VISOKA POSLOVNA ŠKOLA

STRUKOVNIH STUDIJA
LESKOVAC

AGENCIJSKO POSLOVANJE
U TURIZMU
- DRUGO IZDANJE -

Dr Mira R. Avramović
 Izdavač:
Visoka poslovna škola strukovnih studija Leskovac

Za izdavača:
dr Žika Stojanović, profesor

Recezenti:
dr Bratislav Prokopović, profesor
dr Mile Bogdanović, profesor

Štampa: Imprime, Niš

Leskovac, 2009

Tiraž: 200

ISBN 978-86-84331-34-4

Na osnovu odluke Nastavnog veća Visoke poslovne škole strukovnih

studija u Leskovcu ova njiga je prihvaćena kao udžbenik.
Svako neovlašćeno kopiranje i umnožavanje je strogo zabranjeno.

1
 I DEO

UPRAVLJANJE MARKETINGOM
TURISTIČKE ORGANIZACIJE

2
3
 1. Uslužna ekonomija i turizam

Razvoj postindustsrijskog društva i uslužna revolucija izazvali su čitav

niz promena u pogledu obima potrošačke tražnje, njihovih reakcija i prioriteta.
Kontinuirane promene na strani tražnje i ponude moraju pratiti i promene u
marketinškoj orijentaciji. U tome najviše prednjači marketing usluga koji
uvažavajući specifičnosti sfere usluga i svih promena gradi sasvim novi
koncept "relationship" marketing.
Najveće bogatstvo koje ljudi danas uživaju - mogućnosti izbora, nije
rezultat samo kvantitativnog obilja nego pre svega kvalitativnog. Tako danas
većina ljudi uživa ono što je prije 50 godina bila privilegija manjine - izbor,
izbor ne samo između konkurentskih marki, nego i između odluka da li obaviti
kupovinu ili ne. Novac je sve manje važan, mnogo je važnije ono što
kupujete.
Na jednoj strani potrošačka se tržišta fragmentiraju (na političkom i
personalnom nivou), dok su na drugoj strani potrošači sve više izloženi
globalnim porukama i apelima i podložni prihvatanju univerzalnih vrednosti
koje su posledica giobalizacije svetskog tržišta.
Potrošači danas imaju mnogo slobodnog vremena, ubrzano se
urbaniziraju, nisu snishodljivi i mnogo više zahtevaju kad su u pitanju njihova
prava kao pojedinaca, i ne prihvataju ulogu cilja marketinških aktivnosti. Osim
toga evidentan je pomak sa tradicionalnih "macho" vrednosti (veliko i debelo
je lepo, kvantitet je važan) ka balansiranju sa ženstvenijim vrednostima (malo
i lagano je lepo, kvalitet života je važan).
Potrošači su stariji, što sa sobom nosi ne samo veće životno iskustvo
koje koriste prilikom kupovine, nego i različit osećaj za vreme i težnju za
stabilnošću i kontinuitetom u ostvarivanju određenih ciljeva. Po prvi put u
modernoj istoriji može se uočiti pomeranje ravnoteže u kulturnom i
ekonomskom smislu prema dominaciji srednjovečnih potrošača, grupa koje
imaju najveću kupovnu moć.
Potrošači pojedinačni i komercijalni, zahtevaju da ih se tretira ne samo
kao cilj marketinških aktivnosti, nego kao individualne ličnosti tako da je
percepcija "tretman koji zaslužujem" isto tako važna kao i "dobro koje
kupujem". Ovi principi primenjivi su u komercijalnim, ali i situacijama koje na
prvi pogled to nisu (bolnička je njega isto tako važna kao i liječenje - Igra riječi
na engleskom "Hospital care as most important as hospital cure.")
Na strani ponude izražen je veliki naglasak na zadovoljenju tražnje za
uslugama i rastuća spremnost da se usluge identificiraju kao izuzetno važna
komponenta komercijalnog poslovanja. Ovaj trend ide do te mere da čak i
neki proizvođači proizvoda redefinišu svoj posao kao pružanje usluga. To je
delom zbog činjenica da je u svet, gde raste sličnost među proizvodima,
usluga način da se oni međusobno diferenciraju, ali i zbog toga što
funkcionalno posedovanje rezultata razmene više nije presudno kod kupaca.
Tako se proizvođači motora i poslovne opreme, čak i naftne kompanije i
pivare, sve više okreću uslugama. (Bertil Thorgren - Švedska kompanija iz
oblasti telekomunikacija obrazlaže to na sledeći način: "Za Teliu instaliranje i

4
održavanje telekomunikacione mreže je zadatak. Danas je to najmanji deo
naših aktivnosti; naš fokus mora biti na kupcima i uslugama koje im nudimo.")
Kao rezultat ovih promena kvalitet isporuke postaje ključni faktor
uspeha. Najkvalitetnija dobra i oprema samo su onoliko dobra koliko su
raspoloživa onda kad nam trebaju.
Tehnološki razvoj doprinio je izuzetnom napretku i razvoju društva.
Dostignuća nezamisliva polovinom vijeka danas čine sastavni dio
svakodnevnice. Prednosti tehnologije sa jedne strane izazivaju probleme
otuđivanja među ljudima. Važno je pri tome nastojati tehnologiju tretirati kao
deo usluga, odnosno kao metod isporuke, radije nego kao metod
administriranja. Izazov za uslužni biznis je kreiranje uslužnog okruženja u
kojem će tehnologija biti sluga, a ne gospodar, sa jedne strane i građenje
"relationship" odnosa koji su ninogo važniji od niskih cena, intenzivne
promocije i si.
Marketing upućen na industrijske i internacionalne operacije primarno je
koncentrisan na postizanje kritične mase odnosa sa potrošačima,
distributerima, snabdevačima, javnim institucijama, pojedincima i si. U svetlu
brzih promena na industrijskim tržištima uočeno je da su personalne veze
trajnije nego lojalnost proizvodu ili marki. U tom smislu sve više se ističe
značaj izgradnje odnosa sa potrošačima nasuprot promociji proizvoda.
Ovakav pristup marketingu kao i pomenuti uslužni i industrijski marketing
mijenjaju orijentaciju od transakcije ka "relationship" pristupu. Sve navedeno
rezultira nužnošću kreiranja marketinga usluga.

1.1 Pojam usluga

Marketing usluga je mnogo šira oblast nego marketing u prozvodnji. To

nije jednostavno izbor kupaca i kreiranje proizvoda za zadovoljenje njihovih
potreba, nego spajanje dva subjekta (primaoca i davaoca usluge) i iznad
svega odgovornost za ono što će biti posledica te interakcije. Potrošači iznad
svega individualiziraju (lično doživljavaju - personaliziraju) izbor usluga - "Šta
će oni uraditi za mene? Da li me dovoljno poznaju da bi to dobro uradili?" -
umesto da objektivno procjenjuju ponudu. U toj interakciji potrošači stvaraju
stav o kvalitetu usluge iz koga proizilazi zadovoljstvo kupovinom usluge, koje
će rezultirati ponovljenom kupovinom, ili formiraju odbojnost za ponovljenu
kupovinu. Istina je takođe da najviše u tim interakcijama uslužne organizacije
mogu dodavati vrednost i održive konkurentske razlike suštinskoj ideji ili
usluzi. Istraživanja su pokazala da najveći kvalitet kupcima pruža upravo
momenat interakcije između primaoca i davaoca. Iz toga proizilazi da uslužna
organizacija ne prodaje polisu osiguranja, obrok ili avionski let, nego milione i
milione transakcija svake godine, svakoga dana. Te se transakcije nazivaju
"momenti istine" - "momenths of truth" i od njih zavisi odluka o kupovini ili
odbacivanju. To je ono što mora biti fokus uslužnog biznisa.
Usluga je svaka radnja ili izvedba što je jedna strana može ponuditi
drugoj, uglavnom je neopipljiva i ne rezultira vlasništvom bilo čega. Njezina
proizvodnja može ali i ne mora biti vezana za fizički proizvod. Usluge su
nematerijalne, one se troše u vreme i na mestu gde se proizvode, lako finalni

5
 proizvod uslužnog procesa može biti fizički opipljiv proizvod, sam uslužni
proces rezultira samo uspomenama ili obećanjima. Osnovne karakteristike
koje odlikuju usluge i na osnovu kojih se usluge razlikuju od materijaliziranih
proizvoda su1:
1. neopipljivost - nematerijalni karakter - odsustvo fizičke dimenzije
2. neodvojivost procesa proizvodnje i procesa potrošnje
3. specifičan položaj kupca/klijenta
4. prolaznost
5. manja mogućnost standardizacije
6. odsustvo vlasnišlva.

Neopipljivost

Osnovna specifičnost odnosno dimenzija koja usluge odvaja od

materijaliziranih proizvoda je neopipljivost. Usluge ne možete videti, opipati ili
probati pre nego li dođe do realizacije samog procesa kupovine. Ne postoji
nikakav način da se testira - proveri kvalilet lekarske dijagnoze ili opravke
automobila sve dotle dok se usluga ne realizuje. U stvarnosti zapravo postoji
kombinacija različitog nivoa opipljivih i neopipljivih dimenzija u ponudi.
Na slici 1. vidljiv je kontinuum opopljivost - neopipljivost na kome su
predstavljene različite vrste proizvoda i usluga.
Poučavanje
Usluge
Teatar
Propagandna akcija
Avio putovanja
Televizija Dominiraju
neopipljivi
elementi

Dominiraju
opipljivi
elementi

Fast food restorani

Krojena odela
Automobili
Kuće
Pseća hrana
Kravate
So

Slika 1. Kontinuum opipljivost – neopipljivost2

1
Babić – Hodović V., Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet,
Sarajevo, 2002.
2
Babić - Hodović V., Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet,
Sarajevo, 2002.

6
 Nedostatak fizičke dimenzije koju neopipljivost uzrokuje povećava nivo
neizvenosti kod potrošača kada se suočava sa izborom između konkurentskih
usluga, zbog nedostatka tzv. vidljivih kvaliteta - opipljivih karakteristika koje
kupac može proceniti pre kupovine. Kvalitet onoga što će kupac dobiti kao
rezultat pružanja usluge i način na koji će ta usluga biti pružena potpuno su
nepoznati pre samog procesa pružanja usluge. Istovremeno, usluge odlikuje
veliki udeo dimenzija iskustvenog kvaliteta i dimenzija poverenja u kvalitet
pružaoca usluga. Iskustveni kvalitet čine karakteristike koje kupac može
proceniti nakon kupovine (npr. kvalitet, efikasnost, Ijubaziiost). Poverenje u
kvalitet čine one karakteristike koje je teško proceniti čak i nakon kupovine.
Na primer, većina ljudi teško može oceniti da li je auto dobro servisiran, čak i
nakon što je usluga pružena.
Obzirom da usluge imaju malo vidljivih (opipljivih) dimanzija kvaliteta, a
bogate su iskustvenom i dimenzijom poverenja u kvalitet, potrošači osjećaju
mnogo veći rizik prilikom njihove kupovine. Zato su kupci pri odlučivanju o
izboru usluga mnogo više pod uticajem personalnih izvora informacija. Osim
toga, kupci često traže opipljive znake koji će im služiti za procenu kvaliteta
usluga, na primer pojavne dimenzije okruženja, osoblje i si.
Osim na strani tražnje, neopipljivost usluga izaziva probleme i na strani
ponude. Nedostatak fizičkih karakteristika otežava prikazivanje i diferenciranje
ponude usluga, a nemogućim čini patentiranje uslužnih inovacija. Da bi se
ublažili ovi problemi mora se pri kreiranju marketing strategije insistirati na
sledećem3:
• Stimulisanju uticaja personalnih izvora kao što je usmena propaganda.
Na primer, podsticanje zadovoljnih potrošača da uslugu preporuče
svojim prijateljima. Pri tome lideri mišljenja predstavljaju izuzetno
značajnu kategoriju u ostvarivanju ovog cilja.
• Razvoj opipljivih znakova koji sugerišu visoki kvalitet usluga. Ovo
uključuje izgled mesta, osoblja, opremu, propagandu i simbole koji se
koriste za označavanje usluge markom.
Kotler pravi klasifikaciju ponude zavisno od učešća opipljivih i
neopipljivih dimenzija i na osnovu toga formira četiri vrste ponude:
1) Čisto opipljivo dobro - na primer sapun
2) Opipljivo dobro sa pratećim uslugama - opipljivo dobro što ga prati
jedna ili više usluga da bi povećala svoju privlačnost kod potrošača
(ponuda automobila na primer)
3) Glavna usluga s pratećim dobrima i uslugama - na primer usluge
transporta avionom
4) Čista usluga - konsultantske usluge.

Neopipljivost usluga za potrošače izaziva:

1. Postojanje teškoća u proceni konkurentske usluge
2. Percipirani visoki nivo rizika

3
Babić – Hodović V., Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet,
Sarajevo, 2002.

7
 3. Pridavanje velikog značaja ličnim izvorima finansiranja
4. Korišćenje cene kao osnove za ocenu kvaliteta.
Menadžerske implikacije neopipljivosti su:
1. Smanjenjem kompleksnosti usluga
2. Naglašavanjem opipljivih tačaka
3. Forsiranjem usmenih preporuka
4. Fokusiranjem na kvalitet usluga.
Na primer, pretpostavimo da neka banka želi izazvati predodžbu da je
njena usluga brza i efikasna. Ona bi strategiju pozicioniranja mogla "učiniti
opipljivom" uz pomoć mnogih instrumenata:
1) Mesto - fizički ambijent banke niora stvarati utisak brze i efikasne
usluge.
Spoljašni i unutarnji deo banke mora imati pravilne linije. Pažljivo se
mora planirati raspored stolova za pisanje i prostor za promet stranaka.
Redovi ne smeju izgledati preterano dugački.
2) Osoblje - mora biti pažljivo, mora imati odgovarajuću odeću i si.
3) Oprema - računari, kopir aparati, stolovi moraju izgledati savršeno
4) Informacije - tekstovi boršura moraju biti jasni i jezgroviti, a slike se
moraju pažljivo odabrati. Kreditni uslovi moraju biti čitko ispisani.
Oglasi moraju biti u skladu s pozicioniranjem banke.
5) Simboli - za svoju uslugu banka mora odabrati ime i simbol.
6) Cena - određivanje cena mora biti jednostavno i jasno.

Istovremenost procesa proizvodnje i procesa potrošnje

Kao posljedica nematerijalnog karaktera usluga i činjenice da

uslužni proces rezultira iskustvom, obećanjima ili uspomenama, pojavljuje se
druga specifičnost usluga vezana za neodvojivost procesa proizvodnje i
potrošnje usluga.
Proizvodnja i potrošnja opipljivih dobara su dvije različite
aktivnosti. Kompanije obično proizvodnju lociraju bliže izvorima resursa i
proizvedene robe transportuju potrošačima koji su maksimalno dislocirani. Na
taj način iskorištavaju efekte ekonomije obima kroz centralizaciju proizvodnje,
a mogu također izvršiti i centralizaciju procesa kontrole. Osim toga
proizvodnju prilagodavaju vlastitim potrebama, a zalihe gotovih proizvoda
omogućavaju anuliranje oscilacija u tražnji. Proizvodnja i potrošnja su
potpuno odvojene.
Sa druige strane, potrošnja usluga je neodvojiva od njene proizvodnje. U
cilju ostvarivanja prednosti od realizacije usluga: oboje se moraju naći u
najpogodnije vrijeme i na najpogodnijem mestu da bi proizvođač pružio
prednosti od usluge. Kod usluga lične prirode klijent mora biti prisutan tokom
čitavog procesa proizvodnje. Na primer, doktor ne može normalno pružiti

8
usluge bez prisustva pacijenta. Za usluge, marketing dobija* ulogu
posrednika u olakšavanju kompleksne interakcije između proizvođača i
potrošača prije nego li ulogu posrednika u razmeni.
U nekim slučajevima, svakako, moguće je odvojiti proizvodnju i potrošnju
usluga, osobito kad je nivo ličnog kontakta nizak. Na primer, usluge čišćenja
kuće mogu se realizovati tokom dana, dok je porodica vani, ali čistu kuću
"troši porodica navečer kad se vrati."
Nedeljivost ima nekoliko važnih marketing implikacija na usluge. Prvo,
dok se proizvodi obično prvo proizvode, a onda nude na prodaju, i konačno
prodaju i troše, nedjeljivost usluga izaziva modificiranje ovog procesa. Usluge
se obično prvo prodaju, a onda proizvode i troše istovremeno (turistička
ponuda).
Drugo, dok je način proizvodnje proizvoda obično (mada ne uvijek) od
male važnosti za potrošače, proces pružanja usluga, odnosno interakcija
između davaoca usluge i primaoca je od ključne važnosti u formiranju
potrošačkog zadovoljstva. Kod proizvoda (roba), potrošači nisu dio procesa
proizvodnje; i obično, dok proizvodi koji se isporučuju zadovoljavaju njihova
očekivanja, oni su zadovoljni. Kod usluga, aktivno učešće kupaca u procesu
proizvodnje čini proces jednako važnim kao i same usluge u zadovoljavanju
potreba potrošača. U nekim slučajevima, iznenadna promena u metodama
proizvodnje usluga može potpuno unišliti vrijednost koju usluge obezbjeduju
(dugo vrijeme koje na koncertu popularne grupe provedu nepoznate
predgrupe).
Treće, izuzetno je otežano proširenje uslužnih kapaciteta. Zbog
istovremene proizvodnje i potrošnje za usluge nije moguće jednostaviio
proširenje kapaciteta ponude radi podmirenja povećane tražnje. Činienica da
se potrošač i ponuđač moraju naći na jednom mestu znači da će uslužna
organizacija morati formirati mnogo malih poslovnica (restorani, aerodromi,
bolnice) gde su locirani kupci. Osim toga proizvodnja i marketing u pružanju
usluga ne mogu se razdvojiti. Ako uslužiie orgaaizacije zahtijevaju visoko
profesionalno osoblje, jako je teško ostvariti ekonomiju obima, koja je
osnovna pretpostavka za rast organizacije.
Nedeljivost usluga rezultuje:
1. Proces pružanja usluga je od ključne važnosti za zadovoljstvo
potrošača
2. Otežanim proširenjem kapaciteta
3. Potrebom za putovanjem na mesto proizvodnje usluga
4. Problemima u vezi kontrole procesa pružanja usluga
Menadžerske implikacije nedeljivosti usluga su u:
1. Nastojanju da se odvoji proizvodnja i potrošnja
2. Upravljanju interakcijom proizvođač-potrošač
3. Unapređenju sistema isporuke usluga

9
Specifična uloga klijenta - prisutnost u momentu
proizvodnje/potrošnje usluga

Ono što dodatno karakteriše usluge je prisutnost kupca - klijenta u

momentu proizvodnje kod značajnog broja usluga, i vrlo često, aktivno učešće
u samoj realizaciji i pružanju usluge (zdravstvene usluge, gde klijent svojim
obrazloženjem omogućava dijagnosticiranje bolesti, učenje i si.). Iz ovoga
rezultira čitav niz problema vezan za postojanje novih interakcija:
- između potrošača i davaoca usluge u fomi direktnog kontakta
- između potrošača i sistema, uređaja i rutina organizacije
- zmeđu kupca i fizičkog okruženja uslužne organizacije
- zmeđu samih potrošača usluge.
Suštinski problem se odnosi na činjenicu da se usluga delimično ili u
celosti proizvodi, prodaje i troši u toku ovih interakcija i da one bitno utiču na
kvalitet usluge. Često pružanju usluga prisustvuju i drugi kupci, odnosno
potencijalni klijenti, (putovanje avionom, turistička putovanja, posjete pozorištu
i si.). Njihovo ponašanje uticaće na zadovoljstvo uslugama koje se pružaju, te
dodatno otežavati mogućnost kontrole kvaliteta i multiplicirati pozitivni ili
negativni image ponuđača.
U mnogim uslužnim transakcijama, kupac je klijent prije nego potrošač.
Kupac ne može da kupi uslugu kada to poželi niti da je vrati ako njome nije
zadovoljan. Kad kupuje uslugu klijent je "u rukamia prodavca". Zato, ponuđač
usluga mora raditi na građenju i održavanju poverenja kod svojih klijenata.
Građenje poverenja zahtijeva mnogo vremena, što je jedan od razloga da
ponuđači usluga često rade na razvijanju dugoročnih odnosa sa potrošačima.
Potrošači često traže "svog računovođu i svog doktora" i osjećaju se manje
ležerno ako iz nekih razloga njihov ponuđač nije na raspolaganju.
(Karakterističan primer za ilustraciju je i poverenje posjetioca biblioteke u
bibliotekama od koga traži savet za izbor knjige za čitanje. Prihvaćanje
ovakve sugestije jedino se može objasniti poverenjem u stavove i mišljenje
bibliotekara koje je iskustveno formirano).
Važnost poverenja između ponuđača i klijenta je takođe razlog zašto je
usmena propaganda ("od usta do usta") tako zaačajna u promovisanju
usluga. Potrošači se osjećaju mnogo ugodnije kupujući uslugu, posebao
profesionalnu, medicinsku ili javnu, od ponuđača koji im je preporučen.
Prisutnost kupca u momentu proizvodnje/potrošnje usluga rezultuje:
1. Specifičnom uslugom kupca u procesu isporuke usluga- ulogom
koproizvođača
2. Interakcijama između kupaca i okruženja
3. Istovremenim trošenjem usluge od strane više klijenata
Menadžerske implikacije prisutnosti kupca u vreme pružanja usluga su:
1. Građenje poverenja koje kupac ima u ponuđača usluga
2. Upravljanje interakcijama
3. Kreiranje okruženja u funkciji diferenciranja ponude

10
Prolaznost

Istovremenost procesa proizvodnje i procesa potrošnje usluga nužno

rezultira prolaznošću, odnosno gubitkom, ukoliko se usluga ne "potroši" u
momentu ponude (proizvodnje). To je razlog zbog, koga često stomatolozi
naplaćuju pacijentima, čak i ako se ne pojave u određeno vrijeme (pod
uslovom da termin nisu pravovremeno otkazali), mada usluga nije pružena.
Razlog je činjenica da vrednost usluge postoji/ne postoji samo u vrijeme kad
pacijent jeste/nije prisutan. Naime "prazan temin" za ponuđače usluga
(Ijekare, stomatologe) predstavlja trošak, obzirom da su to vrijeme proveli ne
pružajući uslugu nekom drugom pacijentu i samim tim proizveli su gubitak. Ili,
prazno sjedište u jučerašnjem avionu je izgubljeno.
Prolaznost nije veliki problem ako je tražnja kontiauirana i stabilna.
Međutim, kad tražaja značajno fluktuira ponuđači usluga imaju problema da
obezbijede efikasno korištenje resursa. Naime, zbog prolaznosti i
nemogućnosti skladištenja usluga, nije moguća proizvodnja unaprijed i
obezbjeđenje povećane ponude u trenucima prekomenie tražnje. Sa druge
strane u periodima ispod prosječne tražnje pojavljuju se problemi
prekapacitiranosti i neiskorištenosti raspoloživih kadrova. Marketeri usluga
moraju analizirati prirodu ponude i tražnje sa namerom da obezbijede
neophodne odluke o resursima u svetlu prolaznosti usluga.

Kapaciteti
Tražnja

Tražnja nadmašuje
kapacitete
Maksimalno (posao je izgubljen)
raspoloživi
kapaciteti Tražnja nadmašuje
optimalne kapacitete
Optimalno
korišćenje
kapaciteti Višak
kapaciteta
(izgubljeni
resursi)

Niska iskorišćenost

Ciklus 1 Ciklus 2 Vreme

Slika 2: Ciklične fluktuacije tražnje4

Prekomerna tražnja nije jedini problem sa kojim se sreću. Kao što slika
pokazuje ponuđač usluga može se naći u jednoj od četiri faze cikličnih
varijacija tražnje. U fazama kad ponuda nadmašuje tražnju firma se susreće
sa problemom nedovoljne iskorištenosti kapaciteta što ima izuzetno negativne
implikacije na funkciju troškova i formiranje cena.

4
Babić – Hodović V., Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet,
Sarajevo, 2002.

11
 Osnovne aktivnosti koje ponuđaču stoje na raspolaganju da bi upravljao
tražnjom za uslugama su5:
• Diferenciranje cena - restorani nude specijalne popuste u vrijeme prije
večernje špice, telefonske kompanije nude niže cene za međugradske
razgovore u toku noći i u vrijeme vikenda.
• Razvijanje tražnje izvan špice - nuđenje posebne ponude u vrijeme
izvan špice kako bi se privukli potrošači koji uslugu mogu trošiti i izvan
vremena najintenzivnije tražnje.
• Komplementarne usluge - kompanije često nude dodazne usluge u
momentu špice, kako bi na taj način premostili vrijeme čekanja kod
klijenata.
• Sistem rezervisanja - usluge koje se kupuju unaprijed predstavljaju
način poslovanja u cilju determinisanja tražnje. Koriste se kod avio
prevoznika, autobusa, hotela i resorana, a često se kombinuju sa nižim
cenama. (Primer nižih cena avio karata kupljenih 14 dana pred
polazak).
• Napori komuniciranja - ponekad samo odgovarajuće komuniciranje
može pomoći u upravljanju tražnjom. Ova mera bazirana je na
razumijevanju koje pružaoci usluga iskazuju kad nisu u mogućnosti da
zadovolje zahtjeve za povećanom tražnjom. To proizilazi iz činjenice da
je empatija - saosjećanje sa klijentima jedna od navedenih dimenzija
kvaliteta.
Marketeri nastoje također izazove prolaznosti prevazići kroz
menadžerske aktivnosti na strani ponude:
• Povećanje broja povremeno zaposlenih - sezonsko zapošljavanje
• Povećanje efikasnosti zaposlenih u vrijeme špice - brže pružanje
usluga ili pružanje samo osnovnog dijela ponude, bez dodatnih usluga.
Ljekar u hitnoj pomoći, na primer, mora izabrati drugačiji ritam rada u
prometnoj subotnjoj noći, nego u neko mirnije vrijeme.
• Povećanje participacije potrošača - od potrošača se može zahtijevati
da preuzimaju mnogo aktivniju ulogu u procesu pružanja usluga u
vrijeme izuzetno visoke tražnje.
• Podela ili iznajmljivanje kapaciteta - u cilju sprečavanja nedovoljne
iskorištenosti kapaciteta u vrijeme niže tražnje.
• Obučavanje zaposlenih za obavljanje više poslova - omogućava
zaposlenima da pomažu u obavljanju raznih poslova u vrijeme
prekomeme tražnje.
Prolaznost usluga vodi:
1. Nemogućnosti skladištenja usluga
2. Zahtevu za usklađivanje ponude i tražnje
3. Padu kvaliteta u momentu najviše tražnje i neiskorišćenosti kapaciteta
u periodu niske tražnje.
5
Babić – Hodović V., Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet,
Sarajevo, 2002

12
 Menadžerske implikacije prolaznosti usluga su:
1. Korišćenje marketing miksa da se anulira kriva tražnje
2. Razvoj sistema proizvodnje u funkciji odgovora tražnji
3. Korišćenje sistema rezervisanja.

Niža standardizacija

Potrošači očekuju da proizvodi budu standardizirani. Na primer, flaša

Coca-Cole ili Pepsi Cole ista je neovisno o tome gde je kupite. Potrošačka
očekivanja u vezi medicinske usluge, efikasnosti bankara ili osiguravajućih
kompanija u porpavku kola su manje izvesna. Veština (znanje) jednog
doktora razlikuje se od veštine drugog, kvalitet rada vašeg stomatologa može
se mijenjati od jedne posjete do druge, zavisno od rasta iskustva ili čak od
toga koliko je stomatolog umoran određenog dana. Osim toga, zato što
određena situacija zahtijeva da je usluga različita/dragačija, standardizacija
osim što nije potpuno moguća vrlo često nije ni poželjna.
Odsustvo mogućnosti standardizacije zahtijeva specijalne tehnike u
praćenju kvaltieta pruženih usluga. Firma može oceniti kvalitet prateći
zadovoljstvo potrošača. Banke često provode istraživanja stavova, restorani
koriste istraživanja mišljenja, a avio kompanije traže od putnika da ocene
njihove usluge. Neke uslužne organizacije poklanjaju značajnu pažnju
angažovanju, selekciji, rasporedu i obuci personala, tako da najbolje
raspoložive ljude angažuju na pražanju usluga. Ovi napori u upravljanju i
razvijanju ljudskih resursa omogućavaju provođenje standardizacije onoliko
koliko je to moguće, minimiziranje neizvesnosti i unapređenje potrošačkih
preferencija (reakcija).
Neke uslužne firme nastoje slandardizirati svoje usluge zaračunavanjem
(određivanjem) iste cene svakom klijentu, za ugovor o bankarskoj garanciji na
primer, i naglašavaju da ćete dobiti kvalitetnu uslugu neovisno o tome sa
kojim službenikom zaključujete ugovor. Ovakav stav možemo prihvatiti kad je
u pitanju realizacija bankarske garancije, ali cjelokupan ugođaj u vrijeme
zaključivanja ugovora u velikoj meri će zavisiti od službenika koji uslugu
pruža. Podsjetimo li se da je momenat interakcije između ponuđača i
primaoca usluge najvažniji u kreiranju vrijednosti onda je jasno da je jako
teško standardizirali kvalitet procesa pružanja usluga. Industrijalizacija
usluga, odnosno uvođenje opreme koja će zamijeniti osoblje u pružanju
usluga također je značajan potez u pravcu povećanja standardizacije usluga.
Međutim heterogenost usluga nije uvek poželjno otklanjati. Ova
karakteristika usluga otvara mogućnost za individualizaciju ponude prema
zahtijevima pojedinačnih potrošača, što je danas izuzetno značajno obzirom
na rastuće zahtjeve potencijalnih klijenata. Naime, standardizacija je poželjna
ili čak i neopšhodna kod dobara, ali to nije uvijek slučaj kod usluga. Nije uvijek
poželjno standardizirati usluge, posebno ukoliko to utiče na gubljenje
diferencirane ponude. Prije nekoliko godina Holidav Inn Co, koristila je
promotivni oglas koji je glasio "Najbolje iznenađenje je kad iznenađenja
nema"/("The Best Surprise is No surprise"). Firma je previdela činjenicu da

13
mnogi putnici preferiraju jedinstvene (neponovljive) uslove kad odsjedaju u
hotelima širom zemlje i svijeta. Spoznaja da je svaka soba u kojoj odsjedate
potpuno nalik na sve druge u kojima ste već bili ne znači prednost za sve
potrošače. Nasuprot tome, lanac hotela Radisson Hotels International, kreirao
je slogan koji odražava njihovu jedinstvenu ponudu širom svijeta, a koji glasi:
"Kad vidite jedan Radisson Hotel, videli ste samo jedan", čime nastoji kreirati
interes za upoznavanje ostalih hotela u lancu.
Varijabilnost usluga-niža mogućnost standardizacije kod potrošača
rezultuje sledećim pojavama:
1. Za svaki pojedini uslužni proces potrošačevo iskustvo je različito
2. To je potencijal za individualizaciju
3. Građenje marke je teško
Menadžerske implikacije heterogenosti usluga su:
1. Duboko specificiran proces pružanja usluga, pojednostavljanje mnogih
personalnih zadataka
2. Iskorišćavanje mogućnosti za individualizaciju - diferenciranje
3. Raspoloživost strategije za prevazilaženje problema nestandardnog
pružanja usluga.

Vlasništvo

Nepostojanje vlasništva nad uslugama je takođe jedna od osnovnih

karakteristika usluga. Podsjetimo se da je jedna od uloga koje marketing ima
kreiranje korisnosti, između ostalog i korisnosti od vlasništva. Dakle ponovo
smo u situaciji da moranio modificirati primenu marketing koncepta zbog
specifičnosti koje usluge imaju u odnosu na proizvode. Kad su u pitanju
proizvodi kupci imaju korist od proizvoda i njihovog posjedovanja. Nakon
kupovine, oni ih troše, skladište ili prodaju. Kod usluga, međutim, kupci imaju
samo lični pristup uslugama (hotelska soba, putovanje avionom i si.) u
ograničenom vremenskom periodu. Plaćanje se obično odnosi na korištenje,
pristup ili zakup konkretne usluge, dok sredstva koja služe za pražanje
određene usluge ostaju u vlasništvu davaoca usluge.
U cilju anuliranja potencijalnih problema koji mogu nastati kao rezultat
ove specifinosti usluga menadžment može koristiti nekoliko pristupa:
• Naglasiti prednosti nevlasništva (neposjedovanja) - lakše plaćanje
termina, manji rizik gubljenja kapitala
• Kreirati udruženja članova da bi se stvorio privid vlasništva (klubovi)
• Pružiti motivaciju za češće korištenje (popusti, slobodni letovi).

14
 Odsustvo predmeta vlasništva rezultuje:
1. Nepostojanje vlasništva nad uslugama
2. Plaćanje se odnosi na pristup objektima za pružanje usluga- odnosno
na plaćanje prava korišćenja usluga
3. Kupci imaju samo privremeni pristup sredstvima koja su u vlasništvu
ponuđača
Menadžerske implikacije nepostojanja vlasništva nad uslugama:
1. Naglašavati manji rizik u slučaju nepostojanja vlasništva
2. Motivisati klijente na češće korišćenje kapaciteta
3. Graditi snažniju vezu sa kupcima.

1.2 Turizam kao složeni sistem

Imajući u vidu da je posebno područje većeg broja istraživača bilo

vezano za fazu planiranja marketing aktivnosti, razumljivo6 je i isticanje brojnih
problema vezanih za ovu fazu procesa upravljanja. Po jednom shvatanju ti
problemi mogu biti zbog (Gunn, 1979):
- neadekvatnog istraživanja pa otuda i lošeg planiranja da se zadovolje
potrebe turističke tražnje,
- slabe koordinacije različitih, fragmentiranih, delova turističke industrije.
Otuda je za planiranje u turizmu na nivou destinacije (makro nivou) bitno
da se vodi računa o sledećim elementima:
- potrebi za povećanjem efikasnosti kapitalnih investicija,
- dovoljnoj ponudi prirodnih resursa,
- povećanim interesom tražnje za turističkim i rekreacionim
- aktivnostima, povećanoj međuzavisnosti fragmentiranih delova turis-
tičke industrije.
Jedan funkcionalni turistički sistem (koji mora biti prisutan na svakoj
turističkoj destinaciji) treba da sadrži sledeće komponente:
1. Informacijia komponenta koja podrazumeva razumevanje značaja
promocije, tj. svih elemenata promocionog mix-a (propaganda,
unapređenje prodaje, veze sa javnošću i si.), kao i drugih informacija i
uticaja da se tražnja usmeri ka konkretnoj destinaciji;
2. Turisti sa svojim karakteristikama, područjima iz kojih dolaze,
dominantnim aktivnostima, kulturnom nivou, i si.
3. Saobraćajna infrastruktura koja je na raspolaganju za dolazak do
turističke destinacije, u samoj turističkoj destinaciji i do pojedinih
turističkih atraktivnosti;

6
Bakić O., Marketing menadžment turističke destinacije, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002.

15
 4. Atraktivnost, koja se u najširem posmatra kao zbir "stvari koje će turisti
da vide i da rade, a koja u svom sadržaju obuhvata, najšire, prirodnu i
društvenu atraktivnost" i
5. Konkretne usluge koje će se u domenu smeštaja, ishrane, zabave,
razonode, rekreacije i ostalih aktivnosti ponuditi na turističkoj destinaciji
(slika 3).
Sigurno, radi se o vrlo generalnom pristupu, ali ono što je bitno je veoma
snažna međuzavisnost ovih komponenti i vrlo osetljive i dinamične veze koje
se između njih uspostavljaju. Planiranje na nivou destinacije mora da uključi:
- planiranje izgradnje smeštajnih kapaciteta;
- analizu pozitivnih i negativnih efekata razvoja turizma;
- razvoj saobraćajne infrastrukture;
- potrebe i zahteve potrošača;
- razumevanje faktora (informacija) koje opredeljuju turiste za konkretnu
destinaciju;
- značaj lokacije i si., te, konačno
- sklapanje svega toga u funkcionalnu celinu.
Često se u tim odnosima i relacijama izgubi ono što treba da bude
osnova upravljanja marketing aktivnostima na turističkoj destinaciji, a to je:
- važnost prirodnog i društvenog okruženja u destinaciji i
- ljudi (turisti) sa svojim stavovima, vrednostima, preferencijama, pona-
šanjem, interesima i drugim osobinama.

INFORMACIJE
• Imidž i predstava
• Promocija i marketing
• Informisanje i javnost
LJUDI (TURISTIČKA
POPULACIJA)
• Karakteristike lokacije
• Interesi za aktivnost
• Kulturna pozadina TRANSPORT
• Sezonalnost i sl.
• Do destinacije
• Do atraktivnosti
ATRAKTIVNOSTI • Do smeštajnih i dr.
kpaciteta
• Stvari koje će turisti da vide • Između atraktivnosti
i da rade
• Stimulansi za preduzi-anje
putovanja
• „Očekivane koristi“

DOMAĆA POPULACIJA I
USLUGE I USLOVI KULTURA
BORAVKA
• Domaća kultura i
• Smeštaj subkultura
• Ishrana • Izgrađena atraktivnost
• Šoping i sl. • Prirodno nasleđe
• Kulturno nasleđe

Slika 3: Turistički sistem

16
 1.3 Turističke usluge i marketing menadžment

Marketing koncepcija u sektoru usluga je specifična, što proizilazi iz već

pomenutih razlika između materijalizovanog proizvoda i usluga. Otuda i samo
upravljanje uslugama zahteva od menadžera koji rade u sektoru usluga više
pažnje i obazrivosti nego kod onih u proizvodnim preduzećima.
Jedan globalni sistem upravljanja u sektoru usluga ima sledeće elemente
(Slika 4.).

Koncept Tržišni
usluge segmenti

Kultura i
filozofija

Sistem
distribucije Imidž
usluga

Slika 4: Elementi sistema upravljanja u sektoru usluga

Svaka od ovih 5 komponenti označava i poseban domen koji mora biti

utan u marketingu svakog uslužnog preduzeca.
Kada je reč o tržišnom segmentu onda je to polazna tačka na kojoj se
gradi ceo sistem usluge. Sam koncept označava koristi koje se pružaju
izabranim segmentima na tržištu. U suštini to je kompleksan set koristi u
najvećem broju slučajeva kao psihološke ili emocionalne koristi koje dobijaju
potrošači. Sistem distribucije usluga bi bio ekvivalent proizvodnji, pri čemu
uvek u centru pažnje moraju da budu:
- Osoblje koje se zapošljava u uslužnom preduzeću (zbog važnosti
neposrednog kontakta sa potrošačima),
- Klijenti tj. potrošači koji su odabrani kao tržišne mete kojima
se prosleđuje usluga i od čijeg zadovoljstva zavisi vrednovanje
proizvoda - usluge,
- Tehnološka podrška (posebno poslednjih godina i kroz primenu
informacione tehnologije).
Imidž treba shvatiti kao stvaranje slike o (uslužnom) preduzeću. Ona
nastaje na interakciji između onoga što preduzeće pruža i veličine
zadovoljstva potrošača. Imidž se dominantno izgrađuje na relaciji: osoblje koje
pruža uslugu - korisnici usluge uz podršku (posebno kroz informacioni

17
sistem). Prethodni elementi su povezani i kroz kulturno-psihološko-filozofski
kontekst koji označava stepen ispunjavanja funkcije uslužnog preduzeća da
na adekvatan način zadovolji potrebe svojih klijenata.
Kroz ove elemente se privlače, održavaju i unapređuju odnosi sa
potrošačima i razvija tzv. Interaktivni marketing (Relationship Marketing).
Isti je široko prihvaćen u sektoru usluga i u strateškom upravljanju, porodio je,
posebno u domenu planiranja, primenu različitih strategija: strategija bazične
usluge ili usluga koje se podrazumevaju (Ćore Service Strategy); interakcija
proizvodnje i potrošnje (Relationship Customization); strategija dodatne koristi
usluga (Service Augmentation); interakcija u politici cena (Relationship
Pricing) i poslovanje na međunarodnom tržištu (Internationa/Marketing).
Elementi ovog sistema relevantni su i za područje marketing
menadzmenta u turizmu. Posmatrajući samo međunarodni turizam možemo
konstatovati da se u ovoj delatnosti marketing primenjuje odavno, možda i pre
nego u drugim područjima primene koja smo prethodno istakli. Ovo je i
razumljivo, posebno ako se posmatraju receptivne zemlje i uvažava činjenica
da i najveći deo današnjih turista u međunarodnom turizmu čine oni iz
industrijski razvijenih zemalja (SAD, Nemačka, V. Britanija, Holandija i dr.) koji
dolaze iz ambijenata gde se marketing i menadžment široko primenjuju, pa je
odluka o primeni marketing menadzmenta kod receptivnih turističkih zemalja (i
turističkih i drugih preduzeća na strani ponude) pod snažnim uplivom zahteva
i želja potrošača.
Posebno mesto marketinga u turizmu u odnosu na sistem marketinga u
drugim uslužnim delatnostima (i njegovog menadzmenta) proizilazi iz
specifičnosti turističkog tržišta i poslovanja u njegovim okvirima. U konkretnom
slučaju, npr. kod prodaje jedne hotelske usluge uvek se javlja i uticaj turističke
destinacije u smislu (ne)raspoloživosti prirodnih, kulturno-istorijskih i
antropogenih faktora. Ovi faktori za mnoga turistička putovanja predstavljaju i
osnovnu pokretačku snagu i razlog za uključivanje u ova kretanja (znači ne
hotelska i druga turistička usluga sama po sebi). Otuda, u turizmu, je posebno
značajno da se obezbedi koordinacija akcija svih onih privrednih i drugih
subjekata koji na nivou turističkog mesta, regiona ili zemlje u celini učestvuju u
pružanju usluga turistima, tj. "da se postigne kompletiranje ponude u pogledu
željenog obima i asortimana i određenog kvaliteta usluge".
Međutim, prethodno ne treba razumeti kao potrebu za nekim posebnim
marketingom u turizmu jer su "metode gotovo identične metodama u području
industrijskog marketinga, ali su neki postupci i tehnike različiti" već samo kao
isticanje značaja pažljive primene marketinga u ovoj delatnosti zbog izraženih
specifičnosti turističkog tržišta.
Za definisanje turističke usluge posebno je bitno napraviti distinkciju
između marketinga u turizmu na "mikro" i "makro" nivou. Razgraničenje ova
dva pristupa vrlo je važno, upravo iz razloga što ciljevi ne mogu biti ostvareni
bez povezivanja i prožimanja marketinga kako na "mikro", tako i na "makro"
nivou.
Da bi bilo jasnije o čemu se radi pođimo od definicije marketinga u
turizmu: Marketing u turizmu je sistematsko i koordinirano prilagođavanje
poslovne politike turističkih preduzeća i turističke politike države na lokalnom,

18
regionalnom, nacionalnom i međunarodnom nivou, da bi se dostiglo optimalno
zadovoljavanje potreba određenih grupa potrošača i tako ostvario
odgovarajući profit.
Očigledno je da marketing u turizmu nije omeđen samo na primenu kod
preduzeća turističke privrede (npr. hotelijerska, turističke agencije, i si.) kao i
onih koji se direktno ili indirektno uključuju u pružanje usluga domaćim i
stranim turistima (npr. saobraćaj, trgovina, poljoprivreda), već je neophodna i
njegova primena na različitim nivoima vođenja turističke politike, drugim
recima na nivou turističkog mesta, regije, zemlje u celini, pa i u međunarodnim
razmerama. Dakle, za sinergiju efekata bitno je usklađeno i sinhronizovano
delovanje na mikro i makro nivou. To su "dve strane jednog novčića".
Otuda, kada god se fokusiraju pitanja upravljanja u domenu poslovne
politike turističkih (i drugih) preduzeća znači da se radi o aspektima
marketinga na "mikro" nivou, a kada se krene na pitanja upravljanja van
preduzeća npr. uloga lokalnog, regionalnog, nacionalnog i dr. nivoa u razvoju
turizma, faktički je u fokusu "makro" pristup marketingu. Kao što će se videti
teško je u praktičnom poslovanju na tržištu praviti jasnu distinkciju sa
stanovišta uticaja i interakcije "mikro" i "makro" nivoa u pogledu doprinosa
ostvarivanju ciljeva. Polazeći od tržišta marketing koncepcija je ta koja treba
da se prihvati kao podloga za razgraničenje, koordinaciju i sinhronizaciju
interesa ova dva nivoa.
Ovaj pristup području marketinga (mikro-makro) čini se vrlo logičan za
oblast turizma. Uopštavajući, možemo reći da pod "mikromarketingom" u
turizmu treba podrazumevati individualni marketing ponašanja konkretnog
preduzeća (ili potrošača), dok "makromarketing" podrazumeva agregatno
marketing ponašanje, što je u suštini ponašanje celokupnog marketing
sistema.
Upravljanje marketingom na mikro nivou je upravljanje na nivou
turističkog preduzeća i praktično se sastoji u implementaciji različitih strategija
vezano za instrumente Marketing Mix-a (proizvod, cena, promocija i kanali
prodaje) i pronalaženje njihove optimalne kombinacije. Na makro nivou
podrazumeva se primena makromarketing modela od strane organa koje
društvo sankcioniše (formalno ili neformalno) za pomenute namene (različiti
neposredni i posredni državni organi u turizmu, o čemu će biti reci i narednim
delovima knjige).

19
 2 Analiza faktora relevantnih za upravljanje
turističkom destinacijom

2.1 Analiza makro okruženja

Makro okruženje obuhvata brojne promene, trendove i tendencije u

ekonomskom, političkom, socio-kulturnom, tehnološkom i ekološkom
okruženju (Slika 6). Uočavanje, razumevanje i prihvatanje ovih promena kao
polazišta u marketing menadzmentu turističke destinacije trebalo bi shvatiti
kao uslov bez koga nema rasta i razvoja destinacije. U literaturi se ističe da
makro okruženje ima uticaja na marketing sistem, na proizvod, na tržište i na
način da se proizvod realizuje na tržištu.
Ekonomsko okruženje ima nesumnjivo najznačajniji uticaj na marketing
turističkog proizvoda. Radi se o promeni onih indikatora koji stimulišu ili
destimulišu turistička putovanja, a sa druge strane, preko tražnje, to su faktori
od kojih indirektno zavisi uspeh ili neuspeh turističke destinacije. Generalno
posmatrano, povećanje diskrecionog dohotka (onog koji ostaje posle
podmirenje neophodnih potreba) kao i povećanje fonda slobodnog vremena
su dva ključna, tj. bezuslovna faktora za preduzimanje turističkih putovanja.

Političke Ekonomske
promene promene

Ekološke Tehnološke
promene promene Turistička
destinacija

Socio – kulturne
promene

Slika 6: Elementi makro okruženja7

U ekonomski najrazvijenim zemljama sveta ovi faktori imaju izraženu

tendenciju rasta. Podsećamo, ovde, na već dobro poznatu činjenicu iz teorije
turizma da turistička tražnja pokazuje izražen stepen elastičnosti na promene
u dohotku. Tako, opšta je konstatacija da promene u dohotku naviše
(diskrecioni dohodak nosilaca turističkih potreba) za 1 % izaziva daleko brži
rast izdataka za turistička putovanja. Takođe, ne tako davno, (1840. godine)
pnmera radi, bntanska radnička klasa nije raspolagala ni jednim danom
plaćenog godišnjeg odmora, da bi se taj kvantum vremena danas merio
iznosom od 30 do 40 dana, a ukupan kvantum slobodnog vremena popeo na
180 dana. Danas, u većini zapadno-evropskih ekonomski razvijenih zemalja

7
Bakić O. “Marketing menadžment turističke destinacije“, Beograd, 2001.

20
fond slobodnog vremena je od 180 do 200 dana. (Teare, Mazanec, Craford-
VValch, Calver, 1994). Njega čine: plaćeni godišnji odmori, državni i crkveni
praznici, vikendi, dnevno slobodno vreme. Zbog promena u organizaciji rada i
posla (pojava fleksibilnog radnog vremena, različitih kombinacija u poslu,
skraćivanja radne nedelje i si.), takođe, taj fond vremena ima tendenciju
rasta. Neosporno, ovo je posledica rasta društvenog proizvoda i nacionalnog
dohotka u ovim zemljama. Važno je napomenuti da za turistička kretanja
značajnu ulogu igraju promena stope najamnina, stopa inflacije, odnosi valuta
i s!.
Svaki od prethodno pomenutih faktora, kao i neki drugi, su od posebne
važnosti. Tako npr. samo jedan odnjih, valutni kurs, tj.odnos valute zemlje iz
koje turisti dolaze i valute zemlje u koju dolaze, može biti vrlo stimulativan za
uključivanje u turistička putovanja. Ako novac turista u receptivnoj zemlji vredi
više, normalno je očekivati i veći broj potrošača. Sa druge strane, npr.
smanjivanje najamnina, povećana stopa inflacije može, i najčešće, zaista i
jeste destimulativno za turistička putovanja.
Pored toga, ekonomski rast nosi sa sobom i povećani stepen
urbanizacije i motorizacije, koji takođe utiču na preduzimanje turističkih
kretanja. Istovremeno, u pomenutim zemljama, sve više se uočava, u
ekonomskom pogledu, žestoka konkurencija između, tzv. "indoor" i "outdoor"
aktivnosti. Prve podrazumevaju one aktivnosti koje potencijalni potrošači
ostvaruju u okviru kuće u kojoj stanuju (uređivanje kuće, popravke, uređivanje
bašte, travnjaka, gledanje televizije, čitanje knjiga i si.), a druge označavaju
one aktivnosti koje su vezane za rekreaciju van kuće tj. sport, zabavu, kulturu,
a takođe i aktivnosti u vezi sa turističkim putovanjima. U suštini radi se o borbi
turističke industrije sa drugim delatnostima koje, takođe, "atakuju" na
diskrecioni dohodak i slobodno vreme potrošača.
Socio-kulturno okruženje, zajedno sa demografskim okruženjem, takođe,
donosi brojne promene. Poslednjih godina, upravo na ovom području
marketinga u turizmu razrasta literatura koja objašnjava ove fenomene. U prvi
plan se ističu sledeće promene, a koje mogu imati direktnog odraza na
ponašanje turističkih destinacija:
• Promene u strukturi familije, tj. sve veća pojava razvoda brakova,
pojave samaca, razvedenih, smanjivanje stope nataliteta, povećanje
broja zaposlenih žena i si.
• Promene u starosnoj strukturi stanovništva gde se uočava postepeno
starenje stanovništva. Tako npr. u SAD, u 2030. god. se očekuje da
svaki peti Amerikanac bude stariji od 60 godina
• Povećanje svesnosti o neophodnosti zadovoljavanja potreba višeg
ranga (kao što su to potreba za samopoštovanjem,
samopotvrđivanjem, mestom i ulogom u društvu i si);
• Povećanje želja i potreba da se pobegne od svakodnevnog načina
života i dosadne rutine obavljanja posla ("pritisak svakodnevnog
života")
• Zahtev za povećanjem kvaliteta života u svakom pogledu

21
 • Povećana želja da se upoznaju novi krajevi i ljudi, "da se uči i da se
zna"
• Želja da se ima sopstveno iskustvo, da se bude neposredni učesnik, a
ne samo posmatrač (kao npr. kod "paket aranžmana")
• Povećanje broja veoma dobro informisanih potencijalnih potrošača,
spremnih na "nova istraživanja" kulture, običaja, jezika i dugih
atraktivnosti pojedinih područja
• "Lomljenje" fonda slobodnog vremena na veći broj "mini odmora" uz
kombinaciju sa "begom od civilizacije" (Escapism) i si.
Najnovija istraživanja u domenu socijalnih faktora ukazuju i na sledeće
promene:
• Vrlo velika heterogenost tražnje koja prouzrokuje pojavu brojnih manjih
segmenata "neposluženog" tržišta (niše)
• Povećavanje uticaja masovnih medija komuniciranja i njihovog
enormnog uticaja na odluku o kupovini
• Povećanje broja potrošača - turista koji sebe "vide" kao "Evropejce"
(posebnih karakteristika u životnom stilu)
• Pojava grupa potrošača koji nisu zadovoljni (npr. etničke manjine)
tretmanom ukupne turističke industrije
• Pojava potrošača - turista, koji u trendu "postmoderaizma" ne
prihvataju bilo kakve prepreke za turistička putovanja (od klasičnih
granica, pa do drugih potencijalnih barijera).
Političko okruženje sa svojim promenama, takođe, imaće brojne
reperkusije. Tu se nalazi veći broj faktora. Reč je, u prvom redu o značaju i
uticaju različitih državnih i paradržavnih organa i drugih organizacija i
institucija koje koordiniraju i usklađuju razvoj turizma. Svojevremeno je
osnovni cilj razvoja turizma bio dominantno u domenu ekonomske
probitačnosti, tj. ostvarivanju svih onih direktnih, indirektnih i multiplikativnih
efekata od turizma (a to su uticaji na društveni proizvod, nacionalni dohodak,
zapošljavanje, platni bilans, razvoj različitih sektora proizvodnje - industrija,
poljoprivreda, građevinarstvo, ili, pak, umnoženih (multiplikovanih) efekata
odpotrošnje inostranih turista). U poslednjih nekoliko godina sve je veći fokus,
pored prethodno izloženog, i na tzv. "odgovorni turizam" koji u osnovi znači
vrlo veliku meru pažnje na očuvanje i na unapređenje prirodnih i drugih
resursa. Takođe, poslednjih 15 godina izražen je trend deregulacije ili
liberalizacije, prvo u vazdušnom saobraćaju, a onda i u svim vidovima
saobraćaja i ekonomskom životu uopšte, te svojevrsnoj harmonizaciji poreske
i carinske politike, u domenu različitih taksa, formalnosti za izlazak/ulazak u
zemlju, zdravstvenih propisa. Ovo nije samo uočljivo na evropskom
ekonomsko-političkom prostoru, nego i u globalnim razmerama. Raspadom
istočnog bloka i nestankom supersile kakav je bio SSSR, počela su nova
prestrukturiranja. SAD se, postepeno, okreću ka području Azije i Pacifika, kao
i prema Latinskoj Americi (udruženja NAFTA -Severno-američko udruženje za
slobodnu trgovinu), koja sve više dobijaju na značaju u ekonomskom
pogledu, a otuda i u političkoj moći. Kina, zajedno sa već razvijenim

22
Tajvanom, Hong-Kongom, Singapurom, Južnom Korejom, napreduje sa
visokim godišnjim stopama rasta, i normalno je očekivati uključivanje i sve
većeg broja Kineza u turistička putovanja, obzirom da će imati i slobodna
novčana sredstva i slobodno vreme. Japan je npr. uveo "plan od 10 miliona
putovanja" kao vid stimulisanja sopstvenog stanovništva za preduzimanje
turističkih putovanja u SAD, Aziju i Evropu, i na taj način pokušava da resi
rastući suficit u trgovini sa ovim područjima. Pod političke faktore, kao veoma
značajne u narednom periodu, podvode se i procesi i snažne privatizacije
(područje srednje, istočne i jugo-istočne Evrope).
Istovremeno, u ovom kontekstu, biće značajna i borba protiv terorizma i
SIDE (AIDS). Često su, u proteklom periodu, upravo turisti i turistički
kapaciteti bili meta terorističkih napada pa i zbog publiciteta koji je, u takvim
slučajevima, uvek bio veliki (kidnapovanje putnika u avionima, napadi na
aerodrome i hotelske kapacitete). Poslednji događaji u SAD (septembar 2001
godine) već ovog trenutka imaju snažne negativne efekte na ukupan avio
saobraćaj, te i na turistička kretanja kako u SAD, tako i preko Atlantika, pa i
šire posmatrano međunarodni turisitčki promet. SIDA, kao bolest globalnih
razmera, uzrokuje brojne probleme u turističkim putovanjima. Borba protiv
ove bolesti uzrokuje pooštravanje medicinske kontrole na graničnim
prelazima, tj. saobraćajnim terminalima i praktično je svojevrsna barijera
bržeg razvoja turizma.
Tehnološko okruženje je ono područje gde se, već ovog trenutka,
dešavaju krupne promene, a za očekivati je da će one biti i revolucionarne u
nastupajućem periodu. Može se reći da će uticaj tehnologije na turističku
industriju biti dvostran: prvo, u povećanju stepena automatizacije ove
delatnosti i, drugo, u povećanju broja potencijalnih turista koji će koristiti
tehnologiju vizuelnih komunikacija (videotext, CD-rom, DVD).
U tehnološkom okruženju, svakako, dešavaju se i desiće se najkrupnije i
najznačajnije promene. Mnoge od njih uočljive su već sada.
Jedna od najmarkantnijih je, sigurno, snažnaprimena informacione
tehnologije kod preduzeća turističke privrede, pa i čitavih turističkih
destinacija. Unapređenje kompjuterskih rezervacionih sistema (CRS)
aviokompanija, rezervacionih i upravljačkih sistema kod hotelijera, putničkih
agencija (tj.organizatora putovanja), brzi razvoj mreža za prenos podataka,
implementacija satelitskih veza, a posebno i nagli razvoj "mreže svih mreža"
Interneta, i si., daće potpuno novi kvalitet i instrumentima marketing mix-a
(brzo procesiranje, trenutno stanje resursa i si.). Pojava "elektronskog novca",
telekonferisanje, interaktivna televizija i si. unaprediće komuniciranje učesnika
na turističkom tržištu. Direktni marketing će sve više dobijati na značaju.
Jedna od značajnih novina čija se povećana eksploatacija očekuje na
početku XXI veka je i "Holograf" kao svojevrsna kombinacija "Pametne kuće"
(Smart building) i totalne kompjuterizacije svakodnevnih aktivnosti pojedinca.
Holograf može, pored ostalog, da pruži takvo zadovoljstvo potrošaču/turisti da
u svom stanu (kući) ima i vizuelni doživljaj predela u koji se "putuje", da
omogući da se "čuje" šum talasa ili huk vetra, da se opusti i "relaksira" kao da
se stvarno bavi npr. različitim sportskim aktivnostima (npr. jedrenje, surfanje,
pilotaža avionom i si.) (Virtuelna realnost). Implementacija novih tehnologija
biće posebno prisutna u saobraćaju. Već ovog trenutka u Japanu se

23
eksploatiše nova tehnologija brzog voza (Japan's Linear Express) sa
komercijalnim brzinama od oko 300 km/h, koji "lebdi" nad šinama pri čemu se
koristi fenomen elektromagnetizma. Posebno se očekuju unapređenja u
domenu brzine, komfora i udobnosti u železničkom saobraćaju. U upotrebi su
i sasvim nove kombinacije železničkog i drumskog prevoza ("Motorkil"), gde
se automobili osposobljavaju za brzu vuču po železničkim tračnicama.
Svojevrsni stimulans (na Evropskom kontinentu) u povezivanju (u drumskom i
železničkom saobraćaju) je i kompletno završavanje tunela ispod Lamanša
(Channell Tunnel) i si. Kod avioprevoza "Concorde" je već sada potpuno nova
tehnologija koja vreme putovanja od Pariza do New York-a skraćuje na pola.
Korak dalje biće Britanska svemirska tehnologija "HOTOL" (Horizont Take-off
and Lending) koja, u osnovi, znači korišćenje svemira za avionska putovanja,
tečni kiseonik kao gorivo i veoma veliku brzinu prevoza koja će još više
skratiti vreme putovanja (npr. London-Sidnej na oko 1h). Ako će se na
komercijalizaciju ovih tehnologija čekati neko vreme, ono što je izvesno su
jači avionski motori, ugradnja novih lakših materijala, pa će letelice moći da
imaju i veći broj sedišta i veći cargo (npr. avion MD 80-Boeing). Manja buka
motora približiće aerodrome većim gradskim aglomeracijama, dati mogućnost
za veći broj i noćnih letova i si. Revolucionarne promene očekuju se i u
pomorskom saobraćaju u smislu povećanja nosivosti brodova (veći broj
paluba sa svim mogućnostima jedne sadržajne turističke destinacije), a onda i
u domenu snaga motora. Predviđa se, u bliskoj budućnosti, putovanje preko
Atlantika za 48 sati.
U domenu prirodnog okruženja, zbog sve većeg značaja
»envajormentalizma« kao unapređene svesti o potrebi čuvanja i unapređenja
prirodnih resursa, promene će biti vrlo značajne. Tzv. "Autentične destinacije"
će početi da dominiraju tržištem bilo da će to biti "zelene" destinacije, koje
vrlo mnogo pažnje posvećuju očuvanju i unapređenju prirodnog elementa,
kulturno-istorijskog nasleđa i drugih antropogenih faktora (gastronomija,
folklor, melos i si.), bilo da se radi o onima koje su izgrađene kao potpuno
nove atraktivnosti kao što su to Tematski parkovi (Theme Parks) - Diznilend,
Asterikslend i drugi, u kojima, po recima V. Diznija posetiocima "neće biti
prikazivan svet u kome živimo već jedan potpuno novi svet" (jučerašnjice,
sutrašnjice, bajki, tehnološkog napretka, rekreacije i zabave u raznim
formama). Istovremeno, verovatno će mnogi poći stopama "novih turističkih
destinacija" kao što su Australija i Novi Zeland koje nude, već sada, pred
ostalog, i dva programa putovanja: jedan, koji podrazumeva upoznavanje sa
divljinom i lepotom netaknute prirode na ovim područjima uz veoma luksuzan
smeštaj i prvoklasnu ishranu; i drugi, potpuno ravnopravna program
razgledanja, ali i života (smeštaja i ishrane) na terenu kod domicilnog
stanovništva (čak i Aboridžina). Humanizacija turizma, uravnoteženi tj.
"održivi" i "dovoljni" ili »poželjni" razvoj biće alternativa dosadašnjem
(negativnom) "žderanju prostora" za turističku izgradnju, devastaciji prirode,
ljudi i kultura i "pakovanju" potrošača turista u bezlična i uniformna paušalna
putovanja. Zaštita i rezervisanje prostora kao i njegovo poboljšanje biće,
svakako, u dužem narednom periodu značajna podloga za postavljanje
turističke politike na različitim nivoima.
Ekološko okruženje postaje ključni faktor u marketing menadžmentu
turističke destinacije. Nekadašnji razvoj turizma koji je tendirao ka sve većim

24
stopama rasta (veći broj turista i njihovih noćenja, povećanje deviznog priliva)
ustupa mesto tzv. "humanom turizmu", "odgovornom turizmu", "alternativnom
turizmu", "ekoturizmu", "turizmu sa ljudskim likom". Suština je u tome da se
ovoj delatnosti, tj. njenom razvoju, pristupa na potpuno novi način. Promena
je radikalna, jer su se u poslednjoj deceniji XX veka uočile sve slabosti koje
donosi ekstenzivni razvoj turizma na određenom području. Turizam je
označen kao "žderač prostora", kao onaj koji uništava kulture, običaje, kao
"savremeni neokolonijalizam" i si. Bez obzira na ove drastične ocene, ali
povodom svih onih negativnih posledica koje je doneo razvoj turizma, počelo
se razmišljati o značaju atraktivnog faktora i to kao retkog resursa koga treba
zaštiti, očuvati i unaprediti. Danas se već može govoriti o školi teoretičara, pa
i čitavih zemalja koje primenjuju postavke i preporuke teorije o tzv.
"ograničenom razvoju turizma" ("Sustainable approach"), koja, u suštini,
označava "razvoj koji ide u susret zadovoljavanju želja sadašnjih turista ali
bez želje da se spreče buduće generacije da idu u susret sopstvenim
željama". Resursi kao što su očuvana flora, fauna, Izvorna kultura, melos,
gastronomija, kulturno-istorijsko nasleđe, ne smeju se "potrošiti" u jednoj ili
dve generacije. Potrebno je, u turističkom razvoju ("ograničenom razvoju")
naći sklad između ekonomskih i ekoloških ciljeva razvoja, uspostaviti
harmoniju između želja i potreba potrošača, okruženja i infrastrukture.
U tom kontekstu ističe se šest koraka koji mogu biti relevantni u
obazrivom ("ograničenom") planiranju turizma.
1. Bolje razumevanje vrednosti okruženja (misli se na prirodno,
društveno, antropološko, kulturno-istorijsko i dr.);
2. Kompletiranje informacija o mestima (turističkim destinacijama),
lokalnim vrednostima i njihovoj osetljivosti na spoljašnje uticaje;
3. Mnogo veća pažnja mora biti usmerena na efekte gradnje u turističkoj
destinaciji; Povećanje discipline raznih profila stručnih kadrova koji
učestvuju u turističkom razvoju (ekonomista, arhitekata, prostornih
planera, ekologa, envajormentalista) u svim fazama turističkog razvoja
(od procene do završetka projekata);
4. Unapređenje sistema merenja stepena narušenosti atraktivnih resursa
(i šireg okruženja) i uvođenje rigoroznih standarda;
5. Povećanje svesnosti o neophodnosti održavanja i unapređenja
okruženja u dugom vremenskom periodu.
Sve više je pravila i standarda koji se razvijaju u cilju zaštite okruženja.
Međutim, svaka konkretna situacija (odnos razvoja turizma i okruženja)
zahteva stalni balans negativnih i pozitivnih efekata upravo zbog varijacije
faktora i različitih uslova na različitim destinacijama. Pomenimo samo one
standarde koji se odnose na novu hotelsku izgradnju u konkretnoj turističkoj
destinaciji.
• Ustanovljavanje tačno određenih parametara o količini (broju) mogućih
smeštajnih jedinica (npr. po jednom hektaru) u korespondenciji sa
ukupno raspoloživim prostorom koji je namenjen i za rekreaciju,
razgledanje i si.

