‫جامعة الجزائر ‪3‬‬

‫بحث حول األزمات‬

‫أساليب إتصالية في معالجة‬
‫أ‪.‬د‪ .‬عزة عجان‬

‫بقريش سعيد ‪ /‬دكتوراه أزمات و اتصال استراتيجي‬

‫‪2015/2016‬‬
 ‫‪ ‬مـقدمة‪.‬‬

‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم حول إدارة األزمة‪ ،‬تطور مفهومها‪ ،‬أنواعها‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬مفهوم األزمة و مفهوم إدارة األزمة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تطور مفهوم إدارة األزمة‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬أنواع ( تصنيف ) األزمات‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬أسباب األزمة‪ ،‬سماتها و مراحل حدوثها‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬أسباب حدوث األزمة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬سمات حدوث األزمة‬

‫المبحث الثالث‪ :‬مراحل حدوثها‪.‬‬

‫الفصل الثالث ‪   :‬أسس التعامل مع األزمات و استراتيجيات مواجهتها‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬أسس التعامل مع األزمات و مبادئه‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬استراتيجيات مواجهة األزمات‪.‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬متطلبات إدارة األزمة‪ ،‬إنشاء مركز إلدارتها‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬متطلبات إدارة األزمة‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬مركز إدارة األزمات‪ ،‬مكوناته و مهامه‪..‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬مراحل إدارة األزمات‪.‬‬

‫الفصل الخامس ‪ :‬أساليب حل األزمة و كيفية التعامل معها و إجراءات الوقاية منها‪.‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬أساليب حل األزمة و كيفية التعامل معها‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬عوامل النجاح في إدارة األزمة‪.‬‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬نماذج عن بعض األزمات‪.‬‬

‫النموذج اإلسالمي إلدارة األزمات‬

‫الخاتمة‪.‬‬

‫المراجع‬
 ‫مقدمة‪:‬‬

‫‪            ‬إن ظاهرة الصراع هي إحدى حقائق العالقات منذ فجــر التــاريخ‪ ،‬و عــالم اليــوم يتمــيز بــالمتغيرات الســريعة الــتي‬
‫أسفرت عن توترات شتى ‪  ‬و ‪  ‬على الرغم من ‪  ‬التقدم الحضاري و ثبات الدعائم و األسس الــتي تقــوم عليهــا العالقــات فــإن‬
‫العالم يتسم بتعددـ األزمات الناجمــة عن اختالل توازنــات القــوى الكــبرى مــع ســعي القــوى الصــغرى إلى تحقيــق المزيــد من‬
‫االستقالل و النمو مما أدى إلى حدوث صراعات و تحالفات ‪ ‬تمثلت في أزمات عالمية ‪ ،‬إقليمية و محلية ذات طبيعــة زمانيــة‬
‫و مكانية مركبة و معقدة‪.‬‬

‫‪             ‬لقد كان تفاعل العالقات بين القوى و الكيانات المختلفة و صراعاتها الخفية و العلنية بهدف نقل مراكز السيطرة و‬
‫الهيمنة‪ .‬إذ بينما تعمل الـدول المتقدمـة على امتالك عناصـر القـوة المختلفـة و االرتقـاء بوسـائلها الماديـة فـإن الـدول الناميـة‬
‫تختلف أزماتها‪ ،‬بسبب إفرازاتها المتناقضة الناتجة عن الحقبــة االســتعمارية بــدال عن طموحـات اإلســتقالل و التنميــة ‪ .‬و إذا‬
‫كانت الدول المتقدة تتعامل مع أزمتها بمناهج علمية فإن الدول النامية ترفض إتباع هــذه األســاليب في مواجهــة أزماتهــا ممــا‬
‫يجعل األزمة أشد عمقا و أقوى تأثيرا بسب التفاعل الواضح بين عدم إتباع المناهج العلمية في التعامل مــع األزمــات و بين ‪ ‬‬
‫الجهل بتلك المناهج و التمسك بتلك األساليب العشوائية‪..‬‬

‫‪             ‬و إذا كانت األزمات تحدث في كل زمان و مكان و بعد أن أصبح العالم وحدة متقاربة سياسيا و اقتصــاديا و ثقافيــا‬
‫و اجتماعيا بات أي من كياناته عرضة ألزمات الـتي تـأثر في مجتمعاتـه تـأثيرات متفاوتـة و لـذلك أصـبح اسـتخدام المنـاهج‬
‫العلمية في مواجهة األزمات ضرورة ملحة‪ ،‬ليس لتحقيق نتائج إيجابية من التعامــل معهــا و إنمــا لتجنب نتائجهــا المــدمرة‪ .‬و‬
‫علم إدارة األزمات يعد من العلوم حديثة النشأة و التي أبرزت أهميته من خالل التغيرات العالمية التي أخلت بموازين القــوى‬
‫اإلقليمية و العالمية و أوجبت تحليل حركتها و اتجاهاتها ‪ ،‬إذ يعمل هذا العلم على التكيف مــع المتغــيرات و تحريــك الثــوابت‬
‫ذات التأثير السياسي و االقتصادي و االجتماعي و الثقافي‪   .‬‬

‫فماذا تـعني إدارة ‪  ‬األزمة؟ و ما هي األسباب التي تؤدي إلى حدوثها ؟ و كيف تتم إدارتها ‪  ‬و التحكم فيها؟ ‪      ‬‬

‫الفصل األول‪   :‬مفاهيم حول إدارة األزمة ‪ ،‬تطور مفهومها ‪ ،‬أنواعه‪ ‬ا‪:‬‬

‫‪ ‬المبحث األول ‪ :‬مفهوم األزمة و مفهوم إدارة األزمة‪:‬‬

‫مفهوم األزمة‪: ‬‬

‫‪            ‬كلمة (أزمة) هي كلمة عامة ومعروفة في الوسط االجتماعي بأنها مشـكلة يثـير اسـتخدامها في كثـير من المجـاالت‬
‫والنقاشات الحادة حول تحديد مفهوم معين أو اتجاه معين في القضايا العامــة أو الخاصــة‪ ،‬قــد تكــون سياســية أو اقتصــادية أو‬
‫عسكرية أو اجتماعية‪ .‬والمقصود بفكرة (أزمة) هنا ‪ -‬هي المشاكل أو األحداث التي تحــدث في المجتمــع وتزعــزع اســتقرار‬
‫للدولة و يكون حدوثها غير متوقع‪.‬‬

‫‪      ‬فقد تعددتـ تعريفات األزمة‪ ،‬فــاختلفت في بعض الجــوانب‪ ،‬واتفقت في جــوانب أخــرى‪ ،‬وفيمــا يلي عــرض لبعض هــذه‬
‫التعريفات‪:‬‬

‫األزمة هي ‪  ‬ظرف انتقالي يتسم بعدم التوازن‪ ،‬ويمثل نقطــة تحــول في حيــاة الفــرد‪ ،‬أو الجماعــة‪ ،‬أو المنظمــة‪ ،‬أو المجتمــع‪،‬‬
‫وغالبا ً ما ينتج عنه تغيير كبير‪.‬‬

‫‪ ‬أو هي فترة حرجة أو حالة غير مستقرة يترتب عليها حدوث‪ ‬نتيجة مؤثرة‪ ،‬وتنطوي في األغلــب علــى أحـــــداث ســــريعة‬
‫وتهــديـدـ للقيــم أو‪ ‬لألهداف التي يؤمن بها من يتأثر باألزمة‪.‬‬

‫‪ ‬أو هي موقف وحالة يواجهها متخذ القرار في أحـد الكيانــات اإلداريــة من "دولـة‪ ،‬مؤسســة‪ ،‬مشـروع‪ ،‬أسـرة" تتالحـق فيهــا‬
‫األحداث وتتشابك معها األسباب بالنتائج‪ ،‬ويفقد معها متخذ القرار قدرته على السيطرة عليها أو على اتجاهاتها المستقبلية؛ إذ‬
‫تعتبر األزمة تحديا ً وصراعا ً بين متخذ القرار وبين القوى الصانعة لألزمة مرافقة لقلق أو قوى ضاغطة وتهدي ـدـ أمن الكيــان‬
‫اإلداري‪.‬‬
 ‫مفهوم إدارة األزمة‪:‬‬

‫‪           ‬تع ّددت التعريفات لمفهوم إدارة األزمات‪ ،‬وإن كان المعنى العام لمجمــل هــذه التعريفــات واحــد وهــو "كيفيــة التغلب‬
‫على األزمة باألدوات العلمية اإلداريـة المختلفــة‪ ،‬وتجنب سـلبياتها واالســتفادة من إيجابياتهــا" وإن كـان لكـل بــاحث تعريـف‬
‫مختلف في مفرداته ولكنه متفق في معناه‪.‬‬

‫فيعرف الباحث البريطاني (ويليامز) إدارة األزمات "بأنها سلسلة اإلجراءات الهادفة إلى السيطرة على األزمات‪ ،‬والحــد من‬
‫تفاقمها حتى ال ينفلت زمامها مؤدية بذلك إلى نشـوب الحـرب‪ ،‬وبـذلك تكـون اإلدارة الرشـيدة لألزمـة هي تلـك الـتي تضـمن‬
‫الحفاظ على المصالح الحيوية للدولة وحمايتها"‪.‬‬

‫‪ ‬في حين يــرى الخبــير البعض ‪ ‬أن إدارة األزمــات يجب أن تنطلــق من إدارة األزمــة القائمــة ذاتهــا وتتحــرك في إطــار‬
‫االستراتيجية العامة للدولـة‪ ،‬وهـذا يتطلب تحديـد األهـداف الرئيسـة واالنتقائيـة للدولـة خالل األزمـة والتحليـل االسـتراتيجي‬
‫المستمر لألزمة وتطوراتها والعوامل المؤثرة فيهــا‪ ،‬ووضــع البـدائل واالحتمــاالت المختلفـة وتحديــد مسـارها المسـتقبلي من‬
‫خالل التنبؤ واالختيار االستراتيجي للفرص السانحة وتحاشي أمر المخاطر التي تحملها األزمة أو التقليــل منهــا حيث يتطلب‬
‫ذلك معلومات وافرة ومعطيات مناسبة وإدارة رشيدة‪.‬‬

‫مفهوم اإلدارة باألزمة ‪:‬‬

‫‪                 ‬يكون المدير أسيرا لسلسلة متتالية من األزمــات و المشــكالت بســبب سـوء التخطيــط و عــدم العنايــة بــالتوقع و‬
‫انخفاض فعالية المواجهة و بالتالي ال يختار المدير ما يفعله و إنما يفرض عليه ما يفعله و أولوية أموره ال يحددها هو و إنما‬
‫تحددا األزمات المتتالية و بالتالي فبذال من أن يدير هو األزمات يصبح مدارا باألزمات‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪   :‬تطور مفهوم إدارة األزمة‪:‬‬

