Machine Translated by Google

Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Khoa học và Quản lý (IJSRM)

||Tập||06||Số phát hành||01||Trang||EL-2018-57-65||2018||
Trang web: www.ijsrm.in ISSN (e): 2321-3418 Giá trị
chỉ mục Copernicus (2015): 57,47, (2016):93,67, DOI: 10.18535/ijsrm/v6i1.el09

Ảnh hưởng của sự phát triển nghề nghiệp và văn hóa tổ chức đối với
Hiệu suất của nhân viên
Fauziah Nami Nasution1 , Emmy Mariatin2 ,Siti Zahreni3
1
Khoa Tâm lý học, Đại học Sumatera Utara,
Medan, Indonesia

Tóm tắt:

Việc thành lập Ngân hàng Pembangunan Daerah nhằm đóng góp chính vào sự phát triển kinh tế của người dân
địa phương. Do đó, điều rất quan trọng là phải chú ý đến hiệu suất của công ty bằng cách đánh giá hiệu
suất của nhân viên. Dựa trên kết quả phỏng vấn và quan sát, người ta thấy rằng hiệu suất của nhân viên bị
ảnh hưởng bởi một số yếu tố như phát triển nghề nghiệp và văn hóa tổ chức. Mục tiêu của nghiên cứu này là
kiểm tra ảnh hưởng của sự phát triển nghề nghiệp và văn hóa tổ chức đối với hiệu suất của nhân viên. Nghiên
cứu sử dụng phương pháp định lượng có sự tham gia của 242 nhân viên thường trực của Ngân hàng Pembangunan
Daerah. Kết quả phân tích thống kê cho thấy sự phát triển nghề nghiệp và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng tích
cực và đáng kể đến kết quả làm việc của nhân viên . Ý nghĩa của nghiên cứu này được kỳ vọng là có thể giúp
ban lãnh đạo công ty nâng cao hiệu suất của nhân viên bằng cách thực hiện chương trình phát triển nghề
nghiệp khách quan, minh bạch và công bằng , đồng thời củng cố văn hóa tổ chức bằng cách xã hội hóa và giám
sát việc thực hiện các giá trị của công ty.

Từ khóa: Phát triển nghề nghiệp, Văn hóa tổ chức, Hiệu suất của nhân viên

Giới thiệu

Ngân hàng Pembangunan Daerah (BPD) là một công
ty thuộc sở hữu của chính phủ được coi là có tiềm
năng đáng kể để đóng góp chính cho sự phát triển kinh
tế khu vực.
Do đó, hiệu suất của nó là rất quan trọng cần được
chú ý vì việc thành lập nó nhằm khuyến khích phát
triển kinh tế khu vực, đặc biệt là hỗ trợ phát triển
cơ sở hạ tầng, UMKM (Doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và
vừa), nông nghiệp và các hoạt động kinh tế khác
(Kristanto, 2012). Bên cạnh đó, theo OJK (Cơ quan
Dịch vụ Tài chính, 2015), có một số văn phòng BPD
hoạt động không đạt yêu cầu; nó được nhìn thấy từ
khả năng cạnh tranh thấp của họ do thiếu sản phẩm và
dịch vụ so với các ngân
khác.
hàng tư nhân và quốc gia
Việc giảm hiệu suất của công ty nói chung không
thể tách rời khỏi hiệu suất của nhân viên (Karami et
al., 2004), trong đó nguồn nhân lực trong một tổ chức
cấu thành thành công chính của một công ty trong việc
đạt được mục tiêu của mình. Việc đạt được mục tiêu
của công ty sẽ trở thành hiện thực do sự nỗ lực của
các thành viên trong công ty.
tổ chức vì có mối quan hệ chặt chẽ giữa hiệu suất cá
nhân và hiệu suất tổ chức (Sutrisno, 2010). Nói cách
khác, nếu hiệu suất của nhân viên tốt, hiệu suất của
công ty hoặc tổ chức cũng sẽ tốt. Mặt khác, thành
tích kém của các thành viên trong một tổ chức sẽ
khiến công ty thất bại trong việc điều hành hoạt động
kinh doanh của mình, điều này cuối cùng sẽ ảnh hưởng
đến việc công ty không có khả năng đạt được mục tiêu.
Kết quả nghiên cứu được thực hiện bởi Mishra
và Sachan (2012) cho thấy rằng một trong những yếu
tố ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên trong công
ty là sự phát triển nghề nghiệp trong công ty. Phát
triển nghề nghiệp sẽ mang lại rất nhiều lợi thế cho
công ty vì nó có thể phát triển năng lực của nhân
viên mà tổ chức cần và tăng hiệu suất, sự gắn bó và
giữ chân họ. Dialoke và Nkechi (2017) trong nghiên
cứu của họ cũng chỉ ra rằng phát triển nghề nghiệp
trong một công ty nhất định sẽ mang lại hiệu quả tích
cực như tăng hiệu suất của nhân viên bởi vì thông
qua chương trình phát triển nghề nghiệp do công ty
cung cấp, nó sẽ tạo cơ hội cho nhân viên của mình để
tham gia vào

