Seminarski Rad - Liderstvo - Osnove Menadzmenta - Cosic Milan

ВИСОКА ТЕХНИЧКА ШКОЛА СТРУКОВНИХ СТУДИЈА
„НОВИ БЕОГРАД“
СЕМИНАРСКИ РАД
ОСНОВЕ МЕНАЏМЕНТА
- ЛИДЕРСТВО -
Студент:
Милан Ћосић
бр. индекса: 187/2011
Ваљево, 2013.год.
Урадио:
- ЛИДЕРСТВО - Милан Ћосић
ВТШ Страна 1
Нови Београд
ВИСОКА ТЕХНИЧКА ШКОЛА СТРУКОВНИХ СТУДИЈА

„НОВИ БЕОГРАД“
– ЛИДЕРСТВО –
СЕМИНАРСКИ РАД
Професор: Студент:
др Зоран Лалић Милан Ћосић
бр. индекса: 187/2011
Урадио:
Ваљево, 2013.год.
Страна
1. УВОД.............................................................................................................................3
2. ЛИДЕРСТВО..............................................................................................................4
2.1. ПОЈАМ И СУШТИНА ЛИДЕРСТВА...................................................................4
2.2. ОСНОВНА ОБЕЛЕЖЈА ЛИДЕРСТВА................................................................ 6
2.3. СУБЈЕКТИ ЛИДЕРСТВА...................................................................................... 7
2.4. ИЗВОРИ ЛИДЕРСКЕ МОЋИ............................................................................... 9
2.5. СТИЛОВИ ЛИДЕРСТВА...................................................................................... 11
2.5.1. ТЕОРИЈА КАРАКТЕРНИХ ОСОБИНА ЛИЧНОСТИ................................ 12
2.5.2. БИХЕЈВИОРИСТИЧКЕ ТЕОРИЈЕ ЛИДЕРСТВА...................................... 13
2.5.2.1. Лидерство засновано на коришћењу ауторитета............................ 13
2.5.2.2. Студије универзитета Охајо и Мичиген.......................................... 13
2.5.2.3. Менаџерска мрежа............................................................................. 14
2.5.2.4. Ликертов модел стилова лидерства „Систем 4“............................. 16
2.5.3. КОНТИГЕНТНЕ (СИТУАЦИОНЕ) ТЕОРИЈЕ ЛИДЕРСТВА.................... 17
2.5.3.1. Теорија лидерског континиума........................................................ 18
2.5.3.2. Фидлерова (LPC) контигенциона теорија....................................... 19
2.5.3.3. Теорија пут – циљ.............................................................................. 20
2.5.3.4. Херси – Бланшардова теорија...........................................................21
2.5.3.5. Врум – Јетонова теорија (нормативна теорија)...............................23
2.5.4. САВРЕМЕНИ КОНЦЕПТИ ЛИДЕРСТВА...................................................25
2.5.4.1. Харизматско лидерство..................................................................... 25
2.5.4.2. Трансформационо лидерство............................................................26
3. ЗАКЉУЧНА РАЗМАТРАЊА.............................................................................. 29
4. ЛИТЕРАТУРА........................................................................................................... 31
Урадио:
1. УВОД
Успех целокупног пословања и успешност пословних система зависи од најелитнијег

ресурса – људских ресурса који су креатори и ствараоци нових техничких,
технолошких и организационих решења, ствараоци нових вредности и нових односа,
управљачи процесом рада и развојем пословних система и корисници свих
производних добара и услуга.
У данашњим условима брзих промена пословног окружења намећу се нови лимити

традиционалном начину третирања људских ресурса, дајући им сасвим нову и
најважнију улогу у економској успешности пословних система и читаве савремене
економије. То је капитал који се налази у појединцима и који треба, што је могуће боље
употребити и усмерити ка даљем усавршавању и развоју.
Живот у условима динамичних промена нам намеће потребу креирања будућности,

управљања идејама и талентима, а то једино можемо постићи са способним лидерима.
Увиђамо да су они потребни, како организацијама, тако и друштвима у целини, па се
стога интересовање за лидерство повећава. Лидери су увек били на истакнутој позицији
у организацији, увек су побуђивали највише пажње, јер највише утичу на перформансе
сваке организације. У томе се и види значај лидерства који произлази из способности
лидера да стварају визију, окупљају следбенике и покрећу и усмеравају њихову
енергију за остваривање те визије. Та способност и покретачка енергија усмерена на
остваривање циљева назива се мотивација.
Лидерство представља процес којим се инспиришу други да вредно раде на

остваривању својих задатака, а за улогу успешног лидера потребно је знање и
способност да се ради са различитим аспектима мотивације, комуникације, тимског
рада и интерперсоналних веза. Лидери данас имају задатак да стварају организације у
којима ће свака особа моћи да развија своје потенцијале, да осећа да припада
организацији, да је користан и важан, да се од њега очекује допринос у остваривању
циљева. Савремени лидер је онај који на запослене гледа као на снажан извор енергије
који извире из способности, особина личности и знања, и може да инспирише лојалност
и ентузијазам оних које води. Данас се највећим квалитетом лидера сматра његова
способност у решавању сложених питања мотивације запослених која утиче на
побољшање ефикасности, ефективности, креативности и квалитета.
Имајући у виду ширину ове теме, покушаћемо да се фокусирамо на неке од

најзначајнијих елемената лидерства. За почетак ћемо дефинисати овај појам, као и
његове најважније компоненте и учеснике. Након тога ћемо се посебно осврнути на
изворе лидерске моћи, као један од најважнијих елемената. Централна тема овог рада
биће стилови лидерства, односно различите теорије и концепти који их дефинишу.
Постоји много различитих приступа који покушавају да објасне стилове лидерства. Ми

ћемо представити неке од њих и покушати да истакнемо њихову вредност у
Урадио:
разумевању овог концепта, као и практичну примену у организацији. Крајњи циљ нам
је да дамо одговор на питање који стил лидерства би могао да да најбоље резултате у
будућности, имајући у виду динамичне промене савремених услова пословања.
2. ЛИДЕРСТВО
2.1. ПОЈАМ И СУШТИНА ЛИДЕРСТВА
До сада је о лидерству написано много текстова, дато доста дефиниција, па је

неопходно да први корак у овој анализи буде усмерен на идентификовање суштине
лидерства. Често није сасвим јасно и прецизно разграничено коришћење термина као
што су: лидерство, вођство, менаџмент, па их многи схватају као синониме. Ако се
лидерство и вођство прихвати као синоним (лидерство као и вођење подразумева
иницијативу, главну улогу, предњачење), појам менаџмент се не би могао поистоветити
са појмом лидерства. Уместо формалне позиције у организацији као одлике менаџера,
код лидерства се ради о понашању и односима, о карактеристикама и снагама
личности, о утицајима. У неким дефиницијама нагласак се ставља на лидерство као
средиште групних процеса, у другим су наглашене особине личности, у трећим
понашање, четвртим односи моћи, петим аспекти вештина, затим лидерство као
трансформациони процес, итд. Ипак, код већине аутора превладава мишљење да се
лидерство или способност вођења, може дефинисати као способност једне особе да
утиче на друге људе, тако да они сарађују и доприносе напорима усмереним ка
остваривању циљева организације.
Лидерство се посматрано у ширем смислу односи на утицање на људе и њихово

усмеравање у извршавању промена и адаптација предузећа, односно организације
променљивој околини. Лидерство се дефинише као способност једног човека, лидера
или вође, да води друге људе, да утиче на њих да га следе у остваривању постављеног
циља, жељених и потребних промена. Оно представља способност вођења и
усмеравања људи према одређеној визији предузећа у будућности. Лидерство се
повезује са супериорним перформансама и битно је када систем треба да се мења, да се
суочи са променама у екстерној средини и када треба одлучно водити процес промена.
Лидерство се данас посматра као појединачно најзначајнији фактор за успех појединца
и организације.
Наводимо неке дефиниције лидерства које даје Јуки:1
1. Лидерство је понашање појединца које усмерава активност групе ка заједничком

