Thuyết minh Mối quan hệ đồng nghiệp - Hà Thuý - final

Mẫu 07/NCKH.
TMĐT
HỌC VIỆN PHỤ NỮ VIỆT NAM

ĐƠN VỊ THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
********
THUYẾT MINH
ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP HỌC VIỆN NĂM 2023
TÊN ĐỀ TÀI
Ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến
sự hài lòng với công việc của nữ công chức, viên chức
(Nghiên cứu tại Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội
và Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam)
Chủ nhiệm đề tài: Hà Thị Thuý

Đơn vị thực hiện: Viện Nghiên cứu Phụ nữ
Hà Nội, năm 2023

1
I. THÔNG TIN CHUNG VỀ ĐỀ TÀI
1. Tên đề tài: Ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến sự hài lòng với công
việc của nữ công chức, viên chức (Nghiên cứu tại Bộ Lao động - Thương binh và
Xã hội và Hội LHPN Việt Nam)
2. Thời gian thực hiện: từ tháng 03 năm 2023 đến tháng 11 năm 2023
3. Kinh phí thực hiện
Bằng số: 50.000.000
Bằng chữ: Năm mươi triệu đồng chẵn
4. Chủ nhiệm đề tài:
Họ và tên: Hà Thị Thuý
Ngày, tháng, năm sinh: 22 tháng 08 năm 1979
Học hàm, học vị: Ths Chuyên ngành đào tạo: Tâm lý học
Đơn vị công tác: Viện nghiên cứu phụ nữ, Học viện phụ nữ Việt Nam
Điện thoại liên hệ: 0904522814 Email: hathuync79@vwa.edu.vn
5. Thư ký và những người thực hiện đề tài:
Thư ký đề tài
Họ và tên: Đồ Ngọc Nhung
Học hàm, học vị: Ths
Thành viên tham gia
Họ và tên: Lê Hồng Việt
Học hàm, học vị: TS
6. Cơ quan chủ trì đề tài: Học viện Phụ nữ Việt Nam
7. Lĩnh vực khoa học:
Tự nhiên; Khoa học xã hội và nhân văn;
Kỹ thuật và công nghệ; Khác.
II. NỘI DUNG KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI
8. Tổng quan tình hình nghiên cứu, luận giải về sự cần thiết, ý nghĩa lý luận và
thực tiễn của đề tài
8.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của đề tài
(Mô tả, phân tích, đánh giá đầy đủ, rõ ràng mức độ thành công, hạn chế của các công
trình nghiên cứu có liên quan và những kết quả nghiên cứu mới nhất trong lĩnh vực
nghiên cứu của đề tài)
2
Các nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc
Sự hài lòng trong công việc đã được nhiều học giả quan tâm nhưng vẫn chưa đạt được
sự thống nhất vì mỗi nhà nghiên cứu có cách tiếp cận và đưa ra khái niệm khác nhau.
Xem xét ở khía cạnh cảm xúc, sự hài lòng trong công việc phản ánh trải nghiệm chủ
quan của một cá nhân, về tình huống làm việc của một người - phản ứng và cảm xúc
của một người đối với các khía cạnh khác nhau trong vai trò công việc của anh ta.
Hoppock (1935) là nhà tâm lý học công nghiệp đầu tiên đưa ra khái niệm “sự hài lòng
trong công việc”, một định nghĩa hợp lý. Ông định nghĩa sự hài lòng trong công việc là
bất kỳ sự kết hợp nào, khiến một người thành thật nói rằng “Tôi hài lòng với công việc
của mình”
Theo Locke (1969), định nghĩa sự hài lòng trong công việc là cảm giác hài lòng bắt
nguồn từ việc đánh giá công việc của một người và hiểu rằng công việc đang hỗ trợ
đạt được mục tiêu của người đó. Sự không hài lòng trong công việc là cảm giác khó
chịu mà người đó cảm thấy nếu đánh giá công việc như một rào cản trong việc đạt
được các giá trị của mình. Ông cũng tuyên bố rằng có ba yếu tố tồn tại trong bất kỳ
quy trình đánh giá công việc nào: nhận thức về khía cạnh của công việc, hệ thống giá
trị và đánh giá mối quan hệ giữa nhận thức và hệ thống giá trị. Nếu công việc của họ
giúp họ đạt được những mục tiêu đó, thì họ hài lòng.
Theo Spector (1997), “Sự hài lòng trong công việc đơn giản là cách mọi người cảm
nhận về công việc của họ và các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ. Đó là
mức độ mọi người thích (hài lòng) hoặc không thích (không hài lòng) công việc của
họ. Còn Price (1997) cho rằng, sự hài lòng của công việc chính là định hướng tình cảm
tích cực của người lao động với doanh nghiệp. Ở một khía cạnh khác, Evans và Rauch
(1999) đã nêu quan điểm về sự hài lòng trong công việc bao gồm những cảm xúc mà
cá nhân người lao động nhận thấy được những nhu cầu của họ được đáp ứng. Những
nhu cầu đó chính là về môi trường làm việc nếu môi trường làm việc đáp ứng càng cao
giá trị và tinh thần của người lao động thì đem lại sự hài lòng trong công việc càng
cao. Hay đối với tác giả Oshagbemi (2000) lại cho rằng, sự hài lòng trong công việc
chính là phản ứng cảm xúc của cá nhân đối với công việc cụ thể, đó là cảm giác yêu
thích và luôn hướng đến công việc của mình đang làm.
Theo Smith et al. (1969) nói rằng những cảm xúc đó là do sự khác biệt giữa những gì
được mong đợi từ công việc và những gì thực sự được trải nghiệm, đồng thời so sánh
sự khác biệt này với các công việc thay thế. Dawis (2004) đề xuất hai thành phần cơ
bản của thuật ngữ 'sự hài lòng': thành phần nhận thức hoặc đánh giá (nhận thức rằng
3
nhu cầu của một người đang được đáp ứng) và thành phần tình cảm hoặc cảm xúc
(cảm giác đi kèm với nhận thức).
Greenberg (1997) và Robbins (2005) định nghĩa sự hài lòng trong công việc là phản
ứng cảm xúc của một cá nhân đối với một công việc cụ thể. Smith, Kendall và Hulin
(1969) định nghĩa sự hài lòng trong công việc là “cảm xúc hoặc phản ứng tình cảm đối
với các khía cạnh của tình huống”.
Sudhir Kakar (1974) đã sử dụng từ “sự hài lòng trong công việc” và gọi nó là “trải
nghiệm chủ quan của một cá nhân về hoàn cảnh công việc của anh ta - phản ứng của
anh ta, mức độ cảm xúc, đối với các khía cạnh khác nhau trong vai trò công việc của
anh ta”.
Pestonjee (1991) định nghĩa sự hài lòng trong công việc là “tổng hợp cảm xúc của
nhân viên trong bốn lĩnh vực quan trọng, đó là công việc, quản lý, điều chỉnh cá nhân
và quan hệ xã hội. Hai lĩnh vực đầu tiên bao gồm các yếu tố liên quan trực tiếp đến
công việc (yếu tố nội tại) và hai lĩnh vực còn lại bao gồm các yếu tố không liên quan
trực tiếp đến công việc nhưng được cho là có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công
việc (yếu tố bên ngoài)”.
Xem xét ở khía cạnh thái độ, có nhiều tác giả định nghĩa sự hài lòng trong công việc là
một “thái độ” của một người đối với công việc của mình thay vì một “tình cảm”.
Miner (1992) cho rằng có thể coi sự hài lòng trong công việc nói chung tương đương
với thái độ trong công việc (p.116).
Theo Spector (2008) sự hài lòng trong công việc là một biến thái độ phản ánh cách
mọi người cảm nhận về công việc của họ. Armstrong (2004) cho rằng sự hài lòng
trong công việc là “thái độ và cảm xúc của mọi người về công việc của họ. Những cảm
xúc như vậy đối với công việc thường được đánh giá thông qua các thước đo về sự hài
lòng trong công việc. Thái độ tích cực và thuận lợi đối với công việc cho thấy sự hài
lòng trong công việc. Thái độ tiêu cực và bất lợi đối với công việc cho thấy sự không
hài lòng trong công việc.
Purohit (2004) chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc là một tập hợp con cụ thể của
thái độ được nắm giữ bởi tổ chức các thành viên. Đó là thái độ của một người đối với
một các yếu tố như tiền lương, an ninh việc làm và điều kiện làm việc.
Spector (2008) và Kreitner và Kinicki (2006) tuyên bố rằng sự hài lòng trong công
việc bao gồm cảm giác toàn cầu về công việc và bao gồm một nhóm thái độ liên quan
về các khía cạnh khác nhau của công việc (chẳng hạn như tiền lương, giám sát và đồng
nghiệp) mà nhân viên phản hồi hiệu quả. Định nghĩa này ngụ ý hai cách tiếp cận đối
4
với sự hài lòng trong công việc, đó là cách tiếp cận toàn cục, được sử dụng khi thái độ
tổng thể được quan tâm và cách tiếp cận khía cạnh, được sử dụng để tìm ra phần nào
của công việc tạo ra sự hài lòng hoặc không hài lòng. Định nghĩa này ngụ ý hai cách
tiếp cận đối với sự hài lòng trong công việc, cụ thể là cách tiếp cận toàn cục, được sử
dụng khi thái độ chung được quan tâm và cách tiếp cận khía cạnh, được sử dụng để
tìm ra phần nào của công việc tạo ra sự hài lòng hay không hài lòng.
Theo quan điểm của Spector (1997) chỉ ra rằng khái niệm về sự hài lòng trong công
việc đã thay đổi trong 30 năm qua từ việc đáp ứng nhu cầu sang sự hài lòng trong công
việc như một biến thái độ. Chẳng hạn, nhân viên có thể có thái độ gắn bó với hoặc tách
rời khỏi tổ chức của họ. Schermerhorn và cộng sự. (2005), người định nghĩa sự hài
lòng trong công việc là “mức độ mà mọi người cảm thấy tích cực hay tiêu cực về công
việc và các khía cạnh khác nhau của nó”
Benge và Hickey (1984) đã công nhận sự hài lòng trong công việc là tập hợp các thái
độ khác nhau của một nhân viên tại một thời điểm nhất định. Weiss (2002) cho rằng sự
hài lòng trong công việc là một thái độ, là “một đánh giá đánh giá tích cực (hoặc tiêu
cực) của một người về công việc hoặc tình hình công việc của mình”.
Theo Blum và Naylor (1968) “sự hài lòng trong công việc là kết quả của nhiều thái độ
của một nhân viên. Đó là một thái độ chung, là kết quả của nhiều thái độ cụ thể trong
ba lĩnh vực cụ thể là (i) các yếu tố công việc; (ii) đặc điểm cá nhân; và (iii) quan hệ
nhóm bên ngoài công việc”.
Một quan điểm rộng hơn là thuộc tính cơ bản và thiết yếu của thái độ là sự đánh giá
(Petty, Wegener và Fabrigar, 1997). Việc đánh giá các đối tượng bao gồm các chiều
khác nhau từ tích cực đến tiêu cực tạo ra thái độ. Điều đó có nghĩa là sự hài lòng trong
công việc thường được định nghĩa là một thái độ là một đánh giá tích cực hoặc tiêu
cực mà một người đưa ra về công việc hoặc tình hình công việc của mình. Sau khi
thiết lập khái niệm về sự hài lòng trong công việc, điều này bây giờ có thể được giải
cấu trúc. Sự hài lòng trong công việc có thể được phân loại thành sự hài lòng bên
ngoài, nội tại và tổng thể. Sự hài lòng bên trong có nghĩa là các nhiệm vụ khác nhau
của một công việc ảnh hưởng đến sự hài lòng. Sự hài lòng bên ngoài có nghĩa là các
yếu tố bên ngoài công việc ảnh hưởng đến sự hài lòng.
Sự hài lòng trong công việc là tổng số các đánh giá liên quan đến công việc hoặc các
khía cạnh của công việc thay đổi từ khía cạnh tích cực sang tiêu cực tạo ra thái độ
(Petty, Wegener và Fabrigar, 1997).
Luthan (1998) cho rằng có ba khía cạnh quan trọng đối với sự hài lòng trong công
việc:
5
- Sự hài lòng trong công việc là một phản ứng cảm xúc đối với một tình huống công
việc. Như vậy nó không thể được nhìn thấy. Nó chỉ có thể được suy ra.
- Sự hài lòng trong công việc thường được xác định bởi kết quả đáp ứng hoặc vượt quá
mong đợi. Ví dụ, nếu những người tham gia tổ chức cảm thấy rằng họ đang làm việc
chăm chỉ hơn nhiều so với những người khác trong bộ phận nhưng lại nhận được ít
phần thưởng hơn thì họ có thể sẽ có thái độ tiêu cực đối với công việc, sếp và đồng
nghiệp. Mặt khác, nếu họ cảm thấy mình được đối xử rất tốt và được trả công xứng
đáng, họ sẽ có thái độ tích cực đối với công việc.
- Sự hài lòng trong công việc thể hiện một số thái độ liên quan, đó là những đặc điểm
quan trọng nhất của công việc mà mọi người có phản ứng hiệu quả. Những điều này
đối với Luthans là: bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, sự giám sát và
đồng nghiệp.
Theo Katzel (1964) sự hài lòng trong công việc là biểu hiện bằng lời nói về sự đánh
giá của người đương nhiệm đối với công việc của anh ta. Việc đánh giá bằng lời nói
được thực hiện bằng một số dạng bảng câu hỏi hoặc thang đo thái độ mà qua đó người
đương nhiệm đánh giá công việc của anh ta dựa trên sự liên tục “thích - không thích”,
hoặc các từ đồng nghĩa gần đúng, chẳng hạn như hài lòng - không hài lòng.
Sự hài lòng trong công việc cho thấy sự hài lòng bắt nguồn từ việc tham gia vào một
phần công việc. Về cơ bản, nó liên quan đến nhu cầu của con người và sự đáp ứng của
họ thông qua công việc. Trên thực tế, sự hài lòng trong công việc được tạo ra bởi nhận
thức của cá nhân về cách mà công việc của cá nhân đó nói chung đáp ứng các nhu cầu
khác nhau của họ như thế nào (Sinha D, 1972).
Sự hài lòng trong công việc có thể là một cảm giác chung về công việc hoặc một nhóm
thái độ có liên quan về các khía cạnh khác nhau của công việc. Phương pháp khía cạnh
được sử dụng để tìm ra phần nào của công việc tạo ra sự hài lòng hoặc không hài lòng.
Đối với hầu hết nhân viên, công việc cũng đáp ứng nhu cầu tương tác xã hội và vì vậy,
sự thân thiện, hỗ trợ của nhân viên cũng dẫn đến tăng sự hài lòng trong công việc
(Drago, Wooden, & Sloan, 1992).
Lý thuyết tương tác đã mô tả sự hài lòng trong công việc có được nhờ vào sự tác động
qua lại giữa tính cách của nhân viên với công việc (Hulin, 1991; Locke, 1976). Một số
nghiên cứu khác nhấn mạnh sự hài lòng trong công việc xuất hiện khi nhân viên được
đáp ứng đầy đủ về mặt vật chất cũng như tinh thần tại nơi mà họ làm việc (Graham,
