‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-entrepreneurship.com/‬‬

‫ﺑﺤﺎ ث‬
‫ا‬ ‫ﺘﻮح‬
‫اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻤﻔ‬

‫ﺘﻜﺎر واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻷداء ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪:‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﻴﻦ اﻻ‬‫اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬

‫* ‪David P Price‬‬ ‫و‬

‫ﺑﻮﻧﺸﻴﻼ‬‫ﺑﺮ ت ﺟﻴﻪ‬
‫ﺘﻮﻳﻜﺎ ورو‬
‫ﻣﺎﻳﻜﻞﺳ‬

‫*اﻟﻤﺮاﺳﻼ ت‪david.price@washburn.edu :‬‬

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‬
‫ﺒﻮرن ‪1700 SW College Ave ، ،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌ ﺔ واﺷ‬
‫ﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻴﻜﺎ ‪KS 66621 ، ،‬اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺗﻮ‬
‫ﺑﺎﻷداء‪.‬‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﻜﺎر واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻣﻘﺎ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﻴﻦ اﻻ‬‫ﺗ ﺴﻌﻰ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ إﱃ ﻓﺤﺺ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺘﻜﺎر ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ اﻟﺤﺠﻢ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻬﺮﻣ ﻲ ‪ ،‬ووﺟﺪ أن اﻻ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻣﻦ ‪430‬ﻣﺆﺳ ﺴ ﺔ ﺻﻐﻴﺮة وﻣ‬
‫ﺗﻢﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻜﺎر‪.‬ﺗﻤ ﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ‬
‫ﺑ‬ ‫ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻨﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ُ،‬وﺟﺪ أن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﻊ اﻻ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ اﻟﺼﻐﻴﺮة‪.‬‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﻮﻓﺮ ﻣﻴﺰةﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻣﺤ‬
‫ﺒﻴﻖ واﻟ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺒ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺮ‬
‫ﺛﺎر اﻟﻤ‬
‫اﻵ‬

‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ‬
‫ﺘﻌﺎون؛ ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ؛ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬
‫ﺘﺎﺣﻴ ﺔ‪ :‬اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ؛ اﻟ‬
‫اﻟﻜﻠﻤﺎ ت اﻟﻤﻔ‬

‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻣﺼﺎدر ﺣﻴﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﺘﺠﺎ ت ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﺠﺪﻳﺪة و‬
‫ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﺢ اﻻ‬
‫ﺘﺰاﻳﺪ ‪ ،‬أﺻ‬
‫اﻟﺨﻠﻔﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻧﺤﻮ ﻣ‬

‫ﺘ ﻲﺗﻨﺨﺮط ﻓ ﻲﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺑﺤﺎ ث إﱃ أن اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟ‬
‫ﺜﺎل ‪،‬ﺗﺸﻴﺮ اﻷ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت ‪ Liao‬؛ ‪(Rumelt 1984‬وآﺧﺮون ‪2009).‬ﻋﲆﺳ‬

‫ﺒﻞ‬
‫ﺘﺠﺎ ت وﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﺟﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﻗ‬
‫ﺣﺎ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨ‬
‫ﺜﺮ ﻧﺠﺎ ً‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬‫ﺘﻜﺮة ﻓ ﻲ وﺿﻊﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ‬
‫ﺒ‬‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﻨ‬

‫ﺜﻤﺎر ‪(ROI) ،‬واﻟﻨﺠﺎح اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ ‪et al.2003).‬‬

‫ﺘ‬‫اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﻴﺰة اﻹﻋﻼن اﻷول ‪ ،‬وزﻳﺎدة اﻟﺤﺼ ﺔ اﻟ ﺴﻮﻗﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻻﺳ‬

‫‪ Gudmunson‬؛‪(Allocca and Kessler 2006‬‬

‫ﺒﻠﺪان ‪et al.2005).‬‬

‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ اﻟﺤﺠﻢ )‪(SME‬ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺜﻞ ‪ ،‬ﻫﻴﻤﻨ ﺖ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻋﲆ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟﻤ‬
‫و‬

‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻟﻸداء اﻟﻌﺎﻟ ﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ‬

‫‪ Chrisman‬؛‪(Astrachan and Shanker 2003‬إن ﻓﻬﻢ ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬

‫ﺘ ﻲﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﺘﺼﺎدا ت اﻟ‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ ‪ ،‬واﻻﻗ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻋﲆ ﻣﺎﻟﻜ ﻲ وﻣﺪﻳﺮي اﻷﺳﺮة ‪ ،‬وﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬
‫ﺛﺎر ﻛ‬
‫ﺘﻤﻊ ﻟﻪ آ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﺄ‬
‫اﻟ‬

‫ﺑﺢ اﻟﻼﺣﻖ ‪ ،‬واﻟﺬي‬

‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻷداء ﻧﻤﻮ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ وأداء اﻟﺮ‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗ ﺴﻬﻞ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬

‫ﺑﻴ ﺖ ‪2006).‬‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﺪوﻟ ﺔ أو ﻣﻨﻄﻘ ﺔ أو أﻣ ﺔ )ووﻟﻒ و‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ وﻳ ﺴﺎ ﻫﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺼﺤ ﺔ اﻻﻗ‬
‫ﺑﺪورهﻳﻤﻜﻦ أنﻳﺆدي إﱃ ﻣﻜﺎﺳ ﺐ ﻓ ﻲ اﻟ‬

‫ﺜﺎل ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻧﻮاح ﻋﺪﻳﺪة‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ٍ‬ ‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺑﻴﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﺪاﺧﻞ اﻷد‬
‫ﺗ‬

‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺆدي‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ أوﺗﻘﻨﻴﺎ ت اﻹدارة اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻘﺮ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻤﻤﻠﻮﻛ ﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﻠ ﺔ إﱃ ﻗﺪرا ت اﻟ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﻔ‬
‫ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ ﻣﻮﺟﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪Eddleston et‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬
‫إﱃ أداء أدﻧﻰ ‪ ،‬واﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﻴﻮد اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺛﺮ ﻫﺬه‬
‫ﺘﻜﺎر واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻛﻴﻒﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺆ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﺤ ﺚ ﻫﻮ ﻓﺤﺺ اﻻ‬
‫؛ ‪(Astrachan et al. 2003‬آل ؛ ‪.2008‬ﻛﻼﻳﻦ ‪2000).‬اﻟﻐﺮض ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟ‬

‫ﺘﻐﻴﺮا ت ﻋﲆ اﻷداء‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﺷﺮوطﺗﺮﺧﻴﺺ ‪License (http://creativecommons.org/licenses/by/2.0) ،‬‬‫ﺘﻢﺗﻮزﻳﻌﻪ‬

‫ﺘﻮح اﻟﻮﺻﻮلﻳ‬
‫‪ Springer‬؛ ‪© 2013 Price et al.‬اﻟﻤﺮﺧﺺ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻫﺬا ﻣﻘﺎل ﻣﻔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ‪.‬‬‫ﺘﺸﻬﺪ‬
‫ﺑﺸﺮط أنﻳﻜﻮن اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺻﻠ ﻲ اﺳ‬‫ﺑﺄي وﺳﻴﻠ ﺔ ‪،‬‬‫ﺘﻨ ﺴﺎخ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻘﻴﺪ‬
‫ﺘﻮزﻳﻊ واﻻﺳ‬
‫ﺘﺨﺪام واﻟ‬
‫ﺑﺎﻻﺳ‬‫‪Creative Commons Attribution‬واﻟﺬيﻳ ﺴﻤﺢ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪entrepreneurship.com/content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫اﻟﺼﻔﺤ ﺔ ‪2‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-‬‬

‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺣﺎﻟ ًﻴﺎ‬

‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ إﻃﺎ ًرا ﻟ‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﺄﻣﻮل أنﻳﻮﻓﺮ ﻫﺬا اﻟ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬

‫ﺑﻴﺎ ت اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﻓ ﻲ أد‬

‫زﺧﻤﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻨﻮا ت اﻷﺧﻴﺮة ‪ Sharma et al.‬؛ ‪Kellermanns et al. 2010‬‬

‫ً‬ ‫ﺑﺤﺎ ث اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺘ ﺴ ﺐ ﻣﺠﺎل أ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ اﻛ‬

‫؛ ‪ De Massis et al. 2012‬؛ ‪(Chrisman et al. 2010‬‬

‫ﺜﻴﺮ ﻟﻠﺪ ﻫﺸ ﺔ ﺣﻴ ﺚ أﺷﺎر‬

‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ ‪ ،‬و ﻫﻮ أﻣﺮ ﻣ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﺣﻮل اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬
‫ﺒﺪو أن ﻫﻨﺎك ﻋﺪدًا أﻗﻞ ﻣﻦ اﻷ‬
‫‪2012).‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳ‬

‫ﺑ ﺔ )رﻳﻨﻮﻟﺪز وواﻳ ﺖ ؛ ‪1997‬روف وآﺧﺮون ‪2002).‬‬

‫ﺜﺮ ﻣﻦ ذوي اﻟﻘﺮا‬
‫ﺒﻴ ﺮًا ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺠﺪﻳﺪة أﺳ ﺴﻬﺎ ﺷﺨﺼﺎن أو أﻛ‬
‫ﺜﻴﺮون إﱃ أن ﻋﺪدًا ﻛ‬
‫اﻟﻜ‬

‫ﺒﺤ ﺚ واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ‪(Sharma 2004).‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أﺟﺮى‬

‫ﺘﻮﺣﻴﺪ ﻋﻨﺪ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻛﻨﻤﻮذج ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﻧﻘﺼﺎ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺒﺪو أن ﻫﻨﺎك‬
‫ﻳ‬

‫ﺑﻨﻴ ﺔ‬‫ﺘﻘﺮ ت إﱃ‬

‫ﺘﻨﻮع ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻤﺠﺎل ‪ ،‬ﻓﻘﺪ اﻓ‬
‫ﺗ ﺴﺎع اﻟ‬ ‫ﺛًﺎ ﺣﻮل اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻀﻴﻒ إﱃ ا‬ ‫ﺑﺤﺎ‬
‫ﺘﺨﺼﺼﺎ ت أ‬
‫ﺜﻮن ﻣﻦ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﺎﺣ‬

‫ﺘﻼﻓﺎ ت ﻓ ﻲ اﻷﺳﺮة‬
‫ﺜﻞ اﻻﺧ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬‫ﺜ ﺔ ﺣﻮل اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ إﱃ إدراك أن‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟﺤﺪﻳ‬
‫ﺗﻨﺎ اﻷ‬
‫ﺘﻤﺎﺳﻜ ﺔ‪ .‬ﻗﺎد‬
‫ﻣ‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ )ﻛﺮﻳ ﺴﻤﺎن وآﺧﺮون ‪Jiang 2010).‬‬

‫ﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﻮﺟﻪ ﻃﻮﻳﻞ اﻷﻣﺪﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ ‪ ،‬ﻗﺪﺗﺆ‬
‫ﺜﻤﺎر واﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﻓ ﻲ اﻻﺳ‬

‫‪ Peng and‬؛ ‪ Le Breton-Miller and Miller 2006‬؛ ‪ Ling and Kellermanns 2009‬؛ ‪Gedajlovic and Carney 2010‬‬

‫؛ )‪2010‬‬

‫ﺒﻴﺮ ﻋﻦﺗﻌﺮﻳﻒ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ )ﺷﺎرﻣﺎ ‪2004).‬ﻓ ﻲ أﻏﻠ ﺐ اﻷﺣﻴﺎن ‪ ،‬ﻛﺎﻧ ﺖ ﻫﺬه اﻟﻤﺤﺎوﻻ تﺗﻬﺪف إﱃ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺟﺮ ت ﻣﺤﺎوﻻ ت ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻠ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺸﻴﺮ ﻫﺬا اﻟﺨﻂ اﻟﻔﻜﺮي إﱃ أن اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔﺗﺨﻠﻖ رؤﻳ ﺔ ﻓﺮﻳﺪة وآﻟﻴﺎ تﺗﺤﻜﻢﺗﻔﻴﺪ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻧﺸﺎء ﻣﻮارد وﻗﺪرا ت ﻣﻤﻴﺰة‬

‫‪ Zellweger and Nason 2008).‬؛‪ Kellermanns et al. 2010‬؛‪(Chrisman et al.2005‬‬

‫ﺘ ﻲﺗﻤﻴﺰ ﻫﺎ ﻋﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬أوﻻ ً ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮوف أن اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‬

‫ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎ ت اﻟﻤﻤﻴﺰة اﻟ‬‫ﺘﻊ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﻗﺪﺗ‬

‫ﺘﺮاﺣﻪ ﻟﻴﺆدي‬
‫ﺒﺎﻗ ﻲ )‪(Martin and Lumpkin 2003‬واﻟﺬيﺗﻢ اﻗ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳ‬
‫اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﲆ ﻣﻮﻗﻒ دﻓﺎﻋ ﻲﻳﺸﻴﺮ إﱃ ﻧﻘﺺ اﻟﻨﻤﻮ أو اﻟ‬

‫ﺘﺠﻨ ﺐ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة‬ ‫ً‬

‫ﻣﻴﻼ ﻧﺤﻮﺗﻮﺟﻪ ﻃﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞﻳ‬ ‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪،‬ﺗﺸﻴﺮ ﻫﺬه اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺨﺪﻣﻴ ﺔ إﱃ أن ﻟﺪﻳﻬﻢ‬
‫إﱃ أداء أﻋﲆ ‪(Short et al. 2009).‬‬

‫ﺒ ﺔ إدارﻳ ﺔ ﺻﺎرﻣ ﺔ داﺧﻞ‬

‫ﺑ ﺔﺳﺮﻳﻌ ﺔ وﻣﺮاﻗ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺒﻘﺎء ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺸﻴﺮ إﱃ اﺳ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺜ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺛﺎﻟ‬‫ﺗﺠﺎه إﱃ ﺻﻔ ﺔ‬
‫‪(Dess et al. 2011).‬ﻳﺆدي ﻫﺬا اﻻ‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‬‫ﺘﻤﻴﻴﺰ‬

‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻟﻠ‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت إﱃ ﺻﻔﺎ ت ﻣﻤﻴﺰة ﻓ ﻲ ا‬
‫ﻫﻴﻜﻞ اﻷﺳﺮة ‪(Hambrick and D'Aveni 1988).‬أد ت ﻫﺬه اﻻﺧ‬

‫‪(Smith and Lewis 2011).‬‬

‫ﺗﺸﻤﻞﺗﻌﺮﻳﻔﺎ ت‬
‫ﺘﻠﻒ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻘﺪار ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻷﺳﺮة ‪ Lumpkin et al. 2010).‬؛ ‪(Astrachan and Shanker 2003‬‬
‫ﺗﺨ‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔﻷﺣﺪ أﻓﺮاد اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ ‪ ،‬وإﺷﺮاك اﻷﺟﻴﺎل‬

‫ﺒﻞ أﺣﺪ أﻓﺮاد اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ ‪ ،‬وﺷﻜﻞ اﻟﺮﺟﻞ ﻣﻦ ﻗ‬

‫ﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ وﺟﻮد ﻓﺮق‬

‫ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ اﻟﻤﻔﺮط ﻋﲆ ﻧﻈﺎم اﻟﺸﺮﻛ ﺔ واﻷﺳﺮة ﻣﻊ اﻻﺳ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺗﻄﻮر اﻟ‬
‫‪(Heck and Trent 1999).‬‬

‫ﺘﻠﻮي ﻟﻠﻤﺠﺎل ‪ ،‬ﻻﺗﻮﺟﺪ "ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻤﻴﺰة ﻣﻦ‬

‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺛﻨﻴﻦ ‪(Steir 2009).‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ ﺷﺎرﻣﺎ )‪(2004‬ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻻ‬‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‬

‫ﺒﺤ ﺚ ﻓﺤﺺ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ وﻏﻴﺮ‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ" )ص ‪5).‬ﻳﺤﺎول ﻫﺬا اﻟ‬‫ﺘ ﻲﺗﻔﺼﻞ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟ‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﺆدي إﱃ ﻣﻴﺰةﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‬

‫ﺘﻜﺎر واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺛﻨﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ اﻟﻬﺎﻣ ﺔ‪ :‬اﻻ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓ ﻲ ا‬
‫اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬

‫اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺎون‬
‫اﻟ‬

‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲﺗﻔ ﺴﻴﺮ‬

‫ﻣﻬﻤﺎ ﺣﻴ ﺚ ﻗﺪﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻓﺮﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت أﻣ ﺮًا‬
‫ﺑ‬‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﻦ اﻻ‬
‫ﻳﻌﺪ اﻟ‬

‫ﺘﻜﺎر ﻛﻌﺎﻣﻞ ﺣﺎﺳﻢ ﻓ ﻲ‬

‫ﺑ‬‫اﻻ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫ﺻﻔﺤ ﺔ ‪3‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-entrepreneurship.com/‬‬

‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ ‪ Achtenhagen et al. 2010).‬؛‪(Anderson and Eshima 2011‬‬

‫ﺗﻮﻗﻊ أداء اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬
‫ﺜﻤﺎره ﻋﲆ‬
‫ﺘ‬ ‫ﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ‪ ،‬واﻟﺬيﻳﻤﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ اﺳ‬ ‫ﺘﻤﺎد ﻣﻨ‬
‫ﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ‪ ،‬أو اﻋ‬
‫ﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ‪ ،‬أو ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨ‬
‫ﺘﻜﺎر ﻋﲆ أﻧﻪﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨ‬
‫ﺑ‬‫ﺗﻤ ﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻻ‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻸﻓﻜﺎر‬

‫ﺑﺄﻧﻪ "اﻟ‬‫ﺻﻒ‬
‫ﺘﻨ ﺴﻮن ‪1997).‬وﻗﺪُوِ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬أو ﻗﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ ‪ ،‬أو اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ )ﻛﺮﻳ ﺴ‬
‫ﺜﻞ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﻣﺴ‬

‫ﺘﻤﻞ ﻋﲆ إﻳﺮادا ت‬
‫ﺛﻴﺮ ﻣﺤ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎﺗﺄ‬
‫ﺑﺪاﻋﻴ ﺔ" )‪ 1996 ، elibamA‬ص ‪1) ،‬واﻟﺬيﻳﻤﻜﻦ أنﻳﺆدي إﱃ ﺣﻠﻮل ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟ‬
‫اﻹ‬

‫ُﻌ ﺮﱢف إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ )‪(SBA‬‬

‫ﺗ‬
‫ﺘﻮن ‪2000).‬‬
‫ﺘﻨﻐ‬
‫ﺗﺮ ؛ ‪ 1996‬ﻫﺎرﻳ ﺴﻮن و ﻫﻨ‬
‫ﺑﻮر‬
‫اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻗﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ ‪ ،‬وازد ﻫﺎر ‪)N‬‬

‫ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺘﺞ أو ﻋﻤﻠﻴ ﺔ أو ﺧﺪﻣ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة إﱃ اﻟ ﺴﻮق‪ ".‬و‬
‫ﺗﺆدي إﱃﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨ‬
‫ﺘﺮاع ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻮاﺻﻞﺗﻄﻮﻳﺮ اﻻﺧ‬
‫ﺘﺮاع ‪ ،‬و‬
‫ﺑﺎﻻﺧ‬‫ﺒﺪأ‬
‫ﺘﻜﺎر ﻋﲆ أﻧﻪ "ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗ‬
‫ﺑ‬‫اﻻ‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫ﺑﺪء اﻟﻔﻜﺮة( واﻟ‬
‫ﺘﺮاع )‬
‫ﺘﺎن‪ :‬اﻻﺧ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ‬
‫ﺘﺎن ر‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺮﺣﻠ‬‫ﺑ ﺴﺎﻃ ﺔ ‪ ،‬وﺻﻒ ﺟﻠﻴﻦ )‪(1996‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬‫ﺜﺮ‬
‫أﻛ‬

‫ﺘﻐﻞ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗ ﺴ‬
‫ﺘﻜﺎر ‪ ،‬وﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺑ‬‫ﺒﻴﺮة ﻗﺪرة اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة ﻋﲆ ﺟﺬ ب اﻻ‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة ﺣﻴ ﺚﺗﺪرك اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻜ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻜﺎر أﻣ ﺮًا‬
‫ﺑ‬‫ﻳﻌﺪ اﻻ‬

‫ﺒﺎط‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻜﺎر أﻣﺮ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻر‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺄنﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻ‬‫ﺘﻈﻞ ﻗﺎدرة ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ أﻗﺮ ت‬
‫ﺑﺪاع اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة اﻟﻤﻮﺟﻬ ﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﻨﻤﻮ ﻟ‬
‫إ‬

‫ﺑﻞ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺎﻟﻚ اﻟ ﺴﻔﻴﻨ ﺔ اﻟﻔﺮدي ﻣﻘﺎ‬
‫ﺘﻜﺎر اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻜ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓ ﻲ ا‬
‫ﺑﺸﺮﻛﺎ ت رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة‪.‬ﺗﻢ اﻟ‬

‫ﺒﺮ ﻟﺮﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل )‪(Miller et al. 2011‬وإﻧﻔﺎق اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻋﲆ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬

‫ﺘﻜﺎ ًرا وإﻇﻬﺎرﺗﻮﺟﻪ أﻛ‬
‫ﺑ‬‫ﺜﺮ ا‬
‫ﻋﺪة ﻣﺎﻟﻜﻴﻦ ‪ ،‬وإﻳﺠﺎد ﻣﺎﻟﻜﻴﻦ ﻓﺮدﻳﻴﻦ أﻛ‬

‫ﺑﻠﻮك ‪2012).‬‬
‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ )‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ وزﻳﺎدة اﻹﻧ‬
‫ﺒﺤ ﺚ واﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻜﺮة ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺒ‬‫اﻟﻤ‬

‫ﺘﻮﺟﻪ اﻟﺮﻳﺎدي" ﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻣﺎ إﱃ أن‬

‫ﺜﺎل ‪،‬ﻳﺸﻴﺮ "اﻟ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻓ ﻲ ﻋﺪة أﺷﻜﺎل ﻓ ﻲ أد ب رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑ‬‫ﺗﻤ ﺖ دراﺳ ﺔ اﻻ‬

‫ﺑﺸﺮﻛ ﺔ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪Wiklund and‬‬‫ﺛﻴ ًﻘﺎ‬

‫ﺒﺎﻃﺎ و‬
‫ﺗ ً‬‫ﺒﻄ ﺔ ار‬
‫ﺗ‬‫ﺒﺎﻗﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ‪،‬ﻳﺨﻠﻖﺳﻤﺎ ت ﻣﺮ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻜﺎر ‪ ،‬واﻻﺳ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﻌﺎد أﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪ :‬اﻻ‬
‫ﺛﺔ أ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﻣﺰﻳﺠًﺎ ﻣﻦ‬

‫ﺘﻜﺎر اﻟﻤﻴﻞ إﱃ دﻋﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﺠﺪة‬

‫ﺑ‬‫ﺒﺮد ‪2005).‬ﻳﻌﻜ ﺲ اﻻ‬
‫؛‪ Moreno and Casillas 2008‬؛‪(Covin and Slevin 1989‬ﺷﻴ‬

‫ﺗﻢﺗﻮﺿﻴﺢ أ ﻫﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎ ت اﻟﺮاﺳﺨ ﺔ ‪(Lumpkin and Dess 1996).‬‬
‫ﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت واﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲ اﻻ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺠﺮﻳ ﺐ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻹ‬
‫واﻟ‬

‫ﺘﻜﺎر‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺸﻔﺎ أن اﻻ‬
‫ﺑﺎرزة أﺟﺮا ﻫﺎ ‪Bruderl and Preisendorfer (2000) ،‬اﻟﻠﺬان اﻛ‬‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة ﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ‬‫ﺘﻜﺎر اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺑ‬‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻻ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﺳ‬

‫ﺑﻨﻤﻮ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬‬‫ﺒﺆ‬

‫ﺘﻨ‬‫ﺜﺮ أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﻫﻮ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻮﺣﻴﺪ اﻷﻛ‬

‫ﺒ ﺐ ﻗﻴﻮد‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑ‬‫ﺜﺮ ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻼ‬
‫ﺘﻜﺮة وأﻛ‬
‫ﺒ‬‫ﺘﺮاح أﻧﻬﺎ ﻟﻴ ﺴ ﺖ ﻣ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺪﺗﻢ اﻗ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬

‫ﺑﺤﺎ ث إﱃ أن اﻟﻤﻮارد واﻟﻘﺪرا ت اﻟﻤﺤﺪودة ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ اﻟﺼﻐﻴﺮة‬

‫ﺗﺸﻴﺮ اﻷ‬
‫رأس اﻟﻤﺎل وﻗﺮ ب اﻷﺳﺮة ‪ Carney 2005).‬؛ ‪(Allio 2004‬‬

‫ﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ واﻟﻤﻮارد اﻷﺧﺮى‬

‫ﺘﻘﻨﻴﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻜﺎر اﻷﺧﺮى ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻜﺎر ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦﺗﺤﻘﻴﻖ وﺳﺎﺋﻞ اﻻ‬
‫ﺑ‬‫ﺗﻬﺎ ﻋﲆ اﻻ‬
‫ﺗﻤﻨﻊ ﻗﺪر‬

‫ﺒﻜﺎ ت ‪Verhees‬و ‪Muelenberg Verhees and Muelenberg (2004).‬‬

‫اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺷ‬

‫ﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ورﻳﺎدﻳ ﺔ ‪et al.‬‬ ‫ً‬

‫ﻣﻴﻮﻻ إ‬ ‫ﺒﺪي‬
‫ﺗ‬‫ﺑﺠﺮأة و‬‫ﺘﺼﺮف‬
‫ﺑﺄن اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔﺗ‬‫ﺘﺮﻓ ﺖ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ واﻋ‬
‫ﺜ ﺔ ﻫﺬه اﻟﻨ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟﺤﺪﻳ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻋﺎرﺿ ﺖ اﻷ‬

‫‪(Naldi‬‬

‫ﺜﺮ ﻣﺮوﻧ ﺔ وﻏﻴﺮ‬

‫ﺑﺄن اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮةﺗﻤﻴﻞ إﱃ أنﺗﻜﻮن أﻛ‬‫ﺒﻮل ﻋﺎم‬
‫ﺒﻴﺮة ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻗ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣﻊ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻜ‬
‫؛ ‪2007‬اﻟﺰ ﻫﺮاء ‪2005).‬‬

