VISOKA STRUKOVNA KOLA ZA PREDUZETNITVO

STUDIJSKO GRADIVO ZA PREDMET

ORGANIZACIJA I LOGISTIKA POSLOVANJA

Pripremio:

Beograd, 2008. godine

Potovane kolege i koleginice,

Gradivo predmeta Organizacija i logistika poslovanja je namenjeno studentima Visoke strukovne kole za preduzetnitvo, koji ele da se upoznaju sa osnovnim elementima organizacije i logistike poslovanja. Bie to mogunost da se obrazujete, tako da samostalno moete raditi, odluivati i upravljati svim procesima koji su pratilac uspenog i savremenog poslovanja. Takoe, imaete priliku da razvijete samopouzdanje i oseaj odgovornosti, oblikujete radno okruenje, osposobite se za timski rad, steknete potreban nivo razumevanja i deo potrebne tolerancije u procesu pregovaranja, a sve u cilju uspenog poslovanja. Od posebnog je znaaja to ete imati mogunost da steknete opta teorijska znanja iz ove oblasti, koja e Vam biti putokaz i potreba za praktinu primenu u sistemu poslovanja. dr Zoran Mili Beograd, oktobar 2008. godine

I DEO ORGANIZACIJA POSLOVANJA ORGANIZACIJA POSLOVANJA - CILJEVI PREDMETA 10 1. OSNOVE ORGANIZACIJE 11 1.1 POSLOVNI PROCES 11 USLOVI ZA OPSTANAK SISTEMA 11 POSLOVANJE JE PROCES 11 1.2 OSNOVE TEORIJE ORGANIZACIJE 11 1.2.1 PERIOD KLASINE TEORIJE 11 1.2.2. PERIOD NEOKLASINE TEORIJE 15 1.2.3MODERNA TEORIJA ORGANIZACIJE 16 1.3. OSNOVNI POJMOVI ORGANIZACIJE 17 1.3.1 CILJEVI ORGANIZACIJE 17 1.3.2 NAELA ORGANIZACIJE 20 1.3.3 INIOCI, KOJI UTIU NA OBLIKOVANJE ORGANIZACIJE 20 1.3.4 NAUKE, KOJE POVEZUJU OVEKA SA ORGANIZACIJOM 21 1.3.3 PONAANJE POJEDINACA 21 1.3.4 MOTIVACIJA 22 1.3.5 PONAANJE GRUPE 26 1.3.6 TIMSKI RAD I VRSTE TIMOVA 28 1.4.1 ODREIVANJE POJMA SISTEM 33 1.4.2 OSNOVNI POJMOVI SISTEMA 33 1.5 TIPOVI ORGANIZACIJE 36 1.5.1 MEHANICISTIKI TIP ORGANIZOVANOSTI 37 1.5.2 ORGANSKI TIPOVI ORGANIZOVANOSTI 37 1.5.3 PROCESNO GLEDITE ORGANIZACIJE 38 2. ORGANIZACIONE STRUKTURE 40 2.1 KOMPONENTE ORGANIZACIONE STRUKTURE 40 2.2 NIVOI ORGANIZACIONIH STRUKTURA 40 2.2.1 FORMALIZOVANA STRUKTURA PREDUZEA 40 2.2.2 NEFORMALNA STRUKTURA PREDUZEA 40 2.3 OSNOVNE ORGANIZACIONE STRUKTURE 41 2.3.1 AUTORITETI I ORGANIZACIONE STRUKTURE 41 2.3.2 LINIJSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA 42 2.3.3 TABNO - LINIJSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA 43 2.3.4 FUNKCIJSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA 44 2.3.5 DIVIZIJSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA 44 2.3.6. PROJEKTNA ORGANIZACIONA STRUKTURA 45 2.3.7MATRINA ORGANIZACIONA STRUKTURA 46 2.3.8 AD HOC ORGANIZACIONA STRUKTURA 47 2.4 INIOCI OBLIKOVANJA STRUKTURE ORGANIZACIJE 48 2.4.1 SPOLJNJI INIOCI UTICAJA NA OBLIKOVANJE ORGANIZACIJE 48 2.4.2 UNUTRANJI INIOCI UTICAJA NA OBLIKOVANJE ORGANIZACIJE 49 2.5 POSLOVNE FUNKCIJE 51 2.5.1 ODREIVANJE POJMA POSLOVNA FUNKCIJA 51

2.5.2. VRSTE POSLOVNIH FUNKCIJA 51 2.5.3OSNOVNE FUNKCIJE 53 2.5.4 INFRASTRUKTURNE FUNKCIJE 55 3. PROMENE KAO OSNOVA RAZVOJA 57 3.1 PROMENE SU IVOT 58 3.2 RAZLOZI ZA PROMENE 59 3.3 INIOCI, KOJI NAVODE NA PROMENE 60 3.3.1 POTROAI 60 3.3.2 KONKURENCIJA 61 3.3.3 PROMENE 61 3.4 PREUREENJE PREDUZEA KAO ODGOVOR NA TEKOE 62 3.5 NISU SVE PROMENE PREUREIVANJE 62 3.6 PROCESI KAO OSNOVA OBNAVLJANJA PREDUZEA 63 3.7 TRENDOVI PROMENA 68 4. MENADMENT I ORGANIZACIJA 69 4.1 PODELA RADA U ORGANIZACIJI 70 4.2 VIZIJA, MISIJA I STRATEGIJA PREDUZEA 71 4.2.1 INTERESI UESNIKA I VIZIJA PREDUZEA 71 4.2.2 STRATEGIJA I ORGANIZACIJA 72 4.3. POSTAVLJANJE CILJEVA 74 4.3.1 CILJEVI I MERILA USPENOSTI 74 4.3.2 NIVO CILJEVA I NJIHOV ROK 74 4.4 POSLOVNO ODLUIVANJE 76 4.4.1 ZNAAJ ODLUIVANJA ZA ORGANIZACIJU 76 4.4.2PROCES ODLUIVANJA 77 4.4.3KLASIFIKACIJA ODLUIVANJA 77 5. VOENJE I ORGANIZACIJA 78 5.1 VOENJE 78 5.1.1 ODREIVANJE/DEFINICIJA VOENJA 78 5.1.2PLANIRANJE 79 5.1.3ORGANIZOVANJE 79 5.1.4KULTURA (MOTIVISANJE?) 80 5.1.5PROVERA 80 5.2. KARAKTERISTINA PITANJA 80 5.3 METODE I NAINI VOENJA U PREDUZEU 81 5.3.1VOENJE SA IZUZECIMA (MANAGEMENT BY EXCEPTION) 81 5.3.2VOENJE SA PRAVILIMA ODLUIVANJA (MANAGEMENT BY DECISION RULES) 81 5.3.3VOENJE SA MOTIVISANJEM (MANAGEMENT BY MOTIVATION) 81 5.3.4VOENJE UZ SAODLUIVANJE (MANAGEMENT BY PARTICIPATION) 81 5.3.5VOENJE SA DELEGIRANJEM (MANAGEMENT BY DELEGATION) 81 5.3.6VOENJE PREKO CILJEVA (MANAGEMENT BY OBJECTIVES) 81 5.4NIVOI VOENJA 82 5.4.1VELIINA ORGANIZACIJE I BROJ VOA 82 5.4.2VLASNIKI ODNOSI, ODNOSNO TIP VLASNITVA 82 5.4.3ORGANIZACIONA FILOZOFIJA 82 5.5 NEKI MODELI VOENJA 83

5.6 5.8.1. ZNANJE 84

SITUACIJSKO VOENJE 83 5.7. POSAO MENADERA 84 5.8. OSTALI FAKTORI 84

5.9. INFORMACIJSKO GLEDITE POSLOVANJA 84 5.9.1. KONCEPTI I KARAKTERISTIKE 84 5.9.2. DEFINICIJA NEKIH POJMOVA INFORMACIJSKOG SISTEMA 85 6. PROJEKTNI PRISTUP 86 6.1. DEFINISANJE OSNOVNIH POJMOVA 86 6.2. DEFINISANJE POJMOVA PROBLEMA, CILJA, REENJA 87 6.3. PROBLEM 87 6.4. PROCES RAZVOJA PROJEKTA I PLANIRANJE 88 6.5. PLANIRANJE POJEDINOG PROJEKTA 88 6.6. IZRADA PLANOVA PROJEKATA 88 6.7. OBLICI ORGANIZOVANOSTI PROJEKTA 89 6.8. FAKTORI, KOJI UTIU NA OBLIKE ORGANIZOVANOSTI 89 6.8.1. RAZGRANIENJE ZADATAKA IZMEDJU PRIVREMENE I STALNE ORGANIZACIJE 89 6.9. AKTIVNOSTI PRIPREME PROJEKTA 90 6.10. ANALIZA STRUKTURE 90 6.11. CRTANJE MRENOG DIJAGRAMA 91 6.12. INFORMACIJSKI SISTEM PROJEKTA 91 6.13. IZVRIOCI ZADATAKA 91 6.13.1. NARUILAC SISTEMA 92 6.13.2. GRUPA KOJA ODLUUJE 92 6.13.3. SAVETODAVNA GRUPA 92 6.13.4 VODJA PROJEKTA 92 6.13.5. PROJEKTNA GRUPA 92 6.13.6. VODJA PODPROJEKTA 92 6.13.7. PODPROJEKTNA GRUPA 92 6.13.8. KORISNICI SISTEMA 92 6.13.9. IZVODJAKA GRUPA 93 6.13.10. SAVETNICI 93 6.14. ANALIZA VREMENA 93 7. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) 93 7.1. OSNOVE TQM 93 7.1.1 DEFNICIJA TQM PO STANDARDU ISO 8402 93 7.1.2. PRIKAZ ORGANIZACIJE SA STANOVITA TQM 94 7.2. NAELA TQM PO ISO 8402 95 7.2.1. USREDSREDJENOST NA REZULTATE 95 7.2.2. KORISTI ZA ZAPOSLENE 95 7.2.3. KORISTI ZA DRUTVO 96 7.2.4. KVALITET DELATNOSTI 96 7.2.5. VODJENJE SA UESTVOVANJEM ZAPOSLENIH 98 8. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA 100 8.1. OSNOVE UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA 100 8.1.1. ORGANIZACIJA SU LJUDI 100 8.2. PLANIRANJE KADROVSKOG POTENCIJALA 101 8.2.1. PLANIRANJE KADROVSKOG POTENCIJALA 101 8.2.2. PRIDOBIJANJE I ZAPOLJAVANJE RADNIKA 101

8.2.3. IZBOR SARADNIKA 102 8.2.4. UVODJENJE U POSAO 103 8.2.5. OSPOSOBLJAVANJE 103 8.2.6. OCENJIVANJE RADA ZAPOSLENIH 103 8.2.7. SISTEMATIZACIJA 104 8.2.8 VREDNOVANJE RADA 104 8.2.9. NAGRADJIVANJE 105 8.2.10. RAZVOJ KADROVA 106 8.2.11 KADROVSKI INFORMACIJSKI SISTEM 106 9. ORGANIZACIJA, KOMERCIJALISTA I POSLOVNI SEKRETAR 107 9.1. MENADER KOMERCIJALISTA I POSLOVNI SEKRETAR 107 9.2. OSNOVNE DUNOSTI I KVALITETI KOMERCIJALISTE I POSLOVNOG SEKRETARA 109 9.3. KOMERCIJALISTA, POSLOVNI SEKRETAR I MENADER 109 9.3.1. KOMUNIKACIJA KOMERCIJALISTA I POSLOVNI SEKRETAR 110 9.3.2. OSNOVNA NAELA ZA POVEANJE KVALITETA KOMUNIKACIJE 110 9.3.3. GODINJI RAZGOVOR KAO METODA ZA KVALITET SARADNJE 112 9.4. VREME KAO OGRANIAVAJUI FAKTOR ZA MENADERA KOMERCIJALISTU I POSLOVNOG SEKRETARA 113 9.4.1. TA JE RAD? 113 9.4.2 ZA RAD JE POTREBNO VREME 114 9.4.3. ODREDIMO SVOJE CILJEVE 114 9.4.5 PLANIRANJE MORA BITI SVAKODNEVNO 114 9.4.6 DA LI SU SVI NALOZI MEDJUSOBNO JEDNAKI ILI RAZLIITI? POSTAVITE PRIORITETE! 115 9.4.7 PROCES SMANJENJA UTICAJA SMETNJI - ELIMINACIJA KRADLJIVACA VREMENA 115 9.4.8. KAKO TEDIMO VREME 115 10 UMESTO ZAKLJUKA 116 10.1 MISLITE POZITIVNO 116 10.2. PRE POETKA RADA 116 10.3. U TOKU RADA 116 10.4 PRE NEGO TO KRENETE KUI 117 1 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA TRGOVINE 119 1.1 Trgovina 119 1.1.1. VRSTE TRGOVINSKIH PREDUZEA 119 1.1.2 OSNOVA ZA IZBOR ODGOVARAJUIH STRATEGIJA POSLOVANJA 124 1.2. REZIME 126 2 ORGANIZACIONA POVEZIVANJA U TRGOVINI 128 2.1. Obrada narudbina 129 2.2. Skladitenje 130 2.3. Zalihe 130 2.4. Prevoz 131 2.5. REZIME 131

PLANIRANJE ORGANIZACIJE TRGOVINE 132

3.1. Racionalizacija i modernizacija poslovanja 132 3.1.1. MATERIJALNO TEHNIKI FAKTORI RACIONALIZACIJE 133 3.1.2. ORGANIZACIONI FAKTORI RACIONALIZACIJE POSLOVANJA 134 3.2. REZIME 135 4 TEORETSKE OSNOVE LOGISTIKE 136 4.1. Osnova logistike 136 4.1.1 LOGISTIKA 136 4.1.2. UPRAVLJANJE LOGISTIKOG SISTEMA 137 4.1.3 LOGISTIKI TROKOVI 138 4.2 Organizovanje logistikih delatnosti 138 4.2.1 OBLICI ORGANIZOVANJA 138 4.2.2 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA LOGISTIKE 139 4.3. REZIME 140 5 TRANSPORTNI SISTEMI 142 5.1. Definisanje osnovnih pojmova 142 5.1.1 KVALITET TRANSPORTNE USLUGE 143 5.1.2 TROKOVI TRANSPORTA 143 5.2 Oblici transporta i njihove karakteristike 145 5.2.1 DRUMSKI TRANSPORT 145 5.2.2 ELEZNIKI TRANSPORT 146 5.2.3 POMORSKI TRANSPORT 147 5.2.4 VAZDUNI TRANSPORT 148 5.2.5 TRANSPORT U UNUTRANJIM VODNIM PUTEVIMA I CEVOVODNI TRANSPORT 149 5.3 Transportna stecita 149 5.3.1 LUKE 149 5.3.2 PRISTANITA NA UNUTRANJIM VODAMA 151 5.3.3 AERODROMI 151 5.4 Savremeni transportni sistemi 151 5.4.1 INTEGRALNI (MULTIMODALNI) TRANSPORT 151 5.4.2 KONTEJNERSKI TRANSPORT 152 5.4.3 PRETOVARNI TRANSPORT 152 5.5 REZIME 152 6 ORGANIZOVANJE LOGISTIKIH POSTUPAKA 154 6.1 pedicija 154 6.1.1 VRSTE PEDICIJE 155 6.1.2 PEDITERSKE USLUGE 155 6.1.3 EKONOMSKI ZNAAJ PEDICIJE 156 6.1.4 UGOVOR O PEDICIJI 156 6.2 Transportno zastupanje 158 6.3 Kontrola robe i usluga 160 6.4 REZIME 161

7 OSIGURANJE ROBE U TRANSPORTU 161 7.1 Vrste osiguranja i osnovni pojmovi 162 7.1.1 ODGOVORNOST PREVOZNIKA 162 7.1.2 KARGO OSIGURANJE 163 7.2 REZIME 165 8 ELEKTRONSKO POSLOVANJE 165 8.1 Internet trgovina (e-trgovina) 166 8.2 REZIME 167 LITERATURA 169

I DEO

ORGANIZACIJA POSLOVANJA - CILJEVI PREDMETA Gradivo je namenjeno studentima Meunarodne vie strune kole za preduzetnitvo u Beogradu, obrazovni profil: Komercijalista. Moe da koristi svima onima, koji ele da se upoznaju sa osnovama organizovanja struktura i procesa u poslovnim procesima. Ciljevi ovog gradiva su, pre svega, da pomognu da se obradi veoma iroka i arena sadrina, koju pojam organizacija pokriva. Studenti po upoznavanju tematike, razvijaju samopouzdanje i oseaj odgovornosti, sposobnosti za oblikovanje humanog radnog okruanja, sposobnosti za grupni rad i razumevanje isprepletenosti interesa u organizacijama. Studenti e se kroz predmet Organizacija i logistika poslovanja, osposobiti i rairiti svoja saznanja o: osnovnim pojmovima i definicijama organizacije i menadmenta; naelima organizacije, metodama i tehnikama poslovanja u poslovnim sistemima; korienju zakonitosti organizacionih naela; organizacionim strukturama, njihov znaaj i sadraj; znaaj vremena velikih promena;

izazovima preureenja poslovanja;

viziji, misiji i strategiji preduzea; organizacionih gledita, poboljavanja kvaliteta poslovanja;

zakonitostima i postupcima u razvoju ljudi i njihovih sposobnosti;

organizovanju rada voa i o organizovanju sopstvenog rada; projektnom radu, grupnom radu; ulozi i mestu komercijaliste i poslovnog sekretara u poslovnom procesu; organizacijskoj strukturi trgovine;

planiranju organizacije trgovine;

teoretskim osnovama logistike; transportnim sistemima; organizovanju logistikih postupaka; osiguranju robe; elektronskom poslovanju. Pored toga studenti, upoznaju delovanje voa i strunjaka, sa kojima neposredno sarauju u radu. To je crvena nit, koju emo slediti kroz gradivo (i kroz predavanja), odnosno upoznati i osposobiti poslovne sekretare za razumevanje dogaanja i delovanja poslovnog sistema. elimo da dobijemo poslovnog sekretara, koji kvalitetno vlada poslovnim procesima u svom radnom okruenju, a ne stanje u kome procesi vladaju ljudima.

1. OSNOVE ORGANIZACIJE

Namena poglavlja: Objasniti osnovne pojmove organizacije; Upoznati organizaciju kao naunu disciplinu; Objasniti znaaj organizacije i povezanost sa ovekom. Kljune rei:

preduzee, poslovni proces, ciljevi, poslovne funkcije, naela organizacije,

ponaanje oveka, motivacija, tim, timski rad, sistem, tipovi organizacije. 1.1 POSLOVNI PROCES Uslovi za opstanak sistema Uslov za dugoroan opstanak sistema, u naem sluaju preduzea, je njegov stalni razvoj. Samo sistem koji se stalno razvija moe da bude i EFIKASAN sistem. O poslovnom sistemu koji se stalno razvija moemo da govorimo, ako se njegova efikasnost razvija, barem na nivou prosene drutvene efikasnosti i uspenosti. Poslovanje je proces Poslovanje, odnosno ivot poslovnog subjekta ili preduzea je proces, to znai, da se sve menja: ljudi, drutvo, tehnologija, trite, propisi, uslovi itd. Voenje se takoe mora menjati, istraivanja govore da 90% problema u preduzeima nastaje zbog loeg, odnosno neprimernog voenja. Ovo se odnosi na sve koji sarauju sa voama, poslovni sekretar sarauje sa njima na najviem nivou, jer je on "desna ruka" voe menadera. 1.2 OSNOVE TEORIJE ORGANIZACIJE 1.2.1 Period klasine teorije Ve u prvoj polovini 19. veka se javljaju autori, koji o organizaciji sve vie piu. Uglavnom su to razmiljanja o tome kako bi bilo potrebno voditi i organizovati rad. Prikazaamo pojedine stupnjeve u razvoju prouavanja organizacije.

Prikaz razvoja organizacije i menadmenta

Teorija situacije

Kibernetika i sistemska teorija

Kvantitativna teorija

Slika 1: Prikaz razvoja organizacije i

Neoklasina i Teorija ponaanja

menadmenta 1997)
Tradicionalna, odnosno klasina teorija

(Vila,

U klasinu teoriju o menadmentu ubrajamo sledea tri usmerenja:

Prvo usmerenje 1995 1900 predstavljaju prouavanja Frederika W. Tejlora (1856 1915) i njegovih uenika koji su svojim delom na podruju metoda i tehnika analize radnih procesa postavili kamen temeljac u razvoju strunog prouavanja menadmenta. Tejlorove knjige Shop management iz 1903. godine i Principles of scientific management (1911) predstavljaju poetak savremenog prouavanja menadmenta. Prouavanje i praktino delovanje predstavlja uvoenje racionalnog pristupa u organizovanju rada u preduzeu. Osnove navedenog pristupa su: nauni pristup, pravilan izbor radnika, podela rada, planiranje i izvoenje itd. Dakle, za Tejlora moemo rei da je osniva naunog menadmenta, otac nauke o organizaciji i menadmentu. Imao je izuzetan smisao za opaanje organizacije rada i voenja, bio je prouavalac i pobornik merenja ovekovog rada, podsticao je saradnju izvrioca i voa i ima visoko miljenje o radu. Ostvaruje Pravila igre na osnovu istraenih inioca, uvodi planiranje i kontrolu. Na osnovu navedenog moemo da zakljuimo da njegovo razmiljanje predstavlja osnovu za uvoenje naela efikasnosti u radni proces. Odreeni principi, svakako modifikovani, jo danas su prisutni u savremenoj praksi menadmenta. Predstavnici tog usmerenja su i ameriki brani par, Frenk B. Gilbret (1868 - 1924) & Lilijan M. Gilbret (1878 - 1972), koje ubrajamo u osnivae ergonomskih istraivanja, studija efikasnosti ljudskih kretanja i meusobne uslovljenosti psihofizikih promena radnika, uticaja okruenja i promena kretanja. U njih ubrajamo i Amerikanca Henrika L. Ganta, koji je obraivao stimulativnost nagraivanja radnika i voa radnika (dostizanje normi), podizanje radnog morala javno objavljanje rezultata rada. Najpoznatiji je po dijagramu promene plana

1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990

rada i njegove realizacije gantogramu, koji jo i danas upotrebljavamo. Njegova praktinost se pokazala pri raunarskoj obradi, a naroito u mrenom planiranju. Nemac dr Hugo Mustenberg je osniva industrijske psihologije kao najznaajnije komponente nauke o menadmentu. Harington Emerson je zagovornik efikasnosti i savetodavnih usluga za linijsko voenje posla: pravni, tehniki, ekonomski savetnici, analitike slube; razvio je linijsko tabni sistem organizacije. Drugo usmerenje klasine kole menadmenta je tzv. administrativni pristup. Dok se privrenici naunog menadmenta bave, pre svega, podelom rada, prouavanja privrenika administrativnog pristupa su bila su usmerena na analizu preduzea kao celine. Najznaajniji predstavnik navedenog usmerenja je bio Francuz Henri Fajol (1841 - 1925). Svoja saznanja je objavio u delu Administration Industrielle et General (Industrijsko i opte upravljanje), 1916. godine. Za Fajola moemo rei da je osniva savremene teorije voenja i upravljanja, otac administrativne (upravne) kole organizacije i menadmenta. Kao prvi, opredeljuje osnovne aktivnosti voenja, koje su po njemu: planiranje, organizovanje, nareivanje, koordiniranje i kontrolisanje. Takoe, prvi obrauje funkcije preduzea: tehnika (zadaci proizvodnje, odnosno osnovne delatnosti), komercijalna, finansijska, raunovodstvena. Za razliku od Tejlora, Fajol se bavi upravnim, administrativnim funkcijama preduzea. Dakle, posmatra najvie nivoe voenja. Tree usmerenje, koje ubrajamo u klasine pristupe prouavanja i razvoja menadmenta, zove se birokratski model. Njegov najznaajniji predstavnik je Maks Veber (1864 1920), koji je kao idealan smatrao (ne samo u preduzeu) model birokratske organizacije. Osnovne karakteristike njegovog modela su: zagovaranje birokratskog modela organizacije; svaka organizacija bi morala biti jasno opredeljena u smislu pravila i postupaka, nezavisno od pojedinca; hijerarhija autoriteta; formalizacija organizacije; sve to se moe dogoditi je predvieno u napisanim pravilima i procedurama. Jedna od vanih kategorija je bezlinost organizacije nezavisnost organizacije od pojedinca.

1.2.2. Period neoklasine teorije Klasina teorija naglaava tehniku voenja pomou sistematinog pristupa organizivanju rada podreenih. Sva panja je bila usmerena na temeljnu, strunu, predpripremu toka posla, pojednostavljivanje radnih operacija i njihovo efikasno izvravanje, propisivanje toka rada i uska specializacija. Pojedinac nije vaan, on se mora kao sastavni deo celine u najveoj meri prilagoditi propisanom toku rada. Usmerenje na prouavanje oveka u procesu rada je bila logina posledica jednostranog pristupa klasine teorije i naina razmiljanja, kao posledica prvog svetskog rata kada je ponaanje i delovanje pojedinca u organizaciji i grupi postalo glavno podruje istraivanja neoklasinog pristupa. To se dogaa u 20-im godinama prolog veka. Predstavnici i karakteristike perioda neoklasine organizacije su: Englez Oliver eldon za koga je karakteristina tenja za humanizacijom industrije. Njegova zapisana misao Industrija nije samo masa maina i tehnikih procesa ona je telo sastavljeno od ljudi za ono vreme je bila veoma uznemiravajue stanovite. Zauzima se dakle za humanizaciju menadmenta, koji je potrebno predavati u kolama i fakultetima. Isto tako, naglaava prednosti upravljanja menaderskim znanjem nad isto tehnikim. Profesor Harvardskog univerziteta Elton Majo (1880-1949). Njegova istraivanja i zakljuci su povezana eksperimentom, koji je poeo 1924. godine u jednoj od fabrika Western Electric, gde su pripremili eksperiment da bi utvrdili kako utiu uslovi rada na radnike. To su izveli tako, da su menjali uslove rada i utvrdili su da su radnici poveavali produktivnost, uprkos nesrazmerno poboljanim ili pogoranim uslovima rada. Tako su radili pri pojaanoj svetlosti, gde su poveavali osvetljenost radnih prostora. Isto tako, poveavali su efikasnost uprkos smanjivanju svetlosti do veoma slabe vidljivosti. Na osnovu tih zakljuaka, koje fabriki inenjeri nisu znali da objasne, pozvali su pomenutog profesora da im pomogne da otkriju tajnu neoekivanog poveeanja efikasnosti. Pokazalo se da su radnici poveavali efikasnost, pre svega, zbog bavljenja njima, jer su se prvi put za njih interesovali - njima se bavili ugledni ljudi kao to su inenjeri, odnosno bili su sa njima lino. To je podstaklo nova razmiljanja. Za Eltona Maja bi se moglo rei da daje prednost psiholokim i socijalnim iniocima nad fizikim uslovima rada, pre svega, ogromnom znaaju uticaja grupe na stanovita i ponaanje pojedinca. Amerikanac Luter Gulik umesto posmatranja i kontrolisanja daje prednost usmeravanju i izvetavanju, tj. stanju da vodei radnici treba da motiviu izvrioce. Englez Lindal Urvik uspostavlja sistemizaciju i integraciju dotadanjih saznanja o organizaciji i menadmentu. Najpoznatiji je po tzv. Urvikovom kvadratu, kao simbolinom prikazu uticaja razliitih nauka na organizaciju i zdruivanje (sinergiju) samo njih sa organizacijom u praksi. Urvikov kvadrat je dopunio, jedan od naih vienijih teoretiara za organizaciju sa Fakulteta za organizacione nauke u Kranju, dr Joef Ovsenik.

Urvikov kvadrat

(menadment)

SOCIJALNE I POLITIKE NAUKE

Slika 2: Urvikov kvadrat Amerikanac ester Bernard (1886-1961) ije ideje su uvod u modernu teoriju o organizaciji i menadmentu, pre svega, u smislu humanizacije i socijalizacije organizacije. Informacioni sistem i komunikacije su temelj i nervni sistem funkcionisanja svake organizacije, to je uz uvoenje najsavremenije informacione tehnologije istovremeno i ulazak u doba informatike (prelaz iz industrijskog u informaciono drutvo). Postavio je tezu da voa moe da ima onoliko autoriteta, koliko mu ga podreeni priznaju. Ako voa nema odgovarajuih stimulacija za izvravanje nareenja, takva nareenja mogu da padnu u podruje indiferentnosti, gde nema svesnih ogranienja niti ograda, niti suprotstavljanja donetim naredbama. Kao zakljuak, moemo rei da je veina predstavnika perioda neoklasine organizacije predviala period sve intenzivnijeg vraanja oveku, dakle ka humanizaciji i socializaciji organizacije. 1.2.3 Moderna teorija organizacije

Brz privredni razvoj posle II. Svetskog rata, izazvao je velike promene u veliini i obimu poslovanja preduzea, asortimanu proizvodnje, upotrebi visoke tehnologije i automatizacije, i u povezanosti preduzea. Na tim osnovama se postupno razvijala moderna teorija organizacije, koja se zasniva na obradi ponaanja radnika, promeni organizacione strukture, harmonizaciji voenja, odluivanja i komuniciranja. Najvanije ishodite moderne teorije predstavlja decentralizacija organizacije, koju karakterie stvaranje profitnih centara i delimian prenos odluivanja na nie hijerarhijske nivoe delovanja. Zbog visokog tehnikog nivoa preduzea, rad pojedinaca je visoko specijalizovan i odgovornost u sve veoj meri preuzima grupa, odnosno grupni rad u okviru izabranog oblika. Vaniji predstavnici savremene teorije su Peter F. Draker (1909- ), G. Fier, Herbert A. Simon (1916 - ) i J. Ansof, koji osnovne probleme moderne organizacije vide u prilagoavanju metoda upravljanja novim tehnologijama i radnicima, kao i u upotrebi sistemskog ,odnosno kibernetskog pristupa organizaciji preduzea. Na elo dolaze, kao osnovni usmerivai organizacije, uesnici procesa koji nisu novi, dobili su nov znaaj i teinu u oblikovanju organizacije. To su: potroai, konkurencija i promena.

1.3. OSNOVNI POJMOVI ORGANIZACIJE 1.3.1 Ciljevi organizacije Ciljevi nastaju u pojedincu, kod otkrivanja problema i povezani su sa otklanjanjem problema. Ciljevi su eljeni izlazi, koje ovek eli dostii svojim delovanjem. Organizaciju uspostavljaju ljudi zato da bi sa njom mogli da ostvare eljene ciljeve. U radu, ovek postavlja cilj: izvriti uslugu, odgajiti prinos ili izraditi proizvod ili vie proizvoda odgovarajueg kvaliteta. S obzirom na cilj, organizovae posao. Cilj oveku odreuje i smer kako da rad organizuje. Ciljevi preduzea su odreeni samom injenicom da posluje kao deo ukupne drutvene reprodukcije. Planiranjem, preduzee postavlja sebi konkretne ciljeve izvedene iz osnovnih ciljeva, zato ih nazivamo i sekundarnim ciljevima. Svaka organizacija, odnosno preduzee ustanovljeno je za ostvarivanje odreenih ciljeva. Poslovanjem, preduzee eli da dostigne odgovarajui profit ili ekonomski uspeh uopte. Zato brojni istraivai organizacije navode da preduzee ima samo jedan osnovni cilj - dostizanje profita. Kako bi postizanje profita po svaku cenu mogao biti lo cilj, jer bi mogao da odvede u nesolidno poslovanje, istraivai organizacije nude jo dodatne ciljeve, kao to su npr.:

dovoljno sigurna uloena imovina investitora u preduzee, koja se poslovanjem poveava, donosi novac i omoguava udeo u dobitku; zatita preduzea, to je minimalan osnovni cilj. Preduzee se zadovoljava ve sa minimalnim profitom, koji jedva da zadovoljava da preduzee moe poslovati dalje, po ve ustanovljenim putevima; razvoj preduzea, to je zahtevniji cilj, jer preduzee usmerava na irenje poslovanja izvan lokalnog trita na iru teritoriju i svetsko trite, istovremeno trai osvajanje novih proizvoda i nove tehnologije. Takav cilj podstie inicijativnost i stvaralatvo ne samo preduzetnika, ve i svih zaposlenih u preduzeu; zadovoljavanje potreba drutva. Taj cilj znai prirodno podreivanje profitu, koji preduzee postie ako proizvodi i prodaje potroaima svoje proizvode i usluge, kojima zadovoljavaju svoje potrebe. To je, razume se, jasno ve samo po sebi. Ako to preduzee zaboravi, moe da se usmeri na sticanje profita samo poveavanjem cena, smanjivanjem proizvodnje kako bi na tritu nastao manjak ili slabljenjem kvaliteta proizvoda. Takvim usmerenjem, preduzee stvara nered na tritu i u drutvenoj reprodukciji, konano, kvari svoj poloaj u privredi i ugroava svoj razvoj. Dakle, to je veoma vaan dopunski osnovni cilj; obaveze preduzea prema okruenju, prema drutvuu kome preduzee posluje. U takve obaveze ulazi briga za zdravo okruenje, tj. da ga svojim poslovanjem ne zagauje ili bezobzirno unitava u trci za profitom; briga za zapoljavanjem raspoloivih kadrovskih izvora na podruju svoga poslovanja; zalaganje za razvoj kolstva i zdravstvenih slubi, kao i zalaganje za odravanje javnog reda i sigurnosti, i dr.

Za ostvarivanje navedenih dopunskih osnovnih ciljeva, preduzee stvara povoljne uslove za poslovanje u duem razdobju. Navoenje samo dobiti , kao osnovnog cilja preduzea, moe odvesti preduzee u trku za dobiti po svaku cenu, ime moe ugroziti mogunost za poslovanje i razvoj. Znai, osnovni cilj preduzea je dostizanje dobitka, uz istovremeno ostvarivanje navedenih dopunskih osnovnih ciljeva. Pored navedenih osnovnih ciljeva, preduzea moraju da se zalau

i za humanizaciju rada, da razvijaju to bolje meuljudske odnose i ravnopravnu i jednakovrednu saradnju svih zaposlenih. Savremena organizovanost preduzea mora osigurati vii stepen produktivnosti rada i ostvarivanje povoljnih meuljudskih odnosa kako meu zaposlenima tako i u celom drutvu. Bez sumnje, ciljevi su putokaz ka uspehu. Svi do sada poznati modeli menadmenta se oslanjaju na oblikovanje ciljeva. Voenje (sa) ciljevima se oslanja na pravilno zasnovanim i postavljenim ciljevima, od osnovnih preduzetnikih ciljeva do dnevnih radnih ciljeva. Upotreba menadmenta, kao strategije uspeha, nemogua je bez jasnih ciljeva. Ciljeve moramo uiniti dovoljno privlanim za pojedince da bi probali da ih dostignu. Na raspolaganju imamo materijalne i idejne nagrade, koje pokreu oveka u akciju. Vrhunac voenja je upravo u postizanju sinhronizacije ciljeva i motiva. Prednost atraktivnih ciljeva je da ih dostiemo i onda kada se u procesima postizanja ciljeva promene uslovi.

SAMO UKLJUEN RADNIK JE MOTIVISAN RADNIK

Dobro oblikovan cilj je: jednostavno definisan i jasan; logian; prenet kolektivu; namenjen kontroli pri odluivanju; ostvariv. Zato ciljevi moraju biti: privlani; podsticajni pokretai snage saradnika; dogovoreni sa radnicima; dugoroni ciljevi, promenjeni u kratkorone radne ciljeve. Jednostavno definisan cilj, koji je pri tom jo i jasan, je jedan od vanijih uslova bi uspela realizacija tih ciljeva. Na primer, u mnogim organizacijama u kojima "zakripi", se, ee sa zakanjenjem nego na vreme, pojavi neko iz vodeih struktura i predlae zaposlenima da se malo strpe, da e kasnije biti bolje. Pri tom, verovatno misli da e ga razumeti. Po pravilu, predlog ne uspeva. Sasvim drugaije bi zvuao predlog zaposlenima da prihvate u narednih 6 meseci 70% plate, da e na primer, septembarske plate porasti na odreen nivo (koji zaposleni razumeju i mogu da izraunaju). Ako je obean nivo naelno prihvatljiv, predlog e uspeti, pod uslovom da u onoga koji predlae imaju poverenje. Ostaje, dakle, problem koliko ljudi veruju, odnosno kakve su ponuene garancije. To je jedan od vanijih razloga zbog koga ljudi vole da rade u akordu, iako se isto moe postii normom u drugom obliku, mada pri tome ljudi ne znaju da izraunaju ta ih eka, to izaziva manju zainterasovanost za postizanje ciljeva. Cilj mora biti prenet kolektivu, inae nije realno oekivati da e se zaposleni zauzimati za taj cilj. Veoma esto se dogaa da rukovodne ekipe raspravljaju danima, ponekad mesecima o ciljevima, ali ih kolektivu ne saoptavaju, jer moda to ljude ne zanima. Verovatno su to

jednostavno sebi predstavili tako. Najee je odreena pasivnost zaposlenih prema ciljevima uslovljena pre svega zbog nejasnoe ciljeva, odnosno greka je u komunikaciji a ne u cilju. Cilj je namenjen kontroli u odluivanju i u dostizanju cilja. Ciljevi koji nisu postavljeni tako da predstavljaju merilo uspenosti, uopte nisu ciljevi, svakako ne dobro oblikovani ciljevi. ta npr. znai naredba "Brzo mi to uradi!"? Bez sumnje, radi se o cilju koji ni sluajno nije merljiv. Dakle, kada e biti dostignut, za sat, za dan, moda za nedelju? Samo ostvarivi ciljevi motiviu ljude! Zbog toga, neki ciljevi u nekom trenutku uopte nisu izvodljivi, jer saradnici nemaju dovoljno samopouzdanja. Ti isti ciljevi mogu biti za neko vreme potpuno realni, ako smo stvarno prethodno osposobili saradnike za aktivnosti na realizaciji ciljeva. Moda je zato investiranje u osposobljenost ekipe tako rentabilno. Ciljevi moraju biti privlani da bi se zaposleni potrudili da ih realizuju. Poznata je izreka koju ponekad ujemo: "To ne bi uradio ni za kakve pare!". Na alost, veina ciljeva, postavljenih od strane naih menadera, po pravilu je veoma neprivlana. Jednostavno iznose argumente neprijatnog tipa: "odluili smo", "znam da vam ne odgovara, ali moramo" i slino. Posebno je nezgodno ako su ciljevi u suprotnosti sa vrednostima zaposlenih. Takav primer su ciljevi tipa "poveati dobitak" i ako teramo zaposlene da to postignu kraom kada strankama prodajamo neispravnu robu ili manje vrednu. Veini zaposlenih e takvo ponaanje, najblae reeno, biti odvratno i svakako e smanjivati angaovanost zaposlenih. Ciljevi moraju podsticati pokretaku snagu saradnika. Svaki ovek ima odreenu koliinu energije i eli da bude uspean u poslu. Zato onda sluamo da nema nikakve inicijative od strane zaposlenih, da samo gledaju na sat kada e otii sa posla kui i sline rimedbe. Problem je u katastrofalno nemotiviuim ciljevima, ve nedostajue pratee motivacije i vie nego nespretne komunikacije. Predstavite sebi sportsku igru za koju ne znate koji joj je cilj, ta znai pobediti. Takve igre nema, jer ljudi takve igre ne igraju. Pomislite kakve ciljeve postavljaju samoubilakim osvetnicima da bi se rtvovali za neki cilj. To ne moete postii novanom motivacijom. Na sreu, u poslovnim procesima nije potrebno koristiti tako ekstremne ciljeve, ali svakako bi trebalo postavljati bolje motiviue ciljeve. Ciljevi treba da budu dogovoreni sa zaposlenima. Na tom segmentu se deavaju mnoga pogrena tumaenja i, saglasno tome, pogrena ponaanja. Radi se naime o tome da normative utvrujemo (vostvo ili struka), to znai da u vezi sa normativima nema rasprave (osim strogo strune), jer od normativa zavise kalkulacije, cene, dobit i dosta toga. Dakle, normativi nisu stvar dobre volje, ve strunosti. Potpuno drugaije je sa ciljevima koje ne moemo propisati. Ciljeve dogovaramo, to znai da moete postaviti svoje ciljeve, ali ete morati sa saradnicima te ciljeve dogovoriti, jer i oni imaju svoje ciljeve. Bez sumnje, preduzetniki ciljevi su primarni i osnova su za dogovaranje. Ipak, ako ih zaposleni ne prihvate barem kao delimino svoje, po pravilu, veoma slabo se realizuju ili se uopte ne realizuju. Dakle, dogovaranje o ciljevima po pravilu uvek znai razgovor o "mojim" i tvojim" ciljevima u kome pokuavamo, barem delimino, da usmerimo jedne i druge ciljeve u istom smeru. Nije nuno da budu isti, ali se moraju dopunjavati. Npr. vostvu je vana dobit da bi kupilo novo preduzee, zaposlenima su ciljevi: jednom da postane direktor, drugom da sazida kuu, treem da putuje itd. U tom sluaju, skladnost ciljeva je veoma velika, jer e preduzee sa pokrenutim kolektivom realizovati svoje ciljeve, zaposleni svoje. Na alost, isuvie retko se ciljevi postavljaju u duhu reenog. Ciljevi moraju biti dugoroni, srednjeroni i kratkoroni, a takoe objanjeni zaposlenim (vidi prethodne karakteristike dobro postavljenih ciljeva). Dugoronim i srednjeronim ciljevima se smanjuju gubici svih vrsta, jer oni umanjuju lutanja, dok postizanje kratkoronih ciljeva ini izvrioce pobednicima. To je vana uloga menadmenta, jer ljudi vole dugorone ciljeve, ali vole i da pobeuju ee, nego svake tri godine. Prema tome, za atmosferu i moral treba da ima puno malih ciljeva, koje zaposleni postiu i iz njih vuku snagu za nove napore, za postizanje novih ciljeva. Ako elite da ivite bolje, postavljajte sebi kvalitetnije ciljeve.

1.3.2 Naela organizacije Rasprave u organizaciji teku u razliitim smerovima. Za izvravanje/sprovoenje organizacije na jedinstvenim optim naelima, razliiti autori izjanjavaju se razliito. Naela organizacije nazivaju razliitim pojmovima, kao to su principi, ishodita, osnove, temelji, pravila organizacije itd. Jedno od eih miljenja navodi sledea naela: naelo podele i specializacije rada; naelo koordinacije; povezivanje inilaca. Pogledajmo ih: Naelo podele i specijalizacije rada. Svaka organizacija pokuava da odredi mesto u opte svetskom procesu rada, to znai da odluuje koji poslovni zadatak e da radi to bolje racionalnije, tako da na tritu potvrdi svoje napore u obliku uinka. to se tie korienja podele rada i specijalizacije, taj poslovni zadatak delimo na podzadatke i obino ih obraujemo kao poslovne funkcije. To su svima poznati zadaci: prodajni zadaci, razvojni zadaci, tehniki zadaci, proizvodni zadaci, finansijski zadaci i slino. Organizacija pokuava da to smesti u nekakav sklad nekom unutranjom podelom posla, koja bez sumnje donosi odreene pozitivne rezultate. Drugo naelo je naelo koordinacije. U okruenju organizacije i posledino u samoj organizaciji teku stalne promene, koje zahtevaju koordiniranje tih promena. U procesima unutar organizacije teku razliiti procesi, koji se takoe razliito odazivaju na promene i zato je potrebna koordinacija. Sledee naelo je povezivanje inilaca. U organizaciji koristimo razliita sredstva rada, predmete rada i razume se ljude kao najvaniji izvor, odnosno inilac u poslovnom procesu. Sve to treba povezati u neku smislenu celinu, koja e dati koliko je mogue vii kvalitet u to kraem roku, pri to je mogue niim trokovima i drugim elementima koje slede ciljevi. 1.3.3 inioci, koji utiu na oblikovanje organizacije Na strukturisanje preduzea utiu spoljni i unutranji inioci. Ponekad direktno, najee indirektno. Tako imamo:

spoljne inioce: globalne drutvene vrednosti, institucionalne odnose, trite

i razvoj nauke i tehnike;

unutranje inioce: strategiju poslovanja, vrstu upotrebljene tehnologije,

kadrovsku struktura, vrstu proizvoda, stepen diverzifikacije, veliinu organizacije, lokaciju, vostvo, tradiciju idr. Struktura je kostur, nosea konstrukcija preduzea, nuan preduslov za rad, mada sama za sebe nije dovoljna. Struktura je statina i prikazuje neke odnose, kao to su podela rada, nadreenost, veze, dok sam ivot organizacije predstavljaju procesi. Organizaciona ema je grafiki prikaz elemenata preduzea. Iako o preduzeu ne kae sve, govori o:

podeli rada meu jedinicama: svaki kvadrati u koji napiemo naziv

jedinice ili radnog mesta, znai jedan od elemenata organizacije svakako odgovara delu delatnosti preduzea;

nadreenosti, podreenosti jedinica: linije izmeu kvadratia i sami

kvadratii govore ko kome nareuje, daje zadatke, ko koga nadzire i izvetava.

1.3.4 Nauke, koje povezuju oveka sa organizacijom Imajui u vidu da oveku, kao najvanijem iniocu svake organizacije, pripada centralno mesto u ovim raspravama, posebno nas zanima povezanost ovekovog ponaanja i organizacije. Tu povezanost prouavaju sledee nauke: psihologija; sociologija; antropologija; politike nauke. Psihologija prouava ponaanje pojedinca u samostalnom radu. Zanima je lino doivljavanje rada. Radna uspenost (efikasnost) neposrednog izvrioca posla zavisi od njegovih psihofizikih sposobnosti, linih osobina, motivacije, stanovita, stresnih situacija, zadovoljstva u radu, uticaja okoline na oseanja (npr.: zamorenost zbog prevelike monotonije rada). Navedene osobine su najee predmet postupaka izbora kadrova utvrivanje primernosti pojedinca za odreen rad, o emu e jo posebno biti rei u poglavlju o upravljanju ljudskim resursima. Sociologija je sa gledita organizacionog ponaanja posebno vana, jer prouava odnose u grupama, drutveni sistem, odnos pojedinca prema drugim ljudima. Ponaanje pojedinca u grupi i uspenost grupe, kao osnovne elije organizacije, su sa gledita organizacionog ponaanja i organizacione kulture posebno zanimljivi, jer organizacija je i sama grupna dinamika u smislu meusobnog komuniciranja, konfliktnih pojava, meugrupnih odnosa, uticaja grupe na pojedinca, grupnog odluivanja, itd. Antropologija prouava kulturu odreenog okruenja, to je za organizaciono ponaanje vano zbog unosa razliitih vrednosti, stanovita, verovanja..., to pojedinci donose sa sobom prilikom dolaska u organizaciju. Predmet prouavanja politikih nauka je ponaanje pojedinaca u grupi u razliitom politikom okruenju. Pri tome su zanimljivi npr. stranaka pripadnost pojedinih lanova grupe i konflikti kao posledica razliitih politikih ubeenja. Na kraju, sa gledita organizacionog ponaanja je zanimljiva i politika mo, koja je najee u funkciji zadovoljavanja linih interesa pojedinaca. 1.3.3 Ponaanje pojedinaca ovek je bez sumnje najvaniji inilac organizacije, to je vano zbog toga to njegovo ponaanje znaajno utie na samu organizaciju. Dakle, predstavlja uslov za funkcionisanje organizacije. Pogledajmo neke segmente ovekovog ponaanja, koji opredeljuju njegov uticaj na organizaciju. Sposobnosti pojedinca definiu njegov poloaj i mo uticanja u organizaciji. Pri tome su najvanije sposobnosti:

Fizike snaga, izdrljivost, brzina, visina, verbalne osobine; Psihomotorike orijentacija, uspenost, samopotovanje, emocionalna
stabilnost, koordinacija pokreta;

Saznajne - saznavanje, uporeivanje sa iskustvima, saznavanje razlika,

uspomene... Linost predstavlja stabilnu celinu karakteristika, tenji i temperamenta, koje su zavisne delimino od genskog nasledstva i delimino od steenih iskustava, kao i od samih situacija u

kojima se ovek nalazi. Tako se oblikuju osnovne karakteristike pojedinca, kao to su lenjost, agresivnost, ambicioznost. Prikaz suprotnih linih osobina prikazujemo u sledeoj tabeli: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. UZDRAN MANJE INTELIGENTAN OSEAJAN PODLOAN OZBILJAN KORISTOLJUBIV PLAH NESENTIMENTALAN POVERLJIV PRAKTIAN NEPOSREDAN SAMOPOUZDAN KONZERVATIVAN GRUPNO USMEREN NEKONTROLISAN OPUTEN OTVOREN INTELIGENTNIJI EMOCIONALNO STABILAN DOMINANTAN VESELJAK POUZDAN PREDUZETAN OSEAJAN SUMNJIAV DOMILJAT PREPREDEN NEODLUAN EKSPERIMENTATOR NEZAVISAN KONTROLISAN NAPET

Slika 3: Nekoliko osnovnih crta oveka Vrednosti predstavljaju tenju ka odreenim stanjima kojima dajemo prednost nad drugim (preferiranje odreenih stanja). Vrednosti imaju za svakog pojedinca poseban znaaj. Nekome vie znae vrednosti iz struke (npr. intelektualne, ekonomske), drugome opet vrednosti koje izviru iz vere i slino. Poznajemo intelektualne, estetske, ekonomske, politike i religiozne vrednosti. Stil ponaanja predstavlja vrednosti nae grupe, npr.: tradicija, pripadnost odreenim grupama (npr. motociklisti) i slino. Verovanja. ovek nosi u sebi mnoge stvari u koje veruje npr. u slobodu, ovekova prava, religiozne pojmove i drugo. Percepcija je sposobnost zakljuivanja na osnovu informacija dobijenih ulima, koje uporeujemo sa iskustvima. Motivi zavise od trenutnog emotivnog stanja, konkretne situacije itd. Motivacija je jedan od uslova za rad. 1.3.4 Motivacija Motivacija je podruje izuzetnog znaaja za svakog oveka. Naslanja se na ovekove potrebe i elje, kao vii oblik potreba.

MOTIVACIJA je spremnost da se uloi odreena koliina napora, odnosno energije za postizanje odreenog cilja!
ta je motiv, odnosno potreba? To je stanje, oseaj, elja za neim koja izaziva napetost. Ta napetost oveku diktira odreeno ponaanje i usmerava energiju ka cilju, koji e ga te napetosti osloboditi.

Razlikujemo motive koji utiu na oveka od spolja (ekstrinzike) i one koji dolaze iznutra (intrinzike). Primer: Uesnik moe da prisustvuje seminaru, jer: ga stvar zanima (intrinzika); poslali su ga nadreeni (ekstrinzika). ta je motivisanje? To znai pripremiti oveka, odnosno grupu da eli tj. hoe da uradi ono to mi elimo da se uradi. Kod opredeljivanja tog podruja, najvaniju ulogu imao je Maslov koji je te potrebe razvrstao na vie nivoa.

SAMO OSTVARENJE SOPSTVENI RAZVOJ samopouzdanje, punoa razvoja

INDIVIDUALNE POTREBE

RAST POTREBA PRIZNANJE poloaj, rang, titula, izraajni simboli SOCIJALNE POTREBE

DRUTVENE POTREBE meuljudski odnosi, prijateljstvo, drutvo, grupa, dobra radna klima

SIGURNOST materijalna sigurnost, opte potrebe za zatitom, zdravljem; utvreno radno mesto, osiguranje starosti

FIZIOLOKE POTREBE radno mesto - minimalna zarada hrana, pie, spavanje

Slika 4: Potrebe po Maslovu Potrebe moemo da podelimo na nie i vie. Za vie se zalaemo tek onda kada smo zadovoljili nie.

Kada odreenu potrebu zadovoljimo, ona vie nije motivirajua. Nastaje potreba vieg reda (npr. kada smo se dobro naspavali, moemo da ponemo sa uenjem gradiva). U zadovoljavanju potreba i elja (na svim stepenima piramide) svojih saradnika, vodea, odnosno rukovodea osoba ima kljunu ulogu. DVOJNI SISTEM POTREBA (po Hercbergu) OMETA PROIZVODNOST POVEAVA PROIZVODNOST

50%

40%

30% 20% 10% 0,00

10%

20% 30% 40% 50%

PROIZVODNOST I USPEH

MOTIVATORI

PRIZNANJE

RAD

ODGOVORNOST

NAPREDAK RAST

PREDUZETNIKA POLITIKA i ADMINISTRACIJA

VOSTVO ODNOSI PREMA PRETPOSTAVLJENIMA RADNI USLOVI

PLATE

ODNOSI PREMA KOLEGAMA

SOPSTVENI IVOT ODNOS PREMA SARADNICIMA

STATUS SIGURNOST

Slika 5: Dvojni sistem potreba (po Hercbergu) MOTIVATORI su faktori koji doprinose zadovoljstvu, proizilaze iz samog radnog postupka i slue kao motor za dostizanje rezultata, odnosno njegovog poveavanja. One faktore koji motiviu i aktiviraju, u smislu samoostvarivanja, nazivamo motivatorima. Nastaju tokom aktivnosti i daju mogunost da neto postignemo, da se razvijemo, da napredujemo i da dobijemo priznanje.

HIGIJENICI

HIGIJENICI su faktori koji, ako ih zadovoljimo, spreavaju nezadovoljstvo i u manjoj meri utiu na zadovoljstvo. I kada utiu na zadovoljstvo, njihovi rezultati su vrlo kratkotrajni. MOTIVACIJSKE POBUDE, koje voa ima na raspolaganju:

Pokaite, odnosno objasnite svakom saradniku njegov zadatak. Upoznajte ga kakvi su kriterijumi dobro uraenog posla. Objasnite svakome njegovo mesto u ukupnoj organizaciji i znaaj njegovog rada za preduzee. Pruajte saradnicima poetnu pomo. Naite saradnike koji dobro obavljaju posao, pohvalite ih. Informiite saradnike. Dajte svojim saradnicima pravo na: predloge, planiranje, razmenu misli, saodluivanje, konstruktivnu kritiku. I sami koristite konstruktivnu kritiku za razvoj podreenih. Nudite planske mogunosti za obrazovanje i osposobljavanje. kolujte blagovremeno svoje saradnike za vie zahteve u budunosti. Budite oprezni/paljivi na male stvari.

USLOV:

DA BI MOTIVISAO,

MORAM ZNATI
POTREBE SVOJIH SARADNIKA

Znaaj poslova, koji visoko motiviu zaposlene: posao pun izazova;

mogunost doprinosa u postavljanju ciljeva organizacije; mogunost za razvoj i upotrebu sopstvenih sposobnosti;
mogunost uticaja na odluke povezane sa radom; primereno plaanje za izvren rad; mogunost razvoja radne karijere, itd. Osnovne potrebe dobrog saradnika (po John V. Hamblu) Kaite mi kakve rezultate elite i do kog roka ih oekujete od mene i kako ete meriti kvalitet tih rezultata? Dajte mi mogunost da pokaem ta mogu i uz to da dobijem mogunost za lini razvoj. Omoguite mi dostup svim informacijama iz kojih se vidi kako sam svojim rezultatima doprineo napretku. Dajte mi uputstva i molim vas da me podrite, dozvolite da sazrevam uz svoj zadatak.

