Một người quản lý chăm sóc sức khỏe trẻ bất ngờ thấy mình điều hành một

đại lý xe hơi thuộc sở hữu

gia đình gặp rắc rối về tài chính. Cô rất quan tâm đến hiệu suất kém của bộ phận dịch vụ và tự hỏi liệu
một sự thay đổi có thể xảy ra hay không.

Nhìn từ Đại lộ Wilson, đại lý Sullivan Ford Auto World đã trình bày một cảnh tượng lễ hội. Cờ vẫy, và
những chuỗi cờ tam giác màu đỏ, trắng và xanh rung rinh trong làn gió chiều muộn. Hàng xe mô hình và
xe tải mới lấp lánh và nháy mắt dưới ánh sáng mặt trời. Phong lữ làm duyên dáng cho những thảm hoa
bên ngoài lối vào phòng trưng bày. Một biển báo xoay khổng lồ ở góc Đại lộ Wilson và Tuyến đường 78
có logo Ford và xác định doanh nghiệp là Sullivan Ford Auto World. Các biểu ngữ dưới đây kêu gọi "Hãy
thỏa thuận!"

Bên trong phòng trưng bày đẹp trai, trần cao, bốn trong số những chiếc Ford mới được trưng bày - một
chiếc SUV Explorer màu xanh đậm, một chiếc Mustang mui trần màu đỏ, một chiếc sedan Focus màu
trắng và một chiếc xe bán tải Ranger màu đỏ. Mỗi chiếc xe được đánh bóng đến một ánh sáng cao. Hai
nhóm khách hàng đang trò chuyện với nhân viên bán hàng, và một người đàn ông trung niên ngồi ở ghế
lái của chiếc Mustang, nghiên cứu các điều khiển.

Trên lầu trong văn phòng tổng giám đốc được trang bị thoải mái, Carol Sullivan-Diaz đã hoàn thành việc
chạy một phân tích bảng tính khác trên máy tính xách tay của mình. Cô ấy cảm thấy mệt mỏi và chán
nản. Cha cô, Walter Sullivan, đã qua đời vì một cơn đau tim đột ngột bốn tuần trước đó ở tuổi 56. Là
người thực hiện bất động sản của mình, ngân hàng đã yêu cầu cô tạm thời đảm nhận vị trí tổng giám
đốc của đại lý. Sự thay đổi có thể nhìn thấy duy nhất mà cô đã thực hiện cho văn phòng của cha mình là
lắp đặt một máy in laser tất cả trong một, máy quét, máy photocopy và fax, nhưng cô đã rất bận rộn
phân tích vị trí hiện tại của doanh nghiệp.

Sullivan-Diaz không thích giao diện của các con số trên bản in. Tình hình tài chính của Auto World đã xấu
đi trong 18 tháng và đã chìm trong sắc đỏ trong nửa đầu năm nay. Doanh số bán xe mới đã giảm, giảm
một phần do môi trường kinh tế vĩ mô nghèo nàn. Lợi nhuận đã bị siết chặt bởi các chương trình khuyến
mãi và những nỗ lực khác để di chuyển những chiếc xe mới ra khỏi lô. Phản ánh giá nhiên liệu tăng,
những dự báo của ngành về doanh số bán hàng trong tương lai không được khuyến khích, và những dự
báo tài chính của riêng cô cho bộ phận bán hàng của Auto World cũng vậy. Doanh thu dịch vụ, dưới mức
trung bình đối với một đại lý quy mô này, cũng đã giảm, mặc dù bộ phận dịch vụ vẫn thặng dư nhỏ.

Có phải cô ấy đã phạm sai lầm vào tuần trước, Carol tự hỏi, khi từ chối lời đề nghị mua doanh nghiệp
của Bill Froelich? Phải thừa nhận rằng, số tiền này thấp hơn đáng kể so với lời đề nghị từ Froelich mà cha
cô đã từ chối hai năm trước đó, nhưng việc kinh doanh đã có lợi hơn sau đó.

Walter Sullivan đã mua một đại lý nhỏ của Ford vào năm 1993, đổi tên thành Thế giới ô tô của Sullivan,
và đã xây dựng nó để trở thành một trong những đại lý nổi tiếng nhất trong khu vực đô thị. Năm 2009,
ông đã vay rất nhiều để mua địa điểm hiện tại tại một giao lộ đường cao tốc ngoại ô lớn, trong một khu
vực của thành phố với nhiều phát triển nhà ở mới.

