‫د‪ /‬حماده محمدي‬ ‫كلية التربية الرياضية –أبو قير – جامعة األسكندرية‬

‫يونيو ‪ 2021‬العدد مائة وثمانية (الجزء الثاني)‬ ‫مجلة تطبيقات علوم الرياضة‬

‫القيادة التحويلية وأثرها على أداء القيادات والعاملين ونظم‬

‫أداء العمل بوزارة الشباب والرياضة‬
‫د‪ /‬حماده محمدي عبد الحميد علي‬
‫األستاذ المساعد بقسم اإلدارة الرياضية والترويح بكلية التربية الرياضية – جامعة بنها‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫تتجلى أهمية القيادة أيضا من كونها تقوم بدور أساسىى فىى كافىة اوانىل اليمليىة ايداريىةع فتجيى‬
‫ايدارة أكثر فيالية وهى تيم كأداة محركة لها لتحقيق أهىدافها كمىا أحى حل القيىادة المييىار الىد يحىدد‬
‫على ضوئه نجاح أ تنظيم إدار ‪.‬‬
‫ويتفق كالً من محمـد سـرحا( (‪2018‬م)ع أحمـد سـالم (‪2016‬م) أن القيىادة التحويليىة تقىوم علىى‬
‫إحداث تغييرات ادرية عن طريق إقناع المرؤوسين للنظر الى ما هو أبيد من مصالحهم الداتيىة مىن أاى‬
‫الصالح اليام للمنظمةع وتوسيع إهتماماتهم وتيميق مستو إدراكهم وق ولهم لروية وأهىدا المنظمىة عىن‬
‫طريق التأثير الكارزمايتكىع والحفز ايلهامىع وايهتمام الفرد ع والتشجيع ايبىداعى‪)286 :12( .‬ع (‪:1‬‬
‫‪)21‬‬
‫ويتفق كالً من سناء محمد (‪2018‬م)ع سعيد محمد الغامدى (‪2017‬م) في تيريف القيادة التحويلية‬
‫على أنها "تلك القيادة التى تتجاوز تقديم الحوافز مقاب األداء المرغوب الى تطىوير وتشىجيع المرؤوسىين‬
‫فكريا وابداعياع وتحوي اهتماماتهم الداتية لتكون ازء اساسيا من الرسىالة اليليىا للمنظمىة"‪)4 :7( .‬ع (‪:5‬‬
‫‪)47‬‬
‫ويتفىق كىالً مىن أحمـد محمــد وكـريم نا ـر (‪2018‬م)‪ ،‬تيكـى ودياانــا ‪Tichy & Devana,‬‬
‫(‪2013‬م) أن "القائد التحويلى هو الد يسيى الى زيادة وعى مرؤوسيه باحتياااتهمع وتحوي هدا الىوعى‬
‫بايحتيااات الى آمال و وتوقياتع ومن ثم تتولد لديهم الدوافع يش اع حاااتهم فيما يتيلق بادراك وتحقيق‬
‫الدات فى حياتهم اليملية"‪)77 :2( .‬ع (‪)77 :31‬‬
‫ويتفق كالً من محمد الحسنين (‪2018‬م)‪ ،‬وا ل جميل (‪2018‬م)ع على أن القيادة التحويلية هىي‪:‬‬
‫"القيادة التى ت نى فيها عالقة الت ادل على أساس اليم وفى هده اليالقة فإن القائىد يشىجع مرؤوسىيه علىى‬
‫ايتساق والتوحد مع المنظمة بإعطاء المكافآت ميتمدا على الدافيية الحقيقىة للمرؤوسىين‪)72 :9( .‬ع (‪:14‬‬
‫‪)50‬‬
‫ويتفق كالً من شيلدز ‪2017( Shields‬م)‪ ،‬كونجر ‪2016( Conger‬م)‪ ،‬ليثـوود ‪Leithwood,‬‬
‫(‪2014‬م) على أن هناك ثالثة أهدا اوهرية للقيادة التحويلية وحث المدير على ايلتزام بهىا وهىى علىى‬
‫النحو التالى‪ :‬مساعدة فريق اليم على تطوير وتحقيق ثقافة مهنية ومساعدة اليىاملين علىى حى مشىاكلهم‬
‫بطريقة أكثر فيالية‪.‬‬
‫(‪)17 :24( ،)47 :22( )103 :29‬‬
‫وير الباحث أن في القيادة التحويلية تتم تنمية مهارات الياملين وتيزيزها عن طريىقع أعطىائهم‬
‫دور إيجابى فى ح مشاك اليم غير الروتينية بهد تحقيىق ايحىالح والتأكيىد علىى وضىع األهىدا‬
‫وواقييتها‪.‬‬
‫‪179‬‬
‫لدلك فالقيادة التحويلية تظهر ميالمهىا كمىا ركىر كىالً مىن شـيمدت وخرـرو( ‪Schmidt, et al.,‬‬
‫(‪2016‬م)ع بـا وأفيولـو ‪ )2013( Bass & Avolio,‬عنىدما يسىتطيع القىادة‪ :‬إثىارة اهتمىام زمالئهىم‬
‫ومرؤوسيهم لييرضوا أعمالهم بصورة اديدة‪ .‬كما أن القادة التحويليون يحفىزون األرىرين لليمى بىوتيرة‬
‫تتيد ما هو تتوقع منهم أن ييلموهع ب غال ا ما يتجاوزن ما ييتقىدون بأنىه ممكىنع فهىم يجيلىون توقيىات‬
‫اليم تتحد قدراتهمع وغال ا ما يحققون أداء عال أكثر من المتوقع‪.‬‬
‫(‪)98 :17( ،)75 :28‬‬
‫ويتفق كالً من سالم سعيد (‪2018‬م)‪ ،‬مشهور نا ر (‪2016‬م) علىى أن الخصىائ التىى يتمتىع‬
‫بها القادة التحويليون هى‪ :‬يجل أن يكون له حضور واضحع ونشاط متفاع ع حيث يشىارك اليىاملين فىى‬
‫مشاكلهمع ويقدم لهم الحلول المناس ةع ييت رون أنفسهم وكالء التغييرع همهم الشخصى والمهنى هو إحىداث‬
‫تميز وتحوي مؤسساتهم الى الوضع المنشودع يسيى للوحول بمرؤوسيه الى تحقيق إنتااية عاليىة تفىوق‬
‫األهدا وما هو متوقع منهم ومن المؤسسةع يستطيع التيام مىع الغمىوو والمواقىف الميقىدة ويىر أن‬
‫الم رر من واوده هو نق النىاس نقلىة حضىاريةع فهىو يتمتىع بثقىة راتيىة عاليىةع ويتمتىع بىوعى رىال مىن‬
‫الصراعات الدارلية‪.‬‬
‫(‪)33 :13( ،)167-165 :4‬‬
‫واتفق كال من كوتير ‪2013( Kotter,‬م) أن المراح األساسية التى ين غى على القائىد التحىويلى‬
‫إت اعهاع ضرورة ا لتياون والمشاركة بين القائد والياملين وايستفادة من ر راتهمع توضيح الرؤية للياملين‬
‫وابراز دورها فى إنجاح تحوي وضع المؤسسة الى وضع أفض ع التخطيط ينجاز أهدا تطويرية علىى‬
‫المد القصير حتى يستند اليها فى تحقيق التغيير ايستراتيجىع وتطوير األساليل والوسىائ التىى تضىمن‬
‫استمرار تطوير القيادات وتحقيق األداء المتميز‪)67-59 :23( .‬‬
‫وتشير دراسة كىال مىن ع ىدح أحمىد ع ىاس (‪2017‬م) (‪)8‬ع دراسىة ثابىل ع ىد الىرحمن إدريى‬
‫(‪2016‬م) (‪)3‬ع دراسة س ري ‪2015( Spruill‬م) (‪ )30‬أن المهمىة األساسىية يدارة هىى تحقيىق الهىد‬
‫الد وادت من أاله المنظمةع وتحقيقا لهدا الهد فالبد من توفير مجموعة من المىواد الالزمىة وتنسىيقها‬
‫وتوايهها بما يجيلها قادرة على تحقيق النتائج التى تستهدفها ايدارةع ويأتى المورد ال شر فى مقدمة هده‬
‫الموارد والمحرك األساسى ل قية الموارد األرر المادية والتقنية والميلوماتيىة والمىؤثر عليهىا ييجابىا ً أو‬
‫سل اً‪.‬‬
‫وتتفق دراسة كال من شوجتي ‪2014( Chughtai‬م) (‪)21‬ع دراسة بيزواز وفرام & ‪Biswas‬‬
‫‪2013( Varma‬م) (‪ )18‬على أن للينصر ال شىر تحىول اهتمىام يدارة األول الىى دراسىة األداء علىى‬
‫مستو الفرد والتير على المتغيرات الفردية والتنظيمية والمىؤثرة عليىه ورلىك أمىال فىى تحسىين األداء‬
‫لموردها ال شر لتحقيق مستويات أعلىى مىن اينتاايىة والفياليىة والكفىاءة والتأكىد مىن توافقىه مىن حيىث‬
‫مستويات الجودة والتناسق والتكام مع باقى الموارد المستخدمةع مما يص بالمنظمىة فىى نهايىة المطىا‬
‫الى تحسين واستدامه أدائها التنظيمى‪.‬‬
‫ويشير كال من ميـديا ‪2013( Medin‬م)ع مـورويتز ‪2012( Morewitz‬م) ييىد مفهىوم األداء‬
‫أحد المفاهيم المشتركة بين اليديد من فروع اليلوم ايقتصادية والسياسية وايدارية والمحاس يةع مما شىك‬
‫حيوبة فى وضع تيريف واضح ومحدد لهع وبشك عام يشير مفهوم األداء فى اللغة الى "عمى أو إنجىاز‬

