‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫معهد العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسييير‬

‫المدارس‬
‫المعيارية‬
‫من اعداد الطلبة‬
‫للفكر‬ ‫بلونيس لويزة‬
‫االستراتيج‬ ‫ارهاب سهام‬

‫ي‬ ‫موللكاف احمد لمين‬

‫التخصص ادارة اعمال‬
‫الفوج ‪11‬‬

‫السنة الجامعية ‪2021/202‬‬

 ‫خطة البحث‬
‫مقدمة‬
‫المبحث األول‪ :‬المدارس المعيارية‬
‫المطلب ‪ :1‬مدرسة المشاريع‬

‫المطلب ‪ :2‬مدرسة الخطط‬

‫المطلب ‪ :3‬مدرسة المواقع التنافسية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬المدارس الوصفية‬

‫المطلب ‪ :1‬مدرسة القيادة و الدرسة المعرفية‬

‫المطلب ‪ :2‬مدرسة التعلم و مدرسة السلطة‬

‫المطلب ‪ :3‬المدرسة الثقافية‬

‫المبحث الثالث‪ :‬المدارس المعيارية الوصفية‬

‫المطلب ‪ :1‬مدرسة البيئة الخارجية‬

‫المطلب ‪ :2‬مدرسة االعدادات‬

‫خاتمة‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫المقدمة‬
‫ان اهتمام المسير بتسيير العالقة بين المؤسسة ومحيطها يتطلب منه اتباع سيرورة ونظام‬
‫التخاذ وتنفيذ القرارات يتناسب وهذه المهمة باعتبار التغيرات‪ 1‬والتحوالت على مستوى‬
‫المؤسسة والمحيط التي أدت إلى إعادة النظر في أدوات التسيير وأساليب وسيرورات اتخاذ‬
‫القرارات‪ ،‬حيث تعددت األساليب من التخطيط إلى التخطيط االستراتيجي فإلدارة هذه‬
‫األعمال االستراتيجية ولفهم هذا االنتقال والتطور النظري‪ ،‬البد من دراسة تطور الفكر‬
‫االستراتيجي من خالل مدارسه المختلفة ما يجعلنا نتساءل عن ماهية هاته المدارس‪ 1‬و كيف‬
‫تطورت مع تطور الفكر االستراتيجي‬
 ‫المبحث االول المدارس المعيارية‬
‫و‪ 1‬هي المدارس المنشغلة بمعايير التحليل االستراتيجي الذي يقود الى بلورة االستراتيجيات في شكل‬
‫مشاريع‪ 1‬و خطط او مواقع تنافسية وفق‪ 1‬معايير محددة مسبقا المدارس المعيارية هي ثالث مدرسة‬
‫المشاريع‪ 1‬و مدرسة الخطط و مدرسة المواقع التنافسية‬

‫المطلب االول‪ 2‬مدرسة المشروع‬

‫سيطرت هاته المدرسة بشكل كبير في سبعينيات القرن الماضي‪ ،‬وال يزال حضورها قائما اليوم‪ ،‬بشكل‬
‫غير مباشر‪ 1‬على االقل بسبب تأثيرها‪ 1‬الخفي على أغلب منهجيات التعلم المؤسس ي والممارسة االدارية‬
‫يرجع الفضل فاالنتشار الفعلي لهاته المدرسة إلى جامعة هارفارد‪ 1‬األمريكية التي استحدثت درسا جديدا‬
‫في تخصص ادارة اعمال باسم سياسة االعمال في اواسط‪ 1‬الستينات القرن الماضي و نشرت كتاب‬
‫السياسة العامة بمساهمة لورند‪ ،‬وكريستنسن‪ ،‬وأندروز‪ ،‬وجوت‪ ،‬الذين اقترحوا‪ 1‬لتصميم استراتيجية‬
‫البحث عن أفضل معادلة بين نقاط القوة و نقاط الضعف الداخلية والفرص المخاطر الخارجية‪ ،‬و‬
‫استخدام‪ 1‬تحليل سنوات كاطار لهذا التشخيص االستراتيجي‪ .‬ينقسم تحليل سنوات إلى تحليل للوضعية‬
‫الحالية من جهتي نقط القوة و نقط الضعف وتحليل الوضعية المستقبلية من جهتي الفرص و التهديدات و‬