‫ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﺮ اﻟﻤﺪﺧﻼ ت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻣﻬﻤ ﺔ ﺟﺪًا ﻟﻼ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪،‬ﺗﻌ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺒﺮ ‪(Nooteboom 1994).‬و‬
‫ﺑ ﺴﺮﻋ ﺔ أﻛ‬‫ﺘﻜﺎرا ت‬
‫ﺑ‬‫ﺒﻨ ﻲ اﻻ‬
‫ﺑﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ وﻳﻤﻜﻨﻬﺎﺗ‬

‫ﺘﻜﺎرا ت اﻟ ﺴﻮق ‪2001).‬‬

‫ﺑ‬‫ﺘﺠﺎ ت أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت أو ا‬
‫ﺑ ﺔ أنﺗﻤﻴﺰ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إدﺧﺎل اﻟﻤﻨ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﺸﺎ‬

‫‪(McGrath‬‬

‫ﺒ ﺐ ﻫﻴﻜﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ﻫﺬا ‪ ،‬ﻗﻴﻞ إن‬

‫ﺑﺴ‬‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬‬‫ﺑﻂ أﻓﺮاد اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺮ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺤﺎﺳﻤ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﻣﺪ اﻟ‬

‫اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫ﺻﻔﺤ ﺔ ‪4‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-entrepreneurship.com/‬‬

‫ﺘﻄﻮر‬
‫ﺘﺎج ﻋﺎدة إﱃ وﻗ ﺖ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻜﺎرﻳﺤ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺠﻌﺪﻷن اﻻ‬
‫ﺘﻜﺎرﻳ ﺔﺗ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘﺪرة اﻻ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﺎ دورةﺗﺨﻄﻴﻂ أﻃﻮل ﻣﻦﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬

‫‪(Kellermanns et al.2008).‬وﺟﺪ ت دراﺳ ﺔ أﺟﺮا ﻫﺎ )‪Eddleston and Kellermanns (2007‬أن أداء اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔﺗﺤ ﺴﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬

‫ﺘﻜﺎريﻷن‬
‫ﺑ‬‫أﺷﺮك ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺎﻟﻜﻮن أﻓﺮاد اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺆدي ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ أﻓﺮاد اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻹدارة إﱃ زﻳﺎدة اﻟ ﺴﻠﻮك اﻻ‬

‫ﺘ ﻲﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪(Zahra 2005).‬‬

‫ﺘﺤﺪﻳﺎ ت واﻟﻔﺮص اﻟ‬
‫ﺘﻌﺪادًا ﻟﻔﻬﻢ اﻟ‬
‫ﺜﺮ اﺳ‬
‫أﻓﺮاد اﻷﺳﺮة أﻛ‬

‫ﺑﺤﺎ ث أﺧﺮى أن‬

‫ﺘﺮﺣ ﺖ أ‬
‫ﺘﻜﺎر اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ وأداﺋﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة ‪ ،‬وﻗﺪ اﻗ‬
‫ﺑ‬ ‫ﺑﻄﺎ ﺷﺎﻣ ﻼ ً‬
‫ﺑﻴﻦ ا‬ ‫)‪Spriggs et al. (2012‬وﺟﺪ را ً‬
‫ﺒﺮ ﻧﺤﻮ زﻳﺎدة أداء اﻟﺸﺮﻛ ﺔ وﻧﻤﻮ ﻫﺎ ‪Gudmunson‬‬
‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت أﻛ‬
‫ﺘﻜﺎرﺗﻤﻴﻞ إﱃ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﺎ ا‬
‫ﺑ‬‫ﺘ ﻲﺗﺨﺼﺺ اﻟﻤﻮارد ﻟﻼ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﻣﻬﻤﺎﻳ ﺴﺎ ﻫﻢ ﻓ ﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‬

‫ً‬ ‫ﺘﻜﺎر ﻣﻮردًا‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻮﻓﺮ اﻻ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫؛ ‪(Eddleston et al. 2008‬وآﺧﺮون ‪ McCann‬؛ ‪2003‬وآﺧﺮون ‪2001).‬و‬

‫‪(Zahra et al. 2004).‬‬

‫ﺘﻤﺎد‬
‫ﺘﺠﺎ ت وﺧﺪﻣﺎ ت ﺟﺪﻳﺪة ؛ اﻋ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ إﻧﺸﺎء ﻋﺮوض ﻗﻴﻤ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨ‬‫ﺘﻜﺎر‬
‫ﺑ‬‫ُﻌ ﺮﱠ ف اﻻ‬
‫ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪،‬ﻳ‬

‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﺮ ‪1947).‬و‬
‫ﺒﻴ‬‫ﻣﻤﺎرﺳﺎ تﺗﺸﻐﻴﻞ ﺟﺪﻳﺪة‪ :‬ﻣﻨﻄﻘﻴ ﺔ أوﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ أو ﻣﻮﺟﻬ ﺔ ﻧﺤﻮ اﻟ ﺴﻮق ؛ أو ﺧﻠﻖ ﻣﻬﺎرا ت وﻛﻔﺎءا ت ﺟﺪﻳﺪة )ﺷﻮﻣ‬

‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮﻳﻌ‬
‫ﺘﻨﺎ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻜﺎر اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن إﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻓﺮﺿﻴ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃﺗﻔ ﺴﻴﺮﻧﺎ ﻻ‬‫ﺘﻮى واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘﻜﺎرﻳ ﺔ اﻟﺮاﺳﺨ ﺔﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺑ‬‫اﻟﻘﺪرة اﻻ‬

‫ﺑﺪاع ﻓ ﻲﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف‪.‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪ /‬اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ‪ ،‬واﻹ‬
‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﻔﺮص ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺠﺎ ت ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ،‬واﻟ‬
‫اﻟﻤﻨ‬

‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻜﺎر واﻷداء ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬

‫ﺑ‬‫ﺑﻴﻦ اﻻ‬‫ﺑﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴ ﺔ اﻷوﱃ‪:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗ ﺔ إﻳﺠﺎ‬

‫ﺑ ﺔ ‪ Wiklund and Shepherd 2003).‬؛‪2007‬‬

‫ﺘﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻘﺮاءة واﻟﻜ‬‫ﺛﻴﻖ أ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻘﺪﺗﻢﺗﻮ‬

‫‪ Lee and Sukoco‬؛‪(Cohen and Levinthal 1990‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وزﻳﺎدة‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﺟﻤﺎﻟﻴ ﺔ و‬
‫ﺜﻞ ﺧﻔﺾ اﻟ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ‪ ،‬ﻣ‬
‫ُﻔﻬﻢ أن إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ زﻳﺎدة اﻟﻤﻴﺰة اﻹﻋﻼﻧﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﻳ‬

‫ﺛﺮ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺤﺪدة اﻟ ﺴﻴﺎق ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳﻤﻜﻦ ﻟ ﺴﻴﺎق ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أنﻳﺆ‬‫ﺗﻢ وﺻﻒ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫اﻟﺤﻴﻞ ‪(Skyrme and Arnindon 1997).‬‬

‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎ ت اﻟﻤﻤﻠﻮﻛ ﺔ‬‫ﺛﻴﻖ اﻟﺼﻠ ﺔ‬

‫ﺗﺼﺎل اﻟ ﺴﻴﺎﻗ ﻲ و‬
‫ﻋﲆ ﻣﻦ وﻛﻴﻒﻳﺸﺎرك اﻟﻔﺎﻋﻠﻮن ‪(Nonaka et al. 2000) ،‬وﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻻ‬

‫ﺘﻐﻼل‬
‫ﺘﺸﺎف واﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ اﻛ‬
‫ﺘﻜﺎرﻳ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﻟﻠﻌﺎﺋﻠ ﺔ ‪(Nordqvist 2012).‬ﻟﻮﺣﻆ أن اﻟﻤﻮارد اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﻠﻘﺪرة اﻻ‬

‫ﺗﻮن ‪2011).‬‬
‫ﺑﺎ‬
‫اﻟﻔﺮص )ﻛﺎﻳﺎ و‬

‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛ ﺔ أو ﻋﺎﻣ ﺔ ‪ Pavitt 1991).‬؛ ‪(Helfat 1994‬إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬‫ﺗﻢﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺷﺮﻛ ﺔ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﺧﺎﺻ ﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬وﺟﻬ ﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻷﺧﺮى ﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬‫ﺧﺎﺻﺎ‬

‫ً‬ ‫ﺒﻴﻘﺎ ت ﻣﺤﺪدة ‪ ،‬ﻓﻘﺪﻳﻜﻮن ذﻟﻚ‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ وﻣﻊﺗﻄ‬
‫ﻗﺮﻳ‬

‫ﺗﺨﺼﺼﺎ‪.‬‬
‫ً‬ ‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻫ ﻲ أن ﻫﺬا اﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻮﺟﻮد ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻮق و ﻫﻮ أﻗﻞ‬

‫ﺒﻴﺮ‬
‫ﺘﺄﺟﺮ اﻷﺧﻴﺮ‪ .‬ﻻﻳﺪرك ﺧ‬
‫ﺒﻴﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺸﻴﺮ إﱃ أن راﺋﺪ اﻷﻋﻤﺎل ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻫﻮ اﻟﺬيﻳ ﺴ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺮﻳﺎدﻳ ﺔ وﺧ‬
‫ﻣﻴﺰ ﻛﻴﺮزﻧﺮ )‪(1979‬‬

‫ﺑﺪوره ‪ ،‬ﻗﺪ ﻻﻳﻜﻮن ﻟﺪى راﺋﺪ‬‫ﺒﻴﺮ ﻛﺮاﺋﺪ أﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫ﺑﺢ وإﻻﺳﻴﻌﻤﻞ اﻟﺨ‬
‫ﺘﻪ أو ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﺤﻮﻳﻞﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ إﱃ ر‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣﻌﺮﻓ‬‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬

‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ( ‪ ،‬وﻟﻜﻦ راﺋﺪ اﻷﻋﻤﺎل ﻫﻮ اﻟﺬيﻳﺪرك ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﻨﻔﺬ‬

‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺼﺺ )ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻠﻜﻬﺎ اﻟﻤ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻋﻤﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬

‫ﺒﺮاء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ‬

‫ﺘ ﺴﺎ ب اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺧ‬
‫ﺘﺨﺼﺺ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻊﺗﻮﺳﻊ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻛ‬
‫ﺒﻴﻖ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻄ‬

‫ذﻟﻚ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫ﺻﻔﺤ ﺔ ‪5‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-entrepreneurship.com/‬‬

‫ﺒﻴﻘﻬﺎ أوﺗﻘﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻐﻴﺮ ﻓ ﻲﺗﻄ‬
‫ﻳﻔﻘﺪون "اﻷﻟﻔ ﺔ"ﻷن ﻣﺰاﻳﺎ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻗﺪﺗ‬

‫ﺑﺤﺎ ث اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻴﺮ وﺟﻬ ﺔ‬

‫ﺑﻴﻦ وﺟﻬ ﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻮارد ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬وأ‬‫ﻫﻨﺎكﺗﻘﺎﻃﻊ‬

‫اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻮارد إﱃ أﻧﻪﻳﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻴﺰةﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺣﺰم ﻓﺮﻳﺪة ﻣﻦ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ اﻟﻨﺎدرة واﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬

‫ﺛﺮ ﻗﺎﻋﺪة‬
‫ﺗﻢ وﺻﻒ اﻟﻤﻮارد اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻣﻦ أ ﻫﻢ اﻟﻤﻮارد ﺣﻴ ﺚﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺆ‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ ‪(Barney 1991).‬‬
‫واﻟﻔﺮﻳﺪة واﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻮارد اﻷﺧﺮى ﻣﻦ أﺟﻞ إﺿﺎﻓ ﺔ ﻗﻴﻤ ﺔ إﱃ ﺷﺮﻛ ﺔ ‪(Teece et al. 1997).‬ﻛﺎﻧ ﺖ وﺟﻬ ﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﲆ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ و‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪(Chrisman‬وآﺧﺮون ‪2005) ،‬وﻳﻤﻜﻦ أن‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻟﺸﺮح اﻹﺳ‬
‫اﻟﻤﻮارد واﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎ ت اﻟ ﺴﺎﺋﺪة اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪(Miller et al. 2011).‬‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻴﺎر إﺳ‬
‫ﺛﺮ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻋﲆ اﺧ‬
‫ﺗﺆ‬

‫ﺑﻴﻦ أﻣﻮر أﺧﺮى‪.‬ﺗﺸﻴﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ‬

‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ واﻻﺟ‬
‫ﺘﻜﻮن اﻟﻤﻮارد ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أنﺗ‬

‫ﺘﺪاﻣ ﺔ ‪ Wang et al. 2009).‬؛ ‪1996‬‬

‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻫ ﻲ أﺣﺪ أ ﻫﻢ ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫إﱃ أن ﻗﺪرة اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻋﲆ إﻧﺸﺎء واﺳ‬

‫ﺒ ﺐ اﻟﺠﻤﻮد )‪2002‬‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺘﺪام‬
‫ﺘﻤﺎﻳﺰ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑ ﺔ ﻣﺼﺪر ﻟﻠ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺘﻜﻮن‬
‫ﺒﺮ ﻗﺪرة ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮارد ﻟ‬
‫ﺘﺮاح أن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ أﻛ‬
‫‪(Grant‬ﻟﻘﺪﺗﻢ اﻗ‬

‫ﺜﺮ دﻗ ﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬‫ﺒﺆ‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺗ ﺴﻤﺢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت‬
‫ﺒﻴﻖ اﻟﻌﺎم ‪(Miller and Shamsie 1996).‬‬
‫ﺘﻄ‬‫‪(McEvily and Chakravarthy‬واﻟ‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪(Cohen and Levinthal 1990).‬‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻴﻜﻴ ﺔ واﻻﺳ‬
‫ﺘﻜ‬‫ﺒﻴﺌ ﺔ وﻣﺪى ﻣﻼءﻣ ﺔ اﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺒﻴﻌ ﺔ واﻹﻣﻜﺎﻧﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻄ‬

‫ﺘﻐﻼل اﻟﻔﺮص اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﻨﺎﺷﺌ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺸﺎف واﺳ‬
‫ﺑﺪون اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪،‬ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أﻗﻞ ﻗﺪرة ﻋﲆ اﻛ‬‫أي‬

‫ﺘﻜﺎر ‪Zook 2002).‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺤﺎ ث إﱃ أنﺗﺪﻓﻘﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻ‬
‫ﺘﻜﺎر ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﺗﺸﻴﺮ اﻷ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻻ‬‫ﺒﺪو أن ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ‬
‫ﻳ‬

‫ﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ‪Wu 2010).‬‬

‫ﺑ‬‫ﺜﺮ اﻟﻤﻮاردﺗﻔﺮدا ً ﻟﻼ‬
‫ﺜﻞ أﻛ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛ ﺔﺗﻤ‬‫ﺘﻜﺎر اﻟﺮادﻳﻜﺎﻟﻴ ﺔ أن ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺤﺎ ث اﻻ‬
‫ﺘﺮﺣ ﺖ أ‬
‫‪(Rigby and‬اﻗ‬

‫ﺘﺨﺪام ‪،‬‬
‫ﺘﻮﻟﻴﻒ واﻻﺳ‬
‫ﺑﺪون ﺟﻬﻮد اﻟ‬‫ﺘﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪ ‪،‬‬
‫ﺑ‬‫‪ Zhou and‬؛‪(Miller et al.2007‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻗﺪﺗﺆدي إﱃ ا‬

‫ﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻣﺠﺮد زﻳﺎدة ذ ﻫﻨﻴ ﺔ ‪ Laursen and Salter 2006).‬؛‪(Katz and Du Preez 2008‬‬
‫ﺑ‬‫ﻓﻤﻦ اﻟﻤﺮﺟﺢ أنﻳﻜﻮن اﻻ‬

‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ ذﻟﻚ اﻟ‬

‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬ ‫ﺑﺄﻧﻪ ﻏﻴﺮ ﻛﺎف ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‬‫ﺘﻌﺮض ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺜﺎل )‪(1990‬اﻟ‬
‫وﺻﻒ ﻛﻮ ﻫﻴﻦ وﻟﻴﻔﻴﻨ‬

‫ﺒﺔ‬
‫ﺘﺴ‬‫ﺘﻐﻼل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻤﻜ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ واﺳ‬
‫ﺘﻤﺮة ﻟ‬ ‫ُﺴ‬
‫ﺘﺨﺪم ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬ ‫ﺘﺨﺪام ﺣﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫وﺧﻠﻘﻬﺎ ‪ ،‬ودﻣﺞ واﺳ‬

‫ﺒﻴﻖ‬
‫ﺗﻄ‬‫ﺘﺮداد وﻧﻘﻞ و‬
‫ﺗﺨﺰﻳﻦ ‪ /‬اﺳ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃﺗﻄﻮﻳﺮ ﻓﺮص ﺟﺪﻳﺪة‪ .‬وﺻﻒ )‪ Alavi and Leidner (2001‬ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ إﻧﺸﺎء و‬

‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت‬ ‫ﺣﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬وﻓ ًﻘﺎ ﻟـ ‪Wiklund and Shepherd (2003) ،‬ﻓﺈن إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻄﻠﻮ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﺪﻣﺞ ﻛﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ أﺟﻞﺗﻮﻗﻊ اﻻﺣ‬

‫ﺛﻴﺮا ت اﻷداء ‪(Sirmon et al. 2008) ،‬‬

‫ﺘﻘﺎطﺗﺄ‬
‫ﻛﺎف ﻻﻟ‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻷﺳﺮة وﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻏﻴﺮ‬‫ﺒ ﺴﻴﻂ‬
‫ﺘﻤﻴﻴﺰ اﻟ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻧﻈ ﺮًاﻷن اﻟ‬
‫ﺘﻘ‬‫اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺘﻜﺎر وأداء اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪:‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺎﻻ‬‫ﺑﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮض أن ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗ ﺔ إﻳﺠﺎ‬
‫ﺒﺤ ﺚ وﺿﻊ ﺣﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﺎﻣﻞ وﻳﻔ‬
‫ﻳﺤﺎول ﻫﺬا اﻟ‬

‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻜﺎر واﻷداء ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬

‫ﺑ‬‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻻ‬‫ﺑﻴ ﺔ‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ‪:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗ ﺔ إﻳﺠﺎ‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴ ﺔ اﻟ‬

‫اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ واﻷداء‬

‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻣﻴﺰة‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺑﺪاﻋﻴ ﺔ و‬
‫ﺘﻠﻚ ﻗﺪرا ت إ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم أن اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔﺗﻤ‬‫ﺑﺎﻷداء ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠ ﻲﺗﺆﻛﺪ‬‫اﻷدﻟ ﺔ ﻋﲆ أداء اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬

‫ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫ﺻﻔﺤ ﺔ ‪6‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-entrepreneurship.com/‬‬

‫ﺜﻞ ﻗﻴﺎس اﻷداء ) ﻫﻮﻟ ﺖ وآﺧﺮون‪.‬‬

‫ﺒﺎرة ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺒﺪو أن ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺎذﻳﺮ ﻟﻬﺬه اﻟﻌ‬
‫ﺒ ﻲ وآﺧﺮون ‪2001).‬ﻳ‬
‫)أﻧﺪرﻳ ﺲ ؛ ‪2008‬ﻣﺎﻛﻮﻧﻮﺟ‬

‫ﺘﻮﻗﻌﺎ ت ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻟﻤﺪى ‪(Anderson and Reeb 2003).‬ﻳﻤﻜﻦﺗﻔ ﺴﻴﺮ ﻫﺬه‬

‫ﺒ ﺔ ‪(Burkart et al. 2003) ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺴ‬‫‪2010) ،‬واﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﻤﻜ‬

‫ﺛﺮ ﻋﲆ أداء اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪Miller 2006).‬‬

‫ﺘﺎﻟ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻠﻒ ‪ ،‬و‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺨ‬‫ﺛﺮ ﻋﲆ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ﺑﺄن ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻷﺳﺮةﺗﺆ‬‫ﺋ ًﻴﺎ‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت ﺟﺰ‬
‫اﻻﺧ‬

‫ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ﺿﺮورﻳﺎن ﻟﻨﻘﻠﻬﻤﺎ إﱃ اﻷﺟﻴﺎل‬

‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻧﻈ ﺮًاﻷن ﻧﻤﻮ ﻫﺎ و‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ‬‫‪(Miller and Le Breton-‬ﻳﻌﺪ اﻷداء أﻣ ﺮًا‬

‫ﺘﺪاﻣ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺳ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟ‬‫ﺘﻜﺮة ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ أﻣﺮ‬
‫ﺒ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘﺪرا ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫اﻟﻘﺎدﻣ ﺔ ‪(Kellermanns et al.2008).‬و‬

‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ ‪(Greenwood and Miller 2010).‬‬

‫واﻟﻘﺪرة اﻟ‬

‫ﺜﻮر ﻋﲆ ﻣﺎﻳﺸﻜﻞ "ﺷﺮﻛ ﺔ ﻋﺎﺋﻠﻴ ﺔ"‪ .‬ﻛﺮﻳ ﺴﻤﺎن‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻌﻘﻮل ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻟﻴ ﺲ ﻣﻦ اﻟ ﺴﻬﻞ اﻟﻌ‬‫ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻗﻴﺎس أداء اﻷﺳﺮة ﻗﺪﺗﻢﺗﺤﺪﻳﺪه‬

‫ﺑﻴﺎ ت ﻟﻢﺗﻜﻦ ﺣﺎﺳﻤ ﺔ‪ .‬ﻛﻴﻠﻴﺮﻣﺎﻧﺰ‬

‫ﺘﺎﺋﺞ ﻓ ﻲ اﻷد‬
‫ﺘﺮح ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗ ﺖ أن اﻟﻨ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﺳﺮة واﻷداء واﻗ‬‫وآﺧﺮون‪(2005) .‬ﻋﺮضﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬

‫ﺘﻠﻮي‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺒ ﻲ ﻋﲆ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻟﻜﻞ ﺷﻜﻞ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺑ ﻲ وﺳﻠ‬
‫ﺛﻴﺮ إﻳﺠﺎ‬ ‫وآﺧﺮون‪(2010) .‬أﺷﺎر أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ إﱃ أن اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎﺗﺄ‬

‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻧﻈ ﺮًاﻷﻧﻪ ﻻ‬‫ﺘﻬﺎ‬

‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻋﻴ ﺐ ﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎرﻧ‬‫ﺑﻮاﺳﻄ ﺔ ‪O'Boyle et al. (2012) ،‬وﺟﺪوا أن اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ‬

‫ﺑﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪،‬ﺗ ﺴﻌﻰ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ إﱃ ﻓﻬﻢ‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﺣﻮل أداء اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻣﻘﺎ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﺨﻼف اﻟﺮ‬
‫ﺑﻌﺾ ﻣ ﺴ‬‫ﻳﺰال ﻫﻨﺎك‬

‫ﺒﻴﻦ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ أداﺋﻬﺎ‪ .‬ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻣ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن ﻓﺮﻳﺪة ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻬﺎ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬أنﺗﺆ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﻛﻴﻒﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤ‬

‫ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪1.‬‬

‫ﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻧ‬

‫ﺒﺎ )‪(68٪‬ﺷﺮﻛﺎ ت ﻋﺎﺋﻠﻴ ﺔ و )‪137 (32٪‬‬

‫ﺘﺠﻴ ً‬ ‫ﺒﻴﺎﻧًﺎ ﺻﺎﻟﺤًﺎ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ‪ .‬ﻛﺎن ‪293‬ﻣ ﺴ‬ ‫ﺘ‬‫إﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ت وﺻﻔﻴ ﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋ ﺔﺗﻢﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ‪430‬اﺳ‬

‫ﺋ ﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﻠ ﺔ ‪(112‬ﺷﺮﻛ ﺔ‬
‫ﺘﺠﺰ‬
‫ﺒﻠﺪﻳﻦ‪ :‬ﻗﻄﺎع اﻟ‬
‫ﺒﺮ اﻟ‬
‫ﺑﻬ ﺔ ﻋ‬
‫ﺘﺸﺎ‬
‫ﺑﻼغ ﻋﻨﻬﺎ ﻣ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢ اﻹ‬
‫ﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋً ﺎ اﻟ‬
‫ﺘﺠﻤﻌﺎ ت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴ ﺔ اﻷﻛ‬
‫ﺷﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ ﻋﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻟﻜﻞ ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻷﺳﺮة وﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﻴﻦ‪ .‬ﻫﺬه‬‫ﺒﺮ ﻗﻄﺎع‬

‫ﺋ ﺔ ﻫﻮ أﻛ‬
‫ﺘﺠﺰ‬
‫أو )‪38.2٪‬وﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪(46‬ﺷﺮﻛ ﺔ أو ‪33.6٪).‬ﻛﺎن ﻗﻄﺎع اﻟ‬

‫ﺘﺎﺋﺞ ﻣﻮﺿﺤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺪول ‪1.‬‬

‫اﻟﻨ‬

‫ﺣﺠﻢ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‬

‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ ‪ ،‬ﻫﺬا أﻗﻞ ﻣﻦ ‪100‬ﻣﻮﻇﻒ‪.‬‬

‫ﺒ ﺔﻷﺳ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺘﻮﻇﻴﻒ ؛‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟ‬
‫ﻧﻮﻗ ﺶﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬

‫ﺘﺨﺪام ﻫﺬا‬
‫ﺑﻬﺎ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪500‬ﻣﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﻓﻘﺪﺗﻢ اﺳ‬‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﺷﺮﻛ ﺔ‬
‫ﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬
‫ﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﻧﻈ ﺮًا ﻟ‬

‫ﺘﺎﺋﺞ ﻟﻺﺷﺎرة إﱃ إﺟﻤﺎﻟ ﻲ ﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻋﺎم‬

‫ﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‪.‬ﺗﻈﻬﺮ اﻟﻨ‬
‫ﺒﺪأ إرﺷﺎدي وﻳﻤﻜﻦﺗﻀﻤﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻌﺮﻳﻒ ﻛﻤ‬
‫اﻟ‬

‫ﺒﻞ إﺟﺮاء اﻟﻤ ﺴﺢ‪.‬‬

‫‪2007 ،‬آﺧﺮﺳﻨ ﺔ ﻛﺎﻣﻠ ﺔ ﻗ‬

‫ﺣﺠﻢ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‬ ‫ﻋﻤﺮ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‬

