Sách QTKDQT C4

Machine Translated by Google
phần năm Chiến lược và Cấu trúc của Kinh doanh Quốc tế
Chiến lược gia nhập và
Các liên minh chiến lược 15

MỤC TIÊU HỌC TẬP
Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể:
LO15-1 Giải thích ba quyết định cơ bản mà các công ty phải thực hiện khi quyết định mở rộng ra nước ngoài:
thị trường để tham gia, khi nào tham gia các thị trường đó và quy mô như thế nào.
LO15-2 So sánh các phương thức khác nhau mà các công ty sử dụng để thâm nhập thị trường nước ngoài.
LO15-3 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương thức gia nhập của doanh nghiệp.
LO15-4 Nhận biết ưu và nhược điểm của việc mua lại so với liên doanh greenfield như một chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế.
LO15-5 Đánh giá những thuận lợi và khó khăn của việc tham gia vào các liên minh chiến lược khi tiến ra quốc tế.
© ITAR-TASS Photo Agency / Alamy Kho ảnh

Gazprom và các liên minh chiến lược toàn cầu
TRƯỜNG HỢP MỞ CỬA các khoản tín dụng để bù đắp cho các hoạt động công nghiệp, trong khi chi nhánh
thương mại của Gazprom ở Vương quốc Anh có thể đưa ra thị trường bất kỳ khoản
Gazprom (gazprom.com) là một công ty của Nga có trụ sở chính tín dụng vượt quá nào.
tại Moscow. Nó được thành lập vào năm 1989 và tập trung vào
Gazprom cũng đã tham gia vào một liên minh chiến lược
kinh doanh khai thác, sản xuất và bán leum dầu, khí tự nhiên
"bắc cực" với Lukoil, một công ty khác của Nga. Lukoil là một
và các hóa dầu khác. Tên công ty là sự kết hợp của các từ
trong những công ty dầu mỏ lớn nhất của Nga với doanh thu
tiếng Nga Gazovaya Pro myshlennost (tiếng Nga: газовая
hàng năm khoảng 150 tỷ đô la Mỹ. Liên minh này bị phạt hẹp
промышленность, có nghĩa là “ngành công nghiệp khí đốt”).
hơn so với nhiều liên minh khác ở chỗ hai công ty có ý định
Gazprom có hơn 400.000 nhân viên, doanh thu hàng năm là 5,59
hỗ trợ nhau trong các cuộc đấu thầu cho các dự án ở nước
nghìn tỷ ruble (khoảng 110 tỷ đô la Mỹ) và do chính phủ Nga
ngoài và bằng cách hợp tác, chống lại quyền lực của Rosneft.
làm chủ sở hữu. Tuy nhiên, Gazprom cũng có 55 công ty con,
Một phần quan trọng của sự hợp tác sẽ diễn ra ở Biển Barents
trong đó nó có 100% quyền sở hữu, 32 liên doanh với hơn 50% (một vùng biển thuộc Bắc Băng Dương, nằm ngoài khơi bờ biển
quyền sở hữu và 21 liên minh chiến lược với tỷ lệ sở hữu dưới
phía bắc của Na Uy và Nga). Điều thú vị là, được thành lập
50%.
vào năm 1993, Rosneft là một công ty dầu mỏ trị giá 92 tỷ USD
(Mỹ) cũng thuộc sở hữu của chính phủ Nga. Gazprom và Rosneft
Một trong những liên minh chiến lược mà Gazprom tham gia
đã thảo luận về việc sáp nhập vào năm 2005 và cuối cùng đã
là với Royal Dutch Shell - công ty trị giá 235 tỷ USD (Mỹ) có
thành công.
trụ sở chính tại The Hague, Hà Lan, nhưng được hợp nhất tại
Gazprom cũng đã tham gia liên minh với các quốc gia, một
Vương quốc Anh. Từ lợi thế của Gazprom, liên minh chiến lược
trong những liên minh chiến lược như vậy là với Trung Quốc.
với Shell cho phép gã khổng lồ khí đốt của Nga thâm nhập vào Liên minh Trung Quốc ra đời khi Điện Kremlin nỗ lực
các thị trường mới. Ngoài ra, thỏa thuận Gazprom-Shell giúp tập trung nhiều hơn vào Đông Á để bù đắp một số hạn chế
việc mở rộng nhà máy khí đốt tự nhiên hóa lỏng trị giá 20 tỷ
Việc châu Âu áp đặt lên công ty như một nguyên nhân của cuộc
USD của hai công ty trên phía đông đảo Sakhalin (một hòn đảo khủng hoảng Ukraine, cũng như cuộc xung đột tiếp tục của nó
của Nga ở Thái Bình Dương, phía bắc Nhật Bản) trở thành hiện
với Thổ Nhĩ Kỳ. Do đó, Gazprom và Tập đoàn Dầu khí Quốc gia
thực.
Trung Quốc (CNPC) đã ký một thỏa thuận về đoạn xuyên biên
Một liên minh khác mà Gazprom tham gia là Dow Chemical
giới của đường ống dẫn khí Power of Siberia, bao gồm cả đường
Company - tập đoàn hóa chất đa quốc gia trị giá 60 tỷ USD của
dẫn nước dưới sông Amur. Thỏa thuận này cũng liên quan đến
Mỹ có trụ sở chính tại Midland, Michigan, Hoa Kỳ. Liên minh
tuyến đường ống dẫn khí đốt "Miền Đông".
giữa Gazprom và Dow là mở rộng giao dịch tín dụng phát thải
carbon dioxide nhằm mục đích làm chậm biến đổi khí hậu. Nguồn: “Gazprom và Shell cam kết hợp tác rộng hơn trong lĩnh vực LNG”, ngày
Gazprom đồng ý xem xét các cơ hội mà các công nghệ của Dow có 16 tháng 6 năm 2016, gazprom.com/press/news/2016/june/
bài viết276698; Andrew E. Kramer, “Liên minh Phát thải Mở rộng Hóa chất
thể tham gia vào việc giúp giảm lượng khí thải carbon. Kết
Gazprom và Dow,” The New York Times, ngày 18 tháng 6 năm 2009; Atle
quả là Dow có thể sử dụng một phần khí thải carbon
Staalesen, “Gazprom, Lukoil ở Bắc Cực Alliance,” Barents Observer,
20 Tháng Năm 2015; Sergei Blagov, “Nga tìm cách tăng cường liên minh năng
lượng với Trung Quốc,” Asia Times, ngày 18 tháng 12 năm 2015.
431
432 Phần 5 Chiến lược và Cơ cấu của Kinh doanh Quốc tế
Giới thiệu
Chương này liên quan đến ba chủ đề có liên quan chặt chẽ: (1) quyết định tham gia thị trường nước ngoài nào, khi
nào tham gia và quy mô như thế nào; (2) sự lựa chọn của chế độ nhập cảnh; và (3) vai trò của các liên minh chiến
lược. Bất kỳ doanh nghiệp nào dự định mở rộng ra nước ngoài trước tiên phải quyết định xem nên gia nhập thị trường
nước ngoài nào hoặc các thị trường nào cũng như thời điểm và quy mô thâm nhập. Thông thường, các công ty vừa và nhỏ
quyết định tham gia vào một thị trường quốc tế tại một thời điểm, trong khi các công ty lớn hơn chọn một hoặc nhiều
thị trường để tham gia một cách chiến lược. Ví dụ: một công ty lớn có thể quyết định nhập vào tất cả năm quốc gia
Scandinavia (Đan Mạch, Phần Lan, Iceland, Na Uy và Thụy Điển) hoặc một nhóm nhỏ trong số họ, cùng một lúc vì các
quốc gia đó đều giống nhau về trang điểm cũng như nhu cầu và mong muốn của khách hàng . Trong khi đó, hầu hết các
doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) sẽ không thực hiện việc mở rộng ra quốc tế như vậy do hạn chế về chi phí và thách
thức gia nhập thị trường.
Đối với cả các công ty lớn và doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc lựa chọn gia nhập thị trường quốc tế nào nên được
thúc đẩy bởi việc đánh giá tiềm năng tăng trưởng và lợi nhuận tương đối trong dài hạn. Một số công ty coi điều này
có nghĩa là họ cần phải thâm nhập vào Trung Quốc, Ấn Độ và các thị trường khác có dân số lớn. Tuy nhiên, quyết định
tham gia sâu hơn nhiều và cần được suy nghĩ một cách chiến lược hơn, tập trung vào tăng trưởng dài hạn và tiềm năng
lợi nhuận.
Việc lựa chọn phương thức gia nhập thị trường nước ngoài là một vấn đề lớn khác mà các doanh nghiệp quốc tế
Bạn có biết không? phải đấu tranh. Các phương thức khác nhau để phục vụ thị trường nước ngoài là xuất khẩu, cấp phép hoặc nhượng quyền
cho các công ty nước sở tại; thành lập liên doanh với một công ty nước sở tại; thành lập một công ty con mới do
Bạn có biết ngày càng có nhiều
100% sở hữu tại nước sở tại để phục vụ thị trường của nước đó; và mua lại một doanh nghiệp đã thành lập ở nước sở
công ty “ra đời trên toàn cầu”.
tại để phục vụ thị trường đó. Mỗi tùy chọn này đều có ưu điểm và nhược điểm. Mức độ của những thuận lợi và khó khăn
liên quan đến mỗi phương thức gia nhập được xác định bởi một số yếu tố, bao gồm chi phí hậu cần, hạn chế thương
mại, rủi ro chính trị, rủi ro kinh tế, rủi ro kinh doanh, chi phí và chiến lược doanh nghiệp. Chế độ nhập cảnh tối
Truy cập khóa học
Connect® của người hướng dẫn của ưu thay đổi tùy theo tình huống, tùy thuộc vào các yếu tố này. Do đó, trong khi một số công ty có thể phục vụ tốt
nhất một thị trường nhất định bằng cách xuất khẩu, các công ty khác có thể phục vụ thị trường tương tự tốt hơn bằng
bạn và nhấp vào Sách điện tử hoặc
SmartBook® của bạn để xem giải cách thành lập một công ty con mới thuộc sở hữu toàn bộ hoặc bằng cách mua lại một doanh nghiệp đã thành lập.
thích video ngắn từ các tác giả.

Chủ đề cuối cùng của chương này là các liên minh chiến lược. Liên minh chiến lược là các thỏa thuận hợp tác
giữa các đối thủ cạnh tranh tiềm năng hoặc thực tế. Thuật ngữ này thường được sử dụng để bao hàm nhiều thỏa thuận
khác nhau giữa các đối thủ cạnh tranh thực tế hoặc tiềm năng, bao gồm các thỏa thuận sở hữu chéo, thỏa thuận cấp
phép, liên doanh chính thức và thỏa thuận hợp tác không chính thức.
Các động cơ để tham gia các liên minh chiến lược rất đa dạng, nhưng chúng thường bao gồm khả năng tiếp cận thị
trường, do đó có sự trùng lặp với chủ đề của phương thức gia nhập.
Ví dụ, Gazprom đã tập hợp chiến lược một hỗn hợp các công ty con, công ty liên doanh và liên minh chiến lược
để tham gia vào thị trường toàn cầu. Công ty của Nga, có trụ sở chính tại Moscow, tập trung vào hoạt động kinh
doanh khai thác, sản xuất và bán dầu mỏ, khí đốt tự nhiên và các chất hóa dầu khác. Để thực hiện các mục tiêu cạnh
tranh của mình trong các lĩnh vực đó, Gazprom tham gia vào một số phương thức lựa chọn gia nhập mà chúng ta thảo
luận trong chương này. Ví dụ, Gazprom có 55 công ty con, trong đó nó có 100% quyền sở hữu, 32 liên doanh với hơn
50% quyền sở hữu và 21 liên minh chiến lược trong đó cổ phần của họ dưới 50%. Đây là sự kết hợp độc đáo giữa quyền
sở hữu và sự tham gia toàn cầu để vừa quản lý vừa tạo đòn bẩy chiến lược trên thị trường quốc tế. Một số phần của
nership là của các công ty lớn và rất lâu đời như Royal Dutch Shell (Hà Lan) và Dow Chemical (Hoa Kỳ) và một số
khác là của các công ty vừa và nhỏ, bao gồm một số công ty từ quê hương của Gazprom là Nga.
NGÂN HÀNG TƯƠNG TÁC
Thâm nhập thị trường nước ngoài là trọng tâm của Chương 15. Việc lựa chọn thị trường quốc gia để
lựa chọn ngày càng lớn đối với nhiều chủng loại sản phẩm khi nhiều quốc gia nhận thấy sức mua
ngày càng tăng của người dân. Với hơn 200 quốc gia trên thế giới, dữ liệu là quá tải, và ngay cả
điểm xuất phát để phân tích không phải lúc nào cũng là một quyết định dễ dàng. Các
Chiến lược gia nhập và liên minh chiến lược Chương 15 433
Xếp hạng tương tác trên globalEDGE có thể đóng vai trò là một cái nhìn bằng hình ảnh tuyệt vời về
thế giới về khoảng 50 biến số quan trọng trong các danh mục bao gồm nền kinh tế, năng lượng, chính
phủ, y tế, cơ sở hạ tầng, lao động, con người và thương mại và đầu tư (globaledge.msu.edu/tools-
và dữ liệu / thứ hạng tương tác). Bản đồ dữ liệu hoạt động như bản đồ Xếp hạng tương tác là điểm
khởi đầu tốt để phân tích nhằm đánh giá dữ liệu cho một quốc gia cụ thể cũng như các thử nghiệm
trong một khu vực. Điều này cho phép tập trung vào việc thâm nhập vào một thị trường ngay bây giờ
và một chiến lược mở rộng sau này sang các quốc gia lân cận có đặc điểm tương tự. Ba quốc gia hàng
đầu cho người dùng Internet là gì?
Các quyết định đầu vào cơ bản LO 15-1
Giải thích ba quyết định

Một công ty dự tính mở rộng ra nước ngoài phải đưa ra ba quyết định cơ bản: thâm nhập thị trường cơ bản mà các công ty phải
nào, khi nào gia nhập các thị trường đó và quy mô như thế nào.1
thực hiện khi quyết định mở
rộng ra nước ngoài: thâm nhập

THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI NÀO? thị trường nào, khi nào thâm
nhập các thị trường đó và quy mô ra sao.

