BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN

PHẨM NGÓI LỢP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VIGLACERA HẠ LONG

Chương trình: Điều hành cao cấp- EMBA

VŨ VĂN TRUNG
 Hà Nội - 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN

PHẨM NGÓI LỢP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VIGLACERA HẠ LONG

Ngành: Quản trị kinh doanh

Chương trình: Điều hành cao cấp- EMBA
Mã số: 60340102

Họ và tên học viên: Vũ Văn Trung

Người hướng dẫn: PGS. TS. Đào Ngọc Tiến
Hà Nội - 2018
 1

LỜI CAM ĐOAN

Được sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn khoa học PGS.TS Đào Ngọc Tiến
và sự nghiên cứu của bản thân.
Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói
lợp của Công ty cổ phần VIGLACERA Hạ Long” này là công trình nghiên cứu
độc lập của tôi . Các số liệu nêu trong luận văn được thu thập từ nguồn thực tế, có
nguồn gốc rõ ràng, được công bố trên các báo cáo của các cơ quan nhà nước; được
đăng tải trên các tạp chí, báo chí, các website hợp pháp. Những thông tin và nội
dung nêu trong đề tài đều dựa trên nghiên cứu thực tế và hoàn toàn đúng với nguồn
trích dẫn.

Quảng Ninh, ngày tháng năm 2018

Tác giả luận văn
 2

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu, thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự
hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của PGS, TS Đào Ngọc Tiến, Ban lãnh đạo Công ty
Cổ phần Viglacera Hạ Long cùng các đồng nghiệp.

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS, TS Đào Ngọc Tiến, giảng viên trường Đại
học Ngoại thương đã hướng dẫn khoa học giúp tôi hoàn thành luận văn này.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Viglacera Hạ
Long cùng các bạn đồng nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ và hỗ trợ tôi làm luận văn
này.

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới các thầy cô thuộc Khoa Sau Đại Học
nói riêng và các Thầy cô trường Đại học Ngoại thương nói chung đã tận tình truyền
đạt kiến thức cho chúng tôi trong suốt thời gian học tập tại đây.

Do vẫn còn hạn chế về lý luận, kinh nghiệm nghiên cứu thực tế và thời gian
để thực hiện nên luận văn của tôi không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Vì
vậy tôi mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp của Thầy cô giáo để nghiên cứu của
tôi được hoàn thiện hơn.

Xin chân trọng cảm ơn!

Quảng Ninh, ngày tháng năm

 3

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i

LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG..............................................................................................vii
DANH MỤC HÌNH..............................................................................................viii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................................................ix
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA.................7
SẢN PHẨM.............................................................................................................. 7
1.1. Một số khái niệm cơ bản về năng lực cạnh tranh sản phẩm......................7
1.1.1. Cạnh tranh...............................................................................................7
1.1.2. Năng lực cạnh tranh...............................................................................8
1.1.3. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm........................................................9
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm...............10
1.2.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô.................................................................10
1.2.2. Nguồn lực của doanh nghiệp................................................................12
1.3. Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của sản phẩm............................14
1.3.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành của Michael Porter....................14
1.3.2. Ma trận EFE đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài..........17
1.3.3. Ma trận IFE đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong............17
1.4. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm...............................18
1.4.1. Các tiêu chí đinh lượng.........................................................................18
1.4.2. Các tiêu chí định tính............................................................................20
1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp................25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM
NGÓI LỢP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG..................26
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long...................................26
2.1.1. Lịch sử hình thành phát triển và cơ cấu bộ máy của Công ty cổ phần
Viglacera Hạ Long..........................................................................................26
 4

2.1.2. Kết quả hoạt động SXKD của công ty trong những năm gần đây.......31
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp
Viglacera Hạ Long.............................................................................................32
2.2.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô.................................................................32
2.2.2. Các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp.........................................35
2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp Viglacera Hạ Long
............................................................................................................................. 39
2.3.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành của Michael Porter....................39
2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài...................41
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong....................42
2.3.4. Thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ
phần Viglacera Hạ Long.................................................................................43
2.4. Đánh giá chung về thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp
của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long..........................................................56
2.4.1. Những ưu điểm......................................................................................56
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân.......................................................................58
2.4.2.1. Hạn chế............................................................................................58
2.4.2.2. Nguyên nhân.....................................................................................59
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
SẢN PHẨM NGÓI LỢP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA...............61
3.1. Định hướng chiến lược và những quan điểm nâng cao năng lực cạnh
tranh sản phẩm đến năm 2020, tầm nhìn 2025................................................61
3.1.1. Những thời cơ - thách thức với các công ty SXKD sản phẩm vật liệu.61
xây dựng..........................................................................................................61
3.1.1.1. Thời cơ.............................................................................................61
3.1.1.2. Thách thức........................................................................................62
3.1.2. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long đến
năm 2020, tầm nhìn năm 2025........................................................................63
3.1.3. Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của
Công ty cổ phần Viglacera..............................................................................65
 5

3.2. Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp
của Công ty cổ phần Viglacera..........................................................................66
3.2.1. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về chất lượng sản phẩm.....66
3.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về giá thành và giá bán sản
phẩm................................................................................................................69
3.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về sức mạnh thương hiệu của
.......................................................................................................................... 71
sản phẩm..........................................................................................................71
3.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng.......73
3.2.5. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua phát triển các yếu
tố nguồn nội lực của doanh nghiệp................................................................76
3.3. Một số kiến nghị vĩ mô nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm
ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long...........................................83
3.3.1. Kiến nghị đối với Nhà nước và tỉnh Quảng Ninh.................................83
3.3.1.1. Kiến nghị đối với Nhà nước..............................................................83
3.3.1.2. Kiến nghị với tỉnh Quảng Ninh.........................................................85
3.3.2. Kiến nghị với Hiệp hội Gốm sứ xây dựng Việt Nam............................87
3.3.3. Kiến nghị với Tổng Công ty thủy tinh và gốm xây dựng (Viglacera)...87
KẾT LUẬN............................................................................................................89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................91
PHỤ LỤC............................................................................................................... 95
 6

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CHỮ VIẾT TẮT CHỮ VIẾT ĐẦY ĐỦ

SXKD Sản Xuất Kinh Doanh

AFTA ASEAN Free Trade Area: Khu vực mậu dịch tự do ASEAN
CTCP Công Ty Cổ Phần
R&D Research and Development – Nghiên cứu và phát triển
ASEAN Association of Southeast Asian Nations: Hiệp hội các quốc gia
Đông Nam Á
BSC & KPI Chỉ số đánh giá thực hiện công việc
CBCNV Cán bộ công nhân viên
OECD Organisation for Economic Co-operation and Development: Tổ
chức hợp tác và phát triển kinh tế
TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam
WTO World Trade Organization: Tổ chức thương mại thế giới
QĐ Quyết Định
 7

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015 - 2017..........................31
Bảng 2.2. Các loại máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty......................................37
Bảng 2.3. Ma trận EFE............................................................................................42
Bảng 2.4. Ma trận IFE.............................................................................................43
Bảng 2.5. Một số tiêu chí đánh giá chất lượng sản phẩm ngói lợp của Công ty so với
các đối thủ cạnh tranh chính trong năm 2017..........................................................45
Bảng 2.6. Bảng tổng hợp ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm ngói lợp của
Công ty Viglacera Hạ Long.....................................................................................46
Bảng 2.7. Tỷ lệ sản phẩm phế phẩm của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh qua
các năm (2013- 2017) Đơn vị: %.............................................................................47
Bảng 2.8. Số lần khách hàng sử dụng ngói lợp Viglacera........................................49
Bảng 2.9. Tên Công ty khách hàng thường mua hàng.............................................50
Bảng 2.10. Bảng đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ
phần Viglacera Hạ Long so với sản phẩm của 3 đối thủ cạnh tranh tại thị trường
Quảng Ninh-Hà Nội-Hải Phòng..............................................................................52
Bảng 3.1. Dự báo nhu cầu phát triển vật liệu xây dựng đến năm 2025....................61
Bảng 3.2. Dự báo kết quả SXKD đến năm 2020.....................................................65
 8

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1. Logo của Tổng Công ty Viglacera...........................................................26

Hình 2.2. Sơ đồ bộ máy của Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long..........................30
Hình 2.3. Biểu đồ cơ cấu chi phí trong giá thành đơn vị sản phẩm ngói lợp của
Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long........................................................................48
 9

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Để thực hiện đề tài: “Nghiên cứu một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của sản phẩm ngói lợp, áp dụng cho Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long”,
tác giả đã phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường
doanh nghiệp ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp. Tác giả đã
sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp, sơ cấp, cac phương pháp thống kê,
so sánh và phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu để phân tích các nội dung
nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp, áp dụng cho
Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long, đồng thời đưa ra những giải pháp để hoàn
thiện hoạt động này của Công ty.

Trong phạm vi của một luận văn thạc sỹ, tác giả đã phân tích về khái niệm
năng lực cạnh tranh của sản phẩm, các công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh; các
tiêu chí định lượng và định tính đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của sản
phẩm, đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp, áp
dụng cho Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long. Từ đó, tác giả đề xuất những giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp của công ty, trong đó cụ
thể là các giải pháp sau: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về chất lượng sản
phẩm; Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về giá thành và giá bán sản phẩm;
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về sức mạnh thương hiệu của sản phẩm;
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng; Giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh thông qua phát triển các yếu tố nguồn nội lực của doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, đề tài cũng có những đề xuất với Nhà nước, tỉnh Quảng Ninh
về nâng cao năng lực cạnh tranh: tạo lập môi trường cạnh tranh lành mạnh, hoàn
thiện hoạt động quản lý nhà nước về kinh tế… đề tài cũng đề xuất các kiến nghị đối
với Hiệp hội Gốm sứ xây dựng Việt Nam và Tổng công ty Viglacera.
 1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế nước ta đang trong giai đoạn của nền kinh tế thị trường có sự
quản lí của Nhà nước. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một tất yếu, đồng
thời là đặc trưng nổi bật nhất. Bất luận ở lĩnh vực hay ngành hàng nào trên thị
trường đều có sự chiếm lĩnh và chia cắt bởi các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh.
Trong đó, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài việc đảm bảo giữ
vững phần thị trường đã có phải luôn tìm cách vươn lên và mở rộng thị trường.
Muốn vậy, doanh nghiệp phải tạo cho mình một vị thế vững chắc, ổn định trên thị
trường và giành được lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, khi áp lực cạnh
tranh ngày càng mạnh mẽ thì khả năng rủi ro ngày càng cao và có ảnh hưởng lớn tới
các hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Các ảnh hưởng đó thể hiện trên nhiều mặt,
như là các chiến lược chính sách về giá cả hàng hóa, chương trình khuyến mãi, hệ
thống kênh phân phối. Do đó, buộc các doanh nghiệp phải có những giải pháp thích
hợp, kịp thời và chính xác để tồn tại và phát triển. Để đưa ra giải pháp cạnh tranh
giành được thắng lợi là một công việc khó khăn. Nó đòi hỏi phải xem xét nhiều yếu
tố cũng như đánh giá lại những giải pháp đưa ra trước đã được thực hiện tốt hay
chưa, đã phù hợp hay chưa. Có cần thay đổi gì cho chiến lược sau để lấp vào những
thiếu sót của các chiến lược trước. Đó là vấn đề mà nhiều doanh nghiệp vẫn chưa
làm được khi ra chiến lược mới.

Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đã bước vào hội nhập trong
sự biến đổi đa dạng của nền kinh tế toàn cầu với các diễn biến phức tạp của thị
trường như tình hình cung cầu không ổn định, cạnh tranh khốc liệt và sự ảnh hưởng
từ chiến tranh Trung Đông. Nước ta bước đầu thực hiện các cam kết gia nhập WTO
tiến tới việc xóa bỏ toàn bộ các biện pháp hạn chế thương mại đồng thời với lộ trình
cắt giảm thuế quan, hoạt động sản xuất trong nước do đó cũng gặp nhiều khó khăn
trong cạnh tranh. Các doanh nghiệp Việt nam một mặt đang đứng trước những cơ
hội lớn từ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, mặt khác phải đối mặt với không ít
thách thức.
 2

Qua 40 năm xây dựng và trưởng thành (từ năm 1978- nay), Công ty cổ phần
Viglacera Hạ Long đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng, nâng cao
năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ
nghĩa và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long vẫn
còn bộc lộ những hạn chế và yếu kém cần khắc phục. Để tiếp tục duy trì, giữ vững
và khẳng định vị thế cũng như thương hiệu của mình đòi hỏi Công ty cổ phần
Viglacera Hạ Long phải không ngừng đổi mới và nâng cao năng lực cạnh
tranh.Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu
một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp, áp dụng
cho Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long” làm luận văn tốt nghiệp cao học chuyên
ngành Quản trị kinh doanh.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

2.1. Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu với mục đích đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của sản phẩm ngói lợp, trường hợp Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích trên, đề tài thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau:

- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của sản
phẩm, tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản
phẩm, công cụ và tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

- Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty
thông qua phân tích môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm này.

- Phân tích định hướng và quan điểm của Công ty từ đó đề xuất một số giải
pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty từ nay đến
năm 2020, tầm nhìn đến 2025; đồng thời kiến nghị đối với Chính phủ, tỉnh Quảng
Ninh, Hiệp hội Gốm sứ xây dựng Việt Nam để có những chính sách, quy định hợp
lý nhằm tạo điều kiện để Công ty áp dụng các biện pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh các sản phẩm nói chung và sản phẩm ngói lợp nói riêng.
 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ
Long.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói
lợp tại Công ty cổ phần Viglacera từ năm 2015 đến nay và đề xuất các giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm này đến năm 2020 tầm nhìn 2025.

Về không gian: Đề tài nghiên cứu sản phẩm ngói lợp tại Công ty cổ phần
Viglacera Hạ Long.

4. Nội dung nghiên cứu của luận văn

Đề tài tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp của
Công ty cổ phần Viglacera thông qua trả lời các câu hỏi sau:

(i) Các tác nhân môi trường ảnh hưởng, các công cụ và các tiêu chí đánh giá
năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp là gì?

(ii) Thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp của công ty cổ
phần Viglacera Hạ Long hiện nay?

(iii) Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp?

5. Phương pháp nghiên cứu

5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Tìm và thu thập dữ liệu thứ cấp liên quan đòi hỏi công việc tìm kiếm, gồm
hai giai đoạn gắn kết nhau:

Bước 1: Xác định loại dữ liệu thứ cấp cần có hiện diện ở dạng dữ liệu thứ
cấp hay không.
 4

Bước 2: Định vị chính xác dữ liệu mà bạn cần.

Đề tài thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua báo cáo SXKD của Viglacera Hạ
Long, cũng như của riêng sản phẩm ngói lợp qua các năm 2013 - 2017 để có cơ sở
xác thực đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh ngói lợp của Công ty cổ phần
Viglacera.

Bên cạnh đó, đề tài thu thập các dữ liệu từ giáo trình chuyên môn, những bài
nghiên cứu của các tác giả là tiến sỹ, nghiên cứu sinh, các luận văn thạc sĩ, các tạp
chí, sách báo, tài liệu tham khảo… là cơ sở kiến thức, định hướng cho đề tài luận
văn của tác giả, giúp tác giả có được những kinh nghiệm quý báu trong quá trình
nghiên cứu để thực hiện đề tài của mình.

5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp điều tra bảng hỏi được sử dụng để điều tra nhà quản trị, nhân
viên và khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ sau bán nhằm mục đích đánh
giá năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long
dưới góc độ khách hàng và người lao động.

Phương pháp điều tra bảng hỏi được tiến hành qua các bước:

Bước 1: Xác định mẫu điều tra. Mẫu điều tra hướng tới 2 đối tượng là:

Nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia về kinh doanh vật liệu xây dựng
và khách hàng (Các trung gian thương mại, các chủ dự án đầu tư).

Bước 2: Thiết kế phiếu điều tra. Đề tài thiết kế 02 phiếu khảo sát hướng tới
02 nhóm đối tượng

Bước 3: Phát và thu phiếu điều tra. Chủ yếu là đến trực tiếp để tiến hành điều
tra theo các câu hỏi như đã thiết kế. Ngoài ra còn có thể gửi bảng điều tra qua
đường bưu điện, gửi qua email.

5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu

5.2.1. Phương pháp xử lý các dữ liệu thứ cấp

 5

Phương pháp so sánh: So sánh giữa số liệu thực hiện kỳ báo cáo với số thực
hiện cùng kỳ các năm trước. Mục đích của việc so sánh này là để thấy được sự biến
động tăng, giảm về hoạt động kinh doanh của công ty trong những thời kỳ khác
nhau, từ đó có nhận xét về xu hướng thay đổi về các mục tiêu của công ty trong
tương lai. So sánh giữa số thực hiện của kỳ báo cáo với số kế hoạch để thấy được
mức độ hoàn thành bằng tỷ lệ phần trăm hoặc số chênh lệch tăng, giảm.

Phương pháp tổng hợp: Từ nguồn dữ liệu của công ty, tác giả nghiên cứu và
tiến hành tổng hợp kết quả kinh doanh, cơ cấu lao động tác nghiệp, chất lượng sản
phẩm của công ty.

Phương pháp phân tích: Từ bảng tổng hợp kết quả nghiên cứu, tác giả tiến
hành đánh giá và nêu nhận xét.

5.2.2. Phương pháp xử lý các dữ liệu thứ cấp

Phương pháp tổng hợp: Từ các phiếu điều tra tiến hành tổng hợp đánh giá
phần trăm số người lựa chọn các chỉ tiêu trong phiếu điều tra.

Phương pháp lập bảng thống kê: Lập bảng thống kê phân tích ý kiến của các
nhà quản trị, chuyên gia và khách hàng sau khi tiến hành tổng hợp phiếu điều tra.
Các thang điểm được lựa chọn phù hợp với các mức chất lượng tương ứng đưa ra để
tổng hợp và phân tích chính xác dữ liệu sơ cấp từ kết quả phiếu điều tra.

Phương pháp phân tích: Dựa vào kết quả điều tra nhận được từ khách hàng
và nhân viên tiến hành đánh giá và xem xét mức độ lựa chọn các tiêu chí có thể rút
ra kết luận về các tiêu chí theo góc nhìn của nhà quản trị, chuyên gia và khách hàng
về năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long.

Phương pháp thống kê, phân tích số liệu

Tổng số phiếu phát ra là 90 phiếu (65 phiếu dành cho khách hàng, 25 phiếu
dành cho lãnh đạo, quản lý và chuyên gia); Số phiếu thu về là 78 phiếu (58 phiếu của
khách hàng, 20 phiếu của nhà quản trị và chuyên gia); Số phiếu hợp lệ là 66 phiếu (50
phiếu của khách hàng và 16 phiếu của các nhà quản trị và các chuyên gia).
 6

Sau khi thu thập các số liệu điều tra, tiến hành tổng hợp và xử lý số liệu trên
phần mềm Excel. Căn cứ vào kết quả thống kê ý kiến của nhà quản trị, nhân viên và
khách hàng để rút ra những kết luận khách quan về năng lực cạnh tranh sản phẩm
ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long.

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản nhằm làm rõ bản bản
chất của cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Luận văn đã xác định và phân
tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm, các
công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh, các tiêu chí và ma trận đánh giá năng lực cạnh
tranh của sản phẩm. Trên cơ sở các lý luận và phân tích đánh giá thực trạng năng lực
cạnh tranh sản phẩm ngói lợp, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh cho sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo luận văn được
chia làm 3 chương:

Chương 1. Tổng quan về năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Chương 2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp của Công
ty Cổ phần Viglacera Hạ Long

Chương 3. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói
lợp của Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long
 7

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

SẢN PHẨM

1.1. Một số khái niệm cơ bản về năng lực cạnh tranh sản phẩm

1.1.1. Cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa
quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia. Việc nghiên cứu hiện tượng
cạnh tranh đã từ rất sớm với các trường phái nổi tiếng như: lý thuyết cạnh tranh cổ
điển, lý thuyết cạnh tranh tân cổ điển và lý thuyết cạnh tranh hiện đại.

Theo Michael Porter (1996): Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của
cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung
bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa
lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể
giảm đi.

Theo Samuelson (1986): Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp
cạnh tranh với nhau để giành khách hàng. Cạnh tranh là một trong những đặc trưng
cơ bản của nền kinh tế thị trường và là năng lực phát triển của nền kinh tế thị
trường. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh quyết định sự sống còn của mỗi
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thông qua yếu tố giá cả, chất
lượng, dịch vụ… nhằm thu lợi nhuận, lôi kéo khách hàng, mở rộng thị phần và nâng
cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường… Như vậy, cùng với việc đáp ứng sự
thay đổi nhu cầu tiêu dùng theo hướng ngày càng đa dạng mà các doanh nghiệp
cũng không ngừng nghiên cứu, phát triển sản phẩm, ứng dụng khoa học công nghệ
trong sản xuất, cắt giảm chi phí, phát triển kênh phân phối… góp phần thúc đẩy sự
phát triển toàn diện của nền kinh tế thị trường.

Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để huy động nguồn
lực của xã hội vào SXKD hàng hoá, dịch vụ còn thiếu, qua đó nâng cao năng lực
sản xuất của toàn xã hội. Trong cạnh tranh, các doanh nghiệp yếu kém bị đào thải,
doanh nghiệp mới xuất hiện, doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả sẽ tiếp tục tồn tại và
 8

phát triển, nhờ đó nguồn lực xã hội được sử dụng hợp lý, là cơ sở, là tiền đề cho sự
thành công trong việc tăng trưởng nền kinh tế.

Từ các khái niệm trên, theo tác giả có thể hiểu một cách thống nhất về thuật
ngữ “Cạnh tranh” như sau: Cạnh tranh là tập hợp những hành vi nhằm giành lấy
những lợi thế để thực hiện được các phương án kinh doanh thu được lợi nhuận cao
nhất trong những điều kiện khách quan cụ thể nhất định.

1.1.2. Năng lực cạnh tranh

Trong từ điển tiếng Việt định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng
giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại, trên cùng
một thị trường tiêu thụ”. Nhìn chung năng lực cạnh tranh có thể phân biệt theo các
cấp độ: Năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và
năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ.

Năng lực cạnh tranh của quốc gia: Là khả năng của một đất nước trong việc
nhận rõ mục đích của chính sách kinh tế tập trung nhất là đối với tăng cường thu
nhập và việc làm mà không gặp khó khăn trong cán cân thanh toán. Năng lực cạnh
tranh quốc gia phụ thuộc vào khả năng khai thác cơ hội trên thị trường quốc tế.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Là khả năng bù đắp chi phí duy trì
lợi nhuận và được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp trên thị
trường. Theo đó doanh nghiệp có chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần càng cao
thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó càng lớn và ngược lại.

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ: Là khả năng thỏa mãn tốt các
nhu cầu, mong muốn của khách hàng, nó được thể hiện bằng việc khách hàng lựa
chọn sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của mình. Do đó sản phẩm có năng lực cạnh
tranh cao là sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả hạ và sự tiện lợi cho khách hàng.

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế nói chung, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp cũng bao gồm thêm nhiều nhân tố mới. Nhiều nhân tố như khả năng
nghiên cứu phát triển khoa học công nghệ, trình độ cán bộ quản lý, uy tín doanh
nghiệp, khả năng nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, vị thế của doanh nghiệp trên thị
trường... ngày nay càng được coi trọng. Nắm được xu thế phát triển tất yếu này,
 9

doanh nghiệp sẽ có khả năng phát huy tối đa năng lực của mình để giành giật thị
phần trên thị trường. Sự thành công của doanh nghiệp chiếm lĩnh được một mảng
thị trường lớn đều xuất phát từ chính mỗi năng lực cạnh tranh của từng sản phẩm.
Mỗi một sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra có chỗ đứng trên thị trường cạnh tranh
được với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tốt thì doanh nghiệp mới phát triển được.
Vì vậy khi nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của sản phẩm cần so sánh mối quan
hệ giữa sản phẩm đó với các nhân tố tác động từ bản thân các chính sách của doanh
nghiệp cũng như từ sự cạnh tranh của các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Từ đó
đưa ra các biện pháp thích hợp.

1.1.3. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Năng lực cạnh tranh của một sản phẩm là sự thể hiện thông qua các lợi thế so
sánh đối với sản phẩm cùng loại. Lợi thế so sánh của một sản phẩm bao hàm các
yếu tố bên trong và bên ngoài tạo nên như năng lực sản xuất, chi phí sản xuất, chất
lượng sản phẩm, dung lượng thị trường của sản phẩm... Khi nói sản phẩm A do
doanh nghiệp B sản xuất có năng lực cạnh tranh hơn sản phẩm A do doanh nghiệp C
sản xuất là nói đến những lợi thế vượt trội của sản phẩm do doanh nghiệp B sản
xuất như doanh nghiệp này có năng lực sản xuất lớn hơn, có chi phí sản xuất trên
một đơn vị sản phẩm thấp hơn, sản phẩm có chất lượng cao hơn, có dung lượng thị
trường được chiếm lĩnh lớn hơn... Còn nếu so sánh với sản phẩm cùng loại nhập
khẩu thì yếu tố lợi thế được thể hiện cơ bản qua giá bán sản phẩm, giá trị sử dụng
của sản phẩm và một phần không nhỏ là tâm lý tiêu dùng.

Như vậy, có thể thấy khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,
được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ
mô. Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng
năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn năng lực cạnh tranh nếu không giữ được
các yếu tố lợi thế. Một sản phẩm được coi là có sức cạnh tranh và có thể đứng
vững khi có mức giá thấp hơn hoặc khi cung cấp các sản phẩm tương tự với chất
lượng hay dịch vụ ngang bằng hay cao hơn. Theo lý thuyết thương mại truyền
thống, năng lực cạnh tranh được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và
năng suất lao động.
 10

Theo M. Porter (2009), năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng khai
thác các năng lực độc đáo của mình để tạo sản phẩm có giá phí thấp và sự dị biệt
của sản phẩm. Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác định
lợi thế cạnh tranh của mình và sử dụng lợi thế cạnh tranh đó để chiến thắng đối thủ
cạnh tranh.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm

1.2.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô

(1) Chính trị pháp luật

Một thể chế chính trị, một hệ thống pháp luật chặt chẽ, rõ ràng, mở rộng và
ổn định sẽ làm cơ sở cho sự bảo đảm điều kiện thuận lợi và bình đẳng cho các
doanh nghiệp tham gia cạnh tranh lành mạnh, đạt hiệu quả cao cho doanh nghiệp và
xã hội. Thể hiện rõ nhất là các chính sách bảo hộ mậu dịch tự do, các chính sách tài
chính, những quan điểm trong lĩnh vực nhập khẩu, các chương trình quốc gia, chế
độ tiền lương, trợ cấp, phụ cấp cho người lao động... Các nhân tố này đều ảnh
hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

(2) Yếu tố kinh tế

Các nhân tố về mặt kinh tế có vai trò rất quan trọng, quyết định đến việc hình
thành và hoàn thiện môi trường kinh doanh, đồng thời ảnh hưởng đến khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế gồm có:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Nền kinh tế tăng trưởng cao và ổn định sẽ làm
cho thu nhập của tầng lớp dân cư tăng dẫn đến sức mua hàng hóa và dịch vụ tăng
lên. Đây là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách
hàng tạo nên sự thành công trong kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Nền kinh tế
tăng trưởng với tốc độ cao và ổn định kéo theo hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp đạt hiệu quả cao, khả năng tích tụ và tập trung sản xuất cao.

