‫جامعـة الزقازيق‬

‫كليـــــــة التربيـــــــــة‬
‫قسم التربية المقارنة واإلدارة التعليمية‬

‫إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﺑﺎﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‬

‫ٕواﻣﻛﺎﻧﻳﺔ اﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺻر‬

‫رسالة مقدمة لنيل درجة الماجستير في التربية‬

‫تخصص ) إدارة تعليمية (‬

‫إعداد‬

‫مني عبد المنعم محمد أحمد‬

‫إشراف‬

‫أ‪ .‬م ‪ .‬د ‪ /‬سالمة عبد العظيم حسين‬ ‫أ‪ .‬م ‪ .‬د ‪ /‬السيد محمد محمد ناس‬
‫أستاذ التربية المقارنة واإلدارة التعليميـــة‬ ‫أستاذ التربية المقارنة واإلدارة التعليميـــة‬
‫المساعد‪ -‬كلية التربية‬ ‫المساعد‪ -‬كليــــة التربيـــة‬
‫جامعة بنھا‬ ‫جامعة الزقازيق‬

‫‪١٤٢٩‬ھـ ‪٢٠٠٨ -‬م‬

 ‫ﷲُ ا َّلذِينَ آ َم ُنوا مِن ُك ْم‬ ‫َي ْر َفع َّ‬
‫ِ‬
‫ت‬ ‫ُ‬
‫َوا َّلذِينَ أو ُتوا ا ْل ِع ْل َم د ََر َجا ٍ‬
‫ﷲُ ِب َما َت ْع َملُونَ َخ ِبي ٌر‬‫َو َّ‬

‫اﻵﻳﺔ ‪ - ١١‬ﺳﻮرة اﻟﻤﺠﺎدﻟﺔ‬

‫ب‬
 ‫اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬

‫ﺑﺴﻢ اﷲ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺮﺣﻴﻢ " رب أوزﻋﻨﻲ أن أﺷﻜﺮ ﻧﻌﻤﺘﻚ اﻟﺘﻰ أﻧﻌﻤﺖ ﻋﻠﻲ وﻋﻠﻲ واﻟﺪي وأن أﻋﻤﻞ ﺻﺎﻟﺤﺎً‬
‫ﺻﺪق اﷲ اﻟﻌﻈﻴﻢ‬ ‫ﺗﺮﺿﺎﻩ وأدﺧﻠﻨﻰ ﺑﺮﺣﻤﺘﻚ ﻓﻰ ﻋﺒﺎدك اﻟﺼﺎﻟﺤﻴﻦ "‬
‫" ﺳﻮرة اﻟﻨﻤﻞ اﻵﻳﺔ ‪" ١٩‬‬

‫الحم د ال ذي ال راد لفض له ‪ ،‬وال م انع لعطائ ه ‪ ،‬وال معب ود س واه ‪ ،‬تجل ت قدرت ه وعظم ت‬
‫حكمته ‪ ،‬وجعل في كل شئ له آي ه ت دل عل ي ان ه الواح د س بحانه ‪ ،‬ال أحص ي ثن ا ًء علي ك ي ا رب ‪،‬‬
‫أنت كما أثنيت علي نفسك وذاتك جدير بالحمد والشكر ‪.‬‬

‫والصالة والسالم علي خير خلقه وسيد المرسلين سيدنا محمد صلي ﷲ عليه وسلم وعلي آله‬
‫وصحبه أجمعين وبعد ‪...‬‬

‫فما كان من تمام شكر العبد لربه أن يشكر من أجري علي يديه النعم ‪ ،‬لذا أتقدم بأسمى آيات‬
‫الشكر والتقدير والعرفان بالجميل لكل من تعلمت علي يديه وأنتھز ھذه الفرصة ألتقدم بخالص‬
‫شكري وعميق تقديري إلي أستاذي الفاضل األستاذ الدكتور ‪ /‬السيد محمد محمد ناس أستاذ‬
‫التربية المقارنة واإلدارة التعليمية المساعد بكلية التربية جامعة الزقازيق وذلك لتفضل سيادته‬
‫باإلشراف علي الرسالة ولقد كان لحسن إشرافه وعميق توصياته ما زلل الصعاب وأنار الطريق‬
‫بارك ﷲ له في علمه وجزاه ﷲ عني خير الجزاء ‪.‬‬

‫كما أتقدم بعظيم الشكر والتقدير إلي أستاذي الجليل األستاذ الدكتور ‪ /‬سالمة عبد العظيم حسين‬
‫أستاذ التربية المقارنة واإلدارة التعليمية المساعد بكلية التربية جامعة بنھا علي ما بذله معي من‬
‫جھد وعناء طوال مدة إعداد ھذه الرسالة وما تحمل من جھد اإلشراف فأعطي من علمه ووقته‬
‫وجھده الكثير فكان بذلك أبعد األثر في إتمام ھذا العمل المتواضع فجزاه ﷲ عني خير الجزاء ‪.‬‬

‫كما أتقدم بجدير الثناء وعظيم التقدير والوفاء إلي األستاذ الدكتور ‪ /‬عبد الجواد السيد بكر‬
‫أستاذ التربية المقارنة واإلدارة التعليمية ووكيل كلية التربية جامعة كفر الشيخ شاكره لسيادته‬
‫تفضله بالموافقة علي مناقشة ھذه الرسالة داعية ﷲ عز وجل أن ينعم عليه بالصحة والعافية‬
‫والسعادة وجزاه ﷲ عني خير الجزاء‪.‬‬

‫كما يسعدني أن أتقدم بخالص اإلمتنان والتقديرالى األستاذ الدكتور ‪ /‬مسلم محمد عليوة أستاذ‬
‫التربية المقارنة واإلدارة التعليمية المساعد بكلية التربية جامعة الزقازيق علي تفضل سيادته‬
‫بالموافقة علي مناقشة ھذه الرسالة أكرمة ﷲ وجزاه عني خير الجزاء‪.‬‬

‫كما أتقدم بخالص شكري وعظيم وفائي إلي زوجي العزيز دكتور ‪ /‬سامح حسن عبده علي كل‬
‫ما بذله من جھد وصبر ومشقة ھذا العمل حتي نھايته دون ملل أو شكوي فلم يبخل لحظه علي‬
‫بوقته أوجھده وعلمه داعية ﷲ عز وجل أن يجزيه عني خير الجزاء وأن يوفقنا في حياتنا ويبارك‬
‫لنا في طفلنا الصغير أحمد ‪.‬‬

‫كما أتقدم في ھذا المقام بالشكر والعرفان إلي والدتي ووالدي حيث إستمر عطاؤھما وحنانھما‬
‫ودعاؤھما لينير لي الطريق أطال ﷲ عمرھما ووھبھما الصحة والعافية‪.‬‬

‫ج‬
‫وفي النھاية أرجو بھذا العمل المتواضع وجه ﷲ عز وجل وھو بطبيعة الحال عمل بشري فإن‬
‫تكاملت فيه بعض أجزائه فتلك نعمه من ﷲ ‪ ،‬وإن كان فيه تقصير فعزائي الوحيد إنني إجتھدت‬
‫وأن الكمال وحده ‪ ،‬والحمد رب العالمين ‪.‬‬

‫ربنا ال تؤاخذنا إن نسينا أو أخطأنا‬

‫وﷲ ولي التوفيق‬

‫الباحثه‬

‫د‬
 ‫قائمة المحتويات‬

‫رﻗم اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫الموضوع‬

‫ب‬ ‫اﻵﻳﺔ اﻟﻘرآﻧﻳﺔ‬
‫ج‬ ‫اﻟﺷﻛر واﻟﺗﻘدﻳر‬
‫ه‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺣﺗوﻳﺎت‬
‫ي‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداوﻝ‬
‫ي‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎﻝ‬
‫‪١٧ -١‬‬ ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻷوﻝ‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠدراﺳﺔ ‪:‬‬
‫‪٢‬‬ ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
‫‪٦‬‬ ‫ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪٨‬‬ ‫أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪٩‬‬ ‫أﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪٩‬‬ ‫ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪٩‬‬ ‫ﺣدود اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪١٠‬‬ ‫ﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪١١‬‬ ‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪١٧‬‬ ‫ﺧطوات اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪٨٠ -١٨‬‬ ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬إدارة األزمة "أطار نظري"‪:‬‬
‫‪١٩‬‬ ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫أوﻻً ‪ :‬ﻣﺎﻫﻳﺔ اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪ -١‬اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﻳﺧﻲ ﻟﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ‬
‫‪٢١‬‬ ‫‪ -٢‬ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ واﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻟﻣﺷﺎﺑﻬﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫‪٢١‬‬ ‫أ‪ -‬ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ‬
‫‪٢٤‬‬ ‫ب‪ -‬اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻟﻣﺷﺎﺑﻬﺔ ﻟﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ‬
‫‪٢٦‬‬ ‫ج‪ -‬ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ‬
‫‪٢٧‬‬ ‫‪ -٣‬ﺧﺻﺎﺋص اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‬

‫‪٢٩‬‬ ‫‪ -٤‬أﻧواع اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‬

‫‪٣٣‬‬ ‫أﻣﺛﻠﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‬

‫ه‬
 ‫‪٣٥‬‬ ‫‪ -٥‬أﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪٤١‬‬ ‫‪ -٦‬ﻣراﺣﻝ اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪٤٤‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬ﻣﺎﻫﻳﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬
‫‪٤٤‬‬ ‫‪-١‬اﻟﻧﺷﺄة اﻟﺗﺎرﻳﺧﻳﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪٤٥‬‬ ‫‪-٢‬ﻣﻔﻬوم إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪٤٧‬‬ ‫‪-٣‬إدارة اﻷزﻣﺔ واﻹدارة ﺑﺎﻷزﻣﺔ‬
‫‪٤٩‬‬ ‫‪ -٤‬ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪٥٧‬‬ ‫‪-٥‬أﺳﺎﻟﻳب إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪٦٠‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺛﺎً ‪ :‬اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ‪:‬‬
‫‪٦٠‬‬ ‫‪ -١‬دور اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‬
‫‪٦٥‬‬ ‫‪ -٢‬دور اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‬
‫‪٦٨‬‬ ‫‪ -٣‬دور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‬
‫‪٧٢‬‬ ‫‪ -٤‬دور اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‬
‫‪٧٦‬‬ ‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬
‫‪٧٦‬‬ ‫‪ -١‬اﻟﻣﻘﺻود ﺑﻔرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪٧٦‬‬ ‫‪ -٢‬أﻫﻣﻳﺔ وﺟود ﻓرﻳق ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ الجامعية‬
‫‪٧٧‬‬ ‫‪ -٣‬ﻣواﺻﻔﺎت أﻋﺿﺎء ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪٧٧‬‬ ‫‪ -٤‬ﺗﺷﻛﻳﻝ ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪٧٩‬‬ ‫‪ -٥‬اﺧﺗﺻﺎﺻﺎت وأدوار ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪١٩٦ - ٨١‬‬ ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬أزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‬
‫وأﺳﻠوب إدارﺗﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪٨٢‬‬ ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
‫‪٨٢‬‬ ‫أوﻻً ‪ :‬واﻗﻊ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪:‬‬
‫‪٨٢‬‬ ‫‪-١‬اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﻳﺧﻲ ﻟﻠﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‬
‫‪٨٣‬‬ ‫‪-٢‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‬
‫‪٨٤‬‬ ‫‪-٣‬أﻫداف ووظﺎﺋف اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‬
‫‪٨٥‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻳﺎً ‪ :‬أﺳﻠوب إدارة اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﻷزﻣﺎﺗﻪ ‪:‬‬
‫‪٨٥‬‬ ‫‪-١‬ﻧﺷﺄة أﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‬
‫‪٨٥‬‬ ‫‪-٢‬ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻷﻣرﻳﻛﻲ‬

‫و‬
‫‪٨٦‬‬ ‫‪-٣‬أﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻷﻣرﻳﻛﻲ‬
‫‪٨٦‬‬ ‫‪-٤‬ﻣظﺎﻫر اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‬
‫‪٨٨‬‬ ‫‪-٥‬آﻟﻳﺎت ﻣواﺟﻬﻪ و إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‬
‫‪٨٩‬‬ ‫‪-٦‬ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻷﻣرﻳﻛﻲ‬
‫‪٩٠‬‬ ‫‪-٧‬ﻣظﺎﻫر اﻫﺗﻣﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﺑﺄﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪٩٢‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪:‬ﺧطط إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺑﺎﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪:‬‬
‫‪٩٢‬‬ ‫‪-١‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو " ‪: " UCSF‬‬
‫‪٩٢‬‬ ‫‪ -‬ﻧﺑذﻩ ﻋن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪٩٣‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو‬
‫‪٩٣‬‬ ‫‪ -‬ﻣظﺎﻫر اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓ ارﻧﺳﻳﺳﻛو‬
‫‪٩٤‬‬ ‫‪ -‬ﺧطﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو‬
‫‪٩٤‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو‬
‫‪٩٤‬‬ ‫أ‪ -‬دور اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو‬
‫‪٩٦‬‬ ‫ب‪ -‬دور اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو‬
‫‪٩٧‬‬ ‫ج‪ -‬دور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو‬
‫‪٩٨‬‬ ‫د ‪ -‬دور اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو‬
‫‪٩٨‬‬ ‫‪ -‬ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو‬
‫‪١٦١‬‬ ‫‪ -٢‬ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا" ‪: " FSU‬‬
‫‪١٦١‬‬ ‫‪ -‬ﻧﺑذة ﻋن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪١٦١‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا‬
‫‪١٦٢‬‬ ‫‪ -‬ﻣظﺎﻫر اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا‬
‫‪١٦٢‬‬ ‫‪ -‬ﺧطﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا‬
‫‪١٦٣‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا‬
‫‪١٦٣‬‬ ‫أ‪ -‬دور اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا‬
‫‪١٦٤‬‬ ‫ب‪ -‬دور اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا‬
‫‪١٦٥‬‬ ‫ج‪ -‬دور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا‬
‫‪١٦٥‬‬ ‫د‪ -‬دور اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا‬
‫‪١٦٦‬‬ ‫‪ -‬ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫‪-٣‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس ﺑﺳﺎن أﻧطوﻧﻳو"‪: " UTSA‬‬

‫ز‬
 ‫‪١٧٢‬‬ ‫‪-‬ﻧﺑذة ﻋن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫‪-‬ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس‬
‫‪١٧٤‬‬ ‫‪ -‬ﻣظﺎﻫر اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس‬
‫‪١٧٥‬‬ ‫‪-‬ﺧطﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس‬
‫‪١٧٦‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس‬

‫‪١٧٣‬‬ ‫أ‪ -‬دور اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس‬

‫‪١٧٦‬‬ ‫ب‪ -‬دور اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس‬
‫‪١٨٠‬‬ ‫ج‪ -‬دور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس‬
‫‪١٨١‬‬ ‫د‪ -‬دور اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس‬
‫‪١٨١‬‬ ‫‪ -‬ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﻪ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس‬
‫‪١٨٥‬‬ ‫‪ -٤‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ‪:‬‬
‫‪١٨٥‬‬ ‫‪-‬ﻧﺑذة ﻋن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪١٨٥‬‬ ‫‪-‬ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد‬
‫‪١٨٦‬‬ ‫‪ -‬ﻣظﺎﻫر اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد‬
‫‪١٨٦‬‬ ‫‪-‬ﺧطﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد‬
‫‪١٨٦‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد‬
‫‪١٨٦‬‬ ‫أ‪ -‬دور اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد‬

‫‪١٨٩‬‬ ‫ب‪ -‬دور اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد‬

‫‪١٩٠‬‬ ‫ج‪ -‬دور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد‬

‫‪١٩٣‬‬ ‫د‪ -‬دور اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد‬

‫‪١٩٣‬‬ ‫‪ -‬ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد‬

‫‪٢١٤-١٩٥‬‬ ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ‪ :‬أزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ ﻣﺻر وأﺳﻠوب إدارﺗﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪١٩٦‬‬ ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
‫‪١٩٦‬‬ ‫أوﻻً ‪ :‬واﻗﻊ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ‪:‬‬
‫‪١٩٦‬‬ ‫‪ .١‬اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﻳﺧﻲ ﻟﻠﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ ﻣﺻر‬
‫‪١٩٧‬‬ ‫‪ .٢‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري‬
‫‪١٩٨‬‬ ‫‪ .٣‬أﻫداف اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري‬

‫ح‬
 ‫‪٢٠٠‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻳﺎً ‪ :‬أﺳﻠوب إدارة اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ﻷزﻣﺎﺗﻪ‪:‬‬
‫‪٢٠١‬‬ ‫‪ .١‬ﻧﺷﺄة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري‬
‫‪٢٠٢‬‬ ‫‪ .٢‬ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري‬
‫‪٢٠٣‬‬ ‫‪ .٣‬أﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري‬
‫‪٢٠٤‬‬ ‫‪ .٤‬ﻣظﺎﻫر وﻣؤﺷرات اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري‬
‫‪٢١٠‬‬ ‫‪ .٥‬آﻟﻳﺎت وأﺳﺎﻟﻳب ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري‬
‫‪٢٣٢ -٢١٥‬‬ ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ و ﻣﻘﺗرﺣﺎﺗﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪٢١٦‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
‫‪٢١٧‬‬ ‫‪-١‬ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪٢١٩‬‬ ‫‪-٢‬ﻣظﺎﻫر اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪٢٢١‬‬ ‫‪ -٣‬أﺳﻠوب ﻣواﺟﻬﺔوادارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪٢٢٣‬‬ ‫‪-٤‬اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪٢٢٣‬‬ ‫أ‪ -‬اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪٢٢٥‬‬ ‫ب‪-‬اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪٢٢٧‬‬ ‫ج‪ -‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪٢٢٩‬‬ ‫د‪ -‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪٢٣٠‬‬ ‫‪-٥‬ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪٢٣٤‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻳﺎ ‪ :‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻﻝ إﻟﻳﻬﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪٢٣٧‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺛﺎً ‪ :‬ﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪٢٦٧-٢٤٩‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬
‫‪٢٥٠‬‬ ‫أوﻻً ‪ :‬اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‬
‫‪٢٥٨‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻳﺎً ‪ :‬اﻟﻣراﺟﻊ اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ‬
‫‪٢٦٨‬‬ ‫ﻣﻼﺣق اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻣﻠﺧص اﻟدراﺳﺔ‬
‫أوﻻ ‪ :‬ﻣﻠﺧص اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً ‪ :‬ﻣﻠﺧص اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻻﻧﺟﻠﻳزﻳﺔ‬

‫قائمة الجداول‬

‫ط‬
 ‫رقم‬
‫الصفحة‬ ‫الجدول‬ ‫م‬

‫‪٧٩‬‬ ‫‪ ١‬أﺳوأ وأﻓﺿﻝ ﺳﻳﻧﺎرﻳو ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‬

‫‪٨٨‬‬ ‫اﻟﻔرق ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﺑﻳن ﻣﺳﺗوي اﻹﺳﺗﻌداد وﻣﺳﺗوي اﻟﻣواﺟﻬﺔ‬ ‫‪٢‬‬

‫‪١٦٩‬‬ ‫وظﺎﺋف ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا‬ ‫‪٣‬‬

‫‪٢١٣‬‬ ‫ﺣدود اﻟﺷراء طﺑﻘًﺎ ﻟﻠﺳﻠطﺔ اﻟﻣﺧﺗﺻﺔ‬ ‫‪٤‬‬

‫قائمة األشكال‬

‫رقم‬
‫الصفحة‬
‫اﻟﺷﻛﻝ‬ ‫م‬
‫‪٣١‬‬ ‫‪ ١‬أﻧواع اﻷزﻣﺎت‬

‫‪٣٥‬‬ ‫ﺗﻘﺳﻳم ﺧﺎﻟد ﻗدري واﻟﺣﻣﻼوي ﻷﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺔ‬ ‫‪٢‬‬

‫‪٣٩‬‬ ‫األسباب اإلضافية لألزمات‬ ‫‪٣‬‬

‫‪٤٢‬‬ ‫ﻣراﺣﻝ اﻷزﻣﺔ‬ ‫‪٤‬‬

‫‪٤٨‬‬ ‫ﻣراﺣﻝ اﻹدارة ﺑﺎﻷزﻣﺔ‬ ‫‪٥‬‬

‫‪٥٠‬‬ ‫ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ‬ ‫‪٦‬‬

‫‪٥٣‬‬ ‫ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ وﻓﻘﺎً ﻟرأي ﻣﺗروف واﻟﺣﻣﻼوي‬ ‫‪٧‬‬

‫‪٦١‬‬ ‫ﺗطور ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط‬ ‫‪٨‬‬

‫ي‬
 ‫‪٦٤‬‬ ‫ﻋﻧﺎﺻر ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻸزﻣﺔ‬ ‫‪٩‬‬

‫‪٦٧‬‬ ‫‪ ١٠‬ﻋﻧﺎﺻر ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹﺗﺻﺎﻝ‬

‫‪٧٠‬‬ ‫‪ ١١‬ﺧط ﺳﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫‪٧٥‬‬ ‫‪ ١٢‬طرﻳﻘﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ‬

‫‪٩٧‬‬ ‫‪ ١٣‬ﺧطﺔ ﺳﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ورﺑطﻬﺎ ﺑﺎﻟﺟﻬﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‬

‫‪٩٩‬‬ ‫‪ ١٤‬اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو‬

‫‪٢٤٢‬‬ ‫‪ ١٥‬اﻟﻣﺧطط اﻟﻣﻘﺗرح ﻟﻣرﻛز إدارة اﻷزﻣﺎت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫قائمة المالحق‬

‫رقم‬
‫الصفحة‬
‫اﻟﻣﻠﺣق‬ ‫م‬
‫‪٣١‬‬ ‫‪ ١‬أﻧواع اﻷزﻣﺎت‬

‫‪٣٥‬‬ ‫ﺗﻘﺳﻳم ﺧﺎﻟد ﻗدري واﻟﺣﻣﻼوي ﻷﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺔ‬ ‫‪٢‬‬

‫‪٣٩‬‬ ‫األسباب اإلضافية لألزمات‬ ‫‪٣‬‬

‫‪٤٢‬‬ ‫ﻣراﺣﻝ اﻷزﻣﺔ‬ ‫‪٤‬‬

‫‪٤٨‬‬ ‫ﻣراﺣﻝ اﻹدارة ﺑﺎﻷزﻣﺔ‬ ‫‪٥‬‬

‫‪٥٠‬‬ ‫ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ‬ ‫‪٦‬‬

‫‪٥٣‬‬ ‫ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ وﻓﻘﺎً ﻟرأي ﻣﺗروف واﻟﺣﻣﻼوي‬ ‫‪٧‬‬

‫ك‬
‫‪٦١‬‬ ‫ﺗطور ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط‬ ‫‪٨‬‬

‫‪٦٤‬‬ ‫ﻋﻧﺎﺻر ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻸزﻣﺔ‬ ‫‪٩‬‬

‫‪٦٧‬‬ ‫‪ ١٠‬ﻋﻧﺎﺻر ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹﺗﺻﺎﻝ‬

‫‪٧٠‬‬ ‫‪ ١١‬ﺧط ﺳﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫‪٧٥‬‬ ‫‪ ١٢‬طرﻳﻘﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ‬

‫‪٩٧‬‬ ‫‪ ١٣‬ﺧطﺔ ﺳﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ورﺑطﻬﺎ ﺑﺎﻟﺟﻬﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‬

‫‪٩٩‬‬ ‫‪ ١٤‬اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو‬

‫‪٢٤٢‬‬ ‫‪ ١٥‬اﻟﻣﺧطط اﻟﻣﻘﺗرح ﻟﻣرﻛز إدارة اﻷزﻣﺎت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫ل‬
 ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻷوﻝ‬
‫اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ ‪:‬‬
‫أﺻﺑﺢ اﻟﻌﺻر اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻫو ﻋﺻر اﻟﺗﻐﻳرات ﻋﺻر ﻣﻠﺊ ﺑﺎﻟﺗﻘﻠﺑﺎت ﻓﺎﻟﺗﻐﻳر ﻫـو ﺳـﻣﺔ ﻫـذا اﻟﻌﺻـر ‪ ،‬واﻟﺗﻐﻳـر‬
‫ﻳﻔرض ﻋﻠﻳﻧﺎ ﺗﺣدﻳﺎت ﺗﺣﻣﻝ ﻓﻲ طﻳﺎﺗﻬﺎ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻣﺷﻛﻼت واﻟﻘوي اﻟﻣﻌوﻗﺔ وﻛذﻟك اﻟﻔـرص واﻟﻘـوي اﻟداﻓﻌـﺔ‬
‫‪ ،‬وأﺿــﺣﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم واﺣــداً ﻣــن أﻫــم وﺳــﺎﺋﻝ ﻣواﺟﻬــﺔ ﻣﺷــﻛﻼت ﺗﻐﻳ ـرات وﺗﺣــدﻳﺎت اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻝ ﻓﺄﺻــﺑﺣت ﻋﻣﻠﻳــﺔ‬
‫ﺗطــوﻳرﻩ ﺑﻛــﻝ ﻣراﺣﻠــﻪ ﻗﺿــﻳﻪ ﻛﺑــري ﻳﺟــب أن ﺗــوﻟﻲ إﻫﺗﻣﺎﻣـﺎً ﻣﺗ ازﻳــداً ﺣﻳــث ﺗﻌﺗﺑــر ﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﻣــن‬
‫اﻟﻣ ارﺣــﻝ اﻟﺗــﻲ ﺗﺳــﻬم ﻓــﻲ إﻋــداد اﻟﻛ ـوادر اﻟﺑﺷ ـرﻳﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻ ـﺔ ﻟﺑﻧــﺎء اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ووﺿــﻌﻪ ﻋﻠــﻲ طرﻳــق اﻟﺗطــور‬
‫واﻟﺗﻘدم )‪.(١‬‬

‫ﻟــذﻟك أﺻ ــﺑﺢ ﻣ ــن اﻟﺿ ــروري ﺗط ــوﻳر ﻣﻧظوﻣ ــﺔ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﻟﻣواﺟﻬ ــﺔ اﻟﺗﺣــدﻳﺎت واﻟﺗﻐﻳــرات اﻟﺧﺎرﺟﻳ ــﺔ‬
‫واﻟداﺧﻠﻳــﺔ وﺗﻔﻌﻳــﻝ أﺳــﻠوب ودﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳــﺔ اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ ﺑﻣــﺎ ﻳﺿــﻣن إﺳــﺗﺟﺎﺑﺗﻬﺎ ﻟﻣﻌطﻳــﺎت اﻟواﻗــﻊ وﻗــدرﺗﻬﺎ ﻋﻠــﻲ‬
‫‪ " ،‬ﻓﺎﻹدارة ﻫﻲ اﻟﻌﻧﺻـر اﻟﻧﺷـط ﻓـﻲ ﻛـﻝ ﻋﻣـﻝ واﻟﻣﺻـب اﻟﺣﻘﻳﻘـﻲ اﻟـذي ﻳﺟـب‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﻣواﺟﻬﺔ ﺗﺣدﻳﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‬
‫‪ ،‬وﻫــﻲ اﻟطﺎﻗــﺔ اﻟﻣﺣرﻛــﺔ ﻟﻠﻌﻣــﻝ ﺑﻛــﻝ ﻋﻧﺎﺻ ـرﻩ ﻟﺗﺣﻘﻳــق‬ ‫أن ﻳﺛــق ﺑــﻪ أي ﻧظــﺎم ﺑﻣﺻــﺎدرﻩ اﻟﺑﺷ ـرﻳﻪ واﻟﻣﺎدﻳــﺔ "‬
‫)‪(٣‬‬

‫ﻧﺗﺎﺋﺟﻪ ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟظروف‪.‬‬

‫وﻟﻘد أﺻـﺑﺣت اﻷزﻣـﺎت ﺳـﻣﺔ ﻣـن ﺳـﻣﺎت ﻫـذا اﻟﻌﺻـر اﻟﻣﺗﻐﻳـر وﺟـزءاً ﻣـن ﻧﺳـﻳﺞ اﻟﺣﻳـﺎة اﻹﻧﺳـﺎﻧﻳﺔ ﻓـﻲ أي‬
‫ﺣﻳـث ﻳﺻـﺎﺣﺑﻬﺎ اﻹﺣﺳـﺎس ﺑـﺎﻟﺧطر وﻓﻘـدان‬ ‫)‪(٤‬‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻊ ﻓﻼ ﺗوﺟد أي ﻣﻧظﻣﺔ أو ﻣؤﺳﺳـﺔ ﺑﻌﻳـدة ﻋـن اﻷزﻣـﺎت‬
‫اﻟﺳــﻳطرة وﻛــذﻟك ﻧﻘــص اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت وﻋــدم دﻗﺗﻬــﺎ واﻟﻐﻣــوض اﻟــذي ﻳﺣــﻳط ﺑــﺎﻟﻣوﻗف وﻫــﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ ﺗﺣــدي ﺳــﺎﻓر‬
‫وﺗﺣدث اﻷزﻣﺔ أﻣﺎ ﺑﺳﺑب ﺗﻌﺎرض اﻷﻫداف واﻟﻣﺻﺎﻟﺢ أو ﺳوء اﻟﺗﺧطـﻳط واﻹدارة اﻟﻌﺷـواﺋﻳﺔ أو ﻗـد‬ ‫)‪(٥‬‬
‫ﻟﻺدارة‬
‫ﺗﺣدث ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﺟﺎﻫﻝ إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛرة اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺑق وﻗوع اﻷزﻣﺔ وﺳﻠﺑﻳﺔ اﻻﺳـﺗﻌداد )‪ ، (٦‬ﻓﺎﻷزﻣـﺔ إذاً ﻫـﻲ‬
‫ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ إﺧﺗﺑﺎر ﺟﻳد ﻟﻘﺎﺋـد اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وأﻓرادﻫـﺎ ﻛﻳـف ﻳﺗﻔـﺎﻋﻠون وﻳﺳـﺗﺟﻳﺑون ﻟﻸزﻣـﺔ ﻋﻠـﻲ ﻧﺣوﺣـﺎزم وﻛﻳـف ﻳﺳـﺗﻣر‬
‫)‪.(٧‬‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻊ اﻟظروف واﻷﺣواﻝ اﻟﺻﻌﺑﺔ‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬اﻟﻣﺟﺎﻟس اﻟﻘوﻣﻳﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ‪ :‬ﺗﻘرﻳر اﻟﻣﺟﻠس اﻟﻘوﻣﻲ ﻟﻠﺗﻌﻠﻳم واﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ ‪ ،‬اﻟـدورة اﻟﺣﺎدﻳـﺔ واﻟﺛﻼﺛـون ‪، (٢٠٠٤ – ٢٠٠٣ ) ،‬‬
‫ص ‪. ١٠‬‬
‫)‪ (٢‬ﺷﺑﻝ ﺑدران ‪ ،‬ﺟﻣﺎﻝ اﻟدﻫﺷﺎن ‪ :‬اﻟﺗﺟدﻳد ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪ ،‬دار ﻗﺑﺎء ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪٢٠٠١ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٣٦‬‬
‫‪(3) David , f . ; Manging Higher Education , Third Eddition , CASE II , London , 1996 , p .81.‬‬
‫)‪ (٤‬ﺟﻣﺎﻝ ﺣواش ‪ :‬اﻟﺗﻔﺎوض ﻓﻲ اﻷزﻣﺎت واﻟﻣواﻗف اﻟطﺎرﺋﻪ ‪ ،‬أﻳﺗراك ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪٢٠٠٥ ،‬م‪ ،‬ص ‪.١٦ ، ١٥‬‬
‫‪(5) Megginson , L.& Jane , A. ; Small Bussiness management – An Entreneurs Guide book , the mcgraw-hill ,‬‬
‫‪New york 2000 , p .392-393.‬‬
‫)‪ (٦‬ﺳﻌﻳد ﻳس ﻋﺎﻣر ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ‪ :‬اﻟﻔﻛر اﻟﻣﻌﺎﺻر ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﻳم واﻹدارة ‪ ،‬ﻣرﻛز واﻳدﺳرﻓﻳس ﻟﻺﺳﺗﺷﺎرات واﻟﺗطوﻳر اﻹداري ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪،‬‬
‫‪١٩٩٤‬م ‪ ،‬ص ص ‪. ٣٥٤ ،٣٥٣‬‬
‫‪(7) Road , M. ; Manging For Tomorrow , Geoffeymass , NewDelhi , 2000 , p .149 .‬‬

‫‪٢‬‬
‫ﻟذﻟك ﺳﻌت ﻧظم اﻹدارة وﺧﺎﺻـﺔ ﻣﻧـذ ﺑداﻳـﺔ اﻟﻘـرن اﻟﺣـﺎدي واﻟﻌﺷـرﻳن ﻋﻠـﻲ إﺧـﺗﻼف ﺗوﺟﻬﺎﺗﻬـﺎ إﻟـﻲ ﺗطـوﻳر‬
‫وﺗﺣدﻳث أﺳﺎﻟﻳﺑﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣواﻗف اﻟﻣﺗﺄزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻠﺣق ﺑﻬﺎ وﺗﻬدد ﺑﻘﺎءﻫﺎ وﻗـدرﺗﻬﺎ ﻋﻠـﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﺔ‬
‫‪،‬وﻟــم ﺗﻌــد ﻣواﺟﻬــﺔ اﻷزﻣــﺎت ٕوادارﺗﻬــﺎ ﺑﺣﻛﻣــﺔ وﻓــﻲ أﺳــرع وﻗــت ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻲ اﻟﺗوﺟﻬــﺎت اﻟﻣﻧﺻــوص ﻋﻠﻳﻬــﺎ ﻓــﻲ‬
‫ﻓﺑدأ اﻟﻔﻛر اﻹداري ﻓﻲ ﻣﻧﺗﺻـف‬ ‫)‪(١‬‬
‫اﻟﻠواﺋﺢ واﻟﻘواﻧﻳن وﻟﻛن أﺻﺑﺣت ﻫﻧﺎك إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت إدارﻳﺔ دﻗﻳﻘﺔ واﺿﺣﺔ‬
‫اﻟﺳﺗﻳﻧﻳﺎت ﻳﺣدﺛﻧﺎ ﻋن ﻛﻳﻔﻳﺔ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺄﺳﻠوب إداري ﻗﺎدر ﻋﻠﻲ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻬـﺎ ﻗﺑـﻝ ﺣـدوﺛﻬﺎ ﻫـو‬
‫ﻓـﺈدارة اﻷزﻣـﺔ ﻫـﻲ إدارة ﻋﻠﻣﻳـﺔ رﺷـﻳدة ﺗﺑﻧـﻲ ﻋﻠـﻲ اﻟﻌﻠـم واﻟﻣﻌرﻓـﺔ وﺗﻌﻣـﻝ ﻋﻠـﻲ ﺣﻣﺎﻳـﺔ‬ ‫)‪(٢‬‬
‫أﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣـﺔ‬
‫ووﻗﺎﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻹرﺗﻘﺎء ﺑﺄداﺋﻬﺎ وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ أي ﺳﺑب ﻗد ﻳﻛون ﻣن ﺷﺄﻧﻪ إﺣداث ﺑوادر أزﻣﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ )‪.(٣‬‬

‫ﺣﻳث إن أﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣـﺔ ﻳﻬـدف إﻟـﻲ اﻟﺗﻧﺑـوء ﺑﺎﻷزﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ ﻳﻣﻛـن أن ﺗﺣـدث ﻣـن ﺧـﻼﻝ اﻟﺑﺣـث ﻋـن‬
‫إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛر ٕواﻋداد اﻟﺳﻳﻧﺎرﻳوﻫﺎت اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻬـﺎ وﺗﺣدﻳـد اﻟﻣﺳـﺋوﻟﻳﺎت اﻟﻣطﻠوﺑـﺔ ﻣـن ﻛـﻝ ﻓـرد ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻲ اﻟﻔﺣــص اﻟﻌﻣﻳــق ﻟﻠﻣواﻗــف اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻌــرض ﻟﻬــﺎ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﺗﺗﺳــﺑب ﻓــﻲ ﺣ ـدوث أزﻣــﺔ‬
‫ﺗﺣﻣﻝ ﻓﻲ طﻳﺎﺗﻬﺎ ﺗﻬدﻳداً ﺷدﻳداً ﻟﻛﻳﺎن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ٕواﺳﺗﻣ اررﻩ وذﻟك ﻟﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ واﻟﺳـﻳطرة ﻋﻠﻳﻬـﺎ ﻟﻠﺧـروج ﺑﺄﻗـﻝ ﻗـدر‬
‫)‪.(٤‬‬
‫ﻣن اﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﻣﺎدﻳﺔ واﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ وﻛذﻟك اﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻣواﻗف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(٥‬‬
‫وﺗﻣر ﻋﻣﻠﻳﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺧﻣس ﻣراﺣﻝ أﺳﺎﺳﻳﺔ ﻫﻲ‬
‫‪ .١‬اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛر ‪ :‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﻛس ﻣدي ﻗﻳﺎم اﻹدارة ﺑرﺻد وﺗﺣدي اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺑﺊ‬
‫ﺑﺈﺣﺗﻣﺎﻝ ﺣدوث اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟوﻗﺎﻳﺔ واﻹﺳﺗﻌداد ‪ :‬وﻫﻲ ﺗﻌﻛس ﻣدي ﻗﻳﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻹﺳﺗﻌدادات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺳﻳطرة ﻋﻠﻳﻬﺎ واﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن‬
‫ﺣدﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ .٣‬إﺣﺗواء اﻷﺿرار ‪ :‬وﻳﺗم ﻓﻳﻬﺎ ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﺧطط اﻟﻣوﺿوﻋﻳﺔ وﺗرﺟﻣﺔ اﻹﺳﺗﻌداد ﻟﻠﺣد ﻣن اﻷﺿرار وﻣﻧﻊ‬
‫إﻧﺗﺷﺎرﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ .٤‬إﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ‪ :‬وﻳﺗم ﻓﻳﻬﺎ إﺳﺗﻌﺎدة ﺗوازن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﻣﺎرﺳﺔ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ وﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ اﻹﻋﺗﻳﺎدﻳﺔ ﻛﻣﺎ ﻛﺎن‬
‫ﻟﻠوﺿﻊ ﻗﺑﻝ ﺣدوث اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪.٥‬اﻟﺗﻌﻠﻳم واﻹﺳﺗﻔﺎدة ‪ :‬وﻳﺗم ﻓﻳﻬﺎ وﺿﻊ اﻟﺿواﺑط ﻟﻌدم ﺗﻛرار اﻷزﻣـﺎت ﻓـﻲ اﻟﻣﺳـﺗﻘﺑﻝ ٕواﺳـﺗﺧﻼص اﻟـدروس‬
‫‪.‬‬
‫ــــــ ـــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬اﻟﺳﻳد ﻋﻠﻳوة‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث ‪-‬ﺣﻠوﻝ ﻋﻠﻣﻳﺔ وأﺳﺎﻟﻳب وﻗﺎﺋﻳﺔ ‪،‬ﻗطﺎع ﺳﺟﻝ اﻟﻌرب‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪١٩٩٧ ،‬م‪،‬ص‪. ٣، ٢‬‬
‫)‪ (٢‬ﺳﻌﻳد ﻳس ﻋﺎﻣر ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٣٩‬‬
‫)‪ (٣‬أﺣﻣد إﺑراﻫﻳم أﺣﻣد ‪ :‬إدارة اﻻزﻣﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣدارس – اﻷﺳﺑﺎب واﻟﻌﻼج ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺑﻲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ ، ٢٠٠٢ ،‬ص ‪.٤٠‬‬
‫‪(4) Rejda ,G.; Principles of Risk management and insurance , seventh Edittion Addison Wesley , San‬‬
‫‪Francisco , 2001 , p .42.‬‬
‫)‪ (٥‬ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت – ﺗﺟﺎرب ﻣﺣﻠﻳﺔ وﻋﺎﻟﻣﻳﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ ١٩٩٥،‬ص ‪. ١١-١٠‬‬

‫‪٣‬‬
‫وﻳﻌﺗﻣ ــد أﺳ ــﻠوب إدارة اﻻزﻣ ــﺔ ﻋﻠ ــﻲ ﻋﻧﺎﺻ ــر وﻋﻣﻠﻳ ــﺎت ﻫﺎﻣ ــﺔ أوﻟﻬ ــﺎ اﻟﺗﺧط ــﻳط اﻟ ــذي ﻳﻘ ــوم ﺑوﺿ ــﻊ ﻛﺎﻓ ــﺔ‬
‫اﻹﺟ ـراءات اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑﻣــﺎ ﻳﺟــب ﻋﻣﻠــﻪ وﻛﻳﻔﻳــﺔ اﻟﻘﻳــﺎم ﺑــﻪ وﻣﺗــﻲ وﻣــن ﻳﻘــوم ﺑــﻪ‪ ،‬وﻛــذﻟك إﻋــداد اﻟﺳــﻳﻧﺎرﻳوﻫﺎت‬
‫)‪(١‬‬
‫وﺗﺣدﻳد اﻷدوار وﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺧﺎطر ﺑدﻗﺔ واﻟﺗﻬدﻳدات اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ واﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻹﻣﻛﺎﻧﻳـﺎت واﻟﻣـوارد اﻟﻣﺗﺎﺣ ـﺔ‬
‫‪،‬وﺛﺎﻧﻳﻬــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻌﺗﺑــر ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ اﻟﻌﻣــود اﻟﻔﻘــري ﻟﻠﻬﻳﻛــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻹدارة اﻻزﻣــﺔ ‪ ،‬ﻓﻬــﻲ أﺳــﺎس ﻧﺟــﺎح‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺗداﺑﻳر واﻹﺟراءات ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ ﻣراﺣﻝ اﻷزﻣﺔ ﺑدءاً ﻣن اﻟﺗﻧﺑوء ﺑﺣدوﺛﻬﺎ وﺗﺣدﻳد أﺑﻌﺎدﻫﺎ وﻣـرو اًر ﺑﻌﻣﻠﻳـﺎت‬
‫اﻟﺗﺧطــﻳط وﺑﻧــﺎء اﻟﺳــﻳﻧﺎرﻳوﻫﺎت ‪ ،‬ﺛــم ﺗﻘــدﻳم اﻟﺑــداﺋﻝ ٕواﺳــﺗﺧﻼص اﻟــدروس اﻟﻣﺳــﺗﻔﺎدة وﻻ ﻳﻣﻛــن أن ﺗــﺗم ﻋﻣﻠﻳــﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط ﺑﻧﺟﺎح ﺑدون ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ ) ‪ ( ٢‬ﻓﺈﺳﺗﺧدام ﺷـﺑﻛﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻣﺗﻛﺎﻣﻠـﺔ ﻳﻛـون ﻟـﻪ أﺑﻌـد اﻷﺛـر‬
‫ﻓﻲ ﺻﻘﻝ ﻓﻛر ﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺎﺗﻬم اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ أﺛﻧـﺎء اﻻزﻣـﺔ ) ‪ ، ( ٣‬و ﺛﺎﻟﺛﻬـﺎ اﻻﺗﺻـﺎﻝ ﻓﻬـو اﻟوﺳـﻳﻠﺔ‬
‫اﻟﺗــﻲ ﻳــﺗم ﺑﻬــﺎ ﺗﺑــﺎدﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻌﻠــق ﺑــﺎﻟظروف اﻟﻣﺣﻳطــﺔ ﻓﺎﻟﻌﻣــﻝ ﻳﺗﻛﺎﻣــﻝ ﻛوﺣــدة واﺣــدة ﺑﺈﺳــﺗﺧدام‬
‫اﻹﺗﺻــﺎﻝ ﺑﺗﺑــﺎدﻝ اﻟﺑﻳﺎﻧــﺎت واﻷﻓﻛــﺎر ﺑــﻳن ﻣﺧﺗﻠــف اﻷﻗﺳــﺎم واﻷﻓ ـراد ﻓﺎﻹﺗﺻــﺎﻝ اﻟﻔﻌــﺎﻝ ﻓــﻲ اﻷزﻣــﺔ ﻫــو ﻣﻔﺗــﺎح‬
‫‪ ،‬وراﺑﻌﻬــﺎ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـرار ﻓــﺈدارة اﻷزﻣــﺔ ﻣــﺎ ﻫــﻲ إﻻ إدارة ﻟﻠﻘـرار اﻟــذي ﻳﺟــب أن ﻳﺗﻣﻳــز ﺑــﺎﻟﺗوازن ﺑــﻳن‬ ‫)‪( ٤‬‬
‫إدارﺗﻬــﺎ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪( ٥‬‬
‫اﻟﺳرﻋﺔ واﻟدﻗﺔ واﻟﺟودة‬

‫واﻧطﻼﻗﺎ ﻣن أﻫﻣﻳﺔ أﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺎت ﻛﺎن ﻋﻠﻳﻧـﺎ أن ﻧـري وﻧﺣﻠـﻝ وﻧﺣـﺎوﻝ اﻟﺗطﺑﻳـق‬
‫ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎﻝ اﻟﺗﻌﻠــﻳم وﺑﺧﺎﺻــﺔ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ اﻟــذي أﺻــﺑﺢ ﻳﻌــﺎﻧﻲ اﻟﻛﺛﻳــر ﻣــن اﻷزﻣــﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ‪ " .‬واﻷزﻣــﺔ‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﺗﺣــدث ﻧﺗﻳﺟــﺔ ﺗ ـراﻛم ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻟﺗــﺄﺛﻳرات اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ اﻟﻣﺣﻳطــﺔ ﺑﺎﻟﻧظــﺎم اﻟﺗﻌﻠﻳﻣــﻲ وﺗﺷــﻛﻝ ﺗﻬدﻳــداً‬
‫‪.‬‬ ‫) ‪(٦‬‬
‫ﺻرﻳﺣﺎً وواﺿﺣﺎً ﻟﺑﻘﺎﺋﻪ "‬

‫وﻗ ــد ﺗﺑﻧ ــت ﺑﻌ ــض اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﻳ ــﺔ أﺳ ــﻠوب إدارة اﻷزﻣ ــﺔ وﺟﻌﻠﺗ ــﻪ ﺟ ــزءاً ﻣ ــن ﻣﻧظوﻣﺗﻬ ــﺎ اﻹدارﻳ ــﺔ ﻓﻔ ــﻲ‬
‫اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﻧﺟد ان ﻫﻧﺎك ﺟﺎﻣﻌﺎت ﻋدﻳدة طﺑﻘت ﻫذا اﻷﺳﻠوب وﻣﻧﻬﺎ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ‬
‫ﺳــﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳــﻛو ‪ University of California Sanfrancisco‬ﻗــد إﻫﺗﻣــت ﺑوﺿــﻊ ﺧطــط ﻟﻣواﺟﻬــﺔ‬
‫اﻷزﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﺣــدث أو ﺗﻛــون ﻣﺣﺗﻣﻠــﺔ اﻟﺣــدوث ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺳ ـواء أﻛﺎﻧــت ﺗﻌﻠﻳﻣﻳ ـﺔ أو طﺑﻳﻌﻳــﺔ ‪ ،‬و ﺗوﺿــﻊ‬
‫ﻓﻳﻬ ــﺎ اﻟﻬﻳﻛ ــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣ ــﻲ ﻹدارة اﻷزﻣ ــﺔ واﻟﻣﺳ ــﺗوﻳﺎت واﻷدوار اﻟﻣطﻠوﺑ ــﺔ ﻣ ــن ﻛ ــﻝ ﻋﺿ ــو ﻓﻳﻬ ــﺎ أﺛﻧ ــﺎء ﻣواﻗ ــف‬
‫اﻷزﻣﺎت واﻟطورائ وﺗﺣدﻳد أﺳﻠوب اﻟﺗﻣوﻳﻝ ‪ ،‬و ﺗﺷﺗﻣﻝ اﻟﺧطﺔ ﻋﻠﻲ ﻋﻧﺎﺻر رﺋﻳﺳﻳﺔ‪ :‬ﻣﻧﻬﺎ وﺟود ﻧظـﺎم ﻓﻌـﺎﻝ‬
‫ﻣن اﻟﺗﺧطﻳط و اﻹﺗﺻﺎﻝ ﺗﺣﻘق اﻟﺗواﺻﻝ اﻟﺗﺎم ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﻛﻣﻠﻬﺎ وﻛذﻟك وﺟود ﻧظﺎم ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ ﻣن‬
‫ـــــــــــــــــــ‬

‫‪(1) Seital , M. ; The Practice of Public Relation , Seventh Edition , prenticehall , New Jersy , 1998 , P .456.‬‬
‫‪(2) Mobarek , S.; The Complex Relation Between Crisis Mnagement information technology , The Fourth‬‬
‫‪Annual conference on crisis and disasters management , 30-31 October 1999 , Ainshams University , Cairo ,‬‬
‫‪p.167.‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻧﺻر ﻣﻬﻧﺎ ‪ :‬ادارة اﻻزﻣﺎت‪ -‬ﻗراءة ﻓﻲ اﻟﻣﻧﻬﺞ ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ ‪٢٠٠٤ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٢٨٩‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫‪(4) Clifford ,G.; Project Management – the managerial process, Mggra whill , New York , 2000 , P. 44.‬‬
‫)‪ (٥‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف ‪ :‬إدارة اﻷﻋﻣﺎﻝ ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ ‪٢٠٠٥ ،‬م ‪ ،‬ص ‪. ٣١٥‬‬
‫)‪ (٦‬أﺣﻣد إﺑراﻫﻳم أﺣﻣد ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ) ﻣﻧظور ﻋﺎﻟﻣﻲ (‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ ‪٢٠٠٢ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.١٣‬‬

‫‪٤‬‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻋن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻟطﻼب ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘـق ﻧوﻋـﺂ ﻣـن اﻻﺳـﺗﻘرار ‪،‬‬
‫ﻫ ــدﻓﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳ ــﻲ اﻟﺣﻔ ــﺎظ ﻋﻠ ــﻲ إﺳ ــﺗﻘرار اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ و اﻟﻘﻳ ــﺎم ﺑ ــدورﻫﺎ ﻓ ــﻲ ﺗﻘ ــدﻳم اﻟﺧ ــدﻣﺎت اﻟﻌﻠﻣﻳ ــﺔ واﻟﺑﺣﺛﻳ ــﺔ‬
‫‪Miami‬‬ ‫واﻟﻣﺣﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻲ ﺣﻣﺎﻳــﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن واﻟطــﻼب ٕوادارة اﻷزﻣ ـﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻳــﺔ )‪ ، (١‬وﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻣﻳــﺎﻣﻲ ﺑﻔﻠورﻳــدا‬
‫‪ University‬ﺣﻳــث ﻗﺎﻣــت ﺑﺗﺷــﻛﻳﻝ ﻓرﻳــق ﻟﻠﻌﻣــﻝ ﻓــﻲ ﻣواﻗــف اﻷزﻣــﺎت ‪ ،‬ﻳــﺗم إﺧﺗﻳــﺎر أﻋﺿــﺎءﻩ ﺑدﻗــﺔ وﺗﺣــدد‬
‫ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻬم وﻛﻳﻔﻳﺔ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻔرﺿﻬﺎ اﻷزﻣﺎت وﻛذﻟك أﻫﺗﻣت ﺑوﺿﻊ ﻗﺎﺋﻣـﺔ ﺑﺎﻷزﻣـﺎت اﻟﻣﺗوﻗﻌـﺔ‬
‫‪ ،‬وﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺟــورج واﺷــﻧطن ‪ George Washington University‬واﻟﺗــﻲ ﻋﻣﻠــت ﻋﻠــﻲ وﺿــﻊ ﻧظــﺎم‬ ‫)‪(٢‬‬

‫ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ ﻛﺎﻣﻝ وﻣﺗطور ﻋن ﻛﻳﻔﻳـﺔ إﺗﻣـﺎم ﻋﻣﻠﻳـﺔ اﻟﺗﻣوﻳـﻝ واﻹﺗﺻـﺎﻻت ﻓـﻲ وﻗـت اﻷزﻣـﺔ وﻛـﻝ ﻣـﺎ ﻳﺗﻌﻠـق ﺑﻬـﺎ‬
‫وﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷطراف اﻷﺧري وأﻫﺗﻣت ﺑﻌﻣﻝ دورات ﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻷﻋﺿﺎء ﻓرﻳـق إدارة اﻷزﻣـﺔ ﻟﻛﻳﻔﻳـﺔ اﻟﻘﻳـﺎم‬
‫‪ ،‬وﻛذﻟك ﺟﺎﻣﻌﺎت أﺧري ﻣﺛﻝ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس وﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﻟوس أﻧﺟﻠوس وﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎروﻟﻳﻧﺎ‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ﺑﺄدوارﻫم‬
‫اﻟﺷـرﻗﻳﺔ وﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻫﺎرﻓــﺎرد وﺟﺎﻣﻌــﺔ وﻻﻳــﺔ ﻓﻠورﻳــدا وﻏﻳــرﻫم أﻫﺗﻣــت ﺟﻣﻳﻌﻬــﺎ ﺑﺗطﺑﻳــق أﺳــﻠوب إدارة اﻷزﻣــﺔ وذﻟــك‬
‫ﺑوﺿﻊ ﺧطط ﻟﻛﻳﻔﻳﺔ اﻹﺳﺗﻌداد ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ وﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﺑﺎﻟﻔﻌﻝ )‪. (٤‬‬
‫وﻓﻲ ظـﻝ ﻣـﺎ ﺗﺗﻌـرض ﻟـﻪ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻣﺻـرﻳﺔ ﻣـن ﻣﺷـﻛﻼت ﺑﺎﺗـت ﺗﻬـددﻫﺎ ﺑﺷـﻛﻝ واﺿـﺢ ‪ ،‬أﻧﻬـﺎ أﺻـﺑﺣت‬
‫ﺗﻣﺛﻝ أزﻣﺎت ﺗدﺧﻝ ﻓﻲ ﺟﻣﻳـﻊ اﻟﻧـواﺣﻲ ﻣﻧﻬـﺎ أزﻣـﺎت ﺗﺗﻌﻠـق ﺑـﺎﻟطﻼب وأزﻣـﺎت ﺗﺗﻌﻠـق ﺑﺎﻟﻣﻧـﺎﻫﺞ وأزﻣـﺎت ﺗﺗﻌﻠـق‬
‫ﻓﺄﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﻣطﻠوب وﺟود أﺳﻠوب ﻹدارة ﻫـذﻩ اﻷزﻣـﺎت‬ ‫)‪(٥‬‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺑﺎﻧﻲ واﻟﺗﺟﻬﻳزات وﺑﺎﻟﻣﻌﻠم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ وﺑﺎﻹدارة‬
‫وﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘﺎدة اﻟﻘﺎدرﻳن ﻋﻠﻲ اﺳﺗﺧدام ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬

‫‪(1) University of California San Francisco , crisis and emergency response management plane , from‬‬
‫‪(http://www.ucsf/crisis.htm) , 15 Dec 2005 , p . 8.‬‬
‫‪(2) Miami University, university and college emergency management courses from‬‬
‫‪(http://www.americanuniversity.htm) , 22 Nov 2005 , p . 5.‬‬
‫‪(3) George Washington University, university and college emergency management courses from‬‬
‫‪(http://www.americanuniversity.htm) , 22 Nov 2005 , p . 6.‬‬
‫‪(4) Brown, r.; Disaster Planning, Journal of Business Officer , vol . 34, Oct 2000, p. 39.‬‬
‫)‪ (٥‬أﻧظر‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣﺳﺎن ﻣﺣﻣد ﺣﺳﺎن ‪ :‬اﻟﻔﺎﻗد اﻟﻛﻣﻲ وﻋواﻣﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري " دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﻳر ﻣﻧﺷورﻩ ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس ‪١٩٧٩ ،‬م ‪ ،‬ص ‪. ٣٣٠ ، ٣٢٩‬‬
‫‪ -‬ﻣﻧﺻوري ﻋﺑد اﻟﺣق ‪:‬أزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻷﻫداف – اﻟﻐﺎﻳﺎت أم ﻓﻲ اﻟوﺳﺎﺋﻝ واﻷدوات " ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻠﺟﻧﺔ اﻟﻘطرﻳﺔ ﻟﻠﺗرﺑﻳﺔ‬
‫واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ واﻟﻌﻠوم ‪ ،‬اﻟدوﺣﺔ ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ، ١٤١‬ﻳوﻧﻳو ‪٢٠٠٢‬م ‪ ،‬ص ‪. ٩٣‬‬
‫‪ -‬ﻫدي ﻋﺑد اﻟﺣﻣﻳد ﻋﻠﻲ ‪ :‬ﺗﻧﻣﻳﺔ ﺑﻌض اﻟﻘﻳم ﻟدي اﻟطﺎﻟﺑﺎت – دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻳن ﺟﺎﻣﻌﺗﻲ اﻟزﻗﺎزﻳق واﻷزﻫر ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق ‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ‪٢٠٠٣ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٢٥٣ : ٢٥٠‬‬

‫ﺣﻳث أوﺻﻰ اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻟﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﺣﺎﺳـﺑﺎت ‪،‬اﻟـذي ﻋﻘـد ﺑﺎﻟﻘـﺎﻫرة ﻋـﺎم‬
‫‪ ١٩٩٥‬ﺑﺿـ ــرورة إﻧﺷـ ــﺎء ﻧظـ ــم ﻹدارة اﻷزﻣـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﺟﻣﻳـ ــﻊ اﻟﻣ ارﺣـ ــﻝ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳـ ــﺔ وﺗﻔﻌﻳـ ــﻝ دور ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـ ــﺎ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إدارة ﻫذﻩ اﻟﻧظم )‪.(٢‬‬

‫‪٥‬‬
‫وﻗــد ﻧﺎﻗﺷــت اﻟﻧــدوة اﻟﺗــﻲ ﻋﻘــدت ﻓــﻲ ﻣدﻳﻧــﺔ طﻧطــﺎ )ﻓﺑ ارﻳــر ‪ (١٩٩٩‬ﺗﺣــت ﻋﻧ ـوان " ﻛﻳﻔﻳــﺔ ﻣواﺟﻬــﺔ‬
‫اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳـﺔ ودور اﻟﻣرﺑـﻲ اﻟﻔﻌـﺎﻝ ﻓـﻲ ﻣواﺟﻬﺗﻬـﺎ" ﺑﻌـض اﻷزﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ ﻗـد ﺗﺣـدث ﻓـﻲ‬
‫ﻣﺟــﺎﻝ اﻟﺗﻌﻠــﻳم وﻣﻧﻬــﺎ‪ :‬اﻟﺣ ارﺋــق اﻟﺗــﻲ ﺗﺷــب ﻓــﻲ اﻟﻣﺑــﺎﻧﻲ واﻟﻣﻌﺎﻣــﻝ ‪ ،‬وﺣــﺎﻻت اﻟﺗﺳــﻣم اﻟﻐــذاﺋﻲ ﻟﻠطﻠﺑــﺔ‪،‬‬
‫واﻧﻬﻳــﺎر اﻟﻣﺑــﺎﻧﻲ ‪ ،‬واﻧﺗﺣــﺎر أﺣــد اﻟطــﻼب أو اﻟﻣــوظﻔﻳن ‪ ،‬و اﻟﺷــﺟﺎر واﻟﻌﻧــف ﺑــﻳن اﻟطــﻼب ‪ ،‬وﺳــرﻗﺔ‬
‫اﻷﺟﻬ ـزة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳ ــﺔ ‪ ،‬و ﺣ ــدوث زﻟـ ـزاﻝ أﺛﻧ ــﺎء اﻟﻳ ــوم اﻟد ارﺳ ــﻲ ‪ ،‬و ﻓﻘ ــدان اﻟﺛﻘ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻘﻳ ــﺎدات )‪ (٣‬وﻏﻳرﻫ ــﺎ ﻣ ــن‬
‫اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ واﻟﺗﻲ إﻧﺗﺷرت ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ وﺗﺣﺗﺎج إﻟـﻲ ﺳـرﻋﺔ ﻓـﻲ ﺣﻠﻬـﺎ وﻗـد أوﺻـت اﻟﻠﺟﻧـﺔ إﻟـﻰ‬
‫ﺿرورة ﺗطﺑﻳق أﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻫذة اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫أﺷــﺎرت اﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻟﺗﻘــﺎرﻳر واﻟد ارﺳــﺎت ﻓــﻲ ﻣﺻــر إﻟــﻲ أن ﻫﻧــﺎك اﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻟﻣﺷــﻛﻼت اﻟﺗــﻲ ﺑﺎﺗــت ﺗﻬــدد‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻣﺻرﻳﺔ ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي أدي إﻟﻲ ﺿرورة اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ أﻧﻬـﺎ أزﻣـﺎت ﺑﻣﻌﻧـﻲ أﻧﻬـﺎ ﺗﺣﺗـﺎج إﻟـﻲ‬
‫ﺣﻠوﻝ ﻋﺎﺟﻠﺔ وﻣن أﻣﺛﻠﺔ ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت ‪:‬‬

‫أزﻣـﺎت ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺑﺎﻧﻲ واﻟﺗﺟﻬﻳزات ‪ :‬ﺣﻳث ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻌظم اﻟﻛﻠﻳﺎت و ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳـﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﻣن ﻧﻘص‬
‫واﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺎﻣﻝ واﻟﺗﺟﻬﻳزات واﻟﺧﺎﻣﺎت واﻵﻻت واﻷدوات وﻣﻧﻬﺎ ﻛﻠﻳﺎت اﻟﺗرﺑﻳﺔ اﻟﻧوﻋﻳﺔ ﻓﻛﺎن ﻟذﻟك أﺑﻌد‬
‫اﻷﺛر ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوى ﻛﻔﺎءة اﻟﺧرﻳﺞ )‪.(٥‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬محمد محمد الھادي ‪ :‬نحو توظيف تكنولوجيا المعلومات لتطوير التعليم في مصر ‪ ،‬المؤتمر العلمي الثاني لنظم المعلومات ‪ ،‬القاھرة ‪) ،‬‬
‫‪ ١٥ – ١٣‬ديسمبر ( ‪١٩٩٤‬م ‪ ،‬المكتبة األكاديمية ‪ ،‬القاھرة ‪ ١٩٩٥ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.١٩‬‬
‫)‪ (٢‬مجدي عبد الكريم ‪ :‬إدارة األزمات النفسية والتربوية ) حاالت تطبيقية ( ‪ ،‬المؤتمر السنوي الرابع إلدارة األزمات والكوارث ‪ ،‬كلية‬
‫التجارة ‪ ،‬جامعة عين شمس ‪ ( ٣١ – ٣٠ ) ،‬أكتوبر ‪١٩٩٩‬م ‪ ،‬ص ‪.١٧‬‬
‫)‪ (٣‬طﻠﻌت ﺣﺳﻳن إﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ‪:‬ﻛﻔﺎءة اﻷداء ﺑﻛﻠﻳﺎت اﻟﺗرﺑﻳﺔ اﻟﻧوﻋﻳﺔ ﻓﻲ ﺿـوء إﺣﺗﻳﺎﺟـﺎت ﺳـوق اﻟﻌﻣـﻝ ) د ارﺳـﺔ ﻣﺳـﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ( ‪ ،‬رﺳـﺎﻟﺔ دﻛﺗـوراﻩ ﻏﻳـر‬
‫ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق ‪٢٠٠١ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٢٢٣‬‬

‫أزﻣـــﺎت ﺗﺗﻌﻠـــق ﺑـــﺎﻹدارة ‪ :‬ﺣﻳ ــث ﻧﺟــد أن ﻫﻧــﺎك ﻏﻳﺎﺑـ ـﺎً ﻟوﺟــود ﺧط ــﺔ واﺿــﺣﺔ ﻟﻠﺗﻌﻠ ــﻳم ﻣﻧﺑﺛﻘــﺔ ﻋ ــن‬
‫‪ ،‬ﻓﺄزﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﻫــﻲ ﻗﺑــﻝ ﻛــﻝ ﺷــﺊ أزﻣــﺔ ﻓــﻲ‬ ‫)‪(١‬‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ واﻟواﻗــﻊ وﻟﻣواﺟﻬــﺔ ﺗﺣــدﻳﺎت اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻝ‬
‫‪ ،‬وﻛﻣــﺎ أن اﻟﺟﻬــﺎز اﻹداري أﺻــﺑﺢ ﻣﻠﺋﻳــﺎً ﺑﺎﻟﺻ ـراﻋﺎت ﻟﻧﻳــﻝ وظــﺎﺋف ﻣﻌﻳﻧــﺔ وﻏﻳ ــﺎب‬ ‫)‪(٢‬‬
‫اﻷﻫــداف واﻟﻐﺎﻳــﺎت‬
‫‪ ،‬و ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻲ أن اﻟﺗﻧظﻳﻣـﺎت اﻟرﺳـﻣﻳﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ أﺻـﺑﺣت ﺗﺣـد‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ظﺎﻫرة اﻟﺗﻌﺎون ﻟﺗﺣﻘﻳق أﻓﺿﻝ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫ﻣن ﻗدرة اﻟﻔرد ﻋﻠﻲ إﺳﺗﺣداث أﺳﺎﻟﻳب ﺟدﻳدة ﻟﻠﻌﻣﻝ اﻹداري ﺗﺣﻘق ﺗطورﻩ‬

‫‪٦‬‬
‫أزﻣﺎت ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﻌﻠم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪ :‬ﻧﺟد ظﻬور ﺑﻌض اﻟﻣظﺎﻫر اﻟﺳـﻠﺑﻳﺔ اﻟﺗـﻲ أﺛـرت ﻋﻠـﻲ ﻣﻛﺎﻧﺗـﻪ وﻣﻧﻬـﺎ )‬
‫إﻧﺗﺷﺎر اﻟدروس اﻟﺧﺻوﺻﻳﺔ ‪ ،‬اﻟوﺳﺎطﺔ ‪ ،‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﻳﺔ ( وﻻﺳﻳﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻳﺎت اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ )‪.(٥‬‬

‫أزﻣﺎت ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ‪ :‬ﻓﺎﻟﻣﻧـﺎﻫﺞ اﻟد ارﺳـﻳﺔ أﺻـﺑﺣت ﻣـﺎدة ﺗﺣﻔـظ وﻟﻳﺳـت ﻣﻧﻬﺟـﺎً ﻟﻠﺑﺣـث واﻟﺗﺟرﻳـب ﻓﻬـﻲ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٦‬‬
‫ﺗﺳﻳر ﻋﻠﻲ ﻧﻣطﻳﺔ واﺣدة ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻲ اﻟﺗﻠﻘﻳن ﻓﻐﺎب ﻋﻧﻬﺎ ﺗﻣﺎﻣﺎً اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‬

‫أزﻣــﺔ اﻟﻔﺻــﻝ ﺑــﻳن اﻟﺗﻌﻠــﻳم واﻟﻌﻣــﻝ ‪ :‬ﺣﻳــث ﻳــﺗم إﻋــداد اﻟﺧـرﻳﺟﻳن داﺧــﻝ اﻟﻘﺎﻋــﺎت ﻓــﻲ اﻟﻛﺛﻳــر ﻣــن اﻟﻛﻠﻳــﺎت‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ دون أي اﺗﺻﺎﻻت ﺑﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ اﻟذي ﻣن أﺟﻠﻪ ﻳﺗم ﻫذا اﻹﻋداد ﻓﺗﻛون اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻫو ﻋـدم‬
‫ﻗدرة ﺧرﻳﺟﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﻋﻠﻲ اﻹﻟﺗﺣﺎق ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ اﻟذي أﻋدوا ﻟﻪ واﻟوﻓﺎء ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻪ )‪.(٧‬‬

‫ﻫذا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻷزﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗطـ أر ﻋﻠـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ دون ان ﺗﻛـون ﻓـﻲ اﻟﺣﺳـﺑﺎن وﻣﻧﻬـﺎ ‪:‬‬
‫ﺣــﺎﻻت اﻟﺗﺳــﻣم اﻟﻐــذاﺋﻲ ﻓﻧﺟــد ﻓــﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﺳــﻛﻧدرﻳﺔ ﻗــد أﺻــﻳﺑت ‪ ٦٩‬طﺎﻟﺑــﺔ ﻣــن ﻛﻠﻳــﺔ رﻳــﺎض اﻷطﻔــﺎﻝ ﺑﻌــد‬
‫ﺗﻧﺎوﻟﻬن وﺟﺑﺔ ﻓﺎﺳدة ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬وﺑﻧﻔس‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﺣﻣد إﺑراﻫﻳم أﺣﻣد ‪ :‬اﻹدارة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻧظرﻳﺔ واﻟﺗطﺑﻳق ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻣﻌﺎرف اﻟﺣدﻳﺛﺔ ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ ‪٢٠٠٢ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٣٩٣‬‬
‫)‪ (٢‬ﻣﻧﺻورى ﻋﺑد اﻟﺣﻣﻳد ‪ :‬أزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻷﻫداف واﻟﻐﺎﻳﺎت ام ﻓﻲ اﻟوﺳﺎﺋﻝ واﻷدوات ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٩٣‬‬
‫)‪ (٣‬أﺣﻣـد ﻧﺟـم اﻟـدﻳن ﻋﻳـداروس ‪ :‬ﺗطـوﻳر اﻷداء اﻹداري ﺑﺎﻟﻛﻠﻳــﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﻳـﺔ اﻟﻣﺻـرﻳﺔ ﻓـﻲ ﺿـوء ﺑﻌــض اﻟﺧﺑـرات اﻷﺟﻧﺑﻳـﺔ ‪ ،‬رﺳـﺎﻟﺔ دﻛﺗـوراﻩ ﻏﻳــر‬
‫ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق ‪١٩٩٩ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٤٦٦‬‬
‫)‪ (٤‬ﻣﺣﻣد ﺣﺳن رﺳﻣﻲ ‪ :‬ﺑﻌض ﺟواﻧب ﻛﻔﺎﻳﺔ اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻋﻠﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗـوراﻩ ﻏﻳـر ﻣﻧﺷـورة ‪ ،‬ﻛﻠﻳـﺔ اﻟﺗرﺑﻳـﺔ‬
‫‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق ﻓرع ﺑﻧﻬﺎ ‪١٩٨٩ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٢٥٠‬‬
‫)‪ (٥‬ﻫدي ﻋﺑد اﻟﺣﻣﻳد ﻋﻠﻲ ‪ :‬ﺗﻧﻣﻳﺔ ﺑﻌض اﻟﻘﻳم ﻟدي اﻟطﺎﻟﺑﺎت دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻳن ﺟﺎﻣﻌﺗﻲ اﻟزﻗﺎزﻳق واﻷزﻫر ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٢٥٣‬‬
‫)‪ (٦‬ﺣﺎﻣد ﻋﻣﺎر ‪ :‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻳن اﻟرﺳﺎﻟﺔ واﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬اﻟدار اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠﻛﺗﺎب ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪١٩٩٦ ،‬م ‪ ،‬ص ‪. ٦٥ ، ٦٤‬‬
‫)‪ (٧‬صالح حسن علي ‪ :‬إدارة الجودة الش املة كم دخل لع الج أزم ة التعل يم الج امعي ف ي مص ر ‪ ،‬الم ؤتمر الس نوي الثال ث ) إدارة األزم ات والك وارث (‪ ،‬كلي ة‬
‫التجارة ‪ ،‬جامعة عين شمس ‪ ٤ – ٣ ) ،‬أكتوبر ‪١٩٩٩‬م ( ‪ ،‬ص ‪.٦٧٩‬‬
‫)‪ (٨‬زﻫﻳر ﺛﺎﺑت ‪ ،‬ﻋﻣر زﻳدان وآﺧرون ‪:‬ﺗﻘرﻳر اﻷزﻣـﺎت واﻟﻛـوارث ﻓـﻲ ﻣﺻـر اﻟﻣﺣروﺳـﺔ ‪ ،‬وﺣـدة ﺑﺣـوث اﻷزﻣـﺎت ‪ ،‬ﻛﻠﻳـﺔ اﻟﺗﺟـﺎرة ‪ ،‬ﻋـﻳن ﺷـﻣس ‪،‬‬
‫‪٢٠٠٢‬م ‪ ،‬ص ‪. ٦٩‬‬

‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻓﻲ ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ اﻟرﻳﺎﺿﻳﺔ ‪ ،‬وأﺻﻳﺑت ‪ ٣٦‬طﺎﻟﺑﺔ ﺑﻌد ﺗﻧﺎوﻟﻬن وﺟﺑﺔ ﻏذاﺋﻳـﺔ ﺑﺎﻟﻘﺳـم اﻟـداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻛﻠﻳـﺔ‬
‫)‪(١‬‬
‫‪.‬‬

‫وأﻳﺿﺎً اﻟﺗظﺎﻫرات ﻏﻳر اﻟﺳﻠﻣﻳﺔ وﺣﺎﻻت اﻹﻧﺗﺣﺎر ٕواﻧﻬﻳﺎر ﺑﻌض اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ وﻧﺷـوب اﻟﺣ ارﺋـق داﺧـﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫وﻛذﻟك ﻣﺎ ﻳﺣدث ﻓﺟﺄة ﺑﺳﺑب ﻏﺿب اﻟطﺑﻳﻌﺔ ‪.‬‬

‫وﻣن ﺛم ﺗﺗﺑﻠور ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳؤاﻝ اﻟرﺋﻳﺳﻲ اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪٧‬‬
‫س ‪ :‬ﻛﻳــف ﻳﻣﻛــن اﻹﺳــﺗﻔﺎدة ﻣــن ﺧﺑ ـرة اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻓــﻲ ﺗطﺑﻳــق أﺳــﻠوب إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ؟‬
‫وﻳﺗﻔرع ﻣن ﻫذا اﻟﺳؤاﻝ اﻟرﺋﻳﺳﻲ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻔرﻋﻳﺔ اﻵﺗﻳﺔ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻣﺎ ﻣﺎﻫﻳﺔ وطﺑﻳﻌﺔ اﻷزﻣﺔ وأﺳﻠوب إدارﺗﻬﺎ ؟‬
‫‪ -٢‬ﻣــﺎ واﻗــﻊ اﻷزﻣــﺔ وﻣظﺎﻫرﻫــﺎ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ اﻷﻣرﻳﻛــﻲ وﺗــداﻋﻳﺎﺗﻬﺎ و ﻛﻳﻔﻳــﺔ ﺗطﺑﻳــق أﺳــﻠوب إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻓﻳﻬﺎ ؟‬
‫‪ -٣‬ﻣﺎ واﻗﻊ اﻷزﻣﺔ وﺗداﻋﻳﺎﺗﻬﺎ وﻣظﺎﻫرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري و ﻛﻳف ﺗدار ؟‬
‫‪ -٤‬ﻣﺎ أوﺟﻪ اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ واﻻﺧﺗﻼف ﺑﻳن دوﻟﺗﻲ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ وﻣـﺎ أﻫـم اﻟﻘـوي‬
‫واﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺛﻘﺎﻓﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘف وراء ذﻟك ؟‬
‫‪ -٥‬ﻣ ــﺎ أﻫ ــم اﻟﻣﻘﺗرﺣ ــﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﻳﻣﻛ ــن اﻟﺧ ــروج ﺑﻬـ ـﺎ ﻟﻣﺣﺎوﻟ ــﺔ ﺗطﺑﻳ ــق أﺳ ــﻠوب إدارة اﻷزﻣ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺗﻌﻠ ــﻳم‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻔق ﻣﻊ واﻗﻊ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺻري و ظروﻓﻪ ؟‬

‫أﻫداف اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﻳﺗﻣﺛﻝ اﻟﻬدف اﻟرﺋﻳﺳﻰ ﻣن ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺧﺑرة اﻟوﻻﻳـﺎت اﻟﻣﺗﺣـدة اﻷﻣرﻳﻛﻳـﺔ ﻓـﻲ ﺗطﺑﻳـق‬
‫أﺳــﻠوب إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟ ـﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻــري وﻣــن ﺧــﻼﻝ ذﻟــك ﺗﺳــﻌﻲ اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻲ ﺗﺣﻘﻳــق ﻋــدة‬
‫أﻫداف ﻓرﻋﻳﺔ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ ﻣﺎﻫﻳﺔ وطﺑﻳﻌﺔ اﻻزﻣﺔ وأﺳﻠوب إدارﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟوﻗــوف ﻋﻠــﻲ واﻗــﻊ اﻷزﻣــﺔ وﻣظﺎﻫرﻫــﺎ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ اﻷﻣرﻳﻛــﻲ وﺗــداﻋﻳﺎﺗﻬﺎ و ﻛﻳﻔﻳــﺔ ﺗطﺑﻳــق‬
‫أﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻳﻬﺎ ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ واﻗﻊ اﻷزﻣﺔ وﺗداﻋﻳﺎﺗﻬﺎ وﻣظﺎﻫرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري و ﻛﻳف ﺗدار‬ ‫‪.٣‬‬

‫ــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻣﺣﻣ ــد رﺷ ــﺎد اﻟﺣﻣ ــﻼوي ‪ ،‬ﻣﺣﻣ ــد ﻋﻠ ــﻲ ﺷ ــوﻣﺎن ‪ :‬ﺗﻘرﻳ ــر اﻷزﻣ ــﺎت واﻟﻛ ــوراث ﻓ ــﻲ ﻣﺻ ــر اﻟﻣﺣروﺳ ــﺔ ‪ ،‬وﺣ ــدة ﺑﺣ ــوث‬
‫اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس ‪١٩٩٩ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٩٦‬‬

‫‪ .٤‬اﻟﺧروج ﺑﻣﻘﺗرﺣﺎت ﻳﻣﻛن ﺑﻬﺎ ﺗطﺑﻳق أﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓـﻲ اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻـري ﺑﻣـﺎ ﻳﺗﻔـق‬
‫ﻣﻊ واﻗﻊ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺻري و ظروﻓﻪ‪.‬‬

‫أﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻧطﻠق أﻫﻣﻳـﺔ اﻟد ارﺳـﺔ ﻣـن أﻧﻬـﺎ ﺗﺳـﻬم ﻓـﻲ ﺗﺳـﻠﻳط اﻟﺿـوء ﻋﻠـﻲ أﺣـد اﻷﺳـﺎﻟﻳب اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺣدﻳﺛـﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻣر ﺑﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ أن اﻟد ارﺳـﺔ‬
‫ﺗﺣــﺎوﻝ اﻟﺧــروج ﺑﻣﻘﺗرﺣــﺎت ﻳﻣﻛــن ﺑﻬـﺎ ﺗطﺑﻳــق أﺳــﻠوب إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻــري ﺑﻣــﺎ‬

‫‪٨‬‬
‫ﻳﺗﻔــق ﻣــﻊ واﻗــﻊ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟﻣﺻــري و ظروﻓــﻪ‪،‬ﻣﻣﺎ ﻗــد ﻳﺳــﺎﻋد إدارة اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻋﻠــﻲ اﻹﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‬
‫واﻟﺳرﻳﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺣدث داﺧﻝ اﻟﺣرم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪.‬‬

‫ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﺳﺗﺧدم اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣـﻧﻬﺞ اﻟﻣﻘـﺎرن اﻟـذى ﻻ ﻳﻘﺗﺻـرﻋﻠﻰ وﺻـف اﻟظـواﻫر‪،‬ﺑـﻝ ﺗﺣﻠﻳﻠﻬـﺎ وﺗﻔﺳـﻳرﻫﺎ ﻓـﻲ ظـﻝ‬
‫‪ ،‬ﺑﻣـﺎ ﻳﺗﻔـق ﻣـﻊ‬ ‫)‪(١‬‬
‫ظروف ﻣﺟﺗﻣﻌﻬﺎ واﻟﻘوي اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻳﻬﺎ و ﻳﻌطﻲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟـﻲ ذﻟـك ﻓـرص اﻹﺳـﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬـﺎ‬
‫ظروف اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺻري ‪.‬‬

‫وﻓﻲ ﺿوء ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﺗﺳﻳر اﻟدراﺳﺔ وﻓق اﻟﺧطوات اﻵﺗﻳﺔ ‪:‬‬
‫‪ .١‬وﺻــف واﻗــﻊ اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ اﻷﻣرﻳﻛــﻲ وﺗــداﻋﻳﺎﺗﻬﺎ وﻛﻳﻔﻳــﺔ ﺗطﺑﻳــق أﺳــﻠوب إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻓﻳﻪ ‪.‬‬
‫‪ .٢‬وﺻف واﻗﻊ اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري وﺗداﻋﻳﺎﺗﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻟﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ اﻟﺛﻘـ ــﺎﻓﻲ اﻟﻣﻘـ ــﺎرن ﻟﻣوﺿـ ــوع اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﺑﺟواﻧﺑﻬـ ــﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـ ــﺔ ٕواﺳـ ــﺗﺧﻼص أوﺟـ ــﻪ اﻟﺗﺷـ ــﺎﺑﻪ‬
‫واﻻﺧﺗﻼف و ﺗﻔﺳﻳرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻓــﻲ ﺿــوء ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻟﻣﻘــﺎرن ﻳــﺗم اﻟﺧــروج ﺑﻣﻘﺗرﺣــﺎت ﻳﻣﻛــن ﺑﻬ ـﺎ ﺗطﺑﻳــق أﺳــﻠوب إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻔق ﻣﻊ واﻗﻊ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺻري و ظروﻓﻪ‪.‬‬

‫‪.٤‬‬
‫ﺣدود اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺗﺻر اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻋﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪-١‬ﺧﺑرة اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ إدارة اﻷزﻣـﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟوﻻﻳﺎت‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻣﺣﻣد ﺳﻳف اﻟدﻳن ﻓﻬﻣﻲ ‪ :‬اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻓﻲ اﻟﺗرﺑﻳﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ‪ ،‬ط‪ ، ٢‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻻﻧﺟﻠو اﻟﻣﺻـرﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘـﺎﻫرة ‪١٩٨٥ ،‬م ‪ ،‬ص ص ‪٥٨٩‬‬
‫‪٥٩٠ ،‬‬

‫اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﻟﻬـﺎ ﺧﺑـرة ﻣﺗﻣﻳـزة و ارﺋـدة ﻓـﻲ ﻣﺟـﺎﻝ اﺳـﺗﺧدام أﺳـﻠوب إدارة اﻷزﻣـﺔ ﻓـﻲ ﻣﺟـﺎﻝ اﻟﺗﻌﻠـﻳم‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻛﻣﺎ ﺗوﺿﺢ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪-٢‬ﺗم اﺧﺗﻳـﺎر اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳـﺔ ) ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳـﺎ ﺳـﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳـﻛو ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ وﻻﻳـﺔ ﻓﻠورﻳـدا ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫ﺗﻛﺳﺎس ﺑﺳﺎن أﻧطوﻧﻳو ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ( ﻟﻣـﺎ ﻟﻬـذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت ﻣـن ﺗـﺎرﻳﺦ وأﻫﻣﻳـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﻘدم ﺧططﺎً واﺿﺣﺔ اﻟﻣﻌﺎﻟم ﻳﻣﻛن اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻷزﻣﺔ ‪: Crisis‬‬

‫‪٩‬‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻟﻐوﻳﺎً ‪ :‬ﺗﻌـرف اﻷزﻣـﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺑﺎح اﻟﻣﻧﻳر ﻋﻠﻰ أﻧﻬ ـﺎ "ﺿـﻳق اﻟﻣﺟــﺎﻝ وﻋﺳـر اﻟﺧـﻼص ﻣﻧـﻪ "‬
‫وﻓــﻲ ﻗــﺎﻣوس ‪ Oxford‬ﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ أﻧﻬــﺎ " ﻧﻘطــﺔ ﺗﺣــوﻝ ﻓــﻲ ﺣﻳــﺎة اﻟﻔــرد أو اﻟﺟﻣﺎﻋــﺔ أو اﻟﻣﻧظﻣــﺔ أو‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣ ــﻊ ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺑـ ـﺎً ﻣ ــﺎ ﻳﻧ ــﺗﺞ ﻋﻧﻬ ــﺎ ﺗﻐﻳ ــر ﻛﺑﻳ ــر ﻳ ــﺗم ﻓﻳ ــﻪ اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات اﻟﺻ ــﻌﺑﺔ ")‪ (٢‬وﻓ ــﻲ ﻗ ــﺎﻣوس‬
‫ـر إﻟـﻰ اﻷﻓﺿـﻝ أو‬
‫‪ Webester‬ﺗﻌرف اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ " ﻓﺗـرة ﺣرﺟـﺔ أو ﺣﺎﻟـﺔ ﻏﻳـر ﻣﺳـﺗﻘرة ﺗﺣـدث ﺗﻐﻳ اً‬
‫اﻷﺳوأ " )‪.(٣‬‬
‫إﺻــطﻼﺣﻳﺎً ‪ :‬ﺗﻌــرف ﺑﺄﻧﻬــﺎ " ﺧﻠــﻝ ﻳــؤﺛر ﺗــﺄﺛﻳ اًر ﺷــدﻳداً ﻋﻠــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻛﻣــﺎ اﻧــﻪ ﻳﻬــدد اﻹﻓﺗ ارﺿــﺎت‬
‫اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ " )‪.(٤‬‬

‫‪ .٢‬اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ‪: Educational Crisis‬‬