1982; Schermerhorn, 1993; Robbins & cộng sự, 2003). Weiss (2002) nhấn mạnh “sự
hài lòng trong công việc là cái nhìn tích cực hoặc tiêu cực của một nhân viên về công
việc hay chức vụ của ai đó”. Mặt khác, sự hài lòng trong công việc còn được nhìn
6
nhận là một tập hợp có mối liên kết đến thái độ của nhân viên đối với công việc và
được tiếp cận chủ yếu theo hai hướng là sự hài lòng tổng thể trong công việc và sự hài
lòng theo các khía cạnh trong công việc. Sự hài lòng tổng thể trong công việc là cách
đánh giá chung của nhân viên về sự hài lòng bao trùm lên các khía cạnh liên quan tới
công việc (Chiva & Alegre, 2009). Các nghiên cứu của Smith & cộng sự (1969); Dung
(2005) cho rằng sự hài lòng theo các khía cạnh trong công việc là sự đánh giá của bản
thân nhân viên về sự hài lòng dựa vào các phương diện khác nhau có liên quan tới
công việc. Sự hài lòng chung trong công việc của nhân viên là cảm giác khi họ hài
lòng, hạnh phúc về những nhu cầu mà họ đặt ra và đạt được nhờ tác động của bản
thân, các yếu tố khách quan và chủ quan khác. Bên cạnh đó Trần Kim Dung cũng cho
rằng các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách làm cho họ đạt được
sự hài lòng theo các yếu tố thành phần liên quan đến công việc như: công việc, lãnh
đạo, thu nhập, thăng tiến, đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc. Mỗi một yếu tố
sẽ tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên theo cách khác nhau. Cả hai
cách tiếp cận này hoàn toàn phù hợp để đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân
viên (Price, 1997).
Những nhà nghiên cứu lấy hệ thống các nhu cầu làm nền tảng (nhóm nền tảng lý
thuyết Maslow – 1943) cho rằng sự hài lòng với công việc chính là sự thoả mãn các
nhu cầu của cá nhân trong công việc như nhu cầu thu nhập, nhu cầu an toàn, nhu cầu
được tôn trọng. Xét từ nguyên tắc chung của Tâm lý học, rõ ràng nhu cầu là nguồn gốc
của các xúc cảm và do vậy sự hài lòng với công việc chính là xúc cảm xuất phát từ
việc thoả mãn các nhu cầu của cá nhân trong công việc. Tuy vây cách hiểu này chưa
giúp phân định rõ ràng các tầng bậc nhu cầu và các đối tượng mà nhu cầu hướng tới
trong công việc. Trong khi đây lại là nội dung quan trọng có thể giúp các nhà nghiên
cứu có thể thao tác sâu hơn về các kiểu cảm xúc (hài lòng – không hài lòng) với từng
yếu tố trong công việc.
Theo các quan niệm trên, có thể thấy sự hài lòng trong công việc được hiểu:
Một là, sự hài lòng trong công việc chính là cảm xúc tích cực hoặc tiêu cực của người
lao động ảnh hưởng đến hành vi và niềm tin của người lao động.
Hai là, sự hài lòng công việc liên quan đến nhiều khía cạnh, nhiều mặt khác nhau như:
thái độ của nhân viên đối với công việc đó là công việc có nhiều thử thách không? có
tạo được cảm hứng và thú vị cho người lao động không? lương được trả như thế nào?
có công bằng không? có phù hợp với năng lực của người lao động; đồng nghiệp có hòa
đồng, thân thiện, hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau; cấp trên có công bằng và tôn trọng cấp
dưới không? cũng như cơ hội thăng tiến trong công việc.
7
Trong nghiên cứu này sự hài lòng trong công việc được cho là cách mọi người cảm
nhận về công việc của họ và các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ. Đó là
mức độ mọi người thích/ hài lòng hoặc không thích/ không hài lòng công việc của họ.
Mức độ hài lòng có thể xem là hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ
vọng, người đó cảm nhận được theo ba mức độ: nếu kết quả thực hiện kém hơn so với
kỳ vọng, người cảm nhận sẽ không hài lòng; nếu kết quả thực hiện tương xứng với kỳ
vọng, người cảm nhận sẽ hài lòng; nếu kết quả thực hiện vượt quá sự mong đợi, người
cảm nhận sẽ rất hài lòng
Đo lường sự hài lòng trong công việc
Tổng hợp các nghiên cứu cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công
việc bao gồm:
Thứ nhất - yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc đó là điều kiện
làm việc. Đó là môi trường do tổ chức cung cấp, có thể bao gồm các tiện nghi, mức độ
an toàn, sức khỏe và hạnh phúc (Bockerman và Ilmakunnas, 2006, trang 290-302).
Đây là những điều kiện môi trường ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của người lao
động đối với công việc. Điều kiện làm việc có thể bao gồm đào tạo, thời gian làm việc,
cân bằng giữa công việc và cuộc sống (Majid, 2001, trang 271-291).
Thứ hai là lương. Điều này đề cập đến tiền thù lao hoặc tiền lương được trao cho nhân
viên cho công việc được thực hiện. Vermandere (2013) trong nghiên cứu của mình lập
luận rằng nhân viên không được trả lương tương xứng với khối lượng công việc có tác
động tiêu cực đến động lực làm việc. Nghiên cứu chỉ ra thêm rằng những nhân viên
không hài lòng có xu hướng thay đổi công việc hơn những nhân viên hài lòng.
Thứ ba là thăng tiến. Nó đề cập đến thăng tiến trong thứ bậc. Một nhân viên được
chuyển sang một vị trí quan trọng hơn và được trả lương cao hơn (Lazear, 2000, trang
1346-61). Đã có nhiều nghiên cứu đi đến kết luận rằng sự hài lòng trong công việc có
tương quan với cơ hội thăng tiến (McCausland, Pouliakas and Theodossiou, 2005, pp.
636-59).
Thứ tư là giám sát. Đó là khả năng cung cấp hỗ trợ kỹ thuật và hỗ trợ hành vi cho nhân
viên hoặc cấp dưới. Người ta đã nhận ra rằng giám sát đóng vai trò quan trọng trong sự
thành công hay thất bại của tổ chức. Beaset (1994, tr. 575-600) cho rằng tính chất và
mức độ giám sát là một yếu tố có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của mọi người đối với
công việc của họ. Phong cách hành vi giám sát của người giám sát được biết đến là
yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức (Adebayo, 2007,
trang 7-12, Eseka, 2009). Hành vi giám sát bao gồm từ chuyên quyền, với tất cả các
8
quyết định của người giám sát đến dân chủ hơn với quyết định của nhân viên hoặc cấp
dưới ở cấp thấp nhất (Dubrin và Maier, 1993).
Thứ năm là đồng nghiệp. Điều này đề cập đến các nhân viên đồng nghiệp hỗ trợ xã
hội. Ramjee (2018) cho rằng khi nhân viên cảm thấy tách biệt về mặt xã hội và tình
cảm với những nhân viên khác trong tổ chức, tình huống như vậy có thể gây ra sự
không hài lòng. Cô lập và cô đơn có thể dẫn đến sự rút lui của nhân viên khỏi công
việc và tổ chức.
Korman (1977) đơn giản hóa năm yếu tố được trình bày bởi Kendal và Hulin (1969)
chỉ thành hai yếu tố quyết định sự hài lòng trong công việc và đó là các biến nghề
nghiệp, nội dung công việc, sự lãnh đạo ân cần, tiền lương và cơ hội thăng tiến, các
biến cá nhân của tổ chức. Các biến tổ chức có thể bao gồm: thứ nhất, trình độ nghề
nghiệp. Nó lập luận rằng cấp độ công việc càng cao thì con người càng hài lòng vì nó
mang theo uy tín và sự tự chủ. Thứ hai, Nội dung công việc. Khi công việc mang tính
thách thức và nhiệm vụ được thực hiện ít lặp đi lặp lại thì mức độ hài lòng càng cao.
Thứ ba, lãnh đạo ân cần. Điều này đề cập đến phong cách lãnh đạo trong đó người
giám sát đối xử với nhân viên một cách cân nhắc. Sự lãnh đạo chu đáo dẫn đến sự hài
lòng trong công việc của nhân viên. Thứ tư là tiền lương và cơ hội thăng tiến. Người ta
nói rằng tiền lương và cơ hội thăng tiến dẫn đến sự hài lòng trong công việc. Cuối
cùng là sự tương tác với nhóm hoặc đồng nghiệp. Korman (1977) giải thích rằng mối
quan hệ làm việc tốt với đồng nghiệp luôn dẫn đến sự hài lòng trong công việc.
Các nghiên cứu liên quan: Trong các nghiên cứu liên quan, chúng tôi xem xét các
nghiên cứu trước đây về chủ đề tương tự về mối quan hệ chủ-nhân viên và mối quan
hệ nhân viên-nhân viên và sự hài lòng trong công việc. Có vẻ như chưa có nhiều
nghiên cứu được thực hiện về mối quan hệ công việc và sự hài lòng trong công việc,
nhưng các nghiên cứu sau đây đủ để hỗ trợ lập luận của nghiên cứu này. Hong, Hamid,
Salleh (2013, trang 26-40) đã cố gắng xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng
trong công việc. Các yếu tố đó là môi trường làm việc, lương bổng, sự công bằng và
các tiêu chí thăng tiến. Nghiên cứu kết luận rằng môi trường làm việc, lương bổng và
thăng tiến quyết định sự hài lòng trong công việc của nhân viên hành chính. Theo đuổi
cùng một mối quan tâm, Raziq và Maulabakhsh (2015) đã điều tra mối quan hệ giữa
môi trường làm việc và sự hài lòng trong công việc trong bối cảnh trường học. Có năm
biến số được xác định trong môi trường làm việc và đó là giờ làm việc, an toàn và an
ninh công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và mối quan hệ với quản lý cấp cao.
Nghiên cứu này kết luận rằng môi trường làm việc ảnh hưởng đến sự hài lòng trong
công việc của nhân viên. Vì vậy, họ khuyến nghị cấp quản lý cần nhận thức và cải
thiện môi trường làm việc để tăng mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên.
9
Những phát hiện trên ủng hộ những phát hiện của Nanyak (2013). Nanyak đã nghiên
cứu về sự hài lòng của nhân viên, mối quan hệ của nhân viên và sự hài lòng trong công
việc và nghiên cứu của ông đã tiết lộ mối quan hệ giữa sự hài lòng và môi trường làm
việc, tiền lương, bồi thường, phúc lợi, dịch vụ, nghỉ hưu, môi trường tổ chức và môi
trường làm việc. Kumari (2011) cho rằng cần phải quan tâm đến các yếu tố khác nhau
ảnh hưởng đến điều kiện làm việc và sự hài lòng trong công việc của người lao động.
Bakotic và Babic (2013) củng cố lập luận của Kumari rằng điều kiện làm việc khác
nhau góp phần tạo nên sự hài lòng trong công việc. Nghiên cứu lập luận rằng những
người lao động làm việc trong điều kiện lao động bình thường hài lòng với điều kiện
làm việc hơn so với những người lao động làm việc trong điều kiện lao động khó
khăn; trong trường hợp người lao động làm việc trong điều kiện làm việc khó khăn,
điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc nói
chung của họ. Điều kiện làm việc được coi là một thành phần quan trọng trong việc
làm cho nhân viên hài lòng hay không hài lòng. Bakotic và Babic (2013) đã tìm thấy
trong nghiên cứu của họ rằng điều kiện làm việc khác nhau góp phần tạo nên sự hài
lòng trong công việc. Nghiên cứu lập luận rằng những người lao động làm việc trong
điều kiện lao động bình thường hài lòng với điều kiện làm việc của họ hơn so với
những người lao động làm việc trong điều kiện lao động khó khăn. Trong trường hợp
người lao động làm việc trong điều kiện làm việc khó khăn, điều kiện làm việc là yếu
tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc nói chung của họ.
Các nghiên cứu sâu hơn cũng tiết lộ rằng một trong những yếu tố góp phần tạo nên
điều kiện làm việc và sự hài lòng trong công việc là thái độ của các nhà quản lý đối với
nhân viên và quy mô của một công ty. Tansel (2013) đã đi vào nghiên cứu để tìm hiểu
xem thái độ của nhà quản lý đối với nhân viên và quy mô công ty ảnh hưởng như thế
nào đến sự hài lòng trong công việc. Nghiên cứu chỉ ra rằng mối quan hệ giữa quản lý
và nhân viên ít thỏa đáng hơn ở các công ty lớn so với các công ty nhỏ. Mức độ hài
lòng trong công việc thấp hơn ở các công ty lớn. Mối quan hệ quản lý-nhân viên ít hài
lòng hơn trong các công ty lớn góp phần làm giảm mức độ hài lòng trong công việc
của nhân viên. Nghiên cứu này chỉ ra rằng tổ chức càng có nhiều nhân viên thì càng
khó thiết lập mối quan hệ tốt hoặc mối quan hệ giữa các cá nhân và tình huống như
vậy có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Mối quan hệ giữa
chủ và nhân viên dường như có vấn đề ở các công ty lớn so với các công ty nhỏ.
Đi sâu vào vấn đề cụ thể, Frenkel, Sanders và Bednall (2013, trang 7-29) được thúc
đẩy để tìm hiểu xem liệu mối quan hệ giữa chủ và nhân viên có ảnh hưởng đến sự hài
lòng trong công việc và ý định thôi việc trong mười tổ chức ở Úc hay không. Nghiên
cứu của họ đã dẫn đến một kết luận rằng mối quan hệ giữa chủ và nhân viên có liên
10
quan tích cực đến sự hài lòng trong công việc và ý định nghỉ việc. Nghiên cứu tương
tự cũng được thực hiện bởi Iwu, Xesha, Slabbert và Nduna, (2014, trang 313-324) về
vai trò của mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động đối với tăng
trưởng kinh doanh và sự hài lòng trong công việc. Nghiên cứu củng cố phát hiện trên
rằng mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động và người sử dụng lao động là một yếu tố
dự báo tốt đối với hoạt động kinh doanh, thành công và sự hài lòng trong công việc.
Người sử dụng lao động thừa nhận rằng mối quan hệ tốt đẹp đã góp phần vào sự thành
công trong kinh doanh của họ. Harmer và Findlay (n.d) khởi xướng một nghiên cứu về