‫‪180‬‬
‫أو‬ ‫أو تنفيدع واألداء هو الفي الم دول أوالنشاط الد تم إنجازهع فاألداء نتاج اهد ميين قام ب دلىه شىخ‬
‫مجموعة أشخاص ينجاز عم أو عدة أعمال مينية"‪)95 :26( .‬ع (‪)13 :27‬‬
‫ويتفق كال من محمد ايمن (‪2015‬م) على أن تيريف األداء الوظيفى هىو "اينجىاز الىد يتحقىق‬
‫نتيجة لما ي دله الفرد فى عمله من مجهود رهنى وبدنى وبالتالى فهو إنيكاس لمد نجاح الفرد أو فشله فىى‬
‫تحقيق األهدا المتيلقة بوظيفيه"‪)101 :11( .‬‬
‫ويتفىق كىال مىن مـاثيز وجاكسـو( ‪2015( Mathis & Jackson‬م)‪ ،‬فيزوزفـارا( وخرـرو(‬
‫‪2014( Viswesvaran, et al.,‬م) كومبـل وخرـرو( ‪2012( Campbell, et al.,‬م) أن التيريفىات‬
‫الشائية لألداء الوظيفى ‪ -‬فى حقيقتها ‪ -‬ما هى إال وحف مراد لإلنتاايىةع حيىث تصىف تلىك التيريفىات‬
‫االداء الوظيفى بأنه المحصلة النهائية الناتجة عن الجهىد الم ىدولع وفىى واقىع األمىر فىإن األداء الىوظيفى‬
‫يحم وحفا أعم وأشم من رلكع فأداء الفرد يشير الى التفاع بين مجموعىة السىلوكيات المولىدة لإلنتىاج‬
‫التى يظهرها الفرد عند أدائه ليمله وبين مد انجازه للمهام الوظيفية الموكله اليهع وحتى يمكن فهىم األداء‬
‫الوظيفى بشك ميسر يمكن حياغة الوظيفة وأداء الوظيفة كنظام يحو ثالثة عناحر رئيسية كما يلى‪:‬‬
‫‪ -‬المـدرتت وتشىىم مىىوارد الفىىرد الملموسىىة وغيىر الملموسىىة مىىن شخصىىية ومهىىارات وميىىار‬
‫وقدرات‪.‬‬
‫‪ -‬الطاقة اإلنتاجية للارد وتشم األنشطة التى من شأنها تحوي المدرالت الى مخرااتع باألر‬
‫سلوكيات الفرد أثناء أداء اليم والجهد المتربط باليم ‪.‬‬
‫‪ -‬المخرجات وتشم كمية ما ينتجه الفرد من المنتجات والخدمات فى الوقل المحدد ووفقا للميىايير‬
‫المحددة‪)281 :25( .‬ع (‪)42 :32‬ع (‪)28 :20‬‬

‫أهمية البحث والحاجة إليه‬

‫من رالل اليرو والدراسات السابقة ألهمية القيادة التحويلية وأهمية وتأثير القادة المسئولين عىن‬
‫اليم على الياملين ونظم أداء اليم دارى وزارة الشى اب والرياضىةع تتضىح أهميىة ال حىث الحىالي فىي‬
‫النقاط اآلتية‪:‬‬
‫• يوضح ال حث أهمية وأثر القادة المسئولين عىن اليمى فىى أداء اليىاملين ونظىم أداء اليمى دارى‬
‫وزارة الش اب والرياضة‪.‬‬
‫• يوضح ال حث أثر القيادة التحويلية على القادة المسئولين عن اليم وأثىر هىدا فىى تطىوير وتنميىة‬
‫نظم أداء اليم دار وزارة الش اب والرياضة‪.‬‬

‫هدف البحث‬

‫يهد ال حث الى توضيح دور وأهمية القيادة التحويلية علىى القىادة المسىئولين عىن اليمى وزارة‬
‫الش اب والرياضة ورلك من رالل‪:‬‬
‫• توضيح القيادة التحويلية كمىنهج إدار حىديث لتطىوير أداء القىادة والمسىئولين عىن اليمى دارى‬
‫وزارة الش اب والرياضة‪.‬‬
‫• أثر القيىادة التحويليىة فىى تطىوير عمى وأداء القىادة المسىئولين عىن اليمى دارى وزارة الشى اب‬
‫والرياضة‪.‬‬
‫‪181‬‬
 ‫تساؤالت البحث‬

‫• ه القيادة التحويلية كمنهج إدار حديث يمكن أن يطور أداء القادة والمسئولين عن اليم بوزارة‬
‫الش اب والرياضة؟‬
‫• ما هو أثر القيادة التحويلية على تطوير عم وأداء القىادة المسىئولين عىن اليمى بىوزارة الشى اب‬
‫والرياضة؟‬

‫مصطلحات البحث‬

‫القيادة التحويلية‬

‫ويير ك من با ‪2015( Bass‬م) القيادة التحويلية على أنهىا‪" :‬تتضىمن قيىادة التغييىرع قيىادة‬
‫الجهد المخطط والمنظم للوحول الى تحقيق األهدا المنشودة للتغيير من رالل التوظيىف اليلمىى السىليم‬
‫للموارد ال شرية والمادية والفنية المتاحة للمؤسسة التيليمية"‪)22 :16( .‬‬
‫(*)‬
‫القادة المسئولين‬

‫ويير ال احث القادة المسىئولين عىن اليمى بىوزارة الشى اب والرياضىة بىأنهم مىديروا ايدارات‬
‫والمديرون التنفيديون بوزارة الش اب والرياضة‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‬

‫أوالً‪ :‬الدرسات السابقة العربية‪:‬‬

‫‪-1‬دراسة محمد العازمي (‪2018‬م) (‪ )10‬بينوان "اليالقة بين سمات القائد التحويلي وتوافر ايبداع‬
‫ايدار لد الياملين المدنيين بديوان وزارة الدارلية"ع وتوحىلل الدراسىة إلىى النتىائج التاليىة‪ :‬أن تسىية‬
‫وعشرون سمة وراحية من سمات ورصائ القيادة التحويلية متوفرة بدراة ك يرة لد القيادات المدنية‬
‫في وزارة الدارلية أهمها االهتمام بإحداث تغييرات سريية وادريةع واىود عالقىة طرديىه متوسىطة دالىة‬
‫إحصائيا ً عنىد مسىتو ‪   0.01‬حىول امىتالك القيىادات لسىمات ورصىائ القائىد التحىويلي وامىتالك‬
‫مرؤوسيها لمهارات وقدرات إبداعية وواود فىروق رات داللىة إحصىائية عنىد مسىتو ‪   0.05‬حىول‬
‫ام تالك القيىادات لسىمات ورصىائ القيىادة التحويليىة بىين أحىحاب المىؤهالت دون الثىانو وأحىحاب‬
‫المؤهالت اليلمية األعلى منهم لصالح أححاب المؤهالت الدنيا‪.‬‬
‫‪-2‬دراسة مشهور نا ـر (‪2016‬م) (‪ )13‬بينوان "اليالقة بىين رصىائ القيىادة التحويليىة ومىد‬
‫توافر م ادئ الجىودة الشىاملة"عوقد توحىلل الدراسىة إلىى عىدة نتىائج منهىا‪ :‬أن مسىتو السىلوك القيىاد‬
‫التحويلي للمديرين في المؤسسات اليامة قيد الدراسة ال يرقي إلىى المسىتو المىأمولع هنىاك عالقىة قويىة‬
‫وايجابيةع ورات داللة إحصائية بين رصائ القيادة التحويلية إاماال ترت ط بيالقىات إيجابيىة وقويىة رات‬
‫داللة إحصا ئية مىع إدارة الجىودة الشىالمة بشىك عىام وأشىارت النتىائج إلىى أن آراء الموظىف نحىو نىوفر‬
‫عناحر السلوك القياد التحويلي لم تتأثر بشك اىوهر بأعمىارهم أو بمرت ىاتهم الوظيفيىة أو مىؤهالتهم‬
‫اليلمية أو ر راتهم‪.‬‬

‫(*)‬
‫تعريف إجرائى‪.‬‬
‫‪182‬‬
‫‪-3‬دراسة أحمد سالم (‪2016‬م) (‪ )1‬بينوان "السلوك القياد التحويلي وسلوك المواطنىة التنظيميىة‬
‫في األاهزة الحكومية السيودية"ع وتوحلل الدراسة إلى أن سىلوك المواطنىة بأبيىاده المختلفىة‪" :‬االيثىارع‬
‫السلوك الحضار ع وعي الضميرع الكياسةع والروح الرياضية" متدن في هىده األاهىزة‪ .‬كمىا أنىه توحى‬
‫إلى أن السلوك القياد التحويلي ال يرقي إلى مستو تطليات الموظفين‪ .‬كدلك توحلل الدراسة إلى واود‬
‫عالقة موا ة رات داللة إحصائية بين السلوك القياد التحويلي وسلوك المواطنة التنظيمية‪.‬‬
‫‪-4‬دراسة سعيد محمد الح (‪2013‬م) (‪ )6‬بينوان "القيادة التحويلية في الجاميات السىيودية مىد‬
‫ممارسىتها وامىىتالك رصائصىىها مىن ق ى القيىىادات االكاديميىىة"ع وأظهىرت النتىىائجع أن رصىىائ القيىىادة‬
‫التحويلية وعناحرها لد القادة األكاديميين في الجاميات السيوديةع من حيث دراة توافرها كانل بدراة‬
‫متوسطة‪ .‬وكانل هناك فروق رات داللة إحصائية عند مستو (‪ )  0.05‬في عناحر القيادة التحويليىة‬
‫تيز لمتغير الوظيفةع ولم تكن هناك فروق دالة‪.‬‬

‫ثانيا ً الدرسات السابقة األجنبية‬

‫‪-1‬دراسة بليكل ‪2016( Blickle,‬م) (‪ )19‬الى تقييم األداء الوظيفى بشك شام ‪ .‬حيىث اسىتخدمل‬
‫بيد الجودة وإنجاز المهام فى الوقل المحدد كمؤشر على أداء المهمةع ولقياس األداء المتكيف اسىتخدمل‬
‫بيد القدرة على التيام مع الظرو الطارئة – الخسائر واألزماتع الركود – وبيىد القىدرة علىى التكيىف‬
‫مع التغيرات التكنولواية وايندماج‪ .‬كما إعتمدت الدراسة عند تقييمها لألداء السياقى على بيىد مسىاعدة‬
‫األررينع واليم الشاق‪.‬‬
‫‪-2‬دراسة سبريل ‪2015( Spuill,‬م) (‪ )30‬على أبياد الفيالية والكفاءة وردمة اليمىالء كمؤشىرات‬
‫ألداء المهمةع بينما إعتمدت على بيد الرغ ة فى ال قاء فى اليم كمؤشر لىألداء السىل ىع ورلىك عنىد تقيىيم‬
‫األداء الوظيفى ليينة مختلطة من الياملين فى عدد من المنظمات الخدمية فى الصين‪.‬‬
‫‪-3‬دراسة كالً من أفـوالبي واويـر وخرـرو( ‪2015( Afolabi & Oher, et al.,‬م) (‪ )15‬علىى‬
‫األبياد التقليدية وغير التقليدية ألداء المهمة التى تمثلل فى (الجودةع الحماسع الفياليةع الكفىاءةع ايسىتيداد‬
‫لالبتكار) ورلك على عينة تنتمى الى مجموعة متنوعة من المنظمات الصناعية الماليزية‪.‬‬
‫كما فى المعادلة التالية‪:‬‬
‫أداء الفرد =‬
‫القدرة )‪  (Ability‬الدافعية )‪  (Motivation‬الدعم التنظيمى )‪(Organizational Support‬‬

‫بىالنظر الىى الميادلىىة السىابقة نجىىد أن أداء الفىرد ال يتحىىدد نتيجىة تىىوافر أو عىدم تىىوافر أحىد هىىده‬
‫المحددات وإنما يتحدد كنتيجة لمحصلة التفاع بينها امييا‪.‬‬