Ne prikrivajte svoje miljenje o meni. Ako uspevam, elim da i sam budem deo tog uspeha. 1.3.5 Ponaanje grupe Grupa je povezivanje ljudi sa meusobnim uticajem i delovanjem, koji zajedniki ostvaruju zajednike ideje i ciljeve. Sutina delovanja organizacije je zajedniki rad i sa time uticaj grupe na pojedince i na njihovo ponaanje. Vrste grupa Grupe delimo na:

formalne grupe koje mogu biti: o

definisane strukturom: dakle, opredeljene su unapred, javljaju se u organizacionim emama i poznate su kao sektori, odeljenja i slino. Za njih imamo definisanu veinu parametara potrebnih za njihovo delovanje (ciljevi, voa, sredstva, merila, utvreni odnosi, hijerarhija i slino); definisane posebnom odlukom vostva: dakle, odreene su sa nastankom razloga za njihovo formiranje i osnivanje. I za njih je poznato nekoliko najznaajnijih parametara potrebnih za njihovo delovanje. Razume se, takve grupe nemaju istoriju, zato je tee predvideti njihovo ponaanje, jer takva grupa ima malo vremena za utvrivanje pravila koja su kod ranije pomenutih kategorija grupa ve poznata i ostvarena. Takve grupe odreuju vostvo za konkretne probleme sa namerom da se neto utvrdi (traenje i odreivanje problema). Obino su to projekti, odnosno projektne grupe.

neformalne grupe, koje se oblikuju bez uea formalnog vostva, niti slubenog
definisanja parametara za delovanje grupe. Osnovni razlozi za oblikovanje takvih grupa su odreeni zajedniki interesi ljudi (struni interesi kao to su druenje saradnika, koji rade u inostranstvu; hobi kao to je planinarenje, lov, ribolov, sportske aktivnosti ili prosto nezadovoljstvo sa odreenim stanjem; protesti, trajkovi, itd.). Po pravilu, one spontano biraju svog vou, koji po pravilu nije formalni voa. Mudar voa e znati da u pozitivnom smislu upotrebi obe vrste grupa. U mnogim sluajevima neformalni voa moe postati voa, ako grupa oceni da je primeren za realizaciju ciljeva grupe. Uloge pojedinaca u grupi ovek u svom ivotu igra mnogo uloga od voljenog partnera, preko uzornog roditelja, do autoritativnog efa, i jo mnogo uloga, koje vie ili manje igra. Od svakog oveka, ostali lanovi grupe oekuju odreen oblik i kvalitet ponaanja, dakle donekle oblikovanu ulogu. U sluaju kada lan grupe bitno odstupa od oekivanog ponaanja, dolazi do konflikta. Uloga je dakle skup ponaanja pojedinca koje od njega oekujemo, a koje zavise od njegovog poloaja u grupi. Tako se od neformalnog voe oekuje da e rei ta treba da se uradi, ako neko drugi iz grupe pokua da to uradi. lanovi grupe e ga osuditi kao protivnika, koji eli da preuzme vlast u grupi i slino. Uloge delimo i na osnovu prepoznavanja uloga:

oekivane opredeljene su oekivanjima drugih (npr. izaberemo politiara

koji bi morao da bude poten, napravi red u drutvu);

 percipirane lina saznanja i predstave kako bi se neko morao ponaati

(npr. ako politiar smatra da mora osigurati vlast svojoj stranci na dui rok, uvodie red mnogo blae, nego to su to mnogi od njega oekivali);

ozbiljne pojedinac igra ulogu iz nekog posebnog razloga, koja je drugaija

od njegove, dodue, percipirane (politiar je poten, barem su glasai na izborima tako verovali, ali kako da ne upotrebi informacije koje ima, recimo u korist roakovog preduzea kada to preduzee radi u korist ljudi). Konflikti u grupi Razliiti interesi pojedinaca u grupi nuno proizvode konflikte, koji ne moraju nuno biti loi negativni. Konflikti su zapravo neutralni i zato predstavljaju priliku umesto tekoe. Kako emo da ih reimo i u kom smeru emo konflikt odvesti, pozitivan ili negativan, zavisi samo od nae sposobnosti za reavanje konflikata. Dakle konflikt je neto normalno oekivano,.na nama je, da nauimo da koristimo taj naboj za poboljavanje stanja. Primer stalnog konflikta u grupi, koju zovemo kolegijum, je gledite tehnikog direktora u odnosu na finansijskog direktora. Prvi eli nove maine, nova znanja, bolje materijale itd., dok bi finansijski direktor raspoloivi novac umesto u maine obrnuo kroz finansijske transakcije i zaradio vie na taj nain. Oba su izuzetno dobri ljudi koji ele sve najbolje organizaciji, samo konflikt interesa izmeu njih ih razdvaja. Norme ponaanja Norme ponaanja, vremenom postaju prihvaeni nain ponaanja, koji vae za celu organizaciju, odnosno grupu ili za samo jedan njen deo. Tako recimo tanost dolaenja na posao, sastanke itd. od 5 minuta pre dogovorenog vremena vai za celu organizaciju. Norme ponaanja mogu biti oekivane samo od dela grupe, npr. kravata je obavezna samo za saradnike, koji posluju sa strankama. Konformizam Konformizam je prilagoavanje veini. O konformizmu govorimo kada lan grupe, zbog elje za sticanjem simpatija ostalih lanova grupe prihvata miljenje grupa, uprkos tome to se lino sa time ne slae i to je u suprotnosti sa njegovim interesima. Za takve kaemo da nemaju kimu. Kohezija grupe Koheziju grupe definiemo kao meusobnu privlanost, odnosno sklonost meu lanovima grupe. Na to utie vie inilaca: vreme provedeno zajedno; odgovarajua grupna demografija;

veliina grupe (male grupe istog pola - visok stepen kohezije; velike meane grupe, vea kohezija, nego u velikim grupama istog pola); otean ulazak u grupu (vea je kohezija); spoljne opasnosti (kod ugroenosti, lanovi grupe su vre zajedno - primer: odlunost slovenakog naroda u ratu za samostalnost 1991godine); prethodni uspesi (kod pozitivnih zakljuaka se u odnosu na grupno vienje uspeha javlja duh grupe);

zajedniki cilj (posebno ako su lanovi grupe sami odabrali cilj, to je posebno dobro ako su ti ciljevi istovremeno i ciljevi organizacije u kojoj grupa radi).

1.3.6 Timski rad i vrste timova Vrste timova: menaderski; timovi na nivou radnih grupa; projektni timovi; privremeni radni timovi.

Uslovi za uspean rad timova: timova: Razumevanje uloge tima, ciljeva, zadataka; 1. Optimalna veliina timova; 2. Ponaanje timova; 3. Podstiua uloga u timovima; 4. Uloga linih osobina pojedinca u timu; 5. Saradnja u timu (demokratsko ponaanje); 6. Sposobnosti lanova tima (limiti uspeha).

KARAKTERISTI KE

FUNKCIONALNA ORGANIZACION A GRUPA

IZVRENJE RADNIH ZADATAKA U SKLADU SA PROGRAMIMA PREDUZEA ODREENI PLANOVI U VEZI SA ORGANIZOVANJEM PREDUZEA PREDVIUJUA SA DELOVANJEM VELIKA, ADMINISTRATIVNO ORGANIZACIONA ODREENE PRAVILNICIMA DIREKTIVNA

TIM ILI PROBLEMSKA GRUPA

NASTANAK PROBLEMA I ODLUKA ZA STVARALAKO TRAENJE REENJA OPREDELIIVANJE CILJEVA SA GLEDITA PROBLEMA PROIZILAZI IZ PROBLEMA MALA, BRZO PRILAGOAVANJE ODREENE AD HOC, U VEZI SA PROBLEMIMA KOOPERATIVNA

PROJEKTNA GRUPA
ADMINISTRATIVNO ORGANIZACIONA OPREDELJENJA IZVOENJA ODREENOG ZADATKA DEFINISANI CILJEVI NA OSNOVU OKVIRNIH REENJA Odreivanje zadataka koji se dopunjuju sa gledita problema SREDNJA, ODREENA I PRILAGODLJIVA UNAPRED ODREENE PROJEKTOM DIREKTIVNA I KOOPERATIVNA

1. UZROK NASTANKA

2. CILJEVI

3. OPREDELJENOST ZADATAKA

4. UREENOST GRUPE

5. ULOGE U GRUPI 6. KOMUNIKACIJA U GRUPI

7. KLIMA U GRUPI

SLUBENA

STVARALAKA, RAVNOPRAVNA, PRIZNAVANJE RAZLIKA, REAVANJE KONFLIKATA

STVARALAKA SA DOGOVORENIM ODNOSIMA

8. FAZE IZVRENJA

PLANIRANJE ORGANIZOVANJE IZVRENJE KONTROLA

DEFIN. PROBLEMA PRIKUPLJANJE INFORMACIJA TRAENJE REENJA PROVERA REENJA IZBOR REENJA IZVRENJE KONTROLA

CILJEVI OKVIRNA REENJA DEFIN. PROJEKTA STRUKTURA PROJ. ORG. PROJEKTA IZVRAVANJE PROJ. KONTROLA PROJEKTA

9. ROKOVI

UTVRENI PLANOM PREDUZEA

OKVIRNI ROKOVI UTVRENI DOGOVOROM VOSTVA

PROJEKTOM STROGO DEFINISANI ROKOVI

Slika 6: Uporeivanje raznih radnih grupa Iz prethodne tabele vide se razlike izmeu pojedinih grupa. Voa grupe mora da prevlada te razlike, inae ne bi mogao da postigne zadovoljavajui rezultat grupe. To u praksi esto izaziva tekoe, posebno kod promena mesta voe, kada voa eli da novi tim vodi na nain kako je vodio prethodni: Kako je prethodna grupa bila drugaijeg tipa, upotrebljene metode voenja ne odgovaraju, rezultat je konflikt sa grupom i ona gubi delotvornost. Tako bi uspean voa koji je do tada uspeno vodio problemske grupe, mogao izgubiti kontrolu ako bi ga postavili za vou projektne grupe.

1.4 ORGANIZACIJA KAO SISTEM

1.4.1 Odreivanje pojma sistem Re "sistem" je jedna od veoma esto upotrebljavanih rei, to je est sluaj i sa reju "projekt". I uprkos tome , veina ljudi se nikad ne upita o emu se zapravo govori. Ne radi se samo o "neukim ljudima" i strunjaci zaboravljaju na tu sitnicu. Moda je to razlog to toliki sistemi rade loe. Mnogi gotovo da ne funkcioniu, a mnogo je sistema koji rade u suprotnosti sa planom, odnosno sa onim ta se eli. To je vaan uzrok razoarenja ljudi. O pojmu sistem postoji vie definicija, mada se najee koristi sledea 1: Sistem je organizovana celina, koja je sastavljena od dva ili vie meusobno zavisnih delova, komponenata, odnosno podsistema, i odvojena je od svog okruenja granicama, koje je mogue utvrditi. Pri tome je potrebno naglasiti vanost pojma celina u pomenutoj definiciji. Naime, sistem, kada ga jednom opredelimo moramo gledati kao na celinu, to u raspravama prebrzo zaboravljavamo, to prouzrokuje da izgubimo crvenu nit zapaanja i brzo dolazimo do pogrenih zakljuaka. Naime, delovi povezani u sistem znae vie od prostog zbira tih delova. Iz tog razloga, dobar tim je mnogo delotvorniji, nego kada bi isti ljudi radili individualno. Savremeni trendovi u organizovanju poslovnih procesa jau na talasima tih injenica. Takav nain gledanja na celinu se naziva holizmom2. Uzmimo za primer elju za obradom sistema, koji emo nazvati automobil. ini ga vie hiljada sastavnih delova pod uslovom da su meusobno povezani i meusobno zavisni. Dakle ti sastavni delovi, lepo sloeni na skladitu fabrike automobila, nisu automobil. To znai da da nisu ni sistem. Svako moe da definie ta je sistem, pa zato imamo onoliko sistema koliko je ljudskih potreba. Ako ostanemo na primeru automobila, za nekoga je sistem ceo automobil (sve karakteristike) kada ga kupujemo, za nekoga ko ga popravlja sistem e biti koioni mehanizam. U praksi se tako i ponaamo, jer govorimo o upravljakom sistemu, koionom sistemu, motoru (pogonskom sistemu), armaturi itd. Kod opte poznatih tehnikih sistema, problem je donekle jednostavan, ali ta rei za sistem upravljanja ili nagraivanja, koji je podsistem motivacije, a ovaj podsistem poslovnog sistema. Znai od nas zavisi ta nas zanima i ta posmatramo.

1.4.2 Osnovni pojmovi sistema Granice sistema. U definiciji je reeno da je sistem celina izdvojena iz okruenja granicama koje moemo utvrditi. Teoretiari razlikuju otvorene i zatvorene sisteme:

1 2

Vila str. 106 Holizam izvire iz grke rei holos, to znai ceo, potpun,ukupan. To gledanje je osnovno naelo itave sistemske teorije.

Otvoreni sistemi su zapravo svi sistemi koji iz okruenja neto dobijaju i u okruenja neto daju (izluuju). To vai za sve ive organizme u prirodi, koji su takoe sistem i za sve organizacione sisteme. iva bia se hrane, diu i slino, u okruenje izluuju pojedine elemente (drvo recimo kiseonik, ljudi svakako ideje), na kraju i sami postaju deo okruenja. Zatvoreni sistemi su vie teorijske prirode, u praksi ih praktino nema i ne koristimo ih, ako nita ne trae od nas i ako nam nita ne nude. Ipak, ponekad iz praktinih razloga, odreene meusobno povezane elemente zamiljamo same za sebe kao sistem. Obino koristimo taj pristup u analizama i istraivanjima kada elimo da se posvetimo samo delu sistema. Ako elimo da uredimo pojedinu funkciju (recimo razvoj proizvoda), onda emo definisati razvojnu funkciju kao zatvoren sistem, Jednostavno zato da ne bi vrili preureivanje (reinenjering) celog preduzea, jer to nije potrebno ili zato to nemamo vremena, novca ili neeg drugog. Znai, granice odreujemo sami. Sve ostalo to nismo opredelili kao sistem ostaje kao okolina.

Potrebno je naglasiti da to mogu da rade samo istraivai, koji u svom razmiljanju unapred predviaju veze, koje e kasnije morati da uspostave. Inae, moe da se dogodi da se pri poboljanju organizacije jedne slube izgubi neka druga vana funkcija ili zbog toga neka druga sluba moe da doe u teak poloaj. Npr.: reorganizovana prodaja pone iznenada veoma uspeno da prodaje odreene proizvode i stvaraju sa uska grla u proizvodnji, koja ne mogu da se odstrane zbog finansijskih sredstava.

EMATSKI PRIKAZ SISTEMA

ULAZ

ULAZ VHOD
EMI

IZHOD
EMI

IZLAZ

MEI

PROCES
povratne informacije

MEI

korektura mere

Upravljaki mehanizam

NORMA

Granica sistema

Slika 7: ematski prikaz otvorenog sistema Ulaz - transformacijski proces izlaz. Bez ovog procesa nijedan otvoren sistem ne moe da opstane. Ulaz u organizacioni sistem su resursi, materijal, maine, finansijska sredstva, ljudi i informacije. Sistem e transformacionim procesom promeniti ulazne komponente u

izlazne - proizvode, usluge, nove informacije. Na emi su dati, neto pojednostavljeno, ulazi i izlazi, skraeno EMI, to znai energija, materijal, informacije. ovek se javlja kao izvor, mada pre svega kao nosilac ideja i zadataka, nosilac informacija i kao personalizovana energija. Na alost, ljudi jo uvek doprinose vie rukama nego glavom. Struktura. Sistem sam po sebi je sastavljen od delova. Ima, znai, nekakvu strukturu. Organizacioni sistemi su, takoe, strukturisani zbog ega u svim strukturama dolazi do odreene horizontalne i vertikalne diferencijacije, a sa tim i do hijerarhije. Vano je primetiti da: a) kod organizacionih sistema postoji diferencijacija funkcija, odeljenja i slubi. Pokreu je parcijalni interesi spoljnih inioca, koji daju prednost pojedinim delovima sistema, pa i odreene racionalnosti nameu pojedinanoj obradi podsistema, na to utiu i interesi unutranjih inilaca zaposlenih; b) istovremeno, postoji i integracija u celinu, u sistem. Integracione sile moraju biti dovoljno snane da odre sistem zajedno. Na to utiu spoljanji i unutranji inioci (npr. ekonomika zahvata), ima i negativnih, spoljanjih inioca (vlasnika, neprijatelja zahvata, konkurencija), a i unutranjih inioca (nezdrave ambicije, elje za osamostaljenjem, negativne neformalne grupe). U strukturi je vana kako koliina elemenata (materijala, maina,informacija) tako i njihova povezanost odnos. Nita nam ne koristi posedovanje dovoljne koliine materijala, ako nije tamo gde je potreban. Slino ili jo vie, vai za informacije. Kada ujete priu: "to bi morali da znaju!", svedok ste loe strukture sistema u podsistemu informacija. Povratna veza. Povratna informacija je najvanija stvar za organizacione sisteme. Na osnovu tih informacija, preduzee se prilagoava stvarnom stanju okruenja donoenjem konkretnih odluka. Preduzee mora ostvariti takav nain praenja dogaaja u okruenju, koji e dati pravovremene informacije. Ta zatita povratnih informacija mora biti ugraena u sve podsisteme da bi pravovremeno uoili devijacije funkcionisanja sistema ili odreenog podsistema. Dinamika ravnotea. Sistem ostaje u dinamikoj ravnotei, odnosno u stabilnom stanju kontinuiranim dotokom ulaza i prihvatljivou izlaza za okruenje. Sistem se svakako moe vratiti u stabilno stanje, ak iako je ispao iz njega i to po principu negativne entropije. Taj princip veoma dobro funkcionie kod manjih sistema i kod podsistema, dok se kod velikih sistema stabilno stanje odrava rastom i ekspanzijom velikog preduzea: osvajanjem novih podruja, novih trita, otvaranjem novih proizvodnih linija, udruivanjem sa nekim drugim preduzeem, kupovanjem drugih preduzea itd. Ekvifinalnost. Za organizacione sisteme je veoma vano da mogu iz razliitih poetnih situacija i na razliite naine, postii isti rezultati s obzirom na iste ciljeve. to znai i sa razliitim ulaznim vrednostima i sa razliitim internim aktivnostima. Entropija. Za sve sisteme je karakteristino da samim nastankom sistema ili podsistema poinje raspad tog upravo nastalog (pod)sistema. Tako se postavljena organizacija poinje osipati (ne izvodimo je tako kako je zamiljena), upravo izraena maina poinje da ra, tek roeno dete poinje da stari i slino. Imajui u vidu da entropija u organizacionom sistemu raste, ovi sistemi se kreu prema neredu, haosu i raspadu. U sluaju da ureiva sistema (u emi to je upravljaki mehanizam) nita ne uradi, sistem e ubrzano propasti. Ovo je primer za propadanje preduzea koje nije regulisalo (intervenisalo na) nezadovoljavajue voenje, kvar, propadanje maine zbog loeg odravanja, preranu smrt oveka zbog nezdravog ivota i slino. Sistem to reava uvoenjem veeg broja izvora, promenom kvaliteta izvora ili promenom odnosa izmeu tih izvora (promena organizacije). Tim promenama poveavamo negativnu entropiju, to jednostavno znai odravanje i razvoj postojeeg sistema, odnosno njegovo jaanje.

Odravanje stanja i aktivnosti za prilagoavanje. Svaki sistem se trudi da zadri postojee stanje to due. Svi podsistemi deluju u meusobnoj ravnotei, ceo sistem je u ravnotei sa okolinom i trudi se da izbegnu sve to bi moglo da ih izbaci iz ravnotee. Imajui u vidu da su promene u okruenju neizbene kao trine, tehnoloke, politike, pravne, demografske, sistem se mora kontinuirano prilagoavati svim promenama. Sistem e pokuati da odri svoje tekue poslovanje, svoj proizvodni program, svoja trita, osoblje, dobavljae, a ni za trenutak ne sme zaboraviti na sopstveno prilagoavanje. To e initi predvianjem budunosti, primerenim planiranjem i na osnovu toga lansiranjem novih proizvoda i usluga na trite. Namena i ciljevi. Svaki sistem, koji ovek stvara ima neku namenu i stvoren je zato da se neto napravi, izradi, ostvari. Organizacija je nastala, jer ljudi imaju neke ciljeve, koje ne mogu sami da dostignu. I postojee organizacije imaju uvek neke ciljeve. Sasvim je sigurno da svaki otvoreni sistem ima kao cilj svoje preivljavanje, iako to nije cilj na visokom nivou. Inovacije i stvaranje novog su ciljevi na visokom nivou. Bez takvih ciljeva, sistem e pre ili kasnije doi u podruje rasta entropije, to ga moe veoma brzo dovesti do maksimalne entropije, do propadanja. Ni u jednom trenutku preduzee, kao organizacioni sistem, nema samo jedan cilj. Ciljeva je uvek vie - na podruju trita, proizvodnje, razvoja, odnosa sa okolinom, povezanih sa kadrovima, uspenou, itd. zato preovlauje miljenje da su organizacije sistemi sa vie ciljeva i hijerarhijom ciljeva. Ciklinost dogaanja. Ulaz u sistem omoguava proces transformacije koji daje konani izlaz u okolinu, to nam osigurava sredstva (uglavnom finansijska) za nabavku novih ulaznih resursa u sistem. Tako se ciklus osigurava uvek iznova, to osigurava opstanak sistema. Rast i ekspanzija. Zbog zatite samog sistema usled "napada entropija", sistem koristi deo energije za "negativnu entropiju" tj. za popravljanje propalog. Zato moramo dovoditi vie energije u sistem nego to se koristi za sam proces. To izaziva potrebu da sistem raste, to za preduzetniki sistem znai vei broj trita, vie izvora, vie procesa. Ukratko, rast preduzea. 1.5 TIPOVI ORGANIZACIJE Organizacija u inovativnom okruenju. Takvo okruenje je karakteristino za savremena dogaanja. Njegove karakteristike su: potranja za proizvodima se moe drastino promeniti, ponekad i u veoma kratkom vremenskom periodu, jer konkurencija moe neoekivano pustiti nove proizvode na trite; nenadane, neoekivane promene proizilaze iz prirode konkurencije na tom podruju, postoje ekstremno brze tehnoloke inovacije i razvoj novih proizvoda. U takvom okruenju se organizacije jako oslanjaju na istraivanja i razvoj da bi opstale.

vladina politika u vezi sa propisima i porezima brzo se menja u elji da odri

korak sa pojavom velikog broja novih, tehnoloki naprednijih proizvoda, koji dolaze na trite. Primer takvih proizvoda su raunari, elektronika uopte, svemirska tehnologija, bioinenjering itd. Takva preduzea su pod stalnim pritiskom inovacija i potreba za novim proizvodima. Za takva preduzea je najvanija kreativnost, a ne efikasnost. Zato zadaci uopte nisu propisani, jer se mogu menjati iz dana u dan. Najvanije je da zaposleni imaju ista stanovita i poverenje u ono to rade, u ciljeve koje su delimino sami postavili. Ogroman znaaj ima individualna inicijativa.

Na osnovu svojih zapaanja i analiza, ustanovili su da se preduzea moraju prilagoditi okruenju u kome se nalaze i da organizacija i menadment moraju biti razliiti ako se preduzee nae u razliitim okruenjima. U tom smislu, razvili su dva ranije opisana tipa organizacije u zavisnosti od tipa okruenja preduzea. Svakako, potrebno je naglasiti da se svi njihovi predlozi za organizacije zasnivaju na naelima otvorenog sistema, u kome neke organizacije u zavisnosti od okruenja mogu imati vru organizaciju, dok druge nuno zahtevaju visoku fleksibilnost. Njihov model ba to definie sa puno detalja. 1.5.1 Mehanicistiki tip organizovanosti Taj model organizacije karakterie vii stepen centralizacije, kontrole i autoriteta. Preduzea su visoko specijalizovana, tehnoloki uslovi se tokom vremena ne menjaju mnogo. Zadaci su potpuno definisani, tehnike metode propisane. Model je primeren kada3: 1. je okruenje stabilno i sigurno; 2. su ciljevi poznati i dobro definisani; 3. je postojea tehnologija relativno stabilna i ako se ne menja;

4. postoje rutinske aktivnosti i kada je na glavni cilj produktivnost;

5. su odluke rutinske, koordinacija i kontrolni procesi se zauzimaju da ostvare vrsto strukturisani hijerarhijski sistem. Vlada miljenje da je sistem stabilan, vrst, neelastian. 1.5.2 Organski tipovi organizovanosti Taj tip organizacije je karakteristian po veem stepenu decentralizacije, naglasak je na specijalnim zadacima i na snanim horizontalnim komunikacijama. Najvea panja je posveena organizacionim ciljevima i meusobnoj povezanosti zadataka, koji se prilagoavaju jedni drugima i onda se ponovno definiu na osnovu interakcije lanova organizacije. Sve procedure su samo grubo specifikovane. lanovi organizacije preuzimaju odgovornost za izvravanje zadataka bez obzira na status ili ulogu koju imaju. Zauzimaju se da se znanje iri i koristi u organizaciji, tamo gde je potrebno. Funkcioniu sve vrste komunikacija u zavisnosti od toga gde je informacija potrebna. Vanije je izvravanje zadataka od poslunosti. Taj model organizacije je pogodan kada: 1. je okolina nesigurna i turbulentna; 2. su ciljevi razliiti i promenljivi; 3. je tehnologija kompleksna i dinamina; 4. postoje mnoge nerutinske aktivnosti, kod kojih su vane inovacije i kreativnost;

5. se koriste hevristiki37 procesi odluivanja, koordinacija i kontrola se vre na osnovu

meusobnog prilagoavanja. Takav sistem se smatra kao elastian i adaptibilan. Neke organizacione karakteristike oba modela su prikazane komparativno u sledeoj tabeli4:

3 4

Vila, str.163 (Ivanko 113)

MEHANICISTIKA Zadaci su visoko specijalizovani

ORGANSKA Zadaci tee da budu nezavisni

Zadaci treba da ostanu striktno definisani, osim Zadaci se neprekidno prilagoavaju i ako ih menja vie vostvo redefiniu u meusobnoj interakciji Uoptene uloge su promenljive Posebne uloge (prava, obaveza i metode) su (odgovornosti za rezultate su opte propisane za svakog zaposlenog definisane ) Struktura kontrole, nadlenosti i komunikacija je Struktura kontrole, hijerarhijska komunikacija je mrena nadlenosti i

Komuniciranje je dvostrano, kako Komuniciranje je pre svega vertikalno izmeu vertikalno tako i horizontalno i zavisi od nadreenih i podreenih toga gde je korisnik informacija Komunikacije su pre svega u obliku uputstava i Komunikacije su pre svega u obliku izdatih odluka nadreenih i traenih informacija informacija i saveta izmeu svih nivoa u od strane podreenih organizaciji Slika 8: Razlike izmeu mehanicistike i organske organizovanosti 1.5.3 Procesno gledite organizacije Procesno gledite predstavlja antipod klasinim hijerarhijskim strukturama organizacije. Shvaen je kao celina za razliku od podela na funkcije i slino. To znai da se taj tip organizacije zasniva na transfunkcijskoj osnovi, znai mimo granica meu poslovnim funkcijama koje se prepliu sve vreme procesa, od poetka do kraja. Decentralistiki pristup je radikalno drugaiji od centralistikog. Organizaciona struktura se zasniva na timovima, a ne na funkcijama. Osnovni nosei element organizacije ovakve vrste su jedinstveni i nezavisni timovi, bez obzira na to da li pripadaju razliitim funkcijama i odeljenjima. Top menadment je usredsreen na outpute, a ne na inpute. Shvatanje obavljanja posla je orijentisano na proizvod tima, ne na radno mesto (slubu) pojedinca. Takva struktura podrazumeva interakciju kulture, karaktera i atmosfere u preduzeu. U potpunosti potuje ljudska gledita, jer se zasniva na njima. Njena velika i dokazana prednost lei u stvaranju nove motivacije u saradnji izmeu svih zaposlenih i ka budunosti usmerenog voenja, sa uvidom odozdo do gore. Veina misli da decentralizacija znai gubitak kontrole i u tome grei. Potrebno je verovati u uspeh decentralizovanosti, koja prua najveu irinu saradnicima tako da mogu biti agresivni i inovativni i mogu svoj posao obavljati na odgovarajui nain. Karakteristika organizovanja na ovakav nain je kontinuirana inovativnost i stalna spremnost na brze odzive i na promenjene zahteve okruenja. Prelaz iz organizacionog u procesni oblik Uloga pojedinca u procesnom obliku je drugaija nego u prolosti. Kako nijedan proces ne moe da osigura potpunost, procesni oblik zahteva i drugaije line osobine pojedinca. Uz

injenicu da procesni oblik zahteva ljude koji stvaraju kvalitet, prouiemo line osobine pojedinca sa stanovita motivacije, inteligencije i stvaralatva. Razlike pri prelazu iz organizacionog u procesni oblik organizovanosti, prikazuje sledea tabela:

Organizacioni oblik 1. problem su radnici 2. izvrenje svog posla 3. razumevanje svog posla 4. merenje rezultata pojedinca 5. menjanje ljudi 6. uvek moemo unajmiti bolje radnike 7. motivisanje ljudi 8. kontrolisanje zaposlenih 9. ne verujte nikome 10. ko je pogreio 11. popravke greaka

Procesni oblik 1. problemi su procesi 2. grupno postizanje ciljeva 3. shvatanje ukljuivanja u grupne procese 4. merenje rezultata procesa 5. promena procesa 6. uvek moemo poboljati procese 7. odstranjivanje ograda izmeu procesa 8. ulaganje u znanje ljudi 9. svi deluju zajedno 10. ta je uzrok greaka 11. smanjivanje greaka i spreavanje odstupanja

Slika 9: Razlike izmeu organizacionog i procesnog oblika Iz razlika u tabelama vidi se da sa pomakom organizovanosti u smeru procesnog pristupa dobijamo viestruke koristi. Ukratko, pogledajmo neke vanije. U sredinama gde su problem radnici zapravo nemaju realne mogunosti da probleme koji se pojavljuju u obliku promenjenih zahteva kupaca ree povoljno, jer bavljenje "loim radnicima" uvek je kontraproduktivno. Obino se stvari razvijaju u smeru disciplinskih mera (sniavanje motivacije, premetanja "krivaca", u teim sluajevima razni otkazi). Sve to zajedno ne daje eljene rezultate, daje ak i loije, dok se mi bavimo radnicima vreme prolazi, a kupac je otiao na drugu stranu. Sada imamo situaciju da smo izgubili kupca, izgubili saradnika, a ne znamo da li e sledei biti bolji. Kvalitet radnika zavisi od njegovog voe, zato on ostaje u organizaciji , na svom radnom mestu. Menjati procese znai poboljavati organizaciju i saradnike, koji na tim promenama ue i niko nema nita protiv procesa. Znai, nema otkaza, pa prema tome ni otpora. Zato je vreme reakcije bitno krae, kupac je zadovoljan, zaposleni takoe, kao i vostvo organizacije i vlasnici. ta je uzrok greaka? U hijerarhijskom tipu organizovanosti panja zbog greaka je usmerena na traenje "krivca". Pretpostavka je da se sastala odreena grupa sa namerom da greku popravi. Razume se da prvo treba nai odgovornog za greku. Na tom nivou, obino se problem rei i naalost zavri bez kvalitetnog rezultata. Da li se uopte seaju cilja, recimo, nae proizvodnje? Na poetku procesa, stajalo je zadovoljenje zahteva kupca, sada se sve okrenulo u svrhu "traenje i obraun" sa krivcem za greku. I ko nam moe najvie pomoi u reavanju problema? Razume se "krivac", jer on najvie zna o procesu, koji obavlja. Kako nam moe pomoi? Ne moe, jer mu ne dozvoljavamo da predloi sa argumentom da je ve pokazao koliko zna i oekujemo da e da uti dok mi reavamo njegov problem. Tamo gde je "krivac" proces, koji doputa greke, na saradnik moe neoptereeno da objasni zato je dolo do greke, jer je nije namerno napravio. Bie dovoljno da mu pomognemo da promeni proces i predmet e biti ureen za due vreme, a radnik e biti uspean.

2. ORGANIZACIONE STRUKTURE Namena poglavlja: Upoznati osnove organizacione strukture; Upoznati inioce, koji utiu na oblikovanje organizacione strukture;

Upoznati poslovne funkcije, namenu njihovog oblikovanja, njihovu sadrinu, ulogu u

saradnji u procesima poslovnog procesa. Kljune rei:

organizaciona struktura, vrste struktura, poslovne funkcije, organizaciona ema,

prodaja, razvoj, planiranje, nabavka, proizvodnja, kadrovi, finansije, raunovodstvo. 2.1 KOMPONENTE ORGANIZACIONE STRUKTURE Kada govorimo o organizacionoj strukturi, ljudi pred sobom obino vide neku nacrtanu organizacionu emu. Usutini ona predstavlja samo sliku mnogo vee i kompleksnije ideje. Organizaciona struktura ima 3 osnovne dimenzije; komponente:

I. Kompleksnost ili kako je jo nazivaju vertikalnom i horizontalnom diferencijacijom.

Pojednostavljeno reeno, pod tim podrazumevamo razvijenost organizacije po irini i vertikali. Oblik organizacije se zasniva na odreenim kriterijumima, koji opredeljuju irinu strukture, t.j. broj meusobno jednakih organizacionih nivoa (broj fabrika, sektora i slino). Drugi vid je vetikalna struktura ukoliko imamo vie nivoa voenja i govorimo o hijerarhiji.

II. Formalizaciju odreuju propisanost i standardizovanost nekog zadatka ili izvravanje

nekog posla. Izvrava se pomou organizacionih propisa i razliitih uputstava, koja se mogu davati u pismenoj ili usmenoj formi. Formalizacija je vea u srednjim i velikim preduzeima u odnosu na male organizacije.

III. Centralizacija opredeljuje koncentraciju prava za donoenje odluka. Ako je to pravo vie
ili manje preneto na organizacione jedinice, govorimo o razliitim stepenima decentralizacije. Savremena nauka o organizovanju ba na toj taki gradi nove smerove. Sve vie se naginje ka decentralizaciji struktura, da bi odgovornost bila preneta to nie u strukturi, sa to vie ovlaenja. 2.2 NIVOI ORGANIZACIONIH STRUKTURA 2.2.1 Formalizovana struktura preduzea Formalizovana struktura predstavlja planiranu strukturu, koju uspostavljamo zbog to vee efikasnosti preduzea. Zato takva struktura postavljena uvek na poetku poslovanja (kada preduzee osnivamo ili kao deo procesa) kasnije poinje da se menja, pod uticajem razliitih inioca i postaje manje optimalna. 2.2.2 Neformalna struktura preduzea Neformalna struktura predstavlja spontano nastalu strukturu, koja se razvila pod uticajem zaposlenih koji ponekad u cilju poveanja efikasnosti organizacije poinju da rade mimo, ponekad krute, formalne organizovanosti. Drugi razlozi koji doprinose razvoju neformalne strukture su razliiti razlozi zaposlenih, koji nisu povezani sa poveavanjem efikasnosti formalne strukture, nego zbog posebnih interesa tih zaposlenih.

Veina voa nadreenih nivoa gleda na te neformalne grupe, koje vode neformalne voe, sa dosta skepse, ako nei negativno. ini im se da ta organizovanost, koja nije propisana, predstavlja sniavanje njihovog ugleda. Iako ta sumnja nije sasvim bez osnova, najee se pokazuje da je neformalna struktura nastala zbog slabosti voe, koji usled loeg voenja ne reava probleme. Te neformalne strukture nastaju uvek i u svim uslovima (planinari se uvek, pre ili kasnije, poinju da drue intenzivnije). Razlika je samo u tome da li u okviru redovnog posla poboljavaju formalnu strukturu predlozima i poboljanjima ili je sve vie ignoriu i razvijaju svoju "substrukturu". Savremeniji menaderi pokuavaju da korisno upotrebe te neformalne strukture, koje imaju i pozitivne osobine koje treba znati iskoristiti. Te strukture stvaraju, neguju i razvijaju drutvene norme, koje su vane zaposlenima i predstavljaju organizacionu kulturu. Te strukture podstiu efikasnost i oslobaaju komuniciranje u kolektivu, koje i te kako utie na efikasnost preduzea. One daju saradnicima zadovoljstvo i status, koji nedostaje u formalnoj strukturi. 2.3 OSNOVNE ORGANIZACIONE STRUKTURE

2.3.1 Autoriteti i organizacione strukture Kada govorimo o autoritetu, shvatamo autoritet kao pravo nareivanja koje ima nadreeni u odnosu prema podreenom. U organizaciji to povezujemo sa hijerarhijom. U organizaciji postoje i neki drugi oblici autoriteta na osnovu kojih se u odgovarajuoj organizacionoj strukturi razvijaju posebni oblici odnosa izmeu funkcija i odeljenja. Poznajemo tri vrste organizacionih autoriteta:

1.

Linijski autoritet, kojim je definisano pravo nareivanja; tabni autoritet, kojim se definie pravo savetovanja; Autoritet funkcije, kojim je definisano pravo postavljanja zahteva. Linijsku organizacionu strukturu; tabno - linijsku organizacionu strukturu; Funkcijsku organizacionu strukturu; Divizijsku organizacionu strukturu; Projektnu organizacionu strukturu;

Sa gledita razliitih nivoa autoriteta, poznajemo vie vrsta organizacionih struktura:

2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.

Matrinu organizacionu strukturu; AD HOC organizacionu strukturu; Druge manja koriene organizacione strukture: virtuelna, mrena, itd.

Teko je govoriti o dobroj ili looj strukturi, jer svaka od tih struktura ima odreene prednosti kao i nedostatke. Svakako, projektna struktura organizacije je modernija od linijske strukture, iako je to uslovljeno ciljevima preduzea i njegovim poloajem na tritu, u okruenju i slino. Naime nije svejedno da li govorimo o savremenoj raunarskoj kui ili o vatrogasnoj brigadi. Vatru jo dugo neemo gasiti na projektantski nain, a tehnoloki visoko zahtevne proizvode neemo praviti u okruenju sa linijskom organizacionom strukturom.

2.3.2 Linijska organizaciona struktura Linijska organizaciona struktura je mnogo starija od prvih industrijskih preduzea. Razvila se dve hiljade godina pre nove ere, u organizacionoj literaturi, kao i u praksi voenja poznata je pod razliitim imenima: linijska, hijerarhijska i piramidna, ponegde kao piramidalna organizaciona struktura. Linijska organizaciona struktura je jo danas znaajna za razne verske organizacije, vojsku, a u prilagoenom obliku i za industrijske organizacije. Linijski autoritet je opredeljen pravom nareivanja nadreenog i izvravanja od strane podreenog. Vodei u preduzeu imaju pravo odluivanja i poinjanja samostalnih akcija u okviru organizacione politike. Taj odnos je jednostavan i direktan i tee u liniji (linijski) od najvieg do najnieg nivoa organizacije. Voe u takvim organizacionim strukturama nazivamo najee linijskim voama. U takvoj organizacionoj strukturi, komunikacije teku pre svega odozgo nadole i svakako odozdo nagore, i stiu u znatnoj meri iskrivljene. U novijoj organizacionoj teoriji, taj oblik organizovanosti je predmet otrih kritika. Mnogo organizacijskih teoretiara, posebno onih sa podruja organizacionog ponaanja, misli da linijske organizacione strukture nisu vie upotrebljive u organizaciji savremenog preduzea. Rekli smo da je upotrebljivost organizacione strukture zavisna od vrste odluka i razume se od uslova poslovanja. I u savremenoj organizaciji postoje uslovi za odluivanje, za koje je primerenija linijska organizaciona struktura. Ti uslovi su: 1. sluajevi kada se odluke moraju brzo doneti, jer ih zahtevaju posebni uslovi;

2. ako su odluke rutinske, kao npr. operativne proizvodne odluke, dispozicija posla,
zatita posla, prioriteti proizvoda itd. Znaajno za takve odluke je da ne zahtevaju stvaralaki napor. Ljudi sa visokim stepenom stvaralatva, svakako ele da izbegnu takvo odluivanje i nisu pogoeni ako neko drugi brine za takve odluke;

3. sluajevi nerutinskih odluka, ako sa njima nije pogoen ugled podreenih, njihova
materijalna korist ili druge prednosti povezane sa poloajem na njihovim radnim mestima; 4. kada se odluke odnose na grupu ljudi, iji je posao meusobno povezan tesno u prostoru i vremenu, kao npr. tekua traka. Kod takvih odluka je potrebno da voe kontroliu proizvodni proces i da sami odluuju o stvarima, koje osiguravaju ostvarivanje ciljeva. Linijska organizaciona struktura je efikasnija u poreenju sa drugim u takvim okolnostima kada podreeni ne trae psiholoko zadovoljstvo ako ih organizacija ne interesuje, ako je mrze i potpuno su protiv njenih ciljeva. Znai, moemo zakljuiti da je linijska organizaciona struktura veoma nemoderna, ali da postoje odreene okolnosti kada se pokazuje kao najdelotvornija, znai i primerena.

Direkt or Pravn alub s a Izdravan je Kadrovs ka slub a Opt a slub a Direkto rifunkcijs ki Vodj e sektor a poslovod je

Marketi ng

Nabavk a

Proizvodn ja

Finansij e

Tehnologi ja Razdelji va nje posla Grupa 1

Planiranj e -

Pogon 1

Pogon 2

Radionica 1

Radionica 2

Radionica 3

Grupa 2

Grupa 3

predradni ci radni ci

Slika 10: Linijska organizaciona struktura 2.3.3 tabno - linijska organizaciona struktura tabno-linijska organizaciona struktura zasniva se na autoritetu taba, koji je po svojoj prirodi savetodavnog znaaja. Sistem je ve dugo poznat, pre svega u vojnom krugovima. tabni organi se javljaju u dva oblika. Prvi oblik je lini tabni organ, to je obino osoba koja savetuje vanijeg menadera. Postavlja se negde uz vodeeg menadera i ima privremenu ulogu savetovanja. Drugi oblik tabnog organa moe da bude u obliku odeljenja, grupe, ukratko vie ljudi, koji se odnose na odreeno struno podruje i koristi ih veina, odnosno celo preduzee za razliku od prvog oblika.

Direkt or Strate ko planiranj savetn e ik Finansijs s ki avetn ik

Marketi ng Kvalit et Istraivan je trit a Prodaj a Planiranj e

Proizvodn ja

Finansij e

Informati ka

Pravna sluba

Tehnologi ja

Pogon 1

Pogon 2

Slika 11: tabno - linijska organizaciona struktura tabni organi u obliku grupe mogu biti raunski centar, marketinka ekipa, razvojna ekipa i slini tabni organi. Takve tabne slube osiguravaju struna savetovanja iz oblasti svoje specijalizacije, bilo kome iz preduzea ako se za to ukae potreba. Ovakav oblik organizacione strukture moe da dovede do konflikata izmeu linijskih organa, linijskih voa i tabnih organa, savetnici mogu imati razliite poglede na istu stvar, moda razliite ciljeve, razliito struno obrazovanje,itd.

2.3.4 Funkcijska organizaciona struktura Funkcijska organizaciona struktura oslanja se na autoritet funkcije. Znai, zahtev jedne poslovne funkcije od druge poslovne funkcije za izvrenje odreenog radnog zadatka ili izvrenja nekog posla predstavlja "narudbu". Takav sluaj imamo kada prodajna funkcija narui od pripreme posla, izradu odreenog broja komada nekog proizvoda, kao radni zadatak itd. Slina situacija moe se pojaviti kada proizvodnja da zahtev kadrovskoj funkciji da joj obezbedi odreene kadrove, odreeni broj, strukturu, starost, koji ispunjavaju odreene uslove itd. Linije izmeu pojedinih prozoria nacrtane strukture znae obavezno izvravanje naloga. Takva vrsta organizacione strukture koristi poslovne funkcije, koje je ranije razvio Fajol. Njihovi meusobni odnosi se izvravaju po principu naruivanja i preuzimanja posla. Dakle, u takvoj vrsti organizacione strukture funkcije su meusobno ravnopravne, znai proizvodnja u naem sluaju nije nadreena kadrovskoj funkciji. Radi se o ravnopravnim funkcijama, koje meusobno komuniciraju u smislu naruivanja.
Preduze e

Prodaj a

Proizvodn ja

Nabavk a

Kadrovs ka slub a

Tehnolo ka pripre ma
Poda ci

Istraivan je rada
Poda ci

Operativ naripre p ma Radni nalo g

Poda ci

Proizvod nipogo ni

Zahte vi

Slika 12: Funkcijska organizaciona struktura 2.3.5 Divizijska organizaciona struktura Ova organizaciona struktura se oslanja na veliku samostalnost pojedinih jedinica. Koristi se po pravilu u veoma velikim preduzeima koja u svom sastavu imaju vie manjih samostalnih jedinica. Svaku takvu jedinicu nazivamo divizijom. Za takvu organizacionu strukturu postoji vie razloga:

Preduzee je postalo preveliko i zbog toga je teko upravljati njim. Mogu se proizvoditi isti proizvodi, ali razliitih tipova to znai da unutar pojedine divizije imamo veliku koliinu jednog tipa u vie varijanti (primer automobilske industrije, gde giganti organizuju svoje poslovanje po divizijama, a svaka divizija izrauje jedan tip automobila u razliitim varijantama. Za razliku od prethodnog, imamo preduzea, koja se bave potpuno razliitim proizvodima, kao to su fabrike lekova, drvna industrija, elezare itd. Ukratko, veoma razliita proizvodnja. Proizvodnja slinih ili skoro jednakih proizvoda, ali se proizvode na razliitim krajevima sveta iz odreenih razloga. Poznati su proizvodi koji nisu pogodni za dugaak transport, npr. pivo, razne flairane stvari (osim luksuznih kao to su vina its.). Isto preduzee proizvodi za razliite kupce (poznati su primeri kada ista fabrika proizvodi automobile i tenkove).

Svaka divizija je potpuno samostalno preduzee sa svojim razvojem, prodajom, finansijama, proizvodnjom i drugim aktivnostima poslovnog procesa. Vostvo velikog sistema daje divizijama samo osnovna usmerenja i bdi nad uspenou divizija. U takvim odnosima dolazi do konfliktnih situacija i tendencija razbijanja konglomerata. 2.3.6. Projektna organizaciona struktura Ova organizaciona struktura se razvila zbog odreenih potreba u poslovnom procesu, koje su bile dosta drugaije od do sada obraivanih. Projekt je jednokratan zadatak, ima svoj poetak i kraj, ima izvore, trajanje, trokove i zahteva poseban nain voenja. Znai radi se o jednokratnim zadacima, koji se ne ponavljaju. Ako se ipak ponove u slinoj formi, nikada se ne ponavljaju u istom obliku. Primer, graevinska firma gradi solitere, koji je svaki za sebe projekat, iako je deo projekta izgradnje celog naselja koje bi sadravalo vie solitera. Neka preduzea su organizovana projektno, praktino u celini, jer je njihov poslovni proces realizacija projekata. Takva preduzea su graevinska preduzea, brodogradilita, ukratko fabrike, koje u jednom momentu rade samo jednu stvar, moemo rei jedan projekt, jedan proizvod. To je tipino u mainskoj industriji, elektroindustriji, gde naravno ima i serijskih fabrika. Ipak mnoge od tih fabrika rade projektno, zakljue jedan posao sa jednim kupcem i tome slino. U zavisnosti od vanosti projekta, deo organizacije se moe izdvojiti i oblikovati kao projekat, to znai, da se javlja kao donekle samostalan subjekt, koji se u mnogo emu razlikuje od matine jedinice. Ovo zovemo projektnom organizacijom, koja je vie ili manje zavisna od matice, zavisno od veliine projekta ili lokacije projekta. Naime, kod veoma udaljenih lokacija kada preuzimamo poslove na drugom delu kontinenta, takva vrsta organizovanostije je gotovo obavezna. U sluaju, kada se projektna organizacija, znaajnije odvaja od klasine organizacije matice, tada preuzima veinu poslovnih funkcija, kao to su trgovina, projektovanje, realizacija i jo dosta toga, a ostalo dobija na slobodnom tritu ili od svojih funkcijskih jedinica matice. Po pravilu, to su finansijske usluge, delimino proizvodne usluge, kadrovske usluge i jo poneto.

Direktor

Marketing

Proizvodnja

Finansije

Nabavka

Kadrovi

Projekt A

Projektovanje

Marketing

+
Konstrukcija

Nabavka + Kooperacija

Planiranje rokova

Trokovno
raunovodstvo

Slika 13: Projektna organizaciona struktura

2.3.7

Matrina organizaciona struktura

Da bi realizovali neki poseban zadatak (projektnog tipa), neemo uvek organizovati odvojenu projektnu strukturu ve emo za takav zadatak imenovati vou projekta, koji e koristiti kadrovske potencijale po pravilu iz nama ve poznatih poslovnih funkcija. Najei razlog tome je da za veinu projekata, koji se pojavljuju u odreenom preduzeu, nije mogue svaki put posebno izdvojiti sve kadrove, jer ih jednostavno nemamo na raspolaganju, a bilo bi i preskupo. Zato su ti kadrovi locirani u stalnoj funkcijskoj strukturi, dakle, unutar poslovnih funkcija. Dogovoreni kadrovi se dodeljuju, konkretnom voi projekta, a takvih voa projekata ima vie i oni se dodeljuju za projekte za odreen broj sati, dana i slino. Kadrovske izvore moemo dodeljivati za projekte za razliite periode i za razliito vreme trajanja. Kada doe do odreenih "piceva" na projektu, kadrovi e biti dodeljeni za ceo dan, kada je tok projekta manje intenzivan mogu raditi samo po nekoliko sati na dan ili nekoliko dana nita. Tako radnici dodeljeni projektnom timu imaju dvojno vostvo: Imaju svog linijskog vou odeljenja, kome po linijskoj strukturi pripadaju i njemu su podreeni disciplinski i struno. Znai, ostvaruju svoje potrebe, kao to su plata, odmor itd., a istovremeno njihova matina jedinica brine za njihovo osposobljavanje, odravanje strune kondicije itd.

Za sve aktivnosti i svoj rad na pojedinom projektu su podreeni voi

projekta. Dakle, kada e se raditi, pod kakvim uslovima e se raditi, gde e se posao vriti i za sline stvari, odgovoran je voa projekta. Matrina organizovanost je dobila ime po svom izgledu. Kada nacrtamo takvu organizacionu strukturu, vidimo pred sobom zapravo matricu, u kojoj su po horizontali funkcijske jedinice, po vertikali projekti. Voa projekta i voa funkcijske klasine organizacije se dogovaraju za pojedinog uesnika, to predstavlja taku konflikta i oni su dosta esti.

Direktor

Vodenje

Marketing

Razvoj

Nabavka

Proizvodnja

Kadrovi

Finansije

Proizvod 1

Proizvod 2

Projekt 1 Projekt 2

Projekt 3

Projekt 4

take dogovaranja izmeu voa projekta i voa poslovnih funkcija

Slika 14: Matrina organizaciona struktura Konfliktne situacije se pojavljuju pre svega zbog razlika u potranji i ponudi kadrova odreene osposobljenosti. Naime, sve voe projekata trae najbolje kadrove, koji razume se nisu neogranieni i potrebno je dogovoriti neki pametan odnos, koji zadovoljava potrebe jednog i drugog projekta. U sluajevima kada organizacija ima kontinuirane porudbine projektnog tipa, takva organizacija je dosta vrsto formirana, uigrana, ukratko razvijena. U sluaju, kada narudbine osciliraju, takva matrina organizovanost moe da bude samo privremena. 2.3.8 AD HOC organizaciona struktura U novije vreme, pritisci trita se javljaju kao veoma veliko ogranienje za postizanje poslovnih ciljeva, nekad normalni rokovi su postali predugaki, menaderi koji su odgovorni za realizaciju poslova moraju se snai na drugi nain nego to je to bio obiaj ranije. Zato se u strunoj literaturi i u razgovorima izmeu menadera sve ee pojavljuje re adhokratija, to bi trebalo da znai da se oblikuje organizacija za odreene, posebne sluajeve, doslovno od bilo ega, bilo kada za bilo ta, ukratko bez nekih pravila. Taj pristup je prouzrokovao stvaranje niza oblika organizovanosti od donekle nezavisnih timova, koji trae ta je ustvari problem, do drugih timova koji trae kako ubrzati razvoj proizvoda, kao i do treih timova, koji trae kako poboljati kvalitet (ovi timovi su posebno poznati u Japanu). Pojavljuju se timovi, koji pokuavaju da ree najudnije situacije, koje esto uopte ne poznajemo, ta bi ustvari eleli. Vreme trai svoje, u ta e se sve to razviti pokazae bliska budunost. Kao i druge organizacione strukture, i ova ima svoje prednosti i nedostatke. Koliko god da se ini fleksibilna, ima u tome i odgovarajuih slabosti. Manja

povezanost izmeu struktura uzrokuje tekoe u vezi sa odreivanjem odgovornosti i slini problemi. Posebna tekoa u toj organizovanosti je velika koliina sastanaka i drugih oblika komunikacija, koji se menaderima ine depresivni i dosta nepoverljivo pristupaju tom obliku organizobamosti. Dosta je est konflikt izmeu strunjaka razliitih struka, jer nema vrstog vostva, stalno se postavlja pitanje ko je taj koji e da presee akademske rasprave. Dakle, adhokratija nije primerena za stabilne odnose i koliko toliko uravnoteen nain poslovanja, ali je oblik koji pokuava da odgovori na probleme raznih iregularnih situacija, kada zapravo ne znamo ba tano ta da se radi. 2.4 INIOCI OBLIKOVANJA STRUKTURE ORGANIZACIJE 2.4.1 Spoljnji inioci uticaja na oblikovanje organizacije Kao spoljnji inilac uticaja na oblikovanje organizacione strukture se uglavnom pojavljuju institucionalni odnosi u drutvu, to znai situacije koje su odreene zakonima, dogovorima, ekonomskim uslovima i drugim uticajima, koji nastaju u organima drutva. Ta uspostavljena merila definiu delovanje pojedinog drutva. Na odnose poslovanja koje propisuju vlast i druge institucije drutva, preduzee po pravilu ne moe mnogo da utie. Ostaje mu, ustvari, umetnost prilagoavanja datoj situaciji i podeavanje svoje organizacione strukture tako da izvue to je mogue povoljniji izlaz za sebe (uesnika tog procesa). Globalizacija i sve vea trina usmerenost direktno usmeravaju organizacione strukture na promene, jer savremeni trendovi i sami dogaaji uslovljavaju organizacije na usmerenost ka kupcu. To ima veliki uticaj na promenu organizacije, jer nije jednostavno usmeriti zaposlene u tom novom smeru. To je jedan od veih nedostataka preduzea u dananjem vremenu, jer je neophodno zaista dobro uti kupce, upoznati njihove interese da bi mogli sa proizvodnjom i prodajom proizvoda ili usluge zadovoljiti te potrebe. Integracioni procesi sve znaajnije utiu na savremena dogaanja u drutvu, posebno na organizacionu strukturu pojedinog preduzea. Radi se o tome da se u turbulentnom okruenju trine privrede neprestano dogaaju preuzimanja. Ta preuzimanja definiu poziciju pojedinog preduzea, bez obzira na to da li je preuzeto ili je izbeglo da bude preuzeto. Naime, u sluaju preuzimanja neke poslovne funkcije, u celosti ili delimino, prenose se na onog ko preuzima, jer je preuzimanje zapravo tome namenjeno da onaj koji preuzima ovlada preuzetim. Saglasno tome, menja se i struktura organizacije u preuzetom preduzeu. Na primer: u sluaju da preuzimalac preuzme razvojnu funkciju na sebe, u preuzetom preduzeu se obino sauva neki manji deo razvojne funkcije, ba toliko razvijen da moe da preuzima uputstva i zadatke razvoja, koji je prenesen na preuzimaoca. Takoe, menja se organizaciona struktura preduzea, koje stvarno nije preuzeto, ali su se zbog preuzimanja, na tritu promenile okolnosti poslovanja kojima se to nepreuzeto preduzee mora prilagoditi, to znai treba menjati strukturu organizacije. Razvoj nauke i tehnike je element koji sve vie definie organizacionu strukturu pojedinog preduzea. Zbog izvanrednog napredka na podruju razvoja tehnike, telekomunikacija, raunarstva i drugih sofisticiranih sistema poslovanja, preduzea se moraju, htela ili ne, prilagoavati novonastalim odnosima. Potpuno nekonkurentno bi ostalo preduzee, koje bi danas pokualo da posluje na nain kako je poslovalo u vreme kada raunara jo nije bilo. Ne radi se o tome da li znaju da rade ili ne, problem je u tome da onaj koji radi sa boljom tehnologijom ima nie trokove. Znai, problem nije u tome hteti ili ne hteti, stvar je u tome da preduzee jednostavno ekonomski ne moe da zadri nain rada, koji nije primeren vremenu i stepenu tehnikog razvoja okoline.

