‫امكانية تطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية في المؤسسة التعليمية‪-‬‬

‫دراسة حالة في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‬

‫أ‪.‬م‪.‬د‪ .‬نداء صالح مهدي‬ ‫مصطفى باسم جبار‬

‫الكلية التقنية االدارية‪ /‬بغداد‬ ‫الباحث‬
‫‪P: ISSN : 1813-6729‬‬ ‫‪http://doi.org/10.31272/JAE.43.2020.126.6‬‬
‫‪E : ISSN : 2707-1359‬‬

‫مقبول للنشر بتأريخ ‪7272/00/8 :‬‬ ‫تأريخ أستالم البحث ‪7272/02/72 :‬‬

‫المستخلص ‪:‬‬
‫يهدف البحث الحالي الى دراسة امكانية تطبيق الحوكمة االكاديمية في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية من‬
‫خالل قياس الفجوة بين الواقع الفعلي وابعاد الحوكمة االكاديمية‪ ,‬أذ ينطلق البحث من مشكلة ان هناك غياب‬
‫لتطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية في الكلية مما قد يؤثر سلبا على جودة مخرجات التعليم ‪ ,‬وقد عبر عنها‬
‫بتساؤالت منها ‪ ,‬مامدى اهتمام الكلية المبحوثة بتطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية ؟ ماهي الفجوة بين واقع الكلية‬
‫وابعاد الحوكمة االكاديمية وما هي اسبابها ؟‪ ,‬واعتمد البحث منهج دراسة الحالة الذي يعتمد المعايشة الميدانية‬
‫والمالحظة والمناقشة للوصول الى اهدافه‪ ,‬كما أستعملت قوائم الفحص (‪ )checklist‬بوصفها اداة لجمع‬
‫البيانات والمعلومات‪ ,‬واستعملت عدد من االدوات االحصائية لقياس الفجوة وتحليلها‪ ,‬وقد اظهرت النتائج ان‬
‫فجوة تطبيق الحوكمة االكاديمية االجمالية في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية تبلغ (‪)%48.65‬‬
‫الكلمات الرئيسة ‪ :‬الحوكمة االكاديمية ‪ ,‬المؤسسة التعليمية‬

‫مجلة االدارة واالقتصاد‬ ‫مستل من رسالة ماجستير‬ ‫‪‬‬

‫العدد ‪ / 216‬كانون االول‪1212 /‬‬
‫الصفحات ‪66-21 :‬‬

‫(‪(27‬‬
 ‫امكانية تطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية في المؤسسة التعليمية‪ -‬دراسة حالة في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‬

‫المقدمة ‪:‬‬
‫يعددد موعددو الحوكمددة فددي مجددال التعلدديم مددن الموعددوعات التددي تسددتحوذ علددى اهتمددام االمؤسسددات التعليميددة‬
‫والباحثين والمتخصصين في هذا المجال لما لها مدن دور فدي دعدم المؤسسدات التعليميدة لتكدون لهدا القددرة علدى‬
‫مواكبة التغييرات والتطورات البيئية المستمرة في تحسين الخدمدة التعليميدة‪ ,‬كمدا ان المصدلحة العامدة تقتعدي‬
‫توفير خدمات التعليم بالجودة المطلوبة بهدف تحقيق الفائدة للمتعلمين واالطدراف المسدتفيدة االخدرى ‪ ,‬ومدن هندا‬
‫تظهرالحاجة لنظام حوكمة خاص بالمؤسسات التعليمية للنهوض بالواقع التعليمي والمعرفي ‪ ,‬لذلك فدان الحوكمدة‬
‫االكاديميددة تعبددر عددن الطريقددة التددي تدددار بهددا جميددع االنشددطة التعليميددة بمددا فيهددا االبحدداث العلميددة لتأكيددد الجددودة‬
‫واالبتكدار والسددمعة العلميدة وجميددع االجدرالات السددليمة مدن خددالل مجموعدة مددن المعدايير واالجددرالات‪ .‬انطلددق‬
‫البحث من مش كلة عبر عنها بعددد مدن التسداؤوالت‪ ,‬ونكمدن اهميدة البحدث فدي محاولتده تقدديم أدلدة رقميدة واقعيدة‬
‫مستوحاة من واقع التشخيص الفعلي الدارة الكلية من اجل تحسدين مخرجاتهدا التعليميدة والبحثيدة واسدتعمل مدنهج‬
‫دراسة الحالة للوصول الى اهدافه وباعتماد قوائم الفحص المعدة لهذا الغرض‬
‫تتكون هيكلية البحث من اربع مباحث ‪ ,‬األول منه خصص لمنهجية البحث ‪ ,‬اما المبحث الثداني تعدمن الجاندب‬
‫النظري‪ ,‬واختص المبحث الثالث بالجانب العملي‪ ,‬لينتهي المبحث الرابع باالستنتاجات والتوصيات‪.‬‬
‫المبحث االول ‪ :‬منهجية البحث‬
‫أوالً‪ :‬مشكلة البحث‬
‫تتمحور مشكلة البحث في ععف تطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية ممدا قدد‬
‫يؤثر سلبا على تحقيق جودة مخرجات التعليم‪ ,‬والتي شخصها الباحثان من خالل الزيدارة االوليدة للكليدة‪ ,‬وعليده‬
‫اثيرت التساؤوالت التالية للتعبير عن مشكلة البحث وكما ياتي‪:‬‬
‫‪ -1‬مامدى اهتمام الكلية المبحوثة بتطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية ؟‬
‫‪ -2‬ماهي الفجوة بين واقع الكلية وابعاد الحوكمة االكاديمية وما هي اسبابها ؟‬
‫ثانياً‪ :‬أهداف البحث‬
‫يسعى هذا البحث الى تحقيق االهداف األتية ‪:‬‬
‫‪ .1‬التعرف على واقع الحوكمة االكاديمية في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‪.‬‬
‫‪ .2‬تشخيص الفجوة بين واقع الكلية الفعلي وابعاد الحوكمة االكاديمية ‪.‬‬
‫‪ .3‬تشخيص وارشاد الكلية الى نقاط القوة والععف في تطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية ‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬اهمية البحث‬
‫‪ .1‬يعد البحث الحالي مساهمة علمية جادة لتشخيص واقع تطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية في الكلية التقنية‬
‫الهندسية الكهربائية ‪ ,‬مما يساعد إدارتها العليا في التعرف على نقاط القوة والععف في إنشطتها‬
‫وإجرالتها‪.‬‬
‫‪ .2‬سيسهم البحث في تقديم أدلة رقمية واقعية مستوحاة من واقع التشخيص الفعلي الدارة الكلية من اجل تحسين‬
‫مخرجاتها التعليمية والبحثية‪.‬‬
‫رابعا ً ‪ :‬منهج البحث‬
‫سيعتمد منهج دراسة الحالة (‪ , )Case Study‬وذلك النه المنهج المالئم لتحقيق اهداف البحدث‪ ,‬مدن خدالل‬
‫اعتمددادف فددي جمددع البيانددات والمعلومددات المتعلقددة بالظدداهرة المدروسددة‪ ,‬عل دى المعايشددة الميدانيددة واللقددالات مددع‬
‫المختصين والمناقشات بقصد الوصول الى الحقائق العلمية‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬حدود البحث‬
‫‪ .1‬الحدود المكانية‪ :‬اختيرت الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‪ ,‬احدى المؤسسات التعليمية التابعة للجامعة‬
‫التقنية الوسطى موقعا ً إلجرال البحث ‪.‬‬
‫‪ .2‬الحدود الزمانية ‪ :‬أعتمدت مدة إنجاز البحث للمدة من (‪ )2121/4/11‬ولغاية (‪.)2121/7/27‬‬
‫سادسا ً ‪ :‬اساليب جمع وتحليل البيانات وإستخراج النتائج‬
‫جددرى اعددداد قددوائم الفحددص باالعتمدداد علددى ابعدداد الحوكمددة االكاديميددة وأعتمدداد المقيدداس السددباعي )‪(Likert‬‬
‫لتشخيص مستوى التطبيق والتوثيق في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية للحصول علدى الدقدة المطلوبدة‪ ,‬واطلدع‬
‫الباحثان على األدلة والوثدائق ألثبدات والتاكدد مدن صدحة المعلومدات مدن خدالل المعايشدة الميدانيدة‪ ,‬وقدد حدددت‬
‫اوزان المقياس من (‪ , )6-0‬ومن ثم تحليدل البياندات بشدكل كمدي وتفسدير النتدائج‪ ,‬ويوعدل الجددول (‪ )1‬فقدرات‬
‫المقياس السباعي واوزانه ‪.‬‬

‫العدد ‪ /216 :‬كانون االول ‪ /‬لسنة ‪1212‬‬

‫(‪(27‬‬
 ‫امكانية تطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية في المؤسسة التعليمية‪ -‬دراسة حالة في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‬

‫جدول (‪)1‬‬
‫المقياس السباعي لتحديد درجة التطابق مع المواصفة القياسية‬
‫غير مطبق‬ ‫مطبق جزئي‬ ‫مطبق جزئي‬ ‫مطبق جزئي‬ ‫مطبق كليا ً‬ ‫مطبق كليا ً‬ ‫مطبق كليا ً‬
‫غير موثق‬ ‫غير موثق‬ ‫موثق جزئي‬ ‫موثق كليا ً‬ ‫غير موثق‬ ‫موثق جزئيا ً‬ ‫موثق كليا ً‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ج‬

‫المصدر‪ :‬الخطيب‪ ,‬سمير كامل‪ ,)2116(,‬ادارة الجودة الشاملة وااليزو‪ -‬مدخل معاصر‪ ,‬دار المرتعى للنشدر‪,‬‬
‫بغداد‪. 328 ,‬‬
‫استعملت المعادالت التالية الستخراج النسبة المئوية لمدى المطابقة وحجم الفجوة وكما يأتي ‪:‬‬
‫)األوزان × تكراراتها(‬
‫‪)0(.......‬‬ ‫أ‪ -‬الوسط الحسابي المرجل =‬
‫مجمو التكرارات‬
‫الوسط الحسابي المرجل‬
‫ب‪ -‬النسبة المئوية لمدى المطابقة = اعلى درجة في المقياس‪)7(......‬‬
‫ت‪ -‬حجم الفجوة = ‪ – 1‬النسبة المئوية لمدى المطابقة‪)3(.......‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬التاطير النظري للحوكمة االكاديمية‬