Tỷ giá hối đoái: Đây là nhân tố tác động nhanh chóng và sâu sắc với từng
quốc gia và từng doanh nghiệp nhất là trong điều kiện nền kinh tế mở cửa khi đồng
nội tệ lên, giá sẽ khuyến khích nhập khẩu và khả năng cạnh tranh của các doanh
 11

nghiệp trong nước sẽ giảm trên thị trường nội địa. Các doanh nghiệp trong nước
mất dần cơ hội mở rộng thị trường, phát triển SXKD. Ngược lại, khi đồng nội tệ
giảm, giá dẫn đến xuất khẩu tăng cơ hội SXKD của các doanh nghiệp trong nước
tăng, khả năng cạnh tranh cao hơn ở thị trường trong nước và quốc tế bởi khi đó giá
bán hàng hóa trong nước giảm hơn so với đối thủ cạnh tranh nước ngoài.

Lãi suất cho vay của ngân hàng: Nếu lãi suất cho vay cao dẫn đến chi phí kinh
doanh của doanh nghiệp cao, điều này làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
nhất là khi so với doanh nghiệp có tiềm lực vốn sở hữu mạnh.

Lạm phát: Lạm phát cao các doanh nghiệp sẽ không đầu tư vào SXKD, đặc
biệt là đầu tư tái sản xuất mở rộng và đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất của doanh
nghiệp vì các doanh nghiệp sợ không đảm bảo về mặt hiện vật các tài sản, không có
khả năng thu hồi vốn sản xuất hơn nữa, rủi ro kinh doanh khi xẩy ra lạm phát rất lớn.

Các chính sách kinh tế của Nhà nước: Các chính sách phát triển kinh tếcủa
Nhà nước có tác dụng cản trở hoặc ủng hộ lớn đến hoạt động SXKD của doanh
nghiệp. Một chính sách kinh tế của Nhà nước có khi tạo cơ hội đối với doanh
nghiệp này nhưng lại làm mất cơ hội cho doanh nghiệp khác.

(3) Khoa học công nghệ

Nhóm nhân tố khoa học công nghệ tác động một cách quyết định đến hai yếu
tố cơ bản nhất tạo nên khả năng cạnh tranh trên thị trường hay khả năng tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp, đó là hai yếu tố chất lượng và giá bán. Khoa học công
nghệ hiện đại áp dụng trong SXKD góp phần làm tăng chất lượng hàng hóa và dịch
vụ, giảm tối đa chi phí sản xuất (tăng hiệu suất) dẫn tới giá thành sản phẩm giảm.

(4) Văn hóa - xã hội

Phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, thói quen tiêu dùng, tôn giáo tín
ngưỡng có ảnh hưởng trực tiếp đến mức tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa của doanh
nghiệp.Những khu vực khác nhau có văn hóa - xã hội khác nhau do vậy khả năng
tiêu thụ hàng hóa cũng khác nhau, đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu rõ những
yếu tố thuộc về văn hóa - xã hội ở khu vực đó để có những chiến lược sản phẩm phù
hợp với từng khu vực khác nhau.
 12

1.2.2. Nguồn lực của doanh nghiệp

(1) Khả năng tài chính

Đây là nhân tố quan trọng quyết định khả năng kinh doanh cũng như là chỉ
tiêu hàng đầu để đánh giá quy mô của doanh nghiệp. Bất cứ một hoạt động đầu tư,
mua sắm trang thiết bị hay phân phối, quảng cáo… đều phải được tính toán dựa trên
thực trạng tài chính của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính
mạnh mẽ sẽ có khả năng trang bị các dịch vụ hoàn hảo, tổ chức các hoạt động
quảng cáo khuyến mại mạnh mẽ nâng cao sức cạnh tranh. Năng lực tài chính được
thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động vốn và sử dụng vốn có hiệu quả, năng
lực quản lý tài chính…

(2) Trình độ nhân sự

Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ là những người quyết định các hoạt
động kinh doanh: Kinh doanh cái gì? sản phẩm/dịch vụ nào tốt cho ai? Số lượng
bao nhiêu? Mỗi một quyết định của họ có một ý nghĩa hết sức quan trọng liên quan
tới sự tồn tại, phát triển hay diệt vong của doanh nghiệp. Chính họ là những người
quyết định cạnh tranh như thế nào, khả năng cạnh tranh của công ty sẽ tới mức bao
nhiêu… Nguồn nhân lực trong công ty còn là lực lượng tham gia tích cực vào quá
trình cải tiến kỹ thuật, góp sức vào những phát kiến và sáng chế… Do vậy, trình độ
của lực lượng lao động tác động rất lớn đến chất lượng của sản phẩm/dịch vụ, ảnh
hưởng lớn đến năng suất chi phí của doanh nghiệp.

(3) Trình độ công nghệ sản xuất - kinh doanh

Trình độ chất lượng của sản phẩm không thể vượt quá giới hạn khả năng của
trình độ tiến bộ khoa học - công nghệ của một giai đoạn lịch sử nhất định. Chất
lượng sản phẩm trước hết thể hiện ở những đặc trưng về trình độ kỹ thuật tạo ra sản
phẩm đó. Các chỉ tiêu kỹ thuật này lại phụ thuộc vào trình độ kỹ thuật, công nghệ
sử dụng để tạo ra sản phẩm. Đây là giới hạn cao nhất mà chất lượng sản phẩm có
thể đạt được. Tiến bộ khoa học công nghệ tạo ra khả năng không ngừng nâng cao
chất lượng sản phẩm. Tác động của khoa học công nghệ là không có giới hạn, nhờ
đó mà sản phẩm sản xuất ra luôn có các thuộc tính chất lượng với các chỉ tiêu kinh
 13

tế - kỹ thuật ngày càng hoàn thiện, mức thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng ngày
càng tốt hơn. Tiến bộ khoa học công nghệ tạo ra phương tiện điều tra, nghiên cứu
khoa học chính xác hơn, xác định đúng đắn nhu cầu và biến đổi nhu cầu thành đặc
điểm sản phẩm chính xác hơn nhờ trang bị những phương tiện đo lường, dự báo, thí
nghiệm, thiết kế tốt hơn, hiện đại hơn.Công nghệ, thiết bị mới ứng dụng trong sản
xuất giúp nâng cao các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm. Nhờ tiến bộ khoa
học công nghệ làm xuất hiện các nguồn nguyên nhiên liệu mới tốt hơn, rẻ hơn
nguồn nguồn nguyên liệu sẵn có. Khoa học quản lý phát triển, hình thành những
phương pháp quản lý tiên tiến hiện đại, góp phần nắm bắt nhanh hơn, chính xác hơn
nhu cầu của khách hàng và giảm chi phí sản xuất, từ đó nâng cao chất lượng sản
phẩm, tăng mức độ thoả mãn khách hàng.

(4) Khả năng tổ chức, quản lý

Điều này được thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, tác phong làm việc của các
thành viên, mối quan hệ của các bộ phận. Một bộ máy được vận hành một cách nhịp
nhàng, thông suốt chắc chắn sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh và ngược
lại. Để có được sự tổ chức quản lý tốt doanh nghiệp cần phải tạo ra được quy chế
làm việc. Các quy định về trách nhiệm và quyền lợi cho các cá nhân, mối quan hệ
giữa các bộ phận trong doanh nghiệp một cách rõ ràng và được sự nhất trí của các
thành viên trong doanh nghiệp. Khả năng tổ chức quản lý còn phụ thuộc rất lớn vào
khả năng quản lý tổ chức của những người làm công tác quản lý trong doanh
nghiệp. Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được thực hiện ở việc sắp xếp, bố
trí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ
phận, ở việc hoạch định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp.
Việc hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng gọn nhẹ và hiệu
quả có ý nghĩa quan trọng không chỉ đảm bảo hiệu quả quản lý cao, ra quyết định
nhanh chóng, chính xác mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lý doanh nghiệp,
nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

(5) Kế hoạch SXKD

 14

Kế hoạch sản xuất dựa trên kết quả hoạt động SXKD của năm trước và công
tác nghiên cứu dự báo thị trường tiêu thụ của năm tới. Việc đưa ra được kế hoạch
SXKD hợp lý sẽ giúp cho công ty khắc phục được tình trạng tồn kho, cũng như hạn
chế các chi phí liên quan đến lưu kho, dữ trự, bảo quản sản phẩm. Từ đó tiết kiệm
được chi phí để tiến hành tái đầu tư, quay vòng sản xuất cũng như thực hiện các
chương trình bán hàng phù hợp, nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.

(6) Thương hiệu của doanh nghiệp

Thương hiệu doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng phát triển và
năng lực cạnh tranh của một sản phẩm. Trong kinh doanh và tiêu dùng thương hiệu
xuất hiện do nhu cầu nhận biết, xác định và phân biệt sản phẩm của các nhà sản
xuất khác nhau. Để nhận biết và xác định sản phẩm người ta phải nhãn hiệu hóa sản
phẩm và nâng cao hơn nữa là thương hiệu hóa các sản phẩm.Vì thương hiệu thường
gắn với sản phẩm và được sử dụng để xác định sản phẩm của từng doanh nghiệp
nên khách hàng thường mua sản phẩm thông qua thương hiệu.Một thương hiệu tốt
đồng nghĩa với một sản phẩm tốt và ngược lại. Người tiêu dùng tìm mua sản phẩm
trên cơ sở các mức độ đánh giá khác nhau về hình ảnh của nhãn hiệu trên thị
trường. Mức độ chấp nhận thương hiệu tương ứng với mức độ chấp nhận sản phẩm
của doanh nghiệp.Như vậy, thương hiệu có tầm quan trọng và ảnh hưởng ngày càng
lớn đến năng lực cạnh tranh của một sản phẩm.

1.3. Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của sản phẩm

1.3.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành của Michael Porter

Năm lực lượng cạnh tranh ở trên và lực lượng thứ (5+1): Sức ép từ phía Nhà
nước phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành có liên quan không chỉ các bên đã
xác định. Khách hàng, người cung ứng, sản phẩm thay thế, các đối thủ mới, tất cả đều
là các đối thủ cạnh tranh đối với các hãng trong ngành và tùy thuộc vầo hoàn cảnh cụ
thể có thể nổi trội hơn hay kém hơn các đối thủ khác. Cuôc cạnh tranh với nghĩa như
vậy có thể được coi là cạnh tranh mở rộng.

(1) Khách hàng

 15

Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định
đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo nên thị
trường, quy mô của khách hàng tạo nên quy mô thị trường. Những biến động tâm lý
khách hàng thể hiện qua sự thay đổi sở thích, thị hiếu, thói quen làm cho số lượng
sản phẩm được tiêu thụ tăng lên hay giảm đi. Việc định hướng hoạt động SXKD
hướng vào nhu cầu của khách hàng sẽ đem lại kết quả khả quan cho doanh nghiệp
tạo thói quen và tổ chức các dịch vụ phục vụ khách hàng, đánh đúng vào tâm lý tiêu
dùng là biện pháp hữu hiệu nâng cao hiệu quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Một
nhân tố đặc biệt quan trọng là mức thu nhập và khả năng thanh toán của khách hàng
có tính quyết định đến lượng hàng hóa tiêu thụ của doanh nghiệp. Khi thu nhập tăng
thì nhu cầu tăng và khi thu nhập giảm thì nhu cầu giảm, do vậy doanh nghiệp cần có
những chính sách giá, chính sách sản phẩm hợp lý.

(2) Đối thủ cạnh tranh

Số lượng các doanh nghiệp trong ngành và các đối thủ ngang sức tác động
rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có quy mô
lớn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ cao hơn các đối thủ khác trong ngành.
Càng nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành thì cơ hội đến với từng doanh
nghiệp càng ít, thị trường phân chia nhỏ hơn, khắt khe hơn dẫn đến lợi nhuận của
từng doanh nghiệp cũng nhỏ đi. Do vậy, việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là việc
cần thiết để giữ vững thị trường tiêu thụ sản phẩm của mỗi doanh nghiệp.

(3) Nhà cung cấp

Các nhà cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất có thể chia sẻ lợi
nhuận của một doanh nghiệp trong trường hợp doanh nghiệp đó có khả năng trang
trải các chi phí tăng thêm cho đầu vào được cung cấp. Các nhà cung cấp có thể gây
khó khăn làm cho khả năng của doanh nghiệp bị giảm trong trường hợp: Nguồn
cung cấp mà doanh nghiệp cần chỉ có một hoặc một vài công ty có khả năng cung
cấp; Loại vật tư mà nhà cung cấp bán cho doanh nghiệp là đầu vào quan trọng nhất
của doanh nghiệp. Từ các yếu tố trên thì nhà cung cấp có thể ép buộc các doanh
nghiệp mua nguyên vật liệu với giá cao, khi đó chi phí sản xuất tăng lên, giá thành
 16

đơn vị sản phẩm tăng, khối lượng tiêu thụ bị giảm làm doanh nghiệp bị mất dần thị
trường, lợi nhuận giảm. Để giảm bớt các ảnh hưởng xấu, các nhà cung ứng tới
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tăng cường mối quan hệ tốt với nhà cung ứng,
tìm và lựa chọn nguồn cung ứng chính, có uy tín cao đồng thời nghiên cứu để tìm ra
nguồn nguyên vật liệu thay thế.

(4) Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế luôn có thể có tác động lớn đến mức lợi nhuận tiềm
năng của ngành, nhất là những sản phẩm có chu kỳ sống ngắn. Sự ra đời của sản
phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu thị trường theo
hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú hơn, cao cấp hơn. Đánh giá sức cạnh
tranh của một hàng hoá của doanh nghiệp thông qua sản phẩm thay thế là việc so
sánh về công dụng, giá cả, công nghệ, tiềm năng nhà sản xuất sản phẩm đó với sản
phẩm thay thế… Thường thì các sản phẩm thay thể là kết quả của việc đổi mới công
nghệ nên thường có ưu thế về chất lượng, công dụng, tính năng hơn các sản phẩm
hiện tại. Do vậy, sức cạnh tranh về các đặc điểm của hàng hoá của doanh nghiệp có
thể bị giảm khi xuất hiện các sản phẩm thay thế này, nhưng thường sản phẩm cũ
thường có sức cạnh tranh về giá cả, do vậy muốn nâng cao sức cạnh tranh của sản
phẩm cũ thì doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao trình độ
quản lý, cải tiến sản phẩm…

(5) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Khi một ngành có sự gia tăng thêm số lượng các đối thủ cạnh tranh mới thì
có thể dẫn đến tỷ suất lợi nhuận bị giảm, mức độ cạnh tranh tăng do những đối thủ
mới tham gia vào thị trường có khả năng thường có khả năng ứng dụng những
thành tựu khoa học công nghệ mới vì vậy khi các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn xuất
hiện thì vị thế của doanh nghiệp sẽ thay đổi.

Để đánh giá sức cạnh tranh của một mặt hàng thông qua đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn có thể xem xét trên các khía cạnh như tiềm lực tài chính, công nghệ, sự
hiểu biết thị trường, kênh phân phối sản phẩm. Thông thường các đối thủ tiềm ẩn có
 17

tiềm lực về tài chính mạnh và công nghệ tiến bộ nhưng sự hiểu biết về thị trường
chưa sâu nên sức cạnh tranh của sản phẩm chưa cao.

1.3.2. Ma trận EFE đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Ma trận EFE giúp cho các nhà chiến lược phân tích một cách định lượng sự
tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đối với các doanh nghiệp trong ngành
cũng như bản thân doanh nghiệp và sự phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố đó.

Phương pháp xây dựng ma trận

Liệt kê các yếu tố bên ngoài tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp,
các yếu tố này là kết quả của việc nghiên cứu môi trường kinh doanh.

Gắn các trọng số cho mỗi yếu tố để đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đối với
doanh nghiệp trong ngành. Trọng số được đánh giá từ 0 (không quan trọng) đến
1,00 (rất quan trọng) và tổng các trọng số phải bằng 1. Tầm quan trọng của mỗi yếu
tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực, ngành nghề mà
doanh nghiệp đang hoạt động SXKD.

Cho điểm phân loại về mức độ tác động cửa yếu tố đó đối với doanh
nghiệp.Điểm cho từ 1 đến 4 và những yếu tốt tác động tích cực có mức điểm cao
hơn. Điểm trọng số do chủ quan doanh nghiệp đánh giá.

Tính điểm trọng số của mỗi yếu tố để đánh giá mức độ tác động của yếu tố
đó đối với doanh nghiệp bằng cách nhân trọng số với điểm phân loại của từng yếu
tố. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng đối với tất cả các yếu tố tác động tới hoạt
động của doanh nghiệp.

1.3.3. Ma trận IFE đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong

Ma trận IFE này cho phép lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

Phương pháp xây dựng

Liệt kê các yếu tố được cho là mạnh, yếu của doanh nghiệp (10 đến 20 yếu tố
từ kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp. Gắn trọng số từ 0 đến 1 cho mỗi yếu tố
thể hiện mức độ quan trọng của những yếu tố đó sao cho tổng trọng số bằng 1
 18

Phân điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố tương ứng điểm 1 là điểm yếu lớn nhất,
điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và điểm 4 là điểm
mạnh lớn nhất. Nhân điểm trọng số với số điểm phân loại tương ứng nhằm xác định
điểm quan trọng. Tính tổng điểm quan trọng.

Kết luận. Điểm càng cao thì doanh nghiệp càng tận dụng tốt điểm mạnh và
hạn chế tốt điểm yếu.

1.4. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm

1.4.1. Các tiêu chí đinh lượng

(1) Doanh thu

Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặc dịch
vụ. Bởi vậy mà doanh thu có thể được coi là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh
tranh. Hơn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và tăng thêm
lợi nhuận. Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu qua từng thời kỳ hoặc qua các năm ta có
thể đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh là tăng hay giảm, theo chiều hướng
tốt hay xấu. Nhưng để đánh giá được hoạt động kinh doanh đó có mang lại được
hiệu quả hay không ta phải xét đến những chi phí đã hình thành nên doanh thu đó.
Nếu doanh thu và chi phí của doanh nghiệp đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độ
tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí thì hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp được đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã biết phân bổ và sử dụng hợp lý
yếu tố chi phí, bởi một phần chi phí tăng thêm đó được doanh nghiệp mở rộng quy
mô kinh doanh, đầu tư mua sắm trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng…

(2) Thị phần của doanh nghiệp

Trên thực tế có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác, trong đó thị phần là một chỉ
tiêu thường hay được sử dụng. Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh
nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường. Do đó thị phần của doanh
nghiệp được xác định:
 19

Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng
rộng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức động hoạt
động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một mảng
thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị
trí ưu thế trên thị trường. Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì
chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các
đối thủ cạnh tranh. Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả
năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành.

Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ
ta dùng chỉ tiêu thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh thu của công ty so
với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để từ đó có thể biết được những mặt mạnh hay
những điểm còn hạn chế so với đối thủ. Ưu điểm của chỉ tiêu này là đơn giản, dễ
hiểu nhưng nhược điểm của nó là khó nắm bắt được chính xác số liệu cụ thể và sát
thực của đối thủ.

(3) Tỷ suất lợi nhuận

Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu trong một kỳ nhất định được tính bằng cách
lấy lợi nhuận ròng hoặc lợi nhuận sau thuế trong kỳ chia cho doanh thu trong kỳ.
(Đơn vị tính là %). Lợi nhuận là một phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi các
chi phí dùng vào hoạt động SXKD. Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng hợp
đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi vì nếu doanh nghiệp thu được
lợi nhuận cao chắc chắn doanh nghiệp có doanh thu cao và chi phí thấp. Căn cứ vào
chỉ tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp có thể đánh giá được khả năng cạnh tranh của
mình so với đối thủ. Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
cao và được đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất khả quan.

(4) Giá thành sản phẩm

Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử
dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào một thị
trường mới…Ví dụ, để thăm dò thị trường các doanh nghiệp đưa vào thị trường
 20

mức giá thấp và sử dụng mức giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh.
Cạnh tranh bằng giá cả thường được thể hiện qua các biện pháp sau:

Bán với mức giá hạ và mức giá thấp.

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh.Nếu như chênh lệch
về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử
dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem
lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh.Vì lẽ đó, sản phẩm
của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có
nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao.Để đạt được
mức giá thấp, doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản phẩm của đơn vị
mình.Có càng nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh.
Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Khả năng bán hàng tốt, do đó có khối lượng bán lớn;

Như trên đã trình bày, hạ giá là phương pháp cuối cùng mà doanh nghiệp sẽ
thực hiện trong cạnh tranh bởi hạ giá ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh
nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sử
dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh. Như thế doanh nghiệp cần phải kết hợp nhuần
nhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với những phương pháp bán mà
doanh nghiệp đang sử dụng, với những phương pháp thanh toán, với xu thế, trào lưu
của người tiêu dùng. Đồng thời, do đặc điểm ở từng vùng thị trường khác nhau là
khác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách giá hợp lý ở từng
vùng thị trường. Một điểm nữa mà doanh nghiệp cần phải quan tâm khi sử dụng
chính sách giá cả là phải biết kết hợp giữa giá cả của sản phẩm với chu kỳ sống của
sản phẩm đó. Việc kết hợp này sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác được tối đa khả
năng tiêu thụ của sản phẩm, cũng như không bị mắc vào những lỗi lầm trong việc
khai thác chu kỳ sống, đặc biệt là với những sản phẩm đang đứng trước sự suy thoái.

1.4.2. Các tiêu chí định tính

Để xác định chính xác khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh
tế thị trường thì không thể không nhắc đến các chỉ tiêu định tính. Bên cạnh các tiêu
 21

chí về trình độ công nghệ, trình độ quản lý và thương hiệu được đề cập tại nội dung
về môi trường nội bộ của doanh nghiệp thì tiêu chí về chất lượng và dịch vụ chăm
sóc khách hàng là những tiêu chí quan trọng:

(1) Chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là mức độ của một tập hợp các đặc tính của sản phẩm
làm thỏa mãn nhu cầu.Một số sản phẩm có nhiều đặc tính, nhiều chỉ tiêu chất
lượng.Nếu tập hợp các cá tính đó làm thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng thì
sản phẩm mới gọi là có chất lượng. Trong các chỉ tiêu chất lượng của sản phẩm, có
những chỉ tiêu đặc biệt quan trọng như chỉ tiêu an toàn vệ sinh; có những chỉ tiêu
quan trọng như chỉ tiêu về công dụng, về thẩm mỹ, về kinh tế; có những chỉ tiêu ít
quan trọng. Mặc dù vậy, nếu có một chỉ tiêu nào đó không đảm bảo yêu cầu (dù đó
là chỉ tiêu ít quan trọng) thì sản phẩm không có chất lượng, ở đây không có quy luật
bù trừ. Nội dung của chất lượng sản phẩm hữu hình biểu hiện ở hai mặt trình độ kỹ
thuật của sản phẩm và kinh tế. Trình độ kỹ thuật của sản phẩm thể hiện qua các chỉ
tiêu an toàn, vệ sinh, thẩm mỹ, công dụng, tiện dùng. Mặt kinh tế thể hiện ở chi phí
sản xuất, chi phí đảm bảo chất lượng, chi phí sử dụng và chi phí môi trường.

Chất lượng sản phẩm chịu ảnh hưởng lớn vào quá trình nghiên cứu, thiết kế,
tạo sản phẩm, phân phối và các yếu tố bên trong, bên ngoài khác của doanh nghiệp.
Ngoài ra, chất lượng sản phẩm còn phụ thuộc vào yếu tố con người, công nghệ, máy
móc - thiết bị, nguyên vật liệu và môi trường.

Chất lượng sản phẩm tốt góp phần mang lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp.
Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất để tạo ra năng lực cạnh tranh cho
sản phẩm. Chất lượng sản phẩm cao đảm bảo cho sự tin tưởng của khách hàng vào
sản phẩm của doanh nghiệp, giúp tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô, nâng cao uy tín qua đó góp phần mở rộng thị
trường xuất khẩu của doanh nghiệp.

(2) Các dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng trong chiến lược
sản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp. Trong
 22

trường hợp khó tạo ra lợi thế về giá, về chất lượng sản phẩm, về uy tín thương hiệu,
nhãn hiệu sản phẩm thì một trong những chìa khoá thành công cho doanh nghiệp
chính là yếu tố dịch vụ khách hàng: Dịch vụ phân phối sản phẩm; dịch vụ xúc tiến và
truyền thông sản phẩm; dịch vụ trước, trong và sau bán; dịch vụ tín dụng khách
hàng...

Dịch vụ phân phối: Phân phối là một khâu quan trọng, góp phần liên kết giữa
doanh nghiệp và sản phẩm của mình với khách hàng. Đối với một doanh nghiệp,
khi nó có dịch vụ phân phối sản phẩm tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp tiếp cận thị
trường, giúp cho sản phẩm có được chỗ đứng trên thị trường và mở rộng được thị
trường của sản phẩm.Trong phân phối thì vấn đề giao hàng là một vấn đề đặc biệt
quan trọng. Giao hàng là việc đảm bảo tốt công việc chuyển giao sản phẩm từ tay
doanh nghiệp đến khách hàng. Nó bao gồm tốc độ, độ chính xác và sự cẩn thận
trong quá trình giao hàng.Người mua, đặc biệt là khách hàng tổ chức thường chọn
các nhà cung cấp là những người có uy tín trong vấn đề giao hàng đúng thời hạn.
Do đó, cung cấp hàng hóa kịp thời, nhanh chóng cũng là một trong những yếu tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Khi sản phẩm có chất lượng tốt,
giá cả hợp lý thì vấn đề giao sản phẩm, hàng hóa đến tay khách hàng nhanh cũng là
một trong những yếu tố thu hút khách hàng. Cung cấp sản phẩm kịp thời sẽ làm cho
đối tác của doanh nghiệp không bị lỡ kế hoạch kinh doanh, không bị mất cơ hội
trong kinh doanh. Cung cấp nhanh là yếu tố thu hút các đơn đặt hàng, nhờ vậy
doanh thu của doanh nghiệp có thể tăng lên. Nếu như một sản phẩm có dịch vụ
phân phối tốt trên thị trường: Địa điểm phân phối, lưu kho, phương thức phân
phối… thì sẽ có năng lực cạnh tranh cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh về
phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau:Khả năng đa
dạng hoá các kênh và chọn được các kênh chủ lực; Tìm được kênh phân phối thích
hợp;Có hệ thống bán hàng phong phú; Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại
với nhau;Có khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường.

Dịch vụ xúc tiến và truyền thông: Xúc tiến và truyền thông cho sản phẩm là
phối thức gồm năm thành tố: quảng cáo, tuyên truyền, bán hàng cá nhân, khuyến
mại và marketing trực tiếp nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp về sản
 23

phẩm của mình như: Tăng cường hình ảnh của sản phẩm của doanh nghiệp so với sản
phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh; thông tin, giáo dục và ảnh hưởng đến thái độ
và ứng xử mua hàng của các cá nhân, công ty, tổ chức… cấu thành nên thị trường
mục tiêu của sản phẩm, qua đó sẽ góp phần mở rộng thị trường, tăng doanh thu.

