ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

----------

BÀI TẬP LỚN

CÁC PHƯƠNG PHÁP VÀ KỸ THUẬT NGHIÊN CỨU

KINH TẾ PHÁT TRIỂN

Ứng dụng mô hình BBN phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến
sự hài lòng của nhân viên trong công ty.

Sinh viên thực hiện : Tống Văn Dũng

Mã sinh viên : 20051237
Mã lớp : FDE3011 3
Giảng viên : PGS. TS. Nguyễn An Thịnh

Hà Nội, 2024
 LỜI CẢM ƠN

Trước hết, em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các thầy cô giáo giảng viên khoa
Kinh tế Phát triển, trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đẫ trang bị cho sinh
viên những kiến thức quý báu và tạo điều kiện tốt nhất để có thể hoàn thành bài tập lớn này.
Em xin gửi lời cảm ơn vô cùng sâu sắc tới thầy Nguyễn An Thịnh, thầy Nguyễn Đình
Hải, thầy Nguyễn Đình Tiến, cô Nguyễn Thị Vĩnh Hà, thầy Đặng Trung Chính đã tận tình
giúp đỡ, truyền đạt cho em những kiến thức vô cùng bổ ích và đưa ra đóng góp trong suốt
quá trình thực hiện bài tập lớn.
Kính mong có thể nhận được nhận xét của các thầy cô để bài tập lớn của em có thể
hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện

Tống Văn Dũng

2
 MỤC LỤC

1. Mở đầu .............................................................................................................................. 4

2. Tổng quan tài liệu và mô hình thực nghiệm ........................................................................ 5

2.1. Tổng quan tài liệu .............................................................................................................. 5

2.2. Mô hình lý thuyết .............................................................................................................. 7

3. Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 8

3.1. Dữ liệu............................................................................................................................... 8

3.2. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................................... 8

Cutnods và chia các biến thành các khoảng ................................................................................ 10

4. Kết quả nghiên cứu………….……………………………………………………………..11

5. Kết luận…………………………………………………………………………………....20

Tài liệu tham khảo………………………………………………………………………………...21

3
1. Mở đầu

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày nay, nhân viên được coi là tài sản quý
giá nhất của công ty và là nguồn lợi chính và năng suất tài chính (Singh và cộng sự, 2011).
Vì vậy, sự hài lòng trong công việc của nhân viên là một khái niệm quan trọng trong mọi
tổ chức. Sự hài lòng trong công việc là mức độ công việc của nhân viên đáp ứng được
mong muốn của họ (Jayaweera, 2015). Sự hài lòng của nhân viên nhiều hơn có thể dẫn đến
một nơi làm việc lành mạnh và hạnh phúc của nhân viên, trong khi sự không hài lòng mang
lại kết quả cực kỳ tiêu cực cho công ty (Halkos và Bousinakis, 2017).

Sự hài lòng trong công việc thể hiện thái độ của cá nhân đối với vai trò công việc mà
họ hiện đang đảm nhận gắn liền với động lực làm việc (Sarrasin và cộng sự, 2017). Không
thể có sự hài lòng trong công việc nếu không có động lực (Dawal và Taha, 2006). Động
lực có thể được định nghĩa là động lực tâm lý kích thích, định hướng và ảnh hưởng đến
hành vi cá nhân (Snepenger và cộng sự, 2006). Nó là động lực thúc đẩy mọi hành động của
chúng ta (Rabideau, 2005). Một khi nhân viên nhận ra rằng công ty coi trọng họ và coi họ
là quan trọng, được thể hiện bằng việc đưa ra các phần thưởng, tiền thưởng và thăng chức
tùy theo kỹ năng và hiệu suất của họ, họ sẽ có động lực cao, cam kết và hài lòng (Aksoy
và cộng sự, 2018). Lực lượng lao động có động lực cao sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho
bất kỳ tổ chức nào (Tremblay, 2009).