‫ﺘﻌﺎون‬
‫اﻟ‬

‫أداء اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‬

‫ﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬

‫ﺘﻬﺎ وأداء اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻜﺎر ﺷﺮﻛ ﺔ ﻋﺎﺋﻠﻴ ﺔ وﻣﻌﺮﻓ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﻴﻦ ا‬‫اﻟﺸﻜﻞ ‪1‬اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪entrepreneurship.com/content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫ﺻﻔﺤ ﺔ ‪7‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-‬‬

‫اﻟﺠﺪول ‪1‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪-‬ﻧﻮع اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ‬

‫ﺳﺎﺳ ﻲ‬
‫اﻻﻋﻤﺎل‬
‫‪NAIC‬اﻷ‬‫ﻛﻮد ﻣﻦ‬
‫ﻧﻮع‬ ‫اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬

‫ﺋﻠ ﺔ‬
‫ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ﻟﻠﻌﺎﺋﻠ ﺔ‬ ‫ﻋﺎ‬
‫ﻏﻴﺮ‬

‫‪٪‬‬ ‫‪٪‬‬
‫رﻗﻢ‬

‫زراﻋ ﺔ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪121‬‬

‫‪0.7‬‬

‫ﺑﻨﺎء‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪10.9‬‬

‫‪15‬‬
‫‪20‬‬

‫ﺗﺼﻨﻴﻊ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9.6‬‬ ‫‪8.8‬‬

‫‪12‬‬
‫‪28‬‬

‫ﺑﺎﻟﺠﻤﻠ ﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪14‬‬‫‪3‬‬

‫‪2.2‬‬

‫ﺋﺔ‬
‫ﺘﺠﺰ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺑﻴﻊ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪38.2‬‬ ‫‪112‬‬
‫‪33.6‬‬
‫‪46‬‬

‫وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻨﻘﻞ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪0.71‬‬

‫ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺔ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪14‬‬‫‪7‬‬

‫‪5.1‬‬

‫ﺘﺄﻣﻴﻦ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ واﻟ‬
‫اﻟ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪8.0‬‬
‫‪11‬‬

‫اﻟﻌﻘﺎرا ت‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪4.4‬‬

‫‪7‬‬
‫‪6‬‬

‫ﺘﻘﻨﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ واﻟ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10.6‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪11.7‬‬
‫‪31‬‬

‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺼﺤ ﺔ واﻻﺟ‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪3.6‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬

‫ﺘﺮﻓﻴﻪ‬
‫اﻟﻔﻨﻮن واﻟ‬ ‫‪12‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪3.6‬‬
‫‪5‬‬

‫اﻹﻗﺎﻣ ﺔ واﻟﻄﻌﺎم‬ ‫‪13‬‬ ‫‪8.9‬‬ ‫‪3.6‬‬

‫‪26‬‬
‫‪5‬‬

‫ﺧﺪﻣﺎ ت أﺧﺮى‬ ‫‪14‬‬ ‫‪1.4‬‬ ‫‪2.9‬‬

‫‪4‬‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫‪100.00‬‬ ‫‪100.00‬‬

‫‪137‬‬
‫‪293‬‬

‫ﺑﻴﻦ ‪1‬و ‪10‬‬‫ﺒﻴﻦ ﻟﻴ ﺲ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬وﻣﻌﻈﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﺎ‬
‫ﺗﻀﻤﻨ ﺖ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪15.6٪‬ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻴ‬

‫ﺒ ﺔ ﻟﻐﻴﺮ أﻓﺮاد اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ ‪ ،‬ﻛﺎن ﻟﺪى‬

‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺜﺮ ﻣﻦ ‪50‬ﻣﻮﻇ ًﻔﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻔﺌ ﺔ ‪10‬إﱃ ‪20 (11.6٪).‬ﻓﻘﻂ ‪2٪‬ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻟﺪﻳﻬﺎ أﻛ‬‫ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ )‪(68.3٪‬ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬

‫ﺘﺎﺋﺞ ﻣﻮﺿﺤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺪول ‪2.‬‬

‫‪40.8٪‬ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻣﻮﻇﻔﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻔﺌ ﺔ ‪1‬إﱃ ‪10‬و ‪34.3٪‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ‪10‬إﱃ ‪ 20.‬ﻫﺬه اﻟﻨ‬

‫ﺒﻴﺮ‪.‬‬
‫ﺒﻌﺾ إﱃ ﺣﺪ ﻛ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟ‬‫ﺘﻴﻦﺗﻌﻜ ﺲ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻴﻨ‬‫ﺑﺖ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﺮ اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤ‬
‫ﻋﻤﺮ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻨ‬

‫ﺑﻠﻎ ﻣﺠﻤﻮع‬‫ﺒﻴﺮ ‪،‬‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛ‬‫ﺑﻴﻦ ‪1‬و ‪3‬ﺳﻨﻮا ت ‪19.8٪‬و ‪17.5٪‬ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﺮاوح أﻋﻤﺎر ﻫﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺑﻠﻎ إﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﺎن‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻌﻴﻨ‬‫ﻋﺎﻣﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ ‪20.1٪‬و ‪17.5٪‬ﻟﻐﻴﺮ اﻷﺳﺮة ‪ ،‬ﻋﲆ ﻧﺤﻮ ﻃﻴﻔ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﻳﺰﻳﺪ ﻋﻤﺮ ﻫﺎ ﻋﻦ ‪ً 15‬‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟ‬

‫ﺘﺎﺋﺞ ﻣﻮﺿﺤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺪول ‪3.‬‬

‫ﺘﻴﻦ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ‪ .‬اﻟﻨ‬
‫ﺑﻬ‬‫ﺘﺸﺎ‬
‫ﻣ‬

‫ﺘﻌﺪد‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺨﻄ ﻲ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻘﻠ ﺔ واﻷداء‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﺎر ﻫﺎ اﻟﻤ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻋ‬
‫ﺘﻜﺎر )‪(INN‬واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ )‪(KNOW‬‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺨﺪام اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺨﻄ ﻲ اﻟﻬﺮﻣ ﻲ ﻣﻊ اﻻ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺗﻢﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻤﻮذج‬

‫ﺒﺎره‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻋ‬
‫)‪(PERF‬‬

‫اﻟﺠﺪول ‪2‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪-‬اﻟﺤﺠﻢ )ﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ(‬

‫ﺻﻔ ﺔ ﻣﻤﻴﺰة‬ ‫ﻧﻄﺎق‬ ‫اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‬

‫‪٪‬‬ ‫‪٪‬‬

‫)ن )‪= 293‬‬ ‫)ن )‪= 137‬‬

‫ﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫‪0‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﻣﻦ ‪1‬إﱃ ‪10‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪56‬‬

‫ﻣﻦ ‪10‬إﱃ ‪20‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪47‬‬

‫ﻣﻦ ‪21‬إﱃ ‪50‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪20‬‬

‫ﺜﺮ ﻣﻦ ‪50‬‬
‫أﻛ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪entrepreneurship.com/content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫ﺻﻔﺤ ﺔ ‪8‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-‬‬

‫ﺑﺎﻟ ﺴﻨﻮا ت(‬

‫اﻟﺠﺪول ‪3‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪-‬اﻟﻌﻤﺮ )‬
‫ﻧﻄﺎق ﻣﻤﻴﺰة‬
‫ﺻﻔ ﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‬

‫‪٪‬‬ ‫‪٪‬‬

‫)ن )‪= 293‬‬ ‫)ن )‪= 137‬‬

‫ﻋﺪدﺳﻨﻮا ت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﻦ ‪1‬إﱃ ‪3‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪24‬‬

‫ﻣﻦ ‪4‬إﱃ ‪6‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪51‬‬

‫ﻣﻦ ‪7‬إﱃ ‪9‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪14‬‬

‫ﻣﻦ ‪10‬إﱃ ‪14‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪24‬‬

‫ﻣﻦ ‪15‬إﱃ ‪19‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪20‬وﻣﺎ ﻓﻮق‬ ‫‪26‬‬ ‫‪14‬‬

‫ﺑﺎﻟ ﺴﻨﻮا ت واﻟﺤﺠﻢ )‪(SIZE‬ﻛﻌﺪد‬

‫ﺘﺤﻜﻢ‪ :‬اﻟﻌﻤﺮ )‪(AGE‬‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻷﺧﺮى ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤﻮذج ﻣ‬
‫ﺑﻊ‪.‬ﺗﻀﻤﻨ ﺖ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ اﻟ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻣﻮﺿﺤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺪوﻟﻴﻦ ‪4‬و ‪5.‬‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬اﻟﻨ‬

‫ﺑﻞ ‪PERF.‬‬
‫ﺘﻐﻴﺮﺗﺤﻜﻢ واﺣﺪ ‪AGE ، ،‬ﻣﻘﺎ‬
‫ﺗﻢﺗﺮاﺟﻊ ﻧﻤﻮذج اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪1‬ﻓ ﻲ ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ ﻋﲆ ﻣ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻬﺮﻣ ﻲ ‪-‬‬
‫ﻧ‬

‫ﺘﻐﻴﺮا ت‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ‪(AGE‬و ‪SIZE) ،‬وﻻﺗﻈﻬﺮ أ ﻫﻤﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻔﺤﺺ اﻟﻨﻤﻮذج ‪3 AGE‬و ‪SIZE‬و ‪KNOW‬ﻛﺄول ﻣ‬
‫ﺘﻐﻴﺮي اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻨﻤﻮذج ‪2‬ﻣ‬
‫ﻳ‬
‫ﺒﺎﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬ﻳﺸﻴﺮ اﻟﻨﻤﻮذج ‪3‬إﱃ أن ‪R2‬اﻟﻤﻌﺪل ﻫﻮ ‪0.31 ،‬ﻣﻊ ﺷﺮح اﻟﻨﻤﻮذج ‪31٪‬ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻗﻮﻳ ﺔ ﻟﻤ‬
‫ﺘﻘﻠ ﺔ ذا ت ﻧ‬
‫ﻣﺴ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻘﻞﺗﻘﺪم ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤ ﺔ ﻛ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻮى ‪1٪.‬و‬
‫ﺒﺎﻳﻦ ‪(ANOVA) F‬ﻣﻬﻢ ﺟﺪًا )‪(43.56‬ﻋﻨﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻣﻬﻤ ﺔ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻋﻨﺪ ‪10.88‬وﺳ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻗﻮﻳ ﺔ ‪(β = 0.53 ، t = 10.88 ، p <.01).‬ﻗﻴﻤ ﺔ ‪t‬ﻛ‬
‫ﺗﻔ ﺴﻴﺮ اﻷداء‪ .‬ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻬﺎ ﻧ‬
‫ﺘﻮى ‪0.16 ، t = 3.25 ، p <.01).‬‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤﻮذج ‪3‬ﻋﻨﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ً‬ ‫ﺒﺢ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ‪AGE‬ﻳﺼ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎم ‪ ،‬أن ﻣ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻟﻼ ﻫ‬
‫ﺘﻮى ‪1٪.‬وﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫ﻣﺴ‬
‫= ‪1٪ (β‬‬

‫ﺘﺤ ﺴﻦ ‪R2‬اﻟﻤﻌﺪل إﱃ ‪0.41 ،‬‬

‫ﺜﻞ وﻳﺤﻠﻞ إدﺧﺎل ‪INN: (β = 0.44 ، t = 7.28 ، p <.01).‬ﻳ‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج ‪ 4‬ﻫﻮ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ اﻷﻣ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺑﻴ‬‫ﺗﻈﻞ ﻓﺎﻋﻠﻴﺎ ت‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻤﻮذج ‪3 ،‬‬‫ﺘﻮى ‪1٪.‬ﻣﻘﺎرﻧ ًﺔ‬
‫ﻫﺎﻣﺎ ﻋﻨﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ً‬ ‫ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ﻗﻴﻤ ﺔ ‪)F‬ﻣﻦ ‪43.56‬إﱃ ‪51.89) ،‬وﻳﻜﻮن‬
‫ﻣﻊ ﻗﻔﺰة ﻣﺼﺎﺣ‬
‫ﺘ ﻲ اﻧﺨﻔﻀ ﺖ ﻗﻠﻴ ﻼ ً ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ )ﻣﻦ ‪10.88‬إﱃ )‪4.02‬‬
‫ﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺛﻞ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎك ﻗﻴﻢ ‪t‬ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﻜﻼ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻮى ﻣﻤﺎ‬
‫ﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﻋﻨﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ﻟﻠﻤ‬
‫ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻇﻠ ﺖ ﻛﺬﻟﻚ‬

‫ﺑﻊ‪ :‬اﻷداء(‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ اﻟ‬
‫اﻟﺠﺪول ‪4‬اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻬﺮﻣ ﻲ ‪-‬اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ )اﻟﻤ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت‬
‫اﻟﻤ‬ ‫اﻟﻨﻤﻮذج ‪1‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮذج ‪2‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮذج ‪3‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮذج ‪4‬‬

‫ر‪β‬‬ ‫ر‪β‬‬ ‫ر‪β‬‬ ‫ر‪β‬‬

‫ﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟ‬
‫ﻣ‬

‫ﺳﻦ‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪0.17‬‬ ‫‪2.87‬‬ ‫‪0.16‬‬ ‫*** ‪3.25‬‬ ‫‪0.12‬‬ ‫** ‪2.55‬‬

‫ﺑﺤﺠﻢ‬ ‫‪0.08‬‬ ‫‪1.41‬‬ ‫‪0.08‬‬ ‫‪1.60‬‬ ‫‪0.08‬‬ ‫‪1.64‬‬

‫ﺘﻘﻠ ﺔ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬ ‫‪0.53‬‬ ‫*** ‪10.88‬‬ ‫‪4.02 0.24‬‬

‫***‬

‫ﺘﻌﺎون‬
‫اﻟ‬ ‫‪7.280.44‬‬
‫***‬

‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ‪R2‬‬ ‫‪0.02‬‬ ‫‪0.02‬‬ ‫‪0.31‬‬ ‫‪0.41‬‬

‫ﻗﻴﻤ ﺔ ‪F‬‬ ‫‪6.80‬‬ ‫‪4.40‬‬ ‫*** ‪43.56‬‬ ‫**** ‪51.89‬‬

‫ﺘﺎ ‪R2‬‬
‫دﻟ‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0.29‬‬ ‫‪0.11‬‬

‫** ف *** ‪ <.05 ،‬ف ‪<.01.‬‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪entrepreneurship.com/content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫ﺻﻔﺤ ﺔ ‪9‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-‬‬

‫ﺑﻊ‪ :‬اﻷداء(‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ اﻟ‬
‫اﻟﺠﺪول ‪5‬اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻬﺮﻣ ﻲ ‪-‬اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ )اﻟﻤ‬

‫اﻟﻨﻤﻮذج ‪1‬‬ ‫‪ 43‬ت‬

‫ﺘﻐﻴﺮا‪2‬‬
‫اﻟﻤ‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج‬

‫ر‪β‬‬ ‫ر‪β‬‬

‫ﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟ‬
‫ﻣ‬

‫ﺳﻦ‬ ‫‪0.13‬‬ ‫‪1.55‬‬ ‫‪0.14‬‬ ‫‪1.59‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪0.58‬‬

‫ﺑﺤﺠﻢ‬ ‫‪0.03‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪0.02‬‬ ‫‪0.18‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪0.05‬‬

‫ﺘﻘﻠ ﺔ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬ ‫‪0.41‬‬ ‫*** ‪5.14‬‬ ‫‪0.11‬‬ ‫‪0.88‬‬

‫ﺘﻌﺎون‬
‫اﻟ‬ ‫‪0.40‬‬ ‫*** ‪3.35‬‬

‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ‪R2‬‬ ‫‪0.01‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪0.16‬‬ ‫‪0.22‬‬

‫ﻗﻴﻤ ﺔ ‪F‬‬ ‫‪2.41‬‬ ‫‪1.27‬‬ ‫*** ‪9.80‬‬ ‫*** ‪10.72‬‬

‫ﺘﺎ ‪R2‬‬
‫دﻟ‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪0.16‬‬ ‫‪0.06‬‬

‫*** ف ‪<.01.‬‬

‫ﺒ ﻲﺳﺎﻟ ﺐ ﻗﺪره‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤﻮذج ‪ ،‬ﻣﻊ إﺻﺪارﺗﺠﺮﻳ‬
‫ً‬ ‫ﺘﺤﻜﻢ )‪(AGE‬ﻳﻈﻞ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ اﻟ‬ ‫ﺘﺮك اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻧﻔ ﺲ ﻣ‬ ‫ﺘﻮى ‪1٪.‬ﻳ‬
‫ﻫﺎم ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬

‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ‪،‬ﺗﻤﻴﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‬

‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻮى ‪5 ٪ (β = 0.12 ، t = 2.55 ، p <. 05).‬و‬
‫‪ 0.12 ،‬وﻳﻨﺨﻔﺾ ﻓ ﻲ إﺷﺎرة إﱃ ﻣ ﺴ‬

‫ﺘﻐﻴﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫اﻷﺻﻐﺮﺳﻨًﺎ إﱃ أداء أﻓﻀﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻣﻊ ﻛﻼ اﻟﻤ‬

‫ﺘﻐﻴﺮﺗﺤﻜﻢ واﺣﺪ ‪AGE ، ،‬‬ ‫ﺗﻢ أ ً‬

‫ﻳﻀﺎﺗﺮاﺟﻊ اﻟﻨﻤﻮذج اﻷول ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻣ‬ ‫ﺘﺎﺋﺞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻬﺮﻣ ﻲ ‪-‬‬
‫ﻧ‬

‫ﺘﻐﻴﺮ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ‪(AGE‬و ‪SIZE) ،‬وﻣﺮة أﺧﺮى ﻻﺗﻮﺟﺪ أ ﻫﻤﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻘﺪم اﻟﻨﻤﻮذج ‪3‬أول ﻣ‬
‫ﺘﻐﻴﺮي اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻨﻤﻮذج ‪2‬ﻧﻔ ﺲ ﻣ‬
‫ﺑﻞ ‪PERF.‬ﻳ‬
‫ﻣﻘﺎ‬

‫ﺘﻴﺠ ﺔ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻟﻜﻦ ﻣﻊ ﻗﻮة أﻗﻞ وﺷﺮح ﻟﻸداء‪ .‬اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻬﺎ ﻧ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟﻤ‬
‫ﺘﻘﻞ ‪KNOW‬ﻣﻊ ‪AGE‬و ‪SIZE.‬ﻣﺮة أﺧﺮى ‪،‬ﻳﻈﻬﺮ اﻟ‬
‫ﻣﺴ‬

‫ﺘﻮى ‪1٪‬ﻋﻨﺪ ‪5.14 ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﻨﻤﻮذج ‪3‬ﻳﻮﺿﺢ أن ‪R2‬اﻟﻤﻌﺪل ﻫﻮ‬

‫ﺗﻜﻮن ﻗﻴﻤ ﺔ ‪t‬ﻣﻬﻤ ﺔ ﻋﻨﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ﻗﻮﻳ ﺔ ‪(β = 0.41 ،‬ر ‪ = 5.14 ،‬ف ‪<.01).‬‬

‫ﺒﺎﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺘ‬‫‪0.16 ،‬ﻣﻤﺎﻳﻔ ﺴﺮ ‪16٪‬ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﻟ‬

‫ﺘﻮاﻟ ﻲ(‪.‬‬
‫ﺑﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ ‪(9.80‬و ‪43.56 ،‬ﻋﲆ اﻟ‬‫ﺘﻮى ‪1٪‬وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻣﺮة أﺧﺮى أﻗﻞ أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬
‫ﺒﺮ ‪ANOVA F‬ﻣﻬﻤ ﺔ ﺟﺪًا ﻋﻨﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻌ‬

‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓ ﻲ‬‫ﺘﻘﻞﺗ ﺴﺎ ﻫﻢ ﻓ ﻲﺗﻔ ﺴﻴﺮ اﻷداء وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤ ﺔ أﺿﻌﻒ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫و‬

‫ﻣﻬﻤﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤﻮذج ‪3.‬‬

‫ً‬ ‫ﺘﺤﻜﻢ ‪AGE‬ﻟﻴ ﺲ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ اﻟ‬
‫اﻟﺠﺪول ‪5.‬ﻣ‬

‫ﺘﺤ ﺴﻦ ‪R2‬اﻟﻤﻌﺪل إﱃ ‪0.22 ،‬ﻣﻊ زﻳﺎدة ﻃﻔﻴﻔ ﺔ‬

‫ﺘﻐﻴﺮ ‪INN (β = 0.40 ، t = 3.35 ، p <.01).‬ﻳ‬
‫ﺘﻤﻞ إدﺧﺎل اﻟﻤ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤﻮذج ‪4 ،‬اﻛ‬

‫ﺒﻴﺮة‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣﻊ اﻟﻨﻤﻮذج ‪3 ،‬ﻻﺗﺰال ﻫﻨﺎك ﻗﻴﻤ ﺔ ﻛ‬
‫ﺘﻮى ‪1٪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻋﻨﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ً‬ ‫ﻓﻘﻂ ﻓ ﻲ ﻗﻴﻤ ﺔ ‪)F‬ﻣﻦ ‪9.80‬إﱃ ‪10.72) ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻻﻳﺰال‬

‫ﻣﻬﻤﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ‪.‬‬

‫ً‬ ‫ﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺬي ﻟﻢﻳﻌﺪ‬
‫ﺘﻜﺎر ‪-‬وﻟﻜﻦ ﻟﻴ ﺲ ﻟﻤ‬
‫ﺑ‬‫ﻟﻼ‬

‫ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴ ﺔ ﻣﺪﻋﻮﻣ ﺔ ﻟﻌﻴﻨ ﺔ‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺎﻻ‬‫ﺑﻲ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎ‬‫ﺒﻂ‬
‫ﺗ‬‫ﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴ ﺔﺗﻨﺺ اﻟﻔﺮﺿﻴ ﺔ ‪1‬ﻋﲆ أن أداء اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻣﺮ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺎﺋﺞ اﺧ‬
‫ﻧ‬

‫ﺗﺸﻴﺮ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻏﻴﺮ‬

‫ﺘﻮى ‪1٪.‬‬
‫ﺒﺎﻳﻦ و ﻫﻮ ﻣﻬﻢ ﻋﻨﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘ‬ ‫اﻷﺳﺮة وﻣﺪﻋﻮﻣ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻮﺿﺢ ‪R2‬ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪44٪‬ﻣﻦ اﻟ‬

‫ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ ﻛﻞ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺎﺋﺞ إﱃ وﺟﻮد أدﻟ ﺔ ﻋﲆ أ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻻ‬
‫ﺗﺸﻴﺮ ﻫﺬه اﻟﻨ‬
‫ﺘﻮى ‪1٪.‬‬
‫ﺘﻐﻴﺮ وﻻﺗﺰال ﻣﻬﻤ ﺔ ﻋﻨﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ﺗﺸﺮح ‪22٪‬ﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ إﱃ أن ‪R2‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫ﺻﻔﺤ ﺔ ‪10‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-entrepreneurship.com/‬‬

‫ﺋ ﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺰ‬‫ﺘﺞ أن اﻟﻔﺮﺿﻴ ﺔ ‪1‬ﻣﺪﻋﻮﻣ ﺔ‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺘﺎﺋﺞ أﻗﻮى ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻧ ﺴ‬
‫اﻟﻨ‬

‫ﺒﺮ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴ ﺔ ﻣﺪﻋﻮﻣ ﺔ‪.‬ﺗﻌ‬‫ﺘﻜﺎر ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻻ‬‫ﺑﻲ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎ‬‫ﺒﻂ‬
‫ﺗ‬‫ﺗﻨﺺ اﻟﻔﺮﺿﻴ ﺔ ‪2‬ﻋﲆ أن أداء اﻟﺸﺮﻛ ﺔﻳﺮ‬

‫ﺘﻜﺎر )‪(β = 0.44 ، t = 7.28‬ﻣﻊ‬

‫ﺑ‬‫ﺘﻘﻠ ﺔ )‪(β = 0.24 ، t = 4.02‬واﻻ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻮى ‪1٪‬ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻋﻴﻨ ﺔ اﻷﺳﺮة ﻣﻬﻤ ﺔ ﻋﻨﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ﻧ‬

‫ﺗﺸﻴﺮ ﻫﺬه‬
‫ﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪(β = 0.11 ، t = 0.88).‬‬
‫ﺒﺎﻳﻦ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬ﺗﺸﻴﺮ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ إﱃ ﻋﺪم وﺟﻮد أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟﻤ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ‪44٪‬ﻣﻦ اﻟ‬

‫ﺘﻢ دﻋﻢ اﻟﻔﺮﺿﻴ ﺔ ‪2.‬‬

‫ﺘﻜﺎر واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺎﺋﺞ إﱃ أن ﻫﻨﺎك أدﻟ ﺔ ﻋﲆ دﻋﻢ اﻻ‬
‫اﻟﻨ‬

‫ﺘﺎج‬
‫ﺘﻨ‬‫اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ واﻻﺳ‬

‫ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑ‬‫دﻋﻤﺎ ﻗﻮﻳًﺎ ﻟﻼ‬
‫ً‬ ‫ﺘﺎﺋﺞ‬
‫أﻇﻬﺮ ت اﻟﻨ‬

‫ﺑﻴﻦ‬‫ﺑﻴ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲ وﺟﺪ ت ﻋﻼﻗ ﺔ إﻳﺠﺎ‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻷﺧﻴﺮ اﻟﺬي أﺟﺮاه )‪Kellermanns et al. (2010‬وﻧﺎﻟﺪي وآﺧﺮون‪(2007) .‬اﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻟ‬
‫ﻳﺪﻋﻢ ﻫﺬا اﻟ‬

‫ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬وﺧﻠﺺ‬

‫ﺑ‬‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻣﻊ اﻻ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ ر‬
‫ﺜﺮﺗﺤﺪﻳﺪًا ‪،‬ﺗﻢﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻛﻤ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬
‫ﺘﻜﺎر واﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻟﻜﻞ ﺷﻜﻞ‪ .‬و‬
‫ﺑ‬‫اﻻ‬

‫ﺛﻴﺮ اﻷﻗﻮى ﻋﲆ أداء اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﻜﺎر وﻣﻮارد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑ‬‫إﱃ أن ﻟﻼ‬

‫ﺘﻜﺎر‬
‫ﺑ‬‫ﺒﺪو ﻣﻦ اﻵﻣﻦ اﻟﻘﻮل إن اﻻ‬
‫ﺑﻘ ﺔ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ وﻣﻦ اﻷ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﻨ‬‫ﺘﻜﺎر أﻗﻮى ﻣﺆﺷﺮ أداء ﻋﺎم ﻣﻦ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑ‬‫ﺛﻴﺮ اﻻ‬
‫ﻛﺎنﺗﺄ‬

‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ إدارة‬
‫ﻳ ﺴﺎ ﻫﻢ ﻓ ﻲﺗﺤ ﺴﻴﻦ أداء اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ واﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬

‫ﺘﻜﺮ ‪ ،‬وﻏﻴﺮ ﻫﺎ ﻋﲆ‬

‫ﺒ‬‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤ‬
‫ﺑ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺒﺎﻗﻴ ﺔ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮة اﻟﻤﺤ ﺴﻮ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻻﺳ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬

‫ﺘًﺎ‬
‫ﺘﻐﺮق وﻗ‬
‫ﺘﻜﺮةﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن ﻣﻌﻘﺪًا وﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗ ﺴ‬
‫ﺒ‬‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻤ‬‫ﺘﻜﺎر‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أنﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻐﻴﺮ اﻻ‬
‫ﺘﺮﺣﻪ ﻣ‬
‫اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺬيﻳﻘ‬

‫ﺘﻜﺎر واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔﻷن‬

‫ﺑ‬‫ﺘ ﻲﺗﺸﻤﻞ اﻻ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺎج ﺻﺎﻧﻌﻮ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت إﱃﺗﻮﻓﻴﺮ وﺳﻴﻠ ﺔ ﻟ‬ ‫ﻃﻮﻳ ﻼ ً ‪ ،‬ﻓﻘﺪﻳﻨ‬
‫ﺘﺞ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻓﻮاﺋﺪ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﻳﺤ‬

‫ﺛﺮ ﻋﲆ أداء اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ اﻟﺼﻐﻴﺮة‪.‬‬

‫ذﻟﻚ ﻗﺪﻳﺆ‬

‫ﺑﻴﺎ ت ‪،‬‬
‫ﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻷد‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔﺗ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬أﻇﻬﺮ ت اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻧ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﻤﺎم ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺛﺎرة ﻟﻼ ﻫ‬
‫ﺜﺮ إ‬
‫ﺑﻤﺎﺗﻜﻮن اﻷﻛ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ر‬
‫اﻟﻨ‬

‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻘﺎدرة )اﻧﻈﺮ ‪ ،‬ﻋﲆ‬

‫ﺑ ﺔ ﻣﺼﺪر ﻟﻠﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺘﻜﻮن‬
‫ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮارد ﻟ‬‫ﺒﺮ ﻗﺪرة ﻣﻦ‬
‫ﺘﻠﻚ أﻛ‬
‫ﺑﻤﺎﺗﻤ‬
‫ﺑﺄن ﻣﻮارد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ر‬‫ﺘ ﻲﺗﺠﺎدل‬
‫اﻟ‬

‫ﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺒﻴﻌ ﺔ واﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻄ‬‫ﺜﺮ دﻗ ﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬‫ﺒﺆ‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺗ ﺴﻤﺢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‬
‫ﺜﺎل ‪Gold et al.2001). ،‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺳ‬

‫ﺘﺸﺎف‬
‫ﺜﺮ ﻗﺪرة ﻋﲆ اﻛ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺸﺮﻛ ﺔ أﻛ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪(Cohen and Levinthal 1990).‬و‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻴﻜﻴ ﺔ واﻻﺳ‬
‫ﺘﻜ‬‫وﻣﺪى ﻣﻼءﻣ ﺔ اﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻢﺗﻜﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻓﻘﻂ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻋﺰز ت أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺘﻐﻼل اﻟﻔﺮص اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪(Shane 2000).‬‬
‫واﺳ‬

‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺒﻴﺮ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛ‬‫ﺒﺎﻳﻦ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻔ ﺴﻴﺮ اﻟ‬

‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻤﻜﻦﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﲆ اﻟﺤﻔﺎظ‬

‫ﺘ ﻲ ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﻳﺆﻛﺪﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﲆ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ،‬واﻟ‬

‫ﺘﻤﺮار أﻓﺮاد اﻷﺳﺮة وﻏﻴﺮ أﻓﺮاد ﻫﺎ ﻋﲆ‬

‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺗﻮزﻳﻌﻬﻢ وﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪(Hauschild et al. 2001).‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﺸﺠﻊ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‬
‫ﺒﻴﻘﻬﻢ و‬
‫ﻋﲆﺗﻄ‬

‫ﺘ ﺴﺎ ب اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻣﻔﻴﺪة ‪(Lee and Sukoco 2007).‬ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞﺗﺤﻘﻴﻖ اﻛ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﻛﻔﺎءا ت ﺟﺪﻳﺪةﺳ‬
‫ﺗﺤﺪﻳ ﺚ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟ‬

‫ﺗ ﺴﻬﻴﻞ اﻟﻨﻘﻞ واﻟﻨﺸﺮ‬

‫ﺒﻌﺾ و‬
‫ﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟ‬‫ﺘﻌﺎون ﻣﻊ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻞ واﻟ‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة إذاﺗﻢ إﻧﺸﺎء ﻋﻤﻠﻴﺎ ت داﺧﻠﻴ ﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ﻟﻠ‬

‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﻮﺟﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘ ﻲ ﻏﺎﻟ‬
‫ﺒﺮ ‪1998) ،‬واﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻌﺰز أداء اﻟﺸﺮﻛ ﺔ )ﻟﻴﻮﻧﺎرد وﺳﻨ ﺴﻴ‬
‫ﺑﺪء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫ﺻﻔﺤ ﺔ ‪11‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-entrepreneurship.com/‬‬

‫ﺘﻐﻼل ﻫﺬه‬
‫ﺑﻬﺎﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻻﺳ‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﻮارد اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وأداﺋﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ‬‫ﺛﺮ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﺗﺆ‬

‫ﺑﻪ أن اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ واﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ‬‫اﻟﻤﻮارد ‪(Wiklund and Shepherd 2003).‬ﻋﲆ ﻏﺮار اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻨﺎﺷﺌ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﻠﻢ‬

‫ﺒﺤ ﺚ ﻣﻦ‬
‫ﺘﺮ ب ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻗ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﻜﻮن ﻣﻌﻘﺪة ‪(Skilton 2009).‬‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ودور ﻫﺎ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﻮا ﻫﺎ واﺳ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻣﺤ‬

‫ﺒﻴﻘﻬﺎ ﻣﻨﻈﻮ ًرا ﻹﻃﺎر‬

‫ﺗﻄ‬‫ﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ و‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ و‬
‫ﺘﻮاه أو ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‪.‬ﺗﺸﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻛ‬
‫ﺘﻪ ﻣﻦ ﻣﺤ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ دراﺳ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪(Gold et al.2001).‬‬

‫ﻋﻤﻞ ﻟ‬

‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚ أن‬
‫ﺒﻜ ًﺮا ﻟﻠﻤﻴﺰة اﻟ‬ ‫ﺋﻴ ﺴﻴﻴﻦ‪ .‬أوﻻ ً ‪،‬ﺗﻀﻊ ﻣﻮارد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أﺳﺎ ً‬
‫ﺳﺎ ﻣ‬ ‫ﺒﻴﻦ ر‬
‫ﺒ‬‫ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮوف أن ﻣﻮارد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت ﻟ ﺴ‬

‫ﺘﻠﻚﺳﻮى أﻓﻜﺎر ﻫﻢ اﻷوﻟﻴ ﺔ ﺣﻮل اﻟﻔﺮﺻ ﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ اﻟﻤﺆﺳ ﺲ أو ﺻﺎﺣ ﺐ اﻟﻤﺸﺮوع ‪ /‬اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻻﻳﻤ‬

‫ﺒﻜﺎ ت ‪(Dubini and Aldrich 1991) ،‬ﻳﻤﻜﻦ إﺟﺮاء ﻣﺰﻳﺪ‬

‫ﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ اﻟﺸ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ ‪،‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻜﺮة وﺻﻘﻠﻬﺎ‪.‬ﻳ ﺴﺎﻋﺪﺗﺠﻤﻴﻊ ﻫﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎ ت اﻹﺟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻔﺮﺻ ﺔ وﻳﻮﻓﺮ اﻷﺳﺎسﻷﺳﺎس‬
‫ﻣﻦ اﻟ‬

‫ﺘﺰاﻣﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻄﺎف ﻣﻤﻴﺰة ﻟﻜﻞ ﻣﺸﺮوع‬

‫ﺗﻌﺪ ﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻤﺸﺮوع ‪(West and Noel 2009).‬‬‫ﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﺳ‬

‫ﺒﺪال ‪(Barney 1991).‬‬

‫ﺘ‬‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻼﺳ‬
‫ﺗﻌﺮض اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺨﻴﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻮارد ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻗﻴﻤ ﺔ وﻧﺎدرة وﻓﺮﻳﺪة ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻬﺎ وﻏﻴﺮ ﻗﺎ‬
‫و‬

‫ﺘﻔﺎ ﻫﻢ‬ ‫ُﻤﻜﱢﻦﺗ‬

‫ﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت واﻟ‬ ‫ﺒﺮ ت وآﺧﺮون ‪2008). ،‬ﻳ‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺆدي ﻣﻮارد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ إﱃﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺼﺎدر إﻋﺎدة ﻣﻬﻤ ﺔ أﺧﺮى )ﺟﻴﻠ‬

‫ﺜﻤﺎرا ت ﻣﺎﻟﻴ ﺔ أو ﻗﺪرا تﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ ‪(Zahra et al.2007).‬ﻓﺮﺷﺎة‬

‫ﺘ‬‫ﺑﺸﺮي آﺧﺮ أو اﺳ‬‫ﺣﻮل ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻣﻦ ﺟﺬ ب رأس ﻣﺎل‬

‫ﺘﻢ دﻋﻢ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب ﻣﻮارد أﺧﺮى‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﻠﻜﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﻮن ﻛﺎﻧ ﺖ أﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻻﻛ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤ‬
‫وآﺧﺮون‪ .‬وﺟﺪ )‪(2001‬أن ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻌﻘﺪة وﻏﻴﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘ ﻲﻳﻮﻟﺪ ﻫﺎ اﻷﻓﺮاد‬
‫ﺒﻞ ‪West and Noel (2009) ،‬اﻟﻠﺬان وﺟﺪا أن ﻣﻮارد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻈﻬﺮ دﻋﻢ ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺜ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟﺤﺪﻳ‬
‫اﻷ‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺎ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ و‬
‫ﺳﺎ ﻟﺤﺰم اﻟﻤﻮارد اﻷﺧﺮى اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻮﻓﺮ أﺳﺎ ً‬
‫ﺘﺎﺋﺞ إﱃ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ أداء اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻴﺮ ﻫﺬه اﻟﻨ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬

‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲﺗﻔ ﺴﻴﺮ اﻟﻨ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ و‬
‫ﻣﻦ ﻗ‬

‫ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻧﻘﺺ ﻣﻔﺎﺟ ﺊ ﻓ ﻲ دﻋﻢ ﻣﻮارد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺸﺄن أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻣﺼﺎدر‬‫ﺑﻘ ﺔ‬

‫ﺘﻨﺎﻗﺾ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺒﺎﻳﻦ ﻣﻮﺿﺢ(ﺗ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺎﺋﺞ ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮذج ‪3 (β = 0.11 ، t = 0.88 ،‬و ‪22٪‬ﻣﻦ اﻟ‬
‫اﻟﻨ‬

‫ﺒ ﺐ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﺰاﻳﺎ‬

‫ﺑﺴ‬‫ﺋ ًﻴﺎ‬
‫ﺘﺸﺎف ﺟﺰ‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦﺗﻔ ﺴﻴﺮ ﻫﺬا اﻻﻛ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وإدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲﺳﻴﺎق اﻟ‬

‫ﺒﺎ إﱃ ﺟﻨ ﺐ ﻣﻊ ﻋﻮاﻣﻞ أﺧﺮى‬

‫ﺘﻜﺎر ﺟﻨ ً‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻨﻮﻋ ﻲ ﻟﻼ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻔﺮﻳﺪ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻷداء واﻟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬أي ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ‪.‬‬‫ﻟﻔﻬﻢ أداء ﺷﺮﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ‬

‫ﺑﺎر وآﺧﺮون )‪(2008‬‬

‫ﺗ ﺴﺎ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ(ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن ﺿﺎرة )أودﻳﺎ وآﺧﺮون ‪2000). ،‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺮة ﻣﻊﺗﺮﻛﻴﺰ ﻣﻌﻴﻦ )أو اﺳ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﺤﺎ ث أن اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮﺣ ﺖ اﻷ‬
‫اﻗ‬

‫ﺑﺄن ﻫﻨﺎك ﺣﺪودًا‬‫ﺋﻤﺎ ﻗﺪ ﻻﺗﻜﻮن ﺻﺤﻴﺤ ﺔ‪ .‬و ﻫﻢﻳﺠﺎدﻟﻮن‬

‫ﺘﺮح أن اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻫ ﻲ اﻷﻓﻀﻞ دا ً‬
‫ﺘ ﻲﺗﻘ‬
‫ﺘﺮح أن اﻟﻨﻈﺮﻳﺎ ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻗ‬

‫ﺒﺎ ﻣﻊ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺪ‬

‫ﺘﻌﻠﻢ اﻷﺧﺮى ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ أﻧﻮاع اﻟ‬
‫ﺘﺼﺮ ﻋﲆ درﺟ ﺔ اﻟ‬
‫ﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وأن ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺣﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔﺗﻘ‬

‫ﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻫﺬا اﻟﻤﻨﻄﻖ‪.‬‬

‫ﺗﻌﻜ ﺲ ﻧ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ ﻋﻼﻗﺎ ت اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟ‬‫ﺒﺎر اﻻﻧﺤﺪار ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ أن ﻋﻤﺮ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻛﺎن ﻟﻪ‬
‫ﺘ‬‫أﻇﻬﺮ اﺧ‬

‫ﺒﻴ ﺔ إﱃ أن اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ ﻛﺎﻧ ﺖ أﻗﻞ‬

‫ﺘﻴﺠ ﺔ اﻟ ﺴﻠ‬
‫ﺗﺸﻴﺮ ﻫﺬه اﻟﻨ‬
‫ﺘﻜﺎر ‪(β = 0.12، t = 2.55، p <.05).‬‬
‫ﺑ‬‫واﻻ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫ﺻﻔﺤ ﺔ ‪12‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-entrepreneurship.com/‬‬

‫ﺜﺮ‬
‫ﺒﺢ أﻛ‬
‫ﺘﻜﺎ ًرا ﻣﻊﺗﻘﺪم اﻟﻌﻤﺮ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎﺗﺼ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﺢ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت أﻗﻞ ا‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ إﱃ أﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﺼ‬
‫ﺑ ﺖ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺸﻴﺮ ﻫﺬه اﻟﻨ‬
‫ﺛﺎ‬‫اﻷداء ‪ ،‬ﻛﻞ ﺷ ﻲء آﺧﺮ‬

‫ﺘﺰاﻳﺪ ﻋﲆ ﻋﻤﻼء أو ﻣﻮردﻳﻦ أو أﺳﻮاق ﻣﺤﺪدﻳﻦ‪.‬‬

‫ﺘﻤﺎد اﻟﻤ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬اﻻﻋ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ ﻣﻊ زﻳﺎدة اﻟﺤﺠﻢ واﻟﻨﻄﺎق ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬‫ﺑﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻜﺎر واﻹدارة اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ ﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑ‬‫ﺘﻌﺪادًا ﻟﻼ‬
‫ﺘﻠﻚ اﺳ‬
‫ﺑﺄن اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔﺗﻤ‬‫ﺑﻘﻮة اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻘﺎﺋﻠ ﺔ‬‫ﺒﺤ ﺚ‬
‫ﺛﺎر اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻟﻬﺬا اﻟ‬
‫ﺗﺪﻋﻢ اﻵ‬

‫ﺘﻀﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ﻃﻠ ﺐ وإدارة‬
‫ﺒﺎر اﻟﻘﺪرا ت اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻜﺎر وأداء اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﻴﻦ ا‬‫ﻳﺠ ﺐ أنﺗﺄﺧﺬ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬

‫ﺘﻜﺎر واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﻴﻦ اﻻ‬‫ﺛﻴﻘ ﺔ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪،‬ﺗﻮﺟﺪ ﺻﻠ ﺔ و‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻐﻼل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬و‬
‫ﺑﻬﺎﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻻﺳ‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻤﻮرد ‪ ،‬واﻟ‬

‫ﺒﺤ ﺚ ﻣﻊ‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺪﻳ ﺔ ‪ ،‬وﻗﺪﺗﻤﺎﺷﻰ ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻜﺎر ﻋﲆ ﻣﺪى اﻟ ﺴﻨﻮا ت اﻟﻌﺪﻳﺪة اﻟﻤﺎﺿﻴ ﺔ ﻛﻤﻨﻈﻮر ﻣﻬﻴﻤﻦ ﻓ ﻲ أ‬
‫ﺑ‬‫ﻇﻬﺮ اﻻ‬

‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺷﺮح اﻷداء ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻷﺻﻐﺮ اﻟﻤﻤﻠﻮﻛ ﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﻠ ﺔ ‪2012).‬‬‫ﺑﺄن ﻫﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻟﺪﻳﻪ‬‫ﺘ ﻲﺗﻔﻴﺪ‬
‫ﺑﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜ ﺔ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟﺤﺪﻳ‬
‫اﻷ‬

‫‪(Lichtenthaler and Muethel‬‬

‫ﺘًﺎ ﻃﻮﻳ ﻼ ً ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺠﻌﻠﻬﺎ ﻣﺼﺎدر ﻣﺤ‬

‫ﺘﻤﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﻴﺰة‬ ‫ﺘﻐﺮق وﻗ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬وﻳﺼﻌ ﺐﺗﻘﻠﻴﺪ ﻫﺎ وﻳ ﺴ‬‫ﺘﻜﺮة ﺧﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺒ‬‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﻜﻮن اﻟﻤﻴﺰا ت اﻟﻤ‬
‫ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺘﻜﺮ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒ‬‫ﺘﻮﺟﻪ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ‪(Dierickx and Cool 1989).‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ دﻣﺞ ﻫﺬا اﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴﻴﻦ ﻣﻦ أﻓﺮاد‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ اﻟﺮ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟ‬
‫ﺒﺎر اﻟ ﺴﻦ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﻜﻮن ﻣﻦ ﻛ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ .‬ﻧﻈ ﺮًاﻷن اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ وا‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻻﺳ‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺬي أو‬
‫ﺋﻴ ﺲ اﻟ‬
‫ﺘﻜﺎر داﺧﻞ اﻟﺮ‬
‫ﺑ‬‫ﺛﻴﺮ اﻻ‬
‫ﺘﺮدد ﺻﺪىﺗﺄ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﺸﺎرك ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﻓﻘﻂ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳ‬
‫اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻐﺎﻟ ً‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ أداء اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺄ‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟ‬

‫ﺘﻌﻠﻢ واﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ‬

‫ﺑﻨﺸﺎط ﻓ ﻲ اﻟ‬‫ﺘﺪﺋﻴﻦ ﻋﲆ اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ‬
‫ﺒ‬‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔﺗﺸﺠﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤ‬‫ﺘﻮﻓﻴﺮ‬
‫ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺪﻳﺮونﺗﺤﺪﻳﺎ ت ﻟ‬

‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ ‪(Chuang 2004).‬ﻳﻌﺪﺗﺮاﻛﻢ‬

‫ﺒﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴﺎ وﻳﺼﻌ ﺐﺗﻘﻠﻴﺪ ﻫﺎ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬واﻷ ﻫﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪ ،‬أن ﻣﻮارد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻌﻘﺪة اﺟ‬

‫ﺘﺪاﻣ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ ‪and Noel 2009) ،‬‬

‫ﺒﻜﺮ ﻣﻦ دورة ﺣﻴﺎة اﻟﺸﺮﻛﺎ تﻷﻧﻪﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻨﺸ ﺊ اﻻﺳ‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ ﻣ‬
‫ً‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أﻣ ﺮًا‬

‫ﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟ‬‫ﺑﻂ‬
‫ﺑﺤﺎ ث إﱃ وﺟﻮد روا‬
‫ﺜﺎل ‪،‬ﺗﺸﻴﺮ اﻷ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺛﺎر ﻋﲆ اﻟﻨﻤﻮ ﻃﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ آ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫‪(West‬و‬

‫ﺘﺼﺎدي‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻧﻤﻮ اﻗ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺜﺮ رﻳﺎدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬و‬
‫ﺜﺮﺗﻌﻠﻴﻤﺎ ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﻮا أﻛ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم إﱃ أﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن اﻟﻤﻮاﻃﻨﻮن أﻛ‬‫ﺗﺨﻠﺺ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫اﻻﻗ‬

‫ﺘﺼﺎدا ت ‪Kostis 2012).‬‬

‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻﻗ‬
‫ﺘﻄﻮر ﻓ ﻲ ﻋﺪد اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺑﻂ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫أﺳﺮع )ﻓﻠﻮرﻳﺪا ‪2002).‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪،‬ﺗﻢ ر‬

‫‪(Petrakis and‬‬

‫ﺗﻬﺎ‬
‫ﺑﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ إدار‬‫ﺑﺄن اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‬‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﲆ إﻋﻼم اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺘﻜﺎر وأداء اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ‪،‬ﻳﻌﻤﻞ ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻻ‬‫ﺑﻂ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل إﻧﺸﺎء را‬

‫ﺘ ﻲﺗﻨﻄﻮي ﻋﲆ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻘﺪرة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ﻋﲆ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬ﺗ‬

‫ﺒﻴﻖﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ واﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎ ت اﻟﺪاﻋﻤ ﺔ‬

‫ﺘ ﺴﺎ ب ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة إﱃﺗﻄ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻛ‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﻤﺨ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬

‫ﺒﺤ ﺚ ﻫﺬه‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إﻋﺎدة اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻜﻔﺎءة اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺛ‬‫ﺒﻴ ﺔ ﻹ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞﺗﺪرﻳ‬‫اﻷﺧﺮى اﻟﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ إﻧﺸﺎء‬

‫ﺘ ﻲﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮون ﻓ ﻲﺳﻌﻴﻬﻢ ﻹﻧﺸﺎء ﺷﺮﻛﺎ ت ﻧﺎﺟﺤ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻨﻤﻮ ‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﻤﺤ‬
‫ﻗﺪ ﻻﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﲆ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻘ‬

‫ﺑﻌﺎد‬
‫ﺒﺮاء ﻋﲆ ﻃﻮل أ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻌﺮض ﺧ‬
‫ﺘﻤﻴﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ ‪،‬ﺳ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻨﺎﺟﺢ‪ .‬ﻋﲆ وﺟﻪ اﻟ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻗﺪﺗﻜﻮن ﻣﻬﻴﺄة ﻟ‬‫ﺗﻌﻨ ﻲ أن‬

‫ﺘﻮﻳﺎ ت أﻋﲆ ﻣﻦ اﻷداء‪.‬‬

‫ﺑﺔ ﻣﺴ‬
‫ﺑﻬﺎ( إﱃﺗﺠﺮ‬
‫ﺗﻘﺎر‬
‫ﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ و‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ و‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ )اﻛ‬

‫ﺘﻌﻤﻴﻢ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻋﲆ‬

‫ﺑﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻘﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﻜﻮن ﻣﺸﻜﻠ ﺔ‬
‫ﺘﻌﺪدة ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺒﺮ ﺻﻨﺎﻋﺎ ت ﻣ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻘﻴﻮد اﻟ ﺴﺤ ﺐ ﻣﻦ ﻋﻴﻨ ﺔ ﻣﻼﺋﻤ ﺔ ﻋ‬

‫ﺒﺎر‬
‫ﺘ‬‫أﺳﺎس اﻻﺧ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫ﺻﻔﺤ ﺔ ‪13‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-entrepreneurship.com/‬‬

‫ﺘﻌﺮﺿ ﺔ‬
‫ﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺛﻮﻗﻴ ﺔ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‪.‬ﺗﺤﺪ اﻟﻄ‬
‫ﺛﻘﻮن ﻣﻦ ﺻﺤ ﺔ وﻣﻮ‬
‫ﺘﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟﻔﺮﻋ ﻲ "ﻋﻴﻨ ﺔ" ﻓ ﻲ ﻗ ﺴﻢ "اﻷﺳﺎﻟﻴ ﺐ" ‪ ،‬ﻧﺤﻦ وا‬
‫ﺗﻤ ﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸ‬

‫ﺒﻴﺮة‪.‬‬
‫ﺛﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻜ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻣﻤﺎ‬
‫ﺜﻮر ﻋﲆ ﻧ‬
‫ﺘﻢ اﻟﻌ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻴ ﺲ ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ ﻣﺎ إذا ﻛﺎنﺳﻴ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻨ‬
‫ﻟﺠﻤﻊ اﻟ‬

‫ﺒﺤ ﺚ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺟﻤﻊ ﻫﺬا اﻟ‬‫ﺛﻮﻗﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺮ ﻣﻮ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت أﻛ‬‫ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻨﻬﺞ اﻟﻄﻮﻟ ﻲﺳﻴﻮﻓﺮ‬‫ﺗﻬﺎ‬
‫ﺘﻜﺎر واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وإدار‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺮاﻛﻢ ﻣﻮارد وﻗﺪرا ت اﻻ‬
‫ﻧﻈ ﺮًا ﻟ‬

‫ﺘﻐﻴﺮ ﻛﻤﻘﻴﺎس‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ "اﻷداء" اﻟﻤ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪،‬ﺗﻢﺗﻘﺪﻳﻢ دﻟﻴﻞ ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﻌﺰﻳﺰ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ‪ .‬اﺳ‬
‫ﺑﻠﺪان ﻣﺨ‬‫ﺘﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫ﻋﻴﻨ‬

‫ﺘﺎﺋﺞ ﺿﻤﻦ ﻫﺬه اﻟﻘﻴﻮد‪.‬‬

‫ﺒﻐ ﻲ اﻟﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻨ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪،‬ﻳﻨ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت‪ .‬و‬
‫ﺑﺤﻴ ﺔ أو اﻟﻤ‬
‫ﺜﻞ اﻟﺮ‬
‫ﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋً ﺎ ﻣ‬
‫ﺷﺨﺼ ﻲ ‪ ،‬ﻋﲆ ﻋﻜ ﺲ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴ ﺲ اﻷﺧﺮى اﻷﻛ‬

