MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI, HÀNH VI DOANH NH N NỘI BỘ VÀ SỰ

GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TRẺ THUỘC NGÀNH MARKETING TẠI TP.HCM
Nguyen Van Thuy
Banking University HoChiMinh city. Email: thuynv@buh.edu.vn

Truong Nu Tai Linh

UEH university. Email: linhtruong.31211022499@st.ueh.edu.vn
Nguyen Phan Khanh Huyen
UEH university. Email: huyennguyen.31211023849@st.ueh.edu.vn
Thai Thi Thanh Lam
UEH university. Email: lamthai.31211020509@st.ueh.edu.vn
Nguyen Thi Bich Ngan
UEH university. Email: ngannguyen.31211023439@st.ueh.edu.vn
Le Hai My
UEH university. Email: myle.31211022821@st.ueh.edu.vn

Abstract: Nguồn nhân lực là tài sản quý giá đối với mỗi tổ chức, thúc đẩy sự phát triển của các doanh
nghiệp trong lĩnh vực Marketing Việt Nam. Trong bối cảnh thời đại hội nhập toàn diện, vai trò của lớp
lao động trẻ năng động, sáng tạo đến doanh nghiệp trở nên quan trọng hơn. Vì vậy, doanh nghiệp
càng quan tâm đến sự gắn bó của nhân viên. Nghiên cứu này điều tra và thử nghiệm ảnh hưởng của
phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi doanh nhân nội bộ đến sự gắn bó của nhân viên của
ngành Marketing. Bài nghiên cứu sử dụng cả nghiên cứu định tính và định lượng. Nghiên cứu định
tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm tập trung với 10 nhân viên. Nghiên cứu định lượng
được thực hiện thông qua khảo sát 259 nhân viên trẻ chính thức thuộc ngành Marketing tại TP. Hồ
Chí Minh thông qua bảng câu hỏi khảo sát bằng phương pháp khảo sát thuận tiện. Dữ liệu thu thập
được đánh giá bằng Phân tích độ tin cậy Alpha của Cronbach, Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
bằng phần mềm SPSS 20.0, Phân tích nhân tố khẳng định (CFA), Phân tích mô hình cấu trúc SEM,
ước lượng mô hình lý thuyết bằng phương pháp Bootstrap bằng phần mềm AMOS 25.0. Kết quả
nghiên cứu cũng cho thấy lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến hành vi doanh nhân nội bộ.
Từ khóa: Lãnh đạo chuyển đổi, Hành vi doanh nhân nội bộ, Sự gắn bó của nhân viên.
JEL: M1, M12
1. GIỚI THIỆU
Đối với mỗi tổ chức, trình độ phát triển của nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng khi đánh giá
sự phát triển của tổ chức ở hiện tại và tương lai. Ở Việt Nam, trong bối cảnh thời đại hội nhập toàn
diện, vai trò và tác động của lớp lao động trẻ năng động, sáng tạo đến doanh nghiệp ngày càng trở nên
quan trọng hơn. Khảo sát của công ty tư vấn tuyển dụng Anphabe, cho thấy đầu năm 2022, tình trạng
nghỉ việc cao nhất so với ba năm trở lại đây. Trong đó, ngành Marketing thuộc một trong ba ngành có
tỷ lệ nghỉ việc cao, lên đến hơn 40%, lao động càng trẻ nghỉ việc càng nhiều, với 36%. Theo IDG, có
80% nhân viên ở các thế hệ gen Z và Millennials sẵn sàng rời bỏ công việc nếu công ty không mang
lại cơ hội phát triển sự nghiệp cho họ [34].
Trong bối cảnh đó, việc tìm kiếm, ký kết, giữ chân lao động là những điều kiện tiên quyết đối
với mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp thuộc nhóm ngành có tỷ lệ nhân viên trẻ nghỉ việc
cao như Marketing. Yếu tố sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức là một thước đo hiệu quả về
tính bền vững của nguồn nhân lực trong tổ chức; đồng thời, vai trò và tác động của các yếu tố như
phong cách lãnh đạo và hành vi doanh nhân nội bộ đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức càng
trở nên quan trọng hơn. Một số nghiên cứu học thuật trước đây cũng cho thấy xu hướng và kết quả
tương tự.
Yếu tố lãnh đạo là đóng vai trò quan trọng trong tác động trực tiếp đến nhận thức và hành vi
của người lao động. Popli và Rizvi (2016) [26] đã thực hiện nghiên cứu về động lực gắn kết nhân viên
với vai trò của các phong cách lãnh đạo. Trong số các phong cách lãnh đạo đã được nghiên cứu chuyên
sâu, người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo chuyển đổi thể hiện xu hướng có sự gắn bó với nhân viên
cao khi phong cách lãnh đạo này hướng đến hình thành nên sự liên kết giữa người lãnh đạo và cấp
dưới của họ (Avolio và Bass, 1999) [5].
Các nghiên cứu học thuật xoay quanh khái niệm doanh nhân nội bộ cho thấy sức ảnh hưởng
của hành vi này đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức. Bode và Singh (2018) [8] thực hiện
nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên thông qua sáng kiến xã hội doanh nghiệp dưới quan điểm của
việc khởi nghiệp trong nội bộ doanh nghiệp. Khái niệm doanh nhân nội bộ xuất hiện như là một cách
giải quyết các mâu thuẫn giữa doanh nghiệp và lao động trẻ khi họ có khuynh hướng mong muốn và
lựa chọn trở thành doanh nhân độc lập ngày càng sớm, đây được đánh giá là một mối quan hệ có lợi
giữa hai bên.
Tại Việt Nam nói chung và tại TP. Hồ Chí Minh nói riêng, các nghiên cứu về mối quan hệ giữa
ba yếu tố lãnh đạo chuyển đổi, sự gắn bó của nhân viên và hành vi doanh nhân nội bộ ở ngành
Marketing còn nhiều hạn chế và chưa được quan tâm nhiều. Đây là một trong những nghiên cứu đầu
tiên ở Việt Nam tiếp cận vấn đề này dưới góc độ của lãnh đạo chuyển đổi và hành vi doanh nhân nội
bộ. Thông qua bài nghiên cứu này, các nhà lãnh đạo thuộc các doanh nghiệp trong ngành Marketing có
thể có sự đánh giá đúng đắn và ra quyết định điều chỉnh kịp thời cách thức giao tiếp giữa doanh nghiệp
và người lao động nhằm gia tăng sự gắn bó của người lao động trẻ đối với doanh nghiệp.
