Ảnh hưởng của Lãnh đạo chuyển đổi đối với Tổ chức: Thử nghiệm Hòa giải và Hành vi làm việc sáng tạo của nhân viên trong bền vững

Machine Translated by Google
Sự bền vững
Bài báo
Ảnh hưởng của Lãnh đạo chuyển đổi đối với

Hành vi làm việc sáng tạo của nhân viên trong bền vững
Tổ chức: Thử nghiệm Hòa giải và
Quy trình kiểm duyệt
1,* 5 và
Hui Li 1,2, Nazir Sajjad , Qun Wang 1,2, Asadullah Muhammad Ali 3,4 , Zeb Khaqan
1
Shafi Amina
1
Khoa Quản lý và Nhân sự, Trường Kinh doanh, Đại học Hohai, Nam Kinh 211100, Trung Quốc;
lhui@hhu.edu.cn (HL); wqun@hhu.edu.cn (QW); aminasajjad@hotmail.co.uk (SA)
2
Trung tâm Hợp tác Tỉnh Giang Tô của Văn minh Sinh thái Nước và Thung lũng Nước Thế giới, Nam
Kinh 211100, Khoa Quản lý Nguồn nhân lực Trung Quốc, Trường Cao đẳng Công nghệ Emirates, Abu
3
Dhabi 41009, UAE; iae.hec@gmail.com Trường Kinh doanh Lahore (LBS), Đại học Lahore, Lahore 53700, Khoa
Khoa học Quản lý Pakistan , Viện Kỹ thuật, Khoa học và Công nghệ Ghulam Ishaq Khan, Topi. Swabi. KPK.
4
23640, Pakistan; zkhaqan@gmail.com * Thư từ: sajjadnazir@hotmail.com
5
Nhận: 31 tháng 1 năm 2019; Được chấp nhận: ngày 4 tháng 3 năm 2019; Đã xuất bản: 15 tháng 3 năm 2019
Tóm tắt: Mục tiêu chính của nghiên cứu này là kiểm tra cách thức các nhà lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy hành
vi làm việc đổi mới của cấp dưới thông qua sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo, trao quyền và gắn kết với công việc.
Dữ liệu được thu thập từ 281 nhân viên tổ chức đa quốc gia ở Trung Quốc. Quy trình vĩ mô Gói Thống
kê cho Khoa học Xã hội (SPSS) đã được sử dụng để kiểm tra giả thuyết được đề xuất.
Các phát hiện cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi và tham gia công việc có liên quan đáng kể đến hành
vi làm việc đổi mới. Các phát hiện cũng chứng minh tác động đáng kể của phong cách lãnh đạo chuyển
đổi đối với niềm tin vào một nhà lãnh đạo và tác động tích cực sau đó của nó đối với sự gắn kết
trong công việc của nhân viên. Hơn nữa, các kết quả đã hỗ trợ một sự hòa giải nối tiếp quan trọng
giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự tin tưởng, sự gắn kết trong công việc và hành vi đổi mới của nhân viên.
Kết quả cũng cho thấy tác động điều chỉnh đáng kể của việc trao quyền đối với khả năng lãnh đạo chuyển
đổi và hành vi làm việc đổi mới. Để thúc đẩy hành vi làm việc đổi mới của nhân viên, các nhà lãnh đạo
trong tổ chức nên cố gắng thu hút họ tham gia một cách hiệu quả vào công việc bằng cách giành được sự
tin tưởng của họ, điều này có thể giúp họ tham gia vào các hoạt động sáng tạo. Đây là nghiên cứu chính
để điều tra các quan điểm khác nhau về cách lãnh đạo chuyển đổi có thể kích thích hành vi đổi mới của
cấp dưới thông qua sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo và sự gắn kết với công việc trong bối cảnh tổ chức của Trung Quốc.
Từ khóa: lãnh đạo chuyển đổi; tin tưởng vào người lãnh đạo; Trao quyền; cam kết làm việc; hành vi làm việc
sáng tạo
1. Giới thiệu
Hiệu suất của con người là một trong ba khía cạnh cốt lõi, bên cạnh các khía cạnh kinh tế và môi trường,
mà các tổ chức ngày nay đang cố gắng đạt được để đảm bảo tính bền vững của tổ chức [1,2]. Thật không may,
khía cạnh con người đã nhận được một sự xem xét hạn chế trong tài liệu tổ chức về tính bền vững của tổ chức,
so với các khía cạnh môi trường và kinh tế của sự bền vững của tổ chức [2,3]. Tuy nhiên, ý nghĩa tài chính
đáng kể của các hành vi liên quan đến công việc của nhân viên khác nhau đòi hỏi sự chú ý nhiều hơn
Tính bền vững 2019, 11, 1594; doi:10.3390/su11061594 www.mdpi.com/journal/sustainability