25
 • Količina (površina) zemlje koja će okruživati svaki od izgrađenih
smeštajnih kapaciteta a da se ne naruši mogućnost razgledanja
rekreacije
• Visina zgrada ne bi smela prelaziti visinu najvišeg rastinja jer bi se
pokvarila vizura
• Tačno određena količina smeštajnih jedinica i broja sedišta u
restoranima u odnosu na ukupnu površinu područja u kome se nalazi
hotelski kapacitet
• Precizno razvijene saobraćajne veze između smeštajnih i ostalih
jedinica i do atraktivnih prostora (npr. plaže, kultumo-istorijsko nasleđe,
skijaški tereni i si.).
Posebno značajno, u ovom kontekstu, smatramo dokument koji nosi
naziv AGENDA 21, koga su usvojile 182 zemlje u Riju 14. juna 1992. godine
kao svojevrsni okvir za odgovorno ponašanje svih subjekata u turizmu a
imajući u vidu postizanje ciljeva održivog razvoja. Pored ostalog, AGENDA 21
ističe 9 prioritetnih oblasti za državne i paradržavne organe i to:
1. Ustanovljavanje karaktera postojećeg zakonskog i ekonomskog okvira,
kao i dobrovoljnost za usmeravanje ka održivom turizmu
2. Ustanovljavanje ekonomskih, društvenih, kulturnih i ekoloških uticaja
koji nastaju delovanjem različitih organa u turizmu
3. Obuka, obrazovanje i društvena svest
4. Planiranje održivog razvoja turizma
5. Olakšavanje razmene informacija, znanja i tehnologije, koje se odnose
na održivi turizam, između razvijenih zemalja i zemalja u razvoju
6. Obezbeđivanje učešća svih oblasti društva
7. Kreiranje novih turističkih proizvoda sa održivošću, kao suštinom
8. Merenje napretka u ostvarivanju održivog razvoja i
9. Partnerstvo u ostvarivanju održivog razvoja.
Treba biti svestan činjenice da će biti sve više onih potencijalnih turista
koji će biti spremni da plate i vrlo visoku cenu, ali za unikatno, dobro očuvano
i nezagađeno okruženje (tj. u prirodnom i društvenom pogledu očuvanu i
nezagađenu destinaciju). Već duže vremena tzv. "zelene destinacije" ("green
destination") su hit na međunarodnom turističkom tržištu.

2.2 Analiza tržišta

Tradicionalno posmatrano, tržište se tretira kao prostor ili mesto na kome

se susreću prodavci i kupci da bi obavili razmenu. Ono ima nekoliko svojih
dimenzija. Prva dimenzija su ljudi kao kupci koji kupuju proizvode i usluge,
druga dimenzija je platežna sposobnost ljudi, tj. njihova kupovna snaga, treća
dimenzija je spremnost na kupovinu, četvrta dimenzija su prodavci, peta
dimenzija su proizvodi i usluge koje su predmet razmene, šesta dimenzija je

26
sam prostor na kome se razmena obavlja i sedma dimenzija je vreme u kojem
se razmena obavlja.
Konstituišući elementi turističkog, kao i bilo kog drugag tržišta, su
tražnja, ponuda i proizvod/usluga koji je u razmeni po određenoj ceni.
Međutim, u međudejstvu ovih elemenata rađaju se određene specifičnosti
koje ne postoje na drugim, već samo na turističkom tržištu, pa se ono i
označava kao tržište posebne vrste (»Sui generis«).
Standardne karakteristike turističkog tržišta su sledeće:
• Vrlo izražena složenost i heterogenost turističke tražnje (jer su i
potrebe heterogene)
• Izražena elastičnost turističke tražnje na ekonomske i vanekonomske
faktore (u prve se ubrajaju senzitivnost na diskrecioni dohodak,
promenu cena turističkih usluga, promociju, valutno-monetame
promene, a u drugom slučaju misli se na faktore kao što su politička
nestabilnost, krize, ratovi, epidemije i si)
• Tražnja se usmerava ka ponudi i nema proizvodnje u turističkoj
industriji bez prisutnog kupca
• Turistički proizvod je neopipljiv
• Ne postoji mogućnost skladištenja turističkog proizvoda
• Ponuda je veoma kruta i neelastična
• Vrio su visoki fiksni troškovi na strani ponude
• Ponuda je veoma heterogena (jer postoje razne mogućnosti
kombinacija za zadovoljavanje usluga smeštaja, ishrane, prevoza,
zabave, razonode, rekreacije i drugih usluga)
• Kod organizovanih putovanja javlja se prodaja "paušalnih putovanja"
unapred (ex ante) i do godinu dana unapred i si.
Sa marketinške tačke gledišta turističko tržište se može definisati kao
aktuelna i potencijalna tražnjaza turističkim proizvodom na podlozi različitih
motiva i želja potrošača. Ono se može posmatrati sa dva aspekta, tj. iz ugla
preduzeća turističke privrede i iz ugla turističke destinacije.
U prvom slučaju misli se na identifikaciju tržišnih segmenata koji su ili
mogu postati odgovorni za uspeh preduzeća jer se njima plasira turistički
proizvod. U drugom slučaju, kada se posmatra iz ugla turističke destinacije,
turističko tržište treba da podrazumeva pažljivo proučavanje i analizu svih
onih emitivnih turističkih zemalja (zemlje odakle se regrutuje turistička tražnja
ili domaćeg tržišta) kako bi se uočili svi relevantni faktori koji utiču na to tržište
(makro okruženje), a sa ciljem da turistička destinacija poveća svoje učešće
na tržištu i to kroz različite marketing strategije i taktike.
Ističe se da je "tržište najvažnija varijabila iz okruženja" te "da su ljudi, tj.
potencijalni potrošači (vaše) tržište" i sugeriše set pitanja na koje turistička
destinacija mora da nađe odgovore, u vezi određivanja tržišta:
• Ko su vaši potrošači (turisti)?

27
 • Koliko ih ima na tržištu (potencijalni, stvarni)?
• Kakve su im socioekonomske i psihografske varijabile?
• Odakle dolaze i gde se usmeravaju?
• Kako planiraju svoje putovanje i koji vid prevoza koriste?
• U koje destinacije putuju i koliko dugo borave?
• Kada se odlučuju za kupovinu?
• Kada putuju?
• Šta su njihovi osnovni motivi i si.
Različite su klasifikacije turističkog tržišta. Može se govoriti o inostranom,
tj. međnarodnom, s jedne strane, i domaćem turističkom tržištu, s druge
strane. Tržišt se može fragmentisati i prema vrsti preovlađujućeg motiva za
preduzimanje putovanja (godišnji odmori-holidav market, kongresno tržište,
tržište nautičkog turizma, tržište banjskog turizma i si.). Podela može biti i na
primarno, sekundarno i potencijalno tržište, gde je distinkcija i u postojećem
intenzitetu i mogućem potencijalu odnosnog tržišta, itd.
Osnovni elementi analize turističkog tržišta moraju obuhvatiti:
1. Utvrđivanje tržišnog potencijala i predviđanje rasta i razvoja tržišta, a
sa ciljem određivanja sadašnjeg i perspektivnog položaja turističke
destinacije
2. Segmentaciju turističkog tržišta, tj. "lomljenje" i disagregiranje
turističkog tržišta u manje homogenije grupe potrošača homogene
međusobno, a različite između segmenata, a sa ciljem utvrđivanja
ciljne grupe (target market) koja će se opsluživati
3. Analizu potrošača u svim njihovim karakteristikama vezano za potrebe,
percepcije, preferencije i ponašanje, a radi formulisanja adekvatne
strategije i taktike u odnosu na takve karakteristike.
Interesantno je, u ovom kontekstu, pomenuti pojavu sve većeg broja
segmenata potrošača koji, po svojim zahtevima, željama i potrebama
odstupaju od uobičajenih shvatanja o turističkim potrošačima koji kao
raspoložive na destinaciji zahtevaju da nađu sunce, more i pesak (3 »S« -
Sun, Sea, Send). Sve više je zahteva za nezagađenom prirodnom sredinom,
za obiljem sportskih i drugih rekreativnih aktivnosti, povećava se učešće onih
sa preko 60 godina, traže se turistički proizvodi sa obiljem kulture, šopinga,
zdravlja, učenja i si. Sve to upućuje da se u analizi tržišta, tj. posebno u
analizi potrošača moraju uočavati promene, tendencije i izraženi trendovi.
Stavovi, mišljenja, interesi, preferencije, kao i čitav niz psiholoških faktora
(moda, prestiž, snobizam, efekti ugledanja) moraju se uvažavati u politici
turističke destinacije.
Otuda, kroz tržišnu analizu treba dobiti odgovore na brojna pitanja, jer u
suštini oni daju globalni okvir o mestu i mogućim perspektivama razvoja
turističke destinacije.

28
 U konkretnom slučaju korisne mogu biti sledeće informacije i podaci:
• Preovlađujući motivi za boravak u određenoj turističkoj destinaciji
• Preferencije potrošača
• Očekivanja potrošača
• Predstava koja je stvorena o destinaciji i si.
• Vrste transporta koji se koristi;
• Obim turističkog prometa i njegova sezonska koncentracija
• Područja odakle turisti dolaze
• Područja u koja se dominantno usmeravaju
• Demografske, sociološke, psihografske i ostale osobine potrošača
• Različiti tržišni segmenti
• Dužina boravka turista u destinaciji
• Ukupna potrošnja
• Korišćenje pojedinih atraktivnih, komunikativnih faktora i posebno
receptivnih kapaciteta i si.
Neki od tih faktora biće od ključnog značaja i za sam proces odluke za
preduzimanje turističkog putovanja (tj. izbor konkretne destinacije), kao što su
npr. potrebe, motivi, preferencije, očekivanja, imidž, mogućnosti ponude i si.
(vidi prilog br. I). Uostalom, istraživanje turističkog tržišta predstavlja
sistematsko prikupljanje informacija i o tražnji i o ponudi, a da bi se
formulisale politike, strategije i planovi.

2.3 Analiza konkurencije

Konkretna turistička destinacija nije usamljena u naporu da usluzi deo

tržišta kupaca. Konfrontiranje sa konkurentima je uobičajena pojava u
ekonomskom životu, pa je otuda razumljivo da se konkurenti moraju identifi
kovati, pratiti i nadmudriti da bi se zadržala privrženost kupaca. Često se
konkurenti označavaju kao jedna od presudnih snaga koje utiču na strateške i
taktičke odluke.
Barijere ulasku na turističko tržište, kao u ostalom i na bilo koje tržište
mogu se nalaziti ne samo u domenu postojećih konkurenata, nego i onih koji
ce se tek pojaviti (newcommers) na tržištu, neke će proizaći kao prihvatanje ili
neprihvatanje konkretne turističke destinacije od strane kupaca, sledeće
barijere mogu biti u području supstituta tj. "outdoor" rekreacije, a sledeće,
opet, zbog veoma velike mogućnosti kombinovanja elemenata na strani
tunstičke ponude (smeštaj, ishrana, prevoz, zabava, razonoda i si.) mogu se
posmatrati i kao parcijalni turistički proizvodi koji, svaki za sebe, mogu
nezavisno ići na turističko tržište) (Slika 7.).
Osnovni cilj u analizi konkurencije za svaku turističku destinaciju mora da
bude saznanje o sopstvenom mestu i perspektivama turističke ponude kojom

29
raspolaže i to u očima potrošača, a vis-a-vis konkurenata. Da bi se ovo
postiglo sugeriše se sledeći redosled poteza):
- Identifikovanje postojećih i potencijalnih konkurenata
- Ključni konkurenti i njihove misije, ciljevi i strategije
- Pozicija i aktivnost konkurenata na ključnim tržištima
- Osnovne slabe i jake tačke konkurenata i
- Organizaciona struktura kod konkurenata i uočavanje promena.

Opasnost od
novog ulaska
(nove turističke
destinacije)

Snaga Snaga
Snaga TURISTIČKA
turističke Turistička turističke
turističke INDUSTRIJA
ponude industrija tražnje
ponude

Opasnost od
supstituta

Slika 7: Snage koje uplivišu konkurenciju

Borba na turističkom tržištu kao poprištu je žestoka. Međutim, uspeh ne

mora da se meri samo činjenicom pridobijanja većeg broja turista ili
ostvarivanja većeg deviznog pobeđivanja konkurentne turističke destinacije,
već se mogu razvijati i forme saradnje sa različitim turističkim destinacijama,
mogu se praviti kombinovani turistički proizvodi različitih destinacija (pa čak i
između više zemalja).
Ako se imaju u vidu globalne razmere uočljive su sledeće tendencije u
pogledu konkurentske analize:
a) Konkurentska borba turističkih destinacija se izoštrava, a ovo
prvenstveno iz razloga tzv. supstitucionalne elastičnosti, tj. relativne sličnosti u
domenu atraktivnog, komunikativnog i receptivnog faktora. U tim okvirima
zapaža se sve veće zalaganje brojnih turističkih zemalja da defmišu nekoliko
uspešnih destinacijskih proizvoda i da to budu one "zvezde" na tržištu koje će
tendirati da se postave kao željene turističke destinacije u svesti potrošača

30
 b) Pojava specijalizacije turističkih destinacija za samo određenu
turističku aktivnost (alpsko ili nordijsko skijanje, masovni ili ekskluzivni
turizam, za šoping, lečenje od stresa i si.).

2.4 Interni resursi turističke destinacije

Kada je izvršeno skeniranje makrookruženja, izvršena analiza tržišta i

konkurenata, potrebno je, takođe, utvrditi stanje u pogledu internih resursa
kojima turistička destinacija raspolaže. Suštinu pojma resursi, u ovom
kontekstu, treba razumeti kao sve one slabe i jake tačke ukupne turističke
industrije na turističkoj destinaciji. Da bi se o njima uopšte i mogao donositi
sud potrebno je, na prvom mestu, definisati sve sektore koje turistička
industrija obuhvata. U ovom radu polazimo od shvatanja da se radi o
turističkoj destinaciji u kojoj je turizam dominantna delatnost, ili bar ona
delatnost koja ima značajno mesto u ekonomskom i društvenom razvoju
područja. Otuda, turizam treba da obuhvati sve one privredne i neprivredne
organizacije koje su bilo direktno bilo indirektno uključene u pružanje usluga
inostranim i domaćim potrošačima. Usluge ishrane, smeštaja, prevoza,
zabave, razonode, šopinga, rekreacije, razgledanja i si. pruža veći broj
delatnosti. Ugostiteljstvo, saobraćaj, trgovina, turističke agencije, zanatstvo,
komunalne delatnosti, zdravstvene ustanove, muzeji, galerije i si. čine osnovu
razvoja turizma svake destinacije, sigurno, uz postojanje prirodnih, društvenih
i antropogenih atraktivnosti na datom području. Takođe, važno je i postojanje
odgovarajućih udruženja i asocijacija kao i paradržavnih organa koji
koordiniraju i stimulišu razvoj turizma na konkretnom području. Posebno je
ovde bitna uloga Nacionalne turističke organizacije (NTO) - kao paradržavnog
organa koja je organizovana i na datom regionalnom nivou. Jedan od
mogućih konceptualnih okvira turizma može se predstaviti kao na slici 8.

Smeštaj

Transport
Gostoprim-
stvo, ishrana
Atraktivnost

Trgovina TURISTIČKA
DESTINACIJA

Turističke Rekreacija i
agencije zabava
Poslovne
aktivnosti i
konferencije

Slika 8: Turistički sektori i njihova dubina

31
 Svaki od ovih sektora može se, opet, tretirati kao jedan složeni sistem, i
kad bi se izvršilo njihovo rašcianjavanje dobila bi se, svakako, celovitija
sadržina i dubina pobrojanih sektora (Tabela 2).
Tabela 2. Turistički sektori i njihova dubina
Osnovni Varjabile pojedinih
Glavne komponente
sektori komponenti
To su različiti hoteli, moteli, Dužina boravka, koliko
pansioni, turistička naselja, potrošači traže d aim se
Smeštaj
uopšte kapaciteti za smeštaj omogući ishrana u kapaci-
turista tetima, stepen korišćenja
Vid prevoza do dominacije,
Razni vidovi saobraćaja (avio,
Transport korišćenje prevoza u
železnički, drumski i sl.)
destinaciji
Klima, flora, fauna, geografski
Očuvanost, mogućnost
Atraktivnost položaj, folklore, gastronomija,
zaštite
melos i sl.
Muzeji, galerije, mogućnost za Broj posetilaca, dužina
Rekreacija i
sportive i druge aktivnosti korišćenja, procenjena
zabava
(izleti, razgledanje) i sl. potrošnja
Poslovne
Kongresni centri, dvorane za Dužina boravka, procenjena
aktivnosti i
sastanke potrošnja
konferencije
Turističke agencije (male, Svako putovanje gde deo
Turističke
velike) rent – a – car, potrošača dolazi
agencije
informativni punktovi organizovano
Trgovačke radnje,
Trgovina supermarketi, specijalizovane Procenat prodaje turistima
prodavnice i sl.
Gostoprimstvo, Klasični, fast food restorani, Procenat prodaje turistima,
ishrana razni oblici ugostiteljskih radnji dužina boravka
U svakom od ovih područja turističke aktivnosti mogu se nalaziti bilo
prednosti bilo nedostaci. Bitno je identifikovati ih, unaprediti prednosti a
otkloniti nedostatke. U ovom kontekstu (tj. analize eksternog i internog
okruženja) mogu pomoći različite marketing tehnike. Jedna od njih je, svakako
i SWOT analiza (SWOT je skraćenica za engleske reci Strenghts – jake
tačke, Weaknesses–slabe tačke, Opportunities – šanse, Threats – pretnje).

2.5 Swot analiza

Uspeh u planiranju (turističke destinacije) omogućava postizanje

konkurentske prednosti, ali to zavisi i od informacija koje će se dobiti
eksternim i internim skeniranjem. Drugim recima, informacije moraju biti
dostupne u pravo vreme i na pravom mestu da bi se mogle donositi
odgovarajuće strategijske i taktičke odluke.

32
 Ako uzmemo za pretpostavku da će se koordinacijom marketing
aktivnosti i uopšte, upravljanjem razvoja turizma na turističkoj destinaciji baviti
turistička organizacija (NTO na datom nivou), onda se može ustanoviti
redosled poteza u pomenutom skeniranju (Slika 9).
Strateške
STANJE akcije
PROIZVOD/TRŽIŠTE

MARKETING PLAN TURISTIČKE DESTINACIJE

EKSTERNO
OKRUŽNjE
UTICAJ NA
PROIZVOD
- Eonomsko
- Političko STANJE Strateške
- Tehnološko PROIZVOD/TRŽIŠTE akcije
- Socio-kulturno I UTICAJ TRENDOVA

UTICAJ NA
CENE

DUBLJA Strateške
OPŠTI RELEVANTNI UTICAJ TRENDOVA akcije
ANALIZA
TRENDOVI TRENDOVI U BUDUĆNOSTI
TRENDOVA
UTICAJ NA
PROMOCIJU

Strateške
NOVE
SNAGA UTICAJ NA MOGUĆNOSTI
akcije
TURISTIČKE KANALE
INDUSTRIJE PRODAJE

Serija Analize Predviđanja Akcija

Slika 9: Redosled poteza turističke destinacije u eksternom i

internom skeniranju8

Ono što Nacionalna turistička organizacija na nivou turističke destinacije

mora da uradi je sledeće:
• Da utvrditi postojeće trendove u makro okruženju i to u svim njegovim
domenima (ekonomskom, sociološkom, tehnološkom i dr.)
• Da utvrdi relevantnost svakog od trendova, jer neće sve promene u
okruženju imati reperkusije na konkretnu turističku destinaciju tj.
ukupnu turističku industriju koja postoji u njenim okvirima
• U detalje prouči uticaj pojedinih trendova na ponudu turističke
destinacije
• Izvrši kratkoročna i dugoročna predviđanja trenda, i ako je isti od
uticaja na destinaciju da se odredi pravac i tempo promena
• Odredi nove mogućnosti koje analiza trenda pruža za razvoj turističke
destinacije
• Izvrši detaljnu analizu internih resursa saobrazno promenama,
tendencijama i trendovima u okruženju.

8
Medlik S. Dictionary of Travel, Tourism and Hospitality, Butterworth – Heinemann.

33
 Kada je reč o ovom poslednjem zadatku, što je u osnovi pregled internih
resursa, destinacija može da koristi tzv. koncept SVVOT analize.
Jedan praktičan primer sadrzine ovog koncepta dat je na primeru
turističke destinacije Južna Srbija (Tabela 3).
SNAGE SLABOSTI ŠANSE PRETNJE
Turistički resursi
• Planine • Nepotpuna • Porast interesa za • Konkurencija iz
• Jezera iskorišćenost aktivnim odmorima zemalja okruženja
• Divljina potencijala • Porast (Bugarska,
• Važni manastiri • Nedostatak interesovanja za Makedonija, Grčka)
identiteta religijom • Jaka promocija
• Muzeji
• Slaba • Porast ostalih regiona
• Arheološke iskorišćenost interesovanja za • Jaka konkurencija
lokacije kapaciteta za istoriju i seoski postojećih eko sela
• Tri banje od kojih zimske sportive život • (Obnovljene)
je jedna najtoplija • Loša označenost • Mešavina hrane, banje u ostalim
u Evropi • Nerazvijenost kulture i muzike zemljama sa
• Visok medicinski turističkih objekata privlači moderne većim brojem
kvalitet vode • Mnogi objekti ne konzumente objekata
• Postojeći smeštaj zadovoljavaju • Razvoj
i restorani moderne regionalnog
• Komercijalni standarde identiteta
kompleks na • Nedovoljno • Uklapanje u
graničnom razvijene nacionalne
prelazu Čukarka arheološke razvojne prioritete
kod Preševa lokacije
• Banje nerazvijene
za turizam
• Neprofesionalno
osoblje u
turističkom
sektoru
• Slab marketing i
menadžment
Pristupačnost i servisi
• Postojanje 5 • Nedostatak • Koridor 10 i
opštinskih moderne IT tranzitni turizam
Turističkih infrastructure
Organizacija (TO) • Nedostatak
regionalnog web
sajta
• Neke TO sun a
slabim lokacijama
za kontakt sa
turistima
• Česte promene
direktora i
zaposlenih

34
 SNAGE SLABOSTI ŠANSE PRETNJE
Turistička ponuda i marketing
• Roštiljijada • Slaba promocija • Regionalna • Dobro promovisani
festival mesa događaja u saradnja između domaći i
(Leskovac) regionu TO – a međunarodni
• Vinski bal • Nedefinisane • Saradnja sa festivali
(Vlasotince) turističke preduzetnicima i • Konkurencija iz
• Festival trubača kompetitivne TO – ma drugih regiona i
(Surdulica) prednosti i imidž • Južna Srbija se država
• Investicije u regiona prepoznaje po
izgradnji hrani i nekim
kapaciteta u festivalima
Sijarinskoj Banji
• Motel Predejane
potpuno renoviran
• Izgradnja velikog
sportskog centra
u Vladičinom
Hanu
SWOT analiza pomaže da se9:
1. Kapitalizuju pojave koje se označavaju kao šansa i iste ne prepuste
konkurentima
2. Utvrde signali za probleme koji mogu da se pojave (pretnje)
3. Reorganizuje ukupan marketing napor turističke industrije u odnosu na
promene i postojeće jake tačke;
4. Kreira odgovarajući marketing informacioni sistem radi kvalitetnih
upravljačkih odluka
5. Unapredi imidž kroz uvažavanje promena.
Pored SWOT analize korisne za predviđanje mogu da budu i druge
marketing tehnike, kao što su npr. :
Ekstrapolacija - pri čemu se polazi od postojećih informacija i one se
projektuju u budućnost. Budućnost se posmatra, na neki način, kao
ekstrapolacija prošlosti. Koristi se prosta ili regresiona analiza (npr. za rast
turističkog prometa, ukupne potrošnje).
Scenaho koji se razvija kao buduća moguća situacija; gde se
pretpostavljaju događaji i situacije i njihova povezanost na logičkoj osnovi.
Mogući su različiti scenariji za različite situacije (događanja).
Intuitivno rezonovanje posebno onih pojedinaca i grupa koje vrše
skeniranje, bitno je da ne budu opterećeni prošlošću i sopstvenim (tvrdim)
stavovima.
Input/output analiza - matrica uticaja kroz koju se sagledava uticaj većeg
broja trendova.

9
Bakić M., “Dugoročne promene na turističkom tržištu i upravljanje marketingom“, Ekonomski
fakultet, Beograd, 1995.

35
 Futurološka predviđanja posebno eksperata-pojedinaca i odgova-rajućih
instituta.
Delfi tehnika kao sistematsko praćenje i proučavanje promena od strane
eksperata, našla je dosta snažnu primenu u turizmu (posebno na području
Kanade) gde se vrlo mnogo u analizi okruženja koristi mišljenje eksperata iz
privrede i profesionalaca. Po određenim metodama traži od ovih eksperata
vrednovanje trendova i proizvodno/tržišnih mogućnosti destinacije.
Izgradnja modela na bazi indukativnog i deduktivnog principa, bilo kao
fenomenološki model koji identifikuje trendove kao bazu za predviđanje ili kao
analitički model. Prvi ne ulazi u suštinu stvari, dok drugi to čini i ulazi u uzroke
tih promena (fenomena).
Bez obzira koja se tehnika primenjuje, bitno je razumeti potrebu da
turistička destinacija mora:
- utvrđivati trendove
- predviđati njihov razvoj
- omogućiti internu raspoloživost informacija (na turističkoj destinaciji)
- razviti komunikaciju između zainteresovanih subjekata
- unapređivati tehnike skeniranja okruženja.

36
 3 Definisanje misije, ciljeva i smernica
turističke destinacije

Konstantovali smo, u ranijem izlaganju, da su promene u okruženju

turbulentne. Bilo da se ove promene odnose na one u eksternom okruženju,
tj. Promene u ekonomskom, tehnološkom i drugom području, da je reč o
promenama na tržištu, npr. Kod konkurenata, ili je pak reč o promenama
intenog karaktera, postavljena misija turističke destinacije, njeni ciljevi i
smernice uvek moraju iznova da se proveravaju i prilagođavaju. Usko
postavljena misija, akcentiranje nelogičnih ili zamagljenjih ciljeva odvešće
turističku destinaciju u tzv. "marketing slepilo". Sigurno, moguće su i druge
kombinacije. Misija može biri dovoljno široko postavljena, da kažemo
korektna, ali ciljevi postaju nejasni zbog brzih promena u okruženju, ili da i
misija i ciljevi budu korektni ali se smernice ne poštuju, oa se može izgubiti
dragoceno vreme za ostvarivanje pojedinih ciljeva turističke destinacije.
U literaturi sa područja marketinga u turizmu nije sasvim do kraja
izvršena distinkcija između pojmova: misija, cilj i smernica. Često se, kada se
govori o misiji mislli na ciljeve, a takođe poistovećuju ciljevi i smernice. Na
neki način ovo je i razumljivo, obzirom na činjenicu da se marketing, u svim
svojim aspektima (tj. Kao društveno-ekonomski proces, kao koncepcija i kao
nauka), primenjuje ozbiljnije na području turizma tek poslednjih 30-ak godina
pa su na neki način misija, ciljevi i smernice poistovećivani sa pojmom
"zadaci", posebno imajući u vidu činjenicu da se u marketingu turističke
destinacije najčešće uključeni i državni i paradržavni organi (bilo na lokalnom,
regionalnom ili nacionalnom nivou), ali i privatne kompanije. Otuda npr. jedna
opšta lista zadataka (tj. misije, ciljeva i smernica) za marketing turističke
destinacije može biti sledeća:
• Unapređenje imidža u nadi da će to ohrabriti relokaciju resursa i
ulaganje u destinaciju
• Povećanje (i poboljšanje) usiova boravka (ukupne turističke ponude)
• Davanje lokalnom stanovništvu (rezidentima) svojevrsnog stimulansa
(ponosa) onog trenutka kada vide da je njihovo mesto željena turistička
destinacija
• Da se i putem politike (u klasičnom smislu ovog pojma) ohrabre
investitori (posebno spolja), i da je ono što se politikom hoće i stvarno
sprovodi u svakodnevni život.
• Međutim, distinkcija između pomenutih pojmova je bitna, kao što smo
istakli, da se ne bi pojavilo "marketing slepilo".
Jedno shvatanje koje je uobičajeno u teoriji marketinga o ovim
pojmovima može biti indikativno i za područje turizma:
Misija se može definisati kao svrha turističke destinacije, tj kao uloga
koja se želi postići razvojem turizma na konkretnom području. U suštini, ona
označava globalni okvir u razvoju turizma u kojem se postižu ciljevi u
dugoročnom iskorišćavanju mogućnosti.

37
 Cilj predstavlja glavni faktor koji turistička destinacija ističe u svojoj
osnovnoj dugoročnoj svrsi razvoja turizma. To može biti razvoj predstave
(imidža) o destinaciji, povećanje tržišnog učešća ili razvoj novog turističkog
proizvoda i si. Ciljevi najčešće nisu kvantificirani ili vremenski limitirani.
Smernica se može definisati kao merljivi cilj jer se ona i daje u formi
određene veličine, vremena ili odgovornosti. Štaviše, o njenoj uspešnosti se i
sudi sa stanovišta onoga što se postiže tokom vremena kroz planirane akcije.

3.1 Definisanje misije turističke destinacije

Da bi se korektno definisala misija odnosno svrha turističke destinacije,

neophodno je sagledati i proceniti potencijale (resurse) kojima ona raspolaže,
promene u okruženju i sam karakter tržišta. Potencijali kojima turistička
destinacija raspolaže u domenu atraktivnih, komunikativnih ili receptivnih
faktora su diferentne prednosti u zadovoljavanju potreba turističke tražnje
bolje nego što to rade konkurenti. Njihova analiza (analiza resursa), kao što
smo i pokazali kod SVVOT koncepta, omogućava da se ojačaju jake a ublaže
ili eliminišu interne slabe strane destinacije.
Misija, tj. svrha uvek mora biti usklađena sa internim potencijalima
turističke destinacije, ali, isto tako, ona mora anticipirati promene u sredini,
uvažavati tempo i pravac tih pramena i prilagođavati se.
Interesantno je spomenuti, u ovom kontekstu, već dobro poznata
Levittova shvatanja o misiji pojedinih preduzeća i njihovoj čestoj neobazrivosti
da zapaze promene u sredini što ih je odvelo u "marketing miopiju" i gubitak
tržišta ili biznisa. Naime, često se preduzeće relativno kasno zapitaju "A šta je
svrha našeg posla"?
U odgovoru na ovo pitanje često su menadžeri suženog horizonta. Tako,
npr. oni menadžeri koji vode saobraćajna preduzeća (npr. železnička)
odgovaraju da je njihova misija prevoz robe ili putnika železnicom, a oni u
filmskom biznisu daje njihova misija prikazivanje filmova. I upravo je tu, kako
kaže Levit, slepilo. Misija železničkih preduzeća nije "trčanje kola po
tračnicama" nego kompletna usluga transporta, kao što ni u filmskom biznisu
nije svrha prikazivanje filmova već komunikacija sa potrošačima kroz ovaj
medij.
Česti su odgovori menadžera preduzeća bili da je potrebno podmiriti sve
zahteve potrošača, što je vodilo smanjivanju rentabiliteta i opterećivalo
proizvodni program.
Imajući prethodno u vidu, misija turističke destinacije, generalno
posmatrana, nije pružanje usluga smeštaja, ishrane, zabave i dr., usluga, već
omogućavanje turistima ostvarivanje očekivanih koristi i zadovoljstva od
turističkih potreba koje se podmiruju na turističkoj destinaciji.
Turistička destinacija treba da ide na ona područja koja omogućavaju
povećanje prinosa, tj. da sva preduzeća i drugi subjekti na toj teritoriji potraže
onaj odnos proizvod/tržište koji će dati najpovoljnije prinose na investicije,
normalno uz uvažavanje i svih drugih (ne samo ekonomskih već i društvenih,
environmentalisti;kih, psiholoških) ciljeva razvoja.

38
 Aspekti koje treba uzeti u obzir pri definisanju misije turističke destinacije
su:
1. Prošlo iskustvo se mora uzeti u obzir. Destinacija nije u vakumu, ona
određeni imidž ima bilo da je on stvoren spontano, bilo da je upravo
baš takav i izgrađivan. Postoje određene karakteristike područja u
geografskom, ekonomskom i drugom pogledu, kao i osobine i
specifičnosti nastanka i razvoja pojedinačnih privrednih i neprivrednih
subjekata.
2. Promene u zahtevima i željama potrošača u savremenim uslovima u
smislu zahteva za kontaktom sa nezagađenom i očuvanom prirodnom
sredinom, bogatstvom antropogenih i drugih faktora mora naći svoga
odraza u misiji turističke destinacije. Ekološki aspekti u razvoju turizma
dominiraju u svetskim razmerama (Pigrma, 1980; B. Ritchie, Zins,
1980, Agenda 21/2001; Middleton, 1998), kao uostalom i značaj socio-
kulturnih, psiholoških i drugih aspekata turističkog razvoja (Medlik,
1991, Čomić, 2000).
3. Potencijali kojima turistička destinacija raspolaže direktno utiču na
moguću misiju tj. svrhu. Praktično, već sama prirodna, antropogena i
druga atraktivnost (kao i drugi faktori, posebno oni receptivni)
dozvoljavaju ili opredeljuju određene vidove turizma ili specifične
turističke aktivnosti u njihovim okvirima.
4. Misiju turističke destinacije će, svakako, opredeliti i preovlađujuće
mišljenje svih učesnika u turističkom razvoju. To će biti i turistička
preduzeća državni organi i turistička organizacija na nivou destinacije
(kao deo NTO). Njihovi prioriteti u misiji turističke destinacije moraju biti
maksimalno harmonizovani i usklađeni
5. Misija destinacije mora da počiva na onome što je konkurentska
prednost. Ako je to domen prirodne atraktivnosti, onda to misija mora
da odrazi, kao što mora da odrazi i npr. kulturno-istorijsku unikatnost ili
različite forme izgrađene atraktivnosti (kongresni centar na destinaciji,
raspoloživost sportskih terena, razni zabavni sadržaji i si.).
Misija ili svrha turističke destinacije mora biti realna, ona mora da
motiviše i mora biti različita od konkurenata.
U prvom slučaju (realnost), znači da ona mora počivati na realnim
pretpostavkama koje je, obzirom na potencijale kojima se raspolaže, moguće
iskoristiti. Misija koja počiva na nerealnim pretpostavkama neće omogućiti
postizanje ciljeva. U drugom slučaju (motivacija), stavovi u misiji moraju da
motivišu sve subjekte na toj teritoriji da maksimalno doprinesu utvrđenim
zajedničkim ciljevima. U trećem slučaju (distinktivnost), potrebno je obezbediti
različitost misije od konkurenata, te ujedno isto takvo ponašanje svih
zainteresovanih subjekata na destinaciji. Potrebno je u stavovima misije
unapred nastojati da se preferiraju komparativne prednosti i napravi distinkcija
u odnosu na konkurente.
Definisanje misije turističke destinacije može se posmatrati sa nekoliko
aspekata i to:

39
 1. Prvi bi se odnosio, uopšte, na postojanje organizacionih formi preko
kojih se sprovodi marketing menadžment na turističkoj destinaciji. U
suštini, reč je o postojanju bilo državnih ili paradržavnih organa (kao što
je npr. Nacionalna turistička organizacija - ali organizovana na
regionalnom i lokalnom nivou). Najčešća je situacija da paradržavna
organizacija preuzima određene poslove (npr. promocije i koordinacije)
i ona je ta koja treba da objedini interese različitih učesnika u
pomenutim (i drugim) marketing aktivnostima. Otuda, misija regionalne
ili lokalne turističke organizacije predstavlja najširi okvir i za ostale
učesnike na turističkoj destinaciji.
2. Drugi aspekt bi se odnosio na striktno definisanje tržišta, tj. trži šnih
segmenata koje turistička destinacija odabira kao tržišne mete.
Definisanje potreba potrošača, njihovi zahtevi i želje (kako sadašnje,
tako i buduće tražnje), moraju biti osnova za definisanje misije;
3. Treći aspekt odnosio bi se na ukupno odvijanje turističkih aktivno sti na
destinaciji, uključujući sve subjekte, pri čemu se ovde misli na sve one
aspekte u domenu organizovanosti, planiranja i kontrole marketing
aktivnosti. Naime, želja je da marketinško razmišljanje preovladava a
da menadžment postane sredstvo rasta i razvoja. Istovremeno strateški
menadžment mora obezbediti da strategije marketinga postanu
efikasne
4. Četvrti aspekt obuhvata ukupnu osetljivost na značaj prirodne i
društvene sredine kao savremene pretpostavke turističkog razvo ja,
zainteresovanost ukupne društvene zajednice za taj razvoj (posebno i
svakog rezidenta na turističkoj destinaciji) i nastojanje da se izbegava
konfliktnost ciljeva i njihova divergencija.
Misija destinacije predstavlja onaj koherentni činilac koji treba da olakša
kordinaciju različitih interesa (parcijalni interesi) i dovede ih u sklad te formira
"zajedničku volju". Subjekti će, istina, raditi nezavisno, ali njihov kolektivni cilj
mora biti u okviru zajednički definisane misije, definisane u okvirima politike
državnog ili paradržavnog organa koji upravlja turističkim razvojem.
Primeri za definisanje misije turističke destinacije:

Primer destinacije X (širi geografski obuhvat)

Misija: "Da se održe i unaprede ekonomske i društvene koristi koje
proizilaze iz razvoja turizma na turističkoj destinaciji. Ovo će se postići uz
ohrabrivanje opšteg i dugoročnog poboljšavanja poslovanja turističke
industrije, a kako bi se obezbedilo povećano zapošljavanje stanovništva i
povećao dohodak po glavi rezidenta, uz podsticanje onih tipova turizma koji
donose najviše koristi lokalnoj zajednici i koji održavaju balans između
turističkog razvoja i okruženja. Kroz ohrabrivanje pravog odnosa (balansa)
između turističkog razvoja uz adekvatno korišćenje kapaciteta i očuvanje
prirodnog i drugog ambijenta u području".

Primer destinacije Y (klasična - već razvijena destinacija)

Misija: "Da se promoviše destinacija Y u smislu kvalitativnog razvoja koji
se ogleda u zadržavanju značaja postojeće atraktivnosti i očuvanja prirodnih

40
lepota, te da se stimuliše što veći prinos uz dodavanje vrlo luksuznih
rekreacionih sadržaja i uz konstantno popravljanje kvaliteta ostalih postojećih
kapaciteta".

Primer destinacije Z (ona koja se razvija)

Misija: "Da se unapredi blagostanje rezidenata (na destinaciji Z) kroz
ohrabrivanje svih faza u turističkom razvoju, a putem turističkih taksa i većih
mogućnosti za zapošljavanje lokalnog stanovništva" (vidi prilog br. 3 i prilog
br. 4).
Bez sumnje da misija turističke destinacije odražava / fazu životnog
ciklusa turističke industrije uzete kao celine. Može se slobodno konstatovati
da je turistička industrija prošla fazu gde su dominirale ekonomske misije i
ciljevi (kada ovo kažemo onda mislimo na sve one situacije kada se nije vodilo
računa o uticaju turističkog razvoja na okruženje, već su bili važni samo
ekonomski efekti), da je takođe na izlasku iz faze gde dominiraju isključivo
misije i ciljevi uplivisani okruženjem (može se reći da je dobar broj turističkih
destinacija već odavno svestan važnosti očuvanja i unapređivanja prirodne
atraktivnosti), kao i da se danas nalazi u trećoj fazi, tj. fazi veoma velikog
upliva sociokulturnih faktora (turizam kao fenomen u kome se prožimaju
kulture, običaji, stavovi, verovanja i si.).
Ovo je opredelilo pojedine autore da se založe za "humani turizam",
"turizam sa ljudskim likom" . To je turizam koji garantuje optimalnu satisfakciju
različitih zahteva i potreba potrošača, ali u korespodenciji sa unapređivanjem
prirodnog i sociokulturnog okruženja i ekonomskih efekata za lokalno
stanovništvo.
Sve češće se govori o takozvanom tvrdom (hard) i mekom (sofi) pristupu
turističkom razvoju . Potrebno je ukazati na razliku ova dva koncepta u
turističkom razvoju jer se u tim okvirima, uz sve ono stoje prethodno rečeno,
mogu naći značajne inspiracije za definisanje misije i ciljeva jedne savremene
turističke destinacije (Tabela 4)10.
Tabela 4: ”Meki” nasuprot ”Tvrdom” turizmu, kao podloga
za misiju i ciljeve turističke destinacije
”Tvrdi” turizam ”Meki” turizam
A. Opšti koncept
Nerazmišljati Razmišljati
Ofanzivno Defanzivno
Agresivno Pažljivo
Brzo/žestoko Sporo/promišljeno
Velikim korakom Kratkim koracima/postepeno
Bez provere/nekontrolisano Kontrolisano
Bez regulacije Regulacija
Maksimalno Optimalno
Neumereno Sa merom

10
Bakić O., “Marketing menadžment turističke destinacije“, ekonomski fakultat, Beograd,
2002.

41
Kratkoročno
Pojedinačni interesi
Spoljna kontrola
Mali otpor
Sektorski pristup
Orijentacija na cene
Kvantitet
Rast
B. Strategije turističkog razvoja
Razvoj bez planiranja
Projektno razmišljanje
Planiranje svake mikrolokacije za sebe Planiranje za celinu teritorije
Indiskriminantni razvoj
Kapaciteti nasumice izgrađeni i
“razbacanog rasporeda”
Trošenje najatraktivnijih lokacija
(područja)
Gradnja novih kapaciteta, dodavanje
već postojećim kapacitetima
Gradnja za neograničen broj
potrošača
Razvoj turizma na svim područjima
Razvoj turizma bez spoljnog
uticaja/posebno rezidenata
Korišćenje ukupno raspoložive radne snage
snage
Oslanjanje samo na ekonomske
ciljeve
Korišćenje do maksimuma seoskog
stanovništva/izrabljivanje
Troškove društvenog razvoja plaćalo Troškovi razvoja plaćaju oni koji ih i
je društvo (neko drugi)
Razvijanje privatnog transporta
Obezbeđenje uslova za maksimalnu
tražnju
Otklanjanje prirodnih teškoća
(prepreka)
Urbana arhitektura
Generalna automatizacija (tehnološke
inovacije) u destinaciji
Dugoročnom
Opšti interesi
Kontrola iznutra
Veliki otpor
Integralni pristup
Orijentacija na vrednost
Kvalitet
Razvoj
Planiranje pre razvoja
Razmišljanje o konceptu
Razvoj koji je koncentrisan na celinu
područja
Sačuvano zemljište, gradnja
concentrisana, sačuvane vizure
Čuvanje najkvalitetnijih i najboljih
lokacija (područja)
Bolje korišćenje već postojećih
kapaciteta
Gradnja, ali uz limit mogućih potrošača
Razvoj samo na pogodnim lokacijama i
gde postoji lokalno stanovništvo
Razvoj turizma uz učešće razidenata
Racionalno korišćenje postojeće radne
Uzimanje u obzir ekonomskih ali i
ekoloških i socioloških i drugih
prednosti i nedostataka
Očuvanje i ohrabrivanje “male”
poljoprivrede
čine
Ohrabrivanje saobraćaja uopšte
Obezbeđivanje uslova za optimalnu
tražnju
Čuvanje prirode
Lokalna arhitektura (dizajn i material)
Selektivna tehnološka poboljšanja,
ohrabrivanje što više formi
nepostojećeg kontakta sa potrošačima
(Tradicionalne forme gostoprimstva)
42
 C. Okvir za politiku
- Zadržavanje pažnje na količini - Koncentracija pažnje na izabrane
turističkih putovanja potrošače
- Zapošljavanje neadekvatne stručne - Unapređenje kvalifikacione structure
spreme – unikatna ponuda
- Stereotipna ponuda - Prodaja “sa vrlo mnogo pažnje”
- Prodaja bez inventivnosti - Turizam kao forma za nove
mogućnosti i alternative
- Turizam kao “lek za sve boljke”
“Teška” putovanja “Meka” putovanja
D. Stavovi turista
- Masovni turizam Individualna putovanjad sa
prijateljima i porodicom

- Malo vremena Mnogo slobodnog vremena

- Brza sredstva transporta Odgovarajuća ili čak spora sredstva
transporta

- Fiksni program (itinerer) Spontane odluke

- Inspirisani spolja Inspiracija dolazi iznutra
- Importovani životni stil Prirodni životni stil
- “Razgledanje” Iskustvo/učestvovanje
- Udobno i pasivno Naporno i aktivno
- Mala ili nikakva intelektualna Prethodno istraživanje i traženje
priprema podataka o destinaciji
- Nemogućnost komuniciranja zbog Učenje jezika zemlje koja se posećuje
nepoznavanja jezika

- Osećaj nadmoćnosti Želja da se uči

- Kupovina Želja da se pokloni
- Suveniri Sećanja, dnevnici, nove perspective
- Slike automobile i razglednice Fotografisanje, igranje, slikanje
- Kuriozitetno Sa puno takta
- Glasno Tiho

43
 3.2 Definisanje ciljeva turističke destinacije

Korisne informacije iz kojih se mogu crpiti ideje za buduće misije ciljeve i

smernice top menadžment može dobiti i iz određenih karakteristika
(kvalitativnih) o razvoju turizma u nastupajućem periodu (Tabela 5)11.
Tabela 5: karakteristike turizma pre i posle ’90 – ih godina
Elementi Pre ’90 – ih
Proizvodni
Masovni turizam
concept
Masovni standardizovani i
Proizvodi rigidno “pakovanje odmora”,
masovno tržište
Paket aranžman, čarter
letovi, franšiza, marka
Instrumenti turističkih proizvoda,
poslovnice, hoteli,
destinacije
Ekonomija obima važna,
anticipiranje tržišta tražnje,
Organizacija
držanje zaliha (za svaki
slučaj)
Sezonska koncentracija,
Kadrovi/obuka visoki troškovi, nisko plaćeni
poslovi, niska fleksibilnost
Masovni marketing/upotreba
Marketing
propaganda
Relativno nedovoljnog
iskustva, delimično
Potrošači
homogeni, motivisani
cenom, predvidljivi
’90 – te i budućnost
Fleksibilna putovanja i
turizam sa više opcija
Fleksibilni segmentirani, sa
dosta upliva
envajormentalizma
Upravljanje prinosima,
specijalizovane operacije,
destinacijska konkurentnost i
kompetencija, nezavisni
odmori
Selektivna ekonomija,
fleksibilnost, dijagonalna
integracija, striktan kontakt
sa tržištem
Još uvek nedovoljna
poliferacija značaja strategije
ljudskim resursom
Masovna potrošnja
Sa dosta iskustva, nezavisni,
fleksibilni, promenljivih
vrednosti, odgovorni, zreli

Kao i kod misije, tako i kod definisanja ciljeva turistička destinacija treba
da polazi od situacione analize (okruženje, tržište, konkurencija). Promene u
ovim područjima nose, kao stoje istaknuto, i šanse i pretnje.
Teško je ustanoviti jedan jedini cilj za sva vremena. U uslovima
neizvesnosti i turbulencije, što je karakteristika turističkog tržišta, normalno je
definisati veći broj ciljeva, tj. set ciljeva. U neprekidnoj aktivnosti praćenja
promena tj. trendova i tendencija (situaciona analiza) turistička destinacija
trebalo bi da nastoji da definise takve ciljeve koji će omogućiti njen opstanak
na turističkom tržištu, a istovremeno da obezbedi sigurnost opstanka kroz
određeno povećanje tržišnog učešća i prestiž.
To znači da mora da postoji i svojevrsni redosled ciljeva. Drugim recima
hijerarhija ili struktura ciljeva turističke destinacije označava "set tačaka koje

11
Bakić O., “Marketing u turizmu“, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000

44
omogućavaju ostvarenje marketing plana". Sekundarni cilj je samo etapa u
ostvarivanju primarnog cilja.
Ključna pitanja na koje treba da odgovore menadžeri turističke
destinacije mogla bi se postaviti na sledeći način: "»Gde je naša turistička
destinacija sada"? i "Gde želimo da naša turistička destinacija bude za
određeni period vremena"?
Znači, turistička destinacija definise svoje ciljeve u jednom trenutku u
sadašnjosti, ali, istovremeno, mora biti svesna da je to samo prolazna etapa u
razvoju destinacije. U suštini, definisan cilj mora da odrazi sva tri elementa
vremena: prošlost, sadašnjost i budućnost.
Prema tome, vremenska dimenzija marketing ciljeva je utvrđivanje
balansa između dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih ciljeva. Prolazeći
kroz određene vremenske etape turistička destinacija bi trebalo da nastoji da
ispunjava prvo kratkoročne a onda i one ciljeve zadate za duži vremenski
horizont. Situacija je u marketingu takva da iz dugoročnih proizilaze
srednjoročni i kratkoročni ciljevi. Set ciljeva uvek mora biti otvoren za
modifikaciju, a podešavanje ciljeva u vremenu vodi optimizaciji i spremnosti
turističke destinacije da u svakom trenutku odgovori na promene.
Revizija ciljeva turističke destinacije, takođe, trebalo bi da bude
omogućena fleksibilnošću plana, a elastičnost samih ciljeva zavisiće od
spremnosti turističke destinacije da se prilagođava eksternim i internim
promenama kao i od sposobnosti menadžera da se bave ovim poslom.
U konkretnom slučaju ciljevi turističke destinacije mogu različito da se
definišu. Generalno posmatrano, može se ustanoviti set onih ciljeva koji su
dominantno okrenuti postizanju ekonomskih efekata. Jedna lista ovih ciljeva
može da izgleda ovako:
• Privući inostrane investicije i "know-how" (npr. u hotelijerski biznis na
destinaciji)
• Povećati prihode od inostranog turizma
• Obezbediti multiplikativne (umnožene) efekte od potrošnje inostranih
turista
• Povećati stepen zaposlenosti i otvoriti nova radna mesta na turističkoj
destinaciji;
• Postizanje i održavanje određene stope rasta turističkog prometa i
potrošnje
• Postizanje i održavanje određene stope prinosa na uložene inve sticije i
si.
Sa razvojem turizma i potrebom za humanijim pristupom razvoja
pojavljuju se ciljevi turističkih destinacija koji su dominantno uplivisani
značajem prirodnog i socio-kulturnog ambijenta.
U tom kontekstu ciljevi turističke destinacije se mogu defmisati kao:
• Razvoj lokalne zajednice (društva) u celini
• Održavanje kulturno-istorijskog nasleđa i očuvanje prirodne sredine

45
 • Unapređenje svesnosti o kulturnom identitetu
• Opšte koristi od turističkih potencijala kojima se raspolaže
• Promene u domenu demografije
• Socijalno blagostanje rezidenata
• Unapređenje i održavanje životnih uslova na destinaciji.
Ciljevi turističke destinacije mogu biti postavljeni i na bazi kombinacije
ciljeva koje je potrebno ostvariti u različitim sferama koje tangira turistički
razvoj. Tako npr. ti ciljevi mogu se precizirati:
U ekonomskoj sferi:
• Postići optimalne koristi od turizma i rekreacije i ostvariti ekonomski
prosperitet, punu zaposlenost, regionalni ekonomski razvoj i poboljšati
platni bilans.
U sferi zadovoljavanja potreba potrošača:
• Omogućiti pođednake koristi od turističkog razvoja i turistima i re
zidentima;
• Doprineti unapređenju znanja (i turista i rezidenata) i povećati nji hovu
svesnost i znanje o geografiji, istoriji i etničkoj šarolikosti područja
• Obezbediti slobodan i domaćinski pristup prema inostranim turisti ma,
uz balansiranje toga cilja sa zaštitom zdravlja i okruženja zbog uvoza
različite robe i ostalog što može narušiti ravnotežu.
U sferi prirodnog i socio-kulturnog okruženja:
• Zaštititi i očuvati kulturno-istorijsku baštinu kao "opipljivi" deo ži vota i
razvoja nacije i sačuvati je za eksploataciju i budućim generacijama
• Obezbediti kompatibilnost turizma, rekreacije i drugih aktivnosti sa
ostalim interesima (ciljevima) nacionalnog razvoja (strategija razvoja
energije, strategija zaštite okruženja i si.).
U sferi veza sa ostalim nivoima u planiranju turističkog razvoja (država-
privatni sektor):
• Maksimalno harmonizovati sve napore (na svim nivoima od lokal nog,
regionalnog do nacionalnog), koji podržavaju turistički razvoj
• Obezbediti zainteresovanost svih ostalih sektora -javnog i privat nog
sektora za turistički razvoj
• Preuzeti vodeću ulogu u harmonizaciji i podsticanju saradnje različitih
učesnika i u oko turističke industrije u destinaciji.
O ciljevima različitih turističkih destinacija, videti u prilogu br. 5, prilogu
br. 6 i prilogu br. 7.
Razumljivo je da ciljevi turističke destinacije budu uklopljeni u nacionalne
ciljeve razvoja turizma, kao i da budu u korespodenciji sa ciljevima na ostalim
nivoima (regionalni, lokalni) razvoja turizma. Istovremeno, ovi ciljevi moraju
biti kompatibilni i sa ciljevima ukupnog društveno-ekonomskog razvoja zemlje.