Những hình thức xúc tiến chủ yếu của các doanh nghiệp là:

Quảng cáo: Bao gồm mọi hình thức giới thiệu một cách gián tiếp và đề cao
những ý tưởng, hàng hoá hoặc dịch vụ được thực hiện theo yêu cầu của chủ thể
quảng cáo và chủ thể phải thanh toán các chi phí.

Xúc tiến bán: Là những biện pháp tác động tức thời ngắn hạn để khuyến
khích việc mua sản phẩm hay dịch vụ.

Tuyên truyền: Là việc kích thích một cách gián tiếp nhằm tăng nhu cầu về
hàng hoá dịch vụ hay uy tín của một đơn vị kinh doanh bằng cách đưa ra những tin
tức có ý nghĩa thương mại về chúng trên các ấn phẩm, các phương tiện thông tin đại
chúng một cách thuận lợi và miễn phí.

Bán hàng cá nhân: Là sự giới thiệu bằng miệng về hàng hoá và dịch vụ của
người bán hàng qua cuộc đối thoại với một hay nhiều khách hàng tiềm năng nhằm
mục đích bán hàng.

Trong mỗi loại trên, bao gồm một tập hợp các công cụ chuyên biệt để thực
hiện truyền thông thích hợp cho mỗi loại thị trường, phù hợp với từng loại sản phẩm
cụ thể, như: quảng cáo, triển lãm, hội chợ, catalog, pano, apphích, quà tặng, khuyến
mãi...

Trước đây, các doanh nghiệp không có sự quan tâm thích đáng đến vấn đề
xúc tiến và truyền thông sản phẩm trên thị trường.Ngân sách của các doanh nghiệp
dành cho hoạt động này tương đối ít, do vậy hiệu quả mang lại không cao. Xúc tiến
và truyền thông có tác dụng rất lớn trong việc quảng bá hình ảnh doanh nghiệp,
quảng bá sản phẩm của doanh nghiệp, đưa sản phẩm doanh nghiệp đến gần khách
hàng tiềm năng hơn, giúp hình ảnh của doanh nghiệp, sản phẩm của doanh nghiệp
mình nổi bật hơn so với đối thủ cạnh tranh, từ đó tạo nên năng lực cạnh tranh của
sản phẩm, tăng sản lượng bán, tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận cho cả
 24

doanh nghiệp. Nắm bắt được vai trò quan trọng của hoạt động xúc tiến và truyền
thông sản phẩm đối với hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường, trong thời gian
gần đây, các doanh nghiệp kinh doanh đã có sự đầu tư mạnh hơn vào hoạt động
truyền thông, do vậy đã góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

Các dịch vụ trước, trong và sau bán: Đối với các doanh nghiệp thì khách
hàng là thượng đế. Quán triệt phương châm này, các doanh nghiệp cần tổ chức tốt
hệ thống phục vụ khách hàng trước, trong và sau bán. Trong khi bán hàng cần phải
niềm nở, lễ phép trả lời một cách rõ ràng các câu hỏi của khách hàng. Sau khi bán
cần theo dõi khách hàng sử dụng sản phẩm như thế nào, mức độ hài lòng về sản
phẩm ra sao. Đối với các sản phẩm là máy móc, thiết bị thì cần có thời gian bảo
hành, cung cấp phụ tùng thay thế, sửa chữa, hướng dẫn sử dụng, bảo quản.Tất cả
các công việc trên phải đảm bảo tính thuận tiện cho khách hàng, không làm mất thời
gian của khách hàng. Các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến các dịch vụ trước
và trong bán mà cần có sự quan tâm đến các dịch vụ sau bán, vì đây là yếu tố quan
trọng để giữ chân khách hàng với sản phẩm của doanh nghiệp, tạo nên một tập
khách hàng trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp. Dịch vụ bảo hành sản
phẩm là một dịch vụ quan trọng của dịch vụ sau bán, nó giúp cho khách hàng yên
tâm trong quá trình sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, nó đảm bảo với khách hàng
về các sự cố thuộc về bản thân sản phẩm sẽ luôn được đảm bảo khắc phục nhanh
chóng và hiệu quả, từ đó giúp doanh nghiệp củng cố niềm tin của khách hàng với sản
phẩm của mình. Có thể khẳng định rằng, dịch vụ đi kèm là hoạt động rất cần thiết để
thu hút khách hàng đến sản phẩm của doanh nghiệp.

Dịch vụ tín dụng khách hàng: Đây là một dịch vụ giúp cho khách hàng thuận
tiện trong vấn đề mua bán, thanh toán… Doanh nghiệp cần tạo ra các điều kiện
thuận lợi nhất trong khi thanh toán. Có chính sách tài chính và tiền tệ hợp lý, tạo
điều kiện thuận lợi cho việc mua bán với khách hàng. Có hệ thống thanh toán
nhanh, hợp lý vừa tạo điều kiện thanh toán nhanh vừa đảm bảo công tác quản lý của
doanh nghiệp. Một số dịch vụ tín dụng khách hàng: Doanh nghiệp có thể cho khách
hàng lựạ chọn một số giải pháp tín dụng bao gồm các hợp đồng về mua trả góp, trả
chậm, cho vay, cho thuê, dịch vụ thanh toán... Qua đó giúp khách hàng thuận tiện
 25

trong vấn đề thanh toán với doanh nghiệp.Ngày nay, cùng với sự phát triển của
thương mại quốc tế, dịch vụ tín dụng ngày càng đóng một vai trò quan trọng. Khi
một doanh nghiệp có dịch vụ tín dụng khách hàng thuận tiện, nhanh chóng, đảm
bảo tính an toàn trong giao dịch và thanh toán... thì sản phẩm của doanh nghiệp đó
sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn so với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh
hưởng đến khả năng cạnh tranh sản phẩm của công ty đối với các sản phẩm tương
tự trong ngành. Qua đó nó cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và
điểm yếu của sản phẩm công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh
cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình
ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan
trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm
số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số theo thang đô Likert có 5 mức đánh giá. Để thuận
tiện cho phân tích và theo thông lệ chung, thang đo Likert cũng được áp dụng cho mô
hình đánh giá năng lực cạnh tranh. Theo đó, có 5 mức đánh giá (được số hóa từ 1 tới 5)
đối với từng tiêu chí: 1 là Rất kém, 2 là Kém; 3 là Trung bình; 4 là Khá và 5 là Tốt.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM

NGÓI LỢP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG

2.1. Khái quát về Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long

2.1.1. Lịch sử hình thành phát triển và cơ cấu bộ máy của Công ty cổ phần
Viglacera Hạ Long

Thông tin chung về công ty

Tên đơn vị: Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long

Tên tiếng Anh: Viglacera Ha Long joint stock company

Tên viết tắt: Viglacera Ha Long Co. (VHL)

Logo:

Hình 2.1. Logo của Tổng Công ty Viglacera

Trụ sở chính: Phường Hà Khẩu, TP Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh.

Điện thoại: 033 3 840560

Fax: 033 3 846577

Website: viglacerahalong.vn

Email: vhl@viglacerahalong.vn
 27

Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long đang là một trong những Công ty dẫn
đầu trong toàn Tổng công ty về quy mô sản xuất, doanh thu bán hàng, tốc độ tăng
trưởng, chất lượng sản phẩm cũng như các dịch vụ khách hàng hoàn toàn khác biệt.
Hiện tại, công ty đã xây dựng một hệ thống phân phối rộng khắp 63 tỉnh thành và
xuất khẩu trực tiếp đến 24 quốc gia trên thế giới.Nhờ có hệ thống bán hàng và dịch
vụ khách hàng tốt, trong những năm gần đây, công ty liên tục đầu tư phát triển quy
mô sản xuất.Tuy nhiên, việc cung ứng vẫn chưa đủ đáp ứng nhu cầu thị trường cả
trong và ngoài nước.Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường, năng suất
sản xuất của Viglacera Hạ Long hiện đang được duy trì ở mức cao với công suất
thiết bị, máy móc đạt hơn 100%.

Với mục tiêu và sứ mệnh cung cấp cho người tiêu dùng các sản phẩm ngói
lợp ngói, đất sét nung, ngói lợp chất lượng cao, màu sắc tự nhiên và thân thiện với
môi trường góp phần kiến tạo nên những công trình hoàn mĩ, bền đẹp mãi với thời
gian, trong nhiều năm qua Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long với bề dày 40 năm
lịch sử phát triển, được biết đến là Công ty có truyền thống, kinh nghiệm lâu năm
trong lĩnh vực sản xuất ngói lợp ngói đất sét nung bằng phương pháp công nghiệp,
là đơn vị đứng đầu trong nhóm ngành tại Việt Nam;Sản phẩm của Viglacera Hạ
Long đặc biệt phù hợp với văn hóa phương Đông, mang “hồn đất Việt” đã có mặt
tại khắp các công trình từ dân dụng tới cao cấp như Khu du lịch quốc tế Tuần Châu,
Phố cổ Hội An, Đền Hùng, Khu du lịch Hòn Tre…Hiện Công ty đang tiếp tục
nghiên cứu, đầu tư để cho ra đời các sản phẩm mới, mẫu mã mới, công nghệ cao
phù hợp với nhu cầu không ngừng biến động của thị trường, thân thiện với môi
trường như ngói lợp clinker, ngói tráng men…

Bên cạnh nhiệm vụ SXKD, Công ty đã và đang làm tốt công tác quan tâm
các dịch vụ phúc lợi gia tăng cho người lao động, thực hiện trách nhiệm xã hội.
Công ty là một trong những mô hình điển hình được nhiều đơn vị trong và ngoài
ngành tới tham quan, học tập.

Lịch sử hình thành của Công ty

 28

Năm 1972: khởi công xây dựng Nhà máy ngói lợp Hạ Long và khánh thành
năm 1978.

Năm 1993: thành lập Nhà máy ngói lợp Hạ Long trực thuộc Liên hiệp các xí
nghiệp Thủy tinh và Gốm xây dựng - Bộ Xây dựng (Quyết định số 81A/BXD-
TCLĐ ngày 24/3/1993 của Bộ Xây dựng).

Năm 1994: đổi tên Nhà máy ngói lợp Hạ Long thành Công ty Gốm xây dựng
Hạ Long thuộc Tổng công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng kể từ ngày 01/8/1994
(Quyết định số 482/BXD-TCLĐ ngày 30/7/1994 của Bộ Xây dựng).

Năm 2006: chuyển Công ty Gốm xây dựng Hạ Long thành Công ty Cổ phần
Hạ Long Viglacera (Quyết định số 141/QĐ-BXD ngày 20/01/2006 của Bộ Xây
dựng).Từ tháng 01/2007 đổi tên Công ty thành Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long.

Năm 2010: Công ty đạt giải thưởng Chất lượng Châu Á – Thái Bình Dương.

Năm 2011: Công ty được tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Nhất (Số
1316/QĐ-CTN ngày 10/8/2011 của Chủ tịch nước).

Năm 2013: Công ty nhận được cờ thi đua của thủ tướng chính phủ.

Năm 2014: Nhận cờ thi đua của Bộ Xây dựng, doanh nghiệp vì ngươi lao
động năm 2014.

Năm 2016: Nhận bằng khen của Thủ tướng chính phủ và của tỉnh Quảng Ninh

Năm 2017: Công ty đã triển khai nhiều hạng mục đầu tư để nâng cao năng
lực sản xuất cho nhà máy trực thuộc, hoàn thiện thủ tục tăng vốn điều lệ từ 160 tỷ
đồng lên 250 tỷ đồng.

Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

 30

Hình 2.2. Sơ đồ bộ máy của Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long

 31

Nhà máy gạch có chức năng tổ chức vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa máy
móc thiết bị tổ chức thực hiện sản xuất theo lế hoạch của Công ty nhằmđảm bảo các
chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật và chất lượng sản phẩm. Bao gồm nhà máy Tiêu Giao,
Hoàng Bồ và Cotto Giếng Đáy.

2.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây

Theo báo cáo tài chính hợp nhất giai đoạn 2015 – 2017, Công ty ghi nhận
mức doanh thu và lợi nhuận trước thuế năm sau cao hơn năm trước với doanh thu
thuần năm 2015 là 1.561,5 tỷ đồng thì đến năm 2017 là 2.039,6 tỷ đồng. Tổng tài
sản của Công ty tính đến cuối quý I/2018 đạt 1.285 tỷ đồng, tăng 5% so với đầu
năm 2018. Công ty cho biết, các biến động về giá của một số nguyên nhiên vật liệu
chính ít nhiều gây áp lực đến hoạt động sản xuất, Công ty đã phải xây dựng phương
án ứng phó kịp thời để hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đã đề ra.

Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015 - 2017
TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
1 Doanh thu thuần Tr. Đồng 1.561.483 1.802.460 2.039.572
2 Lợi nhuận trước Tr. Đồng 129.109 136.549 187.782
thuế
3 Lao động bình quân Người 2.983 2.773 2.898
4 Thu nhập bình 1000đ 7.797 8.795 9.568
quân/ tháng
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty 2015, 2016, 2017)

Trong các năm tiếp theo, Công ty sẽ tiếp tục thực hiện việc đầu tư chuyển đổi
sản xuất 100% ngói lợp tại các lò nung, triển khai các hạng mục đầu tư dây chuyền
tại Nhà máy gạch Hoành Bồ, đồng thời triển khai dự án chuyển đổi sản xuất ngói
tấm lớn trên dây chuyền 2 tại CTCP Clinker Viglacera.
 32

2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp
Viglacera Hạ Long

2.2.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô

(1) Môi trường chính trị, pháp luật

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng hoạt động trong một môi trường kinh
doanh nhất định, trong đó môi trường pháp lý với những chính sách và cơ chế quản
lý kinh tế có tác động trực tiếp, quan trọng đến việc tạo ra và nâng cao chất lượng
sản phẩm của doanh nghiệp. Hiện nay, Nhà nước đang có các chính sách khuyến
khích các doanh nghiệp sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao sẽ được hỗ trợ
về thị trường, công nghệ… chính điều đó đã giúp cho Công ty có thêm động lực để
không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng các sản phẩm. Do vậy, những năm gần
đây, các sản phẩm ngói lợp của Công ty đã được cấp chứng chỉ ISO và là hàng Việt
Nam chất lượng cao. Khi Việt Nam gia nhập WTO, rào cản thương mại dần bị dỡ
bỏ, chính sách bảo hộ của Nhà nước đối với các mặt hàng và sản phẩm trong nước
bị thu hẹp nên thị trường trong nước sẽ xuất hiện sự cạnh tranh của cả các công ty
sản xuất sản phẩm lát nền trong và ngoài nước. Mặc dù các sản phẩm của Công ty
không ngừng được cải tiến và nâng cao chất lượng nhưng khi tham gia hội nhập thì
yếu tố cạnh tranh sẽ càng gay gắt hơn. Vì vậy, muốn đứng vững trên thị trường
trong nước và quốc tế, hơn lúc nào hết, Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long phải
nắm bắt cơ hội kinh doanh một cách nhạy bén, luôn luôn chú trọng tới việc nâng
cao chất lượng sản phẩm, không ngừng xây dựng và nâng cao “thương hiệu”, cạnh
tranh một cách lành mạnh để có được nhiều khách hàng, tạo ra lợi nhuận và thu
nhập cao cho người lao động trong Công ty.

(2) Môi trường kinh tế

Tăng trưởng kinh tế: Hoạt động kinh tế nước ta trong 3 tháng đầu năm 2018
diễn ra trong bối cảnh thế giới tiếp tục chịu ảnh hưởng của cuộc chiến tranh thương
mại mới. Một số nước đã phải điều chỉnh giảm tốc độ tăng trưởng của năm. Thị
trường tiêu thụ hàng hóa thu hẹp, nhu cầu tiêu dùng giảm sút. Ở trong nước, mặc dù
một số cân đối vĩ mô có cải thiện vào cuối năm 2017 và đầu năm 2018, nhưng các
 33

hoạt động SXKD của các doanh nghiệp vẫn tiếp tục đối mặt với nhiều khó khăn,
thách thức. Hàng tồn kho còn cao, số doanh nghiệp ngừng hoạt động hoặc giải thể
trong năm 2017 và đầu năm 2018 nhiều.Tình trạng nợ xấu chưa được giải quyết
triệt để.

Tăng trưởng kinh tế chung: Tổng sản phẩm trong nước (GDP) 6 tháng đầu
năm 2018. Qua đó, GDP ước tính 2 quý đầu năm tăng 7,08% so với cùng kỳ năm
2017. Đây là mức tăng cao nhất của 6 tháng kể từ năm 2011. Phân theo 3 khu vực:
khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 3,93%, đóng góp 9,7% vào mức tăng
trưởng chung. Đáng chú ý là Khu vực dịch vụ tăng gần 7%, đóng góp hơn 41% vào
mức tăng trưởng chung của toàn nền kinh tế, và đứng đầu là khu vực công nghiệp,
xây dựng, tăng trưởng 9%, đóng góp tới gần 49% vào tăng trưởng chung.

Đầu tư: Vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện 6 tháng đầu năm 2018 theo giá
hiện hành ước tính đạt 747,6 nghìn tỷ đồng, tăng 10,1% so với cùng kỳ năm trước
và bằng 32,9% GDP, bao gồm: Vốn khu vực Nhà nước đạt 249,8 nghìn tỷ đồng,
chiếm 33,4% tổng vốn và tăng 3,3% so với cùng kỳ năm trước; khu vực ngoài Nhà
nước đạt 308,4 nghìn tỷ đồng, chiếm 41,3% và tăng 17,5%; khu vực có vốn đầu tư
trực tiếp nước ngoài đạt 189,4 nghìn tỷ đồng, chiếm 25,3% và tăng 8,5%.

Như vậy có thể thấy tuy có những biểu hiện tương đối tốt song tình hình đầu
tư cũng có những tín hiệu khả quan cho nền kinh tế nói chung và ngành công
nghiệp xây dựng nói riêng.

Lạm phát và giá cả: Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tháng 6/2018 tăng 0,61% so
với tháng trước, là tháng 6/2018 có CPI tăng cao nhất trong 7 năm qua. Có 10/11
nhóm hàng hóa và dịch vụ có chỉ số giá tăng so với tháng trước, trong đó nhóm
hàng ăn và dịch vụ ăn uống có mức tăng cao nhất 1,08%, chủ yếu do nhóm thực
phẩm tăng 1,75% trong khi nhóm lương thực giảm 0,45%. Nhóm giao thông tăng
1,04% do giá xăng dầu tăng 2,38%. Nhóm nhà ở và vật liệu xây dựng tăng 0,65%,
chủ yếu do giá vật liệu bảo dưỡng nhà ở tăng 0,2% và thời tiết nắng nóng nên nhu
cầu sử dụng điện, nước tăng cao. Nhóm văn hóa, giải trí và du lịch tăng 0,13%;
nhóm giáo dục tăng 0,11% (dịch vụ giáo dục tăng 0,15%); đồ uống và thuốc lá tăng
 34

0,09%; may mặc, mũ nón, giày dép tăng 0,06%; thiết bị và đồ dùng gia đình, thuốc
và dịch vụ y tế cùng tăng 0,03%; hàng hóa và dịch vụ khác tăng 0,02%. Riêng
nhóm bưu chính viễn thông giảm 0,11% so với tháng trước.

Như vậy vấn đề lạm phát và giá cả là yếu tố ảnh hưởng không thuận lợi đến
Công ty, bởi đặc tính các công trình có nguồn vốn lớn, thời gian thi công xây dựng
kéo dài. Do vậy công ty cần có những nhận định xác đáng để đề ra những chính
sách hợp lý để đảm bảo bị ảnh hướng thấp nhất bởi vấn đề này.

(3) Môi trường công nghệ

Nền kinh tế thị trường buộc các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công
ty cổ phần Viglacera Hạ Long nói riêng muốn cạnh tranh được phải đổi mới trong
sản xuất. Thời đại bùng nổ công nghệ thông tin tạo cơ hội cho doanh nghiệp áp
dụng quy trình sản xuất tiên tiến nhất, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của sản
phẩm, giúp sản phẩm của Công ty luôn giữ vững được thị phần trong môi trường
cạnh tranh khốc liệt. Để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp, Công ty
cổ phần Viglacera Hạ Long đã đầu tư nhiều trang thiết bị, máy móc hiện đại với
công nghệ sản xuất tiên tiến.

(4) Môi trường văn hóa xã hội

Các yếu tố văn hoá - xã hội của mỗi khu vực thị trường, mỗi quốc gia, mỗi
dân tộc có ảnh hưởng rất lớn đến hình thành các đặc tính chất lượng sản phẩm.
Những yêu cầu về văn hoá, đạo đức, xã hội và tập tục truyền thống, thói quen tiêu
dùng có ảnh hưởng trực tiếp tới các thuộc tính chất lượng của sản phẩm, đồng thời
có ảnh hưởng gián tiếp thông qua các quy định bắt buộc mỗi sản phẩm phải thỏa
mãn những đòi hỏi phù hợp với truyền thống, văn hoá, đạo đức, xã hội của cộng
đồng xã hội. Chất lượng là toàn bộ những đặc tính thỏa mãn nhu cầu người tiêu
dùng nhưng không phải tất cả mọi nhu cầu cá nhân đều được thoả mãn.Những đặc
tính chất lượng của sản phẩm chỉ thỏa mãn toàn bộ những nhu cầu cá nhân nếu nó
không ảnh hưởng tới lợi ích của xã hội.Bởi vậy, chất lượng sản phẩm sản xuất ra
phụ thuộc chặt chẽ vào môi trường văn hoá - xã hội của mỗi nước.
 35

Ngày nay, nhận thức và nhu cầu tiêu dùng của khách hàng ngày càng nâng
cao và biến động nhanh chóng. Tốc độ tăng dân số tự nhiên, tăng dân số cơ học ở
các tỉnh, thành phố có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao như Hà Nội - Quảng Ninh-
Hải Phòng rất lớn (trung bình mỗi năm tăng từ 1,2- 1,5%). Dân số tăng nhanh kéo
theo việc gia tăng đầu tư xây dựng nhà ở, tăng nhu cầu sử dụng các sản phẩm ngói
lợp xây dựng trong đó có ngói lợp.

Các sản phẩm ngói lợp ,ngói 22, ngói hài, ngói sò, chữ S và ngói nóc của
Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long sản xuất phải đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của
khách hàng đó là phải có độ bền cao, hình thức đẹp, bóng, màu sắc hài hoà, trang
nhã, kích thước vừa phải dễ vận chuyển, dễ sử dụng. Có thể khẳng định, sản phẩm
ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long có tính ưu việt lớn.

2.2.2. Các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp

(1) Tiềm lực tài chính của Công ty

Do đặc thù của ngành vật liệu xây dựng là để hoạt động SXKD diễn ra tốt thì
nhu cầu về vốn rất lớn. Chính vị vậy, nếu Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long
không đảm bảo nguồn lực tài chính cho hoạt động của mình thì không thể tiến hành
hoạt động kinh doanh, không tạo được sự tin tưởng của khách hàng vào năng lực
của doanh nghiệp do vậy năng lực cạnh tranh của sản phẩm vật liệu xây dựng trên
thị trường cũng bị giảm. Một dấu mốc quan trọng là năm 2006, với việc cổ phần
hoá doanh nghiệp từ doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước (hiện nay Nhà nước nắm
giữ 51% cổ phần), việc huy động vốn đối với Công ty dễ dàng hơn trước rất nhiều
từ thủ tục pháp lý, phát hành cổ phiếu, tăng vốn điều lệ… Số vòng quay vốn lưu
động của Công ty đạt 13,8 vòng/ năm. Mặt khác, nguyên liệu sản xuất phụ thuộc
quá nhiều vào nhập khẩu đặc biệt là từ Nhật Bản. Công ty cổ phần Viglacera Hạ
Long có đặc điểm sản xuất là đa dạng hoá các sản phẩm vật liệu xây dựng. Do đó,
Công ty phải sử dụng rất nhiều loại nguyên vật liệu với khối lượng lớn như các loại
hóa chất, dung môi từ Tây Ban Nha, Thái Lan, Italia. Vì vậy, khi tiềm lực về vốn,
kinh tế mạnh sẽ thúc đẩy doanh nghiệp đầu tư đổi mới máy móc công nghệ thiết bị,
đầu tư hoạt động R&D.
 36

(2) Chất lượng nguồn nhân lực Công ty

Hiện nay, tính hết tháng 12/2017 tổng số cán bộ người lao động của Công ty
là 2.898 người. Trong đó 98% số cán bộ có trình độ cao đẳng trở lên làm trong các
phòng ban quản lý của Công ty. Số lượng nhân viên tại các phòng ban là 438 người,
số lượng cán bộ quản lý là 54 người. Như vậy, tính trung bình cứ 1 cán bộ quản lý ở
phía dưới quyền có 9 cán bộ công nhân viên dưới quyền. Nếu đánh giá dưới góc độ
quản trị doanh nghiệp, cơ cấu cán bộ quản lý như vậy là chưa phù hợp, tỷ lệ 1:9 là
cao so với các Công ty cạnh tranh trực tiếp khác như Công ty cổ phần Prime Vĩnh
Phúc 1:5, Công ty cổ phần Đồng Tâm 1:6, Công ty liên doanh American là 1:5….

Trong số đội ngũ cán bộ quản lý, có những cán bộ từ bộ phận sản xuất có
kinh nghiệm trong việc quản lý sản xuất và hiểu biết về vật liệu xây dựng cũng như
sản phẩm của Công ty. Tuy nhiên, vẫn còn không ít cán bộ quản lý của Công ty
thiếu kiến thức, kinh nghiệm trong quản trị doanh nghiệp.

Một trong những điểm yếu của đội ngũ cán bộ quản lý Công ty thể hiện
trong khâu hoạch định chiến lược. Hằng năm, cổ đông Công ty vẫn nhận được báo
cáo về khó khăn của Công ty.Tuy nhiên, làm thế nào, mục tiêu dài hạn, trung hạn ra
sao, thực hiện như thế nào để giải quyết những tồn tại nêu trên thì vẫn là bài toán
cần được giải trong thời gian tới.

Nắm rõ được tầm quan trọng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long coi trọng nhân tố này là mục tiêu phát triển
bền vững và ổn định của Công ty.

(3) Trình độ công nghệ sản xuất - kinh doanh

Hiện nay Công ty đã đầu tư một hệ thống máy móc hiện đại được nhập khẩu
chủ yếu từ Italia, Đức, Tây Ban Nha… nhằm phục vụ sản xuất để tạo ra các sản
phẩm chất lượng hướng ra thị trường quốc tế.
 37

Bảng 2.2. Các loại máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty
T Số
Máy móc, thiết bị Xuất xứ Năm bắt đầu sử dụng
T lượng
1 Máy nghiền xương 4 Italia 2000,2015
2 Máy sấy phun 2 Italia 2000, 2013
3 Máy nghiền men 5 Italia 2005, 2012, 2016
4 Máy ép 5 Italia, Đức 2000, 2004, 2008, 2017
5 Lò nung 3 Italia 2000, 2004, 2009
6 Máy phân loại 4 Italia 2000, 2004, 2009, 2014
7 Máy trộn nguyên 4 Italia, Tây Ban 2004, 2008, 2016
liệu Nha
8 Máy dập khuôn 5 Italia, Đức 2001, 2006, 2009, 2015
(Nguồn: Phòng Kế hoạch kỹ thuật)

Quy trình sản xuất ngói lợp tráng men hay ngói chữ S có diềm mang tính
chất liên hoàn và đồng bộ. Công nghệ sản xuất các sản phẩm ngói 22 là công nghệ
khép kín, xử lý toàn bộ bằng hệ thống máy móc có tính tự động hoá cao đạt gần
89%.Công suất thực tế đạt 92% công suất thiết kế. Việc sử dụng máy móc thiết bị từ
các nước có công nghệ tiên tiến, hiện đại nhất và nổi tiếng về ngói lợp là điều kiện
thuận lợi để nâng cap chất lượng sản phẩm của Công ty và nâng cao uy tín cho
Công ty trên thị trường trong nước cũng như quốc tế.