‫‪183‬‬
 ‫إجراءات البحث‬

‫منهج البحث‬

‫استخدم ال احث المنهج الوحفي باألسلوب المسحي لمالئمته لط يية ال حث‪.‬‬

‫مجتمع البحث‬

‫يتكون مجتمع ال حىث مىن القىادة المسىئولين عىن اليمى بىوزارة الشى اب والرياضىة وهىم مىديرو‬
‫ايدارات والمدير التنفيد بوزارة الش اب والرياضة والياملين وعددهم (‪.)216‬‬

‫عينة البحث‬

‫تكونل عينة ال حث الكلية من القادة المسئولين والياملين دارى وزارة الشى اب والرياضىة وال ىال‬
‫عددهم (‪ )216‬فردا ً وهم عينة ال حث الكلية التي انقسمل إلى اليينة األساسية لل حث وعددهم (‪ )180‬فىردا ً‬
‫حيث بل عدد عينة القادة (‪ )80‬قائد وبل عدد عينة اليىاملين (‪ )100‬مىن اليىاملينع واليينىة االسىتطالعية‬
‫لل حث وعددهم (‪ )36‬من الياملينع كما هو موضح في الجدول (‪.)1‬‬

‫جدول (‪)1‬‬

‫توصيف عينة البحث‬

‫عينة البحث االستطالعية‬ ‫عينة البحث األساسية‬ ‫عينة البحث الكلية‬ ‫العينة‬ ‫م‬
‫‪-‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪80‬‬ ‫قادة‬ ‫‪1‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪136‬‬ ‫عاملين‬ ‫‪2‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪216‬‬ ‫مجموع كلى‬ ‫‪3‬‬

‫يتضح من ادول (‪ )1‬الخاص توزيع عينىة ال حىث للقىادة المسىئولين عىن اليمى واليىاملين‪ .‬وقىام‬
‫ال احث بتوزيع عينة ال حث وفقا ً ليىدد سىنوات الخ ىرة فىى اليمى ع حيىث تىم توزيىع كالتىالى‪( :‬أقى مىن ‪5‬‬
‫سنواتع ‪ 10 - 6‬سنواتع ‪ 11‬سنة فما فوق)‬

‫جدول (‪)2‬‬

‫توزيع عينة البحث وفقاً لسنوات الخبرة فى العمل‬

‫العدد الكلي‬ ‫العاملين‬ ‫القادة المسئولين‬ ‫الفئات‬
‫‪64‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪36‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪180‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪ 10 - 6‬سنوات‬
‫‪48‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪ 11‬سنة فما فوق‬
‫‪180‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من ادول (‪ )2‬توزيع عينة ال حث ط قا ً ليدد سنوات الخ ىرة فىى المراكىز القياديىة بىوزارة‬
‫الش اب والرياضة وكدلك للياملين ط قا ً ليدد سنوات اليم بوزارة الش اب والرياضة‪.‬‬

‫‪184‬‬
 ‫وسائل جمع البيانات‬

‫االستبيا(‬

‫قام ال احث بتصميم است يان أثر القيادة التحويلية على أداء القادة المسئولين عن اليم دار وزارة‬
‫الش اب والرياضة على النحو التالي‪:‬‬
‫قام ال احث باالطالع علىى المرااىع والدراسىات السىابقة مثى دراسىة محمـد العـازمي (‪2018‬م)‬
‫(‪)10‬ع مشـهور نا ـر (‪2016‬م) (‪)13‬ع بليكـل ‪2016( Blickle,‬م) (‪)19‬ع ســبريل ‪2015( Spuill,‬م)‬
‫(‪ )30‬والتي تناولل ايدارة الرياضية والقيادة التحويلية والقيادة لتحديد محاور است يان أثر القيادة التحويلية‬
‫على أداء القىادة المسىئولين عىن اليمى دارى وزارة الشى اب والرياضىةع ورلىك بغىرو تحديىد المحىاور‬
‫األساسية وهي‪:‬‬
‫المحور األول‪ :‬دور القيادات فى تطوير نظم أداء اليم ‪.‬‬
‫اليم ‪.‬‬ ‫دور القيادة التحويلية فى تحديد أهدا‬ ‫المحور الثاني‪:‬‬
‫المحور الثالث‪ :‬دور القيادة التحويلية فى تغيير الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫المحور الرابع‪ :‬أثر القيادة التحويلية على السلوك الوظيفى للقيادات‪.‬‬
‫المحور الخام ‪ :‬دور القيادة التحويلية فى النمو المهنى للياملين‪.‬‬
‫المحور السادس‪ :‬دور القيادة التحويلية فى تفويض حالحيات القيادة للياملين‪.‬‬
‫ثم قام ال احىث بىإاراء بيىض المقىابالت الشخصىية للقىادة المسىئولين واليىاملين بىوزارة الشى اب‬
‫والرياضةع بغرو تحديد الي ارات والمهارات القيادية الدالة عن ك محور‪.‬‬
‫بيد رلك قام ال احث بيرو االست يان على عدد (‪ )5‬ر راء فىي مجىال ايدارة الرياضىية بغىرو‬
‫التأكد من مد مالئمة الي ارات لقياس ك محورع وقد أقر الخ راء بأرد الي ارات التى اقترحها ال احث‪.‬‬
‫وتم التوح إلى االستمارة في حورتها النهائية والمكونة من (‪ )70‬ع ارة مرفق (‪.)2‬‬

‫الدراسة االستطتعية‬

‫قام ال احث بإاراء الدراسة االسىتطالعية رىالل الفتىرة مىن ‪2019/5/15‬م إلىى ‪2019/5/30‬م‬
‫بتط يق است يان أثر القيادة التحويلية على القيادة التحويلية وأثرها على أداء القيادات واليىاملين ونظىم أداء‬
‫اليم بوزارة الش اب والرياضة على عدد (‪ )36‬من الياملين بوزارة الش اب والرياضة ل يان مد مالئمة‬
‫الي ارات ليينة ال حث وكدلك ياراء الميامالت اليلمية لالست يان كما يلي‪:‬‬

‫الصدق‬

‫للتأكد من حدق االست يان استخدم ال احىث طريىق حىدق المحتىو عىن طريىق الخ ىراء السىابق‬
‫عرضهع إضافة إلى حىدق االتسىاق الىدارلي ورلىك بتط يىق االسىت يان علىى (‪ )36‬مىن اليىاملين بىوزارة‬
‫الش اب والرياضة (عينة الدراسة االستطالعية)ع وإيجاد ميامالت االرت اط بين الي ارات والمحاورع وبين‬
‫المحاور والدراة الكلية لالست يان للداللة على الصدق ويوضح رلك ادول (‪.)3‬‬

‫‪185‬‬
 ‫جدول (‪ )3‬معامالت االرتباط بين العبارات والمحاور ن = ‪36‬‬

‫المحور‬ ‫المحور‬ ‫المحور‬ ‫المحور‬ ‫المحور‬

‫المحور الرابع‬ ‫رقم العبارات‬
‫السادس‬ ‫الخامس‬ ‫الثالث‬ ‫الثاني‬ ‫األول‬
‫‪*0,715‬‬ ‫‪*0,669‬‬ ‫‪*0,623‬‬ ‫‪*0,715‬‬ ‫‪*0,625‬‬ ‫‪*0,623‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪*0,679‬‬ ‫‪*0,689‬‬ ‫‪*0,745‬‬ ‫‪*0,714‬‬ ‫‪*0,698‬‬ ‫‪*0,718‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪*0,697‬‬ ‫‪*0,814‬‬ ‫‪*0,721‬‬ ‫‪*0,712‬‬ ‫‪*0,655‬‬ ‫‪*0,685‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪*0,648‬‬ ‫‪*0,805‬‬ ‫‪*0,704‬‬ ‫‪*0,745‬‬ ‫‪*0,714‬‬ ‫‪*0,761‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪*0,745‬‬ ‫‪*0,714‬‬ ‫‪*0,653‬‬ ‫‪*0678‬‬ ‫‪*0,725‬‬ ‫‪*0,609‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪*0,748‬‬ ‫‪*0,715‬‬ ‫‪*0,667‬‬ ‫‪*0,691‬‬ ‫‪*0,653‬‬ ‫‪*0,717‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪*0,882‬‬ ‫‪*0,679‬‬ ‫‪*0,689‬‬ ‫‪*0,882‬‬ ‫‪*0,667‬‬ ‫‪*0,882‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪*0,882‬‬ ‫‪*0,748‬‬ ‫‪*0,882‬‬ ‫‪*0,715‬‬ ‫‪*0,689‬‬ ‫‪*0,715‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪*0,653‬‬ ‫‪*0,746‬‬ ‫‪*0,711‬‬ ‫‪*0,679‬‬ ‫‪*0,711‬‬ ‫‪*0,634‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪*0,667‬‬ ‫‪*0,698‬‬ ‫‪*0,845‬‬ ‫‪*0,749‬‬ ‫‪*0,882‬‬ ‫‪*0,640‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪*0,745‬‬ ‫‪*0,734‬‬ ‫‪*0,715‬‬ ‫‪*0,647‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪*0,882‬‬ ‫‪*0,679‬‬ ‫‪*0,653‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪*0,745‬‬ ‫‪*0,667‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪*0,653‬‬ ‫‪14‬‬
‫قيمة ر الجدولية عند مستوى (‪0,349 = )0,05‬‬ ‫* دالة عند مستوى (‪)0,05‬‬

‫يتضح من ادول رقم (‪)3‬ع داللة ميامالت االرت اط بين المحاور وع ارات ك محورع وبهدا فىإن‬
‫الي ارات الدالة تمث حدقا ً في قياسها للمحاور‪.‬‬

‫جدول (‪ )4‬معامتت االرتباط بين المحاور والدرجة الكلية لتستبيا( ن = ‪36‬‬

‫معامل االرتباط‬ ‫المحـــاور‬ ‫م‬

‫*‬ ‫‪0,782‬‬ ‫األول‪ :‬دور القيادات فى تطوير نظم أداء العمل‪.‬‬ ‫المحور‬ ‫‪1‬‬
‫*‬ ‫‪0,856‬‬ ‫الثاني‪ :‬دور القيادة التحويلية فى تحديد أهداف العمل‪.‬‬ ‫المحور‬ ‫‪2‬‬
‫*‬ ‫‪0,699‬‬ ‫الثالث‪ :‬دور القيادة التحويلية فى تغيير الثقافة التنظيمية‪.‬‬ ‫المحور‬ ‫‪3‬‬
‫*‬ ‫‪0,718‬‬ ‫الرابع‪ :‬أثر القيادة التحويلية على السلوك الوظيفى للقيادات‪.‬‬ ‫المحور‬ ‫‪4‬‬
‫*‬ ‫‪0,784‬‬ ‫الخامس‪ :‬دور القيادة التحويلية فى النمو المهنى للعاملين‪.‬‬ ‫المحور‬ ‫‪5‬‬
‫*‬ ‫‪0,926‬‬ ‫السادس‪ :‬دور القيادة التحويلية فى تفويض صالحيات القيادة للعاملين‪.‬‬ ‫المحور‬ ‫‪6‬‬
‫*‬ ‫‪0,957‬‬ ‫المجموع الكلي للمحاور‬ ‫‪7‬‬
‫قيمة ر الجدولية عند مستوى (‪0,349 = )0,05‬‬ ‫* دال عند مستوى (‪)0,05‬‬