ảnh hưởng của mối quan hệ tại nơi làm việc và sự hài lòng trong công việc. Có ba biến
số mà họ đã điều tra trong nghiên cứu và đó là mối quan hệ tại nơi làm việc của cá
nhân, mối quan hệ với cấp trên trực tiếp và sự hài lòng trong công việc. Nghiên cứu
kết luận rằng hơn một nửa sự hài lòng trong công việc của nhân viên được dự đoán bởi
chất lượng của các mối quan hệ tại nơi làm việc, chẳng hạn như mối quan hệ cá nhân
với đồng nghiệp và cấp trên của họ.
Các nghiên cứu về các yếu tố của mối quan hệ đồng nghiệp đến sự hài lòng với
công việc.
Mối quan hệ giữa nhân tố đồng nghiệp và sự hài lòng công việc được kiểm chứng qua
nhiều nghiên cứu khác nhau. Nghiên cứu của Madison (theo Luddy, 2005) trên 21.000
phụ nữ cho thấy các công việc đòi hỏi tính khắt khe mà thiếu sự hỗ trợ của đồng
nghiệp thì khả năng không hài lòng công việc cao hơn. Nhiều nghiên cứu bằng thực
nghiệm khác nhau cũng cho thấy mối quan hệ tích cực của việc được hỗ trợ bằng đồng
nghiệp sẽ tạo ra sự hài lòng khách hàng.
Trong một nghiên cứu khác, Cong Liu và các nhà nghiên cứu khác đã xem xét các mối
quan hệ hài hòa có tác động tích cực như thế nào đến sự hài lòng và hiệu quả công
việc. Các nhà nghiên cứu đã thu thập dữ liệu từ 214 nhân viên Trung Quốc và 301
nhân viên Hoa Kỳ và nhận thấy rằng sự hài hòa, thường thấy trong môi trường làm
việc của Trung Quốc, rất hiệu quả trong việc cải thiện sự hài lòng và hiệu suất công
việc. Điều này có thể cung cấp bằng chứng giải thích tại sao nhiều công nhân Mỹ có ý
nghĩa tiêu cực với công việc nhóm (Liu, et al., 2017). Tương tự, một nghiên cứu do
Kander và Byne thực hiện đã phát hiện ra rằng tính cách và sự tương tác xã hội giữa
các nhân viên có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu quả công việc. Thay vì tập
trung vào các mối quan hệ tích cực, nghiên cứu này tập trung vào các khía cạnh tiêu
cực. Kết quả cho thấy những bất đồng có thể gây tổn hại đến các mối quan hệ xã hội,
dẫn đến tác động tiêu cực đến sự hài lòng và hiệu quả công việc (Kander & Byne,
2007). Giống như nghiên cứu trước, một nghiên cứu khác tập trung vào các khía cạnh
tiêu cực hơn được thực hiện bởi Seung-Yoon Rhee et al. Dữ liệu được thu thập trên
11
217 nhân viên của một khách sạn 5 sao ở Hàn Quốc để xem sự bất lịch sự giữa các
nhân viên sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc như thế nào. Kết quả cho thấy sự thô
lỗ của đồng nghiệp có mối quan hệ tiêu cực với sự hài lòng và hiệu suất công việc
(Rhee, et al., 2017).
Buljubasic, E (2008) đề cập đến 5 yếu tố của mối quan hệ với đồng nghiệp bao gồm:
Hợp tác (giao tiếp, hỗ trợ các thành viên khác trong nhóm làm việc, cảm giác làm việc
cùng nhau và nỗ lực để đạt được những gì nhiệm vụ yêu cầu); Tinh thần đồng đội giúp
nhóm thành công vì nó khuyến khích tinh thần đồng đội hiệu quả và hoạt động nhóm.
Ở cấp độ cá nhân, tinh thần đồng đội lành mạnh có thể kích thích hành vi tích cực làm
tăng sự hài lòng trong công việc; Hỗ trợ ở cấp độ cá nhân là sự công nhận, thừa nhận,
chấp nhận và tham gia, đây là những yếu tố quan trọng tạo nền tảng cho cảm giác về
giá trị bản thân và sự hài lòng trong công việc của nhân viên; Tin tưởng là sự tự tin,
sẵn sàng chia sẻ thông tin và hành động theo cách khuyến khích thái độ tích cực đối
với công việc; Trao đổi thông tin xác định các liên hệ xã hội giúp xây dựng mối quan
hệ đối tác theo thời gian và có liên quan đến sự hài lòng trong công việc; Bầu không
khí thoải mái và dễ chịu, do dự, căng thẳng hoặc thù địch) và có thể được xác định
trong bối cảnh của một nhóm hoặc môi trường tình cảm xã hội mà nhân viên làm việc.
Bầu không khí giữa các đồng nghiệp bị ảnh hưởng bởi giai đoạn phát triển nhóm, kỹ
năng giao tiếp của (các) nhà lãnh đạo và chất lượng của mối quan hệ giữa các cá nhân
(Dimock, 1987; Farell, Heinemann và Schmitt, 1986). Trong đó, Yếu tố quan trọng
nhất của mối quan hệ với đồng nghiệp có thể dẫn đến sự không hài lòng là lòng tin.
Richard J. Harmer &cs (2005), đã đề xuất thang đo phụ về mức độ hài lòng của Đồng
nghiệp và Người giám sát trực tiếp của Thang đo JDI và Mức độ hài lòng tổng thể
(N=69) bao gồm: 1.Sự hài lòng với công việc nói chung (JIG); 2. Sự hài lòng với đồng
nghiệp; 3. Mức độ hài lòng với Cấp trên trực tiếp; 4. Tổng số MPS hạnh phúc. Kết quả
cho thấy chất lượng của mối quan hệ đồng nghiệp và người giám sát trực tiếp có tác
động tích cực đáng kể đến sự hài lòng trong công việc nói chung. Thật vậy, hơn một
nửa sự thay đổi về mức độ hài lòng trong công việc nói chung trong nghiên cứu này
được giải thích bởi chất lượng của các mối quan hệ đồng nghiệp và cấp trên trực tiếp
của một người. Phát hiện này ủng hộ nghiên cứu trước đây của Morrison (2004) xem
xét vai trò của các mối quan hệ không lãng mạn trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho
sự hài lòng trong công việc của các y tá bệnh viện ở New Zealand. Morrison phát hiện
ra rằng sự gắn kết của nhân viên lớn hơn và sự phổ biến của tình bạn tại nơi làm việc
dẫn đến ý định nghỉ việc giảm. Sự không hài lòng trong công việc đã được phát hiện là
có tác động trực tiếp và trung gian đáng kể đến tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên (Fields,
Dingman, Roman & Blum, 2005; Morrison, 2004). Phát hiện hiện tại cho thấy những
12
người tham gia lập kế hoạch lực lượng lao động cần xem xét việc thúc đẩy và hỗ trợ
các khía cạnh xã hội của các mối quan hệ tại nơi làm việc, như một cách để cải thiện
hơn nữa trải nghiệm của nhân viên trong công việc của họ.
Nghiên cứu của Stephen F. Occhipinti &cs (2018) xem xét mối quan hệ đồng nghiệp
trên 2 khía cạnh ảnh hưởng tích cực và ảnh hưởng tiêu cực. Trong đó, ảnh hưởng tích
cực là: Sự tham gia (Tôi hài lòng với thông tin đầu vào mà tôi nhận được từ các bạn
trong nhóm của mình; Tôi có xu hướng nhận được điểm cao hơn trong các dự án nhóm
hơn là công việc cá nhân); Sự hỗ trợ (Tôi đang vật lộn với trách nhiệm của mình trong
một nhóm; Khi tôi làm việc trong một nhóm, tôi luôn có xu hướng thích các thành
viên trong nhóm của mình. Thường thì tôi dành tổng thời gian cho dự án nhiều hơn
những người còn lại trong nhóm của tôi; tôi cảm thấy thoải mái khi nhờ các bạn trong
nhóm giúp đỡ). Ảnh hưởng tiêu cực: bao gồm sự bất đồng, sự bất lịch sự, sự hỗ trợ (đi
muộn, bỏ bê công việc). Nghiên cứu cho thấy, Có một mối tương quan chặt chẽ giữa
các mối quan hệ nhóm tích cực và sự hài lòng trong công việc của nhóm và một mối
tương quan vừa phải giữa các mối quan hệ nhóm tích cực và hiệu suất của nhóm. Về
sự tham gia của nhóm, có một mối tương quan tiêu cực mạnh mẽ giữa sự tham gia của
nhóm và sự hài lòng trong công việc của nhóm và một mối tương quan tiêu cực vừa
phải giữa sự tham gia của nhóm và hiệu suất của nhóm. Tương tự như những phát hiện
khác, có một mối tương quan chặt chẽ giữa sự hỗ trợ của nhóm và sự hài lòng trong
công việc của nhóm.
Khoa.T. Chan &cs (2018), Đề cập đến một đánh giá tài liệu mở rộng, nghiên cứu đã
xây dựng thang đo gồm 33 mục để kiểm tra các biến tiềm ẩn được quan sát. Thứ nhất,
tỷ lệ mối quan hệ với các nhà quản lý được đánh giá thông qua thang đo năm mục từ
Graen và Uhl-Bien’s (Graen, G.B.; Uhl-Bien, M, 1995), đo lường LME. Thứ hai,
thang đo ba mục được áp dụng từ Kram và Isabella (1985) và các mối quan hệ kiểu
loại (ba mối quan hệ ngang hàng được phân biệt bởi chức năng phát triển và tâm lý xã
hội) (Kramer, M.W, 1994 và Odden, C.M.; Sias, P.M, 1997) để đánh giá các mối quan
hệ đồng nghiệp. Mỗi mục được Sias sử dụng để mô tả từng loại quan hệ đồng nghiệp
(Sias, P.M, 2005). Thứ ba, các mối quan hệ tại nơi làm việc chất lượng cao được kiểm
tra bằng thang đo ba mục từ Hansen (Hansen, M.B, 2011). Thứ tư, tác động xã hội
được đánh giá bằng thang đo sáu mục theo Bullock và cộng sự, bao gồm định nghĩa về
tác động xã hội được phát triển bởi Grant (Grant, A.M, 2008) (tr. 51) (hành động của
nhân viên tạo ra sự khác biệt đối với những người khác), và các mục tương tự được
xây dựng bởi Grant và Campbell. Thứ năm, thay vì kiểm định riêng biệt hai chỉ số về
căng thẳng/mệt mỏi trong công việc của Steiber và Pichler (Steiber, N.; Pichler, F,
2015), nghiên cứu này đã kết hợp hai chỉ số để tạo thành thang đo gồm 5 mục để đo
13
lường mức độ căng thẳng/mệt mỏi trong công việc. Điều này phù hợp với lý thuyết về
Maslach Burnout Inventory được phát triển bởi Maslach và Jackson (Maslach, C.;
Jackson, S.E, 1981). Thứ sáu, thang đo bảy mục được áp dụng bởi Bullock và cộng sự,
(Bullock, J.B.; Stritch, J.M.; Rainey, H.G, 2015) và Allen và Meyer (Allen, N.; Meyer,
J. Affective, 1996) để kiểm tra cam kết. Cuối cùng, hiệu suất công việc đã được điều
tra thông qua thang đo bốn mục được nêu bởi Colquitt et al. (Colquitt, J.A &cs, 2001)
Thang đo Likert năm điểm (1 = rất không đồng ý, 5 = rất đồng ý) được sử dụng để
đánh giá mức độ đồng ý của người trả lời. Nghiên cứu đã Dựa trên lý thuyết LMS trao
đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, Căn cứ vào phân tích mối quan hệ đồng nghiệp – đồng
nghiệp, Căn cứ vào phân tích Mối quan hệ tại nơi làm việc chất lượng cao, tác động xã
hội và cam kết của bệnh viện. Các phát hiện đã chứng minh những tác động tích cực
của các mối quan hệ tại nơi làm việc chất lượng cao đối với cách làm việc bao gồm
cam kết cao hơn, mức độ căng thẳng trong công việc được báo cáo thấp hơn và tăng
nhận thức về tác động xã hội. Đáng chú ý, kết quả cũng chứng minh rằng mối quan hệ
giữa lãnh đạo và điều dưỡng nhân viên của họ đóng góp đáng kể vào chất lượng của
mối quan hệ tại nơi làm việc và hiệu suất của điều dưỡng. Ngoài ra, tác động xã hội
được minh họa để điều chỉnh tích cực mối liên hệ giữa các tương tác lành mạnh tại nơi
làm việc và căng thẳng trong công việc; tuy nhiên, nó không có ảnh hưởng đáng kể
đến cam kết công việc
Bên cạnh các nghiên cứu nước ngoài, các nghiên cứu ở Việt Nam về vấn đề này cũng
cho thấy: Mối quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của người
lao động trong công việc, thể hiện sự quan tâm, đối xử công bằng và ghi nhận các
đóng góp của nhân viên. Mối quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
chung trong công việc. Các yếu tố chính của sự thỏa mãn đó bao gồm: sự tin cậy, tận
tâm trong công việc, giúp đỡ nhau, thân thiện, sự cạnh tranh công bằng về các phần
thưởng và đề bạt trong tổ chức (Đậu Hoàng Hưng (2018).
Các nghiên cứu đề cập cụ thể các biến quan sát thang đo về mối quan hệ đồng nghiệp.
Nghiên cứu của Nguyễn Danh Nam, Uông Thị Ngọc Lan (2021) phân tích thang đo
này bao gồm 3 biến quan sát: ĐN1 Đồng nghiệp luôn chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ
nhau trong công việc. Trần Kim Dung (2005); ĐN2 Đồng nghiệp thân thiện, thoải mái
và có sự đoàn kết cao; ĐN3 Đồng nghiệp luôn là người đáng tin cậy. Tác giả Lê
Nguyễn Đoan Khôi, Nguyễn Thị Ngọc Phương (2013) xem xét biến quan sát nhân tố
quan hệ làm việc bao gồm: DNGH1: Đồng nghiệp của Thầy/Cô thoải mái và dễ chịu;
DNGH2: Thầy/Cô và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt; DNGH3: Những người
mà Thầy/Cô làm việc rất thân thiện; DNGH4: Những người mà Thầy/Cô làm việc giúp
đỡ lẫn nhau; LDAO1: Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc;
14
LDAO2: Thầy/Cô nhận được sự hỗ trợ của cấp. Phát hiện của hai nghiên cứu này đều
khẳng định mối quan hệ Đồng nghiệp có tác động thuận chiều dương (+) tới sự hài
lòng trong công việc.
Phân tích ở cả 2 khía cạnh Mối quan hệ với cấp trên và quan hệ với đồng nghiệp khác
(đồng cấp, cấp dưới), Nguyễn Tiến Thức (2018) cho thấy, Động cơ làm việc và mối
quan hệ nơi làm việc tác động cùng chiều vào cả niềm tin vào tổ chức và sự hài lòng
trong công việc của nhân viên quản lý cấp trung, (2) niềm tin vào tổ chức tác động
cùng chiều vào sự hài lòng của nhân viên quản lý cấp trung. Các biến quan sát bao
gồm: Biến Mối quan hệ với cấp trên (Luôn hỗ trợ nhân viên trong công việc, Luôn
động viên nhân viên trong công việc, Luôn ghi nhận công bằng sự đóng góp của nhân
viên, Luôn quan tâm đến hoàn cảnh nhân viên, Luôn là chỗ dựa về chuyên môn,
nghiệp vụ cho cấp dưới); Biến Mối quan hệ với đồng nghiệp khác (Luôn hỗ trợ lẫn
nhau trong công việc, Luôn thân thiện trong công việc, Luôn có trách nhiệm cao với tổ
chức, Luôn đáng tin cậy, Luôn hy sinh cái tôi để duy trì quan hệ đồng nghiệp)
Kết quả của Phan Thị Thanh Hiền (2016) cũng cho thấy có sự khác biệt trong cách
nhìn nhận, đánh giá các yếu tố đồng nghiệp ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc
của các nhóm NLĐ khác nhau. Nghiên cứu cũng cho rằng có ảnh hưởng nhất định từ