46
 Interesantno je spomenuti primer SAD koje su u svom turističkom
razvoju uspostavile nekoliko osnovnih principa u okviru kojih se može naći
veći broj različitih ciljeva za konkretne turističke destinacije:
• Očuvanje energije
• Puna zaposlenost
• Ekonomski rast uz minimalnu inflaciju
• Unapređenje aktivnosti federalne vlade
• Zaštita okruženja
• Pažljiva upotreba prirodnih resursa
• Urbana revitalizacija
• Očuvanje kultumo-istorijske baštine
• Zaštita potrošača
• Jednake mogućnosti za sve stanovnike
• Unapređenje fizičkog i mentalnog zdravija
• Smanjivanje trgovinskog deficita
• Podjednako oporezivanje
• Ekonomsko ohrabrivanje male privrede
• Minimalna regulacija za domen male privrede
• Unapređenje međunarodne reputacije
• Balansirani razvoj saobraćajnog sistema.
U definisanju ciljeva turističke destinacije, moguća su određena
ograničenja. Ona po svojoj prirodi mogu biti eksternog i internog karaktera.
Na prve se najčešće nema uticaj i ona su "date veličine", dok se na druge,
kroz politiku razvoja, delimično može uticati.
Eksterno ograničenje za postavljanje cilja destinacije može biti ukupna,
prvenstveno, ekonomska situacija područja iz kojih turisti dolaze. Stagnantna
ekonomska situacija sigurno nije ona koja će da opredeli ambiciozne
ekonomske ciljeve turističke destinacije. To, takođe, važi i za ukupnu
ekološku i energetsku situaciju u svetu, koja sve više oseća nedostatak
zdrave pijace vode, što se uostalom oseća i kao problem u turističkim
destinacijama. Slično je od 70-ih godina (naftni udar) i sa naftom, pri čemu se,
jedno vreme, osećao nedostatak ovog energenta, stoje imalo direktne
posledice na svojevrsnu koncentraciju u razvoju turističkih destinacija na
pitanja lociranja pojedinih objekata i sadržaja i si. Ovo važi i za ukupnu
razvijenost saobraćajne infrastrukture, pa je logično da one destinacije koje
imaju dobru saobraćajnu povezanost mogu imati i ambicioznije ciljeve (i
obrnuto). Klimatski i drugi geografski faktori su za dobar broj turističkih
destinacija pre ograničavajući nego podsticajni za postavljanje ambicioznih
ciljeva.

47
 Od internih faktora koji utiču na ciljeve, najvažniji su, svakako,
kvalitativni aspekti sveukupne atraktivnosti, koji se dosta teško menjaju pa i
dužem vremenskom periodu. Hendikep u ovom pogledu odražava se i na
ciljeve turističke destinacije. Neraspolaganje slobodnim prostorom,
kvalifikovanom radnom snagom i drugi faktori takođe mogu biti prepreka
uspehu destinacije, i relativnom sužavanju postavljenih ciljeva u planskom
razvoju. Danas se ovaj hendikep prevazilazi razvojem šire lepeze turističke
ponude i razvojem tzv. “izgrađene« atraktivnosti”.
Destinacija koja razume hijerarhiju i međuzavisnost ciljeva, kao i
određena ograničenja (eksternog i internog karaktera) može relativno lakše
da definiše svoje ciljeve (Slika 10.).

NACIONALNI CILJEVI U
TURISTIČKOM RAZVOJU

Regionalni ciljevi u
turističkom razvoju

Ciljevi razvoja Hierarhija

turističke ciljeva
destinacije

Međuzavisnost
ciljeva

Slika 10: hierarhija i međuzavisnost ciljeva na različitim

nivoima planiranja u turizmu

Generalno, postoje dva pristupa koja su uobičajena u definisanju ciljeva

turističke destinacije.
Prvi pristup, je strogo hijerarhizovan i sastoji se iz činjenice da turistička
destinacija svoje ciljeve postavlja izvodeći ih iz ciljeva na višem nivou
(regionalni cilj ili nacionalni cilj). Ovaj pristup »odozgo nadole« (top down) je
dosta krut i birokratizovan,često susreće u praksi.
Drugi pristup, podrazumeva balansiranje ciljeva i određenu među-
zavisnost u ciljevima razvoja turizma svakog od nivoa. Naime, u formulisanju
nacionalnih i regionalnih ciljeva značajno participira i turistička destinacija.
Praktično, snažna inicijativa dolazi od same turističke destinacije, tj. "odozdo-
nagore" (bottom up). Ovaj pristup je mnogo fleksibilniji i dosta se često sreće
u praksi.

48
 Takođe, nisu retke ni one situacije u praktičnom životu koie kombinuju
ova dva pristupa, pri čemu prvi pristup pruža određene smernice, a drugi
omogućava fleksibilnost i elastičnost ciljeva.
Različiti kriterijumi, smernice i pristupi mogu da budu od pomoći kod
definisanja ciljeva turističke destinacije. Ako cilj treba dobro da posluži svojoj
svrsi, on treba da predstavlja pažljivu meni balansa između onoga što se želi i
onoga što se može. Otuda, uvek je potrebno imati na umu sledeća pitanja u
vezi sa defmisanjem ciljeva:
• Da li je svaki cilj relevantan u odnosu na postignuti rezultat? Prime-ra
radi, ako je povećanje turističkog prometa cilj, da li povećani
promocioni/propagandni napor doprinosi ovom povećanju?
• Da li je svaki pojedinačni cilj u korespondenciji s ostalim ciljevima
destinacije? Nekonzistentni cilj može biti smetnja ostvarenju osta lih
ciljeva;
• Da li svaki cilj predstavlja jasnu vodilju do njegovog ispunjenja? Cilj će
biti minimalne vrednosti u komparaciji sa rezultatima ako nije
determinisan;
• Da li su ciljevi realni? Da li postoje realne šanse za ispunjenje cilja?
• Da li je ustanovljena odgovornost za ostvarivanje konkretnog cilja? Da
lije označena zajednička odgovornost?
• Da lije cilj i vodstvo za akciju? Da li on olakšava donošenje odluke
pomažući turističkoj destinaciji da izabere najpoželjniji pravac akcije?
• Da li cilj korespondira sa ciljevima koji su postavljeni na različitim
nivoima (od nivoa turističke industrije, lokalnog, regionalnog, pa do
nacionalnog)?
U literaturi se mogu sresti četiri osnovna cilja turizma, relevantna i za
područje turističke destinacije12:
Prvi cilj turističke destinacije je "da doprinese ostvarivanju uslova za
povećanje životnog standarda ijudi kroz ekonomske koristi od turizma";
Drugi cilj: "Razvoj infrastrukture i ponuda uslova za boravak i rekreaciju
turista i rezidenata podjednako";
Treći cilj: "Da obezbedi razvoj putem kapaciteta koji su
prigodni/primereni konkretnom području";
Četvrti cilj: "Da ustanovi razvojni program koji je konzistentan sa
ekonomskom i društvenom filozofijom razvoja nacije, ali i Ijudi na konkretnom
području".
Kao što smo prethodno pokazali, ova osnovna četiri cilja zaista i jesu
ona okosnica koja može biti korisna u definisanju cilja turističke destinacije.

12
Mclntosh W., Goeldner G., “Tourism, Principles, Philosophies“, John Willey and sons, 1994.

49
 3.3 Definisanje smernica turističke destinacije

Ciljevi koje postavlja turistička destinacija u svom razvoju, izraženi u

kvantificiranoj formi, tako da se mogu meriti i kontrolisati označavaju se kao i
smernice. Sam po sebi, cilj nije dovoljan niti daje mogućnost merenja
ostvarenja plana. Uobličen kao smernica, praktično kada je
operacionalizovan, omogućava i kontrolu aktivnosti.
Tako npr. defmisan cilj, "da se poveća turistički promet u vansezonskom
periodu" mora biti preciziran u obliku smernice kao npr. "20% povećanje
turističkog prometa u periodu vansezone - oktobar i maj mesec". To olakšava
proces strateškog planiranja, a ujedno je dovoljno prepoznatljivo vodstvo za
akciju ukupne turističke industrije koja se nalazi na turističkoj destinaciji.
Jedna ovako definisana smernica, kao i bilo koja druga kvantificirana
veličina koja proizilazi iz definisanog cilja, prouzrokovaće čitav niz pitanja:
• Da li je 20% povećanja turističkog prometa u vansezoni dovoljno, i
zašto baš taj procenat?
• Koje se strategije mogu upotrebiti da se dostigne željeni rezultat?
• Koja su sredstva potrebna za ostvarenje ove smernice?
• Koje se aktivnosti moraju preduzeti?
• Ko će obaviti te aktivnosti?
• Ko će koordinirati ukupne napore (svi zainteresovani subjekti) da se
prethodno i ostvari?
• Da li je ova smernica u korespodenciji sa ostalim ciljevima i uopšte
imidžom turističke destinacije, i si.?
Situacija se, sigurno, komplikuje kada je u obliku smernica kvantificiran
veći broj ciljeva:
• Povećati broj turista za 1.000
• Povećati dužinu zadržavanja sa 3,5 na 4,5 dana
• Kreirati 100 novih radnih mesta
• Povećati ukupnu turističku potrošnju za npr. 10% i si.
Generalno se može reći da realnost misije, ciljeva i smernica treba
dovoditi u vezu sa promenama u eksternom okruženju (mikro i makro
marketing) i mogućnostima tj. internim resursima (interno okruženje).
Bilo kako bilo, bitno je razumeti potrebu da smemice međusobno budu
konzistentne, kao i sa ciljevima iz kojih su determinirane, (vidi Prilog br. 7)
Smernice, takođe, mogu biti date i u formi kvalitativnih određenja, pa se
u tom kontekstu mogu posmatrati i kao detaljnije razrađeni ciljevi, tj. kao
svojevrsna operacionalizacija ciljeva turističke destinacije. (vidi prilog br. 8).

50
 4 Strategijsko planiranje turističke destinacije

4.1 Modeli za strategijski izbor turističke destinacije

Traženje adekvatne strategije turističke destinacije, u osnovi, može da

se sprovede u dva koraka. Prvo, u smislu razvoja strategije portfolia
proizvoda i drugo, u razvoju strategije odnosa proizvoda/tržišta.
U prvom slučaju, turistička destinacija odlučuje o tome šta da radi sa
svakim konkretnim turističkim proizvodom (to su parcijalni proizvodi u obliku
usluga, npr. smeštaja, ishrane, zabave, rekreacije, sporta, kulture i si.). U
drugom slučaju, odlučuje o tome koji će se proizvodi i na koja tržišta plasirati
u budućem periodu.
U konceptu analize portfolia bitno je razumeti činjenicu o neophodnosti
saznanja o svim mogućim proizvodima (parcijalnog karaktera) kojima
turistička destinacija raspolaže.
Potrebno je odrediti one proizvode koji su ključni za konkretnu
destinaciju. Sigurno , to će biti oni proizvodi koji odražavaju misiju i na najbolji
način ispunjavaju ciljeve i smemice koje je turistička destinacija postavila u
svojoj tržišnoj orijentaciji.
Portfolio analiza turističkih proizvoda, takođe, omogućava da se uoči
svojevrsna međuzavisnost u postojećim proizvodima. Ona, u suštini, daje
indikacije upravljačkoj strukturi koje proizvode ostvariti, a koje podržati,
smanjiti ili eliminisati, stoje i glavni zadatak strateškog planiranja.
Portfolio turističkog proizvoda može se predstaviti kao na slici 1113:
1. Zvezde - to su oni proizvodi na turističkoj destinaciji koji imaju i visoko
tržišno učešće i visoki rast na tržištu. Radi se o proizvodu koji je moderan,
koga turističko tržište traži. Može se slobodno reći da su to, za dobar deo
današnjih potrošača, oni proizvodi koji imaju obilje sporta, rekreacije, šopinga,
zabave, koji imaju očuvanu prirodnu sredinu i si.
2. Krave muzare - to su proizvodi standardnog asortimana. Ovi proizvodi
su preovlađujući (za preduzeće bi se reklo proizvodi standardnog programa),
na konkretnoj turističkoj destinaciji. To su proizvodi koji imaju visoko tržišno
učešće ali relativno nižu stopu rasta. To može biti npr. usluga polupansiona
koja danas dominira kao usluga u domenu smeštaja. U principu, iz ovih
proizvoda se obezbeđuje značajan deo finansijskih sredstava za podršku bilo
"zvezdama" da traju na tržištu, bilo proizvodima koji su označeni kao "znaci
pitanja".
3. Znaci pitanja - to su proizvodi sa relativno nižim tržišnim učešćem, ali
visokim rastom na tržištu. Generalno se oni označavaju kao perspektivni
proizvodi koji uz odgovarajuću podršku, jednog dana, mogu postati "zvezde"
konkretne destinacije. Primera radi, danas to može da bude koncept

13
Kotler F. “Upravljanje marketingom“, Zagreb, 1994.

51
timesharing-a kao oblik provođenja slobodnog vremena kroz zakup vremena
u jedinicama smeštaja ili incentive putovanja.
4. Psi - to su proizvodi koji su i malog tržišnog učešća i niskih stopa
rasta. Oni su ozbiljni kandidati za eliminaciju. Primera radi, to su danas
proizvodi punog pansiona, zagađena okolina, neatraktivno istorijsko nasleđe i
si.

VISOKO NISKO
Rast proizvod/tržište

VISOKO
NISKO “ ZVEZDE“ “ZNAKOVI PITANJA“

“KRAVE MUZARE“ “PSI“

Tržišno učešće

Slika 11: portfolio turističkog proizvoda

Nešto unapređeniji koncept portfolia jeste onaj koji je uradila, takođe,

jedna konsultantska grupa (McKinsev za preduzeće General Electric u SAD),
i koji predstavlja matricu u obliku 9 "kvadrata, a pruža mogućnost za
uključivanje većeg broja varijabili koje su od uticaja na izbor proizvoda i
strategije (Slika 12)14.
Srednja Visoka
Tržišna atraktivnost
Niska

Jaka Srednja Slaba

Snaga turističke destinacije
Visoka (nadprosečna) atraktivnost

Srednja (nadprosečna) atraktivnost

Niska (nadprosečna) atraktivnost

Slika 12: Razvijeni portfolio odnosa proizvod/tržište

14
Kotler F. “Upravljanje marketingom“, Zagreb, 1994.

52
 Atraktivnost tržišta se sastoji od većeg broja varijavila: veličina tržišta,
stopa rasta tržišta, intenzitet konkurencije i si.
Snaga turističke destinacije se daje kao kompozitni index koji se
sastoji od kvaliteta proizvoda, znanja o tržištu i tržišne efektivnosti.
Kao i u prvom konceptu portfolia, proizvodi se mogu "propustiti" kroz
ovaj model, pri čemu se oni mere i vrednuju pa se dobija 9 mogućih situacija.
Najpovoljnija situacija je kada je konkretni turistički proizvod lociran što više u
levom gornjem kvadrantu (3 kvadranta) (područje visoke tržišne atraktivnosti i
jake konkurentnosti turističke destinacije), kada su proizvodi locirani u donjem
desnom kvadrantu (niske tržišne atraktivnosti i slabe konkurentnosti), treba
razmišljati o njihovom napuštanju. Sve ostale kombinacije se nalaze u ovim
granicama i zahtevaju tazličite strategije.
Neki od stavova bitni u određivanju strategije turističke destinacije, uz
korišćenje ovih konceptualnih modela su:
• Određivanje liste faktora koji određuju tržišnu atraktivnost i snagu
destinacije koliko god je to preciznije moguće
• Metenje i rangiranje faktora od ključnog značaja
• Ukupan skor (vezan za obe dimenzije - proizvod/tržište) daće poziciju
proizvoda i olakšati izbor strategije itd.
U svakom slučaju, ovi modeli, kada je reč o upoređivanju turističkih
destinacija, mogu biti korisni iz više razloga:
1. Pružaju mogućnost destinaciji da ustanovi procenu odnosa proiz-
voa/tržište i definiše slabe i jake tačke kroz njenu poziciju na tržištu
2. Omogućavaju da se izvrši procena portfolia proizvod/tržište kod glavnih
konkurentskih turističkih destinacija. Ova matrica se upoređuje sa
matricom sopstvene destinacije pa se analiziraju jake i slabe tačke
pozicije konkurenata i analiziraju njihove moguće strategije
3. Omogućavaju da se utvrde uslovi u kojima će se projektovati buduća
konkurentska pozicija
4. Omogućavaju određivanje strategija i izbor alternativa, što je i osnovni
cilj ovih modela olakšati donošenje i izbor strategije kao planske
odluke.
Portfolio koncept omogućava odabir sledećih strategija (Slika 13.)15:
Održavanje tržišnog učešća. - To je najbolja strategija za "zvezde"
proizvode koji imaju visoko tržišno učešće i atraktivni su na tržištu.
Održavanje ili čak unapređenje konkurentske pozicije (ili prednosti u odnosu
na konkurente) je najbolja strategija.
Poboljšanje tržišnog učešća. - Povećanje inputa u proizvode
"?"(znakovi pitanja) koji su potencijalne zvezde i kasnije "Krave muzare" -
generatori gotovine se najčešće sprovodi kroz unapređenje kvaliteta ili

15
Aker A. David, Strategic Market Management, John Wiley, 2002.

53
ulaganjem u promocione aktivnosti (tj. propagandu, unapređenje prodaje,
veze sa javnošću
Održavanje proizvoda. - Ono se sprovodi kod proizvoda "Krave
muzare", koji je relativno značajnog tržišnog učešća, ali ne više tako atraktivni
i njih je potrebno držati dok god mogu da budu generatori gotovine. Oni su
proizvod iz kojih se "crpu" marketing inputi za "?" (znakovi pitanja).
Napuštanje proizvoda. - Najbolja je strategija za one proizvode koji su i
neatraktivni i malog tržišnog učešća. Potrebno ih je napustiti bez nepotrebnog
odlaganja da bi gubici (koji se na njima mogu pojaviti) bili što manji.

Visoko Nisko

Marketing strategija:
?
Marketing strategija:
Visok

- Održavanje/povećavanje - Povećavanje marketing

marketing inputa radi inputa da se pospeši
zadržavanja/povećavanja tržišni rast
Tržišni rast

tržišnog učešća.

Marketing strategija: Marketing strategija:

Nizak

- Održati tržišno učešće - Smanjiti marketing inpute

ili povući proizvod - Povući proizvod
- Upotrebiti gotovinu da se - Dezinvestirati
pospeši proizvod?

Tržišno učešće

Slika 13: Odabir strategija preko profila

Iz ovoga proizilazi da destinacija može da ima različite strategije kao

odgovor na potrebu da se stalno razvija, s jedne strane, i da bude strategijski
spremna da odgovori na promene, s druge strane.
Turistička destinacija može da primeni sledeće strategije:
• Penetraciju tržišta kada ona ide sa postojećim proizvodima na
postojeće tržište (na kome se već nalazi),
• Da ide na nova tržišta sa postojećim proizvodima,
• Da vrši modifikaciju proizvoda na postojećim tržištima,
• Da modifikuje proizvod i izlazi na novo tržište,
• Da ide sa novim proizvodom na postojeće tržište,
• Da plasira kompletno novi proizvod na novo tržište.

54
 4.2 Strategija segmentacije tržišta turističke destinacije

Pri segmentaciji tržišta turističke destinacije mogu se koristiti sledeće

strategije16:
1. Strategija nediferenciranog marketinga
2. Strategija diferenciranog marketinga
3. Strategija koncentrisanog marketinga
Kod strategije nediferenciranog marketinga, turistička destinacija ide
frontalno na tržište nudeći isti proizvod, a da pri tome ne uvažava postojanje
brojnih razlika koje se javljaju na strani turističke tražnje. Može se reći da su
ovu strategiju destinacije primenjiivale negde do sredine 60-ih i u prvoj
polovini 70-ih godina, tj. sve do onog trenutka dok se nije pojavio veći broj
turističkih destinacija, što je imalo implikacije i uticaj na povećanje izbora
potrošača, a otuda i neophodnost pravljenja razlike među njima, po mnogim
obeiežjima.
Od tog perioda, pa do danas, sve je veća upotreba strategije
diferenciranog marketinga, tj. uvažavanje činjenice o mogućnosti "lomljenja"
tržišta u manje homogene i kompaktnije grupe potrošača (segmentacija) i
izbora samo nekoliko "tržišnih meta", ili čak samo jedne na koje će se
proizvod plasirati. U poslednjem slučaju reč je o strategiji koncentrisanog
marketinga ili fokusa.
Segmentacija tržišta obezbeđuje sledeće prednosti:
• omogućava preciznije definisanje tržišta i bolje razumevanje potreba
potrošača
• kada se razumeju potrebe potrošača, lakše je odrediti marketing mix
• omogućava organima upravljanja da bolje procene konkurentske
slabosti i jačinu
• segmentacija vodi boljoj alokaciji marketing napora
• omogućava preciznije definisanje tržišnih ciljeva.
Tržišni segment treba da ima sledeće karakteristike:
- da je diskrecion po karakteru, tj. da ga je moguće odvojiti od drugog
segmenta upotrebljavanjem takve karakteristike kao što su npr. svrha
putovanja, prihod, mesto boravka, motivacija i si.,
- da je merljiv za upotrebu postojećih marketing informacija i podataka (ili
onih informacija i podataka koje će se dobiti primarnim istraživanjem).
Segmenti koji ne mogu biti adekvatno izmereni i ne treba da budu
tržišna meta,
- daje dovoljan, tj.da ima relevantnu ekonomsku snagu,
- da je pogodan u smislu da omogućava plasman dominantnih proizvoda
na turističkoj destinaciji,

16
Cravens W. David, Strategic Marketing, Irwin McGraw – Hill, 2002.

55
 - da je perspektivan u smislu da omogućava plasman i razvoj proizvoda
na duži rok i si.
Izbor tržišnih segmenata vrši se na sledeći način17:
1. Identifikovanje tržišnih segmenata;
2. Utvrđivanje profila segmenta;
3. Utvrđivanje uticajnih faktora na ponašanje segmenta u kupovini;
4. Opredeljivanje za ključne segmente;
5. Nastup sa instrumentima marketinga na konkretnim segmentima.
Ovo je i sasvim razumljivo jer nikad ne treba izgubiti iz vida činjenicu da
u primeni marketing koncepcije uvek treba polaziti od tržišta, tj. od
zadovoljavanja želja i potreba potrošača. (Konkretni primer moguće
segmentacije vidi u prilogu br. 9).
Kriterijumi na osnovu kojih se vrši segmentacija turističkog tržišta su:
1. Segmentacija na bazi svrhe putovanja
2. Segmentacija na bazi potreba, motiva i koristi
3. Segmentacijama bazi učestalosti kupovine
4. Segmentacija na bazi demografskih, ekonomskih i geografskih osobina
potrošača
5. Segmentacija na bazi psihografskih osobina potrošača
6. Segmentacija tržišta putem cena.
1. Segmentacija na bazi svrhe putovanja je polazna osnova
segmentacije. Segment potrošača koje označavamo kao "poslovna
putovanja" sigurno je da neće biti predmet interesovanja jedne turističke
destinacije koja se na tržištu pozicionira kao destinacija za odmor i oporavak.
Ova destinacija odabira one segmente koji preduzimaju turistička putovanja iz
razloga odmora, razonode i rekreacije, pa u defmisanju svog proizvodnog
programa mora da vodi računa o svrsi ovih putovanja. To ne znači da druga
destinacija, koja npr. razvija oblike poslovnog, kongresnog ili, šire
posmatrano, manifestacionog turizma, neće fokusirati upravo to tržište, tj.
segmente poslovnih putovanja kao svoj dominantni tržišni fokus. Otuda,
odnos proizvod/tržište uvek mora da se ima u vidu. Segmenti koji su izabrani
trebalo bi indirektno da od ražavaju i proizvod kojim se raspolaže, drugim
recima, "proizvod mora biti uklopljen u svoja tržišta (segmente)".
2. Segmentacija na bazi potreba, motiva i koristi je suštinsko
produbljavanje prethodne segmentacije - na bazi svrhe putovanja. Svako
tržište (npr segment poslovnih putovanja, ili segmenti tržišta koji putuju radi
odmora, rekreacije i zabave) ima različite potrebe, motive i koristi. Tako npr.
poslovni putnici, koji preduzimaju putovanja, dominantno su motivisani
poslovnim razlozima. To ne znači da im odmor i rekreacija nisu bitni. Oni
mogu biti u grupi potrošača za koje je luksuzna usluga i vrhunska usluga

17
Wahab S., “Tourism Marketing – A destination oriented programme for the marketing of
international Tourism“, London, 1995.

56
osnova njihovog zadovoljstva, drugima to može biti brzina kojim se usluge
isporučuje i si. Neki npr. biraju luksuzne, moderne i skupe hotele, a treći opet,
relativno starije objekte sa šarmom, tradicionalnom i uhodanom poslugom, uz
maksimalno zadovoljavanje njihovog individualnog ega (koji traži strogo
personalizovanu uslugu).
Takođe, atraktivni faktor kojim destinacija raspolaže, ako je reč o
porodičnim putovanjima na godišnji odmor, je ključni faktor u opredeljivanju za
konkretnu destinaciju zbog koristi za njihovu decu. Istovremeno, potreba za
kulturom i obrazovanjem, koju moderni turisti sve više izražavaju, može
različito da se razume kod pojedinih destinacija. Primera radi, neke će
destinacije samo produžiti radno vreme svojih muzeja i galerija, a druge će
razviti potpuno novi koncept (upoznavanje sa kulturom, obogaćeno i učenjem
jezika naroda uz aktivno učešće samih turista i si.)
3. Segmentacija na bazi učestalosti kupovine sve više dobija na
značaju na turističkom tržištu i praktično se svodi na razvijanje koncepta
lojalnosti u turizmu. Turistička destinacija koja uspe da joj se potrošači
povrate, da postanu njeni tradicionalni gosti može biti označena kao ona koja
je uspela na tržištu. Koncept "učestalih korisnika" (frequent user), danas se
širi na sva područja turističkog biznisa: u hotelijerstvu (frequent stayer-česti
gosti hotela), R.A.C biznisu (frequent renter - koji često rentiraju kola) česti
avio putnici (frequent flyer) i si. Na ovaj način, kroz ponovljenu kupovinu i uz
različito stimulisanje (kroz povlastice, bolju uslugu, popuste, bonove,
vauchere) stimuliše se formiranje tzv. lojalnih potrošača, njihovo pretvaranje iz
"slabih" (light users) u "jake" (heavy users) potrošače.
4. Demografska, ekonomska i geografska segmentacija je najviše
korišćena u turističkoj praksi. Pol, godine starosti, prihodna grupa, područja iz
kojih turisti dolaze su uobičajene varijabile za segmentaciju turističkog tržišta
u ovom domenu. One će, verovatno, i u budućem periodu biti od ključne
važnosti za segmentaciju turističkog tržišta, ali uz sve veće kombinovanje i sa
socio ekonomskim, biheviorističkim (ponašanje potrošača) i psihografskim
varijablama.
5. Psihografska segmentacija, "Psihografija" se kao termin
upotrebljava da označi razliku između mentalnog sklopa i individue
determinisana sopstvenim mentalnim stavovima i psihologijom i onoga što
pojedinac nosi kao karakteristiku jer pripada određenom polu, godinama
starosti, prihodnoj grupi ili životnom smislu i si. Primera radi, neki segrr.enti
potrošača su predisponirani za vrlo mnogo avantura, istraživanja, rizika (npr.
mladi), ali im takvu aktivnost ne omogućava uvek i prihodna grupa kojoj
pripadaju. Drugi segmenti se klone rizika, vole mirnu lokaciju, pasivni su i ne
žele stresne situacije na turističkoj destinaciji. Radi se o relativno starijim
osobama, u zrelom dobu, sa relativno dobrim prihodom i si.
6. Segmentacija na bazi cena se takođe poslednjih godina upotrebljava
kao osnova segmentacije turističkog tržišta. Pri ovome za cenu se vezuje i
odgovarajući kvalitet. Otuda destinacija koja ima nadprosečne kvalitete može
takvom cenom napadati i "natprosečne" segmente (visoke platežne
mogućnosti). Nizak kvalitet ne može biti plasiran po visokim cenama na
segmentu onih kojima je visoka cena odraz visokog kvaliteta.

57
 Strategija segmentacije tržišta mora da donese određene koristi
turističkoj destinaciji i to u različitim područjima:
• u području potencijala prodaje
• u području konkurentske borbe
• u području troškova - koliko je investiranja potrebno da bi se razvio
adekvatan proizvod za konkretni odabrani segment
• u području zadovoljavanja potreba - da li turistička destinacija
raspolaže finansijskim i upravljačkim mogućnostima da izgradi,
promoviše i distribuira proizvod koji će najbolje zadovoljiti potrebe
potrošača.

4.3 Strategija diferenciranja destinacijskog proizvoda

Strategija diferenciranja proizvoda, takođe, uz strategiju segmentacije

se vrlo često primenjuje u turizmu. Staviše, ova strategija se smatra i
logičnom, obzirom na vrlo veliku tzv. "supstitucionalnu" elastičnost tražnje na
turističkom tržištu. Radi se o činjenici postojanja relativno većeg broja
turističkih destinacija (i parcijalnih turističkih proizvoda u njihovim okvirima)
koji raspolažu manje ili više sličnim atraktivnim, komunikativnim i receptivnim
faktorima. U osnovi, to znači da zbog promena u bilo kojem od ovih faktora
turistička tražnja ima mogućnos većeg izbora i brze preorijentacije na drugi
proizvod (druga, po svojim karakteristikama, slična turistička destinacija).
Strategija diferenciranja destinacijskog proizvoda je odbrambena, generička
strategija. Odbrana se vrši u odnosu na postojeće ili na konkurente koji će se
tek pojaviti. Želja je da se ovom strategijom zadrži, odnosno poveća prinos
koji se formira kao prosecan za veći broj turističkih destinacija. Ovom
strategijom turistička destinacija nastoji da stvori nešto što je jedinstveno i što
ne postoji kod konkurenata. Ovom strategijom privlače se kupci i to putem
razlika koja se pravi u odnosu na konkurentski proizvod (konkurentsku
turističku destinaciju). U diferenciranju je potrebno biti vrlo obazriv. Ne srne se
preterati i stvoriti potpuno heterogen proizvod jer postoji opasnost da u torn
slučaju destinacijski proizvod može zadovoljiti potrebe samo užeg dela tržišta
ili čak veoma mali broj segmenata (a da to nije bila prvobitna namera).
Kod diferenciranja destinacijskog turističkog proizvoda treba biti svestan
činjenice da se diferenciranjem utiče na traznju, da se, praktično, krivulja
tražnje pomeri u sopstvenu korist, a daje strategija segmentacije
prilagođavanje traznji. Strategijom diferenciranja se proširuje učešće na
tržištu, tj. Osvaja jedan sloj tržišta, a segmentacijom tržišta se zaseca veća
"kriška" tržišnog kolača.
Diferenciranje proizvoda je moguće bilo na fizičkoj razlici, bilo na
psihološkoj razlici. U prvom slučaju se polazi od činjenice da ima onih
potrošača koji su racionalno motivisani, a u drugom da ima i onih koji su
emocionalno motivisani. U torn kontekstu bitno je podvući činjenicu "da ljudi
ne kupuju proizvode već kupuju očekivane koristi", kako to Levitt kaže, a
Kotler dopunjava "da su postojeći proizvodi samo mogući način da se te
koristi uobliče, a da subjekti (i turistička industrija na destinaciji i sama

58
turistička destinacija ) mora biti svesna svih načina da potrošači te koristi i
dobiju". Neki autori idu i dalje i konstatuju "kvalitet iskustva je sam proizvod".
Modifikacija i diferenciranje destinacijskog proizvoda moguća je i često se
primenjuje kod svih faktora koji čine proizvod (atraktivni, komunikativni,
receptivni).
Diferenciranje destinacijskog proizvoda odvija se kroz sledeće faze:
1.faza: Tim stručnjaka definiše fazu u životnom ciklusu destinacijskog
proizvoda uz konstataciju o svim faktorima koji određuju taj proizvod.
2.faza: Studira se i analizira prihod koji se ostvaruje, odnos troškova/cena,
analizira se konkurencija, kao i drugi faktori, posebno tržišni koji određuju
sadašnju i potencijalnu turističku tražnju. Određuju se i buduća potencijalna
tržišta.
3.faza: Izabiraju se ona područja (atraktivni, komunikativni i receptivni
faktori) kod kojih je potrebno izvršiti modifikaciju (diferenciranje) da bi se u
nastupajućem periodu, kroz izmenjen proizvod, obezbedio produžetak u
životnom ciklusu destinacije i potrošači dobili "očekivane koristi". Anali zira se
odnos troškova/koristi i precizira vreme za koje je potrebno izvršiti
modifikaciju.
4.faza: Biće i onih područja kod kojih će se relativno teže izvršiti izmena, ili
će ona biti nemoguća, pa se i ona označavaju i izabiraju za eventualnu
modifikaciju u budućem periodu. Utvrđuje se i mogućnosti za uvođenje
potpuno novih proizvoda.
5.faza: Utvrđuju se moguće posledice izmena u odnosu na rezultate sa
postojećim proizvodima (u domenu prodaje i budućeg profita, poboljšanja
konkurentske pozicije, imidža i si.). Razmatraju se, dakle, ukupne
konsekvence budućeg rasta i razvoja destinacije.
6.faza: Ustanovljavaju se preporuke za sve učesnike u određivanju
strategije diferenciranja. Bitna su određenja: ko, kada i kako da uradi mo
difikaciju sopstvenog proizvoda. Praktično, razvija se plan akcije i utvrđu ju
prioriteti.
7.faza: Vrši se kontrola ukupne aktivnosti vezano za strategiju dife
renciranja.
U celokupnom poslu diferenciranja veći je broj pitanja koja moraju
zaokupljati pažnju menadžera na turističkoj destinaciji18:
• Kako se menja ukupna prodaja modifikovanog proizvoda u odnosu na
ukupnu tražnju i kako troškovi i cene ovog proizvoda utiču na marginu
profita?
• Koji su novi ili proizvodi supstituti uticali na pogoršanje položaja
postojećeg proizvoda (npr. timesharing u odnosu na klasične metode
provođenja slobodnog vremena)?
• Kako sve to zajedno (prva dva pitanja) utiče na život lokalnog sta
novništva, profit koji se ostvaruje i prodaju samog proizvoda?

18
Foster D., “Travel and Tourism Management“, London, 1995.

59
 • Kako se menja pozicija konkurenata - koje će promene kod
konkurenata biti relevantne za dogledno vreme?
• Kakve se promene dešavaju i koje će promene biti indikativne na strani
turističke tražnje?
• Koje će se promene desiti na tržištu i kakav će biti njihov uticaj na
odluke koje će se donositi u vezi proizvoda (i ostalih marketing in
strumenata)?
• Kakav se ukupan profit ostvaruje putem diferenciranja i
racionalizacijom ili unapređivanjem ukupnog programa?
• Koliki će ukupni troškovi modifikacije i racionalizacije biti?
• Da li će novostvoreni profit koji se predviđa da bude stvoren sa
modifikovanim proizvodom pokriti troškove modifikacije, poboljšati
imidž i poboljšati konkurentsku poziciju?
Ako zadovoljavajući turističke potrebe, potrošači dobiju "očekivane
koristi" destinacija može da očekuje da turisti postanu njeni česti tj. lojalni
gosti.

4.4 Strategija profilisanja imidža i pozicioniranja

turističke destinacije

Može se reći da imidž proizvoda može da se posmatra kao integralni

deo proizvoda, kao što su to, uostalom, i njegovi drugi atributi (kvalitet,
funkcionisanje, vrednost i si.). Odluka o kupovini ne tiče se samo
funkcionalnih karakteristika proizvoda već je od uticaja i predstava koju
potrošači imaju o proizvodu. Isto važi i za destinacijski turistički proizvod, kao
svojevrsni kompleksni proizvod u turističkoj industriji. Turisti imaju predstavu
(imidž) o mnogim turističkim destinacijama, bilo da se ona može izraziti kao
dobra ili loša ili između ovih krajnosti. Ona nastaje na bazi sopstvenog
iskustva, iskustva drugih i znanja koje se ima o destinaciji. Često to nije
objektivno već subjektivno, strogo personalizovano znanje, koje se formira
pod uticajem iskustva, učenja i drugih faktora. Za formiranje imidža u svesti
turističkih potrošača od presudnog je uticaja promociona aktivnost, preporuka
rodbine i prijatelja, kao i ukupan mentalno-psihološki sklop ličnosti, socio-
ekonomski ambijent, kultura, subkultura i si. Neki od ovih faktora se mogu
kontrolisati (npr. promocija) dok drugi ne (npr. subkultura, ekonomski
ambijent).
Korelacija koja postoji između pozitivnog imidža turističke destinacije i
povećanog obima posete, (kao i negativnog imidža i smanjenja posete)
dozvoljava nam da zaključimo daje poseta konkretnoj destinaciji rezultat
izbora turista između destinacija sa različitim imidžom.
Prema tome, strategija projilisanja pozitivnog imidža je jedna od
mogućin strategija koja stoji na raspolaganju turističkoj destinaciji da ostvari
ciljeve poslovanja. Radi uspeha ove strategije bitno je razumevanje svih
faktora koji utiču da se jedna turistička destinacija smatra poželjnom ili

60
nepoželjnom. A oni su, kao što smo prethodno istakli, brojni. Neke je faktore
moguće kontrolisati, a neki su van domašaja kontrole.
Ako je reč o proizvodima kojima destinacija raspolaže, onda je bitno da
oni po svom obimu, kvalitetu, funkcionalnosti i si. omogućavaju ekonomske i
druge koristi turističkim potrošačima. Istakli smo već da atraktivni faktori,
njihovo unapređenje i očuvanje, igraju posebnu ulogu u opredeljivanju
savremenih turista.
Takođe, sa pažnjom se moraju upotrebljavati i ostali instrumenti tržišnog
nastupa (posebno cene i kanali prodaje), jer se i preko njih stvara
odgovarajući imidž. Obećane koristi putem promocione aktivnosti moraju biti i
stvarne koristi koje će potrošači "dobiti" na destinaciji.
Na promocionom mix-u (tj. kombinaciji propagande, unapređenja
prodaje, odnosa sa javnošću) je osnovna odgovornost da se ostvare
komunikacioni ciljevi, a jedan od njih. je i stvaranje pozitivne predstave
potrošača (turista o konkretnoj turističkoj destinaciji.
U suprotnom, obećane koristi koje nemaju "podršku" u stvarnom životu
dugoročno će pogoršavati imidž o turističkoj destinaciji.
Putem strategije profilisanja imidža turistička destinacija nastoji da se što
bolje pozicionira u svesti potrošača. U tom kontekstu pozicioniranje i nije
ništa drugo do logički nastavak procesa segmentacije, pri čemu se pozitivni
imidž kreira za unapred utvrđeni segment potrošača.
Pozicioniranje:
a) stvara predstavu o proizvodu,
b) sadrži obećanje o koristima i
c) pruža osnovu za borbu sa konkurencijom.
Suština strategije profilisanja imidža turističke destinacije i njenog
pozicioniranja u svesti turista treba da počiva na identifikovanju "koristi" za
unapred odabrani tržišni segment, a to pre proizilazi iz karaktera i strukture
potreba pa tek onda i iz osobina i karakteristika samog proizvoda. U suštini
predstava - imidž izrasta kao splet odnosa tražnje i ponude (vidi prilog br. 11).
Može se izdvojiti šest osnovnih karakteristika od kojih je potrebno polaziti
u pozicioniranju:
a) atributi, karakteristike i koristi potrošača,
b) cena/kvalitet,
c) upotreba i primena,
d) vrste korisnika,
e) vrste proizvoda,
f) konkurencija.
Često se govori o tzv. »objektivnom« pozicioniranju kada se stvara imidž
na bazi modifikacije fizičkih, funkcionalnih i drugih karakteristika
destinacijskog proizvoda, kao i o "subjektivnom" pozicioniranju koje uključuje
subjektivne atribute proizvoda destinacije (njegovo mentalno opažanje od

61
strane turističke tražnje, tj. tržišnog segmenta). U bilo kom konkretnom slučaju
preko "mape" kojom se meri imidž destinacije (uz uvođenje nekoliko ili većeg
broja obeležja) može se ustanoviti konkurentska pozicija destinacije (Slika
14)19.
Primera radi, može se posmatrati pozicija različitih destinacija, a na
segmentu onih potrošača koji preferiraju kultumo-istorijsko nasleđe kao važnu
"očekivanu korist". Najbolja je pozicija destinacije D koja se vidi kao cna koja
ima vrlo dobar kvalitet, ali i bogatstvo kulturno-istorijskog nasleđa.

Bogatog kulturno – istorijskog nasleđa

Visok

Ograničeno dostupno kulturno – istorijsko nasleđe

Slika 14: Predstavljanje imidža turističke destinacije

Kod strategije pozicioniranja moguće je ustanoviti nekoliko osnovnih

preporuka, koje mogu biti od koristi kada se želi poboljšati situacija u odnosu
na konkurente:
• Pozicionirati se kod onih potrošača - turista gde su potrebe
nezadovoljene. Možda najbolju mogućnost za strategiju
profilisanja imidža i pozicioniranja pruža segment koji nije
poslužen (tržišna niša).
• Nepoželjno je pozicionirati se između segmenata (npr. ako se radi
o dve velike tržišne mete). Potrebno je odabrati jednu od njih.
• Ne napadati dva segmenta istom strategijom. Uobičajeno je da
uspesna strategija najednom segmentu nije uspesna na drugom.
• Ne pozicionirati se u sredini (npr. na prethodnoj šemi), jer to pre
označava odsustvo strategije nego raspolaganje atributima koji
vas razlikuju od konkurenata.
Optimalna strategija pozicioniranja "postiže se kroz kombinaciju
menadžerskog prosuđivanja i iskustva (uspeha i grešaka), određenih
eksperimenata i ponekad kroz primarno istraživanje".

19
Toare R., Calver S., “Marketing in Hospitality and Tourism“, London, 1994.

62
 Najčešće se ističu četiri koraka u izgradnji imidža (tj. pozicioniranja)
(Slika 15):
1. Prvi korak je utvrđivanje sadašnje situacije i to u poređenju sa ključnim
konkurentima i uz odabir relevantnog segmenta za istraživanje. Bitno je
razumevanje uticajnih faktora koji turiste opredeljuju za ovu i onu
destinaciju.
2. Drugi korak je utvrđivanje pravca u kome će se izgrađivati imidž.
3. Treći korak je planiranje strategije pozicioniranja (razvijanje
promocionog miksa).
4. Četvrti korak je primena strategije pozicioniranja.

Utvrđivanje
Odabir Strategija za Primena
sadašnje
željene željenu strategije
situacije
pozicije poziciju pozicioniranja
pozicije

Slika 15: Faze u strategiji pozicioniranja

63
 5 Instrumenti marketing mix-a turističke destinacije

Kada su utvrđeni ciljevi poslovanja, definisani ključni segmenti kao

tržišne mete, logičan korak u strategijskom menadžmentu turističke
destinacije je formiranje adekvatne kombinacije marketing mix-a, tj. one
kombinacije instrumenata tržišnog nastupa koja će obezbediti sposobnost
destinacije da bude konkurentna na izabranom tržišnom segmentu.
Marketing mix na nivou turističke destinacije treba posmatrati sa makro i
mikro aspekta. U prvom slučaju misli se na proizvod, cenu, ka-nale prodaje i
promociju koji se formiraju za destinaciju u celini, a u drugom slučaju imaju se
u vidu ti isti instrumenti ali na nivou svakog subjekta turističke privrede
(hotelijeri, restorateri, R-A-C firme, saobraćajna preduzeća i drugi subjekti).
Na turističkoj destinaciji, znači na makro nivou, se sprovodi proces
koordinacije i usaglašavanja napora svih učesnika turističke industrije. Na
toj osnovi se maksimiraju potencijali kojima ta destinacija raspolaže.
Posebno napominjemo da se poslednjih godina, u mnogim tu-rističkim
destinacijama, razvija snažan partnerski odnos između javnog (makro nivo) i
privatnog sektora (mikro nivo) i to posebno u domenu destinacijskog
marketinga. To proizilazi iz sledećih razloga:
• Želje da destinacijski marketing bude što više usklađen i koordinisan
• Pot-ebe da se deo slobodnih finansijskih sredstava koji je na
raspolaganju kod privatnog sektora iskoristi za popunu limitiranog
budžeta u javnom sektoru
• Potreba da se i ekspertize iz privatnog sektora uključe u celinu
destinacijskog marketinga koji sprovodi javni sektor.
U konkretnom slučaju destinacija može postaviti sledeća pitanja koja su
bitna za utvrđivanje kombinacije marketing mix-a:
1. Da li je kombinacija marketing mix-a konzistentna?
2. Da li instrumenti koji se formiraju za destinaciju čine skladnu celinu sa
instrumentima koji se formiraju kod svakog od učesnika na strani
turističke ponude?
3. Da 'i su segmenti posebno osetljivi samo na neki od instrumenata
marketing mix-a?
:
4. Koj su to instrumenti (posebna senzitivnost)?
5. Da li kombinacija marketing mix-a zadovoljava tržište na koje će biti
plasirana?
6. Koliki su troškovi ustanovljavanja marketing mix-a, i jesu li oni viši/niži
od koristi koje se od instrumenata očekuju?
7. Može li destinacija u celini i svi delovi turističke industrije pojedi načno
podneti (troškove) ustanovljavanja optimalne kombinacije marketing
mix-a?
8. Da li je urađen pravi "tajming" za marketing mix destinacije, i da li je on
u skladu sa promenama u okruženju i posebno na turistič kom tržištu?

64
 Uobičajeno je da se razmatraju četiri ključna instrumenta marketing mix-
a turističke destinacije (proizvod, cena, promocija i kanali prodaje), a sve
češće se svaki od ovih instrumenata posmatra kao svojevsna kombinacija
(mix). Otuda, može se razmatrati proizvodni mix, cenovni mix, promocioni
mix i mix kanala prodaje (Slika 16).

Cenovni Proizvod

Segment

Promocija Mix

Slika 16: Instrumenti marketing mix – a turističke destinacije

Kombinacija ovih instrumenata je ključna u uspehu turističke destinacije

na tržištu. Cilj se ne postiže primenom samo jednog instrumenta, već
njihovom kombinacijom. Strategijske odluke u vezi instrumenata su
povezane, a nalaženje njihove prave kombinacije i njihovo "optimiziranje" vodi
uspehu. Potrebno je dakle, naći kombinaciju "pravih" elemenata: "pravi"
proizvod, "prava" cena, "pravi" kanali, "prava" ponuda, "prava" količina,
"pravo" vreme i si.

5.1 Strategija turističkog proizvoda destinacije

Postoji veći broj definicija turističkog proizvoda. Neke od njih su:

• Turistički proizvod je smesa različitih elemenata kao konstitutivnih
delova.
• Turistički proizvod se definiše kao integrisani i parcialni proizvod.
Turistički proizvod destinacije je jedan totalni (kompozitni) proizvod
sastavljen od određenog broja elemenata kao njegovih konstituišućih delova
(Slika 17.).
Atraktivnost podrazumeva mix različitih elemenata prirodne
atraktivnosti (klima, flora, fauna, geografski položaj i si.), i društvene
atraktivnosti (kulturno-istorijsko nasleđe, antropogeni faktori kao što su folklor,
melos, gastronomija i si.).
Jedna lista atraktivnosti može obuhvatati zaista brojne elemente koji
mogu biti relevantni u razvoju turističke destinacije (vidi prilog br. 12).

65
 Pristupačnost podrazumeva i geografsku i ekonomsku distancu. U
prvom slučaju misli se na udaljenost/blizinu emitivnom tržištu mereno
kilometrima ili dužinom putovanja, a u drugom slučaju na troškove (veće ili
manje) koji tražnja podnosi da bi dospela do destinacije. Ujedno,
pristupačnost podrazumeva i ukupnu razvijenost saobraćajne infrastrukture
između tražnje i destinacije kao i kvantitet i kvalitet saobraćaja u samoj
turističkoj destinaciji.
Uslovi za boravak podrazumevaju sve elemente koji čine turističku
ponudu. Radi se o lepezi usluga iz domena smeštaja, ishrane, zabave,
razonode, rekreacije i sl.
Posmatran očima kupca-turiste integrisani proizvod turističke destinacije
je njegovo ukupno iskustvo na turističkoj destinaciji a u vezi sva tri elementa
turističkog proizvoda. To su ukupne koristi koje turisti imaju konzumiranjem
tog proizvoda. U tom kontekstu bitno je da destinacija shvati da je neophodno
da tržištu ponudi određenu lepezu proizvoda, tj. da pruži mogućnost izbora
kroz ono što se u teoriji marketinga naziva linija proizvoda i širina i dubina
asortimana.

Pristupačnosti
Atraktivnost
(komunikativni
faktori)
(atraktivni faktori)

Uslovi za boravak

(Receptivni)

Slika 17: Turistički proizvod destinacije

Liniia proizvoda na konkretnoj turističkoj destinaciji, uz određenu širinu i

dubinu, može biti predstavljena najednom hipotetičkom primeru (slika 18),

66
 Širina proizvoda

Kulturno – Opšta Interesantna Uslovi za

istorijsko rekreacija događanja odmor

Dubina proizvoda
nasleđe

- Muzeji - Nacionalni - Festivali - Hoteli

park
- Tvrđave - Sajmovi - Turistička
- Šumoviti naselja
- Pozorišta - Parade
predeli
- Kampovi
- Opere - Priredbe
- Očuvana
priroda

Slika 18: Linija proizvoda (proizvodni mix destinacije)

Sugerise se nekoliko osnovnih kriterijuma koji se moraju imati u vidu kod

strategije uspešnog turističkog proizvoda destinacije:
• Mora postojati značajna turistička tražnja na odabranom segmentu za
turistički proizvod koji se razvija
• Turistički proizvod destinacije mora biti u korespodenciji sa
imidžom/predstavom koju ta destinacija ima na tržištu. Ako je izabran
veći broj segmenata onda obazrivost na odnos proizvoda i postojeće
predstave o proizvodu mora biti veća
• Svaki novi proizvod mora biti dobro isplaniran, posebno imajući u vidu
raspoloživost kvalifikovane radne snage, finansijskih sredstava i
prirodnih i drugih resursa kojima se raspolaže
• Svaki novi proizvod koji se razvija mora doprinositi povećanju pro fita ili
uticati na ubrzavanje turističkog razvoja na destinaciji.
Menadžeri koji vode turističku destinaciju, ako je reč o proizvodu kao
nosećem instrumentu, kao prvi korak trebalo bi da ustanove neke osnovne
kriterijume na bazi kojih će se odvijati planiranje, organizovanje i kontrola
aktivnosti vezano za proizvod. Neki od tih kriterijuma mogu biti sledeći:
parcijalni ciljevi ne mogu dominirati nad opštim ciljevima, generalna predstava
(imidž) o destinaciji ne srne biti narušavana aktivnošću neposrednih pružalaca
usluga, troškovi izgradnje destinacijskog proizvoda moraju biti ispod koristi od
razvoja toga proizvoda i si.
Drugi korak u strategijskom menadžmentu može da bude pregled
mogućih proizvoda sa kojima destinacija može da ide na tržište (komparativne
prednosti).
Treći korak može bit utvrđivanje problema, nelogičnosti, nedostataka, tj.
određenih "neuralgičnih tačaka".
Četvrti korak je eliminisanje ovih problema i razvoj željenog proizvoda.
Pri tome, mogu se snižavati troškovi, unapređivati proizvod i uvoditi
sasvim novi proizvod, napuštati stari proizvodi i si. Koordinacija i kooperacija
između menadžera na makro i mikro nivou mora biti dobro razrađena.

67
 Ako je npr. opredeljenje za novi proizvod destinacije ono što dominira
kao želja i mogućnost, može se krenuti sa procesom koji podrazumeva
odgovore na sledeća pitanja:
1. Kakve su prirodne, društvene, kultumo-istorijske i druge karakteri stike
regiona i područja za koje se planira razvoj?
2. Kakve su karakteristike potreba i tražnje na segmentu koji se predviđa
da bude tržišna meta?
3. Koji su posebni infrastrukturni zahvati potrebni na destinaciji da bi se
zadovoljile potrebe njihovih segmenata?
U tom kontekstu od koristi mogu da budu različiti upitnici na bazi kojih bi
se stekla spoznaja o stanju resursa. Jedan od njih može da bude za područje
atraktivnosti, tj. utvrđivanje njegovog kvantiteta i kvaliteta (vidi prilog br. 13),
detaljna analiza resursa i postojećih, željenih i po-tencijalnih tržišta može biti
korisna.
Raspolaganje ovim informacijama samo je deo puta do izgradnje
odgovarajuće strategije proizvoda. Korak dalje do izbora odgovarajuće
strategijske alternative trebalo bi da bude i ustanovljavanje određenih
kriterijumima iz domena ekonomskog i društvenog statusa proizvoda:
• Da li su namere ekonomski isplative?
• Kakve se koristi očekuju u celini i za svakog od učesnika?
• Da li će novi proizvod biti kompatibilan u društveno-ekonomskom
smislu?
• Hoće li doneti novo zapošljavanje?
• Kako će to uticati na prirodno i kultumo-istorijsko okruženje?
• Da li je proizvod atraktivan, u prirodnom i drugom pogledu?
• Da lije taj proizvod u korespodenciji sa infrastrukturom?
• Da li on ima opravdanja sa stanovišta tržišta, tj. da lije isplativ?
• U koje tržišne trendove se uklapa?
• Kakve su nove potrebe i zahtevi potrošača?
Imajući sve ovo u vidu, (tj. informacije i raspoloživa saznanja o is-
punjenosti određenih kriterijuma), proces strategije može biti sproveden. On
se, u teorijskom tumačenju, obavlja kroz sledeće faze:
• identifikovanje mogućnosti (definisanje tržišta, razvoj ideje),
• dizajniranje (merenje mogućnosti tržišta, razvoj koncepta, razvoj
strategije);
• testiranje (promocija, predviđanje tržišta, testiranje tržišta);
• uvođenje (planiranje i realizacija).
U tom kontekstu planerima može biti od koristi koncept životnog ciklusa
proizvoda, tj. da se prati njegova sudbina kroz sve faze: od uvođenja, rasta,
zasićenosti, zrelosti i opadanja.

68
 Faze u životnom ciklusu konkretnog integrisanog turističkog proizvoda
jedne destinacije mogu se označiti i kao: faza uvođenja, faza eksploatacije,
faza rasta, faza konsolidacije, faza stagnacije, faza oživljavanja i faza
opadanja (Slika 19.).
Faza
oživljavanja
Faza
Faza stagnacije
konsolidacije

Faza
razvoja Faza
opadanja

Faza
eksploatacije

Faza
uvođenja

Slika 19: Životni ciklus destinacionog proizvoda

Sasvim je razumljivo da primena ovog koncepta u određivanju

strategijske alternative mora da uzme u obzir poznavanje većeg broja
elemenata:
- nivo analize (tj. da li se analiza pravi za destinaciju u celini, samo neke
njene delove, ili za pojedinačni biznis - parcijalni proizvod jednog
nosioca turističke ponude),
- o kojem tržištu se radi (domaće, inostrano, segmenti i si.),
- postojeće mogućnosti za razvoj proizvoda,
- jedinice mere (koje vreme i druge),
- faza u životnom ciklusu.
Korisna preporuka je da destinacija u celini, pojedini njeni delovi, kao i
svi nosioci ponude imaju predstavu o važnosti saznanja koje se može dobiti o
proizvodu putem životnog ciklusa. Takođe, to saznanje je bitno imat i za
segment na kome se proizvod plasira. Na različitim segmentima proizvod
može biti u različitim fazama svog životnog ciklusa (Slika 20.).
Posebno je bitno na pravi način uočavati fazu u životnom ciklusu u kojoj
se nalazi bilo integrisani, bilo parcijalni turistički proizvod, kao i period kada ovi
proizvodi prelaze iz jedne u drugu fazu. Potrebno je imati odgovarajuće mere
kao svojevrsne repere da bi se mogla vršiti ocena/tj. procena. To može biti
broj turista, njihova potrošnja i si. S timu vezi je, takođe, neophodno imati u
vidu daje potrebno unapred se izjašnjavati o željenim veličinama (turistički
promet - broj turista i broj noćenja, ostvarena potrošnja i si.) . Kao korektivne
mere mogu se uzeti u obzir i disperzija turista na destinaciji, prosečna dužina

69
 zadržavanja, same karakteristike potrošača, vremenski period njihove
koncentracije u destinaciji i si.