Đã có một đại lý trên trang web, nhưng các tòa nhà đã 30 tuổi. Sullivan đã giữ lại các vịnh dịch vụ và sửa
chữa nhưng đã phá hủy phòng trưng bày trước mặt họ và thay thế nó bằng một cơ sở hiện đại hấp dẫn.
Khi chuyển đến địa điểm mới, lớn hơn đáng kể so với địa điểm cũ, ông đã đổi tên doanh nghiệp của
mình thành Sullivan Ford Auto World.

Mọi người dường như đều biết Walter Sullivan. Ông là một người biểu diễn và doanh nhân hoàn hảo,
xuất hiện trong quảng cáo phát thanh và truyền hình của riêng mình, và hoạt động trong các vấn đề
cộng đồng. Cách tiếp cận của ông đối với doanh số bán xe nhấn mạnh các chương trình khuyến mãi,
giảm giá và giao dịch để duy trì khối lượng. Anh ấy chưa bao giờ hạnh phúc hơn khi bán hàng.

Carol Sullivan-Diaz, 28 tuổi, là con cả trong ba cô con gái của Walter và Carmen Sullivan. Sau khi lấy bằng
cử nhân kinh tế, cô tiếp tục lấy bằng MBA và sau đó bắt tay vào sự nghiệp quản lý chăm sóc sức khỏe. Cô
đã kết hôn với bác sĩ Roberto Diaz, một bác sĩ phẫu thuật tại Bệnh viện St. Luke. Hai chị em sinh đôi 20
tuổi của cô, Gail và Joanne, là sinh viên tại trường đại học bang, sống với mẹ.

Trong thời sinh viên của mình, Sullivan-Diaz đã làm việc bán thời gian trong công việc kinh doanh của
cha cô về các nhiệm vụ thư ký và giữ sách, và là một nhà văn dịch vụ trong bộ phận dịch vụ, vì vậy cô khá
quen thuộc với các hoạt động của đại lý. Khi còn học trường kinh doanh, cô quyết định theo đuổi sự
nghiệp quản lý chăm sóc sức khỏe. Sau khi tốt nghiệp, cô làm trợ lý điều hành cho chủ tịch của St. Luke,
một bệnh viện giảng dạy lớn. Hai năm sau, cô gia nhập Heritage Hospitals, một cơ sở đa bệnh viện lớn
cũng cung cấp dịch vụ chăm sóc dài hạn, với tư cách là trợ lý giám đốc tiếp thị, một vị trí mà cô đã giữ
trong gần ba năm. Trách nhiệm của cô bao gồm thiết kế các dịch vụ mới, xử lý khiếu nại, nghiên cứu thị
trường và giới thiệu một chương trình chăm sóc ban ngày sáng tạo cho nhân viên bệnh viện và cư dân
khu phố.

Chủ nhân của Carol đã cho cô nghỉ phép sáu tuần để sắp xếp công việc của cha cô theo thứ tự. Cô nghi
ngờ rằng cô có thể kéo dài điều đó để lại nhiều hơn hai tuần còn lại. Cả cô và các thành viên khác trong
gia đình đều không quan tâm đến việc tạo ra sự nghiệp điều hành đại lý. Tuy nhiên, cô đã chuẩn bị để
dành thời gian ra khỏi sự nghiệp chăm sóc sức khỏe của mình để làm việc trên một sự thay đổi nếu đó
có vẻ là một đề xuất khả thi. Cô đã thành công trong công việc hiện tại và tin rằng sẽ không khó để tìm
một vị trí quản lý sức khỏe khác trong tương lai.