‫‪   ‬يصعب تحديد مفهوم دقيق و شامل لألزمة و خاصة بعد اتسـاع نطـاق اســتعماله و انطباقــه على مختلــف صـور العالقـات‬
‫اإلنسانية و في مجاالت التعامل كافة ‪.‬إال أن تطوره التاريخي‪ ،‬قد ظهر في الطب اإلغـريقي القـديم‪ ،‬تعبـيرا عن نقطـة تحـول‬
‫مصــيرية في تطـور المــرض ‪،‬يـرتهن بهـا شـفاء المـريض‪ ،‬خالل فــترة زمنيــة محــددة‪ ،‬أو موتـه ومن ثم ‪ ،‬تكـون مؤشـرات‬
‫المرض‪ ،‬أو دالئل األزمـة ‪ ،‬هي األعـراض الـتي تظهـر على المـريض والناجمـة عن الصـراع بين الميكروبـات والجـراثيم‬
‫ومقاومة الجسم لها‪ ،‬وليس عن األزمة المرضية التي ألمت به ‪ .‬وبعد أن شاع اصطالح األزمــة في المعــاجم والكتب الطبيــة‪،‬‬
‫بدأ استخدامه مع بداية القرن التاسع عشر ‪ ‬في التعبــير عن ظهــور المشــاكل الــتي تواجههــا الــدول‪ ،‬إشــارة إلى نقــاط التحــول‬
‫الحاسمة في تطور العالقات السياسية واالقتصادية واالجتماعية‪.‬‬

‫‪   .  ‬في عام ‪،1937‬عرفت األزمة بأنها خلل فادح ‪،‬في العالقة بين العرض والطب ‪،‬في السلع والخدمات ورؤوس األموال‬
‫ومنذ ذلك التــاريخ بـدأ التوســع في اســتخدام مصــطلح األزمــة في إطـار علم النفس‪ ،‬عنـد الحــديث عن أزمـة الهويــة ‪.‬وكــذلك‬
‫اسـتخدمه الـديموغرافيون ‪  ‬عنـد حـديثهم عن أزمـة االنفجـار السـكاني ‪ .‬وأسـفر اسـتخدامه عن تـداخل بين مفهـوم األزمـة و‬
‫المفاهيم المختلفة ذات االرتباط الحيوي والوثيق به‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬أنواع ‪  ‬األزمات‪: ‬‬

‫الخطوة األولى لإلدارة السليمة لألزمة هي تحديد طبيعة أو نــوع األزمــة لكن تحديــد نــوع األزمــة ليس عمليــة ســهلة الن أي‬
‫أزمــة بحكم طبيعتهــا تنطــوي على عــدة جــوانب متشــابكة أداريــة اقتصــادية إنســانية جغرافيــة و سياســية‪ ،‬و بالتــالي تتنــوع‬
‫التصنيفات بتعدد المعايير المستخدمة في عملية تحديدـ نوع األزمة‪ .‬و على هذا األسـاس يمكن تصـنيف األزمـات اسـتنادا إلى‬
‫المعايير التالية‪:‬‬

‫‪.1‬حسب ‪ ‬نوع و مضمون األزمة‪    : ‬فاألزمة قد تقع في المجال االقتصــادي أو السياســي أو‪ .....‬الخ ‪ ،‬و وفــق هــذا المعيــار قــد‬
‫تظهر أزمة بيئية أو سياسية أو اقتصادية‪....‬و داخل كل نوع قـد تظهـر تصــنيفات فرعيـة مثـل ‪ :‬األزمـة الماليـة ضــمن‬
‫األزمة اإلقتصادية و هكذا‪.‬‬
‫‪.2‬حسب النطاق الجغرافي لألزمة‪   : ‬إن استخدام المعيار الجغرافي يؤدي إلى ما يعرف باألزمات المحلية الــتي تقــع في نطــاق‬
‫جغرافي محدود أو ضيق ‪   ،‬كما يحدث في بعض المدن و المحافظات البعيدة كانهيار جسر ‪.‬‬
‫‪.3‬حسب حجم األزمة‪   : ‬فقد تكون األزمة صغيرة أو محدودة تقع داخل إحــدى المنظمــات أو مؤسســات المجتمــع‪ ،‬و قــد تكــون‬
‫متوسطة أو كبيرة‪.‬‬

‫و يعتمد معيار الحجم على معايير مادية كالخسائر الناجمة عن أزمة المرور أو تعطل في توليد الطاقة الكهربائيــة ‪ ،‬ثم هنــاك‬
‫في كل أزمة معايير معنوية كاألضرار و اآلثار التي لحقت بالرأي العام و بصورة المجتمع أو المؤسسة التي تعرضت‬
‫لألزمة‪..‬‬

‫‪.4‬حسب المدى الزمني لظهور و تأثير األزمة‪   : ‬في هذا اإلطار هناك نوعان من األزمات ‪:‬‬

‫‪ *        ‬األزمة االنفجارية السريعة‪ : ‬و تحدث عادة بسرعة و فجأة كمــا تختفي بســرعة و تتوقــف نتــائج هــذه األزمــات على‬
‫الكفاءة في إدارة األزمة‪ ،‬مثال ذلك‪ :‬اندالع حريق ضخم في مصنع إلنتاج مواد كيماوية‪.‬‬

‫‪ *       ‬األزمة البطيئة الطويلة‪ : ‬تتطور هذه األزمــة بالتـدرج‪   ،‬و تظهــر على الســطح رغم كــثرة اإلشـارات الــتي صـدرت‬
‫عنها لكن المسؤولين لم يتمكنوا من استيعاب دالالت هذه اإلشارات و التعامل معها ‪ ،‬و ال تختفي هذه األزمة سريعا بل‬
‫قد تهددـ المجتمع لعدة أيام ‪ ،‬من هنا البد من تعديل الخطة الموجودة لمواجهــة األزمــة و وضــع خطـة جديــدة و التعامــل‬
‫معها بسرعة و بدون تردد‪.‬‬

‫‪.5‬حسب طبيعة التهديدات الـتي تخلـق األزمـة‪ : ‬تختلـف التهديـدات الـتي تواجـه المنظمـة أو المجتمـع و بالتـالي يمكن تصـنيف‬
‫األزمات استنادا إلى نوعية و مضمون التهديد‪ ،‬فهناك تهديــدات خارجيــة موجهــة ضــد المعلومــات و مجموعــة متعلقــة‬
‫باألعطال و الفشل و تهديد خـارجي موجـه ضـد اقتصـاد المنظمـة و الخسـائر الفادحـة و تهديـدات نفسـية و األمـراض‬
‫المهنية‪.‬ـ‬
‫‪.6‬حسب أسباب األزمات‪ : ‬و يمكن تقسيمها حسب هذا المعيار إلى ‪:‬‬

‫أزمات تظهر نتيجة تصرف أو عدم تصرف المنظمــة و تتضــمن األخطــاء اإلداريــة و الفنيــة أو الفشــل في تحقيــق‬ ‫‪‬‬
‫أساليب العمليات المعيارية‪.‬‬
‫األزمات الناتجة عن االتجاهات العامة في البيئة الخارجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األزمات الناتجة من خارج المنظمة و ليس للمنظمة أي دخل في حدوثها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األزمات الناتجة عن الكوارث الطبيعية كالفيضانات و الزالزل و البراكين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪.7‬حسب طبيعة أطراف األزمة‪ : ‬استنادا إلى طبيعة الطــرف أو األطــراف المنخرطــة في األزمــة أو تأثيرهــا على الدولــة يمكن‬
‫التمييز بين األزمات الداخلية و الخارجية‪   ،‬فإذا تعلق األمر بأحد جــوانب الســيادة الخارجيــة للدولــة أو انخــرط طــرف‬
‫خارجي في الموقف كانت األزمة دولية خارجيــة‪ ،‬أمــا إذا ارتبــط األمــر ‪  ‬بتفــاعالت القــوى السياســية و المجتمعيــة في‬
‫الداخل كانت األزمة داخلية‬

‫الفصل الثاني ‪ : :‬أسباب و سمات األزمة ‪  ‬و مراحل حدوثها‪:‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬أسباب حدوث األزمة ‪:‬‬

‫‪   ‬إن لكل شيء سببا ً فإن هناك عوامل تتسبب في وجود األزمــة؛ فهي ال تنشــأ مجـزأة‪ ،‬وليســت وليــدة اللحظــة‪ ،‬ولكنهــا نتــاج‬
‫تفاعل أسباب وعوامل نشأت قبل ظهور األزمة‪ ،‬وتتعددـ األسباب التي تؤدي إلى نشوب األزمة نذكر منها‪: ‬‬

‫‪ -‬المعلومات الخاطئة آو الناقصة‪ : ‬‬

‫عندما تكون المعلومات غير متاحة آو‪ ‬قاصرة آو غير دقيقة‪ ‬فان االستنتاجات تكون خاطئــة فتصــبح القــرارات أيضــا‪ ‬خاطئــة‬
‫وغير سليمة مما يؤدي آلي ظهور تعارض وصراعات وأزمات‬
 ‫‪ -‬التفسير الخاطئ‪ ‬لألمور‪:‬‬

‫آن الخلل في عملية التقدير والتقويم‪ ‬لألمور واالعتماد على الجوانب الوجدانية والعاطفية‪ ‬أكــثر من الجــوانب‪ ‬العقالنيــة يجعــل‬
‫القرارات غير واقعية ويرتب ذلك نتائج تؤدي في النهاية آلي‪ ‬األزمة‬

‫‪ -‬الضغوط‪: ‬‬

‫هناك ضغوط داخلية وخارجية مثل الضرائب والمنافسة ومطالب‪ ‬العاملين والتكنولوجية الجديدة فتتصارع هذه الضغوط مــع‬
‫بعضها‪ ‬ويجد المدير‪ ‬نفسه وسط هذه الضغوط‪ ‬فيكون قد تقدم مراحل كثيرة في طريقه آلي األزمة‬

‫‪ -‬ضعف المهارات‪ ‬القيادية ‪:‬‬

‫القيادة فن وعلم وموهبة فهي تتضمن‪ ‬التعامل مع الناس‪ ‬لــذلك علينــا توقــع التناقضـات واألمــور الــتي ال يمكن التنبــؤ بهــا‪ ‬الن‬
‫النفس البشرية معقدة لذلك من الصعب آن نتعامل معها دائما بمنهجية علمية‪ ‬لذلك علينا آن نفتح أذهاننا‪ ‬وعلى المدير آن يلعب‬
‫دوره بمهارة فائقة‪ ‬وان‪ ‬يرسم صور جميلة كالتي يرسمها الرسام بــاأللوان والفرشــاة‪ ‬وعلى المــدير آن يكــون‪ ‬كالموســيقي بــل‬
‫كقائد األوركسترا‪ ‬وعلى المدير آن يقلع عن أسلوب اإلدارة بالتهديدـ‪ ‬والوعيد والتعنيف‪.‬‬