‫أوال ً‪ :‬مفهوم الحوكمة االكاديمية‬
‫تعد الحوكمة االكاديمية من المفاهيم الحديثة نسبيا ً التي قدمها العالم (‪ )Clark‬في عام ‪ 1863‬بوصفها‬
‫مقترح لتصنيف الجامعات العالمية ‪ ,‬وطبقت فعليا في قطا التعليم العالي في تسعينيات القرن العشرين الماعي‬
‫والقت رواجا في مطلع القرن الواحد والعشرين (‪ .)lighcap,2014:575‬استحدث مفهوم الحوكمة ليعبر عن‬
‫األزمة الحقيقية التي تمر بها المنظمة التعليمية والحلول المقترحة لها‪ ,‬تلك األزمة التي تتمثل في أن هناك‬
‫إدارات جامعية وععتها السلطة التنفيذية فوق الطالب وأععال هيئة التدريس لتكون مهمتها اتخاذ القرارات‬
‫المتعلقة بشؤون هؤالل‪ ,‬دون أن يكون ألي منهم حق مناقشة هذف القرارات أو اإلعتراض عليها ‪ .‬وهو ما يعزز‬
‫استمرار ثقافة العزوف عن المشاركة في الحياة العامة سوال اكان داخل الجامعة أم خارجها‪ ,‬كما يععف تطور‬
‫الجامعة بوصفها المنظمة األكاديمية المفترض فيها أن تعيد صياغة التوجهات الثقافية والعرفية والعلمية للمجتمع‬
‫(حالوة وطه‪.)68:2112,‬‬
‫تعنددددي كلمددددة الحوكمددددة التددددي يطلددددق عليهددددا باللغددددة االنكليزيددددة )‪ )Governance‬والمشددددتقة مددددن الفعددددل‬
‫الالتيني ‪ Gubernare‬بأنها وسيلة للتوجيه او قدرة ربان السفينة على التحكم ‪ ,‬فهي مدن المفداهيم الحديثدة التدي‬
‫شا استخدامها واصبل تطبيقها أساسيا (‪. ) Asimiran & et al,2111: 3‬‬
‫وكما عدها (‪ (Sabandara‬من أهم المفاهيم الرئيسة في إالدارة الجامعيدة المعاصدرة وهدذا المفهدوم هدو فدي‬
‫الواقع مشتق من المفهوم العام للحوكمة (الحوكمة الجيدة) )‪.(Sabandara,2017:5‬‬
‫توصف الحوكمة االكاديميدة بأنهدا مالئمدة او جيددة عنددما تحقدق النجداح علدى المددى البعيدد الدذي اطلدق عليده‬
‫(‪ ) the long term success‬ويمكن تحقيقة على اي منظمدة مهمدا كدان إختصاصدها‪ ,‬وعدادة مدا يطلدق هدذا‬
‫المصطلل علدى المنظمدة التدي تطبدق الحوكمدة الجيددة (‪ )good governance‬عنددما تحقدق الفقدرات اةتيدة ‪:‬‬
‫(كبرو وآخرون‪)655:2118 ,‬‬
‫‪ .1‬المحافظة على رؤيتها‬
‫‪ .2‬تقليل المخاطر التي تواجه المنظمة‬
‫‪ .3‬خلق عملية التحسين المستمر لقادة المؤسسات التي ستوهلهم لتحقيق النجاح‬
‫يتعمن مفهوم الحوكمة االكاديمية جميع العمليات الجامعية التي غالبا ً مدا تكدون معقددة لمدا تتعدمنهأ مدن أنشدطة‬
‫مثل التعليم والتعلم والبحوث ‪ ,‬التي تعد من مسؤوليات المجالس األكاديميدة ‪ ,‬كمدا ان دورهدا مدن خدالل الحوكمدة‬
‫تعد احد النتائج التي تقود إلى ‪)Vikinasa,2013:2( :‬‬
‫‪ .1‬االبدا واالبتكار‬
‫‪ .2‬التميز‬
‫‪ .3‬الجودة‬
‫‪ .5‬السمعة العلمية للجامعة‪.‬‬
‫ونظرا ً للظروف االقتصادية المتغيرة والتقدم التكنولوجي واالجتماعي المتسار ‪ ,‬تحتاج المؤسسدات التعليميدة‬
‫في العالم المعاصر إلى تحسين دورها مع الحفاظ على هويتها االجتماعية السائدة ‪ ,‬اذ تتمتع المؤسسات التعليميدة‬
‫بالعديد من االمتيدازات مقارندة بالمؤسسدات األخدرى تقدديرا ً لوظائفهدا األساسدية المتمثلدة بدالتعليم والدتعلم والبحدث‬
‫واالبتكار )‪. (Hartati & etal,2018: 2‬‬
‫عليه أصبحت الحوكمدة االكاديميدة أحددى ألركدائز االساسدية للجامعدات فيمدا يتعلدق بتحقيدق رؤيتهدا ورسدالتها‪,‬‬
‫وبهدف أن تصبل المنظمة التعليمية متطورة من الناحية العلميدة والتعليميدة والبحثيدة وخدمدة المجتمدع ‪ ,‬لدذا فد ن‬

‫العدد ‪ /216 :‬كانون االول ‪ /‬لسنة ‪1212‬‬

‫(‪(27‬‬
 ‫امكانية تطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية في المؤسسة التعليمية‪ -‬دراسة حالة في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‬

‫الحوكمة االكاديميدة أصدبحت امدرا ً عدروريا ً واساسديا ً ومدن عدمانات نمدو الجامعدات واسدتدامتها ‪ ,‬وهدذا يتطلدب‬
‫مساللة عامة وحك ًما جيدًا لتشكيل مؤسسات تعليمية مستدامة )‪. (Hanifah,2018:1282‬‬
‫يشير مصطلل الحوكمة االكاديمة الى األساليب والوسائل التي تحدد بها الجامعة اتجاهها لتحقيق القواعد المهمدة‬
‫للمسدداللة والمسددؤولية والشددفافية والعدالددة واالسددتقاللية فددي صددنع القددرارات ‪ ,‬إذ أوعددل ‪(Abdulrasool‬‬
‫)‪ &Turnabull, 2020:710‬بأن الحوكمة االكاديمة تعتمد على مجموعدة مدن السياسدات والقدوانين واالنظمدة‬
‫والتعليمات واإلجرالات التي تؤثر على طريقة توجيه الجامعة أو إدارتها أو السيطرة ‪.‬‬
‫ثانيا ً ‪:‬أهمية الحوكمة االكاديمية‬
‫لقد أصبحت الحوكمة االكاديمية مسألة عملية وحاجة ملحة في واقع الجامعات اليدوم ‪ ,‬أذ أن اصدالحها يعدد أحدد‬
‫االهداف االستراتيجية االولدى فدي الددول المتقدمدة ‪ ,‬بدل أن هدذا االصدالح أصدبل مشدرو المجتمدع الدذي يحفدز‬
‫للنظر للعمق المستقبلي للزمن من دون الغال دروس الماعي (الشمري والحلفي ‪ ) 46:2115,‬كما أن الحوكمدة‬
‫الجيدة في المؤسسات التعليمية عامدل أساسدي لبلدوه أهدداف التعلديم وتحسدين التحصديل الدراسدي للطلبدة وتحقيدق‬
‫المساواة في الفرص التعليمية ( بشير‪ . ) 38: 2118 ,‬تبرز اهميدة الحوكمدة االكاديميدة فدي الجامعدات بداةتي ‪:‬‬
‫(عبد هللا ‪)418:2118,‬‬
‫ً‬
‫‪ .1‬تعد الحوكمة عامال رئيسا في تحسين القعايا المتعلقة بعمان الجودة والتعليم والبحوث ‪.‬‬
‫‪ .2‬عدمان حقددوق اصدحاب المصددلحة دون تميدز فعدالً عدن تعزيددز الثقدة والتوافددق معهدم والسدديما فدي مجددال‬
‫توزيع الزماالت والبعثات الدراسية ‪.‬‬
‫‪ .3‬تساعد المنظمة التعليمية على دعم سمعة جيدة واحراز المراكز المتقدمة بين الجامعات‪.‬‬
‫وتهدددف الحوكمددة االكاديميددة (العرينددي ‪ )118:2115,‬الددى ‪.‬زيددادة كفددالة ممارسددات الجامعددات الداخليددة‬
‫والخارجية من خالل تكوين بيئة صالحه للعمل ‪ ,‬و الى عمان الديمقراطية والعدالة لجميع األطراف المعنية من‬
‫خالل وعع القوانين والقواعد التي يسترشد بها مسؤولي الجامعات في تولي األعمال اإلدارية‪ ,‬وتعزيز مشاركة‬
‫جميع األطراف من األععال األكاديميين واإلداريين والقيادات والطالب في عمليات صنع القرارات ‪.‬‬
‫ثالثا ً ‪ :‬أصحاب المصلحة في الؤسسات التعليمية‬
‫ور َد مصطلل أصحاب المصلحة عمن مبادئ وابعاد الحوكمة االكاديمية‪ ,‬فأصحاب المصدلحة هدم مجموعدات‬
‫داخـل المـجتمع لـهم أهتمام خدـاص بداألدال التعليمدي ‪ ,‬يمكدن ان تشمدـل هدذف الجهدـات األفـــدـراد والمؤسســدـات‬
‫التـي تشكل المحيط الداخلي والخارجي التي تؤثر وتتدأثر بدالمحيط الجدامعي ومدن لهدم إهتمدام بالمنظمدة التعليميدة‬
‫(‪ , )Henard & Matterle,2010: 33‬ويمكن تصدنيف أصدحاب المصدلحة فدي الجامعدات الدى ثدالث فئدات‬
‫كما يأتي‪)Sari & et al ,2019 :2( :‬‬
‫‪ .1‬اصحاب المصلحة األساسيون ‪ :‬وتتمثل بالطالب بسبب تأثيرهم المباشر لكونهم المستفيدين األساسيون مدن‬
‫منتجات التعليم العالي ويشاركون في عملية اإلنتاج التعليمية ‪.‬‬
‫‪ .2‬اصححححاب المصحححلحة الثانويحححة ‪ :‬وتشدددمل علدددى إدارة الكليدددة مدددن (قدددادة الجامعدددات والمحاعدددرين والعددداملين‬
‫اإلداريددين) ‪ ,‬واوليددال االمددور والمجتمعددات والحكومددات والمنظمددات المانحددة والبيئددة الخارجيددة للمنظمددة‬
‫التعليمية‪.‬‬
‫‪ .3‬اصحححاب المصححلحة اوي العالاححة بححالتعليم ‪ :‬أي األطددراف التددي لددديها مصددلحة فددي الجامعددة ‪ ,‬مثددل‪ :‬مسددؤول‬
‫العمل ‪ ,‬ومؤسسات التعليم اإلعافية في البيئة المحيطة بالجامعة ‪.‬‬
‫بينمددددا صددددنف كددددورتيرز (‪ (Cortese‬أصددددحاب المصددددلحة فددددي المؤسسددددات التعليميددددة إلددددى فئتددددين همددددا ‪:‬‬
‫(‪)Henard & Matterle,2010: 33‬‬
‫أ‪ -‬أصحاب المصلحة الداخليون ‪ :‬مثل أععال اإلدارة وهيئة التدريس والمتعلمين والعاملين‪.‬‬
‫ب‪ -‬أصحاب المصلحة الخارجيون ‪ :‬اةبال والخريجون والمجتمعات المحلية واإلقليمية والحكومة‪.‬‬
‫رابعا ً ‪ :‬الجهات الفاعلة في الحوكمة االكاديمية‬
‫اشارت كتابات الحوكمة االكاديمية الى وجود ثالث جهات فاعلة للحوكمة االكاديمية واجمع عليها اغلب الباحثين‬
‫ومنهم (‪ )Jaramillo,2012:9( )William,2018:2‬وتلك الجهات هي ‪:‬‬
‫‪ -0‬السوق‬
‫‪ -7‬الحكومة‬
‫‪ -7‬الهيئات االكاديمية‬
‫لفهم التفاعل بين الجهات الفاعلة المختلفة في الحوكمة االكاديمية ‪ ,‬يوفر مثلث التنسيق الذي اقترحه (‪)Clark‬‬
‫إطارا مفاهيميًا مفيدًا لفهم األصول المؤسسية وتوازن القوى في أنظمة التعليم العالي الحديثة‪,‬‬
‫ً‬ ‫عام (‪)1863‬‬
‫ووفقًا له ‪ ,‬يمكن وعع أنظمة التعليم العالي في تصور ثالثي يشتمل على أدوار وقدرات سلطة الدولة والسوق‬
‫والمجتمع األكاديمي في اإلدارة المؤسسية وتطويرها ‪ ,‬يكشف هذا التمييز الثالثي بين الدولة والسوق والهيئات‬