2.4.2 Unutranji inioci uticaja na oblikovanje organizacije Na oblikovanje organizacione strukture utie vie inilaca i teoretiari ih dele najee na spoljnje i unutranje. Osnovni unutranji inioci su ciljevi i strategija, zadaci i tehnologija, veliina, ivotni ciklus preduzea, proizvod i lokacija. Ciljevi i strategija. Organizacija definie sve elemente jo na poetku: postavlja viziju; ciljeve, strategije, organizacioni oblik, postojanje i delovanje organizacije na dui period u budunost. Sa time definie i organizacionu strukturu. Top menadment, kao jedan od svojih glavnih zadataka odreuje ciljeve organizacije za vie godina unapred. Ipak to nije jednokratan posao, ve kontinuiran proces koji odgovara na promene u okruenju. Sa ciljevima definie svoja htenja, svoje interese, a oblikovanjem strategija odreuje put, odnosno puteve do tih ciljeva. Znai preduzee mora postaviti prvo ciljeve, a zatim strukturu sa kojom e te ciljeve pokuati da dostigne, odnosno prestigne. Zadaci i tehologija. Dobro postavljeni ciljevi (vie o tome emo govoriti kasnije) nude osnovu za oblikovanje centralnih zadataka za koje je potrebno opredeliti nosioce, radnu snagu, trokove, relacije prema drugim zadacima i ciljevima. Zadaci su onaj sadraj koji se dodeljuje ljudima, organizaciono gledano; na mikro nivou znai na radnim mestima definiu se potrebna radna sredstva i informacije. Kada dodamo jo i energiju, proces je spreman za realizaciju. Za sve to koristimo razne metode i tehnike, koje propisuju strune funkcije: razvoj, tehnologija, ekonomika, kadrovska funkcija i drugo. Tehnika. Tehnika predstavlja celinu radnih i drugih tehnikih sredstava kojima nai saradnici deluju na predmete rada, sirovine i druge elemente. Organizaciona struktura snano zavisi od tehnike. Nije svejedno da li imamo moderno opremljeno preduzee ili se radi o nekom runom pretovaru, doradi i slino.Od toga zavisi i nivo obrazovanja zaposlenih, njihovo angaovanje mozga, odnosno fizike snage i zato je tome organizaciona primerena. Tehnologija. Tehnologija predstavlja fizike osobine procesa ili prerade sirovina, materijala, informacija, nuenja usluga ili bilo ega to preduzee ve radi. Tehnologija bitno utie na organizacionu strukturu. Neke moemo i da standardizujemo. Na primer, sve klanice su veoma sline, kancelarije su iste namene, istog ranga i slino. Najlake moemo predstaviti sebi uticaj tehnologije na organizacionu strukturu, ako pomislimo na osobine elezare ili na naftno preduzee ili na fabriku obue. U fabrici obue gotovo da ne vidi cevi, dok u naftnom preduzeu vidi skoro samo cevi. U naftnom preduzeu je malo radnika, u fabrici obue mnogo. Sve to utie na strukturu organiziacije. Veliina organizacije. Veliina organizacije je zapravo relativan pojam, jer to moemo posmatrati sa razliitih stanovita, kao na primer da li je veliko preduzee sa stanovita dobiti, broja zaposlenih, broja veza sa svetom ili moda po koliini uraenih proizvoda. Bez sumnje, veliina organizacije bitno utie na njenu strukturu. Radi se o tome da u veim organizacijama po pravilu koriste razvijeniju/razgranatiju strukturu. U njima obino ima vie zaposlenih, zato je kod njih podela rada dosta razliita u odnosu na manje firme gde veina ljudi ima dosta funkcija za razliku od velikih organizacija, gde se posao deli po pravilu detaljnije. esto manja preduzea imaju preteno lokalne interese, to znai da ne koriste velike strukturisane izvozne slube, velike finansijske slube i slino koje ima veliko multinacionalno preduzee. ivotni ciklus preduzea. Preduzee u svom razvoju prolazi kroz razliite faze razvoja, koje neposredno utiu na oblik strukturisanosti organizacije. Kod nastanka, preduzee, po pravilu, ima nisku strukturisanost. esto, to je samo jedan ovek, odnosno mali broj ljudi i tada je strukturisanost organizacione strukture mala, zapravo nikakva. Nema akata, nema ema, nikakvih definisanih odnosa, ali svi oduevljeno rade sve. Obino postoji podela na onog koji uglavnom vodi poslove i ostalu veinu zaposlenih, koji po nekom dogovoru izvravaju zadatke, vie ili manje po oseaju, kako znaju i umeju. Ve u sledeoj fazi razvoja, preduzee mora unekoliko promeniti strukturu organizovanosti.

Ako preduzee brzo raste, obim poslova se bitno poveao i prethodni anarhini pristup ne zadovoljava vie potrebe: ideje poinju da se gube, gube se porudbine i rauni. Ukratko, gomila tekoa u koordinaciji raznih aktivnosti, koje se po pravilu jako poveavaju. Zato se u toj fazi stvari poinju detaljnije deliti, zapisivati, pratiti i tako sve do kasnijih razvojnih faza kada preduzee tei ka tome da umiri i stabilizuje stanje, da se stabilizuju i dopune organizacione strukture, da se sve popravi, da se posluje sa to manje neproverenih prijema radnika, sa to manje uloene energije i sa to veim izlazom. Ubrzo zatim mogu se javiti i krize koje, razume se, zahtevaju korenitu promenu strukture i mera u smislu sanacije stanja.

IVLJENSKI CIKLUS IVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE ORGANIZACIJE

Zrelo st

Opadanj Upadanj e

Ras t

Formiran je 1. Preduzetnik a faza: Neodreeni ciljevi 1. Podjetnika Visoka kreativnost Nedoloeni faza: Visoka cilji kreativnost 3. Faza formalizacije 3. in Faza formalizacije Formaizaci i kontrole: prav kontrole: Stabilna ja il Poudarek Formaliz. strukturapravila uinkovito na Stabilna struktura sti Akcenat na efikasnosti

2. Faza 2. Faza Neformal skupnosti: zajednitva: komunikacij na Neformalna struktur ain komunikacija i Visoka astruktura privrenost Visoka privrenost

4.4. Faza izrade Faza struktur izdelave strukture: Kompleksnej e:Kompleksnija struktur a struktura D a ecentralizac Decentralizacija ija Diverzificira tri Diverzifikacija na a trita

5. Faza 5. Faza upadanja: Visok fluktuaci opadanja: nameenc a Visoka ja Poveanje ev fluktuacija konflikt tevila nametenika ov Poveanje broja konflikata

Slika 15: ivotni ciklus organizacije Proizvod. Vrsta proizvoda, odnosno usluga za koje se preduzee odluilo i postavilo ciljeve direktno utie na strukturu organizovanosti, jer sloenost proizvoda, kao i broj, koliina, veliina proizvoda, njegovo transportovanje i dr. bitno utie na tu strukturu organizovanosti. Pretpostavimo dve fabrike od kojih jedna proizvodi cigarete, druga proizvodi friidere. Iako e fabrika cigareta proizvesti vie milijardi cigareta, za razliku od fabrike friidera koja e ih napraviti milion, imae znatno manje razvijenu distribucijsku funkciju nego to mora da ima fabrika koja proizvodi friidere. Razlog je u sloenosti proizvoda, jer jedan friider sainjava znatno vei broj elemenata u odnosu na jednu cigaretu. Na drugoj strani gabariti cigareta odluno utiu na to da ih je dosta jednostavnije sloiti, transportovati i sve ostalo, i zato je mnogo laka njihova distribucija. Dok kod friidera, se zahteva komplikovano pakovanje, komplikovan prevoz, komplikovan pretovar i slino. I druge osobine proizvoda slino utiu na organizacionu strukturu. Lokacija. Lokacija predstavlja inilac koji se retko kad menja, zato ovaj inilac ne utie esto na samu strukturu organizovanosti. Ipak kada osnivamo preduzee, lokacija je veoma vana za oblikovanje organizacione strukture. Sasvim drugaije mora da strukturie svoju prodajnu funkciju preduzee koje svoja trita ima daleko od svog sedita, odnosno od distributivnog centra, za razliku od preduzea koje radi za lokalno trite, koje se nalazi u blizini i zbog toga je veoma jednostavan transport, pojednostavljeno je upoznavanje tog trita i veoma su jednostavne komunikacije.

Slino je i sa drugim osobinama, kao na primer: preduzee koje je udaljeno od centra i u kome se zadravaju kvalitetni kadrovi, moe se nai pred dilemom da li dovoditi strunjake sebi ili organizovati recimo razvojno odeljenje na obinoj gradskoj lokaciji, gde se strunjaci zadravaju. Tada lokacija snano utie na organizacionu strukturu. Kako je reeno, moramo na to jako paziti, posebno kada postavljamo procese od poetka. 2.5 POSLOVNE FUNKCIJE 2.5.1 Odreivanje pojma poslovna funkcija Poslovna funkcija predstavlja celinu, slinog ili srodnog meusobno povezanog delovanja, to znai jasno odreena podruja rada u okviru poslovnog sistema sa utvrenim delovima svih zadataka u njemu. Pojedina funkcija se moe realizovati na razliite naine, sa razliitim obimom radnih mesta i poslova za izvrenje njenih zadataka. Osnovnim opredeljenjem preduzea, njegove vizije i drugih dugoronih pogleda, u naem sluaju proizvodne organizacije, dobijamo i zajedniki zadatak. Zajedniki zadatak obuhvata sve zadatke, koje organizacija mora da izvri da bi postigla planirane ciljeve. Taj zajedniki zadatak delimo na funkcije i slube. Funkciju i slubu u organizaciji moramo dosledno razlikovati. Sluba je organizacioni oblik u kome se funkcija izvrava. To znai da se u pojedinoj slubi moe vriti vie funkcija. Ili, obratno, da se pojedina funkcija izvrava u vie slubi. Tako se na primer moe u proizvodnoj funkciji vriti priprema posla, sama proizvodnja i servis. To je posebno est sluaj kod infrastrukturnih funkcija, koje izvravamo u veini slubi (npr. planiranje, izvrenje, kontrola, knjienje poslovnih dogaaja, itd). Realizacija poslovnih funkcija zavisi od unutranjih i od spoljanjih inilaca organizacije, od kojih su najvaniji: broj i kvalifikaciona struktura zaposlenih; raspoloiva sredstva za izvrenje zadataka funkcije; podruja funkcija; koncept organizacije; oblik organizacije preduzea. U organizaciji poslovnih funkcija treba uzeti u obzir specifinost pojedinih podruja delovanja, jer samo one opredeljuju odnose meu funkcijama i njihova razgranienja. Na takama gde se funkcije susreu, odnosno preklapaju esto dolazi do konflikata. Tako vai da vii nivo radnih sredstava u nekoj funkciji znai smanjivanje rada u toj funkciji. Dakle, konflikt je oigledan. 2.5.2. Vrste poslovnih funkcija Jedna od podela poslovnih funkcija je prilagoena nameni njenih izlaza.Tako imamo:

osnovne funkcije - funkcije, iji je izlaz namenjen zadovoljenju potreba

okoline;

infrastrukturne funkcije - funkcije, iji je izlaz namenjen delovanju

sistema. Svaka organizacija oblikuje poslovne funkcije u zavisnosti od okolnosti u kojima deluje i od opredeljenja preduzea (proizvodno, usluno, itd). U novanim organizacijama (banke, osiguravajui zavodi, fondovi,...) finansijska poslovna funkcija je primarna i dominantna, zato

e je razvrstati u osnovne poslovne funkcije, dok u proizvodnim organizacijama ta funkcija je infrastrukturna. Obradiemo mogui model poslovnih funkcija za proizvodnu organizaciju. U takvoj organizaciji moemo da oblikujemo sledee poslovne funkcije:

1. Osnovne funkcije:
Istraivako razvojna funkcija; Investiciona funkcija; Funkcija pripreme proizvodnje; Nabavna funkcija; Proizvodna funkcija; Funkcija tehnike kontrole ; Prodajna funkcija. 2. Infrastrukturne funkcije: Kadrovska funkcija; Finansijska funkcija; Raunovodstvena funkcija; Zatitna funkcija; Opta funkcija.

EMATSKI PRIKAZ VEZA POSLOVNIH FUNKCIJA

KADR OVSK A

FINAN SIJSK A

RAU NOVO DSTV ENA

ZATI TNA

OPT A

PROD AJNA

ISTR. RAZV OJNA

RAZV OJNA

INVES TICIJ SKA

PRIPR EMA

NABA VKA

PROIZ VODN JA

TEHN. KONT ROLA

OSNO VNE

APLIK ATIV NE

OBAVEZAN REDOSLED

Slika 16: ematski prikaz veza poslovnih funkcija

2.5.3 Osnovne funkcije

Prodajna (Marketing) funkcija Prodajna funkcija je jedna od osnovnih funkcija proizvodnih organizacija, koja omoguava da proizvedene proizvode pretvorimo ponovo u novac sa kojim osiguravamo reprodukciju. Sama re reprodukcija govori da se proces obnavlja, razume se uvek na viem nivou. S tim se obezbeuje neprekidnost celine poslovnog procesa. Prodajna funkcija je, kao i druge poslovne funkcije, prolazila kroz vie razvojnih faza i to od proizvodne usmerenosti preko prodajno komercijalne do savremene marketinke usmerenosti. Razvoj proizvodnih snaga, sposobnosti proizvodnje da proizvede viak proizvoda za razliku od ciljnih nedostataka posle drugog svetskog rata izaziva promenjen pogled na preduzee. U poslednjih desetak godina, preduzea su se uila da budu skromna. Zbog nastanka sve vee globalizacije, preduzea ne mogu vie da sagledaju odnose na tritu, a pri tome mislimo na stranu konkurenciju na nabavnim i prodajnim tritima. Preduzea ne mogu sebi da dozvole da ne prate i dogaanja na tritu radne snage, na podruju trokova, ne smeju odbaciti nove tehnologije, materijale, opremu i organizacione i trgovake metode. estdesetih godina bila je u modi takozvana "teorija Y", koja je pozivala preduzea da se ne ponaaju sa svojim zaposlenima kao sa mainama ve kao sa linostima, kojima moe, uz pravilno voenje, da se podstakne smisao za inovaciju. Devedesetih godina, preduzea su verovatno konano spremna da priznaju koliko je vano da se u svim svojim delatnostima usmere i usredsrede na kupca. Zato su organizacije proizvodne orijentacije morale promeniti svoju poslovnu usmerenost na trgovanje. Tako sama funkcija prodaje dobija novi kvalitet i deli se u dve podfunkcije: marketing i operativnu prodaju. Novi radni zadaci marketinga su: istraivanje trita; politika proizvoda; politika cene; politika prodaje i distribucije; ekonomska propaganda; pospeivanje prodaje. Oblici organizovanosti trgovanja zavise od veliine i raznolikosti organizacije, proizvoda ili usluga. Po pravilu, organizuju se na iroj osnovi "trgovanja. Unutranju organizovanost trgovanja oblikuje prema odreenim kriterijumima: proizvodima, lokaciji, jezikim podrujima i drugo. Istraivako razvojna funkcija Istraivanje je opti naziv za delatnost, koja upotrebom strunih i naunih metoda utvruje i proverava zakonitosti na pojedinim podrujima nauke, tehnike, drutvenih pojava i drugo. Grubo reeno, razlikujemo osnovna istraivanja i aplikativna istraivanja. Osnovna istraivanja obuhvataju istraivanja nepoznatih pojava i traenje novih naunih otkria. Pri tome ne znamo da li e pronalasci u praksi biti upotrebljivi ili ne. Aplikativno istraivanje obuhvata traenje novih, ekonomski pogodnih reenja za nove konstrukcije, tehnologije i drugo, na osnovu naunih saznanja iz osnovnih istraivanja. Znaaj aplikativnih istraivanja je njihova usmerenost na praksu, zbog upotrebljivosti u praksi. Razvoj je delatnost kojom pokuavamo da naemo odgovarajua reenja za tehnike probleme, koji se na drugi nain ne mogu zadovoljavajue reiti, te je zato potrebno za njih potraiti nove, do sada jo nepoznate puteve.

Za proizvodne organizacije i za razvojnu poslovnu funkciju je znaajno sakupljanje dokumentacije, informacija i drugih tehnikih nepoznanica. Isto tako, vana je delatnost obrade/ponaanje sa tehnikom dokumentacijom i studijom dostignutog stepena razvoja elemenata proizvodnog procesa, kao to su sirovine, materijali, proizvodi, novi postupci, standardizacija i drugo. Oblici organizovanosti istraivako razvojne funkcije, zavise od koncepta same organizacije. Istraivakog posla u proizvodnim organizacijama je veoma malo i veoma retko nailazimo na snanija razvojna odeljenja. Po pravilu, ono se odvija u institucijama izvan proizvodnih organizacija, kao to su univerzitet, instituti, fondacije i drugi subjekti istraivanja. U samim proizvodnim organizacijama, posebno u veim, organizovana su odeljenja aplikativnog razvoja, koji poznate rezultate iz istraivake delatnosti pokuavaju da upotrebe za reavanje problema tehnikog karaktera u sopstvenoj proizvodnji. Tako su recimo sa otkriem mogunosti pisanja na danas popularnim CD-ovima morali aplikativni razvoji u mnogim proizvodnim organizacijama to uzeti u obzir i kroz aplikativni razvoj doraditi, odnosno najee potpuno promeniti svoje proizvode. Pomislimo na fabrike raunara ili bolje na proizvoae jedinica za itanje i pisanje na CD-ovima. Isto tako, morali su da korste razvojne aktivnosti u fabrikama, koje su poele da proizvode omote ze CD-ove i slino. Investiciona funkcija Zadaci povezani sa investicijama u sposobnost pojedine organizacije zahtevaju razliku u odnosu na druge pripremne radove, kao to su planiranje proizvodnje i slino. Svakako to zavisi od veliine zahteva za investicionim ulaganjima. Tako e u maloj organizaciji, sa gledita investicija, biti dovoljno da u trenutku investicionih ulaganja odreena sluba preuzme dodatne zadatke i izvri ih. Jasno je da je u velikim preduzeima investiranje poseban posao. U fabrici se ponekad eli da se postavi veliko postrojenje, koje zahteva posebno dobro poznavanje pojedinih struka, kako tehnikog karaktera tako i upravljako finansijskog. Zato je u takvom preduzeu investiciona funkcija snano naglaena i primereno kadrovski popunjena. Funkcija pripreme proizvodnje Zadatke funkcije pripreme proizvodnje delimo u dve grupe i to na zadatke usmerene u tehnoloku pripremu i zadatke usmerene u operativnu pripremu proizvodnje. Osnovni zadaci tehnoloke pripreme rada se odnose na prouavanje tehnolokih procesa, postupaka, materijala, operacija rada, studija rada i vremena, postavljanje normativa materijala, vremena, alata i priprema. Rezultat rada te poslovne funkcije je po pravilu tehnoloka dokumentacija, u kojoj su odreeni svi ti propisani normativi. Tehnoloku pripremu organizujemo u manjim organizacijama ili zbog nekih drugih, posebnih razloga moemo da organizujemo i unutar razvojne funkcije. Ipak, po pravilu, to je samostalna sluba u veim organizacijama. Osnovni zadaci operativne pripreme proizvodnje su prouavanje proizvodnih mogunosti, operativno planiranje proizvodnje, planiranje radne snage, operativno planiranje sirovina i materijala, propisivanje radne dokumentacije i evidentiranje postignutih rezultata. Operativna priprema proizvodnje je upravljaki mehanizam, koji je smeten izmeu komercijalnog i izvrnog dela organizacije. Obezbeuje usklaenost delovanja uesnika proizvodnog procesa. Operativnu pripremu proizvodnje organizujemo po pravilu na nivou organizacije, ako je ona manja onda na nivou programa ili zanata ili tehnoloke linije i slino. Nabavna funkcija Nabavna funkcija je jedna od osnovnih funkcija proizvodne organizacije. Ako su u novije vreme prioriteti dati trgovakoj funkciji, marketingu krae reeno, najnoviji trendovi su

usmereni na nabavnu funkciju. Naime, nabavka predstavlja sintezu odreenog dela poslovnog, u naem sluaju proizvodnog procesa, tako da ono to su u razvoju razvili i ono to su u tehnolokoj pripremi dopunili, to nabavka mora da obezbedi. Elementarni zadaci nabavne funkcije su: analiza nabavnih trita, oblikovanje nabavne politike, izvrenje kooperacije, preuzimanje i odravanje zaliha u skladitima, planiranje trokova nabavke, uvoz i administrativni poslovi povezani sa nabavkom. Nabavku po pravilu organizujemo ili kao samostalnu jedinicu ili kao slubu na viem nivou. Nabavku kao slubu na viem nivou, po pravilu, organizujemo iz razloga racionalnije nabavke, odnosno pogodnije pozicije na nabavnom tritu zbog veih koliina. Unutranju organizovanost nabavke ureujemo prema veliini organizacije, po dobavljaima, po materijalima, po lokacijama ili po nekom drugom racionalnom kriterijumu. Proizvodna funkcija U proizvodnim organizacijama proizvodna funkcija ima najvie zadataka. Ako kaemo da je glavni zadatak proizvodne funkcije oblikovati materializovati proizvod u skladu sa planiranim, moemo lako ustanoviti da proizvodna funkcija ukljuuje i zadatke pomone proizvodnje, uporedne proizvodnje i odravanje sredstava rada. Dakle, u operativnom delu osnovne proizvodnje izvravaju se razni operativni zadaci u razliitim radnim i tehnolokim procesima osnovne delatnosti. Pored isto fizikih proizvodnih zadataka, proizvodna funkcija obuhvata brojne zadatke povezane sa operativnim voenjem, usmeravanjem, otklanjanjem zastoja, obezbeivanjem toka planiranih procesa, odravanja sredstava rada. Isto tako obuhvata zadatke praenja realizacije proizvodnih zadataka, korektivnog usklaivanja, dostavljanja proizvedenih koliina u skladite i slino. Pored toga, prisutni su zadaci mogue paralelne proizvodnje. Na primer, toplana proizvodi i struju pomone proizvodnje u kojoj obezbeuje sebi jedan ili vie elemenata, koji su joj potrebni u glavnoj proizvodnji. Tu su razne pomone usluge, kao to su: izrada traka/linija, pripremanje ambalae i sline aktivnosti. Proizvodnu funkciju organizujemo prema razliitim kriterijumima: programima, odeljenjima, zanatima, tehnolokim linijama, a sve to zavisi od veliine, raznolikosti i drugih kriterijuma proizvodnje. Funkcija tehnike kontrole Strune poslove u vezi sa tehnikom kontrolom, mnogi struni teoretiari svrstavaju u proizvodnu funkciju. Radi se o kontroli nad neivim elementima proizvodnog procesa. Kontrolitemo ulaz sirovina i materijala, zadatke povezane sa kontrolom proizvodnih procesa koji su meusobno razliiti. U novije vreme se govori o integralnom sistemu kvaliteta i pouzdanosti, koji obuhvata sve aktivnosti od pripreme proizvodnje preko praenja kvaliteta i pouzdanosti na tritu. Stepen organizovanosti te poslovne funkcije pokuavamo da dokaemo uporeivanjem svog sistema kvaliteta sa ISO standardom i drugim priznatim standardiima. Tehnika kontrola se po pravilu organizuje po naelu autonomnosti, to u praksi znai da je podreen neposredno najviem vostvu organizacije. 2.5.4 Infrastrukturne funkcije Kadrovska funkcija Kadrovska funkcija je jedna od funkcija koja doivljava snane promene razvojem organizacija. To izvire iz promenjenog odnosa prema ljudima, radnicima, radnoj snazi, kako obino kaemo. U novije vreme radnik dobija na znaaju, jer sve vie dolazi do izraaja da su organizacije veoma sline po sredstvima za rad (svi imaju veoma sline raunare, vozila, maine) i istovremeno veoma razliite po ekipama zaposlenih. Dakle, javljaju se razlike, koje

utiu na rezultate organizacije, pre svega zbog razlika meu zaposlenima u pojedinoj organizaciji. Kadrovska poslovna funkcija vri veoma vane poslove koji su posebno zahtevni, jer rade direktno sa ljudima, to znai da reakcije nisu uvek predvidive. Vaniji zadaci su sistematizacija radnih mesta, obezbeenje odgovarajue strukture kadrova, obrazovanje zaposlenih, meusobni odnosi, radno vreme, ocenjivanje zaposlenih, motivisanje, nagraivanje i svakako socijalna pitanja. Kadrovska funkcija, kao infrastrukturna funkcija, se pokazuje kroz realizaciju u pojedinim drugim funkcijama. Naime, uprkos tome to je organizovana u odreenoj organizacionoj jedinici, odeljenju, najee ujemo izraz kadrovsko opti sektor. Zadaci kadrovske poslovne funkcije se realizuju u svakom organizacionom subjektu, jedinici, odeljenju, sektoru, diviziji. Naime kadrovanje i zadaci iz tog skupa su vaan deo voenja, zato se ti zadaci ne izvravaju samo u kadrovskom sektoru ve i u pojedinim drugim sektorima. Za kadrove u pojedinim organizacionim jedinicama je odgovoran voa jedinice, a ne kadrovski sektor! Osnove za uspeno izvrenje kadrovske poslovne funkcije u pojedinim organizacionim jedinicama se pripremaju zbog racionalnosti u posebnoj organizacionoj jedinici koju nazivamo npr. kadrovskim sektorom. Dakle, uspenost poslovne funkcije, koju zovemo "kadrovska", zavisi direktno od voa pojedinih organizacionih jedinica i od pripremljenosti osnova, koje pripremaju strunjaci iz kadrovske poslovne funkcije. Vie o tome u posebnom poglavlju. Finansijska funkcija Ljudi, pa i strunjaci veoma rado govore o finansijsko - raunovodstvenoj funkciji, to bez sumnje potie iz prolosti kada je poslovanje bilo netrino i kada je finansijska funkcija imala bitno manji znaaj nego to ga ima u trinoj privredi. U sutini, te dve funkcije su potpuno razliite. Kod finansijske funkcije se radi o finansijskom poslovanju, kod raunovodstvene funkcije o praenju, beleenju tog finansijskog i celokupnog poslovanja. Prema tome, posao je veoma razliit. U nekim vrstama organizacije, pre svega, u robno novanim i novano novanim odnosima savremene privrede finansijska funkcija moe biti i osnovna funkcija. Takvi sluajevi su privredne organizacije -banke, osiguravajui zavodi, fondovi i slino. Elementarni zadaci finansijske poslovne funkcije su finansiranje i upravljanje finansijskim sredstvima. Pri tom se kao podzadaci javljaju: obezbeivanje i plasiranje finansijskih sredstava; ulaganje finansijskih sredstava; krediti (davanje, uzimanje); osiguravanje likvidnosti; upravljanje finansijskim tokom, koji bitno utie na kvalitet i rezultate organizacije. Najei oblik organizovanosti finansijske funkcije je finansijska sluba na najviam nivou organizacije. Raunovodstvena funkcija Raunovodstvena funkcija je funkcija koja prati, analizira i prikazuje odreena stanja organizacije u odreenom vremenskom periodu, kao i prikazuje promene u poslovanju organizacije i njenoj okolini (npr. rast cena i posledice toga na poslovanje organizacije). Raunovodstvena funkcija nije informativna funkcija, moda samo deo te funkcije. injenica je da svaka poslovna funkcija ima neki svoj informacioni podsistem, koji je prilagoen njenoj

sopstvenoj potrebi. Ipak raunovodstvena funkcija osigurava uvid u ta stanja i u dobro organizovanim sluajevima daje predloge vostvu za upravljanje cele organizacije. Savremeni autori navode da zadaci te poslovne funkcije predstavljaju, pre svega, sledee grupe poslova: raunovodstveno planiranje; knjigovodstvo; raunovodstvena kontrola; raunovodstvena analiza; raunovodstveno informisanje. Raunovodstveno planiranje omoguava planiranje trokova i potronje. Knjigovodstvo omoguava beleenje poslovnih dogaaja, koje u sledeoj fazi raunovodstvene analize postavljamo u odreene odnose, odnosno uporeujemo planirano realizovano i pratimo odreena stanja i odreene pomake. U okviru raunovodstvene kontrole se utvruje ispravnost stanja, opaanja, vrednovanja i slino, te slui za sigurnost poslovanja u smislu spreavanja pogrenih opaanja i iz toga proizalih stanja ili pogrenih mera. Raunovodstveno informisanje predstavlja prenoenje informacija korisnicima za dalje preduzimanje mera. Zatitna funkcija Ovu poslovnu funkciju retki autori posebno obrauju, jer smatraju da se ve sadri u drugim funkcijama. Pominjemo je zbog posebnih zadataka sa podruja zatite i rastueg znaaja zatite ljudi, imovine i ostalog. Poneki autori je ipak obrauju kao posebnu funkciju. U veim organizacijama je organizuju kao posebnu slubu, odeljenje unutar jedne od veih funkcija, obino kadrovske ili opte funkcije. Opta funkcija To je poslovna funkcija koja se razvila zato to neke delatnosti, uprkos miljenju strunjaka, nije mogue rasporediti na druge funkcije. Primer takvih zadataka je konstituisanje odreenih organa upravljanja, komuniciranje sa posebnim institucijama izvan organizacije, pravni poslovi, arhiva preduzea, uvanje peata i drugih osetljivih stvari, obavljanje poslova po posebnim nalozima i drugo. Zato organizujemo tu poslovnu funkciju posebno, obino negde uz vostvo. 3. PROMENE KAO OSNOVA RAZVOJA Namena poglavlja: Upoznati razlike izmeu klasinih i savremenih uslova poslovanja; Upoznati znaaj efikasnih i uspenih organizacija; Upoznati se sa pristupima promena organizovanosti;

Razumeti promene organizovanosti u vremenskoj dimenziji.

Kljune rei: globalizacija, konkurentna sposobnost, menadment, inovativno poslovanje, promene, koncept promena, uticajni inioci, otpori prema promenama.

3.1 PROMENE SU IVOT Podela organizacija, stara kao i civilizacija, je podela na one koje uspeno izazivaju promene, na one koje se na promene u okolini efikasno odazivaju i na one koje se neprekidno ude ta im se desilo. Promene mogu biti brze ili spore, u zavisnosti od merila koje upotrebljavamo. Nastajanje udruene Evrope veini se ini veoma sporo, razvoj ljudske civilizacije je tek trenutak u razvoju Zemlje. Promene mogu biti povezane ili nepovezane, skokovite. Ponekad se ini da se novi ciklus nekog dogaanja zapoinje ranije i na drugom nivou, nego to se zavrio prethodni. Takva dogaanja se slikovito opisuju kao "bore" u vremenu. Ne zna se koliko je mislioca i pisaca koji tvrde da su promene u naem svetu, u naoj civilizaciji sve bre. Takva je poznata Ansofova klasifikacija narastajue "turbulentnosti" (vrtlonosti, vihornosti) okoline u naem veku (Ansoff, 1984:10-28), zatim teorija o katastrofama i slino.

Turbulentnost / karakteristike

Period i karakteristike 1900 Stabilnost 1930 Odazivnost 1950 1970 Predvianja Ispitivanje Nastavak preskok 1990 Stvaranje i od

Poznatost dogadjaja Dobro znana Brzina promene i Promene odaziv odaziva organizacije Budunost Ponavljanje prolosti

Nastavak prolih

i Preskok novosti Promene odaziva bre

sporije

od Jednakost brzine promene i odaziva Predvidljivi izazovi nesigurnosti

Ekstrapolacija prolosti

Radna i i nesigurnost predvidljivost

Slika 17: Klasifikacija turbulentnosti po Ansofu Sve bre promene? Ovakvih i slinih klasifikacija je mogue napraviti mnogo, pre svega zato to nije mogue dokazati da su tane ili netane. To e biti mogue samo ako pogledamo unazad, u budunost ne - jer tamo ljudski um ne moe. Zato je bolje ostati pri saznanju da su promene ivot i da ivot i ivot organizacije i preduzea prestaje kada prestanu promene. Osnovni zadatak menadmenta je upravljanje i oslobaanje za promene planiranje, organizovanje, usmeravanje i kontrola primerenih delatnosti. Statiko ponaanje, karakteristino za organizacione teorije proteklih desetak godina, zanemaruje vreme kao dimenziju u upravljanju i voenju posla. To je prihvatljivo u okolinama koje se polako menjaju; u okolinama koje se brzo menjaju takav pristup je neprihvatljiv i opasan.

3.2 RAZLOZI ZA PROMENE Za upravljanje preduzea iz perioda posle drugog i svetskog rata, pre svega za deoniarska drutva, karakteristino je da su uz korienje sistematinog planiranja menaderi odreivali zadatke, koje su eleli da se prihvate, odmeravali koliko kapitala je potrebno za svaki od njih i cenili kakav rezultat mogu da oekuju. Planeri, kao nadzornici i revizori, igrali su ulogu oiju i uiju glavnih menadera; sakupljali su podatke o radnoj efikasnosti pojedinih odeljenja i delovali kada je bilo potrebno uskladiti planove i delovanje menadera u operativi. Organizacioni model koji su razvili u SAD se brzo rairio u Evropi, a posle drugog svetskog rata i u Japanu. Taj oblik organizacije je potpuno odgovarao odnosima u periodu posle rata, jer je bio prilagoen za vreme snane i rastue potranje i zbog toga pospeenog privrednog rasta. Nesmanjena potranja za robom i uslugama, kako domaa tako i u inostranstvu, oblikovala je privredno okruenje tog vremena. Kupci, koji nisu imali mogunosti da dou do robe, prvo zbog depresije, zatim zbog rata, bili su presreni, da su mogli da kupe sve, to su im nudila preduzea. Samo retko su zahtevali visoki kvalitet i posle prodajne usluge.Imati bilo kakvu kuu, auto ili friider bilo je neuporedivi bolje, nego nemati nita. U pedesetim i ezdesetim godinama, glavna briga preduzea je bila mogunost, sposobnost da se zadovolji neprestan porast potranje. Ako je preduzee prebrzo izgradilo prevelike proizvodne kapacitete, moglo je za tren da ue duboko u crveno. Ako je izgradilo male kapacitete ili ih je izgradilo prekasno, moglo je da izgubi trini udeo, jer nije bilo sposobno da dovoljno proizvede. Preduzea su razvila kompleksne sisteme za finansije, planiranje i kontrolu da bi reila te tekoe. Standardni, piramidalni organizacioni sastav veine organizacija je odgovarao okruenju brzog rasta, jer je bio stupnjevit. Kada se preduzee moralo rairiti, moglo je prosto da doda potrebne radnike na dnu piramide i da uz to dopuni menadersku strukturu nad njima. Ta vrsta organizacionog sastava, bila je zapravo idealno prilagoena planiranju i kontroli. Podelom rada, nadzornici su mogli da utvrde dosledno i precizno rad radnika. Isto su mogli da urade nadzornici nadzornika. Budete su mogli sa lakoom da odobre i da ih kontroliu po odeljenjima, a i planiranje je teklo na istim osnovama. Taj organizacioni oblik je skraivao vreme kolovanja, zato to je bilo malo zahtevnih proizvodnih zadataka. Jo vie nego ezdesetih godina je nastupila nova kancelarijska tehnologija, preduzea su veinu administrativnog posla razbila na manje, ponavljajue zadatke, koje je bilo mogue mehanizovati ili automatizovati. Kako je broj zadataka rastao, celokupan proces izrade proizvoda ili izvrenja usluge neizbeno je postajao sve komplikovaniji i voenje tog procesa sve tee. Narastajui broj ljudi u centru organizacione strukture radi se o funkcionalnom ili srednjem menadmentu bio je znaajan deo cene koju su preduzea plaala za prednosti, koje donosi usitnjavanje posla u jednostavne, ponavljajue operacije i njihovu hijerarhijsku organizaciju. Drugi deo cene je bila i dalje velika razdaljina, koja je odvajala menadment na najviem poloaju od korisnika proizvoda ili usluga preduzea. Potroai i njihov odziv na strategije preduzea postali su samo bezlini brojevi, koji su se pretakali kroz masu organizacione hijerarhije. Takvo je, dakle, korenje dananjih preduzea, naela koja su nastala iz potrebe i na kojima su dananja predizea izgradila svoj sadraj. Ako savremena preduzea usitnjavaju posao na nevane zadatke, rade to zato, jer je na takav nain nekada bilo mogue postii veu radnu efikasnost. Ako podele mo i odgovornost unutar obimne birokratije, rade to zato, jer je to nekada bio nain najbolje kontrole rastueg preduzea. Ako se odupiru predlozima da

promene svoj nain delovanja, to je zato to su takva organizaciona naela i strukture desetine godina dobro delovala. Realnost sa kojom se sukobljavaju preduzea je da stari nain poslovanja podela rada, na osnovu koje su preduzea bila organizovana otkada je Adam Smit prvi opredelio to naelo jednostavno vie ne deluje. Iznenada je svet postao potpuno drugaiji. Sadanja kriza konkurentnosti sa kojom se danas sukobljavaju preduzea, nije rezultat trenutnog opadanja privrednog rasta ili niske take na krivulji poslovnog ciklusa. Danas, uopte ne moemo vie raunati na predvidljive poslovne cikluse. 3.3 INIOCI, KOJI NAVODE NA PROMENE injenica da je u poslovnom svetu sve postalo tako razliito, tako nepredvidivo, postavlja pitanje koji su to inioci koji utiu na to da su se preduzea nala u takvom stanju. Autori Hamer i ampi kau da su najvanija tri inioca i to: potroai, konkurencija i promene. Pri tome je vano to da to nisu novi inioci, ve dobro nam znani elementi privrednog prostora. 3.3.1 Potroai Na poetku osamdesetih godina, promenila se dominantna sila u odnosu prodavac potroa. Glavnu re nemaju vie prodavci ve potroai. Oni su sada oni koji kau dobavljaima kada i u kakvom obliku, neto ele i obino diktiraju uslove plaanja. Kupci, koji su bili u periodu nedostatka proizvoda a posebno izbora u nepovoljnoj poziciji, sa pojavom novih konkurenata i veom produkcijom dobili su priliku da biraju. Sada kada imaju izbor, poinju menjati svoje navike, svoje zahteve i polako postavljati uslove za kupovinu robe, koja vie nije u izrazito malim koliinama. Kupci, pojedinci ili preduzea zahtevaju od proizvoaa, odnosno od dobavljaa proizvode i usluge prilagoene svojim potrebama i zahtevima. To menja i odnos izmeu kupca i prodavca. Ako je taj odnos u proteklim vremenima bio jedan prema mnogo, setimo se samo velikih fabrika automobila (posebno zanimljiv primer je Ford, koji je rekao da se kod njega moe izabrati bilo koji auto pod uslovom da je crn). Takav odnos je bio jedan proizvoa prema kupcima, kao bezoblinoj masi, gomili, koja kupuje jedini raspoloivi automobil, po dodue niskoj ceni (znai da nije bilo ba velikog izbora, osim neto skupljih automobila). Sada taj odnos prestaje da bude masovan i prelazi u odnos jedan prodavac jedan kupac. Toj situaciji bitno doprinose Japanci sa novim proizvodima vieg kvalitetnog nivoa po nioj ceni, zbog ega su dodananji "monopolisti" morali da se prilagode novoj situaciji, novoj kvalitetnijoj ponudi. Drugi takav sluaj u kome se promenio odnos izmeu ponuaa i kupca, izazvalo je na primer stono izdavatvo. Sa razvojem raunarstva, razvilo se stono izdavatvo, to je znailo da pojedinac, odnosno preduzee moe da izvri odreene usluge za koje je nekad trebalo imati tampariju. Zbog novo nastale situacije, tamparije su morale da se prilagode kupcu, koji sada moe sam da obavi tu uslugu, odnosno bio bi spreman da tu uslugu narui u tampariji, ako bi ona bila prilagoena njegovim potrebama i svakako ako bi cena bila nia. Za zaposlene u preduzeima, koji su se razvijali sa mentalitetom veliko serijske proizvodnje, najtee je prihvatiti injenicu da je svaki pojedini kupac - potroa vaan. Takvo miljenje izvire iz dugogodinjeg stanja kada je kupac bio srean ako je neki proizvod uopte dobio. Novo nastala situacija je prouzrokovala da robe ima dovoljno, ak ima vikova, i kupac moe da dobije neto to je oduvek eleo, tj. dobija pravo da bude izbirljiv. Razume se da je mnogo lake kupca izgubiti nego stei novog. Mnogi se teko mire sa tom novom injenicom i, razume se, sa tom svojom neprilagodljivou dovode u tekoe sebe i svoje preduzee.

3.3.2 Konkurencija Drugi inilac koji uzrokuje potrebu za promenama dosadanjeg poslovanja je pojava konkurencije. U proteklom periodu, predmeti su bili dosta jednostavni, prepoznatljivi, predvidivi, jer ako je preduzee uspelo da napravi proizvod ili uslugu koja je bila bolja od dotadanjih i neto jeftinija, skoro je sigurno zakljuivalo posao. S takvim ponaanjem, u novije vreme konkurencija jaa preko svih granica, to podrazumeva drugaije oblike konkurencije. Od nekadanje niske cene i priblino prihvatljivog kvaliteta, imamo odjednom situaciju kada neki proizvod ili uslugu prodajemo na razliitim tritima, iz razliitih razloga ponekad zato, jer je proizvod atraktivan na nekom drugom tritu ili zato to ima niu cenu od tamonjih dosadanjih dobavljaa, na treem tritu jednostavno zato, jer je modni proizvod u trendu, kako bi se danas kazalo, i tako iz razliitih razloga razliito prodajemo isti proizvod. Zato prodavci, koji su ve na nekom tritu, ne mogu vie tako mirno da spavaju kao to su nekada. Tome pripomau i dobre transportne veze, razvoj vazdunog saobraaja, brodskog saobraaja, drumskog saobraaja, koji je svakako bio uslovljen izgradnjom kvalitetnih puteva. Tako je danas mogue dostaviti proizvode na bilo koje trite iz jednog kraja sveta u relativno kratkom vremenu i uz relativno prihvatljive trokove. To jaa konkurentno delovanje na svakom tritu i pri tom nova preduzea mogu koristiti neke prednosti nad preduzeima, koja su do tada vaila kao nepobediva. Radi se o tome da novo preduzee sa novim pristupom neoptereeno nekim velikim razvojnim trokovima iz prolosti moe ponuditi savremen proizvod po bitno nioj ceni, dok postojea preduzea moraju da povrate sredstva koja su uloila u plasman konkretnog proizvoda, to stvara brigu postojeim preduzeima i daje istovremeno priliku novim preduzeima. Ukratko, vie nema garancije kao toje to bilo u prolosti kada se moglo spavati na lovorikama. 3.3.3 Promene Trei vaan inilac koji tera preduzee u pripremu promena su same promene. Ne samo da su se promenili potroai u smeru mogunosti izbora i sa time postali izbirljivi, promenila se i konkurencija iz malobrojne i predvidive konkurencije u sveoptu konkurenciju. I same promene kao takve menjaju se, jer postaju sveopte i konstantne, ukratko normalno stanje. Pri tome je posebno vano to da su promene postale jo bre, poveava se brzina promena. Na jednoj strani konkurencija se moe pojaviti na mnogim tritima, na drugoj strani imamo tehnoloki razvoj, koji je razume se mnogo bri, vri pritisak na proizvoae i kupce da se menjaju. Setimo se samo da su nekada proizvodi imali ivotni vek vie godina, ak itavu jednu generaciju. Prvi automobili su bili skoro veni, dok danas automobil odreenog modela moe ostati na tritu samo nekoliko godina. To znai da razvoj u preduzeu prodaji mora da sledi tu dinamiku, ne moe razvijati proizvode vie godina, ako taj isti proizvod zastareva za godinu - dve ili moda tri. Pri tom se u sistemu, koji nazivamo tritem, javljaju i druge promene. Preduzee moe, iako je razvilo dobar proizvod koji bi po svim merilima morao uspeti na tritu, neslavno da propadne zbog pogreno organizovane ili propagande ili distribucije ili postprodajnih aktivnosti. Ukratko, trite postaje zahtevno u tom smislu da kupci pored kvalitetnog proizvoda zahtevaju i kvalitetnu uslugu uz taj proizvod od kvalitetne ponude, prilagoavanja potrebama kupaca u smislu rokova, nabavke i naina nabavke, kao i postprodajnih aktivnosti: odravanja, garancije, mogunosti zamene i sline elemente prodajnog procesa. Promene koje obraujemo postavljaju pitanje kako odgovoriti na te promene u okolini. Miljenja oko toga su razliita. Neki misle da bi morali promeniti strategije, drugi misle da bi morali promeniti proizvode, trei misle da bi morali modernizovati poslovanje. Kod svih ima istine, mada ako uzmemo za primer samo raunare, bez sumnje mogu automatizovati mnogo posla. Ipak ostaje

injenica, da su takve akcije slabe i esto nepotrebne. To je ona taka kada se isplati uvesti promenu naina rada. Kako je reeno, jezgro uspeha u tako turbolentnom okruenju, koje prouzrokuju promene je ovladavanje procesima. Da bi to mogli da uradimo moramo procese definisati, najbolje potpuno nanovo. Sitne popravke, funkcionisanja pojedinanog procesa, nemaju nadu na uspeh. Kada smo jednom u tekoama, valja oceniti situaciju i prihvatiti se preureenja u celini. 3.4 PREUREENJE PREDUZEA KAO ODGOVOR NA TEKOE Preureenje preduzea je izraz koji razliiti strunjaci tumae razliito. Ipak je potrebno zakljuiti da treba poeti sa preureenjem definicije. Ako je jo jue preureenje znailo promeniti delove poslovnih procesa, savremena definicija znai sledee: preureenje se zasniva na novom razmiljanju o poslovnom procesu i njegovo korenito preoblikovanje da bi tako postigli znaajno poboljanje kritinih pokazatelja efikasnosti, kao to su trokovi, kvalitet, usluge i brzina. Iz definicije se vidi da se radi o preureenju na osnovu temeljitog promiljanja o dosadanjem ponaanju, kada menaderi moraju sebi postaviti pitanja zato je neto takvo kakvo je, zato se tako radi, zato se ba to radi, zato ba na taj nain i tako dalje. Preureenje zahteva rad bez velikih pretpostavki u smislu to bi moralo da bude tako, ono bi moralo da bude drugaije. Pri preureenju prvo utvrujemo ta mora preduzee da uradi, tek onda kako da to uradi. Znai, pri preureivanju namerno zanemarujemo to to je i usredsreujemo se na to ta bi moralo da bude. Preureivanje mora biti i korenito, jer preureivanje predstavlja ponovno izmiljanje poslovanja, a ne njegovo poboljavanje, pospeivanje ili delimino menjanje. Dakle, pri preureivanju preduzea se ne radi o sitnim postupcima poboljanja, ve o velikim preobratima. Ako preduzeu nedostaje samo nekoliko procenata do realizacije ciljeva na podruju trokova ili odnosa sa kupcima ili u nekom drugom delu poslovnog procesa nema potrebe za korenitim preureivanjem, jer se ti ciljevi mogu dostii sa dosta manje radikalnim zahvatima, kakve takoe poznajemo iz prakse. Dakle kada je preduzee u velikim tekoama i nemamo druge izbore, ako su trokovi bitno vii od konkurentskih firmi, ako je preduzee ve na loem glasu potreban je niz poboljanja. Takvo preduzee trai temeljito preureenje. Razume se, ima preduzea koja vide da su trendovi i njihove reakcije na trine promene neodgovarajue, ona su zbog svoje dalekovidosti spremna na temeljito preureenje poslovanja uprkos tome to u tom trenutku to jo nije potrebno. 3.5 NISU SVE PROMENE PREUREIVANJE Ljudi esto prebrzo zakljuuju da je preureivanje vie ili manje slino drugim programima poboljanja, koje ve poznaju. Aha, ve razumem, kau, preureenje je znai drugo ime za smanjivanje broja zaposlenih ili preureenje izjednaavaju sa prestrukturisanjem ili nekim drugim poslovnim poboljavanjima, koja su trenutno u modi.

Iako u preureivanju poslovanja informaciona tehnologija ima vanu ulogu, preureenje nije isto to i automatizacija. Automatizacija postojeih procesa pomou informacione tehnologije je isto to i asfaltiranje kolovoza. Automatizacija osigurava efikasnije izvrenje pogrenih stvari.

o Ba tako ljudi ne bi smeli zamenjivati preureenje poslovanja sa tzv.

preureenjem programske opreme, to znai ugraivanje savremenije tehnologije u zastarele informacione sisteme. Preureenje programske opreme esto dovodi samo do zapletenijih raunarskih sistema, koji automatizuju zastarele procese.

o Preureenje nije prestrukturisanje ili smanjivanje. To su samo novi izrazi za

ograniavanje mogunosti zbog manjeg raspitivanja. Smanjivanje ili prestrukturisanje naime znai raditi manje sa manje. Nasuprot tome preureivanje znai raditi vie sa manje.

o Preureivanje isto tako nije isto to i reorganizacija, smanjivanje slojevitosti ili

tanjenje organizacije, iako moe dovesti do utanjene organizacije. Kao to smo ve naglasili, tekoe preduzea nisu posledica njihovog organizacionog sastava, nego njihovih procesnih struktura. Nadograivanje starih procesa novom organizacijom znai nalivati pokvareno vino u nove flae. Preduzea koja bi zaista rado unitila birokratiju, prihvataju se zadatka sa pogrenog kraja. Birokratija ne izaziva tekoe. Upravo obrnuto, birokratija je zadnjih dvesta godina znaila spas. Ako vam birokrate u vaem preduzeu nisu po volji, pokuajte da napredujete bez njih. Rezultat e biti zbrka. Birokratija je lepilo, koje tradicionalne korporacije dri zajedno. Problem za koje je birokratija bila i jo uvek jesta reenje su usitnjeni procesi. Nain za uklanjanje birokratije i tanjenje organizacije je preureenje procesa, koji posle toga vie nee biti usitnjeni. Tek posle toga, preduzee e moi lako da napreduje bez svojih birokrata. Preureenje, takoe, nije isto to i podizanje kvaliteta, tzv. total quality management (TQM, ili neki drugi nain uticanja trenutnih aktivnosti za poveanje kaliteta. Programi kvaliteta deluju unutar okvira postojeih procesa u preduzeu i oni ele da poboljaju pomou toga, to Japanci nazivaju kaizen neprekidna, postupna poboljanja. Njihov cilj je raditi isto kako se radi sada, ali bolje. Uz podizanje kvaliteta neprekidno stremimo ka postepenom poboljavanju efikasnosti. Pri preureenju, kako smo videli, stremimo ka inovacijskim probojima, ali ne tako da postojee procese poboljamo, ve da ih uklonimo i zamenimo drugima. Preureenje isto tako zahteva drugaiji pristup ka promenama u menadmentu do onoga koji zahtevaju programi kvaliteta. Konano, ne preostaje nam drugo nego da se vratimo naoj prvoj definiciji od dve rei: poeti od poetka. Preurediti znai okrenuti novi list u knjizi. Znai odbaciti tradicionalnu mudrost i pretpostavke, koje smo preuzeli iz prolosti. Preureenje znai zasnovati nove pristupe u procesima, koji su samo u malo emu ili ni u emu slini onoma iz prethodnog perioda. U sutini, preureenje znai preobraenje industrijske revolucije. Preureenje odbacuje pretpostavke, koje sadri industrijska paradigma Adama Smita podelu rada, ekonomiju zahvata, hijerarhijsku kontrolu i druge dodatke rane faze u razvoju ekonomije. Preureenje je traenje novih modela organizacije rada. Tradicija u tome nita ne znai. Preureenje je novi poetak! 3.6 PROCESI KAO OSNOVA OBNAVLJANJA PREDUZEA Ranije opisane promene u poslovnom okruenju preduzea trae preureivanje u smislu vee efikasnosti. Jedna od najvanijih taaka u preureivanju preduzea je orijentacija na poslovne procese. Nekada mnogo godina unazad, poslovni procesi su bili dominantan oblik poslovanja kada je ovek sve radio sam, od narudbine do isporuke, to je karakteristino i za dananju zanatsku sferu. Tek vea potranja, industrijska podela rada i nagla poveanja preduzea dovela su do podele rada, to je zbog naina irenja i potreba (nezasitog) trita razvilo hijerarhiju u preduzeima po poslovnim funkcijama i po pojedinim organizacionim jedinicama.To je znailo da smo nekritiki produili put od narudbine do realizacije te narudbime. Proces, kao re koja je najvanija u preureenju preduzea, veini menadera izaziva najvie tekoa. Veina poslovnih ljudi jednostavno nije procesno usmerena ve je usredsreena na zadatke, posao, ljude i strukturu.