циљу.
2. Лидерство је додатни утицај преко и изнад менаџерске усаглашености са

рутином директива у организацији.
1
Ђорђевић Б.: Менаџмент, Приштина/Блаце, 2003., стр. 613.
Урадио:
3. Лидерство је процес утицаја на активност организоване групе ка остварењу

циљева.
4. Лидерство је процес давања сврхе и смера колективном напору и проузроковања

добровољне акције да се буде успешан у остварењу циљева.
Неки аутори посматрају лидерство и као инструмент за остварење циљева, процес који
укључује утицање да се остваре циљеви, и који се дешава у одређеној ситуацији групе
или организације. Лидерство је процес у коме појединац утиче на групу или
организацију да се оствари заједнички циљ. Без утицања не постоји лидерство. Група
или организација је контекст у коме се дешава лидерство.
За дефинисање лидерства су битни следећи елементи:2
а) лидерство је процес,
б) лидерством се остварује утицај,
в) лидерство се јавља у контексту групе,
г) у лидерству се претпоставља остваривање циља.
На основу ових елемената може се рећи:
Лидерство је процес у коме појединац остварује утицај на групу ради остваривања

заједничког циља. Суштина је, значи, у утицању лидера на следбенике, при чему је
остваривање заједничког циља смисао или сврха тог утицаја. Лидер није то сам по себи,
него у интеракцији са групом, тако што га група прихвата и следи у остваривању
циљева.
За сумирање карактеристика лидерства постоје различити покушаји од стране разних

аутора:3
1. Лидерство је однос између појединаца и групе људи.
2. Лидерство претпоставља постојање лидера, тј. човека који води групу и има
посебне способности.
3. Лидерство претпоставља групу људи коју води лидер.
4. Лидер поставља визију организације према којој води групу.
5. Лидерство захтева да се утврде промене које треба извршити да би се достигла

постављена визија.
2
Нортхаус, П.: Лидерство, теорија и пракса, Дата Статус, Београд, 2008., стр. 2.
3
Суботић Д.: Иновативни менаџмент у политици, Београд, 2008., стр. 32.
Урадио:
6. Постоји одређена специфична ситуација у којој се обавља лидерство.
7. Лидерство се обавља у окружењу у коме организација егзистира.
Опште прихваћен став је да има онолико дефиниција лидерства колико има особа које
су се бавиле овом проблематиком. Не можемо причати о лидерству уколико не постоје
подређени, чланови групе који чине процес вођења могућим. Лидерство подразумева
расподелу моћи између лидера и чланова групе. Поред легитимне моћи издавања
директива, лидер може и на друге начине остварити утицај на подређене.
Данас је дошло до трансформације понашања лидера. Лидер се не потврђује контролом

и кажњавањем подређених, него практичним активностима и решавањем конкретних
задатака са следбеницима. Он свој углед не заснива на застрашивању запослених и
високој позицији, него на својим способностима и врлинама, својим идејама и визијама
и својим вештинама и резултатима.
Лидерство (вођство) чине 4 компоненте:4
 стицање и предочавање објективне слике о стварности,
 обликовање визије и утврђивање стратегије развоја предузећа,
 придобијање и активирање запослених у правцу остваривања пројектованих

циљева и задатака,
 стварање повољне климе и сарадничких односа у предузећу.
Лидерство је незамисливо без јасне визије и добре стратегије. Лидерство подразумева и

активности усмерене на обезбеђење повољног амбијента за рад и неговање добрих
међуљудских односа у организацији (флексибилни сараднички принципи).
2.2. ОСНОВНА ОБЕЛЕЖЈА ЛИДЕРСТВА
Као интегрални део менаџмента, лидерство се бави само људима, њиховим понашањем
и знањем, њиховим потенцијалима и могућностима и њиховим стимулансима и
резултатима.
Лидерство се препознаје по следећим обележјима:5
4
Скрипта Управљање људским ресурсима, стр. 40., доступно на http://www.megatrend-info.com/, преузето
01.11.2013.год.
5
01.11.2013.год.
Урадио:
 По чињеници да у њему не учествује само лидер, већ сви запослени (сви

учествују у креирању циљева).
 По томе што се ослања на људске ресурсе – више верује људима и њиховим

потенцијалима.
 По настојању да прати промене у окружењу, да пројектује промене у

организацији и да обезбеди неопходна прилагођавања. (Лидерство мора пратити
промене и вршити прилагођавања у организацији).
2.3. СУБЈЕКТИ ЛИДЕРСТВА
Међузависност лидера и следбеника
Лидерство се данас дефинише као способност једног човека, лидера или вође, да води
друге људе, да утиче на њих да га следе у остваривању постављеног циља и
остваривању жељених и потребних промена. Лидер је човек који има способности да
наведе друге људе да га следе, да раде оно што он предлаже. Он уме да групу људи
придобије за своју ствар, односно да следе његове одлуке.
Лидери постоје свуда – у спорту, политици, култури и бизнису, у свакој људској

делатности. Свуда постоје људи који воде организацију напред, који се не задовољавају
само с’тим да фирма данас ради добро и постиже добре резултате, већ мисле и на сутра,
на промене које треба извршити данас да би се добро пословало и сутра.
Ефикасно вођење захтева од лидера да буду добри психолози, добри комуникатори и

аниматори, да би знали да раде са људима, да их убеде и поведу напред, ка
постављеним циљевима. Они морају да буду и добри визионари и прогнозери, да би
могли да добро предвиде будуће циљеве и потребне промене и акције за њихову
реализацију.
Значи, лидерство је процес током кога једна особа – лидер утиче на друге чланове
групе – следбенике ради остварења циљева организације. Такође, вођење у овом новом
облику подразумева поштовање, веру и тимски рад.
Лидерство је однос утицања између лидера и следбеника који желе стварне промене.
Утицај значи да односи међу људима нису пасивни, да су утицаји у више смерова и без
принуде.
Лидери и следбеници су фундаменталне улоге у којима се појединац креће у

различитим околностима. Значи, субјекти лидерства су лидери и следбеници, а њихов
однос је међузависан.
Лидер је особа способна да обликује визију и пројектује стратегију пословања и развоја

предузећа, као и да придобије запослене да у визију и стратегију верују како би постали
Урадио:
одани следбеници, спремни на додатне напоре ради остварења постављених циљева.

Лидери се регрутују из редова школованих и надарених људи, без одговарајућег
образовања нема успешних вођа.
Однос између лидера и следбеника успосотавља се кроз рад и деловање, а не преко

традиционалних односа надређености и подређености. Однедавно се наглашава да
поред лидера који треба да води, за успешну организацију су потребни и следбеници
који знају да следе.
За потпуно разумевање односа лидера и следбеника, посебно њиховог места у модерној

теорији и пракси менаџмента, неопходно је мало детаљније размотрити начине на које
одређени лидери обављају вођење, односно различите стилове вођења. Најчешће
поделе предлажу три основна стила вођења: аутократски, партиципативни
(демократски) и „laisser fair“ (слободни) стил вођења.6
Код аутократског стила вођења, лидер самостално одлучује и руководи организацијом.