Các nghiên cứu gần đây cho thấy môi trường làm việc đóng một vai trò quan trọng
trong sự hài lòng của nhân viên (Agbozo và cộng sự, 2017). Nhân viên cần một môi trường
làm việc linh hoạt, cho phép họ làm việc tự do và không gặp rào cản (Raziq và Maulabakhsh,
2015). Một môi trường làm việc lành mạnh được đặc trưng bởi các điều kiện, quy trình, cơ
cấu, quan hệ và chính sách về sức khỏe và tâm lý, có tác động tích cực đối với sự hài lòng,
động lực và hiệu suất của nhân viên (Singh và cộng sự, 2011). Các điều kiện làm việc về
vật chất cũng có tác động quan trọng đến sự hài lòng trong công việc trong tổ chức (Raziq
và Maulabakhsh, 2015; Bojadjiev và cộng sự, 2015). Tuy nhiên, ít nghiên cứu đã nghiên
cứu và kiểm tra mối quan hệ cụ thể giữa các yếu tố tâm lý của môi trường làm việc và sự
hài lòng trong công việc của nhân viên (Kristensen và cộng sự, 2005; Bjorner và Pejtersen,
2010). Việc nghiên cứu mối quan hệ này sẽ cung cấp những thông tin quan trọng cho quản
lý trong việc tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

4
2. Tổng quan tài liệu và mô hình thực nghiệm
2.1. Tổng quan tài liệu

Mối quan hệ giữa môi trường làm việc và sự hài lòng trong công việc đã được nghiên
cứu trong nhiều năm qua, từ nhiều bối cảnh khác nhau trên thế giới. Nghiên cứu này ngày
càng trở nên quan trọng hơn vì tính chất và tác động của nó đối với xã hội. Một nghiên cứu
ở Đan Mạch cho thấy rằng việc cải thiện các khía cạnh vật chất của môi trường làm việc
có thể dẫn đến tăng năng suất của công ty thông qua việc cải thiện các khía cạnh vật chất
của môi trường làm việc và có thể có tác động tích cực đến năng suất của công ty (Buhai,
Cottini và Nielseny, 2008).

Herzberg và cộng sự (1959) đã phát triển mô hình động lực cho sự hài lòng trong
công việc và qua nghiên cứu ông phát hiện ra rằng các yếu tố liên quan đến công việc có
thể được chia thành hai loại: Yếu tố duy trì và yếu tố động lực. Các yếu tố duy trig không
thể gây ra sự hài lòng nhưng chúng có thể biến sự bất mãn thành không bất mãn hoặc động
lực ngắn hạn, trong khi các yếu tố động lực có tác dụng lâu dài vì chúng nâng cao cảm xúc
tích cực đối với công việc và chuyển không bất mãn thành hài lòng. Trong trường hợp
không có các yếu tố duy trì (đó là điều kiện làm việc, chất lượng và trình độ giám sát, chính
sách và quản lý của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân, an ninh công việc và tiền lương),
khả năng nhân viên không hài lòng sẽ tăng lên.

Baah và Amoako (2011) mô tả rằng các yếu tố động lực (tính chất công việc, ý thức
đạt được thành tựu từ công việc, sự công nhận, trách nhiệm được trao cho họ và cơ hội
phát triển và thăng tiến cá nhân) giúp nhân viên tìm thấy giá trị của mình. về giá trị mà tổ
chức trao cho họ. Hơn nữa, điều này có thể làm tăng mức độ động lực của nhân viên, cuối
cùng sẽ nâng cao hạnh phúc bên trong của nhân viên và hạnh phúc bên trong sẽ gây ra sự
hài lòng. Yếu tố duy trì chỉ có thể tạo ra hạnh phúc bên ngoài nhưng chúng không đủ mạnh
để chuyển sự bất mãn thành sự hài lòng nhưng sự hiện diện của nó vẫn là quá quan trọng.

Sell and Cleal (2011) đã phát triển mô hình về sự hài lòng trong công việc bằng cách
tích hợp các biến kinh tế và biến môi trường làm việc để nghiên cứu phản ứng của nhân
viên trong môi trường làm việc độc hại với lợi ích tiền tệ cao và môi trường làm việc không
nguy hiểm và lợi ích tiền tệ thấp. Nghiên cứu cho thấy các biến số tâm lý xã hội và môi
trường làm việc khác nhau như nơi làm việc, hỗ trợ xã hội có tác động trực tiếp đến sự hài

5
lòng trong công việc và việc tăng phần thưởng không cải thiện được mức độ bất mãn của
nhân viên.

