‫‪Al Sham Private University‬‬ ‫جامعة الشام الخاصة‬

‫إدارة اﳉودة والبيئة‬

‫‪Quality Management & Environment‬‬

‫ليف‬
‫أ‪.‬د‪ .‬رعد حسن الصرن‬

‫العام الدراسي‬
‫‪2021-2020‬‬
 ‫قائمة اﶈتو ت‬
‫رقﻢ الصﻔﺤة‬ ‫اﳌوﺿوع‬
‫‪9‬‬ ‫ﻣﻘدﻣة‬

‫‪14‬‬ ‫الﻔصﻞ اﻷول‪ :‬ﻃبيعة عمﻞ إدارة اﳉودة ﰲ اﳌﻨﻈمة‬

‫‪16‬‬ ‫‪ .1-1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳉﻮدة‬
‫‪18‬‬ ‫‪ .2-1‬ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪19‬‬ ‫‪ .3-1‬ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳉﻮدة‬
‫‪22‬‬ ‫‪ .4-1‬أﳘﻴﺔ دراﺳﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫‪22‬‬ ‫‪ .1-4-1‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﺣﺼﺔ اﻟﺴﻮق‬
‫‪23‬‬ ‫‪ .2-4-1‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ‬
‫‪24‬‬ ‫‪ .3-4-1‬ﲰﻌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪24‬‬ ‫‪ .4-4-1‬اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬
‫‪24‬‬ ‫‪ .5-1‬أﺑﻌﺎد اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪27‬‬ ‫‪ .6-1‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪27‬‬ ‫‪ .1-6-1‬ﻣﻔﻬﻮم ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة‬
‫‪29‬‬ ‫‪ .2-6-1‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة‬
‫‪32‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪35‬‬ ‫الﻔصﻞ الﺜاﱐ‪ :‬ﻣعﻠمو اﳉودة الﺸاﻣﻠة‬
‫‪37‬‬ ‫‪ .1-2‬ووﻟﱰ ﺷﻴﻮارت)‪(1891-1967‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪ .2-2‬وﻟﻴﺎم ادوارد‪ .‬دﳝﻨﻎ )‪(1993 – 1900‬‬
‫‪46‬‬ ‫‪ .3-2‬ﺟﻮزﻳﻒ إم‪ .‬ﺟﻮران )‪(2008 – 1904‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪ .4-2‬ﻓﻴﻠﻴﺐ‪ .‬ﰊ‪ .‬ﻛﺮوزﰊ )‪(2001 – 1926‬‬
‫‪51‬‬ ‫‪ .5-2‬آرﻣﺎﻧﺪ ف‪ .‬ﻓﻴﺠﻨﺒﺎوم )‪(2014-1922‬‬
‫‪53‬‬ ‫‪ .6-2‬ﻛﺎﻳﺮو إﻳﺸﻴﻜﺎوا )‪(1915 – 1989‬‬

‫‪2‬‬
‫‪55‬‬ ‫‪ .7-2‬ﺟﻴﻨﻴﺸي ﺟﻮﺷي)‪(1924-2012‬‬
‫‪57‬‬ ‫‪ .8-2‬ﺷﻴﻨﻐﻴﻮ ﺷﻴﻨﻐﻮ)‪(1909-1990‬‬
‫‪58‬‬ ‫‪ .9-2‬ﻣﺎﺳﺎﻛي إﳝﺎي )‪( -1930‬‬
‫‪62‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬
‫‪65‬‬ ‫الﻔصﻞ الﺜالﺚ‪ :‬ﲣﻄيﻂ اﳉودة الﺸاﻣﻠة وﺗﻄبيﻘﻬا ﰲ اﳌﻨﻈمة‬
‫‪67‬‬ ‫‪ .1-3‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‬
‫‪69‬‬ ‫‪ .2-3‬ﻣﺸﻜﻠﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‬
‫‪71‬‬ ‫‪ .3-3‬ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‬
‫‪72‬‬ ‫اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ‪ :‬ﺳﻴس اﳌﺸﺮوع‬
‫‪72‬‬ ‫اﳋﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟز ﺋن‬
‫‪73‬‬ ‫اﳋﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﻛﺘﺸﺎف اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟز ﺋن‬
‫‪73‬‬ ‫اﳋﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺴﻠﻌﺔ)اﳌﻨﺘﺞ(‬
‫‪75‬‬ ‫اﳋﻄﻮة اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪76‬‬ ‫اﳋﻄﻮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺿﻮاﺑﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺘﺤﻮﻳﻞ إﱃ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪77‬‬ ‫‪ .4-3‬وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳉﻮدة‬
‫‪79‬‬ ‫‪ .5-3‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‬
‫‪79‬‬ ‫‪ .1-5-3‬ﺟﻮدة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫‪81‬‬ ‫‪.2-5-3‬ﺟﻮدة اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪82‬‬ ‫‪ .3-5-2‬ﺟﻮدة اﻷداء‬
‫‪83‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪85‬‬ ‫الﻔصﻞ الراﺑﻊ‪ :‬ﻧﻈام ﺗﻜاليف اﳉودة‬
‫‪87‬‬ ‫‪ .1-4‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة‬
‫‪89‬‬ ‫‪ .2-4‬ﻗﻴﺎس ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة‬
‫‪90‬‬ ‫‪ .3-4‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‬
‫‪90‬‬ ‫‪ .1-3-4‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪92‬‬ ‫‪ .2-3-4‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪3‬‬
‫‪98‬‬ ‫‪.4-4‬ﺣﺴﺎب ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‬
‫‪102‬‬ ‫‪ .5-4‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺨﻔﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‬
‫‪103‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫‪106‬‬ ‫الﻔصﻞ اﳋاﻣﺲ‪ :‬أدوات اﳉودة الﺸاﻣﻠة‬
‫‪108‬‬ ‫‪ .1-5‬ﻣﻔﻬﻮم أدوات اﳉﻮدة‬
‫‪109‬‬ ‫‪ .2-5‬ﺗﺮﺗﻴﺐ أدوات اﳉﻮدة‬
‫‪110‬‬ ‫‪ .3-5‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪112‬‬ ‫‪ .4-5‬ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ‬
‫‪114‬‬ ‫‪ .5-5‬اﳌﺪرج اﻟﺘﻜﺮاري‬
‫‪117‬‬ ‫‪ .6-5‬ﳐﻄﻂ اﻟﺘﺸﺘﺖ‬
‫‪120‬‬ ‫‪ .7-5‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫‪121‬‬ ‫‪ .8-5‬ﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ‬
‫‪124‬‬ ‫‪ .9-5‬ﲢﻠﻴﻞ رﻳﺘﻮ‬
‫‪128‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﳋﺎﻣس‬
‫‪131‬‬ ‫الﻔصﻞ السادس‪ :‬ﺧرائﻂ الرقاﺑة عﻠﻰ اﳉودة‬
‫‪133‬‬ ‫‪.1-6‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة‬
‫‪136‬‬ ‫‪.2-6‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪137‬‬ ‫‪.3-6‬اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹﺣﺼﺎﺋي وﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‬
‫‪140‬‬ ‫‪.4-6‬أﻧﻮاع ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪140‬‬ ‫‪ .1-4-6‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬
‫‪141‬‬ ‫‪ .2-4-6‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪142‬‬ ‫‪ .5-6‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑات‬
‫‪143‬‬ ‫‪ .1-5-6‬ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ‬
‫‪144‬‬ ‫‪ .2-5-6‬ﺧﺎرﻃﺔ اﳌﺪى‬
‫‪148‬‬ ‫‪ .6-6‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻮاﺻﻔﺎت‬
‫‪148‬‬ ‫‪ .1-6-6‬ﺧﺎرﻃﺔ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﺎﺑﺔ‬
‫‪4‬‬
‫‪151‬‬ ‫‪ .2-6-6‬ﺧﺎرﻃﺔ ﻋﺪد اﻟﻌﻴﻮب ﰲ وﺣﺪة ﻣن اﻟﺴﻠﻌﺔ‬
‫‪154‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬
‫‪156‬‬ ‫الﻔصﻞ الساﺑﻊ‪ :‬ﺟودة اﳋدﻣات‬
‫‪158‬‬ ‫‪ .1-7‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫‪159‬‬ ‫‪ .2-7‬أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫‪160‬‬ ‫‪ .3-7‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ورﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ )اﻟزﺑﻮن(‬
‫‪161‬‬ ‫‪ .4-7‬ﳕﻮذج اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ‪ /‬ﻋﺪم اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‬
‫‪162‬‬ ‫‪ .5-7‬أﳘﻴﺔ ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫‪163‬‬ ‫‪ .6-7‬ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻣن ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻌﻤﻼء‬
‫‪163‬‬ ‫‪ .1-6-7‬ﻋﺪد اﻟﺸﻜﺎوى‬
‫‪164‬‬ ‫‪ .2-6-7‬ﻣﻘﺎﻳﻴس اﻟﺮﺿﺎ‬
‫‪166‬‬ ‫‪ .3-6-7‬ﳕﻮذج اﻟﻔﺠﻮة‬
‫‪166‬‬ ‫‪ .4-6-7‬ﻣﻘﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠي ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪169‬‬ ‫‪ .5-6-7‬ﻣﻘﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪم‬
‫‪169‬‬ ‫‪ .7-7‬ﻣﻘﻴﺎس ‪SERVQUAL‬‬
‫‪169‬‬ ‫‪ .1-7-7‬ﻣﻔﻬﻮم ﳕﻮذج اﻟﻔﺠﻮة‬

‫‪170‬‬ ‫‪ .2-7-7‬ﺗﻔﺴﲑ اﻟﻔﺠﻮات‬

‫‪175‬‬ ‫اﳌﻮﺳﻊ ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫‪ .3-7-7‬اﻟﻨﻤﻮذج ّ‬
‫‪176‬‬ ‫‪ .4-7-7‬ﻓﻜﺮة ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ ﺣﻮل ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء‬
‫‪178‬‬ ‫‪ .8-7‬ﺻﻌﻮ ت ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫‪179‬‬ ‫‪ .9-7‬ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‬
‫‪181‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‬
‫‪184‬‬ ‫الﻔصﻞ الﺜاﻣن‪ :‬دوائر)حﻠﻘات( اﳉودة‬
‫‪186‬‬ ‫‪.1-8‬ﺗﻌﺮﻳﻒ داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫‪188‬‬ ‫‪ .2-8‬اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‬

‫‪5‬‬
‫‪189‬‬ ‫‪ .3-8‬ﺧﺼﺎﺋﺺ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‬
‫‪191‬‬ ‫‪ .4-8‬ﺗﻨﻈﻴﻢ داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫‪194‬‬ ‫‪ .5-8‬أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫‪195‬‬ ‫‪ .6-8‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﱪ ﻣﺞ داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫‪195‬‬ ‫اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ‪ :‬ﻛﺴﺐ دﻋﻢ اﻹدارة‬
‫‪195‬‬ ‫اﳋﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻛﺴﺐ دﻋﻢ اﻟﻨﻘﺎﺑﺔ‬
‫‪196‬‬ ‫اﳋﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻫﻴﻜﻞ ﺑﺮ ﻣﺞ داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫‪196‬‬ ‫اﳋﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫‪196‬‬ ‫اﳋﻄﻮة اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ :‬وﺿﻊ إرﺷﺎدات ﺑﺮ ﻣﺞ داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫‪200‬‬ ‫اﳋﻄﻮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬إﻋﺪاد اﳋﻄﺔ اﳌﺒﺪﺋﻴﺔ‬
‫‪201‬‬ ‫اﳋﻄﻮة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ :‬ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﱪ ﻣﺞ‬
‫‪201‬‬ ‫‪ .7-8‬ﻋﻮاﻣﻞ ﳒﺎح وﻓﺸﻞ أﺳﻠﻮب داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫‪202‬‬ ‫‪.8-8‬اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﰲ إﺧﻔﺎق اﻟﺪاﺋﺮة‬
‫‪203‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣن‬
‫‪206‬‬ ‫الﻔصﻞ التاسﻊ‪ :‬ستة سيﺠما‪Six Sigma‬‬
‫‪208‬‬ ‫‪ .1-9‬ﻣﻔﻬﻮم ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‬
‫‪209‬‬ ‫‪ .2-9‬ﻣﺴﺘﻮ ت اﻟﺴﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‬
‫‪212‬‬ ‫‪ .3-9‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﳜي ﻟﺴﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‬
‫‪214‬‬ ‫‪ .4-9‬ﻣﺒﺎدئ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‬
‫‪215‬‬ ‫‪ .5-9‬أدوار ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳن‬
‫‪217‬‬ ‫‪ .6-9‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‬
‫‪222‬‬ ‫‪ .7-9‬ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ اﻟﺮﺷﻴﻘﺔ‬
‫‪224‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﺎﺳﻊ‬
‫‪226‬‬ ‫الﻔصﻞ العاﺷر‪ :‬ﺟودة حياة العمﻞ‬
‫‪228‬‬ ‫‪ .1-10‬ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪231‬‬ ‫‪ .2-10‬ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪6‬‬
‫‪233‬‬ ‫‪ .3-10‬أﳘﻴﺔ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪236‬‬ ‫‪ .4-10‬أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪238‬‬ ‫‪ .5-10‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪238‬‬ ‫‪.1-5-10‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪239‬‬ ‫‪ .2-5-10‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫‪241‬‬ ‫‪ .3-5-10‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫‪243‬‬ ‫‪ .4-5-10‬أﺳﻠﻮب اﻟﺮﺋﻴس ﰲ اﻹﺷﺮاف‬
‫‪244‬‬ ‫‪ .5-5-10‬اﻷﺟﻮر واﳌﻜﺎﻓﺂت‬
‫‪246‬‬ ‫‪ .6-5-10‬ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪248‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻌﺎﺷﺮ‬
‫‪251‬‬ ‫الﻔصﻞ اﳊادي عﺸر‪ :‬أﻧﻈمة اﳉودة الدولية‬
‫‪253‬‬ ‫‪ .1-11‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة‬
‫‪255‬‬ ‫‪ .2-11‬ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻵﻳزو ‪9000‬‬
‫‪256‬‬ ‫‪ .3-11‬أﻫﺪاف اﻵﻳزو ‪9001:2015‬‬
‫‪258‬‬ ‫‪ .4-11‬اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﻬﺞ )ﻣﺪﺧﻞ( اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪259‬‬ ‫‪ .5-11‬دورة دﳝﻨﻎ‬
‫‪261‬‬ ‫‪ .6-11‬اﻟﺘﻔﻜﲑ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺎﻃﺮ‬
‫‪261‬‬ ‫‪ .7-11‬ﻣﺒﺎدئ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ‪ISO9001:2015‬‬
‫‪261‬‬ ‫‪ .1-7-11‬اﻟﱰﻛﻴز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑﻮن‬
‫‪263‬‬ ‫‪ .2-7-11‬اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫‪263‬‬ ‫‪ .3-7-11‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫‪263‬‬ ‫‪ .4-7-11‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪264‬‬ ‫‪ .5-7-11‬اﻟﺘﺤﺴﲔ‬
‫‪264‬‬ ‫‪ .6-7-11‬اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷدﻟﺔ‬
‫‪265‬‬ ‫‪ .7-7-11‬إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫‪265‬‬ ‫‪ .8-11‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ISO9001:2015‬‬
‫‪7‬‬
‫‪270‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﳊﺎدي ﻋﺸﺮ‬
‫‪273‬‬ ‫الﻔصﻞ الﺜاﱐ عﺸر ‪ :‬إدارة اﳉودة الﺸاﻣﻠة البيئية‬
‫‪275‬‬ ‫‪ .1-12‬ﻣﺎﻫﻴﺔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫‪277‬‬ ‫‪ .2-12‬ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫‪277‬‬ ‫‪ .1-2-12‬اﻟﺘزام اﻹدارة‬
‫‪278‬‬ ‫‪ .2-2-12‬اﻟﱰﻛﻴز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑﻮن‬
‫‪279‬‬ ‫‪ .3-2-12‬اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋي‬
‫‪280‬‬ ‫‪ .4-2-12‬اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‬
‫‪281‬‬ ‫‪ .3-12‬اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ISO14001:2015‬‬
‫‪284‬‬ ‫‪ .4-12‬اﻵﻳزو ‪ 14000‬وإدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫‪287‬‬ ‫‪ .5-12‬اﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺒﻴﺌي‬
‫‪287‬‬ ‫‪ .1-5-12‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻘﺎﻳﻴس ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟزﺑﻮن ﻣﺘﻌﺪدة اﻷﺑﻌﺎد ﻟﻠﻨﺠﺎح اﻟﺒﻴﺌي‬
‫‪288‬‬ ‫‪ .2-5-12‬ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪288‬‬ ‫‪ .3-5-12‬ﺧﻠﻖ اﳊﻮاﻓز ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ‬
‫‪288‬‬ ‫‪ .6-12‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ اﳉﻮدة واﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ‬
‫‪292‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ ﻋﺸﺮ‬
‫‪295‬‬ ‫قائمة اﳌراﺟﻊ‬

‫‪8‬‬
 ‫ﻣﻘدﻣة‪:‬‬
‫إ ّن ﻟﻜﻠﻤﺔ ﺟﻮدة ‪ Quality‬ﺟﺬورﻫﺎ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ﰲ اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﻜﻠﻴزﻳﺔ إذ اﺳﺘﺨﺪﻣﻬﺎ‬
‫ﺷﻜﺴﺒﲑ ﰲ ﻣﺴﺮﺣﻴﺔ ﺟﺮ اﻟﺒﻨﺪﻗﻴﺔ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﲔ ﻋﺎﻣي ‪ 1596‬و‪ 1598‬ﰲ ﻋﺒﺎرة ‪":‬ﺟﻮدة‬
‫اﻟﺮﲪﺔ ﻻ ﺗﺘﺼﻨّﻊ "‪ ،‬وﻫي ﲢﻤﻞ ﰲ ﻃﻴﺎ ﺎ ﻣﺪﻟﻮﻻت ﻛﺜﲑة‪ ،‬ﻓﻔي ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ اﻷول ﺗﺪل ﻋﻠﻰ‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬وﰲ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ اﻟﺜﺎﱐ ﺗﺪل ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﺘﻤﻴز اﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺎ اﳌﻨﺘﺞ‪،‬‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻟﻴﺴﺖ اﳉﻮدة ﻣﺮادﻓﺎً ﻟﻜﻠﻤﺔ" ﻫظ اﻟﺜﻤن"‪ ،‬واﻟﻨﻈﺮة اﻷﻛﺜﺮ واﻗﻌﻴﺔ ﳍﺎ ﻫي ﻣﻘﻴﺎس‬
‫ﻟﻘﺪرة اﳌﻨﺘﺞ ﻋﻠﻰ اﻻرﺗﻘﺎء إﱃ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟزﺑﻮن اﻟﻌﺎدي‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳉﻮدة ﻳﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﲟﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﻤﺔ ‪.Value‬‬
‫وﻣن أﺟﻞ ﺧﻠﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺗﻮازن ﺑﲔ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﱵ ﻳﻮﻓﺮﻫﺎ اﳌﻨﺘﺞ أو‬
‫اﳋﺪﻣﺔ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺳﺘﻬﻼك اﳋﺪﻣﺔ أو اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻨﺘﺞ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻋﻤﺮه اﻟزﻣﲏ‪،‬‬
‫وﲡﺪر اﻹﺷﺎرة إﱃ أن ﲨﻴﻊ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﱵ ﻳﺘﻜﺒﺪﻫﺎ اﻟزﺑﻮن ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻧﻘﺪﻳﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ‬
‫اﳌﺜﺎل ﻋﻨﺪ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑﲔ ﺟﻬﺎزي ﺣﺎﺳﺐ ﻟﺸﺮﻛﺘﲔ ﻣﺘﻨﺎﻓﺴﺘﲔ ﻗﺪ ﳚﺪ اﻟزﺑﻮن ﻓﺮﻗﺎً ﺿﺌﻴﻼً ﰲ‬
‫اﳌﻮاﺻﻔﺎت واﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬وﻟﻜﻨه ﻗﺪ ﳜﺘﺎر رﻳخ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ اﳌﺒﻜﺮ‪ .‬وﻫﻨﺎ ﻳﺪﺧﻞ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺮاﺣﺔ ﰲ ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ أﻳﻀﺎً‪ .‬وﻗﺪ ﻳﺘﻐﲑ رأي اﻟزﺑﻮن ﲜﻮدة اﳌﻨﺘﺞ‬
‫ﻣن وﻗﺖ إﱃ آﺧﺮ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻟﻴس ﻣن اﳌﺴﺘﻐﺮب اﻟﻘﻮل ن اﳉﻮدة ﺳﻬﻠﺔ اﻟﺘﺼﻮر‪ ،‬وﻟﻜن ﻣن‬
‫اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﲟﻜﺎن ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﰎ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻜﺘﺎب إﱃ اﺛﻨﺘﺎ ﻋﺸﺮ ﻓﺼﻼً ﻳﺘﻨﺎول ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﺟﺎﻧﺒﺎً ﻣﻬﻤﺎً ﻣن ﺟﻮاﻧﺐ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻫي ﻛﺎﻵﰐ‪:‬‬
‫الﻔصﻞ اﻷول‪ :‬ﻃبيعة عمﻞ إدارة اﳉودة ﰲ اﳌﻨﻈمة‪ ،‬وﻳﺘﻨﺎول اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﳉﻮدة‪ ،‬وﻣﻔﻬﻮم‬
‫إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﻄﻮرﻫﺎ‪ ،‬وأﳘﻴﺔ دراﺳﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫‪9‬‬
‫وﺣﺼﺔ اﻟﺴﻮق‪ ،‬واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬وﲰﻌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﺑﻌﺎد اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وأﺧﲑاً ﻣﻔﻬﻮم ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪.‬‬
‫الﻔصﻞ الﺜاﱐ‪ :‬ﻣعﻠمو اﳉودة الﺸاﻣﻠة‪ ،‬وﻳﺘﻨﺎول دراﺳﺔ أﻫﻢ أﻓﻜﺎر وﻓﻠﺴﻔﺔ ﻣﻌﻠﻤي اﳉﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إﻧﻄﻼﻗﺎً ﻣن ﻓﻜﺮ ووﻟﱰ ﺷﻴﻮارت‪ ،‬ووﻟﻴﺎم إدوارد دﳝﻨﻎ‪ ،‬وﺟﻮزﻳﻒ إم ﺟﻮران‪،‬‬
‫وﻓﻴﻠﻴﺐ ﰊ ﻛﺮوزﰊ‪ ،‬وآرﻣﺎﻧﺪ ف‪ .‬ﻓﻴﺠﻨﺒﺎوم‪ ،‬وﻛﺎﻳﺮو إﻳﺸﻴﻜﺎوا‪ ،‬وﺟﻴﻨﻴﺸي ﺟﻮﺷي‪،‬‬
‫وﺷﻴﻨﻐﻴﻮ وﺷﻴﻨﻐﻮ‪ ،‬وأﺧﲑاً ﻣﺎﺳﺎﻛي إﳝﺎي‪.‬‬
‫الﻔصﻞ الﺜالﺚ‪ :‬ﲣﻄيﻂ اﳉودة الﺸاﻣﻠة وﺗﻄبيﻘﻬا ﰲ اﳌﻨﻈمة‪ ،‬وﻳﺘﻨﺎول ﺗﻌﺮﻳﻒ ﲣﻄﻴﻂ‬
‫اﳉﻮدة‪ ،‬وﻣﺸﻜﻠﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‪ ،‬وﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺳﺖ‬
‫ﺧﻄﻮات أﺳﺎﺳﻴﺔ ) ﺳﻴس اﳌﺸﺮوع‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ اﻟز ﺋن‪ ،‬واﻛﺘﺸﺎف اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟز ﺋن‪،‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺴﻠﻌﺔ)اﳌﻨﺘﺞ(‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ ﺿﻮاﺑﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺘﺤﻮﻳﻞ إﱃ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت(‪ ،‬ووﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬وأﺧﲑاً اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‬
‫اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺟﻮدة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬وﺟﻮدة اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﺟﻮدة اﻷداء‪.‬‬
‫الﻔصﻞ الراﺑﻊ‪ :‬ﻧﻈام ﺗﻜاليف اﳉودة‪ ،‬وﻳﺘﻨﺎول ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎس ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﳉﻮدة‪ ،‬وﺗﺼﻨﻴﻒ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﺿﻤن ﳎﻤﻮﻋﺘﲔ ﳘﺎ‪ :‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ )اﳌﻨﻊ‬
‫واﻟﺘﻘﻮﱘ( وﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ )اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠي واﻟﻔﺸﻞ اﳋﺎرﺟي(‪ ،‬وﺣﺴﺎب اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‪ ،‬وأﻳﻀﺎً ﺣﺴﺎب ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‪ ،‬وأﺧﲑاً اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺨﻔﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬
‫الﻔصﻞ اﳋاﻣﺲ‪ :‬أدوات اﳉودة الﺸاﻣﻠة‪ ،‬وﻳﺘﻨﺎول ﻣﻔﻬﻮم أدوات اﳉﻮدة‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﰲ ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‪ ،‬وأﻧﻮاﻋﻬﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ‬

‫‪10‬‬
‫واﳌﺪرج اﻟﺘﻜﺮاري‪ ،‬وﳐﻄﻂ اﻟﺘﺸﺘﺖ‪ ،‬وﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ‪ ،‬وﲢﻠﻴﻞ‬
‫رﻳﺘﻮ‪.‬‬
‫الﻔصﻞ السادس‪ :‬ﺧرائﻂ الرقاﺑة عﻠﻰ اﳉودة‪ ،‬وﻳﺘﻨﺎول ﻣﻔﻬﻮم رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹﺣﺼﺎﺋي وﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‪ ،‬وأﻧﻮاع ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﲟﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬وﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬وﺧﺮاﺋﻂ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑات ﲟﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ‪ ،‬وﺧﺎرﻃﺔ اﳌﺪى‪ ،‬وﺧﺮاﺋﻂ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻮاﺻﻔﺎت ﲟﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺧﺎرﻃﺔ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﺎﺑﺔ‪ ،‬وﺧﺎرﻃﺔ ﻋﺪد اﻟﻌﻴﻮب‬
‫ﰲ وﺣﺪة ﻣن اﻟﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬
‫الﻔصﻞ الساﺑﻊ‪ :‬ﺟودة اﳋدﻣات‪ ،‬وﻳﺘﻨﺎول ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وأﺑﻌﺎدﻫﺎ‪ ،‬وﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫ورﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ)اﻟزﺑﻮن(‪ ،‬وﳕﻮذج اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ‪ /‬ﻋﺪم اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‪ ،‬وأﳘﻴﺔ ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪،‬‬
‫وﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻣن ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻌﻤﻼء وﻻ ﺳﻴﻤﺎ ﻋﺪد اﻟﺸﻜﺎوى‪ ،‬وﻣﻘﺎﻳﻴس اﻟﺮﺿﺎ‪،‬‬
‫وﳕﻮذج اﻟﻔﺠﻮة‪ ،‬وﻣﻘﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠي ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻣﻘﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪم‪ ،‬وﻣﻘﻴﺎس ‪ SERVQUAL‬وﺻﻌﻮ ت ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪،‬‬
‫وأﺧﲑاً ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫الﻔصﻞ الﺜاﻣن‪ :‬دوائر)حﻠﻘات( اﳉودة‪ ،‬وﻳﺘﻨﺎول ﺗﻌﺮﻳﻒ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪ ،‬واﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪ ،‬وﺧﺼﺎﺋﺺ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪ ،‬وﺗﻨﻈﻴﻢ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪ ،‬وأﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ‬
‫داﺋﺮة اﳉﻮدة‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﱪ ﻣﺞ داﺋﺮة اﳉﻮدة وﻓﻖ اﳋﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ‪) :‬ﻛﺴﺐ‬
‫دﻋﻢ اﻹدارة‪ ،‬وﻛﺴﺐ دﻋﻢ اﻟﻨﻘﺎﺑﺔ‪ ،‬وﻫﻴﻜﻞ ﺑﺮ ﻣﺞ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪ ،‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪،‬‬
‫وﺿﻊ إرﺷﺎدات ﺑﺮ ﻣﺞ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪ ،‬وإﻋﺪاد اﳋﻄﺔ اﳌﺒﺪﺋﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻮازﻧﺔ اﻟﱪ ﻣﺞ(‪،‬‬

‫‪11‬‬
‫وﻋﻮاﻣﻞ ﳒﺎح وﻓﺸﻞ أﺳﻠﻮب دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪ ،‬وأﺧﲑاً اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﰲ‬
‫إﺧﻔﺎق داﺋﺮة اﳉﻮدة‪.‬‬
‫الﻔصﻞ التاسﻊ‪ :‬ستة سيﺠما‪ ،Six Sigma‬وﻳﺘﻨﺎول ﻣﻔﻬﻮم ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪ ،‬وﻣﺴﺘﻮ ﺎ‬
‫واﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﳜي ﻟﺴﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪ ،‬وﻣﺒﺎدئ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪ ،‬واﻷدوار اﳉﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳن‪،‬‬
‫وﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪ ،‬وأﺧﲑاً ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ اﻟﺮﺷﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫الﻔصﻞ العاﺷر‪ :‬ﺟودة حياة العمﻞ‪ ،‬وﻳﺘﻨﺎول ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﻄﻮر ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وأﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻋﻨﺎﺻﺮ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﻇﺮوف‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬وأﺳﻠﻮب اﻟﺮﺋﻴس ﰲ‬
‫اﻹﺷﺮاف‪ ،‬واﻷﺟﻮر واﳌﻜﺎﻓﺂت‪ ،‬وأﺧﲑاً ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫الﻔصﻞ اﳊادي عﺸر‪ :‬أﻧﻈمة اﳉودة الدولية‪ ،‬وﻳﺘﻨﺎول ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة‪ ،‬وﻣﻌﺎﻳﲑ‬
‫اﻵﻳزو ‪ 9000‬وأﻫﺪاف اﻵﻳزو ‪ 9001:2015‬واﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﻬﺞ )ﻣﺪﺧﻞ(‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت(‪ ،‬ودورة دﳝﻨﻎ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜﲑ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬وﻣﺒﺎدئ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة‬
‫‪) ISO9001:2015‬اﻟﱰﻛﻴز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑﻮن‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺞ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬واﻟﺘﺤﺴﲔ‪ ،‬واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷدﻟﺔ‪ ،‬وإدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت(‪ ،‬وأﺧﲑاً‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ISO9001:2015‬‬
‫الﻔصﻞ الﺜاﱐ عﺸر‪ :‬إدارة اﳉودة الﺸاﻣﻠة البيئية‪ ،‬وﻳﺘﻨﺎول ﻣﺎﻫﻴﺔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪ :‬اﻟﺘزام اﻹدارة واﻟﱰﻛﻴز ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬ ‫واﳌﻮاﺻﻔﺔ‬ ‫اﳌﺴﺘﻤﺮ‪،‬‬ ‫واﻟﺘﺤﺴﲔ‬ ‫اﳉﻤﺎﻋي‪،‬‬ ‫واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟزﺑﻮن‪،‬‬
‫‪ ، ISO14001:2015‬واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻵﻳزو ‪ 14000‬وإدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺒﻴﺌي ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻘﺎﻳﻴس ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟزﺑﻮن ﻣﺘﻌﺪدة اﻷﺑﻌﺎد‬
‫‪12‬‬
‫ﻟﻠﻨﺠﺎح اﻟﺒﻴﺌي‪ ،‬وﺗﻜﺎﻣﻞ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﺧﻠﻖ اﳊﻮاﻓز ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎرات‬
‫ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ اﳉﻮدة واﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫وأﺧﲑاً‪ ،‬ﻣﻞ أن ﻧﻜون قد وفﻘﻨا ﰲ عرﺿﻨا ﻷفﻜار إدارة اﳉودة والبيئة وفﻠسﻔتﻬا‬
‫وﻧﻈمﻬا وﳑارسا ا وﺗﻘا ا ﺑغية ﲢﻘيق الﻔائدة اﳌرﺟوة‪ ،‬وﷲ اﳌوفق‪.‬‬
‫أ‪.‬د‪ .‬رعد الصرن‬

‫‪13‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪ :‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ إدارة اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪Chapter (1): Nature of Quality Management‬‬
‫‪.1-1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳉﻮدة‬
‫‪.2-1‬ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪.3-1‬ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳉﻮدة‬
‫‪ .4-1‬أﳘﻴﺔ دراﺳﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫‪ .1-4-1‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﺣﺼﺔ اﻟﺴﻮق‬
‫‪ .2-4-1‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ‬
‫‪ .3-4-1‬ﲰﻌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ .4-4-1‬اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬
‫‪.5-1‬أﺑﻌﺎد اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪.6-1‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ .1-6-1‬ﻣﻔﻬﻮم ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة‬
‫‪ .2-6-1‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة‬
‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪14‬‬
 ‫اﳌﺨﺮﺟﺎت واﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻓﻬﻢ ﻣﻌﲎ اﳉﻮدة‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ .3‬اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺘﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳉﻮدة‬
‫‪ .4‬ﻓﻬﻢ أﳘﻴﺔ دراﺳﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ .5‬اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻌﺎد اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ .6‬ﻓﻬﻢ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‬

‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻨﺎول ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﳉﻮدة‪ ،‬وﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﻄﻮرﻫﺎ‪ ،‬وأﳘﻴﺔ دراﺳﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲟﺎ ﰲ ذﻟك اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫وﺣﺼﺔ اﻟﺴﻮق‪ ،‬واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬وﲰﻌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻹضﺎﻓﺔ إﱃ أﺑﻌﺎد اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وأﺧﲑاً ﻣﻔﻬﻮم ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﳉﻮدة وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎت ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪:‬‬

‫اﳉﻮدة‪ ،‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬رضﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ )اﻟﻔﺤﺺ(‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‪ ،‬ﺗﻮﻛﻴﺪ)ضﻤﺎن( اﳉﻮدة‪ ،‬إدارة اﳉﻮدة‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﺣﺼﺔ اﻟﺴﻮق‪ ،‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬ﲰﻌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬أﺑﻌﺎد اﳉﻮدة‪ ،‬اﻷداء‪ ،‬ﲰﺎت اﻟﺴﻠﻌﺔ‪،‬‬
‫اﳌﻮﺛﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬اﳌﺘﺎﻧﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬اﳌﻈﻬﺮ اﳋﺎرﺟﻲ وﲨﺎل اﻟﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬اﳉﻮدة اﳌﺪرﻛﺔ‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬اﻷﻣﺎﻧﺔ واﻟﺼﺪق واﻹﺧﻼص‪ ،‬اﻟﺜﻘﺔ‪،‬‬
‫ُ‬
‫اﻟﻨﺰاﻫﺔ‪ ،‬اﳋﻠﻮ ﻣن اﳋﻄﺎ واﳌﻌﺎصﻲ‪ ،‬اﻹﳒﺎز طﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞ‪ ،‬اﻻﻟﺘﺰام‪ ،‬اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس‪ ،‬ﻣﺘﺸﺎﺑﻜﺔ‪ ،‬صﺎرﻣﺔ‪.‬‬

‫‪Quality,Total Quality Management(TQM), Customer Satisfaction, Inspection, Statistical Quality‬‬

‫‪Control, Quality Assurance, Strategic Quality Management, Costs and Market Share, Product Liability,‬‬
‫‪Reputation of Organization, International Implications, Dimensions of Quality, Performance, Features,‬‬
‫‪Reliability, Conformance, Durability, Servicebility, Aesthetics, Percieved Quality, Quality Culture,‬‬
‫‪Honesty, Trust, Integrity, Guiltless, Long-Term Achievment, Commitment, Measurable,Involved,‬‬
‫‪Relentless.‬‬

‫‪15‬‬
‫ﻟﻔﻬﻢ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﻔﻬﻢ أوﻻً ﻣﻌﲎ اﳉﻮدة‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﲏ أن اﳉﻮدة ﳝﻜن ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ‬
‫وﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﺑﺪﻗﺔ ﻣﺘﻨﺎﻫﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺪﻓع اﻟﺰ ﺋن إﱃ اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻣﺴأﻟﺔ اﳉﻮدة ﻣن ﺧﻼل اﳌﻌﺎﻳﲑ واﻟﻘﻴﺎﺳﺎت واﻟﺘﺪاﺑﲑ‬
‫اﻷﺧﺮى اﳌﺘﺨﺬة‪ ،‬وﲣﺘﻠﻒ وﺟﻬﺔ اﻟﻨﻈﺮ ﻫﺬﻩ ﻣن زﺑﻮن إﱃ آﺧﺮ‪ ،‬ﳑﺎ ﳚﻌﻞ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ ﻣﻔﻬﻮم اﳉﻮدة ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻧﺴﱯ‪ ،‬أي أن اﳉﻮدة ﰲ ﻋﲔ اﻟﻨﺎﻇﺮ ‪ .Beholder‬و ﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﻬج اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻓإن اﻟﺰ ﺋن ﻫﻢ ﻣن‬
‫ﳛﺪد اﳉﻮدة ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻨﺤن ﻛﺰ ﺋن ﻧﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣع اﳉﻮدة ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎﻣﻨﺎ‬
‫ﺑﺸﺮاء ﺳﻠﻌﻨﺎ اﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ أم اﻟﻜﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺬﻟك ﺗﻜﻮن اﳉﻮدة اﳌﺪرﻛﺔ ‪ Percieved Quality‬ﻋﺎﻣﻼً‬
‫ُ‬
‫رﺋﻴﺴﺎً ﻳُﺼﻨﻒ اﻟﺰ ﺋن ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﰲ اﻟﺴﻮق‪ ،‬وﺳﻮاء أﻛﺎﻧﺖ اﳉﻮدة ﻇﺎﻫﺮة ﻟﻠﻌﻴﺎن أم ضﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓإﻧﻨﺎ ﲨﻴﻌﻨﺎ‬
‫ﻧﻄﺒﻘﻬﺎ ﺳﺘﺨﺪام ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣن اﳌﻌﺎﻳﲑ ﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎﻣﻨﺎ ي ﻋﻤﻠﻴﺔ شﺮاء‪.‬‬
‫‪ .1-1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳉﻮدة ‪Definition of Quality :‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺳﺎد ﻟﻌﻘﻮد ﻋﺪﻳﺪة أن اﳉﻮدة ﺗﻌﲏ اﳌﻼءﻣﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام ‪ fitness for Use‬وﻫﻨﺎ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺰ ﺋن اﻟﺬﻳن ﻳﺸﱰون اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ أو ﻳﺘأﺛﺮون ﺎ أو ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮ ﺎ‪ ،‬ﻓإذا ﻛﺎﻧﺖ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﻔﻬﻢ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ز ﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺳﻠع وﺧﺪﻣﺎت ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام‪،‬‬
‫وﻣع ذﻟك وﻧﻈﺮاً إﱃ أن اﳌﺰﻳﺪ ﻣن اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹدارة ﻣن أﺟﻞ اﻟﻮصﻮل إﱃ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﳉﻮدة اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻓإن اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻠﺠﻮدة ﻻ ﻳُﻌﺪ ﻛﺎﻓﻴﺎً‪ ،‬ﻟﺬا ﰎ اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﺠﻮدة ﻫﻲ‬
‫اﳌﻼءﻣﺔ ﻟﻠﻐﺮض ‪ fitness for Purpose‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻤﺎ ﺗﻨﺘﺠﻪ ﺳﻠﻌﺔ أم ﺧﺪﻣﺔ‪ ،‬أي ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﰲ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻐﺮض ﻣن اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﲝﻴث ﺗﻜﻮن ﻣﻮاصﻔﺎ ﺎ ﺗﻠﱯ ﻓﻌﻼً اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰ ﺋن ﳑﺎ ﳚﻌﻠﻬﺎ ّ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ اﻷداء اﳌﺘﻔﻮق‪ .‬وﻳﻘﺪم اﳉﺪول )‪ (1 ،1‬اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣن اﳌﻌﺎﱐ اﻟﱵ ﲢﻤﻠﻬﺎ ﻛﻠﻤﺔ ﺟﻮدة‪ ،‬وﻫﻲ ذات أﳘﻴﺔ‬
‫ﺣﺎﲰﺔ ﻟﻺدارة ﻣن أﺟﻞ اﻟﻮصﻮل إﱃ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﻮدة اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Juran, Joseph M. & Joseph A. DeFeo (2010): Juran's Quality Handbook: the Complete guide to‬‬
‫‪Performance Excellence,(6th ed.), McGraw-Hill Companies, Inc., New York, p.6‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اﻟﺘﺤﺮر ﻣن اﻟﻔﺸﻞ‬ ‫اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﱵ ﺗﻠﱯ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟز ﺋن‬
‫اﳉﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﲤ ّﻜن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣن‪:‬‬ ‫اﳉﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﲤ ّﻜن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣن‪:‬‬
‫‪ .1‬ﲣﻔﻴﺾ ﻣﻌﺪﻻت اﳋﻄأ‬ ‫‪ .1‬ز دة رضﺎ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫‪ .2‬ﲣﻔﻴﺾ إﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ واﳍﺪر‬ ‫‪ .2‬ﺟﻌﻞ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺒﻴع‬
‫‪ .3‬ﲣﻔﻴﺾ اﻟﻔﺸﻞ اﳌﻴﺪاﱐ وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻀﻤﺎن‬ ‫‪ .3‬ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪ .4‬ﲣﻔﻴﺾ ﻋﺪم رضﺎ اﻟﺰ ﺋن‬ ‫‪ .4‬ز دة اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫‪ .5‬ﲣﻔﻴﺾ ﺣﺎﻻت اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ واﻻﺧﺘﺒﺎر‬ ‫‪ .5‬ﺗﻮﻓﲑ دﺧﻞ اﳌﺒﻴﻌﺎت‬
‫‪ .6‬ﲣﻔﻴﺾ زﻣن وصﻮل اﻟﺴﻠع اﳉﺪﻳﺪة إﱃ اﻟﺴﻮق‬ ‫ﻣﲔ أﺳﻌﺎر ﳑﻴﺰة‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ .7‬ز دة اﻟﻌﻮﺋﺪ واﻟﻄﺎﻗﺔ‬ ‫‪ .7‬ﲣﻔﻴﺾ اﳌﺨﺎطﺮة‬
‫‪ .8‬ﲢﺴﲔ اﻷداء‬
‫اﻟﺘأﺛﲑ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫اﻟﺘأﺛﲑ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ اﻟﻌﻮاﺋﺪ‬
‫اﳉﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻜﻠّﻒ أﻗﻞ‬ ‫اﳉﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻜﻠّﻒ أﻛﺜﺮ‬
‫اﳉﺪول )‪ (1 ، 1‬اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﱵ ﲢﻤﻞ ﻣﻌﲎ اﳉﻮدة‬
‫وﻳﻮضﺢ اﳉﺪول )‪ (2 ، 1‬ﺑﻌﺾ ﺟﻮاﻧﺐ اﳉﻮدة ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﳉﻮدة وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‬ ‫ﳎﺎل اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﰲ اﳌﻮﻋﺪ‪ ،‬ﻣﺮﳛﺔ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﺟﻴﺪة‪ ،‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ‬ ‫اﻟﺮﺣﻼت اﳉﻮﻳﺔ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻗﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺪة اﻧﺘﻈﺎر ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺳﻌﺮ ﻣﻨﺨﻔﺾ‪،‬اﻷﻣﺎن‪ ،‬اﻟﺴﺮﻳﺔ‬ ‫اﳋﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‪ ،‬اﻷﻛﻞ اﻟﻄﺎزج‪ ،‬ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻮصﻴﻞ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت اﳌﻄﺎﻋﻢ‬
‫اﻟﻮضﻮح‪ ،‬اﻟﺴﺮﻋﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻌﺮ اﳌﻨﺨﻔﺾ‬ ‫اﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫ﺟﻮدة اﻟﺘﺼﻨﻴع‪ ،‬اﳋﻠﻮ ﻣن اﻟﻌﻴﻮب‪ ،‬اﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺎن‪ ،‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴع‬ ‫اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ‬
‫اﳋﻠﻮ ﻣن اﻟﻌﻴﻮب‪ ،‬اﻷﻣﺎن‪ ،‬اﻟﺮاﺣﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴع‬ ‫اﻟﺴﻴﺎرات‬
‫ﻣﻼءﻣﺔ اﳌﺨﺮﺟﺎت ﻣع ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻮزﻳع‪ ،‬اﻟﺪﻗﺔ ﰲ اﻟﺘﻮصﻴﻞ‬ ‫اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱪﻳﺪﻳﺔ‬
‫اﳉﺪول )‪ (2 ، 1‬ﺑﻌﺾ ﺟﻮاﻧﺐ اﳉﻮدة ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪ . 1‬ﻋﻴﺸﻮﱐ ‪ ،‬ﳏﻤﺪ أﲪﺪ )‪ :(2014‬ضﺒط اﳉﻮدة ‪ :‬اﻟﺘقﻨﻴﺎت اﻷسﺎسﻴﺔ وﺗطﺒﻴقﺎ ﺎ ﰲ ا ﺎﻻت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﳋﺪﻣﻴﺔ ‪ ،‬دار اﻷصﺤﺎب ‪ ،‬اﻟﺮ ض ‪ ،‬ط‪ ،2‬ص ‪9‬‬

‫‪17‬‬
‫‪The Concept of Total Quality Management‬‬ ‫‪ .2-1‬ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬
‫)‪(TQM‬‬
‫ﺗﺴﺘﻨﺪ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣن اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﲏ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ اﳉﻮدة ﰲ ﲨﻴع وﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻮ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺪﻣج اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﱰاﺑﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﲨﻴع اﳌﺴﺘﻮ ت ﻣن اﻟﺒﺪاﻳﺔ إﱃ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗُﺒﲎ ﻋﻠﻰ‬
‫ج اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺬي ﺧﺬ ﰲ اﳊﺴﺒﺎن ﺗﻔﺎﻋﻞ ﲨﻴع اﻟﻌﻨﺎصﺮ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ ﻓإن اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻹﲨﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﻈﺎم ﺗﻜﻮن أﻋﻠﻰ ﻣن ﳎﻤﻮع اﳌﺨﺮﺟﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﰲ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ .‬وﺗﺸﻤﻞ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﲨﻴع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﳌﻨﺘج ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﻮزﻳع واﳋﺪﻣﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‪ .‬وﺗﺘﻄﻠﺐ اﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻺدارة وﺟﻮد ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذﻟك‪:1‬‬
‫أ‪ .‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫ب‪ .‬أدوات اﳉﻮدة‬
‫ج‪ .‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﻜﻞ ذﻟك ﻫﻲ أﻧﻪ ﳝﻜن ﲢﺴﲔ أي ﻣﻨﺘج أو ﻋﻤﻠﻴﺔ أو ﺧﺪﻣﺔ‪ ،‬واﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‬
‫ﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﺑﻮﻋﻲ إﱃ ﻓﺮص اﻟﺘﺤﺴﲔ ﻋﻠﻰ ﲨﻴع اﳌﺴﺘﻮ ت وﺗﺴﺘﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬واﳊﺎﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﺬﻟك ﻛﻠﻪ ﻫﻮ‬
‫رضﺎ اﻟﺰﺑﻮن ‪.Customer Satisfaction‬‬
‫ﺎ ‪ ":‬ﻧﻈﺎم إداري ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد ﻳﺴﺘﻬﺪف اﻟﺰ دة اﳌﺴﺘﻤﺮة ﰲ رضﺎ‬ ‫ﺗﻌﺮف إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫و ّ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺸﺎﻣﻞ )ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ أو ﺑﺮ ﻣج(‪ ،‬وﺟﺰءاً ﻣﺘﻜﺎﻣﻼً‬
‫ﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﳌﺴﺘﻮى ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻘﻲ ﻋﱪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬وﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﲨﻴع اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣن‬
‫اﻷﻋﻠﻰ إﱃ اﻷدﱏ وﲤﺘﺪ إﱃ اﳋﻠﻒ واﻷﻣﺎم ﲝﻴث ﺗﺘﻀﻤن ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﻮرﻳﺪ وﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Ross, Joel E. (1999): Total Quality Management: text, cases and Readings,(3rd ed.), CRC Press LLC,‬‬
‫‪Boca Raton,p.3‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣع اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻛﻤﻔﺎﺗﻴﺢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ"‪.1‬‬
‫ﻋﺮﻓﻬﺎ ‪ Feigembaum:1991‬ﺑﻘﻮﻟﻪ‪ " :‬إن اﳉﻮدة ﻫﻲ ا ﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ ﻟﺼﻔﺎت اﻟﺴﻠﻌﺔ أو‬
‫وﻗﺪ ّ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋن دراﺳﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﳍﻨﺪﺳﺔ واﻟﺘﺼﻨﻴع واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬أو ﻋن طﺮﻳﻖ وﺟﻮد أي ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧﺪﻣﺔ‬
‫ﰲ اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل واﻟﱵ ﺳﺘﻠﺘﻘﻲ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﻮن"‪.2‬‬
‫وﻣن ﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﳝﻜن ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺗﻌﺎرﻳﻒ اﳉﻮدة ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻵﺗﻴﺔ‪:3‬‬
‫أ‪ .‬ﻣﻌﻴﺎر اﳊﻜﻢ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺸﺨﺼﻲ ‪ Judgmental Criteria‬وﻳﱰاﻓﻖ ﻣع ﺗﻔﻮق واﻣﺘﻴﺎز‬
‫اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﳌﻌﻴﺎر اﶈﺪد ﻟﺴﻠﻌﺔ ‪ Product-Based Criteria‬وﻳﱰاﻓﻖ ﻣع ﻣﻮاصﻔﺎت اﻟﺴﻠع‬
‫وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ وﲰﺎ ﺎ‪.‬‬
‫ج‪.‬اﳌﻌﻴﺎر اﶈﺪد ﳌﺴﺘﺨﺪم ‪ User Based Criteria‬وذﻟك ﻷن اﳉﻮدة ﲢﺪد ﻣﺎ ﻳﺮﻏﺐ ﻓﻴﻪ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن وﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪﻩ‪.‬‬
‫د‪ .‬اﳌﻌﻴﺎر اﶈﺪد ﻟﻘﻴﻤﺔ ‪ Value-Based Criteria‬أي اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻻﺳﺘﻔﺎدة أو اﻟﺮضﺎ ﻋن‬
‫اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ وﻧﺴﺒﺘﻬﺎ إﱃ اﻟﺴﻌﺮ‪.‬‬
‫ه‪ .‬اﳌﻌﻴﺎر اﶈﺪد ﻟﺘﺼﻨﻴع ‪ Manufacturing-Based Criteria‬أي اﻟﻨﺘﺎﺋج اﳌﺮﻏﻮب‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻠﻤﻤﺎرﺳﺎت اﳍﻨﺪﺳﻴﺔ واﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ أو اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاصﻔﺎت اﳌﻮضﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ .3-1‬ﺗطﻮر ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳉﻮدة ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣن ﻇﻬﻮر ﻣﻔﻬﻮم اﳉﻮدة ﻣﻨﺬ زﻣن ﺑﻌﻴﺪ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﱂ ﻳﻈﻬﺮ ﻛﻮﻇﻴﻔﺔ رﲰﻴﺔ ﻟﻺدارة إﻻ ﰲ اﻵوﻧﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Evans, James R. & William M. Lind say (2011): The Management and Control of Quality, (8th ed.),‬‬
‫‪Thomson: south – western, Australia, P.11‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Feigenbaum, Armand V. (1991): Total Quality Control, (3rd ed.), Mc Graw-Hill, Inc, Singapore, P.7.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Evans, James R. & William.M. Lindsay (2008) the Management and Control of Quality, (7th ed.),‬‬
‫‪Thomson, South Western, Australia, PP.13- 17.‬‬

‫‪19‬‬
‫اﻷﺧﲑة‪ .‬اذ أصﺒﺢ ﻳُﻨﻈﺮ إﱃ اﳉﻮدة ﰲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري اﳊﺪﻳث ﻋﻠﻰ أ ﺎ وﻇﻴﻔﺔ ﺗﻌﺎدل ﲤﺎﻣﺎً ﻗﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﻣﺜﻞ وﻇﻴﻔﺔ اﳌﺸﱰ ت‪ ،‬واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﳍﻨﺪﺳﻴﺔ‪ ،‬وﲝﻮث اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ وﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬وأصﺒﺤﺖ ﺗﺴﺘﺤﻖ اﻻﻧﺘﺒﺎﻩ ﻣن ﺟﺎﻧﺐ‬
‫رﺟﺎل اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﺧﻼل ﻣﺴﲑة اﻟﺘﻄﻮر ﰲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ دارة اﳉﻮدة ﳝﻜن أن‬
‫ﻧﻼﺣﻆ أن ﺗﺘﺎﺑع اﳌﺪاﺧﻞ اﳌﺘﻄﻮرة ﻟﻠﺠﻮدة ﻋﱪ ﺗﻄﻮرﻫﺎ ﱂ ﲢﺪث ﰲ صﻮرة ﻫﺰات ﻣﻔﺎﺟﺌﺔ ﻟﻠﻔﻜﺮ اﻹداري ‪،‬أو‬
‫ﰲ صﻮرة طﻔﺮات‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻄﻮر ﻣﺴﺘﻘﺮ و ﺑﺖ‪ .‬وﻛﺎن ﻫﺬا اﻟﺘﻄﻮر اﻧﻌﻜﺎﺳﺎً ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﻣن‬
‫اﻻﻛﺘﺸﺎﻓﺎت ﺗﺮﺟع إﱃ ﻗﺮن ﻣﻀﻰ‪.‬‬
‫وﻫﺬﻩ اﻻﻛﺘﺸﺎﻓﺎت ﳝﻜن ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﱃ أرﺑﻌﺔ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻟﻠﺠﻮدة وﻫﻲ اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ ‪، Inspection‬‬
‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ‪ Statistical Quality control‬وﺗﻮﻛﻴﺪ أو ضﻤﺎن اﳉﻮدة ‪Quality‬‬
‫‪ ،Assurance‬وإدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )‪ ،(T.Q.M‬أو ﻣﺎ ﻳُﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن إدارة اﳉﻮدة‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ . Strategic Quality Management‬وﻳﺆﻛﺪ وﺟﻬﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﺎ أوردﻩ أﺣﺪ‬
‫اﻟﻜﺘﺎب ﻋن ﺗﻄﻮر إدارة اﳉﻮدة‪ ،‬وﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﱃ ﻋﺪة ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﱪ ﻣﺴﲑة ﺗﻄﻮر اﳉﻮدة‪ ،‬وﻟﻜن ﻣن اﳌﻼﺣﻆ أن‬
‫ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻟﻴﺔ ﻣن ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻄﻮر ﻗﺪ اشﺘﻤﻠﺖ وﺗﻀﻤﻨﺖ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳍﺎ‪ ،‬وﱂ ﺗﻜن ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﺗﺘﻀﻤن اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ‪ ،‬وﺗﻮﻛﻴﺪ اﳉﻮدة ﻳﺘﻀﻤن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‪ ،‬وإدارة اﳉﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻀﻤن ﺗﻮﻛﻴﺪ اﳉﻮدة‪ .‬واﻟﺸﻜﻞ )‪ (1 ، 1‬ﻳﺮصﺪ اﳌﺴﺘﻮ ت اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﺘﻄﻮر إدارة اﳉﻮدة‪ ،‬واﻟﺴﻤﺎت‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ اﳌﻤﻴﺰة ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪.1‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣن اﻟﺸﻜﻞ )‪ (1،1‬اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﱵ ﺳﻠﻜﺘﻬﺎ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ إدارة اﳉﻮدة ﰲ ﺗﻄﻮرﻫﺎ ﻋﱪ اﻟﺴﻨﻮات اﳌﺎضﻴﺔ‪،‬‬
‫واﻟﱵ ﳝﻜن أن ﳔﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ إﱃ أن ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻄﻮر اﺳﺘﻬﺪﻓﺖ اﻻﲡﺎﻩ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﳓﻮ اﻟﺘﺤﺴﲔ‪ ،‬واﻟﺒُﻌﺪ ﻗﺪر‬
‫اﻹﻣﻜﺎن ﻋن اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﱵ ﱂ ﺗﻜن ﺗﺘﻌﺪى اﻟﺘأﻛﺪ ﻣن ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﳌﻮاصﻔﺎت‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ وﻗﻤع‬
‫اﳌﺨﺎﻟﻔﺎت‪ .‬وﻓﻴﻤﺎ ﰐ شﺮح وﺗﻮضﻴﺢ ﳌﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮر إدارة اﳉﻮدة‪:‬‬

‫‪ . 1‬اﻟﺼﺮن‪ ،‬رﻋﺪ )‪ :(2001‬ﻛﻴﻒ ﺗﺘﻌﻠﻢ أسﺮار اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻨﺸﻮرات دار ﻋﻼء اﻟﺪﻳن‪ ،‬دﻣﺸﻖ‪ ،‬ص ‪22‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (1،1‬اﳌسﺘﻮ ت اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﺘطﻮر إدارة اﳉﻮدة‬
‫أ‪ .‬اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ )اﻟﻔﺤﺺ‪ ،‬اﻟﺘﻔﺘﻴش(‪Inspection :‬‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻛﺎﻟﻘﻴﺎس واﻟﻔﺤﺺ واﻻﺧﺘﺒﺎر إذ ﺗﻘﺎرن ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﻣع اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﶈﺪدة ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺤﻘﻖ‬
‫ﻣن اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﳍﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋج‪ ،‬أو اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣن وﺟﻮد ﻛﻞ صﻔﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ‪.1‬‬
‫ب‪ .‬رقﺎﺑﺔ اﳉﻮدة‪Quality Control :‬‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻄﺮاﺋﻖ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳉﻮدة‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺗﻮﻛﻴﺪ )ضﻤﺎن( اﳉﻮدة ‪Quality Assurance :‬‬
‫ﲨﻴع اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت واﻷﻓﻌﺎل واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﻨﺘﻈﻤﺔ واﳌﺨﻄﻄﺔ اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﰲ أن اﻟﺴﻠﻌﺔ أو‬
‫اﳋﺪﻣﺔ ﺳﱰضﻲ ﲨﻴع اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻮضﻮﻋﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‪ .‬وﻫﺬا ﻳﺪل ﻋﻠﻰ أن ﺗﻮﻛﻴﺪ اﳉﻮدة ﻫﻮ ﲨﻴع اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﳌﺨﻄﻄﺔ واﳌﻨﺘﻈﻤﺔ اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﺛﻘﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﰲ أن اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ ﺳﱰضﻲ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﶈﺪدة‬
‫ﻟﻠﺠﻮدة‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. ISO8402 (1994): Quality Management and Quality Assurance- Vocabulary, (2nd ed.), International‬‬
‫‪Standard, ISO, Geneva,p. 12‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Kolarik, William J (1995): Creating Quality: concepts, systems,strategies and tools, McGraw-Hill,‬‬

‫‪21‬‬
 ‫د‪ .‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪TQM :‬‬
‫اﻟﻨﻬج اﻹداري ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺬي ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﲨﻴع اﻷﻋﻀﺎء )اﻷﻓﺮاد ﰲ ﲨﻴع‬
‫اﻹدارات وﰲ ﲨﻴع ﻣﺴﺘﻮ ت اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ( وﻳﻬﺪف إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﰲ اﻷﺟﻞ اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻣن ﺧﻼل‬
‫إرضﺎء اﻟﺰ ﺋن وﲢﻘﻴﻖ اﻟﻔﻮاﺋﺪ ﳉﻤﻴع أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ وا ﺘﻤع‪.1‬‬
‫وﻣن اﳌﻼﺣﻆ ﰲ اﻟﻘﺮن اﳊﺎدي واﻟﻌﺸﺮﻳن أن ﻫﻨﺎك ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺧﺎﻣﺴﺔ ﻣن ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳉﻮدة ﻫﻲ‬
‫اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ‪ Strategic Quality Management‬وﺗﱰاﻓﻖ ﻣع ﲨﻴع ﻋﻨﺎصﺮ‬
‫اﻟﺘﻄﻮرات ﰲ اﳌﺮاﺣﻞ اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬وﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬا اﻟﱰاﻓﻖ ﻣن ﺧﻼل ﻗﻴﺎم اﳌﺪﻳﺮﻳن ﰲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺪراﺳﺔ‬
‫اﳉﻮدة ﻛﻤﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﳕﻮذج ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺰ ﰲ أﺛﻨﺎء ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎ ﻢ‪.‬‬

‫‪ .3-1‬أﳘﻴﺔ دراسﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪:‬‬

‫ﺗﻌﺪ اﳉﻮدة ذات أﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑة ﻣن اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻹﺳ ـ ـ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺳـ ـ ـ ـﻮاء ﻟﻨﺴ ـ ـ ــﺒﺔ إﱃ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ أو إﱃ‬
‫اﻟﺒﻠﺪ اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻓﺠﻮدة اﻟﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻠع واﳋﺪﻣﺎت واﻷﺳـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻌﺎر اﻟﱵ ﺗﺒﺎع ﺎ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ واﻟﻔﺤﺺ‬
‫واﻟﺘﻔﺘﻴﺶ اﻟﱵ ﲡﺮي ﻋﻠﻰ اﻟﺴ ـ ـ ــﻠع‪ ،‬ﺗﻌﺪ ﲨﻴﻌﻬﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﲢﺪد ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻟﺴ ـ ـ ــﻠع‪ .‬وﺗﺘﻤﺜﻞ أﳘﻴﺔ‬
‫دراﺳﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﰲ اﻟﻨﻘﺎط اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1-4-1‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﺣﺼﺔ اﻟسﻮق‪Costs and Market Share :‬‬

‫ﺗﻔﻴﺪ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﺗﺪﻋﻢ وﺗﺆﻛﺪ ﺟﻮدة اﻟﺴﻠﻌﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣن ﺧﻼل ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وز دة اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫ﻟﻪ‪ ،‬وﻳﻮضﺢ اﻟﺸﻜﻞ )‪ ( 1 ، 1‬ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻘﻄﺔ‪.2‬‬

‫‪Inc., Singapore, p.17‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Mukherjee ,S. P. (2019): Quality: Domains and Dimensions, Springer Nature Singapore Pte Ltd.,P.95‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Render, Barry & Jay Heizer (2001): Operations Management,(6th ed.), Prentice - Hall,Inc., N.J.,‬‬
‫‪p.364.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ز دة ﺣﺼﺔ اﻟسﻮق‬
‫ﲢﺴﲔ اﻷداء‪ ،‬اﻟﺸﻜﻞ‬ ‫ز دة اﳋﱪة ﰲ ﳎﺎل‬
‫ﲢﺴﲔ اﻟﺴﻤﻌﺔ‬ ‫ز دة ﺣﺼﺔ اﻟﺴﻮق‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻮاﺳع‬
‫اﳋﺎرﺟﻲ واﳌﺘﺎﻧﺔ‪ ...‬اﱁ‪.‬‬

‫ز دة اﻷﺳﻌﺎر‬ ‫ز دة اﻟﺮﺑﺢ‬

‫ز دة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫اﻟﺘﻮفﲑ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﻟﺘﺼﻨﻴع‬
‫ز دة اﻟﺮﺑﺢ‬
‫ز دة‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ إﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳋﺮدة‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﳋﺪﻣﺎت‬
‫وﻗﺎﺑﻠﻴﺔ‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻀﻤﺎن‬
‫واﳌﺴﺎءﻟﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ) ‪ (1 ،1‬أﳘﻴﺔ دراسﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣن اﻟﺸﻜﻞ أن ز دة اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺗﻨﺘج ﻋن ز دة ﻛﻤﻴﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺆﻛﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎشﺮ‬
‫إدراك اﻟﺰﺑﻮن ﻟﺘﺤﺴـ ــﲔ ﺟﻮدة اﻟﺴـ ــﻠﻌﺔ‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ ز دة ﺣﺠﻢ اﻷر ح‪ .‬وﻣن ﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻓإن ﲢﺴـ ــﲔ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻟﻠﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻠﻌﺔ‪ ،‬وﺟﻮدة اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻳﺆدي ﻟﻀـ ـ ـ ـ ـ ــﺮورة إﱃ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﺎﺑﺔ‪ ،‬وﺗﻨﺨﻔﺾ ﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳋﺮدة‪ ،‬وإﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‪ .‬وﻫﺬا ﻳﺆدي ﺑﺪورﻩ إﱃ ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺼـﻨﻴع‬
‫وز دة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.1‬‬

‫‪ .2-4-1‬اﳌسؤوﻟﻴﺔ اﻟقﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﻠسﻠﻌﺔ‪Product Liability :‬‬

‫ﳚﺐ أن ﺘﻢ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﳌﺴـ ـ ـ ــﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﺼ ـ ـ ـ ــﻤﻴﻢ اﳋﺎطئ ﻟﻠﺴ ـ ـ ـ ــﻠﻌﺔ‪ ،‬أو‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ إﳒﺎز اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻏﲑ اﳌﺎﻫﺮ وﻏﲑ اﳌﺪرب‪ .‬إذ ﻗﺪ ﻳﻮاﺟﻪ ﻣﺼـ ـ ـ ـ ـ ــﻨﻌﻮ اﻟﺴـ ـ ـ ـ ـ ــﻠع اﻟﻜﺜﲑ ﻣن اﻟﺪﻋﺎوى اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Certo, Samuel C. & S. Trevis Certo (2009): Modern Management : Concepts and Skills , (11th ed.),‬‬
‫‪Pearson Education , Inc., N.J.,P.504‬‬

‫‪23‬‬
‫ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺴﻠع اﳌﻌﺎﺑﺔ‪ .‬وإن اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ وإﻧﺘﺎج ﺳﻠع ﻣﻌﺎﺑﺔ ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺆوﻟﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺎً أﻣﺎم اﶈﺎﻛﻢ‬
‫ﻋن اﻷض ـﺮار اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋن اﺳــﺘﻌﻤﺎل ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺴــﻠع‪ .‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻄﻠﺐ اﶈﺎﻛﻢ اﺳــﺘﺠﻮا ً ﻣن ﻛﻞ شــﺨﺺ ﰲ‬
‫ﺳ ــﻠﺴ ــﻠﺔ اﻟﺘﻮزﻳع‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ اﻟﺸ ــﺨﺺ اﳌﺴ ــﺆول ﻋن اﻟﺴ ــﻠﻌﺔ اﻟﺘﺎﻟﻔﺔ‪ ،‬اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺴ ــﺒﺐ أض ـﺮاراً ﰲ اﻟﺼ ــﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻣﺜﻼً‪.‬‬

‫‪ .3-4-1‬ﲰﻌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪Reputation of Organization :‬‬

‫ﺗُﺴﺘﻤﺪ ﲰﻌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣن ﻣﺴﺘﻮى اﳉﻮدة اﻟﺬي ﺗﻨﺘج ﺑﻪ ﺳﻠﻌﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻜﺘﺴﺐ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﻨﺎﻓع ﻋﺪﻳﺪة ﻣن‬
‫ﺣﺼـﻮﳍﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺴـﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن وﺳـﻴﻠﺔ ﻟﻠﻤﺴـﺎﻋﺪة ﰲ ﺟﺬب اﳌﻮﻇﻔﲔ اﳉﺪد ذوي اﳋﱪة‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺆدي إﱃ‬
‫ز دة ﻣﺒﻴﻌﺎت اﻟﺴ ـ ـ ــﻠع اﳉﺪﻳﺪة اﳌﻄﺮوﺣﺔ ﰲ اﻟﺴ ـ ـ ــﻮق‪ ،‬وﳝﻜﻨﻬﺎ أﻳﻀ ـ ـ ـ ـﺎً اﳊﺼـ ـ ـ ــﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮوض اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣن‬
‫اﳌﺆﺳ ـﺴ ــﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬و ﺧﺘﺼ ــﺎر ﻓإن اﻟﺴ ــﻠع ذات اﳉﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﺴ ــﻬﻢ ﻋﻤﻮﻣﺎً ﰲ ﲢﺴ ــﲔ ﲰﻌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﰲ‬
‫اﻷﺳﻮاق‪.‬‬

‫‪ .4-4-1‬اﻟﺘطﺒﻴقﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪International Implications :‬‬

‫أص ـ ـ ـ ــﺒﺤﺖ اﳉﻮدة ﰲ اﻟﻌﺼ ـ ـ ـ ــﺮ اﻟﺘﻘﺎﱐ اﳊﺎﱄ دوﻟﻴﺔ اﻟﻨﻄﺎق‪ ،‬ﻓﻠﻜﻲ ﺗﻜﻮن اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻨﺘﺠﺔ ﰲ وض ـ ـ ـ ــع‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴــﻲ ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺸــﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﲞﺼــﺎﺋﺺ وﻣﻮاصــﻔﺎت اﻟﺴــﻠﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺴــﻠع ردﻳﺌﺔ اﳉﻮدة ﺗﺆﺛﺮ‬
‫ﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻠﺒـﺎً ﰲ ﲰﻌــﺔ اﳌﻨﻈﻤــﺔ‪ ،‬وﰲ ﲰﻌــﺔ اﻟــﺪوﻟــﺔ ﰲ اﻟــﺪاﺧــﻞ واﳋــﺎرج‪ ،‬وﻗــﺪ ﺗﺆدي إﱃ ﺛﲑات ﺧﻄﲑة ﰲ ﻣﻴﺰان‬
‫اﳌﺪﻓﻮﻋﺎت‪ .‬وﺗﺴ ـ ـ ــﺎﻋﺪ إدارة اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن ﻣن ﺧﻼل ﺑﻨﺎء اﳊﺪود واﳊﻮاﺟﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ـ ـ ــﻴﺔ‪ ،‬وض ـ ـ ــﻤﺎن‬
‫اﻟﻮﻻء ﻟﻠﺰﺑﻮن‪ ،‬وﲤﺎﻳﺰ اﻟﺴﻠع وﺗﺒﺎﻳﻨﻬﺎ‪ ،‬وﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬وز دة اﻷﺳﻌﺎر أﻳﻀﺎً‪.‬‬

‫‪ .5-1‬أﺑﻌﺎد اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪Dimensions of Quality :‬‬

‫إن ﻗﻴﺎس اﳉﻮدة ﻟﻴﺲ ﻣﻬﻤﺔ ﺳ ـ ـ ــﻬﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳉﻮدة ﻻ ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬وإﳕﺎ ﺧﺬ أﻳﻀـ ـ ـ ـﺎً اﳉﺎﻧﺐ‬
‫اﻟﻨﻮﻋﻲ‪ .‬وﻳﻨﺎﻗﺶ ‪ David A. Garvin‬ﻓﻴﻘﻮل‪" :‬إن اﳉﻮدة ﳝﻜن أن ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﻳﻖ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎم‬

‫‪24‬‬
‫ﻓﻌﺎل‪ .‬وﻳﻌﺘﻤﺪ اﺧﺘﻴﺎر إﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳉﻮدة اﳌﻨﺎﺳــﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻬﻢ اﻟﺸــﺎﻣﻞ ﻟﻸﺑﻌﺎد اﳌﻬﻤﺔ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴــﺔ ﺑﺸــﻜﻞ ّ‬
‫ﻟﻠﺠﻮدة"‪ .‬وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻫﻨﺎك ﲦﺎﻧﻴﺔ أﺑﻌﺎد ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﳌﺴﺘﻬﻠك ﻫﻲ‪:1‬‬

‫‪ .1‬ﻣسﺘﻮى اﻷداء‪Performance :‬‬

‫وﻳﺘﻀﻤن صﻔﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ اﻷوﻟﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ واﻟﱵ ﻢ اﻟﺰ ﺋن‪ .‬ﻓﻤﺜﻼً ﳚﺐ أن ﻳﺘﻀﻤن اﻷداء ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ‬
‫اﻟﺴﻴﺎرة اﻟﺼﻔﺎت اﻵﺗﻴﺔ‪ :‬اﻟﺴﺮﻋﺔ‪ ،‬اﳌﻜﺎﺑﺢ‪ ،‬ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل‪ ،‬اﻻﻗﺘﺼﺎد ﰲ اﻟﻮﻗﻮد‪ .‬وﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ‬
‫ﻛﺎﳌﻄﺎﻋﻢ اﻟﱵ ﺗﻘﺪم اﻟﻮﺟﺒﺎت اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﳌﻄﺎرات واﻟﻔﻨﺎدق‪ .‬ﻓإن اﻷداء ﻳﺘﻀﻤن اﻟﱰوﻳج ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‪.2‬‬

‫‪ .2‬ﲰﺎت أو ﺻﻔﺎت اﻟسﻠﻌﺔ‪Features :‬‬

‫أي اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻜﻤﻠﺔ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﻣن اﳌﻤﻜن أن ﺗﺆدﻳﻬﺎ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬قﺎﺑﻠﻴﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد واﳌﻮﺛﻮقﻴﺔ‪Reliability :‬‬

‫وﻫﻲ ﺗﺸ ــﲑ إﱃ اﺣﺘﻤﺎل ﻓﺸ ــﻞ اﻟﺴ ــﻠﻌﺔ أو ﺗﻮﻗﻔﻬﺎ ﲤﺎﻣﺎً ض ــﻤن اﻟﻔﱰة اﶈﺪدة‪ .‬وﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ درﺟﺔ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻞ اﺣﺘﻤﺎل اﻟﻔﺸ ــﻞ‪ .‬وﲟﺎ أن اﻟﻔﱰة اﶈﺪدة ﻟﻼﺳ ــﺘﻌﻤﺎل ﺗﺘﻀ ــﻤن ﺗﻘﻮﱘ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد‪ ،‬ﻓإن‬
‫ﺑُﻌﺪ اﳉﻮدة ﻫﺬا ﻳﻌﺪ ذا أﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑة‪ .‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴـ ـ ـ ــﺒﺔ إﱃ اﻟﺴـ ـ ـ ــﻴﺎرة‪ .‬ﻫﻞ ﺗﺸـ ـ ـ ــﺘﻐﻞ داﺋﻤﺎً ﰲ اﻟﺼـ ـ ـ ــﺒﺎح اﻟﺒﺎرد؟‪ .‬وﻫﻞ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم إطﺎرات ﻫﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎرة ﻟﻔﱰة طﻮﻳﻠﺔ؟‪ .‬وﻣﺎ ﻋﺪد اﳌﺮات اﻟﱵ ﺗﻌﻄﺐ ﻓﻴﻪ اﳌﺼﺎﺑﻴﺢ اﳋﻠﻔﻴﺔ وﻫﻜﺬا‪.3‬‬

‫‪ .4‬درﺟﺔ اﳌطﺎﺑقﺔ‪Conformance :‬‬

‫وﺗﺸــﲑ إﱃ درﺟﺔ ﺗﺼــﻤﻴﻢ اﻟﺴــﻠﻌﺔ أو صــﻔﺎت اﻟﺘﺸــﻐﻴﻞ اﻟﱵ ﺗﻄﺎﺑﻖ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮضــﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬أي ﻣﺪى ﻣﻮاﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﺴـ ــﻠع ﻟﻠﻤﻮاصـ ــﻔﺎت اﶈﺪدة ﻣﺴـ ــﺒﻘﺎً‪ .‬وﻫﺬا ﳝﻜن ﻗﻴﺎﺳـ ــﻪ ﺑﻨﺴـ ــﺒﺔ ﻓﺸـ ــﻞ اﻟﺴـ ــﻠﻌﺔ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﶈﺪدة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Garvin , David A. (1987): Competing on the eight dimensions of quality, Harvard Business Review‬‬
‫‪November-December, pp.101-109‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Foster S. Thomas (2013): Managing Quality: integrating the Supply Chain , (5th ed.), Pearson‬‬
‫‪education, Inc., N. J., P.4‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺘﻤﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺣﺴﲔ ﻋﺒﺪ ﷲ ﺣﺴن )‪ :(1994‬إدارة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬دار اﳊﻜﻤﺔ اﻟﻴﻤﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻴﻤن‪ ،‬ط‪ ،2‬ص ‪.15‬‬

‫‪25‬‬
‫وﺑﺬﻟك ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ إﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺼــﻠﻴﺢ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳــﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل‪ :‬ﻫﻞ ﲨﻴع أﺑﻮاب اﻟﺴــﻴﺎرة ﻟﻨﺴــﺒﺔ‬
‫إﱃ ﻧﻮع ﻣﻌﲔ ﻣن اﻟﺴﻴﺎرات ضﻤن اﳌﺪى اﳌﻘﺒﻮل؟‪ ،‬وضﻤن ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻔﺎوت اﳌﺴﻤﻮح ﺎ؟‪.‬‬

‫‪ .5‬اﳌﺘﺎﻧﺔ‪Durability :‬‬
‫أي ﻗﻴﺎس ﻛﻤﻴﺔ اﻻﺳـﺘﻌﻤﺎل اﻟﱵ ﺳـﻴﺤﺼـﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻣن اﻟﺴـﻠﻌﺔ ﻗﺒﻞ أن ﺗﻔﺸـﻞ أو ﺗﺘﻌﻄﻞ ﺣﱴ ﺗﺼـﻞ إﱃ‬
‫ﻣﻌﲎ ﻣن اﻹصﻼح اﳌﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﱵ ﲡﻌﻞ اﻻﺳﺘﺒﺪال أﻛﺜﺮ ً‬
‫‪ .6‬اﻟقﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‪Serviceability :‬‬
‫وﺗﺸ ـ ــﲑ إﱃ إﻋﺪاد اﻟﺴ ـ ـ ــﻠﻌﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻟﻠﻄﺎﻓﺔ واﻟﱪاﻋﺔ واﻟﺴـ ـ ــﻬﻮﻟﺔ ﰲ اﻟﺘﺼـ ـ ــﻠﻴﺢ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼً شـ ـ ــﺮﻛﺔ ﻣﺮﺳـ ـ ــﻴﺪس‬
‫‪ Mercedes‬ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎ ﺎ )ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺘﺼــﻠﻴﺢ( ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﺪول ﳌﺪة ‪ 24‬ﺳــﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻟﻜن اﻟﺴـﺆال أﻧﻪ ﰲ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺴ ـ ــﻠع اﻷﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮ ت‪ ،‬وﻣﻜﻴﻔﺎت اﳍﻮاء‪ ،‬واﳍﻮاﺗﻒ‪ ،‬ﻫﻞ ﻳﺘﻤﻜن اﳌﺼـ ـ ـﻠّﺢ ﻣن اﻟﻮص ـ ــﻮل ﰲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ وﻳﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻪ ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬وﻳﺆدي ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻬﻨﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ؟‪.‬‬

‫‪ .7‬اﳌﻈﻬﺮ اﳋﺎرﺟﻲ وﲨﺎل اﻟسﻠﻌﺔ‪Aesthetics :‬‬

‫وﻳﺸــﲑ ﻫﺬا اﻟﺒﻌﺪ إﱃ ﻣﻈﻬﺮ اﻟﺴــﻠﻌﺔ وﻣﻠﻤﺴــﻬﺎ واﻷص ـﻮات واﻟﺬوق أو اﻟﺮاﺋﺤﺔ‪ .‬وإن ﲨﻴع ﻫﺬﻩ اﳌﺴــﺎﺋﻞ‬
‫اﳌﻮضـ ــﻮﻋﻴﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺸـ ــﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻀـ ــﻴﻞ واﳊﻜﻢ اﻟﺸـ ــﺨﺼـ ــﻲ اﻟﺬي ﻳﻌﻜﺲ ﻣﺪى شـ ــﻌﻮر اﻟﺰ ﺋن ﲡﺎﻩ‬
‫ﺳﻠﻌﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ .8‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ إدراك اﳉﻮدة‪Perceived Quality :‬‬

‫ﳝﻜن اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣن اﻟﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻠع ﻣن ﺧﻼل اﻷﲰﺎء اﳌﻤﻴﺰة ﳍﺎ‪ ،‬أي اﳌﺎرﻛﺔ واﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‬
‫اﳋﺎصــﺔ ﺑﻜﻞ ﺳــﻠﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼً شــﺮﻛﺔ ‪ Philips‬ﺗﺮﻛﺖ اﻧﻄﺒﺎﻋﺎً ﻋن ﺟﻮدة ﺳــﻠﻌﻬﺎ ﻟﺪى اﻟﺰ ﺋن‪ ،‬ﺣﱴ ﻟﺪى‬
‫أوﻟﺌك اﻟﺬﻳن ﱂ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻫﺎ‪ ،‬أو ﻳﺮوﻫﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎً‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪ .6-1‬ﺛقﺎفﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪Quality Culture :‬‬
‫‪ .1-6-1‬ﻣﻔﻬﻮم ﺛقﺎفﺔ اﳉﻮدة‪:‬‬
‫ﻌﺮف ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ أ ﺎ ‪":‬ﻧﻈﺎم ﻟﻠﻘﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻳﻨﺘج ﻋﻨﻪ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻮاﺗﻴﺔ ﻟﺘأﺳﻴﺲ اﳉﻮدة واﻟﺘﺤﺴﲔ‬
‫ﺗُ ّ‬
‫اﳌﺴﺘﻤﺮ ﳍﺎ‪ ،‬ﻳﺘﻜﻮن ﻣن اﻟﻘﻴﻢ واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ واﻹﺟﺮاءات واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﺰز اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ"‪ .1‬وﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة‬
‫ﻫﻲ اﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺬي ﻳﺆدي ﻓﻴﻪ ﳎﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺳﻮﻳﺔً ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ اﳌﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﳍﺎ ﻣﻜﻮ ن ﺗﺒﲎ ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ‬
‫شﺮوط اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﻄﺮق اﳌﻬﻨﺔ واﻻﺗﺼﺎل‪ :‬ﻓﺎﳌ ّﻜﻮن اﻷول ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ وﻫﻮ ﲰﺔ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ واﻟﺬي ﻳﺸﲑ إﱃ اﳌﻬﺎم‬
‫واﳌﻌﺎﻳﲑ وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻷﻓﺮاد ووﺣﺪات اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺜﺎﱐ ﻓﻬﻮ ﲰﺔ ﻧﻔﺴﻴﺔ ﺗﺸﲑ إﱃ اﻟﻔﻬﻢ واﳌﺮوﻧﺔ واﻻشﱰاك‬
‫واﻵﻣﺎل واﻟﻌﻮاطﻒ‪ ،‬وإن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﻌﲏ اﻹطﺎر اﳌﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﳍﺬﻩ اﻟﺴﻤﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﺸﲑ‬
‫إﱃ ﺣث أو ﲢﺮﻳك اﻷﻓﺮاد ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ .2‬وﲣﺘﻠﻒ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﻄﺒﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة وﲢﺎﻓﻆ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﻋن ﺗﻠك اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﻄﺒﻖ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ اﻟﻨﻘﺎط اﻵﺗﻴﺔ‪:3‬‬
‫أ‪ .‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫ج‪ .‬ج اﻹدارة‪.‬‬
‫د‪ .‬اﳌﻮﻗﻒ ﻣن اﻟﺰ ﺋن واﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫ه‪ .‬ﻣﻨﻬج ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫و‪ .‬ﻋﻼﻗﺎت اﳌﻮردﻳن‪.‬‬
‫ز‪ .‬ﻣﻨﻬج ﲢﺴﲔ اﻷداء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Goetsch, David L. & Stanley Davis (2016): Quality Management for Organizational Excellence:‬‬
‫‪Introduction to Total Quality, (8th ed.), Pearson Education LTD., Harlow, p.78‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Froment ,Eric (2004) :Developing an Internal Quality Culture in European Universities ,Report on‬‬
‫‪the Quality Culture Project 2002-2003 , European University Association asbl , Brussels, p. 11‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Goetsch, David L. & Stanley Davis (2016): Quality Management for Organizational Excellence,‬‬
‫‪op.cite, p. 70‬‬

‫‪27‬‬
‫وﻳﻮضﺢ اﳉﺪول )‪ ( 3، 1‬اﻟﻔﺮوق ﺑﲔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ّﺗﺮوج ﻣﻨﺎخ اﳉﻮدة اﳌﻄﻠﻮب وﻣﻨﻈﻤﺔ أﺧﺮى ﻻ ﺘﻢ ﺑﺘﻮﻓﲑ ﻣﻨﺎخ‬
‫اﳉﻮدة ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺎخ اﳉﻮدة اﳌﺮفﻮض‬ ‫ﻣﻨﺎخ اﳉﻮدة اﳌطﻠﻮب‬
‫اﻻﻋﺘﻘﺎد ﲟﻌﺮﻓﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰ ﺋن‬ ‫اﻻﺳﺘﻤﺎع إﱃ اﻟﺰ ﺋن ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﻢ‬
‫اﳉﻮدة ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ضﺒﻂ اﳉﻮدة‬ ‫اﳉﻮدة ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻛﻞ ﻓﺮد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ضﺒﻂ اﳉﻮدة ﻫﻮ ﻋﺪم وصﻮل ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﻌﺎﺑﺔ إﱃ اﻟﺰ ﺋن‬ ‫ضﺒﻂ اﳉﻮدة ﻫﻮ ﻣﻨع ﺗﻜﺮار اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﻌﺎﺑﺔ أﺳﺎﺳﺎً‬
‫اﳉﻮدة ﻧﺸﺎط ُﻣﻜﻠﻒ‬ ‫اﳉﻮدة ﻏﲑ اﳌﻘﺒﻮﻟﺔ ﲢﺘﺎج إﱃ ﺗﻜﻠﻔﺔ أﻋﻠﻰ‬
‫اﳉﻮدة ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺴﲔ ﳌﺮة واﺣﺪة‬ ‫اﳉﻮدة ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻤﺮ‬
‫اﳉﺪول )‪ ( 3 ، 1‬اﻟﻔﺮوق ﰲ ﻣﻨﺎخ اﳉﻮدة‬
‫وﺗﻌﺪ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة ﺟﺰءاً ﻣﺘﻜﺎﻣﻼً ﻣن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ،Organizational Culture‬وﻟﻜﻲ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﻐﻴﲑ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ وﲢﻮﻳﻠﻬﺎ ﳓﻮ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة ﻻ ﺑﺪ ﻣن اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‪:1‬‬
‫أ‪ .‬اﻷﻫﺪاف واﻟﻘﻴﺎﺳﺎت ‪Goals & Measurments‬‬
‫ب‪ .‬دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎدة اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪Evidence of Upper Management Leadership‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﺘﻤﻜﲔ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ‪Self Development & Empowerment‬‬
‫د‪ .‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ ‪Participation‬‬
‫ه‪ .‬اﻻﻋﱰاف ﳉﻬﻮد واﳌﻜﺎﻓآت ‪Recognition & Rewards‬‬
‫وﺗُﻌﺪ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﲟﻨﺰﻟﺔ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﳊﺮﺟﺔ )‪Critical Success Factors (CSF‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺟﻮدة إﳚﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻘﻮد إﱃ إﺣﺪاث ﺗﻐﻴﲑات ﰲ اﻻﲡﺎﻫﺎت‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ ﺗﻐﻴﲑات ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة‬
‫اﳌﻄﺒﻘﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Gryna, Frank M. & et.al (2007): Juran's Quality Planning and Analysis for enterprise Quality,‬‬
‫‪McGraw – Hill Companies, Inc., New York, p.270‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ .2-6-1‬ﺧﺼﺎص ﺛقﺎفﺔ اﳉﻮدة‪:‬‬
‫ﺗﺘﻀﺢ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة ﻓﻴﻤﺎ ﰐ‪:1‬‬
‫‪ .1‬اﻷﻣﺎﻧﺔ واﻟﺼﺪق واﻹﺧﻼص‪Honesty :‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن شﺮﻳﻔﺔ وﳐﻠﺼﺔ ﲣﱪ اﳊﻘﺎﺋﻖ اﳌﺪرﻛﺔ ﻓﻌﻼً‬
‫ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ّ‬
‫ﰲ ﻋﻴﻮن اﻟﺰ ﺋن ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﳎﺎﻻً ﻟﻠﺘﻔﺎؤل واﻵﻣﺎل ﻏﲑ ا ﺪﻳﺔ‪ .‬ﻓﺮﺟﻞ اﻟﺒﻴع ﳚﺐ أن‬
‫ﻳﺆﻣن ﺑﺴﻠﻌﺘﻪ اﻟﱵ ﻳﺒﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺪﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﳚﺐ أن ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺑﻌﻤﻠﻴﺘﻪ اﻟﱵ ﻳﻨﻔﺬﻫﺎ‪ ،‬وﻣﺪﻳﺮ اﳉﻮدة ﳚﺐ أن ﻳﻌﺘﻘﺪ‬
‫ن أي شﻲء ﳝﻜن ﲢﺴﻴﻨﻪ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺪل ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻷﻣﺎﻧﺔ واﻟﺼﺪق واﻹﺧﻼص ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ أي ﻋﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺜقﺔ‪Trust :‬‬
‫إن اﻻﻟﺘﺰام ﲟﻌﺎﻳﲑ اﻟﺴﻠﻮك اﻷﺧﻼﻗﻲ ﻳﻮﻟﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﰲ ﻋﻤﻞ اﻷﻓﺮاد داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وإن وﺟﻮد ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺜﻘﺔ ﰲ أﻳﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻜﻮن أﻗﺪر ﻣن ﻏﲑﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺴﺠﺎم ﻣع ﻣﻌﺎﻳﲑ‬
‫وﳑﺎرﺳﺎت اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬إذ ﻳﺘﻢ ﰲ ﺎﻳﺔ اﳌﻄﺎف ﻧﻘﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺜﻘﺔ إﱃ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وز ﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻣن‬
‫ﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻓإن وﺟﻮد اﻟﺜﻘﺔ ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ وﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋن‬
‫طﺒﻴﻌﺔ اﻟﻈﺮوف اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﲣﻔﻴﺾ اﻟﻨﺰاﻋﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺪﻋﻴﻢ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻨزاﻫﺔ‪Integrity :‬‬
‫وﻫﻲ صﻔﺔ شﺨﺼﻴﺔ ﲡﻤع ﺑﲔ اﻟﺸﺮف واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ وﳚﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﻔﺮد أو اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﳚﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺪﻳﺮي اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺬﻳن ﻳﺴﻌﻮن ﻟﺘﺒﲏ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ أن ﻳﻔﻬﻤﻮا أن اﻟﻨﺰاﻫﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﳎﺮد اﻟﺸﺮف‪،‬‬
‫ﻓﺎﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳن ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﻟﻨﺰاﻫﺔ ﻫﻢ أوﻟﺌك اﻟﺬﻳن ﳝﻜن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﻢ ﰲ إﳒﺎز اﻷﻋﻤﺎل اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣن اﳌﺮة‬
‫اﻷوﱃ وﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.2‬‬

‫‪ . 1‬اﻟﺼﺮن‪ ،‬رﻋﺪ )‪ :(2016‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻷدوات‪ ،‬دار رﺳﻼن‪ ،‬دﻣﺸﻖ‪ ،‬ص ص ‪146-142‬‬
‫‪ . 2‬اﻟﻔﻀــﻞ‪ ،‬ﻣﺆﻳﺪ ﻋﺒﺪ اﳊﺴــﲔ‪ ،‬ﻳﻮﺳــﻒ ﺣﺠﻴﻢ اﻟﻄﺎﺋﻲ )‪ :(2004‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸــﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻣن اﳌســﺘﻬﻠﻚ إﱃ اﳌســﺘﻬﻠﻚ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ ﻛﻤﻲ‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻣﺆﺳ ـﺴــﺔ اﻟﻮراق‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪،‬‬
‫ص ‪.399‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ .4‬اﳋﻠﻮ ﻣن اﳋطﺎ واﳌﻌﺎﺻﻲ ‪Guiltless :‬‬
‫ﻣن اﳌﻌﺮوف أن ﻣﺪﻳﺮي اﳉﻮدة ﻻ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ ﳎﺎل اﳉﻮدة ﻓﻘﻂ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﻢ ﻳﻌﻤﻠﻮن أﻳﻀﺎً ﰲ ﺣﻞ‬
‫ﻣﺸﻜﻼت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻮﺑﻴﺦ ﻣﻨﻬﺎ وﻗﺪ ﻻ ﻳﻜﻮن ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﺪ ﻣن وﻇﻴﻔﺔ اﻹدارة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‬
‫‪ ،Executive Management‬وﻫﻨﺎك ﳚﺪ ﻣﺪﻳﺮ اﳉﻮدة طﺮاﺋﻖ إﳚﺎد أﺳﺒﺎب اﳌﺸﻜﻼت وﺣﻠﻬﺎ ‪،‬‬
‫إذ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ إﻣﺎ ﳌﻮرد وإﻣﺎ ﻟﺰﺑﻮن أو ﻟﻌﻤﺎل اﻟﺬﻳن ﻳﻨﻔﺬون اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻹﳒﺎز ﻃﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞ‪Long- Term Achievement :‬‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ اﳉﻮدة ﻹﳒﺎز طﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞ وﻟﻴﺲ ﻗﺼﲑ اﻷﺟﻞ‪ .‬وﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن اﳌﺪى اﻟﺰﻣﲏ ﻷي ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺟﻮدة ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﺛﻼث ﺳﻨﻮات ضﻤن اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮضﻮﻋﺔ ﳌﺪة ﲬﺲ أو ﻋﺸﺮ ﺳﻨﻮات‪ .‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺗﻌﺪ ﲰﻌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲡﺎﻩ اﳉﻮدة ﲟﻨﺰﻟﺔ ﻣﻮرد ﲦﲔ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ ﲢﺘﺎج إﱃ زﻣن طﻮﻳﻞ ﺟﺪاً ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ وﻟﻴﺲ ﻣن اﻟﺴﻬﻮﻟﺔ‬
‫ﲟﻜﺎن ﲢﻘﻴﻖ ذﻟك‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻻﻟﺘزام‪Commitment :‬‬
‫ﻳﻈﻬﺮ اﻻﻟﺘﺰام ﰲ ﲨﻴع أﻗﺴﺎم وإدارات اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﰲ ﲨﻴع ﻣﻘﺎﻻت وﳏﺎضﺮات اﳉﻮدة ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻮ ﻻ‬
‫ﻳﻈﻬﺮ ﰲ اﳌﺴﺘﻮى اﻷﻋﻠﻰ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻟﻜن أﻳﻀﺎً ﻣن ﻗﺒﻞ اﻟﻌﻤﺎل ﲝﻴث ﻳﻌﻜﺲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺪرﺟﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣن اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻄﻠﺐ اﻻﳒﺎز طﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞ ﺗﻮاﻓﺮ ﻋﻨﺼﺮ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺬي ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻛﻴﺪﻩ ﰲ ﺧﻄﻂ اﳉﻮدة اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺪف‬
‫ضﻤﺎن أن ﲨﻴع إدارات وأﻗﺴﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﻮضﻮﻋﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ضﻤن رؤﻳﺘﻬﺎ ورﺳﺎﻟﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟقﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠقﻴﺎس ‪Measurable :‬‬
‫إن اﳊﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﺘﺠﻨﺐ اﳉﻮدة ﻋن طﺮﻳﻖ اﻟﺸﻌﺎرات واﳌﻠﺼﻘﺎت ﻫﻮ ضﻤﺎن ﻗﻴﺎس اﻹﳒﺎز‪ ،‬وﻻ ﺑﺪ‬
‫ﻣن أن ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت ﲟﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬وﻻ ﺑﺪ ﻣن اﻷﺧﺬ ﰲ اﳊﺴﺒﺎن اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺪف‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺘﻐﲑات ﰲ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰ ﺋن‪ .‬وﳚﺐ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت ﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬وﻋﻨﺪ اﻟﻮصﻮل‬
‫إﱃ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﲔ ﻳﺘﻢ اﻻﻧﺘﻘﺎل إﱃ ﻣﺴﺘﻮى آﺧﺮ‪ ،‬وﻫﻜﺬا ﺗﺴﺘﻄﻴع إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت طﺎﳌﺎ أ ﺎ‬

‫‪30‬‬
 ‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻣﺘﺸﺎﺑﻜﺔ‪Involved :‬‬
‫وﻫﺬا ﻻ ﻳﻌﲏ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﻓﻘﻂ ﻟﺮﻏﻢ ﻣن أﳘﻴﺔ ذﻟك‪ ،‬وإﳕﺎ أﻳﻀﺎً ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺰ ﺋن واﳌﻮردﻳن ﰲ ﻓﻬﻢ‬
‫ﻣﺎﻫﻴﺔ اﳌﺸﻜﻼت اﶈﺘﻤﻞ ﻇﻬﻮرﻫﺎ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻌﺰز اﻟﻮضع اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬﻩ اﳋﺎصﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ اﻟﺘﻤﺎﺳك واﻟﺘﻌﺎضﺪ ‪ Coherence‬اﻟﱵ ﺗﺪل ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻼؤم ﻣﺎ ﺑﲔ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة‬
‫ورﺳﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻋﻨﺎصﺮﻫﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.1‬‬
‫‪ .9‬ﺻﺎرﻣﺔ‪Relentless :‬‬
‫إن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت صﺎرﻣﺔ ﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺴﺒﺐ ﻛﻮن اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫واﻹﺟﺮاءات وﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰ ﺋن ﻏﲑ ﻣﻨﺘﻬﻴﺔ‪ ،‬وﳚﺐ اﺳﺘﻤﺮارﻫﺎ ﰲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺮﻏﺐ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﳒﺎز طﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞ‬
‫واﻟﺒﻘﺎء ﰲ ﻣﻴﺪان اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻳﺘﺤﺮك اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻟﺴﺪ أي ﻓﺠﻮة ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم ﲢﻘﻴﻖ رضﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪،‬‬
‫ﻟﺬﻟك ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻓﺮد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ أن ﻳﺘﻤﺘع ﻟﺸﺪة‪ ،‬وﻻ ﺳﻴﻤﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﺟﻮدة ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬وﰲ ﻗﻴﺎدة ﻣﺴأﻟﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫إن اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻼﻋﱰاف ﲜﻮدة اﻟﺴﻠع واﳋﺪﻣﺎت ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﻫﻲ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻟﻪ اﻟﺰﺑﻮن أو‬
‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪ Customer‬اﻟﺬي ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻣﺎ ﺗﻘﻮﻟﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ أو ﺗﻨﺎدي ﺑﻪ‪ .‬وإن اﻟﻮصﻮل إﱃ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻘﺎﻋﺪة ﻳﺘﻢ ﻣن ﺧﻼل رﺳﻢ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﳏﻮرﻫﺎ اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﳌﻘﺎدة ﻟﺰﺑﻮن ‪Customer-‬‬
‫‪ Driven Business‬وﻓﻘﺎً ﳌﺎ ﻳﺮﻏﺐ ﻓﻴﻪ وﳛﺘﺎج إﻟﻴﻪ‪ ،‬إضﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﺸﺠﻴع اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ ‪Work‬‬
‫‪ team‬ﰲ ﻛﻞ أﳓﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻮصﻮل إﱃ اﻟﻔﻬﻢ اﻟﻮاضﺢ واﻟﺼﺮﻳﺢ ﻟﻺﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻘﱰﺣﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Plunkett, Warren R. & others (2008): Management: meeting and exceeding customer expectations,‬‬
‫‪(9th ed.), Thomson: South – Western, Australia, p.288‬‬

‫‪31‬‬
 ‫أسﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ (1‬أسﺌﻠﺔ ﺻﺢ ‪ /‬ﺧطﺄ‪True/False‬‬

‫ﺧطﺄ‬ ‫ﺻﺢ‬ ‫اﻟسؤال‬ ‫رقﻢ اﻟسؤال‬

‫‪‬‬ ‫ﺗﻌﲏ اﳉﻮدة اﳌﻼءﻣﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام‬ ‫‪.1‬‬
‫‪‬‬ ‫اﳉﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﲡﻌﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻘع ﰲ ﳐﺎطﺮ ﻛﺒﲑة‬ ‫‪.2‬‬
‫‪‬‬ ‫اﳊﺎﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﳉﻬﻮد اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ اﳉﻮدة ﻫﻮ رضﺎ اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫‪.3‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗﻮﻛﻴﺪ اﳉﻮدة ﻫﻮ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻄﺮاﺋﻖ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳉﻮدة‬ ‫‪.4‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻣن اﻟﻨﻘﺎط اﻟﱵ ﺗﺆﻛﺪ أﳘﻴﺔ دراﺳﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲨﺎﻟﻴﺔ اﻟﺴﻠﻌﺔ‬ ‫‪.5‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗُﻌﺪ اﳌﺘﺎﻧﺔ إﺣﺪى اﻷﺑﻌﺎد اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‬ ‫‪.6‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗُﻌﺪ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﻘﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪.7‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗﺮوج ﻣﻨﺎخ اﳉﻮدة اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬أن اﳉﻮدة ﻧﺸﺎط ُﻣﻜﻠﻒ‬
‫ﻣن اﻟﻨﻘﺎط اﻟﱵ ّ‬ ‫‪.8‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗﺪل اﻟﺜﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺘﺰام ﲟﻌﺎﻳﲑ اﻟﺴﻠﻮك اﻷﺧﻼﻗﻲ‬ ‫‪.9‬‬
‫‪‬‬ ‫اﻟﺼﻔﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﱵ ﲡﻤع ﺑﲔ اﻟﺸﺮف واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻫﻲ اﻹﺧﻼص‬ ‫‪.10‬‬

‫‪ (2‬أسﺌﻠﺔ ﺧﻴﺎرات ﻣﺘﻌﺪدة‪Multiple Choices‬‬

‫‪ .2‬ﻣن ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳉﻮدة وﻣﻮاصﻔﺎ ﺎ ﰲ اﳌﻄﺎﻋﻢ اﻟﺘﺎﱄ ﺳﺘﺜﻨﺎء‪:‬‬ ‫ي ﻣن اﻵﰐ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳉﻮدة ‪:‬‬
‫‪ .1‬أ ﱡ‬
‫‪ .A‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌقﺒﻮﻟﺔ‬ ‫‪ .A‬اﳌﻼءﻣﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام‬
‫‪ .B‬اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‬ ‫‪ .B‬اﳌﻼءﻣﺔ ﻟﻠﻐﺮض‬
‫‪ .C‬ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻮصﻴﻞ‬ ‫‪A+B .C‬‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬ ‫‪ .D‬ﻻ شﻲء ﳑﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .4‬اﳌﻌﻴﺎر اﻟﺬي ﻳﱰاﻓﻖ ﻣع ﺗﻔﻮق واﻣﺘﻴﺎز اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ ﻫﻮ‪:‬‬ ‫ﺎ ا ﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ ﻟﺼﻔﺎت اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ ﻫﻮ‪:‬‬ ‫ﻋﺮف اﳉﻮدة‬
‫‪ .3‬إ ّن ﻣن ّ‬
‫‪ .A‬اﶈﺪد ﻟﺴﻠﻌﺔ‬ ‫‪Juran .A‬‬
‫‪ .B‬اﶈﺪد ﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫‪Feigenbaum .B‬‬
‫‪ .C‬اﳊﻜﻢ واﻟﺘقﺪﻳﺮ اﻟﺸﺨﺼﻲ‬ ‫‪Deming .C‬‬
‫‪ .D‬اﶈﺪد ﳌﺴﺘﺨﺪم‬ ‫‪Taguchi .D‬‬
‫‪ .6‬ﻣن اﻟﻨﻘﺎط اﻟﱵ ﺗﺆﻛﺪ أﳘﻴﺔ دراﺳﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻵﰐ ﺳﺘﺜﻨﺎء‪:‬‬ ‫‪ .5‬ﺗﺪل ﲨﻴع اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت واﻷﻓﻌﺎل اﳌﻨﺘﻈﻤﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ اﻟﺜﻘﺔ ﰲ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ‬
‫‪ .A‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﺣﺼﺔ اﻟﺴﻮق‬ ‫ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ .B‬اﳌﺘﺎﻧﺔ‬ ‫‪ .A‬ﺗﻮﻛﻴﺪ اﳉﻮدة‬
‫‪ .C‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ‬ ‫‪ .B‬اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ‬
‫‪ .D‬ﲰﻌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪ .C‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‬
‫‪ .D‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪32‬‬
 ‫‪ .8‬ﲣﺘﻠﻒ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﺗُﻄﺒﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة ﻋن ﻣﺜﻴﻼ ﺎ اﻟﱵ ﺗُﻄﺒﻖ‬ ‫‪ .7‬أي ﺑُﻌﺪ ﻣن أﺑﻌﺎد اﳉﻮدة ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺣﺘﻤﺎل ﻓﺸﻞ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ‪:‬‬ ‫‪ .A‬اﳌﻮﺛﻮقﻴﺔ‬
‫‪ .A‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ .B‬اﻷداء‬
‫‪ .B‬اﻷﻫﺪاف‬ ‫‪ .C‬اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪ .C‬ج اﻹدارة‬ ‫‪ .D‬اﳌﺘﺎﻧﺔ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ سﺒﻖ‬
‫‪ .10‬أي ﺧﺎصﻴﺔ ﻣن ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة ﲡﻤع ﺑﲔ اﻟﺸﺮف‬ ‫ي ﻣن اﻟﻨﻘﺎط اﻵﺗﻴﺔ ﺗُﺆﻛﺪ ﻣﻨﺎخ اﳉﻮدة اﳌﻄﻠﻮب‪:‬‬
‫‪ .9‬أ ﱡ‬
‫واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ .A‬اﳉﻮدة ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻛﻞ ﻓﺮد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ .A‬اﻹﺧﻼص‬ ‫‪ .B‬اﻻﺳﺘﻤﺎع إﱃ اﻟﺰ ﺋن ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﻢ‬
‫‪ .B‬اﻟﻨزاﻫﺔ‬ ‫‪ .C‬اﳉﻮدة ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻤﺮ‬
‫‪ .C‬اﻟﺜﻘﺔ‬ ‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ سﺒﻖ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬

‫‪ (3‬أسﺌﻠﺔ ذات ﻃﺎﺑﻊ ﲢﺮﻳﺮي‬

‫ﻋﺮف اﳉﻮدة ‪.‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ّ :(1‬‬
‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 10 :‬دﻗﻴﻘﺔ ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣن ‪ 15 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (1‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(2‬اشﺮح ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 15 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣن ‪ 20 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(2‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(3‬ﲢﺪث ﻋن ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳉﻮدة ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 20 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣن ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(3‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(4‬اشﺮح أﳘﻴﺔ دراﺳﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 25 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣن ‪ 30 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(4‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(5‬ﲢﺪث ﻋن اﻷﺑﻌﺎد اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 20:‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣن ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (5‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(6‬اشﺮح ﻣﻔﻬﻮم ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪30 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣن ‪ 40 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (6‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ (4‬قضﺎ إضﺎفﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎقﺸﺔ أو ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ذاﺗﻴﺎً ﻣن قﺒﻞ اﻟطﺎﻟﺐ‬
‫اﺧﱰ إﺣﺪى أﻧﻮاع اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وادرس ﻧﻈﺎم اﳉﻮدة ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وأﺑﻌﺎدﻫﺎ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة اﻟﺴﺎﺋﺪة‬
‫ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﻌﻠﻤﻮ اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪Chapter (2): Gurus of Total Quality‬‬
‫ووﻟﱰ ﺷﻴﻮارت)‪(1891-1967‬‬ ‫‪1-2‬‬
‫وﻟﻴﺎم إدوارد‪ .‬دﳝﻨﻎ )‪(1993 – 1900‬‬ ‫‪2-2‬‬
‫ﺟﻮزﻳﻒ إم‪ .‬ﺟﻮران )‪(2008 – 1904‬‬ ‫‪3-2‬‬
‫ﻓﻴﻠﻴﺐ‪ .‬ﰊ‪ .‬ﻛﺮوزﰊ )‪(2001 – 1926‬‬ ‫‪4-2‬‬
‫آرﻣﺎﻧﺪ ف‪ .‬ﻓﻴﺠﻨﺒﺎوم )‪(2014-1922‬‬ ‫‪5-2‬‬
‫ﻛﺎﻳﺮو إﻳﺸﻴﻜﺎوا )‪(1915 – 1989‬‬ ‫‪6-2‬‬
‫ﺟﻴﻨﻴﺸي ﺟﻮﺷي)‪(1924-2012‬‬ ‫‪7-2‬‬
‫ﺷﻴﻨﻐﻴﻮ ﺷﻴﻨﻐﻮ)‪(1909-1990‬‬ ‫‪8-2‬‬
‫ﻣﺎﺳﺎﻛي إﳝﺎي )‪( -1930‬‬ ‫‪9-2‬‬
‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪35‬‬
 ‫اﳌﺨﺮﺟﺎت واﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻔﻜﺮ وﻓﺴﻠﻔﺔ ووﻟﱰ ﺷﻴﻮارت‬ ‫‪.1‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻔﻜﺮ وﻓﺴﻠﻔﺔ وﻟﻴﺎم إدوارد ‪ .‬دﳝﻨﻎ‬ ‫‪.2‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻔﻜﺮ وﻓﺴﻠﻔﺔ ﺟﻮزﻳﻒ إم ﺟﻮران‬ ‫‪.3‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻔﻜﺮ وﻓﺴﻠﻔﺔ ﻓﻴﻠﻴﺐ ﰊ‪ .‬ﻛﺮوزﰊ‬ ‫‪.4‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻔﻜﺮ وﻓﺴﻠﻔﺔ آرﻣﺎﻧﺪ ف‪ .‬ﻓﻴﺠﻨﺒﺎوم‬ ‫‪.5‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻔﻜﺮ وﻓﺴﻠﻔﺔ ﻛﺎﻳﺮو إﻳﺸﻴﻜﺎوا‬ ‫‪.6‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻔﻜﺮ وﻓﺴﻠﻔﺔ ﺟﻴﻨﻴﺸي ﺟﻮﺷي‬ ‫‪.7‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻔﻜﺮ وﻓﺴﻠﻔﺔ ﺷﻴﻨﻐﻴﻮ ﺷﻴﻨﻐﻮ‬ ‫‪.8‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻔﻜﺮ وﻓﺴﻠﻔﺔ ﻣﺎﺳﺎﻛي إﳝﺎي‬ ‫‪.9‬‬

‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻨﺎول ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ دراﺳﺔ أﻫﻢ أﻓﻜﺎر وﻓﻠﺴﻔﺔ ﻣﻌﻠﻤي اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻧﻄﻼﻗﺎً ﻣﻦ ﻓﻜﺮ ووﻟﱰ ﺷﻴﻮارت‪ ،‬ووﻟﻴﺎم إدوارد دﳝﻨﻎ‪ ،‬وﺟﻮزﻳﻒ إم‬
‫ﺟﻮران‪ ،‬وﻓﻴﻠﻴﺐ ﰊ ﻛﺮوزﰊ‪ ،‬وآرﻣﺎﻧﺪ ف‪ .‬ﻓﻴﺠﻨﺒﺎوم‪ ،‬وﻛﺎﻳﺮو إﻳﺸﻴﻜﺎوا‪ ،‬وﺟﻴﻨﻴﺸي ﺟﻮﺷي‪ ،‬وﺷﻴﻨﻐﻴﻮ وﺷﻴﻨﻐﻮ‪ ،‬وأخﲑاً ﻣﺎﺳﺎﻛي إﳝﺎي‪.‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎت ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪:‬‬

‫ووﻟﱰ ﺷﻴﻮارت‪ ،‬ووﻟﻴﺎم إدوارد دﳝﻨﻎ‪ ،‬ﺟﻮزﻳﻒ إم ﺟﻮران‪ ،‬ﻓﻴﻠﻴﺐ ﰊ ﻛﺮوزﰊ‪ ،‬آرﻣﺎﻧﺪ ف‪ .‬ﻓﻴﺠﻨﺒﺎوم‪ ،‬ﻛﺎﻳﺮو إﻳﺸﻴﻜﺎوا‪ ،‬ﺟﻴﻨﻴﺸي ﺟﻮﺷي‪،‬‬
‫ﺷﻴﻨﻐﻴﻮ وﺷﻴﻨﻐﻮ‪ ،‬ﻣﺎﺳﺎﻛي إﳝﺎي‪ ،‬اﻟﻨﻘﺎط اﻷرﺑﻊ ﻋﺸﺮة‪ ،‬ﻣﺜﻠﺚ دﳝﻨﻎ‪ ،‬دورة دﳝﻨﻎ‪ ،‬اﻷﻣﺮاض اﻟﻘﺎﺗﻠﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺎم اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ‪ ،‬ﺛﻼﺛﻴﺔ ﺟﻮران‪ ،‬اﳉﻮدة‬
‫ﳎﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻷﺟهزة اﻟﱵ ﻻ ﺗﺘﻌﻄﻞ ﻻﺳﺘﻌﻤﺎل اﳋﺎطئ‪ ،‬إﺛﺒﺎت وﺑﺮﻫﺎن اﳋﻄأ‪ ،‬اﻷﻋﻄﺎل صﻔﺮ‪ ،‬اﻻﲢﺎد اﻟﻴﺎ ﱐ ﻟﻠﻌﻠﻤﺎء واﳌهﻨﺪﺳﲔ‪ ،‬ﺑﻊ اﳋﺴﺎرة‪،‬‬
‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻘﻮي‪ ،‬اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﳍﺪر‪ ،‬اﻟﺘﻨﺎﻗﺾ ﰲ اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬اﻹﺟهﺎد اﻟﺒﺪﱐ‬

‫‪Walter A. Shewhart, William E. Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Armand V. Feigenbaum,‬‬
‫‪Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, Shingio Shingo, Massaki Imai, The 14 points, Demings Traingle,‬‬
‫‪Demings Cycle, The Deadly Diseases, Profound Knowledge System, Juran Trilogy, Quality is Free, Poka-‬‬
‫‪Yoke, Mistake- Proofing, Zero Defects, Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), Loss‬‬
‫‪Function, Robust Design, Kaizen, Gemba Kaizen, Muda, Mura, Muri.‬‬

‫‪36‬‬
‫ﻳُﻘﺪم ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ دراﺳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ وواﻓﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘّﺎب واﳌﻤﺎرﺳﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻻزاﻟﺖ أﻓﻜﺎرﻫﻢ ﻣهﻴﻤﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺮﻛﺔ‬
‫اﳉﻮدة وﺗﻄﻮرﻫﺎ‪ ،‬ﻫﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ ﻗﺪﻣﻮا ﻋﻠﻢ اﳉﻮدة واﺳﺘﺸﺎرا ﻢ وﻣﻌﺎرﻓهﻢ‪ ،‬ﻳُﻄﻠق ﻋﻠﻴهﻢ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳊﺎضﺮ اﺳﻢ‬
‫اﳌﻌﻠﻤﻮن ‪ .Gurus‬و ﻟﺮغﻢ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮر اﳌﺬﻫﻞ اﻟﺬي أصﺎب ﻫﺬا اﻟﻌﻠﻢ إﻻ أن ﲨﻴﻊ اﻷﻋﻤﺎل اﳉﺪﻳﺪة ﻣﺸﺘﻘﺔ‬
‫ﰲ اﳌﻘﺎم اﻷول ﻣﻦ أﻓﻜﺎرﻫﻢ ودراﺳﺎ ﻢ ﻷ ﺎ ﺗﻌزز ﻣﺎ ﻫﻮ راﺳﺦ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺒﺘﻜﺮ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳي‪ .‬وﻣﻦ‬
‫ﻫﻨﺎ ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﻜﺜﲑون ن اﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ اﳉﻮدة ﱂ ﻳﻜﺘﻤﻞ ﺑﻌﺪ‪ ،‬وﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺼﺪر واﺣﺪ ﻣﻮﺛﻮق ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫وﳝﻜﻦ إرﺟﺎع ﺣﺮﻛﺔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إﱃ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎت ﺑﺪﻋﻢ ﻣﻦ ﻛﺒﺎر خﱪاء اﳉﻮدة ﰲ اﻟﻌﺎﱂ أﻣﺜﺎل‬
‫‪ Crosby‬و ‪ Juran‬و ‪ Deming‬و‪ Feigenbaum‬و‪ Ishikawa‬و‪ Taguchi‬وغﲑﻫﻢ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻛﺎن ﻟﻜﻞ ﻫﺆﻻء اﳌﻌﻠﻤﲔ إﺳهﺎﻣﺎت ﻛﺒﲑة ﰲ ﺣﺮﻛﺔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺮغﻢ ﻣﻦ اﻻﻋﱰاف‬
‫ﲜهﻮدﻫﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻤﺎرﺳﲔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻷوﺳﺎط اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ‪ .‬وﻣﻦ اﳌﺬﻫﻞ أ ﻢ ﱂ ﻳﻘﺪﻣﻮا اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﺸهﺎدات ﺑﻌﻤﻞ ﺑﻌﻀهﻢ ﺑﻌﻀﺎً‪ .‬وﳝﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل إن اﳊﺮﻛﺔ ﺑﺪأت ﰲ اﻟﻮﻻ ت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫غﲑﻫﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﻋﺎدت رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳋﻤﺴﻴﻨﻴﺎت إﱃ اﻟﻴﺎ ن‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ إﱃ اﻟﻮﻻ ت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻛﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫إدارﻳﺔ ﲢﺖ ﻣﺴﻤﻰ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.1‬‬
‫‪ .1-2‬ووﻟﱰ ﺷﻴﻮارت)‪Walter A. Shewhart : (1891-1967‬‬
‫ﻳﻌﺪ ﺷﻴﻮارت اﳌﻌﻠﻢ اﻷول ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﻌﺎصﺮة ﻟﻠﺠﻮدة‪ .‬ﻓﻘﺪ ﻗﺪم ﻣﺴﺎﻋﺪاﺗﻪ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ وخﺮاﺋﻄﻪ ﰲ‬
‫ﳐﺘﱪات ﺑﻴﻞ ﻟﻠهﻮاﺗﻒ ‪ Bell Laboratories‬اﻟﱵ أصﺒﺤﺖ ﲟﻨزﻟﺔ أدوات رﺋﻴﺴﺔ ﰲ رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬إذ ﻧﺸﺮ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﻪ ﰲ ﻋﺎم ‪ 1931‬وﻫﻮ ﺑﻌﻨﻮان اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﻟﺴﻠﻌﺔ اﳌﺼﻨﱠﻌﺔ ‪Economic‬‬
‫‪ .2Control of Quality of Manufactured Product‬وﻗﺪ اُﺳﺘﻌﻤﻞ ﻛﺘﺎﺑﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫اﻟﺮاﺋﺪﻳﻦ ﻟﻠﻴﺎ ن أﺳهﻢ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﰲ ﺟزء‬
‫اﻟﻴﺎ ﻧﻴﲔ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬وﲟﺴﺎﻋﺪة ﻣﻦ اﳌﺴﺘﺸﺎرﻳﻦ ّ‬
‫‪1‬‬
‫‪. Fonseca, Luís Miguel (2015): From Quality Gurus and TQM to ISO 9001:2015: A Review of several‬‬
‫‪Quality Paths, International Journal for Quality Research 9(1) 167–180‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Shewhart, W.A. (1931): Economic Control of Quality of Manufactured Product, 7th Printing, Van‬‬
‫‪Nostrand Company, Inc.‬‬

‫‪37‬‬
‫ﻛﺒﲑ ﻣﻨﻪ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﳑﺎرﺳﺎت اﳉﻮدة ﰲ اﻟﻴﺎ ن‪ .‬وﻗﺪ ﻣﻴز ﺷﻴﻮارت ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ ﺟﺎﻧﺒﲔ أﺳﺎﺳﻴﲔ ﻟﻠﺠﻮدة ﳘﺎ‪:1‬‬
‫أ ـ اﳉﻮدة اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪Objective Quality :‬‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ ﻣﻊ ﺟﻮدة اﻷﺷﻴﺎء ﻛﺤﻘﻴﻘﺔ ﻣﻮضﻮﻋﻴﺔ ﻣﺴﺘهﺪﻓﺔ وﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ اﻟﻮﺟﻮد اﻟﺒﺸﺮي واﻹﻧﺴﺎﱐ‪.‬‬
‫ب ـ اﳉﻮدة اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ )اﻟﺬاﺗﻴﺔ أو ﻏﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ(‪Subjective Quality :‬‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ ﻣﻊ ﺟﻮدة اﻷﺷﻴﺎء اﳌﻨﺴﻮﺑﺔ ﻟﻔﻜﺮ وﻣﺸﺎﻋﺮ وأﺣﺎﺳﻴﺲ اﻟﻔﺮد‪ ،‬ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺤﻘﻴﻘﺔ اﳌﻮضﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ رﺑﻂ ﺷﻴﻮارت اﳌﻠﻜﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﻣﻊ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ .‬وﻗﺪ اﺳﺘﻨﺘﺞ اﻵﰐ‪» :‬أﻧﻪ ﻣﻦ ﻏﲑ اﳌﻤﻜﻦ ﻟﺸيء‬
‫ﻣﻦ اﻷﺷﻴﺎء أن ﻳﻜﻮن ﻟﻪ ﺟﻮدة ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ اﻟﺮﻏﺒﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ«‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺣﺪد ‪ Shewhart‬ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﲑات ﻫي‪:2‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺘﻐﲑات ﺑﺴﺒﺐ اﳌﺼﺎدﻓﺔ ‪ Chance Cause‬وﻫي ﻣﺘأصﻠﺔ ﰲ اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬وﻻ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺮدي‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺘﻐﲑات ﻷﺳﺒﺎب ﳏﺪدة ‪ Assignable Causes‬وﻫي ﲟﻨزﻟﺔ اﺳﺘﺜﻨﺎء ﰲ اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬وﳝﻜﻦ أن ﻳﺘﻢ‬
‫ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ وإزاﻟﺘهﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺮدي‪.‬‬
‫طﻮر ‪ Shewhart‬طﺮاﺋق ﳉﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎ ت وﲢﻠﻴﻠهﺎ اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷأ ﺎ أن ﺗﻮضح اﻟﻔﺮق ﺑﲔ ﻫﺬﻳﻦ‬
‫ﻟﻘﺪ ّ‬
‫اﳌﺼﺪرﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﲑات‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ﺎ ﺗﺴﻤح ﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ خﻼل إزاﻟﺔ اﻟﺘﻐﲑات وﻓﻘﺎً ﻷﺳﺒﺎ ﺎ اﶈﺪدة‪،‬‬
‫وﻳُﻌﺪ أول ﻣﻦ ﻗﺪم دورة ‪ PDCA‬ﻛﻤﻨهﺞ ﻣﻨﻈﻢ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫‪ .2-2‬وﻟﻴﺎم إدوارد‪ .‬دﳝﻨﻎ )‪William E. Deming : (1993 – 1900‬‬
‫وﻟﺪ ﻋﺎم ‪ 1900‬ﰲ اﻟﻮﻻ ت اﳌﺘﺤﺪة ﻷب ٍ‬
‫ﳏﺎم وﻣﺘﻌهﺪ أر ٍ‬
‫اض‪ ،‬وﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺪﻛﺘﻮراه ﰲ اﻟﻔﻴز ء‬
‫اﻟﺮ ضﻴﺔ‪ ،‬واﻧﻀﻢ إﱃ اﳌﻜﺘﺐ اﻟﻘﻮﻣي اﻷﻣﺮﻳﻜي ﻟﻺﺣﺼﺎء‪ .‬ودﻋي إﱃ اﻟﻴﺎ ن ﻟﺘﻘﺪﱘ اﻟﻨﺼح واﻻﺳﺘﺸﺎرة ﻓﻴﻤﺎ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Kolarik, William J.:(1995): Creating Quality, op.cite,p. 23‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Rose , Kenneth H. (2005): Project Quality Management : Why, What and How, J.ROSS Publishing,‬‬
‫‪Inc.,P.34‬‬

‫‪38‬‬
‫ﳜﺺ اﻹﺣﺼﺎءات اﻟﺴﻜﺎﻧﻴﺔ‪ .‬وﻗﻀﻰ ﺑﻘﻴﺔ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﻳﺒﺸﺮ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ دﳝﻨﻎ ﰲ اﻟﻴﺎ ن وأﻣﺮﻳﻜﺎ‪ .‬وﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺆﻟﻔﺎﺗﻪ‪:‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﲝﻮث اﻷﻋﻤﺎل )‪Sample Design in Business (1960‬‬ ‫أ‪.‬‬
‫)‪.1Research (1960‬‬
‫ب‪ .‬اﳋﺮوج ﻣﻦ اﻷزﻣﺔ )‪.Out of The Crisis 2 (1986‬‬
‫ج‪ .‬اﻻﻗﺘﺼﺎد اﳉﺪﻳﺪ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ واﳊﻜﻮﻣﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ )‪The New Economics for (1993‬‬
‫‪.Industry, Goverment and Education (1993)3‬‬
‫ﻛﺎن دﳝﻨﻎ واﺣﺪاً ﻣﻦ أﺷهﺮ ﻣﺆﻳﺪي ﺣﺮﻛﺔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وأوﺳﻌهﻢ ﻧﻔﻮذاً‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎﺗﻪ اﻵن ﻳﻨﺸﺮﻫﺎ‬
‫اﻵﻻف ﻣﻦ ﺗﻼﻣﺬﺗﻪ ﺣﻮل اﻟﻌﺎﱂ‪ .‬ورﲟﺎ ﻳﺼﻨﻔﻪ اﻟﺘﺎرﻳﺦ ﻛأب روﺣي ﻟﻺدارة ﰲ أواخﺮ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ .‬وﻳﻀﻊ‬
‫دﳝﻨﻎ اﻟﻠﻮم ﰲ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ إخﻔﺎق اﻹدارة ﰲ إﻳﻘﺎف اﳍﺪر وﻓﺮض اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻮع اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ودﻋﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄﺮق اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﺼﺎرﻣﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ خﺮوﻗﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ وﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‪ .‬واﻋﺘﻤﺪت‬
‫طﺮﻗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴهﺎت اﻟزﺑﻮن واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﳍﺪر وﲢﺴﲔ اﳉﻮدة ﻋﻨﺪ ﺑﺪء اﻹﻧﺘﺎج أو إﻳﺼﺎل اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫وﻳﻨﺒﻐي أن ﳛﻞ ﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮﻳق واﻟﺘﻌﺎون وإﻋﻄﺎء اﻟﻌﻤﺎل أدوات اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺜﻤﺮ ﳏﻞ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﳋﻮف واﻹدارة غﲑ‬
‫اﻟﻜﻔﻮءة‪ .‬وﻗﺪ ﺗﺒﻨﺖ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻴﺎ ﻧﻴﺔ أﻓﻜﺎر دﳝﻨﻎ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب‪ ،‬وﻣﻨﺬ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ ﺗﻨﺎﻓﺴﺖ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻴﺎ ﻧﻴﺔ ﺑﺸﺮاﺳﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺟﺎﺋزة دﳝﻨﻎ‪ .‬وﰲ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎت أصﺒح دﳝﻴﻨﻎ رﺳﻮﻻً ﰲ ﺑﻠﺪه ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺮغﻢ ﻣﻦ أن أﻓﻜﺎره ُﻋ ّﺪت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻜﺜﲑﻳﻦ اﳉﻮاب ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫طﻮر دﳝﻨﻎ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ ﺣﻴﺎﺗﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أﻓﻜﺎره ﺣﻮل ﺗﻄﺒﻴق اﻟﻄﺮق اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤي‪.‬‬
‫ّ‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﺮغﻢ ﻣﻦ ﻋﺪم ﺷهﺮﺗﻪ ﰲ ﺑﻠﺪه اﻟﻮﻻ ت اﳌﺘﺤﺪة‪ ،‬أصﺒح وﺑﺴﺮﻋﺔ ﺑﻄﻼً ﺷﻌﺒﻴﺎً ﰲ اﻟﻴﺎ ن خﻼل‬

‫‪1‬‬
‫‪. Deming, W. Edwards (1960): Sample Design in Business Research, John Wiley & Sons, Inc., New‬‬
‫‪York.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Deming, W. Edwards(2000): Out of the crisis, First MIT Press edition, Originally published in 1982‬‬
‫‪by Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Educational Services, Cambridge,‬‬
‫‪Massachusetts.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Deming, W. Edwards (1993): The New Economics for industry, Government, Education, (2nd ed.),‬‬
‫‪Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts. p.90‬‬

‫‪39‬‬
‫اﳋﻤﺴﻴﻨﺎت‪ .‬وﺟﺎﺋزة اﻟﻜﻨز اﳌﻘﺪس اﻟﱵ ﻣﻨﺤهﺎ ﻟﻪ إﻣﱪاطﻮر اﻟﻴﺎ ن ﻋﺎم ‪ 1960‬دﻟﻴﻞ واﺣﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺣﱰام‬
‫اﳉﻠﻴﻞ اﻟﺬي ﲤﺘﻊ ﺑﻪ‪ .‬وخﱪة دﳝﻨﻎ ﰲ اﻟﻴﺎ ن ﺳﺎﻋﺪﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﱵ ﻧﺸﺮﻫﺎ ﰲ اﻟﻮﻻ ت اﳌﺘﺤﺪة‬
‫ﻛﻤﺎ ﰲ اﻟﻴﺎ ن ﻟﺒﻘﻴﺔ ﺣﻴﺎﺗﻪ‪ .‬وﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎت أُخﺬ دﳝﻨﻎ ﻋﻠﻰ ﳏﻤﻞ اﳉﺪ ﰲ اﻟﻐﺮب‪ .‬وﺑﻌﺪ ﻋﺸﺮ ﺳﻨﻮات‬
‫أصﺒح اﻷب اﻟﺮوﺣي ﻟﻸﻋﻤﺎل واﻷﻛﺜﺮ ﻧﻔﻮذاً ﰲ اﻟﻌﺎﱂ‪.1‬‬
‫ﻧﻘﺎط دﳝﻨﻎ اﻷرﺑﻊ ﻋﺸﺮة ﻟﺘﺤﺴﲔ اﳉﻮدة‪The 14 Points :‬‬
‫وضﻊ دﳝﻨﻎ أرﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮ ﻣﺒﺪأً ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﳉﻮدة ﻫي‪:2‬‬
‫‪ .1‬خﻠق ﻫﺪف ﻣﺴﺘﻘﺮ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬واﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺒﻘﺎء وخﻠق ﻓﺮص ﻋﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺒﲏ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻓﻨﺤﻦ اﻵن ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻻ ﲢﺘﺎج إﱃ أن ﻧﻌﻴﺶ ﰲ أخﻄﺎء‬
‫ﻣﺘﻮاﻟﻴﺔ و خﲑ‪ ،‬وﻋﻴﻮب ﰲ اﳌﻮاد واﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ طﺮاﺋق اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ واﻟﻔﺤﺺ اﻟﻜﺒﲑ ﻟﺘﺤﻘﻴق اﳉﻮدة‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء اﳉﻮدة‬
‫ﰲ اﻟﺴﻠﻌﺔ ﺑﺸﻜﻞ صﺤﻴح‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﳑﺎرﺳﺔ ﺗﻘﻮﱘ اﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺴﻌﺮ اﶈﺪد ﻓﻘﻂ‪ ،‬وأن ﻳﻜﻮن اﻟﺒﺪﻳﻞ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻫﻮ‬
‫ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﺒﺪﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻮردﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﻛﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺘﺼﻠﺔ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻹﻧﺘﺎج واﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﲣﻔﻴﺾ اﳍﺪر‪ ،‬وﻛﻞ ﻫﺬا‬
‫ﻳﺆدي إﱃ اﻟﺘﺨﻔﻴﺾ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄﺮاﺋق اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻌﻠﻴﻢ رﺟﺎل اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺗﺒﲏ اﻟﻄﺮاﺋق اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ اﻹﺷﺮاف‪ ،‬وأن ﻳﻜﻮن ﻫﺪﻓهﺎ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وﺣﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻵﻻت‬