Fauziah Nami Nasution, IJSRM Tập 06 Số phát hành ngày 01 tháng 1 năm 2018 [www.ijsrm.in] Trang 57
Machine Translated by Google
đào tạo để phát triển kỹ năng và năng lực nhằm đạt
được vị trí mục tiêu. Bên cạnh đó, thông qua phát
triển nghề nghiệp, nhân viên còn có thể nhận được
những gợi ý, ý kiến đóng góp từ cấp trên về việc phát
triển bản thân.
Liên quan đến lời giải thích trên, kết quả
nghiên cứu được thực hiện bởi Chen et al. (2003) cũng
tiết lộ rằng bất kỳ người nào tham gia một tổ chức
đều có kế hoạch nghề nghiệp khác nhau. Tổ chức tạo
điều kiện thuận lợi cho sự thành công trong sự nghiệp
sẽ ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với công
việc của họ. Năng suất và sự hài lòng sẽ tăng lên
trong khi mức doanh thu sẽ giảm. Kakui (2016) giải
thích chi tiết rằng việc đào tạo và sự tham gia của
cấp trên vào giám sát nghề nghiệp do công ty cung cấp
như một phần của hoạt động phát triển nghề nghiệp sẽ
ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên vì giám sát
nghề nghiệp sẽ giúp nhân viên đối phó với các vấn đề
phát hiện trong công việc của họ, trong khi đào tạo
sẽ nâng cao động cơ, năng lực và năng lực trong việc
thực hiện công việc của họ.
Một yếu tố khác cũng ảnh hưởng đến hiệu suất
của nhân viên là văn hóa tổ chức.
Sutrisno (2010) chỉ ra rằng hiệu suất và hiệu quả của
nhân viên đối với văn hóa tổ chức trong một tổ chức
là ảnh hưởng của chính văn hóa tổ chức. Điều này là
do văn hóa tổ chức có thể trở thành một trong những
bản mô tả công việc có thể trở thành tài liệu tham
khảo để nhân viên có hành vi nhất định theo những gì
tổ chức mong đợi. Atosokhi (2005) giải thích rằng văn
hóa tổ chức càng mạnh thì ảnh hưởng của nó đối với
hành vi của nhân viên càng mạnh và có thể làm tăng
hiệu suất của họ. Ông cũng chỉ ra rằng một nền văn
hóa mạnh mẽ được xác định bởi các giá trị vững chắc
có chiều sâu và bền vững hơn và được tuân theo và kế
thừa rộng rãi.
Một nền văn hóa tổ chức mạnh mẽ sẽ thúc đẩy
hiệu suất của nhân viên và công ty bởi vì nó sẽ cung
cấp sự kiểm soát cần thiết mà không bị ép buộc bởi bộ
máy quan liêu chính thức và không linh hoạt, cản trở
sự phát triển của động lực và sự đổi mới (Chatman và
cộng sự, 2014).
Schermerhon, Hunt và Osborn (2005) chỉ ra rằng một tổ
chức có văn hóa mạnh mẽ có thể được xác định bởi sự
tồn tại của các quy tắc và giá trị của công ty được
tất cả nhân viên tuân theo trong quá trình làm việc
tại công ty đó. Giá trị doanh nghiệp không chỉ đơn
thuần ở dạng khẩu hiệu mà nó còn phải được thấu hiểu,
tuân theo và trở thành kim chỉ nam cho các thành viên
trong tổ chức trong hành vi của họ.
Dựa trên phần giải thích trong phần nền tảng ở
trên, nhà nghiên cứu quan tâm đến việc tiến hành phân
tích về Ảnh hưởng của Phát triển Nghề nghiệp
Fauziah Nami Nasution, IJSRM Tập 06 Số phát hành ngày 01 tháng 1 năm 2018 [www.ijsrm.in]
và Văn hóa Tổ chức về Hiệu suất của Nhân viên. Nghiên
cứu này dự kiến sẽ được sử dụng làm đầu vào cho bất
kỳ ban quản lý nào trong việc quản lý phát triển nghề
nghiệp và văn hóa tổ chức nhằm tăng hiệu suất của
nhân viên.
Đánh giá lý thuyết
Phát triển nghề nghiệp
Theo Werther và Davis (1996), phát triển nghề
nghiệp là sự nâng cao nhân cách của một người để đạt
được một nghề nghiệp mong muốn. Theo Dubrin (2002),
phát triển nghề nghiệp là hoạt động của nhân viên
giúp họ hoạch định nghề nghiệp tương lai của mình
trong một công ty nhất định để cả nhân viên và công
ty đều có thể phát triển tối đa. Rivai (2004) chỉ ra
rằng phát triển nghề nghiệp là một quá trình trong
một tổ chức nhằm nâng cao năng lực cá nhân để đạt
được sự nghiệp mong đợi.
Một người lần đầu tiên nhận lời mời làm việc
sẽ có kiến thức khác về công việc so với một người
đã làm việc lâu năm. Những người đã làm việc lâu năm
sẽ có cái nhìn sâu rộng và có ý nghĩa. Nhận thức của
họ về công việc sẽ thay đổi theo thời gian.
Công việc được coi không chỉ là nguồn thu nhập mà còn
là thứ khiến ai đó hài lòng với các nhu cầu khác như
sự đánh giá cao từ người khác, cạnh tranh với quyền
lực và vị trí cao hơn, v.v. (Ivancevich, 2001)
Văn hóa tổ chức Miller
(1987) chỉ ra ngắn gọn rằng văn hóa tổ chức là
một nhóm các giá trị được ban lãnh đạo công ty thực
hành trong việc quản lý và tổ chức công ty của họ
nhằm đạt được mục tiêu. Theo Kinicki và Kreitner
(2003), văn hóa tổ chức là một nhóm niềm tin và giả
định ngầm được phổ biến rộng rãi, được chấp nhận và
được sử dụng làm tài liệu tham khảo bởi tất cả các
thành viên của tổ chức khi có hành vi nhất định. Liên
quan đến định nghĩa này, Pearce và Robinson (2006)
chỉ ra rằng văn hóa tổ chức là một nhóm các giả định
quan trọng (thường không được thể hiện rõ ràng)
được các thành viên của tổ chức cùng tuân theo. Văn
hóa tổ chức giống tính cách con người, chủ đề không
cụ thể nhưng mai một và nay; nó cung cấp ý nghĩa, cơ
sở và hành động. Tính cách cũng vậy, nó ảnh hưởng
đến hành vi của một người; giả định lẫn nhau (niềm
tin và giá trị) thuộc sở hữu của nhân viên của một
công ty nhất định có thể ảnh hưởng đến quan điểm và
hành động của họ trong công ty.