Tính bền vững 2019, 11, 1594 2 trên 21
hướng tới khía cạnh bền vững của con người. Do đó, sự cân nhắc của các học giả quản lý và các nhà
thực hành đối với khía cạnh con người của sự bền vững của tổ chức đã tăng lên trong thập kỷ qua.
Hành vi làm việc sáng tạo (IWB) là một kết quả quan trọng của nhân viên có liên quan đến khía cạnh
con người của sự bền vững của tổ chức.
Hành vi làm việc sáng tạo (IWB) là một yếu tố quan trọng mà các học giả quản lý cần xem xét
một cách đáng kể để đạt được lợi thế cạnh tranh [4] và thiết lập tính bền vững của tổ chức.
Ngoài nghiên cứu và phát triển, các tổ chức hoạt động trong môi trường kinh doanh cạnh tranh cao cũng
cần có hành vi làm việc sáng tạo trong các lĩnh vực kinh doanh khác [5–7], nhằm khám phá những cách
thức mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng [8–10] và giữ chân họ. vị thế cạnh tranh trong thế giới kinh
doanh [11]. Vì các tổ chức dựa vào các chủ thể khác nhau để kích thích hành vi làm việc đổi mới [4],
nên các nhà lãnh đạo tổ chức là những chủ thể nổi bật nhất có thể thúc đẩy hành vi làm việc đổi mới tại
nơi làm việc, và do đó mang lại những thay đổi mới cho một tình huống khó nắm bắt [12–15]. Do đó, nghiên
cứu hiện tại đã nêu bật khả năng lãnh đạo trong số các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi làm việc
đổi mới [16]. Do đó, các tổ chức đã nhận ra nhu cầu thu hút các nhà lãnh đạo có khả năng giải quyết các
vấn đề phức tạp bằng các giải pháp sáng tạo [17].
Những thay đổi kinh tế và kinh doanh hiện nay ở Đông Á đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp
phải sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TL) để khuyến khích hành vi làm việc đổi mới của nhân
viên nhằm đạt được tăng trưởng kinh tế bền vững [18,19] . Lãnh đạo chuyển đổi đã thu hút sự chú ý
của các nhà nghiên cứu hàng đầu, những người đã điều tra tiền đề của hành vi đổi mới trong dòng tài
liệu hiện có về hành vi làm việc đổi mới [10,20–27].
Lãnh đạo chuyển đổi đề cập đến những nhà lãnh đạo phát triển tiềm năng làm việc của cấp dưới thông qua
cảm hứng, kích thích trí tuệ và trao quyền, điều này có thể giúp phát triển hành vi làm việc đổi mới [28–
30]. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi có nhiều khả năng khuyến khích hành vi làm việc đổi mới, vì họ ảnh
hưởng trực tiếp đến sự sáng tạo và hiệu suất của cấp dưới [31], bằng cách trao quyền cho họ và thúc đẩy
niềm tin cũng như sự gắn kết ở họ [32–34].
Cùng với những hệ quả của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, nghiên cứu hiện tại cũng đã báo cáo về
việc trao quyền [35–37], gắn kết công việc [38] và tin tưởng [39,40] như những yếu tố dự đoán quan trọng
về hành vi làm việc đổi mới. Sự gắn kết là kết quả của phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhằm giữ cho nhân
viên gắn bó với công việc của họ và tạo điều kiện cho họ tạo ra hành vi đổi mới [35]. Tương tự, niềm
tin góp phần vào sự thành công của tổ chức [41] bằng cách cho phép sự phụ thuộc lẫn nhau [42] giữa các
nhân viên khi thực hiện các nhiệm vụ phức tạp của tổ chức và giải quyết xung đột [43]. Do đó, để thúc
đẩy hành vi làm việc đổi mới của nhân viên, các nhà lãnh đạo tổ chức cần coi niềm tin vào các nhà lãnh
đạo và sự gắn kết với công việc là những yếu tố quan trọng nhất liên kết giữa lãnh đạo chuyển đổi và
hành vi làm việc đổi mới.
Nhận thức được vai trò của lãnh đạo chuyển đổi trong hành vi làm việc đổi mới thông qua các
hành vi tích cực khác nhau của nhân viên, nghiên cứu hiện tại đưa ra đóng góp lý thuyết cho nghiên
cứu hiện có về hành vi làm việc đổi mới ở hai khía cạnh quan trọng. Đầu tiên, nghiên cứu này đề xuất
và thử nghiệm một cơ chế hòa giải nối tiếp để giải thích niềm tin và sự gắn kết trong công việc củng
cố mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc đổi mới như thế nào. Xét rằng đóng góp
thứ hai của chúng tôi là điều tra các tình huống trong đó trao quyền điều chỉnh mối quan hệ giữa
lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc đổi mới.
2. Lý thuyết và giả thuyết
Lãnh đạo chuyển đổi là một phong cách lãnh đạo độc đáo, được lý thuyết hóa để có khả năng ảnh
hưởng đến các giá trị đạo đức và đạo đức của nhân viên theo cách mà họ có xu hướng thực hiện tốt
hơn mong đợi [24,44]. Lãnh đạo chuyển đổi tập trung rộng rãi vào sự cân nhắc, kích thích trí tuệ và
động lực truyền cảm hứng của các cá nhân [24,45]. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo chuyển đổi được coi là
đáng tin cậy, thực tế và thực tế hơn, điều này có thể giúp họ hoàn thành nhiệm vụ của mình và cũng
có khả năng kích thích hành vi làm việc đổi mới [28,34]. Đổi mới được mô tả là quá trình cho phép
cá nhân phát triển và thực hiện những ý tưởng mới để thực hiện tốt hơn
trong công việc của họ [46,47]. Đổi mới được coi là một quá trình gồm nhiều bước liên quan đến khả năng
nhận thức vấn đề của từng cá nhân, tạo ra những ý tưởng mới lạ và có khả năng hỗ trợ và thực hiện những
ý tưởng này [19,48]. Đổi mới không chỉ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tổ chức, mà còn bởi động lực, sự hỗ
trợ của tổ chức và tính cách của cá nhân [49].
3. Lý thuyết trao đổi xã hội (SET)
Lý thuyết trao đổi xã hội giải thích cách các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể ảnh hưởng đến sự gắn
kết của nhân viên thông qua trao đổi xã hội bằng cách tạo ra một môi trường thân thiện và đáng tin cậy
[50] dựa trên lòng tin và “dòng giao dịch mở” [51], với trao đổi kinh tế và nghĩa vụ hợp đồng , nói
riêng (tr. 162). Lý thuyết trao đổi xã hội có nguyên tắc cơ bản là những người theo dõi các nhà lãnh
đạo chuyển đổi sẽ đáp lại những nhà lãnh đạo hỗ trợ của họ bằng cách thể hiện các hành vi và thái độ
tích cực, đóng góp tích cực cho một tổ chức, ví dụ, cam kết với tổ chức, sự hài lòng trong công việc,
hiệu suất công việc, hành vi công dân tổ chức và sáng tạo. hành vi làm việc [27,52–54]. Saks (2006) [55]
gắn kết tích hợp trong các mối quan hệ trao đổi có lợi, chỉ ra rằng, “Đưa bản thân vào vai trò công việc
của mình một cách đầy đủ hơn và dành nhiều nguồn lực nhận thức, cảm xúc và thể chất hơn là một cách rất
sâu sắc để các cá nhân phản hồi lại các nỗ lực của tổ chức . hành động” (tr. 603). Hơn nữa, các nhà lãnh
đạo chuyển đổi có khả năng kích thích mức độ gắn kết cao hơn của nhân viên bằng cách tạo ra một môi
trường thoải mái và đáng tin cậy trong tổ chức [56].
Tuy nhiên, Blau (1964) [50] đã đề xuất SET dựa trên [57] các chuẩn mực của lý thuyết tương hỗ,
vốn là nguồn gốc của SET trong bối cảnh xã hội học. SET trong môi trường của một tổ chức có nguyên
tắc rằng nhân viên có thể cảm thấy có nghĩa vụ đối với người giám sát, đồng nghiệp hoặc tổ chức của
họ nếu họ đã nhận được bất kỳ lợi ích nào từ việc trao đổi với cá nhân hoặc tổ chức đó trong quá khứ [50].
Hai hay nhiều người có thể khởi xướng mối quan hệ trao đổi xã hội trong tổ chức [58]. Khi một cá nhân
nhận ra rằng các cá nhân khác đã nhận được nhiều lợi ích hơn từ việc trao đổi và lợi ích không được
chia sẻ lẫn nhau trong một thời gian thích hợp, như nhận thức của cá nhân đã đóng góp lợi ích xã hội,
điều đó có thể có tác động tiêu cực đến môi trường làm việc và các mối quan hệ. giữa các nhân viên
[59–61]. Những loại vấn đề như vậy với các mối quan hệ tại nơi làm việc đã được tiết lộ là một vấn
đề lớn và quan trọng trong các tổ chức, bởi vì trao đổi xã hội không bị chi phối bởi bất kỳ quy tắc
hoặc quy định nào; đúng hơn, chúng phụ thuộc vào văn hóa, môi trường tổ chức và nhận thức của các cá
nhân tham gia trao đổi [62], có nghĩa là mọi cá nhân tham gia vào mạng lưới trao đổi xã hội sẽ có
nhận thức riêng của họ—điều này sẽ khác với những người khác—trong về mức độ trao đổi công bằng để
nhận được lợi ích tích cực và đâu là thời điểm thích hợp để trả lại những lợi ích này [63].
SET có thể được sử dụng như một thấu kính để nhận ra các kết quả tiềm năng khi các mối quan hệ chất
lượng cao được thiết lập tại nơi làm việc. Hơn nữa, trong môi trường làm việc hiệu quả, nhân viên sẽ
nhận được sự hỗ trợ phù hợp từ đồng nghiệp, cấp trên và tổ chức; do đó, họ sẽ đáp lại bằng cách thực
hiện các hoạt động có lợi liên quan đến tổ chức [64]. Mức độ cao hơn của hành vi làm việc đổi mới này
có thể được nhân viên thể hiện khi họ thực hiện công việc theo cách riêng của họ và thực hiện các nhiệm
vụ ngoài mô tả công việc chính thức hoặc mong đợi thông thường của họ. Lợi ích tốt nhất của tổ chức bắt
nguồn từ các thông lệ tại nơi làm việc hiệu quả, được phát triển phù hợp [53] để nhân viên có thể tạo
ra mức độ tin cậy cao hơn đối với các nhà lãnh đạo của họ và cảm thấy đủ quyền lực để giúp đỡ đồng
nghiệp và tổ chức.
4. Lãnh đạo chuyển đổi và tin tưởng vào các nhà lãnh đạo
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất của cấp dưới [65] bởi vì các nhà
lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy văn hóa tổ chức đặc trưng cho cảm xúc thuận lợi và tin tưởng lẫn nhau
[66]. Các nhà nghiên cứu [67–69] đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tin tưởng trong mối quan hệ giữa
người lãnh đạo và cấp dưới [70], đặc biệt là trong việc khuyến khích họ thực hiện công việc vượt
mong đợi. Mặc dù mối quan hệ quan trọng giữa lãnh đạo chuyển đổi và niềm tin là
đã được công nhận rõ ràng trong nghiên cứu hiện có [43,71–75], một số nhà nghiên cứu [65] vẫn nhấn mạnh vào việc
điều tra thêm về mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và niềm tin vào các nhà lãnh đạo. Nghiên cứu này giải quyết
mối quan tâm này bằng cách sử dụng lý thuyết trao đổi xã hội, từ quan điểm của Tepper et al. [76], người đã báo cáo
sự tin tưởng vào một nhà lãnh đạo như một kết quả thuộc về mối tương quan giữa người với người của sự lãnh đạo chuyển đổi.
Sự tin tưởng thể hiện sự trao đổi giữa các cá nhân giữa hai bên [70], thể hiện sự tin tưởng tự nguyện của một bên vào bên
kia để thực hiện một số hành động. Do đó, thật hợp lý khi sử dụng SET để mô tả mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển
đổi và sự tin tưởng của cấp dưới đối với các nhà lãnh đạo. Lý thuyết trao đổi xã hội giúp chúng ta giải thích cách thức mà
trao đổi xã hội củng cố mối quan hệ giữa các cá nhân giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới của họ, đặc biệt dựa trên trao đổi qua
lại [77], điều này cũng đặt nền tảng cho lý thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viên (LMX) [78] .
Vì mỗi bên tham gia vào mối quan hệ trao đổi có đi có lại, chẳng hạn như mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người
theo dõi, nó mang lại một nguồn tài nguyên riêng biệt cho việc trao đổi [79]. Các nhà lãnh đạo cũng được kỳ vọng sẽ cung
cấp các khuyến khích hữu hình và vô hình cho cấp dưới của họ để thực hiện công việc của họ ngoài mong đợi [79].
Lãnh đạo chuyển đổi được đặc trưng bởi bốn khía cạnh khác nhau [24], “ảnh hưởng lý tưởng hóa, kích thích trí tuệ, động lực
truyền cảm hứng và cân nhắc cá nhân hóa” [29], có thể được coi là các dạng tài nguyên vô hình và các nhà lãnh đạo chuyển
đổi có thể sử dụng để thúc đẩy một sự tin tưởng lẫn nhau trong những người theo dõi họ. Ảnh hưởng lý tưởng hóa là khả năng
thúc đẩy cấp dưới tin tưởng và nhận ra sức thu hút của các nhà lãnh đạo và sứ mệnh của họ. Động lực truyền cảm hứng là khả
năng thể hiện các mục tiêu chung, cũng như một tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục để thúc đẩy những người theo dõi và thúc đẩy
những kỳ vọng tích cực [80]. Kích thích trí tuệ là khả năng kiểm tra kỳ vọng của cấp dưới, chấp nhận rủi ro, tư duy phản
biện, nhận biết và giải quyết vấn đề một cách thực tế [40], điều này trở nên rõ ràng hơn khi các nhà lãnh đạo chuyển đổi
thể hiện mình như một hình mẫu cho cấp dưới của họ. Những cân nhắc cá nhân đề cập đến việc nhà lãnh đạo có thể nhận ra và
hiểu nhu cầu phát triển của cấp dưới, lắng nghe mối quan tâm của họ và đối xử bình đẳng với họ [27]. Coi những đặc điểm
chính này là nguồn tài nguyên vô hình, chúng tôi đề xuất rằng các nhà lãnh đạo nên gắn kết chúng với cấp dưới để tạo ra
phản ứng tích cực từ cấp dưới. Tương tự như vậy, những người theo dõi có thể nhận thấy sự cân nhắc cá nhân được cung cấp
một cách nhất quán bởi một nhà lãnh đạo chuyển đổi như một nguồn lực để giúp họ đạt được mục tiêu hiệu suất cụ thể của họ.
Vì vậy, họ có thể cảm thấy có nghĩa vụ và có thể trao đổi để tăng sự tin tưởng vào các nhà lãnh đạo của họ. Theo Liu et al.
[81], các khía cạnh của các nhà lãnh đạo chuyển đổi được liên kết với một số tiền đề (ví dụ: tính chính trực, lòng nhân từ,
sự quan tâm và cân nhắc) của sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo.
Nói tóm lại, những người đi theo sẽ có nhiều khả năng trao đổi hơn dưới hình thức tăng cường sự tin tưởng vào các nhà lãnh đạo của họ.
Vì vậy, chúng tôi đã đưa ra giả thuyết rằng:
H1. Lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến niềm tin vào các nhà lãnh đạo.
5. Tin tưởng vào Lãnh đạo và Gắn kết Công việc
Trong nhiều thập kỷ, sự gắn kết với công việc đã trở nên quan trọng như một khái niệm rộng hơn bao gồm sự tham gia
và sự hiện diện của bản thân tại nơi làm việc [82]. Sự gắn kết trong công việc bắt nguồn từ sự tin tưởng, khiến người lao
động gắn bó hơn với tổ chức ở trạng thái bền bỉ [83,84]. Macey và cộng sự. [85] đề xuất rằng sự gắn kết trong công việc có
thể được tăng cường thông qua việc phát triển lòng tin của nhân viên đối với người lãnh đạo. Hơn nữa, mối quan hệ giữa niềm
tin vào người lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên có thể được đưa ra giả thuyết dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội. Nghiên
cứu hiện tại đã tiết lộ rằng niềm tin là một yếu tố dự đoán quan trọng của các hành vi tùy ý mong muốn khác nhau của tổ
chức, bao gồm hợp tác [86], hành vi công dân [87], cam kết [88] và lòng trung thành [89]. Điều này chứng tỏ rằng các nhân
viên trao đổi niềm tin vào người lãnh đạo bằng cách thể hiện các hành vi tùy ý hơn tại nơi làm việc của họ. Điều này cho
thấy rằng các nhân viên có nhiều khả năng trao đổi những đóng góp của họ dưới hình thức hành vi tùy ý khi họ tin tưởng hơn
vào các nhà lãnh đạo của mình. Lý giải đơn giản cho sự trao đổi này là sự tin tưởng vào lãnh đạo khiến nhân viên tập trung
hơn vào công việc hiện tại, vì họ có thể cống hiến công sức, sức lực và thời gian để thực hiện công việc một cách hiệu quả
[90] hơn là tự bảo vệ mình [91] bằng cách nuông chiều bản thân. các hành vi như vận động hành lang và lấy lòng [92]. Chúng
ta có thể lập luận rằng sự tin tưởng lớn hơn vào các nhà lãnh đạo mang lại nhiều thời gian hơn
và năng lượng để nhân viên tập trung vào công việc hiện tại của họ. Đổi lại, họ sẽ gắn bó hơn với công việc của mình. Các
tài liệu hiện có đã ủng hộ ảnh hưởng tích cực của niềm tin vào người lãnh đạo đối với sự gắn bó với công việc của nhân viên
[90,93,94]. Vì vậy, chúng tôi đã đưa ra giả thuyết rằng:
H2. Niềm tin vào một nhà lãnh đạo có tác động tích cực đến sự gắn bó với công việc của nhân viên.
6. Gắn bó với công việc và Hành vi làm việc sáng tạo
Các tổ chức thành công cần khuyến khích hành vi làm việc đổi mới tại nơi làm việc để tận dụng sự sáng
tạo của nhân viên [46,95,96] để đối phó với môi trường kinh doanh không chắc chắn [12]. Hành vi làm việc
sáng tạo đề cập đến việc nhân viên tạo ra và thực hiện các ý tưởng đổi mới trong khi thực hiện công việc
của họ để nâng cao hiệu suất nhiệm vụ, hiệu suất của nhóm hoặc hiệu suất của tổ chức [97]. Mặc dù các học
giả quản lý và các nhà thực hành vẫn tiếp tục quan tâm đến đổi mới vì sự thành công lâu dài của tổ chức
[98], nghiên cứu về hành vi làm việc đổi mới vẫn còn ở giai đoạn sơ khai [90]. Gắn kết với công việc đề
cập đến “trạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn, liên quan đến công việc được đặc trưng bởi sức sống, sự
cống hiến và sự say mê” [84] (trang 465). Một số nghiên cứu gần đây đã báo cáo tác động đáng kể của sự gắn
kết với công việc đối với hành vi làm việc đổi mới [90,99,100]. Sử dụng lăng kính của lý thuyết trao đổi
xã hội, chúng tôi đưa ra giả thuyết rằng những nhân viên có mức độ gắn kết, cống hiến và tiếp thu công việc
cao hơn có nhiều khả năng đưa ra những ý tưởng mới trong công việc hơn [83]. Khi các nhà lãnh đạo trong tổ
chức cung cấp một môi trường làm việc hiệu quả cho nhân viên, nơi họ có thể tham gia tích cực vào công việc
của mình, nhân viên sẽ có nhiều khả năng đưa ra nhiều ý tưởng đổi mới hơn cho bản thân, nhóm và tổ chức
của họ [101]. Vì vậy, chúng tôi đã đưa ra giả thuyết rằng:
H3. Sự gắn kết trong công việc có tác động tích cực đến hành vi làm việc sáng tạo của nhân viên.
7. Lãnh đạo Chuyển đổi và Hành vi Làm việc Sáng tạo
Lãnh đạo chuyển đổi đóng một vai trò quan trọng trong việc chuyển đổi các chuẩn mực và giá trị, điều
này giúp các thành viên tổ chức nâng cao hiệu suất của một cá nhân hơn nữa [102,103].
Lãnh đạo chuyển đổi kích thích tư duy trí tuệ khuyến khích nhân viên suy nghĩ vượt trội, và do đó họ trở
nên tận tụy hơn để hoàn thành tầm nhìn của tổ chức một cách hiệu quả [104]. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi
cũng mô phỏng hành vi làm việc của nhân viên [105] giúp các cá nhân nâng cao kỹ năng và khả năng giải quyết
các vấn đề trong công việc [106,107].
Ví dụ, các nhà lãnh đạo chuyển đổi giúp nhân viên suy nghĩ vượt trội để đưa ra các quyết định độc lập mà
không cần dựa vào người khác để củng cố sức mạnh trí tuệ của họ [65,108].
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng có khả năng phát triển văn hóa tổ chức độc đáo khuyến khích nhân viên hướng tới hành vi làm
việc đổi mới (IWB) [23,101]. Lãnh đạo chuyển đổi mang tất cả các tính năng chính này (ví dụ: giải quyết vấn đề, chỉ số động
lực và đánh giá hiệu suất), cần thiết để tạo và nâng cao hành vi làm việc đổi mới của nhân viên [109]. Do đó, bằng chứng
thực nghiệm trước đây cho thấy [37,110,111] mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc đổi mới.
H4. Lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến hành vi làm việc đổi mới của nhân viên.
8. Lãnh đạo chuyển đổi, tin tưởng vào nhà lãnh đạo, gắn kết với công việc và hành vi làm việc sáng tạo: Hòa giải
nối tiếp
Giả thuyết H1 và H2 cùng chỉ ra vai trò trung gian của lòng tin đối với người lãnh đạo giữa TL và sự
gắn kết trong công việc. Theo lý thuyết trao đổi xã hội, các bên tham gia vào quá trình trao đổi xã hội
cần duy trì một mức độ tin cậy nhất định để có đi có lại với nhau [50]. Trong bối cảnh mối quan hệ giữa
người lãnh đạo và cấp dưới, các đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển đổi thể hiện một số hành vi cụ thể
của người lãnh đạo giúp phát triển nhận thức cao hơn về sự tin tưởng của nhân viên đối với người lãnh đạo
[43,71–75]. Khi lòng tin của nhân viên vào người lãnh đạo được phát triển, họ có thể tìm thấy nhiều thời gian hơn,
năng lượng và khuyến khích tập trung vào công việc hiện tại của họ [90] thay vì nuông chiều các hành vi tự bảo vệ (ví dụ: vận động
hành lang, vắng mặt, quản lý ấn tượng) đảm bảo cho họ sự an toàn về tâm lý trong trường hợp không tin tưởng vào các nhà lãnh đạo [91].
Do đó, nhân viên có thể cảm thấy hạnh phúc hơn, an toàn hơn và được khuyến khích tận dụng nhiều thời gian và năng lượng hơn, đồng
thời sẽ tham gia bằng cách tập trung nhiều hơn vào công việc của họ [112]. Điều này thể hiện một cơ chế hòa giải giải thích cách lãnh
đạo chuyển đổi có liên quan đến sự gắn kết trong công việc thông qua sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo.
Tương tự, các giả thuyết H2 và H3 cùng hướng tới một cơ chế trung gian giải thích niềm tin vào lãnh đạo có liên quan như thế
nào đến hành vi làm việc đổi mới thông qua sự gắn kết trong công việc. Dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội, chúng tôi cho rằng sự tin
tưởng vào nhà lãnh đạo đảm bảo rằng nhân viên có nhiều thời gian, năng lượng và khuyến khích hơn để thực hiện công việc của họ một
cách chính xác hơn [90]. Tương tự như vậy, trong trường hợp được tin tưởng, nhân viên sẽ cảm thấy an toàn hơn về mặt tâm lý, điều này
sẽ giúp họ có thêm động lực để tham gia nhiều hơn vào công việc [91]. Do đó, họ có thể đưa ra nhiều ý tưởng sáng tạo hơn nhờ môi
trường làm việc hấp dẫn hơn do các nhà lãnh đạo và tổ chức của họ cung cấp [83]. Do đó, chúng tôi đề xuất rằng sự gắn kết trong công
việc làm trung gian cho mối quan hệ giữa niềm tin vào người lãnh đạo và hành vi làm việc đổi mới.
Tuy nhiên, các cơ chế hòa giải được đề xuất trong hai đoạn trước có thể giải thích một cơ chế
nối tiếp mà qua đó lãnh đạo có thể thúc đẩy các hành vi làm việc đổi mới tại nơi làm việc.
Xem xét lập luận trước đây dựa trên SET, nghiên cứu hiện tại đã đề xuất và thử nghiệm mối liên hệ
dây chuyền giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc đổi mới thông qua hai cấu trúc tích cực
quan trọng, đó là niềm tin vào người lãnh đạo và sự gắn kết với công việc. Dựa trên lý thuyết trao
đổi xã hội (SET), chúng tôi lập luận rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi có những đặc điểm nhất định
giúp nhân viên tin tưởng vào khả năng lãnh đạo [43,71–75], khiến họ cảm thấy gắn bó hơn với công
việc của mình [85,90] và do đó, họ sẽ thể hiện hành vi làm việc sáng tạo hơn tại nơi làm việc [90,99,100].
Mặc dù có thể tồn tại mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc đổi mới , nhưng mối quan hệ này sẽ rõ ràng hơn nếu các
nhà lãnh đạo chuyển đổi thành công trong việc tạo dựng niềm tin và sự gắn kết giữa các nhân viên tại nơi làm việc. Vì vậy, chúng tôi
đã đưa ra giả thuyết rằng:
H5. Niềm tin vào các nhà lãnh đạo làm trung gian cho mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn kết trong công việc.
H6. Cam kết làm việc làm trung gian cho mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc đổi mới.
H7. Sự gắn kết trong công việc làm trung gian cho mối quan hệ tích cực giữa niềm tin vào các nhà lãnh đạo và hành vi làm việc đổi mới.
H8. Mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc đổi mới liên tục được dàn xếp thông qua sự tin tưởng
vào các nhà lãnh đạo và hành vi làm việc đổi mới.
9. Trao quyền với tư cách là Người điều hành
Lãnh đạo chuyển đổi đã trở thành yếu tố quan trọng nhất trong hai thập kỷ qua vì ảnh hưởng
của nó đối với thái độ của nhân viên như trao quyền [113]. Theo [114], trao quyền có sự kết hợp của
bốn loại cảm giác khác nhau: “năng lực, ý nghĩa, tác động và quyền tự quyết” (tr. 669). Afsar et
al. [110] tiết lộ rằng lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng đáng kể đến việc trao quyền tâm lý và hành
vi làm việc đổi mới của nhân viên.
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thường tập trung vào việc cung cấp hỗ trợ, làm việc theo nhóm, chia sẻ
kinh nghiệm, tự chủ trong việc ra quyết định và cho phép thực hiện các ý tưởng, điều này có thể
thúc đẩy hành vi đổi mới của nhân viên. Do đó, lãnh đạo chuyển đổi phát triển một môi trường làm
việc hiệu quả, nơi các cá nhân cảm thấy hiểu biết, tự quản lý, có khả năng và được thúc đẩy để thực
hành trao quyền [115]. Hơn nữa, những nhân viên được trao quyền nhiều hơn sẽ chủ động hơn do được
ra quyết định độc lập [116]. Thomas và Velthouse [114] đề xuất rằng nhân viên trở nên kém hiệu quả
hơn và không thể sử dụng hết tiềm năng sáng tạo của họ do các hoạt động tổ chức thông thường hiện
tại làm giảm nhận thức về sự bất lực. Do đó, cảm giác bất lực có thể dẫn đến hoạt động kém hiệu
quả và cản trở hành vi đổi mới của nhân viên.
Edmondson [117] khuyến nghị rằng các nhà lãnh đạo phải nỗ lực, kích thích trao quyền và thấm nhuần cảm giác quyết
tâm giữa các nhân viên để biến tầm nhìn của tổ chức thành hiện thực.
Jung và Avolio [118] tuyên bố rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi trao quyền và khuyến khích cấp dưới của họ thông qua sự cân nhắc cá nhân và kích thích nguồn cảm
hứng thay vì tập trung vào phần thưởng và hình phạt Bền vững 2018, 10, x CHO ĐÁNH GIÁ CỦA NGƯỜI ĐÁNH GIÁ . Khi các nhà lãnh đạo cung cấp quyền tự chủ cho cấp dưới
7 trên 21
của họ và phát triển văn hóa tham gia trong tổ chức, thì cấp dưới sẵn sàng chấp nhận nhiệm vụ và quyền hạn để đạt được các mục tiêu chung nhằm đạt được các mục tiêu
chung để cải thiện hiệu suất của tổ chức. Parry và Proctor-Thomson cải thiện hoạt động của tổ chức. Parry và Proctor-Thomson [119] cho rằng nhà lãnh đạo chuyển hóa
[119] cho rằng nhà lãnh đạo chuyển hóa tôn trọng, ngưỡng mộ, có trách nhiệm với người khác, đồng thời nhà lãnh đạo cũng tôn trọng, ngưỡng mộ, có trách nhiệm với người
khác và cũng đánh giá hiệu suất của cấp dưới, đánh giá cấp dưới của họ ' hiệu suất, tạo ra cảm giác được trao quyền. Do đó, TL truyền cảm hứng tạo ra cảm giác được
trao quyền. Do đó, TL truyền cảm hứng cũng như trao quyền cho những người theo họ cũng như trao quyền cho những người theo họ tham gia vào quá trình ra quyết định và
thực hiện công việc tham gia vào quá trình ra quyết định và thực hiện công việc với các giá trị được chia sẻ và thống nhất. với các giá trị chung và sự thống nhất.
Một tổ chức muốn trở nên sáng tạo phải khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên của mình làm việc . Do đó, hãy sáng tạo, bởi vì sự sáng tạo của cá nhân dẫn dắt một tổ
chức hướng tới thành công [46,95,96]. Do đó, các nhà lãnh đạo trong bất kỳ tổ chức nào đều có trình độ học vấn cao và họ có trách nhiệm gắn kết các nhà lãnh đạo của họ trong bất
kỳ tổ chức nào có trình độ học vấn cao và họ có trách nhiệm gắn kết nhân viên của mình vào nhiệm vụ phức tạp về nhận thức và thiết kế các chiến lược, điều này tạo ra một nhân viên
làm việc hiệu quả trong tổ chức. nhiệm vụ phức tạp về nhận thức và thiết kế chiến lược, tạo ra môi trường làm việc hiệu quả để thúc đẩy cấp dưới [120,121]. Các nghiên cứu trước
đây đã kết luận rằng môi trường của một công ty để thúc đẩy cấp dưới [120,121]. Các nghiên cứu trước đây đã kết luận rằng sự tồn tại của một công ty phụ thuộc vào sự sáng tạo và
đổi mới của nhân viên [23,27,96,122]. Sự sống còn của quá trình chuyển đổi phụ thuộc vào sự sáng tạo và đổi mới của nhân viên [23,27,96,122]. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi có khả
năng giúp nhân viên của họ suy nghĩ vượt trội, điều này không đòi hỏi các nhà lãnh đạo không có khả năng giúp nhân viên của họ suy nghĩ vượt trội, điều này đòi hỏi không phụ thuộc
vào người khác về quyết định mà họ có thể đưa ra và tăng sức mạnh trí tuệ [ 65,108]. tùy thuộc vào người khác để đưa ra quyết định mà họ có thể đưa ra và tăng sức mạnh trí tuệ [65,108].
Hơn nữa, các nhà lãnh đạo chuyển đổi mô phỏng hành vi làm việc của cá nhân theo cách như vậy . Một nền văn hóa độc đáo có thể biến đổi sự cống hiến của họ
cho sự thành công của tổ chức [105]. Một nền văn hóa độc đáo có thể được thúc đẩy bởi các nhà lãnh đạo chuyển đổi, nơi nhân viên được thách thức tạo ra và
thực hiện bởi các nhà lãnh đạo chuyển đổi, nơi nhân viên được thách thức tạo ra và thực hiện ý tưởng mới, ý tưởng mới thông qua hành vi làm việc đổi mới
[101]. Một nền văn hóa độc đáo trong tổ chức có thể thông qua hành vi làm việc sáng tạo [101]. Một nền văn hóa độc đáo trong tổ chức có thể được thiết lập .
Do đó, các yếu tố khác nhau như nội tại đối với hành vi đổi mới [23,101]. Do đó, cần có các yếu tố khác nhau như động lực nội tại, động lực giải quyết vấn
đề, kỹ năng giải quyết vấn đề và đánh giá hiệu suất để tạo và nâng cao kỹ năng giải quyết, và đánh giá hiệu suất là cần thiết để tạo và nâng cao hành vi làm
việc sáng tạo của nhân viên [109] . Ủng hộ quan điểm của chúng tôi, một nghiên cứu trước đây đã tiết lộ hành vi làm việc sáng tạo [109]. Ủng hộ quan điểm
của chúng tôi, một nghiên cứu trước đây đã tiết lộ rằng trao quyền điều chỉnh tích cực mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và điều chỉnh tích cực mối quan
hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc đổi mới trong công việc đổi mới [37]. Đặc biệt, trao quyền có thể tạo điều kiện cho các nhà lãnh đạo chuyển
đổi hành vi [37]. Đặc biệt, trao quyền có thể tạo điều kiện cho các nhà lãnh đạo chuyển đổi đóng góp và cống hiến, đồng thời khuyến khích cấp dưới của họ
đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua sáng tạo khuyến khích cấp dưới của họ đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua hành vi đổi mới. Vì vậy, chúng tôi
hành vi. Do đó, chúng tôi đã đề xuất giả thuyết sau được thể hiện trong Hình 1: đề xuất giả thuyết sau được thể hiện trong Hình 1:
H9. Trao quyền điều chỉnh tích cực mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và nhân viên H9. Trao quyền điều chỉnh tích cực mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc đổi
mới của nhân viên. hành vi làm việc đổi mới.
Tin tưởng vào