‫‪ -‬الجمود والتكرار‪: ‬‬

‫بعض مدراءنا والعاملين يختارون طريق الجمود والتكرار‪ ‬في أداء العمل ألنه الطريق الذي يعــود بنــا ســالمين‪ ‬وهنــاك كثــير‬
‫من الناس‪ ‬يضيعون حياتهم منتظرين انفراج المشكالت‪ ‬وفي هذه الحالة تتراكم المشكالت وتكـون‪ ‬مقدمـة لحـدوث األزمـة فال‬
‫يقبلون التغير والتطوير بسهولة ولألســف آن اغلب‪ ‬المــديرين يتصــفون بــالجمود الفكــري والـروحي والضــميري واإلبــداعي‬
‫والتطويري والتشريعي‪ ‬‬

‫‪ -‬غياب آو تعارض‪ ‬األهداف‪: ‬‬

‫آن المديرون الذين يسمحون للحريــق آن ينشــب‪ ‬ثم‪ ‬بعــد ذلــك يوظفــون كــل طاقــاتهم إلخمـاد هــذا الحريــق ألنهم يشــعرون آن‬
‫األزمات تواجههم‪ ‬باستمرار فهم ببساطة سيقولون انه ليس لديهم وقت لوضع األهداف‪ ‬‬

‫‪ -‬البحث عن الحلول‪ ‬السهـلة‪: ‬‬

‫إن حل المشكالت واألزمات يتطلب بذل الجهد والعرق‪ ‬وأعمال العقل أما البحث عن الحلول السهلة يزيد المشكالت ويعقــدها‬
‫ويحولها آلي‪ ‬أزمات‪. ‬‬

‫‪ -  ‬ســوء اإلدراك‪ : ‬يمثــل اإلدراك مرحلــة اســتيعاب المعلومــات الــتي أمكن الحصــول عليهــا والحكم التقــديري على األمــور‬
‫المعروضة ‪.‬‬

‫‪ -‬سوء التقييم‪ :  ‬و ينشأ في كثير من األحيان من المغاالة في الثقة بالنفس وفي القدرة الذاتية على مواجهة الطرف اآلخر ‪.‬‬

‫‪ -‬تعارض األهداف‪ : ‬إن تعارض األهداف الخاصة‪ ،‬يؤدي إلى انهيار الثقة في متخــذ القــرار‪  ،‬األمــر الــذي يوســع من دائــرة‬
‫عدم المصداقية والشك في قدراته‪ ،‬وتزداد بالتالي وتتفاقم األزمة‪.‬‬

‫‪ -‬حب السيطرة و المركزية الشديدةـ‬

‫‪ -‬عدم وجود أنظمة حوافز ناجحة‪.‬‬

 ‫المبحث الثاني ‪ :‬سمات حدوث األزمة‪:‬‬

‫المفاجأة العنيفة و الشديدة لدرجة أنها تكون قادرة على شد االنتباه لجميع األفراد و المنظمات‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التشابك و التداخل في عناصرها و عواملها و أسبابها‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫عدم التأكد و عدم توفير المعلومات مما يسبب األخطاء في اتخاذ القرار و بالتالي تفاقم و تدهور األوضاع‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫غالبا ما يصاحبها أمراض سلوكية غير مستحبة كالقلق و التوتر و حاالت عدم االنتباه و الالمباالة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫وجود مجموعة من الضغوط المادية و النفسية و االجتماعية تشكل في مجملها ضغطا ازموي على الجهاز اإلداري‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ظهور القوى المعارضة و المؤيدة ( أصحاب المصالح ) يؤدي إلى تفاقم األزمة‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫‪ ‬المبحث الثالث‪ :‬مراحل حدوثها ‪:‬‬

‫‪         ‬تقسم مراحل األزمة ومن ثم إدارتها إلى‪: ‬‬

‫مرحلة الصدمة‪ : ‬وهو ذلك الموقــف الــذي يتكــون نتيجــة الغمــوض ويــؤدي إلى اإلربــاك والشــعور بــالحيرة وعــدم‬ ‫‪-1‬‬
‫التصديق لما يجري وهي مرحلة تتناسب عكسيا مع مدى معرفة وإدراك اإلنسان‪.‬‬
‫مرحلة التراجع‪ : ‬تحدث هذه المرحلة بعدـ حدوث الصدمة‪ ،‬وتبدأ بوادر االضطراب والحيرة بالظهور بشكل متزايد‬ ‫‪-2‬‬
‫ويصاحب ذلك أعراض منها زيادة حجم األعمال التي ال جدوى منها (األعمال الفوضوية)‪.‬‬
‫مرحلة االعتراف‪ : ‬وهنا تتجلى عقالنيـة التفكــير ‪ -‬فيمــا بعـد امتصـاص‪ -‬الصــدمة حيث تبــدأ عمليـة إدراك واسـعة‬ ‫‪-3‬‬
‫ومراجعة لالزمة بغية تفكيكها‪.‬‬
‫مرحلــة التــأقلم‪   : ‬حيث يتم اســتخدام اســتراتيجيات معين ـةـ باالضــافة إلى اســتخدام المــوارد البشــرية والماديــة في‬ ‫‪-4‬‬
‫المنظمة للتعامل والتخفيف من آثار الالزمة‪ .‬وما لم يتم التعامل بذكاء وحــذر في هــذه المرحلــة فــان األمــور سـوف‬
‫تتجه بخط بياني نحو الكارثة‪ .‬وقد أطلقت على هذه المرحلة تسميات أخرى من أبرزها‪ ،‬مرحلــة اإلنــذار المبكــر أو‬
‫مرحلة اكتشـاف إشـارات الخطـر‪ ،‬وهي بهـذا المعـنى أولى خطـوات إدارة األزمـة تليهـا مجموعـة أسـاليب وقائيـة‬
‫وسيناريوهات معينة تتابع أحداث األزمة وتحدد لكل فرد في فريق األزمة‪ ،‬دوره بمنتهى الوضوح‪ .‬وتهــيئ وســائل‬
‫عمل تحد من اإلضرار وتمنعها من االنتشار‪.‬‬

‫‪     ‬والى هنا نكون قد وصلنا إلى المرحلة التاليــة من مراحــل إدارة األزمــة أال وهي مرحلــة اســتعادة النشــاط وتشــتمل على‬
‫إعداد وتنفيذ برامج قصيرة وطويلة األجل سبق وان تم اختبارها بنجاح على أزمات مشابهة وعادة ما تكتنــف هــذه المرحلــة‪،‬‬
‫روح الحماس تقود إلى تماسك الجماعة وتكاتفها‪،‬في مواجهة الخطر‪.‬‬

‫الفصل الثالث ‪   :‬أسس التعامل مع األزمات و استراتجيات مواجهتها ‪:‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬أسس التعامل مع األزمات و مبادئه‪:‬‬

‫مواجهة األزمة منذ نشأتها مرورا بمرحلة الحد من خطرهــا و حــتى التغلب عليهــا تتطلب االلــتزام بعــدة مبــادئ أساســية هي‬
‫بداية نجاحها ‪ ،‬و تتمثل مواجهتها في اآلتي‪:‬‬

‫تحديد األهداف و األسبقيات‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫يعد هذا العامل من أهم عوامل النجاح في مواجهة األزمة و السيما الهدف الرئيسي الذي كثيرا ما يكون غير واضح‪ .‬فمعرفة‬
‫السبب الرئيسي يمثل ‪ % 50‬من معالجتها و مواجهتها‪ .‬و البد من تنسيق األهــداف و تحديـدـ أســبقيتها إذ أن الهــدف الرئيســي‬
‫المتمثل في مواجهة األزمة برمتها قد يكون غير ممكن أو خارج اإلمكانيات و القدرات المتاحة فيعمدـ إلى تجزئته ‪ ،‬و تحديــدـ‬
‫الهدف ال يعني انتقاء عامل المخاطرة الذي قد ينطوي على بعض اإلخفاقات أو النجاحات‪.‬‬

‫حرية الحركة و سرعة المبادأة ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫هذه الخطوة هي أول خطوات تحقيق الهدف ‪ ،‬إذ تنأى بمتخذي القرار عن التأثر بالصدمات و تتيح لهم المبــادأة الــتي تخضــع‬
‫األزمة لعامل رد الفعل العكسي فيمكن السيطرة عليها و الحد من خطرها‪.‬‬
 ‫المباغتة‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫تكاد المفاجأة تحقق السيطرة الكاملة على األزمة و لفترات مالئمة إذ ‪  ‬إن إعالن أسلوب مواجهتهــا يمكن أن يســفر عن فشــل‬
‫الجهود المبذولة لحلها بينما نتائج المفاجأة تتيح الحد من خطرها و القضاء عليها و لتحقيــق المباغــة البـدـ من الكتمــان الشــديدـ‬
‫في حشدة القوة المكلفة بالتعامل مع األزمة و لتوصيلها إلى أقرب ما يمكن من الهدف ‪.‬‬

‫حشد القوى و تنظيمها ‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫امتالك القوة من عوامل النجاح في مواجهة األزمة و إحداث التأثير المطلــوب في المحيــط المحلي و الــدولي وفقــا لنطاقهــا و‬
‫يهدف تنظيم القوى إلى حشد كافة اإلمكانيات المادية و البشرية و تعبئتها معنويا تعبئة تمكنها من مواجهــة األزمــة و القضــاء‬
‫عليها ‪  ‬و القوة تنظمن مقومات متعددة بعضها مرتبط بمكان األزمة و اآلخر يرتبط بزمان األزمة و المرحلة الــتي بلغتهــا‪ .‬و‬
‫يتضمن من حشد القوة خمسة جوانب أساسية تتمثــل في القــوة الجغرافيــة الناتجــة من تفاعــل اإلنســان مــع المكــان و المــوارد‬
‫البيئية و القوى االقتصادية التي تتمثل في الموارد المتاحــة و القـوة العسـكرية من حيث حجمهـا و نـوع تشـكيالتها و روحهـا‬
‫المعنوية‪ ،‬و الجانب التاثيري ما يعني الجهد التاثيري المنظم في الرأي العام في الداخل و الخارج بما يحــد من قــدرة الطــرف‬
‫اآلخر و فعاليته و يضعف قواه‪ .‬و يجب أال يكون الحشد وهميا فالبد أن تراعى فيه التقنيـات و الخـبرات البشـرية الـتي يمكن‬
‫تفعيلها لمواجهة األزمة‪.‬‬

‫التعاون و المشاركة الفعالة ‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫قد تعجز القدرات المتاحة عن مواجهة األزمة الناشئة سواء كانت محليـة أو دوليـة فتتحتم االسـتعانة عليهـا بمسـاندة خارجيـة‬
‫تضاعف الطاقات على مواجهتها‪ ،‬بل تساعد على اتســاع الرؤيــة و الشــمولية و التخصــص و تكامــل المواجهــة‪ ،‬إضــافة إلى‬
‫السرعة و الدقة الناجمتين عن تنوع الخبرات و المهارات ة القدرات‪.‬‬