Poslovni proces definiemo kao zbir delatnosti, koja zahteva jednu ili vie vrsta uloga i ostvarivanje rezultata, koji za potroaa znai neku vrednost. Narudbina je pri tome ulog, rezultat je nabavka/dobijanje naruene robe. Drugaije reeno, nabavka naruene robe je vrednost, koju ostvaruje taj proces. Pojedini zadaci unutar tog procesa su vani, ipak nijedan od njih za potroaa ne znai ba nita ako ceo proces ne deluje, tj. kae se ako proces ne obezbedi robu. U starijim oblicima organizovanosti, kojih ima i danas, karakteristino je to da se zasnivaju na nisko kvalifikovanoj radnoj snazi za koju mora zadatke razraditi do detalja, tj. zadaci moraju biti jednostavni. To je imalo smisla dok je potranja za proizvodima bila velika i dok su serije bile velike. U novije vreme, kada su potroai zahtevniji, kada su nai proizvodi zahtevniji i po spektru raznovrsniji, razume se da ta metoda ne daje vie rezultate, jer zahteva previsoki stepen pripreme i kontrole, jer je izvrna sfera nisko osposobljena. Savremena organizovanost po procesima ima neke karakteristike, koje je bitno razlikuju od prethodne. Nabrojaemo nekoliko takvih karakteristika. 3.6.1 Odsutnost principa tekue trake Odsutnost principa tekue trake je osnovna karakteristika procesne organizovanosti. To znai da neki zadaci koje smo obavljali po principu tekue trake, to u stvarnosti moe biti tekua traka ili samo proces, koji ima oblik tekue trake (na primer neki dokument) prolaze kroz vie odeljenja. Tako organizovano poslovanje moe se u savremeno procesno orijentisanoj organizaciji zdruiti u jedno radno mesto, to u praksi znai da jedan pojedinac primereno osposobljen moe nadoknaditi vie specijalista iz stare organizovanosti. Nije uvek mogue zdruiti u jedno radno mesto vie ili mnogo operacija i lokacijski poslovi mogu biti veoma disperzirani. U tom sluaju nastupaju ve pomenuti timovi, kada vie primereno osposobljenih ljudi reava veoma razliite strune probleme, ali ovaj put na jednom mestu. Tako organizovani procesi trae mnogo manju kontrolu i jo mnogo manje administrativnih aktivnosti. Zato je to odgovor za smanjivanje (birokratije), a ne razni politiki programi za smanjivanje te iste birokratije. Ipak treba naglasiti da to ne znai smanjivanje broja zaposlenih. Tako zvani vikovi, koji bi nastali sa preureenjem poslovanja, mogu sa dodatnim osposobljavanjem postati opet atraktivni. Radie u timovima ili kao individualci kompleksnije zadatke. Ukratko, postae korisni, jer e direktno stvarati novu vrednost. 3.6.2. Radnici preuzimaju odluke i odgovornost na sebe U tako postavljenoj, obnovljenoj procesnoj organizovanosti, zdruene su pojedine aktivnosti u osmiljenu celinu. Radnici su osposobljeni za izvravanje zadataka, a sve to nudi priliku menadmentu da prenese na njih i odluivanje uz odgovornosti za njihove odluke. Prednost takvog sputanja kompetencija i odgovornosti nadole, donosi nam manje zastoja, nie trokove, bolje odzive kako prema spoljnim strankama tako i prema unutranjim, sa kojima sarauje u procesu unutar preduzea. 3.6.3. Redosledom koraka u procesu dobija se normalan nered U procesima dosadanje organizovanosti, redosled pojedinih aktivnosti po pravilu je bio linearan. To znai: kada se neki deo zadatka zavri, predaje se narednoj fazi, zatim ta faza kada izvri svoj posao predaje ga sledeoj fazi i tako do kraja. Takav redosled aktivnosti je u masovnoj proizvodnji jo nekako smislen. U zahtevnijim situacijama takvo poslovanje postaje beskrajan potroa vremena i analizom procesa utvrujete da zapravo veinu vremena sve zajedno neto eka, a niko ne zna zapravo na ta se eka. Zato u savremenom procesnom pristupu u kome dominira osposobljen radnik, koji moe da izvri zadatak onako kako mu se ini primereno, isto vai i za dobar tim koji moe neke zadatke da produuje, druge skrauje, dogovori su kratki, dolazi do manje zastoja. esto takav tim moe da utvrdi da je neka

aktivnost ak nepotrebna, to razume se oveku koji radi u, kako smo kazali ureenom procesu, ne pada na pamet. 3.6.4. Procesi u vie varijanti U dosadanjem obliku organizovanosti imamo po pravilu jednu verziju pojedinog procesa, to znai da manje - vie radimo stvari na isti ili na veoma slian nain. S obzirom na to da elimo da budemo sigurni od iznenaenja, imamo podeen organizovan proces usmeren na odreene maksimume, odnosno na uska grla. To znai da odravamo broj maina i ljudi i sve propisane procedure za one take kada ima najvie posla, tekoa i slino. Razume se, to snano poskupljuje procese, jer analize poslovanja po pravilu kau da se procesi vie ili manje odvijaju na nekom srednjem nivou, da povremeno dolazi do navala u poslu i slino. Iako to nije pravilo, sistem je podeen ba za takve situacije. Primer takvog manje - vie jednoznanog procesa su postupci u dravnim organima (npr. za graevinsku dozvolu). esto su procesi dobijanja graevinske dozvole za malu "barakicu" skoro ili potpuno isti kao procesi za dobijanje graevinske dozvole za fabriku ili neki dosta veliki kompleks zgrada. Slino je i u proizvodnjama koje imaju neke kratke "piceve", sve je dimenzionisano na te dogaaje preko cele godine. Jednaki efekat imaju odbrambeni mehanizmi u organizacijama, koji su podeeni protiv odreenih moguih izuzetaka koja su oznaena kao negativna. Samo pomislimo koliko je pisanja i mastila proliveno u organizacijama na temu radnog vremena. Niko, meutim, ne zna da argumentie emu tolika panja na taj detalj iz ivota organizacije. I poto je to tako, ljudi idu na posao uprkos tome da nemaju ta da rade u to vreme ili ne mogu da rade iz odreenih linih razloga. Razlog moe da bude spoljanji (partner poinje sa radom tek kroz dva sata, jer ima drugaije radno vreme) ili recimo da je prerano za njih lino, pa bi radili kasno popodne. Sve to je podeeno na neku kvazi potenost da bude prema svima isto, pri tome vaan udeo odgovornosti za takvo stanje nosi duhovna lenjost voa, kojima se ne ini primerno da odrede ciljeve rada pojedinog radnika. U tom sluaju, radnik bi moda doao na posao i radio celo popodne i bilo bi sve ekonomino i kvalitetno uraeno, ali je za takav nain rada potrebno da voe smognu neto vie od toga da ujutro samo pogledaju da li su svi doli na posao. Ukratko, mudro procesno orientisana organizacija ima vie unapred opredeljenih procesa: jedan za manje zahtevne sluajeve, drugi za neto vie zahtevne sluajeve i trei za veoma zahtevne sluajeve. Razume se, zbog tih zahtevnih sluajeva koji su po pravilu veoma retki, nee odravati poseban tim, ve e ga oblikovati onda kada taj posebno teak sluaj nastupi, odnosno kada ga budu oekivali. 3.6.5. Rad se obavlja tamo gde to ima najvie smisla U klasinom obliku organizovanosti, gde je izvrena podela rada funkcionalno ili po principu tekue trake, zadaci se obavljaju tako kako ih je neko, ko je proces kreirao, zamislio. U tom sluaju, po pravilu, kreator takvog procesa dolazi iz neke istorije, obino kaemo "tako su prethodnici radili, tako treba raditi i sada". Zbog toga dolazi do veoma udnih organizacionih oblika, jer se proces nije prilagodio promenama na terenu, odnosno u okolini. Takav sluaj je nabavka kancelarijskog materijala, koji je u blioj prolosti bio skupa i veoma traena roba posebno pred poetkom kole. Zbog toga su organizacije uredile nabavku tog kancelarijskog materijala na dosta komplikovan nain. Zahtev za materijalom potie iz elje krajnjeg potroaa tog materijala, koji mora potrebu da predloi svom pretpostavljenom da zahtev odobri ili ne, potom predmet ide u neku zajedniku nabavku gde se proverava da li se to sme ili ne sme nabaviti, onda oni odreuju dobavljaa, posle ega narudbina ide dobavljau. Dobavlja dostavi robu naruiocu, ponekad istovremeno i raun, ponekad raun doe potom kasnije; onda se raun proverava da li je roba bila pravilno naruena, pravilno

dostavljena, sledi formalna likvidacija tog rauna, knjienje rauna i ostali procesi kao to su analize trokova i slino. Vrlo je verovatno da je to nekada bilo smisleno. Kako je reeno, na jednoj strani je nedostatak tog materijala, na drugoj strani taj materijal je skup, na treoj strani su ljudi koji imaju neto poveanu potronju, koji nisu imali u privatnom ivotu mogunost nabavke tog materijala. Savremena situacija u okruenju je svakako potpuno drugaija:

a) b)

Vie ili manje imamo svi zadovoljene potrebe za tim materijalom, tako da po pravilu nema posebnih elja za njim, osim racionalne potrebe za korienjem. Druga promena je promena u okruenju, konkretnije kod dobavljaa materijala takve vrste, jer su i oni takoe modernizovali svoje poslovanje. Zato je mogue sa njima postii dogovore, koji nekoliko godina unazad nisu bili mogui, imaju raunarsku obradu, imaju faks, imaju raunarske veze. Ukratko, mnogo je mogunosti za racionalnije komuniciranje izmeu poslovnih subjekata. I trea promena u okruenju koja obuhvata primer takve nabavke je bitan napredak u platnom sistemu. Konkretno, razvoj finansijskog poslovanja pomou kartica.

c)

Ako sve tri navedene promene udruimo sa eljom da obnovimo proces nabavke kancelarijskog materijala, imamo nekoliko mogunosti: imamo mogunost da izaberemo dobavljaa ( zadatak nabavke); imamo mogunost da godinje ili nekako drugaije dogovorimo terminiranim ugovorom izmeu preduzea kupca i preduzea dobavljaa koji radnici e se identifikovati i na koji nain (na primer karticama) i do kolike sume smeju da kupuju kancelarijski materijal kod preduzea dobavljaa.

Pri tom se sa bankom dogovora o limitima na platnim karticama, koje takvi radnici imaju u tu namenu. Predmet zahteva odreeno promiljanje u smislu definisanja okvira u kojima radnici preduzea naruioca mogu troiti za kupovinu kancelarijskog materijala. Akcija bi naravno na poetku zahtevala neto misaonog ulaganja i neto sredstava, mada bi odmah u nastavku povratila sve uloeno kroz rezultate relokacije aktivnosti i odgovornosti (prenos na radnike) i kontrole nad njima. U novom moguem obliku organizovanosti morali bi sa ljudima povremeno dogovoriti unutranje limite, potom se energija prenosi na individualce, zato to im verujemo da e nabaviti potreban materijal, uz gotovo nikakve logistike trokove. Preduzee nee imati trokove osim knjienjem tako nastalih poslovnih dogaaja. Mogue zloupotrebe, koje bez sumnje ne bi bile masovne, ne predstavljaju tako vane tekoe da bi se isplatilo zadrati stari, izuzetno rasipan i skup nain nabavke kancelarijskog materijala. Slian primer savremene organizovanosti i obnove poslovnih procesa doneo je prenoenje brige za rezervama na dobavljaa i kod veoma velikih iznosa i velikih nabavki. Dobro su poznati primeri u automobilskoj industriji gde dobavljai guma preuzimaju brigu o rezervama. Razume se da zato treba otvoriti svoj informacioni sistem. Preduzee kupac dozvoljava uvid u svoje potrebe za gumama dobavljau, jer su partneri. Na drugoj strani imamo sluajeve kada neke aktivnosti u savremenoj organizovanosti prenosimo na kupca. Tu su mogui neki manji zahvati u odravanju, to nam moe bitno pojeftiniti izdravanje servisne mree, montae ili druge sline mere gde se to moe preneti na kupca, pod pretpostavkom da to kupac zna i eli. 3.6.6. Manje kontrolisanja Zbog nejasnih i nedovrenih radnih procesa, kao to su kadrovsko voenje i slino, imamo mnogo tekoa samo zato, jer svojim zaposlenima ne verujemo. Da bi mirno spavali i spreili

sve mogue nemarnosti i zloupotrebe, uveli smo veoma zahtevne kontrolne sisteme, koji vie ili manje skoro nita ne spreavaju, ali su svakako veoma skupi. Zato u savremeno organizovanim procesima, organizacija svesno smanjuje dimenziju kontrole. U pojedinim sluajevima ga skoro ukida, po logici da poneki "manji lopovluk" ipak donosi dobit, jer nije potrebno odravati skupe kontrolne mehanizme. Ovaj sluaj ima i druge ekonomske efekte, koji nisu predmet rasprave, kao to je poviena motivacija ljudi kojima verujemo, jer nam poverenje po pravilu vraaju, ali o tome na drugom mestu. Hronike sredstava informisanja su pune sluajeva da su akteri poslovnog procesa, uprkos ogromnim i skupim sistemima kontrole, izigrali ishodine pretpostavke takve kontrole i otetili drutvo za velike pare. Sa druge strane, poznat je sluaj preduzetnika koji je investirao u poslovni prostor za svojih nekoliko zaposlenih radnika i u dosta bogatu opremu, to se pokazalo kao loe sa gledita osvetljenja radnih prostora zbog tamnog nametaja. Radnici su poeli da izraavaju potrebu za dodatnim osvetljenjem. Preduzetnik se naao u dilemi da li da se sam angauje i nabavi dodatne svetiljke, raunajui da e sam znatno racionalnije kupiti nego zaposleni ili da taj posao prepusti njima. Ipak se odluio da to poveri svojim zaposlenima, to je uinio potpisom narudbenice i odobrenjem da kupe svetiljke po svom sopstvenom izboru. Radnici su njegov gest primili sa uenjem, jer to nije uobiajeno u tim poslovnim sferama, ali i sa oduevljenjem i u slobodnom vremenu su opremili svoje radne prostore dodatnim svetleim elementima. Preduzetnik je iz iste radoznalosti pokuao da proceni ta se dogodilo i kakvi su rezultati dobijeni iz opisane aktivnosti. Na njegovo veliko zadovoljstvo, ustanovio je da su zaposleni kupili svetiljke u iznosu neto veem od njegovog oekivanja, ali na nivou desetak hiljada (tolara), to je bila jedna svetiljka vie nego to je on mislio da kupi. Ipak , za taj iznos, koji u poslovnim trokovima predstavlja sasvim zanemarljiv iznos, dobio je sledee koristi: zadovoljne radnike, pravilno osvetljenje (barem po miljenju tih radnika) i utedeo je svoje vreme. To vreme je verovatno potroio za neki poslovni potez, koji mu je doneo znatno vee rezultate nego to ga je kotalo poverenje u svoje ljude. Razume se da ima primera prenosa odgovornosti i poverenja kod poslova znatno vee vrednosti i vee dinamike. Poznati su sluajevi u dobro organizovanim preduzeima, gde je naruivanje materijala (gde se naruuje za rezervu) povereno ljudima u skladitu. Radi se o materijalima, koji trpe koordinaciju i za njih je karakteristina predvidljivost. To su primeri tzv. minimalnih rezervi i slinih kategorija. U takvim primerima se unapred odreuju koliine, koje moraju biti u skladitu i kada se koliina nane, skladite odnosno njegovi radnici imaju pravo (zaduenje) da narue taj materijal. To znai da nije potrebno imati za to visokostrune planere "nabavljae" i druge kategorije radnika, koji mogu raditi takve stvari koje ljudi u skladitu ne mogu, jer mnoge stvari nisu tako predvidljive i zahtevaju strunu obradu. 3.6.7. Predmet preureenja su procesi, a ne organizacija Predmet preureenja su procesi, a ne organizacija. Preduzea ne preureuju svoja prodajna ili proizvodna odeljenja, ve rad koji obavljaju ljudi u tim preduzeima. Do zamene pojmova organizaciona jedinica i process, kao objekte preureenja dolazi zato, to:

su odeljenja i druge organizacione jedinice jasno vidljive na emama, a procesi su

manje vidljivi poslovnim ljudima;

organizacione jedinice imaju vou, koji brine da u tim

organizacijskim jedinicama poslovi teku, dok procesi nemaju voa, to znai, da niko zapravo ne brine za tok procesa. Zbog toga dolazi do toliko neracionalnosti u procesima.

 Isto tako procesi nemaju svoja imena, zato ih veina ljudi teko raspoznaje, i da bi to izbegli , jedna od mogunosti je ta, da ih nazovu imenima, koja su veini ljudi razumljiva. Veoma je praktino ako procesima damo imena, koja izraavaju njihov poetak ili kraj. Ta imena bi morala da obuhvate sutinu posla za realizaciju konkretnog procesa. Proizvodnju, koja se uje kao ime odeljenja, bolje bi bilo nazvati kao proces od nabavke do poiljke. Nekoliko moguih predloga za imenovanja takve vrste mogla bi da budu: razvoj proizvoda: od zamisli do prototipa; prodaja: od kataloga do narudbine; izvrenje narudbina: od narudbine do plaanja; usluge: od proizvodnje do reenja. Ostaje nam da odredimo koje procese bi trebalo preurediti, a to nije formalno pitanje. Trebalo bi upotrebiti tri merila, koja su obraena u tekstu: Disfunkciju sadanjeg procesa; Vanost sadanjeg procesa; Izvodljivost preureenja.

Te kriterijume je potrebno uzeti u obzir pri odgovorima na mnoga pitanja, koja se pojavljuju u poslovnim procesima prilikom odreenih tekoa sa postojeim stanjem procesa, odnosno utvrivanjem da e biti potrebno da se neto uradi, jer nas npr. konkurencija prestie. Takva pitanja se odnose na efikasnost procesa i slino. 3.7 TRENDOVI PROMENA Osamdesetih godina, Don Naisbit (1982) je objavio knjigu sa naslovom "Megatrendovi" (Megatrends - Ten new directions transforming our lives), u kojoj je opredelio deset tzv. megatrendova, koji e obeleiti nau budunost. Navedeni trendovi su: 1. 2. Prelaz iz industrijskog drutva u informaciono drutvo. Prelaz sa klasine tehnologije na visoku tehnologiju (high tech). Prelaz sa nacionalnih na svetsko trite. Prelaz sa kratkoronog na dugorono razmiljanje. Prelaz sa centralizacije na decentralizaciju. Prelaz sa institucionalnih oblika pomoi na samopomo. Prelaz sa reprezentativnog na participativni oblik demokratizacije. Prelaz sa hijerarhije na meusobnu povezanost. 9. Regionalni pomak (u ovom primeru autor je izloio prenos razvoja sa severa na jug SAD). Prelaz sa da/ne naina odluivanja na opcioni nain razmiljanja. Celokupan tok razvoja preduzea, koji je tekao pod uticajem razliitih inioca u razvijenim privrednim drutvima, deli se od drugog svetskog rata do danas na pet razvojnih stupnjeva (Atems i Holzer, 1989, str.60-125):

3.
4.

5.
6. 7. 8.

10.

Period proizvodne usmerenosti (od kraja drugog svetskog rata do 60. godina). Na elu je bio neogranien rast trita i sa tim poveanje proizvodnih mogunosti. Naglasak je bio na reavanju proizvodnih problema.

Period strunog usmerenja (do 70. god.). Javljaju se prvi znaci zasienosti trita. U elji za ouvanjem profitnih stopa, preduzea se koncentriu na strunu efikasnost. Period marketinkog usmerenja (do 80. god.). Konkurentski rat, kao posledica internacionalizacije svetske privrede, veoma se zaotrio. Zbog ouvanja stopa dobiti, menadment mora da potrai i uspostavi kompleksno povezivanje izmeu preduzea i trita. Period stratekog razmiljanja (do sredine 80. god. ). Sve bra dinamika na tritima stvorila je nestabilne (turbulentne) odnose. Menadment vie ne moe da donosi odluke na osnovu starih metoda i instrumenata, koji se temelje na prolim trendovima. Potreban je nov instrumentarijum, koji e uzimati u obzir nastale kompleksne okolnosti i to ukljuiti u sistem odluivanja i usmeravanja preduzea. Period inovativnog razmiljanja (u 90. godinama.). Brzina prilagoavanja novim zahtevima trita postaje sve vie vaan inilac u sticanju konkurentske prednosti. Pored brzine prilagoavanja potrebama trita, inovativnost postaje osobina, koja deli uspena od neuspenih preduzea.

Svaki od navedenih razvojnih stupnjeva preduzea predstavlja obraen period, u kome su se pod uticajem spoljnih inioca u menadmentu razvili specifini naini odazivanja na zahteve i izazove okruenja.

Skraivanje protoka vremena u organizaciji

narudbi na

dostav a

narudbi na

dostav a

Slika 18: Skraivanje protonog vremena u organizacijama 4. MENADMENT I ORGANIZACIJA

Namena poglavlja: upoznati podelu rada u organizaciji sa stanovita odluivanja;

upoznati uticaj misije i vizije na organizaciju;

 upoznati uticaj pravilno postavljenih ciljeva na uspenost organizacije;

upoznati znaaj i proces odluivanja za organizaciju. Kljune rei:

rukovodioci, poslovoe, izvrioci, vizija, misija, strategija preduzea, strategija, merila uspenosti, odluivanje.

4.1 PODELA RADA U ORGANIZACIJI U sluaju organizacije, koja je neto vie nego samo zanat jednog ili dva deoniara, dolazi do podele posla. U takvoj organizaciji, oblikuju se po pravilu, tri osnovne uloge: Rukovodioci; Poslovoe; Izvrioci. Preduzetnik, koji osniva preduzee, obavlja, na poetku, uloge svih delatnosti sam. Sam je vlasnik preduzea, sam upravlja, sam planira, organizuje, vodi, kontrolie poslovanje i sam izvrava posao. U mnogim primerima tako i ostaje na dui rok ili za stalno. Vlasnik moe da odlui da e ostati samo vlasnik preduzea, a ostale funkcije e poveriti drugima. Tako e za poetak unajmiti profesionalnog menadera, koji e neko vreme posao obavljati sam, moda e povremeno ukljuivati spoljne radnike ili institucije. Sa porastom obima poslovanja, menader e unajmiti radnike raznih profila i tako omoguiti vei rast preduzea. Tako se u preduzeu vremenom oblikuju navedene osnovne uloge:

1.

Upravljanje je zadatak vlasnika preduzea ili njihovih ovlaenih lica, rukovodioca Skuptine, Nadzornog saveta; upravljanje obuhvata izvorne odluke, koje zadiru pre svega u gledita i koncepte (zamisli) o svim pogledima osnovne, razvojne i tekue politike preduzea. Voenje posla je zadatak menadera. Generalnog menadera postavljaju neposredno vlasnici ili organ upravljanja, menadere na srednjem i na izvrnim nivoima u preduzeu postavlja generalni manager. Voenje posla obuhvata izvoake, izvrne odluke u razvojnoj i tekuoj politici; osnovne delatnosti menadera su planiranje, organizovanje, usmeravanje i kontrolisanje. Izvrenje sprovode izvrioci, koje postavljaju i rasporeuju menaderi. Posao izvrioca planiraju i organizuju menaderi, koji izvrioce na poslu usmeravaju i kontroliu. Posao izvrioca obuhvata izvrenje odluka.

2.

3.

Nosioci te tri uloge rade u interesu preduzea i u vlastitom interesu, ako briljivo potuju podelu uloga u preduzeu. Te uloge ematski prikazuje sledea ema:

TRI OSNOVNE FUNKCIJE U TRI TEMELJNE FUNKCIJE V PREDUZEU PODJETJU

LASTNI VLASNICI KI
UPRAVLJANJ EE
Uputstv a Inf o Odreivan je ciljeva

Inf o Inf o

POSLOVOEN Od JE Odluivan
l je Uputstv a Inf o

IZVRIOCI UPUTSTAVA MENADERA

Ulaz i

IZVRENJ E Pretvaranje ulaza u

, izlaz, dodavanje vrednosti IZLAZ I --------------ULAZ I

Izlaz i

EFIKASNOST =

USPENOST =

IZLAZ I ---------------CILJEVI

Slika 19: Tri osnovne funkcije u preduzeu

4.2 VIZIJA, MISIJA I STRATEGIJA PREDUZEA 4.2.1 Interesi uesnika i vizija preduzea Prvo odredimo uesnike sve one pojedince, grupe, organizacije, okruenje koji vano utiu na ciljeve i usmerenja preduzea. Rangiramo ih ili oznaavamo po znaaju. Ukratko emo opisati interese svakog od uesnika. Opise pokuavamo da pojednostavimo oko uporedivih kriterijuma. Najzad, biramo izmeu svih interesa ogranien broj najznaajnijih (moda 3 5), pri emu pazimo da su zastupljeni interesi svih vanih uesnika preduzea. Iz opisa oblikujemo opredeljenje vizije preduzea ko smo, ta smo, zato smo i gde idemo. UESNICI INTERESI Rang interesa Rang uesnika

Vizija preduzea Slika 20: ematski prikaz uesnika i njihovih interesa

Definicija pojma vizija u reniku slovenakog knjievnog jezika (na CD): vizija -e (i) 1. vidljivo spoznanje bez stvarne podloge, privid: doivljavati, imati viziju; vizije uivalaca droga // spoznaja prostorne ili vremenske udaljenosti stvari bez posredovanja ulnih organa: verovati u vizije; snovi vizija prolih, buduih dogaaja; vizije vizionara 2. unutranje doivljavanje neega to u stvarnosti (jo) nije nastalo; vizije su kod vienja iskljuile logino zakljuivanje; proroka vizija pesnika; vizije atomskog rata / u viziji je video mainu, koju je zamiljao 3. izmiljena, fantazijska slika (neega): slikar je ostvario kompoziciju od vizija; fantastina vizija istine u pesmi; sa muzikom je ostvario viziju mora 4. po pravilu je sa dodatkom predstava o tome kakva bi bila neka stvar (u budunosti): hteo je da ostvari svoju viziju sveta; dugorona vizija razvoja privrede; Platonova vizija drave // knji. shvatanje: neverovatna vizija oveka; pesma izraava harmoninu viziju prirode Kao to vidimo, vizija je opis pojedinca ili organizacije (preduzea) u budunosti. Vizija nam predstavlja ideal kakvi bi eleli da budemo kroz vie godina. Razume se da to zavisi od ciljeva uesnika. Vizija treba da d odgovore na sledea pitanja: Odakle dolazimo i gde idemo? Na osnovu kojih moralno - etikih naela donosimo i branimo svoje dugorone odluke? Kakva je naa saradnja unutar preduzea, nae ponaanje prema kupcima (potroaima), dobavljaima, dravi, drutvu i okolini? Vizija je zamisao preduzea u budunosti! Zauzimanje oko utvrivanja vizije mora ako postane vodee ispuniti tri potpuno konkretna zadatka:

1. vostvu: ostvariti bazu i ishodite za nacrt strategije; 2. vostvu i zaposlenima: usmeravati ponaanje, svakako olakati odluivanje; 3. kupcima, dobavljaima, tritu i drutvu: pokazati profil i prepoznatljivost
organizacije (preduzea ) meu konkurentima. 4.2.2 Strategija i organizacija Samimo prvo, najvanije spoznaje: 1. Organizacija se nuno razvija iz strategije (ne i obrnuto). Organizovanost mora podravati postizanje ciljeva; strateki ciljevi naelno ne smeju uzimati u obzir sadanju situaciju.

2. Strateko planiranje znai zaboraviti na sve to moe da smanji trinu i na kupce

usmerenu perspektivu u budunosti (na primer: voditi rauna o postojeoj organizovanosti, hijerarhiji, osetljivosti pojedinaca). Novo ostvarenje preduzea na tritu (pozicioniranje) omoguava, tek pojednostavljen, uvid na to kako e se ubudue razvijati trite i kako e se ponaati kupci. Nakon toga moemo opet postaviti mostove prema sadanjosti i pokuati, koliko je to uopte mogue,stari odnos prema zaposlenima (moda i prema kupcima). 3. Strateki ciljevi se mogu utvrditi ako se prethodno uradi vizija, koja postaje uzor preduzeu. Time se strateki ciljevi ograniavaju na one koje doputa vizija, ime se istovremeno jami da e odgovarati sutini preduzea.

Korist koju preduzeu donosi koncept strategije je u tome to:

povezuje unutranje snage i olakava poslovne odluke; preduzee se jasno iskazuje u konkurenciji na tritu po svojim posebnim
sposobnostima u odnosu prema kupcima;

jasno opredeljuje zamiljen dalji razvoj, redovno ga proverava i popravlja i sa

time potvruje pouzdanost predvianja. Utvrivanje: Zahtevajte jasne rezultate! Karakteristika svakog pristupa za utvrivanje strategije je razviti takav trini poloaj, koji preduzee moe da dostigne u roku od tri godine. Za utvrivanje strategije proizvodnje, postupak rada je razliit u odnosu na traenje vizije. Radi se o produbljenim i delimino poverljivim informacijama, koje treba proveriti u raznim odeljenjima i o njima veoma struno raspravljati. Zato je uee i konstruktivna saradnja voa odeljenja obavezna. Pored toga, potrebno je da privuemo i druge radnike (posebno komercijalu) za odreena pitanja. Za razliku od proizvodnje, za traenje vizije u vezi sa odluivanjem strategije moramo odrediti vreme trajanja (npr. 3 god.). Vizija mora biti vremenski jasno utvrena i mora dati konkretno merljiv rezultat. Ovo zatim treba ukljuiti u radne i operativne planove. Na taj nain se radi strateki poloaj. Re je o tome da ga odredimo sa jasnim parametrima. Tako emo moi uvek da proverimo da li smo na pravom putu ka cilju. Razume se, strategija preduzea je sastavljena od vie deliminih strategija, kao to su: strategija marketinkog razvoja; strategija tehnolokog razvoja; strategija organizacijskog razvoja; strategija finansijskog razvoja; strategija kadrovskog razvoja; strategija poboljavanja sistema kvaliteta poslovanja itd.

Koncept strategije u 5 koraka:

1. Utvrivanje ishodinog poloaja (trite, prednosti/slabosti proizvoda

vlastitog preduzea, poloaj konkurenata). 2. Utvrivanje sadanjih mogunosti za uspeh:

a) Koje od naih sadanjih prednosti nude kupcima posebnu korist?

b) Gde smo prepoznatljivo bolji od konkurencije?

c) Koje poloaje na tritu, koje danas jo dri konkurencija, moemo

da osvojimo, koje razvojno obeavajue trine pukotine moemo da zauzmemo pre konkurencije? 3. Kakve trendove moemo da uoimo na tritu (volumen, broj konkurenata, tehnoloki razvoj)? 4. Gde moemo biti za tri godine, ako potujemo usmerenja na tritu i ako se usredsredimo na nau mogunost da budemo uspeni? 5. Da li je taj cilj realan i da li odgovara naem dosadanjem razvoju (proveravanje u uporeenju sa vizijom)?

Iako je to zahtevan posao, preduzea ga obavljaju, jer se bogato isplati uloen rad kroz rezultate poslovanja. U preduzeima, koja imaju postavljenu dobru strategiju, manje je lutanja i izgubljene energije. Poslovanje je efikasnije, bitno jeftinije i rade se prave stvari, to je garancija za uspenost poslovanja. 4.3. POSTAVLJANJE CILJEVA 4.3.1 Ciljevi i merila uspenosti Ciljnost je osnovna karakteristika svake organizacije. Organizacija je sredstvo za postizanje ciljeva osnivaima i vlasnicima, odnosno onima kojima je organizacija poverena na voenje i upotrebu (izvriocima). Ona je ciljno udruenje zaposlenih, koji se ukljuuju u nju zato da bi uspenije postizali line (interesne) ciljeve, a organizacija ukljuuje zaposlene zato da bi mogla postii svoje ciljeve. Izmeu (interesnih) ciljeva zaposlenih i (grupnih) ciljeva organizacije, mora postojati zadovoljavajui sklad, koji uslovljava uspenost organizacije. Strateki menadment oigledno obuhvata odreivanje ciljeva organizacije i strategija za postizanje tih ciljeva, kao i delovanje u skladu sa tim strategijama i za dostizanje ciljeva. Zato je iznad svega vano kakvi su ciljevi organizacije - po obimu i po sadraju. Oni moraju da zadovolje osnivae (vlasnike) organizacije, zaposlene u njoj i druge uticajne inioce iz okruenja organizacije. Ciljevi ne smeju biti previsoki, jer tada za njih niko nee da se zalae niti preniski, ve dovoljno zahtevni da predstavljaju izazov. Ciljevi nemaju smisla bez merila uspenosti, koja omoguavaju merenje dostignutog pri ostvarivanju strategija. Ciljevi koji nisu merljivi (u apsolutnim ili uporednim kategorijama ) nisu ciljevi. 4.3.2 Nivo ciljeva i njihov rok Ciljevi u organizaciji su sa gledita njihovog roka:

1. dugoroni, iznad tri godine : postavlja ih top menadment; osnova su im

postavljene vizija i strategije;

2. srednjeroni, 1 3 godine: postavlja ih top menadment uz intenzivnu

saradnju srednjeg menadmenta; osnova su im strategije i odreeni politiki (neposlovni ciljevi, akcije okruenja), kao i dugoroni planovi;

3. kratkoroni, do 1 godine: postavlja ih srednji menadment uz intenzivnu

saradnju nieg menadmenta, dok se top menadment javlja u ulozi odluioca o predlozima; osnova su im strategije, srednjeroni i godinji i krai planovi. Osnovna namena dugoronih ciljeva je sniavanje stepena lutanja od cilja do cilja, to onemoguava uspeno poslovanje tj. postizanje ciljeva uesnika. Kako su usmerenja za ciljeve nieg ranga praktino obavezna, bez dobrog stratekeg planiranja (viestruko menjanje smerova) rad na srednjeronim i kratkoronim ciljevima se moe pokazati kao baen novac i vreme. Namena srednjeronih ciljeva je pripremanje osnova i uslova za realizaciju dugoronih ciljeva. Ako npr. planiranim podizanjem kvaliteta procesa i proizvoda elimo da osvojimo "vii cenovni nivo", onda se to ne moe uraditi obinim zakljukom kolegijuma (do kraja tekueg meseca). Samim tim bi se morali upitati zato to ve nismo postigli. Jednostavno, potrebno je postavljanje deliminih ciljeva do tog visokog cilja, kao to su analize trita ta eli ("vii nivo"?) da dobije, ili osposobljavanje potrebnih kadrova - sopstvenih ili spoljanjih - i ugradnja drugih investicionih projekata u prostor, opremu, sadraje i slino. Ako to ne uradimo, jo danas moemo biti sigurni da kroz 3 godine nee biti nikakvih poseta "vieg cenovnog nivoa".

Namena kratkoronih ciljeva je da se stvari dovedu do kraja i da se pone sa iskoriavanjem uloenog, kao i da se uiva u dostignuima realizovanih ciljeva. Ti ciljevi predstavljaju osnovu da bi esto bili pobednici, a ne samo u bilansima. Ako su ciljevi dobro postavljeni i ako iz znamo realizovati, moemo svakodnevno pobeivati. Zadatak postavljanja ciljeva je imanentan5 zadatak menadmenta u celosti i svakog voe posebno. U pripremi, realizaciji i kontroli ciljeva vai princip nadreenosti. Svaki voa prima ciljeve vieg ranga od nadreenog nivoa. Njegova dunost je: prouiti cilj(eve), ako nije sudelovao pri postavljanju cilja; razumeti njegov smisao i razraditi ga na svom nivou, to znai odrediti podciljeve (ciljeve nieg reda); mora odrediti merila za postizanje cilja (kako bismo znali da smo ga postigli) i da predvidi posledice za postizanje / nepostizanje cilja; za tako odreen(pod)cilj mora odrediti nosioce izvrioce i rok, koji e biti u skladu sa ciljem nadreenog nivoa;

tako razraen cilj mora predstaviti podreenima i upoznati ih sa pozitivnim i negativnim

posledicama. Pri tom je potrebno koristiti i elemente motivacije. Naglaavamo da je potrebno prevesti ciljeve na jezik podreenih radnika da bi ga razumeli, inae nee biti u mogunosti da se kvalitetno angauju u njegovoj realizaciji; tokom realizacije cilja, izvrioci i njihovi nadreeni moraju nadzirati realizaciju postavljenih ciljeva i o stanju izvetavati dogovorene nivoe (savremen trend); izvriti korekture rada (korektivne mere u terminologiji ISO) da bi postizanje cilja bilo realno, uprkos privremenim odstupanjima od planiranog. Na taj nain je potrebno obraditi svaki cilj, jer e se u suprotnom ciljevi postii u razliitom procentu od 0 100 % ili e veina postii niske procente. Na alost, dananja praksa pokazuje ovu zadnju sliku i uvek se obradujem kada ujem da je neko uradio neto saglasno sa ciljem. Na osnovu postavljenih okvirnih strategija se postavljaju strateki, taktiki i operativni ciljevi. Za postavljanje svih vrsta ciljeva postoje odreena naela, koja treba potovati ako elimo dostii ciljeve najvanijih uesnika organizacije. 1. Dobro postavljeni ciljevi: Povezuju inioce organizacije; Predstavljaju usmerenje poslovanju i odluivanju; Omoguavaju vrednovanje uspenosti; Olakavaju meusobnu koordinaciju. 2. Osnovne smernice za traenje dobrih ciljeva: Predvianje budunosti; Ciljevi vieg nivoa generiu ciljeve nieg nivoa; Potovanje prilika iz okruenja; Aktiviranje unutranje sposobnosti kako preduzea tako i pojedinca;
5

imanenten -tna -o prid. (e) knji : koji je u neemu kao nerezdvojan, opredeljujui deo, tipian: to je njima imanentno; drutvo se razvija po sebi imanentnim zakonima; enja je imanentna ovekovoj prirodi

 Praenje promena na tritu i njihovo primereno usklaivanje ciljevima; Neke ciljeve definie ira zajednica (najee su "obavezni").

4.4 POSLOVNO ODLUIVANJE 4.4.1 Znaaj odluivanja za organizaciju ezdesetih godina se pojavila nova organizaciona kola, koja je na organizacione probleme gledala sa gledita odluivanja. Glavni osniva tog organizacionog smera je ameriki poznavalac organizacija Herbert Simon, koji je 1977. godine dobio Nobelovu nagradu za svoje delo o teoriji odluivanja. Takoe, on je jedini nobelovac sa podruja organizacionih nauka. Kakav znaaj Simon daje odluivanju, najbolje se vidi iz jedne njegove misli koje su veoma esto citirane u svetskoj literaturi o odluivanju: "Kakvu ulogu igra odluivanje u voenju ? Mislim, da je primereno da uzmem odreenu slobodu u engleskom jeziku, s tim da u upotrebiti "odluivanje" kao sinonim za "voenje". "injenica je da je najvanija uloga voe oduivanje, bez obzira na to da li se radi o rutinskim ili o najvanijim odlukama za ivot preduzea." ta je zapravo odluka? Na to svetska literatura odgovara jednoznano: Odluka je izbor izmeu dve ili vie alternative. To znai da se lice koje mora da donese odluku nalazi u dilemi. U poslovnom svetu, dilema je stalni pratilac voa, uz nju je uvek prisutan rizik i koliko je odluka vanija, toliko je vei rizik. Zbog toga se ne smemo uditi to se podruju poslovnog odluivanja poklanja velika panja u okviru kompletne nauke o organizaciji i voenju preduzea. ovek svaki dan odluuje kako da se obue (toplije ili ne), da li da nosi kiobran ili ne, ta e jesti za ruak, gde e ii u odreeni dan, itd., tj. donosi stotine sitnih odluka. U poslovnom sistemu je isto - svakodnevno se donose vie ili manje vane odluke. Najvanije su:

1. koje ciljeve izabrati za budunost preduzea. Ciljevi su stalno prisutni, stalno imamo
nameru da ih dostiemo u budunosti iako elimo da odrimo samo postojee stanje, kada nemamo nameru da razvijamo neto novo;

2. na koji nain postii ciljeve, koje smo pred sebe postavili. Uvek ima vie naina za
postizanje cilja, o tome smo pisali u teoriji sistema i to znamo iz kole ivota;

3. kako reiti neki problem, koji se pojavio u poslovanju. Problemi i odstupanja od

planova su stalni pratioci svakog poslovanja. Ako nita ne preduzmemo, entropija stalno raste;

4. kako izvriti neku aktivnost, sa kakvim sredstvima, kada i slino.

Dileme voa preduzea poinju izborom ciljeva. Poslovni sistemi nemaju samo jedan cilj, uvek ima vie ciljeva i za realizaciju svakog od njih ima vie naina i u svakoj realizaciji e se pojaviti neki problem. Pored toga, svi ciljevi nisu meusobno usklaeni, neki su sigurno u meusobnoj suprotnosti, o emu smo takoe ve pisali. Odluivanje je danas mnogo tee nego to je bilo prethodnih desetak godina. Okruenje je postalo veoma komplikovano, nemirno i u njemu je teko snalaenje. Promene su stalne i este, sa tendencijama ubrzanja. To zahteva ubrzano odluivanje u sve kraem vremenu. Dobro odluivanje postaje sve tee.

Dilema je mnogo, stalno su prisutne i moemo da zakljuimo da je odluivanje stalan organizacioni proces u kome menadment igra kljunu ulogu. Mi svakako elimo da nae odluke budu racionalne. Njihova osnova treba da bude razumno razmiljanje, logika, injenice, objektivna odluka svih vanih faktora sa svim alternativama dolaska do konane odluke na neki sistematian nain. Najbolje bi bilo ako bi se odluke temeljile na kvantitativnom nainu, koji je poduprt nekom analitikom metodom, kojom bi izraunali i dokazali da je reenje optimalno6 . Da li je odluka bila racionalna i da li je uopte bilo potrebno doneti je, sve to moemo saznati kada budu izvrene sve akcije i kada odluka bude realizovana. Nisu retki primeri u zapadnom svetu da su se vane poslovne odluke posle nekoliko godina iskazale kao porazne, rezultirale su gubicima, ak milijardi dolara. Kod donoenja su izgledale veoma razumno i racionalno. 4.4.2 Proces odluivanja

Svaka odluka, pre svega organizaciona odluka, zahteva odreen proces promiljanja, koji je kod individualnih i programiranih odluka bitno krai nego kod zajednikih neprogramiranih odluka. U nastavku emo dati ematski prikaz procesa od najjednostavnijih, rutinskih individualnih odluka do zahtevnijih zajednikih odluka.

PROCES ODLUIVANJA podaci analiza Individualno odluivanje odluka

analiza podaci komunikacije odluka

Zajedniko odluivanje
Slika 21: ematski prikaz procesa odluivanja 4.4.3 Klasifikacija odluivanja

Odluke moemo klasifikovati u vie vrsta, a razlikujemo ih sa gledita:

DONOENJA (strateke, taktike, operativne); POSTUPKA

alternativne); ODLUIVANJA (kvantitativne, kvalitativne, ocena

USLOVA ZA ODLUIVANJE (sigurni, nesigurni, rizini);

6

Optimum - izvire iz latinskog i znai: najvii stepen ili najbolji rezultat, koji je dostignut ili ga moemo dostii pod datim specifinim uslovima; nekakvo vrhunsko dostignue.

 RUTINE (programirane / neprogramirane); NIVOA KVALITETA (optimalan /ispod optimalnog) NAINA ODLUIVANJA (individualan / zajedniki) Svakako, odluivanje je zahtevan proces i svako ko odluuje treba i da snosi posledice za svoje delovanje. Razume se, esto se posledice odluka "lome na leima drugih". Iz tog razloga mnogi odluuju neodgovorno, u argonu kaemo "od oka", to treba da znai da je odluivanje bez odgovarajuih informacija. Ponekad, takva odluka moe da se pokae kao uspena. Meutim, to je uvek posledica toga to je nasuprot takvog donosioca odluke stajao jo gori i jo nespremniji donosilac odluka. Na alost, to se pokazuje u poslovnom svetu u kome nai pregovarai i poslovni ljudi postiu veoma loe rezultate. ast izuzecima.
Na dui rok svako snosi posledice svojih odluka. Poslovni ovek, koji esto donosi loe odluke, nee postii od strane vlasnika oekivane rezultate i nee dobiti poverenje za sledei mandat i slino. U privatnom ivotu, posledice naih odluka su vidljivije i mnogo bre. 5. VOENJE I ORGANIZACIJA Namena poglavlja:

Upoznati voenje i njegove elemente; Upoznati metode i naine voenja u preduzeu; Upoznati situacijsko voenje; Upoznati stil voenja; Upoznati informaciono gledite poslovanja.

Kljune rei:

voenje, planiranje, organizovanje, naini voenja, nivoi voenja, situacijsko voenje, stil voenja, podatak, informacije, informacioni sistem.

5.1 VOENJE

5.1.1 Odreivanje/definicija voenja Postoji vie definicija voenja u zavisnosti od struke koja pokuava da ga opredeli i od autora i dubine do koje eli ii sa definicijom. I na zapadu, postoji vie miljenja o tome ta je voenje. Nijedna od definicija ne odreuje precizno pojam voenja. Veina autora smeta definiciju voenja u planiranje, usmeravanje, kao i saraivanje i motivisanje. Jedna od boljih Higinsovih definicija iz 1991. kae da je to stvaralako reavanje problema, koji se odnosi na planiranje, organizovanje, voenje i ocenjivanje raspoloivih resursa za postizanje ciljeva, misije i vizije razvoja preduzea.

PLANIRANJE

ORGANIZOVANJE
Oceniti sredstva koja su potrebna i koje imamo. Sastaviti listu podele posla; nacrtati dijagram toka rada.

Odrediti ciljeve i njihovu namenu i napraviti plan koji e urediti te ciljeve

Postaviti radna merila i kontrolne take vrednovanja u poreenju sa merililma Proveravati tok rada i sakupiti povratne informacije.

Kontrolisati izvrioce, Osposobiti ih; dati im nareenja sauvati motivaciju i stvarati produktivno radno okruenje.

PROVERAVANJE MOTIVISANJE Slika 22: ematski prikaz procesa voenja 5.1.2 Planiranje

Planiranje kao najire shvaena delatnost voenja je vaan deo preduzetnikog, odnosno menaderskog posla. Planiranjem postavljamo strategiju, koju moemo da opredelimo kao plan koji udruuje osnovne ciljeve, poslovnu politiku i izvrenje u celini. Opredeljenjem strategije odreujemo poziciju u kojoj se poslovni sistem nalazi, kao i akcioni plan za ostvarivanje postavljenih ciljeva. Samo planiranje moemo da razumemo kao proces predvianja optimalnog zapoljavanja resursa, dok je osnovni smisao planiranja opredeljen kao sistematski proces praenja rizinih odluka uz najbolje znanje i vienje budunosti. Dakle, postoji izazov kada imamo jednu nogu u sadanjosti, a oi uprte u budunost. Sluamo sanjalice, traimo inovacije i gradimo vrstu osnovu za drugu nogu. 5.1.3 Organizovanje

Organizacija kao proces, odnosno promiljena raspodela organizacione mogunosti po razliitim organizacionim osnovama predstavlja sredstvo za ostvarivanje ciljeva. Struktura organizacije odredjuje zadatke, nosioce zadataka i njihove meusobne odnose. Uz njenu pomo upravljamo i vodimo preduzee, jer ono predstavlja njen formalni izraz, a lanovima organizacije namee kakvo je ponaanje (ne)poeljno. U organizacionu strukturu su ukljuene i linije autoriteta i komunikacija, to je potrebno i istovremeno omoguava efikasno usklaivanje, planiranje, informisanje i kontrolu celokupnog sistema. Dakle, ona ima neposredan i posredan uticaj na sve ostale elemente organizovanosti.

5.1.4

Kultura (Motivisanje?)

Kultura predstavlja vrednovanje, poverenje, razumevanje i nain razmiljanja lanova neke zajednice. U naem sluaju, ograniiemo se na preduzee, poslovni proces, poslovni subjekt. Organizaciona kultura je preplitanje tri nivoa i to okoline u kojoj neko preduzee deluje, vrednosti koje su u procesu socijalne interakcije nastale u nekom konkretnom preduzeu i temeljnih ubeenja, koja pojedinci prilikom dolaska u preduzee donose. Svaki lan preduzea svesno ili podsvesno sarauje u kreiranju kulture organizacije. Svako ko eli da promeni bilo koji element poslovnog procesa uvek se susree sa velikom moi kulture, koja je "nevidljivo" prisutna kod svih lanova i moe da znai veliku potporu ili veliku konicu. Kultura postoji na dva nivoa i to na vidljivom nivou (oblaenje, simboli, protokol) i na nevidljivom, nesvesnom nivou, koji je bitno snaniji i koga predstavljaju vrednosti, nain miljenja, poverenje ... svih zaposlenih. Kultura, takoe, predstavlja okvir planiranju strategije i reavanju problema. Ona je filter organizacije sa kojim zaposleni slede moto u smislu: "Vidim, ta verujem !", a ne: "Verujem, ta vidim !" 5.1.5 Provera

Proveravanje znai doneti merila i postaviti kontrolne take za vrednovanje. To znai proveravati tok rada i sakupljati povratne informacije. Pre svega, to predstavlja orue koje nam omoguava da uhvatimo saradnike koliko dobro rade.

5.2. KARAKTERISTINA PITANJA Karakteristina pitanja i problemi, koji trae odgovore kroz odluke voa (menadera) su sledea: Planiranje: ta je misija nae organizacije?

ta su nai ciljevi organizacije? Jedinice?

Koje su nae prednosti, slabosti, prilike, tekoe? ta radi naa konkurencija? Kako emo mi odgovoriti? Koje potrebe naih potroaa nismo zadovoljili? Kakva je naa sadanja strategija? Kakva e biti u budunosti? Organizovanje: Kakvi su potrebni specifini zadaci i delatnosti? Kakva i kolika su nam potrebna sredstva tj. resursi? ta moemo udruiti, delegirati? Koliko i kakvi kadrovi su nam potrebni za odreene poslove? ta treba da se pobolja? Voenje: Kako da postignemo to vee stvaralatvo i zadovoljstvo zaposlenih? Kako uticati na saradnike da rade pravilno i uspeno? Kakve su potrebe i motivi podreenih saradnika?

 Koje inioce moramo koristiti da bi izabrali najprimerniji nain voenja?

ta potovati u voenju zaposlenih, kako ga promeniti? Kontrola: ta su nai standardi i koja su oekivana dostignua? Koliko esto moramo ocenjivati dostignua? Kakav konkretni sistem je potreban? Ako nismo postigli ciljeve, zato nismo? Kako bi se moglo poboljati stvaralatvo, dostignua u budunosti? 5.3 METODE I NAINI VOENJA U PREDUZEU Oblikovano je mnogo naina voenja i naina rada sa ljudima. Svaki moe da bude uspean ako je upotrebljen u odreenoj klimi u organizaciji. Navodimo nekoliko najpoznatijih u nastavku. 5.3.1 Voenje sa izuzecima (management by Exception)

U ovom nainu vou treba rasteretiti od sitnih problema kojima bi se bavio samo izuzetno kod odstupanja od unapared postavljenih vrednosti. Iz tog razloga je potrebno da zadaci budu normirani, utvren nain obavetavanja i nain korigovanja procesa. Opasnost ovoga naina je ta da voa dobija informacije obino kod odstupanja od "normalnog" i samim tim moe da dobije iskrivljenu sliku o stanju procesa.

5.3.2 Voenje sa pravilima odluivanja (management by Decision Rules)

Ovaj nain je upotrebljiv kada moemo unapred odrediti i propisati pravila odluivanja. Nain je upotrebljiv ako su poznati svi dogaaji u vezi kojih je potrebno odluivanje.

5.3.3 Voenje sa motivisanjem (management by Motivation)

Ovaj model je zasnovan na elji oveka za samodokazivanjem.Temelji na oekivanju da e ovek, koji dobije odreenu autonomiju i podobnosti umesto spoljne kontrole, posao obavljati mnogo bolje . Zasniva se na poverenju, saradnji voe i podreenih.

5.3.4 Voenje uz saodluivanje (management by Participation)

Ovaj model predvia saodluivanje radnika u svim odlukama kod postavljanja ciljeva koji se tiu njihovog poloaja. Time postiemo njihovu identifikaciju sa ciljevima i kvalitetom izvravanja zadataka.

5.3.5 Voenje sa delegiranjem (management by Delegation)

Sutina ovoga modela je prenos odgovornosti na nie zaokruene radne ili poslovne celine. Pri tom je potrebno osigurati odreene organizacione zahteve i odreen odnos na relaciji voa saradnici. Na taj princip se oslanja vie modela. 5.3.6 Voenje preko ciljeva (management by Objectives)

U ovom modelu se odreuju ciljevi i usmeravaju saradnici ka uspenom dostizanju tih ciljeva. Uspenost se meri po dostizanju tih ciljeva.

5.4

NIVOI VOENJA

Voenje je domen onih radnika koji nisu neposredni, krajnji izvrioci zadataka. To znai da su voe (menaderi) svi koji imaju podreene radnike. Koliko i kakvih voa ima u pojedinom preduzeu zavisi od mnogo razloga, kao to su: 5.4.1 Veliina organizacije i broj voa

U veim organizacijama ima vie voa, ali u vioj vertikalnoj podeli i vie posla zbog velikog broja nivoa organizovanosti. Radi se o potrebi za koordinacijom koja je u takvim organizacijama vea. Voenjem se bave radnici svih organizacionih nivoa osim najnieg. Voe su, dakle, rangirane slino kao organizacija. 5.4.2 Vlasniki odnosi, odnosno tip vlasnitva

U ovome moemo razdvojiti tri grupe voa, sa gledita njihovih ovlaenja:

Naredbodavci (executives) ili popularno TOP menadment, koji su vie vlasniki

orijentisani, jer je njihov interes povezan sa interesima vlasnitva. To su vodei radnici sa glavnim naredbodavcem na elu (kod nas se radi o direktorima, direktorima sektora, direktorima projekata, itd.).

Srednji vodei radnici ili MIDDLE menadment radnici. To su srednji vodei ljudi iznad
poslovoe, a pod naredbodavcima. To su kod nas voe radionica, voe smena, a mogu biti i voe projekata i slino. i nii vodei, LOW menadment. To su obini majstori, poslovoe itd.

TOP SREDNJI
Slika 5.4.3 filozofija U razliitim organizacijama voe imaju razliite pozicije, ali ipak vai pravilo da na viim nivoima preovlauje strategija, a na niim je uglavnom rad sa ljudima. Iako postavljamo poslovoe za rad sa ljudima, koristimo vie izraz voe. 23: ematski prikaz nivoa voenja Organizaciona

NII MENADERI

5.5 NEKI MODELI VOENJA Modeli Autokratski Sadraj Osnova modela Usmerenost voenja Usmerenost zaposlenih Zavisnost zaposlenih Zadovoljenje potreba Radna zauzetost mo autoritet poslunost zavisnost od vodje preivljavanje minimalna Obezbeenje ekonomski izvori novac sigurnost, ugodnost zavisnost od organizacije sigurnost pasivna saradnja Podrka participacija pomo radni uinak zavisnost od saradnika status, priznanje probuen interes Kolegijalno demokratski partnerstvo timski rad odgovornost samodovoljnost samodokazivanje usmereno oduevljenje

Slika 24: Neki modeli voenja

5.6

SITUACIJSKO VOENJE

Stil voenja je nain koji pokazuje kako se ponaamo kada pokuavamo da utiemo na rad drugih. Poznat je model voenja koji nazivamo situacijskim voenjem. U tom sluaju, radi se o dinaminom modelu koji podrazumeva prilagoavanje sopstvenog naina voenja "situaciji". Dakle, situacijsko voenje je prilagoavanje stilova voenja, razliitih ljudi u razliitim situacijama. Za voenje razlitih ljudi koristimo razliit ili jednak pristup zadatku, koji moraju da izvre. Isto tako, kod istih ljudi koristimo razliit pristup ako izvravaju razliite zadatke, odnosno ako su u fazi razvoja. Stil voenja je kombinacija direktivnog (na zadatke usmeren) i bodrei (na odnose) usmereno ponaanje. Direktivno ponaanje: Voa daje jasna uputstva ljudima kako da neto urade, ta da urade i kada da to urade. On je dosledan u kontroli njihovog rada. Bodree ponaanje: Voa razgovara sa svojim saradnicima, daje im podrku i pomo. Omoguava im participaciju u procesu reavanja problema i donoenja odluka.

1. DIREKTIVNI STIL - Voa daje jasna uputstva (ta, kako, kad) i detaljno kontrolie
izvrenje zadatka. Odgovornost u celosti preuzima voa.

2. INSTRUKTIVNI STIL - Voa daje jasna uputstva (ta, kako, kada) i kontrolie
izvrenje zadatka. Pored toga, obrazlae odluke, slua predloge i podstie. Odgovornost u celosti preuzima voa.

