Sukobi u organizacijama

dr. sc. Matija Marić

Definiranje sukoba

• Neizostavan dio rada i odnosa u organizacijama

• Situacija u kojoj neusklađeni ciljevi, stavovi, interesi, emocije ili
ponašanje vode neslaganju između dvije ili više strana
• Prikriveni (latentni) i otvoreni sukob (eksplicitni)
• Otvoreni sukob javlja se u slučaju da barem jedna strana ustraje u
svojem mišljenju i ponašanju bez obzira na to kako druga strana na to
reagira

dr. sc. Matija Marić

Situacije u kojima dolazi do sukoba

1. Jedna strana treba se uključiti u aktivnosti koje su u suprotnosti s

njezinim potrebama ili interesima
2. Jedna strana ima preferencije u vlastitu ponašanju, a to ponašanje nije u
skladu s preferencijama druge strane
3. Jedna strana želi ograničene resurse na takav način da onda nije moguće
postići zadovoljstvo ostalih koji su vezani za te resurse
4. Jedna strana ima stavove, vrijednosti, vještine i ciljeve koji su ključni za
njezino ponašanje, ali su u suprotnosti s ostalima
5. Dvije strane imaju djelomično isključive preferencije, poglede i ponašanje
u pogledu zajedničkih aktivnosti
6. Dvije strane su međuovisne u izvedbi određenih funkcija ili aktivnosti

dr. sc. Matija Marić

Važnost i posljedice sukoba

• Tradicionalno se sukobe smatralo negativnim i kontraproduktivnim za

organizaciju
• Između 1940-ih i 1970-ih razvija se bihevioristički pristup sukobima –
prihvaćaju se kao sastavni dio organizacije
• 1970-ih godina razvija se interakcijski pristup sukobima – sukobi mogu
imati pozitivne i negativne posljedice na individualnoj i grupnoj razini
• Potrebna je određena minimalna razina sukoba u organizaciji
• Vrste sukoba

dr. sc. Matija Marić

Vrsta sukoba Razina sukoba Stanje u organizaciji Organizacijska učinkovitost
Disfunkcionalni Niska razina • Apatija pojedinaca • Niska efikasnost
• Inercija • Niska efektivnost
• Nemotiviranost • Stagnacija
• Nefleksibilnost
• …
Funkcionalni Srednja razina • Samokritičnost • Visoka produktivnost
• Znatiželja • Visoka efikasnost
• Kvalitetne odluke • Visoka efektivnost
• Bolji rezultati • Rast i razvoj
• …
Disfunkcionalni Visoka razina • Nizak moral, stres • Smanjena produktivnost
• Kaotičnost • smanjena efikasnost
• Odlasci iz organizacije • Smanjena efektivnost
• … • Opadanje
Izvor: prema Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N. (2008) Suvremeni
menadžment, Vještine, sustavi i izazovi. Školska knjiga, Zagreb, str. 193-194.

dr. sc. Matija Marić

Uzroci sukoba na razini organizacije

• Neusklađenost ciljeva organizacijskih jedinica ili odjela

• Međuovisnost zadataka
• Postojanje ograničenih resursa
• Višeznačne ili preklapajuće ovlasti
• Nerealni standardi, pravila ili procedure
• Sustav nagrađivanja
• Statusne razlike i distribucija/odnosi moći

dr. sc. Matija Marić

Uzroci sukoba na individualnoj razini

• Individualne razlike
• Poremećaji u komunikaciji
• Vremenski pritisci
• Nerealna očekivanja
• Kulturološke razlike

dr. sc. Matija Marić

Vrste sukoba

• Vrste sukoba mogu se promatrati s aspekta:

• Posljedica sukoba na organizacijsku učinkovitost
1. Funkcionalni sukob
2. Disfunkcionalni sukob
• Područja odnosno sadržaja sukoba
1. Sukob oko zadatka
2. Sukob međusobnih odnosa
3. Sukob vezan za procese
• Organizacijskih razina sukoba
1. Intrapersonalni sukob
2. Interpersonalni sukob
3. Intragrupni sukob
4. Intergrupni sukob
5. Intraorganizacijski sukob (vertikalni, horizontalni i dijagonalni sukob)
6. Interorganizacijski sukob

dr. sc. Matija Marić

Proces sukoba

• Dinamičan proces koji se može promatrati kroz 4 temeljne faze:

1. Potencijalna oporba

2. Spoznaja i personalizacija

3. Ponašanje

4. Rezultati

dr. sc. Matija Marić

Proces sukoba
FAZA 1: FAZA 2: FAZA 3: FAZA 4:
Potencijalna Spoznaja i Ponašanje Rezultati
oporba personalizacija

Sukob se Smanjeni radni

percipira učinak
Prethodni uvjeti
Komunikacija
Otvoreni sukob
Struktura
Osobne varijable
Sukob se Povećani radni
osjeća učinak

Ponašanja
kojima se
upravlja
Izvor: Organizacija (2016), Načinović Braje.
sukobom I., u Galetić, L. (ur.) Sinergija: Zagreb.
dr. sc. Matija Marić
Upravljanje sukobom

• Sukobi su neizbježni
• Temeljne metode upravljanja sukobima:
1. Za prevenciju sukobima (smanjiti rizik otvorenog sukoba)

2. Za poticanje sukoba (potrebne u stagnaciji)

3. Za rješavanje sukoba (upravljanje neizbježnim sukobom)

dr. sc. Matija Marić

 Upitnik
Koji stil rješavanja sukoba koristite?

dr. sc. Matija Marić

Stilovi rješavanja sukoba

A
s NATJECANJE SURADNJA
e
r
t
i KOMPROMIS
v
n
o
s IZBJEGAVANJE PRILAGODBA
t

Kooperativnost
Izvor: Organizacija (2016), Načinović Braje. I., u
Galetić, L. (ur.) Sinergija: Zagreb.

dr. sc. Matija Marić

Prije odabira stila upravljanja sukobom razmisliti o…

• Znanju o problemu
• Autoritetu
• Moći
• Važnosti pobjeđivanja za pojedine strane
• Međusobnoj povezanosti

 važna je i uloga „treće” strane u sukobu

dr. sc. Matija Marić

Poslovni slučaj
Sukob na poslu

dr. sc. Matija Marić

Molio bih ako možete ispuniti anonimne online ankete o kvaliteti
seminara:
ankete.efzg.hr
https://www.isvu.hr/studomat/hr/prijava

Puno hvala svima koji ispune ankete!

dr. sc. Matija Marić

ORGANIZACIJSKA KULTURA

dr. sc. Matija Marić

Definiranje organizacijske kulture
• Prepoznatljivi sustavi simbola, praksi i obrazaca ponašanja, rituala,
vjerovanja i vrijednosti
• Obrazac zajedničkih temeljnih pretpostavki koje je grupa usvojila
prilikom rješavanja problema eksterne adaptacije i interne integracije
• Organizacijska kultura svake organizacije je unikatna
• 1980-ih godina javlja se veći interes za organizacijskom kulturom
• Novi izvor konkurentske prednosti

dr. sc. Matija Marić

Funkcije organizacijske kulture
Što organizacijska kultura donosi organizaciji?

1. Stvara identitet članova organizacije

2. Osigurava predanost članova organizacije
3. Osigurava stabilnost socijalnog sustava
4. Oblikuje ponašanja i upravlja ponašanjem zaposlenika

dr. sc. Matija Marić

 Dimenzije
organizacijske kulture Posvećivanje
pažnje
detaljima

Inovacije i
Orijentacija
preuzimanje
na cilj
• 7 ključnih dimenzija određuje
rizika

razlike u organizacijskim
kulturama Organizacijska
kultura
Orijentacija
Stabilnost
na ljude

Timska
Agresivnost
orijentacija
Izvor: Organizacija (2016), Načinović Braje. I., u Galetić, L.
(ur.) Sinergija: Zagreb.

dr. sc. Matija Marić

Vrste organizacijske kulture
• Jaka i slaba kultura
• Jasna i nejasna kultura
• Odlične kulture (planiranje i komunikacija) i užasne kulture
• Postojana i prilagodljiva (ovisno o poslovnoj okolini)
• Participativna kultura (zaposlenici sudjeluju u odlukama) i
neparticipativna kultura (odluke donosi samo menadžment)

dr. sc. Matija Marić

Dominantna kultura i supkultura
• Dominantna kultura -
organizacijska kultura koja je
zajednička svim članovima
organizacije
• Supkulture
 Podržavajuće (usklađene s
dominantnom kulturom)
 Ortogonalne (djelomično
usklađene s dominantnom
kulturom)
 Suprotne (nisu usklađene s
dominantnom kulturom)

dr. sc. Matija Marić

Elementi organizacijske kulture
• Edgar Schein - trorazinski model
kulture
Artefakti
• Vidljiva razina kulture (simboli,
jezik, priče, rituali, ceremonije, Vrijednosti i
vjerovanja
norme – izgleda, rada,
društvenih odnosa i raspodjele Temeljne
resursa) pretpostavke

• Nevidljiva razina kulture

• Vrijednosti i vjerovanja
• Temeljne pretpostavke

dr. sc. Matija Marić

Organizacijska kultura i uspješnost
organizacija
• Ne postoji najbolja organizacijska kultura
• Jačina organizacijske kulture pridonosi učinku organizacije
• Mogućnost adaptacije organizacijske kulture određuje učinak
organizacije
• Vrsta vjerovanja i vrijednosti određuju učinak organizacije
• Adaptivna organizacijska kultura

dr. sc. Matija Marić

Nastanak organizacijske kulture
• Organizacijska kultura odražava prošle prakse
• Čimbenici utjecaja na formiranje:
1. Kultura društva

2. Djelatnost/okolina

3. Osnivači/vođe

dr. sc. Matija Marić

Primjer kulturoloških razlika Japan - SAD
Vrijednost Japanske organizacije Američke organizacije
Zadržavanje zaposlenika Dugoročno zaposlenje Kratkoročno zaposlenje
Evaluacija rada zaposlenika Sporo napredovanje Brzo napredovanje i promocija
Karijera Nespecijalizirana karijera Specijalizirana karijera
Kontrola Implicitni kontrolni mehanizmi Eksplicitni kontrolni mehanizmi
Odlučivanje Kolektivno odlučivanje, konsenzus Individualno
Odgovornost Grupna Individualna
Briga za ljude Sveukupna briga za ljude Briga za određene segmente

Izvor: Ouchi (1980), prema Moorhead, G., Griffin, R. W. (2012) Managing Organizational Behavior,
Cengage Learning, South Western, str. 510.

dr. sc. Matija Marić

Organizacijska kultura prema teoriji Z
• Osmislio ju je William Ouchi proučavajući kulture u Japanu i SAD-u
• Smatrao je kako je potrebno inkorporirati određene menadžerske prakse iz Japanskih poduzeća
• Upravo je organizacijska kultura najvažnija komponenta teorije Z, jer pretpostavka je da ljudi žele
izgraditi pozitivne odnose i biti sretni na poslu
• Ključne smjernice teorije Z:
o Zaposlenje na duga vremenska razdoblja - iskorištavanje postojećih talenata pomoću obučavanja
o Relativno sporo ocjenjivanje i unapređivanje - unapređivanje se daje za sposobnost, a ne za dužinu staža u
poduzeću
o Umjereno specijalistički određena karijera - široko rangirane sposobnosti stečene mijenjanjem radnih mjesta
o Kombinacija eksplicitne i implicitne kontrole - samokontrola vođena prema pravilima i ulogama
o Participacija i konsenzus u odlučivanju - u donošenje odluke uključeni su svi oni kojih se te odluke tiču
o Individualna odgovornost - svatko snosi odgovornost za svoje postupke
o Cjelokupna briga o ljudima, na poslu i izvan posla

kolegij Organizacija 2019/2020

Vrste organizacijskih kultura – Denison i Mishra
Okolina Okolina
zahtjeva zahtjeva
fleksibilnost stabilnost

Eksterni strateški Adaptivna Kultura

kultura postignuća
fokus

Interni strateški Kultura Kultura

fokus uključenosti konzistentnosti

dr. sc. Matija Marić

Stvaranje etičke organizacijske kulture
• Organizacijska kultura utječe na etično ponašanje zaposlenika
• Trebala bi imati pozitivan utjecaj
• Potrebno je oblikovati visoke etičke standarde kako bi zaposlenici
uvažavali način na koji se postižu ciljevi i ishodi.
• Ključna uloga menadžmenta
• Izgradnja povjerenja
• Nagrađivanje etičnog ponašanja

dr. sc. Matija Marić

Organizacijske promjene
Što su organizacijske promjene?