Giống như các đại lý xe hơi khác, Sullivan Ford Auto World điều hành cả bộ phận bán hàng và dịch vụ,
thường được gọi là "front end" và "back end" tương ứng. Cả hai chiếc xe mới và đã qua sử dụng đã
được bán, vì một tỷ lệ cao các giao dịch mua xe mới và xe van liên quan đến giao dịch trong chiếc xe
hiện có của người mua. Auto World cũng sẽ mua những chiếc xe đã qua sử dụng được bảo trì tốt tại các
cuộc đấu giá để bán lại. Những người mua quyết định rằng họ không thể mua một chiếc xe mới thường
sẽ mua một chiếc xe "được gieo sẵn", trong khi những người mua sắm đến tìm kiếm những chiếc xe đã
qua sử dụng đôi khi có thể được thuyết phục mua những chiếc mới. Trước khi được đưa vào bán, xe đã
qua sử dụng đã được bảo dưỡng cẩn thận, với các bộ phận được thay thế khi cần thiết. Sau đó, chúng
được làm sạch hoàn toàn bởi một chi tiết có dịch vụ được thuê theo yêu cầu. Vết lõm và các nhược
điểm khác đã được loại bỏ tại một cửa hàng cơ thể gần đó, và đôi khi, sơn của chiếc xe cũng được phun
lại.

Mặt trước của đại lý thuê một người quản lý bán hàng, bảy nhân viên bán hàng, một người quản lý văn
phòng và một thư ký. Một trong những nhân viên bán hàng đã thông báo và sẽ rời đi vào cuối tuần sau.
Bộ phận dịch vụ, khi có đầy đủ nhân viên, bao gồm một người quản lý dịch vụ, một người giám sát phụ
tùng, chín thợ máy và hai nhà văn dịch vụ. Cặp song sinh sullivan thường làm việc bán thời gian với tư
cách là nhà văn dịch vụ, lấp đầy vào những thời điểm bận rộn, khi một trong những nhà văn khác bị
bệnh hoặc đi nghỉ, hoặc khi - như hiện tại - có một vị trí tuyển dụng chưa được lấp đầy. Công việc đòi hỏi
phải lên lịch các cuộc hẹn để sửa chữa và bảo trì, viết lên từng đơn đặt hàng công việc, gọi cho khách
hàng với ước tính sửa chữa và hỗ trợ khách hàng khi họ quay trở lại lấy xe và trả tiền cho công việc đã
được thực hiện.

Sullivan-Diaz biết từ kinh nghiệm của chính mình với tư cách là một nhà văn dịch vụ rằng đó có thể là
một công việc căng thẳng. Rất ít người thích không có xe của họ, ngay cả trong một ngày. Khi một chiếc
xe bị hỏng hoặc gặp vấn đề, chủ sở hữu thường lo lắng về việc mất bao lâu để sửa chữa nó và, nếu bảo
hành đã hết hạn, lao động và phụ tùng sẽ tốn bao nhiêu. Khách hàng đã khá không tha thứ khi một vấn
đề không được khắc phục hoàn toàn trong lần thử đầu tiên và họ phải trả lại xe của họ cho công việc
tiếp theo.

Các lỗi cơ khí lớn thường không khó sửa chữa, mặc dù chi phí thay thế phụ tùng có thể tốn kém. Nó
thường là những điều "nhỏ", như rò rỉ nước và các vấn đề dây điện, đó là khó khăn nhất để chẩn đoán
và sửa chữa, và nó có thể là cần thiết cho khách hàng để trả lại hai hoặc ba lần trước khi một vấn đề như
vậy được giải quyết. Trong những tình huống này, các bộ phận và chi phí vật liệu tương đối thấp, nhưng
chi phí lao động tăng lên nhanh chóng, được tính phí ở mức 75 đô la một giờ. Khách hàng đôi khi có thể
khá lạm dụng, la hét với các nhà văn dịch vụ qua điện thoại hoặc tranh cãi với các nhà văn dịch vụ, cơ khí
và người quản lý dịch vụ trực tiếp.

Doanh thu trong công việc nhà văn dịch vụ rất cao, đó là một lý do tại sao Carol - và gần đây là các chị
em của cô - thường bị cha của họ ép phải phục vụ để "giữ pháo đài", như ông mô tả. Hơn một lần, cô đã
thấy một nhà văn dịch vụ bực tức phản ứng mạnh mẽ với một khách hàng phàn nàn hoặc cúp máy trên
một người đã lạm dụng qua điện thoại. Gail và Joanne hiện đang thay phiên nhau để trang trải vị trí
trống, nhưng có những lúc cả hai đều có lớp học và đại lý chỉ có một nhà văn dịch vụ làm nhiệm vụ.