Công việc
Lãnh đạo
Hôn ước
biến đổi Đổi mới
Khả năng lãnh đạo Hành vi làm việc
Trao quyền
Hình 1. Khung giả thuyết. Hình 1. Khung giả thuyết.
10. Phương pháp nghiên cứu
10.1. Thủ tục
Dữ liệu được thu thập từ các nhân viên toàn thời gian tham gia vào các tổ chức đa quốc gia hoạt động trong
ngành sản xuất dược phẩm, điện tử và ô tô ở các khu vực khác nhau của Trung Quốc. Bảng câu hỏi ban đầu được xây
dựng bằng tiếng Anh và sau đó được dịch sang tiếng Trung và sau đó trở lại tiếng Anh bởi hai chuyên gia song ngữ
để kiểm tra độ chính xác [123]. Các

10. Phương pháp nghiên cứu
10.1. Thủ tục
Dữ liệu được thu thập từ các nhân viên toàn thời gian tham gia vào các tổ chức đa quốc gia hoạt động trong ngành
sản xuất dược phẩm, điện tử và ô tô ở các khu vực khác nhau của Trung Quốc. Bảng câu hỏi ban đầu được xây dựng bằng
tiếng Anh và sau đó được dịch sang tiếng Trung và sau đó trở lại tiếng Anh bởi hai chuyên gia song ngữ để kiểm tra độ
chính xác [123]. Các bảng câu hỏi được phân phát thành hai đợt khác nhau và người tham gia có đủ thời gian để điền
vào bảng câu hỏi khảo sát và gửi lại cho nhóm nghiên cứu. Trong làn sóng đầu tiên, họ trả lời các câu hỏi liên quan
đến khả năng lãnh đạo chuyển đổi, niềm tin vào người lãnh đạo và nhân khẩu học của họ. Sau hai tuần, trong làn sóng
thứ hai, họ đánh giá mức độ gắn bó với công việc, trao quyền và hành vi làm việc sáng tạo của mình. Bảng câu hỏi trong
cả hai đợt đã được mã hóa để xác thực rằng các câu trả lời có thể khớp với nhau. Những người được hỏi được đảm bảo
rằng tất cả các câu trả lời sẽ được ẩn danh và chỉ được sử dụng trong nghiên cứu. Tổng cộng có 400 bảng câu hỏi đã
được phát và 281 bảng câu hỏi hoàn chỉnh đã được trả về. Tỷ lệ phản hồi là 70%. Trong nghiên cứu này, 73% số người
được hỏi là nam giới, trong khi 66% ở độ tuổi từ 18–30. Gần một nửa (47,6%) nhân viên đã gắn bó với tổ chức từ một
đến năm năm.
Tất cả các biến trong nghiên cứu này được đo lường bằng thang đo Likert năm điểm, từ 1 = rất không đồng ý đến 5
= rất đồng ý, ngoại trừ các câu hỏi đề cập đến khả năng lãnh đạo chuyển đổi và gắn kết với công việc, có thang điểm
từ 1 = không bao giờ đến 5 = luôn luôn.
10.2. Lãnh đạo chuyển đổi
Lãnh đạo chuyển đổi được đo lường bằng cách sử dụng 12 mục của Bảng câu hỏi lãnh đạo đa yếu
tố (MLQ) được phát triển bởi [34,124], dựa trên nhận thức của nhân viên về hành vi của người
giám sát của họ. Bốn khía cạnh của lãnh đạo chuyển đổi được bao gồm: sức thu hút, động lực
truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, cân nhắc cá nhân. Các mục mẫu bao gồm ảnh hưởng được lý
tưởng hóa (“Cấp trên của tôi nói về những giá trị quan trọng nhất của anh ấy/cô ấy”), sự quan
tâm cá nhân (“Cấp trên của tôi đối xử với tôi như một cá nhân chứ không chỉ là thành viên của
một nhóm”), kích thích trí tuệ (“Cấp trên của tôi đề xuất những cách nhìn mới về cách hoàn thành
một nhiệm vụ”), và động lực truyền cảm hứng (“Cấp trên của tôi nói rất nhiệt tình về những gì
cần phải hoàn thành”). Cronbach's alpha cho thang đo tích lũy này là 0,88. Các giá trị phương
sai trung bình được trích xuất (AVE) và độ tin cậy tổng hợp (CR) lần lượt là 0,58 và 0,84 và hệ
số tải nhân tố của 11 mục cao hơn 0,70, cho thấy mức độ hiệu lực hội tụ và độ tin cậy nội tại
của thước đo cao hơn [125] .
10.3. Tin tưởng vào người lãnh đạo
Niềm tin của nhân viên đối với nhà lãnh đạo của họ được đo lường bằng thang đo bảy mục được phát triển bởi [126].
Một mục mẫu bao gồm, “Tôi tin rằng lãnh đạo của tôi có tính chính trực cao”. Hệ số Cronbach's alpha cho thang đo này
là 0,84, giá trị AVE và CR lần lượt là 0,66 và 0,92 và tải của bảy mục cao hơn 0,73, cho thấy mức độ hợp lệ hội tụ và
độ tin cậy nội bộ cao hơn.
10.4. Cam kết làm việc
Mức độ gắn kết với công việc được đo lường bằng cách sử dụng Thang đo mức độ gắn kết với công việc Utrecht (UWES)
gồm chín mục được phát triển bởi [127]. Ba chiều của UWES bao gồm ba mục, mỗi mục liên quan đến sức sống “Trong công
việc của tôi, tôi cảm thấy mạnh mẽ và tràn đầy sức sống”, sự cống hiến “Tôi nhiệt tình với công việc của mình” và sự
hấp thụ (“Tôi bị cuốn hút bởi công việc của mình”). Hệ số Cronbach's alpha cho thang đo tích lũy này là 0,91, giá trị
AVE và CR lần lượt là 0,65 và 0,86 và tải của tám mục cao hơn 0,78, cho thấy mức độ hợp lệ hội tụ và độ tin cậy nội
tại cao hơn đối với thước đo.