• Razlike u obliku, kvaliteti ili stanju u nekom organizacijskom subjektu tijekom

vremena
• Modificiranje organizacije, odnosno njezine strukture, tehnologije ili ljudi
• Proces pomoću kojeg se organizacija pomiče iz sadašnjeg stanja u neko željeno
buduće stanje, kako bi povećala svoju učinkovitost
• Na promjene najviše utječu vanjski čimbenici organizacije

 fleksibilne organizacije

dr. sc. Matija Marić

Uzroci promjena

Glavni uzroci (činitelji) promjena su:

1. Globalizacija
2. Tehnologija
3. Demografski trendovi
4. Ekonomska dimenzija
5. Kupci
6. Konkurencija
7. Praksa zapošljavanja

dr. sc. Matija Marić

Uzroci promjena (2)

• Globalizacija uvjetuje prilagođavanje organizacije kulturama,

sustavima i tehnikama koje su često dijametralno suprotni od onih na
koji su navikli
• Tehnologija stvara nove načine natjecanja među konkurentima uz
istodobno zastarijevanje nekih tradicionalnih načina poslovanja.
Informacijska tehnologija pridonijela je poslovanju na 2 načina: 1)
organizacije su decentralizirale svoje operacije na najnižu moguću
razinu; 2) mikročip je promijenio način na koji ljudi obavljaju posao i
kreirao nove poslove i usluge.
• Demografski trendovi - senilizacija stanovništva  smanjuje se udio
aktivne radne snage

dr. sc. Matija Marić

Uzroci promjena (3)

• Ekonomska dimenzija podrazumijeva opće gospodarsko stanje države ili

regije u kojoj organizacija posluje. Ekonomska okolina je izvor nesigurnosti,
a velik utjecaj na odluke menadžera imaju poslovni ciklusi (teže je donositi
odluke u vrijeme krize, nego u vrijeme prosperiteta).
• Kupci zahtijevaju sve veću kvalitetu, vrijednost za novac i bolju uslugu. Zbog
toga organizacije često mijenjaju strukturu, zapošljavaju nove ljude i uvode
novu tehnologiju.
• Konkurencija na svim tržištima jača, a ulazne barijere se smanjuju
• Praksa zapošljavanja – prednost imaju privremeni poslovi, kontraktori,
konzultanti, dok se starije osobe zapošljavaju kao savjetnici mladim
osobama

dr. sc. Matija Marić

Planirane i neplanirane promjene

• Većina promjena je iznenadna, odnosno neplanirana

• Planirane promjene imaju nekoliko karakteristika:
• inicira ih vrhovni menadžment, odnosno vođe
• predstavljaju odgovor na vanjske čimbenike
• imaju dalekosežne posljedice
• utječu na organizaciju kao cjelinu

dr. sc. Matija Marić

Promjene prema objektu provođenja

• Promjene organizacijske strukture i strategije u prošlosti su bile inkrementalne i

provodile su se povremeno  danas su radikalnije
• 2 temeljne vrste strukturnih promjena:
• Reorganizacija – prilagodba i modificiranje postojeće strukture kako bi bila učinkovitija
• Transformacija – promjena strukture, ali i organizacijske kulture
• Promjena tehnologije podrazumijeva modifikaciju procesa rada ili metoda i opreme koji
se koriste u tom procesu
• Promjena proizvoda i usluga potrebna je zbog povećanja tržišnog udjela ili razvoja novog
tržišta
• Tipične vrste promjena usmjerenih na ljude su: 1) nove investicije u trening i razvoj; 2)
ugradnja novih praksi u organizacijsku kulturu; 3) nove organizacijske norme i vrijednosti;
4) novi sustav nagrađivanja i promocije; 5) nova struktura vrhovnog menadžmenta
• Promjena organizacijske kulture podrazumijeva promjenu temeljnih vrijednosti i normi

dr. sc. Matija Marić

Promjene prema načinu provođenja

• Adaptivne promjene su niskog stupnja složenosti te imaju nisku

potencijalnu otpornost prema promjeni (uvođenje praksi koje su
ranije poznate organizaciji)
• Inovativne promjene su složenije te izazivaju veći potencijalni otpor
pri provođenju (uvođenje praksi koje su nove za organizaciju)
• Radikalne promjene imaju najveći stupanj složenosti (uvođenje praksi
koje su nove za industriju)

dr. sc. Matija Marić

Upravljanje promjenama prema K. Lewinu

• Proces promjene počinje zbog nezadovoljstva postojećim stanjem ili zbog

pritiska okoline.
• Tri su faze u procesu promjena:
• Odmrzavanje
• Prijelaz
• Zamrzavanje

• Odmrzavanje podrazumijeva „zaboravljanje” dosadašnjeg načina

ponašanja.
• Prijelazna faza podrazumijeva treniranje novog ponašanja.
• Kod zamrzavanje se nastoji učiniti novo ponašanje stabilnim.

dr. sc. Matija Marić

Otpor prema promjenama

• Promjena stvara anksioznost, nesigurnost i stres

• Metode upravljanja promjenama:

• edukacija i komunikacija
• participacija i uključivanje (u proces promjene)
• pomoć i potpora (onima koji se boje promjena)
• pregovaranje i postizanje dogovora
• manipulacija i kooptacija (kombinacija manipulacije i prisile)
• prisila

dr. sc. Matija Marić

Tema: Upravljanje ljudskim potencijalima
Kolegij: Organizacija

dr. sc. Matija Marić

Analiza posla
• analiza posla – proces utvrđivanja i upoznavanja poslova koji se
obavljaju u organizaciji (podloga za aktivnosti ULJP-a)
• svaki zaposlenik treba znati kakva je njegova uloga i koji su njegovi
zadaci
• isto tako, organizacija treba planirati potrebu za zapošljavanjem te
raspodjelu ukupnog posla
• svrha provođenja analize posla:
o izrada opisa posla,
o specifikacija posla,
o procjena radne uspješnosti,
o procjena posla.
dr. sc. Matija Marić
Elementi opisa radnog mjesta
• naziv radnog mjesta
• šifra radnog mjesta
• gdje se radno mjesto nalazi
• kome je nadređeno/podređeno
• broj izvršitelja
• podaci o djelokrugu rada (zadaci i zaduženja)
• ovlasti i odgovornosti
• podaci o opremi i predmetu rada
• podaci o tehnološkom postupku
• karakteristike posla (zahtjevi i resursi)

dr. sc. Matija Marić

 Primjer opisa radnog mjesta

NAZIV POSLA (RM): Voditelj Sektora ljudskih potencijala ŠIFRA POSLA: 312

Korporativne funkcije
ORG. JEDINICA: Sektor ljudskih potencijala ORG. CJELINA:
podrške

NEPOSREDNI NADREĐENI: Predsjednik uprave BROJ IZVRŠITELJA: 1

SAŽETAK POSLA:
Osiguravanje stručne podrške organizacijskim jedinicama i menadžerima te upravljanje procesima
razvoja, unaprjeđivanja i primjene prakse upravljanja ljudskim potencijalima.

DUŽNOSTI I ZADACI:
 predlaže strategiju upravljanja ljudskim potencijalima koja omogućava realizaciju strateških
poslovnih ciljeva
 koordinira i upravlja radom organizacijskih jedinica unutar Sektora ljudskih potencijala
 pruža stručnu podršku rukovoditeljima drugih organizacijskih jedinica vezano uz pitanja upravljanja
ljudskim potencijalima
 predlaže politiku, standarde i modele razvoja organizacije i zaposlenika
 analizira i predlaže promjene u sustavu plaćanja i nagrađivanja zaposlenika
 sudjeluje u poslovnom i financijskom planiranju iz područja svoga djelokruga rada
 izrađuje plan i program rada Sektora ljudskih potencijala (mjesečno, godišnje)
 podnosi izvještaj o radu Sektora ljudskih potencijala (mjesečno, godišnje)
 surađuje sa sindikatima
 prati stručnu literaturu iz područja upravljanja ljudskim potencijalima
 obavlja ostale poslove po nalogu Predsjednika uprave
dr. sc. Matija Marić
 Primjer opisa radnog mjesta (2)

ODGOVORNOST:
 odgovornost za pravovremeno, točno i stručno obavljanje poslova u Sektoru ljudskih potencijala
 odgovornost za poštivanje rokova
 odgovornost za tijek poslovnog procesa
 odgovornost za rukovođenje
 odgovornost za disciplinu u radu Sektora koji vodi

KARAKTERISTIKE POSLA:
Raznolik i zahtijeva analizu glavnih organizacijskih pitanja i problema; zadaci su potpuno samostalni uz
poštivanje općih pravila i procedura; odluke koje se donose najčešće se odnose na više organizacijskih
jedinica dok loše odluke utječu na cijelu organizaciju.

KOMUNIKACIJA:
Česta komunikacija s Upravom, kolegama s odjela i s drugih odjela te vanjskim poslovnim partnerima, a
povremeno i sa sindikatima. Interpersonalna komunikacija odvija se redovito kroz individualnu
komunikaciju, u obliku sudjelovanja na sastancima, vođenja grupnih rasprava, savjetovanje i
konzultiranje, uvjeravanje i pregovaranje, kao i povremeno kroz vođenje obrazovnih sesija i formalne
prezentacije. Pisana komunikacija odvija se redovito kroz dopisivanje, pisma, memorandume, članke i
putem izvještaja, a povremeno putem tehničkih dokumenata i njihovog prevođenja, procedura, priručnika
i vodiča.

dr. sc. Matija Marić

 Primjer opisa radnog mjesta (3)

UVJETI RADA:
Veća vjerojatnost izloženosti stresu uslijed važnosti poslova u djelokrugu rada i upravljanja većim
brojem organizacijskih jedinica.