đồng nghiệp đến sự hài lòng công việc để nhằm thiết lập văn hóa ứng xử từ cấp quản
lý đến nhân viên. Trong đó thang đo “Sự giám sát” bao gồm 4 biến quan sát (Người
quản lý trực tiếp của tôi có đủ năng lực để đảm nhận công việc của ông/bà ấy; Người
quản lý trực tiếp của tôi không công bằng với tôi; Người quản lý trực tiếp của tôi quá ít
quan tâm đến cảm giác của cấp dưới; Tôi thích người quản lý trực tiếp của mình) và
trong bốn thang đo của biến Sự giám sát, có hai biến GS2, GS3 được đảo ngược điểm.
Như vậy, có thể nhận thấy rằng cấp trên trực tiếp có sự giám sát quá mức sẽ phản tác
dụng trong việc tạo ra sự hài lòng trong công việc đối với người lao động
Nguyễn Văn Sơn (2016) đề cập về các quan hệ trong công việc với đồng nghiệp và
cấp trên, cách thức được thừa nhận là yếu tố tạo ra môi trường làm việc về phương
diện tinh thần. Môi trường tâm lý – không khí tâm lý, truyền thống làm việc của
trường; ảnh hưởng của đồng nghiệp và sự khuyến khích của lãnh đạo các cấp là những
yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến sự hài lòng của giảng viên. Chính vì thế việc xâu
dựng tập thể sư phạm lành mạnh, quan tâm đến đời sống của giảng viên và mối quan
hệ đồng nghiệp giữa các giảng viên để tạo ra môi trường tâm lý tích cực cho các giảng
viên trong qúa trình giảng dạy. Tinh thần hợp tác giữa đồng nghiệp có tương quan
thuận và chặt chẽ với sự hài lòng với công việc. Thang đo đồng nghiệp là cách thức
đồng nghiệp ứng xử, liên kết với nhau. Trong đó mỗi Thang đo đều gồm 5 biến quan
sát: (Thang đo về mối quan hệ đồng nghiệp: Tinh thần hợp tác giữa các đồng nghiệp,
15
Cơ hội có được mối quan hệ gần gũi với các đồng nghiệp, Sự thân thiện của đồng
nghiệp, Cách thức kết bạn của đồng nghiệp, Cách thức đồng nghiệp kết bạn với nhau.
Thang đo mối quan hệ cấp trên: Cách thức mà tôi và sếp hiểu nhau,Cách thức sếp đối
xử với mọi người,Cách thức sếp bảo vệ nhân viên trước sếp lớn, Cách thức sếp ứng xử
với các phàn nàn từ nhân viên, Quan hệ cá nhân giữa sếp và các nhân viên).
Trần Quang Thoại (2016) đề cập đến Sự hỗ trợ, giúp đỡ của đồng nghiệp. là 1 trong 6
nhân tố trong Mô hình nghiên cứu được đề xuất. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy
các yếu tố thành phần của nguồn lực công việc đều có tác động đến sự gắn kết công
việc của nhân viên. Các biến quan sát bao gồm: Gần gũi và thân thiện, Sẵn sàng giúp
đỡ nhau, Phối hợp tốt trong khi làm việc, Trình độ chuyên môn được nâng cao khi làm
việc với đồng nghiệp.
Tổng quan các nghiên cứu cho thấy, đã có các nghiên cứu về tác động của các mối
quan hệ tại nơi làm việc của một cá nhân đối với mức độ hài lòng trong công việc của
họ, tuy nhiên hầu hết các nghiên cứu này được xem xét dưới góc độ ngành kinh tế. Ở
Việt Nam chưa có một nghiên cứu nào phân tích vấn đề này dưới góc độ tâm lý học,
chỉ có một vài nghiên cứu ở nước ngoài đã thực hiện. Nghiên cứu này góp phần mở
rộng lý thuyết này ở Việt Nam dưới các góc độ sau:
Thứ nhất, đưa ra các thang đo về mối quan hệ đồng nghiệp.
Thứ hai, khám phá ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp ở cả 2 góc độ nhân viên -
lãnh đạo và nhân viên - nhân viên đến sự hài lòng công việc. Các nghiên cứu trước đây
chủ yếu khám phá và kiểm định các yếu tố ảnh hưởng từ cấp độ nhân viên - nhân viên.
Thứ ba, nghiên cứu này khám phá và kiểm định các đặc điểm của các hình thức gắn bó
(gắn bó né tránh, gắn bó lo âu, gắn bó né tránh, gắn bó an toàn) từ mối quan hệ đồng
nghiệp có ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả công việc mà các nghiên cứu trước đó
mới chỉ đề cập đến một cách khái quát hoặc ở một hình thức gắn bó.
Thứ tư, nghiên cứu này khám phá và kiểm tra vai trò điều tiết của mối quan hệ đồng
nghiệp đến sự hài lòng công việc ở các mức độ khác nhau.
8.2. Luận giải về sự cần thiết, tính cấp bách, ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
Trong nền kinh tế tri thức như hiện nay bất kể trong khu vực Nhà nước hay khu vực tư
nhân đều coi con người là vốn, là tài sản quý giá. Nguồn nhân lực hiện nay đóng vai
trò quan trọng trong việc thành công hay thất bại của bất kỳ tổ chức nào. Điều cần làm
hiện nay đó chính là thu hút và giữ chân được nguồn nhân lực có chất lượng cao để
đem lại hiệu quả công việc và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Có thể thấy, tình
trạng chảy máu chất xám tại các cơ quan Nhà nước ngày càng trở nên phổ biến khi
16
ngày càng có nhiều cá nhân, cán bộ, công chức viên chức có năng lực cao, giỏi về
trình độ chuyên môn có xu hướng chuyển dịch từ khu vực công sang khu vực tư nhân.
Điều này có thể xuất phát từ môi trường làm việc tại khu vực công không phù hợp, ảnh
hưởng đến sự hài lòng và sự gắn kết của cán bộ công chức cùng với nhiều yếu tố cản
trở khác.
Nơi làm việc giữ một vai trò trung tâm trong cuộc sống của nhiều người. Với hầu hết
mọi người dành nhiều thời gian tại nơi làm việc hơn bất kỳ hoạt động hàng ngày nào
khác, việc các cá nhân trong bất kỳ tổ chức nào cảm thấy được kết nối và hỗ trợ bởi
đồng nghiệp, cấp dưới và lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Có một thực tế là sự hài
lòng trong công việc là kết quả của mối quan hệ công việc và sự hài lòng trong công
việc như vậy có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức (Bakotic, 2016). Các tổ chức
hoặc doanh nghiệp không thiết lập được mối quan hệ làm việc tốt thường có tỷ lệ nghỉ
việc cao. Nó cũng có thể ảnh hưởng đến sức khỏe tinh thần của nhân viên khiến họ
không thể thực hiện tốt công việc của mình (Nadinloyi, Sadeghi và Hajloo, 2013). Các
mối nguy tâm lý xã hội liên quan đến văn hóa trong một tổ chức, chẳng hạn như quan
hệ kém giữa các cá nhân hay thiếu các chính sách và thực hành liên quan đến sự tôn
trọng đối với người lao động, là những yếu tố góp phần đáng kể đến căng thẳng tại nơi
làm việc (Stoewen, 2016). Trong khi việc tiếp xúc lâu dài với những mối nguy tâm lý
xã hội này có liên quan đến việc gia tăng các vấn đề sức khỏe tâm thần và sinh lý, điều
này có thể được giải quyết bằng cách xây dựng các mối quan hệ xã hội tích cực giữa
các nhân viên. Nhân viên hài lòng với chất lượng tổng thể của các mối quan hệ tại nơi
làm việc có khả năng gắn bó với tổ chức hơn. Việc các nhà lãnh đạo khuyến khích các
tương tác thường ngày, chẳng hạn như các cuộc tụ họp sau giờ làm việc, có thể thúc
đẩy sự phát triển của các mối quan hệ tích cực hơn, có ảnh hưởng đáng kể và cải thiện
sự hài lòng của nhân viên (Sias, 2005). Việc thiếu tương tác xã hội tại nơi làm việc có
thể gây ra những hậu quả tiêu cực tiềm tàng liên quan đến hỗ trợ xã hội. Một số nghiên
cứu đã chỉ ra rằng cảm giác bị cô lập xuất phát từ việc thiếu hỗ trợ xã hội này có liên
quan đến một loạt các hậu quả về sức khỏe, bao gồm nguy cơ mắc bệnh tim mạch cao
hơn, khả năng miễn dịch bị suy giảm, tăng nguy cơ trầm cảm và rút ngắn tuổi thọ
(Holt-Lunstad , Smith, Baker, Harris, & Stephenson, 2015; Cacioppo, Hawkley,
Norman, & Berntson, 2011; Mushtaq, Shoib, Shah, & Mushtaq, 2014). Mối quan hệ
khăng khít trong nhóm với đồng nghiệp (được đặc trưng bởi các tương tác xã hội
thường xuyên) sẽ tạo điều kiện cho tư duy đổi mới. Theo Wang, Fang, Qureshi và
Janssen (2015), mối quan hệ bền chặt được phát triển bởi các tương tác xã hội hỗ trợ
đổi mới trong việc tìm kiếm nguồn cảm hứng, tài trợ và hỗ trợ tại nơi làm việc.
17
Hiện nay theo số liệu từ Bộ Nội vụ, tổng số công chức, viên chức cả nước với gần 2
triệu người, trong đó công chức, viên chức nữ là 1.300.795 người (Pháp Luật, 2022).
Đội ngũ công chức, viên chức là lực lượng lao động nòng cốt, có vai trò quan trọng
trong quản lý và tổ chức công việc của Nhà nước. Nhiệm vụ của họ là thực thi công
vụ, thực thi pháp luật, thực thi quyền lực nhà nước. Đồng thời chính họ đóng vai trò
trong việc thiết lập pháp luật, tham mưu, đề xuất xây dựng hệ thống pháp luật hoàn
chỉnh và tiến bộ của nhà nước. Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có một nghiên cứu
chính thức nào về ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến sự hài lòng với công
việc của nữ công chức, viên chức. Do đó, nghiên cứu là cấp thiết và có ý nghĩa về mặt
học thuật. Mục tiêu của nghiên cứu nhằm xác định ảnh hưởng của mối quan hệ đồng
nghiệp đến sự hài lòng trong công việc của nữ công chức, viên chức tại 2 cơ quan Bộ,
từ đó đưa ra một số hàm ý cải thiện điều kiện làm việc thông qua việc xác định các yếu
tố ảnh hưởng đến mối quan hệ nhân viên-nhân viên và nhân viên – lãnh đạo.
9. Mục tiêu của đề tài
9.1 Mục tiêu chung
Mô tả thực trạng, phân tích ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến sự hài lòng
với công việc của nữ cán bộ công chức, viên chức; từ đó đề xuất một số biện pháp xây
dựng mối quan hệ đồng nghiệp gắn bó giữa nữ cán bộ công chức, viên chức làm cơ sở
nâng cao sự hài lòng với công việc, góp phần xây dựng môi trường làm việc hòa hợp,
đoàn kết và thân thiện, giúp tăng hiệu quả công việc.
9.2 Mục tiêu cụ thể
(1) Xây dựng khung lí thuyết về sự hài lòng với công việc, mối quan hệ đồng nghiệp
và ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến sự hài lòng trong công việc.
(2) Khảo sát thực trạng mối quan hệ đồng nghiệp đến sự hài lòng với công việc của nữ
cán bộ công chức, viên chức.
(3) Phân tích ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến sự hài lòng với công việc
của nữ cán bộ công chức, viên chức.
(4) Đề xuất một số biện pháp xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp gắn bó giữa nữ cán
bộ công chức, viên chức làm cơ sở nâng cao sự hài lòng với công việc, góp phần xây
dựng môi trường làm việc hòa hợp, đoàn kết và thân thiện, giúp tăng hiệu quả công
việc.
10. Đối tượng, phạm vi, khách thể nghiên cứu
10.1. Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến sự hài
lòng với công việc.
18
10.2. Phạm vi, khách thể nghiên cứu
Khách thể nghiên cứu: nữ viên chức, nam viên chức, lãnh đạo trong các đơn vị sự
nghiệp, chuyên gia tâm lý.
11. Câu hỏi nghiên cứu
11.1. Câu hỏi nghiên cứu
(1) Thực trạng sự hài lòng với công việc và mối quan hệ với đồng nghiệp của nữ công
chức, viên chức tại Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội và Hội LHPN Việt Nam
hiện nay như thế nào?
(2) Quan hệ đồng nghiệp có ảnh hưởng như thế nào đến sự hài lòng trong công việc
của nữ công chức, viên chức tại Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội và Hội LHPN
Việt Nam?
(3) Cần có những biện pháp nào để xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp gắn bó giữa nữ
cán bộ công chức/viên chức nhằm góp phần gia tăng sự hài lòng với công việc của nữ
công chức, viên chức tại Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội và Hội LHPN Việt
Nam?
11.2 Giả thuyết nghiên cứu (nếu có
GT1: Có mối tương quan giữa mối quan hệ đồng nghiệp đến sự hài lòng trong công
việc
GT2: Mối quan hệ khăng khít trong nhóm với đồng nghiệp (được đặc trưng bởi các
tương tác xã hội thường xuyên) sẽ tạo điều kiện nâng cao hiệu suất công việc
GT3: Các tương tác xã hội tích cực lặp đi lặp lại giúp trau dồi và chia sẻ kinh nghiệm
nhiều hơn và dần dần phát triển các mối quan hệ tin cậy hơn.
GT4: Phong cách lãnh đạo đối với nữ công chức, viên chức ảnh hưởng thuận chiều
đến sự hài lòng trong công việc
12. Nội dung nghiên cứu
12.1 Cơ sở lý luận của đề tài (khung lý thuyết)
12.1.1 Lý thuyết áp dụng
Lý thuyết động cơ (Lý thuyết về hai yếu tố của Frederick Heizberg)
Lý thuyết của Herzberg giải thích mối quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng như thế
nào đến sự hài lòng hoặc không hài lòng của nhân viên đối với công việc của họ.
Herzberg nhận thấy rằng các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc khác
với những yếu tố ảnh hưởng đến sự không hài lòng trong công việc; cả hai không thể
được coi đơn giản là đối lập. Ông đã phát triển một lý thuyết hai yếu tố, lý thuyết
“động lực-vệ sinh” để giải thích kết quả của mình. Ông gọi những người hài lòng là
19
“động lực” và những người không hài lòng là “yếu tố vệ sinh”. Ông xác định rõ ràng
yếu tố nào có thể được phân loại là yếu tố vệ sinh và yếu tố nào là động lực. Các yếu
tố vệ sinh là: địa vị, an ninh, cuộc sống cá nhân, tiền lương, điều kiện làm việc, chính
sách và quản lý của công ty, mối quan hệ với người giám sát, mối quan hệ với cấp
dưới và mối quan hệ với đồng nghiệp. Các yếu tố tạo động lực là: thành tích, sự công
nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, thăng tiến, phát triển cá nhân.
Các yếu tố tạo động lực là