3. BODREI STIL - Voa pomae podreenima i podrava ih u izvrenju zadataka,

zajedno sa njima donosi vane odluke za posao. Odgovornost postupno prenosi na podreene. Pri uvodjenju situacijskog vodjenja potrebno je savladati tri vetine:

1. Prilagodjavanje u upotrebi razliitih stilova vodjenja; 2. Dijagnostifikovanje razvojnog stepena i motivisanosti saradnika; 3. Dogovor sa saradnicima o odredjenom stilu vodjenja. 5.7. POSAO MENADERA Vodja mora, pre svega, da zna da prevede organizacione ciljeve u jezik strunjaka, kao i da prevede rezultate njihovog rada u jezik korisnika. Menader ima jedan od najzahtevnijih zadataka kako da iz pojedinih delova (sposobnosti pojedinog radnika) sastavi celinu, koja je vie prosti zbir tih sposobnosti. Dakle, cilj je npr. da se sa 10 podredjenih saradnika dostignu rezultati moda 11 ili ak vie saradnika. M o v o d j e nj a j e u l j u d s k i m r e s u r s i m a . Vodja moe poveati mo tako da pobudjuje pozitivne osobine podredjenih i neutralie mogue slabosti. Pri stvaranju celine, vodja mora u svakom svom postupku istovremeno potovati kako uspenost preduzea, tako i uspenost pojedinih aktivnosti, koje su potrebne za sinhronizovano funkcionisanje celine. 5.8. OSTALI FAKTORI 5.8.1. Znanje Znanje moemo definisati kao razumevanje i savladavanje odredjenih informacijskih stanja i procesa, to podrazumeva mogunost prilagodjavanja novim odnosima i savladavanja do tada nepoznatih situacija, pojava i nereenih problema. Kako i u kojoj meri uskladiti, povezati i koordinirati sve elemente organizovanosti, nije stvar sluaja i oseaja ve je, pre svega, rezultat analitikog pristupa koji se bazira na odgovarajuem znanju. "Na ulici se igraju deca, koja bi mogla reiti neke od mojih najteih problema u fizici, poto njihova ula jo opaaju na nain koji sam ve davno izgubio." J. Robert Openhajmer 5.9. INFORMACIJSKO GLEDITE POSLOVANJA 5.9.1. Koncepti i karakteristike Doba informacionih sistema danas daje znaenje informatici isto kao znaenje hemiji u 20. i 30-im godinama, fizici u 50. i 60-im godinama. Pri tom je znaajno da je domiljatost i smislena upotreba informacione tehnologije zaostajala. Period `60-te godine: `70. - `80. god.: `80. god.: Karakteristike informatike prerada podataka, dostupnost podataka, ubrzavanje procesa; informacioni sistemi kao modeli realnih procesa; tekoe prilagodjavanje organizacionih struktura podacima; prodor linih raunara, rast sposobnosti, prilagodljivosti informatika postaje strateko orudje u kooperacijama i u

konkurenciji; razvoj komunikacijske tehnologije smanjuje znaenje "udaljenosti mesta"; informacije/informatika je "osovina svih delatnosti" (Draker), nesigurnosti: tehnologija vie kao korisnik, korisnik ui/ne razume ta upotrebljava - "user friendly"; `90. god.: skoro neograniene sposobnosti (pamenja, obrade); nove mogunosti za uredjenje organizacije - decentralizovanje inteligencije, moi, itd.; raunar bitno dopunjuje razum. Slika 25: Karakteristike informatike Klasina terminologija definie pojam informacije kao znanje dobijeno iz podataka, jer je podatak odredjena injenica. Dobra informacija mora biti primerna, pravovremena, tana, ne sadri nesigurnost i sadri element iznenadjenja. Dakle, mora sadrati neto novo, odnosno znai odredjeno saznanje koje omoguava pojedincu da, na osnovu tog saznanja, stvori miljenje na osnovu kojeg odluuje. Odluka pojedinca je naime zavisna od obima i kvaliteta potrebnih informacija. Informacije su energija budunosti. 5.9.2. Definicija nekih pojmova informacijskog sistema Pri definisanju sistema kao pojma rekli smo da ga obrazuju izmedju ostalog i ulazi energije, materijala i informacija. Dakle, informacije su uslov za opstanak, funkcionisanje i rast sistema. Celokupno znanje, potrebno za funkcionisanje preduzea, oznaavamo kao poslovne informacijske potrebe. Za tu svrhu su nam potrebne informacije o kretanjima na tritu, cenama, uspesima drugih, pre svega konkurencije, o izvorima finansiranja, itd. Takve informacije se odnose na kratkoroni period od 2 - 3 godine. Na operativnom nivou odluivanja su potrebne informacije o stanju pojedinih sposobnosti. Za nekoliko meseci unapred nas zanima, npr.: gde emo kupiti odredjeni materijal, da li e odredjena maina stii pravovremeno, da li e odredjeni planovi biti zavreni, itd. Pored informacija o poetku i toku odredjenih aktivnosti, zanimaju nas i povratne informacije o stvarnoj realizaciji pojedinih akcija. Informacije su podaci, opisi u verbalnom, numerikom ili grafikom obliku o stanju sistema i o toku procesa u prolosti, sadanjosti i budunosti, koje pri prijemu informacija izazivaju odredjeno ponaanje. Ukoliko informacija ne podrazumeva neto novo u smislu rairenosti informacijskog polja, ona nije informacija, ve podatak. Vrednost informacije je, dakle, utoliko vea ukoliko se njome poveava znanje, koje je tesno povezano sa oekivanjem, odnosno verovatnoom da e se odredjeni dogadjaj desiti.

Verovatnoa dogadjaja i vrednost informacije su u negativnoj korelaciji.

Osnovne karakteristike informacije su:

poboljavanje ponaanja; poveanje znanja; smanjivanje nesigurnosti; pomo u predstavljanju situacije; ponaanje u nepredvidivim situacijama; uticaj na ponaanje primaoca; promena verovatnoe dogadjanja; vrednost iznenadjenja; izazvane odluke, koje pokreu odredjene akcije.

Svaka informacija mora biti: razumljiva za onoga kome je namenjena, potrebnog obima (nema vremena za sakupljanje obimnih nepotrebnih informacija), pre svega, mora biti kvalitetna (nepristrasna i po mogunosti bez greaka) i relevantna (odnosi se na akciju, zadatak ili problem, koji obradjujemo - o kome raspravljamo). Relevantnost informacija je u suprotnoj relaciji sa nivoom odluivanja, to podrazumeva da je najvea irelevantnost informacija na stratekim nivoima odluivanja. Informacija ne sme biti sama sebi cilj, nego je potrebna zbog odluivanja o tome da neto radimo, zapoinjemo neku aktivnost, na osnovu odgovarajueg plana, itd. Dakle, umesto o informacijskom sistemu opravdano je raspravljati o sistemu INFORMACIJA - ODLUIVANJE. Podatak postaje informacija onda kada je upotrebljen. Od nastanka podatka do informacije je potreban proces obrade podataka, koji tee na ovaj nain: nastanak podatka - provera i kontrola - zapis u promenjenom obliku - gradjenje izuzimanje iz gradnje - opovrgavanje ili unitenje - proces obrade (uporedjivanje, sumiranje, grupisanje, razvrstavanje, sintetizovanje, reduciranje) - informacije. 6. PROJEKTNI PRISTUP

Cilj poglavlja:

Upoznati projekat i principe projektnog vodjenja; Upoznati projekat kao tehniku za realizaciju reenja; Upoznati vezu organizacije i projekata; Upoznati uloge pojedinih uesnika na projektu. Kljune rei:

projekat, aktivnost, struktura projekta, problem, reenja, analiza strukture, mreni dijagram, analiza vremena. 6.1. DEFINISANJE OSNOVNIH POJMOVA PROJEKAT - nazivamo ga jednokratnom celinom delatnosti, odnosno aktivnosti, za koji je karakteristino da ima: zajednike namere i ciljeve;

definisan poetak i kraj i definisanu progresiju izmedju povezanih aktivnosti.

AKTIVNOST - je jasno odredjen deo radnog ili tehnolokog procesa, koji je vezan za potronju vremena i angaovanje resursa. Dakle, projekat predstavlja mnotvo ciljeva i aktivnosti, jer je za ciljeve znaajno da su medjusobno povezani sa aktivnostima i njihovom loginom progresijom. STRUKTURA PROJEKTA - je medjusobna povezanost ciljeva i aktivnosti u obliku mree. Najpoznatija je struktura aktivnosti, mada je to mogue obaviti sa drugih stanovita (organizacijska, finansijska i druge strukture). Takva struktura je po pravilu prikazana u obliku mree i pogodna je za upotrebu tehnike mrenog planiranja. 6.2. DEFINISANJE POJMOVA PROBLEMA, CILJA, REENJA Organizacioni razvoj je nacrtno prouavanje organizacije, njenih struktura i procesa, odnosa i uslova, ciljeva i metoda rada kako sa gledita pojedinca i grupe, tako sa gledita okruenja da bi ustanovili potrebne promene za dostizanje eljenih rezultata (Moina). Neki smatraju da je organizacijski razvoj u sutini proces reavanja problema. Model organizacionog razvoja je sastavljen od: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. definisanja problema; sakupljanja podataka; provere dobijenih podataka; oblikovanja reenja; izbora reenja; planiranja postupaka; izvrenja; analize uspenosti. Panja! Iz rasporeda potrebnih aktivnosti vidimo da je samo izvrenje projekta tek na 7. mestu. Veina projekata se poinje izvoditi sa potpuno nepripremljenim ishoditima (prvih 6 faza) i nije udno da veina projekata propadne pre nego to se dostigne planirani cilj. Zdrava organizacija je znaajna, ali nije dovoljan uslov za njenu uspenost. Postoje veoma efikasne organizacije u kojima se ljudi dobro ne oseaju (npr. mafija). Organizacija, koja ima nezahtevne lanove, moe da bude veoma efikasna, ipak ne mora biti uspena u dinaminom okruenju. Faktori, koji spreavaju organizacije da se bolje prilagodjavaju okruenju i sa tim da obezbedjuju zdravu sredinu, su sledei: nema nikakvog spoljnjeg pritiska za menjanje i prilagodjavanje; menadment organizacije je previe optereen svakodnevnim poslom; nema tanih podataka o stanju i ne izradjuju se analize stanja; menadment organizacije nije dovoljno prilagodjen; neodgovarajue uskladjivanje promenama.

6.3. PROBLEM Na jednoj strani je pojam PROBLEM povezan sa nekom tekoom, koju elimo reiti, ili nekom nesigurnou, koju elimo izbei. Tako shvaen problem je nekako slab, krizni, negativan. Pojam problem je mogue povezati sa nekom prilikom, koju elimo iskoristiti. Tako shvaen problem je nekako ugodan, nekako pobudjuje, pozitivan je.

Problem je odnos izmedju dva stanja i izraava se u nezadovoljstvu sadanjim ili buduim stanjem. Sa psiholokog i sociolokog stanovita govorimo o problemu onda kada pojedinac postane nezadovoljan, nemiran, napet, jer osea da mu neto nedostaje, a ponekad ne zna ta. Pri tom vai da kada nadjemo reenje odredjenog problema, tj. odgovor sa kojim emo zadovoljiti odredjenu potrebu, to postaje cilj naeg zalaganja. Organizacija, koja "nema" problema je problematina organizacija. 6.4. PROCES RAZVOJA PROJEKTA I PLANIRANJE Proces razvoja projekta i planiranje se odvija u vie faza: 1. priprema projekta; 2. zamisao projekta; 3. definisanje projekta; 4. izvrenje projekta; 5. iskorienje projekta. Take 2 - 4 vae za izvodjaa projekta, jer omoguavaju materijalizaciju projekta. Za sam poslovni sistem, u okviru kojeg razvijamo projekt, takva okrnjena podela je nedovoljna, ipak od velikog znaaja je 1. faza u kojoj selektujemo ideje o moguim projektima i fazama iskorienja. To je ivotni vek u kojem oekujemo rezultate projekta. 6.5. PLANIRANJE POJEDINOG PROJEKTA Planiranje pojedinog projekta - zahteva poznavanje odgovarajuih reenja. Ako je osnovni zadatak planova odgovoriti kako da dostignemo odredjene ciljeve, moramo te ciljeve poznavati. Zato planovi pojedinih projekata moraju, pre svega, definisati: izvore, sredstva; strukturu i tok aktivnosti; kadrove, posao za izvrenje; vreme, termine za izvrenje; rezultate projekta za dostizanje postavljenih ciljeva. 6.6. IZRADA PLANOVA PROJEKATA Metode i tehnike za izradu planova, koje emo upotrebiti, su uslovljene sadrinom i vrstom projekta, kao i fazom razvoja projekta. Tako emo upotrebiti: metode za traenje ideja, reenja, odluka; metode odredjivanja termina, vremenskog planiranja; metode optimizacije; metode vrednovanja;

metode organizacije i vodjenja.

Pri tom ne smemo zaboraviti na informacijski sistem projekta, koji e biti vie ili manje uskladjen sa postojeim informacijskim sistemom. 6.7. OBLICI ORGANIZOVANOSTI PROJEKTA Izvodjenje zadataka projekta je potrebno organizovati, to podrazumeva njihovu dodelu pojedinim izvriocima, kao i objanjenje o pristojnosti i odgovornosti. Oblik organizovanosti svakako zavisi od prethodno napomenutog i od toga u kakvom je odnosu projekat prema postojeoj organizaciji. Projekat je ve po definiciji privremen organizacijski oblik. Za projekat je znaajno da nastaje postupno i da se vremenom razvija (menja) po obimu pojedinaca ili grupa, koji uestvuju u njegovoj realizaciji. 6.8. FAKTORI, KOJI UTIU NA OBLIKE ORGANIZOVANOSTI Organizovanost projekta zavisi od njegove veliine, to je relativan pojam. Za malo preduzee, koje ima iskustvo u izvodjenju projekata, vei projekat nee predstavljati tekou. Medjutim, u veem preduzeu bez tog iskustva, manji projekat moe da predstavlja ozbiljan zahvat. Organizovanost projekta veoma zavisi od potpore projektu od strane menadmenta i razliita je u sluaju potpune potpore za razliku od pristupa kad je projekat ve u samom poetku postavljen na sporedan kolosek. Svakako, to zavisi od pristupa projektu od strane menadmenta uopte i, pre svega, od visine tete za preduzee u sluaju da projekat ne uspe. Organizovanost projekta zavisi od iskustva, koje ima preduzee u vezi sa projektima uopte i slinim projektima. Prvo iskustvo olakava pristup unutar projekta, druga iskustva omoguavaju manje tekoe u sadrini projekta i s tim vie posveivanja panje organizaciji. Organizovanost projekta zavisi kako od preduzea, tako i od okruenja u kojem se projekat odvija. Preduzee sa iskustvom u projektima e naginjati ka matrinoj ili ak istoj projektnoj organizovanosti, iako je tenja ka ouvanju postojee. Upravo tako je znaajan preovladavajui stil vodjenja u preduzeu. Autokratski stil vodjenja nije naklonjen projektu. Medjutim, participativni stil vodjenja potpomae i oslonac im je u uvodjenju i izvodjenju. Delatnost preduzea je znaajna za oblik organizovanja projekta. U gradjevinarstvu se ne zna obaviti posao bez projektnog pristupa. Medjutim, u delatnostima sa podruja masovne proizvodnje projektni pristup je redak oblik. U drutvenim i upravnim delatnostima taj oblik organizovanosti se skoro uopte ne poznaje. Takav oblik organizovanosti je potreban u svim delatnostima, bez izuzetka, ako nema drugog, i neophodan je za uvodjenje savremenog informacijskog sistema. 6.8.1. Razgranienje zadataka izmedju privremene i stalne organizacije U istoj projektnoj organizovanosti to nije problematino, jer su resursi potrebni za projekat uglavnom na raspolaganju. Neke usluge, koje su potrebne od stalne organizacije za projekat, bie "nabavljene" od spoljanjeg dobavljaa. To je mogue zato, jer se zadaci izmedju ta dva obllika organizovanosti ne prepliu i unapred su razgranieni. Vei problem u matrinoj organizovanosti, koji je potrebno reiti, jeste da se gradja projekta uskladi sa zadacima projekta i da se savremeno uskladi sa gradjom stalne organizacije. Uskladjenost gradje projekta i zadataka moemo dostii, ako uspemo da podelimo projekat na vie zadataka tako da ih moemo dodeliti pojedincu, koji odgovara za njeno izvrenje. Grupi dodeljujemo zadatke, ako ne poznajemo celokupna reenja do kojih e zadatak doi ili ako nemamo odgovarajueg iskustva u ralanjavanju tog zadatka.

Uskladjenost gradje projekta i stalne organizacije dostiemo sa: unapred definisanim organizacijskim mestima za izvodjenje projekata, pre svega, za vodju projekta i vodje podprojekta; ralanjenjem zadatka projekta na takav nain da su pojedinim organizacijskim jedinicama dodeljeni samostalni i zaokrueni zadaci; uskladjivanjem interesa projekta i organizacijskih organizacijskom nivou. jedinica na odgovarajuem

Za TRAJNI uspeh ukljuivanja projekata u STALNU organizaciju, potrebno je ispuniti sledee uslove: potrebno je predvideti mesta u organizacijskoj gradji jedinica, koja omoguavaju ukljuenje zaposlenih tih jedinica u projekte, naroito je to potrebno za vodje projekata i podprojekata; potrebno je unapred predvideti nain nagradjivanja zaposlenih u projektima; mora biti napravljeno organizacijsko uputstvo za uspostavljanje projekata, koje odredjuje nain organizovanja projekata, oblike njihove organizovanosti, definisanja i dodeljivanja zadataka, izdavanja odluka za posao u projektu, itd.; potrebno je prilagoditi postojei informacijski sistem potrebama projekata; obrazovati lanove preduzea za vodjenje i uestvovanje u projektima.

6.9. AKTIVNOSTI PRIPREME PROJEKTA Osnova TMP je mreni dijagram (iz teorije grafika). Grafik prikazuje razliite pojmove i procese takama, koje povezujemo usmerenim duima. Tako dobijamo odredjenu strukturu mreu, za koju je karakteristino da ima samo jednu ishodinu taku i samo jednu krajnju taku. Osnovni elementi mrenog plana su AKTIVNOSTI i DOGADJAJI. Aktivnosti u mrenom dijagramu prikazujemo strelicama, koje govore o smeru vremenskog toka projekta. Aktivnost u mrenom dijagramu predstavlja: tano odredjen deo radnog procesa, koji zahteva upotrebu vremena i angaovanje odredjenih resursa (izvora); ekanje (proces, koji je vezan za upotrebu vremena); zavisnost, koja ne zahteva ni vreme ni sredstva (u tom sluaju govorimo o prividnoj aktivnosti, koju oznaavamo iscrtanom strelicom); u slinim SW programima za vodjenje projekata takve aktivnosti nisu posebno prikazane. 6.10. ANALIZA STRUKTURE Pre nego to nacrtamo mreni dijagram odredjenog projekta, moramo utvrditi tzv. stukturnu analizu. Tom analizom obuhvatamo ispitivanje rasporeda i medjusobnih zavisnosti pojedinih aktivnosti. Ta analiza se sastoji iz 3 stepena: 1. sastavljanje liste aktivnosti; 2. crtanje mrenog dijagrama; 3. numerisanje mrenog dijagrama. (u raunarskom potkrepljenom vodjenju projekata take 2 i 3 su savremeno izvedene).

Veina ljudi podcenjuje popis aktivnosti, iako praksa govori o tome da je sastavljanje liste aktivnosti jedno od najzahtevnijih poslova. To moemo obaviti na vie naina: Sluajno grupisanje aktivnosti; Sistematsko grupisanje aktivnosti; Otkrivanje aktivnosti u okviru same konstrukcije mrenog dijagrama.

6.11. CRTANJE MRENOG DIJAGRAMA Pre nego to unesemo neku aktivnost u mreni dijagram, moramo odgovoriti na sledea pitanja: koje aktivnosti moraju biti zavrene neposredno pred tu aktivnost; koje aktivnosti se mogu zapoeti neposredno posle osmotrenih aktivnosti; koje aktivnosti mogu potei uporedo sa osmotrenom aktivnou. Aktivnost, za koju ne moramo dati odgovarajue odgovore na prethodna pitanja, moramo podeliti tako da moemo dobiti odgovore za svaki deo te aktivnosti. Stepen tanosti za sve aktivnosti projekta moramo unapred definisati. Posao sa pitanjima je nepregledan i oduzima dosta vremena. Zato se pomaemo pregledom aktivnosti u emi (matrici). Tekoa matrice je u tome da raste preko svake mere, ako ima vie aktivnosti. 6.12. INFORMACIJSKI SISTEM PROJEKTA Informacijski sistem "stalne" organizacije je usmereniji ka potrebama pojedinih funkcija i potuje pojedine obraunske periode, dok je informacijski sistem projekta vie usmeren na odredjene faze u izgradnji projekta bez obzira na obraunske periode. Informacijski sistem projekta mora dostavljati informacije naruiocu na pojedinim nivoima. Pri oblikovanju informacija treba da potujemo sledea naela: 1. prilagodjenost upotrebi; 2. sveobuhvatno prikazivanje problematike; 3. iskazivanje procenjenih trokova u uporedjenju sa dostignutim; 4. iskazivanje potreba po dodatnom finansiranju kada su primeene; 5. prikazivanje liste problema sa ocenom posledica; 6. blagovremeno dostavljanje informacija pravom korisniku. Pored vodje i uesnika projekta, u projektu uestvuju razliiti korisnici informacija, kao to su: poslovni partneri, dobavljai, nadzorni organi, itd. Poto nisu predvidjeni u stalnoj organizaciji, potrebno im je pruiti potrebne informacije i priloiti izvetaje. Pored toga je potrebno pridobiti informacije iz neformalnog organizacijskog sistema. Za projekat su znaajne informacije o tome kako okruenje reaguje na projekat da bi na osnovu toga vet vodja projekta obezbedio pristup neformalnom informacijskom sistemu. Znaajna je i provera podataka relevantnih za projekat unutar formalnog informacijskog sistema. 6.13. IZVRIOCI ZADATAKA U manjem projektu je formalno manje izvrilaca, stoga je potrebno razmisliti o svim potrebnim izvriocima. U velikim i malim projektima je potrebno izvriti odredjene zadatke, a u manjem projektu pojedinom izvriocu se dodeljuje vie zadataka. Zato je definisanje

odredjenog projekta kao "malog" neodgovarajue, jer pod tim izrazom podrazumevamo neto manje znaajno. Takav zakljuak ima za posledicu angaovanje premalo osposobljenih kadrova, menadment izvodi projekat "samo kada ima vremena", to je nikad ili retko. Ukratko, moe se dogoditi da je projekat osudjen na neuspeh ve na poetku. 6.13.1. Naruilac sistema Naruilac sistema je odgovorna osoba ili organ, koji je naruio reavanje problema. U vezi sa tim, obezbedjuje potrebna sredstva za projekat na osnovu predrauna i kontrole izvrenja. Po pravilu, u ulozi naruioca se javlja direktor preduzea. 6.13.2. Grupa koja odluuje Grupa koja odluuje je najvii organ projekta. To je organ, koga imenuje naruilac i na koga prenosi odredjena ovlaenja u vezi sa izgradnjom sistema. Grupu koja odluuje izvetava vodja projekta. Grupa koja odluuje formalno preuzima sistem, koji je izgradjen. Grupu koja odluuje vodi predstavnik korisnika nastajueg sistema. 6.13.3. Savetodavna grupa Savetodavna grupa, u kojoj su lanovi preduzea i/ili iz njegovog okruenja, je kritika javnost koja oblikuje javno mnenje. Aktivno i kritiki se ukljuuje u projekat pogotovo u raspravljanju o ciljevima funkcionisanja sistema i pri obradi predloga reenja. Njena uloga je naroito znaajna u projektima ireg drutvenog znaaja. 6.13.4 Vodja projekta Vodja projekta je pojedinac, koji operativno vodi izgradnju (oblikovanje i uredjivanje) sistema i odluuje u okviru ovlaenja koja su unapred definisana ili su mu dodeljena od strane savetodavne grupe. Predlae uspostavljanje podprojekata i imenovanje vodja podprojekata. Vodi projektnu grupu. Vodja predstavlja projektnu grupu spolja prema menadmentu ili prema naruiocu. Odgovoran je za uspeno obavljanje projekta. Naruilac sistema postavlja vodju projekta. 6.13.5. Projektna grupa Projektna grupa je radna grupa, koja je dodeljena vodji projekta za oblikovanje i ostvarivanje sistema. Vodja projekta je solidarno odgovoran lan grupe. Njegova uloga vodje se prikazuje, pre svega, spolja, unutar grupe je preovladavajui stil grupnog rada. Projektna grupa odgovara vodji projekta. Projektnu grupu postavlja naruilac sistema na predlog vodje projekta. 6.13.6. Vodja podprojekta Vodja podprojekta je osoba koja operativno vodi ostvarivanje posla sistema u okviru uspostavljenog projekta, slino kao vodja projekta. Postavlja ga grupa koja odluuje i odgovoran je vodji projekta. 6.13.7. Podprojektna grupa Podprojektna grupa je grupa koja funkcionie kao projektna grupa koja vai za deo sistema. Preporuljivo je da je vodi lan projektne grupe i odgovorna je vodji podprojekta. 6.13.8. Korisnici sistema Korisnici sistema su pojedinci i grupe, koje e koristiti sistem koji e biti napravljen. Odgovarajue osposobljeni predstavnici korisnika uestvuju kako u grupi koja odluuje, tako i u projektnim grupama. Korisnici su posredni (koristie rezultate sistema), neposredni (radie u sistemu) i neutralni - povezujui kao to su organizatori, analitiari, itd. Oni poslednji

doprinose projektu predlozima i strunim osnovama, kao i stvaranju potrebne klime za promenu ideje itd. 6.13.9. Izvodjaka grupa Izvodjaka grupa je svaka grupa, koja uestvuje u izvrenju zadataka projektne grupe. U tu grupu ukljuujemo sve izvodjae u projektu. 6.13.10. Savetnici Savetnici su delimini ili stalni spoljni saradnici preduzea, koje izvodi projekat. Mogu biti ukljueni u grupu koja odluuje ili projektnu grupu ili samo daju savete za pojedini zadatak. 6.14. ANALIZA VREMENA Analizu vremena po metodi CPM izvodimo u tri faze: odredjivanje duine trajanja pojedinih aktivnosti; retrogradno raunanje vremena; odredjivanje kritinog puta i vremenskih rezervi.

Vremenskom analizom moramo dobiti odgovore, pre svega, na sledea pitanja: Koliko dugo e trajati izvodjenje projekta? Koje su kritine aktivnosti, koliko ih je, kada se te aktivnosti moraju zapoeti i kada zavriti? Kako je sa ostalim nekritinim aktivnostima? Za koliko se moe pomeriti njihovo izvodjenje, odnosno kada se moraju zavriti, a da ne ometaju zavretak celog projekta?

Da bi mogli da odgovorimo na ta pitanja, moramo poznavati vremenske rezerve za svaku aktivnost. 7. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) 7.1. OSNOVE TQM 7.1.1 Defnicija TQM po standardu ISO 8402 Jedinstveno razumevanje pojma "Total Quality Management" nam prua prethodno izdavanje standarda ISO 9000:2000. Standard ISO 8402 (koja u Sloveniji jo nije uredno preveden) pod pojmom TQM "Total Quality Management" definie sledee: TQM7 podrazumeva uestvovanje svih lanova pojedine organizacije s obzirom na ponaanje vodjstva (menadmenta), koje postavlja kvalitet u sredite svog rada i tei kao dugoronom poslovnom uspehu prema zadovoljstvu kupaca i ostvarivanju koristi za sve zainteresovane strane. Sledee napomene pojanjavaju gornju definiciju: 1. Izraz "svi lanovi" opisuje osoblje na svim hijerarhijskim nivoima organizacione strukture. 2. Za uspeh pristupa (metode) je bitno uverljivo i dugotrajno vodjenje top menadmenta i osposobljavanje i odgovornost svih lanova organizacije. 3. Pojam kvaliteta se u TQM odnosi na dostizanje svih organizacionih ciljeva.
7

TQM - poboljavanje poslovnih procesa

4. Pojam "koristi za zainteresovane strane" podrazumeva ispunjenje svih zahteva, koje lanovi organizacije i ira drutva postavljaju organizaciji. 5. TQM, odnosno njegove delove, ponekad oznaavamo izrazima kao to su "total quality", "CWQC (Company Wide Quality Control), "TQC" i slino. 7.1.2. Prikaz organizacije sa stanovita TQM

organizacija filozofija organizacije

politika, strategija, ciljevi

sistemi

organizacijska struktura

delatnosti

zaposleni

posltupci

sredstva

dobavljai

procesi

kupci

kultura organizacije

investitori

zaposleni

drutvo

Slika 26: Osnovni model sistema organizacije sa stanovita TQM

TQM obradjuje pojedinu organizaciju kao jednakog partnera u interesnoj grupi svog okruenja, gde pored kupaca i dobavljaa uvrtava i zaposlene, investitore i najzad drutvo. Poseban poloaj zauzimaju zaposleni, koji su ujedno interesni partneri i sastavni deo organizacije. Svi interesni partneri postavljaju organizaciji odredjene zahteve i obratno. U glavne ciljeve organizacije, koja je usmerena prema kvalitetu, po naelu TQM spada trajno ispunjavanje tih zahteva. Ako, dakle, govorimo o kvalitetu poslovanja, pretpostavljamo da organizacija ima jasnu sliku svih zahteva koje je potrebno ispuniti. 7.2. NAELA TQM PO ISO 8402 Naela TQM po standardu ISO 8402 (dodatno prema naelu upravljanja kvalitetom po standardu ISO 9000:2000) razumemo kao uputstvo za oblikovanje odgovarajuih postupaka i procesa upravljanja (menadmenta) i delimo ih na: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. usredsredjenost na rezultate; usredsredjenost na kupce; koristi za zaposlene; koristi za drutvo; kvalitet delatnosti; ukljuenost zaposlenih; efikasno vodjenje uz uestvovanje zaposlenih; obrazovanje i osposobljavanje zaposlenih. U nastavku emo videti nekoliko temeljnih znaenja nekoliko znaajnijih naela TQM. 7.2.1. Usredsredjenost na rezultate Cilj TQM je u prvom redu dugoroan uspeh organizacije, koji se izraava onda kada u organizaciji teimo ka neprestanom poboljavanju rezultata poslovanja, te ga moemo nai u sledeim pojavnim oblicima: prinos na kapital, koji je vii od prosenog prinosa na kapital u grani; veliko ili narastajue trino uee; narastajua vrednost organizacije za vlasnike (Shareholder Value). TQM je ujedno pristup upravljanja (menadmenta), koji je dugorono usmeren, iz koga izviru dve znaajne karakteristike: Koristi i efikasnost TQM se u optem pokazuje tek nakon vie godina poslovanja; TQM nije odgovarajui za takve organizacije u kojima je cilj opstati u odredjenom ogranienom periodu, odnosno u kojima je cilj kratkorono maksimiziranje dobiti. 7.2.2. Koristi za zaposlene TQM se bazira na verovatnoi da organizacija moe dugorono uspeno funkcionisati na tritu, ako zaposleni imaju koristi od svog rada. Koristi za zaposlene izmedju ostalog izviru iz: poveanja linih ili strunih sposobnosti; linog manevarskog prostora; svestranosti i primerenosti zadatka; radnih uslova;

nivoa plaanja; socijalne pomoi; kvaliteta vodjenja i kulture organizacije.

Koristi za zaposlene pozitivno deluju na njihovo zadovoljstvo, motivaciju i kvalifikaciju. Istovremeno, one pobudjuju zaposlene ka reavanju problema, kreativnosti i veoj uslunosti, te tako poveavaju njihov doprinos uspenosti organizacije. 7.2.3. Koristi za drutvo TQM se bazira na verovatnoi da je organizacija dugorono uspena ukoliko potuje zahteve drutva u izvodjenju svih delatnosti upravljanja (menadmenta) i ispunjava ih. Zahtevi drutva su po standardu ISO 8402 obaveza organizacije zbog: zakona; propisa; uredbi; pravila; statuta, itd.

Zahtevi, koje organizacija mora potovati, su na primer: zatita okruenja, briga za zdravlje i zatitu, zatita i ouvanje prirodnih resursa, kao i izvora energije. Briga o koristima drutva poveava ugled organizacije u oima javnosti, istovremeno smanjuje finansijske rizike koji izviru iz krenja zakonskih propisa ili prouzrokovanja tete okruenju. Javno mnenje je stalno najznaajnije i moe mono da pobolja razvoj preduzea isto kao i njegov zalazak. 7.2.4. Kvalitet delatnosti TQM je u smislu standardizacije obrazloen kao pristup upravljanja (menadmenta), koji postavlja kvalitet u sredite svog funkcionisanja. Pojam kvaliteta se pri tom odnosi na dostizanje svih poslovnih ciljeva. U literaturi koja se bavi TQM-om, esto ulazimo u trag promenjenim ili rairenim raspravama pojma kvaliteta. Takve izjave se odnose pomeano u medjunarodno vaei pojam kvaliteta po ISO 9000:2000 i mogu voditi do pogrenog miljenja da se TQM ne odnosi na kvalitet svih jedinica u organizaciji, ve za neto novo. U tom sluaju bi bilo smislenije pojam kvaliteta nadomestiti novim pojmom. Pojam kvaliteta u ISO 8402 u definisanju Total Quality Management odrava svoju vrednost: Kvalitet je Stepen na kome grupa svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve. Kvalitet se neprestano odnosi na odredjenu jedinicu i tei ka ispunjenju rezultata. Udruuje pojedine aktivnosti, koja svaka za sebe opisuje stepen ispunjenja odredjenih zahteva. U naelu vai da kvalitet pojedinih jedinica ne moemo odrediti bez konkretnih zahteva. Ako upotrebljavamo pojam kvaliteta bez neposrednog povezivanja sa odredjenom jedinicom, to je sinonim za red specifinih pojmova, koji su povezani kvalitetom. U proizvodnim i uslunim organizacijama uraunavamo, pre svega:

 kvalitet proizvoda i usluga; kvalitet procesa i kvalitet sistema. Kvalitet procesa obuhvata kvalitet svih procesa i delatnosti, koje se izvode u organizaciji. Pojam kvaliteta sistema se esto odnosi na upravljanje sistemom kvaliteta u organizaciji. Uzrok toga je verovatno u tome da za upravljanje sistemom kvaliteta postoje standardi, kao na primer ISO 9001:2000, VDA Bd. 6.1 ili QS 9000. Sistem upravljanja kvalitetom je jedan od delova sistema celokupnog sistema organizacije. Kvalitet sistema je grupni pojam za proizvoljan broj pojavnih oblika. Pored pomenutih, u ostale spadaju: kvalitet organizacije; kvalitet sistema vodjenja (menadmenta); kvalitet resursa (na primer sredstava, kadrova, informacija) i kvalitet radnih uslova. U literaturi postoje razliita objanjenja uloge kvaliteta u TQM. Neki autori objanjavaju da je osrednji zadatak TQM iskljuivo dostizanje visokog kvaliteta proizvoda, drugi zagovaraju rairen pojam kvaliteta, koji pored kvaliteta proizvoda ukljuuje i kvalitet usluga i dodir sa kupcima.Najzad, moemo govoriti ak o promenjenom razumevanju kvaliteta, koji obuhvata kvalitet proizvoda, usluga i procesa, kao i kvalitet radnih uslova, odnosa prema dobavljaima i okruenju sve do kvaliteta organizacije. Kvalitet organizacije, ukljuujui kvalitet njenih delova sistema i sposobnosti, podrazumeva visoki kvalitet delatnosti vodjstva (menadmenta), na koji se nadovezuju svi navedeni pojmovi, koji su vezani za kvalitet. Veze pojedinih pojmova kvaliteta su prikazane na sledeoj slici.

kvalitet sistema

kvalitet delatnosti vodjstva (menadment a)

kvalitet procesa

dostizanje ciljeva organizacije

kvalitet proizvoda i usluga

Slika 27: Dostizanje ciljeva organizacije kroz kvalitet delatnosti vodjstva U organizacijama, koje se upravljaju po nainu TQM, sve delatnosti vodjstva izvode tako da su ispunjeni svi zahtevi i dostignuti zahtevani rezultati. U odredjivanju tih zahteva potrebno je pored zahteva kupaca, potovati ciljeve organizacije, posebno one koji se odnose na dugoroni poslovni uspeh, zadovoljstvo kupaca, koristi za zaposlene i koristi za drutvo. U praksi se podrazumeva da moramo postaviti sistem ciljeva za celinu delatnosti organizacije od oekivanja spolnjih korisnika kupaca, kao ciljeva proizvoda, projekata, procesa do ciljeva menadmenta organizacije po svim elementima poslovnog procesa, kao to su ciljevi na podruju trokova, rokova, zadovoljstva zaposlenih i slino. U nastavku je potrebno tom sistemu ciljeva napraviti plan za te ciljeve, moramo planirati procese, proizvode, projekte, trokove, rokove. Izvetaji i poboljanja u organizaciji vodjeni po nainu TQM su na kvalitetno viem nivou iako, pored klasinih podataka i informacija, sadre elemente koji se odnose na zadovoljstvo kupaca, trokove, potovanje rokova, zadovoljstvo zaposlenih, kao i koristi za drutvo.

Sa ljudskim potencijalima u organizaciji je slino kao sa naftom. Koristimo ih, nalaze se pod tankim slojem menadera, potrebno je saznati njihovu potrebu, saznati gde su, kao i saznati kako doi do njih i kako ih mudro koristiti. Vladimir Pirc

7.2.5. Vodjenje sa uestvovanjem zaposlenih Klasian pristup vodjenju (menadmentu) postavlja podela rada u organizacijama tako da jedni vode, a drugi izvravaju zadatke. Taj nain oblikuje vie nivoa upravljanja i nivo izvrenja. U periodu razvoja tog koncepta vodjenja, koncept vodjenja je bio naroito napredan i predstavljao je odgovor zahtevima tog perioda. Taj nain je naroito nastajao u uslovima ogranienih dobara i velike tranje, velikih serija i manje zahtevnih kupaca. Ovaj koncept slabo iskoriava potenicijale zaposlenih, prosto zato jer jedni misle, drugi rade. Tamo gde premali deo zaposlenih aktivno misli, koncept je primeren ako nije potrebno menjati elemente proizvoda, procesa (velike serije) i nije potrebno traiti kupce koji to jo koriste. Glavni razlog zbog koga je taj koncept zastareo jeste promena sadanjeg kupca i s tim u vezi, trita u celini. Ovo stanje je slino stanju na podruju energetike nafti. U nafti je tanak sloj zemlje nad velikim potencijalom energije u obliku bazena nafte pod njim. ovek je morao, dakle, osetiti potrebu za novom energijom, utvrditi gde je dobiti, kako je dobijati i konano kako je upotrebiti. Slino je sa ljudskim potencijalima u organizaciji. Tanak sloj menadera pokriva potencijale ljudskog faktora, koji nudi zlatnu energiju sposobnost miljenja, koji je bez pogovora drugi proizvodni faktor. Potrebno je spoznati da je taj potencijal usko grlo organizacije, potrebno je otkriti gde se nalazi (najee pred nosom, potrebno je urediti kako prodreti do tog potencijala i, svakako, nai nain kako mudro iskoristiti taj dragoceni resurs. Razvoj kroz vreme moemo prikazati sistematino: UPOREDJIVANJE PROCESA DOBIJANJA NAFTE I KADROVA Nafta Stanje u okruenju Mera parna maina, otkriti orudje Kadrovski potencijal Stanje u okruenju Mera za nedostatak robe, nije potrebno initi

ograniene upotrebne vrednosti, porastom proizvodnje rastu iskorienje nove potrebe za energije, koja gori poveanjem logistike; nadjena je nova energija (gore)

nezahtevni kupci, korake, dovoljno je prevladjuju nekoliko kvalitetnih nezahtevni proizvodni ljudi i motivacija sistemi

znamo kako iskoristiti, iako ne znamo gde je energija

naftna leita su nadjena, lee pod zemljom, potrauju se tehnologije koje e omoguiti crpenje tih zaliha nove energije

trite se zasitilo proizvodima, kupci postaju zahtevniji, male serije, ispitivanje, utvrdjivanje potreba, oekivanje sniavanja sistematino traenje traenje kadrovskih trokova; proizvodni nafte potencijala procesi postaju zahtevniji, nedostatak kvalitetnih kadrova koji postaju usko grlo trae se metode kao traenje tehnolokih kadrovski potencijali doi do tih reenja za pristup su nadjeni, nalaze se potencijala, razvijaju naftnim zalihama pod tankim slojem se HRM metode; (tehnike buenja) menadera ovek dobija znaajno mesto u procesu komunikacija, kadrovski potencijali motivacija i HRM su otkriveni i na naini upravljanja po raspolaganju; naelima TQM, nedostatak tih resursa distribucija i niska iskorienost odgovornosti i zahteva nove prijeme i ovlaenja nadole po pristupe hijerarhiji

razvijaju se tehnologije obrade nafta nadjena, naini sirove nafte u crpenja razvijeni, dragocenu energiju; nafta je pripremljena trae se naini za upotrebu racionalne upotrebe drage energije

Slika 28: Uporedjivanje procesa dobijanja nafte, odnosno kadrova TQM je primer moderne metode upravljanja, koja koristi potencijal zaposlenih u svim hijerarhijskim nivoima, posebno neiskorieni potencijal zaposlenih, koji pripada izvrnom nivou, za reavanje problema i njihove kreativnosti i s tim u vezi pomoi u razvoju organizacije. Predstava o visoko kvalifikovanom radniku, koji tokom svog radnog dana razmilja o tome kako bi najbolje optimizirao sopstveno finansijsko stanje, u organizacijama koje su vodjene po nainu TQM je deo prolosti. Delatnosti vodjstva (menadmenta), kao to su postavljanje ciljeva, vodjenje, tumaenje i poboljavanje, su u tim organizacijama poloena u ruke referenata, kvalifikovanih radnika i pomonog osoblja. Ponekad govorimo u vezi sa tim o samoodgovornom ponaanju zaposlenih. U praksi se uvodi naelo poveanog uea zaposlenih u zadacima vodjstva (menadmenta), izmedju ostalog vai za uestvovanje u grupno usmerenim radnim organizacijama, izgradnji sistema predloga za poboljanje i uredjenje grupa za poboljanje. TQM se bazira na verovatnoi da uspenost organizacije u velikoj meri zavisi od ponaanja menadmenta i njihovih podredjenih. Cilj vodjenja, koji odgovara TQM, je davati uputstva zaposlenima kako dostii samoodgovorno ponaanje u smislu filozofije vodjenja (menadmenta), politike, strategije i ciljeva organizacije. Ukoliko je vie zaposlenih, koji uestvuju u razvoju organizacije, vodjenje je znaajnije za uspenost organizacije. U naelu vai, da im je upravljanje menadmenta tako da povezuje poboljane aktivnosti njihovih zaposlenih, tim e bre biti dostignuti ciljevi organizacije.

Kvalitet ponaanja vodeih kadrova, koje nazivamo kvalitetom upravljanja, proizilazi iz uporedjivanja oekivanog i stvarnog ponaanja menadmenta prema podredjenima. U praksi se pomenuto ponaanje moe poboljati namenskim merama za razvoj vodeih zaposlenih. Te mere, koje slue za izgradnju uverljivog i trajnog upravljanja, su sledee: struna kompetentnost; metodoloka kompetentnost; sopstvena kompetentnost: sposobnost komuniciranja; sposobnost prihvatanja kritika i reavanja konflikata; sposobnost uenja i menjanja; primerenost i sposobnost reavanja problema i prihvatanja odluka.

Glavnu ulogu u realizaciji obradjenih naina upravljanja ne igraju vie odeljaka ili podruja neke organizacije, ve procesi i projekti. Savremene metode ocenjivanja se oslanjaju na samoocenjivanje po unapred poznatim kriterijumima. 8. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Namena poglavlja:

Da spozna ulogu i mesto oveka kao najvrednijeg resursa; Da spozna postupke planiranja, pridobijanja i uvodjenja radnika u posao; Da prepozna elemente sistematizacije i vrednovanja rada; Da spozna ulogu i mesto nagradjivanja kao uticaj na rad organizacije; Da spozna vanost razvoja kadrova za uspenost organizacije.

Kljuni izrazi: Ljudski resursi, kadrovski potencijal, selekcija radnika, osposobljavanje kadrova, ocenjivanje rada zaposlenih, sistematizacija, vrednovanje rada

8.1. OSNOVE UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

8.1.1. Organizacija su ljudi Ljudi su u organizaciji i cilj i sredstvo. Nema organizacije koja bi dugorono uspevala, a da ne omoguava koristi ljudima i zadovoljavanje njihovih potreba i elja. Takodje, nema organizacije koja bi mogla da radi bez ljudi. Ljudi su tesno povezani sa svojim znanjima kojima organizacija raspolae. Zaposleni su temeljni uslov za rad svake organizacije; njihova mobilnost, kreativnost, iskustva i vetine, mogunosti i znanje odluuju o efikasnosti i uspenosti svake organizacije. Zato su mnoge

organizacije efikasnije i uspenije od drugih, iako rade u istim ili ak loijim uslovima. Zbog toga su zaposleni nesporno najvanija mogunost (sredstvo) organizacije. Zaposleni su, stoga, i najskuplje sredstvo u veini organizacija. Ne samo zbog trokova rada, trokova plata i trokova socijalnog i penzionog osiguranja, ve i zbog drugih dabina u vezi sa njima. Na njih odlazi veliki deo tzv. "reijskih trokova", koji ukljuuje zaposlene, opremu i materijale itd. Radnici su skupi i kad ne rade ili rade pogreno. Ekonomisanje sa "najvanijim i najskupljim" sredstvima organizacije je zato jedna od osnovnih, ako ne i najvanija uloga menadera. 8.2. PLANIRANJE KADROVSKOG POTENCIJALA

8.2.1. Planiranje kadrovskog potencijala Planiranje potreba u vezi sa zaposlenima, bilo dobijenim spolja ili osposobljenih unutar same organizacije, je jedna od osnovnih delova planiranja politike organizacije. Raspoloiva radna snaga je jedan od temeljnih ograniavajuih fakatora na koji menadment moe raunati. Planiranje obuhvata sve delatnosti u vezi sa zapoljavanjem radnika: planiranje, pronalaenje i izbor, zapoljavanje i pripravnitvo, osposobljavanje i lini razvoj, ocenjivanje efikasnosti i uspenosti pri radu, premetanje i otputanje iz organizacije. Osnovni delovi planiranja u vezi sa zaposlenima su sledei:

Planiranje buduih potreba: koliko i kakvih ljudi (po pitanju njihovih mogunosti) e biti potrebno organizaciji u njenom buduem poslovanju. Planiranje budue opskrbljenosti: koliko trenutno zaposlenih planira da napusti organizaciju u budunosti. Planiranje prihoda i rashoda: kako e organizacija pridobiti radnike koji su joj potrebni i kako da je napuste oni koje ne koristi. Planiranje linog razvoja: kako treba da protie osposobljavanje, premetanje i napredovanje da bi organizacija bila potpuno obezbedjena po pitanju iskusnih radnika.

Planiranje kadrova podrazumeva poznate strategije, ciljeve, kao i aktuelna stanja na podruju poslovnih funkcija (prodaje, razvoja, tehnologije, proizvodnje i drugo). Posebno je znaajno ovladavanje potrebama na najviim nivoima preduzea, to znai planirati mogue kandidate za rukovodea mesta. Tu nadgledamo napredovanje potencijalnih kadrova i kombinujemo ih sa onima koji tek dolaze. 8.2.2. Pridobijanje i zapoljavanje radnika Osnova za efikasno pridobijanje radnika je jasno definisanje delokruga, koji bi oni preuzeli, tj, radnih mesta na koje bi doli. U manjim organizacijama je takvo definisanje neformalizovano i ostaje u glavama menadmenta, a u veim je uobiajni sluaj da se napiu opisi delokruga, koji slue i za druge namene - na primer uvodjenje sistema nagradjivanja.

Za pridobijanje radnika, opise delokruga dopunjuju i zahtevi delokruga, koji definiu minimalne uslove za obavljanje prostih delokruga i za uvodnu selekciju medju moguim kandidatima. Te zahteve u veini razvijenih drava sputavaju zakoni i propisi koji brinu za jednakopravnost ljudi; po obiaju su nezakoniti zahtevi oni koji kandidate dele po narodnosti, verskoj ili politikoj pripadnostii, polu i goditu. Pronalaenje kadrova iz spoljne sredine, iz okoline preduzea ili iz unutranjih resursa, to je trenutno preovladavajui princip. Pronalaenje kadrova iz spoljanje sredine, tj. sa trita radne snage, poeljno je kod nabavke materijala ili nekog drugog dela poslovnog procesa. Uslovi se biraju u zavisnosti od: Ravni radnog mesta, za vodea su uslovi najzahtevniji; Pomanjkanja ili vikova odredjenog, traenog profila na tritu; Atraktivnosti preduzea koje trai kadrove; Razvojne perspektive, zahtevnosti trita ili domae situacije; Odnosa prema kadrovima, koje jo ne zapoljavamo (dan otvorenih vrata).

Za komunikaciju upotrebljavamo sve mogue kanale, od oglasa u medijima (najee), preko agencija za traenje kadrova koje se sve vie koriste (posebno za pronalaenje strunjaka), sajmova i drugih izlobi, do veza i poznanstava. Naroito je znaajno ovladavanje generacijama mladih ljudi, kao recimo u kolama prilikom dana otvorenih vrata, stipendija, sponzorisanja i drugih oblika vezivanja mladih ljudi za preduzee. Pronalaenje se moe odvijati i unutar organizacije i u vezi je sa premetanjem na drugo radno mesto i napredovanjem. Prednost takvog pronalaska je upoznatost kandidata sa organizacijom i pripadnost organizaciji - a stoga, i iskustvo organizacije sa njima. Pronalazak zaposlenih unutar organizacije osnauje pripadnost istoj i dovodi do manjih trokova, nego u sluaju zapoljavanja novih ljudi koji se moraju osposobiti za dati posao. Oite su slabosti, pre svega, zatvaranje u krug postojeih saradnika, ideja i mogunosti, to moe voditi u samozadovoljstvo. 8.2.3. Izbor saradnika Izbor je zahtevna delatnost, kao to je i rizik pri presudjivanju mogunosti kandidata dosta velik, to zbog kompleksnosti presudjivanja, to i zbog ekonominosti izbora. Trokovi, koji nastaju zbog slabih ili pogrenih odluka kod izbora, mogu biti osetni i kobni po organizaciju. Zato izbor planiranja treba dosledno izvesti na primeru u sledeih sedam koraka: Upitnik za kandidate Uvodni razgovor sa kandidatom Provera i ocenjivanje Miljenje o kandidatu Podrobniji razgovor sa kandidatom Zdravstveni pregled Ponuda kandidatu Podrobniji razgovor sa kandidatom je obino odluujui korak u ocenjivanju i izboru. Istraivanja nam govore da predstavnici organizacije moraju dobro da pripreme razgovor i usredsrede se na zahteve i obeanja koja proistiu iz delokruga tog rada, kao i mogunosti isprobavanja kandidata.

8.2.4. Uvodjenje u posao Najvie uvodjenja je potrebno nakon dobijanja zaposlenja novozaposlenom, koji svoj poziv prvi put obavlja u toj organizaciji, neto manje radniku, koji ima radnog iskustva izvan organizacije, a najmanje iskusnom radniku organizacije koji ne menja delokrug. Zapravo, malo uvodjenja je potrebno svakom, ko poinje rad u novom delokrugu. Uvodjenje u posao nakon zaposlenja ili premetanja na drugo radno mesto obuhvata, pre svega, tri podruja: Delokrug - radnik ne poznaje delokrug, ve rad, koji u njemu protie, moe odraditi deo posla sa predjanjim nosiocem delokruga, spoznati strateka usmerenja i razvojne planove, itd. Organizaciju - obim i sadrinu poslovanja, istoriju poslovanja i planove za napredak, strukturu i vane saradnike, lokacije, informacijske puteve i slino (imena, funkcije, telefoni, faksovi, elektronska pota); Pravila poslovanja: propise organizacije, njene poslovnike, pravilnike, smernice; prava i dunosti zaposlenih, pravila nagradjivanja. Prva iskustva radnika u novom delokrugu mogu biti odluujua za kasniju efektivnost i uspenost radnika: to posebno vai za poetnike. Izazovni nalozi nakon poetka postavljaju merila za revnost, samostalnost, stvaralatvo; slino vai i za prva iskustva sa aspekta dozvoljenih rizika. Skromni, nedefinisani i obimni nalozi zamaraju mnoge poetnike, koji uopte nisu svesni mogunosti koje bi imali, ako bi se vredno latili rada u svom delokrugu i nastojali da u njemu napreduju. 8.2.5. Osposobljavanje Osposobljavanje uglavnom ukljuuje bilo vetine i znanja, odnose sa ljudima ili uredjenje poslova. etiri stepena kod osposobljavanja radnika su: 1. Priprema (oslobodjen odnos budi u njemu elju za novim); 2. Predstavljanje (prenos znanja na novog radnika, strpljenje, kontrola); 3. Isprobavanje i proveravanje (pokuaj sam, pitaj, ponovi); 4. Praenje (pusti da sam pokua, neka se dokae). Opte pravilo je da je osposobljavanje intenzivnije i efikasnije, to bolje uesnik uestvuje u njemu. Otuda iroka upotreba primera iz prakse, igranja uloga, reavanja zadataka u grupama, kao i raznih "igara" pomou raunara, koje navode uesnike na efikasno odluivanje i izvrenje zadataka. Sve te metode se, naravno, ne moraju nadomestiti istinitou, pridobijanjem i prenoenjem znanja i vetina u stabilnim okolinama. 8.2.6. Ocenjivanje rada zaposlenih Menader svoj posao - planiranje, organizovanje, usmeravanje i nadzor - ne moe obaviti, ako ne oceni efikasnost i uspenost podredjenih u sprovodjenju delatnosti organizacije. Menadment organizacije se slui ocenjivanjem, pre svega, zbog nagradjivanja zaposlenih, zatim zbog informisanja zaposlenih o tome koliko su uspeni u radu, zbog njihovog osposobljavanja, planiranja snabdevanja organizacije radnicima i zbog odluivanja o daljem zapoljavanju ili otputanju.

Ocenjivanje je, pre svega, brzo, menader neprestano prati rad svojih podredjenih i sa tim u vezi posreduje svoje ocene, smernice i navode. Mnoge organizacije sprovode i redovno periodino - polugodinje ili godinje - ocenjivanje radnika; menaderi tako na formalizovan nain obavetavaju radnike koliko su uspeni; odredjuju kojim radnicima je potrebno dopunsko osposobljavanje, nagrade i napredovanje, a koji su ispodproseni i preduzimaju odlune korektivne korake.

8.2.7. Sistematizacija Sistematizacija rada je baza podataka o radnim mestima, koja upotrebljavamo za organizaciju rada, kadrovsko planiranje, vrednovanje rada, napredovanje radnika, zapoljavanje novih radnika i druge aktivnosti u vezi sa mikroorganizacijom i podelom rada. Sistematizacija rada predstavlja skup podataka i informacija o radu i nalozima sa podruja rada (radnih mesta) i ine je: Temeljne odredbe; Prikaz organizacije (organigrama) preduzea; Opisi rada na radnim mestima, Spisak radnih mesta.

Organizacija preduzea predstavlja podelu rada na makro i mezo ravni, koje su prilagodjene poslovnoj strategiji i razvojnim ciljevima preduzea. Podela rada na mikro ravni predstavlja spisak radnih mesta, na kojima radnici izvravaju date naloge na osnovu iste ili sline zahtevnosti rada. Radna mesta su temeljne organizacijske jedinice, na kojima radnici rade u skladu sa zahtevima tehnolokih i poslovnih procesa radi dostizanja zacrtanih poslovnih ciljeva preduzea. Radna mesta se oblikuju na osnovu tehnike i poslovne podele rada i na mikro ravni predstavljaju racionalno zaokruena radna podruja. Nazivi radnih mesta su prilagodjeni podeli rada u preduzeu i po pravilu su u skladu sa nazivom unutranje delatnosti kojom se bavi preduzee. Opisi radnih mesta su izradjeni zbog organizovanja, vodjenja, planiranja, nadziranja i, pre svega, izvodjenja rada. Zbog toga, priloeni obrasci moraju sadrati minimalni obim podataka, koji omoguavaju sve kasnije postupke u vezi sa vodjenjem rada i sprovodjenjem kadrovske politike u preduzeu. Sistematizacija rada je neposredna podloga za utvrdjivanje zahtevnosti rada na pojedinim radnim mestima, kao i za vrednovanje istog. 8.2.8 Vrednovanje rada Sistemi motivisanja u slovenakim organizacijama moraju, kao i u medjunarodnim korporacijama, obuhvatati: Savetovanje i motivisanje radnika i grupa radnika, Poboljavanje koordinacije i nadzora, Smanjivanje mogunosti za javljanje razornih suprotnosti, Podsticanje zaposlenih u smeru samozalaganja i velikih uspeha, Omoguavanje konkurentske prednosti.