ZAHTJEVI POSLA:

 STRUČNA SPREMA: VSS

 SPECIJALIZACIJA/ ekonomski (organizacija i

SMJER: menadžment)/filozofski (psihologija)

 POTREBNO 5 godina
ISKUSTVO:

 POTREBNE  menadžerska znanja i vještine

VJEŠTINE/ZNANJA:  poznavanje rada na računalu
 poznavanje stranog jezika (engleski)

dr. sc. Matija Marić

Radno mjesto
• Radno mjesto – prostorno
ograničeni dio poduzeća ili neke
druge organizacije, na kojem se
nalaze potrebna sredstva i
predmeti rada i gdje jedan ili više
radnika obavljajući određeni
posao, realiziraju pojedinačan
zadatak

dr. sc. Matija Marić

 • Dio posla svake osobe su radno
mjesto (skup zadataka) i uloge
• Dizajn posla je sustav rasporeda i
procedura za organiziranje
obavljanja posla
• Dizajn posla predstavlja jedan od
nematerijalnih načina nagrađivanja
ljudskih potencijala, a može utjecati
i na stavove te ponašanje
zaposlenika.

dr. sc. Matija Marić

Važno
Potrebno je ukazati na razlike između:
• radnog mjesta i izvršitelja (na radnom mjestu može biti 1 ili više izvršitelja)
• radnog mjesta i poslova odnosno zadataka
a) radno mjesto je najmanja “organizacijska jedinica”
b) poslovi i zadaci se realiziraju na radnim mjestima
c) poslovi su aktivnosti na realizaciji zadatka
d) zadatak je rezultat posla

dr. sc. Matija Marić

Primjer elemenata posla

Radno mjesto:
Radno mjesto:
Voditelj odjela upravljanja imovinom
Project manager
i obvezama
2 izvršitelja
1 izvršitelj
Zadaci: Zadaci:
• vođenje projekata • implementacija i nadzor primjene
Autonomija posla
• utvrđivanje metodoloških alata za ex-ante izračun
Raznolikost zadataka
smjernica za rad na projektu profitabilnosti
Značajnost zadataka
• uspostavljanje odgovarajućih • praćenje i analiza ALM rezultata
Cjelovitost zadataka
pokazatelja statusa projekta • praćenje i analiza kamatnog i
Povratna veza
• praćenje i izvještavanje o valutnog rizika
napretku projekta • upravljanje portfeljem
• izrada planova i izvještaja vrijednosnica u knjizi banke

dr. sc. Matija Marić

Dizajn posla i motivacija
1. Svaki posao ima određene karakteristike
2. Dizajn posla određuje razinu pojedine karakteristike posla
3. Na taj način dizajn posla utječe na motivaciju zaposlenika

Mnoge teorije objašnjavaju ovaj fenomen: npr. teorija karakteristika

posla, teorija zahtjeva i resursa posla

dr. sc. Matija Marić

Primjer
• Neke karakteristike posla:
• Autonomija posla
• Raznolikost zadataka
• Značajnost zadataka
• Cjelovitost zadataka
• Povratna veza

• Koliki je motivacijski potencijal posla na različitim pozicijama?

𝑟𝑎𝑧𝑛𝑜𝑙𝑖𝑘𝑜𝑠𝑡 + 𝑧𝑛𝑎č𝑎𝑗𝑛𝑜𝑠𝑡 + 𝑐𝑗𝑒𝑙𝑜𝑣𝑖𝑡𝑜𝑠𝑡

𝑀𝑃 = × 𝑎𝑢𝑡𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑗𝑎 × 𝑝𝑜𝑣𝑟𝑎𝑡𝑛𝑎 𝑣𝑒𝑧𝑎
3
dr. sc. Matija Marić
 Raznolikost Cjelovitost Značajnost Povratna
Slučaj # Autonomija MP
vještina zadataka zadataka veza od posla

1. Anna

2. George

3. Pam

4. Erika

Koliki je motivacijski potencijal posla na različitim pozicijama?

𝑟𝑎𝑧𝑛𝑜𝑙𝑖𝑘𝑜𝑠𝑡 + 𝑧𝑛𝑎č𝑎𝑗𝑛𝑜𝑠𝑡 + 𝑐𝑗𝑒𝑙𝑜𝑣𝑖𝑡𝑜𝑠𝑡

𝑀𝑃 = × 𝑎𝑢𝑡𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑗𝑎 × 𝑝𝑜𝑣𝑟𝑎𝑡𝑛𝑎 𝑣𝑒𝑧𝑎
3

dr. sc. Matija Marić

Strategije oblikovanja i redizajna posla
• Pojednostavljenje posla - manje zadataka
• Proširivanje posla - više slično specijaliziranih zadataka
• Rotacija posla - prebacivanje u različite funkcije
• Obogaćivanje posla - više odgovornosti

dr. sc. Matija Marić

Tradicionalne strategije oblikovanja posla -
opširnije
• pojednostavnjenje posla (engl. Work simplification) – raščlanjivanje složenih
radnih mjesta u one jednostavnije i uže definirane
• proširivanje posla (engl. Job enlargement) – horizontalno širenje radnog mjesta
tj. pridodavanja niza novih, slično specijaliziranih zadataka
• rotacija posla (engl. Job rotation) – sustavno, periodično pomicanje zaposlenika
s jednog specijaliziranog radnog mjesta na drugo
• obogaćivanje posla (engl. Job enrichment) – vertikalno širenje radnih mjesta tj.
posao uključuje sve više raznolikih zadataka i vještina, više odgovornosti i
autonomije

dr. sc. Matija Marić

Upravljanje stresom
• Stres - psihički, emocionalni i fizički napor koji
pojedinac osjeća kao posljedicu utjecaja vanjskih
čimbenika
• Može izazvati psihološki poremećaj, negativne
učinke na zdravlje i razvoj bolesti
• Lako se prenosi na druge radnike
• Može biti razlog izostanaka s posla
• Menadžeri trebaju upravljati stresom i svesti ga na
prihvatljivu razinu
• U upravljanju stresom menadžeri moraju razumjeti:
1. utjecaj stresa na učinak,
2. identificirati stres,
3. pomoći da se spriječi i prevlada
previsoka razina stresa
 Utjecaj stresa na učinak
• Prenizak i previsok stres rezultiraju malim
učinkom,
• Najbolji učinak je kod srednje razine stresa
• Niski stres javlja se u situaciji nedovoljnog
opterećenja radnika: dosada, ravnodušnost,
nemotiviranost, izostanci
• Prevelik stres javlja se kod prekomjernog
opterećenja: nesanica, razdražljivost, umor, više
pogrešaka itd.
• Kod umjerenog opterećenja javlja se najbolji radni
učinak (dovoljna energija, koncentracija,
motivacija)
 Identificiranje stresa
• Simptomi:
- Ponašanje: neraspoloženje, agresivnost,nerad,
izostanci, pretjerano konzumiranje alkohola,
poremećaj u prehrani (prejedanje ili gubitak teka),
tjeskoba, kronična zabrinutost
- Fiziologija: oboljenja srca i krvnih žila, visoki krvni
tlak, kolesterol, probavne smetnje, glavobolja,
stalni umor, slabost
- Spoznajne sposobnosti: loše donošenje odluka,
dekoncentracija, zaboravljivost
• Pojedinci različito reagiraju na stres ovisno o:
karakteru, sposobnostima, odgoju, dobi, spolu,
prehrani, općoj situaciji u kojoj se nalaze
 Upravljanje stresom
• Djelovanje na uzročnike stresa (pomoć
zaposlenicima da svladaju stres)
• Uzročnici stresa:
- na pojedinačnoj razini (previše posla, kratki
vremenski rokovi, ozbiljne posljedice, nepotpune
informacije, nejasna uloga pojedinca, sukob uloga,
odgovornost za ljude, organizacijske promjene)
- na grupnoj razini (sukobi unutar grupe, nedostatak
povezanosti u grupi, loš položaj…)
- na razini organizacije (neodgovarajući radni uvjeti,
premalo privatnosti, neadekvatna organizacijska
kultura i klima, neorganiziranost, tehnologija, stil
menadžmenta…)
- na razini okoline (obitelj, gospodarska situacija,
nedostatna kvaliteta života i zdravlja,
nemobilnost…)
• U sprečavanju uzročnika stresa korisno je:
a) na bazi organizacije
- stvaranje pozitivne organizacijske kulture i klime
- stvaranje zanimljivih poslova koji će ljude motivirati i
osloboditi rutinskih i repetitivnih poslova
- program karijere koji će omogućiti zaposlenicima da se
razvijaju i oblikuju svoju poslovnu budućnost
- redoviti odmor i dopust
• Primjeri: neke kompanije imaju sobu za meditaciju,
wellness centre, fitness centre, savjetovalište za
prehranu, fleksibilno radno vrijeme, osobne usluge
(kemijsko čišćenje, prijevoz, dostava…)
b) na individualnoj bazi:
- odmor
- tjelovježba,
- adekvatna prehrana,
- izgradnja dobrih međuljudskih odnosa
 Pojam i definiranje
sukoba
Potencijal za povećanje sukoba javlja se s
rastom poduzeća i broja organizacijskih
razina, divizionalizacijom, složenošću
njegove strukture, diverzifikacijom, itd.
Menadžeri moraju prepoznati potencijalne
sukobe te pronaći načine za upravljanje
sukobom
Važno je pravovremeno uočavanje sukoba
 Sukob je suprotstavljanje između dvije ili više strana koje
imaju različite ciljeve, ideje, filozofiju i poslovnu orijentaciju
 Tri su bitna elementa sukoba: (a) za njega su potrebne
barem dvije strane, (b) strane u sukobu mogu biti pojedinci,
skupine ili organizacije, (c) interesi sukobljenih strana su
suprotstavljeni
 Konfliktna situacija – stanje latentne opasnosti od
izbijanja sukoba
 Konfliktna akcija – manifestacija sukoba
 Prema klasičnoj teoriji organizacije sukobi su negativna i
nepoželjna pojava koju pod svaku cijenu treba izbjegavati
 Prema neoklasičnoj teoriji sukobi su normalna i neizbježna
pojava
 Prema modernoj teoriji organizacije sukobi su neizvježna pa i
poželjna pojava; oni u određenoj mjeri mogu pridonijeti većoj
djelotvornosti poduzeća, mogu povećati kreativnost,
dinamičnost, omogućiti različite poglede na probleme
 Organizacijska teorija i sukobi

klasična
Neoklasična Moderna
organizacijska teorija organizacijska teorija organizacijska teorija
(škola međuljudskih
odnosa)

Sukobi su negativni Sukobi su a normalni i Sukob je normalan,

i treba ih izbjegavati neizbježni među neizbježan i čak
pojedincima, groupama poželjan fenomen
i organizacijama

Ako se pojavi može biti

Ako se pojavi mora se Ako se pojavi mora se koristan i unaprijediti
odmah riješiti spoznati i riješiti performanse