Он користи своју позицију вође и сам, без консултација са запосленима, доноси одлуке
и управља организацијом. Вођа има централну позицију, и он је директно користи.
Сматра се да аутократски стил вођења смањује иницијативу следбеника, а тиме и
продуктивност рада.
Код партиципативног стила вођења, запослени узимају учешће у доношењу одлука и

управљају организацијом. Одлуке доноси лидер, али уважавајући мишљење
следбеника. Другим речима, лидер консултује следбенике и прихвата њихове савете и
мишљења и, на основу тога, доноси одлуке. За партиципативни стил вођења сматра се
да је то демократски стил који позитивно утиче на залагање запослених и доводи до
повећања продуктивности и ефикаснијег пословања. Партиципативни стил „гаји“
управљање заједно с’људима, за разлику од директног управљања људима, које је
карактеристика аутократског стила. Овај стил има највиши мотивациони потенцијал,
будући да лидери схватају да јачајући сараднике јачају и себе.
Laisser fair стил вођења представља слободни начин вођења код кога запослени имају
пуну слободу деловања. За овај стил вођења каже се да дозвољава да „свако ради шта
хоће“. Он може да буде добар само код организација са високообразованим и
назависним запосленима, који су способни да сами управљају сопственим деловањем.
То се, пре свега, односи на научно – истраживачке, здравствене и сличне организације,
у којима раде људи великог знања и образовања и где вођа помаже запосленима само у
усмеравању и повезивању заједничких послова и комуникацији с’вишим нивоима
управљања.
На основу претходно изнетих релација лидер – следбеник у различитим стиловима

вођења можемо закључити да партиципативни стил омогућава тимски рад, који је
неопходан за реализацију одређених, специфичних задатака и подухвата који захтевају
заједнички рад, међусобну зависност и повећану колективну снагу и одговорност за
постизање организационих циљева. Добро вођење тима од стране одабраног лидера
6
Машић и др. (2009.): Менаџмент, Универзитет Сингидунум, Београд, стр. 318.
Урадио:
доприноси ефикаснијем заједничком и повезаном раду, смањењу конфликата, повећању

мотивације и задовољства следбеника, јача заједничку снагу тима и омогућава бржу и
ефикаснију реализацију.
2.4. ИЗВОРИ ЛИДЕРСКЕ МОЋИ
Моћ је способност да се утиче да други обављају активности које иначе не би

обављали. Моћ није статична. Она се мења временом због промена услова и акција
појединаца. Да би се разумела природа моћи, треба разликовати неке термине.
Ауторитет је право примене силе на друге. Моћ је способност примене силе на друге.
Утицај је стварна примена силе на друге. Контрола је довољна примена силе на друге
да мењају понашање.
Људи добровољно прихватају ауторитет све док верују да је легитиман. Ауторитет и

лидерство су обоје изграђени на легитимитету и вољном потчињавању. Када лидер
изгуби легитимитет, он губи способност да води.
Моћ варира у оквиру и домену. Оквир моћи је број различитих области у којима једна
особа може утицати на друге. Домен моћи је број појединаца над којима неко може
имати утицај са респектом према специфичном оквиру. Постоји више извора (основа)
моћи које лидер може да користи. Сваки од извора моћи лидер може поседовати у
различитом степену.
Један од предуслова поседовања моћи јесте постојање одговарајућег извора моћи.

Идентификовано је пет категорија моћи:7
1. легитимна моћ,
2. моћ принуде,
3. моћ награђивања,
4. експертска моћ и
5. референтна моћ.
Прва три извора моћи су формалне природе и произилазе, пре свега, из места које
појединац има у организационој структури. Моћ стручности и моћ угледања су везани
за индивидуалне особине лидера и он их не може формално добити, већ их стиче на
основу сопственог знања, искуства, управљачког стила и личних особина.
Моћ легитимитета је заснована на положају који појединац има у организацији.

Појединац који поседује моћ легитимитета, има право, на основу свог положаја или
7
Јовановић П.: Како постати добар менаџер, Графослог, Београд, 1997., доступно на сајту
http://www.eknfak.ni.ac.rs/, преузето 02.11.2013.год.
Урадио:
овлашћења која добија од стране формалног ауторитета, да пропише понашање других

појединаца. Лидер који има моћ легитимитета, има могућност да пропише понашање
чланова тима, и да тако оствари утицај на њихово понашање у вези остварења циљева
организације.
Моћ принуде се базира на страхопоштовању које запослени имају у односу на лидера.

Чланови тима сматрају да ће бити кажњени или лишени нечега до чега им је стало,
уколико се не понашају онако како од њих лидер очекује.
Моћ награде се заснива на омогућавању позитивног подстицаја према жељеном

понашању. Лидер има могућност да награди жељено понашање, а запослени теже да се
понашају онако како жели лидер, очекујући да ће он да подели очекиване награде.
Моћ стручности се заснива на добром стручном знању појединца. Ако је лидер веома
стручан у свом послу, онда га запослени посебно цене због његове стручности, настоје
да се понашају онако како он жели. Овај основ моћи је веома пожељан за лидера.
Моћ угледања се базира на идентификацији запослених са лидерима због његових

личних особина, статуса, положаја, досадашњих успеха и других карактеристика и
усмеравају своје понашање према жељама лидера.
Када лидер има одређену врсту моћи, он може да оствари и одређене начине, односно
методе утицаја на следбенике.
У теорији се наводи три основне методе утицаја. То су: ауторитет, уверавање и

контрола.8
Ауторитет је метода утицаја која представља одраз моћи легитимитета. Уверавање је

метода којом се покушава да утиче на појединца да се добровољно понаша на тражени
начин, али изван лојалности, послушности, оданости или поштовања према утицајном
лицу. Ова метода представља одраз моћи стручности или моћи угледања. Контрола
представља методу утицаја код које се од појединца тражи да се понаша на одређени
начин, а то тражење се заснива на давању или ускраћивању нечега до чега је појединцу
стало. Ова метода је одраз моћи награде или моћи принуде. У конкретним случајевима
лидери би требало да користе све основе моћи, изузев принуде, у утицају на понашање
следбеника. Конкретне анализе показују да су бољи резултати у реализацији
постигнути када је коришћена моћ стручности и моћ награде, него при употреби моћи
легитимитета.
Поред ових пет основа или извора моћи, данас се говори и пише о још неким веома
значајним изворима. Тако се говори о моћи позиције која се заснива на формалном
ауторитету. Данас се сматра да из моћи позиције произилазе: легитимна моћ, моћ
награђивања, моћ принуде и информациона моћ. Моћ позиције је моћ добијена од
организације.
8
Јовановић П.: Како постати добар менаџер, Графослог, Београд, 1997., доступно на сајту
http://www.eknfak.ni.ac.rs/, преузето 02.11.2013.год.
Урадио:
Различити извори моћи и утицања на којима се заснива су основа за три позната типа
лидерства: трансакционог, харизматског и трансформационог, о којима ћемо детаљније
изложити у следећем делу – стиловима лидерства.
2.5. СТИЛОВИ ЛИДЕРСТВА
Постоје бројне и разноврсне тезе, концепти и теорије о понашању лидера. Оне су

резултат различитих приступа проучавања, са сврхом дефинисања најбољег модела, тј.
стила понашања лидера.
Када је постало јасно да успешни лидери немају посебне особине, истраживачи су

покушали да изолују моделе понашања успешних лидера. Покушали су да одговоре, не
на питање „Ко су“, него „Шта раде успешни лидери“? Понашање се за разлику од
особина може научити, из чега се извукао закључак да се може научити како се постаје
лидер. За свеки стил лидерства везују се одређена обележја. У мноштву тих обележја,
посебан значај имају она по којима се стилови највише разликују и најлакше
препознају.
Сматра се да та обележја опредељују следећи фактори:9
 Приступ лидера мотивисању подређених (да ли се користи принуда или

подстицај);
 Начин на који лидер доноси одлуке (да ли их доноси сам или у томе учествују и
следбеници);
 Извори моћи које лидер користи да би остварио утицај на подређене,

(следбенике – моћ награђивања, моћ присиле, легитимна моћ, референтна моћ
или експертна моћ);
 Способност лидера да своје понашање прилагоди различитим ситуацијама

(како би се прилагодио приликама у организацији и захтевима окружења).
У литератури се најчешће прави разлика између класичних стилова и посебних стилова

лидерства.
Стил лидерства је начин на који се успостављају однос између лидера и сарадника, као
и осталих запослених у предузећу, односно начин на који лидер усмерава понашање
подређених и средства која користи да их придобије или приволи на жељено
понашање. Стил који карактерише лидерство изражава природу односа у процесу
управљања или природу интеракције између лидера и следбеника.
9
03.11.2013.год.
Урадио:
На основу претходно изнетих базичних критеријума (обележја), разликујемо следеће