‫تتلخص مبادئ‪ 31‬المدرسة التصميمية في سبعة شروط‪ 1‬إلزامية في عملية الصياغة من خالل دراسة‬
‫‪:‬وهي على النحو التالي ‪K.R.Andrews‬‬

‫يجب أن تكون الصياغة سيرورة اختيارية لتفكير واعي؛‬

‫االستراتيجية هي من صالحيات ومسؤولية المسؤول على المؤسسة؛‬

‫يجب أن يكون نموذج الصياغة بسيطا وغير شكلي‪ /‬بدأ عملية التنفيذ مباشرة بعد عملية الصياغة؛‬

‫يجب أن تكون االستراتيجية ذات تميز خاص‪ /‬يجب أن تكون االستراتيجية واضحة‬

‫تصل سيرورة التصميم مداها عند إتمام صياغة االستراتيجية كأفق‪1‬‬

‫نقد مدرسة المشروع النقد يرسم‪ 1‬حدود الشيء‪ ،‬لكن يتيح االستفادة الواقعية منه حيث توجد عدة مآخذ‬
‫‪:‬على هاته المدرسة أهمها‬

‫بناء االستراتيجية على التفكير الواعي‬

‫فصل مرحلة التصميم‪ 1‬عن مرحلة التنفيذ‬

‫تجاهل مساهمة الفاعلين‬

‫تجاهل التطورات المتالحقة بعد تصميم المشروع‪1‬‬

‫تجاهل االستراتيجيات الناشئة عن الممارسة اإلدارية والتعلم المؤسسي‬

‫‪1‬‬
‫ادريس اوهالل فقه االستراتيجية الجزء ‪ 1‬المفاهيم و المبادئ الطبعة الثانية ‪2014‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع السابق‬
‫‪3‬‬
‫مرجع سبق ذكره‬
 ‫تجاهل تأثير البنية التنظيمية على االستراتيجية‬

‫المطلب الثاني مدرسة ‪ 4‬مدرسة التخطيط‬

‫ظهرت هاته المدرسة في نفس الفترة التي ظهرت فيها مدرسة المشروع‪ 1،‬وتطورت بشكل متوازي معها‪،‬‬
‫وكان لها تأثير كبير على الممارسات المتعلقة باإلدارة االستراتيجية خالل سبعينيات القر ن الماضي‬
‫حيث عرفت أوج انتشارها‪ .‬تنطلق مدرسة التخطيط‪ 1‬من نفس فرضيات‪ 1‬مدرسة المشروع‪ 1،‬فهي تعتبر‬
‫التفكير االستراتيجي‪ 1‬تفكيرا واعيا‪ ،‬و يتم وفق‪ 1‬معايير وترى أن تطوير‪ 1‬االستراتيجيات‪ 1‬يتم في مرحلتين‬
‫منفصلتين‪ :‬مرحلة التخطيط والتنفيذ حيث مبدأ الفصل بين مرحلتي‪ 1‬التخطيط والتنفيذ هو مبدأ أساس ي‬
‫في بناء االستراتيجيات بنظر مدرسة التخطيط‪ ،‬فنحن نخطط بشكل سابق ومنفصل عن التنفيذ‪ ،‬مثلما نفعل‬
‫‪.‬في الهندسة المعمارية‪ ،‬نبني العمارة على الورق أوال قبل بنائها على األرض‬

‫تنقسم عملية االستراتيجية في منظور‪ 1‬مدرسة التخطيط‪ 1‬إلى مراحل متميزة و هي مرحلة التخطيط‬
‫للتخطيط‪ - 1‬مرحلة جمع المعلومات‪ -‬مرحلة تحليل المعلومات‪ -‬مرحلة منظومة الغايات‪ -‬مرحلة منظومة‬
‫األهداف‪ -‬مرحلة منظومة الوسائل‪ -‬مرحلة منظومة القياس وفي‪ 1‬كل مرحلة يتم استخدام طرق‪ 1‬وأدوات‬
‫خاصة‪ ،‬واالنضباط لمعايير محددة وفي نهاية كل مرحلة يتم استخدام قوائم للمراجعة للتأكد من استيفاء‬
‫‪.‬متطلباتها‬