‫العدد ‪ /216 :‬كانون االول ‪ /‬لسنة ‪1212‬‬

‫(‪(27‬‬
 ‫امكانية تطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية في المؤسسة التعليمية‪ -‬دراسة حالة في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‬

‫األكاديمية عن أنماط السيطرة والتنسيق وتخصيص السلطة في األنظمة الجامعية ‪ .‬مع ذلك من العروري‬
‫مشاركة اصحاب المصلحة مثل الطالب وأععال مجالس اإلدارة لتعزيز ديمقراطية الحرم الجامعي ب عتبار‬
‫الدولة والسوق العوامل الخارجية للمنظمة التعليمية ‪ ,‬ويدل ذلك على ان الحوكمة تتميز بأشكال مختلفة من‬
‫التفاعل والتدخل والرقابة والتي تتطلب مشاركة مجموعة متنوعة من أصحاب المصلحة (‪.)William,2018:2‬‬
‫ومن الجدير بالذكر ف ن اغلب كتابات الحوكمة االكاديمية في التعليم العالي اشارت الى وجود خمس نماذج‬
‫للحوكمة (‪)Nunez& LeIva,2018:2()Henard & Matterle,2018:30()Trackman,2008:67-73‬‬
‫‪ -0‬النمواج االكاديمي الااتي ‪ -:‬يجري من خالل هذا النموذج إدارة المنظمة التعليمية ومرافقها كافة من الهيئة‬
‫التدريسية والعاملين فيها‪ ,‬أذ يكون لهم الصوت االعلى والتمثيل االوسع والراي االقوى في تحديد رسالة‬
‫الجامعة وإدارتها(‪.)Nunez & LeIva,2018:2‬‬
‫‪ -7‬نمواج الشركات االكاديمي‪ -:‬تنتشر حوكمة الشركات في المؤسسات التعليمية ‪ ,‬وتتألف في الغالب من‬
‫مجالس حوكمة صغيرة ‪ ,‬فعالً عن الرؤسال التنفيذيين ذوي المسؤوليات المالية واإلدارية ( & ‪Henard‬‬
‫‪ .)Matterle,2018:30‬لقد ظهرت حوكمة الشركات بوصفها إستجابة لالزمات المالية ولحاجة المنظمة‬
‫التعليمية الى ان تدير مواردها المالية ب سلوب اكثر مسؤولية (برقعان والقرشي‪. )17:2112,‬‬
‫‪ -7‬نمواج حوكمة االمناء ‪ -:‬هذا النموذج يفترض ان المنظمة التعليمية تدار من اصحاب المصلحة من خالل‬
‫تكوين مجلس يسمى مجلس االمنال ‪.‬‬
‫‪ -7‬نمواج حوكمة اصحاب المصالح ‪ -:‬يعتمد على تحديد مجموعة كبيرة وواسعة من اصحاب المصالل التي‬
‫تشارك في مجلس الحوكمة للمنظمة التعليمية لتأمين نظام متوازن يعبر من خالله عن المصالل المهمة جميعا‬
‫(‪.)Henard & Matterle,2018:30‬‬
‫‪ -7‬نمواج الحوكمة الريادي ‪ -:‬هو النموذج الذي يدمج بين النماذج المذكورة االربعة ويعد من اكثر النماذج‬
‫غموعا ً وتعقيداً‪.‬‬
‫لذلك يمكن عد معظمها على أساس انها قائمة على أساس التوازن بين الجهات الفاعلة بنال على القوة المسيطرف‬
‫من بين تلك الجهات ‪ ,‬وتعد نماذج الحوكمة التي يقودها االكاديميون النماذج االكثر تمسكا بالتقاليد وهي نماذج‬
‫قائمة على افتراض بأنه يتعين ان تخعع المؤسسات التعليمية لحوكمة العاملين االكاديميين فيها‪ ,‬وهنالك طرائق‬
‫عدة لتبني مثل هذا النهج على سبيل المثال ‪)Jaramillo,2012:9( :‬‬
‫أ‪ -‬منل سلطة اتخاذ القرار لمجلس اكاديمي‪.‬‬
‫ب‪ -‬تمثيل فاعل للعامليين األكاديميين في المجالس الحاكمة‪.‬‬
‫ت‪ -‬تعيين أحد االكاديمين بوصفة رئيس او مسؤول في المنظمة التعليمية ‪.‬‬
‫خامسا ً ‪ :‬أبعاد الحوكمة االكاديمية‬
‫ال بحسب وجهة نظرف ‪ ,‬لذا إرتأى الباحثان واتساقا ً‬ ‫اختلف الكتاب والباحثون بشأن أبعاد الحوكمة االكاديمية ك ٍ‬
‫وأهداف البحث ب عتماد (الشفافية‪ ,‬المسداللة ‪ ,‬العدالدة ‪ ,‬المشداركة‪ ,‬المسدؤولية‪ ,‬االسدتقاللية ‪ ,‬الفاعليدة التنظيميدة)‬
‫ابعادا ً للحوكمة االكاديمية لحصولها على نسبة اتفاق عالية (كما يوعحها الملحق ‪ )1‬وكما يأتي ‪:‬‬
‫جدول (‪)2‬‬
‫ابعاد الحوكمة االكاديمية‬
‫التعريف‬ ‫ابعاد الحوكمة االكاديمية‬
‫اتخاذ القرارات ووععها موعع التنفيذ داخل إطار القواعد القانونية‪ ,‬كما تعني ان المعلومات متاحة بسدهولة‬
‫‪ .1‬الشفافية‬
‫ومباشرة لالطراف الذين يتأثرون بالقرارات وااللتزامات (‪.)Sabandar,2018:5‬‬
‫تعني تمكين األفراد داخل الجامعة وخارجها من مراقبة العمل من دون أن يؤدي ذلك الى تعطيل االعمدال أو‬
‫اإلسالة إلى اةخرين ‪ ,‬فعالً عن تطبيق اللوائل والتعليمات بكل شفافية على العاملين فدي المنظمدة التعليميدة‬ ‫‪ .2‬المساللة‬
‫جميعا وعلى طالبها ( ‪)Abu Qattam, 2020:278‬‬
‫تعنددي تحقيددق العدالددة للجميددع وتلبيددة احتياجدداتهم وعددمان سدديادة القددانون ‪ ,‬وينبغددي ان تكددون األطددر القانونيددة‬
‫‪ .3‬العدالة‬
‫عادلة وان تنفذ بحيادية ‪ ,‬السيما تلك التي تتعلق بقوانين حقوق اإلنسان (‪.)Abu Qattam, 2020:278‬‬
‫السددماح لمجلددس اإلدارة والهيئددة األكاديميددة واإلداريددة والطددالب والمجتمددع بالمشدداركة فددي صددنع السياسددات‬
‫‪ .5‬المشاركة‬
‫وتطوير قواعد العمل في مجاالت الحياة الجامعية المختلفة (‪,)lee& Land, 2010:8‬‬
‫قدرة المنظمة التعليمية على تنظيم وصول تقديم الخدمة وفقًا للقواعد المعمدول بهدا أو اإلجدرالات التدي جدرى‬
‫وععها وتقيس المسؤولية مستوى مشاركة مقدمي الخدمة الذين يؤدون واجباتهم ‪ ,‬وتعد بانها مقيداس يوعدل‬
‫‪ .4‬المسؤولية‬
‫مدى تنفيذ عملية تقديم الخدمات العامة وفقًا لمبادئ أو شروط اإلدارة والتنظيم المحددة مسبقا ً ( & ‪Human‬‬
‫‪.)et al, 2019 : 374‬‬
‫تعني تمتع الجامعة باإلدارة والحكم الدذاتي ‪ ,‬ويدنعكس ذلدك فدي حقهدا فدي إدارة شدؤونها األكاديميدة واإلداريدة‬
‫‪ .8‬االستقاللية‬
‫والمالية بما يمكنها من تحقيق أهدافها بعيدا ً عن اي تدخالت خارجية (مسلم ‪,) 238: 2118,‬‬
‫جددودة الخدددمات التددي تقدددمها المنظمددات التعليميددة ورعددا المجتمددع الددداخلي والخددارجي عنهددا(العلي‪2118 ,‬‬
‫‪ .7‬الفاعلية التنظيمية‬
‫‪.)78:‬‬

‫العدد ‪ /216 :‬كانون االول ‪ /‬لسنة ‪1212‬‬

‫(‪(27‬‬
 ‫امكانية تطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية في المؤسسة التعليمية‪ -‬دراسة حالة في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬الجانب العملي‬

‫أوال‪ :‬نباة عن الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‬
‫تاسست الكلية التقنية الهندسية الكهربائية والتدي هدي احددى تشدكيالت الجامعدة التقنيدة الوسدطى ‪ ,‬عدام ‪1888‬‬
‫وتقع في بغداد – الددورة – سدوق االثدورين مجداور ديدر الرهبدان الكلددان بمسداحة (‪ )77‬دوندم و (‪ )16‬اولدك و‬
‫(‪ )85.65‬م‪ 2‬وهذف المساحة الواسعة اعطت خصوصية من جانب انتشار االبنية وتوفر مساحات واسعة للتوسع‬
‫في المستقبل ‪ ,‬في بداية تاسيسها كانت الكلية تعم ثالثة اقسام فقط (قسم هندسة تقنيات القدرة الكهربائية ‪ ,‬قسدم‬
‫هندسة تقنيدات الحاسدوب ‪ ,‬قسدم هندسدة تقنيدات االجهدزة الطبيدة ) ‪ ,‬وفدي عدام ‪ 2113/2112‬تدم افتتداح برندامج‬
‫الدبلوم العالي قسم هندسة تقنيات القدرة الكهربائية وفي عام ‪ 2114/2115‬تم افتتاح برنامج الماجستير في قسم‬
‫هندسددة تقنيددات الحاسددوب ومددن ثددم قسددم هندسددة تقنيددات القدددرة وفددي عددام ‪ 2117/2118‬تددم اسددتحداث برنددامج‬
‫الماجستير لفسم هندسة تقنيات االجهزة الطبية وفي عام ‪ 2117/2118‬تم استحداث قسم هندسة تقنيات السيطرة‬
‫واالتمتددة‪ .‬وهددي مددن الكليددات التددي تحعددى بقبددول مددن قبددل الطددالب والمجتمددع لمددا تقدمدده مددن خدددمات تعليميددة‬
‫واستشارية‬
‫للكلية رؤيتها المتمثلة بـ ‪:‬‬
‫ان تقدم الكليدة بدرامج دراسدية وخددمات تعليميدة عاليدة الجدودة ويكدون الطلدب علدى خريجيهدا عاليدا فدي بيئتهدا‬
‫المحلية والدولية‬
‫ولها رسالتها وهي‪:‬‬
‫‪ ‬تزويد الطلبة بالمعارف والمهارات التقنية ذات الصلة بتخصصات الهندسة الكهربائية وااللكترونية‬
‫‪ ‬تعزيز التعاون مع القطاعات المختلفة داخل وخارج القطر ‪.‬‬
‫‪ ‬بنال الشخصية القيادية المتكاملة مدن خدالل تعلديمهم مهدارات فدن القيدادة والبحدث عدن اسداليب حدل المشداكل‬
‫وااللتزام بالجودة والسلوك المهني ‪.‬‬
‫‪ ‬تددوفير بيئددة عمددل للطلبددة والهيئددة التدريسددية والمنتسددبين مددع االلتددزام بددالقيم المهنيددة العاليددة الخاصددة بددالحرم‬
‫الجامعي مع حرية ابدال الرأي االخر والسخال في تبادل المعلومات‪.‬‬
‫ثانياً‪:‬عرض وتحليل نتائج اوائم الفحص الابعاد الحوكمة االكاديمية‬
‫تتعمن هذف الفقرة عرض نتائج قوائم الفحص وتحليلها عن واقع الكلية المبحوثة ومستوى تطبيها البعاد‬
‫الحوكمة االكاديمية المتمثلة بــ (الشفافية ‪ ,‬المساللة ‪ ,‬المشاركة ‪ ,‬العدالة ‪ ,‬المسؤولية ‪ ,‬االستقاللية ‪ ,‬الفاعلية‬
‫التنظيمية ) وكما يأتي ‪:‬‬
‫‪ -0‬بعد الشفافية ‪:‬‬
‫تظهر قائمة الفحص في الجدول(‪ )3‬مستوى التنفيذ والتوثيق الفعلي لبعد الشفافية في الكلية التقنية الهندسية‬
‫الكهربائية ‪.‬‬
‫جدول (‪)3‬‬
‫قائمة فحص بعد الشفافية‬
‫غيددددددددر‬ ‫مطبدددق‬ ‫مطبددددددق‬ ‫مطبدددق‬ ‫مطبدددق‬ ‫مطبدددق‬ ‫مطبددددق‬
‫مطبدددق‬ ‫جزئيدددا‬ ‫جزئيددددددا‬ ‫جزئيدددا‬ ‫كليدددددددددا‬ ‫كليدددددددددا‬ ‫كليددددددددددا‬
‫غيددددددددر‬ ‫غيدددددددر‬ ‫موثدددددددق‬ ‫موثددددق‬ ‫غيدددددددر‬ ‫موثددددق‬ ‫موثدددددق‬ ‫البعد االول ‪ :‬الشفافية‬
‫موثق‬ ‫موثق‬ ‫جزئيا‬ ‫كليا‬ ‫موثق‬ ‫جزيئا‬ ‫كليا‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪‬‬ ‫‪.1‬تنشر إدارة الكلية وثائق توعل أهدافها واستراتيجيتها ورؤيتها‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪.2‬توعل إدارة الكلية الحقوق والواجبات لجميع العاملين ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .3‬تفصل إدارة الكلية عن نتائج تحليل البيئة الداخلية والخارجية ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .5‬تعلدن إدارة الكليدة عددن العوامدل المتعلقددة بالمخداطر األساسددية التدي تهددددها‬
‫بشفافية‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .4‬توعل إدارة الكلية إيراداتها ومصروفاتها المالية للجهات المعنية‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .8‬تعمل إدارة الكلية على توفير الحد األقصدى مدن المعلومدات حدول الهيكدل‬
‫التنظيمي والقواعد واألنظمة‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .7‬تفصل إدارة الكلية ألععائها المعلومات عن آليات التوظيف فيها‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .6‬تعتمد إدارة الكلية نظاما ً خاصا باإلعالم ‪ ,‬يجري من خالله اإلفصداح عدن‬
‫األنظمة و اللوائل المنظمة للعمل فيها‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ . 8‬تقدددم إدارة الكليددة معلومددات للمتعلمددين والعدداملين وإععددال هيئددة التدددريس‬
‫حول الخطة االستراتيجية للكلية‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .11‬توعل إدارة الكلية آلية تولي المناصب اإلدارية والقيادية‬
‫‪‬‬ ‫‪ .11‬تفصددل إدارة الكليددة عددن سياسددتها المتبعددة لمددنل المكاف د ت والحددوافز‬
‫للعاملين ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .12‬تفصل إدارة الكلية عن جميع تقارير األدال بصورة دورية ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .13‬تعلن إدارة الكلية عن القرارات التي تتخذها بصورة واعحة ‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫التكرارات‬

‫العدد ‪ /216 :‬كانون االول ‪ /‬لسنة ‪1212‬‬

‫(‪(22‬‬
 ‫امكانية تطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية في المؤسسة التعليمية‪ -‬دراسة حالة في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪38‬‬ ‫النتيجة‬

‫‪3.81‬‬ ‫الوسط الحسابي المرجل‬
‫‪%81.17‬‬ ‫النسبة المئوية لمدى المطابقة‬
‫‪%38.63‬‬ ‫حجم الفجوة (‪)%‬‬

‫يتعل من خالل نتائج قائمة الفحص في الجدول (‪ )3‬مستوى التطبيق والتوثيق الفعلي للبعد الشفافية فقد‬
‫حققت الكلية وسطا حسابيا قدرة (‪ )3.81‬من اصل (‪ )8‬درجات‪ ,‬وبنسبة مطابقة (‪ ,)%81.17‬مما يشير الى‬
‫وجود فجوة (‪ ,)%38.63‬يستدل من نتائج بعد (الشفافية) وجود نقاط قوة ونقاط ععف في الكلية وكما يأتي‪:‬‬
‫نقاط القوة ‪:‬‬
‫تتبنى الكلية وعع الرؤية والرسالة واالهداف ويبدوا ذلك واعحا ً من خالل نشرها في موقع الكلية واروقتها ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫توعل الكلية المهام والحقوق والواجبات لجميع الوحدات واالقسام التي تعدها وحدة عمان الجودة واالدال ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تتبنى الكلية منهجية (‪ )SWOT‬لتحليل بيئتها الداخلية والخارجية التي تحدد نقاط القوة والععف والفرص‬ ‫‪.3‬‬
‫والتهديدات‪.‬‬
‫توعل الكلية االيرادات والمصروفات كما تعمل على رفع تقارير عن ايرادتها ومصروفاتها الى االدارة العليا بشكل‬ ‫‪.5‬‬
‫سنوي ‪.‬‬
‫تتبنى الكلية خطة إستراتيجية للسنوات (‪ )2124-2121‬أخذة بنظر االعتبار مجموعة من الخطط مثل خطة تأهيل‬ ‫‪.4‬‬
‫المختبرات وخطة تطوير القدرات والحوكمة االلكترونية ‪.‬‬
‫نقاط الضعف‪:‬‬
‫‪ .1‬التتبنى الكلية آلية لتحديد ومعالجة المخاطر وإغتنام الفرص التي يمكن ان تؤثر على نتائج سير العملية التعليمية ‪.‬‬
‫‪ .2‬التوجد سياسة واعحة في الكلية لمنل المكاف ت والحوافز للعاملين‪.‬‬
‫‪ .3‬التعتمد الكلية على آلية واعحة لتولي المناصب اإلدارية و القيادية ‪.‬‬
‫‪ -7‬بعد المساءلة ‪:‬‬
‫تظهر قائمة الفحص في الجدول(‪ )5‬مستوى التنفيذ والتوثيق الفعلي لبعد المساللة في الكلية التقنية الهندسية‬
‫الكهربائية‬
‫جدول (‪)5‬‬
‫قائمة فحص بعد المساللة‬
‫غيددددددر‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق كليددا‬
‫مطبدق‬ ‫جزئيددا‬ ‫جزئيددا‬ ‫جزئيددا‬ ‫كليددددددددا‬ ‫كليددددددددا‬ ‫موثق كليا‬
‫غيددددددر‬ ‫غيددددددر‬ ‫موثدددق‬ ‫موثدددق‬ ‫غيددددددر‬ ‫موثدددق‬ ‫البعد الثاني ‪ :‬المساللة‬
‫موثق‬ ‫موثق‬ ‫جزئيا‬ ‫كليا‬ ‫موثق‬ ‫جزيئا‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .15‬تقدم إدارة الكلية معايير واعحة لتقييم أععال هيئة التدريس واإلداريين‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .14‬تقدم إدارة الكلية قواعد واعحة تحدد دور مجالس االقسام ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫سدددا واعدددحة للمراقبدددة والمسددداللة ألدال أععدددائها‬ ‫‪ .18‬تقددددم إدارة الكليدددة أس ً‬
‫االكاديميين واإلداريين ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .17‬تسعى إدارة الكلية إلى تطبيق المسداللة ‪ ,‬لتفعيدل الجدودة والحصدول علدى‬
‫االعتماد األكاديمي‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .16‬تعمل إدارة الكلية على توفير قوانين لعمان المساللة عن كل منصب‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .18‬تعمل إدارة الكلية على تقديم الئحة نظامية لمساللة عامليها ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .21‬توفر إدارة الكلية نظام مراجعة داخلي يقدم تقارير دورية‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .21‬تعمدددل إدارة الكليدددةعلى مكافحدددة جميدددع أشدددكال أنمددداط الفسددداد (اإلداريدددة‬
‫والمالية)‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .22‬تحرص إدارة الكلية على تعيين مقييم خارجي لتقييم أدائها ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .23‬توعدل إدارة الكليدة األحكدام التدي تحددد عقوبدة وواجبدات ومسدؤوليات‬
‫األقسام واألععال ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪.25‬تفرض إدارة الكلية قوانين تكفل مساللة المقصر في عمله ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪.24‬تطبق إدارة الكلية العقوبات بحق المقصرين أيا كان منصبهأ ‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫النتيجة‬
‫‪1.81‬‬ ‫الوسط الحسابي المرجل‬
‫‪%31.63‬‬ ‫النسبة المئوية لمدى المطابقة‬
‫‪%86.17‬‬ ‫حجم الفجوة (‪)%‬‬
‫يتعل من خالل نتائج قائمة الفحص في الجدول (‪ )5‬مستوى التطبيق والتوثيق الفعلي للبعد المساللة فقد‬
‫حققت الكلية وسطا حسابيا قدرة (‪ )1.81‬من اصل (‪ )8‬درجات‪ ,‬وبنسبة مطابقة (‪ ,)%31.63‬مما يشير الى‬
‫وجود فجوة (‪ ,)%86.17‬يستدل من نتائج بعد المساللة وجود نقاط قوة وععف في الكلية وكما يأتي‪:‬‬

‫العدد ‪ /216 :‬كانون االول ‪ /‬لسنة ‪1212‬‬

‫(‪(28‬‬
 ‫امكانية تطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية في المؤسسة التعليمية‪ -‬دراسة حالة في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‬