2. KHUNG LÝ THUYẾT VÀ PHÁT TRIỂN GIẢ THUYẾT
2.1. Lãnh đạo chuyển đổi
Lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích sự hợp tác và tập trung vào toàn đội; hướng tới con người
hơn và đảm bảo rằng cấp dưới thực hiện vượt mức bình thường vì lợi ích của tổ chức. Trong quá trình
trao đổi này giữa người lãnh đạo và người theo dõi sẽ phát triển mối liên kết cảm xúc (Mester và cộng
sự, 2003) [21] từ đó làm thay đổi tư duy của nhân viên và niềm tin mang lại lợi ích cho tổ chức (Qu,
Janssen & Shi, 2015) [27]. Theo Bass (1985) [7], lãnh đạo chuyển đổi là một phong cách lãnh đạo
quan hệ trong đó cấp dưới tin tưởng và tôn trọng người lãnh đạo và được thúc đẩy làm nhiều hơn
những gì được mong đợi chính thức để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo chuyển đổi bao
gồm bốn yếu tố cốt lõi khía cạnh: ảnh hưởng lý tưởng hóa (thuộc tính và hành vi), động lực truyền cảm
hứng, thúc đẩy tri thức, quan tâm đến cá nhân. Trong nghiên cứu này, lãnh đạo chuyển đổi là quá trình
trong đó một người gắn kết với những người khác và tạo ra sự kết nối giúp nâng cao mức độ động lực
ở cả người lãnh đạo và nhân viên. Kiểu lãnh đạo này chú ý đến nhu cầu và động cơ của cấp dưới và cố
gắng giúp cấp dưới phát huy tối đa tiềm năng của họ.
2.2. Hành vi doanh nhân nội bộ
Các doanh nhân nội bộ được kỳ vọng là những người “bơi ngược dòng thủy triều” của doanh
nghiệp, định ra những chuẩn tắc và sáng kiến mới tại nơi mà họ làm việc (Corbett, 2018) [10]. Gawke
(2017) [10] định nghĩa hành vi doanh nhân nội bộ là các hành vi mang tính tác nhân và dự đoán trước
của một cá nhân nhằm tạo ra các hoạt động kinh doanh mới cho tổ chức và nâng cao khả năng của tổ
chức trong việc phản ứng với những tiến bộ bên trong và bên ngoài. Stull và Singh (2005) [32] định
nghĩa hành vi doanh nhân nội bộ là hành vi của doanh nhân trong tổ chức như một định hướng doanh
nghiệp ở cấp độ khác nhau được đo lường từ ba phương diện chính - chấp nhận rủi ro (risk-taking),
tính đổi mới (innovativeness) và tính chủ động (proactiveness) - mà sức mạnh và sức ảnh hưởng của
chúng có thể thay đổi độc lập. Nghiên cứu này dựa trên quan điểm của Stull và Singh để định nghĩa
khái niệm hành vi doanh nhân nội bộ, hành vi của doanh nhân bên trong tổ chức.
2.3. Sự gắn bó của nhân viên
Với Gibbons (2006) [13] sự gắn bó của nhân viên được coi là một mối liên kết trí tuệ và cảm
xúc cao độ mà nhân viên có với tổ chức, giám đốc hoặc đồng nghiệp của mình và từ đó ảnh hưởng đến
họ để thực hiện những nỗ lực đáng kể tùy ý cho công việc của mình. Theo Men (2015) [20], sự gắn kết
là được đặc trưng bởi năng lượng, sự say mê, sự tham gia, hiệu quả, nghị lực, sự cống hiến, sự nhiệt
tình và trạng thái tích cực. Albrecht và cộng sự (2018) [2] đã đưa ra một định nghĩa toàn diện về sự
gắn kết của nhân viên “là một trạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn liên quan đến công việc và đề cập
đến các khía cạnh như nghị lực, sự cống hiến và sự say mê đối với công việc”. Theo Schaufeli và cộng
sự (2002) [29], sự gắn kết được xác định bởi ba khía cạnh: nghị lực, sự cống hiến và sự say mê. Do đó,
trong nghiên cứu này, sự gắn bó của nhân viên được định nghĩa là một trạng thái tinh thần tích cực,
thỏa mãn liên quan đến công việc và được đặc trưng bởi nghị lực, sự cống hiến và sự say mê.
