Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế và Kinh doanh Châu Á

Năm thứ 29, Số 6 (2018), 71–92

www.jabes.ueh.edu.vn

Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế và Kinh doanh Châu Á

http://www.emeraldgrouppublishing.com/services/publishing/jabes/index.htm

Ảnh hưởng của năng lực tâm lý đến cam kết làm việc
và kết quả công việc của nhân viên:
Trường hợp doanh nghiệp điện-điện tử
trong các Khu công nghiệp tại TP. Hồ Chí Minh

PHAN QUỐC TẤN a, BÙI THỊ THANH b

a,b
Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

THÔNG TIN TÓM TẮT

Ngày nhận: 26/04/2018
Ngày nhận lại: 20/08/2018
Duyệt đăng: 14/09/2018
Mã phân loại JEL:
D24, D69, M59
Từ khóa:
Khu công nghiệp;
Năng lực tâm lý;
Kết quả công việc;
Cam kết làm việc.
Keywords:
Industrial zone;
Psychological capital;
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu kiểm định mối quan hệ giữa năng lực
tâm lý với cam kết làm việc và kết quả công việc của nhân viên. Dữ liệu
nghiên cứu được thu thập từ 501 nhân viên đang làm việc tại các doanh
nghiệp điện-điện tử trong khu công nghiệp TP. Hồ Chí Minh. Kết quả
phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) cho thấy năng lực tâm lý có tác
động dương mạnh đến cam kết làm việc và kết quả công việc; cam kết
làm việc có tác động dương thấp hơn đến kết quả công việc. Từ kết
quả nghiên cứu, một số hàm ý được đề xuất nhằm giúp nhà quản trị
của các doanh nghiệp điện-điện tử cải thiện chính sách nhân sự nhằm
nâng cao năng lực tâm lý, từ đó, góp phần làm tăng cam kết làm việc
và kết quả công việc của nhân viên.
Abstract
This research examines the relationship between psychological capital,
work engagement, and performance of employees. Surveyed data was
collected from 501 employees working at electrical and electronic
enterprises in the Industrial zones Ho Chi Minh City. The result of
structural equation modeling (SEM) showed that psychological capital
has a strong positive impact on work engagement and performance of

a
tanpq@ueh.edu.vn, * tác giả liên hệ
b
btthanh@ueh.edu.vn
Trích dẫn bài viết: Phan Quốc Tấn, & Bùi Thị Thanh. (2018). Ảnh hưởng của năng lực tâm lý đến cam kết làm việc và kết quả công
việc của nhân viên: Trường hợp doanh nghiệp điện-điện tử trong các Khu công nghiệp tại TP. Hồ Chí Minh. Tạp chí Nghiên cứu Kinh
tế và Kinh doanh Châu Á, 29(6), 71–92.
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

Work performance; employees; work engagement has a lower positive impact on

Work engagement. performance. Based on the findings, some implications are drawn to
help that the managers of electrical and electronicenterprises improve
human resource policies to enhance psychological capital well-being,
thereby increasing employee engagement and performance.

1. Giới thiệu

Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng trong khu vực và thế giới, vì thế, các doanh nghiệp trong
nước nói chung và các doanh nghiệp trong khu chế xuất và khu công nghiệp (KCN) TP.HCM nói riêng
phải nỗ lực không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh để tồn tại và phát triển trong điều
kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để đạt được mục tiêu trên, một trong những giải pháp được quan
tâm hàng đầu là phát huy năng lực làm việc và cải thiện kết quả công việc của người lao động.
Ngành điện-điện tử là một trong bốn ngành công nghiệp mũi nhọn (gồm: điện tử - công nghệ
thông tin, cơ khí chế tạo, hóa chất, chế biến lương thực - thực phẩm) mà TP.HCM tập trung phát triển
bên cạnh các ngành dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao theo định hướng chuyển dịch cơ cấu kinh
tế từ Đại hội Đảng bộ TP.HCM lần thứ IX. Theo tinh thần đó, Ban Quản lý các khu chế xuất và công
nghiệp TP.HCM (HEPZA) đã định hướng phát triển các KCN từ nay đến năm 2025 là thu hút đầu tư
vào bốn ngành công nghiệp trọng yếu có hàm lượng công nghệ cao, trong đó có ngành điện-điện tử
(HEPZA, 2015; Phan Diệu, 2017).
Đặc thù của ngành điện-điện tử là một ngành công nghệ cao, đòi hỏi phải có đội ngũ kỹ thuật viên
và nhân viên lành nghề, có trình độ chuyên môn hoặc đã qua đào tạo, khả năng tiếp thu tốt trong quá
trình làm việc và biết ngoại ngữ (Trúc Hạ, 2016). Tuy nhiên, qua phỏng vấn nhóm tập trung, các
trưởng/phó phòng nhân sự của những công ty điện-điện tử cho biết, thực trạng nguồn nhân lực có tay
nghề, đặc biệt là giỏi ngoại ngữ trong ngành điện-điện tử không nhiều, không đủ đáp ứng nhu cầu về
số lượng lớn lao động cho các doanh nghiệp trong KCN TP.HCM, buộc các doanh nghiệp phải hạ
thấp tiêu chí tuyển dụng để có đủ số lao động cần thiết. Hơn nữa, các nhân viên (kỹ sư, kỹ thuật viên,
nhân viên văn phòng) đều phải làm việc trực tiếp với người quản lý và các chuyên gia nước ngoài
nhưng ban giám đốc chỉ quan tâm đến đào tạo nhân viên để phục vụ cho hoạt động sản xuất, mà không
có tổ chức khóa đào tạo nào về kỹ năng mềm cũng như ngoại ngữ. Điều này đã dẫn đến tình trạng
người lao động thiếu tự tin để phát huy năng lực trong quá trình làm việc, ảnh hưởng đến cam kết làm
việc và kết quả công việc. Li và cộng sự (2018) đã nhận định rằng các doanh nghiệp công nghệ cao
muốn phát triển bền vững thì cần phải đặc biệt quan tâm đến năng lực tâm lý của nhân viên để phát
triển và quản lý nguồn nhân lực, nhằm cải thiện cam kết làm việc của nhân viên, vì nếu không, họ sẽ
thiếu nhiệt tình trong công việc và rời bỏ tổ chức.
Trong số các nguồn lực khác nhau, năng lực tâm lý đề cập đến một trạng thái tâm lý tích cực, đã
được coi là vốn nhân lực, ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực khác nhau của người lao động, bao gồm:
Cảm xúc, động lực, nhận thức, và hành vi (Luthans & Youssef, 2004). Nói chung, nhân viên có năng
lực tâm lý cao, trạng thái cảm xúc tích cực thì bất cứ khi nào gặp khó khăn trong công việc, họ luôn
hy vọng và lạc quan (Luthans & Youssef, 2004).

72
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

Sau nghiên cứu của Luthans và cộng sự (2007), rất nhiều nghiên cứu khác đã phát triển hơn về
ảnh hưởng của năng lực tâm lý đến kết quả công việc của nhân viên, như: Avey và cộng sự (2010),
Youssef và Luthans (2007), Peterson và Byron (2008), Choi và Lee (2014), ur Rehman và cộng sự
(2017)… Tại Việt Nam, cũng có các nghiên cứu như: Nguyen và Nguyen (2011) nghiên cứu về năng
lực tâm lý, chất lượng cuộc sống trong công việc và chất lượng cuộc sống của nhân viên tiếp thị tại
Việt Nam; Nguyen Dinh Tho và cộng sự (2014) xây dựng và kiểm định mô hình nhằm giải thích vai
trò trực tiếp và gián tiếp của năng lực tâm lý ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên tiếp thị.
Bên cạnh đó, năng lực tâm lý còn được nghiên cứu trong mối quan hệ tác động đến sự cam kết
làm việc của nhân viên, như nghiên cứu của Karatepe và Karadas (2015) đã xây dựng và kiểm định
mô hình về mối quan hệ của năng lực tâm lý với cam kết làm việc, từ đó làm ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn trong công việc, sự nghiệp và trong cuộc sống của nhân viên. Tương tự, một số nghiên cứu khác
về chủ đề năng lực tâm lý như: Schaufeli và cộng sự (2002), Avey và cộng sự (2011b), Luthans và
cộng sự (2005b), Chen và Lim (2012), de Waal và Pienaar (2013), Barkhuizen và cộng sự (2014),
Paeka và cộng sự (2015), Datu và Valdez (2016), Ji (2016) đều đưa ra kết luận rằng năng lực tâm lý
góp phần cải thiện cam kết làm việc của nhân viên.
Khi nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên, yếu tố cam kết làm
việc cũng được nhiều tác giả xét đến. Cụ thể, nghiên cứu của Anitha (2014) về các yếu tố quyết định
sự cam kết làm việc của nhân viên và tác động của chúng đến kết quả công việc của nhân viên đã chỉ
ra cách thức quan trọng để nâng cao kết quả công việc là tập trung vào việc thúc đẩy sự cam kết làm
việc của nhân viên. Các nghiên cứu của Fleming và Asplund (2007), Macey và Schineider (2008),
Rich và cộng sự (2010), Leiter và Baker (2010), Christian và cộng sự (2011) cũng cho rằng mức độ
cam kết làm việc của nhân viên càng cao thì sẽ càng làm tăng kết quả thực hiện công việc, năng suất
làm việc, hành vi tích cực của người lao động, gắn kết với tổ chức và dịch vụ khách hàng.
Tựu trung lại, các nghiên cứu trước đây đã đi sâu vào từng vấn đề cụ thể. Việc nghiên cứu đồng
thời về mối quan hệ giữa năng lực tâm lý, sự cam kết làm việc và kết quả công việc của nhân viên tại
các doanh nghiệp điện-điện tử trong KCN tại TP.HCM chưa nhận được sự quan tâm đáng kể. Chính
vì thế, nghiên cứu này thực hiện nhằm xây dựng và kiểm định mối quan hệ giữa năng lực tâm lý, cam
kết làm việc và kết quả công việc của nhân viên, đặt cơ sở khoa học cho việc hoạch định các chính
sách quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp điện-
điện tử trong KCN TP.HCM.
Sau phần 1 giới thiệu, nghiên cứu được cấu trúc gồm 4 phần: Phần 2 trình bày cơ sở lý thuyết và
mô hình nghiên cứu; phần 3 tóm lược phương pháp nghiên cứu; phần 4 mô tả kết quả nghiên cứu; và
cuối cùng là phần 5, kết luận và một số hàm ý.