Sự sẵn sàng của người giám sát vào thời điểm cần thiết, khả năng kết nối nhân viên,
kích thích tư duy sáng tạo và kiến thức về giá trị của tư duy cởi mở trong quan điểm của
người lao động và khả năng giao tiếp với nhân viên, là những đặc điểm giám sát cơ bản.
Kết quả cho thấy, với sự giám sát tốt và hiệu quả, mức độ hài lòng của nhân viên cao trong
khi với khả năng giao tiếp kém hơn, mức độ không hài lòng của nhân viên rất cao (Schroffel,
1999). Một nghiên cứu khác của Catillo và Cano (2004) về mức độ hài lòng trong công
việc của giảng viên các trường đại học cho thấy rằng nếu quan tâm đúng mức đến mối quan
hệ giữa các cá nhân, sự công nhận và giám sát thì mức độ hài lòng trong công việc sẽ tăng
lên.

Bakotic và Babic (2013) nhận thấy đối với người lao động làm việc trong điều kiện
làm việc khó khăn, điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng tạo nên sự hài lòng trong công
việc, do đó người lao động làm việc trong điều kiện làm việc khó khăn không hài lòng
thông qua yếu tố này. Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên làm việc trong điều kiện làm
việc khó khăn, ban quản lý cần phải cải thiện điều kiện làm việc. Điều này sẽ khiến họ hài
lòng như nhau với những người làm việc trong điều kiện làm việc bình thường và đổi lại
hiệu suất tổng thể sẽ tăng lên.

Chandrasekar (2011) cho rằng một tổ chức cần chú ý tạo ra một môi trường làm việc
giúp nâng cao khả năng của nhân viên làm việc hiệu quả hơn nhằm tăng lợi nhuận cho tổ
chức. Ông cũng lập luận rằng sự tương tác và quan hệ giữa con người với con người đang
đóng vai trò chủ đạo hơn trong sự hài lòng chung về công việc hơn là tiền bạc trong khi kỹ
năng quản lý, thời gian và năng lượng, tất cả đều cần thiết để cải thiện hiệu suất chung của
tổ chức trong thời đại hiện nay.

Dựa trên những tài liệu trên, việc đưa ra mô hình khái niệm hóa các yếu tố ảnh hưởng
đến sự hài lòng của nhân viên trong công ty là vô cùng cần thiết.

6
2.2. Mô hình lý thuyết

Hình 1: Mô hình lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng

Mức độ hài lòng (Satisfactory Level): Mức độ hài lòng trong công việc đo lường
cảm nhận và tâm trạng của một người về công việc mà họ đang thực hiện. Nó liên quan
đến sự hài lòng và trọn vẹn mà người đó cảm nhận từ công việc.

Số lượng dự án (Number of Project): Số lượng dự án đề cập đến tổng số các dự

án mà một tổ chức, doanh nghiệp hoặc cá nhân đang thực hiện hoặc đã hoàn thành trong
một khoảng thời gian nhất định. Đối với mỗi dự án, có thể có nhiều yếu tố và chi tiết cụ thể
như phạm vi, mục tiêu, nguồn lực sử dụng, và thời gian hoàn thành.

Số giờ trung bình hàng tháng (Average Monthly Hours): Số giờ trung bình hàng
tháng là một đơn vị đo lường thời gian, thường được sử dụng để mô tả lượng thời gian làm
việc hoặc thời gian tiêu tốn vào một hoạt động cụ thể trong một khoảng thời gian mà có
thể là một tháng.

Lượng thời gian công ty sử dụng (Time Spend Company): Thời gian dành cho
công ty thường được sử dụng để mô tả tổng thời gian mà một cá nhân đã làm việc hoặc
làm việc cùng một công ty, tổ chức, hay tổ chức nào đó. Điều này có thể là một thước đo
quan trọng để đánh giá sự ổn định và cam kết của nhân viên đối với công ty.