‫ﻫﻲ " ﻣﺷﻛﻠﺔ أو ﺣﺎﻟﺔ ﺗواﺟﻪ اﻟﻧظﺎم اﻟﺗﻌﻠﻳﻣـﻲ ﺗﺳـﺗدﻋﻲ إﺗﺧـﺎذ ﻗـرار ﺳـرﻳﻊ ﻟﻣواﺟﻬـﺔ ﻫـذﻩ اﻟﻣﺷـﻛﻠﺔ‬
‫ﻏﻳر أن اﻹﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟروﺗﻳﻧﻳـﺔ ﻟـﻺدارة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳـﺔ ﺗﺟـﺎﻩ ﻫـذﻩ اﻟﻣﺷـﻛﻠﺔ ﺗﻛـون ﻏﻳـر ﻛﺎﻓﻳـﺔ ‪ ،‬ﻓﺗﺗﺣـوﻝ اﻟﻣﺷـﻛﻠﺔ‬
‫ﺣﻳﻧﺋذ إﻟﻲ أزﻣﺔ ﺗﺗطﻠـب ﺗﺟدﻳـدات ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳـﺔ واﻷﺳـﺎﻟﻳب اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﺗﺑﻌﻬـﺎ ﺗﻠـك‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ " )‪.(٥‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﺣﻣد ﺑن ﻣﺣﻣد اﻟﻔﻳوﻣﻲ اﻟﻣﻘرئ‪ :‬اﻟﻣﺻﺑﺎح اﻟﻣﻧﻳر‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻟﺑﻧﺎن‪ ،‬ﺑﻳروت‪١٩٨٧ ،‬م‪ ،‬ص‪.٥‬‬
‫)‪(2‬‬ ‫‪Joygem , H.& Allen , R.; the Oxford Encylopedia English Dictionary , New York , Oxford University‬‬
‫‪press , 1994 , p.343.‬‬
‫‪(3) The New International Webster comprehemive, Dictionary of the English Language, Hedition , J.G‬‬
‫‪Fregus Public company , Chicago , 1999, p.596.‬‬
‫)‪ (٤‬رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٣‬‬
‫)‪ (٥‬ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز أﺣﻣد ﻧﺻر‪ :‬ﻧظﺎم ﻣﻘﺗرح ﻟﺗدرﻳب ﻣدﻳري اﻟﻣدارس ﻓـﻲ ج‪.‬م‪.‬ع ﻋﻠـﻰ إدارة اﻷزﻣـﺎت‪ ،‬رﺳـﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳـﺗﻳر ﻏﻳـر ﻣﻧﺷـورة‪ ،‬ﻛﻠﻳـﺔ اﻟﺗرﺑﻳـﺔ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ طﻧطﺎ‪ ،‬ﻓرع ﻛﻔر اﻟﺷﻳﺦ‪٢٠٠٢ ،‬م‪ ،‬ص‪.٤٧‬‬
‫أي إﻧﻬــﺎ " ﻫــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ ﺗﻧــﺎﻗض ﺣــﺎد ﻗــد ﻳﻛــون ﺗﻧﺎﻗﺿـﺎً ﺑــﻳن اﻷﻧظﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ اﻟداﺧﻠﻳــﺔ واﻟﻣﺗﻐﻳ ـرات‬
‫اﻟﺑﻳﺋﻳـ ــﺔ اﻟﻣﺣﻳطـ ــﺔ ﻳﻧـ ــﺗﺞ ﻋﻧﻬـ ــﺎ ﻋـ ــدم اﻟﺗواﻓـ ــق ﺑﻳـ ــﻧﻬم ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧـ ــﻲ أن ﻫﻧـ ــﺎك ﺗﻐﻳ ـ ـرات ﺳﻳﺎﺳـ ــﻳﺔ وﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـ ــﺔ‬
‫ٕواﻗﺗﺻــﺎدﻳﺔ ﺳـرﻳﻌﺔ ﻻ ﻳﺳــﺗطﻳﻊ اﻟﻧظــﺎم اﻟﺗﻌﻠﻳﻣــﻲ ﻣواﻛﺑﺗﻬــﺎ وﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻬــﺎ وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﺗﺣــدث اﻟﻔﺟــوة اﻟﻛﺑﻳـرة ﺑــﻳن‬
‫‪.‬‬
‫)‪(١‬‬
‫اﻟﻧظﺎم واﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺣﺎدﺛﺔ اﻟﻣؤدﻳﺔ إﻟﻲ ظﻬور اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ "‬

‫‪ .٣‬إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻌــرف ﻋﻠــﻲ أﻧﻬــﺎ " أﺳــﻠوب إداري ﻳﺣﻘــق ﺗﺳــوﻳﺔ وﻣواﺟﻬــﺔ ﻟﻼزﻣــﺔ ﺑطرﻳﻘــﺔ ﻣرﻧــﺔ ‪ ،‬ﺑﻣــﺎ ﻳﻛﻔــﻝ ﻋــدم‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫اﻟوﺻوﻝ ﺑﻬﺎ إﻟﻲ ﻣرﺣﻠﺔ أﻛﺛر ﺧطورة وﻳﻘﻠﻝ اﻷﺿرار اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ واﻷﻓراد "‬

‫‪١٠‬‬
‫ﻛﻣﺎ اﻧﻬﺎ ﺗﻌرف ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ " إﺳﻠوب ﻟﻺدارة ﻳﺧﺗص ﺑﺎﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ اﻷزﻣـﺎت ﻗﺑـﻝ ﺣـدوﺛﻬﺎ واﻟﺗﻌﺎﻣـﻝ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫"‬ ‫ﻣﻌﻬﺎ ﻋﻧد ﺣدوﺛﻬﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ آﻟﻳﺎت ﻣﻌﻳﻧﺔ ﺑﻣﺎ ﻳﺿﻣن ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ واﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺧﻼﻝ ﻣدة ﻣﺣددة‬

‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ‪:‬‬

‫ﺣﺳب ﺗﺳﻠﺳﻠﻬﺎ اﻟزﻣﻧﻲ ﻣن اﻷﺣدث إﻟﻲ اﻷﻗدم‬
‫أوﻻً ‪ :‬دراﺳﺎت ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺈدارة اﻷ زﻣﺔ ﻛﺄﺳﻠوب إداري‪:‬‬
‫‪ -١‬أﻫم اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻹدارﻳﺔ واﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﺣدوث اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث )‪:(٤) (٢٠٠٢‬‬
‫ﺗﻬ ــدف اﻟد ارﺳ ــﺔ إﻟ ــﻰ ﻋ ــرض أﻫ ــم اﻟﻣﺷ ــﻛﻼت اﻹدارﻳ ــﺔ واﻟﺗﻧظﻳﻣﻳ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻛ ــون ﻓ ــﻲ ﺣﺎﻟ ــﺔ ﺣ ــدوث‬
‫اﻷزﻣــﺎت واﻟﻛ ـوارث ‪ ،‬وﺗوﺿــﻳﺢ ﻣــدى ﺗــوﻓر ﻋﻧﺻــر اﻟﺗﺧطــﻳط ﻛﺄﺣــد اﻷدوات اﻟﻔﻌﺎﻟــﺔ ﻟوﻗــف اﻷزﻣــﺔ ‪،‬‬
‫وﺗوﺿﻳﺢ أﺳﺑﺎب ﻓﺷﻝ اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫اﺗﺑﻌــت اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﻣــﻧﻬﺞ اﻟوﺻــﻔﻲ ﻟوﺻــف أﻫــم ﻫــذﻩ اﻟﻣﺷــﻛﻼت اﻹدارﻳــﺔ واﻟﺗﻧظﻳﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ ﺣــﺎﻝ ﺣــدوث‬
‫اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻲ ‪ :‬أن ﻓﺷﻝ اﻟﺗﺧطﻳط ﻳﻌود إﻟﻰ اﻟﻧظرة اﻟﺟزﺋﻳﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﻣﻳن ﺑﺎﻟﺗﺧطﻳط ﻹدارة‬
‫ـــــــــــــــــــ‬ ‫اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث ‪ ،‬أن ﻓﺷﻝ اﻟﺗﺧطﻳط أﻳﺿﺎً ﻳﻌود إﻟﻰ ﻋدم إدراك ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣرﺗﺑطـﺔ‬
‫)‪ (١‬أﺣﻣد إﺑراﻫﻳم أﺣﻣد ‪ :‬إدارة اﻻزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ) ﻣﻧظور ﻋﺎﻟﻣﻲ ( ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٦٣‬‬
‫)‪ (٢‬ﺟﻣﺎﻝ ﺣواش ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٢‬‬
‫‪(3) Brown , L.; The new shorter Oxford English Dictionary on historical Principles, Oxford University Press,‬‬
‫‪New York, 1993, p. 551.‬‬
‫)‪ (٤‬ﻣﻌـﺎﻟﻲ ﻓﻬﻣــﻲ ﺣﻳـدر‪ " :‬أﻫــم اﻟﻣﺷــﻛﻼت اﻹدارﻳـﺔ واﻟﺗﻧظﻳﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ ﻣرﺣﻠـﺔ ﺣــدوث اﻷزﻣـﺎت واﻟﻛـوارث"‪ ،‬اﻟﻣــؤﺗﻣر اﻟﺳـﻧوي اﻟﺧــﺎﻣس ﻹدارة اﻷزﻣــﺎت‬
‫واﻟﻛوارث‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس‪ ٢٩-٢٨) ،‬أﻛﺗوﺑر( ‪٢٠٠٢‬م‪.‬‬

‫ﺑ ــﺎﻟﻣوﻗف وﻛ ــذﻟك اﻟﻔﺷ ــﻝ ﻓ ــﻲ إدراك أن ﻣﺑ ــﺎدئ إدارة اﻷزﻣ ــﺎت ﺗﺧﺗﻠ ــف ﻋ ــن ﻣﺑ ــﺎدئ إدارة اﻟﻛـ ـوارث ‪،‬‬
‫وﺗﻌﺗﻣد اﻹدارة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻓق اﻟﺟﻳد ﺑﻳن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت و اﻷطـراف اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـﺔ ﺑﻣوﻗـف اﻷزﻣـﺔ‬
‫‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺷــﻛﻼت ﻓــﻲ ﻣرﺣﻠــﺔ ﺣــدوث اﻷزﻣــﺎت ﺗﺗﻌﻠــق أﺳﺎﺳ ـﺎً ﺑﻌﻣﻠﻳــﺔ اﻻﺗﺻــﺎﻝ وﻣــدى ﺗــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت‬
‫واﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻟﻠﺳﻠطﺔ و اﻟﺗﻧﺳﻳق ﺑﻳن اﻷطراف اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻊ ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ )‪:(١) (١٩٩٨‬‬

‫ﻫــدﻓت ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ اﻟــﻰ ﺑﻧــﺎء ﻧﻣــوذج واﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻹدارة اﻷزﻣــﺔ ﻟﺗﺣﺳــﻳن ﺑ ـراﻣﺞ إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬ﺗوﺿﻳﺢ ﻫﻳﻛﻝ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬

‫واﺳﺗﺧدﻣت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ ﻓﻲ ﺳرد اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن إدارة اﻷزﻣﺎت ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻻﺳﺗﺑﻳﺎن ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى اﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪١١‬‬
‫وﺗوﺻــﻠت اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ‪ :‬ﻫﻳﺎﻛــﻝ ﻹدارة اﻷزﻣــﺎت ﻟﺗﺣﻘﻳــق اﻷﻫــداف اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ وذﻟــك‬
‫ﻳﺣﻘــق درﺟــﺔ ﻣﻘﺑوﻟــﺔ ﻣــن ﺗطﺑﻳــق ﺑـراﻣﺞ ﻣﺣــددة ﺗﺻــﻠﺢ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ اﻷزﻣــﺎت ﻟﻠﺣــد ﻣــن اﻵﺛــﺎر اﻟﺳــﻠﺑﻳﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث )‪:(٢) (١٩٩٦‬‬

‫ﻫــدﻓت اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ ‪ :‬د ارﺳــﺔ ﻛﻳــف ﻳــﺗم اﻟﺗﺧطــﻳط ﻹدارة وﻣواﺟﻬــﺔ اﻟﻛ ـوارث ﻋﻠــﻰ أﺳــس ﻋﻠﻣﻳــﺔ‬
‫ﻣدروﺳﺔ ‪ ،‬و ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟواﻗﻊ اﻟﻣﺻري ﻓﻰ ﺿوء ﻫذﻩ اﻷﺳس وﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﺑﺗﺟﺎرب اﻟدوﻝ اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ‪.‬‬

‫واﺳــﺗﺧدﻣت اﻟد ارﺳــﺔ‪ :‬اﻟﻣــﻧﻬﺞ اﻟوﺻــﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠــﻲ ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ زﻳــﺎرات ﻣﻳداﻧﻳــﺔ ﻟﻌــدد ﻣــن اﻟــدوﻝ‬
‫اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ ﻣﺛﻝ اﻟﻳﺎﺑﺎن وأﻣرﻳﻛﺎ وﻓرﻧﺳـﺎ وﺳوﻳﺳـ ار ﻟﻠﺗﻌـرف ﻋﻠـﻰ أﺣـدث ﻣـﺎ وﺻـﻝ إﻟﻳـﻪ اﻟﻌﻠـم ﻓـﻲ ﻣواﺟﻬـﺔ‬
‫اﻟﻛوارث وﻧﻘﻝ ﻫذﻩ اﻟﺧﺑرات إﻟﻰ ﻣﺻر‪.‬‬

‫وﺣﺛــت اﻟد ارﺳــﺔ ﻋﻠــﻰ إﻧﺷــﺎء ﻣرﻛــز ﻗــوﻣﻲ ﻣﺗﺧﺻــص ﻓــﻲ إدارة اﻷزﻣــﺎت واﻟﻛ ـوارث ﻳرﻛــز ﻋﻠــﻰ‬
‫إﻋــداد وﺗﺣــدﻳث ﺧطــط اﻟوﻗﺎﻳــﺔ ﻣــن اﻷزﻣــﺎت واﻟﻛ ـوارث واﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣﻌﻬــﺎ ‪ ،‬و إﻧﺷــﺎء ﺷــﺑﻛﺔ اﺗﺻــﺎﻻت‬
‫ﻟﻠﻛوارث واﻷزﻣﺎت ‪ ،‬دﻋم أﻗﺳﺎم اﻟطوارئ ﺑﻣﺎ ﻳﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﻘﻳﺎم ﺑدورﻫﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ‪ٕ ،‬واﻋداد ﻛوادر وطﻧﻳـﺔ‬
‫ﻳﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺎﻟﺗدرﻳب ﻟطرق ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Harrold , J.; Organization crisis management structure, Third Annual‬‬
‫‪conference on crisis, Disasters management, Faculty of Commerce, Ain‬‬
‫‪Shams University, Cairo, (3-4 October) 1998.‬‬
‫)‪ (٢‬ﻋﺎدﻝ ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن ﻧﺟم‪ :‬اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻗﺳم اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث‪ ،‬أﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ اﻟﺷرطﺔ‪١٩٩٦ ،‬م‪.‬‬

‫‪ -٤‬اﻟﻘﻳﺎدة أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ)‪:(١) (١٩٩٦‬‬

‫ﻫــدﻓت اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ‪ :‬اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﺣــدﻳﺎت اﻟﺗــﻲ واﺟﻬــت رﺋــﻳس ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻣﻳــﺎﻣﻲ ﺑوﻻﻳــﺔ ﻓﻠورﻳــدا‬
‫أﺛﻧﺎء ﺗدﻣﻳر اﻟﻣﻌﺳﻛر اﻟطﻼﺑﻲ ﻧﺗﻳﺟﺔ إﻋﺻﺎر أﻧدرو ‪ ،‬و ﻛﻳف ﻳﺗم اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻲ أدت‬
‫إﻟﻰ ﺗوﺗر ﻛﺑﻳر ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﻳم اﻟطﻼﺑﻲ‪.‬‬
‫واﺳﺗﺧدﻣت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ‪.‬‬

‫ﺗوﺻــﻠت اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ‪ :‬ﻗﺎﺋﻣــﺔ إرﺷــﺎدﻳﺔ ﻟﻼﺳــﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟﺳـرﻳﻌﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟــﺔ ﻹدارة اﻷزﻣــﺎت ‪ ،‬اﻻﻫﺗﻣــﺎم‬
‫ﺑﺟﻣﻳﻊ اﻟﻔﺋﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻼﺷﺗراك واﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﻣﺛﻝ ﻫـذﻩ اﻟظـروف ﻓﻛـﻝ ﻓـرد ﻳﻛـون ﻟـﻪ دور ﺣﺗـﻰ‬
‫وﻟو ﺑﺳﻳط ﺳوف ﻳؤﺛر ﻓﻲ اﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن آﺛﺎر اﻷزﻣﺔ اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار أﺛﻧﺎء ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ)‪:(٢) (١٩٩٥‬‬

‫‪١٢‬‬
‫ﻫــدﻓت اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ‪ :‬اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ ﺗــﺄﺛﻳر ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـرار أﺛﻧــﺎء اﻟﻣوﻗــف اﻟﻣﺗــﺄزم ‪ ،‬دور اﻟﻘﻳــﺎدة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻔرﺿﻬﺎ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬أﻫم اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣـؤﺛرة ﻋﻠـﻰ اﻟﻘﺎﺋـد ﻓـﻲ اﺗﺧـﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫واﺳ ــﺗﺧدﻣت اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ :‬اﻟﻣ ــﻧﻬﺞ اﻟوﺻ ــﻔﻲ ﺑﺎﻹﺿ ــﺎﻓﺔ إﻟ ــﻰ اﺳ ــﺗﺧداﻣﻬﺎ اﺳ ــﺗﺑﻳﺎن ﻣوﺟ ــﻪ إﻟ ــﻰ اﻟﻘﻳ ــﺎدات‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ ﻗ ارراﺗﻬم وﻛﻳف ﺗﺗم ﻋﻣﻠﻳﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫و ﺗوﺻ ــﻠت اﻟد ارﺳ ــﺔ إﻟ ــﻰ اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻵﺗﻳ ــﺔ‪ :‬أن اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـرار اﻟـ ـواﻋﻲ اﻟﺳ ــﻠﻳم ﻓ ــﻲ اﻟوﻗ ــت اﻟﻣﻧﺎﺳ ــب‬
‫ﻟﺣدوث اﻷزﻣـﺔ ﻳﺳـﺎﻋد ﻋﻠـﻰ اﻟﺗﻘﻠﻳـﻝ ﻣـن آﺛﺎرﻫـﺎ اﻟﺳـﻠﺑﻳﺔ ‪ ،‬وأن اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﺻـﻝ إﻟـﻰ اﻟﻘﺎﺋـد ﻟﻬـﺎ‬
‫دور ﻛﺑﻳرﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎً ‪ :‬دراﺳﺎت ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺈدارة اﻻزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ‪:‬‬

‫‪ -١‬أﺳﺎﻟﻳب إدارة ﺑﻌض أزﻣﺎت اﻟﻧظﺎم اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ اﻟﻘطري " دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ ﻧﻘدﻳﺔ ")‪:(٣) (٢٠٠١‬‬

‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳـﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣـﺔ ٕوادارة اﻷزﻣـﺔ ‪ ،‬ﺗﺣﻠﻳﻝ وﻧﻘد أزﻣﺗﻳن‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Edward , F.; Leadership during crisis , Education Record, Vol. 77, No. 2-3, Spr.1996, ERIC EJ 526247.‬‬
‫‪(2) Patrick, A.;" Decision – making during crisis situations , Dissertation Abstracts international , Vol.41, No.‬‬
‫‪12, 1995.‬‬
‫)‪ (٣‬ﺣﺻﺔ ﻣﺣﻣد ﺻﺎدق‪ :‬أﺳﺎﻟﻳب إدارة ﺑﻌض أزﻣﺎت اﻟﻧظﺎم اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ اﻟﻘطري )دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ ﻧﻘدﻳﺔ(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر‪ ،‬اﻟﻌدد ‪،١٠٤‬‬
‫دﻳﺳﻣﺑر ‪٢٠٠١‬م‪.‬‬

‫ﺗرﺑــوﻳﺗﻳن وﻗﻌﺗــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻌــﺎم ‪ ٢٠٠٠/٩٩‬ﻓــﻲ اﻟﻧظــﺎم اﻟﺗﻌﻠﻳﻣــﻲ اﻟﻘطــري واﻷﺳــﻠوب اﻹداري اﻟــذي اﺗﺑــﻊ‬
‫ﻟﻠﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣﻌﻬــﺎ ‪ ،‬ﺗﻘــدﻳم ﻋــدد ﻣــن اﻟﺗوﺻــﻳﺎت ﻟﻠﻣﺳــﺎﻋدة ﻓــﻲ ﺗﺣﺳــﻳن أﺳــﺎﻟﻳب أﺣﺗ ـواء اﻷزﻣــﺎت اﻟﺗرﺑوﻳــﺔ‬
‫واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ واﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫واﺳ ــﺗﺧدﻣت اﻟد ارﺳ ــﺔ اﻟﻣ ــﻧﻬﺞ اﻟوﺻ ــﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠ ــﻲ ﺣﻳ ــث ﻳ ــﺗم ﺗﺗﺑ ــﻊ ﻫ ــذﻩ اﻷزﻣ ــﺎت اﻟﺗ ــﻲ وﻗﻌ ــت ﻋ ــﺎم‬
‫‪ ٢٠٠٠/٩٩‬وﺗﺗﺑﻊ ﺗطورﻫﺎ وﻧﻘد اﻷﺳﻠوب اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻓﻲ إدارﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫وﺗوﺻــﻠت اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ وﺟــود ﻗﺻــور ﻛﺑﻳــر ﻓــﻲ إدارة اﻟﻧظــﺎم اﻟﺗﻌﻠﻳﻣــﻲ اﻟﻘطــري ﻷزﻣﺎﺗــﻪ ‪ ،‬أن أﻫــم‬
‫أﺳــﺑﺎب ظﻬــور اﻷزﻣــﺎت اﻟﺗرﺑوﻳــﺔ ﻫــﻲ " ﻗﺻــور ﻓــﻲ ﻧظــم اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺳ ـواء ﻛــﺎن ذﻟــك ﻣــن ﺣﻳــث ﻛــم‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت واﻟﺑﻳﺎﻧــﺎت اﻟﻣﺗ ـواﻓرة أو ﻛﻔــﺎءة اﻷﻓ ـراد اﻟﻣﺗﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻣــﻊ ﻫــذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ‪ ،‬اﻧﺧﻔــﺎض ﻛﻔــﺎءة‬
‫ﺑﻌــض اﻹدارﻳــﻳن اﻟﺗرﺑــوﻳﻳن اﻟــذﻳن ﺗﺟــﺎﻫﻠوا إﺷــﺎرات اﻹﻧــذار اﻟﻣﺑﻛــر اﻟﺗــﻲ ﺗﻧﺑــؤ ﺑﻘــرب وﻗــوع اﻷزﻣــﺎت ‪،‬‬

‫‪١٣‬‬
‫اﻟﺗﻔﺎؤﻝ اﻟﺧﺎطﺊ ﻟﻠﻘﺎدة اﻟﺗرﺑوﻳﻳن اﻟذﻳن ﺣﺎوﻟوا أن ﻳﻌﺑـروا ﻟﻠـرأي اﻟﻌـﺎم ﻋـن ﺑﺳـﺎطﺔ اﻷزﻣـﺎت وﻣﺣدودﻳـﺔ‬
‫اﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻳﻬﺎ"‪.‬‬

‫‪ -٢‬إدارة اﻷ زﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻷﻣرﻳﻛﻲ )‪:(١) (١٩٩٧‬‬

‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ‪ :‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠـﻰ اﻻﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣوﺿـوﻋﺔ ﻹدارة اﻷزﻣـﺎت ﻓـﻲ اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ‬
‫اﻷﻣرﻳﻛﻲ ﺣﻳث إن ﻟﻪ ﺗﺎرﻳﺧﺎً طوﻳﻼً ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻣﻧذ ﻋـﺎم ‪ ١٨٦٥‬وﺑداﻳـﺔ أزﻣـﺔ اﻟﻧظـﺎم‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ اﻷﻛﺎدﻳﻣﻲ‪.‬‬

‫واﺳﺗﺧدﻣت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﺎرﻳﺧﻲ ﻓﻲ ﺳرد اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻔﺗرات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫وﺗوﺻــﻠت اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ‪ :‬أن اﻟﺣﻛوﻣــﺔ ﻋﻣﻠــت ﻣﻧــذ ﺑداﻳــﺔ اﻷزﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻋﻠــﻰ إﻧﺷــﺎء‬
‫ﻣراﻛز ﻟﻠﺗﺧطﻳط واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪ ،‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻋن اﻷزﻣـﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن أن ﻳﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻷﻣرﻳﻛﻲ وﻛﻳف ﻳﻣﻛن ردﻫﺎ ﻗﺑﻝ ﺑداﻳﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Barbara , S.; I“ Crisis management in American Higher Education”,‬‬
‫‪Avenue, New York, 1997 , ERTC ED 261637.‬‬
‫‪ -٣‬وﺛﻳﻘــﺔ ﺑﺎﻷزﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻌــرض ﻟﻬــﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﻓــﻲ ﻟــوس أﻧﺟﻠــوس ﻓــﻲ اﻟﻔﺗــرة ﻣــن ‪-١٩٨١‬‬
‫‪١٩٨٧‬م)‪:(١) (١٩٩٧‬‬

‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻲ وﺿﻊ وﺛﻳﻘﺔ ﺗوﺿﺢ ﻓﻳﻬﺎ اﻷزﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ واﺟﻬـت اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ ﻓـﻲ ﻟـوس أﻧﺟﻠـوس‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة ﻣن ‪ ، ١٩٨٧ – ١٩٨١‬وﺗوﺿﺢ اﻟﺧطط اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫ٕواﺳﺗﺧدﻣت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ ﻟوﺻف ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫وﻋرﺿت ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ " ﻋـدد اﻟطـﻼب اﻟﻣﺗ ازﻳـد وﻣـﺎ ﻳﺻـﺣب ذﻟـك ﻣـن ﻣﺷـﻛﻼت‬
‫طﻼﺑﻳﺔ ﻛﺑﻳرة ‪ ،‬ﻋدم اﻹﻧﺿﺑﺎط اﻟطﻼﺑﻲ وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺗـرة ﻣـن ‪١٩٨٧ – ١٩٨١‬م ‪ ،‬إﻧﺧﻔـﺎض اﻟﻣﻳزاﻧﻳـﺎت ‪،‬‬
‫وﻣﺎ ﺻﺎﺣب ذﻟك ﻣن ﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻲ ﻣرﺗﺑﺎت اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ‪ ،‬ﺗﻌـﺎرض اﻟﻘـ اررات اﻟﺗـﻲ ﺗـﺗم ﻓـﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣـﻝ ﻣـﻊ اﻻزﻣـﺔ ﻓـﻲ‬
‫‪ ١٤٧‬ﻛﻠﻳﺔ‪.‬‬

‫‪١٤‬‬
 ‫وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻲ ﺿرورة إﺣﻼﻝ وﺗﻌﻳﻳن رؤﺳﺎء ﺟدد ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺳﺑب ﻋدم ﻗدرة اﻟﻘداﻣﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ‬
‫ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬دراﺳﺔ ﻣﺷﻛﻼت اﻟطﻼب وﻋﻣﻝ اﻟﻣﻳزاﻧﻳﺎت اﻟﻣؤﻛدة‪.‬‬

‫‪ -٤‬إدارة اﻻزﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﻳط اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ)‪:(٢) (١٩٩٥‬‬

‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ‪ :‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺎت واﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗـﻲ واﺟﻬـت رﺋـﻳس ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﻋــﺎم ‪ ١٩٩٤‬ﻣــن ﺟ ـراء ﺣــدوث زﻟ ـزاﻝ ﻓــﻲ اﻟﺷــﻣﺎﻝ واﻷﺿـرار اﻟﺗــﻲ ﻟﺣﻘــت ﺑﻬــﺎ ‪ ،‬واﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ اﻟﺧطــط‬
‫اﻟﺳرﻳﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم وﺿﻌﻬﺎ ﻟﺗﻘﻠﻳﻝ آﺛﺎر ﻫذﻩ اﻷزﻣﺔ وأﺳﻠوب اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫واﺳﺗﺧدﻣت اﻟدراﺳﺔ‪ :‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ‪.‬‬

‫ﻣؤﺛر ﻓﻲ اﻟﺳـﻳطرة ﻋﻠـﻰ ﻫـذﻩ اﻷزﻣـﺔ وﺗﻘﻠﻳـﻝ آﺛﺎرﻫـﺎ ‪ ،‬وأن‬

‫اً‬ ‫دور‬
‫وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ‪ :‬أن ﻟﻺدارة اً‬
‫ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـرار اﻟﺳـرﻳﻊ اﻟﻔﻌــﺎﻝ ﺗﺧﻔــف ﻣــن واﻗــﻊ اﻷزﻣــﺔ ‪ ،‬وﺿــرورة وﺿــﻊ ﺧطــط ﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﺗﺗوﻗــﻊ‬
‫ﺣدوث أي أزﻣﺔ واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Janes, L . ; The Los Angles Community college District crisis 1981-1987 , 1997 , ERIC ED 407955.‬‬
‫‪(2) Judith B.; Crisis management in University Environments, Journal of management Inquiry ,Vol. 44, No. 3,‬‬
‫‪Sept. 1995.‬‬
‫‪ -٥‬إدارة اﻻزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ " اﻟﻣﻔﻬوم واﻟﻧظرﻳﺔ ")‪:(٣) (١٩٩٤‬‬

‫واﺳـ ــﺗﻬدﻓت اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ :‬اﻟﺗﻌـ ــرف ﻋﻠـ ــﻰ طﺑﻳﻌـ ــﺔ اﻷزﻣـ ــﺔ وﺧﺎﺻـ ــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳـ ــﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌـ ــرف ﻋﻠـ ــﻰ أﺑـ ــرز‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ‪ ،‬وﺿﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫واﺗﺑﻌت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﻟﻣﻼءﻣﺗﻪ ﻟﻠدراﺳﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬

‫وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ‪ :‬ﻗﺻور اﻹدارة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻋن ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗطـورات اﻟﺣﺎدﺛـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺗﻌﻠـﻳم ‪ ،‬ﺑﻌـد‬
‫اﻹدارة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻋن ﻣﺟرى اﻟﺗطور ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺣدﻳﺛﺔ ‪ ،‬ﻋﺟـز اﻹدارة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳـﺔ‬
‫ﺑﺄﺳــﺎﻟﻳﺑﻬﺎ وأدواﺗﻬــﺎ وﺷــﻛﻠﻬﺎ ﻋــن ﻓــﺗﺢ اﻟطرﻳــق ﻟﻠﺗطــورات اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ ‪ ،‬ﺿــرورة وﺿــﻊ ﺗﺻــور‬
‫ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن أن ﺗواﺟﻪ اﻟﻧظﺎم اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ وﺗﻌﺗﺑر ﺿﻣن اﻷزﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌﻠﻳق ﻋﻠﻲ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ‪:‬‬

‫‪١٥‬‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ ﻋرض اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣت ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ إدارة اﻷزﻣـﺔ ﻛﺄﺳـﻠوب إداري أو ﻓـﻲ إدارة اﻷزﻣـﺔ‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻧﺟد أن اﻷوﻟﻲ ﺳواء اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻣﻧﻬﺎ او اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ ﻗد رﻛزت ﻋﻠﻲ ﺗوﺿﻳﺢ ﻣﺎﻫﻳﺔ وطﺑﻳﻌﺔ‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ وأﻧواﻋﻬﺎ ودور اﻟﻘﻳﺎدة وﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﻓﻳﻬﺎ ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺛﺎﻧﻳﺔ ﺳـواء اﻟد ارﺳـﺎت اﻟﻌرﻳﺑـﺔ ﻣﻧﻬـﺎ أو‬
‫اﻷﺟﻧﺑﻳــﺔ ﻧﺟــدﻫﺎ أﻳﺿ ـﺎً ﻗــد رﻛــزت ﻋﻠــﻲ وﺻــف وﺗﺣﻠﻳــﻝ أزﻣــﺎت ﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﺣــدﺛت ﺑﺎﻟﻔﻌــﻝ ﻳﺗﻌــرض ﻟﻬــﺎ ﻧظﺎﻣﻧــﺎ‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ أو ﺟﺎﻣﻌﺎت أﺟﻧﺑﻳﺔ أﺧري وﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ودور اﻟﺗﺧطﻳط وﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫وأﻓــﺎدت اﻟد ارﺳــﺎت اﻟﺳــﺎﺑﻘﺔ اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳــﺔ ﻓــﻲ ﺑﻠــورة ﻓﻛـرة اﻟد ارﺳــﺔ وﻛﺗﺎﺑــﺔ اﻹطــﺎر اﻟﻧظــري وﺗﺣدﻳــد ﺑﻌــض‬
‫ﺟواﻧــب ﺧﺑ ـرة اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ اﻻزﻣــﺔ وﺗﺣــدي أزﻣــﺔ اﻟﻧظــﺎم اﻟﺗﻌﻠﻳﻣــﻲ اﻟﻣﺻــري‬
‫وﺑﻧﺎء اﻟﺗﺻور اﻟﻣﻘﺗرح ‪.‬‬
‫وﺗﺧﺗﻠ ــف اﻟد ارﺳ ــﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳ ــﺔ ﻋ ــن اﻟد ارﺳ ــﺎت اﻟﺳ ــﺎﺑﻘﺔ ﻓ ــﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺗﻬ ــﺎ اﻹﺳ ــﺗﻔﺎدة ﻣ ــن ﺧﺑـ ـرة اﻟوﻻﻳ ــﺎت اﻟﻣﺗﺣ ــدة‬
‫اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﻓﻲ إدارة اﻻزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻـري ‪ ،‬وﺑـذﻟك ﻓﺈﻧﻬـﺎ ﻟـن ﺗﻘـف ﻋﻧـد ﻣﺟـرد رﺻـد ووﺻـف‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻛﻣﺎ ﻓﻌﻠت اﻟدراﺳﺎت اﻷﺧري ٕواﻧﻣﺎ ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺧﺑرة دوﻟﺔ ﻟﻬﺎ ﺑـﺎع طوﻳـﻝ ﻓـﻲ ﻫـذا اﻟﻣﺟـﺎﻝ‬
‫ﻟﺗﻘدﻳم ﺗﺻورآ ﻣﻘﺗرﺣﺂ ﻟﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت وﻏﻳرﻫﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻣﺻرﻳﺔ ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ھنداوي محمد حافظ ‪ :‬إدارة األزمة‪ -‬المفھوم والنظرية ‪ ،‬المؤتمر السنوي الثاني إلدارة التعليم في الوطن العرب ي ف ي ع الم متغي ـر‪،‬‬
‫كلي ة التربي ة ‪ ،‬الجمعي ة المص رية للتربي ة المقارن ة واإلدارة التعليمي ة‪ ،‬جامع ة ع ين ش مس‪ ٢٤-٢٢) ،‬ين اير( ‪١٩٩٤‬م‬

‫‪١٦‬‬
 ‫ﺧطوات اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﺣﻘﻳﻘﺎً ﻷﻫداف اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬اﺗﺑﻌت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺧطوات اﻵﺗﻳﺔ ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻟﺧطــوة اﻷوﻟــﻲ ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛــﻝ ﻓــﻲ اﻹطــﺎر اﻟﻌــﺎم ﻟﻠد ارﺳــﺔ ﻣــن ﺣﻳــث ﻣﻘدﻣــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ وﻣﺷــﻛﻼﺗﻬﺎ وأﻫــداﻓﻬﺎ‬
‫وأﻫﻣﻳﺗﻬﺎ وﻣﻧﻬﺟﻬﺎ وﺣدودﻫﺎ وﻣﺻطﻠﺣﺎﺗﻬﺎ واﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﺧطوات اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﺧطـــوة اﻟﺛﺎﻧﻳـــﺔ ‪ :‬ﺗﺗﻧ ــﺎوﻝ ﻓﻠﺳ ــﻔﺔ اﻷزﻣ ــﺔ ٕوادارﺗﻬ ــﺎ وﺗﺗﺿ ــﻣن ﻓﻠﺳ ــﻔﺔ اﻷزﻣ ــﺔ ‪ ،‬ﻓﻠﺳ ــﻔﺔ إدارة اﻷزﻣ ــﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت اﻟﻣرﺗﺑطــﺔ ﺑــﺈدارة اﻷزﻣــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ ﻣــن ﺣﻳــث ) اﻟﺗﺧطــﻳط واﻹﺗﺻــﺎﻻت واﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ٕواﺗﺧــﺎذ‬
‫اﻟﻘرار ( ‪ ،‬ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻟﺧطـــوة اﻟﺛﺎﻟﺛـــﺔ ‪ :‬ﺗﺗﻧ ــﺎوﻝ أزﻣ ــﺔ اﻟﺗﻌﻠ ــﻳم اﻟﺟ ــﺎﻣﻌﻲ ﻓ ــﻲ اﻟوﻻﻳ ــﺎت اﻟﻣﺗﺣ ــدة اﻻﻣرﻳﻛﻳ ــﺔ وط ــرق إدارﺗﻬ ــﺎ‬
‫وﺗﺗﺿﻣن واﻗﻊ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓـﻲ اﻟوﻻﻳـﺎت اﻟﻣﺗﺣـدة اﻻﻣرﻳﻛﻳـﺔ ﻣـن ﺣﻳـث اﻟﻣﻔﻬـوم واﻷﻫـداف ‪ ،‬طـرق‬
‫إدارﺗ ــﻪ ﻷزﻣﺎﺗ ــﻪ ‪ ،‬ﺧط ــط إدارة اﻻزﻣ ــﺎت ﻓ ــﻲ ﺑﻌ ــض اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت اﻻﻣرﻳﻛﻳ ــﺔ ) ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳ ــﺎ ﺳ ــﺎن‬
‫ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس ﺑﺳﺎن أﻧطوﻧﻳو ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد (‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﻟﺧطـــوة اﻟراﺑﻌـــﺔ ‪ :‬ﺗﺗﻧــﺎوﻝ أزﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﻓــﻲ ﻣﺻــر وطــرق إدارﺗﻬــﺎ وﺗﺗﺿــﻣن واﻗــﻊ اﻟﺗﻌﻠــﻳم‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ﻣن ﺣﻳث اﻟﻣﻔﻬوم واﻷﻫداف ‪ ،‬طرق إدارة اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ﻷزﻣﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺧطـــوة اﻟﺧﺎﻣﺳـــﺔ ‪ :‬ﺗﺗﻧ ــﺎوﻝ اﻟد ارﺳ ــﺔ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻳ ــﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧ ــﺔ ﻹدارة اﻷزﻣ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺗﻌﻠ ــﻳم‬ ‫‪.٥‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻟدوﻟﺗﻲ اﻟدراﺳﺔ و ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ و ﻣﻘﺗرﺣﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪١٧‬‬
 ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ "أطﺎر ﻧظري"‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ ‪:‬‬
‫ﻧﺣ ــن ﻧﻌ ــﻳش ﻓ ــﻲ ﻣﺟﺗﻣ ــﻊ ﺣﺿ ــﺎري ﻳﻣﺗ ــد ﻳوﻣـ ـﺎً ﺑﻌ ــد ﻳ ــوم وﺗ ــزداد ﻣﺻ ــﺎﻟﺣﻪ وﺗﺗﻌ ــﺎرض ‪ ،‬وﻋﻠ ــﻲ ﻗ ــدر أﺗﺳ ــﺎﻋﻬﺎ‬
‫وﺗﻌﺎرﺿﻬﺎ ﺗﺗزاﻳد أزﻣﺎﺗﻪ وﻟﻳس ﻫﻧـﺎك ﻣﻧظﻣـﺔ ﺑﻐـض اﻟﻧظـر ﻋـن ﺣﺟﻣﻬـﺎ وطﺑﻳﻌـﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗؤدﻳﻬـﺎ ﺑﻌﻳـدة ﻋـن‬
‫اﻷزﻣــﺎت ﻓﻬــﻲ إن ﻟــم ﺗﻛــن ﻓــﻲ أزﻣــﺔ ﻓﻬــﻲ ﻓــﻲ ﻣرﺣﻠــﺔ ﻣــﺎ ﻗﺑــﻝ اﻷزﻣــﺔ وﻋﻠﻳﻬــﺎ أن ﺗﺳــﺗﻌد ﻟﻣواﺟﻬــﺔ اﻷزﻣــﺎت ﻋﻧــدﻣﺎ‬
‫‪ ،‬وﻧواﺗﺞ اﻷزﻣﺔ ﻗد ﺗﻛون ﻏﻳـر ﻣرﻏوﺑـﺔ ﺑدرﺟـﻪ ﻋﺎﻟﻳـﻪ‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﺗظﻬر ‪ ،‬ﻓﺎﻷزﻣﺔ ﻧﻘطﺔ ﺗﺣوﻟﻳﺔ ﻓﻲ ﺣﻳﺎة اﻟﻔرد أو اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫أو ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻛس ﻗد ﺗﻛون ﻧواﺗﺞ ﻣرﻏوﺑﺔ ٕواﻳﺟﺎﺑﻳﻪ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻓﺑﺈﻣﻛﺎﻧك أن ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻣﺟرﻳﺎت اﻷﻣـور ﻟﻛـﻲ ﺗﺟﻌﻠﻬـﺎ ﺗﺳـﻳر‬
‫ﻓﻲ ﺻﺎﻟﺣك ﻟﻠﺗﻧﺑؤ ﺑﺣدوث اﻷزﻣﺔ واﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻬﺎ )‪. (٢‬‬

‫وﻫﻧــﺎك اﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻷزﻣــﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ واﺟﻬــت اﻟــﻧظم اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌــﺎت اﻟﻣﺗﻘدﻣــﺔ واﻟﻧﺎﻣﻳــﺔ ﻋﻠــﻲ‬
‫اﻟﺳواء ٕوان اﻟـﻧظم اﻟﻘـﺎدرة ﻋﻠـﻲ وﺿـﻊ ﺗوﻗﻌـﺎت ﻟﻸزﻣـﺔ واﻹﻋـداد ﻟﻣواﺟﻬﺗﻬـﺎ ﻫـﻲ أﻛﺛـر ﻗـدرة ﻣـن ﻏﻳرﻫـﺎ ﻋﻠـﻲ ﺗﺟـﺎوز‬
‫اﻷزﻣﺔ ﺑﺳرﻋﺔ وﻓﺎﻋﻠﻳﺔ )‪ ، (٣‬ﻓﺈدارة اﻟﺗﻌﻠـﻳم ﻓـﻲ ﺟوﻫرﻫـﺎ ﺗﻌـﺎﻧﻲ ﻣـن إﺳـﺗﺧدام أﺳـﺎﻟﻳب إدارﻳـﺔ ﺗﻘﻠﻳدﻳـﺔ ﻓﻔـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت‬
‫اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻳﺗم ﺗطﺑﻳق أﺳﺎﻟﻳب إدارﻳﺔ أﻗﻝ ﻣﺎ ﺗوﺻف ﺑﻬﺎ اﻹدارة إﻧﻬـﺎ ﺟﺎﻣـدة ﻻ ﺗواﻛـب ﻣـﺎ ﻳﺣـدث ﻣـن ﺗﻐﻳﻳـر ﻳﺗﻧﺎﺳـب‬
‫ﻣﻊ ﻣﺎ ﻳط أر ﻣن ﻣواﻗف ﻻ ﺗﺗطﻠب اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ )‪. (٤‬‬

‫وﻗـد ﺷـﻬد اﻟﻌﻘـد اﻷﺧﻳـر ﻣـن اﻟﻘـرن اﻟﻌﺷـرﻳن ظﻬـور اﻟﻌدﻳـد ﻣـن اﻟﺗطﺑﻳﻘـﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺟدﻳـدة أﻓرزﺗﻬـﺎ اﻟﻣﺗﻐﻳـرات‬
‫اﻟﺳرﻳﻌﺔ واﻟﻣﺗﻼﺣﻘﺔ وأﺻﺑﺣت ﻧظم اﻹدارة ﻓﻲ ﺣﺎﺟﻪ ﻣرﻏﻣﺔ إﻟﻲ ﺗطوﻳر أﺳﺎﻟﻳﺑﻬﺎ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ ﻻ ﺣـدود‬
‫ﻓﺈﺳ ــﺗﺧدام اﻟﻣ ــﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣ ــﻲ ﻛﺄﺳ ــﻠوب ﻟﻠﺗﻌﺎﻣ ــﻝ ﻣ ــﻊ‬ ‫)‪(٥‬‬
‫ﻟﻬ ــﺎ اﻟﺗ ــﻲ ﺗ ــؤدي إﻟ ــﻲ أزﻣ ــﺎت ذات ﺗ ــداﻋﻳﺎت ﺳـ ـرﻳﻌﺔ وﻣ ــؤﺛرة‬
‫اﻷزﻣﺎت أﺻﺑﺢ ﺿروري وﺣﺗﻣﻲ ﻟﻳس ﻓﻘط ﻟﻣﺎ ﻳﺣﻘﻘﻪ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ إﻳﺟﺎﺑﻳﻪ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت وﻟﻛـن أﻳﺿـﺎً ﻷن‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٦‬‬
‫اﻟﺑدﻳﻝ ﻏﻳر اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻧﺗﺎﺋﺟﻪ ﻗد ﺗﻛون ﻣﺧﻳﻔﺔ وﻣدﻣرة ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳر‬

‫ﻓــﺈدارة اﻷزﻣــﺔ إذاً ﻫــﻲ إدارة ﻟﻠﻣﺳــﺗﻘﺑﻝ واﻟﺣﺎﺿــر إدارة ﻋﻠﻣﻳــﺔ رﺷــﻳدة ﺗﺑﻧــﻲ ﻋﻠــﻲ اﻟﻌﻠــم واﻟﻣﻌرﻓــﺔ و ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻲ‬
‫‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗوظف اﻷزﻣــﺎت ﺗوظﻳﻔـﺎً ﻓﻌﺎﻻً‬ ‫ﺗﻔﺎﻋﻝ داﺋم ﻳﺗﺻﻝ ﺑﺟودة اﻟﺣﻳﺎة واﻟﺗﻘدم اﻟﺗﻧﻣوي ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫)‪(٧‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﺻﻔﺎء ﻣﺣﻣود ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز ‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ إﺳﺗﺧدام اﻟﻣﺣﺎﻛﺎة ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣدرﺳﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺟﻠـﺔ ﻛﻠﻳـﺔ اﻟﺗرﺑﻳـﺔ ﺑﺑﻧﻬـﺎ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻟزﻗـﺎزﻳق ‪ ،‬اﻟﻌـدد ‪ ، ٥٧‬إﺑرﻳـﻝ‬
‫‪٢٠٠٤‬م ‪ ،‬ص ‪. ٢٠٣‬‬
‫)‪ (٢‬ﻣﺧﺗــﺎرات ﺑﻳﻣﻳــك ‪ :‬إدارة اﻷزﻣــﺎت اﻟﺗﺧطــﻳط ﻟﻣــﺎ ﻗــد ﻻ ﻳﺣــدث ‪ ،‬ﺗﻌرﻳــب ﻋــﻼ أﺣﻣــد ﺻــﻼح ‪ ،‬ط‪، ٢‬ﺳﻠﺳــﻠﺔ إﺻــدارات ﺑﻳﻣﻳــك ‪ ،‬رﻗــم‪ ، ٣٧‬ﻣرﻛــز اﻟﺧﺑ ـرات‬
‫اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ﻟﻺدارة ) ﺑﻳﻣﻳك ( ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪٢٠٠٤ ،‬م ‪ ،‬ص ‪. ١٩‬‬
‫)‪ (٣‬ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز أﺑو ﻧﺑﺳﻪ ‪ :‬دراﺳﺎت ﻓﻲ ﺗﺣدﻳث اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ‪ ،‬اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪٢٠٠٤ ،‬م ‪ ،‬ص ‪. ٨‬‬
‫)‪ (٤‬أﺣﻣد إﺑراﻫﻳم أﺣﻣد ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ) ﻣﻧظور ﻋﺎﻟﻣﻲ (‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.١٥‬‬
‫)‪ (٥‬اﻟﺳﻳد ﻋﻠﻳوة ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﻳﺎت ‪ ،‬ﻣرﻛز اﻟﻘرار ﻟﻺﺳﺗﺷﺎرات ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪٢٠٠١-٢٠٠٠ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٥‬‬
‫)‪ (٦‬د‪.‬ى روﻧﺎﻟد‪:‬إدارة اﻷزﻣﺎت ‪،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﻗﺳم اﻟﺗرﺟﻣﺔ ﺑدار اﻟﻔﺎروق‪،‬دار اﻟﻔﺎروق ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﻳﻊ ‪،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪٢٠٠٤ ،‬م‪ ،‬ص‪.١١٩‬‬
‫)‪ (٧‬ﻣﺻــطﻔﻲ اﻟﺗﻬــﺎﻣﻲ ﻣﺻــطﻔﻲ ‪ :‬إدارة اﻷزﻣــﺎت واﻟﻛ ـوارث – ﻛﻳــف ؟ ‪ ،‬ﻣﺟﻠــﺔ اﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻹدارﻳــﺔ ‪ ،‬اﻟﺟﻬــﺎز اﻟﻣرﻛــزي ﻟﻠﺗﻧظــﻳم واﻹدارة ‪ ،‬اﻟﻌــدد ‪ ، ١١١‬إﺑرﻳــﻝ‬
‫‪٢٠٠٦‬م ‪ ،‬ص ‪. ٥٦‬‬

‫‪١٩‬‬
‫وﻣن ﺛم ﺗوﺟﻳﻬﻬﺎ ﻛطﺎﻗﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻧﺣو اﻟﺗﻧﻣﻳـﺔ اﻟﺷـﺎﻣﻠﺔ واﻟﻣﺗوازﻧـﺔ واﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠـﺔ ﻓﺎﻹﺳـﺗﻌداد ﻟﻠﻣواﺟﻬـﺔ وﺑـث روح اﻟﺗﺣـدي‬
‫ﻷي ﻋﺎﺋق ﻳﻛون ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻗوة ﻟﻠوﺻوﻝ ﻷﻗﻝ ﻗدر ﻣن اﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﻣﺎدﻳﺔ واﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ )‪. (١‬‬

‫وﻳﺗوﻗــف ﺣﺳــن إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻋﻠــﻲ ﻣﻬــﺎرات وﻗــدرات اﻟﻘﻳــﺎدة ﻋﻠــﻲ إﺳــﺗﺧدام أﺳــﺎﻟﻳب ﻣﺣــددة وﻋﻠﻣﻳــﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺗﻬــﺎ‬
‫ﻓﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ﻳﺗم ﺑﻣﻧﻬﺟﻳﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﺗﻘـوم ﻋﻠـﻲ ﻧظـﺎم ﻓﻌـﺎﻝ ﻣـن اﻟﺗﺧطـﻳط واﻻﺗﺻـﺎﻻت واﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت واﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـرار‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﺗﺗﻛﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﻟﺗﺧرج ﻟﻧﺎ ﺧطﺔ ﻳﺗم ﺑﻬﺎ اﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬

‫أوﻻً ‪ :‬ﻣﺎﻫﻳﺔ اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪ -١‬اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﻳﺧﻲ ﻟﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﺿرب ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﺑﻌﻣق ﺑﺟذورﻩ ﻓﻲ ﻋﻠم اﻟطب اﻹﻏرﻳﻘﻲ ﺣﻳث ﻳرﺟﻊ إﻟـﻲ اﻟﻣﺻـطﻠﺢ اﻟﻳوﻧـﺎﻧﻲ ) ﻛـر ﻳﻧـو‬
‫( وﻳﻌﻧـﻲ ﻧﻘطـﺔ ﺗﺣـوﻝ ) ‪ ( Turning Point‬وﻫـﻲ ﻟﺣظـﺔ ﻣﺣـددة ﻟﻠﻣـرﻳض ﻳﺗﺣـوﻝ ﻓﻳﻬـﺎ إﻟـﻲ اﻷﺳـوأ أو اﻷﺣﺳـن‬
‫ﺧــﻼﻝ ﻓﺗ ـرة زﻣﻧﻳــﺔ ﻣﻌﻳﻧــﺔ )‪.(٣‬وﻗــد أﻧﺗﻘــﻝ ﻣﻔﻬــوم اﻷزﻣــﺔ ﺑﻌــد ذﻟــك ﺑﻣﻌــﺎن ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ وﻣﺗﻧﺎﻗﺿــﺔ إﻟــﻲ اﻟﻌﻠــوم اﻹﻧﺳــﺎﻧﻳﺔ‬
‫وﺧﺎﺻﺔ إﻟﻲ ﻋﻠم اﻟﺳﻳﺎﺳﺔ وﻋﻠم اﻟﻧﻔس وﻋﻠـم اﻹﻗﺗﺻـﺎد وﺑﺻـﻔﺔ ﺧﺎﺻـﺔ ﺑﻌـد ﺗﻔﺟـر اﻷزﻣـﺎت اﻻﻗﺗﺻـﺎدﻳﺔ ﻓـﻲ اﻟﻌـﺎﻟم‬
‫ﻣﻧــذ أواﺧــر اﻟﺳــﺗﻳﻧﺎت )‪.(٤‬وﻗــد أدى ﺗطــور اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ واﻟﻌﻠــوم اﻹﻧﺳــﺎﻧﻳﺔ إﻟــﻰ ﺗوﺳ ـﻳﻊ ﻣﻔﻬــوم اﻷزﻣــﺔ ﻟﺗﺷــﻣﻝ ﺟواﻧــب‬
‫ﻣﺗﻌــددة ﻓــﻲ ﻣﺧﺗﻠــف اﻟﻣﺟــﺎﻻت ﻟﻛــﻲ ﺗﻌﺑــر ﻋــن أﺣــداث ﻣﻔﺎﺟﺋــﺔ ﻓــﻲ أي ﻧظــﺎم أو ﻛﻳــﺎن إداري ﺣﻳــث ﺗﻧطــوي ﻋﻠــﻲ‬
‫‪ ،‬أو ﺗﻌﺑــر ﻋ ــن اﻷﻣــور اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻘــﻊ ﺑ ــﻳن‬ ‫)‪(٥‬‬
‫ﺗﻬدﻳــد واﺿــﺢ ﻻﺳ ــﺗﻘرار ﻫــذا اﻟﻧظ ــﺎم ﻓــﻲ ظ ــﻝ ظــروف ﺿــﻳق اﻟوﻗ ــت‬
‫اﻹطـ ـ ارف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻌﻼﻗ ــﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳ ــﺔ ﻓﺗﺣ ــدث ﻣواﻗ ــف ﻏﻳ ــر ﻣرﻏوﺑ ــﻪ ﻟطـ ـرﻓﻳن أو ﻷﺣ ــدﻫﻣﺎ ‪ ،‬ﺑ ــذﻟك أﺧ ــذ‬
‫وﻋﻠــﻲ ذﻟــك ﻓظــﺎﻫرة اﻷزﻣــﺔ ﺑﻣــدﻟوﻟﻬﺎ اﻟواﺳــﻊ ﻟﻳﺳــت إﻻ ﻧﺗﺎﺟـﺎً‬ ‫اﻟﻣﺻــطﻠﺢ وﺿــﻌﺎً ﻣﺗﻣﻳـ اًز ﻓــﻲ اﻟﻘــﺎﻣوس اﻟﺳﻳﺎﺳــﻲ‬
‫)‪(٦‬‬

‫طﺑﻳﻌﻳـﺎً ﻟﻌﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋــﻝ اﻟﺣﻳــوي اﻟﻣﺳــﺗﻣر ﻓــﻲ طﺑﻳﻌــﺔ اﻟــرواﺑط اﻟﻘﺎﺋﻣــﺔ ﺑــﻳن طرﻓــﻲ ﻋﻼﻗــﺔ إﻧﺳــﺎﻧﻳﺔ ﻣــﺎ ﻋﻧــدﻣﺎ ﺗﺻــﻝ‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗوﺗر ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ إﻟﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻧذر ﺑﺎﻹﻧﻔﺟﺎر )‪.(٧‬‬

‫وﻋﻠــﻲ ذﻟــك إﺗﺳــﻊ ظﻬــور اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ ﺟﻣﻳــﻊ اﻟﻣﺟــﺎﻻت ﻓﻬــﻲ ﻻ ﺗﻘﺗﺻــر ﻋﻠــﻲ ﻣﻳــدان واﺣــد ﺑﻌﻳﻧــﻪ ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ اﻟﻣﺗرﻫﻝ وأﻧﻣﺎ ﺗظﻬر ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﺗواﺻﻝ اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ اﻟﻌﺷواﺋﻲ ﻏﻳر ﻣﺣﺳوب اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ واﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻟﻣﺷﺎﺑﻬﺔ ﻟﻬﺎ ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬مفھوم األزمة‪:‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Rejda , G . ; Op. Cit . , p . 42.‬‬
‫‪(2) Chickan , J . ; Manging Risks and Decisions In Major Projects , Chapman , London , 1994 , p .2.‬‬
‫‪(3) Ronald , J . & Cary, L. ; The Organization In Crisis , Black Well, Massachusetts , 2000 , p.7.‬‬
‫)‪ (٤‬أﺣﻣد إﺑراﻫﻳم أﺣﻣد ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺔ " ﻣﻧظور ﻋﺎﻟﻣﻲ " ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٢٣‬‬
‫)‪ (٥‬ﺟﻣﺎﻝ ﺣواش ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪،‬ص ‪.١٥‬‬
‫)‪ (٦‬أﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ﺣﺟﻲ ‪ :‬اﻹدارة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ واﻹدارة اﻟﻣدرﺳﻳﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺑﻲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪٢٠٠٠ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٣٩٩‬‬
‫)‪ (٧‬ﻋﺑﺎس رﺷدي اﻟﻌﻣﺎري ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﻣﺗﻐﻳر ‪ ،‬ﻣرﻛز اﻷﻫ ارم ﻟﻠﺗرﺟﻣﺔ واﻟﻧﺷر ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪١٩٩٣ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.١٨‬‬

‫‪٢٠‬‬
 ‫المفھوم اللغوي لألزمة ‪:‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻋرﻓت اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻟﺳﺎن اﻟﻌرب ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ " اﻟﺷدة ﻓﻳﻘﺎﻝ أزم ﻋﻠﻳﻬم اﻟﻌﺎم أو اﻟدﻫر أي إﺷﺗد‬
‫وﻓﻲ اﻟﻣﺻﺑﺎح اﻟﻣﻧﻳر ﺗﻌرف ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ " اﻟﺿﻳق واﻟﺷدة ﻓﻳﻘﺎﻝ أزﻣﺔ ﻣﺎﻟﻳﺔ أو أزﻣﺔ ﺳﻳﺎﺳﻳﺔ‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﻗﺣطﻪ وﻗﻝ ﺧﻳرﻩ "‬
‫أو أزﻣﺔ ﻣرﺿﻳﺔ " )‪.(٢‬‬

‫وﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺟﻠﻳزﻳﺔ ‪ :‬ﻓﻲ ﻗﺎﻣوس ‪ Oxford‬ﺗﻌرف اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ " ﻧﻘطﺔ ﺗﺣوﻝ ﻓﻲ ﺣﻳﺎة اﻟﻔرد أو اﻟﺟﻣﺎﻋـﺔ‬
‫‪ ،‬أو " أﻧﻬﺎ وﻗت ﻳﺗﺳم ﺑﺎﻟﺻﻌوﺑﺔ واﻟﺧطورة وﻳﺗم ﻓﻳﻪ‬ ‫)‪(٣‬‬
‫أو اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﻳﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ ﺗﻐﻳر ﻛﺑﻳر "‬
‫‪ .‬وﻓــﻲ ﻗــﺎﻣوس ‪ Webester‬ﺗﻌــرف ﻋﻠــﻲ أﻧﻬــﺎ " ﻓﺗ ـرة ﺣرﺟــﺔ أو ﺣﺎﻟــﺔ ﻏﻳــر ﻣﺳــﺗﻘرة‬ ‫" )‪(٤‬‬
‫إﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻟﺻــﻌﺑﺔ‬
‫)‪(٥‬‬
‫ﺗﺣدث ﺗﻐﻳر إﻟﻲ اﻷﻓﺿﻝ أو إﻟﻲ اﻷﺳواء "‬
‫و ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ ﻣﺛﻝ ﺳﺎﺋر ﻣﻔﺎﻫﻳم اﻟﻌﻠوم اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻳﻌﺎﻧﻲ ﻣن ﺗداﺧﻝ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم ذات اﻹرﺗﺑﺎط اﻟﻘـوي‬
‫ﺑﻪ ‪ ،‬وﺑذﻟك أﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﺻﻌب اﻟوﺻوﻝ إﻟﻲ ﺗﺣدﻳد ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣـﺔ ﻳﻛﻣـن ذﻟـك ﻣـن ﺷـﻣوﻟﻳﺔ طﺑﻳﻌﺗـﻪ ٕواﺗﺳـﺎع ﻧطـﺎق‬
‫إﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻪ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﺣﺗﻲ ﻳﻛﺎد ﻳﻛون ﻣن اﻟﻣﺗﻌذر أن ﻧﺣﺻر اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﻟـﻪ )‪.(٦‬‬
‫وﺳوف ﺗﻘـوم اﻟد ارﺳـﺔ ﺑﻌـرض ﺑﻌـض اﻟﺗﻌرﻳﻔـﺎت ﻟﻸزﻣـﺔ ﺑﻌﺿـﻬﺎ ﻳرﻛـز ﻋﻠـﻲ ﻛوﻧﻬـﺎ ﺧطـر ﻳﻬـدد اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﻣﻧﻬـﺎ ﻣـن‬
‫ﻳرﻛز ﻋﻠﻲ اﻟﺟواﻧب اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ وﻣﻧﻬﺎ ﻣن ﻳرﻛز ﻋﻠﻲ ﺻﻌوﺑﺔ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻣوﻗف اﻷزﻣـﺔ ‪ .‬اﻟﺗﻌرﻳﻔـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗرﻛـز‬
‫ﻋﻠﻲ ﻛون اﻷزﻣﺔ ﺧطر ﻳﻬدد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ‪:‬‬
‫وﻳﻌرﻓﻬﺎ أﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ﺣﺟﻲ ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ " ﻧﻘطﺔ ﺗﺣوﻝ ﺑﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻷﺣداث اﻟﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﺳﺑب درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣـن‬
‫اﻟﺗــوﺗر وﺗﻘ ــود إﻟ ــﻲ ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ ﻏﺎﻟﺑــﺎً ﻣــﺎ ﺗﻛ ــون ﻏﻳ ــر ﻣرﻏوﺑ ــﺔ وﺑﺧﺎﺻ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ ﻋ ــدم وﺟ ــود إﺳ ــﺗﻌداد آو ﻗ ــدرة ﻋﻠ ــﻲ‬
‫ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ " )‪.(٧‬‬
‫وﻓــﻲ ﻣﻌﺟــم ﻣﺻــطﻠﺣﺎت اﻟﺗرﺑﻳــﺔ واﻟﺗﻌﻠــﻳم ﺗﻌــرف ﻋﻠــﻲ أﻧﻬــﺎ " وﻗــف اﻷﺣــداث اﻟﻣﻧﺗظﻣــﺔ واﻟﻣﺗوﻗﻌــﺔ ٕواﺿــطراب‬
‫اﻟﻌﺎدات واﻟﻌرف ﻣﻣﺎ ﻳﺳﺗﻠزم اﻟﺗﺻرف اﻟﺳرﻳﻊ ﻹﻋﺎدة اﻟﺗوازن وﻟﺗﻛوﻳن ﻋﺎدات ﺟدﻳدة اﻛﺛر ﻣﻼءﻣﺔ " )‪.(٨‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻋرﻓﻬﺎ ﺳﻳﻣون ‪ Simon‬ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ " ﺟوﻫر اﻷزﻣﺔ ﻳﻌﻧـﻰ ﺗـوﺗر ﻓـﻲ ﻋﻼﻗـﺔ ﺑـﻳن طـرﻓﻳن ﺗﺗﺻـﺎﻋد ﻟﻣﺳـﺗوي‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٩‬‬
‫ﻳﻬدد اﻟﺗﺣوﻝ اﻟطﺑﻳﻌﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ "‬

‫ـــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﺑﻲ اﻟﻔﺿﻝ ﺟﻣﺎﻝ اﻟدﻳن ‪ :‬ﻟﺳﺎن اﻟﻌرب ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪ ،‬دار ﺻﺎدر ‪ ،‬ﺑﻳروت ‪ ١٩٩٢ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.١٦‬‬
‫)‪ (٢‬أﺣﻣد ﺑن اﻟﻔﻳوﻣﻲ اﻟﻣﻘرئ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٥‬‬
‫‪(3) Joygem , H . & Allen , R . ; , Op. Cit . , p .343.‬‬
‫‪(4) Ibid , p . 343.‬‬
‫‪(5) The New International webester comprehemive Dictionary Of English Language , , Op. Cit . , p .596‬‬

‫)‪ (٦‬ﻋﺑﺎس رﺷدي اﻟﻌﻣﺎري ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.١٧ ، ١٦‬‬

‫)‪ (٧‬أﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ﺣﺟﻲ ‪ :‬اﻹدارة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ واﻹدارة اﻟﻣدرﺳﻳﺔ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٣٩٩‬‬
‫)‪ (٨‬أﺣﻣد زﻛﻲ ﺑدوي ‪ :‬ﻣﻌﺟم ﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﺗرﺑﻳﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳم ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺑﻲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪١٩٨٠ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٨٢‬‬
‫‪(9) Simon , A. ; Crisis Management Strategy , Rouit Ledge , London , 1993 , p 85.‬‬

‫‪٢١‬‬
‫وﻋرﻓﻬــﺎ ﻟــوﻳس ‪ Lewis‬ﻋﻠــﻲ أﻧﻬــﺎ " اﻟﺣﺎﻟــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺳــﺑب ﺧطــﺄ ﻓــﻲ ﻋﻣــﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﺧﺳــﺎرة وﺿــرر ‪،‬‬
‫اﻷﻣر اﻟذي ﻳﻔﻘد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗوازﻧﻬﺎ وﻗد ﻳﺗﺳﺑب ﻓﻲ أزﻣﺎت أﻛﺑر " )‪. (١‬‬
‫وﻋرﻓﻬــﺎ روﺳــن ‪ Rosen‬ﻋﻠــﻲ أﻧﻬــﺎ " ﻣوﻗــف ﻣﺗــﺄزم ﻳﺷــﻛﻝ ﺗﻬدﻳــداً وﺑﺗطﻠــب رد ﻓﻌــﻝ ﻣــن ﻣﺗﺧــذ اﻟﻘ ـرار ﻹﺳــﺗﻌﺎدة‬
‫ﻣﻛﺎﻧﺗﻪ ٕواﺳﺗﻌﺎدة ﺗوازن اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪.(٢‬‬

‫وﻗــد ﻋرﻓﻬــﺎ ﻓﻳﻠﻳـــﺑس ‪ Phelps‬ﻋﻠــﻲ أﻧﻬــﺎ " ﺣﺎﻟــﺔ طﺎرﺋــﺔ أو ﺣــدث ﻳــؤدي إﻟــﻲ اﻹﺧــﻼﻝ ﺑﺎﻟﻧظــﺎم اﻟﻣﺗﺑــﻊ ﻓــﻲ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻳﺿﻌف اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻣﻣﺎ ﻳﺗطﻠب ﺳرﻋﺔ اﻟﻣواﺟﻬﺔ "‬

‫اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻟﺗﻰ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻛون اﻷزﻣﺔ ﺧطر و ﻓرﺻﺔ ﻣﻌﺎ ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻳﻌرﻓﻬــﺎ ﻳﺳــن ﻋــﺎﻣر ﻋﻠــﻲ أﻧﻬــﺎ " ﻧﻘطــﺔ ﺗﺣــوﻝ ﻏﻳــر ﻋﺎدﻳــﺔ أو ﺣــدث ﻣﻔــﺎﺟﺊ ﻓــﻲ ﺣﻳــﺎة اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻳﻔﻘــدﻫﺎ اﻟﺗـوازن‬
‫وﻳوﻗــف ﺗﺻ ـرﻓﺎﺗﻬﺎ اﻟطﺑﻳﻌﻳــﺔ وﻳﺻــﻌب اﻟــﺗﻛﻬن ﺑــﻪ وﺑﺄﺑﻌــﺎدﻩ ﻟﺗﺷــﺎﺑﻛﻪ رﻏــم وﺟــود إﻧــذارات ﻟــﻪ أﺣﻳﺎﻧ ـﺎً ‪ ،‬وﻳﺣﻣــﻝ ﺑــﻳن‬
‫طﻳﺎﺗﻪ آﻻﻣﺎً وأوﺟﺎﻋﺎً ﻟﻠﺑﻌض وأﺣﻼﻣﺎً وآﻣﺎﻻً ﻟﻠـﺑﻌض اﻵﺧـر وﻓـق اﻟﺟﺎﻧـب اﻟﺗﻧﻣـوي ﻟـﻪ وﻛﻳﻔﻳـﺔ اﻹﺳـﺗﻔﺎدة ﻣﻧـﻪ وﻗـدرة‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫اﻹدارة ﻋﻠﻲ ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﻗﺑﻝ أن ﺗﺗﺣوﻝ إﻟﻲ ﺧطر ﻳﻬدد ﺣﻳﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ "‬
‫وﻳﻌرﻓﻬﺎ ﻓﻧك ‪ Fink‬ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ " ﻧﻘطﺔ ﺗﺣوﻝ ﻓﻲ ﺣﻳﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗؤدي إﻟـﻲ وﺿـﻊ أﺳـوأ أو أﻓﺿـﻝ ﻣﻣـﺎ ﻛـﺎن ﻓﻬـﻲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻣن ﻋدم اﻹﺳﺗﻘرار ﺗﺣدث ﺗﻐﻳﻳ اًر ﺣﺎﺳﻣﺎً ﻳؤدي إﻟﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣرﻏوب ﻓﻳﻬﺎ أو ﻏﻳر ﻣرﻏوب ﻓﻳﻬﺎ " )‪.(٥‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻲ ﻛون اﻷزﻣﺔ ﻣوﻗف ﻳﺻﻌب ﻓﻳﻪ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ‪:‬‬
‫ﻳﻌرﻓﻬﺎ اﻟﺳﻳد ﻋﻠﻳوﻩ ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ " ﻟﺣظﺔ ﺣﺎﺳﻣﺔ ﺣرﺟﻪ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻣﺻﻳر اﻟﻛﻳﺎن اﻹداري اﻟذي أﺻﻳب ﺑﺎﻷزﻣﺔ وﺗﻣﺛﻝ‬
‫ﻣﺷﻛﻠﺔ ذات ﺻﻌوﺑﺔ ﺣﺎدة أﻣﺎم ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﺗﺟﻌﻠﻪ ﻓﻲ ﺣﻳرة ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻣن ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد ٕواﺧﺗﻼط اﻷﺳﺑﺎب ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ "‬
‫)‪.(٦‬‬

‫وﻳﻌرﻓﻬﺎ اﻟﺧﺿﻳري ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ " ﻟﺣظﺔ ﺣرﺟﻪ ﻳﺻﺎب ﻓﻳﻬﺎ اﻟﻔرد ﺑﺻﻌوﺑﺔ ﺣﺎدة ﻓﻲ اﻟﺗﺻرف ﺗﺟﻌﻠﻪ ﻓﻲ ﺣﻳرة‬
‫ﺑﺎﻟﻐﺔ وﻏﻳر ﻗﺎدر ﻋﻠﻲ إﺗﺧﺎذ ﻗرار ﺑﺳﺑب ﻗﺻور اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﺧﺗﻼط اﻷﺳﺑﺎب ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻳزﻳد ﻣن درﺟﺔ اﻟﻣﺟﻬوﻝ‬
‫ﻋن اﻟﺗطورات اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺣدث ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً ﻣن اﻷزﻣﺔ وﻓﻲ اﻷزﻣﺔ ذاﺗﻬﺎ ")‪.(٧‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Lewis , P . ; Mastering Project Management , Mcgraw Hill , San Francisco , 1998 , p. 109.‬‬
‫‪(2) Roson , A. ; Crisis management In The Community , Timmcarting Snape , Mountainers , 1998 , pp . 18-19.‬‬

‫‪(3) Phelps , N ; Setting Up Acrisis Recovery Plan , Journal of Business Strategy , vol . 6 , no . 4 1996 , p . 6.‬‬
‫)‪ (٤‬ﺳﻌﻳد ﻳﺎﺳﻳن ﻋﺎﻣر ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٣٥٢‬‬
‫‪(5) Fink , s. ; Crisis Management - Planning For The Inevitable , Ama , New Yourk , 1986 , p . 15.‬‬
‫)‪ (٦‬اﻟﺳﻳد ﻋﻠﻳوة ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﻳﺎت ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ١٨‬‬
‫)‪ (٧‬ﻣﺣﺳن اﻟﺧﺿﻳري‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻣدﺑوﻟﻰ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،١٩٩٨ ،‬ص ‪. ١٥‬‬

‫‪٢٢‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳﻌرﻓﻬﺎ ﻓراﻧك ‪ Frank‬ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ " ﺣﺎﻟﺔ ﺗظﻬر ﻓﻳﻬﺎ ﺗﺣدﻳﺎت ﻛﺑﻳرة وﺗﺗطﻠب ﻧظﺎﻣﺎً ﻣﺗﻛﺎﻣﻼً ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫‪.‬‬ ‫" )‪(١‬‬
‫ﺣﺗﻲ ﻳﻣﻛن إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺻﺎﺋﺑﺔ‬

‫وﻗد ﻋرﻓﻬﺎ دﻳﻔﻳد ‪ David‬ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ " وﻗت إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺻﻌﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻣواﻗف اﻟﺣرﺟﺔ " )‪.(٢‬‬

‫وﻳﻌرﻓﻬﺎ ﻫﺎراﻟد ‪ Harrald‬ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ " ﻧﻘطﺔ ﺗﺣوﻝ ﻓﻲ ﺣﻳﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻳﻬدد أﻫداﻓﻬﺎ وﺗﺻرﻓﺎﺗﻬﺎ وﻗﻳﻣﻬﺎ ٕواﺗﺧﺎذ‬
‫ﻗ ارراﺗﻬﺎ " )‪.(٣‬‬
‫ب ‪ -‬اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻟﻣﺷﺎﺑﻬﺔ ﻟﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬
‫ﻧﺟــد أن ﻫﻧــﺎك اﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻟﻣﻔــﺎﻫﻳم اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﺷــﺎﺑك ﻣــﻊ ﻣﻔﻬــوم اﻷزﻣــﺔ وذات ﺻــﻠﺔ ﻗوﻳــﺔ ﺑــﻪ ﻧﺗﻳﺟــﺔ اﺗﺳــﺎع اﻟﻣﻔﻬــوم‬
‫وﻛﺛـرة أط ارﻓـﻪ ﻟـذﻟك أﺻــﺑﺢ ﻣـن اﻟﺣﺗﻣـﻲ اﻻﻫﺗﻣـﺎم ﺑﻌــرض ﻫـذﻩ اﻟﻣﻔـﺎﻫﻳم ﻓـﻲ ﻣﺣﺎوﻟــﺔ ﻟﺗوﺿـﻳﺢ ﻫـذا اﻟﺗﺷـﺎﺑك و إ ازﻟــﺔ‬
‫اﻟﻐﻣوض ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ‪: Problem‬‬
‫ﻳﻌرﻓﻬﺎ ﺟﻣﺎﻝ ﺣواش ﺑﺄﻧﻬﺎ " ﺑﺎﻋث رﺋﻳﺳﻲ ﻳﺳﺑب ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﺣﺎﻻت ﻏﻳر اﻟﻣرﻏوب ﻓﻳﻬﺎ ﻏﻳر أﻧﻬـﺎ ﺗﺣﺗـﺎج إﻟـﻲ‬
‫ﻛﻣــﺎ ﻳﻌرﻓﻬــﺎ ﻋﺑــد اﻟوﻫــﺎب ﻛﺎﻣــﻝ ﺑﺄﻧﻬــﺎ " ﻋــﺎﺋق أو ﻣــﺎﻧﻊ ﻳﺣــوﻝ ﺑــﻳن‬ ‫)‪(٤‬‬
‫ﺟﻬــد ﻛﺑﻳــر وﻣــﻧظم ﺑﺻــدد اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣﻌﻬــﺎ "‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٥‬‬
‫اﻟﻔرد واﻟﻬدف اﻟذي ﻳﺳﻌﻲ إﻟﻲ ﺗﺣﻘﻳﻘﻪ "‬

‫وﺗﻌرف ﻓﻲ ﻗﺎﻣوس ‪ Webster‬ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ " ﺳؤاﻝ ﻣﺣﻳر ﻣرﺑك ﻳطﺎﻟب ﺑﺗﺳوﻳﺔ وﻳﻛون اﻟﺣﻝ ﺻﻌب وﻏﻳر ﻣؤﻛـد‬
‫وﻓــﻲ ﻗــﺎﻣوس ‪ Oxford‬ﺗﻌــرف ﻋﻠــﻲ أﻧﻬــﺎ " ﺷــﺊ ﺻــﻌب ﻳﺻــﺎﺣﺑﻪ ﻋــدم اﻟﻔﻬــم وﻋــدد ﻣــن اﻟﻣﺷــﺎﻛﻝ اﻟﺿــﺧﻣﺔ‬ ‫)‪(٦‬‬ ‫"‬
‫وﻓـﻲ ﻗـﺎﻣوس ‪New Oxford‬‬ ‫)‪(٧‬‬
‫ﻣﺛـﻝ ﻣـﺎ ﻳﺧـص اﻟﺻـﺣﺔ واﻟﺑطﺎﻟـﺔ واﻟﻣﺷـﻛﻼت اﻟﻌﺎﺋﻠﻳـﺔ واﻟﻣﺷـﺎﻛﻝ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـﺔ "‬
‫ﺗﻌــرف ﻋﻠــﻲ أﻧﻬــﺎ " ﺣﺎﻟــﺔ ﺻــﻌﺑﺔ وﻣرﻳﺑــﺔ ﻓﻬــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ إﺧﺗﺑــﺎر ﻟﻠﻌﻘــﻝ أو إﻧﻬــﺎ ﺳ ـؤاﻝ ﻓــﻲ ﻣﻧﺎﻗﺷــﺔ ﻋﻠﻣﻳــﺔ أو ﺣ ـوار‬
‫ﺗدرﻳﺳﻲ ﻟﻘﻳﺎس اﻟﻣﻘدرة ﻋﻠﻲ اﻟوﺻوﻝ ﻟﻠﺣﻝ " )‪.(٨‬‬

‫‪ ‬اﻟﻛﺎرﺛﺔ ‪: Disaster‬‬
‫وﻫﻲ ﻣن اﻛﺛر اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم إﻟﺗﺻﺎﻗﺎً ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﺣﻳث ﻧﺟد ﻣﺻطﻔﻲ اﻟﺗﻬﺎﻣﻲ ﻳﻌرﻓﻬﺎ ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ " ﺣﺎﻟﺔ ﻳﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ‬
‫ﺧﺳﺎﺋر ﻓﺎدﺣﺔ ﻓﻲ اﻷرواح واﻟﻣﻣﺗﻠﻛـﺎت واﻟﺗﻔﺎوض ﻓﻲ اﻟﻛوارث ﻗد ﻳؤدي إﻟﻲ اﻟﺗﺄﺛﻳر اﻟﺳﻠﺑﻲ اﻟﻣﺑﺎﺷـر ﻋﻠﻲ‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Frank , E .; The Managerial Decision Making Process , Fifth Edition , Houghton Mifflin Company ,‬‬
‫‪Poston , p .44.‬‬
‫‪(2) David , M . ; Business Risk Management , Chapman Hall , New Yourk , 1993 , p.23.‬‬
‫‪(3) Harrald , J . ; Organizational Crisis Management Structure , Third Annual Conference On Crises ,‬‬
‫‪Disasters Management , Ain Shams University , Cairo , 3-4 October 1998 , p . 2.‬‬
‫)‪ (٤‬ﺟﻣﺎﻝ ﺣواش ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٨‬‬
‫)‪ (٥‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﻣﺣﻣد ﻛﺎﻣﻝ ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﻣدرﺳﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻣﺻرﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ ٢٠٠٤ ،‬م ‪ ،‬ص ‪. ٨‬‬
‫‪(6) The New International Webster’s Comprehensive Dictionary Of English , Op. Cit . , p. 1004.‬‬
‫‪(7) Wehmeier , S. ; Oxford Advanced Learners Dictionary Of Current English International , Sixteen‬‬
‫‪Edition , Oxford University Press , 2000 , p .1049.‬‬
‫‪(8) Brown , L . ; The New Oxford English Dictionary On Historical Principles , Slarendon Press , Oxford‬‬
‫‪, 1993, p 2363.‬‬

‫‪٢٣‬‬
‫وﺑﻳﻧﻣــﺎ ﻳﻔــرق ﻋﺑــد اﻟوﻫــﺎب ﻛﺎﻣــﻝ ﺑــﻳن اﻟﻛﺎرﺛــﺔ واﻷزﻣــﺔ ﻓﻳﻘــوﻝ أن‬ ‫)‪(١‬‬
‫اﻟدوﻟــﺔ وﻗــد ﺗﻧــﺗﺞ اﻷزﻣــﺔ ﻣــن ﺣــدوث ﻛﺎرﺛــﺔ "‬
‫اﻷوﻟﻲ ﺗؤﺛر ﺗﺄﺛﻳ اًر ﺷدﻳداً ﻋﻠـﻲ ﺟـزء ﺿـﺧم ﻣـن اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ ﻓﺄﻏﻠﺑﻬـﺎ ﻣـن ﺻـﻧﻊ اﻟطﺑﻳﻌـﺔ أﻣـﺎ اﻟﺛﺎﻧﻳـﺔ ﻓﺈﻧﺗﺷـﺎرﻫﺎ ﻗﺎﺻـر‬
‫ﻋﻠــﻲ ﻣﻧظﻣــﺔ أو ﻣؤﺳﺳــﺔ ﺑﻌﻳﻧﻬــﺎ ﺣﻳــث إن أﻏﻠﺑﻬــﺎ ﻣــن ﺻــﻧﻊ اﻹﻧﺳــﺎن ‪ ،‬واﻷوﻟــﻲ ﺗﺣﺗــﺎج إﻟــﻲ ﺟﻬــود ﺿــﺧﻣﺔ ﺟــداً‬
‫ﺗﺗﺧطــﻲ ﺣــدود اﻷﻓ ـراد واﻟﻣؤﺳﺳــﺎت أﻣــﺎ اﻟﺛﺎﻧﻳــﺔ ﻓﻬــﻲ ﻻ ﺗﺣﺗــﺎج إﻟــﻲ اﻷدوات واﻟﻣﻌــدات اﻟﺿــﺧﻣﺔ وﻟﻛﻧﻬــﺎ ﺗﺣﺗــﺎج‬
‫إﻣﻛﺎﻧﻳﺎت ﻣن اﻷﺷﺧﺎص ﺗﻔوق إﻣﻛﺎﻧﻳﺎت اﻟﺣﻳﺎة اﻟﻌﺎدﻳﺔ )‪.(٢‬‬
‫ﻛﻣـﺎ ﻋرﻓـت‬ ‫)‪(٣‬‬
‫وﺗﻌرف اﻟﻛﺎرﺛﺔ ﻓﻲ ﻗـﺎﻣوس ‪ Webster‬ﻋﻠـﻲ أﻧﻬـﺎ " ﺣﺎﻟـﺔ ﻣـن ﺳـوء اﻟﺣـظ اﻟﻌظـﻳم واﻟﻔﺟـﺎﺋﻲ "‬
‫ﻓﻲ ﻗﺎﻣوس ‪ Oxford‬ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ " ﺣدث ﻏﻳـر ﻣﺗوﻗـﻊ ﻣﺛـﻝ ﺣـﺎدث ﺣرﻳـق ﻗﺗـﻝ اﻟﻌدﻳـد ﻣـن اﻟﻧـﺎس وﺳـﺑب اﻟﻌدﻳـد ﻣـن‬
‫وﻛذﻟك ﺗﻌرف اﻟﻛﺎرﺛﺔ ﻓﻲ ﻗﺎﻣوس ‪ New Oxford‬ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ " ﺣدث ﺗﺳﺑب ﻓـﻲ ﺧﺳـﺎرة ﻛﺑﻳـرة ﻟﻌـدد‬ ‫)‪(٤‬‬
‫اﻷﺿرار "‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٥‬‬
‫ﻛﺑﻳر ﻣن اﻟﻧﺎس وﻗد ﻳرﺟﻊ ذﻟك إﻟﻲ ﺳوء ﺣظﻬم "‬

‫‪ ‬اﻟﺻراع ‪: Conflict‬‬
‫وﻫو ﻳﻌﺑر ﻋن ﺗﻌﺎرض وﺗﺻﺎدم أرادات وﻗوي ﻣﻌﻳﻧـﺔ ﺑﻬـدف ﺗﺣطـﻳم ﺑﻌﺿـﻬﺎ اﻟـﺑﻌض ﻛﻠﻳـﺎً أو ﺟزﺋﻳـﺎً واﻹﻧﺗﻬـﺎء‬
‫ﺑﺎﻟﺳﻳطرة واﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ إدارة اﻟﺧﺻم وﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﻳﻛون اﻟﺻراع ﻣﻌروف أﺑﻌﺎدﻩ وأط ارﻓـﻪ ٕواﺗﺟﺎﻫﺎﺗـﻪ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺻـراع ﻋﻼﻗـﺔ‬
‫ﺑﻳن طرﻓﻳن ﻫدف ﻛﻝ ﻣﻧﻬﻣﺎ ﺗﺣطﻳم اﻵﺧر واﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻳﻪ ﺣﺗﻲ ﻳﺣﻘق اﻟﻣﻛﺎﺳب اﻟﻣرﺟوﻩ ﻣن ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺻـراع اﻟﺗـﻲ‬
‫و ﻳﻌرﻓـﻪ اﻟﺣﻣـﻼوي ﻋﻠـﻲ أﻧـﻪ " ﺣـدوث ﺷـﺊ ﻳﺗرﺗـب ﻋﻠﻳـﻪ ﺗﻌـرض ﻫﻳﻛـﻝ‬ ‫)‪(٦‬‬
‫ﺗﻘوم ﻓﻲ اﻷﺳﺎس ﻋﻠﻲ ﺗدﻣﻳر اﻟﺧﺻم‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٧‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺧﻠﻝ وﻟﻛن ﻟﻳس ﺑدرﺟﺔ ﺗﺻﻝ إﻟﻲ ﺗﺣدي اﻹﻓﺗراﺿﺎت اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻘوم ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻟﻧظﺎم "‬