теорије:
1. теорија карактерних особина личности,
2. бихејвиористичке теорије лидерства,
3. ситуациона теорија лидерства,
4. нови концепти лидерства.
2.5.1. ТЕОРИЈА КАРАКТЕРНИХ ОСОБИНА ЛИЧНОСТИ
Приступ особина
Основно питање које је заокупљало пажу истраживача у овој области: Шта је то што
чини лидера, односно што раздваја лидера од нелидера? Прве студије које су имале за
циљ да открију одговор на ово питање фокус су ставиле на личне особине.
Претпоставка је била да су неки људи „рођени лидери“, односно да је лидерство урођен
таленат. То онда значи да се могу идентификовати особине које људе чине лидерима,
односно које имају лидери, а немају их „обични људи“. Ако би се идентификовале те
особине, онда би се релативно једноставно могли бирати људи за позиције на којима је
потребан лидер.
Истраживања вршена у овоме правцу одвијала су се на два начина: упоређивањем

особина које имају лидери и особина оних који то свакако нису са једне, и
упоређивањем особина успешних и неуспешних лидера, са друге стране. Сва
истраживањa која су вршена у том правцу нису успела да открију ни једну особину коју
би имали само лидери. Постало је јасно да лидери немају ни једну особину која би их
издвајала од обичних људи, па се на овај начин једноставно не могу препознати. Мада
су се издвојиле неке особине које имају (готово) сви лидери, као што су нпр.
самопоуздање, отвореност, интелигенција, ипак је постало јасно да ове особине имају и
они који нису лидери. Ситуацију је додатно компликовало то што неке од ових
особина, као што је самопоуздање, могу бити и последица, а не узрок лидерске
позиције у организацији (особа стекнe самопоуздање када постане лидер).
Општи је закључак да постоје неке особине које је пожељно да их имају особе које
претендују да буду лидери. Поседовање одређених особина, међутим, јесте потребан,
али не и довољан услов да би неко постао лидер и то посебно успешан лидер. Неке
особине, дакле, повећавају вероватноћу да ће неко постати лидер, али нису и гаранција
за то.
2.5.2. БИХЕЈВИОРИСТИЧКЕ ТЕОРИЈЕ ЛИДЕРСТВА

Урадио:
2.5.2.1. Лидерство засновано на коришћењу ауторитета
Приступ понашања
Будући да је било немогуће изоловати особине које су екслузивно право лидера,

кренуло се у правцу идентификовања понашања лидера. Поставило се питање, да ли
има нечег специфичног у понашању лидера, нечег што они раде, а остали људи не?
Претпоставка је, наиме, да ако је немогуће идентификовати особине специфичне за
лидере, онда се могу препознати понашања која испољавају лидери. Ова је
претпоставка имала у себи веома значајно обећање – ако се могу идентификовати
понашања специфична за лидере, онда људи могу научити и усвојити та понашања,
чиме се ствара могућност за образовање и тренинг лидера.
Истраживања су, међутим, поново показала да се не могу идентификовати специфична

понашања која карактеришу само лидере, издвајајући их од нелидера. Тако је постало
јасно да универзалан приступ вођству неће дати очекиване резултате. Међутим, иако
нису довеле до жељеног циља, студије вођства су ипак дале одређени резултат –
идентификовале су различите стилове понашања лидера.
Прва и најједноставнија класификација стилова вођства, коју смо већ помињали, је

резултат истраживања која су вршена на државном универзитету Ајова.
Идентификована су три основна стила вођства: аутократски, демократски и либерални
(„laissez faire“).
2.5.2.2. Студије универзитета Охајо и Мичиген
Најпознатија истраживања вођства у оквиру приступа понашања урађена су на

универзитетима Охајо и Мичиген и дали су врло сличне резултате.
Студија вођства вршена на Охајо универзитету је за резултат имала идентификовање

две основне димензије по којима се разликују стилови вођства: иницирање структуре
(initiating structure) и разматрање или консидерација (consideration).
 Иницирање структуре подразумева да лидер дефинише и структурира улоге и

задатке члановима организације како би они остварили циљеве организације.
Лидер са израженим иницирањем структуре врши поделу рада и додељује
задатке појединцима и групама, обликује односе између чланова организације,
поставља и контролише остварење стандарда перформанси итд. Он је више
окренут структури и циљеве организације остварује креирањем одговарајуће
структуре.
 Лидери са високим разматрањем су више окренути људима и њиховим

односима. Такви лидери покушавају да остваре задатке преко људи и то
делегирањем ауторитета, успостављањем узајамног поверења, бригом о људима
и њиховим потребама.
Урадио:
Истраживања су показала да најбоље радне перформансе остварују лидери који имају

високо изражено иницирање структуре и разматрање, а најгоре они који су оцењени
ниско по обе димензије. Лидери са високим иницирањем структуре, али ниским
разматрањем били су релативно ефикасни у обављању задатака, али су имали проблема
са одсуствовањем са посла, жалбама и незадовољством запослених, итд. Лидери са
високим разматрањем, али ниским иницирањем структуре су били лоше оцењени од
својих претпостављених.
Истраживања на Мичиген универзитету су резултирала у две врло сличне димензије

понашања лидера: 1) оријентација на производњу и 2) оријентација на запослене.
Слика бр.1.:Студије универзитета Охајо и Мичиген10
Лидери оријентисани на производњу су били фокусирани на радне задатке и помагали

су запосленима да их остварују. Лидери оријентисани на запослене су наглашавали
међуљудске односе и настојали да креирају стимулативан радни амбијент у својим
организацијама. Резултати истраживања су јасно фаворизовала стил базиран на
оријентацији на запослене.
2.5.2.3. Менаџерска мрежа
Оба наведена истраживања и њихове димензије понашања лидера су касније

искористили Блејк и Мутон да конструишу графички приказ могућих стилова
лидерства назван менаџерска мрежа („Managerial grid“). То је заправо матрица са 81
пољем будући да је свака од две димензије издељена на 9 подеока. Димензије мреже су
две основне димензије понашања лидера: брига за људе и брига за производњу, што се
може уочити на слици 1.
10
Извор http://www.singidunum.ac.rs/, преузето 05.11.2013.год.
Урадио:
Слика бр.2.: „Менаџерска мрежа“11
Најбоље је уколико лидери успеју да постигну високу позицију у управљачкој мрежи

по обе димензије, јер то значи да одржавају баланс између високог задовољења потреба
посла и потреба људи. Екстремне позиције су непожељне, јер оне говоре да лидер или
занемарује људе оријентишући се само на задатак и посао, или да лидер занемарује
посао оријентишући се само на потребе својих људи. Уколико је оријентација и на
људе и на задатак ниска, то значи да се лидер практично повлачи из тог процеса.
Блејк и Мутон указују на главне стилове менаџмента који су оријентација у понашању

лидера, а то су:12
o стил 1.1. – „осиромашени менаџмент“ – најмањи степен бриге и за резултат и

за људе (даје минималне ефекте на моралном и плану производње);
o стил 1.9. – „менаџмент локалног клуба“ – низак степен бриге за производњу, а

висок за људе (омогућава висок морал, а ниску продуктивност);
o стил 9.1. – „ауторитет – покоравање менаџмент“ – максимална брига за

производњу, а ниска за људе (оријентисан на аутократско постизање
производних задатака без респектовања хуманих односа према радницима);
11
Извор: Robbins S. (2003.), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc., доступно на
http://www.singidunum.ac.rs/, преузето 05.11.2013.год.
12
Лончаревић Р.: Менаџмент, Cicero – print, Београд, 2007., стр. 323.
Урадио:
o стил 5.5. – „менаџмент на пола пута“ – просечан ниво бриге и за људе и за

производњу (чест је у понашањима менаџера јер подједнако уважава захтеве за
продуктивношћу и захтеве за хуманим односом према радницима) и
o стил 9.9. – „тимски менаџмент“ – максималан степен бриге и за људе и за

производњу (стил који омогућава највеће ефекте, како на пољу продуктивности,
тако и на пољу мотивације и задовољства запослених).
2.5.2.4. Ликертов модел стилова лидерства „Систем 4“
Ренсис Ликерт је у својим истраживањима дао класификацију стилова вођства.