Mogli bi rei da postoji i velika mogunost pogrenog upravljanja. Zbog toga se pre odluke za upotrebu platnog sistema moramo opredeliti za odredjene metode rada, koji e nakon

uspenog dijagnostifikovanja pripremanja zaposlenih, pre nego to se zapone sa projektom, postaviti sistem nagradjivanja. Obim ukluivanja osoblja zavisi od ciljeva, uredjivanja naloga i od ocene menadmenta u kom obimu je potrebno uredjivanje izvesti. Upravo zato, ide se ka rekonstrukciji postojee podele rada, koja je u mnogim organizacijama zastarela i statina (opisi rada su zastareli i imaju zastarele naloge). Ponekad opisi rada sadre i aktivnosti i radne operacije koje ne spadaju u opise, nego u navode na radnom mestu (lokacija izvrenja radnih operacija). Upotreba podele rada je dakle, odlina prilika da sa uestvovanjem radnika optimiziramo mikro organizovanost rada i iskljuimo beskorisne naloge, koji nemaju dopunske vrednosti, ve su same sebi cilj. Zato je dakle, za optimizaciju radnih postupaka i ponovno razmiljanje o dodatnoj vrednosti svih naloga, neophodno da poinjemo opredeljivati ciljeve. Odgovor je na dlanu: kada se pitamo ZATO, KO, TA, GDE i KAKO odredjeni nalog izvodi, odredjujemo i PRIMAOCA REZULTATA i CILJ, koji bi trebalo postii izvodjenjem odredjenog naloga. 8.2.9. Nagradjivanje Pravilno i stimulativno nagradjivanje proizilazi iz tri osnovna ishodita: iz vrednovanja i razvrtavanja delokruga, iz vrednovanja i razvrtavanja zaposlenih, kao i iz vrednovanja uspenosti organizacije. Nagrada zaposlenom e biti via, to je njegov delokrug zahtevniji, to je efikasniji i uspeniji u radu i to je uspenija organizacija u kojoj radi. Posebno je u preduzeima znaajan konaan ishod; u preduzeima koja ostvaruju znaajan dobitak zaposleni su bolje nagradjeni nego u ispodprosenim preduzeima i u onima koja posluju sa gubitkom. Nagradjivanje se retko ograniava samo na platu. Znaajni su i: Osnovna plata: temelji se na opisu i vrednovanju delokruga i zavisi od uspenosti poslovanja u preduzeima. Stimulacija: je promenljivi deo plate, koji zavisi od efikasnosti i uspenostii zaposlenog ili grupe zaposlenih u organizaciji. Udeo u rezultatima: u mnogim organizacijama, posebno preduzeima, zaposleni imaju posebnog udela u promenljivom delu plate, srazmerno uspenosti poslovnja. Dodaci za strunost: njima organizacija organizuje dopunsko osposobljavanje i pokuava iz okoline pribaviti nove radnike, koji imaju potrebna znanja i vetine za rad te organizacijie. Dodaci za trokove: postoje dodatni trokovi, koje ima zaposleni zbog posebnih okolnosti, koje odredjuje organizacija - na primer dodatak za lagodan ivot, dodatak za ivot u krajevima sa viim trokovima ivota (velika mesta) i slino. Dodaci za stalnost: koji se daju radnicima koji dugo rade u organizaciji; na taj nain se pokuava pobuditi stalnost kod radnika, kao i starijim radnicima nakon eventualne smanjene radne sposobnosti. Dodaci za posebne uslove: dodaci za rad u tekim uslovima, za spremnost da se radi na poziv, za prekomerni rad, za rad u tekim ili rizinim okolnostima i slino. Razne nadoknade: za dopuste, za ekanje na rad, za ivotno ili drugo osiguranje, itd.

8.2.10. Razvoj kadrova Svako je prvo poetnik, u zavisnosti od njegove vrednoe vie ili manje uspeva, a na kraju zavrava svoj radni vek. Uglavnom, ljudi provode radni vek u jednoj ili u vie organizacija. U njoj se probijamo radom, strunim razvojem i uglavnom nam nije sve jedno kako on tee. To menadment dobre organizacije zna i utie na lini razvoj zaposlenih. Za svoj lini razvoj, naravno, svako je odgovoran sam. Kada se ta odgovornost otkazuje i eka da za neiji lini razvoj bude odgovoran neko drugi, recimo organizacija u kojoj neko radi, koja ga kojim sluajem prisiljava i nagovara, ne uestvuje u radu, ili se pak odrie vlastite uspenosti i preputa je u najboljem sluaju sudbini. ovek ivi jedanput i doivljava svoj vlastiti razvoj isto tako. Zato pokuava da bude to uspeniji u radu, pre svega zbog preivljavanja, a zatim i zbog kvaliteta ivota. Moda mu izraz "karijera" vie odgovara kao neutralniji termin "lini razvoj", mada on ne pristaje bilo kome, ve samo uspenom linom razvoju. U normalnim razmerama, interesi preduzea i preduzetnici se sreu na taki u kojoj preduzee iri ambicije i poslovaanje, a preduzetnik trai priliku za vlastiti razvoj. Mogue je da je preduzetnik pogreio u svojoj proceni i trenutno se nalazi na pogrenom radnom mestu. Po pravilu, to se dogadja preduzetnicima koji se nisu odluili ta zapravo ele da postignu. Takvom radniku je teko pomoi u njegovom razvoju, kad on to sam ne eli, pa stoga preduzee, verovatno, nema ni sredstava ni volje da popravlja pogrene poteze. Za takvog preduzetnika je jedini izlaz da domisli svoje elje i potrebe i da se promeni. Ta promena moe biti redefinicija vlastitih ciljeva ili promena sredine sa pretpostavkom da e u sledeem koraku povui "dobar potez". Jasno je, da u principu, nema slabih radnika, ve radnika koji ih vode i koji ih nisu znali podstai na posao. Razvoj preduzetnika zavisi od njega samog, od toga kakav je pri odluivanju, kako se pridruuje saradnicima u reavanju problema, od njegovih stanovita i pogleda na okolinu (preduzee, kolege, klima, uslovi rada, itd), pozitivan odnos prema sredini daje bolje rezultate. Na drugoj strani, nadredjeni odluujue utie na razvoj podredjenih i to zavisi od toga koje naloge im daje i na koji nain ih daje. Pod frazom "koje naloge daje vodja" se misli na naloge sa stajalita zahtevnosti. Poetniku ne treba dati naloge, koji su u slaboj vezi sa poslom, jer mu se vrlo lako moe dogoditi da ne uspe i u onome to mora da odradi, a to pre svega mono utie na samosvest. Na dui rok on postaje jedva upotrebljiv za rad, pa se kao po pravilu poinju izbegavati takvi radnici, odnosno ne treba im davati bilo kakvu odgovornosti za rad, da bi uspeh bio zagarantovan. Podjednako pogreno je osposobljenom radniku, recimo samostalnom radniku, davati suvie lake naloge. U tom primeru, na radnik se nee razvijati, pa e biti nezadovoljan. Reenje je u tome, da nadredjeni moraju ocenjivati svakog radnika kao preduzetnika, oceniti na kom stepenu osposobljenosti se nalaze - da li su poetnici, srednje osposobljenosti ili potpuno nezavisni u svom radu. Vodja za njih mora izabrati dovoljno zahtevne naloge i delegirati im ih na primeren nain. To znai da poetniku treba nadugako i nairoko objanjavati posao, a kasnije nadzirati izvrenje naloga, kao to bi to bilo kod iskusnog i sposobnog radnika. Briga za podredjenog se u literaturi sree pod nazivom situacijsko vodjenje. To je takodje preica za vodjenje procesa. 8.2.11 Kadrovski informacijski sistem Kadrovsko informacijski sistem je podsistem glavnog informacijskog sistema. Po pravilu je na odgovarajui nain koncipiran i na odgovarajui nain se odrava. Pored toga, iako su sve

vodje spremne da se zakunu da su kadrovi najvredniji resurs u preduzeu, baza podataka o materijalnim sredstvima je obino mnogo bolje izraena nego evidencija o kadrovima. Dobar kadrovski informacijski sistem mora imati sledee elemente: 1. Organizacijske (organizacija i zahtevi - opisi radnih mesta); 2. Potrebna znanja za odredjena radna mesta (i za napredovanje); 3. Rasporedjivanje radnika na radna mesta;

4.
5. 6. 7. 8. 9.

Raspoloiva znanja (njih nose ljudi u sebi18); Matini podaci radnika; Podaci o strunom, radnom i linom razvoju; Kadrovsko-socijalni podaci; Podaci o osiguranju na radu; Podaci o udruenim delatnostima.

Kadrovsko podruje je raunarski skromno opskrbljeno i postoje izvesni moduli i programski paketi, koji su veoma skupi. Veina preduzea ima odredjenu kadrovsku bazu u prirunoj PC varijanti (najee u Excel-u), kao i neke specijalizovane programe, iako su njihove baze uglavnom pune matinih podataka. O napredovanju uglavnom nema podataka. 9. ORGANIZACIJA, KOMERCIJALISTA I POSLOVNI SEKRETAR Namena poglavlja je da:

spozna odnos izmedju menadera i poslovnog sekretara; spozna ulogu menadera kao osnovu za uspeh poslovnog sekretara; definie osnovne dunosti poslovnog sekretara; prepozna komunikaciju kao orudje za uspean rad poslovnog sekretara; spozna godinji razgovor kao metodu kvaliteta saradnje sa menaderom.

Kljune rei:

godinji razgovor, dunost poslovnog sekretara, osnovna naela u komunikaciji, rad, planiranje vremena, kradljivci vremena.

9.1. MENADER KOMERCIJALISTA I POSLOVNI SEKRETAR Uloga menadera je temelj njegovog poloaja, njegovih obaveza, tekoa i njegovih rokova. Veina obinih smrtnika vidi ili svi misle da vide samo lepu stranu zvanja menadera i ne mogu da zamisle da bi "tako vana osoba" mogla imati probleme. Naalost, realnost je upravo suprotna. To je razlog zbog koga je menaderu potrebna desna, leva ili neka druga ruka da bi odgovorio na svakim danom sve vee zahteve sredine u kojoj se preduzee nalazi. To je za mnoge dobra prilika, a za komercijalistu i poslovnog sekretara ak i dvostruka. Uloga menadera je viestruka i kompleksna i ini je vie uloga:

18

Uloga vodje u najuem smislu: oformljavanje ekipe i njeno osposobljavanje za trinu utakmicu i motivisanje za njen stalni razvoj;

Utvrdjivanjem razlike, dobijamo potrebe za usavravanjem


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Preduzetnika uloga: predstavlja osobenost, koja podrazumeva vizionarsko uoavanje prilika za preduzee, kao i angaovanje ekipe u svim fazama vodjenja, od planiranja, do analize postignutog. Zastupnika uloga: predstavljanje preduzea spolja;

Uloga u odluivanju: pribavljanje i kvaliteno upotrebljavanje informacija vanih za donoenje odluka i to tako da bi vremenom sve vie odluka menader preneo na saradnike koje eli da razvija; Uloga reavaoca problema: definicija kae da je vodjenje samo jedno reavanje problema, u tom primeru okolina oekuje primerno upravljanje vodje u problematinim situacijama; Dogovarajua uloga: svakodnevno se deava situacija da 1 + 1 nisu 2, iako je potrebno dogovarati se o reavanju, to znai da bi menader morao sluiti na ugled zaposlenima, kako iznutra, tako i spolja; Uloga povezivaa: povezivanje razliitih delova poslovnih procesa i njihovih interesa, od kupaca, nabavke, onih koji rade na razvoju, ljudi iz proizvodnje i tako dalje; Nadzorna uloga: menader mora neprestano da prati obavljanje naloga i zaduenja koje je on delegirao, kako bi naterao saradnike i poslovne partnere da misle da je organizovana linost; Posrednika uloga: posredovanje informacija podredjenim; Predstavnika uloga: posredovanje informacija javnosti.

Zbog lakeg razumevanja, moemo ponoviti faze reavanja problema na sistematian nain: uoavanje problema prikupljanje podataka proveravanje dobijenih podataka oblikovanje reenja izbor reenja planiranje vodjenja izvodjenje analiza uspenosti

Menader prolazi kroz sve te faze vie puta dnevno, iako su problemi tekua stvar i reavanje jednog moe dovesti do javljanja novog. Kada, recimo, poveavamo efikasnost jednog procesa u organizaciji, mogu nam se pojaviti problemi, kao to su: viak ljudi, problem smetanja starih maina, problem osposobljavanja zaposlenih za novu tehnologiju itd. Tada je na svakom od saradnika menadera da pronadju svoju ulogu u reavanju takvih problema. Ako budete menaderu korisni u poetku, zasluiete njegovo potovanje, ugled, vanost u kolektivu i verovatno biti nagradjeni. Da bi ste se bolje osposobili za tu ulogu i da bi je lake i uspenije opravdali, pomoi e vam predmet organizacija poslovanja.

9.2. OSNOVNE DUNOSTI I KVALITETI SEKRETARA

KOMERCIJALISTE I POSLOVNOG

Kao to smo i pomenuli, rad komercijaliste i poslovnog sekretara diktira njegove dunosti. Zato pogledajmo, kakva bi bila sutina rada poslovnog sekretara (preuzeto iz Standardne klasifikacije poziva, Slubeni list Republike Slovenije, br 67/98): vodjenje i rasporedjivanje terminskih planova radnih obaveza na vodeim i strunim ravnima, kao i samostalno planiranje, organizacija i vodjenje drugih radnih procesa u sekretarijatu izvodjenjem savremenih metoda i oblika rada; briga za realizaciju pripremljenih odluka na vodeim i strunim ravnima sa praenjem izvodjenja; praenje, kontrola i posredovanje poslovnih i drugih informacija unutar i izvan organizacije sa pripremom potrebnih analiza; priprema i organizacija poslovnih i drugih razgovora i sastanaka, kao i organa upravljanja sa obezbedjivanjem strune i administrativne potpore u pripremanju gradiva, kao i potrebnih informacija; komunikacija sa poslovnim partnerima u zemlji i inostranstvu uz potovanje radnog protokola i poslovnog bontona; sudelovanje u izvravanju operativne kadrovske delatnosti za zaposlene u radnoj sredini; vodjenje stunih radnih grupa sa utvrdjivanjem radnog doprinosa preduzetnika; vodjenje poslovne korespondencije; vodjenje trokova organizacijiskih jedinica. Obino, najbolji komercijalisti i poslovni sekretari/poslovne sekretarice brinu za neometan tok i organizaciju poslovnih kontakata i vodjenje odgovarajue dokumentacije, saradjuju i pomau vodjama i drugim rukovodiocima u internom upravnom uskladjivanju organizacijskih jedinica, a vode i zapisnike. Po pravilu, nihov nalog zahetva i organizovanje i kvalitetno vodjenje arhive menadmenta, a u manjim preduzeima vodjenje arhive o celokupnom poslu. Radu i ulozi komercijaliste i poslovnog sekretara mogle bi se dodati i neke osobenosti, koje su nekada osnovni uslov za kvalitetan rad (na primer diskretnost) to bi, mu recimo, veoma otealo ivot i rad, jer bi zahtevalo natprosene napore poslovnog sekretara. Na due staze, ovek ne moe "glumiti" kvalitete, koje ne poseduje. Pokuajmo da nabrojimo neke kvalitete koje bi trebalo da ima komercijalista i poslovni sekretar:

potenje u svakom smislu; diskretnost; marljivost; lojalnost; komunikativnost; tanost; sistematinost; stvaralatvo; ljubaznost;

usmerenost ka rezultatima; prilagodljivost; kooperativnost; istinitoljubljivost; radne navike; urednost; organizacijske sposobnosti; i dr.

Naravno, neemo traiti idealnu osobu, jer to ne bi ni bilo mogue, ve komercijalisti i poslovni sekretari moraju svoje kvalitete plasirati u pravoj meavini i pre svega na prijatan i koristan nain. 9.3. KOMERCIJALISTA, POSLOVNI SEKRETAR I MENADER

Videli smo kakva je uloga menadera i kakva je mogua uloga komercijaliste i poslovnog sekretara. Postavlja se pitanje, kako ove dve razliite individue, a pre svega razliite po svojim ulogama u organizaciji, nalaze zajednike take, kako bi kvalitetno saradjivale. Odgovor je, bez dvoumljenja, u dobroj komunikaciji. U naelu, postoje dva oblika komunikacije koja su se pokazala kao dobra prilika za uvrenje takve saradnje, a to su: 1. sistematino i kvalitetno davanje predloga promena i 2. godinji razgovor medju njima kao prilika za kvalitetan pregled obavljenog posla i planiranja kvalitetne saradnje u narednom periodu. 9.3.1. Komunikacija komercijalista i poslovni sekretar Stalno smo svedoci da nam podruje komunikacije prouzrokuje ogromne tekoe, nesuglasice, sporove i uzrok su nae loe volje. Lako je komunicirati sa sagovornicima, koji misle, oseaju i ponaaju se kao i mi sami, tj tako da nam je konverzacija sa njima prijatna. U situaciji, kada drugi razmiljaju, oseaju se i ponaaju drugaije nego to oekujemo, na odnos sa njima se moe dosta iskomplikovati. Takve situacije od nas zahtevaju mnogo komunikacijske vetine i napora da bi smo uspeli da izbegnemo konflikt. Zanimljivo je da se svako od nas slae da smo veoma razliiti kao ljudi i da je to stvarno tako. Medjutim, im dodjemo u situaciju, koja je u suprotnosti sa naim interesima, eljama, htenjima i oekivanjima, na sva ta razumljiva dejstva brzo zaboravljamo. Po obiaju, elimo da je naa istina jedina prava. Teko moemo razumeti zato ef ne prihvata nae nove zamisli, koje su zaista odline, zato kupac eli toliko dodatnih informacija da bi kupio dodatnu opremu, kada ona kota samo 100.000 SIT, to ipak nije veliki novac. Ljudi su zbilja nepojmljivi i udljivi. Verujem da ste se ve nali u slinoj situaciji, kada biste nekome najradije zavrnuli iju. Komunikacije su usko grlo u mnogim odnosima, zato nikad nije dovoljno podudaranja tog dejstva i ponavljanja ta je dobro i ta je korisno uraditi. Zato, pogledajmo neka naela dobre komunikacije20: 9.3.2. Osnovna naela za poveanje kvaliteta komunikacije Komunikacija je odnos izmedju dve ili vie osoba i zato kaemo da je to medjusobni odnos. Pri tom, uesnici u komunikaciji se unapred "pitaju" ta rei, kako se drati, koliko energije uloiti u komunikaciju i slino. Ako elimo da se taj medjusobni odnos ne prekine, moramo postii odredjeni kvalitet i tada govorimo o kvalitetu u komunikaciji. Njega postiemo i zadravamo tako to potujemo odredjena komunikacijska naela: 9.3.2.1. Temeljni odnos sa drugim ljudima To je osnovno ishodite preduzetnika, koje se odraava u tome, kako se ponaaju ljudi u odnosu prema drugima, odnosno prema sagovornicima. Postoje etiri osnovne pozicije iz kojih proizilazi preduzetnik: ja dobar - ti dobar, ja dobar - ti lo, ja lo - ti dobar, ja lo - ti lo. Za uspeno komuniciranje su najprimernije prve dve pozicije. 9.3.2.2. Uklanjanje razliitosti Ako preduzetnik doputa razliitost medju ljudima, a sa tim i razliito miljenje od njegovog, mnogo bi lake i bolje komunicirao, jer razliita miljenja otvaraju nova pitanja i sa time nove situacije, koje vode ka poboljavanju stanja.
20

Pirc, str 31.

9.3.2.3. Aktivnost u komuniciranju Kod nekog odnosa, kakav je komunikacija, vano je to koliko je odredjeni uesnik aktivan u njoj. Prilikom toga je vano da niko od uesnika ne bude "viak". To emo postii tako to emo postii promenu aktivnosti i pasivnosti medju uesnicima. To znai da se svaki uesnik javlja i u aktivnoj i u pasivnoj ulozi. 9.3.2.4. Potovanje individualnosti Malo je stvari na koje su ljudi tako osetljivi, kao to je individualnost. Pri tom, pogreno govorimo o linom integritetu, koji ne smemo naeti ako elimo zadrati komunikaciju. 9.3.2.5 Povratne informacije Pojedinac u procesu komunikacije usput procenjuje dejstvo i uvodne misli sagovornika i sledi devizu "prihvati, da se pomen tvojih rei izraava u odgovoru sagovornika, a ne u tome to si ti mislio kada si ih izrekao". Tako misli Riard Grin. Svakodnevno doivljavamo da nas sagovornici ne razumeju i reaguju drugaije nego to smo to oekivali. Zato je veoma potrebno da imamo povratne informacije, verbalne ili neverbalne, a ako pogreno radimo, to znai da nam nisu jasne i da emo ih izazvati dodatnim pitanjima.

9.3.2.6 Priznavanje konflikata Nepriznavanje konflikata je pravi razlog za uzdravanje od komunikacije. Osobe, koje ne priznaju konflikte, ne dobijaju kvalitetne (povratne) informacije i zato pogreno reaguju u nastavku komunikacija, to opet produbljuje "raskol" medju uesnicima komunikacije. Tako, posledino, dolazi do potpunog prestanka komunikacije, to je ujedno i najloiji i najslabiji oblik komunikacije. 9.3.2.7 Uskladjenost verbalne i neverbalne komunikacije Rekli smo da svaku verbalnu (usmenu) komunikaciju prati neverbalna komunikacija. Ako nisu u skladu, predstavljamo se kao neuverljiv partner, pa ljudi vie veruju neverbalnoj komunikaciji. Ako govorimo o zadovoljstvu druenja sa sagovornikom, pri tom moramo misliti na izraze dosade na licu, jer e sagovornik misliti da smo licemeri. 9.3.2.8. Vreme i duina komunikacije Da bi komunikacija bila zadovoljavajua aktivnost vano je da uesnici samovoljno odaberu vreme poetka i duinu komunikacije. 9.3.2.9 Usmerenost u komunikaciji Od razliitih vrsta poruka, najefektivnije su tzv "Ja-poruke", koje izraavaju miljenje poruioca, njegova oseanja, misli, interese, ideje, itd. Najslabija su "Ti-poruke" i neodredjene poruke tipa "mi" i "oni". Korisno bi bilo pomenuti da je za kvalitetno davanje predloga koje nas pre svega zanima, mudro predloiti menaderu sledee: Moramo komunicirati na njemu razumljivom jeziku; Moramo potovati njegove interese; Naa komunikacija mora biti uverljiva i

 Ne zaboravite navesti ta ste u stvari uinili. Ako ispotujemo navedena naela, stvaramo uslove za kvalitetnu komunikaciju. Naravno, postoje jo mnogi drugi elementi koje treba uoiti i sprovoditi, ali bi to izalo iz konteksta predmeta. 9.3.3. Godinji razgovor kao metoda za kvalitet saradnje

Medjutim, kako je u preduzeima sva briga usmerena na potroaa- kupca, ka "spoljnjem" tritu, kao sredite naih trino-komunikacijskih nastojanja, ostaje "interni potroa" zaposleni, u preduzeu kao i neiskoriena komunikacijska prilika. Vladimir Pirc

Samo oni radnici, koji oseaju da organizacija ceni njihov doprinos radnom procesu i brine da se dobro oseaju, mogu dobro da rade. Nema nieg kodljivijeg od oseanja da je radnik samo jo jedan broj vie na platnom spisku i da niko ne potuje njegovo miljenje i oseanja. Strunjaci za kadrove se uglavnom slau da je ocenjivaki razgovor jedan od najefikasnijih mehanizama da osoblje u organizaciji ostane zainteresovano i motivisano, kao i da se predano posveti obavljanju radnih naloga. Priznaju ga kao jednog od osnovnih instrumenata dobre obostrane komunikacije. injenica je da je ocenjivaki razgovor premalo iskorieni oblik dostizanja navedenih rezultata i da je to, pre svega, zbog suvie malog znanja voditelja i uesnika u razgovoru. Zbog toga se ne sluimo tom metodom rada sa zaposlenima, pa se esto dogadja da ne dobijamo oekivane razultate i zbog toga se oputamo po tom pitanju. 9.3.3.1. Osnova za upotrebu te metode komunikacije Veina ljudi se s vremena na vreme pita: Kako mi ide? ta o meni misli ef? Da li je ef zadovoljan mojim radom? Zato moj kolega napreduje, a ja ne? Gde e me poslati? Itd.

Ovo su sve normalna pitanja, koje postavlja velika veina ljudi. Jedino neki retki, vrlo samosvestni ljudi (ne nuno opravdano) i neki notorni neznalice, koje mnoge druge stvari ne zanimaju, ne postavljaju takva pitanja. Poto se nai podredjeni verovatno nalaze u onoj velikoj grupi ljudi, ocenjivaki razgovor je jedna od najvanijih prilonosti da im odgovorimo na odredjena pitanja. 9.3.3.2 Prednosti ocenjivakog razgovora

Umesno je pitati "Zato bi vodja, koji svakodnevno kontaktira sa svojim podredjenima obavljao ocenjivaki razgovor"? Odgovor je veoma prost. Zato, jer nudi odredjene koristi, koje moemo podeliti na tri dela, na koristi za: Pojedinca Vodju i Organizaciju. 1. Pojedinac (radnik, slubenik, podredjeni) eli i mora dobiti odgovor na pitanja iz prethodne take (Kako mu ide? ta e biti sa njim? Kako bi mogao biti uspeniji? Kako bi mogao najlake da napreduje? i slino). Samo ovek sa jasnom perspektivom (karijerom) je stabilan, miran, ne bei na bolovanje, orijentisan je na planirane aktivnosti, predvidljiv. Zato je korisan lan organizacije, a s time i uspean i konano zadovoljan. 2.Vodja e u tom sluaju produbiti dodir sa podredjenim radnikom, za razliku od estih i kratkih dnevnih susreta, uspostaviti njegov odnos prema radu, dati ocene koje pokazuju da radi dobro, gde su eventualne tekoe i kako se one mogu savladati. Tako bi vodja uvideo njegove poglede na budunost i kako mu treba pomoi pri tome. 3. Organizacija Pravilno izveden ocenjivaki dogovor dovodi do stvaranja boljih medjusobnih odnosa, pomae da se osvetle prioriteti, otkriva ljudske potencijale, ukazuje potrebe za osposobljavanjem i pomae da ljudi svu svoju energiju usmere u preduzee. Sa takvim pristupom emo lako zadrati visoku ravan komunikacije, a sa tim i visoki stepen medjusobnih odnosa, to znai uspenost i pobedu za oba subjekta koja u komunikaciji uestvuju. 9.4. VREME KAO OGRANIAVAJUI FAKTOR ZA MENADERA KOMERCIJALISTU I POSLOVNOG SEKRETARA Sve to je reeno moete vrhunski izvesti, ali ne bi niemu koristilo, ako ne biste imali dovoljno vremena da sve planirano sprovedete u delo. Zato se moramo organizovati. Videli ste da samo organizovane osobe mogu organizovati druge. 9.4.1. ta je rad? Ve uveliko govorimo o radu, ali da li ste ikada pomislili ta zapravo znai taj pojam? Obino tu re, u ije znaenje se ne uputamo previe naprosto povezujemo sa pridevima kao to su veliki, mali, zahtevni, suvini i slino. Tako kaemo da smo teko radili. Kako moemo definisati rad? Definicija je opirna, u zavisnosti od toga ko je postavlja. Tako, fiziari smatraju da je to proizvod dve veliine sile i predjenog puta. Druga definicija kae da je to koliina utroene energije, a trea da je to sagorevanje i slino. Za nau upotrebu, poto se bavimo organizacijskim pristupom, najprimernija definicija bi bila: "Rad je ljudska, svesna delatnost, namenjena smanjivanju nedostatka dobara...". Upozorio bih na prvi deo definicije: ljudska, svesna delatnost, to nam ukazuje da ovek za razliku od ivotinja, poinje stvari svesno, iako se unapred odlui da izvede aktivnost. ivotinje reaguju nagonski. Vanije je da zbog tog dejstva moemo saradjivati sa drugim ljudima. Dva oveka mogu

kvalitetnije reiti neki problem zbog te svoje svesne delatnosti i mogu uticati svako na svoju savest i savest onog drugog. U toj delatnosti je sr naih prilika da poboljamo vlastiti rad, kao i rad naih saradnika. Zbog toga se javlja posledica da mnogo bolje i efikasnije rade ljudi, koji razmiljaju o svom radu, kao i oni koji pokuavaju postii vei uinak iz ve uloene energije. 9.4.2 Za rad je potrebno vreme ta god da ponemo u ivotu, potrebna nam je odredjena koliina vremena. To vai za sve podjednako. Razlike nastaju onda kada se pitamo ta je ko uradio u odredjeno vreme. Tako dobijamo meru efikasnosti. Na drugoj strani, treba pomenuti to da efikasnost rada doslovno zavisi od efikasnosti korienja vremena, koje nam je na raspolaganju. Pravilno korienje vremena je bitno, ali ako elimo biti uspeniji, potrebno je postii i to da izvravamo prave naloge. Nita ne pomae da efikasno radimo, ako radimo pogrene stvari. Ako pogrenim putem idemo veoma brzo, jedino to emo postii je da emo i brzo stii na pogreno mesto. 9.4.3. Odredimo svoje ciljeve Ako elimo da na ivot u celosti bude uspean, moramo imati pripremljen "ivotni plan", koji sadri kako privatne, tako i poslovne ciljeve koje emo pokuati dosei. Samo tako emo moi izvravati naloge, medjusobno ih povezivati i ouvati uvid u dogadjanja. Odredjivanjem ciljeva angaujemo i svoju podsvest, koja deluje i kad spavamo i koja regulie sve nae aktivnosti. Jasno je da ovek, koji dva dana razmilja o problemu, uspeva da ga rei uspenije nego onaj koji razmilja o problemu tek kada on nastupi. ovek sa ciljem, svesno usmerava energiju u svoj rad i zbog toga postie vie od nekoga koji je podjednako sposoban, ali troi energiju bez cilja. 9.4.4 Kako uspeni gospodare vremenom? Iz navedenog se, samo po sebi, postavlja pitanje: Kako uspeni gospodare vremenom? Uspeni, za postizanje svoje uspenosti, ine vie stvari. Pogledajmo neke najvanije: Odluuju se da budu uspeni (nita nije obavezno ako ne eli uspeti) Postavljaju sebi sistem konkretnih ciljeva (dugoroni, srednjeroni, kratkoroni) Oprezni su pri dobijanju naloga od drugih Svakodnevno planiraju svoje aktivnosti (i aktivnosti svojih saradnika) Navode svoje planove u pisanom obliku Postavljaju prioritete Odredjene naloge daju drugima (delegiraju) Upotrebljavaju sredstva za ovladavanje nalozima i vremenom (rokovnik, organizator, raunar) Izvravaju naloge i obavljaju korekcije Planiraju mere za poboljanje upravljanja vremenom Dosledni su pri izvravanju svega navedenog.

Ljudi, koji ele da utede na vremenu, uzimaju ga u obzir pri planiranju. 9.4.5 Planiranje mora biti svakodnevno

Svi ljudi planiraju svoj rad, iako ponekad kampanjski. Tako gube vreme, koje bi utroili na planiranje, na "otkrivanje tople vode" po sistemu "a ta sada"? Takvi ljudi, po pravilu, samo reaguju na probleme, umesto da ih reavaju po svojoj savesti. Zato, postoji reakcija umesto akcije. Otrimo sekiru umesto da gadjamo topom. Strunjaci su otkrili da nam svakodnevno planiranje u duini od 8 minuta obezbedjuje dnevno jedan sat koji moemo upotrebiti za podizanje kvaliteta svog rada i za najvanije naloge. Pri tome je znaajno da planiramo sve naloge koje dobijamo, a ne samo one koje emo izvriti. Naime, naloge koje ne uspemo izvriti delimo u dve vrste: naloge koje ne stiemo izvriti, jer nam nedostaje vremena, kao i naloge ije smo izvrenje po planu odloili za kasnije (ili angaovali druge da ih izvre). Moramo imati pregled nad svim nalozima da bi ih mogli pravilno razvrstati i tako ovladati problematikom u celosti. Onaj ko ne ovlada svakodnevnim planiranjem, ne moe ovadati buduim dogadjajima. 9.4.6 Da li su svi nalozi medjusobno jednaki ili razliiti? Postavite prioritete! Kada imamo pred sobom ve jedan nalog, postavlja se pitanje kako upravljati sa njim(a) i gde zapoeti. Obino je pred uesnikom poslovnog procesa velika koliina naloga i drugih obaveza u obliku zapisa na razliitim medijima, mase listova sa kalendarima, "pun blok - rokovnik", pola diska u raunaru i slino. Mudar je ovek, koji se ravna po Paretovom pravilu (nazvanom po autoru Vilfredu Paretu iz 19. veka), koje utvrdjuje z akonitost da 20% aktivnosti proistie ili reava 80% problema. Upotrebom statistike moemo utvrditi da 20% ljudi ima 80% imetka, a da im 20% robe donosi 80% dobitka. Iz ovog pravila se kasnije razvila i metoda ABC, koju su strunjaci upotrebljavali za razvrstavanje problema i naloga, sa ciljem racionalizacije upotrebe energije i vremena potrebnog za reavanje problema. 9.4.7 Proces smanjenja uticaja smetnji - eliminacija kradljivaca vremena Proces smanjenja uticaja smetnji je trajno poboljavanje procesa do odredjenih granica. Faze tog procesa odgovaraju procesu sistemskog reavanja problema: Utvrdjivanje smetnji u pojavnom obliku Njihovo vrednovanje Traenje reenja Oblikovanje strategije Vrednovanje strategije Utvrdjivanje razlika.

9.4.8. Kako tedimo vreme 9.4.8.1 Spiskovi nas mogu spasiti Sastavljanje spiskova poslova koje treba da obavimo je kljuno pravilo dobrog organizovanja. Kada stvari zapiemo, ve smo na pola puta da ih i obavimo. Napravite spisak naloga koje:

 Morate zavriti danas (ako se iste stvari pojavljaju vie dana zaredom, neto nije u redu) Koje moramo zapisati, jer izlazimo iz kancelarije (da ih na sastanku ne zaboravimo). 9.4.8.2 Rukovanje dokumentacijom (papirima) Dokumentacijom (papirima) rukujemo tako da njima upravljamo "za uvek". Kada u ruke dobijemo dopis, radimo sledee: Sauvamo ga u raunaru Odredimo ta treba da se radi Prosledimo dalje Bacamo u djubre (ako se ne moete odluiti, odredite jednu korpu i na njoj napiite "nerasporedjeno" i kroz sat vremena bacite donji deo papira (po mesecima))

9.4.8.3 Vodjenje line evidencije Dobro je zapamtiti dnevne dogadjaje, naroito poto drugi vide stvari drugaije nego mi. Da sami ne bismo bili u nedoumici, mudro je i zapisivati: Odredimo belenicu u koju emo zapisivati svoje napomene i direktorove odluke, kao i odluke kolegijuma (ako vodimo zapisnik) i stalno je imajte uz sebe. Pored telefona drite papir i olovku (vie puta smo bili u prilici da ekamo sagovornika koji trai olovku) Pri ruci treba imati adresar sa imenima i kontaktima najvanijih ljudi (tehnika ponekad zataji) Treba zapisivati datume vanih pisama i telefonskih poziva. 10 UMESTO ZAKLJUKA Poznato je da uspevaju ljudi koji su lagali, kao i ljudi koji su krali, pa i ubili zbog uspeha. Medjutim, u istoriji nije poznat primer da uspevaju ljudi koji gube svoje vreme!". 10.1 MISLITE POZITIVNO Ve ujutro obezbedite sebi dovoljno vremena za: Lagodno budjenje Dobar doruak Linu higijenu Mirnu vonju na posao 10.2. PRE POETKA RADA Jo jednom proverite dnevni plan Rasporedite rad tako da realizujete "A" naloge Spremite dokumentaciju i druge potrebne stvari u skladu sa razvrtavanjem naloga po sistemu ABC 10.3. U TOKU RADA Unapred izdajte vane naloge (ako je to mogue)

Posvetite panju na svaki nalog jo jedanput Za realizaciju naloga pronadjite saradnike, koji bi moda lake i bolje obavili delove naloga Telefonski razgovor treba da traje najvie 3 minuta (ako teko prekidate razgovor) Potujte krivulju sposobnosti Odredite vrstu i uticaj smetnji na va rad Upotrebljavajte rokovnik (runi ili elektronski, samolepljive listie...) Ostanite dosledni

10.4 PRE NEGO TO KRENETE KUI Izvrite analizu postignutog u primeru sa planiranjem Koje naloge ete ostaviti za sledei dan Utvrdite plan za sledei dan (ujutro ete ga proveriti) Razmislite o tome ta ste lepo doiveli danas u slubenom delu dana.

II DEO

1 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA TRGOVINE

Trgovina je najstarija privredna delatnost, koja se kroz istoriju neprestano menjala i razvijala, ali je zadrala neke osnovne karakteristike (ponuda: tranja, prodaja: nabavka). U ovom poglavlju ete upoznati osnovne funkcije trgovine, vrste i karakteristike pojedinih oblika trgovine. Za svako podruje (trgovci na malo, trgovci na veliko, osnova za izbor odgovarajuih strategija trgovanja) emo postaviti sebi sledea pitanja: Kakva je priroda i znaaj tog podruja? Koje su glavne vrste organizacija na tom podruju? Koji su glavni trendovi na tom podruju? 1.1 Trgovina U trgovinske organizacije ubrajamo preduzea i pojedine trgovce, koji robu kupuju i bez obrade je dalje prodaju. Zato je raireno mnenje da trgovina uzrokuje poveanje prodajne cene i zato nije korisna delatnost. Ipak ima znaajne funkcije, to su: prostorna; vremenska; koliinska; kvalitetna; savetodavajua; kreditna. Vano je da je roba na raspolaganju u blizini kupaca, odnosno potroaa. Bez trgovine, svaki proizvodja bi morao da organizuje sopstvenu prodajnu mreu, to bi bilo smisleno kod velikih proizvodjaa. Izmedju proizvodnje i upotrebe proizvoda je, po pravilu, dosta velika vremenska razlika, pre svega postoji raskorak izmedju naina proizvodnje (velike serije) i upotrebe (veliki broj krajnjih potroaa). Prevazilaenje vremenskih razlika omoguuje odgovarajua zaliha proizvoda, koju oblikuju bilo proizvodjai bilo prodavci. Trgovina povezuje vie proizvodjaa na taj nain da kupuje od njih veliku koliinu proizvoda i posreduje ih potroaima u maloprodajnim koliinskim jedinicama. Trgovinska preduzea ne preradjuju ili doradjuju kupljene proizvode, ali moe delimino promeniti njihov kvalitet, ako npr. iz raznih delova sastave nov proizvod (npr. orman, police, zamrziva itd. ponude kao kuhinju). S tim je tesno povezana savetodavna i informaciona funkcija, jer trgovina obavetava potroae o ponudi i omoguava im pregled trita. Savetuje ih pre i u toku nabavke. Veina trgovinskih preduzea je preuzela kreditnu funkciju, jer prodaju robu na rate ili odloeno plaanje. 1.1.1. Vrste trgovinskih preduzea Osnovna podela je na unutranje trgovinska i spoljnotrgovinska preduzea. U nastavku emo izbliza pogledati karakteristike trgovine na malo i na veliko.

1.1.1.1. Trgovina na malo Trgovina na malo sadri sve poslove prodaje robe i usluga neposredno krajnjem potroau za njegovu linu upotrebu. Nije znaajno, kako se prodaje roba ili usluge (lino, potom, telefonom ili prodajnim automatima), niti gde se prodaje (u trgovini, na ulici ili u domu potroaa). Postoji vie vrsta organizacije trgovine na malo i neprestano se pojavljuju novi oblici. Detaljnije emo upoznati tri vrste: trgovina na malo sa prodavnicama; trgovina na malo bez prodavnica; trgovina na malo sa gledita vlasnitva. 1.1.1.1.1. Trgovina na malo sa prodavnicama Oblik prodavnice na malo prolazi kao i proizvodi kroz razliite stepene rasta i opadanja. Prvo se pojavi novi oblik prodavnice na malo, kojoj sledi period ubrzanog rasta, zatim dostie zrelost i konaan pad. Noviji oblici trgovine dostiu zrelost mnogo bre u odnosu na starije oblike trgovine. Poslednjih nekoliko godina u Sloveniji je taj trend bio posebno izrazit.
Glavni oblici trgovine na malo SA PRODAVNICAMA

KARAKTERISTIKE Nudi usku grupu proizvoda sa dubokim asortimanom unutar grupe, npr. prodavnica sa odeom, knjiara...

SPECIJALIZOVANA PRODAVNICA

U svetu je trend narastanja prodaje ograniene grupe proizvoda (npr. muka odea) ili specijalizacije prodavnica (prodaja smao mukih koulja, sportskih papua, itd.). Takav trend je i u Sloveniji, npr. Mura otvara lanac svojih prodavnica, jer se njihovi proizvodi gube u velikim prodavnicama. Nudi neke grupe proizvoda, jer svaka grupa proizvoda posluje kao samostalni odeljak, npr. trgovinska kua Merkur, odeljci odee, domainstva itd. U svetu (osim Japana) su u fazi opadanja u ivotnom ciklusu trgovine na malo. Jeste srazmerno velika samousluna prodavnica, koja nudi hranu, proizvode za ienje i proizvode za domainstvo. Posluje sa niskim trokovima, niskim marama i visokim prodajnim obimom.

ROBNA KUA

SUPERMARKET

U svetu su jo u zreloj fazi ivotnog ciklusa prodavnica, ipak poboljavaju svoje mogunosti i prostore sa boljim lokacijama, veim parkinzima, duim vremenom obrta i prodaje tokom nedelje, vei broj artikala i izbor proizvoda sa trgovinskom robnom oznakom, nudi dodatne potroake usluge. Dosta ulau u trino komuniciranje.

Glavni oblici trgovine na malo SA PRODAVNICAMA

KARAKTERISTIKE To je srazmerno mala prodavnica, locirana blizu naselja, sa dugim vremenom obrta svih sedam dana u nedelji, koja nudi ogranienu grupu proizvoda za svakodnevnu upotrebu, koji se brzo obru. Ima visoke cene i u svetu su ljudi spremni plaati za prirunost; u Sloveniji je u fazi umiranja.

LOKALNA PRODAVNICA

Je velik i ima od 7.500 do 20.000 m2 prodajne povrine.

Predstavlja kombinaciju supermarketa, diskontnih i skladinih prodavnica. HIPERMARKET Nudi proizvode za rutinske nabavke, pokustvo, aparate za domainstvo, odeu i jo mnogo razliitih artikala. Osnovni princip je da su proizvodi detaljno rastavljeni, prodavci se proizvodima i kupcima minimalno bave. Ova dva oblika su u Sloveniji u fazi uvodjenja, odnosno nisu poznati pod tim imenima. SUPERETA, KOMBINOVANA PRODAVNICA

Supereta ima preko 3.000 m2 povrine i namenjena je

zadovoljavanju rutinskih potreba za prehrambenim i neprehrambenim proizvodima, nudi i usluge, kao to su ienje vea, prijatne rukove itd. Kombinovana prodavnica predstavlja irinu ponude supermarketa na rastuem podruju prodaje lekova. Stalno nudi standardnu robu po niim cenama, sa niim marama i u veim koliinama.

DISKONTNA PRODAVNICA

Diskontna prodaja na malo se preusmerila sa opte robe na specijalizovane prodavnice, kao to su napr. prodavnice sportske opreme, alkoholnih i bezalkoholnih pia. Nudi promenljivu i nestalnu zbirku visoko kvalitetne robe, esto i ostatke robe, suvike i robu sa grekom, npr. fabrike prodavnice. Otvorene su ceo dan i no, imaju veoma uzak asortiman robe (do 1.000 artikala), manji obim prodaje, visoku cenu. Akcenat je na alkoholnim piima i grickalicama. Npr. benzinske pumpe sa trgovinama HIP HOP. Nudi irok izbor proizvoda, koji se brzo obru i imaju visok dodatak na cenu, kao i proizvode sa robnom oznakom po diskontnim cenama, npr. nakit, fotoaparati, kona galanterija. Poslednjih godina uprkos niskim trokovima i marama gube uee na tritu.

POSEBNA DISKONTNA PRODAVNICA

24-ASA TRGOVINA

KATALOKI SALON

POSEBNE

Npr. VIDEO TOP SHOP, koji prodaje robu iz

SPECIJALIZOVANE PRODAVNICE

televizijskih reklama ili turistikih agencija, koje prodaju turistike aranmane.

1.1.1.1.2 Trgovina na malo bez prodavnica Veina proizvoda i usluga se jo prodaje u prodavnicama, ipak trgovina na malo bez prodavnica narasta bre i predvidja se da e se bar treina trgovine na malo sa optom robom razvijati na tritu bez prodavnica. U Sloveniji se nekoliko oblika ve primenjuju, neki od oblika su predstavljeni u sledeoj tabeli.
Glavni oblici trgovine na malo BEZ PRODAVNICA

KARAKTERISTIKE Poela je pre sto godina sa putujuim trgovcima, danas je mona grana sa preduzeima, koja nude od vrata do vrata, iz kancelarije u kancelariju ili na prodajnim susretima (prezentacijama) u domu, npr. proizvode Tupperware, Amway, Bo Frost. Je skupa (prodavac dobija od 20 50% provizije), treba uraunati trokove zaposlenja, osposobljavanja, vodjenja i motivisanja prodajnog osoblja. Ima svoje korene u trgovanju naruivanjem putem pote, danas ukljuuje trgovanje putem telefona, oglaavanje na televiziji sa neposrednim odzivom i elektronskom nabavkom. Primeri: Neckerman, Top shop, Internet trgovina Merkator. Upotrebljava se za razliite proizvode (cigarete, kondome, pie, ...) Prednost za kupce su 24-satna prodaja i samousluni nain. Slabost je da je to relativno skup trini put i cene robe su esto 15 20% vie.

NEPOSREDNA PRODAJA

NEPOSREDNO TRGOVANJE

PRODAJA PRODAJNIM AUTOMATIMA

Medju specijalizovane prodajne automate spadaju bankarski automati. U novoj generaciji automata moemo plaati putem mobilnog telefona. U automat ubacimo odgovarajui kod na osnovu koga automat prepoznaje na pretplatniki broj telefona. Zatim dobijamo eljenu robu ili usluge (npr. parkiranje), a iznos se dodaje naem telefonskom raunu.

1.1.1.1.3 Organizacija trgovine na malo sa gledita vlasnitva Iako je veliki broj prodavnica na malo u svojini samostalnih pojedinaca, sve je vei broj prodavnica oblika korporacijske trgovine na malo.
Oblici trgovine na malo sa gledita VLASNITVA

KARAKTERISTIKE

Dve ili vie prodavnica, koje su u grupnom vlasnitvu, imaju centralnu nabavnu i prodajnu politiku i prodaju sline grupe proizvoda. Prednost je nabavka velikih koliina po niim cenama, zaposleni su strunjaci za odredjivanje cena, trino komuniciranje, trgovanje, kontrolu zaliha, projekciju prodaje. Nii trokovi trinog komuniciranja, jer se trokovi oglaavanja rasporedjuju na vie prodavnica i na veliki obim prodaje. Slabost je da obuhvataju veliki deo trita. Kupcu nude takvo blago, koje im se najvie isplati prodavati. Potroa je uskraen za mogunost odabiranja u irem asortimanu (trgovake robne oznake). Samostalni trgovci organizuju centralnu nabavnu organizaciju i izvode grupno trino komuniciranje (npr. SUMA). To je ugovorna veza izmedju davaoca franize i primaoca franize, koji kupuje pravo vlanitva poslovanja jedne ili vie jedinica u franiznom sistemu. Prednosti za primaoca: brzo osvajanje novih trita; brzo vraanje uloga (za vlasnika); manji trokovi finansiranja; vlasnitvo motivie, uteda u administraciji; ekonomija obima; smanjuju se poetnike greke.

KORPORACIJSKI LANAC TRGOVAKI KONGLOMERATI

DOBROVOLJNA ZADRUGA TRGOVACA

FRANIZNA ORGANIZACIJA

osoblju

Slabosti za primaoca: sve je definisano, ne doputa se kreativnost; nabavka prava nije jeftina, profizija franizoru je po pravilu visoka, visok promet ne donosi nuno visoki dobitak; ako propadne vlasnik franize, propada i lanac prodavnica.

1.1.1.2 Trgovina na veliko Sadri sve delatnosti, ukljuene u prodaju proizvoda ili usluga kupcima, koji kupuju za preprodaju ili u poslovne namene. Zato se uopte koriste trgovci na veliko? Zbog prednosti, koje donose proizvodjaima i prodavcima na malo. To su: manji proizvodjai ne moraju priutiti oblikovanje organizacije za prodaju na malo; proizvodjai, koji nemaju dovoljno kapitala, sredstva radije ulau u irenje proizvodnje; trgovci na veliko su, po pravilu, efikasniji zbog obima poslovanja, velikog broja kontakata sa kupcima i specijalizovanog znanja; trgovci na malo, koji prodaju veliku grupu proizvoda, radije kupuju celokupan asortiman na jednom mestu, kao svaku grupu proizvoda neposredno od proizvodjaa. Dodatno, trgovci na veliko obavljaju jo sledee zadatke: usitnjavanje velikih koliina, skladitenje, brza dostava (po pravilu su locirani blie kupcima kao proizvodjai), finansiranje, preuzimanje nekih rizika za zastarevanje robe, oteenja, kradje itd. Sakupljaju trine informacije o konkurentima, novim proizvodima, razvoju cena itd. Takodje, trgovci na veliko se sreu sa stalnim monim konkurentskim pritiscima, zahtevnim kupcima, veim obimom nabavki velikih industrijskih i korporacijskih kupaca. Veina je poboljala efikasnost sredstava boljim upravljanjem sopstvenim zalihama i potraivanjima, tako da su morali jasno definisati ciljna trita, proizvodni i usluni asortiman (razvrstavanje proizvoda po ABC-metodi gledajui na dobitak) i politiku cena. U periodu savladjivanja trokova, trgovci na veliko se polako gase, jer predstavljaju srednji lan, koji poskupljuje robu, tako da su lanci trgovina ve tako veliki da mogu svuda naruivati direktno. Neki trgovci na veliko su se preoblikovali u distribucijska preduzea. U skladu sa dogovorom (Petrol) izvode distribuciju proizvoda razliitih proizvodjaa po pojedinim prodajnim mestima. Takodje, kod trgovaca na veliko se razvio oblik, gde je glavna podela sa gledita na nivo usluga koje se nude: grosistina preduzea su samostalna preduzea, koja trguju robom u svoje ime i za svoj raun. Uglavnom nude sve usluge, kao to su skladitenje, pozajmice, dostava. Mogu prodavati meovitu robu ili se specijalizovati na deo grupe proizvoda (npr. zdrava hrana, lekovi, ...); brokeri i agenti ne posluju u svoje ime i za svoj raun, njihova glavna funkcija je da pomau pri prodaji i nabavci, za koju primaju 2 6% prodajne cene. Po pravilu, robu fiziki ni ne vide. 1.1.2 Osnova za izbor odgovarajuih strategija poslovanja Kao svi prodavci, trgovci na malo neprestano trae nove strategije poslovanja, kojima bi dobili i odrali kupce. Pri tom moraju prihvatiti odluke sa gledita ciljnog trita, asortimana i nabavke proizvoda, usluga i raspoloenja u prodavnicama, cena, trinog komuniciranja i lokacije prodavnica. Najznaajnija je odluka o ciljnom tritu, jer je to osnova odluivanja o asortimanu proizvoda, unutranjoj opremi prodavnice, oglaavajuim porukama, nivoima cena itd. Mnogi

trgovci na malo ne odredjuju ciljno trite dovoljno jasno ili pokuavaju zadovoljiti previe trita. Posledica toga je da ne zadovoljavaju nijedno. Primer takve odluke je recimo stara gostionica u blizini Maribora. Nekada veoma poznata, zatim privremeno otvorena, zatim zatvorena. Novi zakupac je odluio da je njegovo ciljno trite poslovna sfera, odnosno gosti, koji su spremni da za bolji kvalitet vie plaaju. Prvo je ukinuo ank i dao s tim jasan znak da odredjena grupa gostiju nije dobrodola. Stalnim kvalitetom, gostionica se u nekoliko godina ponovo napunila. Nuno je da trgovci na malo povremeno obavljaju istraivanja trita, da utvrdjuju da li dostiu i zadovoljavaju svoje ciljne potroae. Ako utvrde odstupanja, moraju se preoblikovati ili potraiti novo ciljno trite. Asortiman proizvoda mora odgovarati kupovnim oekivanjem ciljnog trita. Po obiaju, postaje kljuni element konkurentne borbe izmedju slinih trgovaca na malo. Asortiman moe biti: uzak i plitak (uine); uzak i dubok (delikates); irok i plitak (samouslune restauracije); irok i dubok (velike restauracije). Potroaa zanima kvalitet i vrsta proizvoda, poto je neprestano vie slinih konkurenata, nuno je izraditi strategiju diferencijacije proizvoda. Pogledajmo neke primere: predstavljanje ekskluzivnih robnih oznaka, koje konkurenti nemaju; este promene dela robe sa namenom navesti kupce da gledaju ta ima novo; ponuda dodatnih usluga (cedjenje, skraivanje odela). Kada je strategija proizvodnog asortimana izabrana, potrebno je odluiti o izvorima, politici i postupcima nabavke. U manjim preduzeima o tome uobiajeno odluuje vlasnik, u veim je za to potrebna posebna funkcija. U veim supermarketima su to specijalizovani nabavni referenti u seditu lanca, koji odobravaju dobavljae, odnosno proizvode. Ipak najvei uticaj na ponudu trgovine ima ef prodavnice. Zato je ponekad ponuda istog trgovakog lanca po prodavnicama veoma razliita. Odgovorni za nabavku u lancima savladjuju osnove predvidjanja prodaje, izbora robe, kontrole zaliha, rasporedjivanja proizvoda itd. Upotrebljavaju raunare za vodjenje zaliha, optimizaciju naruenih koliina, obrtanje zaliha. To je veoma vano, poto se veliki deo moi tako prenosi sa proizvodjaa, odnosno prodavaca ka trgovcima na malo. Odluke o uslugama i raspoloenju u prodavnicama nisu beznaajne. Stare trgovine sa ivotnim namirnicama su nudile pozajmice, razgovor, sve u ruke. Dananji supermarketi nude splet usluga, i to od obrtnog perioda i parkiralita do osiguranja dece itd. Prodavca je teko nai, jo je tee dobit pomo i posluivanje. Prodavnica mora personificirati planiranu atmosferu, koja odgovara ciljnom tritu i koja korisnike navodi na kupovinu. To moemo dostii npr. opremom, muzikom, odeom ili starou prodavaca.

Cene trgovca na malo su kljuni faktor pozicioniranja i o njima je potrebno odluiti u skladu sa ciljnim tritem, spletom asortimana proizvoda i usluga, kao i konkurencijom. Veina trgovaca se deli u dve grupe: grupu sa visokim primicima i niskim obimom prodaje i grupu sa niskim primicima i visokim obimom prodaje. Svakako je jo vei broj trgovaca, veina eli biti najbolja u grupi sa visokim primicima i visokim prometom, ipak to uspeva samo retkim. Vie o politici cena proizvoda ete saznati u marketingu. Odluivanje o trinom komuniciranju je veoma znaajno. Potencijalni kupci moraju saznati za ponudu, akcijske cene nemaju smisla, ako za njih znaju oni kupci, koji ve trae taj proizvod u prodavnici. U trino komuniciranje spada i osposobljeno prodajno osoblje, obrada primedbi i tubi i slino. Znaajno je i gde i kako je roba u trgovini izloena i podeljena. Mnogi trgovci na malo su ve propali zbog pogrene odluke o lokaciji prodavnice. To posebno vai za manje trgovce, a vei moraju dobro da razmisle o odnosu izmedju cene zemljita i oekivanog prometa. Trgovci na malo mogu oceniti efikasnost prodaje odredjene prodavnice. U pomoi su im etiri pokazatelja: broj ljudi, koji prolaze pored prodavnice; procenat ljudi, koji ulaze u prodavnicu; procenat onih, koji neto kupuju; prosean iznos, koji kupci koriste za nabavku. Ako je prodavnica na lokaciji, gde se mnogo prolazi, a manje ulazi u nju, moe prodaju poveati boljim izlogom i najavom rasprodaja; broj kupaca i prodate koliine zavise od kvaliteta robe, cena i prodajnog osoblja. Znaajnost lokacije zavisi od tipa trgovine i ponude. Danas se kupci za dobru i ugodnu ponudu voze i 50 ili 100 km daleko. 1.2. REZIME Trgovinu na malo i trgovinu na veliko ine organizacije, koje se bave prenoenjem robe od take proizvodnje do take upotrebe. Trgovina na malo sadri sve aktivnosti, potrebne za prodaju robe i usluga neposredno krajnjim korisnicima za njihovu linu ili poslovnu upotrebu. Trgovce na malo moemo podeliti na trgovce na malo sa prodavnicama, trgovce na malo bez prodavnica i jo sa gledita vlasnitva organizacije trgovine na malo. Postoji vie vrsta trgovaca na malo sa prodavnicama, kao to su specijalizovane prodavnice, robne kue, supermarketi, prodavnice sa meovitom robom, superete/kombinovane prodavnice/hipermarketi, diskontne prodavnice, skladitne prodavnice i diskontni saloni. Pojedini oblici prodavnica imaju razliiti ivotni vek i na razliitim su stepenima ivotnog ciklusa. Neki oblici e prestati da postoje, jer ne mogu da konkuriu kvalitetom, uslugama ili cenama. Trgovina na malo bez prodavnica raste u svetu bre nego trgovina na malo sa prodavnicama. Sadre neposredno trgovanje, neposrednu prodaju (od vrata do vrata i prodaja grupi poznanika u domu domaina) i prodaju sa prodajnim automatima. Veinu trgovina na malo obavljaju velike organizacije, kao to su korporacijski lanci, dobrovoljna povezivanja i zadruge trgovaca na malo, franizne organizacije. Trgovci na malo moraju, kao proizvodjai, pripremiti trine planove, koji sadre odluke o ciljnim tritima, asortimanu proizvoda i usluga, odredjivanju cena, trinom komuniciranju i

lokaciji. Trgovci na malo sve vie poboljavaju svoje menadersko znanje i produktivnost, jer se sreu sa zavretkom ivotnog ciklusa trgovine na malo, novim oblicima i sve veom konkurencijom medju pojedinim oblicima trgovine na malo, novim tehnologijama itd. Trgovina na veliko sadri sve aktivnosti potrebne za prodaju robe i usluga onima kjoi kupuju za preprodaju ili poslovnu upotrebu. Obavljaju mnogo funkcija, ukljuujui prodaju i trino komuniciranje, nabavku i izgradjivanje asortimana, deljenje velikih koliina, skladitenje, prevoz, finansiranje, preuzimanje rizika, snabdevanje trinim informacijama, savetovanje itd. Trgovci na veliko se dele na vie grupa, npr. na grosistina preduzea, brokere i agente. Proverimo svoje znanje: 1. Koje funkcije obavljaju trgovinska preduzea (trgovci)? 2. Kakva je razlika izmedju trgovine na malo i trgovine na veliko? 3. Navedite primere za glavne oblike trgovine na malo sa prodavnicama u Mariboru. Gde najradije kupujete i zato? 4. Koje oblike trgovina na malo bez prodavnica poznajete? Opiite ih i navedite primere! 5. Kako pokuavaju samostalni trgovci doi do prednosti, koje imaju veliki korporacijski lanci? Koje su te prednosti, odnosno karakteristike? 6. Kakve su prednosti i slabosti primaoca franize? 7. Zato i ko uopte koristi trgovce na veliko? 8. Koje odluke moraju prihvatiti trgovci na malo pri traenju trine strategije? 9. Kako su povezane odluke o nivou cena u trgovini i odluke o ciljnom tritu, asortimanu proizvoda i usluga i konkurencije? 10. Kojim pokazateljima trgovci mere efikasnost prodaje sa aspekta lokacije prodavnice? Kako mogu poveati prodaju?

2 ORGANIZACIONA POVEZIVANJA U TRGOVINI U prvom poglavlju smo upoznali trgovinu, vrstu trgovine i karakteristike pojedinih oblika. Kao i sve druge delatnosti, trgovinu moemo podeliti na vie lanova, od kojih je svaki znaajan za delovanje sistema. Zato ete u drugom poglavlju upoznati tokove i povezivanja od dobavljaa do krajnjih potroaa. Za svaki lan emo pokuati da utvrdimo njegov znaaj u sadanjosti i u budunosti. Organizaciona povezivanja u trgovini se odnose na planiranje, izvrenje i kontrolu fizikog toka materijala i gotovih proizvoda od mesta njihovog nastanka do mesta upotrebe, tako da bi se zadovoljili zahtevi potroaa i ostvario dobitak. U nastavku ete upoznati pojam fizike distribucije, koja pokazuje te postupke. Proizvodjai znaju da efikasnost njihove fizike distribucije ima veliki uticaj na zadovoljstvo potroaa i trokove preduzea. Dobar proizvod moe unititi slab sistem distribucije. Koncept fizike distribucije oznaava ui pojam poslovne logistike, tzv. trinu logistiku. Cilj fizike distribucije je upravljanje nabavnim lancom, te se tok dodate vrednosti od dobavljaa do krajnjih potroaa se prikazuje na sledei nain:
Nabavka Proizvodnja Fizika distribucija

Dobavljai

Trini put

Kupci

Logistini zadatak je uskladjivanje delatnosti dobavljaa, nabavnih agenata, marketara, lanova na trinom putu i kupaca. Logistina efikasnost se u poslednjih nekoliko godina znaajno poboljala zbog napretka u informacionoj tehnologiji, jer preduzea upravljaju svojim nabavnim lancem informacijama, koje moraju biti aurne i tane. Fizika distribucija je sastavljena iz sledeih aktivnosti: predvidjanja prodaje; planiranja distribucije; upravljanja zalihama; pakovanja; skladitenja u fabrici; poiljki; prevoza iz fabrike; skladitenja na terenu; korisnikih usluga. Trokovi fizike distribucije mogu iznositi 30 40% trokova proizvoda, zato ih je potrebno sniavati. Istovremeno, fizika distribucija nije troak, ve mono orudje u konkurentnom trgovanju. Preduzea, koja ne isporuuju svoje proizvode na vreme, uopte ne moraju vie poslovati. Trgovine zahtevaju da svi proizvodi imaju kodove, jer na taj nain mogu upravljati zalihama, obrtom zaliha, naruivati proizvode i pratiti starost proizvoda. Utiu na proizvodnju dobavljaa, jer recimo proizvodjai obue dobijaju povratnu informaciju koji se broj ili boja ili model najvie trai, odnosno najvie prodaje.

Svakako, vii nivo usluga je takodje vie stanje, zato preduzee mora prvo odrediti ciljeve fizike distribucije. Na izbor pravilne strategije utiu razliiti faktori. Po Bovmanu (1994), to su: konkurenti, dobavljai, kupci, supstituti i potencijalna nova preduzea na tritu (slika 1). Cilj nije iskljuivo prodaja, ve maksimizirati dobitak. Visina dobitka zavisi od moi pojedinanog igraa na tritu. Preduzee e pokuati da se priblii zahtevima potroaa i dostigne takav nivo usluge, kao to je imaju konkurenti. U slovenakoj trgovini, mo prelazi sa dobavljaa na trgovce, ipak zbog velikog broja konkurenata jo uvek postoji veliko rivalstvo, koje donosi korist i malim potroaima. Slika 1.
MO POTENCIJALNIH NOVIH PREDUZEA NA TRITU

MO DOBAVLJAA RIVALSTVO

MO KUPACA

PRITISAK SUPSTITUTA

Kada preduzee odredi ciljeve, mora oblikovati sistem fizike distribucije, koji e minimizirati trokove za njihovo dostizanje. Fizika distribucija je podruje, gde je mogue dosta odrati i poboljati zadovoljstvo potroaa od obrade narudbine, skladitenja, vodjenja politike zaliha do mogunosti zadovoljavanja tranje. Koncept fizike distribucije zahteva da se bavimo svim temama odluivanja i da u preduzeu uskladjujemo aktivnosti fizike distribucije i trgovanja tako da dostignemo visok stepen zadovoljstva potroaa uz prihvaene trokove. Svako od tih podruja zahteva detaljno planiranje i koordiniranje. 2.1. Obrada narudbina Fizika distribucija poinje narudbinom potroaa. Preduzee je zainteresovano za krai period od prijema narudbine i plaanja. Medjuvremenski su sledei koraci: prodavev prenos narudbine; unos narudbine i proveravanje boniteta naruioca; vremensko rasporedjivanje zaliha i proizvodnje; isporuka naruene robe i rauna; prijem novca (plaanje).

to je dui taj proces, manje su zadovoljni potroai i nii su dobici preduzea. Raunari su taj posao veoma poboljali. General Electric ima sistem, koji nakon prijema narudbina proverava kreditno stanje kupca i utvrdjuje da li imaju proizvode na zalihama i gde. Raunar izdaje nalog za isporuku, alje raun kupcu, aurira podatke o zalihama, alje nalog proizvodnji za nove zalihe i potvrdu da je narudbina kupca na putu, prenosi nazad do prodajnog zastupnika sve za manje od 15 sekundi! 2.2. Skladitenje Ciklus proizvodnje i upotrebe se retko podudara, zato svako preduzee mora skladititi svoje proizvode. Neke zalihe su u fabrici ili blizu nje, ostale su locirane u blizini potroaa. Vie lokacija za skladitenje podrazumeva da e roba biti bre dostavljena potroaima, svakako vie lokacija podie i trokove. Iz tog razloga, broj lokacija mora biti uskladjen sa nivoom usluge potroaima i ciljnim distribucijskim trokovima. Preduzee moe imati posebno skladite ili iznajmiti prostor u javnim skladitima, delimino tu ulogu mogu preuzimati i trgovine, o emu smo vie govorili u prvom poglavlju. Preduzea imaju vie kontrole u sopstvenim skladitima, tako da s tim vezuju kapital i teko menjaju lokaciju, ako se potrebe menjaju. Javna skladita zaraunavaju najamninu i vre dodatne usluge, kao to su pregled, pakovanje, isporuka robe i dostavljanje rauna. Preduzea imaju u izboru veliki broj lokacija i razliite vrste skladita, takodje specijalizovanih (hladnjae, silose za sirovine ili poljoprivredne proizvode, itd.). Neka skladita su predvidjena za uvanje robe, te znaajna postaju distribucijska skladita. Ona preuzimaju proizvode razliitih proizvodjaa i dobavljaa, te ih to je mogue bre isporuuju. Veliki trgovaki lanci imaju nekoliko distribucijskih skladita po dravi. Sektor za otpremu jednom-dvaput nedeljno dostavlja robu svojim prodavnicama. To je jeftinije, nego to bi snabdevali svaku prodavnicu neposredno iz svake fabrike. Skladita se modernizuju i automatizuju. Raunar prikuplja narudbine prodavnica, usmerava viljukare i elektrine podizae da prikupe proizvode, gledajui na njihove kodove, i donose ih do tovarne rampe i izdaje fakturu. Tako opremljena skladita su smanjila broj povreda radnika, snizila torkove i poboljale kontrolu nad zalihama, smanjila su i broj zaposlenih. 2.3. Zalihe Odluka o nivou zaliha je ona, koja uglavnom utie na zadovoljstvo kupaca fizikom distribucijom preduzea. Prodajno osoblje eli da njihovo preduzee ima dovoljno zaliha za takvim ispunjenjem narudbina, te za preduzee, po pravilu, to nije trokovno efikasno. Pri odluivanju o zalihama potrebno je znati kada i koliko naruiti. Za sve proizvode preduzee mora prouiti kolike moraju biti sigurnosne zalihe i taka naruivanja. One moraju biti vee, ako je nabavno vreme due i ako su potrebe potroaa veoma promenljive. Odluka o tome koliko naruiti zavisi od trokova obrade narudbina i logistinih i transportnih trokova. elja je uostalom naruiti toliko koliko je preduzeu potrebno u kratkom periodu. Ipak svi trokovi nabavke (pediterski, transportni, bankarski ...) mogu prilino dosta prestii trokove finansiranja zaliha, te iz tog razloga preduzea moraju neprestano traiti optimum. Sve vie preduzea pokuava proi oekivanim nabavnim lancima na odzivni nabavni lanac. Prvo podrazumeva da preduzee proizvodi koliine koje predvidjaju prodajne prognoze. Preduzee oblikuje i udruuje zalihe na razliitim nabavnim takama, kao to su

fabrika, distribucijska sredita i prodavnice na malo. Svaka nabavna taka automatski ponovno naruuje proizvode, kada dostigne taku narudbine. Ako je prodaja sporija od oekivane, preduzee pokuava sniziti svoje zalihe izvodjenjem posebnih akcija i trinog komuniciranja. Odzivan nabavni lanac pokreu potroai, koji vai za neprekidnu proizvodnju i nadometanje zaliha, tako kako pristiu narudbine. Kada npr. japanski proizvodjai automobila prime narudbine za automobile, izradjuju ih i isporuuju za 4 dana. Proizvodnja za narudbine umesto za prognozu prodaje prilino mnogo smanjuje trokove zaliha i rizika, ako naravno zbog predugog odzivnog vremena ne zadovoljavamo kupce. 2.4. Prevoz Izbor prevoza utie na cenu proizvoda, pravovremenu isporuku i stanje robe po prispeu. Odgovarajui izbor naina prevoza u velikoj meri utie i na zadovoljstvo potroaa. Postoje razliiti naini prevoza: elezniki, drumski, vazduni, pomorski, kombinovani ... U zavisnosti od merila (brzina, estina, pouzdanost, sposobnost, dostinost, trokovi) biramo optimalnu varijantu. Pri odluivanju o prevozu potrebno je uporedjivati razliite naine prevoza i njihov uticaj na ostale elemente distribucije, kao to su pakovanje, skladitenje i zalihe. Pri izboru naina prevoza odluujemo se izmedju sopstvenog reijskog prevoza, ugovornih i ostalih prevoznika. O sopstvenom prevozu govorimo ako imamo sopstveni autopark ili aero flotu. Ugovorni prevoznik je samostalno preduzee koji prodaje prevozne usluge po ugovoru. Ostali prevoznici nude svoje usluge na odredjenim takama po voznom redu i dostini su svim poiljaocima po uobiajenim cenama. 2.5. REZIME Trini koncept zahteva posveivanje vee panje fizikoj distribuciji. Fizika distribucija je podruje, jer je mogue dosta sauvati i poboljati zadovoljstvo potroaa. Kada se obradjivai naruuju, planeri skladita, vodje zaliha i prevoza odluuju, s tim utiu jedan na drugoga gledajui na trokove i mogunosti zadovoljavanja tranje. Koncept fizike distribucije zahteva da se bavimo svim temama odluivanja. Preduzee ima za cilj oblikovanje takve fizike distribucije, koja minimizira ukupne trokove za utvrdjivanje eljenog nivoa usluivanja kupaca. Definisanje ciljnog nivoa zadovoljavanja kupaca zavisi od moi kupaca, dobavljaa, supstituta, potencijalnih novih preduzea na tritu i konkurenata. Proverimo svoje znanje: 1. Zato preduzee mora prvo odrediti ciljeve fizike distribucije? Koji faktori utiu na to? 2. Koje korake mora napraviti preduzee po prijemu narudbine kupca? Zato je znaajno da ih napravi brzo? 3. Koje vrste skladita poznajete? Koje su njihove prednosti i slabosti? 4. ta podrazumevate pod pojmom sigurnosne zalihe i taka narudbine? 5. Koja je razlika izmedju oekivanog i odzivnog nabavnog lanca? 6. Navedite neke primere, kako su na definisanje ciljnog nivoa zadovoljavanja kupaca uticale promene moi petih sila!

PLANIRANJE ORGANIZACIJE TRGOVINE

U prvom poglavlju smo detaljno upoznali razliite vrste trgovina i prodaje, u drugom organizacijska povezivanja u trgovini. Svako preduzetniko razmiljanje i s tim u vezi trino usmerenje baziraju se na prodaji. Gledajui na prodaju, svaki preduzetnik mora odgovoriti na sledea pitanja: 1. TA? 2. KOME? 3. KDAJ? 4. KAKO? 6. ZATO? Koji proizvodi i koje usluge? Ko su mogui kupci? Kada kupci kupuju? Gde kupci kupuju? U kojim prodavnicama? Koje potrebe zadovoljavaju kupci proizvodima i uslugama?

5. PO KOJOJ CENI? Kolika je naa cena i kolika je cena konkurenata? I za trgovinu vai jednako. Zato ete u ovom poglavlju saznati znaaj pojedinih faza planiranja trgovine, bie skrenuta panja na najee greke i naine kako ih otkloniti. Trino usmerena trgovina prvo utvrdjuje koliko proizvoda moe prodati kupcima, kada i po kojoj ceni bi ih mogla prodati, zatim te proizvode naruuje od proizvodjaa i drugih dobavljaa (npr. grosista). Svakako je izmedju jo mnogo znaajnih radnji koje trgovina, ako eli uspeno poslovati, mora detaljno planirati. Proizilazi iz potreba i elja kupaca i organizuje se tako da nudi i prodaje one proizvode i usluge koje zadovoljavaju potrebe i elje. Osnovni cilj svakog preduzea je stvaranje dobitka. Zato je potrebno dobro planiranje svih faza i to od poetnih pripremnih radnji (dobijanje novanih sredstava i dozvola, pridobijanje radnika, ...), pa sve do zavrnih radnji, kojima je cilj prodaja kupcima. Organizacija trgovine zavisi od njene vrste (trgovina na veliko, trgovina na malo), naina prodaje (u prodavnicama, bez prodavnica) itd. Trgovina na veliko mora raspolagati velikim obrtnim sredstvima, primerenim skladinim prostorom i struno osposobljenim nabavnim i prodajnim referentima. Na organizaciju trgovine na malo u velikoj meri utiu struna znanja, koja dolaze iz inostranstva. Obuhvataju poslovne koncepte, politiku i tehnike poslovanja trgovine na malo i imaju dve dimenzije. Glavna dimenzija se odnosi na strategije i taktike trgovine na malo u okruenju, tehnoloke, te na pitanje lokacije i uredjenja prodajnih objekata, trino komuniciranje, nain nabavnog i prodajnog poslovanja, upotrebu savremene informacione tehnologije, itd. Za uspean prenos strunog znanja je nuna primerno razvijena prodajna mrea, odnosno raspoloivost kapitala za ulaganje u prodajne objekte. Svakako, taj proces nije statian, ve trgovina mora neprestano brinuti o racionalizaciji i modernizaciji poslovanja, jer tako moe da zadri, odnosno pridobije konkurentsku prednost. 3.1. Racionalizacija i modernizacija poslovanja To su najznaajnija podruja stratekog trinog planiranja trgovinskih preduzea. Odnose se na faktore, koji poveavaju produktivnost, ekonominost i uspenost poslovanja. Delimo ih na tri grupe: prva grupa obuhvata uvodjenje tehnikog napretka u proces rada i poboljanje prodajnih metoda (kao to je bio npr. prelaz sa uslune prodaje na samousluivanje); druga grupa se odnosi na koncentraciju prodaje u manjem broju velikih prodavnica (npr. u supermarketima i hipermarketima);

 u treu grupu spadaju faktori, koji utiu na smanjivanje obima i nivoa usluga (npr. diskontna prodaja). Pod pojmom racionalizacija se podrazumeva splet mera, koja utvrdjuju bolje izvodjenje delatnosti gledajui na dosadanji nain i koji omoguavaju bolji poslovni rezultat pri jednakom ili boljem zadovoljavanju potreba potroaa. To moemo dostii: savremenom opremom i organizacijom, kao to je npr: upotreba raunara, elektronskih tehnika, kodiranje proizvoda, optikih itaa na blagajni, pojednostavljenje poslovnog procesa, otklanjanje uskih grla pri kretanju robe izmedju nabavki, skladitenja i prodaje; motivacijskim merama, kao to su: prikladno uredjenje radnih mesta, bolja priprema rada, poboljanje strunosti odgovarajuim osposobljavanjem prodavaca i stimulativno nagradjivanje rezultata rada. 3.1.1. Materijalno tehniki faktori racionalizacije U materijalno tehnike faktore racionalizacije spadaju: a) Predmet poslovanja. Od predmeta poslovanja i veliine asortimana zavisi efikasnost prodavnice, koju merimo vrednou prodaje na zaposlenog na kvadratni metar povrine prodavnice, razlikom u ceni i koeficijentom obrta. Razlike u robnim grupama i proizvodima su velike (npr. prodaja hleba ili ferarija). b) Veliina trgovinskog preduzea. Vea preduzea imaju prednosti, pogotovo u ekonomiji velikog obima, u manjim zalihama i s tim povezanim utedama u obrtnim sredstvima, izloenosti manjem riziku. Vei obim poslovanja smanjuje trokove po jedinici, to poveava mo i pospeuje procese koncentracije u trgovini. Koncentracija nije jedini nain racionalizacije u trgovini. U odredjenim razmerama je efikasnost manjih preduzea vea, pre svega, zbog: ogranienih prodajnih mogunosti; velika preduzea ne bi mogla da pokriju trokove poslovanja; velikih sezonskih kretanja i kratkih vremenskih ciklusa prodaje, npr. turistika sezona; prodaje brzo kvarljivih i modnih proizvoda, gde je lino posluivanje odluujue za kupovinu. c) Nain poslovanja. Najznaajnija podruja modernizacije u trgovini na malo, koja omoguavaju racionalizaciju i veu efikasnost su: podruje, pre svega u trgovini na veliko, koje se odnosi na tehniko-tehnoloko uredjenje i mehanizaciju procesa rada (npr. kontejnerizacija, paletizacija i uvodjenje celovite logistike); podruje, koje je povezano sa razvojem informacionih sistema. Sve zapleteniji poslovi u nabavci, skladitenju i prodaji zahtevaju brzo i efikasno poslovno odluivanje, koje bez pravovremenih i kvalitetnih informacija uopte ne bi bilo mogue. Zato se razvilo jedinstveno kodiranje proizvoda iroke potronje EAN, koje sadri tri osnovna identifikaciona elementa: dravu, u kojoj je proizvod proizveden, proizvodjaa i vrstu proizvoda. Kodiranje EAN je omoguilo raunarsku obradu podataka za veinu proizvoda. Prednosti raunarske promene robnih tokova su sledee:

 momentalno i manje rizino utvrdjivanje zaliha na svakom prodajnom mestu; stalna kontrola kretanja zaliha u skladitima; naruivanje od dobavljaa, kada je kod pojedinanog proizvoda dostignuta signalna zaliha; momentalno izbacivanje zastarelih i uvodjenje novih proizvoda u prodajni asortiman; ispravljanje greaka u oznaavanju proizvoda; poveanje tanosti blagajni; uspostavljanje preglednosti kretanja proizvoda tokom celokupnog prodajnog puta od proizvodjaa preko trgovine na veliko do prodavnica trgovine na malo i potroaa. 3.1.2. Organizacioni faktori racionalizacije poslovanja Uspeno poslovanje se bazira na optimalnoj kombinaciji materijalnih i ljudskih elemenata poslovanja, odnosno odgovarajuoj organizaciji rada. Zato su upravo u organizaciji poslovnih funkcija najvee mogunosti za racionalizaciju. 3.1.2.1 Racionalizacija u nabavci Racionalizacija u nabavci je povezana sa pitanjem centralizacije, odnosno decentralizacije nabavnog poslovanja. Oba naina imaju prednosti i slabosti. Prednosti centralizovane nabavke u trgovini su: jedinstvena nabavna politika i jedinstven postpak rada nabavnih referenata; momentalni pregled ispunjavanja narudbina; utede zbog smanjivanja detaljnih narudbina; irenje broja dobavljaa i s tim u vezi poveanje njihove medjusobne konkurencije; nabvni referenti mogu istovremeno i kvalitetno kontrolisati nabavni proces i kretanje zaliha, to im omoguava brzo reagovanje na zaostajanje prodaje; vee mogunosti za momentalne isporuke (just in time), to utie na smanjivanje zaliha; ostvareni su uslovi za specijalizaciju, mogue je zaposliti strunjake sa dobrim poznavanjem nabvnog trita, karakteristikama proizvoda, itd. S tim se smanjuje mogunost pogrenih odluka, te posledino i trokova. Prednosti decentralizovane nabavke su: dostizanje vee prilagodljivosti i odgovornosti, prenosom nabavke na prodavnice, kada treba brzo donete odluke o nabavci; esto je bra, ako je izvor nabavke u neposrednoj blizini ili ako su proizvodi svakodnevne upotrebe (mleko, hleb, itd.); kada je povezana sa uslugama lokalnih dobavljaa, kao to su npr. montaa ili servis opreme kupaca. Optimalno reenje je esto kombinacija oba naina organizovanja. Glavni problem racionalizacije nabavnog poslovanja je povezan sa pitanjem ravnotee izmedju predvidjene prodaje i potrebnih zaliha. Taj problem efikasno reavamo ABCmetodom razvrstavanja proizvoda. U grupu A razvrstavamo npr. 10 % od ukupnog broja

proizvoda, koji predstavljaju npr. 70% ukupne vrednosti zaliha, u grupi B je npr. 20% od ukupnog broja proizvoda i 20% vrednosti zaliha i u skupini C 70% od ukupnog broja proizvoda i 10% vrednosti zaliha. Proizvode u grupi A paljivo i detaljno kontroliemo, proizvode iz grupe C povrno pratimo pri analizi, planiranju i kontroli. Takav selektivni pristup upravljanju zalihama trgovinskom preduzeu omoguava dostizanje vee prodaje manjim vezivanjem obrtnih sredstava i veim koeficijentom obrta zaliha. 3.1.2.2. Racionalizacija u prodaji Poto prostorno rasporedjivanje prodavnica utie na visinu trokova fizike distribucije, znaajno podruje racionalizacije je optimizacija distribucijskih trokova. To podruje emo detaljnije pogledati u drugim poglavljima, zanimljivo je videti da od svih trokova fizike distribucije otpada na: isporuku robe od proizvodnje do skladita trgovine oko 15%; preuzimanje, manipulaciju, komisioniranje i ostalo, vezano za pripremu proizvoda u trgovini na veliko oko 20%; dostavljanje iz skladita trgovine na veliko u skladita prodavnica na malo oko 13%; fazu skladitenja, manipulacije i pripremu proizvoda u prodavnicama oko 52%.

3.2. REZIME
Planiranje organizacije trgovine je zahtevan proces. Poslednjih godina, na organizaciju trgovine na malo u velikoj meri utiu struna znanja, koja dolaze iz inostranstva. Obuhvataju poslovne koncepte, politiku i tehnike poslovanja trgovine na malo i pokrivaju upravljaka i tehnoloka pitanja. Trgovina se mora neprestano brinuti o racionalizaciji i modernizaciji poslovanja, jer jedino tako moe zadrati, odnosno pridobiti konkurentsku prednost. Uspeno poslovanje se temelji na optimalnoj kombinaciji materijalnih i ljudskih elemenata poslovanja. u materijalnotehnike faktore racionalizacije spadaju: predmet poslovanja, veliina trgovinskog preduzea i nain poslovanja. Ljudski element poslovanja nudi najvie mogunosti za racionalizaciju u organizaciji poslovnih funkcija (nabavka, prodaja), koje mogu biti centralizovane ili decentralizovane, esto je i kombinacija oba naina. Proverimo svoje znanje: 1. Na emu se bazira preduzetniko razmiljanje i delovanje? Na koja pitanja vezana za prodaju je potrebno prvo odgovoriti? 2. ta obuhvataju struna znanja, koja utiu na organizaciju trgovine na malo? Na ta se odnosi upravljaka i na ta tehnoloka dimenzija? 3. ta podrazumevate pod pojmom racionalizacija poslovanja? Kako je moemo dostii u trgovini na malo? 4. Nabrojte i opiite materijalno-tehnike faktore racionalizacije? 5. Na kakav nain i na kojim podrujima moemo racionalizovati poslovanje potovanjem organizacionih faktora?

4 TEORETSKE OSNOVE LOGISTIKE

Istorija savetovanja predstavlja istoriju logistike. Cilj savetovanja je bila svaki korak ispred prakse, stvarnost je da imamo premali period trine privrede i slovenaka preduzea e morati dosta nadoknaditi za logistiku, da bi ujela konkurenciju na Zapadu. Trend u svetu je da multinacionalna preduzea razvijaju svoju logistiku, sve u elji da bi u borbi za kupca jo snizila cenu proizvoda (Dr D. Poar u uvodu 25. savetovanje o logistici na EPF, VEER, 24.5.2002.). ta je logistika? Kako se razvija, trendovi? U drugom poglavlju ste ve upoznali fiziku distribuciju i upoznali se sa osnovama trine logistike. U ovom poglavlju ete produbljeno saznati o toj relativno mladoj nauci i najnovijim saznanjima na tom podruju. Od svih tehniko aplikativnih i ekonomskih struka pri celovitom savladjivanju kvaliteta ima jedno od najznaajnijih uloga u nauci i njene strune aplikacije na podruju logistike. Logistika delatnost se odvija u svim fazama radnog procesa i povezana je sa svim poslovnim funkcijama. Obuhvata ceo ivotni ciklus proizvoda od projektovanja, pripreme proizvodnje i njegove komercijalizacije. Neposredno utie na efikasnost i tanost nabavke materijala i dostavljanja proizvoda. Krai period isporuke, vee iskorienje proizvodnih, transportnih i skladinih kapaciteta i istovremeno uspostavljanje kvaliteta proizvoda i njihovog to lepeg izgleda su neki od osnovnih uslova zadovoljenja korisnika. To je koncept preobraaja trita proizvodjaa u trite kupca. Svakako da je savladjivanje logistike materijala i informacija kompleksan i zahtevan proces, koji ima svoje zakonitosti, koji lako savladjujemo odgovarajuim strunim znanjem. U logistici se esto susreemo i sa konfliktnim stanjima, kada elimo na jednoj strani npr. poveati transport, pa to podrazumeva trokove zbog dodatnih investicija, vea pretonost mkoe znaiti i trokove zbog veih zaliha itd. Posebno su zahtevne faze planiranja fizikih i informacionih tokova, njhova kontrola i sposobnost za prilagodjavanje korekcijama greaka. 4.1. Osnova logistike 4.1.1 Logistika Pojam logistika potie iz vojnikog izvora. Obuhvata fiziki tok materijala (sirovina, poluproizvoda, proizvoda, otpadaka) i tok informacija od dobavljaa sirovina preko proizvodjaa, trgovca do krajnjeg potroaa. Takodje, obuhvata pobedjivanje prostora, pored to i skladitenje, koje podrazumeva pobedjivanje vremena. Logistika takodje znai pobedjivanje prostora (jednako kao transport) i vremena. Logistiki sistem sadri tri podsistema: ulaz materijala u sistem NABAVNA LOGISTIKA; tok materijala, energije, informacija i lica u samom sistemu INTRALOGISTIKA; funkcija prenoenja proizvoda i informacija iz sistema u neki drugi sistem ili okruenje FIZIKA DISTRIBUCIJA. Ako obradjujemo tokove materijala i informacija na irem podruju, govorimo o MAKROLOGISTICI, ako te tokove obradjujemo sa gledita preduzea, govorimo o MIKROLOGISTICI. Logistiki sistemi ukljuuju sledee elemente: spoljanji transport;

 unutranji transport; skladitenje; manipulacije; zalihe; informacije i komunikacije; radnu snagu. Logistika je takodje iri pojam, koji pored transporta obuhvata i pobedjivanje vremena (unutranji transport, manipulacije, skladitenje, politika zaliha). 4.1.2. Upravljanje logistikog sistema Svrha delovanja logistikog sistema je zadovoljavanje potreba poslovnog sistema i okruenja nakon premoavanja prostornih i vremenskih razlika izmedju izvora materijala i informacija i poslovnog sistema, izmedju pojedinih faza rada u proizvodnom procesu i od poslovnog sistema do potroaa proizvoda. Osnovni cilj logistikog sistema je optimalno snabdevanje proizvodnje i trgovine, te optimalno snabdevanje potroaa proizvodima u zahtevanim koliinama, zahtevanim kvalitetom i u zahtevanom periodu. Organizovanost poslovne logistike mora proizilaziti iz zadataka, koje je potrebno obaviti za dostizanje namera i ciljeva logistikog sistema i preduzea kao celine. Glavni zadaci poslovne logistike su: planiranje logistike (predvidjanje i planiranje potreba logistikih usluga, oblikovanje logistike politike preduzea); kontrola logistike (kontrola celokupnog logistikog poslovanja); ostalo (uskladjivanje logistike sa drugim poslovnim funkcijama, razgovori sa izvriocima u logistikom procesu, izbor logistike tehnologije i opreme, itd). Zadaci nabavne logistike su: dostizanje optimalnog snabdevakog servisa uz primerene trokove; organizovanje i vodjenje dela operativnih slubi: nabavnih skladita; unutranjeg i spoljanjeg transporta;

planiranje i kontrola zaliha u skladitima sirovina i ambalae; evidentiranje i kontrola trokova pojedinih aktivnosti u nabavnoj logistici, itd. Zadaci intralogistike, odnosno unutranje logistike su: planiranje, uskladjivanje i kontrola intralogistike sa ciljem dostizanja optimalnog protoka materijala i informacija u procesu proizvodnje (trogivne); organizovanje i vodjenje procesa transporta, pakovanja i manipulisanja u saglasju sa nabavkom, proizvodnjom i prodajom; savetovanje gledajui na pitanja logistike u proizvodnom procesu (npr. razmetaj proizvodnih kapaciteta);

 analiza i kontrola trokova, itd. Zadaci fizike distribucije su: dostizanje optimalnog dostavnog servisa uz prihvatljive trokove; organizovanje i vodjenje operativnih jedinica (centralnog skladita gotovih proizvoda, spoljanjih skladita, spoljanjeg transporta, itd.); planiranje i kontrola zaliha (dogovor sa proizvodnom, prodajnom i finansijskom slubom); stalno praenje trita i analiza zadovoljstva kupaca transportnim uslugama; praenje i kontrola trokova, itd. 4.1.3 Logistiki trokovi Trokovi logistike predstavljaju znaajno uee trokova u ceni kotanja proizvoda, odnosno usluge. Ocena je da trokovi logistike iznose od 5% do ak 30% cene kotanja proizvoda. U svetu su rezerve u proizvodnji iskoristili, odnosno racionalizovali mnogo pre nego to smo se toga latili kod nas. Tako su napravili da je zadnja rezerva za sniavanje trokova, odnosno dobijanje veoma velikih dobitaka (ekstraprofit) kontrola i smanjivanje logistikih trokova. U Sloveniji, preduzea su ve svesna znaaja savladjivanja trokova u nabavnoj logistici i fizikoj distribuciji robe. Dosta njih ve pokuava optimizovati te trokove, u veini poslovnih sistema intralogistika i njeni trokovi i dalje ostaju velika nepoznanica. Preduzea e prosto morati ugristi tu kiselu jabuku i organizovati se tako da dostignu priblian optimum i u trokovima intralogistike. 4.2 Organizovanje logistikih delatnosti Logistika delatnost u Sloveniji se razvila relativno kasno. Zbog toga problemi organizovanja poslovne logistike jo nisu zadovoljavajue reeni. U praksi se postavlja pitanje da li preduzee organizuje samostalnu organizacijsku jedinicu poslovne logistike ili ne. Poar (1985) smatra da je vlastita sluba verovatno najbolja, jer potuje posebnosti u preduzeu, Kotler (1996) tvrdi da je lokacija sektora drugorazrednog znaaja, vano je uskladjivanje i medjusobna saradnja izmedju svih slubi u preduzeu, koje moraju biti svesne glavnog cilja, a to je visoko zadovoljstvo kupaca, i to uz promenljive trokove. 4.2.1 Oblici organizovanja Naelno, razlikujemo dve mogunosti organizovanja poslovne logistike: udruivanje svih logistikih delatnosti u okviru nekog tradicionalnog funkcijskog podruja ili udruivanje logistikih delatnosti u samostalno funkcijsko podruje.

Oblici organizovanja

KARAKTERISTIKE Primerna, ako bi logistini problemi nastajali iskljuivo (ili veinom) na jednom funkcijskom podruju (npr. u nabavci).

TRADICIONALNA u okviru funkcionalnog podruja

Glavna slabost je da pri upravljanju logistikih procesa prevladjuju ciljevi konkretnog funkcijskog podruja, logistika je tako u podredjenom poloaju; npr. ako je u nabavci akcenat na problemima nabavke sirovina i materijala. Znaajna prednost je ta da omoguava celovito upravljanje materijalnog toka u poslovnom sistemu. Pitanje da li je znaaj logistike u preduzeu tako veliki da opravdava takvu organizaciju. Centralizovani, decentralizovani i kombinovani oblik organizovanja logistike u velikim poslovnim sistemima.

LOGISTIKA KAO SAMOSTALNA ORGANIZACIONA JEDINICA

Centralizovani oblik je primeran za srazmerno malo preduzee sa relativno homogenom robom (sline zahteve u pogledu skladitenja, pakovanja, transporta), malim brojem logistikih kanala, proizvodnjom, koncentriranim na jednom mestu. Decentralizovani oblik je dolazi u obzir u velikim poslovnim sistemima sa brojnim i razliitim logistikim kanalima, pri nehomogenoj robi itd. Kombinovani oblik logistike, tj. centralizacija odredjenih zadataka (npr. planskih i koordinacijskih) uz decentralizaciju operativnih zadataka, je primeran za veinu preduzea.

4.2.2 Organizacijska struktura logistike 4.2.2.1 Linijska struktura To je najstariji oblik, centralno mesto zauzima vodja svakog sektora, koji je u celosti odgovoran za njegovo delovanje. Veliki nedostatak linijske strukture je u njenoj nefleksibilnosti, to moe dovesti do velikih poslovnih rizika. Logistika se upravlja sa jednog mesta, odakle dolaze na dole jasna uputstva i ogranienja. 4.2.2.2 Linijsko-tabna struktura Ako linijskom obliku dodamo tabne jedinice, dobijamo linijsko-tabnu organizaciju. Saradnici u tabu su specijalisti za pojedina logistika podruja. tab nema pravo odluivanja, ve daje savete linijskim rukovodiocima o raznim specijalistikim problemima. Tipini tabni zadaci su: analiza logistikih trokova, analiza snabdevakog i distributivnog servisa, utvrdjivanje broja i lokacija spoljnih skladita, planiranje transporta i zaliha, traenje optimalnog pakovanja, itd.

Linijsko-tabna organizacijska struktura podrazumeva napredak u poredjenju sa linijskom strukturom. Nedostatak je da nema veze izmedju preporuke i odluivanja. Ako u liniji nema pripreme i sposobnosti da bi se upotrebili rezultati istraivanja tabnih jedinica, dobijamo samo formalnu organizaciju bez rezultata. 4.2.2.3 Projektna struktura Projektna organizacijska struktura je poseban oblik kombinovane organizacijske strukture, primerene za izvrenje obimnijih zadataka (projekata). Pod projektom podrazumevamo jednokratnu celinu aktivnosti, za koju je karakteristino da ima grupne namere i ciljeve, definisan poetak i kraj, kao i definisanu progresiju medjusobno povezanih aktivnosti. Za svaki projekat se postavlja vodja, koji je u celini odgovoran za izvrenje projekta i ima kontrolu nad svim funkcijama, aktivnostima i izvorima za izvrenje projekta. Specijalizovani struni saradnici obavljaju odredjene zasebne projektne aktivnosti i po zavrenom projektu se vraaju u svoje organizacijske jedinice. 4.2.2.4 Matrina struktura Primerena je preduzeima, koji istovremeno izvode vei broj manjih projekata. U takvoj organizovanosti, saradnici ostaju podredjeni rukovodiocima svojih matinih organizacijskih jedinica, iako nekad rade na razliitim projektima. Donja matrica prikazuje matrinu organizaciju, gde utvrdjujemo potrebno uestvovanje funkcijskih organizacijskih jedinica u pojedinim projektima. Organizacijske jedinice Nabavka Proizvodnja Prodaja Logistika Finansije

Projekt Projekt A Projekt B

Projektna i matrina organizacija su dinamine organizacijske strukture, koje je mogue u svakom trenutku prilagoditi zahtevima i karakteristikama preduzea. Iz tog razloga, u mnogim sluajevima, one zamenjuju zastarele klasine organizacijske strukture, koje su preteno statine. 4.3. REZIME Logistika podrazumeva prevazilaenje prostora i vremena. Pojam logistika je iz vojnog izvora i u ekonomskom svetu se poeo koristiti tek od 1960 god. Upravo zato se u svetu jo neprestano veoma brzo razvija. Od razvoja fizike distribucije izmedju proizvodjaa i potroaa, logistika se razvija unutar preduzea, povezuje se sa drugim poslovnim funkcijama preduzea. Velika proizvodna i trgovinska preduzea u poslednjih nekoliko godina poveravaju unutranju i spoljanju logistiku treim licima (outsourcing), koja jo uvek dobija na znaaju zbog razvoja Internet trgovine (npr. nova uloga pote u medjunarodnoj distribuciji). Osnovni cilj logistikog sistema je optimalno snabdevanje proizvodnje i trgovine, kao i optimalno snabdevanje potroaa proizvodima u zahtevanim koliinama, zahtevanom kvalitetu i zahtevanom periodu. Organizovanje logistikih aktivnosti mora biti takvo da

moemo dostii ciljeve sistema. Organizacijske strukture mogu biti linijske, linijsko-tabne, projektne ili matrine.

Proverimo svoje znanje: 1. Koje podsisteme sadri logistiki sistem? 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Koji je osnovni cilj logistikog sistema? Nabrojte i opiite zadatke poslovne logistike! Trokovi logistike predstavljaju znaajno uee u ceni kotanja proizvoda. Opiite na primeru preduzea, koje poznajete! Koje mogunosti organizovanja poslovne logistike poznajete? Koje su prednosti i slabosti pojedinih oblika? Koje su razlike izmedju linijske i linijsko-tabne organizacijske strukture poslovne logistike? ta je zajedniko i u emu je razlika izmedju projektne i matrine organizacijske strukture poslovne logistike? U svetu, velika trgovinska i proizvodna preduzea unutranju i spoljanju logistiku poveravaju treem preduzeu. SVEA je prole godine ponovo preuzela isporuku i montau (pre dogovora trgovine). Zato?

5 TRANSPORTNI SISTEMI
U ovom poglavlju ete detaljnije upoznati sa razliitim oblicima transporta. Upoznaete se sa razvojem delatnosti, koji u velikoj meri pospeuje ili koi razvoj privrede. Slovenija se esto oznaava kao drava na raskru Evrope, na naem podruju se prepliu mnogi putevi, najzad i na pomorski prozor u svet (luka Koper) nudi brojne mogunosti. Na nama je da ih iskoristimo. To je mogue uz dobro poznavanje mogunosti i praenjem trendova u svetu. 5.1. Definisanje osnovnih pojmova Osnovni zadatak transporta je obavljanje usluga premetanja robe, ljudi i informacija iz jednog u drugo mesto prevazilaenje prostora. Proces transporta se obavlja premetanjem zadatim/praznim transportnim sredstvima. Obim transportnih usluga, po pravilu, merimo tonskim kilometrima (tkm), odnosno putnikim kilometrima (pkm), jer su glavni elementi u prevazilaenju prostora masa robe, odnosno broj putnika i razdaljina (ako prevozimo 10 tona robe na udaljenost 10 km, obavili smo transportnu uslugu 100 tkm). Naroito u transportu na krajnju udaljenost koristimo jedinicu auto-turu, autodan, teinu ili zapreminu. Razlikujemo termine bruto transportna usluga (bruto tkm) i neto, tj. ista transportna usluga (neto tkm). Pod pojmom bruto transportna usluga podrazumevamo praznu dostavu vozila i vozila sa tovarom. Pod pojmom neto transportna usluga podrazumevamo isti prevoz, potreban za prenos tovara. Trokove prouzrokuje bruto rad, koje prevoznik u kalkulaciji mora preneti na trinu uslugu (neto tkm). Karakteristike transportne delatnosti su sledee: transport nije prostorno ogranien; u transportu nije mogue proizvoditi na zalihu); transportne usluge nije mogue jednako rasporediti (kada je tranja za transportnim uslugama velika, potrebno je ponuditi tome odgovarajue transportne kapacitete, kada je tranja smanjena, kapaciteti ostaju neiskorieni); prirodni faktori (konfiguracija terena i vremenske prilike) veoma utiu na izvrenje transportne usluge. Na visinu cene transportne usluge utiu sledei faktori (koji se razlikuju od onih koji utiu na vrednost proizvodnje): transportna udaljenost; odnos masa zapremina robe; dimenzije tovara (prekogabaritni tovari prouzrokuju vee trokove transporta); odnos bruto tkm neto tkm; stepen iskorienosti transportnih sredstava; koriena tehnologija transporta; kvalitet prevozne usluge; gustina, odnosno razvijenost transportne mree;

 vrsta robe u transportu (poseban problem prevoznika i organizatora transporta predstavlja prevoz nesigurnih materija); vrsta ambalae; tehnologija pretovara, itd. 5.1.1 Kvalitet transportne usluge Kvalitet transporta sadri vie elemenata, koji se medjusobno prepliu i dopunjuju. Potrebno je izabrati optimalan oblik transporta, to podrazumeva utvrdjivanje najprimernijeg transportnog sredstva, najprimernijeg puta za transport, odgovarajui kvalitet usluga za optimalnu cenu. Elementi kvalitetnog transporta su: brzina znaajna je posebno, kada se javljaju nune tranje na tritu, pri transportu rezervnih delova, odnosno svuda, gde proizvod ne podnosi dugotrajan transport; sigurnost vei znaaj ima u prevozu putnika, utie i na ispunjenje obaveza kupoprodajnih ugovora, odnosno visinu premije transportnog osiguranja; mnotvo; redovitost; tanost najvei uticaj ima na trokove zaliha; estina; dostupnost. Savremena privreda zahteva siguran, brz, redovit i taan transport. Svaka vrsta transporta ima svoje prednosti i slabosti, koje utiu i na cenu transporta. Cena, kao to smo ve rekli, moe odluujue uticati na prodajnu cenu proizvoda i, s tim u vezi, na njegovu konkurentnost. 5.1.2 Trokovi transporta Trokovi transporta su vrednosni izraz upotrebljene koliine opredmeenog i ivog rada u procesu logistike (transportovanja). Trokovi u transportu imaju znaaj proizvodnih trokova. Trokove transporta obradjujemo: sa gledita transportnih preduzea; sa gledita korisnika transportnih usluga; sa narodnoprivrednog gledita. 5.1.2.1 Trokovi sa gledita transportnih preduzea Trokove u transportnim preduzeima definiemo po razliitim kriterijumima. Razvrstavamo ih prema: a) njihovoj ekonomskoj sutini: trokovi materijala; pogonska energija i ostali materijali; trokovi amortizacije; trokovi radne snage.

b) nastajanju u procesu transporta: trokovi istog prevoza; reijski trokovi. c) stepenu iskorienosti kapaciteta: fiksni trokovi; varijabilni trokovi. Za transportna preduzea je naroito znaajno praenje i analiziranje svih trokova u zavisnosti od stepena iskorienosti kapaciteta. Analiziramo, pre svega, uticaje transportne udaljenosti, koliine robe u transportu, prazne vonje i transportnog vremena na dinamiku trokova. Visoka produktivnost rada u transportnim preduzeima je glavni pokreta razvoja i efikasnosti transportne organizacije. Na produktivnost u transportnim preduzeima utiu unutranji i spoljanji faktori. Spoljanji faktori utiu uglavnom nezavisno od napora poslovnog sistema (struktura poiljaka, struktura robe, institucionalni uslovi). Unutranji faktori su: racionalno iskorienje transportnih kapaciteta, tehnika opremljenost vozila radijskom vezom, organizacija rada, sistem nagradjivanja, mrea domaih i inostranih partnera, ...). Produktivnost rada u transportu se prikazuje kao odnos izmedju obima transportnih usluga i koliine rada, potrebnog za obim transportnih usluga. 5.1.2.2 Trokovi sa narodnoprivrednog gledita Sa narodnoprivrednog gledita utiu na trokove u transportu sledei faktori: prostorna rasporedjenost proizvodnih, odnosno potroakih centara; privredna struktura; struktura tovara u izvozu, prevozu i uvozu; struktura transportnog sistema (razvijenost transportnih nosioca, razvijenost transportne mree); institucionalni uslovi; znanje zaposlenih u logistikom procesu. Trokovi u transportu narastaju pri smanjenoj produktivnosti u transportu i obrnuto. 5.1.2.3 Trokovi transporta sa gledita korisnika Za korisnike transportnih usluga, trokovi transporta su prevoznina, trokovi pakovanja, oznaavanja i zatite tovara, trokovi isporuke, odnosno preuzimanja tovara, trokovi pretovara i ostali trokovi. Za korisnike prevoza, najznaajnije je da roba uz to nie trokove brzo i sigurno pristigne u odredjeno mesto. Od odluujueg znaaja za visinu trokova transporta je ve sam izbor kupoprodajnog pariteta. On utie na izbor naina transporta, na izbor prevoznog sredstva, platioca trokova transporta, naina transportnog osiguranja i njegovog platioca.

Kupoprodajni paritet definie INCOTERMS (to su jedinstvena medjunarodna pravila za tumaenje najeih trgovinskih pojmova). Znaajan je izbor odgovarajueg kupoprodajnog pariteta. Odluke zavise od vie faktora, i to: od politike situacije u dravama; od finansijske moi pojedinih poslovnih partnera; od prodavevog iskustva u medjunarodnoj trgovini; od vrste trgovine; od uvoznih i izvoznih propisa; od raspoloivosti transportnih sredstava. Ne gledajui na mnotvo iskustava, na dalju saradnju sa partnerom i na veliku konkurenciju na uvoznom (kupevom) tritu, NE PREPORUUJEM klauzule, kao to su: DEQ dostavljeno na obalu, ocarinjeno; DDP dostavljeno i ocarinjeno. Sa gledita narodnoprivrednog interesa, osiguranja sopstvenih poslovnih tajni, neotkrivanja sebe pred kupcem i veoma velikih zasluga, preporuujem klauzule CFR (cena sa prevozninom); RIZIK GUBITKA ili OTEENJE ROBE tereti poiljaoca do trenutka, kad poprena greda ograde broda predje u dogovoreno otpremno pristanite: CIF cena sa osiguranjem i prevozninom; CPT prevoznina, plaena do odredjenog mesta; CIP prevoznina i osiguranje, plaeni do odredjenog mesta. Za transport u rizine drave (politiki rizik, kriminal, esti trajkovi, optereenost luka) preporuujem klauzule DAF, FOB, FAS ... Vlade nekih drava zahtevaju da ugovorni partneri iz tih drava zakljuuju kupoprodajne ugovore, odnosno prodaju na osnovu klauzula CIF, CPT i kupuju na osnovu DAF, FOB, FCA. U tome se vidi namera vlade da zatiti domae kopnene i brodarske prevoznike, domaih zavoda za osiguranje i sprei nepotreban odliv domae valute. 5.2 Oblici transporta i njihove karakteristike 5.2.1 Drumski transport Drumski transport je najraireniji oblik prevoza. Konkurentnost sa ostalim vrstama transporta je uslovljena razdaljinama, vrstama robe, osovinskim optereenjima, maksimalnim dimenzijama, medjudravnim i asocijacijskim sporazumima (dozvolama). Prevoznine u transportu se oblikuju na dva naina: ugovorom izmedju prevoznika i korisnika prevoza; propisivanjem prevoznih cena u obliku tarifa. U drumskom transportu tarifni sistem na multinacionalnom nivou ne postoji.

U Evropskoj uniji vai slobodno oblikovanje cena i naelno slobodan ulaz na trite unutar Evropske unije. Tarifni sistem sainjavaju posebne tarife sa obaveznim najviim i najniim tarifnim postavkama za teinu, odnosno pojedine vrste robe. Prevoznici mogu oblikovati cenu i kao forfetnu postavku, koja udruuje prevozninu, dodatke na prevozninu i drugo. Prevozniku najvei troak predstavljaju: amortizacija; pogonski trokovi; izdravanje; plate zaposlenih; fiksni trokovi (drumarine, tunelnine, trajektne karte, vozne karte). Trokovi se, po pravilu, preraunavaju u ceni/km. Drumski transport je organizovan u Medjunarodnoj uniji za drumski transport IRU (International Road Transport Union). Pravnu osnovu za uredjivanje odnosa izmedju korisnika i prevoznika prua konvencija o dogovoru za medjunarodni prevoz stvari po drumu CMR. Za organizovanje medjunarodnog transportnog procesa znaajni su i sledei pravni izvori: dvostrani i viestrani dogovori o sigurnosti prevoza, tarifnoj politici, dozvolama za prevoz, postupcima otpreme (TIR), itd.; nacionalni propisi o dozvoljenim merama i teini drumskih vozila (za Evropu, Bliski Istok i Severnu Afriku). Neprestanu znaajnu ulogu u medjunarodnom drumskom prometu ima ekologija (vazduh, buka). 5.2.2 elezniki transport Podruje eleznikog transporta definiu sledei propisi: konvencija CIM; COTIF; vaee zakonodavstvo pojedine drave; konvencija RIV (medjunarodni dogovor o tovarnim vagonima); konvencija RID (prevoz nesigurnih materija). Specijalizovana preduzea eleznikog transporta su: ICF (Intercontejner i Interfrigo); TRANSWAGON (VTG) specijalizovani vagoni; HUPAC; UIRR medjunarodna unija za kombinovan drumsko-elezniki prevoz. Pakovanje za prevoz vagonima: palete (dostignuta promenljivost);

 metalni sanduci; ISO-sanduci (10, 20, 30) osnovna zamisao multimodalnog transporta. Tarife Poto je veina eleznica u vlasti drave, ona je stalno neposredno uredjivala elezniki transport i odredjivala njegovu cenu. Domaa eleznika tarifa je zbirka svezaka, koje obuhvataju tarifne uslove, klasifikaciju stvari, imenik stanica i tarifne postavke. U medjunarodnom eleznikom prometu, eleznike uprave zakljuuju posebne tarifne dogovore i izdaju tzv. savezne tarife. Medjunarodne i domae eleznike tarife su dostupne svim korisnicima. Vozarine zavise od: toga da li raspolaemo vlastitim vagonima ili eleznikim; toga da li su vagoni specijalni ili uobiajeni; toga da li prevozimo nesigurne ili neosigurane materije; koliine robe za prevoz; roka isporuke. Ne gledajui na javnost tarifa, preporuujem da se pre upotrebe eleznikog transporta zakljui poseban dogovor sa pediterom, odnosno eleznicom u pogledu sniavanja cene. 5.2.3 Pomorski transport U pomorskom transportu uestvuju: konferencijski linijski prevoznici; nekonferencijski linijski prevoznici; javni prevoznici, koji nemaju svoje brodove niti im upravljaju (njihovi glavni zadaci su preuzimanje odgovornosti za okeanski prevoz robe, korienje usluga okeanskih prevoznika, utvrdjivanje zbirnog prometa i obavljanje uluga od vrata do vrata); skeledije. Faktori, koji utiu na izbor prevoza su: redovitost plovidbe; brzina prevoza; cena prevoza; pouzdanost prevoznika; status i odgovornosti; starost broda, kojim raspolae prevoznik. Medjunarodne konvencije: Haka pravila; Hako-visbijska pravila;

 Hamburka pravila. Kalkulacija vozarina u pomorskom i renom transportu U linijskoj plovidbi, brodarske konferencije oblikuju prevozne uslove i menjaju jedinine tarife. Tarifne postavke se izraunavaju: po masi (W weight); po zapremini (M measurement); po masi ili zapremini (W/M po izboru brodara). Pri prevozu veih poiljki, prevoznine se raunaju po vrednosti robe, odnosno zakupu brodskog prostora, za komadne poiljke vae minimalne prevoznine. Prevoznine ne zavise od kupoprodajnih pariteta, ve od transportnih pariteta. Brodari formiraju vozarine u vezi sa lukama. U indirektnim manipulacijama, luke zaraunavaju manipulacijske trokove za sledee manipulacije: vozilo skladite; skladite dizalica; dizalica brod. U direktnim manipulacijama, obraunavaju se samo dve manipulacije: vozilo dizalica; dizalica brod. Na osnovu obrauna lukih manipulacija, brodari oblikuju vozarine prema sledeim mogunostima: Liner in Liner out; Liner in Free out; Free in Liner out; Free in Free out.

5.2.4 Vazduni transport Vazduni transport ima stalnu znaajnu ulogu, pre svega, zbog prednosti u brzini i prevazilaenju veih razdaljina. Pre svega, prevozi se: roba velikih vrednosti; roba, koju treba isporuiti u odredjeno vreme i lako pokvarljiva roba. Tarife u linijskom vazdunom transportu se oblikuju na sednicama IAT-a. Obraun cene prevoza naelno zavisi od mase poiljke, izuzetno se potuje odnos masa : zapremina.

U poredjenju sa drugim transportnim granama, u vazdunom transportu su tarifne postavke visoke, utede su u: brzini; ambalai; osiguranju; sigurnosti; dokumentaciji, itd.

U vazdunom nelinijskom transportu, vozarine se formiraju na tritu. Poiljka moe da se poalje kao: poiljka sa celim avionom; delimini arter; grupni transport. Uporedo sa prevozom masovnih tovara avionima, razvile su se kurirske slube, koje garantuju da e, pre svega, paketi i pisma biti dostavljeni za 24, odnosno 48 sati bilo gde na svetu. Najznaajnije i istovremeno najvee kurirske slube su: UPS; TNT; EMS; GPS; DHL. 5.2.5 Transport u unutranjim vodnim putevima i cevovodni transport Transport u unutranjim vodnim putevima i cevovodni transport su u ogranienoj upotrebi. 5.3 Transportna stecita U najznaajnija transportna stecita, ubrajamo: luke; pristanita u unutranjim vodama; aerodromi.

5.3.1 Luke U ekonomskom smislu, luka je mesto u kome se ukrtaju vodeni i kontinentalni transportni putevi sa namenom ukrcavanja/iskrcavanja tovara i putnika, gde se roba moe skladititi, oplemeniti i pripremiti za transport; u njoj se mogu izvoditi i druge privredne aktivnosti. U tehnikom smislu, luka je vodeni i uz vodu neposredno povezan kopneni prostor sa ogradjenim obalama, lukobranama i drugim objektima, koji su namenjeni pristajanju brodova, ukrcavanju i iskrcavanju putnika i robe. Delatnost luke je:

 logistika: manipulacije ukrcavanje, iskrcavanje i pretovarivanje tovara skladitenje, priprema poiljke za transport, kontejnerizacija robe; trgovaka: prodaja, redistribucija, razne usluge odravanja, odnosno nege robe (sortiranje, prepakovanje, popravljanje, suenje, provetravanje, hladjenje), servis; industrijska: sopstvena proizvodnja i oplemenjavanje robe; pomona: sa navedenim delatnostima je u tehnoloko-tehnikoj vezi (npr. snabdevanje brodova, servisiranje i popravke transportne opreme, kontejniranje, itd.). Luke su se razvile u zbirne i distribucijske centre za celu dravu ili vie drava. Trgovci nabavljaju velike koliine robe, to pojeftinjuje transport i s tim nabavnu cenu robe, skladite je u luci i prodaju u delovima. Slino se dogadja u prodaji. Roba, koja je ekala u luci, poela se doradjivati i preradjivati. Tako se vremenom razvijala vrsta industrijskih delatnosti. Oko luka se razvila i vrsta transportno intenzivnih industrija (npr. rafinerije, cementare, uljare), koje na taj nain dostiu racionalizaciju proizvodnje. Smanjuje se broj pretovarivakih operacija, sniavaju se logistiki trokovi, ime se znaajno smanjuju proizvodni trokovi. Luke razvrstavamo prema: a) osnovnoj delatnosti: luke za javni prevoz: medjunarodne ili domae; posebne luke: industrijske, remontne, vojne, za snabdevanje brodova gorivom, itd.; luke, koje nisu otvorene za javni prevoz, npr. za ribarske i sportske brodove;

b) carinskom reimu: 1. carinske luke, u kojima vai carinski reim; 2. luke sa slobodnim lukim, odnosno carinskim zonama (samo deo luke ima carinsku eksteritorijalnost); 3. slobodne luke, gde luka uiva carinsku eksteritorijalnost; c) karakteristikama mikrolokacije: obalske, unutranje (na unutranjim vodama), estuarijske (na uima reka), ostrvske; po vodostaju: otvorene (uz svaki vodostaj), zatvorene ili plimske (otvorene samo uz visoki vodostaj); d) gleditu pomorskog prava: luke iskrcavanja/ukrcavanja ili otpremne/namenske luke, luke pribeita, sigurne luke, tranzitne luke. Luke se, po obiaju, specijalizuju prema vrsti tovara i prema smeru robnih tokova. Prema vrsti tovara poznajemo: luke za generalni tovar; luke za rasuti tovar; univerzalne luke; kontejnerske luke. Sa gledita smera robnih tokova, luke delimo na: izvozne; uvozne;

 tranzitne. Najvea evropska i svetska luka je Roterdam. 5.3.2 Pristanita na unutranjim vodama Pristanita na unutranjim vodama rekama, kanalima i jezerima uvrtavamo u grupu kontinentalnih transportnih stecita. Delatnost i znaaj tih pristanita moemo izjednaiti sa morskim lukama, gledajui na specifinost plovnih puteva, geografski poloaj i tehnologiju transportnog procesa imaju neke posebnosti. Razvijena mrea pristanita poboljava unutranji vodeni transport i utie na racionalniji protok robe u narodnoj privredi. 5.3.3 Aerodromi Aerodromi (vazduna pristanita) su povrine, na kojima se zadravaju avioni, sa njih uzleu i na njih pristaju sa ciljem ulaska i izlaska putnika, ukrcavanja ili iskrcavanja prtljaga, tovara i pote. Na razvoj aerodroma mono utiu: narastajua medjunarodna razmena robe i usluga; moan razvoj turizma; tehnoloke promene, koje uvodi avio-industrija. Aerodromi su veliki korisnici proizvoda drugih privrednih grana (gorivo, ivotinje, pie, suveniri, itd.). Razvijaju privredu u regiji, poboljavaju turizam i druge tercijarne delatnosti (trgovinu, ugostiteljstvo ...). 5.4 Savremeni transportni sistemi 5.4.1 Integralni (multimodalni) transport Integralni transport je prenos robe s jednog mesta na drugo mesto, pri emu je transportni proces organizovan tako da prenosi tovar od jednog uesnika transportnog procesa do drugog uz to krae prekide i to manjim manipulacijama, potovajui sigurnost tovara i druge kvalitete transportnog procesa. U organizacionom smislu, mo je dosei veu integralnost transporta u dva smera: u vertikalnom i u horizontalnom. Vertikalan smer podrazumeva da se medjusobno povezuju poiljalac, izvodjai transportnog procesa i primalac. Horizontalan smer podrazumeva da se medjusobno povezuju izvodjai transporta prevoznici, carina, pedicija, organizacije za kontrolu robe, zavodi za osiguranje, fitopatolozi, veterinarski i sanitarni inspektori, luke ... Pojam integralnog transporta koristimo, pre svega, u vezi sa spoljanjim transportom (nabavnom logistikom i fizikom distribucijom). U razvoju integralnog transporta, znaajnu ulogu igraju organizacijsko i tehniko gledite.

5.4.2 Kontejnerski transport Kontejnerizacija je proces transportovanja tovara kontejnerima, koji omoguava brz i kombinovan transport robe raznim transportnim sredstvima. Kontejner nije u vezi sa proizvodom i ambalaa robe za transport u kontejneru ne mora biti posebna. Svrha upotrebe kontejnera je u tome to on homogenizuje razne vrste tovara u transportnu jedinicu i omoguava transport od vrata do vrata. 5.4.3 Pretovarni transport Vai za tehnologiju pretovara celokupne robe transportnim sredstvom i za grupni prevoz transportnim sredstvom drugog nosioca transporta (dakle, za savremenu upotrebu dvaju transportnih sredstava dvaju razliitih transportnih ogranaka). Pretovarni sistem na eleznici (Huckepak): tehnika A (prevoz drumskog vozila na vagonu); tehnika B (prevoz prikolica bez vozila za vuu i vozaa u kamionu); tehnika C (prevoz gornjeg dela prikolice bez podvonjaka). RO-RO sistem po pravilu vai za povezivanje kopnenog i pomorskog transporta, to omoguava kombinovani transport od vrata do vrata bez manipulacija pojedinih tovara u skladitima, lukama ... Sistemi LASH, BACAT i Seabea rade na razdvajanju pogonskog matinog broda i vie manjih brodova bez sopstvenog pogona. U veini sluajeva se koriste za transport ita iz Amerike u Evropu. TRANSPORT NIJE INVESTICIJE. 5.5 REZIME Osnovna delatnost transporta je prevazilaenje prostora i to premetanjem transportnih sredstava. Kvalitet transporta odredjujemo sa gledita brzine, sigurnosti, mnotva, redovitosti, tanosti, estine, dostupnosti. Razliite vrste transporta imaju svoje prednosti i slabosti, koje utiu na cenu transporta, s tim i na cenu proizvoda i njegovu konkurentnost. Trokove transporta obraunavamo sa gledita transportnih preduzea, sa gledita korisnika transportnih usluga, sa narodnoprivrednog gledita. Za korisnike prevoza je najznaajnije da roba uz to manje trokove najbre i najsigurnije stigne u odredjeno mesto. Poznajemo drumski, pomorski, vazduni transport i transport po unutranjim vodama i cevovodima. Veoma znaajna su i transportna stecita: luke, pristanita na unutranjim vodama i aerodromi. Stalno veu ulogu i naaj imaju savremeni transportni sistemi: integralni (multimodalni) transport, kontejnerski transport i uprtni transport. Uspostavljaju se logostiki lanci u kombinovanom transportu, npr. dnevno prolazi na S prevoz automobilskih delova izmedju Renaultovim fabrikama u Francuskoj i novomesnim Revozom sa 26 vagona. Tako da su korejski automobili za Poljsku npr. stizali u luku Koper brodom, tu su ih namontirali, naloili i poslali napred vagonima. Transport nije troak, on je deo investicije. TROAK, BOLJI JE ILI MANJE ZNAAJAN DEO

Proverimo svoje znanje: 1. Koji faktori utiu na cenu transportne usluge? 2. ta utie na izbor odgovarajueg kupoprodajnog pariteta? 3. Nabrojte najvee trokove prevoznika! 4. Koja vrsta ambalae je primerna za prevoz po eleznici! 5. Pri pomorskim vozarinama, brodari oblikuju vozarine u vezi sa lukom. Kakve vrste manipulacijskih trokova poznajete? Koju klauzulu bi napisali u ponudi da bi vei deo manipulativnih trokova u luci plaao kupac? 6. Nabrojte transportna stecita! Koje vrste delatnosti luka poznajete? 7. Zato su se razvili savremeni transportni sistemi i u emu je njihova prednost?

6 ORGANIZOVANJE LOGISTIKIH POSTUPAKA

U prethodnim poglavljima ste odmah saznali o logistici, transportnim sistemima. U logistikom lancu, znaajnu ulogu imaju i druge uslune delatnosti, koje se bave koordinacijom svih potrebnih aktivnosti, odnosno obavljanje posla umesto komitenata. Obim njihovog poslovanja je, po pravilu, definisan ugovorima. U ovom poglavlju ete se upoznati sa pedicijom, transportnim zastupanjem i kontrolom robe. U deviznom poslovanju i marketingu ste upoznali znaaj otpremnih lista (CMR, Bill of Lading, sertifikati o pregledu kvaliteta i koliini robe, ...) u medjunarodnoj trgovini za unovavanje instrumenata osiguranja platioca (akreditiv, bankarska garancija). U ovom poglavlju ete saznati vie o organizacijama, ko ih organizuje, upoznaete neke najee koriene isprave i nauiete kako se koriste. 6.1 pedicija pedicija je specijalizovana usluna delatnost, koja se bavi otpremom i prijemom robe i poslovima, koji su s tim u vezi. Nastala je u periodu, kada se transportna delatnost potpuno odvojila od trgovine. Trgovci, koji su pre sami pratili robu, su to posle prepustili pediterima. Godine 1522. je bilo osnovano prvo peditersko preduzee, u 17. veku pedicija je postala ve znaajna privredna delatnost. Na kraju 19. i poetkom 20. veka, zbog otre konkurencije dolo je do koncentracije pediterskih preduzea. Da bi zatitili svoje interese, pediteri su poetkom 20. veka osnovali struna udruenja. Godine 1926. na Dunavu je osnovana FIATA medjunarodna federacija udruenja pediterskih i njima srodnih organizacija. FIATA uestvuje kao savetodavni organ u radu medjunarodnih organizacija na podruju medjunarodnog transporta i u Medjunarodnoj trgovinskoj komori u Parizu. Nakon II svetskog rata, FIATA se posebno posvetila podruju pravnog uredjenja pediterske delatnosti. Najznaajnije rezultate je dostigla izdavanjem jedinstvenih obrazaca pediterskih isprava, kao to su: a) FCT (Forwarding Agent`s Certificate of Transport) peditersko transportna potvrda. Izdavanjem tog dokumenta, pediter potvrdjuje preuzimanje poiljke zbog isporuke primaocu. FCT nadometava transportne dokumente i koristi se za celokupan transportni proces i u sluaju kombinovanog transporta. Poiljka se isporuuje primaocu samo prema isporuci FCT-dokumenta. FCT je vrednosna isprava, izvedena po odredbi, i prenosi se sa indosamentom; moe se koristiti i kao akreditivni dokument. FCT se izdaje naroito u sluajevima kada prodavac snosi transportni rizik sve do isporuke robe kupcu. FCT se izruuje prodavcu, tada kada pediter preuzme robu za otpremu i sve odgovornosti u vezi sa tim; b) FCR (Forwarding Agent`s Certificate of Receipt) pediterska potvrda o prijemu robe. Izdavanjem tog dokumenta, pediter potvrdjuje da je preuzeo navedenu robu sa neopozivom narudbinom da ga poalje na adresu primaoca. FCR nije prenosan i nije transportni dokument, ve je potvrda o preuzimanju robe za otpremu, moe se koristiti umesto transportnog dokumenta i po dogovoru kao akreditivni dokument. FCR se najee koristi kada je u kupoprodajnom ugovoru klauzula ex works i kada prodavac eli dokaz ispunjenja svoje obaveze (izruenjem robe pediteru za prevoz) kupcu predloenjem odgovarajueg dokumenta;

c) FBL (FIATA Combined Transport Bill of Lading) FIATA konosament za kombinovani transport. Izdavanjem tog dokumenta, pediter preuzima slinu odgovornost kao brodar tovarnim listom. FBL-dokumentom, pediter kao nosilac kombinovanog transporta odgovara za robu i za izvrenje celokupnog transportnog procesa. FBL je prenosiv transportni dokument, roba se isporuuje onom primaocu, koji predloi pravilno indosiran izvod FBL-dokumenta; d) FWR (FIATA Warehouse Receipt) skladina potvrda. Izdaje se kada pediter nastupa u ulozi magacionera. pediter tim dokumentom potvrdjuje da je robu preuzeo i uskladitio, kao i da preuzima odgovornost da e robu isporuiti onome, koji bude predloio FWR-dokument. FWR nije prenosan dokument, osim ako nije izriito naznaeno da je prenosiv, to omoguava prenoenje vlasnitva nad robom; e) SDT (FIATA Shippers Declaration for the Transport of Dangerous Goods) potvrda poiljaoca o transportu neosigurane robe. Tom potvrdom poiljalac, kao nalogodavac, izjavljuje pediteru da roba, odnosno poiljka (pakovanje, oznaavanje, itd.), koju pediter mora da otpremi, odgovara medjunarodnom propisu o prevozu neosigurane robe. U organizaciji transportnog procesa, pediter izdaje i tipske transportne i druge dokumente, koje propisuju i koriste prevoznici i drugi uesnici medjunarodnog transporta (tovarni list, otpremnice, TIR-karneti, carinski dokumenti, itd.). U treu grupu dokumentacije, koja se koristi u pediciji, uvrtavamo razne obrasce koji se koriste u tehnici i tehnologiji pediterskog poslovanja i koji su po obliku razliiti od peditera do peditera. Vai za razne vrste dispozicija, obavetenja, naloga, obrauna, itd. 6.1.1 Vrste pedicije pediciju moemo podeliti sa razliitih aspekata, glavna podela je prema osnovnoj specijalizaciji i opisana je u nastavku. Poznajemo i sledee podele: prema podruju obavljanja poslova (unutranja, spoljanja), prema upotrebljenom transportnom nosiocu (u eleznikom, drumskom transportu), prema regionalnoj usmerenosti (Juna Evropa, Istona Evropa, Severna Amerika, ...), prema vrsti robe, itd. Prema osnovnoj specijalizaciji poslova poznajemo: pomorsku pediciju, koja organizuje otpremu i dostavu robe morskim putem; kontinentalnu pediciju, koja organizuje transportne procese kopnom; tu spada i pogranina pedicija, koja obavlja usluge carinjenja i drugih pograninih poslova (fizike manipulacije, skladitenje, reekspedicija). 6.1.2 pediterske usluge pediter mora poznavati domae i strane pravne, finansijske, osiguravajue, carinske i dr. propise. U glavne pediterske usluge spadaju: davanje saveta komitentima u zakljuivanju kupovnih ugovora prema elementima u logistikom procesu; instradacija, tj. izbor prevoznog puta, naina i relacije transporta; organizovanje grupnih transporta; obezbedjivanje tovarnog prostora i zakljuivanje ugovora o prevozu; zakljuivanje ugovora o obavljanju usluga manipulacije;

 prijem robe od komitenta (poiljaoca) i predaja prevozniku; posredovanje i zakljuivanje ugovora o osiguranju; posredovanje pri carinjenju robe; skladitenje robe; organizovanje pregleda kvaliteta i koliine robe (utvrdjivanje koliine robe, uzimanje uzoraka, itd.); obavljanje medjufaznih usluga i manipulacija (odravanje robe, ienje transportnih sredstava); praenje i kontrola transporta; organizovanje obaveznih pregleda (fitopatolokih, veterinarskih i drugih) i dobijanje potvrde o pregledu; izdavanje pediterskih isprava; obezbedjivanje transportnih i drugih robnih dokumenata. Dodatne usluge peditera su i: pakovanje, prepakiranje, oznaavanje (signiranje) robe; posebne manipulacije robom (npr. suenje, ienje robe); ugoovorna kontrola kvaliteta u sluaju generalne havarije; izdavanje garantnih pisama. Obim pediterskih poslova u konkretnom primeru zavisi od dogovora izmedju peditera i komitenta. Sve navedene usluge pediter obavlja retko, po obiaju neke od njih ili pak samo jednu (npr. skladitenje robe u svom skladitu). 6.1.3 Ekonomski znaaj pedicije pediter je specijalizovan lan u lancu proizvodja-trgovac-prevoznik-korisnik. Njegov zadatak je organizovanje optimalnog logistikog procesa. pediter organizuje logistiki proces uz potovanje ekonomskih mera pri izboru najprimerenijeg transportnog puta, transportnog nosioca, transportnog sredstva, naina transporta i faktora kvaliteta (sigurnost, brzina, pouzdanost). pediter preuzima sve poslove, koji su u vezi sa logistikim procesom, sa tim rastereuje komitente, koji se mogu posvetiti svojoj osnovnoj delatnosti. Komitenti imaju sledee ekonomske koristi: nie prevozne trokove; mala (ili uopte ne) ulaganja u skladita, transportna sredstva i sprave; veu sigurnost i bri prevoz; manje trokova za administrativni posao, itd. 6.1.4 Ugovor o pediciji U oblikovanju prava za peditersku delatnost, poseban znaaj imaju tzv. opti uslovi poslovanja. Njihova karakteristika je da se brzo prilagodjavaju novostima u pediterskom

poslovanju. Opte uslove u svetu najee objavljuju nacionalna pediterska udruenja ili trgovinske komore. Znaajna je i sudska praksa pojedinih drava. U praksi razlikujemo dva ugovora, i to: ugovor o pediciji, koji zakljuuju pediter i komitent, i ugovor o prevozu, koji zakljuuje pediter sa prevoznikom (u svoje ime i za raun komitenta). Ugovor o pediciji je konsezualan, nastaje ve samim sporazumom izmedju peditera i njegovog komitenta. U praksi, komitent daje nalog (dispoziciju), koji pediter preuzima ili pediter alje ponudu, koju prima komitent (s tim da poalje dispoziciju). U definisanju ugovora o pediciji znaajno je sledee: pediter zakljuuje ugovore o prevozu i druge ugovore u svoje ime i za raun komitenta, dakle u sutini je specijalizovan komisionar. pediter odgovara za izbor prevoznika. Ako posao ne obavlja kako treba, moe ga zadesiti i materijalna odgovornost. Ako je tako dogovoreno, pediter moe da nastupa i kao agent, odnosno zastupnik. Dakle, zakljuuje ugovor o prevozu i druge poslove u ime i za raun komitenta. pediter obavlja i druge usluge, koje su u vezi sa organizovanjem transportnog procesa. Te usluge moemo razvrstati u: finansijske (npr. plaanje prevoznine, izdavanje garantnih pisama), tehnike (npr. pakovanje robe), pravne (npr. zastupanje komitenata prema treim osobama), itd. pediter prima za obavljenu uslugu novac. pediter organizuje otpremu robe (zakljuuje ugovor o prevozu i obavlja druge uobiajene usluge) i ne prevozi robu, osim ako je za to registrovan. U tom sluaju nastupa u dvojnoj ulozi: kao pediter organizator logistikog procesa i kao prevoznik izvodja samog prevoza. pediter je odgovoran: kada ne obavi sve usluge u skladu sa ugovorom ili ako dogovorene usluge ne obavi kvalitetno i nemarno; ako ne ispuni uputstva naruioca ili ako ih nemarno ispuni; ako ne upozori naruioca na nepotpunost uputstava, ako naruioca neredovno obavetava i ako ne zatiti prava naruioca prema treim osobama; za broj komada i za oznake na poiljci. Ne odgovara za masu, zapreminu, kvalitet i vrednost poiljke. Ne odgovara za tetu zbog prirode robe ili vie sile, pakovanje robe, itd.; za rok otpreme ili isporuku robe primaocu samo pod uslovom, ako je izriito obavezan, ipak samo u granicama odgovornosti prevoznika i drugih uesnika transportnog procesa. Za neblagovremeni rad prevoznika i drugih uesnika, pediter ne odgovara; za izbor prevoznika, pri izboru transportnih sredstava i transportnog puta se mora upravljati prema uputstvima naruioca. Ako su uputstva naruioca neprimerna ili veoma tetna, pediter ih ne sme potovati, ve mora o tome obavestiti naruioca i predloiti mu odgovarajua reenja. Jednako je pediter odgovoran za izbor drugih izvodjaa transportnog procesa. pediter ne odgovara za nepravilno obraunate

vozarine, carinske dabine i druge trokove, te moe po nalogu naruioca davati reklamacije u vezi sa tim; za tetu ili unitavanje robe u skladitu, ako se nije brinuo za robu kao dobar privrednik i ako nije preduzeo potrebne mere da do tete ne dodje. Za to je odgovoran, kada je pediter preuzeo ugovorom i posle u vezi sa skladitenjem robe u svom ili tudjem skladitu; za rad podpeditera, kada izvravanje celokupnog ugovora o pediciji poveri drugom pediteru (podpediteru), osim ako je to usluga na zahtev naruioca; u takvom sluaju odgovara samo za izbor podpeditera. Obaveze peditera iz ugovora su: upozoravanje komitenta na nedostatke u uputstvu (dispoziciji), pri pakovanju, itd.; osiguranje interesa komitenta brigom dobrog privrednika; upravljanje prema komitentovim uputstvima; odgovornost peditera za druge osobe (npr. za izbor prevoznika), ako je tu obavezu preuzeo ugovorom, te i za rad drugih; druge obaveze (npr. carinski poslovi, za osiguranje poiljke). Nakon obavljenog posla, pediter predlae obraun svog posla; komitentu daje izvetaj o izvrenom poslu, o potraivanjima, koji su nastali u izvodjenju posla. pediter ima zalono pravo za svoja potraivanja iz ugovora o pediciji. Obaveze komitenta su: isporuka robe pediteru, koja je predmet ugovora o pediciji; plaanje nagrade i povraaj trokova; upozoravanje peditera na posebnosti (npr. pri prevozu neosigurane robe, dragocenosti). 6.2 Transportno zastupanje Transportno zastupanje je delatnost zastupanja i posredovanja u transportu u ime i za raun naruioca. Delatnost obavljaju specijalizovana transportno-agencijska preduzea. Najznaajniji oblik transportnog agenta je pomorski agent, zato e zastupanje u pomorskoj plovidbi biti detaljnije predstavljeno. U prolosti, ulogu agenta je obavljao kapetan broda. U periodu naglog razvoja pomorske plovidbe, nastala je potreba za specijalizovanom organizacijom, koja bi pomagala brodarima pri traenju tovara i obezbedjivanju broda. Razvio se pomorski agent. U klasinom smislu, on je zastupnik brodara, koji zastupa njihove interese, obavlje sve formalnosti oko pristajanja broda, uredjuje odnose izmedju broda i dravne vlasti, kao i ukrcavaem, odnosno primaocem tovara. Transportni agent je javlja i kao agent za tovar (cargo agent) i agent za osiguranje (insurance agent). Pomorske agente razvrstavamo prema sledeim kriterijumima: prema osnovnoj delatnosti (specijalnosti); prema subjektu, koga zastupaju; prema nainu imenovanja;

 prema irini ovlaenja. Razvrstavanje agenata prema: OSNOVNOJ DELATNOSTI: luki agent; posrednik (broker); agent za tovar; agent osiguravatelj. SUBJEKTU: agent prevoznika; agent osoba, koja ima interes u robi; agent osobe, koju zanima osiguranje. NAINU IMENOVANJA: agenta imenuje brodar; agenta imenuje ovlaena osoba brodara; agenta imenuje kapetan broda; agenta imenuje naruilac prevoza; agenta imenuje osiguravatelj. IRINI OVLAENJA: opti (generalni) agent; posebni (specijalni) agent; povremeni i stalni agent; agent sa ogranienim i neogranienim ovlaenjima. U literaturi se skoro iskljuivo navode samo poslovi pomorskih agenata. Ipak se opisi pomorsko-agencijskih poslova daju smisleno upotrebiti i na podruju zastupanja u drugim transportnim granama. Transportno-agencijske usluge su: pomo komitentu; pomo kapetanu i posadi pri prijemu i otpremi broda; pomo pri prijemu i prevoenju putnika; posredovanje pri sastavljanju i zakljuivanju ugovora o: iskoriavanju pomorskih brodova; prevozu putnika; prodaji, popravkama i remontu brodova; zakupu kontejnera; osiguranju;

iskrcavanju, ukrcavanju i prekrcavanju tovara; skladitenju tovara; snabdevanju broda gorivom i zalihama; kontroli broda i tovara; drugih dogovora u vezi sa pomorsko-agencijskim poslovima;

briga za dopunjavanjem brodske posade; obezbedjivanje transportnih i drugih isprava pri prijemu i otpremi broda; obavljanje poslova kontrole ukrcavanja i iskrcavanja; obavljanje kvalitativne i koliinske kontrole stanja tovara; upravljanje brodovima za raun brodara; dodatnim uslugama: pomo komitentu pri generalnoj havariji, pomo u reavanju sporova i kopnenom prevozu.

6.3 Kontrola robe i usluga Svrha kontrole je utvrditi da li kvalitet, koliina i druge karakteristike robe, odnosno nivo obavljenih usluga ispunjavaju uslove iz ugovora, koji su zakljuili prodavac i kupac. Razvojem medjunarodne razmene, dolo je do sve vee geografske udaljenosti izmedju mesta proizvodnje i mesta potronje. Za kupca je postalo znaajno pitanje da li bi mu prodavac nabavio toliko robe i takvu robu, kao to je bilo dogovoreno ugovorom o kupovini. Zato kupac mora pregledati robu u mestu otpreme, odnosno u mestu prelaska rizika ili da taj zadatak poveri treoj osobi. Svakako da je drugi nain za kupca privlaniji. Po obiaju, kupac i prodavac se, ve u fazi zakljuivanja ugovora, dogovaraju o toj treoj osobi (specijalizovanoj kontrolnoj organizaciji), u koju e oboje imati poverenja i ije e konstatacije smatrati merodavnim. Zanimljivo je da oko 50 drava na svetu ima ugovore sa kontrolnim organizacijama o kontroli ukupne koliine robe, koja se u dravu uvozi. Usluge kontrole su: kontrola kvaliteta robe, to je pregled kvaliteta robe i utvrdjivanje da li roba odgovara zahtevima prodajnog ugovora; kontrola koliine robe, to je utvrdjivanje koliine robe (vaganjem, brojanjem, merenjem i slino) ili prisustvovanje prilikom tih vrenja; kontrola pakovanja robe, to je pregled ambalae i naina pakovanja; kontrola otpreme robe, to je kontrola i nadzor postupaka pri otpremi i u transportu robe; kontrola izvodjenja manipulacija robom (natovarivanje, istovarivanje, slaganje na prevoznom sredstvu); kontrola skaldinog prostora i/ili naina skladitenja robe, to je pregled skladinog prostora, utvrdjivanje primernosti sprava za skladitenje i kontrolu pravilnog skladitenja robe; kontrola transportnih sredstava, to je utvrdjivanje primernosti transportnih sredstava za prevoz odredjene vrste robe;

 preuzimanje i isporuka robe izjavom kontrolne organizacije da u odredjenom mestu, u odredjeno vreme i u odredjenim okolnostima roba odgovara uslovima, koji su navedeni u ugovoru. 6.4 REZIME Logistikom se moe poveati dodatna vrednost proizvodima i uslugama. Od organizovanja logistikih postupaka zavisi kako e biti ekonomini. Razvile su se specijalizovane uslune delatnosti, koje se bave organizovanjem otpreme i prijema robe, kao i poslovima, koji su s tim u vezi (pedicija); zastupanjem i posredovanjem u transportu u ime i za raun naruioca (transportno zastupanje); kontrolom ugovorenog kvaliteta, koliine i drugih karakteristika robe i usluga (kontrola robe i usluga). Sve tri delatnosti neprestano dobijaju na znaaju zbog neprestano razvijenije medjunarodne razmene, vee geografske udaljenosti izmedju mesta proizvodnje i mesta potronje. Ve u poetku 20. veka, pediteri su osnovali struno udruenje, FIATA, koje se posebno posvetilo pravnom uredjivanju pediterske delatnosti. Rezultat tog posla je izdavanje jedinstvenih obrazaca pediterskih isprava, kao to su: FCT, FCR, FBL, FWR, SDT. pediteri izdaju i tipske dokumente, koje upotrebljavaju u medjunarodnom transportu, npr.: tovarni list, otpremnice, TIR-karneti, carinski dokumenti. Glavni zadatak peditera je organizovanje optimalnog logistikog procesa. Obim pediterskih poslova u konkretnom sluaju zavisi od dogovora izmedju peditera i komitenta. Bitno je poznavanje optih uslova poslovanja peditera i tana definicija obaveza i ovlaenja stranaka u ugovoru o pediciji. Najznaajniji oblik transportnog zastupanja je pomorski agent, koji zastupa interese brodara i za njih uredjuje sve formalnosti u luci i u odnosu na poslovne partnere. Roba je esto dugo na putu, zato se kupac i prodavac, ve u fazi zakljuivanja ugovora, dogovaraju ko e biti specijalizovana kontrolna organizacija, kojoj oboje veruju i ija a utvrdjivanja, u pogledu kvaliteta, koliine i drugih karakteristika, prihvatiti kao merodavna. Proverimo svoje znanje: ta je pedicija, kada se razvila i zato? Koji dokumenti se koriste u pediciji? ta spada u pediterske usluge? Koje su posebnosti ugovora o pediciji? Da li je propisan njegov oblik? Za ta je odgovoran, a za ta nije odgovoran pediter? Koji je najznaajniji oblik transportnog zastupanja i ko i kako ga izvrava? Koje transportno-agencijske usluge poznajete? U emu je uloga kontrolnih organizacija i kakve usluge obavljaju?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

7 OSIGURANJE ROBE U TRANSPORTU

Kao i u svakidanjem ivotu, i u poslovima se esto pitamo da li da osiguravamo robu ili ne. Mnoga preduzea su ve propala, jer im je troak osiguranja bio previsok, odnosno nepotreban. U ovom poglavlju ete upoznati vrste transportnih osiguranja i osnovnim pojmovima, odgovorie na pitanja: ta krije prevoznika odgovornost? ta je kargo

osiguranje? Kada je osiguranje smisleno i kada nije? Zato moramo dobro poznavati uslove osiguranja? Na prodajnu cenu utie i troak osiguranja transporta. Postoji stalna dilema da li da se roba u transportu osigurava ili ne. Dilema je i irina pokrivanja (u zavisnosti od visine premije), da li da se zakljui osiguranje uz to vei rizik ili uz mali rizik ili da se poiljke u transportu uopte ne osiguravaju i da se nosilac osiguranja izloi opasnosti tete, odnosno gubitka robe. Na odluivanje o obimu osiguravajueg pokrivanja utie vie faktora: osobine robe; ambalaa; opta korisnost robe (kozmetika je uverljivo izloenija riziku kradje kao npr. elik u tapovima ...); zatita robe; izbor transportnih sredstava; izbor transportnog puta (instradacija); mogui pretovari i manipulacije robom na transportnom putu, itd. Uslove osiguranja je potrebno dobro poznavati, posebno mogua iskljuenja jamstva osiguranja. Interes za zakljuivanje osiguranja transporta ima partner, na koga se opasnost za robu prenosi. Nosioca opasnosti definiu stranke u kupoprodajnom ugovoru, opasnost moe nositi prodavac ili kupac, te opasnost moe prei na kupca u toku transporta (npr. pri paritetu DAF). Ne gledajui na kupoprodajni paritet, u drumskom, kao i u eleznikom prometu pri paritetu DAF preporuujem da jedna ugovorna strana osigura robu od mesta otpreme do odredjenog mesta. Pri paritetu granicu je, po pravilu, nemogue dokazati da je do tete robe dolo na toj, odnosno na drugoj strani granice. Premije osiguranja za osiguranje celokupnog transportnog puta su, po obiaju, malo vie od pariteta DAF, ne gledajui na duinu puta. 7.1 Vrste osiguranja i osnovni pojmovi U osiguravajuem odnosu su dva subjekta: osiguravatelj (zavod za osiguranje) i osiguranik. Osiguranik je, po obiaju, lice, koje ima interes u osiguranju, moe imati pravo odtete i platilac osiguranja (to nije nuno). Premija osiguranja je cena osiguranja. Odteta je novani iznos, koji omoguava da se po nastupu pojave tete predmet osiguranja, odnosno onaj koji ima pravo na premije osiguranja isplati. Osnovne vrste osiguranja su: imovinsko, ivotno i usled nezgode. Transportno osiguranje se bavi preuzimanjem opasnosti (rizika), koji nastaju u procesu transporta. Deli se na: kargo osiguranje, to je osiguranje robe u transportu; kasko osiguranje, to je osiguranje transportnih sredstava; osiguranje odgovornosti prevoznika, to je odgovornost prevoznika za tetu robe, koju prevozi, kao i za tetu, prouzrokovanu treim osobama. 7.1.1 Odgovornost prevoznika Sa ciljem sniavanja trokova preduzea, svi esto razmiljaju o ukidanju osiguranja transporta i uzdaju se na odtete iz osiguranja odgovornosti prevoznika.

Prema naelu objektivne odgovornosti i to vai da prevoznik odgovara za gubitak ilil tetu poiljke i za prekoraenje dogovorenog roka isporuke, i to ne gledajui na to da li je kriv za tetu ili ne. Ipak, za tetu ne odgovara ako dokae da je teta posledica: greke osobe, za koju se vri prevoz; osobine ili greke robe; uzroka, koji prevoznik nije mogao da predvidi i izbei. Po pravilu, odgovornost prevoznika je ograniena odgovarajuim iznosom, koji je u pojedinim transportnim granama razliit. Prevoznik ne odgovara za tete u natovarivanju i rastovarivanju tovara. Stvarna vrednost povraene odtete za tovar se moe utvrditi kargo osiguranjem transporta. 7.1.2 Kargo osiguranje U kargo osiguranju, objekat osiguranja je roba u transportu. Interes za osiguranjem proizilazi iz mogunosti nastanka tete robe, odnosno gubitka robe u transportu. U praksi kargo osiguranja, interes u osiguranju se upravlja prema odredbama prodajnog ugovora ili po odredbama medjunarodnih trgovinskih obiaja INCOTERMS. U kargo osiguranju, poznajemo dve vrste ugovora o osiguranju: pojedinane; generalne. Ugovor o osiguranju se zakljuuje na osnovu sporazuma osiguravatelja i osiguranika, odnosno na osnovu pisane isprave za osiguranje robe. Na osnovu potrebnih podataka, davalac osiguranja izdaje polisu osiguranja. Polisa osiguranja je prenosiva i osiguravajui je dokument sa sledeim funkcijama: slui kao dokaz o zakljuenju ugovora o osiguranju; znai obavezu zavoda za osiguranje za povraaj tete osiguraniku po dogovorenim uslovima i uz priloenje potrebnih dokumenata; predstavlja legitimacijsku listu, kojom bi se osiguranik uz nastup primera osiguranja iskazao kao onaj subjekat, koji ima interes na osiguranoj robi. Transport robe predstavlja potencijalni rizik za tetu, gubitak ili unitenje robe. Tako se transportni (odnosno osiguravajui) rizici razvrstavaju u sledee grupe: osnovni rizici; dopunski rizici; specijalni (posebni) rizici; vojno-politiki rizici. Osnovni rizici: prometne nezgode, elementarne nezgode, poar i eksplozija, razni primeri vie sile, koje nije bilo mogue predvideti, kao i drugi osnovni rizici po uslovima pojedinih vrsta osiguranja, npr. rizik kradje u kopnenon kargu; osnovni rizici u osiguranju robe u pomorskom transportu: plovidbena nezgoda, elementarna nesrea, eksplozija, poar i pljaka. Dopunski rizici: manipulativni rizici, to su opasnosti od tete na tovaru, koji nastaju u upravljanju poiljkom u periodu trajanja osiguranja (pretovar, natovar na transportno sredstvo,

medju skladitenje u vremenu transportnog procesa, oteenje ambalae i drugo); osiguravanje krije rizike loma predmeta, deformisanje, tupljenje, isticanje, odnosno rasipanje robe, oteenje sanduka u kojima je roba, itd.; drugi dopunski rizici (rizici spoljanjih uticaja): dodir sa drugom robom, rdja zbog znojenja broda, odnosno kontejnera (ne rdja u normalnim razmerama transporta), vlaga, natopljenost, itd. Uslov: dejstvo spoljanjih faktora (spoljanji uzrok); kradja u pomorskom transportu. Posebni rizici (opasnosti od teta zbog posebnih osobina robe): rizici smrzavanja i odmrzavanja; rizici zagrevanja, znojenja, zgruavanja; rizici eksplozije, samoupaljenja; rizici rdje/oksidacije; rizici prirodnog vrenja, naduvavanja konzervi; rizici oteenja etiketa; rizici uginua ili prisilnog klanja ivotinja, uginua ribe, ivine ...; rizici opasnosti zbog vanrednih dimenzija tovara ili prevoza na sopstvenim tokovima (per axe). Vojno-politiki rizici: vojni rizici u uem smislu (zbog dejstva vojnog oruja); politiki rizici (zbog odredaba politikih oblasti) i rizici trajkova. Ugovorom o otvorenom pokriu su unapred za neodredjeno vreme osigurane sve poiljke u medjunarodnom kopnenom transportu, koje se prevoze na rizik osiguranika. Po tom ugovoru, poiljke su po obiaju osigurane od svakog rizika (AAR). Mogu se i osiguraviti i vojnopolitiki rizici. Ukoliko dodje do oteenja na osiguranoj robi, zavod za osiguranje je duan povratiti tetu osiguraniku u obliku odtete, i to tada kada je dokazana uzrona veza izmedju osiguranim rizicima i nastale tete. Osiguranik mora dokazati da je dolo do tete u periodu trajanja osiguranja. Oko nastale tete, osiguranik mora: primiti odgovarajue zatitne mere (npr. zaustaviti poveanje nastale tete); utvrditi tetu zapisnikom; utvrditi regresno pravo prema treim osobama; obavestiti davaoca osiguranja o nastaloj teti. Osnovna potrebna dokumentacija za uvaavanje zahteva za odtetom u kopnenom kargo osiguranju je: originalna polisa osiguranja; originalni medjunarodni tovarni list; zapisnik o nastaloj teti; dokaz o vrednosti robe i drugi dokumenti, koji su znaajni za likvidaciju tete.

7.2 REZIME Transportno osiguranje spada u grupu imovinskih osiguranja. Deli se na osiguranje robe u transportu (kargo osiguranje), osiguranje transportnih sredstava (kasko osiguranje) i osiguranje odgovornosti prevoznika za tetu na robi, koji je prevozi i za tetu, prouzrokovanu treim osobama (osiguranje odgovornosti prevoznika). Odgovornost prevoznika je ograniena odredjenim iznosom, zato se stvarna vrednost odtete za tovar moe utvrditi transportnim kargo osiguranjem. Ugovori o osiguranju u kargo osiguranju mogu biti pojedinane ili generalne, polisa osiguranja je prenosiva i ima vie funkcija. Transportni rizici su razvrstani u vie grupa prema prirodi rizika: osnovni, dopunski, posebni i vojno-politiki rizici. Ukoliko dodje do tete na osiguranoj robi, zavod za osiguranje e povratiti osiguraniku odtetu, kada je dokazana uzrona veza izmedju osiguranih rizika i nastale tete. Prema nastaloj teti, osiguranik se mora upravljati u skladu sa propisanim postupcima i dostaviti zavodu za osiguranje svu potrebnu dokumentaciju, kao npr.: originalnu polisu osiguranja i originalni tovarni list, zapisnik o nastaloj teti, dokaz o vrednosti robe.

Proverimo svoje znanje: 1. U koju grupu osiguranja spada transportno osiguranje? Kako ga delimo? 2. Kada prevoznik odgovara za gubitak, odnosno tetu na robi i kada ne? 3. ta je objekat osiguranja pri kargo osiguranju i ko ima interes za osiguranje? 4. ta je polisa osiguranja? Koje ima funkcije? 5. Koje transportne (osiguravajue) rizike poznajete? Opiite jednog od njih! 6. Kakve su karakteristike ugovora o otvorenom pokriu? 7. ta mora biti ispunjeno da zavod za osiguranje povrati osiguraniku tetu? ta mora uraditi osiguranik? 8. Nabrojte osnovnu dokumentaciju, koja je potrebna za uvaavanje zahteva za odtetom u kopnenom kargo osiguranju!

8 ELEKTRONSKO POSLOVANJE
Da li imaju neto zajedniko trgovina, logistika i Internet? Robert Koler (Pota Slovenije) je na 25. savetovanju o logistici (VEER, 24.5.2002.) upozorio na promenjene kupovne navike, jer polagano poinje prevladavati kataloka i Internet prodaja i s njima povezana isporuka na kuu, tako da e biti u Evropi godine 2005. takvog prometa u iznosu od 170 milijardi dolara. Elektronsko poslovanje prodire na sva podruja, za to je nuno da i komercijalisti poznaju neke mogunosti njegove upotrebe. Za zanimljivost ete u ovom poglavlju videti i kako je sve skupa poelo. Poelo je godine 1969., kada su u ZDA u prvu veu raunarsku mreu ARPANET povezali neke strogo osigurane raunare vojske. U tom periodu su razvili i komunikacijski protokol TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol), koji je postao osnova za komunikaciju u Internetu. Mrea se kasnije rairila u akademskom okruenju i tada dobila i svoje ime INTERNET, u njemu su bili samo korisnici iz akademskih krugova. Kada su prili strunjaci sa univerziteta u privredu, eleli su da imaju istu povezanost, kao to su bili u toku studija. Tako se nakon 1990. godine, Internet rairio u poslovno okrukenje, dobio komercijalnu upotrebu i neverovatno se brzo iri.

Trgovinsko preduzee i kupci su upoznali da pomou Interneta mogu odredjene zadatke obavljati bre, udobnije, kvalitetnije i jeftinije. Internet nudi beskonaan izvor informacija i jednostavan pristup velikom broju novih stranaka i novih trita. Elektronsko poslvoanje u najirem znaenju obuhvata upotrebu svih oblika informacione i komunikacione tehnologije u poslovnim odnosima izmedju trgovinskih, proizvodnih i uslunih organizacija, ponudjaa podataka, potroaa i dravne uprave. Elektronsko poslovanje je znaajno, pre svega, na tri podruja: pri povezivanju potroaa i trgovinskih preduzea; u unutranjem poslovanju preduzea; u poslovanju izmedju organizacija. Upotreba elektronskog poslovanja ima najvei uticaj na konkurentnost i razvoj preduzea, jer su granice izmedju velikih i malih preduzea sve manje, sva preduzea imaju jednake mogunosti i dostup do kupaca i novih trita. Razlikujemo etiri vrste elektronskog poslovanja: a. Preduzee kupac. U tom nainu elektronskog poslovanja kupci kupuju proizvode i usluge od preduzea, koje prodaju po Internetu. To su globalna preduzea, to znai da mogu sa bilo koje strane sveta kupiti proizvod ili uslugu, koji ga, odnosno je preduzee nudi. b. Preduzee preduzee. Elektronsko poslovanje tee medju preduzeima i to, pre svega, u nabavci, izdavanju rauna i elektronskom plaanju. c. Preduzee zaposleni u preduzeu. Omoguava brzo i jednostavno interno komuniciranje, koje je nuno za izvodjenje radnih zadataka. Omoguava i da se zadaci dopunjuju bez nepotrebnog prepisivanja (npr. priprema ponude: proizvodnja daje karakteristike robe i rok isporuke, raunovodja dopunjuje klauzulama u pogledu plaanja, komercijalista dodaje cenu i alje kupcu). d. Kupac kupac. Ta vrsta je karakteristina npr. za Internet drabe (licitacije), Internet pogadjanja. 8.1 Internet trgovina (e-trgovina) Internet (elektronska) prodaja, odnosno kupovina (e-trgovina) je deo elektronskog poslovanja i znai neposredno, interaktivno povezivanje sa kupcima, koja trgovinskim preduzeima omoguava pridobijanje korisnih podataka pomou elektronskih medija. Elektronska kupovina ima tri oblika: videotekst: to je dvosmerni sistem, koji povezuje korisnike TV prijemnika sa prodavevom raunarskom bazom podataka, tj. katalogom proizvoda ili usluga. Ponudjai mogu biti proizvodjai, trgovci na malo, banke, turistike agencije, itd.; elektronski komercijalni centar: trgovinsko preduzee povezuje svoj raunar sa elektronskim komercijalnim centrom i dobija pristup njegovoj bazi podataka o kupcima. Kupci naruuju robu kod lokalnih trgovaca ili po celoj dravi, obavljaju bankarske usluge, rezervacije avionskih karata, hotelskih soba, itd.; Internet kupovina: elektronska kupovina preko svetskih strana na Internetu (krae Internet) omoguava stvaranje virtuelne kupovine kombinacijom teksta, slike i zvuka i daje kupcu mogunost informisanja o trgovinskom preduzeu, proizvodima i uslugama. Uslovi za efikasnu prodaju preko Interneta su: motivisanje kupaca, ostvarivanje sigurnosti, brza isporuka i izvodjenje razliitih usluga.

Broj korisnika Interneta brzo se poveava, s tim i zanimanja trgovinskih preduzea za taj nain prodaje. Svakako, u oblikovanju web strana trgovinska preduzea moraju potovati neke faktore. Najpre, moraju definisati ciljno trite i ciljeve, koje ele dostii predstavljanjem. To mogu biti poveanje prodaje, vea informisanost kupaca o proizvodima, poboljanje komunikacije sa kupcima, dobijanje povratnih informacija itd. Predstavljanje mora privui posetioevu panju. Najznaajniji je prvi utisak, na osnovu koga se u oima posetioca oblikuje slika o trgovinskom preduzeu. Ipak, prvi utisak nije dovoljan, kao to i ne samo ponuditi proizvode i ekati na prodajni uspeh. Ponudjaa proizvoda preko Interneta je neprestano vie, e-trgovine postaju stalno vie prikladnije. Web strane je potrebno oblikovati tako da posetiocu omoguavaju: brzo traenje informacija; pogled u najprivlanije ponude trgovinskog preduzea; jendostavniju kupovinu ( da se ne troi dragoceno vreme potencijalnih kupaca). Glavne prednosti e-trgovine su: udobnost kupovine; informacije; bezlino sretanje sa prodavcima; brzi odaziv, odnosno prilagodljivost kupcima; nii trokovi i nie cene proizvoda. Glavni nedostaci e-kupovine: prevare i varanje; ulaz u privatnost; slaba sigurnost i zatita podataka; ekanje; oponaanje konkurencije. Pogledom na to da elektronsko poslovanje vai za sve bre rastuu delatnost, brzo se pojavljuju prilike i opasnosti, kad ideje nisu dovoljno doradjene i dolazi do zloupotrebe. 8.2 REZIME Elektronsko poslovanje je u najirem znaenju obim upotrebe svih oblika informacione i komunikacione tehnologije u poslovnim odnosima izmedju trgovinskih, proizvodnih i uslunih organizacija, ponudjaa podataka, potroaa i dravne uprave. Trgovinska preduzea i kupci su uvideli da pomou Interneta mogu odredjene zadatke obaviti bre, udobnije, kvalitetnije i jeftinije, zato se od 1990. godine neverovatno brzo iri. Znaajno utie na konkurentnost i razvoj preduzea, jer imaju i velika i mala preduzea jednake mogunosti i dostup do kupaca i novih trita po celom svetu. S obzirom da se prodaje direktno krajnjim potroaima, poveala se uloga pote i drugih preduzea za dostavom poiljki. Bez odgovarajue logistike potpore i kvalitetno izradjenih web strana, Internet trgovina ne uspeva. Ako bi o elektronskom poslovanju i Internetu hteli da saznate vie, pretraite ga. Idite npr. na www.google.com i unesite pojmove elektronsko poslovanje, Internet, etrgovina i dobili biste najnovija znanja sa tog podruja.

Proverimo svoje znanje: 1. Na kojim podrujima je znaaj elektronskog poslovanja posebno velik? 2. Koje oblike elektronske trgovine poznajete? 3. Opiite prednosti i nedostatke Internet trgovine za potroaa! 4. Opiite prednosti i nedostatke Internet trgovine za prodavca! 5. Potraite Internet stranu bilo koje firme i analizirajte, ta Vas je privuklo, odnosno ta bi bilo potrebno poboljati.

LITERATURA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. Bowman, C. (1994): Sutina stratekog menadmenta; Privredni vesnik, Ljubljana Jelenc, M. (1999): Uvod u poslovanje pedicije, Interevropa d.d., Koper Kotler, P. (1996): Marketing, Menadment; Slovenska knjiga, Ljubljana Malovrh, M., Valentini, J. (1996): Psihologija u trgovini, Centar za tehnoloko osposobljavanje, Ljubljana Ogorelc, A. (1996): Logistika organizovanje i upravljanje logistikih procesa; Ekonomskoposlovni fakultet, Maribor Porter, M. E. (1990): The Competitive Advantage of Nations; Free Press, New York Potonik, V. (2001): Marketing u trgovini; GV zaloba, Ljubljana Potonik, V. (1996): Privredno poslovanje; Mohorjeva zaloba, Celovec-Dunaj-Ljubljana Poar, D. (1976): Privredjivanje u poslovnoj logistici; Zaloba Obzorja, Maribor Poar, D. (1985): Teorija i praksa (transporta i logistike); Zaloba Obzorja, Maribor Schneider i drugi (1993): Privredno poslovanje; Mohorjeva zaloba, Celovec-Dunaj-Ljubljana Adizes, I., i drugi (1996): Vodjenje koje je uspeno i po meri oveka, Panta Rhei - Sineza Bowman, C. (1994): Sutina stratekog menadmenta, GV Denny, R. (1997): O motivaciji za uspeh, GV Drucker, P. F. (1992): Efikasan direktor, Privredni vjesnik, Zagreb Drucker, P. F. (2001): Menaderski izazovi u 21. veku, GV Evans, R., Russell, P. (1992): Pravi menader, Alpha centar Fisher, R. i drugi (1998): Kako postii dogovor, GV Hammer, M., Champy, J. (1995): Preuredjenje preduzea, GV Ivanko, . (2000): Strukture i procesi u organizaciji, Visoka upravna kola Keenan, K. (1996): Kako iskoristiti vreme, MK Kotler, P. (1996): Marketing menadment, Slovenska knjiga Kutzschenbach, C.: Suvereno vodjenje ljudi i organizacija, CTU 2000; Mackay, H. (1993): Plivaj sa morskim psima i ostani iv, GV Maddux, R. B. (1992): Efikasno ocenjivanje proizvodnje, MK Mercer, D. (1999): Trgovina za menadere, GV Mlakar, P. (2000): Organizacija poslovanja u preduzeima, Doba Moina, S., i drugi (2002): Menadment: nova znanja za uspeh, Didakta Peeg M. (1996): Pozitivno vodjenje, GV Pirc, V. (2001): Trening za poveanje efikasnosti vodjenja, VS - skripta Robbins, A. (2000): Probudite velikana u sebi, Lisac & Lisac d.o.o. Seiwert, L. J. (1992): Ovladavanje vremena, Doba Siegert, W. (1996): Ciljevi - putokaz ka uspehu, I-RING Hartman, Beltinvi Tavar, I. M. (1996): Razsenosti menadmenta, Tangram Tracy, B. (1996): Put do uspeha, Vernar consulting, 1996 Urbanc, D. (1995): ovek: vetine, spretnosti, praktine tehnike, Didakta Vila, A. i Kova, J. (1997): Osnove organizacije i menadmenta, Moderna organizacija Grupa autora (2000): Renik slovenakog knjievnog jezika (elektronska verzija); DZS Grupa autora (2002): TQM i poboljanje poslovnih procesa, Slovenako udruenje za kvalitet Young, L. (1996): Govor asti, GV Zimmermann, H.-P. (1997): Veliki uspeh sa manjim preduzeem, Samozaloba Jevenak Ludvik Pirc, V. (2003): Organizacija poslovanja; CPU, Ljubljana Kunst, M. (2002): Organizacija i logistika poslovanja; Doba