10.5. Trao quyền
Trao quyền cho nhân viên được đo lường bằng thang đo sáu mục được điều chỉnh từ [128]. Các mục mẫu
có trong thang đo này là, “Tôi cảm thấy đủ năng lực để thực hiện các nhiệm vụ cần thiết cho vị trí của
mình”, "Tôi có thẩm quyền đưa ra các quyết định cần được thực hiện” và “Tôi tự tin về khả năng và kỹ năng
của mình để vượt trội trong công việc”. Hệ số Cronbach's alpha cho thang đo này là 0,90, giá trị AVE và
CR lần lượt là 0,61 và 0,81 và hệ số tải nhân tố của sáu mục cao hơn 0,73, cho thấy mức độ hiệu lực hội
tụ và độ tin cậy nội tại cao hơn đối với thang đo này. đo lường.
10.6. Hành vi làm việc sáng tạo (IWB)
Hành vi làm việc sáng tạo (IWB) của từng nhân viên được đo lường bằng thang đo sáu mục do [19] phát
triển , đã được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu trước đây [129–131].
Bao gồm các mục mẫu, “Nhân viên này tạo ra những ý tưởng mới cho những vấn đề khó khăn”. Hệ số Cronbach's
alpha cho thang đo này là 0,83, giá trị AVE và CR lần lượt là 0,75 và 0,91 và tải trọng của sáu mục cao
hơn 0,81, cho thấy mức độ hợp lệ hội tụ và độ tin cậy nội bộ cao hơn .
10.7. Biến điều khiển
Dựa trên một số nghiên cứu trước đây, chúng tôi đã đưa vào một số biến kiểm soát, bao gồm giới tính,
tuổi tác, nhiệm kỳ với tổ chức và khoảng cách quyền lực. Giới tính được mã hóa là nam = 1 và nữ = 2, trong
khi độ tuổi (1 = 18–30, 2 = 31–40, 3 = 41–50, 4 = 46–55, 5 = 56 tuổi trở lên) và nhiệm kỳ ( 1 = 1–5 năm, 2
= 6–10 năm, 3 = 11–15 năm, 4 = 16–20 năm) có phạm vi lớn hơn. Các nghiên cứu trước đây đã tiết lộ các giá
trị văn hóa ở cấp độ cá nhân tác động đến phản ứng của cá nhân đối với các khía cạnh khác nhau trong môi
trường làm việc của họ, bao gồm cả hành vi của các nhà lãnh đạo; định hướng khoảng cách quyền lực của cấp
dưới được kiểm soát bằng cách sử dụng thang đo năm mục được thông qua từ [132]. Điều này cho phép chúng
tôi kiểm tra ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với hành vi làm việc đổi mới của nhân viên
trong khi loại trừ tác động của sự khác biệt về văn hóa giữa các nhân viên liên quan đến cách họ nhận thức
được ảnh hưởng của hệ thống phân cấp trong tổ chức. Hơn nữa, Cronbach's alpha cho thang đo này là 0,87.
Phương tiện độ lệch chuẩn và tương quan cho tất cả các biến được trình bày trong Bảng 1.
Bảng 1. Thống kê mô tả và hệ số tương quan giữa các biến nghiên cứu (N=281).
Biến đổi MSD 1 2 3 4 5 6
biến đổi
3h30 0,87 (0,88)
Sự tin tưởng
của lãnh đạo đối 3,82 0,78 0,530 ** (0,84)
với sự trao quyền của nhà lãnh đạo 0,90 0,358 ** 0,394 ** (0,90)
3,26 Sự gắn kết trong công việc 3,34

Hành 0,81 0,274 * 0,515 ** 0,539 ** (0,91)
vi làm việc sáng tạo 4,01 Khoảng cách quyền 0,81 0,393 ** 0,281 ** 0,336 ** 0,434 ** (0,83)
lực 3,07 0,70 0,412 ** 0,375 ** 0,391 ** 0,516 ** 0,190 (0,87)
Ghi chú: * p < 0,05, ** p < 0,01, các số trong ngoặc đơn là hệ số Cronbach's alpha.
10.8. Phân tích nhân tố khẳng định
Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) trong AMOS 22 đã được sử dụng [133] để kiểm tra tính hợp lệ và
độ tin cậy của các biến nghiên cứu và kiểm tra độ chệch của phương pháp chung [134], và chúng tôi đã
thiết lập tính hợp lệ và độ tin cậy. Ngoài ra, bốn mô hình thay thế đã được thử nghiệm, cho thấy rằng
mô hình giả thuyết cơ sở năm yếu tố cung cấp mô hình phù hợp nhất (Bảng 2). Hơn nữa, không có vấn đề
nào được báo cáo với giá trị phân biệt. Phân tích nhân tố khẳng định cho thấy mô hình năm yếu tố trong
nghiên cứu này (lãnh đạo chuyển đổi, niềm tin vào nhà lãnh đạo, gắn kết với công việc, trao quyền và
hành vi làm việc đổi mới) cực kỳ phù hợp với dữ liệu (x2 = 512,08, sai số bình phương trung bình gốc
của xấp xỉ (RMSEA) ) = 0,043, chỉ số phù hợp tốt (GFI) = 0,93, chỉ số phù hợp gia tăng (IFI) = 0,96,
chỉ số phù hợp so sánh (CFI) = 0,96, chỉ số Tucker–Lewis (TLI) = 0,94), và nó đặc biệt vượt trội so
với một mô hình -factor (x2 = 1301,27, RMSEA = 0,127, GFI = 0,79, IFI = 0,87, CFI = 0,87, TLI = 0,82), đồng thời
chỉ ra rằng sai lệch phương pháp chung không phải là vấn đề chính trong nghiên cứu hiện tại. Kết quả của
nghiên cứu này cũng chứng minh rằng mô hình phù hợp tốt với tất cả các biện pháp và nó đáp ứng các yêu cầu cơ bản.
Bảng 2. So sánh các Mô hình Đo lường.
Mô hình–Biến 2x df GFI NẾU TÔI CFI TLI RMSEA
Năm yếu tố (mô hình cơ sở) 512.08*** 309 0,93 0,96 0,96 0,94 0,043
Mô hình bốn yếu tố (sự gắn kết với công việc

và hành vi làm việc sáng tạo hợp nhất thành 736.45*** 328 0,81 0,89 0,89 0,81 0,097
một yếu tố)
Mô hình ba yếu tố (lãnh đạo chuyển đổi,

tin tưởng vào nhà lãnh đạo và gắn kết với 799.87 *** 330 0,88 0,81 0,80 0,79 0,073
công việc được hợp nhất thành một yếu tố)
Mô hình hai yếu tố (lãnh đạo chuyển đổi,

niềm tin, trao quyền và cam kết công việc 842.33*** 332 0,83 0,85 0,84 0,81 0,088
hợp nhất thành một yếu tố)
Mô hình một yếu tố 1301.27 *** 338 0,79 0,87 0,87 0,82 0,127
Ghi chú. N = 281 *** p < 0,001. RMSEA = lỗi bình phương trung bình gốc của xấp xỉ. TLI = Chỉ số Tucker–Lewis.
CFI = chỉ số phù hợp so sánh. GFI = chỉ số phù hợp với lòng tốt. IFI = chỉ số phù hợp gia tăng.
10.9. Thử nghiệm giả thuyết
Nghiên cứu này xem xét ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với hành vi làm việc đổi mới của nhân
viên thông qua sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo và sự gắn kết với công việc. Trình tự các mối quan hệ được giả định đã
chứng minh một cơ chế hòa giải nối tiếp. Do đó, chúng tôi đã sử dụng quy trình vĩ mô SPSS [135] để kiểm tra sự dàn
xếp nối tiếp (Bảng 3) và sự kiểm duyệt bằng cách thể hiện khả năng lãnh đạo chuyển đổi như một biến độc lập, sự tin
tưởng vào một nhà lãnh đạo và sự gắn kết với công việc như những biến trung gian, và hành vi làm việc đổi mới như một
biến phụ thuộc. Hơn nữa, chúng tôi chạy bootstrapping để kiểm tra hòa giải trên 1000 mẫu bootstrapping với khoảng tin
cậy (CI) 95% được đề xuất bởi Preacher và Hayes [136]. Kết quả cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích
cực đến sự tin tưởng vào một nhà lãnh đạo (β = 0,463, p <0,000). Giả thuyết được hỗ trợ này H1. Niềm tin vào một nhà
lãnh đạo có liên quan tích cực và đáng kể đến sự gắn kết với công việc (β = 0,154, p <0,05), ủng hộ giả thuyết H2.
Tương tự, gắn kết với công việc có mối liên hệ tích cực với hành vi làm việc đổi mới (β = 0,657, p < 0,000). Như vậy,
giả thuyết H3 cũng được ủng hộ. Kết quả cũng cho thấy mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa của phong cách lãnh đạo
chuyển đổi với hành vi đổi mới của nhân viên (β = 0,242, p < 0,01), ủng hộ giả thuyết H4.
Hơn nữa, các kết quả thống kê cũng hỗ trợ tác động trung gian đáng kể của niềm tin vào một nhà lãnh đạo giữa
phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc đổi mới (β = 0,072). Như vậy, giả thuyết H5 cũng được ủng hộ. Một
cách nhất quán, tác động gián tiếp của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với hành vi làm việc đổi mới thông qua sự
gắn kết với công việc cũng rất đáng kể (β = 0,231), hỗ trợ cho giả thuyết H6.
Các phát hiện cũng cho thấy tác động gián tiếp đáng kể của niềm tin vào một nhà lãnh đạo đối với hành vi làm
việc đổi mới thông qua sự gắn kết với công việc (β = 0,182), hỗ trợ cho giả thuyết H7. Cuối cùng, các phát hiện
đã cung cấp hỗ trợ thống kê cho tác động trung gian nối tiếp của lãnh đạo chuyển đổi đối với hành vi làm việc
đổi mới thông qua sự tin tưởng vào người lãnh đạo và sự gắn kết trong công việc cũng được cho là có ý nghĩa (β = 0,047).
Như vậy, giả thuyết H8 cũng được ủng hộ.

Bảng 3. Kết quả thống kê của phân tích hòa giải nối tiếp về tác động gián tiếp của lãnh đạo chuyển đổi
đối với hành vi làm việc đổi mới thông qua niềm tin và sự gắn kết trong công việc.
Mô hình 1: DV = Niềm tin Mô hình 2: DV = WE Mô hình 3: DV = IWB
Giới tính 0,073 (0,050) 0,019 (0,042) 0,131 (0,049) **
Tuổi 0,105 (0,082) 0,188 (0,068) ** 0,184 (0,081) *
Nhiệm kỳ 0,035 (0,036) 0,016 (0,030) 0,015 (0,035)
TL 0,463 (0,071) *** 0,352 (0,065) *** 0,242 (0,078) **
Lòng tin —
0,154 (0,061) * 0,156 (0,072) *
— —-
CHÚNG TÔI
0,657 (0,086) ***
Quảng trường R 0,215 0,301 0,401
Ảnh hưởng gián tiếp 1: TLM -> Trust -> IWBM = 0,072 (0,034)
Hòa giải đáng kể với Khoảng tin cậy giới hạn trên = 0,0085 và Khoảng tin cậy giới hạn dưới = 0,1435
Hiệu ứng gián tiếp 2: TLM -> Tương tác -> IWBM = 0,231 (0,051)
Hòa giải đáng kể với Khoảng tin cậy giới hạn trên = 0,1382 và Khoảng tin cậy giới hạn dưới = 0,3376
Hiệu ứng gián tiếp 3: Tin tưởng -> Tương tác -> IWBM = 0,182 (0,0382)
Dàn xếp nối tiếp đáng kể với Khoảng tin cậy giới hạn trên = 0,1081 và Khoảng tin cậy giới hạn dưới = 0,2575
Hiệu ứng gián tiếp 3: TLM -> Niềm tin -> Tương tác -> IWBM = 0,047 (0,019)
Dàn xếp nối tiếp đáng kể với Khoảng tin cậy giới hạn trên = 0,1382 và Khoảng tin cậy giới hạn dưới = 0,3376
Tổng ảnh hưởng của TL đối với IWB = 0,350 (0,059)
Ghi chú: * p < 0,05, ** p < 0,01, *** p < 0,001. TL, lãnh đạo chuyển hóa; CHÚNG TÔI, tham gia công việc; IWB, hành vi làm việc sáng tạo .
10.10. Kết quả kiểm duyệt
Kết quả thống kê hồi quy điều tiết thứ bậc (Bảng 4) ủng hộ giả thuyết H9, nêu rõ tác động
điều tiết của trao quyền đối với mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc đổi
mới của nhân viên. Vì thuật ngữ tương tác (TL x trao quyền) có ý nghĩa quan trọng (β = 0,20, p
< 0,01), chúng tôi vẽ đồ thị độ dốc của lãnh đạo chuyển đổi đối với hành vi làm việc đổi mới
theo sự trao quyền của cấp dưới do lãnh đạo của họ cung cấp (Hình 2). Cốt truyện giải thích rằng
mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc đổi mới trở nên mạnh mẽ hơn ở cấp độ
trao quyền cao hơn. Do đó, các kết quả được trình bày trong Bảng 4 đã hỗ trợ cho giả thuyết H9.
Bảng 4. Phân tích Điều độ cho Hành vi Làm việc Sáng tạo.
mẫu 1 mẫu 2 mẫu 3
Tuổi 0,105 (0,082) 0,159 (0,071) ** 0,161 (0,079) *

Giới tính 0,073 (0,050) 0,014 (0,045) 0,110 (0,057) **
Nhiệm kỳ 0,035 (0,0369) 0,016 (0,030) 0,015 (0,035)
TL 0,194 (0,0473) ** 0,161 (0,079) *
Trao quyền 0,316 (0,048) *** 0,290 (0,056) ***
TL x cường thụ 0,202 (0,066) **
Quảng trường R 0,215 0,284 0,429
Ghi chú: * p < 0,05, ** p < 0,01, *** p < 0,01.

hành vi dự định rằng lòng tin có ý nghĩa lớn hơn [139]. Các nhân viên phát triển niềm tin hơn vào các nhà lãnh
đạo [140] khi họ quan sát thấy rằng các nhà lãnh đạo của họ quan tâm, giúp đỡ và thực hiện lời hứa của họ.
Do đó, hiệu quả làm việc của nhân viên được cải thiện. Do đó, các đặc điểm của lãnh đạo có tác động đáng kể đến nhân viên thông qua việc củng cố lòng tin của họ đối
với các nhà lãnh đạo, điều này cuối cùng khuyến khích họ tham gia vào công việc của họ (Martins Marques de Lima Rua và Costa Araújo, 2013) Sustainability 2019, 11 ,
1594 [ 140]. 12 trên 21
4,5
3,5
2,5
sáng
việc
Hành
tạo
làm
vi
trao quyền thấp
2
trao quyền cao
1,5
Lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo chuyển đổi cao

thấp
Hình 2. Tác động tương tác của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền đối với nhân viên Hình 2. Tác động tương tác của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền đối với hành vi làm việc
đổi mới sáng tạo của nhân viên. hành vi làm việc.
11. Thảo luận và đóng góp lý thuyết