Основни критеријум за разликовање стилова јесте степен партиципације подређених и
однос поверења подређених и лидера. Према Ликерту, разликују се четири основна
стила или система вођства:
1. Екстремно – аутократски. У овом стилу лидер нема ни мало поверења у своје

подређене, не респектује их, врло ретко прихвата њихове идеје, сам доноси
одлуке и не води рачуна о потребама својих људи. Обично доноси одлуке брзо и
саопштава их подређенима јасно и одлучно. Очекује од њих да његове одлуке
спроводе лојално и без непотребних питања.
2. Доброћудно – аутократски. Овај се стил разликује од претходног само по томе

што лидер делимично води рачуна о потребама својих пратилаца, постављајући
се заштитнички према њима. У овом стилу између лидера и подређених се
развија однос оца, породице и деце. Лидер обично доноси одлуке брзо, али пре
него их спроведе покушава да их објасни његовим подређенима. Даје им разлоге
за донету одлуку и одговара на сва њихова питања.
3. Демократски стил. Подразумева потпуну слободу подређених да износе своје

мишљење и утичу на групне одлуке. Лидер обично сазива састанак подређених
када треба донети важну одлуку. Износи проблем пред групу и захтева
дискусију. Увек прихвата већинско мишљење као одлуку. Постоји потпуно
поверење између лидера и пратилаца.
4. Партиципативни стил. У овом стилу лидер прикупља идеје од својих

подређених, они партиципирају, мада само у границама постављеним од стране
лидера. Лидер има поверење у своје људе, али не потпуно. Лидер се обично
консултује са подређенима пре него што донесе одлуке. Слуша њихова
мишљења и узима их у обзир, а затим објављује своју одлуку. Затим, очекује од
подређених да лојално спроводе донету одлуку без обзира да ли је она у складу
са њиховим мишљењима или не.
Према Ликерту најбољи је партиципативни – систем 4, јер даје најбоље резултате у

групном раду, односно у пословању целе организације. Због укључености свих актера у
доношење одлука омогућено је квалитетније одлучивање.
Урадио:
Овај стил вођства обезбеђује пораст продуктивности због веће мотивисаности

извршилаца за спровођење одлука. Зато је партиципативни менаџмент као стил брзо
заживео у пракси и то као доминантан стил.
Још једна класификација стила вођства може се направити на основу два основна
критеријума:
 у којој мери се запосленима дозвољава да учествују у доношењу одлука и
 у којој мери се вођа понаша директивно у процесу спровођења одлука.
Лидер који дозвољава да запослени учествују у доношењу одлука је демократа за

разлику од аутократе који све одлуке доноси сам. Међутим, вође се разликују и према
степену у коме су директивне, односно у степену у којима усмеравају запослене у
обављању њихових задатака. Са тог аспекта, разликујемо директивне аутократе и
демократе, али и либералне демократе и аутократе. Свакако је новина да постоје
директивне демократе као и либералне аутократе, али је то сигурно ближе реалности од
поједностављеног схватања да су демократе увек либералне, а аутократе увек
директивне.
2.5.3. КОНТИГЕНТНЕ (СИТУАЦИОНЕ) ТЕОРИЈЕ ЛИДЕРСТВА
Ни једна од наведених студија није могла да међу идентификованим стиловима издвоји

бар један који би био ефикасан у свим ситуацијама, и који би се, као такав, могао
препоручити као универзалан. То је коначно довело до контигентног приступа у
истраживању лидерства.
Основна претпоставка овог приступа јесте да се особине и понашање лидера, односно

његов стил, треба да разликује од ситуације до ситуације. Нема ни једне особине или
понашања које издваја лидера, већ понашање лидера треба да се прилагоди ситуацији у
којој се налази.
Лидерство је, дакле, контекстуални феномен – у различитим контекстима различите

особине и понашања, па и различити стилови су потребни за ефикасно лидерство.
Фактори који дефинишу ситуацију или контекст лидерства су: лични профил лидера,
карактеристике подређених, карактеристике задатка, организациона структура
предузећа, окружење у којем се организација налази, итд. Рутински и једноставни
задаци, стабилно окружење, довољно времена, слаба образовна структура подређених и
једноставно мерење резултата су фактори који воде ауторитарном стилу и оријентацији
на задатак. Сложени задаци, довољно времена, висока образовна структура подређених
и потребна креативност су фактори који фаворизују демократски стил вођства. На
слици 3. можемо видети како успешан лидер мора да познаје факторе који утичу на
избор стила вођства и да свој стил прилагоди тим факторима, односно контексту у
којем остварује лидерство.
Урадио:
Слика бр.3.: Контигентни приступ вођству13
2.5.3.1. Теорија лидерског континиума
Роберт Таненбаум и Ворен Смит су дефинисали ову теорију, нудећи могућност да

стилови варирају зависно од степена коришћења ауторитета менаџера, односно давања
слободе следбеницима.
Теорија лидерског континиума промовише тезу да лидерски стил зависи од следећих

фактора: вође, следбеника и ситуације.
Ови фактори делују као силе, и то као:
 силе које произилазе из менаџерове особености,
 силе које долазе од подређених и
 силе које дефинишу ситуацију.
Стилови вођства се у значајној мери разликују према томе колико су запослени или
следбеници укључени у процес доношења одлука. У том смислу, можемо разликовати
стилове вођства према критеријуму партиципације запослених, што се види на слици 4.
13
Извор: http://www.ekof.bg.ac.rs/, преузето 19.11.2013.год.
Урадио:
Слика бр.4.: Модел лидерског континиума14
2.5.3.2. Фидлерова (LPC) контигенциона теорија
Један од најкомплетнијих концепата контигентног приступа лидерству јесте Фидлеров

модел, који се заснива на идеји да на ефикасност стила лидера утичу три основна
фактора:15
o Квалитет односа лидер – пратилац. Ти односи могу бити добри или лоши. У
првом случају постоји међусобно уважавање и пријатељство, а у другом се
односи заснивају на страху од казне, подређености и ауторитету.
o Структура задатка може бити позната и јасна или нејасна и флуидна.

Структурирани задаци су једноставни и за њих постоје процедуре и упутства.
o Позиција моћи лидера може бити јака или слаба. Овај фактор се односи на
количину моћи коју лидер има у организацији.
Фред Фидлер је стил лидера мерио на врло оригиналан начин: на скали која показује
колико позитивно или негативно лидер оцењује најмање пожељног сарадника (LPC –
Least Prefered Coworker).
Фидлер је развио посебан упитник којим је мерио каква осећања особа развија у
погледу сарадника са којим најмање воли да сарађује. Резултати упитника претварају се
у позицију на скали LPC. Висок LPC лидера значи да он оцењује позитивно најмање
14
Извор: Luthans F. (2005.), Organizational Behaviour, Boston: McGraw Hill., доступно на сајту
http://www.ekof.bg.ac.rs/, преузето 19.11.2013.год.
15
Schermerhorn J., Hunt J., Osborn R. (2005.), Organizational Behaviour, New York: John Wiley&Sons,
доступно на сајту http://www.ekof.bg.ac.rs/, преузето 19.11.2013.год.
Урадио:
пожељног сарадника што значи да он више обраћа пажњу на људе и односе са њима
него на задатке, односно да је оријентисан на интерперсоналне односе. Обратно, низак
LPC значи да он обраћа пажњу више на задатке а мање на односе са људима, односно
да има стил оријентисан на задатке.
Фидлер је, доводећи у везу различите варијанте повољности ситуације и понашања

лидера у тим ситуацијама, извео закључак:
 лидери са ниским LPC рејтингом (оријентација на задатке) најуспешнији у