‫يوضح ادول رقم (‪ )4‬داللة ميامالت االرت اط بين دراات ك محور والدراة الكلية لالسىت يانع‬
‫مما يدل على حدق المحاور في تمثي االست يان كك ‪.‬‬

‫‪186‬‬
 ‫الثبات‬

‫بيد التأكد من حدق االست يان أراد ال احث أن يتحقىق مىن ث اتىه فىي القيىاس قىام ال احىث باسىتخدام‬
‫طريقة التط يق وإعادة التط يق على اليينة االستطالعية (‪ )36‬مىن اليىاملين بىوزارة الشى اب والرياضىةع‬
‫حيث تم تط يق االست يان على اليينة االستطالعية ثم تمل إعادة التط يق على نف أفراد اليينة بيد مىرور‬
‫رمسة عشرة يوما ً من التط يق األول وقد قام ال احث بإيجاد ميام االرت اط بين نتائج القياسين للتحقق من‬
‫ث ات االست يان والجدول (‪ )5‬يوضح رلك‪.‬‬

‫جدول (‪)5‬‬

‫معامالت ثبات االستبيان‬

‫ن = ‪36‬‬
‫معامالت‬ ‫التطبيق الثاني‬ ‫التطبيق األول‬
‫المحــاور‬ ‫م‬
‫الثبات‬ ‫ع‬ ‫م‬ ‫ع‬ ‫م‬
‫المحور األول‪ :‬دور القيادات فى تطـوير ظمـأ أدا‬
‫‪*0,861‬‬ ‫‪3,37‬‬ ‫‪44,14‬‬ ‫‪3,46‬‬ ‫‪46,85‬‬ ‫‪1‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫المحـور الاــاظي‪ :‬دور القيــادة التحويليــة فــى تحد ــد‬
‫‪*0,925‬‬ ‫‪3,25‬‬ ‫‪38,84‬‬ ‫‪3,38‬‬ ‫‪39,21‬‬ ‫‪2‬‬
‫أهداف العمل‪.‬‬
‫المحــور الاالــث‪ :‬دور القيــادة التحويليــة فــى ت ييــر‬
‫‪*0,776‬‬ ‫‪2,67‬‬ ‫‪38,59‬‬ ‫‪3,12‬‬ ‫‪37,77‬‬ ‫‪3‬‬
‫الاقافة التنميمية‪.‬‬
‫المحور الرابع‪ :‬أثر القيادة التحويلية علـى السـلو‬
‫‪*0,764‬‬ ‫‪2,54‬‬ ‫‪32,46‬‬ ‫‪2,75‬‬ ‫‪31,39‬‬ ‫‪4‬‬
‫الوظيفى للقيادات‪.‬‬
‫المحور الخامس‪ :‬دور القيادة التحويلية فى النمـو‬
‫‪*0,755‬‬ ‫‪2,44‬‬ ‫‪29,97‬‬ ‫‪2,82‬‬ ‫‪30,65‬‬ ‫‪5‬‬
‫المهنى للعاملين‪.‬‬
‫المحــــور الســــادل‪ :‬دور القيــــادة التحويليــــة فــــى‬
‫‪*0,895‬‬ ‫‪3,79‬‬ ‫‪30,86‬‬ ‫‪4,20‬‬ ‫‪30,70‬‬ ‫‪6‬‬
‫تفويض صالحيات القيادة للعاملين‪.‬‬
‫قيمة ر الجدولية عند مستوى (‪0,349 = )0,05‬‬ ‫* دال عند مستوى (‪)0,05‬‬

‫يتضح من ادول رقم (‪ )5‬أن ميامالت االرت اط بىين التط يقىين األول والثىاني دالىة عنىد مسىتو‬
‫(‪ )0,05‬وهو ما يدل على أن االست يان يتمتع بدراة ث ات عالية وهو ما يؤكد على حالحيته للتط يق على‬
‫عينة ال حث األساسية‪.‬‬

‫الدراسة األساسية‬

‫تم تط يق االست يان في حورته النهائية على أفراد عينىة ال حىث مىن القىادة المسىئولين واليىاملين‬
‫بوزارة الش اب والرياضة في الفترة‪2019/6/1‬م وحتى‪2019/8/30‬م‪.‬‬

‫‪187‬‬
 ‫أسلوب المعالجات اإلحصائية‬

‫المييار ‪.‬‬ ‫‪ -‬االنحرا‬ ‫‪ -‬المتوسط الحسابي‪.‬‬

‫‪ -‬ارت ار (ت)‪.‬‬ ‫‪ -‬ميام االرت اط‪.‬‬
‫‪ -‬ارت ار أق فرق ميني (‪ )L.S.D.‬لشيفيه‪.‬‬ ‫‪ -‬تحلي الت اين‪.‬‬
‫‪ -‬النس ة المئوية‪.‬‬ ‫‪ -‬التكرار‪.‬‬

‫عرض ومناقشة النتائج‬

‫عرو نتائج التساؤل األول‪ :‬ه القيادة التحويلية كمنهج إدار حديث يمكن أن يطور أداء القىادة‬
‫والمسئولين عن اليم بوزارة الش اب والرياضة‪:‬‬

‫جدول (‪)6‬‬

‫داللة الفروق بين القادة المسئولين والعاملين في محاور استبيان أثر القيادة التحويلية وأثرها على أدا‬
‫القيادات والعاملين وظمأ أدا العمل بوزارة الشباب والرياضة‬
‫وفقاً للوظيفة (قادة مسئولين وعاملين)‬
‫ن = ‪180‬‬
‫قيمة‬ ‫قادة مسئولين (‪)80‬‬ ‫عاملين (‪)100‬‬
‫المح ــاور‬
‫(ت)‬ ‫‪+‬ع‬ ‫س‬ ‫‪+‬ع‬ ‫س‬
‫دور القيــــادات فـــــى تطـــــوير ظمـــــأ أدا‬
‫‪1,72‬‬ ‫‪6,82‬‬ ‫‪58,24‬‬ ‫‪6,25‬‬ ‫‪59,92‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫دور القيــــــادة التحويليــــــة فــــــى تحد ــــــد‬
‫‪1,82‬‬ ‫‪5,91‬‬ ‫‪54,32‬‬ ‫‪5,99‬‬ ‫‪55,95‬‬
‫أهداف العمل‪.‬‬
‫دور القيادة التحويلية فى ت يير الاقافـة‬
‫‪0,14‬‬ ‫‪3,34‬‬ ‫‪55,91‬‬ ‫‪3,44‬‬ ‫‪55,84‬‬
‫التنميمية‪.‬‬
‫أثــــر القيــــادة التحويليــــة علــــى الســــلو‬
‫‪0,43‬‬ ‫‪3,14‬‬ ‫‪53,91‬‬ ‫‪3,01‬‬ ‫‪53,71‬‬
‫الوظيفى للقيادات‪.‬‬
‫دور القيــــــادة التحويليــــــة فــــــى النمــــــو‬
‫‪0,95‬‬ ‫‪2,84‬‬ ‫‪43,66‬‬ ‫‪2,91‬‬ ‫‪43,25‬‬
‫المهنى للعاملين‪.‬‬
‫دور القيـــــادة التحويليـــــة فـــــى تفـــــويض‬
‫‪1,78‬‬ ‫‪5,48‬‬ ‫‪44,29‬‬ ‫‪5,99‬‬ ‫‪45,92‬‬
‫صالحيات القيادة للعاملين‪.‬‬
‫‪1,46‬‬ ‫‪10,19‬‬ ‫‪310,33‬‬ ‫‪9,04‬‬ ‫‪314,59‬‬ ‫إجمالي المحاور‬
‫قيمة ت الجدولية عند مستوى (‪1,960 = )0,05‬‬ ‫* دال عند مستوى (‪)0,05‬‬
‫يتضح من جدول رقم (‪ ) 6‬أنه توجد فروق إحصائية لكنها ليست ذات داللة معنوية بين القادة المسئولين والعاملين في الملجس األعلى‬
‫للشباب والرياضة وفقا ً لالستبيان قيد البحث‪.‬‬
‫‪188‬‬
 ‫جدول (‪)7‬‬

‫تحليل التبا ن في محاور استبيان أثر القيادة التحويلية وأثرها على أدا القيادات والعاملين وظمأ أدا‬
‫العمل بوزارة الشباب والرياضة وفقاً لعدد سنوات الخبرة‬
‫ن = ‪80‬‬
‫قيمة‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬
‫مصدر التباين‬ ‫المحـاور‬
‫(ف)‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬
‫‪228,10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪456,20‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫دور القيــادات فــى تطــوير ظمــأ أدا‬
‫‪*12,37‬‬ ‫‪18,44‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪1788,68‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫العمل‪.‬‬
‫‪99‬‬ ‫‪2244,88‬‬ ‫المجموع‬
‫‪220,37‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪440,74‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫دور القيـــادة التحويليـــة فـــى تحد ـــد‬
‫‪*11,33‬‬ ‫‪19,45‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪1886,65‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫أهداف العمل‪.‬‬
‫‪99‬‬ ‫‪2327,39‬‬ ‫المجموع‬
‫‪216,15‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪432,31‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫دور القيـــادة التحويليــــة فـــى ت ييــــر‬
‫‪*13,28‬‬ ‫‪17,46‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪1693,62‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫الاقافة التنميمية‪.‬‬
‫‪99‬‬ ‫‪2125,93‬‬ ‫المجموع‬
‫‪229,95‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪459,90‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫أثـر القيــادة التحويليـة علــى الســلو‬
‫‪*12,45‬‬ ‫‪18,47‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪1791,59‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫الوظيفى للقيادات‪.‬‬
‫‪99‬‬ ‫‪2251,49‬‬ ‫المجموع‬
‫‪154,94‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪309,87‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫دور القيــــادة التحويليــــة فــــى النمــــو‬
‫‪*10,85‬‬ ‫‪14,28‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪1385,16‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫المهنى للعاملين‪.‬‬
‫‪99‬‬ ‫‪1695,04‬‬ ‫المجموع‬
‫‪192,82‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪385,64‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫دور القيــادة التحويليــة فــى تفــويض‬
‫‪*11,45‬‬ ‫‪16,84‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪1633,48‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫صالحيات القيادة للعاملين‪.‬‬
‫‪99‬‬ ‫‪3266,69‬‬ ‫المجموع‬
‫‪422,50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪845,01‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪*10,24‬‬ ‫‪41,26‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪4002,22‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫إجمالي المحاور‬
‫‪99‬‬ ‫‪4847,23‬‬ ‫المجموع‬
‫قيمة ف الجدولية عند مستوى (‪1,84 = )0,05‬‬ ‫* دالة عند مستوى (‪)0.05‬‬