‫نقاط القوة ‪:‬‬

‫‪ .1‬تتبع الكلية معايير واعحة لتقييم أدال اععال هيئة التدريس وجميع االداريين والفنيين ‪ ,‬من أجل تحسين جودة‬
‫مخرجات التعليم‪.‬‬
‫‪ .2‬تتبنى الكلية تطبيق المساللة لتفعيل الجودة والحصول على االعتماد االكاديمي ووفق العوابط واللوائل الصادرة‬
‫عن وزارة التعليم والبحث العلمي‪.‬‬
‫نقاط الضعف‪:‬‬
‫اليوجد مقييم خارجي لتقييم أدال الكلية يعود ذلك الى قلة التخصيصات المالية مما يسبب الصعوبة في الحصول على‬ ‫‪.1‬‬
‫الشهادات دولية ‪.‬‬
‫تمتلك الكلية نظام عمان الجودة في داخل الكلية وتحت مسؤولية مجلس الكلية إال انه اليقدم تقارير دورية عن األدال‬ ‫‪.2‬‬
‫أقتصرت التقارير فقط على الجانب المالي ‪.‬‬
‫التوجد في الكلية الئحة نظامية لمساللة عامليها‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ععف في تطبيق نظام المساللة على الجميع ويعود ذلك الى وجود خلل في تقدير الموقف ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ -7‬بعد المشاركة ‪:‬‬
‫تظهر قائمة الفحص في الجدول (‪ )4‬مستوى التنفيذ والتوثيق الفعلي لبعد المشاركة في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية ‪.‬‬
‫جدول (‪)4‬‬
‫قائمة فحص بعد المشاركة‬
‫غيددددددددددر‬ ‫مطبددددددق‬ ‫مطبددددددق‬ ‫مطبددددددق‬ ‫مطبددددددق‬ ‫مطبددددددق‬ ‫مطبددددددق‬
‫مطبدددددق‬ ‫جزئيددددددا‬ ‫جزئيددددددا‬ ‫جزئيددددددا‬ ‫كليددددددددددددا‬ ‫كليددددددددددددا‬ ‫كليددددددددددددا‬
‫غيددددددددددر‬ ‫غيددددددددددر‬ ‫موثدددددددق‬ ‫موثدددددددق‬ ‫غيددددددددددر‬ ‫موثدددددددق‬ ‫موثدددددددق‬ ‫البعد الثالث ‪:‬المشاركة‬
‫موثق‬ ‫موثق‬ ‫جزئيا‬ ‫كليا‬ ‫موثق‬ ‫جزيئا‬ ‫كليا‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .28‬تعمل إدارة الكلية على تشكيل لجان عمل مشتركة بين األقسام ‪ ,‬لتفعيل‬
‫مبدأ العمل الجماعي‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .27‬يسمل مجلس إدارة الكلية بمناقشة القرارات إلجرال التعديالت المناسبة‬
‫‪‬‬ ‫‪ .26‬تتبنى إدارة الكلية مبدأ الشورى إلدارة جميع األنشطة األكاديمية ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .28‬تتبع إدارة الكلية اساليب المشاركة في صنع القرار ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .31‬تتبع إدارة الكلية أسلوب الحدوار فدي اتخداذ القدرارات مدن خدالل اللجدان‬
‫المعنية ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .31‬تشدددرك إدارة الكليدددة ممثلدددين مدددن المجتمدددع المحلدددي ومدددن االكددداديميين‬
‫واالداريين والطلبة لوعع خطط التطوير فيها ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .32‬تعتمد إدارة الكلية نظاما ً لتلقدي مقترحدات منتسدبيها وشدكاواهم والتعامدل‬
‫معها ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .33‬يسمل لجميع العداملين األكداديميين واإلداريدين فدي الكليدة تقيديم شداغلي‬
‫المناصب القيادية واإلدارية‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .35‬تسدتخدم إدارة الكليدة أسدلوب االنتخابدات فدي اختيدار أععدال المجدالس‬
‫العلمية واإلدارية‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪8‬‬ ‫النتيجة‬
‫‪3.33‬‬ ‫الوسط الحسابي المرجل‬
‫‪%44.4‬‬ ‫النسبة المئوية لمدى المطابقة‬
‫‪%55.4‬‬ ‫حجم الفجوة (‪)%‬‬
‫يتعل من خالل نتائج قائمة الفحص في الجدول (‪ )4‬مستوى التطبيق والتوثيق الفعلي لبعد المشاركة فقد حققت‬
‫الكلية وسطا حسابيا قدرة (‪ )3.33‬من اصل (‪ )8‬درجات‪ ,‬وبنسبة مطابقة (‪ ,)%44.4‬مما يشير الى وجود‬
‫فجوة (‪ ,)%55.4‬يستدل من نتائج بعد المشاركة وجود نقاط قوة ونقاط ععف في الكلية وكما يأتي‪:‬‬
‫نقاط القوة ‪-:‬‬
‫‪ .1‬وجود دعم واعل لتشكيل فرق العمل تحت مسمى اللجان لتفعيل العمل المشترك النجاز المهام المتعلقة بالجودة‪,‬‬
‫فعالً عن تشكيل اللجان االخرى مثل لجنة االرشفة ‪.‬‬
‫‪ .2‬تتبنى الكلية مبدا الشورى في إدارة مجلس الكلية كما يجري توثيق محاعر االجتماعات التي غالبا ً ماتكون اسبوعيا‪.‬‬
‫‪ .3‬تدعم الكلية نظام خاص بالمقترحات والشكاوي للعاملين وتوثق ذلك وكما هو واعل في اروقة الكلية ‪.‬‬
‫نقاط الضعف‪-:‬‬
‫‪ .1‬لم تدعم الكلية مشاركة المتعلمين وممثلين من المجتمع المحلي وسوق العمل للمشاركة في وعع الرؤية والرسالة‬
‫ووعع خطط التطوير والتحسين‪.‬‬
‫‪ .2‬لم توجد آلية لتقييم شاغلي المناصب االدارية والقيادية من قبل العاملين االكاديميين واالداريين‪.‬‬
‫‪ .3‬ال تتبع الكلية أسلوب االنتخابات إلختيار اععال المجالس العلمية واالدارية ‪.‬‬
‫‪ -7‬بعد العدالة ‪:‬‬
‫تظهر قائمة الفحص في الجدول(‪ )8‬مستوى التنفيذ والتوثيق الفعلي لبعد العدالة في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‬

‫العدد ‪ /216 :‬كانون االول ‪ /‬لسنة ‪1212‬‬

‫(‪(27‬‬
 ‫امكانية تطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية في المؤسسة التعليمية‪ -‬دراسة حالة في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‬

‫جدول (‪)8‬‬
‫قائمة فحص بعد العدالة‬
‫غيددددددددر‬ ‫مطبدددق‬ ‫مطبدددق‬ ‫مطبدددق‬ ‫مطبدددق‬ ‫مطبدددق‬ ‫مطبدددق‬
‫مطبدددق‬ ‫جزئيدددا‬ ‫جزئيدددا‬ ‫جزئيدددا‬ ‫كليدددددددددا‬ ‫كليدددددددددا‬ ‫كليدددددددددا‬
‫غيددددددددر‬ ‫غيدددددددر‬ ‫موثددددق‬ ‫موثددددق‬ ‫غيدددددددر‬ ‫موثددددق‬ ‫موثددددق‬ ‫البعد الرابع ‪:‬العدالة‬
‫موثق‬ ‫موثق‬ ‫جزئيا‬ ‫كليا‬ ‫موثق‬ ‫جزيئا‬ ‫كليا‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .34‬تتسم المعاييرالمعمول بها في الكلية بالعدالة والموعوعية‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .38‬توفّر إدارة الكلية وصفًا واع ًحا لواجبات وصالحيات كل وظيفة‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .37‬تطبق إدارة الكلية األنظمة والتعليمات على جميع العاملين من دون تمييز‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .36‬تطبق إدارة الكلية األنظمة والتعليمات على جميع الطلبة من دون تمييز‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .38‬تش ّكل إدارة الكلية لجان تختص بالعمل على خلق تدوازن بدين ميزانيدة الكليدة‬
‫واالستثمار األمثل للموارد ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .51‬تسددعى إدارة الكليددة باسددتمرار إلددى رفددع معنويددات جميددع عامليهددا بددالطرائق‬
‫المختلفة‬
‫‪‬‬ ‫‪ .51‬توفر إدارة الكلية نظام مكاف ت واعل لجميع عامليها ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .52‬تطبق إدارة الكلية نظام حوافز مجزي للمتميزين‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .53‬تتصف القرارات التي تتخذها إدارة الكلية بالعدالة وتطبقها من دون تمييز ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .55‬يأطالددب ععددو هيئددة التدددريس فددي الكليددة بحقوقددة فددي أي وقددت ألندده مدددعوم‬
‫بأنظمة وتعليمات عادلة ‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫النتيجة‬
‫‪2.3‬‬ ‫الوسط الحسابي المرجل‬
‫‪%36.33‬‬ ‫النسبة المئوية لمدى المطابقة‬
‫‪%81.87‬‬ ‫حجم الفجوة (‪)%‬‬
‫يتعل من خالل نتائج قائمة الفحص في الجدول (‪ )8‬مستوى التطبيق والتوثيق الفعلي لبعد الشفافية فقد حققت‬
‫الكلية وسطا حسابيا قدرة (‪ )2.3‬من اصل(‪ )8‬درجات‪ ,‬وبنسبة مطابقة (‪ ,)%36.33‬مما يشير الى وجود‬
‫فجوة أساس لعدم المطابقة بنسبة (‪ , )%81.87‬يستدل من نتائج بعد (العدالة) وجود نقاط قوة وععف وكما‬
‫يأتي‪:‬‬
‫نقاط القوة ‪:‬‬
‫‪ .1‬تطبق الكلية القوانين واالنظمة والتعليمات المعمول بها على جميع العاملين بما فيها القوانين الصادرة عن وزارة‬
‫التعليم والجامعة ‪.‬‬
‫‪ .2‬تطبق الكلية القوانين واالنظمة والتعليمات المعمول بها على جميع المتعلمين والتي تخص تعليمات القبول التي تصدر‬
‫عن وزارة التعليم وتعليمات انعباط الطلبة رقم (‪ )181‬لسنة (‪ )2117‬يجري تطبيقها على الجميع ومن دون تمييز‪.‬‬
‫‪ .3‬يجري منل اععال هيئة التدريس حقوقهم بما فيه الحق في الترقية ‪,‬الحق في التفره العلمي فيمكنه المطالبه به في‬
‫حال توافر الشروط المطلوبة منهم ‪.‬‬
‫نقاط الضعف‪:‬‬
‫التعتمد الكلية آلية لتشكيل فرق عمل لتشجيع ودعم االستثمار االمثل للموارد البشرية والمادية ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫عدم تشجيع الطاقات المبدعة وععف الحوافز للمتميزين وأصحاب االنجازات العلمية ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يوجد نظام المكاف ت عمن سياسة الكلية لكن غير معمول به بشكل فعلي أذ يجري تجاوزف بالعديد من الحاالت‬ ‫‪.3‬‬
‫والسبب ان صنا القرار هم المسؤولون عن تحديد المك فات ‪.‬‬
‫التوجد آلية واعحة ومحددة من قبل االدارة لمنل الحوافز للعاملين ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ -7‬بعد المسؤولية ‪:‬‬
‫تظهر قائمة الفحص في الجدول (‪ )7‬مستوى التنفيذ والتوثيق الفعلي لبعد المسؤولية في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‬

‫العدد ‪ /216 :‬كانون االول ‪ /‬لسنة ‪1212‬‬

‫(‪(82‬‬
 ‫امكانية تطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية في المؤسسة التعليمية‪ -‬دراسة حالة في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‬