‫ﻓــﻲ ﻗــﺎﻣوس ‪ Webster‬ﻳﻌــرف اﻟﺻـراع ﺑﺄﻧــﻪ" ﺣﺎﻟــﺔ ﻣــن اﻟﻣﻘﺎوﻣــﺔ اﻟﻧﺷــطﺔ واﻟﺧــﻼف واﻟﻌــداء اﻟﻌﻧﻳــف" )‪ ،(٨‬وﻓــﻲ‬
‫ﻗــﺎﻣوس ‪ Oxford‬ﻳﻌــرف اﻟﺻ ـراع ﺑﺄﻧــﻪ " ﻣوﻗــف ﺑــﻳن ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻟﻧــﺎس واﻟــدوﻝ ﻟــﻳس ﺑﻳــﻧﻬم أي إﺗﻔﺎﻗــﺎت ٕواﻧﻣــﺎ‬
‫وأﻳﺿـﺎً ﻓــﻲ ﻗــﺎﻣوس ‪New‬‬ ‫)‪(٩‬‬
‫ﺟــداﻝ وﻗــد ﻳﻛــون اﻟﺻ ـراع ﺑــﻳن ﺛﻘــﺎﻓﺗﻳن ﻣــن أﺟــﻝ ﺗﺣﻘﻳــق ﻣﺻــﺎﻟﺢ ﻓــﻲ اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻝ "‬
‫‪ Oxford‬ﻳﻌرف اﻟﺻراع ﺑﺄﻧﻪ " ﻧزاع أو ﻗﺗﺎﻝ ﺑﻳن ﻗوي ﺗﻘﺎوم ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﻌض ﺑﺳﺑب ﺗﻌﺎرض ٕواﺧﺗﻼف ﻓﻲ اﻟﻣﺑـﺎدئ‬
‫واﻟﻣﻌﺗﻘدات " )‪. (١٠‬‬
‫ــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻣﺻطﻔﻲ اﻟﺗﻬﺎﻣﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.. ٥٦‬‬
‫)‪ (٢‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﻣﺣﻣد ﻛﺎﻣﻝ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ١٠‬‬
‫‪(3) The New International Webster’s Comprehensive Dictionary Of English , Op. Cit . , p.‬‬
‫‪269.‬‬
‫‪(4) Wehmeier , S. ; Op. Cit. , p. 374.‬‬
‫‪(5)Brown , L . ; Op . Cit . , p 683.‬‬
‫)‪(٦‬اﻟﺳﻳد ﻋﻠﻳوة ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث ‪-‬ﺣﻠوﻝ ﻋﻠﻣﻳﺔ وأﺳﺎﻟﻳب وﻗﺎﺋﻳﺔ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٥‬‬
‫)‪(٧‬ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت – ﺗﺟﺎرب ﻣﺣﻠﻳﺔ وﻋﺎﻟﻣﻳﺔ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٢٩‬‬
‫‪( 8)The New International Webster’s Comprehensive Dictionary Of English , Op. Cit . , p.‬‬
‫‪.٢٧٤‬‬
‫‪(9)Wehmeier , S. ; Op. Cit. , p. 272.‬‬
‫‪(10)Brown , L . ; Op . Cit . , p. 476‬‬

‫‪ ‬اﻟﺣﺎدﺛﺔ ‪: Accident‬‬

‫‪٢٤‬‬
‫ﺗﻌــد اﻟﺣﺎدﺛــﺔ ﻣــن اﻟﺗﻌرﻳﻔــﺎت ذات اﻟﻣﻌــﺎﻧﻲ اﻟﻣﺗﺷــﺎﺑﻛﺔ ﻣــﻊ ﻣﻔﻬــوم اﻷزﻣــﺔ وﺳــﻧﻌرض ﻓﻳﻣــﺎ ﻳﻠــﻲ ﻳﻌرﻓﻬــﺎ ﺟﻣــﺎﻝ‬
‫ﺣـواش ﻋﻠــﻲ أﻧﻬــﺎ " ﺷــﺊ ﻣﻔــﺎﺟﺊ ﻋﻧﻳــف ﺗــم ﺑﺷــﻛﻝ ﺳـرﻳﻊ ٕواﻧﻘﺿــﻲ آﺛـرﻩ ﻓــور إﺗﻣﺎﻣــﻪ ﻗــد ﺗــﻧﺟم ﻋﻧــﻪ أزﻣــﺔ وﻟﻛﻧﻬــﺎ ﻻ‬
‫وﻳﻌرﻓﻬـﺎ اﻟﺣﻣـﻼوي ﻋﻠـﻲ أﻧﻬـﺎ " ﺧﻠـﻝ ﻳـؤﺛر ﺗـﺄﺛﻳ اًر ﻣﺎدﻳـﺎً ﻋﻠـﻲ اﻟﻧظـﺎم‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﺗﻣﺛﻠﻪ ﻓﻌﻼً ٕواﻧﻣﺎ ﺗﻛون ﻓﻘـط أﺣـد ﻧﺗﺎﺋﺟـﻪ "‬
‫ﺑﺄﻛﻣﻠﻪ " )‪. (٢‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻌرف اﻟﺣﺎدﺛﺔ ﻓﻲ ﻗﺎﻣوس ‪ Webster‬ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ " ﺣدث ﺑدون ﺳﺑب ظـﺎﻫر وﺑـدون ﺗوﻗـﻊ وﻟﺳـوء اﻟﺣـظ وﻗـد‬
‫وﻓـﻲ ﻗـﺎﻣوس ‪ Oxford‬ﺗﻌـرف ﻋﻠـﻲ أﻧﻬـﺎ " ﺣـدث ﻏﻳـر ﺳـﺎر ﺗﺳـﺑب ﻓـﻲ اﻟﻌدﻳـد ﻣـن‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ﻳﻘﺎﻝ ﻋﻧﻪ أﻧﻪ ﺣظ ﺗﻌس "‬
‫وﺗﻌـرف ﻓـﻲ ﻗـﺎﻣوس ‪ New Oxford‬ﻋﻠـﻲ أﻧﻬـﺎ " ﺣـدث ﻓﺟـﺎﺋﻲ ﺣـدث ﺑـدون ﺗوﻗـﻊ ﺑﺷـﻛﻝ‬ ‫)‪(٤‬‬
‫اﻷﺿرار اﻟﺟﺳـﻳﻣﺔ "‬
‫ﻏﻳر ﻣﺧطط ﻟﻪ " )‪.(٥‬‬

‫‪ ‬اﻟﺿــﻐط ‪ : Stress‬ﻳﻌرﻓ ـﻪ ﻋﺑــد اﻟوﻫــﺎب ﻛﺎﻣــﻝ ﻋﻠــﻲ أﻧــﻪ " ﻳﻧظــر إﻟﻳــﻪ ﺑﺈﻋﺗﺑــﺎرﻩ ﺗﻬدﻳــداً ﻟﻸﻫــداف وﻫــو ﻣــﺎ ﻳﺷــﻛﻝ‬
‫ﻋﻧﺻ اًر واﺣداً ﻓﻘط ﻣن ﻋﻧﺎﺻر اﻷزﻣﺔ وﻫو ﻳﺗطور إﻟﻲ ﻣﺳﺗوي اﻷزﻣﺔ إذا إﻓﺗﻘد اﻟﺷﺧص اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ اﻟﺗﺻدي ﻟـﻪ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٦‬‬
‫واﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻳﻪ "‬

‫أﻣــﺎ ﻓــﻲ ﻗــﺎﻣوس ‪ Webster‬ﻓﻳﻌــرف اﻟﺿــﻐط ﻋﻠــﻲ أﻧــﻪ " اﻟﺣﺎﻟــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺳــﺑب ﺿــر اًر ﻛﺑﻳـ اًر ﻋﻠــﻲ اﻟﺗرﻛﻳﺑــﺔ اﻟﻧﻔﺳــﻳﺔ‬
‫وﻓــﻲ ﻗــﺎﻣوس ‪ Oxford‬ﻳﻌــرف ﻋﻠــﻲ أﻧــﻪ " ﺿــﻳق ﻳﺳــﺑب ﻣﺷــﺎﻛﻝ ﻓــﻲ اﻟﺣﻳــﺎة وﻣــن اﻟﺳــﻬﻝ أن ﻳﻘــﻊ‬ ‫)‪(٧‬‬
‫ﻟﻺﻧﺳــﺎن "‬
‫وﻓـﻲ ﻗـﺎﻣوس ‪ New Oxford‬ﻳﻌـرف ﻋﻠـﻲ أﻧـﻪ" ﻣﺷـﻘﺔ‬ ‫)‪(٨‬‬
‫اﻟﻧـﺎس ﻓـﻲ اﻟﻛﺛﻳـر ﻣـن اﻟﺧطـﺄ ﻣـن ﺗـﺄﺛﻳر ﻫـذا اﻟﺿـﻐط "‬
‫وﻋﻧﺎء وﻛرب وﺷدة وﻗﺳوة ﺿد ﺷﺧص رﺑﻣﺎ ﺗﺻﻝ إﻟﻲ ﺣد اﻹﻛراﻩ واﻹﺟﺑﺎر ﻋﻠﻲ ﺷﺊ ﻣﺎ" )‪.(٩‬‬

‫اﻟطﺎرئ ‪ : Emergency‬ﻳﻌرﻓﻪ ﻫﺎراﻟد ‪ Harrald‬ﻋﻠﻲ أﻧـﻪ " ﺣـدث ﻏﻳـر ﻣﺗوﻗـﻊ ﻓـﻲ ﺣﻳـﺎة اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻳﻛـون ﺑﻣﺛﺎﺑـﺔ‬ ‫‪‬‬

‫ﺧطر" )‪ (١٠‬وﻓﻲ ﻗﺎﻣوس ‪ Oxford‬ﻳﻌرف ﻋﻠـﻲ أﻧـﻪ " ﻣوﻗـف ﻏﻳـر ﻣﺗوﻗـﻊ وﺧطﻳـر ﻳﺟـب ﺳـرﻋﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣـﻝ ﻣﻌـﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﺣﺎﻝ وﻗوﻋﻪ دون ﺗﺄﺧﻳر " )‪.(١١‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪.‬‬
‫ﺟﻣﺎﻝ ﺣواش ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.١٧‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ‪ -‬ﺗﺟﺎرب ﻣﺣﻠﻳﺔ وﻋﻣﻠﻳﺔ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٢٨‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫‪(3) The New International Webster’s Comprehensive Dictionary Of English , Op. Cit . , p. 5.‬‬
‫‪(4) Wehmeier , S. ; Op. Cit. , p. 8.‬‬
‫‪(5) Brown , L . ; Op . Cit . , p 13.‬‬
‫ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﻛﺎﻣﻝ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٩ ، ٨‬‬ ‫)‪(٦‬‬
‫‪(7) The New International Webster’s Comprehensive Dictionary Of English , Op. Cit . , p. 980.‬‬
‫‪(8) Wehmeier , S. ; Op. Cit. , p. 1338.‬‬
‫‪(9) Brown , L . ; Op . Cit . , p 3091.‬‬
‫‪(10) Harrald , J . ; Op . Cit . , p 2.‬‬
‫‪(11)Wehmeier , S. ; Op. Cit. , p. 55.‬‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ‪: Educational Crisis‬‬

‫‪٢٥‬‬
 ‫ﻻ ﺗوﻟد ﺷﺧﺻﻳﺔ اﻹﻧﺳﺎن ﻣﻌﻪ ٕواﻧﻣﺎ ﻟﻛﻲ ﺗﺗﺣدد ﻣﻌﺎﻟم ﺷﺧﺻﻳﺗﻪ ﻓﻬو ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺔ إﻟﻲ اﻛﺗﺳﺎب ﺳﻠوﻛﻳﺎت‬
‫وأﺧﻼﻗﻳﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟذي ﻳﻌﻳش ﻓﻳﻪ ‪ ،‬وﻫذا ﻳﺄﺗﻲ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳم ﻳﻠﻌب اﻟدور اﻷﻫم‬
‫وﻋﻠﻳﻪ أﺻﺑﺢ ﻣن اﻷﻫﻣﻳﺔ أن ﻧﺣدد و ﻧﺣﻠﻝ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺗﻌﻠﻳم‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺷﻛﻳﻝ اﻹﻧﺳﺎن‬
‫وﺗﻌوﻗﻪ ﻋن ﺗﺣﻘﻳق ﻫدﻓﻪ ﻓﻲ ﺗﺷﻛﻳﻝ إﻧﺳﺎن واﻋﻲ ﻳﻔﻳد ﻧﻔﺳﻪ وﻣﺟﺗﻣﻌﻪ‬

‫وﻋﻠﻳﻪ أﺻﺑﺢ ﻣن اﻷﻫﻣﻳﺔ ﺗوﺿﻳﺢ ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ﻋﻠﻲ اﻟﻧﺣوﻝ‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ " ﻫﻲ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻧﻬﺎﺋﻳﺔ ﻟﺗراﻛم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗﺄﺛﻳرات اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ اﻟﻣﺣﻳطﺔ ﺑﺎﻟﻧظﺎم اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ أو‬
‫ﺣدوث ﺧﻠﻝ ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻳؤﺛر ﻋﻠﻲ اﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ ﻟﻠﻧظﺎم اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ وﻳﺷﻛﻝ ﺗﻬدﻳداً ﺻرﻳﺣًﺎ وواﺿﺣًﺎ ﻟﺑﻘﺎﺋﻪ " )‪.(٢‬‬
‫أو إﻧﻬﺎ ﻫﻲ" وﺟود ﻋﺎﺋق أﻣﺎم اﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﻣﻘﺑوﻟﺔ واﻟﻣرﻏوب ﻓﻳﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﺗرﺑوﻳﺔ اﻟﻣرﺟوة وﻳﺣث‬
‫اﻟﻧﺎس ﻟﺗﻔﺗﻳت اﻷﻧﻣﺎط اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ اﻟﺗرﺑوﻳﺔ اﻟﺳﺎﺋدة اﻟﺗﻲ ﻳﻘﺑﻠﻬﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﻳﺳﻠم ﺑﻬﺎ " )‪ .(٣‬أو إﻧﻬﺎ ﺗﻌرف ﻋﻠﻲ إﻧﻬﺎ‬
‫" ﻣوﻗف أو وﺿﻊ ﻣزﻋﺞ ﻳﺗﻌرض ﻟﻪ اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻳؤدي إﻟﻲ إزﻋﺎج اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ إﻟﻲ اﻟﺣد اﻟذي ﻳﺣﺎوﻝ ﻓﻳﻪ أن ﻳﻘوم ﺑﻌﻣﻝ‬
‫ﺷﺊ ﻣﺎ ﻟﻠﺗﺧﻠص ﻣن ﻫذا اﻟوﺿﻊ وﻣﺎ ﻳﺗرﺗب ﻋﻠﻳﻪ ﻣن أزﻣﺎت " )‪.(٤‬‬

‫‪ -٣‬ﺧﺻﺎﺋص اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪:‬‬

‫ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻧﺟد أن اﻷزﻣﺔ ﻟﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص وﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻬدﻳد ‪ :‬ﺗﻣﺛﻝ اﻷزﻣﺔ ﺗﻬدﻳداً ﻣﺑﺎﺷـ اًر ﻟﻠﻘـﻳم واﻻﺗﺟﺎﻫـﺎت وﻣﺻـﺎﻟﺢ اﻟﻛﻳـﺎن اﻹداري ﻟﻠﺟﺎﻣﻌـﺔ ٕواﺳـﺗﻣ اررﻩ ﻓـﻲ أداﺋـﻪ‬
‫اﻟــوظﻳﻔﻲ وأﻫداﻓــﻪ ٕواﺳــﺗﻘ اررﻩ وﻳﺗﻌﻠــق ذﻟــك ﺑﺣﺟــم وﻗﻳﻣــﺔ اﻟﺧﺳــﺎﺋر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠــﺔ ٕواﺣﺗﻣــﺎﻝ ﺗﺣﻘﻘﻬــﺎ ﻓﻛﻠﻣــﺎ زادت ﻗﻳﻣــﺔ‬
‫اﻟﺧﺳﺎﺋر و ازد اﺣﺗﻣﺎﻝ ﺗﺣﻘﻘﻬﺎ ﻛﻠﻣﺎ أزداد اﻟﺗﻬدﻳد )‪.(٥‬‬

‫‪ ‬ﺿــﻐط اﻟوﻗــت‪ :‬ﻳﻌﺑــر ﺿــﻐط اﻟوﻗــت ﻋﻠــﻲ إدراك اﻷط ـراف اﻟﻣﺷــﺎرﻛﺔ ﻓــﻲ اﻷزﻣــﺔ ﻟﻣﻘــدار اﻟوﻗــت اﻟﻣﺗــﺎح ﻟﺗﻘﺻــﻲ‬
‫‪ ،‬ﻣــﻊ ﻋــدم وﺟــود إﺣﺗﻣــﺎﻝ ﻟﻠﺧطــﺄ ﻟﻌــدم وﺟــود‬ ‫)‪(٦‬‬ ‫اﻟﺣﻘــﺎﺋق ٕواﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار ﻗﺑــﻝ ﺑــدء ﺣــدوث أو ﺗﺻــﻌﻳد اﻟﺧﺳــﺎﺋر‬
‫اﻟوﻗت ﻹﺻﻼح ﻫذا اﻟﺧطﺄ‪،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ زاد ﺗﻌﻘد اﻷزﻣﺔ زاد إﺣﺳﺎس اﻟﻣـدﻳر ﺑﺎﻟﺿـﻐط اﻟﻧﻔﺳـﻲ وزاد ﺿـﻐط اﻟوﻗـت واﺛـر‬
‫ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ﻓﻳﻌرف ذﻟك اﻟوﻗت إﻧﻪ وﻗت ﻟﻠﺷدة واﻟﺿﻐوط اﻟﻧﻔﺳﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺛــر اﻟﻧﻔﺳﻲ‬
‫ـــــــــــــــــــ‬

‫)‪ (١‬ﺳﻌﻳد إﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ﻋﻠﻲ ‪ ،‬زﻳﻧب ﺣﺳن‪ :‬دراﺳﺎت ﻓﻲ اﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺎت اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪١٩٩٢ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٧٣‬‬
‫)‪ (٢‬أﺣﻣد إﺑراﻫﻳم أﺣﻣد ‪ :‬اﻹدارة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻧظرﻳﺔ واﻟﺗطﺑﻳق ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪٦٣‬‬
‫)‪ (٣‬ﺳﺎﻣﺢ ﻋﺑد اﻟﻣطﻠب إﺑراﻫﻳم ‪ :‬دور اﻹدارة اﻟﻣدرﺳﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟوﻋﻲ ﻟدي طﻼب اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻷﺳﺎﺳﻲ ) اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ( ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث واﻷزﻣﺎت –‬
‫دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻋﻠﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ اﻟﻣﻧوﻓﻳﺔ ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق ﻓرع ﺑﻧﻬﺎ ‪١٩٩٧ ،‬م ‪ ،‬ص ‪٥٨‬‬
‫‪(4) Peter S . ; Higher Education Re-form , Flamer Press , London , 2000 , pp .29 , 30‬‬

‫)‪ (٥‬ﻣﺻــطﻔﻲ ﻓﻬﻣــﻲ ﻣﺣﻣــد ‪ " :‬دور اﻟﻘﻳــﺎدة ﻓــﻲ إدارة اﻷزﻣــﺔ " ‪ ،‬اﻟﻣــؤﺗﻣر اﻟﺳــﻧوي اﻟ ارﺑــﻊ ﻹدارة اﻷزﻣــﺎت واﻟﻛـوارث ﻛﻠﻳــﺔ اﻟﺗﺟــﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻋــﻳن‬
‫ﺷﻣس ‪ ٣١ -٣٠ ،‬أﻛﺗوﺑر ‪١٩٩٩‬م ‪ ،‬ص ‪١٢٤‬‬
‫‪(6) Mamaiunivesity,crisismanagemen,(http://www.Mamaiunivesity.//htm,cisismanagement),12jan2006,‬‬
‫‪p.2.‬‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫اﻟذي ﺗﺗرﻛﺔ اﻷزﻣﺔ ﻛﺎﻷﺛر اﻟذي ﻳﺗرﻛﺔ إﻟﻘﺎء ﺣﺟر ﻓﻲ ﺑرﻛﺔ ﺳﺎﻛﻧﺔ‬
‫‪٢٦‬‬
‫‪ ‬اﻟﺳرﻋﺔ‪ :‬ﺗﺳﺗﻐرق اﻷزﻣﺔ وﻗﺗﺎً طوﻳﻼً ﻓﻲ اﻟﺗﻛوﻳن إﻻ أن اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻛون ﻫﻧﺎك إﺟﻣﺎع ﻋﻠﻲ وﺟـود أزﻣـﺔ ﻫـﻲ‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺗﻣﻳز ﺑﺎﻟﻧﻣو اﻟﺳرﻳﻊ ﻟﻸﺣداث وﺗﺗوﻟد ﻋﻧﻬﺎ ﺳﻠﺳـﻠﺔ ﻣـن اﻟﻣواﻗـف اﻟﻣﺗﺟـددة اﻟﺣـﺎدة ﻓﻔـﻲ وﻗـت ﻗﺻـﻳر ﻧﺟـد‬
‫أن اﻷزﻣﺔ ﺗﻧﻣو وﺗﺗطور وﺗﺗﺳﺑب ﻓﻲ ﺧﺳﺎﺋر ﻓﺎدﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )‪.(٢‬‬

‫‪ ‬اﻟﻐﻣوض ‪ :‬ﺣﻳث إن ﻧﻘـص اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت وﻋـدم دﻗﺗﻬـﺎ ﻳﺣـﻳط اﻟﻣوﻗـف ﺑـﺎﻟﻐﻣوض وﻳـؤدي إﻟـﻲ ﻋـدم وﺿـوح اﻟرؤﻳـﺔ‬
‫أﻣﺎم ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻳﺷﻌر ﺑﺎﻟﺣﻳرة اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ واﻟﻌﺟز ﻓﻲ ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ )‪.(٣‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻔﺎﺟﺄة ‪ :‬ﺣﻳث إن ﻟﻸزﻣﺔ وﻗﻊ اﻟﺻـدﻣﺔ وﺧﺎﺻـﺔ ﻓـﻲ ﺑـداﻳﺗﻬﺎ ﻣﻣـﺎ ﻳﺿـﻌف إﻣﻛﺎﻧﻳـﺎت اﻟﻔﻌـﻝ اﻟﻣـؤﺛر واﻟﺳـرﻳﻊ و‬
‫ﻣﺟﺎﺑﻬﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟك ﻓﻘد ﺗﺣدث رﻏم ﻋدم وﺟود ﻋﻧﺻر اﻟﻣﻔﺎﺟﺄﻩ ﻓﻠﻳس ﺑﺎﻟﺿرورة أن ﺗﻛـون اﻷزﻣـﺔ ﻣﻔﺎﺟـﺄة ﻓـﻲ‬
‫ﺟﻣﻳﻊ اﻷﺣواﻝ ٕواﻧﻣﺎ ﻗـد ﺗـﺄﺗﻲ ﻧﺗﻳﺟـﺔ ﺗـراﻛم ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻟﻌواﻣـﻝ واﻟﻣﺷـﻛﻼت اﻟﺗـﻲ ﻟـم ﻳـﺗم اﻟﺗﻌﺎﻣـﻝ ﻣﻌﻬـﺎ ﺑﺷـﻛﻝ‬
‫ﻓﻌﺎﻝ )‪. (٤‬‬

‫‪ ‬ﺧﺳﺎﺋر ﺣﺎدة ﻣدرﻛﺔ ‪ :‬ﻓﻣن اﻟواﺿﺢ أن ﻫﻧﺎك ﺷﻳﺋﺎً ﻣﺎ ذا ﻗﻳﻣﺔ ﻳﻔﻘد أو ﺳوف ﻳﺗم ﻓﻘدﻩ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻸزﻣـﺔ ‪ ،‬وﻣﺣﺎوﻟـﺔ‬
‫ﻣﻧﻊ اﻟﻌواﻗب اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ واﻷﺣداث اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﺻـﻌب اﻟﺗـﺄﺛﻳر ﻋﻠﻳﻬـﺎ ﺿـروري وﺣﺗﻣـﻲ ﺣﻳـث ﺗﺣﻣـﻝ اﻷزﻣـﺔ‬
‫ﻓ ــﻲ طﻳﺎﺗﻬ ــﺎ درﺟ ــﺎت اﻟﻣﺧ ــﺎطرة وﻋ ــدم اﻟﺗﺄﻛ ــد وﻳﻘ ــوم اﻟﻣ ــدﻳرون ﺑﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬ ــﺎ ﻓ ــﻲ ظ ــﻝ ﻧﻘ ــص اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت وﻋ ــدم‬
‫ﺗوﺿﻳﺣﻬﺎ وﺗﺣت ﺿﻐط ﻧﻔﺳﻲ ﻛﺑﻳر ﺣﻳث إن اﻟﺧﺳﺎﺋر ﺗﺿم اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻟﻧﻔﺳﻳﺔ )‪.(٥‬‬

‫‪ ‬إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻫذا اﻟﻣوﻗف ٕواﻛﺗﺳﺎب ﺧﺑرة ﺟدﻳدة ﻓﻠﻳس ﻛﻝ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ﻣن اﻷزﻣﺔ ﺧﺳـﺎﺋر ٕواﻧﻣـﺎ ﻗـد ﺗﺳـﺗﻔﻳد‬
‫ﻣــن اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن أزﻣﺗﻬــﺎ ﻓﺗزﻳــد ﻣــن ﺧﺑرﺗﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ اﻷزﻣــﺎت اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻳﺔ أو ﺗﻼﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻷزﻣــﺎت ﻗﺑــﻝ‬
‫‪.‬‬
‫)‪(٦‬‬
‫اﻟﺣدوث‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻌﻘد واﻟﺗﺷﺎﺑك واﻟﺗداﺧﻝ ‪ :‬ﻓﻌﻧﺎﺻر اﻷزﻣـﺔ ﻣﺗداﺧﻠـﺔ وأﺳـﺑﺎﺑﻬﺎ وﻗـوي اﻟﻣﺻـﺎﻟﺢ اﻟﻣؤﻳـدة وﻗـوي اﻟﻣﺻـﺎﻟﺢ اﻟﻣؤﻳـدة‬
‫واﻟﻘ ــوي اﻟﻣﻌﺎرﺿ ــﺔ ﻟﻬ ــﺎ ﻣﺗﺷ ــﺎﺑﻛﺔ ‪ ،‬ﺑﺷ ــﻛﻝ ﻳﺟﻌ ــﻝ اﻹﻓﺗ ارﺿ ــﺎت واﻟﻣﺳ ــﻠﻣﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﻳ ــؤﻣن ﺑﻬ ــﺎ أﻋﺿ ــﺎء اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ‬
‫‪.‬‬
‫)‪(٧‬‬
‫ﻣوﺿﻌﺎً ﻟﻠﺗﺣدي إﻟﻲ أن ﻳظﻬر ﻟﻬم ﺑطﻼن ﻫذﻩ اﻹﻓﺗراﺿﺎت‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻓﻬد ﺳﻌود‪:‬ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث دورة ﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻓﻲ أﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻷﻣن و اﻟﺣﻳﺎة‪ ،‬اﻟﻌدد‪ ،٢٠٩‬اﻟﺳﻧﺔ ‪٢٠٠٠ ، ١٩‬م‪،‬ص‪.٢٧‬‬

‫)‪ (٢‬ﺻﻔﺎء ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٢٢٥‬‬

‫‪(3) Mamaiunivesity,crisismanagemen,( http://www.Mamaiunivesity.//htm),Op.cit,p3.‬‬
‫)‪ (٤‬ﻣﺣﺳن اﻟﺧﺿﻳري ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٧٨‬‬
‫)‪ (٥‬ﻣدﺣت أﺑو اﻟﻧﺻر‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ ‪ -‬ﻣﻧظور إداري واﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻷﻣﻧﻳﺔ واﻟﺗدرﻳب ‪ ،‬ﻳوﻟﻳو ‪٢٠٠١‬م ‪ ،‬ص ‪.٨٧‬‬
‫)‪ (٦‬ﺳﻌﻳد ﻳﺳن ﻋﺎﻣر‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٣٥١‬‬
‫)‪ (٧‬اﻟﺳﻳد ﻋﻠﻳوة ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث – ﺣﻠوﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ وأﺳﺎﻟﻳب وﻗﺎﺋﻳﺔ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٦‬‬

‫وﻗـد أﺳـﺗﻌرض ﻣﻳﻠﻠـر ‪ ،‬اﻳﺳـﻛو ‪ Miller & Iscoe‬ﺳـﻣﺎت ﻟﻸزﻣـﺔ ﻓـﻲ د ارﺳـﺗﻬم اﻟﻧﻔﺳـﻳﺔ واﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳـﺔ ﻛـﺎﻵﺗﻲ‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(١‬‬

‫‪٢٧‬‬
 ‫‪ ‬إن ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ ﻳﻛون ﺣﺎداً أﻛﺛر ﻣن ﻛوﻧﻪ ﻣوﻗﻔﺎً ﻣزﻣﻧﺎً ‪.‬‬

‫‪ ‬إن اﻷزﻣﺔ ﺗﻬدد أﻫداف اﻷﻓراد ذوي اﻟﺻﻠﺔ ﺑﻬﺎ وﻛذﻟك اﻟﻣﻧظﻣﺎت ‪.‬‬

‫‪ ‬إن اﻷزﻣﺔ ﻣوﻗف ﻧﺳﺑﻲ وذﻟك إن ﻣﺎ ﻳﻌﺗﺑر أزﻣﺔ ﻟﺟﻣﺎﻋﺔ أو ﻓرد ﻗد ﻻ ﻳﻛون ﻛذﻟك ﻟﻶﺧرﻳن ‪.‬‬

‫‪ ‬إن اﻷزﻣﺔ ﺗؤدي إﻟﻲ اﻟﺗوﺗر ﻓﻲ اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﻌﺿوﻳﺔ واﻟﻧﻔﺳﻳﺔ ﺑﺟﺎﻧب ﻣﺎ ﺗؤدي إﻟﻳﻪ ﻣن ﻗﻠق ‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫وﻗد ﻋرض ﻛﺎري ‪ ،‬روﻧﺎﻟد ‪ Ronald & Cary‬ﺑﻌض ﺳﻣﺎت ﻟﻸزﻣﺔ وﻫﻲ‬
‫‪ ‬إن اﻷزﻣﺔ ﺗﺷﻛﻝ ﺗﻬدﻳداً ً◌ ﻣﺑﺎﺷ اًر وﺻرﻳﺣﺎً ﻟﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ٕواﺳﺗﻣرارﻫﺎ وأﻳﺿﺎً ﻟﻛﻳﺎﻧﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺳﻳﺎدة ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﺧوف واﻟﻬﻠﻊ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺳﺑب ﻓﻳﻬﺎ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬إن اﻷزﻣﺔ ﺗﺟﻌﻝ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻳﻘﻊ ﻓﻲ ﺣﻳرة ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻧﻘص اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻋدم دﻗﺗﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ ‬إن اﻷزﻣﺔ ﺗﺳﺑب اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻟﻧﻔﺳﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪ -٤‬أﻧواع اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪:‬‬

‫ﻟم ﺗﺗﻔق أدﺑﻳﺎت ﻋﻠوم اﻹدارة ﻋﻠﻲ ﺗﺻﻧﻳف واﺣد ﻟﻸزﻣـﺎت ٕواﻧﻣـﺎ ﺗﻌـددت اﻟﺗﺻـﻧﻳﻔﺎت وﻳرﺟـﻊ ذﻟـك إﻟـﻲ اﻟزاوﻳـﺔ أو‬
‫اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟـذي ﺗـم اﻹﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠﻳـﻪ ﻓـﻲ اﻟﺗﺻـﻧﻳف ﻓﻛـﻝ ﺗﺻـﻧﻳف ﻗـد ﻗـدم رؤﻳـﺔ ﺧﺎﺻـﺔ ﻻ ﻳﻣﻛـن إﻏﻔﺎﻟﻬـﺎ أو اﻟﺗﻐﺎﺿـﻲ‬
‫ﻋﻧﻬﺎ ‪ ،‬وﺣﻳث إن ﺗﻌدد اﻟﺗﺻﻧﻳﻔﺎت ﻻ ﻳﻘﻠﻝ ﻣن ﺷﺄن اﻟﻣوﺿوع ﺑﻝ ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻛس ﻳؤﻛد ﺛراء اﻟﻣوﺿـوع وﺗﺷـﻌﺑﻪ وﻫـو‬
‫‪ ،‬ﻓـﻼ ﻳﻣﻛـن أن ﺗﺧﻠـو اﻟﻣﻧظﻣـﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳـﺔ ﻣـن اﻷزﻣـﺎت‬ ‫)‪(٣‬‬
‫اﻷﻣر اﻟـذي إﺳـﺗوﺟب ﺗوﺿـﻳﺢ وﺟﻬـﺎت اﻟﻧظـر اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ‬
‫وﻟﻳس ﻣﻌﻧﻰ ذﻟك أن ﺗﺣدث ﺑﻬﺎ ﺟﻣﻳﻊ أﻧواع اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬وﻗد ﺗﺄﺗﻲ ﺑدون ﻣﻘدﻣﺎت ﻓﺎﻷزﻣﺎت ﻣن أﻫم اﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟﺗـﻲ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫ﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻟذﻟك ﺗﻌددت اﻟﺗﺻﻧﻳﻔﺎت‬

‫وﺣﻳــث إن اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ ﻟﻳﺳــت ﻣﻧﻔﺻــﻠﺔ ﻋــن اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﺑــﻝ ﻫــﻲ ﻣرﺗﺑطــﺔ ﺑــﻪ ﺑﺷــﻛﻝ ﻣﺑﺎﺷــر و ﻏﻳــر ﻣﺑﺎﺷــر‬
‫وﻋﻠﻳــﻪ ﻓﻬــﻲ ﺗﺗـﺄﺛر ﺑﻛــﻝ ﻣــﺎ ﻳﺟــرى ﻓــﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﻣــن ﻣﺷــﻛﻼت و أزﻣــﺎت ‪ ،‬ﻫــذا ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ ﻣــﺎ ﻳﺣــدث ﺑــداﺧﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺄﺻﺑﺣت ﺑذﻟك أزﻣﺎﺗﻬﺎ ﻛﺛﻳرة وﻣﺗﺷﻌﺑﺔ ﺑﺷﻛﻝ أدى إﻟﻰ ظﻬور اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﺗﺻﻧﻳﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺎوﻝ ﻓك ﻫذا اﻟﺗﺷـﺎﺑك‬
‫و ﺗوﺿﻳﺢ اﻟﺧطوط اﻟﻔﺎﺻﻠﺔ ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫أﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ﺣﺟﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٤٠٠‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫)‪(2‬‬ ‫‪Ronald , J. & Cary , L. ; Op . Cit . , pp 20-22.‬‬
‫أﻣﻳﻧﺔ ﻣﺻطﻔﻲ ﺻﺎدق ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوراث ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺗﺑﺎت ‪ ،‬اﻟدار اﻟﻣﺻرﻳﺔ اﻟﻠﺑﻧﺎﻧﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪٢٠٠٢‬م ‪ ،‬ص ‪. ٤١‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫)‪(4‬‬ ‫‪Harvard Business Review On Crisis Manegment; Harvard College , United State Of America , 2000 , p 1 .‬‬

‫‪٢٨‬‬
 ‫ﻓﻘد ﺻﻧف ﻣدﺣت آﺑو اﻟﻧﺻر ﻋدة ﺗﺻﻧﻳﻔﺎت ﻟﻸزﻣﺎت وﻫﻰ)‪: (١‬‬

‫اﻟﺗﺻﻧﻳف اﻷوﻝ ‪ :‬ﺗﺻﻧﻳف ﺣﺳب ﻧوع اﻟﺟﻣﻬور اﻟﻣﺗﺄﺛر ﺑﺎﻷزﻣﺔ إﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬أزﻣﺎت داﺧﻠﻳﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺟﻣﻬور اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﻣﺛﻝ اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أزﻣ ــﺎت ﺧﺎرﺟﻳ ــﺔ‪ :‬ﻫ ــﻲ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑ ــﺎﻟﺟﻣﻬور اﻟﺧ ــﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣـ ـﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳ ــﺔ ﻣﺛ ــﻝ ﻫﺟ ــوم ﻣﻧظﻣ ــﺎت أﺧ ــرى ﻋﻠ ــﻰ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻬدف ﺗدﻣﻳرﻫﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺗﺻﻧﻳف اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬ﺗﺻﻧﻳف ﺣﺳب درﺟﺔ ﺗوﻗﻌﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬أزﻣﺎت ذات طﺎﺑﻊ ﻓﺟﺎﺋﻲ ﻛﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻧﺷوب ﺣرﻳق ﻓﺟﺎﺋﻲ آو اﻧﻬﻳﺎر ﻣﺑﻧﻰ‪.‬‬
‫‪ ‬أزﻣﺎت ﻣﺗوﻗﻌﺔ آي ﺗراﻛﻣت ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻋدة ﻋواﻣﻝ ﺗم ﺗﺟﺎﻫﻠﻬﺎ ﻓﺄﺻﺑﺢ ﻣﺗوﻗﻊ ﺣدوﺛﻬﺎ ﻓﻠم ﺗظﻬر ﺑﺻورة ﻓﺟﺎﺋﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗﺻﻧﻳف اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﺻﻧﻳف ﺣﺳب ﻣﺣﺗوى اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬أزﻣــﺎت ﻳﻐﻠــب ﻋﻠﻳﻬــﺎ اﻟطــﺎﺑﻊ اﻟﻣﻌﻧــوي ﻣﺛــﻝ ﺣــﺎﻻت اﻏﺗﻳــﺎﻝ آو وﻓــﺎة ﻣﺳ ـﺋوﻝ ﻫــﺎم ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ ﺑﺷــﻛﻝ‬
‫ﻓﺟﺎﺋﻲ آو اﻟﺷﺎﺋﻌﺎت اﻟﻣﻐرﺿﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أزﻣﺎت ﻳﻐﻠب ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻟطﺎﺑﻊ اﻟﻣﺎدى ﺣوادث اﻻﻧﻬﻳـﺎر أو اﻟﺣرﻳـق أو اﻟﺧﺳـﺎرة اﻟﻣﺎﻟﻳـﺔ اﻟﻛﺑﻳـرة ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳـﺔ‬
‫‪.‬‬

‫اﻟﺗﺻﻧﻳف اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﺗﺻﻧﻳف اﻷزﻣﺎت ﺣﺳب ﻧوﻋﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻷزﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ :‬ﻛﺳوء اﻹدارة وﺗﻌﺎرض اﻷﻫداف وﻋدم وﺿﻊ ﺳﻳﺎﺳﺔ ﻣﺣددة ﻟﻠﻌﻣﻝ‬
‫‪ ‬اﻷزﻣــﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳــﺔ‪ :‬ﺗﺣــدث اﻷزﻣــﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳــﺔ ﻏﺎﻟﺑــﺎ ﻧﺗﻳﺟــﺔ اﺧــﺗﻼﻝ ﻧظــﺎم اﻟﻘــﻳم واﻟﺗﻘﺎﻟﻳــد ﻣﻣــﺎ ﻳــؤدى إﻟــﻰ‬
‫اﻟﺻـراﻋﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳــﺔ وﻳﺻــﺑﺢ ﻫﻧــﺎك اﻏﺗ ـراب ﺑــﻳن طﺑﻘــﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﻣﻣــﺎ ﻳﻘﺗﺿــﻲ اﻟﺗــدﺧﻝ اﻟﺳ ـرﻳﻊ ﻟﻣواﺟﻬــﺔ‬
‫ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت ﻹﻋﺎدة اﻟﺗوازن اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻲ وﺣﻝ اﻟﺻراﻋﺎت اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷزﻣــﺎت اﻟﻧﻔﺳــﻳﺔ ‪ :‬أﺳــﺑﺎب ﻫــذﻩ اﻷزﻣــﺎت ﻫــو اﻟﺷــﻌور ﺑﺎﻹﺣﺑــﺎط واﻹﻛﺗﺋــﺎب وﻋــدم اﻟﺛﻘــﺔ ﻓــﻲ اﻟــﻧﻔس ﻓﺎﻹﻧﺳــﺎن‬
‫ﺧﻼﻝ ﻣراﺣﻝ ﺣﻳﺎﺗﻪ إﻣﺎ أن ﻳﻧﺗﻘﻝ ﺑﺳﻼم ﻓﻳﻬـﺎ أو أن ﻳواﺟـﻪ اﻟﻛﺛﻳـر ﻣـن اﻟﻣﺷـﻛﻼت ﺧـﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳـﺔ اﻹﻧﺗﻘـﺎﻝ ﻫـذﻩ‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻧﺟدﻩ ﻳﻌﻳش ﻓﻲ أزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷزﻣﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ‪ :‬ﺗﻌﺑر ﻋن اﻹﻧﻘطـﺎع اﻟﻣﻔـﺎﺟﺊ ﻓـﻲ اﻟﻧـواﺣﻲ اﻹﻗﺗﺻـﺎدﻳﺔ ﻣـﺎ ﻳﻬـدد ﺳـﻼﻣﺔ اﻷداء اﻟﻣﻌﺗـﺎد‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ واﻷﻫداف اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷزﻣ ــﺎت اﻷﻣﻧﻳ ــﺔ ‪ :‬ﻣﺛ ــﻝ اﻹﻋﺗ ــداء ﻋﻠ ــﻲ ﻣ ــدﻳر اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳ ــﺔ أو ﺗﻔﺟﻳ ــر إﺣ ــدي ﻣﻧﺷ ــﺂت اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ أو‬
‫إﺿطراﺑﺎت ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻣدﺣت أﺑو اﻟﻧﺻر ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٣٧١‬‬

‫‪:‬‬‫)‪(١‬‬
‫ﺗﺻﻧﻳف ﺑوﺑرت ‪ ،‬ودﻳﻔﻳد ‪ Bobrit & David‬ﻟﻸزﻣﺎت‬

‫‪٢٩‬‬
‫‪ ‬أزﻣ ــﺎت ﺗرﺟ ــﻊ إﻟ ــﻲ اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﻳ ــﺔ ‪ :‬وﻫ ــﻲ ﻣ ــن ﺻ ــﻧﻊ اﻹﻧﺳ ــﺎن ﻣﺛ ــﻝ ﺳ ــوء اﻹدارة وﻋﺷـ ـواﺋﻳﺗﻬﺎ وﻋ ــدم‬
‫اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑوﺿﻊ اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ ‬أزﻣــﺎت ﺗرﺟــﻊ إﻟــﻲ اﻟطﺑﻳﻌــﺔ ‪ :‬ﻻ دﺧــﻝ ﻟﻺﻧﺳــﺎن ﻓﻳﻬــﺎ ٕواﻧﻣــﺎ ﺗــﺄﺗﻲ ﻣــن اﻟطﺑﻳﻌــﺔ ﻣﺛــﻝ اﻟــزﻻزﻝ واﻟﺳــﻳوﻝ‬
‫واﻟﻔﻳﺿﺎﻧﺎت ‪.‬‬
‫وﻗد ﺻﻧف ﻣورﻳس ‪ Morrice‬اﻷزﻣﺎت ﺣﺳب اﻟﻔواﺋد واﻷﺿرار )‪:(٢‬‬
‫‪ ‬اﻷزﻣ ــﺎت اﻟﺗﻧﻣوﻳ ــﺔ ‪ Developmental crises‬وﻫ ــﻲ اﻟﺗ ــﻲ ﺗ ــﻧﺟﺢ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﻣواﺟﻬﺗﻬ ــﺎ‬
‫وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﺗﻛﺗﺳــب ﺧﺑ ـرات وﻣﻌــﺎرف ﺟدﻳــدة ﺗﺳــﻬم ﻓــﻲ زﻳــﺎدة ﻛﻔــﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻳــﺔ اﻹدارة ﺑﻬــﺎ وﺗﻣﺛــﻝ ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟﻬــﺎ‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ إﻧﺗﻘﺎﻟﻳﺔ ﺗﺟﺎﻩ ﻧﻣو أﻛﺛر وﻧﺿﺞ أﻛﺛر ﻣﺛﻝ أزﻣﺔ ﺗؤدي إﻟﻲ ﺗﻐﻳر ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻲ ﺗطﺑﻳق ﺳﻳﺎﺳـﺔ‬
‫ﺟدﻳدة ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻌرﺿﻳﺔ ‪ Accidental crises‬وﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺳﺑب ﻓـﻲ ﻣﺿـﺎر وﻣﺧـﺎطر ﻟﺣﻳـﺎة اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ وﻫﻲ أﻗﻝ ﺗوﻗﻌﺎً ﻣن اﻟﻧوع اﻷوﻝ ﻣن اﻷزﻣﺎت ﻣﺛﻝ ﺣرﻳق ﻧﺷب ﻓﻲ أﺣد اﻟﻣﻌﺎﻣﻝ أو اﻟﻣﻛﺗﺑﺎت‬
‫وﻗد ﺻﻧف ﺟﺎن ‪ ،‬ﻣﺎﺟﻧﺳون ‪ Jane & Magginson‬أﻧواع اﻷزﻣﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ إﻟﻲ )‪:(٣‬‬
‫‪ ‬أزﻣﺎت ﻧﻘﻳﺔ أو ﺣﻘﻳﻘﻳﺔ ‪ : Pure risk‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻲ ﺧﺳﺎرة ﻣﺣﻘﻘﺔ ﻳﺻﻌب اﻟﺗﻧﺑـوء ﺑﻬـﺎ واﻹﺳـﺗﻌداد‬
‫ﻟﻬﺎ ﻣﺛﻝ إﺷﺗﻌﺎﻝ اﻟﺣراﺋق ﻓﺟﺄة أو اﻟﻣوت اﻟﻣﻔﺎﺟﺊ ﻟﻣدﻳر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬أزﻣــﺎت ﺧﺎﺻــﺔ ‪ : Speculative risk‬ﺗــؤدي إﻟــﻲ ﺧﺳــﺎﺋر ﻓﺎدﺣـﺔ و ﻳﻛــون ﻟــﻺدارة دﺧــﻝ ﻓــﻲ ذﻟــك ﻓﻬــﻲ‬
‫ﺗﻧﺗﺞ ﻋن اﻹﻫﻣﺎﻝ أو ﺳوء اﻹدارة‪.‬‬
‫أﻣﺛﻠﺔ ﻟﻸ زﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪:‬‬
‫أزﻣﺎت ﻓﺟﺎﺋﻳﺔ ‪:‬‬
‫وﻫﻰ اﻟﺗﻰ ﺗﺣدث ﻓﺟﺄة دون ﺗرﺗﻳب ودون ﺗوﻗﻊ ‪ ،‬وﻗد ذﻛر ‪ Ries‬أن ﻣـن ﻫـذﻩ اﻷزﻣـﺎت ﺣـﺎﻻت اﻻﻧﺗﺣـﺎر و اﻟﻘﺗـﻝ‬
‫‪ ،‬وذﻛر ‪ Johson‬ﺑﻌض اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻰ ﺗﺣـدث‬ ‫و اﻟزﻻزﻝ واﻟﻔﻳﺿﺎﻧﺎت وﻏﻳرﻫﺎ اﻟﺗﻰ ﺗﻛون ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻏﺿب اﻟطﺑﻳﻌﺔ‬
‫)‪(٤‬‬

‫‪ ،‬وأﺿـﺎف ‪ Edward‬ﺑﻌـض اﻷزﻣـﺎت‬ ‫)‪(٥‬‬

‫داﺧﻝ اﻟﺣـرم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻰ ﻣﺛـﻝ ﺣـﺎﻻت اﻻﻏﺗﺻـﺎب و اﻟﻌﻧـف و اﻻﺿـطراب‬
‫اﻟﺗــﻲ ﺗﻌرﺿــت ﻟﻬــﺎ ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻣﻳــﺎﻣﻲ ﺑوﻻﻳــﺔ ﻓﻠورﻳــدا ﻣﺛــﻝ ﺗــدﻣﻳر اﻟﻣﻌﺳــﻛر اﻟطﻼﺑــﻲ ﻧﺗﻳﺟــﺔ اﻹﻋﺻــﺎر أدي إﻟــﻲ ﺗــوﺗر‬
‫)‪(٦‬‬
‫ﻛﺑﻳر ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) David , m . & Bobrit , L . ; op . cit . , p . 114.‬‬
‫‪(2) Morrice , J . ; Crisis in Terventien studies in community care Oxford , New Yourk , 1996 . p 26 . 27.‬‬
‫‪(3) Magginson , L .& Jane , M . ; small Business management An Entrepreneur’s Guide book , The Mcgraw Hill ,‬‬
‫‪New York , 2000 , pp . 392 , 393.‬‬
‫‪(4) Ries,S.;Coping with crisis Teaching Making Education And Career Connection , Eric , Vol.72,No.6,Sep.1997‬‬
‫‪,p .12.‬‬
‫‪(5) Johson , B.; How to Take Charge before and after Tragedy Strikes, Camping Magazine, Vol.16, No.6,‬‬
‫‪Apr.1999, p.9.‬‬
‫‪(6) Edward , F.;Op.Cit, p.14.‬‬

‫‪٣٠‬‬
 ‫وﻛذﻟك ذﻛر ﺟودث ‪ Judith‬أن ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻟـزﻻزﻝ وﻣـﺎ ﻳﺻـﺎﺣب ذﻟـك ﻣـن أﺿـرار‬
‫ٕواﺿ ــطراﺑﺎت ﺷ ــدﻳدة)‪ ،(١‬وﻳﺷ ــﻳر رﻳـــد ﻫﺎﻧـــدﻳت ‪ Red Handit‬رﺋ ــﻳس اﻟﻠﺟﻧ ــﺔ اﻟﻔﻳدراﻟﻳ ــﺔ ﻟﻺﺗﺻ ــﺎﻻت ﺑﺎﻟوﻻﻳ ــﺎت‬
‫اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ أن اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻷﻣرﻳﻛﻲ اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ ﻳﻌـﺎﻧﻲ أزﻣـﺎت ﻣﻧﻬـﺎ إﻧﺗﺷـﺎر اﻟﻌﻧـف واﻟﻣﺗﻔﺟـرات وﺳـوء إﺳـﺗﺧدام‬
‫اﻟﻣﺷروﺑﺎت اﻟﻛﺣﻠﻳﺔ وﺗﻌرض اﻟﻣراﻫﻘﺎت ﻟﻠﺣﻣﻝ واﻹﻳدز )‪.(٢‬‬
‫أزﻣﺎت ﺗراﻛﻣﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻌظم اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ ﻣن ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟذي ﻳﺣدث ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗـراﻛم ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻟﻣﺷـﻛﻼت‬
‫اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﻌﺎﻟﺞ ﺑﺄﺳﻠوب ﺳـﻠﻳم ﻓـزاد ﺗﺄﺛﻳرﻫـﺎ وﺗﻔـﺎﻗم ﻣـداﻫﺎ إﻟـﻲ ﺣـد أﻧﻬـﺎ أﺻـﺑﺣت أزﻣـﺎت ﺧطﻳـرة ﺑﺎﺗـت ﺗﻬـدد اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ‪ ،‬ﻧﺟد ﻣﺛﻼً أن اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ روﺳﻳﺎ اﻹﺗﺣﺎدﻳﺔ ظﻬرت ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻋدم رﺿﺎ ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻋـن اﻟﻣﻧـﺎﻫﺞ‬
‫‪.‬‬
‫)‪(٣‬‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﺣﻳث أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗواﻛب اﻟﺗطورات اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻛﻣﺎ أن ﻫﻧﺎك ﻏﻳﺎﺑﺎً ﻟﻠﺣرﻳﺔ اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ‬
‫وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ ﻓرﻧﺳﺎ ﻓﻧﺟد ﻓﻘدان اﻟﺗوازن ﻓـﻲ اﻷﻋـداد اﻟطﻼﺑﻳـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻛﻠﻳـﺎت واﻟﺗﺧﺻﺻـﺎت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻧﺟـد زﻳـﺎدة ﻛﺑﻳـرة ﻓـﻲ اﻟﻛﻠﻳـﺎت اﻟﻧظرﻳـﺔ ﻋﻠـﻲ ﺣﺳـﺎب اﻟﻛﻠﻳـﺎت اﻟﻌﻣﻠﻳـﺔ ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻲ ﻛﺛـرة أﻋـداد اﻟطـﻼب‬
‫ﻓﻲ اﻷﻗﺳﺎم اﻷدﺑﻳﺔ ﻓﻬﻧﺎك ﺳـﺗﺔ طـﻼب ﻣـن أﺻـﻝ ﻋﺷـرة ﻣﺳـﺟﻠﻳن ﻓـﻲ ﻓـروع اﻵداب أو اﻟﻌﻠـوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳـﺔ وطﺎﻟـب‬
‫واﺣد ﻓﻘط ﻣن أﺻﻝ أرﺑﻌﺔ طﻼب ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻟﺻﺣﻳﺔ واﻟطﺑﻳﻌﻳﺔ)‪.(٤‬‬

‫وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺑرﻳطﺎﻧﻳﺎ ﺗﺗﻣﺛﻝ أﻫم أوﺟﻪ أزﻣـﺔ اﻟﺗﻌﻠـﻳم ﻓـﻲ ﺗﺷـوﻳﻪ ﺻـورة اﻟﻣﻌﻠـم واﻹﻗـﻼﻝ ﻣـن ﻗـدرﻩ ﺑﺷـﻛﻝ أﺻـﺑﺢ ﻣﻌـﻪ‬
‫إﺗﺟﺎﻩ اﻟﺷﺑﺎب إﻟﻲ اﻟﺑﻌد ﻋن ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﻧﺔ )‪.(٥‬‬

‫وﻛــذﻟك ﻧﺟــد اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ اﻷﻣرﻳﻛــﻲ ﻳﻌــﺎﻧﻲ ﻣــن أزﻣــﺎت ﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ ﻣﺛــﻝ ﺗﺧﻔــﻳض اﻟﻣﻳزاﻧﻳــﺔ اﻟﻣﺧﺻﺻــﺔ‬
‫‪ ،‬وزﻳﺎدة ﻋدد اﻟطـﻼب ﺑﺷـﻛﻝ ﻛﺑﻳـر وﻣـﺎ‬ ‫)‪(٦‬‬ ‫ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﻳﺎن وﻣﺎ ﻳﺻﺎﺣب ذﻟك ﻣن ﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ ﻣرﺗﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﺻﺎﺣب ذﻟك ﻣن ﻣﺷـﻛﻼت ﻋـدم اﻹﻧﺿـﺑﺎط اﻟطﻼﺑـﻲ ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻲ ظﻬـور اﻟﻛﺛﻳـر ﻣـن اﻹﻧﺣ ارﻓـﺎت اﻷﺧﻼﻗﻳـﺔ ﺑـﻳن‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٧‬‬
‫اﻟطﻼب ٕواﻧﺗﺷﺎر ﺣﺎﻻت اﻹدﻣﺎن ‪ ،‬وﻛذﻟك ﺗﻌﺎرض اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Judith , B. ; Op.Cit,p.20.‬‬
‫)‪ (٢‬آﻟﻳـﺎت اﻟﺗﺧطــﻳط اﻟﺷــﺎﻣﻝ ﻟﻺﺻـﻼح اﻟﺗﻌﻠﻳﻣــﻲ وﺛﻳﻘــﺔ ﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﻣـن اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ‪،‬ﺗرﺟﻣـﺔ ﺑــدر اﻟــدﻳب ‪،‬ﻣﻛﺗــب اﻟﺗرﺑﻳـﺔ اﻟﻌرﺑــﻲ ﻟــدوﻝ اﻟﺧﻠــﻳﺞ‬
‫‪،‬اﻟرﻳﺎض‪٢٠٠٠ ،‬م‪،‬ص‪.٣٣‬‬
‫)‪ (٣‬ﻓﻼدﻳﻣﻳـ ــر دﻣﻔـ ــﺗش ‪:‬روﺳـ ــﻳﺎ اﻻﺗﺣﺎدﻳـ ــﺔ‪-‬إﺿـ ــﻔﺎء اﻟطـ ــﺎﺑﻊ اﻻﻧﺳـ ــﺎﻧﻰ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺗﻌﻠـ ــﻳم ‪،‬ﺗرﺟﻣـ ــﺔ ﺳـ ــﻧﺎء ﺳـ ــﻳد ﻣﺳـ ــﻌود ‪ ،‬ﻣﺳـ ــﺗﻘﺑﻠﻳﺎت ‪ ،‬ﻣﺟﻠـ ــد‪ ، ٢٧‬ﻋـ ــدد‪، ٤‬‬
‫دﻳﺳﻣﺑر‪ ، ١٩٩٧‬ص‪.٦٣١‬‬
‫)‪ (٤‬ﺗورﺳﻳن ﻫوﺳﻳن‪ :‬ﻓﻛرة اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪-‬أدوراﻫﺎ اﻟﺟدﻳدة و أزﻣﺗﻬﺎ اﻟﺣﺎﺿرة و ﺗﺣدﻳﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ‪ ،‬ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺎت ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد‪ ، ٢١‬اﻟﻌدد‪١٩٩١ ،٢‬م ‪ ،‬ص‪. ٢٠٩‬‬
‫)‪ (٥‬أﻳﺎن روا ‪ :‬اﻟﻣﻌﻠﻣون ﻓﻲ ﺑرﻳطﺎﻧﻳﺎ‪-‬أﻳﻬﺎ اﻟطﻼب اﻷﻋزاء إﻳﺎﻛم و اﻟﺗدرﻳس ‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ اﺣﻣد اﺑوزﻳد ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪ ،‬اﻟﻌدد‪، ٤٥‬ﻳﻧﺎﻳر ‪١٩٩٩‬م ‪،‬‬
‫ص ‪.٤٥‬‬
‫)‪ (٦‬آﻟﻳﺎت اﻟﺗﺧطﻳط اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻺﺻﻼح اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ وﺛﻳﻘﺔ ﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻣن اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص‪. ٣٣‬‬
‫‪(7) Janes , L . ; Op .Cit. ,p.3.‬‬

‫وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻧظﺎم اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ اﻟﻘطري ﻧﺟد أن ﻣن أﻫـم اﻷزﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ ﻳﺗﻌـرض ﻟﻬـﺎ اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ ﻓﻳـﻪ ﻫـو ﻗﺻـور‬
‫ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺳواء ﻛﺎن ذﻟك ﻣـن ﺣﻳـث ﻛـم اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت واﻟﺑﻳﺎﻧـﺎت اﻟﻣﺗـواﻓرة أو ﻛﻔـﺎءة اﻷﻓـراد اﻟﻣﺗﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻣـﻊ ﻫـذﻩ‬

‫‪٣١‬‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺷﻛﻝ ﻳؤﺛر ﻓﻲ ﻣدي ﺗوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧذر ﺑوﻗوع اﻷزﻣﺎت وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺳرﻋﺔ اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬـﺎ ﻗﺑـﻝ ان‬
‫ﻳزداد ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ )‪.(٥‬‬

‫وﻧﺟد ﻓﻲ ﻣﺻر أزﻣﺎت ﺗواﺟﻪ اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻣﺛـﻝ ﻗﺻـور اﻹدارة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳـﺔ ﻋـن ﻣواﻛﺑـﺔ اﻟﺗطـورات اﻟﺣﺎدﺛـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ‬
‫‪،‬وﻳزداد اﻟوﺿﻊ ﺳـؤا ﻓـﻲ اﻟﻣﻧـﺎﻫﺞ اﻟد ارﺳـﻳﺔ اﻟﺗـﻲ‬ ‫)‪(٦‬‬
‫وﺑﻌد أﺳﺎﻟﻳﺑﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ ﻋن ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗطورات اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‬
‫ﻟم ﺗﻌد ﺗواﻛب اﻟﺗطورات اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ وﻣﺷـﺎﻛﻝ اﻟﻣﻌﻠـم ﻣـن ﺳـؤ اﻷﻋـداد واﻟﺗـدرﻳب و ﺿـﻌف اﻟﻣرﺗﺑـﺎت واﻷﺑﻧﻳـﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳـﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﺻﻠﺢ ﻣـن ﺣﻳـث ﺗﻬﺎﻟـك ﻫـذﻩ اﻷﺑﻧﻳـﺔ وﺿـﻌف اﻹﻣﻛﺎﻧﻳـﺎت وﺿـﻌف اﻟﺗﻣوﻳـﻝ‪،‬وأزﻣـﺎت اﻟطـﻼب اﻟﺗـﻲ ﻟـم ﻳﻌـد‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٧‬‬
‫ﻟﻬﺎ ﻧﻬﺎﻳﺔ‬

‫‪ -٥‬أﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪:‬‬

‫ﺗﺗﻌدد اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺗﻛﻣن وراء اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳـﺔ وﻟﻌـﻝ اﻟﺳـﺑب ﻓـﻲ ذﻟـك ﻫـو ﺗﻌـدد اﻷطـراف وﻟـذﻟك‬
‫ﺳوف ﻧوﺿﺢ ﻋدة ﺗﻘﺳﻳﻣﺎت ﻷﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺔ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪- :‬‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﺗﻘﺳﻳم ﺧﺎﻟد ﻗدري واﻟﺣﻣﻼوي ﻷﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺔ‬
‫‪ ‬ﻋواﻣــﻝ ﻓﺷــﻝ ﻓــﻲ اﻟﺑﻳﺋــﺔ اﻟداﺧﻠﻳــﺔ ﻣﺛــﻝ اﻟﻔﺷــﻝ اﻟﺗﻛﻧوﻟــوﺟﻲ ﻓﺎﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ ﺗﻘــوم ﺑــدورﻫﺎ إﻋﺗﻣــﺎداً ﻋﻠــﻲ ﻧظــم‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺣدﻳﺛــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗــدﻋم ﺗﻘــدﻳم اﻟﺧدﻣــﺔ ‪ ،‬واﻟﻔﺷــﻝ اﻹﻧﺳــﺎﻧﻲ ﻓــﺎﻷﻓراد ﻫــم ﻣــن ﻳﺷــﻐﻠون اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ‬
‫وﻳﺗﺣﻛﻣون ﻓﻳﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﻔﺷﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻹداري ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﺎﻟﺗﻧظﻳم ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳـﺔ أو اﻟﻣﻧـﺎخ اﻟﺛﻘـﺎﻓﻲ‬
‫اﻟﺳــﺎﺋد ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟــذي ﻻ ﻳﺷــﺟﻊ ﻋﻠــﻲ إﺗﺧــﺎذ إﺟـراءات وﻗﺎﺋﻳــﺔ ﻣــن اﻷزﻣــﺎت ﻳــؤدي ﺑــدورﻩ إﻟــﻲ ﺟﻌــﻝ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋرﺿﺔ ﻟﻸزﻣﺎت‬
‫‪ ‬ﻋواﻣﻝ ﻓﺷﻝ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ وﻳﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﺳوء اﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑﻳن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﻋدم ﻛﻔﺎﻳﺗـﻪ ‪ ،‬وﻋـدم‬
‫ﻛﻔﺎﻳــﺔ وﻣﻼﺋﻣــﺔ اﻟﺑﻳﺋــﺔ ﻟﻣﺗطﻠﺑــﺎت اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ ‪ ،‬ﻣﺛــﻝ ﺗــوﻓر اﻟﻛﻬرﺑــﺎء أو اﻟﻣﻳــﺎﻩ أو ﻏﻳرﻫــﺎ ‪ ،‬وﻋــدم‬
‫ﻛﻔﺎﻳﺔ اﻟﻘواﻧﻳن واﻟﺗﺷرﻳﻌﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻔﺣـص وﻣراﻗﺑـﺔ اﻷﺧطـﺎر ﻓـﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ ‪ ،‬و ﻧﻘـص اﻟـوﻋﻲ ﺑـﻳن أﻓـراد‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻟﻠﺧطر اﻟﻣﻣﻛن اﻟﺗﻌرض ﻟﻪ‪ .‬و ﻳوﺿﺢ اﻟﺷﻛﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ ﻫذا اﻟﺗﻘﺳﻳم‪:‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (٥‬ﺣﺻﺔ ﻣﺣﻣد ﺻﺎدق‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص‪.. ٦‬‬
‫)‪ (٦‬ﻫﻧداوى ﺣﺎﻓظ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص‪. ٥‬‬
‫)‪ (٧‬أﻧظر‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺣﻣد ﺷﻣس اﻟدﻳن ‪ :‬ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺎ ﻳﺳﻣﻲ اﻟزواج اﻟﻌرﻓﻲ أﺳﺑﺎﺑﻬﺎ واﻵﺛﺎر اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻳﻬﺎ وﻛﻳﻔﻳﺔ ﻋﻼﺟﻬﺎ دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٢٣٨‬‬
‫‪ -‬رﺟب ﻋﻠﻳوة ﻋﻠﻲ ‪ :‬أﺳﺑﺎب رﺳوب اﻟطﻼب ﺑﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ – ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق ) دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ( ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.١٩٨‬‬
‫‪ -‬ﺣﺳﺎن ﻣﺣﻣد ﺣﺳﺎن ‪ :‬اﻟﻔﺎﻗد اﻟﻛﻣﻲ وﻋواﻣﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ) دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ( ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٣٢٩‬‬
‫)‪ (١‬اﻧظر‪:‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬ ‫‪ -‬ﺧﺎﻟد ﻗدري ‪ :‬اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ) اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم – اﻷﺳﺑﺎب ( ‪ ،‬اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﺳـﻧوي اﻟﺛﺎﻟـث ﻹدارة اﻷزﻣـﺎت واﻟﻛـوارث ‪ ،‬ﻛﻠﻳـﺔ اﻟﺗﺟـﺎرة ‪،‬‬
‫ﻋﻳن ﺷﻣس ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ ٤ – ٣ ،‬أﻛﺗوﺑر ‪١٩٩٨‬م ‪ ،‬ص ‪.٥٢١‬‬
‫‪ -‬ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي ‪ :‬اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٢٨‬‬

‫ﺷﻛﻝ رﻗم ) ‪( ٢‬‬

‫ﺗﻘﺳﻳم ﺧﺎﻟد ﻗدري واﻟﺣﻣﻼوي ﻷﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺔ‬

‫‪٣٢‬‬
 ‫ﻋواﻣﻝ اﻟﻔﺷﻝ ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟداﺧﻠﻳﺔ‬

‫وقائع بسيطة ومشكالت‬

‫الفشل التكنولوجي‬

‫ﺗﻔﺎﻋﻝ ﺑﻳن اﻟﻌواﻣﻝ‬ ‫الفشل التنظيمي‬

‫عوامل الفشل في البيئة الخارجية‬

‫الفشل اإلنساني‬
‫أزمات كبيرة‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺧﺎﻟد ﻗدري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص‪.٥٢١‬‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫أﻣﺎ ﺗﻘﺳﻳم ﺻﻼح ﻋﺑﺎس ﻷﺳﺑﺎب اﻵزﻣﺔ ﻓﻬو ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﻌواﻣــﻝ اﻟﺷﺧﺻــﻳﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺧــص أﻓ ـراد اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻣﻧﻬــﺎ ‪ :‬ﻋــدم إﻗﺗﻧــﺎع اﻷﻓ ـراد ﺑﻧﺷــﺎط اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﺷــﻛﻝ‬
‫ﻳﺳ ــﻠﺑﻬم اﻟﺣﻣ ــﺎس ﻓ ــﻲ أداﺋﻬ ــم وﻳﺣ ــوﻝ دون ﻗﻳ ــﺎﻣﻬم ﺑ ــدورﻫم اﻟﻣﻧﺷ ــود ‪ ،‬ﻋ ــدم وﺿ ــوح اﻟرؤﻳ ــﺔ ﻟﻠﻌ ــﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﺗﺑﺻرﻫم ﺑﺄﻫـداف اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ وأدوارﻫـﺎ ‪،‬و اﻟﺗﻐﻳـر ﻓـﻲ ﻣﺻـدر اﻟﺗوﺟﻳﻬـﺎت واﻟﺗﻌﻠﻳﻣـﺎت وﻫـذا ﻳظﻬـر آﺛـرﻩ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﺗﻧﻔﻳذ ‪ ،‬وﻋدم إﻧﺳﻳﺎب ﻗﻧوات اﻹﺗﺻﺎﻝ ووﺳﺎﺋﻝ إﺗﻣﺎﻣﻪ ﻣن ﻗﻣﺔ اﻟﺗﻧظﻳم إﻟﻲ ﻗﺎﻋدﺗـﻪ اﻷﻣـر اﻟـذي ﻳﺣـوﻝ‬
‫دون ﺳﻬوﻟﺔ ﺣرﻛﺔ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌواﻣــﻝ اﻟﻣوﺿــوﻋﻳﺔ وﻣﻧﻬــﺎ ‪ :‬ﻋــدم اﻟﺗﻘــدﻳر اﻟﺟﻳــد ﻟطﺑﻳﻌــﺔ اﻟﻧﺷــﺎط واﻟﺗﻣوﻳــﻝ ﻓــﻲ ﻗﻳﻣﺗــﻪ ﻓــﻲ ﻛﺛﻳــر ﻣــن‬
‫اﻷﺣﻳـﺎن وأﻳﺿـﺎً اﻹﺳــﺗﻬﺎﻧﺔ ﺑوﺳـﺎﺋﻝ اﻟﺗﻧﻔﻳــذ ‪ ،‬و ﺳـوء إﻋــداد ﺧطـﺔ ﺗﻧﻔﻳـذ اﻟﻧﺷــﺎط ذاﺗـﻪ وﺳــوء إﻋـداد ﺧطــﺔ‬
‫إدارة اﻷزﻣــﺎت ﻋﻧــد ﺣــدوﺛﻬﺎ ‪ ،‬و ﻋــدم وﺿــوح اﻻﺧﺗﺻﺎﺻــﺎت وﺷــﻳوع اﻟﻣﺳــﺋوﻟﻳﺎت ﻣــﻊ طــوﻝ ﻣــدة ﺗﻧﻔﻳــذ‬
‫اﻟﻌﻣــﻝ ‪ ،‬و ظﻬــور اﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻟﻌواﻣــﻝ واﻟظــروف أﺛﻧــﺎء ﺗﻧﻔﻳــذ اﻟﻌﻣــﻝ اﻟﺗــﻲ ﻟــم ﺗﻛــن ﻓــﻲ اﻟﺣﺳــﺑﺎن اﻷﻣــر‬
‫اﻟذي ﻳﺗﺳﺑب ﻓﻲ إرﺑﺎك اﻟﻌﻣﻝ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌواﻣــﻝ اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳــﺔ وﻣﻧﻬــﺎ ‪ :‬ﺿــﻳق ﺟﻣﻬــور اﻟﻣ ـواطﻧﻳن ﻣــن إﺟ ـراءات ﺗﻧﻔﻳــذ اﻟﻧﺷــﺎط وﻋــدم ﺗﺷــﺟﻳﻌﻪ ‪،‬‬
‫وﻋــدم ﺗﻬﻳﺋــﺔ اﻟ ـرأي اﻟﻌــﺎم ﻟﻧﺷــﺎط اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻣﻔﺎﺟــﺄة اﻟﺟﻣﻬــور ﻣﻣــﺎ ﻗــد ﻳﺳــﺑب إﻧﻌ ـدام ﺗﻌــﺎطف ٕواﻧﺳــﺟﺎم‬
‫اﻟﺟﻣﻬور ﻣﻊ اﻷﺣداث ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌواﻣــﻝ اﻹﻗﺗﺻــﺎدﻳﺔ وﻣﻧﻬــﺎ ‪ :‬زﻳــﺎدة ﺗﻛــﺎﻟﻳف ﻧﺷــﺎط اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ ﻣﻣــﺎ ﻗــد ﻳزﻳــد ﻣــن ﺣﺟــم اﻟﻣﻌﺎﻧــﺎة‬
‫اﻹﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬إﺳﺗﻧﻔﺎذ اﻟﺟﻬود اﻹدارﻳﺔ وﺗﻛرﻳﺳﻬﺎ ﻟﺧدﻣﺔ ﻧﺷـﺎط اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻋﻠـﻲ ﺣﺳـﺎب اﻷﻧﺷـطﺔ‬
‫اﻷﺧري ﻣﻣﺎ ﻗد ﻳﺗرﺗب ﻋﻠﻳﻪ أﺿرار ﺟﺳﻳﻣﺔ ﺑﺎﻟﻌدﻳد ﻣـن ﻣﺻـﺎﻟﺢ اﻟﺟﻣﻬـور اﻷﻣـر اﻟـذي ﻗـد ﻳﺗﺳـﺑب ﻣﻌـﻪ‬
‫ﺣدوث أزﻣﺔ‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﺻﻼح ﻋﺑﺎس ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ص ‪.٧٣ ، ٧٢‬‬

‫‪ ‬اﻟﻌواﻣــﻝ اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ وﻣﻧﻬــﺎ ‪ :‬ﻋــدم إﻟﻣــﺎم اﻟﻘــﺎﺋﻣﻳن ﺑﻧﺷــﺎط اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ ﺑــﺎﻟﻘواﻧﻳن واﻟﻠ ـواﺋﺢ اﻟﻣﻧﻔــذة‬
‫ﺑطﺑﻳﻌـﺔ اﻟﻧﺷـﺎط ﺳـواء ﻛﺎﻧـت ﻓﻧﻳـﺔ أو إدارﻳــﺔ أو ﺗﻧظﻳﻣﻳـﺔ ‪ ،‬و إﺧـﺗﻼف اﻟﻌـﺎدات واﻟﺗﻘﺎﻟﻳـد واﻟﺳـﻠوﻛﻳﺎت ﻣــﺎ‬

‫‪٣٣‬‬
‫ﺑﻳن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻧﺷﺎط ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺟﺎﻧب واﻟﺟﻣﻬور ﻣن ﺟﺎﻧب آﺧر اﻷﻣر اﻟذي ﻳﺗﺳـﺑب ﻓـﻲ ﺣـدوث‬
‫أزﻣﺔ‬

‫‪:‬‬ ‫وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻲ ﺗﻘﺳﻳم ﻛﺎري ‪ ،‬روﻧﺎﻟد ‪ Cary & Ronald‬ﻷﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺎت ﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫)‪(١‬‬

‫‪ ‬ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻐﻳر ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﺣﻳث أن طﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ داﺋﻣﺎً ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻐﻳر وﻟﻛن ﻫـذا اﻟﺗﻐﻳـر‬
‫ﻗــد ﻳﺗﺳــﺑب ﻓــﻲ ﺣــدوث أزﻣــﺎت ﺗﻧظﻳﻣﻳــﺔ ‪ ،‬ﺣﻳــث أن اﻟﺗﻐﻳــر ﻳﺣﺗــﺎج ﻣــن اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن إﻟــﻲ وﻗــت ﻣــن اﻟﺗﻛﻳــف‬
‫اﻷﻣر اﻟذي ﻗد ﻳﺗﺳﺑب ﻓﻲ ﺣدوث أزﻣﺎت ‪.‬‬

‫‪ ‬إﻫﻣــﺎﻝ اﻹﺷــﺎرات اﻟﺗــﻲ ﺗﻧــذر ﺑوﻗــوع أزﻣــﺔ وﺳــوء ﺗﻘــدﻳر اﻟﻣوﻗــف ﺳ ـواء ﻋــن ﻗﺻــد أو ﻏﻳــر ﻗﺻــد وﻋــدم‬
‫اﻟﺗﺣدﻳد اﻟﺳﻠﻳم ﻟﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺿﻌف اﻟﻘﻳﺎدة وﻋدم ﻗﻳﺎﻣﻬﺎ ﺑـﺎﻷدوار واﻟﻣﻬـﺎم اﻟﺗـﻲ ﺗوﻛـﻝ إﻟﻳﻬـﺎ ﻋﻠـﻲ اﻟوﺟـﻪ اﻟﻣطﻠـوب وﺳـوء إﺳـﺗﺧداﻣﻬم‬
‫ﻟﻠطﺎﻗﺎت اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻣﻌﻬم ‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺳﺑﺎب اﻹﺿﺎﻓﻳﺔ ﻟﻸزﻣﺎت ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺧﺎطﺋــﺔ ﻋﻧــدﻣﺎ ﺗﻛــون اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻏﻳــر ﻣﺗﺎﺣــﺔ أو ﻗﺎﺻ ـرة أو ﺑﻬــﺎ أﺧطــﺎء ﻓــﺈن ذﻟــك ﻳﻌﻧــﻲ‬
‫اﻹﺳﺗﻧﺗﺎج اﻟﺧﺎطﺊ واﻟﺗﻘﻳﻳم ﻏﻳر اﻟﺻـﺣﻳﺢ ﻟﻸﻣـور واﻟﺧطـﺄ ﻓـﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻗـد ﻳﻛـون ﻏﻳـر ﻣﺗﻌﻣـد أو ﻗـد‬
‫ﻓﺳــوء اﻟﻔﻬــم ﻋــﺎدة ﻳﻧﺷــﺄ ﻋــن اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻏﻳــر اﻟﻛﺎﻣﻧــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗــؤدي إﻟــﻲ‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﻳــﺄﺗﻲ ﻣــن اﻟــﻧظم اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳــﺔ‬
‫ﻗ اررات ﻏﻳر ﺻﺣﻳﺣﺔ )‪.(٣‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻔﺳــﻳر اﻟﺧــﺎطﺊ ﻟﻸﻣــور وﻳــﺄﺗﻲ ﻫــذا اﻟﺧﻠــﻝ ﻣــن اﻹﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻲ اﻟﺟواﻧــب اﻟوﺟداﻧﻳــﺔ أو اﻟﻌﺎطﻔﻳــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﺗﻔﺳــﻳر وﺗﻘﻳــﻳم اﻷﻣــور أﻛﺛــر ﻣــن اﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻲ اﻟﺟواﻧــب اﻟﻌﻘﻠﻳــﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻻﺳــﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻣﺻــﺎدر ﻏﻳــر‬
‫دﻗﻳﻘ ــﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت ﻓﻳ ــؤدي إﻟ ــﻰ ﻋ ــدم اﻟﺗﻘ ــدﻳر اﻟﺳ ــﻠﻳم ﻟﻧﻘ ــﺎط اﻟﻘ ــوة واﻟﺿ ــﻌف ﻟﻸطـ ـراف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ وﻋ ــدم‬
‫اﻟﻣوﺿوﻋﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ وﻣﺎ ﻳﻧطوي ﻋﻠﻳـﻪ ﻣـن ﻓـرص وﺗﻬدﻳـدات ﺣﻳـث أن اﻷزﻣـﺔ ﺗﺣﻣـﻝ‬
‫ﻣﻌﻬــﺎ ﻓرﺻـﺎً ﺟدﻳــدة ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﺗﺳــﺗﻔﻳد ﻣﻧﻬــﺎ ﻓــﻲ إﻋــﺎدة ﺑﻧــﺎء ﻧظﺎﻣﻬــﺎ وﺗطــوﻳر أداﺋﻬــﺎ وﻛــذﻟك ﺗﺣﻣــﻝ ﻣﻌﻬــﺎ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫ﺗﻬدﻳدات ﻗد ﺗﻧذر ﺑﻬدم ﺑﻧﺎءﻫﺎ وﺳﻘوط أرﻛﺎﻧﻪ وﺑﻳن ﻫذا وذاك ﻳﺟب اﻟوﻗوف واﻹﺳﺗﻔﺎدة‬

‫ـ ــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Ronald , J. & Cary , L. , Op . Cit . , p 202.‬‬

‫)‪ (٢‬ﺳﻌﻳد ﻳﺳن ﻋﺎﻣر ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٣٥٤‬‬

‫)‪ (٣‬اﻟﺳﻳد ﻋﻠﻳوة ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﻳﺎت ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.١٧ – ١٦‬‬
‫‪(4) Barry . E ; Financial Crises , Oxford University Press , U K , 2002 , p . 55.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺿﻐوط ﻓﻬﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﺗﺄﺻـﻠﺔ ﻓـﻲ ﻋـﺎﻟم اﻹدارة ﻓﻬﻧـﺎك ﺿـﻐوط ﺧﺎرﺟﻳـﺔ ﺗﺗﻣﺛـﻝ ﻓـﻲ اﻟﺗﻣوﻳـﻝ ‪ ،‬واﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﺔ‬
‫واﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻣﺛﻝ اﺳﺗﻌراض اﻟﻘوة وﺗﻌﺎرض اﻟﻣﺻـﺎﻟﺢ أﻣـﺎ اﻟﺿـﻐوط اﻟداﺧﻠﻳـﺔ واﻟﺗـﻲ ﻣﻧﻬـﺎ ﻣطﺎﻟـب‬