‫ﺘﻐﻴﺮا ت وأﻧﻬﺎ ﻗﺪﺗﻜﻮن ﻫﺮﻣﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻔﺤﺺ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤ ﺴﺎرﺳﻴ ﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤ‬‫ﺒﺔ‬
‫ﺛﺎﻗ‬‫ﻛﺸﻔ ﺖ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻦ ﻧﻈﺮة‬

‫ﺘﻔﺼﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺑﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬‫ﻓ ﻲﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت‬

‫ﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻴﺪ اﻟ‬
‫ﺑﻌﺎد ﻫﻮﻓ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻹﺷﺎرة إﱃ أ‬‫ﺒﻮل‬
‫ﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ﻣﻘ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ واﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﻴﻦ ﻓ ﻲ أﺳ‬
‫ّﻴﻨ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌ‬‫ﺑ ًﻘﺎ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺠﻤﻊ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻧﻮﻗ ﺶﺳﺎ‬

‫ﺛﻨﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻦ اﻻ‬‫ﺜﻴﺮ ﻣﻤﺎﻳﻤﻜﻦﺗﺤﺪﻳﺪه ﻣﻦ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺒﺎر اﻹﺣﺼﺎﺋ ﻲ أﻧﻪ ﻻﻳﻮﺟﺪ اﻟﻜ‬
‫ﺘ‬‫‪ Reynolds et al. 2004) ،‬؛ ‪(Hofstede 1991‬وأﻇﻬﺮ اﻻﺧ‬

‫ﺑﻖ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺸﻴﺮ إﱃ‬

‫ﺒﺤ ﺚ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ‬
‫ﺘﻮاﻓﻖ دﻋﻢ ﻫﺬه اﻟﻤ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﻋﻴﻨﺎ ت ﻓ ﻲ ﻧ‬

‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬‫ﺛﻠ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ‬

‫ﺘﻐﻴﺮا ت ﻟﻴ ﺲ واﺿﺤًﺎﻷن رواد اﻷﻋﻤﺎلﻳﺸﺎرﻛﻮن ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻣﻤﺎ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠ‬
‫ﺗﻔﺎق اﻟﻤ‬
‫أن اﻻ‬

‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ ‪(McGrath et al. 1992).‬‬

‫اﻟ‬

‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪2001).‬‬
‫ﺘ ﺔ ﻣﻦ رأس اﻟﻤﺎل ووﻓﺮة اﻟﻌﻤﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﺎ ﻫﺮة واﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺛﺎ‬‫ﺘﻘﺮة وإﻣﺪادا ت‬
‫ﺘﻴ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻨﻴ ﺔﺗﺤ‬‫ﺑﻴ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺘﻔﺎد ت اﻟﺪول اﻟﻐﺮ‬
‫ﻟﻄﺎﻟﻤﺎ اﺳ‬

‫ﺘﻜﺎرﻳ ﺔ واﻟﻜﻔﺎءا ت‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔﺗﺪﻋﻢ اﻟﻘﺪرة اﻻ‬
‫ﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻈﺮوف ﻓ ﻲ إﻧﺸﺎء أﻧﻈﻤ ﺔ اﻗ‬
‫‪ Jorgenson‬؛‪(Ebert and Griffin 2005‬ﺳﺎﻋﺪ ت ﻣ‬

‫ﺜﻞ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪول‬

‫ﺑﺎﻟﻤ‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ ‪(Lee and Peterson 2000).‬و‬
‫ﺜﺮوة واﻟ‬ ‫ﺘ ﻲﺗﻌﺪ ﻣﺤﺮ ًﻛﺎ ر‬
‫ﺋﻴ ﺴ ًﻴﺎ ﻟﺨﻠﻖ اﻟ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬

‫ﺜ ﺔ أﻧﻬﺎﺗﻔﻀ ﻲ إﱃ‬
‫ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ دراﺳﺎ ت رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺤﺪﻳ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺒﺮ ت‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ ‪ ،‬وﻧﻴﻮزﻳﻠﻨﺪا اﻋ‬
‫ﺑﺎن ‪ ،‬وأﺳ‬
‫ﺑﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻴﺎ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺪول اﻷورو‬‫ﺜﻞ‬
‫ﺑﻴ ﺔ ﻣ‬
‫اﻟﻐﺮ‬

‫ﺘﺤﺪة‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ واﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﺄﺳ‬‫ﺘﺎﺋﺞ ﺧﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣ ﺴﺄﻟ ﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻨ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪(Busenitz‬وآﺧﺮون ‪ Autio 2005).‬؛ ‪2000‬و‬

‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻨﻘﺎ ش‪.‬‬

‫ﺜﺮ ﻋﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻣ ﺴﺄﻟ ﺔ ﻗﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم( أو أﻛ‬‫ﺑﻴ ﺔ‬
‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ )أو اﻟﺪول اﻟﻐﺮ‬

‫ﺑﻌﺎد ﻣﻘﻴﺎس‬
‫ﺒﺢ أ‬
‫ﺛﻨﺎءﺗﻄﻮر اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻫﻞﺗﺼ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ أ‬
‫ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ ﻧﻘﺎط زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﺨ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﻠﻴ ﺔ ﻟﻔﻬﻢ دور اﻻ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺜﻴ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﺤ‬‫ﻗﺪﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮص‬

‫ﺘﻜﺎر‬
‫ﺑ‬‫ﺛﺮ ﻋﲆ ﻋﻼﻗ ﺔ أداء اﻻ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺆ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن اﻟﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤ‬‫ﺜﺎل؟‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻜﺎر أﻗﻞ أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑ‬‫اﻻ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺤﺺ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﻨ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺑﺤﺎ ث اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻔﻴﺪ اﻷ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗ ﺴ‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻟﻠ‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ﻣﺠﺎﻻ‬

‫ﺘﻄﻠ ﺐ إدارة ﻣﻮارد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﺪة ﻋﻨﺎﺻﺮ‪ .‬وﻗﺪ‬

‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻛﻌﻼﻗ ﺔ وﺳﻴﻂ ‪ /‬وﺳﻴﻂ‪.‬ﺗ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑ‬‫واﻻ‬

‫ﺒﻴﻖ ‪et al. 2001).‬‬

‫ﺘﻄ‬‫ﺘﺤﻮﻳﻞ ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﻮﺟﻬ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب اﻟﻤﻨﺤﻰ ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﻮﺟﻬ ﺔ ﻧﺤﻮ اﻟ‬
‫ﺗﻢ وﺻﻒ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻛ‬

‫ﺘﻬﺎﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻘﺪم ﻣﻴﺰةﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻟﺸﺮﻛ ﺔ )‪(Lee et al. 2005‬وﻗﺪ‬

‫ﺘ ﺴﺎ ب اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ وإﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠ‬
‫‪(Gold‬إن ﻓﻜﺮة ﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻛ‬

‫ﺘﺤﻘﻖ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ اﻟ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻷداء اﻟ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻣﺨ‬
‫ﺘﻤﺎم‪ .‬أﺧﻴ ﺮًا ‪ ،‬ﻗﺪﺗ ﺴﻔﺮ ﻣﻘﺎﻳﻴ ﺲ اﻷداء اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴ ﺔ ﻋﻦ ﻧ‬
‫ﺜﻴﺮة ﻟﻼ ﻫ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺗﻮﻓﺮ دراﺳ ﺔ ﻣ ﺴ‬

‫ﺘﻘﻞ‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ ﺴ‬‫ﻣﻨﻬﺎ‬

‫ﺘﺎﺋﺞ ﺣﻮل اﻷداء اﻟﻘﻮي ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن‬

‫ﺑﺪأ ت ﻓ ﻲﺗﻘﺪﻳﻢ ﻧ‬‫ﺜ ﺔ ﺣﻮل اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻗﺪ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟﺤﺪﻳ‬
‫ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻷ‬

‫ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ اﻷداء ﻓ ﻲ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺆدي إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﻜﺎر واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮةﻳﻮﻓﺮ رؤﻳ ﺔ دﻗﻴﻘ ﺔ ﻟﻠﻈﺮوف اﻟﻼزﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﻴﻖ اﻻ‬
‫ﺗﻄ‬

‫ﺘﻜﺎر واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺄن اﻻ‬‫ﺒﺤ ﺚ‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ‪.‬ﻳﺠﺎدل ﻫﺬا اﻟ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫ﺻﻔﺤ ﺔ ‪14‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-entrepreneurship.com/‬‬

‫ﺘﻨﺎ‬
‫ﺗ ﺴﺎ ﻫﻢ ﻓ ﻲ ﻣﻌﺮﻓ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ‪430‬ﺷﺮﻛ ﺔ و‬
‫ﺘﺠﺮﻳ‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬ﺗﻔﺤﺺ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺜﺮ أ ﻫﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻮارد ﻫ ﻲ اﻷﻛ‬

‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺧﻠﻔﻴﺎ ت ﺻﻨﺎﻋﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻷداء ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬

‫ﺒﻴﺮة أو‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻜ‬‫ﺘ ﻲ أﺟﺮا ﻫﺎ )‪Crook et al. (2008‬ﻟﻢﺗﻈﻬﺮ أي ﻓﺮوق ذا ت دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻷ‬
‫ﻣﺨ‬

‫ﺘﺎج ﺻﺎﻧﻌﻮ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت إﱃ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ‬

‫ﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮةﺗﺤﺪﻳﺎ ت ﻫﺎﺋﻠ ﺔ ‪ ،‬وﺳﻴﺤ‬
‫ﺑﻞ ﺷﺮﻛﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟﻌﻜ ﺲ ﻣﻘﺎ‬

‫ﺜﻞﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺸﻴﺨﻮﺧ ﺔ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮه‪ .‬و‬
‫ﺘﺼﺎدي ﻗﻮي و‬
‫ﺒﺤ ﺚ وﻓ ﻲ أﻣﺎﻛﻦ أﺧﺮى ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﲆ وﺟﻮد اﻗ‬
‫اﻟﻤﻌﺮوﺿ ﺔ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺮدي وﺟﻤﺎﻋ ﻲ ‪،‬‬‫ﺒﺮ ﻫﺬه اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ ﺿﺮورﻳ ﺔ ‪،‬‬

‫ﺘ‬‫ﺒﺤ ﺚ ‪،‬ﺗﻌ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻮارد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻛﻌﻨﺎﺻﺮ أﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧ‬
‫ﺘﻜﺎر اﻟﻘﻮﻳ ﺔ و‬
‫ﺑ‬‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻻ‬

‫ﺣﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺮ ﻧﺠﺎ ً‬
‫ﻹﻧﺸﺎء أﻋﻤﺎل ﻋﺎﺋﻠﻴ ﺔ أﻛ‬

‫ُﻃ ﺮق‬

‫ﺑﺢ ؛ ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻜﺎن ﻋﻤﻞ‬

‫ﺘﻢﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺮ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ ‪،‬ﺗﺤﺪد إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة )‪(SBA‬ﻣﺨﺎوف اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ أﻧﻬﺎﺗﻠﻚ اﻟ‬

‫ﺘﺼﺎد اﻷﻣﺮﻳﻜ ﻲ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻓ ﻲ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ؛ﻳﻘﺪم ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤ ﺔ ﻛ‬
‫ﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ؛ﺗﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎم اﻷول داﺧﻞ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬

‫ﺘﻘﻞ ؛ و ﻫ ﻲ اﻟﻤﻬﻴﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ ﺴ‬‫ﺘﻢﺗﺸﻐﻴﻠﻬﺎ‬
‫ﺘﺠﺎ ت أو اﻟﻤﻮاد أو اﻟﻌﻤﺎﻟ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ؛ ﻣﻤﻠﻮﻛ ﺔ وﻳ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل دﻓﻊ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ أو اﺳ‬

‫ﻣﺠﺎﻟﻬﺎ ﻋﲆ أﺳﺎس وﻃﻨ ﻲ‪ .‬ﻗﺪﻳﻜﻮن اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ ﻓﺮدﻳ ﺔ أو ﺷﺮاﻛ ﺔ أو ﺷﺮﻛ ﺔ أو أي ﺷﻜﻞ ﻗﺎﻧﻮﻧ ﻲ آﺧﺮ‪.‬ﺗﺼﻨﻒ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺤﺠﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‬

‫ﺘﻠﻒ وﻓ ًﻘﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺨ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺪﻳﺮ ﻫﺎ ‪SBA‬واﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻹرﺷﺎدا ت اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ واﻟ‬
‫اﻟﺼﻐﻴﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬

‫ﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺠﻢ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪500‬ﻣﻮﻇﻒ ‪Saade 2008).‬‬

‫ﺘﺤﺪة أﻗﻞ ﻣﻦ ‪100‬ﻣﻮﻇﻒ ‪ ،‬وﻣ‬
‫ﺒﺮ "ﺻﻐﻴﺮ" ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪،‬ﻳﻌ‬‫ﻟﻠﺼﻨﺎﻋ ﺔ‪.‬‬

‫‪(Headd and‬‬

‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﺗﻢ إرﺟﺎع ‪430‬دراﺳ ﺔ‬

‫ﺑﻬﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬‫ﺘﻤﻊ اﻟﻤﻌﻨ ﻲ‬
‫اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻛﺎن اﻟﻤﺠ‬

‫ﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‬

‫ﺒﺎﻗ ﻲ ﺷﺨﺼ ًﻴﺎ إﱃ ﺷﺮﻛﺎ ت ﻋﺸﻮاﺋﻴ ﺔﺗ‬
‫ﺘﺮوﻧ ًﻴﺎ واﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﺮدود إﻟﻜ‬
‫ﺘﻼم ﻏﺎﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام‪.‬ﺗﻢ اﺳ‬
‫ﺘﻘﺼﺎﺋﻴ ﺔ ﻗﺎدرة ﻋﲆ اﻻﺳ‬
‫اﺳ‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴﻴﻦ‪:‬‬
‫ﺒﻴﻦ ر‬
‫ﺒ‬‫ﺗﻢ إﺟﺮاؤ ﻫﺎ ﻟ ﺴ‬
‫ﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ و‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ واﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺖ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻴﻨﺎ ت ﻣﺠﻤﻌ ﺔ ﻣﻦ أﺳ‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ‪ .‬اﺳ‬
‫اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬

‫ﺘﻤﺎﻋ ًﻴﺎ وﺳﻴﺎﺳ ًﻴﺎ‬

‫ﺘﺼﺎدﻳًﺎ واﺟ‬
‫ﺘﺮﻛﺎن ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ‪ :‬اﻗ‬
‫ﺘﺮاﻟ ﻲ واﻷﻣﺮﻳﻜ ﻲﻳﺸ‬
‫ﺘﻤﻌﻴﻦ اﻷﺳ‬ ‫أوﻻ ً ‪،‬ﺗﺸﻴﺮ اﻷ‬
‫ﺑﺤﺎ ث إﱃ أن اﻟﻤﺠ‬

‫ﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻟﻴ ﺲ ﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﺪ ‪1991).‬و‬
‫ﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ) ﻫﻮﻓ ﺴ‬
‫ﺑﻴ ﺔﺗﺤﻤﻞ ﻧﻔ ﺲ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‪ .‬اﻟﻘﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻌﺎ ت اﻟﻐﺮ‬
‫وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬وﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﺠ‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻴﻨﺎ ت‪.‬‬‫ﺒﻴ ﺮًا‬ ‫ﺘﻠﻒ اﻟﺮدود اﺧ ً‬

‫ﺘﻼﻓﺎ ﻛ‬ ‫أنﺗﺨ‬

‫ﺘﻘﺮار ﻣﻦ ﺧﻼل زﻳﺎدة ﺣﺠﻢ‬

‫ﺒﺮ ﻣﻦ اﻻﺳ‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻌﻬﻤﺎ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﺪر أﻛ‬
‫ﺘﻴﻦ و‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻴﻨ‬‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻨﻬﺠ ﻲ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺠﻤﻊ‬

‫ﺘﻴﻦ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ‬‫ﺛﻮﻗﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺠﻤﻊ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻮ‬
‫ﺘﺰاﻳﺪ اﻟﻌﻴﻮ ب ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻋﻴﻨﺎ ت أﻛ‬
‫اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‪.‬ﺗﻔﻮق ﻓﻮاﺋﺪ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟﻤ‬

‫ﺒﺎ ت‬
‫ﺛ‬ ‫ﺘ ﺴ ًﻘﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﺒﺤ ﺚ ﻣ‬
‫ﺒ ﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮنﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺑﺤﺎ ث إﱃ أن ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳ‬
‫ﺘﻴﻦ‪.‬ﺗﺸﻴﺮ اﻷ‬
‫اﻟﻔﺮﻋﻴ‬

‫ﺑﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻨﺎ ت ‪،‬‬‫ﺗﺼﻤﻴﻢﺗﻌﺪد اﻟ ﺴﻜﺎن" ‪،‬‬

‫ﺗ ﺴﻤﺢ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬أو "‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت )ﻛﻴ ﺶ ‪1994).‬‬
‫ﺘﻌﺮﻳﻔﺎ ت واﻟﻘﻴﺎﺳﺎ ت واﻟﻨﻤﺎذج واﻟﻤ‬
‫اﻟ‬

‫ﺗﺨﺼﻴﺼﻬﺎ )ﻛﻴ ﺶ ‪ 1994 ،‬ص ‪168).‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺧﻠﻔﻴﺎ ت‬

‫ﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ و‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺰام‬
‫و ﻫ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ‪ ،‬إذاﺗﻢ اﻻﻟ‬

‫ﺒﻴﺮة أو‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻜ‬‫ﺘ ﻲ أﺟﺮا ﻫﺎ )‪Crook et al. (2008‬ﻟﻢﺗﻈﻬﺮ ﻓﺮوق ذا ت دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻷ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﻴ ﺔ ﻣﺨ‬

‫ﺒﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟ ﺴﻴﺎﻗﺎ ت )ﻛﺮوك‬

‫ﺘﻜﺎر ﻣﻬﻤ ﺔ ﻋ‬
‫ﺑ‬‫ﺜﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻻ‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬ﻳﺸﻴﺮ ﻫﺬا إﱃ أن اﻷداء واﻟﻤﻮارد ﻣ‬
‫ﺑﻞ ﺷﺮﻛﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻣﻘﺎ‬

‫وآﺧﺮون ‪2008). ،‬‬

‫ﺒﺎر‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻌﻤﻴﻢ‪ .‬أوﻻ ً ‪ ،‬اﺧ‬
‫ﺑﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ ﻗﺎ‬
‫ﺒﺎرا ت ﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﺤ ﺚ ‪،‬ﺗﻢ إﺟﺮاء ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﺧ‬
‫ﺒﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻧﻈ ﺮًا ﻹﺟﺮاءا ت أﺧﺬ اﻟﻌﻴﻨﺎ ت اﻟﻤﻄ‬

‫ﺑﻊ‬
‫ﺧ ﻲ ﻣﺮ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫ﺻﻔﺤ ﺔ ‪15‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-entrepreneurship.com/‬‬

‫ﺘﻠﻔﺎن ﻋﻦ‬
‫ﺘﺎنﺗﺨ‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪،‬ﺗﻢ إﺟﺮاءﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤﺪار ﻣﻊ ﻛﻞ ﻋﻴﻨ ﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻌﻴﻨ‬‫ﺘﺮاﻟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻴﻨﺎ ت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ واﻷﺳ‬‫أﻇﻬﺮ ت ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮق ﻣﻌﻨﻮي‬

‫ﺘﻴﻦ‪(1) :‬‬
‫ﺘﻴﻦ ﻓﺮﻋﻴ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت إﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋ‬
‫ﺛﻴﺮا ت ﻋﲆ اﻟﺪوﻟ ﺔ ‪،‬ﺗﻢﺗﻘ ﺴﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺒﺎر اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺠﻤﻌ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺠﻨ ﺴﻴ ﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞ اﺧ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟ‬
‫ﻧ‬

‫ﺒﺎر اﻟﻌﻴﻨ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﺗﻢ اﺧ‬‫ﺘﺮاﻟﻴ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻦ ﻣﻦ اﻷﺳﺮة اﻷﺳ‬
‫ﺘﺠﻴ‬
‫ﺒﻮن ﻣﻦ اﻷﺳﺮة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﻴﻦ و )‪(2‬اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺠﻴ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺛﻴﺮا ت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴ ﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋ ﺔ‬

‫ﺘﺄ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﺪوﻟ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ أﻧﻪ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﺎﻻ ت ‪ ،‬ﻟﻴ ﺲ ﻟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬ﺗﺆﻛﺪ اﻟﻨ‬
‫ﺘﺨﻼص اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺛﻴﺮا ت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴ ﺔ ﻧﻈ ﺮًا ﻻﺳ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﻟﻠ‬

‫ﺘ ﺴﺠﻴﻼ ت ﻫﺬه‪.‬‬
‫ﺘﺎﺋﺞﺗﺤﻠﻴﻼ ت اﻟ‬
‫ﺒﻊ ﻧ‬
‫ﺘ‬‫ﺗ‬‫ﺑﺎﻟﻌﻴﻨﺎ ت اﻟﻤﺠﻤﻌ ﺔ‪ .‬و‬‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎرﻧ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﻨ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛ‬‫ﺘﻠﻒ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻣﺨ‬
‫ﺗﺄ‬

‫ﺒﻂ اﻟﻌﻤﺮﻳ ﺔ وﺣﺠﻢ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻟﻠﻌﻴﻨﺎ ت‬ ‫أوﻻ ً ‪ ،‬أﺷﺎرﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻬﺮﻣ ﻲ اﻟﺬيﺗﻢ إﺟﺮاؤه ﻋﲆ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ إﱃ ﻋﺪم وﺟﻮد أ ﻫﻤﻴ ﺔﺗﺬﻛﺮ ﻟﻤ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟﻀ‬

‫اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺘﺎ اﻟﻌﻴﻨ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛﻠ‬
‫ﺘﻘﻞﺗﻢ إدﺧﺎﻟﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤﻮذج ‪" ،‬اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ" ‪ ،‬ﻛﺎن ﻟﻪ ﻧ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ ﻣ ﺴ‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪ ،‬أول ﻣ‬‫ﺘﺮاﻟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻷﺳ‬
‫ﺜﻮر ﻋﲆ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻨ‬
‫ﺗﻢ اﻟﻌ‬

‫ﺘﻮى )‪1٪ (β = 0.61 ، t = 10.52 ، p <.01‬وﻳﻨﻌﻜ ﺲ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻛﺎن‬

‫ﻓ ﻲ ﻋﻴﻨ ﺔ اﻷﺳﺮة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﻜﻮن ‪R2‬اﻟﻤﻌﺪل ‪0.39‬و ﻫﻮ ﻣﻬﻢ ﻋﻨﺪ ﻣ ﺴ‬

‫ﺘﻮى ‪1٪ (β = 0.39 ، t = 4.42 ، p <.01).‬‬

‫ﺘﺮاﻟﻴ ﺔﺗﻔ ﺴﻴﺮ أﻗﻞ ﻓ ﻲ ﻋﻴﻨ ﺔ اﻷﺳﺮة ‪ ،‬وﻛﺎن ‪R2‬اﻟﻤﻌﺪل ‪0.15‬وﻟﻜﻨﻪ ﻣﻬﻢ ﻋﻨﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻷﺳ‬
‫ﻟﻠ‬

‫ﺜﺎل ‪ ،‬أوﺿﺢ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت‪ .‬ﻋﲆﺳ‬‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻗﺎ‬
‫ﺘﻮازي ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﻴﻨﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻣﻊ ﻧ‬
‫ﺒﺎر ﻣ‬
‫ﺘ‬‫ﺑ ًﻘﺎ ‪،‬ﺗﻢ إﺟﺮاء اﺧ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢﺳﺎ‬

‫ﺘﻮى ‪1٪ (β = 2.91 ، t = 3.09 ، p <.01).‬‬

‫ﻣﻬﻤﺎ ﻋﻨﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ً‬ ‫ﺒﺎﻳﻦ وﻛﺎن‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻷﺳﺮة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ‪42٪‬ﻣﻦ اﻟ‬‫ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻐﻴﺮ اﻻ‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻬﺮﻣ ﻲ ﻣﻊ ﻣ‬

‫ﺘﺎﺋﺞ ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ‪.‬‬

‫ﺒﻌ ﺖ اﻟﻨ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺮاﻟﻴ ﺔ ‪(R2 = 0.42 ، β = 0.69 ، t = 7.03 ، p <.01).‬ﻛﻤﺎ ا‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻷﺳ‬
‫ﺘﺰاﻣﻨًﺎ ﻣﻊ اﻟﻨ‬
‫ﻣﺮة أﺧﺮى ‪ ،‬ﻛﺎن ﻫﺬا ﻣ‬

‫ﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺘﻴﻦ ﻣﻊ اﻟﻨ‬
‫ﺘﻴﻦ اﻟﻔﺮﻋﻴ‬
‫ﺘﺎ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ‬
‫ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ ﻛﻠ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻐﻴﺮ اﻻ‬
‫ﺛﻠ ﺔ ﻟﻤ‬
‫ﺒﺎرا ت ﻣﻤﺎ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻢ إﺟﺮاء اﺧ‬

‫ﺘﺤﺪة ‪،‬ﻳﻜﻮن ‪R2‬اﻟﻤﻌﺪل‬

‫ﺘﺰاﻳﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ﻃﻐﻰ ﻋﲆ ﻣﻮارد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﻜﺎر ﻛﺎن ﻟﻪ ﺣﻀﻮر ﻣ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ‪ .‬أي أن اﻻ‬
‫ﻣﺮددا اﻟﻨ‬

‫ﺘﻮى ‪p <.01).‬‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻋﻨﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ً‬ ‫ﺘﺮاﻟﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﻜﻮن ‪R2‬اﻟﻤﻌﺪل ‪0.15‬وﻳﻜﻮن‬
‫ﺘﻮى ‪1٪ (β = 0.61 ، t = 10.52 ، p <.01).‬ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻷﺳ‬
‫‪0.39‬و ﻫﻮ ﻣﻬﻢ ﻋﻨﺪ ﻣ ﺴ‬

‫‪1٪ (β = 0.39 ، t = 4.42 ،‬‬

‫ﺒﺎر اﻻﻧﺤﺪار‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻊ اﺧ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻤﻠ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺛﻴﺮا ت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘ ﺴﺠﻴﻞ ﻟﻠ‬
‫ﺒﺎر ﻫﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻠﻒ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎ ت ‪ ،‬ﻓﻘﺪﺗﻢ اﺧ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻣﻦ ﻣﺨ‬
‫ﻧﻈ ﺮًاﻷﻧﻪﺗﻢ ﺟﻤﻊ اﻟ‬