Schermerhorn và cộng sự. (2005) có định nghĩa
gần giống nhau cho rằng văn hóa tổ chức là một hệ
thống truyền bá niềm tin và
Trang 58
Machine Translated by Google
các giá trị được phát triển trong một tổ chức nhất định
làm kim chỉ nam cho các thành viên của nó. Robbins và
Jugde (2016) chỉ ra rằng văn hóa tổ chức được đề cập
đến một hệ thống ý nghĩa được chia sẻ bởi các thành viên
của một tổ chức sẽ phân biệt tổ chức này với các tổ chức
khác.
Kết quả làm việc của nhân
viên Theo Dessler (2003), kết quả làm việc cấu
thành sự so sánh giữa hiệu quả làm việc của nhân viên và
tiêu chuẩn cơ bản. Gần giống với định nghĩa này, Rivai
(2004) định nghĩa hiệu suất của nhân viên là hành vi
thực sự của một người trong việc thực hiện công việc của
anh ta theo vai trò của anh ta trong một công ty. Tham
khảo hai nhà nghiên cứu ở trên, Byars và Rue (2008) chỉ
ra rằng hiệu suất của nhân viên được đề cập đến mức độ
mà một nhân viên trong một tổ chức nhất định thực hiện
nhiệm vụ của mình theo trách nhiệm của mình theo những
gì công ty mong đợi. Bernardin và Russell (1993) định
nghĩa hiệu suất là bản ghi kết quả đạt được bởi một công
việc hoặc một hoạt động nhất định trong một khoảng thời
gian nhất định.
Mangkunegara (2009) định nghĩa hiệu quả làm việc
của nhân viên là hiệu suất có chất lượng và định lượng
của một nhân viên trong việc thực hiện công việc của
nghề nghiệp được quản lý tốt bởi một công ty sẽ cung cấp
mình theo trách nhiệm của anh ta với tư cách là một nhân viên.
Số lượng là kết quả có thể đo lường mức độ thành công
của một người trong việc đạt được mục tiêu của mình,
trong khi chất lượng là cách một người phạm nhiều sai
lầm, kỷ luật và đúng giờ. Thời gian làm việc được đề
cập đến số lượng người tham dự, độ trễ của anh ta và
thời gian phục vụ của anh ta trong năm trước.
Ảnh hưởng của phát triển nghề nghiệp đến hiệu suất của
nhân viên Hiệu suất của nhân viên rất quan trọng đối với
một công ty vì sự thành công của một tổ chức là
kết quả của hiệu suất của nhân viên. Robbins (2002) chỉ
ra rằng thành tích của một người không chỉ bị ảnh hưởng
bởi các yếu tố bên trong của chính anh ta như động lực
và năng lực mà còn bởi cơ hội phát triển nghề nghiệp do
tổ chức mang lại cho anh ta vì sự phát triển nghề nghiệp
sẽ kích hoạt anh ta cải thiện khả năng của mình. cuối
cùng sẽ có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của anh ta
(Amstrong, 2001).
Điều tương tự cũng xảy ra trong kết quả nghiên
cứu của Gachunga và Wamoto (2012) cũng cho thấy hoạt
động phát triển nghề nghiệp trong một công ty nhất định
sẽ có ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên. Hướng dẫn
và chỉ đạo từ cấp trên – giám sát và huấn luyện – để
phát triển nghề nghiệp sẽ cung cấp cho nhân viên định
hướng rõ ràng và con đường sự nghiệp và sẽ đáp ứng
Fauziah Nami Nasution, IJSRM Tập 06 Số phát hành ngày 01 tháng 1 năm 2018 [www.ijsrm.in]
kỳ vọng và nguyện vọng của họ, điều này sẽ trở thành
phương tiện hiệu quả để thúc đẩy họ thể hiện tốt nhất
khả năng của mình.
Kết quả nghiên cứu của Dewi và Utama (2016) ủng hộ
tuyên bố rằng phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng tích
cực và đáng kể đến hiệu suất. Điều đó có nghĩa là, hệ
thống phát triển nghề nghiệp tốt sẽ làm tăng hiệu suất
làm việc của nhân viên. Patrick và Kumar (2011) cũng chỉ
ra rằng sự phát triển nghề nghiệp sẽ ảnh hưởng đến hiệu
suất của tổ chức và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả
của chính tổ chức đó.
Charity (2015) chỉ ra rằng sự phát triển nghề
nghiệp có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất của nhân viên.
Trong nghiên cứu này, nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng điều
quan trọng đối với một công ty hoặc một tổ chức hoạt
động trong lĩnh vực ngân hàng là tập trung vào việc cải
thiện sự phát triển nghề nghiệp trong công ty để hiệu
suất của nhân viên có thể tăng lên và có thể hạn chế mức
độ luân chuyển.
Nghiên cứu được thực hiện bởi Akmal (2015) cũng
hỗ trợ nghiên cứu của Charity (2015). Nó chứng minh rằng
sự phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng đáng kể đến sự
gia tăng hiệu suất của nhân viên bởi vì sự phát triển
tinh thần tốt cho nhân viên của mình để đạt được sự
nghiệp mong đợi bằng cách tăng động lực của họ. Nói cách
khác, sự phát triển nghề nghiệp trong một công ty nào đó
càng tốt thì hiệu quả làm việc của nhân viên trong công
ty càng tốt. Dựa trên những lý giải trên, nghiên cứu này
đề xuất một giả thuyết như sau: H1 : Có sự ảnh hưởng
của quá trình phát triển nghề nghiệp đến kết quả làm
việc của nhân viên. Nó chỉ ra rằng sự phát triển nghề
nghiệp góp phần làm tăng hiệu suất của nhân viên.
Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hiệu suất của nhân
viên Alvesson (2002) chỉ ra rằng hiệu suất cao của nhân
viên là ảnh hưởng của văn hóa mạnh mẽ của tổ chức.
Atosokhi (2005) ủng hộ quan điểm này. Kết quả nghiên cứu
của ông chứng minh rằng văn hóa tổ chức càng mạnh thì
ảnh hưởng của nó đối với hành vi của nhân viên càng mạnh
và cuối cùng sẽ làm tăng hiệu suất của họ. Ông chỉ ra
thêm rằng văn hóa mạnh được xác định bởi các giá trị