2.4 Lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn bó của nhân viên
 Bui và cộng sự (2017) [9] cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đáng kể đến sự
gắn bó với công việc. Một nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể khuyến khích sự tham gia của nhân viên,
được định nghĩa là trạng thái nhận thức, cảm xúc và hành vi của cá nhân nhân viên hướng tới kết quả
mong muốn của tổ chức, bằng cách thúc đẩy các hành vi và thái độ tích cực của cấp dưới đối với công
việc, đồng thời hỗ trợ họ tự tin vào năng lực bản thân trước những thử thách về tầm nhìn và mục tiêu
(Lai và cộng sự, 2020) [19]. Bên cạnh đó, hành vi lãnh đạo chuyển đổi cũng kích thích sự gắn bó của
nhân viên và đưa ra tầm nhìn rõ ràng có thể giúp nhân viên tiếp thu các mục tiêu của tổ chức và hiểu
được những đóng góp của họ có giá trị như thế nào trong việc đạt được tầm nhìn này (Schwarz, 2017)
[30]. Kết hợp lại với nhau, nhận thức ngày càng tăng về thách thức và quyền tự chủ có thể kích thích
nhân viên về bản chất và do đó, có thể làm tăng sự gắn bó của nhân viên (Koroglu và Ozmen, 2021)
[17]. Vì vậy, nhóm nghiên cứu đã đưa ra giả thuyết:
H1: Lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên
2.5. Lãnh đạo chuyển đổi và hành vi doanh nhân nội bộ
Nghiên cứu của Moriano và cộng sự (2014) [22] cho rằng lãnh đạo chuyển đổi tạo điều kiện
quản lý thuận lợi nhất cho hoạt động nội bộ doanh nghiệp. Theo Gerards và cộng sự (2020) [12], mối
quan hệ giữa hành vi doanh nhân nội bộ được điều chỉnh hoàn toàn bởi sự lãnh đạo mang tính chuyển
đổi. Điều này phù hợp khi Kuratko và cộng sự (2005) [18] cũng đề cập đến việc các quản lý có thể dẫn
dắt nhân viên cấp dưới của họ tham gia vào các hoạt động hành vi doanh nhân nội bộ theo nhiều hình
thức khác nhau, bao gồm ủng hộ ý tưởng đổi mới, cung cấp nguồn lực hoặc chuyên môn cần thiết,
hoặc hỗ trợ các dự án thử nghiệm nhỏ. Ngoài ra, lãnh đạo chuyển đổi truyền đạt tầm nhìn rõ ràng có
thể hướng dẫn nhân viên nhận biết cơ hội cho tổ chức của họ và kích thích nhân viên đưa ra ý tưởng
mới (Howell và Higgins 1990 [15]; Moriano và cộng sự, 2014 [22]). Bên cạnh đó cũng khuyến khích
các follower của mình tự suy nghĩ, phát triển ý tưởng mới và đặt câu hỏi về các quy tắc hoạt động và
hệ thống không còn phục vụ nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức (Howell và Higgins 1990 [1 5]; Jung và
cộng sự, 2003 [16]). Vì vậy nhóm đề xuất giả thuyết sau đây:
H2: Lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến hành vi doanh nhân nội bộ
2.6. Hành vi doanh nhân nội bộ và sự gắn bó của nhân viên
Hành vi doanh nhân nội bộ là quá trình thúc đẩy sự đổi mới và chấp nhận rủi ro giữa các nhân
viên (Pinchot và Pellman, 1999 [25]). Nhân viên có khả năng phát triển các ý tưởng đổi mới bằng cách
khai thác các cơ hội để tạo ra giá trị kinh tế cho tổ chức. Cơ hội khám phá những ý tưởng mới và thử
nghiệm sẽ nuôi dưỡng văn hóa doanh nhân nội bộ [25]. Nhân viên cảm thấy thoải mái sử dụng các kỹ
năng của mình và phát triển các ý tưởng sáng tạo để cải thiện hiệu suất của tổ chức (Agca và cộng sự,
2012 [1]). Quyền tự chủ, tiếp cận nguồn lực và sự hỗ trợ từ người sử dụng lao động tạo ra cảm giác
được trao quyền. Theo lý thuyết kỳ vọng của Vroom, hiệu quả hoạt động của họ sẽ được nâng cao khi
hành vi doanh nhân nội bộ được tổ chức khen thưởng và ghi nhận. Phần thưởng, nguồn lực và hỗ trợ
xã hội giúp phát triển ý thức làm chủ của nhân viên (Vroom, 1964 [35]). Niềm đam mê và sự nhiệt tình
của họ truyền cảm hứng cho người khác tham gia tích cực và đề xuất các giải pháp sáng tạo. Điều này
thúc đẩy sự hợp tác, đổi mới và mức độ gắn kết tâm lý và cảm xúc cao hơn đối với tổ chức (Stander và
Rothmann, 2010 [31]). Nghiên cứu của Samah (2019) [28], Tiwari và Lenka (2020) [33] cũng đã chỉ
ra rằng hành vi doanh nhân nội bộ có tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên. Từ các cơ sở
nghiên cứu trên, nhóm nghiên cứu đề xuất giả thuyết:
H3: Hành vi doanh nhân nội bộ có tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên
 Hình 1. Mô hình nghiên cứu
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu định tính: Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua 01 thảo
luận nhóm tập trung với 10 nhân viên trẻ chính thức thuộc ngành Marketing tại Thành phố Hồ Chí
Minh trong thời gian tháng . Dựa trên phản hồi của họ, những sửa đổi nhỏ đã được thực hiện để đảm
bảo tính tổng quát của các biến quan sát. Kết quả nghiên cứu định tính với 42 biến quan sát dùng để đo
lường các khái niệm nghiên cứu được hình thành. Lãnh đạo chuyển đổi được đo lường bởi 4 yếu tố
(Ảnh hưởng lý tưởng hóa, Động lực truyền cảm hứng, Thúc đẩy tri thức và Quan tâm đến cá nhân) và
có tổng cộng 20 biến quan sát bởi Bass & Avolio (2004) [6]. Hành vi doanh nhân nội bộ được đo
lường bởi 3 yếu tố (Chấp nhận rủi ro, Tính chủ động và Tính đổi mới) và có tổng cộng 15 biến quan
sát bởi Stull & Singh (2005) [32]. Sự gắn bó của nhân viên được đo lường bởi 7 biến quan sát bởi
Schaufeli & Salanova (2002) [29]. Tất cả các biến quan sát được đo lường đều dựa trên thang đo
Likert 5 bậc, từ 1 – Hoàn toàn không đồng ý đến 5 – Hoàn toàn đồng ý. Bảng câu hỏi khảo sát được sử
dụng bao gồm hai phần: Phần A (các biến chính của nghiên cứu) và Phần B (thông tin chung), đo
lường và xác định các đặc điểm nhân khẩu học chính như giới tính, độ tuổi, thu nhập, thâm niên.
Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo
sát nhân viên trẻ đang làm việc chính thức trong ngành Marketing trên địa bàn Thành phố Hồ Chí
Minh. Thông qua quan hệ cá nhân và được sự đồng ý các nhân viên thực hiện cuộc khảo sát, nhóm
nghiên cứu đã tiếp cận được các nhân viên trẻ làm việc chính thức để thực hiện khảo sát. Phương pháp
lấy mẫu thuận tiện được triển khai, khảo sát trực tuyến qua Google Forms. Đường dẫn tới bảng câu hỏi
khảo sát trực tuyến được gửi tới từng nhân viên. Trong số 275 bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến được
gửi trong khoảng thời gian từ ngày 10/09/2023 đến ngày 10/10/2023, chỉ có 259 bảng câu hỏi hoàn
chỉnh được gửi lại được sử dụng cho nghiên cứu. Các câu hỏi không hợp lệ đã bị loại trừ. Nhìn chung,
tỷ lệ phản hồi là 94.2% đã được ghi nhận. Dữ liệu thu thập được đánh giá bằng Phân tích độ tin cậy
Alpha của Cronbach, Phân tích nhân tố khám phá (EFA) thông qua phần mềm SPSS 20.0, Phân tích
nhân tố khẳng định (CFA), Phân tích mô hình cấu trúc SEM, ước lượng mô hình lý thuyết bằng
phương pháp Bootstrap thông qua phần mềm AMOS 25.0.
4. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
4.1. Thống kê mô tả
Kết quả thống kê mô tả về giới tính, độ tuổi, thu nhập và thâm niên làm việc được trình bày ở
Bảng 1 cho thấy có sự khác nhau. Giới tính của đối tượng khảo sát phần lớn là nữ chiếm 54.1%. Nhóm
độ tuổi của tổng khảo sát chiếm phần lớn là nhóm 24-27 (35.5%); thấp nhất là 32-35 (13.5%). Phần
lớn đối tượng khảo sát có thu nhập hàng tháng từ 5 đến dưới10 triệu. Còn về thâm niên làm việc thì
phần lớn đối tượng khảo sát có thâm niên làm việc từ 1 đến dưới 3 năm
BẢNG 1: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ
Phần
Đặc điểm Nhóm đối tượng Tần suất trăm
(%)
Giới tính Nam 73 47.1
 Nữ 82 52.9
Từ 20 đến 23 tuổi 74 28.7
Từ 24 đến 27 tuổi 92 35.7
Độ tuổi
Từ 28 đến 31 tuổi 57 22.1
Từ 32 đến 35 tuổi 35 13.6
Dưới 5 triệu 47 18.2
Thu nhập Từ 5 đến dưới 10 triệu 89 34.5
hàng tháng Từ 10 triệu đến dưới 15 triệu 67 26
Từ 15 triệu trở lên 55 21.3
Dưới 1 năm 48 18.6
Thâm niên Từ 1 năm đến dưới 3 năm 98 38
làm việc Từ 3 năm đến dưới 5 năm 67 26
Từ 5 năm trở lên 45 17.4
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)
4.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo
- Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Độ tin cậy được kiểm định thông qua Cronbach’s Alpha: Điều kiện đạt được tiêu chuẩn độ tin
cậy gồm Cronbach’s Alpha > 0.6 and tương quan biến tổng > 0.3 (Nunnally và Burnstein [23]). Kết
quả được thể hiện ở Bảng 2:
BẢNG 2. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA
Trung Phương Hệ số Cronbach’s
bình thang sai thang tương
Thang đo Alpha nếu
đo nếu loại đo nếu quan biến
biến loại biến tổng loại biến
Động lực truyền cảm hứng IM. Alpha = 0.856; Mean(SD) = 2.64(1.05)
IM1: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi về tương lai với 7.95 10.354 0.734 0.803
tinh thần lạc quan
IM2: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi nói với sự hăng 7.89 9.950 0.739 0.800
say về những gì cần được hoàn thành.
IM3: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi diễn đạt rõ ràng 7.88 10.501 0.690 0.820
về một tầm nhìn lôi cuốn về tương lai.
IM4: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi thể hiện sự tự tin 8.02 10.864 0.636 0.843
rằng các mục tiêu sẽ được đạt được.
Ảnh hưởng lý tưởng hóa II. Alpha = 0.898; Mean(SD) = 2.90 (0.93)
II5: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi cung cấp cho tôi 20.0039 42.942 0.548 0.883
sự trợ giúp để đổi lại những nỗ lực của tôi.
II6: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi gieo niềm tự hào 20.4826 42.631 0.727 0.864
trong tôi khi có liên kết với họ.
II7: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi nhấn mạnh sự 20.4556 43.086 0.713 0.866
quan trọng của việc có mục tiêu mạnh mẽ.
II8: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi vượt qua lợi ích 20.4633 42.079 0.755 0.861
cá nhân vì lợi ích của nhóm.
II9: Cách hành động của lãnh đạo/cấp trên xây 20.3629 44.147 0.640 0.872
dựng lòng tôn trọng của tôi.
II10: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi xem xét hậu quả 20.1429 41.921 0.648 0.872
đạo đức và chuẩn tắc của quyết định.
II11: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi theo dõi mọi lỗi 20.1429 41.898 0.686 0.867
lầm.
II12: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi thể hiện sự 20.1622 43.679 0.563 0.880
quyền lực và tự tin.
Thúc đẩy tri thức IS. Alpha = 0.896; Mean(SD) = 2.96 (1.02)
IS13: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi xem xét lại các 8.85 9.606 0.719 0.752
giả định quan trọng để đặt câu hỏi liệu chúng có
phù hợp không.
IS14: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi tìm kiếm các 8.91 11.162 0.503 0.846
quan điểm khác nhau khi giải quyết vấn đề.
IS15: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi khiến tôi xem 8.79 9.646 0.684 0.769
xét vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau.
IS16: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi đề xuất cách 8.93 9.564 0.717 0.753
nhìn mới để hoàn thành nhiệm vụ.
Thúc đẩy tri thức IC. Alpha = 0.894; Mean(SD) = 3.01 (1.10)
IC17: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi giá dành thời 9.039 10.836 0.812 0.877
gian để dạy và huấn luyện.
IC18: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi coi tôi như một 9.02 10.612 0.827 0.871
cá thể độc lập thay vì chỉ là thành viên của một
nhóm.
IC19: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi coi tôi có 9.05 11.722 0.767 0.893
những nhu cầu, khả năng và khát vọng khác biệt
so với người khác.
IC20: Lãnh đạo/Cấp trên của tôi giúp tôi phát 8.99 11.531 0.776 0.889
triển thế mạnh của bản thân.
Chấp nhận rủi ro RT. Alpha = 0.880; Mean(SD) = 3.21 (1.11)
RT21: Trong quá trình làm việc, tôi tiếp cận 12.85 19.860 0.791 0.896
những dự án hoặc hoạt động mới một cách thận
trọng.
RT22: Trong quá trình làm việc, tôi làm những 12.94 20.675 0.759 0.903
việc có khả năng không thành công.