‫مساهمة ايغور انسوف‬

‫تطورت‪ 51‬مدرسة التخطيط‪ 1‬مع إيغور أنسوف‪ ،‬الذي يرى أن هناك طريقة عملية لصياغة القرارات‬
‫االستراتيجية داخل منظمات العمال‪ ،‬و ان هاته الطريقة يجب ان تتوفر‪ 1‬لجميع المعنيين و المهتمين بها‬
‫حيث أيقظ أنسوف بمساهمته االحساس بأهمية التخطيط‪ 1‬االستراتيجي و كان لكتابه االول واالهم‬
‫المعنون االستراتيجية المؤسسية الذي صدر‪ 1‬سنة ‪1956‬تاثير كبير على الفكر االستراتيجي‪ 1‬الن التخطيط‪1‬‬
‫االستراتيجي حتى ذلك الحين كان غير مفهوم بصورة شاملة ولم تتضح معالمه بعد‪ ،‬إذ كان لكل طريقته‬
‫في التخطيط‪ .‬فاجتهد‪ 1‬أنسوف في إبداع نموذج منطقي ييسر عملية التخطيط االستراتيجي و اتخاذ‬
‫‪.‬القرارات االستراتيجية‬
‫تحليل الفجوة االستراتيجية‬
‫يتمحور‪ 1‬نموذج اوسوف حول مبدا تحليل الفجوة االستراتيجية و هي اداة تساعد المنظمات على مقارنة‬
‫االداء الفعلي مع االداء المحتمل و هي في جوهرها تعبير عن المسافة الممتدة بين جواب سؤالين‬
‫اين نحن االن ؟ ما مستوى مواردنا‪ 1‬الحالية ؟ و هل نستخدم مواردنا‪ 1‬الحالية بشكل امثل؟‪ -‬الى اين نريد ‪-‬‬
‫ان نص لهل االستثمار في رأس المال؟ أو التكنولوجيا‪ 1‬من شانه تطوير اعمالنا ؟‬
‫ينطوي‪" 1‬تحليل الفجوة" على تحديد وتوثيق‪ 1‬واعتماد الفرق طين متطلبات العمل والقدرات ‪1.‬‬
‫الحالية‪ ،‬و يمكن القيام بهذا التحليل على المستوى‪ 1‬االستراتيجي‪ 1‬او التشغيلي للمنظمة و هدفه‬
‫الكشف عن المجاالت التي يمكن تحسينها ‪ .‬و يمكن اجراء تحليل الفجوة على مجاالت مختلفة‬
‫مثال على مستوى‪ 1‬المنظمة – على مستوى اتجاه االعمال –العمليات التجارية –تكنولوجيا‪1‬‬
‫‪ .‬المعلومات‬

