A probléma megismerését segítő kreatív módszerek és eszközök

A brainstormingot „mindenki ismeri”, vagy legalábbis úgy tűnik. A

helyes döntések számszerű és nem számszerű alapú információt
egyaránt igényelnek, sőt gyakran van arra szükség, hogy a szervezet
működtessen mechanizmusokat a munkatársi vélemények feltárására,
a javítási lehetőségek vagy egyéb, rosszul strukturált probléma
tényezőinek meghatározására. Ezeket összefoglalóan nevezhetjük a
problémamegoldás támogató kreatív módszereknek. A fejezet sajátos
abból a szempontból, hogy nem néhány módszer és eszköz fő
jellemzőinek bemutatását vállalja, hanem egy komplex megközelítés
megvalósítására fókuszál.
 
A kreatív problémamegoldó technikák sora gyakorlatilag végtelen.
Egy szervezet a maga sajátos vonásaira építve új darabokkal tudja
bővíteni a kört. Fő típusok azonban elkülöníthetőek:
 brainstorming-típusú eljárások,
 kauzális (okkereső) eljárások,
 megoldáskeresés intenzitását fokozó eljárások,
 gondolati képekkel segített csoportmunka-módszerek.
 
Az 1970-es években e technikák a racionalizálás, a veszteségforrások
feltárásának támogatásában Magyarországon is prioritást kaptak. A
technikák sikeres alkalmazhatóságát abban látják a források (eltérő
csoportosítások mellett is), hogy egyrészt több érintettet, érdekelt felet
bevonva az újszerű problémák sikeresebben oldhatóak meg, másrészt
„lágy”, azaz számszerűen nem kifejezhető problémákra is kezelhetők.
Általában nagyon egyszerű megoldásokról van szó.
A technikák ismertetésével kapcsolatosan - nagy számuk miatt -
felsorolásuktól jellegzetességeik különböző szempontú csoportosítását
célravezetőbbnek tartom:
 A probléma-megoldási folyamat szakaszaihoz kötődően
megkülönböztethetők környezetelemzési, problémafeltáró,
probléma-beazonosító, változatképző, kiválasztást segítő,
alkalmazást támogató, valamint ellenőrzési célt szolgáló
technikák.
 A résztvevők száma alapján egyéni és csoportos módszerekre
bonthatók. Az egyéni kategóriába egyrészt a vezető
„memóriáját” támogató, másrészt a beosztottak egyéni
kinyilvánulásait gyűjtő módszerek tartoznak. Ilyen lehet például
egy notesz használatának rendszeresítése. A brainstorming és
számos értékelési technika csoportosan (véleményütköztetésen
és konszenzuson alapulva) működik.
 A probléma összetettsége alapján egyszerű és komplex kérdések
esetén alkalmazható technikák vannak. Az egyszerű problémák
egyetlen kérdést, egyetlen részletet állítanak a középpontba,
ezzel megalapozhatnak, vagy kiegészíthetnek egy komplex
megoldást.
 Az alkalmazási terület alapján legjellemzőbb a
termékfejlesztés, illetve az üzletmenet támogatása. Teret kaphat
a külső érdekeltek – elsősorban a vevők – bevonása, amely a
stratégiaformálás fontos támasza.
 „Érzékszervi” kihatása alapján audionális, vizuális, illetve
audiovizuális csoportok különíthetőek el. Szóbeli forma esetén
az ötletek és a vélemények gyorsan, széles körben válhatnak
ismertté. Veszély, hogy egyes személyiségeket nem sikerül
aktivizálni hozzá. A vizuális forma egyrészt a kérdőív-alapú
megoldásokat, másrészt az ún. brainwriting-alapú technikákat
foglalja magában.
 Audiovizuális esetben az elmondottak ábrázolása a cél, ami
révén a korábban született ötletek az ötletelés folyamán és a
későbbiekben egyaránt visszakereshetőek maradnak.
 Elméletileg megkülönböztethetők abszolút új megoldásokat
kereső, és asszociációra, analógiakeresésre építő eljárások. E
felosztás azonban csak adott szituációban értelmezhető, hiszen a
 résztvevő egyén(ek) végső soron tapasztalati (asszociációs)
alapon nyilvánítanak véleményt.
 A tartalom újdonságértéke alapján heurisztikus, illetve
kauzális, magyarázó-okkereső technikák különíthetőek el.
 Szakértői, nem szakértői és vegyes módszerek különíthetőek el
a résztvevők szakmai hozzáértése alapján. Originális új
ötletekhez szakértőkre nem feltétlenül van szükség (viszont egy
csoporton belül az ötletelés elakadása esetén hasznosak), a
finomításra viszont ezek alkalmasak.
 Egyes technikák nagy mennyiségű ötletet kívánnak előállítani,
így azokból szelektálni lehet, mások a minőségi, a finom
eredményekre törekednek. Egy brainstorming során például -
nem szakértői esetben, jó eredménynek tekinthető, ha az ötletek
3-5%-a megfontolásra érdemes!
 Sajátos csoportot alkotnak a számítógéppel
támogatott eljárások. Ezek lényege, hogy a valóság egyes
kritikus mozzanatait modellezi, és az események többszöri és
különféle lefuttatása által próbál új ötleteket generálni.