Do đó, những người theo dõi các nhà lãnh đạo chuyển đổi có sự cống hiến và say mê nhiều hơn trong công việc của họ [141–143]. Lãnh đạo chuyển đổi có khả
năng thu hút nhân viên bằng cách thúc đẩy Mục tiêu chính là phân tích mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, họ để kích thích các kỹ năng của họ cho sự thành
công lâu dài của tổ chức bằng cách nỗ lực nhiều hơn [144– tin tưởng vào nhà lãnh đạo, trao quyền, gắn kết với công việc, và hành vi làm việc đổi mới của nhân viên.
146]. Một nhà lãnh đạo chuyển đổi nhấn mạnh sâu sắc vào tinh thần đồng đội, điều này hình thành văn hóa nơi Hơn
nữa, chúng tôi đã sử dụng SET để giải thích cách các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể ảnh hưởng tích cực đến giao
tiếp cởi mở và những đổi mới được đánh giá cao [80,147]. Hơn nữa, hành vi làm việc đổi mới của nhân viên chuyển
đổi trong bối cảnh tổ chức của Trung Quốc. Những phát hiện của phong cách lãnh đạo này kích thích hành vi làm
việc của nhân viên, vì vậy họ dành nỗ lực của mình cho nghiên cứu cho thấy rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi
biệt,
tạo
tài
việc
có
xuất
hiểu
các
nghiên
thể
ra
liệu
doanh
của
ởkhả
biết
sự
được
trên
cứukhả
họ
thịnh
năng
về
nghiệp
[32,40,137].
[21–23].
khuyến
của
thi
hệsáng
vượng
nhân
thống
,
của
hành
khích
tạo
Hơn
viên
họ
về
cấpvi
và
ởnữa,
Các
hành
.thông
bậc
Trung
của
trước
nâng
mối
các
vi
và
các
cao
qua
Quốc.
quan
làm
để
xã
nhà
nhà
phát
của
sự
hội
việc
hệ
lãnh
đổi
lãnh
tin
các
giữa
triển
đổi
mới
đạo
tưởng
đạo
nhà
các
mới
thông
chuyển
các
chuyển
lãnh
vào
cá
cao
giải
qua
nhân
đạo
lãnh
đổi
hơn
đổi
pháp
hành
đã
đối
và
có
của
đạo
cómở
hành
khả
thay
với
vi
tổ
thể
và
rộng
đổi
năng
chức
gắn
các
vi
ảnh
thế
đáng
mới
của
kết
tổ
tạo
và
hưởng
chochức
của
nhà
suy
kể
với
điều
cácvà
kiến
nhân
lãnh
nghĩ
công
đavấn
kiện
thúc
quốc
thức
viên.
đạo
vượt
đề
việc.
thuận
đẩy
tại
gia
có
mà
trội
Hành
cấp
Nghiên
tác
nơi
một
đang
lợi
[105,108].
dưới
động
vi
làm
tổ
cho
bắt
cứu
làm
chức
việc
của
to
việc
tay
này
việc
lớn
họ
có
[27].
vào
tổ
Như
cung
dành
thể
đến
sáng
chức
công
đã
thúc
cấp
Đặc
sự
tạo
đề
đẩy sự sẵn lòng của nhân viên để tận dụng niềm tin của nhân viên có thể cải thiện hiệu suất của tổ chức
[39,43,138]. Tác động trung gian đáng kể đến những nỗ lực và khả năng mạnh mẽ của họ để thể hiện hành vi làm
việc sáng tạo [148]. Do đó, những phát hiện về sự tin tưởng giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc đổi mới
ngụ ý rằng
sẽ có sự tin
ý nghĩa lớn tưởng phù hợp
hơn [139]. Cácvới các
nhân nghiên
viên phátcứu trước
triển đây
niềm kết
tin luận
hơn vàorằng
các nhân viênđạo
nhà lãnh có mức độkhi
[140] công
họviệc
quancao
sáthơn
thấy
của nhân rằng
thúcviên các cải
đẩy được
niềm nhà thiện.
tin lãnhhọ
của đạo
Do
đốicủa
đó,
vớihọ quan
các
cácđặc
nhàtâm,
điểm
lãnhgiúp
của đỡđiều
đạo, vàđạo
lãnh thực
có hiện
này cuối lời
cùnghứa
ảnh hưởng củakểhọ.
khuyến
đáng đếnDonhân
khích đó,
họ hiệu
tham
viên quả
gia làm
thông
vào việc
qua
côngviệc
việc của họ (Martins Marques de Lima Rua và Costa Araújo, 2013) [140].
Do đó, những người theo dõi các nhà lãnh đạo chuyển đổi có sự cống hiến và say mê nhiều hơn trong công việc của họ [141–
143]. Lãnh đạo chuyển đổi có khả năng thu hút nhân viên bằng cách thúc đẩy họ kích thích các kỹ năng của họ để đạt được thành
công lâu dài của tổ chức bằng cách nỗ lực nhiều hơn [144–146].
Một nhà lãnh đạo chuyển đổi nhấn mạnh sâu sắc vào tinh thần đồng đội, điều này hình thành một nền văn hóa nơi giao tiếp cởi
mở và những đổi mới rất được khen ngợi [80,147]. Hơn nữa, lãnh đạo chuyển đổi kích thích hành vi làm việc của nhân viên, vì
vậy họ cống hiến nỗ lực của mình cho sự thịnh vượng của tổ chức và suy nghĩ vượt trội [105,108]. Như đề xuất trong tài liệu
trên, hành vi của các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể ảnh hưởng và thúc đẩy cấp dưới của họ tận tâm với công việc của họ [21–
23]. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo chuyển đổi có khả năng tạo điều kiện đổi mới tổ chức thông qua hành vi đổi mới của nhân viên.
Hành vi làm việc sáng tạo có thể được khuyến khích bởi
các nhà lãnh đạo chuyển đổi bằng cách thu hút nhân viên vào các hoạt động học tập khác nhau và cho phép họ phát
triển các giải pháp thay thế cho các vấn đề tại nơi làm việc [27].
Bằng cách điều tra ảnh hưởng của sự gắn kết với công việc đối với hành vi làm việc đổi mới, nghiên cứu này
đã mở rộng đáng kể kiến thức rằng một tổ chức có thể thúc đẩy sự sẵn sàng của nhân viên sử dụng những nỗ lực và
khả năng mạnh mẽ của họ để thể hiện hành vi làm việc đổi mới [148]. Do đó, những phát hiện này phù hợp với các
nghiên cứu trước đây kết luận rằng những nhân viên có mức độ gắn kết với công việc cao hơn sẽ được kỳ vọng sẽ
tìm kiếm những ý tưởng mới trong tổ chức [23,83,149]. Các tổ chức đang theo đuổi sự phát triển của một nền văn
hóa đổi mới nên nỗ lực hết sức trong việc tạo ra và duy trì môi trường giúp thúc đẩy hành vi làm việc đổi mới của
nhân viên bằng cách nhấn mạnh sự gắn kết với công việc. Do đó, sự gắn kết của nhân viên ảnh hưởng tích cực đến
hành vi làm việc sáng tạo của nhân viên [23,83,146,150]. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi có một tầm nhìn lớn hơn
trong tâm trí họ để mang lại sự đổi mới cho cấp dưới của họ ở cấp độ cá nhân [151], giúp tăng cường sự đổi mới
của tổ chức [152].
Cuối cùng, những phát hiện từ nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng việc trao quyền điều chỉnh đáng kể mối
quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc đổi mới của nhân viên.
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng đang cố gắng hết sức để phát triển tiềm năng của cấp dưới để họ trở nên độc lập
và có thể đưa ra quyết định của riêng mình [28,153]. Các nghiên cứu thực nghiệm trước đây cho thấy rằng lãnh đạo
chuyển đổi giúp trao quyền tâm lý cho nhân viên [154,155].
Điều này ngụ ý rằng nhân viên cảm thấy thoải mái hơn với những nhà lãnh đạo trao quyền cho họ tự đưa ra quyết
định thay vì chỉ làm theo mệnh lệnh của họ [36,105]. Các nhân viên nhận thức được mức độ trao quyền cao sẽ đóng
góp nhiều hơn cho sự thành công của tổ chức. Bakker và cộng sự, Laschinger và cộng sự, và Macey và Schneider [156–
158] đề xuất rằng để tăng cường sự tham gia của nhân viên vào việc gắn kết với công việc thì bắt buộc phải trao
quyền cho họ. na [116].
12. Ý nghĩa đối với Quản lý
Kết quả của nghiên cứu hiện tại hỗ trợ cho các tuyên bố của SET và chứng minh tầm quan trọng của sự
lãnh đạo chuyển đổi, sự tin tưởng, sự gắn kết trong công việc và trao quyền để tạo ra và nâng cao hành vi
làm việc đổi mới của nhân viên. Nghiên cứu này cung cấp một số hàm ý cho các nhà quản lý tổ chức. Đầu
tiên, các nhà quản lý nên phát triển các kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi để đảm bảo các kết quả đổi mới hơn
cho tổ chức của họ. Những phát hiện của nghiên cứu hiện tại ngụ ý rằng nhân viên được truyền cảm hứng từ
hành vi của các nhà lãnh đạo chuyển đổi (bao gồm tầm nhìn về một tổ chức đổi mới và khuyến khích nhân viên
tham gia các hoạt động trí tuệ), sau đó có tác động tích cực đến hành vi đổi mới của nhân viên.
Thứ hai, những kết quả này cũng ủng hộ quan điểm rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể cải thiện mối quan
hệ của họ với nhân viên bằng cách phát triển và duy trì lòng tin. Do đó, các khóa đào tạo bổ sung nên được cung
cấp để tăng cường các hành vi lãnh đạo chuyển đổi [159]. Những nhà quản lý nhận thức rõ hơn về môi trường tổ chức
của họ có nhiều khả năng đạt được những lợi thế đầy đủ của vai trò lãnh đạo, bởi vì những loại khả năng như vậy
luôn dẫn dắt họ trong việc trao quyền và thúc đẩy cấp dưới của họ [160].
Các tổ chức phải cung cấp một môi trường làm việc an toàn, khuyến khích và hữu ích, nơi nhân viên không
ngại chia sẻ những ý tưởng và đề xuất mới với các nhà lãnh đạo của họ. Một môi trường làm việc hiệu quả,
nơi nhân viên có thể bày tỏ đề xuất, chia sẻ kinh nghiệm tuyệt vời, xác định sai lầm, chia sẻ kiến thức và
thảo luận các vấn đề liên quan đến công việc với lãnh đạo của họ có khả năng thể hiện mức độ hành vi làm
việc đổi mới cao hơn (McGuire và Kennerly, 2006).
Cuối cùng, sự gắn kết trong công việc không thể tồn tại trong bất kỳ tổ chức nào nếu không có sự tin
tưởng vào các nhà lãnh đạo và trao quyền. Các tổ chức có thể phát triển các chiến lược để thúc đẩy mức độ
tin tưởng của nhân viên để hưởng lợi từ sự gắn kết trong công việc. Điều này cũng có thể tạo điều kiện cho
nhân viên có mức độ tin cậy cao hơn để tham gia nhiều hơn vào công việc của họ, điều này liên tục kích
thích hiệu suất tổ chức bền vững hơn [157,158,161]. Để phát triển và duy trì lòng tin, nhóm làm việc cần
được giám sát thường xuyên. Các tổ chức cũng có thể nuôi dưỡng niềm tin bằng cách tạo ra sự đồng cảm và
các kênh giao tiếp hiệu quả cho nhân viên [162]. Các nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy công việc sáng tạo của nhân viên
hành vi bằng cách cung cấp một môi trường làm việc hiệu quả kích thích sự sẵn sàng tham gia vào công việc của họ. Do đó, sự
gắn kết cá nhân, cảm xúc tích cực và sức sống của nhân viên có thể đóng góp tích cực vào thành công của tổ chức [55,100,163,164].
13. Hạn chế và Định hướng Tương lai
Trước khi phân tích các hướng có thể cho nghiên cứu trong tương lai, bắt buộc phải chú ý đến những hạn chế liên quan
đến nghiên cứu này. Đầu tiên, dữ liệu cắt ngang đã được sử dụng; do đó, rất khó để phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các
biến. Một ví dụ là liệu những cấp dưới tin tưởng hơn vào người lãnh đạo và trao quyền cho họ có thể đánh giá các đặc điểm lãnh
đạo chuyển đổi tích cực hơn hay không. Vấn đề này có thể được khắc phục bằng cách thu thập dữ liệu theo chiều dọc, có thể cung
cấp nhiều phát hiện có thể áp dụng hơn [165]. Thứ hai, dữ liệu định lượng được sử dụng trong nghiên cứu này có thể tiết lộ
mối quan hệ giữa các biến khác nhau, nhưng không thể giải thích tại sao lại tồn tại mối liên hệ như vậy [166,167].
Hơn nữa, dữ liệu định tính có thể được sử dụng trong các nghiên cứu trong tương lai để tìm ra mối quan hệ như vậy. Sau đó,
phương pháp hỗn hợp (dữ liệu định tính và định lượng) có thể mang lại sự kiểm tra rộng hơn về công việc đổi mới của nhân viên.
Trong nghiên cứu này, dữ liệu được thu thập từ các tổ chức đa quốc gia hoạt động tại Trung Quốc.
Do đó, nghiên cứu trong tương lai nên được tiến hành ở các tổ chức lớn hơn trong bối cảnh quốc gia và quốc
tế với cỡ mẫu lớn hơn để khái quát hóa kết quả. Hơn nữa, mô hình thực nghiệm được sử dụng trong nghiên cứu
này là phù hợp và đáng tin cậy. Trong nghiên cứu trong tương lai, các biến số khác nhau có thể có ảnh hưởng
hàng đầu đến khả năng thể hiện sự sáng tạo của một cá nhân (ví dụ: LMX, hành vi giọng nói, khoảng cách quyền
lực và chia sẻ kiến thức) có thể được đưa vào làm trung gian hòa giải tiềm năng. Hơn nữa, trong các cuộc
điều tra trong tương lai, các nhà nghiên cứu có thể thu thập dữ liệu từ các tổ chức lớn hơn phục vụ trong
các lĩnh vực khác nhau (ngân hàng, y tế, viễn thông, sản xuất, khách sạn và công nghệ thông tin) để đối
chiếu với những phát hiện hiện tại. Sẽ thú vị hơn nếu phân tích xem kết quả của chúng tôi có thể tái tạo
được trong các nền văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân so với các nền văn hóa theo chủ nghĩa tập thể nơi các mối
quan hệ xã hội không quan trọng đối với thành công của tổ chức hay không. Cuối cùng, SET được sử dụng trong
nghiên cứu này để mô tả khung khái niệm, nhưng lý thuyết này được hình thành ở phương Tây. Các nghiên cứu
hiện tại thực sự quan tâm đến các vấn đề; tuy nhiên, không chắc liệu các lý thuyết được phát triển trong nền
văn hóa phương Tây có thể phù hợp trong bối cảnh tổ chức châu Á hay không. Mặc dù SET đã được sử dụng rộng
rãi trong bối cảnh văn hóa châu Á và người ta tin rằng nó sẽ không ảnh hưởng đến kết quả của nghiên cứu này.
Đóng góp của tác giả: Quản lý dữ liệu, HL; Phương pháp luận, NS; Phân tích chính thức, AMA; Mua tài trợ, QW; Điều
tra, NS và SA; Tài nguyên, HL; Phần mềm, AMA; Giám sát, QW; Viết—bản thảo gốc, NS; Viết—đánh giá & chỉnh sửa, ZK và HL
Kinh phí: Nghiên cứu này được tài trợ bởi Quỹ khoa học xã hội quốc gia Trung Quốc, số tài trợ: No-18BGL129 và Quỹ
nghiên cứu khoa học cho các trường đại học của Bộ Giáo dục Trung Quốc, số tài trợ: (2018B30214 & 2018B47914);
(2018B30214 & 2018B47914).
Lời cảm ơn: Các tác giả xin cảm ơn người biên tập và những người đánh giá ẩn danh vì những phản hồi mang tính xây
dựng và những gợi ý hữu ích của họ.
Xung đột lợi ích: Các tác giả tuyên bố không có xung đột lợi ích.
Người giới thiệu
1. Di Fabio, A.; Peiró, J. Lãnh đạo bền vững vốn nhân lực để thúc đẩy phát triển bền vững và
các tổ chức lành mạnh: Một quy mô mới. Tính bền vững 2018, 10, 2413. [CrossRef]
2. Florea, L.; Trương, YH; Herndon, NC Vì tất cả các lý do chính đáng: Vai trò của các giá trị trong sự bền vững của tổ chức.
J.Xe buýt. Đạo đức 2013, 114, 393–408. [Tham khảo chéo]
3. Spreitzer, G.; Porath, CL; Gibson, CB Hướng tới sự bền vững của con người: Làm thế nào để tạo điều kiện thuận lợi hơn trong công việc.
Đàn organ. Người đàn ông. 2012, 41, 155–162. [Tham khảo chéo]
4. Martins, E.; Terblanche, F. Xây dựng văn hóa tổ chức kích thích sự sáng tạo và đổi mới. Ơ. J.
sự đổi mới quản lý. 2003, 6, 64–74. [Tham khảo chéo]