Hiện có 196 quốc gia và hơn 60 vùng lãnh thổ trên thế giới và không phải tất cả đều có cùng tiềm
năng lợi nhuận đối với một công ty đang dự tính mở rộng ra nước ngoài . . Tial poten này là một hàm
của một số yếu tố, nhiều yếu tố trong số đó chúng ta đã nghiên cứu ở các chương trước.
Chương 2 và 3 đã xem xét chi tiết các yếu tố kinh tế và chính trị ảnh hưởng đến sức hấp dẫn tiềm
năng của thị trường nước ngoài. Sức hấp dẫn của một quốc gia với tư cách là một thị trường tiềm
năng đối với hoạt động kinh doanh quốc tế phụ thuộc vào việc cân bằng giữa lợi ích, chi phí và rủi
ro liên quan đến hoạt động kinh doanh tại quốc gia đó.
Chương 2 và 3 cũng lưu ý rằng lợi ích kinh tế lâu dài của hoạt động kinh doanh ở một quốc gia
là một hàm số của các yếu tố như quy mô của thị trường (về nhân khẩu học); sự giàu có (sức mua)
hiện tại của người tiêu dùng trên thị trường đó; và khả năng giàu có trong tương lai của người tiêu
dùng, phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng kinh tế. Trong khi một số thị trường rất lớn khi đo lường
theo số lượng người tiêu dùng (sáu quốc gia hàng đầu - tất cả với hơn 200 triệu người - là Trung
Quốc, Ấn Độ, Hoa Kỳ, Brazil, Indonesia và Pakistan), người ta cũng phải xem xét mức sống và tăng
trưởng kinh tế. Trên cơ sở này, Trung Quốc và Ấn Độ, mặc dù tương đối nghèo, nhưng đang phát triển
nhanh chóng đến mức họ là những đối tượng hấp dẫn để đầu tư vào trong nước. Ngoài ra, tốc độ tăng
trưởng yếu ở Indonesia có nghĩa là quốc gia dân tộc thiểu số này là một mục tiêu kém hấp dẫn hơn
đối với đầu tư hướng nội. Và, trong khi nền kinh tế của Pakistan là nền kinh tế lớn thứ 25 trên thế
giới về sức mua tương đương, thì nhiều công ty lại tránh xa Pakistan do những rủi ro và bất ổn
chính trị.
Như chúng ta đã thấy trong Chương 2 và 3, tỷ lệ tăng trưởng kinh tế trong tương lai dường như
là một đặc điểm của hệ thống thị trường tự do và khả năng tăng trưởng của một quốc gia (có thể lớn
hơn ở các quốc gia kém phát triển hơn). Ngoài ra, chi phí và rủi ro liên quan đến hoạt động kinh
doanh tại một quốc gia ngoại giao thường thấp hơn ở các quốc gia phát triển về kinh tế và ổn định
về chính trị, và chúng cao hơn ở các quốc gia kém phát triển hơn và không ổn định về chính trị.
Điều đó cho thấy, sự ổn định lâu dài ở nhiều nước châu Âu phát triển cũng có nghĩa là họ có tiềm
năng tăng trưởng hạn chế so với các nước mới nổi có rủi ro cao hơn. Những vấn đề này cung cấp một
tập hợp các yếu tố cần được xem xét khi quyết định gia nhập thị trường nước ngoài nào.
Cuộc thảo luận trong Chương 2 và 3 gợi ý rằng, những thứ khác bình đẳng, lợi ích–
đánh đổi chi phí-rủi ro có thể sẽ thuận lợi nhất ở các quốc gia phát triển và đang phát triển ổn
định về mặt chính trị có hệ thống thị trường tự do và nơi không có sự gia tăng mạnh về tỷ lệ lạm
phát hoặc nợ của khu vực tư nhân. Sự đánh đổi có thể sẽ kém thuận lợi nhất ở các quốc gia đang phát
triển không ổn định về chính trị hoạt động với nền kinh tế hỗn hợp hoặc chỉ huy hoặc ở các quốc gia
đang phát triển nơi bong bóng tài chính đầu cơ dẫn đến vay nợ quá mức.
Một yếu tố quan trọng khác là giá trị mà một doanh nghiệp quốc tế có thể tạo ra ở thị trường
nước ngoài. Điều này phụ thuộc vào sự phù hợp của sản phẩm của mình với thị trường đó và bản chất
của cạnh tranh bản địa.3 Nếu doanh nghiệp quốc tế có thể cung cấp một sản phẩm không
TẬP TRUNG QUẢN LÝ
Chiến lược Tăng trưởng Quốc tế của Tesco
Tesco, được thành lập vào năm 1919 bởi Jack Cohen, là một nhà bán lẻ hàng
hóa và tạp hóa đa chủng loại của Anh. Đây là nhà bán lẻ tạp hóa lớn nhất ở
Vương quốc Anh, với 28% thị phần địa phương và là nhà bán lẻ lớn thứ hai
trên thế giới sau Walmart tính theo doanh thu. Năm 2017, Tesco có doanh thu
hơn 62 tỷ bảng Anh (70 tỷ đô la Mỹ), hơn 480.000 nhân viên và 6.553 cửa hàng
tại 13 quốc gia.
Tại thị trường quê nhà Vương quốc Anh (có trụ sở chính ở Chestnut,
Hertfordshire, Anh), thế mạnh của compa ny có uy tín đến từ năng lực mạnh
mẽ trong việc tiếp thị và lựa chọn địa điểm cửa hàng, hậu cần và quản lý
hàng tồn kho cũng như các dịch vụ sản phẩm nhãn hiệu của riêng mình . Vào
đầu những năm 1990, những năng lực này đã sẵn sàng mang lại cho công ty một
Bộ phận thanh toán của một siêu thị Tesco lớn ở Malaysia.
vị trí hàng đầu tại Vương quốc Anh. Tesco đang tạo ra dòng tiền tự do mạnh
© Rob Walls / Alamy Kho ảnh
mẽ và các nhà quản lý cấp cao phải quyết định cách sử dụng số tiền đó.
cổ phần trong Global, một chuỗi cửa hàng tạp hóa gồm 43 cửa hàng thuộc sở
Một chiến lược mà họ quyết định là mở rộng ra nước ngoài. hữu nhà nước. Đến năm 2017, Tesco là công ty dẫn đầu thị trường ở Hungary,
Khi các nhà quản lý xem xét các thị trường quốc tế, họ sớm kết luận với hơn 200 cửa hàng và kế hoạch mở thêm, chiếm 1% toàn bộ nền kinh tế
rằng các cơ hội tốt nhất không nằm ở các thị trường lâu đời, chẳng hạn như Hungary!
ở Bắc Mỹ và phương Tây Một năm sau khi mở rộng Hungary, Tesco đã mua lại 31 cửa hàng ở Ba Lan
Châu Âu, nơi đã tồn tại các đối thủ cạnh tranh mạnh trong nước, nhưng ở các từ Stavia. Năm sau, 1996, Tesco đã bổ sung thêm 13 cửa hàng mà công ty đã
thị trường mới nổi ở Đông Âu và Châu Á, nơi có ít đối thủ cạnh tranh có mua từ Kmart ở Cộng hòa Séc và Slovakia; và năm sau đó nó vào Cộng hòa
năng lực nhưng có xu hướng tăng trưởng không mạnh mẽ. Bước đột phá quốc tế Ireland. Tesco hiện có hơn 450 cửa hàng ở Ba Lan, khoảng 80 cửa hàng ở
đầu tiên của Tesco là vào Hungary vào năm 1995, khi nó có được 51% ban đầu
được cung cấp rộng rãi trên thị trường và đáp ứng được nhu cầu chưa được đáp ứng, giá trị của sản
phẩm đó đối với người tiêu dùng có thể sẽ lớn hơn nhiều so với việc doanh nghiệp quốc tế chỉ đơn
giản là cung cấp cùng một loại sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh bản địa và các doanh nghiệp nước
ngoài khác đã cung cấp. . Giá trị lớn hơn chuyển thành khả năng tính giá cao hơn và / hoặc tăng
doanh số bán hàng nhanh hơn. Bằng cách xem xét các yếu tố như vậy, một công ty có thể xếp hạng các
quốc gia về mức độ hấp dẫn và tiềm năng lợi nhuận dài hạn của họ. Sau đó, ưu tiên được trao cho
các thị trường có thứ hạng cao. Ví dụ, Tesco, chuỗi cửa hàng tạp hóa lớn của Anh, đã và đang tích
cực mở rộng hoạt động ra nước ngoài, chủ yếu bằng cách tập trung vào các thị trường mới nổi thiếu
các đối thủ cạnh tranh bản địa mạnh (xem Tiêu điểm quản lý đi kèm).
THỜI HẠN NHẬP
Một khi các thị trường hấp dẫn đã được xác định, điều quan trọng là phải xem xét thời điểm gia
nhập. Việc gia nhập được coi là sớm khi một doanh nghiệp quốc tế thâm nhập thị trường nước ngoài
trước các doanh nghiệp nước ngoài khác và muộn hơn khi gia nhập sau khi các doanh nghiệp quốc tế
khác đã tự thiết lập mình trên thị trường. Những lợi thế thường đi kèm 4 Một trong những lợi thế
khi tham gia thị trường sớm thường được gọi là lợi thế của người đi trước. đầu tiên
lợi thế của người dẫn đầu là khả năng đón đầu các đối thủ và nắm bắt nhu cầu bằng cách thiết lập
một thương hiệu mạnh và sự hài lòng của khách hàng. Mong muốn này đã thúc đẩy sự mở rộng nhanh chóng
434
Cộng hòa Séc, hơn 120 cửa hàng ở Slovakia và hơn 100 cửa hàng ở Ireland. Khi giải thích sự thành công của công ty, các nhà quản lý của Tesco
đã trình bày chi tiết một số yếu tố quan trọng. Đầu tiên, com pany
Sự mở rộng sang châu Á của Tesco bắt đầu vào năm 1998 tại Thái Lan dành sự quan tâm đáng kể để chuyển giao các năng lực cốt lõi của mình
khi họ mua 75% cổ phần của Lotus, một công ty chuyên sản xuất thực trong lĩnh vực bán lẻ cho các dự án kinh doanh mới của mình. Đồng
phẩm địa phương với 13 cửa hàng. Dựa trên nền tảng đó, Tesco đã có hơn thời, nó không cử một đội quân gồm các nhà quản lý người nước ngoài để
380 cửa hàng tại Thái Lan vào năm 2017. Năm 1999, công ty vào Hàn Quốc điều hành các hoạt động tại địa phương, mà chỉ thích thuê các nhà quản
khi hợp tác với Samsung để phát triển chuỗi đại siêu thị. Tiếp theo là lý địa phương và hỗ trợ họ với một số chuyên gia hoạt động từ Vương quốc Anh.
sự gia nhập vào Đài Loan vào năm 2000, Malaysia vào năm 2002, Nhật Bản Thứ hai, công ty tin rằng chiến lược hợp tác của họ ở châu Á là một
vào năm 2003 và Trung Quốc vào năm 2004. Việc di chuyển vào Trung Quốc tài sản lớn. Tesco đã hợp tác với các công ty tốt có hiểu biết sâu sắc
diễn ra sau ba năm nghiên cứu cẩn thận và trao đổi với các đối tác về thị trường mà họ đang tham gia nhưng lại thiếu sức mạnh tài chính
tiềm năng. Giống như nhiều công ty phương Tây khác, Tesco bị thu hút và khả năng bán lẻ của Tesco. Do đó, cả Tesco và các đối tác của nó đã
bởi thị trường Trung Quốc bởi quy mô lớn và tốc độ phát triển nhanh mang lại những tài sản hữu ích cho liên doanh, làm giảm khả năng thành
chóng. Cuối cùng, Tesco quyết định liên doanh 50–50 với Hymall, một công. Khi liên doanh được thành lập, Tesco thường tăng tỷ lệ sở hữu
chuỗi đại siêu thị được kiểm soát bởi Ting Hsin, một tập đoàn Đài Loan, của mình đối với đối tác của mình. Ví dụ, vào năm 2017, Tesco sở hữu
đã hoạt động ở Trung Quốc được sáu năm. Vào năm 2014, Tesco đã kết hợp 100% Homeplus, chuỗi đại siêu thị của Hàn Quốc, nhưng khi liên doanh
131 cửa hàng của mình tại Trung Quốc trong một liên doanh với Doanh này được thành lập, Tesco đã sở hữu 51%. Thứ ba, công ty đã tập trung
nghiệp Tài nguyên Trung Quốc (CRE) do nhà nước điều hành và gần 3.000 vào các thị trường có tiềm năng tăng trưởng tốt nhưng thiếu các đối
cửa hàng của nó. Tesco sở hữu 20% cổ phần thủ cạnh tranh bản địa mạnh, điều này tạo cơ hội cho Tesco mở rộng.
liên doanh.
Kết quả của những động thái này, đến năm 2017, Tesco đã tạo ra
doanh thu khoảng 21 tỷ đô la bên ngoài Vương quốc Anh (doanh thu hàng Nguồn: Angela Monaghan, “Việc cắt giảm tiền thưởng của ông chủ Tesco bất chấp
sự tăng trưởng doanh số bán hàng đầu tiên trong bảy năm,” The Guardian, ngày 12
năm ở Anh là khoảng 41 tỷ đô la). Việc bổ sung thêm các cửa hàng quốc
tháng 5 năm 2017; PN Child, “Thực hiện Tesco toàn cầu,” The McKenzie quý 3
tế đã giúp Tesco trở thành công ty lớn thứ hai trên thị trường tạp hóa
(2002); H. Keers, “Tesco toàn cầu mở cửa hàng ở Trung Quốc,” Daily Telegraph,
toàn cầu chỉ sau Walmart (Tesco cũng đứng sau Carrefour của Pháp nếu ngày 15 tháng 7 năm 2004, tr. 31; K. Burgess, “Tesco chi 140 triệu cho quan hệ
tính lợi nhuận). Tuy nhiên, trong số ba công ty, Tesco có thể là công đối tác Trung Quốc,” Financial Times, ngày 15 tháng 7 năm 2004, tr. 22; J.
McTaggart, “Ngành công nghiệp đang chờ đợi sự xâm lược của Tesco,” Progressive
ty quốc tế thành công nhất. Đến năm 2017, tất cả các liên doanh nước
Grocer, ngày 1 tháng 3 năm 2006, pp. 8–10; Các báo cáo hàng năm của Tesco, được
ngoài của nó đều kiếm tiền. lưu trữ tại www.tesco.com; “Tesco bắt đầu thúc đẩy ở Hoa Kỳ,” The Wall Street
Journal, ngày 6 tháng 10 năm 2010, tr. 19.
của Tesco vào các quốc gia đang phát triển (xem Trọng tâm Quản lý). Lợi thế thứ hai là khả năng xây
dựng doanh số bán hàng tại quốc gia đó và vượt qua đường cong kinh nghiệm trước các đối thủ, mang
lại cho người tham gia sớm lợi thế về chi phí so với người tham gia sau. Lợi thế về chi phí này có
thể cho phép người tham gia sớm giảm giá thấp hơn giá của người tham gia sau, do đó đẩy họ ra khỏi
thị trường. Lợi thế thứ ba là khả năng của những người tham gia sớm tạo ra chi phí chuyển đổi để
ràng buộc khách hàng vào sản phẩm hoặc dịch vụ của họ. Chi phí chuyển đổi như vậy gây khó khăn cho
những người tham gia sau này trong việc kinh doanh.
Cũng có thể có những bất lợi liên quan đến việc gia nhập thị trường nước ngoài trước những
5
các doanh nghiệp quốc tế. Đây thường được coi là nhược điểm của người đi trước.
Những bất lợi này có thể làm phát sinh chi phí tiên phong, chi phí mà người tham gia sớm phải gánh
chịu mà người tham gia sau có thể tránh được. Chi phí tiên phong phát sinh khi hệ thống kinh doanh
ở nước ngoài quá khác so với hệ thống kinh doanh tại thị trường trong nước của doanh nghiệp đến mức
doanh nghiệp phải dành nhiều công sức, thời gian và chi phí để tìm hiểu luật chơi. Chi phí tiên
phong bao gồm chi phí thất bại trong kinh doanh nếu công ty, do không hiểu biết về môi trường nước
ngoài, mắc phải những sai lầm lớn. Một trách nhiệm pháp lý nhất định liên quan đến việc là người
nước ngoài, và trách nhiệm pháp lý này lớn hơn đối với các công ty nước ngoài gia nhập thị trường
quốc gia sớm.6 Nghiên cứu dường như xác nhận rằng xác suất tồn tại tăng lên nếu một doanh nghiệp
quốc tế gia nhập thị trường quốc gia sau khi một số công ty nước ngoài khác đã đã làm như vậy.7
Người tham gia muộn có thể được hưởng lợi bằng cách quan sát và học hỏi từ những sai lầm của những người tham gia sớm.
435
Chi phí tiên phong cũng bao gồm chi phí quảng bá và thiết lập sản phẩm cung cấp, bao gồm cả
chi phí giáo dục khách hàng. Những điều này có thể có ý nghĩa khi sản phẩm đang được quảng bá
không quen thuộc với người tiêu dùng địa phương. Ngược lại, những người tham gia sau có thể tận
dụng các khoản đầu tư của người mới vào học và giáo dục khách hàng bằng cách xem cách người tham
gia sớm tiến hành trên thị trường, bằng cách tránh những sai lầm tốn kém của người tham gia sớm
và bằng cách khai thác tiềm năng thị trường được tạo ra bởi đầu tư của người tham gia sớm vào
giáo dục khách hàng. Ví dụ, KFC đã giới thiệu thức ăn nhanh phong cách Trung Quốc sang Mỹ, nhưng
một công ty gia nhập sau đó, McDonald's, đã tận dụng thị trường ở Trung Quốc.
Tương tự, FedEx đã có giấy phép hoạt động ở Trung Quốc khoảng 10 năm trước khi thực sự có thể
thuyết phục khách hàng Trung Quốc, dịch vụ của họ có giá trị so với các hoạt động vận chuyển đã
có tại thời điểm đó.
Người tham gia sớm có thể gặp bất lợi nghiêm trọng, so với người tham gia sau, nếu các quy
định thay đổi theo hướng làm giảm giá trị đầu tư của người tham gia sớm. Đây là một rủi ro nghiêm
trọng ở nhiều quốc gia đang phát triển, nơi các quy tắc chi phối các hoạt động kinh doanh vẫn
đang phát triển. Những người tham gia sớm có thể gặp bất lợi nếu sự thay đổi sau đó trong các
quy định làm mất hiệu lực của các giả định trước đó về mô hình kinh doanh tốt nhất để hoạt động
tại quốc gia đó. Một nhược điểm tiềm ẩn khác của việc trở thành công ty tiên phong ở một quốc
gia là cần phải giáo dục khách hàng về sản phẩm của công ty bạn, đặc biệt nếu những sản phẩm đó
chưa có mặt trên thị trường đó trước đây (ví dụ: FedEx ở Trung Quốc không có đối thủ cạnh tranh
tự nhiên trước UPS, DHL, và các công ty khác ) đã tham gia thị trường).
QUY MÔ GIA NHẬP VÀ CÁC CAM KẾT CHIẾN LƯỢC
Một vấn đề khác mà một doanh nghiệp quốc tế cần xem xét khi dự tính gia nhập thị trường là quy
mô gia nhập. Việc thâm nhập thị trường trên quy mô lớn bao gồm cam kết về các nguồn lực đáng kể
và ngụ ý gia nhập nhanh chóng. Xem xét sự gia nhập của công ty bảo hiểm ING của Hà Lan vào thị
trường bảo hiểm Hoa Kỳ. ING đã phải chi vài tỷ đô la để mua lại các hoạt động của mình tại Mỹ.
Không phải tất cả các doanh nghiệp đều có đủ nguồn lực cần thiết để thâm nhập với quy mô lớn, và
thậm chí một số doanh nghiệp lớn thích thâm nhập thị trường nước ngoài với quy mô nhỏ và sau đó
xây dựng từ từ khi họ đã quen thuộc hơn với thị trường.
Hậu quả của việc gia nhập trên quy mô đáng kể — nhập cuộc nhanh chóng — gắn liền với giá trị
của các cam kết chiến lược đã đạt được.8 Một cam kết chiến lược có tác động lâu dài và khó đảo
ngược. Quyết định thâm nhập thị trường nước ngoài với quy mô đáng kể là một cam kết chiến lược
lớn. Các cam kết chiến lược, chẳng hạn như gia nhập thị trường quy mô lớn nhanh chóng, có thể có
ảnh hưởng quan trọng đến bản chất của việc khởi kiện trong thị trường. Ví dụ, bằng cách gia nhập
thị trường dịch vụ tài chính Hoa Kỳ với quy mô đáng kể, ING đã báo hiệu cam kết của mình với thị
trường. Điều này sẽ có một số tác dụng. Về mặt tích cực, nó sẽ giúp công ty dễ dàng hơn trong
việc thu hút khách hàng và nhà phân phối (chẳng hạn như đại lý bảo hiểm). Quy mô gia nhập mang
lại cho cả khách hàng và nhà phân phối lý do để tin rằng ING sẽ tiếp tục duy trì trên thị trường
trong thời gian dài. Quy mô gia nhập cũng có thể khiến các tổ chức nước ngoài khác đang cân nhắc
việc nhập cảnh vào Hoa Kỳ tạm dừng; bây giờ họ sẽ phải cạnh tranh không chỉ với bản địa trong
các thể chế ở Hoa Kỳ mà còn chống lại một thể chế tích cực và thành công của châu Âu. Về mặt
tiêu cực, bằng cách cam kết chặt chẽ với một quốc gia, Hoa Kỳ, ING có thể có ít nguồn lực hơn để
hỗ trợ mở rộng sang các thị trường mong muốn khác, chẳng hạn như Nhật Bản. Cam kết với Hoa Kỳ
hạn chế tính linh hoạt chiến lược của công ty.
Như được gợi ý trong ví dụ về ING, các cam kết chiến lược quan trọng không tốt cũng không
xấu một cách mơ hồ. Thay vào đó, họ có xu hướng thay đổi sân chơi cạnh tranh và tạo ra một số
thay đổi, một số có thể mong muốn và một số sẽ không. Điều quan trọng là một công ty phải suy
nghĩ thấu đáo các tác động của việc thâm nhập thị trường trên quy mô lớn và hành động theo đó.
Mức độ liên quan cụ thể là cố gắng xác định các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm năng có thể
phản ứng như thế nào đối với việc thâm nhập thị trường trên quy mô lớn. Ngoài ra, người tham gia
quy mô lớn có nhiều khả năng hơn so với người tham gia quy mô nhỏ để có thể nắm bắt các khoản
tiền khuyến khích người đi trước liên quan đến ưu tiên nhu cầu, lợi thế quy mô và chi phí chuyển đổi.
Giá trị của các cam kết xuất phát từ việc gia nhập thị trường nước ngoài với quy mô lớn nhanh chóng
phải được cân bằng với các rủi ro phát sinh và sự thiếu linh hoạt đi kèm với các cam kết quan trọng. Nhưng
sự thiếu linh hoạt trong chiến lược cũng có thể có giá trị. Một ví dụ nổi tiếng từ lịch sử quân sự minh
họa giá trị của tính không linh hoạt. Khi Hernán Cortés cập bến Mexico, ông ta ra lệnh cho người của mình
đốt cháy tất cả, trừ một trong những con tàu của ông ta. Cortés lý luận rằng bằng cách loại bỏ phương pháp
rút lui duy nhất của họ, người của ông không còn lựa chọn nào khác ngoài việc chiến đấu hết mình để giành
chiến thắng trước người Aztec — và cuối cùng họ đã làm được.
Cân bằng với giá trị và rủi ro của các cam kết liên quan đến việc gia nhập quy mô lớn là lợi ích của
việc gia nhập quy mô nhỏ. Việc gia nhập quy mô nhỏ cho phép một công ty tìm hiểu về thị trường nước ngoài
trong khi hạn chế khả năng tiếp xúc của công ty với thị trường đó. Gia nhập quy mô nhỏ là một cách để thu
thập thông tin về thị trường nước ngoài trước khi quyết định xem có nên tham gia với quy mô lớn hay không
và cách thức tốt nhất để tham gia. Bằng cách cho công ty thời gian để thu thập thông tin, việc nhập quy mô
nhỏ sẽ giảm rủi ro liên quan đến việc nhập quy mô lớn tiếp theo. Tuy nhiên, việc thiếu cam kết liên quan
đến việc gia nhập quy mô nhỏ có thể gây khó khăn hơn cho những người tham gia quy mô nhỏ trong việc xây
dựng thị phần và nắm bắt lợi thế của người đi trước hoặc người đi đầu. Công ty không thích rủi ro khi thâm
nhập thị trường nước ngoài với quy mô nhỏ có thể hạn chế thiệt hại tiềm tàng, nhưng cũng có thể bỏ lỡ cơ
hội nắm bắt lợi thế của người đi trước.
TÓM TẮT NHẬP KHẨU THỊ TRƯỜNG
Không có quyết định “đúng” ở đây, chỉ là những quyết định có liên quan đến các mức độ rủi ro và phần thưởng
khác nhau. Việc thâm nhập vào một quốc gia đang phát triển lớn như Trung Quốc hoặc Ấn Độ trước hầu hết các
doanh nghiệp quốc tế khác trong ngành của công ty đó và thâm nhập với quy mô lớn, sẽ có mức độ rủi ro cao.
Trong những trường hợp như vậy, trách nhiệm đối với người nước ngoài sẽ tăng lên do sự vắng mặt của các
công ty nước ngoài trước đó mà kinh nghiệm của họ có thể là một hướng dẫn hữu ích. Đồng thời, phần thưởng
dài hạn tiềm năng đi kèm với một chiến lược như vậy là rất lớn. Việc gia nhập quy mô lớn sớm vào một quốc
gia đang phát triển lớn có thể có được những lợi thế đáng kể đi đầu để củng cố vị thế lâu dài của mình
trong thị trường đó.10 Ngược lại, gia nhập các quốc gia phát triển như Úc hoặc Canada sau các doanh nghiệp
quốc tế khác ở ngành của công ty và tham gia với quy mô nhỏ để tìm hiểu thêm về các thị trường đó trước
tiên sẽ có mức độ rủi ro thấp hơn nhiều. Tuy nhiên, phần thưởng dài hạn tiềm năng cũng có khả năng thấp
hơn vì về cơ bản công ty đang từ bỏ cơ hội nắm bắt lợi thế của người đi trước và vì việc thiếu cam kết
được báo hiệu bởi quy mô nhỏ có thể hạn chế tiềm năng tăng trưởng trong tương lai.
Phần này được viết phần lớn từ quan điểm của một doanh nghiệp có trụ sở tại một quốc gia phát triển
đang cân nhắc việc thâm nhập thị trường nước ngoài. Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal đã chỉ ra khả
năng mà các doanh nghiệp có trụ sở tại các quốc gia đang phát triển có thể thâm nhập thị trường nước ngoài
và trở thành người chơi toàn cầu.11 Mặc dù những công ty như vậy có xu hướng tham gia muộn hơn vào thị
trường nước ngoài và mặc dù nguồn lực của họ có thể bị hạn chế, Bartlett và Ghoshal cho rằng những động
lực muộn như vậy vẫn có thể thành công trước các đối thủ toàn cầu đã có uy tín bằng cách theo đuổi các
chiến lược phù hợp. Đặc biệt, Bartlett và Ghoshal cho rằng các công ty có trụ sở tại các quốc gia đang
phát triển nên sử dụng sự gia nhập của các công ty đa quốc gia nước ngoài như một cơ hội để học hỏi từ các
đối thủ cạnh tranh này bằng cách đánh dấu hoạt động và hiệu suất của họ so với họ. Hơn nữa, họ gợi ý rằng
công ty trong nước có thể tìm cách khác biệt với một công ty đa quốc gia nước ngoài, chẳng hạn, bằng cách
tập trung vào các ngách thị trường mà công ty đa quốc gia bỏ qua hoặc không thể phục vụ hiệu quả nếu nó
CHUẨN BỊ KIỂM TRA
cung cấp sản phẩm toàn cầu được tiêu chuẩn hóa. Sau khi đã chứng minh được hiệu quả hoạt động của mình
thông qua việc học hỏi và khác biệt hóa việc cung cấp sản phẩm của mình, công ty từ một quốc gia đang phát Sử dụng SmartBook để giúp lưu lại
triển có thể theo đuổi chiến lược vươn ra quốc tế của riêng mình. Một ví dụ điển hình về cách điều này có những gì bạn đã học.
thể hoạt động được đưa ra trong Tiêu điểm quản lý kèm theo, xem xét cách Jollibee, một chuỗi cửa hàng thức Truy cập vào khóa học
ăn nhanh có trụ sở tại Philippines, đã bắt đầu xây dựng sự hiện diện toàn cầu tại một thị trường do các Connect của người hướng dẫn
công ty đa quốc gia của Hoa Kỳ như McDonald's và KFC thống trị. . của bạn để xem SmartBook
hoặc truy cập learningmartosystem.com
để được giúp đỡ.