‫يتضح من ادول رقم (‪ )7‬أنه تواد فروق إحصائية للياملين وفقا ً ليدد سىنوات الخ ىرة فىي اميىع‬
‫محاور االست يان قيد ال حثع ول يان قيمىة واتجىاه الفىروق سىو يقىوم ال احىث بإيجىاد أقى فىرق مينىو‬
‫(‪ )L.S.D‬بين متوسطات فئات سنوات الخ رة للياملين في وزارة الش اب والرياضة‪.‬‬

‫‪189‬‬
 ‫جدول (‪)8‬‬

‫داللة الفروق بين العاملين في محاور استبيان أثر القيادة التحويلية وأثرها على أدا‬
‫القيادات والعاملين وظمأ أدا العمل بوزارة الشباب والرياضة وفقاً لعدد‬
‫سنوات الخبرة باستخدام اختبار أقل فرق معنوي ‪L. S. D.‬‬
‫ن = ‪80‬‬
‫‪L.S.D‬‬ ‫‪ 11‬سنة‬ ‫‪10 – 6‬‬
‫المتوسط‬ ‫المجموعات‬ ‫المحـاور‬
‫(‪)0.05‬‬ ‫فما فوق‬ ‫سنوات‬
‫‪1,31‬‬ ‫‪* 5,41‬‬ ‫‪54,14‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫دور القيــادات فــى تطــوير ظمــأ أدا‬
‫‪1,49‬‬ ‫‪* 4,10‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪59,55‬‬ ‫‪ 10 – 6‬سنوات‬ ‫العمل‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪55,45‬‬ ‫‪ 11‬سنة فما فوق‬
‫‪* 2,90‬‬ ‫‪* 4,33‬‬ ‫‪51,11‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫دور القيـــادة التحويليـــة فـــى تحد ـــد‬
‫‪1,52‬‬ ‫‪1,43‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪55,44‬‬ ‫‪ 10 – 6‬سنوات‬ ‫أهداف العمل‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪54,01‬‬ ‫‪ 11‬سنة فما فوق‬
‫‪* 4,66‬‬ ‫‪* 3,82‬‬ ‫‪50,44‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫دور القيـــادة التحويليــــة فـــى ت ييــــر‬
‫‪1,45‬‬ ‫‪0,84‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪54,26‬‬ ‫‪ 10 – 6‬سنوات‬
‫الاقافة التنميمية‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪55,10‬‬ ‫‪ 11‬سنة فما فوق‬
‫‪* 5,29‬‬ ‫‪* 2,99‬‬ ‫‪48,25‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫أثـر القيــادة التحويليـة علــى الســلو‬
‫‪1,49‬‬ ‫‪* 2,3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪51,24‬‬ ‫‪ 10 – 6‬سنوات‬ ‫الوظيفى للقيادات‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪53,54‬‬ ‫‪ 11‬سنة فما فوق‬
‫‪* 1,89‬‬ ‫‪* 2,59‬‬ ‫‪44,01‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫دور القيــــادة التحويليــــة فــــى النمــــو‬
‫‪1,31‬‬ ‫‪0,70‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪41,42‬‬ ‫‪ 10 – 6‬سنوات‬ ‫المهنى للعاملين‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪42,12‬‬ ‫‪ 11‬سنة فما فوق‬
‫‪* 4,66‬‬ ‫‪* 2,79‬‬ ‫‪41,22‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫دور القيــادة التحويليــة فــى تفــويض‬
‫‪1,42‬‬ ‫‪* 1,87‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪44,01‬‬ ‫‪ 10 – 6‬سنوات‬
‫صالحيات القيادة للعاملين‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪45,88‬‬ ‫‪ 11‬سنة فما فوق‬
‫‪* 4,45‬‬ ‫‪* 4,21‬‬ ‫‪308,77‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪2,23‬‬ ‫‪0,24‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪312,98‬‬ ‫‪ 10 – 6‬سنوات‬ ‫إجمالي المحاور‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪313,22‬‬ ‫‪ 11‬سنة فما فوق‬
‫قيمة ت الجدولية عند مستوى (‪2,021 = )0.05‬‬ ‫* دال عند مستوى ‪0,05‬‬

‫‪190‬‬
‫يتضح من ادول رقم (‪ )8‬أنه تواد فروق إحصائية رات داللة مينوية في محور دور القيادات فى‬
‫تطوير نظم أداء اليم بين فئة سنوات الخ رة (‪ 10-6‬سنوات) وك من الفئتين األررتين ولصىالح (‪10-6‬‬
‫سنوات) بينما ال تواد فروق بين (أق من ‪ 5‬سنوات) و(‪ 11‬سنة فما فوق)ع أما فىي المحىاور (دور القيىادة‬
‫التحويلية فى تحديد أهدا اليم – دور القيادة التحويلية فى تغيير الثقافة التنظيمية – دور القيادة التحويلية‬
‫فى النمو المهنى للياملين ‪ -‬استجابات الياملين على إامالي المحىاور) فكانىل الفىروق دالىة إحصىائيا ً بىين‬
‫(أق من ‪ 5‬سنوات) وك من (‪ 10-6‬سنوات) و(‪ 11‬سنة فما فوق) ولصىالح (‪ 10-6‬سىنوات) و(‪ 11‬سىنة‬
‫فما فوق) بينما كانل الفروق ايحصائية غير دالة إحصىائيا ً بىين (‪ 10-6‬سىنوات) و(‪ 11‬سىنة فمىا فىوق)ع‬
‫ومحىىور (أثىىر القيىىادة التحويليىىة علىىى السىىلوك الىىوظيفى للقيىىادات – دور القيىىادة التحويليىىة فىىى تفىىويض‬
‫حالحيات القيادة للياملين) فكانل الفروق ايحصائية دالة إحصائيا ً بين (‪ 11‬سنة فما فوق) وك من (أقى‬
‫من ‪ 5‬سنوات) و(‪ 10-6‬سنوات) ولصالح (‪ 11‬سنة فما فوق) وكانل الفروق ايحصائية دالة إحصائيا ً بين‬
‫(أق من ‪ 5‬سنوات) و(‪ 10-6‬سنوات) ولصالح (‪ 10-6‬سنوات)‪.‬‬

‫عرض نتائج التساؤل الثانى‬

‫ما هو أثر القيادة التحويلية علىى تطىوير عمى وأداء القىادة المسىئولين عىن اليمى بىوزارة الشى اب‬
‫والرياضة‪:‬‬

‫‪191‬‬
 ‫جدول (‪)9‬‬

‫داللة الفروق بين القادة المسئولين في محاور استبيان أثر القيادة التحويلية وأثرها على أدا‬
‫القيادات والعاملين وظمأ أدا العمل بوزارة الشباب والرياضة‬
‫وفقاً لعدد سنوات الخبرة‬
‫ن = ‪100‬‬
‫قيمة‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬
‫مصدر التباين‬ ‫المحـاور‬
‫(ف)‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬
‫‪196,49‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪392,99‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫دور القيـــادات فـــى تطـــوير ظمـــأ‬
‫‪*11,88‬‬ ‫‪16,54‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪1273,58‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫أدا العمل‪.‬‬
‫‪79‬‬ ‫‪1666,57‬‬ ‫المجموع‬
‫‪227,15‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪454,31‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫دور القيادة التحويلية فـى تحد ـد‬
‫‪*12,44‬‬ ‫‪18,26‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪1406,02‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫أهداف العمل‪.‬‬
‫‪79‬‬ ‫‪1860,33‬‬ ‫المجموع‬
‫‪266,65‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪533,30‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫دور القيــادة التحويليــة فــى ت ييــر‬
‫‪*13,57‬‬ ‫‪19,65‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪1513,05‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫الاقافة التنميمية‪.‬‬
‫‪79‬‬ ‫‪2046,35‬‬ ‫المجموع‬
‫‪202,90‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪405,81‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫أثـــــر القيـــــادة التحويليـــــة علــــــى‬
‫‪*11,47‬‬ ‫‪17,69‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪1362,13‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫السلو الوظيفى للقيادات‪.‬‬
‫‪79‬‬ ‫‪1767,94‬‬ ‫المجموع‬
‫‪212,26‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪424,52‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫دور القيــادة التحويليــة فــى النمــو‬
‫‪*12,88‬‬ ‫‪16,48‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪1268,96‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫المهنى للعاملين‪.‬‬
‫‪79‬‬ ‫‪1693,48‬‬ ‫المجموع‬
‫‪206,27‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪412,54‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫دور القيــــــــادة التحويليــــــــة فــــــــى‬
‫‪*11,29‬‬ ‫‪18,27‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪1406,79‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫تفـــــــويض صـــــــالحيات القيـــــــادة‬
‫‪79‬‬ ‫‪1819,33‬‬ ‫المجموع‬ ‫للعاملين‪.‬‬
‫‪548,17‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1096,33‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪*12,36‬‬ ‫‪44,35‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪3414,95‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫إجمالي المحاور‬
‫‪79‬‬ ‫‪4511,28‬‬ ‫المجموع‬
‫قيمة ت الجدولية عند مستوى (‪2,074 = )0,05‬‬ ‫* دالة عند مستوى (‪)0,05‬‬

‫يتضح من ادول رقم (‪ )9‬أنه تواد فروق إحصائية للقادة المسئولين وفقا ً ليدد سنوات الخ رة فىي‬
‫اميع محاور االست يان قيد ال حثع ول يان قيمة واتجاه الفروق سو يقوم ال احث بإيجاد أق فرق مينىو‬
‫(‪ )L.S.D‬بين متوسطات فئات سنوات الخ رة للقادة المسئولين في محاور االست يان قيد ال حث‪.‬‬