5. Sơ đồ, CC; Mayer, B.; Dämmer, L. Trao đổi lãnh đạo-thành viên và hành vi đổi mới. J.Pers. tâm thần.
2013, 12, 132–142. [Tham khảo chéo]
6. Imran, R.; Anis-ul-Haque, M. Tác động trung gian của môi trường tổ chức giữa lãnh đạo chuyển đổi
và hành vi làm việc đổi mới. Pak. J. Tâm thần. độ phân giải 2011, 26, 183–199.
7. Lee, C.; Wong, C.-S. Ảnh hưởng của trí tuệ cảm xúc nhóm đối với quy trình và hiệu quả của nhóm. J. Quản lý.
Đàn organ. 2017. [CrossRef]
8. Chowhan, J.; Pries, F.; Mann, S. Đổi mới bền bỉ và vai trò của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực, tổ chức công việc và chiến lược. J. Quản
lý. Đàn organ. 2017, 23, 456–471. [Tham khảo chéo]
9. Hu, N.; Ngô, J.; Gu, J. Trí tuệ văn hóa và hiệu suất sáng tạo của nhân viên: Vai trò điều tiết của
xung đột nhóm trong các nhóm liên tổ chức. J. Quản lý. Đàn organ. 2017. [CrossRef]
10. Javed, B.; Abdullah, tôi.; Zaffar, MA; ul Haque, A.; Rubab, Hoa Kỳ. Lãnh đạo toàn diện và công việc đổi mới
hành vi: Vai trò của trao quyền tâm lý. J. Quản lý. Đàn organ. 2018. [CrossRef]
11. Shaley, CE; Gilson, LL Những điều các nhà lãnh đạo cần biết: Đánh giá các yếu tố xã hội và bối cảnh có thể
thúc đẩy hoặc cản trở sự sáng tạo. lãnh đạo. Q. 2004, 15, 33–53. [Tham khảo chéo]
12. Janssen, O. Yêu cầu công việc, nhận thức về sự công bằng giữa nỗ lực và hành vi làm việc sáng tạo. J. Chiếm.
Đàn organ. tâm thần. 2000, 73, 287–302. [Tham khảo chéo]
13. Javed, B.; Naqvi, SMMR; Khẩn, AK; Arjoon, S.; Tayyeb, HH Tác động của lãnh đạo toàn diện đối với đổi mới
hành vi làm việc: Vai trò của an toàn tâm lý. J. Quản lý. Đàn organ. 2017. [CrossRef]
14. Nazir, S.; Qun, W.; Huy, L.; Shafi, A. Ảnh hưởng của các mối quan hệ trao đổi xã hội đối với cam kết tình cảm và hành vi đổi mới: Vai
trò của hỗ trợ tổ chức được nhận thức. Tính bền vững 2018, 10, 4418. [CrossRef]
15. Nazir, S.; Qun, W.; Atif, MMS; Abdullah, SM Công lý của tổ chức và sự hỗ trợ của tổ chức được nhận thức tạo điều kiện thuận lợi cho hành
vi đổi mới của nhân viên tại nơi làm việc như thế nào. Empl. quan hệ. 2018. [CrossRef]
16. Young, LD Làm thế nào để thúc đẩy hành vi đổi mới trong công việc? Vai trò của công lý và hỗ trợ trong
tổ chức. J. Tạo. cư xử. 2012, 46, 220–243. [Tham khảo chéo]
17. Williams, F.; Foti, RJ Chính thức phát triển khả năng lãnh đạo sáng tạo như một động lực đổi mới của tổ chức.
quảng cáo nhà phát triển Hừm. tài nguyên. 2011, 13, 279–296. [Tham khảo chéo]
18. Oldham, GR; Cummings, A. Sự sáng tạo của nhân viên: Các yếu tố cá nhân và bối cảnh tại nơi làm việc. học viện. quản lý. J.
1996, 39, 607–634.
19. Scott, SG; Bruce, RA Các yếu tố quyết định hành vi đổi mới: Mô hình con đường đổi mới cá nhân tại nơi làm việc. học viện. quản lý. J.
1994, 37, 580–607.
20. Jung, ĐD; Ngô, A.; Chow, CW Hướng tới việc hiểu những tác động trực tiếp và gián tiếp của sự lãnh đạo chuyển đổi của các CEO đối với sự
đổi mới của công ty. lãnh đạo. Q. 2008, 19, 582–594. [Tham khảo chéo]
21. Gumusluoglu, L.; Ilsev, A. Lãnh đạo chuyển đổi, sáng tạo và đổi mới tổ chức. J.Xe buýt. độ phân giải
2009, 62, 461–473. [Tham khảo chéo]
22. Jung, DI; Chow, C.; Wu, A. Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi trong việc tăng cường đổi mới tổ chức: Các giả thuyết và một số phát hiện sơ
bộ. lãnh đạo. Q. 2003, 14, 525–544. [Tham khảo chéo]
23. Aryee, S.; Walumbwa, FO; Chu, Q.; Hartnell, CA Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi đổi mới và thực hiện nhiệm vụ: Thử nghiệm các quy trình hòa
giải và kiểm duyệt. Hừm. Trình diễn. 2012, 25, 1–25. [Tham khảo chéo]
24. Bass, Khả năng lãnh đạo của BM và hiệu suất vượt mong đợi; Collier Macmillian: New York, NY, Mỹ, 1985.
25. Basu, R.; Green, SG Trao đổi lãnh đạo-thành viên và lãnh đạo chuyển đổi: Một kiểm tra thực nghiệm về các hành vi đổi mới trong cặp đôi
lãnh đạo-thành viên. J. Ứng dụng. Sóc. tâm thần. 1997, 27, 477–499. [Tham khảo chéo]
26. Conger, JA Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển đổi trong các tổ chức: Quan điểm của người trong cuộc về các luồng nghiên cứu đang phát triển này.
lãnh đạo. Q. 1999, 10, 145–179. [Tham khảo chéo]
27. Choi, SB; Kim, K.; Ullah, Đông Nam; Kang, S.-W. Lãnh đạo chuyển đổi tạo điều kiện thuận lợi cho hành vi đổi mới của người lao động Hàn
Quốc như thế nào: Xem xét các quá trình trung gian và kiểm duyệt. Pers. Rev. 2016, 45, 459–479. [Tham khảo chéo]
28. Bass, BM Hai thập kỷ nghiên cứu và phát triển về lãnh đạo chuyển hóa. Ơ. J. Cơ quan làm việc.
tâm thần. 1999, 8, 9–32. [Tham khảo chéo]
29. Âm trầm, BM; Avolio, BJ Nâng cao Hiệu quả Tổ chức thông qua Lãnh đạo Chuyển đổi; Nhà xuất bản Sage: Thousand Oaks, CA, USA, 1994.
30. Hartog, DN; Mujen, JJ; Koopman, PL Lãnh đạo giao dịch và chuyển đổi: Một phân tích về
MLQ. J. Chiếm. Đàn organ. tâm thần. 1997, 70, 19–34. [Tham khảo chéo]
31. Politis, JD Lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch cho phép (vô hiệu hóa) việc tiếp thu kiến thức của các nhóm tự quản lý: Hậu quả đối với
hiệu suất. lãnh đạo. Đàn organ. nhà phát triển J. 2002, 23, 186–197.
[Tham khảo chéo]
32. Burke, CS; Sims, DE; Lazzara, EH; Salas, E. Niềm tin vào sự lãnh đạo: Đánh giá và tích hợp đa cấp độ.
33. Âm trầm, BM; Avolio, BJ Lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa tổ chức. Q. Adm. 1993, 17,
112–121. [Tham khảo chéo]
34. Âm trầm, BM; Avolio, BJ; Jung, DI; Berson, Y. Dự đoán hiệu suất đơn vị bằng cách đánh giá chuyển đổi và
phong cách lãnh đạo. J. Ứng dụng. tâm thần. 2003, 88, 207. [Tham khảo chéo] [PubMed]
35. Barroso Castro, C.; Villegas Perinan, MM; Casillas Bueno, JC Lãnh đạo chuyển hóa và thái độ của cấp dưới: Vai trò trung gian của trao
quyền tâm lý. quốc tế J. Hừm. tài nguyên. quản lý. 2008, 19, 1842–1863.
[Tham khảo chéo]
36. Avolio, BJ; Chu, W.; Koh, W.; Bhatia, P. Lãnh đạo chuyển đổi và cam kết tổ chức: Vai trò trung gian của trao quyền tâm lý và vai trò
điều tiết của khoảng cách cấu trúc. J. Organ. cư xử.
2004, 25, 951–968. [Tham khảo chéo]
37. Pieterse, AN; Van Knippenberg, D.; Schippers, M.; Stam, D. Lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch và hành vi đổi mới: Vai trò điều tiết của
trao quyền tâm lý. J. Organ. cư xử. 2010, 31, 609–623. [Tham khảo chéo]
38. Slåtten, T.; Mehmetoglu, M. Tiền đề và ảnh hưởng của việc gắn kết nhân viên tuyến đầu: Một nghiên cứu từ
ngành công nghiệp khách sạn. quản lý. phục vụ. phẩm chất. quốc tế J. 2011, 21, 88–107. [Tham khảo chéo]
39. Schaubroeck, J.; Lâm, SS; Peng, AC Niềm tin dựa trên nhận thức và dựa trên tình cảm với tư cách là người hòa giải về hành vi của người
lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất của nhóm. J. Ứng dụng. tâm thần. 2011, 96, 863. [Tham khảo chéo] [PubMed]
40. Chu, W.; Newman, A.; Miêu, Q.; Hooke, A. Xem xét lại vai trò trung gian của niềm tin trong các hiệu ứng lãnh đạo chuyển đổi: Các loại
niềm tin khác nhau có tạo nên sự khác biệt không? lãnh đạo. Q. 2013, 24, 94–105. [Tham khảo chéo]
41. Caldwell, C.; Dixon, RD Tình yêu, sự tha thứ và niềm tin: Những giá trị quan trọng của nhà lãnh đạo hiện đại. J.Xe buýt. đạo đức
2010, 93, 91–101. [Tham khảo chéo]
42. Tín điều, DW; Miles, RE Khung Khái niệm Liên kết các Hình thức Tổ chức, Triết lý Quản lý và Chi phí Kiểm soát Cơ hội. Tin tưởng vào Tổ
chức; Kramer, RM, Tyler, TR, Eds.; Nhà xuất bản Sage : Thousand Oaks, CA, USA, 1996.
43. Dirks, KT; Ferrin, DL Niềm tin vào khả năng lãnh đạo: Các kết quả phân tích tổng hợp và hàm ý đối với nghiên cứu và thực hành.
J. Ứng dụng. tâm thần. 2002, 87, 611. [Tham khảo chéo] [PubMed]
44. Yukl, GA Một đánh giá về những điểm yếu về khái niệm trong các lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi và lôi cuốn.
45. Nemanich, LA; Keller, RT Lãnh đạo chuyển đổi trong mua lại: Nghiên cứu thực địa về nhân viên.
46. Van de Ven, AH Những vấn đề trọng tâm trong quản lý đổi mới. quản lý. Khoa học. 1986, 32, 590–607.
[Tham khảo chéo]
47. Grant, RM Những chuyển dịch trong nền kinh tế thế giới: Các động lực của quản lý tri thức. hiểu biết. chân trời. Lời hứa hiện tại đã
biết. quản lý. 2000, 27–53. [Tham khảo chéo]
48. Moss Kanter, R. Khi ngàn hoa đua nở: Điều kiện cấu trúc, tập thể và xã hội cho đổi mới
trong tổ chức. hiểu biết. quản lý. Đàn organ. Des. 1988, 10, 93–131.
49. Barron, F.; Harrington, DM Sự sáng tạo, thông minh và cá tính. hàng năm. Linh mục Tâm lý. 1981, 32, 439–476.
[Tham khảo chéo]
50. Blau, Thủ tướng Công lý trong trao đổi xã hội. xã giao. câu hỏi 1964, 34, 193–206. [Tham khảo chéo]
51. Đàn organ, DW; Konovsky, M. Nhận thức so với các yếu tố quyết định tình cảm của hành vi công dân tổ chức.
J. Ứng dụng. tâm thần. 1989, 74, 157. [Tham khảo chéo]
52. Gerstner, CR; Day, DV Đánh giá phân tích tổng hợp về lý thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viên: Tương quan và xây dựng các vấn đề. J. Ứng
dụng. tâm thần. 1997, 82, 827. [Tham khảo chéo]
53. Xerri, MJ; Brunetto, Y. Thúc đẩy hành vi đổi mới: Tầm quan trọng của cam kết của nhân viên và
hành vi công dân tổ chức. quốc tế J. Hừm. tài nguyên. quản lý. 2013, 24, 3163–3177. [Tham khảo chéo]
54. Đức Quốc xã, S.; Shafi, A.; Qun, W.; Đức quốc xã, N.; Tran, QD Ảnh hưởng của phần thưởng tổ chức đối với cam kết của tổ chức và ý định
doanh thu. Empl. quan hệ. quốc tế J. 2016, 38, 596–619. [Tham khảo chéo]
55. Saks, AM Các tiền đề và hậu quả của sự gắn kết của nhân viên. J. Quản lý. tâm thần. 2006, 21, 600–619.
[Tham khảo chéo]
56. Breevaart, K.; Bakker, AB Nhu cầu công việc hàng ngày và sự gắn kết với công việc của nhân viên: Vai trò của hành vi lãnh đạo chuyển đổi
hàng ngày. J. chiếm. tâm lý sức khỏe. 2018, 23, 338–349. [Tham khảo chéo] [PubMed]
57. Gouldner, AW Quy tắc có đi có lại: Một tuyên bố sơ bộ. Là. xã giao. Rev. 1960, 25, 161–178.
[Tham khảo chéo]
58. Gould-Williams, J.; Davies, F. Sử dụng lý thuyết trao đổi xã hội để dự đoán tác động của thực hành Quản lý nguồn nhân lực đối với kết
quả của nhân viên: Một phân tích về người lao động trong khu vực công. Quản lý công cộng. Rev. 2005, 7, 1–24. [Tham khảo chéo]
59. Cropanzano, R.; Mitchell, MS Lý thuyết trao đổi xã hội: Đánh giá liên ngành. J. Quản lý. 2005, 31,
60. Molm, LD; Collett, JL; Schaefer, DR Xây dựng tình đoàn kết thông qua trao đổi tổng quát: Một lý thuyết về
có đi có lại. Là. J. Xã hội. 2007, 113, 205–242. [Tham khảo chéo]
61. Lin, T.-C.; Hoàng, C.-C. Giữ lại nỗ lực đóng góp tri thức: Vai trò của trao đổi xã hội và nhận thức xã hội đối với các nhóm dự án. thông
tin liên lạc quản lý. 2010, 47, 188–196. [Tham khảo chéo]
62. De Clercq, D.; Dimov, D.; Thongpapanl, NT Tác động điều hòa của các quá trình trao đổi xã hội nội bộ đối với mối quan hệ giữa định hướng
kinh doanh và hiệu suất. J.Xe buýt. mạo hiểm. 2010, 25, 87–103. [Tham khảo chéo]
63. Dabos, GE; Rousseau, DM Tính tương hỗ và có đi có lại trong các hợp đồng tâm lý của nhân viên và
người sử dụng lao động. J. Ứng dụng. tâm thần. 2004, 89, 52. [Tham khảo chéo] [PubMed]
64. Nelson, S.; Brunetto, Y.; Farr-Wharton, R.; Currant, N. Tác động của LMX đối với Nhận thức về Sức khỏe của Y tá: Quan điểm Lý thuyết
Trao đổi Xã hội; Hội nghị Học viện Quản lý Anh: Harrogate, Vương quốc Anh, 2008.
65. Lê, PB; Lei, H. Vai trò trung gian của niềm tin trong việc kích thích mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và quá trình chia sẻ kiến
thức. J. Kiến thức. quản lý. 2018, 22, 521–537. [Tham khảo chéo]
66. Tác hại, PD; Credé, M. Trí tuệ cảm xúc và khả năng lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch: Một phân tích tổng hợp. J. Leadersh. Đàn organ.
nghiên cứu. 2010, 17, 5–17. [Tham khảo chéo]
67. Yukl, G. Lãnh đạo quản lý: Đánh giá về lý thuyết và nghiên cứu. J. Quản lý. 1989, 15, 251–289. [Tham khảo chéo]
68. Podsakoff, Thủ tướng; MacKenzie, SB; Moorman, RH; Fetter, R. Các hành vi của nhà lãnh đạo chuyển hóa và tác động của chúng đối với lòng
tin của cấp dưới đối với nhà lãnh đạo, sự hài lòng và các hành vi công dân của tổ chức. lãnh đạo. Q. 1990, 1, 107–142. [Tham khảo chéo]
69. Shamir, B.; Arthur, MB; House, RJ Luận điệu về sự lãnh đạo lôi cuốn: Một sự mở rộng lý thuyết, một trường hợp
nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu. lãnh đạo. Q. 1994, 5, 25–42. [Tham khảo chéo]
70. Bligh, MC Lãnh đạo và tin tưởng. Trong lãnh đạo ngày nay; Springer: Berlin, Đức, 2017; trang 21–42.
71. Podsakoff, Thủ tướng; MacKenzie, SB; Bommer, WH . J. Quản lý. 1996, 22, 259–298. [Tham khảo chéo]
72. Holtz, trước Công nguyên; Harold, CM Khi sếp của bạn nói không! Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và sự tin tưởng đối với phản ứng của nhân
viên đối với những lời giải thích của nhà quản lý. J. Chiếm. Đàn organ. tâm thần. 2008, 81, 777–802. [Tham khảo chéo]
73. Lee, P.; Gillespie, N.; Man, L.; Mặc, A. Lãnh đạo và tin tưởng: Ảnh hưởng của chúng đối với việc chia sẻ kiến thức và
nhóm thực hiện. quản lý. Học hỏi. 2010, 41, 473–491. [Tham khảo chéo]
74. Hassan, A.; Ahmed, F. Khả năng lãnh đạo đích thực, sự tin tưởng và gắn kết với công việc. quốc tế J. Hừm. Sóc. Khoa học. 2011, 6,
164–170.
75. Vương, B.; Qian, J.; Của chúng tôi.; Hoàng, C.; Từ, B.; Xia, Y. Lãnh đạo chuyển đổi và tìm kiếm phản hồi của nhân viên: Vai trò trung
gian của niềm tin vào nhà lãnh đạo. Sóc. cư xử. Riêng tư. quốc tế J. 2016, 44, 1201–1208. [Tham khảo chéo]
76. Tepper, BJ; Dimotakis, N.; Lambert, LS; Koopman, J.; Matta, FK; Công viên Man, H.; Goo, W. Kiểm tra phản hồi của người theo dõi đối với
khả năng lãnh đạo chuyển đổi từ góc độ năng động, phù hợp với con người – môi trường.
học viện. quản lý. J. 2018, 61, 1343–1368. [Tham khảo chéo]
77. Deluga, RJ Mối quan hệ giữa niềm tin vào người giám sát và hành vi công dân tổ chức của cấp dưới.
triệu. tâm thần. 1995, 7, 1–16. [Tham khảo chéo]
78. Graen, GB; Uhl-Bien, M. Cách tiếp cận lãnh đạo dựa trên mối quan hệ: Sự phát triển của lý thuyết lãnh đạo trao đổi giữa lãnh đạo và
thành viên (LMX) trong hơn 25 năm: Áp dụng quan điểm đa cấp độ, đa lĩnh vực.
79. Vương, H.; Luật, KS; Hackett, RD; Vương, D.; Chen, ZX Trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên với tư cách là người trung gian hòa giải mối
quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hiệu suất của cấp dưới và hành vi công dân của tổ chức. học viện. quản lý. J. 2005, 48, 420–432.
[Tham khảo chéo]