Thành tích
Sự công nhận
Bản thân công việc
Trách nhiệm
Thăng tiến
Phát triển cá nhân
Các yếu tố vệ sinh là

Địa vị An ninh/ bảo vệ Quan hệ với cấp dưới
Cuộc sống cá nhân Mối quan hệ với đồng Tiền lương
nghiệp
Điều kiện làm việc Mối quan hệ với người giám sát
Chính sách và quản lý Người giám sát
công ty,
Hình 1: Mô hình F. Herzberg (1959)
Yếu tố Động lực: Động lực là những yếu tố làm phong phú thêm công việc của một
người. Herzberg đã tìm thấy năm yếu tố đặc biệt quyết định mạnh mẽ đến sự hài lòng
trong công việc: thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và sự thăng
tiến.
- Thành tích: thành tích tích cực được định nghĩa là những tình huống xảy ra những
thành công trong công việc hoặc giải pháp cho các vấn đề. Theo lý thuyết của
20
Herzberg, điều này có thể bắt nguồn từ mối quan hệ với đồng nghiệp, người giám
sát và cấp dưới (Sách: Động lực làm việc, 1959).
- Công nhận: công nhận tích cực là khi ý tưởng của nhân viên được chấp nhận và khi
nhân viên được khen ngợi. Một lần nữa, theo lý thuyết của Herzberg, điều này có
thể bắt nguồn từ mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới,
- Bản thân công việc: đây là vấn đề liệu các nhiệm vụ và bài tập có thú vị hay nhàm
chán, quá khó hay quá dễ.
- Trách nhiệm: mức độ mà cá nhân được giao trách nhiệm hoặc quyền tự do đưa ra
quyết định.
- Thăng tiến: thăng tiến tích cực là một sự thăng tiến được mong đợi hoặc bất ngờ.
Khả năng phát triển: cơ hội học các kỹ năng mới có thể dẫn đến thăng tiến.
Theo lý thuyết của Herzberg, điều mà hầu hết mọi người mong muốn từ công việc của
họ là cảm giác hạnh phúc. Điều này liên quan đến các yếu tố về nhiệm vụ của nhân
viên, đến các tình huống cho thấy rằng nhân viên thành công trong việc thực hiện công
việc của họ và đến khả năng phát triển nghề nghiệp. Điều này đề cập đến các yếu tố
xác định công việc hay còn gọi là động lực.
Yếu tố vệ sinh: Khi một nhân viên không hài lòng, điều đó không nhất thiết liên quan
đến bản thân công việc mà liên quan đến các điều kiện xung quanh việc thực hiện công
việc. Những yếu tố này được gọi là yếu tố vệ sinh hoặc yếu tố ngăn ngừa. Điều này có
nghĩa là việc đáp ứng các nhu cầu trong các yếu tố “nhóm vệ sinh” không khuyến
khích mức độ hài lòng cao trong công việc hoặc hiệu suất cao hơn trong công việc.
Nhưng việc đáp ứng nhu cầu vệ sinh giúp ngăn ngừa sự không hài lòng và hiệu suất
công việc kém.
Ngăn chặn sự không hài lòng không phải lúc nào cũng cần thiết. Ví dụ, trong trường
hợp khi các yếu tố vệ sinh được nhân viên coi là thấp hơn mức có thể chấp nhận được
thì sự bất mãn trong công việc xảy ra.
Động cơ thúc đẩy và các yếu tố vệ sinh: Theo Oliver (1997) các yếu tố vệ sinh là nhu
cầu bên ngoài vì chúng nằm ngoài tâm lý của một cá nhân. Các thuộc tính động cơ
giúp tạo ra sự nhiệt tình và cam kết là nguồn thực hiện nội tại liên quan đến công việc.
Các động lực dẫn đến thái độ làm việc tích cực thỏa mãn nhu cầu cá nhân để tự thể
hiện trong công việc của mình xuất phát từ việc xác định công việc. Một cá nhân có xu
hướng hiện thực hóa mọi lĩnh vực trong cuộc sống của mình và công việc của một
người là một trong những lĩnh vực quan trọng nhất. Các yếu tố thúc đẩy (thỏa mãn) có
liên quan đến các tác động tích cực lâu dài trong hiệu suất công việc. Các yếu tố vệ
21
sinh, điều kiện xung quanh việc thực hiện công việc (=bất mãn) không thể mang lại
cho anh ta hoặc cô ta sự hài lòng cơ bản. Do đó, chỉ có kết quả công việc mới củng cố
nguyện vọng của anh ấy hoặc cô ấy. Các yếu tố vệ sinh (không hài lòng) luôn tạo ra
những thay đổi ngắn hạn trong thái độ và hiệu suất công việc. Rõ ràng là cả các yếu tố
liên quan đến thực hiện công việc và các yếu tố xác định công việc đều đáp ứng nhu
cầu của người lao động nhưng chủ yếu là các “động cơ” giúp mang lại sự hài lòng
trong công việc. Và bản chất của những phẩm chất thúc đẩy của hai loại yếu tố về cơ
bản là khác nhau. Hơn nữa, cần lưu ý rằng mối quan hệ yếu tố vệ sinh với đồng nghiệp
phải được thỏa mãn trước khi nhân viên có thể hài lòng. Động lực phụ thuộc vào các
yếu tố vệ sinh. Bằng cách này, các yếu tố vệ sinh tạo thành một loại nền tảng. Và nếu
nền tảng không ổn định, nhân viên sẽ khó có thể hài lòng.
Theo lý thuyết của Herzberg, khi mối quan hệ với đồng nghiệp được công nhận và
thành tích có thể được kích thích. Sự công nhận và thành tích, tình huống trong đó
thành công trong công việc hoặc giải pháp cho vấn đề được tìm thấy, khi ý tưởng của
nhân viên được chấp nhận và khi nhân viên được khen ngợi sẽ giúp dẫn đến sự hài
lòng trong công việc nói chung. Khi những lợi ích động lực này không được nhân viên
trải nghiệm thì nhân viên sẽ không hài lòng nhưng cũng không bất mãn. Nhân viên
đảm nhận một loại vị trí trung lập.
Điều quan trọng là phải hiểu rằng trong trường hợp này, mối quan hệ với đồng nghiệp
phải được thỏa mãn trước khi nhân viên có thể hài lòng. Điều này có nghĩa là sự công
nhận và thành tích phụ thuộc vào mối quan hệ với đồng nghiệp. Mối quan hệ với đồng
nghiệp là một loại nền tảng. Một nền tảng chất lượng thấp có nghĩa là nhân viên sẽ
không hài lòng với công việc của mình.
Càng ít cơ hội cho các “động cơ thúc đẩy” xuất hiện thì càng phải đảm bảo vệ sinh tốt
hơn để làm cho công việc có thể chấp nhận được (lưu ý: mối quan hệ này được thể
hiện trong hình 2, xem đường màu đỏ trong hình 5). Điều đó có nghĩa là khi sự công
nhận và thành tích không dễ đạt được từ công việc thì nhân viên phải có mối quan hệ
tốt với đồng nghiệp để ngăn chặn sự bất mãn trong công việc.
Như vậy theo lý thuyết của Herzberg những yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên
ngoài và những yếu tố động viên – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong
Những yếu tố duy trì bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, quan hệ với cấp trên,
với đồng nghiệp và điều kiện làm việc. Tất cả mọi người đều mong muốn nhận được
tiền lương tương xứng với sức lực của họ, tổ chức được quản trị một cách hợp lý, quan
hệ với cấp trên và đồng nghiệp tốt, điều kiện làm việc của họ đầy đủ. Những yếu tố
duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưng chúng không làm cho con
22
người làm việc tốt hơn. Khi những yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những cá nhân
lại coi đó là điều tất nhiên phải có. Nhưng nếu thiếu chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và
do đó hiệu quả công việc bị giảm sút.
Những yếu tố động viên bao gồm sự tin tưởng giao việc, sự thành đạt, trách nhiệm, sự
thăng tiến, phát triển. Chính những yếu tố này mới có tác dụng chính thúc đẩy động cơ
làm việc của mỗi cá nhân. Khi thiếu vắng những yếu tố động viên, mỗi cá nhân sẽ biểu
hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu động cơ làm việc. Điều này gây nên sự bất
ổn về mặt tinh thần của mỗi nhân viên.
Việc áp dụng lý thuyết hai yếu tố nhằm tìm ra các yếu tố tạo nên sự bất mãn cho cá
nhân (trong đó có yếu tố về quan hệ đồng nghiệp) trong tổ chức và tìm biện pháp loại
bỏ sự ảnh hưởng tiêu cực và phát huy sự ảnh hưởng tích cực trong công việc.
12.1.2 Các khái niệm liên quan
Khái niệm về sự hài lòng với công việc
Sự hài lòng với công việc là cảm nhận đối với công việc, nảy sinh trên cơ sở gặp gỡ
giữa mong muốn của họ với những kết quả có được trong công việc, thể hiện qua đánh
giá đối với các yếu tố của công việc (mối quan hệ trong công việc, tính chất công việc,
tiền lương, đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc,…)
Khái niệm về mối quan hệ đồng nghiệp
Mối quan hệ với đồng nghiệp có thể được định nghĩa theo nhiều cách và theo các lý
thuyết khác nhau.
Mối quan hệ với đồng nghiệp là “các giao dịch xã hội và công việc với những người
khác trong công việc” (Herzberg, 1966). Đồng nghiệp là người làm việc trong cùng tổ
chức hoặc gần hơn là những người làm việc cùng bộ phận với nhau. Quan hệ đồng
nghiệp thân thiện và hỗ trợ sẽ góp phần làm tăng sự hài lòng công việc của người lao
động (Johns, 1996; Kreitner & Kinicki, 2001 dẫn theo Luddy, 2005). Nhân tố đồng
nghiệp được xem là tốt khi trong tổ chức người lao động sẵn sàng giúp đỡ nhau, phối
hợp làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm
việc thân thiện và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy.
Theo lý thuyết mạng xã hội, mối quan hệ với đồng nghiệp được thể hiện trên môt
những đường thẳng. Các đường liền nét kết nối những người có mối quan hệ bền vững
và các đường đứt nét kết nối các cặp người có mối quan hệ yếu. Điều này ngụ ý rằng
những cá nhân làm tốt hơn bằng cách nào đó được kết nối tốt hơn (Burt, 1992, p.25-
30).
23
Mối quan hệ với đồng nghiệp được kiểm chứng trong các thực nghiệm và khái quát
thành lý thuyết về mối quan hệ người – người của Moreno. Theo đó các cá nhân có
được quan hệ gắn bó, thân thiện sẽ góp phần làm tăng hiệu quả lao động. Như vậy cảm
giác yên tâm và thoải mái khi làm việc với những người đồng nghiệp là một yếu tố rất
cần thiết. Người lao động sẽ muốn tìm một công việc mới khi phải đối mặt với các mối
quan hệ khó chịu tại nơi làm việc, vì họ thực sự khó khăn khi phải làm việc với những
đồng nghiệp không thích hay không hiểu họ (Nguyễn Đức Sơn, 2016).
Theo Herzberg và cộng sự, (1966) có ba nhóm quan hệ khác nhau tại nơi làm việc:
quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên và quan hệ với cấp dưới.
- Mối quan hệ với cấp trên và mối quan hệ với cấp dưới: Mối quan hệ với cấp
trên được sử dụng bởi thuật ngữ "giám sát". Nói chung, người ta có thể nói rằng
giám sát là hoạt động được thực hiện bởi những người giám sát để giám sát
năng suất và tiến độ của những nhân viên báo cáo trực tiếp với người giám sát.
- Mối quan hệ với người giám sát được định nghĩa là mối quan hệ giữa một công
nhân và ông chủ của anh ta (người quản lý). Tương tự như trên đã đề cập mối
quan hệ với cấp dưới là về quyền hạn và vị trí trong tổ chức.
- Mối quan hệ với đồng nghiệp: Mối quan hệ với đồng nghiệp được định nghĩa là
các tương tác cá nhân và công việc giữa người trả lời và những người khác mà
người đó làm việc cùng. Mối quan hệ tồn tại giữa hai hoặc nhiều người. Do đó,
đây là về mối quan hệ giữa mọi người (đồng nghiệp hoặc đồng nghiệp) tại nơi
làm việc
Đề cập đến mối quan hệ ngang hàng, được mô tả là các mối quan hệ tương đương
(Reitz, A.K &cs, 2014) giữa các đồng nghiệp có địa vị tương tự nhau trong tổ chức.
Những mối quan hệ này cung cấp các thuộc tính quan trọng cho một môi trường làm
việc hòa bình và hiệu quả vì nhiều lý do. Mối quan hệ đồng nghiệp (CWR) được coi là
nguồn hỗ trợ tinh thần, phát triển nghề nghiệp chính (Colbert, A.E &cs, 2016) và hỗ
trợ công cụ vì đồng nghiệp có thể hiểu rõ về kinh nghiệm và điều kiện làm việc, cũng
như tin đồn về thông tin tổ chức mà nhân viên bên ngoài không thể có được (Rawlins,
W.K. Being, 1994).
Lý thuyết LME trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên (LME) là lý thuyết được chấp
nhận rộng rãi nhất về mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới (Scandura, T.A &cs,
1984). Nó gợi ý rằng các nhà quản lý nên khuyến khích các tương tác tích cực giữa các
nhà lãnh đạo và từng nhân viên của họ thông qua các cấp độ trao đổi khác nhau
(Liden, R.C&cs, 1980). Nói chung, các mối quan hệ này khác nhau về chất lượng và
các mối quan hệ tại nơi làm việc chất lượng cao dựa trên sự tin tưởng, tôn trọng lẫn
24
nhau, nghĩa vụ (Matta, F.K&cs, 2015 và Lindsey Hall, K.K, 2016) và động lực nội bộ
(Caillier, J.G, 2017) giữa các thành viên trong tổ chức. Theo đó, các nhân viên LME
chất lượng cao có khả năng nhận được nhiều sự hỗ trợ và quan tâm hơn từ các nhà
lãnh đạo của họ so với những nhân viên LME chất lượng thấp do giao tiếp thường
xuyên hơn. Sias (2005) đã chỉ ra mối liên hệ tích cực giữa LME và trải nghiệm thông
tin của nhân viên, cung cấp một số hướng để kiểm tra xem LME ảnh hưởng đến chất
lượng của các mối quan hệ tại nơi làm việc như thế nào. Do đó, chất lượng của LME
được liên kết với nhiều kết quả quan trọng của cá nhân và tổ chức. Trong môi trường
làm việc nơi LME có trình độ cao, nhân viên được cung cấp kiến thức kỹ thuật và
được khuyến khích bằng sự tôn trọng và phản hồi ( Graen, G.B&cs, 1995) có khả năng
thể hiện động lực và cam kết (Wayne, S.J, 1997). Allen (1996) chỉ ra rằng những nhân
viên được cung cấp thông tin đầy đủ sẽ hài lòng hơn với công việc của họ và mức độ
hài lòng càng cao thì mức độ tham gia càng cao và ý định nghỉ việc càng thấp. Có
nhiều nghiên cứu trước đây cho thấy rằng sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên chất
lượng cao sẽ duy trì cam kết của tổ chức (Bass, B.M, 1990; Maertz, C.P. and Griffeth,
R.W, 2004; Mossholder, K.W &cs, 2005)
Trong nghiên cứu này mối quan hệ với đồng nghiệp được xem xét là các tương tác cá
nhân và công việc giữa người trả lời và những người khác mà người đó làm việc cùng.
Mối quan hệ này tồn tại giữa hai hoặc nhiều người. Mối quan hệ với đồng nghiệp liên
quan đến các khía cạnh như hợp tác, tinh thần đồng đội, hỗ trợ, tin tưởng, trao đổi
thông tin và bầu không khí giữa các đồng nghiệp. Hợp tác là giao tiếp và hỗ trợ các
thành viên khác trong nhóm làm việc, cảm giác làm việc cùng nhau và nỗ lực để đạt
được những gì nhiệm vụ yêu cầu. Điều này lần lượt cải thiện hiệu suất của từng nhân
viên và tăng sự hài lòng của họ. Tinh thần đồng đội giúp nhóm thành công vì nó
khuyến khích tinh thần đồng đội hiệu quả và hoạt động nhóm. Ở cấp độ cá nhân, tinh
thần đồng đội lành mạnh có thể kích thích hành vi tích cực làm tăng sự hài lòng trong
công việc. Hỗ trợ ở cấp độ cá nhân có nghĩa là sự công nhận, thừa nhận, chấp nhận và
tham gia, đây là những yếu tố quan trọng tạo nền tảng cho cảm giác về giá trị bản thân
và sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Tin tưởng là sự tự tin, sẵn sàng chia sẻ
thông tin và hành động theo cách khuyến khích thái độ tích cực đối với công việc.
Việc trao đổi thông tin xác định các liên hệ xã hội giúp xây dựng mối quan hệ đối tác
theo thời gian và có liên quan đến sự hài lòng trong công việc. Một bầu không khí làm
việc đầy thách thức nhưng thoải mái khuyến khích cảm giác tự hào và hài lòng.
Khái niệm công chức, viên chức
Khái niệm công chức
25
Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức
vụ, chức danh tương ứng với vị trí việc làm trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt
Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ
quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên
nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà
không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan phục vụ theo chế độ chuyên nghiệp, công nhân công
an, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.” (khoản 2 Điều 4, Luật
CBCC 2019)
Khái niệm Viên chức
Điều 2 Luật Viên chức năm 2010 quy định: “Viên chức là công dân Việt Nam
được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế
độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo
quy định của pháp luật”.
Viên chức làm việc tại Đơn vị sự nghiệp công lập. Đơn vị sự nghiệp công lập
theo khoản 1 Điều 9 Luật Viên chức năm 2010 được hiểu là “…tổ chức do cơ quan có
thẩm quyền của Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội thành lập theo
quy định của pháp luật, có tư cách pháp nhân, cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý
nhà nước”. Đơn vị sự nghiệp công lập bao gồm:
- Đơn vị sự nghiệp công lập được giao quyền tự chủ hoàn toàn về thực hiện
nhiệm vụ, tài chính, tổ chức bộ máy, nhân sự (sau đây gọi là đơn vị sự nghiệp công lập
được giao quyền tự chủ);
- Đơn vị sự nghiệp công lập chưa được giao quyền tự chủ hoàn toàn về thực
hiện nhiệm vụ, tài chính, tổ chức bộ máy, nhân sự (sau đây gọi là đơn vị sự nghiệp
công lập chưa được giao quyền tự chủ).
Mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến sự hài lòng với
công việc của nữ công chức, viên chức
Các bước hình thành khung nghiên cứu
ND 1.1. Tổng quan điểm luận và phân tích những nghiên cứu về mối quan hệ đồng
nghiệp, sự hài lòng trong công việc, ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến sự
hài lòng trong công việc. Từ đó khái quát và tổng hợp thành các hướng nghiên cứu
khác nhau;
ND 1.2. Phân tích và đánh giá các mô hình lý giải sự hài lòng với công việc đã và
đang được sử dụng;
26
ND1.3. Nghiên cứu, tìm hiểu những vấn đề lí luận về mối quan hệ đồng nghiệp, sự hài
lòng với công việc (như khái niệm, phân loại, mức độ, mô hình) và vai trò của mối
quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc đến sức khỏe tâm thần nói riêng và hiệu quả
công việc nói chung;
ND 1.4. Phân tích và xác định các tiêu chí đánh giá mức độ gắn kết trong quan hệ
đồng nghiệp và mức độ hài lòng với công việc của nữ công chức, viên chức
Trong nghiên cứu này ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến sự hài lòng với
công việc của nữ công chức, viên chức được xem xét theo mô hình nghiên cứu dưới
đây.
Hợp tác
Gắn kết Mối quan