изузетно повољним и изузетно неповољним ситуацијама и
 лидери са високим LPC рејтингом (оријентисани на међуљудске односе)

најуспешнији у средње повољним ситуацијама.
Да ли ће бити ефикасан стил са високим LPC, који је оријентисан на изградњу односа

са људима више него на задатак, или пак стил са ниским LPC, који је оријентисан на
постизање задатака, зависи од ситуације, односно од три претходно описана фактора.
2.5.3.3. Теорија пут – циљ
По теорији пут – циљ, Роберт Хаус сматра да лидери могу да примењују 4 стила и то:16
o Директивни стил: лидер јасно показује следбеницима шта од њих очекује, шта
треба обавити и на који начин.
o Стил подршке: лидер је пријатељски настројен према сарадницима и показује

интерес за њихове потребе и жеље.
o Партиципативни стил: лидер се консултује са следбеницима и користи њихове

сугестије у доношењу одлука.
o Стил постигнућа: лидер поставља изазовне циљеве и очекује да ће следбеници

настојати да их остваре.
Значајан утицај на последице одређеног стила понашања лидера имају карактеристике

окружења. Међу карактеристикама окружења најзначајнији су: структурираност
задатка, формални систем ауторитета и радна група. Карактеристике следбеника које
утичу на ефикасност стила лидера су: локус контроле (интерни и екстерни), искуство,
способности.
Хаус предвиђа, на основу своје теорије, следеће ефекте на успешност стила лидерства:
Ivancevich J., Konopaske R., Matteson M. (2005.), «Organizational Behaviour and Manegement», Boston:
16
McGraw Hill Irwin, доступно на сајту http://www.ekof.bg.ac.rs/, преузето 19.11.2013.год.

Урадио:
1. Директивни стил је ефикаснији када су задаци неструктурирани и нејасни, него

када су структурирани и јасни.
2. Стил подршке ће резултирати задовољством следбеника када обављају

структуриране задатке.
3. Директивни стил ће бити лоше прихваћен од стране следбеника који су искусни

или имају високе компетенције.
4. Запослени са интерним локусом контроле ће бити задовољнији са

партиципативним стилом.
5. Стил постигнућа ће повећати очекивања запослених да ће напор водити

резултатима када су задаци нејасни и неструктурирани.
Полазна претпоставка јесте да је основни задатак лидера да омогући својим

следбеницима, члановима организације да остварују своје задатке и циљеве. При томе,
лидери могу да користе различите стилове понашања, али ће они бити ефикасни у
различитом степену. Ефикасност лидера зависи од тога у којој је мери његов стил
прилагођен ситуацији коју детерминишу два основна фактора: окружење и следбеници.
Према овој теорији лидери морају бити способни да се прилагоде ситуацијама

комбинујући више стилова вођства, затим њихово понашање треба да буде
прихватљиво за подређене (да је извор њиховог задовољства), јер резултира повећањем
мотивације подређених.
2.5.3.4. Херси – Бланшардова теорија
Херси – Бланшардов модел лидерства полази од идеје да се стил лидерства мора

прилагодити стању следбеника. Када дефинише стилове лидерства, овај модел полази
од два основна стила:
 Стил задатака: лидер организује радне задатке чланова организације и

објашњава зашто, како, када и где да их обаве.
 Стил међуљудских односа: лидер има блиске односе са подређенима и отворену

комуникацију са њима.
У овом концепту лидерства аутори уводе још једну варијаблу у ситуацију вођства –
зрелост следбеника. Та зрелост се састоји од две компоненте: спремност (мотивација)
да се обаве потребни задаци и способност (знање и искуство) да се задаци обаве.
Следбеници повећавањем зрелости постају способнији и спремнији да обављају задатке
у организацији. Лидер мора свој стил вођење људи у организацији да прилагоди нивоу
зрелости људи које води. Уколико следбеници имају ниску спремност или мотивацију,
лидер мора да им пружи интерперсоналну подршку, односно да примени стил
Урадио:
међуљудских односа. Уколико запослени имају ниску способност да обаве задатке,

лидер треба да им пружи радну подршку, односно мора да примени стил задатка.
Херси и Бланшард су идентификовали 4 основне ситуације у којој се могу наћи

следбеници са аспекта њихове зрелости и 4 ефективна стила вођства, које треба
применити у одговарајућој ситуацији. На следећој слици се то може најбоље
илустровати.
Слика бр.5.: Херси – Бланшардов модел17
Херси и Бланшард су дефинисали четири стила лидерства:
o S1 – причајући стил (високи степен усмерености према циљевима, а низак

према изградњи међуљудских односа – лидер организује радне задатке чланова
организације и објашњава зашто, како, када и где да их обаве),
o S2 – придодајући стил (високи степен усмерености према циљевима и према

изградњи међуљудских односа – директивно и понашање уз подршку),
o S3 – партиципативни стил (усмереност на висок степен међуљудских односа,

а низак степен бриге за реализацију циљева – лидер и следбеници партиципирају
у доношењу одлука) и
o S4 – делегирајући стил (низак степен усмерености према циљевима и низак

према изградњи међуљудских односа – лидер даје мало наређења и подршке):
17
Извор: http://www.singidunum.ac.rs, преузето 19.11.2013.год.
Урадио:
Зависно од зрелости и спремности следбеника да нешто ураде, издиференцирана су 4

нивоа (R1, R2, R3 и R4).
Комбинацијом перформанси различитих лидерских стилова и спремности следбеника

да нешто ураде, Херси и Бланшард су закључили следеће:
 причајући стил лидерства је применљив кад је спремност следбеника на нивоу

R1 (кад су следбеницима потребна наређења, а овај стил то омогућује);
 придодајући стил је применљив кад је спремност следбеника на нивоу R2

(усмереност на задатке, али је компензаторски – даје подршку следбеницима да
ураде што су спремни, али немају способности);
 партиципативни стил лидерства је применљив кад је спремност следбеника на

нивоу R3 (тад је најефикаснији и решава мотивационе проблеме следбеника);
 делегирајући стил лидерства је применљив кад је спремност следбеника на

нивоу R4 (висока мотивација следбеника и спремност за извршавање задатака).
Ова теорија је пробудила велику пажњу и нашла примену у пракси.
2.5.3.5. Врум – Јетонова теорија (нормативна теорија)
Овај модел лидерства фокусиран је на стил доношења одлука лидера. Ови аутори
полазе од претпоставке да лидери имају на располагању различите стилове одлучивања
које треба да примењују у различитим ситуацијама. Ни један стил одлучивања није
идеалан, већ је адекватан за одређену ситуацију. Овај модел лидерства настоји да
открије који фактори одређују избор стила одлучивања лидера као и да препознају
могуће стилове.
Избор стила одлучивања зависи од два критеријума: квалитета одлука и посвећености

запослених. Стил доношења одлука треба да зависи од потребног квалитета тих одлука.
Квалитет донетих одлука мери се њиховим утицајем на перформансе организације.
Стил одлучивања мора да се прилагоди потребној посвећености запослених у
спровођењу тих одлука.
Врум и Јетон су идентификовали 4 стила доношења одлука: аутократски (А),

консултативни (С), групни (G) и делегирани (D).
Они разликују и стилове одлучивања у две ситуације:
o када се одлуке доносе на релацији лидер – појединац и
o на релацији лидер – група.