‫جدول (‪)7‬‬
‫قائمة فحص بعد المسؤولية‬
‫غيدددددددر‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬
‫مطبدددق‬ ‫جزئيدددا‬ ‫جزئيدددا‬ ‫جزئيدددا‬ ‫كليدددددددددا‬ ‫كليدددددددددا‬ ‫كليددددددددا‬
‫غيدددددددر‬ ‫غيدددددددر‬ ‫موثددددق‬ ‫موثددددق‬ ‫غيدددددددر‬ ‫موثددددق‬ ‫موثددددق‬ ‫البعد الخامس ‪ :‬المسؤولية‬
‫موثق‬ ‫موثق‬ ‫جزئيا‬ ‫كليا‬ ‫موثق‬ ‫جزيئا‬ ‫كليا‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪‬‬ ‫‪ .54‬يتميددز العدداملون فددي الكليددة بالقدددرة علددى تحمددل المسددؤولية فددي ظددروف العمددل‬
‫الطارئة ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .58‬تمتلددك إدارة الكليددة نظددام يحدددد مسددؤوليات وصددالحيات العدداملين فيهددا بشددكل‬
‫واعل ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .57‬تعع إدارة الكلية معايير واعحة لتقييم ادالها األكاديمي واإلداري ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .56‬يدرك عاملوا إدارة الكلية على نحو واعل حقوقهم وواجباتهم الوظيفية ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .58‬تحرص إدارة الكلية على التطبيق الكامل للوائل المنظمة في عملهم من دون‬
‫انتقال ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .41‬تنمي إدارة الكلية أسلوب الرقابة الذاتية لدى عامليها ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪ .41‬يمتلك العاملون في إدارة الكلية الصالحيات الالزمة التخاذ القرارات المتعلقدة‬
‫بأعمالهم ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .42‬توفر إدارة الكلية الحماية والعمانات الالزمة لمن يكشف عن المخالفدات فدي‬
‫العمل واالنحرافات في األدال ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .43‬تقييم إدارة الكلية أععال مجلس اإلدارة بشكل دائم‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .45‬يتمتددع أغلددب أععددال مجلددس إدارة الكليددة بمهددارات فددي التخصصددات الماليددة‬
‫والفنية والتسويقية والمهنية‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .44‬يراعي هيكل مجلس إدارة الكلية الفصدل بدين وظيفدة رئاسدة المجلدس واإلدارة‬
‫التنفيذية وعدم جمعها في شخص واحد‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .48‬مسؤوليات مجلس إدارة الكلية واعحة ومحددة ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪ .47‬يجري تشكيل مجلس إدارة الكلية بطريقة ديمقراطية ‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫النتيجة‬
‫‪2.16‬‬ ‫الوسط الحسابي المرجل‬
‫‪%35.87‬‬ ‫النسبة المئوية لمدى المطابقة‬
‫‪%84.33‬‬ ‫حجم الفجوة (‪)%‬‬
‫يتعل من خالل نتائج قائمة الفحص في الجدول (‪ )7‬مستوى التطبيق والتوثيق الفعلي لبعد المسؤولية فقد حققت‬
‫الكلية وسطا حسابيا قدرة (‪ )2.16‬من اصل(‪ )8‬درجات‪ ,‬وبنسدبة مطابقدة (‪ ,)%35.87‬ممدا يشدير الدى وجدود‬
‫فجوة أساس لعدم المطابقة بنسبة (‪ , )%84.33‬يستدل من نتائج بعد (المسؤولية) وجود نقاط قوة وععف وكمدا‬
‫يأتي‪:‬‬
‫نقاط القوة ‪:‬‬
‫‪ .1‬يمتلك االفراد العاملين من رؤسال االقسام العلمية واالدارية الصالحيات في إتخاذ القرار المتعلقة باعمالهم ‪.‬‬
‫‪ .2‬يجري تحديد الصالحيات والواجبات من خالل دليل الصالحيات المعد من قبل الجامعة وهذا ما الحظناف من خالل‬
‫المقابلة مع مدير قسم الشؤون االدارية ‪.‬‬
‫نقاط القوة ‪:‬‬
‫ليس جميع العاملين لديهم القدرة للتكيف مع ظروف العمل الطارئة مثل تكليفهم بمهام وواجبات اعافية او زيادة‬ ‫‪.1‬‬
‫ساعات الدوام يعود ذلك الى بعض االلتزامات االخرى للعاملين ‪.‬‬
‫تقييم الكلية اععال الهيئة التدريسية واالدارية إال انها التوجد معايير واعحة للتقييم ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يوجد ععف في مهارات مجلس الكلية في التخصصات المالية والفنية والتسويقية ويعود ذلك الى ان أغلب‬ ‫‪.3‬‬
‫اختصاصات اععال المجلس من ذوي التخصصات الطبية ‪.‬‬
‫التوجد في الكلية مصفوفة واعحة تحدد الصالحيات والمسؤوليات لجميع العاملين ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ -7‬بعد االستقاللية ‪:‬‬
‫تظهر قائمة الفحص في الجدول(‪ )6‬مستوى التنفيذ والتوثيق الفعلي لبعد االستقاللية في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية ‪.‬‬

‫العدد ‪ /216 :‬كانون االول ‪ /‬لسنة ‪1212‬‬

‫(‪(80‬‬
 ‫امكانية تطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية في المؤسسة التعليمية‪ -‬دراسة حالة في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‬

‫جدول (‪)6‬‬
‫قائمة فحص بعد االستقاللية‬
‫غيدددددددر‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬
‫مطبدددق‬ ‫جزئيدددا‬ ‫جزئيدددا‬ ‫جزئيدددا‬ ‫كليددددددددا‬ ‫كليددددددددا‬ ‫كليددددددددا‬
‫غيدددددددر‬ ‫غيدددددددر‬ ‫موثددددق‬ ‫موثددددق‬ ‫غيدددددددر‬ ‫موثددددق‬ ‫موثددددق‬ ‫البعد السادس ‪:‬االستقاللية‬
‫موثق‬ ‫موثق‬ ‫جزئيا‬ ‫كليا‬ ‫موثق‬ ‫جزيئا‬ ‫كليا‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .46‬تٌعتمد أنظمة ولوائل إدارة الكلية من قبل مجلس اإلدارة فيها ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .48‬تأعتمد إدارة الكلية في إدارة أغلب انشطتها على مواردها الذاتية ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .81‬تمتلك إدارة الكلية االستقاللية في صنع قراراتها اإلدارية‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .81‬تمتلك إدارة الكلية االستقاللية في صنع قراراتها االكاديمية‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .82‬تعع األقسام موازناتها الخاصة بها بما يحقق رسالتها وأهدافها المرسومة ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .83‬تددوفر إدارة الكليددة الحريددة االكاديميددة مثددل (حريدة التدددريس ‪,‬والبحددث العلمددي‬
‫والنشر) ألععال هيئة التدريس ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .85‬تحرص إدارة الكليةعلى أستقاللية المدقق الخارجي لحساباتها المالية ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .84‬تتمتع إدارة الكلية باستقاللية تامة في أستثمار مواردها المالية ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .88‬تمتلك إدارة الكلية االستقاللية في صنع قراراتها (المالية) ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .87‬التخعددع عمليددة تعيددين قيددادات الجامعددة االكاديميددة واإلداريددة ألي تدددخالت‬
‫خارجية ‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫النتيجة‬
‫‪2.8‬‬ ‫الوسط الحسابي المرجل‬
‫‪%53.33‬‬ ‫النسبة المئوية لمدى المطابقة‬
‫‪%48.87‬‬ ‫حجم الفجوة (‪)%‬‬
‫يتعل من خالل نتائج قائمة الفحص في الجدول (‪ )6‬مستوى التطبيق والتوثيق الفعلي لبعد االستقاللية فقد حققت‬
‫الكلية وسطا حسابيا قدرة (‪ )2.8‬من اصل (‪ )8‬درجات‪ ,‬وبنسبة مطابقة (‪ ,)%53.33‬مما يشير الى وجود‬
‫فجوة (‪ ,)%48.87‬يستدل من نتائج بعد (االستقاللية) وجود نقاط قوة و ععف في وكما يأتي‪:‬‬
‫نقاط القوة ‪:‬‬
‫‪ .1‬تدعم الكلية ععو هيئة التدريس وتعطيه الحق في إختيار طريقة التدريس التي يراها مناسبة من خالل رفعها‬
‫لالدارة العليا والموافقة عليها ‪,‬كما تمنحة الحق في إختيار البحوث العلمية ونشر نتائجها تلك البحوث التي هي جزلا ً‬
‫من واجباتهم ويحتفظ قسم الشؤون العلمية بالبحوث المنشورة إلععال هيئة التدريس ‪.‬‬
‫نقاط الضعف‪-:‬‬
‫‪ .1‬يوجد ععف في صنع القرارات االكاديمية واالدارية ويعود ذلك الى إن اغلب القرارات في الكلية مركزية عمن‬
‫اطار الصالحيات ‪,‬فان معظم القرارات تخعع لموافقة الوزارة السيما قرارات االكاديمية وإجرالات التوظيف على‬
‫سبيل المثال إختيار انوا البرامج االكاديمية وقبول الطلبة خارج سيطرة الكلية كما هو مركزي من قبل الوزارة‪.‬‬
‫‪ .2‬يوجد ععف في االستقاللية المالية لكون الكلية تتلقى إيراداتها وموازناتها من الموازنة الحكومية فيما يخص‬
‫الموازنة التشغيلية ورواتب العاملين ‪ ,‬ويمكنها إدارة جزل قليل من إصولها من خالل إيرادات الدراسات المسائية‪.‬‬
‫‪ -7‬بعد الفاعلية التنظيمية ‪:‬‬
‫تظهر قائمة الفحص في الجدول (‪ )8‬مستوى التنفيذ والتوثيق الفعلي لبعد الفاعلية التنظيمية في الكلية التقنية الهندسية‬
‫الكهربائية‬
‫جدول (‪)8‬‬
‫قائمة فحص بعد الفاعلية التنظيمية‬
‫غيدددددددر‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬ ‫مطبددق‬ ‫البعد السابع ‪ :‬الفاعلية التنظيمية‬
‫مطبددق‬ ‫جزئيدددا‬ ‫جزئيدددا‬ ‫جزئيدددا‬ ‫كليددددددددا‬ ‫كليددددددددا‬ ‫كليددددددددا‬
‫غيدددددددر‬ ‫غيدددددددر‬ ‫موثددددق‬ ‫موثددددق‬ ‫غيدددددددر‬ ‫موثددددق‬ ‫موثددددق‬
‫موثق‬ ‫موثق‬ ‫جزئيا‬ ‫كليا‬ ‫موثق‬ ‫جزيئا‬ ‫كليا‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .86‬تقييم إدارة الكلية خططها وبرامجها باستمرار بهدف تطويرها‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .88‬تعمل إدارة الكلية على استقطاب العاملين من أصحاب الكفالات المميزة‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .71‬تمنل إدارة الكلية أععال هيئة التدريس الوقت الكافي لتطوير أبحاثهم‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .71‬تحرص إدارة الكلية على حل المشكالت بشكل فاعل‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .72‬تسعى إدارة الكلية إلى االرتقال بسمعتها األكاديميّة‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ .73‬تسعى إدارة الكليدة باسدتمرار لتطدوير األنظمدة والتعليمدات علدى وفدق متطلبدات‬
‫البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫وظف إدارة الكلية األنظمة والتعليمات بما يأحقّق فاعليتها ‪.‬‬‫‪ .75‬ت أ ّ‬
‫‪‬‬ ‫‪ .74‬توفر إدارة الكلية دورات تدريبية لجميع العاملين لتطوير مهاراتهم ‪.‬‬