‫‪192‬‬
 ‫جدول (‪)10‬‬

‫داللة الفروق بين القادة المسئولين في محاور استبيان أثر القيادة التحويلية وأثرها على أدا‬
‫القيادات والعاملين وظمأ أدا العمل بوزارة الشباب والرياضة‬
‫وفقاً لعدد سنوات الخبرة باستخدام اختبار أقل فرق معنوي ‪L. S. D.‬‬
‫ن = ‪100‬‬
‫‪L.S.D‬‬ ‫‪ 11‬سنة فما‬ ‫‪10 – 6‬‬
‫المتوسط‬ ‫المجموعات‬ ‫المحـاور‬
‫(‪)0.05‬‬ ‫فوق‬ ‫سنوات‬
‫‪1,31‬‬ ‫‪* 5,41‬‬ ‫‪53,14‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫دور القيـــادات فـــى تطـــوير ظمـــأ‬
‫‪1,58‬‬ ‫‪*4,10‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪58,55‬‬ ‫‪ 10 – 6‬سنوات‬ ‫أدا العمل‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪54,45‬‬ ‫‪ 11‬سنة فما فوق‬
‫‪* 2,90‬‬ ‫‪* 4,33‬‬ ‫‪50,21‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫دور القيادة التحويلية فـى تحد ـد‬
‫‪1,66‬‬ ‫‪1,43‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪54,54‬‬ ‫‪ 10 – 6‬سنوات‬ ‫أهداف العمل‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪53,11‬‬ ‫‪ 11‬سنة فما فوق‬
‫‪* 4,97‬‬ ‫‪* 3,92‬‬ ‫‪49,94‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫دور القيـادة التحويليــة فــى ت ييــر‬
‫‪1,72‬‬ ‫‪1,05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪53,86‬‬ ‫‪ 10 – 6‬سنوات‬
‫الاقافة التنميمية‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪54,91‬‬ ‫‪ 11‬سنة فما فوق‬
‫‪* 4,89‬‬ ‫‪* 3,09‬‬ ‫‪47,85‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫أثـــــر القيـــــادة التحويليـــــة علـــــى‬
‫‪1,63‬‬ ‫‪* 1,80‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪50,94‬‬ ‫‪ 10 – 6‬سنوات‬ ‫السلو الوظيفى للقيادات‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪52,74‬‬ ‫‪ 11‬سنة فما فوق‬
‫‪* 1,99‬‬ ‫‪* 2,89‬‬ ‫‪43,81‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫دور القيــادة التحويليــة فــى النمــو‬
‫‪1,57‬‬ ‫‪0,90‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪40,92‬‬ ‫‪ 10 – 6‬سنوات‬ ‫المهنى للعاملين‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪41,82‬‬ ‫‪ 11‬سنة فما فوق‬
‫‪* 4,06‬‬ ‫‪* 2,79‬‬ ‫‪40,92‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫دور القيــــــــادة التحويليــــــــة فــــــــى‬
‫‪1,66‬‬ ‫‪1,27‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪43,71‬‬ ‫‪ 10 – 6‬سنوات‬ ‫تفـــــــويض صـــــــالحيات القيـــــــادة‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪44,98‬‬ ‫‪ 11‬سنة فما فوق‬ ‫للعاملين‪.‬‬
‫‪* 4,95‬‬ ‫‪* 3,90‬‬ ‫‪306,97‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪1,58‬‬ ‫‪1,05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪310,87‬‬ ‫‪ 10 – 6‬سنوات‬ ‫إجمالي المحاور‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪311,92‬‬ ‫‪ 11‬سنة فما فوق‬
‫قيمة ت الجدولية عند مستوى (‪2,074 = )0,05‬‬ ‫* دال عند مستوى ‪0,05‬‬
‫يتضح من ادول رقم (‪ )10‬أنه تواد فروق إحصائية رات داللة إحصائيا ً في محور دور القيىادات‬
‫فى تطوير نظم أداء اليم بين فئة سنوات الخ رة (‪ 10-6‬سنوات) وك من الفئتين األررتين ولصالح (‪-6‬‬
‫‪ 10‬سنوات) بينما ال تواد فروق بين (أق من ‪ 5‬سنوات) و(‪ 11‬سىنة فمىا فىوق)ع أمىا فىي المحىاور (دور‬
‫القيادة التحويلية فى تحديد أهدا اليم – دور القيادة التحويلية فى تغيير الثقافة التنظيمية ‪ -‬أما في محىور‬
‫دور القيادة التحويلية فى النمىو المهنىى لليىاملين – دور القيىادة التحويليىة فىى تفىويض حىالحيات القيىادة‬
‫للياملين ‪ -‬استجابات القادة المسئولين على إامالي المحاور) فكانل الفروق دالة إحصائيا ً بىين (أقى مىن ‪5‬‬
‫‪193‬‬
‫سنوات) وك من (‪ 10-6‬سنوات) و(‪ 11‬سنة فما فىوق) ولصىالح (‪ 10-6‬سىنوات) و(‪ 11‬سىنة فمىا فىوق)‬
‫بينما كانل الفروق ايحصائية غير دالة إحصائيا ً بين (‪ 10-6‬سنوات) و(‪ 11‬سنة فما فىوق)ع ومحىور أثىر‬
‫القيادة التحويلية على السلوك الوظيفى للقيادات فكانل الفروق ايحصائية دالة إحصائيا ً بين (‪ 11‬سىنة فمىا‬
‫فىىوق) وكى مىىن (أقى مىىن ‪ 5‬سىىنوات) و(‪ 10-6‬سىىنوات) ولصىىالح (‪ 11‬سىىنة فمىىا فىىوق) وكانىىل الفىىروق‬
‫ايحصائية دالة إحصائيا ً بين (أق من ‪ 5‬سنوات) و(‪ 10-6‬سنوات) ولصالح (‪ 10-6‬سنوات)‪.‬‬

‫مناقشة النتائج‬

‫الست يان أثر القيادة التحويلية وأثرها على أداء القيادات والياملين ونظم أداء اليم بىوزارة الشى اب‬
‫والرياضة‪:‬‬

‫مناقشة نتائج التساؤل األول‬

‫القيادة التحويلية كمىنهج إدار حىديث يمكىن أن يطىور أداء القىادة والمسىئولين عىن اليمى بىوزارة‬
‫الش اب والرياضة‬
‫يتضح من ادول رقم (‪ )6‬أنه تواد فىروق إحصىائية لكنهىا ليسىل رات داللىة مينويىة بىين القىادة‬
‫المسئولين والياملين في الملج األعلى للش اب والرياضة وفقا ً لالست يان قيد ال حث‪.‬‬
‫ويتضح من ادول رقم (‪ )7‬أنه تواد فروق إحصائية للياملين وفقا ً ليدد سنوات الخ رة فىي اميىع‬
‫محاور االست يان قيد ال حثع ول يان قيمىة واتجىاه الفىروق سىو يقىوم ال احىث بإيجىاد أقى فىرق مينىو‬
‫(‪ )L.S.D‬بين متوسطات فئات سنوات الخ رة للياملين في وزارة الش اب والرياضة‪.‬‬
‫ويتضح من ادول رقم (‪ )8‬أنه تواد فروق إحصائية رات داللة مينوية فىي محىور دور القيىادات‬
‫فى تطوير نظم أداء اليم بين فئة سنوات الخ رة (‪ 10-6‬سنوات) وك من الفئتين األررتين ولصالح (‪-6‬‬
‫‪ 10‬سنوات) بينما ال تواد فروق بين (أق من ‪ 5‬سنوات) و(‪ 11‬سىنة فمىا فىوق)ع أمىا فىي المحىاور (دور‬
‫القيادة التحويلية فى تحديد أهدا اليم – دور القيادة التحويلية فى تغييىر الثقافىة التنظيميىة – دور القيىادة‬
‫التحويلية فىى النمىو المهنىى لليىاملين ‪ -‬اسىتجابات اليىاملين علىى إامىالي المحىاور) فكانىل الفىروق دالىة‬
‫إحصائيا ً بين (أق من ‪ 5‬سنوات) وك من (‪ 10-6‬سنوات) و(‪ 11‬سنة فما فوق) ولصالح (‪ 10-6‬سنوات)‬
‫و(‪ 11‬سنة فما فوق) بينما كانل الفروق ايحصائية غير دالة مينويا ً بين (‪ 10-6‬سىنوات) و(‪ 11‬سىنة فمىا‬
‫فوق)ع ومحور (أثر القيادة التحويلية على السلوك الوظيفى للقيادات – دور القيادة التحويلية فىى تفىويض‬
‫حالحيات القيادة للياملين) فكانل الفروق ايحصائية دالة إحصائيا ً بين (‪ 11‬سنة فما فوق) وك من (أقى‬
‫من ‪ 5‬سنوات) و(‪ 10-6‬سنوات) ولصالح (‪ 11‬سنة فما فوق) وكانل الفروق ايحصائية دالىة مينويىا ً بىين‬
‫(أق من ‪ 5‬سنوات) و(‪ 10-6‬سنوات) ولصالح (‪ 10-6‬سنوات)‪.‬‬
‫وييز الباحث رلك إلى أن القيادة عملية تفاعلية تحدث بىين شخصىية القائىد والتىابيينع ويجميهىم‬
‫ظر وهد مشترك يسيون لتحقيقىهع وت ىرز مالمىح القيىادة فىي قىدرتها علىى التىأثير فىي التىابيين دون‬
‫االتكىال علىى سىلطاته القانونيىة مىن رىالل ايقنىىاع وإت ىاع أسىاليل تحفيزيىة تسىاهم فىي تحقيىق األهىىدا‬
‫المشتركة التي أاتمع من أالها الجميع‪.‬‬
‫وير الباحث أن القيادة التحويلية تساهم في واود قائد يمتلك حفات ومهىارات وقىدرات عمليىةع‬
‫عقليةع بدنيةع واود هد أو مجموعىة أهىدا مشىتركة يسىيى الجميىع لتحقيقهىاع واىود تىابيين مقتنيىين‬
‫باألهدا والمشتركات فيما بينهم وبين القيادة والتنظيمع واود موقف أو ظر ميين يؤد القائد والتابيين‬

‫‪194‬‬
‫فيه وظائفهمع نتاج تفاعلي رو تأثير ت ادلي بىين القائىد واماعىات اليمى فالقيىادة حصىيلة اهىدهماع يىرت ط‬
‫نجاح القيادة بالموقف وطاعة ايت اع ومهارة القائد ووضوح الهد وإت اع أساليل التحفيز المختلفة لتحقيق‬
‫األهدا ‪.‬‬
‫وهدا يتفق مع دراسة محمد العازمي (‪2018‬م) (‪ )10‬ودراسة أحمـد سـالم (‪2016‬م) (‪)1‬ع حيىث‬
‫أشارت الدراستان إلى أن سمات ورصائ القيادة التحويلية تساهم بدراة ك يرة في تطىوير نظىم اليمى ع‬
‫كما أنهم توحلوا إلى أن السلوك القياد التحويلي يتطلع إليه اليديد من الياملين في المنظمات المختلفة‬
‫ويتفق مع دراسة بليكـل ‪2016( Blickle,‬م) (‪ )19‬ودراسىة سـبريل ‪2015( Spuill,‬م) (‪)30‬ع‬
‫حيث أث تل نتائج الدراستان إلى أن القيادة التحويلية ساهمل في تطوير اليم وكدلك في قدرة القىادة علىى‬
‫أداء عملهم وظهر رلك في التكيف مع التغيرات التي حدثل دار المنظمات أثناء اليم ‪.‬‬