vững chắc được duy trì chặt chẽ và bền bỉ hơn và được
tuân theo và kế thừa rộng rãi.
Lunenburg (2011) cũng chỉ ra rằng mọi tổ chức có
nền văn hóa mạnh mẽ sẽ có ảnh hưởng đến thái độ và hành
vi.
Trang 59
Machine Translated by Google
của các thành viên của một tổ chức nhất định mà cuối cùng
sẽ có tác động làm tăng hiệu suất. Ông giải thích thêm rằng
giá trị được hiểu và thể hiện dưới dạng hành vi sẽ luôn
dẫn đến việc nhân viên có một nhận thức về việc đạt được
thành công của tổ chức thông qua hiệu suất công việc của họ.
Weikel và Cameron (2015) giải thích rằng một tổ chức
có văn hóa mạnh sẽ có lợi thế cạnh tranh cho công ty. Văn
hóa mạnh sẽ trở thành phương tiện hiệu quả nhất trong việc
định hướng và tổ chức nhân viên trong một công ty.
Ví dụ, khi một công ty có mục tiêu trở thành công ty có
dịch vụ tốt thông qua các giá trị chính được tất cả các
thành viên trong tổ chức chấp nhận, thì nó có thể tự động
khuyến khích nhân viên của mình có kiểu hành vi đó.
Kết quả nghiên cứu của Awadh và Saad (2013) cũng ủng
hộ nhận định trên. Nó nói rằng văn hóa tổ chức càng mạnh
thì động lực của nhân viên để thành công cùng với công ty
càng cao. Một nền văn hóa mạnh có nghĩa là tất cả nhân viên
đều có một nhận thức trong việc đạt được mục tiêu của công
ty. Sự thống nhất trong nhận thức dựa trên niềm tin vào một
giá trị tương tự, tôn trọng các chuẩn mực và tuân thủ
khuôn mẫu hành vi. Lạc và cộng sự. (2005) chỉ ra rằng những
nhân viên tuân thủ các giá trị sẽ khiến họ làm việc thoải
mái và có sự cam kết và trung thành với nhau, điều này
khiến họ làm việc chăm chỉ hơn và tăng sự hài lòng cũng
như hiệu suất của họ.
Nghiên cứu của Byarwati (2007) cũng chứng minh rằng
văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến việc nâng cao hiệu suất
của nhân viên. Một công ty có văn hóa làm việc tốt sẽ giúp
ban lãnh đạo có thể chỉ đạo nhân viên làm việc đúng như
mong đợi của công ty. Một nền văn hóa mạnh mẽ sẽ thúc đẩy
nhân viên có một hành vi nhất định theo mục tiêu của tổ
chức để nó hỗ trợ hiệu suất cá nhân. Dựa trên những lý giải
trên, nghiên cứu này đề xuất giả thuyết như sau: H2 : Văn
hóa tổ chức có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân
viên. Nó chỉ ra rằng văn hóa tổ chức đã góp phần làm tăng
hiệu suất của nhân viên.
Phương pháp nghiên
cứu Dân số và mẫu nghiên cứu Dân số
trong nghiên cứu là 250 nhân viên cố định tại một
trong những văn phòng chính của Ngân hàng Pembangunan
Daerah. Thực tế, Ngân hàng có 300 nhân viên, nhưng 50
người trong số họ có vị trí là Kiểm soát viên thực tập làm
việc tại Ngân hàng.
Fauziah Nami Nasution, IJSRM Tập 06 Số phát hành ngày 01 tháng 1 năm 2018 [www.ijsrm.in]
văn phòng chi nhánh. Trong nghiên cứu này, nhà nghiên cứu
sẽ sử dụng tất cả nhân viên cố định tại một trong các văn
phòng chính của BPD làm đối tượng nghiên cứu vì nhà nghiên
cứu có thể tiếp cận được 242 người trong số họ.
Vận hành và đo lường thay đổi Phát triển nghề nghiệp
Phát triển nghề nghiệp là nhận thức của nhân viên về
một quy trình bền vững nhằm nâng cao năng lực cá
nhân để đạt được một nghề nghiệp dự định theo các thủ tục
trong một tổ chức. Nó sẽ được đo lường bằng cách sử dụng
thang đo được tổ chức dựa trên 5 khía cạnh phát triển nghề
nghiệp do Werther và Davis (1996) đề xuất. Năm khía cạnh
là công bằng, sự quan tâm của cấp trên trực tiếp, thông tin
về các cơ hội thăng tiến khác nhau, sự quan tâm đến việc
được thăng chức và sự hài lòng với sự nghiệp.
Văn hóa tổ chức Văn hóa tổ
chức là sự đánh giá của nhân viên về những đặc điểm
hoặc bản sắc của một tổ chức nào đó làm cho tổ chức đó khác
biệt với các tổ chức khác; nó chứa đựng các giá trị, chuẩn
mực và sự tự tin dẫn dắt ý kiến và hành động của tất cả các
thành viên trong một tổ chức để thúc đẩy tổ chức đạt được
mục tiêu của mình. Văn hóa tổ chức sẽ được đo lường bằng
thang đo được tổ chức dựa trên 8 nguyên tắc được Miller
(1987) phát biểu: nguyên tắc về mục đích, nguyên tắc về sự
đồng thuận, nguyên tắc về tính ưu việt, nguyên tắc về thành
tích, nguyên tắc về kinh nghiệm, nguyên tắc về đoàn kết và
nguyên tắc liêm chính.
Thành tích của nhân viên
Thành tích của nhân viên trong đánh giá về một nhân
viên đối với hành vi và hiệu quả công việc dựa trên sự đúng
giờ trong việc thực hiện công việc, chất lượng nghề nghiệp,
khả năng sử dụng tối đa các nguồn lực của công ty, khả năng
thực hiện nhiệm vụ của mình mà không cần sự chỉ đạo của cấp
trên và khả năng của làm việc cùng với các đồng nghiệp của
mình.
Hiệu suất của nhân viên được đo lường bằng cách sử dụng
thang đo do Bernardin & Russell (1993) đề xuất: số lượng
công việc, chất lượng công việc, tính kịp thời, hiệu quả
chi phí, nhu cầu giám sát và tác động giữa các cá nhân.
Kỹ thuật thu thập dữ liệu Dữ
liệu được thu thập bằng phương pháp khảo sát, cung
cấp bảng câu hỏi trên quy mô lớn cho tất cả nhân viên cố
định làm việc tại một trong những văn phòng chính của Ngân
hàng Pembangunan Daerah. Nghiên cứu viên đã xin phép Phòng
Nhân sự Ngân hàng để thực hiện nghiên cứu.
Trang 60
Machine Translated by Google