‫السيطرة المستمرة على األحداث ‪:‬‬ ‫‪-6‬‬

‫يزيد التالحق السريع و المتنامي إلحداث األزمة من حدة آثارها السلبية الناتجة من استقطاب عوامل خارجية مدعمة لهــا ‪  ‬و‬
‫لدلك فان التعامل معها يتطلب التفوق في السيطرة على أحداثها من خالل المعرفة الكاملة بتطوراتها كما تتطلب هــذه العمليــة‬
‫التعامل مع العوامل المسببة لالزمة و القوى المدعمة لها‪.‬‬

‫التأمين الشامل لألشخاص و الممتلكات و المعلومات‪:‬‬ ‫‪-7‬‬

‫يعد التامين المادي لألشخاص و الممتلكات ضرورة حتمية لمواجهة األزمة إذ يجب توقير الحــد األدنى من التــامين الطــبيعي‬
‫لكل من األشخاص و الممتلكات و المعلومات قبل حدوثها و توفير سبل الوقاية منها‪ .‬و كذلك التأمين الحيــوي اإلضــافي عنــد‬
‫حدوث األزمة فعال و لدى يجب مواجهة قواها بقــوى أشـد منهـا إليقـاف تناميهــا‪ ،‬و الحـد من امتـدادـ مجاالتهــا‪ .‬و قوامــه هــو‬
‫تكوين احتياطات فعالة قد يحتاج إليها الكيان للتغلب على األزمة‪.‬‬

‫لدى فوجود نظام للتأمين هو ضرورة حتمية لمواجهة األزمات و هذا النظام يحــول دون اخــتراق الجــانب المعــادي و يحجب‬
‫المعلومات عنه و يعزله داخليا و خارجيا و هو بداية نهاية األزمة‪.‬‬

‫المواجهة السريعة إلحداث األزمة ‪:‬‬ ‫‪-8‬‬

‫كان للتقدم العلمي الذي شهده العالم اثر بالغ في طبيعة األزمات‪ ،‬التي أصبحت سريعة التطور فاستدعت التصدي السريع لها‬
‫ما يحتم وجود الكوادر العلمية المدربة على مواجهة األزمات‪ .‬إذ كانت المواجهــة الســريعة أمــر حيــوي فإنهــا يجب أن تتســم‬
‫بالدقة كي ال تتزايد حدة األزمة‪.‬‬

‫االقتصاد في استخدام القوة ‪:‬‬ ‫‪-9‬‬

‫يجب أن يكون تحديد اإلمكانيات و القدرات المخصصة لمواجهة األزمــة خاضــعة لحســابات دقيقــة‪ ،‬فاإلســراف في اســتخدام‬
‫القوة يكون إهدارا لإلمكانيات من حيث نفقتهما مقارنة بمعدل األمان الــذي وفرتــه‪ ،‬و رد الفعــل العكســي النــاتج عن األزمــة‪.‬‬
‫إضافة إلى أن اإلفراط و المبالغة في استخدام القوة يكون لهما رد فعــل و تحويــل مظــاهر األزمــة العلنيــة إلى ضــغط مســتتر‬
‫يصعب متابعته أو مالحظة تطوره بشكل دقيق‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬استراتيجيات مواجهة األزمات‪: ‬‬

‫إستراتيجية العنف‬

‫وتستخدم هذه االستراتيجية مع األزمة المجهولة‪ ‬التي ال‪ ‬يتوفر عنها معلومــات كافيــة‪ ‬وكــذلك تســتخدم مــع األزمــات المتعلقــة‬
‫بالمبادئ‪  ‬والقيم ومع األزمات التي تنتشر بشكل سرطاني في عدة اتجاهات ومع األزمات التي‪ ‬يفيد العنف في مواجهتها وذلك‬
‫من خالل تحطيم مقومات األزمة‪  ‬وضرب الوقود‪ ‬المشـعل لالزمـة‪ ‬آو وقــف تغذيـة األزمــة بـالوقود الالزم الســتمرارها‪ ‬كمـا‬
‫يمكن‪ ‬حصار العناصر المسببة لالزمة وقطع مصادر اإلمداد عنها‪. ‬‬

‫إستراتيجية وقف‪ ‬النمو‪: ‬‬

‫تهدف هذه االستراتيجية آلي التركيز على قبول األمر‪ ‬الواقـع وبـذل الجهـد لمنـع تـدهوره وفي نفس الـوقت السـعي آلي تقليـل‬
‫درجة تأثير‪ ‬األزمة‪  ‬وعدم الوصول آلي درجة االنفجار وتستخدم هذه االستراتيجية في حالة‪ ‬التعامــل مــع قضــايا الــرأي العــام‬
‫واإلضـــرابات‪ ‬ويجب هنـــا االســـتماع لقـــوى‪ ‬األزمـــة وتقـــديم بعض التنـــازالت وتلبيـــة بعض المتطلبـــات‪ ‬من اجـــل تهيئـــة‬
‫الظروف‪ ‬للتفاوض المباشر وحل األزمة‪. ‬‬

‫إستراتيجية‪ ‬التجزئة‪: ‬‬

‫تعتمــدـ هــذه االســتراتيجية على دراســة‪ ‬وتحليــل العوامــل المكونــة لالزمــة‪  ‬والقــوى المــؤثرة فيهــا وخاصــة في األزمــات‬
‫الكبير‪ ‬والقوية‪  ‬حيث يمكن تحويلها آلي أزمات صغيرة‪  ‬ذات ضغوط اقل مما يسهل التعامل‪ ‬معها‪  ‬ويمكن هنا خلــق تعــارض‬
‫في المصالح‪  ‬بين األجزاء الكبير لالزمة والصراع‪  ‬على قيادة األجزاء واستمالتها وتقديم إغراءات لضرب التحالفات‪. ‬‬

‫إســـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــتراتيجية‪ ‬اإلجهـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــاض‪ : ‬‬
‫يمثــل الفكــر الصــانع لالزمــة و الــذي يقــف وراء‪ ‬األزمــة في صــورة اتجاهــات معينــة‪ ‬تــأثير شــديد على قــوة األزمــة‪ ‬‬
‫وتركز هذه‪ ‬االستراتيجية على التأثير في هــذا الفكــر وإضــعاف األســس الــتي يقــوم عليهــا حيث‪ ‬ينصــرف عنــه بعض القــوى‬
‫وتضعف األزمة ويمكن هنا استخدام التشكيك في العناصر‪ ‬المكونة للفكر‪ ‬والتضـامن مـع هـذا الفكـر ثم التخلي عنـه وإحـداث‬
‫االنقسام‪. ‬‬

‫إستراتيجية دفع‪ ‬األزمة لألمام‪: ‬‬

‫وتهدف هذه االستراتيجية آلي اإلسراع بدفع‪ ‬القوى المشاركة في صناعة األزمة‪  ‬آلي مرحلة متقدمة تظهر خالفاتهم وتســرع‬
‫بوجـود‪ ‬الصـراع بينهم‪ ‬ويسـتخدم في هـذه االسـتراتيجية تسـريب معلومـات خاطئـة وتقـديم‪ ‬تنـازالت تكتيكيـةـ لتكـون مصـدر‬
‫للصراع ثم يستفاد منها‪. ‬‬

‫إستراتيجية تغير‪ ‬المسار‪: ‬‬

‫وتهدف آلي التعامل مع األزمات‪ ‬الجارفة والشديدة التي يصعب الوقوف أمامها‪  ‬و تركز على ركوب عربة قيادة األزمة‬
‫والسير معها‪ ‬ألقصر مسافة ممكنة ثم تغير مسارها الطبيعي وتحويلها آلي مسارات بعيدة عن اتجاه قمة األزمة‪  ‬ويستخدم‬
‫هنا‪ ‬الخيارات التالية‪ : ‬‬

‫االنحناء للعاصفة‪ . ‬‬ ‫‪‬‬

‫السير في نفس اتجاه العاصفة‪. ‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬محاولة إبطاء سرعة العاصفة‪. ‬‬ ‫‪‬‬
‫تصدير األزمة آلي خارج المجال االزموي‪. ‬‬ ‫‪‬‬
‫إحكام‪ ‬السيطرة على اتجاه األزمة‪. ‬‬ ‫‪‬‬
‫استثمار األزمة ‪ ‬بشكلها الجديد‪  ‬لتعويض الخسائر‪ ‬السابقة‪. ‬‬ ‫‪‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬متطلبات إدارة األزمة ‪ ،‬إنشاء مركز إلدارتها‪: ‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬متطلبات إدارة األزمة‪:‬‬

‫أورد الباحثون في إدارة األزمات عدة متطلبات منها‪:‬‬

‫‪ .I‬سجل األزمات‪: ‬‬

‫البد من وجود سجل لألزمات توثق به المنظمات كل المواقف التي تعتبرها أزمات من شــانها تهديـدـ كيــان المنظمــة و يكــون‬
‫بمثابة ذاكرة للمنظمة‪.‬‬

‫فريق إدارة األزمات‪: ‬‬ ‫‪.II‬‬

‫تكوين فريق إلدارة األزمــات يكــون تمــثيالً ‪ ‬ألعلى سـلطة ألن األزمــة تتطلب ردود أفعــال غــير تقليديــة مقيــدة‬
‫بضيق الوقت و ضغوط الموقف هذا ‪  ‬نرى معظم الشركات اليابانية تتجه نحــو الالمركزيــة ‪  ‬في عمليــة اتخــاذ‬
‫القرارات كما أن الشركات اليابانية تفضّل دائ ًما استخدام االجتماعات كوسيلة ‪  ‬لحل األزمات و يطلق على هذا‬
‫النوع من ‪ ‬هذه االجتماعات بحلقــات الجــودة اليابانيــة و الــتي تعتــبر بــدورها واحــدة من المهــام المســتخدمة في‬
‫تحديد األزمات و المشاكل و كيفية تحليلها" لذا نــرى أهميـة تبــني المنظمــات لعمليــة الالمركزيــة عنــد تكوينهــا‬
‫لفرق إدارة األزمات‪ .‬و هناك نوعان من الفرق ‪:‬‬