‫‪4‬‬
‫ادريس اوهالل مدارس الفكر االستراتيجي الجزء االول الطبعة ااولى ‪2015‬‬
‫‪5‬‬
‫نفس المرجع السابق‬
 ‫نقد مدرسة التخطيط‬
‫توجد عدة مآخذ على هاته المدرسة ‪،‬وهي في جزء منها نفس المآخاذ الموجودة في مدرسة المشروع‪1‬‬
‫‪.‬بناء االستراتيجية على التفكير الواعي‬
‫فصل مرحلة التصميم‪ 1‬عن مرحلة التنفيذ‬
‫تجاهل مساهمة الفاعلين‬
‫تجاهل التطورات المتالحقة بعد تصميم المشروع‪1‬‬
‫تجاهل االستراتيجيات الناشئة عن الممارسة االدارية و التعلم المؤسسي‬
‫تجاهل تأثير البنية التنظيمية على االستراتيجية‬
‫‪:‬وباإلضافة إلى هاته المآخذ المشتركة مع مدرسة المشروع‪ 1،‬يؤاخذ على مدرسة التخطيط بشكل خاص ‪.‬‬
‫االستغراق‪ 1‬في التحليل بهدف الوصول إلجابات صلبة ومقنعة لدرجة فقدان الفاعلية في التخطيط او‬
‫‪ .‬الفشل فيه‬
‫إهمال دور‪ 1‬اإلطداع والحدس في تكوين االستراتيجية عند التركيز‪ 1‬على التحليل فقط‬
‫آمنت بإمكانية خلق منظمة استراتيجية من خالل عملية التخطيط االستراتيجي‪ 1‬فقط‬
‫مع مدرسة التخطيط يتحول المخططون إلى قادة‪ ،‬والقادة إلى مخططين‬
‫المطلب الثالث مدرسة المواقع التنافسية‬
‫تعتقد ‪6‬هاته المدرسة أن عدد االستراتيجيات الممكنة واقعيا‪ 1‬محدود بالنظر للتوقعات‪ 1‬الممكنة في الموق‪،‬‬
‫وذلك بخالف االعتقاد السائد مع المدرستين السابقتين في أن عدد االستراتيجيات الممكنة غير محدود‪.‬‬
‫سيطرت هاته المدرسة على الفكر االستراتيجي‪ 1‬خالل ثمانينات القرن الماضي لكنها تطورت بمساهمة‬
‫‪ 3‬موجات تاريخية‬
‫موجة االستراتيجيات العسكرية‪ ،‬مع سان تزو الذي كتب سنة ‪ 400‬قم كتابه المشهور فن الحرب و‪1‬‬
‫كارل فون كالوسيويتز‪ 1‬الذي الف كتاب "في الحرب" سنة ‪ 1831‬و انصب اهتمام هذه المساهمات‬
‫‪.‬على البحث عن افضل المتوقعات في ساحات المعارك لكسب الحروب‬
‫موجة استراتيجيات مكاتب االستشارات التي كان هاجسها االول هو التموقع االستراتيجي‪ 1‬في االسواق ‪2‬‬
‫‪.‬التنافسية لكسب حصص سوقية كبيرة‬
‫التقعيد لهذه المدرسة مع األمريكي‪ 1‬مايكل بورتر‪ ،‬فبعد مساهمات خبراء االستراتيجيات العسكرية و ‪3‬‬
‫‪ .‬خبراء االستراتيجيات الصناعية و التجارية جاء التقعيد لهاته المدرسة مع االمريكي مايكل بورتر‬
‫نقد مدرسة التموقع االستراتيجي‬
‫رغم تطور مدرسة التموقع االستراتيجي‪ 1‬وتعدد مساهماتها إلى أنها بقيت منحصر ة في دائرة التوجه‬
‫التحليلي‪ ،‬لذلك توجد عدة مآخذ على هذه المدرسة اهمها‬

‫‪6‬‬
‫ادريس اوهالل ايضاءات التميز المؤسسي الجزء الثاني القيادة الطبعة االولى ‪2016‬‬
 ‫حصر االستراتيجيات في عدد محدود من المواقع العامة‪ /.‬اختيار المواقع يتم من خالل تحليل صوري‪1‬‬
‫للوضعيات‪ / 1‬إهمال دور الدولة والشراكات والتحالفات بين المنافسين‪ /‬حصر الميزات التنافسية في‬
‫نوعين رئيسيين فقط هما الهيمنة بالتكلفة أو الهيمنة بالتميز‪ ،‬في حين توجد ميزات تنافسية أخرى‬
‫كالتركيز‪ 1‬على شريحة من العمالء أو خط اإلنتاج‪ /.‬التركيز على دور العوامل االقتصادية و اهمال‬
‫العوامل السياسية ‪/‬مفاهيم و مبادئ و ادوات هذه المدرسة تصلح للشركات الكبيرة الناضجة اكثر مما‬
‫تصلح للشركات الصغيرة المتوسطة‬