‫‪٣٤‬‬
‫اﻟﻣ ــوظﻔﻳن وﺗ ــداﺧﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت وﻧﻘ ــص اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳ ــﺎ وﻣﺷ ــﻛﻼت اﻟوﻗ ــت واﻟﻬﻳﺎﻛ ــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳ ــﺔ وﻗ ــد ﻳ ــﺄﺗﻲ‬
‫اﻟﺿﻐط ﻣن ﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﻋﻠﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟﻠﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻲ آراﺋﻬم )‪.(١‬‬
‫‪ ‬ﺿﻌف اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻟـذي ﻻ ﻳﻣﻠـك اﻟﺣـد اﻷدﻧـﻲ ﻣـن ﻣﻬـﺎرات اﻟﻘﻳـﺎدة أو اﻟـذي ﻳﻘـود إﻋﺗﻣـﺎداً‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟوﺟدان واﻟﻌﺎطﻔﺔ ﻓﻘط أو اﻟذي ﻳﻘود إﻋﺗﻣـﺎداً ﻋﻠـﻲ اﻟﺣـزم واﻟﺻـراﻣﺔ ﻓﻘـط ﻓﻬـو ﻳﻘـود اﻟﻣﻧظﻣـﺔ إﻟـﻲ‬
‫أزﻣــﺔ دون ﺷــك ﻓﺎﻟرﻋوﻧــﺔ ﻓــﻲ اﻹﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣــﺔ أو اﻟﺗﺻــرف ﻣﻌﻬــﺎ ﺑﺷــﻛﻝ ﻓﻳــﻪ ﻧــوع ﻣــن اﻟﺗﻬ ـوان ﻳﻘــود‬
‫ﻓﻬو ﻳﺟﻬﻝ إﺳﺗﻐﻼﻝ اﻟطﺎﻗـﺎت اﻟﺑﺷـرﻳﺔ واﻹﻣﻛﺎﻧـﺎت‬ ‫)‪(٢‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻼ ﺷك إﻟﻲ أزﻣﺎت أﺧري أﻛﺛر ﺧطورة‬
‫اﻟﻣﺎدﻳﺔ اﻟﻣوﺟودة ﻟدﻳﻪ ‪ ،‬وﻻ ﻳﺳﺗطﻳﻊ إﺳـﺗﻐﻼﻟﻬﺎ اﻹﺳـﺗﻐﻼﻝ اﻷﻣﺛـﻝ وﻳﺳـﺗﻐرق وﻗﺗـﺎً طـوﻳﻼً ﻟﻣﻌرﻓـﺔ ﻛﻳﻔﻳـﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻝ وﻛذﻟك ﻓﻬو ﻳﺟﻬﻝ أﻫﻣﻳﺔ وﺟود ﻧظﺎم ﻟﻺﻛﺗﺷﺎف اﻟﻣﺑﻛر ﻟﻺﺷﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗﻧذر ﺑوﻗوع أزﻣﺎت )‪.(٣‬‬
‫‪ ‬اﻟﺟﻣــود واﻟﺗﻛ ـرار ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﺣﺎﻟــﺔ ﻳﻌﺗﻣــد اﻷداء ﻋﻠــﻲ اﻟرﻛــود واﻹﻋﺗﻳــﺎد ﻋﻠــﻲ ﻧﻣــط ﻣﻌــﻳن ﺛﺎﺑــت وﻣﺗﻛــرر‬
‫ﻳﻧﺗظر ﻓﻳﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﺗﻧﻔرج اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻣن ﻧﻔﺳﻬﺎ أو ﻳﺣﺎوﻝ ﺣﻠﻬﺎ ﺑﺎﻟطرق اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ اﻟﻣﻌﺗﺎدة وﻫﻲ ﻣﺎ ﺗﺳﻣﻲ‬
‫ﺑﺎﻹﺟراءات اﻟﻧﻣطﻳـﺔ ﻟﻠﻌﻣـﻝ اﻟﺗـﻲ ﺗﺗﺻـف ﺑﻌـدم اﻟﻣروﻧـﺔ ﻓﻳـؤدي ذﻟـك إﻟـﻲ ﺣرﻣـﺎن اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣـن اﻟﺗﻛﻳـف‬
‫وﺗﺻﺑﺢ ﺗرﺑﺔ ﺧﺻﺑﺔ ﻟظﻬور اﻷزﻣﺎت )‪.(٤‬‬
‫‪ ‬ﻏﻳــﺎب أو ﺗﻌــﺎرض اﻷﻫــداف ﻓﻌﻧــدﻣﺎ ﻻ ﻳﺿــﻊ اﻟﻘﺎﺋــد أﻫــداﻓﺎً ﻣﺣــددة ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﻫــو ﺑــذﻟك ﻳﺿــﻳﻊ اﻟطﺎﻗــﺎت‬
‫اﻟﻣﺑذوﻟﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻫداف ﻫـﻲ اﻟﺗـﻲ ﺗﺣﻔزﻧـﺎ وﺗﺣرﻛﻧـﺎ ﻟﺑـذﻝ اﻟطﺎﻗـﺎت واﻷﻫـداف اﻟﻣﺗﻌﺎرﺿـﺔ ﺗﺣـدث‬
‫ﺗﺷﺗﻳﺗﺎً وﺗﺻﺑﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺣط ﻟﻸزﻣﺎت )‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺣﻠوﻝ اﻟﺳﻬﻠﺔ ﺣﻳث ﻳﺗطﻠب اﻟﺗﺻدي ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت اﻟﺟﻬد واﻟﻌﻘـﻝ واﻟﺗﻔﻛﻳـر وﻟـﻳس اﻟﺑﺣـث ﻋـن‬
‫ﺣﻠــوﻝ ﻧﻧﺗظرﻫــﺎ ﺗــﺄﺗﻲ ﻣــن ﺗﻠﻘــﺎء ﻧﻔﺳــﻬﺎ ﺑــﻝ اﻟﺑﺣــث واﻹﻫﺗﻣــﺎم ﻟﻠﺗﺻــدي ﻟﻬــذﻩ اﻷزﻣــﺎت ﻓﺎﻹﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻲ‬
‫اﻟﻐﻳــر او اﻹﻧﺗظــﺎر ﺑــﻼ ﻫــدف ﻻ ﻳﻘــود اﻟﻣﻧظﻣــﺔ إﻟــﻲ ﺣــﻝ ﻣﺷــﻛﻼﺗﻬﺎ ﺑــﻝ زﻳــﺎدة ﺗﺄﺛﻳرﻫــﺎ ٕواﺗﺳــﺎع ﻣﺟــﺎﻝ‬
‫اﻻزﻣﺔ )‪.(٦‬‬
‫‪ ‬اﻟﺷــﺎﺋﻌﺎت ﻓﻬــﻲ ﻣﻘــوﻻت ﺗﺗــردد ﺑــﻳن اﻟﻧــﺎس ﻗــد ﺗﻛــون ﻛﺎذﺑــﺔ وﻗــد ﺗﻛــون ﺟــزء ﻣــن اﻟﺣﻘﻳﻘــﺔ وﻟﻛــن ﻳﻛــون‬
‫أﺳﺎﺳﻬﺎ اﻟﻣﺑﺎﻟﻐﺔ واﻹدارة ﺗﺗﺣﻣﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺔ إﻧﺗﺷﺎر اﻟﺷﺎﺋﻌﺎت ﺣﻳث ﺗؤدي إﻟﻲ اﻹﻧﻬزاﻣﻳﺔ وﻋدم اﻟﺛﻘﺔ وﻫذا‬
‫ﻳؤدي ﺑدورﻩ إﻟﻲ أزﻣﺎت ﻋدﻳدة ﻗد ﺗﻣس ﺑﻌـض اﻷﻓـراد اﻟﻣﻠﺗـزﻣﻳن ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﺗـؤدي إﻟـﻲ اﻟﺗﺷـﻛﻳك أو‬
‫اﻟﻬدم ﻓﻲ أداﺋﻬم )‪.(٧‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻣﺻطﻔﻲ اﻟﺗﻬﺎﻣﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص‪٥٨، ٥٧‬‬
‫‪(2) Pickle , B. ; Small Business Managment , Wiley , United State Of America , 1996, p . 16.‬‬
‫)‪ (٣‬ﺳﻌﻳد ﻳﺳن ﻋﺎﻣر ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٣٥٤‬‬
‫)‪ (٤‬ﺧﺎﻟد ﻗدري ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٥٢١‬‬
‫)‪ (٥‬ﻣدﺣت أﺑو اﻟﻧﺻر ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٣٦٧‬‬
‫)‪ (٦‬ﻣدﺣت ﻋﺑﺎس ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٧٢‬‬
‫‪(7) Westeney , R . ; The Strategic Project Planing , Marcei Dekker , New Yourk , 2000 , p . 85.‬‬
‫‪ ‬ﺳــوء اﻹدارة ﻓــﺎﻹدارة ﺗﺣﺗــﺎج إﻟــﻲ اﻟﺧﺑ ـرة واﻟﺗــدرﻳب واﻹدارة اﻟﺗــﻲ ﺗ ارﻋــﻲ اﻟﻣﺗطﻠﺑــﺎت اﻟرﺋﻳﺳــﻳﺔ ﻟﻌﻧﺎﺻــر‬
‫اﻟﻧﺟــﺎح ﻳــؤدي ذﻟــك إﻟــﻲ اﻟﻔﺷــﻝ ﻓــﻲ إﺳــﺗﺛﻣﺎر اﻹﻣﻛﺎﻧــﺎت اﻟﺑﺷـرﻳﺔ واﻟﻣﺎدﻳــﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣــﺔ وﺗــؤدي إﻟــﻲ إﺻــدار‬
‫ﻗ ـ اررات ﻋﺷ ـواﺋﻳﺔ ﻓﻳﺗﺣــوﻝ اﻟﻛﻳــﺎن اﻹداري إﻟــﻲ ﻣﺻــدر ﻳﺷــﺟﻊ ﻋﻠــﻲ اﻹﻧﺣ ـراف واﻟﻔﺳــﺎد وﻳﻧــﺗﺞ ﻋــن ﻫــذا‬
‫‪٣٥‬‬
‫ﻣﺷﻛﻼت ﻋدﻳدة ﺗﺗراﻛم وﺗﺗﺣوﻝ إﻟﻲ أزﻣﺎت ﻓﻐﻳﺎب اﻟﺿﻣﻳر ﻣؤﺛر ﺟدا ﻓﻘد ﻳﺗﺑﻊ ﻓرد اﻟﻧظﺎم ﻷﻧﺔ ﻳﺧﺷـﻰ‬
‫‪ ،‬وﻳﺑﻳن اﻟﺷﻛﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ اﻷﺳﺑﺎب اﻹﺿﺎﻓﻳﺔ‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫اﻟﻌﻘﺎب وﻟﻛن ﻓﻲ ﻏﻳﺎب اﻟﻘﺎﻧون ﻻ ﻳﻘوم ﺑواﺟﺑﺎﺗﻪ‬

‫ﺷﻛﻝ رﻗم ) ‪( ٣‬‬

‫اﻷﺳﺑﺎب اﻹﺿﺎﻓﻳﺔ ﻟﻸزﻣﺎت‬

‫التفسير‬
‫الخاطئ‬
‫لألمور‬ ‫المعلومات‬
‫الضغوط‬ ‫الخاطئة‬

‫أسباب األزمة‬
‫ضعف‬ ‫طبقا ً للمدخل‬
‫المھارات‬ ‫اإلداري‬ ‫سوء‬
‫القيادية‬ ‫والسلوكي‬ ‫اإلدارة‬

‫الجمود‬
‫والتكرار‬ ‫الشائعات‬

‫غياب أو‬ ‫البحث عن‬

‫تعارض‬ ‫الحلول‬
‫األھداف‬ ‫السھلة‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬عبد الغني ھالل ‪،‬مرجع سابق ‪،‬ص ‪.٤٦‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻓﻬد ﺳﻌود ‪ :‬ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث‪ ،‬دورة ﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻓﻲ أﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٢٧‬‬

‫ﻫــذا وﻳـذﻛر أﺣﻣــد إﺑـراﻫﻳم أﺣﻣــد أن أﺳــﺑﺎب اﻷزﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﻳــﺔ ﻫــﻲ ﻋــدم ﺗواﻓــق ﻧظــم اﻟﺗﻌﻠــﻳم ﻣــﻊ ﺑﻳﺋﺗﻬــﺎ‬
‫وﻋــدم اﻟﺗواﻓــق ﻫــذا ﻣــن أﻫــم أﺳــﺑﺎﺑﻪ ‪ :‬اﻟﻔﻳﺿــﺎن اﻟطﻼﺑــﻲ ‪ ،‬واﻟــﻧﻘص اﻟﺣــﺎد ﻓــﻲ اﻟﻣ ـوارد اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ ‪ ،‬وﻋــدم ﻣﻼءﻣــﺔ‬
‫اﻟﻣﺧرج اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ ﻹﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ‪ ،‬وﺟﻣود ﻧظم اﻟﺗﻌﻠﻳم ﺑﺷﻛﻝ ﻳﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﺳﺗﺟﻳب ﺑﺑطﺊ ﺷدﻳد ﻟﻛﻲ ﺗﻼﺋم ﺑـﻳن‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫ظروﻓﻬﺎ اﻟداﺧﻠﻳﺔ واﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺟدﻳدة ‪ ،‬وﺟﻣود اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻋن إﺳﺗﻳﻌﺎب اﻟﻘوي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻣﺔ‬

‫‪٣٦‬‬
‫وأرﺟ ــﻊ ﺣﺎﻣ ــد ﻋﻣ ــﺎر اﻷزﻣ ــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﻣﺻ ــر إﻟ ــﻲ ‪ :‬أن اﻹﻧﻔ ــﺎق ﻋﻠ ــﻲ اﻟﺗﻌﻠ ــﻳم ﻣ ــﺎزاﻝ ﺿ ــﻌﻳﻔﺎً ‪ٕ ،‬واﻋﺗﻣ ــﺎد‬
‫اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﺗﺟﺎرب اﻟﺗرﺑوﻳﺔ اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ ﺑدون ﻓﺣص دﻗﻳق وﺑﻣﺎ ﻳﺗﻼءم ﻣـﻊ اﻷوﺿـﺎع اﻟﻌرﺑﻳـﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﻧﺑﺗت ﻓﻳﻬﺎ ‪ ،‬ﻏﻳﺎب اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻋن ﺗﻛوﻳن اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‬

‫وﻗد أرﺟﻊ أﺣﻣد إﺳـﻣﺎﻋﻳﻝ ﺣﺟـﻲ اﻷزﻣـﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳـﺔ إﻟـﻲ ‪ :‬اﻟﻘﺻـور اﻟـذاﺗﻲ وﻋـدم اﻟﻛﻔﺎﻳـﺔ وﻳظﻬـر ذﻟـك ﻓـﻲ ﻋـدم‬
‫ﺻﻼﺣﻳﺔ اﻟﻣﻧظوﻣﺎت اﻟﻔرﻋﻳﺔ ﻟﻠﺗﻌﻠﻳم ﻣن إدارة وﻣﻧﺎﻫﺞ وﻣﺑﺎﻧﻲ وﺗﺟﻬﻳزات وﻣﻌﻠم ﻏﻳر ﻣﻌـد اﻷﻋـداد اﻟـذى ﻳﺟﻌﻠـﻪ‬
‫ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬـﻪ ﺟﻣﻳـﻊ ﻣﻌوﻗـﺎت ﻋﻣﻠـﻪ ‪ ،‬واﻟـﻧﻘص ﻓـﻲ اﻟﻣـوارد ﺣﻳـث ﻧﺟـد ﻧﻘـص ﻓـﻲ اﻟﻣﺑـﺎﻧﻲ واﻟﺗﺟﻬﻳـزات ﻣﻣـﺎ‬
‫ﺣــﺎﻝ دون إﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧظوﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﻳ ـرات اﻟﻣﺣﻳطــﺔ ﺑﻬــﺎ ‪ ،‬أﻣــﺎ ﻓﻳﻣــﺎ ﻳﺧــص اﻹدارة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﻓﻳوﺿــﺢ‬
‫ﻋﻳوﺑﻬﺎ ﻓـﻲ اﻵﺗـﻲ ‪ :‬ﻋﻳـوب ﻓـﻲ اﻟﻣـدﻳرﻳن أﻧﻔﺳـﻬم و ﺗﺣﺗـﺎج ﻟﺗﺻـﻣﻳم ﻧظـم ﺟدﻳـدة ﻣﺗطـورة ﻓـﻲ اﻹﺧﺗﻳـﺎر واﻹﻋـداد‬
‫واﻟﺗدرﻳب واﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻣﻌﺎﻳﻳر ﻣوﺿوﻋﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻘـوﻳم ‪ ،‬وﻋﻳـوب ﻓـﻲ اﻟﺗﻧظـﻳم اﻹداري ‪ ،‬وﻋﻳـوب ﻓـﻲ اﻷﺳـﺎﻟﻳب‬
‫وﺗﺧﻠــف ﻓــﻲ اﻷدوات اﻹدارﻳــﺔ اﻟﻣﺳــﺗﺧدﻣﺔ وﺗﻠــك ﺗﺣﺗــﺎج إﻟــﻲ إﻋــداد ﻛ ـوادر ﻣﺗطــورة ﻣــن اﻹﺧﺻــﺎﺋﻳﻳن اﻟﻣــؤﻫﻠﻳن‬
‫ﻟﺗطﺑﻳــق اﻷﺳــﺎﻟﻳب اﻹدارﻳــﺔ اﻟﻣﺗطــورة ‪ ،‬وﻧﺟــد ﻧﺳــﺑﺔ ﻣﻠﺣوظــﺔ ﻣــن اﻟﻣــدﻳرﻳن ﻓــﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳــﺎ واﻟﻣﺳــﺗوي اﻷوﻝ ﻻ‬
‫‪.‬‬ ‫ﺗﻌﻠم ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﺗﺳﺗﺧدم اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻹدارﻳﺔ اﻟﻣﻼءﻣﺔ أم ﻻ ‪ ،‬ﻋدم وﺟود ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺳﺋوﻟﻳن ﺑﺈﺳﺗﻣرار‬
‫)‪(٣‬‬

‫وﻫﻛــذا ﻓﺎﻷزﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺻــر ﻛﻣــﺎ رأﻳﻧــﺎ ﺗﻌــود إﻟــﻲ أﺳــﺑﺎب ﻧﺣــن ﺻــﺎﻧﻌﻳﻬﺎ ﻓﺄﻣــﺎ ﻟﺳــوء اﻟﺗﻘــدﻳر ﺗــﺎرة أو‬
‫اﻹﻫﻣﺎﻝ واﻟﺗﻬﺎون ﻋن ﺣﻝ أﺻﻐر اﻟﺷرر ﺗﺎرة أﺧري وﺗرك اﻷﻣور إﻟﻲ أن ﻳزداد أﺛرﻫﺎ وﻳﺗﻔﺎﻗم ﻣـداﻫﺎ ﻓﺎﻹﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﻛرة ﻟﻸزﻣﺔ واﻹﻧﺗﺑﺎﻩ إﻟﻲ إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛرة ﺗﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﺣﻣﻲ ﻧظﺎﻣﻧﺎ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣـﻲ ﻣـن ﻛﺛﻳـر ﻣـن اﻷزﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ‬
‫ﻳﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻳﺔ أﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﺿروري اﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب أدارى ﻓﻌﺎﻝ ﻳﺣﺎوﻝ اﻟﺧروج ﺑـﺎﻹدارة ﻣـن داﺋـرة اﻟﺧﺳـﺎرة و ﺗﺣﻘﻳـق‬
‫ﺳرﻋﺔ ﻓـﻲ اﺳـﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷـﺎط اﻷﻣـر اﻟـذي ﻳﻔﻳـد اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺳـﻳطرة ﻋﻠـﻰ زﻣـﺎم اﻷﻣـور و اﻟﺑـدء ﻓـو اًر ﻓـﻲ ﻋﻣﻠﻳـﺔ‬
‫إﻋﺎدة اﻟﺑﻧﺎء‪ ،‬وﺑذﻟك ﺗﺳﺗطﻳﻊ ﻣواﺟﻬﺔ أزﻣﺎﺗﻬﺎ واﻟﺗطﻠﻊ اﻟﻰ ﺣﺎﺿر و ﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻓﺿﻝ ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬اﺣﻣد إﺑراﻫﻳم اﺣﻣد ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ – ﻣﻧظور ﻋﺎﻟﻣﻲ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص‪. ٦٤‬‬
‫)‪ (٢‬ﺣﺎﻣد ﻋﻣﺎر ‪ :‬ﻣزﻳد ﻣن اﻹﻧﻔﺎق أو ‪ ...‬اﻷﻧﻣﺎط ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪ ،‬ﻋدد‪ ، ٤١‬دﻳﺳﻣﺑر‪ ، ١٩٩٨‬ص ‪.٧٥:٧٠‬‬
‫)‪ (٣‬اﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ﺣﺟﻰ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٤٠٣، ٤٠٢‬‬

‫‪ -٦‬ﻣراﺣﻝ اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪:‬‬

‫إن اﻷزﻣﺔ ﺗﻣر ﺑدورة ﺣﻳﺎة ﻣﺛﻝ أي ﻛﺎﺋن ﺣﻲ ﻓﻬﻲ ظﺎﻫرة ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ‪ ،‬ﻟذا وﺟب ﻋﻠﻲ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‬
‫اﻹﺣﺎطﺔ ﺑﻬﺎ ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﺳرﻳﻊ اﻟﺗﻧﺑﻪ ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﻣن ﺑداﻳﺔ ظﻬورﻫﺎ أو ﺑﺗﻛوﻳن ﻋواﻣﻠﻬﺎ ﻛﺎن أﻗدر ﻋﻠﻲ ﻋﻼﺟﻬﺎ‬
‫واﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫وﻗد ﺗﻧﺎوﻝ ﻣدﺣت أﺑو اﻟﻧﺻر دورة ﺣﻳﺎة اﻷزﻣﺔ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬

‫‪٣٧‬‬
‫ﻳــري أن ﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻷزﻣــﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﺗــوﺣﻲ ﺑﻧــوع ﻣــن اﻟﺗطــﺎﺑق ﻣــﻊ اﻟﻧﻣــوذج اﻟﺑﻳوﻟ ـوﺟﻲ ﻟﻧﻣــو اﻟﻛــﺎﺋن اﻟﺣــﻲ وﺑــذﻟك‬
‫) ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺑﻝ اﻷزﻣﺔ (‬
‫) ظﻬور أو ﺣدوث اﻷزﻣﺔ (‬
‫) زﻳﺎدة ﺣدة اﻷزﻣﺔ (‬
‫) ﺗﻔﺎﻗم اﻷزﻣﺔ (‬
‫) ﻛﺳر ﺣدة اﻷزﻣﺔ (‬
‫) ﺗﻘﻠص وﺿﻌف اﻷزﻣﺔ (‬
‫) أﻓوﻝ اﻷزﻣﺔ – ﻣﺎ ﺑﻌد اﻷزﻣﺔ ( و ﻳوﺿﺢ اﻟﺷـﻛﻝ رﻗـم‬
‫ﺗﺣدد ﺣﻳﺎة اﻷزﻣﺔ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺑﻝ اﻟﻣﻳﻼد ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﺎ‬
‫ب‪-‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣﻳﻼد ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﺎ‬
‫ج‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﻣو ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﺎ‬
‫د‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺿﺞ ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﺎ‬
‫ه‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻹﻧﻛﺎر ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﺎ‬
‫و‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﻧﺣﺳﺎر واﻟوﻫن ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﺎ‬
‫ز‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣوت أو اﻟوﻓﺎة ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﺎ‬
‫)‪ (٤‬ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣﻝ‪:‬‬

‫& ‪ Jone‬ﻣ ارﺣــﻝ اﻷزﻣــﺔ‬ ‫وﻳﺗﻧــﺎوﻝ ﺟــون ‪ ،‬ﺑﻳﻛــﻝ ‪ ،‬اﺑراﻫﺎﻣﺳــون ‪Pickle & Abrahamson‬‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫أ‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻛﻣون واﻟﺳﻛون ‪ :‬ﺣﻳث ﺗﺑدأ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺑب اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗراﻛم دون أن ﻳﺷﻌر أﻓراد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟظﻬور ‪ :‬ﺣﻳث ﺗﻛﺗﻣﻝ اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺑدأ ﻓﻲ اﻟظﻬور ﻓﻲ ﺑؤرة اﻷﺣداث ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺗﺻــﺎﻋد ‪ :‬وﻓﻳﻬــﺎ ﺗزﻳــد ﺗﻔــﺎﻗم اﻷزﻣــﺔ وﺗﺄﺛﻳراﺗﻬــﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻋﻠــﻲ ﺟﻣﻳــﻊ اﻟﻧ ـواﺣﻲ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﺗزﻳــد ﻣــن‬
‫ﺣدﺗﻬﺎ ﻧﻘص اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻋدم دﻗﺗﻬﺎ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ واﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻳﻬـﺎ ‪ :‬ﺣﻳـث ﻳﺗوﻏـﻝ ﺻـﺎﻧﻊ اﻟﻘـرار ﻓـﻲ ﻋﻣـق اﻷزﻣـﺔ وﻳﻌﻣـﻝ ﻋﻠـﻲ اﻟﻘﺿـﺎء‬
‫ﻋﻠﻳﻪ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻣدﺣت أﺑو اﻟﻧﺻر ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٣٧٦ ، ٢٧٥‬‬

‫‪(2) See:‬‬
‫‪- Pickle , B . & Abrahamson , r . ; op . cit . , p . 340.‬‬
‫‪- Jone , c . ; Global management , Oxford , New Yourk , 2002 , p .51.‬‬
‫ﺷﻛﻝ رﻗم ) ‪( ٤‬‬
‫ﻣراﺣﻝ اﻷزﻣﺔ‬

‫مرحلة النضج‬
‫) مرحلة تفاقم األزمة (‬

‫‪ -٣‬مرحلة النمو‬ ‫‪ -٥‬مرحلة اإلنكسار‬

‫) مرحلة زيادة حدة األزمة (‬ ‫) مرحلة كسر حدة األزمة (‬
‫‪٣٨‬‬
 ‫‪ – ٢‬مرحلة الميالد‬ ‫‪ -٦‬مرحلة اإلنحسار‬
‫) ظھور أو حدوث األزمة (‬ ‫) مرحلة تقلص وضعف األزمة (‬

‫‪ -١‬ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺑﻝ اﻟﻣﻳﻼد‬ ‫)‪ (٢‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣوت أو اﻟوﻓﺎة‬

‫) ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺑﻝ اﻷزﻣﺔ (‬ ‫) ﻣرﺣﻠﺔ أﻓوﻝ اﻷزﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌد اﻷزﻣﺔ (‬

‫" ﻣراﺣﻝ اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺿوء ﻣراﺣﻝ اﻟﻧﻣو ﻟدي اﻟﻛﺎﺋن اﻟﺣﻲ "‬
‫اﻟﻣﺻدر‪:‬ﻣدﺣت أﺑو اﻟﻧﺻر ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٣٧٦‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎً ‪ :‬ﻣﺎﻫﻳﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫)‪ (٢‬اﻟﻧﺷﺄة اﻟﺗﺎرﻳﺧﻳﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬
‫ـر‬
‫ﻟﻘــد وﺟــدت إدارة اﻷزﻣــﺔ ‪ Crisis Management‬ﻓــﻲ اﻟﻣﻣﺎرﺳــﺔ ﻣﻧــذ ﻋﺻــور ﻣوﻏﻠــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻘــدم وﻛﺎﻧــت ﻣظﻬـ اً‬
‫ﻣــن ﻣظــﺎﻫر اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ اﻹﻧﺳــﺎﻧﻲ ﻣــﻊ اﻟﻣواﻗــف اﻟطﺎرﺋــﺔ أو اﻟﺣرﺟــﺔ اﻟﺗــﻲ واﺟﻬـت اﻹﻧﺳــﺎن ﻣﻧــذ أن ﺣــﺎوﻝ أن ﻳﺗﺣــدي‬
‫اﻟطﺑﻳﻌﺔ وﻏﻳرﻩ ﻣن اﻟﺑﺷـر وﻟـم ﻧﻛـن ﻧﻌرﻓﻬـﺎ ﺑطﺑﻳﻌـﺔ اﻟﺣـﺎﻝ ﺑﺄﺳـم إدارة اﻷزﻣـﺔ إﻧﻣـﺎ ﻛـﺎن ﻟﻬـﺎ ﻣﺳـﻣﻳﺎت أﺧـري ﻣﺛـﻝ ‪:‬‬

‫‪٣٩‬‬
‫ﺣﺳن اﻹدارة أو ﺑراﻋﺔ اﻟﻘﻳﺎدة ‪ ،‬ﻓﻣﻧذ أﻗدم اﻟﻌﺻور ﻟﺟﺄت اﻟﻘﺑﺎﺋﻝ ﺗﺣـت ﺿـﻐط اﻟﺣﺎﺟـﺔ إﻟـﻲ اﻟﺣﻠـوﻝ اﻟﻌﺑﻘرﻳـﺔ اﻟﺗـﻲ‬
‫ﺗﺣﻘق اﻟﻣﻌﺎدﻻت اﻟﺻﻌﺑﺔ )‪.(١‬‬

‫إﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺻطﻠﺢ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻘد ﻧﺷﺄ ﻓﻲ اﻷﺻﻝ ﻓﻲ أﺣﺷﺎء اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪Public- Management‬‬
‫‪،‬ﺣﻳــث ﻣﺎرﺳــﺗﻪ اﻟدوﻟــﺔ واﻟﻣﻧﺷــﺂت اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻣواﺟﻬــﺔ اﻟظــروف واﻷزﻣــﺎت اﻟطﺎرﺋــﺔ واﻟﻛ ـوارث اﻟﻌﺎﻣــﺔ‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﺑﺷــﻛﻝ ﺟﻳﻧــﻲ‬
‫اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ ﻣﺛﻝ اﻟزﻻزﻝ واﻟﻔﻳﺿﺎﻧﺎت واﻷوﺑﺋﺔ واﻟﺣراﺋق واﻟﻐﺎرات اﻟﺟوﻳﺔ واﻟﺣروب اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ )‪. (٣‬‬

‫ﻓﻘ ــد ﻛﺎﻧ ــت ﻫﻧ ــﺎك أﻛﺛ ــر ﻣ ــن ﺗﺟرﺑ ــﺔ ﻓ ــﻲ إدارة اﻷزﻣ ــﺎت ‪ :‬ﻓﺎﻟﺗﺟرﺑ ــﺔ اﻟروﻣﺎﻧﻳ ــﺔ ﺣﻳ ــث إﺳ ــﺗطﺎﻋت اﻷﻣﺑراطورﻳ ــﺔ‬
‫اﻟروﻣﺎﻧﻳــﺔ اﻟﻠﺟــوء إﻟــﻲ أﺳــﺎﻟﻳب اﻟﺣﻧﻛــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺳــﻣﻲ اﻵن ) إدارة اﻷزﻣــﺎت ( ﻟﻠﺣﻔــﺎظ ﻋﻠــﻲ ﻫــذﻩ اﻷﻣﺑراطورﻳــﺔ ﻣــن‬
‫اﻹﻧﻬﻳـﺎر وﻛـذﻟك اﻟﺗﺟرﺑـﺔ اﻷوروﺑﻳــﺔ ﻓﻘـد إﺳـﺗطﺎع ﻗـﺎدة اﻟﻧﻣﺳــﺎ ٕواﻧﺟﻠﺗـ ار اﻟﺗﻌﺎﻣـﻝ ﻣـﻊ أطﻣــﺎع ﻧـﺎﺑﻠﻳون وﻛﻔﻠـت ﻷوروﺑــﺎ‬
‫اﻟﺳــﻼم ﻣــن ﻋــﺎم ‪ ١٨١٤‬إﻟــﻲ ‪١٩١٤‬م وأطﻠــق ﻋﻠﻳــﻪ ﻗــرن اﻟﺳــﻼم اﻷوروﺑــﻲ وﻫﻛــذا ﻓﺈﺳــﺗﺧدام أﺳــﺎﻟﻳب ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻲ‬
‫اﻟﻣواﻗف اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻟواﻋﻳﺔ ﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻲ اﻟﻣواﻗف اﻟﻣﺗﺄزﻣﺔ ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﻳﻘوم ﺑﻪ أﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ )‪.(٤‬‬

‫ﺛــم ﺗﺑﻠــورت ﻣﻌــﺎﻟم ﻫــذا اﻷﺳــﻠوب وﺗﺣــوﻝ إﻟــﻲ ﻧﻣــط ﻣﺗﻛﺎﻣــﻝ ﻳﺳــﻣﻲ إدارة اﻷزﻣــﺎت ﻳﻌﻣــﻝ ﻛوﺣــدة وظﻳﻔﻳــﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟــﺔ‬
‫ﻣوﺿـوﻋﺎت ﻣﺣـددة ﻫـﻲ اﻷزﻣـﺎت واﻟﻣﺷــﺎﻛﻝ اﻟﺻـﻌﺑﺔ وﻟـﻪ آﻟﻳﺎﺗـﻪ اﻟﻣﻣﻳـزة ﻓــﻲ ﻣواﺟﻬـﺔ اﻷزﻣـﺎت اﻟﻣﺗﻌـددة واﻟﻣﺗﻌﺎﻗﺑــﺔ‬
‫واﻟﻣﺗزاﻣﻧﺔ )‪.(٥‬‬

‫وﻟﻘﻲ ﺑﻌد ذﻟك أﺳـﻠوب إدارة اﻷزﻣـﺔ اﻫﺗﻣﺎﻣـﺎ واﺳـﻌﺎً ﻣـن ﺟﺎﻧـب ﻋﻠﻣـﺎء اﻹدارة ﻓـﻲ ﻣﺟـﺎﻻت اﻟﺣﻳـﺎة اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﻟﻠﺗﻐﻠـب‬
‫ﻋﻠﻲ اﻷزﻣـﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﺳواء ﻓﻲ اﻟﺳﻳﺎﺳـﺔ أو اﻻﻗﺗﺻﺎد أو ﻏﻳرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﺟﺎﻻت ‪ .‬وﻫﻛذا أﺻﺑﺢ‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻋﺑﺎس رﺷدي اﻟﺻﺎوي ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪٥١‬‬
‫‪(2) Ritchie , B .; Business Risk Management , Chapman Halt , New Yourk , 1998 , p . 90.‬‬
‫)‪ (٣‬ﻧﺑﻳﻝ إﺳﻣﺎﻋﻳﻝ رﺳﻼن " ﻣﻧﻬﺞ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻹدارة ‪،‬اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ، ٢٧‬ﻳﻧﺎﻳر ‪ ١٩٩٤‬م ‪ ،‬ص ‪٢٢‬‬
‫)‪ (٤‬ﻋﺑﺎس رﺷدي اﻟﻌﻣﺎري ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ص ‪٥٥ ، ٥٤‬‬
‫‪(5) Ritchie , B .; op . , cit . , p . 115.‬‬

‫ﻷﺳــﻠوب إدارة اﻷزﻣــﺔ أﻫﻣﻳــﺔ ﻗﺻــوي ﻓــﻲ اﻟﺗﻐﻠــب ﻋﻠــﻲ اﻟﻣواﻗــف اﻟﺻــﻌﺑﺔ اﻟﻣﺗﺄزﻣــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــف ﺣﺟــر ﻋﺳـرة أﻣــﺎم‬
‫اﻹدارة ‪.‬‬

‫وﻗد ﺗطـور اﻟﺑﺣـث ﻓـﻲ ﻣﺟـﺎﻝ ﻧظرﻳـﺔ إدارة اﻷزﻣـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻌﺷـرﻳن ﺳـﻧﺔ اﻷﺧﻳـرة ﻣـن اﻟﻘـرن اﻟﺗﺎﺳـﻊ ﻋﺷـر ﻣـن ﺧـﻼﻝ‬
‫اﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻟد ارﺳــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﺣﻠــﻝ اﻟﻌدﻳــد ﻣــن ﺣــﺎﻻت اﻷزﻣــﺎت وﻣﻼﺣظــﺔ اﻟﻣواﻗــف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻓﻘــد ﺗﻧﺎوﻟﻬــﺎ ﺑﻌــض‬
‫اﻟﻌﻠﻣﺎء ﺑﻣدﺧﻝ د ارﺳـﺔ اﻟﺣﺎﻟـﺔ وﻣـﻧﻬم ﻫوﻟوﺷـﺎ ‪ ،١٩٨٨‬اﻟﻠﻳﺳـون ‪Holusha 1988 , Allison 1981 ١٩٨١‬‬
‫وآﺧـرون ﺗﻧﺎوﻟوﻫـﺎ ﺑﺎﻟﻣـدﺧﻝ اﻟﻣﻘـﺎرن وﻣـﻧﻬم ﻣﻳﻠﻠـر ‪ ، ١٩٨٨‬ﺑﻳـرو ‪Miller 1988 , Perrow 1984 ١٩٨٤‬‬
‫وآﺧـرون ﺗﻧﺎوﻟوﻫـﺎ ﺑﺎﻟﻣـدﺧﻝ اﻟﺗﺟرﻳﺑـﻲ وﻣـﻧﻬم ﻣﻳﺗـروف ‪ ،‬ﻓﻳﻧـك ‪ Fink 1986 , Mitroff ١٩٨٦‬وﻫﻛـذا ﻓـﺈن ﻧﻣـو‬
‫ﻣﺟﺎﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﺣﻘق ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻷﺑﺣﺎث واﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ )‪.(١‬‬
‫‪٤٠‬‬
 ‫)‪ (٣‬ﻣﻔﻬوم إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬
‫أن إدارة اﻷزﻣﺔ ﻛﺣﻘﻝ أﻛﺎدﻳﻣﻲ ﺑرزت ﻓﻰ أﺣﺿﺎن اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ واﻟﺳﻳﺎﺳـﻳﺔ وﻧﺗﻳﺟـﺔ ﻟـذﻟك ﻓـﺈن‬
‫ﺗﻌرﻳف ﻫذا اﻟﻣﺻطﻠﺢ ﻳﺧﺗﻠف ﺑـﺈﺧﺗﻼف اﻹطـﺎر اﻷﻛـﺎدﻳﻣﻲ اﻟـذي ﻳـﺗم اﻟﺗﻌرﻳـف ﻣـن ﺧﻼﻟـﻪ ﻓﻘـد رﻛـز اﻟـﺑﻌض ﻋﻠـﻲ‬
‫ﻧﻘطﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار ٕواﺗﺧﺎذﻩ وأﻫﻣﻳﺔ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع واﻟﺑﻌض اﻵﺧر رﻛـز ﻋﻠـﻲ ﻛﻳﻔﻳـﺔ اﻹﺳـﺗﻔﺎدة ﻣـن إﻳﺟﺎﺑﻳـﺎت اﻷزﻣـﺔ‬
‫واﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن آﺛﺎرﻫﺎ اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ وﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻋرض ﻟﻬذﻩ اﻵراء ‪.‬‬

‫أ‪ -‬ﺗﻌرﻳﻔﺎت رﻛزت ﻋﻠﻲ اﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺎت وﺗﺟﻧب اﻟﺳﻠﺑﻳﺎت ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﻔﻬـــوم إدارة اﻷزﻣـــﺔ ﻋﻧـــد اﻟﺣﻣـــﻼوي وﻣﻧـــﻲ ﺻـــﻼح اﻟـــدﻳن ‪ :‬وﻫــﻲ " ﻋﻣﻠﻳــﺔ إدارﻳــﺔ ﻣﺳــﺗﻣرة ﺗﻬــﺗم ﺑــﺎﻟﺗﻧﺑوء‬
‫ﺑﺎﻷزﻣــﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠــﺔ ﻋــن طرﻳــق اﻻﺳﺗﺷــﻌﺎر ورﺻــد اﻟﻣﺗﻐﻳ ـرات اﻟﺑﻳﺋﻳــﺔ اﻟداﺧﻠﻳــﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ اﻟﻣوﻟــدة ﻟﻸزﻣــﺎت‬
‫وﺗﻌﺑﺋــﺔ اﻟﻣ ـوارد واﻹﻣﻛﺎﻧــﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣــﺔ ﻟﻣﻧــﻊ أو اﻹﻋــداد ﻟﻠﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ اﻷزﻣــﺎت ﺑــﺄﻛﺑر ﻗــدر ﻣﻣﻛــن ﻣــن اﻟﻛﻔــﺎءة‬
‫واﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ وﺑﻣﺎ ﻳﺣﻘق أﻗﻝ ﻗدر ﻣﻣﻛن ﻣن اﻷﺿرار ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻟﺑﻳﺋﺔ ﻣﻊ ﺿﻣﺎن اﻟﻌودة إﻟﻲ اﻷوﺿـﺎع‬
‫اﻟطﺑﻳﻌﻳــﺔ ﻓــﻲ أﺳــرع وﻗــت وﺑﺄﻗــﻝ ﺗﻛﻠﻔــﺔ ﻣﻣﻛﻧــﺔ ﻣــﻊ ﺿــرورة د ارﺳــﺔ أﺳــﺑﺎب اﻷزﻣــﺔ ﻻﺳــﺗﺧﻼص اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻟﻣﻧــﻊ‬
‫ﺣــدوﺛﻬﺎ و ﺗﺣﺳــﻳن طــرق اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣﻌﻬــﺎ ﻣﺳــﺗﻘﺑﻼً ﻣــﻊ ﻣﺣﺎوﻟــﺔ ﺗﻧظــﻳم اﻟﻔﺎﺋــدة اﻟﻧﺎﺗﺟــﺔ ﻋﻧﻬــﺎ إﻟــﻲ أﻗﺻــﻲ درﺟــﺔ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﻣﻣﻛﻧﺔ "‬

‫‪ ‬وﻳرى طﺎﻫر أﺑو اﻟﻔﺗوح ‪ :‬أن إدارة اﻷزﻣﺔ وﻫﻲ " ﻧظﺎم ﻳﺳﺗﺧدم ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﻣن أﺟـﻝ ﺗﺟﻧـب ﺣـدوﺛﻬﺎ‬
‫واﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻠﺣﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﻻ ﻳﻣﻛن ﺗﺟﻧﺑﻬﺎ ٕواﺟراء اﻟﺗﺣﻔﻳزات ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن اﻟﺗﻧﺑوء ﺑﺣدوﺛﻬﺎ‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Ronald , D . & Cary , L . ; op . cit. , p 34.‬‬
‫ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي ‪ ،‬ﻣﻧﻲ ﺻﻼح اﻟدﻳن ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.١١٩‬‬ ‫)‪(٢‬‬

‫ﻓﻬو ﻧظﺎم ﻳطﺑق ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻻت اﻟطﺎرﺋﺔ ﻋﻧد ﺣدوﺛﻬﺎ ﻟﻠﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﺗﺧﻔﻳف أو اﻟﺣد ﻣن‬
‫آﺛﺎرﻫﺎ اﻟﺗدﻣﻳرﻳﺔ " )‪.(١‬‬

‫‪ ‬وﻳرى روﺑرت ‪ : Robert‬أن إدارة اﻷزﻣﺔ ﻫـﻲ " ﻋﺑـﺎرة ﻋـن ﻧظـﺎم ﻳﺳـﺗﺧدم ﻟﻠﺗﻌﺎﻣـﻝ ﻣـﻊ اﻷزﻣـﺎت ﻣـن أﺟـﻝ‬
‫ﺗﺟﻧــب ﺣــدوﺛﻬﺎ واﻟﺗﺧطــﻳط ﻟﻠﺣــﺎﻻت اﻟﺗــﻲ ﻻ ﻳﻣﻛــن ﺗﺟﻧﺑﻬــﺎ ٕواﺟـراء اﻟﺗﺣﺿــﻳرات ﻟﻸزﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﻳﻣﻛــن اﻟﺗﻧﺑــوء‬
‫ﺑﺣــدوﺛﻬﺎ وﻫــو ﻧظــﺎم ﻳطﺑــق ﻟﻠﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ ﻫــذﻩ اﻟﺣــﺎﻻت اﻟطﺎرﺋــﺔ ﻋﻧــد ﺣــدوﺛﻬﺎ ﺑﻐــرض اﻟــﺗﺣﻛم ﻓــﻲ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ‬
‫واﻟﺗﺧﻔﻳف أو اﻟﺣد ﻣن آﺛﺎرﻫﺎ اﻟﺗدﻣﻳرﻳﺔ " )‪.(٢‬‬

‫‪٤١‬‬
‫‪ ‬وﻳــرى ﻣﺗــروف و ﺑﻳرﺳــون ‪ : Mitroff & Pearson‬أن اﻷزﻣــﺔ " ﻫــﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﺿــﻣن ﺧﻣــس‬
‫ﻣراﺣﻝ أﺳﺎﺳﻳﺔ ﻫﻲ إﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛر واﻹﺳﺗﻌداد واﻟﺗﺄﻫب ﻟﻠوﻗﺎﻳﺔ ﻣن اﻷزﻣﺔ ٕواﺣﺗـواء اﻟﺧطـر‬
‫واﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن اﻵﺛﺎر اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ وزﻳﺎدة اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺎت ٕواﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط وﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺗﻌﻠم ٕواﻛﺗﺳﺎب اﻟﺧﺑرة " )‪.(٣‬‬

‫ب ‪ -‬ﺗﻌرﻳﻔﺎت رﻛزت ﻋﻠﻲ ﺻﻧﻊ ٕواﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻳـــرى ﺻـــﻼح اﻟـــدﻳن ﻓـــوزي ‪ :‬أن إدارة اﻷزﻣ ــﺔ " ﺗﻌﻧ ــﻲ ﻛﻳﻔﻳ ــﺔ ﻣواﺟﻬ ــﺔ اﻷزﻣ ــﺔ واﻟﺗﻐﻠ ــب ﻋﻠﻳﻬ ــﺎ ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ‬
‫إﺳﺗﻳﻌﺎﺑﻬﺎ أو اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ أو إﻣﺗﺻﺎﺻﻬﺎ أو اﻹﺟﻬﺎز ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ إﺣﺗواﺋﻬـﺎ أو ﺗﻔرﻳﻐﻬـﺎ ﻣـن ﻣﺿـﻣوﻧﻬﺎ‬
‫‪ ،‬وﻛﻝ ذﻟك ﻻ ﻳـﺄﺗﻲ إﻻ ﻣـن ﺧـﻼﻝ إﺗﺧـﺎذ ﻗـرار ﺳـﻠﻳم ﻣﻧﺎﺳـب ﻟﻠﺗﻌﺎﻣـﻝ ﻣـﻊ‬ ‫)‪(٤‬‬
‫أو ﺗﻔﺗﻳﺗﻬﺎ أو ﺗدﻣﻳرﻫﺎ داﺧﻠﻳﺎً "‬
‫اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬وﻳرى ﺳﻳﻣن ‪ : Simon‬أن إدارة اﻷزﻣﺔ " ﻫﻲ ﻧﺷﺎط ﻫﺎدف ﻳﻘـوم ﻋﻠـﻲ اﻟﺑﺣـث واﻟﺣﺻـوﻝ ﻋﻠـﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت‬
‫اﻟﻼزﻣــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻣﻛــن اﻹدارة ﻣــن اﻟﺗﻧﺑــوء ﺑﺄﻣــﺎﻛن ٕواﺗﺟﺎﻫــﺎت اﻷزﻣــﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌــﺔ ٕواﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـرار اﻟﻣﻧﺎﺳــب ﻟﻠﺗﻌﺎﻣــﻝ‬
‫ﻣﻌﻬﺎ " )‪. (٥‬‬

‫‪ ‬وﻳرى وﻳﻠﻳﺎم ‪ : William‬أن إدارة اﻷزﻣﺔ " ﻫﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻹﺟراءات أو اﻟﻘـ اررات اﻟﻬﺎدﻓـﺔ إﻟـﻲ اﻟﺳـﻳطرة ﻋﻠـﻲ‬
‫اﻷزﻣﺔ أو اﻟﺣد ﻣن ﺗﻔﺎﻗﻣﻬﺎ ﺣﺗﻲ ﻻ ﻳﻧﻘﻠب زﻣﺎﻣﻬﺎ ﻣؤدﻳﺔ إﻟﻲ ﻧﺷوب أزﻣﺎت ﻻ ﻧﺳﺗطﻳﻊ اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻓﻬﻲ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻣن اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻲ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺣﻳوﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺣﻣﺎﻳﺗﻬﺎ " )‪.(٦‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬طﺎﻫر أﺑو اﻟﻔﺗوح ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٥٣‬‬
‫)‪(2‬‬ ‫‪Robert , F . ; Crisis Management – Ateam Approach , AMA , New Yourk , 1983 , p .8.‬‬
‫)‪(3‬‬ ‫‪Mitroff , I . & Pearson , c . ; Programs Frame Work and Services , center for crisismanagement , 1991 ,‬‬
‫‪p .13 -15.‬‬
‫)‪ (٤‬ﺻﻼح اﻟدﻳن ﻓوزي ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺑﻲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ ، ١٩٩٨ ،‬ص ‪. ٤٣١‬‬
‫)‪(5‬‬ ‫‪Siman , p ; op . cit , p .55.‬‬
‫)‪(6‬‬ ‫‪Williams , B .; Decade Of Decision , Berkeley , Los Angelos , University of California press , 1977 ,‬‬
‫‪p .35 .‬‬
‫‪ ‬وﻳرى ﺑروان ‪ : Brown‬أﻧﻬﺎ " أﺳﻠوب إداري ﻳﺣﻘق ﺗﺳوﻳﺔ وﻣواﺟﻬﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ﺑطرﻳﻘﺔ ﻣرﻧﺔ ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﻛﻔـﻝ ﻋـدم‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫اﻟوﺻوﻝ ﺑﻬﺎ إﻟﻲ ﻣرﺣﻠﺔ أﻛﺛر ﺧطورة ﺑﺈﺗﺧﺎذ ﻗرار ﺳﻠﻳم ﻳﻘﻠﻝ اﻷﺿرار اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻷﻓراد "‬

‫)‪ (٤‬إدارة اﻷزﻣﺔ واﻹدارة ﺑﺎﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪ Crisis‬واﻹدارة ﺑﺎﻷزﻣ ـ ــﺔ‬ ‫ﻗـ ــد ﻳﺣـ ــدث ﻣـ ــزج أو ﺧﻠـ ــط ﺑـ ــﻳن أﺳـ ــﻠوب إدارة اﻷزﻣـ ــﺔ )‪Management (CM‬‬
‫)‪ Management By Crisis (MBC‬ﻟــذا وﺟــب أن ﻧوﺿــﺢ ﻣــﺎ ﻫــو ﺑﺎﻟﺿــﺑط اﻟﻔــرق ﺑﻳﻧﻬﻣــﺎ ‪ ،‬واﻷوﻟــﻲ ﻛﻣــﺎ‬
‫وﺿــﺣﻧﺎ ﻣــن ﻗﺑــﻝ ﺗﺧــﺗص ﺑﺎﻷﺳــﻠوب أو اﻟﻛﻳﻔﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﻧﺗﻌﺎﻣــﻝ ﺑﻬــﺎ ﻣــﻊ اﻷزﻣــﺔ ﻟﻺﺳــﺗﻔﺎدة ﻣــن إﻳﺟﺎﺑﻳﺎﺗﻬــﺎ واﻟﺣــد ﻣــن‬
‫ﺳﻠﺑﻳﺎﺗﻬﺎ أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻺدارة ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﻓﻬﻲ ﻛﻣﺎ ﺳﻧري ‪:‬‬

‫‪٤٢‬‬
 ‫أ ‪ -‬ﻣﻔﻬوم اﻹدارة ﺑﺎﻷزﻣﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻌﻧــﻲ ﺗﺻــدﻳر اﻷزﻣــﺎت وﻣﺣﺎوﻟــﺔ ﺧﻠﻘﻬــﺎ ٕواﻓﺗﻌﺎﻟﻬــﺎ ﻓﻬــﻲ ﻧــوع ﻣــن ﺻــﻧﺎﻋﺔ اﻷزﻣــﺔ ‪ ،‬ﺗﻘــوم ﻋﻠــﻲ إﻓﺗﻌــﺎﻝ اﻷزﻣــﺔ‬
‫‪ ،‬ﻓﻬــﻲ إدارة ﺳــﺎﻛﻧﺔ ﺗﻧﻔﻌــﻝ ﻣــﻊ اﻷزﻣــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗواﺟــﻪ‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ٕواﻳﺟﺎدﻫــﺎ ﻛوﺳــﻳﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳــق أﻫــداف ﻣﻌﻳﻧــﺔ ﻟﺻــﺎﻧﻊ اﻷزﻣــﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻫﻲ إدارة وﻗﺗﻳﻪ ﺗﺑدأ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ وﺗﻧﺗﻬﻲ ﺑﺈﻧﺗﻬﺎﺋﻬﺎ‬

‫وﺗﺣدث إدارة اﻷزﻣـﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳـق أﻫـداف ﻣﻌﻳﻧـﺔ ﻟﺻـﺎﻧﻊ اﻷزﻣـﺔ أو ﺗﻛـون ﻧﺗﻳﺟـﺔ اﻹرﺗﺟـﺎﻝ وﺳﻳﺎﺳـﺔ رد اﻟﻔﻌـﻝ وﻏﻳـﺎب‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ظﻝ ظروف ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد وﺗﻐﻳﻳب اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ واﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ إﺳﻠوب اﻹدارة ﻳوم ﺑﻳوم‬

‫ب – ﺷروط ﻧﺟﺎح اﻹدارة ﺑﺎﻻزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(٥‬‬
‫ﻳﺿﻊ ﻋﺑﺎس رﺷدي اﻟﻌﻣﺎري ﺷروط ﺟوﻫرﻳﺔ ﻟﻧﺟﺎح اﻹدارة ﺑﺎﻷزﻣﺎت وﻣن أﻫﻣﻬﺎ‬
‫‪ ‬وﺟود ﺗﻔﺎوت ﻛﺑﻳر ﻓﻲ ﻣﻳزان اﻟﻘـوي ﻟﺻـﺎﻟﺢ ﻣـدﺑر اﻷزﻣـﺔ ﻣﻣـﺎ ﻳﺿـطر اﻟﻣﺳـﺗﻬدف ﺑﻬـﺎ إﻟـﻲ اﻟﺗﺳـﻠﻳم ﺑﻣطﺎﻟﺑـﻪ‬
‫ﺗﺟﻧﺑﺎً ﻟﺻراع ﻳﻌرف اﻷﺧﻳر ﻧﺗﻳﺟﺗﻪ ﻣﺳﺑﻘﺎً ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻓـﻲ ﺣﺎﻟــﺔ ﻋــدم وﺟــود ﻓــﺎرق ﺟـوﻫري ﺑــﻳن ﻗــوي اﻟطـرﻓﻳن ﻓــﺈن ﻋﻠـﻲ ﻣــدﺑر اﻷزﻣــﺔ أو ﻣﻔﺗﻌﻠﻬــﺎ أن ﻳﻘﻧــﻊ اﻟطــرف‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑﻬﺎ ﺑﻘدرﺗﻪ ﻋﻠﻲ ﺗﻛﺑﻳدﻩ ﺧﺳﺎﺋر ﻓﺎدﺣﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم إذﻋﺎﻧﻪ ٕواﻧﻪ ﻣـن اﻟﺧطـورة ﺑﻣﻛـﺎن أن ﻳﻛﺗﺷـف‬
‫اﻷﺧﻳر أن اﻷوﻝ ﻟﻳس ﺟﺎداً ﻓﻲ ﺗﻬدﻳدﻩ أو ﻟﻳﺳت ﻟدﻳﻪ اﻟﻘوي اﻟﻛﺎﻓﻳﺔ ﻟﺗﻧﻔﻳذﻩ إذ ﻳﻘﻊ ﻣـدﺑر اﻷزﻣـﺔ ﺿـﺣﻳﺔ ﻟﻬـﺎ‬
‫‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Brown , A . ; Crisis Management , M C Hall , London , 2001 , p 12.‬‬
‫)‪ (٢‬ﺻﻼح اﻟدﻳن ﻓوزي ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٤٣١‬‬
‫‪(3) Seital , M . ; OP. Cit ., p .15.‬‬
‫ﻣﺻطﻔﻲ اﻟﺗﻬﺎﻣﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٥٨‬‬ ‫)‪(٤‬‬

‫ﻋﺑﺎس رﺷدي اﻟﻌﻣﺎري ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٥٠ ، ٤٩‬‬ ‫)‪(٥‬‬

‫‪ ‬اﻟﻬدف اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻺدارة ﺑﺎﻷزﻣـﺔ ﻋـدم ﺗﺻـﻌﻳد اﻷزﻣـﺔ إﻟـﻲ اﻟﺣـد اﻟـذي ﻳﺣوﻟﻬـﺎ إﻟـﻲ ﺻـراع ﺳـﺎﻓر ٕواﻧﻣـﺎ ﻳﺣـﺎوﻝ‬
‫ﻣدﺑر اﻷزﻣﺔ ﺗﺣﻘﻳق ﻣﺻﺎﻟﺣﻪ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻳﺟب أن ﻳﻌﻲ ﻣدﺑر اﻷزﻣﺔ أن ﻫذا اﻟﻔﻌﻝ ﻗد ﻳﺧرج ﻋن ﺳﻳطرﺗﺔ ﻣدﺑرﻩ ﻓﻘد ﺗﻧﺣو اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ طور ﻣﺗﻘدم ﻣن‬
‫أطوراﻫﺎ وﺗﻔﻠت ﻣن ﺗﺣت ﻗﺑﺿﺗﻪ ﺑﺣﻳث ﻻ ﺗﺣﻝ ﻣﺷﻛﻠﺗﻪ ٕواﻧﻣﺎ ﺗﺟﻠب ﻟﻪ اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ‪.‬‬

‫)‪ (٥‬ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﻻ ﻳﻣﻛن أن ﺗﻣر إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﻣرﺣﻠﺔ واﺣدة ٕواﻧﻣﺎ ﺗﻣـر إدارﺗﻬـﺎ ﺑﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻟﻣ ارﺣـﻝ ﻣرﺗﺑـﻪ ﺗرﺗﻳﺑـﺎً ﻣﻧطﻘﻳـﺎً ﺑﺣﻳـث‬
‫ﻻ ﻳﻣﻛن اﻹﻧﺗﻘﺎﻝ ﻣن إﺣداﻫﺎ إﻟﻲ اﻷﺧري دون إﺗﻣﺎﻣﻪ )‪.(١‬‬

‫وﻫﻧﺎك اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻵراء ﻓﻲ ﺗﻘﺳﻳم ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ وﻫﻲ ﺗﺗﻔق ﻓﻲ ﻣﺿﻣوﻧﻬﺎ وأﺷﻬرﻫﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪٤٣‬‬
 ‫أ‪ -‬رأي ﻳﻘﺳم ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ إﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪Precrisis‬‬ ‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺑﻝ اﻷزﻣﺔ‬
‫‪During The Crisis‬‬ ‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ‬
‫‪Post Crisis‬‬ ‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﻌد اﻷزﻣﺔ‬
‫وﻳوﺿﺢ ذﻟك اﻟﺷﻛﻝ اﻟﺗﺎﻟﻰ‬
‫‪:‬‬

‫ﺷﻛﻝ رﻗم ) ‪( ٦‬‬

‫ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫قبل‬
‫بعد‬
‫األزمة‬
‫إدارة ما بعد األزمة‬ ‫إدارة توقي األزمة‬

‫إدارة األزمة‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺻﻼح ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٤٢‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬رﻳــم ﻣﻳﻬــوب ﺳــﻠﻳﻣون ‪ :‬اﻟﺧطــط اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻳﻪ ﻹدارة اﻷزﻣــﺎت اﻟﻣدرﺳــﻳﺔ ) د ارﺳــﺔ ﻧﻔﺳــﻳﺔ ﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻳﺎت اﻟﻣواﺟﻬــﺔ (‪ ،‬رﺳــﺎﻟﺔ ﻣــﺎ ﺟﺳــﺗﻳر ﻏﻳــر ﻣﻧﺷــورة ‪ ،‬ﻛﻠﻳــﺔ‬
‫اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ طﻧطﺎ ‪ ، ٢٠٠١ ،‬ص ‪.٤٥‬‬

‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺑﻝ اﻷزﻣﺔ ‪ :‬اﻷزﻣﺔ ﻻ ﺗﻧﺷﺄ ﻣن ﻓراغ ٕواﻧﻣﺎ ﻳﺳﺑﻘﻬﺎ ﺿﻌف ﻻ ﻳﻌﺎﻟﺞ ﻋﻼﺟﺎً ﻣﻧﺎﺳـﺑﺎً وﻫﻧـﺎ ﻳـﺄﺗﻲ دور‬
‫ﻣرﺣﻠــﺔ ﻣــﺎ ﻗﺑــﻝ اﻷزﻣــﺔ ﻓﻬــﻲ ﻣرﺣﻠــﺔ اﻹﺣﺗﻳﺎطــﺎت واﻹﺟـراءات اﻻوﻟﻳــﺔ اﻟﻌﺎﺟﻠــﺔ ﻻﺣﺗـواء اﻟﺣ ـدث و اﻟﺗﻛﻳــف ﻣــﻊ‬
‫ﺣﻳــث ﺗﻌﺗﻣــد ﺳﻳﺎﺳــﺔ ﺗﺟﻧــب‬ ‫)‪(١‬‬
‫اﻟواﻗــﻊ‪ ،‬اﻟﺗــﻲ ﻣــن ﺷــﺄﻧﻬﺎ اﻟﺣــد ﻣــن ﻣﺳــﺑﺑﺎت اﻷزﻣــﺔ أو اﻟﺗﻘﻠﻳــﻝ ﻣــن ﻣﺧﺎطرﻫــﺎ‬
‫اﻷزﻣــﺎت أو إﻳﻘﺎﻓﻬــﺎ واﻟﺑﻌــد ﻋﻧﻬــﺎ ﻋﻠــﻲ وﺿــﻊ ﺧطــﺔ ﺗﺟﻧــب ٕواﻳﻘــﺎف اﻷزﻣــﺔ ‪acrisis prevention plan‬‬
‫ﻟﺗﺧطﻳط اﻟﺟﻬد واﻟﺑﻌـد ﻋـن اﻟﻣﺷـﺎﻛﻝ اﻟﺗـﻲ ﻗـد ﺗﺗطـور ﻟﺗﺻـﻝ إﻟـﻲ أزﻣـﺎت ﺗـؤذي اﻟﻌﻣـﻝ )‪ (٢‬وﺗﺳـﻳر ﻫـذﻩ اﻟﺧطـﺔ‬
‫ﻓﻲ إﺗﺟﺎﻫﻳن ‪:‬‬

‫اﻹﺗﺟﺎﻩ اﻷوﻝ ‪ :‬إﺗﺟﺎﻩ أو ﻣﺟﺎﻝ ﺑﺷري ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻲ ﺗدرﻳب اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻋﻠﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ إدارة اﻷزﻣـﺔ وﺗﺟﻧﺑﻬـﺎ ﻗﺑـﻝ‬
‫ﺣدوﺛﻬﺎ وﺗﺟرﻳب اﻟﺳﻳﻧﺎرﻳو واﻹﺗﺻﺎﻝ ووﺿﻊ اﻟﺑداﺋﻝ‪.‬‬

‫اﻻﺗﺟـﺎﻩ اﻟﺛـﺎﻧﻲ ‪ :‬إﺗﺟـﺎﻩ أو ﻣﺟـﺎﻝ اﻟﺑﻳﺎﻧـﺎت وﻫـو ﻳﻌﺗﻣـد ﻋﻠـﻲ ﻣـدي ﺗـوﻓﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت واﻟﺑﻳﺎﻧـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﺳـﺎﻋد ﻣﺗﺧــذ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻣﻌرﻓﺔ وﺿﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗﺑﻝ ﻧﺷوء اﻷزﻣﺔ‬

‫‪٤٤‬‬
‫وﺗﻌﺗﻣد ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺑﻝ اﻷزﻣﺔ ﻋﻠـﻲ ﺗﺣﻠﻳـﻝ اﻟﻣﺧـﺎطر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠـﺔ وﺗﻘـدﻳر اﻹﻣﻛﺎﻧﻳـﺎت اﻟﻣﺗـوﻓرة وﺗﺣدﻳـد اﻹﺟـراءات ﻣـﻊ‬
‫اﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺗﺟﺎرب ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳـق أﻋﻠـﻲ درﺟـﺔ ﻣـن اﻟﺣﻳطـﺔ ﻟﻠﺣﻳﻠوﻟـﺔ دون وﻗـوع اﻷزﻣـﺎت اﻟﻣﺗوﻗﻌـﺔ أو ﻋﻠـﻲ اﻷﻗـﻝ‬
‫وﺗــدﻋﻳم ذﻟـك ﺑﺗــوﻓﻳر ﻛﺎﻓــﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻋــن اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﻣﺧﺎطرﻫــﺎ ﺣﻳــث أن ﻓﺗـرة ﻣــﺎ ﻗﺑــﻝ‬ ‫)‪(٤‬‬
‫اﻟﺗﻘﻠﻳـﻝ ﻣــن ﺣـدة آﺛﺎرﻫــﺎ‬
‫اﻷزﻣــﺔ ﻫــﻲ ﻓﺗ ـرة اﻹﺳــﺗﻘرار واﻷﻣــﺎن اﻟــذي ﻳﺳــﺗﻣر ﻣﻧــذ إﻧﺷــﺎء اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺣﺗــﻲ وﻗــوع اﻷزﻣــﺔ وﻫــذﻩ اﻟﻔﺗ ـرة ﻳﺟــب أن‬
‫‪ ،‬ﻓﻣــن أﻛﺑــر ﻣﺳــﺋوﻟﻳﺎت اﻹدارة رﺻــد اﻟﻣؤﺷ ـرات اﻟﻣﺑﻛ ـرة ﻟﺣــدوث ﺳﻠﺳــﻠﺔ ﻋــدم‬ ‫)‪(٥‬‬
‫ﺗﻐطﻳﻬــﺎ إدارة ﺗــوﻗﻲ اﻷزﻣــﺎت‬
‫اﻷداء وﺗﺑــﺎدﻝ اﻹﺗﻬﺎﻣــﺎت واﻟﻐﺿــب واﻟﺧــوف ﻟــذﻟك ﻳﺟــب ﻋﻠــﻲ اﻹدارة أن ﺗﻛــون ﻋﻠــﻲ ﺻــﻠﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت ﻋﻠــﻲ ﻛﺎﻓــﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت )‪.(٦‬‬

‫وأﻳﺿـﺎً اﻟﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻲ اﻹﺳــﺗﻔﺎدة ﻣــن اﻟﺧﺑـرات اﻟﻣﺎﺿــﻳﺔ واﻷزﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻣــر ﺑﻬــﺎ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﻟﻌﻠــم ﻣﻧﻬــﺎ ﻳﺳــﺎﻋد ﻋﻠــﻲ‬
‫)‪(٧‬‬
‫‪.‬‬ ‫اﻟﺗﻧﺑوء ﺑﺎﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬

‫وﻋﻠﻲ ذﻟك ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻣﻛن أن ﻧﻘوﻝ أن ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺑﻝ اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻟﻣﺳﺑق اﻟﺗﻲ ﺗﺣـدد ﻟـﻺدارة اﻷزﻣـﺎت‬
‫ﻣﺗوﻗﻌﺔ اﻟﺣدوث وﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ وﻣﺎ ﻧﺣﺗﺎج إﻟﻳﻪ ﻣن ﻧظـم ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣـﺎت واﻻﺗﺻـﺎﻻت وﺗـدرﻳب اﻟﻌﻧﺻـر اﻟﺑﺷـري‬
‫وﺗوﻋﻳﺗﻪ وﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻣﺧﺎطر واﻟﻣﺷﺎﻛﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن ﻳﺎﺳﻳن ‪ :‬ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث‪ ،‬دورة ﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻓﻲ أﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٢٦‬‬
‫‪(2) Frank , A . & David , B . ; Total Quality Project Management, John Wiley , New Yourk , 1994 , p 109.‬‬
‫‪(3) Frank , A . & David , B . ; op . cit. , p 110.‬‬
‫‪(4) Ibid , p111.‬‬
‫)‪ (٥‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﻛﺎﻣﻝ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٥٧‬‬
‫)‪ (٦‬إﺻدارات ﺑﻳﻣﻳك ‪ :‬اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻣﺎ ﻗد ﻻ ﻳﺣدث ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٩١ ، ٩٠‬‬

‫‪(7) Seitel , f . ; op . cit . , p .18.‬‬

‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ ‪ :‬ﺗﻌﻧﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ أﻧﻧﺎ أﺻﺑﺣﻧﺎ أﻣﺎم أزﻣـﺔ وﻋﻠﻳﻧـﺎ اﻟﺗﺻـرف إزاء ﻣـﺎ ﻧﺣـن ﻓﻳـﻪ وﺗﺳـﺗﺧدم‬
‫ﻓﻳﻬﺎ ﺟﻣﻳﻊ اﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎت اﻟﻣﺗواﻓرة وﻳﺗم ﻓﻳﻬـﺎ ﺗﻧﻔﻳـذ اﻟﺧطـط اﻟﺳـﺎﺑق إﻋـدادﻫﺎ ﻟﺗﻘﻠﻳـﻝ اﻟﺧﺳـﺎﺋر اﻟﻧﺎﺟﻣـﺔ ﻋـن اﻷزﻣـﺔ‬
‫ﺳواء ﻛﺎﻧت ﺑﺷرﻳﺔ أو ﻣﺎدﻳﺔ )‪.(١‬‬

‫وﻟﻛﻲ ﺗﺳﺗطﻳﻊ اﻹدارة اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ ﻓﻼﺑد أن ﺗﺗﺑﻊ ‪:‬‬

‫‪ ‬إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﺗﺧطﻳط ﺗﻬﺗم ﺑوﺿﻊ ﺧطوات ﺗﺳﻳر ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻋﻣﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓـﻲ أوﻗـﺎت اﻟﻌﻣـﻝ اﻟﻌﺎدﻳـﺔ وﻛـذﻟك‬
‫ﻓﻲ وﻗت اﻷزﻣﺔ ﻳﺣدد ﻓﻳﻬﺎ دور ﻛﻝ ﻓرد ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ ﺳواء ﻓـﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت أو اﻻﺗﺻـﺎﻻت ﻓﻬـﻲ وﺳـﻳﻠﺔ ﺳـﻠﻳﻣﺔ ﻟﺗﺟﻧـب اﻷزﻣـﺔ وﻛـذﻟك‬
‫اﻟﺗﺧﻔﻳف ﻣن آﺛﺎرﻫﺎ )‪.(٢‬‬

‫وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻳﻘوم ﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣﻬﺎﻣﻪ وﻓق ﺧطوات ﻣﻧطﻘﻳﺔ وﻣﺗﺗﺎﻟﻳﺔ وﻣﺣددة ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﻳر اﻟﻣوﻗف اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻸزﻣﺔ ‪ :‬ﺣﻳث ﻳﺗم ﺟﻣﻊ أﻛﺑر ﻗدر ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻋن اﻟﺣدث وﺧطورﺗـﻪ‬

‫‪٤٥‬‬
‫وﻋﻧﺎﺻرﻩ واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠـﺔ واﻟﻌﻧﺎﺻـر اﻟﻣﺿـﺎدة واﻟﻘـدرات واﻹﻣﻛﺎﻧﻳـﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣـﺔ وﺗﺣﻠﻳـﻝ ﺟﻣﻳـﻊ ﺟزﺋﻳـﺎت‬
‫ﻓﺎﻷزﻣ ــﺔ ﻛﻳ ــﺎن ﻳﺣﻳط ــﻪ‬ ‫)‪(٣‬‬
‫اﻷزﻣـ ـﺔ وﺟواﻧﺑﻬ ــﺎ اﻟﺳ ــﻠﺑﻳﺔ ﻣﻧﻬ ــﺎ واﻹﻳﺟﺎﺑﻳ ــﺔ وﺗﺣدﻳ ــد دﻗﻳ ــق ﻟﻣ ــﺎ ﻳﺟ ــب ﻋﻣﻠ ــﻪ‬
‫اﻟﻐﻣوض وﻣن ﺛم ﻓﺈن ﺗﻘدﻳر وﺗﻘﻳﻳم اﻟﻣوﻗف ﻣﺳﺄﻟﺔ ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ اﻷﻫﻣﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬إﺧﺗﻳــﺎر ﺧطــﺔ ﻣــن اﻟﺧطــط اﻟﺑدﻳﻠــﺔ ‪:‬ﺣﻳــث أن اﻷزﻣــﺔ ﺗﻧــزﻝ ﻛﺎﻟﺻــﺎﻋﻘﺔ ﻋﻠــﻲ ﺟﻣﻳــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن وﻗــد ﺗﺳــﺑب‬
‫ﺷــﻠﻼً ﻓــﻲ ﻛﻳــﺎن اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻻ ﻳﻛــون ﻫﻧــﺎك وﻗــت ﻟﺗﺑــﺎدﻝ اﻻﺗﻬﺎﻣــﺎت وﻳﻛــون دور اﻟﻣﺳــﺋوﻟﻳن ﻓــﻲ ﻣﺣﺎوﻟــﺔ‬
‫ﺣﺻــر اﻷﺿ ـرار ﻓــﻲ أﺿــﻳق اﻟﺣــدود وﻛﺳــب اﻟوﻗــت واﻻﺳــﺗﻌداد ﻷﻳــﺎم أﻓﺿــﻝ وذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻟﻘﻳــﺎم‬
‫)‪(٤‬‬
‫ﺑﺗﺣدﻳد اﻟﺧطط اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻣن ﺑﻳن اﻟﺧطط اﻟﺑدﻳﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم وﺿﻌﻬﺎ ﻣن ﻗﺑﻝ‬

‫‪ ‬ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﺧطﺔ و ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ ‪ :‬وﻳﺗم ﻓﻳﻬﺎ ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﺧطـﺔ اﻟﻣوﺿـوﻋﺔ ﻋﻠـﻰ أﺳـﺎس ﻣـن اﻟﻣروﻧـﺔ ﻟﺗﻘﺑـﻝ آي‬
‫ﺗﻐﻳر ﻳط أر وﻓﻳﻬﺎ ﻳﺗﺣﻘق ﻧوع ﻣن اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻛم و اﻟﻛﻳف و اﻟزﻣن و اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ و اﻟﺟﻬد اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫‪ ،‬ﺣﻳث ﻳظﻬر اﻟدور اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻷﻋﺿﺎء ﻓرﻳق اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺗوظﻳف ﻣﺎ ﺗم اﻟﺣﺻـوﻝ‬ ‫)‪(٥‬‬
‫ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ ﻛﻛﻝ‬
‫ﻋﻠﻳــﺔ ﻣــن ﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻟﺗﻌــدﻳﻝ اﻟﺧطــط وﻓﻘــﺎ ﻟﻣــﺎ ﻳط ـ أر ﻣــن ظ ـروف ﺑﺎﻻﺳــﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻧظــﺎم اﺗﺻــﺎﻻت ﻓﻌــﺎﻝ‬
‫ﻟﺗوﺻﻳﻝ اﻟﺟدﻳد ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻳــﻳم اﻟﺧطــﺔ ‪ :‬ﺣﻳــث إﻧــﻪ ﺑﺎﺳــﺗﻣرار ﻳــﺗم ﺗﻘﻳــﻳم اﻟﺧطــﺔ و ﺗﺣدﻳــد ﻧﻘــﺎط اﻟﻘــوة و اﻟﺿــﻌف و اﻻﺳــﺗﻔﺎدة ﻣــن‬
‫ذﻟك ﻓﻰ ﺗﻌدﻳﻝ ﻣﺎ ﻳﻣﻛن ﺗﻌدﻳﻠﻪ)‪.(٦‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬رﻳم ﻣﻳﻬوب ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٤٩‬‬

‫‪(2)Ritchie , B . ; op . cit . , p . 110 , 111.‬‬

‫)‪(٣‬ﻣﺻطﻔﻲ ﻓﻬﻣﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.١٣٢‬‬
‫)‪(٤‬ﺳﻠﺳﻠﺔ إﺻدارات ﺑﻣﻳك ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٩٣‬‬
‫)‪(٥‬ﻣﺣﻣد ﻧﺻر ﻣﻬﻧﺎ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ١٥‬‬
‫‪(6)Clifford , G.; OP.Cit,P.5.‬‬
‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ ﻣـﺎ ﺑﻌـد اﻷزﻣـﺔ ‪ :‬ﺗﺗﻣﻳـز اﻟﻣرﺣﻠـﺔ اﻷﺧﻳـرة ﻟﻸزﻣـﺔ ﻋﻠـﻲ أﻧﻬـﺎ ﻏﻳـر ﻣـدارة ﺑﺎﻟﺻـدﻣﺔ ﻟﻛـن ﻻﺑـد وأن ﻳﻛـون‬
‫ﻓرﻳق اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻔﻛﻳرﻫم ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوي ﻋـﺎﻟﻲ ﻣـن اﻟـذﻛﺎء ﻟﻣﺣﺎوﻟـﺔ إﻧﻘـﺎذ ﻣـﺎ ﻳﻣﻛـن إﻧﻘـﺎذﻩ وﻳـﺗم ﻓـﻲ‬
‫ﻫــذﻩ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ إﺣﺗ ـواء اﻵﺛــﺎر اﻟﻧﺎﺗﺟــﺔ ﻋــن ﺣــدوث اﻷزﻣــﺔ إذ أن أﺣــد اﻷﻫــداف اﻟرﺋﻳﺳــﻳﺔ ﻓــﻲ إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻫــو‬
‫ﺗﻘﻠﻳــﻝ اﻟﺧﺳــﺎﺋر إﻟــﻲ أدﻧــﻲ ﺣــد ﻣﻣﻛــن وﻳــﺗم ﺗﺷــﺧﻳص اﻹﻳﺟﺎﺑﻳــﺎت واﻟﺳــﻠﺑﻳﺎت ﻟــﻺدارة ٕواﺳــﺗﺧﻼص اﻟــدروس‬
‫)‪(١‬‬

‫وﻫﻛذا ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻔﻳد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ ﺧططﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ واﻟﺗﻌﻠم ﻣن أزﻣﺎﺗﻬﺎ ٕواﻛﺗﺳﺎب اﻟﺧﺑرات ‪.‬‬

‫ب‪ -‬وﻫﻧﺎك رأي آﺧر ﻳﻘﺳم ﻣراﺣﻝ إدارة اﻻزﻣﺔ إﻟﻲ ﺧﻣس ﻣراﺣﻝ ‪:‬‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﺣﻳث ﻳري ﻣﺗروف ‪ Mitroff & Pearson‬واﻟﺣﻣﻼوي أن ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ‬
‫‪Signal Detection‬‬ ‫‪ ‬اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛر‬
‫‪Preparation and Prevention‬‬ ‫‪ ‬اﻹﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﻳﺔ‬
‫‪Containment and Damage Limitation‬‬ ‫‪ ‬إﺣﺗواء اﻷﺿرار أو اﻟﺣد ﻣﻧﻬﺎ‬

‫‪٤٦‬‬
 ‫‪Recovery‬‬ ‫‪ ‬إﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‬
‫‪Learning‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺗﻌﻠم‬
‫وﻳوﺿﺢ ذﻟك اﻟﺷﻛﻝ اﻟﺗﺎﻟﻰ‪:‬‬
‫ﺷﻛﻝ رﻗم ) ‪( ٧‬‬
‫ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ وﻓﻘﺎً ﻟرأي ﻣﺗروف واﻟﺣﻣﻼوي‬

‫األزمة‬

‫إحتواء‬ ‫إستعادة‬
‫إكتشاف‬ ‫اإلستعداد‬ ‫األضرار‬
‫والوقاية‬ ‫النشاط‬
‫إشارات‬ ‫أو الحد‬
‫اإلنذار‬ ‫منھا‬

‫التعليم‬
‫ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪:‬‬
‫‪Mitroff , I.& Pearson , c . , OP.Cit., P.63‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Clifford , G.; OP.Cit,p.18.‬‬
‫‪(2) See:‬‬
‫‪-Mitroff , I. & Pearson , c . , OP.Cit,p.62.‬‬
‫‪-‬ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوى‪:‬اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬ص‪٧٧‬‬

‫‪ ‬اﻛﺗﺷـــﺎف إﺷـــﺎرات اﻹﻧـــذار اﻟﻣﺑﻛـــر‪ :‬وﺗﻌﻛــس ﻣــدى ﻗﻳــﺎم اﻹدارة ﺑرﺻــد وﺗﺣدﻳــد اﻟﻣؤﺷ ـرات واﻷﻏ ـراض اﻟﺗــﻲ ﺗﻧﺑــﺊ‬
‫ﺑﺎﺣﺗﻣــﺎﻝ ﺣــدوث أزﻣــﺔ‪،‬ﺣﻳــث آن ﻛﺎﻓــﺔ أﻧ ـواع اﻷزﻣــﺎت ﻣــن اﻟﻧﺎﺣﻳــﺔ اﻟﻔﻌﻠﻳــﺔ وﺑﺎﺳــﺗﺛﻧﺎء ﻋــدد ﻣﺣــدود ﻣــن اﻷزﻣــﺎت‬
‫ﺗطﻠــق ﺳﻠﺳــﻠﺔ ﻣــن إﺷــﺎرات اﻹﻧــذار اﻟﻣﺑﻛــر وﻟﻛــن ﺗﻛﻣــن اﻟﺻــﻌوﺑﺔ ﻓــﻲ ﺗﻠﻘــﻰ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ الجامعي ة ﻫــذﻩ اﻹﺷــﺎرات‬
‫ﻓﺎﻟﺗﺣدي اﻟﺣﻘﻳﻘﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻫو أن ﺗﺗﻔﻬم اﻻﺷﺎرت إﻟﻰ ﺗﻧذر ﺑوﻗوع أزﻣﺔ وﺷﻳﻛﺔ)‪.(١‬‬

‫وﻗــد ﻳﻛــون ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ الجامعي ة ﻧظــﺎم اﻛﺗﺷــﺎف ﻟﻺﺷــﺎرات اﻟﻣﺑﻛـرة ﻟﻸزﻣــﺎت إﻻ أﻧــﺔ ﻻ ﻳﺳــﺗطﻳﻊ أن ﻳﻠــﺗﻘط إﺷــﺎرات‬
‫ﻛﺎﻓـﺔ اﻷزﻣـﺎت ‪،‬ﺣﻳـث ﻳﺳـﺗﻘﺑﻝ اﻟﻣـدﻳرون اﻟﻌدﻳـد ﻣـن أﻧـواع اﻹﺷـﺎرات ﻓـﻰ اﻟوﻗـت اﻟواﺣـد ﻓﻳﻛـون ﻣـن اﻟﺻـﻌب ﻋﻠــﻳﻬم‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﻋﻧدﺋذ اﻟﺗﻘﺎط اﻹﺷﺎرات اﻟﺣﻘﻳﻘﺔ واﻟﻬﺎﻣﺔ وﻛذﻟك ﻳﺻﻌب اﻟﺗﻔرﻗﺔ ﺑﻳن ﻛﻝ أزﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺣدة‬

‫إﻻ أن اﻟﻣ ــدﻳرﻳن ﻳﺧﺗﻠﻔ ــون ﻓ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت ﻓ ــﻲ ﻗ ــدرﺗﻬم ﻋﻠ ــﻲ اﻟﺗﻧﺑ ــوء ﺑﺈﺣﺗﻣ ــﺎﻝ وﻗ ــوع اﻷزﻣ ــﺔ وﻓﻘـ ـﺎً ﻟﺧﺻﺎﺋﺻ ــﻬم‬
‫اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ وﻣﺳﺗوي ﺗﺄﻫﻳﻠﻬم وﻟذﻟك ﻓﺈن إﺣﺗواء ﻫذﻩ اﻹﺷﺎرات واﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ﻳﺗوﻗف ﻋﻠﻲ ﻣﻬﺎرة وﻛﻔﺎءة اﻟﻣـدﻳر ﻓـﻲ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫اﻟﺗﻘﺎط ﻫذﻩ اﻹﺷﺎرات اﻷوﻟﻳﺔ‬

‫‪٤٧‬‬
‫ﺣﻳث أن ﻣﺳﺗوي اﻟﺣﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟدي اﻹدارة ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺟﺎﻩ إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛرة ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻔرق ﺑـﻳن اﻟﻣﻧظﻣـﺎت‬
‫اﻟﻣﺳــﺗﻬدﻓﺔ ﻟﻸزﻣــﺎت واﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻣﺳــﺗﻌدة ﻟﻬــﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻣﺳــﺗﻬدﻓﺔ ﻟﻼزﻣــﺎت ﺗﻔﺗﻘــد إﻟــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﺣﺳﺎﺳــﻳﺔ وﻗــد‬
‫ﺗﺣﺎوﻝ إﺧﻔﺎءﻫﺎ وطﻣس ﻣﻌﺎﻟﻣﻬﺎ ﺑﻌﻛس اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﻌدة ﻟﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻹﻧﺗﺑﺎة واﻟﻳﻘظﺔ ﺗﺟﺎﻫﻬﺎ )‪. (٤‬‬
‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﻳﺔ ‪ :‬ﺣﻳـث ﻳﺟـب أن ﻳﺗـواﻓر ﻟـدي اﻟﻣﻧظﻣـﺔ الجامعي ة اﺳـﺗﻌدادات وأﺳـﺎﻟﻳب ﻛﺎﻓﻳـﺔ ﻟﻠوﻗﺎﻳـﺔ‬
‫ﻣن اﻷزﻣﺎت ﺑﺈﻛﺗﺷﺎف ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﻳﺗطﻠب ذﻟك إﻋداد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣـن اﻟﺳـﻳﻧﺎرﻳوﻫﺎت‬
‫اﻟﺑدﻳﻠﺔ ﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺟﻣﻳﻊ اﻹﺣﺗﻣﺎﻻت وﺗوﻗﻊ اﻟﻣﺳﺎرات اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن إن ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻷﺣداث وﺗﺣدﻳد دور ﻛﻝ ﻓرد ﺑوﺿوح‬
‫‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﻛون دور ﻛـﻝ ﻓـرد ﻣﺗوﻗﻌـﺎً وﻣﻣﻛﻧـﺎً ﻟﻠﺗـدرﻳب ﻋﻠـﻲ ذﻟـك ﻳﻛـون ﻟﻣ ارﻛـز إدارة اﻷزﻣـﺎت أﻫﻣﻳـﺔ أﻛﺑـر ﻓـﻲ‬ ‫)‪(٥‬‬

‫‪.‬‬ ‫)‪(٦‬‬
‫ﻫذا اﻟﺻدد‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(٧‬‬
‫وﺗوﺿﺢ ﺻﻔﺎء ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟداﻓت ‪ Daft‬ﻟﻺﺳﺗﻌداد ﻟﻸزﻣﺔ‬
‫ﺗﺻﻣﻳم ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ واﻟﻣﺗﺣدث اﻟرﺳﻣﻲ وﻫم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻣﻌﻧﻳﻳن ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻋﻧد ﺣدوث‬ ‫‪‬‬

‫اﻷزﻣﺔ وﻫم ﻳﻛﻠﻔون ﺑﺗﻛوﻳن ﺧطﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ وﻳﺗم إﺳﺗدﻋﺎﺋﻬم ﻟﺗﻧﻔﻳذ اﻟﺧطﺔ إذا ﺣدﺛت أزﻣﺔ‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻋﺎﺻــم ﻣﺣﻣــد ﺣﺳــﻳن ‪ :‬إدارة اﻷزﻣــﺎت – د ارﺳــﺔ ﻣﻳداﻧﻳــﺔ ﺣــوﻝ ﻣــدي ﺗــوﻓر ﻋﻧﺎﺻــر ﻧظــﺎم إدارة اﻷزﻣــﺎت ﻣــن وﺟﻬــﺔ ﻧظــر اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓــﻲ‬
‫اﻟوظﺎﺋف اﻹﺷراﻓﻳﺔ ﻓﻲ أﻣﺎﻧﺔ ﻋﻣﺎن ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ، ٣٩‬ﻳﻧﺎﻳر ‪ ٢٠٠٠‬م ‪ ،‬ص ‪. ٧٧٩‬‬
‫‪(2) Mitroff,I.&Pearson,c.; OP.Cit,p63.‬‬
‫)‪ (٣‬اﻟﺳﻳد اﻟﺧﻣﻳﺳﻲ ‪ :‬ﻗراءات ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻣدرﺳﻳﺔ ‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر ‪ ،‬اﻷﺳﻛﻧدرﻳﺔ ‪٢٠٠١ ،‬م ‪ ،‬ص ‪١٦٩‬‬
‫)‪ (٤‬ﻋﺎﺻم ﻣﺣﻣد ﺣﺳﻳن ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٨٠٠‬‬
‫‪(5) Barry , E. ; OP.Cit,p.5.‬‬
‫)‪(٦‬اﻟﺳﻳد اﻟﺧﻣﻳﺳﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪١٦٩‬‬
‫)‪(٧‬ﺻﻔﺎء ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٢٣٥‬‬