2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

2.1. Cơ sở lý thuyết

Lý thuyết hành vi tổ chức tích cực (POB)

Bắt đầu hình thành từ năm 1999, chủ yếu được phát triển bởi Luthans (2002a), lý thuyết POB tập
trung vào những đặc điểm cá nhân có thể được phát triển và cải thiện thông qua việc cải thiện môi
trường làm việc và phương pháp quản lý. Đồng thời, lý thuyết POB đưa ra một cách tiếp cận mới để

73
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

nâng cao kết quả công việc thông qua đánh giá và phát triển các yếu tố tâm lý của nhân viên, tức là
các yếu tố bên trong của nhân viên đó. Luthans và cộng sự (2007) cho rằng POB nghiên cứu và ứng
dụng vào năng lực tâm lý của con người theo hướng tích cực và sức mạnh nguồn lực có thể đo được,
phát triển và quản trị một cách hiệu quả cho sự cải tiến không ngừng tại nơi làm việc.
Cho đến nay, các khái niệm tâm lý tích cực thường được đề cập nhiều trong những nghiên cứu và
phản ánh khá toàn diện về các tiêu chí của POB là hy vọng, thích nghi, lạc quan, và tự tin (Luthans,
2002b; Luthans & Youssef, 2004; Youssef & Luthans, 2007; Luthans & cộng sự, 2007). Sự kết hợp
các thành phần này được gọi là năng lực tâm lý của người lao động (Luthans & Youssef, 2004).
Năng lực tâm lý
Luthans và cộng sự (2005) định nghĩa năng lực tâm lý là một cấu trúc tính cách tích cực của con
người trong tổ chức. Trong khi đó, Chen và cộng sự (2000) cho rằng năng lực tâm lý là một trạng thái
tâm lý liên quan đến những tình huống nhất định hoặc các nhiệm vụ cụ thể và có xu hướng thay đổi
theo thời gian; theo Caza và cộng sự (2010), năng lực tâm lý là một cấu trúc đa chiều đề cập đến một
trạng thái tâm lý tích cực về sự phát triển của một cá nhân. Luthans và cộng sự (2007) nhấn mạnh
năng lực tâm lý là nguồn động viên về nhận thức, kinh nghiệm và đã xác định năng lực tâm lý của
một cá nhân được đặc trưng bởi bốn thành phần: Hy vọng, lạc quan, thích nghi, và tự tin.
Năng lực tâm lý nổi lên như là một hành vi tổ chức nổi bật và có liên quan đến các thái độ tích
cực như: Sự hài lòng (Avey & cộng sự, 2011a), hiệu suất chủ quan (Choi & Lee, 2014), cảm giác trao
quyền (Avey & cộng sự, 2008), tự nhận thức về năng lực và tăng trưởng (Combs & cộng sự, 2012),
tâm lý hạnh phúc (Avey & cộng sự, 2011a), cũng như các hành vi tích cực như: Hiệu suất khách quan
(Avey & cộng sự, 2010), và hành vi công dân (Avey & cộng sự, 2011a). Năng lực tâm lý có liên quan
tiêu cực với thái độ làm việc như: Hoài nghi, căng thẳng, lo âu (Avey & cộng sự, 2011a), và ý định
nghỉ việc (Choi & Lee, 2014). Ngoài ra, năng lực tâm lý có liên quan nghịch với các hành vi làm việc
tiêu cực như hành vi làm việc phản tác dụng (Avey & cộng sự, 2010) và hành vi sai lệch (Avey &
cộng sự, 2011a).
Dựa trên các nghiên cứu trước đây, ur Rehman và cộng sự (2017) đã đưa ra nhận định năng lực
tâm lý không phải là trạng thái tâm lý (như cảm xúc) và không thể thay đổi trong các tình huống tạm
thời mà cũng không có tính cố định, do đó, năng lực tâm lý như là tình trạng có thể đào tạo được. Các
nghiên cứu ban đầu như Luthans và cộng sự (2007), Demerouti và cộng sự (2011), Peterson và cộng
sự (2011) cho rằng tính linh hoạt của năng lực tâm lý và các thành phần của nó có thể được tăng
cường thông qua các chương trình đào tạo và chính sách động viên. Từ các định nghĩa nêu trên, năng
lực tâm lý được hiểu là một trạng thái tâm lý tích cực của con người trong tổ chức liên quan đến
những tình huống nhất định (Chen & cộng sự, 2000), có thể đào tạo được (ur Rehman & cộng sự,
2017), và bao gồm bốn thành phần: Hy vọng, lạc quan, thích nghi, và tự tin.
Hy vọng đã xác định phản ánh ý chí của một người có thể tìm thấy con đường để đạt được mục
tiêu (Snyder & cộng sự, 1996). Luthans và Youssef (2004) cho rằng hy vọng liên quan đến động lực
hoặc năng lượng tạo động lực để thực hiện một mục tiêu và con đường giúp cá nhân định hướng một
bộ giải pháp khác nhau cho bất kỳ tình huống nào để đạt được thành công. Snyder (2000) đã định
nghĩa hy vọng là tạo ra ý chí để đạt đến thành công; khả năng xác định, làm rõ và theo đuổi con đường
thành công; và đã đưa ra các hướng dẫn để tăng hy vọng bằng cách đạt được mục tiêu, xác định mục
tiêu cụ thể, làm rõ các mục tiêu mong muốn, phát triển các con đường thay thế khác nhau, phát triển
các kỹ năng cần thiết cho lý luận quan trọng và thực hiện các tình huống diễn tập ảo sự kiện sắp tới.