Ukupno
tržište
Broj turista

Segment 1

Segment 1

Segment 1

Vreme

Slika 20: Životni ciklus destinacionog proizvoda

Može postojati veći broj strategija i to po fazama životnog ciklusa

proizvoda (Tabela 7)20.
Tabela 7: Različite strategije u zavisnosti od faza u
životnom ciklusu proizvoda
Stadijum u životnom
Marketing strategija
ciklusu proizvoda
Variranje promocije i cena i selekcija strategija:
- brzo skidanje kajmaka
Uvođenje - sporo skidanje kajmaka
- brza penetracija
- spora penetracija
- Poboljšanje kvaliteta, karakteristika i proizvoda
- dodavanje novih modela proizvoda
- ulazak na nove tržišne segmente
- uključivanje novih kanala distribucije
Rast - promena propagandnog apela sa upoznavanja na
ubeđenje u kupovinu
- snižavanje cena sa idejom da se uključe na cene
osetljive grupe kupaca
Modifikacija tržišta kroz:
a) povećanje novih korisnika
Zrelost - privlačenje novih korisnika
- ulazak u nove tržišne segmente
- preuzimanje konkurentskih potrošača

20
Milisavljević M., Todorović J., “Marketing strategija“, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000

70
 b) povećanje potrošnje postojećih korisnika
- češća upotreba - veća upotreba za jednu priliku
- poboljšanje karakteristika
- poboljšanje stila
Reformulacija marketing miksa u svetlu istraživanja
cena, kanala distribucije, i miksa promocije
- Utvrđivanje kriterijuma i postupaka za identifikovanje
slabih proizvoda
- Određivanje strategija za upravljanje opadajućim
Opadanje proizvodima (selekcija napora na kritičnim
konkurentskim prednostima smanjivanje investicija,
prodaje i si.)
- Donošenje odluke o eliminisanju.

Koncept se može raditi za period od godinu dana, ili čak i za uži period
vremena (kvartalno, pa nekad i mesečno).
U svakom slučaju, pomoću portfolio koncepta (koji smo izložili u
prethodnom izlaganju) i uz primenu koncepta životnog ciklusa proizvoda
menadžerima na destinaciji može biti neuporedivo lakše da odaberu i
sprovedu strateške alternative.
Neke uobičajene strategije.vezano za manipulaciju proizvodom mogu biti
sledeće:
• Promovisati mnogo češću upotrebu proizvoda medu postojećim
turistima. Takođe, može se nastojati da se asortimanom proizvoda
poboljša, produži prosečna dužina zadržavanja turista, da se ohrabri
češća poseta regionu, poboljša pozitivno iskustvo koje turisti kao koristi
imaju od destinacije;
• Razviti različite mogućnosti upotrebe proizvoda među postojećim
turistima. To, svakako, zavisi od atraktivnosti, pristupačnosti i uslova za
boravak kojima se raspolaže, ali je logična pretpostavka da svaka
destinacija ima mogućnosti većeg broja kombinacija ovih faktora. U
suštini, radi se o različitom iskustvu turista u fizičkom, kulturološkom,
društvenom, psihološkom i drugom pogledu;
• Kreirati potpuno novu mogućnost upotrebe i korišćenja proizvoda;
• Pronaći potpuno nove segmente na tržištu koji bi bili konzumenti
postojećeg proizvoda.

5.2 Strategija cena turističke destinacije

Preko cene kao instrumenta marketinga proizvod destinacije se vrednuje

na tržištu. Radi se o veoma fleksibilnom instrumentu marketinga, za koji se
često u strateškom planiranju ističe da ima sudbinsku ulogu za uspeh
proizvoda. Politika cena na nivou turističke destinacije mora biti tako
postavljena da odražava značaj koji cene imaju u strateškom planiranju
destinacije.

71
 Strategija cena turističke destinacije, može se definisati u više faza:
• Kao pomoć i smernica za cene parcijalnih turističkih proizvoda (raznih
učesnika na strani turističke ponude), tj. u kojim okvirima da se postave
njihove cene u odnosu na celinu destinacije;
• Kao pomoć i smernica u kojoj meri da cena bude aktivan, tj. pasivan
instrument marketing mix-a;
• Kao pomoć i vodstvo u određivanju ciljeva koji se žele postići putem
strategije cena;
• Kao pomoć i smernica u poslovnoj politici cena, tj. kod donošenja
odluka u svakom konkretnom slučaju (struktura cena).
Pored međuzavisnosti i komplementarnosti proizvoda na destinaciji bitno
je usvojiti i takav odnos i kod cene kao instrumenta marketinga. Istovremeno,
poslovanje na turističkom tržištu i turizam kao delatnost nosi, po sebi, i veće
interesovanje za cenu, obzirom na specifičnosti i karakteristike turističkog
tržišta:
• Visoka elastičnost turističke tražnje na promene cena
• U određivanju cena moraju se anticipirati brojne promene na tržištu i do
godinu dana unapred
• Postoji mogućnost naglog snižavanja cena kod konkurenata
• Relativno široka kontrola države u domenu nekih cena
• Postojanje sezonskih/vansezonskih cena
• Visoka psihološka uključenost potrošača u vezi sa politikom cena
• Visoki fiksni troškovi turizma i si.
Treba imati u vidu neke smernice i informacije za definisanje strategije
cena turističke destinacije su prikazane u tabeli 8.
Tabela 8: Smernice i informacije za strategiju cena turističke destinacije

Generalne smernice:
a) Optimizacija profita, i to dugoročno i kratkoročno posmatrano, (jedno ne
ugrožava drugo)
b) Obazbediti određenu stopu prihoda na investicije
c) Obezbediti dugoročni rast destinacije i optimalnu stabilnost individualnog biznisa
d) Minimizirati rizik, pogotovo od gubitka koji ne može da se izbegne (npr.
prestrukturiranje i si.)
e) Ako se pojavi gubitak - održavati ga na razumnom nivou
f) Dozvoljavati da individualni biznis bude maksimalno kreativan/ohrabrivati
kreativnosti individualnog biznisa
Marketing smernice:
a) Održavati/unaprediti tržišno učešće
b) Obezbediti prestiž kroz različite forme tržišnog liderstva
c) Održavati konkurentske cene sve dok se ne ostvari proizvod natprosečnog
kvaliteta koji može da ide sa višom cenom

72
d) Obezbediti prodor proizvoda na tržište
e) Obezbediti pokrivenost troškova
Neophodne bazične informacije
Podaci i informacije o postojećim cenama na tržištu, uslovi, posebno cene
kod ključnih konkurenata_
Sagledavanje cena od strane tražnje (segmenti), kao i njihova percepcija
(našeg) proizvoda u odnosu na konkurentski. Jesu li potrošači senzibilni na
cenu, koliko često se cena može menjati i si.
Da li se radi o tržištu (segmentu) koji je generalno osetljiv na cene?
Utvrditi troškove svih elemenata integrisanog turističkog proizvoda
Utvrditi promene u obimu prodaje u vezi sa pojedinim tržištima
(segmentima).

Cena je, u suštini, određena na dva načina. Prvo, faktorima koji se

označavaju kao eksterni (tražnja, konkurencija, politika državnih organa) i
internim faktorima (troškovi i si.).
U prvom slučaju, kod eksternih faktora destinacija ne može da kontroliše
promene u okruženju, a u drugom slučaju ona ima mogućnost kontrole ovih
internih faktora.
U drugom slučaju destinacija bi trebalo da obavlja ulogu koordinacije i
sinhronizovanja u postavljanju smernica u politici cena svakog parcijalnog
turističkog proizvoda.
U tom kontekstu smernice u politici cena mogu biti sledeće:
• Maksimizacija razlike između ukupnog prihoda i troškova (kada
ponuđači parcijalnog turističkog proizvoda tako postavljaju cenu da ona
vodi maksimiranju ove razlike).
• Upotreba maksimizacije - kao forma kroz koju individualni biznis
maksimalno povećava turistički promet kroz odgovarajuću ponudu, (ili
čak i putem snižavanja cena zbog ekonomije velikog obima).
• Profiliranje troškova kao strategije koja mora biti ugrađena u svaki
biznis (planiranje i fiksnih i varijabilnih troškova poslovanja).
Turističkoj destinaciji stoje na raspolaganju, u osnovi, tri moguće strate-
gije za politiku cena:
1. Strategija cena koja će dominantno biti determinisana troškovima.
Obzirom da su ovo faktori interne prirode relativno je lakše doći do
željenih inputa za stratešku odluku (npr. visoka ili niska cena), ali ona
neće biti od koristi kada postoji situacija rasta tražnje
2. Strategija cena koja je uplivisana ponašanjem konkurenata je
mnogo komplikovanija jer se informacije iz okruženja teže dobijaju.
Kako se konkurenti pozicioniraju na tržištu sa svojim cenama i do koje
mere cenu koriste kao oružje konkurentske borbe? Koji su ključni
potezi konkurenata i kakva je njihova cena? Koji delovi konkurentske
destinacije i koji delovi individualnog biznisa su naši neposredni
konkurenti i kakva je njihova cena? To su ona ključna pitanja potrebna
za sprovođenje ove strategije cena

73
 3. Strategija cena vezana za ponašanje turističke tražnje. Suštin sko
je pitanje kolike, zaista, vrednosti dobijaju (ili osećaju da mogu dobiti)
potrošači (turisti) za konkretnu cenu. Često se kaže da se mora odrediti
najviša cena koju su potrošači spremni da plate. U tim okvirima dolaze
do izražaja odnosi između vrednosti koju potrošači očekuju (koristi od
proizvoda) kao i sami troškovi i kvalitet proizvoda. Uobičajeno je da se
za ekstra kvalitet vezuje i ekstra cena. Pa kao i u opštoj teoriji
marketinga, tako i u marketing u turizmu postoji vrlo velika
korespondencija između kvaliteta i cena.
U novije vreme mnoge turističke destinacije posežu i za tzv. necenovnim
instrumentima konkurentske borbe u formi raznih popusta, besplatnih usluga
ili kroz razvoj sistema bonusa (bonova i vaučera) gde se zarađuju pojedini
bodovi za učestalost kupovine i, praktično, snižava cena proizvoda i na toj
osnovi razvija sistem lojalnosti potrošača.
U sasvim konkretnom slučaju cena turističke destinacije može biti
formirana na bazi jednog od većeg broja metoda, koji su različitog sadržaja,
uz odgovarajuće prednosti i nedostatke svakog od njih. Tabela 9.).
Naše je mišljenje da se treba opredeliti za onaj metod u strategiji cena
koji maksimalno uvažava zahteve i potrebe potencijalnih i stvarnih segmenata
na tržištu, a da metodi ugledanja na cene konkurencije i metodi određivanja
cena preko troškova budu samo korektivnog karaktera. Istovremeno, ne treba
ispustiti iz vida činjenicu da bez obzira kakva je cena, turisti uvek traže
određenu vrednost za svoj novac.

Tabela 9: Model za utvrđivanje cene turističke destinacije

Metod Sadržaj Glavne prednosti Glavni nedostaci
Ukalkulisati u cenu Nije pogodno
sve varijabilne Vrlo lako za sredstvo za
Troškovi plus troškove dodajući korišćenje i marketing
procenat za fiksne upotrebu orijentisane
troškove i profit destinacije
Pogodno za
individualni biznis,
Kalkulisati profit u Ignoriše važnost
Stopa povraćaja sa jednom
odnosu na kapital obima prodaje,
sredstava uslugom, kada ih je
koji ie investiran tržišta i potrošače
više nije tako
pohodan
Backward pricing Prilagođavanje Uzima se u obzir
cene u zavisnosti nivou usluga i konkurentske cene, Zahteva značajno
od sadržaja i proizvoda zadatoj kao i viđenje cena istraživanje tržišta
kvaliteta tržišnoj ceni u očima potrošača
Cene za određeni
period pokrivaju
Dopušta agresivnu
sve fiksne Zahteva
politiku cena,
troškova, u ostalom konstantnu
Marginalne cene pogodna kod
periodu cena može kalkulaciju i
sezonskih
da se snižava jer praćenje troškova
oscilacija
pokriva samo
varijabilne troškove

74
 Uzima u obzir
Omogućava Dostaje teško
tražnju i
optimizaciju profita pratiti promene
Fleksibilne cene konkurenciju,
na kratkoročnoj turističke tražnje na
cenaje fleksibilna
osnovi kratkoročnoj osnovi
(diferencira se)
Snižavanje i Omogućava Dostaje teško
“Pokušaj – povećanje cena uz optimizaciju profita pratiti promene
graška” praćenje reakcije na kratkoročnoj turističke tražnje na
tržišta osnovi kratkoročnoj osnovi
Pogodne kada se Ako nije uspešna
Penetracione Cene koje su ispod
želi brzi uspeh na ova strategija brzo
cene tržišnog prošeka
tržištu vodi ka gubitku
Visoka cena koja Ne može da ide u
Strategija cena označava visoko Kada ne postoji dužem
skidanja kajmaka diversifikovan elastičnost vremenskom
proizvod periodu

5.3 Strategija promocije turističke destinacije

Strategija promocije (destinacije) koja je sastavljena iz većeg broja

elemenata ima osnovni zadatak da informiše i podstakne turističku tražnju na
boravak u datoj destinaciji. Ona infnrmiše tražnju o raznim mogućnostima
koje postoje na turističkoj destinaciji a koje zadovoljavaju potrebe turističke
tražnje.
Kako promocija može da ima katalitičku funkciju u ukupnom strateškom
naporu turističke destinacije, a kako je ponašanje turističke tražnje veoma
nepredvidivo, promocija se, otuda, upotrebljava da obavesti i podstakne
tražnju na kupovinu i ubrza proces donošenja odluka.
Promocija pruža mogućnost za značajnu kreativnost menadžera na
destinaciji. Oni se u poslu formiranja promocione strategije stalno nalaze u
komunikaciji sa okruženjem, posebno tržištem. Otuda se često u literaturi
govori o komunikacionoj strategiji, a misli se na promocionu strategiju.
Zadaci komunikacione strategije turističke destinacije su:
• Komunikaciona strategija stvara opštu sliku ili predstavu o turističkoj
destinaciji na turističkom tržištu
• Ona izgrađuje, održava ili unapređuje imidž koji na tržištu postoji o
turističkoj destinaciji
• Ona obezbeđuje brojne relevantne informacije o ukupnoj (i pojedi
načnoj) turističkoj ponudi destinacije
• Ona pospešuje lojalnost i podršku individualnog biznisa u promociji
• Ona u svakom konkretnom slučaju ispravlja nekorektne i nekompletne
informacije o destinaciji i si.

75
 Proces izgradnje promocione strategije turističke destinaciie ima više
faza, a to su:
- odabiranje tržišta tj. tražnje koja će se "napasti" promocionim mix-om
- određivanje cilja promocione aktivnosti
- razvoj odgovarajuće ponude
- izbor i korišćenje odgovarajućih instrumenata komunikacionog miksa
- ustanovljavanje budžeta
- procena ukupne promocione aktivnosti.
Bitno je ovde podvući činjenicu o važnosti kontrole, ne samo na kraju
ukupne promocione kampanje, već u svakom momentu promocionog
procesa. U startu se može pogrešiti i odabrati pogrešno tržište, zadaci i ciljevi
koji se žele postići promocijom mogu biti neadekvatno postavljeni, može biti
nedostatak finansijskih sredstava ili da poruka bude loše kreirana i plasirana
preko neodgovarajućih instrumenata promocionog mix-a. Otuda, može se
konstatovati daje svaka faza u ovom procesu veoma bitna za uspeh ukupne
promocione strategije destinacije.
Prvi korak je izbor odgovarajućeg tržišta. Turisti se prilikom odluke za
svoje putovanje opredeljuju na bazi većeg broja informacija. Informacije o
integrisanom turističkom proizvodu, znači, moraju biti dostupne na tržištu.
Takođe, iskustva potrošača su različita, ona se vremenom dopunjavaju i
razvijaju. Turisti prave izbor i žele informacije i pomoć u odluci gde da idu, šta
da rade, kako da putuju i si. Oni žele da budu tretirani kao personalizovane
individue, tako da oni koji ih informišu i obaveštavaju to urade sveni činjenice
svake individualne potrebe potrošača i adekvatnih mogućnosti za izbor
najpovoljnije varijante a da se u tome ne troši mnogo vremena i napora.
Odabrana tržišta će se "napasti" i putem opšte turističke propagande kada će
se kreirati pozitivna predstava o destinaciji. Na nju će se "nasloniti"
komercijalna propaganda preduzeća turističke privrede. Bitna je harmonija i
usklađenost delovanja ove dve promocione aktivnosti na ova dva nivoa
upravljanja promocionim mix-om. Prva ide na široko tržište, a druga napada
segmente potrošača koji su viđeni kao neposredni konzumenti sopstvenog
turističkog proizvoda.
Drugi korak je određivanje zadatka promocione strategije. On se može
definisati kao želja da se turistička tražnja zainteresuje za konkretan proizvod,
da se razvije razumevanje o koristima koje se nude, razviju pozitivni stavovi o
onome što se promoviše, razviju preferencije potrošača, navedu turisti da
kupuju, kao i da postanu ustaljeni potrošači. Ovo se ne može postići preko
noći. To je proces koji traje.
Bitno je shvatiti i da zadatak promocione strategije bazično proizilazi iz
samog odnosa proizvod/tržište. Pretpostavimo da situaciju na tržištu, sa
stanovišta njegove zainteresovanosti, možemo predstaviti sa tri veličine
(zainteresovano, srednje i slabo zainteresovano), kao i da se proizvod
destinacije, isto tako, može disagregirati u tri kategorije (jak, srednji i slab). U

76
odnosu ovih veličina (proizvod/tržište) za primenu strategije proizilazi nekoliko
zadataka21:
1. Zainteresovano tržište/jak proizvod. - Ovu situaciju promocijom treba
zaštititi. Potrebno je obazrivo očuvati segment na kome postoji ova
situacija. Cene mogu biti donekle povećane, ali je bitno da se
poboljšava i kvalitet. To promocije mora da odražava.
2. Srednje (zainteresovano) tržište/jak proizvod. - Pokušati da se poveća
tržišno učešće, posebno putem konkurentnih cena. Pojačati
promocione aktivnosti.
3. Slabo tržište/jak proizvod. - Promovisati proizvod na većem broju
segmenata sa strategijom različitih cena i raznolikim uslugama. Vrlo
mnogo pažnje posvetiti troškovima.
4. Jako tržište/srednji proizvod. - Cene nešto malo ispod konkurentskih,
potencirati "vrednost za novac". Promocija značajna.
5. Srednje tržište/srednji proizvod. - Koristiti razne promocione kampanje
da se pridobiju segmenti. Povećati tržišno učešće kroz konkurentske
cene.
6. Slabo tržište/srednji proizvod. - Proširiti broj tržišnih segmenata.
Promocija značajna.
7. Jako tržište/slab proizvod. - Unaprediti proizvod, povećati cene,
agresivnija propaganda.
8. Srednje tržište/slab proizvod. -Dati posebne popuste specijalne
promocione kampanje.
9. Slabo tržište/slab proizvod. - Dezinvestirati, zaustaviti promocione
aktivnosti.
Sledeći korak je razvoj adekvatne promocione poruke. Poruka mora
proizaći kao rezultanta proizvoda, tržišta i konkurencije. Analiza tržišta daće
informacije o tome šta potrošači žele, analiza konkurenata kakve su njihove
pozicije i akcije u domenu promocionog nastupa, a analiza proizvoda daće
njegove slabe i jake tačke. Poruka (tema) koja se upućuje potrošačima mora
sadržati faktore koji su važni za segmente potrošača, tj. koji ih uveravaju da
se ima bolji proizvod od konkurenta. Unikatna obećanja su veoma bitna u
kreiranju imidža destinacije. A konstatovali smo da se imidž gradi u
međuodnosu različitih faktora tražnje i ponude (slika 21.).

21
Bakić O., “Marketing menadžment turističke destinacije“, Ekonomski fakultet, Beograd, str.
134–135

77
 Faktori na strani turističke tražnje
Percepcija

Motivacija Psihološke
karakteristike

Socio – ekonomske
karakteristike IMIDŽ Iskustvo

Obrazovanje Marketing u
turizmu
Mediji

Faktori na strani turističke ponude

Slika 21: Faktori od uticaja na predstavu (imidž) o turističkoj destinaciji

Sledeći korak je izbor određenih instrumenata promocionog miksa

(propaganda, unapređenje prodaje, veze sa javnošću, lična prodaja i si.).
Svaki od njih ima svoje prednosti i nedostatke, vezanje za različite troškove,
selektivnost i sposobnost prenosa poruka. Tako npr.grafička sredstva
(posteri, plakati, folder) nisu relativno skupa. Dobra su za kreiranje opšte slike
i zainteresovanosti potrošača, samostalna su i si.
Oglasna sredstva (radio, TV, film, novine, magazini i si.) su relativno
skuplja, ali veoma efikasna. Potreban je prenosnik poruke (medij).
Prostorno-plastična (sajmovi, izložbe i si.) su značajna obzirom na
mogućnost direktnog kontakta tražnje i ponude. Značajna su za neposredno
ugovaranje poslova i konkretne i bliže informacije o turističkoj destinaciji
("Peronalizovani" kontakt).
Veze sa javnošću (sa novinama, lobijima, državnim organima,
okruženjem i si.) su veoma bitne za lobiranje određenog zadatka u kampanji.
Unapređenje prodaje (popusti, bonovi, nagradne igre) je bitno za razvoj
koncepta lojalnosti bilo potrošača bilo kanala prodaje. (O mogućim oblicima
promocionog miksa za konkretnu destinaciju, kao i npr. za forme unapređenja
prodaje kao sve popularnijeg promocionog instrumenta (vidi prilog br. 15 i
prilog br. 16).
Veći je broj faktora koji određuju konkretnu upotrebu promocionog mix-a:
- faktori u vezi sa proizvodom
- tržišni faktori
- faktori na strani tražnje
- budžet
- marketing.

78
 Faktori u vezi sa proizvodom su:
• Priroda turističkog proizvoda
• Mogući rizik
Tržišni faktori:
• Faze u životnom stilu proizvoda
• Intenzitet konkurencije
• Perspektive tražnje
Faktori na strani tražnje:
• Broj turista
• Koncentracija turista
Budžet:
• Raspolaganje finansijskim sredstvima
• Perspektiva u obezbeđivanju sredstava i sagledavanje značaja
promocije
Marketing mix:
• Strategija cena
• Strategija kanala prodaje
Pricipi turističke promocije su:
• Promocija turističke destinacije mora biti koordinisana, znači, opšta i
komercijalna propaganda moraju se dopunjavati. Napor svakog od
učesnika na strani turističke ponude u vezi svakog od instrumenata
potrebno je da bude u korespodenciji sa naporom turističke destinacije
u kreiranju ukupnog imidža
• Potrebno je razvijati takve teme koje će međusobno biti usklađene da
bi se povećalo prepoznavanje i identifikacija regiona od strane
turističke tražnje
• Promocija mora biti autentična
• Promocija mora biti u korespodenciji sa ostalim instrumentima
marketinga i si.
Zatim sledi ustanovljavanje budžeta. Najčešća je situacija odvajanja
određenog procenta od prodaje za promotivne aktivnosti, mada je metod cilja
i zadatka najbolji, tj. obezbediti onoliko finansijskih sredstava koliko kampanja
zahteva. U praksi se sreće kombinacija raznih metoda, i najčešća situacija je
kompromisno rešenje. Bitno je da kad proces komunikacione strategije
započne ne bude prekida zbog nedostatka fmansijskih sredstava. Kontinuitet
priliva finansijskih sredstava je bitan za kontinuitet celokupnog procesa i, u
krajnjem, za uspešan ishod strategije.

79
 5.4 Strategija kanala prodaje turističke destinacije

Strategiji kanala prodaje, kao uostalom i ostalih instrumenata

marketinga, mora biti posvećena adekvatna pažnja, kako bi proizvod postao
dostupan potrošačima. Može se konstatovati da turistička destinacija postaje
dostupna preko kanala prodaje koje u svojoj strategiji marketinga izabiraju
nosioci turističke ponude. Nosioci turističke ponude koriste bilo direktne, bilo
indirektne kanale prodaje. Pod prvim se podrazumeva neposredni kontakt
ponude i tražnje (npr. hotelijera sa turistima), a u drugom slučaju se stvara
duži ili kraći lanac posrednika između ovih polova na turističkom tržištu.
I u jednom i u drugom slučaju menadžeri turističke destinacije bi trebalo
da aktivno utiču da se odabere "prava" strategija kanala prodaje, koja će na
najbolji način da obezbedi prodaju integrisanog turističkog proizvoda
destinacije. Osnovni zadaci turističke destinacije u vezi izbora kanala prodaje
mogli bi se sumirati u sledećem:
• Jasno određivanje misije, ciljeva i smernica za destinaciju u celini
• Iz prethodnog proizilazi i uticaj destinacije da se kod nosioca turističke
ponude postigne takva struktura kanala prodaje (odnos direktne i
indirektne prodaje) koja će u najvećoj meri da odrazi misiju, ciljeve i
smemice destinacije
• Destinacija bi trebalo da obezbeđuje raznovrsnost informacija od .
neposredne koristi nosiocima ponude. To mogu biti informacije i podaci
o tekućim i budućim trendovima na tržištu, karakteristika-ma i
ponašanju segmenata i si., a koji olakšavaju izbor kanala prodaje;
• Destinacija pomaže u kreiranju adekvatnog proizvoda (koji uključuje
atraktivnost kao unikatni resurs) i izboru adekvatnog kanala prodaje za
konkretni proizvod
• Utiče na razvijanje svesti o značaju pravilnog izbora kanala prodaje, a
vodeći računa o značaju prirodnih i društvenih resursa kojima
raspolaže i si.
Jasno je da turistička destinacija koja se, na primer, na tržištu pozicionira
i gradi imidž ekskluzivne destinacije ne može da dopusti Široku upotrebu
indirektnih kanala prodaje. Organizatori putovanja (touroperateri) kao
velikoprodavci (wholeseller-i) kao i male i brojne putničke agencije -
maloprodavci (retailer-i), preko kojih, najčešće, ide prodaja paket aranžmana
za masovno tržište, su poželjni (kao indirektni kanali prodaje) za one
destinacije koje idu na masovno tržište, koje se u svesti potrošača
pozicioniraju kao destinacije za masovni turizam. Ekskluzivna destinacija,
logično, bira suptilniji kontakt sa potrošačima, preovlađuju individualna
putovanja, a ona se dominantno obezbeđuju preko direktnih kanala prodaje, i
malog broja posrednika (slika 22.).
Bitno je da menadžeri turističke destinacije, kao i oni koji se nalaze u
preduzećima turističke privrede, razumeju važnost snage i mogućnost
kontrole kanala prodaje.

80
 Imajući u vidu odnose u kanalima prodaje, oni se mogu klasifikovati u
nekoliko grupa22:
1. Kanali prodaje koji se razvijaju na bazi konsenzusa, gde ni jedan deo
(bilo posrednik, bilo proizvođač) nema kontrolu nad celim sistemom. To
je tzv. fragmentirana situacija gde osećaj različitih činilaca u kanalima
prodaje da rade isti posao drže iste na okupu (Primer je turističkog
tržišta SAD koje je veoma fragmentirano i gde se kanali prodaje
uspostavljaju na bazi konsenzusa).
2. Vertikalno koordinisani kanali prodaje: To je ona situacija gde or
ganizatori putovanja kroz razne forme (putem ugovora, finansijske
podrške, franšize i si.) kontrolišu dobar broj malih putničkih agencija
(retatlera), (retaileri nisu u njihovom vlasništvu ali su vezani
ugovorima), npr. American Express, Thomas Cook.
3. Vertikalno integrisani kanali prodaje: To je ona situacija gde orga
nizatori putovanja imaju sopstvenu prodajnu mrežu i veoma su moćni
na tržištu.

Mesto stalnog Tranzit/transport Destinacija

boravka turista

a) Direktna kupovina:
Turista Transport Smeštaj
Ostale
usluge
Direktno
trošenje van
pansiona
b) Kupovina preko agenta:
Agent Transport Smeštaj
Turista Ostale
usluge
Direktno
trošenje
c) Direktna kupovina od organizatora putovanja:
Organizator Transport Smeštaj
Turista putovanja Ostale
Usluge
Direktno
trošenje
d) Direktna kupovina preko retailer – a i organizatora putovanja:
Agent Transport Smeštaj
(retailer) Organizator Ostale
Turista putovanja usluge
Direktno
trošenje

Slika 22: Kanali prodaje turističkog proizvoda

(učesnici, usluge, “transakcioni kanali”)

22
Čačić K., “Poslovanje preduzeća u turizmu“, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.

81
 Značajno je imati u vidu da kanali prodaje, posebno oni koji imaju veliko
tržišno učešće (vert li), imaju snažnog uticaja ikalno integrisani kana na
ponašanje svih kanala pro a mogu da budu od sud daje na tržištu, d binskog
značaja za uspeh ili neuspeh bilo integrisanog proizvoda turistič-ke des
tinacije, bilo parcijalnog proizvoda (smeštaj, ishrana, zabava) koje ugrađuju u
svoje "paušalno putovanje". Ako se, kao što smo naveli, destinacija
pozicionira za ekskluzivno tržište, onda ona mora biti plasirana, pored
direktnih i preko kvalitetnih i poznatih indirektnih kanala prodaje. Istovremeno,
interesi proizvođača parcijalnog turističkog proizvoda, organizatora putovanja,
male putničke agencije, turiste i destinacije nisu isti. Čak suprotno, česti su
zahtevi i želje jednih i suprotnosti sa zahtevima i željama drugih učesnika u
kanalima prodaje (Tabela 10.)
Samo uz sistematsko i trajno odlučivanje (o kanalima prodaje), uz
adekvatno razumevanje značaja strategije kanala prodaje, kvalifikovanost
menadžera i na destinaciji i kod individualnog biznisa, mogu se očekivati
povoljni rezultati (prilog br. 17.)
Tabela 10: Različiti interesi u kanalima prodaje
Proizvođači parcijalnog
Oraanizator putovanja Destinacija
turističkog proizvoda
- Maksimum kontrole - Maksimum kontrole - Zaštita prirode i druge
proizvoda - Visoka margina aktivnosti
- Razvijanje lojalnosti - Saradnja proizvođača - Adekvatna ugradnja u
- Visok povraćaj sredstava proizvode–
- Zahtevanje pažnje od paketaranžmane i si.
kanala za sopstvenu
ponudu
Retaileri Turisti Ostali učesnici
- Maksimum kontrole i - Znanje o proizvodu - Proizvođači parcijalnog
imidža - Raznovrsnost proizvoda tursitičkog proizvoda.
- Inovacije od strane - Novi proizvodi
priozvođača - Pomoć u kreiranju
- Dobra usluga proizvođača proizvoda.

82
 II DEO
Turističke agencije

83
 6 Pojam turističkih agencija

6.1 Definisanje turističkih agencija

84
 6 Pojam turističkih agencija

6.1 Definisanje turističkih agencija

Turizam kao društveno-ekonomska pojava karakteriše epohu u kojoj živimo.

Veliki je broj ljudi koji imaju i slobodnog vremena i novčanih sredstava koja su
spremni da utroše za turistička putovanja. Procene pokazuju da se od preko
šest milijardi ljudi na Zemljinoj kugli, na domaće i međunarodne turističko
tržište ukuljučuje blizu četiri milijarde ljudi. U poslovanju na ovom masovnom
tržištu učestvuju brojne privredne organizacije koje olakšavaju turistička
putovanja.
Jedan od subjekata, i to veoma značajan, jesu i turističke agencije, čiji je
značaj upravo u olakšavanju turističkih putovanja. Zamislimo, za trenutak,
ogromnu masu od oko 4 milijarde ljudi koji na turističkom tržištu traže, svaki
za sebe, turistički proizvod koji će u najvećoj mogućoj meri zadovoljiti njihove
potrebe za odmorom, rekreacijom, zabavom, razonodom i si. Zamislimo
koliko se informacija mora prikupiti o mogućnostima kojima raspolažu
hotelska ponuda, saobraćaj i trogovina, o stotinama i stotinama turističkih
mesta sa raznim atraktivnostima, prirodnim lepotama, kulturno-istorijskim
nasleđima i si. Koliko mogućih kombinacija elemenata smeštaja, ishrane,
prevoza, zabave, kulture nudi samo jedno turističko mesto sa svim prirodnim i
drugim atraktivnostima! Istovremeno, ako je činjenica da se turizam razvija na
svim kontinentima i u brojnim zemljama sveta, jasno je da bi bez delatnosti
turističke agencije turisti nailazili na nesavladive teškoće pri izboru "svog"
turističkog proizvoda.
Prema tome, turističke agencije omogućavaju da se na jednom mestu
mogu dobiti brojne informacije o putovanju, rezervisati karta za prevoz,
smeštaj i ishrana, kao i brojne druge usluge. Turističke agencije, jednostavno,
oslobađaju turistu mnogih briga u vezi sa pripremom i izvođenjem turističkog
putovanja. Međutim, ostim turističke tražnje, na turističkom trižištu deluje i
turistička ponuda, koja obezbeđuje brojne usluge (smeštaj, ishrana, prevoz,
zabava, razonoda i si.). Te usluge pružaju ugostiteljska saobraćajna,
trgovinska i druga preduzeća, kao i čitav niz neprivrednih delatnosti,
asocijacija i udruženja. Svi oni nastoje da plasiraju sopstvenu uslugu (tj.
turistički proizvod) i ostvare odgovarajući profit ili drugu korist. U tim okvirima
turistička agencija u interesu turista i pojedinih subjekata turističke ponude
obavlja mnoge aktivnosti. Ona prodaje prevozne karte saobraćajnih
preduzeća, i to raznih saobraćajnih grana (železnički, avionski, drumski i si.),
prodaje uslugu smeštaja i ishrane hotelijerskih preduzeća, sama organizuje
turistička putovanja, itd. Turistička agencija, znači posreduje između tražnje i
ponude na turističkom tržištu. Slikovito rečeno, ona je most koji spaja ove dve
obale (tražnju i ponudu).
Osim posredničke uloge, turistička agencija poslednje tri decenije ima
funkciju neposrednog učesnika u turističkoj ponudi. To znači da ona
turističkom tržištu nudi i svoj sopstveni proizvod u obliku paket-aranžmana
(stručni naziv "paušalno putovanje"). Paušalno putovanje nastaje tako što
turistička agencija zakupljuje smeštajne, prevozne i druge kapacitete, kao i

85
neke druge usluge, miksira te elemente i kao sopstveni proizvod ih plasira na
tržište. Ponekad su agencije i same vlasnici svih elemenata. Paket-aranžman
se prodaje po jedninstvenoj ceni, a ona je niža od zbira cena elemenata koji
se u paketu nalaze. Smeštaj, ishrana, prevoz i dragi elementi bili bi skuplji
kada bi ih turisti pojedinačno kupovali. To omogućava da turistička tražnja,
pored opredeljenja za individualno kreiranje svojih turističkih proizvoda može
da se opredeli i za varijantu kupovine turističkog proizvoda turističke agencije
(tj. paket-aranžmana), u kome je sve, ili najveći broj usluga, unapred
organizovan. Na ovoj osnovi razlikuju se tzv. Individualni i organizovani
turistički promet, pri čemu organizovani promet, kao i mesto, uloga i značaj
turističkih agencija u tim okvirima, ima poseban značaj upravo zbog velikog
broja potrošača koji se opredeljuju za "paušalna putovanja".
Neke definicije turističkih agencija su:
• "... preduzeće koje u toku putovanja i boravka turista samo posreduje u
pribavljanju proizvoda trećih preduzeća i/ili ove u posebnoj kombinaciji
nudi kao novi, jedinstven, sopstveni proizvod"
• "... preduzeće koje se bavi prodajom, organizacijom i davanjem
informacije o prevozu putnika, odnosno o putovanjima"
• "... privredni organizam čija se osnovna delatnost sastoji u
organizovanju i prodaji putovanja i
• boravka, kao i u pružanju drugih usluga putnicima i učesnicima u
turističkom prometu"
• "... privredno preduzeće koje se bavi raznim pripremama za putovanje
putnika, izrađuje programe putovanja za pojedince i grape, prodaje
karte i uputnice za razna saobraćajna sredstva, vodi pojedince i grupe
za vreme putovanja, osigurava putnicima smeštaj i ishranu u hotelima i
ugostiteljskim radnjama izdavanjem uputnica i vaučera (voucher), a
osim toga obavlja čitav niz dragih usluga i poslova"23.
U definicijama je jako istaknuta:
• posrednička uloga turističkih agencija
• uloga organizatora kao i
• da je to privredno preduzeće (koje ima svoje ekonomske ciljeve).

6.2 Značaj turističkih agencija za razvoj turizma

Turističke agencije su nastale sa razvojem turizma, jer bez turizma one

ne bi ni postojale. Kao što smo i na početku istakli, tunsticke agencije su
nastale kao svojevrsni most između tražnje i ponude. One, danas, za veliki
broj turista predstavljaju nezamenljiv činilac u preduzimanju turističkog
putovanja, ali i u plasmanu turističke ponude.
Generalno posmatrano, kada je reč o značaju turističkih agencija za
razvoj turizma, treba reći da:

23
Dragomir Popov, “Putničke agencije“, Turistička štampa, Beograd, 1990.

86
 • turističke agencije ukupnom svojom aktivnošću na tržištu olakšavaju
turistička putovanja
• turističke agencije veoma mnogo doprinose plasiranju ukune turističke
ponude na tržištu
• turističke agencije (tip organizatora putovanja) kreiraju i sopstvene
proizvode, tj. paket aranžamane, koji, budući sa relativno nižom
cenom, imaju vrlo uspešnu prođu na turističkom tržištu.
Sva turistička putovanja genelano se mogu podeliti na individualna i
organizovana putovanja. Uosnovi ove podele je veća ili manja uloga turisičkih
agencija u procesu turističkog putovanja. Kod individualnih putovanja reč je o
organizaciji putovanja svakog turiste ponaosob. On sam bira turističku
destinaciju (turističko odredište) u kojoj će boraviti, sam bira hotel u kome će
konzumirati uslugu smeštaja i ishrane, sam, tj. u sopstvenoj režiji organizuje
prevoz i uopšte govoreći, turista san kombijuje ove elemente kako mu to
odgovara, shodno njegovim potrebama i željama koje su u vezi sa turističkim
putovanjima.
Zato plaća i odgovarajuću cenu, i to svakom od učesnika turističke
ponude (za hotel, prevozno sredstvo i si.)
U okviru organizovanih putovanja (paket-aranžman, tj. "paušalno
putovanje") turistička agencija kombinuje osnovne usluge (smeštaj, ishrana i
prevoz) sa dopunskim uslugama (npr. zabava, razonoda, rekreacija) i to kao
svoj sopstveni proizvod plasira na turističko tržište. U toj situaciji turistička
agencija se javlja kao specifična privredna organizacija koja objedinjava
najveći deo usluga potrebnih savremenom turisti i to plasira na potencijalnom
turisičkom tržištu.
Na prvi pogled izgleda kao da turističke agencije u individualnim
putovanjima nemaju nikakvu ulogu, a u drugom slučaju da imaju dominantnu
ulogu u turizmu. Poslednja konstatacija je tačna, dok se prva mora
modifikovati. Naime, i u individualnim putovanjima uloga turističkih agencija
može biti, i najčešće jeste, značajna. Ona može da informiše o postojećoj
turističkoj ponudi, da uputi na korišćenje jedne ili druge turističke destinacije,
ovog ili onog hotelskog ili drugog smeštajnog kapaciteta i da pruži brojne
druge usluge (obezbeđivanje viza, iznajmljivanje vozila, menjanje novca i si.).
U savremenoj epohi razvoja turizma počinje, posebno od sredine 60-ih a
naročito 70-ih godina prošlog veka, raste uloga turističke agencije, posebno
kao organizatora putovanja. Ovo je svakako rezultat brojnih faktora. Neki od
njih su uvođenje mlaznih, pa kasnije i širokotrupnih aviona sa većim brojem
sedišta, otvaranje novih područja za razvoj turizma (čitavi kontinenti, a u
njihovim okvirima brojni regioni i turistička mesta), relativna saturacija
(zasićenje) automobilskim prevozom i brojni drugi ekonomski, psihološki,
sociolopški i drugi faktori. Od najznačajnijih su svakako povećani fond
slobodnog vremena i porast raspoloživog dohotka, zatim potreba za
boravkom u nezagađenoj prirodi, beg od "civilizacije" i si.
Može se konstantovati da turističke agencije omogućuju odvijanje
turističkog prometa. Tako na primer, ako turista koristi paušalno putovanje, on
pojednostavljuje odluku o kupovini, štedi vreme, troškovi su mu unapred

87
poznati, rizik se smanjuje jer turistička agencija brine o sigurnosti,
bezbednosti i o drugim elementima iz paketa, cene su niže, povećana je
mogućnost izbora i si. Takođe, za turističku ponudu (hotelijerstvo,
restoraterstvo, saobraćaj i dr.) prednost je da svoje proizvode plasira preko
turističkih agencija iz više razloga. Neki od njih mogu se i navesti: ne nude na
tržištu sami svoj proizvod, prodaja se vrši na širem području, štede vreme i
sredstva ako poslove prodaje rade preko kvalifikovanih i stručnih turističkih
agencija i si.
Međutim, bilo bi pojednostavljeno kada bi se značaj turističkih agencija
za razvoj turizma određivao samo na osnovu njihove funkcije organizatora
"paušalnih putovanja", tj. na osnovu njihovih tzv. agencijskih poslova.
Značajni su, i tzv. inicijalni poslovi koje one obavljaju kada usmeravaju
potencijalne turiste na putovanje (kao što su npr. izleti, ekskurzije, letovanja,
zimovanja i si.). Značajni su i tzv. receptivni poslovi koji se ogledaju u ulozi
turističke agencije kao "domaćina" u turističkom mestu (prihvat turista,
transport, organizacija razgledanja, poseta određenim manifestacijama,
kulturno-istorijskim spomenicima i si.). A značaj se takođe izvlači i iz njihove
uloge u pružanju turističkih usluga (vađenje pasoša i viza, menjački poslovi -
rad sa devizama, depozit novca na graničnim prelazima, osiguranje i si.).

6.3 Vrste turističkih agencija

Savremeno turističko tržište karakteriše postojanje i delovanje velikog

broja turističkih agencija. Specifičnosti pojedinih tržišta i različiti uslovi
poslovanja uticali su na proces diferenciranja između turističkih agencija u
zavisnosti od sadržaja poslova kojim se bave, načina na koji su
organizovane, veličine i ukupnog tržišnog uticaja i niza drugih obeležja. Sve
to ukazuje na postojanje različitih kriterijuma prema kojima se može izvršiti
podela turističkih agencija što bi na izvestan način predstavljalo i doprinos
sistematičnijoj analizi agencijskog poslovanja.
1. Prema karakteru poslova koje obavljaju na tržištu, može se izvršiti
podela na:
- turističke agencije pretežno emitivnog (inicijativnog) karaktera
- turističke agencija pretežno receptivnog karaktera i
- turističke agencije kombinovanog, mešovitog karaktera (emitivno-
receptivnog).
Karakter poslova kojim će se baviti turistička agencija prvenstveno zavisi
od osnovnih obeležja tržišta na kome obavlja aktivnosti. Polazeći od
raspoloživih resursa za razvoj turizma, pojedina područja, pa i nacionalna
tržišta u celini, mogu se svrstati u pretežno emitivna (inicijativna) ili
receptivna. Bitno obeležje receptivnih područja je raspolaganje turističkim
resursima i izgrađenim kapacitetima koji omogućavaju boravak turista i
pružanje niza drugih potrebnih usluga.
Na ovim područjima i agencije će se pretežno baviti receptivnim
poslovima. Emitivna područja odlikuju se visokim stepenom koncentracije
turističke tražnje, odnosno velikim brojem stanovnika sa raspoloživim

88
novčanim sredstvima za turistička putovanja. To određuje i pretežnu
zastupljenost emitivnih poslova kod agencija formiranih na takvim područjima.
Emitivnim poslovima turističke agencije mogu se smatrati poslovi kojima
agencija organizovano inicira i omogućuje putovanje i boravak individulanih
turista i grupa na inostranom i domaćem tržištu. Najvažniji deo ovih poslova
odnosi se na formiranje turističkog aranžmana, odnosno kreiranje sopstvenog
proizvoda na osnovu kombinacije prevoznih, smeštajnih i drugih usluga koji
se kao jedinstvena celina nude na tržištu po jednoj paušalnoj ceni. Pored
organizovanja turističkih putovanja, u emitivne spadaju i drugi poslovi koji
omogućavaju usmejravanje turista ka receptivnim područjima, a usluge se
pružaju pre svega domaćem stanovništvu. Prema tome, u ovu grupu spadaju
organizatori putovanja i agencije koje se javljaju kao klasični posrednici.
Receptivne agencije deluju u turističkim mestima i u svom poslovanju
se usmeravaju na pružanje usluga turistima (domaćim i inostranim) koji
borave na njihovom području. Po svom sadržaju receptivni poslovi odnose se
prvenstveno na prihvat turista. Karakter poslovanja na turističkom tržištu
upućuje emitivne i receptivne agencije na međusobnu saradnju, pri čemu
agencije receptivnog karaktera preuzimaju poslove oko izvršenja turističkog
aranžmana na destinaciji. U tipične receptivne poslove spada organizovanje
transfera i izleta. Agencije ovog tipa nazivaju se i Travel Service.
U savremenim uslovima se na tržištu najčešće sreću agencije
kombinovanog tipa koje se bave i receptivnim i emitivnim poslovima. Takvo
obeležje ima poslovanje većine srednjih i velikih agencija sa područja
Mediterana. Ove turističke agencije su prvo razvijale receptivno poslovanje, a
sa privrednim razvojem i porastom standarda domaćeg stanovništva, koji su
redovna posledica razvoja turizma na određenom području, počinju da se
bave i emitivnim poslovima. Takva razvojna tendencija bila je prisutna kod
većine poznatih turističkih agencija formiranih na prostoru prethodne
Jugoslavije (Atlas, Dubrovnik, Kompas, Ljubljana, Dalmacijaturist, Split,
Kvarnerexpress, Opatija, Montenegroexpres, Budva). Za neke agencije
kombinovanog tipa je karakterističan drugačiji razvojni proces - nastale su u
velikim gradovima kao turoperatori, a zatim su razvijale svoju mrežu
poslovnica na turističkim destinacijama usmeravajući se ka servisiranju
boravka turista. Takvo obeležje u razvoju imao je najveći jugoslovenski
turoperator Yugotours koji je formirao mrežu poslovnica receptivnog tipa u
velikom broju turističkih mesta prethodne Jugoslavije.
Isključiva usmerenost na emitivne ili receptivne poslove odlika je malih
turističkih agencija i to u zavisnosti od karakteristika područja na kome su
formirane. U velikim gradskim aglomeracijama, industrijskim i poslovnim
centrima, takve će se agencije baviti emitivnim poslovima, dok će se u izrazito
turističkim mestima baviti receptivnim poslovima.
2. Na savremenom turističkom tržištu posebno je značajna podela
agencija prema predmetu poslovanja na:
- grosističke
- detaljističke i
- grosističko-detaljističke agencije.

89
 Grosističke turističke agencije su turoperatori ili organizatori putovanja
koji se bave produkcijom turističkih aranžmana i njihovim plasmanom. Sam
naziv grosističke turističke agencije potiče iz robnog prometa - grosisti su
trgovci na veliko. Na engleskom govornom području se dosta često sreće i
naziv vvholesaler, posebno u SAD. Proces formiranja turističkih aranžmana
zasniva se na istraživanju tržišta, a obuhvata izradu programa putovanja,
zakup potrebnih kapaciteta (prevoznih, smeštajnih) i ugovaranje ostalih
usluga predviđenih programom.
U procesu kreiranja turističkih aranžmana turoperatori ostvaruju
poslovnu saradnju sa velikim brojem privrednih subjekata koji pružaju
turističke usluge. Pri tom, turoperatori istupaju kao kupci na veliko, dobijajući i
znatno povoljnije cene od svojih dobavljača u odnosu na cene po kojima se
usluge nude individualnim turistima.
Po pravilu, organizator putovanja svoje aranžmane ne prodaje direktno,
već ovaj posao poverava turističkim agencijama ili drugim posrednicima.
Prodajnu funkciju zapravo obavljaju detaljističke agencije koje ostvaruju
direktan kontakt sa potrošačima, a za ostvareno posredovanje u prodaji
turističkih aranžmana naplaćuju od turoperatora proviziju. Naziv detaljističke
turitičke agencije potiče od engleske reci retail saler ili retail office i označava
privredne subjekte koji obavljaju maloprodajnu funkciju u agencijskom
poslovanju. Ova grupa agencija zadržala je ulogu klasičnih posrednika u
turističkom poslovanju, a često se radi o malim agencijama, familijarnog tipa.
Na razvijenim emitivnim tržištima formirana je vrlo Široka mreža
detaljističkih agencija, slično maloprodajnoj mreži u robnom prometu. To ima
prednosti u obezbeđenju direktnog kontakta sa potencijalnim potrošačima i
nudi organizatorima putovanja mogućnost široke pokrivenosti tržišta i
efikasan kanal prodaje. Detaljističke agencije se bave i drugim posredničkim
poslovima, prodaju sve vrste voznih karata, rezervišu smeštaj i druge
turističke usluge za individualne turiste, a mogu se baviti i organizovanjem
putovanja na zahtev klijenata.
Ovaj tip agencija vrlo je zastupljen na razvijenim zapadnoevropskim
tržištima i u SAD. Vrlo je čest slučaj da organizatori putovanja razvijaju
sopstvenu maloprodajnu mrežu, pa se stoga na tržištu javlja i tzv. mešoviti tip
-grosističko-detaljističke agencije. Prodaja truističkih aranžmana obavlja se u
tom slučaju u sopstvenim poslovnicama, ali je uobičajeno da se koriste i drugi
posrednici. Najpoznatije agencije ovog tipa u svetu su Thomas Cook i
American Express, a na našem tržištu se izdvaja Putnik, posebno širinom
formirane maloprodajne mreže.
3. Prema organizacionom obliku u kome se javljaju na tržištu može se
izvršiti podela na:
- turističke agencije bez mreže poslovnica i
- na turiš tičke agencije sa mrežom poslovnica.
Na turističkom tržištu veliki broj agencija ima samo jedno prodajno mesto
- poslovnicu u kojoj se obavlja najveći deo aktivnosti prvenstveno u domenu
prodaje. Radi se o malim privrednim subjektima, sa ograničenim obimom
poslovanja. Tržišno su usmerene ka zadovoljavanju potreba lokalnog
stanovništva i to kao posrednici u obezbeđenju različitih usluga iz oblasti

90
putovanja i turizma. Ako su osnovane u turističkim mestima, ciljni segment su
im i turisti koji borave na destinaciji i mogu pored posredničkih usluga, biti
poslovno orijentisane i na organizovanje izleta, razgledanja turističkih mesta i
druge prateće usluge.
U savremenim uslovima dolazi do formiranja novih oblika u
organizovanju agencijske delatnosti kao što su turistički savetnika (Travel
Consultant), Internet-agencije, čija su bitna obeležja odsustvo rada u
"klasičnim" poslovnicama.
Turistički savetnik (Travel Consultant) predstavlja vrstu turističke
agencije u kojoj se kontakt sa klijentom ostvaruje po pravilu na njegovom
radnom mestu ili u kući. Obično se radi o agencijama sa manjim brojem
zaposlenih. Turistički savetnik svojim klijentima pruža informacije o najnovijoj,
po pravilu ekskluzivnoj ponudi, dajući i odgovarajuće savete i organizujući
putovanja na zahtev svojih klijenata. Usluge turističkih savetnika namenjene
su potrošačima sa najvećim platežnim mogućnostima.
Specifičan oblik predstavljaju agencije kod kojih se poslovanje odvija u
stanu (Home Based agencies), a ne u poslovnicama gde se uspostavlja
direktan kontakt sa klijentima. Najčešće se poslovanje zasniva na korišćenju
elektronske tehnologije. Ovaj tip agencija može biti samostalan, ali može biti
udružen u veće organizacione oblike, kao što su npr. konzorcijumi.
Internet-agenclje predstavljaju savremeni tip agencija koji se javio sa
primenom informacione tehnologije u agencijskom poslovanju. Poslovanje se
u ovom slučaju može obavljati i iz stana, ali je najvažnije obeležje korišćenje
Interneta i to kako u procesu privlačenja klijentele, tako i u obezbeđenju
usluga, a klasična sredstva komuniciranja (telefon, telefax i doigi oblici
tradicionalnog komuniciranja) zastupljeni su mnogo manje u odnosu na
klasične agencije.
Turističke agencije sa mrežom poslovnica imaju razvijeno
poslovanje, prvenstveno u sferi prodaje na širem tržištu. Radi se o većim
privrednim subjektima, prema broju zaposlenih, materijalnim i finansijskim
sredstvima i mogućem tržišnom uticaju. Ipak pri formiranju mreže poslovnica i
za velike turističke agencije je karakteristično da ne prelaze granice
nacionalnih tržišta, odnosno da se usmeravaju ka domaćem stanovništvu kao
izvorima tražnje kada se radi o agencijama pretežno emitivnog karaktera.
Izuzetak predstavljaju najveći organizatori putovanja koji su internacionalno
orijentisani u različitim domenima svojih aktivnosti uključujući i formiranje
mreže poslovnica van nacionalnih tržišta, najčešće putem kupoprodajnih
transakcija. Velike turističke kompanije, sa dugom tradicijom u poslovanju -
Thomas Cook i American Express - su svoju ekspanziju zasnivale na širenju
mreže poslovnica ne samo na domaćem tržištu, već i na područjima drugih
zemalja.
U ovu grupu trusitičkih agencija mogu se ubrojati:
• detatjističke agencije (retailer-i) sa mrežom poslovnica, sa prodajom
kao najvažnijim obeležjem poslovne onjantacije;
• kombinovani tip turoperatora sa mrežom poslovnica ili

91
 • receptivne turističke agencije sa mrežom poslovnica (Travel Service)
koje servisiraju turiste koji borave na određenim turističkim područjima
pružajući usluge transfera, organizovanja izleta, razgledanja mesta i
slične, a rasprostranjene su u mediteranskim zemljama.
Vrlo gusta mreža poslovnica koje pokrivaju tržište karakteristična je za
najrazvijenije zemlje Evrope. Početkom 90.-ih godina u zemljama Evropske
unije bilo je ukupno 35.000 prodajnih mesta organizatora putovanja i
turističkih agencija. Imajući u vidu broj stanovnika u ovim zemljama, može se
reći da je na oko 10.000 stanovnika dolazilo jedno prodajno mesto.
Najrazvijeniju mrežu poslovnica ima tržište Velike Britanije, Nemačke i
zemalja Beneluksa, gde se nalazi blizu 2/3 od ukupnog broja poslovnica
formiranih na području Evropske Unije.
4. Prema stepenu samostalnosti u poslovanju na turističkom tržištu,
može se ukazati na razliku između nezavisnih i agencija koje su deo većih
poslovnih sistema, pri čemu su uspostavljene veze između subjekata
različitog karaktera.
Nezavisne turističke agencije su po pravilu male agencije i poslovno su
usmerene na servisiranje klijenata u poslovnicama koje se nalaze na
prometnim mestima. Procenjuje se da nešto manje od 40% od ukupnog broja
agencija predstavljaju agencije takvog tipa.
Drugu grupu predstavljaju agencije koje su na različite načine udružene
u veće poslovne sisteme, pri čemu se u zavisnosti od karaktera
uspostavljenih odnosa može praviti razlika između agencija koje su:
- deo lanaca agencija, najčešće u potpunosti u vlasništvu velikih
kompanija, u sastavu takvih maloprodajnih kompanija nalaze se
desetine, pa i stotine agencija u pojedinim regionima, a nekada takve
mreže prelaze nacionalne granice i dobijaju globalna obeležja;
- dec lanca, ali uspostavljeni odnosi nemaju vlasnički karakter, već se
ovaj tip agencije javlja u ulozi primalaca franšize, što ukazuje da ne
postoji potpuna samostalnost u istupanju na tržištu, već se javljaju
određena ograničenja u zavisnosti od odredaba ugovora o franšizingu;
- udružene u konzorcijume, koji predstavljaju fleksibilniji oblik međuso-
bnog povezivanja nezavisnih agencija da bi se postigli određeni
ekonomski ciljevi.
Turističke agencije i organizatori putovanja mogu biti deo većih turističkih
poslovnih sistema, ali i sistema koji posluju van turističkog tržišta. Posebno je
period dinamičnog razvoja turoperatorskog poslovanja 50.-ih i 60.-ih godina
dvadesetog veka bio obeležen poslovnim usmeravanjem privrednih subjekata
iz drugih delatnosti (saobraćaja, trgovine, bankarstva), a tendencija ka
procesima vertikalne integracije izrazita je i na savremenom turističkom
tržištu.
5. Vlasništvo nad poslovnim sredstvima takođe može biti kriterijum za
podelu na turističke agencije sa sredstvima u privatnom i u državnom
vlasništvu. Državne agencije su danas manje zastupljene, a bile su
karakteristične za tržišta istočno-evropskih zemalja. Privatne agencije mogu
biti u inokosnom vlasništvu, što je po pravilu slučaj kada se radi o manjim

92
agencijama, dok se veće turističke agencije i organizatori putovanja često
osnivaju kao akcionarska društva.
Za turističke agencije u socijalističkim istočno-evropskim zemljama je
bilo karakteristično da su delovale kao velike nacionalne agencije koje su na
izvestan način imale i monopolski položaj. U sastavu ovih agencija nalazili su
se i prevozni i smeštajni kapaciteti, a obavljale su i poslove iz domena opšte
turističke propagande prema inostranstvu. Tokom 90.-ih godina u okviru
procesa tranzicije došlo je do transformacije i ovih turističkih agencija,
paralelno sa dinamičnim procesom formiranja brojnih privatnih agencija.
U našoj zemlji je takode proces formiranja privatnih agencija bio veoma
dinamičan, pa se može reći da na našem tržištu dominiraju agencije u
privatnom vlasništvu.
6. Tržišna usmerenost kao kiterijum za podelu može se posmatrati sa
stanovišta veličine tržišta, i po tom osnovu razlikujemo lokalne, regionalne,
nacionale i međunarodne turističke agencije.
Poslovanje lokalnih i regionalnih turističkih agencija tržišno je usmereno
na područje jedne regije ili grada i po pravilu se radi o manjim privrednim
subjektima. U zavisnosti od karakteristika tržišta, u poslovnoj orijentaciji mogu
dominirati receptivni poslovi, a mogu biti zastupljeni i klasični agencijski
posrednički poslovi.
Obeležje nacionalnih turističkih agencija je poslovanje u granicama
jedne zemlje, dok međunarodne turističke agencije u poslovanju prelaze
granice nacionalnog tržišta. Orijentacija na međunarodno poslovanje
karakteristika je većih privrednih subjekata koji raspolažu i finansijskim
resursima i stručno osposobljenim kadrovima. Danas u svetu, posebno u
domenu turoperatorskog poslovanja, dolazi do pojave pravih multinacionalnih
kompanija sa globalizacijom kao bitnim obeležjem poslovne orijentacije (za
ove kompanije se koristi naziv mega - tur operatori).
Takođe se agencije mogu usmeravati i na pojedine delove tržišta,
odnosno ka pojedinim segmentima potrošača i tada se javljaju kao
specijalizovane agencije, kao što su to npr. agencije specijalizovane za
krstarenja, agencije usmerene ka poslovnim putnicima. Prema ovom
kriterijumu uobičajena je podela na agencije usmerene ka turističkim ili k'a
poslovnim putovanjima (leisure or business travel agencies).