‫ﺜﻞ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﺨﺪام ﺻﻨﺎﻋﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﻜﺎر‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻻ‬
‫ﺗﻢﺗﺤﻠﻴﻞ إدﺧﺎل ﻣ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا تﺗﺤﻜﻢ و‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻌﻤﺮ وﺣﺠﻢ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻛﻤ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫اﻟﻬﺮﻣ ﻲ اﻷوﻟ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻹﺟﺮاء‬

‫ﺘ ﻲ ﻟﻢﺗﻈﻬﺮ أي أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻣﻊ‬

‫ﺋ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺰ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺒﻴﻊ‬
‫ﺋ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺰ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺒﻴﻊ‬
‫ﺛﻠ ﺔ ﻣﻊ ﺻﻨﺎﻋﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻣﻤﺎ‬
‫ﺋ ﺔ‪ .‬ﻣﺮة أﺧﺮى ‪،‬ﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻧ‬
‫ﺘﺠﺰ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺒﻴﻊ‬
‫ﺋ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺰ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺒﻴﻊ‬
‫اﻟ‬

‫ﺋ ﺔ )‪= 0.51 ، t = 9.70 ، p <.01‬‬

‫ﺘﺠﺰ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺒﻴﻊ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺬيﺗﻢﺗﻘﺪﻳﻤﻪ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺒﺎ ت اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻣﻊ ﻣ‬
‫ﺛ‬‫ﺘﺤﻜﻢ‪ .‬ﻣﺮة أﺧﺮى ‪،‬ﺗﻢ إ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟ‬
‫ﻣ‬

‫ﺋﺔ‬
‫ﺘﺠﺰ‬
‫ﺛﻠ ﺔ‪ :‬إﻋﻼن اﻟ‬
‫ﺑﻘ ﺔ ﻣﻤﺎ‬
‫ﺘﺎﺋﺞﺳﺎ‬
‫ﺜﻮر ﻋﲆ ﻧ‬
‫ﺘﻜﺎر ‪ ،‬ﻣﺮة أﺧﺮى ‪،‬ﺗﻢ اﻟﻌ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻐﻴﺮ اﻻ‬
‫ﺘﻢﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣ‬
‫ﺘﻮي ﻋﲆ ‪R2‬اﻟﻤﻌﺪل ‪= 0.27 .‬ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬
‫‪(β‬واﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻜﺎﻣﻞ اﻟﺬيﻳﺤ‬

‫)‪R2 = 0.44 (β = 0.61 ، t = 6.41 ، p <.01‬وﻏﻴﺮ اﻟﻤﻌﺪل ‪ R2 = 0.34 (β = 0.48 ، t = 6.0 ،‬ص ‪<.01).‬‬

‫ﺘﻠﻮي‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬اﻟ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﺎﺋﻠ ﻲ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﺨﺪام واﺳﻊ اﻟﻨﻄﺎقﻷﺧﺬ اﻟﻌﻴﻨﺎ ت اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل واﻟ‬
‫أﺧﻴ ﺮًا ‪ ،‬ﻻﻳﺰال ﻫﻨﺎك اﺳ‬

‫ﺑﻴﻦ ﻛﻞ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ اﻟﺠﻤﻊ‬

‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﺨﺪم ﻋﻴﻨﺎ ت ﻣﻼﺋﻤ ﺔ‪ .‬و‬
‫ﺑﻮاﺳﻄ ﺔ )‪Bird et al. (2004‬وﺟﺪ أن ‪66٪‬ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻘﺎﻻ تﺗ ﺴ‬‫ﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﺎﺋﻠ ﻲ‬
‫ﻟﺤﻘﻞ اﻟ‬

‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ‪ .‬إﺟﻤﺎﻻ ً ‪،‬ﺗﻢﺗﻠﻘ ﻲ ‪430‬ردا ً ﺻﺎﻟﺤﺎ ً ‪ ،‬وﻋﺪد اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪293‬واﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔﻳ‬
‫ﺘﻜﻮن‬ ‫ﺘﺮاﻟﻴ ﺔ واﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻨﺎ ت اﻷﺳ‬

‫ﻣﻦ ‪137‬ﺷﺮﻛ ﺔ‪.‬‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫ﺻﻔﺤ ﺔ ‪16‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-entrepreneurship.com/‬‬

‫ﺒﺮﻳﺪ‬
‫ﺒﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ﻋ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ واﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﻮي ﻋﲆ ﺧﻄﺎ بﺗﻐﻄﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أﺳ‬
‫ﺒﺮﻳﺪﺗﻢﺗﻔﺮﻳﻖ اﻟﻤ ﺴﺢ اﻟﺬيﻳﺤ‬
‫ﺒﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻘﺼﺎء اﻟﺸﺨﺼ ﻲ ‪ /‬ﻋ‬
‫اﻻﺳ‬

‫ﺛﻼ ث رﺳﺎﺋﻞ‬‫ﺘﺮﻧ ﺖ ﻣﻦ ﺧﻼل‬

‫ﺒﺮ اﻹﻧ‬
‫ﺘﻄﻼع ﻋ‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ‪.‬ﺗﻢ إﺟﺮاء اﻻﺳ‬
‫ﺒﺮ اﻹﻧ‬
‫ﺒﺮﻳﺪ وﻋ‬
‫ﺘﻄﻼع‪ :‬اﻟ‬
‫ﺘﻴﻦ ﻣﻦ أداة اﻻﺳ‬
‫ﺘﺮوﻧ ﻲ وﺷﺨﺼ ًﻴﺎ‪.‬ﺗﻢ إدارة ﻧ ﺴﺨ‬
‫اﻹﻟﻜ‬

‫ﺘﻤﻠ ﺔ )أ( إﻧﺸﺎء‬

‫ﺑ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳﻤﻜﻦ أنﺗ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﺮدود اﻟﻤﻜ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘ ﺴﻠﻴﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻟﺰﻳﺎدة ﻣﻌﺪﻻ ت اﻻﺳ‬
‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺘﺮوﻧ ﻲ‪.‬ﻳ‬
‫ﺑﺮﻳﺪ إﻟﻜ‬

‫ﺒﻴﺎن ﻋﲆ اﻟﻔﻮر )ﻛﺎﻓﺎﻧﺎ‬

‫ﺘ‬‫ﺑ ﺴﺮﻋ ﺔ ‪ ،‬و )ج( ﺟﻤﻊ اﻻﺳ‬‫ﺛﻨﺎءﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤ ﺴﺢ ‪ ) ،‬ب(ﺗﻘﺪﻳﻢﺗﻮﺿﻴﺤﺎ ت إذا ﻟﺰم اﻷﻣﺮ‬
‫ﺒﻴﻦ أ‬
‫ﺘﺠﻴ‬
‫ﻣﻨﻔﺬ را ب ﻣﻊ اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺒﺎع ﻃﺮﻳﻘ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺑﺎ‬‫ﺒﻴﻦ‬
‫ﺜﻮر ﻋﲆ ﻣﺸﺎرﻛﻴﻦ إﺿﺎﻓﻴﻴﻦ ﻣﻨﺎﺳ‬
‫ﺒﻜﺎ ت اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻟﻠﻌ‬
‫ﺗﺼﺎل واﻟﺸ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻻ‬
‫وآﺧﺮون ‪2001).‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬

‫ﺘ ﻲ وﺻﻔﻬﺎ ﻧﻴﻮﻣﺎن ‪(2003).‬‬

‫ﺜﻠﺞ اﻟ‬
‫أﺧﺬ ﻋﻴﻨﺎ ت ﻛﺮة اﻟ‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻨﻄﺎق‬
‫ﺘﻌﺎون‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻜﺎر ‪،‬ﺗﻢﺗﻀﻤﻴﻦ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺮ ‪1947).‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﻗﻴﺎس اﻻ‬
‫ﺒﻴ‬‫ﺜ ﺔ )ﺷﻮﻣ‬
‫ﺘﻜﺎر داﺧﻞ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺤﺪﻳ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﻜﺮة اﻟﺪور اﻟﻤﻬﻢ ﻟﻼ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟﻤ‬
‫درﺳ ﺖ اﻷ‬
‫ً‬
‫ﻣﺠﺎﻻﻳﻮﺿﺢ اﻷﻣﺎﻛﻦ‬ ‫ﺒﻊ ﻧﻘﺎط‪ .‬أوﻻ ً ‪،‬ﻳﻌﺪﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺠﺎ ت اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫ﺑﻌﺎد ﻓ ﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻴﻜﺮ ت اﻟﻤﻜﻮن ﻣﻦ ‪12‬ﻋﻨﺼ ﺮًا وﺳ‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷ‬

‫ﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺎ و )‪(2‬اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎ ت اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮﺗﺸﻤﻞ )‪(1‬ﻋﺪد اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ أر‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻗﻤﻨﺎ‬
‫ﺘ ﻲ أﻇﻬﺮ ت ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻗﺪرة إ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﺠﺎ ت ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻔﺮﻳﺪة اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓ ﻲﺳﺠﻞ ﻣﻴﻨﺎء‬

‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳ‬‫ﺘﻜﺎر داﺧﻞ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺞ واﻻ‬
‫ﻋﲆﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨ‬

‫ﺘﻐﻼل ‪،‬‬
‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﻔﺮص واﻻﺳ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ وإﻇﻬﺎر ﻣﻬﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻜﺎر ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ رواد اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺑ‬‫اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞ أنﻳﺤﺪ ث اﻻ‬

‫ﺘﻌﺪﻳﻞ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺣ ﺴ ﺐ اﻟﻀﺮورة ﻣﻦ أﺟﻞ‬

‫ﺘﻌﺪاد ﻫﻢ ﻟ‬ ‫ﺘﻨﺎم اﻟﻔﺮص اﻟﺠﺪﻳﺪة وأ ً‬
‫ﻳﻀﺎ اﺳ‬ ‫ﺘﻌﺪاد اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻻﻏ‬
‫ﺛ ﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮﺗﻘﻴ ﺲ ﻣﺪى اﺳ‬
‫ﺛﻼ‬‫وﻫ ﻲ‬

‫ﺘ ﻲﺗﻈﻬﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارا ت اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻔﺮص ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺟﺮاءا ت وا‬
‫ﺒﺎﻗﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻴﻌ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‪.‬ﺗﻢ ﻗﻴﺎس اﻟﻄ‬
‫اﺳ‬

‫ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺆﻛﺪة‪.‬‬

‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﻦ‬
‫ﺜﻞ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﺸﺮﻛﺎ تﺗ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺑ‬‫ﻛﻤﺎﺗﻢ ﻓﺤﺺ اﻻ‬

‫ﺘﺮاف‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻮارد ﻟﻤﺠﺎﻻ ت ﺟﺪﻳﺪة وواﻋﺪة‪.‬ﺗﻢ اﻻﻋ‬
‫ﺘﻜﺮة ‪ ،‬و‬
‫ﺒ‬‫ﺑﻴﻦ أول ﻣﻦ ﻧﻔﺬ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﻤ‬‫ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت ﺟﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﻫ ﻲ ﻣﻦ‬

‫ﺑﺪاع‬
‫ﺑﺎﻹ‬‫ﺘﺮاف‬
‫ﺗﻢ اﻻﻋ‬
‫ﺜﻴﻦ ‪ O'Dwyer et al.2009).‬؛ ‪(Hills et al. 2007‬‬
‫ﺒﺎﺣ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻜﺮة ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺒ‬‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺄ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟ‬

‫ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﻫﺪاف اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺪاع اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻌﺎم واﻻ‬ ‫ﺘﻤ ﻼ ً ﻟﻠﻘﺪرة اﻹ‬
‫ﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ؛ ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﺗﻢﺗﻀﻤﻴﻦ إ‬ ‫ﺣﺎ ﻣﺤ‬
‫ﺘﺎ ً‬
‫ﺒﺎره ﻣﻔ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻋ‬

‫ﺘﻜﺎر ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠ ﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴ ﺲ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل واﻟﺸﺮﻛﺎ ت‬

‫ﺑ‬‫ﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻓ ﻲ ﻣﻘﻴﺎس اﻻ‬

‫ﺜﺎل ‪ Edelman ،‬؛ ‪Covin and Slevin 1989‬وآﺧﺮون ‪Shepherd 2003).‬‬

‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ )ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ واﻷد ب اﻹﺳ‬
‫اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬

‫ﺒﺎرا ت‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻢ إﺟﺮاء اﺧ‬
‫‪ Wiklund and‬؛ ‪ Lee and Sukoco 2007‬؛ ‪ Hitt and Ireland 2000‬؛ ‪ GNDRY and Welsch 2001‬؛ ‪2005‬‬

‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻀ ﻼ ً ﻋﻦ اﻷﻛﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺘﻤ ﻲ إﱃ ﻗﻄﺎﻋﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﺗﻨ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ اﻷﺣﺠﺎم و‬
‫ﺘﻄﻼع ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﺑﺸﺄن وﺿﻮح اﻻﺳ‬‫اﻟﻜﻬﻨﻮ ت‬

‫ﺘﻬﺎء ﻣﻦ اﻟﻨ ﺴﺦ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ إدﺧﺎﻻ ت اﻟﻤ ﺴﺢ‪.‬‬

‫ﺗﻬﻢ ‪،‬ﺗﻢ اﻻﻧ‬
‫ﺗﻮﺻﻴﺎ‬

‫ﺘﻐﻼل‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ واﺳ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻟ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻤﺮة ﻹدارة ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﺎرف ﻣﻦ أﺟﻞﺗﻮﻗﻊ اﻻﺣ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺗﻮﺻﻒ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃﺗﻄﻮﻳﺮ ﻓﺮص ﺟﺪﻳﺪة ‪ Quintas et al. 1997 ).‬؛ ‪(Carrillo et al. 2004‬‬‫ﺒﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺴ‬‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ واﻟﻤﻜ‬

‫ﺘﺮﺟﺎع وﻧﻘﻞ‬
‫ﺗﺨﺰﻳﻦ ‪ /‬اﺳ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ إﻧﺸﺎء و‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬‫ﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺑﻌﺪ ‪Alavi and Leidner (2001) ،‬ﻳﻮﺻﻒ ﻣ‬

‫ﺒﻴﻖ‬
‫ﺗﻄ‬‫و‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫ﺻﻔﺤ ﺔ ‪17‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-entrepreneurship.com/‬‬

‫ﺛﻢﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‬‫اﻟﻤﻌﺮﻓﻪ‪.‬ﺗﺸﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﻧﺸﺎء إﱃ ﺟﻬﻮد اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر داﺧﻠﻴ ﺔ وﺧﺎرﺟﻴ ﺔ وﻣﻦ‬

‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻻﺣ ًﻘﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺮﺟﺎع اﻟ ﺴﺮﻳﻊ ﻣﻦ أﺟﻞﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻻﺳ‬
‫ﺘﻴﺢ اﻻﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘﺨﺰﻳﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺮﻣﻴﺰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻊ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺛﻢﺗ‬‫إﱃ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ واﺿﺤ ﺔ‪.‬‬

‫أداء‬

‫ﺜﻤﺎر وﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻹﻳﺮادا ت‪ .‬ﻟﻜﻞ ﻣﻘﻴﺎس ﻧﻘﺎط ﻗﻮة‬

‫ﺘ‬‫ﺑﺤﻴ ﺔ وﻋﺎﺋﺪ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻜﺮر اﻟﺮ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﻣﻘﺎﻳﻴ ﺲ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺑﻴﻦ ﻣﺤﺎوﻻ ت ‪indus‬ﻓ ﻲ‬‫ﺑﻬﺎ‬‫ﺘﺮف‬

‫ﺘﻼﻓﺎ ت اﻟﻤﻌ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻻﺧ‬
‫ﺗ‬‫وﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ‪ McGee et al. 1995).‬؛‪(Brush and Wanderwerf 1992‬‬

‫ﺒﺎر ﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎس اﻷداء ‪(Sandberg and Hofer 1987).‬ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﺗﻢ‬

‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﺸﺮوع ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬
‫اﻟﻌﻴﻨ ﺔ أنﺗﺆﺧﺬ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ اﻟ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﺎرﺿﻴﻦ و‬‫ﺒﻴﻌﺎ ت واﻟﻨﻤﻮ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﺼﻮرا ت ﺣﻮل أ ﻫﺪاف اﻷداء ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺸﻴﺮ إﱃ اﻟ‬
‫ﺗﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣﻘﺎﻳﻴ ﺲ اﻷداء اﻟﺬا‬
‫اﺳ‬

‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓ ﻲ درﺟ ﺔ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻓ ﻲ اﺳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ )‪Miles and Snow (1978‬ﻟﻠ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﻊ ﻫﺬاﺗﺼﻨﻴﻒ إﺳ‬
‫ﺘ‬‫ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻸداء‪.‬ﻳ‬

‫ﺘﻮﺳﻊ‪.‬‬
‫واﻟ‬

‫ﺘﺨﺪام ﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﻋﻤﺮ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‬

‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﻐﻴﺮﻳﻦﺗﺤﻜﻢ إﱃ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ‪ :‬ﺣﺠﻢ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ وﻋﻤﺮ ﻫﺎ‪.‬ﺗﻢ ﻗﻴﺎس ﺣﺠﻢ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‬
‫ﺗﻤ ﺖ إﺿﺎﻓ ﺔ ﻣ‬

‫ﺘﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪد اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻓ ﻲ‬

‫ﺘﺨﺪامﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻟ‬
‫ﺗﻢ اﺳ‬
‫ﺛﻮﻗﻴ ﺔ واﻟﺼﻼﺣﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺒﺎر اﻟﻤﻮ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺨﺪامﺳﻨﻮا ت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬ﺗﻢ إﺧﻀﺎع اﻟﻤﻘﺎﻳﻴ ﺲ ﻻﺧ‬
‫ﺑﺎﺳ‬

‫ﺘﻐﻴﺮا ت ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ‪.‬‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤ‬‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت‬
‫ﺘﺨﺪامﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺨﻄ ﻲ اﻟﻬﺮﻣ ﻲ ﻟ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴ ﺲ‪.‬ﺗﻢ اﺳ‬

‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻀﺎر ب اﻟﻤﺼﺎﻟﺢﻳﻌﻠﻦ اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن أﻧﻪ ﻟﻴ ﺲ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﻣ‬

‫ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻟﻤﺆﻟﻔﻴﻦ‬

‫ﺘﺤﺮﻳﺮ اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ‪ .‬ﻗﺮأ ﻛﻞ‬

‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ واﻟ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت واﻟ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋ ﻲ‪.‬ﺳﺎ ﻫﻢ ‪RJB‬ﻓ ﻲﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ وأﺟﺮى اﻟ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ‪ ،‬وﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﻟﻤﺨﻄﻮﻃ ﺔ‪.‬ﺳﺎ ﻫﻢ ‪MS‬ﻓ ﻲﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺗﺼﻮر ‪DP‬اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪ ،‬وﺟﻤﻊ اﻟ‬
‫اﻟﻤﺆﻟﻔﻴﻦ آﺧﺮ ﻣﺨﻄﻮﻃ ﺔ وأﻗﺮو ﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺒﻮل‪31 :‬ﻣﺎﻳﻮ ‪2013‬‬

‫ﺘﻼم‪28 :‬ﻣﺎرس ‪2013‬اﻟﻘ‬
‫ﺗﻢ اﻻﺳ‬
‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻨﺸﺮ‪15 :‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪2013‬‬

‫ﻣﺮاﺟﻊ‬

‫ﺜﻮن ﺣ ًﻘﺎ ﻋﻦ ﻧﻔ ﺲ اﻟﺸ ﻲء؟‬

‫ﺒﺎﺣ‬
‫ﺘﺤﺪ ث اﻟﻤﻤﺎرﺳﻮن واﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ" ‪ -‬ﻫﻞﻳ‬
‫‪"Achtenhagen، L، Naldi، L، & Melin، L. (2010).‬ﻧﻤﻮ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﻧﻈﺮﻳ ﺔ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪34 ، 289-316. ،‬‬
‫‪Alavi، M، & Leidner، D. (2001).‬ﻧﻈﻢ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وإدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬اﻷﺳ ﺲ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻤﻴ ﺔ و‬
‫ﺒﺤ ﺚ‪MIS .‬اﻟﻔﺼﻠﻴ ﺔ ‪25 (1) ، 107-136. ،‬‬
‫ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ واﻟﻘﻴﺎدة ‪32 ، 24 - 34. ،‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ‪ .‬اﻹﺳ‬
‫ﺘﺮا‬
‫أﻟﻴﻮ ‪ ،‬م‪(2004). .‬اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ :‬ﻓﻀﺎﺋﻠﻬﺎ ورذاﺋﻠﻬﺎ وﻣ ﺴﺎر ﻫﺎ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻜﺎر‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺪاع واﻻ‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ‪ .‬اﻹ‬
‫ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬
‫ﺑ‬‫‪Allocca، MA، & Kessler، EH. (2006).‬ﺳﺮﻋ ﺔ اﻻ‬
‫اﻹدارة ‪15 (3) ، 279–295. ،‬‬
‫ﺘﻔﻴﻮ‪.‬‬
‫ﺑﻮﻟﺪر‪ :‬وﺳ‬‫ﺑﺪاع‪.‬‬
‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ ﻟﻺ‬
‫ﺑﺪاع ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻴﺎق‪:‬ﺗﺤﺪﻳ ﺚ ﻟﻌﻠﻢ اﻟﻨﻔ ﺲ اﻻﺟ‬
‫ﺑﻴﻞ ‪TM. (1996).‬اﻹ‬
‫اﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻴﺎ‬‫ﺘﻮﺟﻪ اﻟﺮﻳﺎدي وﻧﻤﻮ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟ‬‫ﺛﻴﺮ ﻋﻤﺮ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ واﻟﻤﻮارد ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺗﺄ‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس ‪ ،‬وإﺷﻴﻤﺎ ‪ ،‬واي ‪(2011).‬‬‫أﻧﺪرﺳﻮن ‪،‬‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪ .‬دوى‪10.1016 / j.jbusvent.2011.10.001. :‬‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬

‫ﺘﺄﺳﻴ ﺴﻴ ﺔ وأداء اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪ :‬دﻟﻴﻞ ﻣﻦ ‪S&P 500.‬‬

‫أﻧﺪرﺳﻮن ‪ ،‬آر ‪ ،‬ورﻳ ﺐ ‪ ،‬د‪(2003). .‬ﻣﻠﻜﻴ ﺔ اﻷﺳﺮة اﻟ‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪58 ، 1301-1327. ،‬‬
‫ﺘﺄﺳﻴ ﺴﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒ ﻲ ﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻷﺳﺮة اﻟ‬
‫ﺒﺎر اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ وأداء اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪-‬ﻓﺤﺺﺗﺠﺮﻳ‬
‫أﻧﺪرﻳ ﺲ ‪،‬ﺳ ﻲ ‪(2008).‬ﻛ‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ‪14 ، 431 - 445. ،‬‬
‫ﺘﺼﺎد اﻷﻣﺮﻳﻜ ﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮة ﻓﺎﺣﺼ ﺔ‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺗ ﺶ ‪ ،‬وﺷﺎﻧﻜﺮ ‪ ،‬إمﺳ ﻲ‪(2003). .‬ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤ ﺔ "اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ" ﻓ ﻲ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺮاﺷﺎن ‪ ،‬ﺟﻴﻪ إ‬
‫أﺳ‬
‫‪16 (3) ، 211-219.‬‬
‫ﺑﺮﻳﻞ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺮﻋﺎ ﻫﺎ اﻷﺳﺮة‪ .‬ورﻗ ﺔ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻨﺪوة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻨﻮﻳ ﺔ اﻷوﱃ ﻟﺮﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك ‪29 ،‬أ‬
‫‪Astrachan، JH، Zahra، SA، & Sharma، P. (2003).‬اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟ‬
‫‪2003.‬‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺎ ت اﻻﺳ‬
‫ﺜ‬‫‪Audia، P، Locke، E، & Smith، K. (2000).‬ﻣﻔﺎرﻗ ﺔ اﻟﻨﺠﺎح‪ :‬أرﺷﻴﻔﻴ ﺔ ودراﺳ ﺔ ﻣﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺑﻴﺌ ﻲ ﺟﺬري‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ اﻹدارة ‪43 ، 837-853. ،‬‬‫ﺑﻌﺪﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺑﻴﺰﻧ ﺲ‬‫ﺘﻮﻗﻌﺎ ت اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬وﻳﻠﻴ ﺴﻠ ﻲ‪ :‬ﻟﻨﺪن‬
‫ﺗﻴﻮ ‪ ،‬إي ‪(2005).‬ﻣﺮاﻗ ﺐ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ ﻟﺮﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل‪.‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻋﻦ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ذا ت اﻟ‬
‫أو‬
‫ﺑ ﺴﻮن‪.‬‬
‫ﺑﺎ‬‫ﻣﺪرﺳ ﺔ ‪ /‬ﻣﺰارز ‪/‬‬

‫ﺘﺪاﻣ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة ‪17 ، 99-120. ،‬‬

‫ﺘ ﺔ وﻣﻴﺰةﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑ‬‫ﺛﺎ‬‫ﺑﺎرﻧ ﻲ ‪ ،‬ج‪(1991). .‬ﻣﻮارد‬
‫ﺑﺤ ﺚ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪:‬ﺗﻄﻮر اﻟﻤﺠﺎل اﻷﻛﺎدﻳﻤ ﻲ‪.‬‬
‫‪Bird ، B ، Welsch ، H ، Astrachan ، JH ، & Pistrui ، D. (2004).‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪15 (4) ، 337-350. ،‬‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪27 ، 248-275. ،‬‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر وﻛﺎﻟ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ واﻟ‬
‫ﺜﻤﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻠﻮك ‪JH. (2012). ،‬اﺳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫ﺻﻔﺤ ﺔ ‪18‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-entrepreneurship.com/‬‬