74
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

Theo các bước này, các cá nhân có thể được huấn luyện để giữ hy vọng và đảm bảo đạt được lợi ích
tối đa từ việc tăng chiều hướng của năng lực tâm lý này. Gần đây, Cetin và Basim (2011) đã có định
nghĩa khác khi cho rằng hy vọng là một niềm tin để xác định các mục đích quan trọng và một quá
trình khắc phục những trở ngại cá nhân. Tác giả sử dụng định nghĩa của Snyder (2000) cho nghiên
cứu vì đã làm rõ nghĩa của hy vọng cũng như đưa ra cách thức để làm tăng hy vọng.
Lạc quan là việc thể hiện ý chí, niềm tin vào sự thành công trong công việc ở hiện tại và tương lai
(Seligman, 1998). Trước đó, Snyder và cộng sự (1991) cho rằng lạc quan là sự kỳ vọng của cá nhân
kiên trì để đạt mục tiêu. Luthans (2002b) cho rằng lạc quan như là một khía cạnh của năng lực tâm lý
có liên quan đến triển vọng kết quả tích cực hoặc sự ghi nhận các sự kiện, bao gồm cảm xúc và động
lực tích cực và có sự cảnh báo về thực tế. Còn Peterson (2000) ghi chú lạc quan thực tế là rất năng
động và có thể thay đổi. Sự lạc quan của một cá nhân có liên quan đáng kể đến khả năng của người
đó; và nghiên cứu thực nghiệm về vấn đề này cung cấp bằng chứng cho thấy sự đào tạo và phát triển
của nhân viên có thể làm tăng sự lạc quan của họ (Demerouti & cộng sự, 2011; Luthans & cộng sự,
2008, 2010). Từ các định nghĩa nêu trên, tác giả nhận thấy định nghĩa của Snyder và cộng sự (1991)
đã làm rõ hơn về ý cũng như phù hợp với tính chất và yêu cầu công việc thực tế, cho nên định nghĩa
này được sử dụng cho nghiên cứu.
- Thích nghi được đặc trưng bằng cách đối phó và khả năng phục hồi tốt khi đối mặt với nguy cơ
hoặc nghịch cảnh đáng kể (Masten, 2001; Masten & Reed, 2002). Áp dụng cho nơi làm việc, Luthans
(2002b) định nghĩa thích nghi là khả năng tâm lý tích cực để ứng phó, đối mặt với những thách thức,
khó khăn, sự không chắc chắn, mâu thuẫn, thất bại, hoặc thậm chí thay đổi tích cực, tiến bộ và tăng
trách nhiệm. Richardson (2002) đề xuất rằng có sự tương tác và sự cộng hưởng với hy vọng, lạc quan
và tự tin của bản thân có thể đạt được mức độ thích nghi vượt trội. Rego và cộng sự (2012) xem thích
nghi như là sự chịu đựng, khả năng phục hồi tốt và làm chủ tình thế trước những trở ngại, giải quyết
được những vấn đề tốt hơn để đạt đến thành công. Định nghĩa của Rego và cộng sự (2012) được sử
dụng trong bài viết vì đã làm rõ nghĩa hơn và phù hợp với yêu cầu công việc tại các doanh nghiệp
điện-điện tử trong KCN TP.HCM.
- Tự tin là tin vào khả năng, quyết tâm thực hiện thành công những nhiệm vụ được giao, là yếu tố
quan trọng nhất quyết định đến những hành vi mà người đó lựa chọn để thể hiện và sự kiên trì của họ
trong những nỗ lực đối mặt với thử thách khó khăn (Bandura, 1998). Theo Stajkovic và Luthans (1998),
Luthans và Youssef (2004), tự tin đại diện cho niềm tin tích cực và là niềm tin của nhân viên hoặc sự tự
tin về khả năng của mình để huy động động lực, các nguồn nhận thức hoặc các hoạt động cần thiết để
thực hiện thành công một nhiệm vụ cụ thể trong một bối cảnh nhất định, vạch ra các khóa học, hành
động cần thiết để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. Các cá nhân có kết quả làm việc cao hơn được coi
là phát triển mạnh trên những thử thách khó khăn, kiên trì trong nỗ lực và vững tin rằng khả năng của
họ sẽ giúp họ thành công. Theo Demerouti và cộng sự (2011), tự tin có thể được tăng cường thông
qua hoạt động đào tạo và kinh nghiệm làm việc. Với các định nghĩa nêu trên, Bandura (1998) đã trình
bày rõ về những ý mà một nhân viên cần phải có trong quá trình làm việc, do đó, tác giả sử dụng định
nghĩa này cho nghiên cứu.
Các tác giả như Peterson và Byron (2008), Avey và cộng sự (2010), Nguyen Dinh Tho và cộng
sự (2014) cũng đều vận dụng bốn thành phần năng lực tâm lý nêu trên cho nghiên cứu của mình.
Trong nghiên cứu này, tác giả cũng kế thừa bốn thành phần năng lực tâm lý của Luthans và cộng sự
(2007).

75
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

Cam kết làm việc của nhân viên

Kahn (1990) đã định nghĩa cam kết làm việc như là việc khai thác bản thân các thành viên trong
tổ chức về vai trò công việc của họ. Schaufeli và Bakker (2010) cho rằng cam kết làm việc như là
trạng thái tâm lý mà nhân viên cống hiến cho công việc của họ thông qua sức khỏe, nhận thức và tình
cảm để thực hiện nhiệm vụ. Hơn nữa, khi nhân viên cam kết làm việc thì họ sẽ cố gắng thực hiện
công việc với khả năng cao nhất của mình (Bakker & Schaufeli, 2008) và biết cách xử lý, giải quyết
công việc của họ để đạt được thành công, góp phần mang lại hiệu quả cao cho tổ chức (Schaufeli &
cộng sự, 2006). Gần đây, cam kết làm việc được Anitha (2014) xem là mức độ tham gia vào công
việc với tổ chức. Còn Karatepe và Karadas (2015) cho rằng cam kết làm việc là một trạng thái tích
cực của một cá nhân với mức độ cao về năng lượng làm việc, sự tham gia và cam kết đầu tư vào công
việc để thực hiện công việc một cách hiệu quả. Như vậy, định nghĩa của Karatepe và Karadas (2015)
đã bao hàm các ý từ những định nghĩa trước đó, do đó, tác giả sử dụng định nghĩa này vào nghiên cứu
của mình.
Kết quả công việc
Kết quả công việc là việc đạt được những thành tựu nhất định của một cá nhân tại nơi làm việc,
có liên quan đến việc lên kế hoạch hướng đến kết quả và chính sách hoạt động của tổ chức (Avey &
cộng sự, 2010). Rotundo và Sackett (2002) cho rằng kết quả công việc bao gồm: Số lượng, chất lượng,
kỹ năng làm việc và kiến thức chuyên môn của nhân viên. Kết quả công việc được đánh giá bởi sự
tin tưởng, sự hài lòng của bản thân nhân viên về chất lượng công việc thực hiện, sự đánh giá của đồng
nghiệp và cấp trên (Nguyen & Nguyen, 2011). Còn theo Trần Kim Dung (2015), kết quả công việc
của cá nhân là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian
thực hiện cụ thể. Như vậy, tác giả lựa chọn sử dụng định nghĩa theo Nguyen và Nguyen (2011) vì đã
thể hiện cách đánh giá toàn diện hơn, dựa trên ba đối tượng là bản thân nhân viên, đồng nghiệp và
cấp trên.
Mối quan hệ giữa năng lực tâm lý với cam kết làm việc của nhân viên
Theo Schaufeli và cộng sự (2002), nhân viên có năng lực tâm lý tốt thì sẽ cam kết làm việc cao
hơn, thể hiện qua trạng thái làm việc tích cực, tràn đầy sức sống và cống hiến hết mình cho tổ chức.
Chen và Lim (2012) đã nhận ra nếu nhân viên tự tin khi làm việc thì họ sẽ biết sử dụng những kỹ
năng và năng lực phù hợp để thực hiện công việc tốt hơn, từ đó, sẽ cam kết làm việc nhiều hơn cho
công việc hiện tại và tương lai của họ. Xanthopoulow và cộng sự (2008) đã cung cấp bằng chứng về
mối quan hệ tích cực giữa tự tin và cam kết làm việc của các tiếp viên từ một hãng hàng không châu
Âu. Theo kết quả nghiên cứu của Luthans và cộng sự (2008), nhân viên có nhiều hy vọng thì họ sẽ có
ý chí và cách thức hữu hiệu để thực hiện mục tiêu cụ thể. Theo Chen và Lim (2012), những nhân viên
lạc quan là người nhiệt tình và tràn đầy sức sống trong công việc hiện tại và tương lai. Khi điều tra
tại các cơ sở giáo dục đại học Nam Phi, Barkhuizen và cộng sự (2014) phát hiện ra sự lạc quan ảnh
hưởng tích cực đến cam kết làm việc. Avey và cộng sự (2008) cho rằng, nhân viên có khả năng thích
nghi tốt thì họ sẽ vượt qua những thách thức, khó khăn và sẽ phát triển mạnh trong sự nghiệp. Như
vậy, có thể kết luận rằng một khi nhân viên tự tin, hy vọng, lạc quan và thích nghi tốt trong công việc
(nghĩa là có năng lực tâm lý tốt), họ sẽ cảm thấy tràn đầy năng lượng, hạnh phúc, tham gia tích cực
và hăng say trong công việc của họ, từ đó sẽ cam kết làm việc nhiều hơn. Nghiên cứu này tập trung
vào vai trò của năng lực tâm lý tổng thể của nhân viên thay vì các thành phần của nó. Vì vậy, giả
thuyết được đề nghị như sau:

76
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

H1: Năng lực tâm lý có ảnh hưởng dương đến cam kết làm việc của nhân viên.
Mối quan hệ giữa năng lực tâm lý với kết quả công việc của nhân viên
Theo Brent và Brett (2015), năng lực tâm lý cung cấp kiến thức cho người quản lý trong tổ chức
để hiểu về vốn nhân lực nhằm khai thác tiềm năng của con người một cách hiệu quả. Việc nghiên cứu
trong các lĩnh vực tâm lý tích cực, hành vi tổ chức tích cực, và gần đây hơn là năng lực tâm lý có thể
cung cấp những cách thức để giúp các cá nhân không chỉ để đối phó mà còn phát triển hiệu quả để
vượt qua những khó khăn. Năng lực tâm lý đang nổi lên như một phương pháp khả thi để hiểu và
khuyến khích nhân viên hoạt động hiệu quả tại nơi làm việc (Luthans & cộng sự, 2007).
Nghiên cứu của Stajkovic và Luthans (1998) cho thấy khi một người có tự tin, họ sẽ có nhiều khả
năng để cố gắng thực hiện công việc và tin rằng họ có thể thành công. Ngược lại, khi một người không
tin họ có thể thành công, cho dù có nhiều nỗ lực thì khi đó họ sẽ không cố gắng nữa. Như vậy, tự tin
có mối quan hệ cùng chiều với kết quả công việc. Nghiên cứu của Corr và Gray (1996) đã tìm thấy
mối quan hệ tích cực giữa lạc quan với kết quả công việc của nhân viên. Khi nhân viên mong muốn
đạt kết quả cao thì lạc quan có tác động cùng chiều đến kết quả công việc, sự thỏa mãn, hạnh phúc và
trí nhớ (Youssef & Luthans, 2007). Cho nên, Avey (2010) đã nhận định những người càng lạc quan,
họ sẽ càng ít có khả năng từ bỏ công việc, càng tiếp tục nỗ lực hướng đến thành công và góp phần đạt
kết quả công việc cao. Theo Snyder (2000), hy vọng được xem là một sự kết hợp của ý chí thành công
cùng với một kế hoạch được xác định nhằm hướng đến việc đạt được mục tiêu. Những người càng có
nhiều hy vọng thì họ càng nỗ lực vượt qua những trở ngại khó khăn để đạt đến thành công, và như
vậy họ sẽ có kết quả công việc tốt (Peterson & Byron, 2008). Cũng như Luthans và cộng sự (2005)
cho rằng hy vọng làm tăng kết quả công việc của nhân viên. Thích nghi thể hiện mức độ mà các cá
nhân có thể chấp nhận và ứng phó tốt với những khó khăn để đạt được mục tiêu và hướng đến thành
công (Bonano, 2005). Theo Avey và cộng sự (2010), thích nghi giúp ích cho nhân viên nâng cao kết
quả công việc khi họ gặp khó khăn, áp lực công việc. Luthans và cộng sự (2005) cũng đồng ý rằng
thích nghi làm tăng cường kết quả công việc của nhân viên. Từ các nghiên cứu trên cho thấy năng lực
tâm lý có tác động cùng chiều đến kết quả công việc của người lao động trong các doanh nghiệp. Do
nghiên cứu này tập trung vào vai trò của năng lực tâm lý tổng thể của nhân viên thay vì các thành
phần của nó, nên giả thuyết được đề nghị như sau:
H2: Năng lực tâm lý có ảnh hưởng dương đến kết quả công việc của nhân viên.
Mối quan hệ giữa cam kết làm việc với kết quả công việc của nhân viên
Anitha (2014) chỉ ra cách thức quan trọng để nâng cao kết quả công việc là tập trung vào thúc đẩy
sự cam kết làm việc của nhân viên. Các nghiên cứu của Fleming và Asplund (2007), Macey và
Schineider (2008), Rich và cộng sự (2010), Leiter và Baker (2010), Christian và cộng sự (2011) cũng
cho rằng mức độ cam kết làm việc của nhân viên càng cao thì sẽ càng làm tăng kết quả thực hiện công
việc, năng suất làm việc, hành vi tích cực của người lao động, gắn kết với tổ chức và dịch vụ khách
hàng. Như vậy, giữa cam kết làm việc và kết quả công việc của nhân viên có mối quan hệ chặt chẽ.
Theo đó, tác giả đề xuất giả thuyết sau:
H3: Cam kết làm việc có ảnh hưởng dương đến kết quả công việc của nhân viên.
Theo Chen và cộng sự (2000), lý thuyết về tâm lý học phân ra hai dạng đặc điểm của con người
là dạng cá tính và năng lực tâm lý. Trong khi đó, Luthans và cộng sự (2005) dựa vào lý thuyết hành
vi tổ chức tích cực (POB) cũng phân biệt hai dạng năng lực của nhân viên, đó là năng lực thuộc về cá

77
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

tính và năng lực thuộc về trạng thái tâm lý: Năng lực dạng cá tính không phụ thuộc vào công việc cụ
thể nào đó, ổn định trong thời gian dài và thường khó thay đổi; còn năng lực thuộc trạng thái tâm lý
phụ thuộc vào từng công việc cụ thể và có xu hướng thay đổi theo thời gian. Dựa trên cơ sở này,
Luthans và các đồng nghiệp là những học giả đầu tiên đưa năng lực tâm lý vào hoạt động quản lý,
nhấn mạnh hiện thân của nó về một trạng thái tâm lý tích cực của sự phát triển nhân viên (Luthans &
Youssef, 2004). Chính vì thế, năng lực tâm lý đã được công nhận là một nguồn lực quan trọng cho
hiệu quả tổ chức, nó có thể được bồi dưỡng và phát triển; có ảnh hưởng đáng kể đến quá trình nhận
thức cá nhân, cam kết làm việc (Schaufeli & cộng sự, 2002; Chen & Lim, 2012) và kết quả công việc
của nhân viên (Avey & cộng sự, 2011b; Luthans & cộng sự, 2005b).
Từ những cơ sở lý luận được trình bày và các giả thuyết nêu trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên
cứu như sau:

Tự tin
Cam kết
làm việc
H1
Hy vọng

Năng lực H3
tâm lý
Lạc quan H2

Kết quả
công việc
Thích
nghi

Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

3. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện với phương pháp kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng, cụ
thể:
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung, được chia làm
hai nhóm: (1) Nhóm 1 gồm 7 chuyên viên của phòng Quản lý lao động của HEPZA; (2) Nhóm 2 gồm
13 nhân viên hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp điện-điện tử trong KCN TP.HCM nhằm xác
định các thành phần của năng lực tâm lý, các biến quan sát đo lường các thành phần này; cam kết làm
việc và kết quả công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp điện-điện tử trong KCN TP.HCM; đồng
thời hiệu chỉnh thang đo sơ bộ 1 (được nhóm tác giả đề xuất) áp dụng cho các doanh nghiệp trong
KCN TP.HCM thành thang đo sơ bộ 2 để sử dụng cho khảo sát sơ bộ trước khi định lượng chính thức.
Trong thảo luận nhóm tập trung, tác giả đã giải thích cho các thành viên hiểu rõ về các khái niệm
trong mô hình nghiên cứu, cụ thể là làm rõ định nghĩa, bản chất, các thành phần của năng lực tâm lý,
cam kết làm việc và kết quả công việc; qua đó, các thành viên tiến hành trao đổi và bày tỏ quan điểm.

78
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

Kết quả thảo luận nhóm tập trung cho thấy, cơ bản những thành viên tham gia thảo luận đều đồng ý
rằng năng lực tâm lý có ảnh hưởng đến cam kết làm việc và kết quả công việc của nhân viên. Các
thành viên đóng góp ý kiến chủ yếu xoay quanh việc chỉnh sửa các thuật ngữ của các biến quan sát
sao cho dễ hiểu; cũng như bổ sung và lược bỏ một số biến quan sát để phù hợp với các doanh nghiệp
điện-điện tử trong KCN TP.HCM, cụ thể như sau:
- Bổ sung biến HV4 vào thang đo lường Hy vọng (HV4 Tôi thấy mình đạt được mục tiêu công
việc đề ra). Biến quan sát này được dựa trên thang đo của Snyder và cộng sự (2002). Lý do là vì theo
quan điểm của một số thành viên tham gia thảo luận, biến này cần được bổ sung vào nhằm thể hiện
tính toàn diện của yếu tố hy vọng trong quá trình làm việc của nhân viên.
- Lược bỏ ba biến quan sát trong thang đo cam kết làm việc là CK3, CK4, CK9 vì một số đáp viên
cho rằng biến CK3 (Tôi nhiệt tình với công việc) trùng ý với CK8 (Tôi toàn tâm làm công việc); biến
CK4 (Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi) và CK9 (Tôi bị cuốn hút vào khi đang làm việc)
trùng ý với CK2 (Khi làm việc, tôi cảm thấy tràn đầy sức sống) và CK5 (Khi tôi thức dậy vào buổi
sáng, tôi cảm thấy thích đi làm việc).
Kết quả thảo luận nhóm tập trung đã phát triển thang đo với 24 biến quan sát (thang đo Likert 5
bậc với 1 là hoàn toàn không đồng ý đến 5 là hoàn toàn đồng ý) cho nghiên cứu sơ bộ định lượng
(Bảng 1). Nghiên cứu sơ bộ định lượng nhằm kiểm định độ tin cậy thang đo và phân tích EFA (được
thực hiện thông qua khảo sát bảng câu hỏi với 300 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp điện-
điện tử trong KCN TP.HCM bằng phương thức thuận tiện; kết quả thu được 287 bản trả lời, trong đó
có 281 bản hợp lệ). Sau khi loại hai biến HV4 và CK4 (đều có hệ số tương quan biến-tổng <0,3 trong
lần kiểm định đầu tiên, cụ thể: HV4 = 0,286, CK4 = 0,032) thì các biến quan sát đo lường bốn thành
phần của năng lực tâm lý, cam kết làm việc và kết quả công việc của nhân viên đều được giữ
nguyên vì có hệ số tương quan biến-tổng đạt yêu cầu (>0,3), hệ số Cronbach’s Alpha cao (>0,7) và phân
tích EFA. Từ kết quả trên, thang đo Năng lực tâm lý, Cam kết làm việc và Kết quả công việc của nhân
viên gồm 22 biến quan sát (cụ thể là: Năng lực tâm lý gồm 13 biến quan sát; Cam kết làm việc gồm
5 biến quan sát; và Kết quả công việc của nhân viên gồm 4 biến quan sát) làm cơ sở nghiên cứu định
lượng chính thức (Bảng 2).
Bảng 1
Thang đo năng lực tâm lý, cam kết làm việc và kết quả công việc của nhân viên
Thang đo Thang đo gốc Ký hiệu Số biến quan sát