RT23: Trong quá trình làm việc, tôi tránh chấp 12.77 20.039 0.799 0.894
nhận những rủi ro dù đã được tính toán.
RT24: Trong quá trình làm việc, tôi tham gia vào 12.80 19.595 0.811 0.892
những hoạt động có khả năng không thành công.
RT25: Trong quá trình làm việc, tôi sẽ chấp nhận 12.85 20.379 0.764 0.902
những rủi ro có tính toán mặc dù có khả năng
thất bại.
Tính chủ động PT. Alpha = 0.885; Mean(SD) = 2.89 (1.07)
PT26: Trong quá trình làm việc, tôi luôn nắm bắt 11.69 20.703 0.545 0.775
các thay đổi trước thay vì phản ứng sau khi
chúng xảy ra.
PT27: Trong quá trình làm việc, tôi chủ động 11.67 20.037 0.580 0.765
sửa chữa hoặc cải thiện những điều tôi không
thích.
PT28: Trong quá trình làm việc, tôi hành động 11.54 17.622 0.490 0.811
dự phòng trước những vấn đề, nhu cầu hoặc thay
đổi trong tương lai.
PT29: Trong quá trình làm việc, tôi chủ động 11.49 18.739 0.654 0.741
khởi đầu các dự án.
PT30: Trong quá trình làm việc, tôi có xu hướng 11.49 18.352 0.719 0.722
thực hiện các thay đổi trước khi cần thiết.
Tính đổi mới IN. Alpha = 0.885; Mean(SD) = 3.24 (0.92)
IN31: Trong quá trình làm việc, tôi tạo ra những 12.83 13.627 0.565 0.779
ý tưởng mới hữu ích.
IN32: Trong quá trình làm việc, tôi phát triển các 12.89 14.077 0.606 0.764
quy trình, dịch vụ hoặc sản phẩm mới.
IN33: Trong quá trình làm việc, tôi tiếp cận các 12.90 14.991 0.501 0.795
nhiệm vụ kinh doanh theo cách sáng tạo.
IN34: Trong quá trình làm việc, tôi tìm ra cách 13.02 14.019 0.637 0.755
làm mới.
IN35: Trong quá trình làm việc, tôi thường làm 13.09 13.914 0.657 0.749
các công việc theo cách độc đáo.
Sự gắn bó của nhân viên EE. Alpha = 0.885; Mean(SD) = 3.12 (1.05)
EE36: Ở công việc của tôi, tôi cảm thấy tràn đầy 18.70 41.273 0.645 0.910
năng lượng.
EE37: Tôi đầy hứng thú với công việc của mình. 18.71 39.447 0.768 0.897
EE38: Công việc của tôi truyền cảm hứng cho 18.85 41.116 0.771 0.898
tôi.
EE39: Khi tôi thức dậy vào buổi sáng, tôi cảm 18.67 39.502 0.760 0.898
thấy muốn đi làm.
EE40: Tôi cảm thấy hạnh phúc khi làm việc 18.61 40.519 0.729 0.901
hăng say.
EE41: Tôi tự hào về công việc mà tôi làm. 18.62 40.453 0.723 0.902
EE42: Tôi toàn tâm toàn ý với công việc của 18.71 39.205 0.765 0.897
mình.
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)
Kết quả có được từ kiểm định Cronbach’s Alpha cho thấy rằng tất cả các thang đo đạt độ tin cậy.
Tất cả hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 (nhỏ nhất là PT28= 0.490). Hệ số Cronbach’s Alpha
đều lớn hơn 0.8. Vì vậy, tất cả biến quan sát đều được giữ lại trong phân tích tiếp theo.
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
Kết quả kiểm định EFA: Tiêu chí đạt được độ tin cậy là hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin)
đạt điều kiện: 0.5 < KMO < 1, thì phân tích nhân tố khám phá EFA được xem là phù hợp với dữ liệu
thị trường (Hair và công sự [14]). Kiểm định Bartlett’s được sử dụng để đánh giá biến quan sát có
tương quan với nhau trong một thang đo (nhân tố). Khi mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett nhỏ hơn
0,05 (Sig < 0,05) thì các biến quan sát có tương quan tuyến tính với nhân tố đại diện [14]. Phương sai
trích (% Cumulative Variance) được sử dụng để đánh giá mức độ giải thích của các biến quan sát đối
với nhân tố. Để đạt được mức độ giải thích thì phương sai trích cần phải lớn hơn 50% và Eigenvalue
phải có giá trị lớn hơn 1 (Gerbing và Anderson, 1988 [3]). Kết quả được trình bày ở Bảng 3:
BẢNG 3. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA
Nhân tố
Biến quan sát
1 2 3 4 5 6 7 8
II8 0.875
II6 0.810
II7 0.799
II11 0.785
II10 0.687
II9 0.676
II12 0.666
II5 0.641
EE42 0.849
EE39 0.841
EE38 0.831
EE37 0.828
EE40 0.815
EE41 0.800
EE36 0.720
RT24 0.909
RT21 0.850
RT23 0.843
RT22 0.795
RT25 0.778
IC17 0.830
IC20 0.823
IC19 0.822
IC18 0.821
PT30 0.781
PT28 0.754
PT27 0.750
PT29 0.738
PT26 0.676
IM2 0.827
IM1 0.808
IM3 0.782
IM4 0.738
IN35 0.817
IN33 0.774
IN34 0.702
IN32 0.676
IS16 0.706
IS13 0.693
 IS14 0.668
IS15 0.621
Eigenvalues 8.842 5.073 4.707 2.850 1.992 1.723 1.309 1.027
Phương sai trích % 21.567 33.939 45.420 52.37 57.230 61.433 64.62 67.131
1 5
KMO 0.875 (Sig=0.000)
Kiểm định Bartlet Chi 6295.772
square
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)
Kết quả EFA: Hệ số tải của IN31 thấp hơn 0.5. Vì vậy yếu tối tính đổi mới (IN31) bị loại bỏ. Kết
quả EFA với phép xoay Varimax gồm 41 biến quan sát được chia thành 8 nhân tố được trình bày chi
tiết ở Bảng 3.