Урадио:
Тако долазимо до основних стилова одлучивања у индивидуалној и групној ситуацији

доношења одлука.
Према овој теорији постоји 5 стилова (AI, AII, CI, GI, DI), чије карактеристике можемо
видети у табели 2.
Ево неколико правила која треба поштовати приликом избора стила доношења одлука
лидера:
1. Избегавати стил AI када лидер нема довољне информације.
2. Избегавати GII када: 1) сарадници не деле организационе циљеве и 2) када не

располажу потребним информацијама.
3. Избегавати AII и CI када: 1) лидер нема потребне информације, 2) проблем није

структуриран.
4. Користити GII када: 1) лидер нема потребне информације, 2) сарадници деле

организационе циљеве, 3) постоји конфликт између сарадника око решења
проблема.
Индивидуална ситуација одлучивања Групна ситуација одлучивања
AI: лидер доноси сам одлуке или решава AI: лидер доноси сам одлуке или решава
проблеме користећи информације које има. проблеме користећи информације које има.
AII: лидер прикупља информације од члана AII: лидер прикупља информације од
организације и онда доноси одлуке сам. чланова групе коју води и онда доноси
одлуке сам.
СI: лидер дели проблем са сарадником и СI: лидер дели проблем са сваким од чланова
размењује идеје и сугестије. Затим доноси групе коју води појединачно и од њих
одлуку која може али и не мора да одражава прикупља мишљења и сугестије без
мишљење сарадника. скупљања групе. Затим одлуку доноси
самостално. Одлука може али и не мора да
одражава мишљење чланова групе.
GI: лидер дели проблем са сарадником и у СII: лидер дели проблем са својим
отвореној и слободној комуникацији они сарадницима на групном састанку. Лидер
заједнички долазе до решења. прикупља идеје и сугестије настале током
групне дискусије и затим одлуку доноси
самостално. Одлука може али и не мора да
одражава мишљење чланова групе.
DI: лидер делегира ауторитет али и GII: лидер дели проблем са члановима групе
одрговорност једном од сарадника да донесе и на групном састанку се генеришу и
одлуку или реши проблем, снабдева га оцењују алтернативе и успоставља консензус
потребним информацијама и подржава сваку око решења. Лидер не покушава да наметне
Урадио:
одлуку коју он донесе. «своје» решење и спреман је да прихвати

решење које донесе група.
Табела бр.1.: Стилови одлучивања са карактеристикама18
Ова нормативна теорија лидерства због својих перформанси има теоријску и практичну
вредност.
2.5.4. САВРЕМЕНИ КОНЦЕПТИ ЛИДЕРСТВА
2.5.4.1. Харизматско лидерство
Харизматско лидерство Роберта Хауса продукује специфичне ефекте, где је лидер

ентузијаста, има самопоуздања и чија личност и поступци утичу на људе тако да се они
понашају на одређен начин, максимално их ангажује на реализацији задатака и циљева.
Слика бр.6.: Модел харизматског лидерства19
Карактеристике харизматичних лидера су:
 имају визију,
 у стању су да артикулишу ту визију,
18
Извор: Ivancevich J., Konopaske R., Matteson M. (2005.), «Organizational Behaviour and Manegement»,
Boston: McGraw Hill Irwin, стр. 501, доступно на сајту http://www.ekof.bg.ac.rs/, преузето 20.11.2013.год.
19
Извор: http://www.ekof.bg.ac.rs/, преузето 20.11.2013.год.
Урадио:
 спремни су да преузму ризике да би остварили ту визију,
 осетљиви су на ограничења у окружењу и понашање следбеника,
 понашају се на начин који се разликује од уобичајеног.
Садржај Хаусове теорије харизматског лидерства указује на следеће димензије:
o личне карактеристике,
o понашање,
o утицаји на следбенике (ефекат).
Ефекат деловања харизматских лидера на следбенике се може видети у табели 3.
ЛИЧНЕ УТИЦАЈИ
ПОНАШАЊЕ
КАРАКТЕРИСТИКЕ НА СЛЕДБЕНИКЕ
Доминација Модел скупа јаких улога Поверење у идеологију лидера
Жели да утиче Показивање способности Веровање у сличност следбеника
Самопоуздање Артикулација циљева Неоспорно прихватање
Јаке вредности Комуникација високих Наклоњеност према лидеру

очекивања
Послушност
Исказивање самопоуздања
Идентификација са лидером
Побуђивање мотива
Емоционално учешће
Тежња ка високим циљевима
Повећање поверења
Табела бр.2.: Харизматско лидерство: личне карактеристике, понашање и ефекат20
Харизматско лидерство је у центру пажње савремене теорије и праксе данас, што

потврђују бројни радови који истражују перформансе овог стила.
2.5.4.2. Трансформационо лидерство

20
Урадио:
Трансформационо лидерство се посматра као процес који мења и трансформише

предузеће. За трансформационо лидерство се може рећи да је то паметан начин
коришћења моћи да се оствари радикална промена.
Трансформационо лидерство се може дефинисати као брига за перформансе понашања
следбеника, као и брига за развој потенцијала следбеника.
Ова теорија Бернарда Баса је незаобилазна, јер њена централна теза садржана је у ставу
да трансформациони лидери мотивишу следбенике да раде више него што се од њих
очекује. Занчи, лидери инспиришу следбенике да превазиђу сопствене интересе за
добробит организације кроз разјашњавање потреба улоге и дужности, јер су способни
да постигну потпун и изванредан утицај на своје следбенике.
На ову појаву делују четири групе фактора:21
1. харизма или идеални утицај – лидери дају следбеницима визију и осећај за

мисију,
2. мотивација која инспирише – лидери релевантном мотивацијом инспиришу

следбенике,
3. стимулација интелекта – лидери стимулишу следбенике да буду иновативни и

креативни,
4. брига о потребама следбеника – препознавање перформанси индивидуалних

потреба следбеника и деловање лидера као тренера и саветодавца у обезбеђењу
тих потреба.
Према Басу, трансформационо и харизматско лидерство се разликују.

Трансформациони лидери настоје да опуномоће и уздигну следбенике, док многи
харизматски лидери настоје да своје следбенике одрже слабим и зависним и да
одезбеде личну лојалност, а не приврженост идеји.
21
Урадио:
Слика бр.7.: Додатни ефекти трансформационог лидерства22

Врста лидерства која се заснива на трансакцијама између менаџера и запослених се
зове трансакционо лидерство.
Разлике између трансформационог и трансакционог лидерства су видљиве на слици 7.
Суштина схватања о трансформационом лидерству је да се направи разлика између

њега и трансакционог лидерства. У трансформационом лидерству следбеници осећају
поверење, уважавање, лојалност и респект према лидеру и они су мотивисани да ураде
више него што се то раније очекивало.
Једна студија је имала за сврху да установи и разјасни сличност и разлике између

трансформационог, трансакционог и харизматског лидерства. Истраживања су
установила да трансформационо и харизматско лидерство показују високу
конвергентност валидности. Оба ова стила показују велику дивергенцију од
трансакционог лидерства. Трансформационо лидерство се сматра ефективним у свим
ситуацијама или културама.
Трансформациони лидер је усамљен у креирању визије, али му је потребна сарадња

свих кључних људи да се она прихвати од запослених у предузећу.
22
Извор: http://www.singidunum.ac.rs, преузето 20.11.2013.год.
Урадио:
3. ЗАКЉУЧНА РАЗМАТРАЊА
Прва деценија трећег миленијума је показала да се очекују велике промене на свим

подручјима људског интереса, живота и деловања. Убрзани економски развој, праћење
и имплементација глобалних трендова и мултидисциплинарни приступ пословању,
намеће потребу бољег познавања кадровских потенцијала запослених, њихова додатна
знања и вештине, способности, остварене резултате, ставове, вредности, интересовања
и начина понашања. То условљава нову улогу стила вођења. Нагласак је на подршци
лидерству – како оптимално искористити запослене у складу са мисијом предузећа и
потребама свих заинтересованих страна и тим повећати успешност компаније као и
саме нације.
Савремена организација захтева од запослених ефикасност, продуктивност, квалитетан

рад и креативност, а за остваривање ових циљева они морају поседовати низ
способности, особина личности, вештина и мотивацију. Обезбеђење квалитета захтева
стална побољшања и унапређења процеса рада, производа и услуга, а то могу да
остваре само људи пуним ангажовањем и развојем својих укупних унутрашњих
диспозиција. Неопходно је да креативност, коју појединац носи у себи, долази до
изражаја у одређеној клими организације и друштвеном окружењу из којега долазе
подстицаји. Стога је задатак лидера да препозна креативног појединца у предузећу и
осигура услове рада у којима ће доћи његове способности до изражаја и у којима ће он
моћи даље да развија креативност. Схватајући своје место и улогу у организацији
запослени на најбољи начин могу да схвате филозофију саме организације и стреме
основном циљу организације.
Избор стратегије стила вођства ништа посебно не значи уколико се она не

трансформише у стратегијски план који се потом имплементира у пракси, па спроведе
контрола остваривања изабране стратегије. Лидер мора водити бригу о оптималној
„употреби“ запослених и о раду постављањем задатака. Његов посебно важан задатак је
Урадио:
брига о output-у који постиже његова организација, о улози сваког појединца и о

његовом задовољству.
Бројни се, тешки и сложени задаци стављају лидерству у будућности. Од неизрециве је

важности политика добрих међуљудских односа, укључивање запослених у процес
одлучивања, давање веће одговорности и потпуно тачно процењивање њихових заслуга
како би они стекли потпуно поверење у тај систем.
Различите теорије стилова лидерства су временом биле потврђиване или оповргаване.