Thang đo Kết quả Kết quả

sơ bộ 1 thảo luận định lượng
nhóm tập sơ bộ
trung

Hy vọng Nguyen Dinh Tho và cộng sự HV 3 4 3

(2014)

Lạc quan Nguyen Dinh Tho và cộng sự LQ 3 3 3

(2014)

Thích nghi Nguyen Dinh Tho và cộng sự TN 3 3 3

(2014)

79
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

Thang đo Thang đo gốc Ký hiệu Số biến quan sát

Thang đo Kết quả Kết quả

sơ bộ 1 thảo luận định lượng
nhóm tập sơ bộ
trung

Tự tin Nguyen Dinh Tho và cộng sự TT 4 4 4

(2014)

Cam kết làm việc Karatepe và Karadas (2015) CK 9 6 5

Kết quả công việc Nguyen Dinh Tho và cộng sự KQ 4 4 4

(2014)

Bảng 2
Thang đo chính thức
Ký hiệu Phát biểu

Hy vọng

HV1 Hiện tại, Anh/Chị đang hăng hái theo đuổi mục tiêu công việc của mình

HV2 Có nhiều cách để giải quyết vấn đề mà Anh/Chị đang vướng mắc

HV3 Anh/Chị có nhiều cách để đạt được mục tiêu công việc hiện tại của mình

Lạc quan

LQ1 Khi gặp khó khăn trong công việc, Anh/Chị luôn mong đợi điều tốt nhất sẽ xảy ra

LQ2 Anh/Chị tin mọi việc thuận lợi, may mắn luôn đến với Anh/Chị

LQ3 Nói chung, Anh/Chị luôn kỳ vọng mọi việc theo ý Anh/Chị

Thích nghi

TN1 Anh/Chị nhanh chóng vượt qua và hồi phục sau những vấn đề rắc rối trong công việc

TN2 Anh/Chị dễ dàng hòa đồng với các đồng nghiệp của Anh/Chị

TN3 Mỗi khi nổi giận, Anh/Chị nhanh chóng lấy lại bình tĩnh

Tự tin

TT1 Anh/Chị rất tự tin trong phân tích và tìm giải pháp cho vấn đề trong công việc

TT2 Anh/Chị rất tự tin khi trình bày công việc trong những buổi họp với cấp trên

TT3 Anh/Chị rất tự tin khi giao tiếp, trao đổi công việc với các chuyên gia nước ngoài

TT4 Anh/Chị rất tự tin khi thảo luận với đồng nghiệp về công việc

Cam kết làm việc

CK1 Khi vào cơ quan, Anh/Chị cảm thấy tràn đầy năng lượng

80
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

Ký hiệu Phát biểu

CK2 Khi làm việc, Anh/Chị cảm thấy tràn đầy sức sống

CK3 Anh/Chị toàn tâm làm công việc của Anh/Chị

CK4 Anh/Chị cảm thấy hạnh phúc khi được làm công việc của Anh/Chị

CK5 Anh/Chị tự hào về công việc của Anh/Chị

Kết quả thực hiện công việc

KQ1 Anh/Chị tin rằng Anh/Chị là một nhân viên làm việc hiệu quả

KQ2 Anh/Chị hài lòng với kết quả công việc mà Anh/Chị đã làm

KQ3 Cấp trên của Anh/Chị tin rằng Anh/Chị là một nhân viên làm việc hiệu quả

KQ4 Đồng nghiệp của Anh/Chị tin rằng Anh/Chị là một người làm việc hiệu quả

Nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm khẳng định các thành phần cũng như các giá trị, độ
tin cậy của thang đo các thành phần của năng lực tâm lý, cam kết làm việc và kết quả công việc; kiểm
định cấu trúc tác động của năng lực tâm lý đến cam kết làm việc và kết quả công việc của nhân viên
tại các doanh nghiệp điện-điện tử trong KCN TP.HCM.
Dữ liệu nghiên cứu được thu thập bằng bản câu hỏi phỏng vấn theo phương pháp chọn mẫu thuận
tiện. Tác giả đã gửi 550 bản câu hỏi trực tiếp đến nhân viên làm việc tại 28 doanh nghiệp điện-điện
tử trong các KCN TP.HCM, cụ thể như sau: Thông qua buổi họp định kỳ của phòng Quản lý Lao
động của HEPZA tổ chức với các trưởng/phó phòng Nhân sự của các công ty trong KCN; được sự
đồng ý của lãnh đạo ban và sự hỗ trợ của Trưởng phòng Quản lý Lao động, tác giả đã xin lịch hẹn
khảo sát với các doanh nghiệp điện-điện tử. Khi đến từng doanh nghiệp theo lịch hẹn, tác giả tiến
hành giải thích về các yếu tố trong mô hình nghiên cứu và cách trả lời theo phiếu khảo sát với những
nhân viên được tập hợp và nhờ họ hướng dẫn lại cho đồng nghiệp trong phòng ban của mình. Sau đó,
phòng Nhân sự của các công ty thu hộ phiếu khảo sát và gởi về phòng Quản lý Lao động của HEPZA
trong vòng một tuần sau đó. Kết quả thu về được 523 bản (đạt tỷ lệ 95,09%). Sau khi loại bỏ các bản
câu hỏi không đạt yêu cầu (điền thiếu hoặc thừa thông tin, hay có quá nhiều câu chọn cùng một mức
độ), số bản câu hỏi hợp lệ là 501 (đạt tỷ lệ 95,79% số bản thu về, và đạt 91,09% số bản câu hỏi phát
ra). Các thông tin về mẫu khảo sát được trình bày trong Bảng 3.

81
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

Bảng 3
Thông tin về mẫu nghiên cứu
Tiêu chí Tần số Tỷ lệ (%)

Nam 348 69,5

Giới tính Nữ 153 30,5

Cộng 501 100,0

Dưới 30 283 56,5

Từ 30 đến dưới 45 188 37,5

Độ tuổi
Trên 45 30 6,0

Cộng 501 100,0

Cao đẳng, Trung cấp nghề 256 51,1

Đại học 234 46,7

Trình độ học vấn
Trên Đại học 11 2,2

Cộng 501 100,0

Dưới 2 năm 124 24,8

Từ 2 đến dưới 5 năm 183 36,5

Thâm niên
Từ 5 đến dưới 10 năm 128 25,5

Trên 10 năm 66 13,2

Cộng 501 100,0

Thang đo các khái niệm nghiên cứu đầu tiên được đánh giá sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach’s
Alpha và phân tích nhân tố (EFA). Thang đo tiếp tục kiểm định độ tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ và
giá trị phân biệt bằng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA); kiểm định mô hình lý thuyết
và các giả thuyết bằng phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM).

4. Kết quả nghiên cứu

Thang đo đề nghị ban đầu với 6 khái niệm: Hy vọng, lạc quan, thích nghi, tự tin, cam kết làm việc
và kết quả công việc. Kết quả kiểm định sơ bộ và kiểm định chính thức cho thấy các biến quan sát
đều đạt yêu cầu (Bảng 4).

82
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

Bảng 4
Kết quả kiểm định thang đo
Thành phần Số biến Độ tin cậy Giá trị Phương sai Giá trị
quan sát trung trích
Cronbach’s Tổng
bình (AVE)
Alpha hợp
trọng số
(CR)

Hy vọng 3 0,856 0,857 0,82 0,666

Lạc quan 3 0,837 0,837 0,79 0,632
Thích nghi 3 0,812 0,819 0,77 0,606 Đạt yêu
Tự tin 4 0,842 0,843 0,76 0,575 cầu
Cam kết làm việc 5 0,893 0,889 0,78 0,615
Kết quả thực hiện công việc 4 0,821 0,845 0,76 0,576

Kết quả phân tích CFA mô hình tới hạn cho thấy, giá trị thống kê Chi-bình phương là 373,27 với
191 bậc tự do, giá trị p=0,000. Nếu điều chỉnh theo bậc tự do, có CMIN/df = 1,954<2, đạt yêu cầu
cho độ tương thích. Các chỉ tiêu khác như GFI = 0,938, TLI = 0,958, CFI = 0,965, RMSEA = 0,044
< 0,08 đều đạt yêu cầu (Hình 2).

Hình 2. Kết quả CFA tới hạn

83
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

Kết quả phân tích SEM cho thấy, giá trị thống kê Chi-bình phương là 385,06 với 199 bậc tự do, giá
trị p = 0,000. Nếu điều chỉnh theo bậc tự do, có CMIN/df = 1,935<2, đạt yêu cầu cho độ tương thích.
Các chỉ tiêu khác như GFI = 0,936, TLI = 0,959, CFI = 0,965, RMSEA = 0,043<0,08 đều đạt yêu cầu
(Hình 3). Vì vậy, có thể kết luận rằng mô hình tới hạn đạt độ tương thích với dữ liệu.