‫المبحث الثاني المدارس الوصفية‬

‫المطلب االول ‪7‬مدرسة القيادة و المدرسة المعرفية‬
‫مدرسة القيادة ‪1‬‬
‫لم تعد االستراتيجيات‪ 1‬مشاريع أو خطط أو مواقع استراتيجية دقيقة ولكن رؤى حدسية في ذهن القائد‬
‫وذكاء استراتيجيا‪ 1‬يميز شخصيته‪ .‬يعتقد الكثير من المديرين والقادة والمدربين والمستشارين أن‬
‫االستراتيجية توجد‪ 1‬فقط في مشروع تضعه المنظمة أو في وثيقة مكتوبة بمسمى الخطة االستراتيجية‬
‫وهذا االعتقاد الخاطئ ينسينا أن الستراتيجية توجد أوال وأساسا في رؤية القائد وحدسه وذكائه إن وجود‪1‬‬
‫قيادة استراتيجية يساعد بشكل كبير المنظمات على تطوير‪ 1‬استراتيجيتها‪ 1‬تطورت هذه المدرسة مع عدة‬
‫علماء أمريكيين أهمهم عمار بهايد‪،‬وكورت ليوين‪.‬قام‪ 1‬عمار بهايد ًباستطالع في الشركات االمريكية‬
‫األكثر قوة ونموا فوجد أن ‪٪ 67‬منها ليس لديهم خطة استراتيجية‪ .‬فاستنتج أن تطوير االستراتيجيات هو‬
‫عملية مركبة يمتزج فيها التخطيط الرسمي مع أدوار القيادات‪ .‬إن وجود قيادة استراتيجية على رأس‬
‫‪ .‬المنظمة يساعد بشكل كبير على تطوير الوظيفة االستراتيجية‬
‫‪:‬المدرسة المعرفية‪2‬‬
‫إن مساهمة هذه المدرسة نوعية على مستوى قدرتها على تفسير كيفية تكوين المفاهيم والتصورات في‬
‫ذهن رجل االستراتيجية‪ ،‬وفي‪ 1‬التنبيه على عادات الدماغ التي تتحكم في صناعة القرارات‪ .‬لقد اهتم‬
‫الباحثون مع المدرسة المعرفية بما يحدث في ذهن القادة وصناع‪ 1‬االستراتيجيات‪ ،‬إن معرفة العمليات‬
‫العقلية التي تقف خلف العملية االستراتيجية تكشف عن وجود‪ 1‬مخاطر‪ 1‬كثيرة تهدد جودة االستراتيجية‬
‫المدرسة المعرفية تكشف بشكل جيد عن العمليات المعرفية التي تقف خلف العملية االستراتيجية‪ ،‬لكن‬
‫االستثمار‪ 1‬العملي لهذه الحقائق في تحسين جودة العملية االستراتيجية يحتاج إلى مجهود كبير لتحويل‬
‫مفاهيم وتصورات‪ 1‬ومبادئ نظرية إلى طرق وأدوات عملية‬
‫المطلب الثاني ‪8:‬مدرسة التعلم و السلطة‬
‫تعتمد علي الخبرات السابقة بفرض ان االستراتيجية تتم عن طريق الخبرات السابقة وطول‪ 1‬الزمن‬
‫فالخبرات‪ 1‬تجعلك األمر أكثر وضوحا وإن الواقع األن ال يمكن وضع استراتيجية له نظرا لسرعة‬
‫التغييرات وهذه المدرسة ترى بقية المدارس مجرد أحالم وخياليات‪ 1‬ليس لها من الواقع شيء وتعتمد هذه‬
‫المدرسة على ان الزمن يمر واالستراتيجية تظهر بشكل آلي نظرا للتجارب بخالف المدارس األخرى‬
‫ترى العكس ‪،‬إن المستقبل يتم صناعته باالستراتيجية وبالطبع هذه االستراتيجية مليئة بالعيوب مثل ضياع‬
‫االستراتيجية ‪ .‬التخبط في كثرة التجارب ‪ .‬عدم االستعداد للفرص واتقاء المخاطر ‪ .‬احتمالية السير علي‬
‫الطريق‪ 1‬الخاطئ بدال من الصحيح ولكن ال نستطيع‪ 1‬انكار مدرسة التعلم بالكلية فمدرسة التعلم واإلدراك‪1‬‬
‫يتم استخدامهم في بناء االستراتيجيات فطبعا الخبرة مطلوبة وأمرا هام لبناء استراتيجية قوية وهكذا‬
‫معرفة مصادر المعلومات والتفكير والتقييم للشخص شيء في منتهي األهمية‬
‫‪7‬‬
‫ادريس اوهالل ايضاءات التميز المؤسسي الجزء الثاتي الطبعة الثانية ‪2016‬‬
‫‪8‬‬
‫مرجع سبق ذكره‬
 ‫مدرسة السلطة‬
‫يجب تحليل االستراتيجية‪ ،‬بنظر مدرسة السلطة كعملي ُة سياسية‪ .‬ومفهوم السياسة يؤخذ بمعناه العام‪ ،‬أي‪:‬‬
‫كل ممارسة هدفها السلطة من إحدى الجهات الثالثة التالية‪ - :‬السعي إلى امتالك السلطة‪ - .‬الحفاظ على‬
‫السلطة‪ - .‬التأثير على من يمتلك السلطة‪ .‬وتنشأ االستراتيجية من خالل عملية التفاوض على مصالح‬
‫‪.‬معينة باستخدام السلطة أو التأثير على من يمتلكها‬
‫المطلب الثالث‪ :‬المدرسة الثقافية‬
‫أصبحت الثقافة التنظيمية تحتل مكانة كبيرة في انشغاالت المنظمات التي تبحث عن االداء العالي‪،‬‬
‫خاصة بعد النجاحات التي حققتها الشركات اليابانية والصينية باستخدام‪ 1‬منهجيات يصعب تقليدها تسمى‬
‫الثقافة التي تؤثر على االختيارات االستراتيجية في المنظمة بالثقافة االستراتيجية‪ ،‬وبشكل عام ال يمكن‬
‫للمنظمة أن تنجح استراتيجيا‪ 1‬بدون ثقافة استراتيجية‪ ،‬تركز المدرسة الثقافية على التكامل والمصالح‬
‫المشتركة‪ ،‬وذلك على خالف مدرسة السلطة التي تركز على الصراع والمصالح الفئوية‪ .‬إن‬
‫االستراتيجية من منظور‪ 1‬المدرسة الثقافية‪ ،‬ال تنشأ من خالل صراع موازين القوى وعالقات السلطة‪ ،‬كما‬
‫تعتقد مدرسة السلطة‪ ،‬وإنما من خالل التوافقات على مصالح مشتركة التي تتم في صيغة رؤية موحدة‬
‫وأهداف جماعية‪- .‬مبالغتها في التأكيد على الجبرية الثقافية التي تنفي حرية الفعل االستراتيجي‪ - .‬خطر‬
‫تعزيز‪ 1‬الجمود والركود والتقليد وعدم تشجيع التغيير مع هذه المدرسة‪ ،‬تصبح إالدارة االستراتيجية مجرد‬
‫‪ .‬إدارة للقيم المشتركة والمعرفة الجماعية‬