Theo tiêu chuẩn quốc gia, Sullivan Ford Auto World đứng về phía các đại lý cỡ trung bình thấp hơn, bán
được khoảng 1.100 xe mỗi năm, chia đều giữa xe mới và xe đã qua sử dụng. Trong năm gần đây nhất,
doanh thu của nó đạt 26,6 triệu đô la từ doanh số bán xe mới và đã qua sử dụng và 2,9 triệu đô la từ
dịch vụ và phụ tùng - giảm từ 30,5 triệu đô la và 3,6 triệu đô la tương ứng, trong năm trước. Mặc dù đơn
giá trị bán xe cao, nhưng lợi nhuận khá thấp, với lợi nhuận cho những chiếc xe mới thấp hơn đáng kể so
với những chiếc xe đã qua sử dụng. Các hướng dẫn của ngành cho thấy tỷ suất đóng góp (được gọi là
tổng doanh thu bán hàng của bộ phận) từ doanh số bán xe nên chiếm khoảng 5,5% doanh thu bán hàng
và từ dịch vụ, khoảng 25% doanh thu. Trong một đại lý điển hình, 60% tổng doanh thu theo truyền
thống sẽ đến từ doanh số bán hàng và 40% từ dịch vụ, nhưng sự cân bằng đã chuyển từ bán hàng sang
dịch vụ. nhưng cán cân đang chuyển từ bán hàng sang cung cấp dịch vụ. Tổng doanh thu sau đó được áp
dụng cho các chi phí cố định, chẳng hạn như tiền lương hành chính, tiền thuê nhà hoặc trả tiền thế chấp,
và các tiện ích.

Trong 12 tháng gần đây nhất tại Auto World, Sullivan-Diaz đã xác định rằng tổng doanh thu bán hàng lần
lượt là 4,6% và 24%, cả hai đều thấp hơn so với năm trước và không đủ để trang trải chi phí cố định của
đại lý. Cha cô đã không đề cập đến những khó khăn tài chính, và cô đã bị sốc khi biết từ ngân hàng sau
khi ông qua đời rằng Auto World đã chậm hai tháng trong các khoản thanh toán thế chấp trên tài sản.
Phân tích sâu hơn cũng cho thấy các khoản phải trả cũng đã tăng mạnh trong sáu tháng trước đó. May
mắn thay, đại lý đã tổ chức một chính sách bảo hiểm lớn về cuộc sống của Sullivan, và số tiền thu được
từ việc này là quá đủ để mang lại các khoản thanh toán thế chấp được cập nhật, thanh toán tất cả các tài
khoản quá hạn và để lại một số tiền cho các dự phòng trong tương lai.

Cơ hội mở rộng doanh số bán xe mới dường như không hứa hẹn, do niềm tin của người tiêu dùng giảm
và việc sa thải gần đây tại một số nhà máy địa phương, dự kiến sẽ làm tổn thương nền kinh tế địa
phương. Tuy nhiên, các ưu đãi khuyến mại đã giảm hàng tồn kho xuống mức có thể quản lý được. Từ các
cuộc thảo luận với Larry Winters, giám đốc bán hàng của Auto World, Sullivan-Diaz đã kết luận rằng chi
phí có thể được cắt giảm bằng cách không thay thế đại diện bán hàng đã rời đi, duy trì hàng tồn kho ở
mức giảm hiện tại và cố gắng sử dụng quảng cáo và khuyến mãi hiệu quả hơn. Mặc dù Winters không có
tính cách hồ hởi của Walter, ông đã từng là đại diện bán hàng hàng đầu của Auto World trước khi được
thăng chức, và đã thể hiện khả năng quản lý mạnh mẽ ở vị trí hiện tại của mình.

Khi xem xét các số liệu cho bộ phận dịch vụ, Sullivan-Diaz tự hỏi tiềm năng nào có thể tồn tại để cải thiện
khối lượng bán hàng và tổng doanh thu bán hàng. Cha cô chưa bao giờ quan tâm đến các bộ phận và
kinh doanh dịch vụ, xem nó chỉ đơn giản là một phụ trợ cần thiết của đại lý. "Khách hàng dường như
luôn luôn đau khổ ở đó," ông đã từng nhận xét với cô. "Nhưng ở phía trước, mọi người đều hạnh phúc
khi ai đó mua một chiếc xe mới." Cơ sở dịch vụ không dễ dàng nhìn thấy từ đường cao tốc chính, được
ẩn đằng sau phòng trưng bày. Mặc dù tòa nhà trông cũ và nhờn, bản thân thiết bị rất hiện đại và được
bảo trì tốt. Có đủ khả năng để xử lý nhiều công việc sửa chữa hơn, nhưng một khối lượng cao hơn sẽ đòi
hỏi phải thuê một hoặc nhiều cơ khí mới.