‫‪ ‬ﺗﻛــوﻳن ﺧطــﺔ ﻣﻔﺻــﻠﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ اﻷزﻣــﺔ ﺗﻛــون ﻣﻛﺗوﺑــﺔ وﺗﻔﺻــﻳﻠﻳﺔ وﺗﺣــدد اﻟﺧط ـوات اﻟﺗــﻲ ﺳــﻳﺗم إﺗﺧﺎذﻫــﺎ ﻋﻧــد‬
‫ﺣدوث اﻷزﻣﺔ وﺗﺿﻊ ﻫذﻩ اﻟﺧطﺔ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺑﻧﺎء ﻧظﺎم إﺗﺻﺎﻝ ﻓﻌﺎﻝ وذﻟك ﻋن طرﻳق ﺗﺣدﻳد ﻣﻛﺎن ﻟﻧﺟﺎح ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ وﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت وﻣراﻗﺑﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻘﺎدﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺎدﻳﺔ واﻟﻔﻧﻳﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟدي اﻟﻣﻧظﻣﺔ الجامعية‪.‬‬

‫‪ ‬وﺿﻊ ﻧظﺎم ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ ﻟﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻹدارة أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ ﻳﺗﺻﻝ ﺑﺎﻷدوار واﻟﻣﺳﺋوﻟﻳﺎت ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣرﺣﻠــﺔ اﺣﺗـواء اﻷﺿ ـرار أو اﻟﺣــد ﻣﻧﻬــﺎ ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛــﻝ ﻓــﻲ ﻣﺟﻣوﻋــﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻــر اﻟﺗــﻲ ﺗﻌﻛــس ﻣــدي ﻗﻳــﺎم اﻹدارة ﺑﺗﻧﻔﻳــذ‬
‫اﻟﺧطط اﻟﻣوﺿوﻋﺔ وﺗرﺟﻣﺔ اﻹﺳﺗﻌدادات ٕواﻋداد اﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺣد ﻣن اﻷﺿرار اﻟﻧﺎﺟﻣـﺔ ﻋـن اﻷزﻣـﺔ وﻣﻧﻬـﺎ‬
‫إﻧﺗﺷﺎرﻫﺎ ﺑﻔﺗرة زﻣﻧﻳﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ )‪. (١‬‬

‫‪٤٨‬‬
‫ﻓﻛﻝ ﻓرد ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻗد أﺳﻧد إﻟﻳﻪ ﻣﻬﺎﻣﻪ وﺗوزﻋت اﻷدوار ووﺿﻊ إﺣﺗﻣـﺎﻻت ﻛـﻝ ﻋﻧﺻـر وﻋﻠـﻲ ﻫـذا اﻷﺳـﺎس‬
‫ﺗﺗم ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻬﺎم اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ واﻟﻣﻬﺎم اﻟﺛﺎﻧوﻳـﺔ اﻟﺗﻛﻣﻳﻠﻳـﺔ )‪ (٢‬ﺣﻳـث أن ﻫـدف اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‬
‫ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻫو إﻳﻘﺎف ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗﺄﺛﻳرات اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫وﻻ ﺷك أن ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻌﺗﻣد إﻟﻲ ﺣد ﻛﺑﻳر ﻋﻠﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم ﻓﻳﻬﺎ اﻹﺳﺗﻌداد واﻟﺗﺣﻔﻳز‬
‫ﻟﻣواﺟﻬــﺔ اﻷزﻣــﺔ وﺗظﻬــر أﻫﻣﻳــﺔ ﻋــزﻝ اﻷزﻣــﺔ ﻟﻣﻧﻌﻬــﺎ ﻣــن اﻹﻧﺗﺷــﺎر ﻓــﻲ ﺑــﺎﻗﻲ أﺟ ـزاء اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻛﻣــﺎ ﻳﺟــب أن ﻳﺗﻔــرغ‬
‫اﻟﻣدﻳرون ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ أﻣﺎ اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻳوﻣﻳﺔ ﻓﺗﺗرك ﻟﻣن ﻟﻬم اﻹﺛﺎﺑﺔ )‪.(٣‬‬

‫‪ ‬ﻣرﺣﻠــﺔ اﺳــﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷــﺎط ‪ :‬وﺗﺷــﻣﻝ ﻫــذﻩ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ ﺗﻧﻔﻳــذ ﺑ ـراﻣﺞ ﺟــﺎﻫزة إﺧﺗﺑــرت ﺑﺎﻟﻔﻌــﻝ ﺳ ـواء ﻛﺎﻧــت ﻗﺻــﻳرة أو‬
‫)‪(٤‬‬
‫طوﻳﻠ ــﺔ اﻷﺟ ــﻝ ﺣﻳ ــث أﻧﻬ ــﺎ إذا ﻟ ــم ﺗﻛ ــن إﺧﺗﺑ ــرت ﻣﺳ ــﺑﻘﺎً ﻓﺳ ــوف ﻳﻛ ــون ﻣ ــن اﻟﺻ ــﻌب إﺳ ــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻟﻬ ــﺎ‬
‫وﺗﺗﺿــﻣن ﻣرﺣﻠــﺔ إﺳــﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷــﺎط ﻋــدة ﺟواﻧــب ﻣﻧﻬــﺎ ﻣﺣﺎوﻟــﺔ إﺳــﺗﻌﺎدة اﻷﺻــوﻝ اﻟﻣﻠﻣوﺳــﺔ واﻟﻣﻌﻧوﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﻓﻘــدت‬
‫ﻓﻬــذﻩ اﻷﻋﻣــﺎﻝ ﺗﻌﻛــس‬ ‫)‪(٥‬‬
‫وﻛــذﻟك اﻟﺗرﻛﻳــز ﻋﻠــﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت اﻟداﺧﻠﻳــﺔ واﻷطـراف اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ أﺛــرت ﻓﻳﻬــﺎ اﻷزﻣــﺔ‬
‫ﻣدي ﻗدرة اﻹدارة ﺑﺈﺳﺗﻌﺎدة ﺗوازﻧﻬﺎ وﻣﻣﺎرﺳﺔ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ وأﻧﺷطﺗﻬﺎ اﻹﻋﺗﻳﺎدﻳﺔ ﻛﻣـﺎ ﻋﻠﻳـﻪ اﻟوﺿـﻊ ﻗﺑـﻝ ﺣـدوث اﻷزﻣـﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٦‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻋﺎﺻم ﻣﺣﻣد ﺣﺳﻳن ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٧٧٩‬‬
‫)‪ (٢‬أﺣﻣد إﺑراﻫﻳم أﺣﻣد ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻧظرﻳﺔ واﻟﺗطﺑﻳق ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٤٠‬‬
‫)‪ (٣‬ﻋﺎﺻم ﻣﺣﻣد ﺣﺳﻳن ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٧٧٩‬‬
‫‪(4) Fink , s. ; Op . Cit . , pp. 80, 81.‬‬
‫)‪ (٥‬ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي ‪ :‬اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٧٩‬‬
‫)‪ (٦‬ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ص‪.٦٤ ، ٦٣‬‬

‫‪ ‬وﻳﺷﻳردﻳﻧﻳس ‪ ،‬ﻣﻳﻠﻳﺗﻲ ‪ Denniss & Mileti‬أن ﻫﻧﺎك ﺛﻼﺛﺔ إﻋﺗﺑﺎرات أﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﻳـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺔ إﻋﺎدة اﻟﺗوازن‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟرﻏﺑﺔ واﻟﺣرص ﻋﻠﻲ إﻋﺎدة اﻟﺗوازن ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﻣﺎ ﻳﻧﺑﻐﻲ أن ﻳﺗم ﺗﺣﻘﻳﻘﻪ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ إﻋﺎدة اﻟﺗوازن ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻲ إﻧﺟــﺎز ﻓﺎﻋﻠﻳــﺎت ﻣرﺣﻠــﺔ إﻋــﺎدة اﻟﺗ ـوازن وﻫــو ﺟﺎﻧــب ﻳﺳــﺗوﺟب ﻗــدرات ﻓﻧﻳــﺔ ٕوادارﻳــﺔ ٕواﻣﻛﺎﻧﻳــﺎت ﻛﺑﻳ ـرة‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫ودﻋﻣﺎً ﻣﺎﻟﻳﺎً‬

‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻌﻠم ‪ :‬إن اﻟﺗﻌﻠم ﻳﻌد أﻣ اًر ﺣﻳوﻳﺎً ﻹﻋﺎدة اﻟﺗﻘﻳﻳم ﻟﺗﺣﺳﻳن ﻣﺎ ﺗم إﻧﺟﺎزﻩ ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻏﻳر أﻧـﻪ ﻣـؤﻟم ﻟﻠﻐﺎﻳـﺔ‬
‫ﺣﻳث ﻳﺛﻳر ذﻛرﻳﺎت ﻣؤﻟﻣﺔ ﺧﻠﻔﺗﻬﺎ اﻷزﻣﺔ ﻟﻛن ﻟﻛـﻲ ﻳـﺗﻌﻠم اﻟﻣـرء ﻓﺈﻧـﻪ ﻳﺟـب أن ﻳﻛـون ﻋﻠـﻲ إﺳـﺗﻌداد ﻹﺳـﺗﺧﻼص‬
‫دروس ﻣﺳﺗﻔﺎدة ﻣن أزﻣﺔ ﻣرت ﺑﻪ ‪.‬‬

‫‪٤٩‬‬
‫وﺗﻌﺗﻣد ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻠﻲ دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﻳﻝ اﻷﺣداث ﺳواء اﻟﺗـﻲ ﻣـرت ﺑﻬـﺎ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ الجامعي ة أو ﺗﺟـﺎرب ﻣﻧظﻣـﺎت‬
‫أﺧــري وﻟﻛــن ﻣــن اﻟﻣؤﺳــف أن ﻧﺟــد ﺑﻌــض اﻟﻣﻧظﻣــﺎت إذا ﻧﺟﺣــت ﻓــﻲ إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓﺈﻧﻬــﺎ ﺗﺷــﻌر ﺑﻧــوع ﻣــن اﻟزﻫــو‬
‫أو ﻳﺟد اﻟﻣﺳﺋوﻟون ن أﻧﻔﺳـﻬم ﻓـﻲ‬ ‫)‪(٢‬‬
‫وﻳﺳودﻫﺎ اﻹﻋﺗﻘﺎد ﺑﺄن ﻟدﻳﻬﺎ اﻟﺧﺑرة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻲ أي أزﻣﺎت ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫ﺣﺎﻟــﺔ ﻣــن اﻹﺟﻬــﺎد ﺑﻌــد أن ﻳﻧﻘﺷــﻊ ﻏﺑــﺎر اﻷزﻣــﺔ ﺑﺣﻳــث ﻻ ﻳرﻏﺑــون ﻓــﻲ إﺳــﺗرﺟﺎع وﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻷﺣــداث اﻟﺗــﻲ وﻗﻌــت‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻷزﻣﺔ وأﻧﻪ ﻻ داﻋﻲ ﻟﻔﺗﺢ ﻣﻠف ﻗد أﻏﻠق واﻧﻪ ﻣن اﻷﻓﺿﻝ ﺗرك اﻟﺟراح ﻟﻛﻲ ﺗﻧدﻣﻝ‬

‫ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت الجامعي ة اﻟﻣﺳـﺗﻌدة ﻟﻣواﺟﻬـﺔ اﻷزﻣـﺎت ﻫـﻲ ﺗﻠـك اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﻘـوم ﺑد ارﺳـﺔ وﻣﻘﺎرﻧـﺔ اﻟﻌواﻣـﻝ اﻟﺗـﻲ‬
‫أدت إﻟﻲ ﺗطور أداﺋﻬﺎ ﻣﻘﺎﺑﻝ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﺷـﺄﻧﻬﺎ اﻟﺿـﻌف ﻓﻳﻣـﺎ ﻳﺗﻌﻠـق ﺑـﺈدارة اﻷزﻣـﺔ ﻣـﻊ إﻫﺗﻣﺎﻣﻬـﺎ ﺑد ارﺳـﺔ ﺗﺟـﺎرب‬
‫‪ ،‬ﻓﻌﻠﻲ ﺳﺑﻳﻝ اﻟﻣﺛﺎﻝ إﻧﻬﻳﺎر ﺳور اﻟﻣدرﺳـﺔ اﻟﻘوﻣﻳـﺔ ﻣﻣـﺎ أدي إﻟـﻲ ﻗﻳـﺎم و ازرة اﻟﺗرﺑﻳـﺔ واﻟﺗﻌﻠـﻳم‬ ‫)‪(٤‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧري‬
‫وﻫﻳﺋﺔ اﻷﺑﻧﻳﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﺑﻣراﺟﻌﺔ وﺗﻔﻘد ﻛﻝ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ اﻟﻣدرﺳﻳﺔ ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوي اﻟﺟﻣﻬورﻳﺔ )‪.(٥‬‬

‫‪ .٥‬أﺳﺎﻟﻳب إدارة اﻷزﻣﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺧﺗﻠــف اﻟﻣﻧظﻣــﺎت الجامعي ة ﻓﻳﻣــﺎ ﺑﻳﻧﻬــﺎ ﻓــﻲ إﺳــﺗﺧدام أﺳــﻠوب اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ اﻷزﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻌــرض ﻟﻬــﺎ واﻷﺳــﻠوب‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻟﻪ أﺑﻠﻎ ﺗﺄﺛﻳر ﻓﻲ ﻣدة ﺑﻘﺎء اﻷزﻣﺔ وآﺛﺎرﻫﺎ ﺑﺎﻹﻳﺟﺎب واﻟﺳﻠب ﻋﻠﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﻫﻧﺎك ﻋدة ﺗﻘﺳـﻳﻣﺎت ﻟﻬـذﻩ‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻳب ﺗﺗﻔق ﻓﻲ ﻣﺿﻣوﻧﻬﺎ وﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬

‫)‪(١‬ﺣﺳن أﺑﺷﻳر اﻟطﻳب ‪ :‬إدارة اﻟﻛوارث ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ، ٦٥‬ﻳﻧﺎﻳر ‪ ١٩٩٠‬م ‪ ،‬ص ‪.٩٥‬‬

‫)‪ (٢‬ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي ‪ :‬اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٧٩‬‬
‫‪(3) Barry , E. ; OP.Cit . , p82.‬‬
‫‪(4) Mamai university ,crisis management , (http://www.Mamaiunivesity.//htm),Op.cit,p.15.‬‬
‫)‪ (٥‬اﻟﺳﻳد اﻟﺧﻣﻳﺳﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ١٧١‬‬

‫‪ :‬ﺣﻳث ﻳﻛﻣن اﻟﻬدف ﻣن ﻣواﺟﻬﺔ‬ ‫)‪(١‬‬

‫أ ‪ -‬ﺗﻘﺳﻳم ﻋﺑد اﻟﻐﻧﻲ ﻫﻼﻝ ‪،‬ﻛراﻧﺗون ‪ Cranton‬ﻷﺳﺎﻟﻳب إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻫو اﻟﺳﻌﻲ ﺑﺎﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﺑﺷرﻳـﺔ واﻟﻣﺎدﻳـﺔ اﻟﻣﺗوﻓرة إﻟﻲ اﻟﺗﺻدي ﻟﻸزﻣﺔ ﻋن طرﻳق وﻗف اﻟﺗدﻫـور واﻟﺧﺳﺎﺋر‬
‫وﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺧري اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﻠﺣق اﻷزﻣﺔ ﺑﻬﺎ اﻟﺿرر واﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻲ ﺣرﻛﺔ اﻷزﻣﺔ واﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻳﻬﺎ‬
‫واﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻣوﻗف اﻟﻧﺎﺗﺞ ﻋن اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻹﺻﻼح واﻟﺗطوﻳر ودراﺳﺔ أﺳﺑﺎﺑﻬﺎ ﻟﻣﻧﻊ ﺗﻛرارﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪:Conventional Method of Crisis Management‬‬
‫وﻣن أﻫم اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬أﺳﻠوب اﻟﻧﻌﺎﻣﺔ ) اﻟﻬروب ( ‪ :‬اﻷزﻣﺔ ﺑطﺑﻳﻌﺗﻬﺎ ﻣﺗطـورة وﻟﻳﺳـت ﺟﺎﻣـدة ﻟـذﻟك ﻓـﺈن ﻋـدم اﻟﺗﺻـدي ﻟﻬـﺎ ﻣـن‬
‫اﻟﺑداﻳــﺔ ﻳﺟﻌﻠﻬــﺎ ﺗﺗطــور ﺑﺷــﻛﻝ ﻣــذﻫﻝ وﺗﺳــﺑب أزﻣــﺎت أﺧــري وﺗﺻــﺑﺢ أﻛﺛــر ﺗﻌﻘﻳــداً وﺻــﻌوﺑﺔ وﻳﺟــد اﻷﻓ ـراد‬

‫‪٥٠‬‬
‫وﺗوﺗر ﺷدﻳداً ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬـﺎ وﻫـذا اﻟﺗـوﺗر ﻳﺟﻌﻠـﻪ ﻳﻠﺟـﺄ إﻟـﻲ أﺳـﺎﻟﻳب ﺳـﻠﺑﻳﺔ‬
‫اً‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠون وﺧﺎﺻﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﺣﻳرة‬
‫ﺑطرﻳﻘﺔ ﻻ ﺷﻌورﻳﺔ ﻣﺛﻝ اﻟﻬروب وذﻟك ﻟﻠﻬروب ﻣن ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﻳﺳﺗطﻳﻊ ﻣﻌﺎﻳﺷﺗﻬﺎ ‪.‬‬

‫واﻟﻬــروب ﻟــﻪ أﺷــﻛﺎﻝ ﻣﺗﻌــددة وﻣﻧﻬــﺎ اﻟﻬــروب اﻟﻣﺑﺎﺷــر ﻣﺛــﻝ ﺗــرك ﻣﺟــﺎﻝ اﻷزﻣــﺔ واﻹﻋﺗـراف ﺑﺎﻟﻔﺷــﻝ وﻋــدم‬
‫اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻲ اﻟﺧــروج ﻣــن اﻷزﻣــﺔ ‪ ،‬اﻟﻬــروب ﻏﻳــر اﻟﻣﺑﺎﺷــر ﻣﺛــﻝ إﺻــطﻧﺎع ﻣوﻗــف ﻳﺟﻌــﻝ اﻟﻘﺎﺋــد ﺑﻌﻳــد ﻋــن‬
‫اﻷﺣــداث وﻗــت اﻷزﻣــﺔ ﻣﺛــﻝ ﺗﻌــذر اﻹﺗﺻــﺎﻝ ﺑــﻪ ‪ ،‬و اﻟﺗﻧﺻــﻝ ﻣــن اﻟﻣﺳــﺋوﻟﻳﺔ ﻋــن طرﻳــق إﻟﻘــﺎء اﻟﻣﺳــﺋوﻟﻳﺔ‬
‫ﻋﻠــﻲ اﻵﺧ ـرﻳن ‪ ،‬و اﻟﺗرﻛﻳــز ﻋﻠــﻲ ﺟﺎﻧــب آﺧــر ﺣﻳــث ﻳرﻛــز ﻋﻠــﻲ ﺟﺎﻧــب ﻟــﻳس ﻓــﻲ ﺻــﻣﻳم اﻷزﻣــﺔ ﻟﺗﺟﻧــب‬
‫ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬و اﻹﺳﻘﺎط ﺣﻳث ﻳﻌﻣﻝ اﻟﻣﺳﺋوﻝ ﻋﻠﻲ ﺗﻐطﻳﺔ ﺗﺻورﻩ ﻓـﻲ ﻣواﺟﻬـﺔ اﻷزﻣـﺔ ﺑـﺎﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠـﻲ‬
‫ﻋﻳوب اﻵﺧرﻳن واﻟﻘﺻور ﻓﻲ آداﺋﻬم‬

‫‪ ‬اﻟﻘﻔز ﻓوق اﻷزﻣﺔ ‪ :‬ﻳﺗرﻛز ﻫذا اﻷﺳـﻠوب ﻋﻠـﻲ اﻹﻫﺗﻣـﺎم ﺑﺎﻟﺗظـﺎﻫر ﺑﺄﻧـﻪ ﻗـد ﺗـم اﻟﺳـﻳطرة ﻋﻠـﻲ اﻷزﻣـﺔ ﻋـن‬
‫طرﻳق اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﺟواﻧب اﻟﻣﺄﻟوﻓﺔ وﻳؤدي ذﻟك إﻟـﻲ ﺗﻧﺎﺳـﻲ اﻟﻌواﻣـﻝ اﻷﻛﺛـر اﻟﺧطـورة وﻏﻣوﺿـﺎً وﺗﺟﺎﻫـﻝ‬
‫ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ وﺗﻛون ﻋﻠﻲ إﺳﺗﻌداد ﻟﻠظﻬور ﻣرة أﺧري‬

‫‪ ‬اﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣـﻲ ﻓـﻲ إدارة اﻷزﻣـﺔ ‪ : Scientific Methods of Crisis Management‬ﻳﻣﺛـﻝ اﻟﻣـﻧﻬﺞ‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻷﺳﻠوب اﻷﻛﺛر ﺿﻣﺎﻧﺎً ﻟﻠﺳﻳطرة ﻋﻠﻲ اﻷزﻣﺔ وﺗوﺟﻳﻬﻬﺎ إﻟﻲ ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻛﻳـﺎن أو ﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻷزﻣـﺔ ﻓـﻼ ﻣﻔـر‬
‫ﻣــن إﺳــﺗﺧدام اﻷﺳــﺎﻟﻳب اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ واﻟﺗﻔﻛﻳــر اﻹﺑﺗﻛــﺎري ﻟﻣواﺟﻬــﺔ اﻷزﻣــﺔ وﻣﻧــﻊ إﻣﺗــدادﻫﺎ أو ﺗــدﻫور اﻷﺣــداث وﻳﺳــﻳر‬
‫اﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ﺧطوات ﻣﺣددة وﻫﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬اﻧظر‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﺑد اﻟﻐﻧﻲ ﻫﻼﻝ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ١٢٥ : ١١٥‬‬
‫‪-Cranton , P . ; Understanding and Promoting Transformative Learning – A Guide For Educators of Adults , Jossey‬‬
‫‪Bass Pudishers , Sanfrancisco , 1994 , pp 219: 223 .‬‬
‫‪ ‬اﻟدراﺳــﺔ اﻟﻣﺑدﺋﻳــﺔ ﻷﺑﻌــﺎد اﻷزﻣــﺔ ‪ : Initial Study of Crisis Dimension‬واﻟﻬــدف ﻣﻧﻬــﺎ ﻫــو‬
‫ﺗﺣدﻳـ ــد اﻟﻌواﻣـ ــﻝ اﻟﻣﺷـ ــﺗرﻛﺔ ﻟﻸزﻣـ ــﺔ ‪ ،‬و ﺗﺣدﻳـ ــد اﻟﻣـ ــدى اﻟـ ــذي ﻳوﺻـ ــﻝ إﻟﻳـ ــﻪ اﻟﻣوﻗـ ــف ‪ ،‬و ﺗﺣدﻳـ ــد أﺳـ ــﺑﺎب‬
‫اﻻﺣﺗﻛﺎك اﻟذي أﺷﻌﻝ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬و ﺗﺣدﻳد اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻲ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟدراﺳـﺔ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻳـﺔ ﻟﻸزﻣـﺔ ‪ : Analytic Study of Crisis‬ﻳﺻـﻌب ﻣواﺟﻬـﺔ اﻷزﻣـﺔ ﺑﺷـﻛﻝ ﺷـﺎﻣﻝ‬
‫دون أن ﺗﺣﺗــﺎج إﻟــﻲ ﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻟﻣوﻗــف وﺗﻘﺳــﻳﻣﻪ إﻟــﻲ أﺟـزاء وﻫــذا ﻳﺗــﻳﺢ اﻵﺗــﻲ ‪ :‬ﺑﻳــﺎن اﻟﺗﺷــﺎﺑك ﺑــﻳن اﻟظـواﻫر‬
‫واﻷﺳﺑﺎب ‪ ،‬ﺗوﺿﻳﺢ دور اﻟﻣﻛون اﻟﺑﺷري وﺗـﺄﺛﻳرﻩ واﻟﻣﻛـون اﻟطﺑﻳﻌـﻲ واﻟﻣﻛـون اﻟﺻـﻧﺎﻋﻲ أو اﻟﺗﻛﻧوﻟـوﺟﻲ ‪،‬‬
‫أﺳﺑﺎب اﻟﺧﻠﻝ اﻟذي أدي إﻟﻲ ﺣدوث اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻠﻣواﺟﻬﺔ واﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ‪ : Planning For Crisis Confrontation‬ﺗﻌﺗﻣـد ﻫـذﻩ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻠﻲ ﺗﺣدﻳد واﺿﺢ ﻟﻸﺳﺑﺎب واﻷﺑﻌﺎد واﻟﻌﻧﺎﺻر ﺛم اﻟﻘﻳـﺎم ﺑﻔﻬـم اﻟﺑﻳﺎﻧـﺎت وﺗﺣدﻳـد أﻫـداف ﻻﺑـد ﻣـن‬
‫ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ وﺗﺷﻣﻝ ﺧطﺔ اﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪٥١‬‬
 ‫اﻹﺳﺗﻌداد ﻟﻠﻣواﺟﻬﺔ وﺗﺗﺿﻣن ﺗﺣدﻳـد ﻣﺟﻣوﻋـﺔ اﻹﺟـراءات اﻟواﺟـب إﺗﺧﺎذﻫـﺎ ﻟﺣﻣﺎﻳـﺔ ﻛـﻝ ﻣـﺎ ﻳﺣـﻳط ﺑﺎﻷزﻣـﺔ‬
‫أو اﻟﻣﺗﻌﻠـ ــق ﺑﻣﺟﺎﻟﻬـ ــﺎ ﻟﺗﻘﻠﻳـ ــﻝ اﻟﺧﺳـ ــﺎﺋر ‪ ،‬و ﺗﺣدﻳـ ــد ﻧـ ــوع اﻟﻣﺳـ ــﺎﻋدات اﻟﻣطﻠوﺑـ ــﺔ ‪ ،‬و ﺗﺣدﻳـ ــد اﻟﻣﺳـ ــﺋوﻟﻳﺎت‬
‫واﻷدوار ‪ ،‬و ﺗﺣدي ﻧوع اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﻘﻧﻳـﺎت ﺻـدورﻫﺎ ‪ ،‬و ﺗﻧظـﻳم ﻋﻣﻠﻳـﺎت اﻻﺗﺻـﺎﻝ داﺧـﻝ ﻣﺟـﺎﻝ اﻷزﻣـﺔ‬
‫ﻧﻔﺳــﻪ ‪،‬ﺣﻳــث ﺗﻬــدف اﻟﺧطــﺔ إﻟــﻲ وﻗــف ﺗــدﻫور اﻟﻣوﻗــف ‪ ،‬وﺗﻘﻠﻳــﻝ اﻟﺧﺳــﺎﺋر ‪ ،‬و اﻟﺳــﻳطرة ﻋﻠــﻲ اﻟﻣوﻗــف ‪،‬‬
‫وﻣﻌﺎﻟﺟــﺔ اﻵﺛــﺎر اﻟﻧﻔﺳــﻳﺔ واﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳــﺔ اﻟﻧﺎﺗﺟــﻪ ﻋــن اﻷزﻣــﺔ ‪ ،‬و اﺳــﺗﺧدام أﻧظﻣــﺔ وﻗﺎﻳــﺔ وﻣﻧﺎﻋــﺔ ﺿــد ﻧﻔــس‬
‫اﻟﻧوع ﻣن اﻷزﻣﺎت أو أزﻣﺎت ﻣﺷﺎﺑﻬﺔ ‪.‬‬

‫إﻟﻲ ﺛﻼﺛﺔ أﺳﺎﻟﻳب ﻫﻲ ‪:‬‬ ‫)‪(١‬‬

‫ب ‪ -‬ﺗﻘﺳﻳم ﺟﻣﺎﻝ ﺣواش وﻣﺣﻣد ﻧﺻر ﻣﻬﻧﺎ ﻷﺳﺎﻟﻳب إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪ ‬اﻷﺳﻠوب اﻟﺿﺎﺑط اﻹﻛراﻫﻲ ‪ :‬وﻫﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﻔرض اﻟﺳﻳطرة وﺗﻌﻘﻳد اﻷزﻣﺔ وﺗﺻﻌﻳدﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﺳﻠوب اﻟﺗوﻓﻳﻘﻲ ‪ :‬وﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻲ ﺗﻧﺎزﻻت ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﻣن اﻷطراف ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﺳﻠوب اﻹﻗﻧﺎﻋﻲ ‪ :‬ﺣﻳث ﻳدﻋم ﻛﻝ طرف اﻟطرف اﻵﺧر‪.‬‬

‫ج ‪ -‬وﻫﻧﺎك طرق وأﺳﺎﻟﻳب أﺧري ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ وﻣﻧﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ ‬طرﻳﻘﺔ ﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻝ )‪ :(٢‬وﻫﻲ ﺗﺗطﻠب وﺟود أﻛﺛر ﻣن ﻣﺗﺧﺻص ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‬
‫‪ ،‬وﻫﻧﺎك ﻓرﻳق ﻋﻣﻝ ﻣؤﻗت ﻳﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ أزﻣﺔ ﺑﻌﻳﻧﻬﺎ وﺗﺷﺧﻳﺻﻬﺎ ٕواﻋداد ﺧطﺔ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ :‬ﺗﺗطﻠـب اﻟﺗرﻛﻳـز ﻋﻠـﻲ اﻟﻌﻧﺻـر اﻟﺑﺷـري وﻣﺷـﺎرﻛﺔ اﻟـرأي‬ ‫)‪(٣‬‬
‫‪ ‬طرﻳﻘﺔ اﻟﻣﺷـﺎرﻛﺔ اﻟدﻳﻣﻘراطﻳـﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣـﻝ ﻣـﻊ اﻷزﻣـﺔ‬
‫ﻟﻺﻓﺻﺎح ﻋن اﻷزﻣﺔ وﻣداﻫﺎ وﺧطورﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﺟﻣﺎﻝ ﺣواش ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ص ‪.٢٠ ، ١٨‬‬
‫)‪ (٢‬أﻧظر ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺣﻣد ﻧﺻر ﻣﻬﻧﺎ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ص ‪. ٢٨٣ ، ٢٨٢‬‬
‫‪ -‬أﺣﻣد إﺑراﻫﻳم أﺣﻣد ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ – ﻣﻧظور ﻋﺎﻟﻣﻲ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٤٥‬‬
‫)‪ (٣‬ﺳﻌﻳد ﻳس ﻋﺎﻣر ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٣٧١‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎً ‪ :‬اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ الجامعية ‪:‬‬

‫‪ -١‬دور اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ الجامعية ‪:‬‬

‫ﻳﻌد اﻟﺗﺧطﻳط ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم اﻟذي ﻳﺗم ﻓﻲ ﻧطﺎﻗﻪ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت الجامعية‪،‬ﻓﻬو اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗـﻰ‬
‫ﺗﺧﺿﻊ اﻷزﻣﺔ ﻟﻔﻛر ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪ ،‬وﺑـذﻟك ﻓﻬـو ﻳﻌـد‬ ‫)‪(١‬‬

‫وﻫو ﻳﻌﻧﻲ اﻟﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺳﺑق ﻟﻣﺎ ﻳﺟب ﻋﻣﻠﻪ وﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻪ وﻣﺗﻲ وﻣن اﻟـذي ﺳـﻳﻘوم ﺑـﻪ‬
‫ﻣن أﻫم اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻲ اﻷزﻣﺔ ﺣﻳث إﻧﻪ ﻳﻛون ﻋﺎدة ﻣرﺗﺑطﺎ ﺑﺣﻘﺎﺋق اﻷزﻣـﺔ وﺑﺗطـورات اﻷوﺿـﺎع اﻟﻣﺳـﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﻟﻬﺎ وﺗوﻗﻊ اﻷﺣداث واﻹﻋداد ﻟﻠطوارئ ورﺳم ﺳﻳﻧﺎرﻳو ﺑﺗﺗﺎﺑﻌﺎت اﻷﻧﺷطﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺎت ﺑﺄﻛﺑر ﻓﺎﻋﻠﻳـﺔ ﻣﻣﻛﻧـﺔ‬
‫‪ ،‬ﻓــﺎﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟــﺔ ﻫــﻲ اﻟﺗــﻲ ﺗﺑــدأ ﻋﻣﻠﻬــﺎ ﻋــﺎدة ﺑــﺎﻟﺗﺧطﻳط واﻟﺗﺧطــﻳط ﻟﻸزﻣــﺔ ﻳﺗطﻠــب ﺑــذﻟك ﺗﺧطﻳط ـﺎً داﺧﻠﻳ ـﺎً ﻓﻌــﺎﻻً‬
‫وﺟدﻳﺔ أﻛﺛر )‪.(٣‬‬

‫‪٥٢‬‬
‫‪ ‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﻳط ‪ :‬ﻫﻲ طرﻳﻘﺔ أو ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻘود إﻟﻲ إﻧﺟﺎر ﺑﻌض اﻷﻫداف ﻓﻬﻲ ﺗﺳـﻳر ﺧطـوة ﺧطـوة وﺗﻌﺗﻣـد ﻋﻠـﻲ‬
‫‪ ،‬أي أﻧــﻪ اﻟﺗﻘــدﻳر اﻟﻣﺳــﺑق ﻟﻌﻣــﻝ ﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻲ ﺗــدﺑر ذﻫﻧــﻲ وﻣوﺿــوﻋﻲ‬ ‫)‪(٤‬‬
‫اﻟﻣروﻧــﺔ ﺑــﺎﻟﺗﻐﻳر أو اﻟﺗﻌــدﻳﻝ ﺑﺈﺳــﺗﻣرار‬
‫ﻳﺗــدﺑر ﺑــﻪ اﻟﻔــرد ﺣﺎﺿ ـرة ﻛــﻲ ﻳواﺟــﻪ ﺑﻬــﺎ ظــروف ﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻪ ٕواﺗﺧــﺎذ ﻣﺧﺗﻠــف اﻟﻘ ـ اررات اﻟﺗــﻲ ﺗﺳــﺎﻋد ﻋﻠــﻲ ﻣواﺟﻬــﺔ‬
‫أﺧطﺎر اﻟﺣﺎﺿر )‪. (٥‬‬

‫‪ ‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﻳط ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﻫــو وﺿــﻊ ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻟﺗــداﺑﻳر واﻟﻧﺷــﺎطﺎت واﻟﺗرﺗﻳﺑــﺎت واﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﺑطرﻳﻘــﺔ ﻋﻣﻠﻳــﺔ ﻹﺳــﺗﺛﻣﺎر اﻟﻣ ـوارد‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻷﻗﺻﻲ ﺣد ﻣﻣﻛـن ﺑﻐـرض ﻣﻧـﻊ اﻷزﻣـﺎت ﻗﺑـﻝ ﺣـدوﺛﻬﺎ واﻟﺗﻌﺎﻣـﻝ ﻣﻌﻬـﺎ واﻟـﺗﺣﻛم ﻓﻳﻬـﺎ ﺑﻌـد ﺣـدوﺛﻬﺎ ﻟﻣواﺟﻬـﺔ‬
‫أﺧطﺎرﻫﺎ واﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻓرﺻﺗﻬﺎ )‪.(٦‬‬

‫‪ ‬ﺗطـور ﻋﻣﻠﻳـﺔ اﻟﺗﺧطـﻳط ‪ : The Development Planning Process‬ﺗﺳـﻳر ﻋﻣﻠﻳـﺔ اﻟﺗﺧطـﻳط ﻓـﻲ ﻋـدد‬
‫و ﻳوﺿﺢ اﻟﺷﻛﻝ رﻗم )‪ (٨‬ﺗطور ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط‬ ‫)‪(٧‬‬
‫ﻣن اﻟﺧطوات ﺣﺗﻲ ﺗﺻﻝ إﻟﻲ ﻫدﻓﻬﺎ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻰ‪:‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻣﺻطﻔﻲ ﻓﻬﻣﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ١٢٥‬‬
‫‪(2) Morrison , A . ; Planning , Mc Graw Hill , London , 2003 , p .65.‬‬
‫‪(3) Ibid , P . 66.‬‬
‫)‪ (٤‬ﻣﺟدي ﻋﺑد اﻟﻛرﻳم ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬ص‪.١٧‬‬
‫)‪ (٥‬ﻣﺣﻣد ﻧﺻر ﻣﻬﻧﺎ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٢٧٨‬‬
‫‪(6) Martin , D . ; Management , M C Graw Hill ,London, 1990 , p . 115.‬‬
‫‪(7) Ledge , R . ; Middle Management , Eric Ruding , London , 2000 , p . 19.‬‬

‫ﺷﻛﻝ رﻗم ) ‪( ٨‬‬

‫ﺗطور ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط‬

‫العوامل المؤثرة علي التخطيط ‪:‬‬

‫تأسيس رسالة المنظمة وأھدافھا‬
‫‪ ،‬ثقافة المنظمة‪ ،‬القيادة ‪ ،‬فريق‬
‫العمل‬

‫تحليل حاجات المنظمة الجامعية‬

‫األولويات‬ ‫فريق التدريب‬

‫تقنية ‪٥٣‬‬
‫التطوير‬
 ‫اﻟﻣﺻدر‪:‬‬
‫‪Ledge , R . ; op . cit. , p . 14.‬‬

‫‪ ‬أﺳس وﻗواﻋد اﻟﺗﺧطﻳط اﻟﺳﻠﻳم ﻹدارة اﻷزﻣﺔ الجامعية ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺷﻣوﻝ ‪ :‬ﺣﻳث ﻳﺟب أن ﻳﺷﺗﻣﻝ اﻟﺗﺧطﻳط ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻘطﺎﻋﺎﺗﻪ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﻟوﻗوف ﻋﻠـﻲ ﻣﻘوﻣﺎﺗـﻪ‬
‫ٕواﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺗﻪ اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻟﻣﺎدﻳﺔ وﻣﺎ ﻳﺷوﺑﻪ ﻣن ﻣﺷﻛﻼت ﺛم ﻣدي إرﺗﺑﺎط ﻛﻝ ﻗطﺎع ﺑﺎﻵﺧر وﺗـﺄﺛرﻩ ﺑـﻪ وﺗـﺄﺛﻳرﻩ ﻋﻠﻳـﻪ‬
‫وﻋدم اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻲ ﺟﺎﻧب واﺣد دون اﻵﺧر )‪.(١‬‬
‫‪ ‬اﻟواﻗﻌﻳــﺔ ‪ :‬ﻳﺟــب أن ﻳﻛــون اﻟﺗﺧطــﻳط واﻗﻌﻳ ـﺎً ﻣﻼﺋﻣ ـﺎً ﻟظــروف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ الجامعي ة ﻓــﻼ ﻳﻛــون ﻣﺗﻔــﺎﺋﻼً أﻛﺛــر ﻣــن‬
‫‪.‬‬ ‫اﻟﻼزم وﻻ ﻣﺗﺷﺎﺋﻣﺎً أﻛﺛر ﻣن اﻟﻣﻌﻘوﻝ ٕواﻧﻣﺎ ﻳﻐﻠب ﻋﻠﻳﻪ ﻣراﻋﺎة اﻟواﻗﻊ‬
‫)‪(٢‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣروﻧﺔ ‪ :‬أي اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺧطﺔ ﻟﻠظروف اﻟطﺎرﺋﺔ ﺑﺣﻳـث ﻳﻣﻛـن إﻋـﺎدة اﻟﺗﺷـﻛﻳﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺎت الجامعي ة‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ٕواﻋﺎدة ﺗﺷﻛﻳﻠﻬﺎ وﻓق ظروف اﻷزﻣﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ ‪ :‬أي وﺟود ﺗﻛﺎﻣـﻝ ﺑـﻳن ﺟواﻧـب اﻟﺗﺧطـﻳط وﻧواﺣﻳـﻪ ﻓـﻲ اﻟﻣﺟـﺎﻻت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﺑﺣﻳـث ﺗـؤدي إﻟـﻲ ﺗﺣﻘﻳـق‬
‫اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻷﻫداف )‪.(٤‬‬

‫‪٥٤‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ واﻟﺗﻘــوﻳم ‪ :‬وذﻟــك ﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻧ ـواﺣﻲ اﻟﻘــوة واﻟﺿــﻌف واﻟﺗﻘــدم واﻟﻘﺻــور وأﺳــﺑﺎب ذﻟــك اﻷﻣــر اﻟــذي ﻳــدﻓﻊ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺧطﻳط إﻟﻲ اﻹﺗﺟﺎﻩ اﻟﺳﻠﻳم ﻟﺗﻌدﻳﻝ اﻟﻘﺻور وﺗﺛﺑﻳت ﻧواﺣﻲ اﻟﺗﻘدم )‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗدرﻳب ‪ :‬ﻓﺎﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗدرﻳب ﻛﺟزء ﻋﺿوي ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻬﻧﻳﺔ ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ)‪.(٦‬‬
‫‪ ‬اﻟوﺿــوح ‪ :‬ﻓــﺎﻟﺗﺧطﻳط اﻟﺟﻳــد ﻳﺟــب أن ﻳﺗﺻــف ﺑﺎﻟوﺿــوح وﻋــدم اﻟﺗﻌﻘﻳــد ﺑﺣﻳــث ﻳﻌــرف ﻛــﻝ ﻣﺳــﺋوﻝ وﻓــرد ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ ﻫو اﻟﻣطﻠوب ﻣﻧﻪ إﻧﺟﺎزﻩ واﻟﺑﻌد ﻋن ﺳوء اﻟﻔﻬم )‪.(٧‬‬
‫‪ ‬اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ‪ :‬ﻓﻳﺟب أن ﻳراﻋﻲ اﻟﻣﺧطط أﻧﻪ ﻳﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﺑﺷر وﻟﻳس آﻻت ﺻﻣﺎء ﻓﺎﻟﺧطﺔ ﻟﻳﺳت ﻋﻣـﻼً آﻟﻳـﺎً ﻳـﺗم‬
‫إﻧﺟﺎزﻩ ﺣرﻓﻳﺎً ﺑﻝ ﻳراﻋﻲ ظروف اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن )‪.(٨‬‬
‫‪ ‬اﻟﺳــرﻳﺔ ‪ :‬ﻓﺟواﻧــب اﻟﺧطــﺔ ﺗﺣﺗــوي ﻋﻠــﻲ أﻣــور ﺗﻛــون ﻓــﻲ ﻏﺎﻳــﺔ اﻟﺳ ـرﻳﺔ ﻻ ﻳﺟــب أن ﻳطﻠــﻊ ﻋﻠﻳﻬــﺎ أي ﻓــرد ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪.(٩‬‬
‫‪ ‬وﺟود ﻧظﺎم ﻓﻌﺎﻝ ﻟﻼﺗﺻﺎﻝ ‪ :‬ﻣرﺗﺑط ﺑﺎﻷزﻣﺔ وذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺷﻛﻳﻝ طﺎﻗم اﺗﺻﺎﻻت اﻷزﻣﺔ )‪.(١٠‬‬
‫‪ ‬وﺟود ﻧظﺎم ﻓﻌﺎﻝ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪:‬ﻓﺎﻟﺗﺧطﻳط ﻳﺣﺗﺎج ﻟﻧوﻋﻳﺎت ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﺗﻔﺻﻳﻠﻳﺔ ودﻗﻳﻘﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت )‪.(١١‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻋرﻓﺎت ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز ﺳﻠﻳﻣﺎن ‪ ،‬ﺑﻳوﻣﻲ ﻣﺣﻣد ‪ :‬اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﻳﺔ اﻟﺣدﻳﺛـﺔ ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑـﺔ اﻷﻧﺟﻠـو اﻟﻣﺻـرﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘـﺎﻫرة ‪ ١٩٩٨ ،‬م ‪،‬‬
‫ص ‪.١٤٤‬‬
‫‪(2) Frank, I . & David , B.; op . cit. , p. 109.‬‬
‫)‪ (٣‬ﻋرﻓﺎت ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز ﺳﻠﻳﻣﺎن ‪ ،‬ﺑﻳوﻣﻲ ﻣﺣﻣد ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.١٤٦‬‬
‫‪(4) Ledge , R . ; op . cit ., p . 15.‬‬
‫)‪ (٥‬ﺳﻳد اﻟﻬواري ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت أﺻوﻝ اﻟﺗﺷﺧﻳص واﻟﻘﻳﺎس واﻟﺗﺧطﻳط واﻟﺳﻳطرة ‪ ،‬اﻟﻣرﻛز اﻟدوﻟﻲ ﻟﻼﺳﺗﺷﺎرات ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪١٩٩٨ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٥٠‬‬
‫)‪ (٦‬ﻧﺣﻣدة ﻋﺑد اﻟﺣﻣﻳد ﺛﺎﺑت ‪ :‬إدارة اﻟﻛوارث‪ -‬اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛر و ﻣﺟﺎﺑﻬﺗﻬﺎ ‪،‬أﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ ‪٢٠٠٣ ،‬م‪،‬ص‪.٣٧٥‬‬
‫‪(7) Martin , D . ; op . cit . , p . 119.‬‬
‫)‪ (٨‬ﻧﺻر ﻣﻬﻧﺎ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٢٨‬‬
‫)‪ (٩‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٢٩‬‬
‫‪(10) Martin , D . ; op . cit . , p . 119.‬‬
‫)‪ (١١‬ﻋرﻓﺎت ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز ﺳﻠﻳﻣﺎن ‪ ،‬ﺑﻳوﻣﻲ ﻣﺣﻣد ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪٥٢‬‬

‫‪ ‬ﻣراﺣﻝ اﻟﺗﺧطﻳط ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪ :‬ﻫﻲ اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟواﻗﻊ وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺷﻛﻼﺗﻪ)‪.(١‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫‪ :‬ﺗﺗﻣﺛــﻝ ﻓــﻰ ﺟﻣــﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧــﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺗــﻰ ﺗوﺿــﺢ وﺗﺑــرز ﻣوﺿــوع اﻟﺗﺧطــﻳط‬ ‫‪ ‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‬
‫ﺑﺣﻳث ﺗﻛﺗﻣﻝ اﻟﺻورة أﻣﺎم اﻟﻣﻬﺗﻣﻳن)‪.(٢‬‬
‫‪ :‬ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻰ ﺗﺣدﻳد وﺗوﺿﻳﺢ اﻟﻬدف أو اﻷﻫـداف اﻟﺗـﻰ ﻣـن اﺟﻠﻬـﺎ ﻳوﺿـﻊ اﻟﺗﺧطـﻳط‬ ‫‪ ‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬
‫ﺑﺣﻳـ ــث ﺗﻌـ ــرف اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ ﻣـ ــﺎذا ﺗرﻳـ ــد ؟ﻣـ ــﺎذا ﺗﻬـ ــدف ؟وذﻟـ ــك ﻓـ ــﻰ ﺿ ـ ـوء اﻹﻣﻛﺎﻧـ ــﺎت‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ)‪.(٣‬‬
‫‪ :‬ﺗﺗﻣﺛ ــﻝ ﻓ ــﻰ ﺗﻧظ ــﻳم اﻷوﻟوﻳ ــﺎت اﻟﺑداﻳ ــﺔ ﺑ ــﺎﻷﻫم ﺛ ــم اﻷﻗ ــﻝ أﻫﻣﻳ ــﺔ وﻫﻛ ــذا ﺛ ــم وﺿ ــﻊ‬ ‫‪ ‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‬
‫‪.‬‬‫)‪(٤‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﺗوﺟﻳﺔ واﻟﺗﻘوﻳم‬
‫‪ :‬ﺗﺗﻣﺛ ــﻝ ﻓ ــﻰ ﻣﻌرﻓ ــﺔ اﻟﺣ ــﺎﻻت اﻟﻣﻣﺎﺛﻠ ــﺔ ﻓ ــﻰ ﻫ ــذا اﻟﻣﺟ ــﺎﻝ ﻟﻼﺳ ــﺗﻔﺎدة ﻣـ ـن ﺗﺟ ــﺎرب‬ ‫‪ ‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‬

‫‪٥٥‬‬
 ‫وﺧﺑرات اﻟﻐﻳر)‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺳﺎدﺳﺔ‬
‫‪ :‬ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻧﻔﻳذ أو اﻟﺗﺟرﻳب اﻟﻣﺣـدود أو اﻟﻣﺗـدرج واﻟوﻗـوف ﻋﻠـﻲ ﻧﺗﺎﺋﺟﻬـﺎ‬
‫ﻟﻣﻌرﻓــﺔ اﻹﻳﺟﺎﺑﻳــﺎت اﻟﺗــﻲ ﻳﻣﻛــن ﺗﺛﺑﻳﺗﻬــﺎ واﻟﺳــﻠﺑﻳﺎت اﻟﺗــﻲ ﻳﻣﻛــن ﺗﻼﺷــﻳﻬﺎ أو ﻋﻘﺑــﺎت‬
‫ﻳﻣﻛن اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺛم اﻟﺗﻧﻔﻳذ ﻓﻲ ﻧطﺎق واﺳﻊ )‪.(٦‬‬

‫وﻫﻛذا ﻓﺎن أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﻳﻛﻣن ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬إن ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطـﻳط ﺗوﺿـﺢ اﻟﺻـورة أﻣـﺎم ﻣﺗﺧـذ اﻟﻘـرار ﻋـن ﻣـﺎ ﻫـو ﻣطﻠـوب ﻣـن أﻫـداف ﻳـراد ﺗﺣﻘﻳﻘﻬـﺎ ﻣـن‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ وﻣﺎ ﻫو ﻣﺗوﻓر ﻣن إﻣﻛﺎﻧﻳﺎت ﻣﺗﺎﺣﺔ اﻷﻣر اﻟذي ﻳﺟﻌﻝ اﻟﻘرار ﻳؤﺧذ ﺑﺻورة ﺻﺣﻳﺣﺔ )‪.(٧‬‬
‫‪ ‬ﺗﺳــﺎﻋد ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗﺧطــﻳط ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﻳــق اﻷﻫــداف اﻟﻣوﺿــوﻋﺔ وذﻟــك ﺑﺎﻟﺳــﻳر ﻓــﻲ ﺧط ـوات ﻣﺣــددة ﺗﻘــود ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻧﻬﺎﻳﺔ إﻟﻲ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ إدارﺗﻬﺎ ﻟﻸزﻣﺔ )‪.(٨‬‬

‫وﻋﻠــﻲ ذﻟــك ﻓﺗﺧﺗﺻــر ﻋﻧﺎﺻــر ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗﺧطــﻳط ﻟﻸزﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻵﺗــﻲ ‪ :‬أﻫــداف ﺗﺳــﻌﻲ ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗﺧطــﻳط ﻹﻧﺟﺎزﻫــﺎ ‪،‬‬
‫ﺧط ــط ﻟﺗﺣﻘﻳ ــق ﻫ ــذﻩ اﻷﻫ ــداف ‪ ،‬أدوات ﻣﺳـ ـﺗﺧدﻣﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺧط ــﺔ ‪ ،‬اﻟﺗﻘﻳ ــﻳم ﻟﻣﻌرﻓ ــﺔ ﻣ ــدي ﻧﺟــﺎح اﻟﺧط ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳ ــق‬
‫و ﻳوﺿﺢ اﻟﺷﻛﻝ رﻗم )‪ (٩‬ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻰ‪:‬‬ ‫)‪(٩‬‬
‫اﻷﻫداف‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻋرﻓﺎت ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز ﺳﻠﻳﻣﺎن ‪ ،‬ﺑﻳوﻣﻲ ﻣﺣﻣد ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.١٤٦‬‬
‫)‪ (٢‬ﺳﻳد اﻟﻬواري ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٦٥‬‬
‫)‪ (٣‬ﻣﺣﻣد ﻧﺻر ﻣﻬﻧﺎ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٨٤‬‬
‫‪(4) Daniel , C . ; The Future Of Business , South Western ,London , 2005 , p . 50.‬‬
‫)‪ (٥‬ﻣﺻطﻔﻲ ﻓﻬﻣﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.١٥٠‬‬
‫)‪ (٦‬ﺳﻳد اﻟﻬواري ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٦٦‬‬
‫‪(7) Daniel , C . ; Op . Cit . , p . 51.‬‬
‫)‪(8‬‬ ‫‪Ibid , p . 51.‬‬
‫‪(9) Ledge , R . ; Op . Cit . , p . 17.‬‬

‫ﺷﻛﻝ رﻗم )‪(٩‬‬

‫ﻋﻧﺎﺻر ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻸزﻣﺔ‬

‫الھدف‬

‫التقييم‬ ‫الخطة‬

‫األدوات‬

‫‪٥٦‬‬
 ‫اﻟﻣﺻدر‪:‬‬
‫‪Ledge , R . ; op . cit. , p . 13.‬‬
‫‪ ‬ﺧطﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﻓرق ﺑﻳن اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻼزﻣﺔ وﺧطﺔ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺧطﺔ ﻫﻲ ﺣﺻﻳﻠﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳطﻳﺔ وﻫﻲ ﻟﻳﺳت ﺟﺎﻣدة‬
‫ﻧﻬﺎﺋﻳﺔ ﺑﻝ ﻣرﻧﺔ ﻣﺗﻐﻳرة ﺗﺳﺗﺟﻳب ﻷي ﺗﻐﻳرات ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻳﻬﺎ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬

‫‪ ‬ﻋﻧﺎﺻر ﺧطﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻰ ‪:‬‬
‫ﺗﺣدﻳد أﻓراد ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ الجامعية وﻳﺟب ان ﻳﺗﻣﺗﻌون ﺑﺎﻟﺧﻠﻔﻳﺔ اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ واﻟﺧﺑرة‬ ‫‪o‬‬

‫‪.‬‬
‫)‪(٢‬‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ واﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻟﻳﺔ ﻹﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬
‫وﺟود ﻧظﺎم ﻓﻌﺎﻝ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت ﻟﻛﻲ ﻳﺗﻳﺢ ﻟﺟﻬﺎز ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ﺗﻧﻔﻳذ ﻣﻬﺎﻣﻪ أﺛﻧﺎء ﺣدوﺛﻬﺎ وﺑﻌد وﻗوﻋﻬﺎ‬ ‫‪o‬‬

‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫وﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻲ وﺟود ﺷﺑﻛﺔ ﻣن اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﺑﻳن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﺟود ﻧظﺎم ﻓﻌﺎﻝ ﻟﻧﻘﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻫذا ﻳﺳﺎﻋد ﻓﻲ إﻧذار اﻟﻣواطﻧﻳن ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻋن اﻷزﻣﺔ‬ ‫‪o‬‬

‫‪.‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻳﻝ اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋﻧﻬﺎ وﺗﺧﻔﻳف ﺷدة ٕواﻧﺗﺷﺎر آﺛرﻫﺎ‬
‫‪ o‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗدرﻳب ﻓﻬو ﻋﻧﺻر ﻫﺎم ﻟﻺﺳﺗﻌداد ﻟﻼزﻣﺔ ﻣن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﺑﺻورة ﺗﻣﻛﻧﻬم ﻣن أداء‬
‫اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣطﻠوب آﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ ﺑﻛﻔﺎءة ﻣن ﺧﻼﻝ ﺑراﻣﺞ ﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻹﺷﺎﻋﺔ روح اﻟﻔرﻳق اﻟواﺣد‬
‫)‪.(٥‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Paul , W . ; International Management , MC Graw Hill , Boston , 2003 , p 653.‬‬
‫)‪ (٢‬ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي ‪ :‬اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٤٠ : ٣٨‬‬
‫‪(3) Seitel , F . ; The Practice of Public Relations , Seventh Edition , Prentice hall , New Jersey , 1998 , p 456.‬‬
‫‪(4) Richard , E . ; The Strategic Project Planner , Marcel , New Your , 2000 , p 88 .‬‬
‫‪(5) Paul , W . ; Op Cit . , p . 654.‬‬

‫‪ ‬ﻫدف ﺧطﺔ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ الجامعية ‪:‬‬

‫ﺗﻬدف إﻟﻲ ﻣﻧﻊ اﻷزﻣﺔ ﻣن اﻟﺑداﻳﺔ ﺑﺗﻧظـﻳم اﻟﻣﺟـﺎﻝ اﻻﻧﺳـﺎﻧﻰ وﻣﺟـﺎﻝ اﻟﺑﻳﺎﻧـﺎت وﺗﻧﻣﻳـﺔ ﺧطـط ﺗﺧﻔﻳـف وﺗﻠطﻳـف آﺛـﺎر‬
‫اﻷزﻣﺔ وﺗﺣﻘﻳق ﺳﺑﻝ ﻧﺟﺎح اﻷزﻣﺔ ﻓـﻲ ﺣﺎﻟـﺔ ﺣـدوﺛﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣـﺔ الجامعي ة ﻻ ﺗﺳـﺗطﻳﻊ أن ﺗـﺗﺣﻛم ﻓـﻲ ﻋـدم ﺣـدوث‬
‫اﻷزﻣــﺔ وﻟﻛــن ﺗﺳــﺗطﻳﻊ أن ﺗﺧﻔــف ﻣــن آﺛﺎرﻫــﺎ اﻟﺳــﻠﺑﻳﺔ ‪ ،‬وﻫﻧــﺎك اﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ﻗﺎﻣــت ﺑوﺿــﻊ ﺧطــط ﻹدارة‬
‫وﻣواﺟﻬ ــﺔ اﻷزﻣ ــﺔ ﻣﺛ ــﻝ ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﺑﻧﻠﺳ ــﻔﺎﻧﻳﺎ ﻓ ــﻲ اﻟوﻻﻳ ــﺎت اﻟﻣﺗﺣ ــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳ ــﺔ ﻗ ــﺎﻣوا ﺑوﺿ ــﻊ اﻟﺧط ــوط اﻟرﺋﻳﺳ ــﻳﺔ اﻟﺗ ــﻲ‬
‫ﺗﺳﺗطﻳﻊ أن ﺗﻣد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺈرﺷﺎدات ﻹﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـرار ﺗﻧﺑـﻊ ﻣـن ﻣﺧﺗﻠـف اﻷزﻣـﺎت وﺗـﺗم ﺑﻔرﻳـق ﻣﺧﺻـص ﻹدارة اﻷزﻣـﺔ‬
‫‪ ،‬وﻛذﻟك ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺎك ﻣﺎﺳﺗر اﻟﻛﻧدﻳﺔ اﻟﺗﻲ اﻫﺗﻣت ﺑوﺿﻊ ﺧطـﺔ ﻛﺎﻣﻠـﺔ ﻹدارة اﻷزﻣـﺔ ﺗﻌﺗﻣـد ﻋﻠـﻲ اﻟﻣﺷـﺎرﻛﺔ ﻣـن‬ ‫)‪(١‬‬

‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﺟﻣﻳﻊ ﺟواﻧب وأﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار أﺛﻧﺎء وﻗت اﻷزﻣﺔ‬

‫‪ -٢‬دور اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ الجامعية‪:‬‬

‫‪٥٧‬‬
‫ﻳﻌﺗﺑر اﻻﺗﺻﺎﻝ ﻣن أﻫم اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﺎﻻﺗﺻـﺎﻝ ﻫـو وﺳـﻳﻠﺔ رﺑـط ﺟﻣﻳـﻊ اﻷطـراف اﻟﻣﺷـﺎرﻛﻳن‬
‫ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺳواء داﺧﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ أو ﺧﺎرﺟﻬﺎ ٕواﻣدادﻫم ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻫم ﻓﻲ أﻣس اﻟﺣﺎﺟﻪ إﻟﻳﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺣﻳــث إن ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻹﺗﺻــﺎﻝ ﺗﻌــد اﻟوﺳــﻳﻠﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻧﺗﻘــﻝ ﺑواﺳــطﺗﻬﺎ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣــﺎت واﻟﺑﻳﺎﻧــﺎت داﺧــﻝ اﻷﺟﻬـزة اﻹدارﻳــﺔ وﻳــﺗم‬
‫ﺑﻣوﺟــب ذﻟــك إﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻟﻼزﻣــﺔ ﻣــن ﻗﺑــﻝ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳــﺎ وﻛــذﻟك ﻓــﺈن اﻟوظــﺎﺋف اﻹدارﻳــﺔ اﻷﺧــري ﻣــن ﺗﺧطــﻳط‬
‫واﻟﻌﻣــﻝ اﻹداري ﻓــﻲ‬ ‫)‪(٣‬‬
‫وﺗﻧظــﻳم ورﻗﺎﺑــﺔ ﻻ ﺗــؤدي ﻋﻣﻠﻬــﺎ ﺑﻣﻌــزﻝ ﻋﻧﻬــﺎ ‪ ،‬ﻓﻬــﻲ اﻟﻘﻠــب اﻟﻧــﺎﺑض ﻟﻛــﻝ ﻫــذﻩ اﻟوظــﺎﺋف‬
‫ﺣﻘﻳﻘﺗــﻪ ﺳﻠﺳــﻠﺔ ﻣﺗﺻــﻠﺔ ﻣــن ﻋﻣﻠﻳــﺎت اﻻﺗﺻــﺎﻝ اﻟﻣﺗﻛــررة واﻟﻣﺳــﺗﻣرة واﻟﻣﺗﺟــددة ﺣﻳــث ﻳظﻬــر دور اﻹﺗﺻــﺎﻝ ﺑوﺿــوح‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗﺟﻠﻲ اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻳﻘوم ﺑرﺑط ﺟﻣﻳﻊ أﺟزاء اﻟﻣﻧظﻣﺔ الجامعية ﻟﻠﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟﻣوﻗف اﻟﻣﺗﺄزم‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻻﺗﺻﺎﻝ ‪ :‬ﻫـو " اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﻳن ﻓـرد وآﺧـر أو ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻷﻓـراد ﺑﻐـرض ﻧﻘـﻝ وﺗﺑـﺎدﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت أو‬
‫‪ ،‬وﻳﻌرف أﻳﺿﺎً ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ " ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻧﻘﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻷﻓﻛـﺎر و‬ ‫)‪(٥‬‬
‫اﻵراء أو اﻟﺧﺑرات ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬم "‬
‫‪،‬‬ ‫)‪(٦‬‬
‫اﻵراء و اﻟﺣﻘــﺎﺋق ﺑﺷــﻛﻝ ﻳﺿــﻣن ﻓﻬــم اﻟﻣﺗﻠﻘــﻲ ﻟﺟﻣﻳــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﻣﺳــﺗﻠﻣﺔ ﻛﻣــﺎ ﺗــدور ﻓــﻲ ذﻫــن اﻟﻣرﺳــﻝ‬
‫ﻓﻬوﻋﻣﻠﻳــﺔ ﺗﺑــﺎدﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت أو اﻟﺗﺑــﺎدﻝ اﻟﻣﺷــﺗرك ﻟﻠﺣﻘــﺎﺋق واﻷﻓﻛــﺎر و ﻳﺣﻘــق ﻣﻔﻬوﻣﻳــﺔ ﻣﺷــﺗرﻛﺔ ﻟﺟﻣﻳــﻊ اﻷطـراف‬
‫اﻟﻣﻌﻧﻳﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ)‪. (٧‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1)Harry , I . ; Teaching Crisis Simulation – International Studies Notes , Vol . 15 , No. 3 , 1995 , P . 10.‬‬
‫‪(2) MAC Master University, crisis Management plan, (http://www . MAC Master University . // crisis‬‬
‫‪Management. Htm) , 12 Jan 2006 , p . 2 .‬‬
‫)‪ (٣‬ﻣﺣﻣد ﺣﺳﻳن اﻟﻌﺟﻣﻲ ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻣدرﺳﻳﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺑﻲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ ٢٠٠٠ ،‬م ‪ ،‬ص ‪. ١٦‬‬
‫)‪ (٤‬ﻣﺟدي ﻋﺑد اﻟﻛرﻳم ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٢٣٥‬‬
‫)‪ (٥‬ﻣﺣﻣد ﺣﺳﻳن اﻟﻌﺟﻣﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ١١٧‬‬
‫‪(6) Malcokm , H . ; Marketing Plans , Butter Worth , London , 1995 , p . 272.‬‬
‫)‪ (٧‬ﻣﻬدى ﺣﺳن زوﻳﻠف ‪،‬ﻋﻠﻰ ﻣﺣﻣد ﻋﻣر اﻟﻌﺻﺎﻳﻠﺔ‪ :‬إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧظرﻳﺎت وﺳﻠوك ‪،‬دار ﻣﺟدﻻوى ‪١٩٩٦،‬م‪،‬ص‪.٢٧٩‬‬

‫ﻣﻔﻬــوم اﻹﺗﺻــﺎﻝ ﻹدارة اﻷزﻣــﺔ‪ :‬ﻳﻌﻧــﻲ ﻋﻣﻠﻳــﺔ ﻧﻘــﻝ اﻟﺑﻳﺎﻧــﺎت أو اﻟﺣﻘــﺎﺋق ﺑــﻳن ﻓــردﻳن ﻋﻠــﻲ اﻷﻗــﻝ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‬
‫الجامعي ة ﻋــن طرﻳــق وﺳــﺎﺋﻝ ﺑﻬــﺎ إﺷــﺎرات ﻟﻬــﺎ دﻻﻻﺗﻬــﺎ ﻳــدرﻛﻬﺎ اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻝ ﺗﺳــﺎﻋدﻩ إﻣــﺎ ﻓــﻲ اﻹﺳــﺗﻌداد ﻟﻸزﻣــﺔ ﻗﺑــﻝ‬
‫ﺣدوﺛﻬﺎ ﻟﻠﺗﺧﻔﻳف ﻣن ﺣدﺗﻬﺎ أو اﻟﺳﻳطرة واﻟﺗﺣﻛم ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻌد ﺣدوﺛﻬﺎ )‪. (١‬‬

‫‪ ‬أﻫﻣﻳﺔ اﻹﺗﺻﺎﻝ اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻌ ــرف ﻋﻠ ــﻲ ﻣﺷ ــﻛﻼت وﻣﻌوﻗ ــﺎت اﻟﻌﻣ ــﻝ ‪ :‬ﻓﺎﻻﺗﺻــﺎﻝ اﻟﻣﺳ ــﺗﻣر ﺑ ــﻳن اﻹدارة واﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن ﻳﺳ ــﺎﻋدﻫم ﻋﻠ ــﻲ‬
‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ ظروف اﻟﻌﻣﻝ اﻟواﻗﻌﻳﺔ وﻣﺷﻛﻼت اﻟﻌﻣـﻝ ٕواﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺗـﻪ اﻟﺗوﺻـﻝ إﻟـﻲ اﻷﺳـﺑﺎب اﻟﺣﻘﻳﻘﻳـﺔ وراءﻫـﺎ‬
‫‪ ،‬وﺑذﻟك ﻳﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻲ اﻷزﻣﺔ ﻗﺑﻝ ﺣدوﺛﻬﺎ واﻹﺳﺗﻌداد ﻟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻌﻼﺟﻬﺎ‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻠﻳﻝ اﻹﺷﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ الجامعية ﺣﻳـث إن ﺗﻔﻬـم ﻛـﻝ ﻓـرد ﻟﻌﻣﻠـﻪ ﻧﺗﻳﺟـﺔ ﺳـﻬوﻟﺔ اﻻﺗﺻـﺎﻝ ﺑـﻳن اﻷﻓـراد‬
‫وﺑذﻟك ﺗﻘﺿﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫)‪(٣‬‬
‫واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻳؤدي إﻟﻲ اﻟﺣد ﻣن اﻹﺷﺎﻋﺎت اﻟﺿﺎرة اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻲ ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻟﺗﻧظﻳم‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻬدﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪٥٨‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌرﻳــف اﻷﻓ ـراد ﺑﺎﻹﻣﻛﺎﻧﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣــﺔ وﺣﻘﻳﻘــﺔ ﻣــﺎ ﻳﺣــدث ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓﻳــﺗم اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ ﺿــوء‬
‫اﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎت واﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ )‪.(٤‬‬
‫‪ ‬ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣدﻳر ﻋﻠﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻬو ﻟدﻳـﻪ ﻋـدة ﺑـداﺋﻝ ﻟﻺﺗﺻـﺎﻝ ﺑﻣﺧﺗﻠـف اﻷطـراف ﻓـﻲ ﺣﺎﻟـﺔ اﻷزﻣـﺔ ﻓﻬـو‬
‫ﻳﺳﺗطﻳﻊ ﺗﺧطﻳط ﻫذﻩ اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻟﺗﺄﺗﻲ ﺑﺄﻓﺿﻝ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ )‪.(٥‬‬
‫‪ ‬ﻳﻌﺗﺑــر اﻻﺗﺻــﺎﻝ ﻓرﺻــﺔ ﻫﺎﺋﻠــﺔ ﻟﻧﺟــﺎح اﻹدارة ﻓﻬــو ﻳﻌطــﻲ ﻟــﻺدارة ﺧﺑـرة واﺳــﻌﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ ﺟﻣﻳــﻊ أطـراف‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٦‬‬
‫اﻷزﻣﺔ اﻟداﺧﻠﻳﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٧‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﻧﺳﻳق ﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫‪ ‬ﻋﻧﺎﺻر ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹﺗﺻﺎﻝ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(٨‬‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹﺗﺻﺎﻝ ﺗﺿم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﻣرﺳﻝ ‪ :‬وﻫو اﻟﺷﺧص اﻟﺑﺎدئ ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ اﻹﺗﺻﺎﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ الجامعية أو اﻟﺟﻬﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺳﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟرﺳﺎﻟﺔ ‪ :‬ﻫﻲ اﻷﻓﻛﺎر واﻹﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﺣﺎوﻝ اﻟﻣﺻدر ﻧﻘﻠﻬﺎ ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺳﻳﻠﺔ اﻻﺗﺻﺎﻝ ) ﻗﻧﺎة اﻟرﺑط ( ‪ :‬وﻫﻲ اﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻘﻝ ﺑﻬﺎ اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ‪ :‬ﻫو اﻟﺷﺧص اﻟذي وﺟﻬت إﻟﻳﻪ اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو اﻟﺟﻬﺔ اﻟﻣﻛﻠﻔﺔ ﺑﻧﻘﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺔ‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Sorenson , R . & Other ; Business And Management communication , Prentice Hall, New Jersey,2002,p.2.‬‬
‫)‪ (٢‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻏرﻳب ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪،‬ب‪.‬ت‪ ،‬ص ‪.١٥٩‬‬
‫)‪ (٣‬ﻣﺻطﻔﻲ ﻓﻬﻣﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.١٤٢‬‬
‫)‪ (٤‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.١٥٩‬‬
‫‪(5) Sorenson , R . & other ; Op Cit . , p .5.‬‬
‫)‪ (٦‬ﻣﻧﺎﻝ طﻠﻌت ‪ :‬أﺳﺎﺳﻳﺎت ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة ‪،‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﻳث ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ ‪٢٠٠١،‬م ‪،‬ص‪.٥٢‬‬
‫‪(7) Perry . L . ; Iso / as-9000- Year Book , AMA , London , 1998 , p 146.‬‬
‫‪(8) Thill,J.& Bovee,c. ;Business Communication To Day , Prentice Hall, London , 2001, P.33.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻐذﻳﺔ اﻟراﺟﻌﺔ ‪ :‬ﻫﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﻓﻬم اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﺗﻲ وﺻﻠت إﻟﻳﻪ وﻫـﻝ ﻫـﻲ ﻧﻔﺳـﻬﺎ اﻟﺗـﻲ ﻗـﺎم اﻟﻣرﺳـﻝ‬
‫ﺑﺈرﺳﺎﻟﻬﺎ ﻓﻳﺣﺎوﻝ إﻋﺎدة إرﺳﺎﻝ اﻟرﺳﺎﻟﺔ إﻟﻲ اﻟﻣرﺳﻝ ﻣرة أﺧري ﻟﻳﺗﺄﻛد ﻣن ﻓﻬﻣﺔ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫و ﻳوﺿﺢ اﻟﺷﻛﻝ رﻗم )‪ (١٠‬ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻰ‪:‬‬

‫ﺷﻛﻝ رﻗم )‪(١٠‬‬

‫وﺳﻴﻠﺔ‬ ‫ﻋﻧﺎﺻر ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹﺗﺻﺎﻝ‬
‫وﺳﻴﻠﺔ‬

‫الرسالــــــــة‬
‫المستقبل‬
‫ﻻﺗﺼﺎل‬ ‫المرسل‬

‫التغذية الراجعة‬
‫‪٥٩‬‬
 ‫اﻟﻣﺻدر‪:‬‬
‫‪),6mar2006,p.1 www.moe.edu.kw/pages/sectors/07/03/011/Asema_kg-Communication , (http://‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘواﻋد واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻻ ﺗﺻﺎﻝ ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬
‫‪ ‬أن ﺗﻛون ﺟﻣﻳﻊ اﻹﺗﺻﺎﻻت ﺑﻠﻐﺔ ﻣﻔﻬوﻣﺔ ﺗﻣﺎﻣﺎً وﺑﺳﻬوﻟﺔ ﻣن ﻣرﺳﻠﻬﺎ وﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ‬
‫‪ ‬ﺗﺄﻣﻳن ﻧﻘﻝ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎت واﻷواﻣر ﻣن اﻟـرﺋﻳس ﻟﻠﻣرؤوﺳـﻳن واﻹﻳﺿـﺎﺣﺎت ﻣـن اﻟﻣـرؤوس ﻟﻠـرﺋﻳس وﻳﺟـب اﻷﺧـذ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺑﺎن أﺳﺎﻟﻳب ﺗﺣﺳس اﻟﺧﺻم اﻟذي ﻳﻬﻣﻪ ﺗﺗﺑﻊ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﺟــب أن ﻳــدﻋم اﻹﺗﺻــﺎﻝ اﻷﻫــداف اﻟﻣطﻠــوب ﺗﺣﻘﻳﻘﻬــﺎ ﻓﺎﻹﺗﺻــﺎﻝ ﻣــﺎ ﻫــو إﻻ وﺳــﻳﻠﺔ وﻟــﻳس ﻏﺎﻳــﺔ ﻓــﻲ ﺣــد‬
‫ذاﺗﻬــﺎ ‪ ،‬ﻓﻬــو ﻓــﻲ اﻟواﻗــﻊ إدارة ﻟﻸزﻣــﺔ ﻟﻠﺣﻔــﺎظ واﻹﺑﻘــﺎء ﻋﻠــﻲ اﻟﺗﻌــﺎون ﺑــﻳن ﻛــﻝ ﻣــن ﻳﻬــﺗم ﺑــﺎﻷﻣر ﻟﺗﺣﻘﻳــق‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة ٕواﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻋﻠﻲ اﻟوﺟﻪ اﻷﻛﻣﻝ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬

‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر وﺳﺎﺋﻝ إﺗﺻﺎﻻت ﺣدﻳﺛﺔ ﻏﻳر ﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ وﻣؤﻣﻧﺔ ﺿد أي ﺗﺳرب أو ﺳوء ﻓﻬم أو ﺳوء ﺗﻘدﻳر)‪.(٣‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪(١‬اﻧظر‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺻطﻔﻲ ﻓﻬﻣﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.١٤٥‬‬
‫‪ -‬ﺳﻳد اﻟﻬواري ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٥٨‬‬
‫‪(2) Mark , M . ; Global Management , Black Wett , Oxford , UK , 1995 , P . 535 .‬‬
‫‪(3) Ibid , p . 536.‬‬

‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﺗﻐﻳرة ﻓﻌﻼﻗﺎت اﻹﺗﺻﺎﻝ ﻣﻊ ﻧﻔس اﻷﺷﺧﺎص ﺳـوف ﺗظـﻝ داﺋﻣـﺎً ﻫـﻲ ﻧﻔـس اﻟﻌﻼﻗـﺎت ﻟـو‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫إﻋﺗﻘدﻧﺎ ذﻟك وﻧﻛون ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻲ ﺧطﺄ ﻻن اﻷﺷﺧﺎص ﺗﺗﻐﻳر ﻛﻣﺎ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﺗﺗﻐﻳر‬

‫‪ ‬ﻣﻌوﻗﺎت اﻻﺗﺻﺎﻝ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﻗد ذﻛر اﻟﻌﺟﻣﻲ أن ﻟﻼﺗﺻﺎﻝ ﻋدداً ﻣن اﻟﻣﻌوﻗﺎت وﻣن أﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‬
‫‪ ‬ﻋ ــدم وﺿ ــوح اﻟرﺳ ــﺎﻟﺔ وﻳرﺟ ــﻊ ذﻟ ــك إﻣـ ـﺎ إﻟ ــﻲ إﺳ ــﺗﺧدام اﻟﻣرﺳ ــﻝ ﻟﻐ ــﺔ ﻳﺻ ــﻌب ﻋﻠ ــﻲ اﻟﻣﺳ ــﺗﻘﺑﻝ ﻓﻬﻣﻬ ــﺎ أو‬
‫اﻹﺧﺗﺻﺎر اﻟﺷدﻳد وﺑذﻟك ﻻ ﻳﺗﺿﺢ اﻟﻬدف ﻣن اﻹﺗﺻﺎﻝ وﻫﻰ ﻣﺎ ﺗﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻛﻧﻳﻛﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم إﻧﺗﺑﺎﻩ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﺣﻳث أن ﻫﻧﺎك ﺗﺑﺎﻳن ﻓـﻲ اﻟﻣﺳـﺗوي اﻟﺛﻘـﺎﻓﻲ واﻟـوظﻳﻔﻲ ﺑـﻳن اﻷﻓـراد اﻷﻣـر اﻟـذي ﻳﺟﻌـﻝ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﻳﺗﻔﻬم اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﺑﺻﻌوﺑﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌواﺋق اﻟﺳﻳﻛوﻟوﺟﻳﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻲ ﻋدم ﺗواﻓر اﻟﺛﻘﺔ ﺑﻳن أﻋﺿﺎء اﻟﺗﻧظﻳم أو ﻟطﺑﻳﻌﺔ أﺳﻠوب وﻧﻣط اﻟﻘﻳـﺎدة أو‬
‫اﻷﺳﻠوب اﻹﺷراﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﺧدم ووﺟود ﻓﺟوة ﺑﻳن اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣﺟــم اﻟﺑﻧــﺎء اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻓﻛﻠﻣــﺎ ﻛﺑــر ﺣﺟــم اﻟﺑﻧــﺎء اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ وﺗﻌــددت ﻣﺳــﺗوﻳﺎﺗﻪ اﻹدارﻳــﺔ وﺗﺷــﻌﺑت ﻋﻼﻗﺎﺗــﻪ‬
‫اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﺗزداد ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹﺗﺻﺎﻝ اﻹداري ﺻﻌوﺑﺔ ‪.‬‬

‫‪٦٠‬‬
‫‪ ‬ﻛﺛـرة أو ﻗﻠــﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻋــن اﻟﻣﺳــﺗوي اﻟﻣطﻠــوب ﻓﻛﺛـرة اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟـواردة ﻓــﻲ اﻟرﺳــﺎﻟﺔ ﻗــد ﺗرﺑــك اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻝ‬
‫وﻧﻘص اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻳﻘﻠﻝ ﻣن ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻹﺗﺻﺎﻝ ‪.‬‬

‫‪ -٣‬دور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ الجامعية ‪:‬‬

‫أﺿﺣﻰ اﻟﻌﺎﻟم اﻟذي ﻧﻌﻳش ﻓﻳﻪ ﻋﺎﻟﻣﺎ ﻳطﻠق ﻋﻠﻳﻪ " ﻋﺻر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت " وأﺻﺑﺣت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺷﻛﻝ ﻋﺎﻟﻣﺎً ﻗﺎﺋﻣـﺎً‬
‫ﺑذاﺗﻪ ‪ ،‬ﺑﻌد أن ﺻﺎرت ﺗﺗﺣﻛم ﺑﻛﺎﻓﺔ ﻣظﺎﻫر اﻟﺣﻳﺎة وﺗطوراﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺗؤﻛـد اﻟﺗﺟرﺑـﺔ اﻹﻧﺳـﺎﻧﻳﺔ أن ﻏﻳـﺎب اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت أو‬
‫‪ ،‬ﻟــذﻟك أﺻــﺑﺢ‬ ‫)‪(٥‬‬
‫ﻧﻘﺻــﻬﺎ أو ﻋــدم دﻗﺗﻬــﺎ ﻛﺎﻧــت داﺋﻣـﺎً اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻟﻣﺑﺎﺷــر واﻟرﺋﻳﺳــﻲ ﻓــﻲ إﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات ﻏﻳــر اﻟﺳــﻠﻳﻣﺔ‬
‫ﻣــن اﻷﻫﻣﻳــﺔ أن ﻳــﺗم ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت إﻧﺷــﺎء ﻧظــم ﻹدارة اﻷزﻣــﺎت وﻧظــم دﻋــم اﻟﻘ ـ اررات اﻟﺗــﻲ ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻲ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ‬
‫‪ ،‬واﻟﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻳـﺔ وﺗطﺑﻳﻘﺎﺗﻬﺎ ﻣﺛﻝ اﻻﺳﺗﺷﻌـﺎر ﻋن ﺑﻌد وﻧظم‬ ‫)‪(٣‬‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺟــﺔ اﻟﺑﻳﺎﻧــﺎت وﻧظــم اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺟﻐراﻓﻳــﺔ واﻹﻧﺗرﻧــت وﻫــو ﻣــن اﻟوﺳــﺎﺋﻝ اﻟﺗــﻲ ﺗﺳــﺎﻋد ﻓــﻲ اﻟــﺗﺣﻛم واﻟﺗﺧﻔﻳــف ﻣــن‬
‫ﺣﻳث ﺗﻘـوم اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺑﻌﻣـﻝ إﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﺗﺧطـﻳط‬ ‫)‪(٤‬‬
‫آﺛﺎر اﻷﺧطﺎر اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣﻝ ﺑﺷﻛﻝ ﻓﻌﺎﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‬
‫ﻟــﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت "‪ Strategic Information Systems Planing " SISP‬ﺣﺗــﻲ ﻳﻣﻛﻧﻬــﺎ اﻹﺳــﺗﻔﺎدة ﻣــن‬
‫‪Chief‬‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻋﻠــﻲ أﻛﻣــﻝ وﺟــﻪ وﻛــذﻟك ﺗﻘــوم اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﻌﻣــﻝ ﻣــﺎ ﻳﺳــﻣﻲ ﻣﻛﺗــب اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟرﺋﻳﺳــﻲ‬
‫ـــــــــــــــــــ‬ ‫‪ " CIO " Information Officer‬وذﻟك ﻟﺗوﻓﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋن ﺟﻣﻳﻊ ﺟواﻧب اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫)‪(١‬أﺣﻣد إﺑراﻫﻳم أﺣﻣد ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ) ﻣﻧظور ﻋﺎﻟﻣﻲ (‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٤٠١‬‬
‫)‪ (٢‬ﻣﺣﻣد ﺣﺳﻳن اﻟﻌﺟﻣﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ١١٨‬‬
‫)‪ (٣‬ﻣﺣﻣد ﻧﺻر ﻣﻬﻧﺎ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٢٩٠‬‬
‫)‪ (٤‬ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣد اﻟﻬﺎدي ‪ :‬ﻣؤﺗﻣر ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺣﺎﺳب اﻵﻟﻲ ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس ‪ ٤-٣ ،‬أﻛﺗوﺑر ‪١٩٩٨‬م ‪ ،‬ص ‪.١٩‬‬

‫ﻓﻛﻠﻣــﺎ ﻛــﺎن إﻫﺗﻣــﺎم اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﺗــوﻓﻳر وﺳــﺎﺋﻝ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻋﺎﻟﻳــﻪ ﻗﺑــﻝ وﻗــوع اﻷزﻣــﺔ أﻣﻛــن إدارة اﻷزﻣــﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﺑﺑراﻋﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﻗوﻋﻬﺎ‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫‪ ‬أﻫﻣﻳﺔ ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ الجامعية‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ﻋن اﻟﺗﻬدﻳدات اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ واﻟﺗـﻲ ﺗﻌﺗﺑـر اﻷﺳـﺎس اﻟـذي ﻧﺑﻧـﻲ ﻋﻠﻳـﻪ اﻟﻣﻌرﻓـﺔ ﺑطﺑﻳﻌـﺔ اﻷﺣـداث‬
‫اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗﺧدام اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻛم اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ وﺗﺣوﻳﻠﻬﺎ إﻟـﻲ ﻣﻌﻠوﻣـﺎت وﺗوﻓﻳرﻫـﺎ ﺑﺎﻟﺷـﻛﻝ اﻟـذي ﻳﺗﻧﺎﺳـب‬
‫ٕواﺣﺗﻳﺎﺟﺎت وﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗ ــوﻓﻳر ﻛﺎﻓ ــﺔ اﻹﺟﺎﺑ ــﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳ ــﺑﺔ ﻟﻛﺎﻓ ــﺔ اﻷﺳ ــﺋﻠﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﻳطرﺣﻬ ــﺎ أو ﻳﺛﻳرﻫ ــﺎ ﻣوﻗ ــف اﻟﺗﻌﺎﻣ ــﻝ ﻣ ــﻊ اﻷزﻣ ــﺎت‬
‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﺑﺳرﻋﺔ ودﻗﺔ ﺑﺄﻋﻠﻲ درﺟﺔ ﻣن اﻟﺷﻣوﻟﻳﺔ وﺗﻣدﻫﺎ ﺑﺎﻟﺧطط واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﻼزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺟﻧب اﻟﻣﻔﺎﺟﺄة ﻓﻬﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺻور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت أو ﻋدم دﻗﺔ ﺗﻘﻳﻳﻣﻬﺎ وﺗﻘـدﻳرﻫﺎ أو ﻋﻧـد ﻋـدم رﻓﻌﻬـﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺗوﻗﻳت اﻟﻣﻧﺎﺳب إﻟﻲ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳرﻋﺔ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻪ ‪ :‬ﺣﻳث إن ﺿﻳق اﻟوﻗـت أﻣـﺎم أﺟﻬـزة ﺻـﻧﻊ اﻟﻘـرار ﻋـﺎدة ﻣـﺎ ﺗﻛـون أﺣـد‬
‫أﺳــﺑﺎﺑﻪ اﻟرﺋﻳﺳــﻳﺔ ﻏﻣ ـوض اﻟﻣوﻗــف ﻧﺗﻳﺟــﺔ ﺗﺻــور اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﻳﻣﻛــن اﻹﺳــﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬــﺎ ﻓــﻲ ﺗﻔﻬــم أﺑﻌــﺎد‬
‫اﻷزﻣﺔ وﺗﻘدﻳر اﻟﻣوﻗف ‪.‬‬