Kết quả EFA với phép xoay Varimax gồm Eigenvalue > 1 và tổng phương sai được trích > 50%
chứng tỏ 8 nhân tố được kiểm định từ mô hình thực nghiệm là phù hợp với các thang đo được đề xuất
trong các nghiên cứu trước đây. Kết quả EFA được trình bày chi tiết trong Bảng 3.
Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA
Theo kết quả CFA, hầu hết các hệ số đều đạt chuẩn, cho thấy mức độ phù hợp của mô hình với
dữ liệu (Chi-square/df = 1.418 < 3; CFI = 0.946 >0,9; RMSEA = 0.040 <0.08; GFI = 0.838 > 0.8).
Căn bậc 2 giá trị AVE của các nhân tố đều lớn hơn hệ số liên hệ giữa nhân tố đó với các nhân tố
còn lại. Do đó, các nhân tố được sử dụng trong mô hình đạt giá trị phân biệt.
Độ tin cậy và phương sai trích của các yếu tố đều lớn hơn 0.5; trong đó giá trị CR đều lớn hơn
0.7 và AVE đều lớn hơn 0.5 (thấp nhất là TL = 0.501). Như vậy, thang đo đáng tin cậy và tính hội tụ
được đảm bảo.
4.3. Kết quả nghiên cứu
Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy chỉ số Chi-square/df=1.446 (<3);
GFI=0.831 (> 0.8); CFI=0.941 (>0.9); TLI=0.938 (>0.9); RMSEA=0.042 (<0.08). Các chỉ số này đều
thỏa mãn điều kiện phù hợp do đó có thể kết luận mô hình đo lường phù hợp với dữ liệu thị trường.
Theo kết quả Bootstrap, các giá trị CR < 1.96, p-value > 5%, độ lệch khác 0 không có ý nghĩa
thống kê ở mức tin cậy 95% hay nói cách khác kết quả ước lượng từ mẫu ban đầu được tính trung bình
và giá trị này có xu hướng gần với ước lượng tổng thể. Do đó có thể kết luận các ước lượng trong mô
hình SEM là tin cậy được.
BẢNG 5. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH BOOTSTRAP

Mối tương quan SE SE-SE Mean Bias SE-Bias C.R

IB ⇠ TL 0.075 0.002 0.446 0.001 0.003 0.333

EE ⇠ TL 0.080 0.002 0.126 -0.001 0.003 -0.333

EE ⇠ IB 0.080 0.002 0.066 -0.003 0.003 -1

Sau khi kiểm tra độ phù hợp mô hình nghiên cứu với thị trường, kiểm định Bootstrap, các giả
thuyết nghiên cứu được đưa vào để kiểm tra. Trong nghiên này có 3 giả thuyết được đặt ra và kiểm
định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.
BẢNG 6. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Giả Mối tương Hệ số hồi quy Hệ số hồi quy

S.E. C.R. P
thuyết quan chưa chuẩn hóa chuẩn hóa
 H1 EE ⇠ TL 0.375 0.126 0.254 1.477 0.140

H2 IB ⇠ TL 1.403 0.445 0.332 4.222 ***

H3 EE ⇠ IB 0.065 0.069 0.072 0.912 0.362

4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu

Dựa vào kết quả bảng trên, giá trị P-values của H2 nhỏ hơn 0.05 với hệ số Beta = 0.445, P-
values của H1 và H3 lần lượt là 0.140 và 0.362 (> 0.05). Vì vậy trong nghiên cứu này chỉ giả thuyết
H2 được chấp nhận. Điều này tương đồng với các nghiên cứu trước như đây như của Moriano và cộng
sự (2014) [22]; Gerards và cộng sự (2021) [12].
Tuy nhiên, đi ngược lại với một số nghiên cứu trước đây thì sự gắn bó của nhân viên không bị
ảnh hưởng bởi phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi doanh nhân nội bộ. Điều này có thể lý giải
vì nghiên cứu được thực hiện với đối tượng khảo sát là GenZ thuộc ngành Marketing. Marketing có tỷ
lệ nghỉ việc cao nhất lên đến hơn 40%, người lao động càng trẻ - tỷ lệ nghỉ việc càng nhiều, con số lên
đến 36% (Theo nghiên cứu của Anphabe, 2022 [4]). Điều này cho thấy GenZ ngành Marketing có mức
độ gắn bó thấp so với các đối tượng nhân viên khác hay nói cách khác sự gắn bó của GenZ trong
ngành Marketing bị tác động bởi đặc tính chủ quan của chính họ.
5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.1. Kết luận
Mục đích của bài nghiên cứu này là xác định và kiểm tra mối tương quan giữa lãnh đạo chuyển
đổi, hành vi doanh nhân nội bộ và sự gắn bó của nhân viên ngành Marketing tại khu vực thành phố Hồ
Chí Minh. Trong bối cảnh chung là suy thoái kinh tế, các doanh nghiệp trong ngành càng cần chú
trọng đến nguồn nhân lực và chất lượng của nguồn nhân lực để tồn tại và nắm lấy cơ hội phát triển. Vì
vậy, các doanh nghiệp thuộc ngành Marketing ngày càng chú trọng đến những yếu tố tác động tích cực
đến sự gắn kết, gắn bó của nhân viên. Kết quả cuộc khảo sát với đối tượng là các nhân viên trong
ngành Marketing tại TP. Hồ Chí Minh cho kết quả các yếu tố thành phần của lãnh đạo chuyển đổi -
động lực truyền cảm hứng (IM), ảnh hưởng lý tưởng hóa (II), thúc đẩy tri thức (IS) và quan tâm đến cá
nhân (IC) - có tác động tích cực đến hành vi doanh nhân nội bộ của nhân viên - khả năng chấp nhận rủi
ro (RT), tính chủ động (PT) và tính đổi mới (IN); nhưng cả lãnh đạo chuyển đổi và hành vi doanh nhân
nội bộ lại không tác động đáng kể đến sự gắn bó của nhân viên (EE) đối với doanh nghiệp.