6.4. Delatnosti turističkih agencija

6.4.1. Posrednička delatnost turističkih agencija

Kao što smo već rekli, posrednička uloga turističkih agencija je vrlo
značajna sa stanovišta povezivanja tražnje i ponude na turističkom tržištu.
Pored informativno propagandne funkcije, kao i drugih turističkih usluga
(menjački poslovi, iznajmljivanje vozila i si.). Turističke agencije obavljaju i
druge poslove za račun mnogih učesnika na strani turističke agencije. Njihovi
poslovni partneri su brojni i raznovrsni. One najviše sarađuju sa ugostiteljskim

93
i saobraćajnim preduzećima, ali i sa muzejima, galerijama, kongresnim
centrima, državnim i paradržavnim organima, raznim asocijacijama i drugima.
U svim ovim kontaktima turistička agencija sklapa odgovarajuće ugovore
kojima se specifikuju vrsta posla koji ona obavlja za račun trećih lica i iznos
provizije (tj. cene za obavljeni posao). Uobičajena je pojava na turističkom
tržištu da turistička ponuda svoje sopstvene proizvode (usluge smeštaja,
ishrane, zabave, rekreacije i si.) sve više plasira i prodaje preko turističkih
agencija. Razloge treba tražiti kako u omasovljanju turizma, tako i u
povećanoj brojnosti učesnika na strani turističke ponude (veći broj turističkih
zemalja, novih turističkih mesta i skoro svakodnevni rast kapaciteta za
smeštaj i ishranu, prevoz, zabavu i razonodu turista). Turističke agencije su te
koje u svojoj posredničkoj funkciji prodaju:
• deo kapaciteta za smeštaj i ishranu (kod hotelijerskih i drugih objekata
za smeštaj i ishranu turista, npr. apartmana, bungalova, vila i si.)
• deo prevoznih kapaciteta raznih saobraćajnih grana. Tako, one prodaju
avionske, brodske, železničke karte i karte u drugim saobraćajnim
granama
• deo raznih drugih kapaciteta koji se mogu pojaviti u turističkim
potrebama (iznajmljivanje i korišćenje kongresnih dvorana, prodaja
ulaznica za pojedine sportske, zabavne i kulturne manifestacije, karata
za muzeje, galerije i slične institucije).
Uz to one mogu stupati u poslovne kontakte i sa raznim osiguravajućim
društvima, bankama, pri čemu za turističku klijentelu mogu obezbediti različite
vrste osiguranja, turističku štednju i niz drugih korisnih usluga. Tako, npr, u
kontaktu sa lovnim gazdinstovm agencija se može (uz određenu proviziju)
starati o dovođenju turista - lovaca na područje koje je atraktivno za ove
namene; u kontaktu sa trgovinom (ako je npr. reč o turistima koji su
prvenstveno zainteresovni za šoping-turizam) može na tržištu tražiti potrošače
sa takvim potrebama; kroz saradnju sa turističkim društvom jednog mesta
obavljati različite poslove koje inače obavlja svaki posrednik (npr. transfer,
naručeni prevoz, razgledanje i si.).

6.4.2 Delatnost organizovanja putovanja

Delatnost organizovanja putovanja i ne podrazumeva ništa drugo nego

formiranje paket-aranžmana kao zbira finalnih proizvoda drugih davalaca
usluga koje turoperator sklapa u jednu ceiinu i to plasira tržištu kao sopstveni
i finalni proizvod.
Cena ovakvog aranžmana nije jednostavan zbir cena usluga u paketu,
već je ona uvek niža jer se koristi ekonomija velikog obima. Naime, i hotelijeru
i prevozniku i svim drugim učesnicima u turističkoj ponudi bitni su
popunjenost i korišćenje sopstvenih kapaciteta, pa je u njihovom interesu da
za zakupljene kapacitete turisitičkoj agenciji odobre nižu cenu (cena uz
popust). Turista pri tom ne zna svaku pojedinačnu cenu u paketu. On plaća
zbirnu cenu i to unapred, jer se ovi paket-aranžmani prodaju i do godinu dan
unapred (od sezone do sezone). Proces stvaranja paket-aranžmana je
dugotrajan, a treba ga obavljati u kontinuitetu (iz godine u godinu). Izrada

94
jednog paket-aranžmana, podrazumeva prikupljanje velkog broja informacija,
a one se dobijaju na osnovu istraživanja tržišta, što znači karakteristika
tražnje i ponude kao njegovih sastavnih elemenata. Sam proces može da ima
veći broj faza, koje ovde navodimo:
• kreiranje grubog nacrta program
• sastavljanje kalkulacije (delimične)
• sastavljanje kalkulacije (ukupne)
• određivanje prodajne cene
• oglašavanje putovanja i propaganda
• informisanje, distribucija, rezervacija, uplata
• izvođenje aranžmana
• obaveštavanje o izvršenom aranžmanu
• sastavljanje obračuna
• utvrđivanje uspešnosti aranžmana.
Faze u ovom procesu (u kreiranju jednog paket-aranžmana) slede jedna
drugu. Bitna je prva faza, kada se određuje turistička destinacija (odredište),
kao i pravac kretanja, tačke zadržavanja i vreme. Sve to zajedno daje plan
jednog putovanja. Važno je izabrati i prevozno sredstvo, jor vrlo često ono je
osnovni element kome se pridodaju ostali elementi iz paketa (smeštaj,
ishrana i ostalo). Na primer, autobus turoperatoru pruža mogućnost
maksimalne elastičnosti, jer se aranžman može izvesti - kako se to kaže - "od
tačke do tačke" (point to point), dok svako drugo prevozno sredstvo zahteva i
kombinaciju ostalih prevooznih sredstava (npr. prevoz avionom zahteva i
transfer autobusom).
Za delatnost organizovanja putovanja značajno je i vreme, i to
posmatrano iz više aspekata, godišnjeg doba u kojem se organizuju paketi,
vremena izvođenja aranžmana, početka i zavšetka aranžmana i si.
Bitno je istaći da celina koja se pravi (paket-aranžman) mora biti
unapred obezbedena od različitih rizika, nedostataka i propusta. Česta je
situacija na tržištu da konkurenti snižavaju cene svojih paketa, pa je
neophodne biti fleksibilan i na to odgovoriti. "Ratovi" u domenu propagandog
nastupa su stalna pojava. Potrebno je imati i dovoljno finansijskih sredstava,
ali i inventivnosti i kreativnosti da se izabere pravi propagandni medijum
(radio, TV, štampa, oglasi, novinari i si.), da se propagandna poruka uputi u
pravo vreme, te da ona stigne i na pravo mesto. Prema tome, i sve ostale
faze u procesu su bitne. Bez dobre propagande teško da je moguće samo
proizvodom (paketom) i cenom pridobiti potrošače na tržištu. Poslednju
deceniju sve važniju ulogu u konkurenstkoj borbi turističkih agncija igra i
dostignuti stepen njihove kompjuterizacije. Upotreba savremene informacione
i rezervacione tehnologije intenzivno se koristi, pored ostalog, i u
propagandnom nastupu na turističko tržište.

95
 6.4.3 Informativno-propagadna delatnost
turističkih agencija

U radu svake turističke agencije, bez obzira na to koje je ona vrste ili
tipa, podrazumeva se i njena informativno-propagandna aktivnost. To je, u
stvari, jedna od osnovnih aktivnosti svake turističke agencije, a može se
posmatrati sa tri aspekta:
• kao raspoloživost podataka koje turistička agencija modifikuje u
informaciju
• u smilslu određivanja korisnika informacija i
• sa stanovišta primenjene tehnike i tehnologije koju turistička agencija
koristi u komuniciranju sa okruženjem (poslovnim partnerima, turistima
i si.).
U prvom slučaju ima se u vidu da turistička agencija mora raspolagati
čitavim setom podataka koje na zahtev koristnika treba da transformiše u
tačnu, brzu i ažurnu informaciju. Pomenimo samo brojne carinske, devizne i
druge propise koji turistima moraju biti predočeni kao informacija da bi im bilo
lakše putovanje, razne redove vožnje i letenja s tariferima, popustima, različite
kalendare priredbi, manifestacija, postojeće kapacitete za smeštaj i ishranu,
kulturno-istorijske spomenike, različite korisne adrese i telefone. Jedan
detaljan spisak podataka koji se miksiranjem (tj. kombinacijom) mogu
pretvoriti u informaciju mogao bi da sadrži i desetine strana. Bitno je jedino,
informacije moraju biti dostupne u svakoj turističkoj agenciji.
U drugom slučaju imaju se u vidu brojni korisnici ovih informacija. To
prvenstveno mogu da budu potencijalni turisti, oni koji se raspituju o različitim
mogućnostima turističke ponude (vrsta usluge, visina cena i drugi elementi) i
kako da što bolje zadovolje svoje turističke potrebe. Nedostatak prave, tačne i
ažurne informacije može da odbije turistu, koji će te iste usluge potražiti kod
druge agencije, efikasnije u ovom smislu. Kao korisnici informacija mogu se
javiti i svi oni subjekti sa kojima turistička agncija sarađuje kao poslovnim
partnerima (hotelijeri, prevozioci, Rent-a-car firme...) i mnogi drugi.
I kao poslednji aspekt ima se u vidu da se iz dana u dan turističke
agencije sve više kompjuterizuju. To znači da sa tzv. ručnih prelaze tzv.
elektronske operacije, i to kako onih poslova koji se obavljaju u
računovodstvu, statistici i drugim delovima turističke agencije ("BackroorrT-
poslovi), tako i onih koji se odnose na kontakt sa potrošačima - turistima (upiti,
rezervacije, prodaja, propaganda i si.). To su tzv. "Front room"-poslovi.
Najveći broj turističkih agencija danas je kompjuterizovao svoje
poslovanje, i to najčešće povezujući se i ulazeći u velike kompjuterske
rezervacione sisteme avio-kompanija. Tako, na primer, na tržištu SAD dva
velika rezervaciona kompjuterska sistema (kod dve avio-kompanije), tj. "Sejbr"
("Sabre") i "Apolo" ("Apolo"), pokrivaju oko 60% turističkih agencija srednje
veličine. Ovaj trend se zapala i na evropskom kontinentu, jer veliki broj
agencija ulazi u sistem "Amadeus" i "Galileo", koje razvijaju poznate avio-
kompanije Evrope. Poznat je sistem "Fantazija" ("Fantasia") u Aziji, zatim
"Abacus" i si. Takođe, neke od najsnažnijih i najvećih turističkih agencija

96
razvijaju i sopstvene kompjuterske sisteme (kao što je to kod "Tomsona" u V.
Britaniji ili ""Ameriken ekspresa" u SAD).
Informacija se, međutim, nikad ne daje bez propagande, kojoj informacija
u svari prethodi. Komuniciranje sa potrošačima podrazumeva da agencija
rspolaže i da koristi različita propagandna sredstva i medije. To mogu biti
grafička srdstva (plakati, prospekti, različiti folderi, cenovnici i si.), kao i
sredstva za koja je potreban medijum, kao što su radio i TV. Pored
propagande turistička agencija može koristiti i koristi i druge instrumente u
komuniciranju sa okruženjem. To mogu biti nastupi na raznim sajmovima,
konferencije za novinare i si. Važno je napomenuti da i sama kompjuterska
tehnologija, odnosno njen vrlo brzi razvoj i još brža primena u svakodnevnom
životu ljudi, omogućava i svojevrsni promocioni nastup svake turističke
agencije, koja se kompjuterizovala i putem lokalnih, regionalnih ili širih mreža
(nacionalne) "ušla" na turističko tržište i na ovaj način. U svakom slučaju
može se generalno oceniti da bi bez informativno-propagandne delatnosti
uspeh ostalih aktivnosti turističke agencije bio neuporedivo manji.

6.4.4 Ostale delatnosti turističkih agencija

Pored informativno-propagandne delatnsti turistička agencija obavlja i

razne druge turističke usluge. U tim okvirima, jedan od svakako važnih
poslova, koji olakšavaju turističko putovanje, jesu i menjački poslovi, tj.
zamena inostrane i efektivne valute i čekova za domaću valutu. Naime,
gotovo u svim zemljama poslovnice su ovlašćene od centralne banke da
mogu obavljati ove poslove. Po tačno utvrđenoj metodologiji ovi se poslovi u
poslovnicama turističkih agencija obavljaju na odgovarajućim obrascima.
Zamena, odnosno otkup valute vrši se prema zvaničnom kursu (kursna lista),
koji mora biti ažuran. Na ovaj način je ptoširen broj potencijalnih mesta na
kojima ino-turisti mogu zamenti svou efektivu (keš) ili čekove. To značajno
utiče na ostvarivanje tzv. evidentiranog deviznog priliva. Tako se preko
menjačnica i poslovnica turističkih agencija sliva značajan deo ukupne
turističke potrošnje u družavnu kasu.
Za poslove koje obavlja u ovom domenu turistička agencija dobija
odgovarujuću proviziju, a istovremeno korisniku (turisti) zaračunava
manipulativne troškove (troškove za izvršene usluge, u konkretnom slučaju -
menjačke poslove).
Svakako ostaje, pored ostalog, i jedan deo potrošnje koji ide direktno (u
obliku deviza) u privatne ruke. To se dešava kada inostrani turisti ne zamene
valutu u menjačnici, već za izvršene usluge (najčešće privatnim licima) u tzv.
domaćoj radinosti plate direktno u devizama, što, inače, pozitivnim zakonskim
propisima mnogih zemalja nije dozvojeno.
Još jedan značajan posao koji obavljaju turističke agencije jeste i
iznajmljivanje automobila (rent-a-car, skraćeno RAC). Potrebno je napomenuti
da postoje truistička preduzeća u svetu, npr. "Herc" ("Hertz"), "Avis" ("Avis") i
dr. koja se isključivo (ili dominantno) bave iznajmljivanjem automobila. Gotovo
da i nema ozbiljnije turističke agencije koja u svom sastavu nema i izvestan
broj (manji ili veći) prevoznih sredstava, bilo da su ona u vlasništvu turističke

97
agencije, bilo da se radi o lizingu (najmu). To ne moraju biti samo automobili
već i razna plovila (brodovi, jahte, kao i drugi prevozni kapaciteti koji se mogu
iznajmljivati turistima).
Poslove rent-a-cara turističke agencije odavno obavljaju, i to po strogo
utvrđenoj tehnologiji i na za to unapred pripremljenoj dokumentaciji.
Dokumenat u ovom smislu (ugovor o iznajmljenom automobilu) mora
sadržavati sve relevantne informacije (ime i prezime korisnika, vreme zakupa,
vrstu automobila i si.). Organizacija ovog posla u okviru turističke agencije
zahteva posebnu stručnost i obazrivost, jer su posredi velika fiksna sredstva,
a mogućnosti rizika su značajne. Brojne naše agencije u okviru svojih
aktivnosti obavljaju i ove poslove, a to sigurno doprinosi dodatnom
zadovoljstvu potrošača.
Godinama se ovim poslom bavi "Autotehna" iz Beograda koja ima
sklopljen ugovor sa "Avisom", poznatom rent-a-car kućom iz SAD.
Turističke agencije mogu se baviti i drugim poslvoima i aktivnostima, koji
potpunije zadovoljavaju potrebe turista (npr. prodaja suvenira, prodaja
različitih ulaznica - razne manifestacije, muzeji, galerije i si.).

7 Organizatori putovanja – turoperatori

7.1 Specifičnost organizovanja putovanja

Organizovanje putovanja predstavlja proces povezivanja više usluga

vezanih za putovanja i / ili boravak turista u celinu, jedinstveni proizvod -
paket usluga koji je namenjen prodaji na tržištu nepoznatom kupcu. Sastavni
elementi turističkih aranžmana mogu biti vrlo različiti u zavisnosti od
specifičnosti tržišta na kome se v,rši prodaja.
Osnovne usluge koje čine okosnicu organizovanog putovanja su:
• prevoz,
• smeštaj i
• različite usluge na samoj turističkoj destinaciji.
Delatnos organizovanja putovanja obuhvata proces stvaranja (kreiranja)
i prodaje jedinstvenog proizvoda - paket - aranžmana.
Pojavom organizovanih putovanja na turističkom tržištu potrošači su
dobili mogućnost izbora u pogledu načina na koji može biti organizovano
njihovo turističko putovanje. Turista može da izvrši direktnu rezervaciju
smeštaja stupajući u kontakt sa hotelima na turističkoj destinaciji, kao i da
rezerviše prevoz prema sopstvenom izboru. Može se takode obratiti klasičnim
turističkim aencijama i uz njihovo posredovanje obezbediti neophodne usluge
toko putovanja i boravka na određenoj turistčkoj destinaciji. Alternativni način
kupovine turističkih usluga postaje daleko prihvatljiviji za najveći deo
potrošača na turističkom tržištu — oni se opredeljuju za turistička putovanja
koja organizuju turoperatori. Samo na tržištu Velike Britanije oko 10 miliona

98
ljudi svake godine kupuje paket - aranžmane i provodi svoje godišnje odmore
u organizaciji turoperatora.
Turistički aranžman (paket-aranžman, paušalni aranžman ili
organizovano putovanje) predstavlja „organizovani aranžman u kome se
skup usluga vezanih za putovanje i / ili boravak prodaje u celini i uz
jedinstvenu paušalnu cenu ". Kada su se 50.-ih i 60.-ih godina pojavili na
tržištima razvijenih evropskih zemalja (Velika Britanija, Zapadna Nemačka,
skandinavske zemlje),postali su široko prihvaćeni od stane potrošača.
Posebno je značajno da je u narednom periodu, tokom druge polovine 20.-or
veka masovna produkcija turističkih aranžmana doprinela omasovljenju
turističkih putovanja u svetu.
Uzroke treba tražiti,pre svega, u prednostima koje je ovaj obik turističkog
proizvoda kada se pojavio, imao za potencijalne potrošače-turiste.
Prvo,olakšana je organizacija samog turističkog putovanja. Turoperatori
u svojim proizvodima objedinjuju veliki obim ponude različitih smeštajnih
kapaciteta na atraktivnim destinacijama, u kombinaciji sa različitim vrstama
prevoznih sredstava. Pri tom vrše i određenu selekciju u skladu sa svojim
profesionalnim znanjem i iskustvom, nudeći jedinstvenu kombinaciju
međusobno usklađenih usluga na atraktivan način putem brošura i kataloga.
Drugo, pozicija koju je turoperator imao na tržištu u odnosima sa
saobraćajnim i hotelskim preduzećima omogućila mu je da turistički
aranžman ponudi po relativno niskoj prodajnoj ceni. Jedno od osnovnih
pravila u poslovanju turoperatora tiče se upravo visine cena kod formiranja
turističkih aranžmana jer su one niže od zbira cena pojedinačnih usluga koje
bi tursta platio kada bi se opredelio za individualno putovanje.

7.2 Turoperatori kao stvaraoci turističkih aranžmana

Osnovna delatnost posebne vrste turističkih agencija koju nazivamo

organizatorima putovanja (engl.tour operator ili wholesaler)je organizovanje i
prodaja turističkih aranžmana. Okosnicu uslužnog programa organizatora
putovanja predstavlja turistički aranžman i najveći deo poslovnih operacija
može se svrstati u tzv.organizatorsku funkciju. Za uočavanje razlike između
turoperatora i klasične turističke agencije bitno je ukazati na način na koji
organizatori putovanja obavljaju svoje funkcije na tržištu. Poslovne operacije
na stvaranju, prodaji i realizaciji turističkih aranžmana, turoperatori izvršavaju
na veliko. Zapravo, da bi mogli formirati i ponuditi sopstvene proizvode, oni se
predhodno pojavljuju na turističkom tržištu kao kupci na veliko, pre svega kod
zakupa hotelskih, prevoznih kapaciteta i ugovaranja drugih usluga potrebnih
za organizovanje putovanja. Kupujući na veliko turoperatori obezbeđuju
prednosti nabavke velikih količina različitih proizvoda i usluga po niskim
cenama, ali istovremeno preuzimaju i rizik plasmana tako zakupljenih
kapaciteta.
U ekonomskoj teoriji na turoperatore se često ukazuje kao na
„proizvođače posebnog turističkog proizvoda"24. Pri tom se pre svega, ima u

24
Burkart A. J., Medlik S., Tourism – Past, Present and Future, Heinemenn, London, 1994.

99
vidu njihova kreativna funkcija. Međutim, pojedini teoretičari osporavaju
produkcionu funkciju organizatora putovanja, a u prvi plan se ističe njihova
funkcija trgovaca na veliko. Naglašava se da je na turističkom tržištu osnovna
uloga organizatora putovanja posrednička, pri čemu vrše kupovinu na veliko,
a zatim vrše „individualnu" prodaju. Holloway poebno ukazuje na pojavu novih
tendencija u poslovanju pojedinih turoperatora koji se više usmeravaju na
prodaju sedišta u avionskom prevozu, a manje na produkciju i prodaju paket
aranžmana. Na taj način se njihova poslovna orjentacija sve više približava
ulozi koju na turističkom tržištu imaju brokeri.
Brokeri obavljaju veoma značajnu funkcuju u kanalima prodaje u
vazdušnom saobraćaju, iako mogu biti zainteresovani za zakup hotelskih
soba na veliko ili drugih turističkih kapaciteta. Slično turoperatori ma, pošto se
javljaju u ulozi kupca na veliko, u poziciji su da ugovaraju niže cene, a zatim
da vrše prodaju turoperatorima i turističkim agencijama po cenama koje
obezbeđuju i posrednicima ostvarivanje određenog profita. Najviše su
rasprostranjeni tzv.konsolidatori. To su zapravo brokeri specijalizovani za
oblast vazdušnog saobraćaja koji zakupljuju na veliko neprodata sedišta na
charter letovima i zatim vrše prodaju preko posrednika, ostvarujući i značajnu
ulogu u avio-saobraćaju u postizanju maksimalne iskorišćenosti kapaciteta.
To sve ukazuje da se može govoriti o izvesnoj sličnosti u poslovanju
između brokera i organizatora putovanja, ali da je suštinska razlika u tome što
se na deo poslovnih operacija turoperatora kao trgovca na veliko, nadovezuje
i kreativna funkcije čiji je rezultat jedinstvena kombinacija turističkih usluga-
paket-aranžmana. Ali, takođe se ne može osporiti da ekonomska suština
uloge organizatora putovanja ostaje posrednička.
Organizatori putovanja nastaju „transformacijom klasične putničke
agencije ka poslovima stvaranja (proizvodnje)i plasmana turističkog proizvoda
u celini, odnosno u formi paušalnih putovanja (paket usluga)"25. Jedna od
važnih karakteristika poslovanja organizatora putovanja je da se po pravilu ne
bave prodajom sopstvenih turističkih aranžmana krajnjim potrošačima. Ovaj
posao poveravaju detaljističkim turističkim agencijama koje postaju i najvažniji
kanal prodaje na turističkom tržištu. U fazi formiranja turističkih aranžmana,
organizatori putovanja usportavljaju poslovnu saradnju sa turističkim
agencijama na receptivnim područjima koje se javljaju u ulozi servisera
pružajući određene usluge na samim destinacijama. U praksi ćemo ove
agencije sresti pod nazivom ground operatori ili incoming servis eri. Tako je
na izvestan način delatnost organizatora putovanja doprinela daljoj prodaji
rada u domenu agencijskog poslovanja.
U ekonomskom smislu se može govoriti o sličnosti u poslovanju
organizatora putovanja sa principima na kojima počiva masovna industrijska
proizvodnja. Paket-aranžmane koje turoperator formira na osnovu zakupa
prevoznih i smeštajnih kapaciteta na veliko karakteriše izvestan stepen
standardizacije. Principi masovne idustrijske proizvodnje nalaze svoju
primenu u turističkoj privredi-kreiraju se paket-aranžmani sa jednostavnim i
najčešće uniformnim sadržajem, koriste se prednosti masovne proizvodnje,što
obezbeđuje efekte na bazi ekonomije obima. To je osnov za produkciju
turističkih usluga uz relativno niske cene. Masovne proizvodnje omogućuje
25
Čačić K., Poslovanje preduzeća u turizmu, Ekonomski fakultet Beograd, 1995.

100
smanjenje troškova po jedinici proizvoda, što doprinosi formiranju nižih cena
turističkih aranžmana i utiče na dalje povećanje prodaje, a to povratno deluje
na stvaranje uslova za još veću proizvodnju.
Većina analitičara smatra da su turoperatori najvažniji doprinos dali o
masovljenju turističkih tokova. Godine 1950. u međunarodnom turizmu je
uzelo učešće svega 2,5 miliona turista, a ukupna potrošnja iznosila je nešto
više od 2 miliarde US $. Nakon 50.godina prema podacima svetske turističke
organizacije u svetu je registrovabo oko 700 miliona turista, a ukupni prihodi
od međunarodnog turizma iznosili su 476 milijardi US $26.
Procenjuje se da organizovana putovanja učestvuju sa 35 do 40 % u
ukupnim međunarodnim turističkim putovanjima27. Na osnovu podataka
Svetske turističke organizacije o obimu međunarodnog turističkog prometa
izraženog brojem stranih posetilaca, može se proceniti da je početkom 21-og
veka organizovanim međunarodnim putovanjima bilo obuhvaćeno oko 245 do
280 miliona učesnika. Pored toga, treba imati u vidu i obim organizovanih
putovanja u domaćem turizmu koji značajno varira na tržištima pojedinih
zemalja, ali predstavlja ogromnu produkciju u svetskim razmerama. Međutim
tržišni uticaj organizatora putovanja ne može se svesti samo na dimenzije
produkcije paket aranžmana. On je daleko veći kada se sagleda njihova
sveukupna poslovna aktivnost, a posebno je presudni uticaj na usmeravanje
turističke tražnje na tržištima emitivnih zemalja i na poslovnu orjentaciju
brojnih privrednih subjekata sa kojima ostvaruju sarađnju u procesu
postavljanja i realizacije turističkih aranžmana.
Može se slobodno reći da su od svog nastanka turoperatori presudno
uticali na ukupne turističke tokove u svetu zahvaljujući kreiranju masovnih
međunarodnih i domaći turističkih putovanja. To je podrazumevalo snažan
uticaj na poslovnu orjentaciju ostalih preduzeća u turizmu, kako u zemljama
koje su već tradicionalno imale razvijenu turističku ponudu, tako i na novim
destinacijama.

7.3 Organizacija radnog procesa u turističkim

agencijama i organizatorima putovanja

Organizacija poslovnih aktivnosti u preduzeću sastavni je deo procesa

upravljanja. Prema definicij najpoznatijeg autora iz oblasti marketinga
Ph.Kotlera upravljanje (menadžment) obuhvata tri ključne aktivnosti-
planiranje, organizovanje i kontrolu. Polazeći od marketinga kao osnovne
poslovne koncepcije i filozofije poslovanja preduzeća u uslovima savremenog
tržišta, Kotler upravljanje marketingom defmiše kao analiziranje, planiranje,
definisanje i kontrolisanje svih izvora i aktivnosti jednog preduzeća, koje je
usmereno na zadovoljenje potreba određenih grupa kupaca (tržišnih
segmenata) i to predstavlja osnov ostvarivanja rentabilnog poslovanja
(ostvarivanje profita ili dobiti preduzeća). U savremenim uslovima marketing
postaje i osnov organizovanja turističkih agencija i organizatora putovanja bez
koga ne bi mogli obezbediti sopstveni tržišni opstanak, niti rast i razvoj.
26
Čačić K., op.cit.
27
Čačić K., op.cit.

101
 Organizacija radnog procesa u turističkim agencijama i organizatorima
putovanja ima za cilj povezivanje različitih delova u jednu sopstvenu celinu.
Formiranje uspešne organizacije znači uspostavljanje takvih između pojedinih
delova koje će obezbediti rast i razvoj ovih subjekata na turističkom tržištu. Pri
uspostavljanju određene organizacije polazi se od opštih načela organizacije
privrednih subjekata ali je posebno značajno uvažavati i tržišni pristup.
Naime, specifičnosti turističkog tržišta bitno utiču na poslovanje turističkih
agencija i organizatora putovanja i moraju biti uvažavane kao primarni faktor
pri formiranju određenih organizacionih oblika u agencijskom poslovanju.
Pored toga, poslednjih godina tehnološki faktor, odnosno primena
savremenih rešenja iz domena informacione i komunikacione tehnologije,
utiču na suštinske promene u načinu obavljanja pojedinih poslovnih operacija,
unoseći i promene u način organizacije u celini (npr.primena ticketless
tehnologije pri prodaji avionskih karata).

7.3.1 Osnovni principi organizacije turističkih agencija i

organizatora putovanja

Opšti pristup organizaciji zasniva se pre svega na uočavanje razlika

između organizacije fmkcije i organizacije tekućih zadataka. Organizacija
finkcije obuhvata formiranje određenih organizacionih delova, odnosno
organizacionih jedinica za pojedine poslovne funkcije koje se odvijaju u
turističkim agencijama (nabavka, prodaja, proizvodnja, fmansiska, i druge
funkcije). Formiranje organizacionih jedinica otvara i pitanje uspostavljanja
efikasnih veza između pojedinih organizacionih delova. Da bi određena
organizacija bila uspešna neophodno je obezbediti koordinaciju između
poslovnih funkcija, uključujući i definisanje tzv. hijearhiskog reda, odnosno
odnosa nadređenosti i podređenosti između oraganizacionih jedinica.
Organizovanje tekućih zadataka obuhvata određivanje neposrednih
zadataka za svakog zaposlenog. Od posebne je važnosti obezbediti
usklađivanje rada zaposlenih iz pojedinih delova privrednog subjekta. Jedan
od osnovnih zadataka organizacije je da obezbedi sinhronizaciju u obavljanju
zadataka i neophodan kontinuitet u obavljanju poslovnih operacije posebno
kada postoji direktna međusobna povezanost.
Polazeći od karakteristika tržišta na kom posluju turističke agencije i
organizatori putovanja vrše podelu poslova i zadataka i formiraju određenu
organizacionu strukturu da bi ostvarili sopstvene razvojene ciljeve. Kada se
radi o subjektima iz oblasti agenciske delatnosti koriste se dva moguća
principa u podeli rada.28
• podela se može vršiti na osnovu različitih aktivnosti (informisanje
turista, prodaja turističkih aranžmana, izdavanje putnih karata) ili
• podela na osnovu vrste usluga koje se pružaju (posredničke usluge ili
poslovi na organizovanju paket aranžmana).

28
Vukanović B., Turističke agencije, Školska knjiga, Zagreb, 1993.

102
 Na osnovu toga se formiraju pojedine organizacione jedinice u sastavu
turističkih agencija ili organizatora putovanja za koje se precizno definiše
zadatak i pojedinačne funkcije u organizacionoj strukturi. U praksi
organizacione jedinice imaju različite nazive-sektori ili odeljenja, ali bez obzira
na razlike u konkretnim resenjima bitno je da se uspostavi povezanost u
jedinstvenu celinu. Tako dolazimo i do pojma organizacione strukture koja
predstavlja odnos između pojedinih organizacionih delova i oblika povezivanja
u jedinstvenu celinu turističkih agencija ili organizatora putovanja. Stvaranje
uspešne organizacione strukture znači da ona efikasno doprinosi ostvarenju
postavljenih razvojnih ciljeva preduzeća.
Razvoj turističkog tržišta predstavlja osnovni faktor koji je uticao na
primene u vrsti i obimu poslovnih operacija koje se obavljaju u turističkim
agencijama i uticao na neophodnost promena u njihovoj organizacionoj
strukturi. Jedan od najčešće korišćenih kriterijuma za grupisanje srodnih
poslova u turističkim agencijama polazi od razlike u poslovima emitivnog i
receptivnog karaktera. Drugi osnovni kriterijum koji je dobio na značaju sa
širenjem tržišta na kome su poslovale turističke agencije odnosi se na podelu
poslova na osnovu preovladavajućeg usmeravanja na domaćem ili
međunarodnom tržištu.
Nova uloga koje su agencije preuzele na turističkom tržištu u uslovima
masovnih turističkih kretanja, doprinela je pojavi turperatora. Specifičnost
poslovnih operacija turoperatora uticala je na potrebu za formiranjem posebne
organizacione strukture koja je predstavljala obeležje kako novoosnovanih
organizatora putovanja, tako i onih koji su nastali transformacijom od klasičkih
turističkih agencija, uz suštinsku promenu organizacione strukture. Brojnost i
složenost poslovnih operacija koje se odvijaju u turističkim agencijama i
organizatorima putovanja čine pitanje formiranja efikasne organizacione
strukture relativno složenim. Uz to, radi se o procesu koji je suočen sa stalnim
promenama, kako zbog dinamičnih kretanja u tržišnom okruženju tako i zbog
novih mogućnosti koje nudi nova tehnologija.

7.3.2 Oblici organizovanja klasičnih

turističkih putovanja

Osnovno obeležje organizacione strukture klasičnih turističkih agencija

određeno je njihovom pretežnom usmerenošću ka obavljanju posredničkih
poslova. Analizama organizacione strukture klasičnih turističkih agencija do
pojave organizatora putovanja bavio se Maks Birer. On ukazuje na postojanje
dva osnovna modela organizacije:
- turističke agencije bez poslovnica i
- razvijeni tip klasične agencije koja u svom sastavu ima poslovnice.
Turistička agencija koja u svom sastavu ima poslovnice ima
složeniju organizacionu strukturu uz pretežnu usmerenost poslovnica ka
obavljanju poslovnih operacija u oblasti prodaje. Maks Birer razlikuje dva tipa
ovih agencija u zavisnosi od broja poslovnica koje imaju u svom sastavu. Kod
turističkih agencija sa većim brojem poslovnica uvodi se još jedan nivo
rukovođenja. Naime, pored centralne dirakcije formiraju se tzv.regionalne

103
direkcije koje imaju nadređenu ulogu u odnosu na određeni broj poslovnica
na jednom području. Regionalna direkcije su u tako postavljenoj
organizacionoj strukturi javljaju kao spona između centralne direkcije i
poslovnica.
Razvoj turističkog tržišta od polovine 20-og.veka karakteriše masovnost
turističkih kretanja i jačanje organizatorske uloge turističkih agencija.
Nastanak i razvoj turoperatora značio je i pojavu novih organizacionih formi,
ali se istovremeno javljaju i novi oblici organizovanja u klasičnoj agencijskoj
delatnosti. Uobičajeno je da se grupisanje poslova vrši prema njihopvom
pretežnom karakteru, na receptivne iii inicijativne, ili na osnovu njihove tržišne
usmerenosti-na domaće ili međunarodno tržište. Obično se ovi poslovi
grupišu u poseban sektor ili odeljenje u okviru komercijalne službe. U okviru
svakog sektora moguće je ići na dalje razgraničenje poslova po
organizacionim jedinicama u zavisnosti od veličine agencije i obima njenog
poslovanja. Npr.u okviru sektora za inostrani turizam moguće je organizovati
posebne jedinice za Evropu,SAD i Kanadu,Bliski Istok i Afriku.
Pored toga,poslovi koji se obavljaju u komercijalnoj službi u celini
postaju obimniji i složenij, a izdvajaju se 4 osnovne grupe a to su29:
- istraživanje tržišta,
- ekonomska (turistička) propaganda,
- operativna služba i
- kontrola i obračun.
S obzirom na njihov značaj za uspešno poslovanje turističke agencije u
celini ovi su poslovi na različite načine u direktnoj sprezi sa rukovodećim
kadrom u agencijama i njihov zadatak je da opslužuju sve organizacione
jedinice u okviru komercijalne službe.
Analizirajući tendencije koje su danas prisutne u poslovanju turističkih
agencija u našoj zemlji.teško je pri razmatranju formiranih organizacionih
oblika reći da se radi o dugoročnijim rešenjima. Tokom 90.-ih godina došlo je
do pojave velikog broja turističkih agencija u privatnom vlasništvu. Radi se o
malim privrednim subjektima,po pravilu sa svega nekoliko zaposlenih i
relativno jednostavnim organizacionim strukturama. Za ovaj sektor agencijske
delatnosti karakteristične su stalne promene - nestanak jednih i pojava
novoformiranih agencija na domaćem tržištu.
Pojedine turističke agencije u privatnom vlasništvu nastale početkom
90.-ih godina uspešno su tržišno pozicionirale svoj uslužni program i formirale
odgovarajuću organizacionu strukturu. Primer takve turističke agencije je
KONTIKI Travel koji ima klasičnu organizacionu strukturu sa formiranim
sledećim sektorima:prodaje aranžmana,interkontinentalni sektor.sektor
Evrope,sektor Grčke,sektor kongresa i sajmova,sektor domaćeg turizma i
sektor receptivnog turizma.
Turističke agencije koje se nalaze u okviru većih poslovnih
sistema,odnosno velikih javnih preduzeća,očekuje proces transformacije. U
zavisnosti od konkretnih odluka vlade Srbije doćiće do formiranja većeg broja

29
Vukonić B., op.cit.

104
privrednih subjekata od nekadašnjih velikih sistema (iz oblasti naftne
industrije,spoljne trgovine,metalskog kompleksa i drugih) tako da treba
očekivati i nova organizaciona rešenja za delove takvih sistema koji su se
bavili agencijskom delatnošću (npr. JP Turizam Foilovv me u sastavu NIS
Jugopetrol). Slična situacija je i sa našom turističkom agencijom sa najdužom
tradicijom -Putnikom,koja je u navedenoj prošlosti privatizovana i u kojoj su
prisutni procesi transformacije,kako u pogledu sadržaja uslužnog
programa,tako i organizacione strukture.

7.3.3 Sadržaj rada poslovnice turističke agencije

Kod velikog broja poslovnice turističkih agencija posebno mesto u

njihovoj organizacionoj strukturi imaju poslovnice ili filijale. One prvenstveno
predstavljaju prodajna mesta turističkih agencijama konkretne vrste i obim
poslova kojima će se baviti zavisi od sadržaj uslužnog programa same
turističke agencije u čijem se sastavu nalazi. U poslovnicama se ostvaruje
direktan konktat sa potencijalnim korisnicima usluga i rad zaposlenih u ovim
organizacionim jedinicama bitno utiče na ukupan poslovni uspeh turističke
agencije.
Prema karakteru osnovnih usluga koje pružaju na tržištu se javljaju dva
tipa30:
- poslovnice pretežno emitivnog i
- poslovnice pretežmo receptivnog karaktera poslovanja.
Osnovni zadatak poslovnice pretežno emitivnog karaktera je prodaja
turističkih aranžmana, kako onih koji su ĆQO sopstvenog uslužnog programa,
tako i paket aranžmana drugih turističkih agencija. Pored toga, uobičajeno je
da ovaj tip agencija obavlja poslove prodaje svih vrsta putnih karata, kao i
druge posredničke poslove.
Poslovnice pretežno receptivnog karaktera obavljaju sve poslove u
vezi korišćenja pojedinih usluga i plasiranih aranžmana organizatora
putovanja. Veće poslovnice imaju i posebno organizovanu vodičku službu. Po
pravilu poslovnice pretežno receptivnog karaktera prodaju putne karte za sve
vrste prevoznih sradstava,bave se rezervacijom smeštaja,često kod nas u
privatnim kućama (ili manjim smeštajnim jedinicama u domaćinstvima),a
mogu obavljati i druge posredničke poslove koji olakšavaju i obogaćuju
sadržaj boravka turista na određenoj destinaciji. Tako se ovaj tip poslovnice
može baviti prodajom ulaznica za kulturne,zabavne,sportske i druge
manifestacije;prodajom razglednica,turističkih mapa i vodiča,kao i sličnih
publikacija;suvenira,sportske opreme i druge robe namenjene turistima.
Konkretan sadržaj rada same poslovnice zavisiće u prvom redu od
karakteristika turističkog tržišta na kome posluje — za razvijena industrijska
područja i velike gradove karakteristične su poslovnice pretežno emitivnog
tipa,dok se u turističkim mestima srećemo sa polsovnicama receptivnog tipa.
Konkretan obim i sadržaj poslovaće,pored faktora vezanih za delovanje

30
Vukonić B., op.cit. 266

105
tržišta,zavisiti i od veličine i materijalnih,kadrovskih i finansijskih resursa same
agencije.
U poslovnicama turističkih agencija,bez obzira na preovladavajući
karakter u njihovom poslovanju,obavlja se i informisanje putnika i turista.
Poslove koji imaju informativno-savetodavni karakter,kao i distribuciju svih
vrsta propagandnih materijala (sopstvenih ili drugih pružalaca turističkih
usluga) zaposleni u poslovnicama obavljaju bez naknade.

7.3.4 Marketing kao osnova savremenog organizovanja

turističkih agencija

Rešavanje osnovnog problema savremene proizvodnje -uspešna

prodaja roba i usluga na tržištu - uslovila je pojavu nove koncepcije,a po
nekim autorima nove filozofije u savremenom poslovanju - marketinga.
Suština marketinga je nov odnos prema potrošaču - stavljanje potrošača u
centar ukupnih aktivnosti,odnosno usmerenost preduzeća ka zadovoljenju
želja i potreba potrošača.
Uspešna primena marketinga u poslovanju turističkih agencija nametala
je potvrdu za traženjem određenih rešenja u organizacionoj strukturi.
Najčešće se primena marketing koncepcije zasniva na formiranju jedne
posebne organizacione jedinice - odeljenja,službe ili sektora,pri čemu je bilo
neophodno definisati i druga pitanja od značaja za uspešnu primenu
marketinga u turisičkoj agenciji31:
• definisati mesto i ulogu marketing sektora u turističkoj agenciji kao
celini,
• organizovati pojedine funkcije marketinga u skladu sa ciljevima
poslovanja konkretne agencije i
• uspostaviti organizacione veze između marketing funkcije i ostalih
funkcija u turističkoj agenciji.
Prvi pojavni oblici marketing službi najčešće su nastajali transformacijom
službi koje su se bavite istraživanjem tržišta i propagandnim aktivnostima.
Tako nastaje poseban sektor za marketing u okviru koga se razvijaju različite
aktivnosti u zavisnosti od veličine same agencije,kao i načina njenog
usmeravanja ka zadovoljenju potreba potrošača. Za veće privredne subjekte
u oblasti agencijske delatnosti,a posebno za organizatore putovanja
karakteristični su složeniji oblici organizovanja narketing funkcije.
Pre donošenja odluke o načinu organizovanja marketing aktivnosti u
turističkim agencijama,mora se razmotriti veći broj relevantnih faktora:
- veličina same turističke agencije i sadržaj i raznovrsnost njenog
uslužnog programa,
- širina tržišta na kome posluje,kao kada se radi o sopstvenoj prodajnoj
mreži,tako i o drugim organizacionim jedinicama,

31
Vukonić B., op.cit.

106
 - strategijske odluke o usmeravanju na pojedine tržišne segmente i
razvoju određenih proizvoda,
- subjektivni faktori,stručna osposobljenost zaposlenih i njihova spremno-
st za prihvatanje marketing koncepcije.
Posebno je složeno pitanje formiranja organizacione strukture koja će na
zadovoljavajući način resiti odnos između marketinga i ostalih funkcija u
okviru privrednog subjekta. U marketinškoj teoriju,ali i u praksi organizovanja
turističkih agencija i organizatora putovanja javljaju se dva osnovna pristupa:
- neintegrativni oblik organizacije i
- integrativni oblik organizacije marketinga.
U suštini razlika između navedenih pristupa zasnovana je na odnosu
marketing i ostalih funkcija u organizacionoj strukturi konkretnog privrednog
subjekta. Za neintegrativni marketing je karakteristično da ova funkcija ima
isti položaj kao i ostale u turističkoj agenciji. Stvaranje integrisane marketing
organizacione strukture znači da se celokupno poslovanje preduzeća
usmerava prema principima na kojima počiva ova koncepcija. Uobičajeno je
da se odnos marketinga prema drugim funkcijama iskazuje kao „prvi među
jednakim' što ističe njegovu integrišuću komponentu. Za turističke agencije u
kojima je formirana integrativna marketing struktura može se reći da postaju
homogene celine (marketing-preduzeća) u kojima je celokupna aktivnost
usmerena prema zahtevima tržišta. Pored toga.značajno je i pitanje načina
organizacije samog marketing sektora,pri čemu su u praksi organizovanja
samih turističkih agencija prisutna različita rešenja. Prisutne razlike rezultat su
primene različitih kriterijuma pri određivanju oblika organizovanja:
- funkcijama (prodaja,istraživanje tržišta,ekonomska propaganda),
- proizvodu (letovanja,zimovanja,đačke ekskurzije,poslovna putovanja),
- geografskom principu (domaće i inostrano tržište, uz moguću dalju
podelu u zavisnosti od potreba same agencije),
- prema kupcima, odnosno tržišnim segmentima pojedinih korisnika
usluga.
Konkretna opredeljenja turističke agencije mogu biti različita u zavisnosti
od delovanja spoljnih faktora iz okruženja,ali i unutrašnjih faktora koji se tiču
materijalne i kadrovske osposobljenosti agencije. Vrlo je važno imati u vidu
potrebu za praćenje tržišnih kretanja i potrebu za preispitivanje sopstvenih
organizacionih rešenja jer ona ne smeju biti nefleksibilne. Neophodno je
povremeno preispitivanje i vršenje eventualnih promena organizacione
strukture i to onda kada marketing sektor ukazuje na moguća bolja rešenja u
odnosima sa korisnicima usluga agencija.

107
 8 Poslovne operacije u formiranju i izvođenju
turističkih aranžmana

Izvođenje turističkog aranžmana obuhvata dve faze poslovanja i to:

a) pripremu turističkog aranžmana za izvođenje i
b) izvođenje turističkog aranžmana.
Prvu fazu predstavljaju oni poslovi i radnje koje je nakon završenog
bukinga neophodno preduzeti za obezbeđenje uspešnog toka izvođenja
turističkog aranžmana.
Drugu fazu predstavljaju neposredno izvođenje turističkog aranžmana
koje otpočinje dolaskom turista na mesto polaska, odnosno završetkom
putovanja.

8.1 Priprema turističkog aranžmana za izvođenje

U fazi pripreme turističkog aranžmana agencija obavlja sve one poslove

koji su neophodni da bi moglo doći do konačnog izvođenja aranžmana. Ovu
fazu čine sledeće radne operacije:
1. određivanje izvođača putovanja,
2. sačinjavanje liste putnika (turista),
3. sačinjavanje rasporeda smeštaja turista (ruming lista),
4. obezbeđenje prevoznih dokumenata,
5. obezbeđenje putnih dokumenata, pasoša i viza za učesnike
aranžmana,
6. ob&zbeđenje plaćanja naručenih usluga,
7. dostavljanje dokumenata poslovnim partnerima i
8. davanje poslednjih informacija učesnicima aranžmana.
1. Određivanje izvođača putovanja. Svaki turistički aranžman se izvodi
pod neposrednom kontrolom turističke agencije, odnosno organizatora
putovanja. Način izvođenja turističkog aranžmana zavisi od vrste turističkog
aranžmana koji je u pitanju i organizacionih mogućnosti turističke agencije.
Izvođač turističkog aranžmana je lice - radnik turističke agencije ili
stručno osposobljeno lice kome turistička agencija poverava ulogu izvođača
turističkog aranžmana.
Turistički aranžman može biti izvođen na dva načina:
a) turistički aranžman sa vodičem i
b) turistički aranžman sa predstavnikom.
Pred turističku agenciju u toku izvođenja turističkog aranžmana
postavljaju se dva različita zadatka:

108
 Prvi zadatak je da obezbedi tehničko izvođenje aranžmana koji uključuje
sledeće poslove:
• smeštaj turista u prevozna sredstva i normalno odvijanje transporta,
• smeštaj turista u hotele i druge smeštajne objekte,
• obezbeđenje ishrane i drugih turističkih usluga (razgled grada, mesta i
predela, posete, susrete, razgovore, prijem i druge usluge predviđene
programom aranžmana),
• brigu za lični i imovinski integritet turista u toku putovanja,
• obavljanje poslovnih operacija vezanih za izvođenje aranžmana
(prezentacija vaučera, prevoznih dokumenata, prijem dokumenata
kojim se obezbeđuju usluge, narudžina dodatnih usluga, obavljanje
plaćanja i dr.),
• vršenje kontrole kvaliteta i kvantiteta ugovorenih usluga od strane
poslovnih partnera turističke agencije.
Drugi zadatak je da obezbedi učesnicima turističkog aranžmana
upoznavanje turističkih i drugih atraktivnih faktora u skladu sa programom
aranžmana - razgledanja, posete i dr. sa stručnim objašnjenjima,
prezentiranjem, tumačenjima i odgovorima na postavljena pitanja učesnika
aranžmana.
Po prvom načinu izvođenja aranžmana turistička agencija određuje
vodiča koji je ovladao kako stručno-tehnički (profesionalnim) znanjem
tehnologije poslovanja turističke agencije, tako i specijalnim znanjima vođenja
turista uz stručnu prezentaciju turističkih motiva i kroz to lice obezbeđuje
izvođenje kako prvog tako i drugog zadatka u vođenju turističkog aranžmana.
Ovaj način primeren je akcionim aranžmanima i nekih oblika specijalnih
aranžmana (studijska putovanja) i si.
Drugi način izvođenja aranžmana se primenjuje pre svega u
aranžmanima boravišnog karaktera kod kojih turistička agencija nema
posebnih obaveza u toku prevoza osnovnim prevoznim sredstvima. Turistička
agencija obezbeđuje ispraćaj turista iz mesta polaska a predstavnik agencije
sačekuje grupe na cilju putovanja i obezbeđuje sve potrebne usluge prema
programu turističkog aranžmana - ture.
2. Sačinjavanje liste putnika (turista). Lista putnika (turista) nije
ništa drugo do spisak učesnika turističkog aranžmana. Važnost ovog spiska
leži u tome što se izvršenje aranžmana praktično u svim detaljima zasniva na
toj listi. Spisak turista sačinjava se na osnovu buking-liste. Ukoliko se u
sačinjavanju liste turista pojave određene nejasnoće u buking-listi. odmah se
vrši kontaktiranje prodajnog mesta ili putnika (turiste) direktno, jer lista putnika
(turista) mora biti potpuno tačna. Netačnost u listi turista može turističkoj
agenciji izazvati velike probleme sa materijalnim posledicama. Lista putnika
(turista) sadrži ime i prezime putnika, vrste usluge i podatke o posebnim
željama turiste ako ih je naveo ili uplatio u ceni aranžmana (kao što je
naprimer soba sa pogledom ,ia more ili soba s balkonom i slično). Takve se
liste dostavljaju dobavljaču pojedinih usluga iz aranžmana, vodiču ili
predstavniku agencije u-turističkom odredištu.

109
 3. Sačinjavanje ruming-liste putnika. Ruming lista sačinjava se na
posebnom spisku putnika prema karakteristikama smeštaja - bilo po zahtevu
putnika (turista) ili po rasporedu koji agencija sama sačini u skladu sa listom
putnika (turista). U runming-listi se vrši raspored putnika po sobama koje će u
toku putovanja koristiti. Prilikom sačinjavania ruming-liste vodi se računa o
približnom dobu starosti učesnika turističkog putovanja ili o drugim sličnim
afinitetima putnika koji će u toku putovanja koristiti zajedno sobu u hotelu.
Sačinjena ruming lista, naročito kod grupnih putovanja omogućava agenciji da
u samom procesu izvršenja aranžmna izbegne svaki nesporazum do kojih bi
moglo doći ukoliko bi se taj posao prepustio hotelijeru (na primer, pogrešan
rasproed sobe prema broju kreveta i putnicima može dovesti do toga da u
jednom trenutku hotel više ne raspolaže sa sobama koje je agencija od njega
zatražila).
4. Obezbedenje prevoznih dokumenata. U zavisnosti od vrste prevoza
koji se koristi za izvođenje aranžmana, vrši se izdavanje ili pribavljanje
prevoznih dokumenata. Ukoliko se avion aranžman izvodi avionom, turistička
agencija kao prodavač vrši ispisivanje avio-karata za aranžman; ukoliko ne
prodaje avio-karte, pribavljenih od avio-kompanije." Kod čarter-avio prevoza,
avonske karte ispisuje, na bazi dobijenih obrazaca avio-karata, sama
turistička agencija mada i tu ima izuzetak ako se radi o blok-čarteru, avionske
karte ispisuje čarter prevoznik. Kada se putovanje izvodi autobusom, posebni
prevozni dokument se najčešće ne izdaje (ukoliko se i izdaje to se čini u
trenutku bukinga jer tada raspored sedišta u autobusu vrši se redosledom
upisa putnika za putovanje).

5. Obezbeđenje putnih dokumenata pasoša i viza za učesnike

aranžmana. Ako nije drugačije precizirano uslovima koje agencija sama
raspisuje, agencija se mora pobrinuti za pribavljanje pasoša i viza putnicima
ako se radi o putovanju u inostranstvo i ako pozitivni propisi odgovarajuće
zemlje traže vize za učesnike određene zemlje. Ukoliko se vrše selekcije i
ograničenja u izdavnju viza za ulazak u zemlju ovu operaciju je neophodno
vršiti istovremeno sa bukingom, pojedinačno za svakog putnika, i upis u
buking-listu, odnosno davanje potvrde bukinga putniku vrši se tek pošto je
putnik dobio vizu. Turistička agencija ne srne dozvoliti rizik da putnik unet u
spisak putnika ne dobije ulaznu vizu u zemlju, jer u tom slučaju eventualne
materijalne posledice može snositi jedino turistička agencija.
6. Obezbeđenje plaćanja naručenih usluga. U fazi priprema za
izvođenje aranžmana turistička agencija vrši izvršenja svojih obaveza prema
poslovnim partnerima - neposrednim pružaocima usluga. Obezbeđenje
plaćanja naručenih usluga vrši se na više načina:
• izdavanjem vaučera poslovnom partneru na obim naručenih usluga
(vaučeru agencije ili MCO vaučera),
• plaćanjem unapred naručenih usluga (ukupnog iznosa ili peostalog
iznosa ukoliko je plaćena akontacija),
• pripremom čekova ili gotovog novca - ukoliko je ugovoreno plaćanje u
trenutku izvršenja usluga.

110
 7. Dostavljanje dokumenata poslovnim partnerima. Pošto su izvršene
sve pripremne radnje za organizovanje ture vrši se dostavljanje
dokumentacije za izvođenje turističkog aranžmana poslovnim partnerima
turističke agencije, odnosno neposrednim pružaocima usluga.
Dokumenta o obezbeđenju plaćanja dostavlja se partneru kome je
turistička agencija obavezna da izvrši plaćanje. U zavisnosti od ugovorenog
odnosa dostavljaju se: kopija vaučera (original prezentira vodič ili korisnik
usluge), kopija o izvršenom nalogu za uplatu ili drugi ugovoreni dokumenat
(potvrda o dolasku grupe, garantno pismo banke).
Ruming-liste se dostavljaju hotelima i turističkim agencijama koje
obezbeđuju hotelske usluge.
Flajt-lista se dostavlja avio-prevoznicima.
Dostavljanje dokumenata vrši se u skladu sa utvrđenim rokovima i
ugovorima ili prema uslovima koji su propisani za obavljanje određenih tura
(IT putovanja u redovnim avionskim linijama).
8. Davanje informacija učesnicima aranžmana. Sve do otpočinjanja
putovanja turistička agencija može o svim novim momentima u vezi sa
putovanjem informisati učesnike putovanja aranžmana. Ove informacije
agencija može davati u pismenoj formi što je postalo i praksa u radu agencija.
Ako agencija menja datum ili vreme polaska na putovanje, ona je obavezna
da pošalje pismeno takvu informaciju u primemom roku pre početka
aranžmana.

8.2 Izvođenje turističkog aranžmana

Izvođenje turističkog aranžmana čini drugu fazu poslovanja koja nije

vremenski striktno odvdojena od prve faze. Obe faze zajedno čine radni
proces "izvođenje turističkog aranžmana".
Izvođenje turističkog aranžmana predstavlja izvršenje ugovorene
obaveze koju je turistička agencija preuzela prema turisti. Videli smo napred,
da je na osnovu ponude koju je realizovala turistička agencija i prihvatanja te
ponude od strane turiste (prijavom za učešće u određenom turističkom
aranžmanu ili akceptiranjem sačinjene ponude na zahtev turiste), između
turističke agencije kao pružaoca usluga i klijenta (turiste) kao korisnika tih
usluga nastao ugovoreni odnos po kome je turistička agencija u obavezi da
izvrši (izvede) ugovoreni aranžman a klijent (turista-korisnik usluga) u obavezi
da plati ugovorenu cenu aranžmana.
Obaveza turističke agencije definisana je programom putovanja
(programskim sadržajem turističkog aranžmana), koji predstavlja predmet
ugovora. Kako smo prilikom formiranja turističkog aranžmana istakli, da
sadržaj tog aranžmana, koji je i predmet ugovora između turističke agencije i
turiste predstavlja: itinerer, pevozno sredstvo, vremensko trajanje, obim i
kvalitet turističkih usluga. Turistička agencija je u obavezi da ispuni u
potpunosti kako kvantitativnom tako i kvalitativnom ponuđeni (datih) i
prihvaćeni od turiste program putovanja.