‫‪ . 1‬دوﺑﻴﻨز‪ ،‬ﻟﻮﻳﺪ ‪ ،‬وﻛﻠﲑ ﻛﺮاوﻓﻮرد ﻣﺎﺳﻮن)‪ :(1997‬إدارة اﳉﻮدة‪ :‬اﻟﺘﻘﺪم واﳊﻜﻤﺔ وﻓﻠﺴﻔﺔ دﳝﻨﻎ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ‪ :‬ﺣﺴﲔ ﻋﺒﺪ اﻟﻮاﺣﺪ‪ ،‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ‪ :‬د‪ .‬أﲪﺪ اﻣﲔ اﳉﻤﻞ‪ ،‬اﳉﻤﻌﻴﺔ‬
‫اﳌﺼﺮﻳﺔ ﻟﻨﺸﺮ اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ط‪ ،1‬ص‪.13‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Basu, Ron (2004): implementing Quality: a practical guide to tools and techniques: enabling the‬‬
‫‪power of operational excellence, Thomson Learning, London,p.18‬‬

‫‪40‬‬
 ‫ﻣﻦ أﺟﻞ أداء وﻇﻴﻔﺔ ﺟﻴﺪة‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﳚﺐ أن ﺗﺸﻌﺮﻫﻢ اﻹدارة ﻷﻣﺎن واﻻطﻤﺌﻨﺎن‬
‫‪ .8‬ﻟﻜي ﻳﻌﻤﻞ ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﻣﻦ أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ّ‬
‫ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إزاﻟﺔ اﳊﻮاﺟز واﳋﻼﻓﺎت ﺑﲔ اﻷﻗﺴﺎم واﻹدارات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﳚﺐ أن ﻳﻌﻤﻞ اﻷﻓﺮاد‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﳌﺒﻴﻌﺎت واﻹﻧﺘﺎج ﻛﻔﺮﻳق واﺣﺪ ﳌﻮاﺟهﺔ ﻣﺸﻜﻼت اﻹﻧﺘﺎج اﻟﱵ‬
‫ﻗﺪ ﲢﺪث ﻋﻨﺪ إﻧﺘﺎج ﺳﻠﻌﺔ أو خﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻟﺘﺨﻠي ﻋﻦ اﻟﺸﻌﺎرات واﳍﺘﺎﻓﺎت‪ ،‬وأن ﻳﻜﻮن اﳍﺪف ﻫﻮ ﺣﺚ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﻮصﻮل إﱃ ﻓﻠﺴﻔﺔ‬
‫اﻷﻋﻄﺎل صﻔﺮ ‪،Zero Defects‬وﳚﺐ أن ﻧﺘﻮصﻞ إﱃ اﻟﻄﺮاﺋق واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴق‬
‫ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ .11‬ﲣﻔﻴﺾ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﺗﺒﺎع ﳕﻮذج اﻹدارة ﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫‪ .12‬إزاﻟﺔ اﳊﻮاﺟز اﻟﱵ ﲢﺮم اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ اﻟﻮصﻮل إﱃ ﻣﺴﺘﻮى اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫‪ .13‬إﻗﺎﻣﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ واﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺬاﰐ ﻟﻜﻞ اﻟﻌﻤﺎل ﳌﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻘﺪم‬
‫اﻟﺘﻘﺎﱐ‪ .‬وﳚﺐ أن ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻄﺮاﺋق اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .14‬وضﻊ ﲨﻴﻊ اﻟﻌﻤﺎل ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ صﻮرة ﳎﻤﻮﻋﺎت ﻋﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ إﳒﺎز اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫واﻹدارﻳﺔ‪ .‬وﳚﺐ أن ﰐ ذﻟﻚ ﻣﻦ خﻼل دﻓﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻛﻞ ﻳﻮم ﻟﻠﻨﻘﺎط اﻟﺜﻼث ﻋﺸﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ وضﻊ دﳝﻨﻎ ﺷﻜﻼً ﻫﻨﺪﺳﻴﺎً ﻳﻠﺨﺺ ﻧﻘﺎطﻪ اﻷرﺑﻊ ﻋﺸﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻣﺜﻠﺚ أطﻠق ﻋﻠﻴﻪ‬
‫اﺳﻢ ﻣﺜﻠﺚ دﳝﻨﻎ ‪ Deming's Triangle‬وﻫﻮ ﳝﺜﻞ اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ دﳝﻨﻎ ﰲ ﲢﺴﲔ‬
‫اﳉﻮدة واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ خﻼل إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻀح ﰲ اﻟﺸﻜﻞ )‪ (1 ،2‬اﻟﺬي ﻳﻮضح ﻣﺜﻠﺚ دﳝﻨﻎ‪.1‬‬

‫‪ . 1‬زﻳﻦ اﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺮﻳﺪ )‪ :(1997‬ﲣﻄﻴﻂ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ إدارة اﳉﻮدة‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق‪ ،‬ص ‪538‬‬

‫‪41‬‬
 ‫دعم ومؤازرة اﻹدارة للتحسين‬
‫النقاط )‪(14 ، 2، 1‬‬

‫تحسين العﻼقات الداخلية‬ ‫تطبيق المنهج اﻹحصائي‬

‫النقاط )‪(12 ،11 ، 10 ، 9 ،8 ،7 ،4‬‬ ‫النقاط )‪(13 ،6 ،5 ،3‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (1 ، 2‬ﻣﺜﻠث دﳝﻨﻎ‬

‫ووﻓﻘﺎً ﻟـ )دﳝﻨﻎ( ﻳﺼﺒح اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ وﺳﻴﻠﺔ ﳊﻴﺎة اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﳊﺎﺟﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻟﻔهﻢ ﻫﺬه اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫وﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ‪ .‬وﻳﺸﻌﺮ أغﻠﺐ اﳌﺪﻳﺮون أ ﻢ ﻳﻔهﻤﻮن اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻨهﻢ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺒﺪؤون ﺑﺮﺳﻢ خﺮاﺋﻂ‬
‫اﻟﺘﺪﻓق ﻳﻜﺘﺸﻔﻮن أن ﻓهﻤهﻢ ﻟﻺﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻨﻈﻢ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت غﲑ ﻛﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫دورة دﳝﻨﻎ‪The Deming Cycle :‬‬
‫وﺗﺴﻤﻰ أﻳﻀﺎً ﺳﻢ دورة ﺷﻴﻮارت ‪ .1 Shewhart Cycle‬وﺗﻄﺒق ﻫﺬه اﻟﺪورة اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ"خﻄﻂ‪،‬‬
‫ﻧﻔﺬ‪ -‬اﻓﺤﺺ‪ -‬اﲣﺬ اﻟﻘﺮار" ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ﻛﻜﻞ‪ .‬وﻳﻮضح اﻟﺸﻜﻞ‬
‫)‪ (2 ، 2‬دورة دﳝﻨﻎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Pries, Kim H. & Jon M. Quigley (2013): Total Quality Management for Project Management, CRC‬‬
‫‪Press, Boca- Raton, p.6‬‬

‫‪42‬‬
 ‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (2 ، 2‬دورة دﳝﻨﻎ‬
‫وﳝﻜﻦ وصﻒ ﻫﺬه اﻟﺪورة ﻛﻤﺎ ﰐ‪:1‬‬

‫‪ -‬خﻄﻂ ‪ Plan‬أي وضﻊ أﻫﺪاف اﻟﻨﻈﺎم وﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ‪ ،‬واﳌﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻓﻘﺎً‬
‫ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء وﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وﲢﺪﻳﺪ اﳌﺨﺎطﺮ واﻟﻔﺮص وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌهﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻔﺬ ‪ Do‬أي ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺎ ﻛﺎن ﳐﻄﻄﺎً‪.‬‬
‫‪ -‬اﻓﺤﺺ ‪ Check‬أي رصﺪ وﻗﻴﺎس اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﻨﺘﺠﺎت واﳋﺪﻣﺎت اﻟﻨﺎﲡﺔ وﲢﺪﻳﺪ ﻣﺪى‬
‫ﺗﻄﺎﺑﻘهﺎ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻷﻫﺪاف واﳌﺘﻄﻠﺒﺎت وإﻋﺪاد ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺮصﺪ واﻟﻘﻴﺎس‪.‬‬
‫‪ -‬اﲣﺬ اﻟﻘﺮار ‪ Act‬أي اﲣﺎذ اﻹﺟﺮاء اﻟﻼزم ﻷداء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺣﺴﺐ اﻟﻀﺮورة‪.‬‬
‫اﻷﻣﺮاض اﻟﺴﺒﻌﺔ اﻟﻘﺎﺗﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺣﺪد دﳝﻨﻎ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺳﻢ اﻷﻣﺮاض اﻟﻘﺎﺗﻠﺔ ‪ The7 Deadly Diseases‬وﻫي‪:2‬‬
‫‪ .1‬اﻧﻌﺪام اﺳﺘﻘﺮار اﳍﺪف ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ أو اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﱰﻛﻴز ﻋﻠﻰ اﻷر ح ﻗﺼﲑة اﻷﺟﻞ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Heras- Saizarbitoria, Inaki (2018): ISO 9001, ISO14001, and New Management Standards, Springer‬‬
‫‪international Publishing AG., p.19‬‬
‫‪ . 2‬دﳝﻨﻎ‪ ،‬وﻟﻴﺎم إدواردز )‪ :(2006‬اﳋﺮوج ﻣﻦ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ‪:‬ﲪﺪ ﺑﻦ صﺮ اﻟﻘﻀﻴﺐ‪ ،‬راﺟﻊ اﻟﱰﲨﺔ‪ :‬د‪ .‬صﺎﱀ ﺑﻦ إﺑﺮاﻫﻴﻢ اﳋﻀﲑ‪ ،‬ﻣﻌهﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺮ ض‪ ،‬ص‬
‫‪103‬‬

‫‪43‬‬
 ‫‪ .3‬ﺗﻘﻮﱘ اﻷداء وﻧﻈﺎم اﻟﻌﻼوات أو اﳌﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺣﺮاك اﻹدارة واﻟﺘﻨﻘﻞ ﺑﲔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻹدارة ﻣﻦ خﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﻷرﻗﺎم اﻟﻈﺎﻫﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻄﺒﻴﺔ اﻟﺒﺎﻫﻈﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﺒﺎﻫﻈﺔ اﻟﱵ ﻳﺒﺘﻠﻌهﺎ اﶈﺎﻣﻮن‪.‬‬
‫ﻧظﺎم اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ‪System of Prfound Knowledge :‬‬
‫ﻳﺘأﻟﻒ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ ﻟﺪﳝﻨﻎ ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ أﺟزاء ﻣﱰاﺑﻄﺔ ﻳﻮضﺤهﺎ اﻟﺸﻜﻞ)‪.1(3 ، 2‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (3 ، 2‬ﻧظﺎم اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ‬

‫‪ .1‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨظﺎم‪Knowledge of a System :‬‬
‫ﻳﺘﻢ إﳒﺎز اﻟﻌﻤﻞ داخﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ خﻼل ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﱰاﺑﻄﺔ‪ ،‬إذ ﻳﺘﻢ ﺣﻮﻛﻤﺔ اﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎصﺮة ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌهﺎرات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ إدارا ﺎ وأﻗﺴﺎﻣهﺎ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻷﺟزاء اﻷخﺮى ﰲ اﻟﻨﻈﺎم ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺪﻳﺮون إدارة اﻟﻨﻈﺎم ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Kenyon ,George N. & Kabir C. Sen (2015): The Perception of Quality :Mapping Product and Service‬‬
‫‪Quality to Consumer Perceptions, Springer-Verlag London, p.34‬‬

‫‪44‬‬
‫خﻼل اﻟﱰﻛﻴز ﻋﻠﻰ اﻷﺟزاء اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘهﻢ أن ﻳﻔهﻤﻮا اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻨﻈﺎم‬
‫وﺣﺪود وﻇﺎﺋﻔهﻢ‪ .‬وﻫﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﳓﻮ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﲢﺴﲔ ﺗﻔﺎﻋﻼ ﻢ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻟﺘﻐﲑ‪Knowledge of Variation :‬‬
‫ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻐﲑا ﺎ ﰲ ﳐﺮﺟﺎ ﺎ‪ ،‬وﺗﻜﻮن درﺟﺔ اﻟﺘﻐﲑ ﻣﺘأصﻠﺔ ﰲ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳي ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﳝﻜﻦ‬
‫أﻳﻀﺎً ﺣﺪوث اﻟﺘﻐﲑ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻦ خﺎرج اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺆدي ز دة‬
‫ﻛﻤﻴﺔ اﻟﺘﻐﲑ إﱃ صﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﲟﺨﺮﺟﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘزاﻳﺪ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ ز دة اﳍﺪر وإﻋﺎدة‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻟﺬا ﻓﻘﺪ ﺷ ّﺪد دﳝﻨﻎ ﻋﻠﻰ ضﺮورة ﻓهﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺗﻐﲑا ﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲣﻔﻴﺾ‬
‫ﻫﺬه اﻟﺘﻐﲑات ﰲ ﳐﺮﺟﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ خﻼل اﻟﺘﺤﺴﲔ ﰲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻧظﺮﻳﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪Theory of Knowledge :‬‬
‫ﺷ ّﺪد دﳝﻨﻎ ﺣﻮل ﻋﻤﻠﻴﺔ خﻠق اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻴﻘﺘﲔ أﺳﺎﺳﻴﺘﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻻ ﺗﻜﻮن ﳑﻜﻨﺔ ﺑﺪون ﻧﻈﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ وﺣﺪﻫﺎ ﻻ ﺗﺆﺳﺲ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ‪Psychology :‬‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺗﻄﺒﻴق اﻟﻨﻈﺮ ت واﳌﺒﺎدئ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓهﻢ اﻷﻓﺮاد وﺗﻔﺎﻋﻼ ﻢ واﻟﻈﺮوف‬
‫واﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﺑﲔ اﻟﻘﺎدة واﳌﻮﻇﻔﲔ وﻧﻈﺎم اﻹدارة اﳌﻄﺒق‪ ،‬وﻟﻜي ﺗﺪﻓﻊ اﻹدارة ﲡﺎه ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‬
‫ُ‬
‫ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ دراﻳﺔ ﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻘﻮدﻫﻢ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﲢﺴﲔ ﻗﺪرات ﻛﻞ ﻓﺮد وأداﺋﻪ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ ذو اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺜﺎﻗﺒﺔ ﻳﻔهﻢ أن اﻷﻓﺮاد ﻳﺘﻌﻠﻤﻮن ﺑﻄﺮق ﳐﺘﻠﻔﺔ‬
‫وﺑﺴﺮﻋﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺎﱄ ﻳﺪﻳﺮ اﻟﻨﻈﺎم وﻓﻘﺎً ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬وﻣﻦ خﻼل ﺗﻄﺒﻴق ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻘﺎدة‬
‫رﻋﺎﻳﺔ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﻔﻄﺮﻳﺔ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﻷﻓﺮادﻫﻢ واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴهﺎ‪.‬‬
‫إن اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻫي ﳎﺮد ﻣﻘﺪﻣﺔ ﳐﺘﺼﺮة ﻟﻔﻜﺮ دﳝﻨﻎ وﻣﻨهﺠﻪ ﰲ اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬و ﺪف ﻫﺬه‬

‫‪45‬‬
‫اﻷﻓﻜﺎر إﱃ ﺗﻮضﻴح ﻓﻠﺴﻔﺘﻪ ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﳉﻮدة‪ .‬ﻓهي ﺗﻌﲏ ﻟﻪ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺴﻠﻊ‪.‬‬
‫وﳍﺬا ﳒﺪ أﻧﻪ ﻗﺪ رﻛز ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲨﻴﻌﺎً ﻟﻔهﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﻢ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﺳﺒﺎب اﻻخﺘﻼﻓﺎت‬
‫ﻟﻘﺪر ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻦ اﻻﻫﺘﻤﺎم‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓهﻮ ﻳﺮى ضﺮورة ﻗﺼﻮى ﻟﻮﺟﻮد ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .3-2‬ﺟﻮزﻳﻒ إم‪ .‬ﺟﻮران)‪Joseph M. Juran : (1904 – 2008‬‬
‫وﻫﻮ صﺎﺣﺐ اﳌﻘﻮﻟﺔ اﻟﺸهﲑة »ﻻ ﲢﺪث اﳉﻮدة ﳌﺼﺎدﻓﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﳐﻄﻄﺎً ﳍﺎ«‬
‫)‪ (Quality Does not Happen by Accident it has be Planned‬وﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﳊﺎل‬
‫ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ »دﳝﻨﻎ« ﻓﺈن ﺟﻮزﻳﻒ ﺟﻮران ﻗﺪ أﺳهﻢ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ إطﺎر ﺛﻮرة اﳉﻮدة ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻹﻋﺎدة ﺑﻨﺎء اﻟﻴﺎ ن‪ .‬ﻓﻠﻘﺪ وﺟهﺖ إﻟﻴﻪ اﻟﺪﻋﻮة ﻟز رة اﻟﻴﺎ ن ﻣﻦ اﻻﲢﺎد اﻟﻴﺎ ﱐ ﻟﻠﻌﻠﻤﺎء واﳌهﻨﺪﺳﲔ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ‬
‫اﳋﻤﺴﻴﻨﺎت‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻘﻠﺪ وﺳﺎﻣﺎً اﻋﱰاﻓﺎً ﺑﻔﻀﻠﻪ ﰲ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻹﺣﺼﺎﺋي ﻟﻠﺠﻮدة‪ ،‬اﻟﺬي اﺳﺘﻄﺎع اﻟﺘﻮصﻞ إﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫وﻟﻘﺪ ﻗﺪم أﻓﻜﺎره ﰲ ﺷﻜﻞ ﺛﻼﺛﻴﺔ ‪ Trilogy‬ﺗﻀﻤﻨﺖ ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺴﺎم أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫي‪:1‬‬
‫أ‪ .‬ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة ‪ :Quality Planning‬وﻳﻘﺴﻢ إﱃ اﳋﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ ﲢﺪﻳﺪ أﻫﺪاف اﳉﻮدة‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻫﻢ اﻟز ﺋﻦ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﻟز ﺋﻦ‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ ﺗﻄﻮﻳﺮ صﻔﺎت اﻟﺴﻠﻌﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﳊﺎﺟﺎت اﻟز ﺋﻦ‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎج ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺎت‪.‬‬
‫‪ 6‬ـ ﲢﺪﻳﺪ رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﲢﻮﻳﻞ خﻄﻂ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ إﱃ ﻗﻮى ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة ‪ : Quality Control‬وﺗﺘأﻟﻒ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺛﻼث ﻣﺮاﺣﻞ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Bound, Grey, & et.al (1994): Beyond Total Quality Management: Toward the Emerging Paradigm,‬‬
‫‪Mc Graw-Hill Inc., Singapore, P. 77.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫‪ 1‬ـ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠي ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠي ﻫﺪاف اﳉﻮدة‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﻻﳓﺮاﻓﺎت‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة ‪ :Quality Improvement‬ﻓﻘﺪ ﻛﺎن ﻳﺆﻣﻦ ن ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة ﲟﺜﺎﺑﺔ اﻟﻘﻠﺐ‬
‫ﻹدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬا اﳉزء ﻋﻠﻰ اﳋﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ ﲢﺪﻳﺪ اﻷﺳﺎس اﳌﻄﻠﻮب ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺴﻨﻮي ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ ﲢﺪﻳﺪ اﳊﺎﺟﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﲔ )خﻄﻂ اﻟﺘﺤﺴﲔ(‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ إﻗﺎﻣﺔ ﻓﺮﻳق ﻋﻤﻞ ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ ﻛﻞ خﻄﺔ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺘﻪ ﲡﺎه اﳉﻮدة واﻟﺘﺤﺴﲔ ﺪف اﻟﻮصﻮل‬
‫إﱃ ﺎﻳﺔ ﺟﺤﺔ ﻟﻠﺨﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ ﲡهﻴز اﳌﻮارد واﻟﺘﺤﻔﻴز واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻄﻠﻮب ﻋﻦ طﺮﻳق اﻟﻔﺮق‪ ،‬وذﻟﻚ ﺪف‪:‬‬
‫أ ـ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻷﺳﺒﺎب‪.‬‬
‫ب ـ اﻟﺘﺤﻔﻴز ﺪف ﲢﺪﻳﺪ اﳊﻠﻮل‪.‬‬
‫ﺟـ ـ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻄﺮاﺋق اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﺠﻮدة ﺛﻼﺛﺔ أﻣﻮر أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫي‪:1‬‬
‫وﻳﻘﱰح ﺟﻮران ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﺤﺴﲔ ّ‬
‫أ‪ .‬أن اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳉﻮدة‪ ،‬وضﺮورة ﻋ ّﺪ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة »ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫وضﻊ اﻷﻫﺪاف« ﻛﺠزء ﻣﻦ ﲣﻄﻴﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﳚﺐ أن ﺗﻨﺸﺮ أﻫﺪاف اﳉﻮدة‪ ،‬أو خﻄﻂ ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﺴﺘﻮ ت اﻷدﱏ اﳌﻨﻔﺬة ﳍﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Juran, J. M., and Frank M. Gryna(1993): Quality Planning and Analysis, Mc Graw-Hill, Inc., (3rd‬‬
‫‪ed.), New York, P. 142.‬‬

‫‪47‬‬
‫ج‪ .‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻜﺒﲑة اﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻦ أن ﲡزأ إﱃ أﺟزاء‪ .‬ﳚﺐ أن ﻳﺸﻜﻞ اﳌﺪﻳﺮون ﰲ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ﳎﺎﻟﺲ ﺟﻮدة ﲢﺪد وﺗﺸﺮف ﻋﻠﻰ ﻓﺮق اﳌﺸﺮوع ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻜﺒﲑة‪.‬‬
‫وﻳﺆﻣﻦ ﺟﻮران ن اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﻻ ﺗﻨﺘهي‪ ،‬وإﳕﺎ ﻫي ﻣﺴﺘﻤﺮة ﰲ ﲨﻴﻊ اﻟﻨﻮاﺣي ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﰲ اﳉﻮدة‬
‫اﳋﺎصﺔ ﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻨهﺎ ﺗﺸﻤﻞ أﻳﻀﺎً اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ .‬وﻗﺪ أﻛﺪ أن اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﰲ ﲨﻴﻊ اﻟﺴﻠﻊ‬
‫واﳋﺪﻣﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﻄﺒق ﳉﻤﻴﻊ اﻟز ﺋﻦ واﳌﺴﺘهﻠﻜﲔ‪ .‬وﻗﺪ ﻗﺴﻢ اﻟز ﺋﻦ إﱃ ﻗﺴﻤﲔ ﳘﺎ‪:1‬‬
‫أ‪ .‬اﻟز ئﻦ اﳋﺎرﺟﻴﻮن ‪ :External Customers‬وﻫﻢ اﻷﻓﺮاد اﳌﺘأﺛﺮون ﻟﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻨهﻢ‬
‫ﻟﻴﺴﻮا أﻋﻀﺎء ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ ﻫﺬه اﻟﺴﻠﻌﺔ‪ .‬وﺗﻀﻢ ﻫﺬه اﻟﻔﺌﺔ ﻣﻦ اﻟز ﺋﻦ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﱰون‬
‫اﻟﺴﻠﻊ وﻣﻨﻈﻤﺎت اﳉهﺎز اﳊﻜﻮﻣي‪ ،‬وغﲑ ذﻟﻚ واﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘأﺛﺮون ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم أﻣﺎن اﻟﺴﻠﻌﺔ أو أضﺮارﻫﺎ‬
‫ﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟز ئﻦ اﻟﺪاﺧﻠﻴﻮن ‪ :Internal Customers‬ﻓﻔي داخﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﻮﺟﺪ ﺣﺎﻻت ﻣﺘﻌﺪدة‬
‫ﺗﻘﻮم ﺎ اﻹدارات واﻷﻓﺮاد ﺑﺘﻮرﻳﺪ اﻟﺴﻠﻊ ﺑﻌﻀهﺎ ﺑﻌﻀﺎً وﻳﻄﻠق ﻋﻠﻰ ﻫﺆﻻء اﳌﺘﻠﻘﲔ أو اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﲔ‬
‫ﳍﺬه اﻟﺴﻠﻊ ﺗﺴﻤﻴﺔ ز ﺋﻦ أو ﻣﺴﺘهﻠﻜﲔ داخﻠﻴﲔ‪.‬‬
‫وﻫﺬه اﻷﻓﻜﺎر اﻟﱵ ﻗﺪﻣهﺎ ﺟﻮران ﻟﻌﺒﺖ دوراً رزاً ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ طﺮاﺋق ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ‬
‫خﺎص ﻋﻨﺪ اﻟﻮﻓﺎء ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟز ﺋﻦ ورغﺒﺎ ﻢ‪ .‬وﻳﺮى أن ﳒﺎح ﺑﺮ ﻣﺞ اﳉﻮدة ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﳓﻮ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬إذ دى ﺑﻀﺮورة أن ﻳﺸﻤﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮ ت‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وأن ﻳﺘﻢ اﻟﱰﻛﻴز ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺴﻠﻌﺔ وﻓﻘﺎً ﻷذواق اﳌﺴﺘهﻠﻜﲔ‪ ،‬وضﺮورة ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﳌﻮردﻳﻦ ﻣﻦ خﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄﺮاﺋق اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎط اﳌهﻤﺔ اﻟﱵ رﻛز ﻋﻠﻴهﺎ ﰲ دراﺳﺎﺗﻪ ضﺮورة ﻗﻴﺎم‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲞﻠق ﻧﻈﺎم ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت خﺎص ﳉﻮدة ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‪ ،‬واﻟﺒﻴﺎ ت اﻷخﺮى اﳋﺎصﺔ‬
‫ﻟﻌﻴﻮب واﻷخﻄﺎء‪ .‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ طﺎﻟﺐ ﲞﻠق ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﺴﺘﻤﺮة واﳊﺮة ﺑﲔ اﻟﻌﻤﺎل واﻹدارة‪ ،‬وضﺮورة‬

‫‪1‬‬
‫‪. Juran, J. M., and Frank M. Gryna(1993): Quality Planning and Analysis, op.cite,p. 240‬‬

‫‪48‬‬
 ‫اﻹﻟﺘزام وﺗﻄﺒﻴق ﻧﻈﻢ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫‪ .4-2‬ﻓﻴﻠﻴﺐ‪ .‬ﰊ‪ .‬ﻛﺮوزﰊ)‪Philip B. Crosby : (1926 – 2001‬‬
‫ﻻ ﺗﻌﲏ اﳉﻮدة ﻣﻦ وﺟهﺔ ﻧﻈﺮ ﻛﺮوزﰊ اﻷ ﻗﺔ ‪ Elegance‬وﻟﻜﻨهﺎ ﲤﺜﻞ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫‪ .Conformance to Requirements‬ﻓهﻮ ﻳﻌﺘﻘﺪ أن ﻣﺸﻜﻠﺔ اﳉﻮدة ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻮﺟﻮدة داﺋﻤﺎً‪،‬‬
‫وﻟﻜﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻫي اﻟﱵ ﲤﻠﻚ ﻣﺸﻜﻼت وﻇﺎﺋﻔﻴﺔ‪ .‬إذ إن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻨﺎوﳍﺎ‬
‫ﻛﺮوزﰊ‪ ،‬ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻓﻌﱠﺎﻟﺔ أﻛﺜﺮ ﻹﳒﺎز اﻟﻨﺸﺎط ﺑﺸﻜﻞ صﺤﻴح ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺼﺤﻴح‪ .‬وﻗﺪ اﻗﱰح أن ﻓﻠﺴﻔﺔ‬
‫اﻷﻋﻄﺎل صﻔﺮ ‪ Zero Defects‬ﻫي ﻣﻌﻴﺎر أداء ﻣﻔﻴﺪ‪ .‬وأن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬
‫وﻫي ﺑﺪورﻫﺎ ﲤﺜﻞ ﻣﻘﻴﺎس أداء‪ .‬و ﳌﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ دﳝﻨﻎ‪ ،‬ﻓﻘﺪ رﻛز ﻛﺮوزﰊ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫وﺗﻐﲑ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻄﺮاﺋق اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ .1‬وﻗﺪ وضﻊ ﲬﺴﺔ ﻣﺒﺎدئ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﻫي‪:2‬‬
‫ﻌﺮف اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ أ ﺎ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت وﻟﻴﺲ اﻷ ﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺗُ ّ‬
‫‪ .2‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺷيء ﻣﺜﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻦ اﻷرخﺺ داﺋﻤﺎً اﻟﻘﻴﺎم ﻟﺸﻜﻞ اﻟﺼﺤﻴح ﻣﻦ اﳌﺮة اﻷوﱃ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﻸداء ﻫﻮ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻣﻌﻴﺎر اﻷداء اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻫﻮ اﻟﻌﻴﻮب صﻔﺮ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻮم ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻷﻋﻄﺎل صﻔﺮ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮة صﻨﻊ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ صﺤﻴح ﻣﻦ اﳌﺮة اﻷوﱃ‪،‬‬
‫أي دون أي ﻋﻴﻮب أو إصﻼﺣﺎت أو ﺗﻐﻴﲑات ﳝﻜﻦ أن ﲢﺪث‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ ارﺗﻔﺎع وز دة اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪،‬‬
‫وخﺼﻮصﺎً ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‪ .‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﳛﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﻹدارة إﳚﺎد اﻟﻄﺮاﺋق اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﻫﺬه اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬وﻟﻜﻦ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Shafer, Scott M., and Jack R. Meredith(1998): Operations Management: A process Approach With‬‬
‫‪Spread Sheets, John Wiley and Sons, Inc., New York, P. 80.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Beckford, John (2017): Quality: A Critical Introduction, (4th ed.), Routledge, London & New‬‬
‫‪York,p.55‬‬

‫‪49‬‬
 ‫ﰲ أوضﺎع ﻛهﺬه ﻣﺎ اﻟﻄﺮاﺋق اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﺨﺪﻣهﺎ اﻹدارة ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ؟‪.‬‬
‫وإن أﻫﻢ ﻣﱪرات اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬه اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻫي ﻗﺪرة اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﻮصﻮل إﱃ ﲢﻘﻴﻘهﺎ ﺑﻮﺳﺎطﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬أي ﻣﻦ دون وﺟﻮد ﺗﻐﻴﲑات‪ .‬وﰲ ﺣﺎل وﺟﻮد ﺗﻐﻴﲑات وأﻋﻄﺎل وأخﻄﺎء ﻳﺴﻮغ ﻣﺆﻳﺪو ﻫﺬه اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫ن اﳌﺨﻄئ ﻫﻮ اﻹﻧﺴﺎن‪ ،‬ﻓﻜﻞ ﺷﺨﺺ ﻳﺼﻨﻊ اﻷخﻄﺎء‪ ،‬إذ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺷﺨﺺ ﻛﺎﻣﻞ‪ .‬وﲨﻴﻊ ﻫﺬه اﻷﻗﻮال‬
‫ﺗﻔﻴﺪ ﰲ ﺗﱪﻳﺮ ﻓﻘﺪان اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻟﻜﻦ وﻓﻘﺎً ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻷﻋﻄﺎل صﻔﺮ ﳚﺐ أن ﻳﻜﺎﻓح اﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮصﻮل إﱃ ﻫﺬه اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻛهﺪف‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮغﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﻳﻈهﺮ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﻮﺣﺪات واﻟﺴﻠﻊ‬
‫اﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ وﺗﺴﻮق وﺗﺴﻠﱠﻢ ﻟﻠز ﺋﻦ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﳚﺐ أن ﻳﻘﻮم اﻟﻌﻤﺎل ﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻌﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻄﺎﺑق ﲤﺎﻣﺎً ﻟﻠﻤﻮاصﻔﺎت‬
‫اﳌﻮضﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ وضﻊ ﻛﺮوزﰊ ‪ Crosby‬أرﺑﻊ ﻋﺸﺮة خﻄﻮة ﻟﱪ ﻣﺞ اﻷﻋﻄﺎل صﻔﺮ‪ .‬وﻫﺬه اﳋﻄﻮات ﲢﺪد أﺳﺎس‬
‫ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﻓﻴهﺎ‪ ،‬وﻫﺬه اﳋﻄﻮات ﻫي‪:1‬‬
‫‪ .1‬ﺳﻴﺲ اﻟﺘزام اﻹدارة‬
‫‪ .2‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮق ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‬
‫‪ .3‬ﺳﻴﺲ ﻗﻴﺎﺳﺎت اﳉﻮدة‬
‫‪ .4‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة‬
‫‪ .5‬ز دة اﻟﻮﻋي ﳉﻮدة‬
‫‪ .6‬اﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات ﻟﺘﺼﺤﻴح اﳌﺸﻜﻼت‬
‫‪ .7‬ﲣﻄﻴﻂ اﻷﻋﻄﺎل صﻔﺮ‬
‫‪ .8‬ﺗﺪرﻳﺐ اﳌﺸﺮﻓﲔ واﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬

‫‪1‬‬
‫& ‪. Rumane , Abdul Razzak (2011):Quality Management in Construction Projects, CRC Press, Taylor‬‬
‫‪Francis Group, Boca Raton,p.29‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪ .9‬ﻋﻘﺪ ﻳﻮم "صﻔﺮ ﻋﻴﻮب" ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮﻗﻒ واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﰲ داخﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫‪ .10‬ﺗﺸﺠﻴﻊ وضﻊ أﻫﺪاف ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‬
‫‪ .11‬اﻹﺑﻼغ ﻋﻦ اﻟﺼﻌﻮ ت‬
‫‪ .12‬اﻻﻋﱰاف ﻹﺳهﺎﻣﺎت‬
‫‪ .13‬إﻧﺸﺎء ﳎﺎﻟﺲ اﳉﻮدة‬
‫‪ .14‬اﻓﻌﻠهﺎ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫إن ﺑﺮ ﻣﺞ اﻷﻋﻄﺎل صﻔﺮ ﻻ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻓﻘﻂ ﺗﻐﻴﲑات ﰲ اﻟﻌﻤﺎل واﲡﺎﻫﺎت اﻟﺒﺎﺋﻌﲔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﻌﺪ ﲟﻨزﻟﺔ ﻧﻈﺎم‬
‫ﳛﺪد أﺳﺒﺎب إزاﻟﺔ اﻷخﻄﺎء‪ .‬وﻫﻮ ﻳﺸﻤﻞ ﻧﻄﺎق اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻤﻠهﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ أﻛﺪ ﻛﺮوزﰊ ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ اﳌﺴﻤﻰ ﺑﻌﻨﻮان »اﳉﻮدة ﳎﺎﻧﻴﺔ« ‪ Quality is Free‬اﻟﺬي ﻧﺸﺮ ﰲ ﻋﺎم‬
‫‪ 1979‬ﻋﻠﻰ أن اﻟﺘزام اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻞ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‪ .‬وﻫﻮ ﻳﻌﺘﻘﺪ أﻳﻀﺎً أن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة اﻟﺮدﻳﺌﺔ‬
‫ﳚﺐ أن ﺗﺘﻀﻤﻦ ﲨﻴﻊ اﻟﻌﻨﺎصﺮ اﻟﱵ أدت إﱃ ذﻟﻚ‪ ،‬واﻟﺴﺒﺐ ﻫﻮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪم اﻟﻘﻴﺎم ﻟﻌﻤﻞ اﻟﺼﺤﻴح ﻣﻦ‬
‫اﳌﺮة اﻷوﱃ‪.1‬‬
‫‪ .5-2‬آرﻣﺎﻧﺪ ف‪ .‬ﻓﻴﺠﻨﺒﺎوم )‪Armand V. Feigenbaum :(1922-2014‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﺮاﻓق ﺗﻮﻛﻴﺪ اﳉﻮدة ﺑﺸﻜﻞ واﺳﻊ‪ ،‬ﻗﺒﻞ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت ﰲ اﻟﻮﻻ ت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫وﻗﻴﺎس اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاصﻔﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ أرض اﻟﻮرﺷﺔ‪ ،‬وﰲ أﻗﺴﺎم اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ أﻳﻀﺎً‪ .‬وﻗﺪ اﻣﺘﺪ ﻫﺬا اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﻟﻠﺠﻮدة إﱃ اﳌﺪخﻞ اﳊﺎﱄ اﻟﺬي ﳝﺘﺪ وﻳﺒﺴﻂ أﻓﻜﺎره ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻛﻜﻞ‪ .‬وﰲ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻷﺛﻨﺎء‪ ،‬ﻛﺎن ﻟﻔﻴﺠﻨﺒﺎوم أﺛﺮ ﻛﺒﲑ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ خﻼل اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت وﻣﻔهﻮم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‬
‫)‪ .Total Quality Control (T. Q. C.‬ﻓﻘﺪ ﻧﻈﺮ ﻓﻴﻨﺠﻨﺒﺎوم ﰲ ﻫﺪف اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Crosby, Philip B. (1979): Quality is Free, McGraw-Hill Book Company, New York.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫اﻟﺬي ﺣﺪده ﺑﺸﻜﻞ واضح ﻛﻤﺎ ﰐ‪:1‬‬
‫»إن ﻫﺪف اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺴﻠﻌﺔ واﳋﺪﻣﺔ إﱃ أي ﺟﻮدة ﺗﺼﻤﻢ وﺗﺴﻮق وﺗﺒﲎ وﳛﺎﻓﻆ ﻋﻠﻴهﺎ‬
‫ﰲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻤح ﺑﺘﺤﻘﻴق اﻟﺮضﺎ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠزﺑﻮن«‪.‬‬
‫ﺎ‪" :‬ﻧﻈﺎم ﻓﻌﱠﺎل ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺟهﻮد ﺗﻄﻮر اﳉﻮدة‬ ‫ﻟﻘﺪ ﻋﱠﺮف ﻓﻴﻨﺠﻨﺒﺎوم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‬
‫واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴهﺎ وﲢﺴﻴﻨهﺎ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺴﻤح ﻟﻠﺘﺴﻮﻳق واﳍﻨﺪﺳﺔ واﻹﻧﺘﺎج واﳋﺪﻣﺔ‬
‫ﰲ اﳌﺴﺘﻮ ت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴق اﻟﺮضﺎ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠزﺑﻮن"‪ .‬وﺗﻘﻮم ﻓﻠﺴﻔﺔ اﳉﻮدة ﻋﻨﺪ ﻓﻴﻨﺠﻨﺒﺎوم ﻋﻠﻰ اﳋﻄﻮات‬
‫اﻷرﺑﻊ اﻵﺗﻴﺔ‪:2‬‬
‫أ‪ .‬وضﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﳉﻮدة‬
‫ب‪ .‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ‬
‫ج‪ .‬اﻟﺘﺼﺮف ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻴﻔﺎء اﳌﻌﺎﻳﲑ‬
‫د‪ .‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹﺟﺮاء اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت‬
‫ﻟﻘﺪ أﺷﺎر ﻓﻴﺠﻨﺒﺎوم إﱃ أن اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻦ اﳉﻮدة ﳝﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻳﺆدون اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وأطﻠق‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﳌﻔهﻮم اﺳﻢ »اﳉﻮدة ﻣﻦ اﳌﻨﺒﻊ«‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻌﲏ أن ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ أو ﻣﻮﻇﻒ أو ﺳﻜﺮﺗﲑ أو ﻣهﻨﺪس أو‬
‫ﺋﻊ ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺴﺆوﻻً ﻋﻦ أداء ﻋﻤﻠﻪ ﲜﻮدة ﻛﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﺗﻜﻮن ﺟﻮدة اﻟﺴﻠﻌﺔ‬
‫أﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺪﻻت أو أﺣﺠﺎم اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻳﻜﻮن ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺣق إﻳﻘﺎف اﻹﻧﺘﺎج وﻗﺖ ﺣﺪوث أﻳﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﰲ اﳉﻮدة‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Feigenbaum, Armand V. (1991): Total Quality Control, op.cite,p.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Rumane , Abdul Razzak (2011):Quality Management in Construction Projects, op.cite,p.33‬‬
‫‪ . 3‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌزﻳز‪ ،‬ﲰﲑ ﳏﻤﺪ )‪ :(2000‬اﻗﺘﺼﺎد ت ﺟﻮدة اﳌﻨﺘج ﺑﲔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻵﻳزو ‪ 9000‬و‪ :10011‬رؤﻳﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ .‬ﻓﻨﻴﺔ‪ .‬إدارﻳﺔ‪ .‬أﺳﺲ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت‪.‬‬
‫ﺣﺎﻻت‪ .‬ﻣﻜﺘﺒﺔ وﻣﻄﺒﻌﺔ اﻹﺷﻌﺎع اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ص ‪106‬‬

‫‪52‬‬
 ‫‪ .6-2‬ﻛﺎﻳﺮو إﻳﺸﻴﻜﺎوا )‪Kaoru Ishikawa :(1915 – 1989‬‬
‫طﺒﻘﺖ ﻋﺒﺎرة ﻣﺼﻨﻮع ﰲ اﻟﻴﺎ ن ‪ Made in Japan‬ﰲ أواخﺮ اﻷرﺑﻌﻴﻨﺎت وﰲ اﳋﻤﺴﻴﻨﺎت ﻟﻠﺴﻠﻊ‬
‫اﻟﺮخﻴﺼﺔ اﻟﱵ ﱂ ﺗﻜﻦ ذات ﺟﻮدة ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻫﺬا ﻹضﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻀﺎر ﺎ ﻣﻊ اﻟﺴﻠﻊ اﳌﺼﻨﱠﻌﺔ ﰲ ﻣﻜﺎن آخﺮ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﻘﺪ رأى إﻳﺸﻴﻜﺎوا أن اﻷداء اﻟﺮديء ﻟﻠﺴﻠﻊ اﻟﻴﺎ ﻧﻴﺔ ﱂ ﻳﻌﻜﺲ ﻗﻮ ﺎ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘهﺎ ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ ا ﺘﻤﻊ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻵﺗﻴﺔ‪:1‬‬
‫أ ـ اﻻﻧﻀﺒﺎط اﻟﺬاﰐ‪.‬‬
‫ب ـ اﻟﺮغﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪.‬‬
‫ﺟـ ـ اﺣﱰام اﻟﺸﺨﺺ اﻵخﺮ‪.‬‬
‫د ـ اﻟﺼﱪ‪.‬‬
‫ﻫـ ـ اﳌﺜﺎﺑﺮة‪.‬‬
‫و ـ اﳌﻔﺨﺮة اﻟﻮطﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﻌﺎﻣﻞ إﻳﺸﻴﻜﺎوا ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﻣﻊ اﻟﻘﻴﺎدة ﰲ ﺣﺮﻛﺔ اﳉﻮدة اﻟﻴﺎ ﻧﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ خﻼل رؤﻳﺘﻪ‬
‫وﻧﺸﺎطﺎﺗﻪ اﳌﱰاﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﻻﲢﺎد اﻟﻴﺎ ﱐ ﻟﻠﻌﻠﻤﺎء واﳌهﻨﺪﺳﲔ ‪Union of Japanese Scientists‬‬
‫)‪ and Engineers (JUSE‬وﲝﻠﻮل ﻋﺎم ‪ 1967‬ﻣﻴز إﻳﺸﻴﻜﺎوا اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻴﺎ ﻧﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﻋﻤﺎ ﻫﻮ ﳑﺎرس‬
‫ﰲ اﻟﻐﺮب ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺴﺖ اﻵﺗﻴﺔ‪:2‬‬
‫‪ 1‬ـ رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ خﻼل اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﳉﻤﻴﻊ أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ ﻧﺸﺎطﺎت دواﺋﺮ رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة‪.‬‬

‫‪ . 1‬اﻟﺼﺮن‪ ،‬رﻋﺪ ﺣﺴﻦ )‪ :(2004‬ﻧظﺮ ت اﻹدارة واﻷﻋﻤﺎل‪ :‬دراﺳﺔ ل ‪ 401‬ﻧظﺮﻳﺔ ﰲ اﻹدارة وﳑﺎرﺳﺎ ﺎ ووﻇﺎئﻔﻬﺎ‪ ،‬دار اﻟﺮضﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬دﻣﺸق‪ ،‬ط‪ ،1‬ص ‪395‬‬
‫‪ . 2‬اﻟﺼﺮن‪ ،‬رﻋﺪ ﺣﺴﻦ )‪ :(2014‬إدارة اﳉﻮدة ﰲ اﳌﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐﲑة‪ ،‬ﻣﻨﺸﻮرات ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺸق‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﳌﻔﺘﻮح‪ ،‬ﺑﺮ ﻣﺞ اﳌﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ص ‪88‬‬

‫‪53‬‬
 ‫‪ 4‬ـ ﻣﺮاﺟﻌﺎت رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘهﺎ‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻄﺮاﺋق اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 6‬ـ ﻧﺸﺎطﺎت ﺗﺮوﻳﺞ رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪوﻟﺔ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻛﺎن أﺛﺮ إﻳﺸﻴﻜﺎوا ﰲ ﳑﺎرﺳﺎت رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة ﻛﺜﻴﻔﺎً وﻛﺒﲑاً‪ ،‬إذ ط ﱠﻮر ﻣﻔهﻮم اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻮدة ‪ True Quality Characteristics‬واﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ‪Substitute‬‬
‫‪ .Quality Characteristics‬ﻓﺎﳋﺼﺎﺋﺺ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﻫي دراﺳﺔ اﻟزﺑﻮن ﻷداء اﻟﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﻌﱪ ﻋﻨهﺎ ﰲ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت وﻣﻔﺮدات اﻟزﺑﻮن‪ .‬أﻣﺎ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﻓهي دراﺳﺔ اﳌﻨﺘﺞ ﻷداء اﻟﺴﻠﻌﺔ‪،‬‬
‫ُ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﱪ ﻋﻨهﺎ ﰲ اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت واﳌﻔﺮدات اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ودرﺟﺔ اﻟﺘﻨﺎﻇﺮ ﺑﲔ اﻟﻨﻮﻋﲔ ﻫي اﻟﱵ ﲢﺪد رضﺎ‬
‫اﻟزﺑﻮن‪ .1‬وﻳﻘﱰح إﻳﺸﻴﻜﺎوا ﺛﻼﺛﺔ خﻄﻮات ﺗﻌﺪ اﻷﺳﺎس ﰲ طﺮاﺋق ﻧﺸﺮ وﻇﻴﻔﺔ اﳉﻮدة وﲣﻄﻴﻄهﺎ ﻫي‪:‬‬
‫أ ـ ﻓهﻢ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬
‫ب ـ ﲢﺪﻳﺪ طﺮاﺋق ﻗﻴﺎس واخﺘﺒﺎر اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬
‫ﺟـ ـ اﻛﺘﺸﺎف اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻠﺠﻮدة واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺼﺤﻴح وﻓهﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﻨﻮﻋﲔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﻮصﻞ إﻳﺸﻴﻜﺎوا إﱃ ﻧﺘﻴﺠﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ أن أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ %95‬ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت اﳉﻮدة ضﻤﻦ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ ﳝﻜﻦ أن ﲢﻞ ﻋﻦ طﺮﻳق أدوات اﳉﻮدة‪ .‬وﳛﺘﻮي ﻣﻔهﻮم إﻳﺸﻴﻜﺎوا ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﺳﺘﺔ ﻣﺒﺎدئ‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫي‪:2‬‬
‫‪ .1‬اﳉﻮدة أوﻻً وﻟﻴﺲ اﻟﺮﺑح ﰲ اﻷﺟﻞ اﻟﻘﺼﲑ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟزﺑﻮن‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﳌﻨﺘﺞ أي اﻟﺘﻔﻜﲑ ﻣﻦ وﺟهﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻄﺮف اﻵخﺮ‪.‬‬
‫ُ‬
‫‪ .3‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻫي اﻟزﺑﻮن‪ ،‬أي ﻛﺴﺮ ﺣﺎﺟز اﻷﻗﻠﻤﺔ ضﻤﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻘﻂ‪.‬‬

‫‪ . 1‬اﻟﺼﺮن‪ ،‬رﻋﺪ ﺣﺴﻦ )‪ :(2004‬ﻧظﺮ ت اﻹدارة واﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒق ذﻛﺮه ‪ ،‬ص ‪395‬‬
‫‪ . 2‬اﻟﺼﺮن‪ ،‬رﻋﺪ )‪ :(2016‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒق ذﻛﺮه ‪ ،‬ص ‪89‬‬

‫‪54‬‬
 ‫‪ .4‬اﺳﺘﻌﻤﺎل اﳊﻘﺎﺋق واﻟﺒﻴﺎ ت ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻌﺮض اﶈﺎضﺮات واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻄﺮاﺋق اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﺣﱰام اﻟﻮﺟﻮد اﻟﺒﺸﺮي ﻛﻔﻠﺴﻔﺔ إدارﻳﺔ‪ ،‬واﻹدارة ﻣﻦ خﻼل اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻹدارة اﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻴﺔ اﻹﲨﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ طﺮﻳق اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺪ إﻳﺸﻴﻜﺎوا ﲝق ﲟﻨزﻟﺔ اﻷب اﻷول ﳊﻠﻘﺎت دواﺋﺮ اﳉﻮدة ‪ Quality Circles‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺼﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﺗﻜﻮن ﻧﺸﺎطﺎت دواﺋﺮ اﳉﻮدة ﺟزءاً ﻣﻜﻤﻼً ﻹدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻜﻮ ﺎ ﺗﺴﺘهﺪف ﲢﻘﻴق اﻟﺘﺤﺴﲔ‬
‫اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ خﻼل ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪.1‬‬
‫‪ .7-2‬ﺟﻴﻨﻴﺸي ﺟﻮﺷي)‪Genichi Taguchi : (1924-2012‬‬
‫طﻮر ﺟﻮﺷي ﻣﻔهﻮم ﺑﻊ اﳋﺴﺎرة ‪ Loss Function‬اﻟﺬي ﳚﻤﻊ ﺑﲔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﳍﺪف واﻟﺘﻐﲑ‬ ‫ّ‬
‫طﻮر ﻧﺴﺒﺔ اﻹﺷﺎرة إﱃ اﻟﻀﻮضﺎء ﻛﻤﻜﺎﻓئ اﺳﺘﺒﺎﻗي‪.‬‬
‫ﰲ ﻣﻘﻴﺎس واﺣﺪ‪ ،‬وﻧﻈﺮاً إﱃ أن ﺑﻊ اﳋﺴﺎرة ﺗﻔﺎﻋﻠي ﻓﻘﺪ ّ‬
‫وﻳﻌﺪ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺸﺎق )اﻟﻘﻮي( ‪ Robust Design‬ﻟﻠﻤﺆﺷﺮات واﻟﺘﺴﺎﳏﺎت ﲟﻨزﻟﺔ ﺣﺠﺮ اﻟزاوﻳﺔ ﰲ ﻓﻠﺴﻔﺔ‬
‫ﺟﻮﺷي‪ ،‬ﻓهﻮ ﻣﺒﲏ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﺴﻴﻂ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي اﻟﺘﺠﺎري واﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ‪.2‬‬
‫ﻳﺆﻛﺪ ﺟﻮﺷي ﻋﻠﻰ اﳌﺪخﻞ اﳍﻨﺪﺳي ﻟﻠﺠﻮدة‪ .‬وﻳﻨﺎدي ﻧﺘﺎج اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت دﱏ ﺣﺪ ﳑﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﲑ‬
‫ﰲ أداء اﻟﺴﻠﻌﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟزﺑﻮن‪ .‬وﻗﺪ أطﻠق ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﲑ ﻣﺼﻄﻠح اﻟﻀﺠﻴﺞ ‪ Noise‬وﺣﺪد أﻧﻮاع ﻫﺬا اﻟﻀﺠﻴﺞ‬
‫ﻛﺎﻵﰐ‪:3‬‬
‫‪ 1‬ـ اﻟﻀﺠﻴج اﳋﺎرﺟي ‪:External Noise‬‬
‫وﳝﺜﻞ اﳌﺘﻐﲑات اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﶈﻴﻄﺔ‪ ،‬أو ﻇﺮوف اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﱵ ﺗﻌﻜﺮ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﺴﻠﻌﺔ ﻛﺎﳊﺮارة‬
‫واﻟﺮطﻮﺑﺔ وغﲑﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ . 1‬اﻟﺼﺮن‪ ،‬رﻋﺪ )‪ :(2001‬ﻛﻴﻒ ﺗﺘﻌﻠﻢ أﺳﺮار اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒق ذﻛﺮه‪ ،‬ص ‪82‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Besterfield, Dale H. (2012): Total Quality management, (Rev. 3rd ed.), Pearson education, Inc.,‬‬
‫‪Dorling Kindersley (India) Pvt. Ltd.,p.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Taguchi , Genichi , Subir Chowdhury & Yuin Wu (2005): Taguchi's Quality Engineering handbook,‬‬
‫‪John Wiley & Sons , Inc., N.J.,p.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫‪ 2‬ـ اﻟﻀﺠﻴج اﻟﺪاﺧﻠي ‪:Internal Noise‬‬
‫اﻟﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﺗﻈهﺮ ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻤﻞ واﻟﺘﺨزﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ اﻟﻀﺠﻴج ﻣﻦ وﺣﺪة إﱃ أﺧﺮى ‪:Unit - to - Unit Noise‬‬
‫اﻻخﺘﻼﻓﺎت ﺑﲔ اﻟﺴﻠﻊ اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﻣﺼﻨﱠﻌﺔ ﳌﻮاصﻔﺎت ﻧﻔﺴهﺎ ‪.‬‬
‫واﳌﺒﺎدئ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻨﺎدي ﺎ ﺟﻮﺷي ﻫي‪:1‬‬
‫‪ .1‬اﻻﺗﺼﺎل‬
‫‪ .2‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫‪ .3‬اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫‪ .4‬اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫‪ .5‬اﻟﻘﺪرة‬
‫‪ .6‬اﻟﺘأﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﳌﻮﻗﻊ وإزاﻟﺔ ﺳﺒﺐ اﳋﻄأ‬
‫‪ .7‬اﻟﱰﻛﻴز ﻋﻠﻰ ضﺒﻂ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫‪ .8‬اﻟﺘأﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌي‬
‫إن اﳍﺪف ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻫﻮ ﲣﻔﻴﺾ اﻟﻀﺠﻴﺞ ﻋﻦ طﺮﻳق ﻧﺸﺎطﺎت اﳉﻮدة داخﻞ خﻄﻮط اﻹﻧﺘﺎج وخﺎرﺟهﺎ‪.‬‬
‫وﻳﻘﱰح ﺟﻮﺷي اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻄﺮاﺋق وﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻌﻈﻴﻢ ﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﺠﺮﻳﱯ ﻣﻊ اﳍﺪف اﶈﺪد ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ‬
‫اﳋﺴﺎرة ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬وﻳﻠﺨﺺ ‪ Kacker‬ﰲ ﻋﺎم ‪ 1986‬ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺟﻮدة ﺟﻮﺷي ﰲ اﻟﻌﻨﺎصﺮ اﻟﺴﺒﻌﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫اﻵﺗﻴﺔ‪:2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Beckford, John (2017): Quality, op.cite,p.138‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Lochner, Robert H., and Joseph E. Matar(1990): Designing for Quality: An Introduction to the Best‬‬
‫‪of Taguchi and Western Methods of Sitatistical Experimental Design, Chapman & Hall, London, P.‬‬
‫‪20.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪ .1‬إن اﻟﺒﻌﺪ اﳌهﻢ ﳉﻮدة اﻟﺴﻠﻌﺔ اﳌﺼﻨﻌﺔ ﻫﻮ اﳋﺴﺎرة اﻟﻜﻠﻴﺔ اﳌﺘﻮﻟﺪة ﻋﻦ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﳌﺨﺼﺺ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﰲ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺘﻨﺎﻓﺴي إن اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺠﻮدة وﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ضﺮوري ﻟﻠﺒﻘﺎء ﰲ ﻣﻴﺪان‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺑﺮ ﻣﺞ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﺘﺨﻔﻴﺾ اﳌﺘﻮاصﻞ ﰲ ﺗﻐﲑ خﺼﺎﺋﺺ أداء اﻟﺴﻠﻌﺔ ﻋﻦ‬
‫ﻗﻴﻤهﺎ اﳌﺴﺘهﺪﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬إن اﳋﺴﺎرة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠزﺑﻮن ﻫي اﻟﺘﻐﲑ ﰲ أداء اﳌﻨﺘﺞ )اﻟﺴﻠﻌﺔ( ﻋﻦ ﻗﻴﻤﺘﻪ اﳌﺴﺘهﺪﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﲢﺪد اﳉﻮدة اﻟﻨهﺎﺋﻴﺔ وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺴﻠﻌﺔ اﳌﺼﻨﻌﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﺼﻤﻴﻤﺎت اﳍﻨﺪﺳﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻌهﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﳝﻜﻦ ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻐﲑ ﰲ أداء اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻦ طﺮﻳق اﺳﺘﻐﻼل اﻟﺘأﺛﲑات غﲑ اﳋﻄﻴﺔ ﳌﺆﺷﺮات‬
‫اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ خﺼﺎﺋﺺ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .7‬ﳝﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ اﻟﺘﺠﺎرب اﳌﺼﻤﻤﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎً ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أوضﺎع ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ‬
‫ﲣﻔﺾ اﻟﺘﻐﲑ ﰲ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .8-2‬ﺷﻴﻨﻐﻴﻮ ﺷﻴﻨﻐﻮ)‪Shingeo Shingo : (1909-1990‬‬
‫إن ﻣﺴﺘﻮى اﳉﻮدة ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻷﻋﻄﺎل صﻔﺮ ﻫﻮ اﳌﺴﺘﻮى اﻷﺳﺎﺳي ﻟﻠﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﳌﻮاصﻔﺎت‪ ،‬أي أن‬
‫ﻛﻞ وﺣﺪة ﳚﺐ أن ﺗﺒﲎ ﲝﻴﺚ ﺗﻄﺎﺑق اﳌﻮاصﻔﺎت‪ .‬ﻳﻘﻮل ‪ Shingo‬إن رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة اﶈﺪدة إﺣﺼﺎﺋﻴﺎً ﻻ‬
‫ﺗﺼﻞ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻋﻄﺎل صﻔﺮ‪ .‬ﻓﻔي اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﳝﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن اﻷﻋﻄﺎل أﻗﻞ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻻ‬
‫ﺗﻨﺨﻔﺾ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ اﻗﱰح اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم اﻷﺟهزة اﻟﱵ ﻻ ﺗﺘﻌﻄﻞ ﻻﺳﺘﻌﻤﺎل اﳋﺎطئ ‪Poka Yoke‬‬
‫‪ System‬أو ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﲟﻔهﻮم إﺛﺒﺎت وﺑﺮﻫﺎن اﳋﻄأ ‪ Mistake - Proofing‬اﻟﺬي ﻳهﺪف ﲣﻔﻴﺾ‬
‫اﻟﻌﻴﻮب ﺑﺸﻜﻞ ﻛﻠي‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Shingo , Shingeo (1986): Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka- Yoke System,‬‬

‫‪57‬‬
‫إن ﻣﻔهﻮم إﺛﺒﺎت اﳋﻄأ ﳝﺜﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﲢﺪد ﻟﻶﻟﺔ أو ﻟﻺﻧﺴﺎن ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺣﺴﺎس ‪ Sensor‬وﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﰲ اﳊﺎﻻت اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﳌﻌﺎﻳﻨﺎت ﻣﻦ اﳌﺼﺪر ﺑﺸﻜﻞ ﻛﻠي أي ‪ %100‬ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻔﺤﺺ اﻟﺬاﰐ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﻔﺤﻮص اﳌﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﻟﻜﺸﻒ اﻟﺸﺬوذ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻈهﺮ وﺗﺼﺤﻴﺤهﺎ ﰲ وﺣﺪة اﻹﻧﺘﺎج ﻹضﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬
‫إن اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺼﻔﺮي ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة ﻋﻨﺪ ‪ Shingo‬ﻳﺘأﻟﻒ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻷرﺑﻌﺔ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ اﳌﺼﺪر‪ ،‬أي ﺗﻄﺒﻴق وﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﱵ ﺗﻈهﺮ ﻓﻴهﺎ اﻟﻌﻴﻮب‪.‬‬
‫‪ .2‬اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ اﳌﺼﺪر ﻟﻜﺎﻣﻞ اﻟﻜﻤﻴﺎت‪ ،‬أي ‪ %100‬ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ‪ ،‬ﺑﺪﻻً ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﲣﻔﻴﺾ زﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻈهﺮ اﻟﺸﺬوذ‪.‬‬
‫‪ .4‬إﻋﺪاد اﻷﺟهزة اﻟﱵ ﻻ ﺗﺘﻌﻄﻞ ﻻﺳﺘﻌﻤﺎل اﳋﺎطئ ﻛﺎﳊﺴﺎﺳﺎت ‪ ،Sensors‬واﳌﻮﻧﺘﻮرات‬
‫‪ Monitors‬وذﻟﻚ وﻓﻘﺎً ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﳚﺐ أن ﻧﻼﺣﻆ أن ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ اﳌﺼﺪر ‪ Source Inspection‬ﻟـ ‪ Shingo‬ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ اﻟﻨهﺎﺋﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﳌﻌﺎﻳﻨﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺗﻜﻮن روﺗﻴﻨﻴﺔ طﻮﻳﻠﺔ‪ ،‬وﻫي ﲤﺜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲡﺪﻳﺪ ﻧﻮع اﻟﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ اﳌﺼﺪر ﻗﺼﲑة‪ ،‬وﻫي ﲤﺜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﱵ ﺗﻘﺪم ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ضﻤﻦ اﻟزﻣﻦ اﳊﻘﻴﻘي‪.‬‬
‫وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻟﻸﻣﺎم ﻣﻨﺴﻮﺑﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺘﺼﺤﻴﺤي‪ .‬ﻫﺬا وﲣﻔﺾ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ اﳌﺼﺪر اﳋﺮدة وإﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .9-2‬ﻣﺎﺳﺎﻛي إﳝﺎي )‪Massaki Imai :( -1930‬‬
‫رّﻛز إﳝﺎي ﰲ دراﺳﺎﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮة اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ وأطﻠق ﻋﻠﻴهﺎ ﻣﺼﻄﻠح ‪ Kaizen‬وﻫي ﻛﻠﻤﺔ‬
‫ﻧﻴﺔ ﺗﺸﲑ إﱃ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﳌﻀﺎﻓﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮضح ﻟﺸﻜﻞ )‪ ،(4 ، 2‬إذ ﻳﻘﻮم ﻫﺬا‬

‫‪Productivity Press, New York‬‬

‫‪58‬‬
‫اﻷﺳﻠﻮب ﻋﻠﻰ اﻟﱰﻛﻴز ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﻟﺘﺪرﳚﻴﺔ واﳌﺘﻜﺮرة ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻗﻞ اﻷﻣﻮال‬
‫اﳌﺴﺘﺜﻤﺮة‪ ،‬وﻳﺸﺎرك ﻓﻴهﺎ اﳉﻤﻴﻊ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.1‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (4 ، 2‬ﺗﻔﺴﲑ ﻣﺼﻄﻠح ﻛﺎﻳزن‬

‫‪GEMBA KAIZEN‬‬
‫ﺗﻌﲏ ﻛﻠﻤﺔ ‪ Gemba‬ﻟﻴﺎ ﻧﻴﺔ اﳌﻜﺎن اﳊﻘﻴﻘي‪ ،‬أي اﳌﻜﺎن اﻟﺬي ﲢﺪث ﻓﻴﻪ اﻷﺣﺪاث‪ .‬وﰲ ﻋﺎﱂ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﺗﺸﲑ ‪ Gemba‬إﱃ اﳌﻜﺎن اﻟﺬي ﺗﺘﻢ ﻓﻴﻪ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ واﻟﱵ ﺗﺆدي إﱃ رضﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮﻛز اﻹدارة ﻋﻠﻰ ‪) Gemba‬ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ( ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻔﺮص اﻟﱵ ﺗزﻳﺪ ﻣﻦ رﲝﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫وﳒﺎﺣهﺎ‪ .‬واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺬﻫﺒﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺒﺎ ﻫي‪:2‬‬
‫‪ .1‬اذﻫﺐ إﱃ ﻣﻮﻗﻊ ‪ Gemba‬أوﻻً‪ Go to Gemba First :‬ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻦ ﻛﺜﺐ ﻋﻠﻰ اﻷوضﺎع ﰲ أﻣﺎﻛﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﻮﻗﻮف ﰲ ﺑﻘﻌﺔ ﳏﺪدة ﳌﺮاﻗﺒﺔ ﻣﺎ ﳚﺮي ﻫﺘﻤﺎم‬
‫وﻟﻴﺲ ﳌﺮة واﺣﺪة ﺑﻞ ﳌﺮات ﻣﺘﻌﺪدة ﺣﱴ ﻳﺼﺒح اﻷﻣﺮ ﻣﺜﻞ اﻟﺮوﺗﲔ اﻟﻴﻮﻣي‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻓﺤﺺ اﻷﺷﻴﺎء ذات اﻟﺼﻠﺔ‪ Check the Gembutsu:‬ﺗﻌﲏ ﻛﻠﻤﺔ ‪Gembutsu‬‬
‫اﻟﺸيء اﳌﻠﻤﻮس‪ ،‬وﺗﺸﲑ ﻫﻨﺎ إﱃ آﻟﺔ ﻣﻌﻄﻠﺔ‪ ،‬أو أداة ﻣﻌﻄﻠﺔ‪ ،‬أو خﻠﻞ ﻣﺎ‪ ،‬أو ﺳﻠﻊ ﻣﻌﺎﺑﺔ‪ ،‬أو ﺣﱴ‬
‫ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋﻠﻴك اﲣﺎذ ﺗﺪاﺑﲑ ﻣؤﻗﺘﺔ‪Take temporary countermeasures on the :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Imai , Masaaki (2012):Gemba Kaizen : a commonsense approach to a continuous improvement strategy , (2nd‬‬
‫‪ed.), The Kaizen Institute LTD.,p.3‬‬

‫‪2‬‬
‫‪. Imai , Masaaki (2012):Gemba Kaizen , op.cite.,p.14‬‬

‫‪59‬‬
‫‪ spot‬اﲣﺎذ ﺗﺪاﺑﲑ آﻧﻴﺔ وﺑﺴﻴﻄﺔ ﻟﱰك اﳌﻮﻗﻒ اﳊﺎﱄ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬وﻫﻨﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻋﺮاض‬
‫وﻟﻴﺲ اﻟﺴﺒﺐ اﻷﺳﺎﺳي ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﲝث ﻋﻦ اﻟﺴﺒﺐ اﳉﺬري‪ Find the Root Cause :‬أي ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻮصﻮل إﱃ‬
‫أﺳﺒﺎب اﳌﺸﻜﻠﺔ‪ .‬وﻫﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﲜﻤﻴﻊ خﻄﻮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺪﻗﻴق‬
‫ﳍﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺘﻨﻤﻴﻂ ﳌﻨﻊ ﺗﻜﺮار اﳌﺸﻜﻼت‬
‫اﳍﺪر‪Muda :‬‬
‫ﺗﻌﲏ ﻛﻠﻤﺔ ‪ Muda‬ﻟﻴﺎ ﻧﻴﺔ اﳍﺪر‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﻜﻠﻤﺔ ﲢﻤﻞ دﻻﻻت أﻋﻤق ﻣﻦ ذﻟﻚ ﺑﻜﺜﲑ‪ ،‬إذ أ ﺎ‬
‫ﺗﺸﲑ إﱃ أي ﻧﺸﺎط ﻻ ﻳﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻓهﻨﺎك ﻓﻘﻂ ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﱵ ﲢﺪث ﰲ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬أﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺗﻀﻴﻒ اﻟﻘﻴﻤﺔ وأﻧﺸﻄﺔ أخﺮى ﻻ ﺗﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ Activity = Work + Muda‬‬
‫‪ Expenditure = Cost + waste‬‬
‫‪ Therefore, Less Muda = More happy clients (as it impacts on quality,‬‬
‫‪cost and delivery of products and services‬‬
‫وﻳﻘﺴﻢ اﳍﺪر إﱃ اﻷﻧﻮاع اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻫﺪر ﻓﺎﺋﺾ اﻹﻧﺘﺎج‪Muda of overproduction :‬‬
‫‪ .2‬ﻫﺪر اﳌﺨزون‪Muda of inventory :‬‬
‫‪ .3‬ﻫﺪر اﳌﺮدودات‪/‬اﻹصﻼح‪Muda of repair/rejects :‬‬
‫‪ .4‬ﻫﺪر اﳊﺮﻛﺔ‪Muda of motion :‬‬
‫‪ .5‬ﻫﺪر اﳌﻌﺎﳉﺔ اﻹضﺎﻓﻴﺔ‪Muda of over-processing :‬‬

‫‪60‬‬
 ‫‪ .6‬ﻫﺪر اﻻﻧﺘﻈﺎر‪Muda of waiting :‬‬
‫‪ .7‬ﻫﺪر اﻟﻨﻘﻞ‪Muda of transport :‬‬
‫ﻣﻮرا‪ Mura :‬اﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎت ﰲ اﻟﻨﻈﺎم‪Mura = Inconsistencies in the system‬‬
‫ﳛﺪث ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن‬
‫ﳛﺪث ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺎﻛﻦ‬
‫ﳛﺪث ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻨﺎس‬
‫ﺟﺎﻧﺐ واﺣﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺮام‪ .‬اﳉﺎﻧﺐ اﻵخﺮ ﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺮام‬
‫ﻛﻞ ﻫﺬا ﻣﻮرا‬
‫ﻣﻮري‪ Muri :‬اﻹﺟهﺎد اﻟﺒﺪﱐ‪Muri = Physical Strain‬‬
‫ﻳﻨﺤﲏ ﻟﻠﻌﻤﻞ؟‬
‫أدﻓﻊ ﺑﻘﻮة؟‬
‫وزن اﻟﺮﻓﻊ؟‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺘﻌﺐ؟‬
‫اﳌﺸي اﳌﺮﻳﺮ؟‬
‫ﻛﻞ ﻫﺬا ﻣﻮري‬

‫ﳑﺎ ﺳﺒق ﻳﺘﻀح ﻟﻨﺎ أن ﻣﻌﻠﻤي اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻫﻢ أ س ﻣﺒﺪﻋﻮن ﻣﺒﺘﻜﺮون ﻋﻤﻠﻮا ﰲ ﻧﻈﺮ ﻢ ﲜﺪ‬
‫وﻧﺸﺎط خﻼل اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳهﻢ ﻟﺒﻠﻮغ أﻓﻀﻞ اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮ ت ﰲ ﻇﻞ اﻗﺘﺼﺎد دوﱄ‪ ،‬وﳎﺘﻤﻊ ﻋﺎﳌي‬
‫ﻳﻘﻮ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻤﻮد ﻓﻴهﺎ إﻻ ﺗﻠﻚ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ خﺬ ﺳﻠﻮب اﻟﺘﺤﺴﲔ‬
‫ﻣﻠيء ﳌﺘﻐﲑات واﻟﺼﻌﻮ ت اﻟﱵ ﻟﻦ َ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳉﻮدة ﻣﻨهﺠﺎً وطﺮﻳﻘﺎً‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪:‬‬

‫‪ (1‬أﺳﺌﻠﺔ ﺻح ‪ /‬ﺧﻄﺄ‪True/False‬‬

‫ﺧﻄﺄ‬ ‫ﺻح‬ ‫اﻟﺴؤال‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺴؤال‬

‫‪‬‬ ‫ﻣﻴّز ﺷﻴﻮرات ﺑﲔ ﻧﻮﻋﲔ ﻟﻠﺠﻮدة اﳌﻮضﻮﻋﻴﺔ واﻟﺬاﺗﻴﺔ‬ ‫‪.1‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻣﻦ أﺷهﺮ ﻛﺘﺐ دﳝﻨﻎ اﳉﻮدة ﳎﺎﻧﻴﺔ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗُﻨﺴﺐ اﻟﻨﻘﺎط اﻷرﺑﻊ ﻋﺸﺮة إﱃ إﻳﺸﻴﻜﺎوا‬ ‫‪.3‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗُﻨﺴﺐ ‪ PDCA‬إﱃ دﳝﻨﻎ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻣﻦ اﻷﻣﺮاض اﻟﺴﺒﻌﺔ اﻟﻘﺎﺗﻠﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻄﺒﻴﺔ اﻟﺒﺎﻫﻈﺔ‬ ‫‪.5‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ ﺑﻨﻈﺎم ‪Poka- Yoke‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗُﺒﲎ ﺛﻼﺛﻴﺔ ﺟﻮران ﻋﻠﻰ ﲣﻄﻴﻂ ورﻗﺎﺑﺔ وﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‬ ‫‪.7‬‬
‫‪‬‬ ‫إن ﻣﻦ ﻗﺪم ﻣﺼﻄﻠح اﻷﻋﻄﺎل صﻔﺮ ﻫﻮ ﻛﺮوزﰊ‬ ‫‪.8‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻣﻔهﻮم اﳉﻮدة ﻣﻦ اﳌﻨﺒﻊ ﻳﺸﻴﻜﺎوا‬ ‫‪.9‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ إﻳﺸﻴﻜﺎوا ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺠﻮدة اﳉﻮدة أوﻻً‬ ‫‪.10‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻊ اﳋﺴﺎرة ﺑﻔﻠﺴﻔﺔ ﺟﻮﺷي‬ ‫‪.11‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻗﺪم ﺷﻴﻨﻐﻮ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ‬ ‫‪.12‬‬

‫‪‬‬ ‫ﺗﻌﲏ ‪ Muda‬اﻹﺟهﺎد اﻟﺒﺪﱐ‬ ‫‪.13‬‬

‫‪‬‬ ‫ﺗﻌﲏ ‪ Mura‬اﻟﺘﻨﺎﻗﺾ ﰲ اﻟﻨﻈﺎم‬ ‫‪.14‬‬

‫‪ (2‬أﺳﺌﻠﺔ ﺧﻴﺎرات ﻣﺘﻌﺪدة‪Multiple Choices‬‬

‫‪ .2‬اﳉﻮدة اﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠق ﺑﻔﻜﺮ وﻣﺸﺎﻋﺮ وأﺣﺎﺳﻴﺲ اﻟﻔﺮد ﻫي‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻛﺘﺎب اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﻟﺴﻠﻌﺔ اﳌﺼﻨّﻌﺔ ل‪:‬‬
‫‪ .A‬اﻟﺬاﺗﻴﺔ‬ ‫‪ .A‬ﺟﻮران‬
‫‪ .B‬اﳌﻮضﻮﻋﻴﺔ‬ ‫‪ .B‬دﳝﻨﻎ‬
‫‪ .C‬اﳌﺪرﻛﺔ‬ ‫‪ .C‬ﺷﻴﻮارت‬
‫ُ‬
‫‪ .D‬اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‬ ‫‪ .D‬إﻳﺸﻴﻜﺎوا‬
‫‪ .4‬أي ﻣﻦ اﻵﰐ ﻳُﻌﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎط اﻷرﺑﻊ ﻋﺸﺮة ﻟﺪﳝﻨﻎ‪:‬‬ ‫‪ .3‬ﻣﻦ أﺷهﺮ ﻛﺘﺐ دﳝﻨﻎ ‪:‬‬
‫‪ .A‬خﻠق ﻫﺪف ﻣﺴﺘﻘﺮ‬ ‫‪ .A‬اﳉﻮدة ﳎﺎﻧﻴﺔ‬
‫‪ .B‬ﺗﺒﲏ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫‪ .B‬اﳋﺮوج ﻣﻦ اﻷزﻣﺔ‬
‫‪ .C‬ﺗﺒﲏ اﻟﻄﺮاﺋق اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻟﻺﺷﺮاف‬ ‫‪ .C‬ﲣﻄﻴﻂ وﲢﻠﻴﻞ اﳉﻮدة‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬ ‫‪ .D‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‬

‫‪62‬‬
 ‫‪ .6‬أي ﻣﻦ اﻟﺘﺎﱄ ﻳُﻌﺪ ﻣﻦ ﻣﺮﺗﻜزات ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ‪:‬‬ ‫‪ .5‬ﻣﻦ اﻷﻣﺮاض اﻟﺴﺒﻌﺔ اﻟﻘﺎﺗﻠﺔ اﻵﰐ ﺳﺘﺜﻨﺎء‪:‬‬
‫‪ .A‬اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻟﻨﻈﺎم‬ ‫‪ .A‬اﻟﱰﻛﻴز ﻋﻠﻰ اﻷر ح ﻗﺼﲑة اﻷﺟﻞ‬
‫‪ .B‬اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻟﺘﻐﲑ‬ ‫‪ .B‬ﳐﺎﻃﺮ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ .C‬ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ‬ ‫‪ .C‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻄﺒﻴﺔ اﻟﺒﺎﻫﻈﺔ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬ ‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒق‬
‫‪ .8‬ﺗُﻨﺴﺐ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻷﻋﻄﺎل صﻔﺮ إﱃ ‪:‬‬ ‫‪ .7‬اﻵﰐ ضﻤﻦ ﺛﻼﺛﻴﺔ ﺟﻮران ﺳﺘﺜﻨﺎء‪:‬‬
‫‪ .A‬ﻛﺮوزﰊ‬ ‫‪ .A‬ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‬
‫‪ .B‬ﺟﻮﺷي‬ ‫‪ .B‬ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‬
‫‪ .C‬ﺟﻮران‬ ‫‪ .C‬ﺗﻮﻛﻴﺪ اﳉﻮدة‬
‫‪ .D‬إﻳﺸﻴﻜﺎوا‬ ‫‪ .D‬رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة‬
‫‪ .10‬ﻣﻦ اﳋﻄﻮات اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴهﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﳉﻮدة ﻋﻨﺪ ﻓﻴﺠﻨﺒﺎوم ‪:‬‬ ‫‪ .9‬إن ﻣﻦ طﺮح اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﻫﻮ‪:‬‬
‫‪ .A‬وضﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻟﻠﺠﻮدة‬ ‫‪ .A‬ﺟﻮران‬
‫‪ .B‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ‬ ‫‪ .B‬ﻓﻴﻨﺠﺒﺎوم‬
‫‪ .C‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹﺟﺮاء اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت‬ ‫‪ .C‬إﻳﺸﻴﻜﺎوا‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬ ‫‪ .D‬إﳝﺎي‬
‫‪ .12‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺸﺎق )اﻟﻘﻮي( ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ‪:‬‬ ‫‪ .11‬أي ﻣﻦ اﻵﰐ ﻳُﻌﺪ ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ اﳉﻮدة ﻋﻨﺪ إﻳﺸﻴﻜﺎوا‪:‬‬
‫‪ .A‬إﻳﺸﻴﻜﺎوا‬ ‫‪ .A‬اﳉﻮدة أوﻻً وﻟﻴﺲ اﻟﺮﺑح ﰲ اﻷﺟﻞ اﻟﻘﺼﲑ‬
‫‪ .B‬إﳝﺎي‬ ‫‪ .B‬ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟزﺑﻮن‬
‫‪ .C‬ﺟﻮﺷي‬ ‫‪ .C‬اﺣﱰام اﻟﻮﺟﻮد اﻟﺒﺸﺮي ﻛﻔﻠﺴﻔﺔ إدارﻳﺔ‬
‫‪ .D‬ﺷﻴﻮارت‬ ‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪.14‬ﻳﻌﲏ ﻣﺼﻄﻠح ﻛﺎﻳزن‪:‬‬ ‫‪ .13‬ﻗﺪم ﺷﻴﻨﻐﻮ ﻧﻈﺎم‪:‬‬
‫‪ .A‬اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‬ ‫‪ .A‬ﺑﻮﻛﺎ ﻳﻮﻛي‬
‫‪ .B‬اﳉﻮدة ﻣﻦ اﳌﻨﺒﻊ‬ ‫‪ .B‬اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ‬
‫‪ .C‬اﳉﻮدة ﳎﺎﻧﻴﺔ‬ ‫‪ .C‬اﻷﻋﻄﺎل صﻔﺮ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒق‬ ‫‪ .D‬ﻻ ﺷيء ﳑﺎ ﺳﺒق‬

‫‪ (3‬أﺳﺌﻠﺔ ذات ﻃﺎﺑﻊ ﲢﺮﻳﺮي‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(1‬ﻗﺶ اﻷﻓﻜﺎر اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴهﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺷﻴﻮارت ‪.‬‬
‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 10 :‬دﻗﻴﻘﺔ ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 15 :100‬ﺗﻮﺟﻴهﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (1‬‬

‫‪63‬‬
 ‫اﻟﺴﺆال )‪ :(2‬اﲝﺚ ﰲ اﻷﻓﻜﺎر اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ دﳝﻨﻎ‪.‬‬
‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪20 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 30 :100‬ﺗﻮﺟﻴهﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(2‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(3‬ﲢﺪث ﻋﻦ ﺛﻼﺛﻴﺔ ﺟﻮران‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 15 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴهﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(3‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(4‬ادرس اﳌﺮﺗﻜزات اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻛﺮوزﰊ ﰲ اﳉﻮدة‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 15 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 15 :100‬ﺗﻮﺟﻴهﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(4‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(5‬ﻗﺶ اﻷﻓﻜﺎر اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﻗﺪﻣهﺎ ﻓﻴﺠﻨﺒﺎوم ﰲ اﳉﻮدة‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 20:‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴهﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (5‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪:(6‬ادرس اﳌﺮﺗﻜزات اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ﻟﻔﻜﺮ إﻳﺸﻴﻜﺎوا ﰲ اﳉﻮدة ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪20 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴهﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (6‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(7‬ﻗﺶ ﻓﻜﺮ ﺟﻮﺷي ﰲ اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪20 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 30 :100‬ﺗﻮﺟﻴهﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (7‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(8‬ادرس ﻧﻈﺎم ﺑﻮﻛﺎ ﻳﻮﻛي اﳌﻘﺪم ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﻴﻨﻐﻮ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 20 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴهﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (8‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(9‬ﻗﺶ ﻓﻜﺮة ﺟﻴﻤﺒﺎ ﻛﺎﻳزن وﻣﺮﺗﻜز ﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ إﳝﺎي‪.‬‬
‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 30 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 40 :100‬ﺗﻮﺟﻴهﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{9‬‬

‫‪ (4‬ﻗﻀﺎ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ أو ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ذاﺗﻴﺎً ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻄﺎﻟﺐ‬

‫اخﱰ إﺣﺪى أﻧﻮاع اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬و ﻗﺶ اﻷﻓﻜﺎر اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻴهﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ أي‬
‫ﻧﻮع ﻣﻦ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻣﻌﻤﻠي اﳉﻮدة ﻳﺘﻢ اﻻﻋﺘﻤﺎد ‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪Chapter (3): Planning of Total Quality‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‬ ‫‪1-3‬‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‬ ‫‪2-3‬‬
‫ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‬ ‫‪3-3‬‬
‫اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ‪ :‬سﻴس اﳌﺸﺮوع‬
‫اﳋﻄﻮة الثانﻴﺔ‪ :‬ﲢدﻳد الز ئن‬
‫اﳋﻄﻮة الثالثﺔ‪ :‬اكتﺸاف احتﻴاجات الز ئن‬
‫اﳋﻄﻮة الﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ الﺴﻠﻌﺔ)اﳌﻨتﺞ(‬
‫اﳋﻄﻮة اﳋاﻣﺴﺔ‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ الﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﳋﻄﻮة الﺴادسﺔ‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺿﻮاﺑﻂ الﻌﻤﻠﻴﺔ والتﺤﻮﻳﻞ إﱃ الﻌﻤﻠﻴات‬
‫وﺿﻊ سﻴاسﺔ اﳉﻮدة‬ ‫‪4-3‬‬
‫الﻌﻨاﺻﺮ اﻷساسﻴﺔ لﻌﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‬ ‫‪5-3‬‬
‫‪ .1-5-3‬جﻮدة التﺼﻤﻴﻢ‬
‫‪.2-5-3‬جﻮدة اﳌﻄاﺑﻘﺔ‬
‫‪ .3-5-2‬جﻮدة اﻷداء‬
‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪65‬‬
 ‫اﳌﺨﺮﺟﺎت واﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻓﻬﻢ ﻣﻌﲎ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‬
‫‪ .2‬التﻌﺮف ﻋﻠﻰ جﻮانﺐ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‬
‫‪ .3‬ﻣﻨاﻗﺸﺔ ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‬
‫‪ .4‬ﻓﻬﻢ كﻴﻔﻴﺔ وﺿﻊ سﻴاسﺔ اﳉﻮدة‬
‫‪ .5‬ﻣﻌﺮﻓﺔ الﻌﻨاﺻﺮ اﻷساسﻴﺔ لتﺨﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‬

‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﻳتﻨاول ﻫﺬا الﻔﺼﻞ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‪ ،‬وﻣﺸﻜﻠﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‪ ،‬وﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة اﳌتﻤثﻠﺔ ﰲ سﺖ ﺧﻄﻮات أساسﻴﺔ‬
‫) سﻴس اﳌﺸﺮوع‪ ،‬وﲢدﻳد الز ئن‪ ،‬واكتﺸاف احتﻴاجات الز ئن‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ الﺴﻠﻌﺔ)اﳌﻨتﺞ(‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ الﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ ﺿﻮاﺑﻂ الﻌﻤﻠﻴﺔ والتﺤﻮﻳﻞ إﱃ‬
‫الﻌﻤﻠﻴات(‪ ،‬ووﺿﻊ سﻴاسﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬وأﺧﲑاً الﻌﻨاﺻﺮ اﻷساسﻴﺔ لﻌﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة اﳌتﻤثﻠﺔ ﰲ جﻮدة التﺼﻤﻴﻢ ‪ ،‬وجﻮدة اﳌﻄاﺑﻘﺔ‪ ،‬وجﻮدة اﻷداء‪.‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎت ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪:‬‬

‫ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‪ ،‬التﺨﻄﻴﻂ اﻻسﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬التﺨﻄﻴﻂ التﺸﻐﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻓﺠﻮة الﻔﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺠﻮة اﻹدراك‪ ،‬ﻓﺠﻮة التﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﻓﺠﻮة الﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺠﻮة‬
‫الﻌﻤﻠﻴات‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‪ ،‬الﻌﻤﻠﻴات الﻔﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻷنﺸﻄﺔ‪ ،‬اﳌﻬام‪ ،‬ﺿﻮاﺑﻂ الﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬التﺤﻮﻳﻞ إﱃ الﻌﻤﻠﻴات‪ ،‬سﻴاسﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬جﻮدة التﺼﻤﻴﻢ‪،‬‬
‫جﻮدة اﳌﻄاﺑﻘﺔ‪ ،‬جﻮدة اﻷداء‪.‬‬

‫‪Quality Planning, Strategic Planning, Operational Planning, Understanding Gap, Perception‬‬

‫‪Gap,Design Gap, Process Gap, Operations Gap, Quality Planning Process, Subprocesses, Activities,‬‬
‫‪Tasks, Process Controls, Trasfer to Operations, Quality Policy, Quality of Design, Quality of‬‬
‫‪Conformance, Quality of Performance.‬‬

‫‪66‬‬
‫ارﺗﺒﻂ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ ﻣدار الثﻼﺛﲔ ﻋاﻣاً اﳌاﺿﻴﺔ ﺑﻌﻘﻮد الدﻓاع‪ ،‬ولﻜﻨﻬا ﱂ ﺗﻜن ﻣن الﻨﻮع نﻔﺴﻪ‬
‫الﺬي وﺻﻠﺖ إلﻴﻪ ﺧﻄﻂ اﳉﻮدة حالﻴاً‪ ،‬حﻴﺚ ﲤثﻠﺖ ﺧﻄﻂ اﳉﻮدة واﻗتﺼﺮت ﻋﻠﻰ ﲢدﻳد الﻌﻤﻠﻴات‬
‫واﻹجﺮاءات الﱵ ﻳتﻢ استﺨداﻣﻬا ﰲ ﻣﺸﺮوع ﻣﻌﲔ لﻀﻤان ﺗﻠﺒﻴﺔ الﻨﻮاﺗﺞ اﳌتﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﳌتﻄﻠﺒات التﻌاﻗدﻳﺔ‪ .‬وﰲ‬
‫ﺑﻌﺾ اﳊاﻻت ﺗﺸﲑ ﺧﻄﻂ اﳉﻮدة ﺑﺒﺴاﻃﺔ إﱃ اﻹجﺮاءات الﱵ ﺗﺸﻜﻞ جزءاً ﻣن نﻈام إدارة اﳉﻮدة اﳌﻮﺛّﻖ‪.‬‬
‫وﰲ حاﻻت أﺧﺮى‪ ،‬ﺗتﻨاول ﺧﻄﻂ اﳉﻮدة اﳌﻮﺛﻮﻗﻴﺔ وإدارة التﺸﻜﻴﻼت‪ ،‬والتﺨﺼﺼات اﻷﺧﺮى ﰲ اﳌﺸﺮوع‪.‬‬
‫وغالﺒاً ﻣا ﺗﺸﻜﻞ ﺧﻄﺔ اﳉﻮدة جزءاً ﻣن ﺧﻄﺔ اﳌﺸﺮوع‪ ،‬و دراً ﻣا ﺗتﻀﻤن ﺧﻄﻂ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨتﺞ‪ ،‬ﳑا‬
‫ﻳدل ﻋﻠﻰ أن ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة ﻳﻘتﺼﺮ ﻋﻠﻰ أنﺸﻄﺔ اﳌﺮاﻗﺒﺔ والﻀﻤان‪ ،‬وﻗد ﻳﻜﻮن ﻗﺴﻤاً ﰲ ﺑﻌﺾ اﳌﻨﻈﻤات‪ ،‬أو‬
‫ﻗد ﻳﻜﻮن ﺿﻤن إدارة اﳉﻮدة‪ ،‬أو ﺿﻤن ﲣﻄﻴﻂ الﻌﻤﻠﻴات‪ .‬وﰲ ﲨﻴﻊ ﻫﺬﻩ اﳊاﻻت الﺴاﺑﻘﺔ ﻳﺮكز التﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺒاً ﻋﻠﻰ اﳌﻨتﺠات واﳋدﻣات ﺑﺸﻜﻞ دائﻢ ﺑدﻻً ﻣن الﱰكﻴز ﻋﻠﻰ الﻘﻀا اﻻسﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .1-3‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‪Definition of Quality Planning :‬‬
‫نﺺ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻵﻳزو ‪9000‬ﻋﻠﻰ أن ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة جزءٌ ﻣن إدارة اﳉﻮدة ﻳﺮكز ﻋﻠﻰ ﲢدﻳد أﻫداف‬
‫ّ‬
‫اﳉﻮدة وﲢدﻳد الﻌﻤﻠﻴات التﺸﻐﻴﻠﻴﺔ الﻀﺮورﻳﺔ واﳌﻮارد ذات الﺼﻠﺔ ﻣن أجﻞ ﲢﻘﻴﻖ أﻫداف اﳉﻮدة‪ .‬وﻳﺬﻫﺐ‬
‫وﻳﻌﺮف ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة نﻪ‪ ":‬نﺸاط ﻳﻬتﻢ ﺑتﺤدﻳد أﻫداف اﳉﻮدة وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨتﺠات‬
‫جﻮران إﱃ أﺑﻌد ﻣن ذلك‪ّ ،‬‬
‫والﻌﻤﻠﻴات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ لتﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠك اﻷﻫداف"‪ .1‬وﻳتﻌﻠﻖ ﻫﺬا التﻌﺮﻳﻒ ﺑتﺨﻄﻴﻂ اﳉﻮدة ولﻴس ﺑتﺨﻄﻴﻂ جﻮدة‬
‫اﳌﻨتﺞ‪.‬‬
‫أي أنﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ لتﻄﻮﻳﺮ كﻞ ﻣن الﺴﻠﻊ واﳋدﻣات ﺗتﻀﻤن ﺗﻠﺒﻴﺔ احتﻴاجات الز ئن ﻣن أجﻞ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ الﻨتائﺞ الﻨﻬائﻴﺔ‪ ،‬وﻳتﻢ دﻣﺞ أدوات ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة وأسالﻴﺒﻪ جﻨﺒاً إﱃ جﻨﺐ ﻣﻊ اﻷدوات التﻜﻨﻮلﻮجﻴﺔ‬
‫ﳌﻨتﺞ ﻣﻌﲔ ﻳتﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ وﺗﺴﻠﻴﻤﻪ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ سﺒﻴﻞ اﳌثال ﻳتﻄﻠﺐ ﺗﺼﻤﻴﻢ سﻴارة جدﻳدة ﻫﻨدسﺔ الﺴﻴارات‬

‫‪1‬‬
‫‪. Hoyle , David (2007): Quality Management Essentials , Elsevier Butterworth – Heinemann , Oxford,‬‬
‫‪p.34‬‬

‫‪67‬‬
‫والتﺨﺼﺼات ذات الﺼﻠﺔ‪ ،‬ﰲ حﲔ ﻳﻌتﻤد ﻣﺴار رﻋاﻳﺔ ﻣﺮﺿﻰ الﺴﻜﺮي ﻋﻠﻰ اﻷسالﻴﺐ اﳋﺒﲑة لﻸﻃﺒاء‬
‫اﳌتﺨﺼﺼﲔ‪ ،‬وﰲ الﻮﻗﺖ ذاﺗﻪ ﻳتﻄﻠﺐ التﺨﻄﻴﻂ ﳌﻨﻬﺞ جدﻳد ﳋدﻣات الﻨزﻻء ﰲ الﻔﻨادق استﺨدام ﺗﻘﻨﻴات‬
‫ﻣتﻤﺮسﺔ ﻣن ﻗﺒﻞ اﳌالﻜﲔ‪.1‬‬
‫وﲢتاج ﲨﻴﻊ اﻷﻣثﻠﺔ الﺴاﺑﻘﺔ وغﲑﻫا الﻜثﲑ إﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة وأسالﻴﺒﻬا وأدوا ا لﻠتأكد ﻣن‬
‫أن التﺼاﻣﻴﻢ الﻨﻬائﻴﺔ ﳋدﻣات الﺴﻴارات ورﻋاﻳﺔ ﻣﺮﺿﻰ الﺴﻜﺮ ونزﻻء الﻔﻨادق وغﲑﻫﻢ ﻻ ﺗﻠﱯ اﳌتﻄﻠﺒات‬
‫الﻔﻨﻴﺔ لﻠتﺨﺼﺼات ذات الﺼﻠﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬وإﳕا أﻳﻀاً احتﻴاجات الز ئن الﺬﻳن ﻳﺸﱰون ﻫﺬﻩ اﳌﻨتﺠات وﻳﺴتﻔﻴدون‬
‫ﻣﻨﻬا‪.‬‬
‫وﻫﻨاك ﻣﺴتﻮ ن لﻠتﺨﻄﻴﻂ ﳘا‪:2‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ Strategic Planning :‬وﻳﻬتﻢ ﺑﻮﺿﻊ أﻫداف جﻮدة ﺑﻌﻴدة‬
‫اﳌدى ﺑﻨاء ﻋﻠﻰ رؤﻳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ورسالتﻬا وﻗﻴﻤﻬا ووسائﻞ الﻮﺻﻮل إﱃ ﺗﻠك اﻷﻫداف‪ .‬وﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﺴتﻤﺮة ﺗﺼﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣن ﺧﻼﳍا وجﻬتﻬا‪ ،‬وﺗﻘﻴﻴﻢ اﳊﻮاجز الﱵ ﺗﻘﻒ ﰲ ﻃﺮﻳﻖ الﻮﺻﻮل إﱃ ﺗﻠك‬
‫الﻮجﻬﺔ‪ ،‬واﺧتﻴار اﻷسالﻴﺐ لﻠتﻌاﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﻠك اﳊﻮاجز واﳌﻀﻲ ﻗُدﻣاً‪ .‬و لﻄﺒﻊ ﻓإن اﳌﺴاﳘﲔ‬
‫اﳊﻘﻴﻘﻴﲔ ﰲ أي ﺧﻄﺔ اسﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ جﺤﺔ ﻫﻢ اﳌﺸاركﻮن‪.3‬‬
‫وﳝ ّﻜن التﺨﻄﻴﻂ اﻻسﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻗﻴادة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣن ﺗﺮﲨﺔ رؤﻳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ورسالتﻬا إﱃ أنﺸﻄﺔ ﻗاﺑﻠﺔ لﻠﻘﻴاس‬
‫ﻳتﻢ ﻣﺒاشﺮ ا‪ ،‬وﻳتﻄﻠﺐ وﺿﻊ اﳋﻄﺔ اﻻسﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ الﻨﻈﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻬﺠﻲ إﱃ اﳌﻨﻈﻤﺔ كﻜﻞ لﺮؤﻳﺔ‬
‫اﻻرﺗﺒاﻃات ﺑﲔ كﻞ أجزائﻬا‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Juran, Joseph M. & A. Blanton Godfrey (1999): Juran's Quality Handbook, (5th ed.), McGraw-Hill‬‬
‫‪Companies, Inc., New York, Section 3 , p.3.2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Hoyle , David (2007): Quality Management Essentials, op.cite,p.34‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Oackland , John S.(2014): Total Quality Management and Operational Excellence, Routledge, New‬‬
‫‪York, p.67‬‬
‫‪ . 4‬ﲰﺮز‪ ،‬دو إس )‪ :(2014‬إدارة اﳉﻮدة‪ :‬ﺧﻠﻖ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت واﺳﺘﺪاﻣﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻜتﺒﺔ لﺒﻨان‪ -‬نﺸﺮون‪ ،‬ﺑﲑوت‪ ،‬ط‪ ،1‬ص ‪190‬‬

‫‪68‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ‪ Operational Planning :‬وﻳﻬتﻢ ﺑﻮﺿﻊ أﻫداف اﳌﻨتﺞ ووسائﻞ‬
‫الﻮﺻﻮل إﱃ ﺗﻠك اﻷﻫداف‪.‬‬
‫واﳌﺸﻜﻠﺔ الﱵ نﻮاجﻬﻬا الﻴﻮم ﻣﻊ ﻫﺬﻩ اﻷﻓﻜار ﻫﻲ أنﻨا ﳕﻴﻞ إﱃ إسﻘاط كﻠﻤﺔ جﻮدة ‪ Quality‬أو‬
‫رﲟا ﻻ نﺴتﺨدﻣﻬا ُﻣﻄﻠﻘاً ﰲ ﻫﺬا الﺴﻴاق‪ ،‬لﺬا ﻻ ﲣتﻠﻒ اﳋﻄﺔ اﻻسﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ لﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋن ﺧﻄﺔ اﳉﻮدة‬
‫اﻻسﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬أي ﺗﺴﻤﻴﺔ ﳐتﻠﻔﺔ لﻠﺸﻲء نﻔﺴﻪ ﺑﺒﺴاﻃﺔ ﻷن كﻞ شﻲء نﻘﻮم ﺑﻪ ﻫﻮ ﻹرﺿاء اﳌﺴتﻔﻴدﻳن‬
‫‪ Stakeholders‬سﻮاء أﻃﻠﻘﺖ ﻋﻠﻴﻬا ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ أو ﺧﻄﺔ اسﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أو ﺧﻄﺔ جﻮدة اسﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ولﺴﻮء اﳊﻆ ﻋﻨدﻣا نﻀﻴﻒ كﻠﻤﺔ جﻮدة‪ ،‬ﻓإنﻨا نﻐﲑ اﳌﻌﲎ اﳌدرك وﻓﻘاً ﳌا ﺗﻌﻨﻴﻪ اﳉﻮدة ﻷشﺨاص‬
‫ُ‬
‫ﳐتﻠﻔﲔ‪ ،‬وﻻ ﻳﻮجد ﺗﺞ واحد ﳌثﻞ ﻫﺬا التﺨﻄﻴﻂ‪ .‬وﻗد ﺗﺸﻤﻞ ﳐﺮجات التﺨﻄﻴﻂ ﺧﻄﻂ الﻌﻤﻞ وﺧﻄﻂ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨتﺠات اﳉدﻳدة‪ ،‬وﺧﻄﻂ ﺗﻄﻮﻳﺮ الﻌﻤﻠﻴات وﺑﻌد ذلك أوﺻاف اﳌﻨتﺞ الﱵ ﺗﻌﱪ ﻋن ﲨﻴﻊ اﳋﺼائﺺ‬
‫واﳌزا الﱵ ﳚﺐ ﲢﻘﻴﻘﻬا‪ ،‬وأوﺻاف الﻌﻤﻠﻴﺔ الﱵ ﺗﻌﱪ ﻋن ﲨﻴﻊ اﻷنﺸﻄﺔ الﱵ ﳚﺐ الﻘﻴام ا‪ ،‬واﳌﻮارد الﻼزﻣﺔ‬
‫ﻷدائﻬا والﻀﻮاﺑﻂ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ لﻠﺤﻔاظ ﻋﻠﻰ اﳌﻌاﻳﲑ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫وﳝﻜن ﺗﺴﻤﻴﺔ التﺨﻄﻴﻂ ﰲ اﳌﺴتﻮى اﻷﻋﻠﻰ لﻠﻤﻨﻈﻤﺔ الﺬي ﻳتﻢ إجﺮاؤﻩ ﺑتﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻷﻋﻤال‬
‫اﻷساسﻴﺔ ﺑتﺨﻄﻴﻂ نﻈام اﻷﻋﻤال‪ ،‬أو ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ الﻌﻤﻞ‪ .‬أﻣا ﻋﻠﻰ اﳌﺴتﻮى التﺸﻐﻴﻠﻲ ﻓﻘد ﻳُﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ رسﻢ‬
‫ﺧﺮائﻂ الﻌﻤﻠﻴات‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﳌﺴتﻮى التﻜتﻴﻜﻲ رﲟا ﻳﻨتﺞ ﻋن جﻬد التﺨﻄﻴﻂ إجﺮاءات وﺗﻌﻠﻴﻤات ﺗﻌﻠّﻢ اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫كﻴﻔﻴﺔ أداء ﻣﻬاﻣﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ .2-3‬ﻣﺸﻜﻠﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‪Quality Planning Problem :‬‬
‫ﰎ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة وأسالﻴﺒﻬا وأدوا ا وﺗﻘا ا اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ا ﻷن اﳌﻨﻈﻤات ﻋﱪ ﻣﺮاحﻞ ﺗﻄﻮر‬
‫ا تﻤﻌات أﺛﺒتﺖ ﻓﺸﻼً ذرﻳﻌاً ﰲ إنتاج الﺴﻠﻊ وﺗﻘدﱘ اﳋدﻣات الﱵ ﺗُﺴﻌد ز ئﻨﻬا ﺑدون وجﻮد أﺧﻄاء‪ .‬وﳓن‬
‫كز ئن وﻋﻤﻼء نﺸﻌﺮ ﳋﻮف ﻣﺮاراً وﺗﻜﺮاراً ﻋﻨدﻣا ﺗتأﺧﺮ الﺮحﻼت اﳉﻮﻳﺔ ﻋﻠﻰ سﺒﻴﻞ اﳌثال‪ ،‬أو ﻋﻨد ﻓﺸﻞ‬
‫ﺑﺮ ﻣﺞ لﻠﻌﻼج الﻄﱯ‪ ،‬أو ﻋﻨد انتﺸار و ء ﻣا وﱂ ﻳﻜتﺸﻒ لﻪ الدواء اﳌﻨاسﺐ ﰲ الﻮﻗﺖ اﳌﻨاسﺐ ﻣثﻞ ﻓاﻳﺮوس‬

‫‪69‬‬
‫كﻮرو ‪ ،CoronaVirus- Covid19‬أو حﱴ ﻋﻨد شﺮاء غﺴالﺔ ﻫﻈﺔ الثﻤن ولﻜﻨﻬا ﻻ ﺗؤدي‬
‫ﺧدﻣتﻬا ﰲ ﺗﻘدﱘ ﻣﻼﺑس أكثﺮ نﻈاﻓﺔ ﻣن ذي ﻗﺒﻞ‪ .‬ﻫﺬﻩ الﻔﺠﻮات الﻜﺒﲑة واﳌتﻜﺮرة ﰲ اﳉﻮدة ﻫﻲ ﰲ اﳊﻘﻴﻘﺔ‬
‫نتﻴﺠﺔ ﻣﺮكﺒﺔ لﻌدد ﻣن الﻔﺠﻮات اﻷﺻﻐﺮ اﳌﻮﺿﺤﺔ لﺸﻜﻞ )‪ .1(1 ،3‬وﳝﻜن ﺗﻔﺴﲑ ﻓﺠﻮة اﳉﻮدة كﻤا ﰐ‪:‬‬
‫توقعات الزبون‬

‫فجوة الفهم‬
‫فهم اﻻحتياجات‬

‫فجوة التصميم‬
‫تصميم المنتج‬
‫فجوة الجودة‬
‫فجوة العملية‬
‫القدرة على تصميم التسليم‬
‫فجوة العمليات‬
‫التسليم الفعلي‬
‫فجوة اﻹدراك‬

‫إدراك الزبون للتسليم‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (1 ،3‬فﺠﻮة اﳉﻮدة‬

‫‪ .1‬اﳌﻜﻮن اﻷول‪ :‬فﺠﻮة اﻟﻔﻬم‪understanding gap :‬‬
‫أي ﻋدم ﻓﻬﻢ ﻣا ﳛتاج إلﻴﻪ الزﺑﻮن‪ ،‬وﺗﻈﻬﺮ ﻫﺬﻩ الﻔﺠﻮة ﻋﻨدﻣا ﻳﻔﺸﻞ اﳌﻨتﺞ ﰲ التﻔﻜﲑ ﻮﻳﺔ الز ئن‪،‬‬
‫اﳌﻮردة ﺛﻘﺔ ﺧاﻃئﺔ ﰲ ﻗدر ا ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﻣا ﳛتاج إلﻴﻪ‬
‫وﻣا ﳛتاجﻮن إلﻴﻪ‪ .‬وﻫﻨا ﻳﻜﻮن لدى اﳌﻨﻈﻤﺔ ّ‬
‫الزﺑﻮن لﻀﺒﻂ‪ ،‬و لتاﱄ ﺗﻨﺸأ ﻓﺠﻮة اﻹدراك ‪ Perception Gap‬الﻨﻬائﻴﺔ اﳌﻮﺿﺤﺔ لﺸﻜﻞ‬
‫ﻣن الﻔﺸﻞ ﰲ ﻓﻬﻢ احتﻴاجات الزﺑﻮن‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ سﺒﻴﻞ اﳌثال ﳜتﱪ الز ئن ﺑدلﺔ جدﻳدة ﻣن اﳌﻼﺑس‪ ،‬أو‬
‫استﻤﺮار ﺗﻘدﱘ اﳋدﻣﺔ ﰲ إحدى اﳌﺮاﻓﻖ اﶈﻠﻴﺔ ﺑﻨاء ﻋﻠﻰ اﳌزا الﻔﻨﻴﺔ لﻠﻤﻨتﺞ‪ ،‬و لتاﱄ ﻳتﻔاﻋﻞ الﻌﻤﻼء‬
‫ﻣﻊ الﻄﺮﻳﻘﺔ الﱵ ﻳﻨﻈﺮون ا إﱃ الﺴﻠﻌﺔ أو اﳋدﻣﺔ الﱵ ﺗﻮﻓﺮ ﳍﻢ ﻓائدة جﻴدة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Parasuraman A., Valarie A. Zeithami, and Leonard L. Berry (1985):A Conceptual Model for Service‬‬
‫‪Quality and Its Implications for Further Research, Journal of Marketing, Fall, pp. 41–50.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫‪ .2‬اﳌﻜﻮن اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬فﺠﻮة اﻟﺘﺼﻤﻴم ‪Design Gap‬‬
‫ﻓﺤﱴ لﻮ كانﺖ ﻫﻨاك ﻣﻌﺮﻓﺔ كاﻣﻠﺔ حتﻴاجات الز ئن وﺗﺼﻮرا ﻢ‪ ،‬ﻓإن الﻌدﻳد ﻣن اﳌﻨﻈﻤات‬
‫ستﻔﺸﻞ ﰲ وﺿﻊ ﺗﺼاﻣﻴﻢ لﺴﻠﻌﻬا وﺧدﻣا ا ﺗتﻮاﻓﻖ ﲤاﻣاً ﻣﻊ ﻫﺬا الﻔﻬﻢ‪ .‬وﻳﻨﺸأ جزء ﻣن ﻫﺬا الﻔﺸﻞ‬
‫ﻣن حﻘﻴﻘﺔ أن اﻷﻓﺮاد الﺬﻳن ﻳﻔﻬﻤﻮن الز ئن والتﺨﺼﺼات الﱵ ﻳﺴتﺨدﻣﻮ ا لﻔﻬﻢ احتﻴاجات‬
‫الز ئن غالﺒاً ﻣا ﻳتﻢ ﻋزﳍﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻬﺠﻲ ﻋن أولئك الﺬﻳن ﻳﻀﻌﻮن التﺼاﻣﻴﻢ لﻔﻌﻞ‪ .‬ﻹﺿاﻓﺔ إﱃ‬
‫ذلك‪ ،‬غالﺒاً ﻣا ﻳﻘتﺼﺮ اﳌﺼﻤﻤﻮن ﻋﻠﻰ اﻷدوات الﺒﺴﻴﻄﺔ الﱵ ﻣن شأ ا أن ﲤﻜﻨﻬﻢ ﻣن اﳉﻤﻊ ﺑﲔ‬
‫ﺧﱪا ﻢ الﻔﻨﻴﺔ وﻓﻬﻢ احتﻴاجات الز ئن ﻹنتاج ﻣﻨتﺞ ﻣتﻔﻮق جداً‪.‬‬
‫‪ .3‬اﳌﻜﻮن اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬فﺠﻮة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪Process Gap‬‬
‫ﺗﻔﺸﻞ الﻌدﻳد ﻣن التﺼاﻣﻴﻢ الﺮائﻌﺔ ﻷن الﻌﻤﻠﻴﺔ الﱵ ﻳتﻢ ﻣن ﺧﻼﳍا اﻹنتاج اﳌادي أو ﺗﻘدﱘ اﳋدﻣﺔ‬
‫غﲑ ﻗادرة ﻋﻠﻰ التﻮاﻓﻖ ﻣﻊ التﺼﻤﻴﻢ ستﻤﺮار ﻣﺮة ﺗﻠﻮ اﻷﺧﺮى‪ .‬وﻫﺬا الﻨﻘﺺ ﰲ ﻗدرة الﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ‬
‫أحد أكثﺮ اﻹﺧﻔاﻗات اﳌﺴتﻤﺮة واﻷكثﺮ ﺗﻔﻜﻜاً ﰲ ﻓﺠﻮة اﳉﻮدة الﺸاﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﳌﻜﻮن اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬فﺠﻮة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪Operations Gap‬‬
‫ﻗد ﺗؤدي الﻮسائﻞ الﱵ ﻳتﻢ ﻣن ﺧﻼﳍا ﺗﺸﻐﻴﻞ الﻌﻤﻠﻴﺔ والتﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬا إﱃ ﺧﻠﻖ أوجﻪ ﻗﺼﻮر إﺿاﻓﻴﺔ‬
‫ﰲ ﺗﺴﻠﻴﻢ الﺴﻠﻌﺔ أو اﳋدﻣﺔ الﻨﻬائﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3-3‬ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة ‪Steps of Quality Planning Process :‬‬
‫ﻳﻘدم ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة الﻌﻤﻠﻴﺔ واﻷسالﻴﺐ واﻷدوات والتﻘا ت ﻹغﻼق الﻔﺠﻮات الﺴاﺑﻘﺔ‪ ،‬وﺿﻤان أن‬
‫ﺗﻜﻮن ﻓﺠﻮة اﳉﻮدة الﻨﻬائﻴﺔﰲ حدﻫا اﻷدﱏ‪ .‬لﺬا ﻳتﻢ سﻴس ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻓﻘاً لﻠﺨﻄﻮات‬
‫اﻵﺗﻴﺔ‪:1‬‬
‫‪ .1‬سﻴس اﳌﺸﺮوع‬

‫‪1‬‬
‫‪. Juran, Joseph M. & A. Blanton Godfrey (1999): Juran's Quality Handbook, op.cite,p.3.3‬‬

‫‪71‬‬
 ‫‪ .2‬ﲢدﻳد الز ئن‬
‫‪ .3‬اكتﺸاف احتﻴاجات الز ئن‬
‫‪ .4‬ﺗﻄﻮﻳﺮ الﺴﻠﻌﺔ )اﳌﻨتﺞ(‬
‫‪ .5‬ﺗﻄﻮﻳﺮ الﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ .6‬ﺗﻄﻮﻳﺮ الﻀﻮاﺑﻂ والتﺤﻮﻳﻞ إﱃ الﻌﻤﻠﻴات‬
‫اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ‪ :‬ﺳﻴس اﳌﺸﺮوع ‪Establish the Project‬‬
‫ﻣﻄﻮر‪ .‬وﻣن‬
‫ﻳُﻌد ﻣﺸﺮوع ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة ﲟﻨزلﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻨﻈﻢ ﻳﻔﻴد اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺗﻘدﱘ ﻣﻨتﺞ جدﻳد أو ّ‬
‫أجﻞ سﻴس ﻣﺸﺮوﻋات ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة ﻻ ﺑد ﻣن الﻘﻴام ﳋﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﲢدﻳد اﳌﺸﺮوﻋات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ لتﺤﻘﻴﻖ اسﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ب‪ .‬وﺿﻊ ﺑﻴان الﺮسالﺔ لﻜﻞ ﻣﺸﺮوع‬
‫ج‪ .‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﺸﺮوع‬
‫د‪ .‬التﺨﻄﻴﻂ لﻠﻤﺸﺮوع‬
‫اﳋﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟز ئن ‪Identify the Customers‬‬
‫ﻗد ﺗﺒدو لﻠﻮﻫﻠﺔ اﻷوﱃ أن ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة غﲑ ﺿﺮورﻳﺔ‪ ،‬ولﻜن ﳚﺐ أن ﻳﻌﺮف اﳌﺨﻄﻄﻮن واﳌﺼﻤﻤﻮن‬
‫ﻣن ﻫﻢ ز ئﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻓاﳌﻮدع ﰲ اﳌﺼﺮف واﳌﺮﻳﺾ الﺬي ﻳتﻨاول الدواء وغﲑﻫﻢ لﻴﺴﻮا الز ئن الﻮحﻴدﻳن‪ ،‬وﻻ حﱴ‬
‫اﻷكثﺮ أﳘﻴﺔ لﻀﺮورة‪ .‬وﻳﺸﻜﻞ الز ئن ﳎﻤﻮﻋﺔ كاﻣﻠﺔ ﻣن الﺸﺨﺼﻴات الﱵ ﳚﺐ ﻓﻬﻤﻬا ﺑﺸﻜﻞ كاﻣﻞ‪.‬‬
‫وﻫﻨاك ﳎﻤﻮﻋات ﻣن الز ئن‪ ،‬كالز ئن اﳋارجﻴﲔ ﻣن ﺧارج اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻨتﺠﺔ‪ ،‬والز ئن الداﺧﻠﻴﲔ ﻣن داﺧﻞ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻨتﺠﺔ‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Juran, Joseph M. & Joseph A. DeFeo (2010): Juran's Quality Handbook, op.cite,p.96‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اﳋﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﻛﺘﺸﺎف اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟز ئن ‪Discover the Customer Needs‬‬
‫ﺗتﻤثﻞ اﳋﻄﻮة الثالثﺔ لتﺨﻄﻴﻂ اﳉﻮدة ﰲ اكتﺸاف احتﻴاجات الز ئن الداﺧﻠﻴﲔ واﳋارجﻴﲔ لﻠﻤﻨتﺞ‪.1‬‬
‫ﻓﻌال ﻣا ﰐ‪:‬‬
‫وﻣن اﻷنﺸﻄﺔ اﳌﻬﻤﺔ الﻮاجﺐ الﻘﻴام ا ﻻكتﺸاف احتﻴاجات الز ئن ﺑﺸﻜﻞ ّ‬
‫‪ .1‬ﺧﻄﻂ ﳉﻤﻊ احتﻴاجات الز ئن‬
‫‪ .2‬ﲨﻊ ﻗﻮائﻢ احتﻴاجات الز ئن لﻠﻐﺔ الﱵ ﻳﻔﻬﻤﻮ ا‬
‫‪ .3‬ﲢﻠﻴﻞ أولﻮ ت احتﻴاجات الز ئن وﲢدﻳدﻫا ﺑدﻗﺔ‬
‫‪ .4‬ﺗﺮﲨﺔ اﻻحتﻴاجات إﱃ لﻐﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ .5‬سﻴس وحدات الﻘﻴاس واﳌتاﺑﻌﺔ‬
‫اﳋﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺴﻠﻌﺔ)اﳌﻨﺘﺞ( ‪Develop the Product‬‬
‫ﲟﺠﺮد ﻓﻬﻢ الز ئن واحتﻴاجا ﻢ ﺑﺸﻜﻞ م‪ ،‬ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺴتﻌدة لتﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨتﺞ ﻳﻠﱯ ﺗﻠك‬
‫اﻻحتﻴاجات لﺼﻮرة اﻷﻓﻀﻞ‪ .‬ﻓتﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨتﺠات لﻴﺴﺖ وﻇﻴﻔﺔ جدﻳدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤات‪ ،‬إذ أن ﻣﻌﻈﻢ اﳌﻨﻈﻤات‬
‫ﲤتﻠك أﻗﺴاﻣاً ووحدات ﺧاﺻﺔ ﺑتﺼﻤﻴﻢ وﺗﻘدﱘ ﻣﻨتﺠات جدﻳدة إﱃ الﺴﻮق‪ .‬وﻳتﻢ الﱰكﻴز ﰲ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة‬
‫ﻣن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ دور اﳉﻮدة ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨتﺞ‪ ،‬وكﻴﻒ ﻳتﺤد ﻫﺬا الدور ﻣﻊ اﳉﻮانﺐ التﻘﻨﻴﺔ‬
‫لﻠتﻄﻮﻳﺮ والتﺼﻤﻴﻢ اﳌﻨاسﺐ لﺼﻨاﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻌد ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻨتﺞ ﺿﻤن ﻣﺮاحﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨتﺞ ﲟﻨزلﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺑداﻋﻴﺔ ﺗﻌتﻤد إﱃ ٍ‬
‫حد كﺒﲑ ﻋﻠﻰ اﳋﱪة‬ ‫ُ‬
‫التﻜﻨﻮلﻮجﻴﺔ أو الﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ .‬وﺗﻘﻠﻴد ً كان ﻣﺼﻤﻤﻮ اﳌﻨتﺠات ﻣﻬﻨدسﲔ ﳏﻠﻠﻲ أنﻈﻤﺔ وﻣدﻳﺮي ﺗﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬إﱃ‬
‫جانﺐ ﺑﻌﺾ اﳌﻬﻨﻴﲔ اﻵﺧﺮﻳن‪ ،‬ولﻜن ﰲ ﳎال اﳉﻮدة ﳝﻜن لﻠﻤﺼﻤﻤﲔ ﺗﻀﻤﲔ أي شﺨﺺ ﻳﺴﻬﻢ ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺧﱪﺗﻪ وﻣﻮﻗﻌﻪ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ التﺼﻤﻴﻢ‪ .‬وﺗتﻤثﻞ ﳐﺮجات ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻨتﺞ ﰲ التﺼاﻣﻴﻢ والﺮسﻮم والﻨﻤاذج‬

‫‪1‬‬
‫‪. Pyzdek, Thomas& Paul Keller(2013):The Handbook for Quality Management :A Complete Guide to‬‬
‫‪Operational Excellence, (2nd ed.), The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, p.113‬‬

‫‪73‬‬
‫واﻹجﺮاءات واﳌﻮاﺻﻔات التﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻣا إﱃ ذلك‪ .‬وﺗتﻤثﻞ اﻷﻫداف اﻹﲨالﻴﺔ لﻠﺠﻮدة ﰲ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة ﰲ‬
‫نﻮﻋﲔ ﳘا‪:1‬‬
‫أ‪ .‬ﲢدﻳد ﺧﺼائﺺ اﳌﻨتﺞ واﻷﻫداف الﱵ ﺗﻮﻓﺮ الﻔائدة اﳌثﻠﻰ لﻠزﺑﻮن‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﲢدﻳد اﳌﻄﻠﻮب لﺸﻜﻞ الﺬي ﳝ ّﻜن ﻣن ﺗﺴﻠﻴﻢ التﺼﻤﻴﻢ ﻣن دون ﻋﻴﻮب‪.‬‬
‫وﻳُﻌد ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨتﺠات ﰲ حالﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳋدﻣات ﳏﲑاً ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷحﻴان‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ سﺒﻴﻞ اﳌثال ﰲ أﺛﻨاء‬
‫ﺗﻘدﱘ ﺧدﻣات الﺮﻋاﻳﺔ الﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﻌﻠﻢ اﳌﺮﻳﺾ ﻣاذا ﺗﻜﻮن نتائﺞ التﺸﺨﻴﺺ والﻌﻼج‪ .‬وﺗﺒدأ ﻋﻤﻠﻴات‬
‫اﻻﺧتﺒارات اﳌﻌﻤﻠﻴﺔ وﻣﺮاجﻌﺔ التﺤالﻴﻞ والﺼﻮر وغﲑﻫا‪ .‬وإحدى الﻄﺮق اﳌﻔﻴدة لﻠتﻔﻜﲑ ﰲ التﻤﻴﻴز ﻫﻮ أن‬
‫اﳌﻨتﺞ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻮجﻪ اﳌﺮﻳﺾ ‪ .Face to the Customer‬وﻫﺬا ﻣا ﻳﺮاﻩ الﻌﻤﻴﻞ وﳜتﱪﻩ‪ ،‬أي ﻳﺮى اﳌﺮﻳﺾ‬
‫ﺗﻔاﻋﻞ الﻄﺒﻴﺐ وﳜتﱪﻩ ووﻗﺖ اﻻنتﻈار ووﺿﻮح اﳌﻌﻠﻮﻣات وﻣا إﱃ ذلك‪ .‬وﺗؤﺛﺮ كﻔاءة وﻓاﻋﻠﻴﺔ نﻘﻞ ﻋﻴﻨات‬
‫الدم إﱃ اﳌﺨتﱪ ﰲ ﻣﻴزات اﳌﻨتﺞ‪ ،‬لﻜﻨﻬا ﰲ اﳊﻘﻴﻘﺔ ﺗُﻌد ﻣن ﲰات الﻌﻤﻠﻴﺔ الﱵ ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻨتﺞ الﻨﻬائﻲ لﻠﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫وﳝﻜن ﻷولئك الﺬﻳن ﻳﺼﻤﻤﻮن اﳌﻨتﺠات اﳌادﻳﺔ أﻳﻀاً اﻻستﻔادة ﻣن التﻔﻜﲑ ﰲ نﻄاق ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻨتﺞ‪.‬‬
‫وﻫﻨاك ستﺔ أنﺸﻄﺔ رئﻴﺴﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة ﻫﻲ‪:2‬‬
‫‪ .1‬ﲡﻤﻴﻊ احتﻴاجات الز ئن ذات الﻌﻼﻗﺔ ﻓﻴﻤا ﺑﻴﻨﻬا‪.‬‬
‫‪ .2‬ﲢدﻳد ﻃﺮائﻖ ﲢدﻳد ﺧﺼائﺺ اﳌﻨتﺞ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﺧتﻴار ﺧﺼائﺺ اﳌﻨتﺞ واﻷﻫداف ﻋالﻴﺔ اﳌﺴتﻮى‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﺼائﺺ اﳌﻨتﺞ التﻔﺼﻴﻠﻴﺔ وأﻫداﻓﻪ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﲢﺴﲔ ﺧﺼائﺺ اﳌﻨتﺞ وأﻫداﻓﻪ‪.‬‬
‫‪ .6‬وﺿﻊ التﺼﻤﻴﻢ الﻨﻬائﻲ لﻠﻤﻨتﺞ ونﺸﺮﻩ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Juran, Joseph M. & A. Blanton Godfrey (1999): Juran's Quality Handbook, op.cite,p.3.24‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Juran, Joseph M. & Joseph A. DeFeo (2010): Juran's Quality Handbook, op.cite,p.111‬‬

‫‪74‬‬
 ‫اﳋﻄﻮة اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪Develop the Process‬‬
‫ﲟﺠﺮد ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨتﺞ ﳚﺐ ﲢدﻳد الﻮسائﻞ الﱵ سﻴتﻢ ﻣن ﺧﻼﳍا ﺧﻠﻖ اﳌﻨتﺞ وﺗﺴﻠﻴﻤﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴتﻤﺮ‪.‬‬
‫ﻫﺬﻩ الﻮسائﻞ ﰲ ﳎﻤﻠﻬا ﻫﻲ الﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ، Process‬أﻣا ﺗﻄﻮﻳﺮ الﻌﻤﻠﻴﺔ ‪Process Development‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﳎﻤﻮع اﻷنﺸﻄﺔ الﻮاجﺐ الﻘﻴام ا لتﺤدﻳد الﻮسائﻞ الﻀﺮورﻳﺔ الﱵ ﳚﺐ استﺨداﻣﻬا ﻣن ﻗﺒﻞ اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫لتﺤﻘﻴﻖ أﻫداف جﻮدة اﳌﻨتﺞ‪ .‬وﻫﻲ ﺗتﻀﻤن‪:‬‬
‫أ‪ .‬الﻌﻤﻠﻴات الﻔﺮﻋﻴﺔ ‪ Subprocesses‬أي ﲢﻠﻴﻞ الﻌﻤﻠﻴات الﻜﺒﲑة إﱃ ﻋﻤﻠﻴات أﺻﻐﺮ ﻣن أجﻞ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ الﻌﻤﻠﻴﺔ وﺗﺸﻐﻴﻠﻬا‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻷنﺸﻄﺔ ‪ Activities‬وﻫﻲ ﺧﻄﻮات الﻌﻤﻠﻴﺔ أو الﻌﻤﻠﻴات الﻔﺮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﳌﻬام ‪ Tasks‬أي الﻮﺻﻒ التﻔﺼﻴﻠﻲ ﺧﻄﻮة ﲞﻄﻮة لتﻨﻔﻴﺬ الﻨﺸاط‪.‬‬
‫ﻓﻌالﺔ ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻮجﻬﺔ ﳓﻮ اﳍدف ﻣﻊ نتائﺞ ﳏددة ﻗاﺑﻠﺔ لﻠﻘﻴاس وﻣﻨتﻈﻤﺔ‬
‫ولﻜﻲ ﺗﻜﻮن الﻌﻤﻠﻴﺔ ّ‬
‫ﻣﻊ ﺗﺴﻠﺴﻞ اﻷنﺸﻄﺔ واﳌﻬام اﶈددة ﺑﺸﻜﻞ كاﻣﻞ وواﺿﺢ‪ .‬وﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن ﲨﻴﻊ اﳌدﺧﻼت واﳌﺨﺮجات‬
‫ﳏددة لﻜاﻣﻞ‪ ،‬أي ﻗادرة ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ أﻫداف جﻮدة اﳌﻨتﺞ ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف التﺸﻐﻴﻞ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻣﻊ إﻣﻜانﻴﺔ‬
‫ﲢدﻳد الﺴﻠﻄات ﺑﻮﺿﻮح واﳌﺴاءلﺔ ﻋن التﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬
‫واﻷنﺸﻄﺔ الﺮئﻴﺴﺔ اﻹحدى ﻋﺸﺮة اﳌﺸاركﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ الﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺮاجﻌﺔ أﻫداف اﳌﻨتﺞ‬
‫‪ .2‬ﲢدﻳد ﻇﺮوف التﺸﻐﻴﻞ‬
‫‪ .3‬ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣات اﳌﻌﺮوﻓﺔ ﻋن الﻌﻤﻠﻴات الﺒدﻳﻠﺔ‬
‫‪ .4‬اﺧتﺒار التﺼﻤﻴﻢ الﻌام لﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ .5‬ﲢدﻳد ﺧﺼائﺺ الﻌﻤﻠﻴﺔ وأﻫداﻓﻬا‬

‫‪1‬‬
‫‪. Juran, Joseph M. & Joseph A. DeFeo (2010): Juran's Quality Handbook, op.cite,p.121‬‬

‫‪75‬‬
 ‫‪ .6‬ﲢدﻳد اﳋﺼائﺺ التﻔﺼﻴﻠﻴﺔ لﻠﻌﻤﻠﻴﺔ وأﻫداﻓﻬا‬
‫‪ .7‬ﺗﺼﻤﻴﻢ الﻌﻮاﻣﻞ اﳊﺮجﺔ واﻷﺧﻄاء الﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪ .8‬ﲢﺴﲔ ﺧﺼائﺺ الﻌﻤﻠﻴﺔ وأﻫداﻓﻬا‬
‫‪ .9‬سﻴس ﻗدرة الﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ .10‬وﺿﻊ ﺧﺼائﺺ الﻌﻤﻠﻴﺔ الﻨﻬائﻴﺔ وأﻫداﻓﻬا ونﺸﺮﻫا‬
‫‪ .11‬وﺿﻊ التﺼﻤﻴﻢ الﻨﻬائﻲ لﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ونﺸﺮﻩ‪.‬‬
‫اﳋﻄﻮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺿﻮاﺑﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺘﺤﻮﻳﻞ إﱃ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪Develop Process‬‬
‫‪Controls/ Transfer to Operations‬‬
‫ﻳﻄﻮر اﳌﺨﻄﻄﻮن ﰲ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮةة ﺿﻮاﺑﻂ الﻌﻤﻠﻴات وﻳﺮﺗﺒﻮن لﻠﻘﻴام ﺑﻨﻘﻞ ﺧﻄﺔ اﳌﻨتﺞ لﻜاﻣﻞ إﱃ‬
‫ّ‬
‫ﻗﻮى التﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬والتﺤﻘﻖ ﻣن ﺻﺤﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ الﻨﻘﻞ‪ .‬وﻫﻨاك سﺒﻌﺔ أنﺸﻄﺔ رئﻴﺴﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة‪:1‬‬
‫‪ .1‬ﲢدﻳد الﻀﻮاﺑﻂ الﻼزﻣﺔ‬
‫‪ .2‬ﺗﺼﻤﻴﻢ حﻠﻘﺔ التﻐﺬﻳﺔ الﻌﻜﺴﻴﺔ‬
‫‪ .3‬ﲢﺴﲔ الﺮﻗاﺑﺔ واﳌﻌاﻳﻨﺔ )الﻔﺤﺺ( الﺬاﰐ‬
‫‪ .4‬سﻴس نﻈام التدﻗﻴﻖ‬
‫‪ .5‬دراسﺔ ﻗدرة الﻌﻤﻠﻴﺔ والتﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬا‬
‫‪ .6‬وﺿﻊ ﺧﻄﺔ التﺤﻮﻳﻞ إﱃ الﻌﻤﻠﻴات‬
‫‪ .7‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳋﻄﺔ والتﺤﻘﻖ ﻣن ﺻﺤﺔ التﺤﻮﻳﻞ‬
‫وﲟﺠﺮد اكتﻤال التﺨﻄﻴﻂ ﻳتﻢ وﺿﻊ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻂ ﰲ أﻳدي اﻹدارات الﻌاﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻳﺼﺒﺢ ﻣن ﻣﺴؤولﻴﺔ‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ التﺸﻐﻴﻠﻴﲔ ﺻﻨﻊ اﳌﻨتﺞ أو ﺗﻘدﱘ اﳋدﻣﺔ‪ ،‬والتأكد ﻣن ﺗﻠﺒﻴﺔ أﻫداف اﳉﻮدة ﺑدﻗﺔ‪ .‬وﻫﺬا ﻳتﻢ ﻣن‬

‫‪1‬‬
‫‪. Juran, Joseph M. & A. Blanton Godfrey (1999): Juran's Quality Handbook, op.cite,p.3.46‬‬