3
 Utjecaj sukoba na učinak
 Kod niskog i visokog sukoba učinci su relativno niski, dok
se kod srednje razine konstruktivnih sukoba postiže
optimalna uspješnost
 Niski sukob (osobe nemotivirane, nema suradnje) - treba
potaći više sukoba
 Previsoki sukob – osobe su nekooperativne, rastrgane,
neprijateljski raspoložene prema ostalima – sukob treba
smanjiti;
 Optimalni, konstruktivni sukob (osobe su produktivne,
surađuju s ostalim org. jedinicama) – pozitivni učinci su
stvaranje klime nemira i dinamike koja potiče ideje,
kreativnost i rješenja; omogućavaju se različiti uvidi u
rješavanje problema; oslobađa se kreativna energija,
nakon što se sukob riješi odnosi se mogu čak poboljšati;
sudionici mogu imati konstruktivnu konkurenciju kako bi
dokazali da su oni najvredniji ulaganja ograničenih resursa
 Treba izbjegavati osobne sukobe u koje se
unose osobne netrpeljivosti i prijašnji privatni
sukobi
 Negativni učinci javljaju se uglavnom kod
previsokih, destruktivnih sukoba:
- po organizaciju: rast troškova, pad proizvodnosti,
pogoršanje međuljudskih odnosa
- po pojedince: fizičke i psihičke smetnje,
alkoholizam, uzimanje sredstava za smirenje,
odlazak na bolovanje, smanjenje učinka, odlazak
iz poduzeća
- Negativni učinci kod preniskih sukoba:
stagnacija, inercija, alternativni trošak
propuštenih prilika i unapređenja
Racionalni model ponašanja (sukob je nizak) i
politički model ponašanja (sukob je visok)
Rational Political
 Uzroci sukoba (neki su organizacijske
prirode, a neki u ljudskoj prirodi)
 Nedostatak sredstava (želje i potrebe veće od
mogućnosti, sredstva su ograničena)
 Međuovisnost zadataka (zadaci i poslovi ovise
jedan o drugom, a odnosi nisu usklađeni ni
koordinirani); ovaj uzrok moguće je riješiti dobrom
organizacijom
 Različitost ciljeva (pojedinih poduzeća, odjela,
skupina ili pojedinaca), promjena ciljeva (posebno
ako je iznenadna), različito vremensko usmjerenje
 Promjena uloga (ovlasti i statusa) – osobe i
skupine gube moć i ovlast u korist nekih drugih
osoba, osobe nazaduju u hijerarhijskoj ljestvici
 Slaba i nedovoljna komunikacija
 Organizacijsko preklapanje (ako određeni posao
obavljaju dvije osobe ili dvije organizacijske jedinice,
a nije precizno niti jasno tko od njih što treba
napraviti)
 Različite organizacijske subkulture
 Organizacijska nepravda - proceduralna,
interpersonalna i kompenzacijska (percepcija
zaposlenika da su slabije nagrađeni u odnosu na
njihov učinak ili u odnosu na druge)
 Razlike u percepcijama, paradigmi i vrijednostima
 Osobni stil, odgoj i obrazovanje
 Osobna netolerancija and prethodni privatni odnosi
(treba ih izbjegavati)
Vrste sukoba
Sukobi se mogu pojaviti horizontalno među
odjelima ili vertikalno među različitim
razinama organizacije.
Interorganizacijski
S obzirom na uključene strane sukobi mogu
biti:
Intraorganizacijski

Intergrupni

Intragrupni

Interpersonalni

Intrapersonalni
 Vrste sukoba
- Intrapersonalni (unutar pojedinca); pojedinac ne zna
koju odluku donijeti, ne može napraviti ono što se od
njega traži, ne može obaviti dvije stvari u isto vrijeme;
može se javiti u matričnoj strukturi, u neadekvatnoj
organizaciji; dovodi do frustracije, nezadovoljstva i
agresivnosti
- Interpersonalni (između pojedinaca); uzroci mogu biti
svi koji su navedeni kod uzroka; blagi interpersonalni
sukob može biti poticajan ako tjera pojedince da rade
više od kolega
- Intergrupni (između grupa) – može biti uzrokovan
propustima u organizaciji, nemogućnošću
zadovoljavanja potreba grupa, nedostatnim resursima,
nepostojanjem pravila i procedura, neformalnom
organizacijom
- Intragrupni (unutar grupe) – svaka grupa obavlja
poslove u funkciji ostvarenja ciljeva, ima svoje
standarde, norme rada i ponašanja; ako se pojedinci u
grupi ponašanju suprotno njezinim interesima i
ciljevima mogu nastupiti sukobi; tri su vrste intragrupnih
sukoba; (a) sukob uloga – osoba obavlja posao koji bi
trebala obavljati druga osoba u skupini; pojedinac
dobiva naređenje da obavi dva posla istovremeno itd.
(b) sukob rezultata – članovi grupe imaju drugačije
stavove o tomu koju odluku donijeti i kako riješiti
problem ili ostvariti rezultate, (c) sukob interakcija – koji
proizlazi iz interakcija ljudi; primjerice, članovi skupine
uspjeh prepisuju sebi, a za neuspjeh krive druge itd.
- Interorganizacijski (među poduzećima)
 Treća podjela sukoba
- Funkcionalni (konstruktivni) - poželjni i pozitivni jer
povećavaju djelotvornost poduzeća
- Disfunkcionalni (destruktivni) – nepoželjni i
smanjuju djelotvornost
 Četvrta podjela sukoba (sa stanovišta troškova)
- Oni koji ne stvaraju velike troškove
- Koji stvaraju znatne troškove (treba ih izbjegavati)
 Područja potencijalnog sukoba ciljeva
Sukob ciljeva MARKETING PROIZVODNJA
Operativni cilj je Operativni cilj je proizvodna
zadovoljstvo kupaca efikasnost
Područje sukoba Tipični komentar Tipični komentar
1. Širina proizvodne „Naši kupci traže „Proizvodna linije je preširoka
linije raznolikost” – sve što dobivamo su kratki,
neekonomični povrati.”
2. Uvođenje novih „Novi proizvodi su nužni” „Nepotrebne promjene
proizvoda dizajna su nedopustivo
skupe.”
3. Raspored proizvoda „Trebamo brži odgovor. „Trebamo realnu predanost
Vrijeme koje nam treba je kupcima koja se ne mijenja
predugo.” kao smjer vjetra”
4. Fizička distribucija „Zašto nikad nemamo „Ne možemo si priuštiti da
prave proizvode na zalihi” imamo velike zalihe”
5. Kvaliteta „Zašto nemamo razumnu „Zašto uvijek moramo nuditi
kvalitetu po nižim opcije koje su preskupe i daju
troškovima?” malo koristi za kupce?”
 Faze konfliktnog procesa
 Prema L. R. Pondy-u faze procesa su:
- Faza prikrivenog sukoba (naziru se mogućnosti za
izbijanje sukoba)
- Faza percipiranog sukoba (osobe postaju svjesne
potencijalnog sukoba koji samo što nije izbio)
- Faza u kojoj se osjeća sukob (sudionici sukoba postaju
razdražljivi i neprijateljski raspoloženi)
- Faza u kojoj se sukob manifestira (iskazuje se
neprijateljsko ponašanje) – može se manifestirati preko
apatije do agresije
- Posljedična faza – rješavanje sukoba ili vraćanje u fazu
prikrivenog sukoba
 Čimbenici koji (određuju) utječu na ishod sukob
- proces (taktika koja se koristi )
- prethodni odnosi strana u sukobu (jesu li ranije bili
u sukobu; često određuju ishod)
- priroda sukoba (lakši ili teži sukob)
- karakteristike strana u sukobu (odnosi moći; utječu
na način rješavanja sukoba)
- procjena posljedica (ukazuje na to treba li ući u
sukob)
- uključivanje treće osobe (ako se sukob ne može
drugačije riješiti).
 Upravljanje sukobima
 Prikladan način rješavanja ovisit će o: situaciji, sudionicima i
vremenu koje je na raspolaganju
 Važnu ulogu u rješavanju sukoba može odigrati treća strana,
najčešće je to menadžer više organizacijske razine koji
rješava sukobe na nižoj org. razini
 Ako se radi o destruktivnim sukobima, menadžer treba:
- pokušati utjecati na izbjegavanje sukoba
- potaći sudionike da još jednom razmisle o stavovima koji su
doveli do sukoba
- utjecati na strane da odustanu od sukoba
 Najteža je upravljati sukobom u kojem nijedna strana nimalo
ne odstupa od svojih stavova
 U postizanju sporazuma korisno je čekati da strane postanu
manje emocionalne i osjetljive na svoje stavove (ovisi o
vremenu koje je za to na raspolaganju)
 Upravljanje sukobima
 Ovisi o izvoru problema
 Upravljanje sukobima koji imaju izvor u neadekvatnoj
organizaciji: uvođenje mehanizama horizontalne
integracije (uloge povezivanja, radne skupine, timovi),
mijenjanje organizacijske strukture, primjerice funkcijske
u divizijsku, uvođenje normi i procedura, preciznije
definiranje zaduženja i opisa radnog mjesta, osiguranje
organizacijske pravednosti (proceduralne,
kompenzacijske i interpersonalne), mijenjanje org. klime
 Upravljanje sukobima koji imaju izvor u pojedincima:
mijenjanje stavova, vrijednosti, promjene zaposlenih
Različiti načini upravljanja sukobima: forum, neovisni
pregovarač, procedure, rotacija posla, moć menadžera 17
 Taktike rješavanja sukoba (1):
- Prilagođavanje jedne strane drugoj (kad smo u krivu,
kad je problem važniji drugima, kad želimo stvoriti
bonus za buduću situaciju, kad je održavanje sklada
jako važno)
- Povlačenje iz sukoba ili izbjegavanjem odnosa sa
sukobljenom stranom (kad je problem trivijalan, kad se
ne može pobijediti, kad treba vrijeme da se dobiju
dodatne informacije, kad je raskol vrlo skup)
- Pregovaranje i uvjeravanje (kako bi se razumjeli
različite perspektive problema i argumenti)
- Nadmetanje (da se utvrdi tko je najvredniji za dobivanje
rijetkih resursa)
 Taktike rješavanja sukoba (2):
- Forsiranje rješenja sukoba (kad je potrebna brza
odlučna akcija za važan problem ili nepopularnu mjeru)
- Kompromis (kad je cilj važan svim stranama, kad
oponenti imaju jednaku moć, kad se žele podijeliti razlike,
kad se želi ostvariti privremeno rješenje pod pritiskom
vremena)
- Suradnja sukobljenih strana (kad su ciljevi jako važni pa
se ne može prihvatiti kompromis, kad je potrebno spojiti
pogled različitih ljudi da se dobije zajedničko rješenje,
kad je potreban doprinos obiju strana kako bi se stvorio
koncenzus)
Strategije pregovaranja u sukobu
 Pojam i definiranje
organizacijske kulture
50-ih i 60-ih godina u menadžmentu postaje
popularno upravljanje pomoću ciljeva (MBO)
60-ih i 70-ih godina mnogi se autori bave
upravljanjem promjenama
80-ih i 90-ih godina autori se usmjeravaju na
organizacijsku kulturu
Koncept kulture postaje dominantan u objašnjenju
uspješnosti poduzeća jer izražava utjecaj ljudskog
čimbenika, subjektivnih i neracionalnih aspekata
poduzeća
 Organizacijska kultura je:
 relativno trajan i specifičan sustav temeljnih
vrijednosti, uvjerenja, normi i običaja
 nevidljiva, neformalna svijest organizacije koja
usmjerava ponašanje, mišljenje i aktivnosti
zaposlenika i koja se oblikuje iz toga (uzrok i
posljedica ponašanja)
 Kultura stvara imidž poduzeća i osnova je za
stvaranje vizije poduzeća
 Imidž odgovara na pitanje kako nas vidi okolina
(kupci, konkurenti, poslovni partneri, javnost,
mediji)
 Vizija je željena slika poduzeća
 Organizacijska kultura simbolički se prikazuje se
santom leda koja ima vidljivi dio (koji je iznad
vode) i nevidljivi dio (koji je ispod površine vode)
 Vidljivi dio organizacijske kulture (lako ga uočavaju
i prepoznaju ljudi unutar i izvan poduzeća) -
statusni simboli, običaji i rituali, ceremonije, jezik i
komunikacija, priče, heroji
 Nevidljivi dio (teže uočljiv i prepoznatljiv i za
članove poduzeća) - vrijednosti, nepisane norme,
stavovi, vjerovanja, osjećaji
 Temelj je nevidljivi dio organizacijske kulture - vrh
sante može uspješno ploviti sve dok ga nosi njegov
nevidljivi dio
 Elementi organizacijske kulture
 Vrijednosti – relativno trajne koncepcije poželjnog (iskazuju
što poduzeće želi postići, prioritete; ogledaju se u filozofiji,
simbolima i sloganima itd.);
Osnovne vrijednosti – kvaliteta, usluga, inovativnosti,
kreativnost, pouzdanost, pravednost, društvena odgovornost,
tolerancija različitosti, fleksibilnost, pristojnost, konstruktivna
devijantnost, participacija zaposlenika (ključni čimbenici
uspjeha)
 Slogani – fraze/rečenice koja izražavaju vrijednosti poduzeća
Primjeri:
1. Electronic Dana Systems ima filozofiju zapošljavanja najboljih
ljudi naglašavajući kako je teško do njih doći. Slogan: “Orlovi ne
lete u jatima. Možeš ih uloviti jednog po jednog”
2. Averitt Express koristi slogan na svojim kamionima “Naša glavna
snaga su ljudi”
 Norme (pisane i nepisane) – koncepcije poželjnih
oblika ponašanja, standardi za radno ponašanje i
očekivane učinke; iskazuju kakvo je ponašanje
poželjno, a kakvo je nepoželjno i kažnjivo
 Stavovi i uvjerenja – osnovni ideali i principi koji
utječu na ponašanje; najteže ih je uočiti i mijenjati
 Običaji i rituali;
Rituali - ustaljeni oblici ponašanja, (jutarnja
gimnastika, okupljanje na ručku ili kavi);
Običaji - uobičajene navike (način na koji se
održavaju sastanci, prihvaćaju novi ljudi i sl.)
 Ceremonije – planirane aktivnosti koje čine
specijalni događaj (domjenci, nagradne igre)