111
 Obaveza izvršenja itinerera ogleda se u tome da turistička agencija
prilikom izvođenja turističkog aranžmana od početka do završetka aranžmana
obezbedi kako pridržavanje date maršrute tako i posete svinj naznačenim
mestima (tačkama zadržavanja) kao i turističkim znamenitostima koji se
nalaze na pravcu planiranog puta, a čija je poseta planirana programom
aranžmana. Turistička agencija ne može u toku putovanja menajti pravac
kretanja, smanjiti broj mesta zadržavanja, niti smanjiti planirane posete
turističkim atraktivnim faktorima koji se nalaze na itinereru. Eventualna
izmena podleže saglasnosti svih turista - učesnika aranžmana.
Obezbeđenje izvršenja putovanja predviđenim prevoznim sredstvom
ogleda se u tome da se ugovoreni turistički aranžman u celini mora izvesti
prevoznim sredstvom kako je to u programu aranžmana predviđeno.
Eventualna izmena podleže punoj saglasnosti svih učesnika turističkog
putovanja. Prevozno sredstvo predstavlja veoma često za korisnike
turističkog aranžmana faktor od bitnog značaja za odlučivanje o prihvatanju
ponude turističke agencije, te ukoliko agencija izvrši izmenu prevoznog
sredstva bez saglasnosti putnika, zadire u motive učešća u putovanju turista,
što predstavlja kršenje ugovorene obaveze od strane turističke agencije, a što
daje pravo turisti da od turističke agencije zahteva naknadu pretrpljene štete.
U toku izvođenja aranžmana turistička agencija je obavezna da pod
jednakim uslovima svim turistima omogući udobnost putovanja. Ovaj problem
agencija mora resiti pre otpočinjanja putovanja, u protivnom, ako prepusti da
putnici sami biraju mesta u prevoznom sredstvu dovešće sebe u veoma
neugodan položaj.
Obezbeđenje predviđenih usluga u programu putovanja (aranžmana)
turistička agencija je obavezna da u toku izvršenja aranžmana (u mestu
boravka i duž puta u mestima zadržavanja) da obezbedi ispunjavanje obima i
nivoa kvaliteta turističkih usluga predviđenih programom turističkog
aranžmana. Turistička agencija ovu ugovorenu obavezu obezbeđuje preko
svog predstavnika ili vodiča odnosno izvođača aranžmana.
Izvođač aranžmana ne srne vršiti izmene u programu aranžmana u toku
trajanja aranžmana, pa i u slučaju da takvu izmenu traže svi učesnici
aranžmana. Međutim, izvođač aranžmana je dužan da na zahtev učesnika
aranžmana i na njihov teret izvrši upotpunjavanje programa boravka u
pojedinim mestima u okviru programiranog raspoloživog slobodnog vremena i
da u tim aktivnostima uzme učešća.
Kad govorimo o izvođenju turističkog aranžmana treba istaći da jedan
deo ovih poslova, posebno u okviru emitivnih (inicijativnih) poslova turističke
agencije mogu biti pored sopstvene operativne službe povereni na izvršenje
drugim učesnicima - poslovnim partnerima turističke agencije (jer se radi
često o kombinaciji različitih prevoznih sredstava, a to znači i različitih
prevoznika).
U okviru receptivnog poslovanja o izvođenju aranžmana s vlastitim
uslugama prevoza brine se sopstvena operativna služba agencije. Poslove
koje ona s tog područja obavlja mogu se podeliti na dve osnovne grupe, i to:
1. izvođenje transfera i
2. izvođenje izleta.

112
 8.2.1 Izvođenje transfera

Transfer je posebno kod izvođenja aranžmana receptivnih turističkih

agencija, prvi neposredni kontakt gosta s uslugama agencije pa se zbog toga
poslu izvođenja ove usluge prilazi sa velikom pažnjom. Posao se poverava
službi za transfer. Baza od koje treba početi u izvođenju ovog posla čini
detaljna evidencija svih dolazaka i odlazaka turista koji putuju posredstvom ili
u direktnoj organizaciji naše turističke agencije bez obzira na saobraćajno
sredstvo koje će u putovanju koristiti. Postoje različite tehnike (način) vođenaj
ove evidencije (putem knjiga ili posebnih kartica). Za svako prevozno
sredstvo, koje turista koristi, kako u dolasku, tako i u odlasku vrši se posebna
evidencija. Istovremeno vodi se i posebna evidencija o prevoznim sredstvima
koji se koriste u transferu. Ove evidencije vode se po datumu, a u kartici
transfera upisuju se sledeći podaci: ime i prezime gosta, broj pod kojim je
evidentiran njegov aranžman, naziv agencije u čijoj realizaciji dolazi gost ili
naznaka "individualac", tačno vreme transfera (sat, minut), vrsta prevoznog
sredstva kojim će se transfer obaviti (da li je to sopstveno ili unajmljeno
prevozno sredstvo) i eventualne posebne napomene (zahtev za poseb-nim
pratiocem ili prevodiocem), i na kraju ime lica radnika koji će obavljati poslove
transfera.

RESORT .................................. HOTEL ...................................

Approx.
Flight Flight Last Luggage Vacate Assemble Coach
Day arrival at
No. Dept. Meal ready by room by by Dept.
Airport

Ovakvom evidencijom postiže se:

• da se jedno prevozno sredstvo može koristiti na više transfera u istom
vremenskom razdoblju,
• da se prevozna sredstva maksimalno iskoriste,
• da se grupišu gosti istih karakteristsika (iste inostrane turističke
agencije, iste jezičke grupe i si.),
• da se smanji cena koštanja usluge transfera,
• da se izbegne i najmanja mogućnost da neki od gostiju ne budu
transferisan i

113
 • da se može kortrolisati rad izvršilaca pružene usluge, kako bi svako bio
odgovoran za eventualne učinjene greške.
Evidencijom transfera započinje ili završava složeni posao realizacije
(izvođenja) turisitčkog aranžmana (u inicijativnom i receptivnom poslovanju).
Kod organizovanja transfera za veliki broj putnika (turista) kod kojih
postoji razlika (kod dolaska) u boravku po hotelima i sredstvima prevoza (za
transfer) koje su pojedini gosti uplatili često dolazi do nepotrebnih gužvi i
problema na železničkoj stanici, aerodromu ili luci. U takvim slučajevima ti
problemi mogu se dobro resiti posebno kod grupnih dolazaka (kod
individualaca problemi su naglašeniji), ako se na primer autobusi koji služe za
transfer blagovremeno numerisu ili obeleže na neki pogodan način, sve
putnike prilikom dolaska na prigodan način obavestimo (preko zvučnika,
razglasa) o obeleženim autobusima i gde se nalaze Pratioce transfera trebalo
bi obezbediti s listom turista i oznakom turističke agencije u čijoj organizaciji
dolaze (koriste aranžman) ili oznakom hotela gde gosti odlaze.
Izvršioci transfera mogu se koristiti i raznim drugim pomagalima.
Najčešće su to improvizacije kao na primer često korišćene table s imenima i
prezimenima turista, odnosno nazivom grupe ili posebne agencijske oznake
na odeći (pa i sama odeća) izivršioca transfera. Često se turisti snabdevaju s
posebnim oznakama (događaja kojem prisustvuju - simpozijum, kongres ili
oznaka agencije) da bi ih lakše prepoznao izvršilac transfera.
Treba istaći da se danas transfer obavezno organizuje za turiste koji u
aranžmanu koriste avionski prevoz. To su po pravilu kvalitetniji aranžmani,
odnosno takvi aranžmani kod kojih se nastoji turisti obezbediti i niz dodatnih
usluga u koje spada i transfer, asistencija, vodiči, prenos prtljaga i drugo.
Zavisno od broja turista, u transferu se koristi od prevoznih sredstava:
autobus ili automobil, a samo u izuzetnim prilikama i manji brodići i druga
plovila. Uobičajeno je da svaki transfer prati posebno lice koje se brine o
putnicima i njihovom prtljagu.

8.2.2 Izvođenje izleta

Pojam izleta veoma je kompleksan, a ujedno predstavlja jednu od

osnovnih kategorija poslovanja turističke agencije. Međutim, i ovde kao i kod
transfera, potrebno je razlikovati izlet koji se organizuje u okviru tzv.
receptivnih aranžmana od izleta koji su finalni "proizvod" inicijativnih poslova
turističke agencije.
Ovde ćemo govoriti o izletu koji se organizuje u boravišnim turističkim
mestima kako bi se obogatila turistička ponuda i ostvario uvećan turistički
promet. Često, za neke agencije, ovi izleti predstavljaju najznačajniji deo
ukupnog prihoda agencije.
Ti se izleti organizuju kao stalni i u sadržaju planiran i fiksni oblik
putovanja na kraće destinacije. Turistička agencija povezuje usluge prevoza,
stručnog vodstva, razgledanja kulturnih i istorijskih spomenika, prirodnih
lepota, ishrane, prisutnosti na folklornim i drugim priredbama u jedinstvenom
aranžmanu, kao poludnevni ili celodnevni izlet, oglašava ga i prodaje turistima

114
za vreme boravka u odredištu. Zavisno o prevoznom sredstvu izleti se dele na
brodske, kopnene i avionske. Turistički izlet po pravilu ne Iraje duže od 24
časa i ne uključuje noćenje.
Poslovi koji se u vezi s organizacijom izleta obavljaju u turističkoj agenciji
ili njenoj poslovnici mogli bi se grupisati ovako:
• određivanje izletničke destinacije,
• određivanje sadržaja izleta,
• ugovaranje izletničkih usluga,
• izračunavanje cene izleta,
• objavljivanje izletničkog programa,
• organizacija prodaje izleta i
• organizacija samog izleta.
Kako izlet organizuje služba za izlet u okviru operativne službe agencije,
to se njen prvi zadatak sastoji u vođenju celovite i tačne evidencije prodatih
karata za izlet. Prodaja karata za izlet može se organizovati:
• na orodajnim mestima u poslovnici turističke agencije,
• na prodajnim mestima izivan poslovnica (npr. recepcija hotela, kiocci i
si.) i
• posredovanjem agencijskog predstavnika strane agencije (najveći dec
karata prodaje se ovim putem).

White copy –
Blue copy –
Yellow copy –

EXCURSIONS CARRIED BY ...................... DATE .............................................

REPRESENTATIVE .................................... RESORT ........................................

No. of Price per Total

Excursion and date Comments
persons person monies

115
 Podaci o prodatim izletima stižu u operativnu službu s prodajnih mesta.
U službi izleta na osnovu prispelih podataka, vodi se evidencija o prodatim
izletima. Prodate karte, odnosno kontrolni kuponi daju odgovor službi za izlete
na osnovna pitanja kojima će se rukovoditi u izvođenju izleta, kao što su:
kojeg datuma je izlet, koliko turista će se uključiti na izlet, kojoj jezičkoj grupi
pripadaju itd. Na osnovu pomenutih podataka služba z? izlet može izvršiti
selekciju vodiča (prema govornim područjima) i izbor prevoznog sredstva (na
primer autobus prema broju sedišta).
Operativna služba (služba za izlet) vodi centralni evidencioni karton - u
kojem je naznačen svaki pojedini izlet, on sadrži prodajnih mesta i njihou
realizaciju (prodaju), pa služi i za konačni obračun mesečnog poslovanja i za
terećenje, odnosno priznavanje pojedinih stavki u knjigovodstvu. Ovaj karton
(evidencija) se zaključuje krajem dana za idući dan, dan izvođenja izleta, kako
bi se na vreme mogli rasporediti vodiči, izdati nalog vozilima itd.
Kod određivanja vodiča treba paziti da u isto vreme jedan vodič ne vodi
preveliku grupu izletnika, da grupa bude po mogućnosti jednoznačna i
konačno da osoba ima kvalitet dobrog vodiča.
Specifičan oblik izleta je razgledanje grada, koje se organizuje u većini
gradova ili u značajnijim istorijskim i kulturnim centrima. Ti se izleti organizuju
kontinuirano u pogledu dana i sata njihovog izvođenja, ali i u pogledu
sadržaja (itinerera i obima datih informacija) samih izleta. Za te izlete obično
služba vgrada organizuje i obezbeđuje dovoljan broj kvalitetnih turističkih
vodiča tražene jezičke grupe.
Odluka kojim će se sredstvom prevoza agencija poslužiti zavisi od
važnosti, ali i od troškova prevoza. Sigurno je da sopstvena prevozna
sredstva (sopstvene prevozne usluge), koje podležu agencijskoj kontroli daju
veću sigurnost i pružaju kvalitetniju uslugu. Zbog toga služba operative koristi
tuđa (unajmljena) sredstva tamo gde njihova upotreba neće značiti i sniženje
usluge po obimu i kvalitetu.

8.3 Obračun turističkog aranžmana

Obračun turističkog aranžmana predstavlja završnu fazu u radu na

turističkom aranžmanu koji se obavlja u odgovarajućoj organizacionoj jedinici
turističke agencije (obično je to komercijalni sektor - odeljenje u klasičnom
sistemu organizovanja turističke agencije).
Obračunom turističkog aranžmana vrši se sređivanje, kompletiranje,
overavanje finansijsko-materijalne dokumentacije turističkog aranžmana,
njeno upoređenje sa elementima kalkulacije aranžmana i izračunavanje
efekata koji je imao izvedeni turistički aranžman .ia poslovanje turističke
agencije.
Obračun turističkog aranžmana se sastoji iz četiri faze i to:
1. Obračun prihoda aranžmana,
2. Obračun usluga plaćenih neposrednim pružaocima usluga,
3. Obračun fiksnih trokova agencije i

116
 4. Iskazivanje finansijskih rezultata.
1. Obračun prihoda aranžmana. Osnovni obračun prihoda aranžmana
predstavlja spisak putnika, uz koji se prilaže dokaz da je svaki putnik -
učesnik u aranžmanu ulatio cenu aranžmana, ili ukoliko je kreditiran, da je
fakturom zadužen za iznos cene aranžmana. Zbir uplaćenih, odnosno
zaduženih sredstava predstavlja bruto-prihod turističkih aranžmana. Ukoliko
je buking aranžmana vršen posredstvom subagenta, u obračun prihoda se
prilaže narudžbenica, odnosno prijava za putovanje od strane tog subagenta i
fakture agencije tom tom subagentu. Subagencijska provizija se prethodno
odbije, odnosno za njen iznos prihod se umanjuje.
2. Obračun usluga plaćenih neposrednim pružaocima usluga u
aranžmanu Ovaj obračun sačinjava se specificirano prema vrstama usluga, i
to: usluge prevo za (osnovni i dopunski prevoz), usluge hotelijera, usluge
ishrane van hotelijerskrt računa, usluge lokalnih vodiča, usluge posredničkih
agencija, ulaznice i drug troškovi koji su učinjeni u izvođenju aranžmana.
Dokumentacija koja se prilaže su fakture koje su pružaoci usluga ispostavili
agenciji. Prilikom obračuna, na sva ku fakturu se unosi overa i naznaka broja
(šifre) aranžmana.
3. Obračun fiksnih troškova sačinjava se prema specifikaciji
rashoda koje je u vezi sa turističkim aranžmanom imala turistička agencija a
koja nisu u neposrednoj vezi sa realizacijom putovanja. Dokumentaciju koja
se prilaže predstavljaju fakture pruzalaca tih usluga, odnosno interna
zaduženja pojedinim troškovima (PTT, dnevnice, reprezentacija i si.).
4. Iskazivanje finansijskog rezultata. Razlika između ukupnog
prihoda i troškova aranžmana predstavlja postignuti finansijski rezultat
aranžmana.
Iskazani finansijski rezultat mora biti uvek potpuno realno obračunat, a to
pre svega znači da svi rashodi koje je agencija imala u vezi s konkretnim
aranžmanom moraju ići u troškove. Izostavljanje pojedinih troškova koji bi
nužno morali teretiti aranžman i njihovo prebacivanje na teret materijalnih
troškova agencije, dovodi turističku agenciju u neizbežno težak materijalni
položaj, jer se na taj način umanjuje dohodak u bilansiranju ukupnog rezultata
u poslovanju, a tokom poslovanja dobija se iskrivljena slika o uspešnosti
poslovanja. Dobru poslovnu politiku vodi ona turistička agencija koja
praćenjem realnih rezultata ostvarenih aranžmanima, ima tokom poslovne
godine stalnu sliku kretanja pojedinih finansijskih rezultata aranžmana.
U cilju obezbedenja realnosti iskazanog rezultata izvedenog aranžmana,
turistička agencija posebnu pažnju poklanja obavljanju kontrole i odobrenju
obračuna aranžmana. Obračun aranžmana sačinjava obračunska služba koja
predstavlja izdvojeni deo komercijalne službe, saglasnost na obračun daje
programsko-komercijalno odeljenje agencije koje je vršilo postavljanje i
izvođenje aranžmana, kontrolu obračuna vrši rukovodilac obračunske službe
a njegovo odobrenje ruko-vodilac agencije.

117
 III DEO
Promene na savremenom
turističkom tržištu

118
119
 9. Promene na turističkom tržištu i pravci prilagođavanja
turističkih agencija i organizatora putovanja

Do značajnih promena u razvoju turizma dolazi kao posledica delovanja

većeg broja faktora, koji su uslovili pojavu krize tzv. masovnog turizma. Pre
svega, odigrale su se krupne promene u zahtevima potrošača, ali se
istovremeno turizam u svom razvoju suočio i sa nizom limitirajućih faktora.
Veliki deo ograničenja dolazio je iz prirodnog i socijalnog okruženja, jer razvoj
turizma više nije mogao da se odvija u uslovima intezivnog korišćenja resursa
karakterističnog za masovni turizam. I same metode masovne produkcije i
potrošnje turističkih usluga se sve više ispoljavaju kao ograničavajući faktori.
Prevazilaženje krize značilo je nastanak novog perioda u razvoju
turizma koji se u literaturi često naziva “novim dobom turizma” Do velikih
promena u oblasti turističke privrede dolazi 80-ih godina prošlog veka, iako se
mora reći da među toretičarima ne postoji saglasnost u pogledu vremenskog
perioda koji se može označiti kao početni u novoj fazi razvoja turizma.
Obeležja koje turizam ima u ovom periodu navodi autore na korišćenje
različitih termina – “meki” turizam (soft tourism), ekološki (ecotourism), održivi
(sustainable tourism), novi (new tourism), odgovorni (responsible tourism),
imajući u vidu novu prirodu turizma, a prvenstveno suštinsku promenu u
odnosu prema okruženju.
Najvažniji faktori koji su uticali na nastanak nove faze u razvoju turizma
su:
• Interni : novi potrošači i nove tehnologije
• Eksterni : limiti rasta i pojava nove globalne prakse

Zahtevi savremenih turista bitno se razlikuju od zahteva turista 60-ih i

70-ih godina. Viši nivo obrazovanja i iskustva novih turista utisali su i na
zahteve za sadržajnijim i fleksibilnijim odmorom, za individualizacijom i
rastućim kvalitetom turističkih usluga. Istovremeno su nove tehnologije
pružale mogućnost za dinamičnim promenama u ponudi privrednih subjekata
i to prvenstveno zahvaljujući brzom razvoju i nagloj difuziji informacione
tehnologije u delatnostima koje čine turističku privredu. Navedeni faktori
dovode do pojave tzv. novog turizma koji se definiše na sledeći način: novi
turizam je fenomen u produkciji turistićkih aranžmana u velikom obimu na
osnovu nestandardizovanih turističkih usluga i uz konkretne cene koje će
odgovarati turističkoj tražnji, a takođe zahtevima prirodnog i socijalnog
okruženja i ekonomskim zahtevima destinacije.

120
 Osnovna obeležja novog turizma su :
• Turističko putovanje je fleksibino i ponuđeno je po ceni koja je
konkurentna u odnosu na cene masovnih putovanja;
• Produkcija turističkih usluga nije isključivo zasnovana na ekonomiji
velikog obima, već veliki značaj ima i kreiranje putovanja na zahtev
potrošača;
• Produkcija turističkih putovanja je prvenstveno orijentisana ka
zahtevima potrošača;
• Marketing namenjen masovnom tržištu više ne predstavlja dominantnu
koncepciju, već se može govoriti o izvesnoj individualizaciji marketing
aktivnosti, zasnovanoj na razlikama u potrebama i interesovanjima
potrošača, razlika u raspoloživim novčanim sredstvima I sličnim;
• Novi potrošači su turisti sa daleko većim iskustvom, višim nivoom
obrazovanja, fleksibilniji i nezavisniji tokom odmora i putovanja;
• Za ove potrošaće obeležja destinacije imaju veći značaj, posebno
prirodne i kulturne karakteristike pojedinih područja.
U cilju postizanja konkurentske prednosti u novim uslovima na tržištu,
preduzeća u turizmu su morala osigurati fleksibilnost u ponudi i distribuciji
usluga, a umesto masovne produkcije turističkih usluga, sve se češće koriste
nove strategije rasta i razvoja. U novim uslovima je bilo neophodno da
preduzeća u turizmu ponude nove proizvode, umesto standardizovanih
usluga, u skladu sa daleko kompleksnijim i raznovrsnijim zahtevima
potrošača. Najbitnija promena u poslovnoj orijentaciji ovih preduzeća odnosila
se na intezivno širenje aktivnosti turoperatora – specijalista i formiranje velikih
turoperatorskih mposlovnih sistema koji su u osnovi predstavljali složene
grupacije potreba izabranih grupa potrošača. U poslovanju međunarodnih
hotelskih lanaca, izrazita segmentacija turističkog tržišta, dovela je do
korišćenja strategije multiplikovane (višestruke) marke.
To je zahtevalo i novi pristup u istraživanju tržišta, prvenstveno usmeren
na sagledavanje zahteva pojedinih grupa potrošača. Poznavanje zahteva
izbranih tržišnih segmenata omogućavalo je kreiranje superiornijih turističkih
proizvoda, koji su uz efikasne metode u komuniciranju i distribuciji,
obezbeđivali pojedinim preduzećima konkurentsku prednost na tržištu.
Efikasno prilagođavanje promenama u zahtevima tražnje nametalo je
potrebu za visokim stepenom fleksibilnosti. Ovaj faktor se ispoljavao kao :

• fleksibilnost u organizaciji, kao i produkciji i distribuciji turisičkih

proizvoda,
• fleksibilnost u sistemu rezervacije, prodaje i plaćanja,
• fleksibilnost u načinima konzumiranja turističkog proizvoda.

121
 Karakteristike novog doba turizma mogu se prikazati na sledeći način:

Slika 23. Karakteristike novog turizma

Navedeni pregled ukazuje da primena novih tehnologija ima

fundamentalni značaj za postizanje konkurentske prednosti na svetskom
turističkom tržištu, pri čemu posebnu ulogu ima razvoj informacione
tehnologije. Ova tehnologija obezbeđuje neophodnu fleksibilnost u
zadovoljavanju promenljivih zahteva potrošača i to po cenama koje su
konkuretne u odnosu na cene masovne produkcije turističkih usluga.
Konkurentnost će prvenstveno zavisiti od sposobnosti preduzeća da obezbedi
tehnološku prednost kroz unapređenje:
• informacionih sistema, koji će uz intenziviranje procesa istraživanja i
kvalitetnijeg predviđanja budućih kretanja turističke tražnje i strategije
konkurencije, doprineti boljoj tržišnoj poziciji sopstvenih turističkih
proizvoda i
• know-how, kroz razvoj sopstvene tehnologije (R&D) i sistema
obrazovanja i treninga koji će obezbediti viši nivo kvaliteta pruženih
turističkih usluga, uklađenih sa zahtevima potrošača.

122
 Pored toga, bitnu karakteristiku predstavlja i brza difuzija novih
tehnoloških rešenja i njihova primena u poslovanju preduzeća u turizmu.
Za razliku od predhodnog perioda u kome nisu postojali veliki zahtevi za
stručnom radnom snagom, u novoj eri razvoja turizma zahtevi za stručnom
i obučenom radnom snagom dobijaju sve veći značaj, a zaposleni se
tretiraju kao odlučujući faktor koji utiče na kvalitet usluga.
Novu fazu u razvoju turizma karakterišu i suštinske promene u odnosu
prema okruženju. Negativni efekti koje su masovna turistička kretanja ostavila
na pojedinim destinacijama, uticali su na pojavu novih shvatanja o budućem
razvoju turizma.

9.1. Primena savremene informacione tehnologije u

agencijskom poslovanju

Najdinamičnije promene u turističkom poslovanju odigrale su se

zahvaljujući primeni savremene informacione tehnologije. To je posledica
činjenice da turizam predstavlja informaciono intenzivnu privrednu delatnost,
pri čemu je dinamičan razvoj nove tehnologije predstavljao osnov za
povećanje brzine i efikasnosti u procesu korišćenja informacija u različitim
domenima poslovanja. Ovi procesi su posebno intenzivirani pojavom
deregulacije u vazdušnom saobraćaju. Novi konkurentski odnosi između avio-
kompanija uključivali su i potrebu da se u poslovanju koristi daleko više
informacija uz stalne promene zahvaljujući pojavi novih avio-prevoznika,
uvođenju novih linija, čestim promenama tarifa, stimulativnom politikom
specijalnih tarifa i sličnim aktivnostima.
Bitno obeležje savremene tehnologije predstavlja i činjenica da se
potpuni efekti ne mogu postići uvođenjem samo pojedinih komponenti (npr.
kompjutera ili digitalnih telefona), niti se može ići na kompjuterizaciju
poslovanja pojedinih privrednih subjekata u turizmu. Suštinske promene u
delatnostima turističke privrede nastale su tek uvođenjem jedinstvenog
sistema informacia i komunikacija koji su prihvatili svi učesnici u pružanju
turističkih usluga (hoteli, avoi-kompanije, organozatori putovanja, putničke i
rent-a-car agencije, cruising kompanije i drugi subjekti turističke ponude).
Promene su bile tako značajne da je svim privrednim subjektima na
turističkom tržištu nametnuta neophodnost korišćenja informacione
tehnologije kao uslov sopstvenog opstanka i poboljšanja konkurentske
pozicije.
Najvećim suštinskim promenama zahvaćena je oblast distribucije
turističkih usluga zahvaljujući širokoj primeni centralnih rezervacionih sistema
kao dominantnoj tehnologiji i u novije vreme Internetu. Ispoljene tendencije
govore u prilog činjenice da se turističko tržište formira kao “elektronsko”
(Tourism’s Elektronic Market-Place), na kome se distibucija i marketing sve
više obavljaju putem elektronskih medija. Velike turističke kompanije su
shvatile da se globalizacija u poslovanju može ostvariti samo povezivanjem
sa sistemima elektronskog bukinga, jer se na taj način može postići efikasna
ponuda turističkih usluga potrošačima u bilo kom delu sveta.

123
 U korišćenju Interneta, ili kako ga nazivaju “mrežom nad mrežama”,
došlo je do nagle ekspanzije na turističkom tržištu. Procenjuje se da je krajem
2004. Godine u ovaj mrežni sistem širom sveta bilo uključeno blizu 935
miliona korisnika i da će se uz stalni dinamičan rast već sredinom 2005.
dostići cifra od 1 milijarde. Vodeću poziciju u broju korisnika amaju SAD – 185
miliona ili više od 50% ukupne populacije, dok je na drugom mestu bila Kina
sa 99,8 miliona korisnika 2004. godine.32
Preduzeća iz oblasti turizma nastojala su da to iskoriste za direktnu
ponudu svojih usluga krajnim korisnicima i za kratko vreme su postignuti
izuzetno dobri rezultati. Najviše je zastupljena prodaja avionskih karata, ali je
ostvareno i značajno povećanje prodaje drugih turističkih usluga.
Analizirajući prodor informacione tehnilogije u oblast turizma, uočava se
da se u velikoj meri zasnivao na transferu tehnologije iz oblasti avio-
saobraćaja. Vazduhoplovne kompanije su odigrale posebno tehnologije
posebno značajnu ulogu u inicijalnom razvoju i difuziji nove tehnologije.
Zapravo, može se reći da su predstavljale tehnološke lidere u grani,
prvenstsveno zahvaljujući centralnim rezervacionim sistemima kao
dominantnoj tehnologiji. Razvoj i difuzija ove nove tehnologije bio je rezultat
dugogodišnjih istraživačko-razvojnih aktivnosti i kontinuiranog investiranja, pri
čemu su inicijativnu ulogu imale američke avio-kompanije. Ostali učesnici na
strani turističke ponude – hoteli, turoperatori i putničke agencije, kompanije
koje kreiraju crusing putovanja, tematski parkovi i drugi, javljaju se u ulozi
korisnika nove tehnologije, pri čemu je to predstavljalo i ključni faktor u
očavanju i poboljčanju sopstvene konkurentske pozicije.
Početnu fazu u razvoju ovih sistema karakterišu izrazito visoki fiksni
troškovi (ulaganja u israživanje i razvoj i postavljanje komunikacione
infrastukture), ali su u kasnijem periodu prisutne velike prednosti. Najveći
centralni rezervacioni sistemi postaju posebni profitabilni centri, pa čak za
pojdine avio-kompanije predstavljuju i značajnije izvore prihoda od prihoda
koji se ostvaruju u osnovnoj delatnosti – prevozu putnika.
Velike avio-kompanije prve su koristile prednosti kompjuterske
tehnologije za efikasnije upravljanje poslovanjem i što je posebno značajno,
razvile su centralne rezervacione sisteme (CRS) i globalne distribucione
sisteme (GDS). Globalni distibucioni sistemi nastali su objedinjavanjem
centralnih rezervacionih sistema avio-kompanija gde je potreba za primenom
najsavremenije tehnologije u prodaji diktirala povezivanje u šire, globalne
sisteme. Na turističkom tržištu, globalni distribucioni sistemi su značajni za
unapređenje distribucije usluga u celini, a razvijena tehnologija koja
predstavlja osnov njihovog poslovanja velike mogućnosti svim privrednim
subjektima na ovom tržištu.
Najveći GDS razvijeni od strane avio-kompanija su:

• na području SAD – SABRE (American Airlines), APOLLO (United

Airlines) SystemOne (koje je formiran od strane Eastern Airlines) I
WORLDSPAN (nastao spajanjem DATAS System - Delta Airlines i
PARS System - TWA),
32
www.c.i.a. (avgust 2005)

124
 • u Evropi – AMADEUS i GALILEO, koje je osnovalo nekoliko velikih
evropskih avoi-kompanija i

• u Aziji – ABACUS System.

Amadeus predstavlja vodeći globalni distribucioni sistem koji se nalazi u

stalnoj ekspanziji. U ovaj sistem je polovinom 2005. Godine bilo uključeno
oko 77.000 putničkih agencija iz svih delova sveta, koje su na ovaj način
mogle izvršiti rezervaciju ne samo u oblasti avio-saobraćaja, već i hotelskog
smeštaja, rent-a-car usluga i drugih turističkih usluga. Ovaj distribucioni
sistem bilo je uključeno oko 490 avionskih kompanija,53.000 hotela, 50 rent-
a-car kompanija sa blizu 30.000 poslovnica. Ukupan broj uključenih terminala
dostigao je iste godine cifru od preko 220.000. Liderska pozicija Amadeusa
prisutna je i u primeni nove tehnologije, jer su tendencije na primeni inovacija
stalne, ali je posebno značajna dinamična prostorna ekspanzija koja
istovremeno znači transfer najsavremenijh rešenja u domenu informacione
tehnologije ka subjektima iz 200 zamalja u svim delovima sveta.33
U delatnostima turističke privrede, uticaj nove informacione tehnologije,
omogućio je povećanje efikasnosti u produkciji i podizanju kvaliteta niza
usluga koje se pružaju turistima. Radi ilustracije navodimo samo uštede
postignute u kanalima prodaje u putničkom avio-saobraćaju, pri
uspostavljanju odnosa između porošača i avio-kompanija i uz posredničku
ulogu putničkih agencija Prema analizama izvršenim u avio-kompanijama,
uvođenjem centralnih rezervacoinoh sistema troškovi rezervacije smanjeni su
sa 7,50 US $ NA 0,50 US $ po jednoj transakciji.
Kompjuterska tehnologija utucala je na unapređenje poslovanja
organizatora putovanja bilo da je prihvatanje nove tehnologije bilo
zasnovano na povezivanju sa rezervacionim sistemima avio-kompanija ili da
su razvijali sopstvene kompjuterske sisteme čiji je osnovni cilj bio
unapređenje poslovnih operacija u domenu bukinga turističkih aranžmana.
Centralni buking poslovnih operacija vezan je terminalima sa prodajnim
mestima samog turopera i putničkih agencija – retailera, što je omogućilo
daleko veću efikasnost u poslovima prodaje. Primena informacione
tehnologije u komplementarnom poslovanju turoperatora imala je značajne
pozitivne efekte, posebno kada se radilo o poslovanju velikih kompanija sa
godišnjom produkcijom od nekoliko miliona paket aranžmana. Brzina kojom
se mogu registrovati slobodni kapaciteti u prevozu i smeštaju, efikasnost u
sistemu rezervisanja i prodaje paket aranžmana, kao i mogućnosti korekcije
koje se mogu izvršiti u najkraćem roku (što je omogućilo pojavu tzv.
zakasnelog bukinga), osnovne su prednosti u poslovanju organizatora
putovanja, ostvarene primenom kompjuterske tehnologije.
Tehnološko liderstvo na tržištu Velike Britanije imao je Thomson
Holidays, a ono je 80-ih godina bilo zasnovano na razvoju kompjuterizovanog
rezervacionog sistema TOPS (Thomson Open.line Programe). Osnovnu
prednost ovog rezervacionog sistema predstavljali su relativno niski troškovi
uvođenja u poslovanje retailera i visok stepen prilagođenosti njihovim
33
Amadeus magazine, april-juni 2005. godine

125
potrebama. To je doprinelo snažnom povećanju prodaje i postizanju velikog
tržišnog učešća u prodaji paket aranžmana ovog turoperatora. Već polovinom
80.ih godina, učešće prodaje uz korišćenje kompjuterske tehnologije iznosilo
je 85%. Specifičnost Thomsonov-og rezervacionog sistema zasnivala se na
korišćenju videotext tehnologije od 1982. godine i danas predstavlja najveći
privatni videotext sistem na svetu. Posebnu prednost predstavljale su i
inovacije u sistemu plaćanja u odnosima sa retailerima, primenom
elektronskog transfera sredstava (elektronic fuds transfer).
Jedan od lidera u primeni informacione tehnologije bio je i vodeći
nemački turoperator - TUI. Formirnje jedinstvenog rezervacionog i
informacionog sistema, uz korišćenje savremene kompjuterske tehnologije
omogućilo je ostvarivanje daleko veće efikasnosti u oblasti prodaje i
promocije ovog organizatora putovanja. Ulaganje kapitala u formiranje
centralnog rezervacionog sistema u Hanoveru doprinelo je većoj efikasnosti
kanala distibucije. Dalji korak u primeni savremene tehnologije u prodaji bio je
razvoj rezervacoionog sistema START. Naime, 1978. Godine TUI donosi
odluku da zajedno sa Lufthans-om, nemačkom železnicom i 2 lanca putničkih
agencija, turističkih aranžmana i rezervaciju karata. TUI kontroliše 25% akcija
START-a koji ima obeležja nacionalnog rezervacionog sistema.
Turističke agencije su se takođe javile kao korisnici savremene
informacione tehnologije, povezujući se najčešće sa rezervacionim sistemima
turoperatora i avio-kompanija. To je omogučilo daleko veću efikasnost u
pružanju informacija potrošačima o svim neophodnim pitanjima koja se tiču
uslova putovanja. Pored toga, unapređeno je poslovanje kada se radi o
rezervaciji i prodaji pojedinačnih turističkih usluga i turističkih aranžmana, kao
i servisiranje klijenata pri izdavanju svih vrsta dokumenata vezanih za
putovanje (karte, vaučeri, itinitri i drugi). Na razvijenim emitivnim tržištima
organizatori putovanja su inicirali formiranje jedinstvenih rezervacionih
sistema u koje je uključena i mreža turističkih agencija. Na ovaj način se
obezbeđuje prenos informacija i obavljaju se poslovi bukiranja, a najpoznatiji
su Start u Nemačkoj, Esterel u Francuskoj, Traviaustria u Austriji i Smart u
Švedskoj.
Tržišta pojedinih zemalja međusobno se razlikuju u stepenu ostvarene
automatizacije u poslovanju, ali sa stanovništva specifičnosti primenjenih
tehnoloških rešenja koja dominiraju u turističkim agencijama. SAD
predstavljaju najrazvijenije tržište, što se može ilustrovati i podatkom da su
procesi komjuterizacije poslova na prodaji avio-karata u potpunosti završeni
početkom 90-ih godina,jer je gotovo komletna prodajna mreža agencija koje
se bave air-ticketin-om priključena na centralne rezervacione sisteme avio-
kompanija. Javljajući se u ulozi korisnika tehnologije koju su razvile avio-
kompanije, turističke agencije na području SAD predstavljale su primer
izuzetno brze difuzije novih tehnoloških rešenja. Za samo deset godina (od
1978. Do 14988. godine), u perodu kada je proces deregulacije ostvario svoje
pune tržišne efekte, 96% od ukupnog broja agencija na ovom tržištu bilo mje
povezano sa nekim od centralnih rezervacionih sistema.
Evroposko tržište, međutim, karakterisala je sporija difuzija ove
tehnologije među putničkim agencijama. Na tržištu Velike Britanije do 1990.
godine, samo 25% turističkih agencija automatizovalo je poslovne operacije u

126
prodaji koristeći sisteme Travicom i Galileo, u Francuskoj je korišćen sistem
Esterel (58% putničkih agencija), u Nemačkoj – Start (61%), a u Švajcarskoj –
Traviswiss (58%). U narednoj tabeli dat je pregled broja putničkih agencija
koje koriste usluge centalnih rezervacionih sistema avio-kompanija po
pojedinim izabranim ervopskim zamljama i SAD početkom 90-ih godina.
Značajno zaostajanje evropskih zemalja u automatizaciji poslovanja
turističkih agencija u odnosu na SAD, objašnjava se izostajanjem
stimulativnog dejstva tržišta. Evropsko tržište ne pokazuje tehnološku
inferiornost, već je uticaj procesa deregulacije u oblasti avio-saobraćaja bio
daleko slabiji. Indikativni su i podaci koji se odnose na tržište Velike
Britanije, uz prividnu kontradiktornost da jedno od tržišta sa najrazvijenijom
agencijskom delatnošću ne pokazuje veću sklonost ka primeni novih
tehnoloških rešenja. Međutim. Spora difuzija centralnih rezervacionih sistema
među turističkim agencijama rezultat je specifičnosti britanskog tržišta na
kome postoji izrazita dominacija velikih turoperatorskih sistema, koji su razili
sopstvena tehnološka rešenja.
Na ovom tržištu je veoma rasprostranjeno i korišćenje videotexta, koji
koristi blizu 90% turističkih agencija. Videotext predstavlja elektronski sistem
slanja informacija, uz mogućnosti dvosmerne komunikacije (putem telefona ili
uz uspostavljanje kablovske veze). Informacija se u formi tekta prezentira na
TV ekranu ili personalnom računaru. Uvođenje videotexta omogućuje veću
efikasnost u komuniciranju, rešavajući teškoće koje nastaju zbog povremenih
zagušenja linija.
Agencijsku delatnost u Velikoj Britaniji karakteriše i izrazita polarizacija u
usmeravanju ukupnih aktivnosti ka dva osnovna tržišna segmenta –
poslovnim putnicima i turistima. Dominantnu ulogu imaju agencije orijentisane
ka tržištu turističkih putovanja (lesure agents), početkom 90-ih godina u ovu
grupu je ubrajano 5790 agencija (ili 72% od ukupnog broja). Poslovanje ovih
turističkih agencija prvenstveno je orijentisano ka velikim organizatorima
putovanja, uz neophodnost korišćenja rezervacionih sistema ovih
turoperatora. Putničke agencije orijentisane ka segmentu poslovnih putovanja
(business travel agansices) ostvarile su daleko veći stepen automatizacije u
poslovanju, korišćenjem usluga centralnih rezervacionih sistema
avio.kompanija.
Uvođenjem savremene informacione tehnologije u poslovanje, turističke
agencije su obezbedile viši kvalitet u pružanju usluga, uz daleko veću
efikasnost i brzinu i obavljanju tzv. front-office i back-office poslova.
Kompjuterska oprema i odgovarajući programi danas su prilagođeni i
potrebama malih turističkih agencija što omogućuje da se, uz relativno niske
troškove, kompjuterizuje najveći broj poslovnih operacija. Pri tom se turističke
agencije, po pravilu nalaze u ulozi korisnika superiornije tehnologije, razvijene
od strane avio.kompanija, velikih turoperatora ili specijalizovanih proizvođača
opreme i software-a.
Automatizacija front-office poslova odnosi se na primenu savremene
informacione i komunikacione tehnologije u prodaji turističkih usluga, dok
back-office sistem obuhvata implementaciju kompjuterske tehnoloogije u
oblasti računovodstva, marketinga, upravljanja (npr. programmi čiji je cilj
praćenje produktivnosti zaposlenih, identifikovanje najprofitabilnijih proizvoda

127
u uslužnom programu i drugo). U najnovije vreme govori se o auromatizaciji
tzv. middle-ofice poslova, što se zapravo odnosi na deo poslovnih operacija
koje se obavljaju po završetku bukinga do otpočinjanja samog putovanja.
Primena sistema kontrole kvaliteta zasnovanog na najsavremenioj tehnologiji
započela je krajem 80-ih godina u SAD. Osnovni cilj je kontrola kvaliteta i
postizanje većeg broja stepena satisfakcije potrošača kroz:
• Nalaženje najpovoljnijih rešenja u pogledu visine avionskih tarifa koje
klijent može koristiti pri odlasku na željenu destinaciju;

• Obezbeđenje mesta u avionu u skladu sa željama klijenata i drugo.

9.2. Primena koncepcije održivog razvoja turizma u

poslovanju organizatora putovanja

Brzi razvoj turizma tokom druge polovine dvadesetog veka predstavljao

je značajan generator ukupnog privrednog razoja u jednom broju zemalja , ali
su se javili i određeni negativni efekti. Činjenica je da se ne može osporiti
postojanje brojnih socijalnih i kulturnih problema sa kojima se suočavaju
zemlje u razvoju, a koji su posledica intezivnog razvoja međunarodnog
turizma (prostitucija, širenje bolesti, porast kriminala, promene u tradicionalnoj
kulturi i načinu života domicionalnog stanovništva kao posledica tzv.
demonstracionanog efekta i pojava socijalnih devijacija). Međutim, veliki broj
turistički razvijenih zemalja poslednjih decenija stavlja u prvi plan negativne
posledice masovnog turizma koje vode degradaciji prirodne sredine. To je
postao gorući probloem za zemlje mediteranskog područja, ali i za veći broj
zemalja u drugim delovima sveta.
Problem postaje još složeniji u uslovima globalne ekspanzije turističkih
tokova ka svim delovima sveta. Karakterističan primer je poslednjih godina
razvoj turizma na Antartiku. Ovu specifičnu oblast poseti godičnje oko 10.000
turista; uglavnom se radi o organizovanim putovanjima crusing kompanija, ali
izgrađen je i prvi hotelski objekat od 100 ležajeva. Već su uočeni ekološki
problemi kao posledica ugrožavanja velikih kolonija pingvina koji naseljavaju
ovu oblast, ali i drugih životinjskih vrsta.34
Prevazilaženje naraslih problema na brojnim turističkim destinacijama
ukazivalo je na potrebu za primenom koncepcije održivog razvoja u
poslovanju privrednih subjekata na globalnom turističkom tržištu.
Veliki evropski organizatori putovanja su imali dominantan položaj u
odnosu na subjekte receptivnih područja, prvenstveno u odnosu na hotelijere,
ali i u odnosu na druge privredne subjekte na turističkim destinacijama
Mediterana. Iako je nesporno da su turoperatori u ovom periodu pozitivno
uticali na razvoj turizma u celini, ipak se mora reći, da su oni zahvaljujući
niskim cenama, posebno hotelskog smeštaja, ponekad doprinosili relativno

34
Holoway, J.C. i Robinson, C., Marketing for Tourism, Person Education, London, 2002., Sixth
edition, str. 355

128
lošim finansijski, rezultatima pojedinih privrednih subjekata, pa i čitavih
destinacija. Analitičari u takvoj dugogodišnjoj politici turoperatora vide i
razloge za sadašnje loše stanje turističke ponude na mediteranskim
destinacijama. Kumulirani efekti niskih cena na destinacijama koje su se
razvijale 60-ih i 70-ih godina, nisu omogućili vlasnicima hotelskih ojekata
obimnije investiranje u dodatne sadržaje i podizanje nivoa kvaliteta usluga. Uz
to, brojne turističke destinacije na Mediteranu suočene su sa izrazitim
ekološkim problemima. Istovremeno, jedan od jasno ispoljenih trendova na
turističkom tržištu je pojeva skraćivanje tzv. životnog ciklusa destinacije uz
relativno brzo preusmeravanje orrganizatora putovanja ka novim
destinacijama.
Do sličnih pojava dolazi i u drugim regionima. Karakterističan je primer
Tajlanda koji je 80-ih godina prošlog veka u relativno kratkom periodu
doživeo vrlo intenzivan razvoj u oblasti turizma. Kao rezultat
predimenzionirane izgradnje i nedovoljnog uvažavanja prirodnih područja
Tajlanda doživela su suštinske promene prirodnog ambijenta. Reakcije na
svetskom turističkom tržištu bile su veoma brze. Već tokom 1991. i 1992.
godine dolazi do pada turističkog prometa na Tajlandu, zahvaljujući
japanskim, američkim i evropskim turoperatorima koji preusmeravaju
turističke tokove ka drugim destinacijama. Ali treba svakako reći da pored
problema koji su nastali kao rezultat degradacije prirodne sredina
(zagađenost plaža i obalnih područja, predimenzionirana izgradnja u
Bangkoku, uključujući i vazdušnu zagađenost u glavnom gradu i sl.), do
opadanja inostranog prometa dolazi i kao posledica ekonomske recesije na
evropskom i američkom tržištu, straha od AIDS-a, političkih previranja u zemlji
tokom 1991. i 1992. godine, ali i relativno visokih cena turističkih usluga. Kao
rezultat preusmeravanja turističkih tokova narednih godina je značajno
povećan promet u Singapuru, Maleziji I indoneziji.
Krajem 20-og veka dolazi do pojave dinamičnog razoja turoperatora –
specijalista,koji se odlikuju inoviranim proizvodom i promenom u ukupnom
poslovnom ponašanju. Bitna odrednica njihove poslovne orijentacije je nov
odnos prema okruženju, ali je njihovo tržišno učešće relativno skromno.
Na tržištu Velike Britanije je veoma aktivna jedna grupa organizatora
putovanja koja svoje poslovne aktivnosti usklađuje sa zahtevima ekološkog
turizma, razvijajući i imidž tzv. “zelenih” turoperatora. To je iniciralo i
organizovanje posebnog istraživanja na ovom tržištu među turoperatorima
koji rade inostrane turističke destinacije, a pri tom istiću ekološku dimenziju u
kreiranju sopstvenog image-a. Radi se zapravo o manjim turoperatorima, iako
se u okviru ove grupe javljaju izrazite razlike – vodeči turoperator u 1993.
godini organizovao je putovanja za ukupno 22.000 turista, dok je najmanji
imao iste godine svega 75 turista.
Turistička putovanja ovih turoperatora posebno se izdvajaju
atraktivnošću ponuđenih sadržaja – od fotografisanja prirode, posmatranja
ptica i proučavanja leptira, preko putovanja kamilama, učenje umetničkih
zanata i druge aktivnosti. Jedna od značajnih promena u poslovnoj orijentaciji
odnosi se na prilagođavanje sve izraženijim zahtevima turističke tražnje za
individualizacijom putovanja. Rezultati istraživanja ukazuju na smanjivanje
broja učesnika obuhvaćenih turističkim aranžmanima. Kod aranžmana po

129
narudžbini,prosečan broj turista u grupi iznosio je 3, dok je prosečna grupa
kod unapred pripremljenih programa od strane turističkih agencija takođe bila
relativno mala, obuhvatala je 17 učesnika.
Negativne posledice koje je razvoj masovnog turizma imao na pojedinim
područjima, a posebno nastali ekološki problemi sa kojima se suočavaju
destinacije u različitim delovima sveta, uticali su na promene u strategijama
turoperatora orijentisanih na masovno tržište koji prihvataju i svoj deo
odgovornosti. Oni danas veliku pažnju posvećuju usmeravnju turističkih
tokova, jer tako istovremeno određuju i tempo promena i utiču na nivo
održivog razoja područja koja uključuju u svoje programe putovanja.
Prihvatanje takvih strategijskih opredeljenja je posebno značajno kada se ima
u vidu činjenica da postoji veliki “pritisak” zainteresovanih privrednih
subjekata za korišćenje prirodnih resursa u turizmu.
To je rezutiralo nizom zajedničkih i individualnih aktivnosti, a 2000.
godine došlo je i do usvajanja posebne inicijative (Tour Operators’ Iniciative
for Sustainable Tourism) u čijem su donošenju učestvovali veliki
internacionalni turoperatori, uz podršku vodećih međunarodnih organizacija
(UN, UNESCO, WTO). Najvažniji ciljevi ove inicijative vezani su za razmenu
pozitivnih iskustava u domenu rešavanja ekoloških problema, efikasnijeg
korišćenja energetskih i drugih resursa, kreiranja aranžmana koji će imati
manji uticaj na prirodno i socijalno okruženje.
Pored značajnih aktivnosti, sve su brojnije i individualne inicijative.
Vodeći svetski organizatori putovanja mogu se na određeni način smatrati i
liderima u primeni koncepcije održivog razovja turizma. Takav je slučaj sa
najvećim nemačkim turoperatorom TUI-om. Dugoročna strategija razvoja
različitih programa ovog turoperatora zasnovana je na navedenoj koncepciji
jer se zapravo pri donošenju odluke o razvoju novih oblasti uvek vrši procena
uticaja na okruženje bez obzira na konkretnu zakonsku regulativu. Pri tom se
polazi od određenih socio-ekonomskih i fizičkih kriterijuma koji treba da
omogućuje održivi razvoj turizma na pojedinim destinacijama.
U operativnom poslovanju TUI vrši snažan pritisak i na svoje poslovne
partere, prvenstveno hotelijere, ali i druge subjekte koji svojim aktivnostima
utiču na promene u okruženju. Često se radi o određenim zahtevima u vezi
sa načinom odlaganja smeća, pri čemu ovaj turoperator ispoljava i spremnost
za napuštanjem onih destinacija koje nisu u stanju da na adekvatan način
reše ove probleme.
Sličan odnos ima i vodeći britanski organizator putovanja Thomson
Holidays, koji značajna finansijska sredstva usmerava za ove namene.
Thomson je neposredno finansirao izradu projekta novog načina odlaganja
smeća, kao i njegovu realizaciju u jednom broju turističkih centara na
području Mediterana.
Ali ne manji značaj imaju i druge konkretne inicijative organizatora
putovanja. TUI je, na primer, uveo programe koji imaju za cilj smanjivanje
saobraćajne gužve na putevima i u gradskim centrima promovisanjem
korišćenja izuzetno brzih motornih vozova. Takođe je radi ograničenja pritiska
turista u vrlo posećenim gradskim centrima dolazak grupa na takve lokalitete
rasporedio van dnevnih špiceva i ravnomernije tokom sedmice.

130
 Neophodno je takođe da u narednom periodu dođe do daleko
intenzivnije saradnje organizatora putovanja sa državnim organima različitim
institucijama na receptivnim područjima da bi se postigli zajednički interesi –
razvoj tirizma u skladu sa mogućnostima prirodnog i kultno-istorijskog
okružanja. Za organizatore putovanja je značajno da se ne usmeravaju samo
na osnovu svih tih poslovnih interesa, već da nastoje da ostvare daleko širi
uticaj, kako na emitivnim tržištima, tako i na receptivnim područjima, gde
često ne postoji dovoljno razijena svest o značaju pitanja održivog razvoja
turizma.
Posebno je značajno obezbediti koordinaciju aktivnosti sa lokalnim
organima i organizacijama, radi uspostavljanja limita u razvoju turizma, često
se kroz ograničavanje broja postilaca na pojedinim oblicima prenosa znanja,
zasnovanim na pojedinim destinacijama. Insistira se takođe na pojedinim
oblicima prenosa znanja, zasnovanim na odgovarajućem obrazovanju turista,
turističkih radnika i domicilnog stanovništva, koje nekada organizuju i sami
turoperatori. U tom slučaju se organizatori putovanja javljuju i uvek nije
dovoljno razvijena.

10. Savremene tendencije u procesima integracije i drugih

oblika poslovnog povezivanja organizatora putovanja i
turističkih agencija
Organizatori putovanja i velike turističke agencije odigrali su značajnu
ulogu u procesima globalizacije na turističkom tržištu uz ispoljavanje
određenih specifičnih obeležja. Sagledavajući dosadašnje načine rasta i
razvoja velikih organizatora putovanja i turističkih agencija može se uočiti
razlika u korišćenim oblicima integracije i poslovnog povezivanja, pri čemu se
može izvršiti podela primenjenih strategija u dva osnovne grupe:
• Direktno investiranje, odnosno nastanak različitih vlasničkih formi, koje
se mogu javiti u vidu ulaganja, kroz različite oblike akvizacije ili
izgradnje novih turističkih objekata i

• Ugovorni i drugi aranžmani,koji za osnovu nemaju sticanje vlasništva,

već potrebu da se obezbedi kontrola poslovnih operacija; ovde se
ubraja franšizing, različiti oblici konzoricijuma i strategijske alijanse.

10.1.Savremene tendencije u procesima integracije u oblasti

turoperatorskog poslovanja

Dinamičan razvoj turoperatorskog poslovanja u drugoj polovini 20-og

veka bio je obeležen i intenzivnim procesima integrcije na razvijenim
emitivnim tržištima Evrope. Ispoljavaju tendencije ka snažnoj koncentraciji
poslovanja i formiranju velikih kompanija, kako zahvaljujući rastu privrednih
subjekata koji su se već baviliu organizovanjem putovanja, tako i zbog
interesa koji su pokazale kompanije iz drugih delatnosti (saobraćaja,

131
bankarstva, trgovine). Do promena u tržišnoj poziciji velikih organizatora
putovanja (pa i ekonomskog kolapsa pojedinih kompanija – Fiesta Tours,
1964., Clarkson, 1974.) dolazilo je zbog oštre konkurentske borbe između
samih turoperatora, ali i negativnog dejstva eksternih faktora, kao što su
skokovi cena nafte i naftnih derivata, ratovi i političke krize na pojedinim
turističkim destinacijama, ekonomske recesije na emitivnim tržištima i drugi.
Na prelazu u novi milenijum mogu se izdvojiti sledeća obeležja
turoperatorskog poslovanja na najvećim emitivnim tržištima:
• izrazita koncentracija poslovanja na mali broj vodećih turoperatora na
području Velike Britanije i Nemačke, dok su procesi koncentracije i
horizontalne integracije prisutni na tržištima i drugih razvijenih
evropskih zemalja, ali se odvijaju sporije i manjeg su inteziteta;

• tendencije ka vertikalnoj integrciji ispoljavaju se u poslovanju velikih

organizatoraputovanja i po pravilu, najveće kompainje imaju u svom
vlasništvu avio-prevoznike i maloprodajnu mrežu;

• tržište Evrope dobija internacionalna obeležja, uz dinamičnu ekspanziju

najvećih organizatora putovanja van nacionalnih granica.

10.1.1 Horizontalna integracija

Horizontalnim oblicima integrcije povezuju se privredni subjekti koji se

bave istom delatnošću,Horizontalna integracija između samih turopeatora
najčešće se zasniva na akvizicijama putem merdžovanja ili preuzimanja
drugih kompanija, uz nastojanje da se ostvare određeni ekonomski ciljevi,
kao što su:
• povećanje učešća na postojećem tržištu, prvenstveno naconalnom,

• penetracija na nova emitivna područja,

• postizanje pozitivnih efekata u oblasti nabavke zakupom većeg obima

kapaciteta uz bolju pregovaračku poziciju u odnosu na dobavljače,

• poboljšanje tržišne pozicije u odnosu na prodajnu mrežu i drugi.

Na evropskom tržištu je tokom poslednje decenije 20-og veka došlo do
brojnih akvizacija koje su početkom novog milenijuma dobile i internacionalna
obeležja. Jedna od najvećih kupoprodajnih transakcija odnosila se na
preuzimanje Horizon Holidays-a od strane Thomson Holidays-a 1988.
godine. Zatim je usledio veći broj akvizacija – Airtours preuzima Aspro
Holidays 1993., Thomas Cook turoperatora Sunworld 1996., nemačka

132
kompanija Pressag kupuje 2000. Godine Thomson Holidays-a u najvećoj
kupoprodajnoj transakciji do tada zabeleženoj.35
Tokom 90-ih godina na britanskom tržištu je došlo do izrazite
koncentracije poslovanja na svega nekoliko najvećih turoperatora. Procesi
horizontalne integracije bili su posebno intenzivni u ovom periodu tako da je
prema podacima Air Travel Orgenisers’ Licence (ATOL), tržišno učešće četiri
vodeća organizatora putovanja (Thomson Holidays, Airtours, Thomas Cook
Group – JMS i first Choise) iznosilo 1999. godine 54%. Tržišno učešće
vodečih kompanija (Thomson Holidays – oko 18%, Airtours – 14%, JMC
Thomson Cook – 13% i First Choise – 9% ) po nekim analitčarima ukazuje
da je britansko tržište dobilo oligopolske karakteristike. Zapravo, dispozicije
su još veće kada se ima u vidu da na tržišti Velike britanije deluje oko 1200
organizatora putovanja od kojih se prema tržišnom značaju može izdvojiti 40
vodećih, dok ostali predstavljaju mala preduzeća.36
Na području Evrope Nemačka postaje izrazit lider u domenu
turoperatorskih poslovanja,kako po produkciji organizovanih putovanja, tako i
po ukupnom tržišnom uticaju. Sama vlasnička struktura vodečih nemačkih
organizatora putovanja je relativno složena, uz snažno prisustvo javnog
sektora i to na određeni način indirektno putem kontrole banaka koje deo
kapitala investiraju u turoperatorsko poslovanje. Vodeći nemaćki turoperator
TUI je u vlasništvu Preussag-a. Poslovanje ove kompanije operativno
kontroliše Westdeusche Landesbank (WestLB) u kojoj je većinski vlasnik
država – Severna Vestfalija.
Krajem 20-og veka tendenicje ka horizontalnoj integraciji u oblasti
turoperatorskog poslovanja javile su se i u zemljama koje nisu spadale u
izrazita emitivna područja. Za turističke agencije na tržištu Italije bitna
obeležja su bila visoka zastupljenost receptivnih poslova i porodični način
rukovođenja agencijom. Krajem 90-ih godina intenziviraju se procesi
horizontalne integracije među vodećim italijanskim turoperatorima. Najveće
promene na ovom tržištu odigrale su se decembra 1997. godine kada je
vodeći Alpitour merdžovao drugog po veličini turoperatora Francorosso-a,
formirajući novog organizatora putovanja Alpitour/Francorosso.
Drugi po veličini tržišni lider na području Italije je HIT (Holding Italiana
Tourismo) koji se posebno izdvaja vrlo dinamičan rastom. Za samo nekoliko
godina u njegovom sastavu se našlo nekoliko većih organizatora putovanja,
kao što su Chiariva, najstariji italijanski turoperator, Club Vacanze Comitours,
Going i drugi.
Za procese koji su se odvijali na tržištu Itlije karakteristično je da se po
pravilu radilo o ulaganju močnih italijanskih porodica, koje vodeči deo kapitela
već imaju uložen u oblast industrije. Veliki evropski turoperatori, kao što je
npr. TUI, pokazali su spremnost za ulaganje u oblast agencijskog i
turoperatorskog poslovanja, ali do sada takav prodor na ovo tržište nije
realizovan.
Slićne karakteristike ispoljene su i na turističkom tržištu Francuske, pri
čemu je nekoliko velikih evropskih turoperatora bilo zainteresovano za ulazak

35
Holoway, J.C., The Business of Tourism, Person Edocation, Harlow, Sixth edition 2002., str. 84.
36
Holoway, J.C., The Business of Tourism, str., 225.