‫‪76‬‬
‫ﺧﻼل نﻈام ﳐﻄﻂ ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﳉﻮدة إذ ﻳتﻢ ﺗﻮجﻴﻪ الﺮﻗاﺑﺔ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫداف ستﻤﺮار‪ ،‬وﻣﻨﻊ التأﺛﲑات الﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻣن التأﺛﲑ ﰲ جﻮدة اﳌﻨتﺞ‪ ،‬وﺑﻐﺾ الﻨﻈﺮ ﻋﻤا ﳝﻜن أن ﳛدث ﰲ أﺛﻨاء اﻹنتاج ﻣثﻞ ﺗﻐﻴﲑ أو ﻓﻘدان ﺑﻌﺾ‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ أو اﳌﻌدات أو اﻷﻋﻄال الﻜﻬﺮ ئﻴﺔ أو التﻐﻴﲑات ﰲ اﳌﻮردﻳن‪ ،‬إﻻ أن الﻌﻤال ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮنﻮا ﻗادرﻳن‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻌدﻳﻞ أو ﺗﻜﻴﻴﻒ الﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﻫﺬﻩ التﻐﻴﲑات أو اﻻﺧتﻼﻓات ﻣﻊ ﺿﻤان إﻣﻜانﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ أﻫداف اﳉﻮدة‪.‬‬
‫‪ .4-3‬وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳉﻮدة ‪Quality Policy :‬‬
‫ﺗﻌد سﻴاسﺔ اﳉﻮدة اﻷساس الﺬي ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻴﻪ الﻌﻤﻞ ﰲ ﳎال اﳉﻮدة وﳚﺐ أن ﺗﻨﺒثﻖ الﺴﻴاسﺔ اﳌتﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﳉﻮدة ﻣن ﻗﺮارات اﻹدارة الﻌﻠﻴا وﻣن اﻹسﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ الﻌاﻣﺔ لﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬أي ﳚﺐ أن ﲢدد اﻹدارة الﻌﻠﻴا لﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫سﻴاسﺔ لﻠﺠﻮدة وﺗﻮﺛﻘﻬا وﺗﻠتزم ﺑتﻨﻔﻴﺬﻫا‪ ،‬وﳚﺐ أن ﺗتأكد أن ﻫﺬﻩ الﺴﻴاسﺔ ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ وﻣﻨﻔﺬة وﻣﺼانﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﲨﻴﻊ ﻣﺴتﻮ ت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ووﻓﻘاً لﺬلك ﻓإن سﻴاسﺔ اﳉﻮدة ﻫﻲ ﺗﻮجﻬات وأﻫداف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﻴﻤا ﻳتﻌﻠﻖ ﳉﻮدة والﱵ ﺗﻌﱪ ﻋﻨﻬا‬
‫اﻹدارة الﻌﻠﻴا لﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻌﻠﻨﻬا ‪ .1‬وﰲ كثﲑ ﻣن اﳌﻨﻈﻤات ﻻ ﺗﻮجد سﻴاسﺔ ﻣﻜتﻮﺑﺔ لﻠﺠﻮدة‪ .‬ولﻜن ﻗد ﻳدرك‬
‫اﳌﺮء أن ﻫﻨاك سﻴاسﺔ لﻠﺠﻮدة ﻣﻮجﻮدة ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤات ﻋن ﻃﺮﻳﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣن اﳌﺒادئ غﲑ اﳌﻜتﻮﺑﺔ‪ .‬وﺑﺬلك‬
‫ﺗﻜﻮن سﻴاسﺔ اﳉﻮدة شئﺔ ﻋن ﻗﺮارات اﲣﺬت ﻣن اﻹدارة الﻌﻠﻴا‪ .‬وﰲ ﺑﻌﺾ اﳊاﻻت ﻓإن ﻋدم وجﻮد سﻴاسﺔ‬
‫ﻣﻜتﻮﺑﺔ لﻠﺠﻮدة ﻗد ﻳؤدي إﱃ ﻣﻈاﻫﺮ وآ ر سﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة‪ .‬وﻗد ﻳﻜﻮن الﺴﺒﺐ اﳊﻘﻴﻘﻲ ﳌﺸﻜﻼت اﳉﻮدة‬
‫ﻫﻮ ﻋدم وجﻮد سﻴاسﺔ ﳍا‪ .‬وﻫﻨاك الﻜثﲑ ﻣن اﳌﺴائﻞ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺴﻴاسﺔ اﳉﻮدة ﻣﻨﻬا‪:2‬‬
‫أ‪ .‬ﻣﺴتﻮى جﻮدة الﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﳌﺴؤولﻴﺔ الﻘانﻮنﻴﺔ ﻋن الﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬الﻌﻼﻗات ﻣﻊ اﳌﺸﱰﻳن‪.‬‬

‫‪ . 1‬اﳋﱪاء الﻌﺮب ذوي اﳍﻨدسﺔ واﻹدارة )‪ :(1996‬ﻧﺪوة ﺳﻠﺴﻠﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ،ISO 9000‬اﻻﲢاد الﻌﺮﰊ لﻺﲰﻨﺖ وﻣﻮاد الﺒﻨاء‪ ،‬دﻣﺸﻖ‪ 14 ،‬ـ ‪16‬‬
‫‪ ،1996/5/‬ص ‪37‬‬
‫‪ . 2‬الﺼﺮن‪ ،‬رﻋد حﺴن )‪ :(2002‬ﻛﻴﻒ ﲣﻄﻂ ﺟﻮدة أﻋﻤﺎﻟﻚ؟‪ ،‬ﻣﻨﺸﻮرات دار ﻋﻼء الدﻳن‪ ،‬دﻣﺸﻖ‪ ،‬ط‪ ،1‬ص ‪21‬‬

‫‪77‬‬
 ‫د‪ .‬الﻌﻼﻗات ﻣﻊ الﺒائﻌﲔ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ .‬الﻌﻼﻗات ﻣﻊ الﻌاﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫إن سﻴاسﺔ اﳉﻮدة ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻜتﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻷن الﺴﻴاسﺔ اﳌﻜتﻮﺑﺔ ﲢﻘﻖ ﻣزا ﻣتﻌددة ﻣن أﳘﻬا‪:1‬‬
‫أ‪ .‬أن الﺴﻴاسﺔ اﳌﻜتﻮﺑﺔ ﺗﻜﻮن سﻴاسﺔ ﻣدروسﺔ أكثﺮ ﻣن الﺴﻴاسﺔ غﲑ اﳌﻜتﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬أن ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻳﺼال الﺴﻴاسﺔ اﳌﻜتﻮﺑﺔ ﳍؤﻻء اﳌﻬتﻤﲔ ا ﺗﻜﻮن أسﻬﻞ‪ ،‬وﺗتﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻳﺼال سﻠﻮب‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻲ وﻣﻨﺴﻖ وﺑﻌﻴد ﻋن اﳌﺨاﻃﺮة‪.‬‬
‫ج‪ .‬أن الﺴﻴاسﺔ اﳌﻜتﻮﺑﺔ ﺗﺸﻜﻞ الﻘاﻋدة اﻷساسﻴﺔ لﻺدارة ﻷﻫداف‪ .‬ولﻴس ﻋن ﻃﺮﻳﻖ اﳊﻠﻮل اﳌﻘدﻣﺔ‬
‫ﰲ اﻷزﻣات‪.‬‬
‫د‪ .‬أن الﺴﻴاسﺔ اﳌﻜتﻮﺑﺔ ﺗﺴﻬﻞ الﻜﺸﻒ ﻋن اﳌﻤارسات اﳌﻌاكﺴﺔ لﺴﻴاسﺔ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫وﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن اﳌدﻳﺮ اﳌﺴؤول ﻣﺴؤوﻻً ﻋن سﻴاسﺔ اﳉﻮدة‪ .‬وﻗد ﰐ اﳌﺒادرة ﻣن إدارة اﳉﻮدة ﲝﺴﺒا ا‬
‫اﳌﺴؤولﺔ ﻋن ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳉﻮدة‪ .‬وﳚﺐ أن ﺗﻀﻢ وﺛﻴﻘﺔ سﻴاسﺔ اﳉﻮدة ﺛﻼﺛﺔ أجزاء‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﳊاجﺔ إﱃ سﻴاسﺔ اﳉﻮدة‪ :‬ﻣا اﳍدف ﻣن وجﻮد سﻴاسﺔ لﻠﺠﻮدة؟‬
‫ب‪ .‬ﺑﻴان الﺴﻴاسﺔ‪ :‬ﻣا ﻣﺴتﻮى اﳉﻮدة اﳌﺴتﻬدف لﻠﺴﻠﻊ؟‬
‫ج‪ .‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﻴان الﺴﻴاسﺔ‪ :‬كﻴﻒ ﳚﺐ أن ﺗﻌﻤﻞ الﻔﻌالﻴات اﳌﺨتﻠﻔﺔ لتﺤﻘﻴﻖ ﻣا ﰎ التﻌﻬد ﺑﻪ ﰲ ﺑﻴان‬
‫سﻴاسﺔ اﳉﻮدة؟‪.‬‬
‫وﺑﻴان الﺴﻴاسﺔ كﻤا ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ لﺸﻜﻞ )‪ (2 ،3‬ﳚﺐ أن ﻳﱰاﻓﻖ ﻣﻊ اﻷﻫداف التﻔﺼﻴﻠﻴﺔ لﻠﺠﻮدة‪.‬‬
‫وﳚﺐ أن ﺗﻮﺿﻊ ﻫﺬﻩ اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ أساس دوري وغالﺒاً ﺑﺸﻜﻞ سﻨﻮي‪ .‬ﻓإذا اﺗّﺒﻌﺖ اﳌﻨﻈﻤﺔ نﻈام اﻹدارة‬
‫ﻷﻫداف )‪ Management by objectives system (MBO‬ﻓإن أﻫداف اﳉﻮدة ﳚﺐ أن‬

‫‪1‬‬
‫‪. ITC (1986): total Quality Control at enterprise level: a requisite for successful export trade of‬‬
‫‪developing countries, Geneva, p. 115‬‬

‫‪78‬‬
‫ﺗتﻄاﺑﻖ ﻣﻌﻬا‪ .‬وﳚﺐ أﻻ ﺗﻈﻬﺮ أﻫداف اﳉﻮدة ﰲ ﺑﻴان اﻹدارة ﻷﻫداف ﳌدﻳﺮ اﳉﻮدة ﻓﻘﻂ‪ .‬وإﳕا ﰲ ﺑﻴا ت‬
‫كﻞ ﻣدﻳﺮ آﺧﺮ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ كﻤدﻳﺮ الﻌﻤﻠﻴات والتﺴﻮﻳﻖ واﳍﻨدسﺔ واﳋدﻣﺔ اﳌﻴدانﻴﺔ‪.‬‬
‫ﱠ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (2 ،3‬ﺑﻴﺎن ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳉﻮدة ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺸﺎم اﳋﺎﺻﺔ‬

‫‪ .5-3‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‪:‬‬
‫ﺗتﻀﻤن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة الﻌﻨاﺻﺮ اﻷرﺑﻌﺔ اﻷساسﻴﺔ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1-5-3‬ﺟﻮدة اﻟﺘﺼﻤﻴم‪Quality of Design :‬‬
‫ﺗﻌﱠﺮف جﻮدة التﺼﻤﻴﻢ ﻋﻠﻰ أ ا‪ " :‬اﳉﻮدة الﱵ ﲢدد لﻠﺴﻠﻌﺔ ﻋﻠﻰ شﻜﻞ رسﻮم وﻣﻮاﺻﻔات ﲝﻴﺚ‬
‫ﺗتﻀﻤن ﻣتﻄﻠﺒات اﳉﻮدة لﻜﻞ جزء ﻣن أجزاء الﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬كﻤا واﻓﻘﺖ ﻋﻠﻴﻬا اﻹدارة الﻌﻠﻴا"‪ .1‬ووﻓﻘاً لﺬلك‪ ،‬ﻓإن‬
‫جﻮدة التﺼﻤﻴﻢ ﺗﻌﱪ ﻋن اﳉﻮدة الﱵ ﻳﻀﻌﻬا اﳌﺼﻤﻢ والﱵ ﺗتﻼءم ﻣﻊ رغﺒﺔ الزﺑﻮن‪ ،‬واﺧتﺒارﻩ ﳌﺴتﻮى اﳉﻮدة‪،‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ارﺗﺒاﻃاً وﺛﻴﻘاً ﲟﻌﻴار اﳉﻮدة الﺬي ﰎ اﺧتﻴارﻩ لﻠﺴﻠﻌﺔ‪.2‬‬

‫‪ . 1‬اﳌﻨﻈﻤﺔ الﻌﺮﺑﻴﺔ لﻠﻤﻮاﺻﻔات واﳌﻘاﻳﻴس )‪ :(1983‬ﻣﺴﻮدة ﻛﺘﺎب اﻟﺘﻘﻴﻴس‪ :‬ﻣﻮاﺻﻔﺎت‪ ،‬ﻣﻘﺎﻳﻴس‪ ،‬ﺟﻮدة ﻟﻠﺘﺪرﻳس اﳉﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬جاﻣﻌﺔ الدول الﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ص ‪292‬‬
‫‪ . 2‬الﻐﻀﺒان‪ ،‬جﺮجس )‪ :(1995‬اﳉﻮدة ‪ ،‬نﺸﺮة دورﻳﺔ ﺗﺼدر ﻋن اﳌﻌﻬد الﻌاﱄ لﻠﻌﻠﻮم التﻄﺒﻴﻘﻴﺔ والتﻜﻨﻮلﻮجﻴا‪ ،‬الﻌدد )‪ ،(1‬ص ‪8‬‬

‫‪79‬‬
‫وﲢدد جﻮدة التﺼﻤﻴﻢ ﻗﺒﻞ إنتاج الﺴﻠﻌﺔ‪ .‬وﻫﺬا التﺤدﻳد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ الﺼﻨاﻋﻴﺔ ﻳﻜﻮن غالﺒاً اﳌﺴؤولﻴﺔ‬
‫اﻷوﱃ لﻠﻘﺴﻢ اﳍﻨدسﻲ لتﻌاون ﻣﻊ أﻗﺴام الﻌﻤﻠﻴات والتﺴﻮﻳﻖ واﻷﻗﺴام اﻷﺧﺮى اﳌؤﺛﺮة ﻋﻠﻰ جﻮدة الﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ ﻫﺬا ﻓإن ﻫﻨاك ﻣﺼدرﻳن أساسﻴﲔ لﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣتﻄﻠﺒات التﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬أحدﳘا داﺧﻠﻲ واﻵﺧﺮ ﺧارجﻲ‪.‬‬
‫وﺗتﻤثﻞ اﳌﺼادر اﳋارجﻴﺔ ﳌتﻄﻠﺒات التﺼﻤﻴﻢ‪ :‬ﰲ الزﺑﻮن ونﻈﻢ اﳌﻌاﻳﻨﺔ والتﻐﺬﻳﺔ الﻌﻜﺴﻴﺔ ﻣن الﺴﻠﻌﺔ ذا ا ﻋن‬
‫ﻃﺮﻳﻖ نتائﺞ اﻻﺧتﺒار وشﻜاوى الز ئن‪ ،‬ودراسﺔ اﻷﻋﻄال‪ .‬ﺑﻴﻨﻤا ﺗتﻤثﻞ اﳌﺼادر الداﺧﻠﻴﺔ ﳌتﻄﻠﺒات التﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﰲ ﻗﺴﻢ التﺴﻮﻳﻖ وﻗﺴﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ الﺴﻠﻌﺔ‪ .‬وﺑﺬلك ﻓإن جﻮدة التﺼﻤﻴﻢ ﺗﻌتﻤد ﻋﻠﻰ‪:1‬‬
‫أ‪ .‬التﺤدﻳد الﻜاﰲ ﳊاجات الزﺑﻮن واﳌﻜتﺸﻔﺔ غالﺒاً ﻋن ﻃﺮﻳﻖ ﲝﻮث الﺴﻮق والتﻐﺬﻳﺔ الﻌﻜﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﲡزئﺔ الﺴﻮق لتﺤدﻳد ﻣا ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮب لﻨﺴﺒﺔ إﱃ الﻘﺴﻢ اﳍﻨدسﻲ وإﱃ إدارة اﳉﻮدة دف ﲢدﻳد‬
‫التﻜﻠﻔﺔ الﻔﻌﻠﻴﺔ لﻠتﺼﻤﻴﻢ ودرجﺔ الﺮﻗاﺑﺔ ودﻗتﻬا‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻣﻔاﻫﻴﻢ التﺼﻤﻴﻢ والتﻘانﺔ اﳌﺨتارة لﱰكﻴﺐ الﻨﻈام اﳌﻨاسﺐ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺴﲔ ﻫﺬا الﻨﻈام‪.‬‬
‫د‪ .‬ﺗﺮﲨﺔ ﻣﻔاﻫﻴﻢ التﺼﻤﻴﻢ والتﻘانﺔ إﱃ ﻣﻮاﺻﻔات سﻠﻌﺔ ﳝﻜن أن ﺗﻔﺴﺮ جﻴداً ﻋن ﻃﺮﻳﻖ التﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬
‫ه‪ .‬اﺧتﻴار ﻋاﻣﻞ التﺼﻤﻴﻢ الﺬي ﻳﻌﻄﻲ ﻫاﻣﺶ أﻣان أكﱪ لﻠﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬
‫إن التﺼﻤﻴﻢ ﳛدد ﻣﻌاﱂ الﺴﻠﻌﺔ الﱵ ﺗﻌﻄﻲ رﺿا أو ﻋدم رﺿا‪ .‬وﻫﺬا ﻣا ﻳؤﻳد جﻮدة التﺼﻤﻴﻢ الﺬي‬
‫ﻳﺸﲑ إﱃ سﻠﺴﻠﺔ ﻣن اﻹجﺮاءات اﳌﺨﻄﻄﺔ واﳌﻨتﻈﻤﺔ اﳌتﺨﺬة ﻹﻋﻄاء الثﻘﺔ والﻀﻤان ن ﺗﺼﻤﻴﻢ الﺴﻠﻌﺔ‬
‫سﻮف ﻳﻠﱯ ﻣتﻄﻠﺒات اﻻستثﻤار اﳌﺮجﻮة ﰲ ﻫﺬﻩ الﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬
‫ﳚﺐ ﻋﻠﻰ كﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﻘﻮم ﺑﺼﻴاغﺔ اﳌﻨتﺞ وﺗﺼﻤﻴﻤﻪ وﻓﻖ ﻣﻮاﺻﻔات ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ أساس‬
‫احتﻴاجات ز ئﻨﻬا واﻫتﻤاﻣا ﻢ‪ ،‬أي أ ا ﺗﻀﻊ ﻣﻮاﺻﻔات التﺼﻤﻴﻢ الﱵ ﺗﻠتﻘﻲ ﻓﻴﻬا احتﻴاجات الز ئن‬
‫ورغﺒا ﻢ‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Anand M. k.k. & Others (1993): Quality Management Hand Book, (2nd ed), Vikas publishing House‬‬
‫‪PVT LTD, New Delhi, p.74‬‬
‫‪ . 2‬الﻄائﻲ‪ ،‬ﻳﻮسﻒ حﺠﻴﻢ وآﺧﺮون )‪ :(2009‬ﻧﻈم إدارة اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﳋﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬دار الﻴازوري‪ ،‬ﻋﻤان‪ ،‬ص ‪71‬‬

‫‪80‬‬
‫وﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤال اﳋدﻣﻴﺔ ﳛدد التﺼﻤﻴﻢ ﰲ اﳊال‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ سﺒﻴﻞ اﳌثال ﲤثﻞ اﳌﻨﻔﻌﺔ الﻜﻬﺮ ئﻴﺔ ﻋﻤﻼً‬
‫ﺧدﻣﻴاً ﳍا ﻣﻮاﺻﻔا ا اﶈددة ﺑﺸﻜﻞ جﻴد ﰲ ﳐﺮجا ا‪ .‬لتﺤﻘﻴﻖ رﺿا الزﺑﻮن‪ .‬وﰲ ﻣثﻞ ﻫﺬﻩ اﻷﻋﻤال ﳚﺐ أن‬
‫ﺗﻨتﺞ اﳌﻨﻈﻤﺔ سﻠﻌﻬا ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮن اﻗتﺼادﻳﺔ وﻗاﺑﻠﺔ لﻼﻋتﻤاد‪ .‬وﳝﻜن أن ﺗﻘﻮم اﳌﻨﻈﻤات اﳋدﻣﻴﺔ لﻜثﲑ ﻣن‬
‫اﻹجﺮاءات اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ لتﺼﻤﻴﻢ ﻣثﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ الﺴﻠﻌﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ سﺒﻴﻞ اﳌثال ﲢدد ﻣﻄاﻋﻢ الﻮجﺒات الﺴﺮﻳﻌﺔ‬
‫ﻗﻮائﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻷﻃﻌﻤتﻬا وﲢاﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻠﻴﻤات التﺸﻐﻴﻞ واﻹجﺮاءات لﻀﻤان اﻻستﻌداد الدائﻢ ﳋدﻣﺔ الز ئن‪.‬‬
‫ﻓﻤﻌاﻳﲑ الدﻳﻜﻮر والﻨﻈاﻓﺔ ﲣﻠﻖ اﳉﻮ اﳌﻼئﻢ لتﻘدﱘ ﺧدﻣﺔ أﻓﻀﻞ لﻠز ئن‪ .‬وﻳﺸﻜﻞ اﳌﻮردون اﳌﻌاﻳﲑ اﻷساسﻴﺔ‬
‫لﻠﻤﺮشﺤﲔ‪ .‬إذ ﳝﻜﻨﻬﻢ أن ﳛددوا الدرجﺔ اﳌﻨاسﺒﺔ لﻠز ئن وﺑﺸﻜﻞ ﺧاص ﰲ اﳌﻄاﻋﻢ والﻔﻨادق‪ ،‬وأحﻴا ً ﺗﻈﻬﺮ‬
‫ﻗﻮائﻢ أﻃﻌﻤﺔ جدﻳدة ﰲ ﺑﻌﺾ اﳌﻨاﻓﺬ ﻻﺧتﺒار الﺴﻮق وﻗاﺑﻠﻴﺔ الﻌﻤﻞ ﰲ ﻣزﻳﺞ الﺴﻠﻊ اﳉدﻳدة‪.1‬‬
‫‪ .2-5-3‬ﺟﻮدة اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‪Quality of Conformance :‬‬
‫وﺗﻌﲏ إﻣﻜانﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ التﺼﻤﻴﻢ الﺬي ﻳﺮغﺐ ﻓﻴﻪ الزﺑﻮن وﺗﻨﻔﻴﺬﻩ‪ ،‬وﻫﻲ ﲤثﻞ ﲢد ً ﻷ ا ﺗتﻄﻠﺐ‬
‫اﻻستﺨدام الﺼﺤﻴﺢ واﳌتﻄﻮر لتﻜﻨﻮلﻮجﻴا اﻹنتاج ﲝﻴﺚ ﻳتﻄاﺑﻖ اﳌﻨتﺞ أو اﳋدﻣﺔ ﻣﻊ التﺼﻤﻴﻢ الﺬي ﻳﻘاﺑﻞ‬
‫اﳌﻮاﺻﻔات‪.‬‬
‫ولـﺬلـك ﻓإن الﻌﻤﻠﻴات ﺗؤدي دوراً أساسﻴاً ﰲ ﲢﻘﻴﻖ جﻮدة اﳌﻄاﺑﻘﺔ ‪Quality conformance‬‬
‫وﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن أﻓﺮاد الﻌﻤﻠﻴات ذوي دراﻳﺔ كاﻓﻴﺔ لﲑوا أن أﻋﻤاﳍﻢ ﺗﻘﻮد إﱃ اﳉﻮدة ﰲ ﻣﺴتﻮى التﻜﻠﻔﺔ‬
‫الﻌﻤال ﻫاﻣﺔ أﻳﻀاً ﰲ ﺗﺸﺠﻴﻊ‬
‫اﳌﻨاسﺒﺔ‪ .‬وﺗﻌد الﻘﻴﻢ واﻻﲡاﻫات ‪ Values & Attitudes‬الﱵ ﻳتﻤتﻊ ا ّ‬
‫إﳒاز اﳉﻮدة ‪ Achievement of Quality‬وﺗﻌد ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة ﻣﻬﻤﺔ وﺿﺮورﻳﺔ ﻻكتﺸاف الﻌﻤالﺔ‬
‫غﲑ اﳌؤﻫﻠﺔ‪ ،‬والﱵ ﲢتاج إﱃ ﺗدر ٍ‬
‫ﻳﺐ وإﻋداد‪ .‬وﳚﺐ أن ﺗتﻢ ﲨﻴﻊ ﻫﺬﻩ الﻌﻤﻠﻴات ﻗﺒﻞ أن ﺗﺼﻞ الﺴﻠﻌﺔ إﱃ‬
‫الزﺑﻮن وﻣا ﻳﻨﺠﻢ ﻋن ذلك ﻣن ﳐاﻃﺮ ﻋدم ﺿﻤان الﻌﻤﻞ‪ ،‬واﳌﺴؤولﻴﺔ الﻘانﻮنﻴﺔ لﻠﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Dilworth, James B. (1986): Production & Operations Management: Manufacturing and‬‬
‫‪nonmanufacturing, (3rd ed.), Random House, New York, p. 479‬‬

‫‪81‬‬
 ‫‪ .3-5-3‬ﺟﻮدة اﻷداء‪Quality of Performance :‬‬
‫ﺻﻨﻊ ﻣن أجﻠﻪ ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺧﻼل ﻣدة‬
‫وﺗﻌﲏ ﻗدرة اﳌﻨتﺞ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ الﻐﺮض الﺬي ُ‬
‫زﻣﻨﻴﺔ ﳏددة‪ ،‬وﺗﻮجﻴﻪ الزﺑﻮن إﱃ كﻴﻔﻴﺔ استﺨداﻣﻪ و لﺸﻜﻞ اﳌﻨاسﺐ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﻠتﻘﻲ ﺑﺸﻜﻞ آﻣن ﻣﻊ احتﻴاجات‬
‫الزﺑﻮن وﳌدة ﻣﻨاسﺒﺔ‪ .‬وﻫﺬا ﻳتﻄﻠﺐ ﻣن اﳌدﻳﺮﻳن الﻘﻴام لﺒﺤﺚ ﺑﺼﻮرة ﻣﺴتﻤﺮة لﻠتأكد ﻣن ﻗدرة اﳌﻨتﺞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ الﻔائدة لﻠزﺑﻮن ﻣن ﲨﻴﻊ اﳉﻮانﺐ‪ .‬وﺑﺬلك ﲤثﻞ جﻮدة اﻷداء ﺿﻤانﺔ لﻠﺴﻠﻌﺔ وإﺻﻼحﻬا وﻫﻲ ﺗﻌد‬
‫ﻣﻬﻤﺔ لﻸسﺒاب اﻵﺗﻴﺔ‪:1‬‬
‫أ‪ .‬إن الز ئن ﻫﻢ أكثﺮ انتﻘاداً لﻠﺨدﻣﺔ الﱵ ﻳتﻠﻘﻮ ا‪ ،‬والﻌدﻳد ﻣن الز ئن ﻻ ﻳﺮغﺒﻮن ﻓﻘﻂ ﰲ اﳋدﻣﺔ ﺑﻞ‬
‫ﻳتﻮﻗﻌﻮن ﺧدﻣﺔ أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫ب‪ .‬إن الﻜثﲑ ﻣن اﳌﻨﻈﻤات ﺗﺴﻌﻰ لﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أكﱪ حﺼﺔ سﻮﻗﻴﺔ‪ .‬وﺗﻜتﺴﺐ ﻫﺬﻩ اﳊﺼﺔ الﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫ﻋن ﻃﺮﻳﻖ ﲰﻌتﻬا‪ .‬لﺬلك ﻓﻬﻲ ﺗﺮكز انتﺒاﻫﻬا ﻋﻠﻰ ﺧدﻣﺔ الزﺑﻮن وكﺴﺐ رﺿاﻩ‪.‬‬
‫ج‪ .‬إن الﻔائدة اﻷساسﻴﺔ الﱵ ﲡﻨﻴﻬا اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣن اﳋدﻣﺔ‪ ،‬ﺗتﻤثﻞ ﰲ ﺗدﻋﻴﻢ اﳌﺮكز التﻨاﻓﺴﻲ ﳍﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫د‪ .‬إﻣﻜانﻴﺔ اﻻستﻔادة ﻣن ﺗﻘدﱘ اﳋدﻣﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ التﺤﺴﲔ اﳌﺒاشﺮ واﳌﺴتﻤﺮ‪.‬‬
‫ﻳُﻌد ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة ﻣن أﻫﻢ انﻮاع التﺨﻄﻴﻂ ﰲ ﻣﻨﻈﻤات اﻷﻋﻤال اﻹنتاجﻴﺔ واﳋدﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق‬
‫والﻮاجﺐ التﻄﺒﻴﻖ ﰲ اﻷسﻮاق التﻨاﻓﺴﻴﺔ‪.‬ﻓإذا ﱂ ﺗتﺒﻊ اﳌﻨﻈﻤات اﳌتﻨﻮﻋﺔ ﻫﺬا الﻨﻮع ﻣن التﺨﻄﻴﻂ ستﻜﻮن‬
‫سﻠﻌﻬا وﺧدﻣا ا ﰲ ﻣﻮﻗﻒ حﺮج‪ ،‬وﻗد ﻳؤدي ا اﳌﻄاف إﱃ اﳋﺴارة واﳋﺮوج ﻣن الﺴﻮق‪ ،‬ﻓالﻜﻔاءة ﰲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة ﺗﻘﻠﻞ الﻌﻴﻮب ونﺴﺐ اﳍدر واﳋﺮدة وإﻋادة الﻌﻤﻞ‪ ،‬و لتاﱄ ﲢﻘﻴﻖ جﻮدة التﺼﻤﻴﻢ‬
‫واﳌﻄاﺑﻘﺔ وجﻮدة اﻷداء ﲟا ﻳتﻮاﻓﻖ ﻣﻊ احتﻴاجات الز ئن ورغﺒا ﻢ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Denton, keith (1992): How to give Quality service to your customers, (3rd ed.) Universal Book stall,‬‬
‫‪New Delhi, p.3‬‬

‫‪82‬‬
 ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ (1‬أﺳﺌﻠﺔ ﺻﺢ ‪ /‬ﺧﻄﺄ‪True/False‬‬

‫ﺧﻄﺄ‬ ‫ﺻﺢ‬ ‫اﻟﺴﺆال‬ ‫رﻗم اﻟﺴﺆال‬

‫‪‬‬ ‫ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة ﻫﻮ جزء ﻣن إدارة اﳉﻮدة ﻳﺮكز ﻋﻠﻰ ﲢدﻳد أﻫداف اﳉﻮدة‬ ‫‪.1‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻳﻬتﻢ التﺨﻄﻴﻂ اﻻسﱰاﺗﻴﺠﻲ لﻠﺠﻮدة ﺑﻮﺿﻊ أﻫداف ﻗﺼﲑة اﳌدى ﻣتﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ الﺮؤﻳﺔ والﺮسالﺔ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗﻈﻬﺮ ﻓﺠﻮة الﻔﻬﻢ ﻋﻨد ﻋدم ﻓﻬﻢ ﻣا ﻳﺮغﺐ ﻓﻴﻪ الزﺑﻮن‬ ‫‪.3‬‬
‫‪‬‬ ‫اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ ﻣن ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة ﻫﻲ ﲢدﻳد الز ئن‬ ‫‪.4‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ الﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﳎﻤﻮع اﻷنﺸﻄﺔ الﻮاجﺐ الﻘﻴام ا لتﺤدﻳد وسائﻞ ﲢﻘﻴﻖ أﻫداف اﳉﻮدة‬ ‫‪.5‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗﻌﱪ سﻴاسﺔ اﳉﻮدة ﻋن ﺗﻮجﻬات وأﻫداف إدارة اﳉﻮدة ﻓﻴﻤا ﻳتﻌﻠﻖ ﳉﻮدة‬ ‫‪.6‬‬
‫‪‬‬ ‫ﲢدد جﻮدة التﺼﻤﻴﻢ ﻗﺒﻞ إنتاج الﺴﻠﻌﺔ‬ ‫‪.7‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗﻌﱪ جﻮدة اﳌﻄاﺑﻘﺔ ﻋن إﻣﻜانﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ التﺼﻤﻴﻢ الﺬي ﻳﺮغﺐ ﻓﻴﻪ الزﺑﻮن‬ ‫‪.8‬‬

‫‪ (2‬أﺳﺌﻠﺔ ﺧﻴﺎرات ﻣﺘﻌﺪدة‪Multiple Choices‬‬

‫‪ .2‬أي ﻣن اﻵﰐ ﻳﻬتﻢ ﺑﻮﺿﻊ أﻫداف جﻮدة ﺑﻌﻴدة اﳌدى‪:‬‬
‫‪ .A‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪ .B‬التﺨﻄﻴﻂ التﻜتﻴﻜﻲ‬
‫‪ .C‬التﺨﻄﻴﻂ التﺸﻐﻴﻠﻲ‬
‫‪ .D‬كﻞ ﻣا سﺒﻖ‬
‫‪ .4‬اﳋﻄﻮة الﺮاﺑﻌﺔ ﻣن ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ .A‬ﲢدﻳد الز ئن‬
‫‪ .B‬ﺗﻄﻮﻳﺮ الﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ .C‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺴﻠﻌﺔ)اﳌﻨﺘﺞ(‬
‫‪ .D‬اكتﺸاف احتﻴاجات الز ئن‬
‫‪ .6‬ﻣن الﻮسائﻞ اﳌﺴاﻋدة ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ الﻌﻤﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .A‬ﲢدﻳد الﻌﻤﻠﻴات الﻔﺮﻋﻴﺔ‬
‫‪ .B‬ﲢدﻳد اﻷنﺸﻄﺔ‬
‫‪ .C‬ﲢدﻳد اﳌﻬام‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .1‬أي ﻣن اﻵﰐ ﻳدل ﻋﻠﻰ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‪:‬‬
‫‪ .A‬نﺸاط ﻳﻬتﻢ ﺑتﺤدﻳد أﻫداف اﳉﻮدة‬
‫‪ .B‬جزء ﻣن إدارة اﳉﻮدة ﻳﺮكز ﻋﻠﻰ ﲢدﻳد أﻫداف اﳉﻮدة‬
‫‪ .C‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ لتﻄﻮﻳﺮ الﺴﻠﻊ واﳋدﻣات‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .3‬اﳌﻜﻮن الﺮاﺑﻊ ﻣن ﻓﺠﻮة اﳉﻮدة ﻫﻮ ‪:‬‬
‫‪ .A‬ﻓﺠﻮة التﺼﻤﻴﻢ‬
‫‪ .B‬فﺠﻮة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪ .C‬ﻓﺠﻮة الﻔﻬﻢ‬
‫‪ .D‬ﻓﺠﻮة اﻹدراك‬
‫‪ .5‬أي ﻣن اﻵﰐ ﻳُﻌد ﻣن ﺧﻄﻮات اكتﺸاف احتﻴاجات الز ئن‪:‬‬
‫‪ .A‬ﺧﻄﻂ ﳉﻤﻊ احتﻴاجات الز ئن‬
‫‪ .B‬ﲢﻠﻴﻞ أولﻮ ت اﻻحتﻴاجات‬
‫‪ .C‬ﺗﺮﲨﺔ اﻻحتﻴاجات إﱃ لﻐﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬

‫‪83‬‬
 ‫‪ .8‬أي ﻣن اﳌﺴائﻞ اﻵﺗﻴﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺴﻴاسﺔ اﳉﻮدة‪:‬‬ ‫‪ .7‬ﻣن اﻷنﺸﻄﺔ اﳌﺸاركﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ الﻌﻤﻠﻴﺔ اﻵﰐ ستثﻨاء‪:‬‬
‫‪ .A‬ﻣﺴتﻮى جﻮدة الﺴﻠﻌﺔ‬ ‫‪ .A‬ﲢدﻳد ﻇﺮوف التﺸﻐﻴﻞ‬
‫‪ .B‬اﳌﺴؤولﻴﺔ الﻘانﻮنﻴﺔ ﻋن الﺴﻠﻌﺔ‬ ‫‪ .B‬ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻔﺎءة اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫‪ .C‬الﻌﻼﻗات ﻣﻊ اﳌﻮردﻳن‬ ‫‪ .C‬ﻣﺮاجﻌﺔ أﻫداف اﳌﻨتﺞ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬ ‫‪ .D‬ﻻ شﻲء ﳑا سﺒﻖ‬
‫ﺻﻨﻊ ﻣن أجﻠﻪ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .10‬ﻗدرة اﳌﻨتﺞ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ الﻐﺮض الﺬي ُ‬ ‫‪ .9‬اﳉﻮدة الﱵ ﺗﻮﺿﺢ ﻋﻠﻰ شﻜﻞ رسﻮم ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .A‬ﺟﻮدة اﻷداء‬ ‫‪ .A‬جﻮدة اﳌﻄاﺑﻘﺔ‬
‫‪ .B‬جﻮدة اﳌﻄاﺑﻘﺔ‬ ‫‪ .B‬جﻮدة اﻷداء‬
‫‪ .C‬جﻮدة التﺼﻤﻴﻢ‬ ‫‪ .C‬ﺟﻮدة اﻟﺘﺼﻤﻴم‬
‫‪ .D‬كﻞ ﻣا سﺒﻖ‬ ‫‪ .D‬كﻞ ﻣا سﺒﻖ‬

‫‪ (3‬أﺳﺌﻠﺔ ذات ﻃﺎﺑﻊ ﲢﺮﻳﺮي‬

‫ﻋﺮف ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‪ ،‬وﲢدث ﻋن ﻣﺴتﻮ ﺗﻪ ‪.‬‬

‫الﺴؤال )‪ّ :(1‬‬
‫}ﻣدة اﻹجاﺑﺔ‪ 10 :‬دﻗﻴﻘﺔ ‪ .‬الدرجات ﻣن ‪ 15 :100‬ﺗﻮجﻴﻬات لﻺجاﺑﺔ‪ :‬الﻔﻘﺮة )‪{ (1‬‬

‫الﺴؤال )‪ :(2‬ﲢدث ﻋن ﻣﺸﻜﻠﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤات ‪.‬‬

‫}ﻣدة اﻹجاﺑﺔ‪ 20 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬الدرجات ﻣن ‪ 25 :100‬ﺗﻮجﻴﻬات لﻺجاﺑﺔ‪ :‬الﻔﻘﺮة )‪{(2‬‬

‫الﺴؤال )‪ :(3‬اشﺮح ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة ‪.‬‬

‫}ﻣدة اﻹجاﺑﺔ‪30 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬الدرجات ﻣن ‪ 40 :100‬ﺗﻮجﻴﻬات لﻺجاﺑﺔ‪ :‬الﻔﻘﺮة )‪{(3‬‬

‫الﺴؤال )‪ :(4‬اﲝﺚ ﰲ سﻴاسﺔ اﳉﻮدة وﺑﻴا ا‪.‬‬

‫}ﻣدة اﻹجاﺑﺔ‪ 15 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬الدرجات ﻣن ‪ 20 :100‬ﺗﻮجﻴﻬات لﻺجاﺑﺔ‪ :‬الﻔﻘﺮة )‪{(4‬‬

‫الﺴؤال )‪ :(5‬ﲢدث ﻋن الﻌﻨاﺻﺮ اﻷساسﻴﺔ لﻌﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‪.‬‬

‫}ﻣدة اﻹجاﺑﺔ‪ 20:‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬الدرجات ﻣن ‪ 25 :100‬ﺗﻮجﻴﻬات لﻺجاﺑﺔ‪ :‬الﻔﻘﺮة )‪{ (5‬‬

‫‪ (4‬ﻗضﺎ إﺿﺎفﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ أو ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ذاﺗﻴﺎً ﻣن ﻗﺒﻞ اﻟﻄﺎﻟب‬

‫اﺧﱰ إحدى أنﻮاع اﳌﻨﻈﻤات اﻹنتاجﻴﺔ أو اﳋدﻣﻴﺔ وادرس ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة ﻓﻴﻬا وﺧﻄﻮا ا‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﻧﻈﺎم ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‬
‫‪Chapter (4): Quality Costing System‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة‬ ‫‪1-4‬‬
‫ﻗﻴﺎس ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة‬ ‫‪2-4‬‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‬ ‫‪3-4‬‬
‫‪ .1-3-4‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪ .2-3-4‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﺣﺴﺎب ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‬ ‫‪4-4‬‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺨﻔﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‬ ‫‪5-4‬‬
‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪85‬‬
 ‫اﳌﺨﺮﺟﺎت واﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻓﻬﻢ ﻣﻌﲎ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة‬
‫‪ .2‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎس ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة‬
‫‪ .3‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‬
‫‪ .4‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺣﺴﺎب ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‬
‫‪ .5‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺨﻔﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‬

‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻨﺎول ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎس ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬وﺗﺼﻨﻴﻒ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﺿﻤﻦ ﳎﻤﻮﻋﺘﲔ ﳘﺎ‪ :‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬
‫)اﳌﻨﻊ واﻟﺘﻘﻮﱘ( وﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ )اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﻔﺸﻞ اﳋﺎرﺟﻲ(‪ ،‬وﺣﺴﺎب اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‪ ،‬وأﻳﻀﺎً ﺣﺴﺎب ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‪،‬‬
‫وأﺧﲑاً اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺨﻔﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎت ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬إدارة اﻟﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬ﻗﻴﺎس ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﺪم‬
‫اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬اﳌﻨﻊ )اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ(‪ ،‬اﻟﺘﻘﻮﱘ‪ ،‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ ،‬اﻟﻔﺸﻞ اﳋﺎرﺟﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‪ ،‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺨﻔﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬

‫‪Quality Cost, Activity- based Costong (ABC), Activity- based Management (ABM), Measuring‬‬
‫‪Quality Cost, Conformance Costs, Nonconformance Costs, Prevention, Appraisal, Internal Failure,‬‬
‫‪External Failure, Total Quality Cost, Quality Costs Index, Hidden Quality Costs‬‬

‫‪86‬‬
‫إداري ﻳﺴﺘﺨﺪم ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﳋﺪﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻼف أﻧﻮاﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻳﺮﺑﻂ‬
‫ﻣﺼﻄﻠﺢ ٌ‬
‫ٌ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة‬
‫اﻷثﺮ اﳌﺎﱄ ﻷﻧﺸﻄﺔ اﳉﻮدة ﻫﺪاف اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺮﺑﻂ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻟﻈﺮف ﻣﻌﲔ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻹدارة ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫أﻓﻀﻞ اﻟﻈﺮوف اﳌﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ وﻳﺴﺮ‪ ،‬ﻟﺬا ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻈﺮوف‪ ،‬وطﺮح ﺑﺮاﻣج ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﲣﻔﻴض اﻵ ر اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﳍﺬﻩ اﻟﻈﺮوف‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻋﻘﺪ اﳋﻤﺴﻴﻨﻴﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﻻﺣﻆ ‪ Armand Feigenbaum‬ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ‪General‬‬
‫‪ Electric‬اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻹﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﳚﺐ أن ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة وأﺳﺒﺎ ﺎ‬
‫وآ رﻫﺎ‪ .‬وﺧﻼل اﻟﻔﱰة ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺑﺪأ ‪ Joseph Juran‬ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ أﳘﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﳉﻮدة ﰲ ﺷﺮوط اﻟﻔﻬﻢ اﻷﻓﻀﻞ‬
‫ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬ﻫﺬﻩ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻛﺎﻧﺖ اﻷﺳﺎس ﰲ ﻇﻬﻮر ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺑﺮاﻣج اﳉﻮدة ‪Costs of‬‬
‫‪ Quality Programs‬وأﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ أﺳﻠﻮب واﺣﺪ ﳉﻤﻊ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة وإﻋﺪاد ﺗﻘﺎرﻳﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻷن ﻛﻞ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎم ﳏﺎﺳﱯ ﳚﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎ ت وﳛﻠﻠﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﻷﺧﺮى‪.1‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻨﻄﻖ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻨﻈﺎم اﶈﺎﺳﱯ ﻷي ﺷﺮﻛﺔ‪ ،‬أو ﻣﺪﻳﺮ اﳉﻮدة‬
‫ﻗﺎدراً ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ أداة ﻗﻴﺎس ﻣﻔﻴﺪة ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺪراﺳﺔ ﻗﻀﺎ اﳉﻮدة ورﺑﻄﻬﺎ ﻧﺸﻄﺔ ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‪ .‬وﺗﻌﺪ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة إﺣﺪى ﻫﺬﻩ اﻷدوات اﳌﺘﻮاﻓﺮة ﻟﺰ دة ﻣﺪرﻛﺎت إدارة اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺑﻘﻀﺎ اﳉﻮدة وﻣﺸﻜﻼ ﺎ‪.‬‬
‫‪ .1-4‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة‪Definition of Quality Cost :‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك وﺳﺎﺋﻞ وإﺟﺮاءات ﻣﻮﺣﺪة ﳌﺎ ﻫﻮ ﻣﻘﺼﻮد ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‪ ،‬وﻣﺎذا ﳚﺐ أن ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬وﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺴﻴﺎق ﺗُﻌﱠﺮف ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة ‪ Quality Cost‬ﻋﻠﻰ أ ﺎ‪ " :‬اﻟﻨﻔﻘﺔ اﳌﺼﺮوﻓﺔ ﻣﻦ‬
‫قﺒﻞ اﳌﻨﺘج‪ ،‬أو اﶈﺪدة ﻣﻦ قﺒﻞ اﳌسﺘﻌﻤﻞ أو ا ﺘﻤﻊ واﳌﱰاﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﻟسﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ"‪.2‬‬
‫إن اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﳉﻮدة ﻟﻴﺴﺖ ﻓﻘﻂ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة وﺗﻮﻛﻴﺪﻫﺎ واﳌﻌﺎﻳﻨﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻻﺧﺘﺒﺎر‬

‫‪1‬‬
‫‪.ASQ (2000): The Certified Quality Management Handbook, ASQ Quality Press, Milwaukee,‬‬
‫‪Wisconsin, p.313‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Dale, B.G. & J.J. Plunkett (1995): Quality Costing, (2nd ed.), Chapman & Hall, London,p.25‬‬

‫‪87‬‬
‫وﺗﻜﻠﻔﺔ اﳋﺮدة واﻟﻘﻄﻊ‪ ،‬وإﳕﺎ ﺗﻨﺸﺄ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﻦ ﻣﺪى ﻧﻄﺎق اﻷﻧﺸﻄﺔ‪ .‬وﻫﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﺪداً ﻣﻦ اﻷﻗﺴﺎم‬
‫ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﲨﻴﻌﻬﺎ ﺗﺆثﺮ ﰲ ﺟﻮدة اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ‪ .‬وﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل‪:‬‬
‫‪ .1‬اﳌﺒﻴﻌﺎت واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺸﺮاء واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ واﳌﻨﺎوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻹﻧﺘﺎج أو ﲣﻄﻴﻂ ورﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ واﻟﺒﻨﺎء واﻟﱰﻛﻴﺐ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫إن اﻷﻗﺴﺎم واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳝﻜﻦ أن ﲢﺪد وﺗﺮاﻗﺐ ﺿﻤﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻳﺆثﺮ ﻛﻞ ﻣﻦ اﳌﻮردﻳﻦ واﳌﺘﻌﺎﻗﺪﻳﻦ‬
‫اﻟﻔﺮﻋﻴﲔ واﻟﺰ ﺋﻦ وغﲑﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﳉﻮدة أﻳﻀﺎً‪ .‬ﻓﻔﻲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ ﳚﺐ أن‬
‫ﺗﻜﻮن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أﻛﺜﺮ ﺗﻜﺎﻣﻼً وﺗﻨﺴﻴﻘﺎً ﻹﻧﺘﺎج اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ ﻓإن ﻧﺸﺮ ثﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة ﻳﺆثﺮ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﳉﻮدة‪ .‬وﺑﺬﻟك ﻓإن ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﳉﻮدة أداةٌ إدارﻳﺔٌ ﻣﻬﻤﺔٌ ﺗﻘﺪم‪:1‬‬
‫أ‪ .‬أﺳﻠﻮب ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ إدارة اﳉﻮدة‪.‬‬
‫ب‪ .‬وﺳﺎﺋﻞ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻨﺎطﻖ اﳌﺸﻜﻼت واﻟﻔﺮص وأوﻟﻮ ت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ووﻓﻘﺎً ل ‪ Feigenbaum‬ﻓإن ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﻫﻲ اﻷﺳﺎس ﰲ اﻗﺘﺼﺎد ت ﻧﻈﻢ اﳉﻮدة‪ .‬ﻓﻔﻲ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻛﺎن ﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻟﱪاﻣج اﳉﻮدة‪ .‬ﻟﺬا ﻓإن ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﻫﻲ ﺗﻠك‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺻﺮﻓﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺟﻴﺪة ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﲢﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ .‬ﻫﺬا إﱃ ﺟﺎﻧﺐ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Oakland, John S. (2014): Total Quality Management and Operational Excellence: text and cases,‬‬
‫‪(4th ed.), Routledge, London & New York, p.125‬‬

‫‪88‬‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻀﺎﺋﻌﺔ ﰲ ﺣﺎل ﻓﺸﻞ ﺟﻮدة اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ .‬ﻟﺬا ﻓإن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة ﲤﺜﻞ‬
‫اﻟﻔﺮق ﺑﲔ ﺳﻌﺮ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ‪ Conformance‬وﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ‪.Noncomformance1‬‬
‫‪ .2-4‬قﻴﺎس ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة‪Measuring of Quality Cost :‬‬
‫ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﺸﻜﻼت اﳉﻮدة ﺑﻌﺪد اﻷﺧﻄﺎء أو اﻟﻌﻴﻮب‪ ،‬وﳛﻤﻞ اﻟﻘﻴﺎس اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أثﺮاً ﻗﻠﻴﻼً ﰲ ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻬﺘﻤﻮن أﻛﺜﺮ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﻷداء اﳌﺎﱄ واﻟﺴﻮﻗﻲ‪ ،‬إذ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﳌﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻬﻮ ﻓﻬﻢ اﳉﻮدة وآ ر‬
‫ﻳﱰﲨﻮن ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة إﱃ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وأﻣﺎ اﻷﺳﻠﻮب ّ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ اﳌﱰاﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت أو اﳉﻮدة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ .‬وﺗﺪل ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﳌﱰاﻓﻘﺔ أو اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﲡﻨﺐ اﳉﻮدة اﻟﺮدﻳﺌﺔ‪.2‬‬
‫وﺑﺬﻟك ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻔﺴﲑ اﻟﻔﺮص اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﻘﻮﱘ أﳘﻴﺔ اﳉﻮدة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ .‬وﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎس‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﲟﻮﺟﺐ أﻧﻈﻤﺔ اﶈﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ وﻓﻖ اﳋﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ‪:3‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﺪرب ﳊﺴﺎب ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪ ،‬ﳚﺘﻤﻊ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻔﺮﻳﻖ ﲝﻠﻘﺔ ﻋﻤﻞ ﻟﺸﺮح ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‪ ،‬وﳚﺮي ﺗﻘﻮﳝﺎً ﺷﺎﻣﻼً ﻟﻨﻔﻘﺎت ﺟﻮدة اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫واﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ .2‬ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة وﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ وﺗﻨﻈﻴﻢ ﳕﻮذج ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﺧﺎص ﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎع ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﳚﺮي ﻓﻴﻪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻧﺘﺎﺋج ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﰲ‬
‫ﺗﻘﺎرﻳﺮ واﺿﺤﺔ ﺗﺒﲔ ﻣﻨﺎطﻖ اﳋﻠﻞ وإﺻﺪار اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﺑﺸﺄ ﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Russell, Roberta S. & Bernard W. Taylor III (2011): Operations Management: creating value along‬‬
‫‪the supply chain, (7th ed.), John Wiley & Sons, Inc., p. 87‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Evans , James R. & David A. Collier (2007): Operations Management : an Integrated Goods and‬‬
‫‪Services approach , Thomson : South – Western , p.656‬‬
‫‪ . 3‬اﳌﺴﻌﻮدي‪ ،‬ﺣﻴﺪر)‪ :(2011‬إدارة ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎً‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ص ‪45‬‬

‫‪89‬‬
 ‫‪ .4‬ﺗﻜﺮار اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋج‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ أﺳﻠﻮب ﳏﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻨﺸﺎط ‪Activity based‬‬
‫)‪ Costing(ABC‬وإدارة اﻟﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻨﺸﺎط ‪Activity based Management‬‬
‫)‪ (ABM‬ﻓإ ﺎ ﲤﺘﻠك اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟك‬
‫ﻓﻬﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺼﻨﻴﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧﻮاع ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‪ .‬وﻫﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﳏﻜﻤﻲ وﳏﻠﻠﻲ‬
‫إدارة ﻛﻠﻒ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ داﺋﻢ وﻣﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻟﻮﺿﻊ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺟﻴﺪ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬وﺑﺪون ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻧﻈﺎم اﻟﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻨﺸﺎط ﺳﺘﺠﺪ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ أن إﻋﺪاد وﲢﻠﻴﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﳉﻮدة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻌﺒﺔ اﳌﻨﺎل‪.1‬‬
‫‪ .3-4‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‪Classification of Quality Costs :‬‬
‫ﺗﻨﻈﻢ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﺿﻤﻦ ﳎﻤﻮﻋﺘﲔ رﺋﻴﺴﻴﺘﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫‪ .1-3-4‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‪Conformance Costs :‬‬
‫وﺗﻘﺴﻢ إﱃ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻨﻊ )اﻟﻮقﺎﻳﺔ(‪Prevention Costs:‬‬
‫وﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺼﺮوﻓﺔ ﳌﻨﻊ وﺻﻮل ﺣﺎﻻت ﻋﺪم ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻟﺴﻠﻊ أو اﳋﺪﻣﺎت إﱃ اﻟﺰ ﺋﻦ‪ .‬وﺗﺘﻀﻤﻦ‪:2‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‪ :‬ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫‪ -‬رواﺗﺐ اﻷﻓﺮاد اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻋﻦ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫‪ -‬رواﺗﺐ ﻓﺮق ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت اﳉﻮدة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Dale, Barrie G. & et.al (2016): Managing Quality: an essential guide and Resource Gateway, (6th‬‬
‫‪ed.), John Wiley & Sons LTD, p.102‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Evans, James R. & William M. Lindsay (2011): The Management and Control of Quality, (8th ed.),‬‬
‫‪South- Western, Cengage Learning, Australia, p.411‬‬

‫‪90‬‬
 ‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻹﺟﺮاءات اﳉﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات اﳉﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ دراﺳﺎت اﳌﻮثﻮﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬وﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺼﺮوﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﻂ رﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬وﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺼﺮوﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺒﻴﺎ ت وﻗﻴﺎﺳﺎ ﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬وﺗﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﺮاﻣج اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﺮاﻣج اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳋﺎرﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻔﻘﺎت اﳌﻮﻇﻔﲔ اﳌﻜﺘﺒﻴﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻮارد اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﳌﻼﺣﻆ أن ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻨﻊ )اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ( ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﳌﺮاﺟﻌﺔ‪ ،‬وﲢﻠﻴﻞ أﻧﺸﻄﺔ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫وﻫﻲ ﻻ ﺗﺸﻤﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺴﻠﻌﺔ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺻﻴﺎﻧﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰ ﺋﻦ‪.1‬‬
‫ب‪ .‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻘﻮﱘ‪Appraisal Costs :‬‬
‫وﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺼﺮوﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮ ت اﳉﻮدة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎس وﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎ ت ﻣﻦ أﺟﻞ ﻛﺸﻒ‬
‫اﳌﺸﻜﻼت وﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ‪ 2‬وﺗﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ واﻻﺧﺘﺒﺎر‪ :‬وﺗﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Juran, Joseph M. & A. Blanton Godfrey (1999): Juran's Quality Handbook, (5th ed.), McGraw-Hill‬‬
‫‪Companies, Inc., New York, p.804‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Gupta, Sushil & Martin Starr (2014): Production & Operations Management Systems, CRC Press,‬‬
‫‪Boca Raton, p. 285‬‬

‫‪91‬‬
 ‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ واﺧﺘﺒﺎر اﳌﻮاد اﻟﺪاﺧﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ اﻟﺴﻠﻊ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﲟﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻜﺎﻳﻒ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ وﻣﻌﺎﻳﺮة اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات ورواﺗﺐ أﻓﺮاد اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات واﻷدوات‪ :‬وﺗﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻌﺎﻳﺮة اﻷدوات‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ إﺻﻼح وﲡﻬﻴﺰات أدوات اﻟﻘﻴﺎس‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻗﻴﺎس ورﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺼﺮوف ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﲨﻊ وﲢﻠﻴﻞ‬
‫ﻗﻴﺎﺳﺎت اﳉﻮدة‪.‬‬
‫إن اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳊﺎﺳﻢ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻫﻮ ﻧﻮع اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺆدى‪ ،‬وﻟﻴﺲ اﺳﻢ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺬي ﻳﺆدى‬
‫ﺑﻪ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻗﺪ ﻳﺘﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻲ ﰲ اﳌﺨﺘﱪ‪ ،‬وﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻔﺎﺣﺼﲔ ﰲ أثﻨﺎء اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ‬
‫واﳌﻌﺎﻳﻨﺔ‪ ،‬أو ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﲤﺎرس أﻋﻤﺎل اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ واﻻﺧﺘﺒﺎر‪ .‬ﻟﺬﻟك ﻧﻼﺣﻆ أن اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﳘﻬﺎ اﻟﻔﺤص ‪ Checking‬واﻟﺘﻮازن ‪ Balancing‬واﳌﺮاﺟﻌﺔ‬
‫‪ Review‬وغﲑ ذﻟك‪.1‬‬
‫‪ .2-3-4‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‪Nonconformance Costs :‬‬
‫وﺗﻘﺴﻢ إﱃ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪Internal failure Costs :‬‬
‫وﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ اﳉﻮدة غﲑ اﳌﺮﺿﻴﺔ اﳌﺼﺮوﻓﺔ ﻗﺒﻞ ﺗﺴﻠﻴﻢ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪ 2‬وﺗﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳋﺮدة وإﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﲟﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻮاد وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ غﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪.Gryna, Frank M. & et.al (2007): Juran's Quality Planning and Analysis for Enterprise Quality, (5th‬‬
‫‪ed.), Mc Graw –Hill Companies, Inc., New York, p.32‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Campanella, Jack (1999): Principles of Quality Costs: Principles, Implementation and use,(3rd ed.),‬‬
‫‪ASQ Quality Press , Milwaukee, Wisconsin, p.5‬‬

‫‪92‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻲ‪ :‬وﺗﻨﺸﺄ ﻋﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺼﺮوف ﰲ ﲢﺪﻳﺪ أﺳﺒﺎب اﻟﻔﺸﻞ وﺗﺼﺤﻴﺢ‬
‫اﳌﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﲣﻔﻴض اﻟﺪرﺟﺔ‪ :‬وﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻀﺎﺋﻊ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺑﻴﻊ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺴﻌﺮ أﻗﻞ ﻛﻮ ﺎ ﻻ‬
‫ﺗﻠﱯ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻓﺸﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬ﻣﺜﻞ اﻟﻮﻗﺖ غﲑ اﳌﺨﻄﻂ ﻟﺘﻮﻗﻒ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات أو اﺿﻄﺮا ت اﳋﺪﻣﺔ أو‬
‫اﻻﺻﻼح غﲑ اﳌﺨﻄﻂ ﻟﻠﺘﺠﻬﻴﺰات‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﳋﺎرﺟﻲ‪External failure Costs :‬‬
‫وﺗﻈﻬﺮ ﺑﻌﺪ إﻳﺼﺎل اﻟﺴﻠﻊ ذات اﳉﻮدة اﻟﺮدﻳﺌﺔ إﱃ اﻟﺰ ﺋﻦ‪ 1‬وﺗﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺷﻜﺎوى اﻟﺰ ﺋﻦ واﳌﺮدودات‪ :‬وﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ إﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻤﺮدودات أو اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت‬
‫اﳌﻠﻐﺎة وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳋﺼﻢ وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺄﻣﲔ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺤﻦ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ إﻋﺎدة اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ واﻟﻜﻔﺎﻟﺔ ودﻋﺎوى ﺿﻤﺎن اﳋﺪﻣﺔ‪ :‬وﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﺻﻼح أو‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺪال ﲟﺎ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ‪ :‬وﺗﻨﺘج ﻋﻦ اﻟﺘﺴﻮ ت واﻷﻋﻤﺎل اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫وﲤﺜﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ‪ Total Quality Cost‬ﳎﻤﻮع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬أي أ ﺎ اﻟﻔﺮق‬
‫‪ Difference‬ﺑﲔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﲣﻔﻴﻀﻬﺎ ﰲ ﺣﺎل ﻋﺪم إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ ﳌﺴﺘﻮى اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬أو ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﺸﻞ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬أو وﺟﻮد ﻋﻴﻮب ﰲ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .2‬وﻳﻮﺿﺢ‬
‫اﳉﺪول )‪ (1 ،4‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‪.‬‬

‫‪ . 1‬اﻟﻄﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻳﻮﺳﻒ ﺣﺠﻴﻢ وآﺧﺮون )‪ :(2009‬ﻧﻈﻢ إدارة اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﳋﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ص ‪86‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Wood, Douglas C. (2013): Principles of Quality Costs: financial measures for strategic‬‬
‫‪implementation of Quality Management, (4th ed.), ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, p.5‬‬

‫‪93‬‬
‫ﻛﻠﻲ‬ ‫ﺟﺰﺋﻲ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‬
Prevention Costs :‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻨﻊ‬
Quality Planning Costs ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‬
Process – Control Costs ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
Information – Systems Costs ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
Training and General Management Costs ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
Appraisal Costs :‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻘﻮﱘ‬
Test and Inspection Costs ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ واﻻﺧﺘﺒﺎر‬
Instruments Maintenance Costs ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات واﻷدوات‬
Process-Measurement and Process-Control Costs‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻗﻴﺎس ورﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
Conformance Costs ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬
Internal Failure Costs :‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
Scrap and Rework Costs ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳋﺮدة وإﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ‬
Costs of Corrective Action‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻲ‬
Downgrading Costs ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﲣﻔﻴض اﻟﺪرﺟﺔ‬
Process Failures ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻓﺸﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
External – Failure Costs :‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﳋﺎرﺟﻲ‬
Costs due to Customer Complaints and Returns‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺷﻜﺎوى اﻟﺰ ﺋﻦ واﳌﺮدودات‬
Goods and Services Recall Costs ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ إﻋﺎدة اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ‬
Warranty Costs ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻔﺎﻟﺔ‬
Service Guarantee Claims‫ﺗﻜﻠﻔﺔ دﻋﻮى ﺿﻤﺎن اﳋﺪﻣﺔ‬
Product – Liability Costs‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬
Non-conformance costs ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬
Total Quality – Related Costs ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‬
‫( ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‬1 ،4) ‫اﳉﺪول‬

94
 ‫ﻣﺜﺎل ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ)‪:(1‬‬
‫ﳝﻜﻦ دراﺳﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﳌﻨﺘج اﻟﺒﻴﺘﺰا إذ ﻳﺘﻢ إﺳﻘﺎطﻬﺎ ﻛﺎﻵﰐ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻨﻊ‪ :‬ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻧﺘﺎﺋج اﺳﺘﻘﺼﺎء رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺑﺮاﻣج اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻘﻮﱘ‪ :‬وﺗﻘﺎس ﻣﻦ ﺧﻼل وزن ﻛﻤﻴﺔ اﳉﱭ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻗﻄﻌﺔ اﻟﺒﻴﺘﺰا ﻗﺒﻞ ﲡﻤﻴﻌﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎن‬
‫وﺿﻊ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻊ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ ﻛﻞ ﻗﻄﻌﺔ ﻗﺒﻞ ﺗﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ :‬اﻟﺒﻴﺘﺰا اﶈﺮوﻗﺔ ﻧﻈﺮاً إﱃ ﻗﺼﺮ اﻟﻌﻤﺮ اﻻﻓﱰاﺿﻲ ﻟﻠﺒﻴﺘﺰا‪ ،‬ﻓإن أﺧﺬ اﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ غﲑ دﻗﻴﻖ ﳝﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﺳﺒﺒﺎً آﺧﺮ ﻟﺮﻣﻲ اﻟﺒﻴﺘﺰا اﳉﺎﻫﺰة‪.‬‬
‫د‪ .‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﳋﺎرﺟﻲ‪ :‬ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺒﻴﺘﺰا اﳌﺮﺳﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء أو اﻟﺘﺨﻔﻴﻀﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﺄﺧﲑ‬
‫ﰲ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫وﻳﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜﻞ )‪ (1 ،4‬اﳌﺜﺎل اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﻴﺘﺰا‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (1 ،4‬ﻣﺜﺎل ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﻴﺘﺰا‬

‫وﲡﺪر اﻹﺷﺎرة إﱃ أن ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎ ت ﳝﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻮزﻋﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻘﺴﻢ‪ ،‬وﻣﺮﻛﺰ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬أو ﺣﺰﻣﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺪف ﺟﻌﻞ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎ ت أﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻼءﻣﺔ وإﻓﺎدة ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫وﺗﻌﺪ ﻧﻈﻢ اﶈﺎﺳﺒﺔ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎً ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ ﺑﻴﺎ ت ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة ﻓﻴﻤﺎ ﳜص اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺒﺎﺷﺮ‪،‬‬
‫واﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬واﳋﺮدة‪ ،‬وﻧﻔﻘﺎت اﻟﻀﻤﺎن‪ ،‬وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﳌﻨﺘج‪ ،‬واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‪ ،‬واﻹﺻﻼح‪،‬‬
‫وﻣﻌﺎﻳﺮة ﻣﻌﺪات اﻻﺧﺘﺒﺎر‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ)‪:(2‬‬
‫ﺗﻨﺘج ﺷﺮﻛﺔ طﺒﺎﻋﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺐ‪ ،‬واﻟﻜﺘﻴﺒﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‪ ،‬وغﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﻮاد اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼء اﻟﺘﺠﺎرﻳﲔ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻌﻘﺐ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﳉﻮدة ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﻟﻌﺎم اﳌﺎﺿﻲ‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ‬
‫اﳌﺒﻴﻌﺎت ‪ 16.2‬ﻣﻠﻴﻮن ﻟﲑة ﺳﻮرﻳﺔ ﰲ اﻟﻌﺎم اﳌﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ اﳉﺪول )‪.(2 ،4‬‬
‫اﳌﺒﻠغ ﻟﺪوﻻر‬ ‫ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫‪710000‬‬ ‫اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‬
‫‪10000‬‬ ‫ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‬
‫‪405000‬‬ ‫وﻗﺖ ﺗﻮﻗﻒ اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ‬
‫‪75000‬‬ ‫ﻧﻔﺎ ت ورق اﻟﺘﺠﻠﻴﺪ‬
‫‪60000‬‬ ‫اﻟﻔﺤص واﳌﻌﺎﻳﻨﺔ‬
‫‪40000‬‬ ‫ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء وإﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪40000‬‬ ‫ﺗﻨﻘﻴﺤﺎت ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‬
‫‪20000‬‬ ‫ﻣﺸﺮوﻋﺎت ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‬
‫‪55000‬‬ ‫اﻟﻨﻔﺎ ت اﻻﺧﺮى‬
‫‪300000‬‬ ‫ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻻﺧﻄﺎء اﳌﻄﺒﻌﻴﺔ‬
‫‪1715000‬‬ ‫ﳎﻤﻮع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﳉﻮدة‬

‫اﳉﺪول )‪ (2 ،4‬ﺑﻴﺎ ت ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﰲ شﺮﻛﺔ طﺒﺎﻋﺔ‬

‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﺗﺸﲑ إﻟﻴﻪ اﻟﺒﻴﺎ ت اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﻫﻲ‪ :‬ﺗﻌﻴﲔ ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﰲ ﻓﺌﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪ :‬ﻣﻨﻊ‪،‬‬

‫‪96‬‬
 ‫ﺗﻘﻮﱘ‪ ،‬ﻓﺸﻞ داﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻓﺸﻞ ﺧﺎرﺟﻲ ﻛﻤﺎ ﰲ اﳉﺪول )‪ (3 ،4‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﰲ ﺷﺮﻛﺔ اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻨسﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫اﳌﺒﻠغ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻛﻠﻲ‬ ‫ﺟﺰﺋﻲ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻨﻊ‬
‫‪10000‬‬ ‫ﲣﻄﻴﻂ اﳉﻮدة‬
‫‪20000‬‬ ‫ﻣﺸﺮوﻋﺎت ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‬
‫‪1715000/30000‬‬ ‫‪30000‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪% 1.8‬‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻘﻮﱘ‬
‫‪710000‬‬ ‫اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‬
‫‪60000‬‬ ‫اﻟﻔﺤص واﻟﺘﻔﺘﻴﺶ‬
‫‪1715000 /770000‬‬ ‫‪770000‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪% 44.9‬‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫‪405000‬‬ ‫وﻗﺖ ﺗﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪75000‬‬ ‫ﻧﻔﺎ ت ورق اﻟﺘﺠﻠﻴﺪ‬
‫‪40000‬‬ ‫ﺗﻨﻘﻴﺤﺎت ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‬
‫‪55000‬‬ ‫اﻟﻨﻔﺎ ت اﻷﺧﺮى‬
‫‪300000‬‬ ‫ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻷﺧﻄﺎء اﳌﻄﺒﻌﻴﺔ‬
‫‪1715000 / 875000‬‬ ‫‪875000‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪% 51‬‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﳋﺎرﺟﻲ‬
‫‪1715000 / 40000‬‬ ‫‪40000‬‬ ‫‪40000‬‬ ‫ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء وإﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪% 2.3‬‬
‫‪1715000‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫اﳉﺪول )‪ (3 ،4‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﰲ شﺮﻛﺔ اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‬

‫وﻣﻦ اﳌﻼﺣﻆ أن ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺗﺒﻠﻎ ‪ %51‬ﻣﻦ إﲨﺎﱄ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﳉﻮدة وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﻟﻔﺸﻞ اﳋﺎرﺟﻲ ﺗﺒﻠﻎ ‪ ، %2.3‬وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻨﻊ ‪ ، %1.8‬وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻘﻮﱘ ‪.%44.9‬‬

‫‪97‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﺮغﻢ ﻣﻦ أن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻨﻔﻖ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻷﻣﻮال ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻮﱘ اﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻓإﻧﻪ ﻻﻳﺰال ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻛﻤﻴﺔ ﻛﺒﲑة‬
‫ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ .‬وﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺒﺪو ﻓإ ﺎ ﲢﺘﺎج إﱃ ﺑﺬل اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳉﻬﺪ ﻹﻧﻔﺎﻗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺎدرات ﲢﺴﲔ‬
‫اﳉﻮدة‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ أﺧﻄﺎء ﻓﱰة ﺗﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﻞ واﻷﺧﻄﺎء اﳌﻄﺒﻌﻴﺔ وﳑﺎرﺳﺎت وﺗﺪرﻳﺐ أﺧﻄﺎء اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‬
‫اﻟﻠﻐﻮي‪ .‬وﺑﺬﻟك ﺗﻜﻮن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﰲ اﳌﺮاﺣﻞ اﳌﺒﻜﺮة ﺟﺪاً ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻣﻊ ‪ %95.9‬ﻣﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﳉﻮدة ﰲ اﻟﺘﻘﻮﱘ وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﳌﺜﲑ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎم أن ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﳋﺎرﺟﻲ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎً ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﲏ أ ﺎ ﺗﺪرك‬
‫وﺗﺼﺤﺢ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺧﻄﺎء ﻗﺒﻞ ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺴﻠﻊ إﱃ اﻟﺰ ﺋﻦ‪ ،‬وأ ﺎ ﻻ ﺗﻘﻮم ﺑﻌﻤﻞ ﺟﻴﺪ ﻟﻘﻴﺎس اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫وﻣﻌﺪﻻت ﺗﻜﺮار اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟك‪ ،‬ﻓإن ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﺗﺒﻠﻎ ‪ %10.6‬ﻣﻦ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬وﻣﻦ غﲑ‬
‫اﳌﺄﻟﻮف أن ﲤﺜﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ‪ %20‬ﻣﻦ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﰲ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ وأﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ %30‬ﻣﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﰲ ﺷﺮﻛﺎت اﳋﺪﻣﺎت‪ .‬ﻓﻔﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻜﱪى ﳚﺐ أﻻ ﺗﺘﺠﺎوز ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة ﻣﻌﺪل ‪ 1‬إﱃ‬
‫‪ %5‬ﻛﻨﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﻣﻦ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪.‬‬
‫‪ .4-4‬ﺣسﺎب ﻣﺆشﺮات ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‪:‬‬
‫ﲡﻤﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة وﻓﻘﺎً ﻷﻧﻮاﻋﻬﺎ واﻟﺴﻠﻊ اﳌﻨﺘﺠﺔ ﺧﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪) ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل‬
‫ﺷﻬﺮ ً(‪ .‬وﺑﺬﻟك ﳝﻜﻦ ﺣﺴﺎب ﻣﺆﺷﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة ﻛﺎﻵﰐ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‬
‫ﻣﺆشﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة ‪= Quality Cost Index‬‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻌﻤﻞ‬

‫وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺣﺴﺎب اﳌﺆﺷﺮات اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻜﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة واﻟﺴﻠﻊ اﳌﻨﺘﺠﺔ‬
‫واﻟﻔﱰة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﳌﺪروﺳﺔ‪ .‬وﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ذﻟك ﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫ﻣﺜﺎل ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ‪: 1‬‬
‫ﻟﺘﻜﻦ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﺑﻴﺎ ت اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻵﺗﻴﺔ‪ :‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻜﻔﺎﻟﺔ ‪ ،14000‬وﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ اﳌﻮاد ‪،6000‬‬
‫وﺗﻜﻠﻔﺔ اﳋﺮدة ‪ ، 15000‬وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻹﺻﻼح ‪ ، 18000‬وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة ‪ ، 2000‬وﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻨﻈﻢ ‪ ، 8000‬وﺗﻜﻠﻔﺔ اﺧﺘﺒﺎر ﻣﻮثﻮﻗﻴﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات ‪ ، 5000‬وﺗﻜﻠﻔﺔ إﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ ‪، 12000‬‬
‫وﺗﻜﻠﻔﺔ ﺷﻜﺎوى اﻟﺰ ﺋﻦ ‪ ، 3000‬وﺗﻜﻠﻔﺔ اﺳﺘﺸﺎرة اﳌﻮثﻮﻗﻴﺔ ‪ ، 10000‬وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪،5000‬‬
‫وﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات ‪ ، 3000‬وﺗﻜﻠﻔﺔ زﻣﻦ اﻟﺘﻮﻗﻒ ‪ ، 6000‬وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ إﺻﻼح واﺳﺘﺒﺪال ﺧﺎرج‬
‫ﻓﱰة اﻟﻜﻔﺎﻟﺔ ‪ ،6000‬وﺗﻜﻠﻔﺔ اﺧﺘﺒﺎر اﳌﺨﺘﱪات ‪ ،25000‬وﺗﻜﻠﻔﺔ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ ‪،10000‬‬
‫وﺗﻜﻠﻔﺔ اﳋﺴﺎرة ﰲ أثﻨﺎء اﻟﻨﻘﻞ ‪ 5000‬واﳌﻄﻠﻮب ‪:‬‬
‫‪ .1‬إﻋﺪاد ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة وﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺣﺴﺎب اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‪ ،‬وﺣﺴﺎب اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺣﺴﺎب اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة اﳉﺰﺋﻴﺔ واﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺎرن اﻟﻨﺘﺎﺋج‪.‬‬
‫‪ .4‬إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ ،500000‬اﺣﺴﺐ ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة اﳉﺰﺋﻴﺔ واﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﳊﻞ‪:‬‬
‫ﻳﻮﺿﺢ اﳉﺪول )‪ (4 ،4‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‬
‫ﻣﺆﺷﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫ﻛﻠﻲ‬ ‫ﺟﺰﺋﻲ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻨﻊ‪:‬‬
‫‪1.3‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة‬
‫‪6.5‬‬ ‫‪10000‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﺳﺘﺸﺎرة اﳌﻮثﻮﻗﻴﺔ‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪5.2‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻨﻈﻢ‬

‫‪1‬‬
‫‪.Chase, Richard & others (2006): Operations Management for Competitive Advantage, (11th ed.), Mc‬‬
‫‪Graw – Hill Companies, Inc., New York, p. 270‬‬

‫‪99‬‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪16.3‬‬ ‫‪25000‬‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻊ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻘﻮﱘ‪:‬‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪6000‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ اﳌﻮاد‬
‫‪2.0‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﺧﺘﺒﺎر ﻣﻮثﻮﻗﻴﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات‬
‫‪16.3‬‬ ‫‪25000‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﺧﺘﺒﺎر اﳌﺨﺘﱪات‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪25.5‬‬ ‫‪39000‬‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻮﱘ‬

‫‪0.12‬‬ ‫‪41.80‬‬ ‫‪64000‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪:‬‬
‫‪9.8‬‬ ‫‪15000‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳋﺮدة‬
‫‪11.8‬‬ ‫‪18000‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻹﺻﻼح‬
‫‪7.8‬‬ ‫‪12000‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ إﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪6000‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ زﻣﻦ اﻟﺘﻮﻗﻒ‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪51000‬‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﳋﺎرﺟﻲ‪:‬‬
‫‪9.2‬‬ ‫‪14000‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻜﻔﺎﻟﺔ‬
‫‪3.9‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ إﺻﻼح واﺳﺘﺒﺪال ﺧﺎرج ﻓﱰة ‪6000‬‬
‫اﻟﻜﻔﺎﻟﺔ‬
‫‪2.0‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺷﻜﺎوى اﻟﺰ ﺋﻦ‬
‫‪6.5‬‬ ‫‪10000‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳋﺴﺎرة أثﻨﺎء اﻟﻨﻘﻞ‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪24.9‬‬ ‫‪38000‬‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺸﻞ اﳋﺎرﺟﻲ‬
‫‪0.17‬‬ ‫‪58.20‬‬ ‫‪89000‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪0.30‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪153000‬‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‬
‫‪500000‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫اﳉﺪول )‪ (4 ،4‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‬

‫‪100‬‬
‫وﳝﻜﻦ أن ﲣﻔض اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة إﱃ اﳊﺪ اﻷدﱏ ﻋﻦ طﺮﻳﻖ ﻣﻼﺣﻈﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة‬
‫ودرﺟﺔ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن درﺟﺔ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪاً ﺗﻜﻮن اﻷﻋﻄﺎل وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ‬
‫ﺗﻜﻮن ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ أﻳﻀﺎً‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن درﺟﺔ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺗﻜﻮن اﻷﻋﻄﺎل ﻛﺒﲑة‪ .‬وﻟﻜﻦ‬
‫ﺗﻜﻮن ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟك‪ ،‬ﻓإن ﻫﻨﺎك ﻣﺴﺘﻮى أﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻳﻘﻊ ﺑﲔ‬
‫ﻫﺬﻳﻦ اﳊﺪﻳﻦ‪ ،‬إذ ﳜﻔض ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬وﳚﺐ ﻋﻠﻰ إدارة اﳉﻮدة أن ﺗﻮازن ﺑﲔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻨﻊ‬
‫اﻷﻋﻄﺎل وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ .‬وأن ﲢﺪد ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﳉﻤﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮ ت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ واﳌﺆثﺮة ﰲ ﺟﻮدة‬
‫اﻟﺴﻠﻌﺔ‪ .‬وﻫﻨﺎك طﺮاﺋﻖ ﻋﺪﻳﺪة ﳝﻜﻦ أن ﺗﺮﺗﺐ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻫﻲ‪:1‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.Organizational unit‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻮﻗﺖ ‪.Time‬‬
‫ج‪ .‬أﻧﻮاع ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ‪.Types of Quality costs‬‬
‫د‪ .‬اﻟﺴﻠﻌﺔ ‪.Product‬‬
‫إن اﻹﳘﺎل أو اﻻﺳﺘﺨﻔﺎف ﰲ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة واﺳﻊ اﻻﻧﺘﺸﺎر ﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻟﺴﺒﺒﲔ رﺋﻴﺴﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬أن اﻟﻨﻈﻢ اﻟﱵ ﲢﺪد ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة ﻣﻘﺎﻣﺔ غﺎﻟﺒﺎً ﻣﻦ ﻗﺒﻞ أﻓﺮاد رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬وأﻣﺎ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻓﻘﺪان اﳌﺘﺎﻧﺔ‬
‫واﻟﺜﻘﺔ واﻟﺪﻗﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻀﻠﻞ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ ﺣﺴﺎب ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳﲑ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻌﻴﺎر ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺼﻠﻴﺢ واﳋﺮدة‬
‫وﻣﺮﻓﻮﺿﺎت اﻟﺒﺎﺋﻊ وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﻟﻘﺎء ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬
‫إن ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ا ﺎﻻت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﲔ‪ .‬و ﻟﻄﺒﻊ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ‬
‫اﳌﺪﻳﺮون واﳌﻬﻨﺪﺳﻮن اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﲔ اﳌﻄﻠﻮب‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل إن ز دة ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﳔﻔﺎض ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻘﻮﱘ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻣﺸﻜﻠﺔ ﰲ اﻟﺘﺠﻤﻴﻊ واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ وﲡﻬﻴﺰات اﻻﺧﺘﺒﺎر‬

‫‪ . 1‬اﻟﺼﺮن‪ ،‬رﻋﺪ )‪ :(2016‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻷدوات‪ ،‬دار رﺳﻼن‪ ،‬دﻣﺸﻖ‪ ،‬ط‪ ،1‬ص ‪187‬‬

‫‪101‬‬
 ‫أو اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﳌﻮاد اﳌﺸﱰاة‪.‬‬
‫وﲣﺘﻠﻒ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﺴﻠﻌﺔ اﳌﻨﺘﺠﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﰲ اﳋﺪﻣﺎت ﻓإ ﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ واﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ّ‬
‫ﻣﻊ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟك ﻓإ ﺎ ﺗﻜﻮن ﺻﻌﺒﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﺘﻘﻮﱘ‪.‬‬
‫أي أن اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ اﻟﺰﺑﻮن وﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ‪ .‬وﺗﺸﻜﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﻟﺘﻘﻮﱘ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺟﻮد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺸﻜﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ ذات اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻻﺣﺘﻜﺎك اﻟﻘﻮي‬
‫ﻣﻊ اﻟﺰ ﺋﻦ‪ .‬ﻟﺬا ﻓإن ﻫﻨﺎك ﻓﺮﺻﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ اﳋﻄﺄ ﻗﺒﻞ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪ .‬وﻫﺬا ﻳﻌﺪ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻓﺸﻞ‬
‫ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﻟﺬا ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﺣﻞ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﺸﻜﻼت ﻋﻦ طﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﺎل اﳌﺪرﺑﲔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ‬
‫ﳛﺴﻦ ﻟﻄﺒﻊ ﻣﻦ رﺿﺎ اﻟﺰ ﺋﻦ ووﻻﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ وﲤﻜﻴﻨﻬﻢ أﻳﻀﺎً‪ .‬وﻫﺬا ّ‬
‫‪ .5-4‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺨﻔﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‪Hidden Quality Costs :‬‬
‫ﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬﻛﺮ ﻫﻨﺎك أﻧﻮاعٌ أﺧﺮى ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﺗﻜﻮن غﲑ ﻇﺎﻫﺮة ﺗﺪﻋﻰ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺨﻔﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‪ .‬وﻳﻌﻮد اﻟﺴﺒﺐ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﻇﻬﻮر ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ إﱃ ﻋﺪم ﻛﻔﺎءة‬
‫اﻷﻧﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ طﺎﻗﺔ اﻵﻻت اﻟﻀﺎﺋﻌﺔ أو اﻟﺰاﺋﺪة ﻋﻦ اﳊﺎﺟﺔ‪ ،‬وﻋﺪم ﻛﻔﺎءة ﺟﺪاول اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﲣﺰﻳﻦ اﳌﻮاد‬
‫اﻟﻔﺎﺋﻀﺔ ﻋﻦ اﳊﺎﺟﺔ‪ ،‬وﻋﺪم اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮاد‪ ،‬وﺗﻮﻓﲑ آﻻت وﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ اﺣﺘﻴﺎطﻴﺔ‪.1‬‬
‫إن ﲨﻴﻊ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺰاﺋﺪة ﺗﻌﻮد إﱃ ﻋﺪم ﻛﻔﺎءة اﻷﻧﻈﻤﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﻋﺪم وﺻﻮل‬
‫اﻹدارة إﱃ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد‪ .‬وﳝﻜﻦ ﲣﻔﻴض ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌض اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ وأﳘﻬﺎ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ )‪Statistical Process Control (SPC‬‬
‫وﺗﻘﺎﻧﺔ ﻋﻴﻨﺎت اﻟﻘﺒﻮل ‪ Acceptance Sampling‬وغﲑﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ . 1‬ﺟﻮدة‪ ،‬ﳏﻔﻮظ أﲪﺪ )‪ :(2009‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬دار واﺋﻞ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ط ‪ ،4‬ص ‪171‬‬

‫‪102‬‬
‫ﲢﻤﻞ ﻋﻠﻰ أﻧﺸﻄﺔ أﺧﺮى ﻓﻼ ﺗﻈﻬﺮ ﺿﻤﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﻛﻤﺎ أن ﻫﻨﺎك ﺑﻌض ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ أﻧﺸﻄﺔ اﳉﻮدة ّ‬
‫اﻟﻈﺎﻫﺮة ﻟﻠﺠﻮدة‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳋﺎﺻﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻹﻧﺘﺎج واﳍﻨﺪﺳﺔ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮغﻢ ﻣﻦ أن ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﻌﺪ ﻣﺴﺘﱰة‪ ،‬إﻻ أن ﳍﺎ وز ﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻔﻮق ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻈﺎﻫﺮة ﻟﻠﺠﻮدة وﺗﺰﻳﺪ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫إ ّن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﳝﻜﻦ أن ﻳﺼﺪﻣﻮا إذا ﺣﺴﺒﻮا ﲨﻴﻊ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺘﺰاﻣﻨﺔ ﻣﻊ اﳌﻨﻊ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎﻟك اﻋﺘﻘﺎد أن اﳉﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ذات ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻫﺬا اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺧﺎطﺊ‪ ،‬وذﻟك ﻷن اﺳﺘﺜﻤﺎر‬
‫ﻣﻮارد أﻛﺜﺮ ﰲ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪ Research & Development‬ﻳﺆدي إﱃ ارﺗﻔﺎع ﺟﻮدة اﻟﺴﻠﻌﺔ‪،‬‬
‫وﻛﺬﻟك ﻓإن طﺮاﺋﻖ ﲢﺴﲔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎج ‪ Production processes‬وﻣﺮاﻗﺒﺘﻬﺎ ﻗﺪ ﺗﺆدي إﱃ‬
‫ﲣﻔﻴض ﻣﻠﻤﻮس ﰲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻹﲨﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ‪ .‬ﻫﺬا ﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أن اﳊﻮاﺳﺐ ‪Computers‬‬
‫واﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺎت ‪ Electronics‬وﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ Information Systems‬وغﲑﻫﺎ ﺗﻌﺪ أﻣﺜﻠﺔ‬
‫واﺿﺤﺔ ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل‪.‬‬

‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪ (1‬أﺳﺌﻠﺔ ﺻﺢ ‪ /‬ﺧﻄﺄ‪True/False‬‬

‫ﺧﻄﺄ‬ ‫ﺻﺢ‬ ‫اﻟسﺆال‬ ‫رقﻢ اﻟسﺆال‬

‫‪‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة ﻫﻲ اﻟﻨﻔﻘﺔ اﳌﺼﺮوﻓﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻨﺘج أو اﳌﺴﺘﻌﻤﻞ ﻓﻘﻂ‬ ‫‪.1‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗﻌﺪ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة اﻷﺳﺎس ﰲ ﺑﻨﺎء اﻗﺘﺼﺎد ت ﻧﻈﻢ اﳉﻮدة‬ ‫‪.2‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎس ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﲟﻮﺟﺐ ﻧﻈﻢ اﶈﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎس ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻨﺸﺎط وﻓﻘﺎً ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻨﻊ ﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺼﺮوﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮ ت اﳉﻮدة ﻣﻦ أﺟﻞ اﻛﺘﺸﺎف اﳌﺸﻜﻼت‬ ‫‪.5‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗﻌﺪ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﲨﺔ ﻋﻦ اﳉﻮدة غﲑ اﳌﺮﺿﻴﺔ اﳌﺼﺮوﻓﺔ ﻗﺒﻞ ﺗﺴﻠﻴﻢ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن‬ ‫‪.6‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗﻘﻊ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﲣﻔﻴض اﻟﺪرﺟﺔ ﺿﻤﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﳋﺎرﺟﻲ‬ ‫‪.7‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗﻘﻊ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ ﺿﻤﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬ ‫‪.8‬‬

‫‪103‬‬
 ‫‪‬‬ ‫ُﳛﺴﺐ ﻣﺆﺷﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫‪‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻌﺪ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﳉﻮدة أداة إدارﻳﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻷ ﺎ‪:‬‬
‫‪ .A‬أﺳﻠﻮب ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ إدارة اﳉﻮدة‬
‫‪ .B‬وﺳﺎﺋﻞ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻨﺎطﻖ اﳌﺸﻜﻼت‬
‫‪ .C‬وﺳﺎﺋﻞ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮص وأوﻟﻮ ت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .4‬ﺗﻘﻊ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺿﻤﻦ‪:‬‬
‫‪ .A‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻨﻊ‬
‫‪ .B‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻘﻮﱘ‬
‫‪ .C‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫‪ .D‬اﻟﻔﺸﻞ اﳋﺎرﺟﻲ‬
‫‪ .6‬ﺗﻘﻊ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻹﺻﻼح غﲑ اﳌﺨﻄﻂ ﻟﻠﺘﺠﻬﻴﺰات ﺿﻤﻦ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‪:‬‬
‫‪ .A‬إﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ .B‬ﲣﻔﻴض اﻟﺪرﺟﺔ‬
‫‪ .C‬ﻓﺸﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ .D‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻲ‬
‫‪ .8‬أي ﻣﻦ اﻟﻄﺮاﺋﻖ اﻵﺗﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﳉﻮدة‪:‬‬
‫‪ .A‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪ .B‬اﻟﻮﻗﺖ‬
‫‪ .C‬اﻟﺴﻠﻌﺔ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪104‬‬
‫‪.9‬‬
‫ﺗﻌﻮد ﲨﻴﻊ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺰاﺋﺪة إﱃ ﻋﺪم ﻛﻔﺎءة اﻷﻧﻈﻤﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪.10‬‬
‫‪ (2‬أﺳﺌﻠﺔ ﺧﻴﺎرات ﻣﺘﻌﺪدة‪Multiple Choices‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻨﺸﺄ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﳉﻮدة ﻋﻦ‪:‬‬
‫‪ .A‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة‬
‫‪ .B‬ﻧﻄﺎق اﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫‪ .C‬اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ واﻻﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ .D‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة‬
‫‪ .3‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺼﺮوﻓﺔ ﳌﻨﻊ وﺻﻮل ﺣﺎﻻت ﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ إﱃ اﻟﺰ ﺋﻦ‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .A‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫‪ .B‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻘﻮﱘ‬
‫‪ .C‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻮقﺎﻳﺔ‬
‫‪ .D‬اﻟﻔﺸﻞ اﳋﺎرﺟﻲ‬
‫‪ .5‬ﺗﻘﻊ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻌﺎﻳﺮة اﻷدوات ﺿﻤﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‪:‬‬
‫‪ .A‬اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ واﻻﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ .B‬ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات واﻷدوات‬
‫‪ .C‬ﻗﻴﺎس ورﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .7‬أي ﻧﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع اﶈﺎﺳﺒﺔ اﻵﺗﻴﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ ﺑﻴﺎ ت ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﳉﻮدة‪:‬‬
‫‪ .A‬اﶈﺎﺳﺒﺔ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ‬
‫‪ .B‬اﶈﺎﺳﺒﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ .C‬اﶈﺎﺳﺒﺔ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
 ‫‪ (3‬أﺳﺌﻠﺔ ذات طﺎﺑﻊ ﲢﺮﻳﺮي‬

‫ﻋﺮف ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة ‪.‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ّ :(1‬‬
‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 5 :‬دﻗﻴﻘﺔ ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 10 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (1‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(2‬ﲢﺪث ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎس ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 10 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 20 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(2‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(3‬اﺷﺮح ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 25 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(3‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(4‬ﲢﺪث ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺣﺴﺎب ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 15 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 15 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(4‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(5‬ﲢﺪث ﻋﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺨﻔﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 20:‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (5‬‬

‫‪ (4‬قضﺎ إضﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎقﺸﺔ أو ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ذاﺗﻴﺎً ﻣﻦ قﺒﻞ اﻟﻄﺎﻟب‬

‫اﺧﱰ إﺣﺪى أﻧﻮاع اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو اﳋﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬وادرس ﻧﻈﺎم ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﳋﺎﻣﺲ‪ :‬أدوات اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪Chapter (5): Tools of Total Quality‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم أدوات اﳉﻮدة‬ ‫‪1-5‬‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ أدوات اﳉﻮدة‬ ‫‪2-5‬‬
‫ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪3-5‬‬
‫ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ‬ ‫‪4-5‬‬
‫اﳌﺪرج اﻟﺘﻜﺮاري‬ ‫‪5-5‬‬
‫ﳐﻄﻂ اﻟﺘﺸﺘﺖ‬ ‫‪6-5‬‬
‫ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫‪7-5‬‬
‫ﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ‬ ‫‪8-5‬‬
‫ﲢﻠﻴل ريﺘﻮ‬ ‫‪9-5‬‬
‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﳋﺎﻣﺲ‬

‫‪106‬‬
 ‫اﳌﺨﺮﺟﺎت واﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻓﻬﻢ ﻣﻌﲎ أدوات اﳉﻮدة‬
‫‪ .2‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺮﺗﻴﺐ أدوات اﳉﻮدة‬
‫‪ .3‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫‪ .4‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫‪ .5‬ﻓﻬﻢ اﳌﺪرج اﻟﺘﻜﺮاري وﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ‬
‫‪ .6‬ﻓﻬﻢ ﳐﻄﻂ اﻟﺘﺸﺘﺖ وﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ‬
‫‪ .7‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫‪ .8‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‬
‫‪ .9‬ﻓﻬﻢ ﲢﻠﻴل ريﺘﻮ وﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ‬

‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫يﺘﻨﺎول ﻫﺬا اﻟﻔﺼل ﻣﻔﻬﻮم أدوات اﳉﻮدة‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﰲ ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‪ ،‬وأﻧﻮاﻋﻬﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ‬
‫واﳌﺪرج اﻟﺘﻜﺮاري‪ ،‬وﳐﻄﻂ اﻟﺘﺸﺘﺖ‪ ،‬وﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ‪ ،‬وﲢﻠﻴل ريﺘﻮ‪.‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎت ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪:‬‬

‫أدوات اﳉﻮدة‪ ،‬ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‪ ،‬أدوات ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‪ ،‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ‪ ،‬اﳌﺪرج اﻟﺘﻜﺮاري‪ ،‬ﳐﻄﻂ اﻟﺘﺸﺘﺖ‪ ،‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪،‬‬
‫ﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ‪ ،‬ﲢﻠﻴل ريﺘﻮ‬

‫‪Quality Tools, Quality Improvement, Quality Improvement Tools, Process Maps, Check Sheets,‬‬
‫‪Histogram, Scatter Diagram, Control Charts, Cause- Effect Diagram, Pareto Analysis.‬‬

‫‪107‬‬
‫ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة ﻟﻴس ﻣﺴؤوﻟﻴﺔ شﺨﺺ أو ﳎﺎل وظﻴﻔي ﳏﺪد‪ ،‬إ ﺎ ﻣﺴؤوﻟﻴﺔ اﳉﻤﻴع ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ﺑﺪءاً ﻣن‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﺣﱴ أﺻﻐﺮ اﳌﻮظﻔﲔ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬وﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪيﺪ ﻣن أدوات اﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﻨظﻤﺔ‬
‫وأﻓﺮادﻫﺎ ﰲ ﺗﻄﻮيﺮ ﺳﻠﻌﻬﺎ وﺧﺪﻣﺎ ﺎ‪ .‬وﰲ ﻋﺎم ‪ 1976‬شﻌﺮ اﻻﲢﺎد اﻟﻴﺎ ﱐ ﻟﻠﻌﻠﻤﺎء واﳌﻬﻨﺪﺳﲔ ‪Union‬‬
‫)‪ Japanese scientists and engineers (JUSE‬ﳊﺎجﺔ إﱃ أدوات ﻟﺘﻌزيز اﻻﺑﺘﻜﺎر وﻧﻘل‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻨﺎجﺢ ﻟﻠﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﻜﺒﲑة‪ .‬ﻓﻘﺎم ﻓﺮيﻖ اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺘﻄﻮيﺮ ﺳﺒع أدوات جﺪيﺪ ﳌﺮاﻗﺒﺔ‬
‫اﳉﻮدة أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﺳﻢ ‪ :‬اﻷدوات اﻟﺴﺒع ﻟﻺدارة واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ & ‪Seven Management‬‬
‫ﻃﻮر اﻻﲢﺎد اﻟﻴﺎ ﱐ ﻟﻠﻌﻠﻤﺎء واﳌﻬﻨﺪﺳﲔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣن اﻷدوات‬
‫‪ ، Planning Tools‬وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ّ‬
‫اﺳﺘﻮﺣﺎﻫﺎ ﻣن اﻟﻌﻠﻮم اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﺜل ﻋﻠﻢ اﻟﺴﻠﻮك ‪ Behavior science‬واﻟﺘﺤﻠﻴل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎﰐ‬
‫‪ operational analysis‬وﻧظﺮيﺔ اﻷﻣﺜﻠﻴﺔ ‪ optimization theory‬واﻹﺣﺼﺎء ‪. statistics‬‬
‫وﻧﻘﺪم ﰲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼل اﻷدوات اﻟﺴﺒع اﳌﺴﻤﺎة اﻷدوات اﻹداريﺔ ‪The Managerial Tools‬‬
‫وﻫي ﺳﻬﻠﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام ﰲ جﻬﻮد اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ .‬وﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ يﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣن ﻗﺒل اﻷﻓﺮاد وﻓﺮق اﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫وﻫي ﻣﻔﻴﺪة ﻋﻠﻰ ﲨﻴع ﻣﺴﺘﻮ ت اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .1-5‬ﻣﻔﻬﻮم أدوات اﳉﻮدة‪The Concept of Quality Tools :‬‬
‫ﻫي أدوات إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ وﻏﲑ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﳊل اﳌﺸﻜﻼت‪ ،‬ﰎ ﺗﻄﻮيﺮ ﻫﺬﻩ اﻷدوات ﰲ‬
‫اﻟﻴﺎ ن وﻗﺪﻣﻬﺎ ﻣﻌﻠﻤﻮ اﳉﻮدة‪ .‬وﻫي اﻷدوات اﻷﻛﺜﺮ ﻓﺎﺋﺪة إذ اﺳﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ‪ Ishikawa‬ﰲ ﺣل ‪ %95‬ﻣن‬
‫اﳌﺸﻜﻼت اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ‪ .1‬وﺗُﻌﺪ ﻫﺬﻩ اﻷدوات ﲟﻨزﻟﺔ اﻷﺳﺎس ﻟﻼﻧﺒﻌﺎث اﻟﺼﻨﺎﻋي اﳌﺬﻫل ﰲ اﻟﻴﺎ ن ﺑﻌﺪ اﳊﺮب‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ .‬وﺗﺴﺘﺨﺪم ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق واﺳع ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ واﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﳍﺎ ﰲ أﺛﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺼﻨﻴع‪ ،‬ويﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻻﻛﺘﺸﺎف اﻷﺳﺒﺎب اﳉﺬريﺔ واﻟﻘضﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ ﲢﺴﲔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴع‬

‫‪1‬‬
‫‪. Charantimath Poornima M. (2017): Total Quality Management, (3rd ed.), Pearson India Education‬‬
‫‪Services Pvt. Ltd.,p. 237‬‬

‫‪108‬‬
 ‫واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣن أﳕﺎط اﻟﻌﻴﻮب ﰲ ﺧﻂ اﻹﻧﺘﺎج ﻣن ﺧﻼل اﳌﻼﺣظﺔ اﳌﺒﺎشﺮة‪.‬‬
‫إذاً‪ ،‬ﺗﻠﻌﺐ ﻫﺬﻩ اﻷدوات دوراً ﻣﻬﻤﺎً ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﺴﲔ واﻟﺘﻄﻮيﺮ‪ ،‬وﻻﺳﻴﻤﺎ إذا ﻃﺒﻘﺖ ﺑﺸﻜل‬
‫ﺻﺤﻴﺢ وﻣﻼﺋﻢ‪ .‬وﻫي ﺗؤدي ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣن اﻷدوار ﺗﺘﻠﺨﺺ ﲜﻤع اﻟﺒﻴﺎ ت وﻫﻴﻜﻠﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬وﺗﻠﺨﻴﺺ اﻟﺒﻴﺎ ت‬
‫وﺗﻨظﻴﻢ ﻋﺮﺿﻬﺎ‪ ،‬وﲢﺪيﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬واﻛﺘﺸﺎف اﳌﺸﻜﻠﺔ وﻓﻬﻤﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴﻖ وﺗﺸﻐﻴل اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وإﳚﺎد‬
‫اﻷﺳﺒﺎب اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪ .‬وﻣن ﰒ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﺴﲔ‪ ،‬واﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ وﺿع اﻷوﻟﻮ ت‪ ،‬واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﻗﻴﺎس اﻷداء وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻘﺪرة‪.‬‬
‫‪ .2-5‬ﺗﺮﺗﻴﺐ أدوات اﳉﻮدة‪:‬‬
‫ﳝﻜن اﺳﺘﺨﺪام اﻷدوات اﻟﺴﺒع اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﺑﱰﺗﻴﺐ ﻣﻨﻄﻘي ﳕﻮذجي ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ اﻟﺸﻜل‬
‫)‪ . (1 ،5‬ﻓﺨﺮاﺋﻂ اﻟﺘﺪﻓﻖ ﺗﻌﻄي ﻟﻠﻔﺮيﻖ اﻟﺼﻮرة اﻟﻜﺒﲑة ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮب ﲢﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﰒ يﺘﻢ ﲨع اﻟﺒﻴﺎ ت‬
‫ﺳﺘﺨﺪام ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ)اﳌﺮاجﻌﺔ(‪ ،‬وﲢﻠﻴل اﻟﺒﻴﺎ ت ﺳﺘﺨﺪام اﳌﺪرجﺎت اﻟﺘﻜﺮاريﺔ أو ﳐﻄﻄﺎت اﻟﺘﺸﺘﺖ أو‬
‫ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ) ﻟﻮجﺎت اﻟضﺒﻂ(‪ ،‬ﰒ يﺘﻢ ﲢﺪيﺪ اﻷﺳﺒﺎب اﳉﺬريﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ‪ ،‬وأﺧﲑاً يﺘﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻷﺳﺒﺎب ﺣﺴﺐ اﻷوﻟﻮيﺔ ﺳﺘﺨﺪام ﲢﻠﻴل ريﺘﻮ‪.1‬‬
‫يُﻄﻠﻖ أيضﺎً ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻷدوات اﺳﻢ أدوات ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة ‪Quality Improvement‬‬
‫‪ Tools‬وﻣن أﻫﻢ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ جﻌﻠﺖ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺘﻢ ﺑﱪاﻣج ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة واﺳﺘﺨﺪام أدوات ﲢﺴﲔ‬
‫اﳉﻮدة ﻣﺎ ﰐ‪:2‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺴﻤﻌﺔ ‪Reputation‬‬
‫ب‪ .‬اﳌﺴﺎءﻟﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ‪Product Liability‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Foster S. Thomas (2017): Managing Quality: integrating the Supply Chain, (6th ed.), Pearson‬‬
‫‪education, Inc., N. J.,p. 242‬‬
‫‪ . 2‬ﳒﻢ ‪ ،‬ﳒﻢ ﻋﺒﻮد )‪ :(2010‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﻋﺼﺮ اﻻﻧﱰﻧﺖ ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ص ‪176‬‬

‫‪109‬‬
 ‫ج‪ .‬اﻟﻜﻠﻔﺔ ‪Cost‬‬
‫د‪ .‬اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ ‪Productivity‬‬
‫وﻫﺬﻩ اﻷﺳﺒﺎب جﻌﻠﺖ ﻣن أدوات ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة ﻣﺴأﻟﺔ ﺿﺮوريﺔ ﻟﻨظﺮ إﱃ أﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﻷدوات ﰲ‬
‫ﳒﺎح ﻫﺬﻩ اﻟﱪاﻣج‪.‬‬

‫المراحل المبكرة‬ ‫المراحل المتوسطة‬

‫المراحل النهائية‬

‫خرائط‬ ‫قوائم‬ ‫المدرجات‬

‫العملية‬ ‫الفحص‬ ‫التكرارية‬

‫مخطط‬ ‫مخطط‬ ‫تحليل‬

‫التشتت‬ ‫السبب واﻷثر‬ ‫باريتو‬

‫خرائط‬
‫الرقابة‬

‫اﻟﺸكﻞ )‪ (1 ،5‬ﺗﺮﺗﻴﺐ أدوات اﳉﻮدة‬

‫‪ .3-5‬ﺧﺮائط اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪Process Maps :‬‬
‫وﺗﺴﻤﻰ أيضﺎً ﺧﺎرﻃﺔ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ Process Flow Chart‬أو ﳐﻄﻂ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ ، Process Flow Diagram‬وﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫي ﺻﻮرة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إذ ﺗﺘﻤﺜل اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ ﰲ‬
‫ﻣﺸﺮوﻋﺎت ﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ إﻧﺸﺎء ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻛﻮ ﺎ ﲢﺪد ﻣؤشﺮات ﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬وﺗﻘﻮم ﻫﺬﻩ اﻷداة‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم أﻧﻨﺎ ﳚﺐ أن ﻧﻌﺮف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﺒل أن ﻧﺘﻤﻜن ﻣن ﲢﺴﻴﻨﻬﺎ‪ .‬وﲣﺘﻠف ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣن اﻟﺸﻜل‬
‫اﻟﺒﺴﻴﻂ إﱃ اﻟﺸﻜل اﳌﻌﻘﺪ‪ ،‬ويﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣن اﻟﺮﻣﻮز اﳌﻮﺿﺤﺔ ﰲ اﻟﺸﻜل )‪.(2 ، 5‬‬

‫‪110‬‬
 ‫اﻟﺸكﻞ )‪ (2 ، 5‬اﻟﺮﻣﻮز اﳌسﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺧﺎرطﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫يُﺴﺘﻌﻤل رﻣز اﻟﺒﺪايﺔ واﻟﻨﻬﺎيﺔ )اﻟﺸﻜل اﻟﺪاﺋﺮي( ﻛﺒﺪايﺔ أو ﺎيﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬أي ﻛﺮﻣز ﻟﻠﺒﺪايﺔ أو اﻟﺘﻮﻗف‪.‬‬
‫ويﺴﺘﻌﻤل رﻣز اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ )اﳌﺴﺘﻄﻴل( ﻟﻴﺸﲑ إﱃ أن اﳋﻄﻮة اﳌﻮجﻮدة ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﺪ أﳒزت‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﳚﻬز رﻣز اﻟﻘﺮار‬
‫إﺣﺪى اﻟﻄﺮاﺋﻖ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬وﻫي ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﻃﺮيﻘﺘﺎن ﺗزودان ﺑﻔﻬﻢ شﺎﻣل ﻟﻠﺠﻮاﻧﺐ اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻠﻘﻴﺎن‬
‫اﻟضﻮء ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎن وجﻮد اﻟﺘأﺧﲑات‪ ،‬ﲝﻴﺚ يﻜﻮن ﻣن اﶈﺘﻤل ﺗﻄﻮيﺮﻫﺎ‪ .‬وﺗُﺒﲎ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻓﻖ اﳋﻄﻮات‬
‫اﻵﺗﻴﺔ‪:1‬‬
‫أ‪ .‬ﲢﺪيﺪ ﲨﻴع اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أو اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‪ .‬وﻣن اﻟضﺮوري ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أو اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺎت أو ﻟﻮﺣﺎت‪.‬‬
‫ب‪ .‬وﺿع ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أو اﻷﻧﺸﻄﺔ ﺑﺸﻜل ﻣﺘﺘﺎﺑع وﻣﺘﺴﻠﺴل‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺑﺪء اﻟﻌﻤل ﺣﺴﺐ ﺗﺴﻠﺴل اﳌﻮﺿﻮع اﻟﺬي ﺳﺒﻖ ﲢﺪيﺪﻩ ﻣن اﻟﺒﺪايﺔ ﺣﱴ اﻟﻨﻬﺎيﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﳏﺪد ﰲ‬
‫اﻟﻘﺮاءات اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ وﳐﺮجﺎت ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺒﻴﺎ ت‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﺘﺘﺎﺑع اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أو اﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺘﺤﺪيﺪ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻘﺮارات‬
‫واﳌﺨﺮجﺎت‪.‬‬
‫ه‪ .‬اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﱰﲨﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت أو اﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ شﻜل ﺧﺎرﻃﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ﺧﺎرﻃﺔ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺮؤيﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺪﻓﻖ اﳋﻄﻮات ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣن اﻟﺒﺪايﺔ ﺣﱴ اﻟﻨﻬﺎيﺔ‪ .‬وﺗؤدي‬

‫‪ . 1‬ﻣﺎرش‪ ،‬جﻮن )‪ :(1996‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬اﳉزء اﻟثﺎﻟث‪ ،‬أدوات اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣن اﻷﻟف إﱃ اﻟﻴﺎء‪ ،‬ﺗﻌﺮيﺐ‪ :‬ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح اﻟﺴﻴﺪ اﻟﻨﻌﻤﺎﱐ‪ ،‬ﻣﺮﻛز اﳋﱪات‬
‫اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة )ﲟﻴﻚ( اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬ص ‪.73‬‬

‫‪111‬‬
 ‫دوراً أﺳﺎﺳﻴﺎً ﰲ ﻓﻬﻢ وإدراك اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣثﺎل ﺗطﺒﻴقي‪:‬‬
‫يﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜل )‪ (3 ، 5‬اﳋﺎرﻃﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺗﻄﻮيﺮ اﻟﱪاﻣج‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﻄﻮر اﻟﱪاﻣج ﻋن ﻃﺮيﻖ ﺳﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﻛل ﻣﻨﻬﺎ ﳛﺘﻮي أجزاء ﻣن اﳌﻌﺎيﻨﺔ‪ ،‬ﻣع إﻋﺎدة ﻟﻠﻌﻤل إذا ﻛﺎن ﺿﺮور ً ﻗﺒل ﺗﺴﻠﻴﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﱪاﻣج‬
‫ﻣن اﳋﻄﻮات‪ٌ ،‬‬
‫ﻟﻠز ﺋن‪.‬‬

‫اﻟﺸكﻞ )‪ (3 ، 5‬ﺧﺎرطﺔ ﺗﺪفق اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘحسﲔ اﻟﱪاﻣج‬

‫‪ .4-5‬قﻮائم اﻟﻔحﺺ‪Check Sheets :‬‬
‫وﻫي أداة ﻟﺘﺴﺠﻴل وﺗﻨظﻴﻢ اﻟﺒﻴﺎ ت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﺑﻄﺮيﻘﺔ ﺗﺴﻬل ﲨع وﲢﻠﻴل ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺒﻴﺎ ت‪ .‬وﻫﻨﺎك ﻋﺪة أﻧﻮاع أو ﺻﻴغ ﻟﻘﺎﺋﻤﺔ اﻟﺒﻴﺎ ت‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺸﱰك ﲨﻴﻌﺎً ﰲ ﻛﻮ ﺎ ﺗﺼﻤﻢ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﱵ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﻓﺎدة ﳑﺎ ﲨع ﻣن ﺑﻴﺎ ت‪ ،‬ﻓﺎﳌﺴﺘﺨﺪم يﺼﻤﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﻴئﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﺎديﺔ أو جﺪول‬
‫ﳛﺪد ﻫﻮ ﺧﺎ ﺗﻪ وأﻋﻤﺪﺗﻪ وﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺗﻪ وﻫﻜﺬا‪ ،‬وﻫﻨﺎك ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻗﺪ يﻘﺘﺼﺮ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﺪيﺪ ﻧﻮع اﳌﺸﻜﻠﺔ أو‬

‫‪112‬‬
‫اﻟﻘﺼﻮر‪ ،‬وأﺧﺮى ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﻗع اﻟﻘﺼﻮر‪ ،‬وﻗﺪ ﲡﻤع ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻟﺜﺔ ﺑﲔ اﳍﺪﻓﲔ‪.1‬وﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﺮاجﻌﺔ يﻨﺒﻐي‬
‫اﻻﻟﺘزام ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣن اﻟﺸﺮوط ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﺜﺒﻴﺖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻄﻠﻮب ﲨﻌﻬﺎ واﻟﻮﻗﺖ واﻟﺘﺎريخ‬
‫ب‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﺮاجﻌﺔ ﲝﻴﺚ يﻜﻮن اﳌﻜﺘﻮب أﻗل ﻣﺎ ﳝﻜن‬
‫ج‪ .‬اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﺘأشﲑ ﻟﻠﺘﻜﺮارات ﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮيﻘﺔ اﻷﻋﻤﺪة اﳋﻤﺴﺔ ||||‬
‫إن اﻟﻐﺮض اﻷﺳﺎﺳي ﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ ﻫﻮ اﻟﺘأﻛﺪ ﻣن أن اﻟﺒﻴﺎ ت ﻗﺪ ﰎ ﲨﻌﻬﺎ ﺑﻌﻨﺎيﺔ ودﻗﺔ ﻣن ﻗﺒل‬
‫اﳌﻮظﻔﲔ ﺑﻐﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺣل اﳌﺸﻜﻼت‪ ،‬إذ يﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎ ت ﺑﺸﻜل ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻓﺤﺺ‬
‫وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ وﺳﻬﻮﻟﺔ‪.2‬‬
‫ﻣثﺎل ﺗطﺒﻴقي‪:‬‬
‫ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ رداءة ﺗﺴﻠﻴﻢ اﻟﻮجﺒﺎت إﱃ اﻟﻌﻤﻼء ﺧﻼل شﻬﺮ آذار ﻣن ﻋﺎم ‪ 2020‬ﻗﺮرت إدارة‬
‫إﺣﺪى اﳌﻄﺎﻋﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻔﺤﺺ ﰲ ﲢﺴﲔ جﻮدة ﺧﺪﻣﺎ ﺎ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﰎ ﺑﻨﺎء ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻔﺤﺺ وﻓﻘﺎً ﻷﻧﻮاع‬
‫اﻟﻌﻴﻮب اﳌﻮجﻮدة ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ اﳉﺪول )‪.(1 ، 5‬‬

‫اﳉﺪول )‪ (1 ، 5‬قﺎئﻤﺔ اﻟﻔحﺺ ﳌﺸكﻠﺔ رداءة ﺗسﻠﻴم اﻟﻮﺟﺒﺎت إﱃ اﻟﻌﻤﻼء‬

‫‪ . 1‬ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬أﲪﺪ ﺳﻴﺪ )‪ :(1999‬إدارة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﻟﺼنﺎﻋﺔ واﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬جﺎﻣﻌﺔ ﺑﻨﻬﺎ‪ ،‬ط‪ ،4‬ص ‪583‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Besterfield ,Dale H. (2013): Quality Improvement,(9th ed.), Pearson Education, Inc., Boston, p.22‬‬

‫‪113‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻔﺤﺺ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻧﻼﺣظ أﻧﻪ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ إدارة اﳌﻄﻌﻢ أن ﺗﻘﻮم ﲟﻌﺎﳉﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮ ﺋﻖ‬
‫ﻏﲑ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ أوﻻً ﻛﻮ ﺎ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻜﺮاراً وﻣن ﰒ ﻣﺸﻜﻠﺔ رداءة اﻟﺘﻐﻠﻴف واﻟﺘﻌﻠﻴﺐ‪ ،‬ﰒ اﻟﻌﻨﻮان ﻏﲑ اﻟﺼﺤﻴﺢ‬
‫وﻫﻜﺬا‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﻌﻤل ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ ﻟﺘﺴﺠﻴل ﺣﺪوث اﳌﺸﻜﻼت اﶈﺪدة‪ .‬إذ ﺗﺼﻨف ﻫﺬﻩ اﳌﺸﻜﻼت‪ ،‬ويﺘﻢ‬
‫اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣن وجﻮدﻫﺎ وﲢﺪد ﺗﻜﺮارا ﺎ‪ ،‬وﲡﻬز اﳊﻠﻮل واﻷﺳﺒﺎب اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﳌﻼﺣظﺔ‪.‬‬
‫وﳜﺘﻠف ﺗﻜﻮين ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻔﺤﺺ اﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ ﻧﻮع اﻟﺒﻴﺎ ت اﳌﱰاﻛﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .5-5‬اﳌﺪرج اﻟﺘكﺮاري‪Histogram :‬‬
‫ﺗُﻌﺪ اﳌﺪرجﺎت اﻟﺘﻜﺮاريﺔ ﲟﻨزﻟﺔ ﳐﻄﻄﺎت يﺘﻢ ﻣن ﺧﻼﳍﺎ ﲢﺪيﺪ ﻣﻘﺪار اﻟﺘﺸﺘﺖ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻬي ﻋﺒﺎرة ﻋن وﺳﻴﻠﺔ ﻋﺮض ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮزيﻌﺎت اﻟﺘﻜﺮاريﺔ ﺑﻘﺼﺪ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺸﻜل اﻟﻌﺎم ﳍﺬﻩ اﻟﺘﻮزيﻌﺎت‬
‫واﲣﺎذ ﻗﺮار ﻓﻴﻤﺎ إذا ﻛﻨﺖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ ﺿﻤن ﺣﺪود اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أو ﺧﺎرجﻬﺎ‪ .‬ويﻌﻄي ﻣﻠﺨﺼﺎً ﻟﻠﻨﺘﺎﺋج اﳌﻘﺎﺳﺔ‬
‫ﺧﻼل ﻓﱰة ﳏﺪدة ﻟﺒﻌﺾ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﻛﺎﻟﻄﻮل واﻟﻮزن ودرجﺎت اﳊﺮارة وﻏﲑﻫﺎ‪ .1‬ويﺘﻢ إﻋﺪاد‬
‫اﳌﺪرج اﻟﺘﻜﺮاري وﻓﻖ اﳋﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﲢﺪيﺪ اﳌﺪى ﻟﻠﺒﻴﺎ ت وﻫﻮ اﻟﻔﺮق ﺑﲔ أﻛﱪ ﻗﻴﻤﺔ ﰲ اﻟﻌﻴﻨﺔ وأدﱏ ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬

‫‪ .2‬ﲢﺪيﺪ ﻋﺪد اﻟﻔئﺎت ﻣن ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻵﰐ ‪:‬‬

‫‪ :n‬ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺣﻴﺚ أن‪ :m :‬ﻋﺪد اﻟﻔئﺎت‬

‫اﳌﺪى‬
‫‪ .3‬ﻃﻮل اﻟﻔئﺔ =‬
‫ﻋﺪد اﻟﻔئﺎت‬

‫‪ . 1‬اﳋﻄﻴﺐ ‪ ،‬ﲰﲑ ﻛﺎﻣل )‪ :(2008‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻷﻳزو ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻣﺼﺮ ودار اﳌﺮﺗضﻰ ‪ ،‬ﺑﻐﺪاد‪ ،‬ص ‪213‬‬

‫‪114‬‬
 ‫‪ .4‬ﳓﺪد اﳊﺪ اﻷدﱏ ﻟﻠﻔئﺔ اﻷوﱃ ﻣن ﺧﻼل اﺧﺘﻴﺎر أﻗل ﻗﻴﻤﺔ ﰲ اﻟﺒﻴﺎ ت وﻧﻄﺮح ﻣﻨﻬﺎ ‪0.5‬‬
‫‪ .5‬ﳓﺪد ﻗﻴﻢ ﲨﻴع اﻟﻔئﺎت ﻣن ﺧﻼل إﺿﺎﻓﺔ ﻃﻮل اﻟﻔئﺔ ) اﶈﺴﻮب ﰲ ‪ ( 3‬اﱃ اﳊﺪ اﻷدﱏ ﻟﻠﻔئﺔ اﻷوﱃ‬
‫) اﶈﺴﻮب ﰲ ‪ ( 4‬وﻧﻜﺮر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻹﳚﺎد اﳊﺪود اﻟﺪﻧﻴﺎ و اﻟﻌﻠﻴﺎ ﳉﻤﻴع اﻟﻔئﺎت‬
‫‪ .6‬ﳓﺪد ﻣﺮاﻛز اﻟﻔئﺎت ﻋن ﻃﺮيﻖ اﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬
‫اﳊﺪ اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻔئﺔ اﳊﺪ اﻷدﱏ ﻟﻠﻔئﺔ‬
‫ﻣﺮﻛز اﻟﻔئﺔ =‬
‫‪ .7‬ﺗﻔﺮغ اﻟﺒﻴﺎ ت ﲜﺪول ﳓﺪد ﲟﻮجﺒﻪ اﻟﺘﻜﺮارات اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻜل ﻓئﺔ ﲝﻴﺚ يﻜﻮن ﳎﻤﻮع اﻟﺘﻜﺮارات ﻣﺴﺎو ً‬
‫ﳊﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ ‪n‬‬
‫ﻣثﺎل ﺗطﺒﻴقي‪:‬‬
‫ﺗﺮﻏﺐ إﺣﺪى اﳌﻄﺎﻋﻢ ﰲ دراﺳﺔ اﻷوزان ﻟﻐﺮاﻣﺎت ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣن ﻣﺎدة ﻏﺬاﺋﻴﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣن ‪ 40‬وﺣﺪة‪ .‬ﻟﺬا‬
‫ﻓﻘﺪ ﲨﻌﺖ اﻟﺒﻴﺎ ت اﳌﻮﺿﺤﺔ ﰲ اﳉﺪول )‪(2 ، 5‬‬
‫‪45‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪43‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪38‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪47‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪48‬‬
‫‪43‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪43‬‬
‫‪41‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪36‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪46‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪48‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪44‬‬
‫اﳉﺪول )‪ (2 ، 5‬اﻷوزان ﻟغﺮاﻣﺎت ﻟﻌﻴنﺔ ﻣن ﻣﺎدة غذائﻴﺔ ﻣكﻮﻧﺔ ﻣن ‪ 40‬وﺣﺪة‬
‫اﳌﺪى = ‪29 = 20 – 49‬‬
‫ﻋﺪد اﻟﻔئﺎت ‪{ 1+ 3.322log40} = 6.322 =6‬‬

‫‪115‬‬
 ‫ﻃﻮل اﻟﻔئﺔ = ‪29/ 6 = 4.83 = 5‬‬
‫اﳊﺪ اﻷدﱏ ﻟﻠﻔئﺔ = ‪20 – 0.5 = 19.5‬‬
‫اﳊﺪ اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻔئﺔ اﻷوﱃ = ‪19.5 +5 = 24.5‬‬
‫اﳊﺪ اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻔئﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ = ‪24.5+ 5= 29.5‬‬
‫ﻣﺮﻛز اﻟﻔئﺔ اﻷوﱃ = ‪19.5+24.5 / 2 = 22‬‬
‫ويﻮﺿﺢ اﳉﺪول )‪ (3 ، 5‬اﻟﺒﻴﺎ ت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺮﺳﻢ اﳌﺪرج اﻟﺘﻜﺮاري‬

‫اﳉﺪول )‪ (3 ، 5‬اﻟﺒﻴﺎ ت اﳌطﻠﻮبﺔ ﻟﺮﺳم اﳌﺪرج اﻟﺘكﺮاري‬

‫ﻧﺮﺳﻢ اﳌﺪرج اﻟﺘﻜﺮاري وﻓﻖ اﻟﺒﻴﺎ ت اﻟﻮاردة ﰲ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﲝﻴﺚ يﺘﻢ ﲢﺪيﺪ ﻣﺮاﻛز اﻟﻔئﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫اﶈﻮر ‪ X‬ويﺘﻢ وﺿع ﻣﺮﻛز اﻟﻔئﺔ اﻟﺬي ﳛﻮي أﻋﻠﻰ ﺗﻜﺮار ﰲ اﻟﻮﺳﻂ ﰒ ﻧﺮﺳﻢ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﺘﻜﺮارات ﻋﻠﻰ يﺴﺎرﻩ‬
‫وﳝﻴﻨﻪ ﺑﺸﻜل ﺗﻨﺎزﱄ و ﻟﺘﻨﺎوب‪ .‬ويﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜل )‪ (4 ،5‬اﳌﺪرج اﻟﺘﻜﺮاري‬

‫اﻟﺸكﻞ )‪ (4 ، 5‬اﳌﺪرج اﻟﺘكﺮاري‬

‫‪116‬‬
‫ويﺴﺘﺨﺪم اﳌﺪرج اﻟﺘﻜﺮاري ﻛﺈﺣﺪى أدوات اﳉﻮدة ﳌﻌﺮﻓﺔ شﻜل ﺗﻮزيع ﳐﺮجﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣن ﺣﻴﺚ‬
‫اﻟﺘﻤﺮﻛز واﻟﺘﺸﺘﺖ‪ .‬وﻫﻮ ﺻﻮرة ﻣﺮﺋﻴﺔ ﻟﺘﻮزيع ﻗﻴﻢ اﳌﺸﺎﻫﺪات يُظﻬﺮ ﻣﺪى ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﳐﺮجﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت‬
‫وﻣﺪى وجﻮد ﻗﻴﻢ شﺎذة ﲡﺔ ﻋن أﺳﺒﺎب ﺧﺎﺻﺔ‪ .‬وﻣن ﻋﻴﻮب اﺳﺘﺨﺪام اﳌﺪرج اﻟﺘﻜﺮاري ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻮدة أﻧﻪ يﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﳌﺸﺎﻫﺪات ﺣﺴﺐ ﻗﻴﻤﻬﺎ ﺑﻐﺾ اﻟﻨظﺮ ﻋن اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي أُﺧﺬت ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻻ‬
‫يﻌﻜس ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌﻤل ﲢﺖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أم ﻻ ﻛﻮﻧﻪ ﻻ يﻌﻜس شﻴئﺎً ﻋن ﳐﺮجﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﱪ اﻟزﻣن‪.1‬‬
‫‪ .6-5‬ﳐطط اﻟﺘﺸﺘﺖ‪Scatter Diagram :‬‬
‫يﺴﺘﺨﺪم ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑين ﺪف ﺗﻜﻮين ﻓﻜﺮة أوﻟﻴﺔ ﻋن ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ .‬وﳝﻜن رﺳﻢ‬
‫ﺧﻂ اﳌﻼءﻣﺔ اﻷﻓضل ‪ Best Fit Line‬اﻟﺬي ﳝﺜل ﺧﻂ اﻻﳓﺪار أو أﻗل ﻣﺮﺑع اﳓﺮاﻓﺎت ﻋن اﻟﻮﺳﻂ‬
‫اﳊﺴﺎﰊ ﺪف إجﺮاء ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻨظﻮرة ﺑﻴﻨﻪ وﺑﲔ اﻟﻨﻘﺎط ﺣﻮﻟﻪ واﻟﱵ ﲤﺜل اﻟﺘﻘﺎء ﻗﻴﻢ اﳌﺘﻐﲑين ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﻘﺎط ﻗﺮيﺒﺔ ﻣن ﺧﻂ اﳌﻼءﻣﺔ اﻷﻓضل ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑين أﻗﻮى واﻟﻌﻜس‬
‫ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬أي ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﻘﺎط ﻣﺒﻌﺜﺮة وﻣﺘﺸﺘﺘﺔ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑين ﺿﻌﻴﻔﺔ‪.2‬‬
‫إن اﻷﺳﻠﻮب اﻷﺑﺴﻂ ﻟﺘﺤﺪيﺪ وجﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺳﺒﺐ وأﺛﺮ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑين ﻫﻮ ﳐﻄﻂ اﻟﺘﺸﺘﺖ‪ .‬ويظﻬﺮ‬
‫اﻟﺸﻜل )‪ (5 ، 5‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺴﺮﻋﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺪل اﺳﺘﻬﻼك اﻟﻮﻗﻮد‪ .‬إذ إﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ازدادت اﻟﺴﺮﻋﺔ اﳔﻔﺾ ﻣﻌﺪل‬
‫اﻻﺳﺘﻬﻼك‪ .‬وﳝﻜﻨﻨﺎ أن ﳕﺜل ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﶈﺎور‪ .‬إذ ﺗﻮﺿع اﻟﺴﺮﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﶈﻮر )‪ (X‬وﲤﺜل اﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘل‪،‬‬
‫وﻫﻮ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻗﺎﺑل ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ‪ .‬وﳝﺜل اﶈﻮر )‪ (Y‬ﻣﻌﺪل اﻻﺳﺘﻬﻼك‪ ،‬وﻫﻮ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑع‪ .‬وﻫﻨﺎك أﻣﺜﻠﺔ ﻛﺜﲑة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺘﻐﲑات ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ و ﺑﻌﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﳌﺴﺎﻓﺔ اﳌﻘﻄﻮﻋﺔ وﺣﻴﺎة اﻷداة اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺘﺪريﺐ واﻷﺧﻄﺎر‪.‬‬

‫‪ . 1‬إﲰﺎﻋﻴل‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪن )‪ :(2006‬اﻟﺮقﺎبﺔ اﻹﺣﺼﺎئﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺮ ض‪ ،‬ص ‪107‬‬
‫‪ . 2‬جﻮدة‪ ،‬ﳏﻔﻮظ أﲪﺪ )‪ :(2009‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺮجع ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص ‪266‬‬

‫‪117‬‬
 ‫ج‪ .‬اﻟﺘﻮﻗﻔﺎت وﻋﻤﺮ اﻟﺘﺠﻬﻴزات‪.‬‬
‫د‪ .‬اﳊﻮادث وﻋﻤﺮ اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻣثﺎل ﺗطﺒﻴقي‪:‬‬
‫ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺴﺮﻋﺔ وﻣﻌﺪل اﺳﺘﻬﻼك اﻟﻮﻗﻮد ﻗﻤﻨﺎ ﲜﻤع اﻟﺒﻴﺎ ت ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ ﻛﻼ اﳌﺘﻐﲑين‬
‫)‪ (X, Y‬وﺗﻌﺪ اﻟﺴﺮﻋﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ اﻟﺴﺒﺐ اﳌﺮاﻗﺐ‪ .‬أﻣﺎ ﻣﻌﺪل اﻻﺳﺘﻬﻼك ﻓﻬﻮ اﻷﺛﺮ اﳌﻘﺎس‪ .‬ويظﻬﺮ اﳉﺪول )‪5‬‬
‫‪ (4 ،‬اﻟﺒﻴﺎ ت اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻟـ )‪.(X, Y‬‬
‫ﻣﻌﺪل اﺳﺘﻬﻼك ‪ /‬اﻟسﺮﻋﺔ‬
‫رقم اﻟﻌﻴنﺔ‬ ‫)م‪/‬ﺳﺎ(‬ ‫اﻟﻮقﻮد )م‪/‬ل(‬ ‫رقم اﻟﻌﻴنﺔ‬ ‫)م‪/‬ﺳﺎ(‬ ‫اﻟﻮقﻮد )م‪/‬ل(‬
‫‪1‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪32‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪24‬‬

‫اﳉﺪول )‪ (4 ، 5‬بﻴﺎ ت اﻟسﺮﻋﺔ وﻣﻌﺪل اﺳﺘﻬﻼك اﻟﻮقﻮد‬

‫وﲢﺪد اﻟﻘﻴﻤﺘﺎن اﻷوﻟﻴﺘﺎن ﻟـ )‪ (X, Y‬اﻟﻠﺘﺎن ﺳﻴﻨﻄﻠﻖ ﻣﻨﻬﻤﺎ اﳋﻂ اﳌﺴﺘﻘﻴﻢ )ﻧﻘﻄﺔ ﺗﻘﺎﻃع اﳋﻄﲔ‬
‫اﳌﻨﻘﻄﲔ( إذ إن ﻗﻴﻤﺔ ‪ X = 30‬وﻗﻴﻤﺔ ‪ Y = 38‬ﰒ ﺗﺘﻢ ﺗﻜﻤﻠﺔ ﳐﻄﻂ اﻟﺘﺸﺘﺖ‪ .‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻧﻘﻄﺘﺎن‬
‫ﻣﺘﻄﺎﺑﻘﺘﺎن ﻛﻤﺎ ﰲ اﻟﻌﻴﻨﺘﲔ )‪ (13‬و)‪ (14‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧضع إشﺎرة اﳌﺜﻠﺚ ﺿﻤن داﺋﺮة ﺻﻐﲑة‪،‬ﻛﻤﺎ ﰲ اﻟﺸﻜل )‪5‬‬
‫‪.(5 ،‬‬