Từ năm 2012 đến 2017, Công ty đã liên tục đầu tư đổi mới trang thiết bị máy
móc: Đầu tư đổi mới thêm hai dây chuyền với các thiết bị chủ yếu được nhập từ
Italia, Đức, với công suất toàn Công ty là khoảng 60 - 70 triệu viên/năm và hiện nay
là hơn 70 triệu viên/năm. Với ý thức tiết kiệm tận dụng hết năng lực của từng công
đoạn, kết hợp với sự sáng tạo trên cơ sở khoa học của tập thể cán bộ công nhân viên
trong Công ty đã nâng cao công suất bằng 130% so với công suất thiết kế.

(4) Khả năng tổ chức, quản lý

Đây là một trong những yếu tố quan trọng tác động nhiều vào quá trình quản
lý hoạt động SXKD của Công ty. Chính vì vậy, Công ty thường xuyên cho các cán bộ
quản lý đi học các lớp về đào tạo quản lý trong doanh nghiệp cả trong nước và nước
 38

ngoài. Do vậy, trình độ tổ chức của bộ máy quản lý trong doanh nghiệp luôn thay đổi
phù hợp theo xu thế phát triển ngày càng cao trong cơ chế thị trường ở nước ta đang
trong quá trình hội nhập mạnh mẽ, tránh được tụt hậu về trình độ tổ chức quản lý so
với thế giới. Đó là điều kiện rất thuận lợi cho Công ty có thể tiếp thu một cách tốt
nhất các dây chuyền kỹ thuật, công nghệ tiên tiến trên thế giới, có như vậy thì chất
lượng sản phẩm của Công ty mới có điều kiện để cải thiện và nâng cao, đáp ứng được
nhu cầu thị trường ngày càng khó tính, nhất là thị trường nước ngoài.

(5) Kế hoạch SXKD

Phòng Kế hoạch kỹ thuật và Xí nghiệp kinh doanh đảm nhận công tác xây
dựng kế hoạch SXKD. Hoạt động này có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động SXKD
của Công ty. Kế hoach lập ra không bị xa rời với thực hiện sẽ giúp Viglacera Hạ
Long tránh được tình trạng sản xuất dư thừa, tồn đọng, tận dụng tối ưu mọi nguồn
lực, chú trọng vào công tác hoàn thiện về chất lượng cũng như tính năng của sản
phẩm ngói lợp, mang đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất, ưu việt nhất,
làm hài lòng khách hàng khó tính nhất, nhờ đó mà năng lực cạnh tranh ngói lợp
ngày càng được nâng cao.

(6) Thương hiệu của doanh nghiệp

Thương hiệu Viglacera Hạ Long là một thương hiệu lâu năm và có uy tín
trong ngành vật liệu xây dựng. Với hơn 40 xây dựng và phát triển thương hiệu của
công ty đã được ghi nhận với chất lượng sản phâm tốt và giá cả hợp lý. Hệ thống
nhận diện thương hiệu đã được Công ty quan tâm truyền thông, Thương hiệu ngói
lợp 22 viên/m2 Viglacera Hạ Long của Công ty là thương hiệu rất quen thuộc, có uy
tín và được nhiều doanh nghiệp trong ngành biết tới. Công ty đã tiến hành nhiều
hoạt động xúc tiến và đã mang lại hiệu quả đáng kể. Khách hàng biết đến Công ty
nhiều hơn, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp.

2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp Viglacera Hạ Long

2.3.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành của Michael Porter

 39

(1) Nhân tố khách hàng

Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long sản xuất ra những sản phẩm chủ yếu
nhằm phục vụ khâu cuối của các công trình xây dựng. Vì vậy, mục tiêu chính của
Công ty là ký kết được các hợp đồng với các công ty xây dựng. Trong những năm
qua Tổng công ty Sông Đà, Công ty xây dựng và phát triển nhà Hà Nội, Tổng Công
ty xây dựng và phát triển hạ tầng Licogi, Công ty cổ phần xây dựng và bất động sản
Quảng Ninh... là những khách hàng lớn của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long.
Bên cạnh đó, hoạt động xây dựng nhà cửa các hộ gia đình cũng được Công ty chú ý
tới bởi đây cũng là khách hàng có khả năng tiêu thụ đáng kể các sản phẩm ngói
lợp.Ngoài ra, khách hàng của Công ty còn là các bạn hàng nước ngoài với khả năng
về tiềm lực tài chính và khả năng thanh toán cao, các bạn hàng này yêu cầu rất khắt
khe về chất lượng sản phẩm.

Công ty đã quan tâm và chú trọng đến khách hàng, thường xuyên thăm dò ý
kiến khách hàng, tiếp thu những đóng góp của khách hàng để từ đó cải thiện mẫu
mã và chất lượng sản phẩm đáp ứng đúng và phù hợp với nhu cầu của khách hàng,
nhất là khách hàng nước ngoài. Để sản phẩm của Công ty có thể làm “hài lòng”
khách hàng, Công ty đã không ngừng đầu tư máy móc thiết bị hiện đại để ngày càng
hoàn thiện sản phẩm của mình. Xác định được đúng đắn tầm quan trọng của khách
hàng và với mục tiêu là giữ vững được mối quan hệ làm ăn lâu dài với khách hàng,
do đó Công ty luôn có chính sách ưu đãi và luôn bảo đảm chất lượng các sản phẩm
ngói lợp cung cấp cho khách hàng nhằm tạo uy tín và chất lượng công trình cho họ,
chỉ có đảm bảo chất lượng thì mới có thể giữ được mối quan hệ làm ăn lâu dài.

(2) Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Khu vực Quảng Ninh - Hà Nội - Hải Phòng là một thị trường sôi động vì đây
là tam giá kinh tế của khu vực Đông bắc bộ, thị trường cung cấp các sản phẩm vật
liệu xây dựng với số lượng các doanh nghiệp khá lớn: với khoảng 40 doanh nghiệp
có quy mô tương đối lớn và lớn, ngoài ra có khoảng gần 100 cơ sở sản xuất vật liệu
xây dựng khác. Các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty cổ phần Viglacera Hạ
Long, bao gồm các đối thủ trong nước như Công ty cổ phần Prime Vĩnh Phúc, Công
 40

ty TNHH cổ phần ngói lợp Thái Bình, Công ty cổ phần Đồng Tâm, các đối thủ trên
địa bàn tỉnh Quảng Ninh như Tập đoàn Hoàng Hà...; Các doanh nghiệp liên doanh
như: Công ty liên doanh American, Công ty liên doanh Shijar…và các Công ty nhập
khẩu trực tiếp các sản phẩm ngói lợp từ các nước Nhật Bản, Thái lan, Malaysia,
Trung Quốc, Đài Loan, Đức, Italia…

(3) Nhà cung cấp

Công ty Cổ phần Viglacera thừng xuyên hợp tác vói các đơn vị bản lẻ
nguyên liệu, mua lẻ qua các trung gian cho nên chất lượng nguyên liệu không được
đảm bảo, bị hao hụt về số lượng và bị giảm phẩm cấp dẫn đến sản xuất hay bị gián
đoạn và sản phẩm sản xuất ra không được bảo đảm nhưng từ khi tìm được nhà cung
ứng nguyên liệu thường xuyên trong nước rất đáng tin cậy như: Hòa Vang, Tiến
Thành, Hoa Đô và các nhà cung ứng các nguyên liệu men và dung môi từ nước
ngoài như: Mijera, Kashima thì Công ty không phải lo đến tiến độ và chất lượng
của nguyên liệu. Các sản phẩm sản xuất ra được bảo đảm về thời gian và chất
lượng.Chính vì nhận thức được tầm quan trọng của các nhà cung ứng này nên Công
ty luôn luôn duy trì mối quan hệ thân thiết gắn bó với họ bằng các chính sách, hỗ
trợ họ về vốn và máy móc trong quá trình khai thác và sơ chế nguyên liệu. Đây là
cơ chế chính sách nhằm bảo đảm nguồn cung ứng nguyên vật liệu về số lượng, chất
lượng cũng như thời gian cung cấp của các đơn vị cung ứng nguyên liệu nhằm đáp
ứng nhu cầu sản xuất của Công ty đảm bảo số lượng và chất lượng cao.

(4) Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế của ngói lợp ra đời ngày càng nhiều với nhiều đặc
tính ưu việt như nhẹ hơn, đẹp hơn, bền hơn...là một sức ép. Tuy nhiên, do điều kiện
khí hậu ở Việt Nam nóng ẩm về mùa hè, khô hanh về mùa đông nên các sản phẩm
ngói lợp vẫn đang là sản phẩm được cho là rất phù hợp, mặt khác sản phẩm ngói lợp
có hình thức đẹp, độ bóng, độ bền cao, giá cả phù hợp với điều kiện kinh tế của
khách hàng, vì vậy hiện nay các sản phẩm mới thay thế cho sản phẩm ngói lợp chưa
được sử dụng nhiều ở Việt Nam, trong khi nhu cầu về sản phẩm ngói lợp cho các
 41

công trình xây dựng ngày càng cao. Do đó, có thể nói từ nay đến 2020, thị trường
dành cho sản phẩm ngói lợp của Công ty vẫn còn rất lớn.

(5) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Thị trường vật liệu xây dựng trong thời gian tới tiếp tục sẽ phát triển sôi
động nhằm phục vụ quá trình phát triển nhanh chóng của khu vực Hà Nội - Hải
Phòng – Quảng Ninh. Tuy nhiên, từ nay đến 2020, đối thủ tiềm ẩn đáng lo ngại nhất
của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long là Công ty cổ phần đá ốp lát Vinaconex,
đây là công ty có lợi thế là có nhiều công trình xây dựng, tức là có đầu ra. Ngoài ra,
còn có các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khác như Công ty cổ phần xi măng và xây
dựng Quảng Ninh, Công ty xi măng Hoàng Thạch, Công ty xi măng Thăng Long,
Công ty xi măng Cẩm Phả... Tuy nhiên, chất lượng và giá thành sản phẩm chưa hẳn
đã đáng ngại đối với Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long vốn đã có truyền thống
SXKD vật liệu xây dựng nhiều năm. Mặc dù vây, các đối thủ này sẽ gây sức ép
không nhỏ đối với Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long trong tương lai.

2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Căn cứ vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài và tổng hợp
kết quả khảo sát của các nhà quản trị và chuyên gia, đề tài phân tích và đánh giá mực
độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài của Công ty Viglacera như sau:

- Xây dựng ma trận EFE phân tích các yếu tố môi trường ngoài doanh
nghiệp (Tỷ trọng của các yếu tố được đưa ra dựa trên mực độ ảnh hưởng của các
yếu tố này đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp Viglacera với tổng là 1
và các mức đánh giá giá được cho từ 1 đên 4. Căn cứ đánh giá dựa vào kết quả
phân tích các yếu tố môi trường đã phân tích tại mục 2.2. và 2.3.1).
 42

Bảng 2.3. Ma trận EFE

Điểm cân
TT Các tiêu chí đánh giá Tỷ trọng Đánh giá
bằng
1 Tăng trưởng tăng 0,05 2 0,10
2 Lạm phát cao 0,07 3 0,21
3 Tỉ giá hối đoái cao 0,05 2 0,10
4 Đầu tư nước ngoài lớn 0,13 3 0,39
5 Chỉ số giá gia tăng 0,10 4 0,40
Giá cả nguyên vật liệu
6 0,18 4 0,72
tăng cao
7 Chính trị ổn định 0,02 1 0,02
Có nhiều cải thiện trong
8 0,08 2 0,08
chính sách đầu tư
9 Lãi suất ngân hàng tăng 0,1 3 0,3
Nền kinh tế phục hồi sau
10 0,08 3 0,24
khủng hoảng
Tốc độ tăng vốn đầu tư
11 0,10 3 0,30
cao và nhanh
12 Chính sách kích cầu 0,08 1 0,08
1 2,94
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo và kết quả khảo sát từ chuyên gia)

Đánh giá: Như vậy ma trận trên cho thấy môi trường bên ngoài ảnh hưởng tương
đối mạnh tới hoạt động và sự phát triển của Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long.

2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong

Căn cứ vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và tổng hợp kết
quả khảo sát của các nhà quản trị và chuyên gia, đề tài phân tích và đánh giá mực
độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong của Công ty Viglacera như sau:

- Xây dựng Ma trận IFE đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (Tỷ trọng
của các yếu tố được đưa ra dựa trên mực độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến
năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp Viglacera với tổng là 1 và các mức
đánh giá giá được cho từ 1 đên 4. Căn cứ đánh giá dựa vào kết quả phân tích các
yếu tố môi trường đã phân tích tại mục 2.2. và 2.3.1).

Bảng 2.4. Ma trận IFE

 43

Điểm cân
TT Các tiêu chí đánh giá Tỷ trọng Đánh giá
bằng
1 Nguồn nguyên liệu 0,10 2 0,20
2 Vốn 0,17 2 0,34
3 Máy móc kỹ thuật 0,10 3 0,30
4 Quạn hệ hành lang pháp lý 0,03 4 0,12
5 Phát triển thị trường 0,11 1 0,11
6 Nhân sự 0,08 2 0,16
7 Quản lý 0,07 2 0,14
8 Chất lượng sản phẩm 0,07 3 0,21
9 Uy tín 0,08 3 0,24
10 Tài chính kế toán 0,06 3 0,18
11 Quy mô 0,06 2 0,12
12 Chiến lược 0,07 1 0,07
1 2,57
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo và kết quả khảo sát từ chuyên gia)

Đánh giá: Như vậy có thể thấy công ty hiện nay chưa tận dụng được các
điểm mạnh của mình, và các điểm yếu cũng chưa được khắc phục tốt.

2.3.4. Thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần
Viglacera Hạ Long

(1) Chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Chất lượng tốt hay xấu sẽ quyết định đến việc khách hàng
ở lại hay ra đi khỏi doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng sản phẩm là chiến lược lâu
dài nhằm tăng năng suất khối lượng tiêu thụ và tăng số lượng khách hàng. Vì vậy,
chất lượng sản phẩm cần được đảm bảo đạt được tiêu chuẩn đã đề ra, đảm bảo thỏa
mãn nhu cầu khách hàng. Công ty có bộ phận kiểm tra chất lượng (thuộc Phòng Kế
hoạch kỹ thuật) đảm nhận việc kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khâu nguyên vật
liệu đầu vào đến khâu sản xuất kinh doanh, lưu trữ xuất kho… các hoạt động quản
trị, hoạt động hỗ trợ sản xuất, doanh nghiệp đều cố gắng đạt được các chỉ tiêu mà hệ
thống đã đề ra. Công ty đang áp dụng theo hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001:2008 và hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:2004 trong hoạt động kinh
doanh. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm cuối cùng, doanh nghiệp đã thực hiện theo
những chỉ tiêu mà hệ thống ISO 9001:2008 đã đưa ra để đánh giá chất lượng sản
 44

phẩm. Sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long đạt TCVN 6415-
1:2005 có chất lượng cao, giá cả hợp lý được người tiêu dùng chấp nhận.

Theo đánh giá của các chuyên gia và người tiêu dùng thì sản phẩm ngói lợp
của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long hiện nay đạt ở mức chất lượng khá, được
người tiêu dùng chấp nhận. Sản phẩm ngói lợp của Công ty có độ chính xác, độ
cứng, độ đàn hồi, độ mỏi, độ va chạm và tuổi thọ cao với tỷ lệ sản phẩm phế phẩm
thấp. Để đánh giá chất lượng sản phẩm ngói lợp có thể đánh giá qua một vài tiêu chí
như: Độ sai lệch về kích thước, độ hút nước (theo trọng lượng), độ dày và độ cong.
Sau đây tác giả xin trình bày một số tiêu chí đánh giá chất lượng sản phẩm ngói lợp
của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long và so sánh với các đối thủ cạnh tranh chính
thông qua 4 tiêu chí trên.

Bảng 2.5. Một số tiêu chí đánh giá chất lượng sản phẩm ngói lợp của Công ty
so với các đối thủ cạnh tranh chính trong năm 2017
Độ sai Độ hút nước
T Độ
Danh mục Công ty lệch về (theo trọng Độ cong
T dày
kích thước lượng)
1 Công ty Viglacera Hạ Long ±0,5 % 4-6% ± 10% ± 0.5%
Công ty cổ phần Prime Vĩnh
2 ±0,5 % 4-6% ± 9% ± 0.5 %
Phúc
3 Công ty liên doanh American ±0,5 % 3 - 6% ± 9% ±0,5 %
4 Nhà nhập khẩu từ Italia ±0,5 % 3 - 6% ± 9% ±0,4 %
(Nguồn: Báo cáo kết quả nghiên cứu của phòng kế hoạch kỹ thuật, xí nghiệp
kinh doanh)
 45

Qua bảng trên cho thấy sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ
Long có độ cứng tốt nhất, có độ dày tương đương với các đối thủ cạnh tranh, đạt
tiêu chuẩn yêu cầu của thiết kế, sản phẩm của Công ty liên doanh American và các
nhà nhập khẩu từ Italia. Điều đó có được là do công nghệ nhiệt luyện của các Công
ty trên rất hiện đại tiên tiến, nguyên vật liệu đầu vào có chất lượng tốt nên đã tạo ra
sản phẩm có bề mặt bóng, không cháy rỗ, không có lỗi. Về độ chính xác thì sản
phẩm của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long cũng đạt tiêu chuẩn tương đương với
các đối thủ cạnh tranh nhưng về tiêu chuẩn độ cong và độ hút nước còn thấp hơn
các đối thủ Công ty liên doanh American và các nhà nhập khẩu từ Italia.

Bảng 2.6. Bảng tổng hợp ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm ngói lợp
của Công ty Viglacera Hạ Long (Đơn vị tính %)
Ý kiến của khách hàng Tổng số
T Chất lượng
Rất Bình Rất KH được
T sản phẩm Cao Kém
cao thường kém hỏi
15 23 10 4 0 52
1 Độ bền
28,85 44,23 19.23 7,69 0 100
13 21 12 2 2 52
2 Tính tiện dụng
25 40.38 23,08 3,85 3,85 100
Khả năng chống 17 12 16 4 3 52
3
xước 32,69 23,08 30,77 7,69 5,78 100
17 13 18 4 0 52
4 Độ trơn bóng
32,69 25 34,61 7,69 0 100
5 Khả năng lắp khít 19 11 18 1 2 52
 46

36,54 21,15 34,61 1,92 3,85 100

(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả)

Qua kết quả khảo sát cho thấy: Khách hàng cho rằng sản phẩm ngói lợp của
Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long phần lớn là có chất lượng tương đối tốt, phù hợp
với điều kiện khí hậu của Việt Nam nhưng cần phải cải tiến mẫu mã sản phẩm sao
cho đa dạng hơn nữa, đẹp hơn nữa. Mặt khác, sản phẩm của Công ty sản xuất ra phần
lớn là sản phẩm cao cấp chủ yếu phục vụ đối tượng khách hàng có thu nhập cao.

Bảng 2.7. Tỷ lệ sản phẩm phế phẩm của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh
qua các năm (2013- 2017) Đơn vị: %
ST 201
Tỷ lệ phế phẩm 2013 2015 2016 2017
T 4
1 Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long 0,21 0,22 0,21 0,18 0,16
2 Công ty cổ phần Prime Vĩnh Phúc 0,18 0,19 0,18 0,16 0,15
3 Công ty cổ phần Đồng Tâm 0,25 0,24 0,22 0,20 0,19
4 Công ty liên doanh America 0,19 0,18 0,17 0,16 0,16
(Nguồn: Báo cáo của phòng Kế hoạch- kỹ thuật)

Kết quả bảng trên thể hiện rất rõ tỷ lệ phế phẩm của 4 Công ty đều có xu
hướng giảm, điều đó cho thấy các Công ty luôn rất chú trọng đến khâu kiểm tra,
kiểm soát chất lượng bằng cách nâng cao trình độ tay nghề công nhân, tăng cường
mua sắm máy móc thiết bị mới hiện đại, tăng cường đánh giá kiểm tra chất lượng.
Năm 2017, tỷ lệ sai hỏng theo thống kê trong nội bộ Công ty tăng 9% về số lượng
và tăng 5% về giá trị. Tổng số tiền thiệt hại năm 2017 do sai hỏng sản phẩm tăng
412 triệu đồng. Chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu là một trong những nguyên
nhân chính dẫn đến chậm tiến độ giao hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín
của Công ty. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do máy móc thiết bị chưa đủ
 47

hiện đại để đáp ứng chất lượng sản phẩm do những khách hàng lớn đã yêu cầu. Mặt
khác, công tác quản lý chất lượng của Công ty, công tác kiểm kê giám sát chất
lượng sản phẩm có mặt còn hạn chế. Công nhân chưa thực sự tự giác, một số chưa
có trách nhiệm trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm. Trong hệ thống quản lý
chất lượng ISO 9001:2008 và ISO 14001:2004, một số cán bộ chưa hiểu rõ các chỉ
tiêu trong hệ thống ISO đã đề ra, công tác phối hợp giữa các khâu, các bộ phận, các
quy trình SXKD, tiếp thị, bán hàng có lúc, có nơi còn chưa đồng bộ, chặt chẽ.

(2) Hoạt động R&D

Hiện nay, hoạt động R&D của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long chưa được
quan tâm đúng mức, chi phí cho hoạt động R&D rất thấp, dù có rất nhiều sáng kiến
của cán bộ người lao động được đánh giá rất có tính ứng dụng cao, đã được ứng
dụng thực tế tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long và hướng đến thương mại nhưng
chi phí cho hoạt đông R&D của Công ty là rất thấp (năm 2017 khoảng 0,12% doanh
thu = 2.447 triệu đồng). Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là các Công ty
như công ty cổ phần Prime Vĩnh Phúc là 2% tổng doanh thu, Đồng Tâm 1,5% tổng
doanh thu, Công ty liên doanh American 4% tổng doanh thu, Công ty liên doanh
Shijar 3% tổng doanh thu… Mặt khác, sản phẩm của họ rất đa dạng về chủng loại và
mẫu mã, sản xuất trên dây truyền công nghệ hiện đại tự động hoá 100%.

(3) Giá thành và giá bán sản phẩm

Trong cơ cấu giá thành đơn vị sản phẩm (giá thành xuất xưởng), chi phí
nguyên nhiên vật liệu chiếm 64.37% (nguyên vật liệu chính bao gồm: Feldspar, đất
sét, caolin, Quatz, frit Engobe, màu, men, dung môi, ...và nguyên vật liệu khác như:
Sỏi, bi nghiền, hồ...), chi phí nhân công 23.16% còn lại là chi phí khấu hao và chi
phí khác.
 48

12.47

23.16 Chi phí khấu hao máy móc thị bị

công nghệ
Chi phí nhân công
Chi phí nguyên vật liệu
64.37

(
Nguồn: Phòng kế hoạch kỹ thuật)

Hình 2.3. Biểu đồ cơ cấu chi phí trong giá thành đơn vị sản phẩm ngói lợp của
Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long
Nhìn chung, Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long hoàn toàn có đủ khả năng
cạnh tranh về mặt giá thành cũng như giá bán sản phẩm so với các đối thủ cạnh
tranh khác trên thị trường bao gồm các doanh nghiệp liên doanh, và các doanh
nghiệp trong nước. Với việc định giá bán thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trực tiếp,
đây sẽ là một lợi thế lớn để Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long thực hiện các chính
sách như: Mở rông thị trường, tăng thị phần….Bên cạnh đó nó cũng làm giảm lợi
nhuận của Công ty, giảm các chương trình tái đầu tư một phần lợi nhuận. Mặt khác,
trong chính sách giá, Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long áp dụng chính sách giá
khá linh hoạt nhằm phát triển khối lượng hàng tiêu thụ và đạt được mức lợi nhuận
bao trùm. Hệ thống giá linh hoạt mà Công ty đang áp dụng là định giá phân biệt đối
với từng loại khách hàng hay khối lượng mua của họ.

(4) Sức mạnh thương hiệu của sản phẩm

Khi được hỏi về việc thường sử dụng loại ngói lợp nào thì: Các công trình như
chung cư, khách sạn, các Công ty trả lời thường sử dụng các loại ngói có kích thước
nhỏ; Đối với người tiêu dùng là dân cư xây nhà riêng thì họ thường sử dụng loại
ngói lợp có kích thước lớn hơn; Các công ty lớn thường sử dụng các loại ngói
lợpcủa nước ngoài như Italia, Tây Ban Nha, chỉ khoảng vài năm trở lại đây họ mới
 49

biết sản phẩm của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long có chất lượng tốt và có thể
đáp ứng được yêu cầu của họ; Những người tiêu dùng thông thường thường hay sử
dụng nhiều ngói lợp Trung quốc vì họ cho rằng nó rẻ hơn và mẫu mã phù hợp, đa
dạng. ngói lợp trong nước thì họ cũng hay sử dụng ngói lợp Long Hầu và ngói lợp
Đồng Tâm vì giá rẻ, chất lượng cũng khá tốt; Gần đây họ cũng sử dụng nhiều ngói
lợp Viglacera vì chủng loại phong phú, có độ bền cao.

Sau đây là bảng số liệu tổng hợp thu được từ phiếu điều tra 50 khách hàng:

Bảng 2.8. Số lần khách hàng sử dụng ngói lợp Viglacera

Số lần sử dụng Số lượng người
Chưa bao giờ 3
1 lần 19
2 lần 18
Hơn 2 lần 12
Tổng số 52
(Nguồn: Phiếu điều tra)

Qua biểu đồ trên cho thấy: Khách hàng đã sử dụng sản phẩm ngói lợp của
Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long nhiều lần chiếm số lượng lớn, điều đó chứng tỏ
khách hàng tin tưởng sử dụng sản phẩm của Công ty.

Bảng 2.9. Tên Công ty khách hàng thường mua hàng

Tên công ty ngói lợp Số lượng người Tỷ lệ (%)
Công ty cổ phần Prime Group 11 21,15
Công ty ngói lợp men Đồng Tâm 5 9,61
Công ty cổ phần ngói lợp Thái 9,61
Bình 5
Công ty cổ phần Viglacera Hạ 23,08
Long 12
Nhà nhập khẩu từ Italia 9 17,31
Công ty liên doanh American 6 11,54
Loại khác 2 3,85
Tổng 52 100
(Nguồn: Phiếu điều tra)
 50

Qua bảng trên ta thấy khách hàng vẫn chuộng sản phẩm ngói lợp của
Viglacera Hạ Long nhất (chiếm tới 24%).Ý kiến của khách hàng có thu nhập cao:
Họ cho rằng sản phẩm của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long đã đáp ứng được
yêu cầu của họ,các sản phẩm ngói lợp mà họ đặt hàng đều được Công ty cung cấp
đảm bảo yêu cầu về chất lượng: Chỉ số kỹ thuật, mẫu mã, thời gian, giá cả phù
hợp...Họ cho rằng các sản phẩm ngói lợp của Công ty rất có tiềm năng. Từ kết quả
điều tra trên ta thấy rằng: Khách hàng rất có ấn tượng về các sản phẩm của Công ty
cổ phần Viglacera Hạ Long, tất nhiên vẫn còn có những e ngại khi dùng sản phẩm
của Công ty vì lẽ sản phẩm của Công ty vẫn còn có những điểm làm khách hàng
chưa hài lòng như khó vận chuyển vì dễ vỡ, nếu va chạm với các vật cứng sẽ bị
xước nhiều, không tẩy được. Nói chung khách hàng vẫn lấy các loại hàng ốp lát
khác trên thị trường như ngói lợp Đồng Tâm, Long Hầu để so sánh với ngói lợp của
Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long, họ cho rằng tuy sản phẩm của các Công ty trên
chưa thể bằng sản phẩm của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long nhưng nó vẫn có
những ưu điểm vượt trộinhư: Mẫu mã phong phú hơn, nhiều chủng loại hơn, phù
hợp với mọi đối tượng khách hàng hơn.