Khách hàng được yêu cầu mang xe vào phục vụ trước 8:30 a.m. Sau khi đỗ xe, khách hàng bước vào tòa
nhà dịch vụ bằng cửa phụ và chờ đến lượt để xem các nhà văn dịch vụ, những người chiếm một căn
phòng chật chội với sơn bong tróc và cửa sổ nội thất nhìn ra các vịnh dịch vụ. Khách hàng đứng trong khi
đơn đặt hàng làm việc cho chiếc xe của họ đã được chuẩn bị. Điện thoại đổ chuông thường xuyên làm
gián đoạn quá trình. Tủ hồ sơ chứa hồ sơ khách hàng và các tài liệu khác lót bức tường xa của căn
phòng.

Nếu công việc có tính chất thường xuyên, chẳng hạn như thay dầu hoặc điều chỉnh, khách hàng đã được
ước tính ngay lập tức. Đối với các công việc phức tạp hơn, họ sẽ được gọi với một ước tính vào cuối buổi
sáng khi chiếc xe đã được kiểm tra. Khách hàng được yêu cầu nhận xe trước 6 giờ chiều vào ngày công
việc hoàn thành. Trong một vài lần, Carol đã thúc giục cha cô vi tính hóa quy trình đặt hàng dịch vụ,
nhưng ông chưa bao giờ làm theo đề xuất của cô, vì vậy tất cả các đơn đặt hàng tiếp tục được viết tay
trên những tờ giấy lớn màu vàng, với các bản sao bằng carbon.

Người quản lý dịch vụ, Rick Obert, người đã ở độ tuổi bốn mươi, đã giữ vị trí này kể từ khi Auto World
mở cửa tại địa điểm hiện tại. Gia đình Sullivan coi ông là người có kỹ năng kỹ thuật, và ông quản lý cơ khí
một cách hiệu quả. Tuy nhiên, cách cư xử của ông với khách hàng có thể cộc cằn và gây tranh cãi.

Một bộ dữ liệu khác mà Sullivan-Diaz đã nghiên cứu cẩn thận là kết quả của các cuộc khảo sát sự hài
lòng của khách hàng được gửi đến đại lý hàng tháng bởi một công ty nghiên cứu được giữ lại bởi Ford
USA.
Người mua tất cả các xe Ford mới đã được gửi một bảng câu hỏi qua email trong vòng 30 ngày sau khi
mua hàng và được yêu cầu sử dụng thang điểm năm điểm để đánh giá sự hài lòng của họ với bộ phận
bán hàng đại lý, chuẩn bị xe và đặc điểm của chính chiếc xe.

Bảng câu hỏi hỏi khả năng người mua sẽ giới thiệu đại lý, nhân viên bán hàng và nhà sản xuất cho người
khác. Các câu hỏi khác được hỏi liệu khách hàng đã được giới thiệu với bộ phận dịch vụ của đại lý và
được giải thích về việc phải làm gì nếu xe của họ cần dịch vụ. Cuối cùng, có một số câu hỏi phân loại liên
quan đến nhân khẩu học của khách hàng.

Một cuộc khảo sát thứ hai đã được gửi đến những người mua xe mới chín tháng sau khi họ mua xe của
họ. Bảng câu hỏi này bắt đầu bằng cách hỏi về sự hài lòng với chiếc xe và sau đó hỏi khách hàng xem họ
đã mang xe của họ đến đại lý bán hàng để phục vụ dưới bất kỳ hình thức nào. Nếu vậy, người trả lời sau
đó được yêu cầu đánh giá bộ phận dịch vụ theo 14 thuộc tính khác nhau - từ thái độ của nhân viên dịch
vụ đến chất lượng công việc được thực hiện - và sau đó đánh giá sự hài lòng chung của họ với dịch vụ từ
đại lý.