133
na ovo tržište (Preussag, NUR). Produkcija vodećih francuskih organizatora
putovanja poslednjih nekoliko godina bila je dva, pa i tri puta manja u odnosu
na lidere u drugim evropskim zemljama, a analitičari su procenjivali da će doći
do integrisanja sa nemačkim ili britanskim kompanijama. Predviđanja su se i
ostvarila i među prvima je prodat jedan od vodećih organizatora putovanja u
Francuskoj – Nouvelles Frontieres. Ovaj turoperator u svom sastavu ima i
charter kompaniju Corsair, a godišnje proizvede 1,65 miliona turističkih
aranžmana. Nemačka kompanija Preussag je 2000-te godine preuzela
Nouvelles Frontieres.
Analitičari procenjuju da će se procesi horizontalne integracije u okviru
evropskog tržišta i dalje nastaviti i da će sve više imati internacionalna
obeležja što je dobrim delom rezultat i novih odnosa koji se usposavljaju na
jedinstvenom tržištu zemalja Evropske unije.

10.1.2. Vertikalna integracija

Kod vertikalne integracije dolazi do povezivanja privrednih subjekata koji

se bave različitim delatnostima ali među kojima istovremeno postoji
komplementarnost “sa stanovništva njihove uloge u zadovoljenju potreba
turista” Prema nekim ocenama, turoperatori ispoljavaju najveću sklonost ka
procesima vertikalne integracije u odnosu na sve ostale učesnike na
turističkom tržištu. To je razumljivo imajući u vidu nastojanje organizatora
putovanja da ostvare što veću kontrolu nad sastavnim elementima turističkih
aranžmana (smeštajnim i prevoznim kapacitetima, uslugama na turističkoj
destinaciji), uz istovremeno nastojanje da ostvare tržišni uticaj i na distibuciju
svojih proizvoda.
Ekonomske prednosti su:
• veliki vertikalno integrisani organizatori putovanja raspolažu potrebnim
obimom i kvalitetom kapaciteta i manje su ugroženi delovanjem
konkurencije;
• ostvaruju visok stepen kontole nad troškovima jer imaju veću slobodu u
vođenju politike nabavnih cena.
U procesima vertikalne integracije organizatori putovanja se javljaju kao
nosioci direktnog investiranja u maloprodajne kompanije, receptivne agencije
na pojedinim destinacijama i u hotelska i saobraćajna preduzeća, a u nekim
slučajevima se kontrola postiže i na druge načine (formiranje alijansi, franšizni
sistemi u maloprodaji).
Veliki turoperatori se često poslovno usmeravaju ka hotelskiom
poslovanju nastojeći da na najvažnijim destinacijama osiguraju potrebne
kapacitete po zadovoljavajućim cenama. To postižu putem direktnog
investiranja (kupovinom postojećih objekata ili izgadnjom novih hotela),a u
nekim slućajevima koriste i prednosti zajedničkih ulaganja (joint ventures) sa
domicilnim partnerom. Posebnu prednost predstavlja mogućnost kontrole
kvaliteta hotelske ponude, odnosno garantovani kvalitet formiranog paket
aranžmana.

134
 Među vodećim svetskim turopratorima TUI se izdvaja visokim stepenom
vertikalne integrisanosti jer pored razvijene osnovne delatnosti ima značajan
kapital uložen u oblast hotelskog i agencijskog poslovanja i saobraćaja.
Indikator obima angažovanja u domenu hotelskog poslovanja je da se u
njegovom sastavu nalazi 287 hotela, a bitno obeležje je da se često radi o
hotelskim operaterima i turoperatorima specijalistima koji razvijaju 5 svetskih
poznatih marki svojih proizvoda (Robinson Club, Dorfhotel, Iberotel, Grecotel i
RIU). Najveći broj obekata u sastavu navedenih hotelskih lanaca lociran je na
području Mediterana – Iberotel ima hotele u Turskoj, Tunisu, Maroku,Kipru i
Egiptu, a Grecotel u Grčkoj.Hotelska kompanija RIU najveći deo poslovnih
aktivnosti obavila na turističkim destinacijama Španije, ali se objekti u sastavu
ovog hotelskog lanca nalaze i u Dominikanskoj Republici, a Kubi, u Meksiku i
na Floridi.
U oblasti receptivnog turističkog poslovanja TUI nastoji da obezbedi
prihvatanje svojih standarda i kontrolu nad receptivnim poslovima servisiranja
nekoliko miliona turista koji koriste njegove turističke aranžmane pri boravku u
Španiji, Grčkoj i na drugim turističkim destinacijama. Sektor incoming
servisera TUI-a obuhvata 32 receptivne agencije u Španiji, Grčkoj, Italiji,
Portugaliji, Tunisu, Maroku, Egiptu, na Kipru i drugim zemljama.
U procesima vertikalne integracije za vodeće britanske turoperatore je
karakteristično da nastoje da ostvare kontrolu u domenu avio-saobraćaja, uz
istovremeno direktno povezivanje sa vodećim maloprodajnim kompanijama.

11.Udruživanje turističkih agencija

Složenost odnosa koji se uspostavljaju između različitih privrednih

subjekata na turističkom tržištu upućivala ih je na različite oblike udruživanja.
Dinamičan razvoj turizma, često praćen turbulentnim promenama u
okruženju, podsticao je učesnike u turističkom prometu na udruživanje da bi
se unapredili uslovi poslovanja. Takav interes prisutan je i kod turističkih
agencija i organizatora putovanja kada se opredeljuju za različite oblike
udruživanja.
Poslovna saradnja u domenu agencijskog poslovanja može se ostvariti
na više načina. Na savremenom turističkom tržištu prisutni su oblici
udruživanja koji imaju za cilj ostvarivanje većih profita svojih članova i koji se
često formiraju radi zajedničkog nastupa na tržištu. Primer su konzorcijumi
turističkih agencija kao rasprostranjen oblik poslovnog povezivanja na
razvijenim tržištima emitivnih zemalja.
Međutim, danas razvijena turistička tržišta karakteriše postojanje i
neprofitabilnih oblika udruživanja turističkih agencija i organizatora putovanja
koji predstavljaju profesionalne asocijacije formirane sa ciljem da se ostvari
zaštita interesa udruženih članova. Najčešće se formiraju nacionalne
profesionalne organizacije, a prisutni su i oblici udruživanja na
međunarodnom nivou. Članstvo u ovim udruženjima je dobrovoljno, a osnovni
izvori prihoda su članarine.

135
 11.1. Nacionalna udruženja turističkih agencija

Najpoznatija udruženja turistički agencija formirana na velikim emitivnim

tržištima su:
- ASTA – Amreican Society of Travel Agents (SAD)
- DRV – Deutische Reiseburo Verband (Nemačka)
- ABTA – Association of British Travel Agents (Velika Britanija)
- SNAV – Syndical Natonal des Agences de Voyage (Francuska)
- FIAVET – Federazione Italiana Associazione Impese Viaggi e Turismo
(Italija).
Iako se u delovanju nacionalnih udruženja turističkih agencija mogu
uočiti razlike u zavisnosti od specifičnosti svakog tržišta, izdvajaju se i
određeni zajednički ciljevi.
1.Radi zaštite interesa turističkih agencija u odnosima sa drugim
privrednim delatnostima na turističkom tržištu, uspostavljaju se različiti
oblici saradnje i preuzimaju aktivnosti na usaglašavanju spornih pitanja
sa određenim grupacijama (iz oblasti saobraćaja, hotelijerstva,
osirguranja i drugih delatnosti).
2.Regulisanje odnosa sa državom i njenim organima predstavlja posebno
složen kompleks pitanja i preduzimaju se aktivnosti sa ciljem da se
ostvari donošenje propisa koji će pozitivno uticati na poslovanje
turističkih agencija, uključujući i saradnju sa državnim i paradržavnim
organima čiji je neposredan zadatak unapređenje razvoja turizma, kao
što su to npr. nacionalne turističke organizacije.
3.Usaglašavanje interesa između samih članica uduženja, a posebno
zaštita interesa potrošača i poslovnih partnera predstavlja jedan od
značajnih zadataka. Različiti oblici dogovora među članicama pojedinih
granskih udruženja imaju za cilj unapređenje poslovanja i kvaliteta
rada i javljaju se kao određena vrsta eksternih standarda za udružena
preduzeća. Borba protiv nesavesnog ponašanja pojedinih agencija, ali
i potreba da se u celini ostvari veći profesionalni ugled u nestabilnim
uslovima poslovanja uticali su na donošenja određenih kodeksa
ponašanja. Ovde se mogu ubrojati i aktivnosti na rešavanju sporova
između agencija članica udruženja, ali i rešavanje prigovora pojedinih
klijenata.
4.Dinamičan napredak tehnologije uticao je na primenu sve složenijih
tehnoloških rešenja u poslovanju turističkih agencija, uz brzo i često
inoviranje niza poslovnih operacija, što je zahtevalo visok nivo znanja i
permanentnu obuku. To je uslovilo potrebu za stalnom razmenom

136
 informacija,za prenosom znanja i permanentnim obrazovanjem
kadrova koji su zaposleni u turizmu. Može se slobodno reći da, gotovo
bez izuzetka, nacionalne (i međunarodne) asocijacije obavljaju
značajne zadatke u ovoj oblasti.
Velika emitivna tržišta, sa razvijenim agencijskim poslovanjem,
karakterišu i snažna profesionalna udruženja ovih privrednih subjekata. Na
tržištu SAD, na primer, profesionalna udruženja imaju veliki uticaj na rad
putničkih agencija. To se ostvaruje propisivanjem određenih standarda u
obavljanju poslovnih operacija, koji predstavljaju i definisane uslove za
dobijanje dozvola za rad.Tako je samo u domenu prodaje karata, potrebno
dobiti certifikate od četiri nacionalna udruženja organizovana za pojedine
grane saobraćaja (u železničkom saobraćaju, u domaćem i međunardnom
vazdušnom saobraćaju i u oblasti kružnih putovanja).37
Američko udruženje turistićkih agencija – ASTA (Amercan Society of
Travel Agents) predstavlja najveću asocijaciju u svetu sa oko 22.000 članova.
Udruženje je formirano 1931. godine i bavilo se nizom pitanja vezanih za
razvoj turizma. Posebno je bio značajan aspekt razvijanja međunarodne
saradnje turističkih agencija, tako da u svom članstvu ima i preko 1000
agencija sa sedištem van SAD. Vrlo značajan deo aktivnosti ASTA-e odnosi
se na oblast edukacije i posebno na permanentno obrazovanje članica kroz
seminare, specijalne programe, ali i izdavanje stalnih publikacija. Ovo
urduženje imalo je značajnu ulogu i u formiranju posebnog instituta (Institute
of Certified Travel Agents) 1964. godine u okviru koga su organizovani
progami edukacije i polaganja ispita za dobijanje odgovarajućih sertifikata za
rad u putničkim agencijama.38
Za tržište Velike Britanije karakteristično je delovanje ABTA-e
(Association of British Travel Agents), koja je prva (1965. godine) među
asocijacijama iz oblasti turističkog posredovanja, išla na donošenje regulative
obavezuće za članice (turoperatore turističke agencije), sa ciljem da se
ostvari zaštita potrošača. Od toga perioda ovo udruženje ima ključnu ulogu u
ovom domenu i nov kodeks koji se primenjuje od maja 1993. godine, sadrži
jasna pravila u prodaji turističkih proizvoda koja su obavezujuća za članice
ABTA-e. Donošenje novog kodeksa bilo je uslovljeno neophodnošću da se
izvrši usklađivanje s propisima Evropske zajednice.39
DRV (Deutsche Reiseburo Verband) – Nemačko udruženje agencija je
osnovano 1951. godine i obuhvata gotovo sve organizatore putovanja,
turističke agencije i biroe na ovom tržištu. S obzirom na osnovna obeležja
nemačkog tržišta na kome su nastali najveći evropski turoperatori. Udruženje
je od svog formiranja velike napore usmeravalo na regulisanju njegovih
međusobnim odnosa, kao i odnosa između turoperatora i turističkih agencija
– maloprodavaca. Poseban doprinos udruženje je dalo normativnom
regulisanju agencijske delatnosti u celini.
Udruženje turističkih agencija u našoj zemlji postoji od 1954. godine i
pored većeg broja transformacija deluje i danas. Do 1991. godine članice
37
Čačić, K., Poslovanje preduzeća u turizmu, Ekonomski fakultet Beograd, 1995, str. 316-317
38
McIntosh R.S., Goeldner C.R., Ritchie B., Tourism, Principles, Practices, Philosophies, John Wiley
and Sons, H.Y.,1996
39
Holoway, J.C. i Robinson, C., Marketing for Tourism, str. 163-164.

137
ovog udruženja (oko 200) bile su sa svih prostora predhodne Jugoslavije.
Tokom 90-ih godina formirano je više poslovnih udruženja od kojih su
najznačajnija:

- ZTAS (Zruženje turističkih agencij Slovenije) formirano je 1996. godine i

okuplja oko 50 članica i
- UHTA (Udruženje hrvatskih turističkih agencija) osnovano 1992. godine.
Početkom 2003. godine asocijacija formirana u našoj zemlji menja naziv
u Poslovno udruženje turističkih agencija Srbije i Crne Gore – YUTA i okuplja
preko 380 turističkih agencija sa područja obe republike. Privredni subjekti
udruženi u ovu poslovnu asocijaciju učestvuju sa preko 90% u
organizovanom turističkom prometu u zemlji.
Statutom predviđeni ciljevi koje su turističke agencije imale u vidu pri
formiranju ovog Udruženja ne razlikuju se bitno od ciljeva koje imaju slične
nacionalne asocijacije u drugim zemljama. Tokom svog pedesetogodišnjeg
delovanja YUTA je značajno uticala na razvoj agencijske delatnosti, ali i
turizma u celini u našoj zemlji. Poslednjih godina pozitivni rezultati njenih
aktivnosti posebno su se mogli sagledati u donošenju standarda za određene
vrste paket aranžmana radi zaštite interesa pojedinih grupa potrošača i samih
članica, kao i u razvoju sopstvenog informacionog sistema koji je doprineo
unapređenju u domenu komuniciranja i ukupnog poslovanja udruženih
agencija.

11.2. Međunarodna udruženja turističkih agencija

Potreba za formiranjem međunarodnih udruženja nastala je u uslovima

kada međunarodna turisrička putovanja dobijaju masovna obeležja, a
poslovna saradnja između subjekata iz različitih zemalja postaje sve
intenzivnija. To je uticalo na neophodnost da se odnosi između brojnih
učesnika na turističkom tržištu regulišu na međunarodnom nivou. Prva
Međunarodna asocijacija putničkih agencija ( Federation Internationale Des
Agenses Voyages – FIAV) osnovana je 1915. godine, sa sedištem u Parizu, a
na inicijativu francuskih i švajcarskih agencija. Godine 1960. dolazi do
promene statuta ove asocijacije i dolazi do razmimoilaženja u saradnji između
pojedinih članica, što je dovelo do formiranja dve paralelne asocijacije na
svetskom nivou. Takva situacija je razrešena 1969. godine, na konferenciji u
Rimu kada je doneta odluka o spajanju dva udruženja u jedinstvenu
asocijaciju na međunarodnom nivou. Tako nastaje Svetska federacija
udruženja turističkih agencija (FUAAV – Federation Universalle Association
d’Agences de Voyage, odnosno UFTTA – Universal Federation of travel
Agents Associations) koja predstavlja međunarodnu asocijaciju nacionalnih
udruženja turističkih agencija.
U oblasti distribucije turističkih aranžmana sve su intenzivniji procesi
poslovnog povezivanja vodećih turoperatora sa turističkim agencijama -
retailer-ima. Odnosi koji se pri tom formiraju, posebno zbog činjenice da je na
izvestan način dovedena u pitanje nepristrasnost retailer-a u aktivnostima na

138
pružanju informacija potencijalnim potrošačima i neposrednoj prodaji
turističkih aranžmana, predmet su kontraverznih stavova. Niz pitanja iz ovog
domena razmatrala je i posebna komisija (Monopolies and Mergers
Conunission, 1996.). ukazujući da se u uslovima vertikalne integracije može
govoriti i o odredenom stepenu kontrole procesa prodaje turističkih
aranžmana od strane turoperatora, što ugrožava konkurentski položaj
nezavisnih organizatora putovanja i turističkih agencja. Sa ciljem da se
obezbedi i veći stepen zaštite potrošača, 2000-e godine je zakonski
regulisana i obaveza turističkih agencija da informišu potencijalne potrošače o
postojanju određenih oblika poslovne povezanosti sa organizatorima
putovanja (na samim promotivnim rnaterijalima i na vidnim mestima u
poslovnicama).
U nekim slučajevirna inicijativa za formiranje vertikalno integrisanih
kompanija u turizmu potiče i od receptivnih agencija. Naime, nedovoljna
zainteresovanost evropskih turoperatora za destinacije kao što su Turska,
Grčka, Kipar i druge, uticala je na formiranje specijalizovanih turoperatora za
ova područja. Tako je, na primer, veliki kiparski turoperator Luis ostvario visok
stepen diversifikacije uslužnog programa i u svom sastavu ima turističku
agenciju, dva hotelska lanca (Luis i Sunhotels), 5 velikih brodova za kružna
putovanja po Mediteranu, aerodromske restorane i drugo.40

11.2.1. Procesi internacionalizacije u poslovanju evropskih

turoperatora

Tendencije horizontalne integracije odvijale su se tokom 70-ih i 80-ih

godina, ali su imale nacionalna obeležja, odnosno odvijale su se u okviru
nacionalnih tržišta pojedinih emitivnih zemalja. Poslednju deceniju prošlog
veka i početak novog milenijuma karakteriše ekspanzija vodećih organizatora
putovanja i to kupovinom srednjih i velikih turoperatora u drugim evropskim
zemljama. Tako se i u domenu turoperatorskog poslovanja može govoriti o
pojavi pravih multinacionalnih kompanija koje pojedini autori nazivaju i mega
turoperatorima. U ovu grupu se mogu ubrojiti:
- u Velikoj Britaniji – Thomson Holidays, Airtours, First Choice, Thomas
Cook;
- u Nemačkoj -TUl (Preussag), Neckermenn (C&N), FTI, LTU (Rewe)
- u Švajcarskoj – Kuo
Nemački turoperatori ostvaruju dominantan položaj na tržištu Belgije,
Holandije i Luksemburga, dok su britanske kompanije (Thomson i Airtours)
svoju ekspanziju prostorno usmerile ka skandinavskim zemljama. Kao rezultat
procesa direktnog investiranja koji su se odigrali u poslednjih nekoliko godina,
svi vodeći britanski turoperatori, sa izuzetkom First Choice-a, postali su
vlasništvo stranih kompanija.

40
Informativno-promotivni materijali turističke kompanije Luis

139
 Najveća turistička kompanija u Evropi 2000-te godine je bio Preussag, u
čijem vlasništvu se nalazi TUI. Vodeća pozicija postignuta je, pre svega, u
broju prodatih turističkih aranžmana - oko 13,5 miliona. Pored toga,
pokazatelje vodeće tržišne pozicije predstavljaju i veličina distributivne mreže
(ostvarena je kontrola nad oko 3.500 putničkih agencija), kao i raspoloživi
prevozni kapaciteti (60 aviona i 4 broda). Sredinom 2000-e godine došlo je do
preuzimanja Thomson Travel Group-e od strane Preussag-a, što je učvrstilo
njegovu poziciju kao vodećeg turističkog sistema u Evropi sa oko 70.000
zaposlenih.41
Drugi po veličini je bio Airtours, sa značajnim tržišnim učešćem ne samo
na području Velike Britanije, već i u skandinavskim zemaljama. Dominacija je
na tržištima skandinavskih zemalja ostvarena zahvaljujući kupovini jednog od
vodećih turoperatora - Scandinavian Leisure Group (1994. godine). Prodor je
ostvaren i na druga evropska tržišta - belgijsko (kupovinom najvećeg
belgijskog turoperatora - Sun Irternational, 1997.) i nemačko (kupovinom
turoperatora Frosch Touristic, 1998.)
Poslovna ekspanzija Kuoni-a, vodećeg švajcarskog organizatora
putovanja, imala je takođe globalna obeležja. Prema broju učesnika turističkih
aranžmana našao se na petom mestu među evropskim turoperatorima, uz
snažno prisustvo na tržištima drugih evropskih zemalja.
Većina analitičara se slaže u ocenama da će se procesi transnacionalnih
akvizicija nastaviti i u budućnosti, kako u okviru Evropske Unije, tako i na
britanskim i drugim evropskim tržištima. Ograničenja se mogu javiti samo u
slučaju primene anti-monopolskih zakona od strane odgovarajuće komisije
Evropske Unije, a takvih primera je bilo u proteklom periodu.

12.Savremene tendencije u procesima poslovnog povezivanja

turističkih agencija

Tržišta razvijenih zemalja karakterišu intenzivni procesi poslovnog

povezivanja među turističkim agencijama, kroz formiranje različitih
kooperativnih oblika, konzorcija, marketing organizacija (joint marketing
organizations), primenu koncepta franšizinga i drugih. Ove tendencije rezultat
su potrebe da se obezbedi povoljnija tržišna pozicija tako udruženih
privrednih subjekata, ali i često da se ostvari lakši pristup savremenim
tehnološkim rešenjima. Male, nezavisne turističke agencije po pravilu se
javljaju kao korisnici tehnologije, koristeći usluge konsaltinga, programa
edukacije za zaposlene, učestvujući u razvoju različitih zajedničkih programa
koji imaju za cilj bolje veze sa poslovnim partnerima i drugo. Najveći značaj
za poslovanje turističkih agencija imaju vertikalni tokovi transfera tehnologije
pri čemu se koriste usluge centralnih rezervacionih i globalnih distribucionih
sistema koje su razvile velike avio kompanije.
Razvoj delatnosti turističkih agencija prvenstveno je određen
promenama koje su se dešavale na savremenom turističkom tržištu. lako se
može govoriti o dejstvu većeg broja faktora, po kompleksnosti se izdvaja, pre
svega, uticaj organizatora putovanja koji su u velikoj meri determinisali

41
www.tui.de

140
ukupna kretanja na ovom tržištu. Tokom poslednje decenije 20-og veka,
dolazi do daljeg zaoštravanja konkurentskih odnosa među velikim
turoperatorskim kompanijama što je direktno uticalo i na smanjenje prihoda u
maloprodaji. Snižavanje provizije, često snižavanje cena aranžmana i
uvođenje rasprodaja pred samu turističku sezonu (tzv. zakasneli buking),
direktno su ugrožavali poslovanje malih nezavisnih turističkih agencija. Pored
toga, jedan broj turoperatora se orijentiše na direktnu prodaju, često ističući u
promotivnim kampanjama da provizija koja se plaća maloprodavcima utiče na
poskupljenje turističkih aranžmana.
Pored toga, razvoj kompjuterskih rezervacionih sistema pojedinih avio-
prevoznika, hotelskih lanaca i turoperatora i njihovo povezivanje u mreže na
nacionalnom i globalnom nivou, dalo je mogućnost potrošačima da
korišćenjem sopstvenih kompjutera, iz stana ili sa radnog mesta, direktno
rezervišu različite usluge potrebne tokom putovanja ili boravka na određenim
destinacijama. Razvoj kompjuterskih rezervacionih sistema i nacionalnih
informacionih mreža predstavljao je realnu mogućnost da se najveći broj
neophodnih informacija dobije uz korišćenje savremene tehnologije i uz
eliminisanje potrebe za direktnim kontaktom sa putničkom agencijom.42
Posebnu prednost predstavlja i uspostavljanje efkasnog sistema plaćanja,
korišćenjem kreditnih kartica ili direktnim plaćanjem sa bankovnog računa.
Posebno je pojava i nagla ekspanzija prodaje putem Interneta
predstavljala faktor koji je direktno ugožavao ulogu turističkih agencija kao
posrednika u prodaji na turističkom tržištu. lstraživanja o rezultatima
postignutim u tzv. on-line prodaji različitih proizvoda i usluga ukazali su da su
upravo kod turističkih usluga postignuti najveći efekti.
Kao i kod drugih preduzeća iz oblasti turizma, kod turističkih agencija se,
uz određene specifičnosti, javljaju određeni oblici poslovnog povezivanja kao
što su lanci turističkih agencija, a koriste se i ugovorni aranžmani, pri čemu
dolazi do formiranja specifičnih sistema franšizinga i konzorcijuma.

12.1. Formiranje lanaca turističkih agencija

Prethodna analiza ukazala je da u ukupnom broju turističkih agencija

dominiraju mali nezavisni privredni subjekti. Formiranje lanaca turističkih
agencija najčešće se odvija putem akvizicije, a u ovim procesima dominantnu
ulogu imaju velike maloprodajne kompanije. Karakteristične tendencije bile su
prisutne na tržištu Velike Britanije 80-ih i 90-ih godina. Do nastanka velikih
maloprodajnih kompanija, sa razgranatom mrežom poslovnih jedinica dolazi
najčešće kupovinom ili preuzimanjem manjih turističkih agencija. Tako
formirani lanci (mreže) turističkih agencija rezultat su potrebe da se obezbedi
veći tržišni uticaj i što je posebno značajno, da se uspostavi relativna
ravnoteža u odnosima sa turoperatorima. Postepenim razvojem došlo je do
formiranja lanaca na lokalnom, regionalnom i nacionalnom nivou. Tako su na
tržištu Velike Britanije nastala tri najveća lanca ageneija - Lunn Poly, Going
Places i Thomas Cook.

42
Čačić, K., Promene u poslovnoj orjentaciji savremenih putničkih agencija, Marketing, br.4/95, str.
136.

141
 Pored osnovnog cilja - što šireg pokrivanja emitivnog tržišta, kod
formiranih lanaca turističkih agencija može se govoriti i o drugim prednostima
u oblasti agencijskog poslovanja koji su sadržani u:

- značajnom podizanju tehnološkog nivoa u poslovanju mreže retailer-a,

jer je došlo do intenzivne primene kompjuterskih sistema u oblasti
rezervacija i kompletnog sistema upravljanja, zahvaljujući velikim
raspoloživim izvorima finansijskih sredstava. Pored stvaranja
kompjuterske mreže unutar lanca, ostvaruje se povezivanje sa
kompjuterskim rezervacionim sistemima drugih preduzeća u
turizmu,.kao i sa nacionalnim mrežama.
- ulaganju velikih sredstava u obrazovanje i trening kadrova, koje
potencira značaj prenosa know-how u maloprodaji.
Pored tehnoloških prednosti ostvaruje se bolje tržišno pozicioniranje
agencija u lancu zahvaljujući ukupnim marketing aktivnostima, a posebno
intenzivnim promotivnim kampanjama, uz primenu politike marke u
maloprodaji, zasnovane na prepoznatjivom kvalitetu njihovih usluga. Na
tržištu nabavke po pravilu je obezbeđena povoljnija pozicija u odnosima sa
dobavljačima, koja se zasnivala i na kreditnim odnosima sa glavnim
poslovnim partnerima, uključujući i uslove plaćanja kod pojedinih transakcija
(dok su pre ulaska u lanac mali nezavisni agenti imali daleko nepovoljniji
položaj u tom pogledu).
Thomas Cook je: jedan od vodećih lanaca putničkih agencija na tržištu
Velike Britanije. Ova kompanija značajna je ne samo zbog uloge koju je
istorijski odigrala u razvoju agencijskog poslovanja u celini, već i zbog
činjenice da se i danas izdvaja visokim stepenom inovativnosti u poslovanju.
Thomas Cook predstavlja jednu od najvećih međunarodnih kompanija,
prvenstveno u domenu pružanja turističkih i finansijskih usluga. U
savremenim uslovima posebno je došla do izražaja globalna orijentacija u
poslovanju, ispoljena još u drugoj polovini 19-og veka kroz formiranje široke
distributivne mreže.
Thomas Cook raspolaže razgranatom mrežom poslovnih jedinica na
preko 3000 lokacija u više od 100 zemalja širom sveta, sa preko 10.000
zaposlenih i ima vodeću ulogu u distribuciji putničkih čekova. Ulogu najvećeg
svetskog distributera Thomas Cook ostvaruje zahvaljujući godišnjoj prodaji
putničkih čekova u vrednosti od.8 milijardi funti, što mu obezbeduje učešće na
svetskom tržištu od 30%. Thomas Cook odlikuje se izuzetnom širinom
poslovanja u oblasti turizma, pri čemu se izdvajaju tri osnovna područja:
turistička putovanja (leasure travel), menjački poslovi i putnički čekovi.

12.2. Franšizing kao oblik poslovnog povezivanja turističkih

agencija

Franšizing kao oblik poslovnog povezivanja organizatora putovanja i

turističkih agencija imao je daleko manji značaj u odnosu na njegovu primenu
u drugim domenima turističkog poslovanja (ekspanzija hotelskih i restoranskih
lanaca i rent-a-car kompanija zasnovana je na primeni sistema franšizinga).

142
 Prvi pokušaji primene franšizinga u poslovanju turističkih agencija na
tržištu Velike Britanije javljaju se 60 -ih godina, ali uglavnom nisu dali
očekivane rezultate. Analitičari za to navode veći broj razloga, među kojima
se izdvaja osnovno obeležje franšizinga da je uspeh zasnovan na formiranom
poznatom tržišnom imenu uz koje se vezuje i jedinstven proizvod. U
poslovanju turističkih aacncija, franšizing nije vezan ni za jedinstven prozvod,
niti postoje posebne prednosti u oblasti cena i sl. Uvodenje franšize u tom
periodu najčešće nije bilo praćeno adektvatnom obukom zaposlenih, što je
rezultiralo odsustvom standarda i prisutnim razlikama u kvalitetu pruženih
usluga. Pored toga, na tržištu Velike Britanije postojale su i odredene
prepreke koje su bile posledica pravne regulative, tako da tek 80-ih godina
nastaju objektivni uslovi za intenzivnije širenje franšizinga kod ovog vida
poslovanja.
Jedan od prvih franšiznih sistema koji je bio šire prihvaćen na ovom
tržištu bio je Exchange Travel Group, koji je preuzeo veliki deo
administrativnih poslova i omogućio menadžerima u turističkim agencijama da
usmere sopstvene napore na marketing aktivnosti. Međutim, sistem je
doveden u pitanje zbog vrlo oskudnih profita turističkih agenata i potrebe za
plaćanjem određenih naknada (management service fee).
Pored toga, u određenim domenima poslovanja koji se ne mogu smatrati
"tipično turističkim", agencije su bile uključene u poslovne sisteme zasnovane
na ugovorima o franšizingu. U prvom redu, radi se o sistemu kreditnih kartica,
pri čemu je doprinos turističkih agencija u ekspanziji ovog sistema poslovanja
bio izuzetno veliki, bilo da su emitenti (American Express) ili da se masovno
javljaju kao prodajna mesta koja prihvataju plaćanje kreditnim karticama za
pružene usluge.43 Za razvoj sistema kreditnih kartica karakteristično je
formiranje relativno složenog sistema odnosa između emitenta, korisnika i
primaoca kartice, zasnovanog na standardizovanim poslovnim operacijama
(od izdavanja kartice, njenog oblika, izgleda, sadržine, pa sve do procedure
naplate od korisnika). Ekspanzija sistema kreditnih kartica zasnovana je na
ugovoru o franšizingu, pri čemu se zainteresovane turističke agencije javljaju
u ulozi franšizanta.
I sama ideja o primeni sistema franšizinga u poslovanju pojedinih
turoperatora na tržištu Evrope javila se znatno kasnije. TUI je medu prvima
uveo franšizing u svoj sistem turističkih agencija 1990. godine, dok je NUR
Turistic na sličan način počeo da primenjuje franšizing 1994. godine, takođe
među 120 turističkih agencija koje su se nalazile u okviru njegovog poslovnog
sistema.
Na tržištu Nemačke u ovom periodu vodila se i dosta oštra rasprava o
mogućnostima primene franšizinga u domenu poslovanja organizatora
putovanja, uz isticanje problema koji utiču na ograničenu primenu ovog oblika
povezivanja. Prvenstveno se ukazivalo da se bitna razlika javlja u pogledu
samog sadržaja franšize, koji se u ovim slučajevima vezuje samo za oblast
prodaje, a ne i za najznačajniji deo aktivnosti turoperatora - kreiranje
turističkih aranžmana. U suštini, sistem franšizinga je bio sveden samo na
oblast prodaje, jer se turističke agencije javljaju kao prodajna mesta
43
Živković A., Kreditna karta- savremeni instrument plaćanja u robnom i turističkom prometu,
Turističko poslovanje, br. 1/96., str. 45-53

143
turoperatora. Male turističke agencije ne mogu od organizatora putovanja,
kao davaoca franšize, prihvatiti tehnologiju vezanu za kreativni deo njegove
funkcije, jer imaju sasvim drugu ulogu na turističkom tržištu. U takvim
uslovima se i davanje franšize odnosi na oblast prodaje, kao i na prateće
marketing aktivnosti.44
Kada se radi o primeni ugovornih aranžmana, jedna od savremenih
tendencija vezana je za primenu licencnih ugovora u poslovanju velikih
organizatora putovanja. Koncept partnerstva i filijalizacije na bazi ugovora o
licenci takode je lansirao TUI, nastojeći da postigne novi kvalitet u odnosima
sa maloprodavcima, umesto klasičnih odnosa zasnovanih na proviziji.
Međutim, u javnosti je bilo dosta negativnih reakcija, pri čemu se posebno
isticalo da bi takvi odnosi doveli u pitanje nepristrasnost malih turističkih
agencija kod prodaje paket aranžmana krajnjim potrošačima.
Koncept franšizinga koristi i najveća nemačka vazduhoplovna kompanija
Luftahansa nastojeći da ojača svoju tržišnu poziciju u saradnji sa malim i
srednjim turoperatorima i da obezbedi veći stepen korišćenja sopstvenih
prevoznih kapaciteta. Ova kompanija je 1994. godine osnovala i posebnu
firmu Lufthansa City Center - Reise Partner koja na bazi franšizinga razvija
mrežu medunarodnih putničkih agencija. Uključene agencije svoje programe
putovanja formiraju na osnovu korišćenja redovnih linija ovog avio-
prevoznika.
Međutim, i pored očiglednih pozitivnih efekata koje je primena sistema
fanšizinga imala u poslovanjuTUI-a, ostaje otvoreno pitanje u kojoj meri
primena ovog ili drugih oblika poslovnog povezivanja koji vode vertikalnoj
integraciji u kanalima prodaje turističkih aranžmana, utiče na dalje
ugrožavanje pozicije srednjih i malih turoperatora, a posebno malih
nezavisnih retailer-a. Slično tendencijama prisutnim na tržištu najrazvijenih
zemalja u hotelskom poslovanju, u oblasti turoperatorskog poslovanja dolazi
do koncentacije na nekoliko najvećih kompanija koje istovremeno kontrolišu i
jake maloprodajne kompanije. To značajno otežava uslove poslovanja malih i
srednjih turoperatora i malih nezavisnih retailer-a, pa se u nekim pojavama
mogu sagledati i karakteristike oligopolskog tržišta. U održavanju sopstvene
tržišne pozicije mali i srednji privredni subjekti u agencijskom i
turoperatorskom poslovanju najčešće koriste strategiju diversifikacije
sopstvenog uslužnog programa, specijalizujući se za pojedine tržišne
segmente (poslovna putovanja, afinitentni aranžmani i sl.). Međutim, ostaje
otvoreno pitanje u kojoj meri će dalje jačanje procesa integracije u kanalima
prodaje ugroziti nepristrasnost maloprodavaca u ponudi paket aranžmana
krajnjim potrošačima.
Ocenjuje se da će zaoštravanje konkurentskih odnosa u kojima posluju
retailer-i i nagoveštaji mogućih porasta provizija, učiniti franšizing atraktivnijim
u poslovanju turističkih agencija u narednom periodu. U prilog ovome govori
jedan broj uspešnih, novih pokušaja učinjenih sredinom 90-ih godina za
formiranjem franšizing sistema retailera. Među takve pokušaje spada franšizni
sistem koji razvija kanadska kompanija Uniglobe, usmeravajući se ka tržištu
poslovnih putovanja.

44
Čačić, K., op. Cit., str. 139-140.

144
 Od 1980. godine, kada je osnovana putnička agencija Uniglobe Travel
Inc, ostvarena je vrlo dinamična ekspanzija - prvo na tržištu Kanade i SAD, a
zatim na području Evrope (Velika Britanija, lrska, Belgija,
Holandija,Luksemburg, Nemačka, Austrija, ltalija) i Japana. Sistem se širi
prvenstveno primenom ugovora o franšizingu koji agencijama - članicama
daje mogućnost korišćenja zaštitnih obeležja (imena, zaštitnog znaka),
sistema Uniglobe programa, jake marketinške podrške, jedinstvene
tehnološke osnove i drugog Veliku prednost predstavlja i mogućnost
permanentne obuke i profesionalnog osposobljavanja zaposlenih, a prisutna
je i stalna inovativnost u primeni tehnoloških rešenja. Reč je o software-skim
programima koji omogućavaju franšizantima veći stepen efikasnosti u
upravljanju agencijom. Pored toga, jedno od novijih tehnoloških rešenja
predstavlja i korišćenje lnterneta, sa posebnim Uniglobe web sajtom, kao i
mogućnostima da klijenti direktno dobiju odredene informacije i izvrše
rezervacije. Danas Uniglobe predstavlja razvijenu maloprodajnu franšiznu
kompaniju u oblasti agencijskog poslovanja sa oko 1000 prodajnih mesta u
20 zemalja sveta i sa preko 6000 zaposlenih. Specijalizovana je za poslovna
putovanja, ali nudi i turistička putovanja najvišeg kvaliteta, posebno
krstarenja.
Na tržištu SAD posluje i jedna od najvećih turističkih agencija u svetu
Carlson. Ova putnička agencija može se smatrati liderom u primeni
franšizinga u agencijskom poslovanju. U poslovnom sistemu Carlson nalazi
se 2200 putničkih agencija, od čega je samo 6 u vlasništvu kompanije. Gray
Line takođe sa sedištem u SAD, predstavlja veliku međunarodnu kompaniju
čije je obeležje globalna orijentacija. Svoju strategiju ekspanzije Gray Line
zasniva na sistemu franšizinga, a najvažniji segment predstavlja ponuda
izleta i autobuskih tura. Pored toga, franšizni sistem, kao i različiti oblici
kooperativnih grupa u oblasti agencijskog poslovanja, imaju tendenciju
stalnog rasta na tržištu SAD. To je prvenstveno rezultat otežanih uslova
poslovanja i jake konkurencije, ne samo između samih turističkih agencija,
već i u odnosima sa privrednim subjektima iz drugih delatnosti usmerenih na
pružanje usluga putnicima i turistima. U takvim uslovima pojedini analitičari
predviđaju da će doći do iščezavanja nezavisnih turističkih agencija, koje će
"zameniti mega-agencije i franšizni ugovori".
Može se takođe govoriti i o izvesnoj analogiji u primeni franšiznog
sistema u hotelskom i agencijskom poslovanju na tržištu SAD i evropskih
zemalja. Sistem franšize naišao je na vrlo široku primenu u hotelskom
poslovanju na tržištu SAD, dok se u Evropi ovaj sistem razvio kasnije i to u
daleko skromnijem obimu. To ukazuje i na izvesne sličnosti u primeni franšize
u poslovanju turističkih agencija, jer je na najrazvijenijim emitivnim evropskim
tržištima, Velike Britanije i Nemačke, primena ovog sistema u početnoj fazi.
Pored toga, na pojedinim tržištima dolazi i do negativnih ocena u odnosu na
korišćenje franšize u poslovanju turoperatora i turističkih agencija, pa je
teško u skoroj budućnosti ocekivati rezultate kakvi su vec postignuti na
području Severne Amerike.

12.3. Konzorcijumi kao oblici poslovnog povezivanja

turističkih agencija

145
 Dinamične promene tržišnih i tehnoloških faktora delovale su na
ugrožavanje tržišne pozicije klasičnih turističkih agencija, posebno kada se
radi i nezavisnim privrednim subjektima. Na razvijenim emitivnim tržištima,
veliki broj agencija je uslov za opstanak i dalji razvoj pokušao da nade u
određenim oblicima dobrovoljnog povezivanja, kao što su konzorcijumi.
Nastanak konzorcijumu turističkih agencija rezultat je potrebe da se
obezbedi bolji položaj na tržištu u odnosima sa organizatorima putovanja i
velikim lancima agencija. Naime, na poslovanje malih, nezavisnih agencija
direktno su negativno uticale velike kompanije, diktirajući visinu provizije i
razvijajuci nove vidove prodaje (u bankama, robnim kućama, benzinskim
pumpama i drugim slicnim prodajnim mestima) koji su ugrožavali tradicionalni
način prodaje paket aranžmana. Kao posledica takvih odnosa na turističkom
tržištu, javljaju se novi oblici integrisanja u maloprodaji, kojima se prvenstveno
nastoji da obezbedi veća provizija za nezavisne agente - članove
konzorcijuma. Prednost se odnosi i na mogućnosti udruživanja marketing
aktivnosti, uz istovremeno zadržavanje poslovne samostalnosti.45
Konzorcijumi su posebno aktivni na tržištu poslovnih putvanja. Aktuelni
su i trendovi povezivanja putničkih agencija - specijalista za poslovna
putovanja, ne samo na nacionalnom, već i na globalnom nivou. Najpoznatiji
međunarodni konzorcijumi za poslovna putovanja su Woodside Management
System – WMS i Travel Irtternational - TTI. Globalni konzorcijum WMS, sa
sedištem u SAD, okupio je internacionalnu mrežu putnickih agencija,
pretežno orijentisanih ka tržištu poslovnih putovanja, a osnovna prednost
postignuta je zahvaljujući nižim cenama hotelskog smeštaja i drugih potrebnih
usluga. U sastav ovog konzorcijuma ušlo je preko 70 malih putničkih
agencija, sa preko 1500 prodajnih ofisa u 44 zemlje na 6 kontinenata. Svako
prodajno mesto povezano je sa rezervacionim centrom u Ohami.
Pored navedenih, jedan od vodećih internacionalnih konzorcijuma je
Business Travel International (BTI) koji prvenstveno okuplja velike lance
putničkih agencija - britanski Hogg Robinsson, najveći francuski lanac
agencija Havas, nemački lanac agencija Hapag Lloyd, zatim IVI (SAD),
Holand International, Benett Travel sa maloprodajnom mrežom u
skandinavskim zemljama i druge. Zahvaljujući snažnoj tržišnoj poziciji, članice
konzorcijuma postižu najpovoljnije cene za avionske karte, kao i druge vidove
saobraćaja za svoje klijente - poslovne putnike.46 Jedan od osnovnih ciljeva
tako udruženih nezavisnih agencija je pristup savremenim rezervacionim i
komunikacionim sistemima i one se u ovim slučajevima javljaju kao korisnici
novih tehnoloških rešenja.
Prednosti konzorcijuma putničkih agencija odnose se na obezbeđenje:
- nižih troškova po osnovu zajedničkih nabavki (oprema, kompjuteri),
- menadžment ekspertize kada je to potrebno malim samostalnitn
agencijama (u oblasti marketinga, obuke kadrova, pravnog konsaltinga
i sličnim pitanjima).

45
Holoway, J.C. i Robinson, C., op.cit., str. 136.
46
Holoway, J.C., op.cit. str. 276.

146
 Povezivanje poslovnih aktivnosti među turističkim agencijama prisutno je
i kod turističkih putovanja, pri čemu članice konzorcijuma nekada idu i na
formiranje sopstvenog organizatora putovanja. Na tržištu Velike Britanije
deluje nekoliko konzorcijuma poslovno usmerenih ka organizovanim
turističkim putovanjima - Worldchoice, Global Travel Group, Midconsort. U
SAD Travelsavers predstavlja konzorcijum koji je okupljao preko 2500
turističkih agencija, a poslednjih godina nastoji da ostvari ekspanziju i na
tržištu Velike Britanije.
Veće turističke agencije na međunarodnom tržištu formiraju i strategijske
alijanse da bi ostvarile određenu tržišnu ekspanziju, ali i da bi postigle
neophodnu tehnološku prednost.Thomas Cook se na svetskom turističkom
tržištu poslednjih godina izdvaja i zbog činjenice da je strategija razvoja bila
zasnovana i na formiranju strategijske alijanse. Naime, početkom 1997.
godine, Thomas Cook je, zajedno sa American Automobile Association-om
formirao najveću svetsku turističku alijansu. Globalna prodajna mreža koja se
nalazi u sastavu ove alijanse omogućila je kompaniji Thomas Cook direktan
pristup u 1000 novih turističkih poslovnica i obezbeđuje usluživanje preko 54
miliona korisnika godišnje. Međusobno poslovno i tehnološko povezivanje
ove dve velike svetske kompanije omogućuje svim korisnicima međunarodnih
turističkih aranžmana povlastice pri korišćenju svih usluga American
Automobile Association-a, a istovremeno omogućuje recipročne usluge
korisnicima usluga Thomasa Cook-a u SAD.47

13. Perpektive razvoja organizatora putovanja i turističkih

agencija

13.1. Perspektive razvoja turizma u svetu

Turistička privreda je delatnost koja će u okvirima svetske privrede
ostvariti dinamičan rast u narednom periodu. Stručnjaci Svetske turističke
organizacije predviđaju da će turizam postati jedan od vodećih sektora
svetske privrede, sa vrlo dinamičnim rastom u narednom periodu. Prema
istraživanjima Svetske turističke organizacije turistički promet će u 2010.
godini dostići 1006 miliona inostranih turista, a u periodu do 2020. godine
pozitivne razvojne tendencije će se nastaviti uz projektovani obim od 1561
milion turista u međunarodnom turizmu. Procene se zasnivaju na visokim
stopama rasta koje je turizam ostvario u globalnim okvirima tokom poslednje
decenije 20-og veka, a prema predvidjanjima prosečna godišnja stopa rasta u
periodu 1995.-2020. godine iznosiće 4,1%.48 Očekuje se značajan rast
prihoda od međunarodnog turizma, čije su predviđene stope rasta znatno
iznad kretanja fizičkih indikatora turističkog prometa. Uz takve trendove,
prihodi od međunarodnog turizma mogli bi dostići iznos od 2000 milijardi US $
2020-te godine.
Stručnjaci Svetske turističke organizcije predvidaju dalji rast turističkog
prometa u svim regionima. Za region Evrope i Amerike predvidene stope
rasta turističkog prometa kretaće se ispod svetskog proseka, ali se predviđa

47
The Tomas Cook Archives, History and Divelopment of The Tomas Cook Group
48
WTO, Facts @ Figures – Tourism 2020 Vision, (www.world-tourism.org, avgust 2005.)

147
dinamičan rast međunarodnog turističkog prometa u regionu lstočne Azije i
Pacifika. Uz prosečne stope rasta od 6,5% godišnje (u periodu 1995-2020.
godine), ovaj region dostigao bi već 2010. godine 195 miliona stranih turista i
postao drugi po značaju region u svetu, odmah posle Evrope. Stari kontinet
će i dalje predstavljati najatraktivniji region i predvida se da će inostrani
turistički promet dostići iste godine obim od 527 miliona turista. Prema toj
dinamici, na području Amerike biće ostvareno 190 miliona dolazaka stranih
turista, a region će se svrstati u treći po značaju u svetu.
Posebno veliku prednost turizma u odnosu na druge privredne delatnosti
predstavljaju regionalna obeležja njegovog rasta u globalnim okvirima.
Naime, očekuje se da će delatnosti koje čine turističku privredu imati izrazito
dinamičan rast i da će predstavljati značajan faktor zapošljavanja
stanovništva ne samo u privredno razvijenim područjima (SAD, zemlje
Evropske Unije), već i u zemljama koje se nalaze u fazi ekonomskih
preobražaja (zemlje ASEANA, Latinske Amerike, Centralne i Istočne Evrope).
Značajnu ulogu na putu ekonomskog oporavka i stabilnosti, turizam
može odigrati i u onim delovima sveta koje su u prethodnim periodima
potresali ratni sukobi i političke krize. U nedavnoj prošlosti bilo je više
pozitivnih primera. medu kojima se izdvajaju:
- Južna Afrika, koja se nakon političkih promena i ukidanja politike
apartheida,. uključila u međunarodnu zajednicu,
- lrska, u periodu kada je došlo do ublažavanja verskih sukoba i
- zemlje Srednjeg Istoka (Liban, Sirija , Izrael i Jordan), nakon
zaustavljanja dugogdišnjih ratnih sukoba.
Za sva ova područja je karakteristično da je vrlo brzo, nakon stabilizacije
političkih prilika, došlo do intenziviranja turističkih tokova i snažnog
investicionog usmeravanja domaćeg i stranog kapitala ka turističkoj privredi.
Južna Afrika je na primer, beležila dinamičan rast broja inostranih posetilaca
tokom 90-ih godina, tako da se 1998- godine našla na 25-oj poziciji među
vodećim receptivnim zemljama u svetu (godine 1990. bila je na 55-om
mestu). Takva pozitivna iskustva predstavljaju svakako ohrabrujuće signale
za Srbiju i zemlje u bliskom okruženju, među kojima su neke predstavljale vrlo
razvijene turističke destinacije Evrope; kao što je to npr. bio slučaj sa
Hrvatskom.
Ostvarenje predviđenih rezultata zasniva se na realnim očekivanjima
daljeg povećanja turističke tražnje. Najznačajniji izvori tražnje i dalje će biti
zemlje severne i zapadne Evrope i pored očekivanja da će stopa rasta
turističke tražnje na nemačkom tržištu imati opadajuću tendenciju zbog
dostignutog stepena saturacije ovog tržišta. Nasuprot tome, potencijali tržišta
SAD su izuzetno veliki, jer i pored činjenice da američki turisti predstavljaju
značajan izvor tražnje meren apsolutnim brojkama, zapravo je vrlo mali
procenat populacije usmeren ka inostranim destinacijatna (čak veliki deo
stanovništva ne poseduje ni pasoše). Velike tržišne potencijale nude i zemlje
Istočne i Jugoistočne Azije, u kojima zahvaljući dinamičnom privrednom rastu
i povećanju standarda stanovništva, sve veći deo populacije aktivno učestvuje
u domaćim i međunarodnim putovanjima.

148
 Osnov za navedena predviđanja predstavljaju dinamične promene u
demografskom i socijalnom okruženju. Dalji rast svetske populacije, koja je
već sredinom 90.-ih godina dostigla cifru od 5,5 milijardi, očekuje se i u
narednom periodu. Iako je realno očekivati da će privredni rast uticati na
usporavanje stope priraštaja stanovništva u zemljama u razvoju, ipak su još
na nekim područjima prisutni trendovi tzv. "demografske eksplozije". Za neke
od najmnogoljudnijih zemalja u svetu (Rusija, Kina, Indija, Brazil) Svetska
banka predvida dinamičan ekonomski rast. Ove zemlje bi do 2020-e godine
udvostručile svoju ekonomsku snagu, a to će uticati i na porast standarda
najvećeg dela stanovništva i na aktivno ukljucivanje u turistička kretanja.49
Pored kvantitavnih demografskih promena, za turizam veliki značaj imaju i
strukturne promene populacije i promene u načinu života Ijudi. U razvijenim
zemljama sveta, posebno je izražena tendencija ka starenju stanovništva.
Demografske promene u visoko razvijenim zemljama odnose se i na
smanjivanje prosečne veličine porodice, uz povećanje broja jednočlanih
domaćinstava; rastući broj bračnih parova bez dece i tendenciju ka kasnijem
zasnivanju porodice, sve veći broj zaposlenih žena, porast nivoa obrazovanja
stanovništva i druge.
Navedeni trendovi utiču na promene u zahtevima turističke tražnje i
nameću potrebu za aktivnim prilagodavanjem od strane svih učesnika na
strani turističke ponude. Naravno, najznačajniji generator budućih pozitivnih
kretanja na turističkom tržištu predstavlja dalji dinamičan privredni rast i
povećanje nacionalnog dohotka u najvećem broju zemalja u svetu. To vodi ka
daljem porastu životnog standarda stanovništva i njihovog diskrecionog
dohotka, a povećanje slobodnog vremena, kao rezultat skraćivanja radnog
veka i fleksibilnijeg radnog vremena tokom godine (plaćeni godišnji odmori,
vikendi, državni i verski praznici) predstavljaju realni osnov za optimističke
prognoze o rastu turističke tražnje početkom trećeg milenijuma. Ali, pored
porasta diskrecionog dohotka domaćinstva, značajne su i promene u načinu i
stilu života, koje dovode do pojave novih tržišnih segmenata, često vrlo
specifičnih u svojim zahtevima. Tržišna istraživanja u razvijenim zemljama
ukazuju na pojavu segmenata kao što su parovi bez dece, uz zaposlenost
oba partnera (couples with double incomes- DINKS), izuzetno mobilne
urbane mlade Ijude (YUPI ES) i drugih. Njihovi zahtevi se prvenstveno
odlikuju visokim stepenom individualnosti.
Tražnju će karakterisati i sve veći stepen sofisticiranosti, uključujući i
zahteve za rastućim kvalitetom turističkih usluga. Konačni izbor potrošača će
prvenstveno biti opredeljen primenom osnovnog načela - "vrednost za novac"
(value for money). Raste opšti nivo obrazovanja potrošača u turizmu,
uključujući i svest o neophodnosti zaštite okruženja. Pored toga, istraživanja
tržišta ukazuju i na težnju ka individualizaciji i daleko većoj fleksibilnosti
putovanja. U uslovima sve veće heterogenosti turističkog tržišta, najveće
razlike se ispoljavaju upravo u zahtevima za novim iskustvima i raznovrsnim
sadržajima putovanja (kulturnim, sportsko-rekreativnim, avanturističkim,
obrazovnim i drugim). Turizam tzv. posebnih interesovanja imaće, prema
predviđanjima stručnjaka, najveće stope rasta u narednom periodu.

49
World Bank: From Plan to Market, World Development Report 1996., Oxford University Press,
1996., str. 142-148.

149
 Navedene promene u tražnji ukazuju i na neophodnost promena u
poslovnom ponašanju privrednih subjekata u turizmu. Tokom 80-ih, a
posebno tokom 90-ih godina masovni turizam se suočavao sa sve složenijim
problemima, jer je došlo do izmene u najvažnijitn faktorima koji su uslovljavali
njegov razvoj (jeftina nafta i naftni derivati, potrošači sa zahtevima za
masovnom potrošnjom turističkih usluga, masovna produkcija
standardizovanih turističkih proizvoda). Ali, istovremeno su pojave tzv. "novih
potrošača" i novih tehnologija predstavljale ključne faktore koji su uticali na
intenzivan rast "novog turizma".
A.. Poon naglašava da je za sve učesnike u turističkoj ponudi od
presudnog značaja da aktivno reaguju na ispoljene promene da bi obezbedili
opstanak i dalji razvoj. lzmene u strukturi turističke tražnje, uz mogućnosti
koje nudi nova tehnologija, predstavljaju ključne faktore promena u
poslovnom ponašanju privrednih subjekata u turizmu. Od presudne važnosti
je prihvatanje strategijskih opredeljenja koja se zasnivaju na novim
principima: rastućem kvalitetu i fleksibilnosti, visokom stepenu inovativnosti,
primeni nove tehnologije i razvoju održivog turizma .
Prema predvidanjima analitičara, sledeći trendovi će obeležiti poslovanje
privrednih subjekata u medunarodnom turizmu u trećem milenijumu.50
1. Tehnološke promene će predstavljati najznačajniji faktor u poslovanju
preduzeća, a sposobnost prihvatanja i korišćenja nove tehnolooije uticaće na
postizanje značajne konkurentske prednosti na tržištu. Transfer tehnologije iz
grana koje ostvaruju najdinamičniji tehnološki razvoj, kao što su elektronika,
infomaciona i telekomunikaciona tehnologija, uticaće i na dinamiziranje
razvoja turističke privrede. Primena informacione tehnologije već danas je
neophodan uslov efikasnog poslovanja avio-kompanija, hotelskih preduzeća,
turističkih agencija i drugih privrednih subjekata, a posebno je oblast prodaje
na razvijenim tržištima gotovo u celini pokrivena centralnim rezervacionim i
globalnim distribucionim sistemima. Paralelno sa ovim procesima, sve veći
broj zemalja formira nacionalne turističke informacione sisteme, a predviđa se
i intenziviranje procesa povezivanja u međunarodnim okvirima. Pored toga,
očekuje se dalja ekspanzija korišćenja Interneta i na strani tražnje i na strani
ponude.
Nova tehnološka rešenja naći će primenu i u nizu drugih oblasti
poslovanja, omogućujući inovacije turističkog proizvoda, viši kvalitet usluga i
slično. Od velikog značaja je i dinamičan tehnološki razvoj u oblasti
saobraćaja i saobraćajne infrastrukture koji može bitno doprineti pojavi novih
proizvoda na turističkom tržištu, "približavajući" pojedine daleke destinacije
emitivnim tržištima sniženjem troškova transporta.
Razvoj tehnologije omogućiće ponudu i novih turističkih proizvoda kao
što su putovanja u svemir ili pojava tzv. virtualnih turističkih proizvoda.51
Predvida se da će tzv, virtualna tehnologija (virtual reality technology)
predstavljati faktor koji može uticati na promene u strukturi turističke tražnje

50
International Hotel Association: Into the New Millenium – A White Paper on the Global Hospitality
Industry (Executive Summary), Paris, 1996.
51
Prvo turističko putovanje u svemir organizovano je aprila 2001. Godine i uključivalo je i boravak od
6 dana na internacionalnoj svemirskoj stanici po ceni od 40 miliona $, a prvi turista je bio kanadski
biznismen Denns Tito. (Weaver D. i Lawton L., Tourism Managent, John Wiley & Sons, 2002., str.44)

150
jer se potencijalnim turistima mogu ponuditi nova specifična iskustva uz
korišćenje specijalnih software-skih paket (virtual reality destination): Takva
ponuda već je prisutna na američkom tržištu i desetine hiljada posetilaca je u
posebno projektovanim prostorijama. "otputovalo" u obilazak kulturno-
istorijskih znamenitosti turističke destinacije Dunghuang na području zapadne
Kine.