7
 Khuyến khích trong 5 năm tới (Promotion Last 5 Years): Khuyến khích trong
vòng 5 năm chỉ một chiến lược hoặc kế hoạch mà tổ chức hoặc cá nhân đặt ra với mục
tiêu khuyến khích sự phát triển, sự nghiệp, hay thành công trong khoảng thời gian 5 năm.
Điều này có thể liên quan đến việc khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng, đạt được
mục tiêu cá nhân, hoặc thực hiện các dự án lớn trong khoảng thời gian đó. Nghiên cứu kỳ
vọng khuyến khích nhân viên có tác động tích cực đến mức độ hài lòng của nhân viên đó.

Phòng ban (Department): Phòng ban là một đơn vị tổ chức hoặc bộ phận thuộc
một tổ chức lớn, có trách nhiệm thực hiện một số nhiệm vụ hay chức năng cụ thể trong hệ
thống tổ chức. Mỗi phòng ban thường có một mục tiêu, trách nhiệm, và chương trình làm
việc riêng, và nó thường được tổ chức dựa trên chức năng, nhiệm vụ, hoặc lĩnh vực chuyên
môn cụ thể.

Mức lương (Salary): Mức lương là số tiền mà một nhân viên hoặc người làm việc
nhận được trong một khoảng thời gian cụ thể, thường là một giờ, một tuần, hoặc một tháng.
Mức lương thường được thỏa thuận giữa nhân viên và nhà tuyển dụng, và nó có thể thay
đổi tùy thuộc vào nhiều yếu tố như kinh nghiệm, trình độ học vấn, vị trí công việc, và điều
kiện làm việc. Nghiên cứu kỳ vọng mức lương càng cao thì mức độ hài lòng càng lớn.
3. Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu
3.1. Dữ liệu

Mục đích của nghiên cứu là nghiên cứu mối quan hệ giữa môi trường làm việc và sự
hài lòng trong công việc. Dữ liệu được thu thập ngẫu nhiên từ các nhân viên của công ty
tại Việt Nam năm 2019 từ mỗi lĩnh vực, phòng ban khác nhau, 14999 câu trả lời đạt yêu
cầu từ các nhân viên trong công ty đã được ghi lại và được công bố trên Hr Analytics Job
Prediction. Bảng câu hỏi tự điền, được phát trực tiếp và qua email, là phù hợp nhất trong
nhiều nghiên cứu (Werner và Eleanor, 1993). Mục đích chính của việc lựa chọn nhân viên
từ nhiều lĩnh vực khác nhau là lấy ý kiến từ nhiều nhóm người khác nhau để kết quả có thể
được khái quát hóa trên một nhóm nhân sự rộng lớn.

3.2. Phương pháp nghiên cứu

BBN là mô hình đồ họa minh họa mối liên hệ nguyên nhân và kết quả giữa các biến.
Lý thuyết xác suất có điều kiện, thường được gọi là lý thuyết Bayes, giải thích BBN. Bước

8
đầu tiên, cấu trúc BN được tạo với các biến quan tâm. Bước tiếp theo và cuối cùng là tạo
ra mối quan hệ giữa các biến bằng cách sử dụng hồi quy tuyến tính từng bước và kiểm tra
phân phối Student.

Công thức đơn giản nhất như sau: Nếu A và B là hai sự kiện có thể xảy ra và phụ
thuộc. P(A) là xác suất của sự kiện A; P(B) là xác suất của sự kiện B; P(B/A) là xác suất
có điều kiện của B khi A đã xảy ra trước đó; và P(A/B) là xác suất có điều kiện của A khi
B đã xảy ra trước đó.

Công thức Bayes:

Phương pháp mô hình mạng Bayesian (BBN) đã được áp dụng để phân tích sâu hơn
dữ liệu có sẵn. Các mô hình BBN có thể kết hợp, lập mô hình và kết hợp các loại dữ liệu
phức tạp và đa dạng, ví dụ như dữ liệu định lượng, kiến thức địa phương và kết qu đầu ra
từ các mô hình khác (Goudie và cộng sự, 2011). Do đó, kỹ thuật mô hình hóa này rất phù
hợp để phân tích dữ liệu xã hội, kinh tế, quan điểm, sinh kế và mạng xã hội đa dạng có sẵn
trong nghiên cứu hiện tại. Mô hình BBN cung cấp kết quả rõ ràng của hệ thống và giúp
trình bày kiến thức và truyền đạt kết quả quyết định tới người dùng mục tiêu trong nghiên
cứu hiện tại của các nhà hoạch định chính sách biển (Pollino và Henderson, 2010).