‫ﺒ ﻲ ﻣﻦ دراﺳ ﺔ أﻟﻤﺎﻧﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ‬

‫‪Bruderl، J، & Preisendorfer، P. (2000).‬ﺷﺮﻛﺎ تﺳﺮﻳﻌ ﺔ اﻟﻨﻤﻮ‪ :‬دﻟﻴﻞﺗﺠﺮﻳ‬
‫ﺘﻤﺎع ‪30 ، 45-70. ،‬‬
‫ﻋﻠﻢ اﻻﺟ‬
‫ﺒﻨﺎء‬
‫ﺘﺤﺪي اﻟﺮﻳﺎدي ﻟﻠ‬
‫ﺑ ﻲ ﺟ ﻲ ‪ ،‬و ﻫﺎر ت ‪ ،‬إم إم‪(2001). .‬ﻣﻦ اﻟﻔﻜﺮة اﻷوﻟﻴ ﺔ إﱃ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﻔﺮﻳﺪة‪ :‬اﻟ‬‫ﻓﺮﺷﺎة ‪،‬ﺳ ﻲ ﺟ ﻲ ‪ ،‬ﺟﺮﻳﻦ ‪،‬‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ‪15 (1) ، 64-80. ،‬‬
‫ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮارد‪ .‬أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ اﻹدارة اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪7 ، 157-170. ،‬‬
‫ﺑﻴﻦ ﻃﺮق وﻣﺼﺎدر اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆﺗﻘﺪﻳﺮا ت أداء اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺠﺪﻳﺪ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬‫اﻟﻔﺮﺷﺎة ‪CG ، ،‬و ‪Wanderwerf ، PA. (1992).‬ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬

‫ﺑﺎﻧﻮﻧﺰي ‪ ،‬إف ‪ ،‬وﺷﻠﻴﻔﺮ ‪ ،‬أ‪(2003). .‬اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪58 (5) ، 2167 - 201. ،‬‬
‫ﺑﻮرﻛﺎر ت ‪ ،‬إم ‪ ،‬و‬
‫‪Busenitz، LW، Gomez، C، & Spencer، JW. (2000).‬اﻟﻤﻼﻣﺢ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻘﻄﺮﻳ ﺔ‪ :‬إﻃﻼق اﻟﻌﻨﺎن ﻟﻈﻮا ﻫﺮ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ اﻹدارة ‪43 (5) ، 994-1003. ،‬‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل و‬
‫ﻛﺎرﻧ ﻲ ‪ ،‬م‪(2005). .‬ﺣﻮﻛﻤ ﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت واﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ‪29 ، 249-266. ،‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت ‪،‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺤﺪة‪ :‬اﻻﺳ‬
‫ﺒﻨﺎء ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫‪Carrillo، P، Robinson، HI، Alghassani، A، & Anumba، C. (2004).‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻮارد واﻟﺤﻮاﺟﺰ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ‪35 (1) ، 46. ،‬‬
‫ﺘﻮن‪ :‬واﻳﻠ ﻲ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻘﻴ ﺔ‪ :‬اﻷﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟﻜﻤﻴ ﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﻴﻠ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺑﺤﻮ ث اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫‪Cavana، RY، Delahaye، BL، & Sekaran، U. (2001).‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ل‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت ﻓ ﻲﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻹدارة اﻹﺳ‬
‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت واﻻ‬
‫ﺗ ﺶ ‪ ،‬وﺷﺎرﻣﺎ ‪ ،‬ب‪(2005). .‬اﻻ‬
‫ﻛﺮﻳ ﺴﻤﺎن ‪ ،‬ﺟ ﻲ ﺟ ﻲ ‪،‬ﺗﺸﻮا ‪ ،‬ﺟ ﻲ إ‬
‫ﺷﺮﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪29 ، 555-575. ،‬‬
‫ﺛﺮة‪.‬‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪:‬ﺗﺤﺪﻳﺪ وﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ‪25‬ﻣﻘﺎﻟ ﺔ ﻣﺆ‬
‫ﺑﻠﻴﻮ ‪،‬ﺗﺸﺎن ‪ ،‬ﻛﻴﻪﺳ ﻲ ‪ ،‬وﻟﻴﺎﻧﻮ ‪ ،‬ك‪(2010). .‬اﻷﺳ ﺲ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﻛﺮﻳ ﺴﻤﺎن ‪ ،‬ﺟ ﻲ ﺟ ﻲ ‪ ،‬ﻛﻴﻠﺮﻣﺎﻧﺰ ‪ ،‬إف د‬
‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪23 (1) ، 9-26. ،‬‬
‫ﺒﻌ ﺔ ﻛﻠﻴ ﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ﻟﻸﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺒﺮﻳﺪج‪ :‬ﻣﻄ‬
‫ﺘﻜﺮ‪ .‬ﻛﺎﻣ‬
‫ﺒ‬‫ﺘﻨ ﺴﻮن ‪،‬ﺳ ﻲ ‪(1997).‬ﻣﻌﻀﻠ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﻛﺮﻳ ﺴ‬
‫ﺒﻴﻘﺎ ت ‪27 ، 459-465. ،‬‬
‫ﺒﻴﺮة ﻣﻊﺗﻄ‬
‫ﺒ ﻲ‪ .‬أﻧﻈﻤ ﺔ ﺧ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ‪:‬ﺗﺤﻘﻴﻖﺗﺠﺮﻳ‬
‫ﺗﺸﻮاﻧﻎ ‪SH. (2004). ،‬ﻣﻨﻈﻮر ﻗﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﻟﻤﻮارد ﺣﻮل اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬

‫ﺘﻜﺎر‪ .‬إداري‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻢ واﻻ‬
‫ﺑﻴ ﺔ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻴﻌﺎ‬
‫ﻛﻮ ﻫﻴﻦ ‪WM ، & Levinthal ، DA. (1990). ،‬اﻟﻘﺪرة اﻻﺳ‬
‫اﻟﻌﻠﻮم اﻟﻔﺼﻠﻴ ﺔ ‪35 ، 128-152. ،‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﻴﺌﺎ ت ﻣﻌﺎدﻳ ﺔ وﺣﻤﻴﺪة‪ .‬اﻹدارة اﻻﺳ‬‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﻛﻮﻓﻴﻦ ‪ ،‬ﺟﻴﻪ ‪ ،‬وﺳﻠﻴﻔﻴﻦ ‪ ،‬د‪(1989). .‬اﻹدارة اﻹﺳ‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ ‪10 (1) ، 75-87. ،‬‬
‫ﺘﻠﻮي‪.‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ واﻷداء‪ :‬اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫‪Crook‬و ‪TR‬و ‪Ketchen‬و ‪DJ‬و ‪Jr‬و ‪Combs‬و ‪JG‬و ‪Todd‬و ‪SY. (2008).‬اﻟﻤﻮارد اﻻﺳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪29 ، 1141-1154. ،‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻹﺳ‬
‫ﺘﻮن‪:‬‬
‫ﺒ‬‫ﺛﻬﺎﻣ‬
‫ﺒﻠﻴﻮﻏﺮاﻓﻴﺎ ﻣﺸﺮوﺣ ﺔ‪ .‬ﻧﻮر‬
‫ﺑ‬‫‪De Massis، A، Sharma، PA، Chua، JH، & Chrisman، JJ. (2012).‬دراﺳﺎ ت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪:‬‬
‫إدوارد اﻟﺠﺎر‪.‬‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎﻻ ت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺛﺎره ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺑﻌﺾ آ‬‫ﺒﻨﺎء وﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ‬
‫ﺘﻮﺟﻪ اﻟﺮﻳﺎدي‪:‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺻﻼﺣﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻳﺎﻧﻎ ‪ ،‬ﻫـ‪(2011). .‬اﻟ‬
‫ﺒﻴﺎ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻨﻜﻬﺎم ‪ ،‬ﻛﻮﻟﻮﻣ‬‫دﻳ ﺲ ‪ ،‬ﺟ ﻲ ﺟ ﻲ ‪،‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪35 (5) ، 1077-1090. ،‬‬
‫ﺘﻌﻠﻢ اﻟ‬
‫واﻟ‬

‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﻠﻢ اﻹدارة ‪35 ، ،‬‬

‫ﺘﺪاﻣ ﺔ اﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫ﺗﺮاﻛﻢ ﻣﺨﺰون اﻷﺻﻮل واﺳ‬
‫دﻳﺮﻳﻜ ﺲ ‪ ،‬أﻧﺎ ‪ ،‬ﻛﻮل ‪ ،‬ك‪(1989). .‬‬
‫‪1504-1511.‬‬

‫ﺘﺪة أﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ‬

‫ﺒﻜﺎ ت اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ واﻟﻤﻤ‬
‫ﺒﺮ اﻟﺸ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻌ‬
‫ﺘ ﺶ ‪ ،‬ﻫـ‪(1991). .‬‬
‫ﺑﻴﻨ ﻲ ‪ ،‬ب ‪ ،‬وأﻟﺪرﻳ‬
‫دو‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪10 ، 305-313. ،‬‬
‫اﻟﻤﻐﺎﻣﺮة اﻟ‬
‫ﺘﻴ ﺲ ﻫﻮل‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧ‬‫ﺑﻠﻴﻮ‪(2005). .‬أﺳﺎﺳﻴﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻧﻬﺮ اﻟ ﺴﺮج اﻟﻌﻠﻮي‪:‬‬
‫ﺒﺮ ت ‪ ،‬آر ﺟﻴﻪ ‪ ،‬وﻏﺮﻳﻔﻴﻦ ‪ ،‬أر د‬
‫إﻳ‬
‫ﺘﺠ ﺔ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻹﺷﺮاف‪.‬‬
‫‪Eddleston ، KA ، & Kellermanns ، FW. (2007).‬اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻷﺳﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﺪﻣﺮة واﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪22 (4) ، 545-565. ،‬‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺑﺎﻷداء‪.‬‬‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ واﻟﻔﺮص اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳ‬
‫ﺑﻂ اﻟﻤﻮارد واﻟ‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻮارد ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ :‬ر‬
‫‪Eddleston ، KA ، Kellermanns ، FW ، & Sarathy ، R. (2008).‬‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ ‪45 ، 26-50. ،‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻛﻮﺳﻴﻂ‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺄداء‪ :‬اﻹﺳ‬‫ﺘﺮﻛ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻼﻗ ﺔ اﻟﻤﻮرد‬
‫‪Edelman، LF، Brush، CG، & Manolova، T. (2005).‬اﻟﻤﺤﺎذاة اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪20 ، 359-383. ،‬‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺘﻤﻊ واﻟﺤﻴﺎة اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ واﻟﻤﺠ‬
‫ﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‪ :‬وﻛﻴﻒﺗﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ واﻟ‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻹ‬
‫ﻓﻠﻮرﻳﺪا ‪ ،‬ر‪ (2002). .‬ﺻﻌﻮد اﻟﻄ‬
‫ﺘ ﺐ أﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪ :‬ﻛ‬

‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻼ ت اﻟﻬﺮﻣﻴ ﺔ واﻟﻌﺎﺋﻼ ت‪ :‬ﻧﺤﻮ ﻧﻈﺮﻳ ﺔﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘ ﺶ ‪ ،‬إي ‪ ،‬وﻛﺎرﻧ ﻲ م‪(2010). .‬اﻷﺳﻮاق واﻟ‬
‫ﺟﻴﺪاﺟﻠﻮﻓﻴ‬
‫ﻧﻈﺮﻳ ﺔ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪34 ، 1145-1172. ،‬‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪405-422. ،‬‬
‫ﺒ ﻲ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺗﺪاﻋﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وأداء اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ :‬ﻓﺤﺺﺗﺠﺮﻳ‬
‫ﺘﻼ ت و‬
‫ﺘﻜ‬‫‪Gilbert ، BA ، McDougall ، PP ، & Audretsch ، DB. (2008).‬اﻟ‬
‫‪23 (4) ،‬‬
‫ﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺎﻻ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‬
‫ﺑﻂ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﻔﺮدي واﻟ‬
‫ﺘﻜﺮة‪ :‬إﻃﺎر ﻟﺮ‬
‫ﺒ‬‫ﺒﻘﺮﻳ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘ ﺲ‪(1996). .‬ﻋ‬
‫ﺗﺸﻮﺳ‬
‫ﺟﻠﻴﻦ ‪ ،‬ﻣﺎﺳﺎ‬
‫أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻹدارة ‪21 ، 1081-1111. ،‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺬ ﻫ ﺐ ‪AH ، Malhotra ، A ، & Segars ، AH. (2001). ،‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻘﺪرا ت اﻟ‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ ‪18 ، 185-214. ،‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪17 ، 109-122. ،‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺟﺮاﻧ ﺖ ‪RM. (1996). ،‬ﻧﺤﻮ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻹﺳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ .‬أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ وﺟﻬﺎ ت اﻟﻨﻈﺮ اﻹدارﻳ ﺔ ‪24 ، 78-88. ،‬‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ‪ :‬اﻟﻌﻮدة إﱃ ﻗﻠ ﺐ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﻏﺮﻳﻨﻮود ‪ ،‬آر ‪ ،‬وﻣﻴﻠﺮ ‪ ،‬د‪(2010). .‬ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟ‬

‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ و ﻫﻴﻜﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ﻣﻬﻤﺎن‪.‬‬

‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﺼﻐﻴﺮة‪ :‬اﻟ‬
‫ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺗﻤﺎن ‪ ،‬ﻛﺮة اﻟﻘﺪم‪(2003). .‬اﻻ‬
‫ﺑ ﻲ ‪ ،‬و ﻫﺎر‬‫ﺟﻮدﻣﻮﻧ ﺴﻮن ‪ ،‬دي ‪،‬ﺗﺎور ‪،‬ﺳ ﻲ‬
‫ﺘﻨﻤﻮﻳ ﺔ ‪8 ، 1-17. ،‬‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت ﻧﻤﻮ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴﺎ ت اﻟﻤﻤﻠﻮﻛ ﺔ ﻟﻠﻨ ﺴﺎء‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑ ﻲ ‪ ،‬وﻳﻠ ﺶ ‪ ،‬إل ﻛﻴﻪ‪(2001). .‬راﺋﺪ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻄﻤﻮح‪ :‬اﺳ‬‫ﺗﺶ‬
‫ﺟﻨﺪري ‪ ،‬إ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪16 ، 453-470. ،‬‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺒﻮﻃﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻔﺼﻠﻴ ﺔ ‪33 ، 1-23. ،‬‬
‫ﺑ ﺔ دواﻣﺎ ت ﻫ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺒﻴﺮة ﻫﻮ‬
‫ﺒﺮﻳﻚ ‪ ،‬ديﺳ ﻲ ‪ ،‬وداﻓﻴﻨ ﻲ ‪ ،‬را‪(1988). .‬إن ﻓﺸﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻜ‬
‫ﻫﺎﻣ‬
‫ﺘ ﺐ أﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺸﺮي‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪ :‬ﻛ‬
‫ﺘﻘﺪم اﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ‪ :‬ﻛﻴﻒﺗﺸﻜﻞ اﻟﻘﻴﻢ اﻟ‬
‫‪Harrison، LE، & Huntington، SP. (2000).‬اﻟ‬
‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ ﻣﺎﻛﻴﻨﺰي اﻟﻔﺼﻠﻴ ﺔ ‪1 ، 74-81. ،‬‬‫‪Hauschild، S، Licht، T، & Stein، W. (2001).‬ﺧﻠﻖ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة؟ واﺷﻨﻄﻦ اﻟﻌﺎﺻﻤ ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺎﺋﺞ أ‬
‫ﻫﻴﺪ ‪ ،‬ب ‪ ،‬وﺳﻌﺎده ‪ ،‬ر‪ (2008). .‬ﻫﻞ ﻗﺮارا تﺗﻌﺮﻳﻒ اﻷﻋﻤﺎلﺗﺸﻮه ﻧ‬
‫ﺘ ﺐ اﻟﻤﻨﺎﺻﺮة ﻹدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻜ‬
‫ﺘﺸﺎر اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ ﻋﻴﻨ ﺔ ﻣﻨﺰﻟﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪12 ، 209-224. ،‬‬
‫ﺗﺮﻳﻨ ﺖ ‪ ،‬إي ‪(1999).‬اﻧ‬
‫ﻫﻴﻚ ‪ ،‬آر ﻛﻴﻪ زي ‪ ،‬و‬
‫ﺒﻖ ﻋﲆ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‪ .‬ﻋﻠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪5 (2) ، 173-184. ،‬‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻄ‬
‫ﺒﺤ ﺚ واﻟ‬
‫ﺣﻠﻔ ﺖ ‪CC. (1994). ،‬ﺧﺼﻮﺻﻴ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎدي‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة ‪46 (1) ، 99-112. ،‬‬
‫ﺗﻄﻮر اﻟ‬
‫ﺗﻄﻮر و‬
‫‪Hills ، GE ، Hultman ، CM ، & Miles ، MP. (2007).‬‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ‪DL Sexton & H‬‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺤﻮ ث اﻹدارة اﻹﺳ‬
‫ﺗﻘﺎﻃﻊ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل و‬
‫‪Hitt، MA، & Ireland، RD. (2000).‬‬
‫ﺑﻼﻛﻮﻳﻞ‪.‬‬‫ﺑﻼﻛﻮﻳﻞ ﻟﺮﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل )ص ‪45-63).‬أﻛ ﺴﻔﻮرد‪:‬‬‫‪)Landstrom‬ﻣﺤﺮران( ‪ ،‬دﻟﻴﻞ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫ﺻﻔﺤ ﺔ ‪19‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-entrepreneurship.com/‬‬

‫ﺑﺮﻣﺠﻴﺎ ت اﻟﻌﻘﻞ‪ .‬ﻟﻨﺪن‪ :‬ﻣﺎﻛﺠﺮو ﻫﻴﻞ‪.‬‬‫ﺜﻘﺎﻓﺎ ت واﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‪:‬‬

‫ﺘﺪ ‪ ،‬ج‪(1991). .‬اﻟ‬
‫ﻫﻮﻓ ﺴ‬
‫ﺒﺎرا ت ﻋﲆ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺤﺎ ث اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ :‬إﺟﺮاء ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﺧ‬
‫ﺑﻤﺠﺎل أ‬‫ﺗﻜﻮ ‪ ،‬دي إف‪(2010). .‬اﻟﻨﻬﻮض‬
‫ﻫﻮﻟ ﺖ ‪ ،‬ديﺗ ﻲ ‪ ،‬رذرﻓﻮرد ‪ ،‬ﻣﻴﻐﺎواط ‪ ،‬وﻛﻮرا‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻗﻴﺎس ‪F-PEC.‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪23 (1) ، 76-88. ،‬‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ‪91 (1) ، 1–32. ،‬‬
‫ﺘﺼﺎد اﻷﻣﺮﻳﻜ ﻲ‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻻﻗ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت واﻻﻗ‬
‫ﺘﺸﻪ ﻓﻴﻠﻪ‪(2001). .‬‬
‫ﺟﻮرﺟﻨ ﺴﻮن ‪ ،‬دوﻳ‬
‫ﺘﻜﺎر ﺟﺬري‪ .‬ﻓ ﻲ ‪)A Bernard & S Tichkiewitch‬ﻣﺤﺮران( ‪ ،‬ﻃﺮق وأدوا ت ﻹدارة دورة ﺣﻴﺎة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺮﻳﺰ ‪ ،‬إن‪(2008). .‬دور إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ دﻋﻢ ﻣﺸﺮوع ا‬‫ﺗﺰ ‪ ،‬إن ‪ ،‬ودو‬
‫ﻛﺎ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ )ص ‪331–346).‬‬
‫ﺒﺮﻳﻨﻐﺮ‪.‬‬
‫ﺘﺮدام‪:‬ﺳ‬
‫أﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺮﻛﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻜﺎر‪ :‬دراﺳ ﺔﺗﺠﺮﻳ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻴﻤ ﻲ ﻋﲆ أداء اﻻ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ اﻟ ﺴﻮق واﻟ‬
‫ﺛﺎر اﻟﻤﻮارد اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ و‬
‫ﺗﻮن ‪ ،‬ج‪(2011). .‬آ‬
‫ﺑﺎ‬
‫ﻛﺎﻳﺎ ‪ ،‬إن ‪ ،‬و‬
‫‪23 ، 204-219.‬‬
‫ﺛﻴﺮ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺑﻴﺮﺳﻮن ‪ ،‬أ‪(2008). .‬ﺧﺼﺎﺋﺺ أﻓﺮاد اﻷﺳﺮة واﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ‪ :‬اﻟ‬‫ﺑﺎرﻧﻴ ﺖ ‪،‬ﺗ ﻲ ‪ ،‬أﻧﺪ‬‫ﺘﻮن ‪ ،‬ﻛﺎ ‪،‬‬
‫ﻛﻴﻠﺮﻣﺎﻧﺰ ‪ ،‬ﻣﻬﺎﺟﻢ ‪ ،‬إﻳﺪﻟ ﺴ‬
‫ﻋﲆﺳﻠﻮك رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪21 ، 1-14. ،‬‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺛ ﻲ ‪ ،‬آر ‪ ،‬وﻣﻮرﻓ ﻲ ‪ ،‬إف ‪(2010).‬اﻻ‬
‫ﺘﻮن ‪ ،‬ﻛﺎ ‪،‬ﺳﺎر‬
‫ﻛﻴﻠﺮﻣﺎﻧﺰ ‪ ،‬ﻣﻬﺎﺟﻢ ‪ ،‬إﻳﺪﻟ ﺴ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳﺎ ت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة ‪38 (1) ، 85-101. ،‬‬
‫اﻗ‬
‫ﺒﻌ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﺷﻴﻜﺎﻏﻮ‪.‬‬
‫ﺑﺢ‪ .‬ﺷﻴﻜﺎﻏﻮ‪ :‬ﻣﻄ‬
‫ﺘﺼﻮر واﻟﻔﺮﺻ ﺔ واﻟﺮ‬
‫ﻛﻴﺮزﻧﺮ ‪ ،‬آي ‪(1979).‬اﻟ‬
‫ﺛﺮ اﻟ ﺴﻜﺎﻧ ﻲ‪ .‬اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ‪62 ، 167–186. ،‬‬
‫ﺘﻜﺎ‬
‫ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﻣ ﺴﺢ اﻟ‬
‫ﻛﻴ ﺶ ‪ ،‬إل ‪(1994).‬‬
‫ﺘﻬﺎ و ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪13 (3) ، 157-181. ،‬‬
‫ﺑ ﻲ‪(2000). .‬اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أﻟﻤﺎﻧﻴﺎ‪ :‬أ ﻫﻤﻴ‬‫ﻛﻼﻳﻦ ‪ ،‬اس‬
‫ﺘﺤﺪة‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬‫ﺘﻜﺎر‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺎح ﻓ ﻲ ﺷﺮح أداء اﻻ‬
‫ﺘﻜﺎر‪ :‬دور اﻻﻧﻔ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺎح ﻋﲆ اﻻ‬
‫ﺘﺮ ‪ ،‬أ‪(2006). .‬اﻻﻧﻔ‬
‫ﻟﻮرﺳﻦ ‪ ،‬ك ‪ ،‬وﺳﻮﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪27 (2) ، 131-150. ،‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻻﺳ‬
‫ﺷﺮﻛﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ رﻳﺎدة‬
‫ﺘﻮﺟﻬﺎ ت ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻟﻤﺪى واﻟﻘﺪرة اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ؟ اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ واﻟ‬‫ﺘﻨﺎﻓ ﺲ‬
‫‪Le Breton-Miller، IL، & Miller، D. (2006).‬ﻟﻤﺎذاﺗ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ‪30 ، 731-746. ،‬‬
‫ﺑﻠﻴﻮ‪(2005). KMPI: .‬ﻗﻴﺎس أداء إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت واﻹدارة‪.‬‬
‫ﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻛﻴﻪﺳ ﻲ ‪ ،‬ﻟ ﻲ ‪ ،‬إس ‪ ،‬ﻛﺎﻧﻎ ‪ ،‬آي د‬
‫إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ‪42 (3) ، 469-482. ،‬‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻮﺟﻪ اﻟﺮﻳﺎدي واﻟﻘﺪرة اﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺮﺳﻮن ‪ ،‬إس ﺟ ﻲ‪(2000). .‬اﻟ‬
‫ﺑﻴ‬‫ﻟ ﻲ ‪ ،‬إس إم ‪ ،‬و‬
‫‪35 (4) ، 401-416.‬‬
‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲﺗﺎﻳﻮان‪ :‬اﻟﺪور اﻟﻮﺳﻴﻂ ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻻﺟ‬
‫ﺛﺎرﺗﻮﺟﻴﻪ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل وﻗﺪرة إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑ ﻲ إم‪(2007). .‬آ‬‫ﻟ ﻲ ‪ ،‬إس إم ‪ ،‬وﺳﻮﻛﻮﻛﻮ ‪،‬‬
‫اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﻺدارة ‪24 (3) ، 549-572. ،‬‬

‫ﺘﻜﺎر اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ إدارة ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ ‪،‬‬