Módszerek, technikák
A leggyakrabban használt csoportos módszerek az Osborne-
féle brainstorming eljárásra épülnek. Lényege, hogy egy kiscsoportos
foglalkozást folytatnak le moderátor segítségével úgy, hogy egy előre
meghatározott probléma kapcsán felvetett kérdésekre keresnek
megoldási ötleteket. Ezeket lejegyzik – kritika nélkül – majd az ülés
végén más technikákkal értékelik a kapott ötleteteket (például
pontozással). Az új ötleteket a csoportbeli lét, a légkör serkenti. A
sikeresség feltétele, hogy 5-12 fős csoport dolgozzon együtt, a
közvetlen függelmi felettes és a kritikai megjegyzések kizárásával
(azok félelmet keltenek, gátolják az ötletek megszületését).
Továbbfejlesztett változatai is elképzelhetők: az inverz brainstorming
egy tényállapot köré gyűjtenek a résztvevők okokat. Elképzelhető
olyan is, amikor a hibalehetőségek feltárása végett a kérdés arra
vonatkozik, hogyan rontanának el az illetők egy dolgot.
 
A Rohrbach-féle 635-ös módszer 6 szakértő főt hoz össze, akiknek 3
ötlettel kell 5 perc alatt egy konkrét kérdésre megoldást keresniük. 5
perc után a lapok az óramutató járásával ellentétes irányban gazdát
cserélnek, ahol a felírt 3 ötlet már befolyásolja a résztvevőket. Így
elérhető, hogy a hatodik csere végére az alapötletek finomított
változatai álljanak a vezetés szolgálatában.
 
A Philips 66 módszere a csoportok közötti kommunikációra épít,
a Delphi-módszer pedig egyénileg kitöltött kérdőívek sorozatával
küszöböli ki a válaszok miatti esetleges feszélyezettséget a
résztvevőkben.
 
A Circept módszer audiovizuális technika, ahol a problémához
kapcsolódó tényezőket egy körből kiindulva, ágszerűen bővítik a
résztvevők. Egy ágon, megfelelő számú feljegyzés esetén újabb körök
képezhetők. Hasonlóan működik az Ishikawa-elemzés, mely halszálka
formájában ábrázol oksági kapcsolatokat. Mindkét eljárás az ok-
okozati viszonyok minél szélesebb körű feltárását szolgálja.
 
A pro-kontra interakciók során érvek és ellenérvek felsorakoztatása a
feladat. Kritikus pontok megállapítására használható. Létezik egy „6
kalap”-nak nevezett serkentő technika, ami szerint a
problémamegoldó egyének az egyes fázisokban – originális ötletelés,
finomítás, rendszerezés, döntés, felhasználás kidolgozás – más-más
színű kalapot viselnek (azok pszichikai hatásai alapján).
 