Khách hàng cũng được hỏi về nơi họ sẽ đi trong tương lai cho dịch vụ bảo trì, sửa chữa cơ khí và điện
nhỏ, sửa chữa lớn trong cùng một danh mục và thân xe. Các tùy chọn được liệt kê cho dịch vụ là đại lý
bán hàng, một đại lý Ford khác, "một số nơi khác", hoặc "tự làm điều đó". Cuối cùng, đã có những câu
hỏi về sự hài lòng tổng thể với bộ phận bán hàng của đại lý và đại lý nói chung, cũng như khả năng họ
mua một sản phẩm khác của Ford và mua nó từ cùng một đại lý.

Các đại lý đã nhận được báo cáo hàng tháng tóm tắt xếp hạng khách hàng của đại lý của họ trong tháng
gần đây nhất và trong vài tháng trước đó. Để cung cấp một so sánh về cách các đại lý Ford khác thực
hiện, các báo cáo cũng bao gồm trung bình xếp hạng khu vực và quốc gia. Sau khi phân tích, các bảng
câu hỏi đã hoàn thành đã được trả lại cho đại lý. Vì chúng bao gồm tên của mỗi khách hàng, một đại lý
có thể thấy khách hàng nào hài lòng và khách hàng nào không hài lòng.

Trong cuộc khảo sát kéo dài 30 ngày của những người mua mới, Auto World đã đạt được xếp hạng tốt
hơn mức trung bình trên hầu hết các khía cạnh. Một phát hiện khiến Carol bối rối là gần 90% số người
được hỏi trả lời "có" khi được hỏi liệu ai đó từ Auto World có giải thích phải làm gì nếu họ cần dịch vụ
hay không, nhưng chưa đến một phần ba cho biết họ đã được giới thiệu với ai đó trong bộ phận dịch vụ.
Cô quyết định hỏi Larry Winters về sự khác biệt này. Kết quả khảo sát kéo dài chín tháng đã làm phiền
cô. Mặc dù xếp hạng xe phù hợp với mức trung bình quốc gia, mức độ hài lòng chung với dịch vụ tại
Auto World luôn thấp, đặt nó trong 25% dưới cùng của tất cả các đại lý Ford. Xếp hạng tồi tệ nhất cho
dịch vụ liên quan đến sự nhanh chóng của việc viết đơn đặt hàng, thuận tiện của việc lên lịch làm việc,
thuận tiện của giờ dịch vụ và sự xuất hiện của bộ phận dịch vụ. Về thời gian hoàn thành công việc, tính
sẵn có của các bộ phận cần thiết và chất lượng công việc đã hoàn thành ("Nó đã được khắc phục đúng
chưa?"), Xếp hạng của Auto World gần với mức trung bình. Đối với các biến số giữa các cá nhân như thái
độ của nhân viên bộ phận phục vụ, sự lịch sự, hiểu biết về các vấn đề của khách hàng và giải thích về
công việc đã thực hiện, xếp hạng của nó tương đối kém.

Khi Sullivan-Diaz xem xét các bảng câu hỏi cá nhân, cô thấy rằng có một mức độ khác biệt lớn giữa các
phản hồi của khách hàng về các biến giữa các cá nhân này, trải rộng trên thang điểm năm điểm từ "hoàn
toàn hài lòng" đến "rất không hài lòng". Tò mò, cô đã đi đến các hồ sơ dịch vụ và kiểm tra hồ sơ cho vài
chục khách hàng gần đây đã hoàn thành các cuộc khảo sát kéo dài chín tháng. Ít nhất một phần của xếp
hạng có thể được giải thích bởi những người viết dịch vụ mà khách hàng đã xử lý. Chẳng hạn, những
người đã được các chị em của cô phục vụ hai lần trở lên, đã xếp hạng tốt hơn nhiều so với những người
đã đối phó chủ yếu với Jim Fiskell, nhà văn dịch vụ gần đây đã nghỉ việc.

Có lẽ những câu trả lời đáng lo ngại nhất là những câu trả lời liên quan đến việc khách hàng có khả năng
sử dụng bộ phận dịch vụ của Auto World trong tương lai. Hơn một nửa chỉ ra rằng họ sẽ sử dụng một
đại lý Ford khác hoặc "một số nơi khác" cho dịch vụ bảo trì (như thay dầu, bôi trơn hoặc điều chỉnh)
hoặc để sửa chữa cơ khí và điện nhỏ. Khoảng 30% sẽ sử dụng một nguồn khác để sửa chữa lớn. Xếp
hạng về sự hài lòng tổng thể với đại lý bán hàng sau chín tháng là dưới mức trung bình và khả năng
khách hàng mua từ cùng một đại lý một lần nữa là một điểm đầy đủ dưới mức mua một sản phẩm khác
của Ford.