TẬP TRUNG QUẢN LÝ
Hiện tượng Jollibee
Jollibee Foods Corporation, viết tắt JFC và được biết đến nhiều hơn với tên và khoảng 700 cửa hàng trên toàn thế giới với 16 thương hiệu (ví dụ: Jollibee,
Jollibee, là một trong những câu chuyện kinh doanh thành công của Philippines. Dunkin 'Donuts, Chowking, Greenwich, Red Ribbon, Mang Inasal và Burger King)
Nó hiện là công ty nhà hàng lớn nhất châu Á cũng như kinh doanh dịch vụ ăn uống cộng với khoảng 600 cửa hàng được điều hành trong các liên doanh.
lớn nhất ở Philippines.
Sự mở rộng quốc tế bắt đầu vào giữa những năm 1980.
Jollibee, viết tắt của “Jolly Bee”, bắt đầu hoạt động vào năm 1975 với tư Các dự án ban đầu của Jollibee là vào các quốc gia châu Á lân cận như Indonesia,
cách là một tiệm kem hai chi nhánh. Sau đó nó được mở rộng nơi họ theo đuổi chiến lược địa phương hóa thực đơn để phù hợp hơn với khẩu vị
thực đơn của nó bao gồm bánh mì nóng và các bữa ăn khác. En địa phương, do đó tạo sự khác biệt với McDonald's. Năm 1987, Jol libee tiến
được thúc đẩy bởi thành công ban đầu, Jollibee Foods Corporation được thành vào Trung Đông, nơi có một đội ngũ lớn công nhân Philippines nước ngoài cung
lập vào năm 1978, với một mạng lưới đã phát triển lên bảy cửa hàng. Năm 1981, cấp món mar ket làm sẵn cho công ty. Chiến lược tập trung vào người nước ngoài
khi Jollibee có 11 cửa hàng, McDonald's hoạt động hiệu quả đến nỗi vào cuối những năm 1990, Jollibee
bắt đầu mở cửa hàng ở Manila. Nhiều nhà quan sát cho rằng Jollibee sẽ khó cạnh
tranh với McDonald's.
Tuy nhiên, Jollibee xem đây là cơ hội để học hỏi từ một đối thủ cạnh tranh quyết định thâm nhập vào một thị trường nước ngoài khác, nơi có đông người
toàn cầu rất thành công. Jollibee đã đánh giá hiệu quả hoạt động của mình so Philippines - Hoa Kỳ. Từ năm 1999 đến năm 2017, Jollibee đã mở 86 cửa hàng tại
với McDonald's và bắt đầu áp dụng các hệ thống hoạt động tương tự như hệ thống Hoa Kỳ. Mặc dù nhiều người tin rằng thị trường thức ăn nhanh của Mỹ đã bão hòa
được sử dụng tại McDonald's để kiểm soát chất lượng, chi phí và dịch vụ ở cấp nhưng các cửa hàng vẫn hoạt động tốt. Trong khi nhóm khách hàng ban đầu có
độ cửa hàng. Điều này đã giúp Jollibee cải thiện hiệu suất của nó. khuynh hướng mạnh mẽ đối với cộng đồng người Philippines xa xứ, nơi mà mức độ
nhận biết thương hiệu của Jollibee rất cao, thì những người không phải là người
Khi hiểu rõ hơn về hoạt động kinh doanh của McDonald's Philippines ngày càng đến với nhà hàng. Tại cửa hàng ở San Francisco, nơi đã
Jollibee bắt đầu tìm kiếm điểm yếu trong chiến lược toàn cầu của McDonald's. mở cửa lâu nhất, hơn một nửa số khách hàng hiện nay không phải là người
Giám đốc điều hành Jollibee kết luận rằng giá vé của McDonald's quá tiêu chuẩn Philippines.
đối với nhiều người dân địa phương và công ty địa phương có thể giành được thị
phần bằng cách điều chỉnh thực đơn của mình cho phù hợp với khẩu vị địa phương. Ngày nay, Jollibee có một tương lai tươi sáng tiềm năng với tư cách là một
Bánh hamburger của Jollibee được tạo nên bởi sự kết hợp khéo léo của các loại người chơi thích hợp trong một thị trường đã từng bị thống trị bởi
gia vị được trộn vào thịt bò xay để làm cho bánh mì kẹp thịt ngọt hơn so với Các công ty đa quốc gia của Hoa Kỳ.
những chiếc bánh mì do McDonald sản xuất, hấp dẫn hơn với khẩu vị của người
Nguồn: Keren Blankfeld, “50 người giàu nhất Philippines năm 2016: Một kỷ lục
Philippines. Nó cũng cung cấp các món ăn địa phương, bao gồm các món cơm khác
về tỷ phú người Philippines”, Forbes, ngày 24 tháng 8 năm 2016; John Koppisch,
nhau, bánh mì kẹp thịt dứa, langka chuối và bánh nướng xoài đào cho món tráng “Fab 50 2016: Các công ty đại chúng lớn tốt nhất châu Á,” Forbes, ngày 24
miệng. Bằng cách theo đuổi chiến lược này, Jollibee đã duy trì vị trí dẫn đầu tháng 8 năm 2016; “Jollibee Battles Burger Giants in US Market,” Philippine
Daily Inquirer, ngày 13 tháng 7 năm 2000; SE Lockyer, “Đến Mỹ”, National's
đối với gã khổng lồ toàn cầu. Đến năm 2017, Jollibee có hơn 2.500 cửa hàng tại
Res taurant News, ngày 14 tháng 2 năm 2005, pp. 33–35; Erik de la Cruz,
Philippines cho thương hiệu Jollibee của mình “Jollibee mở 120 cửa hàng mới trong năm nay, Plans India,” Inquirer Money,
ngày 5 tháng 7 năm 2006 (business.inquirer.net); www.jollibee.com.ph.
LO 15-2 Chế độ nhập cảnh

So sánh các phương thức khác
nhau mà các công ty sử dụng để thâm Khi một công ty quyết định gia nhập thị trường nước ngoài, câu hỏi đặt ra là phương thức thâm nhập
nhập thị trường nước ngoài.