Ban đầu, mô hình Mạng niềm tin Bayesian (BBN) xác suất được xây dựng dựa trên
phân tích tài liệu có sẵn và kết quả của hồi quy logistic nhị phân đã đề cập ở trên, kết hợp
với những phát hiện từ phân tích định tính của phản ứng mở dữ liệu phỏng vấn. Các mô
hình xác suất BBN chỉ ra xác suất của các biến dự đoán khác nhau, biến trung gian và các
biến phản hồi. Mô hình BBN bao gồm các nút (các yếu tố có khả năng ảnh hưởng lẫn nhau
và gián tiếp hoặc trực tiếp mỗi biến phản hồi) được liên kết với nhau và với nút tiện ích
'mức độ hài lòng của nhân viên'. Bất kỳ nút nào có mũi tên hướng ra ngoài tới bất kỳ nút
nào khác đều là biến dự đoán và bất kỳ nút nào không có mũi tên hướng ra ngoài là biến
phản hồi. Mô hình dự đoán xác suất của các trạng thái trong tất cả các nút dựa trên nguyên
tắc Bayes.

9
 Cutnods và chia các biến thành các khoảng
Tên biến Mô tả nút Chia nút Trạng thái nút
Satisfactory Mức độ hài lòng với công Từ 0.09 đến 0.545 = 0 Có hài lòng = 1
Level việc là thấp hay cao
Từ 0.545 đến 1 =1 Không hài lòng = 0
Number of Số lượng dự án được thực Từ 2 đến 3.667 =1 Thấp = 1
Project hiện nhiều hay ít
Từ 3.667 đến 5.33 =2 Bình thường = 2
Từ 5.33 đến 7 = 3 Cao = 3
Average Số giờ làm việc trung Từ 96 đến 167.33 =1 Thấp = 1
Monthly bình của nhân viên trong
Từ 167.33 đến 238.667 =2 Bình thường = 2
Hours tháng nhiều hoặc ít
Từ 238.667 đến 310 = 3 Cao = 3

Time Spend Thời gian làm việc tại Từ 2 đến 4.667 =1 Thấp = 1
Company công ty là cao hay thấp
Từ 4.667 đến 7.33 =2 Bình thường = 2
hoặc bình thường
Từ 7.33 đến 10 = 3 Cao = 3

Promotion Những chính sách Có =1

Last 5 Years khuyến khích nhân viên
Không = 0
trong 5 năm tới ở mức độ
cao hay thấp hoặc trung
bình
Department Các phòng ban trong Kế toán Accounting =1
công ty có được phân bổ
Nhân sự Hr = 2
đều hay không
CNTT IT = 3
Quản lý Management = 4
Tiếp thị Marketing = 5
Sản phẩm Product_mng =6
Nghiên cứu&phát triển R&D = 7
Bán hàng Sales = 8
Hỗ trợ Support = 9
Kỹ thuật Technical =10

10
Salary Mức lương nhân viên Thấp = 0
được nhận cao hay thấp ,
Bình thường = 2
hoặc trung bình
Cao = 3

Bảng 2: Mô tả trạng thái của các biến trong BBNs

(Nguồn: Người thực hiện tổng hợp)

11
4. Kết quả nghiên cứu
Variable Obs Mean Std. Dev. Min Max
satisfaction level 14999 .613 .249 .09 1
number project 14999 3.803 1.233 2 7
average montly hours 14999 201.05 49.943 96 310

Bảng 4: Thống kê các biến định lượng theo lương

salary satisfaction number_project average_montly_hours
Thấp 0.6007531 3.799891 200.9966
Bình thường 0.6218166 3.813528 201.3383
Cao 0.6374697 3.767179 199.8674
Total 0.6128335 3.803054 201.0503
Bảng 3: Thống kê mô tả các biến định lượng chưa quy đổi