‫‪٦١‬‬
 ‫‪ ‬اﻟﺑﻌــد ﻋــن إﻧطﺑﺎﻋــﺎت ﺧﺎطﺋــﺔ ﻟﺻــﺎﻧﻌﻲ وﻣﺗﺧــذي اﻟﻘ ـرار ‪ :‬أي اﻟﺑﻌــد ﻋــن اﻟﺟواﻧــب اﻟﻌﺎطﻔﻳــﺔ ﻓــﻲ ﺗﻔﺳــﻳر‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪.‬‬
‫زﻳ ــﺎدة اﻟﻣروﻧ ــﺔ ﻓ ــﻲ إﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـرار ﺣﻳ ــث ﻳﺳ ــﺎﻋد ﻋﻠ ــﻲ ﺗﻐﻳﻳ ــر اﻟﻘـ ـ اررات ٕوادﺧ ــﺎﻝ اﻟﺗﻌ ــدﻳﻼت ﻋﻠﻳﻬـ ـﺎ وﻓ ــق‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟواﻗﻊ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌظﻳم اﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎت واﻟﻘدرات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ ﺣﻳـث ﺗﺳـﺎﻋد ﻋﻠـﻲ إﺳـﺗﺛﻣﺎر اﻹﻣﻛﺎﻧﻳـﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣـﺔ ﻹدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ وﺿﺑط إﻳﻘﺎع ﺗﺻﺎﻋد اﻷﺣداث ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻷﺣداث واﻟظواﻫر اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ اﻷﻣر اﻟذي ﻳﻣﻛن اﻹدارة ﻣن اﻹﻋـداد ﻟﻬـﺎ واﻟﺗﺧطـﻳط‬
‫ﻟﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت " ‪ Information Technology " IT‬ﻟﻬـﺎ دوران ﻫﺎﻣـﺎن ﻓـﻲ أﻋﻣـﺎﻝ اﻷزﻣـﺔ‬
‫ﻫﻣــﺎ ‪ :‬دور ﻗﺑــﻝ ﺣــدوث اﻷزﻣــﺔ وﻳﺗﻣﺛــﻝ ﻓــﻲ إﻣــداد إدارة اﻷزﻣــﺔ ﺑــﺎﻷدوات اﻟﻼزﻣــﺔ ﻟﻬــﺎ ﻓﻬــﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ اﻟﻌﻣــود‬
‫اﻟﻔﻘــري ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻹﺳــﺗﻌداد واﻟﺗﻧظــﻳم ﻹدارة اﻷزﻣــﺔ ‪ ،‬ودورﻫــﺎ اﻟﺛــﺎﻧﻲ ﻫــو دور ﺑﻌــد ﺣــدوث اﻷزﻣــﺔ ﻳﺗﻣﺛــﻝ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺟﻌﻝ اﻷزﻣﺔ ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻟﻠﺣد ﻣن ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ اﻟﺳﻠﺑﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ)‪.(٣‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻣﺻطﻔﻲ اﻟﺗﻬﺎﻣﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٥٩‬‬
‫‪(2) Robert , D. ; Strategic Information Management , Elsevier , Boston , 2004 , p . 216.‬‬
‫‪(3) Mobarok . S . ; The Complex Relationship Between Crisis Management and Information Technology , The‬‬
‫‪Forth Annual Conference On Crisis Manegement , 30 – 31 October , 1999.‬‬

‫‪:‬‬
‫و ﻳوﺿﺢ اﻟﺷﻛﻝ رﻗم )‪ (١١‬ﺧطوط اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻰ‬

‫ﺷﻛﻝ رﻗم )‪(١١‬‬

‫ﺧط ﺳﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫معلومات‬

‫جھات معنية‬ ‫الحادث‬

‫معلومات‬ ‫إشارات إنذار‬

‫ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺎت‬ ‫معلومات‬

‫معلومات‬

‫معلومات " إتصاالت"‬ ‫معلومات " إتصاالت"‬

‫ﺟﻬﺎت ﻏﻳر رﺳﻣﻳﺔ‬

‫إدارات اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻣﺳﺗﻌدة ﻟﻠﻣﺳﺎﻋدة‬

‫معلومات‬ ‫معلومات‬

‫‪٦٢‬‬
 ‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺻﻼح ﻋﺑﺎس ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٩٢‬‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫‪ ‬دورة إﻧﺗﺎج اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻠزم إدارة اﻷزﻣﺎت الجامعية‬
‫ﻫﻲ اﻟﺗـﻲ ﺗﻘـوم ﺑﻬـﺎ أﺟﻬـزة اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻓـﻲ إطـﺎر اﻟﻣﻬـﺎم اﻟﻣﺣـددة ﻣـن اﻟﻘﻳـﺎدة اﻷﻋﻠـﻲ ﻟﻠﺣﺻـوﻝ‬
‫ﻋﻠﻲ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻳﻣﻛن اﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻳﻬﺎ ﻓﻲ إﻋداد اﻟﺗﻘدﻳرات ٕواﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﺑﻧﺎء اﻟﺧطط وﺗﺷﻣﻝ اﻟﻣراﺣﻝ اﻵﺗﻳﺔ‬
‫‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣرﺣﻠ ــﺔ اﻷوﻟ ــﻲ " اﻟﺗﺧط ــﻳط ﻟﺟﻣ ــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت " ‪ :‬وﻳ ــﺗم ﻓﻳﻬ ــﺎ ﺗﺣدﻳ ــد اﻷﻫ ــداف ﻣ ــن ﺟﻣ ــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت ‪،‬‬
‫وﺗﺣدﻳــد اﻻﺣﺗﻳﺎﺟــﺎت ﻣــن اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺑدﻗــﺔ ‪ ،‬وﺗﺣدﻳــد ﻋﻧﺎﺻــر ﺟﻣــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ٕواﻣﻛﺎﻧﻳــﺎت ﻛــﻝ ﻣﻧﻬــﺎ ‪،‬‬
‫وﺗﺧﺻﻳص وﺗوزﻳﻊ اﻟﻣﻬﺎم ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣرﺣﻠ ــﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳ ــﺔ " ﺟﻣ ــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت " ‪ :‬وﻳﻘ ــوم ﺧﻼﻟﻬ ــﺎ اﻟﻣﺳ ــﺋوﻟون ﻋ ــن ﺟﻣ ــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت ﺑﺗﻧﻔﻳ ــذ اﻟﻣﻬ ــﺎم‬
‫اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻛﻝ ﻣﻧﻬﺎ ﺑﺈﺳﺗﻐﻼﻝ اﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻣﻊ ﻣراﻋﺎة وﺻوﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺗوﻗﻳـت اﻟﻣﻧﺎﺳـب‬
‫‪ ،‬ورﻓــﻊ درﺟــﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻣــن اﻟﺟﻬــﺔ اﻟﻣﺳــﺗﻔﻳدة ‪ ،‬وﺗــﺄﻣﻳن وﺻــوﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت وﻟــﻳس ﺑﺎﻟﺿــرورة أن ﻳــﺗم‬
‫إﺳﺗﻛﻣﺎﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻹرﺳﺎﻟﻬﺎ ﻟﻠﺟﻬﺔ اﻟﻣطﻠوب ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ٕواﻧﻣﺎ ﻳﻣﻛن إرﺳﺎﻝ ﻣـﺎ ﻳـﺗم اﻟﺣﺻـوﻝ ﻋﻠﻳـﻪ‬
‫ﻋﻠﻲ أن ﺗﺗم اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻹﺳﺗﻛﻣﺎﻝ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺣددة ‪.‬‬

‫ــــ ـــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬اﻧظر ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺣﻣد ﻧﺻر ﻣﻬﻧﺎ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٣٠٧‬‬
‫‪- Lester, A. ;Project Planning And Control ,Butter Worth Helne Mann, Oxford, 2000, P.157,158.‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛــﺔ " ﺗــداوﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت " ‪ :‬وﺗﻣﺛــﻝ ﻫــذﻩ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ ﺟــوﻫر دورة إﻧﺗــﺎج اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺣﻳــث ﺗﺗﺣــوﻝ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت إﻟﻲ ﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺻﺑﺢ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ذات ﻗﻳﻣﺔ ﻳﻣﻛـن اﻹﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠﻳﻬـﺎ ﻣـن ﺧـﻼﻝ ﺗﺻـﻧﻳف اﻟﺑﻳﺎﻧـﺎت‬
‫وﺗﻘﺳــﻳﻣﻬﺎ ﺑــﻳن اﻟﻣزﻳــف واﻟــدﻗﻳق واﻟﻣؤﻛــد وﻏﻳــر اﻟﻣؤﻛــد ﺛــم ﺗﺣﻠﻳﻠﻬــﺎ ودﻣــﺞ ﻣــﺎ ﻳﻣﻛــن دﻣﺟــﻪ ٕواﺳــﺗﺧﻼص‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺗﺧزﻳن ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻟراﺑﻌــﺔ " إﺻــدار وﻧﺷــر اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت " ‪ :‬وﻳــﺗم ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ ﺗﺣدﻳــد اﻟﺟﻬــﺎت اﻟﻣﺳــﺗﻔﻳدة ﻣــن‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ورﻓﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت إﻟﻳﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗوﻗﻳت اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟﺗوﺻﻳﺎت ‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫‪ ‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺑﻝ اﻷزﻣﺔ ‪ :‬إن ﻗﻣﺔ اﻟﺗﻔوق اﻟـذي ﺗﺳـﻌﻲ إﻟﻳـﻪ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ الجامعي ة ﻫـو ﻣﻧـﻊ ﺣـدوث‬
‫اﻷزﻣﺔ وﻣﺎ ﻳﺻﺎﺣﺑﻬﺎ ﻣن أﺧطﺎر ﺗﻬدد اﻟﻣﻧظﻣﺔ الجامعية واﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻟﺗوﺻﻝ إﻟﻲ ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ ﻓﻌـﺎﻝ‬
‫ﻗـد ﻳﺣﻘـق ﻟﻧـﺎ ذﻟــك ﺣﻳـث إن ﻋـدم ﺗـواﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟﻛﺎﻓﻳـﺔ واﻟدﻗﻳﻘــﺔ ﻳـؤدي إﻟـﻲ إﺗﺧــﺎذ ﻗـ اررات ﻏﻳـر ﺳــﻠﻳﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺑدء ﻓﻲ اﻹﻋداد ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ﻓﻬﻲ إﻣﺎ ﻗ اررات ﺗﺑﻧﻲ ﻋﻠﻲ إﺟﺗﻬـﺎدات أو ﻗـ اررات ﺗﻌﺗﻣـد ﻋﻠـﻲ ﻣﻌﻠوﻣـﺎت‬
‫ﻣﺷوﺷــﺔ وﻫﻧــﺎ ﺗﺑــرز أﻫﻣﻳــﺔ ﺗﻔﺎﻋــﻝ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻣــﻊ ﻧظــﺎم ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت وﻛﻳﻔﻳــﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣﻌــﻪ ﺣﺗــﻲ ﻻ‬
‫ﺗﻛون اﻟﺗﻘدﻳرات ﻣﺿﻠﻠﻪ وﺗﺳﺑب اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻣرﺣﻠﺔ ﺣدوث اﻷزﻣﺔ ‪ :‬ﺗﻘوم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﺎﻵﺗﻲ ‪:‬‬

‫‪٦٣‬‬
‫اﻟﺣﻔــﺎظ ﻋﻠــﻲ ﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ ﺗطــور اﻷﺣــداث وﺗزوﻳــد طــﺎﻗم إدارة اﻷزﻣــﺔ ﺑﺈﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗــﻪ ﻟﺗطــوﻳر اﻟﺳــﻳﻧﺎرﻳوﻫﺎت اﻟﻣﻌــدة‬
‫ﻟﻸزﻣﺔ ٕواﻋداد اﻟﺑداﺋﻝ ﻟﺻﺎﻟﺢ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻟﻣواﺟﻬﺔ ردود اﻷﻓﻌﺎﻝ ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫إﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻛﺄﺣد اﻟوﺳﺎﺋﻝ ﻟﻠﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻲ اﻟﺧﺻم ﺣﻳث إن وﺟود ﻗﺎﻋدة ﺑﻳﺎﻧﺎت وﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﺧﺻـم وﻣـدي‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘوي واﻟﺿﻌف ﻓﻲ ﻛﻝ ﻣﻧﻬم ﻳﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻲ اﻟﻣوﻗف ‪.‬‬

‫ﺣﻳث أن اﻟﺑـداﺋﻝ اﻟﺗـﻲ ﻳﺣـﺎوﻝ وﺿـﻌﻬﺎ ﻣﺗﺧـذ اﻟﻘـرار ﻓـﻲ اﻷزﻣـﺔ ﺗﻛـون ﻣﺣـدودة ﺑﺳـﺑب ﻗﻠـﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ووﻓـرة‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن أﻫم اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻲ وﺿﻊ اﻟﺑداﺋﻝ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ٕواﺧﺗﻳﺎر أﻓﺿﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت وﻣرﺣﻠــﺔ ﻣــﺎ ﺑﻌــد اﻷزﻣــﺔ ‪ :‬وﻫﻧــﺎ ﻳظﻬــر دور اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻓــﻲ إﺳــﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷــﺎط واﻟوﺻــوﻝ إﻟــﻲ‬
‫دروس ﻣﺳــﺗﻔﺎدة ﻣــن ﻫــذﻩ اﻟﺗﺟرﺑــﺔ اﻟﺗــﻲ ﻣــرت ﺑﻬــﺎ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟوﻗﺎﻳــﺔ واﻹﺳــﺗﻌداد ﻟﻸزﻣــﺎت اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫ﻓﻣﺗﺧــذ اﻟﻘـرار ﻓــﻲ ﺣﺎﺟــﺔ ﺑﺈﺳــﺗﻣرار إﻟــﻲ ﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ ﻣــﺎ ﻳﺣــدث ﺑﻌــد إﻧﺗﻬــﺎء اﻷزﻣــﺔ أي د ارﺳــﺔ ﺣﺟــم اﻟﺧﺳــﺎﺋر‬
‫اﻟﺗﻲ ﺣدﺛت وﻣدي اﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣـن ﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻣؤﻛـدﻩ ‪ ،‬وﻛﻳـف ﻳﻣﻛـن ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ ان ﺗﻘـﻲ ﻧﻔﺳـﻬﺎ ﻣـن اﻟوﻗـوع ﻓـﻲ أزﻣـﺎت‬
‫ﻣﺷﺎﺑﻬﺔ وﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺑداﺋﻝ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن وﺿﻌﻬﺎ ﻟﻠﺣﻣﺎﻳﺔ ﻣن ﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬اﻧظر ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺣﻣد ﻧﺻر ﻣﻬﻧﺎ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٣٠٧‬‬
‫‪- Harrald , J . ; Op . Cit . , p . 5.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺷﻛﻼت ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪:‬‬

‫‪:‬‬ ‫) ‪(١‬‬
‫وﻳظﻬر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺷﻛﻼت ﻛﺛﻳرة ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‬
‫‪ .١‬اﻻﻓﺗﻘــﺎر إﻟــﻲ اﻟﻣوﺿــوﻋﻳﺔ ﻓــﻲ ﺟﻣــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺣﻳــث ﻳﻛــون ﻫﻧــﺎك ﺻــﻌوﺑﺔ ﻓــﻲ اﻟﺣﺻــوﻝ ﻋﻠــﻲ ﻣﻌﻠوﻣــﺎت‬
‫ﻣوﺿوﻋﻳﺔ ﻋن اﻟﻣوﻗف‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﺻــﻌوﺑﺔ ﻓــﻲ ﺗﻔﺳــﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﻳــﺗم اﻟﺣﺻــوﻝ ﻋﻠﻳﻬــﺎ ﺣﻳــث أن اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻏﻳــر اﻟدﻗﻳﻘــﺔ أو اﻟﻘﺎﺻ ـرة‬
‫ﻳﻌﻧﻲ اﻹﺳﺗﻧﺗﺎج اﻟﺧﺎطﺊ واﻟﺗﻘﻳﻳم ﻏﻳر اﻟﺻﺣﻳﺢ ﻟﻸﻣور‪.‬‬

‫‪ -٤‬دور اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ الجامعية ‪:‬‬

‫ﺗﺗﺄﺛر إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺻورة ﻛﺑﻳرة ﺑردود اﻟﻔﻌﻝ ﻣن إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗـؤدي إﻟـﻲ ﻓﺷـﻝ اﻟﻣﻌﺎﻟﺟـﺔ وﺗوﻟـد أزﻣـﺎت‬
‫أﺧري ‪ ،‬ﻓﺈﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻫو ﻋﻣﻠﻳﺔ إﺧﺗﻳﺎر إﺳﻠوب ﻋﻠﻣـﻲ ﻣﻌـﻳن ﻣـن ﺑـﻳن ﻋـدد ﻣـن اﻟﺑـداﺋﻝ واﻟﻧﺟـﺎح ﻓـﻲ إدارة اﻷزﻣـﺔ‬
‫ﻳﻌﺗﻣد إﻟﻲ ﺣد ﻛﺑﻳر ﻋﻠﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﺳﻠﻳم )‪.(٢‬‬

‫ﻓﺈدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ إدارة ﻟﻘـرارك وﻣـن اﻟﻣﻬـم أن ﻳﺗﻠﻘـﻲ اﻟﻣـرء ﺗـدرﻳﺑﺎً ﻋﻠـﻲ ﻛﻳﻔﻳـﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣـﻝ ﻣـﻊ اﻟﺗـوﺗر اﻟﻧﻔﺳـﻲ‬
‫ﺣﺗﻲ ﻳﺳﺗطﻳﻊ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﺣﻳث ﻳؤﺛر اﻟﺗوﺗر اﻟﻧﻔﺳﻲ اﻟذي ﻳﺣﺳﻪ اﻟﻔرد وﻗت اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﺳـﻠب ﻋﻠـﻲ ﺟـودة‬
‫‪ ،‬ﻓــﺎﻹدارة الجامعي ة اﻟﻔﻌﺎﻟــﺔ واﻟﻧﺎﺟﺣــﺔ ﻟﻸزﻣــﺎت ﺗﻘــوم ﻋﻠــﻲ ﻋﻣــﻝ ﺗ ـوازن ﺑــﻳن‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ﺗﻔﻛﻳــرﻩ وﻗد ارﺗــﻪ ﻋﻠــﻲ إﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار‬

‫‪٦٤‬‬
‫اﻟﺳــرﻋﺔ ﻓــﻲ إﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات وﻣﻼءﻣــﺔ اﻟﻘـ اررات ﻟﺟﻣﻳــﻊ ﺟواﻧــب اﻟﻣوﻗــف ﻓــﺎﻟﻘ اررات اﻟﺳـرﻳﻌﺔ ﻏﻳــر اﻟﻣﻼءﻣــﺔ ﻗــد ﺗﻛــون‬
‫أﺳوأ ﻣن ﻋدم إﺗﺧﺎذ أي ﻗرار ﻋﻠﻲ اﻹطﻼق ﻓﺎﻷزﻣﺔ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ إﺧﺗﺑﺎر ﺟﻳـد ﻟﻧـري ﻛﻳـف ﻳﺗﻔﺎﻋـﻝ أﻓـراد اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ وﻛﻳـف‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫ﻳﺳﺗطﻳﻊ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار اﻟﺗﺻرف ﺑﺣﻛﻣﺔ‬
‫وﻋﻠﻲ ذﻟك ﻓﺈﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻣن ﺑﻳن أﻫم اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻠﻌب دو اًر ﻫﺎﻣﺎً ﻓـﻲ إدارة أزﻣـﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ الجامعي ة‬
‫ﺣﻳث ﺗﻧطوي ﻋﻠﻲ اﺧﺗﻳﺎر ﺑدﻳﻝ واﺣد ﻣن ﺑﻳن ﻋدة ﺑداﺋﻝ ﻟﺗﺣﻘﻳق ﻫدف أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻔﻬوم ﻗرار اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻛﻲ ﻧوﺿﺢ ﻣﻔﻬوم ﻗرار اﻷزﻣﺔ ﻓﻼﺑد أن ﻧوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺑداﻳﺔ ﻣﻔﻬوم اﻟﻘرار ﻓﻲ ﺻورﺗﻪ اﻟﻌﺎدﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﻣﻔﻬــوم اﻟﻘـرار ‪ :‬ﻫــو " ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻹﺧﺗﻳــﺎر اﻟﻣــدرك ﻟﺑــدﻳﻝ ﺑـﻳن ﻋــدد ﻣــن اﻟﺑــداﺋﻝ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠــﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳــق ﻫــدف أو أﻫــداف‬
‫‪ ،‬ﻓﻬــو ﺑﻬــذا اﻟﻣﻔﻬــوم اﻧﻌﻛــﺎس ﻟﺳــﻠوك ﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻲ ﻳﺗرﺗــب ﻋﻠﻳــﺔ ﻧﺗــﺎﺋﺞ‬ ‫)‪(٥‬‬
‫ﻣﺣــددة ﻣﺻــﺣوﺑﺎً ﺑﺗﺣدﻳــد إﺟـراءات اﻟﺗﻧﻔﻳــذ "‬
‫ﻣﺗوﻗﻌــﺔ ‪ ،‬و ﻳﻌﻧــﻰ ﺑﺎﻟﻣﺎﺿــﻲ ﺣﻳــث ﺗﺣــدد اﻟﻣﺷــﻛﻠﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗظﻬــر وﺗﺟﻣــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت واﻟﺑﻳﺎﻧــﺎت ﺣوﻟﻬــﺎ اﻟﺗــﻲ ﺗﺑﻌــث‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻣﺳﺋوﻟﻳﺔ اﻟﻣﻠﺣﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات)‪. (٦‬‬

‫ــ ـــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻣﺣﻣد ﺣﺳﻳن اﻟﻌﺟﻣﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ١١٩‬‬
‫‪(2) Jona , R . ; Decision Making , AMA , Boston , 2002 , P . 45‬‬
‫)‪ (٣‬إﺻدارات ﺑﻣﻳك ‪ :‬اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻣﺎ ﻗد ﻻ ﻳﺣدث ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪١١٧ ،‬‬
‫)‪ (٤‬ﺧﺎﻟد ﻗدري ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪٥٣٠‬‬
‫)‪ (٥‬ﺗوﻣﺎس ﻝ‪:‬ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار ﻟﻠﻘﺎدة‪-‬ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻬرﻣﻲ ﻟﻠﻘ اررات ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﻣﻌﻘد ‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ أﺳﻣﺎء ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣد و ﺳﻬﺎم ﻫﻣﺷرى ‪،‬ﻣﻌﻬد اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟرﻳﺎض ‪٢٠٠٠،‬م‪ ،‬ص‪. ٢٠‬‬
‫)‪(٦‬ﻣوﺳﻰ ﺧﻠﻳﻝ ‪:‬اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة)اﻟﻣﺑﺎدى‪-‬اﻟوظﺎﺋف‪-‬اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ( ‪،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت واﻟﻧﺷرواﻟﺗوزﻳﻊ‪،‬ﺑﻳروت‪٢٠٠٥،‬م‪،‬ص‪٢١٣‬‬

‫ﻣﻔﻬــوم ﻗـرار اﻷزﻣــﺔ ‪ :‬ﻫــو " ﻗـرار ذو طﺑﻳﻌــﺔ إﺳــﺗﺛﻧﺎﺋﻳﺔ ﻳــﺗم إﺗﺧــﺎذﻩ ﻓــﻲ وﻗــت ﻗﺻــﻳر ﻧﺳــﺑﻳﺎً ﻟﻣواﺟﻬــﺔ ﺧطــر ﻟــم‬
‫‪ ،‬ﺑﻣــﺎ ﻓــﻲ ذﻟــك ﻣــن ﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻟﺑﻳﺎﻧــﺎت وﺻــﻳﺎﻏﺔ ﺑــداﺋﻝ ﻣﺗﺑﺎﻳﻧــﺔ‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﻳﻛــن ﻣﺗوﻗﻌ ـﺎً أو ﻟــم ﺗﻛــن أﺑﻌــﺎدﻩ واﺿــﺣﺔ ﺗﻣﺎﻣ ـﺎً "‬
‫وﻣﻔﺻﻠﺔ ﻻﺧﺗﻳﺎر اﻟﺑدﻳﻝ اﻷﻓﺿﻝ ﻣن ﺑﻳﻧﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫‪ ‬أﻧواع اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ الجامعية ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻘرارت اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ‪ :‬ﺗﻐﻳﻳـرات ﺟذرﻳـﺔ ﻓـﻲ ﻓﻠﺳـﻔﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ الجامعي ة ‪ ،‬ﺗـدﺧﻝ إدارة اﻷزﻣـﺔ ﻛﻌﻧﺻـر ﻣـن‬
‫ﻋﻧﺎﺻـر ﺗﻔــوق اﻟﻣﻧظﻣـﺔ الجامعي ة ‪ٕ ،‬واﺷـراك أﺷـﺧﺎص ﻣــن ﺧــﺎرج اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻓــﻲ ﻓرﻳـق إدارة اﻷزﻣــﺔ ‪ ،‬وﻋﻘــد‬
‫ﺣﻠﻘﺎت ﺗدرﻳب ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘ اررات اﻟﻔﻧﻳﺔ واﻟﻬﻳﻛﻠﻳﺔ‪ :‬إﻧﺷـﺎء وﺣـدة أو ﻓرﻳـق ﻹدارة اﻷزﻣـﺔ ‪ ،‬ﺗﺧﺻـﻳص ﻣﻳزاﻧﻳـﺔ ﻣﺳـﺗﻘﻠﺔ ﻹدارة اﻷزﻣـﺔ‬
‫‪ ،‬وﺗــوﻓﻳر ﻧظــم ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺔ اﺣﺗﻳﺎطﻳــﺔ ﻣﺛــﻝ ﺷــﺑﻛﺎت اﻟﺣﺎﺳــب ‪ ،‬وﺗﺧـزﻳن ﺑﻳﺎﻧــﺎت ﻋــن اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن وﻏﻳرﻫــﺎ ﻋﻠــﻲ‬
‫اﻟﺣﺎﺳب ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﻘﻳﻳم ‪ :‬وﺿﻊ أﻧظﻣﺔ ﻟﻺﻧذار اﻟﻣﺑﻛر ‪ ،‬ودراﺳﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬وﺗﺣﻠﻳﻠﻬﺎ ‪ٕ ،‬واﺟـراء‬
‫ﺑﺣوث ﻣﺗﻌﻣﻘﺔ ﻋن اﻟﻣﺧﺎطراﻟﺗﻰ ﺗﻬدد اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫‪٦٥‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘـــ اررات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـــﺔ ﺑﺎﻹﺗﺻـــﺎﻻت ‪ :‬ﺗ ــدرﻳب ﻓرﻳ ــق اﻷزﻣ ــﺎت ﻋﻠ ــﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣ ــﻝ ﻣ ــﻊ وﺳ ــﺎﺋﻝ اﻹﻋ ــﻼم ‪ ،‬وﺗﻧﻣﻳ ــﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗــﺎت ﻣــﻊ اﻷط ـراف اﻟﺗــﻲ ﺗﺗــدﺧﻝ أﺛﻧــﺎء اﻷزﻣــﺔ ‪ ،‬واﺳــﺗﺧدام ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ ووﺳــﺎﺋﻝ اﻹﺗﺻــﺎﻻت اﻟﺣدﻳﺛــﺔ ‪،‬‬
‫وزﻳﺎدة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘـــرارت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـــﺔ ﺑﺎﻟﺟواﻧـــب اﻟﺛﻘﺎﻓﻳـــﺔ واﻟﻧﻔﺳـــﻳﺔ ‪ :‬دﻋــم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳــﺎ ﻟﻔرﻳــق اﻷزﻣــﺎت ‪ ،‬اﻟــدﻋم اﻟﻧﻔﺳــﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬إدارة اﻟﺗوﺗر وﺿﻐوط اﻟﻌﻣﻝ ‪ ،‬اﻹﺣﺗﻔﺎﻝ اﻟﺗذﻛﺎري ﺑﺎﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺎﺿﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺟودة اﻟﻘرار ‪: Decision Quality‬‬
‫ﺗﺗوﻗف ﻛﻔﺎءة اﻟﻘ اررات اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻲ ﻣﺎ ﻳﻣﻛن أن ﺗﺣﻘﻘﻪ ﻣن اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ واﻟﻘﺑوﻝ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻓﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرار ‪ :‬ﻫﻲ ﻣدي ﻣﻼءﻣﺗﻪ ﻟﻠﺟواﻧب اﻟﻔﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ أي اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣوﺿوﻋﻲ ﺗﺗوﻗف إﻟﻲ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ﺣد ﻛﺑﻳر ﻋﻠﻲ ﻣدي ﻣﺎ ﻳﺗﻣﺗﻊ ﺑﻪ ﻣن ﺗﺄﻳﻳد اﻟﺣﻠﻔﺎء واﻷﺻدﻗﺎء‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺑوﻝ ﻓﻲ اﻟﻘرار ‪ :‬ﻓﻬو ﻳﺧﺗص ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري وﻣدي ﺗﺟﺎوﺑﻪ ﻣﻊ اﻟﻘرار وﻣدي ﻣراﻋﺎة اﻟﻘرار ﻟﻠﻣﺷﺎﻋر‬
‫وﺗﺗوﻗف درﺟﺔ اﻟﺟودة ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ ﻗرار اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻲ ﻣدى ﺗوﻓر ﻫذﻳن اﻟﻌﻧﺻرﻳن‬ ‫)‪(١‬‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‬
‫ﺟودة اﻟﻘرار = ﻓﺎﻋﻠﻳﺗﻪ × درﺟﺔ ﻗﺑوﻟﻪ‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫‪ ‬ﺗﺻﻧﻳف ﻋﺑد اﻟﻐﻧﻲ ﻫﻼﻝ ﻟﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻘ اررات وﻣدي ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ ﺑطﺑﻳﻌﺔ اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻘ اررات ﻣن ﻧﺎﺣﻳﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ " ف " واﻟﻘﺑوﻝ " ق " ‪:‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻋﺑﺎس رﺷدي اﻟﻌﻣﺎري ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٤٤‬‬
‫)‪ (٢‬ﻣﺣﻣد رﺷدي اﻟﺣﻣﻼوي ‪ :‬اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ص ‪.٢٨٩ ، ٢٨٨‬‬
‫‪(3) Marvin , P . ; Op . Cit . , p . 125.‬‬
‫‪(4) Juniper, D. ; Op . Cit . , p .50.‬‬
‫)‪ (٥‬ﻋﺑد اﻟﻐﻧﻲ ﻫﻼﻝ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪.١٣٢ ،‬‬

‫‪ ‬ﻗ ـ ار ارت ﻟﻸزﻣــﺔ ذات درﺟــﺔ ﻋﺎﻟﻳــﺔ ﻣــن اﻟﻔﺎﻋﻠﻳــﺔ واﻟﻘﺑــوﻝ ) ف ‪ +‬ق ‪ ( +‬وﻫــﻲ اﻟﺗــﻲ ﺗﺣﺗــﺎج إﻟــﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ‬
‫اﻟﺟﻣــﺎﻋﻲ ﻣــﻊ اﻷزﻣــﺔ وﻟــذﻟك ﻓﻬــﻲ ﺗﺗطﻠــب إﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار ﺑﺻــﻔﺔ ﺟﻣﺎﻋﻳــﺔ ﻓﺎﺷــﺗراك اﻟﺟﻣﻳــﻊ ﻓــﻲ إﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار‬
‫ﻳﺣــدث ﻧــوع ﻣــن زﻳــﺎدة اﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻟﻠﻘـرار ﻋﻧــد اﻟﺗﻧﻔﻳــذ وﻳﺣﺗــﺎج ﻣــن اﻟﻣــدﻳر إﻟــﻲ ﺟﻬــد ﻛﺑﻳــر ﻟﺗوﺣﻳــد اﻟرؤﻳــﺔ ﺑــﻳن‬
‫اﻟﻣﺷــﺎرﻛﻳن ﻓــﻲ إﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار ﺣﻳــث إن ﺻــﺎﻧﻊ ﻗ ـرار اﻷزﻣــﺔ ﻻ ﻳﻘــوم ﺑﻣﻬﻣﺗــﻪ ﻓــﻲ ﺻــﻧﻊ ﻗ ار ارﺗــﻪ ﺑﻣﻌــزﻝ ﻋــن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ الجامعية ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻗ اررات ﻟﻸزﻣﺔ ذات درﺟـﺔ ﻣـن اﻟﻘﺑـوﻝ ) ف‪ -‬ق ‪ (+‬وﻫـﻲ اﻟﺗـﻲ ﺗﻘﺗﺿـﻲ اﻟﻣواﻓﻘـﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﻳـﺔ ﻟﻠﻣﺷـﺎرﻛﻳن ﻓـﻲ‬
‫اﻷزﻣﺔ أي أن اﻟﻘرار ﻳﺣظﻲ ﺑﺎﻟﻘﺑوﻝ ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن ﺗوﻓر اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗدﻋم ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﻫذا اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪ ‬ﻗ ـ اررات ﻟﻸزﻣــﺔ ذات درﺟــﺔ ﻋﺎﻟﻳــﺔ ﻣــن اﻟﻔﺎﻋﻠﻳــﺔ ) ف ‪ +‬ق‪ (-‬وﻫــﻲ اﻟﻘ ـ اررات اﻟﺗــﻲ ﺗﺗطﻠــب ﻣــن ﻗﻳــﺎدة اﻷزﻣــﺔ‬
‫اﻟﺗدﺧﻝ ٕواﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺑﻧﻔﺳﻬﺎ وﻋدم اﻧﺗظﺎر أراء وﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﻳن ﺑﺎﻟﻘرار ﻧظ اًر ﻟﺿﻳق اﻟوﻗت أو ﻷﺳـﺑﺎب‬
‫ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪٦٦‬‬
‫‪ ‬ﻗ اررات ﻟﻸزﻣﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ واﻟﻘﺑوﻝ ) ف‪ -‬ق‪ ( -‬وﻫـذﻩ اﻟﻘـرارت ﻏﺎﻟﺑـﺎً ﺗﻛـون ﻓـﻲ اﻟﻘﺿـﺎﻳﺎ اﻟﻬﺎﻣﺷـﻳﺔ ﻻ‬
‫ﺗــؤﺛر ﻋﻠــﻲ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﻳــﺔ ﻟﺟــودة اﻟﻘ ـرار‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬــﺎ ﺗﻬــﺗم ﺑــﺎﻟﺗوﻓﻳق ﺑــﻳن اﻟرﻏﺑــﺎت واﻷراء اﻟﻣطروﺣــﺔ ﺑﻬــدف‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫اﻟوﺻوﻝ إﻟﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ اﻷﻛﺛر أﻫﻣﻳﺔ‬

‫‪ ‬طرﻳﻘﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫وﻳوﺿﺢ اﻟﺷﻛﻝ رﻗم )‪ (١٢‬طرﻳﻘﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ‬

‫‪ ‬ﻣراﺣﻝ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ‪:‬‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻲ ﺗﺧطﻲ اﻷزﻣﺔ الجامعية وﻣﻧﻬﺎ‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺗﻌرﻳف اﻷزﻣﺔ وذﻛر ﻣﺎﻫﻳﺗﻬﺎ وﻣﺎ ﻳﻌﺗﻘد اﻵﺧرون ﻋﻧﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻣوﻗف وﻳﺷﻣﻝ ﺟﻣﻳﻊ ﺟواﻧﺑﻬﺎ اﻟظﺎﻫر ﻣﻧﻬﺎ وﻏﻳر اﻟظﺎﻫر‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋﺎدة ﺗﻌرﻳف اﻷزﻣﺔ ﺑوﺿﻊ اﻟﺑداﺋﻝ وطرق اﻟﺧروج ﻣن ﻫذﻩ اﻷزﻣﺔ ووﺿﻊ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺑﺎﻹﺧﺗﻳﺎرات ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﺣص اﻟﺑداﺋﻝ وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻣﻣﻳزات وﻋﻳوب ﻛﻝ ﺑدﻳﻝ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺧﺗﻳﺎر اﻟﺑدﻳﻝ اﻷﻓﺿﻝ ﺗﻧﻔﻳذ ذﻟك ﺑوﺿﻊ ﺧطط اﻟﻌﻣﻝ وﺟداوﻝ زﻣﻧﻳﺔ وﺗﺣدﻳد أدوار اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن و اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﺳﻳد اﻟﻬواري ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٤٧‬‬

‫‪(2) See:‬‬
‫‪- Road , M .; Op . Cit, p . ,149.‬‬
‫‪- Aubrey, A . ; Small Group Decision Making , Seventh Edition , Mc Graw . Hill Book , New York , 2001 ,‬‬
‫‪p .37.‬‬
‫ﺷﻛﻝ رﻗم )‪(١٢‬‬
‫طرﻳﻘﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ‬

‫‪٦٧‬‬
 ‫المدخالت‬

‫توحيد الرؤية‬
‫إنتماء‬ ‫توافق‬

‫المشاركة في القرار‬ ‫التنسيق في المھام‬

‫القبول‬ ‫الفاعلية‬

‫تجديد‬
‫إبتكار‬ ‫الجودة‬

‫األداء الفعال‬

‫المخرجات النھائية‬
‫) التأثير المستھدف (‬

‫المصدر‪ :‬عبد الغني ھالل ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.١٣٧‬‬

‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ‪:‬‬

‫ﻻ ﺗﺳــﺗطﻳﻊ أي ﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻣﻧــﻊ ﻛــﻝ اﻷزﻣــﺎت ﻣــن اﻟﺣــدوث ‪ ،‬ﻟﻛــن ﻳﺑﻘــﻲ اﻷﻫــم وﻫــو أن ﺗــوﻓر ﻓرﻳــق‬
‫ﻹدارة اﻷزﻣــﺔ ﻳﺟﻌ ــﻝ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ الجامعي ة ﻗ ــﺎدرة ﻋﻠ ــﻲ اﻹﺳــﺗﻌداد ﻷي أزﻣ ــﺔ ﻣ ــن ﺟﻣﻳ ــﻊ اﻟﻧ ـواﺣﻲ ﻋﻠ ــﻲ ﻗ ــدم وﺳ ــﺎق‬
‫واﻟﺗدرﻳب ﻋﻠﻳﻬﺎ وﻛذﻟك اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت وﻛذﻟك اﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﺑﻌد ﺣدوﺛﻬﺎ )‪.(١‬‬

‫وﺗﺣدﻳـد ﻓرﻳــق ﻹدارة اﻷزﻣـﺔ ﻳــدﺧﻝ ﺿــﻣن اﻟﺗﻧظـﻳم ﻛﻌﻣﻠﻳــﺔ ﻫﺎﻣــﺔ ﻹدارة اﻷزﻣـﺔ ﺣﻳــث ﻳــﺗم ﻓﻳﻬـﺎ ﺗﺣدﻳــد اﻷﺷــﺧﺎص‬
‫اﻟﻣوﻛوﻟــﺔ إﻟــﻳﻬم اﻷﻋﻣــﺎﻝ اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟــﺔ اﻷزﻣــﺎت واﻟﻣﻬــﺎم اﻟﻣرﺗﺑطــﺔ ﺑﻛــﻝ ﻣــﻧﻬم واﻷﻧﺷــطﺔ اﻟﺗــﻲ ﺳــﻳﻘوﻣون ﺑﻬــﺎ‬
‫ﻹدارة اﻷزﻣﺔ وأﻣﺎم ﻣن ﺳﻳﻛوﻧون ﻣﺳﺋوﻟﻳن وﺳﺑﻝ اﻹﺗﺻﺎﻝ وﻳﺧﺗﻠف ذﻟك ﺣﺳب ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣـﺔ و ﺷـدة اﻟﻘﻳـود ﻓﻳﻬـﺎ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Colin , D . ; Op . Cit . p . 119.‬‬
‫)‪ (٢‬ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوى‪ :‬ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث دورة ﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻓﻲ أﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.٤٠‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻘﺻود ﺑﻔرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪٦٨‬‬
‫ﻫﻲ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﻧﺗﻘﺎة ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ الجامعية وﻓﻘﺎً ﻟﺧﺑرات ﻣؤﻛدة ﺳـﺎﺑﻘﺎً واﻟﺗـﻲ ﺗﺗـوﻟﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣـﻝ اﻟﻣـرن واﻟﻬـﺎدف ﻣـﻊ‬
‫اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻣﻧﻬﺎ وﻏﻳر اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻗﺑﻝ اﻟوﻗوع وﺑﻌدﻩ وأﺛﻧﺎﺋﻪ وﻗـد ﻳﻛـون ﻫـذا اﻟﻔرﻳـق ﺛﻼﺛـﺔ أﺷـﺧﺎص ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﺻــﻐﻳرة وﻗــد ﻳﺻــﻝ إﻟــﻲ اﻟﻌﺷـرات ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻛﺑﻳـرة وﺗﺗﺳــم ﻫــذﻩ اﻟﻔــرق ﺑﺄﻧﻬــﺎ أﻛﺛــر دﻳﻣﻘراطﻳــﺔ ﻣــن‬
‫وﻫم ﻳﻘوﻣون ﺑﺎﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﻏﻳرﻫﺎ ﻣن اﻟﻠﺟﺎن أو اﻟﻔرق اﻷﺧرى‬
‫‪ ‬اﻹﺗﺻﺎﻝ ﺑﺎﻟﺷﺧﺻﻳﺔ اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋﻧد ظﻬور إﺷﺎرة إﻧذار‪.‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ ﺧطﺔ ﺗوﻗﻲ اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗدرﻳب وﺗﺛﻘﻳف اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠﻲ ﺧطط ﺗوﻗﻲ وﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻋداد ﺧطط إدارة اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ ﻋﻧد وﻗوع اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣرﺣﻠﺔ إﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻌد اﻹﻧﺗﻬﺎء ﻣن اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫‪ ‬رﺻد ﻣؤﺷرات وﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷزﻣﺔ وﻳﺣدد ﻣدي اﻟﺗﻌﻠم ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ وﻗﻌت‬

‫‪ ‬أﻫﻣﻳﺔ وﺟود ﻓرﻳق ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ الجامعية ‪:‬‬

‫ﺗﺧﻔﻳف اﻟﻌبء اﻟذي ﺗﺣﻣﻠﻪ اﻹدارة ﺑﻣﻔردﻫﺎ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ )‪. (٣‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻳﺗﻳﺢ ﻓرﺻﺔ ﺣﺗﻲ ﻳﻣﻛن ﺗﻘﻠﻳﻝ إﺣﺗﻣﺎﻻت ﺣدوث اﻷزﻣﺎت )‪.(٤‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻹﻋداد ﻟﻣواﺟﻬـﺔ اﻷزﻣـﺎت ﺑـﺄﻛﺑر ﻗـدر ﻣﻣﻛـن ﻣـن اﻟﻛﻔـﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﻳـﺔ ﻣـن ﺧـﻼﻝ إﻋـداد اﻟﺳـﻳﻧﺎرﻳوﻫﺎت أﺳـوء‬ ‫‪‬‬

‫‪.‬‬ ‫)‪(٥‬‬
‫ﺳﻳﻧﺎرﻳو وأﻓﺿﻝ ﺳﻳﻧﺎرﻳو ﻳﻣﻛن ﺑﻪ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‬
‫ﺗوﺟﻳﻪ وﺗﻧﺳﻳق ﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن بالجامعة ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ )‪. (٦‬‬ ‫‪‬‬

‫‪.‬‬ ‫)‪(٧‬‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻲ إﻋﺎدة اﻟﺗوازن ﺑﺳرﻋﺔ ﺑﻌد إﻧﺗﻬﺎء اﻷزﻣﺔ‬ ‫‪‬‬

‫ﺗوﻓﻳر أﺻﺣﺎب اﻟﺧﺑرات ذو اﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣطﻠوﺑﻪ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛﻧﻬﺎ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت )‪.(٨‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬ﻣواﺻﻔﺎت أﻋﺿﺎء ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻹﺑ ــداع واﻹﺑﺗﻛ ــﺎر أي اﻟﺗﻔﻛﻳ ــر ﻓﻳﻣ ــﺎ ﻻ ﻳ ــﺗم اﻟﺗﻔﻛﻳ ــر ﻓﻳ ــﻪ ﻋ ــﺎدة وﺑ ــذﻟك ﻧﻘ ــدم ﻋ ــدداً ﻣ ــن اﻟﺑ ــداﺋﻝ وﻧﺿ ــﻊ‬
‫ﺳــﻳﻧﺎرﻳوﻫﺎت ﺗﻔﺻــﻳﻠﻳﺔ ﻋــن اﻷزﻣــﺔ وﻻﺑــد أن ﻳﻛــون ﻟدﻳــﻪ اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻲ إدراج اﻷﻓﻛــﺎر اﻟﺟدﻳــدة واﻹﻗﺗ ارﺣــﺎت‬
‫)‪.(٩‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﺻﻼح ﻋﺑﺎس ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٦٤‬‬
‫)‪ (٢‬ﻣدﺣت أﺑو اﻟﻧﺻر ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٣٩٢‬‬
‫)‪ (٣‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﻛﺎﻣﻝ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٤٠‬‬
‫‪(4) Harved On Crisis Management ; Op . Cit , p . 14 .‬‬
‫)‪ (٥‬ﺳﻳد اﻟﻬواري ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ١٨٠‬‬
‫)‪ (٦‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﻛﺎﻣﻝ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٤٢‬‬
‫)‪ (٧‬ﻣﺻطﻔﻲ ﻓﻬﻣﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.١٤٢‬‬
‫)‪ (٨‬ﺻﻼح ﻋﺑﺎس ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ١٨٠‬‬
‫)‪ (٩‬د ‪ .‬ي روﻧﺎﻟد ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.١٣٨‬‬

‫‪٦٩‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ إﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﺳرﻳﻌﺔ وواﺿﺣﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻳﻛون ﻟدﻳـﻪ ﺧﺑـرة طوﻳﻠـﺔ ﻣﺗﻧوﻋـﺔ ﺣﻳـث ﻣﺎرﺳـوا ﺗﻔﺎﺻـﻳﻝ‬
‫ﻓﻧﻳﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﻔﻌﻠﻲ )‪. (١‬‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫‪ ‬ﻻﺑد أن ﻳﺗﻣﺗﻊ ﺑﺻﻔﺎت ﺷﺧﺻﻳﺔ ﻣﺛﻝ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ اﻟﺗﺣﻠﻲ ﺑﺎﻟﻬدوء واﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫‪ ‬ﻻﺑد أن ﻳﻛون ﻋﻠﻲ ﻗدر ﻣن اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳﺔ ﻟﻣﻧﻊ اﻷزﻣﺔ ٕواﻳﻘﺎﻓﻬﺎ ﻣن اﻟﺑداﻳﺔ ﺑﺗﺣدﻳد اﻷدوار ﺑدﻗﺔ )‪.(٣‬‬
‫‪ ‬ﻳﺟب أن ﻳﻛون ﻟدﻳﻬم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﺑﺄﻧﻔﺳﻬم ﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﺧطﺔ )‪.(٤‬‬

‫‪ ‬ﺗﺷﻛﻳﻝ ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺣدد اﻟﻣﻧظﻣﺔ الجامعية أﻋﺿـﺎء ﻓرﻳـق إدارة اﻷزﻣـﺔ وﺗﻌﻠـق أﺳـﻣﺎء ﻛـوادر اﻟﻔرﻳـق ﻟﺟﻣﻳـﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن بالجامع ة وﺗﺣـدد‬
‫وﺳﻳﻠﺔ اﻹﺗﺻﺎﻝ ﺑﻬم ﻗﺑﻝ أن ﺗﻔرض اﻷﺣداث ﻧﻔﺳﻬﺎ وﺗﻛﺷف ﻋن اﻟﻣﺧﺎطر ‪ ،‬وﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻳﺗﻛون ﻣن اﻵﺗﻲ‬
‫‪:‬‬
‫‪ ‬رﺋــﻳس ) ﻗﺎﺋــد ( اﻟﻔرﻳــق ‪ :‬ﻓﻳﺟــب أن ﻳﻛــون ﺷﺧﺻ ـﺎً ﻗوﻳ ـﺎً ﻳﺗﻣﺗــﻊ ﺑﺳــﻠطﺔ واﺳــﻌﺔ وﻟــﻪ اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻲ ﺗوﺟﻳــﻪ‬
‫‪.‬وﻳﺟــب أن ﻳﻛــون‬ ‫)‪(٥‬‬
‫اﻟﻣـوارد اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ واﻟﺑﺷـرﻳﺔ ﻓــﻲ أﻓﺿــﻝ اﻟطــرق وأﻗﺻــرﻫﺎ إﻟــﻲ ﺟﺎﻧــب اﻷﺑــداع واﻹﺑﺗﻛــﺎر‬
‫ﻟدﻳ ــﻪ اﻟﻘ ــدرة ﻋﻠ ــﻲ ﺗﺣﻣ ــﻝ اﻟﺿ ــﻐوط اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻔرزﻫ ــﺎ اﻷزﻣ ــﺔ واﻟﻘ ــدرة ﻋﻠ ــﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣ ــﻝ ﻣ ــﻊ اﻹﺧﺗﻼﻓ ــﺎت اﻟﻔردﻳ ــﺔ‬
‫واﻟﺳ ــﻠوﻛﻳﺔ ﻟﻸﻓـ ـراد واﻹﺣﺗﻔ ــﺎظ ﺑﺗﻣﺎﺳ ــك اﻟﺟﻣﺎﻋ ــﺔ ‪ ،‬ﻓ ــدورﻩ دور ﻣﺣ ــوري ﺣﻳ ــث ﺗﺑ ــدأ وﺗﻧﺗﻬ ــﻲ ﻋﻧ ــدﻩ ﺟﻣﻳ ــﻊ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٦‬‬
‫اﻹﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ وﻗت اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻳﺎدة ﺗﺣدي ﻟﻸزﻣﺎت‬
‫‪ ‬أﺧﺻـﺎﺋﻲ ﻗــﺎﻧوﻧﻲ ‪ :‬ﻓﻌﻧـدﻣﺎ ﺗﻘــﻊ اﻷزﻣـﺔ ﻓﻣــن اﻟﺿـروري وﺟـود ﺷــﺧص ﻟـﻪ ﺧﻠﻔﻳــﺔ ﻗﺎﻧوﻧﻳـﺔ ﺳـواء ﻣـن داﺧــﻝ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣــﺔ الجامعي ة أو ﻣــن ﺧﺎرﺟﻬــﺎ ﻓﻬــو ﻳﺳــﺎﻋد اﻹدارة ﻋﻠــﻲ ﻣراﺟﻌــﺔ ﺧطــﺔ اﻷزﻣــﺔ وﺗﺣدﻳــد ﻣــﺎ ﻳﺟــب أن‬
‫ﻳﺻــدر ﻣــن ﺗﺻ ـرﻳﺣﺎت وﺑﻳﺎﻧــﺎت وﺑــذﻟك ﻓــﺈن دورﻩ ﻳظﻬــر ﻓــﻲ إﺗﺟــﺎﻫﻳن ‪ :‬أوﻟﻬﻣــﺎ إﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻘ ـواﻧﻳن واﻟﻘواﻋــد‬
‫واﻟﻠ ـواﺋﺢ اﻟﺣﻛوﻣﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺣﻛــم ﺗﺻ ـرﻓﺎت اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن وﻗــت اﻷزﻣــﺔ وﺛﺎﻧﻳﻬﻣــﺎ إﺗﺟــﺎﻩ ﺗﻘرﻳــر اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻘﺎﻧوﻧﻳــﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫ٕواﺳﺗﺣﻘﺎق اﻟﺗﻌوﻳﺿﺎت واﻟﺗﺄﻣﻳﻧﺎت ﻓﻳﺟب أن ﻳﻛون ﻟﻪ ﺧﺑرة واﺳﻌﺔ ﺑﺎﻟﻘواﻧﻳن‬
‫)‪(٧‬‬

‫‪ ‬أﺧﺻــﺎﺋﻲ اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻟﻌﺎﻣــﺔ ‪ :‬ﻓﻼﺑــد ﻣــن وﺟــود ﺻــوت ﻳﻌﺑــر ﻋــن اﻟﻣﻧظﻣــﺔ الجامعي ة أﺛﻧــﺎء اﻷزﻣــﺔ وﻳﻘــدم‬
‫اﻟﺷﻛﻝ اﻟﺣﻘﻳﻘـﻲ ﻟﻸزﻣـﺔ واﻟﺗطـورات اﻟﺗـﻲ ﺗﺣـدث ﺑﺈﺳـﺗﻣرار وﻳﻌـرف إﺣﺗﻳﺎﺟـﺎت اﻟﻣ ارﺳـﻠﻳن اﻟﺻـﺣﻔﻳﻳن اﻟـذﻳن‬
‫ﻳﻘوﻣون ﺑﺗﻐطﻳﺔ اﻷزﻣﺔ وﻳﻘوم ﺑﻌﻘـد اﻟﻣـؤﺗﻣرات اﻟﺻـﺣﻔﻳﺔ وﺗـدرﻳب اﻟﻣـدﻳرﻳن اﻟـذﻳن ﻳﺗﺣـدﺛون أﻣـﺎم اﻟﺟﻣﻬـور‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٨‬‬
‫واﻟﺻﺣﺎﻓﺔ‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﺳﻳد اﻟﻬواري ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٤٧‬‬
‫‪(2) Harvard Business Review; Paper Book , Harvard , 2004 , p . 6.‬‬
‫‪(3) Keeling , R. ;Project Management , Macmilan Business, London, 2000, p.40 .‬‬
‫‪(4) Lester, A.; Op . Cit . , p .157.‬‬
‫)‪ (٥‬ﺻﻼح ﻋﺑﺎس ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٦٨‬‬
‫)‪ (٦‬داﻧﻲ ﻛوﻛس ‪ :‬اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﻫﺎﻧﻲ ﺣﻠﺟﺔ ‪ ،‬ﺑﻳت اﻷﻓﻛﺎر ‪ ،‬أﻣرﻳﻛﺎ ‪ ، ١٩٩٨ ،‬ص ‪.٢١‬‬
‫)‪ (٧‬ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ١٥٩‬‬
‫)‪ (٨‬ﺻﻼح ﻋﺑﺎس ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٧٣‬‬

‫‪٧٠‬‬
‫‪ ‬اﻟﺧﺑ ـراء اﻟﻔﻧﻳــون ‪ :‬ﻓﻠﻛــﻝ أزﻣــﺔ ﺟواﻧﺑﻬــﺎ اﻟﻔﻧﻳــﺔ واﻟﻬﻧدﺳــﻳﺔ واﻟﻌﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﻻﺑــد أن ﺗﺗﺻــﻝ ﺑﻌﻣــﻝ اﻹدارات‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟذﻟك ﻳﺟب أن ﻳﺷﺎرك اﻟﻔﻧﻳون إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻛﻝ ﻣـﻧﻬم ﻟدﻳـﻪ ﺧﺑـرة ﻫﻧدﺳـﻳﺔ ﻣﺗﻣﻳـزة وﻛـذﻟك ﻳﻠﻘـون‬
‫‪.‬‬ ‫ﺗدرﻳﺑﺎً ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫)‪(١‬‬

‫‪ ‬أﺧﺻــﺎﺋﻲ ﻣــﺎﻟﻲ ‪ :‬ﺣﻳــث أن اﻷزﻣــﺎت ﻳﺗرﺗــب ﻋﻠﻳﻬــﺎ إرﺗﺑــﺎك ﻣــﺎﻟﻲ ﺷــدﻳد ‪ ،‬ﻟــذﻟك ﻋﻧــد وﻗــوع اﻷزﻣــﺔ ﻳﺟــب‬
‫اﻹﺳــﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣــدﻳر أو اﻟﻣ ارﻗــب اﻟﻣــﺎﻟﻲ وﻳﻛــون ﻋﻠــﻲ د ارﻳــﺔ ﺑﻣﻳزاﻧﻳــﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ٕواﺳــﺗﺛﻣﺎراﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أن أﻋــداد‬
‫ﺧطﺔ إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﺗﺗرﺟم إﻟﻲ ﺧطﺔ ﻣﺎﻟﻳﺔ وﻣﻳزاﻧﻳﺔ ﺗﻘدﻳرﻳﺔ ﺗرﺻد ﻟﻬﺎ أﻣواﻝ ﻣﺗوازﻧﺔ )‪. (٢‬‬
‫‪ ‬أﺧﺻﺎﺋﻲ اﻻﺗﺻﺎﻻت ‪ :‬ﻳﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﺟﻣﻳﻊ وﺳـﺎﺋﻝ اﻻﺗﺻـﺎﻝ ﺳـواء اﻟﺳـﻠﻛﻳﺔ أو اﻟﻼﺳـﻠﻛﻳﺔ أو اﻹﻟﻛﺗروﻧﻳـﺔ أو‬
‫اﻟﺷﺧﺻـﻳﺔ أوأي ﻧـوع ﻟﻺﺗﺻـﺎﻻت ﻳﻛـون ﻟـﻪ دور أﺳﺎﺳـﻲ وﻓﻌـﺎﻝ ﻓـﻲ ﺗﻘـدﻳم اﻟﻌـون ﻟﻣواﺟﻬـﺔ اﻷزﻣـﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻳــﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬

‫‪ ‬ﻛﺗﺑﺔ وﻣﻌـﺎوﻧون وﻋﻣـﺎﻝ ‪ :‬رﻏـم أﻧﻬـم ﻣﻧـوط ﺑﻬـم أﻋﻣـﺎﻝ أﺧـري وﻏﻳـر ﻣﺗﻔـرﻏﻳن ﻹدارة اﻷزﻣـﺔ وﻛـذﻟك ﺑـﺎﻗﻲ‬
‫اﻟﻛوادر وﻣﻌظﻣﻬم ﻏﻳر ﻣﺗﻔرغ وﻟﻛن ﻧﺗﻳﺟﺔ إﺟﺗﻣﺎﻋـﺎﺗﻬم وﻣـﺎ ﻳﺧططوﻧـﻪ وﻳﻘرروﻧـﻪ ﻣـن ﺑـراﻣﺞ ﺗدرﻳﺑﻳـﺔ ﻋﻠـﻲ‬
‫ﺧطط إدارة اﻷزﻣـﺔ ٕواﺟراءات ﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ ﻳﺗطﻠب ﺑﺎﻟﺿرورة وﺟود ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻌﺎوﻧﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻛﺗﺑﺔ واﻟﻔﻧﻳﻳن واﻟﻣﻌﺎوﻧﻳن ﻳﻧﺎط ﻟﻬم ﺗﺳﺟﻳﻝ ﻣﺣﺎﺿرات اﻟﺟﻠﺳﺎت وﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳب)‪.(٤‬‬

‫‪ ‬اﺧﺗﺻﺎﺻﺎت وأدوار ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻓﺗــرة ﻣــﺎ ﻗﺑــﻝ اﻷزﻣــﺔ‪ :‬وﻳﻘــوم ﻓﻳﻬــﺎ ﻓرﻳــق إدارة اﻷزﻣــﺔ ﺑﺗوﺻــﻳف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ الجامعي ة ﻣــن ﻧﺎﺣﻳــﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن‬
‫واﻟﻣﺑﺎﻧﻲ واﻹﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻟﻘواﻧﻳن اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻳر ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ الجامعي ة واﻟﺟﻬـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﻌـﺎون اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‬
‫واﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﻳن وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﻳــﺗم رﺳــم ﺻــورة واﺿــﺣﺔ وأﻛﺛــر دﻗــﺔ ﻋــن اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ‪ ،‬ﻟﻛــن ﻳﺟــب اﻹﻧﺗﺑــﺎﻩ ﻟﻧﻘطــﺔ ﻫﺎﻣــﺔ‬
‫وﻛــذﻟك ﻳﻘــوم ﻫــذا اﻟﻔرﻳــق ﺑﺗوﻗــﻊ ﻗــرب‬ ‫)‪(٥‬‬
‫وﻫــﻲ ان ﺗظــﻝ ﻫــذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ذات طــﺎﺑﻊ ﺳــري ﻗــدر اﻹﻣﻛــﺎن‬
‫ﺣ ــدوث اﻷزﻣ ــﺔ أو اﻟﺷـ ــﻌور ﺑوﻗوﻋﻬ ــﺎ ﺑﺄﺳـ ــرع ﻣ ــﺎ ﻳﻣﻛـ ــن ﻣ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﻧظ ــم اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت اﻟﺣدﻳﺛ ــﺔ واﻹﻧـ ــذار‬
‫‪ ،‬وﻳﺗم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺧطوة أﻳﺿﺎً إﻋداد اﻟﺳﻳﻧﺎرﻳوﻫﺎت ﻟﺗﺣدﻳـد‬ ‫)‪(٦‬‬
‫اﻟﻣﺑﻛروﻛذﻟك ﺑﺈﻋداد ﺗﻘﺎرﻳر اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟدورﻳﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٧‬‬
‫ﻛﻳف ﻳﻣﻛن أن ﺗﺣدث اﻷزﻣﺔ واﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ وﻋﻣﻝ أﻓﺿﻝ ﺳﻳﻧﺎرﻳو وﺗوﻗﻊ أﺳوأ ﺳﻳﻧﺎرﻳو‬

‫و ﻳوﺿﺢ اﻟﺟدوﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻔﺎﺻﻳﻝ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ أﺳوأ ﺳﻳﻧﺎرﻳو وأﻓﺿﻝ ﺳﻳﻧﺎرﻳو ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ١٦١‬‬
‫)‪ (٢‬ﺻﻼح ﻋﺑﺎس ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٧٤‬‬
‫)‪ (٣‬ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.١٦١‬‬
‫)‪ (٤‬ﺻﻼح ﻋﺑﺎس ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٧٨‬‬
‫)‪ (٥‬ﻣﺻطﻔﻲ اﻟﺗﻬﺎﻣﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٥٨‬‬
‫‪(6) Keeling, R. ; Op. Cit., P.41.‬‬
‫)‪ (٧‬أﺣﻣد إﺑراﻫﻳم أﺣﻣد ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻧظرﻳﺔ واﻟﺗطﺑﻳق ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٤٣‬‬

‫ﺟدوﻝ رﻗم )‪(١‬‬

‫أﺳوأ وأﻓﺿﻝ ﺳﻳﻧﺎرﻳو ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‬

‫‪٧١‬‬
 ‫أﻓﺿﻝ ﺳﻳﻧﺎرﻳو‬ ‫أﺳوأ ﺳﻳﻧﺎرﻳو‬
‫إﺳﺗﻌداد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ وﻫﻲ ﺗﻛون أزﻣﺔ‬ ‫اﻷزﻣﺔ اﻟﻣﺳﺗﺑﻌد ﺣدوﺛﻬﺎ أو اﻟﺗﻲ ﻛﺎن اﻹﺳﺗﻌداد‬
‫أﻧواع اﻷزﻣﺎت‬
‫واﺣدة‬ ‫ﻟﻬﺎ ﻋﻧد أدﻧﻲ ﺣد ﻏﻳر ﻣﺗوﻗﻌﺔ‬
‫إﻛﺗﺷﺎف ﻫذﻩ اﻹﺷﺎرات ٕواﺑﻼﻏﻬﺎ‬ ‫ﺣﺟب وﺗﺟﺎﻫﻝ إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛر‬ ‫اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛر‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ وﺳﺎﺋﻝ إﺣﺗواء اﻷﺿرار‬ ‫ﻋدم ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ إﺣﺗواء اﻷﺿرار‬ ‫إﺣﺗواء اﻷﺿرار‬

‫اﻟﻣراﺣﻝ‬
‫إﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ﺑﻳﺳر وﺑدون إﺿطراب‬ ‫اﻟﻔﺷﻝ ﻓﻲ إﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط وﻋدم إﺳﺗﺧﻼص أي‬
‫اﻟﺗﻌﻠــــم‬
‫واﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن دروس اﻷزﻣﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‬ ‫دروس‬
‫وﺟود ﺷﺑﻛﺎت ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﻔﺗوﺣﺔ وﻧظم‬ ‫اﻟﺗﻌﺗﻳم ﻋﻠﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ٕواﻧﻬﻳﺎر ﺧطوط‬
‫اﻹﺗﺻﺎﻻت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫إﺗﺻﺎﻻت ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﺻدق واﻟﺻراﺣﺔ‬ ‫اﻹﺗﺻﺎﻻت‬
‫ﺗﺣﻘﻳق ﺗوازن ﺑﻳن اﻹﺣﺗﻳﺎﺟﺎت واﻟﻘدرات‬
‫إﺳﺗﺑﻌﺎد اﻟﻌواﻣﻝ اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‬

‫اﻷطراف ﺗﻘوم ﺑﺎﻻدوار اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﻬﺎ‬ ‫وﺟود ﺿﺣﺎﻳﺎ ﻣن داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫اﻷطراف‬
‫ﺛﺑوت ﺑطﻼن إﺗﻬﺎﻣﺎت اﻷطراف اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‬ ‫إﺗﻬﺎﻣﺎت ﻟﻸطراف اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‬ ‫ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬أﺣﻣد إﺑراﻫﻳم أﺣﻣد ‪،‬إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻧظرﻳﺔ واﻟﺗطﺑﻳق ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٤٣‬‬
‫‪ ‬أﺛﻧــــﺎء اﻷزﻣــــﺔ ‪ :‬ﻳﻘ ــوم ﻓرﻳ ــق إدارة اﻷزﻣ ــﺔ ﺑﺗﻘﻳ ــﻳم وﺗﻘ ــدﻳر اﻟﻣوﻗ ــف أي ﺗﺷـ ـرﻳﺢ اﻷزﻣ ــﺔ وﺗﺣدﻳ ــد درﺟﺎﺗﻬ ــﺎ‬
‫وﻣﺳﺗواﻫﺎ وﺗﻘﻳﻳم اﻟﺧﻳﺎرات ٕواﺧﺗﻳﺎر ﺑراﻣﺞ اﻟﻌﻣـﻝ ٕواﺻـدار اﻟﺗﻌﻠﻳﻣـﺎت وﻣﺗﺎﺑﻌـﺔ اﻟﺗﻧﻔﻳـذ وﺗﺷـﻣﻝ ﻫـذﻩ اﻟﻣرﺣﻠـﺔ‬
‫ظﻬ ــور اﻟﻘ ــﺎدة ﻋﻠ ــﻲ ﻣﺳ ــرح اﻷﺣ ــداث ﺣﻳ ــث ﻳظﻬ ــر دورﻫ ــم اﻟﺣﻳ ــوي ﻓ ــﺈن ﻏﻳ ــﺎﺑﻬم ﺳ ــوف ﻳﻔﻘ ــدﻫم اﻟﻘﻳ ــﺎدة‬
‫‪ ،‬وﻳﻘـوم ﻓرﻳـق إدارة اﻷزﻣـﺔ ﺑﻌﻘـد إﺟﺗﻣـﺎع ﻟﺟﻧـﺔ اﻷزﻣـﺎت ﺑﺄﺳـرع‬ ‫)‪(١‬‬
‫واﻟﻣﺻداﻗﻳﺔ وﻳﻘﻠﻝ ﻣن اﻟـروح اﻟﻣﻌﻧوﻳـﺔ‬
‫ﻣــﺎ ﻳﻣﻛــن ﻟﻠﺗﻌــﺎون واﻟﺗــدﻋﻳم اﻟﻣﺗﺑــﺎدﻝ واﻟﺛﻘ ـﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟــﺔ وﺗــوﻓﻳر ﻣﻧــﺎخ اﻹﺑــداع واﻹﺑﺗﻛــﺎر ود ارﺳــﺔ اﻷوﺿــﺎع‬
‫اﻟﺳــﻳﺋﺔ ﻛﻣــﺎ ﺗﻘــوم ﻋﻠــﻲ ﺗﻌﺑﺋــﺔ اﻟﻣ ـوارد اﻟﻣطﻠوﺑــﻪ ﻟﻣواﺟﻬــﺔ اﻷزﻣــﺔ ٕواﺣﺗ ـواء أﺿ ـرارﻫﺎ وﻛــذﻟك اﻟﻘﻳــﺎم ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﻳــذ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺧطط اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ‬
‫‪ ‬ﻓﺗــرة ﻣــﺎ ﺑﻌــد اﻷزﻣــﺔ ‪ :‬وﻳﻘــوم ﻓرﻳــق إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ ﺑــﺈﻋﻼن إﻧﺗﻬــﺎء اﻷزﻣــﺔ وﻏﺎﻟﺑـﺎً ﻣــﺎ ﺗﻐﻔــﻝ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﻓﻳﺟﻌﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن بالجامع ة ﻓـﻲ ﺣﺎﻟـﺔ ﻣـن اﻟﻐﻣـوض اﻷﻣـر اﻟـذي ﻳـؤدي إﻟـﻲ إﻧﺗﺷـﺎر اﻟﺷـﺎﺋﻌﺎت‬
‫‪ ،‬وﻣــن اﻟﻣﻬــم أن ﻳــﺗم ﺗﻘﻳــﻳم اﻟﺗﺟرﺑــﺔ ﻟﻺﺳــﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬــﺎ ﻣﺳــﺗﻘﺑﻼً ﺑﺣﻳــث ﻳﻣﻛــن اﻟوﻗﺎﻳــﺔ ﻣــن اﻷزﻣــﺎت أو‬ ‫)‪(٣‬‬

‫ﻣواﺟﻬﺗﻬ ــﺎ ﻓ ــﻲ اﻟﻣﺳ ــﺗﻘﺑﻝ ﺑﻛﻔ ــﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻳ ــﺔ وﻓ ــﻲ وﻗ ــت أﻗ ــﻝ أي ﺑﺻ ــورة رﺷ ــﻳدة وﻛ ــذﻟك ﻳ ــﺗم إﻋ ــﺎدة ﺑﻧ ــﺎء‬
‫اﻟﺳﻳﻧﺎرﻳوﻫﺎت وﺗﺻﻣﻳم ﻧظﺎم اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛر ووﺿﻊ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺟدﻳدة)‪.(٤‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﺳﻳد اﻟﻬواري ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٤٨‬‬
‫‪(2) Beamish , P . ; International Management , MC Graw Hill , London , 2003 , p . 22.‬‬
‫‪(3) Keeling, R. ; Op. Cit , P.41.‬‬

‫ﻣدﺣت أﺑو اﻟﻧﺻر ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٣٩٥‬‬ ‫)‪(٤‬‬

‫ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻟﻌــرض اﻟﺳــﺎﺑق رأﻳﻧــﺎ ﻛﻳــف أن اﻷزﻣــﺔ ﻫــﻲ اﻟﺧطــر اﻟــذي ﻳﻬــدد اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻳﻣﻧﻌﻬــﺎ ﻣــن ﺗﺣﻘﻳــق أﻫــداﻓﻬﺎ‬
‫وﻓرﻗﻧﺎ ﺑﻳن اﻻزﻣـﺔ واﻟﻣﻔـﺎﻫﻳم اﻟﺗـﻲ ﺗﺳـﺑب ﺗـداﺧﻝ ﻟـدي اﻟﻛﺛﻳـر ﺛـم ﺗﻌرﺿـﻧﺎ ﻟﺧﺻﺎﺋﺻـﻬﺎ وأﺳـﺑﺎﺑﻬﺎ واﻧواﻋﻬـﺎ وﻣراﺣﻠﻬـﺎ‬
‫‪٧٢‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻌرﺿﻧﺎ ﻷﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ وﺗم ﺗوﺿﻳﺢ اﻟﻔرق ﺑﻳﻧﻬﺎ وﺑـﻳن أﺳـﻠوب اﻹدارة ﺑﺎﻷزﻣـﺔ ‪ ،‬وﻋرﺿـﻧﺎ ﻋﻣﻠﻳـﺎت إدارة‬
‫اﻷزﻣــﺔ واﻟﺗﺧطــﻳط واﻹﺗﺻــﺎﻻت واﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ٕواﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار ودور ﻛــﻝ ﻣﻧﻬــﺎ ﻓــﻲ إدارة اﻷزﻣــﺔ وﻛــذﻟك ﺗﺷــﻛﻳﻝ ودور‬
‫ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ وأﻫﻣﻳﺗﻪ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ وﻗت أزﻣﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﻋﻠﻳﻬﺎ ﻓﺈن اﻟﺻـورة أﺻـﺑﺣت واﺿـﺣﺔ ﻋـن اﻷزﻣـﺔ وأﺳـﻠوب‬
‫إدارﻫــﺎ وﻛﻳــف ﺗﻧﺎوﻟﺗﻬــﺎ اﻟد ارﺳــﺎت اﻟﻧظرﻳــﺔ وﻟﻛــن ﻣــﺎ ﻳﻧﻘﺻــﻧﺎ ﻫــو ﻛﻳﻔﻳــﺔ اﻟﺗطﺑﻳــق وﻛﻳــف ﻗﺎﻣــت اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ‬
‫ﺑﺗﺣﻘﻳــق ﺧطــط ﻹدارة اﻻزﻣــﺎت ﻓﻛــﺎن إذا ﻟ ازﻣ ـﺎً ﻋﻠﻳﻧــﺎ أن ﻧﻌــرض ﻓــﻲ اﻟﻔﺻــﻝ اﻟﻘــﺎدم أﻣﺛﻠــﺔ ﻟــﺑﻌض اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﺗــﻲ‬
‫ﺗﻧﺎوﻟت وطﺑﻘت ﻫذا اﻟﻔﻛر وﻫﻲ أرﺑﻊ ﺟﺎﻣﻌﺎت أﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪ :‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳـﺎ ﺳـﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳـﻛو وﺟﺎﻣﻌـﺔ وﻻﻳـﺔ ﻓﻠورﻳـدا‬
‫وﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس وﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ‪.‬‬

‫‪٧٣‬‬
 ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث‬
‫أزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ وأﺳﻠوب إدارﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﺗﻌــرض اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻣﺛﻠﻬــﺎ ﻣﺛــﻝ ﺑــﺎﻗﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻟﺣــدوث أزﻣــﺎت وﻟﻛــن اﻻﺧــﺗﻼف ﻳﻛﻣــن ﻓــﻲ‬
‫طرﻳﻘــﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــدﻣﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻣــﻊ ﻣﺛــﻝ ﻫــذﻩ اﻷزﻣــﺎت ﻟﺗﺣــﺎﻓظ ﻋﻠــﻰ ﻛﻳﺎﻧﻬــﺎ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ‬
‫وﺗﺳــﺧر اﻷزﻣــﺔ ﻟﻣﺻــﺎﻟﺣﻬﺎ ‪ ،‬وﺳــوف ﺗﺗﻧــﺎوﻝ اﻟد ارﺳــﺔ ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﻔﺻــﻝ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﺑﺎﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة‬
‫اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻧﺷــﺄﺗﻪ وﻣﻔﻬوﻣـﻪ وأﻫداﻓــﻪ ﺑﺻــورة ﺳـرﻳﻌﺔ ‪ ،‬ﺛــم ﺗﺗﻌــرض إﻟــﻰ اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﺑﺎﻟوﻻﻳــﺎت‬
‫اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ وﻛﻳف ﺗﻌﺎﻣﻠت ﻣﻌﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ وﺧطط ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪.‬‬

‫أوﻻً ‪ :‬واﻗﻊ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‬

‫‪-١‬اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﻳﺧﻲ ﻟﻠﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻌــد اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻣﻧــذ ﺑداﻳــﺔ ظﻬورﻫــﺎ ﻋﻧﺻ ـ ار ﻫﺎﻣــﺎ ﻓــﻲ اﻟﺗرﻛﻳــب اﻟﻣﻌﻘــد ﻟﻠﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻷﻣرﻳﻛــﻲ ‪،‬‬
‫ﻓﺗﺄﺳﺳــت ﻓــﻲ اﻟﺑداﻳــﺔ اﻟﻛﻠﻳــﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﻛﻧﻳﺳــﺔ اﻟﺗــﻲ ارﺗﺑطــت ﺑﻬــﺎ ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻟﻣﺟﻣوﻋــﺎت اﻟﺑروﺗﺳــﺗﺎﻧﺗﻳﺔ‬
‫اﻟﻣﻬﻳﻣﻧﺔ ‪ ،‬ﻓدرﺳت ﺑﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻔﻧون اﻟطﺎﺋﻔﻳﺔ)‪،(١‬وﻟﻛن ﻣﻊ أواﺧر اﻟﻘرن اﻟﺛﺎﻣن ﻋﺷـر ﺟـﺎء دور اﻷﻣـﺔ‬
‫و ﻣﺳــؤوﻟﻳﺗﻬﺎ ﻓــﻲ دﻋــم اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ‪ ،‬ﻓﺑــدأت اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟرﺳــﻣﻳﺔ ﻓــﻲ اﻟظﻬــور ﻓظﻬــرت أوﻻ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧطﻘــﺔ‬
‫اﻟﺟﻧوﺑﻳﺔ اﻟﺷرﻗﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﺎم م ‪ ١٧٨٥‬م ﺣﻳث ﻛﺎروﻟﻳﻧﺎ اﻟﺟﻧوﺑﻳﺔ)‪.(٢‬‬

‫وأﺧــذت اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟرﺳــﻣﻳﺔ ﻓــﻲ اﻻﻧﺗﺷــﺎر ﺣﻳﻧﻣــﺎ ﻧﻘــﻝ اﻟﻣﺳــﺗوطﻧون ﻫــذا اﻟﻔﻛــر إﻟــﻰ اﻟﺷــﻣﺎﻝ ﺣﻳــث اﻧﺷ ـﺄت‬
‫ﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ﻛﺎروﻟﻳﻧـ ــﺎ اﻟﺷـ ــﻣﺎﻟﻳﺔ ﻋـ ــﺎم ‪ ١٧٨٩‬م ﺛـ ــم ﺗﻳﻧﻳﺳـ ــﻰ ﻋـ ــﺎم‪ ١٧٩٤‬م وﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ اوﻫـ ــﺎﻳو‪ ١٨٠٤‬م وﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ‬
‫ﻣﻳﺎﻣﻰ‪ ١٨٠٩‬م وذﻟك ﻓﻲ اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺷﻣﺎﻟﻳﺔ اﻟﻐرﺑﻳﺔ ‪ ،‬وﺑﺣﻠوﻝ ﻋﺎم‪ ١٨٦١‬م أﺳﺳت أرﺑﻊ وﺳﺗون ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻋﺷــرﻳن وﻻﻳــﺔ ‪ ،‬ﻣﻧﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ ﺳــﺑﻳﻝ اﻟﻣﺛــﺎﻝ ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻫﺎرﻓــﺎرد ‪ ،‬وﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟﻣﻠــك )ﻛوﻟوﻣﺑﻳــﺎ ﺣﺎﻟﻳــﺎ( ‪ ،‬وﺑ ـراون ‪،‬‬
‫‪.‬‬ ‫وﻓﻠورﻳدا ‪ ،‬وﺗﻛﺳﺎس ‪ ،‬وﻛﺎﻧﺳﺎس و ﻏﻳرﻫﺎ‬
‫)‪(٣‬‬

‫ﺛم ﺗوﻟﻰ زﻋﻣﺎء اﻹﺻﻼح اﻟﺗرﺑوي أﻋﺎدة ﺑﻧﺎء اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﺄﺳﺳوا اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ اﻟﺣدﻳﺛـﺔ ﻣﻧـذ ﻋـﺎم‬
‫‪ ١٨٢٠‬م وازدادت ﻫذﻩ اﻟﺣرﻛﺔ زﺧﻣﺎ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ١٨٤٠‬م ﺣﻳث طﻠﺑوا اﻟﻣﺳـﺎﻋدة ﻣـن اﻟﺣﻛوﻣـﺔ اﻟﻔﻳدراﻟﻳـﺔ ﻣﻣـﺎ‬
‫أدى إﻟــﻰ ﻧظــﺎم ﺗﻌﻠﻳﻣــﻲ ﻣﻔﺗ ـوح ﻟﻛــﻝ اﻟطﺑﻘــﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳــﺔ واﻻﻗﺗﺻــﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻔﻘ ـراء ﻣﺛــﻝ اﻷﻏﻧﻳــﺎء وﻟﻠﻧﺳــﺎء ﻣﺛــﻝ‬
‫اﻟرﺟﺎﻝ وطﺎﻟﺑوا ﺑوﺟود ﻣﻧﺎﻫﺞ ﺗﻔﻳد ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻟﻌﻣﻝ واﻟﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ )‪.(٤‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Heller , D. ; The stustes and publictigher education policy , Affodability , access and Accountability ,‬‬
‫‪University press , 2001,from ( http://www.answersuniversities.USA.com) , 12 Feb , 2008, p5.‬‬
‫‪(2) Nevins , A . ; The State Universities and Democracy , University of Illinois press ,1962, from‬‬
‫‪(http://www.answers/universities.USA .com) , 12 Feb , 2008, p3.‬‬
‫‪(3) Solberg , w . ; the university of Illinois 1867 – 1894 Anintellectual and cultural history , university of‬‬
‫‪Illinois press , 1968,form( http://www.answers/universities.USA.com) 12 Feb , 2008, p .8 .‬‬
‫‪(4) Solbery , w .; The university of Illinois 1894 – 1904 the shaping of university , university of illinois‬‬
‫‪press ,1962,form ( http://www.answers/universities.USA .com) , 12 Feb , 2008, p3.‬‬

‫‪٨٢‬‬
‫وﺗﺟﻠــت ﺣرﻛــﺔ اﻹﺻــﻼح ﺑوﺿــوح ﻓــﻲ ﻋــﺎم ‪ ١٨٦٢‬م ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻟﻣﺷــﺎرﻳﻊ اﻟﺗــﻲ أﻋــدت ﻹﺻــﻼح اﻟﺗﻌﻠــﻳم‬
‫اﻟﺟـ ـﺎﻣﻌﻲ وأرﺳ ــﻠت إﻟ ــﻲ واﺷ ــﻧطن ﻓﻣﻧ ــذ ﻋ ــﺎم ‪ ١٨٦٠‬م ﺧﺻﺻ ــت اﻟوﻻﻳ ــﺎت اﻟﻣﺗﺣ ــدة اﻹﻳـ ـرادات واﻟﻌﺎﺋ ــدات‬
‫اﻟﺿﺧﻣﺔ ﻟﺗﻣوﻳﻝ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻋﻠﻲ أﻓﺿﻝ ﺣﺎﻝ وأﻫﺗﻣت ﺑﺎﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺳﻛري واﻟزراﻋﻲ واﻟﻔﻧـون اﻟﻣﻳﻛﺎﻧﻳﻛﻳـﺔ‬
‫واﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ )‪.(١‬‬

‫وﻛذﻟك ﺧﺻﺻت اﻟﻌدﻳد ﻣـن اﻟﻣـﻧﺢ واﻟﻬﺑـﺎت ﻟﺗـدﻋﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳـﺔ ﻓﺑـدأت ﺑـذﻟك اﻟوﻻﻳـﺎت اﻟﻣﺗﺣـدة‬
‫ﻋﺻر ﺟدﻳدا ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻣﻧذ ﻋﺎم ‪ ١٨٧٠‬م ﺑدأ ﺗﺧﺻﻳص اﻹﻋﺗﻣﺎدات اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ اﻟﻔﻳدراﻟﻳـﺔ اﻟﺿـﺧﻣﺔ‬
‫ا‬
‫ﻟدﻋم ﺟﻣﻳﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟرﺳﻣﻳﺔ ﻓﻘﺎﻣت ﻓـﻲ ﻋـﺎم ‪١٨٨٧‬م ﺑﺗﺧﺻـﻳص ﻣﺑﻠـﻎ ‪ ١٥‬ﻣﻠﻳـون دوﻻر ﻟﻌﻣـﻝ ﻣﺣطـﺎت‬
‫ﺗﺟﺎرب زراﻋﻳﺔ وﻓﻲ ﻋﺎم ‪١٨٩٠‬م ‪ ،‬ﻫـذا ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ ﺗﻘـدﻳم اﻟﻬﺑـﺎت اﻟﺳـﻧوﻳﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌـﺎت ﺗﻘـدر ﺑﺣـواﻟﻲ ‪١٥‬‬
‫ﻣﻠﻳون دوﻻر ﺗرﺗﻔﻊ إﻟﻲ ‪ ٢٥‬ﻣﻠﻳون دوﻻر ﻟﻛﻝ ﺟﺎﻣﻌﺔ )‪.(٢‬‬