‫‪ .III‬فريــق إلدارة األزمــات المحليــة‪    :‬ينبثــق تكــوين الفريــق من حجم الكيــان اإلداري و تكوينــه و نطــاق‬
‫عمله‪ ،‬المحلي و هو بصفة عامة‪ ‬يضم‪:‬‬
‫‪ ‬أخصائي قانوني‪ :‬يكلف بمراجعة خطة األزمات و تحديد ما يجب إصداره من بيانات تتناول األزمة و‬
‫النتائج المترتبة عليها‪.‬‬
‫‪ ‬أخصــائي بالعالقــات العامــة‪ :‬مهمتــه تفهم األســلوب اإلعالمي الالزم لتغطيــة األزمــة و كــذلك عقــد‬
‫المؤتمرات الصحفية‪.‬‬
‫‪ ‬خبراء فنيين‪ :‬يعملون في الوحدات اإلنتاجية و يكون ‪  ‬هدفهم ‪  ‬تحسين األداء عندما تقع األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬أخصائي مالي ‪ :‬يتدارك ‪  ‬االرتباك المالي الناجم ‪  ‬عن األزمات العنيفة على أن يكون ذا دراية كاملة ‪ ‬‬
‫بالموقف المالي ‪  ‬و االحتياطات المالية ‪  ‬و يكلف بإعداد خطط ‪  ‬مواجهة األزمات و مصــادر التمويــل‬
‫عند حدوثها‪.‬‬
‫‪ ‬أخصائي اتصاالت ‪ :‬يجهز مركز األزمات بوسائل اتصال متقدمــة ‪  ‬تكنولوجيــا ‪  ‬يــؤمن عنــد احــتراق‬
‫شبكتها‪.‬‬
‫‪ ‬أخصائي بالشؤون العامة ‪ :‬البـد من وجـود أخصـائي بالشـؤون العامـة ‪  ‬لـه معرفـة كاملـة بالتعليمـات‬
‫الحكوميــة ‪  ‬المتعلقــة باألحــداث و األزمــات ‪  ‬الــتي تنتج من النشــاط الخــارجي للشــركة ‪ ،‬كمــا يتــولى‬
‫المراجعة الشاملة ‪  ‬لخطة إدارة األزمة ‪  ‬لتحديد المصادر المســؤولة عن التبليــغ و ‪  ‬الجهــات الــواجب‬
‫إبالغها إضافة إلى صياغة التقارير‪.‬‬
‫‪ ‬رئيس الكيان اإلداري أو نائبه ‪   :‬يشارك في إعداد خطــط األزمــات نظــرا لدرايتــه الكاملــة ‪  ‬بمختلــف‬
‫األدوار ‪  ‬التي يمكن إسنادها للعاملين‪.‬‬
‫‪ - .IV‬فريق إلدارة األزمات الدولية‪  : ‬و يظم‪:‬‬

‫جماعة اتخاذ القرار‪ :‬تتألف من ممثلين دائمين على مستوى الدولة يرابطون في مركز إدارة األزمــات‬ ‫‪‬‬
‫و يمكنهم االستعانة بالعديد من الخبراء و المستشارين في مختلف التخصصات طبقا لطبيعة األزمــة و‬
‫نوعها و مكانها‪ .‬و تتضح أهمية هذه الجماعة خالل المرحلة األولى إلدارة األزمة الدولية حينما تضــع‬
‫مقترحات القرار و خياراته المختلفة‪.‬‬
 ‫جماعة دعم القرار‪ :‬وهي جماعة عمل يضمها تنظيم مركز إدارة األزمات و تتكون من‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪    -‬قسم المعلومات المسؤول عن توفير المعلومات المختلفة عن األزمة ‪.‬‬

‫‪      -‬قسم التحليل و التقييم يشمل متخصصين بتحليل األزمات أيا كان نوعها و إعداد الخيارات للقرارات‬
‫المتخذة خالل مرحلة إدارة األزمة‪.‬‬

‫‪    -‬قسم االتصاالتـ و المكلف بتوفير وسائل االتصال المختلفة لمركز إدارة األزمات‪.‬‬

‫‪    -‬قسم التنسيق و عرض النتائج و الذي يتولى وســائل عــرض البيانــات و قواعــد المعلومــات و يكلــف‬
‫بتنظيم مركز إدارة األزمات و تشغيله في الفترات العادية و خالل اإلدارة الفعلية لالزمة‪.‬‬

‫‪    -‬قسم اإلعالم و هو القسم المسؤول عن اإلعالم المحلي و اإلقليمي ‪  ‬و الدولي ‪  ‬الذي يهيئ الرأي العام‬
‫من خالل الوسائل المتاحة لتقبل القرارات المتخذة خالل األزمة ‪.‬‬

‫جماعة المعاونة ‪ :‬تشمل األقسام المتعلقة بالتــدريب و التأهيــل و التخطيــط و األمن و اإلدارة الماليــة و‬ ‫‪‬‬
‫العالقات العامة و تكلف بتنظيم العمل الداخلي لمركز إدارة ‪  ‬األزمات‪.‬‬
‫جماعة المستشارين ‪ :‬و هي جماعة منتقاة ‪ ،‬متمرسة بإدارة األزمات يستعين بها متخذوا القرار‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جماعة التنسيق ‪ :‬و هم مندوبون دائمون من مختلف الوزارات و خاصة الدفاع و األمن ‪  ‬و الخارجيــة‬ ‫‪‬‬
‫و االقتصــاد و الماليــة و اإلعالم و الصــحة ‪ ،‬مهمتهم تنســيق الجهــود المختلفــة في إدارة األزمــات‬
‫اإلقليمية و الدولية على أن يستمر عملهم و يدوم في مركز إدارتها‪.‬‬

‫‪ .V‬التخطيط كمتطلب أساسي ‪:‬‬

‫التخطيط كمتطلب أساسـي مهم في عمليـة ‪  ‬إدارة األزمـات الن أفعالنـا مـا هي إال رد فعـل و شـتان مـا بين رد‬
‫الفعل العشوائي ‪ ‬و رد الفعل ال ُمـــخطط ‪ ‬لــه فمعظم األزمــات تتــأزم ألن أخطــاء بشــرية و إداريــة وقعت بســبب‬
‫غيــــــــاب القاعـــــــدة التنظيميــــــــة للتخطيـــــــط إن لم يكن لـــــــدينا خطـــــــط لمواجهــــــــة األزمــــــــات‪ ‬‬
‫فــــإن األزمــــات ســــوف تنهي نفســــها بالطريقــــة ‪  ‬الــــتي تريــــدها هي ال بالطريقــــة الــــتي نريــــدها نحن‪ .‬‬
‫من خالل ما تقدم يتضح لنا أن التدريب على التخطيـط لألزمــات يـــعد من المســلّمات ‪ ‬األساســية في المنظمــات‬
‫الناجحة فهو يساهم في منع حدوث األزمة أو التخفيف ‪ ‬من آثارها وتالفى عنصر المفاجآت المصاحب لها ‪.‬‬

‫وسائل علمية للتعامل ‪ ،‬مثل المحاكاة و السيناريو‪: ‬‬ ‫‪.VI‬‬

‫اســتخدام وســائل علميــة في التعامــل مــع األزمــات مثــل المحاكــاة و الســيناريو فالســيناريو هــو مجموعــة من‬
‫االفتراضات المتعلقــة بــالموقف في مجــال محــدد يقــوم‪ ‬فيــه النظــام بتحليلــه و دراســته ممــا يســاعد على وضــع‬
‫تصورات لألزمة و أيجاد بدائل عديدة للحلول الموضوعة‬

‫‪ .VII‬نظام اتصاالت داخلي و خارجي‪: ‬‬

‫أهمية وجود نظام اتصاالت داخلي و خارجي فعّال يساعد على توافر المعلومات و اإلنذارات في وقت مبكر‪.‬‬

‫‪ .VIII‬التنبؤ الوقائي‪ : ‬‬
‫يجب تبــني التنبــؤ الوقــائي كمتطلب أساســي في عمليــة إدارة األزمــات من خالل إدارة ســبّاقة ‪ ‬وهي اإلدارة‬
‫المعتمدة على فكر التنبؤ اإلنذاري لتفادي حدوث أزمة مبكراً ‪ ‬عن طريق صياغة منظومة وقائية ‪ ‬مقبولة تعتمد‬
‫على المبادأة و االبتكار‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مركز إدارة األزمات‪  :‬‬

‫يفضل إنشاء مركز إلدارة األزمات الستخدامه عند تعرض الكيان اإلداري ألزمة معينة‬

‫‪            ‬مهام المركز ‪ ‬و اختصاصاته ‪:‬‬

‫لمركز إدارة األزمات مهام محددة و متعددة تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫تجميع المعلومات و تحليلها للمساعدة على بلورة سيناريوهات و استكشاف التحديات المختلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توقع ردود الفعل في كل حالة وفقا للمتغيرات كي يمكن احتواء األزمة من دون اللجــوء إلى وســائل و‬ ‫‪‬‬
‫أساليب عنيفة كلما أمكن ذلك‪.‬‬
‫إعداد الدراسات المتكاملة للعوامل اإلدراكية و السيكولوجية و العقائدية لدى صانعي األزمــات تمهيــدا‬ ‫‪‬‬
‫الستنتاج تصرفاتهم عند وقوعها‪.‬‬
‫تطوير أجهزة صنع القرار و أحكام عملها و خاصة ما يتعلق بالمسؤوليات و المعلومات و االتصاالتـ‬ ‫‪‬‬
‫و االستفادة من الدراسة الحديثة‪.‬‬
‫الدراسة المستمرة للرأي العام الناجم عن األزمة و ما يطرأ عليه من تغيرات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التنسيق المستمر مع األجهزة المختصة و إيجاد وسائل االتصال السريعة معها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫على المســتوى الــدولي‪ ،‬إعــداد الدراســات المتكاملــة و المســتمرة عن مفــاهيم األزمــات و تطورهــا و‬ ‫‪‬‬
‫إدارتهــا و مــوازين القــوى و التركــيز في تلــك التطبيقيــة و العمليــة و إجــراء المقارنــات المختلفــة بين‬
‫األزمات‪ .‬التنســيق مــع المراكــز المتخصصــة في إدارة األزمــات و تبــادل المعلومــات و اآلراء ســواء‬
‫كانت تلك المراكز محلية أو إقليمية أو عالمية‪.‬‬
‫العمل المستمر لتنمية مهارات العاملين و قدراتهم على مستوياتهم كافــة و تــدريبهم على االشــتراك في‬ ‫‪‬‬
‫اتخاذ القرارات و تنفيــذها‪ .‬و ذلــك من خالل محاكــاة األزمــات الســابقة و المتوقعــة و عقــد النــدوات و‬
‫الدورات التدريبية التي ينظمها مركز إدارة األزمات‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬مراحل إدارة األزمات‪:‬‬

‫يعد التعامل مع األزمـات احـد المحـاور المهمـة في اإلدارة ‪ ،‬حيث يقتضـي التعامـل مـع األزمـات وجـود نـوع‬
‫خاص من المديرين الذين يتسمون بالعديد من المهارات منها الشجاعة و الثبــات و االتــزان االنفعــاليـ و القــدرة‬
‫على التفكــير اإلبــداعي و القــدرة على االتصــال و الحــوار و صــياغة و رســم التكتيكــات الالزمــة للتعامــل مــع‬
‫األزمة‪.‬‬