(5) Các dịch vụ khách hàng

Dịch vụ phân phối: Để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp, các
sản phẩm sản xuất ra của Công ty không chỉ thỏa mãn tốt các nhu cầu của khách
hàng về chất lượng, giá cả mà còn đáp ứng các nhu cầu ấy đúng thời gian và địa
điểm. Công ty sử dụng hình thức kênh phân phối hỗn hợp trên cơ sở kết hợp hai
dạng kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Với chiến lược mở rộng
thị trường trong tương lai, khối lượng tiêu thụ tăng lên là một áp lực lớn với hệ
thống kênh phân phối hiện nay của Công ty. Việc mở rộng hệ thống kênh phân phối
theo cả chiều rộng và chiều sâu là điều cần thiết. Kênh trực tiếp tuy có ưu điểm lớn
song chỉ phù hợp với khu vực thị trường nhỏ và vừa về quy mô địa lý, nếu khách
hàng ở xa nơi sản xuất thì lại không phù hợp và chi phí quá lớn. So với nhiều công
cụ cạnh tranh khác, hệ thống kênh phân phối của Công ty vẫn chưa được quan tâm
đúng mức và còn tồn tại nhiều hạn chế. Do Công ty được chuyển đổi từ doanh
nghiệp Nhà nước, hệ thống kênh phân phối vẫn còn mang nhiều dấu ấn của thời kỳ
 51

bao cấp. Mặc dù gần đây, Công ty đã nỗ lực hơn trong việc cải thiện hệ thống kênh
phân phối, nhưng thiết lập các kênh này mang tính tự phát, không có tác động quản
lý điều khiển theo hướng có mục tiêu.

Hoạt động xúc tiến hỗn hợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long còn ở
mức giản đơn và chưa mang lại hiệu quả cao. Công ty mới chỉ dừng lại ở việc in ấn
và phát hành các tờ rơi giới thiệu về doanh nghiệp, tham gia các triển lãm ngành,
chưa xây dựng được chương trình xúc tiến hỗn hợp để giới thiệu sản phẩm cho
khách hàng, chi phí dành cho quảng cáo còn thấp, chiếm dưới 1% doanh thu.

Các dịch vụ trước, trong và sau bán

Trước bán hàng: Công ty đã thực hiện các hoạt động chào bán, giới thiệu sản
phẩm của Công ty, các hoạt động triển lãm và trưng bày hàng hoá. Tuy nhiên, hoạt
động này không thường xuyên và có kế hoạch rõ ràng, hoàn toàn bị động phụ thuộc
vào triển lãm ngành.

Trong quá trình bán hàng: Mặc dù đã có sự chủ động và tích cực song quan
niệm, thói quen và chính sách bán hàng của cơ chế cũ để lại vẫn còn ảnh hưởng
không nhỏ.

Sau bán hàng: Công ty thường xuyên cung cấp dịch vụ thông thường mang
tính bổ sung và hoàn thiện quá trình kinh doanh thương mại như: Bảo hành, sửa
chữa hàng hoá, vận chuyển hàng hoá đến tận tay người tiêu dùng.

Dịch vụ tín dụng khách hàng

Khách hàng có thể thanh toán chậm, trả góp song phải có thế chấp hoặc cầm
cố, khách hàng cũng có thể thanh toán bằng thẻ ATM, qua chuyển khoản hoặc séc…
Nói chung, phương thức thanh toán khá linh hoạt, song các phương tiện bán, công
nghệ bán hàng còn thô sơ và chưa hợp lý.

Công ty cũng thường mở các đợt khuyến mại bán hàng, giao hàng tận nơi mà
không thu cước vận chuyển. Khách hàng nào mua với khối lượng lớn, khách hàng
thân thiết, mua quen thì được tặng quà hoặc được chiết khấu giá hoặc có thể được
đổi hàng cũ lấy hàng mới. Về bảo hành, tùy từng sản phẩm sẽ có thời hạn bảo hành
 52

khác nhau nhưng phần lớn các loại sản phẩm của Công ty được bảo hành trong thời
gian 6 tháng kể từ ngày thanh toán. Các đại lý và trung tâm dịch vụ của Công ty
được phủ rộng và đều có nhân viên kỹ thuật tại những điểm đó.

(6) Đánh giá và định lượng hệ số quan trọng của các nhân tố cấu thành nên
năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của công ty Viglacera Hạ Long

Dựa theo kết quả khảo sát các nhà quản trị doanh nghiệp, khách hàng cùng với
việc tham khảo ý kiến các chuyên gia kinh tế về năng lực cạnh tranh sản phẩm gốm
xây dựng, tác giả đã xác định được bảng định lượng hệ số quan trọng của các nhân
tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh sản phẩm của các doanh nghiệp. Tác giả tiến
hành cho điểm các tiêu chí ứng với mỗi công ty (theo thang điểm 5), từ đó đánh giá
năng lực cạnh tranh sản phẩm gốm xây dựng của các công ty: Công ty cổ phần
Viglacera Hạ Long, Công ty cổ phần Prime Vĩnh Phúc, Công ty cổ phần Đồng Tâm,
Công ty liên doanh American như sau (Kết quả tổng hợp được dựa vào kết quả khảo
sát, điều tra và phòng vấn các nhà quản trị, chuyên gia về vật liệu xây dựng và
khách hàng).
 53

Bảng 2.10. Bảng đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long so với sản phẩm
của 3 đối thủ cạnh tranh tại thị trường Quảng Ninh-Hà Nội-Hải Phòng
Viglacera Hạ Prime Vĩnh Liên doanh
Hệ số Đồng Tâm
Long Phúc American
Các nhân tố quan
Thang Điểm Thang Điểm Thang Điểm Thang Điểm
trọng
điểm số điểm số điểm số điểm số
Nhóm nhân tố chất lượng sản phẩm 0,345
- Chất lượng Sản phẩm 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 4 0,4
- Độ đa dạng của sản phẩm 0,06 4 0,24 5 0,3 4 0,24 4 0,24
- Hệ thống quản lý chất lượng sản
0,04 4 0,16 4 0,16 4 0,16 5 0,2
phẩm: ISO 9000 và ISO 14000
- Phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế 0,02 4 0,08 4 0,08 4 0,08 5 0,1
- Dây chuyền công nghệ 0,07 4 0,28 4 0,28 3 0,21 4 0,28
- Công tác R & D 0,04 3 0,12 4 0,16 3 0,12 4 0,16
- Bao gói và ghi nhãn 0,025 4 0,1 4 0,1 4 0,1 4 0,1
Nhóm nhân tố giá thành sản phẩm 0,23
Các chi phí sản xuất 0,05 4 0,2 4 0,2 3 0,15 4 0,2
Giá bán trên thị trường 0,11 5 0,55 4 0,44 4 0,44 3 0,33
Chính sách giá bán sản phẩm gốm
0,07 3 0,21 4 0,28 3 0,21 4 0,28
xây dựng trên thị trường
Nhóm nhân tố Nhãn hiệu, thương
0,17
hiệu sản phẩm
Uy tín sản phẩm tại thị trường 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24 4 0,32
Vấn đề đăng ký bản quyền nhãn 0,04 4 0,16 4 0,16 3 0,12 4 0,16
 54

hiệu, bảo hộ thương hiệu sản phẩm

Mức độ nhận biết về thương hiệu,
0,05 5 0,25 5 0,25 4 0,2 3 0,15
nhãn hiệu sản phẩm của khách hàng
Nhóm nhân tố dịch vụ khách hàng 0,245
- Dịch vụ phân phối 0,05 4 0,2 4 0,2 3 0,15 4 0,2
- Dịch vụ xúc tiến và truyền thông 0,09 3 0,27 4 0,36 3 0,27 4 0,36
- Các dịch vụ trước và sau bán 0,06 4 0,24 4 0,24 3 0,18 4 0,24
- Dịch vụ tín dụng khách hàng 0,045 4 0,18 4 0,18 3 0,135 3 0,135
Tổng điểm 1,00 3,96 4,11 3,305 3,855
(Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả)
 55

Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng: Tại thị trường Quảng Ninh-Hà Nội-Hải
Phòng, Công ty Viglacera Hạ Long và Công ty cổ phần Prime Vĩnh Phúc là các doanh
nghiệp có năng lực cạnh tranh sản phẩm tương đối cao: Tổng điểm đánh giá năng lực
canh tranh sản phẩm gốm xây dựng của Công ty Viglacera Hạ Long là 3,96, tổng số
điểm đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm gốm xây dựng của Công ty cổ phần
Prime Vĩnh Phúc là 4,11. Trong khi đó, các Công ty liên doanh American và công ty cổ
phần Đồng Tâm thì chỉ số năng lực cạnh tranh sản phẩm gốm xây dựng nhỏ hơn: Đồng
Tâm đạt 3,305 và Công ty liên doanh American đạt 3,855.

Chỉ số sức cạnh tranh tương đối sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần
Viglacera Hạ Long so với sản phẩm của Công ty cổ phần Prime Vĩnh Phúc:

Kct= 3,96/4,11= 0,9635

Chỉ số sức cạnh tranh tương đối sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần
Viglacera Hạ Long so với sản phẩm của Công ty cổ phần Đồng Tâm:

Kct = 3,96/7,03= 1,027

Chỉ số sức cạnh tranh tương đối sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần
Viglacera Hạ Long so với sản phẩm của Công ty cổ phần ngói lợp Thái Bình:

Kct= 3,96/3,05= 1,1982

Như vậy, năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần
Viglacera Hạ Long so với các đối thủ cạnh tranh mạnh tương đương và thậm chí là
cao hơn hẳn so với sản phẩm của Công ty cổ phần Đồng Tâm. Để nâng cao năng
lực cạnh tranh hơn nữa, sản phẩm Cotto của Công ty cần phải phát huy được các lợi
thế cạnh tranh sẵn có về chất lượng sản phẩm, giá bán trên thị trường, dịch vụ khách
hàng và tập trung nâng cao các chỉ tiêu về công tác R&D, chính sách giá bán và
dịch vụ xúc tiến truyền thông.

2.4. Đánh giá chung về thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của
Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long

2.4.1. Những ưu điểm

 56

Thứ nhất, sản phẩm ngói lợp của Công ty đa dạng về chủng loại mẫu mã, có
chất lượng cao, độ cứng, độ bền cao, chịu được môi trường khắc nghiệt, đáp ứng
nhu cầu của người tiêu dùng, sản phẩm tiêu thụ trong nước ngày càng tăng, sản
phẩm đạt TCVN 6415-1:2005.

Thứ hai, công ty luôn duy trì được giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh trực
tiếp từ 2-20%, đề làm được điều đó Công ty quản lý tốt các yếu tố sản xuất như:
Tiết kiệm chi phí đầu vào (đặc biệt là nguyên vật liệu, điện năng), giảm tỷ lệ sản
phẩm lỗi, giảm giá thành…

Thứ ba, chất lượng nguồn nhân lực không ngừng được nâng cao: Đội ngũ kỹ
thuật viên và công nhân chuyên môn tay nghề cao, am hiểu công nghệ, máy móc
thiết bị, tự nghiên cứu được các công nghệ có tiêu chuẩn chất lượng cao, phản ứng
nhanh khi có sự cố xảy ra (đặc biệt là sản phẩm lỗi), tập trung vào tìm nguyên nhân
để xử lý sự cố.

Thứ tư, công ty luôn chú trọng đến đời sống của cán bộ công nhân viên,
lương, thưởng, và các chế độ khác…luôn được đãi ngộ cao, xứng đáng. Vì vậy cán
bộ công nhân viên luôn tận tâm và trung thành với Công ty.

Thứ năm, công ty xây dựng được quan hệ tốt với khách hàng đặc biệt là các
doanh nghiệp như: Tổng công ty Sông Đà, Tổng công ty xây dựng và phát triển hạ
tầng Licogi…

Thứ sáu, công ty có bộ máy đội ngũ quản lý tốt, ổn định, trình độ cao (tốt
nghiệp đại học), đặc biệt là đội ngũ quản lý các yếu tố đầu vào, đầu ra.

Thứ bảy, doanh thu và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm sau đều
đạt và vượt năm trước, các chỉ tiêu thu nộp ngân sách Nhà nước, tiền lương và thu
nhập của cán bộ công nhân viên đều ổn định và tăng trưởng, từ đó giúp cho toàn thể
đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức đều tin tưởng vào sự lãnh đạo của Ban giám
đốc Công ty cũng như tin tưởng vào các chủ trương, chính sách do Công ty để ra.

Thứ tám, công ty đã tổ chức tốt được kênh phân phối trực tiếp (thông qua các
đơn đặt hàng của các trung gian thương mại, các chủ dự án đầu tư). Sản phẩm ngói
lợp của Công ty được phân phối chủ yếu qua kênh này.
 57

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân

2.4.2.1. Hạn chế

Thứ nhất, những hạn chế thuộc về chất lượng sản phẩm:

Việc kiểm soát chất lượng sản phẩm còn chưa chặt chẽ, trách nhiệm chưa
được phân rõ cho từng phân xưởng, từng cá nhân dẫn đến khi sai hỏng các bộ phận,
cá nhân thường đổ lỗi cho nhau.

Chất lượng nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất đôi khi còn chưa đảm bảo,
đặc biệt chưa đáp ứng được tính đồng bộ.

Khâu sản xuất còn hạn chế, chưa quản lý tốt dẫn đến tình trạng lãng phí
nguyên vật liệu.Công tác kiểm tra chưa được tiến hành thường xuyên, trên tất cả các
công đoạn sản xuất gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

Hoạt động R&D chưa được quan tâm đúng mức, đặc biệt là việc nghiên cứu
chế tạo sản phẩm mới, sản phẩm tung ra thị trường phần lớn là các mẫu cũ, hoặc
mẫu do đơn vị đặt hàng gửi.

Thứ hai, những hạn chế thuộc về giá thành và giá bán sản phẩm:

Chi phí sản xuất sản phẩm tăng do nguyên vật liệu đầu vào lớn. Một số khâu
còn chưa linh hoạt như: Hệ thống kho, phương tiện vận chuyển…., chi phí nguyên
vật liệu, chi phí vận chuyển, chi phí quản lý cao, hàng tồn kho nhiều. Chưa dự báo
được kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu đầu vào chiếm tới 60-70% giá thành sản xuất,
ảnh hưởng mạnh tới hoạt động SXKD của Công ty. Việc cung ứng nguyên vật liệu
còn bị động do nguyên liệu sản xuất phụ thuộc chủ yếu vào nhập khẩu (chủ yếu là
từ Tây Ban Nha, Italia). SXKD của Công ty bị ảnh hưởng nhiều vào yếu tố bên
ngoài như tỷ giá hối đoái thay đổi, giá vật tư tăng, thiếu điện cho sản xuất.

Thứ ba, những tồn tại thuộc về sức mạnh thương hiệu của sản phẩm:

Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với đội ngũ bạn hàng, khách hàng và những
tổ chức, cá nhân có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chưa
thực sự gắn kết. Công ty chưa tổ chức được các hoạt động nhằm cải thiện mối quan
hệ này đồng thời khẳng định sức mạnh thương hiệu của mình.Mối quan hệ với giới
 58

báo chí, tuyên truyền cũng chưa được coi trọng đúng mức, dẫn đến hạn chế trong
việc phát huy ảnh hưởng của doanh nghiệp cũng như độ phủ sóng của thương hiệu
sản phẩm đến với người dân.Trong những năm vừa qua Công ty cũng chưa thực sự
chú ý đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp do đó chưa tạo được mối quan hệ
gắn kết giữa các thành viên nhằm tạo ra bầu không khí hoạt động thống nhất đồng
tâm của mọi thành viên bằng hệ thống các giá trị chuẩn mực chung, khơi dậy động
viên tạo điều kiện để thúc đẩy vươn tới thành công.

Thứ tư, những hạn chế thuộc về dịch vụ khách hàng:

Khả năng cung ứng sản phẩm đôi khi chưa kịp tiến độ giao hàng.Kênh phân
phối của Công ty còn giản đơn, mới chỉ có 2 hình thức phân phối tới khách hàng
thông qua hệ thống đại lý trung gian cấp 1 tới các khách hàng nhỏ lẻ và các khách
hàng công nghiệp là các doanh nghiệp thi công các công trình xây dựng, các nhà
thầu lớn.

2.4.2.2. Nguyên nhân

Thứ nhất, hiện nay quá trình kiểm soát chất lượng sản phẩm mới dừng lại ở
mức độ manh nha, chưa hình thành được một quy trình chuẩn, việc kiểm soát chất
lượng đầu vào còn hạn chế, cũng với đó là việc áp dụng các công nghệ mới để nang
cao chất lượng chưa được quan tâm và cho là khâu mấu chốt…

Thứ hai, giá thành sản phẩm của công ty còn thiếu linh hoạt so với các đối
thủ cạnh tranh, việc tiết kiệm chi phí sản xuất và nguyên liệu chưa tìm được giải
pháp phù hợp. Sản phẩm ngói lợp của Công ty chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối
thủ cạnh tranh trong nước, các nhà nhập khẩu. Ngày càng xuất hiện nhiều doanh
nghiệp cùng ngành nghề, cùng chủng loại sản phẩm vật liệu xây dựng cạnh tranh
với Công ty cả về giá cả và chất lượng sản phẩm

Thứ ba, thời gian qua công ty chưa tập trung vào phát triển thương hiệu và
áp dụng các chính sách quảng bá và phát triển thương hiệu phù hợp, do một bộ
phaanjcans bộ vẫn nghĩ rằng thương hiệu Viglacera là thương hiệu nổi tiếng nên
không cần phải thúc đẩy quá nhiều.
 59

Thứ tư, thiếu thông tin về đối thủ cạnh tranh, về khách hàng, các hoạt động
hỗ trợ tiêu thụ, các hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty
còn chưa được quan tâm đúng mức, chưa chú trọng đến hoạt động hoạt động quảng
cáo, chi phí cho quảng cáo còn thấp và chưa quan tâm nhiều đến các hoạt động dịch
vụ khách hàng.

Thứ năm, việc ứng dụng thương mại điện tử và các kênh thông tin của Công
ty vào kinh doanh và trao đổi thông tin còn rất hạn chế.Công ty có Website nhưng
không cập nhật các thông tin một cách thường xuyên và đầy đủ. Chiến tranh thương
mại toàn cầu đã ảnh hưởng đáng kể đến sản lượng đầu ra của Công ty trong những
năm sau cổ phần hoá đặc biệt là các năm 2017, 2018.
 60

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
SẢN PHẨM NGÓI LỢP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA

3.1. Định hướng chiến lược và những quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh
sản phẩm đến năm 2020, tầm nhìn 2025

3.1.1. Những thời cơ - thách thức với các công ty sản xuất kinh doanh sản phẩm
vật liệu xây dựng

3.1.1.1. Thời cơ

Cùng với tiến trình hội nhập kinh tế giữa nước ta với các nước trong khu vực
và thế giới thì nhu cầu vật liệu xây dựng của xã hội tiếp tục tăng cao sẽ là động lực
thúc đẩy thị trường vật liệu xây dựng phát triển.

Bảng 3.1. Dự báo nhu cầu phát triển vật liệu xây dựng đến năm 2025
ST
Chủng loại Đơn vị Năm 2017 Năm 2020 Năm 2025
T
1 Xi măng Triệu tấn 59,02 88,5 112
2 ngói lợp Ceramic, Granite Triệu m2 206 302 414
3 Sứ vệ sinh Triệu sp 9 13 21
4 Kính xây dựng Triệu m2 93 135 200,4
Vật liệu xây Tỷ viên 25 32 42

5 Trong đó: vật liệu xây 2,5 6,4-8 12,6-16,8

không nung
6 Vật liệu lợp Triệu m2 126 171 224
7 Đá xây dựng Triệu m3 104 148 204
8 Cát xây dựng Triệu m3 97 136 190
(Nguồn: Hội Vật liệu Xây dựng Việt Nam)

Trong những giai đoạn tới nhu cầu vật liệu xây dựng sẽ tiếp tục tăng cao bởi
những lý do sau:
 61

- Nhiều dự án quan trọng của Nhà nước sẽ được khởi công xây dựng đặc biệt
là các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng như các công trình giao thông đường bộ, cầu,
bến cảng, các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi, các khu công nghiệp, khu chế xuất…

- Nhu cầu xây dựng của nhân dân sẽ tăng cao. Theo dự báo dân số được đưa ra
trong Báo cáo phối hợp của Chính Phủ Việt Nam và Văn phòng Đại diện Liên Hợp
quốc, nếu mức tăng dân số nước ta tiếp tục được kiểm soát như giai đoạn vừa qua
và dừng ở mức 1,2% cho giai đoạn 2010-2015 thì dân số nước ta sẽ đạt 98,6 triệu
người vào năm 2020; tức là sẽ tăng 12,8 triệu người so với năm 2012. Bên cạnh đó,
nhu cầu cải tạo và xây dựng mới nhà ở của nhân dân khi đời sống được nâng cao
cũng đòi hỏi một khối lượng vật liệu xây dựng rất lớn.

Trong giai đoạn tới nhu cầu vật liệu xây dựng ở nước ta tiếp tục tăng cao. Thị
trường vật liệu xây dựng tiếp tục rộng mở và đây là xu thế tất yếu của đất nước
đang trong thời kỳ thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hóa.

3.1.1.2. Thách thức

(1) Cung vượt quá xa cầu. Trong thực tế, xét từng loại sản phẩm gốm thô
(gạch, ngói đất sét nung), ceramic, sứ vệ sinh..., tổng lượng cung đều đã vượt quá
cầu của thị trường. Hiện nay, số lượng các công trình xây dựng kể cả nhà dân sử
dụng khung bê tông đang tăng nghĩa là nhu cầu sử dụng gốm thô vẫn gia tăng. Tuy
nhiên, với tốc độ tăng trưởng cao ở lĩnh vực này, mỗi năm cả nước có thể sản xuất
tới hàng chục tỷ viên gạch xây tiêu chuẩn và hàng trăm triệu viên ngói lợp, trong đó
trên 50% đã được sản xuất từ dây chuyền tuy-nen. Các nhà máy gạch tuy-nen lại
chưa phân bố hợp lý, có vùng lại quá dày như Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hà Nội, Quảng
Ninh... dẫn đến tăng chi phí bởi giá vận chuyển từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng,
đặc biệt trong điều kiện loại sản phẩm này khối lượng lớn.

(2) Cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp cùng ngành: Đối thủ trong nước
và đối thủ trong khu vực cùng lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây dựng ngày càng lớn
mạnh. Sản phẩm liên tục tăng về mặt số lượng, đa dạng về chủng loại, giá cả cạnh
tranh hơn, mức độ khéo léo cao hơn. Với chủ trương của Nhà nước thực hiện mở
cửa hội nhập, sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thị trường thì số lượng các
 62

công ty trong nước SXKD mặt hàng vật liệu xây dựng ngày càng tăng. Điều này
đồng nghĩa với việc gia tăng các đối thủ cạnh tranh của Công ty cổ phần Viglacera
Hạ Long trên thị trường trong nước.

(3) Tình hình kinh tế thế giới và trong nước: Năm 2017, tình hình kinh tế thế
giới và các nước trong khu vực vẫn chưa có dấu hiệu khởi sắc khi chiến tranh
thương mại và chủ nghĩa bảo hộ đang trỗi dậy, ảnh hưởng tới sự phát triển kinh tế
của nước ta. Nhà nước vẫn ưu tiên kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, do đó,
các doanh nghiệp ngành xây dựng vẫn còn nhiều khó khăn, đặc biệt là các doanh
nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng nói chung và Viglacera Hạ Long nói riêng. Cùng
với đó, chi phí sản xuất tiếp tục tăng do biến động các yếu tố đầu vào như điện,
xăng, dầu, than... theo giá thị trường, nhưng giá ngói lợp không thể tăng tương ứng
do các doanh nghiệp phải cạnh tranh và phản ứng của thị trường này.

(4) Thị hiếu của khách hàng: Thu nhập của người dân ngày càng được cải
thiện, dẫn đến những yêu cầu về sản phẩm của họ ngày càng khắt khe hơn về chất
lượng, kiểu dáng, bao bì cho đến giá thành. Chính vì thế, doanh nghiệp luôn phải
quan tâm, dự báo được nhu cầu của khách hàng, những đòi hỏi của khách hàng về
dòng sản phẩm ngói lợp, từ đó đưa ra những kế hoạch, chiến lược làm mới sản
phẩm nhưng vẫn luôn đảm bảo về chất lượng, giá cả thì luôn cạnh tranh để thu hút
được sự quan tâm của người tiêu dùng cũng như làm hài lòng những khách hàng
khó tính nhất.

3.1.2. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long đến năm
2020, tầm nhìn năm 2025

(1) Định hướng phát triển thị trường

Củng cố và phát triển thị trường nội địa một cách sâu rộng và ổn định, không
ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Tập trung ổn định sản xuất kinh doanh tạo sự
phát triển bền vững cho Công ty, giữ vững và phát triển các bạn hàng truyền thống.
Phân loại khách hàng, đưa ra chiến lược bán hàng cụ thể, thực hiện chiến lược giá
linh hoạt, hợp lý và phù hợp với giá trên thị trường.
 63

Tiếp tục đẩy mạnh các hình thức quảng cáo, giới thiệu sản phẩm đến người
tiêu dùng; giữ vững chế độ hỗ trợ khách hàng sau bán hàng; tham gia các hoạt động
triển lãm, hội chợ... Từng bước nghiên cứu, xây dựng thương hiệu sản phẩm và có
chiến lược quảng bá xây dựng thương hiệu Công ty. Đảm bảo nghiêm ngặt về số
lượng và chất lượng sản phẩm khi giao hàng.Duy trì và thường xuyên cải tiến hệ
thống quản lý chất lượng của Công ty. Thường xuyên xúc tiến thương mại để tăng
cường xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài.

(2) Định hướng phát triển về tài chính:

Duy trì một cơ cấu tài chính lành mạnh và phù hợp là yếu tố quan trọng để
giảm rủi ro tài chính cho Công ty cũng như đảm bảo được đủ vốn cho hoạt động
SXKD. Bên cạnh đó, vốn luôn là yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp. Công
ty đang dần tiếp cận và tìm cách thức huy động vốn hiệu quả, tiết kiệm như huy
động từ các cán bộ công nhân viên, vay ngân hàng hoặc huy động qua thị trường
chứng khoán. Tùy vào tình hình tài chính của Công ty và phân tích tình hình thị
trường mà Công ty sẽ lựa chọn phương án huy động vốn hiệu quả nhất.