‫‪118‬‬
 ‫اﻟﺸكﻞ)‪ ( 5 ، 5‬اﻟﻌﻼقﺔ بﲔ اﻟسﺮﻋﺔ وﻣﻌﺪل اﺳﺘﻬﻼك اﻟﻮقﻮد‬
‫ويظﻬﺮ اﻟﺸﻜل )‪ (6 ، 5‬ﳕﺎذج ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻟﻼرﺗﺒﺎط وﺗﻔﺴﲑاﺗﻪ‪.‬‬

‫اﻟﺸكﻞ )‪ (6 ، 5‬ﳕﺎذج ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻟﻼرﺗﺒﺎط وﺗﻔسﲑاﺗه‬

‫ﺎ ﺳﻬﻠﺔ اﻟﻔﻬﻢ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻬي أﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ‪ .‬ﻓﻔي )‪ (D‬ﻣﺜﻼً ﻗﺪ‬ ‫وﺗﻮﺻف ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻤﺎذج‬
‫يﻜﻮن أو ﻻ يﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑين‪ .‬وﻫﺬا يﺪل ﻋﻠﻰ أن ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﺑﲔ )‪ ،(X, Y‬وﻟﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﻟﻴﺴﺖ ﻗﻮيﺔ أيضﺎً‪ .‬وﳚﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺤﻠﻴل إﺣﺼﺎﺋي إﺿﺎﰲ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪ .‬وﰲ )‪ (E‬ﻧﻄﺎﺑﻖ اﻟﺒﻴﺎ ت اﻟﱵ‬
‫ﲤﺜل أﺳﺒﺎ ً ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻟﻸﺛﺮ ﻧﻔﺴﻪ‪ .‬وﻣن اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻣﻮردان ﳐﺘﻠﻔﺎن ﻟﻠﻤﻮاد‪ ،‬أو آﻟﺘﺎن ﳐﺘﻠﻔﺘﺎن‪ .‬ويﻮﺿع‬
‫أﺣﺪ اﻷﺳﺒﺎب ﺑﺪاﺋﺮة ﺻﻐﲑة‪ ،‬ويﻮﺿع اﻟﺴﺒﺐ اﻵﺧﺮ ﲟﺜﻠﺚ ﻣﻔﺘﻮح‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻔﺼل اﻟﺒﻴﺎ ت ﻧﺮى أن ﻫﻨﺎك‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎً ﻗﻮ ً‪ .‬وﰲ )‪ (F‬ﻟﺪيﻨﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻨﺤﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻜس ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺔ اﳌﺴﺘﻘﻴﻤﺔ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘع ﲨﻴع اﻟﻨﻘﺎط‬

‫‪119‬‬
‫اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﳋﻂ اﳌﺴﺘﻘﻴﻢ يﻜﻮن ﻟﺪيﻨﺎ ارﺗﺒﺎط م‪ ،‬وﻟﻜن ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﻐﲑات ﰲ اﻟﺘﺠﺎرب‪ ،‬وأﺧﻄﺎء‬
‫اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬا اﻟﻮﺿع اﻟﺘﺎم ﻗﻠﻤﺎ يظﻬﺮ‪.1‬‬
‫‪ .7-5‬ﺧﺮائط اﻟﺮقﺎبﺔ ‪Control Charts :‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﲟﻨزﻟﺔ أداة ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ وإﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻻﳓﺮاف ﰲ ﻣﺴﺘﻮى جﻮدة‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ أي ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺴﻢ اﱃ ﻗﺴﻤﲔ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺧﺮاﺋﻂ رﻗﺎﺑﺔ اﳌﺘﻐﲑات‪ :‬ﻛﺎﻟﻄﻮل واﻟﻮزن واﻻرﺗﻔﺎع ودرجﺔ اﳊﺮارة واﻟضﻐﻂ‪ ،‬وﺗﺘأﻟف ﻣن ﻗﺴﻤﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ‪ ،‬وﺧﺮاﺋﻂ اﳌﺪى‬
‫‪ .2‬ﺧﺮاﺋﻂ رﻗﺎﺑﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت‪ :‬ﺪف ﳊﺴﺎب ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﺎﺑﺔ ﰲ اﻟﻌﻴﻨﺔ أو ﻋﺪد اﻟﻌﻴﻮب ﰲ ﻛل‬
‫وﺣﺪة وﺗﺘأﻟف ﻣن ﻗﺴﻤﲔ ﳘﺎ‪ :‬ﺧﺎرﻃﺔ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﺎﺑﺔ‪ ،‬وﺧﺎرﻃﺔ ﻋﺪد اﻟﻌﻴﻮب ﰲ وﺣﺪة‬
‫اﻟﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻜﺜﲑ ﻣن اﻟﺸﺮﻛﺎت ﰲ رﻗﺎﺑﺔ جﻮد ﺎ ﺧﺮاﺋﻂ رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة اﻟﱵ ﺗﻌﺪ ﲟﻨزﻟﺔ أداة ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ‬
‫وإﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻻﳓﺮاف ﰲ ﻣﺴﺘﻮى جﻮدة اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ أي ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬وﺗﺘﻤﺜل‬
‫اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﱵ ﲢﻘﻘﻬﺎ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﰐ‪: 2‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﻌﺪ اﳋﺎرﻃﺔ ﲟﻨزﻟﺔ ﻣؤشﺮ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎم ﳉﻮدة اﻹﻧﺘﺎج ﻋن ﻃﺮيﻖ ﲢﺪيﺪ اﳋﻂ اﳌﺮﻛزي وﺣﺪي اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻷﻋﻠﻰ واﻷدﱏ ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺗﻠﻌﺐ اﳋﺎرﻃﺔ دوراً أﺳﺎﺳﻴﺎً ﻛﻤؤشﺮ ﻟﻠﻤﺪى اﳊﻘﻴﻘي ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت أي ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ ﻟﻠﺠﻮدة ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺗﺴﻬﻢ اﳋﺎرﻃﺔ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﻮاجﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺎ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺪف ﺗﻄﻮيﺮ ﻣﺴﺘﻮى‬

‫‪1‬‬
‫‪. Besterfield, Dale H. (2012): Total Quality management, op.cite,p. 381‬‬
‫‪ . 2‬ﺣﺴن ‪ ،‬ﻓﺎﱀ ﳏﻤﺪ ‪ ،‬ﻓؤاد اﻟﺸﻴخ ﺳﺎﱂ)‪ :(1983‬إدارة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘنﻈﻴم اﻟﺼنﺎﻋي ‪ ،‬دار ﳎﺪﻻوي ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬ص ‪269‬‬

‫‪120‬‬
‫اﳉﻮدة‪ .‬وﲢﺪيﺪ ﻓﻴﻤﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻐﲑات ﲢﺪث ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺼﺪﻓﺔ )ﺗﻐﲑات ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ(‪ .‬أو ﺑﺘأﺛﲑ‬
‫ﻋﻮاﻣل ﳏﺪدة ﻛﺎﻟﻌﻤﺎل واﻵﻻت واﳌﻮاد )ﺗﻐﲑات ﳏﺪدة(‪.‬‬
‫وﺳﻨﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﺘﻔﺼﻴل ﰲ اﻟﻔﺼل اﻟﺴﺎدس‬
‫‪ .8-5‬ﳐطط اﻟسﺒﺐ واﻷﺛﺮ‪Cause- Effect Diagram :‬‬
‫ويُﺴﻤﻰ ﲟﺨﻄﻂ ﻋظﻢ اﻟﺴﻤﻜﺔ ‪ Fishbone Diagram‬أو ﳐﻄﻂ إيﺸﻴﻜﺎوا ‪Ishikawa‬‬
‫‪ Diagram‬وﻫﻮ اﳌﺴﺘﻮى اﻷول ﻟﺘﺸﺮيﺢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣن أجل اﻛﺘﺸﺎف اﻷﺳﺒﺎب اﳉﺬريﺔ ﳍﺎ‪ ،‬وﻫﻮ ﻃﺮيﻘﺔ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻔﺮيﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﲑ اﳌﻨﻄﻘي ﰲ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﳌﺪروﺳﺔ‪ .‬ويﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﰲ اﻟﺘﺤﺪيﺪ اﳌﻨﻬﺠي‬
‫ﳉﻤﻴع اﳌﺼﺎدر اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﲢﺪيﺪ اﻷﻋﺮاض ﻏﲑ اﳌﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ويﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣن ﺧﻼل جﻠﺴﺎت اﻟﻌﺼف‬
‫اﻟﺬﻫﲏ ‪ Brainstorming‬ﺑﲔ أﻋضﺎء اﻟﻔﺮيﻖ اﻟﺬين ﻟﺪيﻬﻢ درايﺔ ﳌﺸﻜﻠﺔ‪.1‬‬
‫وﻻ يﺴﺎﻋﺪ ﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ ﰲ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﰲ أﺳﺒﺎب اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑل أيضﺎً ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺴﺠﻴل‬
‫ﻣﻮﺣﺪ‪ .‬ويﻘﱰح إيﺸﻴﻜﺎوا‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣل اﳌﺸﻜﻼت‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ جﻠﺴﺎت اﻟﻌﺼف اﻟﺬﻫﲏ ﻣن أجل إﺗﺒﺎع ﺗﻨﺴﻴﻖ ّ‬
‫أن يﺘﻢ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﰲ اﻷﺳﺒﺎب وﺗﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﺿﻤن اﻟﻔئﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﻛﻌظﺎم ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺣﺪ ﰲ أﺛﻨﺎء رﺳﻢ‬
‫ويُﻌﺪ ﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ أداة اﺗﺼﺎل‪ ،‬وﻟﺘﺠﻨﺐ اﻻﻟﺘﺒﺎس ﳚﺐ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻨﺴﻴﻖ ّ‬
‫ﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣن وجﻮد ﺑﻌﺾ اﳊﺎﻻت اﻟﱵ ﻻ ﳝﻜن ﻓﻴﻪ اﺗﺒﺎع ﻫﺬا اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﺪﻗﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﺒﻴل اﳌﺜﺎل‪ ،‬ﻗﺪ ﻻ يﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎً ﻋﻨﺪ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﰲ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺣﺪى أﻧﻮاع اﳋﺪﻣﺎت‪،‬‬
‫وﻟﻜن ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﳚﺐ ﺗﻌﺪيل اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﺸﻜل ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻴﻼﺋﻢ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣن دون ﺗﻐﻴﲑ اﳍﻴﻜل اﻟﺮﺋﻴس‬
‫ﺑﺸﻜل جﺬري‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Krishnamoorthi, K. S. & et.al (2019): a first Course in Quality Engineering: integrating Statistical‬‬
‫‪and Management Methods of Quality, op.cite,p.456‬‬

‫‪121‬‬
 ‫ويُ َﺒﲎ ﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ وﻓﻖ اﳋﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ‪:1‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌﺮيف اﻷﺛﺮ أو ﺧﺎﺻﻴﺔ اﳉﻮدة ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ اﳌﺮاد اﻟﺘﺤﺮي ﻋن أﺳﺒﺎب ﺣﺪوﺛﻬﺎ ووﺿﻌﻬﺎ ﺿﻤن‬
‫ﻣﺴﺘﻄﻴﻼت‪.‬‬
‫‪ .2‬رﺳﻢ ﺳﻬﻢ ﻋﺮيﺾ ﻣن اﻟﻴﺴﺎر ﲡﺎﻩ اﻟﻴﻤﲔ ﺣﱴ ﻣﺴﺘﻄﻴل اﻷﺛﺮ‪ .‬وﳝﺜل ﻫﺬا اﻟﺴﻬﻢ ﳏﻮر‬
‫اﳌﺨﻄﻂ اﻟﺮﺋﻴس ويﺴﻤﻰ اﳉﺬع‪ ،‬أو اﻟﻌﻤﻮد اﻟﻔﻘﺮي ﻟﻠﺴﻤﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﲢﺪيﺪ وﺣﺼﺮ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻸﺛﺮ وﻛﺘﺎﺑﺘﻬﺎ ﻛﻌﻨﺎوين ﻛﺒﲑة ﺿﻤن ﻣﺴﺘﻄﻴﻼت ﺑﺸﻜل‬
‫ﻣﺴﺘﻘل ﻋن ﺑﻌضﻬﺎ اﻵﺧﺮ‪ ،‬واﻟﱵ ﲤﺜل ﻋظﺎم اﻟﻌﻤﻮد اﻟﻔﻘﺮي أو ﻋظﺎم اﳍﻴﻜل‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻮﺻل ﺑﲔ ﻛل ﺳﺒﺐ رﺋﻴس وﺧﻂ اﳉﺬع ﺑﺴﻬﻢ ﻛﺒﲑ وﻣﺎﺋل ﺑزاويﺔ )‪ (75‬ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ أن‬
‫ﻫﺬا اﻟﺴﺒﺐ أدى إﱃ ﺣﺪوث ﻫﺬا اﻷﺛﺮ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﲡزﺋﺔ أو ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛل ﺳﺒﺐ رﺋﻴس إﱃ ﻋﺪة أﺳﺒﺎب ﻓﺮﻋﻴﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ وﻓﻘﺎً ﳌﺴﺘﻮ ت ﺛﲑﻫﺎ‪ .‬وذﻟﻚ‬
‫ﺑﺮﺳﻢ أﺳﻬﻢ ﺻﻐﲑة وﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﻄﻮل ﻣﺘﺠﻬﺔ ﳓﻮ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺮﺋﻴس‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺸﻜل اﻟﻌظﺎم اﻟﺼﻐﲑة‬
‫ﻟﻠﻬﻴﻜل اﻟﻌظﻤي ﻟﻠﻤﺨﻄﻂ ﻣع ﻛﺘﺎﺑﺔ اﺳﻢ ﻛل ﺳﺒﺐ وﺿﺮورة اﻻﻧﺘﺒﺎﻩ إﱃ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﺣﱴ ﻧﺼل إﱃ درجﺔ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﻟﺴﺒﺐ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺘأﻛﺪ ﻣن ﻋﺪم وجﻮد ﻧﻘﺺ أو ازدواجﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻹشﺎرة ﺑﺪاﺋﺮة ﻣﻐﻠﻘﺔ أو ﻷﻟﻮان إﱃ اﻷﺳﺒﺎب اﻷﻛﺜﺮ أﳘﻴﺔ‪ .‬وذﻟﻚ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺧﱪات‬
‫وﻣﻬﺎرات ﻛل ﻓﺮد ﰲ اﻟﻔﺮيﻖ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻛﺘﺎﺑﺔ اﺳـﻢ اﳌﻨﺘـج أو اﺳـﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‪ ،‬واﺳـﻢ ﳎﻤﻮﻋـﺔ داﺋﺮة رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة ‪Quality‬‬
‫‪.control circle‬‬

‫‪ . 1‬اﻟﻌﺒﺪﷲ ‪ ،‬ﳏﻤﻮد وآﺧﺮون )‪ :(2002‬ﺿﺒط اﳉﻮدة واﻟﺘطﺒﻴق اﻟﻌﻤﻠي ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺿﺒط اﳉﻮدة ‪ ،‬ﻣﺮﻛز اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﻠﺐ ‪ ،‬اﳌﻌﻬﺪ ‪ ، 4000‬اﻹﺻﺪار‬
‫اﻷول ‪ ،2002 / 3 / 28‬ص ‪13‬‬

‫‪122‬‬
‫وﺑﻌﺪ إﻧﺸﺎء ﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ يُﺼﻮت اﻟﻔﺮيﻖ ﻻﺧﺘﻴﺎر أﻫﻢ اﻷﺳﺒﺎب )ﻋﺎدة ﺛﻼﺛﺔ أو أرﺑﻌﺔ( اﻟﱵ‬
‫ﲢﺘﺎج إﱃ ﻣزيﺪ ﻣن اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣع اﻟﺘﺠﺮيﺐ واﻟﺘﺤﻠﻴل‪ .‬ﻓﺈذا ﻓﺮﺿﻨﺎ أن اﻟﻔﺮيﻖ ﻗﺮر اﻧﺘﻘﺎء اﻷﺳﺒﺎب اﻷرﺑﻌﺔ ذات‬
‫اﻟﱰﺗﻴﺐ اﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻋﻨﺪ إجﺮاء اﻟﺘﺼﻮيﺖ ﳚﺐ أن ﳜﺘﺎر ﻛل ﻋضﻮ ﰲ اﻟﻔﺮيﻖ اﻷﺳﺒﺎب اﻷرﺑﻌﺔ اﻷوﱃ وﻓﻘﺎً‬
‫ﻟﻔﻬﻤﻪ ﳊﺎﻟﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﻣن واﺣﺪ إﱃ أرﺑﻌﺔ‪ ،‬إذ يﺸﲑ أﺣﺪﻫﻢ إﱃ أﻫﻢ اﻷﺳﺒﺎب‪ .‬وﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺗﻴﺐ‬
‫اﻷﺳﺒﺎب وﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻣن اﻷدﱏ إﱃ اﻷﻋﻠﻰ ﳚﺐ اﻟﺒﺪء ﻛﺘﺸﺎف اﳊﻠﻮل وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻼج اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﻣثﺎل ﺗطﺒﻴقي‪:‬‬
‫يﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜل )‪ (7 ، 5‬اﳌﺨﻄﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ )أ(‪ .‬وﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ )ب( ﻟﻸﺳﺒﺎب‬
‫اﶈﺘﻤﻠﺔ ﻟز دة اﳋﺮدة ﻋﻠﻰ ﺧﻂ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫اﻟﺸكﻞ )‪ ( 7 ، 5‬ﳐطط اﻟسﺒﺐ واﻷﺛﺮ‬

‫‪123‬‬
‫ويﺘضﺢ ﰲ اﻟﺸﻜل )‪ ،7 ، 5‬أ( اﳌﺨﻄﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ‪ .‬إذ ﳝﺜل اﻟﻌﻤﻮد اﻟﻔﻘﺮي اﳌﺮﻛزي اﳌﺸﻜﻠﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ يﺘضﺢ ﰲ اﻟﺸﻜل )‪ ، 7 ، 5‬ب( ﻓأن اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫي ز دة اﳋﺮدة ‪ .Scrap‬وﲢﺪد‬
‫أﺳﺒﺎب اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻋن ﻃﺮيﻖ اﻟﻌظﺎم اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻔﺮع ﻣن اﻟﻌﻤﻮد اﻟﻔﻘﺮي‪ .‬ويﺘﻢ أيضﺎً ﲢﺪيﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻌظﺎم‬
‫ﺑﺸﻜل أﻛﺜﺮ دﻗﺔ إﱃ ﻋظﺎم ﻣن اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ وإﱃ ﻋظﺎم ﻣن اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻛﻤﺎ يظﻬﺮ ﰲ اﳌﺨﻄﻂ‪.‬‬
‫‪ .9-5‬ﲢﻠﻴﻞ رﻳﺘﻮ‪Pareto Analysis :‬‬
‫ويُﺴﻤﻰ أيضﺎً ﳐﻄﻂ ريﺘﻮ ‪ Pareto Diagram‬وﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋن رﺳﻢ ﺑﻴﺎﱐ يُﺮﺗﺐ ويُﺼﻨّف‬
‫ﺼﻮر ﺑﺼﺮ ً اﻷﳘﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‪ .‬وﰲ ﻋﺎم ‪1950‬‬
‫اﳌﺸﻜﻼت ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﻣن اﻟﻴﺴﺎر إﱃ اﻟﻴﻤﲔ‪ ،‬أي أﻧﻪ يُ ّ‬
‫أﻋﺎد جﻮران ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻧظﺮ ت اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻹيﻄﺎﱄ )‪ Vilfredo Pareto (1848-1923‬اﻟﱵ ﺗﺸﻜل‬
‫جﻮﻫﺮ ﻣﺒﺪأ ريﺘﻮ‪ .‬وﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ يُﺸﺎر إﻟﻴﻪ ﺳﻢ ﻗﺎﻋﺪة ‪ . 20-80‬وﲢﻠﻴل ريﺘﻮ ﻫﻮ أﺳﻠﻮب إﺣﺼﺎﺋي يﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻻﺧﺘﻴﺎر ﻋﺪد ﳏﺪود ﻣن اﳌﻬﺎم اﻟﱵ ﺗﻨﺘج ﺛﲑاً إﲨﺎﻟﻴﺎً ﻣﻬﻤﺎً‪.1‬‬
‫ويُﺴﺘﺨﺪم أيضﺎً ﻣﺼﻄﻠﺢ أﺛﺮ ) ﺛﲑ( ريﺘﻮ ‪ Pareto Effect‬اﻟﺬي يﺪل ﻋﻠﻰ أن ‪ % 80‬ﻣن‬
‫اﳌﺸﻜﻼت ﺗﻨﺘج ﻋن ‪ % 20‬ﻣن اﻷﺳﺒﺎب‪ ،‬ﻟﺬا يُﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﳌﺒﺪأ اﺳﻢ اﻟﻘﻠﻴل اﳊﻴﻮي واﻟﻜﺜﲑ اﻟﺘﺎﻓﻪ‬
‫‪.Vital Few and the Trivial many‬‬
‫ويﺘﻢ إﻧﺸﺎء وﺑﻨﺎء ﳐﻄﻂ ريﺘﻮ وﻓﻖ اﳋﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ‪:2‬‬
‫‪ .1‬وﺿع ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻷﻧﺸﻄﺔ أو اﻷﺳﺒﺎب ﰲ جﺪول وﲢﺪيﺪ ﺗﻜﺮارات ﺣﺪوﺛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﱰﺗﻴﺐ اﻟﺘﻨﺎزﱄ وﻓﻘﺎً ﻟﻠﺘﻜﺮارات‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺣﺴﺎب اﻟﻌﺪد اﻹﲨﺎﱄ‬
‫‪ .4‬ﺣﺴﺎب اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌئﻮيﺔ ﻟﻜل ﺳﺒﺐ ﻣن اﻷﺳﺒﺎب‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Charantimath Poornima M. (2017): Total Quality Management, op.cite,p. 238‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Charantimath Poornima M. (2017): Total Quality Management, op.cite,p. 239‬‬

‫‪124‬‬
 ‫‪ .5‬إﺿﺎﻓﺔ ﻋﻤﻮد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌئﻮيﺔ اﻟﱰاﻛﻤﻴﺔ إﱃ اﳉﺪول‪.‬‬
‫‪ .6‬رﺳﻢ ﳐﻄﻂ ريﺘﻮ ﺑﻮﺿع اﻷﺳﺒﺎب ﻋﻠﻰ اﶈﻮر اﻷﻓﻘي )‪ (X‬واﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌئﻮيﺔ اﻟﱰاﻛﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﶈﻮر اﻟﻌﻤﻮدي )‪ (Y‬ورﺳﻢ اﳌﻨﺤﲎ‪.‬‬
‫‪ .7‬رﺳﻢ ﺑﻴﺎﱐ ﺑﺸﻜل أﻋﻤﺪة ﻟﻸﺳﺒﺎب ﻋﻠﻰ اﶈﻮر اﻷﻓﻘي واﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌئﻮيﺔ اﻟﱰاﻛﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﶈﻮر‬
‫اﻟﻌﻤﻮدي‪.‬‬
‫‪ .8‬ﲢﻠﻴل اﳌﺨﻄﻂ واﻟﺒﺪء ﻷﺳﺒﺎب اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻜﺮاراً وﻓﻘﺎً ﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﻘﻠﻴل اﳊﻴﻮي واﻟﻜﺜﲑ اﻟﺘﺎﻓﻪ‪.‬‬
‫ﻣثﺎل ﺗطﺒﻴقي‪:‬‬
‫ﰲ إﺣﺪى اﳉﺎﻣﻌﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺗﺴﺮب ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣن ﻃﻼب اﳌﺴﺘﻮى اﻷول‪ .‬ﻟﺬا ﻓﻘﺪ ﻋﻤﺪت إدارة‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ إﱃ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﺘﺤﺪيﺪ أﺳﺒﺎب اﻟﺘﺴﺮب ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ‪ ،‬وﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋج اﳌﻮﺿﺤﺔ ﳉﺪول )‪،5‬‬
‫‪.(5‬‬
‫اﻟﺘكﺮار‬ ‫أﺳﺒﺎب اﻟﺘسﺮب‬
‫‪320‬‬ ‫أﺳﺒﺎب ﻣﺎديﺔ‬
‫‪21‬‬ ‫ﺣﺼﻮل اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻋﻠﻰ ﻓﺮﺻﺔ ﰲ جﺎﻣﻌﺎت أﺧﺮى‬
‫‪114‬‬ ‫ﺣﺼﻮل اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻋﻠﻰ وظﻴﻔﺔ‬
‫‪65‬‬ ‫اﳌﻠل ﻣن ﺑﻴئﺔ اﳉﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪16‬‬ ‫ﺳﻔﺮ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻟﻠﺪراﺳﺔ واﻟﻌﻤل ﰲ اﳋﺎرج‬
‫‪54‬‬ ‫أﺳﺒﺎب أﺧﺮى‬
‫اﳉﺪول )‪ (5 ، 5‬بﻴﺎ ت ﺗسﺮب اﻟطﻼب ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ‬
‫واﳌﻄﻠﻮب‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺴﺎﻋﺪة إدارة اﳉﺎﻣﻌﺔ ﰲ ﺣل ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﺴﺮب ﻓﻴﻬﺎ ﺳﺘﺨﺪام ﳐﻄﻂ ريﺘﻮ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋج‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫اﳊﻞ‪:‬‬
‫يﻮﺿﺢ اﳉﺪول )‪ (6 ، 5‬اﻟﺒﻴﺎ ت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﳌﺨﻄﻂ ريﺘﻮ‬
‫اﻟنسﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮع‬ ‫اﻟنسﺒﺔ‬ ‫ا ﻤﻮع اﻟﱰاﻛﻤي‬ ‫اﻟﺘكﺮار‬ ‫أﺳﺒﺎب اﻟﺘسﺮب‬
‫اﻟﱰاﻛﻤي‬ ‫اﳌﺌﻮﻳﺔ‬
‫‪54.24‬‬ ‫‪54.24‬‬ ‫‪320‬‬ ‫‪320‬‬ ‫أﺳﺒﺎب ﻣﺎديﺔ‬
‫‪73.56‬‬ ‫‪19.32‬‬ ‫‪434‬‬ ‫‪114‬‬ ‫ﺣﺼﻮل اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻋﻠﻰ وظﻴﻔﺔ‬
‫‪84.58‬‬ ‫‪11.02‬‬ ‫‪499‬‬ ‫‪65‬‬ ‫اﳌﻠل ﻣن ﺑﻴئﺔ اﳉﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪88.14‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪520‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺣﺼﻮل اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻋﻠﻰ ﻓﺮﺻﺔ ﰲ جﺎﻣﻌﺎت أﺧﺮى‬
‫‪90.84‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪536‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺳﻔﺮ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻟﻠﺪراﺳﺔ واﻟﻌﻤل ﰲ اﳋﺎرج‬
‫‪99.99‬‬ ‫‪9.15‬‬ ‫‪590‬‬ ‫‪54‬‬ ‫أﺳﺒﺎب أﺧﺮى‬
‫‪100‬‬ ‫‪590‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫اﳉﺪول )‪ (6 ، 5‬اﻟﺒﻴﺎ ت اﳌطﻠﻮبﺔ ﳌﺨطط رﻳﺘﻮ‬
‫ويﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜل )‪ (8 ، 5‬ﳐﻄﻂ ريﺘﻮ‬

‫اﻟﺸكﻞ )‪ (8، 5‬ﳐطط رﻳﺘﻮ‬

‫ﰲ أواﺧﺮ اﻟﺴﺘﻴﻨﻴﺎت ﺑﺪأ اﻟﻴﺎ ﻧﻴﻮن ﺑﺪراﺳﺔ اﳌﺴﺎﺋل اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‪ .‬وﺧﻼل ﻓﱰات ﻃﻮيﻠﺔ ﻣن‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻛ ﱠﻮﻧﻮا واﺧﺘﱪوا اﻟﻌﺪيﺪ ﻣن اﻷﻓﻜﺎر واﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‪ .‬وﻗﺪ اﺳﺘﻌﺎروا اﻟﻌﺪيﺪ ﻣن ا ﺎﻻت اﻷﺧﺮى ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫واﻟﺘﺤﻠﻴل اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠي ﻟﻸﻋﻤﺎل‪ .‬وﰲ أواﺧﺮ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎت وأواﺋل اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎت ﻃ ﱠﻮروا ﻣﺎ ﲰي ﻷدوات اﻟﺴﺒع‬

‫‪126‬‬
 ‫اﳉﺪيﺪة ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة ‪.Seven new Quality control tools‬‬
‫ﻟﻘﺪ ِّ‬
‫ﻃﻮرت اﻷدوات اﻟﺴﺒع اﳉﺪيﺪة ﻛﻮﺳﺎﺋل ﻻﻛﺘﺸﺎف اﳌﺼﻄﻠﺢ اﻟﺬي أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻛل ﻣن‬
‫‪ Mizuno & Akao‬اﻟﻌﺼﺮ اﳉﺪيﺪة ﻟﻠﺠﻮدة ‪ .New era for Quality1‬وﻫﺬﻩ اﻷدوات ﻫي‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ ﳐﻄﻂ اﻟﻌﻼﻗﺎت ‪.Relations diagram‬‬
‫‪ 2‬ـ ﳐﻄﻂ اﻟﺼﻼت ‪.Affinity diagram‬‬
‫‪ 3‬ـ اﳌﺨﻄﻂ اﳌﻨﺘظﻢ ‪.Systematic diagram‬‬
‫‪ 4‬ـ ﳐﻄﻂ اﳌﺼﻔﻮﻓﺔ ‪.Matrix diagram‬‬
‫‪ 5‬ـ ﲢﻠﻴل ﺑﻴﺎ ت اﳌﺼﻔﻮﻓﺔ ‪.Matrix data analysis‬‬
‫‪.Process decision program chart‬‬ ‫‪ 6‬ـ ﺧﺎرﻃﺔ ﺑﺮ ﻣج ﻗﺮار اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ 7‬ـ اﳌﺨﻄﻂ اﻟﺴﻬﻤي ‪.Arrow diagram‬‬
‫وﻫﺬا اﻟﻌﺼﺮ اﳉﺪيﺪ ﳛﺪد ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒﲔ أﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫أ ـ إﳚﺎد اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌضﺎﻓﺔ اﻟﱵ ﺗﻔﻮق أو ﺗزيﺪ ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻴﺎجﺎت اﻟز ﺋن ‪.Customers needs‬‬
‫ب ـ اﳌﻨع ‪ Prevention‬ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻜس ﻣن ﺗﺼﺤﻴﺢ ‪ Rectification‬اﻟﻔﺸل ﰲ اﻟﺘﻘﺎء‬
‫اﺣﺘﻴﺎجﺎت اﻟز ﺋن‪ .‬وﻫﺬان اﳌﺘﻄﻠﺒﺎن ﺣﺎﲰﺎن ﰲ ﻣﻔﻬﻮﻣﻨﺎ ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ .‬وﺗﺼﻤﻢ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻷدوات اﳉﺪيﺪة‬
‫ﻟﺘﺤﺪيﺪ اﳌﺴﺎﺋل اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة‪ .‬وﳍﺬا اﻟﺴﺒﺐ‪ ،‬ﻓﺈن اﻷدوات ﺗﺸﻜل ﻣﺴﺎﻋﺪات ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫واﻟﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬واﻻﻛﺘﺸﺎف اﶈﺪد ﺑﺸﻜل واﺳع ﻣن وجﻬﺔ ﻧظﺮ اﻟﻨظﻢ‪ .‬وﰲ اﻟﻮاﻗع‪ ،‬ﻓﺈ ﺎ ﺗﺴﻬل اﻻﻛﺘﺸﺎف واﻟﺘﻌﺒﲑ‬
‫ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﳉﻮدة ﺑﲔ ﻃﻠﺒﺎت اﻟزﺑﻮن واﻟﺴﻠع واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﻫي ﺻﻤﻤﺖ ﻟﺘﻮﻛﻴﺪ اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹﺑﺪاﻋي‬
‫‪) Creative thinking‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻔﱰض ﰲ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت( ﺿﻤن ﻫﻴﻜل اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Ozeki, Kazuo & tetsuichi Asaka (1990): HandBook of Quality Tools: The Japanese Approach,‬‬
‫‪Prodnctivity Press, Inc.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﳋﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫‪ (1‬أﺳﺌﻠﺔ ﺻﺢ ‪ /‬ﺧطﺄ‪True/False‬‬

‫ﺧطﺄ‬ ‫ﺻﺢ‬ ‫اﻟسﺆال‬ ‫رقم اﻟسﺆال‬

‫‪‬‬ ‫أدوات اﳉﻮدة ﻫي أدوات إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻘﻂ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﳊل اﳌﺸﻜﻼت‬ ‫‪.1‬‬
‫‪‬‬ ‫ﲢﻠﻴل ريﺘﻮ ﻫﻮ أداة ﲢﺴﲔ جﻮدة ﺗُﺴﺘﺨﺪم ﰲ اﳌﺮاﺣل اﻷﺧﲑة‬ ‫‪.2‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫي ﺻﻮرة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ ﻫي أداة ﻏﲑ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪‬‬ ‫اﳌﺪرج اﻟﺘﻜﺮاري ﳐﻄﻂ يﺘﻢ ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﲢﺪيﺪ ﻣﻘﺪار اﻟﺘﺸﺘﺖ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪.5‬‬
‫‪‬‬ ‫ﳐﻄﻂ اﻟﺘﺸﺘﺖ يﺪرس اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘل واﻟﺘﺎﺑع‬ ‫‪.6‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻫي أداة ﻏﲑ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻻﳓﺮاف ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﻮدة‬ ‫‪.7‬‬
‫‪‬‬ ‫ﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ ﻫﻮ ﳐﻄﻂ ﻋظﻢ اﻟﺴﻤﻜﺔ‬ ‫‪.8‬‬
‫‪‬‬ ‫ﲢﻠﻴل ريﺘﻮ ﳐﻄﻂ يﺮﺗﺐ ويُﺼﻨف اﻟﺒﻴﺎ ت ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﻣن اﻟﻴﺴﺎر إﱃ اﻟﻴﻤﲔ‬ ‫‪.9‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻻ يﻮجﺪ ﻫﻨﺎك أدوات جﺪيﺪة ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ‬ ‫‪.10‬‬

‫‪ (2‬أﺳﺌﻠﺔ ﺧﻴﺎرات ﻣﺘﻌﺪدة‪Multiple Choices‬‬

‫‪ .2‬أي ﻣن اﻵﰐ يﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﰲ اﳌﺮاﺣل اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣن‬ ‫‪ .1‬أدوات اﳉﻮدة ﻫي‪:‬‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ أدوات اﳉﻮدة‪:‬‬ ‫‪ .A‬أدوات إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫‪ .A‬ﳐطط اﻟﺘﺸﺘﺖ‬ ‫‪ .B‬أدوات ﻏﲑ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫‪ .B‬ﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ‬ ‫‪ .C‬أدوات إﺣﺼﺎئﻴﺔ وغﲑ إﺣﺼﺎئﻴﺔ‬
‫‪ .C‬ﳐﻄﻂ ريﺘﻮ‬ ‫‪ .D‬ﻻ شيء ﳑﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .D‬ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ‬
‫‪ .4‬أي أداة ﻣن أدوات اﳉﻮدة ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﻋﻤﺪة‬ ‫‪ .3‬أي ﻣن أدوات اﳉﻮدة اﻵﺗﻴﺔ يُﺴﺘﺨﺪم ﻓﻴﻬﺎ رﻣﻮز‪:‬‬
‫اﳋﻤﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪ .A‬ﳐﻄﻂ ريﺘﻮ‬
‫‪ .A‬ﳐﻄﻂ اﻟﺘﺸﺘﺖ‬ ‫‪ .B‬ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ‬
‫‪ .B‬قﻮائم اﻟﻔحﺺ‬ ‫‪ .C‬ﺧﺮائط اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ .C‬ﳐﻄﻂ ريﺘﻮ‬ ‫‪ .D‬ﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ‬
‫‪ .D‬ﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ‬
‫‪ .6‬أي أداة ﻣن أدوات اﳉﻮدة ﺗﺪرس اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ‬ ‫‪ .5‬أداة اﳉﻮدة اﻟﱵ ﺗُﺼﻨف اﻟﺒﻴﺎ ت ﺿﻤن ﻓئﺎت ﻫي‪:‬‬
‫اﳌﺴﺘﻘل واﻟﺘﺎﺑع‪:‬‬ ‫‪ .A‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪128‬‬
 ‫‪ .A‬ﳐطط اﻟﺘﺸﺘﺖ‬ ‫‪ .B‬ﳐﻄﻂ اﻟﺘﺸﺘﺖ‬
‫‪ .B‬ﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ‬ ‫‪ .C‬اﳌﺪرج اﻟﺘكﺮاري‬
‫‪ .C‬ﳐﻄﻂ ريﺘﻮ‬ ‫‪ .D‬ﲢﻠﻴل ريﺘﻮ‬
‫‪ .D‬اﳌﺪرج اﻟﺘﻜﺮاري‬
‫‪ .8‬أي أداة ﻣن أدوات اﳉﻮدة ﺗﺮﺗﺐ اﻟﺒﻴﺎ ت ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﻣن‬ ‫‪ .7‬أي ﻣن أدوات اﳉﻮدة اﻵﺗﻴﺔ ﺗﺴﻤﻰ ﻋظﻢ اﻟﺴﻤﻜﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻴﺴﺎر إﱃ اﻟﻴﻤﲔ‪:‬‬ ‫‪ .A‬ﳐﻄﻂ اﻟﺘﺸﺘﺖ‬
‫‪ .A‬ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ‬ ‫‪ .B‬ﳐﻄﻂ ريﺘﻮ‬
‫‪ .B‬ﳐﻄﻂ اﻟﺘﺸﺘﺖ‬ ‫‪ .C‬ﳐطط اﻟسﺒﺐ واﻷﺛﺮ‬
‫‪ .C‬ﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ‬ ‫‪ .D‬اﳌﺪرج اﻟﺘﻜﺮاري‬
‫‪ .D‬ﲢﻠﻴﻞ رﻳﺘﻮ‬

‫‪ (3‬أﺳﺌﻠﺔ ذات طﺎبﻊ ﲢﺮﻳﺮي‬

‫اﻟﺴؤال )‪ :(1‬اشﺮح ﻣﻔﻬﻮم أداوت اﳉﻮدة‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪ 5 :‬دﻗﻴﻘﺔ ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣن ‪ 10 :100‬ﺗﻮجﻴﻬﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (1‬‬

‫اﻟﺴؤال )‪ :(2‬ﻗش ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺮﺗﻴﺐ أدوات اﳉﻮدة ﰲ ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪ 10 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣن ‪ 20 :100‬ﺗﻮجﻴﻬﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(2‬‬

‫ﻋﺮف ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺴؤال )‪ّ :(3‬‬
‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪ 15 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣن ‪ 25 :100‬ﺗﻮجﻴﻬﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(3‬‬

‫اﻟﺴؤال )‪ :(4‬ﻗش ﻣﻔﻬﻮم ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪ 15 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣن ‪ 15 :100‬ﺗﻮجﻴﻬﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(4‬‬

‫اﻟﺴؤال )‪ :(5‬ﲢﺪث ﻋن اﳌﺪرج اﻟﺘﻜﺮاري وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻪ ﰲ ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة ؟‬

‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪ 20:‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣن ‪ 25 :100‬ﺗﻮجﻴﻬﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (5‬‬

‫اﻟﺴؤال )‪ :(6‬ﲢﺪث ﻋن ﳐﻄﻂ اﻟﺘﺸﺘﺖ وﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﰲ ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪20 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣن ‪ 25 :100‬ﺗﻮجﻴﻬﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (6‬‬

‫‪129‬‬
 ‫اﻟﺴؤال )‪ :(7‬ﲢﺪث ﻋن ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وأﻧﻮاﻋﻬﺎ وﻓﻮاﺋﺪﻫﺎ‪.‬‬
‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪10 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣن ‪ 15 :100‬ﺗﻮجﻴﻬﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (7‬‬

‫اﻟﺴؤال )‪ :(8‬ﻗش ﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ وﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﰲ ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة ‪.‬‬
‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪ 20 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣن ‪ 25 :100‬ﺗﻮجﻴﻬﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (8‬‬

‫اﻟﺴؤال )‪ :(9‬ﲢﺪث ﻋن ﲢﻠﻴل ريﺘﻮ وﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﰲ ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪ 20 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣن ‪ 25 :100‬ﺗﻮجﻴﻬﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{9‬‬

‫‪ (4‬قضﺎ إﺿﺎفﻴﺔ ﻟﻠﻤنﺎقﺸﺔ أو ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ذاﺗﻴﺎً ﻣن قﺒﻞ اﻟطﺎﻟﺐ‬

‫وﺗﻌﺮف ﻋﻠﻰ أدوات اﳉﻮدة اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫اﺧﱰ إﺣﺪى أﻧﻮاع اﳌﻨظﻤﺎت اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ واﳋﺪﻣﻴﺔ ّ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﰲ ﺣﺎل ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪130‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة‬
‫‪Chapter (6): Quality Control Charts‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة‬ ‫‪1-6‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪2-6‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ وﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‬ ‫‪3-6‬‬
‫أﻧﻮاع ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪4-6‬‬
‫‪ .1-4-6‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬
‫‪ .2-4-6‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑات‬ ‫‪5-6‬‬
‫‪ .1-5-6‬ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ‬
‫‪ .2-5-6‬ﺧﺎرﻃﺔ اﳌﺪى‬
‫ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫‪6-6‬‬
‫‪ .1-6-6‬ﺧﺎرﻃﺔ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﺎﺑﺔ‬
‫‪ .2-6-6‬ﺧﺎرﻃﺔ ﻋﺪد اﻟﻌﻴﻮب ﰲ وﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ‬
‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬

‫‪131‬‬
 ‫اﳌﺨﺮﺟﺎت واﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻓﻬﻢ ﻣﻌﲎ رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة‬
‫‪ .2‬ﻓﻬﻢ ﻣﻌﲎ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ .3‬ﻓﻬﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ وﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‬
‫‪ .4‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﻧﻮاع ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ .5‬ﲢﻠﻴﻞ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑات‬
‫‪ .6‬ﲢﻠﻴﻞ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻮاﺻﻔﺎت‬

‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻨﺎول ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﻔﻬﻮم رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ وﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‪ ،‬وأﻧﻮاع ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﲟﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬وﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬وﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑات ﲟﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ‪،‬‬
‫وﺧﺎرﻃﺔ اﳌﺪى‪ ،‬وﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻮاﺻﻔﺎت ﲟﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺧﺎرﻃﺔ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﺎﺑﺔ‪ ،‬وﺧﺎرﻃﺔ ﻋﺪد اﻟﻌﻴﻮب ﰲ وﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎت ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪:‬‬

‫رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﻘﺒﻮل‪ ،‬اﻟﺪﻓﻌﺔ‪ ،‬اﻹﺣﺼﺎء‬
‫اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ‪ ،‬اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري‪ ،‬اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻐﲑات ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺼﺪﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺮة‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻏﲑ اﳌﺴﺘﻘﺮة‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﲢﺖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺧﺎرج اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻐﲑات ﻧﺘﻴﺠﺔ أﺳﺒﺎب ﳏﺪدة‪ ،‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات‪ ،‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت‪،‬‬
‫ﺮجح أﺳﻴﺎً‪ ،‬ﺧﺎرﻃﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﺘﻌﺪدة اﳌﺘﻐﲑات‪ ،‬ﺧﺎرﻃﺔ ا ﻤﻮع اﻟﱰاكﻤﻲ‪ ،‬ﺧﺎرﻃﺔ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳌﺘحﺮك اﳌُ ّ‬
‫اﻻﺧﺘﻼف‪ ،‬ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻼﻣﻌﻠﻤﻴﺔ‪ .‬ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ‪ ،‬اﳋﻂ اﳌﺮكﺰي)اﻟﻮﺳﻂ(‪ ،‬ﺣﺪ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﺣﺪ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻷدﱏ‪ ،‬ﺧﺎرﻃﺔ اﳌﺪى‪،‬‬
‫ﺧﺎرﻃﺔ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺧﺎرﻃﺔ ﻋﺪد اﻟﻌﻴﻮب ﰲ وﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬ﻧﻘﺎط اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳊﺮجﺔ‪.‬‬

‫‪Quality Control, Quality Control Charts, Statistical Process Control (SPC), Process Control, Lot‬‬
‫‪Control, Acceptance Sampling, Batch, Descriptive Statistics, Mean, Standard Deviation, Statistical‬‬
‫‪Thinking, Natural Variation (Chance), Stable Process, Unstable Process, In-Control , Out-Control,‬‬
‫‪Assignable Variation, Traditional Control Chart, Control Chart for Variables, Control Chart for‬‬
‫‪Attributes, Advanced Control Chart, Multivariate Control Chart, Cumulative Sum Chart (CUSUM),‬‬
‫‪Exponentially Weighted Moving Average (EWMA), Coefficient of Variation Control Chart (CV),‬‬
‫‪Nonparametric Control Chart, X-Bar Chart, Central Line, Upper Control Limit (UCL), Lower Control‬‬
‫‪Limit (LCL), R-Chart, P-Chart, C-Chart, Critical Control Points.‬‬

‫‪132‬‬
‫ﻗﺪﳝﺎً‪ ،‬كﺎﻧﺖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة ﺗﺮّكِﺰ ﻋﻠﻰ كﺸﻒ اﻷﺧﻄﺎء‪ Detection‬أكﺜﺮ ﻣﻦ كﻮ ﺎ ﲤﻨﻊ‬
‫اﻷﺧﻄﺎء ﻗﺒﻞ ﺣﺪوﺛﻬﺎ‪ ،Prevention‬إﻻ إن "‪ "Deming‬وﻫﻮ راﺋﺪ ﺣﺮكﺔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫"‪ "TQM‬ﻗﺪم اﻋﺘﻘﺎدﻩ ن وﻇﻴﻔﺔ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻫﻲ اﻟﺒحﺚ ﻋﻦ اﻷﺧﻄﺎء وﻣﻦ ﰒ ﺗﺼحﻴحﻬﺎ ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎء‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﻫﺬا ﰎ كﻴﺪﻩ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام ﺣﻠﻘﺎت)دواﺋﺮ( اﳉﻮدة ‪ Quality Circles‬اﻟﱵ ﺗﺘﺄﻟﻒ‬
‫ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺎت ﺻﻐﲑة ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل ﻫﺪﻓﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤﻞ وﲢﺴﲔ اﳉﻮدة ﰲ كﺎﻓﺔ جﻮاﻧﺐ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ‪.‬‬
‫وﰲ ﺣﻘﻴﻘﺔ اﻷﻣﺮ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل إن إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ ﰲ ﻣضﻤﻮ ﺎ وجﻮﻫﺮﻫﺎ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎم‬
‫رﻗﺎﰊ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﲝﻴﺚ ﻳﺒﺪأ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﰲ أﺛﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎم ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﲢﻤﻠﻪ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ دﻗﻴﻘﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس وﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﳉﻤﻴﻊ اﻷﻃﺮاف اﳌﺸﱰكﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺳﻮاء كﺎﻧﺖ إدارة ﻋﻠﻴﺎ أو ﻣﻮﻇﻔﲔ واﻧﺘﻬﺎء‬
‫ﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫‪ .1-6‬ﻣﻔﻬﻮم رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة‪The Concept of Quality Control(QC) :‬‬
‫إن اﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة )‪ Quality Control (QC‬ﻫﻮ ﺿﻤﺎن إﳒﺎز اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ ﺳﻠﻮب ﻣﻨﺎﺳﺐ وﻣﻘﺒﻮل‪ .‬وﺗﻨﻔﺬ اﳌﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﺎ ت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬وأﳘﻬﺎ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة ‪ .Quality Control Charts‬و ﻟﺘﺎﱄ ﻓإن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﳉﻮدة ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻴﺲ اﳌﺨﺮجﺎت ﻧﺴﺒﺔ إﱃ ﻣﻌﻴﺎر ﳏﺪد‪ ،‬إذ ﻳﺘﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺼحﻴحﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ‬
‫ﺗﻠﱯ اﳌﺨﺮجﺎت ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر‪ ،‬ﻓإذا كﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻻ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ أي ﻋﻤﻞ إﺿﺎﰲ‪ ،‬أﻣﺎ إذا كﺎﻧﺖ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻏﲑ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ‪ ،‬ﻓإﻧﻪ ﻳﺘﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺼحﻴحﻲ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.1‬‬
‫ﺎ‪ " :‬اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ‬ ‫ﻋﺮف ‪ Besterfield:2004‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة‬
‫ﻟﻘﺪ ّ‬

‫‪1‬‬
‫‪.Stevenson, Williams J. (2015): Operations Management, (12th ed.), McGraw- Hill Education, New‬‬
‫‪York, p.410‬‬

‫‪133‬‬
‫ﲢﻘﻴﻖ جﻮدة اﳌﻨﺘﺞ أو اﳋﺪﻣﺔ واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﲢﺴﻴﻨﻬﺎ"‪ .1‬وﻫﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻟضﺮورة ﲢﻘﻴﻖ ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺎ وﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﳌﻮاﺻﻔﺎت ‪ Specification‬وﻣﺪى اﳊﺎجﺔ إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ‪ Design‬اﳌﻨﺘﺞ أو اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ أجﻞ ﺗﻠﺒﻴﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻹﻧﺘﺎج ‪ Production‬واﻟﱰكﻴﺐ ‪ Installation‬ﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﳌﻌﲎ اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت‪.‬‬
‫د‪ .‬اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ ‪ Inspection‬ﻟﺘحﺪﻳﺪ ﻣﺪى اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت‪.‬‬
‫ه‪ .‬ﻣﺮاجﻌﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام ‪ Review of Usage‬ﻟﺘﻮﻓﲑ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﳌﺮاجﻌﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت إذا ﻟﺰم‬
‫اﻷﻣﺮ‪.‬‬
‫وﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﻐﻼل ﻫﺬﻩ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻟﺸﻜﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﻣﻦ أجﻞ ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻨﺘﺞ أو اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ ﻗﻞ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘحﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺠﻮدة‪ .‬وﻗﺪ ﻋ ﱠﺪ ‪ Besterfield:1995‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﳉﻮدة إﺣﺼﺎﺋﻴﺎً‬
‫أﺣﺪ ﻓﺮوع ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﳉﻮدة اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﲡﻤﻴﻊ اﻟﺒﻴﺎ ت وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻔﺴﲑﻫﺎ ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ أﻧﺸﻄﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ‬
‫َ‬
‫اﳉﻮدة‪ .‬كﻤﺎ ﻋ ﱠﺪ أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ )‪ Statistical Process Control(SPC‬وﻣﻌﺎﻳﻨﺔ‬
‫اﻟﻘﺒﻮل ‪ Acceptance Sampling‬ﳘﺎ جﺰأﻳﻦ رﺋﻴﺴﲔ ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﻃﺮاﺋﻖ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ أجﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘحﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ جﻮدة اﳌﻨﺘﺞ أو اﳋﺪﻣﺔ‪.2‬‬
‫ﺎ‪ ":‬ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻹجﺮاءات اﳌﻨﺘﻈﻤﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ‬ ‫ﻋﺮف جﻮران ‪ Juran, 2007‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة‬
‫وّ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﳉﻮدة اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻷداء اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬وﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﳌﻮاﺻﻔﺎت اﶈﺪدة ووﺿﻊ اﻹجﺮاءات اﻟﺘﺼحﻴحﻴﺔ اﻟﱵ‬
‫ﺗﻨﻔﺬ ﰲ ﺣﺎل وجﻮد أي اﺧﺘﻼف"‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Besterfield, Dale H. (2004): Quality Control, op.cite,p.14‬‬
‫‪ . 2‬ﺑﺴﱰﻓﻴﻠﺪ‪ ،‬دال )‪ :(1995‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ وﻣﺮاجﻌﺔ‪ :‬ﺳﺮور ﻋﻠﻲ إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﺳﺮور‪ ،‬ﺗﻘﺪﱘ‪ :‬ﻋﺒﺪﷲ ﺑﻦ ﻋﺒﺪﷲ اﻟﻌﺒﻴﺪ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺒﺔ اﻷكﺎدﳝﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬ص ‪26‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.Gryna, Frank M. & et.al (2007): Juran's Quality Planning and Analysis for Enterprise Quality, (5th‬‬
‫‪ed.), Mc Graw –Hill Companies, Inc., New York, p. 171‬‬

‫‪134‬‬
‫أﻣﺎ ‪ Mauch:2010‬ﻓﻘﺪ ﻋ ﱠﺪ أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة‪ " :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺿﻊ اﻷﻫﺪاف وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷداء‬
‫وﺗﺼحﻴح اﻻﳓﺮاﻓﺎت"‪.1‬‬
‫وجﺎء ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪ Ravindran:2008‬ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﺎ‪ ":‬إﺣﺪى ﻃﺮاﺋﻖ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﳉﻮدة‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ‪ ،‬أو أي ﻋﻤﻠﻴﺔ أﺧﺮى ﰲ ﻇﻞ وجﻮد ﺧﺼﺎﺋﺺ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة"‪.‬‬
‫وﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ وﲢﺪﻳﺪ اﻟﻘﻴﻢ اﳌﺜﻠﻰ ﻟﻠﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫واﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﳋﺼﺎﺋﺺ اﳉﻮدة اﳌﻄﻠﻮب ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﲑ اﳊﺎﺻﻞ ﰲ ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﳉﻮدة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﺠﺮﻳﱯ وﺗﻘﻨﻴﺎت ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ وﺿﺒﻄﻬﺎ‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ ﻓإن اﳍﺪف اﻟﺮﺋﻴﺲ‬
‫ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﻫﻮ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻢ اﳌﺘﻮﺳﻂ واﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﻣﻦ‬
‫أجﻞ جﻌﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮة وﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻐﲑ ﻓﻴﻬﺎ‪.2‬‬
‫ﺎ‪ ":‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷدوات‬ ‫ﻋﺮﻓﻬﺎ ‪Montgomery & Runger:2014‬‬ ‫ﰲ ﺣﲔ ّ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ أﻧﺸﻄﺔ ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‪ .‬وﻳﻌﺮف ﻣﻴﺪان اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ‬
‫ﻧﻪ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄﺮاﺋﻖ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ واﳍﻨﺪﺳﻴﺔ ﰲ ﻗﻴﺎس اﳉﻮدة وﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ ورﻗﺎﺑﺘﻬﺎ وﲢﺴﻴﻨﻬﺎ"‪ .3‬وﻗﺪ ﻋ ﱠﺪ‬
‫‪ Hill:2012‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة ﺗﻘﺴﻢ إﱃ ﻗﺴﻤﲔ ﳘﺎ‪:4‬‬
‫أ‪ .‬رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ Process Control :‬وﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺴﺆال ﻣﻬﻢ ﻫﻮ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﺆدى اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﻲ؟‬
‫ب‪ .‬رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ Lot Control :‬وﺗﻨﺠﺰ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ اﻟﻘﺒﻮل‬

‫‪1‬‬
‫‪.Mauch, Peter D. (2010): Quality Management: Theory & application, CRC Press, Boca Raton, p.39‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Ravindran, A. Ravi (2008): Operations Research and Management Science Handbook, CRC Press,‬‬
‫‪Boca Raton, p.16-3‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.Montgomery, Douglas C. & George C. Runger (2014): Applied Statistics and Probability for‬‬
‫‪Engineers, (6th ed.), John Wiley & Sons, Inc., New York, p.665‬‬
‫‪4‬‬
‫‪.Hill, Arthur V. (2012): The Encyclopedia of Operations Management: a field Manual and Glossary‬‬
‫‪of Operations Management Terms and Concepts, Pearson Education, Inc., N.J., p. 288‬‬

‫‪135‬‬
‫‪ Acceptance Sampling‬وﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺴﺆال ﻣﻬﻢ ﻫﻮ‪ :‬ﻫﻞ اﻟﻜﻤﻴﺔ أو اﻟﺪﻓﻌﺔ ‪Batch‬‬
‫ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ؟‬
‫‪ .2-6‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪Statistical Process Control(SPC):‬‬
‫ﻋﺮف ‪ Goetsch & Davis:2014‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ‪Statistical Process‬‬
‫ّ‬
‫)‪ Control (SPC‬ﺎ‪ ":‬ﻃﺮﻳﻘﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ أﺳﺒﺎب ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬
‫)اﻻﺧﺘﻼف( اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ أﺳﺒﺎب ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﰲ اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬وﲣﻔﻴﺾ اﻷﺳﺒﺎب اﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬و ﺳﻴﺲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﳊﻔﺎظ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺴﺎق ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺘﻴح ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﲢﺴﻴﻨﻬﺎ"‪.1‬‬
‫إن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﻣﻦ وجﻬﺔ ﻧﻈﺮ ‪ Reid & Sanders:2013‬ﻫﻲ‪ ":‬ﻣﺼﻄﻠح‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻟﻮﺻﻒ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷدوات اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﳏﱰﰲ وﻣﻬﻨﻴﻲ اﳉﻮدة "‪ .‬وﺗﻘﺴﻢ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻷدوات اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ إﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﳎﻤﻮﻋﺎت ﻫﻲ‪:2‬‬
‫أ‪ .‬اﻹﺣﺼﺎءات اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ‪ Descriptive Statistics :‬وﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻮﺻﻒ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳉﻮدة‬
‫وﻋﻼﻗﺎ ﺎ‪ ،‬وﻻ ﺳﻴﻤﺎ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ‪ Mean‬واﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ‪Standard‬‬
‫‪ Deviation‬وﻣﻘﻴﺎس ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺒﻴﺎ ت‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪ Statistical Process Control (SPC) :‬وﺗﺸﺘﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓحﺺ ﻋﻴﻨﺎت ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﰲ أﺛﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج واﲣﺎذ ﻗﺮار ﺑﺸﺄ ﺎ ﻓﻴﻤﺎ إذا كﺎﻧﺖ‬
‫ﺗﻨﺘﺞ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬وﺿﻤﻦ ا ﺎل اﶈﺪد ﺳﺎﺑﻘﺎً‪ ،‬أي أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﲟﺴﺄﻟﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﻓﻴﻤﺎ إذا كﺎﻧﺖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ ﺗﻨﺠﺰ وﻇﻴﻔﺘﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺻحﻴح أم ﻻ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ اﻟﻘﺒﻮل‪ Acceptance Sampling :‬وﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓحﺺ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ‬

‫‪1‬‬
‫‪.Goetsch, David L. & Stanley Davis (2014): Quality Management for Organizational Excellence:‬‬
‫‪Introduction to Total Quality, (7th ed.), Pearson Education LTD., Harlow, P.329‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Reid, R. Dan & Nada R. Sanders (2013): Operations Management: an Integrated approach, (4th ed.),‬‬
‫‪John Wiley & Sons, Inc., New York, p.198‬‬

‫‪136‬‬
‫اﳌﻨﺘﺠﺎت أو اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ ﻓﻴﻤﺎ إذا كﺎن ﺳﻴﺘﻢ ﻗﺒﻮل كﺎﻣﻞ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ‪ .‬أي أن ﻋﻴﻨﺔ اﻟﻘﺒﻮل ﲢﺪد ﻓﻴﻤﺎ إذا كﺎﻧﺖ اﻟﺪﻓﻌﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ أم ﻣﺮﻓﻮﺿﺔ‪.‬‬
‫وﲢﺘﺎج اﻷدوات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ إﱃ أﻧﻮاع ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎ ت اﻟﱵ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫ﻓﺎﻹﺣﺼﺎءات اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻮﺻﻒ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﳉﻮدة اﳌﻨﺘﺞ أو اﳋﺪﻣﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻨﺰﻋﺔ اﳌﺮكﺰﻳﺔ‬
‫‪ Central Tendency‬واﻟﺘﻐﲑ ‪ Variability‬ﰲ اﻟﺒﻴﺎ ت اﳌﻼﺣﻈﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﰲ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺑﻌﺾ اﳋﺼﺎﺋﺺ‪ ،‬إﻻ أ ﺎ ﻟﻴﺴﺖ كﺎﻓﻴﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺸﻜﻼت‬
‫اﳉﻮدة‪ ،‬وﺗﺴﺎﻋﺪ ﺗﻘﺎﻧﺔ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ اﻟﻘﺒﻮل ﰲ دراﺳﺔ ذﻟك‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا كﺎن ﻗﺪ ﰎ ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة‬
‫اﳌﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ ﰲ دﻓﻌﺔ اﻹﻧﺘﺎج أم ﻻ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ إذا كﺎﻧﺖ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ أم ﻣﺮﻓﻮﺿﺔ‪ .‬و ﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﻔﺎﺋﺪة اﳌﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺗﻠك اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ اﲣﺎذ ﻗﺮار ﻗﺒﻮل اﳉﻮدة ﺑﻌﺪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬إﻻ أ ﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ واﻗﺘﻨﺎص‬
‫ﻣﺸﻜﻼت اﳉﻮدة ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬ﻟﺬﻟك ﻓإﻧﻨﺎ ﳓﺘﺎج إﱃ أدوات جﺪﻳﺪة أﳘﻬﺎ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ)‪.(SPC‬‬
‫إن اﻷدوات اﻟﺜﻼث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﺗﻔﻴﺪ ﰲ ﻗﻴﺎس جﻮدة اﳌﻨﺘﺠﺎت أو اﳋﺪﻣﺎت‬
‫وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ .‬ﻟﺬا ﻓإن أدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺮر ﻣﻦ أجﻞ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺸﻜﻼت‬
‫اﳉﻮدة ﺧﻼل ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ‪ .‬وﺗﻔﻴﺪ أدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺘﻐﲑات ﰲ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ جﻮدة اﳌﻨﺘﺞ أو اﳋﺪﻣﺔ‪ .‬ﻟﺬا ﻓإن أﻓﺮاد اﳉﻮدة ﳚﺐ أن ﳝﺘﻠﻜﻮا اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ اﻷدوات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫اﻟﻮاجﺐ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ دراﺳﺔ وﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﲑات ﰲ جﻮدة اﳌﻨﺘﺞ أو اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .3-6‬اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ وﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‪Statistical Thinking in Quality :‬‬
‫‪Improvement‬‬
‫ﻳُﺒﲎ اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪ Statistical Thinking‬ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻹدارة اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫‪ .Deming:1993‬وﰲ رأي ‪ Coleman:2013‬ﻫﻮ جﺰء جﻮﻫﺮي ﻣﻦ ﺣﺮكﺔ اﳉﻮدة ‪ .‬وﻫﻮ ﻣﻬﺎرة‬

‫‪137‬‬
‫وﻳﻌﺮف ﻧﻪ‪ ":‬ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ‬
‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﺗﻮﺿحﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎ ت واﺳﺘﺨﻼص اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻨﻬﺎ‪ّ .‬‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﳌﺒﺎدئ اﻵﺗﻴﺔ‪ :‬ﲨﻴﻊ اﻷﻋﻤﺎل ﻫﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﱰاﺑﻄﺔ‪ ،‬ووجﻮد اﻟﺘﻐﲑ ﰲ‬
‫ﲨﻴﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻐﲑ ﻫﻮ ﻣﻔﺘﺎح اﻟﻨﺠﺎح" ‪ .‬وﺗﺘﻤﺜﻞ اﳌﻜﻮ ت اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﲑ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﰲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬أﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﻜﲑ‬
‫ب‪ .‬ﻓﻬﻢ اﻟﺘﻐﲑ‬
‫ج‪ .‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺒﻴﺎ ت ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﳑﻜﻨﺔ ﻟﺘﻮجﻴﻪ اﻹجﺮاءات‪.‬‬
‫وﻫﺬﻩ اﳌﻜﻮ ت اﻟﺜﻼﺛﺔ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ اﻟﻴﻮﻣﻲ‪ .‬واﳌﺪﻳﺮون اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﳝﺎرﺳﻮن اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻳﺮﺑﻄﻮن اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬وﻣﻦ وجﻬﺔ ﻧﻈﺮ ‪Ishikawa: 1976‬‬
‫ﰲ كﺘﺎﺑﻪ‪ " :‬اﳌﺪﺧﻞ إﱃ رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة" ﳚﺐ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﲢﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫ﻫﺬا وﻳﺴﺘﻔﻴﺪ اﳌﺪﻳﺮون ﺑﺸﻜﻞ كﺒﲑ ﻣﻦ ﻓﻬﻢ اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ واﳌﺒﺎدئ اﻟضﺮورﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ‬
‫ﻣﺰا ﻩ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺪأ ا ﻤﻮﻋﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﳝﻜﻨﻨﺎ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ أوﺿح ﻷﺳﺒﺎب اﻻﺧﺘﻼف‬
‫واﻟﺘﻐﲑ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﻬﻢ اﻟﻔﺮوق ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﻌﺎﻣﺔ واﳋﺎﺻﺔ‪ .‬وﻳﻮﺿح اﻟﺸﻜﻞ )‪ (1 ،6‬ﻓﻜﺮة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺘﻐﲑ‬
‫اﳊﺎﺻﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وكﻴﻔﻴﺔ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺬﻟك‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎم ﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺼحﻴحﻲ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﲢﺴﲔ‬
‫اﳉﻮدة ‪.‬‬
‫تحفيض التغير ذو‬
‫تغير العملية‬
‫السبب العام‬

‫تخفيض‬ ‫تطوير المعرفة‬ ‫تحليل تغير‬ ‫أي عملية هي‬ ‫جميع اﻷعمال‬
‫رضا الزبون‬ ‫تحسين الجودة‬ ‫بالعملية‬ ‫العملية‬ ‫متغير‬ ‫عملية‬
‫التغير‬

‫تخفيض التغير ذو‬

‫رقابة العملية‬
‫السبب الخاص‬

‫اﻟشﻜﻞ )‪ (1 ،6‬فﻜﺮة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺗغﲑﻫﺎ‬

‫‪138‬‬
‫إن اﻟﺘﻐﲑ ﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻫﻮ اﻟﻔﺮق ﺑﲔ اﻷﺑﻌﺎد اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ‪ Target Dimensions‬واﻷﺑﻌﺎد اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫‪ Actual Dimensions‬ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬أﻣﺎ ﰲ اﳋﺪﻣﺎت ﻓﻬﻮ ﳝﺜﻞ اﻟﻔﺮق ﺑﲔ ﻧﻮع اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺴﻠّﻤﺔ‬
‫ُ‬
‫‪ Service Received‬وﻧﻮع اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ‪. Service Expected‬‬
‫وﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻐﲑ وﻓﻘﺎً ﻷﺳﺒﺎب ﻋﺎﻣﺔ أو ﺧﺎﺻﺔ ‪Special Cause and Common‬‬
‫‪ .Cause Variation‬وإن اﻟﻔﺮوق )اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت( واﻟﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﺗﻈﻬﺮ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﺗﻘﻊ ﺿﻤﻦ‬
‫اﻟﻨﻮﻋﲔ اﻵﺗﻴﲔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺘغﲑات ﻧﺘﻴﺠﺔ اﳌﺼﺎدفﺔ‪) Chance :‬اﳓﺮاف ﻃﺒﻴﻌﻲ( ‪Natural Variation‬‬
‫وﻫﻮ اﻻﳓﺮاف اﻟﺬي ﳛﺪث ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺬي ﻻ ﳝﻜﻦ إﳚﺎد أﺳﺒﺎب ﳏﺪدة ﻟﺘﺴﻮﻳﻔﻪ‪ ،‬وﻳﻈﻬﺮ ﰲ‬
‫أﺳﻠﻮب ﻋﺸﻮاﺋﻲ‪ ،‬وﻫﻨﺎك اﻟﻘﻠﻴﻞ جﺪاً اﻟﺬي ﳝﻜﻦ أن ﻧﻌﻤﻠﻪ ﺑﺸﺄﻧﻪ ‪ .‬أي أ ﺎ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻣﺘﻼزﻣﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺰى ﻷﺳﺒﺎب ﻋﺎﻣﺔ كﺜﲑة ﻻ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ‪ ،‬وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺘﻬﺎ ﻋﺪم ﻣﻼءﻣﺔ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫وﻋﺪم كﻔﺎﻳﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬وذﺑﺬ ت اﻵﻻت وﻏﲑﻫﺎ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﳌﺼﺪر اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﻠﺘﻐﲑات ﺗﺴﻤﻰ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺮة ‪ Stable Process‬أو ﲢﺖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪In- Control‬‬
‫وﳝﻜﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﲟﺴﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﻷن ﻗﻴﺎﺳﺎت أﻳﺔ ﺧﺎﺻﻴﺔ جﻮدة ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺘﺒﻊ ﺗﻮزﻳﻌﺎً إﺣﺼﺎﺋﻴﺎً ﻻ ﻳﺘﻐﲑ ﲟﺮور‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺘغﲑات اﻟﱵ ﲢﺪث ﻧﺘﻴﺠﺔ أﺳﺒﺎب ﳏﺪدة )ﺧﺎﺻﺔ(‪Assignable Variation :‬‬
‫وﻫﻮ اﻻﳓﺮاف اﻟﺬي ﳛﺪث ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﳝﻜﻦ إﳚﺎد أﺳﺒﺎب ﳏﺪدة ﻟﺘﺴﻮﻳﻔﻪ‪ ،‬وﻻ ﳝﻜﻦ ﲡﻨﺒﻪ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫أﻣﺜﻠﺘﻪ ﻏﻴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬وﺗﻐﻴﲑ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬واﳔﻔﺎض جﻮدة اﳌﻮاد‪ ،‬وإﳘﺎل ﺿﺒﻂ وﻣﻌﺎﻳﺮة اﻵﻻت‬
‫وﻏﲑﻫﺎ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮجﺪ ﻫﺬﻩ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت واﻟﺘﻐﲑات ﺗﻜﻮن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻏﲑ ﻣﺴﺘﻘﺮة ‪Unstable‬‬
‫‪ Process‬وﺧﺎرج اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ وﻻ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﲟﺴﺎرﻫﺎ ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟضﺮوري اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ أﺳﺒﺎب ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬وأﺳﺒﺎب ﺧﺎﺻﺔ كﻮن ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻐﲑ ﻫﻮ‬

‫‪139‬‬
‫اﳌﻔﺘﺎح اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﳌﺸﻜﻼت اﳌﱰاﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻮاجﺐ أﻳضﺎً ﻓﻬﻢ ﻧﻮع اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻄﻠﻮب‬
‫ﻟﻜﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻐﲑات‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎً ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ ﻓﻬﻢ كﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ كﻞ‬
‫ﻧﻮع ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻐﲑات ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﳉﻮدة ﰲ وﺿﻊ أﻧﻈﻤﺔ ﰲ ﺣﺪ أدﱏ ﻣﻦ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ واﻻﺧﺘﻼف ﻣﻦ كﻼ اﻟﻨﻮﻋﲔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻐﲑات‪ ،‬وﻳﺘحﻘﻖ ذﻟك ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺎﳉﺔ أﺳﺒﺎب اﻟﺘﻐﲑات اﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻻ ﻳﺘﻢ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﻬﻢ‬
‫اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻠﻔﺮق ﺑﲔ اﻟﺘﻐﲑ اﻟﻌﺎم واﳋﺎص‪ ،‬ﻷن ﻣﻌﺎﳉﺔ اﻟﺘﻐﲑات اﳋﺎﺻﺔ )إﺻﻼح اﳌﺸﻜﻠﺔ( ﳜﺘﻠﻒ اﺧﺘﻼﻓﺎً‬
‫جﺬر ً ﻋﻦ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻌﺎﻣﺔ )ﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ(‪ .‬وﻣﻦ اﳌﻬﻢ جﺪاً ﻓﻬﻢ كﻴﻔﻴﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﳊﺎﻟﺔ اﳌﺴﺘﻘﺮة‬
‫‪ Steady State‬وﻟﻴﺲ اﻟﻜﻤﺎل ‪.Perfection‬‬
‫‪ .4-6‬أﻧﻮاع ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪Statistical Process Control :‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻄﺮاﺋﻖ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟك ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺪ ﻋﺎﻣﻼً ﻣﻬﻤﺎً‬
‫ﰲ رﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻐﲑات ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ وﲣﻔﻴضﻬﺎ ﺳﻮاء أكﺎن ذﻟك ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ اﳌﻨﺘﺠﺎت أو ﺗﺴﻠﻴﻢ‬
‫اﳋﺪﻣﺎت‪ .1‬وﺗﻨﻔﺬ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ Control Charts‬وﻫﻲ أدوات‬
‫إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺗﺮاﻗﺐ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺗﻨﺒﻬﻨﺎ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث اﻟﺘﻐﲑ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﺧﺎرج اﻟﺴﻴﻄﺮة ‪Out‬‬
‫‪ of Control‬وﻫﺬا ﻳﺪﻟﻨﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻨﺎ ﳚﺐ أن ﻧﺒحﺚ ﻋﻦ ﺳﺒﺐ اﻟﺘﻐﲑ وﻧﻌﺎﳉﻪ‪ .2‬وﺗﻘﺴﻢ إﱃ‪:‬‬
‫‪.1-4-6‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪Traditional Control Chart :‬‬
‫وﺗﻘﺴﻢ ﺑﺪورﻫﺎ إﱃ‬
‫أ‪ .‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات‪ Control Charts for Variables :‬ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺑﺪورﻫﺎ إﱃ‬
‫أﻧﻮاع وﻫﻲ‪ -𝑋 −Chart :‬ﺗﱰاﻓﻖ ﻣﻊ ‪ R-Chart‬أو ﻣﻊ ‪ ،S-Chart‬وﺧﺎرﻃﺔ‬
‫‪1‬‬
‫‪. Sower, Victor E. (2014): Statistical Process Control for Managers, Business Expert Press, LLC, New‬‬
‫‪York, P.1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Moore, David S. & et.al (2016): The Practice of Statistics for Business and Economics,(4th ed.), W.‬‬
‫‪H. Freeman & Company, New York, p.597‬‬

‫‪140‬‬
‫‪ MR-Chart‬اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﰲ ﺧﺎرﻃﺔ ‪ .1X-Chart‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳋﺮاﺋﻂ ﰲ‪:2‬‬
‫أ‪ .‬دراﺳﺔ اﻟﺘﻐﲑات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳋﺎﺻﻴﺔ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﲤﺎﺳك اﻷداء‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﳋﺎﺻﻴﺔ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت )اﳋﻮاص(‪Control Charts for Attributes :‬‬
‫وﺗﺘضﻤﻦ ‪ p-chart‬اﻟﱵ ﺗﺪل ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻏﲑ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت ﰲ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬و‪np-‬‬
‫‪ chart‬اﻟﱵ ﺗﺪل ﻋﻠﻰ ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات ﻏﲑ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬وكﺬﻟك ﺗﺘضﻤﻦ‬
‫‪ c-chart‬و ‪ u-chart‬اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ ﻋﺪد اﻟﻌﻴﻮب اﳌﻮجﻮدة ﰲ اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪.3‬‬
‫‪ .2-4-6‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ‪Advanced Control Chart :‬‬
‫وﺗﻘﺴﻢ ﺑﺪورﻫﺎ إﱃ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﺘﻌﺪدة اﳌﺘﻐﲑات‪ Multivariate Control Chart :‬وﺗﺴﺘﺨﺪم ﳌﺮاﻗﺒﺔ‬
‫وﺿﺒﻂ ﺧﺎﺻﻴﺔ جﻮدة واﺣﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪة ﻣﺘﻐﲑات ﰲ آن واﺣﺪ‪.4‬‬
‫ب‪ .‬ﺧﺎرﻃﺔ ا ﻤﻮع اﻟﱰاكﻤﻲ‪ Cumulative Sum Chart (CUSUM) :‬وﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﳌﺮاﻗﺒﺔ وﺿﺒﻂ ﻣﺪى اﳓﺮاف ﻗﻴﻢ اﳌﺸﺎﻫﺪات ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻢ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪ .‬وﺗﺘﻤﻴﺰ ﺎ ﺗﻜﺸﻒ اﻟﺘﻐﲑات‬
‫اﻟﺼﻐﲑة ﰲ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻞ ﻋﻦ اﳓﺮاﻓﲔ ﻣﻌﻴﺎرﻳﲔ أﺳﺮع ﻣﻦ ﺧﺎرﻃﺔ ﺷﻴﻮارت ﻟﻠﻮﺳﻂ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Krishnamoorthi, K. S. & et.al (2019): a first Course in Quality Engineering: integrating Statistical‬‬
‫‪and Management Methods of Quality, (3rd ed.), CRC Press, Boca Raton, p.216‬‬
‫‪2‬‬
‫–‪. Grant, Eugene L. & Richard S. Leavenworth (1996): Statistical Quality Control, (7th ed.), Mc Graw‬‬
‫‪Hill companies, Inc., New York, p. 8‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.Omachonu, Vincent K. & Ross, Joel E. (2004): Principles of Total Quality, (3rd ed.), CRC Press LLC,‬‬
‫‪Boca Raton, pp. 269-275.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪. Yang, Kai 7 Jayant Trewn (2004): Multivariate Statistical Methods in Quality Management,‬‬
‫‪McGraw- Hill Companies, Inc., New York.‬‬

‫‪141‬‬
 ‫اﳊﺴﺎﰊ أو ﺧﺎرﻃﺔ اﳌﺸﺎﻫﺪات اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪.1‬‬
‫ت‪ .‬ﺧﺎرﻃﺔ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳌﺘحﺮك اﳌﺮجح أﺳﻴﺎً‪Exponentially Weighted Moving :‬‬
‫)‪ Average (EWMA‬وﺗﺴﺘﺨﺪم كﺒﺪﻳﻞ ﳋﺎرﻃﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ وﺧﺎرﻃﺔ اﳌﺸﺎﻫﺪات‬
‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ كﺸﻒ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﺼﻐﲑة ﰲ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﳐﺮجﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ أكﺜﺮ‬
‫ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﲑات اﻟﺼﻐﲑة‪.2‬‬
‫ث‪ .‬ﺧﺎرﻃﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف‪Coefficient of Variation Control Chart :‬‬
‫)‪ (CV‬وﺗﺴﺘﺨﺪم ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﻜﻮن ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﳌﻌﺮوﻓﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬وﻳﺘﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺗﺘﺒﻊ ﺗﻐﲑ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺘﺒﺪﻻت اﶈﺘﻤﻠﺔ ﰲ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﱰة ﻧﻔﺴﻬﺎ‪.3‬‬
‫ج‪ .‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻼﻣﻌﻠﻤﻴﺔ‪ Nonparametric Control Chart :‬وﺗﻔﱰض أن‬
‫اﻟﺒﻴﺎ ت ﻻ ﺗﺘﺒﻊ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ‪.‬‬
‫‪ .5-6‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺘغﲑات‪Control Charts for Variables :‬‬
‫اﳌﺘﻐﲑات ‪ Variables‬ﻫﻲ ﺻﻔﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﳉﻮدة‪ ،‬ﳝﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ واﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺼﻮرة رﻗﻤﻴﺔ‬
‫كﺎﻟﻄﻮل‪ ،‬واﻟﻮزن‪ ،‬وأ م اﻟﺘﺄﺧﲑ‪ ،‬ودرجﺔ اﳊﺮارة‪ ،‬وكﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج وﻏﲑﻫﺎ‪ .‬ﳝﻜﻦ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﳉﻮدة ﳍﺬﻩ اﻟﺼﻔﺎت‬
‫اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس )اﳌﺘﻐﲑات( ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑات‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺘضﻤﻦ اﻷﻧﻮاع اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ،MR-Chart ،R-Chart ،X-Bar chart‬و‪ .S-Chart‬واﻟﻌﺎﺋﻖ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻻﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬﻩ‬
‫اﳋﺮاﺋﻂ ﻫﻮ أن ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑات ﳝﻜﻦ أن ﺗﺮاﻗﺐ ﺧﺎﺻﻴﺔ جﻮدة واﺣﺪة ﻓﻘﻂ ﰲ وﻗﺖ ﻣﻌﲔ‪ .‬ﻓإذا‬
‫‪4‬‬
‫كﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎك ﺣﺎجﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أكﺜﺮ ﻣﻦ ﺧﺎﺻﻴﺔ جﻮدة واﺣﺪة‪ ،‬ﳚﺐ ﺗﺸﻜﻴﻞ وإﻋﺪاد ﺧﺎرﻃﺔ ﻟﻜﻞ ﺧﺎﺻﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫& ‪. Montgomery, Douglas C. (2013): Introduction to Statistical Quality Control,(7th ed.), John Wiley‬‬
‫‪Sons, Inc., New York, p. 414‬‬
‫‪2‬‬
‫& ‪. Mitra, Amitava (2016): Fundamentals of Quality Control and Improvement, (4th ed.), John Wiley‬‬
‫‪Sons, Inc., New Jersey, p.343‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Kang, Chang W. (2011): Basic Statistical Tools for improving Quality, John Wiley & Sons, Inc., New‬‬
‫‪Jersey, p.133‬‬
‫‪4‬‬
‫‪.Omachonu, Vincent K. & Ross, Joel E. (2004), Principles of Total Quality, op. cite, p. 276.‬‬

‫‪142‬‬
 ‫‪1‬‬
‫وﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑات ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1-5-6‬ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ‪𝑿 -chart :‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺧﺎرﻃﺔ ‪ 𝑋 -chart‬ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﲤﺮكﺰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬وﻏﺎﻟﺒﺎً ﻳﺘﻢ ﲨﻊ ﺣﻮل ‪ 25‬إﱃ ‪ 30‬ﻋﻴﻨﺔ‬
‫وﻳﻜﻮن ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪم ﺑﲔ ‪ 3‬إﱃ ‪ 10‬وﺣﺪات‪ .‬وﻳُﺸﺎر إﱃ ﻋﺪد اﻟﻌﻴﻨﺎت ﻟﺮﻣﺰ)‪ ،( k‬وﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻟﺮﻣﺰ )‪ .2(n‬ﻟﻜﻞ ﻋﻴﻨﺔ ) ‪ ( i‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﰊ ) ‪ ( Xi‬ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﻪ وﺗﻌﻴﻴﻨﻪ ﻋﻠﻰ اﳋﺎرﻃﺔ‪ ،‬ﰒ ُﳛﺴﺐ اﳌﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﻌﺎم )اﻟﻜﻠﻲ( ﻟﻠﻌﻴﻨﺎت ﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫∑‬
‫=𝑋‬
‫∑ ﳎﻤﻮع أوﺳﺎط اﻟﻌﻴﻨﺎت‪.‬‬ ‫إذ إن‪Xi :‬‬
‫ُﳛﺪد اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم اﳋﻂ اﳌﺮكﺰي )ﻣﻌﺪل اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ(‪ .‬وﺑﻌﺪ ذﻟك ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎب ﺣﺪﱠي اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻷﻋﻠﻰ‬
‫)‪ Upper Control Limit (UCL‬واﻷدﱏ )‪،Lower Control Limit (LCL‬‬
‫ﳌﻌﺎدﻻت اﻵﺗﻴﺔ‪:3‬‬
‫𝑅‪UCL𝑋 = 𝑋 + A2‬‬
‫𝑅‪LCL𝑋 = 𝑋 - A2‬‬
‫إذ إن ‪ A2‬ﺑﺖ ﻣﻌﻄﻰ ﰲ جﺪول اﻟﺜﻮاﺑﺖ‪.‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻟﺘحﺪﻳﺪ ﻓﻴﻤﺎ إذا كﺎﻧﺖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﲣضﻊ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ أم ﺧﺎرج اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﲢﻠﻴﻞ‬
‫ﺧﺎرﻃﺔ ‪ R-chart‬أوﻻً‪ ،‬ﻷن ﺣﺪود ﺧﺎرﻃﺔ‪𝑋 -chart‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺣﺴﺎ ﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺪى‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Evans, James R. & Lindsay, William M. (2011), The Management and Control of Quality, op. cite, pp.‬‬
‫‪680-706.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Bamford, David R. & Paul L. Forrester (2010): Essentials Guide to Operation Management: Concept‬‬
‫‪and Case Notes, John Wiley & Sons LTD., Chichester , p.167‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Krajewski, Lee J. & et.al (2016): Operations Management: Processes and Supply Chain, (11th ed.),‬‬
‫‪Pearson education, Inc., Harlow, P.128‬‬

‫‪143‬‬
 ‫‪ .2-5-6‬ﺧﺎرﻃﺔ اﳌﺪى ‪R-chart‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻘﻴﺎس اﻟﺘﻐﲑ واﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ُ .‬ﳛ َﺴﺐ ﻣﺪى كﻞ ﻋﻴﻨﺔ ) ‪ ،( Ri‬واﻟﺬي ُﳝﺜﻞ اﻟﻔﺮق ﺑﲔ‬
‫أﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ وأدﱏ ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻳﻮﺿﻊ ﻋﻠﻰ اﳋﺎرﻃﺔ‪ .‬ﰒ ُﳛﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﺪى اﻟﻌﻴﻨﺎت )اﳋﻂ اﳌﺮكﺰي( ﳌﻌﺎدﻟﺔ‬
‫اﻵﺗﻴﺔ‪:1‬‬
‫∑‬
‫= 𝑅‬
‫ﰒ ُﳛ َﺴﺐ ﺣ ﱠﺪا اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻷﻋﻠﻰ واﻷدﱏ ﳌﻌﺎدﻻت اﻵﺗﻴﺔ ‪: 2‬‬
‫𝑅‪UCLR = D4‬‬
‫𝑅‪LCLR = D3‬‬
‫إذ إن ‪ D3 , D4‬ﺛﻮاﺑﺖ ﻣﻮجﻮدة ﰲ جﺪول اﻟﺜﻮاﺑﺖ‪.‬‬
‫ﻳﺒﲔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﺒﻨﺎء ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫وﻳُﺸﻜﻞ اﳉﺪول )‪ (1 ،6‬جﺰءاً ﻣﻦ جﺪول اﻟﺜﻮاﺑﺖ‪ ،‬و ّ‬
‫اﳌﺘﻐﲑات اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ‪:‬‬
‫‪D4‬‬ ‫‪D3‬‬ ‫‪A2‬‬ ‫‪n‬‬
‫‪3.268‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1.880‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪2.574‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1.023‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪2.282‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.729‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪2.114‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.577‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪2.004‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.483‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪1.924‬‬ ‫‪0.076‬‬ ‫‪0.419‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪1.864‬‬ ‫‪0.136‬‬ ‫‪0.373‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪0.816‬‬ ‫‪0.184‬‬ ‫‪0.337‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪1.777‬‬ ‫‪0.223‬‬ ‫‪0.308‬‬ ‫‪10‬‬
‫اﳉﺪول )‪ (1 ، 6‬ﺟﺪول اﻟﺜﻮاﺑﺖ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Weiers, Ronald M. (2011): Introduction to Business Statistics, South- Western, Cengage Learning,‬‬
‫‪Australia, p.782‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Pyzdek, Thomas & Paul Keller (2013): The Handbook for Quality Management: a complete guide‬‬
‫‪to operational Excellence, (2nd ed.), McGraw – Hill Companies, Inc., New York, p.166‬‬

‫‪144‬‬
 ‫ﻣﺜﺎل ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ‪:‬‬
‫ﻗﺮرت إﺣﺪى اﻟﺸﺮكﺎت اﳌﺨﺘﺼﺔ ﺑﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻐﺰل واﻟﻨﺴﻴﺞ اﺳﺘﺨﺪام ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة ﰲ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬إذ ﰎ ﺳحﺐ ‪ 25‬ﻋﻴﻨﺔ ﺣﺠﻢ كﻞ ﻣﻨﻬﺎ ‪ 5‬وﺣﺪات ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ‪ ،‬وكﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ كﻤﺎ ﰲ‬
‫اﳉﺪول )‪(2 ، 6‬‬
‫اﳌشﺎﻫﺪات‬
‫رﻗﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫‪X1‬‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪X3‬‬ ‫‪X4‬‬ ‫‪X5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪0.41‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪0.25‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪0.46‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪0.49‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪0.58‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.31‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪0.47‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪0.26‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪0.49‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.37‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.49‬‬ ‫‪0.42‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.53‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪0.36‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪0.61‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪0.24‬‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪0.24‬‬ ‫‪0.36‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪0.34‬‬ ‫‪0.43‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪0.34‬‬ ‫‪0.65‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.56‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪0.39‬‬ ‫‪0.26‬‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪0.45‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪0.24‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪0.44‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.37‬‬ ‫‪0.39‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.42‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.32‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.56‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.61‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪0.37‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪0.53‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.53‬‬ ‫‪0.38‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪0.26‬‬ ‫‪0.43‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪0.26‬‬ ‫‪0.39‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪0.45‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪0.37‬‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪0.37‬‬ ‫‪0.37‬‬ ‫‪0.63‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪0.36‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪0.34‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪0.37‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.66‬‬
‫اﳉﺪول )‪ (2 ، 6‬ﻣﺜﺎل ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺧﺎرﻃﺔ ‪𝑿 -chart‬ﺧﺎرﻃﺔ‪R-chart‬‬
‫واﳌﻄﻠﻮب‪:‬‬

‫‪145‬‬
 ‫‪ .1‬إﻋﺪاد ﺧﺎرﻃﺔ ‪ ‬وﺗﻔﺴﲑ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬إﻋﺪاد ﺧﺎرﻃﺔ ‪ R‬وﺗﻔﺴﲑ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺣﺪد اﻟﻨﻘﺎط اﻟﱵ ﺗﻘﻊ ﺧﺎرج اﳊﺪود ﰲ ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ‪.‬‬
‫اﳊﻞ‪ :‬ﻳﻮﺿح اﳉﺪول )‪ (3 ، 6‬اﻟﺒﻴﺎ ت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺮﺳﻢ ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ واﳌﺪى‬
‫المشاهدات‬
‫رقم العينة‬ ‫‪X1‬‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪X3‬‬ ‫‪X4‬‬ ‫‪X5‬‬ ‫‪X Bar‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪0.41‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪0.424‬‬ ‫‪0.31‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪0.468‬‬ ‫‪0.11‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪0.49‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.418‬‬ ‫‪0.25‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.31‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.394‬‬ ‫‪0.16‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪0.26‬‬ ‫‪0.328‬‬ ‫‪0.33‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪0.49‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.37‬‬ ‫‪0.488‬‬ ‫‪0.27‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.49‬‬ ‫‪0.42‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.53‬‬ ‫‪0.556‬‬ ‫‪0.25‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪0.446‬‬ ‫‪0.15‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪0.416‬‬ ‫‪0.28‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪0.24‬‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪0.24‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪0.322‬‬ ‫‪0.2‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪0.34‬‬ ‫‪0.43‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪0.34‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪0.428‬‬ ‫‪0.31‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.502‬‬ ‫‪0.29‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪0.39‬‬ ‫‪0.26‬‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪0.328‬‬ ‫‪0.19‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪0.24‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪0.2‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.37‬‬ ‫‪0.39‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.42‬‬ ‫‪0.424‬‬ ‫‪0.1‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.32‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.472‬‬ ‫‪0.24‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪0.38‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪0.37‬‬ ‫‪0.466‬‬ ‫‪0.34‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪0.53‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.53‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪0.496‬‬ ‫‪0.28‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪0.26‬‬ ‫‪0.43‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪0.26‬‬ ‫‪0.39‬‬ ‫‪0.338‬‬ ‫‪0.17‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪0.49‬‬ ‫‪0.13‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪0.37‬‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪0.37‬‬ ‫‪0.37‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪0.404‬‬ ‫‪0.35‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪0.412‬‬ ‫‪0.21‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪0.34‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪0.37‬‬ ‫‪0.408‬‬ ‫‪0.23‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.526‬‬ ‫‪0.31‬‬
‫المجموع‬ ‫‪10.814‬‬ ‫‪6.04‬‬
‫اﳉﺪول )‪ (3 ، 6‬اﻟﺒﻴﺎ ت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺮﺳﻢ ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ واﳌﺪى‬

‫‪Xbar Chart‬‬
‫‪CL = x-bar value = 10.814/25= 0.43‬‬

‫‪R bar = 6.04/25=0.24‬‬

‫‪146‬‬
‫‪UCL = 0.43 + 0.577(0.24)= 0.572‬‬

‫‪LCL = 0.43 + 0.577(0.24)= 0.29‬‬

‫‪R Chart‬‬
‫‪CL = R bar = 0.24‬‬

‫‪UCL = 2.115(0.24)= 0.511‬‬

‫‪LCL = 0‬‬

‫ﻳﻮﺿح اﻟﺸﻜﻞ )‪ (2 ، 6‬ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ‪ ،‬واﻟﺸﻜﻞ )‪ (3 ، 6‬ﺧﺎرﻃﺔ اﳌﺪى‬

‫اﻟشﻜﻞ )‪ (2 ، 6‬ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ‬

‫اﻟشﻜﻞ )‪ (3 ، 6‬ﺧﺎرﻃﺔ اﳌﺪى‬

‫‪147‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ واﳌﺪى ﻧﻼﺣﻆ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮجﺪ ﻧﻘﺎط ﺧﺎرج ﺣﺪود اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫و ﻟﺘﺎﱄ ﻓإن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮة‪ .‬وﻧﻼﺣﻆ أﻧﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻧﻈﺎم ﻳُﻮﻟﺪ ﺑﻴﺎ ت ﻣﺴﺘﻘﺮة‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪ‬
‫وجﻮد ﻧﻘﺎط ﺗﻘﻊ ﺧﺎرج ﺣﺪود اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﳚﺐ إﻳﻘﺎف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺒحﺚ ﻋﻦ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﻜﺎﻣﻦ وراء وﻗﻮع أوﺳﺎط‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻴﻨﺎت ﺧﺎرج اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻷن وﺳﻄﻬﺎ ﳝﺜﻞ إﺣﺪى ﻓﺮص اﳊﻮادث اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺘﻌﺮض ﳍﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .6-6‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻮاﺻﻔﺎت‪Control Charts for Attributes :‬‬

‫اﳌﻮاﺻﻔﺎت ‪ Attributes‬ﻫﻲ اﻟﺼﻔﺎت واﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ كﻤﻲ‪ ،‬وﳝﻜﻦ‬
‫وﺻﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﻣﻮجﻮدة ‪ /‬ﻏﲑ ﻣﻮجﻮدة ﰲ اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت ﻗﻴﻤﺘﺎن ﻓﻘﻂ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻣﻄﺎﺑﻖ‪/‬‬
‫ﻏﲑ ﻣﻄﺎﺑﻖ‪ ،‬جﻴﺪ‪ /‬ﺳﻴئ‪ ،‬ﻣﻮجﻮد‪ /‬ﻏﺎﺋﺐ‪ ،‬ﺻﺎﱀ‪ /‬ﻟﻒ‪ .‬وﳝﻜﻦ ﻋ ّﺪ اﳌﻮاﺻﻔﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺪﻳﺪ ﻋﺪد‬
‫اﻟﻌﻴﻮب اﻟﱵ ﺗﻈﻬﺮ ﰲ اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت كﻌﺪد اﳋﺪوش ﻣﺜﻼً‪ 1.‬وﺗﻮجﺪ أرﺑﻌﺔ أﻧﻮاع ﳋﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﻮاﺻﻔﺎت وﻫﻲ‪.u-chart ،c-chart ،np-chart ،p-chart :‬‬
‫‪ .1-6-6‬ﺧﺎرﻃﺔ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﺎﺑﺔ ‪p-chart‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﺎﺑﺔ ﰲ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ .‬و ﻓﱰاض اﺧﺘﻴﺎر )‪ (k‬ﻋﻴﻨﺎت ﲝﺠﻢ )‪،(n‬‬
‫واﻟﺮﻣﺰ )‪ (y‬ﻳﺸﲑ إﱃ ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﺎﺑﺔ ﰲ اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓإن ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﺎﺑﺔ ﻫﻲ ‪ .y/n‬وإذا كﺎن اﻟﺮﻣﺰ‬
‫‪ pi‬ﻳﺸﲑ إﱃ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﺎﺑﺔ ﰲ اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ ،(i‬إذاً ﻓإن ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ k‬ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺎت ﻫﻲ‪:2‬‬
‫⋯‬ ‫∑‬
‫= ̅𝑝‬ ‫=‬
‫ﻫﺬا اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻳﺸﲑ إﱃ ﻣﺘﻮﺳﻂ أداء اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬وﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ وجﻮد ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻨﺎت اﻟﱵ ﲢﺘﻮي‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ وﺣﺪات ﻣﻌﺎﺑﺔ ﲟﺠﺎل ﺛﻼﺛﺔ أﺧﻄﺎء ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ل ̅𝑝‪ .‬وﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﺗﺴﺘﺨﺪم اﳌﻌﺎدﻟﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪.Omachonu, Vincent K. & Ross, Joel E. (2004), Principles of Total Quality, op. cite, p. 295.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Crossley, Mark L. (2008): The Desk Reference of Statistical Quality Methods,(2nd ed.), ASQ Quality‬‬
‫‪Press, Milwaukee, Wisconsin, p.330‬‬

‫‪148‬‬
 ‫اﻵﺗﻴﺔ‪:1‬‬
‫(̅‬ ‫)̅‬
‫= ̅𝑝‪S‬‬

‫وﳛﺴﺐ ﺣ ّﺪا اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻷﻋﻠﻰ واﻷدﱏ كﻤﺎ ﰐ‪:‬‬

‫ُ‬
‫̅𝑝‪UCLp = 𝑝̅ + 3S‬‬
‫̅𝑝‪LCLp = 𝑝̅ - 3S‬‬
‫وإذا كﺎن اﳊﺪ اﻷدﱏ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺮ‪ ،‬ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻪ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺼﻔﺮ‪.‬‬
‫وكﻤﺎ ﰲ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑات‪ ،‬ﺗﻜﻮن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺧﺎرج اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺴﻴﻄﺮة إذا كﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﻋﻴﻨﺔ أو‬
‫أكﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﺎﺑﺔ ﺗﻘﻊ ﺧﺎرج ﺣﺪود اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ .‬وﻫﺬا ﻳﺸﲑ إﱃ وجﻮد اﺿﻄﺮاب ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﳚﺐ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺳﺒﺒﻪ وإزاﻟﺘﻪ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ إذا وﻗﻌﺖ ﲨﻴﻊ ﻧﺴﺐ اﻟﻌﻴﻨﺎت داﺧﻞ ﺣﺪود اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻬﺬا ﻳﻌﲏ أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﲢﺖ‬
‫اﻟﺴﻴﻄﺮة‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ ﺗﱰك اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﲡﺮي كﻤﺎ ﻫﻲ‪ .‬وكﻠﻤﺎ اﻗﱰﺑﺖ اﻟﻨﺴﺐ ﻣﻦ اﳋﻂ اﳌﺮكﺰي‪ ،‬اﺣﺘﻮت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫وﺣﺪات ﻣﻌﺎﺑﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ أي ﺻﻔﺮ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ‪:‬‬
‫ﺑﻔﺮض أﺧﺬ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ )‪ (25‬ﻋﻴﻨﺔ ﲝﺠﻢ )‪ (100‬ﻟﻜﻞ ﻋﻴﻨﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﻐﺮض ﻓحﺺ جﻬﺎز ﻗﺮاءة‬
‫اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﰲ ﻣﻜﺘﺐ اﻟﱪﻳﺪ ‪ ،zip code‬وذﻟك ﺧﻼل ﻓﱰة ﺷﻬﺮ واﺣﺪ كﻤﺎ ﰲ اﳉﺪول )‪.(4 ، 6‬‬
‫‪Pi‬‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﺎﺑﺔ‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪0.03‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.02‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.03‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Jacobs, F. Robert & Richard B. Chase (2018): Operations and Supply Chain Management, (5th ed.),‬‬
‫‪Mc Graw – Hill Education, Inc., New York, p.327‬‬

‫‪149‬‬
 ‫‪0.06‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪0.02‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪0.03‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪0.02‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪0.02‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪0.03‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪0.55‬‬ ‫‪sum‬‬

‫اﳉﺪول )‪ (4 ، 6‬ﺑﻴﺎ ت ﺧﺎرﻃﺔ ‪p-chart‬‬

‫‪.‬‬
‫= ̅𝑝‬ ‫‪= 0.022‬‬
‫‪.‬‬ ‫(‬ ‫‪.‬‬ ‫)‬
‫= ̅𝑝‪S‬‬ ‫‪= 0.01467‬‬
‫‪UCLp = 0.022+3(0.01467) = 0.066‬‬
‫‪LCLp = 0.022-3(0.01467) = -0.022‬‬
‫ﻫﻨﺎ اﳊﺪ اﻷدﱏ ﺳﺎﻟﺐ‪ ،‬ﻟﺬﻟك ﻳﻌﺪاً ﻣﺴﺎو ً ﻟﻠﺼﻔﺮ‪ .‬وﺗﻜﻮن ﺧﺎرﻃﺔ ‪ p-chart‬ﰲ اﻟﺸﻜﻞ )‪:(4 ، 6‬‬

‫‪150‬‬
 ‫اﻟشﻜﻞ )‪ (4 ، 6‬ﺧﺎرﻃﺔ ‪p-chart‬‬
‫ﺗﺸﲑ اﳋﺎرﻃﺔ إﱃ أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﲢﺖ اﻟﺴﻴﻄﺮة‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺘﻐﲑاً‪ -‬وﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﻮجﻮدة ﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ -‬ﻓإن ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﳜﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻳﻮم إﱃ آﺧﺮ وﳓﻦ ﻧﻘﻮم ﻟﺪراﺳﺔ ﺧﻼل ﻓﱰة ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ‪.‬‬
‫ﻟﺘﺎﱄ إذا ﺗﻨﻮﻋﺖ أﺣﺠﺎم اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓإن ﺣﺪود اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ إﻣﺎ أن ﲢﺴﺐ ﻟﻜﻞ ﻋﻴﻨﺔ ﻟﻮﺣﺪﻫﺎ‪ ،‬أو أن ﲢﺪد ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎس ﻣﻌﺪل ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ𝑛‪.‬‬
‫‪ .2-6-6‬ﺧﺎرﻃﺔ ﻋﺪد اﻟﻌﻴﻮب ﰲ وﺣﺪة ﻣن اﻟﺴﻠﻌﺔ‪:‬‬
‫ﰲ ﺑﻌﺾ اﳊﺎﻻت ﻻ ﻳﻬﺘﻢ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة ﲟﻌﺮﻓﺔ ﻓﻴﻤﺎ إذا كﺎﻧﺖ اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ ﻣﻌﺎﺑﺔ‬
‫ﻓحﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ أﻳضﺎً ﻳﻬﺘﻤﻮن ﲟﻌﺮﻓﺔ ﻋﺪد اﻟﻌﻴﻮب اﻟﱵ ﲢﺘﻮﻳﻬﺎ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻮاﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪ .1‬وﻫﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ‬
‫اﳋﺮاﺋﻂ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ ﺣﺎﻻت كﻬﺬﻩ‪ ،‬وﳘﺎ ‪ c-chart‬و ‪ .u-chart‬إذ ﺗﺴﺘﺨﺪم ‪c-chart‬‬
‫ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪد اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻌﻴﻮب ﺑﻜﻞ وﺣﺪة وذﻟك ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺑﺘﺎً‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن‬
‫ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺘﻐﲑاً ﻓﻌﻨﺪﻫﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم ‪ u-chart‬ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪل ﻋﺪد اﻟﻌﻴﻮب ﰲ اﻟﻮﺣﺪة‪.2‬‬
‫وﳛﺴﺐ اﳊﺪ اﳌﺮكﺰي اﻟﺬي ﳝﺜﻞ ﻣﻌﺪل‬
‫ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺧﺎرﻃﺔ ‪ c-chart‬إﱃ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺒﻮاﺳﻮﱐ اﻻﺣﺘﻤﺎﱄ‪ُ .‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Gupta, Sushil & Martin Starr (2014): Production and Operations Management Systems, CRC Press,‬‬
‫‪Boca Raton, p. 312‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Ryan, Thomas P. (2011): Statistical Methods for Quality Improvement, (3rd ed.), John Wiley & Sons,‬‬
‫‪Inc., N.J., p.211‬‬

‫‪151‬‬
 ‫ﻋﺪد اﻟﻌﻴﻮب ﰲ اﻟﻮﺣﺪة‪ ،‬كﻤﺎ ﰐ‪:1‬‬
‫∑‬
‫= ̅𝑐‬
‫ﰒ ﳛﺴﺐ اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﻟﻠﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺒﻮاﺳﻮﱐ‪ ،‬وﻫﻮ اﳉﺬر اﻟﱰﺑﻴﻌﻲ ﻟﻠﻤﺘﻮﺳﻂ‪:‬‬
‫̅𝑐√ = ‪Sc‬‬
‫̅𝑐√ ‪UCLc = c + 3‬‬ ‫وﺗﻜﻮن ﺣﺪود اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬
‫̅𝑐√ ‪LCLc = 𝑐̅ – 3‬‬
‫ﻣﺜﺎل ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ‪:‬‬
‫ﻟﺪﻳﻨﺎ ﰲ اﳉﺪول )‪ (5 ، 6‬ﻋﺪد أﺧﻄﺎء آﻟﺔ ﻣﺎ وذﻟك ﳌﺪة ‪ 25‬ﻳﻮﻣﺎً‪.‬‬
‫عدد العيوب‬ ‫رقم العينة‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Bergman, Bo, and Bengt Klefsjo (2010): Quality from Customers' Needs to Customers Satisfaction,‬‬
‫‪Studentlitteratur, Hungary, p.272‬‬

‫‪152‬‬
 ‫‪3‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪45‬‬ ‫‪sum‬‬

‫اﳉﺪول )‪ (5 ، 6‬اﻟﺒﻴﺎ ت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺒﻨﺎء ﺧﺎرﻃﺔ‪C-chart‬‬

‫= ̅𝑐‬ ‫‪= 1.8‬‬ ‫ﺗﻜﻮن ﺣﺪود اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ كﺎﻵﰐ‪:‬‬
‫‪UCLc = 1.8 + 3√1.8 = 5.82‬‬
‫‪LCLc = 1.8 - 3√1.8 = -2.22‬‬
‫ﻧﻌﺪ اﳊﺪ اﻷدﱏ ﻣﺴﺎو ً ﻟﻠﺼﻔﺮ‪ .‬وﺗﻜﻮن ﺧﺎرﻃﺔ ‪ c-chart‬كﻤﺎ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ)‪:(5 ، 6‬‬

‫اﻟشﻜﻞ )‪ (5 ، 6‬ﺧﺎرﻃﺔ ‪C-chart‬‬

‫وﳚﺐ أن ﺗﺒﺪأ رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ذا ﺎ‪ ،‬إذ ﳚﺐ أن ﲢﺪد ﻧﻘﺎط اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳊﺮجﺔ ‪Critical‬‬
‫‪ Control Points‬ﰲ أﺛﻨﺎء ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ‪ .‬وﳚﺐ أن ﳛﺪد أﻧﻮاع اﻟﻘﻴﺎس واﻻﺧﺘﺒﺎرات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫وكﻤﻴﺔ اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪ .‬وأﺧﲑاً ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﻹدارة أن ﺗﻘﺮر ﻣﻦ ﺳﻴﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﻌﺎﻳﻨﺔ واﻻﺧﺘﺒﺎر ﻫﻞ اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ أم ﻣﻌﺎﻳﻨﻮن ﻣﺴﺘﻘﻠﻮن؟ وﻣﻦ أجﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ ذﻟك ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة‬
‫ﻳضﻤﻦ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪:‬‬

‫‪ (1‬أﺳﺌﻠﺔ ﺻﺢ ‪ /‬ﺧﻄﺄ‪True/False‬‬

‫ﺧﻄﺄ‬ ‫ﺻﺢ‬ ‫اﻟﺴﺆال‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺴﺆال‬

‫‪‬‬ ‫اﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة ﻫﻮ ﺿﻤﺎن إﳒﺎز اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ ﺳﻠﻮب ﻣﻨﺎﺳﺐ وﻣﻘﺒﻮل‬ ‫‪.1‬‬
‫‪‬‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ أﺳﺒﺎب ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻘﻂ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻳُﺒﲎ اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻹدارة اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪Deming‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻣﻦ أﻧﻮاع ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺧﺎرﻃﺔ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪‬‬ ‫اﳌﺘﻐﲑات ﻫﻲ ﺻﻔﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﳉﻮدة ﳝﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ واﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺼﻮرة رﻗﻤﻴﺔ‬ ‫‪.5‬‬
‫‪‬‬ ‫اﳌﻮاﺻﻔﺎت ﻫﻲ اﻟﺼﻔﺎت واﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ كﻤﻲ‬ ‫‪.6‬‬

‫‪ (2‬أﺳﺌﻠﺔ ﺧﻴﺎرات ﻣﺘﻌﺪدة‪Multiple Choices‬‬

‫‪ .2‬ﺗﻘﺴﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة إﱃ اﻵﰐ ﺳﺘﺜﻨﺎء‪:‬‬ ‫‪ .1‬أي ﻣﻦ اﻵﰐ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة ﻟﺘحﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ‬
‫‪ .A‬رﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺎ‪:‬‬
‫‪ .B‬رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪ .A‬اﳌﻮاﺻﻔﺎت‬
‫‪ .C‬رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ‬ ‫‪ .B‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻨﺘﺞ أو اﳋﺪﻣﺔ‬
‫‪ .D‬ﻻ ﺷﻲء ﳑﺎ ﺳﺒﻖ‬ ‫‪ .C‬اﻹﻧﺘﺎج واﻟﱰكﻴﺐ واﳌﻌﺎﻳﻨﺔ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .4‬ﻣﻦ اﳌﻜﻮ ت اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﲑ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ اﻵﰐ ﺳﺘﺜﻨﺎء‪:‬‬ ‫‪ .3‬أي ﻣﻦ اﻵﰐ ﻳُﻌﺪ ﻣﻦ اﻷدوات اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ .A‬ﻓﻬﻢ اﻟﺘﻐﲑ‬ ‫‪ .A‬اﻹﺣﺼﺎءات اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ‬
‫‪ .B‬فﻬﻢ اﻷﺳﻠﻮب‬ ‫‪ .B‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ .C‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺒﻴﺎ ت‬ ‫‪ .C‬ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ اﻟﻘﺒﻮل‬
‫‪ .D‬كﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬ ‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .6‬اﳋﺎرﻃﺔ اﻟﱵ ﺗﻜﺸﻒ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﺼﻐﲑة ﰲ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫‪ .5‬اﻻﳓﺮاف اﻟﺬي ﳛﺪث ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻻ ﳝﻜﻦ ﺗﺴﻮﻳﻔﻪ ﻫﻮ‪:‬‬
‫‪ .A‬ﺧﺎرﻃﺔ ا ﻤﻮع اﻟﱰاﻛﻤﻲ‬ ‫‪ .A‬ﺗﻐﲑ ﻋﺸﻮاﺋﻲ‬
‫‪ .B‬ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﺘﻌﺪدة اﳌﺘﻐﲑات‬ ‫‪ .B‬ﺗﻐﲑ ﻧﺘﻴﺠﺔ أﺳﺒﺎب ﳏﺪدة‬
‫ﺮجح أﺳﻴﺎً‬
‫‪ .C‬ﺧﺎرﻃﺔ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳌﺘحﺮك اﳌُ ّ‬ ‫‪ .C‬ﺗغﲑ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺼﺪفﺔ‬
‫‪ .D‬ﺧﺎرﻃﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف‬ ‫‪ .D‬كﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .8‬اﳋﺎرﻃﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻘﻴﺎس اﻟﺘﻐﲑ واﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫‪ .7‬اﳋﺎرﻃﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﲤﺮكﺰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .A‬ﺧﺎرﻃﺔ اﳌﺪى‬ ‫‪ .A‬ﺧﺎرﻃﺔ اﳌﺪى‬

‫‪154‬‬
 ‫‪ .B‬ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ‬ ‫‪ .B‬ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ‬
‫‪ .C‬ﺧﺎرﻃﺔ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﻴﻮب‬ ‫‪ .C‬ﺧﺎرﻃﺔ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﻴﻮب‬
‫‪ .D‬ﺧﺎرﻃﺔ ﻋﺪد اﻟﻌﻴﻮب‬ ‫‪ .D‬ﺧﺎرﻃﺔ ﻋﺪد اﻟﻌﻴﻮب‬
‫‪ .10‬ﺧﺎرﻃﺔ ﻋﺪد اﻟﻌﻴﻮب ﻫﻲ‪:‬‬ ‫‪ .9‬ﺧﺎرﻃﺔ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﺎﺑﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪X-Bar Chart .A‬‬ ‫‪X-Bar Chart .A‬‬
‫‪R-Chart .B‬‬ ‫‪R-Chart .B‬‬
‫‪P-Chart .C‬‬ ‫‪P-Chart .C‬‬
‫‪C-Chart .D‬‬ ‫‪C-Chart .D‬‬

‫‪ (3‬أﺳﺌﻠﺔ ذات ﻃﺎﺑﻊ ﲢﺮﻳﺮي‬

‫ﻋﺮف رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة‪.‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ّ :(1‬‬
‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪ 5 :‬دﻗﻴﻘﺔ ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣﻦ ‪ 10 :100‬ﺗﻮجﻴﻬﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (1‬‬

‫ﻋﺮف اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ّ :(2‬‬
‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪ 10 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣﻦ ‪ 20 :100‬ﺗﻮجﻴﻬﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(2‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(3‬ادرس اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ وﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪ 15 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮجﻴﻬﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(3‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(4‬ﲢﺪث ﻋﻦ أﻧﻮاع ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪ 15 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣﻦ ‪ 30 :100‬ﺗﻮجﻴﻬﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(4‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(5‬اﺷﺮح ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑات‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪40:‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣﻦ ‪ 50 :100‬ﺗﻮجﻴﻬﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (5‬‬
‫اﻟﺴﺆال )‪ :(6‬اﺷﺮح ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻮاﺻﻔﺎت‪.‬‬
‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪ 40 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣﻦ ‪ 50 :100‬ﺗﻮجﻴﻬﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (6‬‬

‫‪ (4‬ﻗضﺎ إضﺎفﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗشﺔ أو ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ذاﺗﻴﺎً ﻣن ﻗﺒﻞ اﻟﻄﺎﻟب‬

‫ﻃﺒّﻖ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة ﰲ إﺣﺪى اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻹﻧﺘﺎجﻴﺔ أو اﳋﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫‪155‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت‬
‫‪Chapter (7): Service Quality‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬ ‫‪1-7‬‬
‫أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬ ‫‪2-7‬‬
‫ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ورﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ )اﻟﺰﺑﻮن(‬ ‫‪3-7‬‬
‫ﳕﻮذج اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ‪ /‬ﻋﺪم اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‬ ‫‪4-7‬‬
‫أﳘﻴﺔ ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬ ‫‪5-7‬‬
‫ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫‪6-7‬‬
‫‪ .1-6-7‬ﻋﺪد اﻟﺸﻜﺎوى‬
‫‪ .2-6-7‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺮﺿﺎ‬
‫‪ .3-6-7‬ﳕﻮذج اﻟﻔﺠﻮة‬
‫‪ .4-6-7‬ﻣﻘﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪ .5-6-7‬ﻣﻘﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﻣﻘﻴﺎس ‪SERVQUAL‬‬ ‫‪7-7‬‬
‫‪ .1-7-7‬ﻣﻔﻬﻮم ﳕﻮذج اﻟﻔﺠﻮة‬
‫‪ .2-7-7‬ﺗﻔﺴﲑ اﻟﻔﺠﻮات‬

‫‪ .3-7-7‬اﻟﻨﻤﻮذج ّ‬
‫اﳌﻮﺳﻊ ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫‪ .4-7-7‬ﻓﻜﺮة ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ ﺣﻮل ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء‬
‫صﻌﻮ ت ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬ ‫‪8-7‬‬
‫ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‬ ‫‪9-7‬‬
‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‬

‫‪156‬‬
 ‫اﳌﺨﺮﺟﺎت واﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻓﻬﻢ ﻣﻌﲎ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫‪ .3‬ﻓﻬﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ورﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬
‫‪ .4‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﳕﻮذج اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ‪ /‬ﻋﺪم اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‬
‫‪ .5‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫‪ .6‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻌﻤﻼء‬
‫‪ .7‬ﻓﻬﻢ ﻣﻘﻴﺎس ‪ SERVQUAL‬وﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‬
‫‪ .8‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ صﻌﻮ ت ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫‪ .9‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‬

‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻨﺎول ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وأﺑﻌﺎدﻫﺎ‪ ،‬وﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ورﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ)اﻟﺰﺑﻮن(‪ ،‬وﳕﻮذج اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ‪ /‬ﻋﺪم اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‪ ،‬وأﳘﻴﺔ ﻗﻴﺎس‬
‫ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻌﻤﻼء وﻻ ﺳﻴﻤﺎ ﻋﺪد اﻟﺸﻜﺎوى‪ ،‬وﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺮﺿﺎ‪ ،‬وﳕﻮذج اﻟﻔﺠﻮة‪ ،‬وﻣﻘﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻣﻘﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪم‪ ،‬وﻣﻘﻴﺎس ‪ SERVQUAL‬وصﻌﻮ ت ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وأخﲑاً ﲢﺴﲔ‬
‫ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎت ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪:‬‬

‫اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬اﳌﻠﻤﻮﺳﻴﺔ‪ ،‬اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻮﻛﻴﺪ‪ ،‬اﻟﺘﻌﺎﻃﻒ‪ ،‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﳕﻮذج اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‪ /‬ﻋﺪم اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‪ ،‬اﻟﺸﻜﺎوى‪،‬‬
‫اﳌﻮﺳﻊ‪ ،‬ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ‪ ،‬اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺮﻏﻮب‪،‬‬
‫ﳕﻮذج اﻟﻔﺠﻮة‪ ،‬ﻣﻘﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪم‪ ،‬اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ ،‬اﻹدراك‪ ،‬ﻓﺮق اﻟﺪرﺟﺎت‪ ،‬اﻟﻨﻤﻮذج ّ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻜﺎﰲ‪.‬‬

‫‪Service, Service Quality, Tangibles, Reliability, Responsiveness, Assurance, Empathy, Customer‬‬

‫‪Satisfaction, Expectancy- disconfirmation Paradigm (EDP), Complaints, SERVQUAL,User-Value,‬‬
‫‪Expectation, Perception, Different Scores, Extended Model, Zone of Tolerence, Desired Level, Adequate‬‬
‫‪Level.‬‬

‫‪157‬‬
‫ﻇﻬﺮت اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﰲ ﻋﺎم ‪ 1988‬نﺘﻴﺠﺔ اﺗﺴﺎع ﻓﺠﻮة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺰ ئﻦ‬
‫وﻣﻨﻈﻤﺎ ﻢ اﳋﺪﻣﻴﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﰎ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ ﺗﻮارﻳﺦ ﺗﺴﻠﻴﻢ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻇﻬﺮت ﺑﺮاﻣج ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳍﺬا اﳌﻮﻗﻒ ﺪف اﻟﺘغﻠب ﻋﻠﻰ اﳊﻮاﺟﺰ اﻟﻮﻇﺎئﻔﻴﺔ‪ ،‬وﺑﻨﺎء ﻗﺎﻋﺪة‬
‫خﺪﻣﻴﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة وإﻗﺎﻣﺔ نﻈﺎم ﻣﻨﺎﺳب ﻟﻠﺠﻮائﺰ واﻻﻋﱰاف ﻟﻘﻴﻢ اﶈﺪدة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺰﺑﻮن‪ .‬وﺗﻮﻟﻴﺪ وإﳚﺎد ﻣﻌﺎرف‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ خﺎصﺔ ﺑﻜﻞ زﺑﻮن ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ز دة اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻗﻴﻢ‬
‫واﲡﺎﻫﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰ ئﻦ ﺑﺸﻜﻞ صحﻴﺢ‪ ،‬وﺿﻤﺎن اﻟﺴﺮﻋﺔ ﰲ اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ .‬إﱃ ﺟﺎنب إﳚﺎد ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫خﺪﻣﺔ ﻣﻘﺎدة ﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬وﺗﺪرﻳب أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻃﺮائﻖ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰ ئﻦ‪.‬‬
‫‪ .1-7‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪Definition of Service Quality :‬‬
‫ﺎ‪" :‬ﻣﻘﺎرنﺔ إدراﻛﺎت‬ ‫ﻋﺮف‪ Fitzsimmons & Fitzsimmons: 2011‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫ّ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺘﻠﻘﺎة ﻣﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺮﻏﻮﺑﺔ"‪ .1‬وﺗﺪل ﰲ رأي ‪ Dale & et.al: 2016‬ﻋﻠﻰ‪" :‬ﺗﻠﺒﻴﺔ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰ ئﻦ‪ ،‬وﺗﺴﻠﻴﻤﻬﻢ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻨﺎﺳﺒﺎً ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺔ ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻌﺎ ﻢ اﻟﱵ ﺗﺪل ﻋﻠﻰ‬
‫رﻏﺒﺎ ﻢ وأﻣﺎنﻴﻬﻢ اﳌﺘﺸﻜﻠﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻠﺘﺠﺮﺑﺔ اﳌﺎﺿﻴﺔ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ واﳌﺰﻳج اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ واﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أﻳﻀﺎً‪ .‬وﻫﻲ ﲟﻨﺰﻟﺔ اﳊﻜﻢ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﺰﺑﻮن وﺗﻨﺘج ﻋﻦ اﳌﻘﺎرنﺔ ﺑﲔ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻣﻊ إدراﻛﺎﺗﻪ‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﳌﺴﻠّﻤﺔ"‪.2‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻷخﺮى اﻟﱵ وصﻔت ﺎ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ نﺴﺘﻨﺘج أ ﺎ‪ " :‬ﻣﻌﻴﺎر ﻟﺪرﺟﺔ ﺗﻄﺎﺑﻖ اﻷداء‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻣﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰ ئﻦ ﳍﺎ‪ ،‬أي أ ﺎ اﻟﻔﺮق ﺑﲔ ﺗﻮﻗﻌﺎت وإدراﻛﺎت اﻟﺰ ئﻦ ﻟﻸداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﳍﺎ"‪.‬‬
‫وﲟﻌﲎ آخﺮ ﻫﻲ ﻗﻴﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ وﺗﺴﻠﻴﻢ خﺪﻣﺎ ﺎ ﺑﺸﻜﻞ صحﻴﺢ ﻣﻦ اﳌﺮة اﻷوﱃ ‪Make‬‬
‫‪it Right the first time‬وإذا ﺣﺪث خﻄﺄ ﻣﺎ ﻓﻴﻤﻜﻦ اﻟﺘغﻠب ﻋﻠﻴﻪ وﻣﻮاﺟﻬﺘﻪ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﲝﻴﺚ ﻻ‬

‫‪1 . Fitzsimmons, James A. & Mona J. Fitzsimmons (2011): Service Management: Operations, Strategy,‬‬
‫‪Information Technology, (7th ed.), Mc G raw – Hill Companies, Inc., New York, p.116‬‬
‫‪2 . Dale, Barrie G.& et.al (2016):Managing Quality: an essential guide and Resource gateway, (6th‬‬
‫‪ed.), John Wiley & Sons, LTD., P.122‬‬

‫‪158‬‬
 ‫ﻳﺘﺄﺛﺮ ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﰲ أذﻫﺎن اﻟﺰ ئﻦ‪.‬‬
‫ﻣﻦ خﻼل ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ نﺴﺘﻨﺘج اﻵﰐ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺬي ﳛﻜﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻘﺎرنﺔ ﻣﺎ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻌﻼً‬
‫ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗﻮﻗﻌﻪ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إن ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻳﺮﺗﻜﺰ إﱃ وﺟﻬﺔ نﻈﺮ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﳚﻌﻠﻬﺎ ﻣﻘﻴﺎﺳﺎً نﺴﺒﻴﺎً ﳜﺘﻠﻒ ﻣﻦ‬
‫ﻋﻤﻴﻞ إﱃ آخﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬إن ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻻ ﳜﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﰲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ خﺪﻣﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﺗﻌﲏ ﺗﻘﺪﱘ خﺪﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﺗﻘﺎﺑﻞ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء أو ﺗﺘﺠﺎوزﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ صﻌﻮﺑﺔ وﺿﻊ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺈنﻪ ﳚب ﻋﻠﻰ اﻹدارة أن ﺗﺘﻔﻬﻢ أن اﳉﻮدة ﲢﺪد‬
‫ﺑﻮﺳﺎﻃﺔ اﻟﺰﺑﻮن وﻟﻴﺲ ﺑﻮﺳﺎﻃﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ‪ .‬وأن اﳉﻮدة اﻟﱵ ﻻ ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﻮن ﳝﻜﻦ أن ﺗﺆدي إﱃ‬
‫خﺴﺎرة ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺰ ئﻦ واﻟﻔﺸﻞ ﰲ ﺟﺬب ز ئﻦ ﺟﺪد‪.‬‬
‫‪ .2-7‬أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﰐ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﳉﻮاﻧﺐ اﳌﺎدﻳﺔ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ‪ Tangibles‬وﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﻬﻴﺰات وﻣﻈﻬﺮ‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ ‪ Reliability‬وﺗﻌﲏ ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﱵ وﻋﺪت ﺎ ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ‪،‬‬
‫ﲟﺎ ﳝ ّﻜﻦ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ‪ Responsiveness‬وﺗﻌﲏ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻌﻤﻼء وﺗﻘﺪﱘ خﺪﻣﺔ ﻓﻮرﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺘﻮﻛﻴﺪ )اﻟﻀﻤﺎن( ‪ Assurance‬وﻳﻌﲏ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﳎﺎﻣﻠﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻗﺪر ﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻞ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﳛﺲ‬
‫ﻟﺜﻘﺔ واﻷﻣﺎن‪.‬‬

‫‪159‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺘﻌﺎﻃﻒ ‪ Empathy‬وﻳﻌﲏ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ واﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﺸﺨﺼﻲ اﻟﺬي ﺗﻘﺪﻣﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻟﻌﻤﻼئﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3-7‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ورﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ )اﻟﺰﺑﻮن(‪Service Quality & Customer :‬‬
‫‪Satisfaction‬‬
‫ﻳﻌﺮف رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪ Lovelock & Wright: 2002‬نﻪ‪ " :‬اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻋﺎﻃﻔﻴﺔ ﻗﺼﲑة‬
‫ّ‬
‫اﳌﺪى ﻷداء خﺪﻣﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ "‪ .1‬وﻳﻌﺘﻤﺪ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻠﻰ أداء اﳌﻨﺘج اﳌﺪرك ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﳌﺸﱰي‪.‬‬
‫ﻓﺈذا ﻛﺎن أداء اﳌﻨﺘج أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻏﲑ ر ٍ‬
‫اض‪ .‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻷداء ﻳﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪،‬‬
‫اض‪ .‬ﰲ ﺣﲔ إذا ﲡﺎوز اﻷداء اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻌﻤﻴﻞ ر ٍ‬
‫اض ﺟﺪاً أو ﻣﺴﺮور‪.2‬‬ ‫ﻓﺈن اﻟﻌﻤﻴﻞ ر ٍ‬
‫وﻋﻤﻮﻣﺎً‪ ،‬ﻓﺈنﻪ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺪخﻼن أﺳﺎﺳﻴﺎن ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﳘﺎ‪:3‬‬
‫‪ -‬رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﲡﺎري ﳏﺪد ‪Transaction-Specific Satisfaction‬‬
‫وﻳﺸﲑ إﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻟﺘﺠﺮﺑﺘﻪ وﻣﺪى اﺳﺘﺠﺎﺑﺘﻪ ﻟﺘﻔﺎﻋﻞ خﺪﻣﺔ ﳏﺪدة‪.‬‬
‫‪ -‬رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﱰاﻛﻤﻲ ‪ Cumulative Customer Satisfaction‬وﻳﺸﲑ إﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﻌﺎم ﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻻﺳﺘﻬﻼك ﻋﱪ ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫و ﺬا اﳌﻌﲎ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻔﻬﻮم رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻳﻌﺪ ﻣﺆشﺮاً ﻣﻬﻤﺎً ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء ﻣﻮرد اﳋﺪﻣﺔ ﰲ اﳌﺎﺿﻲ واﳊﺎﺿﺮ‬
‫واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وإذا ﻣﺎ ﰎ اﻋﺘﺒﺎر اﳉﻮدة ﺗﺴﺘﻨﺪ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ إﱃ ﺣﻜﻢ شﺎﻣﻞ ﻟﻜﻞ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﻣﻮرد‬
‫اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻀﺮورة ﺗﻘﺘﻀﻲ اﻹﻗﺮار ﺑﻮﺟﻮد اخﺘﻼف ﻣﺎ ﺑﲔ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﱰاﻛﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ وﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪرﻛﺔ‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Lovelock, Christopher & Lauren Wright (2002): Principles of Services Marketing and Management,‬‬
‫‪(2nd ed.), Pearson Education, Inc., N.J., p.87‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Kotler ,Philip & Gary Armstrong (2016): Principles of Marketing , (16th ed.), Pearson Education LTD,‬‬
‫‪Harlow, p.39‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.Sheau , Yap Fen & Kew Mei Lian (2007): Service Quality and Customer Satisfaction: antecedents of‬‬
‫‪Customer re-patronage intentions , Sunway Academic Journal , Vol.4, p.61‬‬

‫‪160‬‬
 ‫وذﻟﻚ ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻵﺗﻴﺔ‪:1‬‬
‫أ‪ .‬ﳛﺘﺎج اﻟﻌﻤﻴﻞ إﱃ خﱪة ﻣﻊ اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻜﻲ ﳛﺪد اﻟﺮﺿﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﳝﻜﻦ إدراك اﳉﻮدة ﻣﻦ دون خﱪة‬
‫ﻓﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻳﻌﺘﻤﺪ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﻤﺔ ‪ Value‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻣﺮﻛﺒﺎً ﻣﻦ اﻟﺴﻌﺮ واﳉﻮدة‪،‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺮﺿﺎ وﻟﻴﺲ اﳉﻮدة ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻌﺮ‪.‬‬
‫ج‪ .‬إن اﳉﻮدة ﺗﺮﺗﺒط ﻹدراﻛﺎت اﳊﺎﻟﻴﺔ ‪ ،Current Perceptions‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺴﺘﻨﺪ اﻟﺮﺿﺎ‬
‫إﱃ اﳋﱪات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫‪ .4-7‬ﳕﻮذج اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪/‬ﻋﺪم اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‪Expectancy – Disconfirmation :‬‬
‫)‪Paradigm (EDP‬‬
‫ﻳﻘﺪم اﻟﺸﻜﻞ )‪ (1 ،7‬ﳕﻮذج اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت وﻋﺪم اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ اﳌﻘﺪم ﻣﻦ ‪ Oliver:1980‬وﻫﻮ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ‬
‫اﻟﻨﻤﺎذج شﻬﺮة واﺳﺘﺨﺪاﻣﺎً ﰲ ﻗﻴﺎس رﺿﺎ‪ /‬وﻋﺪم رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.2‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (1 ، 7‬ﳕﻮذج اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت وﻋﺪم اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﺑﺸﲑ‪ ،‬أﲪﺪ ﳏﻤﻮد )‪ :(2002‬اﺳﺘﺨﺪام ﳕﻮذج اﻟﻔﺠﻮات ﻟﺘﻔﺴﲑ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪرﻛﺔ ورﺿﺎ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻊ اﻗﱰاح ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴب ﳌﻌﺎﳉﺔ‬
‫اﻟﻔﺠﻮات‪ ،‬اﻹداري‪ ،‬اﻟﺴﻨﺔ ‪ ،24‬اﻟﻌﺪد ‪ ،88‬ﻣﺎرس‪ ،‬ص ص ‪40 -13‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Oliver, Richard L. (1980): Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction‬‬
‫‪Decisions, Journal of Marketing Research, Vol. XVII ,November, pp.460-469‬‬