hệ đồng Sự hài lòng trong công việc
nghiệp - dựa trên khía cạnh hài lòng
Tin tưởng Nhân viên – trong công việc được trình bày
nhân viên bởi Kendal và Hulin (1969) và
Korman (1977).
Bầu không
khí
Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến sự hài
lòng với công việc của nữ công chức, viên chứ
Trong đó:
Xem xét mối quan hệ đồng nghiệp dựa trên 4 tiêu chí sau
- Hợp tác: cư xử hữu ích hoặc kết nối nhân viên với các thành viên khác trong nhóm
làm việc trực tiếp của họ (Azzolini và Schillaber, 1993). Hợp tác là một hoạt động
trong đó mỗi người chịu trách nhiệm giải quyết một phần của vấn đề. Nó kích thích
giao tiếp và liên hệ với những người khác tại nơi làm việc và khuyến khích sự tin
tưởng lẫn nhau.
- Gắn kết/Tinh thần đồng đội: đây là điều phát triển theo thời gian và giúp tạo nên
hiệu quả làm việc nhóm. Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của để có thể nâng cao
công việc của họ cùng nhau (Sibbet và Drexler, 1988).
27
- Tin tưởng: Tin tưởng giữa các cá nhân là một hiện tượng rất quan trọng trong đời
sống tổ chức. Niềm tin cho phép mọi người chấp nhận rủi ro: “Ở đâu có niềm tin, ở
đó có cảm giác rằng người khác sẽ không lợi dụng mình” (Porter, 1975, trang 497).
Niềm tin giữa các cá nhân là mức độ tin tưởng của một người hoặc sẵn sàng hành
động dựa trên hành động, lời nói và quyết định của người khác (Lukman, 1979).
- Không khí giữa các đồng nghiệp: Bầu không khí giữa các đồng nghiệp có nghĩa là
“cảm giác làm việc ở một nơi cụ thể” (ví dụ: thoải mái và dễ chịu, do dự, căng
thẳng hoặc thù địch) và có thể được xác định trong bối cảnh của một nhóm hoặc
môi trường tình cảm xã hội mà nhân viên làm việc. Bầu không khí giữa các đồng
nghiệp bị ảnh hưởng bởi giai đoạn phát triển nhóm, kỹ năng giao tiếp của (các) nhà
lãnh đạo và chất lượng của mối quan hệ giữa các cá nhân (Dimock, 1987; Farell,
Heinemann và Schmitt, 1986).
Đánh giá sự hài lòng trong công việc được dựa trên khía cạnh hài lòng trong công việc
được trình bày bởi Kendal và Hulin (1969) và Korman (1977).
Xem xét sự Hài lòng với công việc theo các biến quan sát sau:
1. Tôi hài lòng với khối lượng công việc của mình;
2. Tôi hài lòng với công việc ổn định của mình;
3. Tôi hài lòng với tính chất công việc của mình;
4. Tôi hài lòng với mức lương của mình;
5. Tôi hài lòng với giờ làm việc;
6. Tôi hài lòng vì công việc mang lại ý nghĩa cho tôi;
7. Tôi hài lòng vì có cơ hội thăng tiến.
12.2. Các nội dung nghiên cứu chủ yếu (Phần thực trạng)
12.2.1 Thực trạng quan hệ giữa nữ đồng nghiệp – nữ đồng nghiệp và nữ đồng nghiệp
– người lãnh đạo trực tiếp và sự hài lòng với công việc của nữ công chức, viên chức
- Thực trạng quan hệ giữa nữ đồng nghiệp – nữ đồng nghiệp và nữ đồng nghiệp –
người lãnh đạo trực tiếp
+ Hợp tác
+ Gắn kết
+ Tin tưởng
+ Bầu không khí
- Thực trạng sự hài lòng với công việc của nữ công chức, viên chức
+ Hài lòng với công việc
28
+Hài lòng với lãnh đạo
+Hài lòng với đồng nghiệp
12.2.2 Ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến sự hài lòng với công việc của nữ
công chức, viên chức
Kiểm định các giả thuyết
GT1: Có mối tương quan giữa mối quan hệ đồng nghiệp đến sự hài lòng trong công
việc
GT2: Mối quan hệ khăng khít trong nhóm với đồng nghiệp (được đặc trưng bởi các
tương tác xã hội thường xuyên) sẽ tạo điều kiện nâng cao hiệu suất công việc
GT3: Các tương tác xã hội tích cực lặp đi lặp lại giúp trau dồi và chia sẻ kinh nghiệm
nhiều hơn và dần dần phát triển các mối quan hệ tin cậy hơn.
GT4: Phong cách lãnh đạo đối với nữ công chức, viên chức ảnh hưởng thuận chiều
đến sự hài lòng trong công việc
12.2.3 Một số biện pháp xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp gắn bó giữa nữ cán bộ
công chức/viên chức làm cơ sở nâng cao sự hài lòng với công việc, góp phần xây
dựng môi trường làm việc hòa hợp, đoàn kết
- Từ phía công chức, viên chức
- Từ phía lãnh đạo cơ quan
13. Cách tiếp cận, phương pháp nghiên cứu, kỹ thuật sử dụng
(Nêu rõ cách tiếp cận vấn đề nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kỹ thuật dự kiến sử
dụng gắn với từng nội dung chính của đề tài)
13.1 Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Mục đích: Xây dựng khung lý luận và xác định công cụ cho nghiên cứu thực trạng và
định hướng xây dựng nội dung nghiên cứu về ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp
đến sự hài lòng trong công việc.
Cách thực hiện: Sưu tầm, hồi cứu, phân tích, điểm luận, khái quát các tài liệu có liên
quan từ các nguồn khác nhau như: sách, báo, tạp chí, học liệu về:
- Mối quan hệ đồng nghiệp: Khái niệm, phân loại, vai trò của mối quan hệ đồng
nghiệp đến sức khỏe tâm thần của người lao động và hiệu quả công việc
- Sự hài lòng với công việc: Khái niệm, cấu trúc, mô hình và các yếu tố ảnh hưởng
đến sự hài lòng với công việc
13.2 Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi
29
Mục đích: Xây dựng bảng hỏi để khảo sát mức độ gắn kết giữa đồng nghiệp nơi làm
việc, sự hài lòng với công việc và mong muốn của nữ cán bộ viên chức trong công
việc.
Cách tiến hành: Bảng hỏi được thiết kế dựa trên cơ sở tham khảo các công cụ đã và
đang được sử dụng ở trong và ngoài nước.
Mẫu khảo sát:
+ Mẫu khảo sát: 200 nữ công chức, viên chức tại Bộ Lao động Thương binh Xã
hội và Hội LHPN Việt Nam, trong đó: 50 nữ công chức Bộ Lao động Thương binh Xã
hội, 50 nữ công chức Hội LHPN Việt Nam, 50 nữ viên chức trường Đại học Lao động
Xã hội, 50 nữ công chức Học viện Phụ nữ Việt Nam.
+ Phương pháp chọn mẫu khảo sát:
Điều tra thử để đánh giá độ tin cậy của bảng hỏi: Mục đích của việc điều tra thử để tìm
hiểu sự phù hợp và độ tin cậy của bảng hỏi trước khi khảo sát trên diện rộng. Đồng
thời để giúp điều chỉnh các câu hỏi cho chính xác về ngữ pháp, diễn đạt và sự tường
minh. Điều tra thử sẽ được tiến hành 2 lần, mỗi lần cách nhau 1 tháng để đánh giá độ
tin cậy của thang đo (phương pháp đo lường độ ổn định của thang đo thông qua việc
lặp lại thực hiện thang đo sau 1 thời gian nhất định).
13.3 Phương pháp thảo luận nhóm nhỏ
Mục đích: Thu thập ý kiến ban đầu của 5-10 nữ cán bộ viên chức về các yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng với công việc; tiêu chí đánh giá mức độ gắn kết giữa các đồng
nghiệp nơi làm việc; mong đợi của nữ cán bộ viên chức với việc nâng cao hiệu quả
công việc và cách để tạo sự gắn kết giữa các đồng nghiệp để có cơ sở xây dựng phiếu
khảo sát.
Cách tiến hành: Thảo luận dưới hình thức trực tuyến (qua nền tảng Google Meet) với
đại diện nữ cán bộ viên chức ở các đơn vị dự định khảo sát nhằm đảm bảo sự thuận
tiện cho cả người được hỏi và nhóm nghiên cứu.
4.2.5. Phương pháp chuyên gia
Mục đích: Tư vấn, xin ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực tâm lí-giáo dục, xã hội
học, các nhà quản lí có kinh nghiệm để hoàn thiện bảng hỏi, xây dựng nội dung và các
biện pháp tăng cường sự gắn kết của nữ cán bộ viên chức tại nơi làm việc và nâng cao
sự hài lòng với công việc.
30
Cách tiến hành: Sử dụng hệ thống các phương pháp như phỏng vấn sâu, trưng cầu ý
kiến để tranh thủ ý kiến đóng góp của các chuyên gia về các vấn đề liên quan đến đề
tài.
31
14. Kế hoạch, phương án tổ chức thực hiện
Nghiên cứu định tính
Cơ sở lý Mô hình Thang đo (PVS) để điều chỉnh thang
thuyết nghiên cứu nháp đo
Điều chỉnh
Nghiên cứu định
lượng N=200 thang đo
Thang đo
Thu thập thông tin,