Sau đó, cô bắt đầu phân phát các bảng câu hỏi bằng cách Môn học Loại Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
giao chúng cho một nhân viên ở mỗi bộ phận chịu trách nhiệm Hồ sơ 201 41 83,05
phân phát các câu hỏi. giới tính Nam giới 242 184 16,95 100
Giống cái 58 242 6 76,04 23,96
Tổng 130 100 2,48 53,71

Kỹ thuật kiểm tra giả thuyết Việc phân Tuổi tác

21 đến 40

tích kết quả chính của nghiên cứu sẽ được sử dụng 41 đến 60

là phân tích thống kê. Lý do sử dụng loại phân tích này là Tổng

số liệu thống kê có thể chỉ ra kết luận nghiên cứu (khái Thời gian cộng ≤ 2
quát hóa). Bên cạnh đó, thống kê sử dụng các số liệu một làm nghề năm > 2 – 10

cách khách quan để có thể giải thích được kết quả (Sugiyono, năm >
2011). 10 năm 106 43,81
Tổng 242 100

Việc kiểm định giả thuyết 1 và giả thuyết 2 trong
nghiên cứu này sẽ sử dụng phương pháp hồi quy đơn để tìm
ra mối tương quan tuyến tính giữa một biến độc lập (X) và
biến phụ thuộc (Y)
(Sugoyono, 2011). Mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập
đến biến phụ thuộc sẽ được kiểm định ở độ tin cậy 95% hay
α = 5%. Kiểm tra giả định bao gồm tính quy tắc, tuyến tính
và phương sai thay đổi được thực hiện trước khi thực
hiện phân tích hồi quy đơn giản.
Nguồn: số liệu kết quả nghiên cứu (đã xử lý)
Kết quả kiểm định giả thuyết Trong nghiên
cứu này, giả thuyết được kiểm định bằng phương
pháp thống kê hồi quy đơn giản với chương trình phần mềm
SPSS. Kết quả của kiểm định giả thuyết có thể được nhìn
thấy trong Bảng 2 và 3 sẽ được trình bày trong phần tiếp
theo.

Phân tích và thảo luận Mô tả
đối tượng nghiên cứu Dữ liệu nghiên cứu
được thu thập từ các bảng câu hỏi theo thang đo
được phân phát cho các đối tượng nghiên cứu. Trong số 250
bảng câu hỏi được phân phát, 242 trong số đó đã được trả
lại và khả thi để kiểm tra.
Trong khi đó, có 8 bảng câu hỏi không khả thi do không
được điền đầy đủ.
Dựa trên kết quả của bảng câu hỏi được phân phát cho một
trong các văn phòng của Ngân hàng Pembangunan Daerah, hồ
sơ đối tượng sau đây sẽ được trình bày theo giới tính, độ
Ảnh hưởng của phát triển nghề nghiệp đến hiệu suất của
nhân viên Trong nghiên cứu này, phân tích hồi quy tuyến
tính đơn giản được sử dụng để tìm ra ảnh hưởng của
phát triển nghề nghiệp đến hiệu suất của nhân viên. Việc
kiểm tra giả thuyết 1 có thể được chứng minh bằng cách xem
các giá trị quan trọng của nó. Nếu sig. < 0,05, Ho bị bác
bỏ và Ha được chấp nhận. Bảng 2 dưới đây mô tả kết quả hồi
quy tuyến tính đơn giản của giả thuyết 1
Bảng 2: Phương trình hồi quy đơn giản của sự phát triển
nghề nghiệp và hiệu suất của nhân viên Non-Std.
Tiêu chuẩn

tuổi và thời gian phục vụ.

hệ số Thành
Dựa trên giới tính, có 201 người trả lời (83,5%) là nam và
thật
41 người trả lời (16,95%) là nữ. Dựa trên độ tuổi, có 184
nt
người trả lời (76,04%) từ 21 tuổi đến 40 tuổi và 58 người
tiêu chuẩn B. Beta T Sig.
trả lời (23,96%) từ 41 tuổi đến 60 tuổi.
lỗi

r
(Không đổi) 59,09 2.450 24.118 0.000
Thời gian phục vụ được chia thành 3 loại: dưới 2
6
năm, từ 2 năm đến 10 năm và trên 10 năm. Kết quả cho thấy
Sự nghiệp 0.108 0.046 0.151 2.362 0.019
130 người trả lời (53,71%) đã làm việc từ 2 năm đến 10
Sự phát
năm, 106 người trả lời (43,81%) đã làm việc trên 10 năm và
triển
6 người trả lời (2,48%) đã làm việc dưới 2 năm. Bảng 1
Nguồn: số liệu kết quả nghiên cứu (đã xử lý)
dưới đây mô tả hồ sơ của đối tượng nghiên cứu này theo
giới tính, độ tuổi và thời gian làm việc.
Kết quả phân tích dữ liệu bằng chương trình phần
mềm SPSS cho thấy giá trị ý nghĩa là 0,019 (sig. < 0,05)
và giá trị của hệ số hồi quy là dương nên Ho bị bác bỏ và
Ha được chấp nhận, điều này cho thấy rằng

Bảng 1: Hồ sơ chủ đề

Fauziah Nami Nasution, IJSRM Tập 06 Số phát hành ngày 01 tháng 1 năm 2018 [www.ijsrm.in] Trang 61
Machine Translated by Google

có ảnh hưởng của sự phát triển nghề nghiệp đến hiệu

suất của nhân viên. Kết quả của nghiên cứu này đã hỗ Bảng 3: Phương trình hồi quy đơn giản
trợ nhiều kết quả nghiên cứu khác chứng minh rằng có của văn hóa tổ chức và hiệu suất của nhân viên Non-
ảnh hưởng của sự phát triển nghề nghiệp đến hiệu suất Std. Tiêu chuẩn

của nhân viên. Nghiên cứu của Obwaya (2012) chỉ ra hệ số người
rằng chương trình phát triển nghề nghiệp sẽ ảnh yêu cũ
hưởng đến hiệu suất của nhân viên. Saleem và Amin nt
(2013) cũng chỉ ra rằng hiệu suất của nhân viên tăng b Tiêu chuẩn
Beta T Sig.
lên cùng với chất lượng phát triển nghề nghiệp tốt Lỗi
hơn, một trong những hình thức hỗ trợ của tổ chức. 13.0 0.000
(Không đổi) 40.839 3.139
0
Có một số lý do tại sao sự phát triển nghề nghiệp 0,284 0,037 0,44 7.68 0.000
Organizati
có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên; một onal 4 4
trong số đó là thực tế là chương trình phát triển nghề Culture
nghiệp, được hỗ trợ hiệu quả bởi công ty, sẽ khiến
Nguồn: dữ liệu kết quả nghiên cứu (đã xử lý)
nhân viên nhận thức được mục đích làm việc của họ và
Kết quả phân tích dữ liệu bằng chương trình
lý do tại sao họ làm việc chăm chỉ. Creed và Hood (2009)
phần mềm SPSS cho thấy giá trị ý nghĩa là 0,000 (sig.
chỉ ra rằng nhân viên sẽ cảm thấy rằng họ được giúp đỡ
< 0,05) và giá trị hệ số hồi quy là dương nên Ho bị
bởi mục đích rõ ràng và thực tế, điều này có tác động
bác bỏ và Ha được chấp nhận, điều này cho thấy có sự
đến động lực của họ để phát triển kỹ năng và năng lực
ảnh hưởng của văn hóa tổ chức về hiệu quả làm việc
của họ ở một số vị trí nhất định như là mục tiêu của
của nhân viên. Nó cũng chỉ ra rằng văn hóa tổ chức đã
họ, và cuối cùng nó sẽ tác động đến động cơ của họ.
góp phần làm tăng hiệu suất của nhân viên.
thành tích của chính mình.