‫العدد ‪ /216 :‬كانون االول ‪ /‬لسنة ‪1212‬‬

‫(‪(87‬‬
 ‫امكانية تطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية في المؤسسة التعليمية‪ -‬دراسة حالة في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‬

‫‪‬‬ ‫ّ‬
‫لخطة التحسين والتطوير فيها‪.‬‬ ‫‪ .78‬ت أ ّ‬
‫وظف إدارة الكلية الميزانيّة بفاعلية وفقا ً‬
‫‪‬‬ ‫‪ .77‬تأعد إدارة الكلية قواعد صرف الميزانية بما يأحقّق رؤيتها ورسالتها وأهدافها‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫النتيجة‬
‫‪2.3‬‬ ‫الوسط الحسابي المرجل‬
‫‪%36.33‬‬ ‫النسبة المئوية لمدى المطابقة‬
‫‪%81.87‬‬ ‫حجم الفجوة (‪)%‬‬
‫يتعل من خالل نتائج قائمة الفحص في الجدول (‪ )8‬مستوى التطبيق والتوثيق الفعلي لبعد الفاعلية التنظيمية‬
‫فقد حققت الكلية وسطا حسابيا قدرة (‪ )2.3‬من اصل (‪ )8‬درجات‪ ,‬وبنسبة مطابقة (‪ ,)%36.33‬مما يشير الى‬
‫وجود فجوة (‪ ,)%81.87‬يستدل من نتائج بعد (الفاعلية التنظيمية) وجود نقاط قوة و ععف وكما يأتي‪:‬‬
‫نقاط القوة ‪:‬‬
‫‪ .1‬تت وافر خطة بحثية يجري العمل بها والتي يمنل من خاللها ععو هيئة التدريس وقت مالئم لنشر نتائج ابحاثهم‬
‫وترفع بكتاب الى الجامعة يبين عدد البحوث المسجلة‪.‬‬
‫‪ .2‬تسعى الكلية الى تطوير برامجها التعليمية وعمل توامة وشراكات مع كليات اخرى ‪ ,‬فعالً عن سعيها في تطبيق‬
‫معايير (‪. )ABET‬‬
‫‪ .3‬تتبنى الكلية خطة تدريبية سنوية يجري اعداها وبالتعاون مع مركز التعليم المستمر لتطوير المهارات وقدرات‬
‫العاملين ‪.‬‬
‫نقاط الضعف‪-:‬‬
‫‪ .1‬عدم توظيف إداريين في إدارة الوحدات واالقسام اإلدارية بل يجري تكليف اععال هيئة التدريس في بعض‬
‫الوظائف االدارية‬
‫‪ .2‬عدم تبني استراتيجية او طرائق تسعى الكلية من خاللها الى حل المشكالت التي تواجها‪.‬‬
‫‪ .3‬ععف في تبني إجرالات وتعليمات عمل تتوافق مع متطلبات البيئة الخارجية او وعع معايير عالمية مثل او تبني‬
‫انطمة ادارية مثل (‪ )ISO‬تساعدها على تطوير إدائها ‪.‬‬
‫يوعل الجدول (‪ )11‬اجمالي النتائج لحجم الفجوة المتحققة ألبعاد الحوكمة االكاديمية في الكلية‬
‫جدول (‪)11‬‬
‫اجمالي النتائج لحجم الفجوة المتحققة ألبعاد الحوكمة االكاديمية‬
‫درجات التقويم للتطبيق والتوثيق الفعلي‬ ‫ابعاد الحوكمة االكاديمية‬ ‫ت‬
‫حجم الفجوة (‪)%‬‬ ‫النسبة المئوية للمطابقة‬ ‫الوسط الحسابي المرجل‬
‫‪%39.83‬‬ ‫‪60.17‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫الشفافية‬ ‫‪1‬‬
‫‪%68.17‬‬ ‫‪%31.83‬‬ ‫‪1.91‬‬ ‫المساللة‬ ‫‪2‬‬
‫‪%44.5‬‬ ‫‪%55.5‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫المشاركة‬ ‫‪3‬‬
‫‪%61.67‬‬ ‫‪%38.33‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫العدالة‬ ‫‪5‬‬
‫‪%65.33‬‬ ‫‪%34.67‬‬ ‫‪2.08‬‬ ‫المسؤولية‬ ‫‪4‬‬
‫‪%56.67‬‬ ‫‪%43.33‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫االستقاللية‬ ‫‪8‬‬
‫‪%61.67‬‬ ‫‪%38.33‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫الفاعلية التنظيمية‬ ‫‪7‬‬
‫‪%56.84‬‬ ‫‪%43.16‬‬ ‫‪2.59‬‬ ‫المعدل العام لتقييم‬ ‫‪8‬‬

‫المبحث الرابع ‪ :‬االستنتاجات والتوصيات‬

‫سيعرض هذا المبحث اهم االستنتاجات التي توصل اليها البحث مع اهم التوصيات وكما ياتي‪:‬‬
‫اوال ‪ :‬االستنتاجات‬
‫تبين من خالل المعايشة الميدانية عدعف إدراك االدارة فدي الكليدة بمفداهيم وآليدات الحوكمدة االكاديميدة ودورهدا فدي‬ ‫‪.1‬‬
‫تقييم نظام االدارة التعليمي ‪.‬‬
‫ععف تبني الكلية آلية شفافة ومعلنة لمعالجة المخاطر وإغتنام الفرص وهذا ما يؤثر على نتائج سير العملية التعليمية‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ ,‬نتيجة ععف الوعي واالدراك لمفهوم الخطر وكيفية إدارته والتعاطي معه ‪.‬‬
‫ععف وجود في الكليدة منهجيدة واعدحة ومتبعدة ومنشدورة ومتاحدة لالطدراف المعنيدة تدوافر المعلومدات عدن آليدات‬ ‫‪.3‬‬
‫التوظيف ‪ ,‬كون ان جزلا ً كبيرا ً من اجرالات التوظيف هي خارج صالحيات الكلية ‪.‬‬
‫ععف االعتماد ع لى آلية واعحة وشفافة لتولي المناصب اإلدارية والقيادية ‪ ,‬عدا ما توفرف وزارة التعليم العالي مدن‬ ‫‪.5‬‬
‫تعليمات لشغل هذف المناصب ‪.‬‬
‫على الرغم من وجود وحدة عمان الجودة في الكلية‪ ,‬إال انها ال تقدم تقارير دورية عن أدال نظام االدارة الخاص بها‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ ,‬بسبب ععف دعم االدارة على تهيئة العدد الكافي من العاملين في هذف الوحدة‪.‬‬
‫ععف ثقافة المشاركة للمتعلمين واالطراف المهتمة في وعع الرؤية والرسالة وخطط التطوير والتحسين ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ععف وجود في الكلية آلية لتقييم شاغلي المناصب االدارية والقيادية من العاملين االكاديميين واالداريين‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫على الرغم من وجود نظدام المكافد ت عدمن سياسدة الكليدة‪ ,‬اال انده غيدر معمدول بده بشدكل فعلدي‪ ,‬أذ يجدري تجداوزف‬ ‫‪.6‬‬
‫بالعديد من الحاالت والسبب ان صنا القرار هم المسؤولون عن تحديد المك فات ‪.‬‬

‫العدد ‪ /216 :‬كانون االول ‪ /‬لسنة ‪1212‬‬

‫(‪(87‬‬
 ‫امكانية تطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية في المؤسسة التعليمية‪ -‬دراسة حالة في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‬