‫و لقد اتفق معظم الكتاب و الباحثين على المراحل الخمس إلدارة األزمة و هي‪:‬‬

‫المرحلة األولى ‪ :‬اكتشاف إرشادات اإلنذار‪ : ‬و تتمثــل في التصــرفات الــتي تتخــذ للحــد من أســباب ‪  ‬األزمــة و‬
‫تقليل مخاطرها‪ ،‬و تتضمن هذه المرحلــة استشــعار اإلنــذار المبكــر الــذي ينــبئ بقــرب وقــوع األزمــة‪ ،‬و تمثــل‬
‫إشارات اإلنذار المبكر مشكلة حيث يستقبل المديرون العديد من أنواع اإلشارات في نفس الــوقت‪ ،‬و يكــون من‬
‫الصعب عليها التقاط اإلشارات الحقيقية و الهامة ‪ ،‬و قد يصعب التفرقة بين اإلشارات الخاصة بكل أزمــة على‬
‫حدا‪ .‬إن جرس اإلنذار أو صــفارة الخطــر همــا بدايـة التفاعـل اإليجـابي للـدفاع عن النفس و هــو أمـر مشـروع‬
‫وواجب‪.‬‬
‫المرحلة الثانية ‪ :‬االستعداد و الوقاية‪ : ‬و ‪  ‬تمثل األنشــطة الهادفــة إلى تغطيــة اإلمكانيــات و القــدرات و تــدريب‬
‫األفراد و المجموعات على كيفية التعامل مع األزمة ‪  ‬و يجب أن يتوافر لــدى المؤسســة اســتعدادات و أســاليب‬
‫كافية للوقاية من األزمات و يتلخص الهدف من الوقاية في اكتشاف نقاط الضعف في المؤسسة و معالجتها قبـل‬
‫أن تستفحل و يصعب عالجها‪ ،‬و السعي ‪  ‬من اجل منع األزمة من الوقوع أو أن نديرها بشكل أفضل و يتطلب‬
‫ذلك إعداد مجموعة من السيناريوهات البديلة لمقابلة جميع االحتماالت و توقع المسارات التي يمكن أن تتخذها‬
‫األحداث و اختبار ذلك كله حتى يصبح دور كل فرد مألوفا و واضحا‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة ‪ :‬احتواء األضرار أو الحد منها ‪   :‬تعني هذه المرحلة تنفيذ خطة المواجهة الــتي تم وضــعها في‬
‫المرحلــة الســابقة لتقليص األضــرار الناجمــة عن األزمــة‪ ،‬إن الهــدف ‪  ‬من هــذه المرحلــة هــو إيقــاف سلســلة‬
‫التأثيرات الناجمة عن األزمة و يتم احتواء اآلثار الناجمة عن األزمة و عالجها و تعتبر مهمة أساسية من مهام‬
‫إدارة األزمات التي تهدف في المقام األول إلى تقليل الخسائر ألدنى حد ممكن و ال شك إن كفاءة و فعاليــة هــذه‬
‫المرحلة تعتمد إلى حد كبير على المرحلة السابقة التي تم فيهــا االســتعداد و التحضــير لمواجهــة األزمــة‪ ،‬و من‬
‫الضروري عزل األزمة لمنعها من االنتشار في بقية أجزاء المؤسسة ‪  ‬أو في بقية الدول‪ ،‬كمــا يجب أن يتفــرغ‬
‫المديرون للتعامل مع األزمة و ترك األمور العادية و اتخاذ القرارات الروتينية لمن يمكن إنابتهم‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬استعادة النشاط‪    :‬يجب أن تتوفر للمؤسسة خطط طويلة و قصــيرة األجــل إلعــادة األوضــاع‬
‫لما كانت عليه قبل األزمة و استعادة مســتويات النشــاط‪ ،‬و هــذه المرحلــة هي مرحلــة إعــادة التــوازن و تتطلب‬
‫قدرات فنية و إدارية و إمكانيات كبيرة و دعم مالي‪.‬‬

‫المرحلة الخامسة ‪ :‬التعلم ‪   :‬و تتضمن دروس هامة تتعلمها المؤسسة من خبراتها السابقة و كذلك من الخبرات‬
‫األخــرى لمؤسســة الــتي تمــر بأزمــات معينــة يمكن للمؤسســة أن تمــر بهــا ‪ ،‬و نجــد قليال من المؤسســات تقــوم‬
‫بمراجعة الدروس السابقة للتعلم من األزمات التي حدثت ‪ ،‬فاألمم الرشــيدة هي الــتي ال تلقي بتجاربهــا المريــرة‬
‫في سلة النسيان‪.‬‬

‫الفصل الخامس ‪ :‬أساليب حل األزمة و كيفية التعامل معها و إجراءات الوقاية منها‪:‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬أساليب حل األزمة و كيفية التعامل معها‪:‬‬

‫هناك نوعان من أساليب حل األزمات‪ ،‬األول معروف و متــداول و يصــطلح عليــه بــالطرق التقليديــة و الثــاني‬
‫عبارة عن طرق ال تزال في معظمها قيد التجريب و تدعى الطرق الغير تقليدية‪.‬‬

‫الطرق التقليدية‪   : ‬من أهمها ‪:‬‬

‫إنكار األزمة ‪ :‬حيث تتم ممارسة تعتيم إعالمي على األزمة و إنكار حدوثها و إظهار صالبة الموقــف‬ ‫‪‬‬
‫و أن األحوال على أحسن ما يرام و ذلــك لتـدمير األزمــة و الســيطرة عليهــا‪ .‬و تســتخدم هـذه الطريقــة‬
‫غالبا في ظل األنظمة الديكتاتوريــة و الــتي تفــرض االعــتراف بوجــود أي خلــل في كيانهــا اإلداري و‬
‫أفضل مثال لها إنكار التعرض للوباء أو أي مرض صحي و ما إلى ذلك‬
‫كبت األزمة ‪ :‬و تعني تأجيل ظهور األزمة و هو نوع من التعامل المباشر مع األزمة قصد تدميرها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إخماد األزمة ‪ :‬و هي طريقة بالغة العنف تقوم على الصدام العلني العــنيف مــع قــوى التيــار االزمــوي‬ ‫‪‬‬
‫بغض النظر عن المشاعر و القيم اإلنسانية‪.‬‬
‫بخس األزمة‪ :‬أي التقليل من شان األزمة و هنا يتم االعــتراف بوجـود األزمــة و لكن باعتبارهــا أزمــة‬ ‫‪‬‬
‫غير هامة‪.‬‬
‫تنفيس األزمة‪ :‬و تسمى طريقة تنفيس البركان حيث يلجــا المــدير إلى تنفيس الضــغوط داخــل البركــان‬ ‫‪‬‬
‫للتخفيف من حالة الغليان و الغضب و الحيلولة دون االنـفجار‪.‬‬
‫تفريغ األزمة ‪ :‬حسب هذه الطريقــة يتم إيجــاد مســارات بديلـة ‪  ‬و متعــددة أمــام قــوة الــدفع الرئيســية و‬ ‫‪‬‬
‫الفرعية المولدة لتيار األزمة ليتحول إلى مسارات عديدة و بديلة تستوعب جهده و تقلل من خطورته‪.‬‬

‫‪   ‬و يكون التفريغ على ثالث مراحل ‪:‬‬

‫‪ -‬مرحلة الصدام ‪ :‬أو مرحلة المواجهة العنيفة مع القوى الدافعـة لألزمـة لمعرفـة مـدى قوتهـا و تماسـك القـوى‬
‫التي أنشأتها‪.‬‬

‫‪ -‬مرحلة وضع البدائل‪ :‬و هنا يقوم المدير بوضع مجموعة من األهداف البديلـة لكـل اتجـاه أو فرقـة انبثقت عن‬
‫الصدام‬

‫‪ -‬مرحلة التفاوض مع أصحاب كل فرع أو بـديل ‪ :‬أي مرحلــة اسـتقطاب و امتصـاص و تكــييف أصـحاب كـل‬
‫بديل عن طريق التفاوض مع أصحاب كل فرع من خالل رؤية علمية شاملة على عدة تساؤالت مثل ماذا تريـد‬
‫من أصحاب الفرع اآلخر و ما يمكن تقديمه للحصول على ما تريد ؟‪.‬‬

‫عزل قوى األزمة‪ :‬يقوم مدير األزمات برصد و تحديــد القــوى الصــانعة لالزمــة و عزلهــا عن مســار‬ ‫‪‬‬
‫األزمة و عن مؤيديها و ذلك من اجل انتشــارها و توســعها و بالتــالي ســهولة التعامــل معهــا و حلهــا و‬
‫القضاء عليها‪.‬‬

‫الطرق غير التقليدية‪: ‬‬

‫‪  ‬و هي طرق مناسبة ‪  ‬لروح العصر و متوافقة مع متغيراته و أهم هذه الطرق ما يلي ‪:‬‬

‫طريقة فرق العمل‪ :‬و هي من أكثر الطرق استخداما في الوقت الحالي حيث يتطلب األمر وجود أكــثر‬ ‫‪‬‬
‫من خبير و متخصص في مجاالت مختلفة حتى يتم حساب كل عامل من العوامــل و تحديــد التصــرف‬
‫المطلوب مع كل عامل‪.‬‬

‫و هذه الطرق إما تكون طرق مؤقتة أو تكون طرق عمــل دائمــة من الكــوادر المتخصصــة الــتي يتم تشــكيلها و‬
‫تهيئتها لمواجهة األزمات و أوقات الطوارئ‪.‬‬

‫طريقة االحتياطي التعبوي للتعامل مع األزمات‪ :‬حيث يتم تحديد مواطن الضعف و مصــادر األزمــات‬ ‫‪‬‬
‫فيتم تكوين احتياطي تعبوي وقائي يمكن استخدامه إذا حصلت أزمة و تستخدم هــذه الطريقــة غالبــا في‬
‫المنظمات الصناعية عند حدوث أزمة في المواد الخام أو نقص في السيولة‪.‬‬
‫طريقة المشاركة الديمقراطية للتعامل مع األزمات‪ :‬و هي أكثر الطرق تأثيرا و تستخدم عندما ‪  ‬تتعلق‬ ‫‪‬‬
‫األزمة باألفراد أو يكون محورها عنصــر بشــري و تعــني هــذه الطريقــة اإلفصــاح عن األزمــة و عن‬
‫خطورتها و كيفية التعامل معها بين الرئيس و المرؤوسين بشكل ديمقراطي شفاف‪.‬‬
‫طريقة االحتواء‪  :‬أي محاصرة األزمة في نطاق ضيق و محدود و مثال ذلـك األزمـات العماليـة حيث‬ ‫‪‬‬
‫يتم استخدام طرق الحوار و التفاهم مع قيادات تلك األزمات‪.‬‬
‫طريقة تصعيد األزمة‪   :‬و تستخدم عندما تكون األزمة غير واضحة المعالم و عندما يكون هناك تكتل‬ ‫‪‬‬
‫عند مرحلة تكوين األزمة فيعمد التعامل مع الموقف إلى تصعيد األزمة لفك هذا التكتل و تقليل ضــغط‬
‫األزمة‪.‬‬
‫طريقة تفريغ األزمة من مضمونها‪ :‬وهي من انجح الطرق المستخدمة حيث يكون لكل أزمة مضــمون‬ ‫‪‬‬
‫نعين قد يكون سياسي أو اجتماعي أو ديني أو إداري‪.....‬و غيرهــا‪ ،‬و مهمــة المــدير هي إفقــاد األزمــة‬
‫هويتها و مضمونها و بالتالي فقدان قوة الضغط لدى القوى االزموية و من طرقها الشائعة ‪:‬‬
 ‫‪   -‬التحالفات المؤقتة‪.‬‬