Theo Beardwell et al. (2004), phát triển nghề

nghiệp có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên Kết quả nghiên cứu này phù hợp với kết quả
vì thông qua chương trình phát triển nghề nghiệp ,
nghiên cứu của Widagdo (2005) cho thấy văn hóa tổ chức
điểm yếu của nhân viên sẽ được tìm ra để đạt được
có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến kết quả làm việc
mục tiêu hoặc vị trí đã định. Do đó, họ nhận ra điểm
của nhân viên, trong đó chỉ ra rằng văn hóa tổ chức
yếu của mình và cách giảm thiểu chúng dưới sự giám
càng mạnh thì hiệu quả làm việc của nhân viên càng
sát của cấp trên.
tốt; mặt khác, văn hóa tổ chức càng yếu thì hiệu suất
Pareek và Rao (2010) cũng chỉ ra rằng chương trình
của nhân viên càng kém.
phát triển nghề nghiệp trong một công ty nhất định có
thể theo dõi và giám sát hiệu suất, kỹ năng và năng
lực của nhân viên mà mỗi nhân viên cần phát triển để
Giải thích khoa học giải thích văn hóa tổ chức
đạt được vị trí mục tiêu. sẽ được thúc đẩy để tăng
có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên như thế
nó để đạt được mục tiêu.
nào được tìm thấy trong một số tuyên bố từ một số
nhân vật, và hai trong số đó là Peters và Waterman
Dựa vào Bảng 2 ở trên, phương trình có thể
(1982, trong Rampersad, 2005), người giải thích rằng
được lập như sau: Y = 59,096 + 0,108X; hằng số 59,096
khi nhân viên hiểu văn hóa tổ chức trong một công ty
trong phương trình cho thấy khi biến phát triển nghề
nơi họ đang làm việc làm việc tại, họ sẽ biết công ty
nghiệp (X) bằng 0, hiệu suất của nhân viên (Y) sẽ là
mong đợi điều gì ở họ. Trong trường hợp này, các giá
59,096.
trị chính có chức năng như những hỗ trợ cơ bản và
hướng dẫn hành vi của nhân viên liên quan đến nhiệm
Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hiệu suất của nhân
vụ của họ.
viên Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hiệu suất của
Nhân viên đã hiểu văn hóa tổ chức trong công ty nơi
nhân viên đã được kiểm tra bằng cách sử dụng
họ đang làm việc nên thực hiện văn hóa dưới hình thức
phương trình hồi quy tuyến tính đơn giản. Việc kiểm
hành vi.
tra giả thuyết 2 có thể được chứng minh bằng cách xem
Tương ứng với cách giải thích trên, theo Miller
xét giá trị ý nghĩa. Nếu sig. < 0,05, Ho bị bác bỏ và
(1987), văn hóa tổ chức là những giá trị và tinh thần cơ
Ha được chấp nhận. Mặt khác, nếu sig. > 0,05, Hồ được
bản trong việc quản lý và tổ chức của một công ty nhằm
chấp nhận và Hà bị loại. Bảng 3 dưới đây sẽ mô tả kết
đạt được mục tiêu đề ra. Các giá trị sau đó được xã hội
quả hồi quy tuyến tính đơn giản của giả thuyết 2.
hóa cho tất cả nhân viên. Nó được kỳ vọng là tài liệu
tham khảo để họ có những hành vi nhất định trong việc thực hiện