‫‪161‬‬
 ‫وﺣﺴب ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬ﻓﺈن رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻫﻨﺎ ﻫﻮ داﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﳌﺪرك واﳌﺘﻮﻗﻊ‪.‬‬
‫‪ P< E -‬ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺠﺰ اﻷداء ﻋﻦ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻳﻜﻮن ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺴﺮور أو اﻻﺳﺘﻴﺎء‬
‫وخﻴﺒﺔ اﻷﻣﻞ )ﻋﺪم ﺗﻄﺎﺑﻖ‪ /‬ﺳﻠﱯ( وﻳﱰك اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫‪ P = E -‬ﺣﺎﻟﺔ أن ﻳﻜﻮن اﻷداء ﻣﻄﺎﺑﻘﺎً ﻟﻠﺘﻮﻗﻌﺎت‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺰﺑﻮن ﺳﻴﺸﻌﺮ ﻟﺮاﺣﺔ واﻟﺮﺿﺎ‪.‬‬
‫‪ P> E -‬ﺣﺎﻟﺔ ﲡﺎوز اﻷداء ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ أو ﻳﺘﺨﻄﻰ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت )ﻋﺪم ﺗﻄﺎﺑﻖ‪ /‬إﳚﺎﰊ( ﻓﺈن اﻟﻌﻤﻴﻞ‬
‫ﰲ ﻫﺬه اﳊﺎﻟﺔ ﺳﻴﺒﻘﻰ ﻣﺮﺗﺒﻄﺎً ارﺗﺒﺎﻃﺎً وﺛﻴﻘﺎً ﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻮﺿﺢ اﳉﺪول )‪ (1 ، 7‬اﻟﻔﺮق ﺑﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ورﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫ﻳﻨﺘج ﻋﻦ أي ﺑﻌﺪ ﺳﻮاء أﻛﺎن ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﲜﻮدة اﳋﺪﻣﺔ أم ﻻ‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد ﳏﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎً‬
‫ﻗﺎئﻢ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻣﺴﺎئﻞ ﻏﲑ اﳉﻮدة ﻣﺜﻞ‪ :‬اﳊﺎﺟﺎت واﻟﻌﺪاﻟﺔ‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻗﺎئﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺜﺎﻟﻴﺎت أو إدراﻛﺎت اﻟﺘﻤﻴﺰ‬
‫وإدراﻛﺎت اﻟﻌﺪل‬
‫ﻟﺪﻳﻪ ﺳﻮاﺑﻖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻴﺔ أﻛﺜﺮ‬ ‫ﳍﺎ ﺳﻮاﺑﻖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻴﺔ أﻗﻞ‬
‫ﲢﺘﺎج إﱃ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻣﻊ ﻣﻮرد اﳋﺪﻣﺔ‬ ‫ﻻ ﲢﺘﺎج إﱃ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻣﻊ ﻣﻮرد اﳋﺪﻣﺔ‬
‫اﳉﺪول )‪ (1 ،7‬اﻟﻔﺮق ﺑﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ورﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬
‫‪ .5-7‬أﳘﻴﺔ ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﲢﺘﺎج اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ إﱃ أداة ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷنﺸﻄﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟﺘحﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﻨﺸﻮدة‪ ،‬واﻟﺘﻮصﻞ إﱃ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﺗﺒﺎﻳﻦ ﺑﲔ اﻟﻨﺘﺎئج اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ واﻟﻨﺘﺎئج اﻟﱵ‬
‫ﲢﻘﻘت ﻓﻌﻼً‪ ،‬وﻫﺬه اﻷداة ﻫﻲ اﳌﻌﻴﺎر ‪ Standard‬وإن ﻣﻘﺎرنﺔ اﶈﻘﻖ ﳌﺴﺘﻬﺪف ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﳌﻌﺎﻳﲑ‬
‫اﶈﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎً ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻴﺎس ﻫﻮ اﻟﻮﺟﻪ اﻟﺜﺎﱐ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﻌﺎﻳﺮة‪.‬‬
‫ﻟﺬا ﻓﺈن ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻠﺠﻮدة ﻳﺘﺴﻢ ﻟﺪﻗﺔ واﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻳﻌﺪ أﻣﺮاً ﺿﺮور ً ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺮاﻓﺎت‬
‫ﻋﻦ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ اﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘحﺴﲔ اﳉﻮدة ﰲ اﻷﺟﻞ اﻟﻘﺼﲑ واﻟﻄﻮﻳﻞ ﻋﻠﻰ‬

‫‪162‬‬
‫ﺣﺪ ﺳﻮاء‪ .‬وﲟﻌﲎ أﻛﺜﺮ ﲢﺪﻳﺪاً ﺗﺘﻴﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﳉﻮدة اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺰا ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ ﻟﻌﻞ أﳘﻬﺎ‪:1‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﳛﺘﺎﺟﻪ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬وﻣﺎ إذا ﻛﺎنت اﻹﺟﺮاءات اﻟﱵ ﺗﺘﺨﺬﻫﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﻣﻼئﻤﺔ‬
‫ﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍﻢ أم ﻻ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﻓﺮاد ذوي ﻣﻌﺪﻻت اﻷداء اﳌﺮﺗﻔﻊ وذوي ﻣﻌﺪﻻت اﻷداء اﳌﻨﺨﻔﺾ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺣﱴ‬
‫ﻳﺘﺴﲎ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﳌﺘﻤﻴﺰ أو دﻓﻊ اﻵخﺮﻳﻦ ﻟﺘحﺴﲔ أدائﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ وﻓﻖ ﻣﻌﻴﺎر ﳏﺪد ﺳﻠﻔﺎً ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ ﲢﻮل دون اﻟﻮصﻮل إﱃ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر‪ ،‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ نﻘﺺ اﻟﻨﺘﺎئج اﶈﻘﻘﺔ ﻓﻌﻼً ﻋﻦ‬
‫اﻟﻨﺘﺎئج اﳌﺮﺟﻮة‪ ،‬وﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻳﺘﻢ اﲣﺎذ ﻗﺮارات اﻟﺘغﻴﲑ أو اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻼزﻣﺔ ﳊﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ وﲢﻘﻴﻖ أﻗﺼﻰ ﻋﺎئﺪ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺟﻴﺪ وﻣﺎ ﻫﻮ ﺳﻴﺊ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﻛﻞ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ وﻋﻤﻼئﻬﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻮصﻮل إﱃ اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ ﻣﺼﺎﱀ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻄﺮﻓﲔ وﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘحﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫‪ .6-7‬ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻌﻤﻼء‪:‬‬
‫ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻄﺮائﻖ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻘﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻌﻤﻼء ﻣﺎ ﰐ‪:‬‬
‫‪ .1-6-7‬ﻋﺪد اﻟﺸﻜﺎوى‪Counting Complaints :‬‬
‫إن أﺣﺪ اﻟﻄﺮق اﻟﺴﻬﻠﺔ واﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻟﻘﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت ﻫﻮ ﺣﺼﺮ ﻋﺪد اﻟﺸﻜﺎوى خﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ وﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﺣﺴب نﻮع اﻟﺸﻜﻮى‪ .‬وﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﰲ إﻋﻄﺎء ﻣﺆشﺮ ﳓﻮ إدراك اﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﳍﻢ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻻنﺘﻘﺎدات اﻟﱵ ﺗﻮﺟﻪ إﱃ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ أﳘﻬﺎ ﻣﺎ‬
‫ﰐ‪:2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Whitely, R.C. (1991): The Customer Driven Company: moving from talk to action, Addison Wesley‬‬
‫‪Publishing Company, Inc., p. 145‬‬
‫‪ . 2‬ﻋﺒﺪ اﶈﺴﻦ‪ ،‬ﺗﻮﻓﻴﻖ )‪ :(2003‬ﻗﻴﺎس اﳉﻮدة واﻟﻘﻴﺎس اﳌﻘﺎرن‪ :‬أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﰲ اﳌﻌﺎﻳﺮة واﻟﻘﻴﺎس‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬ص ‪55‬‬

‫‪163‬‬
‫‪ .1‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﺪد اﻟﺸﻜﺎوى ﰲ ﺟﺰء ﻣﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺗﻘﺪم اﻟﻌﻤﻼء ﺑﺸﻜﻮاﻫﻢ‪ ،‬ﻓﻌﺪم وﺟﻮد شﻜﺎوى‬
‫رﲟﺎ ﻳﻌﲏ أن اﻟﻌﻤﻼء ﻻ ﻳﻌﺮﻓﻮن ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻘﺪم ﺑﺸﻜﻮاﻫﻢ‪.‬‬
‫‪ .2‬إن ﻋﺪداً ﻗﻠﻴﻼً ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﳋﺪﻣﺔ ﺳﻮف ﻳﺘﻘﺪﻣﻮن ﺑﺸﻜﻮاﻫﻢ ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻟغﺎﻟﺒﻴﺔ ﺳﻮف ﻳﱰددون ﰲ‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻻ ﺗﻌﻜﺲ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻷﺳﺒﺎب اﳊﻘﻴﻘﺔ وراء شﻜﻮى اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬أو أﳘﻴﺔ اﻟﺸﻜﻮى ﻷداء اﳋﺪﻣﺔ ﰲ‬
‫اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻻ ﺗﻔﺮق ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﲔ أﳘﻴﺔ اﻟﺸﻜﺎوى اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء وﻻ أﳘﻴﺘﻬﺎ أﻳﻀﺎً ﻷداء اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ‬
‫ﰲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻋﺪم اﻟﺘﻘﺪم ﻟﺸﻜﻮى ﻻ ﻳﻌﲏ أن اﳋﺪﻣﺔ ﺗﺆدى ﲟﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻣﻦ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫‪ .6‬إن اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﲡﻨب اﻟﺸﻜﺎوى ﻗﺪ ﻳﺪﻓﻊ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ إﱃ ﻋﺪم ﺑﺬل ﺟﻬﺪ أﻛﱪ ﻟﺘحﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻻنﺘﻘﺎدات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل إن ﻋﺪد اﻟﺸﻜﺎوى ﻳﻌﺪ ﻣﻘﻴﺎﺳﺎً ﻣﻬﻤﺎً ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﱵ‬
‫ﺗﻘﺪم دون اﳌﺴﺘﻮى‪ ،‬وﳝﻜﻦ أن ﻳﺴﻬﻢ إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ ﰲ ﲢﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﺘحﺪي اﳊﻘﻴﻘﻲ اﻟﺬي ﻳﻮاﺟﻪ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد ﻳﻨﺼب ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺔ ﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ شﻜﻮاﻫﻢ‬
‫ﳓﻮﻫﺎ‪ ،‬وﺗﻮﻓﲑ اﳌﻨﺎخ اﳌﻼئﻢ ﻟﱰﺣﻴب وﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺸﻜﺎوى وﺗﻌﻠﻴﻘﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﺪف اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ‬
‫ﺟﻮانب ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﳋﺪﻣﺔ واﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺠﻨﺒﻬﺎ‪.1‬‬
‫‪ .2-6-7‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺮﺿﺎ‪Satisfaction Measures :‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻟﻄﺮق اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎً ﻟﻘﻴﺎس اﲡﺎﻫﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﳓﻮ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺳﺘﺨﺪام ﻣﻘﻴﺎس‬

‫‪1‬‬
‫‪. Bergman, Bo, and Bengt Klefsjo (2010): Quality from Customers' Needs to Customers Satisfaction,‬‬
‫‪Studentlitteratur, Hungary, p.334‬‬

‫‪164‬‬
‫ﻟﻴﻜﺮت اﳌﻜﻮن ﻣﻦ ﺳﺒﻌﺔ نﻘﺎط ﻟﻘﻴﺎس درﺟﺔ أﳘﻴﺔ ﻋﻨﺎصﺮ اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ نﻈﺮ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻴﺲ اﻷﳘﻴﺔ ‪ Rating questions‬ﺑﻌﺪ ﺣﺼﻮل اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻠﻰ اﳋﺪﻣﺔ وذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫خﻼل ﻗﺎئﻤﺔ اﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬وﺑﻄﺎﻗﺎت ﺗﺪوﻳﻦ اﳌﻼﺣﻈﺎت أو اﳌﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﰲ ﻛﻮ ﺎ ﲤﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﲟﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻬﻤﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺸﻌﻮر اﻟﻌﻤﻼء ﳓﻮ اﳋﺪﻣﺔ‬
‫اﳌﻘﺪﻣﺔ وﺟﻮانب اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﺎ‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ ُﳝ ّﻜﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﺒﲏ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﱵ‬
‫ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻓﻬﻢ اﲡﺎﻫﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﳓﻮ اﳋﺪﻣﺔ ﺳﻮف ﳝﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﲟﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺟﻬﻮدﻫﺎ ﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﻢ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ‪ .2‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﺰا ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬه‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﱂ ﺗﺴﻠﻢ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ اﻻنﺘﻘﺎدات ﻟﻌﻞ أﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬أن اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻘﺼﺎؤﻫﻢ رﲟﺎ ﻻ ﺗﻌﻜﺲ آراؤﻫﻢ وﺟﻬﺔ نﻈﺮ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﱂ ﻳﺸﻤﻠﻬﻢ اﻟﺒحﺚ‪.‬‬
‫‪ .2‬أن ﻫﺬا اﳌﻘﻴﺎس ﻻ ﳝﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﲟﻌﻠﻮﻣﺎت واﻓﻴﺔ ﳝﻜﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﻣﻘﺎرنﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﳋﺪﻣﺔ‬
‫ﻣﻊ ﻏﲑﻫﺎ ﳑﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ نﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻻﻓﺘﻘﺎر إﱃ صﻴﺎﻏﺔ ﺟﻴﺪة وﺗﺴﻠﺴﻞ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻷﺳﺌﻠﺔ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء ﻓﻀﻼً ﻋﻦ ﻗﻠﺔ اﻟﺮدود أو اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬أن ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻷﳘﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻷﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ نﻈﺮ اﻷﳕﺎط‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﱵ ﺪف اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ إﱃ ﺟﺬ ﻢ واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻫﺬه‬
‫اﻷﺑﻌﺎد ﳛﺘﺎج إﱃ ﻃﺮق ﻟﻠﻘﻴﺎس أﻛﺜﺮ ﲣﺼﺼﺎً‪.‬‬
‫وﻟﺘﺠﻨب ﺑﻌﺾ ﻫﺬه اﳌﺸﻜﻼت ﳝﻜﻦ إﺟﺮاء دراﺳﺔ اﺳﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ ﻗﺒﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻗﺎئﻤﺔ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬وﺣﺴﻦ‬
‫اخﺘﻴﺎر اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﱵ ﻳﺸﻤﻠﻬﺎ ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻣﺮاﻋﺎة اﻷﺳﺎﻟﻴب اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻓﻀﻼً ﻋﻦ اخﺘﺒﺎره‬

‫‪1‬‬
‫‪. Hernon, Peter & et.al (2015): Assessing Service Quality: Satisfying the expectations of library‬‬
‫‪customers, American Library Association , Chicago,p.148‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Angelova, Biljana(2011): Measuring Customer Satisfaction with Service Quality using American‬‬
‫‪Customer Satisfaction Model(ACSI Model), International Journal of Academic Research in Business‬‬
‫‪and Social Sciences, Vol.1, No.3, October, pp.232-258‬‬

‫‪165‬‬
 ‫ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ .3-6-7‬ﳕﻮذج اﻟﻔﺠﻮة‪SERVQUAL :‬‬
‫وﻗﺪ ﰎ ﺗﻄﻮﻳﺮه ﰲ ﻋﺎم ‪ 1985‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻛﻞ ﻣﻦ ‪Parasuraman, Zeithmal & Berry‬‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎنﻮا دﻋﺎة أﻗﻮ ء ﳊﺎﺟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﳌﺰﻳﺪ ﻋﻦ ﻋﻤﻼئﻬﺎ ﻣﻦ خﻼل ﻣﺪخﻞ صﺎرم‬
‫ﻣﻮﺟﻪ ﻟﻠﺒحﺚ ﰲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ .‬وﻗﺪ صﺎﻏﻮا ﻓﻜﺮة أن اﻟﻌﻤﻼء ﻓﻘط ﻫﻢ ﻣﻦ ﳝﻜﻨﻬﻢ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة‪ ،‬وﻛﻞ‬
‫اﻷﺣﻜﺎم اﻷخﺮى ﺗﻌﺪ ﻏﲑ ذات صﻠﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻛﺎن ﻫﺪﻓﻬﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎذا ﻳﺘﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﺗﻌﺮف ﻫﺬه اﳋﺪﻣﺎت )ﻣﺎ اﳋﺪﻣﺔ ﰲ ﻓﻜﺮ اﻟﻌﻤﻴﻞ(‪.‬‬
‫اﻟﺴﻤﺎت اﻟﱵ ّ‬
‫وﻳﺪﻋﻰ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﺳﻢ ﻣﻘﻴﺎس اﻟﻔﺠﻮات أو اخﺘﺼﺎراً ‪ ،SERVQUAL‬وﻳﺴﺘﻨﺪ إﱃ ﺗﻮﻗﻌﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻼء ﳌﺴﺘﻮى اﳋﺪﻣﺔ وإدراﻛﺎ ﻢ ﳌﺴﺘﻮى أداء اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻔﻌﻞ‪ .‬ﻓﺎﶈﻮر اﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﳕﻮذج ﻗﻴﺎس‬
‫ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻫﻮ اﻟﻔﺠﻮة ﺑﲔ إدراك اﻟﻌﻤﻴﻞ ﳌﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ ﺣﻮل ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻫﺬه اﻟﻔﺠﻮة ﺑﺪورﻫﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳋﺪﻣﺔ وﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ وﺗﻘﺪﳝﻬﺎ‪.‬‬
‫إن اﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻨﻤﻮذج ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ‪ SERVQUAL‬ﻫﻮ إﻳﻀﺎح ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻔﺠﻮات اﻟﱵ‬
‫ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺎ إدراك اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻠﺠﻮدة‪ ،‬واﻟﱵ ﲢﺪث ﰲ اﳉﺎنب اﻹداري‪ ،‬ﻟﺬا ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺟﻌﻞ ﻫﺬه اﻟﻔﺠﻮات ﻣﺮﻏﻮ ً‬
‫ﻓﻌﺎل ﳋﻠﻖ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻗﺮﻳﺒﺔ أو ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﳌﺪرﻛﺔ واﳌﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن‪ ،‬ﻛﺘﻮﻇﻴﻒ اﺗﺼﺎل خﺎرﺟﻲ ّ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼء‪ .‬وﻳﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج أﻳﻀﺎً اﻹدارة ﰲ ﲡﺰئﺔ ﺳﻮﻗﻬﺎ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪.1‬‬
‫‪ .4-6-7‬ﻣﻘﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ‪SERVPERF‬‬
‫ﻗﺪم ﻛﻞ ﻣﻦ ‪ Cronin & Taylor:1992‬ﳕﻮذﺟﺎً ﺟﺪﻳﺪاً ﰲ ﳎﺎل ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت‬
‫ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻘﻴﺎس)‪ (SERVPERF‬ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮة ﻣﺒﺴﻄﺔ وﻫﻲ أن ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﳚب ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪.Teas, R. Kenneth (1994): Expectations as Comparison Standard in Measuring Service Quality: an‬‬
‫‪assessment of a reassessment, Journal of Marketing, Vol.58, January, pp. 132- 139‬‬

‫‪166‬‬
‫ﻻ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻗﻴﺎس اﻻﲡﺎﻫﺎت‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﻓﺈن اﻟﻘﻴﺎس ﳚب أن ﻳﻨﺼب ﻓﻘط ﻋﻠﻰ اﲡﺎﻫﺎت اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﳓﻮ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﳍﺬه اﳋﺪﻣﺔ‪.1‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﰲ ﳕﻮذﺟﻬﻤﺎ اﳉﺪﻳﺪ اﻷﺑﻌﺎد اﳋﻤﺴﺔ واﻟﻌﺒﺎرات ال)‪ (22‬نﻔﺴﻬﺎ واﻟﱵ ﺳﺒﻖ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻣﻦ خﻼل ﳕﻮذج اﻟﻔﺠﻮة)‪ ،(Servqual‬ﻛﻤﺎ أن أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎس ﱂ ﻳﺘغﲑ واﻟﺬي ﲤﺜﻞ ﰲ ﻣﻘﻴﺎس‬
‫ﻟﻴﻜﺮت ﻟﻠﻤﻮاﻓﻘﺔ وﻋﺪم اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺒﺎرات‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻮصﻼ إﱃ اﻟﻨﺘﺎئج اﻵﺗﻴﺔ‪:2‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﻘﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ خﻼل أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬إن ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﺗﺴﺒﻖ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫ج‪ .‬إن رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻟﻪ ﺛﲑ ﻛﺒﲑ ﰲ نﻴﺘﻪ ﰲ اﻟﺸﺮاء‪.‬‬
‫د‪ .‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﳍﺎ ﺛﲑ أﻗﻞ ﰲ نﻴﺔ اﻟﺸﺮاء ﻣﻦ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫وﻣﻦ أﻫﻢ اﻻنﺘﻘﺎدات اﳌﻮﺟﻬﺔ إﱃ ﻫﺬا اﳌﻘﻴﺎس واﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدراك‪:‬‬
‫‪ .1‬أن ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻻ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻓﻘط دراك اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﲡﺎه اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎ ت ﰲ‬
‫ﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ دراﻛﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬إﻻ أن ﻫﻨﺎك أﺑﻌﺎداً أخﺮى‬ ‫اﻵونﺔ اﻷخﲑة ﺑﺘﻌﺮﻳﻒ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﲜﻮدة اﳋﺪﻣﺔ واﻟﱵ ﳚب ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ وﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﰲ اﻟﻮﻗت نﻔﺴﻪ‪ ،‬إذ أﻛﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب ﻋﻠﻰ‬
‫ﺿﺮورة ﻗﻴﺎس اﳉﻮدة اﻟﺪاخﻠﻴﺔ واﻷخﺬ ﰲ اﳊﺴﺒﺎن أﺑﻌﺎداً أخﺮى ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت واﻟﻘﻮانﲔ‪ ،‬وﻫﺬا‬
‫ﻣﺎ ﳚب أخﺬه ﰲ اﳊﺴﺒﺎن ﻋﻨﺪ وﺿﻊ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻋﻤﻠﻲ ﻟﻘﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ .2‬إشﺎرة اﻷﲝﺎث اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻘﺮار اﻟﺸﺮاء إﱃ أن اﻟﻌﻤﻼء ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﻻ ﻳﺪرﻛﻮن ﻗﻴﻤﺔ وأﺑﻌﺎد‬
‫اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ إﻟﻴﻬﻢ وﻻ ﳝﻜﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ إدراﻛﺎ ﻢ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﺴﻠﻮﻛﻴﺎ ﻢ ورﺳﻢ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Cronin, J. Joseph Jr. & Steven A. Taylor (1992): Measuring Service Quality: a reexamination and‬‬
‫‪extension, Journal of Marketing , Vol.56, July, pp.55-68‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Gilmore, Audrey (2003): Service Marketing and Management, Sage Publication, Inc., London, p.43‬‬

‫‪167‬‬
‫‪ .3‬إن إدراك اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻸﳘﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻸﺑﻌﺎد اﻟﱵ ﺗﺸﻜﻞ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻳﺘغﲑ ﲟﺮور اﻟﻮﻗت‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘغﲑ‬
‫ﻇﺮوف اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺴﺎئﺪة ﰲ اﻟﺴﻮق ﻫﺬا اﻹدراك‪.‬‬
‫‪ .4‬أن اﳋﺪﻣﺔ ﻫﻲ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﺘﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻳﺘغﲑ إدراك‬
‫اﻟﻌﻤﻼء ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﺮاﻛﻢ خﱪا ﻢ ﲟﺮور اﻟﻮﻗت‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻘﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ خﻼل‬
‫ﻣﺮاﺣﻠﻬﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ نﻘﺎط أو ﳊﻈﺎت اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﳛﺘﺎج إﱃ ﺗغﻴﲑ إذا ﻛﺎنت ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ خﱪة‬
‫اﻟﻌﻤﻼء وﺗﻮﻗﻌﺎ ﻢ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﺸﺎرك اﻟﻌﻤﻼء ﰲ إنﺘﺎﺟﻴﺔ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن إدراﻛﻬﻢ ﻳﺘﺄﺛﺮ‬
‫ﲞﱪ ﻢ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺔ‪ .‬وﻫﻨﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺘﻌﺮف‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء وﺗغﻴﲑ إدراﻛﻬﻢ ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ خﻼل اﳊﻮار أو اﻹﻗﻨﺎع‪.‬‬
‫نﺘﻴﺠﺔ ﻟﻼنﺘﻘﺎدات اﻟﱵ ُوﺟﻬت ﺳﺎﺑﻘﺎً ﳌﻘﻴﺎس ‪ SERVQUAL‬ﳉﺄت ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت اﻷخﺮى‬
‫إﱃ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻘﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ‪ SERVPERF‬واﻟﺬي ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻋﺘﺒﺎر أن ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﳝﻜﻦ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎشﺮ ﻣﻦ خﻼل اﲡﺎﻫﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬وﳝﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ‬
‫ذﻟﻚ ﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻵﺗﻴﺔ‪:1‬‬
‫ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ‪Performance =Service Quality‬اﻷداء‬
‫وﻳﻌﺪ ﻣﻘﻴﺎس ‪ SERVPERF‬أﺑﺴط وأﺳﻬﻞ ﰲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻦ ﻣﻘﻴﺎس ‪ SERVQUAL‬ﻛﻮنﻪ‬
‫ﳛﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺣﺴﺎﺑﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪة ﻓﻀﻼً ﻋﻦ صﻌﻮﺑﺔ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء وﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Cronin, J. Joseph Jr. & Steven A. Taylor (1992),op.cite, pp.55-68‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Teas, K.R.(1993): Expectations, Performance Evaluation and Consumer Perceptions of Quality,‬‬
‫‪Journal of Marketing, Vol.57, October, pp.18-34‬‬

‫‪168‬‬
‫‪ .5-6-7‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪم‪User-Value Service :‬‬
‫‪Quality Measures‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﻟﻌﻤﻼئﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻔﻌﺔ اﳋﺎصﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﳌﺪرﻛﺔ‬
‫‪ Perceived Quality‬ﻣﻦ ﺟﺎنب اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬واﻟﺜﻤﻦ اﻟﺬي ﳚب أن ﻳﺪﻓﻌﻪ ﻟﻠحﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻫﺬه اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﻨﻔﻌﺔ واﻟﺴﻌﺮ ﻫﻲ اﻟﱵ ﲢﺪد اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ زادت ﻣﺴﺘﻮ ت اﳌﻨﻔﻌﺔ اﳋﺎصﺔ ﳋﺪﻣﺎت اﳌﺪرﻛﺔ‬
‫ﻗﻴﺎﺳﻴﺎً ﻟﺴﻌﺮ زادت اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪ ،‬وزاد إﻗﺒﺎﳍﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮاء‪.1‬‬
‫وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺰﻳﺪ اﻟﺴﻌﺮ اﳌﻄﻠﻮب ﻋﻦ اﳌﻨﻔﻌﺔ ﻓﺈن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺪرﻛﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﺗﺼﺒﺢ دون اﳌﺴﺘﻮى‪،‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﺪﻓﻊ ﻃﺎﻟب اﳋﺪﻣﺔ إﱃ ﻋﺪم اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ أو اﻟﺘحﻮل إﱃ ﻣﻨﻈﻤﺔ خﺪﻣﻴﺔ أخﺮى ﺗﻘﺪم‬
‫ﻗﻴﻤﺔ أﻓﻀﻞ‪ .‬وﻫﻨﺎ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻬﻤﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ اﲣﺎذ اﳋﻄﻮات اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ز دة اﳌﻨﻔﻌﺔ اﳌﺪرﻛﺔ ﳋﺪﻣﺎ ﺎ‬
‫ﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﺆدي إﱃ ﲣﻔﻴﺾ ﺳﻌﺮ ﺣﺼﻮل اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﻠﻰ اﳋﺪﻣﺔ‪.2‬‬
‫‪ .7-7‬ﻣﻘﻴﺎس ‪SERVQUAL‬‬
‫‪ .1-7-7‬ﻣﻔﻬﻮم ﳕﻮذج اﻟﻔﺠﻮة‪Gap Model :‬‬
‫ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﳕﻮذج ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ‪ Service Quality‬اﻟﺬي ﻳُﻌﺮف اخﺘﺼﺎراً ﺑﻨﻤﻮذج‬
‫‪ Servqual‬أو ﳕﻮذج اﻟﻔﺠﻮات ‪ ،Gaps Model‬أو اﻹدراﻛﺎت ﻗﺺ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ‪Perceptions-‬‬
‫‪ minus-Expectations‬أو ﻓﺮق اﻟﺪرﺟﺎت ‪ .Different Scores‬وﺗﻌﻮد ﻓﻜﺮة اﻟﻨﻤﻮذج إﱃ ﻛﻞ‬
‫ﻣﻦ ‪ Parasuraman , Zeithaml & Berry : 1985‬اﻟﺬﻳﻦ ﻃﻮروا ﳕﻮذﺟﺎً ﻟﻘﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة‬
‫اﳋﺪﻣﺔ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس ﲬﺲ ﻓﺠﻮات )أرﺑﻊ ﻓﺠﻮات ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ أو اﳌﺴﻮق ‪ ،‬وﻓﺠﻮة ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن( ﻛﻤﺎ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ )‪.(2 ،7‬‬

‫‪ . 1‬ﻋﺒﺪ اﶈﺴﻦ‪ ،‬ﺗﻮﻓﻴﻖ )‪ :(2003‬ﻗﻴﺎس اﳉﻮدة واﻟﻘﻴﺎس اﳌﻘﺎرن‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص ‪72‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Kumar, S. (2008): Total Quality Management, University Science Press, New Delhi, p.44‬‬

‫‪169‬‬
 ‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (2 ،7‬ﳕﻮذج اﻟﻔﺠﻮة‬
‫ﳝﺜﻞ اﳉﺰء اﻟﻌﻠﻮي ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻔﺠﻮة اﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠب ﻗﻴﺎﺳﺎً خﺎرﺟﻴﺎً ‪External‬‬
‫‪ .Measurement‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﳝﺜﻞ اﳉﺰء اﻟﺴﻔﻠﻲ اﻟﻔﺠﻮات اﻷرﺑﻊ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠب ﻗﻴﺎﺳﺎً‬
‫داخﻠﻴﺎً ‪.Internal Measurement‬‬
‫‪ .2-7-7‬ﺗﻔﺴﲑ اﻟﻔﺠﻮات‪:‬‬
‫اﻟﻔﺠﻮة اﻷوﱃ‪ :‬ﺑﲔ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ وإدراﻛﺎت اﻹدارة ﳍﺬﻩ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‬
‫‪Gap‬‬ ‫‪1:‬‬ ‫‪between‬‬ ‫‪customer's‬‬ ‫‪expectation‬‬ ‫‪and‬‬ ‫‪Management‬‬
‫‪perceptions of those Expectations‬‬
‫ﺗﻨﺘج ﻫﺬه اﻟﻔﺠﻮة ﻋﻦ اﻻخﺘﻼف ﺑﲔ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ وإدراك اﻹدارة ﳍﺬه اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ ،‬أي ﻋﺠﺰﻫﺎ ﻋﻦ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻷنﻪ إذا ﻣﺎ ﻋﺮﻓت إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺘﻮﻗﻌﻪ اﻟﻌﻤﻼء ﻛﺎن‬
‫ﲟﻘﺪورﻫﺎ ﺗﻘﺪﱘ خﺪﻣﺎت وﻓﻘﺎً ﳍﺬه اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ ﺳﻮف ﺗﻜﻮن ﻣﺮﺿﻴﺔ)اﳋﺪﻣﺎت( ﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻴﻬﻢ ﻷ ﺎ‬
‫ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮﻗﻌﺎ ﻢ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ ﺗﺆدي إﱃ ﻇﻬﻮر ﻫﺬه اﻟﻔﺠﻮة ﻓﻬﻲ‪:‬‬

‫‪170‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻮﺟﻪ ﺑﺒحﻮث اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪ Marketing Research Orientation‬وﻳﻀﻢ ﻫﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ‬
‫ﻣﺎ ﰐ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣﺠﻢ ﲝﻮث اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪى اﺳﺘﺨﺪام ﲝﻮث اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬
‫‪ -‬درﺟﺔ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﲝﻮث اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺎئﻞ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲜﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬درﺟﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﳌﺒﺎشﺮ ﺑﲔ اﻹدارة واﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺼﺎﻋﺪة ‪ Upward Communication‬وﻳﻘﺼﺪ ﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬درﺟﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻒ واﳌﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬درﺟﺔ اﻷخﺬ ﲟﺪخﻼت )اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ( ﻣﻮﻇﻔﻮ اﳌﻜﺎﺗب اﻷﻣﺎﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺟﻮدة اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﻜﺎﺗب اﻷﻣﺎﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺴﺘﻮ ت اﻹدارة ‪ Levels of Management‬وﻳﻘﺼﺪ ﺎ ﻋﺪد اﳌﺴﺘﻮ ت ﺑﲔ ﻣﻮﻇﻔﻲ‬
‫اﳌﻜﺎﺗب اﻷﻣﺎﻣﻴﺔ واﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﺴﺘﻮ ت‪ ،‬اﺗﺴﻌت اﻟﻔﺠﻮة‬
‫اﻷوﱃ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺑﲔ إدراك اﻹدارة وﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫‪Gap2: Between Management Perceptions of Customer Expectation,‬‬
‫‪and Service Quality Specification‬‬
‫ﺗﻨﺘج ﻫﺬه اﻟﻔﺠﻮة ﻋﻦ اﻻخﺘﻼﻓﺎت ﺑﲔ اﳌﻮاصﻔﺎت اﳋﺎصﺔ ﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬وإدراﻛﺎت اﻹدارة‬
‫ﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﲟﻌﲎ أنﻪ ﺣﱴ ﻟﻮ ﻛﺎنت ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ورﻏﺒﺎ ﻢ ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﻟﻺدارة‪ ،‬ﻓﺈنﻪ ﻟﻦ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﺮﲨﺘﻬﺎ إﱃ ﻣﻮاصﻔﺎت ﳏﺪدة ﰲ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ وذﻟﻚ ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻵﺗﻴﺔ‪:1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Zeithmal, V.A.& et.al (1988): Communication and Control Processes in the Delivery of Service‬‬
‫‪Quality, Journal of Marketing, Vol.52, pp.38-44‬‬

‫‪171‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﺰام اﻹدارة ﲜﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ‪Management Commitment to Service‬‬
‫‪ Quality‬وﻳﺸﻤﻞ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣﺠﻢ اﳌﻮارد اﳌﺨﺼﺼﺔ ﻟﻼﻟﺘﺰام ﳉﻮدة‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟﻮد ﺑﺮاﻣج ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﺪاخﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬درﺟﺔ إدراك اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ أن ﺟﻬﻮدﻫﻢ ﻟﺘحﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت ﺳﻮف ﻳﻌﱰف ﺎ‪ ،‬وﻳﻜﺎﻓﺆون‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﲢﺪﻳﺪ اﳍﺪف ‪Goal Setting‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ أﻫﺪاف شﻜﻠﻴﺔ خﺎصﺔ ﲜﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻨﻤﻴط اﳌﻬﻤﺔ ‪Task Standardization‬‬
‫‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺟﻬﺰة ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻨﻤﻴط اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﱪﳎﻴﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻨﻤﻴط اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ .4‬إدراك ﻣﺎ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ )اﳉﺪوى( ‪Perception of Feasibility‬‬
‫‪ -‬ﻛﻔﺎءات ‪ /‬أنﻈﻤﺔ ﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﳌﻮاصﻔﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬درﺟﺔ إﻗﻨﺎع اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﲟﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺑﲔ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ واﻟﺘﺴﻠﻴﻢ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪Gap 3: Between Service Quality Specifications and Service Delivery‬‬
‫وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬه اﻟﻔﺠﻮة اﺳﻢ ﻓﺠﻮة أداء اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻲ ‪.Service Performance Gap‬‬
‫وﺗﻨﺘج ﻫﺬه اﻟﻔﺠﻮة ﻋﻦ اﻟﻔﺮق ﺑﲔ ﻣﻮاصﻔﺎت ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ واﻟﺘﺴﻠﻴﻢ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﳍﺎ‪ ،‬ﲟﻌﲎ أن ﳎﺮد وﺟﻮد‬
‫ﻣﻮاصﻔﺎت ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ‪ ،‬ﺑﻞ ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﻠﺘﺰم ﻣﻘﺪﻣﻮ اﳋﺪﻣﺔ ﺬه اﳌﻮاصﻔﺎت ﺣﱴ ﺗﻀﻤﻦ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻤﻮاصﻔﺎت اﻟﺼحﻴحﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬وﳍﺬه اﻟﻔﺠﻮة‬

‫‪172‬‬
 ‫أﻳﻀﺎً ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﰐ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ‪ Team Work‬وﻳﻀﻢ ﻣﺎ ﰐ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪى ﻋ ّﺪ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺑﻌﻀﺎً ز ئﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪى إﺣﺴﺎس ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﻜﺎﺗب اﻷﻣﺎﻣﻴﺔ ﻫﺘﻤﺎم اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪى إﺣﺴﺎس ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﻜﺎﺗب اﻷﻣﺎﻣﻴﺔ ﺑﺘﻌﺎو ﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ )ﺑﺪﻻً ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺑﻌﻀﺎً(‬
‫داخﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪى إﺣﺴﺎس اﳌﻮﻇﻔﲔ شﺮاﻛﻬﻢ واﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ ﲜﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻼءﻣﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ Employee – Job Fit‬وﻳﻀﻢ‬
‫‪ -‬ﻗﺪرة اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬أﳘﻴﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻخﺘﻴﺎرﻳﺔ )ﻋﻤﻠﻴﺎت اخﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻒ اﳌﻨﺎﺳب ﻟﻠﻌﻤﻞ اﳌﻨﺎﺳب(‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ Technology-Job Fit‬وﻳﻀﻢ ﻫﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﻣﺎ ﰐ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻼءﻣﺔ اﻷدوات واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ أداء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺪرﻛﺔ ‪ Perceived Control‬وﻳﻀﻢ ﻣﺎ ﰐ‪:‬‬
‫ﻢ ﻳﺮاﻗﺒﻮن أﻋﻤﺎﳍﻢ‪.‬‬ ‫‪ -‬إدراك اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫‪ -‬ﻣﺪى إﺣﺴﺎس ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﻜﺎﺗب اﻷﻣﺎﻣﻴﺔ ﳌﺮونﺔ ﰲ ﻣﻌﺎﻣﻼ ﻢ ﻣﻊ اﻟﺰ ئﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﻄﻠب‪.‬‬
‫‪ .5‬أنﻈﻤﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹشﺮاﻓﻴﺔ ‪Supervisory Control Systems‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪى ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﳌﺎ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ )اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت( ﺑﺪﻻً ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ اﳌﺨﺮﺟﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬صﺮاع اﻟﺪور ‪Role Conflict‬‬
‫‪ -‬اﻟﺼﺮاع اﳌﺪرك ﺑﲔ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء وﺗﻮﻗﻌﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪173‬‬
 ‫‪ -‬وﺟﻮد ﺳﻴﺎﺳﺔ إدارﻳﺔ ﺗﺘﻌﺎرض وﻣﻮاصﻔﺎت ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻏﻤﻮض اﻟﺪور ‪Role Ambiguity‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم اﻣﺘﻼك اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء أﻋﻤﺎﳍﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﺑﲔ ﺗﺴﻠﻴﻢ اﳋﺪﻣﺔ واﻻﺗﺼﺎﻻت اﳋﺎرﺟﻴﺔ‬
‫‪Gap4: Between Service Delivery and External Communications to‬‬
‫‪Customers Delivery‬‬
‫ﺗﻨﺘج ﻫﺬه اﻟﻔﺠﻮة ﻋﻦ اﻟﻔﺮق ﺑﲔ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻔﻌﻞ واﻻﺗﺼﺎﻻت اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻌﲏ أن اﻟﻮﻋﻮد‬
‫اﻟﱵ ﻗﻄﻌﺘﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ نﻔﺴﻬﺎ خﻼل اﺗﺼﺎﻻ ﺎ ﻟﻌﻤﻼء ﻻ ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬وﳍﺬه‬
‫اﻟﻔﺠﻮة أﺳﺒﺎب ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﰐ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻷﻓﻘﻴﺔ ‪ Horizontal Communications‬وﻳﻀﻢ ﻫﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﻣﺎ ﰐ‪:‬‬
‫‪ -‬اﺗﺼﺎل ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﻜﺎﺗب اﻷﻣﺎﻣﻴﺔ ﲟﻮﻇﻔﻲ اﻹشﻬﺎر ﺣﱴ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮا )ﻣﻮﻇﻔﻮ اﳌﻜﺎﺗب اﻷﻣﺎﻣﻴﺔ( ﻣﻦ‬
‫ﺗﻘﺪﱘ خﺪﻣﺎت ﺗﻘﺎﺑﻞ ﻣﺎ ﰎ ﻋﺮﺿﻪ واﻟﻮﻋﺪ ﺑﻪ ﰲ إشﻬﺎرات اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪى إدراك ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﻜﺎﺗب اﻷﻣﺎﻣﻴﺔ ﻷﳘﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ اﻟﺰ ئﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺗﺼﺎل ﻣﺎ ﺑﲔ ﻗﺴﻢ اﳌﺒﻴﻌﺎت وﻗﺴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺸﺎﺑﻪ اﻹﺟﺮاءات ﻣﺎ ﺑﲔ اﳌﺼﺎﱀ واﻟﻔﺮوع‪.‬‬
‫‪ .2‬اﳌﻴﻞ إﱃ إﻋﻄﺎء وﻋﻮد ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻓﻴﻬﺎ ‪Propensity to Overpromise‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪى إﺣﺴﺎس اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻀغط ﳉﻠب ز ئﻦ آخﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬درﺟﺔ إدراك اﳌﻨﻈﻤﺔ ن اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﻳﺒﺎﻟغﻮن ﰲ إﻋﻄﺎء وﻋﻮد‪.‬‬
‫اﻟﻔﺠﻮة اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﺑﲔ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪرﻛﺔ واﳋﺪﻣﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫‪Gap5: Between Customers Expectations and Perceived Service‬‬

‫‪174‬‬
‫ﲤﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻔﺠﻮة اﶈﺼﻠﺔ اﻟﻨﻬﺎئﻴﺔ ﳉﻤﻴﻊ اﻟﻔﺠﻮات اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬إذ ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻛﻜﻞ‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﻦ أﺳﺒﺎب ﺣﺪوث ﻫﺬه اﻟﻔﺠﻮة ﻓﺈ ﺎ ﺗﻨﺘج إذا ﻇﻬﺮت إﺣﺪى اﻟﻔﺠﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫أو ﲨﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻷن ﻇﻬﻮر أي ﻓﺠﻮة ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻔﺠﻮات ﻳﻌﲏ أن اﳋﺪﻣﺔ ﱂ ﺗﻘﺪم ﲟﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪،‬‬
‫وﺣﱴ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺳﺪ ﻫﺬه اﻟﻔﺠﻮة ﻓﺈنﻪ ﻳﺘﻮﺟب ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺗﺴﺪ ﲨﻴﻊ اﻟﻔﺠﻮات ﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬﻛﺮ‪.‬‬
‫اﳌﻮﺳﻊ ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪Extended Model :‬‬
‫‪ .3-7-7‬اﻟﻨﻤﻮذج ّ‬
‫اﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﻘﺪ ﻗﺪم ‪ PZB‬ﰲ ﻋﺎم ‪ 1988‬ﳕﻮذﺟﺎً ﻣﻮﺳﻌﺎً ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻳﻀﻢ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫اﻷﺳﺒﺎب اﳌﺆدﻳﺔ إﱃ ﻇﻬﻮر اﻟﻔﺠﻮات اﻷرﺑﻊ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻛﻤﺘغﲑات ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ واﻟﻔﺠﻮة اﳋﺎﻣﺴﺔ ﻛﻤﺘغﲑ ﺑﻊ ﻛﻤﺎ‬
‫ﰲ اﻟﺸﻜﻞ )‪(3 ،7‬‬

‫اﳌﻮﺳﻊ ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (3 ،7‬اﻟﻨﻤﻮذج ّ‬
‫اﳌﻮﺳﻊ ﻋﻠﻰ ﲬﺴﺔ أﺑﻌﺎد ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﳕﻮذج ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ّ‬
‫‪ -‬اﳉﻮانب اﳌﺎدﻳﺔ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ‪Tangibles‬‬
‫‪ -‬اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ ‪Reliability‬‬

‫‪175‬‬
 ‫‪ -‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ‪Responsiveness‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻛﻴﺪ )اﻟﻀﻤﺎن( ‪Assurance‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﺎﻃﻒ ‪Empathy‬‬
‫وﻣﻦ ﻫﺬه اﻷﺑﻌﺎد ﻗﺎﻣﻮا ﺳﺘﻨﺒﺎط اﺛﻨﲔ وﻋﺸﺮﻳﻦ ﳏﺪداً ﻣﻦ ﳏﺪدات اﳉﻮدة ‪Quality‬‬
‫‪ Determinants‬وذﻟﻚ ﻣﻦ خﻼل ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﺎﺑﻼت أﺟﺮوﻫﺎ ﻣﻊ ﲨﺎﻋﺎت ﺗﺮﻛﻴﺰ‪ ،‬ﲤﺜﻞ ﻋﻤﻼء‬
‫ﳌﺆﺳﺴﺎت خﺪﻣﻴﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﳛﺘﻮي ﳕﻮذج ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺘﲔ ﻣﻦ ﻋﻨﺎصﺮ اﻟﻘﻴﺎس‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ اﺛﻨﲔ‬
‫وﻋﺸﺮﻳﻦ ﻋﻨﺼﺮاً )ﻋﺒﺎرة ‪ (Item‬ﻟﻘﻴﺎس ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻤﻴﺰة‪ ،‬وﻣﺎ ﳚب أن ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻣﻦ خﺪﻣﺎت‪،‬‬
‫واﺛﻨﲔ وﻋﺸﺮﻳﻦ ﻋﻨﺼﺮاً ﻟﻘﻴﺎس إدراﻛﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬أي ﻣﺎ وﺟﺪه ﻓﻌﻼً ﰲ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻣﻘﻴﺎس ‪ Servqual‬ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺒﻴﺎن ﻣﻜﻮن ﻣﻦ ‪ 22‬ﻋﻨﺼﺮاً ﻣﺼﻤﻤﺎً ﻟﻴغﻄﻲ ﲬﺴﺔ أﺑﻌﺎد ﻋﺎﻣﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻳﻮﺿحﻬﺎ اﳉﺪول )‪:1(2 ،7‬‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ‬
‫‪4-1‬‬ ‫اﳌﻠﻤﻮﺳﻴﺔ‬
‫‪9-5‬‬ ‫اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ‬
‫‪13-10‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫‪17-14‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻛﻴﺪ‬
‫‪22-18‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻃﻒ‬
‫اﳉﺪول )‪ (2 ،7‬ﻋﺒﺎرات ﻣﻘﻴﺎس ‪SERVQUAL‬‬
‫‪.4-7-7‬ﻓﻜﺮة ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ ﺣﻮل ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪Zone of Tolerance:‬‬
‫ﺗﺸﲑ اﻟﺪراﺳﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ اﳌﺨﺘﺼﺔ ﰲ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ إﱃ أن ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ﳓﻮ اﳋﺪﻣﺔ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Foster, S. Thomas (2013): Managing Quality: integrating the Supply Chain, (5th ed.), Pearson‬‬
‫‪Education, Inc., N.J., p.197‬‬

‫‪176‬‬
 ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﲔ رئﻴﺴﲔ ﳘﺎ‪:1‬‬
‫‪ ‬اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺮﻏﻮب ‪ :desired level‬وﻫﻮ ﻳﻌﻜﺲ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺬي ﻣﻞ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﰲ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻋﻨﺪ شﺮاء اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻜﺎﰲ ‪ :adequate level‬وﻫﻮ ﻳﻌﻜﺲ ﻣﺴﺘﻮى اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺬي ﻳﻜﻮن اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻘﺒﻮﻟﻪ ﻛحﺪ أدﱏ‪.‬‬
‫وﺗﻘﻊ ﺑﲔ ﻫﺬﻳﻦ اﳌﺴﺘﻮﻳﲔ ﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ )‪ (zone of tolerance‬اﻟﱵ ﺗﻌﱪ‬
‫ﻋﻦ اﳌﺪى اﳋﺎص ﻷداء اﳌﺮﺿﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ ﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻟﺸﻜﻞ)‪.2(4 ، 7‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺮﻏﻮب‬

‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ‬
‫)‪(zone of tolerance‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮى اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻜﺎﰲ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (4 ،7‬ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ‬

‫وﰲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﺗﺸﲑ ﻣﺴﺘﻮ ت ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء إﱃ أنﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻣﺴﺘﻮى اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻟﻔﻌﻞ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ أﻗﻞ ﻣﻦ ﺣﺪود ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ ﻓﺈن اﻟﻌﻤﻴﻞ ﺳﻮف ﻳﺸﻌﺮ ﻹﺣﺒﺎط وﻋﺪم اﻟﺮﺿﻰ ﻋﻦ اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻣﺴﺘﻮى اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻔﻌﻞ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﳊﺪ اﻷدﱏ‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟﻚ ﺳﻮف ﳛﻘﻖ رﺿﻰ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ نﺴﺒﻴﺎً‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻣﺴﺘﻮاﻫﺎ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺣﺪود ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ ﻓﺈن ذﻟﻚ ﺳﻮف ﳛﻘﻖ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ‬
‫ﻣﻔﺎﺟﺄة ﺳﺎرة‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ اﻟﺸﻌﻮر ﻟﺮﺿﻰ ﻋﻦ اﳋﺪﻣﺔ وز دة اﻟﻮﻻء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ ﻗﺪﻣت ﻟﻪ ﻫﺬه اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫وإن اﺗﺴﺎع ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ ﳜﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻋﻤﻴﻞ إﱃ آخﺮ وﺣﱴ ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﻟﻌﻤﻴﻞ نﻔﺴﻪ ﻣﻦ خﺪﻣﺔ إﱃ‬

‫‪1‬‬
‫‪.Parasuraman , A. & et.al (1994): Alternative Scales for Measuring Service Quality : a comparative‬‬
‫‪assessment Based on psychometric and Diagnostic Criteria, Journal of Retailing , Vol.70 , No.3,‬‬
‫‪pp.201-230‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Yap ,K.B. & Sweeney ,J.C.(2007): Zone –of-Tolerance moderates the Service Quality-Outcome‬‬
‫‪relationship, Journal of Services Marketing , Vol.21, No.2,pp.137-148‬‬

‫‪177‬‬
‫أخﺮى‪ ،‬ﻛﻤﺎ أنﻪ ﳜﺘﻠﻒ خﺘﻼف أﺑﻌﺎد ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳉﻮدة اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ )أشﻴﺎء ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬ﺗﻌﺎﻃﻒ‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ ‪....‬‬
‫وﻏﲑﻫﺎ(‪ ،‬وأﻳﻀﺎً ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺴﻴﺎق ﻋﺮض اﳋﺪﻣﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻃﻮارئ ﻓﺈن نﻄﺎق ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ ﻳﻜﻮن‬
‫أﺿﻴﻖ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ﻋﻤﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺑﻔﺮض أن أﺣﺪ اﻟﺰ ئﻦ دخﻞ إﱃ ﻣﻨﻈﻤﺔ خﺪﻣﻴﺔ ﻟﻠحﺼﻮل ﻋﻠﻰ خﺪﻣﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﺑﻔﺮض أنﻪ ﻳﺘﻮﻗﻊ‬
‫اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳋﺪﻣﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ خﻼل ‪ 4‬دﻗﺎئﻖ )اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ(‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻫﺬا اﻟﺰﺑﻮن ﻳﻘﺪر ن‬
‫ﻫﻨﺎك ﻣﺪى ﻣﻦ اﳌﺘغﲑات ﳝﻜﻦ أن ﻳﺴﺒب ﻣﺼﺎدﻓﺔ خﺪﻣﺔ أﻃﻮل ﻣﺪة‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼً‪ :‬ﳝﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ز ئﻦ‬
‫ﻳﻨﺘﻈﺮون اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ خﺪﻣﺔ وأﺣﺪﻫﻢ ﻳﻨﺘﻈﺮ ﻣﺼﺎدﻓﺔ خﺪﻣﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﺪ ﺎ ‪ 12‬دﻗﻴﻘﺔ )اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻜﺎﰲ(‪ ،‬إذاً‬
‫ف)أدﱏ( و‪ 4‬دﻗﺎئﻖ ﻛﻤﺴﺘﻮى ﻣﺮﻏﻮب‪.‬‬ ‫ﰲ ﻫﺬه اﳊﺎﻟﺔ ﺗﻜﻮن ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ ﻫﻲ ﺑﲔ ‪ 12‬دﻗﻴﻘﺔ ﻛﻤﺴﺘﻮى ﻛﺎ ٍ‬

‫ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻘﻴﺎس ‪ SERVQUAL‬ﻟﻔﻬﻢ أﻓﻀﻞ ﻟﺘﻮﻗﻌﺎت وإدراﻛﺎت‬

‫ﻋﻤﻼئﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻣﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﳎﺎل ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬وﳝﻜﻦ ﺗﻌﺪﻳﻠﻪ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻟﻴﺄخﺬ ﰲ اﳊﺴﺒﺎن‬
‫اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﶈﺪدة ﳌﻨﻈﻤﺔ خﺪﻣﻴﺔ ﻣﺎ‪ .‬وﻋﻨﺪ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻳﻘﺪم ﻫﻴﻜﻼً ﻷداء ﲝﺜﻲ ﳝﻜﻦ ﺗﻜﻴﻴﻔﻪ أو اﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻴﻪ‬
‫ﻃﺒﻘﺎً ﻟﻠحﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫‪ .8-7‬ﺻﻌﻮ ت ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺸﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ إﺣﺪى اﳌﺸﻜﻼت اﻷﻛﺜﺮ أﳘﻴﺔ ﰲ ﻗﻄﺎع اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬وﻻ شﻚ ﰲ‬
‫أن ﻫﺬه اﳌﻌﻮﻗﺎت ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﻨﺘج اﳋﺪﻣﻲ وﻣﻨﻬﺎ‪:1‬‬
‫أ‪ .‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳋﺪﻣﺔ ﻏﲑ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ )أو اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ( إذ ﻳﺼﻌب ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن أن ﳛﺪد ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﱵ ﺳﻴحﺼﻞ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺒﻞ اﲣﺎذ ﻗﺮار اﻟﺸﺮاء‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺗﻌﺘﻤﺪ اﳋﺪﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺔ ﰲ إنﺘﺎﺟﻬﺎ وﺗﻘﺪﳝﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫‪ . 1‬ﻋﺒﺪ اﶈﺴﻦ‪ ،‬ﺗﻮﻓﻴﻖ )‪ :(2003‬ﻗﻴﺎس اﳉﻮدة واﻟﻘﻴﺎس اﳌﻘﺎرن‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص ‪50‬‬

‫‪178‬‬
 ‫اﳌﺎدﻳﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ اﶈﻴﻄﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﺪور اﳌﻬﻢ واﳊﺴﺎس ﳌﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ ﰲ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬إذ ﻳﻘﻴﻢ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﱵ ﺗﻠﻘﺎﻫﺎ ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪﻣﻬﺎ وأﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﺪﱘ ﲟﻨﺄى ﻋﻦ خﺪﻣﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﳚب أن ﻳﻜﻮن‬
‫اﻷﻣﺮان ﻣﺘﻼزﻣﲔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﺟﻴﺪاً‪.‬‬
‫د‪ .‬ﺿﻌﻒ اﻟﺒﻴﺎ ت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ اﻟﱵ ﺗﺼﻒ ﺣﺎﺟﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰ ئﻦ‪.‬‬
‫‪ .9-7‬ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻗﺪم ﻛﻞ ﻣﻦ ‪ ،Berry ،Parasuraman‬و‪ Zeithaml‬ﻋﺸﺮ ﻣﻘﱰﺣﺎت ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﲢﺴﲔ‬
‫ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪ .1‬اﻻﺳﺘﻤﺎع )‪ :(Listening‬ﻓﻬﻢ ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺮﻳﺪه اﻟﺰ ئﻦ ﺣﻘﺎً ﻣﻦ خﻼل اﻟﺘﻌﻠّﻢ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻋﻦ ﺗﻮﻗّﻌﺎت‬
‫وإدراﻛﺎت اﻟﺰ ئﻦ وﻏﲑﻫﻢ )وﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ :‬ﺑﻮﺳﺎﻃﺔ نﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت خﺪﻣﺔ ﳑﺘﺎز(‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ )‪ :(Reliability‬وﻫﻲ اﻟﺒُﻌﺪ اﻷﻛﺜﺮ أﳘﻴﺔ واﻟﻮﺣﻴﺪ ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ وﳚب أن ﺗﻜﻮن‬
‫أوﻟﻮﻳﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﳋﺪﻣﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ )‪ :(Basic service‬ﻳﺘﻮﺟب ﻋﻠﻰ شﺮﻛﺎت اﳋﺪﻣﺎت أن ﺗﺴﻠّﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺎت‬
‫وﺗﻔﻌﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻔﱰض أن ﺗﻔﻌﻠﻪ وأن ﺗﻠﺘﺰم ﻟﻮﻋﻮد‪ ،‬واﻻﻟﺘﺰام ﳊﺲ اﻟﻌﺎم‪ ،‬وأن ﺗﺴﺘﻤﻊ إﱃ اﻟﺰ ئﻦ‪،‬‬
‫وإﺑﻘﺎئﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻃﻼع‪ ،‬وأن ﺗﻜﻮن ﻣﻠﺘﺰﻣﺔ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺎ إﱃ ﻫﺆﻻء اﻟﺰ ئﻦ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳋﺪﻣﺔ )‪ :(Service design‬ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺟﻬﺔ نﻈﺮ ﴰﻮﻟﻴﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻣﻊ إدارة ﺗﻔﺎصﻴﻞ‬
‫ﻋﺪﻳﺪة ﳍﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﺳﱰداد اﳋﺪﻣﺔ )‪ :(Recovery‬ﻣﻦ أﺟﻞ إرﺿﺎء اﻟﺰ ئﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺼﺎدﻓﻮن ﻣﺸﻜﻠﺔ ﰲ اﳋﺪﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺸﺠﻊ ز ئﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ شﻜﻮى )وﲡﻌﻞ ذﻟﻚ اﻷﻣﺮ ﻳﺴﲑاً ﻋﻠﻴﻬﻢ(‪،‬‬
‫ﻓﺈن شﺮﻛﺎت اﳋﺪﻣﺎت ﳚب أن ّ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Kotler, Philip & et.al (1999): Principles of Marketing, Prentice Hall, Inc., N.J.,P.417‬‬

‫‪179‬‬
 ‫وأن ﺗﺮد ﺑﺴﺮﻋﺔ وشﺨﺼﻴﺎً‪ ،‬وأن ﺗﻄﻮر نﻈﺎﻣﺎً ﳊﻞ اﳌﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻣﻔﺎﺟﺄة اﻟﺰ ئﻦ )‪ :(Surprising customers‬ﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﺒﻌﺪ اﻷﻛﺜﺮ‬
‫أﳘﻴﺔ ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻣﺴﺘﻔﻴﺪي اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺈن أﺑﻌﺎداً أخﺮى )ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺘﻮﻛﻴﺪ‪ ،‬واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻌﺎﻃﻒ( أﻛﺜﺮ أﳘﻴﺔ ﰲ ﲡﺎوز ﺗﻮﻗّﻌﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬وﻣﺜﺎل ذﻟﻚ ﻣﻔﺎﺟﺄ ﻢ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻏﲑ ﻣﻌﻬﻮدة‪ ،‬وﲤﻴﺰ‪،‬‬
‫وﻟﺒﺎﻗﺔ‪ ،‬وﻛﻔﺎءة‪ ،‬واﻟﺘﺰام‪ ،‬وﻓﻬﻢ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎ ﻢ‪.‬‬
‫خﺎصﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن‬
‫‪ .7‬اﻹنﺼﺎف )‪ :(Fair play‬ﻳﺘﻮﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ أن ﺗﺒﺬل ﺟﻬﻮداً ّ‬
‫ﻋﺎدﻟﺔ وأن ﺗﻈﻬﺮ إنﺼﺎﻓﻬﺎ إﱃ اﻟﺰ ئﻦ واﳌﻮﻇﻔﲔ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ)‪ :(Teamwork‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻫﻲ اﻟﱵ ﲤ ّﻜﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻜﺒﲑة ﻣﻦ ﺗﺴﻠﻴﻢ اﳋﺪﻣﺔ‬
‫ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ وﻓﻄﻨﺔ وذﻟﻚ ﺑﺘحﺴﲔ ﻗﺪرات اﳌﻮﻇﻔﲔ وﲢﻔﻴﺰﻫﻢ‪.‬‬
‫‪ .9‬أﲝﺎث اﳌﻮﻇﻔﲔ )‪ :(Employee research‬وﻫﻲ اﻷﲝﺎث اﳌﻮﺟﻬﺔ ﻣﻊ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻟﻜﺸﻒ‬
‫ﺳﺒب ﺣﺪوث ﻣﺸﻜﻼت اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺎذا ﳚب أن ﺗﻔﻌﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﳊﻞ ﺗﻠﻚ اﳌﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻟﻘﻴﺎدة )‪ :(Leadership‬ﰐ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻤﺘﺎزة ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﺘﻤﻴﺰة ﰲ ﻛﺎﻓﺔ أﳓﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ نﻈﺎم اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻤﺘﺎز‪ ،‬وﻣﻦ اﻻﺳﺘﺨﺪام ّ‬
‫ﻫﺬا وﻟﻜﻲ ﺗﻨﺠﺢ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ خﺪﻣﺎت ﳑﻴﺰة وﲜﻮدة ﳑﻴﺰة‪ ،‬ﻓﺈنﻪ ﻻ ﺑﺪ أوﻻً وأخﲑاً ﻣﻦ‬
‫أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك اﻟﺘﺰام ﺟﺎد وﻓﻌﻠﻲ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﱪاﻣج اﳉﻮدة‪ ،‬ودﻋﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﱪاﻣج اﺑﺘﺪاءً ﻣﻦ‬
‫اﳌﺴﺘﻮ ت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ وﺣﱴ أصغﺮ وﻇﻴﻔﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔً إﱃ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﻘﺪ ﺗﺒﲔ أن اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻷﻛﱪ اﻟﺬي ﳚب أن ﺗﻮﻟﻴﻪ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ ﻫﻮ ﻓﻬﻢ‬
‫ﻳﻜﻮن اﻟﻌﻤﻼء ﺗﻮﻗﻌﺎ ﻢ ﺣﻮل ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ وﻛﻴﻒ ﻳﻌﱪون ﻋﻦ إدراﻛﺎ ﻢ ﻟﺘﻠﻚ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬وﻻ ﺳﻴﻤﺎ‬
‫ﻛﻴﻒ ّ‬
‫أن أﻏﻠب اﻷﲝﺎث اﻟﱵ ﺗﻨﺎوﻟت ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت أﺳﺴت أﻓﻜﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﻘﺎرنﺔ ﺑﲔ إدراﻛﺎت اﻟﺰ ئﻦ ﳉﻮدة‬
‫اﳋﺪﻣﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎ ﻢ ﺣﻮﳍﺎ‪.‬‬

‫‪180‬‬
 ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪:‬‬

‫‪ (1‬أﺳﺌﻠﺔ ﺻﺢ ‪ /‬ﺧﻄﺄ‪True/False‬‬

‫ﺧﻄﺄ‬ ‫ﺻﺢ‬ ‫اﻟﺴﺆال‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺴﺆال‬

‫‪‬‬ ‫ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻫﻲ اﻟﻔﺮق ﺑﲔ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ وإدراﻛﻬﻢ ﻟﻸداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﳍﺎ‬ ‫‪.1‬‬

‫‪‬‬ ‫ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ إﱃ وﺟﻬﺔ نﻈﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﻓﻘط‬ ‫‪.2‬‬

‫‪‬‬ ‫ﳜﺘﻠﻒ ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ خﺪﻣﻴﺔ إﱃ أخﺮى‬ ‫‪.3‬‬

‫‪‬‬ ‫ﺗﻌﲏ اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ ﺛﺒﺎت اﻷداء وﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﱵ وﻋﺪت ﺎ‬ ‫‪.4‬‬

‫‪‬‬ ‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑُﻌﺪ ﻓﻬﻢ وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻟﺘﻌﺎﻃﻒ‬ ‫‪.5‬‬

‫‪‬‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻫﻮ داﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﳌﺪرك ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪.6‬‬

‫ُ‬
‫‪‬‬ ‫ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻄﺮائﻖ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻘﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻌﻤﻼء ﻋﺪد اﻟﺸﻜﺎوى‬ ‫‪.7‬‬

‫‪‬‬ ‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﳕﻮذج اﻟﻔﺠﻮة ﻋﻠﻰ اﳌﻘﺎرنﺔ ﺑﲔ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء وﺗﻮﻗﻌﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ‬ ‫‪.8‬‬

‫‪‬‬ ‫اﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻔﺠﻮة ﻫﻮ إﻳﻀﺎح ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻔﺠﻮات اﻟﱵ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺎ إدراك اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻠﺠﻮدة‬ ‫‪.9‬‬

‫‪‬‬ ‫ﻳﺮﻛﺰ ﻣﻘﻴﺎس ‪ SERVPERF‬ﻋﻠﻰ اﳌﻘﺎرنﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت واﻹدراﻛﺎت‬ ‫‪.10‬‬

‫‪‬‬ ‫ﻣﻦ أﻫﻢ أﺳﺒﺎب اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻏﻤﻮض اﻟﺪور‬ ‫‪.11‬‬

‫‪‬‬ ‫ﺗﻈﻬﺮ اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺑﲔ ﻣﻮاصﻔﺎت ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ واﻟﺘﺴﻠﻴﻢ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﳍﺎ‬ ‫‪.12‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻮﺳﻊ ﻋﻠﻰ ﺳﺘﺔ أﺑﻌﺎد أﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﳕﻮذج ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌُ ّ‬ ‫‪.13‬‬

‫‪‬‬ ‫اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﻌﻜﺲ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺬي ﻣﻞ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﰲ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻨﺪ شﺮاء اﳋﺪﻣﺔ‬ ‫‪.14‬‬

‫‪‬‬ ‫ﳜﺘﻠﻒ اﺗﺴﺎع ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ ﻣﻦ ﻋﻤﻴﻞ إﱃ آخﺮ‪ ،‬وﺣﱴ ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﻟﻌﻤﻴﻞ نﻔﺴﻪ ﻣﻦ خﺪﻣﺔ إﱃ أخﺮى‬ ‫‪.15‬‬

‫‪ (2‬أﺳﺌﻠﺔ ﺧﻴﺎرات ﻣﺘﻌﺪدة‪Multiple Choices‬‬

‫‪ .2‬أي ﻣﻦ اﻵﰐ ﻳﻌﺪ ﻣﻦ صﻌﻮ ت ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪ .1‬أي ﻣﻦ اﻵﰐ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺒُﻌﺪ اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .A‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳋﺪﻣﺔ ﻏﲑ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‬ ‫‪ .A‬دﻗﺔ اﳊﺴﺎ ت‬
‫‪ .B‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺔ ﰲ اﻹنﺘﺎج واﻻﺳﺘﻬﻼك‬ ‫‪ .B‬اﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺳﺠﻼت صحﻴحﺔ‬
‫‪ .C‬اﻟﺪور اﳌﻬﻢ ﳌﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ ﰲ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬ ‫‪ .C‬ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﰲ اﳌﻮاﻋﻴﺪ اﶈﺪدة‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬ ‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .4‬إن ﻣﻘﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻫﻮ‪:‬‬ ‫‪ .3‬إن ﻣﻘﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺬي ﻳﻘﺎرن اﻹدراﻛﺎت ﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻫﻮ‪:‬‬

‫‪181‬‬
 ‫‪SERVQUAL .A‬‬ ‫‪SERVQUAL .A‬‬
‫‪SERVPERF .B‬‬ ‫‪SERVPERF .B‬‬
‫‪ .C‬ﻋﺪد اﻟﺸﻜﺎوى‬ ‫‪ .C‬ﻋﺪد اﻟﺸﻜﺎوى‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬ ‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .6‬ﻣﻦ اﻻنﺘﻘﺎدات اﳌﻮﺟﻬﺔ ﳌﻘﻴﺎس ‪ SERVQUAL‬اﻵﰐ ﺳﺘﺜﻨﺎء‪:‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﺪل اﻟﺮﻏﺒﺔ واﺳﺘﻌﺪاد ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ خﺪﻣﺔ ﻓﻮرﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﻋﻠﻰ ﺑُﻌﺪ‪:‬‬
‫‪ .A‬اﻟﺘﻌﺎﻃﻒ‬
‫‪ .A‬أن اﻟﻌﻤﻼء ﻻ ﻳﺪرﻛﻮن ﻗﻴﻤﺔ وأﺑﻌﺎد اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ إﻟﻴﻬﻢ‬
‫‪ .B‬ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﻮصﻮل‬
‫‪ .B‬أن ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ دراك اﻟﻌﻤﻼء ﻓﻘط‬
‫‪ .C‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫‪ .C‬ﺗغﲑ إدراك اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻸﳘﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻷﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﲟﺮور‬ ‫‪ .D‬اﻟﺘﻮﻛﻴﺪ‬
‫اﻟﻮﻗت‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .8‬أي ﻣﻦ اﻵﰐ ﳛﺘﺎج إﱃ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻣﻊ ﻣﻮرد اﳋﺪﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪ .7‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ‪ P>E‬ﻓﺈنﻨﺎ نﻜﻮن أﻣﺎم ﺣﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫‪ .A‬ﺟﻮدة اﻹدارة‬ ‫‪ .A‬ﻋﺪم ﺗﻄﺎﺑﻖ إﳚﺎﰊ‬
‫‪ .B‬رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫‪ .B‬ﻋﺪم ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺳﻠﱯ‬
‫‪ .C‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬ ‫‪ .C‬ﺗﻄﺎﺑﻖ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬ ‫‪ .D‬ﻻ شﻲء ﳑﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .10‬ﳜﺘﻠﻒ اﺗﺴﺎع ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ‪:‬‬ ‫‪ .9‬أي ﻣﻦ اﻵﰐ ﻳﻌﺪ ﻣﻦ نﺘﺎئج ﻣﻘﻴﺎس ‪:SERVQUAL‬‬
‫‪ .A‬ﻣﻦ ﻋﻤﻴﻞ إﱃ آخﺮ‬ ‫‪ .A‬إن ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﺗﺴﺒﻖ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ نﻔﺴﻪ ﻣﻦ خﺪﻣﺔ إﱃ أخﺮى‬ ‫‪.B‬‬ ‫‪ .B‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻟﻪ ﺛﲑ ﻛﺒﲑ ﰲ نﻴﺘﻪ ﰲ اﻟﺸﺮاء‬
‫خﺘﻼف أﺑﻌﺎد ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳉﻮدة اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪.C‬‬ ‫‪ .C‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﳍﺎ ﺛﲑ أﻗﻞ ﰲ نﻴﺔ اﻟﺸﺮاء ﻣﻦ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬ ‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .12‬أي ﻣﻦ اﻵﰐ ﻳﻌﺪ ﻣﻦ أﺳﺒﺎب اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺜﺎنﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ .11‬ﲢﺴب ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪرﻛﺔ ﻟﻔﺮق ﺑﲔ‪:‬‬
‫ُ‬
‫‪ .A‬ﻣﺴﺘﻮ ت اﻹدارة‬ ‫‪ .A‬اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت واﻹدراﻛﺎت‬
‫‪ .B‬اﻟﺘﺰام اﻹدارة ﲜﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬ ‫‪ .B‬اﳉﻮدة اﻟﻔﻨﻴﺔ واﳉﻮدة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫‪ .C‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺼﺎﻋﺪة‬ ‫‪ .C‬ﺟﻮدة اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ وﺟﻮدة اﻷداء‬
‫‪ .D‬اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ‬ ‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬

‫‪ (3‬أﺳﺌﻠﺔ ذات ﻃﺎﺑﻊ ﲢﺮﻳﺮي‬

‫ﻋﺮف ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ّ :(1‬‬

‫‪182‬‬
‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 5 :‬دﻗﻴﻘﺔ ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 10 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (1‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(2‬ﲢﺪث ﻋﻦ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 10 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 20 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(2‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(3‬ادرس اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ورﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 15 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(3‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(4‬ﲢﺪث ﻋﻦ ﳕﻮذج اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ‪ /‬ﻋﺪم اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪10 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 15 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(4‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(5‬ﲢﺪث ﻋﻦ أﳘﻴﺔ ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 20:‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (5‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(6‬ﲢﺪث ﻋﻦ ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪30 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (6‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(7‬اﲝﺚ ﰲ ﻣﻘﻴﺎس ‪.SERVQUAL‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪35 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 40 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (7‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(8‬ﲢﺪث ﻋﻦ صﻌﻮ ت ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ؟‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 20 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (8‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(9‬ﲢﺪث ﻋﻦ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻌﺸﺮ ﻟﺘحﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 30 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 40 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{9‬‬

‫‪ (4‬ﻗﻀﺎ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ أو ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ذاﺗﻴﺎً ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻄﺎﻟﺐ‬

‫اخﱰ إﺣﺪى أنﻮاع اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ وادرس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬

‫‪183‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬دواﺋﺮ)ﺣﻠﻘﺎت( اﳉﻮدة‬
‫‪Chapter (8): Quality Circles‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ داﺋﺮة اﳉﻮدة‬ ‫‪1-8‬‬
‫اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‬ ‫‪2-8‬‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‬ ‫‪3-8‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ داﺋﺮة اﳉﻮدة‬ ‫‪4-8‬‬
‫أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ داﺋﺮة اﳉﻮدة‬ ‫‪5-8‬‬
‫اﻟﺘخﻄﻴط ﻟﱪ مج داﺋﺮة اﳉﻮدة‬ ‫‪6-8‬‬
‫اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ‪ :‬ﻛﺴﺐ دﻋﻢ اﻹدارة‬
‫اﳋﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻛﺴﺐ دﻋﻢ اﻟﻨﻘﺎﺑﺔ‬
‫اﳋﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬هﻴكﻞ ﺑﺮ مج داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫اﳋﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﺸكﻴﻞ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﳋﻄﻮة اﳋﺎمﺴﺔ‪ :‬وضع إرشﺎدات ﺑﺮ مج داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫اﳋﻄﻮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬إﻋﺪاد اﳋﻄﺔ اﳌﺒﺪﺋﻴﺔ‬
‫اﳋﻄﻮة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ :‬مﻮازﻧﺔ اﻟﱪ مج‬
‫ﻋﻮامﻞ ﳒﺎح وﻓﺸﻞ أﺳﻠﻮب داﺋﺮة اﳉﻮدة‬ ‫‪7-8‬‬
‫اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﰲ إﺧﻔﺎق اﻟﺪاﺋﺮة‬ ‫‪8-8‬‬
‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‬

‫‪184‬‬
 ‫اﳌﺨﺮﺟﺎت واﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻓﻬﻢ مﻌﲎ داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫‪ .2‬مﻌﺮﻓﺔ اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫‪ .3‬ﻓﻬﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‬
‫‪ .4‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ داﺋﺮة اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ .5‬ﻓﻬﻢ أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫‪ .6‬مﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘخﻄﻴط ﻟﱪ مج داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫‪ .7‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻋﻮامﻞ ﳒﺎح وﻓﺸﻞ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‬
‫‪ .8‬ﻓﻬﻢ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﰲ إﺧﻔﺎق دواﺋﺮ اﳉﻮدة‬

‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻨﺎول هﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺗﻌﺮﻳﻒ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪ ،‬واﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪ ،‬وﺧﺼﺎﺋﺺ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪ ،‬وﺗﻨﻈﻴﻢ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪ ،‬وأﺳﻠﻮب‬
‫ﻋﻤﻞ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘخﻄﻴط ﻟﱪ مج داﺋﺮة اﳉﻮدة وﻓﻖ اﳋﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ‪) :‬ﻛﺴﺐ دﻋﻢ اﻹدارة‪ ،‬وﻛﺴﺐ دﻋﻢ اﻟﻨﻘﺎﺑﺔ‪ ،‬وهﻴكﻞ ﺑﺮ مج داﺋﺮة‬
‫اﳉﻮدة‪ ،‬وﺗﺸكﻴﻞ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ووضع إرشﺎدات ﺑﺮ مج داﺋﺮة اﳉﻮدة‪ ،‬وإﻋﺪاد اﳋﻄﺔ اﳌﺒﺪﺋﻴﺔ‪ ،‬ومﻮازﻧﺔ اﻟﱪ مج(‪ ،‬وﻋﻮامﻞ ﳒﺎح وﻓﺸﻞ أﺳﻠﻮب‬
‫دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪ ،‬وأﺧﲑاً اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﰲ إﺧﻔﺎق داﺋﺮة اﳉﻮدة‪.‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎت ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪:‬‬

‫داﺋﺮةاﳉﻮدة‪ ،‬داﺋﺮة مﺮاﻗﺒﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺘﻄﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﳉﻨﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬اﳌﻨﺴﻖ‪ ،‬اﳌﺴﻬﻞ‪ ،‬ﻗﺎﺋﺪ اﳊﻠﻘﺔ‪،‬‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﺪاﺋﺮة‪ ،‬اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﻴﻮن‪ ،‬ﻏﲑ اﻷﻋﻀﺎء‪ ،‬اﻟﻨﻘﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪Quality Circle, Quality Control Circle, Voluntaries, Organizing Quality Circle, Top Management,‬‬
‫‪Steering Committee, Coordinator, Facilitator, Circle Leader, Circle Members, Specialists, Non-‬‬
‫‪Members. Guild.‬‬

‫‪185‬‬
‫ﺗﻌﺪ دواﺋﺮ)ﺣﻠﻘﺎت( اﳉﻮدة أﺳﻠﻮ ً مﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹدارة ﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ ،‬ظﻬﺮت ﰲ اﻟﻴﺎ ن ﻋﻘﺐ اﳊﺮب‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ .‬إذ ﺗﺮﻛز اهﺘﻤﺎم اﻟﻴﺎ ﻧﻴﲔ ﻋﻠﻰ مﺮاﻗﺒﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬وذﻟك ﺪف إﻛﺴﺎب ﺻﺎدرا ﻢ ﲰﻌﺔ أﻓﻀﻞ ﰲ‬
‫اﻷﺳﻮاق اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ .‬وﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﳋﻤﺴﻴﻨﺎت مﻦ اﻟﻘﺮن اﳌﺎضﻲ‪ ،‬ﺑﺪأ اﻟﻴﺎ ﻧﻴﻮن ﲟﺴﺎﻋﺪة مﻦ اﳋﱪاء اﻷمﺮﻳكﻴﲔ‬
‫ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠجﻮدة‪ .‬ومﻦ ﰒ ﻗﺎمﻮا ﺑﺘﻮﺳﻴع ﻧﻄﺎق اﳌﺴؤوﻟﻴﺔ ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة ﻟﺘﺸﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫أﳓﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻃﻮر اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠجﻮدة إﱃ مﺎ ﻋُﺮف ﻓﻴﻤﺎ‬
‫وﻳﻌﻮد اﻟﻔﻀﻞ ﰲ ذﻟك إﱃ ﺟﻮران ‪ Juran‬اﻟﺬي ّ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺳﻢ دواﺋﺮ اﳉﻮدة اﻟﱵ ﺗﻌﺪ أﺣﺪ أهﻢ دﻋﺎﺋﻢ اﻹدارة اﻟﻴﺎ ﻧﻴﺔ‪ .‬وﻳﻨﺴﺐ اﻟكﺜﲑ مﻦ ﺧﱪاء اﳉﻮدة واﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫إﻟﻴﻬﺎ ذﻟك اﻟﺘﻔﻮق اﻟﻴﺎ ﱐ اﳌﺒﻬﺮ‪ .‬وﺑﺬﻟك ﻋ ّﺪوا ظﻬﻮر دواﺋﺮ اﳉﻮدة اﲡﺎهﺎً ﻃﺒﻴﻌﻴﺎً ﳌﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة‬
‫وﻟﻴﺲ ﺛﻮرة إدارﻳﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ أﺳﺲ ومﻔﺎهﻴﻢ ﱂ ﺗكﻦ مﻌﺮوﻓﺔ مﻦ ﻗﺒﻞ‪ .‬ﻓﺎﻟﺪواﺋﺮ مﺎ هﻲ إﻻ مﻨﻬج مﺘﻤﻴز ﳝزج مﻔﺎهﻴﻢ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠجﻮدة اﻟﱵ أﺳﺴﻬﺎ ‪ W. E. Deming‬مع مﻨﻬج وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺣﻞ اﳌﺸكﻼت ﺑﻮﺳﺎﻃﺔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت اﻟﺬي ﻗﺪمه ﺟﻮران ‪.J. M. Juran‬‬
‫‪ .1-8‬ﺗﻌﺮﻳﻒ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪Definition of Quality Circles :‬‬
‫هﻨﺎك ﺗﻔﺴﲑات ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻟﺪواﺋﺮ اﳉﻮدة ﰲ مﻨﻈﻤﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﻟﻴﺎ ن وﺧﺎرﺟﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻷﻛﺜﺮ شﻴﻮﻋﺎً‬
‫ﻳﱰاﻓﻖ مع ﺟﻮهﺮ ﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ اﻟﱵ ﻧﺸأت ﰲ اﻟﻴﺎ ن وهﻮ أ ﺎ ‪ ":‬ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺻغﲑة مﻦ اﳌﻮظﻔﲔ ﰲ ﻧﻔﺲ‬
‫مﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أو ﻳﻘﻮمﻮن ﻋﻤﺎل مﺘﻤﺎﺛﻠﺔ ﳚﺘﻤﻌﻮن ﺑﺸكﻞ مﻨﺘﻈﻢ ﳌﺪة ﺳﺎﻋﺔ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻛﻞ أﺳﺒﻮع مﻦ أﺟﻞ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺸكﻼت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻟﻌﻤﻞ وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﳑﺎ ﻳؤدي إﱃ ﲢﺴﲔ أداﺋﻬﻢ اﻟكﻠﻲ وإﺛﺮاء ﺣﻴﺎ ﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ"‪.1‬‬
‫ﺎ ‪ ":‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺻغﲑة ﻷداء أﻧﺸﻄﺔ مﺮاﻗﺒﺔ اﳉﻮدة داﺧﻞ ورشﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وﻋﺮف إﻳﺸﻴكﺎوا داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫ّ‬
‫ﻧﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻌﻤﻞ ﺳﺘﻤﺮار ﻛجزء مﻦ أﻧﺸﻄﺔ مﺮاﻗﺒﺔ اﳉﻮدة اﻟﻮاﺳﻌﺔ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬاﰐ واﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺘﺒﺎدﻟﲔ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Udpa s.r.(1986): Quality Circles: Progress through Participation, McGraw-Hill Publishing Company‬‬
‫‪Limited, New Delhi.‬‬

‫‪186‬‬
 ‫داﺧﻞ ورشﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺳﺘخﺪام ﺗﻘﻨﻴﺎت مﺮاﻗﺒﺔ اﳉﻮدة مع ﲨﻴع اﻷﻋﻀﺎء اﳌﺸﺎرﻛﲔ"‪.1‬‬
‫ﺎ‪ :‬وﺣﺪات ﻋﻤﻞ ذاﺗﻴﺔ ﺗﺘكﻮن ﻛﻞ مﻨﻬﺎ مﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺻغﲑة‬ ‫ﻋﺮف روﺑﺮت ﻛﻮل دواﺋﺮ اﳉﻮدة‬
‫وﻗﺪ ّ‬
‫مﻦ اﻟﻌﺎمﻠﲔ مﻦ ‪ 4‬إﱃ ‪ 10‬ﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻳﺪﻳﺮهﺎ وﻳﻮﺟﻬﻬﺎ مﺸﺮف ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺪرﻳﺐ أﻋﻀﺎء اﻟﺪاﺋﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮاﺋﻖ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳊﻞ اﳌﺸكﻼت‪ ،‬ﲟﺎ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪،‬وأﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ ﻛﻔﺮﻳﻖ‪.2‬‬
‫وﰲ اﻟﻴﺎ ن ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ دواﺋﺮ اﳉﻮدة داﺧﻞ ﻗﺴﻢ أو مﻨﻄﻘﺔ ﻋﻤﻞ ﺑغﺮض دراﺳﺔ اﳌﺸكﻼت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘخﻠﺺ مﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻓﺮق ﺣﻞ اﳌﺸكﻼت اﻟﱵ ﺗﺴﺘخﺪم أﺳﺎﻟﻴﺐ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ واﲣﺎذ‬
‫ﻗﺮار ﺑﺸأن ﺣﻞ مﺸكﻼت ورشﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﺗﺸﺒه دواﺋﺮ اﳉﻮدة ﰲ أمﺮﻳكﺎ اﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ دواﺋﺮ اﳉﻮدة اﻟﻴﺎ ﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺮﻏﻢ مﻦ ﺣﻘﻴﻘﺔ أن ﻛﻞ مﻨﻬﺎ ﻗﺪ ﻳؤﻛﺪ ﻋﻠﻰ وظﻴﻔﺔ مﻌﻴﻨﺔ مﺜﻞ ﺣﻞ اﳌﺸكﻼت أو ﺑﻨﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ أو مﺮاﻗﺒﺔ‬
‫اﳉﻮدة‪.3‬‬
‫وأﺳﺎس مﻔﻬﻮم داﺋﺮة اﳉﻮدة هﻮ اﻻﻓﱰاض ن أﺳﺒﺎب مﺸكﻼت اﳉﻮدة أو اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻏﲑ مﻌﺮوﻓﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل واﻹدارة‪ .‬ومﻦ اﳌﻔﱰض أﻳﻀﺎً أن اﻟﻌﻤﺎل ﻟﺪﻳﻬﻢ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وهﻢ مﺒﺪﻋﻮن‪ ،‬وﳝكﻦ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﺳﺘخﺪام‬
‫هﺬا اﻹﺑﺪاع اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﰲ ﺣﻞ مﺸكﻼت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ومع ذﻟك‪ ،‬ﻓإن دواﺋﺮ اﳉﻮدة هﻲ ج ﻳﻘﻮم ﺑه اﻷﻓﺮاد ﰲ‬
‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.4‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻷهﺪاف اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﻧﺸﻄﺔ داﺋﺮة اﳉﻮدة اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻛجزء مﻦ أﻧﺸﻄﺔ رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﰲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻹﺳﻬﺎم ﰲ ﲢﺴﲔ مﺴﺘﻮى اﻷداء وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Mechler, Edmund C.Jr. (1987): Matrix Management: a Quality Circle Model, Matrix Management‬‬
‫‪Systems HandBook, David I. Cleland CBC Publishers & Distributors, Delhi, pp.92-111‬‬
‫‪ . 2‬اﳌﻮﺟﻲ‪ ،‬ﲑة )‪ :(1995‬دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪ ،‬مﻨﺸﻮرات اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪ ،‬ص ‪5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Haward, Jane Elizabeth (1986):Astudy of Quality Circle Development, Thesis Submitted to the‬‬
‫‪University of Nottingham for the Degree of Doctor of Philosophy, November, pp.29-33‬‬
‫‪4‬‬
‫‪. Intalar, Nuchjarin, & et.al (2018) The role of quality control circles on new product development: A‬‬
‫‪case study of Thailand, Quality Management Journal, 25:3, 129-14.‬‬

‫‪187‬‬
 ‫ب‪ .‬مﺮاﻋﺎة اﳉﺎﻧﺐ اﻹﻧﺴﺎﱐ وإﻗﺎمﺔ ورش ﻋﻤﻞ ﻛﻔؤة وذات ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸكﻼت‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﳊﺮص اﻟﺘﺎم ﻋﻠﻰ إﺑﺮاز اﻟﻘﺪرات اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ إظﻬﺎر ﻋﺪد ﻻ مﺘﻨﺎﻩ مﻦ اﻹمكﺎ ت ﺪف‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﱃ مﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻌﺸﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﻧﺸﻄﺔ داﺋﺮة اﳉﻮدة ﰲ‪ :‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬاﰐ‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮع‪ ،‬اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸكﻞ‬
‫ﲨﺎﻋﻲ‪ ،‬ومﺸﺎرﻛﺔ اﳉﻤﻴع‪ ،‬واﺳﺘخﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ رﻗﺎﺑﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬وارﺗﺒﺎط اﻷﻧﺸﻄﺔ ﺑﺸكﻞ وﺛﻴﻖ ﺑﻮرش اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫وﺗﻌزﻳز أﻧﺸﻄﺔ داﺋﺮة اﳉﻮدة واﳊﺮص ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺮارهﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳉﻤﺎﻋﻲ اﳌﺘﺒﺎدل‪ ،‬واﻹﺑﺪاع‪ ،‬واﻟﻮﻋﻲ ﳉﻮدة‬
‫واﻟﺘﻨﺒه إﱃ اﳌﺸكﻼت واﻟﻮﻋﻲ ﺑﺘﺤﺴﲔ مﺴﺘﻮى اﻷداء‪.1‬‬
‫‪ .2-8‬اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪:‬‬
‫ﺗُﺒﲎ دواﺋﺮ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺒﺎدئ اﻵﺗﻴﺔ‪:2‬‬
‫‪ .1‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺘﻄﻮﻋﻴﺔ ‪Voluntaries‬‬
‫‪ .2‬مﻠكﻴﺔ داﺋﺮة اﳉﻮدة ‪Ownership‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺒﻌﻴﺔ اﳌﺸكﻼت ‪Whose problems‬‬
‫‪ .4‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻌﺎمﻞ مع أﻋﻀﺎء دواﺋﺮ اﳉﻮدة ‪The adult-adult contract‬‬
‫‪ .5‬ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎ ت ﳊﻞ اﳌﺸكﻼت ‪Data- Based problem-Solving‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋج اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ‪Realistic Time Perspective‬‬
‫‪ .7‬اﳌكﺴﺐ ﻟكﻞ اﻷﻃﺮاف‪Win/Win‬‬

‫‪ . 1‬مﻮر‪ ،‬وﻟﻴﺎم ل‪ ،.‬هﺮﻳﺖ مﻮر )‪ :(1991‬ﺣﻠﻘﺎت اﳉﻮدة‪ :‬ﺗﻐﻴﲑ اﻧﻄﺒﺎﻋﺎت اﻷﻓﺮاد ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ‪ :‬زﻳﻦ اﻟﻌﺎﺑﺪﻳﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﻦ اﳊﻔﻈﻲ‪ ،‬راﺟع اﻟﱰﲨﺔ‪ :‬ﺳﺎمﻲ ﻋﻠﻲ‬
‫اﻟﻔﺮس‪ ،‬مﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎمﺔ‪ ،‬اﻟﺮ ض‪ ،‬ص‪27‬‬
‫‪ . 2‬رزق‪ ،‬ﻋﺎدل )‪ :(2007‬ﺣﻠﻘﺎت اﳉﻮدة‪ ،‬ﻧﺪوة ﲢﺴﲔ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﳋﺎﺻﺔ وﻓﻘﺎ ﳌﻌﺎﻳﲑ اﻷداء اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻰ‪ ،‬وورشﺔ ﻋﻤﻞ أﺳﺎﻟﻴﺐ إدارة‬
‫اﻟﺘكﻠﻔﺔ ﻟﱰشﻴﺪ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة – ﲨﻬﻮرﻳﺔ مﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ 14-10 ،‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪2007‬‬

‫‪188‬‬
 ‫‪ .3-8‬ﺧﺼﺎﺋﺺ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪Features of Quality Circles :‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺪاﺋﺮة اﳉﻮدة ﰲ‪:‬‬
‫‪ .1‬داﺋﺮة اﳉﻮدة ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺻﻐﲑة ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻦ ‪ 8‬إﱃ ‪ ،10‬وﺳﺘﻔﻘﺪ اﻟﺪاﺋﺮة اﻟﱵ ﺗﻀﻢ‬
‫أﻗﻞ مﻦ ‪ 5‬أﻋﻀﺎء ﺣﻴﻮﻳﺘﻬﺎ ﺑﺴﺒﺐ ارﺗﻔﺎع مﻌﺪل اﻟﺘغﻴﺐ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻗﺪ ﻳﺘﺴﺒﺐ هﺬا ﰲ أن‬
‫ﺗﺼﺒح اﻟﺪاﺋﺮة ﻏﲑ ﻧﺸﻄﺔ‪ .‬ومﻦ ﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﳝكﻦ أن ﻳؤدي أﻛﺜﺮ مﻦ ‪ 15‬ﻋﻀﻮاً ﰲ داﺋﺮة إﱃ‬
‫ﺣﺮمﺎن ﻛﻞ ﻓﺮد مﻦ ﻓﺮﺻﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻨﺸﻄﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻨﺤﻮ ﻳُﻮﺻﻰ ﺳﺘخﺪام ‪ 8‬إﱃ ‪ 10‬ﻛﺤﺪ‬
‫أدﱏ أو أﻗﺼﻰ مﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻗﻮة داﺋﺮة اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﱄ‪ .‬وﺳﺒﺐ هﺬﻩ اﻷرﻗﺎم هﻮ أن ﻋﺪد‬
‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ اﻷﻋﻀﺎء ﺳﻴكﻮن ﻗﺎﺑﻼً ﻟﻺدارة‪.1‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻨﻈﻴﻢ داﺋﺮة اﳉﻮدة ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬أو اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻨﻮع ﳑﺎﺛﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺴﺒﺐ‬
‫ﻛﻮن داﺋﺮة اﳉﻮدة هﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ مﺘجﺎﻧﺴﺔ وﻟﻴﺴﺖ مﺸﱰﻛﺔ ﺑﲔ اﻷﻗﺴﺎم أو مﺘﻌﺪدة اﻟﺘخﺼﺼﺎت‪.‬‬
‫وﳚﺐ أن ﻳكﻮن اﻷﻋﻀﺎء اﳌﺸﺎرﻛﻮن ﰲ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺪاﺋﺮة ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ اﻹﲡﺎﻩ ﻧﻔﺴه‪ ،‬وضﺮورة أن‬
‫ﺗكﻮن اﳌﻨﺎﻗﺸﺎت اﻟﱵ ﲡﺮي ﰲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت واضﺤﺔ ﻟكﻞ ﻋﻀﻮ مﻦ اﻷﻋﻀﺎء‪ .‬وهﺬا مﻨﻄﻘﻲ إذا‬
‫ﻛﺎن اﻷﻋﻀﺎء ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ مﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺴﻬﺎ أو ﻳﺸﺎرﻛﻮن ﻧﻮاع ﻋﻤﻞ مﺘﺸﺎ ﺔ‪ .‬وﻻ ﻳﻠزم‬
‫ﻟﻀﺮورة أن ﺗكﻮن ﲣﺼﻴﺼﺎت اﻷﻓﺮاد مﺘﺴﺎوﻳﺔ‪ ،‬وﻟكﻦ ﳚﺐ أن ﻳكﻮن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﺸﺎرﻛﻮن‬
‫ﻓﻴه ﲨﻴﻌﺎً مﺸﱰﻛﺎً‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﰲ مﻨﻄﻘﺔ ﲡﻤﻴع‪ ،‬ﻳﻌﻤﻞ ﻋﺎمﻞ اﳌخﺮﻃﺔ واﳌﻴكﺎﻧﻴكﻲ‬
‫واﻟكﻬﺮ ﺋﻲ وﺑﻌض اﻟﻌﻤﺎل ﻏﲑ اﳌﻬﺮة ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻼ مﺎﻧع ﰲ هﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ مﻦ ﺗﺸكﻴﻞ داﺋﺮة ﺟﻮدة‬
‫ﺗﻀﻢ ﲨﻴع هؤﻻء‪ ،‬واﻷﻃﺒﺎء واﳌﻤﺮضﺎت ﰲ اﳌﺸﺎﰲ وﻏﲑهﻢ‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Abo-Alhol , T. R. & et.al (2005): The Effectiveness of Quality Circle Participation in Industrial and‬‬
‫‪Service Organizations in Malaysia, Journal of Social Sciences 1 (1): 25-30‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Syla, Shpresa & Gadaf Rexhepi(2013): Quality Circles: what do they mean and how to implement‬‬
‫‪them?, International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences December 2013,‬‬
‫‪Vol. 3, No. 12, pp.243-251‬‬

‫‪189‬‬
‫‪ .3‬دواﺋﺮ اﳉﻮدة ﺗﻄﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻘﺮر اﳌﻮظﻔﻮن اﻻﻧﻀﻤﺎم إﱃ دواﺋﺮ اﳉﻮدة ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ رﻏﺒﺘﻬﻢ‪ ،‬وﻻ ﳝكﻦ‬
‫ﳑﺎرﺳﺔ أي إﻛﺮاﻩ أو ضغط ﻋﻠﻰ أي مﻮظﻒ ﻟﻼﻧﻀﻤﺎم أو ﻋﺪم اﻻﻧﻀﻤﺎم إﱃ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ مﺒﺪأ اﻟﺘﻄﻮع‪.‬‬
‫‪ .4‬ﲡﺘﻤع داﺋﺮة اﳉﻮدة ﻧﺘﻈﺎم ﳌﺪة ﺳﺎﻋﺔ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻛﻞ أﺳﺒﻮع‪ ،‬ﻟﺬا مﻦ اﳌﻤكﻦ أن ﲡﺘﻤع ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ‬
‫ﺛﻼث أو أرﺑع مﺮات ﰲ اﻟﺸﻬﺮ‪ ،‬وإن ﺗﻨﻈﻴﻢ مﺜﻞ هﺬﻩ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت مﻬﻢ ﻟﻠغﺎﻳﺔ وﳚﺐ اﻻﻟﺘزام ﺑه‪،‬‬
‫وﳝكﻦ إﺟﺮاء هﺬﻩ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﰲ أﺛﻨﺎء أو ﺑﻌﺪ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬وﻳُﱰك هﺬا اﻟﻘﺮار ﻷﻋﻀﺎء داﺋﺮة‬
‫اﳉﻮدة أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﺗﻌﻘﺪ شﺮﻛﺔ ‪Bharath Heavy Electric LTD.‬‬
‫اﳍﻨﺪﻳﺔ ﰲ ﺑﻨغﺎﻟﻮر اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﳌﺪة ﺳﺎﻋﺔ ﺑﻌﺪ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻮردﻳﺔ ﻛﻞ ﻳﻮم ﺳﺒﺖ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﲢﺪد دواﺋﺮ اﳉﻮدة اﳌشكﻼت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻟﻌﻤﻞ وﲢﻠﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻮظﻔﻮن اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ مﻨﻄﻘﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻳﻌﺮﻓﻮن اﳌﺸكﻼت اﻟﱵ ﺗﻌﻴﻖ أﻋﻤﺎﳍﻢ ﺑﺸكﻞ أﻓﻀﻞ و ﻟﺘﺎﱄ ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻷداء اﻷمﺜﻞ‪ ،‬وﻛﺬﻟك ﻛﻴﻔﻴﺔ مﻌﺎﳉﺘﻬﺎ‪ ،‬أي ﳝكﻦ ﻷﻋﻀﺎء اﻟﺪاﺋﺮة أﻧﻔﺴﻬﻢ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫اﳌﺸكﻼت واﻻﺳﺘجﺎﺑﺔ ﻟﻠﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮاردة مﻦ اﻹدارة واﻹدارات اﻷﺧﺮى ﻟﻠﻨﻈﺮ ﰲ ﺑﻌض اﳌﺸكﻼت‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻟﻌﻤﻞ وﻟﻴﺲ اﻟﻘﻀﺎ اﳋﺎرﺟﻴﺔ اﻷﺧﺮى مﺜﻞ اﻟﺘﻈﻠﻢ أو اﳌﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺗﺆدي داﺋﺮة اﳉﻮدة إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻷداء اﻟشﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻧﻈﺮاً إﱃ أن دواﺋﺮ اﳉﻮدة ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ‬
‫اﳌﺸكﻼت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﳉﻮدة واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺧﻔﺺ اﻟﺘكﻠﻔﺔ واﻟﺴﻼمﺔ‪ ،‬ومﺎ إﱃ ذﻟك ﻓإن اﻷداء اﻟكﻠﻲ‬
‫ﳌﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﺤﺴﻦ ﺑﺸكﻞ ﻃﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬وﻳﻨﺘج ﻋﻦ هﺬا مكﺎﺳﺐ مﻠﻤﻮﺳﺔ وﻏﲑ مﻠﻤﻮﺳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻛﻤﻠﻬﺎ‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Sasaki Naoto & David Hutchins (1984): The Japanese Approach to Product Quality Its Applicability‬‬
‫‪to the West, Pergamon Press Ltd., Oxford‬‬

‫‪190‬‬
‫‪ .7‬ﺗﺜﺮي داﺋﺮة اﳉﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻌﺮضﻴﺔ ﻟﺪواﺋﺮ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ إﺛﺮاء اﳊﻴﺎة‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﳌﻮظﻔﻴﻬﺎ ﺑﺼﺮف اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺘغﻴﲑات ﰲ اﳌﻮاﻗﻒ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﳌﺘﻤﺎﺳكﺔ‪ ،‬ومﺎ إﱃ ذﻟك‪.‬‬
‫ومﻦ مﻈﺎهﺮ إﺛﺮاء اﳊﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮظﻔﲔ ﲢﺴﲔ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﲢﻘﻴﻖ ﻋﻼﻗﺎت أﻛﺜﺮ ﺳﻌﺎدة ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻢ وز دة اﻟﺮضﺎ اﻟﻮظﻴﻔﻲ ومﺎ شﺎﺑه ذﻟك‪.1‬‬
‫‪ .4-8‬ﺗﻨﻈﻴﻢ داﺋﺮة اﳉﻮدة ‪Organizing Quality Circle :‬‬
‫ﻳﻮضح اﻟﺸكﻞ )‪ (1 ،8‬هﻴكﻞ ﺣﻠﻘﺔ )داﺋﺮة( اﳉﻮدة‪.‬‬
‫اﻹدارة‬

‫لجنة التسيير‬

‫المنسق‬

‫المسهل‬

‫القائد‬

‫اﻻختصاصيون‬

‫غير اﻷعضاء‬ ‫اﻷعضاء‬ ‫النقابة‬

‫اﻟشكﻞ )‪ (1 ،8‬ﻫﻴكﻞ ﺣﻠﻘﺔ )داﺋﺮة( اﳉﻮدة‬

‫وﻓﻴﻤﺎ ﰐ ﺗﻮضﻴح ﻟﺪور ﻛﻞ ﺟﻬﺔ مﻦ اﳉﻬﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪. Bushe, Gervase (1984): Quality Circles in Quality of Work Life Projects: Problems and Prospects for‬‬
‫‪Increasing Employee Participation, Canadian Journal of Community, Mental Health, Vol.3, No.2,‬‬
‫‪Fall, pp.101-113‬‬
‫‪ . 2‬اﻟﻌﻠﻲ‪ ،‬وﺟﻴه )‪ :(1987‬ﺣﻠﻘﺎت اﳉﻮدة اﻟﻴﺎ ﻧﻴﺔ ‪ :‬اﳌﻔﻬﻮم واﻷﳘﻴﺔ‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺮ ض‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪، 53‬‬

‫‪191‬‬
 ‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪Top Managment :‬‬
‫وﺗكﻮن ﻋﺎدة ﳑﺜﻠﺔ ﰲ ﺋﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﺸؤون اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬أمﺎ مﻬﻤﺘﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺪﻋﻢ اﳌﺎدي واﳌﻌﻨﻮي‬
‫ﻟﱪامج دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪ .‬ذﻟك أن ﻋﺪم اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﻘﺪﱘ مﺜﻞ هﺬا اﻟﺪﻋﻢ‪ ،‬أو اﻟﺘﻠكؤ ﰲ ﺗﻘﺪﳝه‪ ،‬ﺳﻴؤدي‪ ،‬ﻻ ﳏﺎﻟﺔ‪،‬‬
‫إﱃ ﻓﺸﻞ اﻟﱪ مج ﻛﻤﻠه‪.‬‬
‫ﳉﻨﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ )اﻟﺘﺴﻴﲑ(‪Steering Committee:‬‬
‫وﺗﻀﻢ ﰲ ﻋﻀﻮﻳﺘﻬﺎ مﺪﻳﺮﻳﻦ أو ﳑﺜﻠﲔ ﻛﺒﺎر ﻋﻦ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﰲ اﳌﻨﺸأة‪ ،‬إضﺎﻓﺔ إﱃ ﳑﺜﻠﲔ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻨﻘﺎﺑﺔ‪ ،‬وﻋﺪد مﻦ ﻗﺎدة اﻟﺪواﺋﺮ‪ .‬وﺗﻨﺤﺼﺮ مﻬﻤﺔ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴه ﰲ وضع اﳋﻄط ورﺳﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺎت اﻟكﻔﻴﻠﺔ‬
‫ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺮ مج دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻌﻴﲔ مﻦ ﻳﺴﻤﻰ ﺑـ " مﻨﺴﻖ اﻟﱪ مج "‪.1‬‬
‫اﳌﻨﺴــﻖ‪Coordinator:‬‬
‫وﻳﻮﺟﺪ هﺬا اﳌﺮﻛز‪ ،‬ﻋﺎدة‪ ،‬ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟكﺒﲑة‪ ،‬إذ ﺗﻨﺎط ﲟﻦ ﻳﺸغﻠه مﻬﻤﺔ اﻹشﺮاف ﻋﻠﻰ مﻦ ﻳﺴﻤﻮن‬
‫ﺑـ " اﳌﺴﻬﻠﲔ " ‪ Facilitators‬وﻳﻨﻈﺮ إﱃ اﳌﻨﺴﻖ ﻋﻠﻰ أﻧه ﺣﻠﻘﺔ وﺻﻞ ﺑﲔ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴه مﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬وأﻗﺴﺎم‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ وﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﺴﻬﻠﲔ مﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻓﻬﻮ اﻟﺬي ﳚﻌﻞ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴه ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﻟﺘﻘﺪم اﻟﺬي ﲢﺮزﻩ دواﺋﺮ‬
‫اﳉﻮدة‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧه ﻳﻮﺻﻞ رﻏﺒﺎت ﳉﻨﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴه إﱃ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ أو اﳌﺴﻬﻠﲔ‪ .‬ﻛﺬﻟك ﻳﻘﻮم اﳌﻨﺴﻖ ﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻛﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﺼﻔﺔ مﺴﻬﻠﲔ ﻟﱪ مج دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫اﳌﺴــﻬﻞ‪Facilitator:‬‬
‫ﻳﺘﻠخﺺ ﻋﻤﻞ اﳌﺴﻬﻞ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺸﻲء مﻦ اﻷﳘﻴﺔ واﳋﻄﻮرة ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ ﳒﺎح ﺑﺮ مج دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪،‬‬
‫ﰲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺴﺒع اﻵﺗﻴﺔ‪:2‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﺮوﻳج وﺗﻌﻤﻴﻢ ﻓكﺮة دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪.‬‬

‫‪ . 1‬زﻳﻦ اﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺮﻳﺪ )‪ :(1998‬ﻓﻦ اﻹدارة اﻟﻴﺎ ﻧﻴﺔ – ﺣﻠﻘﺎت اﳉﻮدة‪ :‬اﳌﻔﻬﻮم واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘجﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎمﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳﻖ‪ ،‬ص ‪134‬‬
‫‪ . 2‬زﻳﻦ اﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺮﻳﺪ )‪ :(1996‬اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﳉﻮدة اﻟشﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘجﺎرة‪ ،‬ﺟﺎمﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳﻖ‪ ،‬ص ‪220‬‬

‫‪192‬‬
 ‫ب‪ .‬اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻄﻮﻋﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ ﺑﺮ مج دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺗﺪرﻳﺐ ﻗﺎدة دواﺋﺮ‪.‬‬
‫د‪ .‬مﺴﺎﻋﺪة أﻋﻀﺎء اﳊﻠﻘﺔ ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸكﻼت اﳌﻄﺮوﺣﺔ مﻦ دون أن ﻳﺘﺪﺧﻞ ﺑﺸكﻞ مﺒﺎشﺮ‪.‬‬
‫ه‪ .‬ﺟﻌﻞ مﺪﻳﺮي اﻷﻗﺴﺎم ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﲟﺎ ﻳﺪور ﰲ اﳊﻠﻘﺎت‪.‬‬
‫و‪ .‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ومﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﻨﺸأة اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ إﳒﺎح وﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﺮ مج دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫ﻗﺎﺋﺪ اﳊﻠﻘﺔ‪Circle Leader:‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ إﱃ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﳒﺎح أو ﻓﺸﻞ ﺣﻠﻘﺔ اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ اﻟﺪور اﻟﺬي ﻳؤدﻳه ﻗﺎﺋﺪ اﳊﻠﻘﺔ‪ .‬وﻗﺎﺋﺪ اﳊﻠﻘﺔ‬
‫هﻮ ﻋﺎدة أﺣﺪ اﳌﺸﺮﻓﲔ اﳌﺒﺎشﺮﻳﻦ ﻷﻋﻀﺎء اﳊﻠﻘﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧه ﰲ داﺧﻞ اﳊﻠﻘﺔ ﻻ ﳝﺘﻠك أﻳﺔ ﺳﻠﻄﺔ رﲰﻴﺔ‪ ،‬ﻓأي‬
‫هﺪف ﻳﺮﻏﺐ ﰲ ﲢﻘﻴﻘه أو اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴه‪ ،‬ﻋﻠﻴه أن ﻳﻘﻨع أﻋﻀﺎء اﳊﻠﻘﺔ ﳘﻴﺘه وﺟﺪواﻩ‪ .‬و ﻹضﺎﻓﺔ إﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻗﻴﺎدة اﳊﻠﻘﺔ‪ ،‬ﻳﻘﻮم ﻗﺎﺋﺪ اﳊﻠﻘﺔ ﺑﺘﻌﻠﻴﻢ أﻋﻀﺎء اﳊﻠﻘﺔ ﲟجﻤﻮﻋﺔ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺸكﻼت‬
‫وﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻋﻀﺎء اﳊﻠﻘﺔ‪Circle Members:‬‬
‫وأﺧﲑاً‪ ،‬ﻳﻨﺼﺐ اهﺘﻤﺎم أﻋﻀﺎء ﺣﻠﻘﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﱰاوح ﻋﺪدهﻢ ﺑﲔ ‪12 – 4‬ﻋﻀﻮاً‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺣﻞ‬
‫اﳌﺸكﻼت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﲟﻮاﻗع اﻟﻌﻤﻞ اﻟﱵ ﻳﻨﺘﻤﻮن إﻟﻴﻬﺎ‪ .‬وﰲ داﺧﻞ اﳊﻠﻘﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘأﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ أمﻮر ﻋﺪﻳﺪ‬
‫ﻧﺬﻛﺮ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﰐ‪:1‬‬
‫أ‪ .‬ﺣﺮﻳﺔ اﻻﻧﺘﺴﺎب إﱃ اﳊﻠﻘﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﺳﺘخﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ وﺣﻞ اﳌﺸكﻼت اﳌﻄﺮوﺣﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬أﺧﺬ اﻵراء أو اﻷﻓكﺎر اﻟﱵ ﻳﻄﺮﺣﻬﺎ أي ﻋﻀﻮ ﰲ اﳊﻠﻘﺔ ﰲ اﳊﺴﺒﺎن واﳉﺪﻳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Ross, J., and Ross, W.(1982): Japanese Quality Circles and Productivity, Reston Publishing Co., Inc.,‬‬
‫‪Reston, Virginia, p.134‬‬

‫‪193‬‬
 ‫د‪ .‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﻴﻮن‪Specialists :‬‬
‫ﻳﻠﻌﺐ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﻴﻮن واﻟﻔﻨﻴﻮن دوراً ﰲ ﺣﺎﻟﺔ مﺎ إذا واﺟه أﻋﻀﺎء اﻟﺪاﺋﺮة مﺸكﻠﺔ ﳛﺘﺎﺟﻮن إﱃ اﳌﻬﺎرات‬
‫اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎمﻞ مﻌﻬﺎ‪ .‬وهﻨﺎ ﻳﻘﻮم أﺣﺪ اﻷﺧﺼﺎﺋﻴﲔ ﲝﻀﻮر اﺟﺘﻤﺎع اﻟﺪاﺋﺮة ﳌﺴﺎﻋﺪة أﻋﻀﺎﺋﻬﺎ ﺧﻼل هﺬﻩ‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ مﻦ اﳌﺸكﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻏﲑ اﻷﻋﻀﺎء‪Non-Members:‬‬
‫مﻦ اﻟﻀﺮوري ﻣشﺎرﻛﺔ ﻏﲑ اﻷﻋﻀﺎء ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﻟﱪ ﻣﺞ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ذﻟك ﳑكﻨﺎً‪ ،‬ﺣﱴ ﺗﻌﻤﻢ‬
‫ﻓكﺮة اﳌﺸﺎرﻛﺔ أو ﳕط اﻹدارة ﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺑﲔ ﻛﻞ اﻟﻌﺎمﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻗﺪ ﻳكﻮن مﻦ ﺑﻴﻨﻬﻢ أﻋﻀﺎء ﰲ دواﺋﺮ أﺧﺮى‪.‬‬
‫و ﺧﺬ ذﻟك شكﻞ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻷﻓكﺎر ﰲ مﺮﺣﻠﺔ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﲏ ) ‪ ( Brainstorming‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺳﺒﺐ اﳌﺸكﻠﺔ‪ ،‬أو اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﲨع اﻟﺒﻴﺎ ت وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﰒ اﻹﻋﺪاد ﻟﺘﻘﺪﱘ ﻋﺮض ﺑﺮ مج اﻟﺪاﺋﺮة‬
‫أمﺎم اﻹدارة‪ ،‬وذﻟك ﻛﺒﺪﻳﻞ ﻟﻠجﻤﻬﻮر أو اﳌﺴﺘﻤﻌﲔ‪.1‬‬
‫‪ .5-8‬أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪:‬‬
‫ﻳﺘﻀح مﻦ اﻟﺸكﻞ )‪ (1 ، 8‬أﻧه ﻳﺒﺪأ ﻋﻤﻞ اﻟﺪاﺋﺮة ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷﻋﻀﺎء ﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أو اﳌﺸكﻼت‬
‫اﳌﻘﱰﺣﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‪ .‬وﳝكﻦ أن ﻳكﻮن مﺼﺪر ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺸكﻼت ﰲ ﺑﻌض اﻷﺣﻴﺎن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬واﻹدارة‬
‫اﻟﻮﺳﻄﻰ‪ ،‬وﺑﻌض اﻷﻗﺴﺎم اﻷﺧﺮى‪ ،‬وﻧﻘﺎ ت اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬واﻷﻋﻀﺎء ﰲ دواﺋﺮ أﺧﺮى‪ ،‬أو ﺑﻌض اﻟﻌﺎمﻠﲔ مﻦ ﻏﲑ‬
‫اﻷﻋﻀﺎء ﰲ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪ .‬وﻳﻘﻮم أﻋﻀﺎء اﻟﺪاﺋﺮة ﲟﻌﺎوﻧﺔ اﳌﺴﺎﻋﺪ ﺧﺘﻴﺎر إﺣﺪى هﺬﻩ اﳌﺸكﻼت‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ‬
‫هﺪف ﳏﺪد ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻴه اﻟﺪاﺋﺮة مﺜﻞ ﲣﻔﻴض ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﺎﺑﺔ مﻦ ‪ %4‬إﱃ ‪ %2‬مﺜﻼً‪.‬‬
‫وﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳍﺪف ﻳﺒﺪأ وضع ﺧﻄﺔ مﻬﻤﺔ ﻟكﻴﻔﻴﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺣﻞ هﺬﻩ اﳌﺸكﻠﺔ ﺳﺘخﺪام ﻃﺮاﺋﻖ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻼزمﺔ واﳌﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬وﻳﻨﺘﻘﻞ ﺑﺬﻟك ﻋﻤﻞ اﻟﺪاﺋﺮة إﱃ ﲢﻠﻴﻞ اﳌﺸكﻠﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻷمﺮ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺒﻌض‬

‫‪ . 1‬اﳌﻮﺟﻲ‪ ،‬ﲑة )‪ :(1995‬دواﺋﺮ اﳉﻮدة ‪ ،‬مﺮﺟع ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ ‪ ،‬ص ‪21‬‬

‫‪194‬‬
‫اﻟﻔﻨﻴﲔ أو اﻟﻠجﺎن اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﳊﻠﻮل اﳌﻘﱰﺣﺔ‪ ،‬وﻋﺮضﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹدارة‪ .‬وﺗﻘﻮم اﻹدارة‬
‫ﲟﺮاﺟﻌﺔ هﺬﻩ اﳌﻘﱰﺣﺎت‪ ،‬وﺧﺼﻮﺻﺎً إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻌﺪﻳﻼت ﺟﻮهﺮﻳﺔ ﰲ ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أو إﻧﻔﺎﻗﺎً رأﲰﺎﻟﻴﺎً‬
‫ﻛﺒﲑاً‪ .‬وﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳊﻠﻮل اﳌﻘﱰﺣﺔ‪ ،‬ومﺘﺎﺑﻌﺔ مﺎ ﲢﻘﻘه مﻦ إﳒﺎزات ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺘكﻠﻔﺔ‬
‫واﳉﻮدة‪ .‬وﻋﺎدة مﺎ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ إمﺎ ﲢﺴﲔ اﳊﻠﻮل اﳌﻘﱰﺣﺔ وإمﺎ ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻛﺬﻟك ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ أو‬
‫اﻻﻃﻤﺌﻨﺎن ﻟﻨﺘﺎﺋجﻬﺎ‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ اﻻﻧﺘﻘﺎل إﱃ مﺸكﻼت أو ﳎﺎﻻت أﺧﺮى ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻟﺒﺤﺚ مﻌﻮﻗﺎ ﺎ‪ ،‬وﺑﺬﻟك ﻳﺒﺪأ‬
‫ﺗﺪﻓﻖ مﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻞ اﻟﺪاﺋﺮة مﺮة ﻧﻴﺔ‪.1‬‬
‫‪ .6-8‬اﻟﺘﺨﻄﻴط ﻟﱪ ﻣﺞ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪:‬‬
‫ﻳﺘﻢ اﻟﺘخﻄﻴط ﻟﱪ مج داﺋﺮة اﳉﻮدة وﻓﻖ اﳋﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ‪:2‬‬
‫اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ‪ :‬ﻛﺴﺐ دﻋﻢ اﻹدارة‪:‬‬
‫ﻳﻌﺪ دﻋﻢ وﺗﺸجﻴع اﻹدارة ﻟﻠﻔكﺮة‪ ،‬مﻦ أهﻢ دﻋﺎﺋﻢ ومﻘﻮمﺎت ﳒﺎح ﺑﺮ مج دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪.‬وﻳﺘﻢ ﻛﺴﺐ‬
‫دﻋﻢ اﻹدارة مﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﱘ ﻋﺮض شﺎمﻞ ﻟﻠﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﻔﻠﺴﻔﺔ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪ ،‬ومﺘﻄﻠﺒﺎ ﺎ ومزا هﺎ وﻋﻴﻮ ﺎ‪،‬‬
‫واﻟﺪور اﳌﺘﻮﻗع أن ﺗﻠﻌﺒه اﻹدارة ﰲ ﻛﻞ مﺴﺘﻮى مﻦ اﳌﺴﺘﻮ ت‪.‬وإن اﳍﺪف مﻦ هﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ هﻮ إﻗﻨﺎع اﻹدارة‬
‫ن وﺟﻮد اﻟﺪواﺋﺮ ﺳﻴﺤﻘﻖ ﳍﻢ ﻧﻮﻋﺎً ﺟﺪﻳﺪاً مﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬مﺴﺘﻤﺪاً مﻦ واﻗع ﺧﱪا ﻢ ﰲ إرشﺎد ودﻋﻢ اﻟﺪواﺋﺮ‪،‬‬
‫وذﻟك ﺑﺪﻻً مﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ مﻦ مﺮاﻛزهﻢ ومﺴﺘﻮاهﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫اﳋﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻛﺴﺐ دﻋﻢ اﻟﻨﻘﺎﺑﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ اﳍﺪف ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﻟﻨﻘﺎﺑﺔ ﰲ اﻗﺘﻨﺎﻋﻬﺎ ن اﻟﺪواﺋﺮ ﻟﻴﺴﺖ ﺧﺪﻋﺔ مﻦ اﻹدارة ﺗﺴﺘﻬﺪف ﲢﻘﻴﻖ‬
‫مزﻳﺪ مﻦ اﻟﻨﻔﻮذ واﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻮﻳض أو إضﻌﺎف ﻛﻴﺎن اﻟﻨﻘﺎﺑﺔ‪ .‬ومﻦ اﻷﻓﻀﻞ إشﺮاك ﳑﺜﻞ اﻟﻨﻘﺎﺑﺔ أو رﺋﻴﺲ‬

‫‪ . 1‬اﻟﺼﺮن‪ ،‬رﻋﺪ )‪ :(2001‬إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘكﺎر‪ :‬ﻛﻴﻒ ﲣﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ اﺑﺘكﺎرﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت؟‪ .‬اﳉﺰء اﻟﺜﺎﱐ‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺮضﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮمﺎت‪ ،‬دار اﻟﺮضﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬دمﺸﻖ‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫ﺣزﻳﺮان‪ ،‬ص ‪185‬‬
‫‪ . 2‬مﻮر‪ ،‬وﻟﻴﺎم ل‪ ،.‬هﺮﻳﺖ مﻮر )‪ :(1991‬ﺣﻠﻘﺎت اﳉﻮدة‪ :‬ﺗﻐﻴﲑ اﻧﻄﺒﺎﻋﺎت اﻷﻓﺮاد ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ‪ :‬زﻳﻦ اﻟﻌﺎﺑﺪﻳﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﻦ اﳊﻔﻈﻲ‪ ،‬راﺟع اﻟﱰﲨﺔ‪ :‬ﺳﺎمﻲ ﻋﻠﻲ‬
‫اﻟﻔﺮس‪ ،‬مﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎمﺔ‪ ،‬اﻟﺮ ض‪ ،‬ص ص ‪67 -53‬‬

‫‪195‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﰲ هﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ مﻦ مﺮاﺣﻞ اﻟﺘخﻄﻴط ﻟﻠﱪ مج‪ ،‬ﺣﱴ ﻳﺘﺤﻤﻞ ﻗﺪراً مﻦ اﳌﺴؤوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺼﺒح مﻦ‬
‫اﻟﺴﻬﻞ ﺗﻔﺎدي اﳌﺸكﻼت اﻟﱵ ﳝكﻦ أن ﺗﻈﻬﺮ ﰲ مﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪.‬‬
‫اﳋﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻫﻴكﻞ ﺑﺮ ﻣﺞ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪:‬‬
‫ﻛﻤﺎ هﻮ وارد ﰲ ﻓﻘﺮة ﺗﻨﻈﻴﻢ داﺋﺮة اﳉﻮدة وﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ ومﺴؤوﻟﻴﺔ ﻛﻞ ﺟﻬﺔ ﰲ اﳍﻴكﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺪاﺋﺮة‬
‫اﳉﻮدة‪.‬‬
‫اﳋﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗشكﻴﻞ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪:‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﰎ ذﻛﺮهﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎً‬
‫اﳋﻄﻮة اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ :‬وضع إرشﺎدات ﺑﺮ ﻣﺞ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪:‬‬
‫اﻹرشﺎدات اﻟﺘﺸغﻴﻠﻴﺔ ﻟﺪواﺋﺮ اﳉﻮدة ‪:1‬‬
‫أوﻻً‪ -‬ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘشﻐﻴﻞ‪ -‬اﻷﻫﺪاف‬
‫‪ .1‬ﲢﺴﲔ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ مﺴﺘﻮى اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫‪ .2‬إ ﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎمﻠﲔ ﳌﻌﺎﳉﺔ اﳌﺸكﻼت وﻋﺪم اﻻﻛﺘﻔﺎء ﺑﺘﺤﺪﻳﺪهﺎ ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺑﻨﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫‪ .4‬رﻓع مﺴﺘﻮى اﻟﻮﻋﻲ ﳉﻮدة‬
‫‪ .5‬رﻓع مﺴﺘﻮى اﻟﻮﻋﻲ ﻟﺘكﻠﻔﺔ‬
‫‪ .6‬ﺟﻌﻞ اﻷﻓﺮاد أﻛﺜﺮ مﺸﺎرﻛﺔ واﻧﺪمﺎﺟﺎً ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ‬
‫‪ .7‬رﺑط ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮ ت واﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻮظﻴﻔﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‬
‫‪ .8‬ﺗﻮﻓﲑ ﻓﺮص اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮظﻴﻔﻲ واﻟﺬاﰐ ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﳌﺸﺎرﻛﲔ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Mohr , William L. & Harriet Mohr (1983): Quality Circles: Changing Images of People at Work,‬‬
‫‪Addison-Wesley Publishing,London‬‬

‫‪196‬‬
 ‫ﻧﻴﺎً‪ :‬ﻣﻌﺎﻳﲑ اﺧﺘﻴﺎر ﻗﺎﺋﺪ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪:‬‬
‫‪ .1‬أن ﻳكﻮن اﻟﻘﺎﺋﺪ هﻮ اﳌﺸﺮف ﻋﻠﻰ وﺣﺪة اﻟﻌﻤﻞ اﻟﱵ ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ أﻋﻀﺎء اﻟﺪاﺋﺮة‪ -‬وذﻟك ﰲ اﻟﱪامج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬
‫ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ .2‬اﳊﻤﺎس ‪:‬‬
‫‪ -‬ﰲ أداء اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ -‬ﲡﺎﻩ داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫‪ -‬ﰲ أن ﻳكﻮن مﺘﺤﻔزاً ومﺒﺎدراً‬
‫‪ .3‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎل ) ﲟﺎ ﰲ ذﻟك اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺻغﺎء(‪ .‬وﻳﺘﻤﺜﻞ ذﻟك ﰲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻘﻴﺎدة‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ اﻟﻌﺮوض أمﺎم اﻹدارة‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ وﻋﻲ وإدراك ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ ﺑﺮ مج داﺋﺮة اﳉﻮدة‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ :‬وﻳﺘﻤﺜﻞ ذﻟك ﰲ ‪:‬‬
‫‪ -‬إظﻬﺎر اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪ -‬أن ﻳكﻮن ﻗﺎدراً ﻋﻠﻰ اﺳﺘخﺪام ﺑﺮ مج داﺋﺮة اﳉﻮدة ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ .5‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ مع اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ :‬وﻳﺘﻤﺜﻞ ذﻟك ﰲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻹﺳﻬﺎم ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫‪ -‬اﻟﺸﻌﻮر ﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫‪ -‬اﻻﻧﻔﺘﺎح اﻟﻌﻘﻠﻲ واﳌﺮوﻧﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ ﺗغﺬﻳﺔ مﺮﺗﺪة ذات ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﲡﺎﻩ ا ﻤﻮﻋﺔ‬
‫‪ .6‬اﻻﺣﱰام‪:‬‬

‫‪197‬‬
 ‫‪ -‬اﳌؤﺛﺮ إﳚﺎﺑﻴﺎً ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ -‬مﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟزمﻼء واﻹدارة‬
‫‪ .7‬أن ﻳكﻮن ذا ﳕط إداري مﺸﺎرك‬
‫ﻟﺜﺎً‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﺎﺋﺪ‪:‬‬
‫ﻻﺧﺘﻴﺎر ﻗﺎﺋﺪ ﻟﻠﺪاﺋﺮة ﻧﺘﺒع اﳋﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر ﻋﺪد مﻦ اﻟﺪواﺋﺮ ﻟكﻞ ﳎﺎل وظﻴﻔﻲ‬
‫‪ .2‬ﻳﻘﻮم اﳌﺪﻳﺮون اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮن ﺑﺘﻌﻴﲔ ﻗﺎدة مﺘﻮﻗﻌﲔ وﻓﻘﺎً ﳌﻌﺎﻳﲑ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫‪ .3‬ﺗﻘﺪﱘ ﻧﺒﺬة ﻋﺎمﺔ ﻋﻦ داﺋﺮة اﳉﻮدة ﻟﻠﻘﺎدة اﶈﺘﻤﻠﲔ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫‪ .4‬ﻃﻠﺐ مﺘﻄﻮﻋﲔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺪور اﻟﻘﺎدة ﻟﺪواﺋﺮ اﳉﻮدة ﰲ اﻟﱪ مج اﻟﺘﺪرﻳﱯ‬
‫‪ .5‬اﺧﺘﻴﺎر ﲦﺎﻧﻴﺔ مﻦ اﻟﻘﺎدة ﻟﻠﺪواﺋﺮ اﻟﺘجﺮﻳﺒﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻘﺮﻋﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ مﺎ إذا ﻛﺎن هﻨﺎك أﻛﺜﺮ مﻦ ﲦﺎﻧﻴﺔ‬
‫مﺘﻄﻮﻋﲔ‬
‫‪ .6‬ﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ اﻟﻘﺮﻋﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ دواﺋﺮ اﳉﻮدة اﻷﺧﺮى اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﺸكﻴﻠﻬﺎ‬
‫ﻻﺣﻘﺎً‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً ‪ :‬ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ – اﻹرشﺎدات‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻳﻨﺒغﻲ أن ﻳؤدي ﲨﻴع اﻷﻋﻀﺎء ﰲ ﻛﻞ داﺋﺮة ﻋﻤﻼً مﺘﺸﺎ ﺎً‬
‫‪ .2‬ﻳﻨﺒغﻲ أن ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻛﻞ داﺋﺮة ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻳﱰاوح ﺑﲔ ‪ 3‬و‪ 15‬ﻋﻀﻮاً مع أﻓﻀﻠﻴﺔ ﻛﻮن اﻟﻌﺪد ‪ 7‬مع‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫‪ .3‬إذا ﻛﺎن هﻨﺎك أﻛﺜﺮ مﻦ ‪ 7‬أﻓﺮاد مﺘﻄﻮﻋﲔ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻋﻀﺎء واﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻴﲔ ﺑﻮﺳﺎﻃﺔ اﻟﻘﺮﻋﺔ‬
‫‪ .4‬إذا ﻛﺎن هﻨﺎك ﻋﺎمﻠﻮن‪ ،‬وذﻟك ﰲ وﻗﺖ ﻻﺣﻖ‪ ،‬ﻳﻮدون اﻻﻧﻀﻤﺎم إﱃ اﻟﺪاﺋﺮة اﻟﱵ ﺗﻘع ﰲ ﳎﺎل‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬ﻳﻨﺒغﻲ ﻋﻠﻴﻬﻢ إﺑﻼغ ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺋﺮة ﺑﺮﻏﺒﺘﻬﻢ وﻃﻠﺒﻬﻢ إضﺎﻓﺔ أﲰﺎﺋﻬﻢ إﱃ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻴﲔ‬