‫لمبحث الثالث‪ :‬المدارس المعيارية الوصفية‬

‫المطلب ‪ :1‬مدرسة البيئة الخارجية‬
‫تاسع‪ 9‬العميان العشرة « مدرسة البيئة الخارجية» و لسان حال هذا األعمى يقول ‪ ":‬االستراتيجية مرتبطة‬
‫بطبيعة البيئة الخارجية المنظمة ‪ ،‬و تنشأ عن تأثيراتها ‪ ،‬فهي ما يفرضه المحيط ‪ ،‬و بالتالي فإن المنظمات‬
‫"‪.‬تعمل على استغالل هامش الحرية المتاح لها لصناعة استراتيجياتها‬
‫تعتبر االستراتيجية عملية تفاعلية مع المحيط ‪ ،‬و يعتبر المحيط عامال أساسيا بالنسبة لمدرسة المحيط‪.‬‬
‫حيث تستحق هذه المدرسة اهتماما خاصا بسبب مساهمتها في توضيح المتطلبات المتعلقة بالمحيط و‬
‫المتمثلة في‬
‫نظرية الطوارئ‪ ( 10‬هنري ميتزبرغ ) ‪ :‬تعمل هذه النظرية على وصف العالقة بين طبيعة البيئة الخارجية و‬
‫بعض أبعاد المنظمة كاالستراتيجية و التنظيم كما أنها حللت بشكل دقيق االستجابات المتوقعة من‬
‫المنظمات التي تعمل في محيط ضاغط بشكل كبير جدا‬
‫نظرية ‪11‬ايكولوجيا المنظمات ( حنان و فريمان) ‪ :‬يرى حنان و فريمان في مقال لهما بعنوان "ايكولوجيا‬
‫المنظمات‪ "1977/‬ان التعديالت التدريجية التي تقوم بها المنظمات تبقى مجرد تغيرات سطحية ألن طبيعة‬
‫المنظمة و بيئتها تأخذ شكلها النهائي بعد وقت قصير من والدتها و هم يستخدمون مفاهيم « النظرية‬
‫التطورية» المعروفة و القائمة على مبدأ " اإلصطغاء الطبيعي‬
‫نظرية المؤسسات ‪ :‬تتناول ضغوط البيئة الخارجية التي تواجهها الشركات في محيطها ‪ ،‬و تعتبر هذه‬
‫النظرية أن البيئة تحتوي على نوعين من الموارد‬