tốt nhất. Các công ty có thể sử dụng sáu phương thức khác nhau để thâm nhập thị trường nước ngoài:
xuất khẩu, dự án chìa khóa trao tay, cấp phép, nhượng quyền thương mại, thành lập liên doanh với công
ty nước sở tại hoặc thành lập công ty con mới ở nước sở tại. Mỗi chế độ nhập cảnh đều có ưu điểm và
nhược điểm của quảng cáo. Các nhà quản lý cần phải xem xét những điều này một cách cẩn thận khi quyết
định sử dụng cái nào.12
438
XUẤT KHẨU
Nhiều công ty sản xuất bắt đầu mở rộng toàn cầu với tư cách là nhà xuất khẩu và chỉ sau đó chuyển sang
phương thức khác để phục vụ thị trường nước ngoài. Chúng ta hãy xem xét kỹ cơ chế xuất khẩu trong Chương
16. Ở đây chúng ta tập trung vào những ưu điểm và nhược điểm của việc xuất khẩu như một phương thức nhập
cảnh.
Thuận lợi
Xuất khẩu có hai lợi thế khác biệt. Đầu tiên, nó tránh được những chi phí đáng kể thường phải
trả khi thiết lập các hoạt động sản xuất dối trá ở nước sở tại. Thứ hai, xuất khẩu có thể giúp
một công ty đạt được hiệu quả kinh tế theo đường kinh nghiệm và vị trí (xem Chương 13). Bằng
cách sản xuất sản phẩm ở một địa điểm tập trung và xuất khẩu sang các thị trường quốc gia khác,
công ty có thể đạt được lợi thế quy mô đáng kể từ sản lượng bán hàng toàn cầu của mình. Đây là
cách mà nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) xâm nhập vào các thị trường quốc gia khác nhau.
Nhược điểm
Xuất khẩu có một số hạn chế. Thứ nhất, xuất khẩu từ cơ sở trong nước của công ty có thể không phù hợp
nếu các địa điểm có chi phí thấp hơn để sản xuất sản phẩm có thể được tìm thấy ở nước ngoài (tức là nếu
công ty có thể đạt được lợi thế về địa điểm bằng cách chuyển sản xuất đi nơi khác). Do đó, đặc biệt đối
với các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu hoặc xuyên quốc gia, có thể ưu tiên sản xuất ở nơi có sự
kết hợp của các điều kiện yếu tố thuận lợi nhất từ góc độ tạo ra giá trị và xuất khẩu sang phần còn lại
của thế giới từ địa điểm đó. Đây không phải là một lập luận chống lại việc xuất khẩu mà là một lập luận
chống lại việc xuất khẩu từ nước sở tại của công ty. Nhiều công ty điện tử của Mỹ đã chuyển một số hoạt
động sản xuất của họ sang Viễn Đông vì ở đó có sẵn nguồn lao động chi phí thấp, tay nghề cao. Sau đó, họ
xuất khẩu từ vị trí đó sang phần còn lại của thế giới, bao gồm cả Hoa Kỳ.
Hạn chế thứ hai đối với hoạt động xuất khẩu là chi phí vận chuyển cao có thể khiến việc xuất khẩu
trở nên không hiệu quả, đặc biệt là đối với các sản phẩm số lượng lớn. Một cách để giải quyết vấn đề này
là sản xuất các sản phẩm số lượng lớn trong khu vực. Chiến lược này cho phép công ty đạt được một số lợi
thế từ sản xuất quy mô lớn và đồng thời hạn chế chi phí vận tải. Ví dụ, nhiều công ty hóa chất đa quốc
gia sản xuất sản phẩm của họ theo khu vực, phục vụ một số thử nghiệm từ một cơ sở.
Một hạn chế khác là hàng rào thuế quan có thể làm cho việc xuất khẩu trở nên không kinh tế. Tương tự,
sự đe dọa của các hàng rào thuế quan của chính phủ nước sở tại có thể khiến nó trở nên rất rủi ro. Hạn
chế thứ tư đối với xuất khẩu phát sinh khi một công ty ủy thác hoạt động tiếp thị, bán hàng và dịch vụ
của mình ở mỗi quốc gia nơi công ty kinh doanh cho một công ty khác. Đây là cách tiếp cận phổ biến đối
với các công ty sản xuất mới bắt đầu mở rộng ra quốc tế. Công ty kia có thể là một đại lý địa phương,
hoặc nó có thể là một công ty đa quốc gia khác với các hoạt động phân phối quốc tế rộng khắp. Các đại lý
địa phương thường mang sản phẩm của các công ty cạnh tranh và do đó đã phân chia lòng trung thành. Trong
những trường hợp như vậy, đại lý địa phương có thể không làm tốt công việc của công ty nếu công ty tự
quản lý hoạt động tiếp thị của mình. Các vấn đề tương tự có thể xảy ra khi một công ty đa quốc gia khác
đảm nhận việc phân phối.
Cách giải quyết những vấn đề này là thành lập các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn ở nước ngoài để
xử lý tiếp thị, bán hàng và dịch vụ địa phương. Bằng cách này, công ty có thể kiểm soát chặt chẽ hoạt
động tiếp thị và bán hàng trong nước đồng thời thu được lợi thế về chi phí do con người sản xuất sản
phẩm ở một địa điểm hoặc một vài địa điểm lựa chọn.
DỰ ÁN TURNKEY
Các công ty chuyên thiết kế, xây dựng và khởi động các nhà máy chìa khóa trao tay thường phổ biến trong
một số ngành công nghiệp. Trong một dự án chìa khóa trao tay, nhà thầu đồng ý xử lý mọi chi tiết của dự
án cho một khách hàng nước ngoài, bao gồm cả việc đào tạo nhân viên vận hành. Khi hoàn thành hợp đồng,
khách hàng nước ngoài được giao “chìa khóa” cho một nhà máy sẵn sàng hoạt động hoàn toàn—
do đó, thuật ngữ chìa khóa trao tay. Đây là phương tiện xuất khẩu công nghệ quy trình sang các nước khác.
Các dự án chìa khóa trao tay thường phổ biến nhất trong các ngành công nghiệp hóa chất, dược phẩm, lọc
dầu và luyện kim loại, tất cả đều sử dụng công nghệ sản xuất phức tạp và đắt tiền.
Thuận lợi
Bí quyết cần thiết để lắp ráp và vận hành một quy trình công nghệ phức tạp, chẳng hạn như lọc
dầu hoặc thép, là một tài sản quý giá. Các dự án chìa khóa trao tay là một cách kiếm lợi nhuận
sinh thái lớn từ tài sản đó. Chiến lược này đặc biệt hữu ích khi đầu tư trực tiếp nước ngoài
(FDI) bị hạn chế bởi các quy định của chính phủ nước sở tại. Ví dụ, chính phủ của nhiều nước giàu
dầu mỏ đã bắt đầu xây dựng các ngành công nghiệp lọc dầu của riêng họ, vì vậy họ hạn chế FDI vào
lĩnh vực lọc dầu của họ. Nhưng vì nhiều nước trong số này thiếu công nghệ lọc dầu, họ có được
bằng cách tham gia vào các dự án chìa khóa trao tay với các công ty nước ngoài có công nghệ này.
Những giao dịch như vậy thường hấp dẫn đối với công ty bán vì nếu không có họ, họ sẽ không có
cách nào kiếm được lợi nhuận từ bí quyết quý giá của họ ở quốc gia đó. Chiến lược chìa khóa trao
tay cũng có thể ít rủi ro hơn so với FDI thông thường. Ở một quốc gia có môi trường kinh tế và
chính trị không ổn định, việc đầu tư dài hạn có thể khiến công ty phải đối mặt với những rủi ro
chính trị và / hoặc kinh tế không thể chấp nhận được (ví dụ: rủi ro quốc hữu hóa hoặc suy sụp kinh tế).
Nhược điểm
Ba nhược điểm chính liên quan đến chiến lược chìa khóa trao tay. Thứ nhất, công ty tham gia vào
một thương vụ chìa khóa trao tay sẽ không có lợi ích lâu dài ở nước ngoài. Đây có thể là một khó
khăn nếu quốc gia đó sau đó chứng tỏ là một thị trường chính cho đầu ra của quá trình đã được
xuất khẩu. Một cách để giải quyết vấn đề này là lấy lợi ích vốn cổ phần thiểu số trong quá trình
hoạt động. Thứ hai, công ty tham gia vào một dự án chìa khóa trao tay với một doanh nghiệp nước
ngoài có thể vô tình tạo ra đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, nhiều công ty phương Tây đã bán công nghệ
lọc dầu cho các công ty ở Ả Rập Xê Út, Kuwait và các quốc gia vùng Vịnh khác hiện đang cạnh tranh
với các công ty này trên thị trường dầu mỏ thế giới. Thứ ba, nếu công nghệ quy trình của công ty
là nguồn lợi thế cạnh tranh, thì việc bán công nghệ này thông qua dự án chìa khóa trao tay cũng
là bán lợi thế cạnh tranh cho các đối thủ tiềm năng và / hoặc thực tế.
GIẤY PHÉP
Thỏa thuận cấp phép là một thỏa thuận theo đó người cấp phép trao quyền đối với tài sản vô hình
cho một thực thể khác (người được cấp phép) trong một thời hạn cụ thể và đổi lại, người cấp phép
nhận được phí bản quyền từ người được cấp phép.13 Tài sản vô hình bao gồm bằng sáng chế, phát
minh, công thức , quy trình, thiết kế, bản quyền và nhãn hiệu. Ví dụ, để thâm nhập thị trường
Nhật Bản, Xerox, nhà phát minh ra máy photocopy, đã thành lập một liên doanh với Fuji Photo,
được biết đến với cái tên Fuji Xerox. Sau đó, Xerox đã cấp phép bí quyết xerographic của mình
cho Fuji Xerox. Đổi lại, Fuji Xerox trả cho Xerox một khoản phí bản quyền bằng 5% doanh thu bán
hàng ròng mà Fuji Xerox kiếm được từ việc bán máy photocopy dựa trên bí quyết đã được cấp bằng
sáng chế của Xerox. Trong trường hợp của Fuji Xerox, giấy phép ban đầu được cấp trong 10 năm, và
nó đã được thương lượng lại và gia hạn nhiều lần kể từ đó. Thỏa thuận cấp phép giữa Xerox và
Fuji Xerox cũng hạn chế doanh số bán hàng trực tiếp của Fuji Xerox ở khu vực Châu Á Thái Bình
Dương (mặc dù Fuji Xerox cung cấp cho Xerox các máy photocopy được bán ở Bắc Mỹ dưới nhãn Xerox) .14
Thuận lợi
Trong thỏa thuận cấp phép quốc tế điển hình, người được cấp phép sử dụng hầu hết số vốn cần
thiết để hoạt động ở nước ngoài được tiến hành. Do đó, lợi thế chính của việc cấp phép là công
ty không phải chịu các chi phí phát triển và rủi ro liên quan đến việc mở cửa thị trường nước
ngoài. Việc cấp phép là rất hấp dẫn đối với các công ty thiếu vốn để phát triển hoạt động trên
các vùng biển. Ngoài ra, việc cấp phép có thể hấp dẫn khi một công ty không sẵn sàng cam kết các
nguồn tài chính đáng kể cho một thị trường nước ngoài xa lạ hoặc có nhiều biến động về chính
trị. Giấy phép cũng thường được sử dụng khi một công ty muốn tham gia vào thị trường nước ngoài
nhưng bị cấm do các rào cản đầu tư. Đây là một trong những lý do ban đầu cho sự hình thành của
liên doanh Fuji Xerox. Xerox muốn tham gia vào thị trường Nhật Bản nhưng bị chính phủ Nhật cấm
thành lập công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn. Vì vậy, Xerox đã thành lập liên doanh với Fuji và
sau đó cấp phép bí quyết của mình cho liên doanh.
Cuối cùng, việc cấp phép thường được sử dụng khi một công ty sở hữu một số tài sản vô hình có
thể có các ứng dụng kinh doanh, nhưng nó không muốn tự phát triển các ứng dụng đó. Ví dụ: Phòng
thí nghiệm Bell tại AT&T ban đầu đã phát minh ra mạch bóng bán dẫn trong
những năm 1950, nhưng AT&T quyết định không muốn sản xuất bóng bán dẫn, vì vậy họ đã cấp phép công nghệ này cho một
số công ty khác, chẳng hạn như Texas Instruments. Tương tự, Coca-Cola đã cấp phép nhãn hiệu nổi tiếng của mình cho các
nhà sản xuất quần áo, họ đã đưa thiết kế vào quần áo. Harley-Davidson đã cấp phép thương hiệu của mình cho Wolverine
World Wide để sản xuất giày dép thể hiện tinh thần của con đường rộng mở, điều mà Harley-Davidson nổi tiếng nhấn mạnh
trong các quảng cáo và định vị sản phẩm của mình.
Nhược điểm
Việc cấp phép có ba nhược điểm nghiêm trọng. Thứ nhất, nó không cung cấp cho một công ty quyền kiểm soát chặt chẽ đối
với sản xuất, tiếp thị và chiến lược cần thiết để hiện thực hóa nền kinh tế đường cong kinh nghiệm và vị trí. Việc
cấp phép thường liên quan đến việc mỗi bên được cấp phép thiết lập các hoạt động sản xuất của riêng mình. Điều này
làm hạn chế nghiêm trọng khả năng của công ty trong việc nhận ra các nền kinh tế theo đường kinh nghiệm và vị trí bằng
cách sản xuất sản phẩm của mình ở một địa điểm tập trung. Khi các nền kinh tế này quan trọng, việc cấp phép có thể
không phải là cách tốt nhất để mở rộng ra nước ngoài.
Thứ hai, cạnh tranh trên thị trường toàn cầu có thể yêu cầu một công ty phối hợp các động thái chiến lược giữa
các quốc gia bằng cách sử dụng lợi nhuận kiếm được ở một quốc gia để hỗ trợ các cuộc tấn công cạnh tranh ở một quốc
gia khác. Về bản chất, việc cấp phép hạn chế khả năng của một công ty trong việc thực hiện điều này. Người được cấp
phép không có khả năng cho phép một công ty đa quốc gia sử dụng lợi nhuận của mình (ngoài lợi nhuận đến hạn dưới hình
thức thanh toán tiền bản quyền) để hỗ trợ một người được cấp phép khác hoạt động ở một quốc gia khác.
Vấn đề thứ ba về cấp phép là vấn đề mà chúng tôi gặp phải trong Chương 8 khi xem lại lý thuyết kinh tế về đầu tư
trực tiếp nước ngoài (FDI). Đây là rủi ro liên quan đến việc cấp phép bí quyết công nghệ cho các công ty nước ngoài.
Bí quyết công nghệ tạo nên cơ sở cho lợi thế cạnh tranh của nhiều công ty đa quốc gia. Hầu hết các công ty muốn duy
trì quyền kiểm soát đối với cách sử dụng bí quyết của họ và một công ty có thể nhanh chóng mất quyền kiểm soát đối
với công nghệ của mình bằng cách cấp phép cho nó. Nhiều công ty đã sai lầm khi nghĩ rằng họ có thể duy trì quyền kiểm
soát bí quyết của mình trong khuôn khổ thỏa thuận cấp phép đã đề cập. RCA Corporation, chẳng hạn, đã từng cấp phép
công nghệ TV màu của mình cho các công ty Nhật Bản, bao gồm Matsushita và Sony. Các công ty Nhật Bản nhanh chóng đồng
hóa công nghệ, cải tiến nó và sử dụng nó để thâm nhập thị trường Hoa Kỳ, chiếm thị phần đáng kể từ tay RCA cho đến
khi nó không còn tồn tại vào năm 1986.
Có nhiều cách để giảm nguy cơ này. Một cách là tham gia thỏa thuận cấp phép chéo với một công ty nước ngoài. Theo
thỏa thuận cấp phép chéo, một công ty có thể cấp phép một số tài sản vô hình có giá trị cho đối tác nước ngoài, nhưng
ngoài việc trả tiền bản quyền, công ty cũng có thể yêu cầu đối tác nước ngoài cấp phép một số bí quyết có giá trị của
mình cho công ty. Những thỏa thuận như vậy được cho là để giảm rủi ro liên quan đến bí quyết kỹ thuật công nghệ cấp
phép, vì người được cấp phép nhận ra rằng nếu điều đó vi phạm hợp đồng cấp phép (bằng cách sử dụng kiến thức có được
để cạnh tranh trực tiếp với người cấp phép), người cấp phép có thể làm tương tự với nó . Các thỏa thuận cấp phép chéo
cho phép các công ty giữ nhau làm con tin, điều này làm giảm khả năng họ cư xử có cơ hội với nhau.15 Các thỏa thuận
cấp phép chéo như vậy ngày càng phổ biến trong các ngành công nghệ cao.
Một cách khác để giảm rủi ro liên quan đến việc cấp phép là tuân theo mô hình của Fuji Xerox và liên kết thỏa
thuận về bí quyết cấp phép với việc hình thành một liên doanh trong đó người cấp phép và người được cấp phép có cổ
phần quan trọng. Cách tiếp cận như vậy phù hợp với danh sách của người cấp phép và người được cấp phép, bởi vì cả hai
đều có cổ phần trong việc đảm bảo rằng liên doanh thành công. Do đó, nguy cơ Fuji Photo có thể chiếm đoạt bí quyết
công nghệ của Xerox và sau đó cạnh tranh trực tiếp với Xerox trên thị trường máy photocopy toàn cầu đã giảm bớt khi
thành lập một liên doanh mà cả Xerox và Fuji Photo đều có cổ phần quan trọng.
FRANCHISING
Nhượng quyền thương mại cũng tương tự như cấp phép, mặc dù nhượng quyền có xu hướng liên quan đến các kỳ hạn hợp đồng
dài hạn hơn so với cấp phép. Nhượng quyền thương mại về cơ bản là một hình thức cấp phép chuyên biệt, trong đó bên
nhượng quyền không chỉ bán tài sản vô hình (thường là nhãn hiệu) cho bên nhận quyền mà còn yêu cầu bên nhận quyền đồng
ý tuân thủ các quy tắc nghiêm ngặt về cách thức kinh doanh của họ.
Bên nhượng quyền cũng sẽ thường xuyên hỗ trợ bên nhận quyền điều hành công việc kinh doanh liên tục.
Đối với việc cấp phép, bên nhượng quyền thường nhận được khoản thanh toán tiền bản quyền, số tiền này
một số phần trăm doanh thu của bên nhận quyền. Trong khi việc cấp phép chủ yếu được theo đuổi bởi các
công ty sản xuất, nhượng quyền thương mại chủ yếu được sử dụng bởi các công ty dịch vụ.16 McDonald's
và Subway - hai hệ thống nhượng quyền lớn nhất trên thế giới - là những ví dụ điển hình về các công
ty đã phát triển nhờ sử dụng chiến lược nhượng quyền. Các quy tắc nghiêm ngặt của McDonald's về cách
thức nhượng quyền thương mại thấy nên vận hành một nhà hàng mở rộng để kiểm soát thực đơn, phương pháp
nấu ăn, chính sách tuyển dụng của nhân viên cũng như thiết kế và vị trí. McDonald's cũng tổ chức chuỗi
cung ứng cho các bên nhận quyền và cung cấp đào tạo quản lý và hỗ trợ tài chính.17
Thuận lợi
Những lợi thế của nhượng quyền thương mại như một phương thức gia nhập rất giống với những lợi thế của
việc cấp phép. Công ty đã giảm bớt nhiều chi phí và rủi ro khi tự mình mở thị trường nước ngoài. Thay
vào đó, bên nhận quyền thường chịu những chi phí và rủi ro đó. Điều này tạo ra một động lực tốt để bên
nhận quyền xây dựng một hoạt động có lãi càng nhanh càng tốt. Do đó, sử dụng chiến lược fran chising,
một công ty dịch vụ có thể xây dựng sự hiện diện toàn cầu một cách nhanh chóng với chi phí và rủi ro
tương đối thấp, như McDonald's đã làm.
Nhược điểm
Những bất lợi ít rõ rệt hơn so với trường hợp được cấp phép. Vì nhượng quyền thương mại thường được sử
dụng bởi các công ty dịch vụ, không có lý do gì để xem xét nhu cầu phối hợp sản xuất để đạt được hiệu
quả kinh tế theo đường kinh nghiệm và địa điểm. Nhưng nhượng quyền thương mại có thể hạn chế khả năng
của công ty trong việc thu lợi nhuận từ một quốc gia này để hỗ trợ cạnh tranh ở các quốc gia khác. Một
nhược điểm đáng kể hơn của nhượng quyền là kiểm soát chất lượng. Nền tảng của các thỏa thuận nhượng
quyền là tên thương hiệu của công ty truyền tải thông điệp đến người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm
của công ty. Do đó, một khách doanh nhân nhận phòng tại một khách sạn Four Seasons ở Hồng Kông có thể
mong đợi một cách hợp lý chất lượng phòng, đồ ăn và dịch vụ mà cô ấy sẽ nhận được ở New York. Cái tên
Four Seasons được cho là đảm bảo chất lượng sản phẩm nhất quán. Điều này cho thấy một vấn đề ở chỗ các
công ty nhượng quyền nước ngoài có thể không quan tâm đến chất lượng như họ vẫn tưởng, và kết quả của
chất lượng kém có thể kéo dài hơn cả doanh thu bị mất ở một thị trường nước ngoài cụ thể, dẫn đến sự
suy giảm danh tiếng trên toàn thế giới của công ty. Ví dụ: nếu một khách đi công tác có trải nghiệm
tồi tệ tại Four Seasons ở Hồng Kông, cô ấy có thể không bao giờ đến một khách sạn Four Seasons khác và
có thể thúc giục đồng nghiệp của mình làm như vậy. Khoảng cách địa lý của công ty với các nhà nhượng
quyền nước ngoài có thể khiến chất lượng kém khó phát hiện. Ngoài ra, số lượng tuyệt đối các bên nhận
quyền - trong trường hợp của McDonald là hàng chục nghìn - có thể khiến việc kiểm soát chất lượng trở
nên khó khăn. Do những yếu tố này, các vấn đề về chất lượng có thể vẫn tồn tại.
Một cách để khắc phục nhược điểm này là thành lập một công ty con ở mỗi quốc gia mà công ty mở
rộng. Công ty con có thể thuộc sở hữu toàn bộ của công ty hoặc liên doanh với công ty nước ngoài. Công
ty con đảm nhận các quyền và nghĩa vụ để thiết lập các nhượng quyền thương mại trên khắp quốc gia hoặc
khu vực cụ thể. Ví dụ, McDonald's thiết lập một đại lý nhượng quyền chính ở nhiều quốc gia. Thông
thường, bên nhận quyền chính này là một liên doanh giữa McDonald's và một công ty địa phương. Sự gần
gũi và số lượng nhượng quyền thương mại ít hơn để giám sát làm giảm thách thức kiểm soát chất lượng.
Ngoài ra, vì công ty con (hoặc nhượng quyền tổng thể) ít nhất thuộc sở hữu của công ty, công ty có thể
đặt các nhà quản lý của mình vào diện trợ cấp để giúp đảm bảo rằng công ty đang thực hiện tốt công
việc giám sát nhượng quyền thương mại. Sự sắp xếp tổ chức này đã được chứng minh là rất khả quan đối
với McDonald's, Subway, KFC và những công ty khác.
HỢP TÁC
Liên doanh đòi hỏi phải thành lập một công ty do hai hoặc nhiều công ty độc lập cùng sở hữu. Ví dụ,
Fuji Xerox được thành lập như một liên doanh giữa Xerox và Fuji Photo. Thành lập liên doanh với một
công ty nước ngoài từ lâu đã là một phương thức phổ biến để thâm nhập thị trường mới. Liên doanh điển
hình nhất là liên doanh 50–50, trong đó có hai bên, mỗi bên nắm giữ 50% cổ phần sở hữu và cử một nhóm
quản lý chia sẻ quyền kiểm soát hoạt động. Đây là trường hợp của Fuji–
Xerox liên doanh cho đến năm 2001; bây giờ nó là một liên doanh 25–75, với Xerox nắm giữ 25%.
Liên doanh GM SAIC ở Trung Quốc là một liên doanh 50–50 cho đến năm 2010, khi nó trở thành một liên
doanh 51–49, với SAIC nắm giữ 51% cổ phần. Tuy nhiên, một số công ty đã tìm kiếm các liên doanh
trong đó họ có cổ phần lớn và do đó kiểm soát chặt chẽ hơn.18
Thuận lợi
Liên doanh có một số lợi thế. Thứ nhất, một công ty được hưởng lợi từ kiến thức của đối tác địa
phương về các điều kiện cạnh tranh, văn hóa, ngôn ngữ, hệ thống chính trị và kinh doanh của nước sở
tại. Do đó, đối với nhiều công ty Hoa Kỳ, các công ty liên doanh có sự tham gia của tập đoàn Hoa Kỳ
cung cấp bí quyết công nghệ và sản phẩm và đối tác địa phương cung cấp chuyên môn tiếp thị và kiến
thức địa phương cần thiết để cạnh tranh ở quốc gia đó. Thứ hai, khi chi phí phát triển và / hoặc
rủi ro khi mở thị trường nước ngoài cao, một công ty có thể thu được lợi nhuận bằng cách chia sẻ
những chi phí và hoặc rủi ro này với một đối tác trong nước. Thứ ba, trong nhiều cố gắng, các cân
nhắc chính trị khiến liên doanh trở thành phương thức gia nhập khả thi duy nhất. Nghiên cứu cho thấy
các liên doanh với các đối tác địa phương đối mặt với nguy cơ thấp bị quốc hữu hóa hoặc các hình
thức can thiệp bất lợi khác của chính phủ.19 Điều này dường như là do các đối tác cổ phần địa
phương, những người có thể có một số ảnh hưởng đến chính sách của chính phủ nước sở tại, có lợi ích
nhất định trong lên tiếng chống lại quốc hữu hóa hoặc sự can thiệp của chính phủ.
Nhược điểm
Mặc dù có những ưu điểm này, nhưng vẫn có những nhược điểm lớn đối với các công ty liên doanh. Thứ
nhất, cũng như việc cấp phép, một công ty tham gia liên doanh có nguy cơ trao quyền kiểm soát công
nghệ của mình cho đối tác của mình. Do đó, một liên doanh được đề xuất giữa Boeing và Mitsubishi
Heavy Industries để chế tạo một máy bay phản lực thân rộng mới (787) đã làm dấy lên lo ngại rằng
Boeing có thể vô tình trao công nghệ hàng không thương mại của mình cho người Nhật. Tuy nhiên, các
thỏa thuận liên doanh có thể được xây dựng để giảm thiểu rủi ro này. Một lựa chọn là nắm giữ quyền
sở hữu đa số tại địa điểm. Điều này cho phép đối tác chi phối thực hiện quyền kiểm soát nhiều hơn
đối với công nghệ của họ. Nhưng có thể khó tìm được đối tác nước ngoài sẵn sàng giải quyết quyền sở hữu thiểu số.
Một lựa chọn khác là “tách biệt” khỏi công nghệ của đối tác vốn là trung tâm của lợi ích cốt lõi
của công ty, trong khi chia sẻ công nghệ khác.
Điểm bất lợi thứ hai là công ty liên doanh không cung cấp cho công ty quyền kiểm soát chặt chẽ
đối với các công ty con mà nó có thể cần để thực hiện các lợi thế kinh nghiệm hoặc vị trí. Nó cũng
không cung cấp cho một công ty quyền kiểm soát chặt chẽ đối với một công ty con nước ngoài mà nó có
thể cần để tham gia vào các cuộc tấn công toàn cầu phối hợp chống lại các đối thủ của mình. Hãy xem
xét sự gia nhập của Texas Instruments (TI) vào thị trường bán dẫn Nhật Bản. Khi TI thành lập các cơ
sở bán dẫn tại Nhật Bản, TI đã làm như vậy với mục đích kép là kiểm tra thị phần của các nhà sản
xuất Nhật Bản và hạn chế tiền mặt sẵn có của họ để xâm nhập thị trường toàn cầu của TI. Nói cách
khác, TI đang tham gia vào việc điều phối chiến lược toàn cầu. Để thực hiện chiến lược này, công ty
con của TI tại Nhật Bản đã phải chuẩn bị sẵn sàng để thực hiện các chỉ thị từ trụ sở chính của công
ty về chiến lược nhỏ gọn com. Chiến lược này cũng yêu cầu công ty con của Nhật Bản phải kinh doanh
thua lỗ nếu cần thiết. Rất ít nếu có bất kỳ đối tác liên doanh tiềm năng nào sẵn sàng chấp nhận các
điều kiện như vậy, vì điều đó đòi hỏi phải sẵn sàng chấp nhận lợi tức đầu tư âm. Thật vậy, nhiều
công ty liên doanh thiết lập một mức độ tự chủ để kiểm soát trực tiếp tất cả các quyết định chiến
lược nhưng không thể thiết lập được.20 Vì vậy, để áp dụng chiến lược này, TI đã thành lập một công
ty con thuộc sở hữu hoàn toàn tại Nhật Bản.
Điểm bất lợi thứ ba đối với các liên doanh là thỏa thuận sở hữu chung có thể dẫn đến xung đột và
tranh giành quyền kiểm soát giữa các công ty đầu tư nếu mục tiêu và mục tiêu của họ thay đổi hoặc
nếu họ có quan điểm khác nhau về chiến lược nên là gì. Đây không phải là vấn đề đối với liên doanh
Fuji Xerox. Theo Yotaro Kobayashi, cựu chủ tịch của Fuji Xerox, một lý do chính là cả Xerox và quảng
cáo Fuji Photo đều chọn mối quan hệ lâu dài với Fuji Xerox, cho phép ban lãnh đạo liên doanh có thể
tự do xác định chiến lược của riêng mình . 21 Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng xung đột lợi
ích về chiến lược và mục tiêu thường nảy sinh trong các liên doanh. Những xung đột này có xu hướng
lớn hơn khi liên doanh giữa các công ty có quốc tịch khác nhau và chúng thường kết thúc bằng việc
giải thể liên doanh.22 Những xung đột như vậy có xu hướng được kích hoạt bởi sự thay đổi trong khả
năng thương lượng tương đối của các đối tác liên doanh. Ví dụ, trong trường hợp liên doanh
giữa một công ty nước ngoài và một công ty trong nước, khi hiểu biết của đối tác nước ngoài về các điều kiện
thị trường địa phương tăng lên, nó phụ thuộc ít hơn vào chuyên môn của đối tác địa phương. Điều này làm tăng
khả năng thương lượng của đối tác nước ngoài và cuối cùng dẫn đến xung đột về quyền kiểm soát chiến lược và
mục tiêu của liên doanh.23 Một số công ty đã tìm cách hạn chế những vấn đề đó bằng cách tham gia vào các
liên doanh trong đó một đối tác có quyền kiểm soát.
CÁC CÔNG TY CON THUỘC SỞ HỮU HOÀN TOÀN
Trong một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn, công ty sở hữu 100% cổ phần. Việc thành lập công ty con 100%
vốn ở thị trường nước ngoài có thể được thực hiện theo hai cách. Công ty có thể thành lập một cơ sở kinh
doanh mới tại quốc gia đó, thường được gọi là liên doanh xanh, hoặc có thể thành lập một công ty đã có tên
tuổi ở quốc gia sở tại đó và sử dụng công ty đó để quảng bá sản phẩm của mình.24
Ví dụ, chiến lược của ING khi thâm nhập thị trường bảo hiểm Hoa Kỳ là mua lại các doanh nghiệp Hoa Kỳ lâu
đời, thay vì cố gắng xây dựng một hoạt động từ tầng trệt.
Thuận lợi
Có một số lợi thế rõ ràng của các công ty con thuộc sở hữu toàn bộ. Thứ nhất, khi lợi thế nhỏ của một công
ty dựa trên năng lực công nghệ, thì một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn thường sẽ là phương thức gia nhập
được ưu tiên hơn vì nó làm giảm nguy cơ mất quyền kiểm soát đối với năng lực đó. (Xem Chương 8 để biết thêm
chi tiết.) Nhiều công ty công nghệ cao thích phương thức gia nhập này để mở rộng ra nước ngoài (ví dụ: các
công ty trong ngành bán dẫn, điện tử và dược phẩm). Thứ hai, một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn cung cấp
một quyền kiểm soát chặt chẽ đối với các hoạt động ở các quốc gia khác nhau. Điều này là cần thiết để tham
gia vào sự phối hợp chiến lược toàn cầu (tức là chúng tôi lấy lợi nhuận từ một quốc gia để hỗ trợ các cuộc
tấn công cạnh tranh ở một quốc gia khác).
Thứ ba, một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn có thể được yêu cầu nếu một công ty đang cố gắng nhận ra
vị trí và trải nghiệm nền kinh tế đường cong (như các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu và xuyên quốc
gia cố gắng làm). Như chúng ta đã thấy trong Chương 11, khi áp lực chi phí lớn, công ty có thể trả tiền cho
một công ty để hình thành chuỗi giá trị của mình theo cách sao cho giá trị gia tăng ở mỗi giai đoạn được tối
đa hóa. Do đó, một công ty con quốc gia có thể chỉ chuyên sản xuất một phần của dòng sản phẩm hoặc một số
thành phần nhất định của sản phẩm cuối cùng, trao đổi các bộ phận và sản phẩm với các công ty con khác trong
hệ thống toàn cầu của công ty. Việc thiết lập một hệ thống sản xuất toàn cầu như vậy đòi hỏi mức độ kiểm
soát cao đối với hoạt động của từng chi nhánh. Các hoạt động khác nhau phải được chuẩn bị trước để chấp nhận
các quyết định do tập trung quyết định về việc chúng sẽ sản xuất như thế nào, sản xuất bao nhiêu và sản
lượng của chúng sẽ được định giá như thế nào để chuyển sang hoạt động tiếp theo. Bởi vì những người được cấp
phép hoặc các đối tác liên doanh không có khả năng chấp nhận một vai trò phụ như vậy, nên việc thành lập các
công ty con thuộc sở hữu toàn bộ có thể là cần thiết. Cuối cùng, việc thành lập một công ty ủy thác phụ
thuộc sở hữu hoàn toàn mang lại cho công ty một phần 100% lợi nhuận tạo ra ở thị trường nước ngoài.
Bất lợi
Thành lập một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn thường là phương pháp tốn kém nhất để phục vụ thị trường
Sử dụng SmartBook để giúp lưu lại nước ngoài từ quan điểm đầu tư vốn. Các công ty làm việc này phải chịu toàn bộ chi phí vốn và rủi ro khi
những gì bạn đã học. thiết lập các hoạt động ở nước ngoài. Rủi ro liên quan đến việc học cách kinh doanh trong một nền văn hóa
Truy cập vào khóa học Connect mới sẽ ít hơn nếu công ty mua lại một doanh nghiệp nước sở tại đã thành lập.
của người hướng dẫn của bạn để xem Tuy nhiên, việc mua lại làm phát sinh thêm các vấn đề, bao gồm cả những vấn đề liên quan đến việc cố gắng
SmartBook hoặc truy cập kết hợp các nền văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Những vấn đề này có thể bù đắp nhiều hơn bất kỳ lợi ích nào
learningmartosystem.com có được bằng cách mua lại một hoạt động đã được thiết lập. Bởi vì sự lựa chọn giữa liên doanh và mua lại
để được giúp đỡ. greenfield là một trong những vấn đề quan trọng, chúng ta sẽ thảo luận chi tiết hơn về nó ở phần sau của chương.
LO 15-3 Chọn một chế độ nhập

Xác định các yếu tố ảnh hưởng
đến sự lựa chọn phương thức nhập Như phần thảo luận trước đã chứng minh, tất cả các phương thức nhập cảnh đều có ưu điểm và nhược điểm, như
được tóm tắt trong Bảng 15.1. Vì vậy, đánh đổi là không thể tránh khỏi khi lựa chọn một chế độ nhập cảnh.
cảnh của một công ty.
Ví dụ, khi xem xét việc nhập cảnh vào một quốc gia xa lạ có thành tích phân biệt đối xử với các doanh nghiệp
nước ngoài khi ký hợp đồng với chính phủ, một công ty có thể ưu tiên liên doanh với một doanh nghiệp địa
phương. Cơ sở lý luận của nó có thể là

Chế độ nhập cảnh Thuận lợi Nhược điểm
Xuất khẩu Khả năng nhận ra vị trí và Chi phí vận chuyển cao
kinh tế đường cong kinh nghiệm rào cản thương mại
Tăng tốc độ và tính linh hoạt của việc Các vấn đề với các đại lý tiếp thị địa phương
thu hút thị trường mục tiêu
Hợp đồng chìa khóa trao tay Khả năng kiếm được lợi nhuận từ quá trình Tạo ra các đối thủ cạnh tranh hiệu quả
kỹ năng công nghệ ở các quốc gia nơi Thiếu sự hiện diện lâu dài trên thị trường
FDI bị hạn chế
Cấp phép Chi phí phát triển thấp và rủi ro Thiếu kiểm soát đối với công nghệ
Tham gia và cam kết vừa phải Không có khả năng nhận ra vị trí và
kinh tế đường cong kinh nghiệm
Không có khả năng tham gia vào điều phối chiến

lược toàn cầu
Nhượng quyền thương mại Chi phí phát triển thấp và rủi ro Thiếu kiểm soát chất lượng
Có thể vượt qua các rào cản nhập khẩu Không có khả năng tham gia vào toàn cầu
Tiềm năng bán hàng mạnh mẽ phối hợp chiến lược
hợp tác Tiếp cận kiến thức của đối tác địa phương Thiếu kiểm soát đối với công nghệ
Chi phí phát triển chung và rủi ro Không có khả năng tham gia vào toàn cầu
chấp nhận được về mặt chính trị phối hợp chiến lược
Thường không có giới hạn quyền sở hữu Không có khả năng nhận ra vị trí và
kinh tế trải nghiệm
Các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn Bảo vệ công nghệ Chi phí và rủi ro cao
Khả năng tham gia vào điều phối chiến lược Cần có nhiều người hơn và không có con người
toàn cầu tài nguyên; tương tác và
Khả năng nhận ra vị trí và kinh tế hòa nhập với nhân viên địa phương
trải nghiệm
BẢNG 15.1
Ưu điểm và nhược điểm của chế độ nhập cảnh
rằng đối tác địa phương sẽ giúp họ thiết lập hoạt động trong một môi trường xa lạ và sẽ giúp công
ty giành được các hợp đồng với chính phủ. Tuy nhiên, nếu năng lực cốt lõi của công ty dựa trên
công nghệ độc quyền, việc tham gia liên doanh có thể có nguy cơ mất quyền kiểm soát công nghệ đó
cho đối tác liên doanh, trong trường hợp đó, chiến lược này có vẻ không hấp dẫn.
Bất chấp sự tồn tại của những sự đánh đổi như vậy, có thể đưa ra một số khái quát về sự lựa chọn
tối ưu của phương thức gia nhập.25
CẠNH TRANH CỐT LÕI VÀ CHẾ ĐỘ GIA NHẬP
Chúng ta đã thấy trong Chương 13 rằng các công ty thường mở rộng ra quốc tế để kiếm được lợi
nhuận lớn hơn từ năng lực cốt lõi của họ, chuyển giao các kỹ năng và sản phẩm có được từ năng lực
cốt lõi của họ sang thị trường nước ngoài, nơi các đối thủ cạnh tranh bản địa thiếu những kỹ năng đó.
Phương thức gia nhập tối ưu cho các công ty này ở một mức độ nào đó phụ thuộc vào bản chất của
năng lực cốt lõi của họ. Có thể rút ra sự phân biệt giữa các công ty có năng lực cốt lõi là bí
quyết công nghệ và những công ty có năng lực cốt lõi là bí quyết quản lý.
Bí quyết công nghệ