‫‪ .8‬ععف تشجيع الطاقدات المبدعدة وقلدة الحدوافز للمتميدزين وأصدحاب االنجدازات العلميدة بسدبب عددم وجدود سياسدة‬
‫لتشجيع هذف الطاقات فعالً عن عدم توافر التخصيصات المالية الالزمة‪.‬‬
‫‪ .11‬ععف في صنع القرارات االكاديمية واالداريدة ‪ ,‬الن اغلدب القدرارات فدي الكليدة مركزيدة الصدالحيات ومعظدم تلدك‬
‫القرارات تخعع لموافقدة الدوزارة ‪ ,‬السديما القدرارات االكاديميدة مثدل اسدتحداث بدرامج جديددة وإجدرالات التوظيدف‬
‫وقبول الطلبة التي تدار من قبل الوزارة مركزياً‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬التوصيات‬
‫اعتماد نتائج التقييم التي افرزتها قوائم الفحدص فدي الكليدة للوقدوف علدى حجدم الفجدوات لكدل بعدد مدن ابعداد الحوكمدة‬ ‫‪.1‬‬
‫االكاديمية والتي تبين امكانيتها في تطبيق االبعاد التي حصلت على فجوة قليلة في التطبيق والتوثيق‪.‬‬
‫توسيع مدارك ومعارف العاملين من خالل االهتمام بالبحوث والدوريات والمؤتمرات التدي تتنداول نظدم إدارة الجدودة‬ ‫‪.2‬‬
‫والعالقة بين الجودة والحوكمة االكاديمية ودورها في عبط مسارات العملية التعليمية والكشف عن مشكالتها ‪.‬‬
‫انشال سياسة خاصة بالتوظيف للكلية واعحة لجميع االطراف المعنية من اجرالات التوظيف‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫توسيع مدارك ومعارف العاملين في الكلية المعنية بمفاهيم الحوكمة االكاديمية ودورها فدي تحسدين عمليدة التعلديم مدن‬ ‫‪.5‬‬
‫خالل تعميم ثقافة الحوكمة االكاديمية من أجل تحسين جودة التعليم ‪.‬‬
‫إعددداد تقددارير ورفعهددا الددى االدارة العليددا لمراجعددة االدال ومراقبددة الجهددود المبذولددة لعددمان تحقيددق اهددداف العمليددة‬ ‫‪.4‬‬
‫التعليمية ‪.‬‬
‫االفادة من نتائج البحث في تعزيز جوانب القوة وتالفي جوانب الععف‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫وعع آلية مناسدبة للتقديم العداملين فدي الكليدة‪ ,‬فعدالً عدن العداملين فدي المناصدب االداريدة والقياديدة مدن االكداديميين‬ ‫‪.7‬‬
‫واالداريين‪.‬‬
‫ان تسعى الكلية بشكل جاد ومسؤول لتطبيق الحوكمة االكاديمية لتزيد من كفالتها وقدرتها التنافسية وجدودة الخددمات‬ ‫‪.6‬‬
‫المقدمة فيها ‪.‬‬
‫وعع سياسة لتشجيع وخلق الفرص للطاقات المبدعة و للمتميزين وأصحاب االنجازات العلمية ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫انشال مجموعات عمل مع مجتمع الحرم الجامعي الداخلي لتوليد االفكار واكتشاف احدث القعايا من خالل المساللة‬ ‫‪.11‬‬
‫عن الجودة ‪.‬‬
‫المصادر‬
‫برقعددان ‪ ,‬أحمددد محمددد أحمددد ‪ ,‬القرشددي ‪ ,‬عبددد هللا علددي ‪" ,)2112( ,‬حوكمححة الجامعححات ودورهححا فححي مواجهححة‬ ‫‪.1‬‬
‫التحديات"‪ ,‬المؤتمر العلمي الدولي عولمة االدارة في عصر المعرفة ‪ ,‬جامعة الجنان ‪ ,‬طرابلس ‪ ,‬لبنان ‪.‬‬
‫بشدير‪ ,‬محمدد حسدن‪" ,)2118( ,‬األسح والمبحاد النظريحة للحوكمحة ومتطلبحات تطبيقهحا فحي التعلحيم العحام‬ ‫‪.2‬‬
‫بالسودان" مجلة العلوم التربوية والنفسية ‪ ,‬المجلد (‪ ,)3‬العدد(‪ ,)8‬جامعة الزعيم االزهري‪ ,‬السودان ‪.‬‬
‫حالوف‪ ,‬جمال‪ ,‬طه‪ ,‬ندال دار‪" , )2112( ,‬وااع الحوكمة في جامعة القد "‪ ,‬مجلة أدال المؤسسات الجزائريدة‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ ,‬جامعة القدس‪ ,‬العدد (‪ ,)2‬ص(‪.)88-61‬‬
‫الخطيب‪ ,‬سمير كامل‪ ,)2116( ,‬إدارة الجودة الشاملة وااليزو‪ -‬مدخل معاصر‪ ,‬دار المرتعى للنشر‪ ,‬بغداد‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫الشددمري ‪ ,‬أنتظددار أحمددد ‪ ,‬الحلفددي ‪ ,‬ايهدداب عبددد الكددريم ‪" )7207(,‬أثححر أخالايححات العمححل ومهححارات المححدراء‬ ‫‪.4‬‬
‫االستراتيجيين في الحوكمة االكاديمية" ‪ ,‬مجلة االدارة واالقتصاد ‪ ,‬دراسدة أسدتطالعية ألرال عيندة مدن تدريسدي‬
‫كلية االدارة واالقتصاد‪ ,‬بغداد‪ ,‬العراق‪.‬المجلد (‪ ,)37‬العدد(‪.)111‬‬
‫العرينددي ‪ ,‬منددال عبددد العزيددز ‪ " , )2115( ,‬وااححع تطبيححح الحوكمححة مححن وجهححة نظححر أعضححاء الهيئتححين ا داريححة‬ ‫‪.8‬‬
‫واألكاديمية العاملين في جامعة ا مام محمد بن سعود ا سالمية" ‪ ,‬المجلة الدولية التربوية المتخصصة ‪ ,‬جامعة‬
‫اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية‪ ,‬المجلد (‪ ,)3‬العدد (‪.)12‬‬
‫العلي ‪ ,‬فهد بن معيقل ‪" , )2118( ,‬مدى تطبيح الحوكمحة فحي الجامعحات الحكوميحة بالمملكحة العربيحة السحعودية‬ ‫‪.7‬‬
‫محن وجهحة نظحر القيحادات األكاديميحة وا داريحة فحي ضحوء رؤيحة المملكحة ‪ ," 7272‬مجلدة كليدة التجدارة للبحدوث‬
‫العلمية ‪ ,‬كلية إدارة االعمال‪ ,‬جامعة تبوك‪ ,‬السعودية ‪ ,‬المجلد (‪ , )48‬العدد (‪. )2‬‬
‫كبددرو ‪ ,‬رغددد يوسددف ‪ ,‬جبددر‪ ,‬مدددين عبددد الوهدداب ‪ ,‬كطددان ‪,‬عمددار ياسددر ‪" ,)2118(,‬متطلبححات تطبيححح الحوكمححة‬ ‫‪.6‬‬
‫االكاديميححة كمححدخل لتحسححين جححودة التعلححيم العححالي ‪ /‬دراسححة حالححة فححي كليححة الطححب الجامعححة المستنصححرية" وقددائع‬
‫المؤتمر الدولي السابع لعمان الجودة واالعتماد االكاديمي‪ ,‬جامعة الكوفة‪ ,‬ص(‪.)647-631‬‬
‫مسلم ‪ ,‬بسام‪ " ,)2118( ,‬مستوى ممارسة مباد الحوكمة الجيدة في الجامعات اليمنية الخاصة ‪/‬دراسة ميدانية‬ ‫‪.8‬‬
‫في جامعة العلوم والتكنلوجيا" مجلة الدراسات االجتماعية ‪ ,‬جامعة العلوم والتكنلوجيا ‪,‬اليمن ‪ ,‬العدد (‪. )58‬‬
‫‪10. Abdulrasool, Fatema, & Turnbull,Stephen, (2020), "The Role of IT Governance in‬‬
‫‪Enhancing the Performance of Smart Universities", Springer, AISC, vol (1153).‬‬
‫‪11. Abu Qattam, Msallam & Mamon, Al Zboun & Saif, AL Deen AL Ghammaz, (2020) , "The‬‬
‫‪Reality of Applying Governance at the University of Jordan: An Academician’s‬‬
‫(‪Perspective" , Journal of Educational and Psychology Sciences Vol (28) , No (3), PP‬‬
‫‪772 - 797).‬‬
‫‪12. Asimiran, Soaib& Hussin, Sufean & Abiddin, Norhasni Zainal, (2010), "The Board of‬‬
‫‪Directors Perspectives On Governance Of Public Universities In Malaysia" ,‬‬
‫‪Dinamika Sosial Ekonomi, Vol (6), No (1), P (1-13).‬‬

‫العدد ‪ /216 :‬كانون االول ‪ /‬لسنة ‪1212‬‬

‫(‪(87‬‬
 ‫ دراسة حالة في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‬-‫امكانية تطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية في المؤسسة التعليمية‬

13. Hanifah, (2018), "Good University Governance Analysis Implementation on Private

University in West Java, Indonesia , The 2018 International Conference of
Organizational Innovation, Social Sciences , pp (1280–1288).
14. Hartati, Noorina & Hadiwidjaja, Rini Dwiyani & Muktiyanto, Ali , (2018), " The Influence of
Good University Governance on Human Capital" , Journal Accounting and Finance ,
Vol (3), No (1), PP, (1-8).
15. Hénard, fabrice & mitterle, alexander (2010), "Governance and Quality Guidelines in
Higher Education A Review of Governance Arrangements and Quality Assurance
Guidelines", OECD.
16. Hénard, fabrice & mitterle, alexander (2018a), Governance and Quality Guidelines in
Higher Education A Review of Governance Arrangements and Quality Assurance
Guidelines, OECD.
17. Jaramillo, Adriana, (2012), "Universities through the Looking Glass", A Benchmarking
University Governance to Enable Higher Education Modernization in MENA , World Bank,
Center for Mediterranean Integration CMI, PP(15).
18. Lightcap, L.R. (2014), "Academic Governance and Democratic Processes:The
Entrepreneurial Model and Its Discontents Tracy", New Political Science, Vol (36), No.
(4),P(474–488).
19. Sabandar ,Sita Yubelina & Tawe, Amiruddin & Musa, Chalid Imran ,( 2018), "The
Implementation of Good University Governance in the Private Universities in
Makassar (Indonesia) " , Journal Revista Espacios. Vol (39), No (2), PP (1-8).
20. Sari, Maya & Qorib, Muhammad & Seprida, Harahap, Hanum, (2019), "Assessment Of
Good University Governance", No(3), University of Muhammadiyah Sumatera Utara,
Medan, Indonesia .
21. Trakman, Leon (2008),"Modelling University Governance", University of New South
Wales Higher Education Quality , Vol (62), pp 63–83.
22. Vilkinasa,Tricia & Margaret Petersb, (2013), " Academic governance provided by
academic boards within the Australian higher education sector", Journal of Higher
Education Policy and Management, Vol (36), No (4) ,P(1-14).
23. William , Yat Wai Lo, (2018), "Hybridization and higher education governance in
Hong Kong" , Journal of Asian Public Policy, Vol (11), NO (1), P(1-18).

The possibility of implementing the dimensions of academic

governance in the educational institution - a case study in the
Technical College of Electrical Engineering
Mustafa Basem Jabbar Prof. Dr. Nedaa Saleh Mahdi

Abstract:
The current research aims to study the possibility of applying academic
governance in the Technical College of Electrical Engineering by measuring
the gap between the actual reality and the dimensions of academic
governance. With questions from her, what is the interest of the researched
faculty in implementing the dimensions of academic governance? What is the
gap between the reality of the college and the dimensions of academic
governance and what are the reasons for it? The research adopted the case
study approach that adopts field coexistence, observation and discussion to
reach its goals, and checklists were used as a tool for collecting data and
information, and a number of statistical tools were used to measure and
analyze the gap. The results showed that the gap in the application of overall
academic governance in the Electrical Engineering Technical College is
)%48.65( .
Key words: academic governance, educational institution

1212 ‫ لسنة‬/ ‫ كانون االول‬/216 : ‫العدد‬

(87(
 ‫امكانية تطبيق ابعاد الحوكمة االكاديمية في المؤسسة التعليمية‪ -‬دراسة حالة في الكلية التقنية الهندسية الكهربائية‬

‫ملحق (‪)1‬‬

‫الفاعليةالتنظيمية‬

‫الحرية االكاديمية‬

‫مجالس حوكمة‬
‫أبعاد الحوكمة االكاديمية‬

‫االمتثال للقوانين‬
‫االخالقيات االكاديمية‬
‫التوجه االداري‬
‫الثقة واالحترام‬

‫عمان الجودة‬

‫السياق العام‬
‫غير الربحية‬

‫االستقاللية‬

‫االستجابة‬
‫المشاركة‬
‫الموثوقية‬

‫المسؤلية‬
‫المساللة‬

‫الشفافية‬

‫التوافق‬
‫الحقوق‬

‫العدالة‬
‫المصدر‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫العريني ‪126: 2115 ,‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Quyên , 2014: 831‬‬
‫الشمري والحلفي‪2115,‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪58:‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Muktiyanto, 2016 : 7‬‬
‫‪Loughed & pidgeon,‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪2016:1‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫مسلم ‪283: 2118 ,‬‬
‫‪Sabandar & et al,‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪2017 :1‬‬
‫‪Al hila & et al‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪,2017:11‬‬
‫‪Hartati & et al‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪,2018 : 4‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Wise ,2116 : 1‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Hanifah , 2018 :1282‬‬

‫‪Hanum& etal‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪,2019:374‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫العلي ‪78: 2118,‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Risanty , 2019 :521‬‬
‫‪Sari & et al,‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪2019 : 1‬‬
‫‪AbuQattam& etal,‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪2020:772‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫المجمو‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫النسبة المئوية‬
‫‪8.24‬‬
‫‪8.24‬‬
‫‪8.24‬‬
‫‪8.24‬‬

‫‪8.24‬‬

‫‪8.24‬‬

‫‪8.24‬‬

‫‪8.24‬‬
‫‪12.4‬‬
‫‪12.4‬‬

‫‪53.7‬‬
‫‪48.3‬‬
‫‪83.7‬‬
‫‪48.3‬‬
‫‪53.7‬‬
‫‪83.7‬‬
‫‪53.7‬‬

‫‪12.4‬‬

‫‪12.4‬‬
‫‪24‬‬

‫لـالتفاق‬

‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪............................................................‬‬
‫‪...................................‬‬

‫العدد ‪ /216 :‬كانون االول ‪ /‬لسنة ‪1212‬‬

‫(‪(87‬‬