Fauziah Nami Nasution, IJSRM Tập 06 Số phát hành ngày 01 tháng 1 năm 2018 [www.ijsrm.in] Trang 62
Machine Translated by Google
hoạt động của họ trong quá trình làm việc tại công ty.
Các giá trị sẽ trở thành cơ sở để các cá nhân trong
tổ chức ứng phó với những thách thức từ môi trường và
đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, văn hóa đóng vai trò quan
trọng, để người lao động thấm nhuần các giá trị với
tư cách là động lực của công ty càng mạnh mẽ thì chất
lượng công việc của họ càng cao; mặt khác, văn hóa tổ
chức càng yếu thì hiệu suất của nhân viên càng kém.
Ndraha (2005) chỉ ra rằng văn hóa tổ chức thường
được gọi là văn hóa làm việc không thể tách rời hiệu
quả hoạt động của nguồn nhân lực trong một tổ chức
nhất định. Điều này là do văn hóa tổ chức ăn sâu bám
rễ sẽ khuyến khích nhân viên của mình có hành vi phù
hợp với văn hóa tổ chức tại công ty nơi họ đang làm
việc và cuối cùng sẽ mang lại hiệu quả như mong đợi
nếu hành vi đó được thực hiện một cách nhất quán.
Dựa vào Bảng 3 ở trên, phương trình có thể
được lập như sau: Y = 40,839 + 0,284X; hằng số 40,839
trong phương trình cho thấy khi biến văn hóa tổ chức
(X) bằng 0, hiệu suất của nhân viên (Y) sẽ là 40,839.
Kết luận và đề xuất Dựa trên
kết quả nghiên cứu và thảo luận ở trên, có thể
kết luận rằng, thứ nhất, phát triển nghề nghiệp có tác
động tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên, điều
này cho thấy nó góp phần làm tăng hiệu quả làm việc
của nhân viên; và thứ hai, văn hóa tổ chức có ảnh
hưởng tích cực đến hiệu suất của nhân viên, điều này
cho thấy nó góp phần làm tăng hiệu suất của nhân viên.
Dựa trên kết quả nghiên cứu đã trình bày ở trên,
gợi ý trong nghiên cứu này được chia thành hai phần –
gợi ý về phương pháp luận và gợi ý về mặt thực tiễn.
Gợi ý về phương pháp luận là các nghiên cứu tiếp theo
nên phát triển các biến dự đoán khác như năng lực và
kỹ năng, tính cách, động lực và khả năng lãnh đạo bởi
vì, dựa trên quan sát của nhà nghiên cứu về một số kết
quả nghiên cứu, các biến này có ảnh hưởng đến hiệu
suất của nhân viên.
Đề xuất thực tế đã được dành cho các công ty.
Thứ nhất, ban lãnh đạo công ty phải có khả năng thực
hiện chương trình phát triển nghề nghiệp một cách
khách quan, minh bạch và công bằng đối với tất cả nhân
viên và tăng cường sự quan tâm và tham gia trực tiếp
của cấp trên vào việc định hướng nghề nghiệp cho nhân viên.
Thứ hai, liên quan đến việc quản lý văn hóa tổ chức,
công ty nên tăng cường xã hội hóa và giám sát văn hóa
tổ chức.
Fauziah Nami Nasution, IJSRM Tập 06 Số phát hành ngày 01 tháng 1 năm 2018 [www.ijsrm.in]
nhân viên thực hiện các giá trị của mình trong quá
trình làm việc tại công ty. Điều này nhằm mục đích giữ
và duy trì các giá trị nội tại hóa ở hầu hết các nhân
viên và tăng cường nội hóa các giá trị của nó đối với
một số nhân viên khác chưa được tối đa hóa.
Người giới thiệu
1. Akmal, U. 2015. Ảnh hưởng của Động lực và Phát
triển Nghề nghiệp đối với Nhân viên
Hiệu suất và sự hài lòng trong công việc của
Văn phòng Thống đốc tỉnh Nam Sulawesi, của
Indonesia. Tạp chí quốc tế
Khoa học quản lý, 5(9): 628-638.
2. Alvesson, M. 2002. Hiểu văn hóa
tổ chức. Nhà xuất bản SAGE Ltd. Luân Đôn.
3. Armstrong, M. 2001. Thực hành quản lý nguồn
nhân lực: Cẩm nang. tái bản lần thứ 8.
Trang Kegan, Ltd.London.
4. Atosokhi, A. 2005. Pentingnya Penghayatan Budaya
Perusahaan dalam Usaha Meningkatkan
Produktivitas Kerja Karyawan.
Tạp chí Xây dựng Nhân vật, 2(2): 145-154.
5. Awadh, AM, dan Saad, AM 2013. Tác động của Văn
hóa Tổ chức và Hiệu suất của Nhân viên. Tạp
chí Quốc tế về Quản lý và Nghiên cứu Kinh
doanh, 2 (1):
168-175.
6. Azwar, S. 2010. Metode Penelitian. Pustaka
Pelajar.Yogyakarta.
7. Beardwell, I., Holden, L., và Calydon, T.
2004. Nguồn Quản lý: Một cách
tiếp cận đương đại.4thed. Hội trường
Prentice. Áo mới.
8. Bernardin, HJ, dan Russell, JEA 1993.
Quản lý nguồn nhân lực: Cách tiếp cận theo
kinh nghiệm. McGraw-Hill. Mới
york
9. Byars, LI, dan Rue, LW 2008. Quản lý nguồn nhân
lực. tái bản lần thứ 9 McGraw Hill.New York.
10. Byarwati, A. 2007. Budaya Organisasi Perbankan
Syariah dan Pengaruhnya Terhadap Kinerja
Perusahaan (Nghiên cứu Kasus
Trang 63
Machine Translated by Google

Ngân hàng PT Muamalat Indonesia, Tbk). Tesis. 19. Gachunga, HG, dan Wamoto, E. 2012. Ảnh hưởng
Đại học Indonesia. Thủ đô Jakarta. của các hoạt động phát triển nghề nghiệp đến

11. Charity, BC 2015. Ảnh hưởng của Đào tạo và hiệu suất của nhân viên: Nghiên cứu điển hình

Phát triển Nghề nghiệp đối với Hiệu suất của về Trung tâm Nông lâm kết hợp Thế giới. Tạp
Nhân viên: Trường hợp của các Chi nhánh KCB tại The chí Quốc tế về Tri thức, Văn hóa và Quản lý

Khu vực Rift Bắc, Kenya. Tạp chí Quốc tế về Thay đổi, 11(6): 121-142.

Nghiên cứu Cao cấp về Quản lý và Khoa học Xã 20. Ivancevich, JM 2001. Nguồn nhân lực. tái bản

hội, 4(5): 38- lần thứ 8. McGraw-Hill, Inc. New York.

49. 21. Kakui, IM 2016. Ảnh hưởng của Phát triển Nghề

12. Chatman, JA, Caldwell, DF, O'Reilly, CA, dan nghiệp đến Hiệu suất của Nhân viên trong Khu

Doerr, B. 2014. Phân tích văn hóa tổ chức: vực Công: Trường hợp Ngũ cốc Quốc gia

Tiêu chuẩn về khả năng thích ứng ảnh hưởng và Ban sản xuất. Tạp chí Chiến lược Kinh doanh

như thế nào đến mối quan hệ giữa đồng thuận & Quản lý Thay đổi, 3 (3): 307-

văn hóa và hiệu suất trong các công ty công 324.

nghệ cao. Tạp chí Hành vi Tổ chức, 35(6): 22. Karami, A., Analoui, F., và Cusworth, J.

785-808. 2004. Nguồn nhân lực chiến lược và

13. Chen, TY, Chang, P. L dan Yeh, CW 2003. Phương

nguồn lực: Bằng chứng pháp
từ ngành lý dựa
tiếp
công trên
cận quản
nghiệp sản

Quảng trường tương ứng giữa nhu cầu nghề xuất của Anh. Tin tức Nghiên cứu Quản lý 27(6):

nghiệp và các chương trình phát triển nghề 50-68.

nghiệp cho nhân viên R & D. Tạp chí Nghiên cứu

Quản lý Công nghệ cao, 14(2):189-211. 23. Obwaya, KF 2012. Ảnh hưởng của việc phát triển

nghề nghiệp của nhân viên đối với hiệu suất

14. Dessler, G. 2003. Manajemen Sumber Daya của các trường tiểu học công lập ở Kenya:

Manusia. Edisi 10. (P. Rahayu, Pengalih bhs.). Trường hợp của Quận Starehe, Quốc gia Nairobi. Tesis.

PT. Indeks.Jakarta. Đại học Kenyatta. Kê-ni-a.

15. Dewi, AA, và Utama, MI 2016. 24. Kinicki, A., dan Kreitner, R. 2003.

Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Kinerja Hành vi tổ chức, Khái niệm chính, Kỹ năng

Karyawan Melalui Mediasi Motivasi Kerja Pada và Thực hành tốt nhất. International ed. Các

Karyawan Mas Art Gallery. E Jurnal Manajemen Công ty McGraw-Hill, Inc. New York.