Hình 3. Kết quả SEM cho mô hình lý thuyết (chuẩn hóa)

Kết quả ước lượng của các tham số chính được trình bày ở Bảng 5 cho thấy tất cả các mối quan
hệ đều có ý nghĩa thống kê (p<5%), trong đó, năng lực tâm lý có tác động dương mạnh nhất đến kết
quả công việc (H2: β=0,581; p=***), đồng thời cũng có tác động dương đến cam kết làm việc (H 1:
β=0,48; p=***); sau cùng, cam kết làm việc có tác động dương đến kết quả công việc (H 3: β=0,126;
p=0,037<0,05). Chứng tỏ “mỗi một đo lường có mối liên hệ với các đo lường khác như đã kỳ vọng
về mặt lý thuyết” (Churchil, 1995). Như vậy, các thang đo của các khái niệm trong mô hình lý thuyết
đạt giá trị liên hệ lý thuyết. Nghĩa là, tất cả các giả thuyết đều được chấp nhận.

84
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

Bảng 5
Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm trong mô hình (chuẩn hóa)
Mối quan hệ Giá trị ước lượng Sai lệch chuẩn Giá trị tới hạn Mức ý nghĩa
trung bình

HV <--- NLTL 0,504

LQ <--- NLTL 0,615 0,180 6,797 ***
TN <--- NLTL 0,486 0,117 5,879 ***
TT <--- NLTL 0,584 0,149 6,488 ***
CKLV <--- NLTL 0,480 0,176 5,882 ***
KQCV <--- NLTL 0,581 0,163 5,859 ***
KQCV <--- CKLV 0,126 0,046 2,084 0,037

Ghi chú: *** mức ý nghĩa 1%.

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu

Thảo luận với các thành viên đã tham gia nghiên cứu định tính trước đây (gồm 13 trưởng/phó
phòng Nhân sự của một số công ty điện-điện tử, nhân viên văn phòng và kỹ sư đang làm việc tại các
doanh nghiệp điện-điện tử trong KCN TP.HCM) về kết quả năng lực tâm lý có tác động dương trực
tiếp đến kết quả công việc (β=0,581) và cam kết làm việc (β=0,48), cụ thể như sau:
Sau khi được giải thích về năng lực tâm lý, kết quả công việc và cam kết làm việc, các trưởng/phó
phòng Nhân sự đồng ý rằng một khi nhân viên được đào tạo về chuyên môn, cải thiện về trình độ
nghiệp vụ, đồng thời có đủ năng lực tâm lý sẽ đồng nghĩa là họ lạc quan, thích nghi cao, hy vọng có
thể giải quyết công việc và tự tin vào khả năng làm việc của họ trước yêu cầu của công ty, trước sự
thay đổi nhanh chóng về công nghệ; nói chung là nhân viên đáp ứng tốt công việc càng nhiều thì họ
sẽ đạt được kết quả công việc cao, cũng như cam kết làm việc càng lớn; từ đó mang lại hiệu quả cho
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Các trưởng/phó phòng Nhân sự đều cho rằng trong thời gian qua, các doanh nghiệp chưa biết và
vận dụng năng lực tâm lý vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, đã không tổ chức khóa đào tạo
nào về kỹ năng mềm, cũng như ngoại ngữ mà chỉ quan tâm đến đào tạo nhân viên cho hoạt động sản
xuất, nghiên cứu và phát triển. Các trưởng/phó phòng Nhân sự cũng giải thích thêm rằng do đặc thù
các doanh nghiệp trong KCN đều là công ty con chịu sự quản lý trực tiếp, mọi chính sách đều phải
được sự chỉ đạo từ công ty mẹ ở nước ngoài nên các công ty trong KCN gần giống như một phân
xưởng chỉ tập trung sản xuất theo đơn hàng từ nước ngoài gửi về, mọi định hướng phát triển công ty
ít khi được thông tin đến nhân viên; chính sách thăng tiến cũng không rõ ràng và nhân viên ít có cơ
hội được phát triển nghề nghiệp; công ty chỉ tập trung vào sản xuất và chất lượng sản phẩm. Hơn nữa,
các nhân viên (kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên văn phòng) đều phải làm việc trực tiếp với người quản
lý và các chuyên gia nước ngoài nên nhân viên cần thiết phải biết ngoại ngữ để giao tiếp và báo cáo
công việc trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, nguồn nhân lực có tay nghề, đặc biệt là giỏi ngoại ngữ
cho ngành điện-điện tử không nhiều. Các thành viên cho biết, để đáp ứng đủ số lượng lớn lao động
cho các doanh nghiệp trong KCN TP.HCM, họ buộc phải hạ thấp tiêu chí tuyển dụng về kiến thức
chuyên môn, nghiệp vụ và trình độ ngoại ngữ nhằm có đủ số lao động cần thiết. Vì vậy, các trưởng/phó
phòng Nhân sự cho rằng năng lực tâm lý có ảnh hưởng tích cực đến cam kết làm việc và kết quả công
việc của nhân viên.

85
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố cam kết làm việc có tác động dương đến kết quả công việc
(β=0,126) không cao so với kết quả của năng lực tâm lý tác động dương trực tiếp đến kết quả công
việc (β=0,581) và cam kết làm việc (β=0,48). Kết quả này cũng khá giống với nghiên cứu của
Kimberley và cộng sự (2015) vì đều có hệ số β không cao so với kết quả kiểm định mối quan hệ giữa
các khái niệm khác trong mô hình nghiên cứu. Điều này đã được các trưởng/phó phòng Nhân sự giải
thích là do bên cạnh chính sách trả công cho người lao động của các doanh nghiệp điện-điện tử khá
tốt thì các công ty yêu cầu phải tối ưu hóa nguồn nhân lực, nhân viên phải đa năng, đảm nhiệm nhiều
công việc; cho nên, người lao động có thể có sự cam kết làm việc cao, nhiệt tình trong công việc,
nhưng họ không có năng lực làm việc cao để có thể đạt kết quả công việc tốt, hay do công ty không
có sự phân công công việc phù hợp với năng lực và tính cách của người lao động, cũng như cách thức
tổ chức trong công ty không khoa học. Những vấn đề này đều có thể làm cho nhân viên không đạt kết
quả công việc cao.

5. Kết luận và một số hàm ý

Nghiên cứu này kiểm định tác động của năng lực tâm lý đến cam kết làm việc và kết quả công
việc của nhân viên tại các doanh nghiệp điện-điện tử trong KCN TP.HCM. Kết quả cho thấy, năng
lực tâm lý có tác động dương mạnh đến cam kết làm việc và kết quả công việc. Nhân viên càng có
năng lực tâm lý cao thì họ càng tự tin vào khả năng làm việc trước sự thay đổi nhanh về công nghệ,
tìm ra giải pháp cho vấn đề gặp phải một cách dễ dàng; họ càng lạc quan và hy vọng trong việc tìm
kiếm giải pháp để giải quyết những vướng mắc khi gặp khó khăn để đạt được những mục tiêu trong
công việc mà công ty yêu cầu. Đồng thời, họ cũng dễ dàng thích nghi để nhanh chóng vượt qua những
rắc rối và hồi phục tốt trước những căng thẳng, mệt mỏi. Từ đó, họ sẽ có mức cam kết làm việc cao
hơn và đem lại kết quả công việc tốt hơn.
Kết quả nghiên cứu về cam kết làm việc có tác động dương thấp đến kết quả công việc. Điều này
cho thấy mặc dù người lao động có cam kết làm việc cao nhưng để đạt được kết quả công việc tốt thì
phải có năng lực làm việc và phương pháp quản trị phù hợp. Bảng 5 cho thấy lạc quan và tự tin là
thành phần của năng lực tâm lý có giá trị β lớn nhất (lần lượt là β=0,615; β=0,584); kế đến là hy vọng
(β=0,504) và thích nghi (β=0,486). Đây là cơ sở để các doanh nghiệp điện-điện tử nói riêng và các
doanh nghiệp trong KCN TP.HCM nói chung cần lưu ý trong xây dựng giải pháp về nhân sự nhằm
nâng cao năng lực tâm lý, từ đó góp phần làm tăng cam kết làm việc và kết quả công việc của nhân
viên. Dựa vào kết quả phỏng vấn sâu với các chuyên gia, nghiên cứu này đề xuất một số hàm ý quản
trị, cụ thể như sau:
Về thành phần lạc quan
Khi kiểm định trung bình nhận thấy các biến trong thang đo lạc quan được đánh giá không cao
trong bốn thành phần của năng lực tâm lý; trong đó, biến LQ1 và LQ2 thấp nhất là 3,66 (biến LQ3
cao nhất, chỉ đạt 3,71). Điều này có thể được lý giải là do đặc thù của ngành điện-điện tử là tính bảo
mật thông tin, các công ty chỉ tập trung sản xuất theo đơn hàng từ nước ngoài gửi về nên mọi định
hướng phát triển công ty ít khi được chia sẻ đến nhân viên. Tuy nhiên, ban giám đốc nên cho nhân
viên hiểu về tình hình hoạt động cũng như kế hoạch phát triển của công ty. Bên cạnh đó, công ty cần
thực hiện khảo sát, trao đổi với nhân viên để nắm bắt những tâm tư, khó khăn trong quá trình làm việc
nhằm kịp thời tháo gỡ những vướng mắc, giúp cho người lao động thấy được sự quan tâm của lãnh