80. Boamah, SA; Laschinger, HKS; Vương, C.; Clarke, S. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với sự hài lòng trong công việc
và kết quả an toàn bệnh nhân. y tá. Triển vọng 2018, 66, 180–189. [Tham khảo chéo] [PubMed]
81. Liu, J.; Siu, L.; Shi, K. Lãnh đạo chuyển đổi và phúc lợi của nhân viên: Vai trò trung gian của niềm tin
trong Lãnh đạo và Tự hiệu quả. ứng dụng tâm thần. 2010, 59, 454–479. [Tham khảo chéo]
82. Luthans, F.; Peterson, SJ Sự gắn kết của nhân viên và sự tự tin vào năng lực của người quản lý. J. Quản lý. nhà phát triển 2002, 21, 376–387.
[Tham khảo chéo]
83. Agarwal, U. Liên kết công lý, lòng tin và hành vi làm việc sáng tạo với sự gắn kết trong công việc. Pers. Rev. 2014, 43,
84. Schaufeli, Ngân hàng Thế giới; Salanova, M.; González-Romá, V.; Bakker, AB Đo lường mức độ tham gia và tình trạng kiệt sức: Phương pháp phân tích
nhân tố khẳng định hai mẫu. J. Nghiên cứu Hạnh phúc. 2002, 3, 71–92. [Tham khảo chéo]
85. Macey, WH; Schneider, B.; Cắt tóc, KM; Sự tham gia của nhân viên trẻ, SA: Công cụ để phân tích, thực hành và
Lợi thế cạnh tranh; John Wiley & Sons: Luân Đôn, Vương quốc Anh, 2011; Tập 31.
86. Shockley-Zalabak, P.; Ellis, K.; Winograd, G. Niềm tin của tổ chức: Điều đó có nghĩa là gì, tại sao nó lại quan trọng.
Đàn organ. nhà phát triển J. 2000, 18, 35.
87. Van Dyne, L.; Vandewalle, D.; Kostova, T.; Latham, TÔI; Cummings, L. Chủ nghĩa tập thể, xu hướng tin tưởng và lòng tự trọng như những yếu tố dự báo
về quyền công dân của tổ chức trong môi trường không có việc làm. J. Organ. cư xử. 2000, 21, 3–23. [Tham khảo chéo]
88. Aryee, S.; Budhwar, PS; Chen, ZX Trust với tư cách là người trung gian hòa giải mối quan hệ giữa công lý tổ chức và kết quả công việc: Thử nghiệm mô
hình trao đổi xã hội. J. Organ. cư xử. 2002, 23, 267–285. [Tham khảo chéo]
89. Costigan, RD; Cuối cùng, SS; Berman, JJ Một nghiên cứu đa chiều về lòng tin trong các tổ chức. J. Quản lý. Vấn đề
1998, 10, 303–317.
90. Christian, MS; Garza, AS; Giết mổ, JE Tham gia công việc: Đánh giá định lượng và kiểm tra các mối quan hệ của nó
với nhiệm vụ và hiệu suất theo ngữ cảnh. Pers. tâm thần. 2011, 64, 89–136. [Tham khảo chéo]
91. Macey, WH; Schneider, B.; Cắt tóc, KM; Sự tham gia của nhân viên trẻ, SA: Công cụ để phân tích, thực hành và
Lợi thế cạnh tranh; Wiley-Blackwell: Luân Đôn, Vương quốc Anh, 2009.
92. Asadullah, MA; Haider, S.; Pablos Heredero, CD; Musaddiq, M. Ảnh hưởng của sự hài lòng đối với sự hài lòng của người giám sát thông qua hành vi giúp
đỡ: Một mô hình hòa giải được kiểm duyệt. Intang. Mũ lưỡi trai. 2016, 12, 1157–1191.
[Tham khảo chéo]
93. Chughtai, AA; Buckley, F. Sự gắn kết trong công việc và mối quan hệ của nó với trạng thái và sự tin tưởng vào đặc điểm: Một phân tích khái niệm. J.
Hành vi. ứng dụng quản lý. 2008, 10, 47.
94. Lin, C.-P. Mô hình hóa quyền công dân của công ty, niềm tin của tổ chức và sự gắn kết trong công việc dựa trên lý thuyết gắn bó. J.Xe buýt. Đạo đức
2010, 94, 517–531. [Tham khảo chéo]
95. Smith, GP Nhà lãnh đạo mới: Mang tính sáng tạo và đổi mới đến nơi làm việc; Chart Your Course Ấn phẩm: Conyers, Georgia, 2002.
96. De Jong, JP; Den Hartog, DN Các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của nhân viên như thế nào. Ơ. J. Đổi mới. quản lý.
2007, 10, 41–64. [Tham khảo chéo]
97. Tây, ThS; Farr, JL Cải tiến và Sáng tạo tại nơi làm việc: Chiến lược tâm lý và tổ chức; John Wiley Sons: New York, NY, USA, 1990; trang 265–267.
98. Ancona, DG; Caldwell, DF Kết nối ranh giới: Hoạt động bên ngoài và hiệu suất trong tổ chức
đội. Đô đốc Khoa học. Q. 1992, 37, 634–665. [Tham khảo chéo]
99. Agarwal, UA; Datta, S.; Blake-Beard, S.; Bhargava, S. Liên kết LMX, hành vi làm việc đổi mới và ý định luân chuyển: Vai trò trung gian của sự tham
gia vào công việc. Nhà phát triển nghề nghiệp quốc tế 2012, 17, 208–230. [Tham khảo chéo]
100. Hakanen, JJ; Perhoniemi, R.; Toppinen-Tanner, S. Vòng xoáy đạt được tích cực trong công việc: Từ nguồn lực công việc đến sự gắn kết với công việc,
sáng kiến cá nhân và tính đổi mới của đơn vị làm việc. J. Vocat. cư xử. 2008, 73, 78–91. [Tham khảo chéo]
101. Dorenbosch, L.; Engen, MLV; Verhagen, M. Đổi mới trong công việc: Tác động của thiết kế công việc và quản lý nguồn nhân lực thông qua quyền sở hữu
sản xuất. tạo. đổi mới. quản lý. 2005, 14, 129–141. [Tham khảo chéo]
102. Waldman, DA; Atwater, LE Bản chất của quá trình lãnh đạo hiệu quả và ủng hộ ở các cấp độ khác nhau
các cấp độ trong hệ thống phân cấp R&D. J. Công nghệ cao. quản lý. độ phân giải 1994, 5, 233–245.
103. Jung, DI; Avolio, BJ Mở hộp đen: Một cuộc điều tra thực nghiệm về các tác động trung gian của niềm tin và sự phù hợp về giá trị đối với sự lãnh đạo
chuyển đổi và giao dịch. J. Organ. cư xử. 2000, 21, 949–964.
[Tham khảo chéo]
104. Felfe, J.; Goihl, K. Sự cam kết và Lãnh đạo Chuyển đổi. Đàn organ. nhà phát triển lãnh đạo. 2002, 11, 87–124.
105. Kark, R.; Shamir, B.; Chen, G. Hai mặt của lãnh đạo chuyển đổi: Trao quyền và phụ thuộc. J. Ứng dụng. tâm thần. 2003, 88, 246–255. [Tham
khảo chéo] [PubMed]
106. Âm trầm, BM; Avolio, BJ Phát triển khả năng lãnh đạo toàn diện: Sổ tay cho Bảng câu hỏi khả năng lãnh đạo đa yếu tố;
Vườn Tâm: Palo Alto, CA, USA, 1997.
107. Geyery, AL; Steyrer, JM Lãnh đạo chuyển đổi và hiệu suất mục tiêu trong các ngân hàng. ứng dụng tâm thần.
1998, 47, 397–420. [Tham khảo chéo]
108. Wilson-Evered, E.; Hartel, C.; Neale, M. Lãnh đạo và đổi mới: Sự phối hợp giữa các cấu trúc và lý thuyết. Trong Chiến lược và Hiệu suất;
Springer: Berlin, Đức, 2004; trang 268–285.
109. DeGroot, T.; Kiker, DS; Cross, TC Một phân tích tổng hợp để xem xét các kết quả của tổ chức liên quan đến khả năng lãnh đạo lôi cuốn. Có
thể. J. Đô đốc Sci./Rev. Có thể. khoa học. De L'administration 2000, 17, 356–372. [Tham khảo chéo]
110. Afsar, B.; Badir, Y.; Bin Saeed, B. Lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc đổi mới. Ấn Độ Quản lý.
Hệ thống dữ liệu 2014, 114, 1270–1300. [Tham khảo chéo]
111. Pradhan, S.; Jena, LK Công việc có ý nghĩa giải thích mối quan hệ giữa chuyển đổi
Lãnh đạo và hành vi làm việc sáng tạo? Vikalpa 2019. [CrossRef]
112. Meyerson, SL; Kline, TJ Trao quyền về tâm lý và môi trường: Tiền đề và hậu quả.
lãnh đạo. Đàn organ. nhà phát triển J. 2008, 29, 444–460. [Tham khảo chéo]
113. Avolio, BJ; Walumbwa, FO; Weber, Lãnh đạo TJ: Các lý thuyết hiện tại, nghiên cứu và định hướng tương lai.
hàng năm. Linh mục Tâm lý. 2009, 60, 421–449. [Tham khảo chéo] [PubMed]
114. Thomas, KW; Velthouse, BA Các yếu tố nhận thức của trao quyền: Một mô hình “diễn giải” về nội tại
động lực nhiệm vụ. học viện. quản lý. Rev. 1990, 15, 666–681.
115. Özaralli, N. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển hóa đối với việc trao quyền và hiệu quả của nhóm. lãnh đạo. Đàn organ.
nhà phát triển J. 2003, 24, 335–344. [Tham khảo chéo]
116. Masood, M.; Afsar, B. Lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc đổi mới giữa các nhân viên điều dưỡng.
y tá. câu hỏi 2017, 24, e12188. [Tham khảo chéo] [PubMed]
117. Edmondson, AC Lên tiếng trong phòng điều hành: Làm thế nào các trưởng nhóm thúc đẩy việc học tập trong các nhóm hành động liên ngành. J.
Quản lý. nghiên cứu. 2003, 40, 1419–1452. [Tham khảo chéo]
118. Jung, DI; Avolio, BJ Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và định hướng văn hóa của cấp dưới đến hiệu suất trong nhóm
và điều kiện nhiệm vụ cá nhân. học viện. quản lý. J. 1999, 42, 208–218.
119. Parry, KW; Proctor-Thomson, SB Nhận thức được tính chính trực của các nhà lãnh đạo chuyển đổi trong môi trường tổ chức.
J.Xe buýt. Đạo đức 2002, 35, 75–96. [Tham khảo chéo]
120. Delmestri, G.; Walgenbach, P. Làm chủ kỹ thuật hay kiến thức môi giới? Quản lý cấp trung ở Đức,
Vương quốc Anh và Ý. Đàn organ. nghiên cứu. 2005, 26, 197–220. [Tham khảo chéo]
121. Trương, AY; từ chối, AS; Bài hát, LJ; Lý, C.; Jia, L. Làm thế nào để tôi tin tưởng bạn? Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, hỗ trợ giám
sát và sự tin tưởng của người quản lý cấp trung đối với tổ chức. Hừm. tài nguyên. quản lý. 2008, 47, 111–132.
[Tham khảo chéo]
122. Dutton, JE; Ashford, SJ; O'neil, RM; Hayes, E.; Wierba, EE Đọc chiều gió: Cách các nhà quản lý cấp trung đánh giá bối cảnh bán các vấn đề
cho các nhà quản lý cấp cao. chiến lược. quản lý. J. 1997, 407–423. [Tham khảo chéo]
123. Brislin, R. Hiểu về Ảnh hưởng của Văn hóa đối với Hành vi; Harcourt Brace Jovanovich: San Diego, CA, Hoa Kỳ, 1993.
124. Avolio, BJ; Bass, BM MLQ: Bảng câu hỏi lãnh đạo đa yếu tố; Vườn Tâm: Palo Alto, CA, USA, 2004.
125. Tóc, JF, Jr.; Hult, GTM; Ringle, C.; Sarstedt, M. A Primer on Partial Least Squares Structural Equation
Lập mô hình (PLS-SEM); Nhà xuất bản Sage: Thousand Oaks, CA, USA, 2016.
126. Robinson, SL; Rousseau, DM Vi phạm hợp đồng tâm lý: Không phải ngoại lệ mà là chuẩn mực.
J. Organ. cư xử. 1994, 15, 245–259. [Tham khảo chéo]
127. Schaufeli, Ngân hàng Thế giới; Taris, TW; van Rhenen, W. Nghiện công việc, kiệt sức và gắn kết với công việc: Ba loại hay ba loại hạnh
phúc khác nhau của nhân viên? ứng dụng tâm thần. quốc tế Rev. 2007, 57, 173–203. [Tham khảo chéo]
128. Đàn ông, LR; Stacks, DW Tác động của phong cách lãnh đạo và trao quyền cho nhân viên đối với nhận thức
uy tín của tổ chức. J. Cộng. quản lý. 2013, 17, 171–192. [Tham khảo chéo]
129. Carmeli, A.; Meitar, R.; Weisberg, J. Kỹ năng lãnh đạo bản thân và hành vi đổi mới tại nơi làm việc. quốc tế J. Manpow.
2006, 27, 75–90. [Tham khảo chéo]
130. Carmeli, A.; Spreitzer, GM Trust, kết nối và thịnh vượng: Ý nghĩa đối với hành vi đổi mới tại nơi làm việc.
J. Tạo. cư xử. 2009, 43, 169–191. [Tham khảo chéo]
131. Nguyên, F.; Woodman, RW Hành vi đổi mới tại nơi làm việc: Vai trò của hiệu suất và kết quả hình ảnh
kỳ vọng. học viện. quản lý. J. 2010, 53, 323–342. [Tham khảo chéo]
132. Donthu, N.; Yoo, B. Văn hóa ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ mong đợi. J. Phục vụ. độ phân giải 1998, 1, 178–186.
[Tham khảo chéo]
133. Anderson, R.; Babin, B.; Đen, W.; Hair, J. Phân tích dữ liệu đa biến—Viễn cảnh toàn cầu; Pearson Prentice
Hall: Upper Saddle River, NJ, USA, 2010.
134. Podsakoff, Thủ tướng; MacKenzie, SB; Lee, J.-Y.; Podsakoff, NP Những sai lệch phương pháp phổ biến trong nghiên cứu hành vi:
Đánh giá phê bình tài liệu và các biện pháp khắc phục được khuyến nghị. J. Ứng dụng. tâm thần. 2003, 88, 879. [Tham khảo chéo]
[PubMed]
135. Hayes, AF Giới thiệu về hòa giải, kiểm duyệt và phân tích quy trình có điều kiện: Phương pháp luận trong xã hội
Khoa học; Nhà xuất bản Guilford: New York, NY, Hoa Kỳ, 2013; P. 193.
136. Thầy giảng, KJ; Hayes, AF Các chiến lược tiệm cận và lấy mẫu lại để đánh giá và so sánh các tác động gián tiếp trong nhiều mô hình hòa
giải. cư xử. độ phân giải Phương pháp 2008, 40, 879–891. [Tham khảo chéo] [PubMed]
137. Quản gia, JK, Jr.; Cantrell, RS; Flick, RJ Chuyển đổi hành vi lãnh đạo, nâng cao niềm tin và sự hài lòng
trong các nhóm làm việc tự quản. Đàn organ. nhà phát triển J. 1999, 17, 13.
138. Yukl, GA Lãnh đạo trong các tổ chức; Prentice-Hall: Upper Saddle River, NJ, USA, 2006.
139. Simpson, JA Cơ sở tâm lý của niềm tin. Curr. Giám đốc. tâm thần. Khoa học. 2007, 16, 264–268. [Tham khảo chéo]
140. Robinson, SL Tin tưởng và vi phạm hợp đồng tâm lý. Đô đốc Khoa học. Q. 1996, 41, 574–599. [Tham khảo chéo]
141. Martins Marques de Lima Rua, OM; Costa Araújo, JM Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển hóa trong
sự tin tưởng của tổ chức. Harv. Xe buýt Deusto. độ phân giải 2013, 2, 55–66. [Tham khảo chéo]
142. Chu, W.; Avolio, BJ; Walumbwa, FO . Tổ chức nhóm. quản lý. 2009, 34, 590–619. [Tham khảo chéo]
143. Salanova, M.; Lorente, L.; Chambel, MJ; Martínez, IM Liên kết khả năng lãnh đạo chuyển đổi với hiệu suất ngoài vai trò của y tá: Vai trò
trung gian của sự tự tin vào năng lực bản thân và sự gắn kết với công việc. J. Adv. y tá. 2011, 67, 2256–2266. [Tham khảo chéo] [PubMed]
144. Tims, M.; Thợ làm bánh, AB; Xanthopoulou, D. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi có nâng cao công việc hàng ngày của những người theo họ không
hôn ước? lãnh đạo. Q. 2011, 22, 121–131. [Tham khảo chéo]
145. Koech, Thủ tướng; Namusonge, G. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả hoạt động của tổ chức ở cấp nhà nước
tập đoàn ở Kenya. quốc tế J.Xe buýt. thương mại. 2012, 2, 1–12.
146. Pradhan, S.; Pradhan, RK Một cuộc điều tra thực nghiệm về mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, cam kết tổ chức tình cảm và hiệu suất theo
ngữ cảnh. Tầm nhìn 2015, 19, 227–235. [Tham khảo chéo]
147. Schaufeli, Ngân hàng Thế giới; Bakker, AB Nhu cầu công việc, nguồn lực công việc và mối quan hệ của chúng với tình trạng kiệt sức và
tham gia: Một nghiên cứu đa mẫu. J. Organ. cư xử. 2004, 25, 293–315. [Tham khảo chéo]
148. Para-González, L.; Jimenez-Jimenez, D.; Martínez-Lorente, AR Khám phá các tác động trung gian giữa lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Empl. quan hệ. 2018, 40, 412–432. [Tham khảo chéo]
149. Kim, W.; Park, J. Xem xét các mối quan hệ cấu trúc giữa sự tham gia vào công việc, công bằng về thủ tục của tổ chức, chia sẻ kiến thức và
hành vi làm việc đổi mới cho các tổ chức bền vững. Tính bền vững 2017, 9, 205. [CrossRef]
150. Dulaimi, MF; Linh, năm tài chính; Bajracharya, A. Động cơ tổ chức và tương tác giữa các tổ chức trong đổi mới xây dựng ở Singapore.
Constr. quản lý. kinh tế. 2003, 21, 307–318. [Tham khảo chéo]
151. Bánh mì, AB; Schaufeli, Ngân hàng Thế giới; Leiter, nghị sĩ; Taris, TW Gắn kết với công việc: Một khái niệm mới nổi trong nghề nghiệp
tâm lý sức khỏe. Căng thẳng trong công việc 2008, 22, 187–200. [Tham khảo chéo]
152. Damanpour, F.; Schneider, M. Các giai đoạn áp dụng đổi mới trong tổ chức: Ảnh hưởng của môi trường,
tổ chức và các nhà quản lý cấp cao. anh J. Quản lý. 2006, 17, 215–236. [Tham khảo chéo]
153. Wang, C.-J.; Tsai, H.-T.; Tsai, M.-T. Liên kết khả năng lãnh đạo chuyển đổi và tính sáng tạo của nhân viên trong ngành khách sạn: Ảnh
hưởng của bản sắc vai trò sáng tạo, năng lực sáng tạo của bản thân và độ phức tạp của công việc.
Chuyến du lịch. quản lý. 2014, 40, 79–89. [Tham khảo chéo]
154. Bartram, T.; Casimir, G. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và hiệu suất trong vai trò của cấp dưới và sự hài lòng với nhà lãnh đạo: Tác động trung
gian của việc trao quyền và tin tưởng vào nhà lãnh đạo. lãnh đạo.
Đàn organ. nhà phát triển J. 2007, 28, 4–19. [Tham khảo chéo]
155. Douglas, C.; Zivnuska, S. Phát triển niềm tin vào các nhà lãnh đạo: Tiền đề cho hoạt động của công ty. Sam Adv. quản lý. J.
2008, 73, 20–29.
156. Ismail, A.; Mohamed, HA-B.; Sulaiman, AZ; Mohamad, MH; Yusuf, MH Một nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, trao
quyền và cam kết tổ chức. Xe buýt. kinh tế.
độ phân giải J. 2011, 2, 89.