Primjer:
Mery Key Cosmetics Co. održava ceremonije u kojima
dodjeljuje zlatne i dijamantne igle, krzno i luksuzna
vozila visoko učinkovitim prodajnim konzultantima.
Na ceremonijama se nosi glamurozna odjeća.
Najuspješniji konzultanti predstavljeni su video
klipovima poput onih korištenih u show-biznisu.
Kompanije nagrađuje uspješne zaposlenike i tajno
tako da im šalju nagrade na kućnu adresu ili polažu
depozit u banci.
 Heroji – figure koje izražavaju karakter i atribute
izvrsne kulture (stvarni ili mitski)
Primjeri:
1. IBM – nadzornica sigurnosti koja nije propustila
predsjedavajućeg jer nije nosio identifikacijsku
propusnicu za ulazak u sigurnosno područje
2. Robinson Jewelers – prodavač koji je isporučio vjenčani
prsten direktno u crkvu jer je bio prekasno naručen
3. 3M – zamjenik predsjednika koji je ranije u svojoj karijeri
bio otpušten jer je nastavio raditi na proizvodu nakon što
mu je šef rekao da je to glupa ideja i da prestane. Nakon
otpuštanja nastavio je raditi na ideji u uredu koji se nije
koristio bez plaće. Ideja je uspjela, on je ponovno
zaposlen i promoviran u zamjenika predsjednika.
 Mitovi (događaji i ljudi koji su ostavili traga) i
priče (tko je uspio, na koji način i sl.)
Primjeri:
1. Nordstrom (lanac robnih kuća) –jedna od priča je o
prodavaču koji je uzeo natrag 2 godine staru košulju s
originalnom etiketom bez postavljanja pitanja
2. UPS – priča o zaposleniku koji je bez autorizacije naručio
dodatni Boing 737 da osigura isporuku na vrijeme
božićnih poklona koji su zapeli u blagdanskoj gužvi. UPS
ga je nagradio umjesto da ga kazni
3. Tračevi
 Komunikacije (verbalne i neverbalne) i jezik
(specifičan za zaposlenike; slengovi, metafore,
fraze)
 Simboli – objekti, događaji koji imaju značenje,
bogati, neverbalni izričaj koji predstavlja važne
organizacijske vrijednosti
Primjeri:
1. Menadžeri malog poduzeća u New Yorku koje pruža internetska
rješenja lokalnim TV stanicama željelo je simbolizirati svoju
neslužbenu mantru “drilanja” kako bi se riješili problemi. Kupili su
staru zubarsku bušilicu za 2 $ i nazvali je timska bušilica. Svaki
mjesec bušilica je dana različitom zaposleniku za izuzetno
zalaganje i zaposlenik je na neki način simbolizirao bušilicu prije
nego što je predana drugom zaposleniku
2. Steelcase Co. Je izgradio razvojni centar u obliku piramide kako
bi simbolizirao nove kulturološke vrijednosti suradnje, timskog
rada i inoviranja. Dok su prije dizajneri, inženjeri i marketinško
osoblje radili u odvojenim zgradama, sada su svi zajedno u
piramidi. Zgrada od 6 katova s otvoreni atrijem od prizemlja do
krova s velikim njihalom podsjeća ljude na stalne promjene.
Otvorena područja sa mjestom za razmišljanje i bijelim pločama
ohrabruju brainstorming i razmjenu ideja
 Statusni simboli
Primjeri:
-odjeća, automobili koji se voze, mobitel,
lokacija poduzeća, uređenje poduzeća i
ureda, prisutnost na važnim
događanjima, klubovi, parkirališna
mjesta, pravo na tajnicu, privilegije…
 Povijest i tradicija poduzeća
 Igre
 Osnovna uloga i funkcije
organizacijske kulture
 Važan je instrument realizacije strategije
 Omogućuje da vizija poduzeća bude vidljiva i
zajednička svima
 Stvara pozitivan imidž poduzeća
 Pomaže poduzeću da se prilagođava okolini
 Određuje identitet poduzeća prema unutra i
prema van
 Usmjerava energiju zaposlenika prema
postizanju misije i ciljeva
 Usporedba između kulture
japanskih i američkih poduzeća
 William Ouchi je proveo istraživanje i rezultate
objavio u knjizi “Teorija Z”
 Tipično američko poduzeće:
- Zaposlenje na kraći rok
- Brzo ocjenjivanje i unapređenje na poslu
- Specijalistički određena karijera
- Naglasak je na kontrolu
- Individualno odlučivanje i odgovornost
- Naglašavaju se pravila i uloge
- Briga o ljudima u poduzeću
 Tipično japansko poduzeće
- Doživotno zaposlenje
- Strogo ocjenjivanje i sporo napredovanje
- Nespecijalistički određena karijera
- Naglasak na samokontrolu
- Kolektivno odlučivanje i odgovornost
- Briga o životu ljudi općenito
 Teorija Z – hibridni model između američkog i
japanskog poduzeća:

- Zaposlenje na duže razdoblje, razvoj talenata

postojećih zaposlenika
- Sporo ocjenjivanje i unapređenje temeljeno na
sposobnostima, a ne duljini rada u poduzeću
- Umjereno specijalistička karijera, široke
sposobnosti stečene promjenom radnog mjesta
- Kombinacija kontrole i samokontrole
- U donošenje odluka uključeni svi na koje se odluka
odnosi
- Individualna odgovornost
- Briga o ljudima na poslu i izvan posla
 Vrste organizacijskih kultura –
prva podjela
 Dominantna (čije poglede dijeli većina zaposlenika)
i subkultura (kultura skupina unutar poduzeća);
pripadnost pojedinoj subkulturi ne isključuje
pripadnost dominantnoj kulturi
 Jaka (rasprostranjeno jedinstvo oko zajedničkih
vrijednosti, stalna uporaba simbola kulture) i slaba
(malo zajedništva oko specifičnih vrijednosti)
 Jasna (prepoznatljiva za članove poduzeća kao i
ljude izvan poduzeća) i nejasna (čak ni zaposlenici
ni menadžeri ne znaju kakva je);nejasnu kulturu
često imaju poduzeća s menadžerima koji ništa ne
poduzimaju, koji su slabije obrazovani, pred
mirovinu i sl.
 Izvrsna (postoji red koji stvara pozitivan utjecaj na
djelotvornost, zaposlenici se osjećaju kao članovi
obitelji), užasna (zbrka, neugodna klima i frustracije)
 Postojanosti (poduzeća koja posluju u stabilnoj
okolini), prilagodljivosti (poduzeća koja posluju u
turbulentnoj okolini)
 Participativna (zaposlenici u značajnoj mjeri uključeni
u odlučivanje), neparticipativna (menadžment sam
donosi odluke bez konzultiranja sa zaposlenicima);
najveća prednost participativne kulture jest što raste
moral i zadovoljstvo zaposlenika na radu te
proizvodnost rada; najveće ograničenje je kratkoća
vremena koje stoji na raspolaganju za donošenje
odluka i veći troškovi
 Vrste organizacijskih kultura –
druga podjela
 S obzirom na dvije dimenzije: (1)
stabilnost/fleksibilnost, (2) unutarnji strateški
fokus/vanjski strateški fokus
a) Adaptivna kultura (fleksibilnost, vanjski strateški
fokus)
b) Kultura uključenosti (fleksibilnost, unutarnji
strateški fokus)
c) Kultura postignuća (stabilnost, vanjski strateški
fokus)
d) Kultura konzistentnosti (stabilnost, unutarnji
strateški fokus)
Kultura prilogodljivosti
 Zahtijeva brzo reagiranje na promjene u
okruženju i donošenje visoko rizičnih odluka
 Ohrabruje sposobnost da se brzo otkriju,
interpretiraju i prevedu signali iz okruženja
kako bi se na njih brzo odgovorilo i reagiralo
 Nagrađuje se kreativnost, poduzimanje rizika i
eksperimentiranje
 Zaposlenici imaju samostalnost da donose
odluke i slobodno reagiraju kako bi zadovoljili
potrebe kupaca
Primjeri: Nokia i ostale high-tech kompanije,
kozmetika, moda, e-trgovina
 Kultura uključenosti
 Ohrabruje participaciju zaposlenih i suradnju kako bi
se prilagodilo zahtjevima okruženja (fleksibilnost)
 Zadovoljavanje potreba zaposlenih; kompanije
obiteljskog tipa, umanjuju se statusne razlike
 Uzima u obzir potrebe okruženja (posebice kupaca),
ali i zaposlenih
Primjeri:
1. J.M.Smucker Co.
- Ohrabruje dobro tretiranje ljudi, traži dobro u ljudima, smisao za
humor, zahvale, certifikati ili pokloni, ručak za dobro obavljen
posao
- Zadovoljstvo zaposlenika vrlo veliko što pomaže ostvarenju
visoke produktivnosti, kvalitete i usluga
2. Poduzeća koja su najpoželjniji poslodavci
 Kultura postignuća
 Usmjerena zadovoljavanju specifičnih kupaca bez
potrebe za fleksibilnošću i brzim promjenama
 Ohrabruje konkurentnost, inicijativu,
profesionalizam, agresivnost, dug i naporan rad
kako bi se ostvarili rezultati
Primjer:
1. Siebel System (prodaje složene softverske sustave)
- Zaposlenici koji zadovoljavaju ciljeve se velikodušno
nagrađuju, a oni koji ne zadovoljavaju se otpuštaju
- Zaposlenicima je zabranjeno da jedu za stolom, da drže
više od jedne ili dvije osobne fotografije na radnom stolu
…
 Kultura konzistentnosti
 Ohrabruje poštivanje pravila i štedljivost
 Nagrađuje metodičan, uredan i racionalan rad
Primjer:
1. Pacific Edge Software
- Svi projekti moraju biti završeni na vrijeme i u okviru
budžeta
- Naglašava red, disciplinu i kontrolu
- Kako bi potvrdili naglasak na red, zaposlenici u
pravilu odlaze kući u 18 sati
- Kompanija uspijeva održavati korak s potrebama
okruženja u kojem se nalazi
 Razlozi za mijenjanje org.kulture
 Promjene čimbenika okoline i promjene
menadžera
 Snažne vrijednosti koje se više ne
uklapaju u promijenjenu okolinu
 Osrednje ili loše performanse poduzeća
 Ako je poduzeće manje i brzo se razvija
U mijenjanju kulture potrebno je mijenjati
njezini elementi.
Organizacijske promjene
• Mijenjanje postojeće organizacije
• Transformacija iz sadašnje u buduće stanje
organizacije
• Prema nekim istraživanjima većina poduzeća provodi
umjerene promjene najmanje jednom godišnje, a veće
promjene jednom u četiri do pet godina
• Promjene se ne moraju jednako provoditi u svim
dijelovima poduzeća (odjel I&R je usmjeren na promjene,
a proizvodnja ih može izbjegavati jer povećavaju
troškove)
• Jednadžba organizacijskih promjena:
EP = N x V x Z
EP – energija za promjenom
N – nezadovoljstvo postojećom situacijom
V – vizija
Z – znanje o provođenju promjene
Da bi provođenje promjena bilo uspješno potrebno je:
• potpuno poznavanje i razumijevanje sadašnjeg
stanja
• razvijanje jasne slike o budućem stanju (treba biti
objektivna)
• djelotvorno promicanje poduzeća iz sadašnjeg u
buduće stanje (poželjno je da prelazno razdoblje
bude što kraće)
Promjene su uspješno provedene ako je:
• poduzeće promaknuto iz sadašnjeg u željeno stanje
• ako je funkcioniranje organizacije u budućem stanju
ispunilo očekivanja
• kada prelazni period nije ostavio negativne
posljedice za poduzeće i zaposlenike
Organizacijske promjene provode menadžeri
organizacijskih razina koje su uključene u
promjene; najveću odgovornost ima top menadžment
 Model provođenja oganizacijskih
promjena
• Faze provođenja promjena:
1. Unutarnji i vanjski poticaji na promjene
2. Potreba za promjenom
3. Iniciranje promjena
4. Implementacija promjena
1. Unutarnji i vanjski poticaji na
promjene
• Organizacijske promjene uvjetovane su
promjenama čimbenika organizacije
• Teži se postizanju fleksibilnosti
• Vanjski čimbenici: razvoj znanosti i
tehnologije, sociokulturalni, ekonomski,
pravno/politički, međunarodni čimbenici
tržište (kupci, dobavljači, konkurenti)
• Unutarnji čimbenici
 2. Potreba za promjenom
• Menadžeri su odgovorni za praćenje prijetnji i prilika
u vanjskom okruženju, te snaga i slabosti u
unutarnjem okruženju kako bi utvrdili potrebu za
promjenom
• Pravovremeno utvrđivanje potrebe za promjenom
• Indikatori su često prikriveni, a kad su vidljivi,
prekasno je
• Indikatori:
- Razlika između stvarnih i željenih performansa
- Problem ili kriza (lakše uočljivi)
• Potreban je sustav monitoringa za otkrivanje ranih
signali koji ukazuju na potrebu za promjenom
 3. Iniciranje promjena
• Inicijator promjena može osoba unutar ili izvan
poduzeća (osoba koja dovoljno poznaje problem)
• Inicijator koji dolazi izvana može objektivnije
provesti promjenu, ali nedovoljno poznaje poduzeće
i zaposlene
• Vrlo važna vještina koju mora posjedovati inicijator
jest sposobnost procjene koliku promjenu može
podnijeti organizacija i zaposlenici
• Za poduzeće je štetna nedostatna promjena
(poduzeće neće biti dovoljno djelotvorno) i prevelika
promjena (izazvat će prevelike otpore i stres)
 3. Iniciranje promjena - nastavak
• 3.1. Potraga
• Učenje o razvoju događaja unutar i izvan
organizacije kako bi se to znanje iskoristilo za
zadovoljavanje potrebe za promjenom
• Otkrivanje već postojećeg znanja koje bi se
moglo primijeniti ili prilagoditi u organizaciji
• Razvoj novog znanja (dizajniranje organizacije
koja potiče kreativnost, razvoj ideja, inovacije)
• 3.2. Kreativnost
• Stvaranje ideja koje bi mogle zadovoljiti potrebe
organizacije ili pomoći da se iskoriste
potencijalne prilike
• Individualnu kreativnost karakterizira:
originalnost, konceptualna fluentnost, otvorenost,
radoznalost, usmjerenost na problem, ustrajnost,
pozitivan stav, prihvaćenje novih ideja
• Organizacijsku kreativnost karakterizira:
organska struktura, timovi, otvoreni kanali
komuniciranja, široko definiranje zadataka,
eksperimentiranje, tolerancija pogrešaka,
rasprava o idejama, alokacija resursa kreativnim
ljudima, sustav nagrađivanja koji potiče
inoviranje
• Primjeri:
- IDEO – poduzeća za dizajn (ideja o
samostojećoj zubnoj pasti, prvi miš za Apple
Computer , i Palm V)
- Nokia – sponzoriranje internog natjecanja u
fotografiji napravljenim Nokia mobitelima gdje se
zaposlenici prijavljuju na natjecanje s svojim
privatnim fotografijama – poticanje kreativnosti
- Intel – ručak na kojem se predstavlja promašaj
mjeseca – kako bi se pokazalo da je neuspjeh
sastavni dio poduzimanja rizika
- Read corporation – kad zaposlenici naprave
pogrešku pokušavajući nešto popraviti
dobiju aplauz
• 3.3. Razvoj ideje
• Nove ideje treba prihvatiti kako bi se implementirale
• Četiri glavne uloge u tom procesu
1. Izumitelj – razumijeva i razvija tehničke aspekte
ideje, ne zna kako dobiti potporu za ideju i stvoriti
posao od nje
2. Šampion – vjeruje u ideju, prevladava prepreke,
suočava se s troškovima i koristima, razvija političku i
financijsku potporu
3. Sponzor – menadžer na visokoj razini koji uklanja
prepreke, odobrava i štiti ideju
4. Kritičar – testira realnost ideje, definira teške kriterije
koje ideja mora zadovoljiti
• 3.4. Inovacijski timovi
• Timovi odgovorni za iniciranje i razvoj inovacija,
organiziraju se neovisno o temeljnoj organizacijskoj
strukturi
• Osoba s dobrom idejom može angažirati ljude iz različitih
dijelova organizacije da rade zajedno u inovacijskom timu
• Nalaze se u odvojenim uredima i postrojenjima slobodni
od organizacijskih pravila i procedura
• Timovi moraju imati prostor, financiranje i slobodu za rad
1. U nekim kompanijama postoje odvojeni, mali, neformalni,
visoko samostalni timovi usmjereni na razvoj ideja koje bi
trebale biti prekretnica poslovanja (eng. skunworks)
• Inkubator ideja –program koji osigurava sigurno mjesto
gdje se ideje zaposlenika mogu razvijati bez utjecaja
organizacijske birokracije i politike
• 3.5. Otvorene inovacije

• Razvoj ideje i njezina komercijalizacija bez

granica među poduzećima ili industrijama
• Partnerstvo i suradnja na inovacijama i
inovativnim proizvodima (joint-ventures,
licenciranje, strateška u druženja i ostali oblici
partnerstva)
 4. Implementacija promjena
• Promjenu implementiraju menadžeri tj. inicijatori
promjene
• Nužno je voditi računa o:
a) Ciljevima i strategiji organizacije i utjecaju
promjene na njih
b) Utjecaj promjene na organizaciju i zaposlenike
• Menadžeri trebaju prevladati prepreke u
provođenju promjena
• Prepreke mogu biti:
- organizacijske prirode (troškovi, rizik, manjak
kooperacije i koordinacije)
- ljudske prirode (otpor promjenama)
4.1. Koraci implementacije promjene
Veće organizacijske promjene suočavaju se s tri
problema:
1. otpor od strane zaposlenih
2. kontrola u prijelaznom razdoblju (u formalnoj strukturi)
3. gubitak moći i ovlasti pojedinaca i skupina (neformalna
org. struktura)
1. Kako bi se riješio problem otpora potrebno je motivirati
ljude za promjene:
a) poticanjem nezadovoljstva postojećim stanjem
b) uključivanjem zaposlenih u proces promjena
c) nagrađivanjem željenog ponašanja (bonusi, povišice,
unapređenje)
d) davanjem dovoljno vremena da se prihvati novo stanje
2. U upravljanju prijelaznim razdobljem važno je:
a) predočenje zaposlenima jasne slike buduće
organizacije
b) utvrđivanje ključnih komponenti za uspjeh
promjena
c) izdvajanje potrebnih sredstava, izrada plana
prijelaznog perioda i uspostavljanje
menadžmenta za provođenje promjena
d) razvijanje povratne veze za praćenje dinamike
provođenja promjena i provođenje korekcije
3. Koraci u upravljanju odnosom moći/ovlasti:
a) osiguranje podrške ključnih, moćnih
pojedinaca i skupina
b) usmjeravanje vođe da svojim ponašanjem
pridobije zaposlenike za promjene
c) korištenje, govora jezika i simbola kako bi se
psihološki poticalo zaposlenike na
prihvaćanje promjena
d) građenje stabilnosti – definiranje onoga u
organizaciji što se neće mijenjati
 4.2.Otpor na promjene
• Pružanje otpora promjenama je prirodna reakcija ljudi
(najčešće zbog neizvjesnosti i rizika)
• Otpor prema promjenama razlikuje se među pojedincima i
zemljama (kultura, tradicija, razvoj, mogućnost
zaposlenja, mobilnost radne snage i sl.)
• Postoje ljudi koji:
- brzo prihvaćaju promjene (uglavnom neopterećeni ljudi
koji imaju dovoljno znanja da prihvate i prilagode se
promjeni)
- u početku pružaju otpor promjenama, ali kad spoznaju
gdje će biti njihovo mjesto nakon promjena, otpor im slabi
i prihvaćaju promjene
- teško prihvaćaju promjene (ne posjeduju dovoljno znanja
i sposobnosti, smatraju da se ne mogu prilagoditi ili da
promjene nisu potrebne)
• Da bi smanjili otpor zaposlenika menadžeri
trebaju provesti zaposlenike kroz tri faze:
• a) odmrzavanje (zaposlenici postaju spremni
da steknu i nauče novi način ponašanja),
• b) mijenjanje (eksperimentiranje s novim
ponašanjem),
• c) ponovno zamrzavanje (zaposlenici
usvajaju novo ponašanje)
 Izvori otpora na promjene
- ekonomski gubici (gubitak posla ili smanjenje plaće
zaposlenicima koji se neće uspjeti prilagoditi)
- socijalni gubici (promjene mijenjaju klimu ili socijalne
odnose)
- smetnje (zaposlenici moraju uložiti trud i vrijeme kako bi
svladali nova, znanja, tehnike i procedure)
- gubitak kontrole
- gubitak moći
- neizvjesnost (ljudi ne znaju što će im promjene donijeti,
što oduzeti)
- udružena opozicija (skupina ljudi koji se udružuju protiv
provođenja promjena )
- nerazumijevanje i nepovjerenje
- ideološki razlozi (ljudi misle da je postojeći
način rada najbolji)
• Otpor prema promjenama može se
iskazivati na različite načine:

- povlačenjem u sebe,
- agresijom
- stvaranjem konflikata,
- smanjenjem količine i kvalitete rada,
- izostancima …
 Smanjivanje otpora na promjene
1. Izbjegavanje iznenađenja (informiranje na vrijeme i
educiranje, ostavljanje dovoljno vremena
zaposlenicima da se upoznaju s promjenom)
2. Informiranje - pomoć zaposlenicima da stvarno
razumiju promjene (smanjuje se strah od
neizvjesnosti i gubitka); treba ih informirati o tomu:
- hoće li izgubiti posao
- hoće li njihove sposobnosti biti zastarjele nakon
promjene
- hoće li biti sposobni učinkoviti obavljati posao
nakon promjene
- hoće li njihova vlast, moći i autoritet opasti
- hoće li dobiti više odgovornosti
- hoće li morati raditi duže i više
3. Stvaranje uvjeta za provođenje promjena
4. Izvođenje probnih promjena (kako bi se
zaposlenici privikli, prije nego što se donese
odluka o njezinom prihvaćanju ili neprihvaćanju)
- menadžeri mogu testirati reakcije zaposlenih
- zaposlenici bolje upoznaju potencijalne
promjene što će utjecati na njihove stavove o
promjenama
- menadžeri mogu bolje procijeniti metode kojima
će provesti promjene
5. Participacijom zaposlenih u pripremanju
promjena
6. Konzultacijom zaposlenih i pregovaranjem o
planiranim promjenama
7. Jamstvom protiv gubitka zaposlenja i smanjenja
plaće
8. Provođenjem promjena koje su doista potrebne
9. Čuvanjem dobrih običaja i neformalne
organizacije
10. Izgradnjom povjerenja menadžera
11. Integracijom ciljeva poduzeća i ciljeva
zaposlenika
12. Prisilom i prinudom (prijetnja gubitkom posla,
premještanjem na drugo manje atraktivno radno
mjesto)
 Vrste organizacijskih promjena
Promjene možemo podijeliti na:
• adaptivne (kojima se poboljšava postojeća
praksa)
• inovativne (koje su novost za poduzeće)
• radikalno inovativne (koje su nove za
djelatnost kojoj pripada poduzeće)

Složenost, nesigurnost i visina troškova

najmanji su kod adaptivnih, a najveći kod
radikalno inovativnih promjena
• Promjene možemo podijeliti na:
a) Promjene tehnologije
b) Promjene proizvoda
c) Promjene strukture
d) Promjene zaposlenih
• Promjene ljudi ne moraju izazvati promjene
tehnologije, proizvoda i strukture
• Promjene strukture mogu izazvati promjene
ljudi, ali ne moraju promjene tehnologije i
proizvoda
• Promjene proizvoda i tehnologije izazvat će
promjene strukture, često i promjene ljudi
 Promjene tehnologije
• Promjena tehnologije podrazumijeva promjenu opreme i
procesa (kad je u poduzeću neprikladna tehnologija,
konkurencija ima suvremeniju tehnologiju)
• Motivi za promjene su: jeftinija/kvalitetnije proizvodnja,
veća ažurnost, točnost, brzina, utjecaj na okoliš
• Tehnologija izaziva promjene zaposlenih:
- oslobađa rutinskih poslova, a ostavlja prostor za kreativne
- zahtijeva nove vještine i znanja
• Tehnologija može izazvati promjene broja i asortimana
proizvoda/usluga
• Tehnologija izaziva promjene u organizacijskoj strukturi:
decentralizaciju, bolju informiranost i
komunikacije, prelazak s tradicionalnih u
moderne org. strukture
 Strukturalne promjene
• Promjenu strukture, politike, procedura, procesa, kontrole
• Posljedica rasta i razvoja poduzeća i utjecaja čimbenika
organizacije, promjena u top menadžment, kad stvarna
organizacija odstupa od formalne organizacije
• Može biti reorganizacija (prilagođavanje postojeće
strukture bez mijenjanja izvornih značajki) i transformacija
(podrazumijeva radikalne promjene strukture)
• Turbulentna, složena okolina zahtijeva prelazak s
klasičnih na nove oblike struktura (pliću organizaciju,
procesnu, timsku, tehnološki zasnovanu, virtualnu…)
• Provode se na principu odozgo prema dole – stručnost za
provođenje promjena dolazi iz viših i srednjih razina
menadžmenta
 Promjene zaposlenih
• Promjena položaja ljudi u odjelima, promjena
hijerarhijskog ranga, sposobnosti, vještina, znanja,
stavova, ponašanja zaposlenika
• Motivi: nezadovoljavajuća motiviranost i rezultati rada,
neadekvatna znanja, vještine, sposobnosti, stavovi i sl.
• Promjene se mogu izvršiti
- mijenjanjem postojećih zaposlenika (obrazovanjem,
treningom, mijenjanjem stavova i org. kulture)
- primanjem novih ljudi
• Organizacija budućnosti zahtijevat će manji broj stalno
zaposlenih (menadžeri, znanstvenici, dizajneri, tehničko
osoblje, marketing i prodajni stručnjaci), uz njih će se
zapošljavati honorarni i privremeni radnici
 Promjene proizvoda/usluga
• Poboljšanje postojećih i stvaranje novih proizvoda
• Motivi: slaba prodaja, neodgovarajuća kvaliteta,
cijena, dizajn, konkurenti imaju bolje proizvode i sl.
• Proizvodi brzo zastarijevaju i sve im je kraći vijek
trajanja (posebno u djelatnostima visokih tehnologija)
• U razvoju novih proizvoda/usluga ključni su odjeli:
istraživanje i razvoj, proizvodnja i marketing
• Ako se radi o poboljšanju postojećih proizvoda/usluga,
manje su organizacijske promjene, a ako se radi o
razvoju novih, promjene su veće
• Ako se novi proizvodi/usluge plasiraju na nova tržišta
organizacijske promjene će biti veće, nego ako se
plasiraju na postojeća tržišta
• Važna je ne samo brzina razvoja nego i brzina
komercijalizacije
 2. Osposobljavanje
zaposlenika
a) Edukacija/trening
1. identificiranje potreba za treningom
- utvrđivanje vještina koje nedostaju
(praćenjem i testiranjem vještina, na
temelju prijedloga/žalbi klijenata…)
2. planiranje treninga
3. izvođenje treninga
4. vrednovanje provedenog treninga
 Metode treninga

Trening na poslu Trening izvan posla

• Orijentacijski trening • Učenje u učionici
• Mentorstvo • Individualno učenje
• Stažiranje • Simulacije
• Rotacija posla • Učenje na distancu
• Obrnuti monitoring • Naučni trening
• Učenje putem
kompjutora (e-učenje)
 Trening na poslu
• Orijentacijski trening – upoznavanje s
ciljevima, kulturom i standardima kompanije
• Mentorstvo – dodjela mentora koji obučava,
vodi, usmjerava novog zaposlenika
• Obrnuti monitoring – mentor nešto nauči od
svoj učenika
• Učenje na poslu (stažiranje) – učenje vještina i
ponašanja povezanih s poslom
• Rotacija posla – promjena posla u svrhu
širenja znanja i perspektiva
• Učenje putem kompjutora – instrukcije za
korištenje kompjutorskih programa, web-a,
kompjutorske simulacije, poslovne igre itd.
 Trening izvan posla

• Učenje u učionici – predavanja; studij slučajeva,

audiovizualne tehnike, igranje uloga (vještine
komuniciranja, snalaženje, intervjuiranja, ocjenjivanja,
vođenje posla)
• Individualno učenje – programirane instrukcije
(priručnici, knjige, zadaci)
• Simulacije – (vježbe na simulatorima koji oponašaju
stvarne uvjete; ako su posljedice pogrešaka velike ili su
u pitanju ljudski životi)
• Učenje na distancu - on-line edukacija, video
konferencije
• Naučni trening – za zanatske poslove, kombinira
znanje naučeno u učioni s opremom sličnoj onoj na
poslu
• Korporativna učilišta
- Nude široke obrazovne mogućnosti za
zaposlenike, strateške partnere,
dobavljače, kupce…
- Imaju ih Intel, Herley-Davidson, Mc
Donald’s, Burger King, Federal Express
- Naglasak na učenje u učionicama, makar
omogućuju i učenje na daljinu, e-učenje
itd.
b) Razvoj karijere
- Promocija
- Dodjela izazovnih zadataka
- Dodjela novih odgovornosti
 3. Integracija skupa
zaposlenih
Povezivanje zaposlenika u homogenu cjelinu koja će imati
zajedničke ciljeve, dobar radni moral, ali će omogućiti i
ostvarivanje individualnih ciljeva
Faktori integracije:
- primjeren položaj u poduzeću,
- pravilna podjela rada,
- samodisciplina,
- zadovoljenje motiva za rad,
- dobra informiranost,
- dobri radni uvjeti,
- beneficije.
• Primjeren položaj zaposlenih – participaciju (uključivanje)
zaposlenih u odlučivanje o svom životu i radu u poduzeću
• Pravilna podjela rada – svaki radnik zna djelokrug svog rada
i u kakvom je odnosu s radom ostalih radnika
• Samodisciplina i stvaranje dobrog radnog morala –
usklađivanje interesa radnika i interesa poduzeća
• Osnovni motivi za rad:
- ostvarivanje pravednih primanja koja su rezultat doprinosa
(osnovna plaća, stimulativni dio, dodaci plaći, kompenzacije
u uspjehu poduzeća, naknade za inovacije i poboljšanja )
- zaposlenje na radnom mjestu koje odgovara stručnoj spremi
i iskustvu radnika
- mogućnost napredovanja u zvanju (obrazovanje) i položaju
(ljestvici poduzeća)
- sigurnost zaposlenja
• Dobra informiranost – u vezi prirode posla i situacije u kojoj
se poduzeće nalazi
• Dobri uvjeti rada – mikroklima
• Beneficije
a) Beneficije sigurnosti i zdravlja
- osiguranje zaposlenika (mirovinsko, zdravstveno, životno)
- bolovanje
- otpremnine
b) Beneficije slobodnog vremena
- odmori
- plaćeni dopusti
- opravdani izostanci
- plaćeno vrijeme tijekom stručnog usavršavanja, sistematskog,
davanja krvi, preseljenja, pritvora
c) Usluge zaposlenicima
- plaćeni prijevoz i prehrana
- usluge stanovanja ili stambeni zajmovi
- jubilarne nagrade
- opskrbljivanje robom/diskontna prodaja iz vlastitih tvornica ili
trgovina
- pokloni za blagdane
- dječji vrtići ili centri za starije osobe
- fitnes centri
- novčane pomoći
Uz dezintegraciju skupa zaposlenih veže se:
- nezdrava konkurencija između pojedinaca i
skupina za zauzimanje određenih pozicija
- neravnomjerna raspodjela uvjeta rada i posla,
nekorektno određivanje plaća
- frustracije zaposlenika koji ne mogu ostvariti
svoje ciljeve
- ostvarivanje privilegija pojedinaca,
omalovažavanje drugih i sl.
- devijantno ponašanje na radnom mjestu
- nepristojnost na radnom mjestu
 Menadžerske kompenzacije

• Menadžeri na prvom mjestu po visini

kompenzacija (ispred sportaša, odvjetnika i
liječnika)
• proteklih godina u Hrvatskoj prosječna godišnja
plaća top menadžera vodećih hrvatskih
poduzeća iznosila 65.000 do 75.000 Eura
• U nekim Europskim zemljama je desetak puta
viša
• Najveće u SAD-u
 Elementi menadžerske
kompenzacije

- Osnovna plaća (utvrđuje se ugovorom o

fiksnom iznosu),
- Bonusi (u slučaju uspješnosti poduzeća,
kratkoročni/dugoročni, oko 10-50% osnovne
plaće ovisno o razini menadžmenta),
- Dioničarstvo (direktna isplata u dionicama ili
dioničke opcije – pravo kupnje određenog broja
dionica u određenom roku po unaprijed
određenoj cijeni)
- Beneficije (kuća, automobil, troškovi
reprezentacije, dodatna osiguranja, beskamatni
krediti, članstvo u elitnim klubovima itd.)
 Organizacija ljudskih potencijala
– stvaranje, popunjavanje i
održavanje skupa zaposlenih
Ljudski potencijali (najvažniji resurs) – sposobnosti,
vještine, kreativnost, inovativnost zaposlenika
Skup zaposlenih predstavlja
-skup ljudi povezanih zajedničkim interesima koji
rade na ostvarenju zajedničkog cilja
-skup ljudi točno određene strukture (specijalnosti i
zanimanja) koji preuzimaju pojedinačne ili grupne
zadatke kako bi zajednički ostvarili ukupni zadatak
poduzeća
 Organizacija ljudskih potencijala
obuhvaća 3 glavne cjeline:

1. Stvaranje skupa zaposlenih

a) Planiranje
b) Pribavljanje
c) Izbor
2. Osposobljavanje zaposlenika
a) Trening/obrazovanje
b) Razvoj karijere
3. Integracija skupa zaposlenih
 1. Stvaranje skupa
zaposlenih
a) Planiranje potreba
- prognoza potreba za ljudskim resursima (treba
utvrditi jesu li postojeći kadrovi u skladu s ciljevima i
strategijom)
- plan usklađivanja između upražnjenih radnih
mjesta i kandidata
Korisno je imati:
- datoteku kadrova (dob, spol, obrazovanje, zvanje,
zanimanje, radni staž, promaknuće, promjene
zaposlenja, rezultati periodičnih praćenja)
- datoteku radnih mjesta (popis i opis radnih mjesta,
specifikacija posla)
 Datoteka radnih mjesta

• Osnova je analiza posla (prikupljanje podataka

o zadacima, obvezama, odgovornostima i
kontekstu posla – uvjeti rada, sredstva, norma)
• Rezultat analize posla je:
- popis posla (sistematsko evidentiranje svih
poslova koji se obavljaju na radnom mjestu)
- opis posla (sadržaj svakog evidentiranog posla,
zadataka, dužnosti i odgovornosti)
- specifikacija posla (zahtjevi za izvršitelja posla
– potrebna znanje, vještine, obrazovanje,
iskustvo, fizičke sposobnosti i druge
karakteristike nužne za uspješno obavljanje
posla)
• Manjak ili nezadovoljavajuća struktura zaposlenih:
- trening, prekvalifikacija zaposlenika
- potraga za stručnjacima izvan poduzeća
- unapređenje zaposlenika
- prekovremeni rad
- ugovori
• Višak zaposlenih:
- smanjenje radnih sati
- zamrzavanje/smanjenje plaća
- neplaćeni dopusti
- prijevremena mirovina
- otkazi ili stimuliranje odlaska
• Potreban isti broj zaposlenih:
- Obrazovanje, prekvalifikacija
- Unutarnji transfer
- Primanje novih umjesto umirovljenih zaposlenika
 U slučaju manjka ili
nezadovoljavajuće strukture

- Definirati potrebne poslove i vještine

(potrebe za menadžerima, inženjerima,
ljudima sa specifičnim vještinama,
administracijom, zaposlenicima na određeno
vrijeme, virtualnim zaposlenicima itd.)

- Privući i zaposliti tražene profile i/ili

osigurati trening za postojeće zaposlenike
 Model usklađivanja ponude i
potražnje
• Potrebe poduzeća • Zaposlenici nude
- Temeljene na strateškim - Sposobnost
ciljevima i kompetencijama - Obrazovanje, znanje i
- U skladu s korporacijskom stručnost
kulturom - Iskustvo
- Stupanj odlaska - Predanost
zaposlenika
• Potrebe zaposlenika
• Poduzeće nudi - Karijera
- Plaće i beneficije - Zadovoljavanje
- Napredovanje individualnih vrijednosti
- Obrazovanje - Napredovanje
- Smisleni posao - Briga za obitelj
- Izazov
 b) Pribavljanje kandidata - određivanje
karakteristika kandidata na temelju kojih se
vrši odabir
• Interni izvor pribavljanja – poduzeća
- interno oglašavanje
- direktan kontakt s zainteresiranima
- pisani poziv
• Eksterni izvor pribavljanja – izvan poduzeća
- oglašavanje
- agencije za zapošljavanje
- Head-hunting
- obrazovne institucije
- baze podataka i Internet
- druge kompanije
- izravna pošta ciljnim, već zaposlenim stručnjacima
Interni izvori Eksterni izvori
• Prednosti: • Prednosti
- Bolje poznavanje - Novi zaposlenici
zaposlenika - Nema političkih igara
- Mogućnost napredovanja među postojećim
- Veća privrženost i zaposlenicima
motivacija zaposlenika
• Mane
• Mane - Teže uklapanje u
- Trening kompaniju
- Borba za promaknuće - Ljubomora postojećih
zaposlenika
 c) Izbor zaposlenika

• Proces procjene karakteristika kandidata kako

bi se utvrdila usklađenost između kandidata i
potreba posla
• U tu svrhu koriste se:
- Prijava (motivacijsko pismo, životopis)
- Intervju
- Test
- Audicija
- Medicinski testovi
- Centar za procjenu
• Prijavni obrazac obično sadržava:

- Osobne podatke (ime i prezime, adresa, datum

i mjesto rođenja, telefon/fax, e-mail)
- Obrazovanje
- Radno iskustvo
- Posebne vještine i znanja
- Završene tečajeve i seminare
- Interese i hobije
- Preporuke
- Ostalo
- Potpis
 Intervju – direktan razgovor s
kandidatom kako bi se izvršila bolja
ocjena kandidata

• Pitanja:
- O kandidatu (vrline i mane, osobine ličnosti)
- Posao (interesi, ambicije, kvalitete, spremnost na
rad, poštenje)
- Obrazovanje (veza između naučenog i posla)
- Ponašanje (opišite sukob u kojem ste se našli na
bivšem poslu i kako ste ga riješili; najveća
pogreška)
- Situacija (kako biste reagirali da vas klijent
verbalno napadne; kako biste reagirali kad ne
biste bili u mogućnosti izvršiti zadatak na vrijeme)
 Koja pitanja možete postaviti, a koja ne u
prijavi ili intervju

• Možete pitati
• Ne bi trebali pitati
- Ime
- Porijeklo imena
- Nesposobnosti koje
mogu spriječiti - Vrste defekata koje ne
zadovoljavajuće utječu na performanse
performanse - Je li kandidat bio
- Je li kandidat bio priveden na sud
kažnjavan - Nacionalnost, rasu
- Koju školu je završio - Religiju
- Radno iskustvo - Broj djece ili planiranje
- Ima li pravo da radi u djece
državi
 Vodič za provođenje intervjua

• Pitanja trebaju otkriti ima li kandidat kvalifikacije

i iskustva važna za traženi posao
• Ne koristiti pitanja nevažna za posao
• Koristiti otvorena pitanja u kojima odgovor nije
očigledan
• Zapisivati dojmove i ocjene na odgovore
• Slušati, ne samo govoriti
• Tražiti primjere kojima će kandidat potkrijepiti
njegove tvrdnje, a ne samoprocjenu
• Dati do znanja da će se provjeriti preporuke
• Dati dovoljno vremena ispitaniku i dopustiti da i
on postavi pitanja
 Vrste intervjua

• Strukturirani (pitanja su unaprijed

pripremljena; za svaki odgovor daju se bodovi)
• Nestrukturirani (ne postoji standardizirani
format i intervjuist postavlja pitanja simultano)
• Individualni (jedan ispitanik ispituje jednog po
jednog kandidata)
• Sekvencijalni (više intervjuista u sekvencama
ispituje kandidate jednog po jednog odvojeno)
• Panel (više intervjuista istovremeno ispituje
kandidate jednog po jednog)
• Grupni (više intervjuista istovremeno ispituje
grupu kandidata)
 Testovi

- testovi sposobnosti - inteligencije,

specifične sposobnosti (percepcije,
spacijalne, numeričke, verbalne)
kreativnosti, mehaničkih sposobnosti,
senzornih i psihomotornih sposobnosti
- testovi ličnosti (objektivni - upitnici,
projekcijski)
- testovi znanja (provjera znanja)
- testovi interesa (profesionalnih aspiracija,
motiva)
 Testovi sposobnosti:
sposobnost - latentnu mogućnosti da se
osposobljavanjem steknu/usavrše vještine

- testovi inteligencije (snalaženje u

problemskim situacijama)
- testovi percepcije (prepoznavanje, uočavanje
sličnosti i razlika);
- testovi spacijalnih sposobnosti
(predočavanje objekata u prostoru, njihovih
odnosa)
- testovi numeričkih sposobnosti (izvođenje
numeričkih operacija)
- testovi verbalne sposobnosti (razumijevanja
govornih simbola, izražavanja i komuniciranja)
- testovi kreativnosti (sposobnost generiranja
ideja)
- testovi mehaničkih sposobnosti (shvaćanje
mehaničkih principa funkcioniranja strojeva i
rješavanje tehničko-praktičnih problema)
- testovi senzornih sposobnosti (osjetila vida -
razlikovanje boja, oblika, proporcija, udaljenosti;
sluha – oštrina, lokaliziranje, šumovi; osjeta
dodira itd.)
- testovi psihomotorne sposobnosti (obavljanje
pokreta, spretnost ekstremiteta, brzina, mirnoća,
preciznost)
- testiranje umjetničke sposobnosti (dramske,
glazbene, likovne)
- testiranje fizičke sposobnosti (građa tijela,
fizička snaga, izgled)
Testovi ličnosti - objektivni : niz pitanja ili tvrdnji o
preferencijama/ponašanju
Primjer: test eng. Big Five:
- Ekstrovertiranost (socijalan, samopouzdan, pričljiv,
aktivan, energičan, uvjerljiv)
- Emocionalna stabilnost (stabilnost i balans
pozitivnih emocija); suprotno je neurotičnost
(podlijeganje utjecaju nenadanih problema,
anksioznost, briga, nesigurnost, tuga, krivnja,
agresivnost)
- Otvorenost novim iskustvima (imaginacija,
nekonformizam, nekonvencionalnost, kreativnost,
radoznalost, liberalizam, fleksibilnost)
- Prijaznost (dobroćudan, povjerenje, briga za druge,
suradnja, prijateljske sklonosti, tolerancija,
pomirljivost, suosjećanje, velikodušnost)
- Savjesnost (postizanje ciljeva, pouzdanost,
temeljitost, postojanost, upornost, organiziranost)
 Projekcijski testovi ličnosti
(tumačenje nedefiniranih materijala)

- Rorchachov test mrlje (interpretacija

mrlje u različitim bojama)
- Test tematske apercepcije (slika osoba
u nejasnoj situaciji)
- Rosenzweigov test frustracije (strip
opisuje frustrirajuću situaciju, treba
popuniti tekst)
- Test nedovršenih rečenica (traži se
završetak rečenice)
Osobine ličnosti menadžera
• Samopouzdanje
• Vizionarstvo
• Ponašanje izvan standardnih okvira
• Kreator promjena
 Centar za procjenu

• Praćenje kandidata nekoliko dana

• Kandidati igraju ulogu vezanu za buduće
radno mjesto (simulacija situacija u kojoj se
promatraju vještine donošenja odluka,
rješavanja problema, povezivanje s drugima,
komuniciranje)
• Postoji panel od 2-3 prosuditelja
• Vrijedan prediktor za menadžerske pozicije
• primjer: General Electric, IBM, AT&T,
JCPenney
• Prikazan u seriji “Pripravnik”
 Liječničko ispitivanje:

- zdravstvenog stanja kandidata

- fizičke spremnosti kandidata za
određeno radno mjesto
- eventualnih defekata koji
onemogućavaju rad na radnom mjestu