86
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

đạo và môi trường làm việc thuận lợi. Từ đó, nhân viên sẽ có niềm tin với công ty và lạc quan hơn
trong công việc.
Về thành phần tự tin
Các biến trong thang đo tự tin được người lao động tại các doanh nghiệp điện-điện tử trong KCN
TP.HCM đánh giá không cao, chỉ trên mức trung bình; trong đó, biến TT1 thấp nhất (3,72). Như đã
giải thích ở trên, phần lớn các doanh nghiệp điện-điện tử trong KCN TP.HCM thực hiện chính sách
tối ưu hóa nguồn nhân lực, nhân viên phải đa năng, đảm nhiệm nhiều công việc; cho nên, người lao
động có thể thiếu tự tin khi tìm giải pháp cho vấn đề trong công việc để có thể đạt kết quả công việc
tốt, hay do công ty không có sự phân công công việc phù hợp với năng lực, tính cách và chuyên môn
của người lao động, cũng như cách thức tổ chức trong công ty chưa khoa học.
Nhân viên chỉ làm việc hiệu quả khi được phân công công việc phù hợp dựa trên tính cách, năng
lực và trình độ chuyên môn của họ. Đây là điều quan trọng mà cấp lãnh đạo doanh nghiệp điện-điện
tử cần lưu ý khi thực hiện chính sách đa năng đối với người lao động vì nó sẽ làm cho nhân viên cảm
thấy tự tin hơn trong quá trình làm việc, từ đó sẽ cam kết làm việc cao hơn và đạt kết quả công việc
tốt hơn. Theo Demerouti và cộng sự (2011), tự tin có thể được tăng cường thông qua hoạt động đào
tạo và kinh nghiệm làm việc; Bandura (1998) cho rằng sự tự tin được phát triển khi nhận được phản
hồi tích cực từ những người khác được tôn trọng. Cho nên, phòng Nhân sự của công ty cần tổ chức
các khóa đào tạo về ngoại ngữ, chuyên môn nghiệp vụ. Vì đặc thù của lao động làm việc tại các doanh
nghiệp điện-điện tử trong KCN TP.HCM là kỹ năng ngoại ngữ rất hạn chế, dẫn đến họ thiếu tự tin
trong giao tiếp với các chuyên gia nước ngoài và đọc tài liệu kỹ thuật. Chính sách đào tạo về ngoại
ngữ, chuyên môn nghiệp vụ cần phải ưu tiên hàng đầu và thường xuyên tổ chức cho người lao động
trong công ty nhằm giúp cho nhân viên tự tin hơn trong giao tiếp cũng như tiếp cận dễ dàng với kiến
thức về công nghệ kỹ thuật luôn thay đổi như hiện nay. Bên cạnh đó, phòng Nhân sự cần xây dựng
và hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc (KPIs) làm cơ sở đánh giá và có chính sách khen
thưởng công bằng; từ đó sẽ giúp cho nhân viên tự tin hơn về khả năng làm việc, góp phần nâng cao
kết quả công việc và cam kết làm việc của nhân viên.
Về thành phần hy vọng
Đánh giá trung bình thang đo hy vọng nhận thấy nhân viên đánh giá cao nhất trong bốn thành
phần của năng lực tâm lý (trong đó, biến HV2 cao nhất là 4,02), nhưng vẫn không cao. Để nhân viên
có thể có được hy vọng nhiều hơn, công ty cần cải thiện hoạt động đánh giá kết quả công việc cho
nhân viên. Cụ thể, ban giám đốc cần phổ biến rõ mục tiêu hoạt động của công ty; các bộ phận, phòng,
ban căn cứ vào đó mà xây dựng mục tiêu cụ thể cho bộ phận và nhân viên theo quý và tháng. Dựa
vào đó, họ biết được có khả năng hay không và cần phải làm sao đạt được mục tiêu. Có như vậy, họ
sẽ có động lực thúc đẩy đạt được mục tiêu đề ra. Ngoài ra, công ty cần xây dựng và phổ biến cho nhân
viên biết về chính sách đãi ngộ và lộ trình thăng tiến để nhân viên tự hoạch định cho mình mục tiêu
phấn đấu cho sự nghiệp tương lai của họ. Như vậy, họ sẽ hy vọng nhiều hơn vào công việc, gắn bó
với công ty và cam kết làm việc nhiều hơn, từ đó kết quả công việc của họ tốt hơn.
Về thành phần thích nghi
Mặc dù các biến trong thang đo thích nghi được nhân viên đánh giá cao (cùng với thang đo hy
vọng) so với thành phần tự tin và lạc quan của năng lực tâm lý, nhưng kết quả kiểm định trung bình
là không cao, nhất là biến TN3 chỉ đạt 3,83 (biến TN2 cao nhất là 4,01). Trong giai đoạn khó khăn
về kinh tế, biến đổi khí hậu và sự phát triển nhanh chóng về công nghệ kỹ thuật như hiện nay đòi hỏi

87
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

người lao động nói chung, nhân viên trong ngành điện-điện tử nói riêng cần phải có khả năng thích
nghi tốt trước sự thay đổi nêu trên. Phòng Nhân sự của công ty cần tổ chức các khóa đào tạo về kỹ
năng mềm như: Kỹ năng làm việc dưới môi trường áp lực và luôn thay đổi, kỹ năng ứng phó với thử
thách, khó khăn… Bên cạnh đó, ban giám đốc công ty cần quan tâm và động viên nhân viên, tạo
dựng mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên gần gũi, chia sẻ. Có như vậy mới giúp nhân viên phát huy
tốt khả năng thích nghi cao và kết quả công việc sẽ được cải thiện.
Dựa trên kết quả nghiên cứu, năng lực tâm lý có tác động dương mạnh đến cam kết làm việc và
kết quả công việc; trong khi đó, cam kết làm việc tác động không mạnh đến kết quả công việc. Như
vậy, đối với đặc thù của ngành điện-điện tử trong KCN, ban giám đốc công ty muốn cải thiện kết quả
công việc và tăng mức độ cam kết làm việc của nhân viên thì cần phải xem xét thực hiện một số hàm
ý nêu trên nhằm nâng cao năng lực tâm lý của nhân viên. Khi năng lực tâm lý được nâng cao sẽ góp
phần làm tăng cam kết làm việc và kết quả công việc của người lao động.
Cuối cùng, nghiên cứu chỉ kiểm định với mẫu gồm 501 nhân viên đang làm việc tại các doanh
nghiệp điện-điện tử trong một số KCN TP.HCM bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Do đó, để
tăng tính khái quát hơn, những nghiên cứu tiếp theo cần chọn mẫu có kích thước lớn hơn từ nhiều
lĩnh vực, ngành nghề trong các KCN TP.HCM

Tài liệu tham khảo

Anitha, J. (2014). Determinants of employee engagement and their impact on employee performance.
International Journal of Productivity and Performance Management, 63(3), 308–323.
Avey, J. B., Luthans, F., & Mhatre, K. H. (2008). A call for longitudinal designs in POB and
psychological capital research. Journal of Organizational Behavior, 29(5), 705–711.
Avey, J. B., Nimnicht, J. L., & Pigeon, N. G. (2010). Two field studies examining the association
between positive psychological capital and employee performance. Leadership & Organization
Development Journal, 31(5), 384–401.
Avey, J., Reichard, R., Luthans, F., & Mhatre, K. (2011a). Meta-analysis of the impact of positive
psychological capital on employee attitudes, behaviors, and performance. Human Resource
Development Quarterly, 22(12), 127–152.
Avey, J. B., Avolio, B. J., & Luthans, F. (2011b). Experimentally analyzing the impact of leader
positivity on follower positivity and performance. The Leadership Quarterly, 22(2), 282–294.
Bakker, A. B., & Schaufeli, W. B. (2008). Positive organizational behavior: Engaged employees in
thriving organizations. Journal of Organizational Behavior, 29(2), 147–154.
Bandura, A. (1998). Personal and collective efficacy in human adaptation and change. In J. G., Adair,
D. Belanger, & K. L. Dion (Eds.). Advances in psychological science: Personal, social and
cultural aspects (Vol. 1, pp. 51–71). Hove, UK: Psychology Press.
Barkhuizen, N., Rothmann, S., & van de Vijver, F. J. (2014). Burnout and work engagement of
academics in higher education institutions: Effects of dispositional optimism. Stress Health, 30(4),
322–332.
Bonanno, G. A. (2005). Clarifying and extending the construct of adult resilience. American
Psychologist, 60(3), 265–267.