‫‪   -‬االعتراف الجزئي باألزمة ثم إنكارها‪.‬‬

‫‪   -‬تزعم الضغط االزموي ثم توجيهه بعيدا عن الهدف األصلي‪.‬‬

‫طريقة تفتيت األزمات ‪ :‬و هي األفضل إذا كانت األزمات شديدة و خطــرة و تعتمــد هــذه الطريقــة‬ ‫‪‬‬
‫على دراسة جميع جوانب األزمة لمعرفة القوى المشكلة لتحالفات األزمة و تحديد اطـار المصـالح‬
‫المتضاربة و المنافع المحتملة ألعضاء هذه التحالفات و من ثم ضــربها من خالل إيجــاد زعامــات‬
‫مفتعلة و إيجــاد مكاســب لهـذه االتجاهــات ‪  ‬متعارضــة مـع اســتمرار التحالفـات االزمويـة و هكـذا‬
‫تتحول األزمة الكبرى إلى أزمات صغيرة مفتتة‪.‬‬
‫طريقة تدمير األزمة ذاتيا و تفجيرها من الداخل ‪ :‬و هي من أصعب الطرق غير التقليدية للتعامــل‬ ‫‪‬‬
‫مع األزمات و يطلق عليها اسم المواجهة العنيفة أو الصدام المباشر و غالبــا مــا تســتخدم في حالــة‬
‫عدم توفر المعلومات‪ ،‬و تستخدم في حالـة الـتيقن من عـدم وجـود البـديل و يتم التعامـل مـع ‪  ‬هـذه‬
‫األزمة على النحو التالي ‪:‬‬

‫‪   -‬ضرب األزمة بشدة من جوانبها الضعيفة‪.‬‬

‫‪   -‬استقطاب بعض عناصر التحريك و الدفع لالزمة ‪.‬‬

‫‪    -‬تصفية العناصر القائدة لالزمة‪.‬‬

‫‪   -‬إيجاد قادة جدد أكثر تفهما‪.‬‬

‫‪ ‬طريقة الـوفرة الوهميـة‪   :‬و هي تسـتخدم األسـلوب النفسـي للتغطيـة على األزمـة كمـا في حـاالت‬
‫فقدان الموارد التموينية حيث يراعي متخــذ القــرار تــوفر هــذه المــواد للســيطرة على األزمــة و لــو‬
‫مؤقتا‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة احتواء و تحويل مسار األزمة‪   :‬و تستخدم في األزمات بالغة العنف و التي ال يمكن وقــف‬
‫تصاعدها و هنا يتم تحويل األزمــة إلى مســارات بديلــة و يتم احتــواء األزمــة عن طــرق اســتيعاب‬
‫نتائجها و الرضوخ لها و االعتراف بأسبابها ثم التغلب عليها و معالجة إفرازاتها و نتائجها بالشكل‬
‫الذي يؤدي إلى التقليل من إخطارها‪.‬‬
‫‪ .IX‬المسببات الخارجية‪: ‬‬

‫‪  ‬أما إذا كانت األزمة ناتجة عن مسبب خارجي فيمكن استخدام إحدى الطرق اآلتية‪:‬‬

‫أسلوب الخيارات الضاغطة‪   :‬مثل التشدد و التهديد المباشر‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الخيارات التوفيقية ‪ :‬حيث يقوم احـد األطـراف بإبـداء الرغبـة في تخفيـف األزمـة و محاولـة إيجـاد‬ ‫‪‬‬
‫تسوية عادلة لألطراف‪.‬‬
‫الخيارات التنسيقية ‪ :‬و هنا يستخدم كال األسلوبين األخيرين أي التفاوض مع استخدام القوة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬عوامل النجاح في إدارة األزمة‪:‬‬

‫يتوسع بض الباحثين في رصد و تحليــل العوامـل الـتي تضــمن اإلدارة الفعالــة و الناجحـة لالزمـات حـتى أنهـا‬
‫تشمل كل العوامل و اإلجراءات الالزمة لنجاح أي نوع من اإلدارة في مجاالت الحيــاة المختلفــة‪  ،‬لكن الرصــد‬
‫العلمي الدقيق لعوامل النجاح ‪  ‬في إدارة األزمة يجب أن يركز على أهم العوامل ذات الصلة المباشــرة بموقــف‬
‫األزمة و بالمراحل المختلفة لتطورها في هذا اإلطار نركز على العوامل التالية ‪:‬‬

‫إدراك أهمية الوقت ألنه أهم المتغيرات الحاكمة في إدارة األزمات فالوقت هـو العنصــر الوحيـد الـذي‬ ‫‪-1‬‬
‫تشكل ندرته خطرا بالغا على إدراك األزمة و على عملية التعامل معها فهو عامل مطلــوب الســتيعاب‬
‫األزمة و التفكير في البدائل و اتخاذ القرارات المناسبة و السرعة في تحريك فريق إدارة األزمات‪.‬‬
‫إنشاء قاعدة شاملة و دقيقة من المعلومات و البيانات الخاصة بكافة أنشطة المنظمــة و بكافــة األزمــات‬ ‫‪-2‬‬
‫و المخطر التي قد تتعرض لها‪   .‬و آثار و تداعيات ذلك على مجمل نشاطاتها‪.‬‬

‫‪     ‬و من المؤكــد أن المعلومــات هي المــدخل الطــبيعي لعمليــة اتخــاذ القــرار في مراحــل األزمــة المختلفــة و‬
‫اإلشــكالية أن األزمــة بحكم تعريفهــا تعــني الغمــوض و نقص في المعلومــات‪،‬ـ من هنــا فوجــود قاعــدة أساســية‬
‫للبيانات و المعلومات تتسم بالدقة و التصنيف و سهولة االستدعاء قد يساعد كثيرا في وضع أسس قويــة لطــرح‬
‫البدائل و االختيار بينها ‪.‬‬

‫توافر نظم إنذار مبكر تتسم بالكفاءة و الدقة و القدرة على رصد عالمات الخطر و تفســيرها وتوصــيل‬ ‫‪-3‬‬
‫هذه اإلشارات إلى متخذي القرار ‪ ،‬و يمكن تعريــف نظم اإلنــذار المبكــر بأنهــا أدوات تعطي عالمــات‬
‫مسبقة الحتمالية حدوث خلل ما يمكن من خاللها التعرف على أبعاد موقف ما قبل التدهور ‪ ،‬و تحولــه‬
‫إلى أزمة تمثل مصدر للخطر على المنظمة‪.‬‬
‫االستعداد الدائم لمواجهة األزمات عملية ‪  ‬تعني تطـير القـدرات العلميــة لمنـع أو مواجهـة األزمـات و‬ ‫‪-4‬‬
‫مراجعة إجراءات الوقاية ووضع الخطط و تدريب األفراد على األدوار ‪  ‬المختلفــة لهم أثنــاء مواجهــة‬
‫األزمات ‪ ،‬و قد سبقت اإلشارة إلى تدريب فريق إدارة األزمات‪.‬‬
‫القدرة على حشد و تعبئة الموارد المتاحة مع تعظيم الشعور المشترك بين أعضاء المنظمة أو المجتمع‬ ‫‪-5‬‬
‫بالمخاطر التي تطرحها األزمة‪ .‬و بالتالي حشد و استنفار الطاقات من اجل مواجهة األزمــة و الحفــاظ‬
‫على الحياة‪ ،‬و نشير إلى أن التحديات الخارجيــة الــتي تواجــه المنظمــات أو المجتمعــات قــد تلعب دور‬
‫كبير في توحيد فئات المجتمع و بلورة هوية واحدة له في مواجهة التهديد الخارجي‪.‬‬
‫نظام اتصال يقيم بالكفاءة و الفعاليــة ‪ :‬لقــد أثبتت دراســات و بحــوث األزمــة و الــدروس المســتفادة من‬ ‫‪-6‬‬
‫إدارة أزمــات و كــوارث عديــدة أن اتصــاالت األزمــة تلعب دور بــالغ األهميــة في ســرعة و تــدفق‬
‫المعلومات داخل المنظمة و بين المنظمة و العالم الخــارجي و بقــدر ســرعة و وفــرة المعلومــات بقــدر‬
‫نجاح اإلدارة في حشد و تعبئة الموارد و مواجهة الشائعات و كسب الجماهير الخارجيــة الــتي تتعامــل‬
‫معها المنظمة ‪ ،‬عالوة على كسب الرأي العام ‪.‬‬