5.2. Hàm ý quản trị
Dựa trên kết quả của bài nghiên cứu này, nhóm nghiên cứu đề xuất việc cải thiện khả năng lãnh đạo
chuyển đổi sẽ làm gia tăng hành vi doanh nhân nội bộ của nhân viên:
Sự gắn bó nhân viên có Mean = 3.12. Nhân viên trẻ chính thức trong ngành Marketing có
khuynh hướng gắn bó với doanh nghiệp họ đang làm việc, tuy nhiên hiệu quả chưa cao. Các nhà quản
lý bên cạnh đó cũng cần tìm hiểu thêm những yếu tố khác có tác động đến sự gắn bó của nhân viên.
Động lực truyền cảm hứng có Mean = 2.65. Nhà lãnh đạo cần thể hiện rõ hơn về sự lạc quan từ
trong cách làm việc và cách nhìn nhận vấn đề của bản thân, hăng say trong việc bàn luận những công
việc cần phải được hoàn thành với nhân viên của họ, thuyết phục nhân viên của họ về tầm nhìn xa
trông rộng về tương lai, đặc biệt cần quan tâm nhiều hơn đến việc quản trị các mục tiêu để có thể hoàn
thành chúng một cách tốt nhất.
Ảnh hưởng lý tưởng hóa có Mean = 2.90. Nhà lãnh đạo cần xem xét về các chính sách tạo động
lực cho nhân viên của để khiến nhân viên cảm thấy những nỗ lực được bỏ ra là xứng đáng với sự trợ
giúp được nhận. Họ cần nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thiết lập nên những mục tiêu, hướng đến
những mục tiêu đó một cách mạnh mẽ, cần thể hiện và hành động như một tấm gương tiêu biểu về các
nguyên tắc, chuẩn mực, cách đánh giá vấn đề nhằm gia tăng sự tôn trọng của nhân viên đối với họ. Các
nhà lãnh đạo cần đặc biệt quan tâm đến cách đánh giá của nhân viên về hành động của họ là vì lợi ích
riêng hay lợi ích của tập thể, xác định nguyên nhân và có những thay đổi phù hợp, đồng thời cần thể
hiện mục tiêu và tầm nhìn rõ ràng với nhân viên của họ.
Thúc đẩy tri thức có Mean = 2.96. Khi tiếp cận các vấn đề, nhà lãnh đạo cần sắp xếp sự ưu tiên
và tính phù hợp trong các tiêu chí đánh giá vấn đề và tôn trọng cũng như khuyến khích nhân viên của
họ trong việc đưa ra những quan điểm, giải pháp để giải quyết vấn đề một cách sáng tạo, độc lập. Việc
giúp cho nhân viên hiểu được cách để đánh giá vấn đề nhiều góc độ cũng là một điều cần được chú
trọng. Hơn hết, không chỉ tiếp nhận những quan điểm của nhân viên, nhà lãnh đạo cần có chính kiến rõ
ràng và cung cấp những góc nhìn mới lạ về vấn đề.
Quan tâm đến cá nhân có Mean = 3.01. Người lãnh đạo cần đánh giá đúng tầm quan trọng của
từng thành phần cá nhân nhân viên, cần chú trọng hơn đến sự phát triển của từng cá nhân riêng biệt,
thay vì chỉ quan tâm chung chung đến toàn bộ tập thể. Điều này sẽ giúp sự liên kết của nhân viên và
người lãnh đạo trở nên khăng khít hơn, đồng thời những điểm mạnh của nhân viên cũng được phát
hiện để có phương án phát huy kịp thời, phù hợp.
Chấp nhận rủi ro có Mean = 3.20. Khuyến khích nhân viên có những ý tưởng táo bạo, và có
hành động dẫn đến sự thay đổi nhiều hơn chính là điều quan tâm đối với các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên,
không phải bất cứ sự mạo hiểm hay rủi ro nào cũng được chấp nhận và cho phép. Các nhà lãnh đạo cần
chắc chắn rằng những ý kiến, phương án độc đáo, sáng tạo được đưa ra đều có sự tính toán rủi ro kỹ
càng, cẩn thận, và có những phương án giải quyết hoặc đối phó với rủi ro một cách cụ thể.
Tính chủ động có Mean = 2.89. Các nhà lãnh đạo cần có những chính sách và hành động cụ thể
để khuyến khích nhân viên của họ có sự chuẩn bị kỹ càng, không ngại chủ động tham gia, thực hiện
những thay đổi, rèn luyện tư duy và chủ động chuẩn bị trước khi những thay đổi xuất hiện nhằm giúp
nhân viên và doanh nghiệp có sự chuẩn bị kỹ càng cũng như khả năng thích ứng để nắm bắt những cơ
hội khi có sự thay đổi bởi tác nhân bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Tính đổi mới có Mean = 3.21. Người lãnh đạo cần phải thúc đẩy tính độc đáo trong ý tưởng, kế
hoạch, hành động triển khai một dự án để khiến nhân viên có suy nghĩ độc đáo hơn trong việc hình
thành ý tưởng. Do đó, khiến nhân viên sẽ cảm thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi của cấp trên khiến
bản thân họ muốn đổi mới trong công việc.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
Bài nghiên cứu này có những hạn chế nhất định: nghiên cứu này chỉ tiếp cận được 275 đáp viên
(bao gồm 259 phiếu trả lời hợp lệ) là nhân viên trẻ chính thức trong ngành Marketing tại TP. Hồ Chí
Minh bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện do những hạn chế về thời gian và kinh phí. Điều này dẫn
đến hạn chế trong tính tổng quát của bài nghiên cứu.
Phương hướng nghiên cứu tương lai được đề xuất: các nhà nghiên cứu có thể thực hiện nghiên
cứu tương tự tại những khu vực khác ở Việt Nam, đồng thời có thể xem xét những yếu tố khác có thể
có tác động đến sự gắn bó của nhân viên trong ngành, như phong cách lãnh đạo cộng hưởng (Tiwari và
Lenka, 2020) [33].