mã hoá, nhập liệu
Đánh giá thang đo Kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha >=0.6

bằng hệ số tin cậy Loại biến có tương quan biến tổng <0.3
Cronbach’s Alpha
Phân tích nhân tố - Hệ số tải nhân tố Factor loading >0.5
khám phá EFA - Trị số KMO 0.5<KMO<1
- Kiểm định Bartlett có Sig <0.05
- Tổng phương sai trích >50%
- Trị số đặc trưng Eigenvalue >1
Phân tích hồi quy - Kiểm tra sự phù hợp của mô hình
Phân tích ANOVA, - Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân
Independent samples tố
T-Test - Phân tích sự khác biệt theo các đặc điểm:
độ tuổi, thời gian công tác, trình độ học
vấn, ngạch công chức, viên chức
Kết luận
Báo cáo kết quả nghiên cứu
Đề xuất
Sơ đồ 2: Kế hoạch nghiên cứu
Bảng 1: Kế hoạch thực hiện nghiên cứu

32
Các nội dung Người
Thời
TT thực hiện chủ Sản phẩm phải đạt thực
gian
yếu hiện
Chuyên đề đảm bảo các nội dung Tháng Chủ
ND1.1. Tổng quan điểm luận và phân tích 4-5 nhiệm
những nghiên cứu về ảnh hưởng của mối và
quan hệ đồng nghiệp đến sự hài lòng thành
trong công việc, từ đó khái quát và tổng viên
hợp thành các hướng nghiên cứu khác
nhau;
Nội dung 1: ND1.2. Phân tích và đánh giá các mô
Xây dựng khung hình lý giải ảnh hưởng của mối quan hệ
lí luận về ảnh đồng nghiệp đến sự hài lòng với công
hưởng của mối việc đã và đang được sử dụng;
1
quan hệ đồng ND1.3. Nghiên cứu, tìm hiểu những vấn
nghiệp đến sự đề lí luận về mối quan hệ đồng nghiệp, sự
hài lòng với hài lòng với công việc (như khái niệm,
công việc phân loại, mức độ, mô hình) và vai trò
của mối quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm
việc đến sức khỏe tâm thần nói riêng và
hiệu quả công việc nói chung;
ND 1.4. Phân tích và xác định các tiêu chí
đánh giá mức độ gắn kết trong quan hệ
đồng nghiệp và mức độ hài lòng với công
việc của nữ công chức, viên chức
Nội dung 2: Chuyên đề: Mô tả thực trạng quan hệ Tháng Chủ
Phân tích thực giữa nữ đồng nghiệp – nữ đồng nghiệp và 8-9 nhiệm
trạng mối quan nữ đồng nghiệp – người lãnh đạo trực và
hệ đồng nghiệp tiếp; Thực trạng sự hài lòng với công việc thành
2 đến sự hài lòng của nữ công chức, viên chức. viên
với công việc
của nữ cán bộ
công chức, viên
chức
33
Nội dung 3: Chuyên đề: Chứng minh các giả thuyết
Phân tích ảnh đưa ra về ảnh hưởng của mối quan hệ
hưởng của mối đồng nghiệp đến sự hài lòng trong công
quan hệ đồng việc của nữ công chức, viên chức.
3 nghiệp đến sự
hài lòng với
công việc của nữ
cán bộ công
chức, viên chức
Nội dung 4: Một Đưa ra được 1 số giải pháp mang tính khả Tháng Chủ
số biện pháp thi nhằm tăng cường sự gắn kết mối quan 9-10 nhiệm
tăng cường sự hệ giữa nữ đồng nghiệp tại nơi làm việc và
4
gắn kết giữa nữ thành
đồng nghiệp tại viên
nơi làm việc
III. SẢN PHẨM KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CỦA ĐỀ TÀI

15. Sản phẩm chính của đề tài:
Dạng I Mẫu (model, maket); Sản phẩm (là hàng hoá, có thể được tiêu thụ trên thị
trường); Vật liệu; Thiết bị, máy móc; Dây chuyền công nghệ và các loại khác.
Mức chất lượng

Tên sản phẩm cụ
Mẫu tương tự Dự kiến số
thể và chỉ tiêu Đơn
Số (theo các tiêu chuẩn lượng/quy
chất lượng chủ vị Cần
mới nhất) mô sản
TT yếu của sản đo đạt phẩm tạo ra
phẩm Trong
Thế giới
nước
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
1
34
Dạng II. Nguyên lý ứng dụng; Phương pháp; Tiêu chuẩn; Quy phạm; Phần mềm máy
tính; Bản vẽ thiết kế; Quy trình công nghệ; Sơ đồ, bản đồ; Số liệu, Cơ sở dữ liệu; Báo
cáo phân tích; Tài liệu dự báo (phương pháp, quy trình, mô hình,...); Đề án, qui hoạch;
Luận chứng kinh tế-kỹ thuật, Báo cáo nghiên cứu khả thi và các sản phẩm khác.
TT Tên sản phẩm Yêu cầu khoa học cần đạt Ghi chú
(1) (2) (3) (4)
Dạng III. Bài báo; Sách chuyên khảo và các sản phẩm khác
Dự kiến nơi
Yêu cầu khoa học công bố Ghi

TT Tên sản phẩm
cần đạt (Tạp chí, chú
NXB)
(1) (2) (3) (4)
1 01 bài báo trên tạp chí Tạp chí Học