‫‪198‬‬
‫‪ .5‬ﻟﻴﺲ اﻻﻧﻀﻤﺎم إﱃ اﻟﺪاﺋﺮة اﺧﺘﻴﺎر ً ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ إن اﻟﺘخﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ أﻳﻀﺎً اﺧﺘﻴﺎري‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫إﺑﻼغ ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺋﺮة‪ ،‬وإذا أراد اﻟﻔﺮد ﰲ وﻗﺖ ﻻﺣﻖ اﻻﻧﻀﻤﺎم إﱃ اﻟﺪاﺋﺮة مﺮة أﺧﺮى‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻋﻠﻴه ﺳﻮى‬
‫اﺗﺒﺎع اﻹﺟﺮاءات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻋﻨﺪمﺎ ﻳﻘﺮر اﻟﻘﺎﺋﺪ واﳌﺴﻬﻞ أن اﻟﺪاﺋﺮة ﺻغﲑة مﻦ ﺣﻴﺚ اﳊجﻢ‪ ،‬ﻓإﻧه ﳝكﻦ إضﺎﻓﺔ مزﻳﺪ مﻦ‬
‫اﻷﻋﻀﺎء إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻴﺲ مﻦ اﻟﻼزم أن ﻳﺘﻢ إضﺎﻓﺔ ﻋﻀﻮ واﺣﺪ ﻓﻘط ﰲ ﻛﻞ مﺮة‪.‬‬
‫‪ .7‬ﳝكﻦ ﻟﻠﻌﺎمﻠﲔ مﻦ ﻏﲑ أﻋﻀﺎء اﻟﺪاﺋﺮة اﻟﻘﻴﺎم ﲝﻀﻮر اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺪاﺋﺮة ﻛزاﺋﺮﻳﻦ‪ ،‬وذﻟك مﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻓﱰة اﻟﱪ مج اﻟﺘﺪرﻳﱯ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﳍﻢ ذﻟك ﺑﻌﺪ مﺮاﺟﻌﺔ اﳌﺴﻬﻞ واﻟﻘﺎﺋﺪ واﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ إذن‬
‫ﺑﺬﻟك‪.‬‬
‫‪ .8‬إذا ﻛﺎن أﻋﻀﺎء اﻟﺪاﺋﺮة ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ أﻛﺜﺮ مﻦ وردﻳﺔ‪ ،‬ﻓإﻧه ﻳﻨﺒغﻲ أﻻ ﻳكﻮن ضﻤﻦ اﻟﺪاﺋﺮة أﻛﺜﺮ مﻦ‬
‫مﺸﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎمﻠﲔ‪ -‬ﺳﻮاء ﻛﺎن ﻗﺎﺋﺪاً ﻟﻠﺪاﺋﺮة أو ﻋﻀﻮاً ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ ﺗﻘع ﻋﻠﻰ اﳌﺴﻬﻞ واﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫ﻓﻌﺎل مع اﳌﺸﺮﻓﲔ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫مﺴؤوﻟﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺸكﻞ ّ‬
‫‪ .9‬ﳚﻮز ﻟﻠﻤﻮظﻒ ﰲ أﺛﻨﺎء اﻟﻔﱰة اﻟﺘجﺮﻳﺒﻴﺔ اﻻﻧﻀﻤﺎم إﱃ اﻟﺪاﺋﺮة‬
‫‪ .10‬ﳚﻮز ﻟﻠﻤﻮظﻒ اﳉﺪﻳﺪ اﻻﻧﻀﻤﺎم إﱃ اﻟﺪاﺋﺮة‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺋﺮة‬
‫‪ .1‬ﲡﺘﻤع اﻟﺪواﺋﺮ مﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﳌﺜﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬مﺮة ﻛﻞ أﺳﺒﻮع وذﻟك ﺧﻼل ﺳﺎﻋﺎت اﻟﺪوام اﻟﺮﲰﻲ ﻟﻠﻤؤﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻻ ﻳﺼﺮف ﻟﻸﻋﻀﺎء ﳐﺼﺼﺎت ﺧﺎرج وﻗﺖ اﻟﺪوام ﻧﻈﺮاً إﱃ أن دواﺋﺮ اﳉﻮدة ﻧﺸﺎط ﺗﻄﻮﻋﻲ‪ .‬وﻳﻨﺒغﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ أن ﻳكﻮن مﺪرﻛﺎً أن اﻟﻌﺎمﻠﲔ اﻟﻨﻈﺎمﻴﲔ ﻗﺪ ﻻ ﻳﻌﻤﻠﻮن أﻛﺜﺮ مﻦ ﲦﺎﱐ ﺳﺎﻋﺎت ﰲ اﻟﻴﻮم‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻳﻨﺒغﻲ أن ﻳﺘﻢ ﲢﺼﻴﻞ أﺟﻮر اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ ﻛﻞ مﻮظﻒ ﰲ مﻘﺮ ﻋﻤﻠه‪ ،‬وذﻟك ﻓﻘط مﻘﺎﺑﻞ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪.‬‬

‫‪199‬‬
‫‪ .4‬ﻳﻨﺒغﻲ أن ﻳكﻮن ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺋﺮة هﻮ اﳌﺸﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﱵ ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ اﻟﻌﺎمﻠﻮن‪ ،‬وذﻟك ﻋﻨﺪمﺎ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﺸكﻴﻞ اﻟﺪاﺋﺮة ﻟﻠﻤﺮة اﻷوﱃ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻳﻨﺒغﻲ أن ﻳكﻮن ﻟكﻞ ﻋﻀﻮ ﰲ اﻟﺪاﺋﺮة ﺻﻮت واﺣﺪ ﲟﺎ ﰲ ذﻟك اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻳﻨﺒغﻲ أن ﺗﻮﺟه اﻟﺪواﺋﺮ أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﳓﻮ اﳌﺸكﻼت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻨﺒغﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﺪم مﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫اﳌﻮضﻮﻋﺎت اﻟﱵ ﺗﻘع ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق مﺴؤوﻟﻴﺎ ﺎ‪ ،‬ومﺜﺎل ذﻟك مﺎ ﳜﺺ اﳌﻮظﻔﲔ اﻵﺧﺮﻳﻦ أو اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬
‫اﻟﱵ ﺗكﻮن ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق اﳌؤﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﺎﳌﺴﺎﺋﻞ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺸؤون اﳌﺮﺗﺒﺎت واﳌزا اﻟﻮظﻴﻔﻴﺔ واﻟﺘﻮظﻴﻒ‬
‫واﻟﻔﺼﻞ مﻦ اﳋﺪمﺔ وﺗﺼﻤﻴﻢ مﻨﺘج ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻟﻠﺪواﺋﺮ اﳊﻖ ﰲ ﻗﺒﻮل أو رﻓض اﳌﺸكﻼت اﻟﻮاردة مﻦ أي مﺼﺪر‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻳﻨﺒغﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺪواﺋﺮ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ وﲢﻠﻴﻞ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﳊﻠﻮل ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﳌﺸكﻼت مﺎ دامﺖ مﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﻨﻄﺎق ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ .‬وإذا ﻛﺎن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻳﺴﺘﻠزم اﻋﺘﻤﺎد اﻹدارة‪ ،‬ﻓإﻧه ﻳﻨﺒغﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺪاﺋﺮة أن ﺗﻌﺮض اﳌﺸكﻠﺔ‬
‫واﳊﻞ اﳌﻘﱰح ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﻷﺧﺬ اﳌﻮاﻓﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﻳﻨﺒغﻲ أن ﻳﺘﻠﻘﻰ اﻟﻘﺎدة واﳌﺴﻬﻠﻮن واﻷﻋﻀﺎء ﰲ اﻟﺪاﺋﺮة ﻛﺎﻓﺔ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺪاﺋﺮة‬
‫‪ .10‬ﻳﻨﺒغﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺪواﺋﺮ مﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘأﺛﲑات اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ اﳊﻠﻮل وذﻟك ﻟﻔﱰة زمﻨﻴﺔ مﻨﺎﺳﺒﺔ مﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺤﻘﻖ‬
‫مﻦ أﻧه ﻗﺪ ﲤﺖ مﻌﺎﳉﺔ ﺗﻠك اﳌﺸكﻠﺔ وأن اﳊﻞ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪ .11‬ﻋﻨﺪمﺎ ﻻ ﻳكﻮن ﰲ مﻘﺪور اﻟﻘﺎﺋﺪ – وذﻟك ﰲ أﺛﻨﺎء اﻟﱪ مج اﻟﺘجﺮﻳﱯ – ﺣﻀﻮر أﺣﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺪاﺋﺮة‪ ،‬ﻓإﻧه ﻳكﻮن مﺴؤوﻻً ﻋﻦ اﻟﺘأﻛﺪ مﻦ أن ﳎﻤﻮﻋﺘه ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎر ﻗﺎﺋﺪ مؤﻗﺖ ﳍﺎ مﻦ‬
‫ضﻤﻦ ا ﻤﻮﻋﺔ ﲝﻴﺚ ﻳﺴﺘﻤﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﺎن مﻮﺟﻮداً‬
‫اﳋﻄﻮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬إﻋﺪاد اﳋﻄﺔ اﳌﺒﺪﺋﻴﺔ‪:‬‬
‫مﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﺗﻮضع اﳋﻄﺔ ﺑﻘﺪر ﻛﺒﲑ مﻦ اﻟﺘأﱐ واﻟﺪﻗﺔ‪ .‬ﺣﱴ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻓكﺮة اﻟﺪواﺋﺮ ﺑﺸكﻞ‬
‫ﺻﺤﻴح ومﻦ اﳌﺮة اﻷوﱃ ﺗﻘﻮم ﳉﻨﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﺬﻩ اﳌﻬﻤﺔ ﺑﻌﺪ وضع اﻹرشﺎدات اﳋﺎﺻﺔ ﻟﱪ مج ‪ :‬إذ ﲢﺪد‬

‫‪200‬‬
‫اﻟﻠجﻨﺔ ﻋﺪد اﻟﺪواﺋﺮ اﻟﱵ ﳚﺐ ﺗكﻮﻳﻨﻬﺎ‪ ،‬واﻷﻗﺴﺎم اﻟﱵ ﺳﻮف ﺗﻄﺒﻖ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬واﳌﻮﻋﺪ اﻟﺬي ﺳﻴﺘﻢ ﻓﻴه ﺑﺪء‬
‫اﻟﱪ مج‪ ،‬واﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﱵ ﺳﻮف ﺗﺴﺘخﺪم ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ مﺪى ﳒﺎح اﻟﱪ مج واﺳﺘﻤﺮارﻳﺘه‪.‬‬
‫اﳋﻄﻮة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ :‬ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﱪ ﻣﺞ‪:‬‬
‫ﺗﺘكﻮن مﻮازﻧﺔ ﺑﺮ مج دواﺋﺮ اﳉﻮدة مﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﺑﻨﻮد رﺋﻴﺴﺔ ‪:‬‬
‫اﻷول‪ :‬ﳐﺼﺼﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﱪ مج‪ ،‬وذﻟك ﺳﻮاء ﺑﺘﻌﻴﲔ اﺳﺘﺸﺎرﻳﲔ أو إرﺳﺎل اﳌﺴﻬﻠﲔ‬
‫ﻟﺪورات ﺧﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﳌخﺼﺼﺎت اﻟﻼزمﺔ ﻟﺘغﻄﻴﺔ اﻟﻮﻗﺖ ‪ -‬ذي اﻷﺟﺮ اﳌﺪﻓﻮع ‪ -‬اﻟﺬي ﻳﻘﻀﻴه اﻟﻌﺎمﻠﻮن ﰲ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺪواﺋﺮ‪ ،‬ﺳﻮءا ﻛﻤﺴﻬﻠﲔ أو ﻗﺎدة أو أﻋﻀﺎء‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ مﻦ أن هﺬا اﻟﻮﻗﺖ ﻳﻌﻮض ﰲ اﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ ﺑﻨﺘﺎﺋج‬
‫اﻟﺪاﺋﺮة ودورهﺎ ﰲ ﺧﻔض اﻟﺘكﻠﻔﺔ ومﻌﺪﻻت اﻟغﻴﺎب وﻏﲑهﺎ‪ ،‬إﻻ أﻧه ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺔ ﻻ ﺑﺪ مﻦ إدراج ﺑﻨﺪ‬
‫ﻳغﻄﻲ هﺬﻩ اﻟﺘكﻠﻔﺔ ﰲ اﳌﺪى اﻟﻘﺼﲑ ‪.‬‬
‫أمﺎ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻬﻮ ﳐﺼﺼﺎت ﺗغﻄﻲ اﻟﻨﻔﻘﺎت اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ أﻓكﺎر ومﻘﱰﺣﺎت اﻟﺪواﺋﺮ ﳊﻞ مﺸكﻼت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺪ هﺬا اﻟﺒﻨﺪ مﻦ أﺻﻌﺐ اﻟﺒﻨﻮد‪ ،‬إذ أﻧه مﻬﻤﺎ ﺑﻠغﺖ دﻗﺔ اﻟﺘﻨﺒؤ ﻓإن اﻟﻮاﻗع ﻗﺪ ﳜﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ‪.‬‬
‫‪ .7-8‬ﻋﻮاﻣﻞ ﳒﺎح وﻓشﻞ أﺳﻠﻮب دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪:‬‬
‫ﻳﻌﺮض اﳉﺪول )‪ (1 ،8‬ﻋﻮامﻞ ﳒﺎح وﻓﺸﻞ أﺳﻠﻮب دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪.1‬‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻔشﻞ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح‬
‫اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺗﻘﺼﲑ اﻹدارة‬ ‫أ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﻘع ضﻤﻦ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻹدارة‬ ‫أ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻋﺪم دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫‪ .1‬ﲢﺪﻳﺪ أهﺪاف واضﺤﺔ‬
‫‪ .2‬ﲣﻮف مﺪﻳﺮي اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ مﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‬ ‫‪ .2‬دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻷ ﺎ ﲤﺜﻞ ﺪﻳﺪاً ﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻴﻬﻢ‬ ‫‪ .3‬اهﺘﻤﺎم اﻹدارة ﺑﻨﺘﺎﺋج ﻋﻤﻞ دواﺋﺮ اﳉﻮدة وإﻋﻄﺎﺋﻬﻢ‬
‫‪ .3‬اﻟﺘخﻄﻴط ﻏﲑ اﳉﻴﺪ‬ ‫اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‬

‫‪ . 1‬اﻟﺸﻌﻴﱯ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ مﻨﺼﻮر )‪ :(2002‬ﺣﻠﻘﺎت اﳉﻮدة‪ :‬اﺳﺘخﺪامﺎ ﺎ وﻓﻮاﺋﺪهﺎ ومﺸﺎﻛﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎ ﺎ‪ :‬دراﺳﺔ مﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺼﺎﻧع اﻟكﱪى‪ ،‬ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ‪:‬‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻹدارة ‪ ،‬م‪ ،16‬ع ‪ ،1‬ص ص ‪77-29‬‬

‫‪201‬‬
 ‫‪ .4‬ﻋﺪم إ ﺣﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹﻋﺪاد اﻟكﺎﰲ ﻷﻋﻀﺎء دواﺋﺮ‬ ‫‪ .4‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺪاﺋﻢ ﻷﻋﻀﺎء دواﺋﺮ اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﳉﻮدة‬ ‫ﺗﺸخﻴﺺ اﳌﺸكﻼت وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ووضﻌﻬﺎ مﻮضع اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪ .5‬ﻋﺪم ﲣﺼﻴﺺ اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟكﺎﻓﻴﺔ‬ ‫‪ .5‬ﲣﺼﻴﺺ اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻼزمﺔ‬
‫‪ .6‬ﺻﻌﻮﺑﺔ دمج دواﺋﺮ اﳉﻮدة ﰲ اﳍﻴكﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫‪ .6‬إﻋﺎدة هﻴكﻠﺔ اﳍﻴكﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲝﻴﺚ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫‪ .7‬ﻋﺪم وﺟﻮد اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت‬ ‫وضع دواﺋﺮ اﳉﻮدة مﻮضع اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪ .8‬ﻋﺪم اهﺘﻤﺎم اﻹدارة ﺑﻨﺘﺎﺋج دواﺋﺮ اﳉﻮدة‬ ‫‪ .7‬ﺗﺜﻘﻴﻒ اﻟﻌﻤﺎل ﲞﺼﻮص اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ دواﺋﺮ‬
‫‪ .9‬ﺻﻌﻮﺑﺔ إﳚﺎد اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻌﻘﺪ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‬ ‫اﳉﻮدة‬
‫‪ .8‬وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﺟﻴﺪ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ .9‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫‪ .10‬اﺳﺘﻤﺮار اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻋﺪم وﺟﻮد ﺻﻌﻮ ت مﺎﻟﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ‬
‫‪ .11‬ﻋﺪم اﻻﺳﺘﻌجﺎل ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋج‬
‫ب‪ .‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺗﻘﺼﲑ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫ب‪ .‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﻘع ضﻤﻦ اﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫‪ .1‬ﻋﺪم ﺗﻔﻬﻢ اﻟﻌﺎمﻠﲔ ﻟﻔكﺮة أﺳﻠﻮب دواﺋﺮ اﳉﻮدة‬ ‫‪ .1‬إﻋﻼم رﺟﺎل اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ واﻟﻨﻘﺎﺑﺔ ﺑكﻞ ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ‬
‫‪ .2‬اﺧﺘﻴﺎر ومﻨﺎﻗﺸﺔ مﺸكﻼت ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق ﺧﱪة أﻋﻀﺎء‬ ‫ﺑﺮ مج دواﺋﺮ اﳉﻮدة‬
‫دواﺋﺮ اﳉﻮدة )مﻌﻘﺪة(‬ ‫‪ .2‬اﻟﺘأﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺘﻄﻮﻋﻴﺔ‬
‫‪ .3‬ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻷﻋﻀﺎء ﻏﲑ اﳌﻮضﻮﻋﻴﺔ‬ ‫‪ .3‬اﺧﺘﻴﺎر أوﻗﺎت مﻼﺋﻤﺔ ﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت دواﺋﺮ اﳉﻮدة‬
‫‪ .4‬مﻔﻬﻮم دواﺋﺮ اﳉﻮدة ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮع وﻟﻴﺲ اﻻﻟﺘزام‬ ‫‪ .4‬اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﳚﺐ أن ﺗكﻮن ﳏﺼﻠﺘﻬﺎ ﻧﺘﺎﺋج‬
‫‪ .5‬ﳏﺪودﻳﺔ ﺗﻌﺮﻳﻒ مﻔﻬﻮم اﻟﺘﺤﺴﲔ واﻟﱰﻛﻴز ﻋﻠﻰ وظﻴﻔﺔ‬ ‫‪ .5‬ﺗﻘﺪﱘ ﺗﻘﺎرﻳﺮ دورﻳﺔ ﻋﻤﺎ ﰎ إﳒﺎزﻩ ﰲ دواﺋﺮ اﳉﻮدة ﻟغﲑ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻘط‬ ‫اﻷﻋﻀﺎء ﺣﱴ ﻳﺘﻢ ﺗﺸجﻴﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻻشﱰاك ﰲ هﺬﻩ‬
‫اﻟﺪواﺋﺮ‬
‫اﳉﺪول )‪ (1 ،8‬ﻋﻮاﻣﻞ ﳒﺎح وﻓشﻞ أﺳﻠﻮب دواﺋﺮ اﳉﻮدة‬
‫‪ .8-8‬اﻷﺧﻄﺎء اﻟشﺎﺋﻌﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﰲ إﺧﻔﺎق دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪:‬‬
‫مﻦ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺒﺐ ﰲ إﺧﻔﺎق دواﺋﺮ اﳉﻮدة مﺎ ﰐ‪:1‬‬
‫‪ .1‬ﻋﺪم اﻹﳌﺎم اﻟكﺎﰲ ﳍﺪف مﻦ ﺗكﻮﻳﻦ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‬
‫‪ .2‬إﺧﻔﺎق مﻌﻈﻢ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ اﻟﻔﻬﻢ اﻟﻮاضح ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ دواﺋﺮ اﳉﻮدة وﻏﺎ ﺎ‬
‫‪ .3‬ﻓﻘﺪان اﻟﺘكﺎمﻞ ﺑﲔ دواﺋﺮ اﳉﻮدة واﳍﻴكﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻘﺎﺋﻢ‬

‫‪ . 1‬زﻳﻦ اﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺮﻳﺪ )‪ :(1998‬ﻓﻦ اﻹدارة اﻟﻴﺎ ﻧﻴﺔ – ﺣﻠﻘﺎت اﳉﻮدة‪ ،‬مﺮﺟع ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص ص ‪184-169‬‬

‫‪202‬‬
 ‫‪ .4‬اﻻﻋﺘﻘﺎد اﳋﺎﻃئ ن ﳎﺎل ﺗﻄﺒﻴﻖ دواﺋﺮ اﳉﻮدة ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ا ﺎل اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪ .5‬اﻻﻓﺘﻘﺎر إﱃ دﻋﻢ اﻹدارة ﻟﱪ مج دواﺋﺮ اﳉﻮدة‬
‫‪ .6‬إﻟزام اﻟﻌﺎمﻠﲔ ﻻﻧﻀﻤﺎم إﱃ داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫‪ .7‬ﻋﺪم اﻹﻋﺪاد اﻟكﺎﰲ ﻷﻋﻀﺎء داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫‪ .8‬اﻟﻔﻬﻢ ﻏﲑ اﻟﺼﺤﻴح ﻟﺪاﺋﺮة اﳉﻮدة‬

‫دواﺋﺮ اﳉﻮدة هﻲ آﻟﻴﺔ رﲰﻴﺔ مؤﺳﺴﺎﺗﻴﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ واﻟﺘﺸﺎرﻛﻲ ﳊﻞ اﳌﺸكﻼت ﺑﲔ اﳌﻮظﻔﲔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻳﺴﻤﻴﻬﺎ اﻟﺒﻌض داﺋﺮة مﺮاﻗﺒﺔ اﳉﻮدة ‪ Quality Control Circle‬ﻛﻮ ﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﳎﺮد ﻏﺮﻓﺔ ﺻغﲑة‬
‫ﳎﺎورة ﻷرضﻴﺔ اﳌﺼﻨع‪ ،‬إذ ﻳﺘﺴﺒﺐ شﺎﻏﻠﻮهﺎ ﰲ إزﻋﺎج أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻷي شخﺺ آﺧﺮ‪ ،‬إ ﺎ ﺣﺎﻟﺔ ذهﻨﻴﺔ ومﺴأﻟﺔ‬
‫ﻗﻴﺎدة ﻳﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ اﳉﻤﻴع مﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ إﱃ ﻋﺎمﻞ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪:‬‬

‫‪ (1‬أﺳﺌﻠﺔ ﺻﺢ ‪ /‬ﺧﻄﺄ‪True/False‬‬

‫ﺧﻄﺄ‬ ‫ﺻﺢ‬ ‫اﻟﺴﺆال‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺴﺆال‬

‫‪‬‬ ‫داﺋﺮة اﳉﻮدة هﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺻغﲑة مﻦ اﻟﻌﻤﺎل ﰲ مﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺴﻬﺎ‬ ‫‪.1‬‬
‫‪‬‬ ‫اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ داﺋﺮة اﳉﻮدة هﻲ ﻋﺸﺮة‬ ‫‪.2‬‬
‫‪‬‬ ‫مﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ داﺋﺮة اﳉﻮدة أ ﺎ ﺗﻄﻮﻋﻴﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺣﻠﻘﺔ اﻟﻮﺻﻞ ﺑﲔ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴه وﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﺴﻬﻠﲔ هﻮ ﻗﺎﺋﺪ اﳊﻠﻘﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪‬‬ ‫اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ ﰲ اﻟﺘخﻄﻴط ﻟﱪ مج داﺋﺮة اﳉﻮدة هﻮ ﻛﺴﺐ دﻋﻢ اﻹدارة‬ ‫‪.5‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻳُﻌﺪ ﺑﻨﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ مﻦ أهﺪاف ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺸغﻴﻞ‬ ‫‪.6‬‬
‫‪‬‬ ‫مﻦ مﻌﺎﻳﲑ اﺧﺘﻴﺎر ﻗﺎﺋﺪ داﺋﺮة اﳉﻮدة اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ‬ ‫‪.7‬‬
‫‪‬‬ ‫مﻦ ﻋﻮامﻞ ﳒﺎح داﺋﺮة اﳉﻮدة دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫‪.8‬‬
‫‪‬‬ ‫مﻦ ﻋﻮامﻞ ﻓﺸﻞ داﺋﺮة اﳉﻮدة وﺟﻮد ﺗﺴﻬﻴﻼت زاﺋﺪة‬ ‫‪.9‬‬
‫‪‬‬ ‫مﻦ أﺧﻄﺎء داﺋﺮة اﳉﻮدة ﻋﺪم اﻹﳌﺎم اﻟكﺎﰲ ﺪف ﺗكﻮﻳﻦ داﺋﺮة اﳉﻮدة‬ ‫‪.10‬‬

‫‪203‬‬
 ‫‪ (2‬أﺳﺌﻠﺔ ﺧﻴﺎرات ﻣﺘﻌﺪدة‪Multiple Choices‬‬
‫‪ .2‬مﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻌﺸﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﻧﺸﻄﺔ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪:‬‬
‫‪ .A‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬاﰐ‬
‫‪ .B‬اﻟﺘﻄﻮع‬
‫‪ .C‬مﺸﺎرﻛﺔ اﳉﻤﻴع‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .4‬أي مﻦ اﻵﰐ ﻳُﻌﺪ مﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪:‬‬
‫‪ .A‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺻغﲑة مﻦ اﳌﻮظﻔﲔ‬
‫‪ .B‬ﰲ ﻧﻔﺲ مﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ .C‬ﺗﻄﻮﻋﻴﺔ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .6‬اﳋﻄﻮة اﳋﺎمﺴﺔ ﰲ اﻟﺘخﻄﻴط ﻟﱪ مج داﺋﺮة اﳉﻮدة هﻲ‪:‬‬
‫‪ .A‬ﻛﺴﺐ دﻋﻢ اﻟﻨﻘﺎﺑﺔ‬
‫‪ .B‬وضع إرشﺎدات ﺑﺮ ﻣﺞ داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫‪ .C‬إﻋﺪاد اﳋﻄﺔ اﳌﺒﺪﺋﻴﺔ‬
‫‪ .D‬ﺗﺸكﻴﻞ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫‪ .8‬أي مﻦ اﻵﰐ ﻳُﻌﺪ مﻦ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﰲ‬
‫إﺧﻔﺎق دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪:‬‬
‫‪ .A‬ﻋﺪم اﻹﳌﺎم اﻟكﺎﰲ ﳍﺪف‬
‫‪ .B‬ﻓﻘﺪان اﻟﺘكﺎمﻞ ﺑﲔ اﻟﺪواﺋﺮ واﳍﻴكﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪ .C‬ﻋﺪم اﻹﻋﺪاد اﻟكﺎﰲ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .1‬مﻦ اﻷهﺪاف اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﻧﺸﻄﺔ داﺋﺮة اﳉﻮدة اﻵﰐ ﺳﺘﺜﻨﺎء‪:‬‬
‫‪ .A‬اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ اﻷداء وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ .B‬ﻣﺮاﻋﺎة اﳉﺎﻧﺐ اﻟﺘﻘﲏ‬
‫‪ .C‬اﳊﺮص اﻟﺘﺎم ﻋﻠﻰ إﺑﺮاز اﻟﻘﺪرات اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ مﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .3‬مﻦ اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ دواﺋﺮ اﳉﻮدة اﻵﰐ ﺳﺘﺜﻨﺎء‪:‬‬
‫‪ .A‬مﻠكﻴﺔ داﺋﺮة اﳉﻮدة‬
‫‪ .B‬ﺗﺒﻌﻴﺔ اﳌﺸﺎﻛﻞ‬
‫‪ .C‬اﳌشﺎرﻛﺔ اﻹﻟﺰاﻣﻴﺔ‬
‫‪ .D‬اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋج اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫‪ .5‬أﺣﺪ اﳌﺸﺮﻓﲔ اﳌﺒﺎشﺮﻳﻦ ﻷﻋﻀﺎء اﳊﻠﻘﺔ هﻮ‪:‬‬
‫‪ .A‬ﻗﺎﺋﺪ اﳊﻠﻘﺔ‬
‫‪ .B‬اﳌﻨﺴﻖ‬
‫ُ‬
‫‪ .C‬اﳌﺴﻬﻞ‬
‫ُ‬
‫‪ .D‬ﳉﻨﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫‪ .7‬دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ مﻦ اﻟﻌﻮامﻞ اﻟﱵ ﺗﻘع ضﻤﻦ ‪:‬‬
‫‪ .A‬ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻹدارة‬
‫‪ .B‬اﻟﺘزامﺎت اﻟﻌﺎمﻠﲔ‬
‫‪ .C‬اﻟﺘزامﺎت اﳌﺸﺮﻓﲔ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ مﺎ ﺳﺒﻖ‬

‫‪ (3‬أﺳﺌﻠﺔ ذات ﻃﺎﺑع ﲢﺮﻳﺮي‬

‫ﻋﺮف داﺋﺮة اﳉﻮدة ‪.‬‬

‫اﻟﺴؤال )‪ّ :(1‬‬
‫}مﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 5 :‬دﻗﻴﻘﺔ ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت مﻦ ‪ 10 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (1‬‬

‫اﻟﺴؤال )‪ :(2‬ﻋﺪد اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪.‬‬

‫}مﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 5 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت مﻦ ‪ 10 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(2‬‬

‫‪204‬‬
 ‫اﻟﺴؤال )‪ :(3‬ﲢﺪث ﻋﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ داﺋﺮة اﳉﻮدة ‪.‬‬
‫}مﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪20 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت مﻦ ‪30 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(3‬‬

‫اﻟﺴؤال )‪ :(4‬اشﺮح ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪.‬‬

‫}مﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 25 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت مﻦ ‪ 30 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(4‬‬

‫اﻟﺴؤال )‪ :(5‬ﲢﺪث ﻋﻦ أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ داﺋﺮة اﳉﻮدة‪.‬‬

‫}مﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 20:‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت مﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (5‬‬

‫اﻟﺴؤال )‪ :(6‬ﲢﺪث ﻋﻦ اﻟﺘخﻄﻴط ﻟﱪ مج داﺋﺮة اﳉﻮدة‪.‬‬

‫}مﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪40 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت مﻦ ‪50 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (6‬‬

‫اﻟﺴؤال )‪ :(7‬ﲢﺪث ﻋﻦ ﻋﻮامﻞ ﳒﺎح وﻓﺸﻞ أﺳﻠﻮب داﺋﺮة اﳉﻮدة‪.‬‬

‫}مﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪20 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت مﻦ ‪ 30 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (7‬‬

‫اﻟﺴؤال )‪ :(8‬ﻋ ّﺪد اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﰲ إﺧﻔﺎق دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫}مﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 10 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت مﻦ ‪16 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (8‬‬

‫‪ (4‬ﻗﻀﺎ إضﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗشﺔ أو ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ذاﺗﻴﺎً ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻄﺎﻟﺐ‬

‫اﺧﱰ إﺣﺪى أﻧﻮاع اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو اﳋﺪمﻴﺔ وامﺴح ﻓﻴﻤﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻄﺒﻖ دواﺋﺮ اﳉﻮدة ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫أو اﻗﱰح ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﰲ ﺣﺎل ﻋﺪم اﻻﺳﺘخﺪام‪.‬‬

‫‪205‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﺎﺳﻊ‪ :‬ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‬
‫‪Chapter (9): Six Sigma‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‬ ‫‪1-9‬‬
‫ﻣسﺘﻮ ت السﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‬ ‫‪2-9‬‬
‫الﺘﻄﻮر الﺘﺎرﳜﻲ لسﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‬ ‫‪3-9‬‬
‫ﻣﺒﺎدئ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‬ ‫‪4-9‬‬
‫أدوار ﺟﺪﻳﺪة لﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫‪5-9‬‬
‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‬ ‫‪6-9‬‬
‫ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ الﺮﺷﻴﻘﺔ‬ ‫‪7-9‬‬
‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﺎﺳﻊ‬

‫‪206‬‬
 ‫اﳌﺨﺮﺟﺎت واﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻓﻬﻢ ﻣﻌﲎ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‬
‫‪ .2‬الﺘﻌﺮف عﻠى ﻣسﺘﻮ ت السﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‬
‫‪ .3‬ﻓﻬﻢ الﺘﻄﻮر الﺘﺎرﳜﻲ لسﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‬
‫‪ .4‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ لسﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‬
‫‪ .5‬ﻓﻬﻢ اﻷدوار اﳉﺪﻳﺪة لﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫‪ .6‬ﲢﻠﻴﻞ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‬
‫‪ .7‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ الﺮﺷﻴﻘﺔ‬

‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻨﺎول ﻫﺬا الﻔﺼﻞ ﻣﻔﻬﻮم ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪ ،‬وﻣسﺘﻮ ﺎ والﺘﻄﻮر الﺘﺎرﳜﻲ لسﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪ ،‬وﻣﺒﺎدئ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪ ،‬واﻷدوار اﳉﺪﻳﺪة لﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪،‬‬
‫وﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪ ،‬وأﺧﲑاً ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ الﺮﺷﻴﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎت ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪ ،‬ﻣسﺘﻮ ت ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ دﳝﻴﻚ‪ ،‬الﺘﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬الﻘﻴﺎس‪ ،‬الﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬الﺘﺤسﲔ‪ ،‬اﳌﺮاﻗﺒﺔ‪ ،‬اﳊﺰام اﻷﺑﻴﺾ‪ ،‬اﳊﺰام اﻷﺻﻔﺮ‪،‬‬
‫اﳊﺰام اﻷﺧﻀﺮ‪ ،‬اﳊﺰام اﻷﺳﻮد‪ ،‬ﻣﻌﻠﻢ اﳊﺰام اﻷﺳﻮد‪ ،‬الﺒﻄﻞ)الﺮاعﻲ(‪ ،‬ﻗﺎﺋﺪ الﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬

‫‪Six Sigma, Six Sigma Levels, DMAIC Methodology, Define, Measure, Analyze, Improve, Control,‬‬
‫‪White Belt, Yellow Belt, Green Belt, Black Belt, Master Black Belt, Champion, Implementation Leader.‬‬

‫‪207‬‬
‫ﻳﻌﻤﻞ ﻣﻨﻬﺞ الـ ‪ Six Sigma‬عﻠى ﺗﻐﻴﲑ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ الﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت‬
‫ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻣﻦ اﳌﺼﺪر‪ ،‬ﻷن الﻌﻤﻞ عﻠى ﺗﺼﺤﻴﺢ الﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺪون ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻷﻓﻜﺎر واﳌﻌﺘﻘﺪات الﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺻﻤﻤﺖ‬
‫السﺎﺋﺪة ﺿﻤﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﺆدي إﱃ عﺪم الﻮﺻﻮل إﱃ اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻬﻤﺎ ﺗﻄﻮرت وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻧﺘﺎج وﺗﻌﻘﺪت و ُ‬
‫عﻠى أﺳﺎس ﻣﻨﻊ اﳋﻄﺄ أو ﺗﻘﻠﻴﻠﻪ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻮرة لﻪ واﳌسﺎعﺪة‬
‫ﻳﺒﻖ ﻣﻨﻬﺞ الـ ‪Six Sigma‬عﻠى ﻣﺎ ﻫﻮ عﻠﻴﻪ‪ ،‬إذ ﺟﺎء الﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻫﺞ ّ‬
‫ﱂ َ‬
‫لﻪ لﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ وﺑﺸﻜﻞ أﺳﺮع‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﺎﻫﺞ ﻣﻨﻬﺞ الﺮﺷﺎﻗﺔ وﻫﻲ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ الـ ‪Six Sigma‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺧﻠﻖ ﲢسﲔ ﻣسﺘﻤﺮ ﻗﻞ كﻠﻔﺔ‪ .‬وﺳﻨﻮﺿﺢ ﰲ ﻫﺬا الﻔﺼﻞ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ الﱵ ﺑُﲏ عﻠﻴﻬﺎ ﻣﻨﻬﺞ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ .1-9‬ﻣﻔﻬﻮم ‪The Concept of Six Sigma :Six Sigma‬‬
‫ﻳُﻌﺪ كﻞ ﻣﻦ ‪ Harry‬و‪ Schroeder‬ﻣﻦ أواﺋﻞ اﳌﺆﺳسﲔ ﳌﻨﻬﺞ السﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪ ،‬وﻣﻦ أﻫﻢ رواد‬
‫اﳉﻮدة‪ ،‬ﻓﻘﺪ عﺮﻓﺎ ‪ Six sigma‬ﻧﻪ‪" :‬ﻣﻨﻬﺞ إداري ﻣﻨﻀﺒط وﻗﻮي ﳝ ِّﻜﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ز دة اﻷر ح‬
‫ﺑﺸﻜﻞ كﺒﲑ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺒسﻴط الﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﲢسﲔ اﳉﻮدة‪ ،‬وﲣﻔﻴﺾ الﻌﻴﻮب أو اﻷﺧﻄﺎء ﰲ ﲨﻴﻊ ﻣسﺘﻮ ت‬
‫اﻷعﻤﺎل لﺪى اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﲢﻘﻴﻖ رﺿﺎ الﻌﻤﻼء لﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ"‪.1‬‬
‫وﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﻬﺞ السﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ ﰲ ﲨﻴﻊ الﻘﻄﺎعﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ والﺼﻨﺎعﻴﺔ واﳌﺎلﻴﺔ واﳋﺪﻣﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ عﻦ ﺑﺮاﻣﺞ اﳉﻮدة الﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬إذ ﺗﺮكﺰ اﻷﺧﲑة عﻠى اكﺘﺸﺎف الﻌﻴﻮب وﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ ﻣﻔﻬﻮﻣﺎً أوﺳﻊ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﻴﺪ ﺑﻨﺎء وإﻧﺸﺎء الﻌﻤﻠﻴﺔ ذا ﺎ ﲝﻴث ﺗﻜﻮن ﺧﺎلﻴﺔ ﻣﻦ الﻌﻴﻮب‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎلﺔ ﺗسﻬﻢ ﰲ ﲢسﲔ أداء الﻌﻤﻠﻴﺎت والﺮﲝﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﳝﻜﻦ‬
‫وﺗﻌﺪ ‪ Six sigma‬ﲟﻨﺰلﺔ أداة إدارﻳﺔ ّ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ اﺳﺘﺨﺪام أدوات إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﳊﻞ اﳌﺸﻜﻼت وﺗﻘﻠﻴﺺ الﻌﻴﻮب واﻷﺧﻄﺎء ﺿﻤﻦ الﻌﻤﻠﻴﺔ وﲢﺪﻳﺪﻫﺎ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Harry, Mikel, Richard Schroeder (2000): the Six Sigma The Breakthrough Management Strategy‬‬
‫‪Revolutionizing the World's Top Corporations, Currency, NewYork, p.3‬‬

‫‪208‬‬
 ‫كﻤﻴﺎً وﻣﻦ ﰒ ﺑﻴﺎن اﳋﻄﻮات الﻼزﻣﺔ ﻹﺟﺮاء عﻤﻠﻴﺔ الﺘﺤسﲔ عﻠى الﻌﻤﻠﻴﺎت‪.1‬‬
‫لﻘﺪ ﺣﻈﻲ ﻣﻨﻬﺞ السﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ عﻠى اﻫﺘﻤﺎم الﺒﺎﺣﺜﲔ كﻮﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻹدارﻳﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ا ﺎﻻت‬
‫الﺼﻨﺎعﻴﺔ واﳋﺪﻣﻴﺔ واﳌﺎلﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺪدت اﻵراء ﺑﺘﻌﺮﻳﻒ ﻣﻨﻬﺞ السﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ ﻓﻤﻨﻬﻢ ﻣﻦ عﺮﻓﻪ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر إداري‬
‫وﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ عﺮﻓﻪ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر إﺣﺼﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫عﺮف ‪ Pande:2002‬ﻣﻨﻬﺞ السﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ ﻧﻪ‪ ":‬أذكى الﻄﺮق ﻹدارة الﻌﻤﻞ‪ ،‬كﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﻀﻊ‬
‫وﻗﺪ ّ‬
‫الﻌﻤﻼء ﰲ الﱰﺗﻴب اﻷول‪ ،‬وﻳسﺘﺨﺪم الﺒﻴﺎ ت واﳊﻘﺎﺋﻖ لﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﺣﻠﻮل أﻓﻀﻞ‪ ،‬لﺘﺠﻨب أكﱪ ﻧسﺒﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻷﺧﻄﺎء اﶈﺘﻤﻠﺔ ﺿﻤﻦ الﻌﻤﻠﻴﺎت وﺗﻘسﻢ ﻣﺒﺎدرات السﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ إﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﳎﺎﻻت رﺋﻴسﻴﺔ وﻫﻲ‪ :‬ﲢسﲔ‬
‫رﺿﺎ الﻌﻤﻼء‪ ،‬ﲣﻔﻴﺾ زﻣﻦ دورة الﻌﻤﻠﻴﺔ واﳊﺪ ﻣﻦ الﻌﻴﻮب"‪.2‬‬
‫إﻻ أن الﺮﺳﺎلﺔ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ لﻠسﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ ﺗﺘﺠﺎوز اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ الﺘﺰام إداري كﺎﻣﻞ وﻓﻠسﻔﺔ‬
‫لﻠﺘﻤﻴّﺰ ﻷداء إذ إ ﺎ ﺗﺮكﺰ عﻠى الﻌﻤﻼء وﺗﻘﻮم ﺑﺘﺤسﲔ أداء الﻌﻤﻠﻴﺎت الﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻌﻞ كﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ‬
‫ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ أكﺜﺮ ﻗﺪرة وﻣﺮوﻧﺔ عﻠى ﺗﻠﺒﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺘﻐﲑة لﻠﻌﻤﻼء واﻷﺳﻮاق والﺘﻜﻨﻮلﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﻓﻮاﺋﺪ كﺒﲑة لﻠﻤﻮﻇﻔﲔ والﻌﻤﻼء واﳌسﺎﳘﲔ‪ .‬واﺗﻔﻖ ﻣﻌﻪ ‪ Gupta:2004‬ﻓﻘﺪ أﺷﺎر إﱃ ‪Six-sigma‬‬
‫وﻣﻨﻬﺞ لﺘﺤسﲔ اﻷداء وﻧﻈﺎم ﻗﻴﺎﺳﻲ ﻳﺆدي إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺮﺿﻴﺔ لﻨسﺒﺔ إﱃ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫ٌ‬ ‫ﻣﻘﻴﺎس لﻠﺠﻮدة‬
‫ٌ‬ ‫ﻧﻪ‬
‫إذ ع ّﺪﻫﺎ ﳕﻮذﺟﺎً ﻳﺘﻄﻠب ﻣﻦ الﻘﻴﺎدة واﻹدارة الﻌﻠﻴﺎ الﺘﺰاﻣﺎًكﺒﲑاً لﺘﻄﺒﻴﻘﻪ و لﺘﺎﱄ ﲢﻘﻴﻖ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ لﻸداء‪.3‬‬
‫‪ .2-9‬ﻣسﺘﻮ ت اﻟسﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪Six sigma Levels :‬‬
‫ﺗﺸﲑ كﻠﻤﺔ ‪ Sigma‬إﱃ اﳊﺮف الﺜﺎﻣﻦ عﺸﺮ ﰲ اﻷﲜﺪﻳﺔ اﻹﻏﺮﻳﻘﻴﺔ ورﻣﺰﻩ"‪ ، "σ‬وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﻮن ﻫﺬا الﺮﻣﺰ لﻠﺪﻻلﺔ عﻠى اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري‪ ،‬واﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﻫﻮ ﻃﺮﻳﻘﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ وﻣﺆﺷﺮ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Bruce, Greg, (2005): Six sigma for managers 24 Lessons to understand and apply Six sigma‬‬
‫‪principles in any organization, McGraw-Hill, NewYork.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Pande, P, Larry Holpp, L. (2002): What Is Six Sigma?, McGraw Hill, New York, p.3‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Gupta, Praveen (2004): Six Sigma Business Scorecard :Ensuring Performance for Profit, McGraw-‬‬
‫‪Hill, New York, p.21‬‬

‫‪209‬‬
 .1‫لﻮﺻﻒ اﻻﳓﺮاف أو الﺘﺒﺎﻳﻦ أو الﺘﺸﺘﺖ أو عﺪم الﺘﻨسﻴﻖ ﰲ عﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ لﻨسﺒﺔ إﱃ اﻷﻫﺪاف اﳌﻨﺸﻮدة‬
‫ إﱃ عﺪد اﻷﺧﻄﺎء اﶈﺘﻤﻠﺔ ﺿﻤﻦ‬Six sigma ‫ أو ﻣسﺘﻮى ﺟﻮدة‬Six sigma ‫ﻳﺸﲑ ﻣسﺘﻮى أداء‬
‫ و لﺘﺎﱄ ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻣسﺘﻮ ت اﻷداء ﲝسب عﺪد اﻷﺧﻄﺎء والﻌﻴﻮب وﺣسﺎب الﻌﺎﺋﺪ اﶈﺘﻤﻞ لﻜﻞ‬،‫الﻌﻤﻠﻴﺔ‬
.2‫ ﲢﺖ ﻣﻨﺤﲎ الﺘﻮزﻳﻊ الﻄﺒﻴﻌﻲ‬Sigma ‫( ﻣسﺘﻮ ت الـ‬1 ، 9) ‫ وﻳﻮﺿﺢ الﺸﻜﻞ‬.‫ﻣسﺘﻮى‬


    (x  x) i
2

n 1
S igm a =  = D e v ia tion
( S quare root of v a riance )

A x is g rad u ate d in S ig m a
-7

-6

-3

-1
-5

-4

-2

7
0

4
between + / - 1 68.27 % result: 317300 ppm outside
(deviation)
betw een + / - 2 95.45 % 45500 ppm

between + / - 3 99.73 % 2700 ppm

betw een + / - 4 99.9937 % 63 ppm

between + / - 5 99.999943 % 0.57 ppm

betw een + / - 6 99.9999998 % 0.002 ppm

‫ ﲢت اﳌنحﲎ اﻟطﺒﻴﻌي‬Sigma ‫( تﻮزع اﻟـ‬1 ،9) ‫اﻟشكﻞ‬

‫ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ أﻧﻪ إذا كﺎﻧﺖ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻗﺎدرة عﻠى ﻗﻴﺎس عﺪد الﻌﻴﻮب اﳌﻮﺟﻮدة‬Six Sigma ‫إن ﻓﻜﺮة‬
‫( ﻣﻠﺨﺼﺎً ﳌسﺘﻮ ت‬1 ، 9) ‫ وﻳﻘﺪم اﳉﺪول‬.‫ ﻓإ ﺎ ﺗسﺘﻄﻴﻊ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ عﻠﻤﻴﺔ أن ﺗﺰﻳﻞ ﺗﻠﻚ الﻌﻴﻮب‬،‫ﰲ عﻤﻠﻴﺔ ﻣﺎ‬
.3‫ والﻌﻴﻮب ﳌﻠﻴﻮن ﻓﺮﺻﺔ وﻣﻌﺪل الﻨﺠﺎح ﰲ ﲢﻘﻴﻖ الﻨﺘﺎﺋﺞ‬Six Sigma

1
. Pyzdek, Thomas (2003): The six sigma handbooks: a complete guide for green belts, black belts and
managers at all levels, revised and expanded, Mc Graw – Hill Companies, Inc., New York, p. 3
2
.Praveen ، Gupta(2004): Six Sigma Business Scorecard ,op.cite.,p.30
3
. Thomsett, Michael C. (2005): Getting started in Six Sigma, John Wiley & Sons, Inc., N. J., p. 7

210
 ‫‪Sigma‬‬ ‫‪Million‬‬ ‫‪Yied‬‬
‫‪6.0‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪99.9997%‬‬
‫‪5.0‬‬ ‫‪233.0‬‬ ‫‪99.977%‬‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪6.210.0‬‬ ‫‪99.379%‬‬
‫‪3.0‬‬ ‫‪66.807.0‬‬ ‫‪93.32%‬‬
‫‪2.5‬‬ ‫‪158.655.0‬‬ ‫‪84.1%‬‬
‫‪2.0‬‬ ‫‪308.538.0‬‬ ‫‪69.1%‬‬
‫‪1.5‬‬ ‫‪500.000.0‬‬ ‫‪50.0%‬‬
‫‪1.4‬‬ ‫‪539.828.0‬‬ ‫‪46.0%‬‬
‫‪1.3‬‬ ‫‪579.826.0‬‬ ‫‪42.1%‬‬
‫‪1.2‬‬ ‫‪617.911.0‬‬ ‫‪38.2%‬‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪655.422.0‬‬ ‫‪34.5%‬‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪691.462.0‬‬ ‫‪30.9%‬‬
‫‪0.5‬‬ ‫‪841.345.0‬‬ ‫‪15.9%‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪933.193.0‬‬ ‫‪6.7%‬‬

‫اﳉﺪول )‪ (1 ، 9‬ﻣﻠﺨﺺ ﳌسﺘﻮ ت ‪Six Sigma‬‬

‫ﺑﻨﺎءً عﻠى ذلﻚ‪ ،‬عﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﰲ الﻮﻗﺖ اﶈﺪد لـ ‪ %68‬ﻣﻦ الﻌﻤﻼء ﻳﻜﻮن عﻨﺪ‬
‫ﻣسﺘﻮى ‪ ،Sigma 2‬أﻣﺎ عﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ ﰲ الﻮﻗﺖ اﶈﺪد لـ ‪ %93‬ﻣﻦ الﻌﻤﻼء ﻓﻴﻜﻮن عﻨﺪ ﻣسﺘﻮى‬
‫‪ ،Sigma 3‬ولﻠﻮﺻﻮل إﱃ درﺟﺔ الﻜﻤﺎل ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ لـ ‪ % 99.9997‬ﻣﻦ الﻌﻤﻼء و لﺘﺎﱄ‬
‫ﻳﻜﻮن عﻨﺪ ﻣسﺘﻮى ‪ . Sigma 6‬ﻓـ ــﺎلـ ‪ Six Sigma‬ﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ لﺘﺤسﲔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ والﺮﲝﻴﺔ وﻫﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﻣﻨﻈﻢ ﻷدوات إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﳊﻞ اﳌﺸﻜﻼت ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺪﻳﺪ وﻗﻴﺎس اﳍﺪر وﲢﺪﻳﺪ ﺧﻄﻮات الﺘﺤسﲔ‪. 1‬‬
‫وﻫﻲ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﳊﻞ اﳌﺸﻜﻼت ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺗﻘﻠﻴﻞ الﺘﻜﺎلﻴﻒ وﲢسﲔ رﺿﺎ الﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ اﳍﺪر ﰲ ﲨﻴﻊ الﻌﻤﻠﻴﺎت الﱵ ﺗﺸﺎرك ﰲ إﻧﺸﺎء اﳋﺪﻣﺎت وﺗﻘﺪﳝﻬﺎ‪ .‬وﺑﺸﻜﻞ أكﺜﺮ ﲢﺪﻳﺪاً إ ﺎ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫‪ .1‬ﺑﺮوس‪ ،‬ﻏﺮﻳﺞ )‪ :(2007‬ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ‪ ،‬الﺮ ض ‪ ،‬ص ‪12‬‬

‫‪211‬‬
‫الﻔﻌﺎلﺔ الﱵ‬
‫ﳊﻞ اﳌﺸﻜﻼت الﱵ ﺗسﺘﺨﺪم الﺒﻴﺎ ت واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ واﻹﺣﺼﺎءات ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺪﻳﺪ الﻌﻮاﻣﻞ الﻘﻠﻴﻠﺔ و ّ‬
‫ﺳﻮف ﺗﻘﻠﻞ اﳍﺪر والﻔﺎﻗﺪ ﺑﺸﻜﻞ كﺒﲑ وﰲ الﻮﻗﺖ ﻧﻔسﻪ ﲢسﻦ الﻨﺘﺎﺋﺞ ورﺿﺎ الﻌﻤﻼء واﻷر ح‪. 1‬‬
‫‪ .3-9‬اﻟﺘطﻮر اﻟﺘﺎرﳜي ﻟسﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺗﻌﻮد ﺑﺪاﻳﺔ ﻇﻬﻮر ﻣﻨﻬﺞ الـ ‪ Six Sigma‬رﳜﻴﺎً إﱃ ﻫﻨﺪﺳﺔ الﻨﻈﻢ ﰲ وزارة الﺪﻓﺎع اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ وأﻳﻀﺎً‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺳﺎ لﻠﻔﻀﺎء‪ ،‬إذ ﰎ اعﺘﻤﺎد اﻷﺳﺎلﻴب اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل‪ ،‬ﰒ ﻗﺎم الﻌﺎﱂ كﺮوﺳﱯ‬
‫‪ Crosby‬ﺑﻄﺮح ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ﰲ كﺘﺎﺑﻪ الﺸﻬﲑ ‪ Quality is free‬ﺳﻨﺔ ‪ 1979‬وﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﺒﻨﻴﻪ ﺷﺮكﺔ‬
‫ﻣﻮﺗﻮروﻻ ‪ Motorolla‬ﺑﻐﻴﺔ ﲢسﲔ ﺟﻮدة ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ اﻹلﻜﱰوﻧﻴﺔ واﺳﺘﻌﺎدة ﺣﺼﺼﻬﺎ السﻮﻗﻴﺔ أﻣﺎم ﻣﻨﺎﻓسﺘﻬﺎ‬
‫الﻴﺎ ﻧﻴﺔ‪ ،2‬وذلﻚ عﻠى ﻳﺪ اﳌﻬﻨﺪس ‪ Bill Smith‬ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ عﺎم ‪.1980‬‬
‫ﺣﻘﻖ ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم الﻨﺠﺎح لـ ‪ Motorolla‬إذ أﻧﻪ ﺧﻔﺾ ﻣﻦ ﻧسﺒﺔ اﳌﻌﻴب ﰲ الﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﻨسﺒﺔ‬
‫‪ % 94‬ﺑﲔ عﺎﻣﻲ ‪ 1987‬و ‪ ، 31993‬كﻤﺎ ﺣﻘﻖ أﻳﻀﺎً اﳔﻔﺎﺿﺎً ﰲ الﺘﻜﺎلﻴﻒ ﺑﻠﻎ ‪ 2.2‬ﺑﻠﻴﻮن دوﻻر‬
‫ﺧﻼل أرﺑﻊ ﺳﻨﻮات‪ ،‬واﺳﺘﻄﺎعﺖ الﺸﺮكﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬﻩ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ الﻔﻮز ﲜﺎﺋﺰة ﻣﺎلﻜﻮﱂ لﺪرﻳﺞ‬
‫عﺎم ‪ 1988‬وﺗﻘﻠﻴﺺ عﺪد الﻘﻄﻊ اﳌﻌﺎﺑﺔ وﺗﻮﻓﲑ ‪ %5‬ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج الﱵ كﺎﻧﺖ ﺗﻨﻔﻘﻬﺎ عﻠى إﺻﻼح‬
‫الﻘﻄﻊ اﳌﻌﺎﺑﺔ أو إﺗﻼﻓﻬﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﺣﺬا لﺸﺮكﺎت الﻜﺒﲑة اﻷﺧﺮى ﻷن ﺗﻨﺘﻬﺞ الﻄﺮﻳﻖ ذاﺗﻪ أﻣﺜﺎل ﺷﺮكﺔ ‪Allied‬‬
‫‪ Signal‬ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻧسﺨﺔ ﻣﻌ ّﺪلﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﰒ اﻧﺘﻘﻠﺖ عﻠى ﻳﺪ ‪ Jack Welch‬إﱃ ﺷﺮكﺔ ﺟﻨﺮال إلﻜﱰﻳﻚ‪،‬‬
‫وﺑﻌﺪ ذلﻚ أﺧﺬ الﻌﺪد ﻳﺘﺰاﻳﺪ ﺣﱴ ﺑﻠﻎ عﺎم ‪ 1999‬ﲬسﻤﺎﺋﺔ ﺷﺮكﺔ ﰲ الﻌﺎﱂ‪ .4‬وﻳﻮﺿﺢ الﺸﻜﻞ )‪(2 ، 9‬‬
‫أﺷﻬﺮ الﺸﺮكﺎت الﻌﺎﳌﻴﺔ الﱵ ﻃﺒﻘﺖ ﻣﻨﻬﺞ الـ‪Six Sigma 5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Brue ، Greg (2006): Six Sigma for small Business ، Entrepreneur Media ، New York ، P. 5‬‬
‫‪ .2‬عﻴﺸﻮﱐ ‪ ،‬ﳏﻤﺪ)‪ :(2007‬ضﺒط اﳉﻮدة اﻟﺘقنﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ و تطﺒﻴقﺎ ﺎ ﰲ ا ﺎﻻت اﻹنﺘﺎﺟﻴﺔ و اﳋﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬دار اﻷﺻﺤﺎب ‪ ،‬الﺮ ض‪ ،‬ص ‪34‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Montgomery , Douglas & William H.Woodall (2008): An Overview of Six Sigma , International‬‬
‫‪Statistical Institute , New York, P .331‬‬
‫‪ . 4‬الﺼﺮن‪ ،‬رعﺪ )‪ :(2016‬إدارة اﳉﻮدة اﻟشﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذكﺮﻩ‪ ،‬ص ‪472‬‬
‫‪5‬‬
‫‪. Park, Sung H (2003): Six Sigma for Quality and Productivity Promotion, Asian Productivity‬‬
‫‪Organization , Tokyo, P.5‬‬

‫‪212‬‬
 ‫اﻟشكﻞ )‪ (2 ، 9‬أﺷﻬﺮ اﻟشﺮﻛﺎت اﻟﱵ ﻃﺒقت ﻣنﻬﺞ اﻟـ ‪Six Sigma‬‬
‫و لﻌﻮدة إﱃ ﺷﺮكﺔ ﺟﻨﺮال إلﻜﱰﻳﻚ ‪ General Electric‬ﻓﻘﺪ ﺣﻘﻘﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﳚﺎﺑﻴﺔ كﺒﲑة ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻨﻬﺞ الـ ‪ Six Sigma‬إذ أﻇﻬﺮ الﺘﻘﺮﻳﺮ السﻨﻮي لﻠﺸﺮكﺔ عﺎم ‪ 1999‬أﻧﻪ وﺑﻌﺪ ﺛﻼث ﺳﻨﻮات‬
‫ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﰎ ﲢﻘﻴﻖ وﻓﻮرات ﻣﺎلﻴﺔ ﺗﻘﺪر ﺑـ ‪ 2‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر‪. 1‬‬
‫ﺎ‪:‬‬ ‫ﰒ ﺗﻄﻮر ﻫﺬا اﳌﻨﻬﺞ لﻴﺼﺒﺢ ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ﺑـ الـ ‪ Six Sigma‬الﺮﺷﻴﻘﺔ وﺗﻌﺮف الﺮﺷﺎﻗﺔ ‪Lean‬‬
‫" ﻧﻈﺮة أو ﺗﻮﺟﻪ ﻳﻬﺪف إﱃ الﺘﺤسﲔ اﳌﺘﺪﻓﻖ ﰲ ﺟﺪول الﻘﻴﻢ وﻣﻨﻊ اﳍﺪر والﻀﻴﺎع‪ ،‬أي أﻧﻪ ﻣﺒﺪأ ﻳﻘﻮم عﻠى‬
‫عﻤﻞ اﻷﺷﻴﺎء ﺑسﺮعﺔ"‪ِّ .‬‬
‫ﻃﻮر ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﺮكﺔ ‪ Toyota‬ﳋﻠﻖ ﻧﻈﺎم إﻧﺘﺎج ﺗﻮﻳﻮ وذلﻚ ﺧﻼل‬
‫اﳋﻤسﻴﻨﻴﺎت ﻣﻌﺘﻤﺪة عﻠى عﻤﻞ ﻓﺮﻳﺪرﻳﻚ ﻳﻠﻮر وإدوارد دﳝﻨﻎ لﻜﻨﻬﺎ ﱂ ﺗسﺘﺨﺪم ﻣﺼﻄﻠﺢ رﺷﻴﻖ ﺑﻞ كﺎﻧﺖ‬
‫الﺘسﻤﻴﺔ ﻧﻈﺎم إﻧﺘﺎج ﺗﻮﻳﻮ )‪.Toyota Production System (TPS‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Arendt , Michael (2008): Six Sigma and Knowledge Management , Institute of Organization and‬‬
‫‪Management in Industry , OH , USA, P.14‬‬

‫‪213‬‬
 ‫‪ .4-9‬ﻣﺒﺎدئ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪Principles of Six Sigma :‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﺳﻠﻮب ‪ Six Sigma‬ﰲ‪:1‬‬
‫الﱰكﻴﺰ اﳊﻘﻴﻘﻲ والﺼﺎدق عﻠى الﺰ ﺋﻦ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻳﺘسﻊ ﻣﻔﻬﻮم الﺰ ﺋﻦ لﻴﺸﻤﻞ اﳌسﺘﺜﻤﺮﻳﻦ واﳌﻮﻇﻔﲔ‬ ‫‪.1‬‬

‫واﳌسﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ السﻠﻌﺔ‪ ....‬وا ﺘﻤﻊ كﻜﻞ‪ .‬وﻗﺪ اكﺘﺸﻒ الﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت الﱵ ﻃﺒﻘﺖ ﻧﻈﺎم ‪Six‬‬
‫‪ Sigma‬ﺑﺼﻮرة ﻣﺮوعﺔ أ ﺎ ﻻ ﺗﻌﺮف ﺳﻮى الﺸﻲء الﻘﻠﻴﻞ عﻦ ز ﺋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫اﲣﺎذ الﻘﺮارات عﻠى أﺳﺎس اﳊﻘﺎﺋﻖ والﺒﻴﺎ ت الﺪﻗﻴﻘﺔ )اﻹدارة اﳌﺒﻨﻴﺔ عﻠى اﳊﻘﺎﺋﻖ(‪ ،‬إذ ﺗسﺘﺨﺪم ‪Six‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪ Sigma‬أدوات إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬اﳌﺪرﺟﺎت الﺘﻜﺮارﻳﺔ وﺧﺮﻳﻄﺔ رﻳﺘﻮ وﺧﺮاﺋط الﺘﺪﻓﻖ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻧﻈﺎم ﻳﺒﺪأ‬
‫ﺑﺘﻮﺿﻴﺢ اﳌﻌﺎﻳﲑ والﻘﻴﺎﺳﺎت الﱵ ﻧسﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ الﻌﻤﻞ واﻷداء‪ ،‬ﰒ ﻧﻘﻮم ﲜﻤﻊ الﺒﻴﺎ ت وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫و لﺘﺎﱄ ﻓإن اﳌﺸﻜﻼت ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﺼﻮرة أكﺜﺮ ﻓﻌﺎلﻴﺔ ﰒ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ داﺋﻢ‪.‬‬
‫الﱰكﻴﺰ عﻠى الﻌﻤﻠﻴﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ الﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻘﺼﻮد لﻌﻤﻠﻴﺎت ﻫﻨﺎ كﻞ ﻧﺸﺎط ﺗﻘﻮم ﺑﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻬﻤﺎ‬ ‫‪.3‬‬

‫كﺎن ﺣﺠﻤﻪ‪ ،‬ﺣﱴ إن إﺻﺪار ﻓﺎﺗﻮرة ﻳﻌﺪ عﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﺑﻞ إن إﺣﺪى الﻄﻔﺮات ﰲ ﻣﻨﻈﻮر ‪Six Sigma‬‬
‫ﻫﻮ إﻗﻨﺎع اﻹدارات واﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ن الﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات والﻌﻤﻠﻴﺎت ﻫﻮ الﻄﺮﻳﻖ لﺒﻨﺎء ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓسﻴﺔ لﺘﻘﺪﱘ‬
‫ﺧﺪﻣﺔ لﻠﺰ ﺋﻦ‪.‬‬
‫الﻔﻌﺎلﺔ اﳌﺒﻨﻴﺔ عﻠى الﺘﺨﻄﻴط اﳌسـﺒﻖ‪،‬إذ ﻳﻌـﻤﻞ ‪ Six Sigma‬عﻠى ﲢﻮﻳﻞ‬
‫اﻹدارة ﳌﺒﺎدأة‪ ،‬أي اﻹدارة ّ‬ ‫‪.4‬‬

‫)إدارة رد الﻔﻌﻞ( إﱃ إدارة )ﻣﻌﺎﳉﺔ اﳌﺸﻜﻼت ﻗﺒﻞ وﻗﻮعﻬﺎ(‪.‬‬

‫الﺘﻌﺎون ﻏﲑ اﶈﺪود ﺑﲔ أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ الﻮاﺣﺪة ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﻨﺸﻮدة واﻻعﺘﻤﺎد عﻠى الﻌﻤﻞ‬ ‫‪.5‬‬

‫اﳉﻤﺎعﻲ الﺘﻌﺎوﱐ والﺒُﻌﺪ عﻦ اﳌﻨﺎﻓسﺔ‪.‬‬

‫الﺘﺤسﲔ اﳌسﺘﻤﺮ ﺳﺘﺨﺪام أدوات عﻠﻤﻴﺔ ﻣﻊ الﱰكﻴﺰ عﻠى اﻷولﻮ ت واﳌﺒﺎدرات اﻷﻗﻞ عﺪداً واﻷكﺜﺮ‬ ‫‪.6‬‬

‫ﺣﻴﻮﻳﺔ )ﻗﺎعﺪة رﻳﺘﻮ(‪ .‬وﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻷدوات داﺋﺮة دﳝﻨﺞ وﳕﻮذج ‪ DMAIC‬أي السﻌﻲ إﱃ الﻜﻤﺎل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Pande, p. & L. Holpp (2002): What is six sigma?, Mc Graw – Hill, Inc., New York, pp. 14 -16‬‬

‫‪214‬‬
 ‫‪ .5-9‬أدوار ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪:‬‬
‫ﻳﻮﺿﺢ الﺸﻜﻞ )‪ (3 ، 9‬اﻷدوار اﳉﺪﻳﺪة لﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ وﻓﻖ ﻣسﺘﻮ ت ‪Six Sigma‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ (3 ، 9‬اﻷدوار اﳉﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ وفق ﻣسﺘﻮ ت ‪Six Sigma‬‬

‫اﳊزام اﻷبﻴض‪White Belt :‬‬
‫وﻫﻮ اﳌسﺘﻮى اﻷﺳﺎﺳﻲ لﻠﺸﻬﺎدة الﱵ ﺗﻮﻓﺮ لﻚ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ لـ ‪Six Sigma.‬‬
‫أﻳﻀﺎ اﳌﺸﺎركﺔ ﰲ ﻓﺮق‬
‫ﻻ ﳝﻜﻦ لﻠﺤﺰام اﻷﺑﻴﺾ اﳌسﺎعﺪة ﰲ إدارة الﺘﻐﻴﲑ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﺤسب‪ ،‬ﺑﻞ ﳝﻜﻨﻬﻢ ً‬
‫ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﶈﻠﻴﺔ الﱵ ﺗﺪعﻢ اﳌﺸﺮوعﺎت ‪.‬‬
‫اﳊزام اﻷصﻔﺮ‪Yellow Belt :‬‬
‫ُﲤﻨﺢ ﺷﻬﺎدة ‪ Six Sigma Yellow Belt‬إﱃ اﻷﺷﺨﺎص اﳉﺪد ﰲ عﺎﱂ ‪Six Sigma‬‬
‫اﻫﺘﻤﺎم أو ﳛﺘﺎﺟﻮن إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻌﺮﻓﺔ الﺘﺄﺳﻴسﻴﺔ‪ .‬وﳝﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن اﻷﺣﺰﻣﺔ الﺼﻔﺮاء‬
‫ٌ‬ ‫دور أو‬
‫الﺬﻳﻦ لﺪﻳﻬﻢ ٌ‬
‫ﻣﻮﻇﻔﲔ ﻣﺒﺘﺪﺋﲔ ﻳسﻌﻮن إﱃ ﲢسﲔ عﺎﳌﻬﻢ أو أﺑﻄﺎﳍﻢ الﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ الﺬﻳﻦ ﳛﺘﺎﺟﻮن إﱃ ﻧﻈﺮة عﺎﻣﺔ عﻠى ‪Six‬‬
‫ٍ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام أدوات‬ ‫‪Sigma‬وﲢﺪﻳﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪ .‬ﺗﺘﺒﲎ ﻫﺬﻩ الﺸﻬﺎدة َﺞ ﺗﻄﻮﻳ ٍﺮ‬
‫وﻣﻨﻬﺠﻴﺎت ‪ Six Sigma‬داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫اﳊزام اﻷﺳﻮد ‪:Black Belt‬‬
‫إن اﳊﺰام اﻷﺳﻮد ﻳﻘﻮد وﻳـُْﻠﻬﻢ وﻳﺪﻳﺮ وﻳـُ َﻔ ِّﻮض وﻳُ َﺪرب ﺑﻞ وﻳﻜﻮن ﲟﺜﺎﺑﺔ )ﺟﻠﻴﺲ اﻷﻃﻔﺎل( لﺰﻣﻼﺋﻪ‪.‬‬

‫‪215‬‬
‫وﻫﻮ اﳋﺒﲑ ﰲ اﺳﺘﺨﺪام أدوات ‪ Six Sigma‬لﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﺸﻜﻼت وﺣﻠﻬﺎ وﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻹﺟﺮاءات والﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻓإن ﻓِﺮق ‪ Six Sigma‬ﺗﻜﻮن ﺑﺪون ﻓﻌﱠﺎلﻴﺔ‪ .‬وإن اﳊﺰام اﻷﺳﻮد ﻻﺑﺪ‬ ‫ﺑﺪون ﺣﺰام أﺳﻮد ﻗﻮي ّ‬
‫الﻘ ْﺪرة عﻠى ﲨﻊ وﲢﻠﻴﻞ الﺒﻴﺎ ت‬
‫ﻣﻦ أن ﳝﺘﻠﻚ ﻣﻬﺎرات كﺜﲑة ﻣﺸﺘﻤﻠﺔ عﻠى ﻗُ ْﺪرة عﺎلﻴﺔ عﻠى ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‪ُ ،‬‬
‫ِ‬
‫وﺣﺲ إداري ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﻓﻀﻼً عﻦ أن اﳊﺰام اﻷﺳﻮد ﻻﺑﺪ ﻣﻦ أن ﻳﻜﻮن‬
‫وﻣﻌﺮﻓﺔ وﻗﻴﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺧﱪة لﺘﺪرﻳب ّ‬
‫ﻣﺎﻫﺮاً ﰲ إدارة اﳌﺸﺮوعﺎت‪ ،‬وﰲ ﻓﻦ وعﻠﻢ إﳒﺎز اﻷﻫﺪاف ﰲ ﺗﻮﻗﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻬﻮد اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻠﻢ اﳊزام اﻷﺳﻮد‪Master Black Belt :‬‬
‫وﻣﺪرس وﻣسﺘﺸﺎر ﳊﺎﻣﻠﻲ اﳊﺰام اﻷﺳﻮد الﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺸﺮوعﺎت‪ .‬وﻫﻮ‬
‫وﻫﻮ ﻳﻌﻤﻞ كﻤﺪرب ّ‬
‫ﺧﺒﲑ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﰲ ‪ Six Sigma‬وأدوا ﺎ الﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻏﺎلﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﻜﻮن لﺪﻳﻪ ﺧﻠﻔﻴﺔ ﰲ اﳍﻨﺪﺳﺔ أو الﻌﻠﻮم أو‬
‫درﺟﺔ عﻠﻤﻴﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﰲ إدارة اﻷعﻤﺎل‪.‬‬
‫اﳊزام اﻷﺧﻀﺮ‪Green Belt :‬‬
‫دور اﳊﺰام اﻷﺧﻀﺮ ﻫﻮ ﲪﻞ اﻷﻓﻜﺎر اﳉﺪﻳﺪة وأدوات ‪ Six Sigma‬ﻣﺒﺎﺷﺮة إﱃ اﻷﻧﺸﻄﺔ الﻴﻮﻣﻴﺔ‬
‫ﰲ الﻌﻤﻞ‪ .‬وﻏﺎلﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﲟسﺘﻮى اﳊﺰام اﻷﺳﻮد‪ ،‬لﻜﻨﻪ ﻳﻌﻤﻞ إﻣﺎ كﻌﻀﻮ أو ﻗﺎﺋﺪ ﻓﺮﻳﻖ ‪ Six Sigma‬ﻏﲑ‬
‫ِّ‬
‫ﻣﺘﻔﺮغ‪.‬‬
‫اﻟﺒطﻞ‪ /‬اﻟﺮاﻋي‪Champion :‬‬
‫عﺎدة ﻣﺎ ﻳﻜﻮن الﺒﻄﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ ً أو ﻣﺪﻳﺮاً أﺳﺎﺳﻴﺎً ﻳﺒﺎدر وﻳﺪعﻢ وﻳﺘﻜﻔﻞ ﳊﺰام اﻷﺳﻮد أو ﻓﺮﻳﻖ اﳌﺸﺮوع‪.‬‬
‫إن ﻫﺬا الﺪور ﻳﺒﻌث ﺑﺮﺳﺎلﺔ الﺒﻄﻞ )وﻫﻮ ﺷﺨﺺ ﰲ ﻗﻤﺔ اﳍﺮم اﻹداري– ﻫﻮ اﳌسﺆول اﻷول(‪ .‬وﻏﺎلﺒﺎً ﻣﺎ‬

‫ﻳﻜﻮن عﻀﻮاً ﰲ الﻠﺠﻨﺔ ِّ‬

‫اﳌسﲑة لﻠﻌﻤﻞ )ﳎﻠﺲ اﳉﻮدة(‪.‬‬
‫ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺘنﻔﻴﺬ‪Implementation Leader :‬‬
‫إن اﳍﺪف الﻨﻬﺎﺋﻲ لﻘﺎﺋﺪ الﺘﻨﻔﻴﺬ ﻫﻮ دﻓﻊ ﺗﻔﻜﲑ ‪ Six Sigma‬وأدوا ﺎ وعﺎدا ﺎ عﱪ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺑﻜﺎﻣﻠﻬﺎ‪ ،‬واﳌسﺎعﺪة ﰲ ﺟﲏ الﻔﻮاﺋﺪ ﺳﻮاء لﻨسﺒﺔ إﱃ لﺰ ﺋﻦ أو اﳉﻮاﻧب اﳌﺎلﻴﺔ‪ .‬وﻳﻌﻤﻞ كﻌﻘﻞ لﻔﺮﻳﻖ اﻹدارة‬

‫‪216‬‬
 ‫الﻌﻠﻴﺎ كﻮﻧﻪ اﳌسﺆول اﻷول ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳋﻄط الﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .6-9‬ﻣنﻬﺠﻴﺔ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪Six Sigma Methodology :‬‬
‫ﳝﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ‪ Six Sigma‬ﲞﻤﺲ ﺧﻄﻮات ﻣﺘسﻠسﻠﺔ ﲣﺘﺼﺮ ﰲ الﻠﻐﺔ اﻹﳒﻠﻴﺰﻳﺔ عﻠى الﻨﺤﻮ اﻵﰐ‬
‫‪DMAIC Process‬وﻫﻲ‪ :‬الﺘﻌﺮﻳﻒ ‪ ،Define‬والﻘﻴﺎس ‪ ،Measure‬والﺘﺤﻠﻴﻞ ‪،Analyze‬‬
‫والﺘﺤسﲔ ‪ ، Improve‬واﳌﺮاﻗﺒﺔ ‪ Control‬وﻳﻮﺿﺢ الﺸﻜﻞ )‪ (4 ، 9‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ‪:1Six Sigma‬‬

‫اﻟشكﻞ )‪ (4 ، 9‬ﻣنﻬﺠﻴﺔ ‪Six Sigma‬‬

‫‪ .1-8‬اﻟﺘﻌﺮﻳف ‪Define:‬‬
‫وﻳﺘﻢ ﻫﻨﺎ الﺘﻌﺮف عﻠى اﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا الﺘﻌﺮﻳﻒ ﲢﺪﻳﺪ الﻌﻴﻮب واﻷﺧﻄﺎء والﺘﻌﺒﲑ عﻨﻬﺎ‬
‫ﺳﻠﻮب كﻤﻲ دﻗﻴﻖ‪ .‬وﻳﻨﺒﻐﻲ الﱰكﻴﺰ عﻠى اﻷﺧﻄﺎء والﻌﻴﻮب ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ الﺰﺑﻮن‪ ،‬وﰲ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة ﻳﺘﻢ‬
‫اﺧﺘﻴﺎر ﻓﺮﻳﻖ الﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫إن اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ ﲤﻬﺪ الﻄﺮﻳﻖ لﻠﻤﺸﺮوع كﻜﻞ‪ ،‬وﻏﺎلﺒﺎً ﻣﺎ ﲤﺜﻞ الﺘﺤﺪي اﻷكﱪ لﻠﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬وعﻠى الﻔﺮﻳﻖ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Mc Carty, Thomas & et.al (2005): the six sigma black belt handbook, Mc Graw – Hill, Companies,‬‬
‫‪Inc., New York, p.331‬‬

‫‪217‬‬
 ‫أن ﻳﺘﻠﻤﺲ ﻃﺮﻳﻘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﻠسﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻣﺎ الﻌﻤﻞ الﺬي ﻧﻘﻮم ﺑﻪ؟‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻣﻦ الﺰﺑﻮن؟‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻣﺎ الﻌﻤﻞ الﺬي ﻳﺘﻢ ﺣﺎلﻴﺎً؟‪.‬‬
‫د‪ .‬ﻣﺎ الﻔﻮاﺋﺪ ﻣﻦ إﳒﺎز الﺘﻄﻮﻳﺮ؟‪.‬‬
‫ﻓﺒﻤﺠﺮد اﻹﺟﺎﺑﺔ عﻦ ﻫﺬﻩ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻧﻜﻮن ﻗﺪ وﺿﻌﻨﺎ ﻣﻴﺜﺎق ‪ ،DMAIC‬وﻧﻜﻮن ﻗﺪ ﺣﺪد اﳌﺸﻜﻠﺔ‬
‫الﱵ ﺗﻮﺿﺢ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮة ﻣﻦ اﳌﺸﺮوع واﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬إذ ﺗﻌﺪ ﺑﻮاﺑﺔ ﻣﺮور ﻳﻌﱪﻫﺎ اﳌﺸﺮوع‪ .‬واﳌﻬﻤﺔ الﺘﺎلﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ أن ﳛﺪد ﻓﺮﻳﻖ ‪ DMAIC‬الﻼعب اﻷكﺜﺮ أﳘﻴﺔ ﰲ كﻞ عﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬أي الﺰﺑﻮن‪ ،‬والﺬي ﻗﺪ ﻳﻜﻮن داﺧﻠﻴﺎً‬
‫أو ﺧﺎرﺟﻴﺎً‪ .‬وﻫﻨﺎ ﻳﻜﻤﻦ دور اﳊﺰام اﻷﺳﻮد ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎذا ﻳﺮﻳﺪ الﺰﺑﻮن ﺑﺼﻮرة واﺿﺤﺔ وﺻﺤﻴﺤﺔ‪ .‬وﻫﺬا ﻣﺎ‬
‫ﻳﺸﺎر إلﻴﻪ ﺑﱰﲨﺔ ﺻﻮت الﺰﺑﻮن ﻏﺎلﺒﺎً إذ ﻻ ﻳﻜﻮن ﻣﺘﺄكﺪاً ﻣﺎذا ﻳﺮﻳﺪ‪ ،‬ولﻜﻨﻪ ﳑﺘﺎز ﰲ الﺘﻌﺒﲑ عﻦ ﻣﺎذا ﻻ ﻳﺮﻳﺪ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎ ﺗﻜﻤﻦ اﳋﱪة ﰲ ﺗﺮﲨﺔ ﺻﻮت الﺰﺑﻮن‪.1‬‬
‫‪ .2-8‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟقﻴﺎس ‪Measure:‬‬
‫ﰲ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة ﻳﺘﻢ الﺘﻌﺮف عﻠى اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﳉﻮﻫﺮﻳﺔ لﻠﻜﻔﺎءة والﻔﺎعﻠﻴﺔ‪ ،‬وﲨﻊ الﺒﻴﺎ ت‪ ،‬ﻣﻊ الﱰكﻴﺰ‬
‫عﻠى اﳊﻘﺎﺋﻖ واﻷرﻗﺎم الﱵ ﺗسﻬﻢ ﰲ الﺘﻌﺮف عﻠى أﺳﺒﺎب اﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وذلﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳊﺼﻮل عﻠى ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻣﻮﺛﻮﻗﺔ‪ ،‬ولﻴﺲ ﻓﻘط اﻻعﺘﻤﺎد عﻠى أﻓﻜﺎر واعﺘﻘﺎدات اﳌﻮﻇﻔﲔ أو ﺣﱴ الﺰ ﺋﻦ‪ .‬وﻫﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع لﻠﻘﻴﺎس‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ الﺸﻜﻞ )‪.2(5 ، 9‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. George, Michael & others (2005): The Lean Six Sigma pocket Tool Book: a quick guide to nearly‬‬
‫‪100 tools for improving process Quality, Speed, and Complexity , Mc Graw – Hill Companies, Inc.,‬‬
‫‪New York, p. 55‬‬
‫‪ . 2‬ﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺖ‪ ،‬ﻻري ﻫﻮلب )‪ :(2005‬اﻟسﻴكﺲ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪ :‬رؤﻳﺔ ﻣﺘقﺪﻣﺔ ﰲ إدارة اﳉﻮدة‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ‪ :‬د‪ .‬أﺳﺎﻣﺔ أﲪﺪ ﻣسﻠّﻢ‪ ،‬دار اﳌﺮﻳخ‪ ،‬الﺮ ض‪ ،‬ص ‪67‬‬

‫‪218‬‬
 ‫اﻟشكﻞ )‪ (5 ، 9‬أنﻮاع اﻟقﻴﺎس‬
‫وﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة ﻣﻦ أﻫﻢ اﳋﻄﻮات الﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺎ ﻫﺬﻩ الﻄﺮﻳﻘﺔ عﻦ الﻜﺜﲑ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﳉﻮدة ﻣﺜﻞ إدارة‬
‫اﳉﻮدة الﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻷن الﺜﻘﺔ ﰲ ﳎﺎل الﻌﻤﻞ ﳚب أن ﺗﻌﻄى لﻠﺤﻘﺎﺋﻖ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ولﻴﺲ لﻠﻌﻮاﻃﻒ أو الﺘﺨﻴﻼت‪.‬‬
‫ﻓﺎلﻘﻴﺎس ﺗﺘﺎﺑﻊ ﻣﻨﻄﻘﻲ لﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ وﺟسﺮ ﳋﻄﻮة الﺘﺤﻠﻴﻞ ولﻪ ﻫﺪﻓﺎن رﺋﻴسﺎن‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت لﻼعﱰاف ﳌﺸﻜﻠﺔ أو الﻔﺮﺻﺔ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﺣﺠﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬الﺒﺪء ﰲ اﺳﺘﺨﺮاج اﳊﻘﺎﺋﻖ واﻷرﻗﺎم الﱵ ﲤﺜﻞ ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ ﻷﺳﺒﺎب اﳌﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .3-8‬اﻟﺘحﻠﻴﻞ ‪Analyze:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة ﻳسﺘﻄﻴﻊ ﻓﺮﻳﻖ الﻌﻤﻞ ﲢﺪﻳﺪ أﺳﺒﺎب اﳌﺸﻜﻠﺔ الﱵ ﲢﺘﺎج إﱃ الﺘﻄﻮﻳﺮ عﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ الﺒﻴﺎ ت الﱵ ﲨﻌﺖ ﰲ اﳋﻄﻮة السﺎﺑﻘﺔ‪ .‬وﻏﺎلﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻷﺳﺒﺎب اﳉﺬرﻳﺔ ﻣﺪﻓﻮﻧﺔ ﲢﺖ أكﻮام ﻣﻦ‬
‫أوراق الﻌﻤﻞ والﻌﻤﻠﻴﺎت الﻘﺪﳝﺔ‪ ،‬أو ﺗﻔﻘﺪ ﻫﺬﻩ اﻷﺳﺒﺎب اﳉﺬرﻳﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ الﺘﻌﻘﻴﺪات الﱵ ﻳسﺒﺒﻬﺎ كﺜﲑ ﻣﻦ‬
‫الﻌﺎﻣﻠﲔ الﺬﻳﻦ ﻳﺆدون الﻌﻤﻞ ﺳﻠﻮ ﻢ دون ﺗﻮﺛﻴﻖ‪.1‬‬
‫وأﺣﺪ اﳌﺒﺎدئ لﻠﺤﻞ اﳉﻴﺪ لﻠﻤﺸﻜﻼت ﻫﻮ وﺿﻊ أﻧﻮاع عﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب‪ ،‬ﳑﺎ ﻻ ﳚﻌﻞ الﺘﺤﻴﺰ أو‬
‫الﺘﺠﺎرب السﺎﺑﻘﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺣﻜﻢ الﻔﺮﻳﻖ عﻠى أﺳﺒﺎب اﳌﺸﻜﻼت الﱵ ﳝﻜﻦ اكﺘﺸﺎﻓﻬﺎ‪ ،‬وعﺎدة ﻳﺘﻢ اﻻﺳﱰﺷﺎد‬

‫‪1‬‬
‫‪. Bruce, Greg & Rod Howes (2006): Six Sigma, Mc Graw – Hill companies, Inc., New York, p. 200‬‬

‫‪219‬‬
 ‫ﻵﰐ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟطﺮاﺋق‪ :‬اﻹﺟﺮاءات واﻷﺳﺎلﻴب اﳌسﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ الﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻵﻻت‪ :‬الﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌسﺘﺨﺪﻣﺔ – اﳊﺎﺳب اﻵﱄ – آﻻت الﺘﺼﻮﻳﺮ أو آﻻت الﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﳌﻮاد‪ :‬الﺒﻴﺎ ت والﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﳊﻘﺎﺋﻖ والﻨﻤﺎذج واﳌﻠﻔﺎت الﱵ لﻮ أُ ْﻏﻔﻠﺖ لﻜﺎن ﳍﺎ ﺛﲑ ﺳﻠﱯ ﰲ‬
‫اﳌﺨﺮﺟﺎت‪.‬‬

‫د‪ .‬اﻟقﻴﺎﺳﺎت‪ :‬الﺒﻴﺎ ت اﳋﺎﻃﺌﺔ ﺗﻨﺘﺞ ّ‬

‫ﻣﻢ ﰎ ﻗﻴﺎﺳﻪ‪ ،‬وكﻴﻒ ﰎ ﻗﻴﺎﺳﻪ‪.‬‬
‫ه‪ .‬اﻟطﺒﻴﻌﺔ‪ :‬الﻌﻨﺎﺻﺮ الﺒﻴﺌﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻇﺮوف الﻄﻘﺲ والﻈﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ الﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ أداء الﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫و‪ .‬اﻷفﺮاد‪ :‬وﻫﻢ عﺎﻣﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﰲ كﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ الﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ لﻠﻮﺻﻮل إﱃ الﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻢ دﻣﺞ اﳋﱪة ﻣﻊ الﺒﻴﺎ ت والﻘﻴﺎﺳﺎت وﻣﺮاﺟﻌﺔ الﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﰒ وﺿﻊ ﲣﻤﲔ أوﱄ أو ﻓﺮﺿﻴﺔ لﻠسﺒب‪ ،‬ﰒ‬
‫ﻳﺒﺤث الﻔﺮﻳﻖ عﻦ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ الﺒﻴﺎ ت‪ ،‬وعﻦ ﺑﺮاﻫﲔ أﺧﺮى لﺮؤﻳﺔ ﻣﺎ إذا كﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ الﱪاﻫﲔ ﺗﺪعﻢ السﺒب‬
‫اﳌﻔﱰض‪ .‬وﺗسﺘﻤﺮ دورة الﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﻊ ﺗﻨﻘﻴﺢ الﻔﺮﺿﻴﺔ أو رﻓﻀﻬﺎ ﺣﱴ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ السﺒب اﳉﺬري والﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ‬
‫ذلﻚ ﰲ الﺒﻴﺎ ت‪.‬‬
‫إن ﺣسﺎب ‪ Sigma‬ﻷﻏﻠب الﻌﻤﻠﻴﺎت أﻣﺮ ﺳﻬﻞ ﺟﺪاً‪ .‬وإن اﺳﺘﺨﺪام اﻵلﺔ اﳊﺎﺳﺒﺔ ﻳسﺎعﺪ‪ ،‬ولﻜﻦ‬
‫ﳓﺘﺎج ﻏﺎلﺒﺎً إﱃ ﺣسﺎ ت ر ﺿﻴﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ‪ .‬وكﻞ ﻣﺎ ﳓﺘﺎﺟﻪ ﻫﻮ ﺑﻴﺎ ت أﺳﺎﺳﻴﺔ وﺗﻌﺮﻳﻔﺎت ﳌﺎ ﰐ‪:‬‬
‫أ‪ .‬الﻮﺣﺪة أو الﻌﻨﺼﺮ الﺬي ﺳﻴﻘﺪم إﱃ الﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت الﱵ ﲡﻌﻞ الﻮﺣﺪة ﺟﻴﺪة أو ﺳﻴﺌﺔ لﻠﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫ج‪ .‬عﺪد اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت أو ﻓﺮص الﻌﻴب لﻜﻞ وﺣﺪة‪.‬‬
‫وكﻠﻤﺎ كﺎﻧﺖ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﺷﺎﺋﻜﺔ واﻷﺳﺒﺎب ﺧﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻓإن ﻣﺰﻳﺪاً ﻣﻦ اﻷﺳﺎلﻴب اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ لﻠﺘﻌﺮف عﻠى ﺳﺒب اﳌﺸﻜﻠﺔ والﺘﺤﻘﻖ ﻣﻨﻪ‪.‬‬

‫‪220‬‬
 ‫‪ .4-8‬اﻟﺘحسﲔ‪Improve :‬‬
‫ﺑﻌﺪ أن ﺣﻠﻠﻨﺎ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻧﺒﺪأ ﻫﻨﺎ ﻗﱰاح اﳊﻠﻮل اﳌﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬وﻣﻦ اﳌﻬﻢ ﻣﻼﺣﻈﺔ وﺟﻮب أن ﻳﻜﻮن اﳌﻮﻇﻔﻮن‬
‫الﻌﺎﻣﻠﻮن عﻠى ﻫﺬﻩ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﺟﺰءاً ﻣﻦ الﻔﺮﻳﻖ الﺬي ﻳﻌﻤﻞ عﻠى إﳚﺎد ﻫﺬﻩ اﳊﻠﻮل‪ .‬كﻤﺎ ﳝﻜﻦ إدﺧﺎل الﺰ ﺋﻦ‬
‫كﺠﺰء ﻣﻦ ﻓﺮﻳﻖ الﻌﻤﻞ ﻹﳚﺎد أﻓﻀﻞ اﳊﻠﻮل اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﳏﻞ الﺒﺤث‪ .‬وﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة ﺗﻔﺘﻘﺮ إلﻴﻬﺎ‬
‫اﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﺑﺪاﻳﺔ اﳌﺸﺮوع إذ ﻳﻘﺎل‪» :‬لﻘﺪ ﺿﺒﻄﻨﺎ أﻧﻔسﻨﺎ عﻠى إﳚﺎد وﺣﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ«‪.‬‬
‫إن اﳊﻠﻮل اﻹﺑﺪاعﻴﺔ الﱵ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ أﺳﺒﺎب اﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﻣﻊ اﻷﻓﺮاد الﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ الﻌﻤﻠﻴﺔ لﻦ ﲡﺪﻫﺎ‬
‫ﺑسﻬﻮلﺔ‪ ،‬وعﻨﺪﻣﺎ ﲡﺪ أﻓﻜﺎراً ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻼ ﺑﺪ ﻣﻦ اﺧﺘﺒﺎرﻫﺎ وﺗﻨﻘﻴﺤﻬﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ .‬واﳊﻠﻮل اﳉﺪﻳﺪة ﺗﻌﺪ ﺷﻴﺌﺎً‬
‫ﻧﻔﻴسﺎً ﻷ ﺎ ﺗﻔﻜﲑ إﺑﺪاعﻲ ﻳﻌﺪ دراً‪ .‬ولﻜﻦ ﻣﻊ ‪ Six Sigma‬ﻓإن ﲤﺎرﻳﻦ اﳋﻠﻖ واﻹﺑﺪاع ﺗسﺎعﺪ الﻔﺮﻳﻖ‬
‫ﰲ ﺗﻮلﻴﺪ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬والﻨﻈﺮ إﱃ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧﺮى وأﺧﺬ اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﳉﻴﺪة ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫وعﻨﺪ ﻃﺮح عﺪة ﺣﻠﻮل ﳏﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺎلﺘﺤﻠﻴﻞ الﻌﻘﻠﻲ ﻳﻜﻮن ﻗﺪ أدى دورﻩ‪ .‬وﻳﺒﺪأ الﻔﺮﻳﻖ ﰲ اﺳﺘﺨﺪام عﺪة‬
‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻣﺜﻞ الﺘﻜﻠﻔﺔ والﻔﻮاﺋﺪ اﶈﺘﻤﻠﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎر أﻓﻀﻞ اﳊﻠﻮل الﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬وﻫﻨﺎ ﻧﻨﺘﻘﻞ ﻣﻦ الﺘﻄﻮﻳﺮ إﱃ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫وﲣﺘﱪ ﺑﺼﻮرة دﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫اﳊﻞ‪ ،‬ﻓﺤﻠﻮل ‪ DMAIC‬ﳝﻜﻦ أن ﺗﺪار ُ‬
‫‪ .5-8‬اﳌﺮاﻗﺒﺔ ‪Control:‬‬
‫ﰲ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة ﲢﺪد اﻷﻧﺸﻄﺔ الﱵ ﺗسﻬﻢ ﰲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻷداء لﻠﺘﺄكﺪ ﻣﻦ أن الﺘﺤسﲔ ﺳﻴسﺘﻤﺮ‪ .‬وﻫﻨﺎ‬
‫ﻧﻌﻤﻞ عﻠى الﺘﺄكﺪ ﻣﻦ أن اﳊﻠﻮل الﱵ ﻓﻜﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﰲ اﳋﻄﻮة السﺎﺑﻘﺔ ﺳﻮف ﻳﺘﻢ لﻔﻌﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ وﺗﻔﻌﻴﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻧﺘﺄكﺪ ﻣﻦ أن كﻞ اﻷﺟﻮاء اﶈﻴﻄﺔ ﺳﺘﻜﻮن ﻣﺘﻮﻓﺮة ﻣﻦ أﺟﻞ اﺳﺘﺪاﻣﺔ اﳊﻞ‪ ،‬وأن ﻻ ﺗﻌﻮد اﳌﺸﻜﻠﺔ لﻠﻈﻬﻮر ﻣﻦ‬
‫الﻔﺮق ﺗﺸﺘﻤﻞ عﻠى‪:‬‬
‫ﺟﺪﻳﺪ‪ .‬وإن ﻣﻬﺎم الﺮﻗﺎﺑﺔ اﶈﺪدة الﱵ ﻳﻘﻮم ﺎ ﺣﺎﻣﻠﻮ اﳊﺰام اﻷﺳﻮد و َ‬
‫أ‪ .‬وﺿﻊ عﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ لﻠﺘﻐﻴﲑات الﱵ أُدﺧﻠﺖ‪.‬‬
‫ب‪ .‬وﺿﻊ ﺧﻄﺔ رد ﻓﻌﻞ لﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺸﻜﻼت الﱵ ﻗﺪ ﲢﺪث‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻣسﺎعﺪة اﻹدارة ﰲ الﱰكﻴﺰ عﻠى ﺑﻌﺾ الﻘﻴﺎﺳﺎت اﳊﺮﺟﺔ الﱵ ﺗﻌﻄﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت عﻦ اﳌﺨﺮﺟﺎت اﳊﺎلﻴﺔ‬

‫‪221‬‬
 ‫لﻠﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫‪ .7-9‬ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ اﻟﺮﺷﻴقﺔ‪Lean Six Sigma :‬‬
‫ﺗﻌﲏ الﺮﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ لﻠﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺪﻳﺪ الﻘﻴﻤﺔ ﻣﻦ أي عﻤﻠﻴﺔ وﲤﻴﻴﺰ الﻌﻤﻠﻴﺔ الﱵ‬
‫ﺗﻌﻄﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ عﻦ ﺗﻠﻚ الﱵ ﻻ ﺗﻌﻄﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ واﺳﺘﺒﻌﺎد الﺘﺎلﻒ واﳍﺪر‪ .‬أﻣﺎ لﻨسﺒﺔ لـ ‪Six‬‬
‫‪ Sigma‬ﻓﻬﻮ ﻣﺒﺪأ ﻳﻘﻮم عﻠى إﻃﺎر ‪ DMAIC‬ﻗﻮي وأدوات إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ لﻜﺸﻒ اﻷﺳﺒﺎب اﳉﺬرﻳﺔ لﻔﻬﻢ‬
‫وﺗﻘﻠﻴﻞ اﻻﺧﺘﻼف‪ ،‬أي ﻫﻮ ﺷﻲء ﻳﻘﻮم عﻠى ﳑﺎرﺳﺔ اﻷعﻤﺎل ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺪ ﻣﺰج اﳌﻔﻬﻮﻣﲔ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻓﻠسﻔﻲ ﻳﺪﻣﺞ الﺒﻴﺎ ت اﳌﻬﻤﺔ ﳊﻞ اﳌﺸﻜﻼت وﺧﻠﻖ ﲢسﲔ ﻣسﺘﻤﺮ‬
‫ﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‪ .‬وﻳﻮﺿﺢ اﳉﺪول )‪ (2 ، 9‬اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﳌﻮﺟﻬﺔ لﻜﻼ اﳌﻔﻬﻮﻣﲔ‪.‬‬
‫‪Six Sigma‬‬ ‫اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ‬
‫ﻗﻠﺔ اﻻعﺘﺒﺎر لﻠﻤﻮرد الﺒﺸﺮي‬ ‫ﻗﻠﺔ اعﺘﺒﺎر اﳌﻮرد الﺒﺸﺮي‬
‫ﲢسﲔ الﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻣسﺘﻘﻞ‬ ‫ﺿﻌﻒ اﳌﻨﻈﻮر اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ عﻠى اﻷﻗﻞ عﻠى الﻔﱰة الﻘﺮﻳﺒﺔ‬
‫عﺪم اﻷﺧﺬ ﰲ اﳊسﺒﺎن الﺘﻔﺎعﻞ ﺑﲔ أﺟﺰاء الﻨﻈﺎم و ﺿﻌﻒ الﺘﻨسﻴﻖ‬ ‫عﺪم الﻘﺎﺑﻠﻴﺔ لﺘﺤﻤﻞ الﺘﻐﻴﲑ ﻧسﺒﻴﺎً‬
‫ﺑﲔ اﳌﺸﺎرﻳﻊ‬
‫ﺗﺘﻄﻠب ﺑﻨﻴﺔ ﲢﺘﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ و ﺻﻠﺒﺔ‬ ‫الﺮﺷﺎﻗﺔ ﺗﻌﲏ ﺗسﺮﻳﺢ الﻌﻤﺎل‬
‫ﻏﲑ ﻣﻔﺼﻠﺔ و ﻣﻌﻘﺪة ﰲ ﺑﻌﺾ اﳌﻬﺎم و ﺗﺪور ‪ Six Sigma‬ﺣﻮل‬ ‫ﻗﺎﺑﻠﺔ لﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت الﺼﻨﺎعﻴﺔ ﻓﻘط‬
‫اﳉﻮدة ﻓﻘط‪.‬‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻘط ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﳏﺪدة ولﻜﻦ ﻫﻲ أكﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ عﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﻫﺪف الـ ‪ 3.4 Six Sigma‬عﻴب لﻜﻞ ﻣﻠﻴﻮن ﻓﺮﺻﺔ و ﻫﺬا ﺷﻲء‬
‫ﻣﻄﻠﻖ و ﻻ ﳝﻜﻦ اعﺘﺒﺎرﻩ ﻣﻼﺋﻤﺎً و لسﻨﺎ ﲝﺎﺟﺔ إﱃ أن ﻧﻠﺘﺰم ﺑﻪ ﺑﺼﺮاﻣﺔ‬
‫وﺣﺰم‪.‬‬
‫اﳉﺪول )‪ (2 ، 9‬اﻻنﺘقﺎدات اﳌﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﺮﺷﺎﻗﺔ وﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‬
‫إن الﺮﺷﺎﻗﺔ والـ ‪ Six Sigma‬ﻣﻨﻬﺠﺎن ﻳﻌﺘﻤﺪان عﻠى الﺘﺤسﲔ وكﻼﳘﺎ ﻃﻮر ﰲ ﺑﻴﺌﺔ الﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫وكﻼﳘﺎ أﺛﺒﺖ كﻔﺎءﺗﻪ وﻻ أﺣﺪ ﻳﻨﻜﺮ أ ﻤﺎ ﺣﻘﻘﺎ ﻗﺼﺺ ﳒﺎح ﻫﺎﺋﻠﺔ ﺟﺪاً‪ ،‬وإن الﺘﻮﺟﻪ اﳊﺎﱄ ﻫﻮ ﺗﻜﺎﻣﻞ‬
‫الﻌﻮاﻣﻞ اﻷﻓﻀﻞ لِﻜﻼ اﳌﻨﻬﺠﲔ الﺬي ﺳﻴسﺎعﺪ ﰲ إﻳﺼﺎل اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إﱃ ﻫﺪﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪222‬‬
‫إن الﺮﺷﺎﻗﺔ ﺗﺰود اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻘﻮم ﲞﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ الﺘﺤسﲔ وﺗﻘﻠﻴﻞ اﳍﺪر وﲢﻔﺰ اﳌﻮارد الﺒﺸﺮﻳﺔ عﻠى الﻘﻴﺎم‬
‫لﺘﺤسﲔ ﳋﻠﻖ ﻓﺮص ﻗﻴﻢ ﻣﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻘﻮم الـ ‪ Six Sigma‬ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻼت واﲣﺎذ الﻘﺮارات‬
‫اﳌﻌﺘﻤﺪة عﻠى اﻷدلﺔ‪ ،‬وﻫﺬا كﻠﻪ ﻳسﺎعﺪ ﰲ ﲣﻔﻴﻒ وﺗﻘﻠﻴﻞ اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻹﳚﺎد اﳊﻠﻮل اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳑﺎ ﻳسﺎعﺪ ﰲ‬
‫ﺗﺮكﻴﺰ اﳉﻬﻮد عﻠى اﳌﻨﺎﻃﻖ الﱵ ﺗﻘﺪم ﲢسﻴﻨﺎً أكﺜﺮ اﺣﺘﻤﺎﻻً‪.‬‬
‫وإن الﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ اﳌﻨﻬﺠﲔ ﳜﻠﻖ ﲢسﻴﻨﺎً ﻣسﺘﻤﺮاً ﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﳚﻌﻠﻪ ﻳﺰﻳﺪ ﰲ الﻔﻌﺎلﻴﺔ وﲢسﲔ‬
‫اﳉﻮدة وﺗﻘﻠﻴﻞ الﺘﻜﺎلﻴﻒ وﺗسﺮﻳﻊ الﺘﺤسﲔ وﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ آﻣﻨﺔ لﻜﻞ ﻣﻦ الﺰ ﺋﻦ واﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬وﻳﻮﺿﺢ اﳉﺪول)‪،9‬‬
‫‪ (3‬ﳌﺎذا ﳛﺘﺎج كﻼ اﳌﻔﻬﻮﻣﲔ أﺣﺪﳘﺎ إﱃ اﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫ﳌﺎذا اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ ﲢﺘﺎج إﱃ ‪Six Sigma‬‬ ‫ﳌﺎذا اﻟـ ‪ Six Sigma‬ﲢﺘﺎج إﱃ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ‬
‫إ ﺎ ﲢﺪد اﳍﺪر والﺘﻠﻒ‪ -‬الـ ‪ Six Sigma‬ﺗﺮكﺰ عﻠى الﻌﻤﻠﻴﺎت الﺮﺷﺎﻗﺔ ﻻ ﺗسﺘﻄﻴﻊ وﺻﻒ اﳌﺸﺮوع ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻣﻦ ﺣﻴث اﻷدوار‬
‫واﳌﻮﻗﻊ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف وﲢﻤﻞ الﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫والﺮﺷﺎﻗﺔ ﺗﻄﺒﻖ عﻠى كﻞ الﻨﻈﺎم‬
‫إ ﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺰوﻳﺪ ﳎﻤﻮعﺔ ﻣﻦ اﻷدوات لﻔﻬﻢ اﳌﺸﻜﻼت وﻣﺼﺎدر‬ ‫ﲢسﻦ ﺳﺮعﺔ الﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ دورة الﻮﻗﺖ‬
‫اﻻﺧﺘﻼف‪.‬‬
‫الﺮﺷﺎﻗﺔ ﻻ ﲤﻴﺰ أﺛﺮ اﻻﺧﺘﻼف واﻻﳓﺮاف‬ ‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻨﻬﺠﺎً لﻠﻌﻤﻞ السﺮﻳﻊ‬
‫ﺟﻮدة الـ ‪ Six Sigma‬ﺗﺘﻘﺪم ﺑسﺮعﺔ إذا اﺳﺘﺒﻌﺪت الﺮﺷﺎﻗﺔ الﺮﺷﺎﻗﺔ لﻴسﺖ ﻗﻮﻳﺔ ﰲ ﳎﺎل الﻘﻴﺎس والﺘﺤﻠﻴﻞ ‪DMAIC‬‬
‫اﳋﻄﻮات الﱵ ﻻ ﺗﻌﻄﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‬
‫اﳉﺪول )‪ (3 ، 9‬ﺣﺎﺟﺔ اﳌﻔﻬﻮﻣﲔ أﺣﺪﳘﺎ إﱃ اﻵﺧﺮ‬
‫إن ‪ Six Sigma‬والﱵ ﻏﺎلﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﻌﺮف ﻗﻮى اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت الﱵ ﻣﻜﺎ ﺎ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﲤﻴﺰ الﻌﻤﻠﻴﺎت‪،‬‬
‫ﻗﺪ ﺣﺼﻠﺖ عﻠى ﺗﻘﺪﻳﺮ كﺒﲑ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ أﻧﻮاع اﻷعﻤﺎل‪ .‬وﻫﻲ ﺗﻮﻓﺮ ﻃﺮﻗﺎً ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻹعﺎدة الﺒﻨﺎء‪ ،‬أي ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫إﺟﺮاءات لﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻌﺪل اﻷﺧﻄﺎء‪ .‬ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ‪ Six Sigma‬ذات ﻓﻌﺎلﻴﺔ ﰲ ﺗﻘﻠﻴﻞ الﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫وﲢسﲔ ﺣﺼﺔ السﻮق‪ .‬وﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ال ـ ‪ Six Sigma‬ﰲ ا ﺎل الﺼﻨﺎعﻲ ﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ عﺪة‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﺑﺪءاً ﻣﻦ اﳍﻨﺪﺳﺔ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻨﺘﺞ ﺣﱴ عﻤﻠﻴﺎت ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻻعﺘﻤﺎد وﺧﺪﻣﺎت الﺰ ﺋﻦ‪.‬‬

‫‪223‬‬
 ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﺎﺳﻊ‪:‬‬

‫‪ (1‬أﺳﺌﻠﺔ صﺢ ‪ /‬ﺧطﺄ‪True/False‬‬

‫ﺧطﺄ‬ ‫صﺢ‬ ‫اﻟسﺆال‬ ‫رﻗﻢ اﻟسﺆال‬

‫‪‬‬ ‫ﻓﻌﺎلﺔ ﺗسﻬﻢ ﰲ ﲢسﲔ أداء الﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﺗُﻌﺪ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ أداة إدارﻳﺔ ّ‬ ‫‪.1‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻳﺸﲑ ﻣسﺘﻮى أداء ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ إﱃ عﺪد اﻷﺧﻄﺎء اﶈﺘﻤﻠﺔ ﺿﻤﻦ الﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﳊﻞ اﳌﺸﻜﻼت ﺪف إﱃ ز دة الﻌﺎﺋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎعﻲ لﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫‪‬‬ ‫اﻧﺘﻘﻠﺖ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ إﱃ ﺷﺮكﺔ ﺟﻨﺮال إلﻜﱰﻳﻚ عﻠى ﻳﺪ كﻮﻧﻮي‬ ‫‪.4‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ الﱰكﻴﺰ اﳊﻘﻴﻘﻲ والﺼﺎدق عﻠى الﺰ ﺋﻦ‬ ‫‪.5‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻳُﻌﺪ اﳊﺰام اﻷﺳﻮم ﲟﺜﺎﺑﺔ اﳌسﺘﻮى اﻷﺳﺎﺳﻲ لﻠﺸﻬﺎدة‬ ‫‪.6‬‬
‫‪‬‬ ‫ﰲ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ‪ DMAIC‬ﺗﺪل ‪ A‬عﻠى الﺘﻌﺮﻳﻒ‬ ‫‪.7‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗﻌﲏ الﺮﺷﺎﻗﺔ ﺗسﺮﻳﺢ الﻌﻤﺎل‬ ‫‪.8‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻣﻦ الﻨﻘﺎط الﱵ ﲢﺘﺎج ﻓﻴﻬﺎ الﺮﺷﺎﻗﺔ إﱃ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ أ ﺎ ﲤﻴﺰ أﺛﺮ اﻻﺧﺘﻼف واﻻﳓﺮاف‬ ‫‪.9‬‬
‫‪‬‬ ‫ﲢﺘﺎج ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ إﱃ الﺮﺷﺎﻗﺔ لﻜﻲ ﲢسﻦ ﺳﺮعﺔ الﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ دورة الﻮﻗﺖ‬ ‫‪.10‬‬

‫‪ (2‬أﺳﺌﻠﺔ ﺧﻴﺎرات ﻣﺘﻌﺪدة‪Multiple Choices‬‬

‫‪ .2‬إن ﻣﻦ ﻃﺮح ﻓﻜﺮة ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ ﻷول ﻣﺮة ﻫﻮ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬أي ﻣﻦ الﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻵﺗﻴﺔ ﺗﺪل عﻠى ﻣﻔﻬﻮم ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ .A‬كﺮوزﰊ‬ ‫ﻓﻌﺎلﺔ‬
‫‪ .A‬أداة إدارﻳﺔ ّ‬
‫‪ .B‬وزارة اﻟﺪفﺎع اﻷﻣﺮﻳكﻴﺔ‬ ‫‪ .B‬أذكى الﻄﺮق ﻹدارة الﻌﻤﻞ‬
‫‪ .C‬ﺷﺮكﺔ ﻣﻮﺗﻮروﻻ‬ ‫‪ .C‬ﻣﻨﻬﺞ إداري ﻣﻨﻀﺒط‬
‫‪ .D‬كﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬ ‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒق‬
‫‪ .4‬ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ اﻵﰐ ﺳﺘﺜﻨﺎء‪:‬‬ ‫‪ .3‬عﻨﺪ ﻣسﺘﻮى ‪ 3 Sigma‬ﻳﻜﻮن الﻌﺎﺋﺪ‪:‬‬
‫‪ .A‬الﱰكﻴﺰ اﳊﻘﻴﻘﻲ والﺼﺎدق عﻠى الﺰﺑﻮن‬ ‫‪93.32 .A‬‬
‫‪ .B‬اﲣﺎذ الﻘﺮارات عﻠى أﺳﺎس اﳊﻘﺎﺋﻖ‬ ‫‪84.1 .B‬‬
‫‪ .C‬إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫‪99.97 .C‬‬
‫‪ .D‬اﻹدارة ﳌﺒﺎدأة‬ ‫‪ .D‬ﻻ ﺷﻲء ﳑﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .6‬ﰲ أي ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ ﻳﺘﻢ الﺘﻌﺮف عﻠى اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ‬ ‫‪ .5‬أي ﻣﻦ اﻵﰐ لﺪﻳﻪ الﻘﺪرة عﻠى ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‪:‬‬
‫اﳉﻮﻫﺮﻳﺔ‪:‬‬ ‫‪ .A‬اﳊزام اﻷﺳﻮد‬
‫‪ .A‬اﻟقﻴﺎس‬ ‫‪ .B‬اﳊﺰام اﻷﺻﻔﺮ‬
‫‪ .B‬الﺘﻌﺮﻳﻒ‬ ‫‪ .C‬اﳊﺰام اﻷﺧﻀﺮ‬
‫‪ .C‬الﺘﺤسﲔ‬ ‫‪ .D‬اﳊﺰام اﻷﺑﻴﺾ‬
‫‪ .D‬اﳌﺮاﻗﺒﺔ‬

‫‪224‬‬
 ‫‪ .8‬أي ﻣﻦ الﻨﻘﺎط اﻵﺗﻴﺔ ﺗﺪل عﻠى ﺣﺎﺟﺔ الﺮﺷﺎﻗﺔ إﱃ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ .A‬إ ﺎ ﻻ ﲤﻴﺰ أﺛﺮ اﻻﺧﺘﻼف واﻻﳓﺮاف‬
‫‪ .B‬لﻴسﺖ ﻗﻮﻳﺔ ﰲ ﳎﺎل الﻘﻴﺎس والﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫‪ .C‬إ ﻻ ﺗسﺘﻄﻴﻊ وﺻﻒ اﳌﺸﺮوع ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒق‬
‫‪ .7‬ﻣﻦ اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﳌﻮﺟﻬﺔ لﻠﺮﺷﺎﻗﺔ اﻵﰐ ﺳﺘﺜﻨﺎء‪:‬‬
‫‪ .A‬ﻗﻠﺔ اعﺘﺒﺎر اﳌﻮرد الﺒﺸﺮي‬
‫‪ .B‬إ ﺎ تﺘطﻠب بنﻴﺔ ﲢﺘﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ وصﻠﺒﺔ‬
‫‪ .C‬الﺮﺷﺎﻗﺔ ﺗﻌﲏ ﺗسﺮﻳﺢ الﻌﻤﺎل‬
‫‪ .D‬عﺪم الﻘﺎﺑﻠﻴﺔ لﺘﺤﻤﻞ الﺘﻐﻴﲑ ﻧسﺒﻴﺎً‬

‫‪ (3‬أﺳﺌﻠﺔ ذات ﻃﺎبﻊ ﲢﺮﻳﺮي‬

‫عﺮف ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪.‬‬

‫السﺆال )‪ّ :(1‬‬
‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 15 :‬دﻗﻴﻘﺔ ‪ .‬الﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 20 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت لﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬الﻔﻘﺮة )‪{ (1‬‬

‫السﺆال )‪ :(2‬ﲢﺪث عﻦ ﻣسﺘﻮ ت ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 20 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬الﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪30 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت لﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬الﻔﻘﺮة )‪{(2‬‬

‫السﺆال )‪ :(3‬اﲝث ﰲ الﺘﻄﻮر الﺘﺎرﳜﻲ لسﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 30 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬الﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 35 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت لﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬الﻔﻘﺮة )‪{(3‬‬

‫السﺆال )‪ :(4‬اﺷﺮح ﻣﺒﺎدئ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 15 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬الﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت لﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬الﻔﻘﺮة )‪{(4‬‬

‫السﺆال )‪ :(5‬ﲢﺪث عﻦ اﻷدوار اﳉﺪﻳﺪة لﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 20:‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬الﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت لﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬الﻔﻘﺮة )‪{ (5‬‬

‫السﺆال )‪ :(6‬اﺷﺮح ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪40 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬الﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 50 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت لﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬الﻔﻘﺮة )‪{ (6‬‬

‫السﺆال )‪ :(7‬ﲢﺪث عﻦ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ الﺮﺷﻴﻘﺔ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪30 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬الﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪40 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت لﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬الﻔﻘﺮة )‪{ (7‬‬
‫‪ (4‬ﻗﻀﺎ إضﺎفﻴﺔ ﻟﻠﻤنﺎﻗشﺔ أو ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ذاتﻴﺎً ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟطﺎﻟب‬
‫اﲝث ﰲ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت السﻮرﻳﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو اﳋﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫‪225‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻌﺎﺷﺮ‪ :‬ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪Chapter (10): Quality of Work Life‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪1-10‬‬
‫ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪2-10‬‬
‫أﳘﻴﺔ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪3-10‬‬
‫أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪4-10‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪5-10‬‬
‫‪.1-5-10‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ .2-5-10‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫‪ .3-5-10‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫‪ .4-5-10‬أﺳﻠﻮب اﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ اﻹﺷﺮاف‬
‫‪ .5-5-10‬اﻷﺟﻮر واﳌﻜﺎﻓﺂت‬
‫‪ .6-5-10‬ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻌﺎﺷﺮ‬

‫‪226‬‬
 ‫اﳌﺨﺮﺟﺎت واﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻓﻬﻢ ﻣﻌﲎ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ .3‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ أﳘﻴﺔ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ .4‬ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ .5‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻨﺎول ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﻄﻮر ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وأﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻋﻨﺎﺻﺮ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﰲ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬وأﺳﻠﻮب اﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ اﻹﺷﺮاف‪ ،‬واﻷﺟﻮر واﳌﻜﺎﻓﺂت‪ ،‬وأﺧﲑاً ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎت ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬إﻋﺎدة ﻫﻨﺪﺳﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪،‬‬
‫أﺳﻠﻮب اﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷﺟﻮر واﳌﻜﺎﻓﺂت‪ ،‬ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪Quality of Work Life (QWL), Human Resources Reengineering, Self- Development, Work Conditions,‬‬
‫‪Participation in Decision Making, Job Features, Style of the Supervision, Wages and Rewards, Work‬‬
‫‪Team.‬‬

‫‪227‬‬
‫ﺗُﻌﺪ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﻟﻘضﺎ اﻹدارﻳﺔ اﻟﱵ اﺣﺘﻠﺖ ﻣﻜﺎ ً ﻣﺘﻤﻴﺰاً ﰲ أدﺑﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫واﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺮاً إﱃ أن ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻔﻬﻮم ﳛﺘﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﱵ ﲤﺲ أداء‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة وﺗﺆﺛﺮ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻪ ﻗﺪ ﻳﺒﺪو ﻣﻘﺼﻮراً ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻌﻤﻞ إﻻ‬
‫أﻧﻪ ﳝﺲ أﻳضﺎً اﳊﻴﺎة اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ﻋﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮد ﻫﻮ ﻛﺎﺋﻨﺎً ﺑﺸﺮ ً ﻟﻪ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻋﺮ واﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫اﻟﱵ ﻣﺎ ﱂ ﻳﺘﻢ ﻣﺮاﻋﺎ ﺎ ﻓإ ﺎ ﺳﻮف ﺗﻠﻘﻲ ﺑﻈﻼﳍﺎ اﻟﺴﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻣﻦ ﰒ ﻋﻠﻰ أداء اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ‬
‫ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻜﻮن ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻓﺮص اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻨﺸﻄﺔ ﰲ ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻌﺎﻣﻞ أو ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‬
‫اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻟﻠﻤﻨﻔﻌﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ أو أر ب اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﻌﺎون ﺑﲔ اﻟﻌﻤﺎل واﻹدارة‪.‬‬
‫‪ .1-10‬ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪The Concept of Quality of Work Life (QWL) :‬‬
‫ﻇﻬﺮت ﺣﺮﻛﺔ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﺧﻼل ﻋﻘﺪي اﻟﺴﺘﻴﻨﻴﺎت واﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﻛﻠﻐﺔ‬
‫وأﺳﻠﻮب أﻛﺜﺮ ﺛﲑاً ﰲ ﺣﻴﺎة اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ .1‬وﻛﺎن اﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻈﻬﻮرﻩ ﻣﺴﲑة اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﱵ أﺻﺎﺑﺖ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻠﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﺣﺪة ﺣﺎﻻت اﻟﺘﻮﺗﺮ واﻟﻘﻠﻖ اﻟﱵ ﺳﺎدت ﺑﲔ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت واﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﺧﻮﻓﺎً ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬﻢ‪ ،‬أو ﲣﻔﻴﻔﺎً ﻟﻠﻤﺰا واﳋﺪﻣﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﳌﻘﺪﻣﺔ ﳍﻢ‪ ،‬أو ﲣﻔﻴﻔﺎً ﳌﻌﺪﻻت أﺟﻮرﻫﻢ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺣﺮص ﺗﻠﻚ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﳌﺆﺛﺮ‬
‫ﰲ وﻻء اﻟﻌﻤﺎل ﳌﻨﻈﻤﺎ ﻢ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﺗﻌﻈﻴﻢ أﳘﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام وﺗﺮﺷﻴﺪ أداء اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻋﺪﻫﺎ أﺣﺪ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﰲ ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﳌﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪.2‬‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ّ‬
‫أﺷﻜﺎل ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﻦ ﺑﺮاﻣج ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺰاﻳﺪ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺷﺒﺎع اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫ٌ‬ ‫وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻇﻬﺮت‬

‫‪1‬‬
‫‪. Buchanan, David & Andrzej Huczynski (2004): Organizational Behavior: an introductory text, (5th‬‬
‫‪ed.), Pearson Education LTD, Harlow, P.260‬‬
‫‪ . 2‬اﳍﻴﱵ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ‪ ،‬أﻛﺮم اﻟﻄﻮﻳﻞ )‪ :(1999‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ :‬اﳌﺒﺎدئ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬اﳌﺪاﺧﻞ واﻟﺘﺠﺎرب‪ ،‬دار اﳊﺎﻣﺪ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ط‪ ،2‬ص ‪312‬‬

‫‪228‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﳋﺎرﺟﻲ وﻏﲑﻫﺎ‪ .‬وأﺻﺒﺤﺖ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪.1‬‬
‫إن ﻇﻬﻮر ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﻘﺮن اﳊﺎدي واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﰲ اﻟﻮﻻ ت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻛﺎن‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺰ دة اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻣﺜﻞ ز دة ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻐﻴﺎب واﻟﺘﺨﺮﻳﺐ اﳌﺘﻌﻤﺪ‬
‫ﻟﻶﻻت وز دة اﻟﺸﻌﻮر اﻟﺴﻠﱯ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﻤﺎل ﲡﺎﻩ اﳌﺸﺮﻓﲔ‪ ،‬وﻛﺎن اﻹﺿﺮاب آﻧﺬاك ﻫﻮ اﻟﺴﻤﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة‪،‬‬
‫ﻫﺬا ﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ارﺗﻔﺎع ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﻧﺘﺎج‪ .2‬وﻗﺪ ﻇﻬﺮ اﳌﺼﻄﻠﺢ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﻠﻲ ﰲ ﻋﺎم ‪ 1972‬ﺧﻼل ﻣﺆﲤﺮ‬
‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪوﱄ ‪ International Labour Relations Conference‬اﻟﺬي ﻋُﻘﺪ ﰲ‬
‫اﻟﻮﻻ ت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪.3‬‬
‫وﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻇﻬﻮر ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ رﻏﺒﺔ اﲢﺎدات وﻧﻘﺎ ت اﻟﻌﻤﺎل ﰲ إﺣﺪاث ﺑﻌض اﻟﺘﻐﲑات ﰲ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻈﻬﺮت ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻻﻋﺘﻘﺎدﻫﻢ أن ﻫﺬﻩ اﻟﱪاﻣج ﳍﺎ دورﻫﺎ ﰲ إﻳﺼﺎل ﺻﻮت اﻟﻌﻤﺎل‪،‬‬
‫واﻋﺘﻘﺎدﻫﺎ أ ﻢ اﻷﻛﺜﺮ إﻓﺼﺎﺣﺎً ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋج أﻋﻤﺎﳍﻢ‪ ،‬وﻫﻢ اﻷﻛﺜﺮ اﻧﻐﻤﺎﺳﺎً ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻫﻮ اﳉﻮﻫﺮ اﳊﻘﻴﻘﻲ‬
‫ﳉﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻮ ﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﻳﺼﺎل أﺻﻮات اﻟﻌﻤﺎل إﱃ إدارة ﻣﻨﻈﻤﺎ ﻢ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺑﺮاﻣج ا ﻤﺎك اﻟﻌﻤﺎل‪.4‬‬
‫و ﺪف ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻔﻠﺴﻔﺔ إدارﻳﺔ إﱃ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻛﺮاﻣﺔ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ودﻓﻌﻬﻢ إﱃ ﺗﻘﺪﱘ ﺗﻐﻴﲑات ﰲ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﲢﺴﲔ اﳊﺎﻟﺔ اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﻌﺎﻃﻔﻴﺔ ﳍﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺰوﻳﺪﻫﻢ ﺑﻔﺮص اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر‪ .5‬ﻓﻬﻲ أﺳﻠﻮب‬
‫ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﺼﻤﻢ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺟﻌﻞ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ أﻛﺜﺮ‬

‫‪ . 1‬اﳌﻐﺮﰊ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﳊﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح )‪ :(2004‬ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ وأﺛﺮﻫﺎ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻻﺳﺘﻐﺮاق اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﱐ‪،‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺰﻗﺎزﻳﻖ‪ ،‬ص ‪4‬‬
‫‪ . 2‬ﺟﺎد اﻟﺮب‪ ،‬ﺳﻴﺪ ﳏﻤﺪ )‪ :(2008‬ﺟﻮدة اﳊﻴﺎة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﻨﺎة اﻟﺴﻮﻳﺲ‪ ،‬ص ‪16‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Jain, Yogesh & Renil Thomas (2016): a study on Quality of Work Life among the employees of a‬‬
‫‪leading Pharmaceuticals limited company of Vadodara district, International Journal of Applied‬‬
‫‪Research, Vol.2,No.5,pp.926-934‬‬
‫‪4‬‬
‫‪. Andr'e, Rae (2008): Organizational Behavior: an introduction to your life in Organizations, Pearson‬‬
‫‪Education, Inc., N.J.,P.484‬‬
‫‪5‬‬
‫‪. Ivancevich, John M. & et.al (2011): Organizational Behavior and Management, (9th ed.), Mc Graw-‬‬
‫‪Hill Companies, Inc., New York,P.151‬‬

‫‪229‬‬
 ‫إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ ﻣﺜﻞ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﳝﻮﻗﺮاﻃﻴﺔ واﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.1‬‬
‫ﺎ‪" :‬اﻵراء واﻻﻧﻄﺒﺎﻋﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻈﺮوف ﻋﻤﻞ اﻟﻌﻤﺎل ﰲ‬ ‫وﺗﻌﺮف ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻤﻮﻣﺎً‬
‫ّ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻣﻌﻈﻢ اﻷدﺑﻴﺎت ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺴﺘﱰ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻪ‪ ،‬وإﻧﻪ ﻳُﺒﲎ ﻷﺳﺎس‬
‫ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮد"‪.2‬‬
‫أي أ ﺎ‪ ":‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف واﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ أﳘﻬﺎ‪ :‬اﻟﱰﻗﻴﺔ ﲟﻮﺟﺐ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬
‫اﳌﻌﺘﻤﺪة‪ ،‬واﻹﺷﺮاف اﻟﺪﳝﻮﻗﺮاﻃﻲ‪ ،‬وا ﻤﺎك اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﻵﻣﻨﺔ‪ .‬وﻫﻲ ﺗﺮﺗﺒط ﲟﺪرﻛﺎت اﻟﻌﻤﺎل‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا آﻣﻨﲔ وراﺿﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻘﻴﻖ ﺗﻮازن ﻣﻌﻘﻮل ﺑﲔ اﻟﻌﻤﻞ واﳊﻴﺎة‪ ،‬وأن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻗﺎدرﻳﻦ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر ﻛﻜﻴﺎ ت ﺑﺸﺮﻳﺔ‪ .‬وﻫﺬا ﻳﺮﺗﺒط ﻟﻄﺒﻊ ﺑﺪرﺟﺔ إﺷﺒﺎع اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ"‪.3‬‬
‫وﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ أن اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻳﺪﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻹﺷﺒﺎع وإرﺿﺎء اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ اﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ‬
‫ٍ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﳉﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﳌﻮارد اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺗﻠﻚ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪ .‬وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻴﻪ ﰎ اﻗﱰاح ٍ‬
‫ﺷﻜﻞ‬
‫ﻹرﺿﺎء اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻜﻮن ﻣﻦ ﺳﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻫﻲ ﻛﺎﻵﰐ‪:4‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺼﺤﺔ واﻷﻣﺎن ‪.Health and Safety Needs‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪.Economic and Family Needs‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.Social Needs‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬ﺟﺮﻳﻨﱪج‪ ،‬ﺟﲑاﻟﺪ‪ ،‬روﺑﺮت رون )‪ :(2004‬إدارة اﻟﺴﻠﻮك ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﺐ وﻣﺮاﺟﻌﺔ‪ :‬د‪ .‬رﻓﺎﻋﻲ ﳏﻤﺪ رﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬د‪ .‬إﲰﺎﻋﻴﻞ ﻋﻠﻲ ﺑﺴﻴﻮﱐ‪ ،‬دار اﳌﺮﻳخ‪ ،‬اﻟﺮ ض‪،‬‬
‫ص ‪820‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Acheampong , Augustine & et.al (2016): Perceived Quality of Work Life and Work Performance among‬‬
‫‪University academic Staff, International Journal of Current Research and Academic Review,‬‬
‫‪Vol.4,No.4,pp.1-13‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.Cascio, Wayne F. (2006): Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits,‬‬
‫‪(7th ed.), Mc Graw- Hill Companies, Inc., New York,P.24‬‬
‫‪4‬‬
‫‪.Etebarian, Akbar & Najmeh Mohammadi Yazdi (2016): The Relationship between Institutionalization‬‬
‫‪of Ethics and Quality of Work Life with Managers Job Satisfaction, International Business‬‬
‫‪Management, Vol.10,No.7,pp.1177-1182‬‬

‫‪230‬‬
 ‫د‪ .‬اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻻﺣﱰام ‪.Esteem Needs‬‬
‫ه‪ .‬اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺬات ‪.Actualization Needs‬‬
‫و‪ .‬اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ‪.Knowledge Needs‬‬
‫ز‪ .‬اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳉﻤﺎﻟﻴﺔ‪.Aesthetics Need‬‬
‫وإن اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻨﺨﻔض ﳉﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ‪ Low Level Quality of Work Life‬ﻫﻮ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﱪاﻣج اﳌﺼﻤﻤﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﻷﻣﺎن واﻟﺼﺤﺔ واﻟﻌﺎﺋﻠﺔ واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ .‬أﻣﺎ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﱄ ﳉﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ‪High Level Quality of Work Life‬ﻓﻬﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﱪاﻣج‬
‫ﺘﻤﻊ واﺣﱰام اﻟﺬات وﲢﻘﻴﻖ اﻟﺬات واﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﻨﻮاﺣﻲ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺼﻤﻤﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫اﳉﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﲟﺠﻤﻮﻋﻬﺎ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪.1‬‬
‫‪ .2-10‬ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﻇﻬﺮ ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺎﻳﺔ اﻟﺴﺘﻴﻨﻴﺎت ﰲ اﻟﻮﻻ ت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻧﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻟﺰ دة اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻣﺜﻞ ز دة ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻐﻴﺎب واﻟﺘﺨﺮﻳﺐ اﳌﺘﻌﻤﺪ ﻟﻶﻻت‬
‫وز دة اﻟﺸﻌﻮر اﻟﺴﻠﱯ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲡﺎﻩ اﳌﺸﺮﻓﲔ‪.2‬‬
‫وﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ زاد اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺪراﺳﺔ وﲢﻠﻴﻞ وﺗﻄﺒﻴﻖ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ﻓﺘﻌﺪدت اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث أﻣﺜﺎل دراﺳﺔ & ‪(Cummings & Molloy , 1977 ; Davis‬‬
‫)‪ .3Cherns, 1975‬ﻛﻤﺎ درﺳﺖ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺮاﺋﺪة‪ ،‬وﻣﺮﻛﺰ اﳉﻮدة اﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة‬

‫‪1‬‬
‫‪. Marta , J.K.M. & et.al (2013): Perceptions about ethics Institutionalization and Quality of Work Life:‬‬
‫‪Thai versus American Marketing Managers , Journal of Business Research , Vol.66,pp.381-389‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Anderson, C.R (1998): Management skills, functions and organization performance, London,‬‬
‫‪pp.373-374.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Cummings, Thomas G. & Edmond S. Molloy (1977): Improving productivity and Quality of work life,‬‬
‫‪Springer –Verlag, New York.‬‬
‫‪- Davis, Louis E. & Albert B. Cherns (1975): The Quality of Working Life, Vol. 1 No. 11, the Free‬‬
‫‪Press, New York.‬‬