Sullivan-Diaz gạt sang một bên các bảng tính mà cô đã in ra và tắt máy tính xách tay của mình. Đã đến
lúc về nhà ăn tối. Cô thấy các lựa chọn cho đại lý về cơ bản là gấp đôi: hoặc chuẩn bị kinh doanh để bán
sớm với mức giá đau khổ, hoặc mất một hoặc hai năm để cố gắng xoay chuyển nó về mặt tài chính.
Trong trường hợp thứ hai, nếu việc quay vòng thành công, doanh nghiệp sau đó có thể được bán với giá
cao hơn so với hiện tại, hoặc gia đình có thể cài đặt một tổng giám đốc để điều hành đại lý cho họ.

Bill Froelich, owner of another nearby dealership and three more in nearby cities, had offered to buy
Auto World for a price that represented a fair valuation of the net assets, according to Auto World's
accountants, plus $500,000 in goodwill. However, the rule of thumb when the auto industry was
enjoying good times was that goodwill should be valued at $1,200 per vehicle sold each year. Carol knew
that Froelich was eager to develop a network of dealerships in order to achieve economies of scale. His
prices on new cars were very competitive and his nearest dealership clustered several franchises —
Ford, Lincoln, Volvo, and Jaguar — on a single large property.

Khi Carol rời văn phòng, cô phát hiện ra người quản lý bán hàng đi lên cầu thang dẫn từ tầng phòng
trưng bày. "Larry," cô nói, "Tôi có một câu hỏi cho anh."

"Cháy đi!" người quản lý bán hàng trả lời.

"Tôi đã xem xét các cuộc khảo sát sự hài lòng của khách hàng. Tại sao các đại diện bán hàng của chúng
tôi không giới thiệu khách hàng mới cho những người trong Bộ phận Dịch vụ? Nó được cho là một phần
của giao thức bán hàng của chúng tôi, nhưng nó dường như chỉ xảy ra khoảng một phần ba thời gian!"

Larry Winters lắc lư đôi chân của mình. "Vâng, Carol, về cơ bản tôi để nó theo quyết định của họ. Chúng
tôi nói với họ về dịch vụ, tất nhiên, nhưng một số người trên sàn cảm thấy hơi khó chịu khi đưa mọi
người đến các vịnh dịch vụ sau khi họ đã ở đây. Đó là một sự tương phản, nếu bạn biết ý tôi là gì."

Đột nhiên, tiếng la hét phát ra từ sàn nhà bên dưới.

Một người đàn ông khoảng 40 tuổi, mặc áo gió và quần jean, đang đứng ở cửa hét vào mặt một trong
những nhân viên bán hàng. Hai người quản lý có thể bắt được những gì anh ta đang nói, giữa những lời
tục tĩu khác nhau:

... Ba chuyến thăm... Vẫn chưa được khắc phục đúng... dịch vụ bốc mùi hôi thối... Ai chịu trách nhiệm ở
đây?" Mọi người khác trong phòng trưng bày đã dừng lại những gì họ đang làm và quay sang nhìn người
mới đến.
Winters nhìn người chủ trẻ của mình và trợn mắt. "Nếu có điều gì đó mà bố bạn không thể chịu đựng
được, thì đó là những người như vậy, la hét và la hét trong phòng trưng bày và yêu cầu ông chủ. Walt sẽ
trốn trong văn phòng của mình! Đừng lo, Tom sẽ chăm sóc anh chàng đó và đưa anh ta ra khỏi đây. Thật
là một thằng ngốc!"

"Không," Sullivan-Diaz nói, "Tôi sẽ đối phó với anh ta! Một điều tôi học được khi tôi làm việc tại St. Luke
là bạn không để mọi người la hét về vấn đề của họ trước mặt mọi người khác. Bạn đưa chúng ra một nơi
nào đó, làm dịu chúng và tìm hiểu những gì đang làm phiền chúng."

Cô nhanh chóng bước xuống cầu thang, tự hỏi, "Tôi đã học được gì khác trong chăm sóc sức khỏe mà tôi
có thể áp dụng cho doanh nghiệp này?"