Unud, 5 (9): 5494-5523. 25. Kristanto, AB 2012. Determinan Kinerja Keuangan

16. Dialoke, I., dan Nkechi, PAJ 2017. Ảnh hưởng Bank Pembangunan Daerah di Unpublished

của sự phát triển nghề nghiệp đến hiệu suất Indonesia. Bản thảo.

của nhân viên: Nghiên cứu về nhân viên phi học Đại học Kristen Satya Wacana, Salatiga.

thuật của Đại học Nông nghiệp Michael Okpara 26. Lok, P., Westwood, R., và Crawford, J.

Umudike Abia State, Nigeria. Tạp chí Nghiên 2005. Nhận thức về văn hóa nhóm tổ chức và tầm

cứu Phát triển Doanh nghiệp Thế giới, 1(1): quan trọng của chúng đối với cam kết tổ chức.

2579-0544. Tâm lý học ứng dụng: Đánh giá quốc tế, 54 (4):

17. Creed, P., dan Hood, M. 2009. Phát triển Nghề

nghiệp, Lập kế hoạch và Quản lý từ Quan điểm 490-514.

Tổ chức. Đại học Griffith. Châu Úc. 27. Lunenburg, FC 2011. Tìm hiểu Văn hóa Tổ chức:

Tài sản Lãnh đạo Chủ chốt. Diễn đàn Quốc gia

18. Dubrin, AJ 2002. Cơ sở của hành vi tổ chức. Tạp chí Quản lý và Giám sát Giáo dục, 29(4):

xuất bản Tây Nam Bộ. Nashville. 1-12.

Fauziah Nami Nasution, IJSRM Tập 06 Số phát hành ngày 01 tháng 1 năm 2018 [www.ijsrm.in] Trang 64
Machine Translated by Google

28. Mangkunegara, AW 2009. Manajemen Sumber Daya Sukarno dan V. Djemandu, Pengalih bhs.).

Manusia Perusahaan. Remaja Rosdakarya. Bandung. PT. Gramedia Pustaka Utama.Jakarta.

38. Rivai, V. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia

29. Miller, LM 1987. ManajemenEra Baru: Beberapa untuk Perusahaan. Raja Grafindo Persada.Jakarta.

Pandangan Mengenai Budaya Perusahaan Hiện đại.

(Windrojo, Pengalih bhs.). Erlangga. Thủ đô 39. Robbins, SP 2002. Quản lý. tái bản lần thứ 7.

Jakarta. Prentice-Hall, Inc. New Jersey.

30. Mishra, B., dan Sachan, V. 2012. Quản lý nghề 40. Robbins, SP, và Judge, TA 2016.

nghiệp: Động lực chính của hiệu suất và năng Tổ chức Perilaku. Edisi 16. (R. Saraswati dan

suất. Tạp chí Nghiên cứu và Đánh giá Quản lý F. Sirait, Pengalih bhs.). Salemba Empat.Jakarta.

Quốc tế, 2 (8):

1334-1341. 41. Saleem, S., dan Amin, S. 2013. Ảnh hưởng của

31. Ndraha, T. 2005. Budaya Organisasi. Rineka Hỗ trợ Tổ chức đối với
và Hỗ
Phát
trợtriển
Giám Nghề
sát đối
nghiệp
với

Cipta.Jakarta. Hiệu suất của Nhân viên: Một Nghiên cứu Thực

32. Otoritas Jasa Keuangan. 2015. Chủ tịch Joko nghiệm từ Khu vực Học thuật Pakistan. Tạp chí

Widodo Resmikan Chương trình Transformasi Kinh doanh và Quản lý Châu Âu, 5 (5):

BPD Menuju Bank yang Kompetitif, Kuat and

Kontributif bagi Pembangunan Daerah. 2222 – 2839.

[Trực Có sẵn: 42. Schermerhorn, JR, Hunt, JG, và Osborn, RN

tuyến]. http://www.ojk.go.id/id/kanal/perbankan/ 2005. Hành vi tổ chức. tái bản lần thứ 9

b erita-dan-kegiatan/siaran pers/Documents/ John Wiley & Sons, Inc.New York.

Pages/Siaran-Pers Bersama-Jokowi-Resmikan- 43. Sugiyono. 2011. Statistika Untuk Penelitian.

Program Transformasi BPD/ Alfabeta.Bandung.

SIARAN%20PERS%20Transformasi %20B PD.pdf. 44. Sutrisno, E. 2010. Budaya Organisasi.

[Truy cập: ngày 04 tháng 4 năm 2017]. Kencana. Thủ đô Jakarta.

45. Weikel, MK, và Cameron, M. 2015.

33. Pareek, U., dan Rao, TV 2010. Thiết kế và Quản Nguyên tắc quản lý. Nhà xuất bản Thư viện Đại

lý Hệ thống Nguồn nhân lực. 34. Tái bản lần học Minnesota.Minneapolis.

thứ 3. Công ty Xuất bản Oxford và IBH Pvt. 46. Werther, WB, dan Davis, K. 1996. Quản lý nguồn
Ltd New Delhi. nhân lực và nhân sự. tái bản lần thứ 5 McGraw-

35. Patrick, HA, dan Kumar, A. 2011. Quản lý Nghề Hill, Inc. Hoa Kỳ

nghiệp, Phát triển Nhân viên và Mỹ.

Hiệu suất trong người Ấn Độ Thông tin 47. Widagdo, W. 2005. Phân tích Hubungan Budaya

Tổ chức công nghệ. Việc kinh doanh Organisasi dan Kepemimpinan Terhadap Kinerja

Động lực quản lý, 1(5): 24-31. Pegawai di Perusahaan Jawatan Rumah Sakit Anak

36. Pearce, JA, và Robinson, RB 2006. and Bersalin

Xây dựng, thực hiện và kiểm soát cạnh tranh. Harapan Kita Jakarta. Tesis. Đại học Indonesia.

McGraw-Hill.New York. Thủ đô Jakarta.

37. Rampersad, HK 2005. Konsep Manajemen Baru:

Mencapai Kinerja dengan Integritas (E.

Fauziah Nami Nasution, IJSRM Tập 06 Số phát hành ngày 01 tháng 1 năm 2018 [www.ijsrm.in] Trang 65