Như đã quan sát trong Chương 8, nếu lợi thế cạnh tranh của một công ty (năng lực cốt lõi) dựa
trên sự kiểm soát đối với bí quyết công nghệ độc quyền, thì nên tránh các thỏa thuận cấp phép và
liên doanh nếu có thể để giảm thiểu rủi ro mất quyền kiểm soát đối với công nghệ đó. Do đó, nếu
một công ty công nghệ cao thiết lập hoạt động ở nước ngoài để thu lợi từ
năng lực cốt lõi về bí quyết công nghệ, nó có thể sẽ làm được như vậy thông qua một công ty con thuộc
sở hữu hoàn toàn. Tuy nhiên, quy tắc này không nên được xem là khó và nhanh. Đôi khi, một thỏa thuận
cấp phép hoặc liên doanh có thể được cấu trúc để giảm nguy cơ người được cấp phép hoặc đối tác liên
doanh chiếm đoạt bí quyết công nghệ.
Một ngoại lệ khác tồn tại khi một công ty nhận thấy lợi thế công nghệ của mình chỉ là nhất thời,
khi họ mong đợi các đối thủ cạnh tranh bắt chước nhanh chóng công nghệ cốt lõi của mình. Trong những
trường hợp như vậy, công ty có thể muốn cấp phép công nghệ của mình càng nhanh càng tốt cho các công
ty nước ngoài để được toàn cầu chấp nhận đối với công nghệ của mình trước khi xảy ra sự bắt chước.26
Chiến lược như vậy có một số lợi thế. Bằng cách cấp phép công nghệ của mình cho các đối thủ cạnh tranh,
công ty có thể ngăn cản họ phát triển công nghệ của riêng họ, có thể là vượt trội hơn. Hơn nữa, bằng
cách cấp phép cho khoa học công nghệ của mình, công ty có thể thiết lập công nghệ của mình như một
thiết kế thống trị trong ngành. Điều này có thể đảm bảo một dòng thanh toán tiền bản quyền ổn định.
Tuy nhiên, sức hấp dẫn của việc cấp phép thường bị vượt trội bởi rủi ro mất quyền kiểm soát đối với
công nghệ, và nếu đây là rủi ro, nên tránh cấp phép.
Bí quyết quản lý
Lợi thế cạnh tranh của nhiều công ty dịch vụ dựa trên bí quyết quản lý (ví dụ: KFC, McDonald's,
Starbucks, Subway). Đối với những công ty như vậy, rủi ro mất kỹ năng quản lý đối với các bên nhận
quyền hoặc các đối tác liên doanh là không lớn. Tài sản quý giá của các công ty này là tên thương hiệu
của họ, và tên thương hiệu thường được bảo vệ tốt bởi luật pháp quốc tế liên quan đến thương hiệu. Do
đó, nhiều vấn đề phát sinh trong trường hợp bí quyết công nghệ ít được quan tâm hơn ở đây. Khi dừng
lại, nhiều công ty dịch vụ ủng hộ sự kết hợp giữa nhượng quyền thương mại và các công ty con chính để
kiểm soát nhượng quyền thương mại trong các quốc gia hoặc khu vực cụ thể. Các công ty con chính có thể
thuộc sở hữu toàn bộ hoặc liên doanh, nhưng hầu hết các công ty dịch vụ đều nhận thấy rằng liên doanh
với các đối tác địa phương hoạt động tốt nhất cho các công ty con kiểm soát chính. Một liên doanh
thường được chấp nhận hơn về mặt chính trị và mang lại một mức độ hiểu biết về địa phương cho công ty
con.
CÁC BIỆN PHÁP GIẢM THIỂU CHI PHÍ VÀ CHẾ ĐỘ GIA NHẬP
Áp lực giảm chi phí càng lớn, thì càng có nhiều khả năng một công ty muốn theo đuổi sự kết hợp giữa
xuất khẩu và các công ty con thuộc sở hữu toàn bộ. Bằng cách sản xuất ở những địa điểm mà các điều kiện
về yếu tố là tối ưu và sau đó xuất khẩu sang phần còn lại của thế giới, một công ty có thể có được vị
trí quan trọng và trải nghiệm nền kinh tế đường cong. Sau đó, công ty có thể muốn xuất khẩu thành phẩm
cho các công ty con tiếp thị có trụ sở tại các quốc gia khác nhau. Các công ty con này thường sẽ được
sở hữu toàn bộ và có khả năng giám sát việc phân phối tại các quốc gia cụ thể của họ. Việc thiết lập
Sử dụng SmartBook để giúp lưu các công ty con tiếp thị thuộc sở hữu hoàn toàn sẽ thích hợp hơn so với các thỏa thuận liên doanh và
lại những gì bạn đã học. sử dụng các đại lý tiếp thị nước ngoài vì nó cung cấp cho công ty sự kiểm soát chặt chẽ có thể cần
Truy cập vào khóa học thiết để coordi xây dựng một chuỗi giá trị phân tán toàn cầu. Nó cũng cung cấp cho công ty khả năng sử
Connect của người hướng dẫn dụng lợi nhuận tạo ra ở một thị trường để cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường khác.
của bạn để xem SmartBook Nói cách khác, các công ty theo đuổi chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu hoặc xuyên quốc gia có xu hướng
hoặc truy cập learningmartosystem.comthích thành lập các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn.
LO 15-4 Liên doanh Greenfield hay Mua lại?

Nhận ra ưu và nhược điểm
Một công ty có thể thành lập một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn ở một quốc gia bằng cách xây dựng
của việc mua lại so với liên
một công ty con ngay từ đầu, cái gọi là chiến lược greenfield, hoặc bằng cách mua lại một doanh nghiệp
doanh greenfield như một chiến
tại thị trường mục tiêu.27 Khối lượng các vụ mua lại xuyên biên giới đang tăng lên ở mức tốc độ nhanh
lược thâm nhập thị trường quốc
chóng trong hai thập kỷ. Trong hầu hết các thập kỷ qua, từ 40 đến 80 phần trăm
tế.
của tất cả các dòng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đều dưới hình thức sáp nhập và mua lại.28
TRIỂN VỌNG VÀ QUAN ĐIỂM CỦA ĐIỀU KIỆN
Việc mua lại có ba điểm chính có lợi cho họ. Đầu tiên, chúng nhanh chóng thực thi. Bằng cách mua lại
một doanh nghiệp đã thành lập, một công ty có thể nhanh chóng xây dựng sự hiện diện của mình ở thị
trường nước ngoài mục tiêu. Khi công ty ô tô của Đức Daimler-Benz quyết định cần có sự hiện diện lớn
hơn trên thị trường ô tô Hoa Kỳ, họ đã không tăng cường sự hiện diện đó bằng cách xây dựng các nhà
máy mới để phục vụ Hoa Kỳ, một quá trình sẽ mất nhiều năm. Thay vào đó, họ mua lại công ty ô tô lớn
thứ ba của Mỹ, Chrysler, và hợp nhất hai hoạt động để tạo thành DaimlerChrysler (Daimler sau đó tách
Chrysler thành một công ty cổ phần tư nhân). Khi nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Tây Ban Nha Telefónica
muốn xây dựng sự hiện diện dịch vụ ở Mỹ Latinh, họ đã thực hiện thông qua một loạt thương vụ mua lại,
mua lại các công ty viễn thông ở Brazil và Argentina. Trong những trường hợp này, các công ty thực
hiện mua lại vì họ biết rằng đó là cách nhanh nhất để thiết lập sự hiện diện đáng kể trên thị trường
mục tiêu.
Thứ hai, trong nhiều trường hợp, các công ty thực hiện mua lại để đánh bại các đối thủ cạnh tranh
của họ. Nhu cầu được hưởng ưu đãi đặc biệt lớn ở các thị trường đang toàn cầu hóa nhanh chóng, chẳng
hạn như viễn thông, nơi mà sự kết hợp giữa bãi bỏ quy định trong các quốc gia và tự do hóa các quy
định quản lý đầu tư trực tiếp nước ngoài xuyên biên giới đã giúp các doanh nghiệp thâm nhập thị trường
nước ngoài dễ dàng hơn nhiều thông qua mua lại. Những thị trường như vậy có thể chứng kiến làn sóng
mua lại tập trung khi các công ty chạy đua nhau để đạt được quy mô toàn cầu. Ví dụ, trong ngành viễn
thông, những thay đổi về quy định đã gây ra cái có thể gọi là cơn điên cuồng kiếm ăn, với việc các
công ty thâm nhập thị trường của nhau thông qua các trang web mua lại để thiết lập sự hiện diện toàn
cầu. Chúng bao gồm thương vụ mua lại AirTouch Communications trị giá 56 tỷ đô la tại Hoa Kỳ của công
ty Vodafone của Anh, đây là thương vụ mua lại lớn nhất từ trước đến nay; thương vụ mua lại One 2 One
trị giá 13 tỷ USD ở Anh bởi công ty Đức Deutsche Telekom; và việc Teleglobe của Canada mua lại Excel
Communications trị giá 6,4 tỷ USD tại Hoa Kỳ.29 Một làn sóng mua lại xuyên biên giới tương tự đã xảy
ra trong ngành công nghiệp ô tô toàn cầu, với việc Daimler mua lại Chrysler, Ford mua lại Volvo (và
sau đó bán cả Volvo) và Renault mua lại Nissan.
Thứ ba, các nhà quản lý có thể tin rằng việc mua lại sẽ ít rủi ro hơn so với liên doanh greenfield.
Khi một công ty thực hiện mua lại, nó sẽ mua một tập hợp các tài sản đang tạo ra dòng lợi nhuận và
doanh thu đã biết. Ngược lại, dòng doanh thu và lợi nhuận mà dự án kinh doanh greenfield có thể tạo
ra là không chắc chắn vì nó chưa tồn tại. Khi một công ty thực hiện mua lại ở thị trường nước ngoài,
công ty đó không chỉ mua một tập hợp các tài sản hữu hình, chẳng hạn như nhà máy, hệ thống logis, hệ
thống dịch vụ khách hàng, v.v. mà còn có được các tài sản vô hình có giá trị, bao gồm cả thương hiệu
địa phương và kiến thức của các nhà quản lý về môi trường kinh doanh ở quốc gia đó. Những kiến thức
như vậy có thể làm giảm nguy cơ mắc sai lầm do thiếu hiểu biết về văn hóa dân tộc.
Bất chấp những lập luận về việc tham gia vào các vụ mua lại, nhiều vụ mua lại thường tạo ra kết
quả đáng thất vọng.30 Ví dụ, một nghiên cứu của Mercer Management Consulting đã xem xét 150 vụ mua
lại trị giá hơn 500 triệu đô la mỗi vụ.31 Nghiên cứu của Mercer kết luận rằng 50% các vụ mua lại này
đã làm xói mòn giá trị của cổ đông. , trong khi 33 phần trăm khác chỉ tạo ra lợi nhuận cận biên. Chỉ
17% được đánh giá là thành công. Tương tự, một nghiên cứu của KPMG, một công ty tư vấn kế toán và quản
lý, đã xem xét 700 thương vụ mua lại lớn. Nghiên cứu phát hiện ra rằng trong khi khoảng 30% trong số
này thực sự tạo ra giá trị cho công ty mua lại, 31% đã phá hủy giá trị và phần còn lại có rất ít tác
động . đạt được tổng hợp doanh thu dự kiến.33 Trong một nghiên cứu cụ thể về hiệu suất sau khi mua
lại của các công ty được mua lại, David Ravenscraft và Mike Scherer đã kết luận rằng trung bình, lợi
nhuận
và thị phần của các công ty bị mua lại giảm sau khi mua lại.34 Họ cũng lưu ý rằng một nhóm nhỏ
hơn nhưng đáng kể trong số các công ty đó đã trải qua những khó khăn đau thương, cuối cùng dẫn
đến việc họ bị bán bởi công ty mua lại. Bằng chứng của Ravens và Scherer cho thấy rằng nhiều
thương vụ mua lại phá hủy hơn là tạo ra giá trị. Trong khi hầu hết các nghiên cứu đều xem xét các
thương vụ mua lại trong nước, những phát hiện có thể cũng áp dụng cho các thương vụ mua lại xuyên
biên giới.35
Tại sao chuyển đổi không thành công?
Việc mua lại không thành công vì một số lý do. Thứ nhất, các công ty mua lại thường trả quá cao
cho tài sản của công ty bị mua lại. Giá của công ty mục tiêu có thể tăng lên nếu nhiều công ty
quan tâm đến việc mua hàng của mình, như thường lệ. Ngoài ra, ban lãnh đạo của công ty mua lại
thường quá lạc quan về giá trị có thể được tạo ra thông qua việc mua lại và do đó sẵn sàng trả
một khoản phí bảo hiểm đáng kể so với giá trị vốn hóa thị trường của công ty mục tiêu. Đây được
gọi là "giả thuyết kiêu ngạo" về lý do tại sao việc mua lại không thành công. Giả thuyết kiêu
ngạo cho rằng các nhà quản lý hàng đầu thường đánh giá quá cao khả năng của họ trong việc tạo ra
giá trị từ một thương vụ mua lại, chủ yếu bởi vì việc vươn lên đứng đầu một tập đoàn đã khiến họ
cảm thấy quá mức về năng lực của chính mình.
Ví dụ, Daimler mua lại Chrysler vào năm 1998 với giá 40 tỷ USD, cao hơn 40% so với giá trị thị
trường của Chrysler trước khi mua lại. Daimler đã trả số tiền này nhiều vì họ nghĩ rằng họ có thể
sử dụng Chrysler để giúp họ tăng thị phần tại Hoa Kỳ. Vào thời điểm đó, ban lãnh đạo của Daimler
đã đưa ra những thông báo táo bạo về “lỗi tổng hợp” sẽ được tạo ra từ việc kết hợp hoạt động của
hai công ty.
Tuy nhiên, trong vòng một năm kể từ khi mua lại, ban lãnh đạo người Đức của Daimler đã phải đối
mặt với cuộc khủng hoảng tại Chrysler, công ty này đang bất ngờ thua lỗ do doanh số bán hàng yếu
kém tại Mỹ. Nhìn lại, ban lãnh đạo của Daimler đã quá lạc quan về tiềm năng nhu cầu trong tương
lai trên thị trường ô tô Hoa Kỳ và về cơ hội tạo ra giá trị từ “hợp lực”. Daimler mua lại Chrysler
vào cuối thời kỳ bùng nổ doanh số bán ô tô tại Mỹ trong nhiều năm và trả một khoản cao hơn giá
trị thị trường của Chrysler chỉ khi nhu cầu giảm (và vào năm 2007, khi thừa nhận thất bại, Daimler
đã bán đơn vị Chrysler của mình cho một công ty cổ phần tư nhân) .37
Thứ hai, nhiều thương vụ mua lại thất bại vì có sự xung đột giữa các nền văn hóa của các công
ty mua lại và các công ty bị mua lại. Sau khi mua lại, nhiều công ty bị mua lại có doanh thu quản
lý cao, có thể do nhân viên của họ không thích cách làm việc của công ty khó khăn.38 Điều này đã
xảy ra tại DaimlerChrysler; nhiều nhà quản lý cấp cao đã rời Chrysler trong năm đầu tiên sau khi
sáp nhập. Rõ ràng, các giám đốc điều hành của Chrysler không thích sự thống trị trong việc ra
quyết định của các nhà quản lý người Đức của Daimler, trong khi người Đức phẫn nộ khi các nhà
quản lý người Mỹ của Chrysler được trả lương cao gấp hai đến ba lần so với các đối tác Đức của
họ. Những khác biệt văn hóa này đã tạo ra mười sions, mà cuối cùng họ đã thể hiện mình trong
doanh thu quản lý cao tại Chrys ler.39 Việc mất đi tài năng quản lý và chuyên môn có thể gây tổn
hại nghiêm trọng đến hiệu quả hoạt động của đơn vị được mua.40 Điều này có thể đặc biệt có vấn đề
trong một doanh nghiệp quốc tế, nơi quản lý của đơn vị được mua có thể có kiến thức địa phương có
giá trị mà khó có thể thay thế.
Thứ ba, nhiều thương vụ mua lại thất bại vì nỗ lực đạt được lợi nhuận bằng cách tích hợp hoạt
động của các đơn vị bị mua lại và mua lại thường gặp trở ngại và mất nhiều thời gian hơn so với
dự báo. Sự khác biệt trong triết lý quản lý và văn hóa công ty có thể làm chậm quá trình tích hợp
hoạt động. Sự khác biệt trong văn hóa quốc gia có thể làm trầm trọng thêm những vấn đề này. Sự
mặc cả quan liêu giữa các nhà quản lý cũng làm phức tạp thêm quá trình. Một lần nữa, điều này
được cho là xảy ra tại DaimlerChrysler, nơi các kế hoạch lớn để tích hợp hoạt động của hai công
ty đã bị sa lầy bởi các cuộc họp ủy ban liên tục và bởi các cân nhắc hậu cần đơn giản như chênh
lệch múi giờ sáu giờ giữa Detroit và Đức. Vào thời điểm một kế hoạch tích hợp đã được thực hiện,
Chrysler đang thua lỗ, và các nhà quản lý người Đức của Daimler đột nhiên gặp khủng hoảng.
Cuối cùng, nhiều thương vụ mua lại thất bại do sàng lọc điều kiện trước không đầy đủ.41 Nhiều công
ty quyết định mua lại các công ty khác mà không phân tích kỹ lưỡng các lợi ích và chi phí tiềm năng.
Họ thường di chuyển với sự vội vàng quá mức để thực hiện việc mua lại, có lẽ vì họ sợ một đối thủ cạnh
tranh khác có thể chặn trước họ. Tuy nhiên, sau khi mua lại, nhiều công ty mua lại phát hiện ra rằng
thay vì mua một doanh nghiệp đang hoạt động tốt, họ đã mua một tổ chức đang gặp khó khăn. Đây có thể là
một vấn đề cụ thể trong các thương vụ mua lại xuyên biên giới vì công ty mua lại có thể không hiểu đầy
đủ về văn hóa quốc gia và hệ thống kinh doanh của công ty mục tiêu.
Giảm rủi ro thất bại