Неке од њих су променама услова пословања добијале на значају док су друге бивале
заборављене.
Одређене теорије успевају да објасне различите стилове понашања лидера, али не

успевају да дају одговор на питање који стил би био ефикасан у свакој ситуацији.
Долази се до закључка да не постоји универзално ефикасан стил лидерства и да добар
лидер мора да буде осетљив на различите факторе који утичу на пословно окружење и
свој стил прилагоди њима.
Имајући у виду динамику промена пословног окружења, велику флуктуацију
запослених, промену економских услова пословања, најважнија каракеристика
данашњих лидера је спремност и способност да се брзо прилагоде новим околностима.
То подразумева сталне промене стилова лидерства који ће бити примењивани зависно
од задатка који је пред лидера постављен, структуре тима који води, као и тренутних
услова тржишта на коме послују.
Остаје отворено питање који начин је најефикаснији за стварање лидера који ће моћи
адекватно и на време да одговоре захтевима савремених услова пословања и успешно
воде организацију у турбулентним временима која захтевају стално прилагођавање.
Урадио:
4. ЛИТЕРАТУРА
[1] Ђорђевић Б.: Менаџмент, Приштина/Блаце, 2003.;
[2] Ivancevich J., Konopaske R., Matteson M. (2005.), «Organizational Behaviour and
Manegement», Boston: McGraw Hill Irwin;
[3] Јовановић П.: Како постати добар менаџер, Графослог, Београд, 1997.;
[4] Лончаревић Р.: Менаџмент, Cicero – print, Београд, 2007.;

[5] Luthans F. (2005.), Organizational Behaviour, Boston: McGraw Hill.;
[6] Машић и др. (2009.): Менаџмент, Универзитет Сингидунум, Београд;
[7] Нортхаус, П.: Лидерство, теорија и пракса, Дата Статус, Београд, 2008.;
[8] Robbins S. (2003.), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.;
[9] Schermerhorn J., Hunt J., Osborn R. (2005.), Organizational Behaviour, New York: John
Wiley&Sons;
[10] Скрипта Управљање људским ресурсима, доступно на

http://www.megatrend-info.com/;
[11] Суботић Д.: Иновативни менаџмент у политици, Београд, 2008.;
Коришћени web сајтови:
[1] http://www.singidunum.ac.rs/;
Урадио:
[2] http://www.ekof.bg..ac.rs/;
[3] http://www.megatrend-info.com/;
[4] http://www.eknfak.ni.ac.rs/.

Seminarski Rad - Liderstvo - Osnove Menadzmenta - Cosic Milan

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Seminarski Rad - Liderstvo - Osnove Menadzmenta - Cosic Milan

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ВИСОКА ТЕХНИЧКА ШКОЛА СТРУКОВНИХ СТУДИЈА

- ЛИДЕРСТВО - Милан Ћосић

ВИСОКА ТЕХНИЧКА ШКОЛА СТРУКОВНИХ СТУДИЈА

- ЛИДЕРСТВО - Милан Ћосић

- ЛИДЕРСТВО - Милан Ћосић

Успех целокупног пословања и успешност пословних система зависи од најелитнијег

У данашњим условима брзих промена пословног окружења намећу се нови лимити

Живот у условима динамичних промена нам намеће потребу креирања будућности,

Лидерство представља процес којим се инспиришу други да вредно раде на

Имајући у виду ширину ове теме, покушаћемо да се фокусирамо на неке од

Постоји много различитих приступа који покушавају да објасне стилове лидерства. Ми

- ЛИДЕРСТВО - Милан Ћосић

2.1. ПОЈАМ И СУШТИНА ЛИДЕРСТВА

До сада је о лидерству написано много текстова, дато доста дефиниција, па је

Лидерство се посматрано у ширем смислу односи на утицање на људе и њихово

Наводимо неке дефиниције лидерства које даје Јуки:1

1. Лидерство је понашање појединца које усмерава активност групе ка заједничком

2. Лидерство је додатни утицај преко и изнад менаџерске усаглашености са

- ЛИДЕРСТВО - Милан Ћосић

3. Лидерство је процес утицаја на активност организоване групе ка остварењу

4. Лидерство је процес давања сврхе и смера колективном напору и проузроковања

За дефинисање лидерства су битни следећи елементи:2

б) лидерством се остварује утицај,

в) лидерство се јавља у контексту групе,

г) у лидерству се претпоставља остваривање циља.

На основу ових елемената може се рећи:

Лидерство је процес у коме појединац остварује утицај на групу ради остваривања

За сумирање карактеристика лидерства постоје различити покушаји од стране разних

1. Лидерство је однос између појединаца и групе људи.

3. Лидерство претпоставља групу људи коју води лидер.

4. Лидер поставља визију организације према којој води групу.

5. Лидерство захтева да се утврде промене које треба извршити да би се достигла

- ЛИДЕРСТВО - Милан Ћосић

6. Постоји одређена специфична ситуација у којој се обавља лидерство.

7. Лидерство се обавља у окружењу у коме организација егзистира.

Данас је дошло до трансформације понашања лидера. Лидер се не потврђује контролом

Лидерство (вођство) чине 4 компоненте:4

 стицање и предочавање објективне слике о стварности,

 обликовање визије и утврђивање стратегије развоја предузећа,

 придобијање и активирање запослених у правцу остваривања пројектованих

 стварање повољне климе и сарадничких односа у предузећу.

Лидерство је незамисливо без јасне визије и добре стратегије. Лидерство подразумева и

2.2. ОСНОВНА ОБЕЛЕЖЈА ЛИДЕРСТВА

Лидерство се препознаје по следећим обележјима:5

- ЛИДЕРСТВО - Милан Ћосић

 По чињеници да у њему не учествује само лидер, већ сви запослени (сви

 По томе што се ослања на људске ресурсе – више верује људима и њиховим

 По настојању да прати промене у окружењу, да пројектује промене у

2.3. СУБЈЕКТИ ЛИДЕРСТВА

Међузависност лидера и следбеника

Лидери постоје свуда – у спорту, политици, култури и бизнису, у свакој људској

Ефикасно вођење захтева од лидера да буду добри психолози, добри комуникатори и

Лидери и следбеници су фундаменталне улоге у којима се појединац креће у

Лидер је особа способна да обликује визију и пројектује стратегију пословања и развоја

- ЛИДЕРСТВО - Милан Ћосић

одани следбеници, спремни на додатне напоре ради остварења постављених циљева.

Однос између лидера и следбеника успосотавља се кроз рад и деловање, а не преко

За потпуно разумевање односа лидера и следбеника, посебно њиховог места у модерној

Код аутократског стила вођења, лидер самостално одлучује и руководи организацијом.

Код партиципативног стила вођења, запослени узимају учешће у доношењу одлука и

На основу претходно изнетих релација лидер – следбеник у различитим стиловима

- ЛИДЕРСТВО - Милан Ћосић

доприноси ефикаснијем заједничком и повезаном раду, смањењу конфликата, повећању