‫مناقشة نتائج التساؤل الثانى‬

‫ما هو أثر القيادة التحويلية على تطىوير عمى وأداء القىادة المسىئولين عىن اليمى بىوزارة الشى اب‬
‫والرياضة‪:‬‬
‫يتضح من ادول رقم (‪ )9‬أنه تواد فروق إحصائية للقادة المسئولين وفقا ً ليدد سنوات الخ رة فىي‬
‫اميع محاور االست يان قيد ال حثع ول يان قيمة واتجاه الفروق سو يقوم ال احث بإيجاد أق فرق مينىو‬
‫(‪ )L.S.D‬بين متوسطات فئات سنوات الخ رة للقادة المسئولين في محاور االست يان قيد ال حث‪.‬‬
‫ويتضح من ادول رقم (‪ )10‬أنه تواد فروق إحصائية رات داللة مينوية في محور دور القيىادات‬
‫فى تطوير نظم أداء اليم بين فئة سنوات الخ رة (‪ 10-6‬سنوات) وك من الفئتين األررتين ولصالح (‪-6‬‬
‫‪ 10‬سنوات) بينما ال تواد فروق بين (أق من ‪ 5‬سنوات) و(‪ 11‬سىنة فمىا فىوق)ع أمىا فىي المحىاور (دور‬
‫القيادة التحويلية فى تحديد أهدا اليم – دور القيادة التحويلية فى تغيير الثقافة التنظيمية ‪ -‬أما في محىور‬
‫دور القيادة التحويلية فى النمىو المهنىى لليىاملين – دور القيىادة التحويليىة فىى تفىويض حىالحيات القيىادة‬
‫للياملين ‪ -‬استجابات القادة المسئولين على إامالي المحاور) فكانل الفروق دالىة مينويىا بىين (أقى مىن ‪5‬‬
‫سنوات) وك من (‪ 10-6‬سنوات) و(‪ 11‬سنة فما فىوق) ولصىالح (‪ 10-6‬سىنوات) و(‪ 11‬سىنة فمىا فىوق)‬
‫بينما كانل الفروق ايحصائية غير دالة مينويا ً بين (‪ 10-6‬سىنوات) و(‪ 11‬سىنة فمىا فىوق)ع ومحىور أثىر‬
‫القيادة التحويلية على السلوك الوظيفى للقيادات فكانل الفروق ايحصائية دالىة مينويىا ً بىين (‪ 11‬سىنة فمىا‬
‫فىىوق) وكى مىىن (أقى مىىن ‪ 5‬سىىنوات) و(‪ 10-6‬سىىنوات) ولصىىالح (‪ 11‬سىىنة فمىىا فىىوق) وكانىىل الفىىروق‬
‫ايحصائية دالة مينويا ً بين (أق من ‪ 5‬سنوات) و(‪ 10-6‬سنوات) ولصالح (‪ 10-6‬سنوات)‪.‬‬
‫ويشير الباحث رلك إلى أن أما ما يلي ه اليوم القائد التحويلي من دور فىي مختلىف المجىاالت وفىي‬
‫المواقع التنظيمية المختلفة ييود إلى التغييرات المتسىارعة والميقىدة التىي شىهدتها الىدول والمنظمىات فىي‬
‫موااهة أع اء الحاضر واالستيداد للمستق على أساس منظور ايدارة اليلمية لمتطل ات تطىوير المنظمىة‬
‫في األمد ال ييد لدلك أح ح من المهم ادا ً أن يتولى أدارة المنظمات قىادة إداريىون رو مهىارات وقىدرات‬
‫مميزة تمكنهم من تحقيق النجاح والتفوق باستمرار‪.‬‬
‫ويضيف الباحث أنه مما تقدم أعاله يمكن القول أن اكتمال الشخصية القيادية التي تدير موقيا ً ميينا ً‬
‫في أ منظمة البد أن يمتلك الميرفة بقوانين اليم ع ُملما ً بأهدافها مع مىا يمتلكىه مىن مواحىفات شخصىية‬
‫(المرونةع ألقدره على االستييابع التواضعع االلتزام) هدا الخليط من الميار والمواحىفات أرا مىا تىوفر‬
‫‪195‬‬
‫في شخصية القائد ايدار الد يتصدر موقع القيادة في إدارة الموارد ال شرية كمثال لحالة الدراسة يمكىن‬
‫أن يوفر للمنظمة عوام رئيسية منها‪ :‬الحصول على أفراد كفيئين لشىغ الوظىائف دارى التنظىيمع كسىل‬
‫والئهم ورلق روح ايبداع واالبتكار لتحقيق أهدا التنظيمع زيادة فاعلية المنظمة في تنفيد رططها ورسم‬
‫إستراتيجياتها وضمان أستمراريتها ورلق ميزة تنافسية غير قابلة للتقليد مع ألمساهمة في زيادة رأس المال‬
‫الفكر للتنظيم بصورة عامة‪.‬‬
‫وهدا يتفق مع دراسة مشهور بن نا ر (‪2016‬م) (‪ )13‬ودراسة سعيد محمد ـالح (‪2016‬م)‬
‫(‪ ،)6‬حيث ركر الدراستان أن عناحر السىلوك القيىاد التحىويلي لىم تتىأثر بشىك اىوهر بأعمىارهم أو‬
‫بمرت اتهم الوظيفية أو مؤهالتهم اليلمية أو ر راتهمع وتوافر عناحر القيىادة التحويليىة لىد القىادة تىأثرت‬
‫بشك ك ير بمتغير الوظيفة‪.‬‬
‫ويتفق مع دراسة أفوالبي واوير وخررو( ‪2015( Afolabi & Oher, et al.,‬م) (‪ )15‬حيث‬
‫أشارت الدراسة إلى أن أداء األفراد في منظماتهم على األبيىاد التقليديىة وغيىر التقليديىة ألداء اليمى التىى‬
‫تمثلل فى (الجودةع الحماسع الفياليىةع الكفىاءةع األسىتيداد لالبتكىار) ونجىد أن أداء الفىرد ال يتحىدد نتيجىة‬
‫توافر أو عدم توافر أحد هده المحددات وإنما يتحدد كنتيجة لمحصلة التفاع بينها امييا‪.‬‬

‫االستنتاجات والتو يات‬

‫االستنتاجات‬

‫ال حث وعرو ومناقشة النتائج توح ال احث إلى االستنتااات التالية‪:‬‬ ‫من رالل هد‬
‫• القيادة التحويلية ال تستأثر بالقوة بشك حصر ‪.‬‬
‫• القيادة التحويلية تسيى إلى تفويض سلطات مهمة وتمكين األفراد‪.‬‬
‫• القيادة التحويلية تيم على تطوير مهارات الياملين وتيزيز ثقتهم في أنفسهم‪.‬‬
‫• القيادة التحويلية تيم على إيجاد اماعات وفرق عم ميتمدة على نفسها راتياً‪.‬‬
‫• القيادة التحويلية يمكن أن تتطور وتتحسن عن طريق التدريل‪.‬‬
‫• تحم القيادة التحويلية فكرة المسؤولية األرالقيىة التىي بىدورها تشىك عنصىرا ً فيىاالً فىي تحفيىز‬
‫الياملين لليم إلى الحد الد يتجاوز حدود مصالحهم الشخصية‪.‬‬
‫• تساهم القيادة التحويلية في اكتساب السلوك التياوني دار وزارة الش اب والرياضة‪.‬‬
‫• أن القيادة التحويلية يمكن أن تواد في وزارة الش اب والرياضة وفي مختلف المستويات‪.‬‬
‫• القيادة التحويلية حالحة للتط يق دار وزارة الش اب والرياضة بشك عام‪.‬‬

‫‪196‬‬
 ‫التو يات‬

‫من رالل عرو ومناقشة النتائج وما توح إليه ال احث من استنتاااتع يوحى ال احث باآلتي‪:‬‬
‫وتوضىع لهىا‬ ‫• إيحاد رؤية مستق لية اديدة بييدة المد ع مع ضىرورة أن تتحىدد الرسىالة واألهىدا‬
‫االستراتيجيات التي تسهم في إنجازها‪.‬‬
‫• التأثير على الياملين من رالل بث روح الفريق الواحد بينهمع وتشجييهم على فهىم رؤيىة ورسىالة‬
‫المنظمة واالستجابة الستراتيجيات تحقيقها واليم نحو انجاز أهدافها‪.‬‬
‫• إش اع حااات الياملين االنسانية المتيلقة بالتغييرع ودعمهم للتغلل على الميوقات التي تحول دون‬
‫إش اع تلك الحااات‪.‬‬
‫• يتولي القائد التحويلي بناء عالقات طي ة مع الياملينع لتحقيىق تغييىرات اوهريىة فىي أداء المنمىة‬
‫وتطوير قدرتها على المنافسة‪.‬‬
‫• القائد ايدار يفكر ويحفز ويشجع الياملينع ويت نىي تحقيىق األهىدا بنشىاطع وبشىك شخصىيع‬
‫وطريقة م تكرة‪ .‬وييم القائد ما يمكنه لتحسين وتغيير النظم والتنظيمات القائمة‪.‬‬
‫• اظهار الفرق بين أسلوب ايدارةع وأسلوب القيادة الد يت ناهع بايضافة إلى ما هو مكلىف بىه مىن‬
‫مهام إداريةع ليحسن التيام مع متطل ات التغيير‪.‬‬
‫• التيام مع الياملين من منطلق الحااة إلى مساعدتهم له وللهيئىةع ولىي مىن التوايىه الىد تقىوم‬
‫عليه القيادة التلقيديةع وهدا التحول في التفكير سيساعد في تحقيق رؤية المنظمة واسىتراتيجياتهاع ومىن ثىم‬
‫التركيز على تهيئة المرؤوسينع بدالً من تهيئة التنظيم فقط‪.‬‬
‫• التوايه نحو تحقيق النتائج بشك يفوق التوقياتع من رىالل الجمىع بىين التغييىر وايبىداع وروح‬
‫المخاطرة‪.‬‬