Tất cả những vấn đề này đều có thể được khắc phục nếu công ty cẩn thận về chiến lược mua lại của mình.42
Việc sàng lọc doanh nghiệp nước ngoài sẽ được mua lại — bao gồm đánh giá chi tiết về hoạt động kinh
doanh, tình hình tài chính và văn hóa quản lý — có thể giúp đảm bảo công ty (1) không trả quá nhiều cho
đơn vị bị mua lại, (2) không phát hiện ra bất kỳ bất ngờ khó chịu nào sau khi mua lại, và (3) mua lại
một công ty có văn hóa tổ chức không đối nghịch với văn hóa tổ chức của doanh nghiệp mua lại. Điều quan
trọng là bên bị mua phải giải quyết bất kỳ mối lo ngại nào mà ban giám đốc trong doanh nghiệp bị mua có
thể có. Mục tiêu phải là giảm bớt sự tiêu hao không mong muốn của quản lý sau khi mua lại. Cuối cùng,
các nhà quản lý phải di chuyển nhanh chóng sau khi mua lại để đưa ra một kế hoạch tích hợp và hành động
theo kế hoạch đó. Một số người trong cả đơn vị mua lại và mua lại sẽ cố gắng làm chậm hoặc ngừng bất kỳ
pháo đài tích hợp nào, đặc biệt khi có liên quan đến việc mất việc làm hoặc quyền quản lý, và các nhà
quản lý nên có kế hoạch đối phó với những trở ngại đó trước khi chúng phát sinh.
PROS VÀ CONS OF GREENFIELD VENTURES
Lợi thế lớn của việc thành lập liên doanh greenfield ở nước ngoài là nó mang lại cho công ty khả năng
lớn hơn nhiều để xây dựng loại hình công ty con mà họ muốn. Ví dụ, việc xây dựng văn hóa tổ chức từ đầu
dễ dàng hơn nhiều so với việc thay đổi văn hóa của một đơn vị đã mua lại. Tương tự, việc thiết lập một
tập hợp các quy trình hoạt động trong một công ty con mới dễ dàng hơn nhiều so với việc chuyển đổi các
quy trình hoạt động của một đơn vị được mua lại. Đây là một lợi thế rất quan trọng đối với nhiều doanh
nghiệp quốc tế, nơi việc chuyển giao sản phẩm, năng lực, kỹ năng và bí quyết từ các hoạt động đã thành
lập của công ty sang công ty con mới là cách chính để tạo ra giá trị. Ví dụ, khi Lincoln Electric, nhà
sản xuất thiết bị hàn hồ quang của Hoa Kỳ, lần đầu tiên mạo hiểm ra nước ngoài, họ đã làm như vậy bằng
cách mua lại, mua thiết bị hàn hồ quang compa nies ở Châu Âu. Tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh của Lincoln
tại Hoa Kỳ dựa trên một nền văn hóa tổ chức mạnh mẽ và một loạt các ưu đãi độc đáo khuyến khích nhân
viên của mình làm mọi thứ có thể để tăng năng suất. Qua kinh nghiệm cay đắng, Lincoln nhận ra rằng hầu
như không thể chuyển giao văn hóa tổ chức và các biện pháp khuyến khích của mình cho các công ty bị mua
lại, những công ty có văn hóa tổ chức và khuyến khích riêng biệt của họ. Do đó, công ty chuyển đổi chiến
lược thâm nhập và bắt đầu thâm nhập thị trường nước ngoài bằng cách thành lập các liên doanh greenfield,
xây dựng hoạt động từ đầu.
Mặc dù chiến lược này cần nhiều thời gian hơn để thực hiện, Lincoln đã nhận thấy rằng nó mang lại lợi
nhuận dài hạn lớn hơn chiến lược mua lại.
Đối với lợi thế đáng kể này là những bất lợi của việc thành lập một liên doanh lĩnh vực xanh. Các
liên doanh Greenfield thành lập chậm hơn. Họ cũng có nhiều rủi ro. Như với bất kỳ dự án kinh doanh mới
nào, mức độ không chắc chắn có liên quan đến triển vọng doanh thu và lợi nhuận trong tương lai. Tuy
nhiên, nếu công ty đã thành công ở các thị trường nước ngoài khác và hiểu được những gì cần thiết để
kinh doanh ở các quốc gia khác, những rủi ro này có thể không lớn đến vậy. Ví dụ, đã có được kiến thức
tuyệt vời về hoạt động quốc tế, rủi ro đối với McDonald's hoặc Subway khi thâm nhập vào một quốc gia
khác chắc chắn không lớn. Ngoài ra, các dự án liên doanh tại Greenfield ít rủi ro hơn so với các thương
vụ mua lại theo nghĩa là có ít khả năng xảy ra những bất ngờ khó chịu hơn. Một bất lợi cuối cùng là khả
năng bị đánh đầu bởi các đối thủ cạnh tranh toàn cầu tích cực hơn, những người tham gia thông qua mua
lại và xây dựng sự hiện diện trên thị trường lớn, hạn chế tiềm năng thị trường cho liên doanh lĩnh vực
xanh.
SỰ LỰA CHỌN NÀO?
Sự lựa chọn giữa mua lại và liên doanh Greenfield không phải là một lựa chọn dễ dàng. Cả hai chế độ đều có những
ưu điểm và nhược điểm riêng. Nói chung, sự lựa chọn sẽ phụ thuộc vào quan điểm đối đầu của công ty. Nếu công ty
đang tìm cách tham gia vào một thị trường nơi có các doanh nghiệp đương nhiệm đã sẵn sàng thành lập và nơi các
đối thủ cạnh tranh toàn cầu cũng quan tâm đến việc thiết lập sự hiện diện, thì công ty có thể trả tiền cho công
ty để tham gia thông qua việc mua lại. Trong những trường hợp như vậy, liên doanh lĩnh vực xanh có thể quá chậm
để thiết lập sự hiện diện đáng kể.
Tuy nhiên, nếu công ty chuẩn bị mua lại, ban giám đốc của công ty phải nhận thức được những rủi ro liên quan
đến việc mua lại đã được thảo luận trước đó và xem xét những rủi ro này khi xác định công ty sẽ mua. Có thể tốt
hơn là tham gia bằng con đường chậm hơn của một liên doanh greenfield hơn là thực hiện một vụ mua lại tồi tệ.
Nếu công ty đang cân nhắc việc thâm nhập vào một quốc gia mà không có đối thủ cạnh tranh đương nhiệm nào có
thể bị mua lại, thì liên doanh lĩnh vực xanh có thể là phương thức duy nhất. Ngay cả khi các công ty đương nhiệm
tồn tại, nếu lợi thế cạnh tranh của công ty dựa trên việc chuyển giao các năng lực, kỹ năng, thói quen và văn
Sử dụng SmartBook để giúp lưu lại hóa được tổ chức gắn liền với tổ chức, thì vẫn có thể được ưu tiên tham gia thông qua một liên doanh xanh. Những
những gì bạn đã học. thứ như kỹ năng và văn hóa tổ chức, dựa trên những kiến thức quan trọng khó trình bày và hệ thống hóa, dễ dàng
Truy cập vào khóa học nhúng vào một dự án kinh doanh mới hơn nhiều so với chúng trong một thực thể được mua lại, nơi công ty có thể
Connect của người hướng dẫn của phải vượt qua những quy trình đã thiết lập và văn hóa của công ty bị mua lại. Vì vậy, như các ví dụ trước đây
bạn để xem SmartBook hoặc truy của chúng tôi cho thấy, các công ty như McDonald's và Lincoln Electric thích thâm nhập thị trường nước ngoài
cập learningmartosystem.com bằng cách thành lập các liên doanh xanh.
LO 15-5 Các liên minh chiến lược
Đánh giá những thuận lợi và khó

Liên minh chiến lược đề cập đến các thỏa thuận hợp tác giữa các bên tham gia tiềm năng hoặc thực tế. Trong phần
khăn của việc tham gia các liên
này, chúng tôi đặc biệt quan tâm đến các liên minh chiến lược là mười bảy công ty từ các quốc gia khác nhau.
minh chiến lược khi tiến ra
quốc tế. Các liên minh chiến lược bao gồm phạm vi từ liên doanh chính thức, trong đó hai hoặc nhiều công ty có cổ phần
(ví dụ: Fuji Xerox), đến các thỏa thuận hợp đồng ngắn hạn, trong đó hai công ty đồng ý hợp tác trong một nhiệm
vụ cụ thể (chẳng hạn như phát triển một sản phẩm). Sự hợp tác giữa các đối thủ cạnh tranh là thời trang; những
thập kỷ gần đây đã chứng kiến sự bùng nổ về số lượng các liên minh chiến lược.
ƯU ĐIỂM CỦA HỖ TRỢ CHIẾN LƯỢC
Các công ty liên minh với các đối thủ cạnh tranh thực tế hoặc tiềm năng cho các mục đích chiến lược khác nhau.43
Thứ nhất, các liên minh chiến lược có thể tạo điều kiện cho việc thâm nhập thị trường nước ngoài. Ví dụ, nhiều
công ty tin rằng nếu muốn thâm nhập thành công vào thị trường Trung Quốc, họ cần một đối tác địa phương hiểu rõ
các điều kiện kinh doanh và có mối quan hệ tốt (hoặc guanxi—
xem Chương 4). Vì vậy, Warner Brothers đã liên doanh với hai đối tác Trung Quốc để sản xuất và phân phối phim
tại Trung Quốc. Là một công ty điện ảnh nước ngoài, Warner nhận thấy rằng nếu họ muốn tự sản xuất phim cho thị
trường Trung Quốc, họ phải trải qua một quy trình phê duyệt phức tạp cho mọi bộ phim và họ phải phân phối cho
một công ty địa phương. kinh doanh ở Trung Quốc rất khó khăn. Tuy nhiên, do có sự tham gia của các công ty Trung
Quốc, các bộ phim của liên doanh sẽ trải qua một quy trình chuẩn bị hợp lý và liên doanh sẽ có thể phân phối
bất kỳ bộ phim nào mà họ sản xuất. Ngoài ra, liên doanh sẽ có thể sản xuất phim cho truyền hình Trung Quốc, điều
mà các công ty nước ngoài không được phép làm.44
Thứ hai, các liên minh chiến lược cũng cho phép các công ty chia sẻ chi phí cố định (và rủi ro liên quan)
của việc phát triển các sản phẩm hoặc quy trình mới. Một liên minh giữa Boeing và một số công ty Nhật Bản để
chế tạo máy bay phản lực thương mại của Boeing, chiếc 787, được thúc đẩy bởi mong muốn của Boeing chia sẻ khoản
đầu tư ước tính 8 tỷ USD cần thiết để phát triển loại máy bay này.
Thứ ba, liên minh là một cách để tập hợp các kỹ năng và tài sản bổ sung mà công ty có thể dễ
dàng tự phát triển.45 Ví dụ, Microsoft và Toshiba đã thành lập một liên minh nhằm phát triển các bộ
vi xử lý nhúng (về cơ bản là các máy tính nhỏ) có thể thực hiện một nhiều chức năng giải trí trên ô
tô (ví dụ: chạy đầu đĩa DVD hàng ghế sau hoặc kết nối Internet không dây). Bộ xử lý chạy phiên bản
hệ điều hành Windows của Microsoft. Microsoft đã đưa các kỹ năng kỹ thuật phần mềm của mình vào liên
minh và Toshiba có kỹ năng phát triển bộ vi xử lý.46 Liên minh giữa Cisco và Fujitsu cũng được thành
lập để chia sẻ bí quyết.
Thứ tư, việc thành lập một liên minh có thể giúp công ty thiết lập các tiêu chuẩn công nghệ cho
ngành có lợi cho công ty. Ví dụ, vào năm 2011, Nokia, một trong những nhà sản xuất điện thoại thông
minh hàng đầu vào thời điểm đó, đã tham gia vào một liên minh với Microsoft, theo đó Nokia đã đồng ý
cấp phép và sử dụng hệ điều hành Windows Mobile của Microsoft trên điện thoại của Nokia. Động lực
thúc đẩy liên minh một phần là giúp thiết lập Windows Mobile trở thành tiêu chuẩn công nghiệp cho
điện thoại thông minh thay vì các hệ điều hành đối thủ như iPhone của Apple và Android của Google.
Thật không may cho Microsoft, điện thoại Windows của Nokia đã không giành được đủ thị phần. Vào năm
2013, Microsoft đã quyết định mua lại mảng kinh doanh điện thoại di động của Nokia và đưa nó vào nội
bộ để có thể đảm bảo tiếp tục đẩy mạnh mảng kinh doanh phần cứng điện thoại thông minh. Thật không
may, thỏa thuận giữa Nokia và Microsoft sau đó đã dẫn đến một khoản thua lỗ lớn cho Microsoft, hãng
đã thu hồi khoảng 7,6 tỷ USD và cắt giảm 7.800 việc làm vào năm 2015 - chỉ 4 năm ngắn ngủi sau khi
liên minh ban đầu - do cuộc thanh trừng Nokia không thành công.47
NHƯỢC ĐIỂM CỦA HỖ TRỢ CHIẾN LƯỢC
Một số chuyên gia đã chỉ trích các liên minh chiến lược với lý do rằng họ cung cấp cho các bên tham
gia một con đường chi phí thấp đến công nghệ và thị trường mới.49 Ví dụ, một số lập luận rằng nhiều
liên minh chiến lược giữa các công ty Hoa Kỳ và Nhật Bản là một phần trong chiến lược ngầm của Nhật
Bản nhằm duy trì mức cao - Những công việc được trả lương cao, có giá trị gia tăng cao ở Nhật Bản
đồng thời đạt được các kỹ năng về quy trình sản xuất và tiếp cận dự án vốn là nền tảng cho sự thành
công trong cạnh tranh của nhiều công ty Hoa Kỳ.50 Họ cho rằng thành công của Nhật Bản trong ngành
công nghiệp máy công cụ và chất bán dẫn được xây dựng dựa trên công nghệ của Hoa Kỳ. thông qua các
liên minh chiến lược. Và họ tin rằng các nhà quản lý Hoa Kỳ đang hỗ trợ người Nhật bằng cách tham
gia vào các liên minh đưa các phát minh mới đến Nhật Bản và cung cấp một mạng lưới bán hàng và phân
phối của Hoa Kỳ cho các sản phẩm kết quả. Mặc dù các giao dịch như vậy có thể tạo ra lợi nhuận ngắn
hạn, vì vậy lập luận đi, về lâu dài, kết quả là sẽ làm "rỗng" các công ty Mỹ, khiến họ không có lợi
thế quảng cáo cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.
Những nhà phê bình này có lý; liên minh có rủi ro. Trừ khi một công ty cẩn thận, nó có thể cho đi
nhiều hơn những gì nó nhận được. Nhưng có rất nhiều ví dụ về sự liên minh dường như thành công giữa
các công ty - bao gồm cả liên minh giữa các công ty Hoa Kỳ và Nhật Bản - khiến quan điểm của các nhà
phê bình có vẻ cực đoan. Thật khó để thấy cách liên minh Microsoft-Toshiba, Boeing–
Liên minh Mitsubishi cho 787 và liên minh Fuji-Xerox phù hợp với luận điểm của các nhà phê bình. Trong những trường
hợp này, cả hai đối tác dường như đã đạt được lợi ích từ các liên minh. Tại sao một số liên minh có lợi lại phù hợp
với cả hai công ty trong khi những liên minh khác có lợi cho một công ty và làm tổn hại đến công ty kia? Phần tiếp
theo cung cấp câu trả lời cho câu hỏi này.
LÀM CÔNG VIỆC HỢP NHẤT
Tỷ lệ thất bại đối với các liên minh chiến lược quốc tế dường như là cao. Một nghiên cứu về 49 liên
minh chiến lược quốc tế cho thấy 2/3 gặp phải những rắc rối nghiêm trọng về quản lý và tài chính
trong vòng hai năm kể từ khi thành lập, và mặc dù nhiều vấn đề trong số này đã được giải quyết,
nhưng 33% cuối cùng vẫn bị các bên liên quan đánh giá là thất bại.51
Sự thành công của một liên minh dường như là một chức năng của ba yếu tố chính: lựa chọn đối tác,
cấu trúc liên minh và cách thức quản lý liên minh.
Lựa chọn đối tác
Một chìa khóa để làm cho một liên minh chiến lược hoạt động là chọn đúng đồng minh. Một đồng minh
hay đối tác tốt có ba đặc điểm. Thứ nhất, một đối tác tốt sẽ giúp công ty đạt được các mục tiêu
chiến lược của mình, cho dù họ là tiếp cận thị trường, chia sẻ chi phí và rủi ro trong quá trình
phát triển sản phẩm hay tiếp cận với các năng lực cốt lõi quan trọng. Đối tác phải có những khả năng
mà công ty thiếu và được công ty đánh giá cao. Thứ hai, một đối tác tốt chia sẻ tầm nhìn của công ty
vì mục tiêu của tất cả. Nếu hai công ty tiến tới một liên minh với những chương trình nghị sự hoàn
toàn khác nhau, rất có thể mối quan hệ sẽ không hòa hợp, không phát triển và sẽ kết thúc bằng ly
hôn. Thứ ba, một đối tác tốt không có khả năng cố gắng khai thác một cách cơ hội liên minh vì mục
đích riêng của họ, nghĩa là, để chiếm đoạt bí quyết công nghệ của công ty trong khi chỉ cho đi ít
lại. Về mặt này, các công ty có danh tiếng về “cuộc chơi công bằng” có thể trở thành những đồng minh
tốt nhất. Ví dụ, công ty kinh doanh hoảng sợ như General Electric tham gia vào nhiều liên minh chiến
lược đến mức công ty sẽ không trả tiền để chà đạp lên các đối tác liên minh riêng lẻ.52 Điều này sẽ
làm giảm uy tín là một đồng minh tốt của GE và sẽ khiến GE gặp khó khăn hơn trong việc thu hút các đối tác liên minh.
Để chọn một đối tác có ba đặc điểm này, một công ty cần tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng về các ứng
viên tiềm năng của liên minh. Để tăng xác suất chọn được một đối tác tốt, công ty phải
1. Thu thập càng nhiều thông tin thích hợp, công khai về các đồng minh tiềm năng càng nhiều
khả thi.
2. Thu thập dữ liệu từ các bên thứ ba được thông báo. Chúng bao gồm các công ty đã có
liên minh với các đối tác tiềm năng, các chủ ngân hàng đầu tư đã có giao dịch với họ và
các nhân viên cũ.
3. Tìm hiểu kỹ càng đối tác tiềm năng càng tốt trước khi cam kết liên minh. Điều này nên bao
gồm các cuộc gặp mặt trực tiếp giữa các nhà quản lý cấp cao (và có thể cả các nhà quản
lý cấp trung) để đảm bảo rằng phản ứng hóa học là đúng đắn.
Cơ cấu liên minh
Một đối tác đã được lựa chọn, liên minh nên được cấu trúc để giảm rủi ro của công ty khi cho đối tác
quá nhiều ở mức có thể chấp nhận được. Thứ nhất, các liên minh có thể được thiết kế để gây khó khăn
(nếu không muốn nói là không thể) trong việc chuyển giao công nghệ không có nghĩa là được chuyển
giao. Thiết kế, phát triển, sản xuất và dịch vụ của một sản phẩm do một liên minh sản xuất có thể
được cấu trúc để ngăn chặn các công nghệ nhạy cảm nhằm ngăn chặn sự rò rỉ của chúng cho bên tham gia
khác. Chẳng hạn, trong một liên minh lâu đời giữa General Electric và Snecma để chế tạo động cơ máy
bay thương mại cho máy bay phản lực thương mại một lối đi, GE đã giảm thiểu rủi ro chuyển giao thừa
bằng cách loại bỏ một số phần của quy trình sản xuất. Việc mô-đun hóa có hiệu quả cắt đứt việc chuyển
giao thứ mà GE coi là công nghệ cạnh tranh then chốt, đồng thời cho phép Snecma tiếp cận lắp ráp
cuối cùng.53
Thứ hai, các biện pháp bảo vệ theo hợp đồng có thể được viết thành một thỏa thuận liên minh để
đề phòng nguy cơ chủ nghĩa cơ hội của đối tác (chủ nghĩa cơ hội bao gồm việc đánh cắp công nghệ và /
hoặc thị trường). Ví dụ, TRW Automotive có ba liên minh chiến lược với các nhà cung cấp linh kiện ô
tô lớn của Nhật Bản để sản xuất dây an toàn, van động cơ và hộp số lái để bán cho các nhà máy lắp
ráp ô tô thuộc sở hữu của Nhật Bản tại Hoa Kỳ. TRW có các điều khoản trong mỗi hợp đồng liên minh
cấm các công ty Nhật Bản cạnh tranh với TRW để cung cấp cho Mỹ-
sở hữu các công ty ô tô với các bộ phận thành phần. Bằng cách làm này, TRW tự bảo vệ mình trước khả
năng các công ty Nhật Bản tham gia vào các liên minh chỉ để tiếp cận thị trường Bắc Mỹ nhằm cạnh
tranh với TRW tại thị trường nội địa của mình.
Thứ ba, cả hai bên tham gia liên minh có thể thỏa thuận trước để hoán đổi các kỹ năng và công
nghệ mà bên kia thèm muốn, do đó đảm bảo cơ hội đạt được lợi ích công bằng. Các thỏa thuận cấp phép
chéo là một cách để đạt được mục tiêu này. Thứ tư, rủi ro về chủ nghĩa cơ hội của một đối tác liên
minh có thể được giảm bớt nếu công ty đưa ra cam kết đáng tin cậy từ trước. Sự liên minh lâu dài
giữa Xerox và Fuji để chế tạo máy photocopy cho thị trường châu Á có lẽ là minh chứng rõ nhất cho
điều này. Thay vì tham gia vào một thỏa thuận không chính thức hoặc một thỏa thuận cấp phép (mà Fuji
Photo ban đầu muốn), Xerox nhấn mạnh rằng Fuji đầu tư
trong liên doanh 50–50 để phục vụ Nhật Bản và Đông Á. Liên doanh này đã tạo thành một khoản đầu tư đáng kể vào
con người, thiết bị và cơ sở vật chất mà Fuji Photo đã cam kết ngay từ đầu để làm cho liên minh hoạt động nhằm
thu được lợi nhuận từ khoản đầu tư của mình. Bằng việc đồng ý tham gia liên doanh, Fuji về cơ bản đã thực hiện
một cam kết đáng tin cậy đối với liên minh. Với điều này, Xerox cảm thấy yên tâm khi chuyển giao công nghệ máy
photocopy của mình cho Fuji.54
Quản lý Liên minh