‫وﻓﻲ ﻋﺎم ‪٢٠٠٢‬م وﺻﻝ ﻋدد اﻟﻛﻠﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ درﺟـﺔ اﻟﺑﻛـﺎﻟورﻳوس ‪ ٧٦٥‬وﻣﻧﻬـﺎ ‪ ٢٣٦‬ﺗﻣـﻧﺢ اﻟـدﻛﺗوراﻩ‬
‫أﺻــﺑﺣت ﺗــدﻋم رﺳــﻣﻳﺎً ﺑﻣﺑﻠــﻎ ‪ ٤٠‬ﻣﻠﻳــون دوﻻر ﻣــن اﻹﺗﺣــﺎد اﻟﻔﻳــدراﻟﻲ وأﺻــﺑﺣت ﻧﺳــﺑﺔ اﻹﻗﺑــﺎﻝ ﻣرﺗﻔﻌــﺔ ﺣﻳــث‬
‫وﺻﻠت ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﻠﺗﺣﻘﻳن ﺑﻬﺎ ﻋﺎم ‪١٩٩٤‬م ‪ ١٢.٠٧٢‬ﻣﻠﻳون طﺎﻟب و ‪ ٣.١٩١‬ﻣﻠﻳون طﺎﻟب ﻟﻠدﻛﺗوراﻩ وأﻋﻠﻲ‬
‫ﻧﺳب ﻛﺎﻧت ﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﻧﻳوﻳورك و ﻧﻳوﺟﻳرﺳﻲ و ﻛﺎروﻟﻳﻧﺎ اﻟﺷـﻣﺎﻟﻳﺔ و ﻓﻠورﻳـدا و ﺟورﺟﻳـﺎ و ﺑﻧﺳـﻠﻔﺎﻧﻳﺎ و أوﻫـﺎﻳو‬
‫و ﺳﻳﺳوري و ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ و واﺷﻧطن )‪.(٣‬‬

‫وﺑﻌــد اﻟﺣــرب اﻟﻌﺎﻟﻣﻳــﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳــﺔ ﺣــدﺛت اﻟﻛﺛﻳــر ﻣــن اﻟﺗﻐﻳـرات اﻟﺗــﻲ دﻋــت اﻟﺣﻛوﻣــﺔ اﻟﻔﻳدراﻟﻳــﺔ إﻟــﻲ اﻻﻫﺗﻣــﺎم‬
‫أﻛﺛــر ﺑــﺎﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ وﻣﻧﺣــﻪ ﻛﺛﻳــر ﻣــن اﻻﻣﺗﻳــﺎزات اﻟﻧوﻋﻳــﺔ ﻓﺄﻫﺗﻣــت ﺑــﺎﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳــﺎﻧﻳﺔ وﻓــﻲ ﻋــﺎم ‪٢٠٠٢‬م‬
‫أﻫﺗﻣت ﺑﺗﻘدﻳم ﺑراﻣﺞ اﻟﺑﺣث اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق رﻓﺎﻫﻳﺔ أﻛﺛر ﻟﻺﻧﺳـﺎن وﺳـﺎﻫﻣت اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳـﺔ ﺑﺷـﻛﻝ ﻣﻠﺣـوظ‬
‫ﻓــﻲ ﺗﺷــﻛﻳﻝ اﻟدﻳﻣﻘراطﻳــﺔ اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ورﻓــﻊ اﻟﺣﻳــﺎة اﻟﺛﻘﺎﻓﻳــﺔ واﻹﻗﺗﺻــﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺟﻣﻬــور وﻏــدت اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ‬
‫ﻣن أﻓﺿﻝ ﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻌﺎﻟم )‪.(٤‬‬

‫‪-٢‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪:‬‬

‫ﻫــو "ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﻟﻣرﺣﻠــﺔ ﻣــﺎ ﺑﻌــد ﻣﺳــﺗوي اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺛــﺎﻧوي وﺗﺗﺿــﻣن ﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﻟــﻳس‬
‫ﻓﻘط اﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ٕواﻧﻣﺎ أﻳﺿﺎ اﻟﻣدارس اﻟﻣﺣﺗرﻓـﺔ ﻓـﻲ ﻫـذا اﻟﻣﺟـﺎﻝ ﻣﺛـﻝ ﻣـدارس ﻋﻠـم اﻟﻼﻫـوت واﻟطـب‬
‫واﻟﻣوﺳﻳﻘﻲ واﻟﻔن وﻛذﻟك ﻣدارس ﺗـدرﻳب اﻟﻣﻌﻠﻣـﻳن واﻟﻛﻠﻳـﺎت اﻷﻫﻠﻳـﺔ واﻟﻣﻌﺎﻫـد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـﺔ وﻳﺣﺻـﻝ اﻟطـﻼب‬
‫ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻠﻲ ﺷﻬﺎدة ﺗﺄﻛد ﻋﻠﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻣﺳﺗﻣر" )‪.(٥‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Thackrey , R . ; The future of the state university , university of illinois press ,1962,form‬‬
‫‪(http://www.answers/universities.USA .com) , 12 Feb , 2008, p4.‬‬
‫‪(2) National center for Education statistics 2000 , Washington , D .C : U.S Departement of Education ,‬‬
‫‪2001,form( http://www.answers/universities.USA .com) , 12 Feb , 2008, p . 8.‬‬
‫‪(3) Ibid , p .9.‬‬
‫‪(4) Brody , A . ; The American state and higher Education : the legal , political and Relationships ,‬‬
‫‪American councilon education ,form ( http://www.answers/universities.USA .com) , 12 Feb ,‬‬
‫‪2008,p.7.‬‬
‫‪(5) (http://www.wikj.answer.com) ,12 Feb , 2008,p.5.‬‬

‫‪٨٣‬‬
‫ﻓﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ إذاً ﻫﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺗﻘوم ﺑدور اﻟﺗﻌﻠﻳم واﻟﺑﺣث ﻳﻣﻧﺢ ﻓﻳﻬﺎ اﻟﺧرﻳﺞ ﺷﻬﺎدة ﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﻋﻠﻳـﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺧﺻص ﻣﻌﻳن وﺗﺿم اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋدداً ﻣن اﻟﻛﻠﻳﺎت )‪.(١‬‬

‫‪-٣‬أﻫداف ووظﺎﺋف اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪:‬‬

‫ﻟﻠﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ أﻫداف ﻫﺎﻣﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳﺎت ﺗدﻋﻳم اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳم واﻟﺑﺣث وﻏﻳرﻫﺎ ﻣن اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ وﻫذا ﻫو اﻟﻬدف اﻷﺳﻣﻰ‬
‫اﻟذي ﻳﺳﻛن ﻗﻠب اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺣﻳﺎة اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﻘدﻳم ﻣﺳﺎﻫﻣﺎت ﻫﺎﻣﺔ ﻟﻠﺟﺎﻟﻳﺎت اﻟدوﻟﻳﺔ واﻟوطﻧﻳﺔ واﻟﻣﺣﻠﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺗدﻋﻳم اﻟﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺑﺄﻓﺿﻝ اﻷﺳس اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ٕواﻣداد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ )‪. (٢‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫د‪ -‬ﻣﺳﺎﻧدة اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﺑﺷﻛﻝ ﻓﻌﺎﻝ ﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص ﻣن ﺧﻼﻝ اﻹﻫﺗﻣﺎم اﻟداﺋم ﺑﺗطوﻳر‬
‫اﻟﺑﺣث اﻟﺗطﺑﻳﻘﻲ ‪.‬‬
‫ه‪ -‬اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻲ إرﺳﺎء ﺛﻘﺎﻓﺔ وﻣﻌﺎﻳﻳر ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑﻳن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣواطﻧﻳن ‪.‬‬
‫و‪ -‬ﺑﻧﺎء اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻳﺔ ﻟﺗطوﻳر اﻟﺣﺎﺿر وﺑﻧﺎء ﻣﺳﺗﻘﺑﻝ أﻓﺿﻝ )‪.(٣‬‬

‫‪:‬‬ ‫وﻋﻠﻳﻪ ﺗﺗﻠﺧص وظﺎﺋف اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة ﻓﻲ‬

‫)‪(٤‬‬

‫أ‪ -‬ﺗطوﻳر ﻗدرات اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ أﻧﺣﺎء اﻟﺣﻳﺎة ﻟﻛﻲ ﻳﻧﻣو ﺑﺷﻛﻝ أﻓﺿﻝ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻝ واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﺗﺣﻘﻳق اﻹﻧﺟﺎز اﻟﺷﺧﺻﻲ‬
‫ب‪ -‬زﻳﺎدة اﻟﻣﻌﺎرف ﻣن أﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳق ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻷﻓراد‬
‫ج‪ -‬ﺧدﻣﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﺗطوﻳر اﻗﺗﺻﺎدﻩ وذﻟك ﻋﻠﻲ اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﻣﺣﻠﻲ واﻹﻗﻠﻳﻣﻲ‬
‫د‪ -‬ﻳﻘوم ﺑدور رﺋﻳﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﺷﻛﻳﻝ اﻟدﻳﻣﻘراطﻳﺔ واﻟﻔﻛر اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫وﻋﻠﻳــﻪ ﻓﺎﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺗوﺿ ـﻳﺢ أﻫــداف اﻟﺗﻌﻠــﻳم وﻋرﺿــﻬﺎ ﻟﻠﻣﻧﺎﻗﺷــﺎت اﻟﻔﻠﺳــﻔﻳﺔ ﻟــﻳس ﻓﻘــط ﻋــﻝ ﻣﺳــﺗوي اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫وﻟﻛن ﻷﺻﺣﺎب اﻟﻔﻛر واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ أﻣر ﻓﻲ ﻏﺎﻳـﺔ اﻷﻫﻣﻳـﺔ ‪ ،‬ﻓـﺎﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ ﻻ ﻳﻣﻛـن اﻟﻧظـر إﻟﻳـﻪ‬
‫ﺗﻌﺑﻳر ﻋـن ﻣـدي ﻗﻳـﺎم اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ ﺑﺎﻹﺳـﺗﻔﺎدة‬
‫اً‬ ‫ﺑﻣﻌزﻝ ﻋن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻓﺎﻟﻣﻬﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻠﺗﺣق ﺑﻬﺎ اﻟﺷﺧص ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ‬
‫ﻣن وﺟود ﺟﺎﻣﻌﺎﺗﻪ )‪.(٥‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪(1‬‬ ‫‪History of higher education in USA , (http://www.answer.com/topic/higher/education), 12 Feb ,‬‬
‫‪2008,p.8.‬‬
‫‪(2) Higher education in USA , (http://www.leeds.ac.USA/educol/acih/av.htm), 18Mar . 2008 , p. 2.‬‬
‫‪(3) Higher education in USA , ( http://www.teachernet.gov/aimhigher.htm), 22 Feb . 2008 , p . 1.‬‬
‫‪(4) ( http://www.direct.gov/en/educationandlearning/universityandhighereducation.htm), 7Apr. 2007,p.1.‬‬
‫‪(5) John, w .; philosophy and aims of higher Education , studies in higher education , vol. 22 , no. 1 , 1997,p.3‬‬
‫‪,form ( http:// www.inyetaconnect/contentrout/ledg/com ), 18Mar. 2008 , p. 5.‬‬

‫‪٨٤‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﻳﺎً ‪ :‬أﺳﻠوب إدارة اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﻷزﻣﺎﺗﻪ‪:‬‬
‫‪-١‬ﻧﺷﺄة أﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﺑــدأ اﻹﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺣﻘــﻝ إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻣﻧــذ ﻣــﺎ ﻳزﻳـد ﻋــن ﻋﺷــرﻳن ﺳــﻧﺔ ﻣﺎﺿــﻳﺔ ﺣﻳﻧﻣــﺎ ﺣــدﺛت ﺣــﺎﻻت ﺗﺳــﻣم ﻓــﻲ‬
‫ﺷــﻳﻛﺎﻏو ﻓــﻲ ﻋــﺎم ‪١٩٨٢‬م ﺑﻌــد ﺗﻧــﺎوﻝ ﻛﺑﺳــوﻻت دواء ‪ ،‬ﻓﻘــﺎم أﺻــﺣﺎب ﺷــرﻛﺔ ﻫــذا اﻟــدواء ﺑﺳــﺣﺑﻪ ﻣــن ﻋﻠــﻲ‬
‫رﻓوف اﻟﺻﻳدﻟﻳﺎت ﻣن ﺟﻣﻳﻊ أرﺟﺎء اﻟـﺑﻼد وﻫﻛـذا ﺗﻌـﺎﻣﻠوا ﻣـﻊ اﻷزﻣـﺔ وﻓﺿـﻠوا أﻣـﺎن اﻟﻣﺳـﺗﻬﻠﻛﻳن ﻗﺑـﻝ اﻟﺗﻔﻛﻳـر‬
‫ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح واﻟﺧﺳﺎﺋر‪ ،‬وﻣﻧذ ذﻟك اﻟﺣﻳن ﺣﺎوﻟت ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻟﻣؤﺳﺳـﺎت ﺑﻣـﺎ ﻓـﻳﻬم اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻹﻫﺗﻣـﺎم‬
‫ﺑﺄﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ )‪.(١‬‬

‫وﻗ ــد ﺑ ــدأ اﻻﻫﺗﻣ ــﺎم ﺑﺣﻘ ــﻝ إدارة اﻷزﻣ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﺷ ــﻣﺎﻝ ﺗﻛﺳ ــﺎس ﻓ ــﻲ ﻋ ــﺎم‬
‫‪١٩٨٣‬م وذﻟ ــك ﻟﻠﺗﻌﺎﻣ ــﻝ ﻣ ــﻊ اﻷزﻣ ــﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﻗ ــد ﺗﺣ ــدث ﻳوﻣﻳـ ـﺎً ﺣﻳ ــث ظﻬ ــر اﻻﻫﺗﻣ ــﺎم ﺑﺗطﺑﻳ ــق أﺳ ــﻠوب إدارة‬
‫اﻷزﻣــﺎت ﻓــﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻷﻣرﻳﻛــﻲ ﺛــم اﻣﺗــد إﻟــﻰ اﻟﻛﻠﻳــﺎت و اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ‪ ،‬ﻓﺄﺻــﺑﺢ ﻫﻧــﺎك ﺗطــوﻳر ﻓــﻲ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺟ ـ ــﺔ اﻟﻣﺧ ـ ــﺎطر اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗﺗﻌ ـ ــرض ﻟﻬ ـ ــﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌ ـ ــﺎت ﺑﺎﺳ ـ ــﺗﺧدام أﺳ ـ ــﻠوب إدارة اﻷزﻣـ ـ ـﺔ ﻳﻌﺗﻣ ـ ــد ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻗﺗـ ـ ـراح‬
‫اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﺟدﻳــدة )‪ ،(٢‬وﺗطﺑﻳــق أﺳــﻠوب إدارة اﻷزﻣــﺎت ﻓــﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻷﻣرﻳﻛــﻲ ﻳﺣﺗــﺎج إﻟــﻰ رﺑــط اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫ﺑــﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺧــﺎرﺟﻲ ﻓﻣــن ﻏﻳــر اﻟﻣﻌﻘــوﻝ إن ﺗﺳــﺗطﻳﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻣواﺟﻬــﺔ ﻫــذﻩ اﻷزﻣــﺔ دون اﻻﺳــﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺟﻬــﺎت‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ و طﻠب اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﺳواء ﻣن اﻟﺷرطﺔ أو اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﻳﺎت وﻏﻳرﻫـﺎ ﻣـن اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﻣدﻧﻳـﺔ اﻷﺧـرى ﻣﻣـﺎ‬
‫ﻳﻘوى اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ و اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ )‪.(٣‬‬

‫ﻓﺑرﻧﺎﻣﺞ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟﻳس ﻓﻘط ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﺳﺗﻌداد ﻟﻠطوارئ وﻻ ﻣﺟرد ﻧﺗﺎج ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻔﻛﻳر ﻟﻌﻼج أزﻣﺔ ﻣﻌﻳﻧـﺔ‬
‫أو ﻣﺟﻣوﻋــﺔ أزﻣــﺎت ﺑﻣﻌــزﻝ ﻋــن ﺑﻌﺿــﻬﺎ اﻟــﺑﻌض ‪ ،‬إﻧﻣــﺎ ﻫــو ﻋﻣﻠﻳــﺔ ﺗﺧطــﻳط وﺗﻔﻛﻳــر ﻓــﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟــﺔ اﻷزﻣــﺎت‬
‫وﻣﻌرﻓﺔ ﻣدي ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ وﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ‪ ،‬ﻓﻘد ﻳﻛون ﺳﺑب اﻷزﻣﺔ ﻣـن اﻹﻧﺳـﺎن ‪ ،‬وﻗـد ﺗظﻬـر أزﻣـﺔ‬
‫ﺟدﻳدة ﺑﻔﻌﻝ ﺗﺄﺛﻳر أزﻣﺔ ﻗدﻳﻣﺔ ‪ ،‬وﻫﻛذا ﻟﻳس ﻫﻧﺎك أزﻣﺔ ﺑﻣﻌزﻝ ﻋن اﻷﺧري)‪. (٤‬‬

‫‪-٢‬ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻷﻣرﻳﻛﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻌرف اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻷﻣرﻳﻛﻲ ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ ﺧطر ﻳﻬدد اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻳـوﺛر ﻋﻠـﻰ ﻧﺷـﺎطﻬﺎ وﻣزاوﻟﺗﻬـﺎ‬
‫ﻷﻋﻣﺎﻟﻬﺎ وﺗﺷﻣﻝ ﺟﻣﻳﻊ اﻷﺧطﺎر اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ﺳواء ﺑﺷرﻳﺔ أو طﺑﻳﻌﻳﺔ أو ﺻﻧﺎﻋﻳﺔ و ﺗﺣدث اﻟﻛﺛﻳر ﻣـن‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٥‬‬
‫اﻟﺧﺳﺎﺋر وﻳزداد ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ ﺑﺷدﻩ إذا ﻟم ﺗﻌﺎﻟﺞ‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) mitroff , I & Diamond , A . and others ; how prepared are American's college and universities for major‬‬
‫‪crisis? ,11 October 2007 ,form(http://www.scup.hmt) , 12 Feb .2008,p.9.‬‬
‫‪(2) Dunham , k . ; some college are developing disaster management programs , Wall Street Journal , New‬‬
‫‪Yourk , 4 may 2004 ,form (http://www.Proquest.htm ) , 18Mar . 2008 , p. 5 .‬‬
‫)‪(3) Wigley , s . ; Public Relation Quarterly , Summer , 2003 , vol 48 , p . 39 ,form( http://www.proquest.htm‬‬
‫‪15 May 2007,p.3 .‬‬
‫‪(4) ( http:// www.scup.htm) , 12 oct.2007 , p.4.‬‬
‫‪(5) Phelps , s ; uncertain times and the new normal steps to developing a crisis management plan for‬‬
‫‪conferences and events university of Oklahoma , form( http:// www.universityofoklahoma.htm), 15 May‬‬
‫‪2007 ,p.2.‬‬

‫‪٨٥‬‬
 ‫‪-٣‬أﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻷﻣرﻳﻛﻲ ‪:‬‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﺗﻌددت أﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻷﻣرﻳﻛﻲ ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ‬
‫أ‪ -‬ﺗﻧــوع اﻟﺛﻘﺎﻓــﺎت ﻓــﻲ اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة ﺣﻳــث ﻳوﺟــد ﺛﻘﺎﻓــﺎت ﻓرﻋﻳــﺔ ﻛﺛﻳ ـرة اﻷﻣــر اﻟــذي ﻳﺣــدث اﻟﻛﺛﻳــر ﻣــن‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت اﻟﻣﺗزاﻳدة‪.‬‬
‫ب‪ -‬زﻳﺎدة ﻣﻌدﻻت اﻟﺟراﺋم ﺣﻳث ﺻرح ﻛﻝ ﻣن ﻣﻛﺗـب اﻟﻣﺑﺎﺣـث اﻟﻔﻳدراﻟﻳـﺔ وﻣﻛﺗـب اﻟﺗﻘرﻳـر اﻟـدوﻟﻲ ﻟﻠﺟرﻳﻣـﺔ‬
‫إن زﻳــﺎدة ﻣﻌــدﻝ اﻟﺟرﻳﻣــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺣــﻳط اﻷﺳـرة ﻳﻬــدد اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻷﻣرﻳﻛــﻲ ‪ ،‬وأﻋﻠــن أﻧــﻪ ﻳﺣــدث ﺣـواﻟﻲ ‪٦٠‬‬
‫ﺟرﻳﻣﺔ ﻗﺗﻝ ﻳوﻣﻳﺎً‪ ،‬ﻓﺎﻟﺟراﺋم ﻓﻲ ﺗﺻﺎﻋد ﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺷ ــﻳوع ظ ــﺎﻫرة اﻟﺗﻔﻛ ــك اﻷﺳ ــري ﻧﺗﻳﺟ ــﺔ ﻫﺟ ــر أﺣ ــد اﻟواﻟ ــدﻳن أو اﻟط ــﻼق أو اﻟوﻓ ــﺎة‪ ،‬ﻓﻣﻌظ ــم اﻟﻣﺟ ــرﻣﻳن‬
‫ﻳﻧﺣدرون ﻣن أﺳر ﻣﻔﻛﻛﺔ ﺑﺳﺑب ﺷﻳوع إﻫﻣـﺎﻝ ﺗرﺑﻳـﺔ اﻷوﻻد وﺗـوﺟﻳﻬﻬم وﻧﻘـص اﻟﺣـوار واﻟـدفء واﻟﺣـب‬
‫داﺧﻝ ﻧطﺎق اﻷﺳرة ‪.‬‬
‫د‪ -‬زﻳﺎدة ﺗﻧﺎوﻝ اﻟﻣﺧدرات واﻟﻛﺣوﻟﻳﺎت ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻣراﻫﻘﻳن‪.‬‬
‫ه‪ -‬ﻧﻘص ﺧﺑرة اﻷﻓراد اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن ﻋن اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ‪.‬‬
‫و‪ -‬ﻧﻘص ﺗدرﻳب اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن و اﻟطﻼب ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﻳﻌﺔ ﻟﻸزﻣﺔ‪.‬‬

‫‪-٤‬ﻣظﺎﻫر اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺑﺎﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ وﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬أزﻣﺎت ﺗراﻛﻣﻳﺔ ‪:‬‬

‫وﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ)‪:(٢‬‬
‫‪ ‬ﻋدد اﻟطﻼب اﻟﻣﺗزاﻳد وﻣﺎ ﻳﺻﺣب ذﻟك ﻣن ﻣﺷﻛﻼت طﻼﺑﻳﺔ ﻛﺑﻳرة ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم اﻻﻧﺿﺑﺎط اﻟطﻼﺑﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻧﺧﻔــﺎض ﻣﻳزاﻧﻳــﺎت ﺑﻌــض اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت وﻣــﺎ ﺻــﺎﺣب ذﻟــك ﻣــن ﺗــﺄﺛﻳر ﻋﻠــﻲ ﻣرﺗﺑــﺎت اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ‬
‫أﺣداث اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌﺎرض اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻋﺗﻣﺎد اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻲ أﻗﺳﺎط اﻟطﻠﺑﺔ ﻣﻣﺎ ﻳﺟﻌﻝ أي اﻧﺧﻔـﺎض ﻓـﻲ أﻋـداد‬
‫اﻟطﻼب ﻳﻌرض ﻫذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﺧطر‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳـﺔ ﺗﺗﻌـرض ﻟﺗﺧﻔـﻳض ﻣﺗ ازﻳـد‬
‫ﻓﻲ ﻣوازﻧﺎﺗﻬﺎ وﺗﻧﺎﻗص ﻓﻲ اﻟدﻋم ﻣن ﻗﺑﻝ داﻓﻌﻲ اﻟﺿراﺋب ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌﺎﻧﻲ ﺑﻌض اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت واﻟﻛﻠﻳﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﻣن ﺿﻌف إدارﺗﻬﺎ ﺣﻳـث ﺗﻘـوم اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳـﺔ ﺑﻌﻣـﻝ‬
‫ﻣﺎ ﻫو ﻳﻣﻠﻲ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣن ﻣؤﺳﺳﺎت ﻟﻼﻋﺗﻣﺎد‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Rupal ,p.; Shooting Prompt crisis plan Reviews , Journal of management , Apr 23 2007 ,vol.41,‬‬
‫‪(http://www.georgetown.edu/sfs/qatar/employmee) , 20 dec.2007 ,p.1,2.‬‬
‫)‪(2‬‬ ‫‪Kathie, A.&Roy,v. ;crisis in the collegeand university Relation with the community A case study ,‬‬
‫‪Journal of Promotion management, vol.12 , 2006 (http:// www.americanuniversities.htm) , 9 Jan . 2008 ,p.129.‬‬

‫‪٨٦‬‬
 ‫ب‪ -‬أزﻣﺎت ﻓﺟﺎﺋﻳﺔ ‪:‬‬
‫‪:‬‬ ‫وﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‬
‫)‪(١‬‬

‫‪ ‬ﺣﺎﻻت ﺗﻔﺷﻰ اﻷﻣراض اﻟﻣﻌدﻳﺔ ﺑﻳن اﻟطﻠﺑﺔ و اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺣﺎﻻت اﻟﺗﺳﻣم اﻟﻐذاﺋﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣﺎﻻت اﻧدﻻع اﻟﻧﻳران و اﻻﻧﻔﺟﺎرات‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻛوارث اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻛوارث اﻟطﺑﻳﻌﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻘدان ﺳﺟﻼت ﺑﻬﺎ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺳرﻳﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟدﻋﺎوي ﺿد اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻬﺟﻣﺎت اﻹرﻫﺎﺑﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺷﺎﺋﻌﺎت ﺣوﻝ اﻟﺳﻣﻌﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻷﺧﻼﻗﻳﺔ ﻟﻌﻣداء وﻣدراء اﻟﻛﻠﻳﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺟراﺋم اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺿﺎﺋﺢ اﻟرﻳﺎﺿﻳﺔ‬
‫‪.‬‬

‫وﻗد ﺗﻌرﺿت ﺟﺎﻣﻌﺎت أﻣرﻳﻛﻳﺔ ﻷزﻣﺎت ﻛﺄﺣداث ‪ ١١‬ﺳﺑﺗﻣﺑر ﻓﻲ ﻣدﻳﻧﺔ ﻧﻳوﻳورك وﻣـﺎ ﺧﻠﻔـﻪ ﻣـن آﺛـﺎر ﻋﻠـﻲ‬
‫اﻟطﻼب واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣن اﻟذﻋر واﻟﺧوف واﻟﺣﺎﻻت اﻟﻧﻔﺳـﻳﺔ واﻹﻗﺗﺻـﺎدﻳﺔ اﻟﺳـﻳﺋﺔ ﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻧﻳوﻳـورك ‪ ،‬وﻛـذﻟك ﻣـﺎ‬
‫ﺣدث ﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛوﻟو اردو ‪ University Of Colorado‬ﻓﻲ ﻓﺿﻳﺣﺔ ﻛرة اﻟﻘدم اﻟﺷـﻬﻳرة وﻣـﺎ ﺧﻠـف ذﻟـك ﻣـن‬
‫أزﻣــﺎت ﺳﻳﺎﺳــﻳﺔ أدت إﻟــﻲ ﺧﺳــﺎﺋر ﺟﺳــﻳﻣﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌــﺔ وأﺟﺑــرت رﺋــﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻋﻠــﻲ ﺗﻘــدﻳم اﺳــﺗﻘﺎﻟﺗﻪ ‪ ،‬وﺗــرك‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ﺣ ـ ـواﻟﻲ ‪ %١٩‬ﻣـ ــن اﻟطـ ــﻼب اﻟواﻓـ ــدﻳن و ‪ %٤‬ﻣـ ــن اﻟطـ ــﻼب اﻟﻣﻘﻳﻣـ ــﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ‪،‬ﻛـ ــذﻟك ﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ‬
‫ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳــﺎ ﺳــﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳــﻛو وﻣــﺎ ﺗﺗﻌــرض ﻟــﻪ ﺑﺈﺳــﺗﻣرار ﻣــن اﻟــزﻻزﻝ اﻟﺗــﻲ ﺗــؤدي إﻟــﻲ ﺧﺳــﺎﺋر ﻣﺎﻟﻳــﺔ ﺿــﺧﻣﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ ﻣﺎ ﺳﺑﺑﻪ إﻋﺻﺎر ﻛﺎﺗرﻳﻧﺎ ﻣن أزﻣﺎت ﺧطﻳرة ﻟﻠﻛﻠﻳﺎت واﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﻓﻲ ﻣﻧطﻘـﺔ ﻧﻳـوأورﻟﻳﻧز ‪New‬‬
‫‪ Orleans‬اﻷﻣر اﻟذي أدي إﻟﻲ إﻏﻼق ﺑﻌض ﻫـذﻩ اﻟﻛﻠﻳـﺎت واﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت وﺑـذﻟك ظﻬـرت اﻟﺣﺎﺟـﺔ اﻟﻣﺎﺳـﺔ إﻟـﻲ‬
‫وﺟــود أﺳــﻠوب إداري ﻟﻣﻌﺎﻟﺟــﺔ اﻷزﻣــﺔ ﺑﺷــﻛﻝ ﻳﺳــﻣﺢ ﺑﺈﻋــﺎدة ﻓــﺗﺢ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻣ ـرة أﺧــري ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻲ اﻟﺣﺎﺟــﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺎﻋدات ﻣن اﻟﺟﻬﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ اﻟﻣﺣﻠﻳﺔ واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺔ )‪.(٢‬‬

‫ﻟ ــذﻟك ﺗﺣ ــﺎوﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت وﺿ ــﻊ ﺧط ــﺔ اﻹﺳ ــﺗﻌداد ﻟﻬ ــذﻩ اﻷزﻣ ــﺎت وﻟﻛ ــن ﻣ ــن ﻏﻳ ــر اﻟﻣﻌﻘ ــوﻝ أن ﺗﺳ ــﺗطﻳﻊ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﺗﻌداد ﻟﻛﻝ ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت ﻟذﻟك ﺗﻘـوم ﺑﻌﻣـﻝ أﻓﺿـﻝ وﺛـﺎﺋق ﺗـﺄﻣﻳن ﻟﻣﺣﺎوﻟـﺔ اﻟﺳـﻳطرة ﻋﻠـﻲ اﻟﻣوﻗـف‬
‫وﺗﺣﺗﺎج ﺑذﻟك إﻟﻲ ﺧطﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﺗطور ﺑﺈﺳﺗﻣرار وﻓﻘﺎً ﻟﻠظروف اﻟﺟدﻳدة اﻟﺗﻲ ﺗط أر ﻋﻠﻳﻬﺎ‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Daniel ,O. ; planning for crisis in Higher education in USA , ( http://www.crisisexports.htm) , 21 Feb.‬‬
‫‪2008 ,p.3 .‬‬
‫‪(2) ( http://www.icm.htm) , 20 , Feb. 2008 ,p.2.‬‬

‫‪٨٧‬‬
 ‫‪-٥‬آﻟﻳﺎت ﻣواﺟﻬﻪ و إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﺗؤﻛــد أدﺑﻳــﺎت ﻣﻌﺎﻟﺟــﺔ اﻷزﻣــﺔ أن ﻛــﻝ اﻷزﻣــﺎت ﻗﺑــﻝ ﻓﺗ ـرة طوﻳﻠــﺔ ﺗرﺳــﻝ إﺷــﺎرات إﻧــذار ﻣﺑﻛــر ﺗﻧــذر ﺑﺣــدوث‬
‫أزﻣ ــﺔ ﻗوﻳ ــﺔ وﻫ ــﻲ ﻓ ــﻲ ذﻟ ــك ﻣﺛ ــﻝ اﻟﻘﻧﺎﺑ ــﻝ اﻟﺗ ــﻲ أوﺷ ــﻛت ﻋﻠ ــﻲ اﻹﻧﻔﺟ ــﺎر ﻓﺗﺻ ــدر دﻗــﺎت ﺗﻛ ــون ﺑﻣﺛﺎﺑ ــﺔ إﻧ ــذار‬
‫ﻹﻛﺗﺷﺎف ﻫـذا اﻟﺧطـر وﺑـذﻟك ﺗﺳـﺗطﻳﻊ اﻹﺳـﺗﻌداد ﻟﻬـذا اﻟﺧطـر وﺗزﻳـد ﻣـن درﺟـﺔ ﻣواﺟﻬﺗـﻪ‪ ،‬ﻓـﺈذا أﻣﻛـن إﻟﺗﻘـﺎط‬
‫ﻫذﻩ اﻹﺷﺎرات أﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﺗﻣﻧﻊ اﻟﻛﺛﻳر ﻣـن اﻷزﻣـﺎت ﻗﺑـﻝ ﺣـدوﺛﻬﺎ وﻫـذا ﻫـو أﻓﺿـﻝ أﺳـﻠوب إداري‬
‫ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﻳﺳﺗطﻳﻊ ﻣﺳﺋوﻟو اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت إن ﻳﺳـﺗﺧدﻣوا ﻫـذا اﻟﻧـوع ﻣـن اﻷﺳـﺎﻟﻳب ﻣـﻊ اﻷزﻣـﺎت ﻣﺣﺗﻠﻣـﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫اﻟﺣدوث‬
‫)‪(١‬‬

‫وﻓــﻲ ﻣﺳــﺢ أﻗــﻳم ﻋــﺎم ‪٢٠٠٢‬م ﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻗــدرة اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻋﻠــﻲ اﻹﺳــﺗﻌداد ﻟﻸزﻣــﺎت وﻣواﺟﻬﺗﻬــﺎ‬
‫وﻣــدي اﻟﻔــرق ﺑــﻳن ﻣﺳــﺗوي اﻹﺳــﺗﻌداد ودرﺟــﺔ اﻟﻣواﺟﻬــﺔ وأﻗــﻳم اﻟﻣﺳــﺢ ﻋﻠــﻲ ‪ ٣٥٠‬ﺟﺎﻣﻌــﺔ وﻛﻠﻳــﺔ ﺑﺎﻟوﻻﻳــﺎت‬
‫اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ‪ ،‬ﺗﻣﺛــﻝ اﻟﻛﻠﻳــﺎت واﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﺣﺿـرﻳﺔ ﻧﺳــﺑﺔ ‪ ، %٣٥‬واﻟﻛﻠﻳــﺎت واﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟرﻳﻔﻳــﺔ ﻧﺳــﺑﺔ‬
‫‪ %٢٤‬و اﻟﻛﻠﻳــﺎت واﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﻧﺳــﺑﺔ ‪ ، %٤١‬وﺑﺎﻻﺗﺻــﺎﻝ ﺑرؤﺳــﺎء اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت واﻟﻌﻣــداء ورؤﺳــﺎء‬
‫ﻣﺟﺎﻟس اﻷﻗﺳﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ‪ ،‬ﺗم اﺳﺗﻼم ‪ ١١١٧‬رد ‪ ،‬وﺗﺑﻳن ﻣﻧﻬﺎ أن ﺗﻠك اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت ﻳﻌﻣـﻝ ﺑﻬـﺎ ‪ ٣٠٠٠‬ﻋﺎﻣـﻝ‬
‫و ‪ ١٢٠٠‬ﻣــن اﻟﻘﻳــﺎدات و ‪ ٩٧٠٠‬طﺎﻟــب ‪ ،‬وأن اﻟﻣﻳزاﻧﻳــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ ﻟﺑـ ارﻣﺞ وﺧطــط إدارة اﻷزﻣــﺎت ﻓــﻲ ﻫــذﻩ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ﺗﻘــدر ﺑﺣ ـواﻟﻲ ﻧﺻــف ﺑﻠﻳــون دوﻻر ﺗﻘرﻳﺑ ـﺎً)‪ .(٢‬وﻳوﺿــﺢ اﻟﺟــدوﻝ رﻗــم )‪ (٢‬اﻟﻔــرق ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ‬
‫اﻷزﻣﺎت ﺑﻳن ﻣﺳﺗوي اﻹﺳﺗﻌداد وﻣﺳﺗوي اﻟﻣواﺟﻬﺔ‪.‬‬

‫ﺟدوﻝ رﻗم )‪(٢‬‬

‫اﻟﻔرق ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﺑﻳن ﻣﺳﺗوي اﻹﺳﺗﻌداد وﻣﺳﺗوي اﻟﻣواﺟﻬﺔ‬

‫اﻟﻔرق‬
‫ﻣﺳﺗوي اﻟﻣواﺟﻬﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗوي اﻹﺳﺗﻌداد‬ ‫اﻷزﻣﺎت‬ ‫م‬
‫= اﻹﺳﺗﻌداد – اﻟﻣواﺟﻬﺔ‬
‫ﺻﻔر‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫اﻟﻧﻳران‬ ‫‪١‬‬
‫ﺻﻔر‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫دﻋﺎوي‬ ‫‪٢‬‬
‫ﺻﻔر‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺟراﺋم‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٨+‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫أزﻣﺎت ﺑﻳﺋﻳﺔ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٦+‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫ﻓﺿﺎﺋﺢ رﻳﺎﺿﻳﺔ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪١+‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﻓﻘدان اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت‬ ‫‪٦‬‬
‫‪٦+‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫اﻹرﻫﺎب‬ ‫‪٧‬‬
‫‪١-‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫اﻟﺗﻬدﻳد ﺑﺎﻟﻘﺗﻝ‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٣-‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫ﻣﺷﺎﻛﻝ اﻟﻛﻬرﺑﺎء‬ ‫‪٩‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) mitroff , I. & Diamond , A . and others ; op . cit , p . 6.‬‬
‫‪(2) Dunham , k. ; op . cit , p . 5.‬‬

‫‪٨٨‬‬
‫ﻛﻣــﺎ ﻳﺗﺿــﺢ ﻣــن اﻟﺟــدوﻝ اﻟﺳــﺎﺑق أﻧــﻪ ﻓــﻲ ﺑﻌــض اﻟﺣــﺎﻻت ﺗﻌﻠــو درﺟــﺔ اﻹﺳــﺗﻌداد ﻟﻸزﻣــﺔ ﻋﻠــﻲ درﺟــﺔ‬
‫اﻟﻣواﺟﻬــﺔ ﻣﺛــﻝ أزﻣــﺎت اﻟﻛﻬرﺑــﺎء وﺗﻬدﻳــدات اﻟﻘﺗــﻝ أو ﺗــﻧﺧﻔض ﻫــذﻩ اﻟدرﺟــﺔ ﻛﻣــﺎ ﻓــﻲ أزﻣــﺎت اﻟﺑﻳﺋــﺔ ) اﻟﻣ ـواد‬
‫اﻟﻛﻳﻣﺎوﻳـﺔ واﻟﻣـواد اﻟﺳــﺎﻣﺔ ( أو ﺗﺗﺳــﺎوي درﺟـﺔ اﻹﺳــﺗﻌداد ﻣــﻊ درﺟــﺔ اﻟﻣواﺟﻬــﺔ ﻛﻣـﺎ ﻓــﻲ أزﻣــﺎت اﻧــدﻻع اﻟﻧﻳـران‬
‫واﻟﺟراﺋم واﻟدﻋﺎوي اﻟﺗﻲ ﺗرﻓﻊ ﺿد اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫‪-٦‬ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻷﻣرﻳﻛﻲ ‪:‬‬

‫ﺣﻳث إن اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﻻ ﺗﺳﺗطﻳﻊ ﻣﻧـﻊ ﻛـﻝ اﻷزﻣـﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠـﺔ ﻣـن اﻟﺣـدوث ﺑـﻝ إﻧﻬـﺎ ﺗﺣﺗـﺎج إﻟـﻲ وﺟـود ﻓرﻳـق‬
‫ﻟﻘﻳــﺎدة ﻫــذﻩ اﻷزﻣــﺎت ﻣــدرب ﺑﺻــورة ﺟﻳــدة وﻳﻛــون زﻋﻣــﺎؤﻩ وأﻋﺿــﺎؤﻩ ﻫــم أﻛﺛــر اﻟﻣــدراء اﻟﺗﻧﻔﻳــذﻳن ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫‪:‬‬ ‫ﺧﺑرة وﻣﻬﺎرة وﻳﺗﻛون اﻟﻔرﻳق ﻣن‬
‫)‪(١‬‬

‫‪ ‬رﺋﻳس ﺗﻧﻔﻳذي‪.‬‬

‫‪ ‬رﺋﻳس ﻟﻠﺷﺋون اﻟﻘﺎﻧوﻧﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬رﺋﻳس ﻟﻠﺷﺋون اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬رﺋﻳس اﻷﻣن ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺳﺋوﻝ ﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣوظﻔون ﻣﺎﻟﻳون ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺳﺋوﻝ اﻟﻣرﻛز اﻟطﺑﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺳﺋوﻝ اﻟﺗﺄﻣﻳن ‪.‬‬

‫ﻳﻌﻣــﻝ أﻋﺿــﺎء ﻫــذا اﻟﻔرﻳــق ﻣﻌ ـﺎً ﺑﺷــﻛﻝ ﻣــﻧظم ﻓــﻲ إﺻــدار اﻟﻘ ـ اررات ووﺿــﻊ اﻟﺧطــط واﻟﺑ ـراﻣﺞ ﻟﻣواﺟﻬــﺔ‬
‫اﻷزﻣــﺎت ‪ ،‬ﺣﻳــث إن أﻓﺿــﻝ إﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻓــﻲ أوﻗــﺎت اﻷزﻣــﺎت ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻲ ﺗ ـراﺑط أﻋﺿــﺎء ﻓرﻳــق إدارة‬
‫اﻷزﻣــﺔ ٕواﺳــﺗﻌﺎﻧﺗﻪ ﺑﺎﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن وأوﻟﻳــﺎء اﻷﻣــور وأﻋﺿــﺎء ﻫﻳﺋــﺔ اﻟﺗــدرﻳس واﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟرﻳﺎﺿــﻳﺔ واﻟطﻠﺑــﺔ واﻟﺑﺎﻋــﺔ‬
‫اﻟﻣوﺟودﻳن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻛﻝ ﻟﻪ دورﻩ اﻟذي ﻻ ﻳﻣﻛن اﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋﻧﻪ‪.‬‬

‫وﻣﺛﻠﻣﺎ ﺣدث ﻓﻲ أﺣداث ‪ ١١‬ﺳﺑﺗﻣﺑر وﻓﻲ إﻋﺻﺎر ﻛﺎﺗرﻳﻧﺎ ﻛﺎﻧـت أﻓﺿـﻝ اﺳـﺗﺟﺎﺑﺎت ﻟﻠﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻫـﻲ ﻧﺗﻳﺟـﺔ‬
‫وﺟود اﻟﺗﺟﻬﻳزات واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﻣﺗﺎزة ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ ﺟﻬﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟـﻲ وﺟـود ﻧظـﺎم ﻓﻌـﺎﻝ ﻟﻼﺗﺻـﺎﻻت‬
‫ﻛﻝ ذﻟك أدي إﻟﻲ ﺗوﻓﻳر اﻟﻐذاء واﻟﺗﺟﻬﻳزات واﻟﻣواد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ وﻗت ﻗﻳﺎﺳﻲ )‪.(٢‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) mitroff , I. & Diamond , A . and others ; op . cit , p . 8.‬‬
‫‪(2) Ibid , p . 9 .‬‬

‫‪٨٩‬‬
‫وﻻ ﻳﺟــب أن ﻧﺗﻧﺎﺳــﻰ اﻟــدور اﻟﻬــﺎم اﻟــذي ﻳﻘــوم ﺑــﻪ ﻓرﻳــق إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ د ارﺳــﺔ اﻷزﻣــﺎت اﻟﺳــﺎﺑﻘﺔ وﺗﻘﻳــﻳم‬
‫ﻧﻘــﺎط اﻟﻘــوة واﻟﺿــﻌف ﻹﺣــداث ﻋﻣﻠﻳــﺔ ﺗطــوﻳر ﺷــﺎﻣﻝ ﻓــﻲ ﺧــدﻣﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ وﺑــذﻟك ﺗﻛــون اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ أﻛﺛــر ﻗــدرة‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟﺗﺣﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ‪.‬‬

‫ﺗطوﻳر ﺧطﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ وﻓرﻳق ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ‪ :‬وﺗﺗم ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ )‪:(١‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣﻘﻳــق أﻋﻠــﻲ ﻣﺳــﺗوي ﻣــن اﻹﺳــﺗﻌداد ﻟﻸزﻣــﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﺗطــوﻳر أﺟﻬ ـزة اﻹﻧــذار اﻟﻣﺑﻛــر ﺑﺈﺳــﺗﺧدام‬
‫أﺣدث أﺟﻬزة ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗطوﻳر ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗدﻋﻳم اﻟﺗﻣوﻳﻝ اﻟﻼزم ﻟﻸزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﻛوﻳن ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﻣﻳﻊ اﻷﻗﺳﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ ﺗﻌﻠﻳﻣﺎت ﻳﺗم إﻟزام اﻟﺟﻣﻳﻊ ﺑﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﻳﺳﺗﻣر ﻧﺷﺎط اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻛﺎدﻳﻣﻲ واﻟﺑﺣﺛﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗــدرﻳب اﻟــداﺋم ﻷﻋﺿــﺎء ﻓرﻳــق إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻋﻠــﻲ أﺣــدث ﺗﻘﻧﻳــﺎت وأﺟﻬ ـزة اﻹﺗﺻــﺎﻻت واﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗــدرﻳب اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻋﻠــﻲ أﺳـوأ اﻷزﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﻗــد ﺗﺣــدث وﻣــﺎ ﻳﺟــب ﻋﻠــﻳﻬم اﻟﻘﻳــﺎم ﺑــﻪ ﺣﺗــﻲ ﻻ‬
‫ﻳﻌرﺿوا أﻧﻔﺳﻬم واﻵﺧرﻳن ﻟﻸﺿرار‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن ﻟدﻳﻬم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻛﺎﻓﻳﺔ ﻗﺑﻝ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ‪.‬‬
‫‪ ‬زﻳﺎدة اﻟدﻋم اﻟﻣﺧﺻص ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن وﺟود ﻗﺎﻋدة ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻳﺔ وﻧظﺎم إﺗﺻﺎﻝ ﻋﻠﻲ أﺣدث ﻣﺳﺗوي‪.‬‬

‫‪-٧‬ﻣظﺎﻫر اﻫﺗﻣﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﺑﺄﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫اﻫﺗﻣــت اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﺑﺄﺳــﻠوب إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓﺄﺧــذت ﻋﻠــﻲ ﻋﺎﺗﻘﻬــﺎ إﻗﺎﻣــﺔ ﺑ ـراﻣﺞ ودورات ﻳــﺗم ﻓﻳﻬــﺎ‬
‫ﺗدرﻳب اﻟﻘﻳﺎدات واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻟطﻼب ﻋﻠﻲ ذﻟك اﻷﺳﻠوب وﻣن أﻣﺛﻠﺔ ﻫذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت)‪:(٢‬‬

‫أ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺟورج واﺷﻧطن ‪UNIVESITY OF GOERGE WASHNTON‬‬

‫ﻓﻲ أﻏﺳطس ﻋﺎم ‪١٩٩٤‬م أﻧﺷﺄت ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺟـورج واﺷـﻧطن ﻣﻌﻬـدا ﻟﻠﺗـدرﻳب ﻋﻠـﻲ أﻋﻣـﺎﻝ إدارة اﻷزﻣـﺎت‬
‫واﻟطوارئ ‪ ،‬ﻳﻘوم ﺑﺗدرﻳب اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠﻲ أﺣدث وﺳﺎﺋﻝ اﻻﺗﺻﺎﻝ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وذﻟك ﻹﻣداد اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑـﺄﻓراد‬
‫ﻳﻌرﻓون ﻛﻳف ﻳﺗﻌـﺎﻣﻠون ﻣـﻊ اﻷزﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﺣـدث ﻣـن ﺧـﻼﻝ ﺗطﺑﻳـق أﻋﻣـﺎﻝ إدارة اﻷزﻣـﺔ ﺑﺄﻓﺿـﻝ طرﻳﻘـﺔ‬
‫وﻳﺗﺣﻣﻠــون اﻟﻣﺳــﺋوﻟﻳﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠــﺔ ﻹﻧﺟــﺎز ﺟﻣﻳــﻊ ﻫــذﻩ اﻷﻋﻣــﺎﻝ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑــذﻟك ﻣــن ﺗﺧطــﻳط واﺗﺧــﺎذ ﻟﻠﻘ ـ اررات‬
‫اﻟﻔورﻳﺔ ﺑﺻورة ﻣﺗﻘﻧﺔ وﺗﻘﻳم اﻷزﻣﺔ وﺗﺣﻠﻳﻠﻬﺎ واﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻣدة اﻟدورة اﻟواﺣـدة ﻣـن أرﺑـﻊ إﻟـﻲ ﺧﻣـس أﻳـﺎم‬
‫ﺑﺷﻛﻝ ﻣﻛﺛف‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) ( http:// www.crisisexports.htm) , op . cit,p.6.‬‬
‫‪(2) university and college emergency management courses , ( http://www. university and college emergency‬‬
‫‪management courses.htm) , 25 Seb . 2007 ,p.3.‬‬

‫‪٩٠‬‬
‫‪UNIVERSITY‬‬ ‫‪OF‬‬ ‫‪CALIFORNIA‬‬ ‫‪AT‬‬ ‫ب‪ -‬ﺟﺎﻣﻌــــﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳــــﺎ ﺑــــﺎرﻛﻠﻲ‬
‫‪BARKELEY‬‬
‫ﺗﻘــدم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺛﻣﺎﻧﻳــﺔ أﻧـواع ﻣــن اﻟــدورات ﻟﻺﺳــﺗﻌداد ﻟﻠطـوارئ واﻟﺗﺧطــﻳط ﻟﻬــﺎ ‪ ،‬ﺣﻳــث ﺗﻘــدم ﻣــن ﺧﻼﻟﻬــﺎ‬
‫ﺑ ـراﻣﺞ ﻹدارة اﻷزﻣــﺎت ﺗــزود اﻟﻣﺗﻣــرن ﺑﺎﻟﻣﻬــﺎرة واﻟﺧﺑ ـرة اﻟﻼزﻣــﺔ ﻟﻠﺗﺧطــﻳط واﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ اﻷزﻣــﺔ ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎﻝ إﻋﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ‪ ،‬ﺗﺳﺗﻣر ﻣدة اﻟدورة اﻟواﺣـدة ﺧﻣﺳـﺔ أﻳـﺎم وﺗﻘـدم إﻟـﻲ ﻛـﻝ ﻣـن‬
‫ﻳرﻏ ــب إن ﺗﻛ ــون ﻟدﻳ ــﺔ ﻣﻬ ــﺎرة اﻹﺳ ــﺗﻌداد ﻟﻸزﻣ ــﺔ ‪ ،‬وﻳﻘ ــدم اﻟﺟ ــزء اﻵﺧ ــر ﻣ ــن ﻫ ــذﻩ اﻟ ــدورات ﺗوﺻ ــﻳﺎت‬
‫ﻟﻠﻣﺳــﺋوﻟﻳن ﻋ ـن اﻟﺗﺧطــﻳط ٕوادارة اﻷزﻣــﺔ وﺗــﺗم ﻫــذﻩ اﻟــدورات ﻓــﻲ ﻣرﻛــز ﺳــﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳــﻛو ﻟﻠط ـوارئ وﻫــذﻩ‬
‫اﻟــدورات ﻫــﻲ‪ :‬إﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﺧطــﻳط ﻹدارة اﻟط ـوارئ ‪ٕ ،‬وادارة اﻷزﻣ ــﺔ ) اﻟﺗﻧظــﻳم واﻟﻬﻳﻛــﻝ ( ‪ ،‬واﻟﺗﺧطــﻳط‬
‫ﻟﻼﺳ ــﺗﻌداد ‪ ،‬واﻟﻣﺷ ــﺎرﻛﺎت اﻟﻌﺎﻣ ــﺔ ‪ٕ ،‬واﻋ ــﺎدة اﻟﻧﺷ ــﺎط ‪ٕ ،‬وادارة ﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت اﻷزﻣ ــﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﺧط ــﻳط ﻟﻼﺳ ــﺗﻌداد‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ ‪ ،‬واﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس ‪UNIVERSITY OF TEXAS‬‬

‫ﺗﻘـ ــوم اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ﺑﻌﻣـ ــﻝ دورات ﻹدارة اﻷزﻣـ ــﺔ ﻣـ ــن ﺳـ ــﻧﺔ ‪١٩٨٣‬م ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺑرﻧـ ــﺎﻣﺞ اﻟﺗﺧطـ ــﻳط ٕوادارة‬
‫اﻟطوارئ ﻓﻣﻧذ ذﻟك اﻟﻌﺎم وﻫﻲ ﺗﻘوم ﺑﺗدرﻳب اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻟطﻼب ﻋﻠﻲ إدارة اﻟﻣﺧﺎطر واﻷزﻣﺎت اﻟﺗـﻲ ﻳﻣﻛـن‬
‫أن ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ٕواﻣﻛﺎﻧﻳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ وذﻟك ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﺣﻛوﻣﺔ اﻟﻔﻳدراﻟﻳـﺔ أو ﺣﻛوﻣـﺔ اﻟوﻻﻳـﺔ‬
‫أو اﻟﺣﻛوﻣﺔ اﻟﻣﺣﻠﻳﺔ ‪ ،‬وﻣدة ﺗطﺑﻳق ﻫذا اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪ ١٢٨‬ﺳـﺎﻋﺔ ﻓـﻲ ﻣﻌﻬـد إدارة اﻟطـوارئ اﻟﻔﻳـدراﻟﻲ وﺗﻛﻠﻔـﺔ‬
‫اﻟﻔ ــرد اﻟواﺣ ــد ‪ ٢٠٠٠‬دوﻻر ‪ ،‬وﺗﻘ ــدم ﺧ ــﻼﻝ ﻫ ــذﻩ اﻟ ــدورة اﻟﻌدﻳ ــد ﻣ ــن اﻟﻣوﺿ ــوﻋﺎت ﻣﺛ ــﻝ إدارة اﻟطـ ـوارئ‬
‫واﻷﺧطــﺎر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠــﺔ واﻹﺳــﺗﻌداد ﻟﻸزﻣــﺎت ‪ ،‬اﻟﺳــﻠوك اﻟﺟﻣــﺎﻋﻲ ‪ ،‬اﻹﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺧﺎﺻــﺔ ‪ ،‬إﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار ‪،‬‬
‫إﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻛوارث ‪.‬‬

‫د‪ -‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳـﺎ ﻟـوس أﻧﺟﻠـوس ‪UNIVERSITY OF CALEFORNIA –LOS‬‬

‫‪ANGELOS‬‬
‫ﺗﻘ ــدم اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﺑرﻧ ــﺎﻣﺞ ﻹدارة اﻷزﻣ ــﺎت ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﻣﻛﺗ ــب اﻟﺗﻌﻠ ــﻳم اﻟﻣﺳ ــﺗﻣر ﺑﻬ ــﺎ ﻟﻠﻘﻳ ــﺎدات واﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن‬
‫واﻟطﻼب ﻛﻼ ﺣﺳب ﻣﺎ ﻳﺧﺻﻪ ﻣن أدوار ﻟﻠﺗﺷﺟﻳﻊ ﻋﻠﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ٕواﻣدادﻫم ﺑﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺻـﺎﻝ‬
‫ٕواﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓـﻲ ﻣواﻗـف اﻷزﻣـﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﺣﻳـث ﺗﻘـدم اﻟﻣﺣﺎﺿـرات ﻓـﻲ ﻧﻬﺎﻳـﺔ اﻷﺳـﺑوع ﻟﻣـدة ﺳـﺎﻋﺗﻳن‬
‫وﺗــدور ﺣــوﻝ ﻣﻘدﻣــﺔ ﻋــن إدارة اﻷزﻣــﺔ واﻟﺗﺧطــﻳط ﻟﻸزﻣــﺔ واﻹدارة ﻏﻳــر اﻟﻔﻌﺎﻟــﺔ ﻟﻸزﻣــﺔ ٕواﻋــﺎدة اﻟﻧﺷــﺎط و‬
‫اﻟﺗﻧظﻳم واﻻﺗﺻﺎﻝ اﻟﻣﻬﻧﻲ وﻣﻣﺎرﺳﺔ أﻋﻣﺎﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪٩١‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪:‬ﺧطط إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺑﺎﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ‪The University Of California San‬‬

‫)‪: Francisco (UCSF‬‬

‫ﻧﺑذﻩ ﻋن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ﻣن اﻋرق اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ و ﺗﻘوم ﺑﻣﻬﺎم رﺋﻳﺳﻳﺔ ﺗﺗﻣﺛـﻝ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﺗﻌﻠـﻳم واﻟﺑﺣــث اﻟﻌﻠﻣــﻲ واﻟﻌﻧﺎﻳـﺔ ﺑﺎﻟﺻــﺣﺔ وﺧدﻣــﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ وﻟﻛـﻲ ﺗﺣﻘــق اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻫـذﻩ اﻟﻣﻬــﺎم ﺗﺿــﻊ ﺑرﻧﺎﻣﺟـﺎً‬
‫‪:‬‬ ‫ﻳﻘوم ﻋﻠﻲ‬
‫)‪(١‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ اﻟﺟﻳد ﺑﻳن ﻣواﻗﻊ ﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺎت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻘــدﻳم ﺑ ـ ارﻣﺞ ﺑﺣــث ﻣﺗطــورة ﺗﺗﺿــﻣن ﻋﻣﻠﻳــﺎت ﻣﻌﻘــدة ﻋــن أﻧظﻣــﺔ اﻹﺗﺻــﺎﻻت واﻹﻧﺗرﻧــت واﻟﺷــﺑﻛﺎت‬
‫اﻟدوﻟﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗطوﻳر اﻟﺑراﻣﺞ اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻟﻠطﻼب ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺎت اﻟدروس ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗطوﻳر اﻟداﺋم ﻟﻠﺧدﻣﺎت اﻟﺻﺣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻟﻠﺟﻣﺎﻫﻳر‪.‬‬

‫ﻟدى اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ أﻛﺛر ﻣن ‪ ١٣‬أﻟف ﻣوظف وطﺎﻟب ﻳدﻳرون ﺗﻘرﻳﺑﺎً ﺛﻼﺛﺔ آﻻف ﺑﺣث وﻣﺷـروع أﻛـﺎدﻳﻣﻲ ﻓـﻲ‬
‫أﻛﺛر ﻣن ‪ ٢١‬ﻣﺑﻧﻲ ﺗﻌﻠﻳﻣﻲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ اﻟﻣوظﻔﻳن اﻹﺿﺎﻓﻳﻳن اﻟذﻳن ﻳﻘوﻣون ﺑﺗﻘدﻳم اﻟرﻋﺎﻳﺔ اﻟﺻﺣﻳﺔ ﺣﻳث‬
‫ﻳﺗواﻓــد ﻣﺋــﺎت اﻟﻣرﺿــﻲ ﻋﻠــﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻟﺗﻠﻘــﻲ اﻟﻌــﻼج ﻳوﻣﻳ ـﺎً ‪،‬ﻟﻛــن ﻻ ﻳﺳــﺗطﻳﻊ ﻫــؤﻻء اﻟﻌــﺎﻣﻠون اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻓــﻲ‬
‫أوﻗــﺎت اﻷزﻣــﺎت وﺗﻘــدﻳم ﺧــدﻣﺎﺗﻬم ﻟﻠﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻟــذﻟك ﺗﻘــوم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﺗﻘــدﻳم ﺑـراﻣﺞ ﺧﺎﺻــﺔ طﺑﻘـﺎً ﻟﻠظــروف اﻟﺟدﻳــدة‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳق أﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوي ﻟﻺﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ٕوادارﺗﻬﺎ ٕواﻋﺎدة ﻧﺷﺎطﻬﺎ وﻟذﻟك ﺧﺻﺻت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺧطـﺔ ﻟﻺﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻸزﻣﺎت واﻟطـوارئ ﺗﺣـدد ﻓﻳﻬـﺎ اﻹﺟـراءات اﻟﻔورﻳـﺔ واﻟﻌﻣﻠﻳـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﺗﺧـذ ﻟﻺﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣـﺔ ‪ ،‬وﺟﻌﻠـت ﻫـدﻓﻬﺎ‬
‫اﻷﺳﺎﺳــﻲ ﻣــن اﻟﺧطــﺔ ‪ :‬ﺣﻣﺎﻳـﺔ ﺣﻳــﺎة اﻷﻓ ـراد ‪ ،‬ﺣﻣﺎﻳــﺔ اﻟﻣﻣﺗﻠﻛــﺎت واﻟﻣﺑــﺎﻧﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ ‪ ،‬ﺣﻣﺎﻳــﺔ اﻟﺑﻳﺋــﺔ وﻛــذﻟك‬
‫إﻫﺗﻣت أﻳﺿﺎً ﺑﺣﻣﺎﻳﺔ ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺑﺣث واﻟﺑراﻣﺞ اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ )‪.(٢‬‬

‫ﺗﺣدد ﻫذﻩ اﻟﺧطﺔ اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻹداري واﻟﻣﺳﺋوﻟﻳﺎت اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ واﻟﻣﻬﺎم واﻹﺟراءات اﻟطﺎرﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ أﺛﻧﺎء‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ﺣﺎﻻت اﻷزﻣﺎت واﻟطوارئ وﺗﺿﻊ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﺟب أن ﺗؤﺧذ ﻓﻲ اﻹﻋﺗﺑﺎر وﻫﻲ‬
‫‪ ‬ﺣﻣﺎﻳﺔ أرواح اﻟطﻼب واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ واﻟﺟﻣﺎﻫﻳر اﻟﺗﻲ ﺟﺎءت ﻟﻠﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻲ ﺧدﻣﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗﻣرار ﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺎت واﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﺿرورﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﺳﻠﻳم ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) University of California san Francisco , Emergency Response Management Plan ,part 1 , introducation ,‬‬
‫‪(http://www.ucsf.edu.htm) , 20 Feb. 2005 ,p.4 .‬‬
‫‪(2) university of California san Francisco , UCSF History , (http://www.wtc.usf.org ) ,20Feb. 2005 ,p.1.‬‬
‫‪(3) (http://www.ucsf/emergencyresponsemanagementplan.net) , 9 Feb . 2008 , p . 4.‬‬

‫‪٩٢‬‬
 ‫وﻫذﻩ اﻟﺧطﺔ ﻻ ﺗﻠﻐﻲ أو ﺗﺳﺗﺑدﻝ اﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻌﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﺗوﻓﻳر اﻷﻣﺎن واﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﻳﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎﻻت اﻟﻣواد اﻟﺧطرة وﺗﻛون ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣﺳﺎﻋدة ﻟﺗﻠك اﻹﺟراءات‪.‬‬

‫ﺧطﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﺧطﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ‪ UCSF‬اﻟﻣﻘﺻـود ﺑﻬـﺎ ) ﻫـﻲ اﻟﻛﻳﻔﻳـﺔ اﻟﺗـﻲ‬
‫ﻳ ــﺗم ﺑﻬ ــﺎ اﻟﺗﻌﺎﻣ ــﻝ ﻣ ــﻊ اﻷزﻣ ــﺔ واﻟﻌﻣﻠﻳ ــﺎت واﻹﺟـ ـراءات اﻟﻣوﺿ ــوﻋﺔ طﺑﻘـ ـﺎً ﻟﻣ ــﺎ ﻫ ــو ﻣﻼﺋ ــم ﻟﺣ ــﺎﻻت اﻷزﻣ ــﺎت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ و ﺳﻳﻧﺎرﻳو ﻋن أﺳوأ اﻷﺣواﻝ وﻛـذﻟك اﻟوظـﺎﺋف واﻷدوار اﻟﺣرﺟـﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ وأﻋﺿـﺎء ﻓرﻳـق‬
‫ﻋﻣﻠﻳــﺎت اﻷزﻣــﺔ وﻓرﻳــق اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ واﻟﺗﺧطــﻳط واﻹﻣــداد وﻛﺎﻓــﺔ اﻹﺟ ـراءات اﻟﻌﺎﻣــﺔ وﺗﺣدﻳــد ﻧظــﺎم اﻻﺗﺻــﺎﻻت (‬
‫ﻓﺗﻛــون ﻫــذﻩ اﻟﺧطــﺔ ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ دﻟﻳــﻝ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻓــﻲ ﺣــﺎﻻت اﻟط ـوارئ واﻷزﻣــﺎت ﻟﺗوﺟﻳــﻪ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻟﻣﻌرﻓــﺔ أدوارﻫــم‬
‫ودﻋم ﺟﻬﺎت إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻹﻋﺎدة ﻧﺷﺎط اﻟﺧدﻣﺎت واﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟطﺑﻳﻌﻳﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ )‪.(١‬‬

‫ﻣظﺎﻫر اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ‪: UCSF‬‬

‫ﻫﻧﺎك ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻟﻸزﻣﺎت ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻟﻸزﻣﺔ وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ)‪:(٢‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻣﺳــﺗوي اﻷوﻝ " اﻷزﻣــﺔ اﻟطﺎرﺋــﺔ " ‪ :‬وﻫــﻲ ﻣﺣﺗﻣﻠــﺔ اﻟﺣــدوث ﻓــﻲ أي ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﺷــﻛﻝ ﻛﺑﻳــر وﺗﺣﺗــﺎج‬
‫إﻟ ــﻲ إﺳ ــﺗﺟﺎﺑﺔ ﺳـ ـرﻳﻌﺔ ﺣﺗ ــﻲ ﻻ ﺗزﻳ ــد ﻋ ــن اﻟﺣ ــد اﻟﻣﻘﺑ ــوﻝ وﻫ ــذا اﻟﻧ ــوع ﻣ ــن اﻷزﻣ ــﺎت ﻳﺳ ــﻬﻝ ﻋﻼﺟ ــﻪ‬
‫واﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻪ ﺣﻳث ﻳﻧﺗﺞ ﻋﻧـﻪ ﺑﻌـض اﻷﺿـرار وﻟﻛﻧﻬـﺎ ﻟﻳﺳـت ﺑـﺎﻟﺧطﻳرة ﻛﻣـﺎ أن ﺗﺄﺛﻳرﻫـﺎ ﻟـﻳس طوﻳـﻝ‬
‫اﻟﻣدي ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻻت ﻟﻳس ﻟﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻷزﻣﺔ دور ﻓﻌﺎﻝ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ وﻻ ﺗﺷـﻌر ﻣﻘﺎطﻌـﺔ‬
‫ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ﺑﻬﺎ ‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺔ ﺗﻠك اﻷزﻣﺎت إﻧﻘطﺎع اﻟﺗﻳﺎر اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻲ ‪ ،‬إﻧﻘطـﺎع اﻟﻣﻳـﺎﻩ ‪ ،‬ﺗﺳـرب‬
‫اﻟﻐﺎز ‪،‬ﺗﺳرب اﻟﻣﻳﺎﻩ وﺣوادث اﻟﺳﻳﺎرات ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﻣﺳــﺗوي اﻟﺛــﺎﻧﻲ " اﻷزﻣــﺔ اﻟﺣــﺎدة " ‪ :‬ﺣﻳﻧﻣــﺎ ﻳﻠﺣــق ﻫــذا اﻟﻧــوع ﻣــن اﻷزﻣــﺎت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻳﺻــﺎﺣﺑﻬﺎ‬
‫أﺿـرار واﺳــﻌﺔ اﻷﻧﺗﺷــﺎر و ﻳﻧﺷــﻳط دور ﻣرﻛــز ﻋﻣﻠﻳــﺎت اﻷزﻣــﺎت واﻟطـوارئ وﺗﺷــﻌر اﻟﻣﻘﺎطﻌــﺔ ﺑــذﻟك‬
‫اﻟﺣدث وﻣن أﻣﺛﻠﺔ ﺗﻠك اﻷزﻣﺎت ‪ :‬اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﺗﻌﻠـق ﺑﺎﻟﺣﺎﺳـﺑﺎت اﻵﻟﻳـﺔ واﻟﻣﻌﺎﻣـﻝ‪ ،‬ﻛـذﻟك‬
‫اﻷزﻣﺎت اﻟطﺑﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﻧف وﺗﻬدﻳـد ﺣﻳـﺎة اﻷﻓـراد ‪ ،‬إﻧـدﻻع اﻟﻧﻳـران ‪ ،‬اﻹﻧﺳـﻛﺎب اﻟﻛﻳﻣﻳـﺎﺋﻲ ‪ ،‬اﻟﺣﻳواﻧـﺎت‬
‫اﻟﺧطرة ‪ ،‬اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺑﻳوﻟوﺟﻳﺔ ‪ ،‬اﻟطرود اﻟﺑرﻳدﻳﺔ اﻟﻣﺷﺑوﻫﺔ واﻟﺗﻠوث ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻟﻣﺳـــﺗوي اﻟﺛﺎﻟـــث " اﻷزﻣـــﺔ اﻟﻣﺗﻔﺎﻗﻣـــﺔ " ‪ :‬وﻓﻳﻬ ــﺎ ﻳﺣ ــدث ﺗﻧﺷ ــﻳط ﻛﺎﻣ ــﻝ ﻟﻣرﻛ ــز ﻋﻣﻠﻳ ــﺎت اﻟطـ ـوارئ‬
‫ﻟﺿــرورة اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻔورﻳــﺔ واﻟﺻــﺣﻳﺣﺔ وﻓﻳﻬــﺎ ﺗطﻠــب اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟﻣﺳــﺎﻋدات ﻣــن اﻟﺟﻬــﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ‬
‫ﺳواء ﻛﺎن ﻣن اﻟﻣدﻳﻧﺔ أو اﻟﻣﻘﺎطﻌﺔ وﻣن أﻣﺛﻠﺔ ﺗﻠـك اﻷزﻣـﺎت ‪ :‬اﻟﻌواﺻـف ‪ ،‬واﻟﺧطـر اﻹﺷـﻌﺎﻋﻲ ‪،‬‬
‫واﻟﻔﻳﺿﺎﻧﺎت ‪ ،‬اﻟﺗﻬدﻳد ﺑﺎﻟﻘﻧﺎﺑﻝ ‪ ،‬اﻟزﻻزﻝ واﻟﺗﻲ ﺗﻌد ﻣن أﺧطر وأﺳوأ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﻋﻠﻲ‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) university of California san Francisco , Emergency Response Management plan ,part 1 , introducation‬‬
‫‪(http://www.police.ucsf.edu/decuments/ermppart1.htm) , 9 Feb . 2008 , p . 7.‬‬
‫)‪(2) University of California san Francisco, police department, (http://www.ci.alinas.ca.usf/police/dep.htm‬‬
‫‪,25Jan .2008, P.2.‬‬

‫‪٩٣‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ‪ UCSF‬ﺣﻳث ﺗدﺧﻝ ﻫذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ ﻣﻧطﻘـﺔ اﻟـزﻻزﻝ اﻟﻌﺎﻟﻳـﺔ وﺗـؤدي‬
‫داﺋﻣﺎ إﻟﻲ ﺧﺳﺎﺋر ﻓﺎدﺣﺔ ﻓﻲ اﻷرواح واﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت ‪.‬‬
‫ﺧطﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ‪:‬‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو‪:‬‬
‫أ‪ -‬دور اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ‪: UCSF‬‬
‫ﺗﻘوم ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻸزﻣﺎت ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ﻋﻠﻲ ﻧظـﺎم إدارة اﻟطـوارئ اﻟﻘﻳﺎﺳـﻲ‬
‫" ‪ Standardized Emergency Management System " SEMS‬و ﻧظــﺎم ﻗﻳــﺎدة اﻟﺣـوادث‬
‫‪ Incident Command System‬ﺣﻳــث ﺗﺗﺑﻧــﻲ اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻫــذﻩ اﻟــﻧظم ﻹدارة اﻷزﻣــﺔ‬
‫وﺗﺣدﻳد اﻷدوار اﻟﺣرﺟﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ أﺛﻧﺎءﻫﺎ)‪.(١‬‬

‫وﻛﻣــﺎ ﻗﻠﻧــﺎ أن ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳــﺎ ﺳــﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳــﻛو ‪ UCSF‬ﺗﺗﻌــرض إﻟــﻲ أزﻣــﺎت طﺑﻳﻌﻳــﺔ وﺗﻘﻧﻳــﺔ ٕواﻧﺳــﺎﻧﻳﺔ‬
‫ﺗﺗطﻠب إﺟراءات ﺳرﻳﻌﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬـﺎ ‪ ،‬وﻫـذا ﻳﺗطﻠـب ﺑﺎﻟﺿـرورة اﻻﻫﺗﻣـﺎم ﺑـدور اﻟﺗﺧطـﻳط و اﻟـذي ﻳﺟـب أن‬
‫ﻳﺣﺗوي ﺑدورة ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻵﺗﻳﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫وﻫﻰ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد ﻋﻣﻠﻳﺎت ﺗﻔوﻳض اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻷزﻣﺎت ﻟﺳﻬوﻟﺔ ﺗﻧﻔﻳذ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟود ﻧظﺎم إداري ﻓﻌﺎﻝ ﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟ ــود ﻣﻧﻬﺟﻳ ــﺔ ﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻟﻌﻣﻠﻳ ــﺔ اﻹﺗﺻـ ـﺎﻝ داﺧ ــﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﺑ ــﻳن أﻗﺳ ــﺎﻣﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ وﺑ ــﻳن اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ‬
‫واﻟﺟﻬﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟود ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ ﻟﻺﺟﺗﻣﺎﻋﺎت وﺗﻘﻳﻳم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟود ﻧظﺎم ﻟﻧﺷر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻷزﻣﺔ ﻟﻠﻣﺳﺋوﻟﻳن واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻟﺟﻣﻬور‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟود ﻧظﺎم ﻟﻠرﻋﺎﻳﺔ اﻟﺻﺣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟود ﻧظﺎم ﻳﺗم ﺑﻣوﺟﺑﻪ ﺗﺣدﻳد ﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻣوﻳﻝ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن اﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻳﻬﺎ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟود ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ ﻟﺗﺣدﻳد ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟطوارئ وﺗﻘﻳﻳم اﻷﺿرار واﻟﺧﺳﺎﺋر‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﺿﻳﺢ اﻹﺟراءات واﻷدوار واﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﻳﻌﺔ ﻟﻸزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟود ﻣﻌﻳﺎر ﻟﺗﺣدﻳد ﻣدي ﺟدوى ﺧطـﺔ اﻷزﻣـﺔ ﺑﻣـﺎ ﻳﺳـﻣﺢ ﺑﻌﻣـﻝ اﻟﺗﺟدﻳـدات اﻟﻣﺳـﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﺣﻳـث ﺗطـور‬
‫اﻟﺧطﺔ ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪(1) university of California san Francisco, planning( http://www.ucsf/mergencyresponsemanagementplane.net‬‬
‫‪, op . cit, p . 6.‬‬
‫‪(2) university of California san Francisco , emergency response management plan ,part 1 , introducation‬‬
‫‪( http://www.police.ucsf.edu/decuments/ermppart1.htm ), op . cit, p . 10 .‬‬
‫ﺷروط اﻟﺗﺧطﻳط اﻟﺟﻳد ﻟﻸزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ‪: UCSF‬‬

‫‪٩٤‬‬
‫ﻳﺗطﻠب اﻟﺗﺧطﻳط اﻟطﺎرئ ﻟﻸزﻣﺔ ﺿرورة ﺗوﻓﻳر ﻋدد ﻣن اﻟﺷروط اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻊ ﻓﻲ إﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ أﺳـوأ اﻷﺣـواﻝ‬
‫‪:‬‬ ‫وﻣن ﻫذﻩ اﻟﺷروط‬
‫)‪(١‬‬

‫‪ ‬ﺿـرورة وﺿـﻊ ﺑرﻧـﺎﻣﺞ ﻟﻼﺳـﺗﻌداد ﻟﻸزﻣـﺔ ‪ Preparedness Program For Crisis‬ﺣﻳـث ﻳﻧـﺎﻝ‬
‫ﻫذا اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ إﻫﺗﻣﺎﻣﺎً ﻛﺑﻳ اًر ﻣن ﻓرﻳق اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻸزﻣﺔ ﺣﻳـث ﻳﻠﻘـﻰ ﻋﻠﻳـﻪ اﻟـدور اﻟﻛﺑﻳـر ﻓـﻲ ﺗﺧﻔﻳـف‬
‫ﺣــﺎﻻت اﻷزﻣــﺎت وﺗﺣدﻳــد آﻟﻳــﺔ ﻧﺷــر اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت وﺗــدرﻳب ﻣــوظﻔﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻟﻺﺳــﺗﺟﺎﺑﻪ ﻟﻠط ـوارئ ‪،‬‬
‫وﻳوﺿ ــﻊ ﻫ ــذا اﻟﺑرﻧ ــﺎﻣﺞ ﺗﺣ ــت إﺷـ ـراف ﻣ ــدﻳر اﻷﻣ ــن ﻟﺿ ــﻣﺎن إﻟﺗـ ـزام اﻟﺟﻣﻳ ــﻊ ﺑﺗﻔوﻳﺿ ــﺎت اﻟﺗﺧط ــﻳط‬
‫اﻟطﺎرﺋﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿرورة ﺗوﻓﻳر ﻣراﻓق اﻟﺣﻳﺎة اﻟﺣرﺟﺔ ﻛﺎﻟﻣﻳﺎﻩ واﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳﺔ واﻟﻐﺎز اﻟطﺑﻳﻌـﻲ وأﻧظﻣـﺔ اﻹﺗﺻـﺎﻻت‬
‫واﻹذاﻋﺔ وأﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿ ــرورة ﺗﺟﻬﻳ ــز أﻗﺳ ــﺎم ﺣرﻳ ــق ﻣﺟﻬـ ـزة ﺑﺄﺣ ــدث اﻷﺟﻬـ ـزة ﻟﺿ ــﻣﺎن اﻟﺳ ــﻼﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣ ــﺔ وأﻗﺳ ــﺎم اﻟﺷ ــرطﺔ‬
‫واﻷﻗﺳﺎم اﻟطﺑﻳﺔ اﻟﻣﺟﻬزة ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ اﻟطرق اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿرورة ﺗوﻓﻳر ﻣﺑﺎﻧﻲ ﻣﺟﻬزة ﻳﻧﻘﻝ إﻟﻳﻬﺎ اﻷﺷﺧﺎص اﻟذﻳن ﺗﻌرﺿوا ﻟﻸزﻣﺔ ﻹﺳﺗﻌﺎدة ﺗوازﻧﻬم ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿــرورة وﺿــﻊ ﻧظــﺎم ﻟﻠط ـوارئ ﻳــدوم ﻟﻣــدة أﺳــﺑوع ﻣــن ﺗــﺎرﻳﺦ اﻷزﻣــﺔ ﻟﻠﺣــد ﻣــن اﻷﺧطــﺎر اﻟﻣﺣﺗﻣــﻝ‬
‫ﺣدوﺛﻬﺎ‪.‬‬

‫أدوار اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺎت طﺑﻘﺎً ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط ‪:‬‬

‫ﺗﺗﺿــﻣن ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗﺧطــﻳط ﺗﺣدﻳــد اﻟواﺟﺑــﺎت واﻷدوار اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ ﻣــن اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻓــﻲ أوﻗــﺎت اﻷزﻣــﺔ‬
‫وﻣﻧﻬﺎ اﻵﺗﻲ)‪:(٢‬‬
‫‪ ‬إﺗﺑﺎع ﺗﻌﻠﻳﻣﺎت اﻷﻣـﺎن ﻓـﻲ إﺟـراءات اﻹﺧـﻼء واﻟـذﻫﺎب إﻟـﻲ اﻟﻣﻧـﺎطق واﻟﻣﺑـﺎﻧﻲ اﻟﻣﺣـددة ﻟﻠﻣﺗﺿـررﻳن‬
‫ﻣن اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﻔﻳذ ﺗﻌﻠﻳﻣﺎت ﻣراﻗﺑﻲ اﻟطوارئ واﻷزﻣﺎت اﻟذﻳن ﻋﻳﻧﺗﻬم اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬إﺗﺑﺎع إﺟراءات اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻟزﻣﻼء اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺎﻟﺣﻣﺎﻳﺔ واﻷﻣﺎن اﻟﺷﺧﺻﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد أﻣﺎﻛن اﻟﻔﺣص ﻣﻊ اﻟﻣﺷرﻓﻳن واﻷﺷﺧﺎص اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن ﺑﺄﺳرع ﻣﺎ ﻳﻣﻛن ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﻘدم ﻛﻝ ﻣوظف ﺗﻘرﻳر ﺑﻣﺎ ﻳﻛن أن ﻳﻔﻌﻠﻪ ﻟﻠﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺟﻬﻳــز طﻠﺑــﺎت اﻟﻣﻌوﻧــﺔ واﻟﻣﺳــﺎﻋدات ﺑﻌــدﻣﺎ ﻳــﺗم ﺗﺣدﻳــد اﻷﺷــﺧﺎص اﻟﻣﺻــﺎﺑﻳن واﻟﺧﺳــﺎﺋر وﺣــﺎﻻت‬
‫اﻟﻌﺟز واﻟﺣﺎﻻت اﻟﺧﺎﺻﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋــداد ﺻــﺣﻳﻔﺔ ﻳوﻣﻳــﺔ ﻣــﻊ اﻟﻣﺷ ـرﻓﻳن ﻟﺗﺣﻳــد اﻟﻣﻬــﺎم اﻟﻣﺣﺗﻣﻠــﺔ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﻳن وﻛــذﻟك ﻟﺗــوﻓﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت‬
‫وﺗﺣدﻳد اﻟﺧط اﻟﺳﺎﺧن ﻟﻸزﻣﺎت واﻟطوارئ ‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) university of California san Francisc, planning( http://www.ucsf/mergencyresponsemanagementplane.net) ,‬‬
‫‪op . cit , p 12..‬‬
‫‪(2) university of California san Francisco , emergency response management plan ,part 1 , introducation‬‬
‫‪( http://www.police.ucsf.edu/decuments/ermppart1.htm ), op . cit, p . 15.‬‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻋدات اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ طﺑﻘﺎً ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط ‪:‬‬

‫‪٩٥‬‬
 ‫ﺗﺗﺿﻣن ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط ﺗﺣدﻳد اﻟﺟﻬﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم اﻟﻣﺳﺎﻋدات ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺔ طﺑﻘﺎً ﻹﺗﻔﺎﻗﺎت‬
‫ﻣوﻗﻌﺔ ﺑﻳن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ واﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﺧرى أواﻟوﻛﺎﻻت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﺣﻳث ﺑﻣوﺟﺑﻬﺎ ﻳﺗم ﺗﻘدﻳم اﻟدﻋم ﻣن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺟﻬﺎت ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺎت ﺣﻳث ﺗﻘدم اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ اﻟﻣﺳﺎﻋدات ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ أو اﻟﻌﻛس وﺗﺑﺎدﻝ‬
‫اﻷﺑﺣﺎث اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ واﻟﺑراﻣﺞ اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﺣﻳث ﺗظﻬر ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺧﺎﺻﺔ إﻟﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺎﻋدات اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ‬
‫ﺣﻳﻧﻣﺎ ﺗﺳﺗﻧزف ﻣﺻﺎدرﻫﺎ وﻣورادﻫﺎ ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺔ )‪.(١‬‬

‫ﺗﻧﺷﻳط اﻟﺧطﺔ ‪:‬‬

‫ﻳﺑدأ ﻧﺷﺎط اﻟﺧطﺔ ﺣﻳﻧﻣﺎ ﺗظﻬر اﻟﺣﺎﻻت اﻟطﺎرﺋﺔ وﻳﺣدث ﺗوﻗف ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟطﺑﻳﻌﻲ وﻳﺗطﻠب ذﻟك‬
‫إﺟ ـراء ﻓــوري ﺣﺗــﻲ ﻳــﺗم ‪ :‬إﻧﻘــﺎذ وﺣﻣﺎﻳــﺔ اﻷرواح ‪ ،‬ﺗﻘــدﻳم اﻟﺧــدﻣﺎت اﻟﺿــرورﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻧــﻊ وﺻــوﻝ اﻷﺿ ـرار إﻟــﻲ‬
‫اﻟﺑﻳﺋ ــﺔ واﻷﻧظﻣ ــﺔ واﻟﻣﻣﺗﻠﻛ ــﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﻳ ــﺔ ‪ ،‬ﺗﺧﺻ ــﻳص ﺟ ــزء ﻣ ــن اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﻷداء ﻋﻣﻠﻳ ــﺎت ﻣواﺟﻬ ــﺔ‬
‫اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﺗﻧﺷﻳط اﻟﻔوري ﻟﻌﻣﻝ ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ )‪.(٢‬‬

‫ب‪ -‬دور اﻹﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ‪: UCSF‬‬
‫ﻳﺗ ـ ــوﻟﻲ ﻣﺳ ـ ــﺋوﻟﻳﺔ اﻻﺗﺻ ـ ــﺎﻝ ﻓ ـ ــﻲ أوﻗ ـ ــﺎت اﻷزﻣ ـ ــﺔ ﻣﺳ ـ ــﺋوﻝ اﻻﺗﺻ ـ ــﺎﻻت وﺷ ـ ــﺑﻛﺎت اﻟﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت‪Tele-‬‬
‫‪ communication - Data Network‬ﺿــﻣن ﻣﺳــﺋوﻟﻲ ﻓرﻳــق اﻟﻣﺻــﺎدر واﻹﻣــدادات وﻛــذﻟك ﻣرﻛــز‬
‫إﺗﺻــﺎﻻت اﻟﺷــرطﺔ ﻓــﻲ ﻓرﻳــق ﻋﻣﻠﻳــﺎت اﻷزﻣــﺔ ‪ ،‬ﺣﻳــث ﻳﺳــﺎﻋد ﻧظــﺎم اﻻﺗﺻــﺎﻻت اﻟﻔﻌــﺎﻝ ﻓــﻲ ﺳــرﻋﺔ ﺗوﺻــﻳﻝ‬
‫اﻹﺟ ـراءات واﻟﺗﻌﻠﻳﻣــﺎت اﻹدارﻳــﺔ واﻟﺗوﺟﻳﻬــﺎت إﻟــﻲ ﺟﻣﻳــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻣﻣــﺎ ﻳﺣﻘــق أﻓﺿــﻝ ﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ‬
‫اﻷزﻣﺔ )‪.(٣‬‬