Döntési táblákon várható események bekövetkezéséhez rendelhető
hozzá elvárt magatartásforma. Az operatív működés hasznos
segédeszköze, melynek használata nem, felépítése és naprakésszé
tétele azonban kreativitást igényel. Hasonló eszközöknek tekinthetőek
többek között az FMEA, az SPC vagy 5S, melyek a mindennapi
kockázatkezelés és hatékonyságfokozás eszközei.
 
A módszerek és eszközök alkalmazása nem lehet véletlenszerű,
bevezetésüket és alkalmazásukat térben és időben is alaposan át kell
gondolni. Az alábbi ábra fémipar termelő vállalat számára kidolgozott
megoldást mutat be, ami a vezetők és a nem vezető munkatársak
bevonását párhuzamosan, de összehangolva valósítja meg. A példa
egy konkrét szervezetre vonatkozó egyedi fejlesztés eredménye,
azonban jó kiindulási alapot jelent az eszközök általános
átgondolására bármilyen szervezetnél.
 

Kreatív eszközök rendszere

 
Ennyi módszer és eszköz bevezetése természetesen egyszerre nem
történhet meg, csak fokozatosan, célszerűen! A rendszer sikeres
működtetése érdekében annak ösztönzési hátterére is gondot kell
fordítani. Ez a bázisvállalatnál a vezetői és munkatársi szinten eltérő
összetételű csomagot jelent.

A3 módszer
A Toyota az ún. A3 jelentés módszerét használja arra, hogy nyomon
kövesse és dokumentálja folyamatait, minden területen. Céljait és
működési logikáját tekintve hasonló a 8D módszerhez, azonban attól
jóval tömörebb. Az A3 módszer a Toyota kommunikációs és
prezentációs technikáinak központi eleme, több típusa létezik.
Lényege, hogy egy adott kérdéshez kapcsolódó minden információnak
el kell férni egy A3 méretű lap egyik oldalán, függetlenül a kérdés
kiterjedtségétől és bonyolultságától. A minőségmenedzsment
szempontjából a problémamegoldás A3 lapja emelhető ki.
Az A3 lapok alkalmazására praktikus okból került sor: ez volt a
legnagyobb lapméret, amit faxon továbbítani lehet. Méretéből
adódóan lényegre törő gondolkodást és megfogalmazást kíván,
szellemisége pedig azt sugallja, hogy a lehető legegyszerűbben kell
megragadni a problémák megoldását. Később 3 kulcsterületben
foglalták össze, hogy hol lehet a szervezet segítségére az A3 módszer:
 problémák pontos definiálása, ami lehetővé teszi a valódi
probléma megoldását és a látszatintézkedések elkerülését,
 gyökér okok meghatározása, célszerűen megválasztott technikák
segítségével,
 kaizen tevékenységek, azaz a folyamatok javítása fejlesztése kis
lépésekben, gyorsan és hatékonyan.
 
Az A3 lapot mindig két félre osztják, amit oszloponként fentről lefelé
haladva kell kitölteni.
 A3 módszer munkalapjának szerkezete (Kosztolányi-Schwanhofer,
2012)
 
Az A3 terv tartalma összhangban van a 8D-nél kifejezettel, azt nincs
értelme ezen a ponton megismételni. Ma már a 8D
formanyomtatványok is törekednek a tömörségre, ám az A3
módszerrel terjedt el, hogy:
 ahol lehet, vizuálisan (grafikonokkal, képekkel, ábrákkal)
jelenítsük meg az ismereteket, mert azt gyorsabban feldolgozza
az agyunk,
 tömör megfogalmazást kell alkalmazni, ami megjelenhet
hivatkozásokban-utalásokban (amit az érintettek ismernek és
elérnek), egyszavas megjegyzésekben, de legfeljebb egy
mondatos kifejtésben.