157. Bánh mì, AB; Albrecht, SL; Leiter, MP Các câu hỏi chính liên quan đến sự gắn kết với công việc. Ơ. J. Cơ quan làm việc.
tâm thần. 2011, 20, 4–28. [Tham khảo chéo]
158. Laschinger, HKS; Vương, CA; Greco, P. Tác động của việc trao quyền cho y tá nhân viên đối với sự phù hợp giữa con người với công việc và
Gắn bó với công việc/Kiệt sức. y tá. Q. Adm. 2006, 30, 358–367. [Tham khảo chéo] [PubMed]
159. Macey, WH; Schneider, B. Ý nghĩa của sự gắn kết của nhân viên. Ấn Độ Organ. tâm thần. 2008, 1, 3–30.
[Tham khảo chéo]
160. Dvir, T.; Eden, D.; Avolio, BJ; Shamir, B. Tác động của lãnh đạo chuyển đổi đối với sự phát triển của người theo dõi
và hiệu suất: Một thí nghiệm hiện trường. học viện. quản lý. J. 2002, 45, 735–744.
161. Johns, G. Tác động thiết yếu của bối cảnh đối với hành vi tổ chức. học viện. quản lý. Rev. 2006, 31, 386–408.
[Tham khảo chéo]
162. Schaufeli, W.B.; Salanova, M. Gắn kết với công việc. Đức ông Soc.Các vấn đề đạo đức Organ. 2007, 135, 177.
163. Xử lý, K.; Mạnh mẽ, A.; Fincham, R.; Clark, T. Trong và ngoài cộng đồng thực hành: Làm cho ý nghĩa của
học tập thông qua sự tham gia, bản sắc và thực hành. J. Quản lý. nghiên cứu. 2006, 43, 641–653. [Tham khảo chéo]
164. Bánh mì, AB; Bal, MP Sự tham gia và hiệu quả công việc hàng tuần: Một nghiên cứu giữa các giáo viên mới bắt đầu. J. Chiếm.
Đàn organ. tâm thần. 2010, 83, 189–206. [Tham khảo chéo]
165. Salanova, M.; Schaufeli, WB Một nghiên cứu xuyên quốc gia về sự gắn kết trong công việc với vai trò trung gian hòa giải giữa các nguồn lực công việc
và hành vi chủ động. quốc tế J. Hừm. tài nguyên. quản lý. 2008, 19, 116–131. [Tham khảo chéo]
166. Maxwell, SE; Cole, DA Bias trong các phân tích cắt ngang về hòa giải theo chiều dọc. tâm thần. Phương pháp 2007,
12, 23. [CrossRef] [PubMed]
167. Denzin, NK; Lincoln, YS; Smith, LT Cẩm nang về các phương pháp phê phán và bản địa; Sage: Thousand Oaks, CA, USA, 2008.
© 2019 của các tác giả. Người được cấp phép MDPI, Basel, Thụy Sĩ. Bài viết này là một bài báo truy cập mở được phân phối
theo các điều khoản và điều kiện của Creative Commons Attribution
(CC BY) giấy phép (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).

Ảnh hưởng của Lãnh đạo chuyển đổi đối với Tổ chức: Thử nghiệm Hòa giải và Hành vi làm việc sáng tạo của nhân viên trong bền vững

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ảnh hưởng của Lãnh đạo chuyển đổi đối với Tổ chức: Thử nghiệm Hòa giải và Hành vi làm việc sáng tạo của nhân viên trong bền vững

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Ảnh hưởng của Lãnh đạo chuyển đổi đối với

Tính bền vững 2019, 11, 1594; doi:10.3390/su11061594 www.mdpi.com/journal/sustainability

Tính bền vững 2019, 11, 1594 2 trên 21

2. Lý thuyết và giả thuyết

Tính bền vững 2019, 11, 1594 3 trên 21

3. Lý thuyết trao đổi xã hội (SET)

Tính bền vững 2019, 11, 1594 4 trên 21

Vì vậy, chúng tôi đã đưa ra giả thuyết rằng:

5. Tin tưởng vào Lãnh đạo và Gắn kết Công việc

Tính bền vững 2019, 11, 1594 5 trên 21

[90,93,94]. Vì vậy, chúng tôi đã đưa ra giả thuyết rằng:

6. Gắn bó với công việc và Hành vi làm việc sáng tạo

7. Lãnh đạo Chuyển đổi và Hành vi Làm việc Sáng tạo

Tính bền vững 2019, 11, 1594 6 trên 21

đã đưa ra giả thuyết rằng:

9. Trao quyền với tư cách là Người điều hành

Tính bền vững 2019, 11, 1594 7 trên 21

mới của nhân viên. hành vi làm việc đổi mới.

Tin tưởng vào

biến đổi Đổi mới

Khả năng lãnh đạo Hành vi làm việc

Hình 1. Khung giả thuyết. Hình 1. Khung giả thuyết.

10. Phương pháp nghiên cứu

10.1. Thủ tục

để kiểm tra độ chính xác [123]. Các

Tính bền vững 2019, 11, 1594 8 trên 21

10. Phương pháp nghiên cứu

10.1. Thủ tục

đến năm năm.

từ 1 = không bao giờ đến 5 = luôn luôn.

10.2. Lãnh đạo chuyển đổi

10.3. Tin tưởng vào người lãnh đạo

độ tin cậy nội bộ cao hơn.

10.4. Cam kết làm việc

tại cao hơn đối với thước đo.

Tính bền vững 2019, 11, 1594 9 trên 21

10.5. Trao quyền

10.6. Hành vi làm việc sáng tạo (IWB)

10.7. Biến điều khiển

Biến đổi MSD 1 2 3 4 5 6

3,26 Sự gắn kết trong công việc 3,34

10.8. Phân tích nhân tố khẳng định

Tính bền vững 2019, 11, 1594 10 trên 21

Bảng 2. So sánh các Mô hình Đo lường.

Mô hình–Biến 2x df GFI NẾU TÔI CFI TLI RMSEA

Mô hình bốn yếu tố (sự gắn kết với công việc

một yếu tố)

Mô hình ba yếu tố (lãnh đạo chuyển đổi,

công việc được hợp nhất thành một yếu tố)

Mô hình hai yếu tố (lãnh đạo chuyển đổi,

hợp nhất thành một yếu tố)

10.9. Thử nghiệm giả thuyết

Như vậy, giả thuyết H8 cũng được ủng hộ.

Tính bền vững 2019, 11, 1594 11 trên 21

Mô hình 1: DV = Niềm tin Mô hình 2: DV = WE Mô hình 3: DV = IWB

Giới tính 0,073 (0,050) 0,019 (0,042) 0,131 (0,049) **

Tuổi 0,105 (0,082) 0,188 (0,068) ** 0,184 (0,081) *

Nhiệm kỳ 0,035 (0,036) 0,016 (0,030) 0,015 (0,035)

TL 0,463 (0,071) *** 0,352 (0,065) *** 0,242 (0,078) **

Quảng trường R 0,215 0,301 0,401

Tổng ảnh hưởng của TL đối với IWB = 0,350 (0,059)

10.10. Kết quả kiểm duyệt

TL 0,463 (0,071) * 0,352 (0,065) * 0,242 (0,078) **

Ghi chú: * p < 0,05, p < 0,01, * p < 0,01.