trong nước có uy tín viện Phụ nữ
Việt Nam/
Tạp chí
Khoa học xã
hội Việt
Nam
16. Khả năng ứng dụng và phương thức chuyển giao kết quả nghiên cứu
16.1. Khả năng ứng dụng của đề tài (Khả năng ứng dụng trong lĩnh vực KH&CN có
liên quan, đối với tổ chức chủ trì, cơ sở ứng dụng kết quả nghiên cứu, trong kinh tế, xã
hội, môi trường, khả năng về thị trường, sản xuất kinh doanh, khả năng liên doanh
35
liên kết với các doanh nghiệp trong quá trình nghiên cứu và triển khai ứng dụng sản
phẩm).
16.2. Mô tả phương thức chuyển giao kết quả nghiên cứu (Nêu rõ kết quả nghiên cứu;
cơ quan, tổ chức ứng dụng; luận giải nhu cầu của cơ quan/tổ chức ứng dụng; tính khả
thi của phương thức chuyển giao kết quả nghiên cứu)
17. Phạm vi và địa chỉ (dự kiến) ứng dụng các kết quả của đề tài
18. Tác động và lợi ích mang lại của kết quả nghiên cứu
18.1 Đối với lĩnh vực KH&CN có liên quan
(Nêu những dự kiến đóng góp vào các lĩnh vực khoa học công nghệ ở trong nước và
quốc tế)
...........................................................................................................................................
18.2 Đối với tổ chức chủ trì và các cơ sở ứng dụng kết quả nghiên cứu
Kết quả của nghiên cứu sẽ đưa ra những đề xuất nhằm xây dựng mối quan hệ đoàn kết
giữa các đồng nghiệp trong cơ quan
18.3 Đối với kinh tế - xã hội và môi trường
(Nêu những tác động dự kiến của kết quả nghiên cứu đối với sự phát triển kinh tế - xã
hội và môi trường)
...........................................................................................................................................
IV. DỰ TOÁN KINH PHÍ THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Tổng kinh phí: 50.000.000 đ
Dự toán: chi tiết phụ lục kèm theo
V. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
(Theo Quy định trích dẫn tài liệu và viết tài liệu tham khảo của Học viện Phụ nữ Việt
Nam, APA phiên bản hiện hành; Đối với đề tài ngành CNTT hoặc kỹ thuật, trích dẫn
tài liệu và viết tài liệu tham khảo theo IEEE hoặc APA).
Tài liệu tiếng Anh
Allen, M.W. The Relationship between Communication, Affect, Job Alternatives, and
Voluntary Turnover Intentions. South Commun. J. 1996, 61. [Google Scholar]
[CrossRef]
Armstrong, M. (2004). A handbook of human resource management practice (Nine
Edition ed.). Kogan Page.
36
Allen, N.; Meyer, J. Affective (1996). Continuance, and Normative Commitment to
the Organization: An Examination of Construct Validity. J. Vocat.
Behav. 1996, 49, 252–276. [Google Scholar] [CrossRef] [PubMed]
Bullock, J.B.; Stritch, J.M.; Rainey, H.G (2015). International Comparison of Public
and Private Employees’ Work Motives, Attitudes, and Perceived Rewards. Public
Adm. Rev. 2015, 75, 479–489. [Google Scholar] [CrossRef]
Benge, E., & Hickey, J. (1984). Morale and motivation: How to measure morale and
increase productivity. New York: Franklin Watts.
Ballinger, G.A.; Lehman, D.W.; Schoorman, F.D (2010). Leader-Member Exchange
and Turnover before and after Succession Events. Organ. Behav. Hum. Decis.
Process. 2010, 113, 25–36. [Google Scholar] [CrossRef]
Blum, M. L., & Naylor, J. (1968). Industrial Psychology : Its Theoretical and Social
Foundation. New York: Harper and R.N.
Bakotic, D (2016). Relationship between Job Satisfaction and Organizational
Performance. Journal of Economic Research, Vol. 29, 2016, Issue 1. DOI:doi.org/
10.1080/1331677X. 2016.1163946
Balzer, W., Kihm, J., Smith, P., Irwin, J., Bachiochi, P., Robie, C., Sinar, E., & Parra,
L. (1997). Users’ manual for the job descriptive index (JDI; 1997 Revision) and
the job in general (JIG) scales. Ohio: Bowling Green State University.
Buljubasic, E. (2008). Relationship with co-workers and job satisfaction.
https://arno.uvt.nl/show.cgi?fid=81639
Bass, B.M (1990). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to
Share the Vision. Organ. Dyn.1990, 18, 19–31. [Google Scholar] [CrossRef]
Colquitt, J.A.; Wesson, M.J.; Porter, C.O.L.H.; Conlon, D.E.; Ng, K.Y (2001). Justice
at the Millennium: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Organizational Justice
Research. J. Appl. Psychol. 2001, 86, 425–445. [Google Scholar] [CrossRef]
[PubMed]
Caillier, J.G (2017). The Impact of High-Quality Workplace Relationships in Public
Organizations. Public Adm. 2017, 95, 638–653. [Google Scholar] [CrossRef]
Chiva, R. & Alegre, J. (2009). Organizational learning capability and job satisfaction:
an empirical assessment in the ceramic tile industry. British Journal Management,
Vol. 20 No. 3, pp. 323 - 340.
37
Colbert, A.E.; Bono, J.E.; Purvanova, R.K (2016). Flourishing via Workplace
Relationships: Moving beyond Instrumental Support. Acad. Manag. J. 2016, 59.
[Google Scholar] [CrossRef]
Csikszentmihalyi, M. (1992). Flow: The psychology of happiness. Sydney: Random
House.
Drago, R., Wooden, M., & Sloan, J. (1992). Productive Relations? Australian
Industrial Relations and Workplace Performance.
Dawis, R. V. (2004). Job satisfaction (Vol. 4). (I. M. (Eds.), Ed.) Hoboken, N.J: John
Wiley & Sons
Earnshaw, A., Amundson, N., & Borgen, W. (1990). The experience of job insecurity
for professional women. Journal of Employment Counseling, 27, 2-18.
Fields, D., Dingham, M., Roman, P., & Blum, T. (2005). Exploring predictors of
alternative job changes. Journal of Occupational & Organizational Psychology,
78, 63-83.
Greenberg, J., & Baron, R. (1997). Behavior in organizations: understanding the
human side of work. Canada: Prentice-Hal.
Graen, G.B.; Uhl-Bien, M (1995). Relationship-Based Approach to Leadership:
Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25
Years: Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective. Leadersh. Q. 1995, 6,
219–247. [Google Scholar] [CrossRef]
Grant, A.M (2008). The Significance of Task Significance: Job Performance Effects,
Relational Mechanisms, and Boundary Conditions. J. Appl. Psychol. 2008, 93,
108–124. [Google Scholar] [CrossRef] [PubMed]
Graham, G.H. (1982). Understanding human relations: the individual, organisations,
and management. Science Research Associates, Chicago Inc.
Hoppock, R. (1935). job satisfaction. New York: Harper & Row.
Herzberg, F., (1959). The motivation to work. John Wiley & Sons, Inc.; New York.
Hulin, C.L. (1991). Adaptation, persistence, and commitment in organizations, in
Dunnette, M.D. & Hough, L.M. (Eds.). Handbook of industrial and organizational
psychology (2nd ed., Vol. 2), Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press, pp.
445 - 505.
38
Hansen, M.B (2011). Antecedents of Organizational Innovation: The Diffusion of New
Public Management into Danish Local Government. Public Adm. 2011, 89, 285–
306. [Google Scholar] [CrossRef]
Harris, K.J.; Kacmar, K.M.; Witt, L.A (2005). An Examination of the Curvilinear
Relationship between Leader-Member Exchange and Intent to Turnover. J. Organ.
Behav. 2005, 26, 363–378. [Google Scholar] [CrossRef]
Katzel, R. A. (1964). Personal Values, Job satisfaction and Job Behavior. Boston:
Houghton Mifflin Company.
Kramer, M.W (1994). Uncertainty Reduction during Job Transitions: An Exploratory
Study of the Communication Experiences of Newcomers and Transferees. Manag.
Commun. Q. 1994, 7, 384–412. [Google Scholar] [CrossRef]
Kreitner, R., & Kinicki, A. (2006). Organizational behaviour. New York: McGraw
Hill.
Kram, K.E.; Isabella, L.A (1985). Mentoring Alternatives: The Role of Peer
Relationships in Career Development. Acad. Manag. J. 1985, 28, 110–132.
[Google Scholar]
Kinnunen, U. & Natti, J. (1994). Job insecurity in Finland. European Work and
Organizational Psychologist, 4, 279-321
Luthans, F. (1998). Organisational Behaviou (8th ed.). Boston: Irwin McGraw-Hill.
Liu, C., Nauta, M. M., Yang, L., & Spector, P. E. (2018). How do coworkers ‘make
the place'? examining coworker conflict and the value of harmony in China and the
United States. Applied Psychology: An International Review, 67(1), 30-60.
doi:10.1111/apps.12119
Locke, A. E. (1969). What is job satisfaction? Organizational Behavior and Human
Performance, 4, 309-336.
Locke, E.A. (1976). The nature and causes of job satisfaction, in Dunnette, M.D.
(Ed.). Handbook of industrial and organizational psychology, Chicago: Rand
McNally, pp. 1297 - 1343.
Liden, R.C.; Graen, G (1980). Generalizability of the Vertical Dyad Linkage Model of
Leadership. Acad. Manag. J.1980, 23, 451–465. [Google Scholar]
Lindsey Hall, K.K.; Baker, T.L. (2016); Andrews, M.C.; Hunt, T.G.; Rapp, A.A. The
Importance of Product/Service Quality for Frontline Marketing Employee
39
Outcomes: The Moderating Effect of Leader-Member Exchange (LMX). J. Mark.
Theory Pract. 2016, 24, 23–41. [Google Scholar] [CrossRef]
Maertz, C.P.; Griffeth, R.W (2004). Eight Motivational Forces and Voluntary
Turnover: A Theoretical Synthesis with Implications for Research. J.
Manag. 2004, 30, 667–683. [Google Scholar] [CrossRef]
Mossholder, K.W.; Settoon, R.P.; Henagan, S.C (2005). A Relational Perspective on
Turnover: Examining Structural, Attitudinal, and Behavioral Predictors. Acad.
Manag. J. 2005, 48, 607–618. [Google Scholar] [CrossRef]
Morrison, R. (2004). Informal relationships in the workplace: Associations with job
satisfaction, organisational commitment and turnover intentions. New Zealand
Journal of Psychology, 33, 114-129.
Mowday, R.T.; Porter, L.W.; Steers, R.M (1982). Employee-Organization Linkages,
the Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover; Academic Press: New
York, NY, USA, 1982. [Google Scholar]
Maslach, C.; Jackson, S.E (1981). The Measurement of Experienced Burnout. J.
Organ. Behav. 1981. [Google Scholar] [CrossRef]
Matta, F.K.; Scott, B.A.; Koopman, J.; Conlon, D.E (2015). Does Seeing “Eye to Eye”
Affect Work Engagement and Organizational Citizenship Behavior? A Role
Theory Perspective on Lmx Agreement. Acad. Manag. J. 2015, 58. [Google
Scholar] [CrossRef]
Odden, C.M.; Sias, P.M (1974). Peer Communication Relationships and Psychological
Climate. Commun. Q. 1997, 45. [Google Scholar] [CrossRef]
Nadinloyi, B.K, Sadeghi, H., and Hajloo, N (2013). Relationship between Job
Satisfaction and Employees Mental Health. Procedia-Social and Behavioral
Sciences, Vol. 84, of Manpower, Vol. 26.
Purohit, P. (2004). Job satisfaction and work motivation. Delhi, India: Sharada
Publishing House.
Pestonjee, D. M. (1991). Motivation and Job satisfaction. New Delhi: McMillan India
Ltd.
Price, J.L. (1997). Handbook of organizational measurement. International Journal of
Manpower, Vol. 18 No. 4/5/6, pp. 305 – 558
Robbins, S. P. (2005). Organizational behavior. Upper Saddle River, NJ: Prentice-
Hall.
40
Robbins, S.P., Odendaal, A. & Roodt, G. (2003), “Organizational behavior”, Global
and Southern African Perspectives (9th ed.), Cape Town: Pearson Education.
Rawlins, W.K (1994). Being There and Growing Apart: Sustaining Friendships during
Adulthood. In Communication and Relational Maintenance; Emerald: Bingley,
UK, 1994. [Google Scholar]
Rhee, S., Hur, W., & Kim, M. (2017). The relationship of coworker incivility to Job
performance and the moderating role of self-efficacy and compassion at work: The
job demands-resources (JD-R) approach. Journal of Business & Psychology, 32(6),
711-726. doi:10.1007/s10869-016-9469-2
Richard J. Harmer, Bruce M. Findlay (2005). The Effect of Workplace Relationships
on Employee Job Satisfaction for 25 to 35 year Olds. THE GOOD, THE BAD
AND THE UGLY. Proceedings of the APS Psychology of Relationships Interest
Group 5th Annual Conference pp. 76-79
Sias, P.M (2005). Workplace Relationship Quality and Employee Information
Experiences. Commun. Stud. 2005, 56, 375–395. [Google Scholar] [CrossRef]
Schermerhorn, J.R. (1993). Management for productivity, Hoboken, NJ: John Wiley &
Sons Inc.
Schermerhorn, J., Hunt, J., & Osborn, R. (2005). Organizational behaviour (Ninth
Edition ed.). John Willey & Sons, Inc.
Smith, P.C., Kendall, L.M and Hulin, C.L. (1969). The Measurement of Satisfation in
Work and Retirement. Chicago, IL, USA: Rand McNally.
Smith, P. C., Kendall, L., & Hulin, C. (1969). The Job Descriptive Index Bowling
Green. OH. Department of Psychology. Bowling Green State University.
Stephen F. Occhipinti. (2018). The Effects of Coworker Relationships, Involvement,
and Supportiveness on Job Satisfaction and Performance
https://cupola.gettysburg.edu/cgi/viewcontent.cgi?
article=1688&context=student_scholarship
Sias, P.M (2005). Workplace Relationship Quality and Employee Information
Experiences. Commun. Stud. 2005, 56, 375–395. [Google Scholar] [CrossRef]
Steiber, N.; Pichler, F (2015). Trends in Work Stress and Exhaustion in Advanced
Economies. Soc. Indic. Res. 2015, 121, 215–239. [Google Scholar] [CrossRef]
Spector, P.E. (1997). Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes, and
Consequenses. United Kingdom, Sage Publications Ltd.
41
Spector, P. (2008). Industrial and organizational psychology: Research and practice
(Vol. 5). New York: John Wiley & Sons.
Scandura, T.A.; Graen, G.B (1984). Moderating Effects of Initial Leader-Member
Exchange Status on the Effects of a Leadership Intervention. J. Appl.
Psychol. 1984, 69, 428–436. [Google Scholar] [CrossRef]
Sudhir, K. (1974). Personality and authority in work. Bombay: Somaiya Publication
Pvt.LTD.
Sinha, D. (1972). the satisfaction and Job Behaviour. New Delhi: Shree Ram Centre
for Industrial Relations and Human resource .
Weiss, H. M. (2002). Deconstructing job satisfaction: Separating evaluations, beliefs
and affective experiences. Human Resource Management Review, 12(2), 173-194.
John Bowlby (1969). Attachment. Attachment and Loss: Vol. 1. Loss, New York:
Basic Books.
Weiss, H.M. (2002). Deconstructing job satisfaction: separating evaluations, beliefs
and aective experiences. Human Resource Management Review, Vol. 12, pp. 173 -
194.
Weiss, D.J., Dawis, R.V., England, G.W. and Lofquist, L.H. (1967). Manual for the
Minnesote Satisfaction Questionnaire “Minnesota studies invocational
rehabilitations”. Minneapolis Industrial Relation Center, University of Minnesota
Wayne, S.J.; Shore, L.M.; Liden, R.C (1997). Perceived Organizational Support and
Leader-Member Exchange: A Social Exchange Perspective. Acad. Manag.
J. 1997, 40, 82–111. [Google Scholar]
Travis G. Worrell (2004). School Psychologists` job satisfaction in counselor
Education. Blacksburg, Virginia
Tài liệu Tiếng Việt

Đậu Hoàng Hưng (2018). Yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc của
nhân viên văn phòng: nghiên cứu thực nghiệm tại các doanh nghiệp thuộc khu kinh
tế Vũng Áng, tỉnh Hà Tĩnh. Tạp chí Khoa học & công nghệ số 64.2018.
Lê Thị Thuỳ Phương (2021). Một số lý thuyết nghiên cứu về tác động của sự hài lòng
trong công việc đến cam kết gắn bó tình cảm của người lao động ở các doanh
nghiệp. https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/mot-so-ly-thuyet-nghien-cuu-ve-tac-
42
dong-cua-su-hai-long-trong-cong-viec-den-cam-ket-gan-bo-tinh-cam-cua-nguoi-
lao-dong-o-cac-doanh-nghiep-79433.htm
Lê Nguyễn Đoan Khôi, Nguyễn Thị Ngọc Phương (2013). Các nhân tố tác động đến
sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại trường Đại học Tiền Giang. Tạp chí
Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp
luật: 28 (2013): 102-109
Nguyễn Danh Nam, Uông Thị Ngọc Lan (2021). Tác động của sự hài lòng trong công
việc đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ công chức tại các cơ quan hành chính
Nhà nước tỉnh Bình Định. Tạp chí Phát triển Khoa học và Công nghệ – Kinh tế-
Luật và Quản lý, 6(1):2152-2166
Nguyễn Đức Sơn (2016). Sự hài lòng với công việc của người giáo viên. Nhà xuất bản
giáo dục Việt Nam
Nguyễn Tiến Thức (2018). Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên quản
lý cấp trung tại các khu công nghiệp Đông Nam Bộ. Tạp chí Khoa học Trường Đại
học Cần Thơ Tập 54, Số 6C (2018): 168-179
Quốc Hội (2019). Luật số: 52/2019/QH14. Luật sửa đổi, bổ sung một số điều luật cán
bộ, công chức và viên chức.
Phan Thị Thanh Hiền (2016). Các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc tại
trường ĐH Sư phạm kỹ thuật TP Hồ Chí minh. Tạp Chí Khoa Học Giáo Dục Kỹ
Thuật Số 39 (12/2016). Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật TP. Hồ Chí Minh
Trần Quang Thoại (2016). Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của người
lao động đối với tổng công ty Phát điện 2. Luận văn thạc sĩ Kinh tế ngành quản trị
kinh doanh
Trần Kim Dung (2005). Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện
của Việt Nam. Tạp chí Phát triển khoa học và công nghệ, số 12, tr. 89 - 95.
HỌC VIỆN PHỤ NỮ VIỆT NAM ĐƠN VỊ THỰC HIỆN CHỦ NHIỆM ĐỀ TÀI
KT. GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
43
1.
44

Thuyết minh Mối quan hệ đồng nghiệp - Hà Thuý - final

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Thuyết minh Mối quan hệ đồng nghiệp - Hà Thuý - final

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Mẫu 07/NCKH.

HỌC VIỆN PHỤ NỮ VIỆT NAM

Chủ nhiệm đề tài: Hà Thị Thuý

Hà Nội, năm 2023

Các yếu tố tạo động lực là

Các yếu tố vệ sinh là

Gắn kết Mối quan

Thu thập thông tin,

Đánh giá thang đo Kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha >=0.6

Sơ đồ 2: Kế hoạch nghiên cứu

Bảng 1: Kế hoạch thực hiện nghiên cứu

III. SẢN PHẨM KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CỦA ĐỀ TÀI

Mức chất lượng

Yêu cầu khoa học công bố Ghi

1 01 bài báo trên tạp chí Tạp chí Học

Tài liệu Tiếng Việt

You might also like