Trung bình, mức độ hài lòng của 14999 nhân viên là 0.631 (trong khoảng từ 0 – 1
với 0 là ko hài lòng và 1 là hài lòng) với mức độ hài lòng thấp nhất là 0.09 và cao nhất là
1, số giờ làm việc trung bình hàng tháng là 201 giờ (Bảng 3). Theo mức thu nhập tăng dần,
độ hài lòng của nhân viên càng cao, từ 0.6 tăng lên 0.638, đồng thời số giờ làm việc càng
giảm (Bảng 4). Lý giải cho điều này là do thu nhập cao hơn, người lao động có thể chi trả
nhiều hơn cho cuộc sống dẫn đến mức độ hài lòng cao hơn.
Nghiên cứu sử dụng mô hình BBN phân tích xác xuất ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường làm việc của các nhân viên trong công ty tại Việt Nam (Hình 2). Kết quả mô hình
BBN tạo thêm sự hiểu biết về sự tương tác giữa các yếu tố, cho phép giải quyết những sự
không chắc chắn trong mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty.

12
Hình 4: Mô hình BBN về các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của nhân viên khi làm việc
tại công ty

13
Dữ liệu nghiên cứu khảo sát có đến 66.4% nhân viên không hài lòng với công ty, chỉ có
33.6% hài lòng. Các công ty có chính sách khuyến khích nhân viên trong 5 năm tới chiếm
đến 97.9%. Số lượng dự án tùy thuộc vào mỗi công ty mà ở mức độ dự án nhiều ít khác
nhau, số lượng công ty có nhiêu sự án ở mức cao chỉ chiếm 9.53%. Số giờ làm việc trung
bình hàng tháng không có sự chênh lệch nhiều ở 3 mức thấp, bình thường và cao.

Hình 5: Độ nhạy của “mức độ hài lòng”

Trong mô hình này, mức độ hài lòng của nhân viên bị ảnh hưởng đáng kể bởi các yếu
tố về số lượng dự án làm việc và số giờ làm việc trung bình hàng tháng (Hình 3).

Có hài lòng hay không (Có hài lòng= 1; Entropy Reduction (%) (Thứ tự tầm quan
Không hài lòng = 0) trọng theo mức ảnh hưởng)

Number of Project 7.66

Average Monthly Hours 2.44
Time Spend Company 0.397
Department 0.132
Salary 0.131
Work accident 0.036
Promotion Last 5 Years 0.0138

Bảng 6: Thứ tự tầm quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng

Số lượng dự án thực hiện có ảnh hưởng đáng kể đến xác suất có hài lòng hay không
của công ty (Hình 3). Số lượng dự án càng cao dẫn đến các suất không hài lòng của nhân

14
viên càng cao. Lý giải cho điều này là do nhân viên phải chịu nhiều áp lực hơn, có ít thời
gian và nguồn lực hơn, có ít cơ hội học hỏi và phát triển. Khi số lượng dự án tăng lên, nhân
viên phải chịu nhiều áp lực hơn để hoàn thành công việc, thường chỉ tập trung vào việc
hoàn thành công việc, không có nhiều cơ hội để học hỏi và phát triển. Điều này dẫn đến
tình trạng căng thẳng, mệt mỏi, ảnh hưởng đến sức khỏe và tinh thần, khiến nhân viên cảm
thấy nhàm chán, chán nản với công việc. Để giảm thiểu tình trạng này, công ty cần áp dụng
các chính sách phù hợp như tăng cường hợp tác và phân chia công việc hợp lý, cần khuyến
khích nhân viên hợp tác với nhau để hoàn thành công việc, tránh tình trạng quá tải cho một
cá nhân hay nhóm. Bên cạnh đó cũng cần tăng cường đào tạo và phát triển nhân viên, cần
đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên để họ có thể nâng cao kỹ năng và kiến thức, đáp
ứng tốt hơn yêu cầu của công việc đồng thời tạo môi trường làm việc lành mạnh và tích
cực. Công ty cần tạo môi trường làm việc lành mạnh và tích cực để nhân viên cảm thấy
thoải mái và vui vẻ khi làm việc.