Sau khi đã chọn được đối tác và đã thống nhất được cấu trúc liên minh phù hợp, nhiệm vụ mà công ty phải đối mặt
là tối đa hóa lợi ích của mình từ liên minh. Như trong tất cả các giao dịch kinh doanh giữa các quốc gia, một
yếu tố quan trọng là sự nhạy cảm với sự khác biệt về văn hóa (xem Chương 4). Nhiều khác biệt trong phong cách
quản lý là do sự khác biệt về văn hóa, và các nhà quản lý cần tạo sự cho phép đối với những điều này trong giao
dịch với đối tác của họ.
Ngoài ra, việc tối đa hóa lợi ích từ một liên minh dường như bao gồm việc xây dựng lòng tin giữa các đối tác và
học hỏi từ các đối tác.55
Để quản lý thành công một liên minh đòi hỏi phải xây dựng mối quan hệ giữa các cá nhân giữa 56 Đây là một
quản lý của các công ty, hoặc những gì đôi khi được gọi là vốn quan hệ. trong những người
bài học có thể được rút ra từ liên minh chiến lược thành công giữa Ford và Mazda. Ford và Mazda đã thiết lập
một khuôn khổ các cuộc họp trong đó các nhà quản lý của họ không chỉ thảo luận các vấn đề liên quan đến liên
minh mà còn có thời gian để hiểu nhau hơn. Niềm tin là kết quả của tình bạn giúp xây dựng lòng tin và tạo điều
kiện thuận lợi cho mối quan hệ hài hòa giữa hai công ty. Các mối quan hệ cá nhân cũng thúc đẩy mạng lưới quản
lý không chính thức giữa các công ty. Mạng lưới này sau đó có thể được sử dụng để giúp giải quyết các vấn đề
phát sinh trong các bối cảnh chính thức hơn (chẳng hạn như trong các cuộc họp ủy ban chung giữa nhân sự của hai
công ty).
Các nhà học thuật đã lập luận rằng yếu tố quyết định chính đến việc một công ty thu được bao nhiêu kiến thức
từ liên minh là khả năng học hỏi từ đối tác liên minh của mình .57 Ví dụ, trong một nghiên cứu kéo dài 5 năm về
15 liên minh chiến lược giữa các công ty đa quốc gia lớn, Gary Hamel, Yves Doz, và CK Prahalad tập trung vào
một số liên minh giữa các công ty Nhật Bản và các đối tác phương Tây (châu Âu hoặc Mỹ ).58 Trong mọi trường hợp
một công ty Nhật Bản nổi lên từ một liên minh mạnh hơn đối tác phương Tây, công ty Nhật Bản đã nỗ lực học hỏi
nhiều hơn . Rất ít công ty phương Tây được nghiên cứu dường như muốn học hỏi từ các đối tác Nhật Bản của họ. Họ
có xu hướng coi liên minh hoàn toàn như một thiết bị chia sẻ chi phí hoặc chia sẻ rủi ro, hơn là một cơ hội để
tìm hiểu cách thức kinh doanh của một đối thủ tiềm năng.
Để tối đa hóa lợi ích học tập của một liên minh, một công ty phải cố gắng học hỏi từ bộ phận của mình và
sau đó áp dụng kiến thức trong tổ chức của mình. Người ta đề xuất rằng tất cả các nhân viên điều hành nên được
thông báo ngắn gọn về điểm mạnh và điểm yếu của đối tác và nên hiểu cách có được các kỹ năng cụ thể sẽ thúc đẩy
vị thế cạnh tranh của công ty họ. Hamel và các đồng nghiệp lưu ý rằng đây đã là thông lệ tiêu chuẩn giữa các
công ty Nhật Bản. Họ đưa ra nhận định này:
Chúng tôi đã tháp tùng một kỹ sư phát triển Nhật Bản trong chuyến tham quan qua nhà máy của đối tác. CHUẨN BỊ KIỂM TRA
Người kỹ sư này đã ghi chép một cách cẩn thận về cách bố trí nhà máy, số công đoạn sản xuất, tốc độ
Sử dụng SmartBook để giúp lưu lại
dây chuyền đang chạy và số lượng nhân viên. Anh ấy đã ghi lại tất cả những điều này mặc dù thực tế
những gì bạn đã học.
rằng anh ấy không có trách nhiệm sản xuất trong công ty của riêng mình và rằng alli ance không bao gồm
Truy cập vào khóa học Connect
sản xuất chung. Sự cống hiến như vậy giúp tăng cường học tập rất nhiều.59
của người hướng dẫn của bạn để
Để việc học đó có giá trị, nó phải được phổ biến trong toàn tổ chức. Để đạt được điều này, các nhà quản lý xem SmartBook hoặc truy cập
tham gia vào liên minh nên giáo dục đồng nghiệp của họ về các kỹ năng của đối tác liên minh. learningmartosystem.com
Điều khoản quan trọng
liên minh chiến lược, tr. 432 chi phí tiên phong, tr. 435 nhượng quyền thương mại, p. 441
thời điểm nhập cảnh, tr. 434 xuất khẩu, p. 439 liên doanh, tr. 442
lợi thế của người đi trước, p. 434 dự án chìa khóa trao tay, p. 439 công ty con thuộc sở hữu toàn bộ, p. 444
nhược điểm của người đi trước, p. 435 thỏa thuận cấp phép, tr. 440
TÓM TẮT CHƯƠNG
Chương này đã đưa ra những điểm sau: 10. Các liên doanh có lợi thế là chia sẻ
chi phí và rủi ro của việc mở cửa thị trường nước ngoài, hiểu
1. Các quyết định gia nhập cơ bản bao gồm việc xác định những
biết về địa phương và ảnh hưởng chính trị.
thị trường nào để tham gia, khi nào vào những thị trường
Nhược điểm bao gồm nguy cơ mất kiểm soát đối với công
đó và quy mô như thế nào.
nghệ và thiếu kiểm soát chặt chẽ.
2. Các thị trường nước ngoài hấp dẫn nhất có xu hướng
11. Lợi thế của các công ty con thuộc sở hữu toàn bộ trong việc
được tìm thấy ở các quốc gia phát triển và đang phát triển
kiểm soát chặt chẽ bí quyết công nghệ.
ổn định về chính trị, có hệ thống thị trường tự do và ở những
Bất lợi chính là doanh nghiệp phải chịu mọi chi phí và rủi ro
nơi không có sự gia tăng đáng kể về tỷ lệ lạm phát hoặc nợ
khi mở thị trường nước ngoài.
của khu vực tư nhân.
3. Có một số lợi thế liên quan đến việc tìm hiểu thị trường quốc
12. Việc lựa chọn phương thức nhập cảnh tối ưu phụ thuộc vào
gia sớm, trước khi các doanh nghiệp liên quốc gia khác tự
chiến lược của công ty. Khi biết công nghệ cấu thành năng
thành lập.
lực cốt lõi của một công ty như thế nào, thì các công ty
Những lợi thế này phải được cân bằng với các chi phí tiên
con thuộc sở hữu hoàn toàn sẽ được ưu tiên hơn, vì chúng
phong mà những người tham gia sớm thường phải gánh chịu,
kiểm soát tốt nhất công nghệ. Khi bí quyết quản lý tạo
bao gồm cả rủi ro thất bại kinh doanh lớn hơn.
thành năng lực cốt lõi của một công ty, các nhượng quyền
thương mại nước ngoài do các liên doanh kiểm soát dường như
4. Việc thâm nhập quy mô lớn vào một thị trường quốc gia đưa ra
là tối ưu. Khi công ty đang theo đuổi chiến lược tiêu chuẩn
một cam kết chiến lược lớn có khả năng thay đổi bản chất
hóa toàn cầu hoặc chiến lược xuyên suốt, nhu cầu kiểm soát
cạnh tranh trên thị trường đó và hạn chế tính linh hoạt
chặt chẽ các hoạt động để nhận ra vị trí và nền kinh tế đường
trong chiến lược tương lai của người tham gia. Mặc dù việc
cong kinh nghiệm cho thấy rằng trợ cấp thuộc sở hữu hoàn toàn
đưa ra các cam kết chiến lược lớn có thể mang lại nhiều lợi
là phương thức đầu vào tốt nhất.
ích, nhưng cũng có những rủi ro đi kèm với một chiến lược như
vậy.
13. Khi thành lập một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn ở một quốc
5. Có sáu phương thức thâm nhập thị trường nước ngoài: xuất khẩu,
gia, một công ty phải quyết định xem nên làm như vậy bằng
tạo dự án chìa khóa trao tay, cấp phép, nhượng quyền thương
chiến lược mạo hiểm trường xanh hay bằng cách mua lại một
mại, thành lập liên doanh và thành lập công ty con 100% vốn.
doanh nghiệp đã được thành lập trên thị trường mục tiêu.
14. Việc mua lại được thực hiện nhanh chóng, có thể cho phép một
6. Xuất khẩu có lợi thế là tạo điều kiện cho
công ty vượt qua các đối thủ cạnh tranh toàn cầu của mình,
hiện thực hóa nền kinh tế theo đường cong kinh nghiệm và
đồng thời mua được một dòng doanh thu và lợi nhuận đã biết.
tránh chi phí thiết lập các hoạt động sản xuất ở nước khác.
Việc mua lại có thể thất bại khi công ty mua lại vượt quá
Những bất lợi bao gồm chi phí vận chuyển cao, các rào cản
mục tiêu, khi văn hóa của công ty mua lại và công ty bị mua
thương mại và các vấn đề với các đại lý tiếp thị địa phương.
lại xung đột, khi có sự suy yếu của ban lãnh đạo cấp cao sau
khi mua lại và khi không thành công trong việc ghi nhớ các
7. Các dự án chìa khóa trao tay cho phép các công ty xuất khẩu bí hoạt động của công ty mua lại và hãng ac yêu cầu.
quyết quy trình của họ sang các quốc gia mà đầu tư trực tiếp
nước ngoài (FDI) có thể bị cấm, do đó cho phép công ty kiếm
được lợi nhuận lớn hơn từ tài sản này.

15. Lợi thế của liên doanh greenfield ở nước ngoài là nó mang lại
Điều bất lợi là công ty có thể vô tình tạo ra các đối thủ cạnh
cho công ty khả năng lớn hơn nhiều để xây dựng loại hình công
tranh toàn cầu hiệu quả trong quá trình này.
ty con mà họ muốn. Ví dụ, việc xây dựng văn hóa tổ chức từ
8. Ưu điểm chính của việc cấp phép là đầu dễ dàng hơn nhiều so với việc thay đổi văn hóa của một
người được cấp phép chịu các chi phí và rủi ro khi mở thị đơn vị đã mua lại.
trường nước ngoài. Những bất lợi bao gồm nguy cơ mất bí
quyết công nghệ cho người được cấp phép và thiếu sự kiểm
16. Liên minh chiến lược là những thỏa thuận hợp tác giữa các
soát chặt chẽ đối với người được cấp phép.
đối thủ cạnh tranh thực tế hoặc tiềm năng. Lợi thế của
9. Ưu điểm chính của nhượng quyền thương mại là các liên minh là tạo điều kiện thuận lợi cho việc thâm
bên nhận quyền chịu chi phí và rủi ro khi mở thị trường nước nhập thị trường nước ngoài, cho phép các đối tác chia sẻ
ngoài. Nhược điểm tập trung vào vấn đề kiểm soát chất lượng các chi phí cố định và rủi ro liên quan đến các sản phẩm
của các đơn vị nhận quyền ở xa. và quy trình mới, tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển giao
các kỹ năng bổ sung giữa các công ty và giúp các công ty chú ý đến danh tiếng của công ty và cấu trúc của liên
thiết lập các tiêu chuẩn kỹ thuật. minh để tránh chuyển giao bí quyết không có xu hướng.
17. Nhược điểm của liên minh chiến lược là công ty có nguy cơ trao
bí quyết công nghệ và khả năng tiếp cận thị trường cho đối 19. Hai chìa khóa để làm cho các liên minh hoạt động dường
tác liên minh của mình. như là xây dựng lòng tin và mạng lưới liên lạc không
18. Những bất lợi liên quan đến các liên minh có thể được giảm chính thức giữa các đối tác và thực hiện các bước chủ động
bớt nếu công ty lựa chọn các đối tác một cách cẩn thận, để học hỏi từ các đối tác liên minh.
Các câu hỏi thảo luận và tư duy phản biện
1. Xem lại Trọng tâm Quản lý đối với Tesco. Sau đó trả lời các năng lực. Những ý nghĩa đối với việc lựa chọn chế độ nhập
câu hỏi dưới đây: cảnh là gì?
một. Tại sao chiến lược mở rộng quốc tế ban đầu của Tesco 4. Một công ty nhỏ của Canada đã phát triển
lại tập trung vào các quốc gia đang phát triển? Các sản phẩm y tế mới có giá trị sử dụng bí quyết công nghệ
b. Tesco tạo ra giá trị như thế nào trên Internet của mình sinh học độc đáo đang cố gắng quyết định cách tốt nhất để
hoạt động tional? phục vụ thị trường Liên minh Châu Âu.
Các lựa chọn của nó được đưa ra dưới đây. Chi phí đầu tư
c. Tại Châu Á, Tesco có lịch sử tham gia các hợp đồng liên
vào các cơ sở sản xuất sẽ là một chi phí lớn đối với công
doanh với các công ty địa phương. Lợi ích của việc này
ty Canada, nhưng nó không nằm ngoài khả năng của nó. Nếu
đối với Tesco là gì? Những rủi ro là gì? Những rủi ro
đó được giảm thiểu như thế nào? đây là những lựa chọn duy nhất của công ty, bạn sẽ khuyên
nó nên chọn cái nào? Tại sao?
d. Sự gia nhập của Tesco vào Hoa Kỳ đại diện

một. Sản xuất các sản phẩm trong nước và để các đại lý bán
đã rời bỏ chiến lược lịch sử tập trung vào các quốc
hàng nước ngoài tiếp thị.
gia đang phát triển. Bạn nghĩ tại sao Tesco lại đưa ra
quyết định này? Thị trường Mỹ khác với các thị trường b. Sản xuất các sản phẩm tại nhà và thành lập một công ty
khác mà Tesco đã tham gia như thế nào? con thuộc sở hữu hoàn toàn ở Châu Âu để xử lý hoạt
động tiếp thị.
2. Cấp phép công nghệ độc quyền cho nước ngoài c. Tham gia liên minh với một công ty dược phẩm lớn của
đối thủ cạnh tranh là cách tốt nhất để từ bỏ lợi thế Châu Âu. Các sản phẩm sẽ được sản xuất tại Châu Âu bởi
cạnh tranh của doanh nghiệp. Bàn luận. liên doanh 50–50 và được tiếp thị bởi công ty Châu Âu.
3. Thảo luận về nhu cầu kiểm soát đối với nước ngoài
hoạt động khác nhau tùy theo chiến lược và cốt lõi của các công ty
nhiệm vụ nghiên cứu globaledge.msu.edu
Sử dụng trang web globalEDGE (globaledge.msu.edu) để hoàn thành các 2. Cơ quan Thương mại Hoa Kỳ chuẩn bị các báo cáo được gọi là
bài tập sau: Hướng dẫn Thương mại Quốc gia cho các quốc gia mà các nhà
đầu tư Hoa Kỳ quan tâm. Sử dụng Hướng dẫn Thương mại Quốc
1. Tạp chí doanh nhân hàng năm xuất bản một
gia dành cho Nga để thu thập thông tin về ngành khai thác
xếp hạng các nhượng quyền thương mại toàn cầu hàng đầu. Cung
và năng lượng của đất nước này. Xem xét rằng công ty của
cấp danh sách 25 công ty hàng đầu theo đuổi nhượng quyền
bạn có kế hoạch vào Nga trong tương lai gần, hãy chọn phương
thương mại như một phương thức mở rộng quốc tế ưa thích của
thức nhập cảnh phù hợp nhất. Hãy chắc chắn để hỗ trợ quyết
họ. Nghiên cứu chi tiết về một trong những công ty này và mô
định của bạn với thông tin thu thập được.
tả mô hình kinh doanh của nó, mô hình mở rộng quốc tế của
nó, các bằng cấp mong muốn trong các nhà nhượng quyền có
quyền sở hữu và sự hỗ trợ và đào tạo mà công ty thường cung
cấp.
ĐÓNG CASE
Chiến lược gia nhập nước ngoài của Starbucks
Bốn mươi năm trước, Starbucks là một cửa hàng duy nhất ở Chợ Pike biến nó thành công ty đầu tiên ở Nhật Bản làm như vậy. Những người
Place của Seattle bán cà phê rang xay hảo hạng. Ngày nay, nó là nhà hoài nghi nghi ngờ rằng Starbucks sẽ có thể tái tạo thành công ở Bắc
rang xay và bán lẻ cà phê toàn cầu với khoảng 24.464 cửa hàng, 47% Mỹ của mình ở nước ngoài, nhưng hiện tại vào năm 2018, Star bucks đã
trong số đó ở 63 quốc gia bên ngoài Hoa Kỳ. Trung Quốc (2.204 cửa có 1.160 cửa hàng và một công việc kinh doanh có lãi ở Nhật Bản.
hàng), Canada (1.418 cửa hàng), Nhật Bản (1.160 cửa hàng), Hàn Quốc Sau Nhật Bản, công ty bắt tay vào một chương trình đầu tư nước
(872 cửa hàng) và Vương quốc Anh (898 cửa hàng) là những thị trường ngoài tích cực. Năm 1998, nó mua Seattle Coffee, một chuỗi cà phê của
quốc tế lớn đối với Starbucks. Anh với 60 cửa hàng bán lẻ, với giá 84 triệu đô la. Một cặp vợ chồng
người Mỹ, gốc Seattle, đã thành lập Seattle Coffee với ý định thành
Starbucks bắt đầu hành trình hiện tại của mình vào những năm 1980 lập một chuỗi cửa hàng giống Starbucks ở Anh. Vào cuối những năm
khi giám đốc tiếp thị của công ty, Howard Schultz, trở về sau một 1990, Star bucks đã mở cửa hàng ở Đài Loan, Singapore, Thái Lan, New
chuyến đi đến Ý và say mê trải nghiệm quán cà phê Ý. Schultz, người Zealand, Hàn Quốc, Malaysia và — đáng kể nhất là—
sau này trở thành Giám đốc điều hành, đã thuyết phục các chủ sở hữu
của công ty trải nghiệm với hình thức quán cà phê — và trải nghiệm Trung Quốc. Ở châu Á, chiến lược phổ biến nhất của Starbucks là cấp
Starbucks đã ra đời. Chiến lược này là bán cà phê rang xay hảo hạng phép định dạng của mình cho một nhà điều hành địa phương để đổi lại
của riêng compa ny và đồ uống cà phê mới pha theo kiểu espresso, cùng phí cấp phép ban đầu và tiền bản quyền trên doanh thu của cửa hàng.
với nhiều loại bánh ngọt, phụ kiện cà phê, trà và các sản phẩm khác, Như ở Nhật Bản, Starbucks nhấn mạnh vào một chương trình đào tạo nhân
trong một không gian quán cà phê được thiết kế trang nhã. Ngay từ viên chuyên sâu và các thông số kỹ thuật nghiêm ngặt về hình thức và
đầu, công ty đã tập trung vào việc bán “trải nghiệm ở vị trí thứ ba”, bố trí của cửa hàng.
thay vì chỉ cà phê. Công thức này đã dẫn đến thành công ngoạn mục ở Đến năm 2002, Starbucks đang theo đuổi một kế hoạch mở rộng tích
Hoa Kỳ, nơi Starbucks đã đi từ mờ mịt trở thành một trong những cực ở lục địa Châu Âu. Là điểm nhập cảnh đầu tiên, Star bucks đã
thương hiệu nổi tiếng nhất cả nước trong một thập kỷ. Nhờ Starbucks, chọn Thụy Sĩ. Rút kinh nghiệm tại Châu Á, công ty đã liên doanh với
các cửa hàng cà phê trở thành nơi thư giãn, trò chuyện với bạn bè, một công ty Thụy Sĩ, Bon Appetit Group, công ty dịch vụ thực phẩm lớn
đọc báo, tổ chức các cuộc họp kinh doanh hoặc (gần đây là) duyệt web. nhất Thụy Sĩ. Bon Appetit đã nắm giữ một cổ phần lớn của nó trong
liên doanh và Starbucks sẽ cấp phép định dạng của nó cho công ty Thụy
Sĩ bằng cách sử dụng một thỏa thuận tương tự với những thỏa thuận mà
họ đã sử dụng thành công ở châu Á. Tiếp theo là liên doanh ở các nước
khác. Vương quốc Anh dẫn đầu thị trường châu Âu với 898 cửa hàng
Năm 1995, với 700 cửa hàng trên khắp Hoa Kỳ, Star bucks bắt đầu Starbucks.
khám phá các cơ hội thị trường nước ngoài. Thị trường mục tiêu đầu
tiên là Nhật Bản. Công ty đã thành lập một liên doanh với một nhà bán Đến năm 2014, Starbucks nhấn mạnh sự phát triển nhanh chóng của
lẻ địa phương, Sazaby Inc. Mỗi com pany nắm giữ 50% cổ phần trong hoạt động tại Trung Quốc, nơi hiện có 2.204 cửa hàng và có kế hoạch
liên doanh Starbucks Coffee của Nhật Bản. Ban đầu Starbucks đầu tư mở thêm 500 cửa hàng nữa trong vòng 3 năm, đưa Trung Quốc trở thành
10 triệu USD vào liên doanh này, khoản đầu tư trực tiếp nước ngoài thị trường lớn thứ hai về Star bucks sau Mỹ. Thành công của Starbucks
đầu tiên của họ. Định dạng Starbucks sau đó đã được cấp phép cho liên ở Trung Quốc được cho là nhờ chiến lược hợp tác thông minh. Trung
doanh, được giao trách nhiệm đảm nhận việc phát triển sự hiện diện Quốc không phải là một thị trường thuần nhất; Văn hóa của miền bắc
của Starbucks tại Nhật Bản. Trung Quốc rất khác so với miền đông, sức chi tiêu của người tiêu
dùng trong nội địa không ngang bằng với các thành phố lớn ven biển.
Để đảm bảo các hoạt động của Nhật Bản sẽ tái tạo “trải nghiệm Để đối phó với sự phức tạp này, Starbucks đã thành lập ba liên doanh
Starbucks” ở Bắc Mỹ, Starbucks đã chuyển một số nhân viên sang hoạt khác nhau: ở phía bắc với cà phê Beijong Mei Da, ở phía đông với Uni
động tại Nhật Bản. President có trụ sở tại Đài Loan và ở phía nam với Maxim's Caterers
Thỏa thuận cấp phép yêu cầu tất cả nhân viên và nhân viên cửa hàng có trụ sở tại Hồng Kông. Mỗi đối tác đã mua những thế mạnh khác nhau
Nhật Bản phải tham gia các lớp đào tạo tương tự như các lớp đào tạo và kiến thức chuyên môn địa phương giúp công ty có được những hiểu
dành cho nhân viên Hoa Kỳ. Thỏa thuận cũng chỉ ra rằng các cửa hàng biết sâu sắc về thị hiếu và sở thích của khách hàng địa phương Trung
tuân thủ các thông số thiết kế được thiết lập ở Hoa Kỳ. Năm 2001, Quốc và điều chỉnh cho phù hợp.
công ty giới thiệu kế hoạch quyền chọn mua cổ phiếu cho tất cả nhân
viên Nhật Bản,

Nguồn: Demitrios Kalogeropoulos, “Những gì các nhà đầu tư có thể mong đợi từ Tập đoàn thị trường), nhưng thành công của Starbucks có thể được giải
Starbucks vào năm 2017,” The Motley Fool, ngày 7 tháng 2 năm 2017; John Kell, “Starbucks
thích như thế nào bởi sự gia nhập thị trường nước ngoài của
là nhà hàng mới nhất đăng bán hàng giá mềm”, Fortune,
họ ở các thị trường mới nổi và kém phát triển?
26 Tháng Giêng 2017; Nhóm Trefis, “Starbucks có kế hoạch phát triển hoạt động quốc tế như
thế nào”, Forbes, ngày 18 tháng 1 năm 2016; Ron Lieber, “Các cuộc biểu tình của Uber và
2. Bạn có mong đợi rằng sự tăng trưởng số lượng cửa hàng Starbucks trên
Starbucks cho thấy sự tẩy chay cần nhiều hơn một Hashtag,” The New York Times, ngày 3 tháng toàn thế giới sẽ tiếp tục ở nhiều quốc gia hơn hay bạn mong đợi
2 năm 2017; Andrew Ross Sorkin, “Starbucks chuẩn bị thêm ba người vào hội đồng quản trị, làm Starbucks sẽ tập trung vào nhiều cửa hàng hơn ở thị trường nước
cho nó trở nên đa dạng hơn,” The New York Times, ngày 24 tháng 1 năm 2017; C. McLean,
ngoài mà công ty đã có ít nhất một số cửa hàng đã được thành lập?
“Starbucks chuẩn bị xâm nhập vào lục địa yêu thích cà phê,”
Seattle Times, ngày 4 tháng 10 năm 2000; H H. Wang, “Năm điều Starbucks đã làm để Trung Quốc
phát triển đúng”, Forbes, ngày 10 tháng 7 năm 2012.
3. Với việc Giám đốc điều hành và người điều khiển công ty - Howard
Câu hỏi thảo luận tình huống Schultz - từ chức lãnh đạo không được thử thách của công ty, bạn có
mong đợi Starbucks sẽ thay đổi chiến lược thâm nhập thị trường nước
1. Starbucks đã trở thành một hiện tượng trên toàn thế giới, với hơn
ngoài theo bất kỳ cách nào không?
24.000 cửa hàng tại hơn 60 quốc gia. Doanh số bán hàng rất tốt ngay
cả khi ở mức giá tương đối cao cho các sản phẩm của hãng. Điều này
Yếu tố thiết kế: Hàm ý (ý tưởng): © ARTQU / Getty Images; Vấn đề (ghép hình): ©
có thể được giải thích ở Hoa Kỳ (và những người giàu có khác ALMAGAMI / Shutterstock; Tất cả những người khác: © McGraw-Hill Education.
Chú thích
1. Đối với các nghiên cứu thực nghiệm thú vị giải quyết các vấn đề của 5. JM Shaver, W. Mitchell và B. Yeung, “Tác dụng của riêng
cam kết về thời gian và nguồn lực, xem T. Isobe, S. Makino và DB Montgomery, Kinh nghiệm của Doanh nghiệp và Doanh nghiệp khác về Sự tồn tại của Đầu tư
“Cam kết nguồn lực, thời điểm gia nhập và hiệu suất thị trường của các khoản Trực tiếp Nước ngoài ở Hoa Kỳ, 1987–92, ”Tạp chí Quản lý Chiến lược 18
đầu tư trực tiếp nước ngoài vào các nền kinh tế đang phát triển”, Tạp chí Học (1997), tr. 811–24.
viện Quản lý 43, số. 3 (2000), pp. 468–84; Y. Pan và PSK Chi, “Hiệu suất tài
6. S. Zaheer và E. Mosakowski, “Động lực của trách nhiệm đối ngoại: Nghiên cứu
chính và sự tồn tại của các tập đoàn đa quốc gia ở Trung Quốc,”
toàn cầu về sự sống còn trong ngành dịch vụ tài chính,” Tạp chí quản lý chiến
lược 18 (1997), tr. 439–64.