‫‪231‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﺴﻴﻨﻬﺎ واﻫﺘﻤﺖ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻋﻼﻗﺎ ﺎ ﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻷﺧﺮى‪.1‬‬
‫ﻓﲑى ﻛﻞٌ ﻣﻦ )‪ (Hian & Einsteion , 1990‬أن ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪ ﻗﺪم ﻷول‬
‫ﻣﺮة ﻋﺎم ‪ 1972‬ﺧﻼل اﳌﺆﲤﺮ اﻟﺪوﱄ ﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و ل ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم اﻫﺘﻤﺎﻣﺎً ﻛﺒﲑاً ﺑﻌﺪ أن ﻗﺎﻣﺖ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت‪ United Auto Workers and General Motors :‬ﺑﱪاﻣج ﻟﺘﺤﺴﲔ وإﺻﻼح‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.2‬‬
‫وﰲ أواﺧﺮ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت وأواﺋﻞ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎت ﺗﺮاﺟﻊ اﻻﻫﺘﻤﺎم واﳔﻔضﺖ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﲤﺎرﺳﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻫﺬا ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻨﻬﺎ ز دة ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺘضﺨﻢ وأزﻣﺔ اﻟﻄﺎﻗﺔ‪ .‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي‬
‫ﺟﻌﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ ﻣﻌﻈﻢ ﺧﻄﻄﻬﺎ ﳌﻮاﺟﻬﺔ ارﺗﻔﺎع ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻫﺬا ﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﱃ ز دة ﺣﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ زاد ﺣﺠﻢ اﻻﻧﺪﻣﺎج ﺑﲔ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺧﻼل ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻔﱰة و ﻟﺘﺎﱄ اﳔﻔض اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺮﺿﺎ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻦ وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ وﺣﻴﺎ ﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬وﻛﻞ ذﻟﻚ ﺟﻌﻞ ﺑﺮاﻣج ﺟﻮدة‬
‫وﲢﺴﲔ ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﰐ ﰲ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﱰة‪.3‬‬
‫وﻣﻨﺬ ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎت وﺣﱴ ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎت ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً زاد اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻣﺮة أﺧﺮى ﺑﱪاﻣج ﺟﻮدة‬
‫ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺎت واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب ﺑﻌضﻬﺎ داﺧﻠﻲ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲝﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫واﻟﻘﻮاﻧﲔ اﻟﻔﻴﺪراﻟﻴﺔ ﰲ أﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬وﺑﻌضﻬﺎ ﺧﺎرﺟﻲ ﳝﺜﻞ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح اﻟﺬي ﺣﻘﻘﺘﻪ ﺑﻌض اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﰲ اﻟﻴﺎ ن وﺑﻌض اﻟﺪول اﻷورﺑﻴﺔ‪.4‬‬
‫وﻳﻌﻮد اﻻﻫﺘﻤﺎم اﳌﺘﺰاﻳﺪ ﲜﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﺧﻼل ﻋﻘﺪ اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ إﱃ اﻷﺳﺒﺎب‬

‫‪1‬‬
‫‪. Beach, Dale S. (1999): Personnel: The Management of people at work, Mc Graw-Hill Co., Inc., New‬‬
‫‪York,PP.453-455‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Hian, C.C. & W.O. Einsteion (1990): Quality of work life (QWL): What can unions do?" S.A.M.‬‬
‫‪Advanced Management Journal, Vol. 55, No. 2, pp.17-22‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Mageswari, Suma & N.R.V.Prabhu (2012): Stress and Quality of Work Life – a literature Review,‬‬
‫‪Asian journal of Multidimensional Research, Vol.1,Issue.3, pp.66-73‬‬
‫‪4‬‬
‫‪. Jayakumar, A. & k. Kalaiselvi (2012): Quality of Work Life: an overview, International Journal of‬‬
‫‪Marketing, Financial Services, Management Research, Vol.1, Issue.10,pp.140-151‬‬

‫‪232‬‬
 ‫اﻵﺗﻴﺔ‪:1‬‬
‫‪ .1‬ز دة اﻻﲡﺎﻩ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ واﻷوروﺑﻴﺔ ﳓﻮ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ وﲣﻔﻴض ﺣﺠﻤﻬﺎ‬
‫‪ Downsizing‬ﻟﱰﺷﻴﺪ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻄﻮرات اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل إدارة ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﳋﺎرﺟﻲ‬
‫واﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻣﻌﺎً‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻧﺘﺸﺎر ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ‪ ،‬وأﺻﺒﺢ ﻳﺘﺴﻊ ﻟﻴﺸﻤﻞ اﻟﻌﻤﻴﻞ واﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫وﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ واﳌﺴﺘﺜﻤﺮ وﲨﻴﻊ اﳉﻮاﻧﺐ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ .4‬ز دة اﳊﺎﺟﺔ إﱃ إﻋﺎدة ﻫﻨﺪﺳﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وإﻛﺴﺎ ﺎ ﻣﻬﺎرات ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ واﻟﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﺎ ﻛﺄﺣﺪ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻛﺄﺣﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﶈﺪدة ﻟﻠﻨﺠﺎح ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻴﺎ ﻧﻴﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺳﻴﺎﺳﺎت‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﺪاﺋﻢ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺣﻠﻘﺎت اﳉﻮدة ﻛﺠﺰء ﻣﻦ اﳊﻴﺎة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ اﻷﻟﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ ﺷﺮﻛﺎت ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻛﺜﲑة ﻣﻨﺘﺸﺮة ﰲ دول اﻟﻌﺎﱂ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺷﻜﻞ آﺧﺮ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل‬
‫ﺑﺮاﻣج ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﺰاﻳﺪ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﳋﺎرﺟﻲ‪،‬‬
‫وﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﻠﻮب إﻋﺎدة ﻫﻨﺪﺳﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪Human Resources Reengineering‬‬
‫وإﻛﺴﺎ ﺎ ﻣﻬﺎرات ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ واﻟﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﺎ ﻛإﺣﺪى اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.2‬‬
‫‪ .3-10‬أﳘﻴﺔ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻷداء ووﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت‪ ،‬وﻫﺬا أﻣﺮ ﺿﺮوري ﳉﺬب‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ اﳉﺪد واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺴﻌﻰ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻗضﺎ‬

‫‪ . 1‬ﺟﺎد اﻟﺮب‪ ،‬ﺳﻴﺪ ﳏﻤﺪ )‪ :(2008‬ﺟﻮدة اﳊﻴﺎة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص ‪22‬‬
‫‪ . 2‬اﳌﻐﺮﰊ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﳊﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح )‪ :(2004‬ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ وأﺛﺮﻫﺎ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻻﺳﺘﻐﺮاق اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص ‪4‬‬

‫‪233‬‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻣﻊ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺰ دة اﻟﺴﻌﺎدة ورﺿﺎ اﳌﻮﻇﻔﲔ اﻟﺬي ﳝﻜﻦ أن ﻳﺆدي إﱃ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺰا ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‬
‫واﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺰ ﺋﻦ‪ .‬وﺗﺸﻤﻞ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وﲢﺴﲔ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ‪ ،‬وز دة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻔﺮد‬
‫واﳌﻨﻈﻤﺔ‪.1‬‬
‫ﻛﻤﺎ أﻧﻪ وﻣﻦ ﺣﻴﺔ ﳝﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻔﺸﻞ ﰲ إدارة ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﳝﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻟﻪ ﺛﲑ ﻛﺒﲑ ﰲ‬
‫اﻻﺳﺘﺠﺎ ت اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﲟﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل " ﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬واﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬واﻟﻨﻴﺔ ﰲ‬
‫اﻟﺪوران اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ"‪.‬‬
‫وﻳﻮﺟﺪ ﻋﺎﻣﻞ آﺧﺮ ﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺳﻴﺎق ﻋﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ اﳌﻤﺎرﺳﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻓﺮص اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ وﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻣﻦ اﶈﺘﻤﻞ وﺟﻮد ﻣﺼﺎدر ﰲ ﻋﺪم‬
‫اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ ﳑﺎرﺳﺎت اﻹدارة ﺗﺸﻤﻞ ﻋﺪم اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ اﳌﺪﻳﺮ ‪ ،‬وﻋﺪم اﻻﻋﱰاف ﳒﺎزات‬
‫اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وﻋﺪم اﻻﺣﱰام ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺘﺠﻠﻰ أﳘﻴﺔ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻦ ﺧﻼل ﺛﲑﻫﺎ اﳌﺒﺎﺷﺮ وﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﻈﻮاﻫﺮ واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ داﺧﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬و ﺛﲑﻫﺎ ﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﰲ ﳎﻤﻞ ﺣﺮﻛﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺳﻮاء ﰲ أداء ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ أو ﻋﻼﻗﺎ ﺎ ﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ وﺳﻮاء أﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﺮاد أم‬
‫ﲟﻨﻈﻤﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪.2‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﻮد أﳘﻴﺔ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ وﺑﺮاﳎﻬﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻧﻈﺮاً إﱃ ﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺰا اﻟﱵ ﳝﻜﻦ‬
‫أن ﺗﻘ ّﺪﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻗﺪ دﻋﺎ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب إﱃ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲜﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬إذ واﺟﻬﺖ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﺸﻜﻼت‬

‫‪1‬‬
‫‪.Almalki, Mohammed J.& et.al(2012): Quality of work life among primary health care nurses in the‬‬
‫‪Jazan region, Saudi Arabia: a cross-sectional study , Human Resources for Health, pp.1-13‬‬
‫‪ .2‬ﳏﻤﺪ ﺑﻦ دﻟﻴﻢ‪ ،‬اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ)‪ :(2005‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )ﳓﻮ ﻣﻨﻬﺞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ(‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﳌﻠﻚ ﻓﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺮ ض‪ ،‬ص‪232‬‬

‫‪234‬‬
 ‫ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻨﻬﺎ‪:1‬‬
‫أ‪ .‬اﳔﻔﺎض اﳉﻮدة وازد د ﺷ ّﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬واﳊﺮص اﻟﺸﺪﻳﺪ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻼء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻫﺮوب اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﳔﻔﺎض اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﰲ ﺟﻮ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﺬي ﱂ ﻳﻌﺪ ﻛﺎﻓﻴﺎً ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫ﺗﻐﲑ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﻃﻤﻮح اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺢ اﻷﻓﺮاد أﻛﺜﺮ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎً ووﻋﻴﺎً‪ ،‬ﳑﺎ ﺟﻌﻠﻬﻢ ﻳﺴﻌﻮن ﻟﻠﺤﺼﻮل‬
‫ه‪ّ .‬‬
‫ﳎﺮد ﻛﺴﺐ ﻗﻮ ﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ اﳌﻌﻴﺸﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﳊﺎﺟﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ أﻳضﺎً‪ ،‬وﻟﻴﺲ ّ‬
‫وﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻷﺳﺎس وﳊﻞ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﺸﻜﻼت‪ ،‬أﺻﺒﺤﺖ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺘﻢ ﺑﱪاﻣج ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫إذ أ ّن ﻫﺬﻩ اﻟﱪاﻣج ﺗﻜﺘﺴﺐ أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻛﻮ ﺎ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻘﻮد اﳌﻨﻈﻤﺔ إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋج اﻵﺗﻴﺔ‪:2‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻹﳚﺎﰊ ﰲ ﳑﺎرﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﻧﺘﻘﺎء ﻓﺮﻳﻖ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ُ .2‬ﲤ ّﻜﻦ ﺑﺮاﻣج ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻓﺮﺻﺔ اﳊﺼﻮل وﺟﺬب واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺘﻤﻴّﺰة‬
‫ﳌﻬﺎرات واﳌﻌﺎرف‪ ،‬وﺗﻮﻓﲑ ﻗﻮة ﻋﻤﻞ أﻛﺜﺮ ﻣﺮوﻧﺔ ووﻻء وداﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻮﻓﲑ ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ‬
‫وﻣﻄﻮرة ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫ﳏﺴﻨﺔ ّ‬
‫ّ‬
‫‪ .3‬اﻟﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﺮص اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﳉﻮدة ﰲ آن واﺣﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻹﻳﻔﺎء ﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﲡﺎﻩ ا ﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ وﻻء ٍ‬
‫ﻋﺎل ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻋﻤﻼء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺮاً إﱃ ﻋﻠﻢ اﻟﻌﻤﻼء ﲟﺎ ﻳﺘﻤﻴّﺰ ﺑﻪ ﻣﻮﻇﻔﻮ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫وﻣﺎ ﻳﻌﻴﺸﻮن ﻣﻦ ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ ﺟﻴﺪة‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺰﻳﺪ ذﻟﻚ ﻣﻦ رﻏﺒﺔ اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺪاﺋﻢ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ . 1‬اﳌﻐﺮﰊ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﳊﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح)‪ :(2007‬اﳌﻬﺎرات اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬ط‪ ،1‬ص ‪266‬‬
‫‪ . 2‬اﳍﻴﱵ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ‪ ،‬أﻛﺮم اﻟﻄﻮﻳﻞ )‪ :(1999‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص ‪279‬‬

‫‪235‬‬
‫‪ .6‬ﻓﺮﺻﺔ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر واﻟﺘﺄﺛﲑ اﻹﳚﺎﰊ ﰲ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬إذ ﺗُﺜﺒﺖ اﻟﺪراﺳﺎت أ ّن اﺳﺘﻘﺮار‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﳝﻜﻦ أن ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻓﺮص اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺤﺚ واﻟﻮﺻﻮل‬
‫إﱃ ﻃﺮق إﻧﺘﺎج ﻣﺘﻌﺪدة وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﻣﺘﻤﻴّﺰة ﻣﻘﺎر ًﻧﺔ ﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪.‬‬
‫‪ .4-10‬أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﺻﻨّﻒ )‪ (Yadav & Khanna:2014‬أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﺛﻼث ﳎﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات ﻛﻤﺎ ﰲ اﳉﺪول )‪.1(1، 10‬‬
‫ﻣﺘﻐﲑات أﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎً‬ ‫ﻣﺘﻐﲑات ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام‬ ‫ﻣﺘﻐﲑات أﻗﻞ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎً‬
‫‪ -‬اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫‪ -‬ﺗﻔﻮﻳض اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺪﻓﻊ واﳌﻨﺎﻓﻊ‬ ‫‪ -‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﻤﺎل واﳌﻜﺎﻓﺂت‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫‪ -‬اﻟﻔﺮص واﻟﺮﻓﺎﻫﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﻓﺮص اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﻌﺎدﻟﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻵﻣﻨﺔ‬ ‫‪ -‬اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺘﻮازن ﻣﻊ ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ -‬ﺳﻠﻮك اﳌﻮاﻃﻨﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻹﺷﺮاف‬ ‫‪ -‬اﻻﲡﺎﻩ واﻹدراك‬
‫‪ -‬اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺪﳝﻮﻏﺮاﰲ‬
‫اﳉﺪول)‪ (1 ، 10‬ﺗﺼﻨﻴﻒ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻘﺎً ل ‪Yadav & Khanna:2014‬‬
‫إن ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﺗﻌﻜﺲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺸﺠﻊ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺬاﺗﻴﺔ ‪ Self-Development‬إذ ﺗﻘﻮد ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وإن ﻋﻮاﻣﻠﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬اﻟﺘﻌﻮﻳض‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ واﻟﻌﺎدل‪ ،‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻵﻣﻨﺔ‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻓﺮص وﲢﺴﲔ ﻗﺪرات اﻷﻓﺮاد‪ ،‬واﻻﺳﺘﻘﺮار واﻟﺘﻘﺪم ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﺪﳝﻮﻗﺮاﻃﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻮازن ﺑﲔ اﻟﻌﻤﻞ واﳊﻴﺎة اﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬وأﺧﲑاً‬

‫‪1‬‬
‫‪.Yadav, Radha & Ashu Khanna (2014): Literature Review on Quality of Work Life and their Dimensions,‬‬
‫‪IOSR Journal of Humanities and Social Sciences, Vol.19,No.9,pp.71-80‬‬

‫‪236‬‬
 ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﻳﻌﺮﻓﻪ اﻟﻌﻠﻤﺎء ﺑﻄﺮاﺋﻖ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬إذ ﺗﺮﺑط ﺑﻌض اﻟﺪراﺳﺎت‬
‫إن ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺘﻌﺪد اﻷﺑﻌﺎد ّ‬
‫ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ﺑﻮﺟﻮد اﻟﻌﻤﺎل وﺣﺎﻟﺘﻬﻢ وﻇﺮوف ﻣﻌﻴﺸﺘﻬﻢ وﻛﻔﺎﻳﺔ اﻟﺪﺧﻞ وﺗﻮزﻳﻊ اﻷر ح واﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫واﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ورﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ وا ﻤﺎﻛﻪ وﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻟﱰﻗﻴﺔ‪ .‬وﻫﻨﺎك ﻣﺪﺧﻼن ﻟﻘﻴﺎس ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﳘﺎ‪:2‬‬
‫أ‪ .‬اﳌﺪﺧﻞ اﻷول‪ :‬وﻳﻘﻴﺲ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ أﺑﻌﺎد ﳏﺪدة وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﺜﻞ‬
‫اﻷﺟﻮر واﳌﻜﺎﻓﺂت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وﻓﺮص اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻷﻣﺎن‪ ،‬إذ ﻳﺘﻢ ﲡﻤﻴﻊ ﻫﺬﻩ اﻷﺑﻌﺎد ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫إﻋﻄﺎء ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎم ﳉﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﳌﺪﺧﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬وﻳﺴﺘﻨﺪ إﱃ اﻻﺳﺘﻌﻼم اﳌﺒﺎﺷﺮ ‪ Direct Inquiry‬ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫رﺿﺎ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻦ أﻋﻤﺎﳍﻢ‪ .‬واﻷﺳﻠﻮب اﻷﻓضﻞ ﻫﻮ ﺳﺆال اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى رﺿﺎﻫﻢ ﻋﻦ أﻋﻤﺎﳍﻢ‪.‬‬
‫وﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﻻ ﻳﻘﻴﺲ ﲨﻴﻊ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﲜﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ ﻳﻔﱰض أﻳضﺎً أن اﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﻧﺴﺒﺔ رﺿﺎﻫﻢ ﻋﻦ ذا ﻢ‪ .‬وﻣﻦ ﻣﺴﺎوﺋﻪ ﻏﻴﺎب اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﻷﺑﻌﺎد اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ‬
‫ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ وﺑﻴﺌﺘﻪ‪.‬‬
‫وﻳﻘﻮل )‪ (Phan & Quang Vo:2016‬إﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ دراﺳﺔ ﺗﻘﺪم رؤﻳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﳋﺼﺎﺋﺺ‬
‫دراﺳﺎت ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ .‬وإن دراﺳﺘﻬﻤﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﲟﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﲜﻮدة ﺣﻴﺎة‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﻮﺻﻠﺖ إﱃ أن ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻛﺜﲑة وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Kitratporn , Poonsook & Vichian Puncreobutr(2016): Quality of Work Life and Organizational Climate‬‬
‫‪of Schools Located along the Thai- Cambodian Borders, Journal of Educational Practice,‬‬
‫‪Vol.7,No.11,pp.134-138‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Cvetic, Tijana & et.al (2016): Impact of Standardized Management Systems on Quality of Working‬‬
‫‪Life, International Conference on Quality of life , Center for Quality, Faculty of Engineering,‬‬
‫‪University of Kragijevac , Serbia,pp.215-220‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Phan,Giang Thuy & Trung Quang Vo. (2016): A literature Review on Quality of Work Life: a case of‬‬

‫‪237‬‬
‫إن ﳏﺪدات ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻫﻲ‪ :‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺳﻮاء أﻛﺎن ذﻟﻚ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة أم اﻟﻌﻤﺎل‪،‬‬
‫وﻋﺪم وﺟﻮد إدراك ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣج ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺎ‪ ،‬واﻟﺰ دة اﳌﺴﺘﻤﺮة‬
‫ﰲ اﻟضﻐط ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ اﻟﱵ ﺗﺆدي إﱃ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أﻗﻞ‪ ،‬وﻋﺪم اﻟﺴﻌﺎدة ﰲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﻟﺰﻣﻼء‪ ،‬وﻏﻴﺎب اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﳌﺴﺎواة‪ ،‬واﻟﻔﺸﻞ ﰲ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﱰﻗﻴﺔ‪.1‬‬
‫إن اﺳﺘﺪاﻣﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﳕﻮﻫﺎ ﻳﻌﺘﻤﺪان ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺌﺔ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﰲ اﳌﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﱵ ﱂ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻬﻼﻛﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﺘﻢ ﲡﺪﻳﺪﻫﺎ‪ .‬وﻣﻦ اﻟضﺮوري ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲤﻜﲔ اﻷﻓﺮاد‬
‫واﻟﺴﻤﺎح ﳍﻢ ﻃﻼق إﻣﻜﺎ ﻢ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﻺﺳﻬﺎم ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬وﺑﺬﻟﻚ ﻓإن ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺘضﻤﻦ ﻓﺮص اﻻ ﻤﺎك اﻟﻨﺸط ﰲ ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬أو ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﱵ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ‬
‫ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﲔ اﻹدارة وﺑﻴﻨﻬﻢ‪.2‬‬
‫‪.5-10‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫‪.1-5-10‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪Work Conditions :‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﻣﺴﺄﻟﺔ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻈﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﲟﺨﺘﻠﻒ أﻧﻮاﻋﻬﺎ ﺟﺰءاً ﻣﻬﻤﺎً ﻣﻦ‬
‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ذﻟﻚ ﻷن ﻫﺬﻩ اﳌﺴﺄﻟﺔ ذات ﺛﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻫﻢ ﻣﺎ ﳝﻠﻜﻪ اﻹﻧﺴﺎن أﻻ وﻫﻮ‬
‫ﺻﺤﺘﻪ وﺣﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻫﻲ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ذات أﳘﻴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻛﺒﲑة ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻷن ارﺗﻔﺎع‬
‫ﻣﻌﺪل إﺻﺎ ت وأﻣﺮاض اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻳﻜﻠﻔﻬﺎ أﻣﻮاﻻً ﻃﺎﺋﻠﺔ ﺗﻨﻔﻘﻬﺎ ﰲ اﻟﻌﻼج‪ ،‬ﻫﺬا إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﻌﻄﻞ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬و ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ ا ﺘﻤﻊ ﻓإن ارﺗﻔﺎع ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻔﻘﺎت ﻳﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎً ﰲ اﻟﻨﺎﺗج اﻟﻘﻮﻣﻲ وﻳﺆدي إﱃ ﻓﻘﺪان ﺟﺰء‬
‫ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺔ اﻟﺒﻠﺪ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪Health Care Workers, Journal of Applied Pharmaceutical Science, Vol.6,No.7,pp.193-200‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Kaur , Avjeet (2016): Quality of Work Life, International Journal of Engineering Science and‬‬
‫‪Computing, July , Vol.6,No.7,pp.8305-8311‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Dhana Lakshmi .T. (2016): an analysis of Quality of Work Life of an Employees in the Spinning Mills‬‬
‫‪with Reference to Raj apalayam , IJARIIE, Vol.1,Issue.1,pp.268-273‬‬

‫‪238‬‬
‫وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻈﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻞ ﻣﺎ ﳛﻴط ﻟﻔﺮد ﰲ ﻋﻤﻠﻪ وﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﺳﻠﻮﻛﻪ وأداﺋﻪ‪ ،‬وﰲ ﻣﻴﻮﻟﻪ ﲡﺎﻩ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫وا ﻤﻮﻋﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﻣﻌﻬﺎ واﻹدارة اﻟﱵ ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ واﳌﺸﺮوع اﻟﺬي ﻳﻨﺘﻤﻲ إﻟﻴﻪ‪ .1‬أﻣﺎ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺎدﻳﺔ ﻓﻬﻲ‪:‬‬
‫" ﺗﻠﻚ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﱵ ﺗﺸﻜﻞ ﺟﻮ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺜﻞ اﻹﺿﺎءة واﻟﺘﻬﻮﻳﺔ وﻓﱰات اﻟﺮاﺣﺔ واﻟﺘﺪﻓﺌﺔ واﻟﺮﻃﻮﺑﺔ‬
‫واﻟضﻮﺿﺎء واﻟﻨﻈﺎﻓﺔ واﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﳌﺸﺎ ﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ" ‪.2‬‬
‫وﻧﻼﺣظ أن ﺑﻌض ﻣﺼﻤﻤﻲ اﳌﺼﺎﻧﻊ وأﻣﺎﻛﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﳊﺪﻳﺜﺔ اﲡﻬﻮا إﱃ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻻﻋﺘﺒﺎرات اﳋﺎﺻﺔ‬
‫ﳌﺆﺛﺮات اﻟﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻷﻟﻮان واﳌﻮﺳﻴﻘﻰ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺎدﻳﺔ ﻛﻜﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﳌﺰاج‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬وﰲ درﺟﺔ اﻟﺸﻌﻮر ﻟﺘﻌﺐ‪ ،‬ودرﺟﺔ اﻟﺘﻴﻘظ واﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻨﻮ ت‪.3‬‬
‫إن ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺎدﻳﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ﺟﻴﺪة‪ ،‬ﻓإن اﻷﻓﺮاد‬
‫ﺳﻴﺠﺪون رﻏﺒﺔ أﻛﱪ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و ﻟﻌﻜﺲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ﺳﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻓإن اﻷﻓﺮاد ﺳﻴﺠﺪون‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻋﻤﺎل‪.4‬‬
‫و ﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل إن ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﺑﲔ ﻇﺮوف ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي‬
‫ﻳﻌﲏ أن ﺳﻌﻲ اﻹدارة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻨﺎخ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﻌﻼﻗﺎت ﲢﻜﻤﻬﺎ اﻟﺜﻘﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ واﻻﺣﱰام واﻟﺼﺪاﻗﺔ واﳊﺮﻳﺔ‬
‫ﻳﺆﺛﺮ ﺛﲑاً إﳚﺎﺑﻴﺎً ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ .‬وإن ﲤﻴﺰ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻘﺒﻮل واﻟﺮﺿﺎ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫واﻻﺣﱰام واﻟﻔﺨﺮ واﻻﻋﺘﺰاز‪ ،‬وﻋ ّﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻜﺎ ً ﻣﺮﻏﻮ ً ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻛﻞ ذﻟﻚ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﺟﻌﻞ اﻷﻓﺮاد ﻣﻨﻬﻤﻜﲔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﰲ وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ .2-5-10‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪Participation in Decision Making:‬‬
‫رﻛﺰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ إﺷﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻷﻧﻪ ﺳﻴﺆدي‬

‫‪ . 1‬اﻟﺸﻨﻮاﱐ‪ ،‬ﺻﻼح)‪ :(1999‬إدارة اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ص‪.205‬‬
‫‪ .2‬أﺑﻮ اﳊﺠﺎج‪ ،‬ﻳﻮﺳﻒ)‪ :(2010‬ﻓﻨﻮن وﻣﻬﺎرات إدارة وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار اﻟﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﺣﻠﺐ‪ ،‬ص‪.46‬‬
‫‪ . 3‬ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬أﲪﺪ ﺳﻴﺪ )‪ :(2004‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ ﻟﺮأس اﳌﺎل اﻟﻔﻜﺮي‪) ،‬اﻟﻨﺎﺷﺮ‪ :‬اﳌﺆﻟﻒ(‪ ،‬ص‪.374‬‬
‫‪4‬‬
‫‪.Luthans, Fred (2005): organizational behavior, (10th ed.), McGraw Hill, New York, p.214.‬‬

‫‪239‬‬
‫إﱃ ز دة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ورﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬وﰲ ﳎﺎل اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓإن ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‬
‫ﺗﺪﻓﻌﻬﻢ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﳉﺪﻳﺪة وﺑﺬل اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳉﻬﺪ واﻟﺘﻌﺎون‪.1‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت واﻷﲝﺎث اﻟﱵ دﻋﻤﺖ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﳌﺎ ﳍﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻓﻮاﺋﺪ ﻛﺒﲑة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت وﻟﻸﻓﺮاد إﻻ أن ﻫﻨﺎك ﻗﺼﻮراً وﻣﻼﺣﻈﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻛﻮ ﺎ ﺗﺆدي إﱃ‬
‫ﻣﺎ ﰐ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻗﺪ ﻳﺆدي إﺷﺮاك اﳌﺮؤوﺳﲔ ﰲ ﳎﺎل ﻣﻌﲔ إﱃ ز دة ﻃﻤﻮح اﳌﺮؤوﺳﲔ واﺗﺴﺎع ﺗﻮﻗﻌﺎ ﻢ إﱃ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ‬
‫ﳎﺎﻻت أﺧﺮى ﻻ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ إﺷﺮاﻛﻬﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬و ﺬا ﻗﺪ ﲡﺪ اﻹدارة ﻧﻔﺴﻬﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺻﺮاع ﻣﻊ‬
‫اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻓﻴﻤﺎ ﻟﻮ ﺣﺎوﻟﺖ إﻳﻘﺎف ﻃﻤﻮﺣﺎ ﻢ ‪.2‬‬
‫‪ .2‬ﻗﺪ ﺗﱰك اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻧﻄﺒﺎﻋﺎً ﻟﺪى اﳌﺮؤوﺳﲔ ن اﳌﺪﻳﺮ ﻳﺸﺮﻛﻬﻢ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻘﻠﺔ ﺧﱪﺗﻪ وﺿﻌﻒ ﺛﻘﺘﻪ ﰲ ﻗﺮاراﺗﻪ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﲤﺜﻞ ﻣﻈﻬﺮاً ﻟﺘﻨﺎزل اﳌﺪﻳﺮ ﻋﻦ ﺑﻌض ﻣﻬﺎﻣﻪ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻨﺼﺒﻪ‪.3‬‬
‫‪ .3‬إن إﺷﺮاك ﻣﺮؤوﺳﲔ ﻻ ﳝﺘﻠﻜﻮن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﺎﻫﻴﺔ اﳌﻮﺿﻮع واﻓﺘﻘﺎدﻫﻢ ﻟﻠﺨﱪات اﻟﻼزﻣﺔ ﺳﻴﺆدي‬
‫إﱃ وﺿﻊ ﻗﺮارات ﺿﻌﻴﻔﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﺳﻴﺆدي إﱃ إﺣﺮاج اﳌﺸﺎرﻛﲔ و ﻟﺘﺎﱄ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ داﻓﻌﻴﺘﻬﻢ ﳑﺎ‬
‫ﻳﺆدي إﱃ اﻟﻌﺰوف ﻋﻦ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.4‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺴﺘﻐﺮق اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ ﺗﺼﻨﻊ ﺑﻄﺮق ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﳌﺸﺎرﻛﺔ وﻗﺘﺎً أﻃﻮل ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﱵ ﺗﺼﻨﻊ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺮدي‪،‬‬
‫وﻟﺬﻟﻚ ﻓإن أﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻻ ﺗﺼﻠﺢ ﰲ اﳊﺎﻻت اﻟﻄﺎرﺋﺔ واﻷزﻣﺎت إذ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻗﺮارات ﺳﺮﻳﻌﺔ‪.5‬‬
‫ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬إن ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺸﲑ إﱃ ﻛﻞ اﻷﻓﻌﺎل واﻟﺘﺼﺮﻓﺎت واﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﱵ‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬اﻟﻄﻴﺐ‪ ،‬إﻳﻬﺎب )‪ :(2008‬أﺛﺮ اﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻴﺔ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬اﳉﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻏﺰة‪ ،‬ص ‪34‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Yukl, G.(1981):Leadership in organizations .Prentice- Hall, Inc. ,New York,p.245‬‬
‫‪ .3‬ﻛﻨﻌﺎن‪ ،‬ﻧﻮاف)‪ :(2007‬اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ص ‪325‬‬
‫‪4‬‬
‫‪. Locke, E. Schweiger, D. Latham, and G. (1986): Participation in decision-making: when should it be‬‬
‫‪used? Society in transition, Vol.31, No.2, pp.65-79.‬‬
‫‪ .5‬ﺣﺠﺎﺣﺠﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺧﻠﻒ)‪ :(2004‬اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ دار ﻗﻨﺪﻳﻞ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ص ‪245‬‬

‫‪240‬‬
‫ﺗﻘﻮم ﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ إﺳﻌﺎد ورﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻦ ﻣﻨﻈﻤﺎ ﻢ واﻟﻔﺨﺮ ﻋﻤﺎﳍﻢ‪،‬‬
‫واﻟﺸﻌﻮر ﻟﺜﻘﺔ واﻻﻃﻤﺌﻨﺎن ﰲ ﺣﻴﺎ ﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﺣﻴﺎ ﻢ اﻷﺳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓإن ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻫﻮ أﺣﺪ اﶈﺎور‬
‫واﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﻫﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻳﺸﲑ إﱃ ﺗﻘﻮﻳﺔ ودﻋﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳑﺎ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ‬
‫ﺟﻌﻠﻬﻢ أﻛﺜﺮ ﻗﺪرة وﺳﻠﻄﺔ وﻣﺮوﻧﺔ ﰲ أداء ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ واﻟﻘﻴﺎم ﻋﻤﺎﳍﻢ وﲢﻘﻴﻖ أﻓضﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋج‪.1‬‬
‫واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﺑﲔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬أي‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﻣﺘﻐﲑات اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺛﲑاً إﳚﺎﺑﻴﺎً ﰲ اﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﻠﻔﺖ اﻧﺘﺒﺎﻩ اﳌﺴﺆوﻟﲔ‬
‫ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة إﱃ أﳘﻴﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﻘﺮارات‪ .‬إذ ﳚﺐ أن ﺗﱰك اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﲔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻟﺘﺄﺛﲑ‬
‫واﻟﺘﻌﺎون ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‪.2‬‬
‫‪ .3-5-10‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪Job Features :‬‬
‫ﻳﺮﺗﺒط اﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﲟﺤﺼﻠﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻛﺠﻬﺪ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘﺰاﻳﺪ‪ ،‬وﻗﻠﺔ اﻟﻐﻴﺎب‪ ،‬واﳌﻮاﻃﻨﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺘﺰاﻳﺪة‪ ،‬ﲟﻌﲎ اﻟﻌﻄﺎء أﻛﺜﺮ ﳑﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬ﳝﻜﻦ ﲡﻤﻴﻊ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪة ﻟﻼ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲞﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﻫﻲ‪:3‬‬
‫أ‪ .‬ﳝﺜﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ اﳊﻴﺎة‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ب‪ .‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ ّ‬
‫ج‪ .‬ﳝﺜﻞ اﻷداء اﻷﺳﺎس ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات‬
‫واﻟﻨﻘﻄﺔ اﻷوﱃ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﻜﻮن اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ اﳊﻴﺎة ﻳﻨﻈﺮ ﻓﻴﻬﺎ إﱃ اﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Irawanto, Dodi W. (2015): Employee Participation in Decision- Making : evidence from a state- owned‬‬
‫‪enterprise in Indonesia , Management, Vol.20 ,No.1,pp.159-172‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Richardson , M. & et.al (2010): Employee Participation and Involvement : Experiences of Aerospace‬‬
‫‪and Automobile Workers in the UK and Italy, European Journal of Industrial Relations, Vol.16,‬‬
‫‪No.1,pp.21-37‬‬
‫‪ . 3‬ﳏﻤﻮد‪ ،‬ﺷﻴﻼن )‪ :(2013‬دور ﺑﻌﺾ ﻋﻮاﻣﻞ اﳍﻨﺪﺳﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﻻﺳﺘﻐﺮاق اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻵراء ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ آﺳﻴﺎ ﺳﻴﻞ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ص ‪78‬‬

‫‪241‬‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﺘﱪ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺸﺨﺺ وﺿﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻫﻮ اﳌﻬﻢ واﳌﺮﻛﺰي ﻟﺒﻴﺎن ﻫﻮﻳﺘﻪ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﻛﻮﻧﻪ‬
‫اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻹﺷﺒﺎع اﳊﺎﺟﺎت وﲢﻘﻴﻖ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓإن اﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﻌﺎﱄ ﻳﺸﲑ إﱃ ﻓﺮﺻﺔ‬
‫أﻣﺎ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﳌﺸﺎرﻛﺔ ّ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻫﻲ‬
‫ﺻﻨﻊ ﻗﺮارات اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺻﻨﻊ اﻹﺳﻬﺎﻣﺎت اﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ّ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت )اﳌﻨﺰﻟﺔ‪ ،‬واﺣﱰام اﻟﺬات‪ ،‬واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻋﺘﺒﺎر اﻟﺬات(‪.‬‬
‫واﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ واﻷﺧﲑة اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﰲ ﻛﻮن اﻷداء ﻫﻮ اﻷﺳﺎس ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات‪ ،‬ﻓﻬﻲ أن اﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻳﺪل ﻋﻠﻰ أن اﻷداء ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻜﻮن ﻣﺮﻛﺰ ً وأﺳﺎﺳﻴﺎً ﻟﻺﺣﺴﺎس ﻟﻘﻴﻤﺔ أو ﺷﻌﻮر اﻟﻔﺮد ﺑﻘﻴﻤﺔ ذاﺗﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻻ ﻤﺎك‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ اﻻﺧﺘﻼف اﻟﻔﺮدي أو وﺿﻊ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬إن ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وواﺟﺒﺎ ﺎ وﻣﺪى أﳘﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﰲ ﺣﻴﺎة اﻟﻔﺮد ﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣﺪى اﺳﺘﻌﺪادﻩ ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﺑﺬل أﻗﺼﻰ اﳉﻬﻮد ﻟﻠﻮﻓﺎء ﲟﺘﻄﻠﺒﺎت ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻛﻞ ذﻟﻚ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد‪ ،‬ﻟﻜﻮن اﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻳﻌﲏ أن‬
‫ﳛﺐ اﻟﻔﺮد ﻋﻤﻠﻪ أو ﻳﻜﻮن ﻣﻬﺘﻤﺎً ﻟﻌﻤﻞ اﳌﺮﺗﺒط ﺑﻪ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻼﺣظ أن اﻷﻓﺮاد ذوي اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﱄ ﻣﻦ‬
‫اﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻳﻬﺘﻤﻮن ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺎدق وﺣﻘﻴﻘﻲ ﻋﻤﺎﳍﻢ ﺑﻜﻔﺎءة أﻋﻠﻰ و ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أﻛﱪ‪ ،‬ووﺿﻊ أﻏﻠﺐ‬
‫ﺟﻬﻮدﻫﻢ ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ ﻳﺒﺪون أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮ ت اﻷداء‪.1‬‬
‫أوﺿﺤﺖ ﻧﺘﺎﺋج اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﺑﲔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﲟﻌﲎ أن ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﺛﲑاً إﳚﺎﺑﻴﺎً ﰲ اﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ .‬وﻳﻘﺘضﻲ ﻫﺬا ﺑﺪورﻩ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﳌﻌﺎﺻﺮة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ وﻇﺎﺋﻒ ﺗﺘﺴﻢ ﻷﳘﻴﺔ واﻟﺘﻨﻮع واﻟﺘﺤﺪي واﻟﺜﺮاء ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺷﺎﻏﻠﻴﻬﺎ‪ .‬وﻫﻜﺬا‬
‫ﻳﺘضﺢ أن اﻟﺪور اﻟﺬي ﺗﻠﻌﺒﻪ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﻤﻞ ﲟﺎ ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺗﻨﻮع واﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻨﻮع اﳌﻬﺎم وﺛﺮاﺋﻬﺎ‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Konard, Alison M. (2006): Engaging Employees through high- Involvement work practices, Ivey‬‬
‫‪Business Journal , March/ April ,pp.1-6‬‬

‫‪242‬‬
 ‫واﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻳﻠﻌﺐ دوراً ﺟﻮﻫﺮ ً ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫‪ .4-5-10‬أﺳﻠﻮب اﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ اﻹﺷﺮاف‪Style of the Supervision:‬‬
‫اﻹﺷﺮاف ﻫﻮ ﻓﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﳝﺎرس اﳌﺸﺮف ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺳﻠﻄﺘﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﲢﻘﻖ أﻗﺼﻰ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ أداء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻳﺘﺤﻘﻖ اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ أﻛﻤﻞ وﺟﻪ ﰲ ﺟﻮ ﲤﻠﺆﻩ اﻟﻨﻴﺎت اﻟﻄﻴﺒﺔ واﻟﺘﻌﺎون اﳉﺎد ﻣﻦ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ اﻷﻓﺮاد اﳌﺸﱰﻛﲔ‪ ،‬ﲟﺎ ﻓﻴﻬﻢ اﳌﺸﺮف ﻟﻄﺒﻊ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﻹﺷﺮاف ﻣﻦ أﺻﻌﺐ اﻟﻔﻨﻮن ﻷﻧﻪ ﳛﺘﺎج إﱃ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺒﺎدئ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﱵ ﺛﺒﺘﺖ ﺻﺤﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻨﺎس ﰲ أﻛﺜﺮ اﻷﺣﻴﺎن ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﺤﺔ‬
‫وﻓﻄﺮﻳﺔ‪ .1‬واﻹﺷﺮاف ﻫﻮ‪ " :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارﻳﺔ ﺪف إﱃ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻧﺸﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺟﻬﻮدﻫﻢ ﲟﺎ ﻳﻜﻔﻞ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﻓﻬﻮ اﳉﻬﺪ اﻟﺬي ﻳﺒﺬﻟﻪ أي رﺋﻴﺲ ﳓﻮ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ إﳒﺎز اﻷﻋﻤﺎل وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ وﻛﺴﺐ ود اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ" ‪.2‬‬
‫و ﻟﺘﺎﱄ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل‪ ،‬أن اﻹﺷﺮاف ﻫﻮ ﻧﺸﺎط إداري ﻳﻬﺪف إﱃ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺟﻬﻮد اﻵﺧﺮﻳﻦ وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﻢ‬
‫واﻟﺘﺄﺛﲑ ﻓﻴﻬﻢ ﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳضﻤﻦ إﳒﺎز اﻷﻋﻤﺎل ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ وﲟﺎ ﻳضﻤﻦ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻘﺮر اﳌﺸﺮﻓﻮن اﳌﺘﻤﺮﺳﻮن ﻟﻌﻤﻞ اﻹﺷﺮاﰲ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻗﺎﻋﺪة ﻋﺎﻣﺔ ﻣﺆﻛﺪة ﲢﻜﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‬
‫وﻳﻮﺿﺤﻮن ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﺧﱪا ﻢ أن ﻟﻜﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲢﺖ اﻹﺷﺮاف ﺷﺨﺼﻴﺔ ﳚﺐ أن ﺗﻮﺿﻊ ﰲ‬
‫اﳊﺴﺒﺎن ﻋﻨﺪ ﲢﺪﻳﺪ ورﺳﻢ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ وﺟﺪ أن اﳌﺸﺮف اﻟﻨﺎﺟﺢ ﰲ أداء ﻋﻤﻠﻪ اﻹﺷﺮاﰲ ﻳﺘﺒﻊ‬
‫ﻋﺪة ﻣﺒﺎدئ ﺗﺘﻔﺎوت درﺟﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﺒﻌﺎً ﻻﺧﺘﻼف اﻷﻓﺮاد اﳋﺎﺿﻌﲔ ﻹﺷﺮاﻓﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﺟﻮاﻧﺐ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻔﺎﻋﻞ ﻫﻮ اﻟﺬي‬
‫إن اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي واﻹﺷﺮاﰲ ّ‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻊ ﲟﻮاﻫﺐ وﻣﻬﺎرات وﻗﺪرات ﻓﺮدﻳﺔ وراﺛﻴﺔ وﻣﻜﺘﺴﺒﺔ‪ ،‬وﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲤﻜﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وإﳚﺎد ﺑﻴﺌﺔ‬
‫ﺗﻌﺎوﻧﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﺒﺪأ اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ ،‬وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ اﳌﺒﺎدرة واﻹﺑﺪاع ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ ﻓإن ﲢﻘﻴﻖ‬

‫‪ . 1‬ﺣﺴﲔ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح )‪ :(1997‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬ص‪.151‬‬

‫‪ . 2‬ﺟﱪ‪ ،‬ﺳﻌﻴﺪ)‪ :(2004‬ﻋﻼﻗﺔ ﳕﻂ اﻹﺷﺮاف اﻹداري ﲟﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺮ ض‪ ،‬ص‪.6‬‬

‫‪243‬‬
‫أداء وإﳒﺎز وإﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺳﻠﻮﻛﺎً ﻗﻴﺎد ً وﳕﻄﺎً إﺷﺮاﻓﻴﺎً ﻓﻌﺎﻻً ﻣﺘﻤﻴﺰاً ﻳﺆﺛﺮ ﳚﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﺳﻠﻮك‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮ ت واﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﻲ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﺑﲔ أﺳﻠﻮب اﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ اﻹﺷﺮاف واﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬أي ﺗﺆﺛﺮ‬
‫ﻣﺘﻐﲑات أﺳﻠﻮب اﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ اﻹﺷﺮاف ﺛﲑاً إﳚﺎﺑﻴﺎً ﰲ اﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﳛﺪو ﳌﺴﺆوﻟﲔ‬
‫ﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة إﱃ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ واﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ ﻟﺪى ﻗﻴﺎدا ﻢ ﲝﻴﺚ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﰲ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪى‬
‫ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ وﲢﻔﻴﺰﻫﻢ وﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﻴﺎدة واﻹﺷﺮاف ّ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫‪ .5-5-10‬اﻷﺟﻮر واﳌﻜﺎﻓﺂت‪Wages and Rewards:‬‬
‫ﲤﺜﻞ أﺟﻮر وﻣﻜﺎﻓﺂت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳎﻤﻞ اﳌﺰا واﳌﻨﺎﻓﻊ اﳌﺒﺎﺷﺮة وﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة اﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﻟﻐﺮض ز دة وﻻﺋﻬﻢ ﳍﺎ واﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪرا ﻢ وﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻹﺑﺪاع ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬واﻟﺬي ﺳﻴﻨﻌﻜﺲ ﺑﻨﺘﺎﺋج‬
‫إﳚﺎﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬وﺗﻌﺪ اﻷﺟﻮر واﳌﻜﺎﻓﺂت ﻣﺴﺄﻟﺔ ذات إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﲤﺲ ﻣﺼﺎﱀ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﺮﺗﺒط أﻳضﺎً ﻟﻘﻮاﻧﲔ واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﻟﺼﺎدرة ﻣﻦ اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺪ ﻣﻮﺿﻮع اﻷﺟﻮر ﻣﻦ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﳌﻬﻤﺔ اﻟﱵ ﻻﻗﺖ وﻻ زاﻟﺖ ﺗﻼﻗﻲ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎًﻛﺒﲑاً ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫اﻹدارة‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ ﻟﻨﻈﺎم اﻷﺟﻮر أن ﳚﺬب اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﻌﻜﺲ ﻓﻘﺪ ﻳﺒﻌﺪﻫﻢ ﻋﻦ اﻻﻟﺘﺤﺎق‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺎ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻧﻘﺪاً وﻋﻴﻨﺎً ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺷﻌﻮر ﰲ اﻟﺮﺿﺎ واﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ‬
‫اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓإن ﳒﺎح ﺳﻴﺎﺳﺎت وﺑﺮاﻣج إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻗﺒﻞ ﻛﻞ ﺷﻲء ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺴﻬﻢ ﻓﻴﻪ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﺟﻬﺪ وﻣﺎ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﺷﻜﻞ أﺟﺮ وﻣﻜﺎﻓﺂت ﻧﻘﺪﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ وﺿﻊ ﻫﻴﻜﻞ‬
‫اﻷﺟﻮر اﻟﺬي ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻜﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎ ﻢ وﺗﻄﻠﻌﺎ ﻢ وﺗﻮﻗﻌﺎ ﻢ‪ ،‬واﲣﺎذ ﻛﺎﻓﺔ اﻹﺟﺮاءات‬
‫اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﳍﻴﻜﻞ اﻷﺟﻮر ﻟضﻤﺎن ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﲔ ﺟﻬﺪ اﻟﻔﺮد وﻣﺎ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﻣﻦ‬

‫‪244‬‬
 ‫أﺟﺮ‪.1‬‬
‫ﻻ ﻳﻜﻔﻲ اﻟﺮاﺗﺐ اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﺬي ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻔﺮد ﰲ ﲢﻔﻴﺰﻩ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ اﻷداء‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻗﺪ ﻳﺆدي إﱃ ﳏﺎﻓﻈﺔ‬
‫اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ وﻇﻴﻔﺘﻪ وﻋﺪم اﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ ﺗﺮك اﻟﻌﻤﻞ واﻻﻧﺘﻘﺎل إﱃ ﻣﻨﻈﻤﺔ أﺧﺮى‪ .‬أﻣﺎ ز دة اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ وز دة اﳊﺎﻓﺰ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء ﻛﻤﺎً وﻧﻮﻋﺎً ﻓﻴﻠﺰﻣﻬﺎ ﻧﻈﺎم آﺧﺮ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ " ﻧﻈﺎم اﳌﻜﺎﻓﺂت" ﻛﻤﻜﻤﻞ ﳍﻴﻜﻞ اﻟﺮواﺗﺐ واﻷﺟﻮر‪.‬‬
‫ﻫﺬا وﺗﻨﻔﺮد اﳌﻜﺎﻓﺂت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﳘﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻛﺄﻛﺜﺮ اﻷدوات اﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬إذ ﺗﻌﺪ ﻋﺎﻣﻼً ﻣﻬﻤﺎً ﰲ دﻓﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ واﻟﺘﻤﺎﻳﺰ‪ ،‬وﺗﻮﻓﲑ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺪﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺒﺬل أﻗﺼﻰ ﺟﻬﻮد ﻟﻨﻴﻞ اﳌﻜﺎﻓﺂت ﺷﻜﺎﳍﺎ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﳌﺎدﻳﺔ أو اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪.2‬‬
‫وﺗﺘضﻤﻦ اﳌﻜﺎﻓﺂت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻛﻞ أﻧﻮاع اﳌﻜﺎﻓﺂت ﺳﻮاء اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ أو اﳋﺎرﺟﻴﺔ اﻟﱵ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻔﺮد‬
‫ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻮﻇﻔﻪ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺎ‪ " :‬ﺗﻠﻚ اﳌﻜﺎﻓﺂت اﻟﱵ ﻳﺸﻌﺮ ﺎ اﻟﻔﺮد داﺧﻠﻴﺎً واﻟﱵ ﺗﺘﻮﻟﺪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫وﺗﻌﺮف اﳌﻜﺎﻓﺂت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫ّ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻧﺪﻣﺎﺟﻪ وﻗﻴﺎﻣﻪ ﻧﺸﻄﺔ أو ﻣﻬﺎم ﻣﻌﻴﻨﺔ "‪ .‬وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﻜﺎﻓﺂت اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﺸﻌﻮر‬
‫ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﳒﺎز‪ .‬أﻣﺎ ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﳌﻜﺎﻓﺂت اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻓإن ﻣﻌﻈﻤﻬﺎ ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻋﺎدةً ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﰲ ﺻﻮرة ﻣﺎدﻳﺔ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪.3‬‬
‫وﺗﻌﺪ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ‪Fairness‬ﺷﺮﻃﺎً أﺳﺎﺳﻴﺎً وﻣﻬﻤﺎً ﻷي ﻧﻈﺎم ﺳﻠﻴﻢ ﻟﺒﻨﺎء ﻫﻴﻜﻞ اﻷﺟﻮر واﳌﻜﺎﻓﺂت‪،‬‬
‫واﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ اﳊﻘﻴﻘﺔ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻣﻌﻘﺪة وﻧﺴﺒﻴﺔ وذات اﲡﺎﻫﺎت ﻣﺘﻌﺪدة‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ اﻟﻌﺪاﻟﺔ‪ :‬اﻟﻌﺪاﻟﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﻌﺪاﻟﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺸﲑ اﻟﻌﺪاﻟﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ إﱃ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ذا ﺎ‪ ،‬وﰲ إﻃﺎر اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬إذ ﳚﺐ‬
‫أن ﻳﻜﻮن ﻣﺒﻠﻎ اﻷﺟﺮ أو اﻟﺮاﺗﺐ ﻋﺎدﻻً ﰲ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﳌﺆﻫﻼت واﳋﱪة اﻟضﺮورﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﺷﻐﺎل اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻈﺎم‬

‫‪ . 1‬اﻟﻔﺎرس‪ ،‬ﺳﻠﻴﻤﺎن وآﺧﺮون )‪ :(2006‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻨﺸﻮرات ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺸﻖ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ص‪.235‬‬
‫‪ . 2‬اﻟﺼﲑﰲ‪ ،‬ﳏﻤﺪ)‪ :(2006‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار اﳌﻨﺎﻫج ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ص‪.327‬‬
‫‪ .3‬ﺣﺴﻦ‪ ،‬راوﻳﺔ)‪ :(1999‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﳉﺎﻣﻌﻲ اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ص‪.267‬‬

‫‪245‬‬
‫اﻟﻌﺎدل واﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻸﺟﻮر واﳌﻜﺎﻓﺂت ﳚﺐ أن ﻳﺘضﻤﻦ ﻣﺜﻼً ﺟﻌﻞ راﺗﺐ )اﶈﺎﺳﺐ( ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﳌﺆﻫﻼت‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﳉﻬﻮد وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻪ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﺪاﻟﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻌﺪاﻟﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻓﺘﺸﲑ إﱃ ﺿﺮورة اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻣﻊ اﻟﺮواﺗﺐ واﻷﺟﻮر اﻟﱵ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻷﻓﺮاد ﰲ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧﺮى ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻘﻴﺎم داء وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺘﺸﺎ ﺔ‪.1‬‬
‫اﻧﻄﻼﻗﺎً ﻣﻦ أﳘﻴﺔ اﻷﺟﻮر واﳌﻜﺎﻓﺂت اﻟﱵ ﻳﺘﻘﺎﺿﺎﻫﺎ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬واﻟﺪور اﻟﺬي ﺗﻠﻌﺒﻪ ﰲ ﲢﺴﲔ أداﺋﻬﻢ ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﲢﻔﻴﺰﻫﻢ ﻟﺒﺬل اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳉﻬﺪ ﲟﺎ ﳛﻘﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋج اﳌﺮﺟﻮة‪ ،‬ﳒﺪ أﻧﻪ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻮﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻟﻸﺟﻮر‬
‫وﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺂت ﻣﺒﲏ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻣﺪروﺳﺔ ﺑﻌﻴﺪاً ﻋﻦ اﻟﺘﺨﻤﲔ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﳌﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﲝﻴﺚ‬
‫ﳛﻘﻖ اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻟﺘﻤﺎﺛﻞ‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ اﻟﺘﻘﺎرب ﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﻷﻋﻤﺎل اﳌﺘﺸﺎ ﺔ ﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﲟﺎ‬
‫ﳛﻔﺰ اﻷﻓﺮاد وﻳﺪﻓﻌﻬﻢ ﻟﺘﺤﺴﲔ أداﺋﻬﻢ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وز دة إﻧﺘﺎﺟﻬﻢ وﺗﻮﺟﻪ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ وإﻏﺮاﺋﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻘﺪرا ﻢ وﻃﺎﻗﺎ ﻢ‪ .‬ﻓﺒﻘﺪر ﻣﺎ ﳛﻘﻖ ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر واﳌﻜﺎﻓﺂت ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﻓﺮاد ورﻏﺒﺎ ﻢ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﳛﻘﻖ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋج اﳌﺮﺟﻮة‪.‬‬
‫إن ﺣﺴﻦ أداء اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺆدي إﱃ اﻟﺸﻌﻮر ﻟﺮﺿﺎ وﻳﻌﺪ ﻫﺬا اﻟﺸﻌﻮر ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻪ ﻣﻜﺎﻓﺄة‪ ،‬وﻧﻘﺺ اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ‬
‫وﻣﺎ ﻳﻨﺘج ﻋﻨﻪ ﻣﻦ ﻓﺸﻞ ﰲ أداء اﻟﻌﻤﻞ ﻫﻮ ﰲ ذاﺗﻪ ﻋﻘﺎب‪ ،‬وﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﻜﺎﻓﺄة واﻟﻌﻘﺎب ﻳﺴﺘﻠﺰم ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺎً ﻣﻦ اﻹﺷﺮاف ﳚﻌﻞ ﻣﻦ اﻹﺣﺴﺎس ﻟﻮاﺟﺐ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺣﻘﻴﻘﺔ واﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .6-5-10‬ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪Work Team:‬‬
‫ﳝﺜﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ذوي اﻷدوار اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﱰﻛﻮن ﰲ اﻻﻟﺘﺰام ﳓﻮ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻣﻌﲔ ﻣﺎ‪ ،‬وﻳﺘﻌﺎوﻧﻮن ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻪ‪ .‬وﺑﻐض اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ أﻧﻮاع اﻟﻔﺮق وﻣﺰا وﻣﺴﺎوئ ﻛﻞ ﻧﻮع‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓإن اﻟﺸﻲء اﳌﻬﻢ ﺟﺪاً ﻫﻮ اﻟﺪور اﳊﻴﻮي اﻟﺬي ﺗﻠﻌﺒﻪ ﰲ ﺗﻌﺰﻳﺰ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ .‬وﻣﻦ اﳌﻘﻮﻣﺎت‬

‫‪ . 1‬ﲪﻮد‪ ،‬ﺧضﲑ ﻛﺎﻇﻢ‪ ،‬ﺳﲔ اﳋﺮﺷﺔ)‪ :(2007‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار اﳌﺴﲑة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ص‪.177‬‬

‫‪246‬‬
 ‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎح ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ دﻋﻢ وﺗﻌﺰﻳﺰ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﺎ ﰐ‪:1‬‬
‫‪ .1‬اﻋﺘﺒﺎر اﻷﻫﺪاف اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وأﻫﺪاف اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺪرﺟﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﻦ اﻷﳘﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة ﻋﺪم‬
‫ﺗﺪاﺧﻞ اﻷﻫﺪاف اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻊ أﻫﺪاف اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻔﻬﻢ أﻋضﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻷﻫﺪاﻓﻪ واﻟﺘﺰاﻣﻪ ﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺟﻮ ﻣﺮﻳﺢ وﻏﲑ رﲰﻲ وإﺷﻌﺎر اﳉﻤﻴﻊ أن اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻏﲑ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴﺔ واﳌﺸﺎرﻛﺔ وﻗﺒﻮل اﻵراء اﳌﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺳﻴﺎدة اﻻﺣﱰام واﻟﺘﻌﺎون واﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ أﻓﻜﺎر اﻵﺧﺮﻳﻦ واﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﺣﻠﻮل ﻳﻔﻮز ﺎ اﳉﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ .6‬إﺣﻼل اﻟﺜﻘﺔ ﻣﻜﺎن اﳋﻮف ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﺗﻘﺒﻞ اﳌﺨﺎﻃﺮة واﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ اﳌﺸﺎﻋﺮ ﺑﺪون ﺣﺮج‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻋﺘﺒﺎر اﻻﺧﺘﻼف ﰲ اﻟﺮأي ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﱃ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة واﻟﺒﺤﺚ‬
‫اﻟﺪاﺋﻢ ﻋﻦ أرﺿﻴﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﲢﺴﲔ اﻷداء ﺳﺘﻤﺮار وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋج واﳌﻴﻞ إﱃ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺗﺒﺎدل اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﲔ اﻷﻋضﺎء ﻣﻊ ﻋﺪم اﻟﺴﻤﺎح ﻴﻤﻨﺔ أي ﻋضﻮ‪.‬‬
‫‪ .10‬اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻷﻏﻠﺒﻴﺔ و ﻳﻴﺪ ﻣﻦ اﳉﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫وﻫﺬا ﻳﺘضﺢ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻼﻗﺎت داﺧﻞ اﻟﻔﺮﻳﻖ وﻣﻊ اﻟﻔﺮق اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ‬
‫أﻋضﺎء اﻟﻔﺮق اﻟﻔﻌّﺎﻟﺔ ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن واﺿﺤﺔ ﺳﻮاء ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌضﻮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻳﻖ أو اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ أﻧﺸﻄﺘﻪ‪ .‬وﳚﺐ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻟﺒﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻗﻮﻳﺔ ﺑﲔ أﻋضﺎﺋﻪ وﺑﻴﻨﻪ ﻛﻔﺮﻳﻖ واﻟﻔﺮق اﻷﺧﺮى داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫أن ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻔﺮﻳﻖ ّ‬
‫ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺪﻋﻢ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ واﻟﱰاﺑط‪.‬‬
‫وﳚﺐ أن ﲢﺪد ﻣﻬﺎم وواﺟﺒﺎت ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ ودﻗﻴﻖ واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻷﻋﺒﺎء اﻟﱵ ﻳﺘﺤﻤﻠﻬﺎ‬
‫أﻋضﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ وﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﰲ إﻃﺎر ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ إﻃﺎر اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫‪ . 1‬اﳌﻐﺮﰊ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﳊﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح)‪ :(2007‬اﳌﻬﺎرات اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص ‪204‬‬

‫‪247‬‬
‫واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﺑﲔ ﻓﺮﻳﻖ وﲨﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ أي ﺗﺆﺛﺮ ﻣﺘﻐﲑات اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺛﲑاً إﳚﺎﺑﻴﺎً ﰲ اﻻ ﻤﺎك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ .‬وﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ ﺑﺪورﻩ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻋﻤﻞ‬
‫اﳉﻤﺎﻋﺔ ودﻋﻢ ﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﳌﺪار ذاﺗﻴﺎً اﳌﻮﺟﻪ ﻫﺪاف واﺿﺤﺔ واﳌﻜﻮن ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻋضﺎء ذات‬
‫ُ‬
‫ﺧﱪات ﳐﺘﻠﻔﺔ وﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫ﻟﻺدارة دور ﻣﻬﻢ ﺟﺪاً ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﻌﻴﻬﺎ ﳉﻌﻞ‬
‫ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة ﻋﻤﻞ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺣﻴﺎة ﻣﺮﺿﻴﺔ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن إذ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﱰة ﻟﺘﺤﺪي ﺑﺸﻜﻞ أﻛﱪ‬
‫ﻣﻦ أي وﻗﺖ ﻗﺪ ﻣضﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ اﻟﻌﻤﻞ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻌﺎﺷﺮ‪:‬‬

‫‪ (1‬أﺳﺌﻠﺔ ﺻﺢ ‪ /‬ﺧﻄﺄ‪True/False‬‬

‫ﺧﻄﺄ‬ ‫ﺻﺢ‬ ‫اﻟﺴﺆال‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺴﺆال‬

‫‪‬‬ ‫اﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻈﻬﻮر ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻘط‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻇﻬﻮر ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ رﻏﺒﺔ اﲢﺎدات وﻧﻘﺎ ت اﻟﻌﻤﺎل ﰲ إﺣﺪاث ﺑﻌض اﻟﺘﻐﲑات ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪‬‬ ‫اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻨﺨﻔض ﳉﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻫﻮ ﳎﻤﻮع اﻟﱪاﻣج اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺼﻤﻤﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ا ﺘﻤﻊ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻣﻦ أﺳﺒﺎب اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲜﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻋﻘﺪ اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻛﺄﺣﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﶈﺪدة‬
‫‪‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻟﻠﻨﺠﺎح ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻴﺎ ﻧﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﺠﻠﻰ أﳘﻴﺔ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺛﲑﻫﺎ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﰲ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﻈﻮاﻫﺮ واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ داﺧﻞ‬
‫‪‬‬ ‫‪.5‬‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫‪‬‬ ‫ﻣﻦ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ اﻷﻗﻞ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎً اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫‪.6‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻳُﻘﺼﺪ ﺑﻈﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻞ ﻣﺎ ﳛﻴط ﻟﻔﺮد ﰲ ﻋﻤﻠﻪ وﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﺳﻠﻮﻛﻪ وأداﺋﻪ‬ ‫‪.7‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻫﻮ أﺣﺪ اﶈﺎور واﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﻫﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪.8‬‬

‫‪248‬‬

‫‪ .2‬ﻣﻦ اﻟﱪاﻣج اﳌﺼﻤﻤﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﱄ ﳉﻮدة‬
‫ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ اﻵﰐ ﺳﺘﺜﻨﺎء‪:‬‬
‫‪ .A‬اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫ﺘﻤﻊ‬ ‫‪ .B‬اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫‪ .C‬اﺣﱰام اﻟﺬات‬
‫‪ .D‬ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺬات‬
‫‪ .4‬ﻣﻦ أﺳﺒﺎب اﻻﻫﺘﻤﺎم اﳌﺘﺰاﻳﺪ ﲜﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﺧﻼل ﻋﻘﺪ‬
‫اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎت‪:‬‬
‫‪ .A‬ز دة اﻻﲡﺎﻩ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ واﻟﻴﺎ ﻧﻴﺔ ﳓﻮ‬
‫اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬
‫‪ .B‬اﻟﺘﻄﻮرات اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫‪ .C‬ز دة اﳊﺎﺟﺔ إﱃ إﻋﺎدة ﻫﻨﺪﺳﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .6‬ﻣﻦ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎً‪:‬‬
‫‪ .A‬اﻟﻔﺮص واﻟﺮﻓﺎﻫﺔ‬
‫‪ .B‬اﳌﻮاﻃﻨﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪ .C‬اﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .8‬أي ﻣﻦ اﻵﰐ ﻳُﻌﺪ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫‪ .A‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ .B‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫‪ .C‬اﻷﺟﻮر واﳌﻜﺎﻓﺂت‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 15 :‬دﻗﻴﻘﺔ ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 30 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (1‬‬
‫‪249‬‬
‫‪ (2‬أﺳﺌﻠﺔ ﺧﻴﺎرات ﻣﺘﻌﺪدة‪Multiple Choices‬‬
‫‪ .1‬أي ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﺒﻌﺔ اﳌﻘﱰﺣﺔ ﳉﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻹرﺿﺎء اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪:‬‬
‫‪ .A‬اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ .B‬اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻻﺣﱰام‬
‫‪ .C‬اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .3‬أي ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ أدى إﱃ ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﰲ أواﺧﺮ‬
‫اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎت وأواﺛﻞ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎت‪:‬‬
‫‪ .A‬ﻧﺸﻮء اﻻﲢﺎدات‬
‫‪ .B‬أزﻣﺔ اﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪ .C‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺴﻴﺌﺔ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .5‬ﻣﻦ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﱵ دﻋﺖ إﱃ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲜﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ اﻵﰐ ﺳﺘﺜﻨﺎء‪:‬‬
‫‪ .A‬ﻫﺮوب اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ .B‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﳌﻌﺎﺻﺮ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫‪ .C‬اﳔﻔﺎض اﳉﻮدة وازد د ﺷﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪ .D‬ﺗﻐﲑ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﻃﻤﻮح اﻷﻓﺮاد‬
‫‪.7‬أي ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻦ ﻣﺪاﺧﻞ ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻌﻼم‬
‫اﳌﺒﺎﺷﺮ‪:‬‬
‫‪ .A‬اﳌﺪﺧﻞ اﻷول‬
‫‪ .B‬اﳌﺪﺧﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬
‫‪ .C‬اﳌﺪﺧﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪ .D‬اﳌﺪﺧﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫‪ (3‬أﺳﺌﻠﺔ ذات ﻃﺎﺑﻊ ﲢﺮﻳﺮي‬
‫ﻋﺮف ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫اﻟﺴﺆال )‪ّ :(1‬‬
 ‫اﻟﺴﺆال )‪ :(2‬ﲢﺪث ﻋﻦ ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪20 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(2‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(3‬اﺷﺮح أﳘﻴﺔ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 20 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(3‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(4‬اﺷﺮح أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪25 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(4‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(5‬ﲢﺪث ﻋﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 40:‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 60 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (5‬‬
‫‪ (4‬ﻗضﺎ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ أو ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ذاﺗﻴﺎً ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻄﺎﻟب‬
‫ادرس ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﰲ إﺣﺪى اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ أو اﳋﺪﻣﻴﺔ اﻟﺴﻮرﻳﺔ‪.‬‬

‫‪250‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﳊﺎدي ﻋﺸﺮ‪ :‬أﻧﻈﻤﺔ اﳉﻮدة اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬
‫‪Chapter (11): International Quality Systems‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة‬ ‫‪1-11‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻵﻳﺰو ‪9000‬‬ ‫‪2-11‬‬
‫أﻫﺪاف اﻵﻳﺰو ‪9001:2015‬‬ ‫‪3-11‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﻬﺞ )ﻣﺪﺧﻞ( اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪4-11‬‬
‫دورة دﳝﻨﻎ‬ ‫‪5-11‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜﲑ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺎﻃﺮ‬ ‫‪6-11‬‬
‫ﻣﺒﺎدئ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ‪ISO9001:2015‬‬ ‫‪7-11‬‬
‫‪ .1-7-11‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫‪ .2-7-11‬اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫‪ .3-7-11‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫‪ .4-7-11‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪ .5-7-11‬اﻟﺘﺤﺴﲔ‬
‫‪ .6-7-11‬اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷدﻟﺔ‬
‫‪ .7-7-11‬إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ISO9001:2015‬‬ ‫‪8-11‬‬
‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﳊﺎدي ﻋﺸﺮ‬

‫‪251‬‬
 ‫اﳌﺨﺮﺟﺎت واﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻓﻬﻢ ﻣﻌﲎ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة‬
‫‪ .2‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻵﻳﺰو ‪9000‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ أﻫﺪاف اﻵﻳﺰو ‪9001:2015‬‬
‫‪ .4‬ﻓﻬﻢ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪ .5‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ دورة دﳝﻨﻎ‬
‫‪ .6‬ﻓﻬﻢ ﻣﻌﲎ اﻟﺘﻔﻜﲑ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺎﻃﺮ‬
‫‪ .7‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺒﺎدئ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة‬
‫‪ .8‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ISO9001:2015‬‬

‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻨﺎول ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة‪ ،‬وﻣﻌﺎﻳﲑ اﻵﻳﺰو ‪ 9000‬وأﻫﺪاف اﻵﻳﺰو ‪ 9001:2015‬واﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﻌﺞ )ﻣﺪﺧﻞ(‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت(‪ ،‬ودورة دﳝﻨﻎ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜﲑ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬وﻣﺒﺎدئ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ‪) ISO9001:2015‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬اﻟﺘﺤﺴﲔ‪ ،‬اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷدﻟﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت(‪ ،‬وأﺧﲑاً ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬
‫‪ISO9001:2015‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎت ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة‪ ،‬دﻟﻴﻞ اﳉﻮدة‪ ،‬دﻟﻴﻞ اﻹﺟﺮاءات‪ ،‬دﻟﻴﻞ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻵﻳﺰو ‪ ،9000‬اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ‪،‬‬
‫ﻣﻨﻬﺞ)ﻣﺪﺧﻞ( اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬دورة دﳝﻨﻎ‪ ،‬اﻟﺘﻔﻜﲑ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷدﻟﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت‪.‬‬

‫‪Quality Management System(QMS), Quality Manaual, Procedures Manual, Instructions Manual,‬‬

‫‪ISO9000 Standards, International Organization for Standardization (ISO), Process Approach, Demings‬‬
‫‪Cycle, PDCA Cycle, Risk- based Thinking, Customer Focus, Leadership, Engagement People, Evidence-‬‬
‫‪based Decision Making, Relationship Management, Requirements.‬‬

‫‪252‬‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ﻣﻦ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ أن ﲤﺎرس دورﻫﺎ ﰲ وﺿﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ واﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم واﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﻐﻴﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدة وﲢﻘﻴﻖ‬
‫رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻓﺈن ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ﻳﻮﻓﺮ ﻣﺪﺧﻼً ﻣﻨﻬﺠﻴﺎً ﻹدارة اﳉﻮدة وإﻃﺎراً ﻣﺸﱰﻛﺎً ﻟﻠﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‬
‫واﻟﺪﻋﻢ ﻟﻠﺘﺨﺼﺼﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وأﻧﻮاﻋﺎً ﳐﺘﻠﻔﺔ أﻳﻀﺎً ﻣﻦ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﻮﻓﺮ أداة ﻗﻮﻳﺔ‬
‫ﺟﺪاً ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﲟﺎ ﳝﻜﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻛﺄداة ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﺪى ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﻨﻈﺎم اﻹداري اﳌﻄﺒﻖ وﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻣﺸﻜﻼﺗﻪ ﺳﻠﻮب ﺟح ودﻗﻴﻖ‪.‬‬
‫و ﺘﻢ اﳌﻮاﺻﻔﺎت أﻳﻀﺎً ﻧﺸﻄﺔ اﳌﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻘﻮﱘ ﻃﺮائﻖ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﳉﻮدة وحﺎﻟﺘﻪ‪ ،‬وﻋ ّﺪ ﻧﺘﺎئﺞ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﺮاﺟﻌﺔ ﻣﺼﺪراً ﻣﻬﻤﺎً ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻔﻴﺪ ﰲ ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة ﻟﻠﺴﻠﻊ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫وﻛﻔﺎءة ﻧﻈﺎم اﳉﻮدة‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺘﻢ أﻳﻀﺎً ﻋﺪاد واﺳﺘﺨﺪام وﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻮ ئﻖ ﻷﳘﻴﺔ اﻟﺘﻮﺛﻴﻖ ﰲ أﻏﺮاض اﳌﺮاﺟﻌﺔ‬
‫واﻟﻀﺒط واﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴﲔ‪ .‬وﻳﻌﺪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣﻦ أﻫﻢ رﻛﺎئﺰ اﳌﻮاﺻﻔﺎت ﺪف ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺒﻴئﺔ واﻟثﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﳌﻮﺟﻮدة ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺼﻔﺘﻬﻢ حﺠﺮ اﻷﺳﺎس ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻨﻈﺎم‪.1‬‬
‫‪ .1-11‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة‪Definition of Quality Management :‬‬
‫)‪System(QMS‬‬
‫ﻳﻌﺮف ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻵﻳﺰو ‪ 9001:2015‬ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪ ":‬ﻧﻈﺎم إداري ﻟﺪﻋﻢ‬
‫ّ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت واﳌﺆﺳﺴﺎت ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮن أﻛثﺮ ﻛﻔﺎءة‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﲢﺴﲔ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء"‪ .2‬ﻫﺬا وإن اﻟﻐﺮض ﻣﻦ‬
‫ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ﻫﻮ إﻧﺸﺎء ﻧﻘﺎط ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎن أﻧﻪ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮة ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﳌﻬﺎرات واﻟﻀﻮاﺑط ﻧﻔﺴﻬﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺘﺴﻘﺔ‪ ،‬و ﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻵﻳﺰو ﰲ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮاﺿﺤﺔ وﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات وﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ أداء اﻟﻌﻤﻞ وﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪1‬‬
‫‪.Mulhaney , Ann & et.al (2004): Using ISO 9000 to drive continual improvement in a SME , The TQM‬‬
‫‪Magazine , Vol.16 ,No.5, PP.325-330‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Dale, Barrie G. & et.al (2016): Managing Quality: an essential guide and Resource gateway, (6th‬‬
‫‪ed.), John Wiley & Sons, LTD, P.162‬‬

‫‪253‬‬
‫اﳉﻤﺎﻋﻲ‪ .‬وﻳﻌﺪ اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﻮ ئﻘﻲ حﻮل ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة أﻣﺮاً أﺳﺎﺳﻴﺎً ﻟﻀﻤﺎن اﳉﻮدة‪ .‬وﻳﺘﺨﺬ ﻋﺪة أﺷﻜﺎل‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬دﻟﻴﻞ اﳉﻮدة‪ Quality Manual :‬وﻳﺴﻤﻰ ﻣﺴﺘﻨﺪات اﳌﺴﺘﻮى اﻷول‪ ،‬وﻳﻮﻓﺮ دﻟﻴﻞ ﺟﻮدة‬
‫ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻴﺎ ً ﻣﻮﺟﺰاً ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﳉﻮدة وأﻫﺪاف إدارة اﳉﻮدة ﻛﺠﺰء ﻣﻦ أﻫﺪاف اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬وﻳﻮﻓﺮ‬
‫‪ISO 10013: 2001‬إرﺷﺎدات ﻣﻔﻴﺪة حﻮل ﺗﻄﻮﻳﺮ وإﻋﺪاد أدﻟﺔ اﳉﻮدة وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮﺛﻴﻖ ﻧﻈﺎم‬
‫إدارة اﳉﻮدة‪.1‬‬
‫ب‪ .‬دﻟﻴﻞ اﻹﺟﺮاءات‪ Procedures Manual :‬وﻳﺸﺎر إﻟﻴﻪ أحﻴﺎ ً ﳌﺴﺘﻨﺪات ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮى‬
‫اﻟثﺎﱐ‪ ،‬وﻳﺼﻒ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬وﻳﻌﻄﻲ اﳍﻴﻜﻞ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻟﻜﻞ ﻗﺴﻢ ‪ /‬وحﺪة وﻳﻔﺼﻞ‬
‫اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﱵ ﳚﺐ اﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬دﻟﻴﻞ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪Instructions Manual :‬ﺗﺸﻜﻞ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﳌﻮاﺻﻔﺎت‬
‫وﻃﺮق اﻷداء واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻷداء أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺴﺘﻮى اﻟثﺎﻟﺚ ﻣﻦ اﻟﻮ ئﻖ‪ .‬ﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫ذﻟﻚ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎ ت ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ اﳌﺴﺘﻨﺪات اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ اﻷﺧﺮى )ﻣثﻞ اﻟﻨﻤﺎذج‬
‫واﳌﻌﺎﻳﲑ واﻟﺮﺳﻮﻣﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ وﻗﺎئﻤﺔ اﳌﻮردﻳﻦ(‪.‬‬
‫وﻳﺴﺎﻋﺪ ﺗﻮﺛﻴﻖ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ﰲ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻳﻌﺮﻓﻮن ﻣﺎ ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻓﻌﻠﻪ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫اﻟﻮﺳﺎئﻞ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﻮﻓﺮ أدﻟﺔ ﻷوﻟئﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻏﺒﻮن ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﻈﺎم‪ .‬وﳚﺐ أن ﳛﺪد‬
‫ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة وﻳﻐﻄﻲ ﲨﻴﻊ ﺟﻮاﻧﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺪءاً ﻣﻦ ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻠﺒﻴﺔ احﺘﻴﺎﺟﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء‬
‫إﱃ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺘﺨﻄﻴط واﻟﺸﺮاء واﻟﺘﺼﻨﻴﻊ واﻟﺘﻌﺒئﺔ واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ واﻟﺘﺴﻠﻴﻢ واﻟﱰﻛﻴﺐ واﳋﺪﻣﺔ ﺟﻨﺒﺎً إﱃ ﺟﻨﺐ ﻣﻊ‬
‫ﲨﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ ذات اﻟﺼﻠﺔ اﻟﱵ ﰎ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺿﻤﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎئﻒ‪ .‬وﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪1‬‬
‫‪. ISO/TR (2001): ISO10013- Guidelines for quality management system documentation, Technical‬‬
‫‪Report.‬‬

‫‪254‬‬
‫واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ .‬وﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ أن ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ﻳﻌﺪ ﲟثﺎﺑﺔ ﳑﺎرﺳﺔ إدارﻳﺔ‬
‫ﺟﻴﺪة‪.‬‬

‫وﳚﺐ أن ﻳﻐﻄﻲ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة إذا أُرﻳﺪ ﻟﻪ أن ﻳﻜﻮن ﺷﺎﻣﻼً ّ‬

‫وﻓﻌﺎﻻً ﲨﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻮﻇﺎئﻒ‬
‫وﳚﺐ ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬وﻳﻮﻓﺮ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة اﻟﺬي ﻳﻀﻤﻦ أﻫﺪاف إدارة اﳉﻮدة‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺟﺮاءات واﻻﻣﺘثﺎل ﻟﻶﻳﺰو ‪ 9001:2015‬إﻃﺎراً إدار ً ﻓﻌّﺎﻻً ﳝ ّﻜﻦ ﻣﻦ ﺑﻨﺎء ﻣﻨﻬﺞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪.‬‬
‫‪ .2-11‬ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻵﻳﺰو ‪ISO9000 Standards : 9000‬‬
‫وﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﱵ ﲢﺘﻮي ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺑﻨﺎء اﻟﻨﻈﺎم اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻹدارة اﳉﻮدة ﰎ إﺻﺪارﻫﺎ ﻟﻠﻤﺮة‬
‫اﻷوﱃ ﰲ ﻋﺎم ‪ 1987‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ‪International‬‬
‫)‪ organization for Standardization(ISO‬اﻟﱵ ﺗﻌﺪ ﲟثﺎﺑﺔ اﲢﺎد ﻋﺎﳌﻲ ﳍﻴئﺎت اﳌﻌﺎﻳﲑ‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﰒ أُﺻﺪرت اﻟﻨﺴﺨﺔ اﻟﻨﻬﺎئﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ﻋﺎم ‪ 1994‬واﻟثﺎﻟثﺔ ﰲ ﻋﺎم ‪ 2000‬وراﻓﻖ ذﻟﻚ اﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻐﲑات ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺴﺨﺔ اﻷﺻﻠﻴﺔ ﺑﻐﻴﺔ ﺟﻌﻠﻬﺎ ﳕﻮذﺟﺎً ﻣﻌﺎﺻﺮاً ﻟﺒﻨﺎء ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﰎ ﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺮة اﻷﺧﲑة ﰲ ﻋﺎم‪.2015‬‬
‫واﳍﺪف اﻟﺮئﻴﺲ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ ﰲ ﻋﺎم ‪ 2015‬ﻫﻮ ﺳﻴﺲ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻷﻧﻈﻤﺔ اﻹدارة ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻊ ﻧﻈﺎم إدارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ اﻵﻳﺰو ‪ 45001:2018‬وﻧﻈﺎم اﻹدارة‬
‫اﻟﺒﻴئﻴﺔ اﻵﻳﺰو ‪ 14001:2015‬ﺑﻐﻴﺔ ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎت واﻻزدواﺟﻴﺔ ﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﺘﻴح ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﻘﻞ‬
‫ﲨﻴﻊ أﻧﻈﻤﺔ اﻹدارة ذات اﻟﺼﻠﺔ إﱃ ﻧﻈﺎم واحﺪ ﻳﺆدي إﱃ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻮﺛﻴﻖ‪.1‬‬
‫وﳛﺪد ﻣﻌﻴﺎر اﻵﻳﺰو ‪ 9001:2015‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة اﻟﱵ ﰎ اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Krishnamoorthi, K. S. & et.al (2019): A First Course in Quality Engineering: integrating Statistical‬‬
‫‪and Management Methods of Quality, (3rd ed.), CRC Press, Boca Raton, P. 534‬‬

‫‪255‬‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﲝﻴﺚ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﱵ ﺗﻔﻲ ﲟﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء و ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﻌﻤﻮل ﺎ‪ .‬وﳝﻜﻦ اﻋﺘﻤﺎد ﻧﻈﺎم اﳉﻮدة اﳋﺎص ﳌﺆﺳﺴﺔ وﻓﻘﺎً ﳍﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻫﻨﺎك حﺎﺟﺔ ﻹﺛﺒﺎت ﻫﺬﻩ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء واﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ وﲝﺴﺎب‬
‫ﲨﻴﻊ اﳌﺮاﺟﻌﺎت اﻷﺧﲑة‪ ،‬ﻓﺈن اﻹﺻﺪار اﳊﺎﱄ ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳﲑ ﻳﺸﻤﻞ‪:‬‬
‫واﳌﻔﺮدات‬ ‫–اﻷﺳﺎﺳﻴﺎت‬ ‫اﳉﻮدة‬ ‫إدارة‬ ‫ﻧﻈﻢ‬ ‫‪-2015-9000‬‬ ‫‪ .1‬اﻵﻳﺰو‬
‫)‪.(ANSI/ISO/ASQ 1Q9000:2015‬‬
‫‪ .2‬اﻵﻳﺰو ‪ – 2015-9001‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﻈﻢ إدارة اﳉﻮدة ‪.2(ANSI/ISO/ASQ‬‬
‫)‪Q9001:2015‬‬
‫‪ .3‬اﻵﻳﺰو ‪ – 2018-9004‬إدارة اﳉﻮدة‪ -‬ﺟﻮدة اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح اﳌﺴﺘﺪام‪.3‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻵﻳﺰو ‪ 9000‬ﻫﻮ إحﺪى أﻧﻮاع اﻟﻮ ئﻖ ﺿﻤﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﱵ ﻳُﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎً ﲟﻌﺎﻳﲑ إدارة اﳉﻮدة اﻵﻳﺰو ‪ 9000‬ﻓﺈن ﻫﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ ﺗﺴﺘﻨﺪ إﱃ ﺳﺒﻌﺔ ﻣﺒﺎدئ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة اﳉﻮدة ﺗﻌﺪ‬
‫ﲟثﺎﺑﺔ ﻗﻮاﻋﺪ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﻌﺎﻳﲑ‪ .‬وﻗﺪ ﰎ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬﻩ اﳌﺒﺎدئ وﲢﺪﻳثﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺧﱪاء دوﻟﻴﲔ ﻣﻦ اﻵﻳﺰو‬
‫)اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ (176‬وﳝﻜﻦ ﻗﺒﻮﳍﺎ ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﺻﺤﻴﺤﺔ وﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻛﺄﺳﺎس ﻹدارة اﳉﻮدة‪.‬‬
‫‪ .3-11‬أﻫﺪاف اﻵﻳﺰو ‪9001:2015‬‬
‫إن اﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻶﻳﺰو ‪ 9000‬ﻫﻮ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﳌﻨﺘﺠﺎت أو اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﳌﺴﺠﻠﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻻﺳﺘﻤﺮار اﻟﻐﺮض اﳌﻘﺼﻮد ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻳﻬﺪف إﱃ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪،‬‬
‫ّ‬
‫اﳌﺴﺠﻠﺔ أﻛثﺮ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬وﻫﺬا‬
‫إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺴﺒﻌﺔ اﳌﻮﺻﻮﻓﺔ ﰲ اﳌﻌﻴﺎر ﺑﻐﻴﺔ ﺟﻌﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت ّ‬
‫‪1‬‬
‫‪. ISO9000(2015): Quality Management System- Fundamentals and Vocabulary, International‬‬
‫‪Standard, Geneva‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. ISO9001 (2015): Quality Management Systems-Requirements, (5th ed.), International Standard,‬‬
‫‪Geneva,15/9/2015‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. ISO9004(2018): Quality management — Quality of an organization — Guidance to achieve‬‬
‫‪sustained success, International Standard, Geneva.‬‬

‫‪256‬‬
 ‫ﻫﻮ اﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻹدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.1‬‬
‫إن اﻵﻳﺰو ‪ 9000:2015‬ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳﲑ واﻹرﺷﺎدات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻨﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ﲢﺪد‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻹدارة‪ ،‬و ﺪف إﱃ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة اﳌﻄﺎﺑﻖ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻌﻴﺎر ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻨﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ﻣﻦ أﺟﻞ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﲢﺴﲔ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎ ﻢ‬
‫ب‪ .‬ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻸداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ت‪ .‬ﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﻨﺘﺠﺎت واﳋﺪﻣﺎت ﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫ث‪ .‬اﻻﻣﺘثﺎل ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﳌﻼحﻆ أن اﻵﻳﺰو‪ 9000‬ﻻ ﳛﺪد ﻣﺴﺘﻮى اﳉﻮدة أو اﻷداء ﻷي ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻫﺬا ﻳُﱰك ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻜﻲ ﲢﺪدﻩ ﻣﻊ ﻋﻤﻼئﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻮحﻴﺪ اﻟﻨﻬﺞ اﻟﺬي ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻪ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﰲ ﻛﻞ ﻣﻜﺎن ﻹدارة وﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺆدي ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ إﱃ ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ وﺧﺪﻣﺎ ﺎ‪ .‬وﻳﻨﻄﺒﻖ اﻵﻳﺰو ‪9000‬‬
‫ﻋﻠﻰ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮاء أﻛﺎﻧﺖ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم أم اﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻧﺖ أم ﺻﻐﲑة‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﻜﻮ ت ذات اﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ أو اﳋﺪﻣﺔ‪ .‬وﺗﺸﻤﻞ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ اﻷﻗﺴﺎم اﳌﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ اﳍﻨﺪﺳﺔ واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫واﻟﺸﺮاء واﻟﺘﺼﻨﻴﻊ وﺿﻤﺎن اﳉﻮدة وﺗﺴﻠﻴﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗثﺒﺖ إحﺪى اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﻵﻳﺰو ‪ 9001‬ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺎﳓﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻛﻄﺮف ﻟﺚ‪ ،‬ﳝﻜﻦ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ اﳊﺎﺻﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﻬﺎدة اﻟﺘﺼﺪﻳﻖ أو ﺗﺴﺠﻴﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻳﻮﻓﺮ اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﺿﻤﺎ ً ﻟﻠﻌﻤﻼء ﰲ ﲨﻴﻊ أﳓﺎء‬
‫اﻟﻌﺎﱂ ﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﻠﱯ اﳌﻨﺘﺠﺎت أو اﳋﺪﻣﺎت ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﺳﺘﻤﺮار‪ .‬وﻟﻀﻤﺎن اﺳﺘﻤﺮار ﻧﻈﺎم‬
‫إدارة اﳉﻮدة ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وأﻧﻪ ﻳﺘﻢ ﲢﺴﻴﻨﻪ ﺳﺘﻤﺮار ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﳌﺘﺴﻖ واﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻨﻈﺎم‬

‫‪1‬‬
‫‪. Goetsch, David L. & Stanley Davis (2016): Quality Management for Organizational Excellence:‬‬
‫‪Introduction to Total Quality, (8th ed.), Pearson Education LTD., Harlow, P.221‬‬

‫‪257‬‬
‫إدارة اﳉﻮدة‪ ،‬وﻧﻈﺎم اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﺮﲰﻲ واﳌﻮﺛﻖ ﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﺨﻠﻠﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﺗﺪﻗﻴﻖ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ودورﻳﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﳌﺎﳓﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﻳُﻔﻘﺪ اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ إذا ﺛﺒﺖ ﻋﺪم اﻟﺘﺰام اﳌﻨﻈﻤﺔ وأ ﺎ ﻻ ﺗﺘﻮاﻓﻖ‬
‫ﻣﻊ ﻣﺘﻄﺒﺎت ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة اﳌﺴﺠﻞ ﻟﺪﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4-11‬اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﻬﺞ )ﻣﺪﺧﻞ( اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪Process Approach :‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ISO9001:2015‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ دورة دﳝﻨﻎ‪ .‬وﳚﻌﻞ ﻣﻨﻬﺞ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﲣﻄﻴط ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ .‬وﻳﻮﺿح اﻟﺸﻜﻞ )‪ (1 ،11‬ﲤثﻴﻞ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪.ISO9001:2015‬‬
‫إن ﻓﻬﻢ وإدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﱰاﺑﻄﺔ واﳌﺘﺪاﺧﻠﺔ ﻛﻨﻈﺎم ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﲢﺴﲔ ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎئﺞ اﳌﺮﺟﻮة‪ .‬ﻛﻤﺎ ﳝ ّﻜﻦ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻀﺒط واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ‬
‫واﻟﱰاﺑط ﺑﲔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻨﻈﺎم ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﲢﺴﲔ أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم‪ .1‬وﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﰲ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻳﻀﻤﻦ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻓﻬﻢ واﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﺗﻠﺒﻴﺔ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﲟﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﲢﻘﻴﻖ أداء ّ‬
‫د‪ .‬ﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﺳﺘﻨﺎداً إﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﻴﺎ ت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Anttila, Juhani & Kari Jussila (2017): ISO 9001:2015 – a questionable reform. What should the‬‬
‫‪implementing organisations understand and do? Total Quality Management & Business Excellence,‬‬
‫‪28:9-10‬‬

‫‪258‬‬
 ‫اﻟﺸكﻞ )‪ (1 ،11‬ﲤثﻴﻞ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وفقﺎً ﻟﻠﻤﻮاصﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ISO9001:2015‬‬
‫ﻳﻮﺿح اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ اﻟﺘﻤثﻴﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﲝﻴﺚ ﻳﻈﻬﺮ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ ورﺻﺪ وﻗﻴﺎس‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﺘﻔﺘﻴش اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﻀﺒط وﻫﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ وﲣﺘﻠﻒ ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ذات اﻟﺼﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻘﺪم ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﻌﺮﻳﻔﺎً واﺿﺤﺎً وﻣﻨﻬﺠﻴﺎً ﻹدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺗﻔﺎﻋﻼ ﺎ ﺑﻐﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎئﺞ اﳌﺮﺟﻮة‬
‫وﻓﻘﺎً ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﳉﻮدة واﻟﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وإن إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻨﻈﺎم ﻛﻜﻞ ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﺳﺘﺨﺪام دورة دﳝﻨﻎ ﻣﻊ اﻟﱰﻛﻴﺰ اﻟﻌﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﲑ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺎﻃﺮ اﻟﺬي ﻳﻬﺪف إﱃ ﻣﻨﻊ اﻟﻨﺘﺎئﺞ ﻏﲑ‬
‫اﳌﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .5-11‬دورة دﳝﻨغ‪The Deming Cycle :‬‬
‫وﺗﺴﻤﻰ أﻳﻀﺎً ﺳﻢ دورة ﺷﻴﻮارت ‪ .1 Shewhart Cycle‬وﺗﻄﺒﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪورة اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ "‬
‫ﺧﻄّط‪ ،‬ﻧ ّﻔﺬ‪ -‬اﻓﺤص‪ -‬اﲣﺬ اﻟﻘﺮار" ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ﻛﻜﻞ‪ .‬وﻳﻮﺿح‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (2 ، 11‬دورة دﳝﻨﻎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Pries, Kim H. & Jon M. Quigley (2013): Total Quality Management for Project Management, CRC‬‬
‫‪Press, Boca- Raton, p.6‬‬

‫‪259‬‬
 ‫اﻟﺸكﻞ )‪ (2 ،11‬دورة دﳝﻨغ‬
‫ﻳﻮﺿح اﻟﺸﻜﻞ ﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﲨﻊ ﺑﻨﻮد اﳌﻮاﺻﻔﺔ ﻣﻦ ‪ 4‬إﱃ ‪ 10‬ﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ دورة دﳝﻨﻎ " ﺧﻄط‪ ،‬ﻧﻔﺬ‪-‬‬
‫اﻓﺤص‪ -‬اﲣﺬ اﻟﻘﺮار"‪ .‬وﳝﻜﻦ وﺻﻒ ﻫﺬﻩ اﻟﺪورة ﻛﻤﺎ ﰐ‪:1‬‬

‫‪ -‬ﺧﻄط ‪ Plan‬أي وﺿﻊ أﻫﺪاف اﻟﻨﻈﺎم وﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ‪ ،‬واﳌﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎئﺞ وﻓﻘﺎً‬
‫ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء وﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وﲢﺪﻳﺪ اﳌﺨﺎﻃﺮ واﻟﻔﺮص وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻔﺬ ‪ Do‬أي ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺎ ﻛﺎن ﳐﻄﻄﺎً‪.‬‬
‫‪ -‬اﻓﺤص ‪ Check‬أي رﺻﺪ وﻗﻴﺎس اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﻨﺘﺠﺎت واﳋﺪﻣﺎت اﻟﻨﺎﲡﺔ وﲢﺪﻳﺪ ﻣﺪى‬
‫ﺗﻄﺎﺑﻘﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻷﻫﺪاف واﳌﺘﻄﻠﺒﺎت وإﻋﺪاد ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺑﻨﺘﺎئﺞ اﻟﺮﺻﺪ واﻟﻘﻴﺎس‪.‬‬
‫‪ -‬اﲣﺬ اﻟﻘﺮار ‪ Act‬أي اﲣﺎذ اﻹﺟﺮاء اﻟﻼزم ﻷداء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت حﺴﺐ اﻟﻀﺮورة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Heras- Saizarbitoria, Inaki (2018): ISO 9001, ISO14001, and New Management Standards, Springer‬‬
‫‪international Publishing AG., p.19‬‬

‫‪260‬‬
 ‫‪ .6-11‬اﻟﺘﻔكﲑ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺎﻃﺮ‪Risk-Based Thinking :‬‬
‫ﻓﻌﺎل‪ .‬وإن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻔﻜﲑ اﳌﺒﲏ‬
‫ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻔﻜﲑ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺎﻃﺮ أﺳﺎﺳﻴﺎً ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﻈﺎم إدارة ﺟﻮدة ّ‬
‫ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺎﻃﺮ ﻛﺎن ﻣﺘﻀﻤﻨﺎً ﰲ اﻹﺻﺪارات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌثﺎل اﲣﺎذ إﺟﺮاءات وﻗﺎئﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺨﻠص ﻣﻦ حﺎﻻت ﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ اﶈﺘﻤﻠﺔ وﲢﻠﻴﻞ أي حﺎﻟﺔ ﻋﺪم ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﺗﻘﻊ واﲣﺎذ إﺟﺮاءات ﲤﻨﻊ ﺗﻜﺮار‬
‫حﺪوﺛﻬﺎ وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻶ ر اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻫﺬا وﲢﺘﺎج اﳌﻨﻈﻤﺔ إﱃ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻫﺬﻩ اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴط وﺗﻨﻔﻴﺬ إﺟﺮاءات ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻊ اﳌﺨﺎﻃﺮ واﻟﻔﺮص‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺆﺳﺲ ﻗﺎﻋﺪة ﻟﺰ دة ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة وﲢﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎئﺞ أﻓﻀﻞ ﳌﻨﻊ اﻵ ر‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ .‬وﳝﻜﻦ أن ﺗﻨﺸﺄ اﻟﻔﺮص ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﳊﺎﻟﺔ ﻣﻮاﺗﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎئﺞ اﳌﺮﺟﻮة ﻣثﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف ﺗﺴﻤح‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﲜﺬب اﻟﻌﻤﻼء أو ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ أو ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة أو ﺗﻘﻠﻴﻞ اﳍﺪر أو ﲢﺴﲔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺸﻤﻞ إﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻔﺮص أﻳﻀﺎً اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﳌﺨﺎﻃﺮ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺎ‪ .‬وﺗﺸﻜﻞ اﳌﺨﺎﻃﺮ حﺎﻻت‬
‫إﳚﺎﰊ‪ .1‬وﻳﻨﺸﺄ اﻻﳓﺮاف اﻹﳚﺎﰊ ﻣﻦ ﺧﻄﺮ ﳝﻜﻦ أن‬
‫ﺳﻠﱯ أو ٌ‬ ‫ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﳝﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﳍﺎ ﺛﲑٌ ٌ‬
‫ﻳﺆدي إﱃ ﻓﺮﺻﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻟﻴﺴﺖ ﻛﻞ اﻵ ر اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﺗﻨﺘﺞ ﻓﺮﺻﺎً‪.‬‬
‫‪ .7-11‬ﻣﺒﺎدئ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ‪:ISO 9001:2015‬‬
‫ﺗﺮﺗﻜﺰ اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ISO 9001:2015‬إﱃ ﺳﺒﻌﺔ ﻣﺒﺎدئ ﻛﻤﺎ ﰐ‪:‬‬
‫‪.1-7-11‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‪Customer Focus :‬‬
‫إن اﻟﱰﻛﻴﺰ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻹدارة اﳉﻮدة ﻫﻮ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺠﺎوز ﺗﻮﻗﻌﺎ ﻢ‪ ،‬إذ ﻳﺘﺤﻘﻖ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﲡﺘﺬب اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺛﻘﺔ اﻟﻌﻤﻼء واﻷﻃﺮاف اﳌﻬﺘﻤﺔ اﻷﺧﺮى اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﲢﺘﻔﻆ ﺎ‪.‬‬
‫وﻳﻮﻓﺮ ﻛﻞ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﻌﻤﻼء ﻓﺮﺻﺔ ﳋﻠﻖ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ‪ .‬وﻳﺴﻬﻢ ﻓﻬﻢ اﻻحﺘﻴﺎﺟﺎت‬

‫‪1‬‬
‫‪. Jodkowski, Liliane (2015): Possibilities and Methods of Risk Assessment under ISO 9001: 2015,‬‬
‫‪International Journal of Managerial Studies and Research (IJMSR), Volume 3, Issue 10, October‬‬
‫‪2015, PP 14-23‬‬

‫‪261‬‬
‫اﳊﺎﻟﻴﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء واﻷﻃﺮاف اﳌﻌﻨﻴﺔ اﻷﺧﺮى ﰲ اﻟﻨﺠﺎح اﳌﺴﺘﺪام ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻫﺬا‬
‫اﳌﺒﺪأ ﻫﻮ" اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻴﻞ"‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻳﺘﻀﻤﻦ أﻳﻀﺎً "اﻷﻃﺮاف اﳌﻬﺘﻤﺔ"‪ .‬اﻟﱵ ﺗﺪﻋﻰ أﻳﻀﺎً ﺳﻢ أﺻﺤﺎب‬
‫اﳌﺼﻠﺤﺔ‪ .‬وﻫﻢ ﻛﻤﺎ ﰐ‪:1‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪ -‬اﻟﻌﻤﻼء اﳌﺒﺎﺷﺮون اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺸﺮاء اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬وﳛﺼﻞ اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻠﻰ ﺟﺰء‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻧﻘﻮم ﺑﻪ ﳌﻨﺘﺠﺎ ﻢ‪ ،‬واﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ اﻟﻨﻬﺎئﻴﲔ‪ ،‬وﲡﺎر اﻟﺘﺠﺰئﺔ‪ ،‬وﲡﺎر اﳉﻤﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻮﻛﻼء‬
‫وﻏﲑﻫﻢ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﳌﺴﺘثﻤﺮون ‪ -‬اﳌﺴﺎﳘﻮن واﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺸﺮﻛﺎء وﻣﻘﺪﻣﻮ اﻟﻘﺮوض‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ -‬رئﻴﺲ ﳎﻠﺲ اﻹدارة وﳎﻠﺲ اﻹدارة وﻓﺮﻳﻖ اﻹدارة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‬
‫واﻟﺮئﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي واﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﻮن‪.‬‬
‫د‪ .‬اﳌﻮﻇﻔﻮن ‪ -‬اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻟﺪى اﻟﺸﺮﻛﺔ أو اﻟﻌﻤﺎل اﳌﺘﻌﺎﻗﺪﻳﻦ أو اﳌﻮﻇﻔﲔ اﳌﺆﻗﺘﲔ‪،‬‬
‫وﻣﻦ ﻳﻌﻮﳍﻢ اﳌﻮﻇﻔﻮن‪.‬‬
‫ه‪ .‬اﳌﻮردون ‪ -‬ﻣﻮردو اﻟﺴﻠﻊ وﻣﻮردو اﳋﺪﻣﺎت واﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﰲ اﻟﻌﻤﻞ حﺴﺐ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫و‪ .‬ا ﺘﻤﻊ ‪ -‬اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻴﺸﻮن حﻮل اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬واﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﺟﻊ ﺳﺒﺐ ﻣﻌﻴﺸﺘﻬﻢ إﱃ‬
‫وﺟﻮد اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣثﻞ أﺻﺤﺎب اﳌﻨﺎزل واﻟﻔﻨﺎدق وﺧﺪﻣﺎت اﻟﻨﻘﻞ وأﻧﻈﻤﺔ اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﳋﺎﺻﺔ واﳌﺘﺎﺟﺮ‬
‫واﻷﺳﻮاق واﳌﺪارس واﳌﺴﺘﺸﻔﻴﺎت وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ز‪ .‬اﳍﻴئﺎت اﻟﺒﻠﺪﻳﺔ اﶈﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ح‪ .‬اﳍﻴئﺎت واﳉﻤﻌﻴﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ اﶈﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ط‪ .‬اﳊﻜﻮﻣﺔ ‪ -‬اﻟﺪوﻟﺔ واﳊﻜﻮﻣﺎت اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Purushothama, B. (2015): Implementing ISO9001:2015, Woodhead Publishing India PVT LTD., New‬‬
‫‪Delhi, p.4‬‬

‫‪262‬‬
‫وﲢﺘﺎج اﳌﻨﻈﻤﺔ إﱃ ﻓﻬﻢ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت وﲣﻄﻴط ﺳﻴﺎﺳﺎ ﺎ وأﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺼﺎﱀ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫واﻷﻃﺮاف اﳌﻌﻨﻴﺔ اﻷﺧﺮى ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺘﻮازﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ .2-7-11‬اﻟقﻴﺎدة ‪Leadership:‬‬
‫ﻳﺆﺳﺲ اﻟﻘﺎدة ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮ ت وحﺪة اﳍﺪف واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬وﳜﻠﻘﻮن اﻟﻈﺮوف اﻟﱵ ﻳﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ اﻷﻓﺮاد‬
‫ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳉﻮدة داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﳝ ّﻜﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاءﻣﺔ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ﺎ وﺳﻴﺎﺳﺎ ﺎ وﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ‬
‫وﻣﻮاردﻫﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ .1‬وﳚﺐ أن ﺧﺬ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﺒﺎدرة اﻟﻘﻴﺎدة ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﳕﻮذﺟﺎً ﳛﺘﺬى ﺑﻪ ﰲ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻟﻜﺎﻣﻞ‪ .‬وﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻓﺮد أن ﻳﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺆول‪ ،‬ﻣﻦ دون اﳊﺎﺟﺔ إﱃ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﺧﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3-7-11‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪Engagement People :‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﻳﻜﻮن ﲨﻴﻊ اﻷﻓﺮاد ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺆﻫﻠﲔ وﳑ ّﻜﻨﲔ وﻣﺸﺎرﻛﲔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ .‬وﻳﻌﺰز‬
‫اﻷﻓﺮاد اﻷﻛﻔﺎء واﳌﻔﻮﺿﲔ واﳌﺸﺎرﻛﲔ ﰲ ﲨﻴﻊ أﳓﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻗﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وﺟﻌﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗُﺪار‬
‫ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ اﳌﻬﻢ إﺷﺮاك اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮ ت واحﱰاﻣﻬﻢ ﻛﺄﻓﺮاد‪ .‬ﻓﺎﻻﻋﱰاف ﳌﻬﺎرات‬
‫واﳌﻌﺮﻓﺔ وﲤﻜﻴﻨﻬﺎ وﺗﻌﺰﻳﺰﻫﺎ ﻳﺴﻬﻞ إﺷﺮاك اﻷﻓﺮاد ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻻ ﳝﻜﻦ إﺷﺮاك اﻷﻓﺮاد ﰲ ﲨﻴﻊ‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ إﻻ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﻜﺮاﻣﺔ‪ ،‬وﲢﻔﺰﻫﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻤﻜﲔ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬وﺗﻮﻓﺮ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻷداء اﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬وﺗﺪﻋﻤﻬﻢ ﰲ أوﻗﺎ ﻢ اﻟﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬وﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ دوري‪ .‬ﲟﻌﲎ آﺧﺮ‪،‬‬
‫ﳚﺐ ﻓﻬﻢ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ "إدارة ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻞ" وﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ‪.2‬‬
‫‪.4-7-11‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪Process Approach:‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﲢﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎئﺞ ﻣﺘﺴﻘﺔ وﳝﻜﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺎ ﺑﺸﻜﻞ أﻛثﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﻛﻔﺎءة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﻓﻬﻢ اﻷﻧﺸﻄﺔ وإدار ﺎ‬
‫‪1‬‬
‫‪. Fonseca, Luís, José Pedro Domingues (2016): ISO 9001:2015 Edition- Management, Quality and‬‬
‫‪Value, International Journal for Quality Research 11(1) 149–158‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Patel, Suresh (2016): The Global Quality Management System: improvement Through Systems‬‬
‫‪Thinking, CRC Press, Taylor & Francis Group, Boca Raton, p.67‬‬

‫‪263‬‬
‫ﻛﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﱰاﺑﻄﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻛﻨﻈﺎم ﻣﺘﻤﺎﺳﻚ‪ ،‬حﻴﺚ ﻳﺘﻜﻮن ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﱰاﺑﻄﺔ‪ .‬وإن ﻓﻬﻢ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ‪-‬ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ ﲨﻴﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﻮارد واﻟﻀﻮاﺑط واﻟﺘﻔﺎﻋﻼت‪ -‬ﻳﺴﻤح‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺤﺴﲔ أدائﻬﺎ‪ .‬وﳝ ّﻜﻦ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻋﺮض ﲨﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﺳﺘﻨﺒﺎﻃﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﺑﺪءاً ﻣﻦ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻐﺮض ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻧﺸﻄﺔ وﺗﺼﻤﻴﻢ وإﻧﺸﺎء اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺻﻮﻻً إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎئﺞ‬
‫واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬وﻻ ﻳﺮﻛﺰ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ حﺪث واحﺪ وﻟﻜﻦ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﰎ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ حﺴﺐ اﳊﺎﺟﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻨﺘﺎئﺞ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﺳﺘﻜﻮن ﻣﺆﻛﺪة‪.1‬‬
‫‪.5-7-11‬اﻟﺘﺤﺴﲔ‪Improvement :‬‬
‫إن اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺴﲔ‪ .‬وﻳﻌﺪ اﻟﺘﺤﺴﲔ ﺿﺮور ً ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺤﻔﺎظ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮ ت اﻷداء اﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﲑات ﰲ ﻇﺮوﻓﻬﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ وﺧﻠﻖ ﻓﺮص ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﺎﱂ ﻳﺘﻐﲑ ﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬وﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻳﻈﻬﺮ ﻋﺎدة ﻋﻠﻰ أﻧﻪ "ﲢﺴﲔ" ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺪ اﳊﻴﺎة‪ ،‬وﳍﺬا‬
‫ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺒﻴئﺔ اﳌﺘﻐﲑة‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴﲔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺑﺪون‬
‫اﻧﻘﻄﺎﻋﺎت‪ .‬ﻓﻔﻲ اﻟﻠﺤﻈﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻓﻴﻬﺎ اﳌﺮء ﻋﻦ اﻟﺘﺤﺴﻦ ﳜﺮج ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.2‬‬
‫‪.6-7-11‬اﲣﺎذ اﻟقﺮارات اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷدﻟﺔ‪Evidence -Based Decision -:‬‬
‫‪Making‬‬
‫ﻣﻦ اﳌﺮﺟح أن ﺗﺴﻔﺮ اﻟﻘﺮارات اﳌﺴﺘﻨﺪة إﱃ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎ ت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎئﺞ اﳌﺮﺟﻮة‪.‬‬
‫وﳝﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪة‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ حﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ‪ .‬ﻓﻐﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫أﻧﻮاع وﻣﺼﺎدر ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﻠﻤﺪﺧﻼت‪ ،‬ﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻔﺴﲑﻫﺎ‪ .‬وﻣﻦ اﳌﻬﻢ ﺟﺪاً ﻓﻬﻢ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫واﻟﻌﻮاﻗﺐ اﶈﺘﻤﻠﺔ ﻏﲑ اﳌﻘﺼﻮدة‪ .‬وﳍﺬا ﺗﺆدي اﳊﻘﺎئﻖ واﻷدﻟﺔ وﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎ ت إﱃ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ واﻟثﻘﺔ‬
‫‪1‬‬
‫‪. ISO9001 (2015): Quality Management Systems-Requirements, (5th ed.), International Standard,‬‬
‫‪Geneva,15/9/2015‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Luburić, Radoica (2015): Quality Management Principles and Benefits of their Implementation in‬‬
‫‪Central Banks, Journal of Central Banking Theory and Practice, 2015, 3, pp. 91-121‬‬

‫‪264‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ و ﺟﺤﺔ‪ ،‬ﳚﺐ أن ﺧﺬ أي ﻗﺮار ﰲ‬
‫ﰲ اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ ﰎ اﲣﺎذﻫﺎ‪ .‬وﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ّ‬
‫اﳊﺴﺒﺎن اﳊﻘﺎئﻖ واﻷرﻗﺎم اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪.1‬‬
‫‪ .7-7-11‬إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت‪Relationship Management :‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﳚﺐ أن ﺗﺪﻳﺮ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋﻼﻗﺎ ﺎ ﻣﻊ اﻷﻃﺮاف اﳌﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻣثﻞ اﳌﻮردﻳﻦ وﻏﲑﻫﻢ‪.‬‬
‫وﺗﺆﺛﺮ اﻷﻃﺮاف اﳌﻬﺘﻤﺔ ﰲ أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻣﻦ اﳌﺮﺟح أن ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻟﻨﺠﺎح اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺪﻳﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻼﻗﺎ ﺎ‬
‫ﻣﻊ اﻷﻃﺮاف اﳌﻬﺘﻤﺔ ﺎ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺛﲑﻫﺎ ﰲ أدائﻬﺎ‪ .‬ﻓﺈدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ ﺷﺒﻜﺔ اﳌﻮردﻳﻦ واﻟﺸﺮﻛﺎء ﳍﺎ أﳘﻴﺔ‬
‫ﻗﺼﻮى‪ .‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﳒﺎح أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﲨﻴﻊ أﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ ﰲ ﻣﺴﺎﻋﻴﻬﺎ‪ .‬وﲢﺪث اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻳﺸﻌﺮ اﻷﻓﺮاد أن اﻷﻧﺸﻄﺔ ﳍﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ إﳚﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻮدﻳﺔ ﺑﲔ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﻮرﻳﺪ واﳌﻮﻇﻔﲔ واﻹدارة ﳝﻜﻦ‬
‫أن ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح اﳌﺴﺘﻤﺮ‪.2‬‬
‫‪ .8-11‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻮاصﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪:ISO9001:2015‬‬
‫ﺗُﺒﲎ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ‪ ISO9001:2015‬ﻛﻤﺎ ﰐ‪:3‬‬
‫‪ .1‬ﳎﺎل اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪ .2‬اﳌﺮاﺟﻊ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ‬
‫‪ .3‬اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت واﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ‬
‫‪ .4‬ﺳﻴﺎق اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ .1-4‬ﻓﻬﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺳﻴﺎﻗﻬﺎ‬
‫‪ .2-4‬ﻓﻬﻢ احﺘﻴﺎﺟﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻷﻃﺮاف اﳌﻬﺘﻤﺔ‬

‫‪1‬‬
‫& ‪. Nidya Astrini (2018): ISO 9001 and performance: a method review, Total Quality Management‬‬
‫‪Business Excellence, DOI: 10.1080/14783363.2018.1524293‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Wilson, John P. Larry Campbell (2016): Developing a knowledge management policy for ISO9001:‬‬
‫‪2015, Journal of Knowledge Management, Vol. 20, Iss 4, pp.1-18‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. ISO9001 (2015): Quality Management Systems-Requirements, (5th ed.), International Standard,‬‬
‫‪Geneva,15/9/2015‬‬

‫‪265‬‬
 ‫‪ .3-4‬ﲢﺪﻳﺪ ﳎﺎل ‪ /‬ﻧﻄﺎق ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة‬
‫‪ .4-4‬ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة وﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ‬
‫‪ .5‬اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫‪ .1-5‬اﻟﻘﻴﺎدة واﻻﻟﺘﺰام‬
‫‪ .1-1-5‬ﻋﺎم‬
‫‪.2-1-5‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬
‫‪ .2-5‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫‪ .1-2-5‬وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳉﻮدة‬
‫‪ .2-2-5‬ﻧﺸﺮ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳉﻮدة‬
‫‪ .3-5‬اﻷدوار اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻟﺼﻼحﻴﺎت‬
‫‪ .6‬اﻟﺘﺨﻄﻴط‬
‫‪ .1-6‬إﺟﺮءات اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺎﻃﺮ واﻟﻔﺮص‬
‫‪ .2-6‬أﻫﺪاف اﳉﻮدة واﻟﺘﺨﻄﻴط ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‬
‫‪ .3-6‬اﻟﺘﺨﻄﻴط ﻟﻠﺘﻐﻴﲑات‬
‫‪1‬‬
‫‪ .7‬اﻟﺪﻋﻢ واﳌﺴﺎﻧﺪة‬
‫‪ .1-7‬اﳌﻮارد‬
‫‪ .1-1-7‬ﻋﺎم‬
‫‪ .2-1-7‬اﻷﻓﺮاد‬

‫‪1‬‬
‫‪. DNV GL (2015): ISO 9001:2015 Quality Management Systems-Requirements, Guidance Document,‬‬
‫‪p.6‬‬

‫‪266‬‬
 ‫‪ .3-1-7‬اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ‬
‫‪ .4-1-7‬ﺑﻴئﺔ ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪ .5-1-7‬رﺻﺪ وﻗﻴﺎس اﳌﻮارد‬
‫‪ .6-1-7‬اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪ .2-7‬اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫‪ .3-7‬اﻟﺘﻮﻋﻴﺔ‬
‫‪ .4-7‬اﻟﺘﻮاﺻﻞ‬
‫‪ .5-7‬اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻮﺛﻘﺔ‬
‫‪ .1-5-7‬ﻋﺎم‬
‫‪ .2-5-7‬اﻹﻧﺸﺎء واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ‬
‫‪ .3-5-7‬ﺿﺒط اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻮﺛﻘﺔ‬
‫‪ .8‬اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫‪ .1-8‬ﲣﻄﻴط وﺿﺒط اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫‪ .2-8‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻨﺘﺠﺎت واﳋﺪﻣﺎت‬
‫‪ .1-2-8‬اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫‪ .2-2-8‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻨﺘﺠﺎت واﳋﺪﻣﺎت‬
‫‪ .3-2-8‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻨﺘﺠﺎت واﳋﺪﻣﺎت‬
‫‪ .4-2-8‬ﺗﻐﻴﲑ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت واﳋﺪﻣﺎت‬
‫‪ .3-8‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت واﳋﺪﻣﺎت‬
‫‪ .1-3-8‬ﻋﺎم‬

‫‪267‬‬
 ‫‪ .2-3-8‬اﻟﺘﺨﻄﻴط ﻟﻠﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫‪ .3-3-8‬ﻣﺪﺧﻼت اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫‪ .4-3-8‬ﺿﻮاﺑط اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫‪ .5-3-8‬ﳐﺮﺟﺎت اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫‪ .6-3-8‬ﺗﻌﺪﻳﻼت اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫‪ .4-8‬ﺿﺒط اﳌﻨﺘﺠﺎت واﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺎت ﺧﺎرﺟﻴﺔ‬
‫‪ .1-4-8‬ﻋﺎم‬
‫‪ .2-4-8‬ﻧﻮع وﻣﺪى اﻟﻀﺒط‬
‫‪ .3-4-8‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻤﻮردﻳﻦ اﳋﺎرﺟﻴﲔ‬
‫‪ .5-8‬اﻻﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت‬
‫‪ .1-5-8‬ﺿﺒط اﻹﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت‬
‫‪ .2-5-8‬اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ‪ /‬اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ واﻟﺘﺘﺒﻊ‬
‫‪ .3-5-8‬ﳑﺘﻠﻜﺎت اﻟﻌﻤﻼء واﳌﻮردﻳﻦ اﳋﺎرﺟﻴﲔ‬
‫‪ .4-5-8‬اﳊﻔﻆ‬
‫‪ .5-5-8‬أﻧﺸﻄﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻮرﻳﺪ‬
‫‪ .6-5-8‬ﺿﺒط اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت‬
‫‪ .6-8‬اﻹﻓﺮاد ﻋﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت واﳋﺪﻣﺎت‬
‫‪ .7-8‬ﺿﺒط ﻋﺪم ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﳌﺨﺮﺟﺎت‬
‫‪ .9‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬
‫‪ .1-9‬اﻟﺮﺻﺪ واﻟﻘﻴﺎس واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫‪268‬‬
 ‫‪ .1-1-9‬ﻋﺎم‬
‫‪ .2-1-9‬رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫‪ .3-1-9‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫‪ .2-9‬اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫‪ .3-9‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻹدارة‬
‫‪ .10‬اﻟﺘﺤﺴﲔ‬
‫‪ .1-10‬ﻋﺎم‬
‫‪ .2-10‬ﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ واﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‬
‫‪ .3-10‬اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‬
‫وﺗﻨﻄﺒﻖ اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ISO9001:2015‬ﻋﻠﻰ اﻹﻃﺎر اﻟﺬي وﺿﻌﺘﻪ اﻵﻳﺰو ﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﻮاءﻣﺔ‬
‫ﺑﲔ ﻣﻮاﺻﻔﺎ ﺎ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻨﻈﻢ اﻹدارة‪ .‬وﲤﻜﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت إﱃ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫دورة دﳝﻨﻎ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜﲑ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺎﻃﺮ ﳌﻮاءﻣﺔ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ﺎ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻧﻈﻢ اﻹدارة‬
‫اﻷﺧﺮى‪ .‬وﻫﺬﻩ اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ذات ﻋﻼﻗﺔ ﻵﻳﺰو ‪ 9000‬واﻵﻳﺰو ‪ 9004‬ﻛﻤﺎ ﰐ‪:1‬‬
‫‪ -‬اﻵﻳﺰو ‪ 9000‬اﻷﺳﺲ واﳌﺼﻄﻠﺤﺎت ﻟﻨﻈﻢ اﻹدارة وﺗﺰود اﳌﻨﻈﻤﺔ ﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻔﻬﻢ‬
‫اﻟﺼﺤﻴح واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﳍﺬﻩ اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻵﻳﺰو ‪ 9004‬إدارة اﻟﻨﺠﺎح اﳌﺴﺘﺪام ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻫﻮ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻹدارة اﳉﻮدة ﺗﺰود ﺑﺪﻟﻴﻞ ﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﺧﺘﺎرت اﻟﺘﻘﺪم ﳌﺎ ﺑﻌﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻫﺬﻩ اﳌﻮاﺻﻔﺔ‪.‬‬
‫وﻻ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻧﻈﻤﺔ اﻹدارة اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻣثﻞ ﺗﻠﻚ اﳋﺎﺻﺔ‬
‫ﻹدارة اﻟﺒﻴئﻴﺔ أو إدارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ أو اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬وﰎ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة اﳋﺎﺻﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪. ISO9001 (2015): Quality Management Systems-Requirements, International Standard, Geneva.‬‬

‫‪269‬‬
‫ﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻫﺬﻩ اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‪ .‬وﲢﺪد ﺑﻌﺾ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﻌﺎﻳﲑ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻵﺧﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ إرﺷﺎدات ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ داﺧﻞ ﻗﻄﺎع ﻣﻌﲔ‪.‬‬

‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﳊﺎدي ﻋﺸﺮ‪:‬‬

‫‪ (1‬أﺳﺌﻠﺔ صﺢ ‪ /‬ﺧﻄﺄ‪True/False‬‬

‫ﺧﻄﺄ‬ ‫صﺢ‬ ‫اﻟﺴﺆال‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺴﺆال‬

‫‪‬‬ ‫ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ﻫﻮ ﻧﻈﺎم إداري ﻟﺪﻋﻢ ﻛﻔﺎءة اﻟﺸﺮﻛﺎت واﳌﺆﺳﺴﺎت وﲢﺴﲔ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫‪.1‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻻ ﻳُﻄﺒﻖ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻮﻇﺎئﻒ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻵﻳﺰو ﻫﻲ اﲢﺎد ﻋﺎﳌﻲ ﳍﻴئﺎت اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫‪‬‬ ‫اﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻶﻳﺰو ‪ 9000‬ﻫﻮ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ُﻣﺼﻤﻤﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻐﺮض ﻣﻨﻬﺎ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪‬‬ ‫ﳚﻌﻞ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﲣﻄﻴط ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻨﻬﺎ‬ ‫‪.5‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗُﻄﺒﻖ دورة دﳝﻨﻎ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻘط‬ ‫‪.6‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺗﺸﻜﻞ اﳌﺨﺎﻃﺮ ﺧﺎﻻت ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻳﻜﻮن ﺛﲑﻫﺎ ﺳﻠﺒﻴﺎً أو إﳚﺎﺑﻴﺎً‬ ‫‪.7‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة دورة دﳝﻨﻎ‬ ‫‪.8‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ﻫﻲ ﻋﺸﺮة‬ ‫‪.9‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻻ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﳌﻮاﺻﻔﺔ ‪ ISO9001:2015‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻧﻈﻤﺔ اﻹدارة اﻷﺧﺮى‬ ‫‪.10‬‬

‫‪ (2‬أﺳﺌﻠﺔ ﺧﻴﺎرات ﻣﺘﻌﺪدة‪Multiple Choices‬‬

‫‪ .2‬ﻳﺸﻤﻞ اﻹﺻﺪار اﳊﺎﱄ ﻟﻶﻳﺰو ‪:9000‬‬ ‫‪ .1‬أي ﻣﻦ اﻵﰐ ﻳﻮﻓﺮ ﻣﻮﺟﺰاً ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﳉﻮدة وأﻫﺪاﻓﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .A‬اﻵﻳﺰو ‪9000:2015‬‬ ‫‪ .A‬دﻟﻴﻞ اﳉﻮدة‬
‫‪ .B‬اﻵﻳﺰو ‪9001:2015‬‬ ‫‪ .B‬دﻟﻴﻞ اﻹﺟﺮاءات‬
‫‪ .C‬اﻵﻳﺰو ‪9004:2018‬‬ ‫‪ .C‬دﻟﻴﻞ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬ ‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .4‬اﻵﰐ ﻳﺘﻀﻤﻨﻪ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺳﺘثﻨﺎء‪:‬‬ ‫‪ .3‬ﻣﻦ أﻫﺪاف ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ‪: ISO9001:2015‬‬
‫ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪ .A‬ﲢﻘﻴﻖ أداء ّ‬ ‫‪ .A‬اﻻﻣﺘثﺎل ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪ .B‬اﻟﺘﻔكﲑ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺎﻃﺮ‬ ‫‪ .B‬ﲢﺴﲔ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء‬

‫‪270‬‬
 ‫‪ .C‬ﻓﻬﻢ واﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﺗﻠﺒﻴﺔ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت‬ ‫‪ .C‬ﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﻨﺘﺠﺎت واﳋﺪﻣﺎت ﺳﺘﻤﺮار‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬ ‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .6‬أي ﻣﻦ اﻵﰐ ﻳﺮﺗﺒط ﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ISO9001:2015‬‬ ‫‪ .5‬ﻳﺘﻌﻠﻖ رﺻﺪ وﻗﻴﺎس اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﻨﺘﺠﺎت ﰲ دورة دﳝﻨﻎ ب‪:‬‬
‫‪ .A‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت‬ ‫‪ .A‬ﺧﻄط‬
‫‪ .B‬اﻟﺘﻔكﲑ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺎﻃﺮ‬ ‫‪ .B‬ﻧﻔﺬ‬
‫‪ .C‬ﺟﻮدة اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫‪ .C‬افﺤﺺ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬ ‫‪ .D‬اﲣﺬ اﻟﻘﺮار‬
‫‪ .8‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ﻫﻲ‪:‬‬ ‫‪ .7‬ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة اﻵﰐ ﺳﺘثﻨﺎء‪:‬‬
‫‪ .A‬ﻋﺸﺮة‬ ‫‪ .A‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫‪ .B‬اﺛﻨﺎ ﻋﺸﺮ‬ ‫‪ .B‬اﻟﺘﻔكﲑ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺎﻃﺮ‬
‫‪ .C‬ﲦﺎﻧﻴﺔ‬ ‫‪ .C‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪ .D‬أرﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮ‬ ‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬

‫‪ (3‬أﺳﺌﻠﺔ ذات ﻃﺎﺑﻊ ﲢﺮﻳﺮي‬

‫ﻋﺮف ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ‪.‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ّ :(1‬‬
‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 15 :‬دﻗﻴﻘﺔ ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 20 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (1‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(2‬ﲢﺪث ﻋﻦ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻵﻳﺰو ‪.9000‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 10 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 20 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(2‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(3‬ﲢﺪث ﻋﻦ أﻫﺪاف اﻵﻳﺰو ‪. 9001:2015‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 15 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(3‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(4‬اﺷﺮح ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 15 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 15 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{(4‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(5‬ﲢﺪث ﻋﻦ دورة دﳝﻨﻎ ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 20:‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (5‬‬

‫‪271‬‬
 ‫اﻟﺴﺆال )‪ :(6‬ﻗش ﻓﻜﺮة اﻟﺘﻔﻜﲑ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺎﻃﺮ ‪.‬‬
‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪20 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (6‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(7‬ﲢﺪث ﻋﻦ ﻣﺒﺎدئ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ‪.ISO9001:2015‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪40 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 30 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (7‬‬

‫اﻟﺴﺆال )‪ :(8‬ﻗش ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪. ISO9001:2015‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ 20 :‬دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬اﻟﺪرﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 25 :100‬ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔﻘﺮة )‪{ (8‬‬

‫‪ (4‬ﻗضﺎ إضﺎفﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ أو ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ذاﺗﻴﺎً ﻣن ﻗﺒﻞ اﻟﻄﺎﻟب‬

‫اﺧﱰ إحﺪى أﻧﻮاع اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺴﻮرﻳﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو اﳋﺪﻣﻴﺔ اﳊﺎﺻﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدات اﳉﻮدة وادرس‬
‫ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪272‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ ﻋﺸﺮ‪ :‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫‪Chapter (12):Total Environmental Quality Management‬‬
‫ﻣﺎﻫﻴﺔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪1-12‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪2-12‬‬
‫‪ .1-2-12‬اﻟﺘﺰام اﻹدارة‬
‫‪ .2-2-12‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫‪ .3-2-12‬اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪ .4-2-12‬اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‬
‫اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ISO14001:2015‬‬ ‫‪3-12‬‬
‫اﻵﻳﺰو ‪ 14000‬وإدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪4-12‬‬
‫اﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺒﻴﺌﻲ‬ ‫‪5-12‬‬
‫‪ .1-5-12‬تطﻮﻳﺮ ﻣقﺎﻳﻴس ﻣﻮجهﺔ ﻟﺰﺑﻮن ﻣﺘﻌﺪدة اﻷﺑﻌﺎد ﻟﻠﻨﺠﺎح اﻟﺒﻴﺌﻲ‬
‫‪ .2-5-12‬تﻜﺎﻣﻞ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪ .3-5-12‬ﺧﻠﻖ اﳊﻮاﻓﺰ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷجﻞ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ اﳉﻮدة واﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ‬ ‫‪6-12‬‬
‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ ﻋﺸﺮ‬

‫‪273‬‬
 ‫اﳌﺨﺮﺟﺎت واﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻓهﻢ ﻣﺎﻫﻴﺔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫‪ .2‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫‪ .3‬ﻓهﻢ اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ISO14001:2015‬‬
‫‪ .4‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺒﻴﺌﻲ‬
‫‪ .5‬ﻓهﻢ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ اﳉﻮدة واﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬

‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻨﺎول ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﺎﻫﻴﺔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻟﺘﺰام اﻹدارة واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫واﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬واﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ، ISO14001:2015‬واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻵﻳﺰو ‪ 14000‬وإدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺒﻴﺌﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﳜص ‪ :‬تطﻮﻳﺮ ﻣقﺎﻳﻴس ﻣﻮجهﺔ ﻟﺰﺑﻮن ﻣﺘﻌﺪدة اﻷﺑﻌﺎد ﻟﻠﻨﺠﺎح اﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬وتﻜﺎﻣﻞ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﺧﻠﻖ‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷجﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ اﳉﻮدة واﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎت ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪:‬‬

‫إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺰام اﻹدارة‪ ،‬اﳉﻮدة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬اﻟﻔﺮق‬
‫ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻵﻳﺰو ‪ ،14001:2015‬اﻟﻨﻔﺎ ت ﺻﻔﺮ‪ ،‬ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪوﱄ ﻟﻺدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﳎﻠس ا ﻤﻌﺎت‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻜﺒﲑة‪ ،‬اﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪Total Environmental Quality Management(TEQM), Enviroment Management(EM), Management‬‬

‫‪Commitment, Environmental Quality, Focus on Customer, Team Work, Continuous Improvement, Cross-‬‬
‫‪Functional Teams, ISO14001:2015, Zero-Waste, Global Environmental Management Initiative(GEMI),‬‬
‫‪Council of Great Industries Lakes (CGAI), Environmental Improvement, Occupational Health and Safety‬‬
‫‪(EH&S).‬‬