‫‪197‬‬
 ‫المستخلص‬
‫تتجلى أهمية القيادة أيضا من كونها تقوم بدور أساسى فى كافىة اوانىل اليمليىة األداريىةع فتجيى‬
‫األدارة أكثر فيالية وهى تيم كأداة محركة لها لتحقيق أهىدافها كمىا أحى حل القيىادة المييىار الىد يحىدد‬
‫على ضوئه نجاح أ تنظيم إدار ‪.‬‬
‫وير الباحث أن في القيادة التحويلية تتم تنمية مهارات الياملين وتيزيزها عن طريىقع أعطىائهم‬
‫دور أيجابى فى ح مشاك اليم غير الروتينية بهد تحقيىق ايحىالح والتأكيىد علىى وضىع األهىدا‬
‫وواقييتها‪.‬‬
‫وألهمية القيادة التحويلية وأهمية وتأثير القادة المسئولين عن اليم على الياملين ونظم أداء اليم‬
‫دار وزارة الش اب والرياضةع تتضح أهمية ال حث الحالي في أهمية وأثر القادة المسئولين عن اليم فى‬
‫أداء الياملين ونظم أداء اليم دار وزارة الش اب والرياضة وأثر القيادة التحويلية على القىادة المسىئولين‬
‫عن اليم وأثر هدا فى تطوير وتنمية نظم أداء اليم دار وزارة الش اب والرياضة‪.‬‬
‫وهد ال حث الى توضيح دور وأهمية القيادة التحويلية على القادة المسئولين عن اليمى واليىاملين‬
‫بوزارة الش اب والرياضة‪.‬‬
‫ومن أهم ايستنتااات التى توح إليها ال احث‪:‬‬
‫• القيادة التحويلية تسيى إلى تفويض سلطات مهمة وتمكين األفراد‪.‬‬
‫• القيادة التحويلية تيم على تطوير مهارات الياملين وتيزيز ثقتهم في أنفسهم‪.‬‬
‫• القيادة التحويلية تيم على إيجاد اماعات وفرق عم ميتمدة على نفسها راتياً‪.‬‬
‫ومن أهم التوحيات التى أوحى بها ال احث باآلتي‪:‬‬
‫وتوضىع لهىا‬ ‫• إيحاد رؤية مستق لية اديدة بييدة المد ع مع ضىرورة أن تتحىدد الرسىالة واألهىدا‬
‫االستراتيجيات التي تسهم في إنجازها‪.‬‬
‫• اظهار الفرق بين أسلوب ايدارةع وأسلوب القيادة الد يت ناهع بايضافة إلى ما هو مكلىف بىه مىن‬
‫مهام إداريةع ليحسن التيام مع متطل ات التغيير‪.‬‬

‫‪198‬‬
 Abstract
Leadership is also important because it plays an essential role in all
aspects of the administrative process. It makes management more effective and
serves as a driving tool to achieve its objectives. Leadership has also become the
criterion for the success of any administrative organization.
The researcher believes that in transformational leadership, the skills of
the employees are developed and strengthened by giving them a positive role in
solving the problems of non-routine work in order to achieve reform and to
emphasize the setting of goals and their reality.
The importance of leadership in the performance of employees and
performance systems within the Ministry of Youth and Sports and the impact of
transformational leadership on the leaders responsible for the work and the
impact of this In the development and development of work performance
systems within the Ministry of Youth and Sports.
The aim of the research is to clarify the role and importance of
transformational leadership to the leaders responsible for the work and
employees of the Ministry of Youth and Sports.
The most important conclusions reached by the researcher:
• Transformational leadership seeks to delegate important powers and
empower individuals.
• Transformational leadership develops staff skills and enhances their
confidence in themselves.
• Transformational leadership creates self-reliant groups and teams.
The most important recommendations recommended by the researcher are
as follows:
• Defining a new vision for the long term, with the need to determine the
message and objectives and develop strategies that contribute to the
achievement.
• Demonstrate the difference between the management style, the leadership
style adopted, and the administrative tasks assigned to it, in order to improve
the handling of change requirements.

199
 ‫المراجع‬

‫المراجع العربية‪:‬‬
‫أحمــد ســالأ العــامرى (‪2016‬م)‪ :‬الســلوك القيــادى التحــويلى وســلوك المواظنــة التنظيميــة فــى األجهـ ة‬ ‫‪.1‬‬
‫الحكومية السعودية‪ ،‬المجلة العربية للعلوم األدارية‪ ،‬م‪.)1( 9‬‬

‫أحمد محمد الد لمي‪ ،‬كريأ ظاصر علي (‪2018‬م)‪ :‬علم النفس اإلداري وتطبيقاته في العمل‪ ،‬عمان‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫دار وائل‪.‬‬

‫ثابـــب عبـــد الـــرحمن إدريـــس (‪2016‬م)‪ :‬أث ــر المن ــاظ التنظيم ــي عل ــى األداء ال ــوظيفي‪ .‬ف ــاق جدي ــدة‬ ‫‪.3‬‬
‫للدراسات التجارية‪ ،‬العدد الثالث والرابع‪ ،‬يوليو وأكتوبر‪.‬‬

‫ســالأ ســعيد القحطــاظى (‪2018‬م)‪ :‬القيــادة األداريــة‪ ،‬التحــول نحــو نمــو ا القيــادى العــالمى‪( ،‬ط‪،)2‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الرياض‪.‬‬

‫ســعيد محمــد ال امــدى (‪2017‬م)‪ :‬القيــادة التحويليــة فــى األجهـ ة األمنيــة الســعودية (نمــو ا مقتــر )‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫كلية الملك فهد األمنية‪ ،‬مرك البحوث والدراسات‪ ،‬قسم البحوث‪ .‬الرياض‪.‬‬

‫سعيد محمـد صـال( (‪2013‬م)‪ :‬القيـادة التحويليـة فـي الجامعـات السـعودية‪ :‬مـدى ممارسـتها وامـتالك‬ ‫‪.6‬‬
‫خصائصــها مــن قبــل القيــادات األكاديميــة‪( .‬أظروحــة دكتــو ار ايــر من ــورة)‪ ،‬جامعــة أم‬
‫القرى‪ ،‬مكة المكرمة‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬

‫سنا محمد عيسـى (‪2018‬م)‪ :‬دور القيـادة التحويليـة فـى تطـوير أداء مـديرى المـدارس الثانويـة فـى‬ ‫‪.7‬‬
‫محافظ ــات اـ ـ ة‪ ،‬رس ــالة ماجس ــتير (اي ــر من ــورة)‪ .‬الجامع ــة األس ــالمية – اـ ـ ة‪ ،‬كلي ــة‬
‫التربية‪ ،‬قسم األدارة التربوية‪ ،‬ا ة‪.‬‬

‫عبــدأ أحمــد عبــال (‪2017‬م)‪ :‬أثــر العدالــة التنظيميــة علــى فاعليــة األداء الــوظيفي بــالتعيين علــى‬ ‫‪.8‬‬
‫أعضــاء هيئــة التــدريس بجامعــة الكويــا‪ ،‬رســالة ماجســتير ايــر من ـورة‪ ،‬كليــة التجــارة‪،‬‬
‫جامعة عين شمس‪.‬‬

‫محمد الحسنين العجمي (‪2018‬م)‪ :‬اإلدارة والتخطيط التربوي‪ ،‬دار المسيرة للن ـر والتوييـع‪ ،‬عمـان‪،‬‬ ‫‪.9‬‬
‫االردن‪.‬‬

‫‪ .10‬محمد العازمي (‪2018‬م)‪ :‬القيادة التحويلية وعالقتها باإلبداع اإلداري‪ ،‬جامعة نـايف للعلـوم األمنيـة‪،‬‬
‫رسالة ماجستير اير من ورة‪ ،‬الرياض‪.‬‬

‫‪200‬‬
.‫ االنتماء التنظيمـي وعالقتـه بالر ـا الـوظيفى واألداء الـوظيفي‬:)‫م‬2015( ‫ محمد أيمن عبد اللطيف‬.11
.‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة – كلية التجارة – جامعة عين شمس‬

‫ مكتبــة الفــال للن ــر‬،‫ الكويــا‬،‫ القيــادة الفاعليــة وةدارة التغييــر‬:)‫م‬2018( ‫ محمــد ســرحان المخالفــى‬.12
.‫والتوييع‬

‫القي ــادة التحويلي ــة وم ــدى ت ـوافر مب ــاد‬ ‫ العالق ــة ب ــين خص ــائ‬:)‫م‬2016( ‫ مشـــهور ظاصـــر العمـــري‬.13
.‫ الرياض‬،‫ جامعة الملك سعود‬،‫ رسالة ماجستير اير من ورة‬،‫الجودة ال املة‬

،‫ عم ــان‬،‫ دار الحام ــد للن ــر والتويي ــع‬،‫ اإلدارة المدرس ــية الفعال ــة‬:)‫م‬2018( ‫ واصــــل جميــــل حســــين‬.14
.‫األردن‬

:‫المراجع األجنبية‬
15. Afolabi R.K. & Oher (2015): Influence of Emotional Intelligence and
Gender on Job Performance and Job Satisfaction among Nigerian
Policemen. Current Research Journal of Social Sciences, Vol. 2 (3).
16. Bass, B.M. (2015): Transformational Leadership and Organizational
Success. Retrived, February 20, 2011, from:
www.iacmr.org/wichum_zhu-1.pdf.
17. Bass, Bernard & Avolio, B.J. (2013): Improving Organizational
Effectiveness Through Transformational leadership, London SAGE
publication, Inc. 132.
18. Biswas, S, Carma, A. (2013): Psychological Climate and Individual
Performance in India: test of a mediated model. Emerald Group
Publishing Limited. Vol 29. No. 6.
19. Blickle (2016): Personality, Political Skill, and Job Performance. Journal
of Vocational Behavior. Vol. 72.
20. Campbell, J.P., Gasser, M.B. & Oswald, F.L. (2012): The substantive
nature of job performances variability. In K.R Murphy (Ed.),

201
 Individual Differences and Behavior in Organizations. San
Fransicso: Jossey-Bass.
21. Chughtai A, Ali. (2014): Impact of Job Involvement on In-Role Job
Performance and Organization Citizenship Behavior. Journal of
Behavioral and Applied Management.
22. Conger, M. (2016): Leadership: Learning to Share the Vision,
Organizational Dynamics, winter, Vol 91. (no. 3).
23. Kotter, John (2013): Leading Change. Harvard Business, USA.
24. Leithwood, Kenneth (2014): Changing Leadership for Changing Times
Buckingham, Philadelphia: Open University press.
25. Mathis, L, Robert & Jackson H Jone (2015): Human Resource
Management 12th.
26. Medin, B. Green, K. (2013): The Relationship Among Goal Setting,
Optimism, and Engagement: The Impaction Employee
Performance. Proceedings of the Academy of Organizational
Culture, Communications and Conflict. Vol 13.
27. Morewitz, L. Courtney (2012): Climate Strength as A Modrator of the
Relationshipe Between Person-Organization Fit and Job
Performance. Unpublished Doctoral Dissertation. Columbian
collage of Arts and Sciences of the George Washington.
28. Schmidt, F.L., Shaffer, J.A., & Oh, I-S. (2016): Increased accuracy of
range restriction corrections: Implications for the role of personality
and general mental ability in job and training performance.
Personnel Psychology, 61.
29. Shields, John (2017): Managing Employee Performance and reward.
Cambridge University Press.
30. Spruill, L. Edric. (2015): Correlational Analysis Relating Organizational
Climate to Employee Performance, A Case Study. College of
Business Administration Phonix University.
202
31. Tichy, Noel & Devanna, Mary (2013): The Transformational Leader,
Johon Wiley & sons, New York.
32. Viswesvaran, C., Schmidt, F.L., & Ones, D.S. (2014): Is there a general
factor in ratings of job performance? A meta-analytic framework
for disentangling substantive and error influences. Journal of
Applied Psychololgy, 90.

203