Thời gian làm việc cũng ảnh hưởng đáng kể đến xác suất hài lòng hay không của
nhân viên đối với công ty (giá trị variance reduction = 0.0054). Thời gian làm việc trùng
bình càng thấp thì xác suất hài lòng của nhân viên đối với công ty càng cao (xác suất hài
lòng tăng 2% khi số giờ làm việc giảm từ mức cao xuống mức bình thường). Lý giải cho
điều này là do nhân viên có nhiều thời gian hơn cho cuộc sống cá nhân, ít cảm giác mệt
mỏi và căng thẳng hơn, có nhiều cơ hội học hỏi và phát triển hơn. Khi thời gian làm việc
giảm xuống, nhân viên có nhiều thời gian hơn để dành cho gia đình, bạn bè, sở thích cá
nhân, tham gia các khóa học, hội thảo,... Điều này giúp nhân viên giúp nhân viên cân bằng
giữa công việc và cuộc sống, cảm thấy hài lòng và hạnh phúc hơn, nâng cao kỹ năng và
kiến thức, đáp ứng tốt hơn yêu cầu của công việc, từ đó cảm thấy hài lòng hơn với công
việc. Để tăng cường sự hài lòng của nhân viên, công ty cần áp dụng các chính sách phù
hợp như tăng cường linh hoạt trong thời gian làm việc. Công ty có thể áp dụng các chính
sách như làm việc từ xa, làm việc theo giờ linh hoạt,... để nhân viên có thể linh hoạt hơn
trong việc sắp xếp thời gian làm việc. Đồng thời các công ty cũng cần thiết lập quy định
về thời gian làm việc hợp lý. Công ty cần đảm bảo rằng thời gian làm việc của nhân viên
không quá tải, phù hợp với năng lực và sức khỏe của nhân viên. Cuối cùng cần tạo môi
trường làm việc lành mạnh và tích cực để nhân viên cảm thấy thoải mái và hài lòng khi
làm việc.
15
Thay đổi trạng thái các nhân tố ảnh hưởng

Hình 7: Mô hình BBNs dự báo xác suất cao nhất của Sự hài lòng trong công việc với
Promotion last 5 years là có

16
Hình 8: Mô hình BBNs dự báo xác suất cao nhất của Sự hài lòng trong công việc với
Number
project bin là cao

Hình 9: Mô hình BBNs dự báo xác suất cao nhất của Sự hài lòng trong công việc với
Time spend company bin là bình thường

Hình 10: Mô hình BBNs dự báo xác suất cao nhất của Sự hài lòng trong công việc với
Sarary là bình thường.

17
Hình 11: Mô hình BBNs dự báo xác suất cao nhất của Sự hài lòng trong công việc với
Work accident là không

Hình 12: Mô hình BBNs dự báo xác suất cao nhất của Sự hài lòng trong công việc với
Average monthly hours là thấp

18
Hình 13: Mô hình BBNs dự báo xác suất cao nhất của Sự hài lòng trong công việc với
Department là Managerment = 100

Node Trạng thái node

Number of Project Cao
Average Monthly Hours Thấp
Time Spend Company Bình thường
Promotion Last 5 Years Có
Department Management
Salary Bình thường
Work accident Không

Bảng 14: Trạng thái các nút dự báo về tình trạng của Sự hài lòng của nhân viên

19
5. Kết luận
Nghiên cứu này đã thảo luận về cách áp dụng các mô hình BBN như một công cụ
đánh giá để hiểu các động lực kinh tế và xã hội cho mức độ hài lòng của nhân viên tại các
công ty. Kết quả của bài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố số dự án phải hoàn thành trong công
ty và số giờ làm việc trung bình hàng tháng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với
công ty. Từ đó, hàm ý các công ty phải có những chính sách phù hợp cũng như phân chia,
quản lý dự án, quy định về thời gian làm việc hợp lý. Nếu mô hình được mở rộng và kết
hợp với đa dạng dữ liệu hơn, bao gồm nhiều hơn các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài
lòng, thì mô hình có thể hỗ trợ nghiên cứu đánh giá mức độ hài lòng đối với công ty hiệu
quả hơn. Điều này sẽ hỗ trợ các công ty thực hiện và hỗ trợ nhân viên của mình để gia tăng
năng suất lao động, cải thiện hiệu quả doanh nghiệp.