‫‪9‬‬
‫ادريس اوهالل لماذا تفشل المنظمات‪ 1‬في تطبيق الجودة الطبعة االولى ‪2018‬‬
‫‪10‬‬
‫نفس المرجع السابق‬
‫‪11‬‬
‫مرجع سبق ذكره‬
 ‫‪ ...‬موارد‪ 1‬مالية المال الرض و المعدات‬

‫موارد‪ 1‬رمزية السمعة قوة العالمة التجارية‬

‫‪:‬نقد مدرسة البيئة الخارجية‬

‫‪:‬وجد عدة مآخذ على هذه المدرسة أهمها‬

‫مبالغتها في التأكيد على أهمية المحيط لدرجة تصبح معها المنظمة مجرد متلق سلبي لضغوط‪ 1‬البيئة •‬
‫تجاهل قدرة المنظمات على التكيف مع البيئة الخارجية‬

‫المطلب االثاني مدرسة‪ 7‬االعدادات‬

‫اخ‪12‬ر العميان العشرة « مدرسة االعدادات» و لسان هذا األعمى يقول‪ ":‬االستراتيجية هي أنسب تركيبة لقيادة‬
‫التغيير من خالل عملية تحويل مستمر لإلعدادات "‪ .‬تقودنا هذه المدرسة إلى نظرية أكثر اتساعا و‬
‫ممارسة أكثر شمولية ‪ ،‬مع قيمة عالية جدا ‪ ،‬و قد ساهم في تطوير هذه المدرسة تياران اساسيان هما‬

‫التيار األكاديمي‪ :‬الذي يقترح نمذجة تكون فيها المنظمة عبارة عن اعدادات ‪ ،‬و تستخدم هذه النمذجة‬
‫"إلدماج مفاهيم و معايير المدارس األخرى بحسب « دورة حياة المنظمة‬

‫التيار االستشاري‪ :‬ذو الطبيعة المعيارية الذي ساهم في وضع المزيد من المفاهيم و المبادئ و الممارسات‬

‫المعيارية ‪ .‬رغم االختالف في طبيعة هذين التيارين فإنهما مكمالن لبعضهما البعض و ينتميان لنفس‬
‫‪ :‬المدرسة و من الرواد الذين ساهموا في تطوير هذه المدرسة‬

‫براديب خاندواال ‪ /1970‬داني ميلر ‪ / 1990‬ميلز و سناو ‪ /1978‬هنري ميتزبرغ ‪1982‬‬

‫الخاتمة‬
‫‪12‬‬
‫سعاد حرب قاسم اثر الذكاء االستراتيجي على عملية اتخاد القرارات الجامعة االسالمية غزة ‪2011‬‬
‫سوف يستمر األكاديميون و المستشارون في دراسة الخصائص المهمة‬
‫لالستراتيجية من خالل كل مدرسة ‪ ،‬او بتعبير آخر نحن بحاجة إلى‬
‫أفضل الممارسات العالمية و ليس إلى نظريات أوضح و تقنيات أدق‬

‫قائمة المراجع‬
 ‫ادريس اوهالل فقه االستراتيجية الجزء ‪ 1‬المفاهيم و المبادئ الطبعة الثانية ‪2014‬‬
‫ادريس اوهالل مدارس الفكر االستراتيجي الجزء االول الطبعة ااولى ‪2015‬‬
‫ادريس اوهالل ايضاءات التميز المؤسسي الجزء الثاني القيادة الطبعة االولى ‪2016‬‬
‫ادريس اوهالل ايضاءات التميز المؤسسي الجزء الثاتي الطبعة الثانية ‪2016‬‬
‫ادريس اوهالل لماذا تفشل المنظمات في تطبيق الجودة الطبعة االولى ‪2018‬‬
‫سعاد حرب قاسم اثر الذكاء االستراتيجي على عملية اتخاد القرارات الجامعة االسالمية‬
‫غزة ‪2011‬‬