‫ﺑ‬‫ﺒﺮ ‪ ،‬س‪(1998). .‬دور اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ا‬
‫ﻟﻴﻮﻧﺎرد ‪ ،‬دي ‪،‬ﺳﻴﻨ ﺴﻴ‬
‫‪40 (3) ، 112-132.‬‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة ‪263-286. ،‬‬
‫ﺒ ﻲ ﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻹﻧ‬
‫ﺘﻜﺎر‪ :‬ﻓﺤﺺﺗﺠﺮﻳ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﻻ‬
‫ﻟﻴﺎو ‪ ،‬ﺟ ﻲ ‪ ،‬ﻛﻴﻜﻮل ‪ ،‬ﺟ ﻲ آر ‪ ،‬وﻣﺎ ‪ ،‬ﻫـ‪(2009). .‬اﻟﻘﺪرة اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ اﻟ‬
‫‪47 (3) ،‬‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻊ اﻷﻟﻤﺎﻧﻴ ﺔ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻜﺎر اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ‪ :‬دﻟﻴﻞ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺛﻴﺮ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻷﺳﺮة ﻋﲆ ﻗﺪرا ت اﻻ‬
‫ﺗﺄ‬
‫‪Lichtenthaler، U، & Muethel، M. (2012).‬‬
‫دوى‪10.1111 / j.1540-6520.2012.00548.x. :‬‬
‫ﺘﻨﻮع ‪TMT:‬اﻟﺪور اﻟﻮﺳﻴﻂ ﻟـ‬
‫ﺛﻴﺮا ت ﻣﺼﺎدر اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﺪدة ﻟ‬
‫ﺗﺄ‬
‫ﻟﻴﻨﻎ ‪ ،‬واي ‪ ،‬وﻛﻴﻠﻴﺮﻣﺎﻧﺰ ‪ ،‬ﻣﻬﺎﺟﻢ‪(2009). .‬‬
‫ﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‪47 (2) ، 322-344. ،‬‬
‫ﺗﺮددﺗ‬
‫ﺘﻮﺟﻪ اﻟﺮﻳﺎدي و‬
‫ﺒ ﺔ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺮ‬
‫ﺛﺎر اﻟﻤ‬
‫ﺘﻮﺟﻪ ﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪى‪ :‬اﻵ‬
‫ﺗ ﺶ ‪ ،‬وﻣﻮس ‪TW. (2010). ،‬اﻟ‬
‫ﺑﺮﻳﻐﻬﺎم ‪ ،‬ﻛﻴﻪ إ‬‫ﺒﻜﻴﻦ ‪ ،‬ﺟ ﻲﺗ ﻲ ‪،‬‬
‫ﻟﻮﻣ‬
‫ﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻹﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ ‪22 (3) ، 1-24. ،‬‬
‫أداء اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل واﻟ‬
‫ﺑﺎﻷداء‪.‬‬‫ﺑﻄﻪ‬
‫ﺘﻮﺟﻪ اﻟﺮﻳﺎدي ور‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟ‬‫ﺗﻮﺿﻴﺢ‬
‫ﺒﻜﻴﻦ ‪ ،‬ﺟ ﻲﺗ ﻲ ‪& ،‬دﻳ ﺲ ‪ ،‬ﺟ ﻲ ﺟ ﻲ‪(1996). .‬‬
‫ﻟﻮﻣ‬
‫أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻹدارة ‪21 (1) ، 35-172. ،‬‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت اﻷﺟﻴﺎل ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻮﺟﻪ اﻷﺳﺮي"‪ :‬اﺧ‬
‫ﺘﻮﺟﻪ اﻟﺮﻳﺎدي إﱃ "اﻟ‬
‫ﺒﻜﻴﻦ ‪ ،‬ﺟ ﻲﺗ ﻲ‪(2003). .‬ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﻠﻴﻮ إل ‪ ،‬وﻟﻮﻣ‬
‫ﺗﻦ ‪ ،‬د‬
‫ﻣﺎر‬
‫ﺒﺤﻮ ث رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل )ص ‪309 - 321).‬‬
‫ﺜﺎﻟ ﺚ واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﻟ‬
‫ﺗﻤﺮ اﻟ ﺴﻨﻮي اﻟ‬
‫ﺑﺤﺎ ث رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل‪ :‬وﻗﺎﺋﻊ اﻟﻤﺆ‬
‫إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ‪)WD Bygrave‬ﻣﺤﺮر( ‪ ،‬ﺣﺪود أ‬
‫ﺑ ﺴﻮن‪.‬‬
‫ﺑﺎ‬‫ﺑﺎرك‪ :‬ﻛﻠﻴ ﺔ‬‫ﺑ ﺴﻮن‬
‫ﺑﺎ‬
‫ﺘﻜﺮة‪.‬‬
‫ﺒ‬‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﻣﺎﻛﺎن ‪ ،‬ﺟ ﻲ ‪ ،‬ﻟﻴﻮن ﻏﻴﺮﻳﺮو ‪ ،‬أﻳﻪ واي ‪ ،‬و ﻫﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬دﻳﻨﺎر‪(2001). .‬اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت اﻹﺳ‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة ‪39 ، 50-59. ،‬‬
‫ﺗﺄﺳﻴ ﺲ ﺷﺮﻛﺎ ت ﻋﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ :‬اﻷداء واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟﻘﻴﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗ ﺶ ‪ ،‬وﻓﻴﺎﻟﻜﻮ ‪ ،‬أس‪(2001). .‬‬
‫ﺛﻴﻮز ‪،‬ﺳ ﻲ إ‬
‫ﺒ ﻲ ‪ ،‬دل ‪ ،‬ﻣﺎ‬
‫ﻣﺎﻛﻮﻧﻮﺟ‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة ‪39 ، 31-49. ،‬‬
‫ﺘﺞ‬
‫ﺒ ﻲ ﻟﻠﻤﻨ‬
‫ﺒﺎرﺗﺠﺮﻳ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻤﺮار اﻟﻤﻴﺰة اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬اﺧ‬
‫‪McEvily ، SK ، & Chakravarthy ، B. (2002).‬اﺳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪23 (4) ، 285-305. ،‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻹﺳ‬
‫اﻷداء واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎوﻧﻴ ﺔ وأداء اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ :‬دور اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﻠﻴﻮ إل‪(1995). .‬اﻹﺳ‬
‫ﻣﺎﻛﺠ ﻲ ‪ ،‬ﺟ ﻲ إي ‪ ،‬داوﻟﻴﻨﺞ ‪ ،‬إم ﺟ ﻲ ‪ ،‬وﻣﻴﺠﻴﻨ ﺴﻮن ‪ ،‬د‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪16 (7) ، 565-580. ،‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺮة اﻹدارﻳ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻹﺳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ واﻟﺨ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻹﺳ‬
‫ﺑ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ اﻹدارة ‪،‬‬
‫ﺑﺪاﻋﻴ ﺔ واﻟﺮﻗﺎ‬
‫ﺘﻜﺸﺎﻓ ﻲ واﻟﻘﺪرة اﻹ‬
‫ﺘﻌﻠﻢ اﻻﺳ‬
‫ﻣﺎﻛﻐﺮا ث ‪RG. (2001). ،‬اﻟ‬
‫‪44 ، 118-131.‬‬
‫ﺑﻴﻦ رواد اﻷﻋﻤﺎل‬‫ﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻜﺸﺎﻓ ﻲ ﻟﻼﺧ‬
‫ﺒ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﺠﺎزﻓ ﺔ واﻟﻔﺮداﻧﻴ ﺔ اﻟﻘﺎﺳﻴ ﺔ؟ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺳ‬
‫‪McGrath ، RG ، McMillan ، IC ، & Scheinberg ، S. (1992).‬اﻟﻨﺨ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪7 ، 115-135. ،‬‬
‫وﻏﻴﺮ رواد اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺒﻨﻴ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪ :‬ﻣﺎﻛﺠﺮو ﻫﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﻣﺎﻳﻠﺰ ‪ ،‬آر ‪ ،‬آﻧﺪﺳﻨﻮ ‪،‬ﺳ ﻲ ‪(1978).‬اﻻﺳ‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟ ﻲ داﺧﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﻜﺎر اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻼ‬
‫ﺑ ﻲ‪(2007). .‬اﺳ‬‫ﻣﻴﻠﺮ ‪ ،‬دي ﺟ ﻲ ‪ ،‬ﻓﻴﺮن ‪ ،‬إم ﺟ ﻲ ‪ ،‬وﻛﺎردﻳﻨﺎل ‪ ،‬إل‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ اﻹدارة ‪50 (2) ، 308-326. ،‬‬
‫ﺘﻮن ﻣﻴﻠﺮ ‪ ،‬آي ‪(2006).‬ﺣﻮﻛﻤ ﺔ اﻷﺳﺮة وأداء اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪ :‬اﻟﻮﻛﺎﻟ ﺔ واﻹﺷﺮاف واﻟﻘﺪرا ت‪.‬‬
‫ﺑﺮﻳ‬‫ﻣﻴﻠﺮ ‪ ،‬د ‪ ،‬وﻟﻮ‬
‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪19 ، 73-87. ،‬‬
‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ واﻟﻬﻮﻳ ﺔ واﻟﻤﻨﻄﻖ اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﻲ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺪراﺳﺎ ت‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ‪ :‬اﻟ ﺴﻴﺎق اﻻﺟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺮ ‪ ،‬ر‪(2011). .‬ﻣﻠﻜﻴ ﺔ اﻷﺳﺮة واﻟﻤﺆﺳ ﺲ اﻟﻮﺣﻴﺪ واﻟ ﺴﻠﻮك اﻻﺳ‬
‫ﺘﻮن ﻣﻴﻠﺮ ‪ ،‬أﻧﺎ ‪ ،‬وﻟﻴ ﺴ‬
‫ﺑﺮﻳ‬‫ﻣﻴﻠﺮ ‪ ،‬د ‪ ،‬ﻟﻮ‬
‫اﻹدارﻳ ﺔ ‪48 (1) ، 2-25. ،‬‬
‫ﺘﻮدﻳﻮ ﻫﺎ ت أﻓﻼم ﻫﻮﻟﻴﻮود ﻣﻦ ﻋﺎم ‪1936‬إﱃ ﻋﺎم ‪1965.‬ﻣﺠﻠ ﺔ أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ اﻹدارة ‪،‬‬
‫ﺘﻴﻦ‪ :‬اﺳ‬
‫ﺑﻴﺌ‬‫ﻣﻴﻠﺮ ‪ ،‬د ‪ ،‬وﺷﻤ ﺴ ﻲ ‪ ،‬ج‪(1996). .‬وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻮارد ﻓ ﻲ‬
‫‪39 ، 519-543.‬‬
‫ﺒﻴﻖ ‪32 ، 507-528. ،‬‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺒ ﻲ‪ .‬رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒ‬‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ‪ :‬ﻧﻤﻮذجﺳ‬
‫ﺘﻮﺟﻪ اﻟﺮﻳﺎدي وﻧﻤﻮ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬
‫‪Moreno، AM، & Casillas، JC. (2008).‬اﻟ‬

‫ﺘﻮﺟﻪ اﻟﺮﻳﺎدي واﻟﻤﺨﺎﻃﺮة واﻷداء ﻓ ﻲ اﻷﺳﺮة‬

‫‪Naldi، L، Nordqvist، M، Sjoberg، K، & Wiklund، J. (2007).‬اﻟ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪20 (1) ، 33-47. ،‬‬
‫ﺑﻮﺳﻄﻦ‪:‬‬‫ﺒﻌ ﺔ اﻟﺨﺎﻣ ﺴ ﺔ(‪.‬‬
‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ‪ :‬اﻟﻤﻨﺎ ﻫﺞ اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ واﻟﻜﻤﻴ ﺔ )اﻟﻄ‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻻﺟ‬
‫ﻧﻴﻮﻣﺎن ‪WL. (2003). ،‬ﻃﺮق اﻟ‬
‫ﺑﻴﻜﻮن‪.‬‬
‫أﻟﻴﻦ و‬
‫‪Nonaka ، I ، Toyama ، R ، Konno ، N ، & Seci ، B. (2000).‬اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬ﻧﻤﻮذج ﻣﻮﺣﺪ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌﻴﺪ اﻟﻤﺪى ‪33 ، 5–34. ،‬‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪content/2/1/14‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬ ‫ﺻﻔﺤ ﺔ ‪20‬ﻣﻦ ‪20‬‬
‫‪2013 ، 2:14 http://www.innovation-entrepreneurship.com/‬‬

‫ﺘﺼﺎدﻳﺎ ت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة ‪6 (5) ، 327-347. ،‬‬

‫ﺘﺸﺎر ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻷدﻟ ﺔ‪ .‬اﻗ‬
‫ﺘﻜﺎر واﻻﻧ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﻮم ‪ ،‬ب‪(1994). .‬اﻻ‬
‫ﺗﻴ‬‫ﻧﻮ‬
‫ﺘﻜﺸﺎف أدوار اﻟﺠﻬﺎ ت اﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ واﻟ ﺴﺎﺣﺎ ت‪.‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ :‬اﺳ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﻧﻮردﻛﻔﻴ ﺴ ﺖ ‪ ،‬م‪(2012). .‬ﻓﻬﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻻﺳ‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ‪30 (1) ، 24-40. ،‬‬
‫ﺛﻴﺮا ت‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺛﻴﺮا ت اﻟﺮ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻷﺳﺮة واﻷداء اﻟﻤﺎﻟ ﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت‪:‬ﺗﺤﻠﻴﻞﺗﻠﻮي ﻟﻠ‬‫ﺘﻜﺸﺎف اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫‪O'Boyle، E، Jr، Pollack، JM، & Rutherford، MW. (2012).‬اﺳ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪27 ، 1-18. ،‬‬
‫اﻟﻮﺳﻴﻄ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪43 (1/2) ، 46-61. ،‬‬
‫ﺑﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻷورو‬
‫ﺘﻜﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬
‫ﺒ‬‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤ‬
‫اودوﻳﺮ ‪ ،‬إم ‪ ،‬ﺟﻴﻠﻤﻮر ‪ ،‬إﻳﻪ ‪ ،‬وﻛﺎرﺳﻮن ‪ ،‬د‪(2009). .‬اﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ‪20 (2) ، 109-119. ،‬‬
‫ﺘﺼﺎدﻳًﺎ؟ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻣﻔﻴﺪًا اﻗ‬
‫ﺑﺎﻓﻴ ﺖ ‪ ،‬ك‪(1991). .‬ﻣﺎ اﻟﺬيﻳﺠﻌﻞ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺮة‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﻘﻒ وراء ﻣﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ واﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻜ‬
‫‪Peng، MW، & Jiang، Y. (2010).‬اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎ ت اﻟ‬
‫‪47 ، 253-273.‬‬
‫ﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ ‪1-20. ،‬دوى‪s13132-012-0115-6. :‬‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻﻗ‬
‫ﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬
‫ﺑ ﻲﺳ ﻲ‪(2012). .‬دور اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟ‬‫ﺘﻴ ﺲ ‪،‬‬
‫ﺑ ﻲ ‪ ،‬وﻛﻮﺳ‬‫ﺘﺮاﻛﻴ ﺲ ‪،‬‬
‫ﺑ‬
‫‪10.1007 /‬‬

‫ﺑﻴﺰﻧ ﺲ رﻳﻔﻴﻮ ‪74 (6) ، 61-78. ،‬‬‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ؟ ﻫﺎرﻓﺎرد‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﺮ ‪ ،‬ﻣ ﻲ‪(1996). .‬ﻣﺎ ﻫ ﻲ اﻻﺳ‬
‫ﺑﻮر‬
‫ﺑﻌﻴﺪ اﻟﻤﺪى ‪30 ، 385-391. ،‬‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫‪Quintas ، P ، Lefrere ، P ، & Jones ، G. (1997).‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬أﺟﻨﺪة اﺳ‬
‫رﻳﻨﻮﻟﺪز ‪PD ، Bygrave ، WD ، Autio ، E ، Arenius ، P ، Fitzsimons ، P ، Minniti ، M ، Murray ، S ، O'Goran ، C ، & Roche ، F. (2004). ،‬اﻟﻤﺮﺻﺪ‬
‫ﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ ﻟﻌﺎم ‪2003.‬وﻳﻠ ﺴﻠ ﻲ‪Babson / London Business School / Kauffman Foundation. :‬‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ ﻟﺮﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل )‪(GEM‬اﻟ‬
‫ﺒﻮر ت‪:‬‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺼﺎدي ‪ ،‬رﺟﺎل وﻧ ﺴﺎء وأﻗﻠﻴﺎ ت‪ .‬وﻳ ﺴ‬
‫رﻳﻨﻮﻟﺪز ‪PD ، & White ، SB. (1997). ،‬ﻋﻤﻠﻴ ﺔ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل‪ :‬اﻟﻨﻤﻮ اﻻﻗ‬
‫ﺘ ﺐ ﻛﻮروم‪.‬‬
‫ﻛ‬
‫ﺑﻴﺰﻧ ﺲ رﻳﻔﻴﻮ ‪80 (10) ، 80-89. ،‬‬‫ﺘﻮح‪ .‬ﻫﺎرﻓﺎرد‬
‫ﺘﻜﺎر اﻟ ﺴﻮق اﻟﻤﻔ‬
‫ﺑ‬‫ﺒ ﻲ ‪ ،‬دي ‪ ،‬وزوك ‪،‬ﺳ ﻲ ‪(2002).‬ا‬
‫رﻳﺠ‬
‫ﺘﻤﺎع اﻟﺠﻤﻌﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪ .‬ﺷﻴﻜﺎﻏﻮ‪ :‬اﺟ‬
‫ﺘﺄﺳﻴ ﺲ اﻟ‬
‫ﺑﻂ اﻟﻘﻮﻳ ﺔ واﻟﻌﺰﻟ ﺔ ﻓ ﻲﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮق اﻟ‬
‫ﺜﻠﻴ ﺔ واﻟﺮوا‬
‫ﺑﺎء‪ :‬اﻟﻤ‬
‫‪Ruef، M، Aldrich، HE، & Carter، NM. (2002).‬ﻻﺗﺬ ﻫ ﺐ ﻟﻠﻐﺮ‬
‫ﺘﻤﺎع‪.‬‬
‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ﻟﻌﻠﻢ اﻻﺟ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ )ص ‪556-570).‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ آر ﻻﻣ ﺐ )ﻣﺤﺮر( ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳ‬
‫ﺘﺮا‬
‫روﻣﻴﻠ ﺖ ‪ ،‬ر‪(1984). .‬ﻧﺤﻮ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ إﺳ‬
‫ﺘﻴ ﺲ ﻫﻮل‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧ‬‫إﻧﺠﻠﻴﻮود ﻛﻠﻴﻔ ﺲ‪:‬‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪2 (1) ، 5-28. ،‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ و ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻦ أداء اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺠﺪﻳﺪ‪ :‬دور اﻹﺳ‬
‫‪Sandberg، WR، & Hofer، CW. (1987).‬‬

‫ﺘﺼﺎدي ‪7 ، 149-159. ،‬‬

‫ﺘﺎرﻳﺦ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺼﺎدي‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺎرﻳﺦ اﻻﻗ‬
‫ﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺑ ﺔ اﻹ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﺮ ‪ ،‬ج‪(1947). .‬اﻻﺳ‬
‫ﺒﻴ‬‫ﺷﻮﻣ‬
‫ﺘﺸﺎف ﻓﺮص رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻋﻠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪11 ، 448-469. ،‬‬
‫ﺒﻘ ﺔ واﻛ‬
‫ﺷﻴﻦ ‪ ،‬س‪(2000). .‬اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﻮﺟﻬﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺷﺎرﻣﺎ ‪ ،‬ب‪(2004). .‬ﻟﻤﺤ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻋﻦ ﻣﺠﺎل دراﺳﺎ ت اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ :‬اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ واﻟ‬
‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪17 (1) ، 1–36. ،‬‬
‫ﻋﺎﻣﺎ ﻣﻦ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪:‬ﺗﺄﻣﻼ ت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ و‬
‫ﺑ ﻲ ‪ ،‬ﻛﺮﻳ ﺴﻤﺎن ‪ ،‬ﺟ ﻲ ﺟ ﻲ ‪ ،‬وﺟﻴﺮﺳﻴﻚ ‪ ،‬ﻛﻴﻪ إي‪ً (2012). 25 .‬‬‫ﺷﺎرﻣﺎ ‪،‬‬
‫ﺒﻞ‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪25 ، 5-15. ،‬‬
‫ﺘﻘ‬‫آﻓﺎق اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪:‬ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫‪Short ، JC ، Payne ، GT ، Brigham ، KH ، Lumpkin ، GT ، & Broberg ، JC. (2009).‬‬
‫ﻣﻘﺎرن ﻟﻤﺆﺷﺮ ‪S&P 500. Family Business Review، 22، 9–24.‬‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻷﺳﺮة ﻓ ﻲ اﻻﺳ‬
‫‪Sirmon ، DG ، Arregle ، JL ، Hitt ، MA ، & Webb ، JW. (2008).‬دورﺗﺄ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﺪ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪32 ، 979-998. ،‬‬
‫ﺘﻔﺎوﺿﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻮردﻳﻦ ﻓ ﻲ ﻫﻮﻟﻴﻮود‬
‫ﺘﻠﻜﺎ ت واﻟﻘﺪرة اﻟ‬
‫ﺘﻮن ‪PF. (2009). ،‬اﻟﻤﻮارد اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﻮارد اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻤ‬
‫ﺳﻜﻴﻠ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪62 ، 834-840. ،‬‬
‫ﺘﺤﺮﻛ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﻣﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺼﻮر اﻟﻤ‬
‫‪Skyrme ، D ، & Arnindon ، D. (1997).‬ﺧﻠﻖ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻟﻨﺪن‪ :‬ذﻛﺎء اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻹدارة ‪36 ، 381-403. ،‬‬
‫ﺘﻮازن اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜ ﻲ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻨﺎﻗﺾ‪ :‬ﻧﻤﻮذج اﻟ‬
‫ﺑﻠﻴﻮ ﻛﻴﻪ ‪ ،‬وﻟﻮﻳ ﺲ ‪ ،‬ﻣﻴﻐﺎواط‪(2011). .‬ﻧﺤﻮ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺳﻤﻴ ﺚ ‪ ،‬د‬

‫ﺘﻌﺎوﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻜﺎرﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﺦ‪ :‬اﻟﻘﺪرة اﻻ‬
‫ﺒﻴﺮ ﺟﺪًا ﻣﻦ اﻟﻄﻬﺎة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻄ‬
‫‪Spriggs ، M ، Yu ، A ، Deeds ، D ،‬وﺳﻮرﻧ ﺴﻮن ‪RL. (2012). ،‬ﻋﺪد ﻛ‬
‫ﺒﻜ ﺔ واﻷداء ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ اﻟﺼﻐﻴﺮة‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬دوى‪10.1177 / 0894486512468600. :‬‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺸ‬
‫ﺒ ﺔ ﻋﲆ إدارة اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ﻓ ﻲ ﺷﺮق آﺳﻴﺎ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ آﺳﻴﺎ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺮ‬
‫ﺛﺎر اﻟﻤ‬
‫‪Steir، LP. (2009).‬اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻴﺎﻗﺎ ت اﻟﻤﺆﺳ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪ :‬اﻵ‬
‫واﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﻬﺎدئ ﻟﻺدارة ‪26 ، 513-535. ،‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻹﺳ‬
‫ﺘﺮا‬
‫‪Teece ، DJ ، Pisano ، G ، & Shuen ، A. (1997).‬ﻗﺪرا ت دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ واﻹدارة اﻻﺳ‬
‫‪18 (7) ، 509-533.‬‬
‫ﺒﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع أﺟﺰاﺋﻪ؟‬
‫ﺘﻰﻳﻜﻮن اﻟﻜﻞ أﻛ‬
‫ﺒﻮﺟ ﻲ ‪،‬ﺗﻞ ‪ ،‬اﻟﻠﺤﺎم ‪ ،‬أ‪(2008). .‬ﻣ‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس ‪ ،‬أﻣ‬‫ﺑﺎر ‪ ،‬د ‪ ،‬أ ﻫﺎروﻧ ﺴﻮن ‪،‬‬
‫ﺗ ﺴﺎ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ‪6 (4) ، 375-406. ،‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻜﺮ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺒ‬‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤ‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻣﺨﺰون اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻷداء ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻜﺎر وا‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ اﻟ ﺴﻮق واﻻ‬
‫‪Verhees‬و ‪FJHM‬و ‪Meulenberg‬و ‪MTG. (2004).‬اﻟ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة ‪42 ، 134-154. ،‬‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ‪ :‬أدوار‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛ ﺔ واﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬‫‪Wang ، HC ، He ، J ، & Mahoney ، JT. (2009).‬ﻣﻮارد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪30 ، 1265-1285. ،‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻨﺪة إﱃ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻹﺳ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ واﻟﻤ ﺴ‬
‫آﻟﻴﺎ ت ﺣﻮﻛﻤ ﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻻﻗ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﲆ أداء اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺠﺪﻳﺪ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة ‪47 (1) ، 1. ،‬‬
‫ﺗﺄ‬
‫اﻟﻐﺮ ب ‪GP ، ،‬وﻧﻮﻳﻞ ‪TW. (2009). ،‬‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪1307-1314. ،‬‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻹﺳ‬
‫ﺘﻮﺟﻪ اﻟﺮﻳﺎدي وأداء اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬
‫‪Wiklund ، J ، & Shepherd ، D. (2003).‬اﻟﻤﻮارد اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟ‬
‫‪24 ،‬‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪20 (1) ، 71-91. ،‬‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل وأداء اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة‪ :‬ﻧﻬﺞﺗﻜﻮﻳﻨ ﻲ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫‪Wiklund ، J ، & Shepherd ، D. (2005).‬‬

‫ﺘﺞ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ‬

‫ﺑﻴ ﺖ ‪،‬ﺗﻞ‪(2006). .‬أداء اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة‪ :‬ﻧﻤﺬﺟ ﺔ دورﺗﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت اﻟﻤﻨ‬
‫ووﻟﻒ ‪ ،‬ﺟﺎ ‪ ،‬و‬
‫إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة ‪44 (2) ، 268-284. ،‬‬
‫ز ﻫﺮة ‪،‬ﺳﺎ‪(2005). .‬اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة اﻟﺮﻳﺎدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪18 (1) ، 23-40. ،‬‬
‫ﺑﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪:‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﻟﻤﻮارد‬
‫ﺗﻮ ‪،‬ﺳ ﻲ ‪(2004).‬رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻣﻘﺎ‬
‫ﺘﻮن ‪ ،‬ﺟ ﻲﺳ ﻲ ‪ ،‬وﺳﻠﻔﺎ‬
‫ز ﻫﺮة ‪،‬ﺳﺎ ‪ ،‬ﻫﺎﻳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ رﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪28 (4) ، 363-381. ،‬‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﻟ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ‪ :‬دور اﻟﻮﺳﻴﻂ‬
‫ﺒﺎدل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻘﺪرا ت اﻟ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺎ ‪ ،‬ب‪(2007). .‬‬
‫ﺑﻮم ‪ ،‬دو ‪ ،‬وﻻراﻧﻴ‬
‫ز ﻫﺮة ‪،‬ﺳﺎ ‪ ،‬ﻧﻴﻮ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻷﻋﻤﺎل ‪60 ، 1070-1079. ،‬‬
‫ﻣﻦ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻷﺳﺮة‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ أ‬
‫‪Zellweger، TM، & Nason، RS. (2008).‬ﻣﻨﻈﻮر أﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ ﺣﻮل أداء ﺷﺮﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ‪21 ، 203-216. ،‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪31 (5) ، 547-561. ،‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺠﺎ ت‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻹﺳ‬
‫ﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑ‬‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ وا‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻘﻨﻴ ﺔ واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ اﻻﺳ‬
‫‪Zhou ، KZ ، & Wu ، F. (2010).‬اﻟﻘﺪرة اﻟ‬

‫ﺘﻜﺎر واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻷداء ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪:‬‬

‫ﺑ‬‫ﺑﻴﻦ اﻻ‬‫ﺑﺮاﻳ ﺲ وآﺧﺮون‪ :‬اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲ‪:‬‬
‫ﺑﻬﺬا اﻟﻤﻘﺎل ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟ‬‫ﺘﺸﻬﺪ‬
‫‪doi: 10.1186 / 2192-5372-2-14‬اﺳ‬
‫ﺘﻜﺎر ورﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل ‪2013 2:14.‬‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