‫) ‪(٤‬‬
‫اﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟوﺟود ﻧظﺎم اﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ :‬ﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫‪ ‬ﺗزوﻳد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻟطﻼب ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺣﻘﻳﻘﻳﺔ ﻋن اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﺻﻳﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺻﺣﻳﺣﺔ إﻟﻲ اﻟﺟﻬﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ " اﻹﻋﻼم " اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﻧﺷر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻠﻳﻝ اﻟﺷﺎﺋﻌﺎت اﻟﺗﻲ ﺗظﻬر ﻓﻲ ﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻷوﻗﺎت‪.‬‬
‫وﻳﻌﺗﻣد ﻧظﺎم اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻋﻠﻲ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫أﺟﻬزة اﺗﺻﺎﻻت ﺣدﻳﺛﺔ ﻛﺎﻟﻬواﺗف ‪ ،‬واﻟﺣﺎﺳـﺑﺎت اﻵﻟﻳـﺔ ‪ ،‬واﻟﺷـﺑﻛﺎت ﻟﻧﻘـﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﺑﺷـﻛﻝ ﺳـرﻳﻊ ﻓـﻲ ﺟﻣﻳـﻊ‬
‫أﻧﺣﺎء اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ )‪.(٥‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) universityoCaliforniasan,Francisco,emergencyresponsemanagementplan -, ,‬‬
‫‪,(http://www.ucsf/mergencyresponsemanagementplane.net), op . cit , p 13.‬‬
‫‪(2) university of California san Francisco , emergency response management plan ,part 1 , introducation‬‬
‫‪( http://www.police.ucsf.edu/decuments/ermppart1.htm ), op . cit, p .12‬‬
‫‪(3) university of California san Francisco , emergency response management plan ,part 1 , introducation, op .‬‬
‫‪cit , p . 16.‬‬
‫‪(4) (http://www.ci.alinas.ca.usf/police/dep.htm) ,op . cit , P.9.‬‬
‫‪(5)University of California san Francisco , Emergency Response Management plan ,part 1 , introducation ,‬‬
‫‪(http://www.ucsf.edu.htm) , op . cit ,p.8.‬‬
‫ج‪ -‬دور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ‪: UCSF‬‬

‫‪٩٦‬‬
 ‫ﻳﺗــوﻟﻰ ﻣﺳــﺋوﻟﻳﺔ أﻋﻣــﺎﻝ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻣﺳــﺋوﻝ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت وذﻟــك اﺳــﺗﻌداداً ﻟﺣــدوث اى‬
‫أزﻣﺔ و ﻳﺗوﻟﻰ ﻋﻣﻠـﻪ ﺿـﻣن ﻓرﻳـق )‪ Administration of information technology (A I T‬وﻫـو‬
‫ﻣﺳﺋوﻝ ﻋن إﻋداد أﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺣﺎﺳﺑﺎت اﻵﻟﻳﺔ ﻟدﻋم ﺑراﻣﺞ وﺧطط إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻛﻣن دور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣـﻊ اﻷزﻣـﺎت ﻓـﻲ وﺟـود ﻧظـﺎم ﻗـوي ﻳﻌﺗﻣـد ﻋﻠـﻲ ﺗـوﻓﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻟﺑـرﺑط‬
‫ﺟﻣﻳــﻊ أطـراف اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ٕواﻣــدادﻫم ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻋــن اﻷزﻣــﺔ واﻷدوار واﻟﻣﻬــﺎم واﻟﻣﺳــﺋوﻟﻳﺎت اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ‬
‫ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﻛذﻟك ﺗﻘوم ﺑرﺑط اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﻟﺟﻬﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﺳواء ﻣدﻳﻧـﺔ ﺳـﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳـﻛو أو وﻻﻳـﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳـﺎ‬
‫ﻛﻣــﺎ‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﺣﻳــث ﺗﺗطﻠــب ﻋﻣﻠﻳــﺔ إدارة اﻷزﻣــﺔ ﺗﻔﻌﻳــﻝ دور اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻟ ـرﺑط اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﺎﻟﻣدﻳﻧــﺔ واﻟوﻻﻳــﺔ واﻟدوﻟــﺔ‬
‫‪:‬‬ ‫ﺳﻧري ﻓﻲ اﻟﺷﻛﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫)‪(٢‬‬

‫ﺷﻛﻝ )‪(١٣‬‬
‫ﺧطﺔ ﺳﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ورﺑطﻬﺎ ﺑﺎﻟﺟﻬﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‬

‫لجنة الكونجرس‬ ‫حكومة والية كاليفورنيا‬

‫بالواليات المتحدة التابعة‬
‫للرئيس‬ ‫مكتب خدمات األزمة‬

‫جامعة كاليفورنيا سان‬ ‫مكتب خدمات األزمة‬

‫مكتب رئيس الجامعة‬
‫فرانسيسكو ‪UCSF‬‬ ‫بمدينة سان فرانسيسكو‬

‫د‪ -‬دور اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ‪: UCSF‬‬
‫ﻳﻠزم ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺳﻳطرة اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻲ اﻷزﻣﺎت ﺗﺣدﻳد ﻣﺻدر اﻟﺳﻠطﺔ ٕواﺗﺧﺎذ اﻟﻘ ار ارت واﻹﺟراءات اﻟﻔورﻳﺔ‬
‫ﻟﺣﻣﺎﻳﺔ اﻷرواح واﻷﺻوﻝ واﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت واﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺗم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﻣن اﻷطراف اﻵﺗﻳﺔ )‪:(٣‬‬
‫‪ ‬ﻣدﻳر ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ ‪.‬‬
‫‪ ‬رﺋﻳس ﻗطﺎع اﻟﺷرطﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ‪.UCSF‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣدﻳر اﻟﻣﺳﺎﻋد ﻟﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1)University of California san Francisco , Emergency Response Management plan ,part 10‬‬
‫‪(http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart10.doc)12mar2007,p.2.‬‬
‫‪(2)University of California san Francisco , Emergency Response Management plan ,part 10‬‬
‫‪(http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart10.doc) op . cit ,p.2‬‬
‫‪(3)university of California san Francisco , emergency response management plan ,part 1 , introducation‬‬
‫‪(http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart1.htm), op . cit ,p.9‬‬

‫‪٩٧‬‬
‫وﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ ﻋــدم وﺟــود أي ﻣــن ﻫــذﻩ اﻟﺷﺧﺻــﻳﺎت ﻳﻘــوم ﻣرﻛــز اﻟﺷــرطﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ وﻣرﻛــز ﻋﻣﻠﻳــﺎت اﻷزﻣــﺎت‬
‫واﻟطوارئ ﺑﺗرﺷـﻳﺢ ﻗﺎﺋـد ﻳﺗـوﻟﻲ اﻟﺳـﻠطﺔ ﻟﺗﻔﻌﻳـﻝ وﺗﻧﻔﻳـذ ﺧطـﺔ اﻷزﻣـﺔ واﻹﺷـراف اﻟﺗـﺎم ﻋﻠﻳﻬـﺎ ﻟﺣـﻳن وﺻـوﻝ أﺣـد‬
‫اﻷﺷﺧﺎص اﻟﺳﺎﺑﻘﻳن‪.‬‬

‫ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ‪: UCSF‬‬

‫ﻳﺗــوﻟﻲ ﻓرﻳــق إدارة اﻷزﻣــﺎت ﺑﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳــﺎ ﺳــﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳــﻛو ‪ UCSF‬اﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻟﻣﻬــﺎم واﻟﻣﺳــﺋوﻟﻳﺎت‬
‫اﻟﺧطﻳرة وﻳﺗم ﺗﺣدﻳد أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﻳق وﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻬم ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﻣﻬﺎم وﻣﺳﺋوﻟﻳﺎت ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫ﺗﻌﺗﺑر اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ﻣﻬﻣﺔ إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﺣﺗﻲ ﻳﺗم ﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ ﻳﺗطﻠب اﻷﻣر ﻋددا ﻣن‬
‫‪:‬‬ ‫اﻟوظﺎﺋف اﻟﺣرﺟﺔ واﻟﺗﻲ ﺗظﻬر ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺔ ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻔورﻳﺔ إﻟﻳﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻵﺗﻲ‬
‫)‪(١‬‬

‫‪ ‬اﻷﻣﺎن ﻟﺣﻳﺎة اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻟطﻠﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت واﻷﺻوﻝ ﻓﻲ اﻟﺣرم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿﻣﺎن اﺳﺗﺋﻧﺎف ﻋﻣﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟوظﺎﺋﻔﻬﺎ اﻟﺗرﺑوﻳﺔ و اﻟﺧدﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻠﻳﻝ اﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ اﻟﺣدوث ﺑﻌد اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋﺎدة ﻛﻝ ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ إﻟﻲ اﻟوﺿﻊ اﻟطﺑﻳﻌﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﻧﻔﺎق اﻟواﻋﻲ ﻹﻋﺎدة اﻷوﺿﺎع ﻛﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫وﻳﺗطﻠب ﻟﺗﻧﻔﻳذ ذﻟك ﺧطﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺷﻣﻝ ﺗﻌﺎون أرﺑﻌﺔ ﻓرق ﺗﻣﺛﻝ ﻗﺎﻋدة ﻫﺎﻣﺔ ﻟﺗﻧظﻳم‬
‫‪:‬‬ ‫اﻟﺗﺧطﻳط واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟطﺎرﺋﺔ ﻟﻸزﻣﺔ وﻫذﻩ اﻟﻔرق ﻫﻲ‬
‫)‪(٢‬‬

‫‪ ‬ﻓرﻳق اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫‪ ‬ﻓرﻳق اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫‪ ‬ﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‬
‫‪ ‬ﻓرﻳق اﻟﻣﺻﺎدر و اﻹﻣدادات‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) university of California san Francisco , emergency response management plan ,part 3 , emergency response‬‬
‫‪organization,and responsibilities , (http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart3.doc),11Abr 2007,p.1‬‬
‫‪(2) university of California san Francisco , emergency response management plan ,part 3 , emergency response‬‬
‫‪organization,and responsibilities , ( http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart3.doc),op. cit,p.1‬‬

‫‪٩٨‬‬
 ‫ﺷﻛﻝ رﻗم ) ‪( ١٤‬اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻔرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو‬
‫مجموعة السياسات‬
‫الرئيس‬
‫ضابط االيصال‬ ‫فريق إستعادة النشاط‬
‫المستشار القانوني‬

‫مدير مركز عمليات‬ ‫برامج التنسيق األكاديمي‬

‫أجھزة المعلومات واإلعالم‬
‫الطوارئ‬

‫مركز الجامعة الطبي‬ ‫العمداء‬

‫فريق الدعم واإلمدادات‬

‫زعيم فريق عمليات األزمة‬ ‫فريق التخطيط‬ ‫فريق التمويل‬ ‫الفريق المالي‬

‫مركز االتصاالت‬
‫حالة الموقف‬ ‫إدارة تكنولوجيا المعلومات‬ ‫محاسبة‬

‫السالمة العامة‬
‫شبكات البيانات واإلتصاالت‬
‫تفتيش األبنية‬ ‫تأمين‬
‫التسھيالت‬
‫العناية بالماء والغذاء‬
‫تقييم األضرار‬ ‫الشراء‬
‫الصحة والسالمة البيئية‬
‫التجھيزات واإلمدادات‬

‫المعھد النفسي‬ ‫التصليح وإعادة البناء‬ ‫برامج المنح‬

‫الموارد البشرية‬

‫العناية بالحيوان‬
‫النقل‬
‫‪Source:‬‬
‫‪(http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart3). op. cit,p.3‬‬

‫‪٩٩‬‬
 ‫‪ .١‬ﻓرﻳق ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ‪ Operations Response For Crisis Team‬وﻳﺗﻛون‬
‫ﻣن ‪:‬‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫أ‪ -‬ﻗﺎﺋد ﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ‪ Team leader‬ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ‬

‫‪ ‬اﻹﺷراف ﻋﻠﻲ أﻋﻣﺎﻝ اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻔورﻳﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻧﺳﻳق ﻣﺻﺎدر ﻓرﻳق إدارة ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ﻟﺿﻣﺎن اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻳﻬﺎ وﻫذﻩ اﻟﻣﺻﺎدر ﻫﻲ ‪:‬‬
‫وﺣدة اﻟﺷرطﺔ ‪ ،‬ﻣوظﻔﻲ وﺣدة إدارة اﻟوﺳﺎﺋﻝ ‪ ،‬ﻣوظﻔﻲ وﺣدة اﻟﺻﺣﺔ واﻟﺳﻼﻣﺔ اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ‪ ،‬ﻣوظﻔﻲ‬
‫وﺣدة اﻟﻌﻧﺎﻳﺔ اﻟﺣﻳواﻧﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻌﻬد ﺑورﺗر ﻟﻠﻌﻼج اﻟﻧﻔﺳﻲ )‪( LPPI‬‬
‫‪ ‬ﺗطوﻳر اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻺﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺳﻳق اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺎﻟﻣرﻛز اﻟطﺑﻲ وﺿﺑﺎط أﻣﺎن اﻟﻣرﻛز اﻟطﺑﻲ‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺳﻳق اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻊ ﻓرق اﻟﺗﺧطﻳط واﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻹﻣدادات‬
‫‪:‬‬ ‫ﺣﻳث ﻳﻘوم ﺑﺎﻵﺗﻰ‬
‫)‪(٢‬‬

‫‪ ‬اﻟﺣﺿور اﻟﻔوري إﻟﻲ ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ ٕواﻋداد اﻟﺗﻘرﻳر ﻋن ﺣﺎﻟﺔ اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻹﺗﺻﺎﻝ ﻣﻊ ﻣرﻛز‬
‫اﻟﺷرطﺔ‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺷﻳط ﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﻟﻠﻘﻳﺎم ﺑوظﺎﺋﻔﻪ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ وﺣدة اﻟﺷرطﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﻧﺎﻳﺔ اﻟﺣﻳواﻧﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﺻﺣﺔ‬
‫واﻟﺳﻼﻣﺔ اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ‪ ،‬إدارة اﻟوﺳﺎﺋﻝ ‪ ،‬اﻟﻣرﻛز اﻟطﺑﻲ ‪ ،‬ﺿﺑﺎط اﻻﻣن ‪ ،‬ﻣﻌﻬد اﻟﻌﻼج اﻟﻧﻔﺳﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻊ أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﻳق ﻟﺟﻣﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣوﻝ ﺣﺎﻟﺔ اﻷزﻣﺔ وﺗﻘﻳﻳم اﻟﺗﻘﺎرﻳر اﻟﺗﻲ ﻳﻌدﻫﺎ أﻋﺿﺎء‬
‫اﻟﻔرﻳق‪.‬‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻊ ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ ﻟﺗطوﻳر اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻺﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ﻣﺳﺗﻧدة ﻋﻠﻲ‬ ‫‪‬‬
‫أوﻟوﻳﺎت اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪ :‬ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻣن واﻟﺣﻣﺎﻳﺔ ﻟﺣﻳﺎة اﻷﻓراد ‪ ،‬اﻟﻌﻧﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﻣﺻﺎﺑﻳن ‪ ،‬اﻟﻌﻧﺎﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺣﻳوان ‪ ،‬ﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ اﻟﺑﺣﺛﻳﺔ ‪ ،‬ﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﺑﻳﺋﺔ ‪ ،‬ﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت واﻟﻣﺑﺎﻧﻲ ‪ ،‬إﺣﺗواء اﻷﺧطﺎر ‪،‬‬
‫ﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻷﻛﺎدﻳﻣﻲ واﻟﻣﻠﻔﺎت اﻟﻣوﺟودة ﺑﻣوﻗﻊ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬إﻋﺎدة ﺗﺷﻐﻳﻝ أﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫واﻟﺷﺑﻛﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻹﺷراف اﻟﻛﺎﻣﻝ ﻟﺿﻣﺎن اﻻﺗﺻﺎﻝ اﻟﻔﻌﺎﻝ ﺑﻳن ﻛﻝ ﻋﺿو ﺑﻔرﻳق اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت واﻟوﺣدات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺗوﻓﻳر أﺟﻬزة اﻟﻬواﺗف واﻟﻬواﺗف اﻟﺧﻠوﻳﺔ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ ﻓرﻳق اﻹﻣدادات ﻟﺗوﻓﻳر ﻫذﻩ اﻷﺟﻬزة‬
‫‪ ‬ﻣراﻗﺑــﺔ اﻟﻣﺑــﺎﻧﻲ اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــدم اﻟﺧــدﻣﺎت ﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت اﻷزﻣــﺔ وﻫــﻲ اﻟﻣرﻛــز اﻟطﺑــﻲ وﻣرﻛــز اﻟﺷــرطﺔ وﻣرﻛــز‬
‫اﻟﻌﻧﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﺣﻳوان وﻣﻌﻬد اﻟﻌﻼج اﻟﻧﻔﺳﻲ‬
‫ـــــــــــــــ‬
‫‪(1) University of California san Francisco , emergency response management plan ,part6 , Operations‬‬
‫‪http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart6).htm, 5nov2007,p.1( Team Response ,‬‬
‫‪(2) Ibid ,p.2‬‬

‫‪١٠٠‬‬
‫‪ ‬ﻣراﻗﺑــﺔ إدارة اﻟوﺳــﺎﺋﻝ ﻟﺗــوﻓﻳر اﻟﺧدﻣــﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟــﺔ ﻟﻠﺗﺄﻛــد ﻣــن ﻗــوة اﻟﻣﺑﻧــﻲ واﻟﺗﻬوﻳــﺔ وﺗــوﻓر اﻟﻣﻳــﺎة واﻹﺿــﺎءة‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫‪ ‬ﻣراﻗﺑــﺔ إدارة اﻟوﺳــﺎﺋﻝ ﻟﺗــوﻓﻳر اﻟﺧدﻣــﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟــﺔ ﻟﻠﺗﺄﻛــد ﻣــن ﻗــوة اﻟﻣﺑﻧــﻲ واﻟﺗﻬوﻳــﺔ وﺗــوﻓر اﻟﻣﻳــﺎة واﻹﺿــﺎءة‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫‪ ‬اﻹﺗﺻﺎﻝ اﻟداﺋم ﺑﺎﻟﻣرﻛز اﻟطﺑﻲ ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﻗﻳﺎﻣﻪ ﺑﺈﺳﺗﻘﺑﺎﻝ اﻟﻣرﺿﻲ واﻟﻌﻣﻝ ﻣﻊ ﻣـدﻳر ﻣرﻛـز ﻋﻣﻠﻳـﺎت‬
‫اﻟطوارئ ﻟﺗﺣدﻳد أوﻟوﻳﺎت اﻟﺧدﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺳﺗﻼم ﺗﻘﺎرﻳر اﻟﺗﻲ ﺗوﺿﺢ اﻟﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗم ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻟﻌﻧﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﺣﻳوان ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺳﺗﻼم ﺗﻘﺎرﻳر ﻣﻌﻬد ﺑورﺗر اﻟﻧﻔﺳﻲ وﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻲ اﻟﺗواﺻﻝ ﻣﻊ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣرﺿﻲ ﻹﻋﺎدة ﺗﺄﻫﻳﻠﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺗﺻﺎﻝ اﻟداﺋم ﺑﻘﺳم اﻟﺷرطﺔ ﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻷﺣواﻝ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿ ــﻣﺎن ﻗﻳ ــﺎم ﻣرﻛ ــز اﻟﺷ ــرطﺔ ووﺣ ــدة إدارة اﻟوﺳ ــﺎﺋﻝ ﺑﻌﻣ ــﻝ ﻣﺳ ــﺢ ﺷ ــﺎﻣﻝ ﻟﺟﻣﻳ ــﻊ اﻟﻣﺑ ــﺎﻧﻲ اﻷﺳﺎﺳ ــﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻣﻌرﻓﺔ أﻋﻣق اﻷﻋطﺎﻝ وﺗﻘﻳﻳم اﻟوﺿﻊ اﻷﻣر اﻟذي ﻳﺗطﻠب ﺳﺎﻋﺎت وأﻳﺎم‬
‫‪ ‬طﻠــب اﻟﻣﺳــﺎﻋدة ﻣــن ﻣدﻳﻧــﺔ ﺳــﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳــﻛو إذا إﺳــﺗدﻋت اﻟﺣﺎﻟــﺔ ﺗــوﻓﻳر أﻓ ـراد ﻣﺗطــوﻋﻳن وﻣﺻــﺎدر‬
‫ﺗﻣوﻳﻝ إﺿﺎﻓﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إرﺳﺎﻝ ﺗﻘﺎرﻳر ﻟﻔرﻳق اﻟﺗﺧطﻳط ﻟطﻠب ﻓرﻳق ﺗﻘﻳﻳم اﻷﺿرار ﻟﻠﻘﻳﺎم ﺑﻣﻬﺎﻣﻬم ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺷـ ـراف ﻋﻠ ــﻲ ﻛﻳﻔﻳ ــﺔ اﻹﺳ ــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺣ ــﺎﻻت اﻟﻣـ ـواد اﻟﺧطـ ـرة وﻛﻳﻔﻳ ــﺔ إﻋﺎدﺗﻬ ــﺎ ﻣ ــن ﻗﺑ ــﻝ وﺣ ــدة اﻟﺻ ــﺣﺔ‬
‫واﻟﺳــﻼﻣﺔ اﻟﺑﻳﺋﻳــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗــم ﺗــدرﻳﺑﻬﺎ ﻋﻠــﻲ ﺗطوﻳــق اﻟﻣـواد اﻟﺧطـرة وﺣــﺎﻻت اﻹﻧﺳــﻛﺎب اﻟﻛﻳﻣﻳــﺎﺋﻲ وﻛﻳﻔﻳــﺔ‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺷﻛﻝ آﻣن ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗرﺗﻳب ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﻧﻘﻝ ﻟﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﺻـﺎﺑﻳن وﺗوﺻـﻳﻝ اﻟﺧدﻣـﺔ اﻟﺳـرﻳﻌﺔ ﺣﺗـﻲ ﻻ ﺗـزداد ﺣـﺎﻻﺗﻬم ﺳـوءاً وﺗـزداد‬
‫اﻹﺻﺎﺑﺎت ﺣدة وﻛذﻟك ﺗرﺗﻳب ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻧﻘﻝ اﻟﺿﺣﺎﻳﺎ اﻟﻣﺗوﻓﻳن ﻟﻠﻣﻧﺎطق اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬم‪.‬‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطـوارئ ﻓـﻲ ﺳـﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳـﻛو وﻛـذﻟك ﻣرﻛـز اﻟﺷـرطﺔ ﻓـﻲ ﺳـﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳـﻛو‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﻣدن اﻻﺧري ﻟﺿﻣﺎن ﺗﻧﺳﻳق دﻗﻳق ﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﻣﺷﺗرﻛﺔ وﻣﺳﺎﻋدات ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿــﻣﺎن اﻟﺳــﻳطرة ﻋﻠــﻲ ﻣــرور اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻟﺿــﻣﺎن ﺧــروج ﺳ ـرﻳﻊ ﻟﻠﻣﺻــﺎﺑﻳن ﻟﻣﻧــﺎطق ﻋﻼﺟﻬــم وﻟﻠﺿــﺣﺎﻳﺎ‬
‫ﻟﻣﻧﺎطق إﺳﺗراﺣﺗﻬم ودﺧوﻝ ﺳﻳﺎرات اﻟطوارئ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛ ــد ﻣ ــن ﺗﻣﻛ ــن ﻋﻣ ــﺎﻝ اﻟطـ ـوارئ وﻣ ــؤﻫﻼﺗﻬم وﺗ ــدرﻳﺑﻬم وﺗ ــوﻓﻳر اﻟﺗﺟﻬﻳـ ـزات اﻟﻼزﻣ ــﺔ ﻷداء واﺟﺑ ــﺎﺗﻬم‬
‫ﺑﺄﻣﺎﻧﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ ﺗـوﻓﻳر اﻻﻣـﺎن اﻟﻛﺎﻣـﻝ ﻟﺟﻣﻳـﻊ اﻟﻣوﺟـودﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻳـﺗم ﺗﻧﻔﻳـذ ﺧطـﺔ ﻟﻠﺧـروج‬
‫واﺳﻊ اﻟﻧطﺎق ﻣن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﺗرﺗﻳب إﺟراءات إﺧﻼء ٕواﻏﻼق اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫‪١٠١‬‬
 ‫‪:‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫ب‪ -‬ﻣرﻛز اﺗﺻﺎﻻت اﻟﺷرطﺔ ‪ Police Commuication Center‬ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺳﻳق ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹﺗﺻﺎﻝ ﺑﻳن ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ وﻣراﻛز اﻟﺷرطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻠﺑﻳﺔ ﻧداءات اﻹﺳﺗﻐﺎﺛﺔ وﻧﻘﻝ اﻟطﻠﺑﺎت إﻟﻲ ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻻزﻣﺎت واﻟطوارئ ‪.‬‬

‫ﺣﻳث ﻳﻘوم ﺑﺎﻻﺗﻲ ) ‪:(٢‬‬

‫‪ ‬اﻹﺗﺻﺎﻝ ﺑزﻋﻳم ﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﺑﺎﻟﻬﺎﺗف ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻠﻘﻲ اﻟﻣﻛﺎﻟﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗطﻠب اﻟﺧدﻣﺔ وﻧداءات اﻹﺳﺗﻐﺎﺛﺔ ﻟﺗوﺻﻳﻠﻬﺎ إﻟﻲ اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن ﻓﻲ ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت‬
‫اﻟطوارئ ﻟﻠﺗﺣرك اﻟﻔوري ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺑﻼغ ﺟﻣﻳﻊ اﻟوﺣدات ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻓرق إدارة اﻻزﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟدﻳﻪ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺧطﻳرة ﻳﺗم ﺗوﻓﻳر ﻣرﻛز إﺗﺻﺎﻻت ﺑدﻳﻝ ﻹﺳﺗﻘﺑﺎﻝ اﻟﻣﺗواﻓدﻳن ﻋﻠﻳﻬم‬

‫ج‪ -‬ﻣﺳﺋوﻝ وﺣدة اﻟﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ Responsible of Public Safety Unit‬ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ‬
‫‪:‬‬ ‫ﻓﻰ‬
‫)‪(٣‬‬

‫‪ ‬ﺗﻌﻘب وﻋﻼج ﺣﺎﻻت اﻟطوارئ اﻟﺧطرة ﻣن اﻹﺻﺎﺑﺎت اﻟﺣﺎدة ‪ ،‬اﻟﺿﺣﺎﻳﺎ ‪ ،‬ﺣﺎﻻت اﻟطوارئ اﻟطﺑﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﺣﺎﻻت طوارئ اﻟﺷرطﺔ ‪ ،‬اﻟﻧﻳران ‪ ،‬ﺣﺎﻟﺔ طوارئ اﻟﻣواد اﻟﺧطرة ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ واﻟﻣواﻗﻊ ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة ﻣﺻﺎدر اﻟﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻻﻓراد اﻹﺿﺎﻓﻳﻳن اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن ﻋن اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺟﺎﻧب اﻻﺳﺎﺳﻳﻳن ﻓﻲ اﻟوﺣدة ﺣﺳب اﻟﺣﺎﺟﺔ‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺳﻳق اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﺷرطﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ‬
‫‪:‬‬ ‫ﺣﻳث ﻳﻘوم ﺑﺎﻵﺗﻰ‬
‫)‪(٤‬‬

‫‪ ‬اﻟﺣﺿور اﻟﻔوري إﻟﻲ ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ ﺑﻌد ﺗﻠﻘﻲ اﻹﺷﺎرة ٕواﺧراج ﺧراﺋط اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳق أﻓﺿﻝ ﻣراﻗﺑﺔ ﻟﻣوﻗﻊ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺳﺗﻼم اﻟﺗﻘﺎرﻳر ﻣن ﻣرﻛز إﺗﺻﺎﻝ اﻟﺷرطﺔ وﻧﻘﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت إﻟﻲ ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻷزﻣﺎت واﻟطوارئ‬
‫ﻟﺗﺣدﻳد ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ واﻷﺟﻬزة اﻟﻣﺗوﻓرة وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ إﻧدﻻع اﻟﻧﻳران ﻳﺣدث ﺗﻌﻘب ﻟﻣﺻﺎدر ﻫذﻩ اﻟﻧﻳران ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻣﻝ ﺗﻘرﻳر ﻓوري ﻋن اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ اﻟﺗﻲ ﻳﺟب إﺧﻼءﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺳﻠﻳم ﺗﻘﺎرﻳر ﻋن اﻹﺻﺎﺑﺎت اﻟﺧطرة واﻟﺷروط اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق اﻷﻣﺎن ﻟﻸﻓراد‪.‬‬

‫ــــــــــــــ‬
‫‪(1)University of California san Francisco , Emergency Response Management plan ,part6 ,‬‬
‫‪http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart6.htm), op. cit,p.7( Operations Team Response ,‬‬
‫‪(2) Ibid ,p.‬‬
‫‪(3)University of California san Francisco , emergency response management plan ,part6 ,‬‬
‫‪http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart6.htm), op. cit,p8( Operations Team Response ,‬‬
‫‪(4) Ibid ,p.,‬‬

‫‪١٠٢‬‬
‫‪ ‬ﺗرﺗﻳـ ــب ﻋﻣﻠﻳـ ــﺎت ﻧﻘـ ــﻝ اﻟﻣﺻـ ــﺎﺑﻳن ﺑﺎﻹﺻـ ــﺎﺑﺎت اﻟﺧطﻳ ـ ـرة ﻟﻠﻣﺳﺗﺷـ ــﻔﻲ واﻻﺳـ ــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟطﻠﺑـ ــﺎت اﻟﻣﺗطـ ــوﻋﻳن‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺎﻋدة وﺗﻛﻠﻳﻔﻬم ﺑﺎﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻣــﻝ ﺗﻘرﻳــر ﻋــن اﻟﺣﺎﻟــﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻣوﻗــﻊ اﻷزﻣــﺔ ﻣــن ﺣﻳــث اﻟﻣﺑــﺎﻧﻲ واﻟوﺳــﺎﺋﻝ واﻷﻓ ـراد ﻟﺗﺣدﻳــد أوﻟوﻳــﺎت‬
‫اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻗﺎﻣــﺔ ﻧظــﺎم اﻹﺗﺻــﺎﻝ ﺑﻘﺳــم اﻟﺷــرطﺔ ﺑﻣدﻳﻧــﺔ ﺳــﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳــﻛو وأﻗﺳــﺎم اﻟﺷــرطﺔ اﻷﺧــري ﺣﻳــث ﺗﺧﺻــص‬
‫ﻫواﺗف ﻟذﻟك‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ إﻧــدﻻع اﻟﻧﻳ ـران ﻳــﺗم طﻠــب اﻟﻣﺳــﺎﻋدة ﻣــن ﻗﺳــم اﻹطﻔــﺎء ﺑﻣدﻳﻧــﺔ ﺳــﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳــﻛو وﻳﻛــون ﻋﻠــﻲ‬
‫إﺗﺻــﺎﻝ داﺋــم وﻣﺑﺎﺷــر ﺑﻣﺳــﺋوﻝ ﻗﺳــم اﻟﺣرﻳــق ﺑﻣرﻛــز ﻋﻣﻠﻳــﺎت اﻟط ـوارئ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ وﻛــذﻟك ﻣــﻊ ﻗﺎﺋــد ﻗﺳــم‬
‫اﻹطﻔﺎء ﻓﻲ ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ ﺑﻣدﻳﻧﺔ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺳــﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻷﺑﺣــﺎث اﻟﻣﺗــوﻓرة واﻟﻣﺗطــوﻋﻳن ﺳ ـواء ﻓــﻲ ﻣرﻛــز اﻟﺷــرطﺔ أو أي ﺟﺎﻣﻌــﺔ أﺧــري ﻟﻺﻓــﺎدة ﻓــﻲ‬
‫ﺣﺎﻻت اﻹﻧﻘﺎذ ﻟﻣﺎ ﻳﺗوﻓر ﻟدﻳﻬم ﻣن أﺟﻬزة وﻣﺻﺎدر‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻣﻝ ﺳﺟﻼت ﻣﻛﺗوﺑﺔ ﻟﻛﻝ ﺷﺧص ﻣﺻﺎب وﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﺳﺟﻼت ﺳرﻳﺔ وﻻ ﺗﻌطﻲ إﻟـﻲ وﺳـﺎﺋﻝ اﻹﻋـﻼم‬
‫اﻹﺧﺑﺎرﻳﺔ ﺑﻝ ﻳﺗم إرﺳﺎﻟﻬﺎ إﻟﻲ ﻣﺳﺋوﻝ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ ﻟﻌﻣﻝ اﻟﻼزم ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ان ﻛﻝ اﻟوﺣدات ﻣﻠﺗزﻣﺔ واﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ إﻟﻲ ﺗﻐﻳﻳـر اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻛـﻝ ‪١٢‬‬
‫ﺳﺎﻋﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳظﻬــر دورﻫــﺎ أﻳﺿ ـﺎً ﺣﻳﻧﻣــﺎ ﺗﺗﺟــﺎوز ﻣﺗطﻠﺑــﺎت اﻟﺷــرطﺔ أﻳﺿ ـﺎً إﻣﻛﺎﻧﻳــﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻓﺗﻘــوم اﻟوﺣــدة ﺑطﻠــب‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋن طرﻳق ﻗﺳم ﻣدﻳﻧﺔ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ﺑﺎﻟﺗﻧﺳـﻳق ﻣـﻊ ﻓرﻳـق اﻟﻣﺻـﺎدر واﻹﻣـدادات ﻓﻳﻘـرر ﻋـدد‬
‫اﻟﺿﺑﺎط اﻟﻼزﻣﻳن وﻛذﻟك ﻋدد وﺟﺑﺎت اﻟطﻌﺎم اﻟﻣطﻠوﺑﻪ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗطوﻳر ﺧطط اﻹﺧﻼء اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ‪ ،‬اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠـﻲ اﻟﻣـرور ﻓـﻲ ﺣـﺎﻻت اﻹﻧـدﻓﺎع ‪ ،‬إﻏـﻼق ﺑﻌـض اﻟﻣﺑـﺎﻧﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺧطﻳرة ‪ ،‬إﻏﻼق اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﺿﻣﺎن اﻟﺳﻼﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻣﻝ ﻓﺣوﺻﺎت أﻣﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻣوﻗﻊ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗوﻓﻳر ﻛﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﺑﺧﺻـوص ﻫوﻳـﺔ ﻛـﻝ ﺿـﺣﻳﺔ ﻣـن ﺿـﺣﺎﻳﺎ اﻷزﻣـﺔ وﺗزوﻳـد ﻣﺳـﺋوﻝ اﻟﻣـوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﻬذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪.‬‬
‫ﺗﺳـﺗوﻋب‬ ‫‪ ‬ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻟوﻓﻳﺎت ﻻﺑد ﻣن إﻋداد ﺗﻘرﻳر ﻋن ﻫـؤﻻء اﻟﺿـﺣﺎﻳﺎ وﺗـوﻓﻳر اﻟﻣﺷـرﺣﺔ اﻟﺗـﻲ‬
‫ﻫذا اﻟﻌدد ‪.‬‬

‫د ‪ -‬ﻣﺳﺋوﻝ إدارة اﻟﺗﺳﻬﻳﻼت ‪ Responsible of Facilities‬ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(١‬‬

‫‪١٠٣‬‬
 ‫‪ ‬ﺗزوﻳد اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﻷﺟﻬزة واﻟوﺳﺎﺋﻝ واﻟﻣﻌدات ﻓﻲ اﻷوﻗﺎت اﻟﺣرﺟﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻝ اﻟﺗﻔﺗﻳش ﻋﻠﻲ اﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﺑﺻورة ﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ اﻹﺻﻼﺣﺎت اﻟﻔورﻳﺔ ﻟﻠوﺳﺎﺋﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﺿت ﻟﻠﺗﻠف‬
‫‪ ‬إﻋﺎدة ﺗﺷﻐﻳﻝ اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺗﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪:‬‬ ‫ﺣﻳث ﻳﻘوم ﺑﺎﻵﺗﻰ‬
‫)‪(٢‬‬

‫‪ ‬اﻟﺣﺿور إﻟﻲ ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻷزﻣﺎت واﻟطورائ واﻹﺗﺻﺎﻝ اﻟﻔوري ﻣﻊ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن‬
‫ﻋن اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ وﻣﻬﻧدﺳﻳن اﻟﻣراﻓق اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ وﻣوظﻔﻲ اﻷﻗﻣﺎر اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ وﻣﺳﺋوﻟﻲ ﺻﻳﺎﻧﺔ اﻷﺟﻬزة‬
‫واﻟﻣﻌدات اﻟﻣوﺟودة ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺳﺗﻼم ﺗﻘﺎرﻳر ﻋن اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳﺔ وأﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ واﻟﻣﻳﺎﻩ واﻟﺻرف اﻟﺻﺣﻲ وﺷروط اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﺗوﻓر ﺟﻣﻳﻊ اﻟوﺳﺎﺋﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ اﻵﺗﻳﺔ ‪ :‬اﻟﻣرﻛز اﻟطﺑﻲ ‪ ،‬ﻣرﻛز‬
‫اﻟﻌﻧﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﺣﻳوان ‪ ،‬ﻣرﻛز إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺷرطﺔ ‪ ،‬ﻣﻌﻬد ﺑورﺗر ﻟﻠﻌﻼج اﻟﻧﻔﺳﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗزوﻳد زﻋﻳم ﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﺑﺈﺳﺗﻣرار ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﺧﺳﺎﺋر ﻣﺣﺗﻣﻠﺔ اﻟﺣدوث ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳــد اﻟوﺳــﺎﺋﻝ اﻟﺗــﻲ ﻳــﺗم اﻹﺳــﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻬــﺎ ﻟﻠﻣﺳــﺎﻋدة ﻓــﻲ أﻋﻣــﺎﻝ وﺧطــط اﻷزﻣــﺎت وﺗوﻓﻳرﻫــﺎ ﺣﺳــب‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻷوﻟﻳﺔ واﻟﺣﺎﺟﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗطوﻳر ﺧطﺔ إﻋﺎدة اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﺑﺗﺄﺳﻳس ﺧطط ﻣﻌﺗﻣدة ﻋﻠﻲ اﻟوﻗت واﻟﺧﺎﻣـﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣـﺔ ﻹﻋـﺎدة‬
‫اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ ﻟﻠﻌﻣﻝ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌ ــﺎون ﻣ ــﻊ ﻣﻔﺗﺷ ــﻲ ﺗﻘﻳ ــﻳم اﻷﺿـ ـرار ﻟﻠﺣﺻ ــوﻝ ﻋﻠ ــﻲ ﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت ﻋ ــن أﺿـ ـرار اﻟﻣﺑ ــﺎﻧﻲ واﻟوﺳ ــﺎﺋﻝ‬
‫اﻟﻣوﺟودة ﺑﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺗﺻﺎﻝ اﻟﻣﺑﺎﺷر ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟذﻳن ﻳﻘوﻣـون ﺑﺄﻋﻣـﺎﻝ اﻟﺻـﻳﺎﻧﺔ ﻟﻸﺟﻬـزة واﻟوﺳـﺎﺋﻝ واﻟﻣﻌـدات اﻟﻣوﺟـودة‬
‫ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻌﻣﻝ ﺗﻘﻳﻳم ﻫﻳﻛﻠﻲ ﻟﻬﺎ ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻳوﺑﻬﺎ ﺑدﻗﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳــد ﻋــدد وﺟﺑــﺎت اﻟطﻌــﺎم اﻹﺿــﺎﻓﻳﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺣﺗــﺎج ﻟﻬــﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻟﻣﺳــﺋوﻟﻲ أﻋﻣــﺎﻝ إدارة اﻟوﺳــﺎﺋﻝ‬
‫ﺑﺎﻹﺗﻔﺎق ﻣﻊ ﻓرﻳق اﻟﻣﺻﺎدر واﻹﻣدادات ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗزوﻳد ﺟﻣﻳﻊ ﻣواﻗﻊ ﻟﻠدﻋم اﻟﻼزم ﻣن اﻟوﺳﺎﺋﻝ واﻟﻣﻌدات‬

‫ـــــــــــــــ‬
‫‪(1)University of California san Francisco , emergency response management plan ,part6 ,‬‬
‫‪http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart6.htm), op. cit,p.11( Operations Team Response ,‬‬
‫‪(2) Ibid ,p.‬‬
‫ﻫـ ‪ -‬ﻣﺳﺋوﻝ اﻟﺻﺣﺔ واﻟﺳﻼﻣﺔ اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ‪of Environment Health and Safety‬‬
‫‪ Responsible‬ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(١‬‬
‫‪ ‬ﻣراﻗﺑﺔ وﺗﻘﻳﻳم ﻛﻝ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧص ﺣﺎﻻت اﻷزﻣﺎت اﻟﺧطرة‬
‫‪ ‬وﺿﻊ أوﻟوﻳﺎت ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻲ أﺿرار وﺧﺳﺎﺋر اﻻزﻣﺔ ﺣﺳب ﺧطورة ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ‬

‫‪١٠٤‬‬
 ‫‪ ‬ﺗﻌﻘب ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻣواد اﻟﺧطرة ﻋﻠﻲ اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺿﻣﺎن ﺛﺑﺎت ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻣواد اﻟﻛﻳﻣﺎوﻳﺔ واﻟﺧطرة ﻋﻠﻲ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ ٕوان اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻣﺳﺗﻘرة ﻗﺑﻝ‬
‫اﻟﺳﻣﺎح ﺑﺈﻋﺎدة اﻟدﺧوﻝ إﻟﻲ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋداد ﻛﻝ اﻟﺗﻘﺎرﻳر اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎت اﻟرﺳﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗم إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ﻋﻧد دﺧوﻝ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ ﻟﺿﻣﺎن‬
‫اﻷﻣﺎن ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺿﻣﺎن ﺗوﻓر ﺟﻣﻳﻊ أﺟﻬزة اﻷﻣﺎن اﻟﻛﺎﻓﻳﺔ ﻟدي ﻋﻣﺎﻝ اﻟطوارئ وأن ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻬم ﻓﻲ‬
‫ﺣدود ﻣؤﻫﻼﺗﻬم وﺗدرﻳﺑﻬم‪.‬‬

‫ﺣﻳث ﻳﻘوم ﺑﺎﻵﺗﻰ)‪:(٢‬‬

‫‪ ‬اﻟﺣﺿور اﻟﻔوري إﻟﻲ ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطورائ واﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻲ ﺧرﻳطﺔ ﺑﻣوﻗﻊ اﻷزﻣﺔ واﻟﻣواﻗﻊ‬
‫اﻟﻘرﻳﺑﺔ ﻣﻧﻬﺎ واﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻲ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺑﺎﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻳﻳم ﺣﺎﻟﺔ اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ زﻋﻳم ﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﻟﺗﺣدﻳد أوﻟوﻳﺎت اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ وﺗدﻋﻳم اﻟﻔرق اﻷﺧـري‬
‫ﺑﺎﻟﻣرﻛز ﻟﺿﻣﺎن ﺣﻣﺎﻳﺔ ﺣﻳﺎة اﻷﻓراد ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻷﺧطﺎر اﻟﻌﺎﻟﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳ ــﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳ ــﺔ ﺗﻔﺗ ــﻳش اﻟﻣﺑ ــﺎﻧﻲ ﻟﻣﻌرﻓ ــﺔ اﻟﻣـ ـواد اﻟﺧطـ ـرة وﺗﺄﺛﻳرﻫ ــﺎ وﺗﻘ ــدﻳم اﻟﻧﺻ ــﻳﺣﺔ إﻟ ــﻲ ﻓ ــرق ﻣرﻛ ــز‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣواد ﺑﺣظر ﺷدﻳد‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺳــﺎﻋدة زﻋــﻳم ﻓرﻳــق اﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت ٕوادارة اﻟوﺳــﺎﺋﻝ وﻣرﻛــز اﻟﺷــرطﺔ ﻓــﻲ ﻋﻣــﻝ ﺗوﺻــﻳﺎت ﻹﻋــﺎدة اﻷﻣــﺎن‬
‫وﻋﻣ ــﻝ إﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻟﺗ ــوﻓﻳر اﻷﻣ ــﺎن ﺑﻘ ــدر اﻟﻣﺳ ــﺗطﺎع ﺣﺗ ــﻲ ﻳﻣﻛ ــن إﻋ ــﺎدة اﻟﻣﺑ ــﺎﻧﻲ ﻟﻠﻌﻣ ــﻝ وﺗﻘ ــدﻳم‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت ﺑﺷﻛﻝ ﻛفء‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺳــﺎﻋدة زﻋــﻳم ﻓرﻳــق اﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت ٕوادارة اﻟوﺳــﺎﺋﻝ وﻣرﻛــز اﻟﺷــرطﺔ ﻓــﻲ ﻋﻣــﻝ ﺗوﺻــﻳﺎت ﻹﻋــﺎدة اﻷﻣــﺎن‬
‫وﻋﻣ ــﻝ إﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻟﺗ ــوﻓﻳر اﻷﻣ ــﺎن ﺑﻘ ــدر اﻟﻣﺳ ــﺗطﺎع ﺣﺗ ــﻲ ﻳﻣﻛ ــن إﻋ ــﺎدة اﻟﻣﺑ ــﺎﻧﻲ ﻟﻠﻌﻣ ــﻝ وﺗﻘ ــدﻳم‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت ﺑﺷﻛﻝ ﻛفء‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣراﻗﺑﺔ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ اﻷﺧري وﺗﻔﺗﻳﺷﻬﺎ ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﺧﻠوﻫﺎ ﻣن أي ﻣواد ﺧطرة ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓــﻲ ﺣــﺎﻻت إﻧــدﻻع اﻟﻧﻳ ـران ﻳــﺗم اﻹﺳــﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻘﺳــم اﻟﺣ ارﺋــق ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻟﻣﺣﺎوﻟــﺔ اﻟﻘﺿــﺎء ﻋﻠ ـﻲ ﺗﺄﺛﻳرﻫــﺎ‬
‫ﺑﺄﺳرع ﻣﺎ ﻳﻛون‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــ‬
‫‪(1)University of California san Francisco , emergency response management plan ,part6 ,‬‬
‫‪http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart6.htm), op.cit,p.15( Operations Team Response ,‬‬
‫‪(2) Ibid ,p.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻷﺿرار اﻹﻧﺷﺎﺋﻳﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ ﻣﺛﻝ ﺣـﺎﻻت اﻷزﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﺳـﺑب ﺗﺻـدع ﻓـﻲ اﻟﻣﺑـﺎﻧﻲ‬
‫ﻛﺎﻷﺧطــﺎر اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳــﺔ واﻟــزﻻزﻝ ﺗــؤدي إﻟــﻲ أﺿ ـرار ﺟﺳــﻳﻣﺔ ﻋﻠــﻲ اﻷﻓ ـراد ﻳــﺗم اﻟﺗﻔﺎﻋــﻝ ﻣﻌﻬــﺎ ﺑﺷــﻛﻝ‬
‫ﺣﺎﺳم ﻓﻲ إﺟراءات اﻹﺧﻼء واﻹﻏﻼق ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺗوﻓﻳر أﺟﻬزة اﻷﻣﺎن اﻟﻛﺎﻓﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن وأن أدوارﻫم ﻓﻲ ﺣدود ﻣؤﻫﻼﺗﻬم وﺗدرﻳﺑﻬم ‪.‬‬

‫‪١٠٥‬‬
‫‪ ‬ﺗزوﻳــد أﺟﻬ ـزة اﻹﻋــﻼم واﻟﻣﻧﺳــق اﻷﻛــﺎدﻳﻣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺑﺧﺻــوص إﻋــﺎدة ﻋﻣﻠﻳــﺎت اﻟﺑﺣــث اﻟﺣرﺟــﺔ‬
‫واﻟﺑراﻣﺞ اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ وﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﺣﺗﻳﺎطﺎت اﻷﻣﺎن ﻓﻲ اﺳﺗﻌﻣﺎﻝ اﻟﻣواد اﻟﻛﻳﻣﺎوﻳﺔ واﻟﺧطﻳرة‪.‬‬

‫و ‪ -‬ﻣﺳﺋوﻝ اﻟﻌﻧﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﺣﻳوان ‪ Responsible of Animal Care‬ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(١‬‬

‫‪ ‬اﻹﺗﺻــﺎﻝ ﺑــﻳن ﻣرﻛــز ﻣﺧﺗﺑـرات اﻟﺛــروة اﻟﺣﻳواﻧﻳــﺔ ‪The Laboratory Animal Resource‬‬
‫)‪ Center( LARC‬وﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ ﻟﺿﻣﺎن أﻣن وﺳﻼﻣﺔ اﻟﺣﻳواﻧﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬إرﺳﺎﻝ طﻠﺑﺎت اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻣن اﻟﻣﺧﺗﺑر اﻟﺣﻳواﻧﻲ ﻟﻠﻌﻧﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﺣﻳوان‬
‫‪ ‬إﻋداد اﻟﺑراﻣﺞ اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ واﻟﺑﺣﺛﻳﺔ ﻟﻠﻌﻧﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﺣﻳوان‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﺣﻳث ﻳﻘوم ﺑﺎﻻﺗﻰ‬
‫‪ ‬اﻟﺣﺿور إﻟﻲ ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ ٕواﻗﺎﻣﺔ اﻻﺗﺻﺎﻝ ﻣﻊ ﻣرﻛز اﻟﻣﺧﺗﺑر اﻟﺣﻳواﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺑﻼغ ﻣدﻳر ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ ﺑﺣﺎﻻت اﻹﺻﺎﺑﺔ واﻟﺣﺎﻻت اﻟﺣرﺟﺔ ﻟﺣﻳواﻧﺎت اﻟﻣﺧﺗﺑر ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗطوﻳر ﺧطﺔ اﻟطوارئ ﻟﻠﻌﻧﺎﻳﺔ اﻵﻣﻧﺔ ﺑﺈﺳﺗﻣرار ﻟﻠﺣﻳواﻧﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﻔﻳذ ﺧطﺔ إﻧﺗﻘﺎﻝ اﻟﺣﻳواﻧﺎت ﺑﺳﻼﻣﺔ إﻟﻲ ﻣوﻗﻊ ﺑدﻳﻝ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﻔرق اﻷﺧري‬
‫‪ ‬دﻋــم طﻠﺑــﺎت اﻟﻣﻌﺎﻟﺟــﺔ اﻟطﺑﻳــﺔ واﻟﻌﻧﺎﻳــﺔ ٕواطﻌــﺎم اﻟﺣﻳواﻧــﺎت ﺑﺎﻟﺗﻌــﺎون ﻣــﻊ ﻓرﻳــق اﻟﻣﺻــﺎرد واﻹﻣــدادات‬
‫واﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﺧرى‬
‫‪ ‬دﻋــم طﻠﺑــﺎت اﻟﻣﻌﺎﻟﺟــﺔ اﻟطﺑﻳــﺔ واﻟﻌﻧﺎﻳــﺔ ٕواطﻌــﺎم اﻟﺣﻳواﻧــﺎت ﺑﺎﻟﺗﻌــﺎون ﻣــﻊ ﻓرﻳــق اﻟﻣﺻــﺎرد واﻹﻣــدادات‬
‫واﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﺧرى ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿﻣﺎن اﻟﺗﻧﺳﻳق اﻟﻛﺎﻣﻝ ﺑﻳن ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ وﻣرﻛز اﻟﻣﺧﺗﺑر اﻟﺣﻳواﻧﻲ اﻟﻣرﻛزي‬

‫ي ‪ -‬ﻣﻌﻬد ﺑورﺗر ﻟﻠﻌﻼج اﻟﻧﻔﺳﻲ )‪ Langley Porter Psychiatric Institute(LPPI‬ﺗﺗﻣﺛﻝ‬

‫ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(٣‬‬
‫‪ ‬اﻹﺗﺻــﺎﻝ ﺑﻔرﻳــق إدارة اﻷزﻣــﺔ ﺑﻣرﻛــز ﻋﻣﻠﻳــﺎت اﻟطـوارئ ﻟﻣﻌرﻓــﺔ اﻟــدور اﻟــذي ﻳﺳــﺗطﻳﻊ اﻟﻣﻌﻬــد اﻟﻘﻳــﺎم‬
‫ﺑﻪ‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــ‬
‫‪(1)University of California san Francisco , emergency response management plan ,part6 ,‬‬
‫‪http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart6.htm), op.,cit,p17( Operations Team Response ,‬‬
‫‪(2) Ibid ,p.‬‬
‫‪(3)University of California san Francisco , emergency response management plan ,part6 ,‬‬
‫‪http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart6.htm), op.,cit,p.18( Operations Team Response ,‬‬

‫‪ ‬إﺳﺗﻘﺑﺎﻝ طﻠﺑﺎت ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ واﻟﻘﻳﺎم ﺑﺎﻟﻣﺳﺋوﻟﻳﺎت اﻟﻣﻧوطﻪ ﺑﻪ‬

‫‪ ‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻲ أﻛﺑر ﻗدر ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻋن اﻟﻣرﺿﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗرﺗﻳب ﻋﻣﻠﻳﺎت ﻧﻘﻝ اﻟﻣرﺿﻲ اﻟﻧﻔﺳﻳﻳن وﺗوﻓﻳر اﻷﻣﺎﻛن اﻟﺑدﻳﻠﺔ ﻟﻬم ﺑﺎﻟﺗﻧﺳﻳق ﻣﻊ ﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‬
‫‪ ‬اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻲ اﻟدﻋم ﻣن ﻓرﻳق اﻟﻣﺻﺎدر واﻹﻣدادات ﻟرﻋﺎﻳﺔ اﻟﻣرﺿﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗرﺗﻳب ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻹﺗﺻﺎﻝ ﺑﻌﺎﺋﻼت اﻟﻣرﺿﻲ ﻟطﻣﺄﻧﺗﻬم ﻋﻠﻳﻬم وﺗرﺗﻳب إﺟراءات اﻟزﻳﺎرة‬

‫‪١٠٦‬‬
 ‫ج‪ -‬اﻟﻣرﻛز اﻟطﺑﻲ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ‪: UCSF Medical Center‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(١‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟرﻋﺎﻳﺔ اﻟطﺑﻳﺔ ﻟﺟﻣﻳﻊ اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗرﺳﻝ ﻟﻠﻣرﻛز ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر اﻟﻣﻌدات واﻷﺟﻬزة اﻟطﺑﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﺳﻌﺎف اﻟﺣﺎﻻت‬
‫‪ ‬اﻹﺗﺻــﺎﻝ ﺑــزﻋﻳم ﻓرﻳــق اﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت ﻟﺗﺣدﻳــد اﻷﺷــﺧﺎص اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ اﻟﺗــﻲ ﻳــﺗم إرﺳــﺎﻟﻬﺎ اﻟﻔــوري إﻟــﻲ ﻣوﻗــﻊ‬
‫اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺑﺎدﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﻳن اﻟﻣرﻛز اﻟطﺑﻲ وأﻋﺿﺎء ﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻋﻼن ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟطورائ ﻓﻲ اﻟﻣرﻛز اﻟطﺑﻲ ﺣﻳث ﻳﻌﻣﻝ ﺑﺄﻛﻣﻠﻪ ﻟﺧدﻣﺔ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻻت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر ﻣﺗﺣدث إﻋﻼﻣﻲ ﻳوﺿﺢ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻷﺟﻬزة اﻹﻋﻼم ﻋن أﻋداد اﻟﻣﺻﺎﺑﻳن واﻟﻣﺗوﻓﻳﻳن ﺣﺗـﻲ‬
‫ﻻ ﺗﻛﺛر اﻟﺷﺎﺋﻌﺎت‬

‫ﻓرﻳق اﻟﺗﺧطﻳط ‪ Planning Team‬وﻳﺗﻛون ﻣن‪:‬‬ ‫‪.٢‬‬

‫أ‪ -‬قائد فريق التخطيط ‪ Planning Team Leader‬ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(٢‬‬
‫‪ ‬ﺗوﺟﻳﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻔرﻳق ﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﺧطﻳط و اﻟﺗﻘﻳﻳم واﻟﺻﻳﺎﻧﺔ وﺗﺣﻠﻳﻝ ﻛﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺷراف اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻲ ‪:‬أﻋداد ﺧطط ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻓﻌﺎﻝ ﻓﻲ ﺗﻧظﻳﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻔﺗﻳش‬
‫اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﺗﻘﻳﻳم اﻷﺿرار ‪ ،‬ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻹﺻﻼح ‪ ،‬إﻋﺎدة اﻟﺑﻧﺎء واﻟﻧﺷﺎط ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ ﺧطﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣﺳﺗﻣرة ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﻔﺗﻳش ﻋﻠﻲ اﻷﺿرار واﻟﺧﺳﺎﺋر‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻧﺳﻳق ﻣﻊ اﻟﻔرق اﻷﺧري ﺑﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺳﻳق اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻊ ﻣدﻳر ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ‪.‬‬

‫ـــــــــــ‬
‫‪(1) University of California san Francisco , emergency response management plan ,part6 , :‬‬
‫‪Operations Team Response , (http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart6.htm), op.,cit,p.18‬‬

‫‪(2) University of California san Francisco , emergency response management plan ,part7 , Planning Team‬‬ ‫‪:‬‬
‫‪Response , (http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart7.htm) ,26oct2007,p.1‬‬

‫‪ ‬ﺗطوﻳر ﺧطﺔ اﻟﺗﺣﺳﻳن واﻟﺗﺻﻠﻳﺢ وﻣﺷﺎرﻳﻊ اﻟﺑﻧﺎء اﻟطﺎرﺋﺔ ﻹﻋﺎدة ﻧﺷﺎط اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﻣﺎ ﻛﺎﻧت‬
‫‪ ‬اﻟﺣﺿور اﻟﻔوري إﻟﻲ ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ واﻹﺟﺗﻣﺎع ﻣﻊ أﻋﺿﺎء ﻓرﻳق اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻠﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻲ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟوﺿﻊ وﺗﺣدﻳد اﻷدوار اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻟﻺﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟطﺎرﺋﺔ‪.‬‬

‫‪١٠٧‬‬
 ‫‪ ‬إﻋداد اﻟﺗﻘﺎرﻳر اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم إﻟﻲ ﻣدﻳر ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطورائ واﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻲ اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺑﻳﺎن ﻳوﺿﺢ ﻣدي إﻧﺗﺷﺎر أﺟﻬزة اﻷﻣن واﻟﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ اﻟﺣرم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ واﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت ﻓﻲ اﻟﺣرم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘرﻳر ﻳوﺿﺢ اﻷﺿرار واﻟﺧﺳﺎﺋرﻣن ﺟراء اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘرﻳر ﻋن ﺗﺧﻣﻳﻧﺎت اﻟﺗﺄﺛﻳ ارت اﻟﻣﺎدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺳوف ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗظﻬر ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﻣن ﺟراء اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن اﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻳﻬﺎ أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﺻﻳﺎت ﺑﺎﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺷﻳط ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﻔﺗﻳش وﺗﻘﻳﻳم اﻟﺗﺎﻟف ﻣن ﺧﻼﻝ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺷﻳط ﻓرﻳق اﻟﺗﻔﺗﻳش ﻋﻠﻲ ﻣوﻗﻊ اﻷزﻣﺔ واﻟﻣﺑﺎﻧﻲ اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻣوﻗﻊ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧظﻳم اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻬﻧدﺳﻳﺔ اﻟﻣﺗوﻓرة ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣراﻗﺑﺔ اﻟوﺣدات وﻓرق اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن ﻣﺳﺎﻋدة ﻓرﻳق اﻟﺗﺧطﻳط اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻔﺗﻳش ﺟﻣﻳﻊ ﻣﺑﺎﻧﻲ ووﺳﺎﺋﻝ اﻟﺣرم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻟﺗﻘﻳﻳم اﻷﺿرار ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﺛﻳق اﻷﺿرار ﺑﺻورة ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟرﺳم واﻟﺻور ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣﺳﺎب ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺻﻠﻳﺢ ٕواﻋﺎدة اﻟﺑﻧﺎء ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺳﺎﻋدات اﻹﺿﺎﻓﻳﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻛﺗﻌﻳﻳن ﻣﺳﺗﺷﺎرﻳن ﻟﻸﻣور اﻟﻬﻧدﺳﻳﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣدﻳد ﺧﺳﺎﺋر‬
‫اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ وﻛﻳﻔﻳﺔ اﻹﺻﻼح ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋداد ﺗﻘﺎرﻳر ﻋن اﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﺗﻲ ﻳﺟب ﺗوﻓﻳرﻫﺎ‬
‫‪ ‬ﺣدﻳد ﻣﺷﺎرﻳﻊ اﻟﺑﻧﺎء واﻟﺗﺻﻠﻳﺢ اﻟﻔوري اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣرﻛز طﺑﻲ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﺗوﻓﻳر اﻟرﻋﺎﻳﺔ اﻟﺻﺣﻳﺔ اﻟﻔورﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﻳق اﻻﻣﺎن ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن واﻟطﻼب ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺣﺗواء اﻷﺧطﺎر ﺑﺎﻟﻣﻧﺎطق اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض إﻟﻲ ﻣواد ﺧطرة ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗرﺗﻳب أوﻟوﻳﺎت اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﺧﺳﺎﺋر اﻷزﻣﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت إﻋﺎدة اﻟﺑﻧﺎء ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻝ ﺧطط ﻟﻠﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻳﺣدد ﻓﻳﻬﺎ اﻟﻣدة اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﺧطط وﻣدي اﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذوﻝ‬
‫وﻛذﻟك اﻟدﻋم اﻟﻣطﻠوب ﻣن ﻣدﻳر ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗداوﻟﺔ دﻗﻳﻘﺔ و ﺟزء ﻣﻧﻬﺎ ﻳﺗﻣﻳز ﺑﺎﻟﺳرﻳﺔ ﻓﻬﻧﺎك أﻓراد ﻻﻳﺳﻣﺢ ﻟﻬم ﺑﺎﻷطﻼع‬
‫ﻋﻠﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت دون ﻣواﻓﻘﺔ ﻣدﻳر ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطورائ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗداوﻟﺔ دﻗﻳﻘﺔ و ﺟزء ﻣﻧﻬﺎ ﻳﺗﻣﻳز ﺑﺎﻟﺳرﻳﺔ ﻓﻬﻧﺎك أﻓراد ﻻﻳﺳﻣﺢ ﻟﻬم‬
‫ﺑﺎﻷطﻼع ﻋﻠﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت دون ﻣواﻓﻘﺔ ﻣدﻳر ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطورائ ‪.‬‬

‫ب‪ -‬مسئول تحديد حالة الموقف ‪: Responsible of Situation Status‬‬

‫‪١٠٨‬‬
 ‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(١‬‬
‫‪ ‬ﺟﻣﻊ ﻛﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ ﻟﺣظﺔ ﺑﻠﺣظﺔ واﻟﺗﺣﻘق ﻣﻧﻬﺎ و ﺗﺣﻠﻳﻠﻬﺎ و ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﻳم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗوﻓرة ﻋن ﺣﺎﻟﺔ ﻛﻝ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ واﻟوﺳﺎﺋﻝ واﻟﻌﻣﻠﻳﺎت واﻟﻧﺷﺎطﺎت ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ إﻟﻲ ﻛﻝ‬
‫اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن ﻋن اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﻳم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻋن ﻣرﻛز ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو اﻟطﺑﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻳﻳم وﻧﺷر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣؤﻛدﻩ ﻓﻲ ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطورائ ‪.‬‬
‫ﺗوﺿﻳﺢ اﻟﺗﺿﺎرﺑﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺣدﻳد اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺻﺣﻳﺣﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﺑدﻗﺔ ‪.‬‬

‫ج‪ -‬مسئول تفتيش المباني ‪: Responsible of Building Inspections‬‬

‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(٢‬‬
‫‪ ‬إدارة ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻔﺗﻳش واﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺻﻼﺣﻳﺔ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ وﺗﺟﻬﻳزاﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﺟﻳﻪ وﺗﻧظﻳم ﻓرق ﺗﻔﺗﻳش اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ وﺗوﻓﻳر اﻷﻣﺎن ﻷﻋﺿﺎء اﻟﻔرق ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺧﺻﻳص اﻷﺟﻬزة اﻟﻣطﻠوﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻠزم ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻔﺗﻳش‪.‬‬
‫‪ ‬إﺳﺗﻼم ﺗﻘﺎرﻳر ﻓورﻳﺔ ﻋن اﻷﺿرار اﻷوﻟﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋداد اﻟﺳﺟﻼت واﻟﻣﻠﺣﻘﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﺿرار ﺑﻣوﻗﻊ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ ذات اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺧطرة واﻟﺗﻲ ﺗﺄﺛرت ﺑﺷدة ﻣن ﺟراء اﻻزﻣﺔ‬

‫‪Responsible of Damages Assessment‬‬ ‫د‪ -‬مسئول تقييم األضرار‬

‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(٣‬‬
‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ أﺟﻬزة اﻹﻧﻘﺎذ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗوﻓﻳرﻫﺎ ﺑﺎﻹﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻔرﻳق اﻟﻣﺻﺎدر واﻹﻣدادات‬
‫‪ ‬ﻟﻠﺗﻌــرف ﻋﻠــﻲ اﻷﺿـرار اﻟﺗــﻲ ﺣــدﺛت ﻣــن ﺟـراء اﻷزﻣــﺔ وﺗﻘــدﻳر ﻣــﺎ ﺳــﻳﻛون ﻋﻠﻳــﻪ اﻟوﺿــﻊ ﻹﻣــداد ﻣرﻛــز‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطورائ ﺑﺎﻷﺧﺑﺎر اﻟﻣؤﻛدة واﻟﻔورﻳﺔ ﻋن ﺧﺳﺎﺋر اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗزوﻳد اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﺧﺳﺎﺋر اﻷزﻣﺔ وﺗﻛﺎﻟﻳف ﻣﺷروع ﺗﻼﻓﻲ اﻷﺿرار‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﻳم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﺗﻘدﻳر اﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﻐﻳر ﻣﺎدﻳﺔ ٕواﺑﻼغ اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫ــــــــــــــ‬
‫‪(1) University of California san Francisco , emergency response management plan ,part7 , Planning Team :‬‬
‫‪Response , (http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart7.htm) , ,op.cit.,p.4‬‬
‫‪(2) Ibid ,p.‬‬
‫‪(3) Ibid ,p.4.‬‬
‫‪ -٣‬ﻓرﻳق اﻟﻣﺻﺎدر واﻹﻣدادات ‪ Resource and Logistics Team‬وﻳﺗﻛون ﻣن ‪:‬‬

‫أ‪ -‬قائد فريق المصادر واإلمدادات ‪: Resource and Logistics Team Leader‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(١‬‬

‫‪١٠٩‬‬
 ‫‪ ‬اﻻﺷﺗراك ﻓﻲ إدارة ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗوﻓﻳر اﻵﺗﻲ ‪ :‬أﻧظﻣﺔ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪،‬‬
‫أﻧظﻣﺔ اﻹﺗﺻﺎﻻت وﺷﺑﻛﺎت اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ‪ ،‬أﻣﺎﻛن اﻹﻳواء واﻟﻌﻧﺎﻳﺔ اﻟﺻﺣﻳﺔ واﻟﻐذاء واﻟﻣﻳﺎﻩ ‪ ،‬اﻷﺟﻬزة‬
‫واﻟﻣﻌدات ‪ ،‬اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ‪ ،‬وﺳﺎﺋﻝ اﻟﻧﻘﻝ‬
‫‪ ‬اﻟﺣﺿور إﻟﻲ ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ واﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻲ ﺗﻘرﻳر ﻓوري ﻋن ﺧﺳﺎﺋر اﻷزﻣﺔ واﻹﻣدادات‬
‫اﻟﻣطﻠوب ﺗوﻓﻳرﻫﺎ‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺷﻳط ﻗﺳم اﻹﻣدادات واﻟﻣﺻﺎدر ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎون اﻟﻣﺷﺗرك‬
‫‪ ‬إﺳﺗﺷﺎرة ﻓرﻳق اﻟﺗﺧطﻳط ﺑﺎﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن اﻹﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻻت ﻋدم ﻗدرة اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻣوﺟودة‬
‫ﻋن ﺗﻠﺑﻳﺔ إﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻷزﻣﺔ‬
‫‪ ‬ﺗزوﻳد ﺟﻬﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﺿت ﻟﻸزﻣﺔ ﺑﺎﻟوﻗود واﻟﻐذاء واﻷﺟﻬزة ووﺳﺎﺋﻝ اﻟﻧﻘﻝ وﺧدﻣﺎت‬
‫اﻟﺻﻳﺎﻧﺔ واﻟرﻋﺎﻳﺔ اﻟﺻﺣﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻣواﻗﻊ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻲ وﺟﺑﺎت طﻌﺎم أﺳﺎﺳﻳﺔ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟوﻓود اﻟﻣﺗطوﻋﻳن ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻟﺗﻘدﻳم‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﻳر اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن أن ﺗظﻬر ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‬
‫‪ ‬ﻓــﻲ ﺣــﺎﻻت ﻋــدم ﺗــوﻓر اﻟﻣﺻــﺎدر اﻟﻛﺎﻓﻳــﺔ ﻟﺗﻣوﻳــﻝ ﺟﻣﻳــﻊ إﺣﺗﻳﺎﺟــﺎت ﻋــﻼج اﻻزﻣــﺔ ﻳــﺗم ﻋﻣــﻝ ﺧطــﺔ‬
‫ﺗوﺿﺢ اﻟﺟﻬﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن اﻹﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻬﺎ ﻟﺗﻣوﻳﻠﻬـﺎ ﺑﺷـﻛﻝ إﺿـﺎﻓﻲ و ذﻟـك ﺑﺎﻻﺳـﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻔرﻳـق‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺳﻳق اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻊ ﻓرﻳق اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ طﻠﺑﺎت اﻟﺷراء وﺗﻧظﻳم اﻟﻔواﺗﻳر‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﺑﺈﺳﺗﻣرارﻣن أن اﻷﻣﺎﻛن اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗوﻓﻳرﻫﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣرﻳﺣﺔ وﻣﺟﻬزة ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺳﻳق اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻊ اﻧظﻣﺔ اﻹﺗﺻﺎﻻت وﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﺗﺣﻘق اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻲ أدق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﻊ ﺗﺷﺎﺑك اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت وﺗﺿﺎرﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿﻣﺎن ﻋﻣﻝ اﻟﻣرﻛز اﻟطﺑﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬دﻋم ﺑراﻣﺞ اﻟﺑﺣث اﻟﺣرﺟﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿﻣﺎن اﺗﺻﺎﻝ ﺟﻣﻳﻊ اﻷﻗﺳﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﺑﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض وﻛذﻟك ﺑﺎﻟﺟﻬﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ‪.‬‬
‫اﻹﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺗــوﻓﻳر اﻟﺧدﻣــﺔ اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳــﺔ اﻹﺿــﺎﻓﻳﺔ ﻓــﻲ أوﻗــﺎت اﻷزﻣــﺎت ﻟﺗﻧﺷــﻳط ﻣﻌظــم اﻟﺧــدﻣﺎت اﻟﺣﻳوﻳــﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺛﻝ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟطﺑﻳﺔ‪.‬‬
‫ــــــــــــــــ‬
‫‪(1) University of California san Francisco , emergency response management plan ,part8 , Resource and :‬‬
‫‪Logistics Team , (http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart8.htm) , , ,22may2007,p.1‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﻳــد أوﻟوﻳــﺎت ﺗــوﻓﻳر اﻹﺣﺗﻳﺎﺟــﺎت ﺑداﻳــﺔ ﺑﺎﻟﻐــذاء واﻟﻣﻳــﺎة واﻟرﻋﺎﻳــﺔ اﻟﺻــﺣﻳﺔ وﻧﻬﺎﻳــﺔ ﺑﺗــوﻓﻳر أﻓﺿــﻝ‬
‫وﺳﺎﺋﻝ اﻟﻧﻘﻝ اﻟﻣرﻳﺣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿﻣﺎن ﺗﺳﻠﻳم اﻟﺗﻘﺎرﻳر ﻟﻘﺳم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻋن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟذﻳن اﺷﺗرﻛوا ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻝ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪١١٠‬‬
 ‫‪ ‬ﺗرﺗﻳب وﺳﺎﺋﻝ اﻟﻧﻘﻝ واﻟﻌرﺑﺎت ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن إﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗدﻋﻳم اﻟﻣﻧﺳق اﻻﻛﺎدﻳﻣﻲ ﺑﺎﻟﻣﺻﺎدر واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺿرورﻳﺔ ﻟﺿﻣﺎن إﺳﺗﻣرار اﻟﺑراﻣﺞ اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻐﻳﻳر اﻟداﺋم ﻟﻠﻣﺻﺎدر واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﺗم اﻹﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻷﻣﺎﻛن واﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻣﺳﺋوﻟﻲ ﺗوﻓﻳر اﻟﺧدﻣﺎت ﻟدﻋم اﻹﺣﺗﻳﺎﺟﺎت واﻟﺧـدﻣﺎت اﻟطﺎرﺋـﺔ وﺗﺣدﻳـد‬
‫ﻣواﻗﻊ ﺷراء ﻫذﻩ اﻹﺣﺗﻳﺎﺟﺎت وﻋرض ذﻟك ﻋﻠﻲ ﻓرﻳق اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻟﺑدء ﻋﻣﻝ ﻋﻘود اﻹﺗﻔﺎﻗﻳﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗــدﻋﻳم ﺑـراﻣﺞ اﻟﺑﺣــث اﻟﺣرﺟــﺔ وﻋﻣﻠﻳــﺎت ﻧﺷــﺎط ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳــﺎ ﺳــﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳــﻛو ﺑﺗزوﻳــدﻫﺎ ﺑﺟﻣﻳــﻊ‬
‫اﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ‬

‫ب‪ -‬مسئول تكنولوجيا المعلومات واإلدارة المحاسبية ‪Rsponsible of Information‬‬

‫‪: Technology and Administrative Computing‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(١‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣﺿور إﻟﻲ ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطورائ وﺗزوﻳد أﻋﺿﺎءﻩ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻋن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳــد اﻷوﻟوﻳــﺎت ﻹﻋــﺎدة ﺗﺣــدﻳث أﻧظﻣــﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﺗﻧﺳــﻳق اﻟﻌﻣــﻝ ﻣــﻊ ﻓرﻳــق اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ‬
‫وﻣدﻳر ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطورائ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ أوﻟوﻳﺎت ﺗطوﻳر اﻟﺑراﻣﺞ اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻟدﻋم إﺳﺗﻣرارﻫﺎ وﺗﺣﺳﻳن ﺑـراﻣﺞ اﻟﺑﺣـث ﻣـن ﺧـﻼﻝ ﺗﻧﺳـﻳق‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺳق اﻻﻛﺎدﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋداد ﺗﻘﺎرﻳرﺑﺎﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻣطﻠوب إﺳﺗﺑداﻟﻬﺎ ﻓﻲ أﺟﻬزة اﻟﺣﺎﺳﺑﺎت ﻟﺗﺣدﻳﺛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋﺎدة ﺗوﺻﻳﻝ ﻧظﺎم ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺄﻓﺿﻝ وﺳﺎﺋﻝ اﻹﺗﺻﺎﻻت ﻟﺿﻣﺎن أداء ﻓﻌﺎﻝ ﻟﻠﻧظﺎم ‪.‬‬

‫ج ‪ -‬مسئول اإلتصاالت وشبكات البيانات ‪Responsible of Telecommunications and‬‬

‫‪: Data Networks‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(٢‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣﺿور إﻟﻲ ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ ٕواﺑﻼﻏﺔ ﺑﺎﻟﺗوﻗﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﺣدﺛت ﻓﻲ أﻧظﻣﺔ اﻻﺗﺻﺎﻝ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻹﻋﺎدة ﻋﻣﻝ ﻫذﻩ اﻷﻧظﻣﺔ ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــ‬
‫‪(1) University of California san Francisco , emergency response management plan ,part8 , Resource and :‬‬
‫‪Logistics Team , (http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart8.htm) ,op.cit.,p.4‬‬
‫‪(2) Ibid ,p. :‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺳﻳق اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻊ ﻗﺳم اﻟوﺳﺎﺋﻝ واﻟﺗﺟﻬﻳزات ﻟﺗﺣدﻳد اﻟوﺳﺎﺋﻝ واﻷﺟﻬزة اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻹﻋﺎدة اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻷوﻟوﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣـد ﻋﻠﻳﻬـﺎ ﺷـﺑﻛﺎت اﻻﺗﺻـﺎﻻت ﻛﺎﻟﺗـﺎﻟﻲ ‪ :‬اﻻﺗﺻـﺎﻝ ﺑﺟﻣﻳـﻊ أﻋﺿـﺎء ﻣرﻛـز‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ ‪ ،‬ﺳرﻋﺔ اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟطﺎرﺋﺔ ﻟﻸزﻣـﺎت ‪ ،‬دﻋـم اﻟﻣرﻛـز اﻟطﺑـﻲ ‪ ،‬دﻋـم ﺑـراﻣﺞ اﻟﺑﺣـث‬
‫وﺷﺑﻛﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻣﺳﺋوﻝ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪.‬‬

‫‪١١١‬‬
 ‫‪ ‬اﻹﺗﺻﺎﻝ ﺑﺎﻟﺟﻬﺎت اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻹﻋﺎدة ﺧدﻣﺔ اﻟﻬواﺗف‬

‫‪Responsible of Food , Water , Care and‬‬ ‫د ‪ -‬مسئول الغذاء والمياه والعناية والمأوي‬
‫‪: Shelter‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ ‪:‬‬
‫)‪(١‬‬

‫‪ ‬ﻟﺣﺿــور اﻟﻔــوري إﻟــﻲ ﻣرﻛــز ﻋﻣﻠﻳــﺎت اﻟط ـوارئ ٕواﻋــداد ﺗﻘرﻳــر ﻋــن اﻹﺣﺗﻳﺎﺟــﺎت اﻟواﺟــب ﺗوﻓﻳرﻫــﺎ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن وﻛﻣﻳﺎﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳــد اﻹﺣﺗﻳﺎﺟــﺎت اﻟﺗــﻲ ﻳﺳــﺗﺧدﻣﻬﺎ أﻋﺿــﺎء ﻣرﻛــز ﻋﻣﻠﻳــﺎت اﻟطــورائ وﻋﻣــﺎﻝ اﻟطــورائ ﺳـواء ﻛــﺎﻧوا‬
‫اﻟﻣﻘﺎوﻟﻳن أو اﻟﻣﺗطوﻋﻳن ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ﻟﻠﻣوﻗﻊ ‪ :‬اﻟﻐذاء ‪ ،‬اﻟﻣـﺎء ‪ ،‬اﻟﻘﻬـوة ‪ ،‬اﻟﺷـﺎي ‪ ،‬اﻟﻣﺷـروﺑﺎت اﻟﺣـﺎرة ﻓـﻲ اﻟطﻘـس‬
‫اﻟﺑ ــﺎرد ‪ ،‬اﻟﻣﺷ ــروﺑﺎت اﻟﺑ ــﺎردة ﻓ ــﻲ اﻟطﻘ ــس اﻟﺣ ــﺎر ‪ ،‬ﺗ ــوﻓﻳر إﺳ ــﺗراﺣﺎت ﻟﻠﺣﻣﺎﻳ ــﺔ ﻣ ــن اﻟﺷ ــﻣس وﻣ ــن‬
‫اﻷﻣطﺎر ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺟرد اﻟﺗﺟﻬﻳزات اﻟﻣﺗوﻓرة ﻓﻲ اﻟﻣواﻗﻊ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻣــﻝ ﺗرﺗﻳﺑــﺎت ﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت اﻟﺷ ـراء اﻟطﺎرﺋــﻪ ﻣــن اﻟﺗﺟﻬﻳ ـزات اﻟﻣطﻠــوب ﺗوﻓﻳرﻫــﺎ ﺑﺎﻟﺗﻧﺳــﻳق ﻣــﻊ ﻣﺳــﺋوﻟﻲ‬
‫اﻟﺷراء ﺑﺎﻟﻣرﻛز‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺳــﻳق اﻟﻌﻣــﻝ ﻣــﻊ اﻟﻣرﻛــز اﻟطﺑــﻲ ﻟﺗــوﻓﻳر اﻟوﺟﺑــﺎت اﻟﻐذاﺋﻳــﺔ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓــﻲ ﻣواﻗــﻊ اﻷزﻣــﺔ ﻓﺑﺈﻣﻛــﺎن‬
‫اﻟﻣرﻛز اﻟطﺑﻲ اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﺗوﻓﻳر ﺣواﻟﻲ ﻣﺎﺋﺔ وﺟﺑﺔ طﻌﺎم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣوﻗﻊ ‪.‬‬

‫‪: Responsible of Supplies and Equipment‬‬ ‫ه ‪ -‬مسئول الوسائل واألجھزة‬

‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(٢‬‬
‫‪ ‬ﺟرد ﺟﻣﻳﻊ اﻟوﺳﺎﺋﻝ واﻷﺟﻬزة اﻟﻣوﺟودة ﺑﺟﻣﻳﻊ اﻷﻗﺳﺎم ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ اﻟﺗرﺗﻳﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﻓر إﺳﺗﻐﻼﻝ ﻫذﻩ اﻟوﺳﺎﺋﻝ واﻷﺟﻬزة ﻋﻠﻲ أﻓﺿﻝ ﻣﺎ ﻳﻛون ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻟوﺳﺎﺋﻝ واﻷﺟﻬزة اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﺿت ﻟﻸزﻣﺔ وﺗﺣدﻳد اﻟﺗﺎﻟف اﻟذي ﻟم ﻳﻌد ﻳﺻﻠﺢ ﻟﻺﺳﺗﺧدام‬
‫واﻟذي ﻳﻣﻛن إﺻﻼﺣﻪ ٕواﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻪ ﻣرة أﺧري‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺗﻔﺎق ﻣﻊ أﻗﺳﺎم اﻟﻣﺷﺗرﻳﺎت واﻟﻌﻘود ﻟﻌﻣﻝ اﻟﺻﻔﻘﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗرﻗﺑﺎً ﻷي أزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‬
‫ـــــــــــــ‬
‫‪(1) University of California san Francisco , emergency response management plan ,part8 , Resource and :‬‬
‫‪Logistics Team , (http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart8.htm) ,op.cit.,p.7‬‬
‫‪(2) Ibid ,p. :‬‬

‫‪ ‬اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻊ أﻋﺿﺎء ﻓرﻳق اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻟﺗﻘدﻳم اﻟﺳﺟﻼت واﻟوﺛﺎﺋق اﻟدﻗﻳﻘﺔ ﻟدﻋم ﻛﻝ اﻟﻣﺷﺗرﻳﺎت اﻟطﺎرﺋﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋداد طﻠﺑﺎت ﺷراء اﻟوﺳﺎﺋﻝ واﻷﺟﻬزة اﻹﺿﺎﻓﻳﺔ ﻟدﻋم ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻷﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫‪Responsible of Human Resources‬‬ ‫و‪ -‬مسئول الموارد البشرية‬

‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(١‬‬

‫‪١١٢‬‬
 ‫‪ ‬إﻋداد ﺳﺟﻼت ﻋن أﻋداد ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪ ‬إﻋــداد ﺳــﺟﻼت ﻋــن اﻟﻣرﺿــﻲ واﻟﺟرﺣــﻲ واﻟﺿ ـﺣﺎﻳﺎ اﻟــذﻳن ﺗﻌرﺿ ـوا ﻟﻸزﻣــﺔ ﻣــن اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن و ﻏﻳــر‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺳﻳق إﻧﺗﺷﺎر اﻟﻣﺗطوﻋﻳن ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ اﻋﻣﺎﻝ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر ﻗدر ﻣن اﻟرﻓﺎﻫﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟذﻳن ﻳﻘوﻣون ﺑﺄﻋﻣﺎﻝ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗرﺗﻳــب ﻋﻣﻠﻳــﺎت إﺳــﺗﺋﺟﺎر ﻋﻣــﺎﻝ وﻣﺳــﺗﺧدﻣﻳن إﺿـﺎﻓﻳﻳن ﻟﻠﻘﻳــﺎم ﺑﺄﻋﻣــﺎﻝ ﻣواﺟﻬــﺔ اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ ﺣــﺎﻻت‬
‫اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﻣﺗدة‬
‫ى ‪ -‬مسئول النقل ‪: Responsible of Transportation‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(٢‬‬
‫‪ ‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺟﻣﻳﻊ ﻋرﺑﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وأﺟﻬزة اﻟﺻﻳﺎﻧﺔ واﻟوﻗود‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗرﺗﻳب ