Phân tích các mô

hình chiến lược

NHÓM IRENIC
 Mô hình chiến lược tăng trưởng (growth strategy) của
Ansoff (1957)

Mô hình của Miles & Snow (1978) về phân loại những

Nội dung công ty theo hành vi đổi mới sáng tạo của họ

Chiến lược danh mục của BCG (growth-share matrix) và

của GE (Industry-Attractive-Business position matrix)
 Mô hình chiến lược tăng trưởng
(growth strategy) của Ansoff (1957)
Khái niệm

Ma trận phát triển Sản phẩm – Thị trường là một công cụ lập kế hoạch chiến lược đầu
tiên, cung cấp một khung hành động giúp các nhà quản trị đưa ra các chiến lược hành
động cho doanh nghiệp mình.

Mô hình đã chỉ ra có hai cách tiếp cận để phát triển một chiến lược tăng trưởng; bằng
cách thay đổi những gì được bán (tăng trưởng sản phẩm) và nó được bán cho ai (tăng
trưởng thị trường).
Ma trận phát triển Sản phẩm – Thị trường (product-market growth matrix)
Kết hợp với ma trận Ansoff được mô tả ở trên, nó đưa ra bốn phương án chiến lược,
mỗi phương án có một mức độ rủi ro khác nhau.

Chiến lược thâm nhập sâu hay củng cố thị trường

Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược đa dạng hóa
 Nội dung chiến lược

Chiến lược thâm nhập sâu hay củng cố thị trường:

Được áp dụng khi công ty muốn mở rộng hoạt động kinh doanh của mình trong thị trường hiện tại, sử
dụng sản phẩm hiện tại để bán cho khách hàng hiện tại.

Doanh nghiệp không thay đổi hay phát triển sản phẩm mới mà tìm cách tăng doanh thu thông qua
các phương tiện thúc đẩy hoặc tái định vị sản phẩm của mình thông qua việc thuyết phục khách
hàng tiềm năng và chuyển hướng đối thủ cạnh tranh.

Hay nói cách khác, trong chiến lược này, doanh nghiệp sẽ đẩy mạnh việc bán các sản phẩm hiện tại
thông qua những nỗ lực marketing bền vững ở thị trường hiện tại, như áp dụng chiến dịch giảm giá,
mở rộng các điểm phân phối trên thị trường hiện tại, nỗ lực bán hàng hay chương trình khuyến mãi …
Ví dụ điển hình là các thương hiệu Coca Cola và
Pepsi sau khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam,
trong những năm đầu 2000 đã tiến hành các chiến
dịch marketing, khuyến mại rầm rộ để chiếm lĩnh thị
trường, Coca tại miền Bắc và Pepsi tại miền Nam.
Nội dung chiến lược

Chiến lược phát triển thị trường:

Gồm các hoạt động đẩy mạnh bán những sản phẩm hiện tại trên các thị trường mới, như các khu
vực mới, địa bàn mới, quốc gia mới. Thị trường mới cũng có thể hiểu là thị phần mới bằng những
sản phẩm đã được điều chỉnh cho phù hợp hay bằng các kênh phân phối hoặc truyền thông mới.

Tuy nhiên, chiến lược phát triển thị trường cũng có những rủi ro nhất định, như thiếu kiến thức về
nhu cầu và thị hiếu của đối tượng khách hàng mới. Ví dụ, Office Max quyết định sử dụng chiến lược
phát triển thị trường tại Nhật Bản. Tuy nhiên, đây lại là một sai lầm vì người tiêu dùng Nhật Bản
không thích mua sắm theo phong cách của người Mỹ; Office Max đã không thực sự hiểu về văn
hóa mua sắm của người Nhật, mặc dù họ có kiến thức rất sâu rộng về phương pháp quản lý công
nghiệp.
Sự khác biệt giữa chiến lược phát triển thị trường và chiến lược
thâm nhập thị trường là sự mở rộng về quy mô thị trường tổng
thể của doanh nghiệp. Nói cách khác, trong khi quy mô thị trường
của chiến dịch thâm nhập thị trường không thay đổi thì ở chiến
dịch phát triển thị trường này, tiềm năng và quy mô thị trường
phải được tăng cường và mở rộng.

Ví dụ: Coca-Cola mang sản phẩm của mình sang Nga chào bán
tức là họ đã mở rộng thị trường của mình đồng thời tăng thêm thị
trường tiềm năng cho hãng này.
 Nội dung chiến lược

Chiến lược phát triển sản phẩm:

Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách tung các sản phẩm mới ra thị trường hiện tại. Các sản phẩm
mới có thể được thay đổi phong cách, kiểu dáng mẫu mã, nâng cấp phiên bản mới,… và được bán cho
khách hàng thông qua các kênh phân phối hiện có.
Có ba cách chính để thực hiện chiến lược này tùy thuộc vào việc công ty có muốn đặt tên thương
hiệu mới cho sản phẩm này hay không:
1. Sản phẩm có tính năng, chất lượng và công nghệ mới nhưng không có tên thương hiệu mới;
2. Mở rộng thương hiệu bằng tên một thương hiệu mới
3. Tên thương hiệu mới với bản sắc riêng
Cũng như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị
trường cũng phải đối mặt với những rủi ro như xa rời thương hiệu
gốc hoặc thương hiệu mới sẽ xóa bỏ thương hiệu gốc.

Ví dụ, thương hiệu Gatorade là một thương hiệu đồ uống và thức ăn

thể thao thuộc Pepsico, lúc đầu có ba thương hiệu là Gatorade,
Gatorade Frost, Gatorade Fierce và Gatorade Propel; mỗi thương
hiệu được thiết kế riêng để làm dịu cơn khát và bổ sung chất cho cơ
thể; tuy nhiên, chính việc mở rộng thương hiệu này đã nhấn chìm
thương hiệu gốc Gatorade.
 Nội dung chiến lược
Chiến lược đa dạng hóa:

Trong chiến lược này, doanh nghiệp cố gắng giới thiệu và phát triển sản phẩm mới của mình tại các thị
trường mới.

Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm chỉ được thực hiện khi doanh nghiệp nhận thấy có tiềm năng hoặc
nhu cầu xuất hiện ngoài các thị trường hiện tại của mình. Chiến lược này có thể phát triển các hoạt
động theo chiều dọc, trong đó tận dụng tối đa các thiết bị công nghệ quản lý hiện có (chẳng hạn như
bán phần mềm bán hàng rồi đến các thiết bị phần cứng như máy in, máy tính,…). Hoặc cũng có thể phát
triển chiến lược theo chiều ngang trên nguyên tắc cùng thỏa mãn một đối tượng khách hàng dù với
lĩnh vực hoặc công nghệ khác (ví dụ như bán phần mềm bán hàng rồi kiêm thêm cả việc sửa chữa máy
in, lắp ráp máy tính,…).

Chiến lược này sẽ tạo ra một cơ sở khách hàng mới, mở rộng thị trường tiềm năng của các sản phẩm
gốc. Hoạt động này thường đi kèm với hoạt động mở rộng thương hiệu hay nhãn hiệu mới.
Những rủi ro có thể gặp phải trong chiến dịch đa dạng hóa sản phẩm là thương
hiệu mới có thể dẫn đến mất dần ý nghĩa của thương hiệu gốc hoặc thao túng
thương hiệu gốc, nhất là khi nó là một thương hiệu mở rộng. Hoặc đôi khi, thiếu
kiến thức về thị hiếu và thói quen tiêu dùng của khách hàng cũng khiến cho
chiến lược này thất bại.
 Ma trận Ansoff mở rộng

Ma trận thị trường sản phẩm ban đầu của Ansoff là một nền tảng tốt. Tuy nhiên, Ansoff ấy bỏ
qua một số khu vực trung gian có thể có. Do đó, cái gọi là ma trận mở rộng hoặc 9 trường
thường được sử dụng, có các trường bổ sung sau:

• Mở rộng thị trường

• Sửa đổi hoặc mở rộng sản phẩm
• Đa dạng hóa hạn chế
• Đa dạng hóa từng phần
Ma trận Ansoff mở rộng
Ma trận Ansoff mở rộng

Trong việc mở rộng thị trường, công ty bán các sản phẩm hiện có ở các thị trường mới với
cùng các nhóm đối tượng.

Việc sửa đổi hoặc mở rộng sản phẩm thu hẹp khoảng cách giữa thâm nhập thị trường và phát
triển sản phẩm. Các sản phẩm hiện có được bán ở đây với những sửa đổi nhỏ ở các thị trường
hiện có.

Với sự đa dạng hóa hạn chế, công ty tiếp thị các sản phẩm tùy biến sang các thị trường mới.

Đa dạng hóa từng phần là hiệu quả của việc phát triển các sản phẩm hoàn toàn mới cho các
thị trường mới hoặc phân phối các sản phẩm đã được điều chỉnh cho các nhóm đối tượng
hoàn toàn mới.
Mô hình của Miles & Snow (1978) về
phân loại những công ty theo hành vi
đổi mới sáng tạo của họ
 Hoạt động trong một lĩnh vực sản phẩm hay thị trường rộng lớn
được xác định lại định kỳ.

Giá trị như là một "người đi đầu" trong lĩnh vực sản phẩm và thị
trường mới, ngay cả khi không phải tất cả những nỗ lực chứng
minh là có lợi nhuận cao.
Người
tìm kiếm Phản ứng nhanh chóng với các tín hiệu đầu liên quan đến lĩnh
vực của cơ hội, và những phản ứng này thường dẫn đến vòng
mới của các hành động cạnh tranh.

Cạnh tranh chủ yếu bằng cách kích thích và đáp ứng các cơ hội
thị trường mới, nhưng có thể không duy trì sức mạnh theo thời
gian trong tất cả các thị trường mà nó tham gia.
 Những nỗ lực để xác định vị trí và duy trì một vị trí an toàn trong
lĩnh vực sản phẩm hay dịch vụ tương đối ổn định.

Cung cấp phạm vi tương đối hạn chế của sản phẩm hoặc dịch vụ
so với đối thủ cạnh tranh.

Người Cố gắng để bảo vệ thị trường của mình bằng cách đưa ra mức
bảo vệ giá thấp hơn, chất lượng cao, dịch vụ tốt hơn so với đối thủ cạnh
tranh.

Thông thường không đi đầu trong công nghệ, phát triển sản
phẩm mới trong ngành công nghiệp của nó; có xu hướng bỏ qua
những thay đổi ngành công nghiệp không liên quan trực tiếp đến
lĩnh vực hoạt động của mình.
 Một loại trung gian; làm thay đổi thị trường sản phẩm ít hơn và
chậm hơn so với những người thăm dò, nhưng là ít cam kết ổn
định và hiệu quả hơn so với người bảo vệ.

Cố gắng duy trì một dòng sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định, hạn
chế nhưng cẩn thận tuân theo một bộ sản phẩm hoặc dịch vụ
Người được chọn, hứa hẹn những phát triển mới trong ngành công

phân tích nghiệp của mình

Hiếm khi là người đi trước, nhưng thường là người tham gia thứ
hai hoặc thứ ba trong thị trường sản phẩm liên quan đến cơ sở
thị trường hiện tại của mình - thường là với một chi phí thấp hơn
hoặc phẩm hay dịch vụ cao cấp hơn.
 Thiếu bất kỳ chiến lược cạnh tranh được xác định rõ ràng.

Không có định hướng thị trường sản phẩm nhất quán như các
đối thủ cạnh tranh.

Người Không sẵn sàng chấp nhận rủi ro của sản phẩm mới hoặc phát
phản ứng triển thị trường như các đối thủ cạnh tranh.

Không tích cực trong tiếp thị các sản phẩm đã được thiết lập
như một số đối thủ cạnh tranh.

Phản ứng chủ yếu khi nó bị buộc phải chịu áp lực môi trường.
 Chiến lược danh mục của BCG
(growth-share matrix)
và của GE (Industry-Attractive-
Business position matrix)
 Ma trận BCG

Ma trận BCG: Kỹ thuật phân nhóm các đơn vị kinh doanh theo hai khía cạnh:
Tỷ lệ tăng trưởng: Tốc độ tăng trong toàn ngành
Thị phần: Quy mô thị phần so với đối thủ

Bốn loại vị thế của đơn vị kinh doanh:

Ngôi sao - Star
Tạo ra dòng tiền lớn - Cash cows
Còn nhiều nghi vấn - Question mark
Thất thế - Dogs
Ma trận BCG
 Ma trận BCG
Hạn chế của ma trận BCG

1. Ma trận BCG phân loại doanh nghiệp theo mức thấp và cao, nhưng nhìn chung doanh
nghiệp cũng có thể ở mức trung bình. Do đó, bản chất thực sự của hoạt động kinh doanh có
thể không được phản ánh.
2. Thị trường không được xác định rõ ràng trong mô hình này.
3. Thị phần cao không phải lúc nào cũng dẫn đến lợi nhuận cao. Có chi phí cao cũng liên quan
đến thị phần cao.
4. Tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối không phải là chỉ số duy nhất về lợi nhuận. Mô
hình này bỏ qua và xem nhẹ các chỉ số khác về khả năng sinh lời.
5. Đôi khi, chó có thể giúp các doanh nghiệp khác giành được lợi thế cạnh tranh. Đôi khi họ có
thể kiếm được nhiều hơn cả những con bò tiền mặt.
 Danh mục GE là gì?

Ma trận GE do nhóm tư vấn của công ty Mc Kinsey và Boston đề

Chiến lược xuất và được ứng dụng vào mô hình thuộc tập đoàn General
Electric (GE) lần đầu tiên.
danh mục
Đây là một công cụ phân tích danh mục đầu tư được sử dụng
của GE trong chiến lược doanh nghiệp để phân tích các đơn vị kinh
doanh chiến lược hoặc dòng sản phẩm dựa trên hai biến số: mức
độ hấp dẫn của ngành và sức mạnh cạnh tranh của một đơn vị
kinh doanh.
Chiến lược danh mục của GE

Đặc điểm

Trong kinh doanh, các đơn vị của ma trận GE là một vòng tròn khép kín. Quy mô của
doanh nghiệp càng lớn thì vòng tròn càng lớn, đây cũng là đại diện cho doanh
nghiệp. Các phần trăm thị trường cũng nằm trong vòng tròn và các mũi tên thể hiện
vị trí mong muốn trong tương lai của doanh nghiệp.
Cấu tạo:

Trục X: Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Trục Y: Thể hiện sức hấp dẫn của thị trường

Ma trận GE được chia thành 9 ô và được nhóm lại thành ba

nhóm chính
Nhóm 1: 3 ô màu xanh lá. Nếu nằm trong những ô này
thì đây là những ô có cơ hội phát triển và doanh nghiệp
cần chú trọng đầu tư.
Nhóm 2: 3 ô màu cam. Các đơn vị kinh doanh chiến lược
có vị trí nằm ở những ô thuộc nhóm này cần phải thận
trọng khi quyết định đầu tư.
Nhóm 3: là 3 ô màu đỏ. Đây là những đơn vị kinh doanh
không hấp dẫn, doanh nghiệp cần đưa ra quyết định rút
lui, loại bỏ hoặc có kế hoạch thay thế chúng.
Chiến lược danh mục của GE
Cách thiết lập ma trận GE

Nhận biết các đơn vị kinh doanh chiến lược

Đánh giá sức cạnh tranh trên thị trường
Xác định vị thế cạnh tranh
Cung cấp cho mỗi yếu tố một số trọng số dựa trên độ lớn của nó. Ví dụ: làm cho tổng trọng số của
tất cả các yếu tố cộng lại thành 1,00 hoặc 10,00
Xếp hạng từng đơn vị kinh doanh so với từng yếu tố trên thang điểm. Ví dụ 1 - 5 trong đó 1 là cực
kỳ hấp dẫn và 5 là cực kỳ kém hấp dẫn
Xác định vị trí doanh nghiệp trên ma trận bằng cách so sánh điểm số của sức hấp dẫn thị trường
và sức mạnh cạnh tranh với số điểm tối đa.
Vẽ ma trận và sự hấp dẫn thị trường trên trục X và sức mạnh cạnh tranh trên trục Y. Doanh thu
càng lớn thì vòng tròn càng lớn.
Đánh giá và thảo luận để lựa chọn kế hoạch phù hợp
Mức độ hấp dẫn trong ngành của
đơn vị kinh doanh
Ứng dụng của Ma trận GE

Đầu tư/phát triển: Các công ty nên đầu tư vào các đơn vị kinh doanh rơi vào những ô này
vì chúng hứa hẹn mang lại lợi nhuận cao trong tương lai.

Xác định và nắm giữ lợi thế: Các đơn vị nằm trong phần này của lưới có thể không rõ
ràng và chỉ nên đầu tư vào nếu còn tiền sau khi đầu tư vào các đơn vị sinh lời khác.

Thu hoạch, bán: Không có sự đầu tư bổ sung mà tập trung vào việc tối ưu hóa lợi nhuận.
 Ưu và nhược điểm của
ma trận GE

Ưu điểm:

Giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực hợp lý để đạt được lợi nhuận tốt nhất.

Giúp nhà quản lý hiểu rõ hơn về cách thức sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh của
họ hoạt động.

Xác định các bước mà công ty cần thực hiện để cải thiện hiệu suất của danh mục
đầu tư kinh doanh của mình.
 Ưu và nhược điểm của
ma trận GE
Nhược điểm:

Đòi hỏi một nhà tư vấn hoặc một người có kinh nghiệm cao để xác định sức hấp dẫn của
ngành và sức mạnh của đơn vị kinh doanh càng chính xác càng tốt

Ngân sách để vận hành quá cao

Nó không tính đến sự phối hợp có thể tồn tại giữa hai hoặc nhiều đơn vị kinh doanh.

Không phải tất cả các yếu tố đều quan trọng như nhau trong việc đánh giá mức độ hấp
dẫn của thị trường hay sức mạnh doanh nghiệp.
 Tài liệu
tham khảo
André Wehr (2019), Strategic Growth with the Ansoff Matrix,
https://www.tractionwise.com/en/magazine/ansoff-matrix-growth/, truy cập ngày 22/10/2019.

Walker and Mullins (2014), Marketing Strategy, A Decision - Focused Approach.

HBSP_Portfolio Techniques for Corporate Strategic Planning

Ovidijus Jurevicius (2021) GE McKinsey Matrix: The Ultimate Guide - SM Insight. [online]:
https://strategicmanagementinsight.com/tools/ge-mckinsey-matrix/

Mithun Sridharan (2022),Think Insights GE McKinsey Matrix.[Online]:

https://thinkinsights.net/strategy/ge-mckinsey-matrix/.
Thank you!