20
 Tài liệu tham khảo

1. Agbozo GK, Owusu IS, Hoedoafia MA, Atakorah YB (2017) The effect of work
environment on job satisfaction: evidence from the banking sector in Ghana. Journal of
Human Resource Management 5 (1): 12-18.

2. Aksoy C, Sengül HI, Yilmaz Y (2018) Examination of the relationship between job
satisfaction levels and organizational commitments of tourism sector employees: a
research in the South Eastern Anatolia region of Turkey. Elektronik Sosyal Bilimler
Dergisi 17 (65): 356-365.

3. Baah, K., & Amoako, G. K. (2011). Application of Frederick Herzberg’s Two-Factor

Theory in Assessing and Understanding Employee Motivation at Work: a Ghanaian
Perspective. European Journal of Business and Management, 3(9), 1-8.

4. Bakotic, D., & Babic, T. B. (2013, February). Relationship between Working Conditions
and Job Satisfaction: The Case of Croatian Shipbuilding Company. International Journal
of Business and Social Science, 4(2), 206-213.

5. Buhai, S., Cottini, E., & Nielseny, N. (2008). The impact of Workplace Conditions on
Firm Performance (Working Paper Number 08-13).

6. Castillo, J. X., & Cano, J. (2004). Factors Explaining Job Satisfaction Among Faculty.
7. Journal of Agricultural Education, 45(3), 65-74.

8. Chandrasekar, K. (2011, January). Workplace Environment and Its Impact

Organizational Performance in Public Sector organizations. International Journal of
Enterprise Computing and Business Systems, 1(1), 1-19.

9. Dawal SZM, Taha Z (2006) The effect of job and environmental factors on job
satisfaction in automotive industries. International Journal of Occupational Safety and
Ergonomics 12 (3): 267-280.

10. Goudie RJB, et al. Exploratory Network Analysis of Large Social Science
Questionnaires 8th Bayesian Modelling Applications Workshop. Barcelona, Spain,
2011.

21
11. Herzberg, F., Mausne, B., & Snyderman, B. (1959). The Motivation to Work. Jhon Wiley

12. Jayaweera T (2015) Impact of work environmental factors on job performance,

mediating role of work motivation: A study of hotel sector in England. International
Journal of Business and Management 10 (3): 271.

13. Kristensen TS, Hannerz H, Høgh A, Borg V (2005) The Copenhagen Psychosocial
Questionnaire-a tool for the assessment and improvement of the psychosocial work
environment. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health: 438- 449.

14. Pollino, C., Henderson, C., 2010. Bayesian Networks: A Guide for Their Application in
Natural Resource Management and Policy. Australian Government, Department for the
Environment, Water, Heritage and the Arts.
15. Rabideau ST (2005) Effects of achievement motivation on behaviour.

16. Raziq A, Maulabakhsh R (2015) Impact of work environment on job satisfaction.

Procedia Economics and Finance 23: 717- 725.

17. Sarrasin B, Arseneault P, Boivin M (2017) Linking satisfaction to motivation

determinants: Canadians’ travel to the Caribbean. Management & Avenir 6 (96): 123-
142.

18. Schroffel, A. (1999). How Does Clinical Supervision Affect Job Satisfaction? The
Clinical Supervisor, 18(2).

19. Sell, L., & Bryan, C. (2011). Job Satisfaction, Work Environment, and Rewards:
Motivational Theory Revisitedlabr. LABOUR, 25(1), 1-23.

20. Singh S, Sharma GD, Sharma R (2011) Effect of employee involvement in business
organisation. Research Gate.

21. Snepenger D, King J, Marshall E, Uysal M (2006) Modeling IsoAhola’s motivation

theory in the tourism context. Journal of Travel Research 2006: 45, 140.

22. Tremblay MA, Blanchard CM, Taylor S, Pelletier LG, Villeneuve M (2009) Work
extrinsic and intrinsic motivation scale: its value for organizational psychology research.
Canadian Journal of Behavioural Science/Revue canadienne des sciences du
comportement 41 (4): 213.

22