Tạp chí Quản lý Chiến lược 20, số. 4 (1999), pp. 359–74. Một quan điểm lý
7. Shaver và cộng sự, “Ảnh hưởng của Kinh nghiệm Công ty riêng và Công
thuyết bổ sung về vấn đề này có thể được tìm thấy trong V. Govindarjan
ty khác.”
và AK Gupta, The Quest for Global Dominance (San Francisco: Jossey-Bass,
2001). Cũng xem F. Ver meulen và H. Barkeme, “Nhịp độ, Nhịp điệu và Phạm vi: 8. P. Ghemawat, Cam kết: Động lực của Chiến lược (New York: Free Press, 1991).
Sự phụ thuộc của Quy trình trong việc Xây dựng một Công ty Đa quốc gia có
Lợi nhuận,” Tạp chí Quản lý Chiến lược 23 (2002), tr. 637–54. 9. R. Luecke, Scuttle Your Ships before Advance (Oxford: Nhà xuất bản Đại học
Oxford, 1994).
2. Infoplease, www.infoplease.com/world/world-stosystem/ 10. Isobe và cộng sự, “Cam kết nguồn lực, Thời gian gia nhập và Thị trường
how-many-country, truy cập ngày 3 tháng 6 năm 2017. Màn biểu diễn"; Pan and Chi, “Hiệu suất tài chính và sự tồn tại của các tập
đoàn đa quốc gia ở Trung Quốc”; Govindarjan và Gupta, Nhiệm vụ thống trị toàn
3. Điều này có thể được hiểu lại như là cơ sở tài nguyên của
cầu.
gia nhập, so với các đối thủ cạnh tranh bản địa. Đối với công việc tập
trung vào vấn đề này, hãy xem WC Bogner, H. Thomas và J. McGee, “Nghiên 11. Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal, “Tiến ra toàn cầu: Bài học từ
cứu dọc về các vị trí cạnh tranh và con đường gia nhập của các công ty Châu những người đi muộn,” Harvard Business Review, March–
Âu trên Thị trường Dược phẩm Hoa Kỳ,” Tháng 4 năm 2000, pp. 132–45.
Tạp chí Quản trị Chiến lược 17 (1996), pp. 85–107; D. Collis, “Phân tích
12. Phần này dựa trên nhiều nghiên cứu, bao gồm cả CWL
dựa trên nguồn lực của cạnh tranh toàn cầu”, Tạp chí Quản lý Chiến lược 12
Hill, P. Hwang, và WC Kim, “Một lý thuyết chiết trung về sự lựa chọn
(1991), pp. 49–68; S. Tallman, “Các mô hình quản lý chiến lược gic và chiến
phương thức nhập cảnh quốc tế,” Tạp chí Quản lý Chiến lược 11 (1990),
lược dựa trên nguồn lực giữa các MNE trong thị trường chủ nhà”, Tạp chí Quản
pp. 117–28; CWL Hill và WC Kim, “Tìm kiếm lý thuyết động của giải đa
lý Chiến lược 12 (1991), pp. 69–82.
quốc gia: Mô hình chi phí giao dịch,” Quản lý chiến lược Jour nal 9
(Special Issue on Strategy Content, 1988), pp. 93–104; E. Anderson và H.
4. Để thảo luận về lợi thế của người đi trước, hãy xem M. Lieberman và D. Gatignon, “Các phương thức nhập cảnh nước ngoài: Phân tích chi phí giao
Montgomery, “Những lợi thế của người đi trước”, Tạp chí Quản lý Chiến lược dịch và các đề xuất,” Tạp chí
9 (Số đặc biệt Mùa hè, 1988), pp. 41–58.

Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế 17 (1986), pp. 1–26; FR Root, Chiến 24. Xem Brouthers and Brouthers, “Mua lại hay Greenfield Start Up?”; JF
lược gia nhập thị trường quốc tế (Lexington, MA: DC) Hennart và YR Park, “Greenfield so với Mua lại: Chiến lược của các nhà
Heath, 1980); A. Madhok, “Chi phí, Giá trị và Gia nhập Thị trường đầu tư Nhật Bản tại Hoa Kỳ,”
Nước ngoài: Giao dịch và Công ty,” Tạp chí Quản lý Chiến lược 18 Khoa học Quản lý, 1993, pp. 1054–70.
(1997), pp. 39–61; Nhà môi giới KD và Nhà môi giới LB, “Mua lại hay
25. Phần này dựa trên Hill và cộng sự, “Lý thuyết chiết trung về sự lựa
Khởi nghiệp Greenfield?” Tạp chí Quản lý Chiến lược 21, số. 1 (2000),
chọn phương thức nhập cảnh quốc tế”.
pp. 89–97; X. Martin và R. Salmon, “Năng lực chuyển giao tri thức và ý
26. CWL Hill, “Các chiến lược khai thác công nghệ Innova: Khi nào và Khi
nghĩa của nó đối với tổ chức của doanh nghiệp đa quốc gia,” Tạp chí
nào Không cấp phép,” Tổ chức Khoa học 3 (1992), pp. 428–41.
Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, tháng 7 năm 2003, tr. 356; A. Verbeke,
“Quan điểm tiến hóa của MNE và tương lai của lý thuyết nội bộ hóa,” Jour
nal of International Business Studies, tháng 11 năm 2003, tr. 498–515. 27. Xem Brouthers and Brouthers, “Mua lại hoặc Greenfield
Khởi nghiệp? ”; J. Anand và A. Delios, "Các nguồn lực tuyệt đối và
tương đối như là các yếu tố quyết định các chuyển đổi quốc tế,"
13. Để có một cuộc thảo luận chung về cấp phép, hãy xem Nhà thầu FJ, “Vai
Tạp chí Quản trị Chiến lược, tháng 2 năm 2002, pp. 119–34.
trò của Cấp phép trong Chiến lược Quốc tế,” Tạp chí Kinh doanh Thế giới
Columbia, Mùa đông 1982, pp. 73–83. 28. Liên Hợp Quốc, Báo cáo Đầu tư Thế giới, 2010 (New York và
Geneva: Liên hợp quốc, 2010).

14. Xem E. Terazono và C. Lorenz, “An Angry Young Warrior,”
Financial Times, ngày 19 tháng 9 năm 1994, tr. 11; K. McQuade và B. 29. Liên hợp quốc, Báo cáo đầu tư thế giới, 2010.
Gomes-Casseres, “Xerox và FujiXerox,” Trường Kinh doanh Harvard No.

30. Để biết bằng chứng về hoạt động mua lại và hoạt động, xem RE Caves, “Sáp
9-391-156.
nhập, thâu tóm, và hiệu quả kinh tế”, Tạp chí Quốc tế của Tổ chức Công
15. OE Williamson, Các thể chế kinh tế của chủ nghĩa tư bản (New York: Free nghiệp 7 (1989), tr. 151–74; MC
Press, 1985). Jensen và RS Ruback, “Thị trường kiểm soát doanh nghiệp: Bằng chứng
16. JH Dunning và M. McQueen, “Lý thuyết chiết trung về khoa học”, Tạp chí Kinh tế Tài chính 11 (1983), pp. 5–50; R. Roll,
Sản xuất quốc tế: Nghiên cứu điển hình về ngành khách sạn quốc tế, “Bằng chứng thực nghiệm về hoạt động tiếp quản và sự giàu có của cổ
”Kinh tế học quản lý và quyết định 2 (1981), pp. 197–210. đông,” trong Knights, Raiders và Targets, ed. JC Coffee, L. Lowenstein,
và S. Rose (Oxford: Nhà xuất bản Đại học Oxford, 1989); A. Schleifer
và RW Vishny, “Tiếp quản trong những năm 60 và 80: Bằng chứng và hàm
17. Andrew E. Serwer, “McDonald's chinh phục thế giới,” Fortune,
ý,”
Ngày 17 tháng 10 năm 1994, pp. 103–16.
Tạp chí Quản lý Chiến lược 12 (Đặc san Mùa đông 1991), pp. 51–60; TH
18. Để có một đánh giá xuất sắc về các tài liệu lý thuyết cơ bản về liên
Brush, “Những thay đổi được dự đoán trong hợp tác hoạt động và hiệu suất
doanh, hãy xem B. Kogut, “Liên doanh: Các quan điểm lý thuyết và Empiri
sau mua lại của các doanh nghiệp đã mua,”
cal,” Tạp chí Quản lý Chiến lược 9 (1988), tr. 319–32. Các nghiên cứu gần
Tạp chí Quản trị Chiến lược 17 (1996), pp. 1–24; A. Seth, KP.
đây hơn bao gồm T. Chi, “Lựa chọn chuyển nhượng hoặc Thoái vốn liên
Song, và RR Pettit, “Tạo ra và phá hủy giá trị trong hoạt động mua
doanh,” Tạp chí Quản lý Chiến lược
lại xuyên biên giới”, Tạp chí Quản lý Chiến lược 23 (tháng 10 năm
21, không. 6 (2000), pp. 665–88; H. Merchant và D. Schendel, "Làm
2002), tr. 921–40.
thế nào để các liên doanh quốc tế tạo ra giá trị cho cổ đông?"
31. J. Warner, J. Templeman và R. Horn, “Trường hợp chống lại sự sáp
Tạp chí Quản lý Chiến lược 21, số. 7 (2000), pp. 723–37; HK
nhập”, BusinessWeek, ngày 30 tháng 10 năm 1995, tr. 122–34.
Serensma và MA Lyles, “Giải thích sự tồn tại của IJV trong nền kinh tế
thời Trần thông qua trao đổi xã hội và quan điểm dựa trên tri thức,” 32. “Một số vụ mua lại trả tiền cho những người mua lớn,” Công việc kinh doanh của nhà đầu tư
Tạp chí Quản lý Chiến lược 21, số. 8 (2000), tr. 831–51; JF Hennart và Hàng ngày, ngày 25 tháng 5 năm 2001, tr. Một.
M. Zeng, “Sự khác biệt giữa các nền văn hóa và sự trường tồn của liên 33. SA Christofferson, RS McNish, và DL Sias, “Các vụ sáp nhập đi sai chỗ
doanh,” Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, tháng 12 năm 2002, tr. nào,” The McKinsey Quarterly 2 (2004), pp. 92–110.
699–717.
34. DJ Ravenscraft và FM Scherer, Sáp nhập, Bán kết và Eco
19. DG Bradley, “Quản lý chống lại sự sung công,” Harvard Busi
nomic Efficiency (Washington, DC: Viện Brookings, 1987).
ness Review, July – August 1977, pp. 78–90.
35. Xem P. Ghemawat và F. Ghadar, “The Dubious Logic of Global Mega-Mergers,”
20. JA Robins, S. Tallman, và K. Fladmoe-Lindquist, “Quyền tự chủ và sự phụ
Harvard Business Review, July – August 2000, pp. 65–72.
thuộc của các liên doanh hợp tác quốc tế,” Tạp chí Quản lý Chiến lược,
tháng 10 năm 2002, tr. 881–902.

36. R. Roll, “Giả thuyết của Hubris về việc tiếp quản công ty,”
21. Bài phát biểu của Tony Kobayashi tại Đại học Wash
Tạp chí Kinh doanh 59 (1986), pp. 197–216.
Trường Kinh doanh tấn, tháng 10 năm 1992.
37. “Các vấn đề trong hôn nhân”, The Economist, ngày 14 tháng 10 năm 2000.
22. AC Inkpen và PW Beamish, “Kiến thức, Quyền lực thương lượng và Sự
38. Xem JP Walsh, “Doanh thu của Ban lãnh đạo cấp cao nhất sau khi sáp nhập
bất ổn của các Liên doanh Quốc tế,”
và mua lại,” Tạp chí Quản lý Chiến lược 9 (1988), pp. 173–83.
Tạp chí Học viện Quản lý 22 (1997), pp. 177–202; SH
Park và GR Ungson, “Ảnh hưởng của Văn hóa Quốc gia, Sự kiện toàn
tổ chức và Động lực Kinh tế đối với việc Giải thể Liên doanh,” Tạp 39. B. Vlasic và BA Stertz, Taken for a Ride: How Daimler-Benz Drove Off
chí Học viện Quản lý with Chrysler (New York: HarperCollins, 2000).
40 (1997), tr. 279–307.

40. Xem AA Cannella và DC Hambrick, “Hiệu suất khởi hành và tiếp thu điều
23. Inkpen and Beamish, “Kiến thức, Năng lực thương lượng, và hành,” Tạp chí Quản lý Chiến lược 14 (1993), pp. 137–52.
Sự bất ổn của các liên doanh quốc tế. ”

41. P. Haspeslagh và D. Jemison, Quản lý các vụ mua lại (New York: Free Press, 49. Kale và cộng sự, “Học hỏi và Bảo vệ Tài sản Sở hữu.”
1991).
50. RB Reich và ED Mankin, “Liên doanh với Nhật Bản Cho đi tương lai của chúng ta,”
42. Haspeslagh và Jemison, Quản lý Mua lại. Harvard Business Review, tháng 3 - tháng 4 năm 1986, tr. 78–90.
43. Xem K. Ohmae, “Logic toàn cầu của các liên minh chiến lược,” Har vard Business
Review, March – April 1989, pp. 143–54; G. Hamel, YL Doz, và CK Prahalad, “Cộng 51. J. Bleeke và D. Ernst, “Con đường để chiến thắng trong các liên minh xuyên biên
tác với người giám sát năng lực của bạn và giành chiến thắng!” Tạp chí Kinh doanh giới,” Tạp chí Kinh doanh Harvard, tháng 11 - tháng 12 năm 1991, tr. 127–35.
Harvard, Tháng 1 - Tháng 2 năm 1989, pp. 133–39; W. Burgers, CWL Hill, và WC
Kim, “Các liên minh trong ngành công nghiệp ô tô toàn cầu”, Tạp chí Quản lý
52. CH Deutsch, “Người khổng lồ mạo hiểm,” The New York Times, ngày 5 tháng 10 năm
Chiến lược 14 (1993), pp. 419–32; P. Kale, H. Singh và H. Perlmut ter, “Học hỏi
2007, pp. C1, C8.
và bảo vệ tài sản độc quyền trong các liên minh chiến lược: Xây dựng vốn quan
53. “Cặp đôi kỳ quặc: Động cơ phản lực”, The Economist, ngày 5 tháng 5 năm
hệ,” Tạp chí Quản lý Chiến lược 21 (2000), pp. 217–37.
2007, pp. 79–80.
54. McQuade và Gomes-Casseres, “Xerox và FujiXerox.”
44. LT Chang, “Trung Quốc nới lỏng các quy tắc phim nước ngoài,” Phố Wall 55. Xem T. Khanna, R. Gulati và N. Nohria, “Động lực của các liên minh trong học
Tạp chí, ngày 15 tháng 10 năm 2004, tr. B2. tập: Cạnh tranh, Hợp tác và Phạm vi Tương đối,” Tạp chí Quản lý Chiến lược 19
(1998), pp. 193–210; Kale và cộng sự, “Học hỏi và Bảo vệ Tài sản Sở hữu.”
45. BL Simonin, “Chuyển giao bí quyết tiếp thị trong các liên minh chiến lược quốc
tế”, Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 1999, pp. 463–91; JW Spencer,
“Các chiến lược chia sẻ tri thức của các công ty trong Hệ thống Đổi mới Toàn 56. Kale và cộng sự, “Học hỏi và Bảo vệ Tài sản Sở hữu.”
cầu,” Tạp chí Quản lý Chiến lược 24 (2003), pp. 217–33. 57. Hamel và cộng sự, “Cộng tác với các đối thủ cạnh tranh của bạn”; Khanna và cộng sự,
“Động lực của các liên minh học tập”; EWK Tang, “Tiếp thu kiến thức của các đối
46. C. Souza, “Nhóm Microsoft với MIPS, Toshiba,” EBN, Febru tác nước ngoài từ các liên doanh quốc tế trong nền kinh tế chuyển đổi: Học bằng
ary 10, 2003, tr. 4. cách làm và học theo Cận thị,” Tạp chí Quản lý Chiến lược 23 (2002), tr. 835–54.
47. Tom Warren, “Microsoft cắt đứt 7,6 tỷ đô la từ Nokia Deal, công bố 7.800 việc
làm bị cắt,” The Verge, ngày 8 tháng 7 năm 2015. 58. Hamel và cộng sự, “Cộng tác với các đối thủ cạnh tranh của bạn.”
59. Hamel, G., Doz, YL và Prahalad, CK, “Cộng tác

48. “Microsoft mua lại mảng Kinh doanh Thiết bị và Dịch vụ của Nokia,
với các đối thủ cạnh tranh của bạn và giành chiến thắng! ” Tạp chí Kinh doanh Harvard,
Cấp phép Bằng sáng chế và Dịch vụ Bản đồ của Nokia, ”Trung tâm Tin tức của
Microsoft, ngày 3 tháng 9 năm 2013. Tháng 1 - tháng 2 năm 1989, pp. 133–39.

Sách QTKDQT C4

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Sách QTKDQT C4

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Chiến lược gia nhập và

Các liên minh chiến lược 15

Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể:

© ITAR-TASS Photo Agency / Alamy Kho ảnh

Gazprom và các liên minh chiến lược toàn cầu

432 Phần 5 Chiến lược và Cơ cấu của Kinh doanh Quốc tế

thức gia nhập thị trường.

thích video ngắn từ các tác giả.

NGÂN HÀNG TƯƠNG TÁC

Các quyết định đầu vào cơ bản LO 15-1

Giải thích ba quyết định

rộng ra nước ngoài: thâm nhập

nhập các thị trường đó và quy mô ra sao.

TẬP TRUNG QUẢN LÝ

Chiến lược Tăng trưởng Quốc tế của Tesco

tại 13 quốc gia.

THỜI HẠN NHẬP

Journal, ngày 6 tháng 10 năm 2010, tr. 19.

436 Phần 5 Chiến lược và Cơ cấu của Kinh doanh Quốc tế

QUY MÔ GIA NHẬP VÀ CÁC CAM KẾT CHIẾN LƯỢC

chiến thắng trước người Aztec — và cuối cùng họ đã làm được.

hội nắm bắt lợi thế của người đi trước.

TÓM TẮT NHẬP KHẨU THỊ TRƯỜNG

hoặc truy cập learningmartosystem.com

để được giúp đỡ.

TẬP TRUNG QUẢN LÝ

Hiện tượng Jollibee

lớn nhất ở Philippines.

Sự mở rộng quốc tế bắt đầu vào giữa những năm 1980.

tranh với McDonald's.

LO 15-2 Chế độ nhập cảnh

nhập thị trường nước ngoài.

440 Phần 5 Chiến lược và Cơ cấu của Kinh doanh Quốc tế

trong các quảng cáo và định vị sản phẩm của mình.

không phải là cách tốt nhất để mở rộng ra nước ngoài.

khi nó không còn tồn tại vào năm 1986.

442 Phần 5 Chiến lược và Cơ cấu của Kinh doanh Quốc tế

444 Phần 5 Chiến lược và Cơ cấu của Kinh doanh Quốc tế

liên doanh trong đó một đối tác có quyền kiểm soát.

CÁC CÔNG TY CON THUỘC SỞ HỮU HOÀN TOÀN

tấn công cạnh tranh ở một quốc gia khác).

LO 15-3 Chọn một chế độ nhập

phương. Cơ sở lý luận của nó có thể là

Chế độ nhập cảnh Thuận lợi Nhược điểm

kinh tế đường cong kinh nghiệm rào cản thương mại

thu hút thị trường mục tiêu

kinh tế đường cong kinh nghiệm

Không có khả năng tham gia vào điều phối chiến

Tiềm năng bán hàng mạnh mẽ phối hợp chiến lược

kinh tế trải nghiệm

toàn cầu tài nguyên; tương tác và

Ưu điểm và nhược điểm của chế độ nhập cảnh

CẠNH TRANH CỐT LÕI VÀ CHẾ ĐỘ GIA NHẬP

Bí quyết công nghệ

446 Phần 5 Chiến lược và Cơ cấu của Kinh doanh Quốc tế

để được giúp đỡ.

LO 15-4 Liên doanh Greenfield hay Mua lại?

TRIỂN VỌNG VÀ QUAN ĐIỂM CỦA ĐIỀU KIỆN

448 Phần 5 Chiến lược và Cơ cấu của Kinh doanh Quốc tế

Tại sao chuyển đổi không thành công?

Giảm rủi ro thất bại

PROS VÀ CONS OF GREENFIELD VENTURES