2. Predviđaju se dalje promene u domenu promocije i prodaje, pre svega

zahvaljujući primeni savremene informacione i komunikacione tehnologije i
spremnosti sve većeg broja turista i putnika da koriste prednosti ove
tehnologije za rezervisanje, kupovinu i plaćanje turištičkih usluga, tako da se
može očekivati i dalji porast direktne prodaje. Zakasneli booking (rezervacije
koje se ostvaruju u "poslednji čas" jer potrošači očekuju znatno niže cene,
zapravo neku vrstu rasprodaje za deo neprodatih paket aranžmana) takode
može predstavljati jednu od značajnih karakteristika prodaje u narednom
periodu, uz inovacije u kanalima prodaje u skladu sa promenama u
ponašanju potrošača.
3. Za turističku privredu će veliki značaj imati kreiranje novih proizvoda, koji
će, polazeći od sofisticiranih zahteva turista, uključivati atraktivnije sadržaje,
nepoznate destinacije i nova iskustva. Tražnja za klasičnim hotelskim
smeštajem i dalje će opadati, a umesto toga sve su izraženiji zahtevi za
smeštajem koji pruža mogućnost maksimalne slobode u aktivnostima tokom
odmora (apartmani, apart-hoteli, time-sharing i drugo).
4.Suočavanje sa rastućim promenama na strani tražnje, uz izazove
savremene tehnologije, uticaće i na kvalitativne promene u upravljanju
poslovanjem u turizmu. Za menadžere će biti značajno ne samo da
uočavaju promene, već i da njima aktivno upravljaju, javljajući se kao nosioci
promena i proširujući granice sopstvenih aktivnosti. Menadžer mora
dalekovido koristiti izazove iz okruženja u donošenju operativnih i strategijskih
odluka.
5.Stručnjaci Svetske turističke organizacije predviđaju da će se početkom
novog milenijuma nastaviti trend ka globalizaciji velikih turističkih
kompanija, uz dalju koncentraciju poslovanja na mali broj najvećih kompanija
u hotelijerstvu, avio-saobraćaju, agencijskom poslovanju i drugim
delatnostima. Takode, prema predvidanjima Svetske turističke organizacije
treba očekivati intenziviranje procesa povezivanja među subjektima u turizmu,
zasnovanih na različitim oblicima transfera tehnologije. Strategije rasta
hotelskih preduzeća, organizatora putovanja i putničkih agencija, rent-a-car i
drugih kompanija, zasnivaće se više nego do sada na formiranju strategijskih
alijansi, korišćenju franšizinga i ugovora o menadžmentu, različitim vidovima
kupovine preduzeća ili njihovih delova (akvizicije, merdžovanja i slično).
Razlozi za intenziviranje procesa poslovnog povezivanja i rastući značaj
različitih oblika integracije nalaze se u prednostima koje se ostvaruju od
ekonomije obima, objedinjene i snažnije marketing aktivnosti, mogućnosti
"balansiranja" rizicima u poslovanju na različitim regionima ili u različitim
vrstama proizvodnje i pružanja usluga (što je slučaj kod jednog broja
konglomerata koji deo svoje ukupne aktivnosti vezuju i za oblast turizma).
Dodatni i često najznačajniji razlog za odredeno strategijsko opredeljenje

151
predstavlja mogućnost pristupa novim tržištima, uz veliku prednost u brzini
tržišne penetracije koja se može .postići korišćenjem pojedinih oblika
poslovnog povezivanja. Tako akvizicije i merdžeri imaju velike prednosti kada
se radi o ulasku na tzv, zrela tržišta, a takode pružaju značajne mogućnosti u
korišćenju strategije tržišne segmentacije i razvoja marke. Obim i dinamika
korišćenja vlasničkih formi u strategijama rasta i razvoja pojedinih kompanija
kao što su zajedničko ulaganje ili akvizicija i u nastupajućoj dekadi direktno će
zavisiti od ekonomske konjunkture u najrazvijenijim zemljama.
6. Pored intenziviranja procesa koncentracije i kooperacije među privrednim
subjektima na turističkom tržištu, predviđa se da će ovi procesi dobiti nova
obeležja. Pre svega, unutar same turističke privrede, očekuje se brži rast
delatnosti koje su "bliže" potrošačima (turističke agencije, hoteli, cruising
kompanije), a najdinamičniji rast imaće kompanije koje kontrolišu tokove
informacija u turizmu (vlasnici centralnih rezervacionih i globalnih
distribucionih sistema). Istovremeno, doći će do postepenog slabljenja
pozicije turoperatora za masovno tržište. Kompjuterska tehnologija omogućila
je daleko veću fleksibilnost u poslovanju na turističkom tržištu, pružajući i
turoperatorima mogučnost da odgovore zahtevima za individualizacijom
putovanja, a da istovremeno budu cenovno konkurentni u odnosu na
masovne i standardizovane paket-aranžmane, jer upravo centralni
rezervacioni sistemi nude fleksibilnost pri kreiranju organizovanih putovanja.
Navedene tendencije intenziviraće se u budućnosti.
Pravci poslovanja ekspanzije subjekata na turističkom tržištu sve više će
dobijati obeležja dijagonalne integracije. Zapravo, očekuje se da će najveći
doprinos daljem razvoju međunarodnog turizma dati upravo korišćenje
informacione tehnologije, koja će omogućavati kombinovanje različitilt usluga
i postizanje rasta produktivnosti i produktivnosti. Predviđa se da će
dijagonalna integracija postati i najvažnija determinanta u kreiranju
jedinstvenog sistema vrednosti u turizmu, ali da će istovremeno doprineti i
"brisanju" granica između delatnosti koje čine turističku privredu. Istovremeno,
očekuje se da će subjekti iz drugih delatnosti pokazati daleko veće
interesovanje za usmeravanje ka turizmu (banke, osiguravajuće kompanije i
drugi), sto ce voditi daljem zaostravanju konkurentskih odnosa na turističkom
trzištu.
7. Posebno je značajno da budući razvoj turističke ponude ima obeležja
održivog razvoja. Očuvanje prirodne sredine, kulturno-istorijskih dobara i
specifičnih obeležja pojedinih destinacija, predstavlja kritični faktor u budućem
razvoju hotelskog i turističkog proizvoda. Izneta predviđanja trendova u
međunarodnom turizmu, uz sve masovniji domaći turizam, navode na potrebu
za kontrolisanjem "pritiska" koji će snažni turistički tokovi vršiti na pojedinim
destinacijama. Primena koncepta održivog razvoja turizma zahteva visok
stepen koordinacije aktivnosti svih učesnika u turističkom prometu, a poseban
značaj ima pravilno planiranje razvoja pojedinih destinacija.

13.2. Perspektive daljeg razvoja organizatora putovanja i

klasičnih turističkih agencija
Intenzivno širenje informacione i komunikacione tehnologije u svim
delatnostima vezanim za putovanja.pozitivno je uticalo na razvoj turističkog

152
tržišta, ali je ujedno predstavljalo i opasnost za one privredne subjekte koji se
nisu prilagođavali tržišnim i tehnološkim promenama. Nova tehnologija pružila
je značajne mogućnosti
- turističkim agencijama za kreiranje fleksibilnih putovanja, uz prihvatljive
cene i potpunu prilagođenost zahtevima potrošača;
- hotelskim preduzećima za direktnim pristupom svetskotn tržištu, što je
u velikoj meri umanjilo njihovu zavisnost od brokerske uloge
organizatora putovanja
- potrošačima za direktnu kupovinu niza turističkih usluga, što je
odgovaralo sofisticiranim zahtevima savremenih turista za fleksibilnim
putovanjima.
Posebno je naglo širenje Interneta, u distribuciji turističkih usluga dovelo
do velikih promena na turističkom tržištu. U domenu turoperatorskog
poslovanja, pojava Interneta imala je značajne posledice na prodaju paket
aranžmana, jer je došlo do:
- novih odnosa u prezentaciji i prodaji pojedinih proizvoda od strane
neposrednih pružalaca turističkih usluga (hotela, avio-prevoznika i
drugih saobraćajnih preduzeća) krajnjim korisnicima;
- značajnih promena u sistemu plaćanja, zasnovanog na daleko većoj
efikasnosti plaćanja u direknom prometu sa klijentima (široka primena
kreditnih kartica i pojava Smart Card tehnologije).
Širenje nove tehnologije i uspostavljanje novih odnosa na turističkom
tržištu, uticaće u narednom periodu na opadanje značaja pojedinih aktivnosti
organizatora putovanja, dok će istovremeno važnost drugih grupa aktivnosti
porasti.
Predviđa se da će u narednom periodu treba očekivati slabljenje pozicije
turoperatora na turističkom tržištu u domenu produkcije turističkih aranžmana
i u oblasti marketinga i distribucije. Za nezavisne hotele funkcija turoperatora
kao prodavca na veliko imaće sve manji značaj. Navodi se primer razvoja
hotelskog rezervacionog i menadžment sistema na Karibima (Caribbean
Hotel Reservation and Management System - CHARMS) koji omogućuje
direktan pristup svetskom tržištu i najmanjim hotelskim objektima ili kućama
za iznajmljivanje. Značajnu ulogu u razvoju ovog sistema odigrala je karipska
asocijacija hotela (Caribbean Hotel Association).
Iako se danas ove tendencije analiziraju kao određene pretnje
poslovanju turoperatora, sigurno je da u narednom periodu treba očekivati da
će dalji tehnološki napredak predstavljati i izazov koji će uticati na primenu
novih strategija u njihovom poslovanju. Zapravo, do promena u poslovnoj
orijentaciji jednog broja turoperatora došlo je već početkom 80-ih godina.
Masovna produkcija turističkih aranžmana, jednostavnih i sličnih sadržaja,
nije više mogla da ide u korak sa novim zahtevima tražnje i sve izraženijom
segmentacijom tržišta. U tim usfovima veliki turoperatori sve manje ostaju
klasični kreatori putovanja za masovno tržište. Umesto toga, javljaju se novi
organizacioni oblici kroz stvaranje složenih turistickih poslovnih sistema. Tako
su najveći evropski organizatori putovanja postali zapravo grupacije
turoperatora - specijalista, koristeći prednosti poslovanja u velikim sistemima

153
kod zakupa prevoznih i smeštajnih kapaciteta, uz istovremeno diferenciranje
sopstvene ponude paket aranžmana. Prema tome, pojava turoperatora
specijalista predstavljala je prvi i početni odgovor turoperatora u obezbeđenju
neophodne fleksibinosti organizovanih putovanja.

Negativne posledice koje je razvoj masovnog turizma imao na pojedinim

područjima, a posebno nastali ekološki problemi, sa kojima se suočavaju
pojedine destinacije na Mediteranu, ali i u drugim delovima sveta, uticali su na
promene u poslovnoj orijentaciji velikog broja turoperatora. Oni danas mnogo
veću pažnju posvećuju pitanju usmeravanja turističkih tokova, jer tako
istovremeno odreduju i tempo promena i utiču na nivo održivog razvoja
područja koja uključuju u svoje programe putovanja. U samom procesu
produkcije turističkih aranžmana organizatori putovanja sve više uvažavaju
koncepciju tzv. održivog razvoja turizma (sustainable tourism), uočavajući
potrebu za uspostavljanjem limita u rastu turističkog prometa, često i kroz
ograničavanje broja posetilaca na pojedinim destinacijama.
Pored toga, 90-ih godina dolazi do promene u odnosima izmedu
receptivnih turističkih agencija i organizatora putovanja. Veći broj faktora
uslovio je pojavu novih dimenzija u međusobnim odnosima koji su najvećim
delom rezultat razvoja savremenih sistema rezervacija i komunikacija. Nove
mogućnosti koje je savremena tehnologija nudila u plasmanu turističkih
usluga sa receptivnih područja, a posebno formiranje lanaca hotela i bitne
promene u sistemu rezervacija i plaćanja između hotelskih kompanija i
organizatora putovanja, uticali su i na promenu uloge receptivnih agencija.
Potreba za zastupanjem turoperatora u poslovima zakupa smeštajnih
kapaciteta sada je marginalizovana. Sve češće organizatori putovanja
ispoljavaju zahteve za standardizacijom usluga i načina poslovanja incoming
servisera, a takode dolazi i do postepenog širenja franšiznog sistema i kod
ove vrste poslovanja. Međutim, pojedini analitičari predvidaju da će u
narednom periodu doći do porasta incoming poslovanja, a da će kontrola
kvaliteta usluga koje se pružaju na turističkoj destinaciji biti najvažnija u
osiguranju konkurentske prednosti.
Široka difuzija novih tehnoloških rešenja doprinela je povećanju
eftkasnosti u poslovanju turističkih agencija i porastu ukupnog kvaliteta
usluga. Medutim, iako se može reći da je smanjena potreba za direktnim
kontaktom sa potrošačima kod pružanja jednog broja usluga, neophodnost
uspostavljanja interpersonalnog odnosa nije nestala. Naprotiv, u uslovima
ogromnih količina informacija prisutnih na turističkom tržištu, raste i značaj
stručne i savetodavne uloge putničkih agenata u izboru i ponudi
najprihvatljivijih usluga svojim klijentima. Najveći broj analitičara buduću ulogu
putničkih agencija vidi u redefinisanju njihove tržišne pozicije - od posrednika
u obezbeđenju turističkih usluga ka putničkom savetniku.
U prilog ovome govore i nove tendencije u prodaji agencijskih usluga, jer
se jedan broj turističkih agencija sve manje oslanjanje na proviziju kao
osnovni izvor prihoda. Umesto toga, koncept zasnovan na naplati nadoknade
za izvršene agencijske usluge dobija sve veći značaj. Predstavnici agencija
ukazuju da poslovni putnici ispoljavaju daleko veću sklonost ka agencijskim
uslugama u slučaju kada neposredno zapažaju stvarnu vrednost i kvalitet

154
usluga - način na koji je usluga pružena, prezentirana i na kraju naplaćena.
Većina klijenata pokazuje daleko veći stepen poverenja kada se naplata
vezuje za izvršene usluge, u odnosu na klasičan sistem naplate putem
provizije.
Analitičari takođe predviđaju dalju ekspanziju prodaje turističkih usluga
putem Interneta. Ocenjuje se da će turisti u budućnosti najveći deo osnovnih
usluga vezanih za putovanje nabavljati putem elektronske trgovine, ali da će
se kompleksniji turistički proizvodi, kao što su kluzing putovanja ili duža
putovanja u nepoznate destinacije i dalje kupovati uz posredničku ulogu
turističkih agencija. To ukazuje da će doći do daljeg ugrožavanja pozicije
turističkih agencija kao klasičnih posrednika u prodaji turističkih usluga,
odnosno da će širenje on-line trgovine dovesti do značajnih promena u
kanalima distribucije na turističkom tržištu. Prema predviđanjima pojedinih
analitičara elektronska trgovina će dovesti do nestajanja posrednika u prodaji
(disintermediation).52
Novu tendenciju na turističkom tržištu koja će dobiti na intenzitetu u
budućnosti, predstavlja pojava novih konkurenata i to ulaskom subjekata iz
drugih delatnosti koji poslovanje zasnivaju na prednostima informacione
tehnologije. Na razvijenim emitivnim tržištima takvi oblici konkurencije su već
prisutni. Na tržištu SAD, Expedia, elektronska turistička agencija koju je
formirao Microsoft, ostvarila je munjevit rast i za kratko vreme zauzela poziciju
među 10 vodećih kompanija na ovom tržištu. Zapravo, analitičari ukazuju da u
budućnosti treba ocekivati povećanje tržišnog ućešća tzv. novih elektronskih
posrednika (new eTourism intermediares). Broj novih konkurenata ima stalnu
tendenciju rasta - osim Internet provajdera koji formiraju tzv. portale (Yahoo,
Altavista, Excite), uključuju se i televizijske i novinske kompanije
(travel.telegraph.co.uk, www.cnn.com), kao i subjekti iz drugih delatnosti. U
takvim uslovima je i tradicionalnim učesnicima na strani turističke ponude
neophodan nov i kompleksniji pristup u kreiranju sopstvenih kanala prodaje.
Turoperatori i turističke agencije se moraju prilagođavati promenama na
tržištu koristeći različite mogućnosti koje nudi nova tehnologija (Internet,
interaktivna digitalna televizuja, tzv. WAP tehnologija) i razvijajući strategiju
zasovanu na više kanala prodaje (multi-channel strategy).53
Istovremeno, predviđa se dalji rast on-line turističkih agencija, zasnovan
upravo na prednostima Internet tehnologije i globalnog tržišta. Pored toga,
očekuje se da će u budućnosti dominirati velike maloprodajne kompanije, ali
da će se takode povećati tržišno učešće specijalizovanih agencija za pojedine
segmente, kao što su npr. seniori ili segmenti orijentisani ka ekološkom
turizmu. Doći će i do daljeg porasta poslovanja agencija koje vrše prodaju u
poslednji čas neprodatih sedišta u avionima ili paket aranžmana po izuzetno
niskim cenamu("last minute" travel agencies).54
A. Poon očekuje da će u bliskoj budućnosti doći do daljeg rasta
poslovanja turističkih agencija i to zasnovanog na dva ključna elernenta:

52
Weaver D. i Lawton L., Tourism Management, str. 152., John Wiley and Sons, H.Y., 2002., str. 152.
53
Buhalis D., eTourism, str.315, Information technologies for strategic Tourism Management, Prentice
Hall, Hollow, 2003., str. 315.
54
Weaver D. i Lawton L.,op.cit., str.153., Tourism Management, John Wiley and Sons, H.Y., 2002.,
str.153.

155
 - širokoj difuziji informacione i telekomunikacione tehnologije, pri čemu
najveći značaj imaju centralni rezervacioni sistemi avio-kompanija,
hotelskih lanaca i organizatora putovanja. Zapravo u ovom segmentu i
postoji visoka međuzavisnost u razvoju jer bez uloge agencija kao
korisnika tehnologije, odnosno formirane mreže rezervacionih terminala
na prodajnim mestima, sami centralni rezervacioni sistemi bi imali
relativno skromne komercijalne efekte.
- rastućem značaju turističkih agencija u kreiranju i plasmanu fleksibilnih
turističkih putovanja.
Predviđanje o rastućoj ulozi turističkih agencija u kreiranju turističkih
aranžmana zasniva se na mogućnosti razvoja različitih oblika kooperacije
izmedu samih agencija, kao i sa drugim učesnicima na turističkom tržištu, pri
čemu veliki značaj ima i pravilan izbor novih tehnoloških rešenja. Različiti
oblici fleksibilnog poslovnog povezivanja doprineće jačanju tržišne pozicije
agencija u odnosu na avio-komapnije, hotelska preduzeća i druge i što je od
posebne važnosti, omogućiće obezbeđenje pojedinih usluga - sastavnih
delova turističkog aranžmana po povoljnim cenama. Poseban značaj imaju
povoljne tarife koje avio-kompanije nude turističkim agencijama. Predvida se
da će konkurentne cene tako kreiranih turističkih aranžmana, uz visok stepen
fleksibilnosti koji odgovara zahtevima savremenih turista za sve većom
individualizacijom putovanja, omogućiti turističkim agencijama da u narednom
periodu uspešno konkurišu organizatorima putovanja.
Izmenjeni odnosi na turističkom tržištu uticali su da tehnološka
inovativnost postane ključni faktor u postizanju konkurentske prednosti u 21
veku. Polazeći od procena da će nova tehnologija bitno izmeniti ulogu
klasičnog turističkog menadžera, agencija Thomas Cook se npr. orijentiše ka
iznalaženju novih rešenja uz primenu najsavremenije informacione i
komunikacione tehnologije. Stoga se formira i novo odeljenje ("Consumers
Futures"), čiji je zadatak da istražuje i kreira nove načine distribucije, koji
prvenstveno imaju u vidu trendove na turističkorn tržištu kao tzv. home
shopping-u.
Takav pristup obezbedio je agenciji Thomas Cook Group da zadrži ,
poziciju medu vodećim kompanijma na britanskom tržištu (treća po veličini
vertikalno integrisana kompanija u oblasti putovanja). Posebnu prednost i
vodeću poziciju na tržištu Velike Britanije ostvaruje u direktnoj prodaji i tim
putem Thomas Cook Call Centra, sa oko 1000 zaposlenih, i korišćenjem
website-a. Strategiju prodaje karakteriše vrlo kompleksan pristup (multi -
channel strategy) uz korišćenje različitih oblika prodaje – putem klasične
prodajne mreže, putem telefona, Interneta, interaktivne televizije.
Na početku 21-og veka veći broj analitičara ukazuje na potrebu za
kvalitativnom promenom uloge klasičnih turističkih agencija na turističkom
tržištu. Ukazujući da je pojava "elektronske trgovine" već postala stvarnost,
većina analitičara smatra da se i u narednom periodu strategija razvoja. Mora
zasnivati na primeni najsavremenije kompjuterske i telekomunikacione
tehnologije. Poseban izazov će sigurno predstavljati alternativni vidovi
prodaje turističkih usluga koje su avio-kompanije, hotelske i rent-a-car
kompanije dobile razvojem globalnih rezervacionih i distribucionih sistema,
kao i prodajom putem Interneta.

156
157
PRILOZI

158
 PRILOG BR. 1
Proces odluke turista za preduzimanje turističkih

Potrebe i želje

Motivacija za
preduzimanje
tur. putovanja

Percepcije
Set i
Imidž Percepcije mogućnosti

Percepcije

Procena različit.
alternativa
(tur. destinacije)

Odluka
(booking)

Odmor u
destinaciji

Satisfakcija

putovanja (izbor destinacije)

159
Izvor: Bakić O., Marketing menadzment turističke destinacije, Ekonomski
fakultet, Beograd, 2002.

PRILOG BR. 2
Misija (filozofija/stavovi) hipotetične turističke destinacije

• Povećanje profitabilnosti u svakoj od nastupajućih godina kroz

ohrabrivanje investicija u nosioce turističke ponude na destinaciji
• Povećanje odgovornosti za skladan društveni i kulturni razvoj na
turističkoj destinaciji (Envajormentalisticke ciljeve razvoja turizma
paralelno ostvariti sa ekonomskim ciljevima)
• Pružati turistima ukupno zadovoljstvo kroz kvantitet i kvalitet
ponuđenih usluga
• Ohrabriti razvoj realnih i kreativnih ideja u domenu instrumenata
tržišnog nastupa (proizvod, cena, kanali prodaje i promocija)
• Razviti dobre sisteme komuniciranja između svih učesnika u kreiranju
integrisanog turističkog proizvoda destinacije
• Predstavu/imidž razviti do nivoa optimalnog korišćenja postojećih
komparativnih prednosti i si.

Izvor: Bakić O., Marketing menadžment turističke destinacije, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2002.

160
 PRILOG BR. 3
Stavovi turističke destinacije (kada se kao
destinacija pojavljuje celokupna nacionalna teritorija)
- primer Tajland -

• Razvoj domaćeg turizma

• Ohrabrivanje razvoja inostranog turizma
• Razvoj takvog plana razvoja koji će da ohrabri inicijative privatnog
sektora
• Ohrabrivanje investicija u infra i suprastrukturu turizma
• Očuvanje turističkih vrednosti
• Održavanje visokog standarda turističkih usluga i turizma ukupno
• Unapređenje stepena zaštite turista

Izvor: Bakić O., Marketing rnenadžment turističke destinacije, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2002.

161
 PRILOG BR. 4
Ciljevi BTA (British Tourist Authoritv) u
strategiji rasta turizma Velike Britanije

• Saradnja BTA sa turističkom industrijom i drugim zainteresovanim

subjektima da se promoviše Velika Britanija kao turistička destinaci-ja i
odabiranje podrške za BTA marketing programe;
• Konsultovanje turističke industrije Velike Britanije i prekomorskih izvora
(misli se na primarne i sekundarne izvore informisanja na američkom
emitivnom tržištu) u cilju određivanja zahteva i potreba turista koji
posecuju V. Britaniju (posebno oni iz SAD);
• Istraživanje zahteva različitih prekomorskih tržišta (npr. SAD, Au
stralija, N. Zeland) i različitih segmenata a radi dobijanja informacija
relevantnih za razvoj proizvoda i marketing mogućnosti, procene
trendova i uticaja na zahteve turista;
• Ohrabrivanje korišćenja marketinga atraktivnosti kao i uslova za
boravak turista u V. Britaniji, posebno u područjima gde postoji
relativna nezaposlenost i to u vansezonskim periodima;
• Ustanovljavanje jasnih smernica za sopstvene (BTA) marketing
aktivnosti i merenje rezultata u odnosu na postavljene smernice;
• Izrada strategije promocionog nastupa (i njena stalna revizija) V.
Britanije na prekomorskim tržištima;
• Unapređenje statusa turizma, kao atraktivnog sektora za zapošljavanje
i to putem obrazovanja i treninga i si.

Izvor: Bakić O., Marketing menadžment turističke destinacije, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2002.

162
 PRILOG BR. 5
Ciljevi razvoja turizma na području turističke
destinacije Zlatibor

• Intenziviranje razvoja turizma, pre svega na bazi raspoloživih re-sursa i

ostvarivanje bržih stopa rasta u narednom periodu. Naročito je
značajno da se ostvare pozitivne stope rasta u inostranom turističkom
prometu područja, sa napomenom da će domaći turistički promet i
dalje imati dominirajuće mesto i ulogu. Intenzivni tip razvoja
podrazumeva prevashodno korišćenje postojećih kapaciteta.
• Značajne promene u makroorganizacionoj strukturi, kao stoje pokazala
analiza dosadašnjeg razvoja, neophodne su da bi se obezbedio dalji i
brži razvoj. Ukupno poboljšanje organizovanosti na oodručju Zlatibora i
posebno, opštine Čajetina, svakako treba da bude cilj ka kome
maksimalno treba težiti u narednom periodu.
• Povećanje stepena tržišnosti je ništa manje značajan, ako ne i
najvažniji cilj. On obuhvata čitav kompleks pitanja od čijeg će rešavanja
bitno zavisiti svaki dalji razvoj turizma na Zlatiboru.
• Tretman turizma u budućem privrednom razvoju morao bi biti znatno
izraženiji, što podrazumeva i odgovarajući rešenja u domenu mera
razvojne ekonomske politike na području Zlatibora. Kreditna, poreska,
zatim politika razvoja male privrede itd. u znatno većem stepenu
trebalo bi da budu u funkciji razvoja turizma.
Svi navedeni ciljevi imaju svoju dimenziju na kratak i dugi rok. O tome
treba voditi računa sa stanovišta konkretnih akcija koje je odmah potrebno
peduzefi.

Izvor: Bakić O., Marketing menadžment turističke destinacije, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2002.

163
 PRILOG BR. 6
Ciljevi i smernice WTB (VVales Tourist Board)
- turističke organizacije Velsa u Velikoj Britaniji -

Ciljevi:
• Promovisanje Velsa kao atraktivne turističke destinacije za sve vi-dove
turizma i jednodnevnu posetu (onih turista koji inače borave u Velikoj
Britaniji);
• Olakšavanje marketing napora turističke industrije (i u javnom i u
privatnom sektoru);
• Ohrabrivanje investiranja i unapređenja svih oblika smeštaja;
• Ohrabrivanje investiranja i unapređenja atraktivnosti uslova boravka,
uključujući i unapređenje infrastrukture;
• Ohrabrivanje razvoja i promocije posebnih događaja namenjenih
turistima i onima koji posećuju Vels (na jedan dan);
• Razvoj korektnih informacija, kontrole kvaliteta i drugog što je u funkciji
zadovoljstva potrošača-turista koji posećuju Vels;
• Ohrabrivanje i stimulisanje programa obrazovanja za turističku
industriju Velsa;
• Ponuda konsultantskih usluga;
• Zajednički rad sa svim zainteresovanim organima, organizacijama i
subjektima čija aktivnost pomaže promociji turističke industrije Velsa;
• Unapređenje ukupnog značaja turističke industrije u Velsu u korelaciji
sa nacionalnim i lokalnim nivoima.

Smernice:
• Povećanje broja turista u starosnoj grupi od 25 do 34 godine i to za
12%;
• Povećanje broja turista u starosnoj grupi od 45-59 godina za 6% i oniii
preko 60 godina u istom procentu;
• Povećanje potrošnje domaćih turista kao i vremena koje se provodi u
Velsu kao turističkoj destinaciji;
• Očekivati smanjivanje u starosnoj grupi 15-19 godina, (pad za 19%),
kao i grupi od 20-24 godine (pad za 7%);
• Očekivati smanjivanje u grupi potrošača koji borave u Velsu 4 dana (i
nešto preko toga).
Izvor: Bakić O., Marketing menadžment turističke destinacije, Ekonomski
fakultet, Beograd, 2002.

164
 PRILOG BR. 7
Osnovni ciljevi dugoročnog razvoja turizma u
Republici Srbiji

Republika Srbija ima širok spektar kvalitetnih resursa za razvoj turizma.

Tržišne podloge u međunarodnom i domaćem turizmu takođe su pouzdan
oslonac razvoja. Uz uključivanje brojnih delatnosti koje imaju svoj interes u
razvoju turizma, ona bi trebalo da postane jedan od generatora ukupnog
privrednog razvoja Republike na dugi rok i faktor stabilizovanja i rasta
ekonomskih aktivnosti u Srbiji.
Polazeći od prethodno rečenog, u narednom dugoročnom periodu mogu
da se definišu sledeći osnovni ciljevi razvoja turizma u Republici Srbiji:
1. Intenziviranje ukupnog razvoja kroz potpunije korišćenje po stojećih
kapaciteta, a na bazi povećanja kvaliteta turističkih uslu ga i
unapređivanja turističkog proizvoda Republike i drugih bitnih
instrumenata njenog tržišnog nastupa. Razvoj nove ponude u turizmu,
shvaćene kao tržišno opravdane i selektivne gradnje, svakako je
neophodan u narednim godinama, ali će zbog delovanja niza faktora
oslonac za izvesno vreme morati da bude na intenziviranju i
kompletiranju turističke ponude u onim regijama, područjima i mestima
koja su već u određenoj meri turistički afirmisana. U takve faktore
spadaju: nedovoljno korišćenje postojećih kapaciteta usled
nedostajuće tražnje, naročito inostrane, nemogućnost obezbeđivanja
potrebnih finansijskih sredstava za ekstenzivni razvoj i drugi.
2. Znatno brži i značajniji izlazak Srbije kao turističke destinacije na
međunarodno tržište. Intenziviranje razvoja kao početni cilj upravo
treba da usmerava turističku ponudu Republike ka uslovima i
zahtevima međunarodnog tržišta. To je imperativ tržišnog uspeha
turističke ponude Srbije u smislu izgradnje odgovarajućeg kvaliteta
usluga i drugih tržišnih performansi za ostvarivanje i inostranog, ali i
domaćeg turističkog prometa i potrošnje. Povećanje izvoznih efekata
putem turizma je izuzetno značajno za ukupne privredne tokove u
Republici.
3. Stvaranje uslova za dalji razvoj domaćeg turizma u funkciji njegovog
pozitivnog uticaja na ukupan privredni i društveni ambijent života i
privređivanja u Republici. Razvijanje Srbije kao turističke destinacije
trebalo bi da stvori prostor za sve segmente domaće turističke tražnje,
odnosno da se prevashodno obezbede ekonomski, a za neke segmente i
socijalni uslovi za uključivanje u turistička kretanja (posebno mladih ili
penzionera). Pored pozitivnih ekonomskih uticaja na pozicije platnog
bilansa, razvoj domaćeg turizma je uvek strategijski značajan za turističku
ponudu zemlje i njene poslovne rezultate. To se poslednjih godina upravo

165
 ispoljava u našoj Republici i zahvaljujući domaćim posetiocima u veoma
nepovoljnim okolnostima obezbeđuje osnova za privređivanje u turizmu.
To potvrđuju i podaci za poznate turističke zemlje kao što su Francuska,
Italija, Švajcarska, Meksiko, Španija i druge koje razvoj ukupnog
prevashodno zasnivaju na domaćem turizmu.
4. Poboljšanje ukupne organizovanosti u funkciji efikasnijeg upravljanja
razvojem u turizmu je cilj koji podrazumeva stalne akcije na razvijanju
novih ili dogradnji postojećih komponenti u or ganizaciji funkcionisanja
turističke ponude Republike. U tom popledu su značajni brojni domeni, kao
na primer: normativno uređivanje odnosa u oblasti turizma, organizacija
promocionih i prodajnih nastupa na međunarodnom i domaćem tržištu,
sprovođenje svojinske i ukupne poslovne transformacije, koordinacija
aktivnosti na pojedinim nivoima (turistička privreda, turističko mesto, regija,
Republika) i između njih, organizacija aktivnosti vezanih za zaštitu prostora
i životne sredine i drugih. Težište je na postizanju što efikasnijeg
upravljanja (menadžmenta) integralnim razvojem turističkih destinacija u
Srbiji.
5. Izgrađivanje takvog privrednog ambijenta u turizmu koji će stimulisati
ulaganja i poslovanje u ovoj oblasti. Pri tom se ima u vidu da će u turizmu
u dogledno vreme biti u potpunosti ili najvećim delom izvršena svojinska
transformacija i da će se maksimalno ispoljavati privatna inicijativa i
preduzetništvo. Bez uslova u kojima se podstiče tržišno poslovanje,
ohrabruju investitori i podržavaju sve aktivnosti koje poboljšavaju ukupan
kvalitet ponude i u kojima se stimuliše rad preduzetnika i zaposlenih, teško
će moći da se realizuju prethodni ciljevi i iskoriste već analizirane
pogodnosti turističkog za ukupni pri vredni i društveni razvoj.

Ostvarivanje navedenih ciljeva neće moći da obezbedi krupne promene

u kratkom roku. Zato su oni i definisani kao dugoročni, a od mere i brzine
ispunjavanja određenih pretpostavki, zavisiće i dinamika njihovog
ostvarivanja.

Izvor: Bakić O., Marketing menadžment turističke destinacije, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2002.

166
 PRILOG BR. 8
Tržišne mete turističke destinacije Zlatibor

• Zlatibor treba što više osnažiti kao centar planinskog turizma, sa

mogućnošću njegovog pozicioniranja na tržištu kako u periodu letnje,
tako i zimske sezone. U okviru ovog pravca razvoja potrebno je
precizirati i proširiti segmente domaćih i stranih turista. Tu se u prvom
redu misli na onaj segment koji na Zlatibor dolazi isključivo zbog
odmora, pa onda i na razne vrste rekreativaca i učesnike konkretnih
manifestacija (seminara, savetovanja, sportskih i drugih priredbi itd.),
što se može iskoristiti i kao vid proširenja turističke sezone, zatim na
razne oblike omladinskog turizma i ostale segmente.
• Zlatibor treba da postane turistički centar zdravstvenog turizma i to
kako u domenu preventive, tako i zdravstvene kurative. Postoje
mogućnosti za pravljenje trajnih programa na medicinskoj osnovi i
"napadanje" šire lepeze segmenata (rekreativci, sportisti).
• Zlatibor treba da iskoristi šansu u smislu zadržavanja većeg broja
tranzitnih turista koji, posebno u periodu letnje sezone, prolaze kroz
ovo područje.
• Pored centralne zone Zlatibora, neophodno je valorizovati i ostala
atraktivna područja, među kojima posebno ističemo područje MZ
Sirogojno i razvoj tzv. "etno turizma". Pri ovome, moguće je razvijati
raznovrsne programe iz domena kulture i obrazovanja, uz
prezentiranje ovih programa, kao i drugih (gastronomskih, ko-
mercijalnih izložbi suvenira i rukotvorina itd.) specifičnim seg-menima
inostrane tražnje (mislimo ma diplomatska predstavni-štva, inostrane
poslovne partnere i nfihove predstavnike u Jugo-slaviji itd.).
• Poseban pravac razvoja treba da bude usmeren na jačanje Zlati-bora
kao destinacije pogodne za pripremu sportista iz raznih sportova, sa
napomenom da programe treba razvijati na selektiv-noj osnovi
(mislimo daje moguća priprema vrhunskih sportista, ali i onih koji se
nalaze u nižim takmičarskim rangovima, zatim organizovanje
raznovrsnijih sportskih manifestacija koje mogu imati amatersku
podlogu ili predstavljati oblik saradnje i razmene sa preduzecima,
univerzitetima i ostalim institucijama iz drugih zemalja).

Izvor: Bakić O., Marketing menadžment turističke destinacije, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2002.

167
 PRILOG BR. 9
Segmentacija aktivnosti turista na bazi različite sezone korišćenja turističke destinacije

Izvor: BakićO., Marketing menadžment turističke destinacije, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2002.

168
 PRILOG BR. 10
Splet tražnje i ponude u kreiranju imidža
turističke destinacije

Tražnja

Hierarhija potreba; Turističke potrebe

Motivacija

Psihičko stanje; socijalni, kulturni,

intelektualni kontakti i relaksacija i sl.

Percepcija

Preferencije; iskustvo; informacije

Imidž
Turističko tržište

• Turističke agencije
• Organizatori
Turistički putovanja
• Smeštaj
• Uloge na
Prezentacija turističkog imidža destinaciji

Resursi/atributi

Priroda; kultura; infrastruktura; uslovi za

boravak; aktivnosti; ljudski resursi

Ponuda

Izvor: Bakić O., Marketing menadzment turističke destinacije, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2002.

169
 PRILOG BR. 11
Lista atraktivnosti turističke destinacije

Već postoje na Mogućnosti da se

Razne atraktivnosti
turističkoj destinaciji razviju Da / Ne
Plaže
Botaničke bašte
Pećine
Klima
Vodopadi
Farme,rančsvi
Reke, jezera
Šume
Mineralni izvori
Luke
Planine
Panorama
Parkovi
Izletišta
Tereni za sport
Tereni za skijanje
Geološke specifičnosti
Izgrađene atraktivnosti
Aerodromi
Parkovi za zabavu
Galerije
Sportske sale
Termo kuprlišta
Zabavni centri
Mostovi
Tereni
Parkovi za decu
Crkve
Prodavnice suvenira
Kazina
Luke
Zdravstveni centri
Biblioteke
Lokalna industrija
Noćni klubovi
Brodovi
Šoping centri
Pozornice, bine
Pozorišta
Obrazovne Institucije
Neobične zgrade
ZOO vrt

170
Istorijske atraktivnosti
Mesta poznatih bitaka
Mesto rođenja poznatih
ljudi
Čuvene istorijske
građevine
Istorijske ture
Memorijalni centri
Razni spomenici
Muzeji
Stare tvrđave
Renovirani spomenici
Ruševine

Kulturna i etnička
atraktivnost
Antika
Arheološka nalazišta
Umetničke galerije
Folklor
Etničke proslave
Egzbicije
Muzeji
Naivna umetnost
Spomenici praistorije
Trgovački centri
Unikatni životni stil

Rekreacija
Plaže
„Gledanje ptica"
„Surfanje"
Kuglanje
Kampovanje
Kanu
Ribolov
Golf
Paraglajding
Planiranje
Lov
Klizanje
Trke (konja i si.)
Jedrenje
Ronjenje
Skijanje
Plivanje
Tenis
Skijanje na void

171
Posebne atraktivnosti
Aero-mitinzi
Šou starih automobila
Umetničke izložbe
Vašari/izleti
Plesovi
Festival narodne muzike
Ekskurzije
Sajmovi
Razni festivali i proslave
praznika
Parade
Trke
Ture razgledanja

Izvor: Bakić O., Marketing menadžment turističke destinacije, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2002.

172
 PRILOG BR. 12
Upitnik za utvrđivanje kvaliteta turističke destinacije

Potrebno poboljšanje
Loše
Opšti uslovi
Srednje
Dobro

Trebalo bi / ne bi trebalo širiti atraktivnost

Usluge (koje?)

Bez naplate
Naplata Samo za grupe
(ulaznice) Deca
Odrasli

Mogući dnevni kapacitet

Izgrađena atraktivnost
Rekreacija
Istorija / kultura
Priroda

Vrsta i sadržaj atraktivnosti

Izvor: Bakić O., marketing menadžment turističke destinacije, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2002.

173
 PRILOG BR. 13
Elementi promocionog mix-a na primeru turističke destinacije
„Palić – Ludoš"

Prema potencijalnim kupcima

• Opšti propagandni mediji (štampa, TV, radio i si.)
• Popteri
• Direktno komuniciranje putem postera
• Specijalna ponuda-popusti
• Turistički filmovi
• Zajednički promotivni nastupi (trgovina, saobraćaj, putničke agencije)
• Propagandne kampanje
• Turistički sajmovi
• Informacioni sistem

Prema kanalima prodaje

• Štampane publikacije
• Novinski članci i konferencije
• Distribucija propagandnog materijala (katalozi, brošure...)
• Razne forme tarifera i cenovnika
• Seminari, saradnja sa prodajnim osobljem
• Prijateljske posete
• Razne premije za prodajno osoblje

Prema tradicionalnim potrošačima

• Dobrodošlica i "VIP" tretmani
• Lokalno informisanje
• Usmena propaganda posetioca

174
Prema okruženju uopšte
• Konferencija za štampu
• Izdavanje prigodnih publikacija
• Prijateljske posete itd.

Izvor: Bakić O., Marketing menadzment turističke destinacije, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2002.

175
 PRILOG BR. 14
Mogući oblici unapređenja prodaje turističke destiinacije

Tehnika Namenjenop Primer

Oni koji prvi dolaze u destinaciju
Regulacija
Direktno turistima (ili prvi bukiraju) dobijaju
cena
povraćaj dela gotovine
Kuponi se pojavljuju u štampi,
Direktno potrošačima
novinama, magazinima. Popust:
Kuponi/vaučeri stimulisanje kanale
Cena za dvoje za cenu boravka
prodaje
jednog
Za posebno vreme kada se
Više od
Direktno potrošačima boravi u destinaciji Jedno ili više
proizvoda
noćenja besplatno
Posebno se koristi da se
Direktno potrošačima
stimulišu kupci Timeshare
Pokloni Stimulisanje kanala
kapaciteta (različito vreme
prodaje
zakupa)
Dodatne koristi za potrošače da
Klubovi Direktno potrošačima se stimulišu na povećanu
kupovinu
Češće Direktno potrošačima Dobij anje
Direktno potrošačima
kupovine bonusa za učestalost kupovine
Promocija kompanija
Stimulativna putovanja koja
“Incentive” Stimulacija zaposlenih
nemaju sezonu, plaža ih neko
drugi i si.

Izvor: Bakić O., Marketing menadzment turističke destinacije, Ekonomski fakultet,

Beograd, 2002.

176
 PRILOG BR. 15
Mogući kanali prodaje u turizmu

(I) Organizator Turistička P

P R
R putovanja agencija
O
O I
I (II) Organizator
Z
Transportne Z organizator V
usluge V O
O Turistička
(III) Đ
Smeštaj Đ agencija A
Ostale usluge A Č
i atraktivnosti (IV)
Č I
I

Kanali prodaje turističke destinacije "Palić - Ludoš"

Potrošači turisti

Direktna
prodaja

Putnička Putnička Specijalni

agencija agencija posrednik
Specijalni
maloprodavac
posrednik
Organizator
putovanja
Specijalni
Specijalni posrednik Putnička
posrednik agencija
maloprodavac

Putnička
agencija
Organizator
maloprodavac
putovanja

Organizator Organizator
putovanja putovanja

Proizvođači turističkog proizvoda

Firme specijalizovane za razne vrste segmenata (poslovna putovanja,

lov, ribolov i si.)
Izvor: Bakić O,, Marketing menadzment turističke destinacije, Ekonomski
fakultet, Beograd, 2002.

177
178
 LITERATURA
1. Andrevv V., The Complete Travel Marketing Handbook, NTC Business
Books, Lincolnwood, Ilinois, USA, 1989.
2. Aker A. D., Strategic Market Management, John Wiley, 2003.
3. Baum Tom, Managing Human Resources-in the European Tourism and
Hospitality Industry-A Strategic approach, Thomson Business Press,
London, 1995.
4. Burkart A., Medlik S., Management of Tourism, Heinemann, London,
1981.
5. Bakić O., Ljubojević Č., Živković A., Menadžment usluga u savremenoj
ekonomiji, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.
6. Bakić O., Marketing u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000.
7. Bakić O., Upravljanje marketingom u poslovnoj i turističkoj politici,
Čigoja, Beograd, 1996.
8. Bakić O., Međuzavisnost trgovine i turizma - Beograd kao turistička
destinacija, Poslovna politika, januar-februar 1990.
9. Bakić O., Zečević B., Stanje i problemi informacionih sistema (IS) na
domaćem i međunarodnom turističkom tržištu, Ekonomski anali br. 7-
8,1990.
10. Bakić O., Popesku J., Marketing ofSerbia as a tourist destination,
European 1992 Tourism Conference, New Castle, Scotland, 1992.
11. Bakić M.', Dugoročne promene na turističkom tržištu i upravljanje
marketingom, magistarski rad, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995. •
12. Bakić O., Nikolić M., Bakić M., Osnove turizma sa osnovama
ugostiteljstva, Čigoja, Beograd, 1999.
13. Bakić O f Bakić M., Tehnika futurološkihpredviđanja u makro imil.ro
marketingu strategijskog menadžmenta turističkih preduzeća, Strategijski
menadžment, br. 2, 2001.
14. Cox K., McGinnis V., Strategic Marketing Decisions, Englevvood, Cliffs,
New Jersev, Prentice Hali, 1982.
15. Calantone R., Mazanec J., Marketing management and Tourism, Anrals
of Tourism Research, No 1, 1991.
16. Cravens D., Strategic Marketing, Homevvood, Ilinois, Richard D., Invin,
1997
17. Cravens D., Strategic Marketing, lrwin McGraw-Hill. 2000.
18. Čacić K., Poslovanje preduzeća u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd,
1998.
19. Čačić K., Turističke usluge u međunarodnoj trgovini, Nova trgovina
br. 5 – 6, 1993.

179
20. Davidson R., Tourism, Pitman, London, 1993.
21. Eliot J., Tourism - Politics and Public Sector Management, Rontledge,
London, 1997.
22. Foster D., Travel and Tourism Management, MacMillan, London, 1985.
23. Foley M., Lennon J., Maxwell G., Hospitality Tourism and Leisure
Management, Cassel, London, 1997.
24. Gunn C, Tourism Planning, Grane Russak, New York, 1979.
25. Goodall B., Ashvvorth G., Marketing in the Tourism industry - The
Promotion of Destination Regions, Routledge, London, 1988.
26. Geiz D., Models in tourism planning: torvards integration oftheory
andpractice, Tourism Management, No 7, 1986.
27. Getz D., Capity to absorb Tourism - Cencepts and implications for
Strategic Planning, Annals of Tourism Research, Vol 10, 1983.
28. Goodman R., Sprague L, Meeting the lndustry's Needs, The Comell
H.R.A., Quarterly, August, 1991.
29. Hodgson A., The Travel and Tourism Industry-Strategies for the Future,
Pergamon Press, London, 1987.
30. Hodović V., Strategija i implementacija marketing usluga, Ekonomski
fakultet, Beograd, 2002.
31. 31.Ho!!oway C, The Business of Tourism, Macdonald and Evans, 1994.
32. Heath E., Wall G., Marketing Tourism Destionation -A strategic Planning
Approach, John Wiley and Sons, Inc., Toronto, 1992.
33. Hannagan T.J., Marketing for the non-profit Sector, MacMillan, London,
1992.
34. Henshall D., Roberts R., Comparative assessment of tourism generating
markets for New Zealand, Annals of Tourism Research, No 12, 1985.
35. Homer S., Swarbrooke J., Marketing tourism Hospitality and Leisure in
Evrope, Thomson Business Press, London, 1996.
36. Inskeep E., Enviromental planning for Tourism, Annals of Tourism
research, No 1,1987.
37. Jefferson A., Lickorish L., Marketing Tourism - A practicle Guide,
Longman, London, 1991.
38. Jain S., Marketing planning and Strategy, Cincinnaty, South- VVestern
PublishingCo., 1981.
39. Johns N., Productivity Management in Hospitality and Tourism, CASSEL,
London, 1996.
40. Kotler R, Upravljanje marketingom, Informator, zagreb, 1988.
41. Krippendorf J., The Holiday makers - Understanding the impact of
Leisure andtravel, Heinemann, London, 1987.
42. Kotler R, Cox K., Marketing management and Strategy - A reader,
Englevvood Cliffs, NewJersey, 1984.

180
 43. Kaiser C, Helber L, Tourism, Planning and Development, Heinemann,
London, 1978.
44. Kaul R., Dynamics of Tourism, Sterling Publisher Private Limited, N.
Delhey, 1986.
45. Knovvles T., Hospitality Management, Pitman Publishing, London, 1994.
46. Kaspar C, Strategy of success positions for Tourism, The Tourist
Revievv, No 2. 44.
47. Kaynak E., Developing marketing Strategy for resources based industry,
Tourism Management, september, 1985.
48. Laws E., Managing Packod Tourism, Thomson Business Press, London,
1997.
49. Lumsdon L., Marketing for Tourism - Case study Assignments,
MacMillan, London, 1992.
50. Law E., Tourism Markeeting-service Quality Management Perspectives,
Stanley Thornes (Publishers) Ltd., London, 1991.
51. Langeard E., Services Marketing, AMA, New York, 1983.
52. Ljubojević Č., Menadžment i marketing usluge, Želnid, Beograd, 2001.
53. Medlik S., Dictionary of Travel, Tourism and Hospitality, Butten/vorth-
Heinemann.
54. Milisavljević M., Marketing, Savremena administracija, Beograd, 1994.
55. Milisavljević M., Senić R., Janošević S., Inovacije i tehnološka strategija
preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993.
56. Milisavljević M., Todorović J., Marketing strategija, Ekonomski fakultet,
Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000.
57. Milisavljević M., Marketing, Megatrend, Beograd, 1998.
58. Milisavljević M., Todorović J., Strategijsko upravljanje, Ekonomski
fakultet, Beograd, 1991.
59. Middleton V.T.C., Marketing in Travel and Tourism, Heinemann, London,
1988.
60. Middleton, V.T.C., Havvkins R., Sustainable Tourism-A Marketing
perspective, Buttenvorth, Heinemann, London, 1998.
61. 61.Mclntosh W., Goeldner C, Tourism, Principles, Practices,
Philosophies, John Willey and Sons, 1984.
62. Mili C, Morrison A., The Tourism System, Prentice Hali, Inc., Englewood
Cliffs, New Jersev, 1985.
63. Mili C, Tourism-The International Business, Prentice Hali International
Inc., Englevvood Cliffs, New Jersev, 1990.
64. Medlik S., Managing Tourism, Buttervvorth and Heineemann, London,
1991.
65. Merritt, Long range planning for your business, AMACOM, New York,
1979.

181
66. May V., Tourism-environment and development, Tourism Management,
June, 1991.
67. Maksin-Mićić M., Zaštita i rezervisanje prostora-normativnost i praksa,
Geografski fakultet, Beograd, 2000.
68. Naiztoitt, J., Megatrends, VVarner books, New York, 1984.
69. Omstien E., Nunn C.A., The marketing of Leisure, Associated Bussiness
Press, London, 1980.
70. Ogilvv, Ogilvy on Advertising, Vintage Books, New York, 1985.
71. Pigram J., Environmental Implications of Tourism Development, Annals
of Tourism Research, July, 1980.
72. Popesku J., Optimizacija instrumenata marketinga u preduzećima
turističke privrede, Beletra, Beograd, 1992.
73. Palmer A., Principles of Services Marketing, McGravv Hill, London, 1998.
74. Ryan C, Tourism and marketing - a simbiotic Relationship, Tourism
Management, June 1991.
75. Ritchie B. Zins M., Culture as a determinant ofthe Attractiveness of a
tourism Region, Annals of Tourism Research, April/June 1978.
76. Schvvaninger M., Strategic Management in Tourism, Tourism
Management, June, 1986.
77. Sili B., Capacity management-Making your Service Delivery more
productive, The Cornell H.R.A., Quarterly, February 1991.
78. Stankić R., Bakić O., Zečević B., Informatika u turističkom
poslovanju,V\ša turistička škola, N. Beograd, 1994.
79. Teare R., Boer A., Strategic Hospitality management-Theory and
Practice forthe 1990s., Cassell, London, 1991.
80. Toare R., Mazanee J.A., Crawford-Welch S., CalverS., Marketing in
Hospitality and Toursim, CASSELL, London, 1994.
81. 81.Tribe J.,Corporate Strategy for Toursm, Thomson Business Press,
London, 1997.
82. Thomas R., The Hospitality lndustry, Tourism and Europe, CASSELL,
London, 1996.
83. Taylor G., How to match plant with demand: A matrix for marketing,
International Journal of Tourism Management, No 1, 1980.
84. Unković S., Ekonomika turizma, Savremena administracija, Beograd,
2001.
85. Unković S., Kina u svetskom turizmu, Čigoja, Beograd, 2001. (b)
86. Vandermay A., Assesing the importance ofurban tourism, Tourism
Management, No 5, 1984.
87. Vračar D., Strategija tržišnog komuniciranja, Evropublic d.o.o.Beograd,
1996.

182
 88. Verbeke M., Leisure Shoping - A magici conceptfor tourism industry,
Tourism Management, March, 1991.
89. VVahab S., Crampon L, Rothfield L, Tourism Marketing- A destination
oriented programme for the marketing of international Tourism, TIP,
London, 1975.
90. Witt S., Brooke M., Bucckley R, The Management of international
Tourism, Unvvin Hyman, London, 1991.
91. 91.Witt, S., Mountinho L., Tourism Marketing and Management
Handbook, Prentice Hali International, (UK) Ltd., Harthfordshire, 1989.
92. Yiannakis A., Gibson H., Roles tourists play, Annals of Tourism
Research, No 1,1992.
93. Štetić S., Šalov P., Poslovanje turističkih agencija, Cicero, Beograd,
2000.

183
184
 SADRŽAJ
1 Uslužna ekonomija i turizam .................................................................4
1.1 Pojam usluga.................................................................................5
1.2 Turizam kao složeni system..........................................................15
1.3 Turističke usluge i marketing menadžment ..................................17

2 Analiza faktora relevantnih za upravljanje

turističkom destinacijom .......................................................................20
2.1 Analiza makro okruženja...............................................................20
2.2 Analiza tržišta ................................................................................26
2.3 Analiza konkurencije .....................................................................29
2.4 Interni resursi turističke destinacije ...............................................31
2.5 Swot analiza ..................................................................................32

3 Definisanje misije, ciljeva i smernica

turističke destinacije ..............................................................................37
3.1 Definisanje misije turističke destinacije.........................................38
3.2 Definisanje ciljeva turističke destinacije ........................................44
3.3 Definisanje smernica turističke destinacije ...................................50

4 Strategijsko planiranje turističke destinacije ......................................51

4.1 Modeli za strategijski izbor turističke destinacije ..........................51
4.2 Strategija segmentacije tržišta turističke.......................................55
4.3 Strategija diferenciranja destinacijskog proizvoda........................58
4.4 Strategija profilisanja imidža i pozicioniranja ................................60

5 Instrumenti marketing mix-a turističke destinacije.............................64

5.1 Strategija turističkog proizvoda destinacije ...................................65
5.2 Strategija cena turističke destinacije.............................................71
5.3 Strategija promocije turističke destinacije .....................................75
5.4 Strategija kanala prodaje turističke destinacije.............................80

6 Pojam turističkih agencija .....................................................................86

6.1 Definisanje turističkih agencija ......................................................86
6.2 Značaj turističkih agencija za razvoj turizma ................................87
6.3 Vrste turističkih agencija ...............................................................89
6.4 Delatnosti turističkih agencija........................................................94
6.4.1 Posrednička delatnost turističkih agencija ........................94
6.4.2 Delatnost organizovanja putovanja ...................................95
6.4.3 Informativno-propagadna delatnost turističkih agencija....97
6.4.4 Ostale delatnosti turističkih agencija .................................98

185
7 Organizatori putovanja – turoperatori ..................................................99
7.1 Specifičnost organizovanja putovanja...........................................99
7.2 Turoperatori kao stvaraoci turističkih aranžmana .........................100
7.3 Organizacija radnog procesa u turističkim agencijama i
organizatorima putovanja ............................................................102
7.3.1 Osnovni principi organizacije turističkih agencija i
organizatora putovanja ...................................................... 103
7.3.2 Oblici organizovanja klasičnih turističkih putovanja .......... 104
7.3.3 Sadržaj rada poslovnice turističke agencije ...................... 106
7.3.4 Marketing kao osnova savremenog organizovanja
turističkih agencija ............................................................107

8 Poslovne operacije u formiranju i izvođenju

turističkih aranžmana ............................................................................109
8.1 Priprema turističkog aranžmana za izvođenje ..............................109
8.2 Izvođenje turističkog aranžmana ..................................................112
8.2.1 Izvođenje transfera ............................................................114
8.2.2 Izvođenje izleta ..................................................................115
8.3 Obračun turističkog aranžmana ....................................................117

9 Promene na turističkom tržištu i pravci prolagođavanja turističkih

agencija i organizatora putovanja...........................................................120
9.1 Primena savremene informacione tehnologije u agencijskom
poslovanju ...................................................................................123
9.2 Primena koncepcije održivog razvoja turizma u poslovanju
organizatora putovanja........................................................................128

10 Savremene tendencije u procesima integracije i drugih oblika

poslovnog povezivanja organizatora putovanja i turističkih agencija 131
10.1 Savremene tendencije u procesima integracije u oblasti
turoperatorskog poslovanja................................................................131
10.1.1 Horizontalna integracija ...................................................132
10.1.2 Vertikalna integracija .......................................................134

11 Udruživanje turističkih agencija..........................................................135

11.1 Nacionalna udruženja turističkih agencija...................................136
11.2 Međunarodna udruženja turističkih agencija ..............................138
11.2.1Procesi internacionalizacije u poslovanju evropskih
turoperatora ................................................................................139

12 Savremene tendencije u procesima poslovnog povezivanja turističkih

agencija ...................................................................................140
12.1 Formiranje lanaca turističkih agencija.........................................141
12.2 Franšizing kao oblik poslovnog povezivanja turističkih agencija142
12.3 Konzorcijumi kao oblici poslovnog povezivanja turističkih
agencija ...................................................................................145

186
13 Perspektive razvoja organizatora putovanja I turističkih agencija .147
13.1 Perspektive razvoja turizma u svetu ...........................................147
13.2 Perspektive daljeg razvoja organizatora putovanja I klasičnih
turističkih agencija ...............................................................................152

PRILOG BR. 1 ...........................................................................................159

PRILOG BR. 2 ...........................................................................................160
PRILOG BR. 3 ...........................................................................................161
PRILOG BR. 4 ...........................................................................................162
PRILOG BR. 5 ...........................................................................................163
PRILOG BR. 6 ...........................................................................................164
PRILOG BR. 7 ...........................................................................................165
PRILOG BR. 8 ...........................................................................................167
PRILOG BR. 9 ...........................................................................................168
PRILOG BR. 10 ...........................................................................................169
PRILOG BR. 11 ...........................................................................................170
PRILOG BR. 12 ...........................................................................................173
PRILOG BR. 13 ...........................................................................................174
PRILOG BR. 14 ...........................................................................................176
PRILOG BR. 15 ...........................................................................................177

LITERATURA ..............................................................................................179

187