‫‪ ‬المبحث الثالث‪ :‬نماذج عن بعض األزمات‪:‬‬

‫إدارة أزمات المكتبات و مراكز المعلومات‪:‬‬

‫لم و لن تكن المكتبات و مراكز المعلومات في يوم ما بمنــأى و معـزل عن احتماليـة وقـوع كــوارث أو أزمــات‬
‫بهــا‪ .‬فالمكتبــات على اختالف أنواعهــا و مراكــز المعلومــات شــأنها شــأن أي منظمــة أو مؤسســة في المجتمــع‬
‫مع ّرضة لحدوث أزمة أو كارثة و لكن يبقى السؤال هل المكتبات و مراكز المعلومــات على اســتعداد لمواجهــة‬
‫احتمالية تعرضها ألزمات أو كـوارث‪ .‬يقـال إن تحديـد االسـتراتيجيات الوقائيـة من الكـوارث أو األزمـات هـو‬
‫مماثل تما ًما لما يتم في المكتبة من تحديد مسبق لسياسة التزويد للمقتنيات‪ ،‬أو سياســة خــدمات المعلومــاتـ الــتي‬
‫سوف تقدمها للمستفيدين‪ .‬فإن كل هذه السياســات تعتــبر ناقصــة‪ ،‬إذا لم تلحــق بهــا سياســة خاصــة بــالكوارث و‬
‫األزمات و خطة مفصلة للتعامل معها‪ ،‬و إجراءات تنفيذية واضــحة‪" .‬ال تتوقــف االســتراتيجيات الوقائيــة على‬
‫ضا تأمين األثاث و الممرات و المخارج و الفهارس و قواعــد البيانــات‬ ‫األفراد العاملين في المكتبة‪ ،‬بل تشمل أي ً‬
‫و النسخ االحتياطية البديلة‪ ،‬مع تأمين خاص بالمقتنيات‪ .‬و االستراتيجية الحقيقة لوقاية المكتبــة من الكــوارث و‬
‫األزمات يجب أن تشمل رؤية واضحة للتأمين على جميع مكونات المكتبة‪ ،‬من خالل عقد تأميني شامل‪ ،‬يحقق‬
 ‫ضا مناسبًا للخسائر‪ ،‬التي يمكن أن تقع على المكتبة في حال وقوعـ كارثــة مــا‪ .‬و في دراســة‪ :‬توصــلت إلى‬ ‫تعوي ً‬
‫أن هناك ضعفا في البنية األمنيــة لـدى المكتبــات وذلــك عــبر غيــاب السياســات المكتوبــة والممارســات المهنيــة‬
‫المتخصصة في مجـال أمن مرافـق المعلومـات‪ .‬فقـد تـبين غيـاب السياسـات والخطـط المكتوبـة لـدى كثـير من‬
‫المكتبات ومراكز المعلومات التسع وعشرين التي شاركت في الدراسة‪ ،‬حيث أوضــحت ســت مكتبــات فقــط أن‬
‫لديها سياسات أمنية معتمدة‪ ،‬في حين تعتمد المكتبات ومراكز المعلومات التي ليس لديها سياسات وخطط أمنية‬
‫على عدد من األساليب عنـدما تواجـه مشـكالت أمنيـة منهـا االتصـال بالجهـات ذات العالقـة بحسـب موضـوعـ‬
‫المشكلة التي تواجهها أو تــترك التصــرف إلدارة المكتبــة لحــل المشــكلة في حينهــا‪ ،‬بجــانب بعض الممارســات‬
‫واإلجراءات المتعارف عليها بين العاملين ولكنها غير مكتوبة‪ .‬كمــا كشــفت الدراســة عن تــدني مســتوى كفــاءة‬
‫اإلجراءات األمنية في المكتبات ومراكز المعلومات المشاركة في الدراسة من وجهة نظــر العــاملين بهــا‪ ،‬حيث‬
‫أفادت نسبة تصل إلى(‪ )% 72.4‬بعدم رضاها عن كفاءة اإلجراءات األمنية التي تتخذها هذه المرافق‪ .‬كما تبين‬
‫أن أبرز المشكالت والمعوقات األمنية الـتي يعـاني منهـا مجتمـع الدراسـة بحسـب رأي العـاملين هي التخـريب‬
‫المتعمد لمقتنيات المكتبة ومجموعاتها من قبل الرواد‪ ،‬وتعرض المقتنيات للسرقة‪ ،‬وجود تسر بات ميــاه تــؤدي‬
‫إلى تعرض مقتنيات المكتبة للتلف‪ ،‬ووجود قــوارض وحشــرات تســببت في تلــف مقتنيــات المكتبــة وأجهزتهــا‪،‬‬
‫بجانب مشاكل التسليك الكهربائي‪ .‬وأعاد المشاركون في الدراسة أسباب تلــك المشــكالت األمنيــة إلى قلــة عــدد‬
‫الموظفين المخصصــين للمهــام األمنيــة‪ ،‬ونقص التجهــيزات والوســائل األمنيــة اآلليــة‪ ،‬وضــعف المخصصــات‬
‫المالية‪ ،‬وضعف االختبارات الدورية إلجراءات األمن والسالمة في المكتبة‪ ،‬وقلة وعي المستفيدين من المكتبــة‬
‫وعدم التزامهم بالتعليمات‪ ،‬مع صعوبة التغيير في المكتبة والتوسع في بعض مرافقها لتلبية حاجــة المســتفيدين‪.‬‬
‫وقد أوصت الدراسة بضرورة الحرص على إتباع سياسات أمن مكتوبة ومدروسة تتالءم مع طبيعة العمــل في‬
‫المكتبة واحتياجاتها الخاصة‪ ،‬والسعي لتخصيص ميزانيات كافية للمتابعة الدورية للمكتبات وصيانتها وإعطــاء‬
‫موضوعـ األمن والسالمة في المكتبات أهمية خاصة‪ .‬تعقيبًا على الدراسة يتبين لنــا مــدى أهميـة وضــع الخطــط‬
‫األمنية التي تحصر جميع األزمات و المشكالت التي من الممكن أن تتعرض لها المكتبات و مراكز المعلومات‬
‫فالنسبة التي أشارت لها الدراسة ‪ %72.4‬و التي تعبر عن عدم رضا العاملين هي نسبة كبـيرة و يتطلب األمـر‬
‫ضا يتبين لنا غياب السياسات األمنية في مجال مرافق المعلومات‪.‬‬ ‫إعادة نظر‪ .‬أي ً‬

‫النموذج اإلسالمي إلدارة األزمات يمكن وضعه على الصورة التالية‪: ‬‬

‫أن يكون مرجع إدارة األزمة نابع من كتاب هللا وسنة رسوله – صلى هللا عليه وسلم ‪. -‬‬ ‫‪‬‬
‫الشعور‪ 6‬بالطمأنينة والثقة باهلل سبحانه وتعالى‪ 6‬ثم الثقة بالذات والنفس ويضع في اعتباره قوله‬ ‫‪‬‬
‫تعالى‪ ‬ومن يتوكل على هللا فهو حسبه)‪ .‬‬
‫التعلق باهلل جل وعال واإلكثار من الدعاء‪ ...‬يقول تعالى ‪ ( :‬وقال‪ 6‬ربكم‪ 6‬أدعوني أستجب لكم إن‬ ‫‪‬‬
‫الذين يستكبرون عن عبادتي سيدخلون جهنم داخرين ) ‪ ...‬‬
‫الثقة باهلل جل وعال‪ ...‬يقول تعالى ‪ ( :‬فإن مع العسر يسرا * إن مع العسر يسرا ) ‪...‬‬ ‫‪‬‬
‫االستفادة مما سبق من تجارب ماضية‪ ...‬يقول عليه الصالة والسالم ‪ ( :‬اليلدغ المؤمن من جحر‬ ‫‪‬‬
‫مرتين ) متفق عليه ‪ ...‬‬
‫عدم تقليد المنظمات األخرى‪ 6‬في حلول األزمات التي تتبعها ‪ ،‬فما يناسب منظمة ليس بالضرورة‬ ‫‪‬‬
‫أن يناسب أخرى لعدم تكافؤ الظروف ‪ ...‬‬
‫المبادأة واالبتكار فيما يخدم تغيير المنظمة نحو األفضل ‪ ...‬‬ ‫‪‬‬
‫ان يتبنى إدارة األزمات داخل المنظمة قائد يتمتع بصفات تؤهله إلدارة األزمات وحل المشكالت‬ ‫‪‬‬
‫ومن هذه الصفات‪ ‬العلم‪ -‬الخبرة‪ -‬الذكاء سرعة البديهة – القدرة في التأثير على األفراد‪– 6‬التفكير‬
‫اإلبداعي والقدرة على حل المشكالت والسيطرة على األزمات – الرغبة والحماس)‪ ..‬‬
‫الموازنة الموضوعية بين البدائل المتاحة واختيار‪ 6‬أقربها إلى حل األزمة وتحقيق‪ 6‬مصلحة العمل‬ ‫‪‬‬
‫والمنظمة فيما ال يخالف الشريعة‪ ...‬‬
 ‫يعتبر ( الصبر ) من أهم الصفات التي يجب على القائد التحلي بها عند األزمة‪ ...‬‬ ‫‪‬‬
‫االستخارة – كان الرسول صلى هللا عليه وسلم يقول‪ ( :‬ما خاب من استخار‪ 6‬وما ندم من استشار‬
‫) ‪ .‬‬
‫التمسك بالقيم والمثل واألخالق‪ 6‬والسلوكيات الحسنة ‪ ...‬‬ ‫‪‬‬
‫الشجاعة ‪...‬‬ ‫‪‬‬
‫التفاؤل وعدم التشاؤم‪ 6:‬فيجب على المسلم أال ينظر لألزمة على إنها كلها شر‪ ،‬فالنظرة السلبية‬ ‫‪‬‬
‫تعوق‪ 6‬التفكير السليم ‪...‬‬
‫ً‬
‫على القائد ان يتذكر دائما قاعدة ‪ ( :‬ما أصابك لم يكن ليخطئك ) ‪ :‬هذه الوصية تجعلك تظفر‬ ‫‪‬‬
‫بثمرة ( اإليمان بالقضاء والقدر ) ‪ ...‬‬
‫تجنب الغضب وقت األزمة‪ :‬ألن الغضب يؤدي إلى تشويش التفكير وعدم التركيز وبالتالي‬ ‫‪‬‬
‫قرارات عشوائية ‪...‬‬
‫توسيع نطاق المشاورة‪ :‬يقول تعالى ‪ ( :‬وشاورهم‪ 6‬في األمر فإذا عزمت فتوكل على هللا )‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التعاون بين األفراد داخل المنظمة للعمل على حل المشكالت واألزمات التي يمكن أن تواجهها‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسة‪ ،‬وقد قال تعالى ‪ ( :‬وتعاونوا‪ 6‬على البر والتقوى وال تعاونوا على اإلثم والعدوان )‪.‬‬
‫االستعانة والتوكل على هللا ‪ ..‬يقول صلى هللا عليه وسلم ‪ ( :‬أعقلها وتوكل ) ‪ .‬ويقول تعالى‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫( كتب هللا ألغلبن أنا ورسولي‪ 6‬إن هللا قوي عزيز )‪ .‬‬
‫العزم والعمل وعدم التخاذل والتردد‪ :‬يقول تعالى‪ ( :‬فإذا عزمت فتوكل على هللا ) ‪ .‬‬ ‫‪‬‬

‫الخاتمة‪: ‬‬

‫من كل ما سبق نجد أن المتطلب األساسي في مجال‪ ‬إدارة األزمات‪ ‬هو التخطيط التنبــؤي من خال إنشــاء فريــق‬
‫إلدارة كل أزمة تمر بها الدولة أو المؤسســة و ‪ ‬الــذي يــتيح تــدريب العــاملين بأفضــل الطــرق العلميــة لمجابهــة‬
‫األزمات المحتملة‪ .‬فكل خطوة تقوم بهـا اإلدارة بـدون تخطيـط مسـبق هـو رد الفعـل تقليـدي و ال وجـود للفكـر‬
‫المبادر ال ُمـخطط لألزمات قبل حدوثها‪.‬‬