‫‪274‬‬
‫ﻟﺮغﻢ ﻣن أن إدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻫﻲ ﻣﻴﺪان جﺪﻳﺪ نﺴﺒﻴﺎً‪ ،‬إﻻ أن أدوارﻫﺎ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻣﺘﻮازﻳﺔ ﻣع تﻠك اﻷدوار‬
‫اﻟﱵ تقﻮم ﺎ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬إذ ﻛﺎنﺖ إدارة اﳉﻮدة ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋن إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬إﻻ أنﻪ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﳊﺎﱄ تﺒﺪو إدارة اﳉﻮدة ﻣﺴأﻟﺔ تﺸغﻴﻠﻴﺔ ﻣهﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ﺎ ﻣﺴأﻟﺔ اﺳﱰاتﻴﺠﻴﺔ تؤثﺮ ﰲ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ﻟﻸﻋﻤﺎل‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺴؤوﻟﻴﺔ ﻛﻞ ﻓﺮد داﺧﻞ اﳌﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪Operations‬‬
‫‪ Managers‬ﻛﻤﺎ أ ﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻟﻠﺠﻮاﺋﺰ‪.‬‬
‫ﻳﺒﺪو ﳑﺎ ﺳﺒﻖ أن إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ تﻨﺘهﺞ اﳌﺴﺎر ذاتﻪ‪ ،‬ﻓهﻲ ذات أثﺮ اﺳﱰاتﻴﺠﻲ ﰲ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻟﻜن ﰲ تﻌﺎﺑﲑ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬وﺧطﺮ اﻟﺴﻤﻌﺔ‪ ،‬وﰲ ﺷﺮوط تﻮﻓﲑ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أ ﺎ ذات ﻣﺴؤوﻟﻴﺔ‬
‫ﻳﻮﻣﻴﺔ ﳌﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ‪ .‬وﺳﻨقﺪم ﰲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﻹﻃﺎر اﳌﻌﺮﰲ ﻹدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .1-12‬ﻣﺎﻫﻴﺔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪Total Environmental Quality :‬‬
‫)‪Management (TEQM‬‬
‫ﻟقﺪ تطﻮر ﻣﻔهﻮم إدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺑﻌﺪ أن ﰎ تطﺒﻴﻖ أﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮاﺋﻖ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وأﺧﺬت تُﻌﺮف‬
‫ﺳﻢ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬وﰎ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻻرتقﺎء ﳉﻮدة وﻋﻼﻗﺘهﺎ دارة اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬وﺿﻤن ﻫﺬا اﻟﺴﻴﺎق‬
‫ﻣﺮت إدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ ﳌﺮاﺣﻞ نﻔﺴهﺎ اﻟﱵ ﻣﺮت ﺎ اﳉﻮدة‪ ،‬إذ ﻛﺎنﺖ تﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻔﺤص واﳌﻌﺎﻳﻨﺔ‬
‫ّ‬
‫اﻟﻼﺣقﺔ ﻟﻠﺘﻠﻮث‪ ،‬ﻟﺬﻟك ﻛﺎنﺖ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻷوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻼجﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺎن ﻣن نﺘﺎﺋﺞ ذﻟك اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣع‬
‫اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﻓﻨﻴﺔ ﻣﺴﺘقﻠﺔ ﲢﺘﺎج إﱃ أﻗﺴﺎم ﻣﺴﺘقﻠﺔ وأﻓﺮاد وﺳﻴﺎﺳﺎت وإجﺮاءات ﻣﺘﻤﻴﺰة‪.‬‬
‫وﻳﺒﺪو ﻟﻠﻮﻫﻠﺔ اﻷوﱃ أن إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ غﲑ ﻣﺮتﺒطﺔ ﻟﺸؤون اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﺮى اﳌﻼﺣﻆ‬
‫ﻓﻌﺎل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ أن نقﺎط اﻟقﻮة اﳌﺘأﺻﻠﺔ ﰲ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﺑﺸﻜﻞ ّ‬
‫ﺑﻌﺾ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﳌهﻨﻴﻮن اﻟﺬﻳن ﻳطﺒقﻮ ﺎ ﰲ اﳉﻮانﺐ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻫﻢ اﻟﺬﻳن وﺿﻌﻮا ﻣﺼطﻠح إدارة اﳉﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻛﻮنﻪ اﻟطﺮﻳقﺔ اﳌﻨطقﻴﺔ ﻟﺘﺤقﻴﻖ اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣن اﻟﺘﻠﻮث ﻣن ﺧﻼل اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻵﻳﺰو ‪.14000‬‬
‫ﻟقﺪ ُوجﺪ أن ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻔﺮوق ﰲ ا ﺎﻻت اﳌهﻤﺔ ﻟﻜﻞ ﻣن إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وإدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬‬

‫‪275‬‬
‫وإدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ .‬وﻳﻮﺿح اﳉﺪول ) ‪ ( 1 ، 12‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وإدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.1‬‬
‫إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫إدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﳌﺒﺪأ‬
‫تﻀع اﻹدارة أﻣﺜﻠﺔ وتقﻮم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارة ﻣﺴؤوﻟﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟقﺎنﻮن ﻋن اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﳌﻮاﻃن اﻟﺒﻴﺌﻲ‬ ‫‪ .1‬اﳌﺴؤوﻟﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻵ ر اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫اﻟقﻴﺎدة‬
‫ﲢﺴﲔ ﻣهﺎرة اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣن أجﻞ تﻌﺰﻳﺰ اﻟﻌﻤﺎل اﳌؤﻫﻠﻮن ﳍﻢ أثﺮ ﻛﺒﲑ ﰲ ﲪﺎﻳﺔ أثﺮ ﻛﺒﲑ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وأثﺮ ﻗﻠﻴﻞ ﰲ‬ ‫‪ .2‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫إﺳهﺎﻣﻪ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﲣﻔﻴﺾ اﻟﻨﻔﺎ ت ﻣن أجﻞ ﲪﺎﻳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻵ ر اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻴﻮب‬ ‫‪ .3‬ﻋﻮاﺋﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﻔﺎﻳﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻴﺐ ‪Defect‬‬
‫اﻹنﺘﺎجﻴﺔ‬
‫اﻟﺘقﻴﻴﻢ اﻟﻮﻗﺎﺋﻲ ﻟﻸثﺮ اﻟﺒﻴﺌﻲ‬ ‫اﳌﺪﺧﻞ اﻟﻮﻗﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻲ ﻣﺪﺧﻞ رد اﻟﻔﻌﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻲ‬ ‫‪ .4‬اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‬
‫وﻇﺎﺋﻒ تقﺎﻃﻌﻴﺔ وتﺮﻛﻴﺰ أوﺳع‬ ‫تﺮﻛﻴﺰ اﳌﺴؤوﻟﻴﺔ‬ ‫وﻇﺎﺋﻔﻴﺔ تقﺎﻃﻌﻴﺔ‬ ‫‪ .5‬اﳍﻴﻜﻞ واﳌﺴؤوﻟﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﳌﺴؤوﻟﻴﺔ‬
‫ﲪﺎﻳﺔ ا ﺘﻤع ﻫﻮ اﻟﺸﻲء اﳊقﻴقﻲ‬ ‫اﳌطﺎﺑقﺔ‬ ‫اﻟﺰ ﺋن داﺋﻤﺎً ﻋﻠﻰ ﺣﻖ‬ ‫‪ .6‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ ﻳﻔهﻤﻮن اﳍﺪف – اﻟﺘﺰام ﻗﻮي اﳉﻤﻴع ﻣﻠﺘﺰم واﻻﻟﺘﺰام ﺿﻤن‬ ‫ﻓهﻢ ﲨﻴع اﻷﻓﺮاد ﻟﻠهﺪف‬ ‫‪ .7‬اﻟﺘﺰام اﻟﻌﻤﺎل‬
‫اﻫﺘﻤﺎﻣﺎتﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣن أجﻞ‬ ‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻹﺻﺪارات واﻻنﺘﺸﺎرات‬ ‫‪.8‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﲢﻠﻴﻞ اﻷﺳﺒﺎب اﳉﺬرﻳﺔ‬
‫تﻔﻀﻴﻞ وﲣﻔﻴﺾ اﻹﺻﺪارات‬
‫واﻻنﺘﺸﺎرات‬
‫اﻟﺰ ﺋن اﳋﺎرجﻴﻮن ‪ :‬اﻟﻮﻛﺎﻻت اﻟﺰﺑﻮن ﻫﻮ أي ﻓﺮد ﻳﻌﻴﺶ ﺿﻤن‬ ‫اﻟﺰ ﺋن اﻟﺪاﺧﻠﻴﻮن‬ ‫‪ .9‬اﻟﺰ ﺋن‬
‫ﺣﺪود اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻟقﺎنﻮنﻴﺔ‪ ،‬اﳉﲑان‪ ،‬وا ﺘﻤع‬ ‫اﻟﺰ ﺋن اﳋﺎرجﻴﻮن‬
‫اﳌﻮزﻋﻮن‬
‫اﳌﺴﺘﻔﻴﺪون‬
‫اﳉﺪول ) ‪ ( 1 ، 12‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وإدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪.Cully, William C. (1998): environmental and Quality systems Integration, Lewis publishers, CRC‬‬
‫‪Press , p. 25‬‬

‫‪276‬‬
‫إن إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻫﻲ نﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘطﺒﻴﻖ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺳﺎﻋﺪت ﻋﻠﻰ دﻣﺞ وتﻜﺎﻣﻞ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻣع ﻓﻜﺮ اﻷﻋﻤﺎل وﻗﻴﺎد ﺎ ﺣﻴﺚ تقﺪم إدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﺮﺻﺔ وﻟﻴﺴﺖ‬
‫ﺣﻼً ﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬وﺑﺬﻟك ﳝﻜن اﻟقﻮل إن‪: 1‬‬
‫إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ +‬إدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ = إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫‪TQM + EM = ETQM‬‬
‫وﻗﺪ تﺒﺪل تطﺒﻴﻖ ﺑﺮ ﻣﺞ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘقﻠﻴﺪي إﱃ ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﲨﻴع اﻟﻌﻤﺎل ﰲ‬
‫جهﻮد اﻟﺘﺤﺴﲔ‪ .‬وتﻔﻴﺪ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﻮﺻﻔهﺎ أﺳﻠﻮ ً ﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﳉﻮدة ﰲ ﻛﻞ أنﺸطﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﳌﺪﺧﻞ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﳊقﺎﺋﻖ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت‪.‬‬
‫‪ .2-12‬ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪:‬‬
‫تﺒﺎﻳﻨﺖ وجهﺎت اﻟﻨظﺮ ﺣﻮل ﻋﻨﺎﺻﺮ ادارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ نﺘﻴﺠﺔ ﻻﺧﺘﻼف رؤى اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ اﱃ‬
‫اﳌﻮﺿﻮع وتﺮﻛﻴﺰ ﺑﻌﻀهﻢ ﻋﻠﻰ جﺎنﺐ دون آﺧﺮ‪ .‬إﻻ أنﻪ و ﻟﺮغﻢ ﻣن ذﻟك اﻟﺘﺒﺎﻳن ﻓقﺪ ﰎ اﻻتﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﻷرﺑﻌﺔ اﻵتﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1-2-12‬اﻟﺘﺰام اﻹدارة ‪Management Commitment :‬‬
‫ﻳﺘطﻠﺐ تﻨﻔﻴﺬ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﺰاﻣﺎً ﻛﺎﻣﻼً ﻣن ﻗﺒﻞ اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲟﺒﺎدئ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‪ .‬وﻳﻌﺪ‬
‫ﻫﺬا اﻻﻟﺘﺰام ﺿﺮور ً ﻟﻨﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘطﺒﻴﻖ‪ ،‬ﻷن اﳉﻮدة ﱂ تﻌﺪ جﺎنﺒﺎً ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻨﻪ ﰲ اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬وإﳕﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻳﺘﻢ‬
‫تﺮﺳﻴﺨهﺎ ﰲ ﻋقﻮل اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ووﺿﻌهﺎ ﺿﻤن ﻣﺴؤوﻟﻴﺎ ﻢ ﻳﺘﺪرﺑﻮن ﻋﻠﻴهﺎ‪ ،‬وﻳؤﻣﻨﻮن ﺎ ﺑﺪءاً ﻣن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫وﺻﻮﻻً إﱃ اﻹدارات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺘطﻠﺐ اﻟﺘﺰام اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣن اﻟقﺎدة اﺳﺘﻴﻌﺎب اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ واﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﲟﺎ‬
‫ﳛقﻖ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣن ﻣﺰا ﻫﺎ واﳌﻨﺎﻓع اﻟﱵ تﻀﻴﻔهﺎ إﱃ ﻋﻤﻠهﻢ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺘطﻠﺐ تﺸﻜﻴﻞ ﳉﻨﺔ تﻀﻢ اﳌﺪﻳﺮﻳن‬

‫‪1‬‬
‫‪. Cully, William C. (1998): Environmental and Quality Systems Integration , OP Cite , p. 25‬‬

‫‪277‬‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳن اﳌهﺘﻤﲔ ﻣﻮر اﳉﻮدة ﻫﺪﻓهﺎ اﻟﺘﺨطﻴط اﻻﺳﱰاتﻴﺠﻲ ﳌهﺎم اﳉﻮدة‪ .‬واﻟﺘﺰام اﻹدارة ﻫﺬا ﻻ ﻳﻜﻮن ﳎﺮد‬
‫رغﺒﺔ ﺑﻞ ﺣﺎجﺔ إﱃ نﺸﺎط ﻓﻌﻠﻲ وﻋﻤﻠﻲ ﻣﻠﻤﻮس واﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﺘطﻮرات اﳉﺪﻳﺪة ﻛﺎﻓﺔ‪.1‬‬
‫ﻳﻌﺪ اﻟﺘﺰام اﻹدارة ﳉﻮانﺐ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ أﻛﺜﺮ أﳘﻴﺔ ﻟﻜﻮنﻪ ﳝﺜﻞ ﺣﺠﺮ اﻷﺳﺎس ﻟﺘﺸﻴﻴﺪ ﻫﻴﻜﻞ اﳉﻮدة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫‪.Environmental Quality‬إذ ﻟن ﻳﻨﺠح أي ﻣﻮﺿﻮع ﺑﻴﺌﻲ ﺑﺪون اﻟﺘﺰام اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪،‬وﻋﻠﻰ اﳌﺪﻳﺮﻳن‬
‫أن ﻳﺘﻌﺮﻓﻮا ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ تطﺒﻴﻖ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﰲ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠهﺪر ﺑﻌ ّﺪﻩ ﻣﻨﺘﺠﺎً‬
‫نﻮ ً ﻳﻨﺒغﻲ اﻟﺘﺨﻠص ﻣﻨﻪ ﲟﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ وتﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰ ﺋن اﻟﺪاﺧﻠﻴﲔ واﳋﺎرجﻴﲔ وﺣﺼﻮﳍﻢ ﻋﻠﻰ ﺳﻠع تﺘﻔﻖ ﻣع‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﺳﺘﺪﻋﺎء اﻟﻔﺮق اﳌﻌﻨﻴﺔ ﻟﺘطﺒﻴﻖ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻣن أجﻞ تﻨﻔﻴﺬ ﺣﻠﻮل أنظﻒ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺠﺴﺪ ﻣﻔهﻮم اﻻﻟﺘﺰام ﰲ نظﺎم اﻻدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻟﱵ تﺘﻤﺤﻮر ﰲ ثﻼثﺔ جﻮانﺐ رﺋﻴﺴﺔ‬
‫ﻫﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻻﻟﺘﺰام ﻷنظﻤﺔ واﻟقﻮانﲔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣن اﻟﺘﻠﻮث‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻔﺮض اﻟﻨظﺎم ﺿﺮورة تﻌﻤﻴﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﳉﻤهﻮر وتﻮجﻴههﻢ ﻟﻼﻟﺘﺰام ﺑﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .2-2-12‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‪Focus on Customer :‬‬
‫إن إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارﻳﺔ ﻣﻮجهﺔ ﳓﻮ إرﺿﺎء اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬واﻟﺰﺑﻮن ﻫﻮ‪ " :‬اﻟﺸﺨص اﻟﺬي‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ ﺳﻮاء أﻛﺎن زﺑﻮ ً داﺧﻠﻴﺎً )ﻫﻮ اﻟﺸﺨص اﻟﺘﺎﱄ ﰲ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻹنﺘﺎج( أم ﺧﺎرجﻴﺎً‬
‫)ﻫﻮ اﳌﺴﺘﺨﺪم اﻟﻨهﺎﺋﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮج("‪ .‬واﻟﺰﺑﻮن ﰲ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻻ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﲟﻔهﻮﻣﻪ اﻟﺘقﻠﻴﺪي‪،‬‬
‫وإﳕﺎ تﻮﺳع ﻟﻴﻀﻢ أوﻟﺌك اﻷﺷﺨﺎص أو اﳍﻴﺌﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺬﻳن ﻳﺘأثﺮون ﺑﻌﻤﻞ اﳌﻨظﻤﺎت‪ ،‬وﻗﺪ أﻃﻠﻖ‬

‫‪ . 1‬آل ﳛﲕ‪ ،‬أﲪﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻮﻫﺎب داود )‪ : (1999‬ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﰲ ﻣﻌﻤﻞ اﻷﲰﻨﺖ اﻷﺑﻴﺾ ﰲ اﻟﻔﻠﻮﺟﺔ‪ ،‬إﻃﺮوﺣﺔ ﻣﺎجﺴﺘﲑ‬
‫غﲑ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪،‬جﺎﻣﻌﺔ ﺑغﺪاد ‪ ،‬ص ‪.29‬‬

‫‪278‬‬
‫ﻋﻠﻴهﻢ أﺻﺤﺎب اﳌﺼﺎﱀ وﻫﻢ اﳌﺴﺘﺜﻤﺮون واﳌﻮردون واﳌﻮزﻋﻮن واﳌﺘﻌﺎﻗﺪون ونقﺎ ت اﻟﻌﻤﺎل ‪ ...‬اﱁ‪ ،‬وﻫؤﻻء‬
‫ﳛﺪدون اﳊﺎجﺎت واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﱵ تﺴﻌﻰ اﳌﻨظﻤﺎت داﺋﻤﺎً إﱃ تﻠﺒﻴﺘهﺎ‪.1‬‬
‫وﻳﺘﻤﺤﻮر ﻋﻤﻞ نظﺎم إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺑﻔهﻢ ﻣﺘطﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن وﲢﺪﻳﺪﻫﺎ‪ ،‬ﺳﻮاء أﻛﺎنﺖ ﻋﻠﻨﻴﺔ‬
‫أم ﺿﻤﻨﻴﺔ ﻟﻨﻔﺎ ت اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋن اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﳏﺎوﻟﺔ اﳊﺪ ﻣﻨهﺎ أو تقﻠﻴﻠهﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺮﻓﺔ اﳌؤثﺮات واﻻنﺒﻌﺎ ت‬
‫اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹنﺘﺎج‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ اﻷﺷﺨﺎص واﳉهﺎت اﻟﱵ تﺘأثﺮ ﺎ وﳏﺎوﻟﺔ إﳚﺎد ﻃﺮﻳقﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎجﺎت‪.‬‬
‫‪ .3-2-12‬اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ ‪Team Work :‬‬
‫ﻳ ﱡﻌ ْﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺼﻴغﺔ اﳉﻤﺎﻋﺔ )اﻟﻔﺮﻳﻖ( أﺳﻠﻮ ً جﺪﻳﺪاً ﻟﻨﺠﺎح تطﺒﻴﻖ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻔﺮﻳﻖ ﻫﻮ‪:‬‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺻغﲑة ﻣن اﻷﻓﺮاد تﻜﻮن ﻣهﺎرا ﻢ ﻣﺘﻤﻤﺔ ﺑﻌﻀهﺎ ﺑﻌﻀﺎً‪ ،‬ﻣﻠﺘﺰﻣﺔ ﳍﺪف اﻟﻌﺎم وﻣﻮجهﺔ أداﺋهﻢ ﳓﻮ‬
‫اﻟغﺎﻳﺔ واﳌﺪﺧﻞ اﻟﺬي ﻳﻠﺰﻣهﻢ ﶈﺎﺳﺒﺔ أنﻔﺴهﻢ ‪.2‬‬
‫ونﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘغﲑات اﻟﱵ أﺣﺪثﺘهﺎ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﺜقﺎﻓﺔ واﻟقﻴﻢ واﳌﻌﺘقﺪات‪ ،‬وتﻌﺮض ﻫﺬا اﻟﺘغﻴﲑ‬
‫ﻟﻠﻤقﺎوﻣﺔ‪ ،‬ﻛﺎن ﻟﺰاﻣﺎً إﺷﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳؤول إﱃ إجﺮاء ﲢﺴﻴﻨﺎت‬
‫ﰲ أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ أو اﳌﻨﺘﺞ أو أي ﲢﺴﲔ آﺧﺮ ﻣن اﳌﻤﻜن أن ﻳﺰﻳﺪ ﻣن ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻨﺘﺞ‪ .‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﰐ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت‬
‫ﻣن اﻟﺪاﺧﻞ و ﳌﺸﺎرﻛﺔ اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﳑﺎ ﳝﻜن ﻣن ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت ﺑﺴهﻮﻟﺔ وﺑطﺮق ذات جﺪوى‪.‬‬
‫تﻌﱡﺪ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ أﺳﺎﺳﺎً ﻹدارة اﳉﻮدة اﻟﻨﺎجﺤﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟك اﳊﺎل ﰲ اﻻدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫تﻌﺪ ﻋﺎﻣﻼً رﺋﻴﺴﺎً ﰲ ﲢﺪﻳﺪ تطﺒﻴقﺎت اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣن اﻟﺘﻠﻮث وتﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬
‫إن اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻔهﻮم اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻟﺒﻨﺎء نظﺎم اﻹدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻫﻮ ﻃﺮﻳقﺔ ﺳهﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻻﻟﺘﺰام وﺿﻤﺎن ﲢقﻴﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف واﻹجﺮاءات واﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺧﺮى ﰲ اﻟﻨظﺎم و ثﲑﻫﺎ ﰲ اﻟﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ . 1‬اﻟﺪﻟﻴﻤﻲ ‪ ،‬رغﺪ )‪ :(2001‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺳﺘﺨﺪام ‪ : ISO 14000‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺼﺎﰲ اﻟﻮﺳﻂ ‪ ،‬إﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ غﲑ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ‬
‫اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬جﺎﻣﻌﺔ ﺑغﺪاد ‪ ،‬ص ‪.93‬‬
‫‪ . 2‬آل ﳛﲕ‪ ،‬أﲪﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻮﻫﺎب داود )‪ : (1999‬ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻣﺮجع ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ ‪ ،‬ص ‪. 30‬‬

‫‪279‬‬
‫وﻳﻀﻢ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﳑﺜﻼً ﻋن اﻹدارة وﻋن ﻣﻮاﻗع اﻹنﺘﺎج واﳌﻮاﻗع اﳋﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺴﺘطﻴع تقﻴﻴﻢ اﻟقﻀﺎ واﻟﻔﺮص‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﻮجﻮدة وﻗﺪ ﻳﺘﻢ إدﺧﺎل اﳌﺘﻌهﺪﻳن واﳌﻮردﻳن‪ ،‬وﺑﻌﺾ اﻷﻃﺮاف اﳋﺎرجﺔ اﻷﺧﺮى ﻟﺘﻜﻮن جﺰءاً ﻣن‬
‫ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﺣﻴﺜﻤﺎ ﻳﺘطﻠﺐ اﳌﻮﻗﻒ ذﻟك‪.‬‬
‫تﺴﻤح ﻃﺮﻳقﺔ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺑﺪراﺳﺔ ﲨﻴع ﻋﻮاﻣﻞ اﳌﻮﺿﻮع اﻟﺒﻴﺌﻲ ‪ ،‬ﻓﺎﶈﺎﺳﺒﻮن ﻋﻠﻰ دراﻳﺔ ﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻜﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫وﻣهﻨﺪﺳﻮ اﳌﻨﺘﺞ ﻋﻠﻰ دراﻳﺔ ﻋﺘﺒﺎرات اﳉﻮدة‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻌﺮف اﳌهﻨﺪﺳﻮن اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴﻮن اﻟﻜﺜﲑ ﻋن اﻋﺘﺒﺎرات‬
‫اﳉﺪوى‪ ،‬أﻣﺎ ﻣهﻨﺪﺳﻮ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓهﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺳﻠﻮب اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣع اﳌﻮاد اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹنﺘﺎج‪.‬‬
‫وﻋﺎدة ﻣﺎ ﲡﺮي ﻣﻮازنﺔ ﺑﲔ اﻟﻜﻠﻔﺔ وﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬إذ إن ﻛﻠﻔﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻨظﻴﻔﺔ تﻜﻮن أﻛﺜﺮ ﻣن نظﺎﺋﺮﻫﺎ‬
‫اﳌﻠﻮثﺔ‪.‬‬
‫وﳚﺘﻤع ﻫﺬا اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﺮاراً وﻻﺳﻴﻤﺎ ﰲ اﳌﺮاﺣﻞ اﻷوﱃ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ ،‬وإن اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﺘﻌﺪد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪Cross‬‬
‫‪ – Functional Teams‬ﻳﺴﺘطﻴع اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﺿﻤﺎن ﺻﺤﺔ اﻹجﺮاءات ‪ ،‬وﲟﺎ ﻳﺴﺘﻠﺰم ﺑﻨﺎء نظﺎم‬
‫اﻻدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4-2-12‬اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ‪Continuous Improvement :‬‬
‫إذا ﻛﺎن اﳍﺪف ﻣن تطﺒﻴﻖ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻫﻮ ﲢقﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﳛقﻖ‬
‫إدﺧﺎل اﻟﺘطﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴﲔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﲝﻴﺚ ﻳﺘﺤقﻖ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣع اﳊﺎجﺎت اﳌﺘغﲑة واﳌﺘﺠﺪدة ﻟﻠﺰﺑﻮن‪ .1‬وﻳﻌﱡﺪ‬
‫اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ أﺣﺪ اﻟﺮﻛﺎﺋﺰ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟك ﻳﺘطﻠﺐ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻪ ﻣﺴﻌﻰ ﻣﺘﻮاﺻﻼً ﻟﻠﻮﺻﻮل‬
‫إﱃ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻜﻤﺎل اﳌﻨﺸﻮد‪ .‬وﻳﺸﻜﻞ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ أﺳﺎﺳﺎً تﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋن أﳕﺎط‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺧﺮى‪ .‬ﻓهﻲ اﻷنﺸطﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ﻟﺰ دة ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳉﻮدة ﻣن أجﻞ تقﺪﱘ‬
‫ﻣﻨﺎﻓع إﺿﺎﻓﻴﺔ إﱃ اﳌﻨظﻤﺔ وز ﺋﻨهﺎ‪.‬‬

‫‪ . 1‬اﳌﻨﺼﻮر‪ ،‬ﺳﺮ اﳊﺎج رﺷﻴﺪ)‪ :(1997‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﺤﻲ اﻷردﱐ ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ غﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪،‬‬
‫جﺎﻣﻌﺔ ﺑغﺪاد ‪ ،‬ص ‪.58‬‬

‫‪280‬‬
‫ﻳﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﺤﺴﲔ ﰲ جﻌﻞ ﻛﻞ ﻣظهﺮ ﻣن ﻣظﺎﻫﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﳏﺴﻨﺎً‪ ،‬وﳏﺎوﻟﺔ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘغﻴﲑات اﻟﱵ ﲢﺪث ﰲ أثﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أو اﳌﺸﺮوﻋﺎت اﻟﱵ ﲢﺘﺎج إﱃ ﲢﺴﲔ ﻓﻀﻼً ﻋن جﻌﻞ‬
‫اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ أﺳﺎس تطﻮﻳﺮ جﻮدة اﻟﺴﻠع واﳋﺪﻣﺎت اﳌقﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫وﻳﺒﲎ نظﺎم اﻻدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣن أجﻞ ﲢﺴﲔ اﻹدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﲢﺘﺎج‬
‫اﳌﻨظﻤﺎت إﱃ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﳛﺪث ﻣن اﻷﺷﻴﺎء وأﺳﺒﺎب ﺣﺪوثهﺎ‪ ،‬وﲟﺮور اﻟﻮﻗﺖ ﻓﺈن ﻫﺬا اﻟﺘﺸﺨﻴص‬
‫اﻟﻨظﺎﻣﻲ واﻟﺼﺤﻴح ﻟﻨقﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﰲ اﻟﻨظﺎم ﻳقﻮد إﱃ أداء ﺑﻴﺌﻲ أﻓﻀﻞ‪ .‬وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻔهﻮم اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﳑﻜن إﻻ أن اﳌﻨظﻤﺔ اﳌﻠﺘﺰﻣﺔ تﺘﻌﻠﻢ ﻣن أﺧطﺎﺋهﺎ وتﺘﻔﺎدى ﺣﺪوث اﳌﺸﻜﻼت اﳌﺸﺎ ﺔ‬
‫ﻓﺈن ﺣﺪوث اﳌﺸﻜﻼت ٌ‬
‫ﰲ اﳌﺴﺘقﺒﻞ‪.‬‬
‫إن ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ اﳌطﻠﻮﺑﺔ ﰲ ﻇﻞ اﳌﻮاﺻﻔﺔ ‪ ISO 14001‬تﻌﲏ تقﻠﻴﻞ اﻟﻨﻔقﺎت ﻟﻜﻞ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﲣﻔﻴﺾ ﻣن ﻃﺮح اﳌﻮاد اﳌﻠﻮثﺔ‪ ،‬وﰲ اﻟﻮاﻗع ﻛﻠﻤﺎ اﻗﱰﺑﺖ اﳌﻨظﻤﺔ ﻣن ﻫﺪف اﻟﻨﻔﺎ ت ﺻﻔﺮ ‪Zero‬‬
‫‪ - Waste‬أي اﺳﺘﺒﻌﺎد اﳍﺪر ﺎﺋﻴﺎً ‪ -‬ﻛﺎنﺖ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻓﻌّﺎﻟﺔ‪.1‬‬
‫‪ .3-12‬اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ISO14001:2015‬‬
‫ﻳُﻌﺪ ﲢقﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ اﻟﺒﻴﺌﺔ وا ﺘﻤع واﻻﻗﺘﺼﺎد أﻣﺮاً ﺿﺮور ً ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎجﺎت اﳊﺎﺿﺮ ﻣن دون اﳌﺴﺎس‬
‫ﺑقﺪرة اﻷجﻴﺎل اﻟقﺎدﻣﺔ ﻋﻠﻰ تﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎجﺎ ﻢ‪ .‬وﻳﺘﻢ ﲢقﻴﻖ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ ﻛهﺪف ﻣن ﺧﻼل ﲢقﻴﻖ اﻟﺘﻮازن‬
‫ﺑﲔ اﻟﺮﻛﺎﺋﺰ اﻟﺜﻼث ﻟﻼﺳﺘﺪاﻣﺔ‪ .‬وﻗﺪ تطﻮرت اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ا ﺘﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﳌﺴﺎءﻟﺔ ﻣع‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﻮارد‪ ،‬واﻹدارة‬
‫تﺰاﻳﺪ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﻟﺼﺎرﻣﺔ‪ ،‬واﻟﻀغﻮط اﳌﺘﺰاﻳﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻛﺎﻟﺘﻠﻮث‪ ،‬واﻻﺳﺘﺨﺪام غﲑ ّ‬
‫غﲑ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻠﻨﻔﺎ ت‪ ،‬وتغﲑ اﳌﻨﺎخ‪ ،‬وتﺪﻫﻮر اﻟﻨظﻢ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬وﻓقﺪان اﻟﺘﻨﻮع اﻟﺒﻴﻮﻟﻮجﻲ‪ .‬وﻗﺪ أدى ذﻟك إﱃ‬
‫تﺒﲏ اﳌﻨظﻤﺎت ﻣﻨهﺠﺎً جﺪﻳﺪاً ﻟﻺدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻣن ﺧﻼل تﻨﻔﻴﺬ أنظﻤﺔ اﻹدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺪف اﻹﺳهﺎم ﰲ اﻟﺮﻛﻴﺰة‬

‫‪1‬‬
‫‪. Boiral, Olivier & Jean-Marie Sala (1998): Environmental Management: Should Industry Adopt ISO‬‬
‫‪14001, Business Horizon, pp. 57-63.‬‬

‫‪281‬‬
 ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﺪاﻣﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟغﺮض ﻣن ﻫﺬﻩ اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟقﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻫﻮ تﺰوﻳﺪ اﳌﻨظﻤﺎت ﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﳊﻤﺎﻳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻠظﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳌﺘغﲑة ﻟﺘﻮازن ﻣع اﻻﺣﺘﻴﺎجﺎت اﻻجﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ .‬ﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺘطﻠﺒﺎت‬
‫اﻟﱵ ﲤ ّﻜن اﳌﻨظﻤﺔ ﻣن ﲢقﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮجﻮة اﳌﺘﻌﻠقﺔ ﺑﻨظﺎم اﻹدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳋﺎص ﺎ‪ .‬وﻳﺰود ﻣﻨهﺞ اﻹدارة‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣن أجﻞ ﺑﻨﺎء اﻟﻨﺠﺎح ﰲ اﳌﺪى اﻟطﻮﻳﻞ وﺧﻠﻖ ﺧﻴﺎرات ﻟﻺﺳهﺎم ﰲ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﲪﺎﻳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻨع اﻵ ر اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ أو ﲣﻔﻴﻔهﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣن اﻵ ر اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﶈﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠظﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﻨظﻤﺔ ﰲ اﻟﻮﻓﺎء ﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻻﻣﺘﺜﺎل‪.‬‬
‫د‪ .‬ﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﺒﻴﺌﻲ‪.‬‬
‫ه‪ .‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟطﺮﻳقﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺎ تﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت اﳌﻨظﻤﺔ وتﺼﻨﻴﻌهﺎ وتﻮزﻳﻌهﺎ‬
‫واﺳﺘهﻼﻛهﺎ واﻟﺘﺨﻠص ﻣﻨهﺎ أو اﻟﺘأثﲑ ﻓﻴهﺎ ﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨظﻮر دورة اﳊﻴﺎة اﻟﺬي ﳝﻜن أن ﳝﻨع‬
‫انﺘقﺎل اﻵ ر اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋن غﲑ ﻗﺼﺪ إﱃ ﻣﻜﺎن آﺧﺮ ﺧﻼل دورة اﳊﻴﺎة‪.‬‬
‫و‪ .‬ﲢقﻴﻖ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﺸغﻴﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﳝﻜن أن تﻨﺘﺞ ﻣن تﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﺑﻴﺌﻴﺎً واﻟﱵ تﻌﺰز‬
‫ﻣﻜﺎنﺔ اﳌﻨظﻤﺔ ﰲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫ز‪ .‬تﻮﺻﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﻸﻃﺮاف اﳌﻌﻨﻴﺔ ذات اﻟﺼﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻻ ﺪف ﻫﺬﻩ اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟقﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ -‬ﻣﺜﻞ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻷﺧﺮى‪ -‬إﱃ ز دة أو تغﻴﲑ اﳌﺘطﻠﺒﺎت‬
‫اﻟقﺎنﻮنﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺳﺴﺔ‪ .‬وتُﺒﲎ ﻣﺘطﻠﺒﺎت اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻨظﺎم إدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ ISO14001:2015‬ﻛﻤﺎ ﰐ‪:1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. ISO14001 (2015): Environmental management systems - Requirements with guidance for use, (3rd.‬‬
‫‪ed.), International Standard, Geneva,15/9/2015‬‬

‫‪282‬‬
 ‫‪ .1‬ﳎﺎل اﻟﺘطﺒﻴﻖ‬
‫‪ .2‬اﳌﺮاجع اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ‬
‫‪ .3‬اﳌﺼطﻠﺤﺎت واﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ‬
‫‪ .4‬ﺳﻴﺎق اﳌﻨظﻤﺔ‬
‫‪ .1-4‬ﻓهﻢ اﳌﻨظﻤﺔ وﺳﻴﺎﻗهﺎ‬
‫‪ .2-4‬ﻓهﻢ اﺣﺘﻴﺎجﺎت وتﻮﻗﻌﺎت اﻷﻃﺮاف اﳌهﺘﻤﺔ‬
‫‪ .3-4‬ﲢﺪﻳﺪ ﳎﺎل ‪ /‬نطﺎق نظﺎم إدارة اﳉﻮدة‬
‫‪ .4-4‬نظﺎم إدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪ .5‬اﻟقﻴﺎدة‬
‫‪ .1-5‬اﻟقﻴﺎدة واﻻﻟﺘﺰام‬
‫‪ .2-5‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫‪ .3-5‬اﻷدوار اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ واﳌﺴؤوﻟﻴﺎت واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت‬
‫‪ .6‬اﻟﺘﺨطﻴط‬
‫‪ .1-6‬إجﺮءات اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺎﻃﺮ واﻟﻔﺮص‬
‫‪ .2-6‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻟﺘﺨطﻴط ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‬
‫‪1‬‬
‫‪ .7‬اﻟﺪﻋﻢ‬
‫‪ .1-7‬اﳌﻮارد‬
‫‪ .2-7‬اﻟﻜﻔﺎءة‬

‫‪1‬‬
‫‪. DNV GL (2015): ISO 14001:2015:Environmental Management Systems-Requirements, Guidance‬‬
‫‪Document.‬‬

‫‪283‬‬
 ‫‪ .3-7‬اﻟﺘﻮﻋﻴﺔ‬
‫‪ .4-7‬اﻟﺘﻮاﺻﻞ‬
‫‪ .5-7‬اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻮثقﺔ‬
‫‪ .8‬اﻟﺘﺸغﻴﻞ‬
‫‪ .1-8‬ﲣطﻴط وﺿﺒط اﻟﺘﺸغﻴﻞ‬
‫‪ .2-8‬اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﳊﺎﻻت اﻟطﻮارئ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳍﺎ‬
‫‪ .9‬تقﻴﻴﻢ اﻷداء‬
‫‪ .1-9‬اﻟﺮﺻﺪ واﻟقﻴﺎس واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘقﻴﻴﻢ‬
‫‪ .2-9‬اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫‪ .3-9‬ﻣﺮاجﻌﺔ اﻹدارة‬
‫‪ .10‬اﻟﺘﺤﺴﲔ‬
‫‪ .1-10‬ﻋﺎم‬
‫‪ .2-10‬ﻋﺪم اﳌطﺎﺑقﺔ واﻹجﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‬
‫‪ .3-10‬اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‬
‫‪ .4-12‬اﻵﻳﺰو ‪ 14000‬وإدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﻴﺌﻴﺔ‪:‬‬
‫أﻃﻠﻖ ﻣﺼطﻠح إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻷول ﻣﺮة ﻋﺎم ‪ 1991‬ﻣن ﻗﺒﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪوﱄ ﻟﻼدارة‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ )‪(Global Environmental Management Initiative (GEMI‬‬
‫واﻟﺬي اﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ دﻣﺞ ﻣﻔهﻮم اﻹدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﳉﻮدة ﻣﺴﺘﻔﻴﺪاً ﻣن أوجﻪ اﻟﺸﺒﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨهﻤﺎ‪.1‬‬
‫وﺑﺪأ ﳎﻠس ا ﻤﻌﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻜﺒﲑة)‪Council Of Great Industries (CGAI‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. GEMI (1993): Total Quality environment Management: the primer, Washington, D.C., P. 3‬‬

‫‪284‬‬
‫‪ Lakes‬ﲟهﻤﺔ تطﻮﻳﺮ ﻣﺪﺧﻞ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﰲ ﻋﺎم ‪ ،1991‬وﻗﺪ ﰎ نﺸﺮ اﻟﻨﺴﺨﺔ اﻷﺻﻠﻴﺔ ﳌﺼﻔﻮﻓﺔ‬
‫إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋﺎم ‪ ،1992‬وﰎ تﻨقﻴﺤهﺎ ﻋﺎم ‪ 1995‬ﻟﺘﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺸﺘقﺔ ﻣن ﻣقﻴﺎس‬
‫ﺷهﺎدة ﻟﺪرﻳﺞ‪.‬‬
‫إن ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻫﻲ دﻟﻴﻞ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ وأداة ﻟﻠﺘقﻮﱘ اﻟﺬاﰐ ﰲ آن واﺣﺪ‪ ،‬إذ تقﺪم‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﳋطﻮط اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻛﺪﻟﻴﻞ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬أداة ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺠﻮات ﰲ اﻷداء واﻹدارة ﺑﻌ ّﺪﻫﺎ أداة ﻟﻠﺘقﻮﱘ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻗﻴﺎس اﻷداء وتﺴﺠﻴﻞ اﻟﺘقﺪم‪.‬‬
‫د‪ .‬دﻟﻴﻞ ﻟقﺎﻋﺪة ﻣقﺎرنﺔ‪.‬‬
‫وتﺘﻀح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪاﺧﻞ ﺑﲔ نظﺎم اﻹدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪ ISO 14001‬وإدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﰲ‬
‫اﻟﻨقﺎط اﻵتﻴﺔ‪:1‬‬
‫‪ .1‬تﺒﺪأ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وتﻨﺘهﻲ ﻟﺘﺰام اﻹدارة رﺿﺎء اﻟﺰ ﺋن وذوي اﳌﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬إذ تؤدي‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻻدارة ﺣﺘﻴﺎجﺎ ﻢ وتﻮﻗﻌﺎ ﻢ إﱃ تطﻮﻳﺮ اﻟﻨظﻢ اﻟﱵ ﲢﺴن اﻷداء ‪ ،‬وتﻠﱯ اﻻﺣﺘﻴﺎجﺎت ﺑﺸﻜﻞ‬
‫أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫‪ .2‬تﺘطﻠﺐ اﳋطﻮة اﻷوﱃ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺰاﻣﺎً ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣن ﻗﺒﻞ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬إذ ﻳ ﱡﻌﺪ ﻫﺬا‬
‫اﻻﻟﺘﺰام ﺿﺮور ً إذا أرادت اﳌﻨظﻤﺔ أن تﻮﻇﻒ ﻣﻮاردﻫﺎ اﳌطﻠﻮﺑﺔ ﻷداء ﻣﺘﻔﻮق‪ .‬وﺣﺎﳌﺎ ﻳﺘﺤقﻖ اﻻﻟﺘﺰام‬
‫تﺒﺪأ اﳌﻨظﻤﺔ ﺑﺘﺠﻤﻴع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﳌﺘﻌﻠقﺔ ﺣﺘﻴﺎجﺎ ﺎ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وﲢﻠﻴﻠهﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻳﺘﻢ وﺿع اﻷوﻟﻮ ت ﺿﻤن اﻟﺘﺨطﻴط اﻻﺳﱰاتﻴﺠﻲ‪ ،‬إذ تُﺸﻜﻞ اﳋطط واﻷﻫﺪاف واﺧﺘﻴﺎر ﻣقﺎﻳﻴس‬
‫اﻟﻨﺠﺎح ﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻴﺎجﺎت اﻟﺰ ﺋن واﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳن )أﺻﺤﺎب اﳌﺼﺎﱀ(‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻻ ﳝﻜن ﲢقﻴﻖ اﳋطﻮات اﻟﺴﺎﺑقﺔ ﺑﺪون ﴰﻮل اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣن ﻣﻌﺮﻓﺘهﻢ وﻣهﺎرا ﻢ واﻟﺘﺰاﻣهﻢ‬

‫‪ . 1‬ﺻﺮ ‪ ،‬ﳏﻤﺪ ‪ ،‬رﻋﺪ اﻟﺼﺮن )‪ :(2012‬إدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ ،‬ﻣﻨﺸﻮرات جﺎﻣﻌﺔ دﻣﺸﻖ ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ص ‪300‬‬

‫‪285‬‬
 ‫وﻋﻤﻠهﻢ اﳉﻤﺎﻋﻲ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ ﲢﺴﲔ جﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻻ ﺑﺪ ﻣن اﺳﺘﺨﺪام نظﺎم ﻟﻠﺘﺪﻗﻴﻖ واﳌﺮاجﻌﺔ وإﻋﺪاد اﳌﻮاز ت‪ ،‬ونظﻢ ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة‪ ،‬واﻟﺘغﺬﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺪف ﲢقﻴﻖ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻨظﺎم ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫‪ .6‬تﺴهﻢ اﻷنﺸطﺔ إﱃ جﺎنﺐ وﺿع ﻗﻮاﻋﺪ اﳌقﺎرنﺔ ﻟﺪﻓع اﳌﻨظﻤﺔ ﳓﻮ ﲢقﻴﻖ أﻫﺪاﻓهﺎ اﻟﻨهﺎﺋﻴﺔ واﻟﻮﺻﻮل‬
‫ﻋﺎل‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ ﲢقﻴﻖ تﻮﻗﻌﺎت ز ﺋﻨهﺎ وﻣﻨﺘﻔﻌﻴهﺎ‪ ،‬وﻣن ﰒ ﺳﺘغﻠﻖ اﻟﺪاﺋﺮة وﲢﺼﻞ‬ ‫اﱃ ﻣﺴﺘﻮى أ ٍ‬
‫داء ٍ‬
‫اﳌﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ داﺋﺮة ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﱵ تﺘﺒﻌهﺎ دورات أﺧﺮى‪.‬‬
‫تقﻮم اﳌﻨظﻤﺔ أداءﻫﺎ وﻓقﺎً ﻟﻠﻤقﻴﺎس اﳋﺎص ﳌﺼﻔﻮﻓﺔ وﲢﺪد اﻟﻔﺠﻮات‪ ،‬ﻋﻨﺪﻫﺎ تﺴﺘطﻴع أن‬
‫وﺣﺎﳌﺎ ّ‬
‫تطﻮر ﺧطﺔ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳋﺎﺻﺔ ﻹدارة واﻷداء‪ ،‬ﻟﻜﻲ تﻨﺘقﻞ إﱃ ﻣﺴﺘﻮ ت أﻋﻠﻰ ﰲ اﳌﺼﻔﻮﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺪ نظﺎم اﻹدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪ ISO 14001‬ﻣقﻴﺎﺳﺎً ﻟﻠﺘﻮاﻓﻖ ﻳهﺪف إﱃ ﲤﻜﲔ اﳌﻨظﻤﺎت ﻣن اﳌطﺎﺑقﺔ‬
‫ﻟﻠقﻮانﲔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬وﻳهﺘﻢ ﳌؤثﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﺤقﻖ ﻣن ﺧﻼﳍﺎ ﺑﺮ ﻣﺞ اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣن اﻟﺘﻠﻮث‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳهﺪف ﻣقﻴﺎس‬
‫ﻟﺪرﻳﺞ إﱃ ﲢﻔﻴﺰ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻷداء اﻟﻌﺎﳌﻲ ‪: World Class Performance‬‬
‫وﻳﺘﺸﺎﺑﻪ اﳌقﻴﺎﺳﺎن ﰲ ﺑﻌﺾ اﳉﻮانﺐ ﻣﻨهﺎ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ اﳌقﻴﺎﺳﺎن ﻣع اﻷنﺸطﺔ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻻ ﳛﺪد أي ﻣﻨهﻤﺎ ﻣﺘطﻠﺒﺎت أداء ﻣطﻠقﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻳﺘطﻠﺐ ﻛﻞ ﻣﻨهﻤﺎ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ واﻻﻟﺘﺰام ﺎ ﻣن ﻗﺒﻞ اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻳﺴﺘﻠﺰم ﻛﻞ ﻣﻨهﻤﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﲣطﻴط‪ ،‬وأﻋﻤﺎل تﺼﺤﻴح ورﻗﺎﺑﺔ وتﺪﻗﻴﻖ‪ ،‬ﻓﻀﻼً ﻋن ﻣﺮاجﻌﺔ اﻻدارة‪.‬‬
‫إﻻ أن اﳌﻮاﺻﻔﺔ ‪ ISO14001‬أﺿﻴﻖ وأﻛﺜﺮ ﺷﺮوﻃﺎً‪ ،‬وتقﺪم تﻔﺎﺻﻴﻞ أوﺳع ﰲ ﳎﺎﻻت اﻟﺘﻮثﻴﻖ‬
‫ورﻗﺎﺑﺔ اﻟﻮثﻴقﺔ وﻓﺤﺼهﺎ وﲢﺪﻳﺪﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻟقﺪ أوﺿﺤﺖ اﻟﺪراﺳﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ وجﻮد تﻌﺎون وتﻀﺎﻓﺮ ﺑﲔ ﻣقﻴﺎس ﻟﺪرﻳﺞ واﳌﻮاﺻﻔﺔ ‪ISO‬‬
‫‪ ،14001‬وﻫﺬا جﻢ ﻣن درجﺔ اﻟﺘﺸﺎﺑﻪ إﱃ اﳊﺪ اﻟﺬي ﻳﺘطﻠﺐ تﻜﺎﻣﻼً ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ نﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻞ أﻓﻀﻞ‪،‬‬

‫‪286‬‬
‫ﻃﻮرت نظﻢ اﳉﻮدة ﺳﺘﺨﺪام ﻣقﻴﺎس ﻟﺪرﻳﺞ دﻟﻴﻼً ﻳﻨﺒغﻲ أن تﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻪ ﻋﻨﺪ تطﻮﻳﺮ نظﻢ‬
‫واﳌﻨظﻤﺎت اﻟﱵ ّ‬
‫اﻻدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.1‬‬
‫وتﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﰲ ﻗﺮارات اﻷﻋﻤﺎل ﻣن ﺑﲔ أﻓﻀﻞ اﻷدوات واﻟطﺮاﺋﻖ اﳌﺘﻮاﻓﺮة ﻹﳒﺎح اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫وتﻮﻟﺪ اﻹدارة اﻟﻜﻔﻮءة ﻟﻠﻤؤثﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ تﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﻴﺌﻴﺔ أﻗﻞ وﻓﺎﺋﺪة تﻨظﻴﻤﻴﺔ أﻛﱪ‪ .،‬وﻫﺬا ﻳﺪل ﻋﻠﻰ وجﻮد‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﲔ اﻷداء اﻟﺒﻴﺌﻲ وﻋﻮاﻣﻞ ﳒﺎح اﻷﻋﻤﺎل ﰲ اﳌﻨظﻤﺎت اﳌﺘﻔﻮﻗﺔ ﻣن اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪،‬واﻟﱵ تﺮﻛﺰ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة واﻟﻜﻔﺎءة وﲣﻔﻴﺾ اﳍﺪر واﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ وﻣﺴﺘﻮى ٍ‬
‫ﻋﺎل ﻣن اﻻﻟﺘﺰام واﺳﱰاتﻴﺠﻴﺔ جﻴﺪة‬
‫ﻟﻠﺘﺤﺴﲔ‪.2‬‬
‫وﻋﻨﺪ تﻜﺎﻣﻞ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺑﺮ ﻣﺞ ﻟﺪرﻳﺞ ﻣع ‪ ISO 14001‬ﲢﺼﻞ اﳌﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ إﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﰲ ﲢقﻴﻖ اﻟﻮﺿﻮح اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﻓﻀﻼً ﻋن اﻟﺘأﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘقﻮﱘ اﻟﺬاﰐ‬
‫ﰲ ﲢقﻴﻖ اﳉﻮدة واﻷداء ﰲ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻔﻮق اﻹداري ‪.‬‬
‫‪ .5-12‬اﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺒﻴﺌﻲ‪Environmetal Improvement :‬‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ اﻟﺘﺤﺪي اﻟﺮﺋﻴس ﻟﻺدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﰲ إﻗﺎﻣﺔ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺒﻴﺌﻲ ﻋﺘﺒﺎرﻩ تغﲑاً رﺋﻴﺴﺎً ﰲ ﺳﻠﻮك اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫وتﺘﻀﻤن اﻟظﺮوف اﻟﻀﺮورﻳﺔ اﻵﰐ‪:3‬‬
‫‪ .1-5-12‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻘﺎﻳﻴس ﻣﻮﺟهﺔ ﻟﺰﺑﻮن ﻣﺘﻌﺪدة اﻷﺑﻌﺎد ﻟﻠﻨجﺎح اﻟﺒﻴﺌﻲ‪:‬‬
‫ﳚﺐ أن ﻳُﻮثّﻖ ﳒﺎح اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺿﻤن تﻌﺎﺑﲑ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﶈققﺔ‪ .‬وﻳﺸﺎر إﱃ ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أنﻪ أﻣﺮ ﺿﺎر وﺻﻌﺐ‪ ،‬إذ ﲢﺪد اﳌطﺎﺑقﺔ اﻟقﺎنﻮنﻴﺔ أو نﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮاجﻌﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎنﺖ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﲢقﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Pun, K. F & others (1999): A self-assessed quality management system based on integration of‬‬
‫‪MBNQA / ISO 9000 / ISO 14000, international Journal of Quality & Reliability management Vol. 16,‬‬
‫‪No.6, pp. 606-629.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Corbett, Lawrence M. & Denise Culter (2000): Environmental Management Systems in the New‬‬
‫‪Zealand Plastics Industry, international journal of operations and protection management, Vol. 20,‬‬
‫‪Issue 2, pp. 1-16.‬‬
‫‪ . 3‬ﺻﺮ ‪ ،‬ﳏﻤﺪ ‪ ،‬رﻋﺪ اﻟﺼﺮن )‪ :(2012‬إدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ ،‬ﻣﺮجع ﺷﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص ‪314‬‬

‫‪287‬‬
‫اﳌﺮغﻮب ﻓﻴهﺎ أم ﻻ‪.‬وتﺪرس اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣن اﳌﻨظﻤﺎت اﻷثﺮ اﻟﺒﻴﺌﻲ اﻟﻜﻠﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬وتقﻴس ﻣﺎ‬
‫إذا ﻛﺎن اﻟﺰ ﺋن راﺿﲔ ﻋن اﻷداء اﻟﺒﻴﺌﻲ ﳍﺎ أم ﻻ‪.‬‬
‫‪ .2-5-12‬ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪:‬‬
‫ﲦﺔ ﻣﻴﻞ ﻛﺒﲑ ﻟﺪى اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣن اﳌﻨظﻤﺎت ﳓﻮ تﻜﺎﻣﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ﻣع اﳉﻮانﺐ اﻷﺧﺮى‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬إذ ﻗﺪﻣﺖ ﻣﻨظﻤﺎت ﻛﺜﲑة اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣن اﻟﺘﺴهﻴﻼت ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳن اﻟﺒﻴﺌﻴﲔ ﻟﻠقﻴﺎم ﺑﺬﻟك‪.‬و ﻟﺮغﻢ‬
‫ﻣن ذﻟك ﻳﺒقﻰ اﳌﺪﻳﺮون اﻟﺒﻴﺌﻴﻮن ﻣﻌﺰوﻟﲔ ﰲ تﺪرﻳﺒهﻢ وﻣهﺎرا ﻢ وأدوارﻫﻢ اﻟﱵ ﳝﺎرﺳﻮ ﺎ ﰲ اﳌﻨظﻤﺎت‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺮغﻢ ﻣن أن اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﰲ تﺒﲏ اﻷدوار اﳌﺘغﲑة اﳌطﻠﻮﺑﺔ ﻟﻺدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3-5-12‬ﺧﻠﻖ اﳊﻮاﻓﺰ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ‪:‬‬
‫تﻮثﻖ اﻟﻜﺜﲑ ﻣن اﻟﺪراﺳﺎت أﻋﻤﺎل ﻣﻨع اﻟﺘﻠﻮث ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻟﻜن ﻳﺘطﻠﺐ ﻣﻌظﻤهﺎ ز دة ﰲ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺮأﲰﺎﻟﻴﺔ‪ .‬وﻟﻜﻨهﺎ ﰲ جﻮﻫﺮﻫﺎ ﲢقﻖ اﻟﺘﻮﻓﲑ ﰲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺒﻴﺌﻲ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮغﻢ ﻣن أن‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت ﻗﺪ ﺣققﺖ ﺧﺪﻣﺔ ﻣهﻤﺔ ﲤﺜﻠﺖ ﰲ جﻌﻠﻨﺎ ﻣﺪرﻛﲔ ﻟﻠﻔﺮص ذات اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﻨﺨﻔﻀﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ‬
‫اﻷداء اﻟﺒﻴﺌﻲ اﳌﻮجﻮد‪ ،‬إﻻ أ ﺎ ﳝﻜن أﺣﻴﺎ ً أن ﲣﻠﻖ تﻮﻗﻌﺎً ﻛﺎذ ً ﻋﻨﺪﻣﺎ تقﻮل إن اﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺒﻴﺌﻲ ﳝﻜن أن‬
‫ﻳﺘﻢ ﺑﺴهﻮﻟﺔ‪ .‬وﻗﺪ تﺘطﻠﺐ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ ﲝﻮ ً وتطﻮﻳﺮاً ﻣﺴﺘﺪاﻣﺎً أﻳﻀﺎً‪،‬أو أنﻮاﻋﺎً أﺧﺮى ﻣن‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات‪ .‬وﻟﻠﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺠﺎح ﰲ اﳌﺪى اﻟطﻮﻳﻞ‪ ،‬ﳚﺐ أن ﻳﻨظﺮ إﱃ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺒﻴﺌﻲ ﰲ ﺷﺮوط‬
‫اﻷﻋﻤﺎل َوﻟﻴس ﻓقط ﺑﻮﺻﻔﻪ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟقﺼﲑ‪ ،‬أو وﺳﻴﻠﺔً ﻟﺰ دة اﻷر ح ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﺪى اﻟطﻮﻳﻞ‪.‬وﻣن اﻟﻀﺮوري أن نﻨظﺮ إﱃ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺑﻮﺻﻔﻪ أﺳﻠﻮ ً ﻳﺘﻀﻤن اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺸﺪﻳﺪ‬
‫واﻟﺼﺎرم ﻟﻼﲡﺎﻫﺎت ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷجﻞ اﻟﱵ تﺮﺑط اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻨﺨﻔﻀﺔ ﻟﻠﻤﺴؤوﻟﻴﺔ‬
‫اﻟقﺎنﻮنﻴﺔ واﻟﻌﻮاﺋﺪ اﳌﺘﺰاﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ اﳉﻮدة واﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳقﺼﺪ ﻟﺼﺤﺔ اﳌهﻨﻴﺔ ‪ Occupational Health‬اﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺻﺤﺔ اﻷﻓﺮاد ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﳌهن‪،‬‬

‫‪288‬‬
‫وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﶈﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﺤﺘهﻢ اﳉﺴﻤﻴﺔ واﻟﻌقﻠﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬وﲢﺴﲔ ﻛﻴﺎ ﻢ اﻻجﺘﻤﺎﻋﻲ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺴﻼﻣﺔ‬
‫اﳌهﻨﻴﺔ ‪ Safety‬ﻓﺘﺸﲑ إﱃ تﻮﻓﲑ اﻻﺣﺘﻴﺎﻃﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘأﻣﲔ ﺑﻴﺌﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﲢقﻖ اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣن اﳌﺨﺎﻃﺮ‪.1‬‬
‫ﻋﺮﻓﺖ اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ISO 18001‬اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ ‪ OH&S‬ﻋﻠﻰ أ ﺎ ‪:‬‬ ‫وﻗﺪ ّ‬
‫"اﻟظﺮوف واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ تؤثﺮ‪ ،‬أو ﳝﻜن أن تؤثﺮ ﰲ ﺻﺤﺔ وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲟﺎ ﻓﻴهﻢ اﻟﻌﻤﺎل اﳌؤﻗﺘﲔ ‪،‬‬
‫واﳌﺘﻌﺎﻗﺪﻳن‪ ،‬واﻟﺰاﺋﺮﻳن‪ ،‬أو أي أﻓﺮاد آﺧﺮﻳن ﰲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ " ‪.‬‬
‫أﻣﺎ نظﺎم إدارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ ﻓهﻮ ‪ " :‬ذﻟك اﳉﺰء ﻣن اﻟﻨظﺎم اﻹداري اﳌطﺒﻖ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ‬
‫واﳌﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘطﻮﻳﺮ وتﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ ‪ ،‬وإدارة اﳌﺨﺎﻃﺮ اﻟﱵ تﺼﺎﺣﺐ اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ‬
‫اﳌهﻨﻴﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ‪ .‬واﻟﻨظﺎم اﻹداري ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﱰاﺑطﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘأﺳﻴس اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ واﻷﻫﺪاف‬
‫وإﳒﺎز ﻫﺬﻩ اﻷﻫﺪاف‪ .‬وﻳﺘﻀﻤن اﻟﻨظﺎم اﻹداري اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وأنﺸطﺔ اﻟﺘﺨطﻴط )ﲟﺎ ﻓﻴهﺎ تقﻮﱘ اﳌﺨﺎﻃﺮ‬
‫ووﺿع اﻷﻫﺪاف( واﳌﺴؤوﻟﻴﺎت واﳌﻤﺎرﺳﺎت واﻹجﺮاءات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﻮارد‪.2‬‬
‫ﻟقﺪ ﺣﺎول اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣن ﳏﱰﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ ‪ EH&S‬أن ﻳﺜﺒﺘﻮا أن ﻋﻤﻞ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ وجهﺪﻫﺎ ﻳُﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹنﺘﺎجﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻛﻜﻞ ﲟﺎ ﻳؤثﺮ ﰲ ز دة رﲝﻴﺘهﺎ‪ .‬وأﺻﺒح اﻟﻜﺜﲑ‬
‫ﻣن ﳎﺎﻻت اﻷﻋﻤﺎل تﻨظﺮ إﱃ اﻷداء اﻟﺒﻴﺌﻲ اﳉﻴﺪ ﻋﻠﻰ أنﻪ ﻓﺮﺻﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻟﻠقﻴﺎم ﻟﻌﻤﻞ اﻟﺼﺤﻴح واﳉﻴﺪ‪ .‬وﻫﻨﺎ‬
‫ﻳقع ﻋﻠﻰ ﻋﺎتﻖ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ ﻣهﻤﺔ ﺻﻌﺒﺔ تﺘﻤﺜﻞ ﰲ إﻗﻨﺎع اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﳘﻴﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﰲ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ وﲤﻮﻳﻠهﺎ ‪ ،‬وﺣﺴﺎب اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ‪Return on‬‬
‫‪ Investment‬ﻣﻨهﺎ‪.‬‬
‫وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬تطﺮق اﻟﻜﺜﲑ ﻣن اﳌﻨظﻤﺎت وﻣﻨظﻤﺔ اﻵﻳﺰو أﻳﻀﺎً إﱃ ﻣﺴأﻟﺔ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ اﻵﻳﺰو ‪،9000‬‬
‫واﻵﻳﺰو ‪ ،14000‬واﻵﻳﺰو ‪ 45001‬وﻟﻜن اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﱵ اﻋﱰﺿﺖ اﳌﻨظﻤﺔ ﻛﺎنﺖ ﰲ أﺳﻠﻮب ﲢقﻴﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‬

‫‪ . 1‬اﻟﻌقﺎﻳﻠﺔ ‪ ،‬ﳏﻤﻮد ذ ب ) ‪ :(2003‬اﻹدارة اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬ط‪ ، 2‬ص ‪.128‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. ISO 45001 (2018): Occupational health and safety management systems —Requirements with‬‬
‫‪guidance for use,(1st ed.), International Standard, Geneva, 12/3/2018‬‬

‫‪289‬‬
‫ﺑﲔ ﻛﻞ ﻣن نظﻢ إدارة اﳉﻮدة ونظﻢ اﻹدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ ونظﺎم اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻣن ﰒ إﻣﻜﺎنﻴﺔ تطﺒﻴﻖ‬
‫نﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬا اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﰲ نظﻢ إدارﻳﺔ ﻣﺘﻌﺪدة ﻛﻮنﻪ ﳛﺴن اﻟﺮﲝﻴﺔ‪ ،‬وﻳُﻜﺴﺐ اﳌﻨظﻤﺔ ﻣﻴﺰة تﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ اﻷﺳﻮاق‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ .1‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳُﻌﺮف اﻵن ﺳﻢ اﻟﺘﻨﻤﻴط اﻻﺳﱰاتﻴﺠﻲ‪.Strategic Standardization‬‬
‫وﻣن اﳌهﻢ جﺪاً أن نﻼﺣﻆ أن اﻟﻮﻗﺖ واﳉهﺪ ﻳﺘﻀﻤن تﻜﺎﻣﻼً ﺑﲔ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ‬
‫واﳌﺴؤوﻟﻴﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳌﻠقﺎة ﻋﻠﻰ ﻋﺎتﻖ اﻟﻔﺮد‪ .‬وتﻌﺎﱐ اﳌﻨظﻤﺎت اﻟﱵ تﻔﺼﻞ ﺑﲔ اﻟقﺴﻢ اﻟﺒﻴﺌﻲ وﻗﺴﻢ اﻟﺼﺤﺔ‬
‫واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ ﻣن ﺻﻌﻮ ت ﻟغﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳؤثﺮ ﰲ نﺘﺎﺋﺞ أﻋﻤﺎﳍﺎ‪ ،‬ﻟﺬا ﻳقع ﻋﻠﻰ ﻋﺎتقهﺎ ﻣﺴؤوﻟﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋن‬
‫اﻟﺴﺒﻞ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ اﻷنظﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺪف ﲢقﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬وﺑﺬﻟك نﺘﻮﺻﻞ إﱃ‬
‫اﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻵتﻴﺔ ‪:‬‬
‫نظﻢ اﳉﻮدة ‪ +‬نظﻢ اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ = اﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪Quality Systems + EH&S Systems = Business Excellence‬‬
‫وﻣن اﳌﻼﺣﻆ أن اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌهﻢ اﻵﺧﺮ ﻫﻮ تطﻮﻳﺮ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﲔ ﻣهﻨﻴﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ‬
‫اﳌهﻨﻴﺔ وﻣﺴؤوﱄ اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ﻹﳒﺎز ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﳌﺜﻠﻰ ﺑﲔ اﻷنظﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﻣن اﻟﻮاجﺐ‬
‫أن ﻳﺘﺤﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ ﻣﺴؤوﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣع ﻣﺪﻳﺮ اﳉﻮدة ‪Quality Manager‬‬
‫ﻛﻤﺘﺎﺑع وﻣﻼﺣﻆ وﻣﺴﺘﺸﺎر وﻣهﲏ‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﱪاﻣﺞ اﻹدارة اﳌطﺒقﺔ ﰲ ﻣﻨظﻤﺘﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﳜص‬
‫رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻮ ﺋﻖ‪ ،‬وﺻﻴﺎنﺔ اﻟﺴﺠﻼت‪ ،‬واﳌﺮاجﻌﺔ‪ ،‬واﳌﺮاجﻌﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ واﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬وﺣﺎﻻت‬
‫ﻋﺪم اﳌطﺎﺑقﺔ‪ ،‬وﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻗﺎدراً ﻋﻠﻰ تﻨﻔﻴﺬ ذﻟك ﺑﺪون تﻠقﻲ تﺪرﻳﺐ إﺿﺎﰲ‪ .‬وﻣن أﻫﻢ ﳎﺎﻻت اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﺑﲔ اﻷنظﻤﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺎ ﰐ‪: 2‬‬
‫أ‪ .‬ﻗﻴﺎدة اﳉﻮدة واﻹدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Karapetrovic, Stanislav & Walter Willborn (1998): Integration of Quality and environmental‬‬
‫‪management systems, The TQM Magazine, Vol.10, No.3, pp. 204- 213.‬‬
‫‪2‬‬
‫– ‪. Higgins, Thomas E. (1993): Pollution Prevention Handbook, Lewis Publishers, Boca Raton, pp. 60‬‬
‫‪64.‬‬

‫‪290‬‬
 ‫ب‪ .‬اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﺘﺨطﻴط اﻻﺳﱰاتﻴﺠﻲ ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬
‫د‪ .‬ﳑﺎرﺳﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﺳﱰاتﻴﺠﻴﺎ ﺎ‪.‬‬
‫ه‪ .‬تﻮﻛﻴﺪ )ﺿﻤﺎن( اﳉﻮدة‪.‬‬
‫ح‪ .‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫و‪ .‬اﻟﺘغﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ز‪ .‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘقﻮﱘ‪.‬‬
‫ر‪.‬اﻟقﻴﺎس اﳌقﺎرن‪.‬‬
‫وﻣن ﺧﻼل ﻣقﺎرنﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻶﻳﺰو ‪ ISO9001:2015‬واﻵﻳﺰو ‪ISO14001:‬‬
‫‪ 2015‬واﻵﻳﺰو ‪ ISO45001:2018‬تﺘﻌﺰز ﻗﺪرات اﳌﺪﻳﺮﻳن ﰲ ﻓهﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢقﻴﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺘﻼك ﻣهﺎرات جﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻓهﻤﺎً أﻓﻀﻞ ﻟﺘﺤقﻴﻖ تﻜﺎﻣﻞ أﻣﺜﻞ‪.‬‬
‫اﻷنظﻤﺔ اﻟﺜﻼثﺔ‪ .‬وﻫﺬا ﻳﺘطﻠﺐ ﻟﻔﻌﻞ اﻣ َ‬
‫واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻨهﺎﺋﻴﺔ ﻹدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻫﻲ ﺧﻠﻖ ﻓﺮﺻﺔ أﻣﺎم اﳌﻨظﻤﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء اﻟﺒﻴﺌﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨظﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪ .‬واﳌﻨظﻤﺔ اﻟﱵ ﲢﺴن أداءﻫﺎ تﻌﲏ أ ﺎ ﲣﻔﺾ ﻛﻠﻔﺔ ﻣﺎ تﻨﺘﺠﻪ‪ ،‬وﻛﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﻠص ﻣن اﳌﻮاد‬
‫اﳌﺘﺨﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﲢقﻖ أﻗﺼﻰ تقﺪم ﰲ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ و ﻟﺘﺎﱄ اﻟﺘأﻛﻴﺪ ﻟﻠﺰ ﺋن ﻋﻠﻰ أن اﻟﺴﻠع اﻟﱵ ﻳﺸﱰو ﺎ‬
‫ﻻتﺴﺒﺐ أدﱏ ﺿﺮر ﺑﻴﺌﻲ ﳑﺎ ﳝﻜﻨهﺎ ﻣن ﻛﺴﺐ ﻣﻴﺰة تﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وثقﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪ .‬وذﻟك ﻋن ﻃﺮﻳﻖ اﻟقﻴﺎم دﱏ‬
‫اﳌﺘطﻠﺒﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﻨظﺎم اﻻدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻟﱵ ﳝﻜن تطﻮﻳﺮﻫﺎ ﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﺴهﻢ ﰲ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ إدارة اﳉﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪291‬‬
 ‫أﺳﺌﻠﺔ واﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ ﻋﺸﺮ‪:‬‬

‫‪ (1‬أﺳﺌﻠﺔ ﺻﺢ ‪ /‬ﺧﻄﺄ‪True/False‬‬

‫ﺧﻄﺄ‬ ‫ﺻﺢ‬ ‫اﻟﺴﺆال‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺴﺆال‬

‫‪‬‬ ‫أنﺘﺠﺖ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وإدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﺎ ُﲰﻲ دارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪.1‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻣن ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺘﺰام اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫‪.2‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻳﺘﺠﺴﺪ ﻣﻔهﻮم اﻻﻟﺘﺰام ﻣن نظﺎم اﻹدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﺰﺑﻮن ﻗﻲ ﻇﻞ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻣﻔهﻮﻣﻪ اﻟﺘقﻠﻴﺪي‬ ‫‪.4‬‬
‫‪‬‬ ‫تُﻌﺪ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ أﻣﺮاً ﺿﺮور ً ﰲ نظﺎم اﻹدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪.5‬‬
‫‪‬‬ ‫اﳍﺪف اﻟﻨهﺎﺋﻲ ﻟﻠﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﻇﻞ نظﺎم إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻫﻮ نﻔﺎ ت ﺻﻔﺮ‬ ‫‪.6‬‬
‫اﻟغﺮض اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ISO14001:2015‬ﻫﻮ تﺰوﻳﺪ اﳌﻨظﻤﺎت ﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻟﺘﺤقﻴﻖ جﻮدة‬
‫‪‬‬ ‫‪.7‬‬
‫اﳌﻨﺘﺞ ﻓقط‬
‫‪‬‬ ‫ﻣن اﻟﺘﺤﺪ ت اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﲔ اﻟﺒﻴﺌﻲ تطﻮﻳﺮ ﻣقﺎﻳﻴس ﻣﻮجهﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣن أجﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺒﻴﺌﻲ‬ ‫‪.8‬‬
‫‪‬‬ ‫تُﻌﺪ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ دﻟﻴﻞ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ وأداة ﻟﻠﺘقﻮﱘ اﻟﺬاﰐ‬ ‫‪.9‬‬
‫‪‬‬ ‫أنﺘﺠﺖ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ نظﺎم إدارة اﳉﻮدة ونظﺎم إدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ نظﺎم اﻹدارة اﳌﺘﻜﺎﻣﻞ‬ ‫‪.10‬‬

‫‪ (2‬أﺳﺌﻠﺔ ﺧﻴﺎرات ﻣﺘﻌﺪدة‪Multiple Choices‬‬

‫‪ .2‬ﻣن ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻵﰐ ﺳﺘﺜﻨﺎء‪:‬‬
‫‪ .A‬اﻟﺘﺰام اﻹدارة‬
‫‪ .B‬اﻟﺘﻔﻜﲑ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺎﻃﺮ‬
‫‪ .C‬اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‬
‫‪ .D‬اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪ .4‬تﺴﻌﻰ اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ISO14001:2015‬ﻣن أجﻞ‬
‫تﻌﺰﻳﺰ إﺳهﺎﻣهﺎ ﰲ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ إﱃ ﲢقﻴﻖ اﻵﰐ ﺳﺘﺜﻨﺎء‪:‬‬
‫‪ .A‬ﲪﺎﻳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪ .B‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﻨظﻤﺔ ﰲ اﻟﻮﻓﺎء ﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻻﻣﺘﺜﺎل‬
‫‪ .C‬ﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .1‬ﻣن ﻋﻮاﺋﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹنﺘﺎجﻴﺔ " اﻵ ر اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻴﻮب"‬
‫وﻫﻲ تﺘﻌﻠﻖ‪:‬‬
‫‪ .A‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫‪ .B‬إدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪ .C‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .3‬أي ﻣن اﳉﻮانﺐ اﻵتﻴﺔ تﻌﻜس ﻣﻔهﻮم اﻻﻟﺘﺰام ﰲ نظﺎم‬
‫اﻹدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .A‬اﻻﻟﺘﺰام ﻷنظﻤﺔ واﻟقﻮانﲔ‬
‫‪ .B‬اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣن اﻟﺘﻠﻮث‬
‫‪ .C‬اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬

‫‪292‬‬
 ‫‪ .6‬ﻣن اﻟﻨقﺎط اﻟﱵ تﻮﺿح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪاﺧﻞ ﺑﲔ نظﺎم اﻹدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪ .5‬ﻋﺪد ﻣﺘطﻠﺒﺎت نظﺎم إدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ وﻓقﺎً ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬
‫وإدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ ISO14001:2015‬ﻫﻮ‪:‬‬
‫‪ .A‬تﺒﺪأ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وتﻨﺘهﻲ ﻟﺘﺰام اﻹدارة‬ ‫‪ .A‬ﲬﺴﺔ ﻋﺸﺮ‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ رﺿﺎء اﻟﺰ ﺋن‬ ‫‪ .B‬ﻋﺸﺮة‬
‫‪ .B‬وﺿع اﻷوﻟﻮ ت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺿﻤن اﻟﺘﺨطﻴط اﻻﺳﱰاتﻴﺠﻲ‬ ‫‪ .C‬أﺣﺪ ﻋﺸﺮ‬
‫‪ .C‬اﺳﺘﺨﺪام نظﺎم اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ واﳌﺮاجﻌﺔ وإﻋﺪاد اﳌﻮاز ت‬ ‫‪ .D‬ثﻼثﺔ ﻋﺸﺮ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ .8‬نظﺎم اﻹدارة اﳌﺘﻜﺎﻣﻞ ﻫﻮ ﺑﲔ‪:‬‬ ‫‪ .7‬أي ﻣن اﻵﰐ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺒﻴﺌﻲ‪:‬‬
‫‪ .A‬نظﺎم إدارة اﳉﻮدة‬ ‫‪ .A‬تطﻮﻳﺮ ﻣقﺎﻳﻴس ﻣﻮجهﺔ ﻟﺰﺑﻮن‬
‫‪ .B‬نظﺎم إدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫‪ .B‬تﻜﺎﻣﻞ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪ .C‬نظﺎم اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ‬ ‫‪ .C‬ﺧﻠﻖ اﳊﻮاﻓﺰ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷجﻞ‬
‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬ ‫‪ .D‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬

‫‪ (3‬أﺳﺌﻠﺔ ذات ﻃﺎﺑﻊ ﲢﺮﻳﺮي‬

‫اﻟﺴؤال )‪ :(1‬ﲢﺪث ﻋن ﻣﺎﻫﻴﺔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪ 5 :‬دﻗﻴقﺔ ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣن ‪ 10 :100‬تﻮجﻴهﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔقﺮة )‪{ (1‬‬

‫اﻟﺴؤال )‪ :(2‬اﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪ 10 :‬دﻗﻴقﺔ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣن ‪ 20 :100‬تﻮجﻴهﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔقﺮة )‪{(2‬‬

‫اﻟﺴؤال )‪ :(3‬ﲢﺪث ﻋن اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪.ISO14001:2015‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪ 15 :‬دﻗﻴقﺔ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣن ‪ 25 :100‬تﻮجﻴهﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔقﺮة )‪{(3‬‬

‫اﻟﺴؤال )‪ :(4‬ادرس اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻵﻳﺰو ‪ 14000‬وإدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪ 15 :‬دﻗﻴقﺔ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣن ‪ 15 :100‬تﻮجﻴهﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔقﺮة )‪{(4‬‬

‫اﻟﺴؤال )‪ :(5‬اﲝﺚ ﰲ ﻓﻜﺮة اﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺒﻴﺌﻲ‪.‬‬

‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪ 20:‬دﻗﻴقﺔ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣن ‪ 25 :100‬تﻮجﻴهﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔقﺮة )‪{ (5‬‬

‫‪293‬‬
 ‫اﻟﺴؤال )‪ :(6‬ادرس ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ اﳉﻮدة واﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌهﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫}ﻣﺪة اﻹجﺎﺑﺔ‪20 :‬دﻗﻴقﺔ‪ .‬اﻟﺪرجﺎت ﻣن ‪ 25 :100‬تﻮجﻴهﺎت ﻟﻺجﺎﺑﺔ‪ :‬اﻟﻔقﺮة )‪{ (6‬‬

‫‪ (4‬ﻗضﺎ إضﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ أو ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴهﺎ ذاﺗﻴﺎً ﻣن ﻗﺒﻞ اﻟﻄﺎﻟب‬

‫اﺧﱰ إﺣﺪى أنﻮاع اﳌﻨظﻤﺎت اﻟﺴﻮرﻳﺔ اﻹنﺘﺎجﻴﺔ أو اﳋﺪﻣﻴﺔ اﳊﺎﺻﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺷهﺎدة نظﺎم اﻹدارة‬
‫اﳌﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬وﺣﻠﻞ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻫﺬا اﻟﻨظﺎم وﻛﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ داﺧﻞ اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪294‬‬
 ‫قائمة المراجع‬
‫أ‪ .‬الكتب‪:‬‬
‫باللغة العربية‪:‬‬
‫‪ .1‬أﺑﻮ اﳊﺠﺎج‪ ،‬ﻳﻮﺳﻒ)‪ :(2010‬ﻓﻨﻮن وﻣﻬﺎرات إدارة وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار اﻟﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﺣﻠﺐ‪.‬‬
‫‪ .2‬إﲰﺎﻋﻴﻞ‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﻦ )‪ :(2006‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬معهﺪ اﻹدارة اﻟعﺎمة‪ ،‬اﻟﺮ ض‪.‬‬
‫‪ .3‬آل ﳛﲕ‪ ،‬أﲪﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻮﻫﺎب داود )‪ : (1999‬ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﰲ‬
‫ﻣﻌﻤﻞ اﻷﲰﻨﺖ اﻷﺑﻴﺾ ﰲ اﻟﻔﻠﻮﺟﺔ‪،‬أﻃﺮوﺣة مﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ مﻨﺸﻮرة ‪ ،‬ﻛﻠﻴة اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪،‬ﺟﺎمعة ﺑﻐﺪاد‪.‬‬
‫نﺪ‪ ،‬ﺑﻴت‪ ،‬ﻻري ﻫﻮﻟﺐ )‪ :(2005‬اﻟﺴﻴﻜﺲ ﺳﻴﺠﻤﺎ‪ :‬رؤﻳﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﰲ إدارة اﳉﻮدة‪ ،‬ﺗﺮﲨة‪ :‬د‪ .‬أﺳﺎمة أﲪﺪ‬ ‫‪.4‬‬
‫مﺴﻠّﻢ‪ ،‬دار اﳌﺮﻳخ‪ ،‬اﻟﺮ ض‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺑﺮوس‪ ،‬ﻏﺮﻳﺞ )‪ :(2007‬ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺗﺮﲨة مكﺘﺒة ﺟﺮﻳﺮ‪ ،‬اﻟﺮ ض‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺑﺴﱰ ﻓﻴﻠﺪ‪ ،‬دال )‪ :(1995‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة‪ ،‬ﺗﺮﲨة ومﺮاﺟعة‪ :‬ﺳﺮور ﻋﻠﻲ إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﺳﺮور‪ ،‬ﺗﻘﺪﱘ‪ :‬ﻋﺒﺪﷲ ﺑﻦ‬
‫ﻋﺒﺪﷲ اﻟعﺒﻴﺪ‪ ،‬اﳌكﺘﺒة اﻷﻛﺎدﳝﻴة‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﺘﻤﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺣﺴﲔ ﻋﺒﺪ ﷲ ﺣﺴﻦ )‪ :(1994‬إدارة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬دار اﳊكﻤة اﻟﻴﻤﺎنﻴة‪ ،‬اﻟﻴﻤﻦ‪ ،‬ط‪2‬‬
‫‪ .8‬ﺟﺎد اﻟﺮب‪ ،‬ﺳﻴﺪ ﳏﻤﺪ )‪ :(2008‬ﺟﻮدة اﳊﻴﺎة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴة اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎمعة‬
‫ﻗﻨﺎة اﻟﺴﻮﻳﺲ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺟﱪ‪ ،‬ﺳعﻴﺪ)‪ :(2004‬ﻋﻼﻗﺔ ﳕﻂ اﻹﺷﺮاف اﻹداري ﲟﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟة مﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ مﻨﺸﻮرة‪،‬‬
‫ﺟﺎمعة ﻳﻒ اﻟعﺮﺑﻴة ﻟﻠعﻠﻮم اﻷمﻨﻴة‪ ،‬اﻟﺮ ض‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺟﺮﻳﻨﱪج‪ ،‬ﺟﲑاﻟﺪ‪ ،‬روﺑﺮت رون )‪ :(2004‬إدارة اﻟﺴﻠﻮك ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﺗعﺮﻳﺐ ومﺮاﺟعة‪ :‬د‪ .‬رﻓﺎﻋﻲ ﳏﻤﺪ‬
‫رﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬د‪ .‬إﲰﺎﻋﻴﻞ ﻋﻠﻲ ﺑﺴﻴﻮﱐ‪ ،‬دار اﳌﺮﻳخ‪ ،‬اﻟﺮ ض‪.‬‬
‫‪ .11‬ﺟﻮدة‪ ،‬ﳏﻔﻮظ أﲪﺪ )‪ :(2009‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬ط‪.4‬‬
‫‪ .12‬ﺣﺠﺎﺣﺠة‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺧﻠﻒ)‪ :(2004‬اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬مﻄﺒعة دار ﻗﻨﺪﻳﻞ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .13‬ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻓﺎﱀ ﳏﻤﺪ ‪ ،‬ﻓﺆاد اﻟﺸﻴخ ﺳﺎﱂ)‪ :(1983‬إدارة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬دار ﳎﺪﻻوي ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .14‬ﺣﺴﻦ‪ ،‬راوﻳة)‪ :(1999‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳌكﺘﺐ اﳉﺎمعﻲ اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬اﻹﺳكﻨﺪرﻳة‪.‬‬
‫‪ .15‬ﺣﺴﲔ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح )‪ :(1997‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎمعة اﻟﻘﺎﻫﺮة‪.‬‬

‫‪295‬‬
 ‫‪ .16‬ﲪﻮد‪ ،‬ﺧضﲑ ﻛﺎظﻢ‪ ،‬ﺳﲔ اﳋﺮشة)‪ :(2007‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار اﳌﺴﲑة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .17‬اﳋﱪاء اﻟعﺮب ذوي اﳍﻨﺪﺳة واﻹدارة )‪ :(1996‬ﻧﺪوة ﺳﻠﺴﻠﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ،ISO 9000‬اﻻﲢﺎد‬
‫اﻟعﺮﰊ ﻟﻺﲰﻨت ومﻮاد اﻟﺒﻨﺎء‪ ،‬دمﺸﻖ‪ 14 ،‬ـ ‪.1996/5/ 16‬‬
‫‪ .18‬اﳋﻄﻴﺐ‪ ،‬ﲰﲑ ﻛﺎمﻞ )‪ :(2008‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻷﻳﺰو ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬مكﺘﺒة مﺼﺮ ودار اﳌﺮﺗضﻰ‪،‬‬
‫ﺑﻐﺪاد‪.‬‬
‫‪ .19‬اﻟﺪﻟﻴﻤﻲ ‪ ،‬رﻏﺪ )‪ :(2001‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺒﻴئﺔ ﺳﺘخﺪام ‪ : ISO 14000‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﻣﺼﺎﰲ اﻟﻮﺳﻂ ‪ ،‬أﻃﺮوﺣة دﻛﺘﻮراﻩ ﻏﲑ مﻨﺸﻮرة ‪ ،‬ﻛﻠﻴة اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬ﺟﺎمعة ﺑﻐﺪاد‪.‬‬
‫‪ .20‬دوﺑﻴﻨﺰ‪ ،‬ﻟﻮﻳﺪ ‪ ،‬وﻛﻠﲑ ﻛﺮاوﻓﻮرد مﺎﺳﻮن)‪ :(1997‬إدارة اﳉﻮدة‪ :‬اﻟﺘﻘﺪم واﳊﻜﻤﺔ وﻓﻠﺴﻔﺔ دﳝﻨﻎ‪ ،‬ﺗﺮﲨة‪ :‬ﺣﺴﲔ‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﻮاﺣﺪ‪ ،‬مﺮاﺟعة‪ :‬د‪ .‬أﲪﺪ امﲔ اﳉﻤﻞ‪ ،‬اﳉﻤعﻴة اﳌﺼﺮﻳة ﻟﻨﺸﺮ اﳌعﺮﻓة واﻟﺜﻘﺎﻓة‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ط‪.1‬‬
‫‪ .21‬دﳝﻨﻎ‪ ،‬وﻟﻴﺎم إدواردز )‪ :(2006‬اﳋﺮوج ﻣﻦ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﺗﺮﲨة‪:‬ﲪﺪ ﺑﻦ صﺮ اﻟﻘضﻴﺐ‪ ،‬راﺟﻊ اﻟﱰﲨة‪ :‬د‪ .‬صﺎﱀ ﺑﻦ‬
‫إﺑﺮاﻫﻴﻢ اﳋضﲑ‪ ،‬معهﺪ اﻹدارة اﻟعﺎمة‪ ،‬اﻟﺮ ض‪.‬‬
‫‪ .22‬رزق‪ ،‬ﻋﺎدل )‪ :(2007‬ﺣﻠﻘﺎت اﳉﻮدة‪ ،‬ﻧﺪوة ﲢﺴﲔ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﳋﺎﺻﺔ وﻓﻘﺎ‬
‫ﳌﻌﺎﻳﲑ اﻷداء اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻰ‪ ،‬وورشة ﻋﻤﻞ أﺳﺎﻟﻴﺐ إدارة اﻟﺘكﻠﻔة ﻟﱰشﻴﺪ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳة ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة – ﲨهﻮرﻳة مﺼﺮ‬
‫اﻟعﺮﺑﻴة‪ 14-10 ،‬ﻳﻮنﻴﻮ ‪2007‬‬
‫‪ .23‬زﻳﻦ اﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺮﻳﺪ )‪ :(1996‬اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴة‬
‫اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎمعة اﻟﺰﻗﺎزﻳﻖ‪.‬‬
‫‪ .24‬زﻳﻦ اﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺮﻳﺪ )‪ :(1997‬ﲣﻄﻴﻂ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ إدارة اﳉﻮدة‪ ،‬ﻛﻠﻴة اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎمعة اﻟﺰﻗﺎزﻳﻖ‪.‬‬
‫‪ .25‬زﻳﻦ اﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺮﻳﺪ )‪ :(1998‬ﻓﻦ اﻹدارة اﻟﻴﺎ ﻧﻴﺔ – ﺣﻠﻘﺎت اﳉﻮدة‪ :‬اﳌﻔﻬﻮم واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﻛﻠﻴة اﻟﺘﺠﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎمعة‬
‫اﻟﺰﻗﺎزي‪.‬‬
‫‪ .26‬ﲰﺮز‪ ،‬دو إس )‪ :(2014‬إدارة اﳉﻮدة‪ :‬ﺧﻠﻖ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت واﺳﺘﺪاﻣﺘﻬﺎ‪ ،‬مكﺘﺒة ﻟﺒﻨﺎن‪ -‬شﺮون‪،‬‬
‫ﺑﲑوت‪ ،‬ط‪.1‬‬
‫‪ .27‬اﻟﺸعﻴﱯ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ مﻨﺼﻮر )‪ :(2002‬ﺣﻠﻘﺎت اﳉﻮدة‪ :‬اﺳﺘخﺪامﺎ ﺎ وﻓﻮاﺋﺪﻫﺎ ومﺸﺎﻛﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎ ﺎ‪ :‬دراﺳة مﻴﺪانﻴة ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﺼﺎنﻊ اﻟكﱪى‪ ،‬ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ‪ :‬اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻹدارة ‪ ،‬م‪ ،16‬ع ‪ ،1‬ص ص ‪77-29‬‬
‫‪ .28‬اﻟﺸﻨﻮاﱐ‪ ،‬صﻼح)‪ :(1999‬إدارة اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬مﺆﺳﺴة شﺒﺎب اﳉﺎمعة‪،‬‬
‫ﺟﺎمعة اﻹﺳكﻨﺪرﻳة‪.‬‬

‫‪296‬‬
‫‪ .29‬اﻟﺼﺮن‪ ،‬رﻋﺪ ﺣﺴﻦ )‪ :(2001‬إدارة اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ :‬ﻛﻴﻒ ﲣﻠﻖ ﺑﻴئﺔ اﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت؟‪ .‬اﳉﺰء‬
‫اﻟﺜﺎﱐ‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠة اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻤعﻠﻮمﺎت‪ ،‬دار اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬دمﺸﻖ‪ ،‬ط‪ ،1‬ﺣﺰﻳﺮان‪.‬‬
‫‪ .30‬اﻟﺼﺮن‪ ،‬رﻋﺪ ﺣﺴﻦ )‪ :(2001‬ﻛﻴﻒ ﺗﺘﻌﻠﻢ أﺳﺮار اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬مﻨﺸﻮرات دار ﻋﻼء اﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬دمﺸﻖ‪.‬‬
‫‪ .31‬اﻟﺼﺮن‪ ،‬رﻋﺪ ﺣﺴﻦ )‪ :(2016‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻷدوات‪ ،‬دار رﺳﻼن‪ ،‬دمﺸﻖ‪.‬‬
‫‪ .32‬اﻟﺼﺮن‪ ،‬رﻋﺪ ﺣﺴﻦ )‪ :(2002‬ﻛﻴﻒ ﲣﻄﻂ ﺟﻮدة أﻋﻤﺎﻟﻚ؟‪ ،‬مﻨﺸﻮرات دار ﻋﻼء اﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬دمﺸﻖ‪ ،‬ط‪.1‬‬
‫‪ .33‬اﻟﺼﺮن‪ ،‬رﻋﺪ ﺣﺴﻦ )‪ :(2004‬ﻧﻈﺮ ت اﻹدارة واﻷﻋﻤﺎل‪ :‬دراﺳﺔ ل ‪ 401‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﰲ اﻹدارة وﳑﺎرﺳﺎ ﺎ‬
‫ووﻇﺎﺋﻔﻬﺎ‪ ،‬دار اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬دمﺸﻖ‪ ،‬ط‪.1‬‬
‫‪ .34‬اﻟﺼﺮن‪ ،‬رﻋﺪ ﺣﺴﻦ )‪ :(2014‬إدارة اﳉﻮدة ﰲ اﳌﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐﲑة‪ ،‬مﻨﺸﻮرات ﺟﺎمعة دمﺸﻖ‪ ،‬اﻟﺘعﻠﻴﻢ‬
‫اﳌﻔﺘﻮح‪ ،‬ﺑﺮ مﺞ اﳌﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄة‪.‬‬
‫‪ .35‬اﻟﺼﲑﰲ‪ ،‬ﳏﻤﺪ)‪ :(2006‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار اﳌﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .36‬اﻟﻄﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻳﻮﺳﻒ ﺣﺠﻴﻢ وآﺧﺮون )‪ :(2009‬ﻧﻈﻢ إدارة اﳉﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﳋﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .37‬اﻟﻄﻴﺐ‪ ،‬إﻳهﺎب )‪ :(2008‬أﺛﺮ اﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟة مﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ مﻨﺸﻮرة‪ ،‬اﳉﺎمعة اﻹﺳﻼمﻴة‪ ،‬ﻏﺰة‪.‬‬
‫‪ .38‬ﻋﺒﺪ اﻟعﺰﻳﺰ‪ ،‬ﲰﲑ ﳏﻤﺪ )‪ :(2000‬اﻗﺘﺼﺎد ت ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ ﺑﲔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻵﻳﺰو ‪9000‬‬
‫و‪ :10011‬رؤﻳﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ .‬ﻓﻨﻴﺔ‪ .‬إدارﻳﺔ‪ .‬أﺳﺲ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت‪ .‬ﺣﺎﻻت‪ .‬مكﺘﺒة ومﻄﺒعة اﻹشعﺎع اﻟﻔﻨﻴة‪،‬‬
‫اﻹﺳكﻨﺪرﻳة‪.‬‬
‫‪ .39‬ﻋﺒﺪ اﶈﺴﻦ‪ ،‬ﺗﻮﻓﻴﻖ )‪ :(2003‬ﻗﻴﺎس اﳉﻮدة واﻟﻘﻴﺎس اﳌﻘﺎرن‪ :‬أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﰲ اﳌﻌﺎﻳﺮة واﻟﻘﻴﺎس‪ ،‬دار اﻟﻔكﺮ‬
‫اﻟعﺮﰊ‪.‬‬
‫‪ .40‬اﻟعﺒﺪﷲ ‪ ،‬ﳏﻤﻮد وآﺧﺮون )‪ :(2002‬ﺿﺒﻂ اﳉﻮدة واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺿﺒﻂ اﳉﻮدة ‪ ،‬مﺮﻛﺰ اﻟﺪراﺳﺎت‬
‫واﻟﺒﺤﻮث اﻟعﻠﻤﻴة ‪ ،‬ﺣﻠﺐ ‪ ،‬اﳌعهﺪ ‪ ، 4000‬اﻹصﺪار اﻷول ‪.2002 / 3 / 28‬‬
‫‪ .41‬اﻟعﻘﺎﻳﻠة ‪ ،‬ﳏﻤﻮد ذ ب ) ‪ :(2003‬اﻹدارة اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﺴﻼﻣﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ ‪ ،‬دار صﻔﺎء ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬ط‪.2‬‬
‫‪ .42‬اﻟعﻼق‪ ،‬ﺑﺸﲑ‪ ،‬أﲪﺪ ﳏﻤﻮد )‪ :(2002‬اﺳﺘخﺪام ﳕﻮذج اﻟﻔﺠﻮات ﻟﺘﻔﺴﲑ اﻟعﻼﻗة ﺑﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪمة اﳌﺪرﻛة‬
‫ورﺿﺎ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ مﻊ اﻗﱰاح ﻋﺪد مﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﳌعﺎﳉة اﻟﻔﺠﻮات‪ ،‬اﻹداري‪ ،‬اﻟﺴﻨة ‪ ،24‬اﻟعﺪد ‪ ،88‬مﺎرس‪ ،‬ص ص‬
‫‪40 -13‬‬

‫‪297‬‬
 ‫‪ .43‬اﻟعﻠﻲ‪ ،‬وﺟﻴﻪ)‪:(1987‬ﺣﻠﻘﺎت اﳉﻮدة اﻟﻴﺎ نﻴة‪ :‬اﳌﻔهﻮم واﻷﳘﻴة‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺮ ض‪ ،‬اﻟعﺪد ‪.53‬‬
‫‪ .44‬ﻋﻴﺸﻮﱐ ‪ ،‬ﳏﻤﺪ أﲪﺪ )‪ :(2014‬ﺿﺒﻂ اﳉﻮدة ‪ :‬اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎ ﺎ ﰲ ا ﺎﻻت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫واﳋﺪﻣﻴﺔ ‪ ،‬دار اﻷصﺤﺎب ‪ ،‬اﻟﺮ ض ‪ ،‬ط‪.2‬‬
‫‪ .45‬ﻋﻴﺸﻮﱐ ‪ ،‬ﳏﻤﺪ)‪ :(2007‬ﺿﺒﻂ اﳉﻮدة اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ و ﺗﻄﺒﻴﻘﺎ ﺎ ﰲ ا ﺎﻻت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و اﳋﺪﻣﻴﺔ‪،‬‬
‫دار اﻷصﺤﺎب ‪ ،‬اﻟﺮ ض‪.‬‬
‫‪ .46‬اﻟﻐضﺒﺎن‪ ،‬ﺟﺮﺟﺲ )‪ :(1995‬اﳉﻮدة ‪ ،‬نﺸﺮة دورﻳة ﺗﺼﺪر ﻋﻦ اﳌعهﺪ اﻟعﺎﱄ ﻟﻠعﻠﻮم اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴة واﻟﺘكﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪،‬‬
‫اﻟعﺪد )‪ ،(1‬دمﺸﻖ‪ ،‬ﺳﻮرﻳة‪.‬‬
‫‪ .47‬اﻟﻔﺎرس‪ ،‬ﺳﻠﻴﻤﺎن وآﺧﺮون )‪ :(2006‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬مﻨﺸﻮرات ﺟﺎمعة دمﺸﻖ‪ ،‬ﻛﻠﻴة اﻻﻗﺘﺼﺎد‪.‬‬
‫‪ .48‬اﻟﻔضﻞ‪ ،‬مﺆﻳﺪ ﻋﺒﺪ اﳊﺴﲔ‪ ،‬ﻳﻮﺳﻒ ﺣﺠﻴﻢ اﻟﻄﺎﺋﻲ )‪ :(2004‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ إﱃ‬
‫اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ ﻛﻤﻲ‪ ،‬ط‪ ،1‬مﺆﺳﺴة اﻟﻮراق‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .49‬ﻛﻨعﺎن‪ ،‬نﻮاف)‪ :(2007‬اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬مﻄﺒعة دار اﻟﺜﻘﺎﻓة‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .50‬مﺎرش‪ ،‬ﺟﻮن )‪ :(1996‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬اﳉﺰء اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬أدوات اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﻟﻒ إﱃ اﻟﻴﺎء‪،‬‬
‫ﺗعﺮﻳﺐ‪ :‬ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح اﻟﺴﻴﺪ اﻟﻨعﻤﺎﱐ‪ ،‬مﺮﻛﺰ اﳋﱪات اﳌهﻨﻴة ﻟﻺدارة )ﲟﻴﻚ(‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪.‬‬
‫‪ .51‬ﳏﻤﺪ ﺑﻦ دﻟﻴﻢ‪ ،‬اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ)‪ :(2005‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )ﳓﻮ ﻣﻨﻬﺞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ(‪ ،‬مكﺘﺒة اﳌﻠﻚ ﻓهﺪ‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻴة‪ ،‬اﻟﺮ ض‪.‬‬
‫‪ .52‬ﳏﻤﻮد‪ ،‬شﻴﻼن )‪ :(2013‬دور ﺑﻌﺾ ﻋﻮاﻣﻞ اﳍﻨﺪﺳﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﻻﺳﺘﻐﺮاق اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ‬
‫ﻵراء ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ آﺳﻴﺎ ﺳﻴﻞ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬رﺳﺎﻟة مﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ مﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﻛﻠﻴة اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪،‬‬
‫اﳉﺎمعة اﻟﺴﻠﻴﻤﺎنﻴة‪.‬‬
‫‪ .53‬اﳌﺴعﻮدي‪ ،‬ﺣﻴﺪر)‪ :(2011‬إدارة ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳉﻮدة اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎً‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .54‬مﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬أﲪﺪ ﺳﻴﺪ )‪ :(1999‬إدارة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻠﻴة اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎمعة ﺑﻨهﺎ‪،‬‬
‫ط ‪.4‬‬
‫‪ .55‬مﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬أﲪﺪ ﺳﻴﺪ )‪ :(2004‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ ﻟﺮأس اﳌﺎل اﻟﻔﻜﺮي‪) ،‬اﻟﻨﺎشﺮ‪:‬‬
‫اﳌﺆﻟﻒ(‪.‬‬
‫‪ .56‬اﳌﻐﺮﰊ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﳊﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح )‪ :(2004‬ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟعﻤﻞ وأﺛﺮﻫﺎ ﰲ ﺗﻨﻤﻴة اﻻﺳﺘﻐﺮاق اﻟﻮظﻴﻔﻲ‪ :‬دراﺳة‬
‫مﻴﺪانﻴة‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬اﻟعﺪد اﻟﺜﺎﱐ‪ ،‬ﻛﻠﻴة اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎمعة اﻟﺰﻗﺎزﻳﻖ‪.‬‬

‫‪298‬‬
‫‪ .57‬اﳌﻐﺮﰊ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﳊﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح)‪ :(2007‬اﳌﻬﺎرات اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳌكﺘﺒة‬
‫اﻟعﺼﺮﻳة‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬ط‪.1‬‬
‫‪ .58‬اﳌﻨﺼﻮر‪ ،‬ﺳﺮ اﳊﺎج رشﻴﺪ)‪ :(1997‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﺤﻲ اﻷردﱐ ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ‪ ،‬أﻃﺮوﺣة دﻛﺘﻮراﻩ ﻏﲑ مﻨﺸﻮرة‪،‬ﻛﻠﻴة اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎمعة ﺑﻐﺪاد‪.‬‬
‫‪ .59‬اﳌﻨﻈﻤة اﻟعﺮﺑﻴة ﻟﻠﻤﻮاصﻔﺎت واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ )‪ :(1983‬ﻣﺴﻮدة ﻛﺘﺎب اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ‪ :‬ﻣﻮاﺻﻔﺎت‪ ،‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ‪ ،‬ﺟﻮدة‬
‫ﻟﻠﺘﺪرﻳﺲ اﳉﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬ﺟﺎمعة اﻟﺪول اﻟعﺮﺑﻴة‪.‬‬
‫‪ .60‬اﳌﻮﺟﻲ‪ ،‬ﲑة )‪ :(1995‬دواﺋﺮ اﳉﻮدة‪ ،‬مﻨﺸﻮرات اﳌﻨﻈﻤة اﻟعﺮﺑﻴة ﻟﻠﺘﻨﻤﻴة اﻹدارﻳة‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪.‬‬
‫‪ .61‬مﻮر‪ ،‬وﻟﻴﺎم ل‪ ،.‬ﻫﺮﻳت مﻮر )‪ :(1991‬ﺣﻠﻘﺎت اﳉﻮدة‪ :‬ﺗﻐﻴﲑ اﻧﻄﺒﺎﻋﺎت اﻷﻓﺮاد ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﺮﲨة‪ :‬زﻳﻦ‬
‫اﻟعﺎﺑﺪﻳﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﻦ اﳊﻔﻈﻲ‪ ،‬راﺟﻊ اﻟﱰﲨة‪ :‬ﺳﺎمﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﻔﺮس‪ ،‬معهﺪ اﻹدارة اﻟعﺎمة‪ ،‬اﻟﺮ ض‪.‬‬
‫‪ .62‬صﺮ ‪ ،‬ﳏﻤﺪ ‪ ،‬رﻋﺪ اﻟﺼﺮن )‪ :(2012‬إدارة اﻟﺒﻴئﺔ ‪ ،‬مﻨﺸﻮرات ﺟﺎمعة دمﺸﻖ ‪ ،‬ﻛﻠﻴة اﻻﻗﺘﺼﺎد‪.‬‬
‫‪ .63‬ﳒﻢ ‪ ،‬ﳒﻢ ﻋﺒﻮد )‪ :(2010‬إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﻋﺼﺮ اﻻﻧﱰﻧﺖ ‪ ،‬دار صﻔﺎء ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .64‬اﳍﻴﱵ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ‪ ،‬أﻛﺮم اﻟﻄﻮﻳﻞ )‪ :(1999‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ :‬اﳌﺒﺎدئ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬اﳌﺪاﺧﻞ واﻟﺘﺠﺎرب‪ ،‬دار‬
‫اﳊﺎمﺪ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ط‪.2‬‬

‫ﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﻜﻠﻴﺰﻳﺔ‪:‬‬

‫‪1.‬‬ ‫‪Abo-Alhol, T. R. & et.al (2005): The Effectiveness of Quality Circle‬‬

‫‪Participation in Industrial and Service Organizations in Malaysia,‬‬
‫‪Journal of Social Sciences 1 (1): 25-30‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Acheampong, Augustine & et.al (2016): Perceived Quality of Work Life‬‬
‫‪and Work Performance among University Academic Staff, International‬‬
‫‪Journal of Current Research and Academic Review, Vol.4, No.4, pp.1-13‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Almalki, Mohammed J.& et.al (2012): Quality of work life among primary‬‬
‫‪health care nurses in the Jazan region, Saudi Arabia: a cross-sectional‬‬
‫‪study, Human Resources for Health, pp.1-13‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Anand M. k.k. & Others (1993): Quality Management Hand Book, (2nd‬‬
‫‪ed), Vikas publishing House PVT LTD, New Delhi.‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪Anderson, C.R (1998): Management skills, functions and organization‬‬
‫‪performance, London.‬‬
‫‪6.‬‬ ‫‪Andr'e, Rae (2008): Organizational Behavior: an introduction to your‬‬
‫‪life in Organizations, Pearson Education, Inc., N.J.‬‬
‫‪299‬‬
7. Angelova, Biljana (2011): Measuring Customer Satisfaction with Service
Quality using American Customer Satisfaction Model (ACSI Model),
International Journal of Academic Research in Business and Social
Sciences, Vol.1, No.3, October, pp.232-258
8. Anttila, Juhani & Kari Jussila (2017): ISO 9001:2015 – a questionable
reform. What should the implementing organisations understand and do?
Total Quality Management & Business Excellence, 28:9-10
9. Arendt, Michael (2008): Six Sigma and Knowledge Management,
Institute of Organization and Management in Industry, OH, USA.
10. ASQ (2000): The Certified Quality Management Handbook, ASQ Quality
Press, Milwaukee, Wisconsin.
11. Bamford, David R. & Paul L. Forrester (2010): Essentials Guide to
Operation Management: Concept and Case Notes, John Wiley & Sons
LTD., Chichester.
12. Basu, Ron (2004): implementing Quality: a practical guide to tools and
techniques: enabling the power of operational excellence, Thomson
Learning, London.
13. Beach, Dale S. (1999): Personnel: The Management of people at work,
Mc Graw-Hill Co., Inc., New York.
14. Beckford, John (2017): Quality: A Critical Introduction, (4th ed.),
Routledge, London & New York.
15. Bergman, Bo, and Bengt Klefsjo (2010): Quality from Customers' Needs
to Customers Satisfaction, Studentlitteratur, Hungary.
16. Besterfield, Dale H. (2013): Quality Improvement, (9th ed.), Pearson
Education, Inc., Boston.
17. Besterfield, Dale H. (2004): Quality control, (7th ed.), Pearson Education,
Inc., N.J.
18. Besterfield, Dale H. (2012): Total Quality management, (Rev. 3rd ed.),
Pearson education, Inc., Dorling Kindersley (India) Pvt. Ltd.
19. Boiral, Olivier & Jean-Marie Sala (1998): Environmental Management:
Should Industry Adopt ISO 14001, Business Horizon, pp. 57-63.
20. Bound, Grey, & et.al (1994): Beyond Total Quality Management:
Toward the Emerging Paradigm, Mc Graw-Hill Inc., Singapore.
21. Bruce, Greg & Rod Howes (2006): Six Sigma, Mc Graw – Hill companies,
Inc., New York.
22. Bruce, Greg, (2005): Six sigma for managers 24 Lessons to understand

300
 and apply Six sigma principles in any organization, McGraw-Hill,
NewYork.
23. Brue, Greg) 2006): Six Sigma for small Business ،Entrepreneur Media,
New York.
24. Buchanan, David & Andrzej Huczynski (2004): Organizational Behavior:
an introductory text, (5th ed.), Pearson Education LTD, Harlow.
25. Bushe, Gervase (1984): Quality Circles in Quality of Work Life Projects:
Problems and Prospects for Increasing Employee Participation, Canadian
Journal of Community, Mental Health, Vol.3, No.2, Fall, pp.101-113
26. Campanella, Jack (1999): Principles of Quality Costs: Principles,
Implementation and use, (3rd ed.), ASQ Quality Press, Milwaukee,
Wisconsin.
27. Cascio, Wayne F. (2006): Managing Human Resources: Productivity,
Quality of Work Life, Profits, (7th ed.), Mc Graw- Hill Companies, Inc.,
New York.
28. Certo, Samuel C. & S. Trevis Certo (2009): Modern Management:
Concepts and Skills, (11th ed.), Pearson Education, Inc., N.J.
29. Charantimath Poornima M. (2017): Total Quality Management, (3rd ed.),
Pearson India Education Services Pvt. Ltd.
30. Chase, Richard & others (2006): Operations Management for
Competitive Advantage, (11th ed.), Mc Graw – Hill Companies, Inc., New
York.
31. Corbett, Lawrence M. & Denise Culter (2000): Environmental
Management Systems in the New Zealand Plastics Industry,
international journal of operations and protection management, Vol. 20,
Issue 2, pp. 1-16.
32. Cronin, J. Joseph Jr. & Steven A. Taylor (1992): Measuring Service
Quality: a reexamination and extension, Journal of Marketing, Vol.56,
July, pp.55-68
33. Crosby, Philip B. (1979): Quality is Free, McGraw-Hill Book Company,
New York.
34. Crossley, Mark L. (2008): The Desk Reference of Statistical Quality
Methods, (2nd ed.), ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin.
35. Cully, William C. (1998): environmental and Quality Systems
Integration, Lewis publishers, CRC Press.

301
36. Cummings, Thomas G. & Edmond S. Molloy (1977): Improving
productivity and Quality of work life, Springer –Verlag, New York.
37. Dale, B.G. & J.J. Plunkett (1995): Quality Costing, (2nd ed.), Chapman &
Hall, London.
38. Davis, Louis E. & Albert B. Cherns (1975): The Quality of Working Life,
Vol. 1 No. 11, the Free Press, New York.
39. Deming, W. Edwards (1960): Sample Design in Business Research, John
Wiley & Sons, Inc., New York.
40. Deming, W. Edwards (1993): The New Economics for industry,
Government, Education, (2nd ed.), Massachusetts Institute of Technology,
Cambridge, Massachusetts.
41. Deming, W. Edwards (2000): Out of the crisis, First MIT Press edition,
originally published in 1982 by Massachusetts Institute of Technology,
Center for Advanced Educational Services, Cambridge, Massachusetts.
42. Denton, keith (1992): How to give Quality service to your customers, (3rd
ed.) Universal Book stall, New Delhi.
43. Dhana Lakshmi.T. (2016): an analysis of Quality of Work Life of an
Employees in the Spinning Mills with Reference to Raj apalayam,
IJARIIE, Vol.1, Issue.1, pp.268-273
44. Dilworth, James B. (1986): Production & Operations Management:
Manufacturing and nonmanufacturing, (3rd ed.), Random House, New
York.
45. DNV GL (2015): ISO 14001:2015: Environmental Management
Systems-Requirements, Guidance Document.
46. DNV GL (2015): ISO 9001:2015 Quality Management Systems-
Requirements, Guidance Document.
47. Etebarian, Akbar & Najmeh Mohammadi Yazdi (2016): The Relationship
between Institutionalization of Ethics and Quality of Work Life with
Managers Job Satisfaction, International Business Management, Vol.10,
No.7, pp.1177-1182
48. Evans, James R. & David A. Collier (2007): Operations Management: an
Integrated Goods and Services approach, Thomson: South – Western.
49. Evans, James R. & William M. Lind say (2011): the management and
control of Quality, (8th ed.), Thomson: south – western, Australia.
50. Evans, James R. & William.M. Lindsay (2008) the Management and
Control of Quality, (7th ed.), Thomson, South Western, Australia.

302
51. Feigenbaum, Armand V. (1991): Total Quality Control, (3rd ed.), Mc
Graw-Hill, Inc, Singapore.
52. Fitzsimmons, James A. & Mona J. Fitzsimmons (2011): Service
Management: Operations, Strategy, Information Technology, (7th ed.),
Mc G raw – Hill Companies, Inc., New York.
53. Fonseca, Luís Miguel (2015): From Quality Gurus and TQM to ISO
9001:2015: A Review of several Quality Paths, International Journal for
Quality Research 9(1) 167–180
54. Fonseca, Luís, José Pedro Domingues (2016): ISO 9001:2015 Edition-
Management, Quality and Value, International Journal for Quality
Research 11(1) 149–158
55. Foster S. Thomas (2013): Managing Quality: integrating the Supply
Chain, (5th ed.), Pearson education, Inc., N. J.
56. Foster S. Thomas (2017): Managing Quality: integrating the Supply
Chain, (6th ed.), Pearson education, Inc., N. J.
57. Froment, Eric (2004): Developing an Internal Quality Culture in
European Universities, Report on the Quality Culture Project 2002-2003,
European University Association asbl, Brussels.
58. Garvin, David A. (1987): Competing on the eight dimensions of quality,
Harvard Business Review November-December, pp.101-109
59. GEMI (1993): Total Quality environment Management: the primer,
Washington, D.C.Pun, K. F & others (1999): A self-assessed quality
management system based on integration of MBNQA / ISO 9000 / ISO
14000, international Journal of Quality & Reliability management Vol. 16,
No.6, pp. 606-629.
60. George, Michael & others (2005): The Lean Six Sigma Pocket Tool
Book: a quick guide to nearly 100 tools for improving process Quality,
Speed, and Complexity, Mc Graw – Hill Companies, Inc., New York.
61. Gilmore, Audrey (2003): Service Marketing and Management, Sage
Publication, Inc., London.
62. Goetsch, David L. & Stanley Davis (2014): Quality Management for
Organizational Excellence: Introduction to Total Quality, (7th ed.),
Pearson Education LTD., Harlow.
63. Goetsch, David L. & Stanley Davis (2016): Quality Management for
Organizational Excellence: Introduction to Total Quality, (8th ed.),
Pearson Education LTD., Harlow.
303
64. Grant, Eugene L. & Richard S. Leavenworth (1996): Statistical Quality
Control, (7th ed.), Mc Graw–Hill companies, Inc., New York.
65. Gryna, Frank M. & et.al (2007): Juran's Quality Planning and Analysis
for enterprise Quality, McGraw – Hill Companies, Inc., New York.
66. Gupta, Praveen (2004): Six Sigma Business Scorecard: Ensuring
Performance for Profit, McGraw-Hill, New York.
67. Gupta, Sushil & Martin Starr (2014): Production & Operations
Management Systems, CRC Press, Boca Raton.
68. Harry, Mikel, Richard Schroeder (2000): The Six Sigma: The
Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World's Top
Corporations, Currency, NewYork.
69. Haward, Jane Elizabeth (1986): A study of Quality Circle Development,
Thesis Submitted to the University of Nottingham for the Degree of Doctor
of Philosophy, November, pp.29-33
70. Heras- Saizarbitoria, Inaki (2018): ISO 9001, ISO14001, and New
Management Standards, Springer international Publishing AG.
71. Hernon, Peter & et.al (2015): Assessing Service Quality: Satisfying the
expectations of library customers, American Library Association,
Chicago.
72. Hian, C.C. & W.O. Einsteion (1990): Quality of work life (QWL): What
can unions do?" S.A.M. Advanced Management Journal, Vol. 55, No. 2,
pp.17-22
73. Higgins, Thomas E. (1993): Pollution Prevention Handbook, Lewis
Publishers, Boca Raton.
74. Hill, Arthur V. (2012): The Encyclopedia of Operations Management: a
field Manual and Glossary of Operations Management Terms and
Concepts, Pearson Education, Inc., N.J.
75. Hoyle, David (2007): Quality Management Essentials, Elsevier
Butterworth – Heinemann, Oxford.
76. Imai, Masaaki (2012): Gemba Kaizen: a commonsense approach to a
continuous improvement strategy, (2nd ed.), The Kaizen Institute LTD.
77. Intalar, Nuchjarin, & et.al (2018) The role of quality control circles on
new product development: A case study of Thailand, Quality Management
Journal, 25:3, 129-14.

304
78. Irawanto, Dodi W. (2015): Employee Participation in Decision- Making:
evidence from a state- owned enterprise in Indonesia, Management,
Vol.20, No.1, pp.159-172
79. ISO 45001 (2018): Occupational health and safety management systems
—Requirements with guidance for use, (1st ed.), International Standard,
Geneva, 12/3/2018
80. ISO/TR (2001): ISO10013- Guidelines for quality management system
documentation, Technical Report.
81. ISO14001 (2015): Environmental management systems - Requirements
with guidance for use, (3rd. ed.), International Standard,
Geneva,15/9/2015
82. ISO8402 (1994): Quality Management and Quality Assurance-
Vocabulary, (2nd ed.), International Standard, ISO, Geneva.
83. ISO9000(2015): Quality Management System- Fundamentals and
Vocabulary, International Standard, Geneva.
84. ISO9001 (2015): Quality Management Systems-Requirements, (5th ed.),
International Standard, Geneva,15/9/2015
85. ISO9004(2018): Quality management — Quality of an organization —
Guidance to achieve sustained success, International Standard, Geneva.
86. ITC (1986): total Quality Control at enterprise level: a requisite for
successful export trade of developing countries, Geneva.
87. Ivancevich, John M. & et.al (2011): Organizational Behavior and
Management, (9th ed.), Mc Graw- Hill Companies, Inc., New York.
88. Jacobs, F. Robert & Richard B. Chase (2018): Operations and Supply
Chain Management, (5th ed.), Mc Graw – Hill Education, Inc., New York.
89. Jain, Yogesh & Renil Thomas (2016): a study on Quality of Work Life
among the employees of a leading Pharmaceuticals limited company of
Vadodara district, International Journal of Applied Research, Vol.2,
No.5, pp.926-934
90. Jayakumar, A. & k. Kalaiselvi (2012): Quality of Work Life: an overview,
International Journal of Marketing, Financial Services, Management
Research, Vol.1, Issue.10, pp.140-151
91. Jodkowski, Liliane (2015): Possibilities and Methods of Risk Assessment
under ISO 9001: 2015, International Journal of Managerial Studies and
Research (IJMSR), Volume 3, Issue 10, October 2015, PP 14-23

305
92. Juran, J. M., and Frank M. Gryna (1993): Quality Planning and Analysis,
Mc Graw-Hill, Inc., (3rd ed.), New York.
93. Juran, Joseph M. & A. Blanton Godfrey (1999): Juran's Quality
Handbook, (5th ed.), McGraw-Hill Companies, Inc., New York, Section 3.
94. Juran, Joseph M. & Joseph A. DeFeo (2010): Juran's Quality Handbook:
The Complete guide to Performance Excellence, (6th ed.), McGraw-Hill
Companies, Inc., New York
95. Kang, Chang W. (2011): Basic Statistical Tools for improving Quality,
John Wiley & Sons, Inc., New Jersey.
96. Karapetrovic, Stanislav & Walter Willborn (1998): Integration of Quality
and environmental management systems, The TQM Magazine, Vol.10,
No.3, pp. 204- 213.
97. Kaur, Avjeet (2016): Quality of Work Life, International Journal of
Engineering Science and Computing, July, Vol.6, No.7, pp.8305-8311
98. Kenyon, George N. & Kabir C. Sen (2015): The Perception of Quality:
Mapping Product and Service Quality to Consumer Perceptions,
Springer-Verlag London.
99. Kitratporn, Poonsook & Vichian Puncreobutr(2016): Quality of Work Life
and Organizational Climate of Schools Located along the Thai-
Cambodian Borders, Journal of Educational Practice,
Vol.7,No.11,pp.134-138
100. Kolarik, William J (1995): Creating Quality: concepts, systems, strategies
and tools, McGraw-Hill, Inc., Singapore.
101. Konard, Alison M. (2006): Engaging Employees through high-
Involvement work practices, Ivey Business Journal, March/ April, pp.1-6
102. Kotler, Philip & et.al (1999): Principles of Marketing, Prentice Hall, Inc.,
N.J.
103. Kotler, Philip & Gary Armstrong (2016): Principles of Marketing, (16th
ed.), Pearson Education LTD, Harlow.
104. Krajewski, Lee J. & et.al (2016): Operations Management: Processes and
Supply Chain, (11th ed.), Pearson education, Inc., Harlow.
105. Krishnamoorthi, K. S. & et.al (2019): a first Course in Quality
Engineering: integrating Statistical and Management Methods of
Quality, (3rd ed.), CRC Press, Boca Raton.
106. Kumar, S. (2008): Total Quality Management, University Science Press,
New Delhi.

306
107. Lochner, Robert H., and Joseph E. Matar (1990): Designing for Quality:
An Introduction to the Best of Taguchi and Western Methods of
Sitatistical Experimental Design, Chapman & Hall, London.
108. Locke, E. Schweiger, D. Latham, and G. (1986): Participation in decision-
making: when should it be used? Society in transition, Vol.31, No.2,
pp.65-79.
109. Lovelock, Christopher & Lauren Wright (2002): Principles of Services
Marketing and Management, (2nd ed.), Pearson Education, Inc., N.J.
110. Luburić, Radoica (2015): Quality Management Principles and Benefits of
their Implementation in Central Banks, Journal of Central Banking
Theory and Practice, 2015, 3, pp. 91-121
111. Luburić, Radoica (2015): Quality Management Principles and Benefits of
their Implementation in Central Banks, Journal of Central Banking
Theory and Practice, 2015, 3, pp. 91-121
112. Luthans, Fred (2005): Organizational Behavior, (10th ed.), McGraw Hill,
New York.
113. Mageswari, Suma & N.R.V. Prabhu (2012): Stress and Quality of Work
Life – a literature Review, Asian journal of Multidimensional Research,
Vol.1, Issue.3, pp.66-73
114. Marta, J.K.M. & et.al (2013): Perceptions about ethics Institutionalization
and Quality of Work Life: Thai versus American Marketing Managers,
Journal of Business Research, Vol.66, pp.381-389

115. Mauch, Peter D. (2010): Quality Management: Theory & application,

CRC Press, Boca Raton.
116. Mc Carty, Thomas & et.al (2005): the six sigma black belt handbook, Mc
Graw – Hill, Companies, Inc., New York.
117. Mechler, Edmund C.Jr. (1987): Matrix Management: A Quality Circle
Model, Matrix Management Systems HandBook, David I. Cleland CBC
Publishers & Distributors, Delhi, pp.92-111
118. Mitra, Amitava (2016): Fundamentals of Quality Control and
Improvement, (4th ed.), John Wiley & Sons, Inc., New Jersey.
119. Mohr , William L. & Harriet Mohr (1983): Quality Circles: Changing
Images of People at Work, Addison-Wesley Publishing, London
120. Montgomery, Douglas & William Woodall (2008): An Overview of Six
Sigma, International Statistical Institute, New York.
307
121. Montgomery, Douglas C. & George C. Runger (2014): Applied Statistics
and Probability for Engineers, (6th ed.), John Wiley & Sons, Inc., New
York.
122. Montgomery, Douglas C. (2013): Introduction to Statistical Quality
Control, (7th ed.), John Wiley & Sons, Inc., New York.
123. Moore, David S. & et.al (2016): The Practice of Statistics for Business
and Economics, (4th ed.), W. H. Freeman & Company, New York.
124. Mukherjee, S. P. (2019): Quality: Domains and Dimensions, Springer
Nature Singapore Pte Ltd.
125. Mulhaney, Ann & et.al (2004): Using ISO 9000 to drive continual
improvement in a SME, The TQM Magazine, Vol.16, No.5, PP.325-330
126. Nidya Astrini (2018): ISO 9001 and performance: a method review, Total
Quality Management & Business Excellence, DOI:
10.1080/14783363.2018.1524293
127. Oackland, John S. (2014): Total Quality Management and Operational
Excellence, Routledge, New York.
128. Oliver, Richard L. (1980): Cognitive Model of the Antecedents and
Consequences of Satisfaction Decisions, Journal of Marketing Research,
Vol. XVII, November, pp.460-469
129. Omachonu, Vincent K. & Ross, Joel E. (2004): Principles of Total
Quality, (3rd ed.), CRC Press LLC, Boca Raton.
130. Ozeki, Kazuo & tetsuichi Asaka (1990): HandBook of Quality Tools: The
Japanese Approach, Prodnctivity Press, Inc.
131. Pande, P, Larry Holpp, L. (2002): What Is Six Sigma? McGraw Hill, New
York.
132. Parasuraman , A. & et.al (1994): Alternative Scales for Measuring Service
Quality : a comparative assessment Based on psychometric and
Diagnostic Criteria, Journal of Retailing , Vol.70 , No.3, pp.201-230
133. Parasuraman A., Valarie A. Zeithami, and Leonard L. Berry (1985): A
Conceptual Model for Service Quality and Its Implications for Further
Research, Journal of Marketing, Fall, pp. 41–50.
134. Park, Sung H (2003): Six Sigma for Quality and Productivity Promotion,
Asian Productivity Organization, Tokyo.
135. Patel, Suresh (2016): The Global Quality Management System:
improvement Through Systems Thinking, CRC Press, Taylor & Francis
Group, Boca Raton.

308
136. Peris-Ortiz, Marta & José Álvarez-García (2014): Action-Based Quality
Management: Strategy and Tools for Continuous Improvement, Springer
International Publishing Switzerland.
137. Phan,Giang Thuy & Trung Quang Vo. (2016): A literature Review on
Quality of Work Life: a case of Health Care Workers, Journal of Applied
Pharmaceutical Science, Vol.6,No.7,pp.193-200
138. Plunkett, Warren R. & others (2008): Management: meeting and
exceeding customer expectations, (9th ed.), Thomson: South – Western,
Australia.
139. Pries, Kim H. & Jon M. Quigley (2013): Total Quality Management for
Project Management, CRC Press, Boca- Raton.
140. Purushothama, B. (2015): Implementing ISO9001:2015, Woodhead
Publishing India PVT LTD., New Delhi.
141. Pyzdek, Thomas & Paul Keller (2013): The Handbook for Quality
Management: a complete guide to operational Excellence, (2nd ed.),
McGraw – Hill Companies, Inc., New York.
142. Pyzdek, Thomas (2003): The six sigma handbooks: a complete guide for
green belts, black belts and managers at all levels, revised and expanded,
Mc Graw – Hill Companies, Inc., New York.
143. Ravindran, A. Ravi (2008): Operations Research and Management
Science Handbook, CRC Press, Boca Raton.
144. Reid, R. Dan & Nada R. Sanders (2013): Operations Management: an
Integrated approach, (4th ed.), John Wiley & Sons, Inc., New York.
145. Render, Barry & Jay Heizer (2001): Operations Management, (6th ed.),
Prentice - Hall, Inc., N.J.
146. Richardson, M. & et.al (2010): Employee Participation and Involvement:
Experiences of Aerospace and Automobile Workers in the UK and Italy,
European Journal of Industrial Relations, Vol.16, No.1, pp.21-37
147. Rose, Kenneth H. (2005): Project Quality Management: Why, What and
How, J. ROSS Publishing, Inc.
148. Ross, J., and Ross, W. (1982): Japanese Quality Circles and Productivity,
Reston Publishing Co., Inc., Reston, Virginia.
149. Ross, Joel E. (1999): Total Quality Management: text, cases and
Readings, (3rd ed.), CRC Press LLC, Boca Raton.
150. Rumane, Abdul Razzak (2011): Quality Management in Construction
Projects, CRC Press, Taylor & Francis Group, Boca Raton.
309
151. Russell, Roberta S. & Bernard W. Taylor III (2011): Operations
Management: creating value along the supply chain, (7th ed.), John Wiley
& Sons, Inc.
152. Ryan, Thomas P. (2011): Statistical Methods for Quality Improvement,
(3rd ed.), John Wiley & Sons, Inc., N.J.
153. Sasaki Naoto & David Hutchins (1984): The Japanese Approach to
Product Quality Its Applicability to the West, Pergamon Press Ltd.,
Oxford.
154. Shafer, Scott M., and Jack R. Meredith (1998): Operations Management:
A process Approach with Spread Sheets, John Wiley and Sons, Inc., New
York.
155. Sheau, Yap Fen & Kew Mei Lian (2007): Service Quality and Customer
Satisfaction: antecedents of Customer re-patronage intentions, Sunway
Academic Journal, Vol.4, p.61
156. Shewhart, W.A. (1931): Economic Control of Quality of Manufactured
Product, 7th Printing, Van Nostrand Company, Inc.
157. Shingo, Shingeo (1986): Zero Quality Control: Source Inspection and the
Poka- Yoke System, Productivity Press, New York.
158. Sower, Victor E. (2014): Statistical Process Control for Managers,
Business Expert Press, LLC, New York.
159. Stevenson, Williams J. (2015): Operations Management, (12th ed.),
McGraw- Hill Education, New York.
160. Syla, Shpresa & Gadaf Rexhepi (2013): Quality Circles: what do they
mean and how to implement them? International Journal of Academic
Research in Business and Social Sciences December 2013, Vol. 3, No.
12, pp.243-251
161. Taguchi, Genichi, Subir Chowdhury & Yuin Wu (2005): Taguchi's Quality
Engineering handbook, John Wiley & Sons, Inc., N.J.
162. Teas, K.R. (1993): Expectations, Performance Evaluation and Consumer
Perceptions of Quality, Journal of Marketing, Vol.57, October, pp.18-34
163. Teas, R. Kenneth (1994): Expectations as Comparison Standard in
Measuring Service Quality: an assessment of a reassessment, Journal of
Marketing, Vol.58, January, pp. 132- 139
164. Thomsett, Michael C. (2005): Getting started in Six Sigma, John Wiley &
Sons, Inc., N. J.
165. Udpa s.r. (1986): Quality Circles: Progress through Participation,

310
 McGraw-Hill Publishing Company Limited, New Delhi.
166. Weiers, Ronald M. (2011): Introduction to Business Statistics, South-
Western, Cengage Learning, Australia.
167. Whitely, R.C. (1991): The Customer Driven Company: moving from talk
to action, Addison Wesley Publishing Company, Inc.
168. Wilson, John P. Larry Campbell (2016): Developing a knowledge
management policy for ISO9001: 2015, Journal of Knowledge
Management, Vol. 20, Iss 4, pp.1-18
169. Wood, Douglas C. (2013): Principles of Quality Costs: financial
measures for strategic implementation of Quality Management, (4th ed.),
ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin.
170. Yadav, Radha & Ashu Khanna (2014): Literature Review on Quality of
Work Life and their Dimensions, IOSR Journal of Humanities and Social
Sciences, Vol.19, No.9, pp.71-80
171. Yang, Kai 7 Jayant Trewn (2004): Multivariate Statistical Methods in
Quality Management, McGraw- Hill Companies, Inc., New York.
172. Yap, K.B. & Sweeney, J.C. (2007): Zone –of-Tolerance moderates the
Service Quality-Outcome relationship, Journal of Services Marketing,
Vol.21, No.2, pp.137-148
173. Yukl, G. (1981): Leadership in organizations. Prentice- Hall, Inc., New
York.
174. Zeithmal, V.A.& et.al (1988): Communication and Control Processes in
the Delivery of Service Quality, Journal of Marketing, Vol.52, pp.38-44

311