88
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

Brent, J. G., & Brett, L. W. (2015). Development of psychological capital in an academic-based

leadership education program. Journal of Management Development, 34(7), 773–786.
Caza, A., Bagozzi, R. P., Woolley, L., Levy L., & Caza, B. B. (2010). Psychological capital and
authentic leadership: measurement, gender, and cultural extension. Asia-Pacific Journal of
Business Administration, 2(1), 53–70.
Cetin, F., & Basim, H. 2011. Job satisfaction and organizational commitment the role of attitudes of
resilience, "Work, Power". Journal of Industrial Ralations and Human Resources, 13(3), 79–94.
Chen, G., Gully S. M., Whiteman, J. A., & Kilcullen, R. N. (2000). Examination of relationships
among trait-like individual differences, state-like individual differences, and learning
performance. Journal of Applied Psychology, 85(6), 835–847.
Chen, D. J. Q., & Lim, V. K. G. (2012). Strength in adversity: The influence of psychological capital
on job search. Journal of Organizational Behavior, 33(6), 811–839.
Choi, Y., & Lee, D. (2014). Psychological capital, big five traits, and employee outcomes. Journal of
Managerial Psychology, 29(2), 122–140.
Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A quantitative review
and test of its relations with and contextual performance. Personnel Psychology, 64(1), 89–136.
Combs, G. M., Milosevic, I., Jeung, W., & Griffith, J. (2012). Ethnic identity and job attitude
preferences: The role of collectivism and psychological capital. Journal of Leadership &
Organizational Studies, 19(1), 5–16.
Corr, P. J., & Gray, J. A. (1996). Attributional style as a personality factor in insurance sales performance
in the UK. Journal of Occupational & Organizational Psychology, 69(1), 83–7.
de Waal, J. J., & Pienaar, J. (2013). Towards understanding causality between work engagement and
psychological capital. SA Journal of Industrial Psychology, 39(2), 1–10.
Datu, J. A. D., & Valdez, J. P. M. (2016). Psychological Capital predicts academic engagement and
wellbeing in Filipino high school students. The Asia-Pacific Education Researcher, 25(3), 399–405.
Demerouti, E., Van-Eeuwijk, E., Snelder, M., & Wild, U. (2011). Assessing the effects of ‘personal
effectiveness’ training on psychological capital, assertiveness and self-awareness using self-other
agreement. Career Development International, 16(1), 60–81.
Fleming, J. H., & Asplund, J. (2007). Human Sigma. New York, NY: Gallup Press.
HEPZA. (2015). Giới thiệu chung. Truy cập từ
http://www.hepza.hochiminhcity.gov.vn/web/guest/kcn_kcx-tphcm/gioi-thieu-chung
Ji, W. Y. (2016). The relationship among college students’ psychological capital, learning
empowerment, and engagement. Learning and Individual Differences, 49, 17–24.
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work.
Academy of Management Journal, 33(4), 692–724.
Karatepe, O. M., & Karadas, G. (2015). Do psychological capital and work engagement foster
frontline employees’ satisfaction? International Journal of Contemporary Hospitality
Management, 27(6), 1254–1278.
Kimberley, B., Bakker, A. B., Demerouti. E., & Heuvel, M. (2015). Leader-member exchange, work
engagement, and job performance. Journal of Managerial Psychology, 30(7), 754–770.

89
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

Leiter, M. P., & Bakker, A. B. (2010). Work engagement: Introduction. In A. B. Bakker, and M. P.
Leiter, (Eds). Work engagement: A Handbook of Essential Theory and Research (pp. 1–9). Hove:
Psychology Press.
Li, Y., Castaño, G., & Li, Y. (2018). Linking leadership styles to work engagement: The role of
psychological capital among Chinese knowledge workers. Chinese Management Studies, 12(2),
433–452.
Luthans, F. (2002a). Positive organizational behavior: Developing and managing psychological
strengths. Academy of Management Executive, 16(1), 57–72.
Luthans, F. (2002b). The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal of
Organizational Behavior, 23, 695–706.
Luthans, F., & Youssef, C. M. (2004). Human, social, and now positive psychological capital management:
investing in people for competitive advantage. Organizational Dynamics, 33(2), 143–160.
Luthans, F., Youssef, C. M., & Avolio, B. J. (2005). Psychological Capital: Developing the Human
Competitive Edge. Oxford, UK: Oxford University Press.
Luthans, F., Avolio, B. J., Avey, J. B., & Norman, S. M. (2007). Positive psychological capital:
measurement and relationship with performance and satisfaction. Personnel Psychology, 60, 541–572.
Luthans, F., Avey, J. B., & Patera, J. L. (2008). Experimental analysis of a web-based
microintervention on the learning and development of positive psychological states. Academy of
Management Learning and Education, 7(2), 209–221.
Luthans, F., Avey, J. B., Avolio, B. J. and Peterson, S.J. (2010). The development and resulting
performance impact of psychological capital. Human Resource Development Quarterly, 21(1),
41–67.
Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement. Industrial and
Organizational Psychology, 1(1), 3–30.
Masten A. S. (2001). Ordinary magic: Resilience processes in development. American Psychologist,
56(3), 227–238.
Masten A. S, & Reed, M. G. J. (2002). Resilience in development. In C. R. Snyder, and S. J. Lopez,
(Eds.). Handbook of positive psychology (pp. 74–88). Oxford, UK: Oxford University Press.
Nguyen, T. D., & Nguyen, T. T. M. (2011). Psychological capital, quality of work life, and quality of
life of marketers: Evidence from Vietnam. Journal of Macromarketing, 32(1), 87–95.
Nguyen Dinh Tho, Nguyen Dong Phong, & Tran Ha Minh Quan. (2014). Marketers’ psychological capital
and performance. Asia-Pacific Journal of Business Administration, 6(1), 36–48.
Paeka, S., Schuckert, M., Kim, T. T., & Lee, J. (2015). Why is hospitality employees’ psychological
capital important? The effects of psychological capital on work engagement and employee morale.
International Journal of Hospitality Management, 50, 9–26.
Peterson, C. (2000). The future of optimism. American Psychologist, 55(1), 44–55.
Peterson, S. J., & Byron, K. (2008). Exploring the role of hope in job performance: Results from four
studies. Journal of Organizational Behavior, 29(6), 785–803.

90
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

Peterson, S. J., Luthans, F., Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Zhang, Z. (2011). Psychological
capital and employee performance: A latent growth modeling approach. Personnel Psychology,
64(2), 427–450.
Phan Diệu. (2017). TP.HCM: Năm 2017 Hepza sẽ thu hút 500 triệu USD. Truy cập ngày 19/6/2018,
từ http://motthegioi.vn/kinh-te-c-67/thi-truong-kinh-doanh-c-97/tphcm-nam-2017-hepza-se-thu-
hut-500-trieu-usd-53852.html
Rego, A., Sousa, F., Marques, C., & Cunha, M. P. (2012). Authentic leadership promoting employees’
psychological Capital and creativity. Journal of Business Research, 65(3), 429–437.
Rich, B. L., Lepine, J. A., & Crawford, E. R. (2010). Job engagement: Antecedents and effects on job
performance. Academy of Management Journal, 53(3), 617–635.
Richardson, G. E. (2002). The metatheory of resilience and resiliency. Journal of Clinical
Psychology, 58(3), 307–321.
Rotundo, M., & Sackett, P. R. (2002). The relative importance of task, citizenship, and
counterproductive performance to global aspects of job performance: A policy-capturing
approach. Journal of Applied Psychology, 87(1), 66–80.
Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzales-Roma, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of
engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of
Happiness Studies, 3(1), 71–92.
Schaufeli, W. B., Bakker, A .B., & Salanova, M. (2006). The measurement of short questionnaire: A
cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701–716.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2010). Defining and measuring work engagement: Bringing clarity
to the concept. In A. B. Bakker, and M. P. Leiter (Eds). Work Engagement: A Handbook of
Essential Theory and Research (pp. 10–24). Hove, NY: Psychology Press.
Seligman M. E. P. (1998). Learned optimism. New York: Pocket Books.
Snyder, C. R., Irving, L., & Anderson, J. R. (1991). Hope and health: Measuring the will and the ways.
In C. R. Snyder, and D. R. Forsyth (Eds.). Handbook of social and clinical psychology: The health
perspective (pp. 285–305). Elmsford, NY: Pergamon Press.
Snyder, C. R, Sympson, S., Ybasco, F., Borders, T., Babyak, M., & Higgins, R. (1996). Development
and validation of the state hope scale. Journal of Personality and Social Psychology, 70(2), 321–
335.
Snyder, C. R. (2000). Handbook of Hope. San Diego, CA.: Academic Press.
Stajkovic, A., & Luthans, F. (1998). Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis.
Psychology Bulletin, 124(2), 240–261.
Trần Kim Dung. (2015). Quản trị Nguồn nhân lực. TP. Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp.
Trúc Hạ. (2016). Ngành điện tử - CNTT đang 'khát' nhân lực chất lượng cao. Truy cập ngày 19/6/2018,
từ https://viettimes.vn/nganh-dien-tu-cntt-dang-khat-nhan-luc-chat-luong-cao-89973.html
ur Rehman, S., Qingren, C., Latif, Y., & Iqbal, P. (2017). Impact of psychological capital on
occupational burnout and performance of faculty members. International Journal of Educational
Management, 31(4), 455–469.

91
 Phan Quốc Tấn & Bùi Thị Thanh, JABES năm thứ 29(6), 2018, 71–92

Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Heuven, E., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2008). Working in
the sky: A diary study on work engagement among flight attendants. Journal of Occupational
Health Psychology, 13(4), 345–356.
Youssef, C. M., & Luthans, F. (2007). Positive organizational behavior in the workplaces the impact
of hop, optimism, and resiliency. Journal of Management, 33(5), 774–800.

92