(3) Định hướng phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật - công nghệ SXKD:

Đầu tư dây chuyền thiết bị, công nghệ sản xuất mới, hiện đại theo hướng tự
động hoá, giảm thiểu sự tác động của con người để đảm bảo sự ổn định về chất
lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động. Quy hoạch, đầu tư xây mới hệ thống
nhà xưởng sản xuất cho phù hợp với quy trình sản xuất sản phẩm, cơ cấu sản phẩm
thay thế hệ thống nhà xưởng cũ đã xuống cấp, lạc hậu không phù hợp với phương
thức sản xuất hiện nay.

(4) Định hướng phát triển tổ chức và nhân sự:

Kiện toàn bộ máy theo hướng tinh gọn, chất lượng. Đẩy mạnh đào tạo tại chỗ
nguồn nhân lực. Thu hút thêm nhân sự có năng lực từ ngoài. Có chính sách động
viên những người có năng lực

(5) Dự báo các kết quả SXKD đến năm 2020

 64

Công ty cũng đề ra một số chỉ tiêu SXKD cơ bản trong 3 năm từ năm 2018
đến năm 2020 qua bảng 3.1.

Bảng 3.2. Dự báo kết quả SXKD đến năm 2020

TT Chỉ tiêu ĐVT 2018 2019 2020
1 Doanh thu dự kiến Tỷ đồng 2.229 2.520 3.023
2 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 190,8 228,9 363,7
3 Nộp ngân sách Tỷ đồng 78 92 110
Thu nhập Triệu
4 7,8 8,4 10,1
BQ/người/tháng đồng
(Nguồn: Báo cáo định hướng chiến lược của HĐQT công ty)

Phấn đấu đạt mức tăng trưởng ổn định: Về doanh thu năm sau cao hơn năm
trước trên 15%, chỉ tiêu nộp ngân sách năm sau cao hơn năm trước khoảng 30%, lợi
nhuận năm sau cao hơn năm trước khoảng 20%, thu nhập CBCNV năm sau cao hơn
năm trước khoảng 11%.

3.1.3. Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty
cổ phần Viglacera

Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp cần được thực hiện trên cơ
sở phát huy tối đa nguồn lực doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh của sản phẩm.

Phải đảm bảo tính bền vững trong quá trình sản xuất và kinh doanh. Quá
trình phát triển và hoàn thiện sản phẩm ngói lợp phải được thực hiện từng bước,
vững chắc, đồng thời có bước đột phá để tạo đà phát triển nhanh chóng trên cơ sở
giữ vững thị phần và mở rộng thị trường mới.

Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp phải dựa trên cơ sở tiếp cận
hiện đại hóa, hoàn thiện quy trình sản xuất và quy trình kiểm tra giám sát, nâng cao
chất lượng nguồn lao động và cung ứng những điều kiện làm việc tốt nhất cho
người lao động.

Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp là một chiến lược quan
trọng lâu dài góp phần giải quyết việc làm, phát triển nguồn nhân lực, tăng thu nhập
 65

cho người lao động, thực hiện tăng trưởng và phát triển kinh tế bền vững gắn liền
với công bằng xã hội.

Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp phải mang tính năng động
trong hợp tác giữa các doanh nghiệp cùng lĩnh vực SXKD và theo định hướng thị
trường dưới sự quản lý của Nhà nước.

3.2. Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của
Công ty cổ phần Viglacera

3.2.1. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về chất lượng sản phẩm

Quản lý chất lượng sản phẩm: Đảm bảo ấn định đúng đắn các mục tiêu phát
triển bền vững của doanh nghiệp, đề ra nhiệm vụ phải làm cho doanh nghiệp trong
từng thời kỳ và tìm ra con đường đạt tới mục tiêu một cách có hiệu quả nhất. Chất
lượng của sản phẩm tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm, nó ảnh hưởng trực
tiếp đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty.Chất lượng sản phẩm cao đồng
nghĩa với khả năng cạnh tranh cao, mức độ tiêu thụ sản phẩm lớn. Để nâng cao chất
lượng sản phẩm ngoài việc đầu tư đổi mới công nghệ còn phải tăng cường công tác
quản lý chất lượng. Hiện nay, Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long vẫn đang tiếp tục
nâng cao chất lượng và các tính năng của sản phẩm.Công ty luôn duy trì chất lượng
sản phẩm ở mức ổn định, công tác quản lý chất lượng luôn được chú trọng và quan
tâm từ đó góp phần làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Để không
ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty luôn đảm bảo việc thực hiện các biện
pháp cụ thể sau:

(1) Phân cấp quản lí rõ ràng để kiểm soát chặt chẽ chất lượng

Cần sự phân cấp quản lý kỹ thuật, chức năng quản lý phải rõ ràng không
chồng chéo lên nhau để khắc phục tình trạng việc kiểm tra chưa nghiêm khắc, trách
nhiệm không rõ ràng dẫn đến khuyết điểm không thuộc về ai, tạo nên sự vô trách
nhiệm trong sản xuất, trong quản lý gây ra ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm,
giảm thị phần, giảm mức cạnh tranh trên thị trường.

Vì vậy, Công ty phải có sự phân định rõ ràng, việc quản lý chất lượng trước hết phải
giao cho phân xưởng sản xuất.Quản đốc giao nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm
 66

cho từng tổ trưởng, các tổ trưởng lại giao trách nhiệm cho từng tổ viên, từng tổ viên
lại chịu trách nhiệm về phần việc của mình.

Cần giao quyền cho cán bộ và kỹ thuật viên kiểm tra, theo dõi ở các khâu
quan trọng, có kế hoạch phân tích xem xét những thông số kỹ thuật có liên quan ở
khâu mình quản lý. Có như vậy mới xử lý kịp thời những sai hỏng trong quá trình
sản xuất, tiết kiệm được chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng
cạnh tranh trên thị trường.

(2) Nâng cao chất lượng ở khâu cung ứng nguyên vật liệu

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm thì chất lượng nguyên vật liệu cũng được
bảo đảm, đồng thời bảo đảm đúng tiến độ và sự đồng bộ.Vì vậy, đòi hỏi Công ty
phải luôn tính toán sao cho đảm bảo nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất một cách
kịp thời, chất lượng tốt nhất.

Mục tiêu của việc nâng cao chất lượng ở khâu cung ứng là đáp ứng đúng
chủng loại chất lượng, thời gian, địa điểm và đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của nguyên
vật liệu đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra thường xuyên, liên tục với chi
phí tối ưu nhất. Để thực hiện được yêu cầu trong khâu cung ứng, Công ty cần chú
trọng đến những nội dung chủ yếu sau: Lựa chọn người cung ứng có khả năng đáp
ứng những đòi hỏi về chất lượng vật tư nguyên liệu; Thoả thuận về việc đảm bảo
chất lượng vật tư cung ứng; Thoả thuận về phương pháp thẩm tra, xác minh; Xác
minh các phương án giao nhận; Xác định rõ ràng, đầy đủ, thống nhất các điều
khoản. Trong giải quyết những khiếm khuyết, trục trặc; Giải quyết tốt công tác cung
ứng các yêu cầu mà khâu thiết kế đặt ra.

(3) Nâng cao chất lượng trong khâu sản xuất

Trong quá trình sản xuất, cán bộ kỹ thuật phải thường xuyên theo dõi tình
hình sản xuất các công đoạn, quản lý tốt nguyên vật liệu tránh lãng phí. Công tác
kiểm tra phải được tiến hành thường xuyên trong các công đoạn sản xuất gây ảnh
hưởng đến chu trình sản xuất, chậm tiến độ sản xuất, không đáp ứng đủ nhu cầu tiêu
dùng hàng hoá dẫn đến giảm uy tín của Công ty, mất thị phần do bị trống sản phẩm
trên thị trường.
 67

(4) Chú trọng nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới

Thiết kế sản phẩm mới là hoạt động sáng tạo để chuyển hóa các yêu cầu
khách hàng thành kiểu dáng, đặc điểm và thông số kỹ thuật của các sản phẩm, đủ
sức đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Đây là khâu yếu nhất trong quản lý chất lượng
của doanh nghiệp.

Để nâng cao năng lực thiết kế sản phẩm mới cần phải có sự kết hợp chặt chẽ,
có hiệu quả giữa xí nghiệp kinh doanh với phòng kế hoạch kỹ thuật trong khâu thiết
kế sản phẩm và phải nâng cao năng lực trình độ của đội ngũ cán bộ làm công tác
thiết kế, chế tạo sản phẩm mới.

Công tác thiết kế nghiên cứu sản phẩm mới ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động SXKD. Sản phẩm sản xuất ra có tính cạnh tranh hay không là do công tác này.
Nắm bắt được tầm quan trọng của nó Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long đã đầu tư
máy dập khuôn mẫu nhập khẩu từ Italia, đây là công nghệ tiên tiến và hiện đại nhất
nước ta hiện nay. Vì được đầu tư công nghệ hiện đại này, trong mấy năm qua Công
ty đã chủ động cải tiến mẫu mã cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, có thể
nhận đặt hàng theo yêu cầu của khách hàng, rút ngắn thời gian từ khâu đặt hàng đến
khâu chế thử sản phẩm. Tuy nhiên, nhiều sản phẩm của Công ty chưa là mới ở thị
truờng hoặc làm theo mẫu của đối tác. Vấn đề đặt ra là Công ty phải tự thiết kế ra
sản phẩm là mới so với thị trường, có như thế hiệu quả kinh doanh mới mạnh và cao
hơn. Muốn vậy phải xây dựng và thu hút được cán bộ công nhiên viên, người lao
động có trình độ và kinh nghiệm, có khả năng sáng tạo ra những mẫu mã mới trong
các lĩnh vực tham gia vào thiết kế sản phẩm, đặc biệt là đội ngũ Maketing và phòng
kỹ thuật trong khâu thiết kế sản phẩm. Mặt khác, hình thành nên các nhóm thiết kế
trong đó gồm những kỹ sư thiết kế, cán bộ Marketing, cán bộ quản trị sản xuất, cán
bộ quản lý tài chính. Trong số những nhóm này thì nhóm kỹ sư thiết kế là hạt nhân
vì họ chính là người trực tiếp nghiên cứu thiết kế nên sản phẩm mới. Các cán bộ
Marketing là những người điều tra nhu cầu thị trường, xác định nhu cầu của khách
hàng về chủng loại mẫu mã sản phẩm để từ đó nhóm thiết kế có cơ sở để thiết kế
nên sản phẩm mới. Các cán bộ quản lý tài chính là những người hạch toán chi phí
cho việc thiết kế chủng loại mẫu mã sản phẩm mới có khả năng tiêu thụ cao trên thị
 68

trường, nhưng nếu chi phí quá tốn kém thì cũng cần hạch toán một cách kỹ lưỡng để
tránh tình trạng chi phí vượt quá doanh thu.

Bên cạnh đó, việc phối hợp các nhóm với nhau là rất quan trọng, nó giúp cho
Công ty có khả năng thành công cao trong việc thiết kế và kiến tạo mẫu mã sản
phẩm mới.

Công ty nên tổ chức các họat động thu thập, xem xét đánh giá về các ý tưởng
mới cải tiến chất lượng sản phẩm. Những ý tưởng này có thể xuất phát từ các cán bộ
quản lý, cán bộ kĩ thuật hay lao động trực tiếp ở dưới các phân xưởng.

Khuyến khích phát huy các sáng kiến kỹ thuật, tổ chức các cuộc thi sáng tạo
các mẫu mã sản phẩm mới, biểu dương, khen thưởng kịp thời các đóng góp có giá trị.

3.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về giá thành và giá bán sản phẩm

Giá bán là phương tiện cạnh tranh hữu hiệu thể hiện qua chính sách giá,
chính sách giá phù hợp là điều kiện quan trọng để người tiêu dùng lựa chọn sản
phẩm sao cho phù hợp với túi tiền của họ.Để hạ giá thành sản phẩm, nâng cao tính
cạnh tranh, kích thích tăng lượng tiêu thụ sản phẩm, Công ty phải chú trọng tới
công tác quản lý giá thành.Đó là hệ thống công tác từ việc hạch toán giá thành, phân
tích dự báo giá thành cho đến tất cả các quyết định về kế hoạch điều hành sản xuất
linh hoạt. Để giảm giá thành Công ty có thể sử dụng các biện pháp sau:

(1) Hạ thấp chi phí nguyên vật liệu

Đối với sản phẩm là các loại gạch phục vụ cho nhu cầu xây dựng, thì chi phí
nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá trình sản phẩm.Vì vậy, việc giảm chi
phí về nguyên vật liệu có ý nghĩa quan trọng nhất đối với các biện pháp hạ giá
thành. Để giảm được chi phí và nguyên vật liệu trong giá thành sản phẩm Công ty
cần thực hiện tốt các công tác sau:

Tổ chức tốt công tác thu mua vật liệu: Ngoài việc đánh giá chất lượng của
công tác thu mua nguyên vật liệu, Công ty còn phải giảm chi phí phát sinh ở từng
nguồn cung ứng để rồi đi đến quyết định mua nguyên vật liệu ở nguồn cung ứng
 69

nào là kinh tế nhất. Cán bộ thu mua cần tính chi phí vận chuyển hàng về kho, lượng
hao hụt… để tổng chi phí công tác thu mua là nhỏ nhất.

Giảm chi phí bảo quản dự trữ nguyên vật liệu: Để giảm được chi phí nguyên
vật liệu dự trữ trong kho, Công ty còn thực hiện tốt công tác quản trị nguyên vật
liệu trong kho.Thực hiện tốt công tác tiếp nhận nguyên vật liệu vào trong kho, bảo
quản cấp phát vật liệu có ở trong kho và thực hiện công tác kiểm tra thường xuyên
mức dự trữ khối lượng nguyên vật liệu đạt tính tối ưu nhất.Bên cạnh đó, Công ty
cần nâng cấp hệ thống kho tàng để nguyên vật liệu trong kho được bảo quản tốt
hơn, thực hiện công tác bảo quản chất lượng nguyên vật liệu trong kho.

Định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho sản phẩm: Định mức tiêu hao nguyên
vật liệu là căn cứ để phân xưởng quan tâm đến việc tiết kiệm nguyên vật liệu cũng
như các cán bộ kỹ thuật dùng để kiểm tra chất lượng sản phẩm. Việc định lại, điều
chỉnh lại hệ thống định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho từng loại sản phẩm sẽ làm
giảm đáng kể gía thành sản phẩm. Để điều chỉnh hệ thống định mức hợp lý hơn
Công ty cần thực hiện được một số việc sau để nâng cao điều kiện sản xuất: Trang
bị xe đẩy chuyên dùng để hạn chế lãng phí do nguyên vật liệu rơi vãi; Cải tiến, lắp
đặt hệ thống cung cấp nước rửa và thu rửa trên các thiết bị sản xuất để tận dụng
nước rửa vào công đoạn nhào trộn; Thường xuyên kiểm tra sửa chữa máy móc thiết
bị để giảm sản lượng phế phẩm.

(2) Hạ giá thành toàn bộ thông qua tiết kiệm chi phí bán hàng, chi phí quản
lý doanh nghiệp

Chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp là một trong những bộ phận
cấu thành nên giá thành toàn bộ sản phẩm của Công ty.Muốn hạ giá thành sản
phẩm, một trong những giải pháp phải kể tới là hạ thấp những chi phí này của Công
ty. Chi phí bán hàng, chi phí quản lý của Công ty thường xuyên chiếm tỷ lệ cao
trong tổng quản lý chung về SXKD của Công ty, do đó, cần bố trí một cách chặt
chẽ, hợp lý đúng số lượng cần thiết phù hợp với yêu cầu của công việc, của từng thị
trường, tổ chức bán hàng phải ổn định nhưng phải linh hoạt.

(3) Giảm chi phí cố định, chi phí điện nước

 70

Các biện pháp giảm chi phí cố định: Đối với chi phí cố định là khấu hao tài
sản cố định, Công ty có thể giảm chi phí cố định này trong đơn vị sản phẩm bằng
cách tăng cường khối lượng sản phẩm sản xuất ra và tìm cách tiêu thụ với phương
châm “Sản xuất ra đến đâu tiêu thụ hết đến đó”. Trong sản xuất, cán bộ kỹ thuật
thường xuyên kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị máy móc để tránh xảy ra sửa chữa lớn
làm tăng chi phí và ngừng trệ sản xuất, tận dụng tối đa công suất máy móc và khai
thác triệt để nhu cầu thị trường. Đối với chi phí cố định là chi phí gián tiếp, Công ty
có thể giảm tỷ lệ chi phí này trong giá trình sản phẩm bằng cách giảm tỷ lệ lao động
trong lực lượng lao động của Công ty.

Các biện pháp giảm chi phí điện, nước: Mặc dù chi phí về nhiên liệu điện,
nước chiếm tỷ trọng không lớn trong giá thành sản phẩm nhưng tiết kiệm chi phí
này cũng làm lợi đáng kể cho Công ty. Cần khuyến khích mọi người tiết kiệm điện,
sử dụng dây tải điện tốt để tránh sự hao tốn đường dây; Cần cải tạo lại hệ thống
nước ở Công ty, lắp đặt đồng hồ đo nước, giáo dục mọi người trong Công ty có ý
thức tiết kiệm nước.

(4) Thực hiện các chính sách giá linh hoạt và phân biệt

Để tăng cường khả năng cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp trên thị trường,
ngoài việc phải đảm bảo chất lượng sản phẩm cao cũng như giữ mức giá trung bình
phù hợp với thị trường thì Công ty cần thực hiện chính sách giá một cách linh hoạt.
Bên cạnh chính sách giá theo thời điểm: phụ thuộc phần lớn vào giá cả của thị
trường vật liệu xây dựng trong nước, Công ty cần có sự linh động về giá cả sản
phẩm, cần có sự phân biệt về giá: Phân biệt giá theo đối tượng: giá đối với khách
hàng truyền thống, giá đối với những khách hàng mới… Phân biệt giá theo điều
kiện và phương thức thanh toán: thanh toán ngay, hay thanh toán trả góp. Phân biệt
giá đối với khối lượng hàng mua: giá đối với lượng hàng nhiều và giá đối với khối
lượng hàng ít… Với sự phân biệt này, các doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều
khách hàng hơn, đồng thời nâng cao uy tín với những khách hàng truyền thống.

3.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về sức mạnh thương hiệu của
sản phẩm
 71

(1) Quan hệ công chúng

Quan hệ công chúng bao gồm các hoạt động nhằm duy trì các mối quan hệ
giữa doanh nghiệp với các tầng lớp công chúng thông qua các hoạt động tiếp xúc
trực tiếp được tổ chức một cách thường xuyên có hệ thống, nhằm tranh thủ sự ủng
hộ của các tầng lớp công chúng khác nhau, để nâng cao uy tín và thanh thế của
doanh nghiệp trên thị trường. Thực chất của các mối quan hệ công chúng là mối
quan hệ giữa doanh nghiệp với đội ngũ bạn hàng, khách hàng và những tổ chức, cá
nhân có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Các hoạt động tiếp xúc giữa doanh nghiệp với bên ngoài rất phong phú và đa
dạng, công ty có thể áp dụng những hình thức chủ yếu sau: Tổ chức hội nghị khách
hàng theo định kỳ hoặc đột xuất; Tổ chức hội nghị của các trung gian phân phối
(bán buôn, bán lẻ, đại lý); Tổ chức hội nghị các nhà SXKD; Tổ chức những cuộc
thăm hỏi khách hàng và đội ngũ những trung gian phân phối; Tổ chức các cuộc họp
báo văn hoá thể thao…; Tổ chức tiếp xúc và duy trì tốt các mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và các tổ chức, cá nhân có vị trí, thế lực và uy tín với xã hội…; Giải quyết
tốt các mối quan hệ với giới báo chí, tuyên truyền nhằm phát huy ảnh hưởng của
doanh nghiệp.

(2) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tạo bản sắc riêng nâng cao vị thế và
hình ảnh của Công ty. Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị tinh thần
mang đặc trưng riêng có tác động tới tình cảm, lý trí, hành vi của tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp. Văn hóa doanh
nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là phương thức hoạt động của doanh
nghiệp, đưa doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa các
thành viên. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới việc hình thành các mục
tiêu, chiến lược, chính sách tạo ra tính chiến lược cho bản thân doanh nghiệp và
việc sủ dụng đội ngũ lao động cùng các yếu tố khác, nó tạo ra bầu không khí hoạt
động thống nhất đồng tâm của mọi thành viên bằng hệ thống các giá trị chuẩn mực
chung, khơi dậy động viên tạo điều kiện để thúc đẩy vươn tới thành công. Văn hóa
doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn và tạo khả năng phát triển bền vững
của doanh nghiệp. Xác định tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa doanh
 72

nghiệp, năm 2011 Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long đã bước đầu triển khai xây
dựng văn hóa doanh nghiệp.

Để xây dựng có hiệu quả văn hóa doanh nghiệp, Công ty cổ phần Viglacera
Hạ Long cần phải xây dựng mối quan hệ ứng xử tốt đẹp giữa các thành viên trong
cộng đồng, đây là yếu tố nền tảng để hướng tới sự thống nhất sức mạnh trong kinh
doanh như: Tổ chức các phong trào chung, thăm hỏi giúp đỡ lẫn nhau khi khó khăn,
cùng quan tâm đến lợi ích chung... Đồng thời xây dựng mối giao lưu cởi mở, rộng
rãi tin cậy với các đối tác bên ngoài doanh nghiệp. Ngay từ khâu tuyển dụng,
Công ty cần đặt ra yêu cầu cao đối với nhân sự buộc các thành viên mới tham gia
phát huy tính chủ động, sáng tạo, tạo không khí thi đua phấn đấu toàn Công ty. Tổ
chức thường xuyên các hoạt động tham quan, vui chơi, giải trí, thể thao…tạo
không khí vui vẻ thoải mái.Tất cả các hoạt động đó dần dần sẽ tạo ra bản sắc riêng
cho Công ty.

3.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng

(1) Giải pháp phát triển hệ thống phân phối

Một hệ thống kênh được thiết kế tốt sẽ có khả năng hoạt động tốt nếu như
công tác quản lý nó có hiệu quả.Mục này đề cập đến một số giải pháp thiết thực
nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty.

Thứ nhất, công ty cần thiết lập mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên
kênh.Có thể coi mỗi thành viên kênh như một mạch máu lưu thông toàn bộ hoạt
động sản xuất và kinh doanh.Các mạch máu này có liên kết với nhau thì việc tuần
hoàn các dòng chảy tiền tệ và hàng hóa mới diễn ra thông suốt. Để có được những
thành viên kênh có chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu đặt ra của Công ty đồng
thời cũng thỏa mãn được nhu cầu của thị trường thì Công ty phải sử dụng những
biện pháp nhằm làm tăng lợi ích, ràng buộc giữa trung gian phân phối và Công ty.
Mặt khác, Công ty cũng quản lý được tốt hơn thông qua các dòng chuyển động
trong kênh, đặc biệt là dòng thông tin.Có được một sự hợp tác tốt giữa trung gian
phân phối và Công ty thì những thay đổi về nhu cầu của khách hàng sẽ được nắm
 73

bắt nhanh chóng và công ty cũng như trung gian phân phối sẽ kịp thời triển khai các
biện pháp nhằm thích nghi.

Vấn đề cần quan tâm chủ yếu ở đây là lựa chọn các thành viên kênh có đủ chất
lượng làm trung gian phân phối cho Công ty tại các tỉnh sẽ phụ thuộc vào các nhiều
yếu tố: Mật độ dân cư, quy mô thị trường, thu nhập bình quân, khả năng tài chính, địa
điểm kinh doanh… Công ty cũng không nên thành lập quá nhiều đại lý vì điều đó sẽ
gây ra sự chồng chéo giữa các đại lý. Công ty cần quan tâm tới khoảng cách địa lý
giữa các thành viên kênh, có được một khoảng cách hợp lý sẽ giúp cho các thành viên
kênh có thể thâm nhập vào những đoạn thị trường nhỏ lẻ, giảm được những xung đột
có thể xảy ra trong kênh. Công ty có thể sử dụng một số biện pháp kích thích để gắn
chặt mối quan hệ giữa các thành viên kênh với nhau và giữa các thành viên kênh trở
nên tốt đẹp. Các biện pháp làm cho mối quan hệ trở nên khăng khít là:

- Xây dựng một hệ thống chính sách giá, phân phối, xúc tiến, sản phẩm…để
gắn chặt lợi ích, quyền lợi của các thành viên kênh với Công ty;

- Đảm bảo có trách nhiệm giải quyết, giúp đỡ các thành viên kênh khắc phục
thiệt hại khi rủi ro xảy ra trong quá trình phân phối;

- Sử dụng một số hình thức thể hiện sự quan tâm đến các thành viên kênh
như tặng quà những dịp lễ tết, ngày kỷ niệm của Công ty...;

- Sử dụng hình thức thanh toán và tỷ lệ chiết khấu hợp lý, có tác dụng
khuyến khích, động viên các thành viên kênh.

Thứ hai, giải quyết các mâu thuẫn còn tiềm tàng trong kênh.Hiện nay, mâu
thuẫn phát sinh trong kênh không nhiều nhưng nó cũng phần nào ảnh hưởng đến
hoạt động phân phối của Công ty, nếu không có những biện pháp xử lý thì dễ có thể
phát sinh những mâu thuẫn khác. Các nhân viên quản lý giám sát từng khu vực thị
trường phải tích cực động viên nhắc nhở giải quyết các mâu thuẫn của các thành
viên kênh trên cơ sở bàn bạc, cụ thể hoá những quyền lợi và nghĩa vụ của các thành
viên kênh. Công ty cần đưa ra những hình thức khen thưởng đối với những đại lý
làm tốt đồng thời kiểm soát chặt chẽ hoạt động của các đại lý đảm bảo quyền lợi mà
đại lý dành cho người tiêu dùng.
 74

Thứ ba, công ty cần kiện toàn công tác vận chuyển hàng hóa trong kênh.
Hiện nay số lượng các xe vận chuyển và kho bãi còn thiếu so với nhu cầu thực tế, vì
vậy Công ty cần tăng cường đầu tư nâng cao số lượng và chất lượng của phương
tiện, kho bãi, thực hiện giao hàng tận nơi cho các trung gian, đảm bảo đúng thời
gian cũng như chất lượng sản phẩm như đã thoả thuận.

(2) Nâng cao chất lượng các dịch vụ khách hàng

Chất lượng dịch vụ khách hàng là một trong những nhân tố quan trọng giúp
giữ chân khách hàng, tăng sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của
doanh nghiệp. Do vậy để tăng cường năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp tại
thị trường Quảng Ninh - Hà Nội - Hải Phòng, Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long
cần phải thực hiện tốt các dịch vụ khách hàng như:

- Thực hiện tốt các dịch vụ dịch vụ trước, trong và sau bán đối với sản phẩm:
Đảm bảo công tác bảo hành sản phẩm sau khi đã bán, thực hiện tư vấn khách hàng
trực tiếp tại thị trường thông qua đội ngũ bán hàng tại cửa hàng hay thiết lập đường
dây nóng để giải đáp thắc mắc cho khách hàng. Thực hiện tốt công tác chăm sóc
khách hàng truyền thống: giữ mối quan hệ gắn bó, thực hiện các chính sách ưu tiên
cho khách hàng truyền thống như thực hiện chiết khấu cho các hợp đồng, cho phép
trả chậm hơn các tập khách hàng khác..., ngoài ra doanh nghiêp cần quan tâm đến
các hoạt động thu hút khách hàng, mở rộng khách hàng tiềm năng

- Chiết khấu thanh toán và chiết khấu theo khối lượng hàng

Sử dụng chiết khấu thanh toán nhằm thúc đẩy khách hàng thanh toán nhanh
nợ, hạn chế nợ vẫn dây dưa song tỷ lệ chiết khấu cũng phải định ra sao cho thích
hợp, có khoa học và phát huy được hiệu quả của nó.Để có thể định ra được mức
chiết khấu hợp lý thì cần đặt nó trong liên hệ với lãi suất vay vốn ngân hàng.Bởi vì,
khi cho khách hàng trả chậm, trong thời gian chờ đợi khách hàng trả tiền, Công ty
sẽ phải đi vay vốn để tiếp tục kinh doanh.