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1].Ağca, V., Topal, Y., & Kaya, H. (2012). Linking intrapreneurship activities to multidimensional
firm performance in Turkish manufacturing firms: an empirical study. International
Entrepreneurship and Management Journal, 8, 15-33
[2].Albrecht, S., Breidahl, E., and Marty, A. (2018). Organizational resources, organizational
engagement climate, and employee engagement. Career Dev. Int. 23, 67–85
[3].Anderson, J. C., & Gerbing, D. W. (1988). Structural equation modeling in practice: A review and
recommended two-step approach. Psychological bulletin, 103(3), 411
[4].Anphabe, 2022. Thị trường nhân lực Việt Nam nửa đầu 2022: Mức độ gắn kết của người đi làm
với công ty đang thấp chưa từng có. https://www.anphabe.com/post/thi-truong-nhan-luc-viet-nam-
nua-dau-2022-muc-do-gan-ket-ng/40751/answer, xem 06/10/2023
[5].Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung, D. I. (1999). Re‐examining the components of
transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership. Journal of
occupational and organizational psychology, 72(4), 441-462
[6].Bass, B. M., & Avolio, B. J. (2004). Full range leadership development. California MindGarden,
Inc
[7].Bass, B. M., & Bass Bernard, M. (1985). Leadership and performance beyond expectations
[8].Bode, C. S., & Singh, J. (2018). Employee engagement through corporate social initiatives: An
intrapreneurship perspective
[9].Bui, H. T. M., Zeng, Y., and Higgs, M. (2017). The role of person-job fit in the relationship
between transformational leadership and job engagement. J. Manag. Psychol. 32, 373–386. doi:
10.1108/JMP-05-2016-0144/FULL/XML
[10]. Corbett, A. (2018), “The myth of the intrapreneur”, Harvard Business Review, available at:
https://hbr. org/2018/06/the-myth-of-the-intrapreneur
[11]. Gawke, J.C., Gorgievski, M.J. and Bakker, A.B. (2017), “Employee intrapreneurship and work
engagement: a latent change score approach”, Journal of Vocational Behavior, Vol. 100, pp. 88-
100
[12]. Gerards, R., van Wetten, S., & van Sambeek, C. (2021). New ways of working and
intrapreneurial behaviour: the mediating role of transformational leadership and social interaction.
Review of Managerial Science, 15(7), 2075-2110
[13]. Gibbons, J. (2006). Employee engagement: A review of current research and its implications.
New York: The Conference Board
[14]. Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. L. (2006). Multivariate
Data Analysis. New Jersey: Pearson University Press
[15]. Howell JM, Higgins CA (1990) Champions of technological innovation. Adm Sci Q
35(2):317–341
[16]. Jung, D. I., Chow, C., & Wu, A. (2003). The role of transformational leadership in enhancing
organizational innovation: hypotheses and some preliminary findings. The Leadership Quarterly,
14, 525–544
[17]. Koroglu, ş, and Ozmen, O. (2021). The mediating effect of work engagement on innovative
work behavior and the role of psychological well-being in the job demands–resources (JD-R)
model. Asia-Pacific J. Bus. Adm. 14, 124–144. doi: 10.1108/APJBA-09-2020-0326/FULL/XML.
[18]. Kuratko, D. F., Hornsby, J. S., & Bishop, J. W. (2005). An examination of managers’
entrepreneurial actions and job satisfaction. The International Entrepreneurship and Management
Journal, 1(3), 275–291
[19]. Lai, F. Y., Tang, H. C., Lu, S. C., Lee, Y. C., and Lin, C. C. (2020). Transformational
leadership and job performance: the mediating role of work engagement. SAGE Open
10:21582440198. doi: 10.1177/2158244019899085
[20]. Men, L. R. (2015). Employee engagement in relation to employee–organization relationships
and internal reputation: effects of leadership communication. Journal of Public Relations, 9,
1942–4604
[21]. Mester, C., Visser, D., Roodt, G., & Kellerman, R. (2003). Leadership style and its relation to
employee attitudes and behaviour. SA journal of industrial psychology, 29(2), 72-82
[22]. Moriano, J. A., Molero, F., Topa, G., & Lévy Mangin, J. P. (2014). The influence of
transformational leadership and organizational identification on intrapreneurship. International
entrepreneurship and management journal, 10, 103-119
[23]. Nunnally, J.C. and Bernstein I.H. (1994). Psychometric Theory, McGraw-Hill, NY
[24]. Phan Dương (2022). Chờ nhận thưởng Tết rồi nghỉ, <https://vnexpress.net/cho-nhan-thuong-
tet-roi-nghi-4551196.html>, xem 05/10/2023
[25]. Pinchot, G., & Pellman, R. (1999). Intrapreneuring in action: A handbook for business
innovation. Berrett-Koehler Publishers
[26]. Popli, S., & Rizvi, I. A. (2016). Drivers of employee engagement: The role of leadership style.
Global Business Review, 17(4), 965-979
[27]. Qu, R., Janssen, O., & Shi, K. (2015). Transformational leadership and follower creativity: The
mediating role of follower relational identification and the moderating role of leader creativity
expectations. The leadership quarterly, 26(2), 286-299
[28]. Samah, I. H. A. (2019). Organizational capabilities, employee growth mindset,
intrapreneurship, and employee engagement in Malaysian four-and five-star hotels
[29]. Schaufeli, W.B., Salanova, M., González-Romá, V.G., & Bakker, A.B. (2002). The
measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach.
Journal of Happiness Studies, 3(1), 71- 92
[30]. Schwarz, G. (2017). Transformational Leadership and Job Performance: the role of
organizational identification. Palgrave Handb. Leadersh. Transform. Asia 519–539
[31]. Stander, M. W., & Rothmann, S. (2010). Psychological empowerment, job insecurity and
employee engagement. SA Journal of Industrial Psychology, 36(1), 1–8
[32]. Stull, M., & Singh, J. (2005). Intrapreneurship in nonprofit organizations: Examining the
factors that facilitate entrepreneurial behavior among employees. Retrieved May, 24(2005), 192-
210
[33]. Tiwari, B., & Lenka, U. (2020). Employee engagement: A study of survivors in Indian IT/ITES
sector. IIMB Management Review, 32(3), 249-266
[34]. Vietnamworks. CÂU CHUYỆN THÀNH CÔNG TRONG PHÁT TRIỂN NHÂN TÀI,
 <https://www.vietnamworks.com/hrinsider/navigos-group-vietnamworks-ra-mat-buoi-toa-dam-
cung-navigos-group-voi-chu-de-cau-chuyen-thanh-cong-trong-phat-trien-nhan-tai.html>, xem
02/10/2023
[35]. Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. San Francisco: Jossey-Bass