- Trả hoa hồng cho người môi giới

Thực tế hiện nay, có những khách hàng tìm đến mua sản phẩm của Công ty
thông qua người môi giới, đây là những người có mối quan hệ rộng rãi và tin tưởng.
 75

Công ty nên tạo mối quan hệ lâu dài với người môi giới để họ tích cực giới thiệu
khách hàng cho Công ty. Muốn vậy, đối với mỗi lời giới thiệu thành công, Công ty
phải trả thù lao cho người môi giới. Đây là một khoản hoa hồng được trích ra từ số
tiền bán hàng cho khách hàng mà người môi giới đã giới thiệu cho Công ty, khoản
này được trích theo tỷ lệ nhất định và phải được Ban lãnh đạo thống nhất đưa ra -
Thực hiện linh hoạt các chính sách tín dụng như: trả chậm, chiết khấu thương mại ...
tùy thuộc vào đối tượng khách hàng. Với các chính sách đó sẽ góp phần giữ chân
khách hàng, tăng sự trung thành của khách hàng với sản phẩm của doanh nghiệp.

3.2.5. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua phát triển các yếu tố
nguồn nội lực của doanh nghiệp

(1) Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty

Nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhân viên

- Đối với đội ngũ công nhân viên hoạt động tại các phân xưởng, Công ty cần
nâng cao năng lực kỹ thuật, kỹ năng và kiến thức. Đây là điều quan trọng vì để điều
hành các thiết bị máy móc hiện đại thì đòi hỏi rất nghiêm ngặt ở năng lực của người
công nhân.Ở các khâu làm việc, công nhân bắt buộc phải tích lũy được nhiều kinh
nghiệm và kiến thức trong nhiều năm. Để tiến hành nâng cao kiến thức và kỹ năng
của công nhân, Công ty có thể tiến hành các cuộc thi nâng bậc tay nghê để từ đó có
thể nâng bậc lương cho công nhân. Trong việc tuyển dụng công nhân viên, Công ty
cần có chỉ tiêu đánh giá ngày càng nghiêm ngặt hơn đối với các ứng viên về trình
độ và kinh nghiệm tay nghề. Ngoài ra, Công ty cần liên kết chặt chẽ với các trường
dạy nghề trên cơ sở gắn nhu cầu về đào tạo với nhu cầu về sử dụng lao động nhằm
đảm bảo nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cao.

- Đối với các vị trí quản trị cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở, Công ty cần hỗ
trợ các Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Quản đốc phân xưởng, kỹ sư và công
nhân đa kỹ năng nâng cao trình độ chuyên môn bằng cách hỗ trợ họ trong việc tham
gia các khóa học ngắn hạn với yêu cầu họ phải là những người gắn bó và cống hiến
cho Công ty trong nhiều năm. Không những vậy, các cán bộ quản trị cần được tham
 76

gia các khóa học ngắn hạn trong việc quản trị để từ đó có được kinh nghiệm tư duy
mới giúp tăng hiệu quả công việc.

- Đối với các nhân viên xí nghiệp kinh doanh, do kinh nghiệm trong hoạt
động marketing, nghiên cứu thị trường vẫn còn hạn chế, vì vậy Công ty cần cử các
cán bộ, nhân viên Phòng Kinh doanh đi học những khóa đào tạo nâng cao kiến thức
marketing, nghiên cứu thị trường, tiếp nhận những kiến thức mới về marketing để
đáp ứng kịp những biến động nhanh chóng của thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty

Để có được đội ngũ lao động đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu kinh doanh
trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường mở cửa, Công ty cần
tập trung thực hiện các giải pháp sau:

- Tiến hành sắp xếp bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý và lao động hiện có
ở Công ty. Cần phát hiện người có năng lực, bố trí họ vào những công việc phù hợp
với ngành nghề, trình độ và năng lực sở trường. Bổ sung những cán bộ, lao động đủ
tiêu chuẩn, có triển vọng phát triển, đồng thời thay thế những cán bộ, nhân viên
không đủ năng lực, không đủ tiêu chuẩn, vi phạm pháp luật và đạo đức. Đây là giải
pháp quan trọng để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công tác của đội ngũ
cán bộ hiện có mà chưa cần đến việc đào tạo, bồi dưỡng.

- Tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với Công ty
bằng các chính sách như: Đầu tư cho giáo dục đào tạo, bảo đảm công ăn việc làm
ổn định cho người lao động kể cả khi có biến động, xây dựng chế độ tiền lương và
thưởng theo hướng khuyến khích người lao động có những đóng góp tích cực cho
sự phát triển của Công ty. Đa dạng hóa các kỹ năng và đảm bảo khả năng thích ứng
của người lao động khi cần có sự điều chỉnh lao động trong nội bộ Công ty như làm
thêm giờ, thêm ca. Biện pháp này sẽ giúp Công ty có thể dễ dàng điều chỉnh lao
động khi có những biến động, giảm được chi phí để tuyển dụng hay thuyên chuyển
lao động.

- Tiêu chuẩn hóa cán bộ, lao động trong Công ty. Ở mỗi ngành nghề, vị trí
công tác, cung bậc công việc đòi hỏi kiến thức, kỹ năng về chuyên môn khác nhau.
 77

Do đó, tiêu chuẩn hóa cán bộ phải cụ thể hóa đối với từng ngành nghề, từng loại
công việc và phải phù hợp, đáp ứng được yêu cầu phát triển trong từng thời kỳ. Khi
xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, cần phải tham khảo điều kiện khu vực và đặc thù của
Việt Nam, tôn trọng văn hóa kinh doanh của Công ty.

- Áp dụng cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ
quản lý kinh doanh, nhân viên tinh thông nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh
của thị trường.

- Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, lao động để có trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, ngoại ngữ, sử dụng thành thạo vi tính, am hiểu thị trường thế giới và luật
lệ buôn bán quốc tế.

(2) Xây dựng và phát triển phòng Marketing chuyên biệt

Marketing cực kỳ quan trọng đối với sự phát triển và tồn vong của doanh
nghiệp, các công ty lớn luôn quan tâm đến marketing và coi đây là vũ khí lợi hại
nhất để nâng cao sức cạnh tranh, hình ảnh, uy tín thương hiệu cũng như vị thế của
công ty trên thị trường và có chi phí cao cho hoạt động marketing. Một công ty lớn
như Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long chưa có Phòng Marketing là một khiếm
khuyết, vì vậy trong thời gian tới Công ty cần thành lập Phòng Marketing

Nghiên cứu thị trường là hoạt động quan trọng trước khi doanh nghiệp khởi
sự hoạt động SXKD, đồng thời nó phải tiến hành thường xuyên trong suốt quá trình
tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.Có như vậy doanh nghiệp mới có thể kịp
thời nhận biết những biến đổi về thị trường để có những điều chỉnh và biện pháp
thích hợp trong SXKD của mình.Vì vậy thành lập Phòng Marketing nhằm đẩy
mạnh các hoạt động Marketing - Mix là yêu cầu cần thiết cho quá trình sản xuất,
kinh doanh của Công ty.

Chức năng nhiệm vụ của Phòng Marketing: Phòng có nhiệm vụ thu thập xử
lý thông tin về thị trường trong và ngoài nước nhằm tư vấn cho ban Giám đốc
doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược, hoạch định chính sách sản phẩm,
chính sách giá và thiết kế kênh phân phối nhằm nâng cao uy tín, vị thế cũng như
 78

thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh của sản
phẩm trên thị trường.

Nhiệm vụ chính của Phòng Marketing

- Thu thập và cung cấp các thông tin về sản phẩm thông qua phản hồi của
khách hàng, và từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong và ngoài nước.Thường
xuyên tiến hành phân tích, xử lý thông tin và báo cáo cho cán bộ cấp cao về tình
hình thị trường

- Định kỳ tổ chức khảo sát thị trường nhằm trực tiếp tiếp xúc với khách hàng
tiếp nhận thông tin phản hồi và thu thập thông tin mới

- Với sự đầu tư hoạt động của Phòng Marketing như vậy sẽ giúp cho Công ty
luôn bám sát tình hình thị trường đó là điều kiện quan trọng đẩy mạnh hoạt động
tiêu thụ sản phẩm, nâng cao uy tín, thương hiệu sản phẩm của Công ty trên thị
trường, nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ốp lát của Công ty.

- Nghiên cứu áp dụng các hình thức quảng cáo phù hợp trên các phương tiện
thông tin đại chúng: Truyền hình, báo chí, triển lãm, hội chợ….

Với việc thành lập Phòng Marketing chuyên biệt đẩy mạnh hoạt động
Marketing Mix sau đây:

Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường:

Nghiên cứu thị trường đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt động tiêu
thụ sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh, nó là cơ sở trong việc đề ra những
chiến lược, chính sách, biện pháp đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Tác giả đề
xuất một số giải pháp nhằm nâng cao tính hiệu quả của hoạt động nghiên cứu thị
trường tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long.

Thứ nhất, Ban giám đốc Công ty cần có những nhận thức đúng đắn về vai trò
của nghiên cứu thị trường đối với hoạt động kinh doanh.Nền kinh tế ngày nay được
gọi là nền kinh tế tri thức và vai trò của thông tin có tính chất quyết định sự thành
công trong mọi hoạt động. Tư tưởng này đã có từ 2.500 năm trước, Binh pháp Tôn
Tử có viết : “Biết địch biết ta, trăm trận không bại, biết ta mà không biết địch, trận
 79

thắng trận bại, không biết địch không biết ta, trận nào cũng bại”. Muốn biết phải có
thông tin, thông tin ấy chính là mục tiêu và kết quả mà hoạt động nghiên cứu thị
trường mang lại. Mặt khác, cần tránh những hiểu biết sai lầm về nghiên cứu thị
trường như cho rằng nghiên cứu thị trường là việc của đội ngũ trí thức và hàn lâm
hoặc mọi người đều có thể dễ dàng thiết kế và thực hiện nghiên cứu thị trường hoặc
nghiên cứu thị trường là việc làm quá tốn kém. Nghiên cứu thị trường không nhất
thiết phải tiến hành khảo sát, phỏng vấn thật nhiều người và thực hiện các phân tích
phức tạp trên máy tính, tốn nhiều kinh phí mà có thể sử dụng kỹ thuận ít tốn kém
hơn như kỹ thuật nghiên cứu tại văn phòng hoặc tìm kiếm trên mạng Internet….

Thứ hai, một đội ngũ nhân viên thị trường giỏi là yếu tố then chốt mang lại
sự hiệu quả của công tác nghiên cứu thị trường. Bước đầu, Công ty có thể tổ chức
và sắp xếp một số nhân viên kinh doanh có kinh nghiệm lâu năm về lĩnh vực kinh
doanh cũng như các kiến thức kinh tế khác để chuyên theo dõi, thu thập, phân tích
và đánh giá những thông tin về thị trường. Về lâu dài, Công ty cần tổ chức cho nhân
viên tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu về hoạt động nghiên cứu thị trường hoặc
có kế hoạch tuyển dụng các nhân viên có trình độ và được đào tạo có bài bản.

Thứ ba, lập một kế hoạch nghiên cứu thị trường hoàn chỉnh cho từng tháng
hoặc từng quý. Một dự án nghiên cứu thị trường có hiệu quả bắt nguồn từ việc
chuẩn bị, phân loại công việc và lập kế hoạch tốt. Trong khuôn khổ có hạn về thời
gian và tiền bạc, đòi hỏi cần phải thu thập rất nhiều dữ liệu nhưng vẫn đảm bảo
không bị chệch hướng. Việc nghiên cứu sẽ thành công khi được cấu trúc hoá
phương pháp tiếp cận nghiên cứu.

Thứ tư, công ty cần có các dự toán ngân sách cho hoạt động nghiên cứu thị
trường.Bất kỳ hình thức nghiên cứu nào cũng cần dự trù kinh phí càng chính xác
càng tốt.Biết trước nguồn ngân sách sẽ tránh được các vấn đề nảy sinh liên quan tới
tài chính với các bên như các chuyên gia nghiên cứu hoặc các nhà cung cấp dịch vụ
thông tin kinh doanh. Công ty cũng nên cân nhắc giữa hiệu quả và chi phí của việc
tự nghiên cứu hoặc thuê các Công ty chuyên nghiên cứu thị trường trước khi tiến
hành một dự án nghiên cứu.
 80

Phát triển hệ thống thông tin Marketing

Để thúc đẩy hoạt động kinh doanh, Công ty cần phải xây dựng được hệ
thống thông tin như: Thông tin về môi trường kinh doanh, thông tin về hệ thống
phân phối, giá cả mặt hàng hiện hành, thông tin về tình hình và viễn cảnh của thị
trường,...Để có được hệ thống thông tin trên, đòi hỏi hệ thống thông tin của doanh
nghiệp ngày càng được hoàn thiện và có chất lượng cao. Các biện pháp sau đây có
thể phần nào đóng góp cho việc xây dựng hệ thống thông tin này: Xây dựng các chi
nhánh nhằm thu được thông tin chính xác, kịp thời về giá cả, chất lượng, điều kiện
giao hàng…; Xây dựng một đội ngũ cán bộ chuyên trách nhằm nghiên cứu đầy đủ,
cung cấp thông tin về thị trường có thể dự báo về các biến động của thị trường.

Với xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa, đặc biệt Việt Nam là thành viên
của WTO phần lớn các doanh nghiệp đều rất lo ngại về những vấn đề liên quan đến
tính an toàn và bảo mật thông tin, chất lượng đường truyền trong khi đều thừa nhận
vai trò của công nghệ thông tin. Việc ứng dụng thương mại điện tử thể hiện trình độ
phát triển cao hơn của công nghệ thông tin trong doanh nghiệp. Hoạt động này
không những đòi hỏi phải có một hạ tầng công nghệ thông tin tốt mà còn đỏi hỏi
một hành lang pháp lý chặt chẽ để làm căn cứ cho các giao dịch và thanh toán điện
tử. Hiện nay, Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long chỉ có hệ thống công nghệ thông
tin (nhận và gửi email), chưa quan tâm đến thương mại điện tử (Công ty đã có
Website nhưng chưa sử dụng thường xuyên, liên tục, các giao dịch chủ yếu là trực
tiếp thông qua các văn bản và các hợp đồng nguyên tắc ký kết…). Do đó, Công ty
cổ phần Viglacera Hạ Long cần phải đẩy nhanh việc ứng dụng công nghệ thông tin
và áp dụng thương mại điện tử để hướng đến các hoạt động xuất nhập khẩu.

Việc triển khai áp dụng thương mại điện tử có thể được tiến hành từng bước
từ thấp tới cao. Giai đoạn đầu tư có thể triển khai chủ yếu ở khâu xúc tiến hoạt động
kinh doanh, dưới hình thức mở trang Web quảng cáo trên mạng, tìm kiếm thông tin
về thị trường và bán hàng trên mạng, tiến hành các giao dịch trước khi ký kết hợp
đồng và sử dụng cho các mục đích quản trị bên trong Công ty. Khi điều kiện cơ sở
hạ tầng và cơ sở pháp lý cho phép thì có thể tiến tới ký kết hợp đồng và thực hiện
thanh toán trên mạng.
 81

Để phát triển thương mại điện tử, Công ty cần tiếp tục chủ động xây dựng và
triển khai áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng quốc tế như ISO: 9000, và ISO:
14001... vì kinh doanh trên mạng đòi hỏi rất cao về tiêu chuẩn hóa sản phẩm và chất
lượng.

Để thực hiện giải pháp trên:

- Về nhân sự: Chỉ định Phó giám đốc xí nghiệp kinh doanh sang làm trưởng
Phòng Marketing, chuyển một số nhân viên xí nghiệp kinh doanh sang phòng
Marketing và tuyển dụng 04 nhân viên mới tốt nghiệp đại học chuyên ngành
Marketing và am hiểu về sản phẩm vật liệu xây dựng, thị trường về sản phẩm, thành
thạo các công cụ thống kê, phân tích…

- Về quan điểm nhà quản trị cấp cao: Cần nhận thức tầm quan trọng của việc
thành lập Phòng Marketing của Công ty và ra quyết định nhanh chóng vấn đề này.

- Về nguồn chi phí thành lập Phòng: Phải ưu tiên một khoản chi phí từ quỹ
dự phòng tài chính của doanh nghiệp để đầu tư trang thiết bị máy móc thiết bị văn
phòng, tuyển dụng nhân viên, trả lương nhân viên.

Với việc thành lập Phòng Marketing chuyên biệt và đẩy mạnh hoạt động
Marketing - Mix sẽ tạo được những thế mạnh của Công ty trong việc thu thập thông
tin về khách hàng, về sản phẩm, về đối thủ cạnh tranh từ các khu vực thị trường với
những đặc điểm riêng tạo ra những hình ảnh riêng về sản phẩm của Công ty, hình ảnh
riêng của Công ty. Phòng sẽ là chiếc cầu nối giữa khách hàng và bộ phận sản xuất của
Công ty, từ đó xây dựng chính sách sản phẩm, chính sách giá hợp lý của Công ty
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm của Công ty trên thị trường, từ đó
không ngừng tăng cường mở rộng thị phần của Công ty trên các khu vực thị trường.

(3) Đổi mới công nghệ

Đổi mới công nghệ quyết định sự chuyển biến về khả năng chất lượng hoạt
động của công ty. Đầu tư đổi mới công nghệ, tăng năng suất nâng cao chất lượng
sản phẩm để từ đó tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Tổng công ty luôn cần
phải mạnh dạn đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao tay nghề của người lao động và
cán bộ quản lý kỹ thuật. Công ty cần thực hiện các vấn đề sau:
 82

- Tận dụng triệt để số thiết bị, xe máy sau khi hoàn thành các công trình
trọng điểm của Nhà nước. Điều động linh hoạt để giảm bớt chi phí mua mới.

- Hiện đại hoá các thiết bị thi công ngành đường bộ, đường hầm.

- Nghiên cứu cải tiến, tự chế tạo các thiết bị chuyên dùng.

- Tự chế tạo các thiết bị, dụng cụ phục vụ công tác xây lắp: máy bơm, máy
hàn, que hàn, giàn giáo, ván khuôn, dụng cụ cầm tay, hàng bảo hộ lao động…

Muốn vậy, công ty nên có các biện pháp như:

+ Tích cực tìm kiếm và huy động mọi nguồn vốn đầu tư.

- Nguồn vốn do ngân sách Tổng công ty cấp

- Nguồn vốn từ các cổ đông của Công ty

- Nguồn vốn từ các nguồn khác như vốn vay của ngân hàng, vốn vay của
nước ngoài, vốn có được do hợp tác xã liên doanh, liên kết với các công ty khác,
hoặc huy động vốn từ các doanh ngiệp thành viên và của cán bộ công nhân viên.

+ Tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân nên thực hiện
chiến lược phát triển con người. Do đó phải thực hiện giải pháp:

- Cử người đi đào tạo, tiếp thu công nghệ theo từng chuyên đề ở nước ngoài
theo chương trình đổi mới công nghệ , đầu tư chiều sâu của công ty.

- Hợp tác chặt chẽ với các viện khoa học, trung tâm nghiên cứu ứng dụng,
các trường đại học… để nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất, chế
thử và thử nghiệm sản phẩm mới.

3.3. Một số kiến nghị vĩ mô nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói
lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long

3.3.1. Kiến nghị đối với Nhà nước và tỉnh Quảng Ninh

3.3.1.1. Kiến nghị đối với Nhà nước

Tạo lập môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp: Trong
những năm gần đây, nước ta đã và đang từng bước xây dựng một nền kinh tế thị
 83

trường với đầy đủ những sắc màu của nó. Tuy vậy, đây vẫn là một nền kinh tế thị
trường còn ở giai đoạn sơ khai, vẫn chưa có một môi trường cạnh tranh thực sự theo
đúng nghĩa của nó. Tình trạng cạnh tranh bừa bãi, thiếu sự can thiệp kiểm soát của
các nhà chức trách đang là vấn đề nhức nhối đặt ra cho các nhà hoạch định chính
sách, tạo ra lực cản đối với sự phát triển kinh tế xã hội của nước ta. Để cho các
doanh nghiệp cạnh tranh với nhau một cách bình đẳng và phản ánh đúng thực lực
của mình: Doanh nghiệp nào có chiến lược cạnh tranh tốt hơn sẽ tồn tại, ngược lại
sẽ phá sản theo đúng quy luật cạnh tranh. Nhà nước bằng công cụ quản lý vĩ mô cần
phải tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp hoạt động. Để
tăng cường sức cạnh tranh, thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp thích ứng
với cơ chế cạnh tranh, cần thiết phải bắt tay xây dựng những cơ sở của chính sách
cạnh tranh như các chính sách mở cửa đồng bộ, nhất quán, hình thành một thị
trường quốc gia đồng bộ và thông suốt, đầy đủ các bộ phận các yếu tố cấu thành và
gắn bó với thị trường thế giới; thực hiện tự do hoá thương mại, tự do hoá kinh
doanh trong khuôn khổ pháp luật của Nhà nước; cạnh tranh quốc tế cũng như trong
nước cần được coi là một động lực của sự phát triển.

Hoàn thiện cơ chế quản lý của Nhà nước đối với doanh nghiệp thích ứng với
cạnh tranh: Đây là một vấn đề cơ bản, đóng vai trò là một trong những yếu tố quyết
định sự phát triển có hiệu quả của doanh nghiệp. Để doanh nghiệp có sức cạnh tranh
lâu dài đòi hỏi sự quản lý của Nhà nước phải chuyển trọng tâm từ việc cứu vớt các
doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh đứng vững sang việc tạo ra các cơ hội
kinh doanh mới bằng cách thúc đẩy, hỗ trợ các doanh nghiệp tự tạo cho mình khả
năng cạnh tranh và hoạt động dưới áp lực của cạnh tranh. Thích ứng với yêu cầu
quản lý như vậy đối với doanh nghiệp về hình thức, nội dung và phương pháp quản
lý phải đảm bảo được yêu cầu sau:

- Tạo ra sự độc lập tự chủ về quản lý một cách thực sự cho lãnh đạo các
doanh nghiệp;

- Kiểm soát được kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong quá trình
hoạt động.
 84

Muốn tạo được hai điều kiện trên, Nhà nước cần phải hoàn thiện cơ chế quản
lý tài chính của các doanh nghiệp sao cho phù hợp với cơ chế cạnh tranh trên thị
trường.Cơ chế cạnh tranh thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải tự chịu trách nhiệm
về hiệu quả sử dụng vốn đầu tư để có khả năng cạnh tranh được với các đối thủ
nước ngoài trên thương trường.Điều này cho phép doanh nghiệp tự thích ứng về
mặt tài chính và tiếp cận được với thị trường vốn, có quyền sử dụng rộng rãi, xác
định được mối quan hệ trực tiếp giữa lợi nhuận và chi phí bỏ ra. Vì thế Nhà nước
nên khuyến khích các doanh nghiệp tự do lựa chọn lĩnh vực kinh doanh, tìm đối tác
đầu tư, bạn hàng để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Nhà nước phải xác lập chế độ tự chủ về tài chính cho doanh nghiệp Nhà
nước gắn với trách nhiệm sử dụng và quản lý vốn nhằm tạo ra độc lập trong quản lý
nhưng Nhà nước vẫn kiểm soát được kết quả sử dụng vốn của doanh nghiệp. Nhà
nước không bao cấp về vốn, doanh nghiệp phải tự trang trải chi phí từ thu nhập của
mình, tự bảo quản và phát triển vốn. Nếu không có hiệu quả và khả năng thanh toán
nợ thì phải chấp nhận phá sản, đảm bảo sự bình đẳng giữa các doanh nghiệp.

3.3.1.2. Kiến nghị với tỉnh Quảng Ninh

Điều mong muốn của các doanh nghiệp muốn tự khẳng định năng lực của
mình trên thương trường là "Sân chơi" phải bình đẳng.Có như vậy, môi trường cạnh
tranh mới đảm bảo tính lành mạnh, bình đẳng, các doanh nghiệp mới thực sự hài
lòng với những thắng lợi đạt được và chấp nhận những gì thua mất.

Để làm được điều đó, không ai khác ngoài bộ máy quản lý Nhà nước tỉnh
Quảng Ninh cần phải quan tâm hơn nữa để việc điều chỉnh, nâng cao và hoàn thiện
cơ chế, chính sách phù hợp với xu hướng phát triển của nền kinh tế thị trường.

Dưới đây là một số kiến nghị với tỉnh Quảng Ninh

Một là, tỉnh Quảng Ninh cần tạo ra một cơ chế thị trường lành mạnh bình
đẳng.Trong đó một vấn đề nổi cộm hiện nay cần phải ngăn chặn và xử lý nghiêm
minh là tệ nạn làm hàng giả, hàng trốn thuế, hàng nhập lậu. Để thực hiện được điều
này, tỉnh Quảng Ninh phải tăng cường lực lượng kiểm soát thị trường, kiểm soát
 85

cửa khẩu, thực hiện thưởng thích đáng đối với những ai phát hiện trình báo các tệ
nạn trên, xử phạt thật nặng đối với những kẻ làm ăn phi pháp…

Hai là, thành lập tổ chức tư vấn công nghệ thông tin để giúp các doanh
nghiệp khỏi bị thất thố trong việc đầu tư đổi mới bằng công nghệ nhập ngoại.

Ba là, cần đẩy mạnh việc phát triển nguồn nhân lực công nghiệp có chất
lượng cao.Phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho phát triển công nghiệp vật liệu
xây dựng là một yếu tố sống còn. Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian và nguồn tài
chính, tỉnh Quảng Ninh cần có mục tiêu cụ thể và biện pháp chính sách hiệu quả để
phát triển nguồn nhân lực một cách chọn lọc. Ngành công nghiệp vật liệu xây dựng
trong tương lai sẽ trở thành ngành công nghiệp trọng điểm, vì thế đòi hỏi nguồn
nhân lực kỹ thuật cao, nhanh nhạy thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh
doanh.Chính sách phát triển nguồn nhân lực phải hỗ trợ mục tiêu này. Quảng Ninh
cần cung cấp đủ chuyên gia hàng đầu trong việc quản lý các doanh nghiệp chế tạo
hoặc thiết kế và giám sát các quá trình sản xuất. Nhóm chuyên gia này phải được
đào tạo ở cấp đại học hoặc cao hơn, ở trong nước hoặc nước ngoài. Muốn vậy, cần
phải có đội ngũ giảng viên, giáo trình, tài liệu và thiết bị giảng dạy chất lượng tốt,
tập trung chủ yếu vào thực hành ứng dụng, và tương xứng với năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp SXKD vật liệu xây dựng. Mặt khác, đội ngũ công nhân tại
các nhà máy công nghiệp cũng cần được nâng cao tay nghề. Điều này rất quan trọng
bởi họ chính là lực lượng tiếp cận trực tiếp với các quy trình sản xuất và máy móc
thiết bị. Vì vậy, các trường dạy nghề phải có một đội ngũ giảng dạy, giáo trình, tài
liệu và thiết bị giảng dạy tốt, có tính thực tiễn và phù hợp. Để đáp ứng được đòi hỏi
này, điều quan trọng là phải có sự hợp tác chặt chẽ giữa cơ sở đào tạo và doanh
nghiệp có nhu cầu tuyển dụng học viên sau khi tốt nghiệp.

Bốn là, xây dựng hệ thống thị trường tài chính, trong đó có hệ thống các
ngân hàng thương mại các trụ sở giao dịch chứng khoán được coi là nơi đầu tư và
huy động vốn một cách thuận tiện nhất cho các doanh nghiệp nói riêng cũng như
các chủ thể của nền kinh tế nói chung. Về lĩnh vực này, tỉnh Quảng Ninh cần phải
kiểm soát chặt chẽ mức lãi suất vay, gửi, tránh hiện tượng độc quyền tự ý hoặc gây
khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc huy động và sử dụng vốn.
 86

3.3.2. Kiến nghị với Hiệp hội Gốm sứ xây dựng Việt Nam

- Hiệp hội Gốm sứ xây dựng Việt Nam cần phối hợp với nhà nước, đề ra các
cơ chế chính sách đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành gốm sứ xây
dựng Việt Nam, xem xét lại vấn đề tăng thuế các nguyên liệu đầu vào nhập khẩu,
hạn chế nhập khẩu.

- Giám sát chặt chẽ những biến động của thị trường gốm sứ xây dựng về giá
cả, nhu cầu tiêu thụ, thị hiếu thị trường..., từ đó đưa ra các cảnh báo, các hướng dẫn
hành động thích hợp.

- Thực hiện tốt vai trò là cầu nối giữa các doanh nghiệp kinh doanh vật liệu
xây dựng của Việt Nam đối với Nhà nước.

- Phối hợp với các tổ chức xúc tiến thương mại tổ chức các khóa đào tạo về
kinh doanh gốm sứ xây dựng tại thị trường trong nước, tìm hiểu sâu hơn về thị
trường Quảng Ninh - Hà Nội - Hải Phòng.

- Phối hợp tổ chức các hội chợ trong nước về sản phẩm gốm sứ xây dựng, ở
đó doanh nghiệp sẽ tiến hành giới thiệu về sản phẩm mình, là môi trường thuận lợi
để người tiêu dùng gặp gỡ với nhà sản xuất...

3.3.3. Kiến nghị với Tổng Công ty thủy tinh và gốm xây dựng (Viglacera)

- Hỗ trợ nhiều hơn cho công ty về kỹ thuật, về công nghệ: Với vai trò là công
ty mẹ, Tổng Công ty thủy tinh và gốm xây dựng nên có chính sách hỗ trợ về kỹ
thuật, công nghệ, tài chính cho công ty con, tạo điều kiện cho công ty con mở rông
sản xuất, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh đó, Tổng công ty nên hỗ trợ cho
các công ty con thông tin về thị trường, cập nhật những biến động thị trường gốm
xây dựng, từ đó thông tin cho các công ty con.

- Tạo điều kiện gắn kết giữa các đơn vị thành viên với nhau: Viglacera nên
đứng ra làm đầu mối tiến hành gắn kết các đơn vị thành viên với nhau, tổ chức các
buổi hội nghị, tòa đàm để tạo cơ hội cho các đơn vị gặp gỡ, trao đổi kinh nghiệm,
tăng sự đoàn kết giữa các đơn vị thuộc tổng công ty, qua đó tạo điều kiện gắn kết
 87

các đơn vị, phối hợp các đơn vị để cùng nhau thực hiện chiến lược xâm nhập thị
trường thế giới hiệu quả

- Phối hợp với các trường đào tạo trong nước và quốc tế, tổ chức đào tạo và
nâng cao tay nghề, kiến thức chuyên môn, cập nhập những kiến thức mới, công
nghệ tiên tiến cho các đơn vị thành viên.
 88

KẾT LUẬN

Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm của một doanh nghiệp là một đề tài
tuy không mới nhưng luôn có tính ứng dụng thực tiễn cao và được các doanh
nghiệp cũng như Nhà nước đặc biệt quan tâm. Đây là một lĩnh vực nghiên cứu rộng
và có nội dung phức tạp cả về mặt lý luận và thực tiễn. Doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực công nghiệp vật liệu xây dựng, khi nhu cầu về đô thị hóa, phát triển
cơ sở hạ tầng ngày càng tăng đã kéo theo sự đi lên của ngành công nghiệp vật liệu
xây dựng. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc nâng cao năng lực cạnh
tranh sản phẩm ngói lợp, đây là một việc rất cần thiết, không thể thiếu được đối với
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Xuất phát từ mục đích, đối tượng và phạm
vi nghiên cứu được đề xuất ở phần mở đầu. Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện
đề tài bằng sự nỗ lực của bản thân và sự giúp đỡ, tạo điều kiện của lãnh đạo Công ty
cổ phần Viglacera Hạ Long và với sự hướng dẫn khoa học của thầy hướng dẫn, nội
dung đề tài đạt được một số kết quả chủ yếu sau:

Tác giả đã tóm tắt tổng quan được các đề tài nghiên cứu có liên quan đến đề
tài “Nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp, áp dụng
cho Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long”. Qua đó tác giả đã chỉ ra khoảng trống
nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu về mặt nội dung của luận văn. Luận văn đã trình
bày một cách hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản nhằm làm rõ bản bản chất của
cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, của doanh nghiệp và của sản phẩm.
Những nội dung chủ yếu và yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm trong
điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Trình bày nội dung kinh tế và phương pháp luận
đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm cả về mặt định tính và định lượng.

Trên cơ sở nhận thức những vấn đề lý luận đặc biệt là nội dung kinh tế và
các phương pháp luận đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp, tác giả đã
làm rõ được các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, phân tích các chỉ tiêu
đánh giá năng lực cạnh tranh, các biện pháp Công ty đang áp dụng để nâng cao
năng lực cạnh tranh cho sản phẩm. Qua kết quả phân tích thực trạng đã chỉ ra những
mặt mạnh, những hạn chế về năng lực cạnh tranh sản phẩm sản phẩm ngói lợp của
Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long.
 89

Trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói
lợp, tác giả đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp có tính khả thi nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh cho sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long.
Qua đó tác giả cũng kiến nghị đối với Chính phủ để có những chính sách, quy định
hợp lý nhằm tạo điều kiện để Công ty có thể áp dụng các biện pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh các sản phẩm nói chung và sản phẩm ngói lợp nói riêng nhằm đảm
bảo cho Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long có thể đứng vững và ngày càng phát
triển trong môi trường cạnh tranh trong tương lai.

Tuy vậy, để có thể đưa ra một hệ thống giải pháp mang tính chi tiết và đồng
bộ hơn đòi hỏi phải đầu tư nghiên cứu công phu, toàn diện hơn. Với thời gian
nghiên cứu và trình độ có hạn, tác giả của luận văn mong muốn đóng góp một phần
nhỏ trong việc đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm
sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long và rất mong muốn nhận
được sự chỉ dẫn, góp ý của các nhà khoa học, các nhà quản lý, các thầy cô giáo và
các bạn.
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. A. Aaker (2003), Triển khai chiến lược kinh doanh, NXB Trẻ

2. Võ Thị Thúy Anh (2011), Nâng cao năng lực cạnh tranh của thành phố Đà
Năng giai đoạn 2010-2020, đề án cấp Bộ - trường ĐH Kinh tế Đà Nẵng.

3. Fred R.David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất
bản thống kê.

4. Fred R.David (2007), Khái niệm về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống
kê, Hà Nội.

5. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách
kinh doanh, Nhà xuất bản lao động – xã hội.

6. Nguyễn Thị Ngọc Diệp (2011), Đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển
của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2007-2012, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại
học quốc gia Hà Nội.

7. Dương Ngọc Dũng (2006), Chiến lược kinh doanh theo lý thuyết
Michael.E.Poter, NxbTổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

8. Trần Minh Đạo (2003), Marketing, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội

9. Nguyễn Trọng Điều (2003), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Chính trị Quốc
gia.

10. Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền (2008), Quản trị kinh doanh,
Nxb ĐH Kinh tế quốc dân.

11. Trịnh Minh Đức (2004), Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm
của Công ty Nhựa Hà Nội, luận văn Thạc sỹ - Đại học Kinh tế quốc dân.

12. Phạm Văn Được, Đặng Kim Cương (1999), Phân tích hoạt động kinh doanh,
NXB Thống kê, Hà Nội.

13. Garry D.Smith và cộng sự (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà
xuất bản Thống kê, Hà Nội.
14. Lê Thế Giới và cộng sự (2008), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê,
Hà Nội.

15. Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản ĐHQGHN, Hà
Nội.

16. Lê Công Hoa (2009), Quản trị kinh doanh những năm đầu thế kỷ XXI, Nxb
Đại học Kinh tế quốc dân.

17. Phạm Thuý Hồng (2004), Chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp vừa
và nhỏ Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội.

18. Nguyễn Viết Hiệu (2009), Hoàn thiện chiến lược phát triển của Tổng công
ty VINACONEX giai đoạn 2011-2015, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại
học Help - Malaysia.

19. Đào Duy Huân (2004), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế, Nhà
xuất bản Thống kê, Hà Nội.

20. Hưng Huy (2007), Phương pháp hoạch định chiến lược, Nhà xuất bản Giao
thông vận tải, Hà Nội.

21. Nguyễn Ngọc Huyền (2009), Chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế toàn
cầu, Nxb ĐH Kinh tế quốc dân.

22. Phạm Đăng Hưng (2011), Xây dựng CLKT của công ty TNHH Dược Phẩm
An Thiên đến năm 2020, Luận văn Thác sĩ kinh tế.

23. Nguyễn Bách Khoa (2003), Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất bản
Thống kê, Hà Nội.

24. Nguyễn Bách Khoa, Cao Tuấn Khanh (2011), Marketing thương mại, Nhà
xuất bản Thống kê, Hà Nội.

25. Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê.
26. Nguyễn Hoàng Long (2008), Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp may mặc Việt Nam trong hoạt động xuất khẩu,
đề tài khoa học công nghệ cấp Bộ - Đại học Thương mại.

27. Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ, Thành
phố Hồ Chí Minh

28. Michael E. Porter (2007), Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ, Thành phố
Hồ Chí Minh.

29. Lê Ngọc Minh (2008), Phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ di động tại Việt Nam, luận án tiến sĩ trường Đại học Kinh tế
Quốc dân Hà Nội.

30. Nguyễn Văn Nghiến (2007), Giáo trình hoạch định chiến lược kinh doanh,
Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.

31. Nguyễn Đình Phan (1996), Quản trị kinh doanh - Những vấn đề lí luận và
thực tiễn ở Việt nam, Chính trị Quốc gia.

32. Philip Kotler (2009), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.

33. Vũ Thị Ngọc Phùng, Phan Thị Nhiệm (1999), Giáo trình Chiến lược kinh
doanh, Nxb Thống kê, Hà Nội.

34. Phạm Thị Thu Phương (2007), Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn
cầu, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật.

35. Nguyễn Xuân Quang (2005), Giáo trình Marketing Thương mại, NXB Lao
động Xã hội, Hà Nội.

36. Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh (2008), Giáo trình quản trị chiến lược, Nxb
ĐH Kinh tế quốc dân.

37. Hồ Mạnh Tuấn (2009), Áp dụng mô hình Delta Project để hoàn thiện Chiến
lược phát triển Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam
(VEAM), Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Help – Malaysia.
38. La Thanh Tuyền (2011), Hoạch định CLKT xăng dầu tại Công ty xăng dầu
Tây Nam Bộ đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ kinh tế.

39. Ngô Kim Thanh (2009), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, Hà
Nội.

40. Nguyễn Thị Bích Thảo (2014), Hoạch định chiến lược phát triển cho doanh
nghiệp Gỗ Giang ở huyện Thạch Thất, Thành phố Hà Nội, Luận văn thạc sĩ
kinh tế, Trường Đại học Kinh tế , Đại học quốc gia Hà Nội, Hà Nội.

41. Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội
bộ doanh nghiệp, Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật, Hà Nội.

42. Nguyễn Quốc Vượng (2016), Hoàn thiện công tác lập kế hoạch SXKD tại
CTCP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh
doanh, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
 PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1:

PHIẾU KHẢO SÁT SỐ 1

(Dành cho khách hàng của Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long)

Kính chào ông/bà!

Nhằm mục đích tìm hiểu về thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm
ngói lợp, áp dụng cho Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long, kính mong quý ông/ bà
vui lòng giúp tôi trả lời các câu hỏi điều tra dưới đây:

Anh chị vui lòng tick vào đáp án mình lựa chọn:

PHẦN A. THÔNG TIN KHÁCH HÀNG

A1. Xin vui lòng cho biết tuổi của Anh/chị:

Dưới 18 tuổi

18 đến 24 tuổi

25 đến 34 tuổi

35 đến 50 tuổi

Trên 50

A2. Xin vui lòng cho biết nghề nghiệp của Anh/chị?

Công nhân

Nhân viên

Buôn bán nhỏ

Chủ doanh nghiệp

Lao động chuyên môn (giáo sư, luật sư, bác sĩ, kỹ thuật viên...)
…………………………

A3. Anh/chị đã sử dụng sản phẩm ngói lợp của Công ty Cổ phần Viglacera
chưa?
Có

Không

PHẦN B: ĐÁNH GIÁ CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI SẢN PHẨM NGÓI
LỢP VILAGRACE

I. Về chất lượng sản phẩm ngói lợp

B1. Đánh giá của Anh/chị vê sản phẩm ngói lợp của Công ty Cổ phần Viglacera?

Đánh giá Rất

Không Bình Rất
Tiêu chí không Đồng ý
đồng ý thường đồng ý
đồng ý
1. Chất lượng sản phẩm tốt     
2. Mẫu mã sản phẩm đẹp     
3. Lâu bền     
4. Dễ dàng kết hợp với các
    
sản phẩm xây dựng khác
B2. Một cách tổng quát Anh/ chị có hài lòng với chất lượng sản phẩm ngói lợp của
công ty?

Rất không đồng

Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
ý
    
B3. Đánh giá của Anh/chị về chất lượng sản phẩm ngói lợp của công ty so với các
sản phẩm cùng loại khác?

Rất tệ Tệ Bình thường Tốt Rất tốt

    
II. Về hệ thống phân phối của sản phẩm

B4. Anh/ chị vui lòng cho biết mức độ thường xuyên mua sản phẩm ngói lợp
Viglacera tại những địa điểm sau đây?

Đánh giá Rất

Chưa bao Bình Thường
Ít khi thường
giờ thường xuyên
Tiêu chí xuyên
1. Cửa hàng/ đại lý vật liệu
    
xây dựng
 2. Chợ     
3. Công ty kinh doanh vật
    
liệu xây dựng
4. Từ các công ty xây dựng     
B5. Xin Anh/ chị cho biết mức dộ đồng ý của anh chị đối với các ý kiến dưới đây?

Đánh giá Rất không Không Bình Rất

Đồng ý
Tiêu chí đồng ý đồng ý thường đồng ý
1. Có nhiều cửa hàng/
    
đại lý
2. Địa điểm các đơn
vị phân phối được     
phân bố hợp lý
3. Khả năng đáp ứng
nhu cầu của các điểm     
bán tốt
4. Các thông tin và
chương trình khuyến
    
mại được đưa đến
cửa hàng nhanh
B6. Một cách tổng quát Anh/chị có hài lòng với hệ thống kênh phân phối sản phẩm
ngói lợp của công ty?

Rất không hợp

Không hợp ý Bình thường Hợp ý Rất hợp ý
lý
    
B7. Đánh giá của Anh/chị về hệ thống phân phối sản phẩm ngói lợp của công ty so
với các sản phẩm cùng loại khác?

Rất tệ Tệ Bình thường Tốt Rất tốt

    
III. Về chương trình quản cáo, khuyến mãi:

B8.Xin vui lòng cho biết anh chị biết đến sản phẩm ngói lợp Viglacera từ
những nguồn thông tin nào?

Truyền miệng
Quảng cáo trên TV đài phát thanh

Pano, poster

Quảng cáo trên báo, tạp chí

Quảng cáo trên xe buýt

B9. Ý kiến của Anh/chị về các chính sách xúc tiến sản phẩm?

Đánh giá Rất

Không Bình Rất
Tiêu chí không Đồng ý
đồng ý thường đồng ý
đồng ý
1. Có nhiều chương trình
    
khuyến mãi
2. Các chương trình khuyến
    
mãi hấp dẫn
3. Các chương trình xúc tiến
gây chú ý và kích thích nhu     
cầu mua sản phẩm
B10. Xin anh/ chị vui lòng cho biết mức độ ưa thích đối với các loại hình khuyến
mãi sau đây khi mua sản phẩm ngói lợp?

Đánh giá Hoàn toàn Hoàn

Không Bình
Tiêu chí không Ưu thích toàn ưu
thích thường
thích thích
1. Giảm giá     
2. Tặng kèm sản
    
phẩm
3. Tặng gói bảo hành     
4. Miễn phí vận
    
chuyển
B11. Một cách tổng quát Anh/chị có hài lòng với chương trình khuyến mãi sản
phẩm ngói lợp của công ty?

Rất không hài

Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng
lòng
    
B12. Đánh giá của Anh/chị về chính sách xúc tiến sản phẩm ngói lợp của công ty so
với các sản phẩm cùng loại khác?

Rất tệ Tệ Bình thường Tốt Rất tốt

    
IV. Về giá bán sản phẩm

B13. Xin anh/ chị cho biết mức độ đồng ý của anh/ chị đối với giá bán sản phẩm
ngói lợp Viglacera?

Đánh giá Rất không Không Bình Rất

Đồng ý
Tiêu chí đồng ý đồng ý thường đồng ý
1. Giá bán phù hợp với chất
    
lượng sản phẩm
2. Thông tin về giá bán, chi
    
tiết và rõ ràng
3. Giá bán sản phẩm cạnh
    
tranh
B14. Một cách tổng quát Anh/chị đánh giá như thế nào về giá bán của sản phẩm
ngói lợp Viglacera?

Rất không hợp

Không hợp ý Bình thường Hợp ý Rất hợp ý
lý
    
B15. Đánh giá của Anh/chị về giá sản phẩm ngói lợp của công ty so với các sản
phẩm cùng loại khác?

Rất rẻ Rẻ Bình thường Đắt Rất đắt

    
V. Về dịch vụ chăm sóc khách hàng:

B16. Xin anh/ chị cho biết mức độ đồng ý của anh chị về dịch vụ chăm sóc khách
hàng của công ty:

Đánh giá Rất

Không Bình Rất
Tiêu chí không Đồng ý
đồng ý thường đồng ý
đồng ý
1. Hoạt động vận chuyển nhanh
    
chóng, an toàn
2. Xử lý và tư vấn rõ ràng các vấn
    
đề của khách hàng
3. Giải quyết nhanh các sự cố
    
trong trong thời gian bảo hành
B17. Một cách tổng quát Anh/chị đánh giá như thế nào về chính sách chăm sóc
khách hàng về sản phẩm ngói lợp Viglacera?

Rất không hài

Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng
lòng
    
B18. Đánh giá của Anh/chị về chính sách chăm sóc khach hàng sản phẩm ngói lợp
của công ty so với các sản phẩm cùng loại khác?

Rất tệ Tệ Bình thường Tốt Rất tốt

    
Xin trân thành cảm ơn!
PHỤ LỤC 2:

PHIẾU KHẢO SÁT SỐ 2

(Đối tượng là các nhà quản trị và chuyên gia)

Để phục vụ cho việc đánh giá thực trạng của năng lực cạnh tranh sản phẩm
ngói lợp của công ty cổ phần Viglacera Hạ Long trên địa bàn tam giác kinh tế
Quảng Ninh - Hà Nội - Hải Phòng, kính mong quý Ông/bà vui lòng trả lời các câu
hỏi trong phiếu điều tra này. Tôi xin đảm bảo các thông tin mà ông bà cung cấp chỉ
sử dụng cho mục đích nghiên cứu đề tài luận văn tốt nghiệp.

A. PHẦN CHUNG

Tên Công ty/doanh nghiệp:.................................................................................

.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................

Địa chỉ:.................................................................................................................

Tên của Ông/ Bà:.................................................................................................

Chức vụ: ..............................................................................................................

Số điện thoại.........................................................................................................

B. PHẦN DÀNH CHO CÁC NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

(Ghi chú, đối với các câu hỏi đóng, đề nghị ông/bà đánh dấu vào trong ô)

Câu hỏi 1: Những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm ngói lợp của công ty cổ
phần Viglacera Hạ Long trên địa bàn tam giác kinh tế Quảng Ninh - Hà Nội - Hải
Phòng?

Công ty cổ phần Prime Vĩnh Phúc Công ty liên doanh American

Công ty cổ phần Đồng Tâm Nhà nhập khẩu từ Italia

Công ty cổ phần ngói lợp Thái Bình Khác……………………

Câu hỏi 2: Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh của thị trường Quảng Ninh - Hà
Nội - Hải Phòng đối với hoạt động kinh doanh ngói lợp của Doanh nghiệp?
 Tốt Xấu Không đáng kể

Câu hỏi 3: Những khó khăn gặp phải khi sản xuất – kinh doanhngói lợprên địa bàn
tam giác kinh tế Quảng Ninh - Hà Nội - Hải Phòng?

Rất khó Khó Không

STT Tiêu chí
khăn khăn đáng kể
1 Chất lượng sản phẩm kém
2 Giá cả cao
3 Hệ thống phân phối
4 Sản phẩm chưa có thương hiệu
5 Dịch vụ khách hàng chưa tốt
Khác:

Câu hỏi 4: Đánh giá về khả năng cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp của công ty
ông/bà so với sản phẩm gốm xây dựng của đối thủ cạnh tranh trên thị trường Quảng
Ninh- Hà Nội- Hải Phòng?

STT Tiêu chí Có Không

1 Chất lượng
2 Giá cả
3 Thương hiệu
4 Nhãn hiệu
5 Hệ thống phân phối
6 Xúc tiến và truyền thông
7 Dịch vụ khách hàng khác
Khác

Câu hỏi 5: Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm ngói lợp?

(cho điểm các tiêu chí với thứ tự mức độ ảnh hưởng theo thứ tự tăng dần từ 1 đến 5
…)

STT Tiêu chí Thang điểm

 1 Hoạt động nghiên cứu/chế tạo sản phẩm mới (R&D)
2 Thiết kế sản phẩm
3 Công nghệ
4 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 và ISO 14000
5 Đa dạng về mẫu mã, chủng loại sản phẩm
6 Phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế
7 Khác:
…………………………………………………….
Câu hỏi 6: Những yếu tố ảnh hưởng đến giá thành của sản phẩm ngói lợp?

ST Rất ảnh Có ảnh Không đáng

Tiêu chí
T hưởng hưởng kể
1 Tiền lương, tiền công
2 Mua công nghệ sản xuất
3 Mua nguyên liệu đầu vào
4 Mua nhiên liệu
5 Vận chuyển
6 Quảng bá
Khác:…………
Câu hỏi 7: Theo ông/bà, năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của công ty cổ
phần Viglacera Hạ Long được đánh giá như thế nào so với các đối thủ như Công ty
cổ phần Prime Vĩnh Phúc, Công ty cổ phần Đồng Tâm, Công ty liên doanh
American?

1 2 3 4 5
Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long
Công ty cổ phần Prime Vĩnh Phúc
Công ty cổ phần Đồng Tâm
Công ty liên doanh American
Câu hỏi 8: Ông/bà đánh giá như thế nào về chất lượng sản phẩm ngói lợp của công
ty cổ phần Viglacera Hạ Long so với sản phẩm của các công ty khác?

1 2 3 4 5
Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long
Công ty cổ phần Prime Vĩnh Phúc
Công ty cổ phần Đồng Tâm
Công ty liên doanh American
Câu hỏi 9: Ông/bà đánh giá như thế nào về giá thành của sản phẩm ngói lợp của
công ty cổ phần Viglacera Hạ Long so với sản phẩm của các công ty khác?

1 2 3 4 5
Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long
Công ty cổ phần Prime Vĩnh Phúc
Công ty cổ phần Đồng Tâm
Công ty liên doanh American

Câu hỏi 10: Ông/bà đánh giá như thế nào về uy tín thương hiệu của sản phẩm ngói
lợp của công ty cổ phần Viglacera Hạ Long so với sản phẩm của các công ty khác?

1 2 3 4 5
Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long
Công ty cổ phần Prime Vĩnh Phúc
Công ty cổ phần Đồng Tâm
Công ty liên doanh American
Câu hỏi 11: Ông/bà đánh giá như thế nào về hệ thống phân phối sản phẩm ngói lợp
của công ty cổ phần Viglacera Hạ Long so với hệ thống phân phối sản phẩm của các
công ty khác?

1 2 3 4 5
Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long
Công ty cổ phần Prime Vĩnh Phúc
Công ty cổ phần Đồng Tâm
Công ty liên doanh American
Câu hỏi 12: Ông/bà đánh giá như thế nào về chiến lược xúc tiến và truyền thông
sản phẩm ngói lợp của công ty cổ phần Viglacera Hạ Long so với các công ty khác?

1 2 3 4 5
Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long
Công ty cổ phần Prime Vĩnh Phúc
Công ty cổ phần Đồng Tâm
Công ty liên doanh American
Câu hỏi 13: Ông/bà đánh giá như thế nào về dịch vụ khách hàng của công ty cổ
phần Viglacera Hạ Long so với dịch vụ khách hàng của các công ty khác?

Câu hỏi 14: Doanh nghiệp phát triển và mở rộng hệ thống phân phối bán hàng
thông qua các kênh nào dưới đây?

□ Các đại lý

□ Các nhà bán buôn

□ Văn phòng đại diện của công ty

□ Khác…
Câu hỏi 15: Doanh nghiệp của Ông/bà tiến hành nghiên cứu thị trường không?

Có Không

Câu hỏi 16: Doanh nghiệp của Ông/bà có bộ phận chuyên trách về nghiên cứu thị
trường không? Mô tả bộ phận chuyên trách nếu có.

Có Không

.............................................................................................................................

Câu hỏi 17: Để tiếp cận thông tin thị trường Doanh nghiệp thu thập từ nguồn nào?

Tiến hành khảo sát thực tế thị trường

Tham khảo các báo cáo nghiên cứu thị trường

Tư vấn của hiệp hội gốm sứ xây dựng về thị trường của doanh nghiệp

Khác

Câu hỏi 18: Những biện pháp xúc tiến truyền thông mà doanh nghiệp sử dụng?

Quảng cáo
 Tài trợ thương mại

Khuyến mãi

Tham gia hội chợ thương mại

Hình thức khác:

Chúng tôi rất mong nhận được sự hồi âm cùa Quý Ông/bà. Xin Ông/bà gửi phiếu
về địa chỉ đã ghi sẵn trên phong bì. Xin trân trọng cảm ơn.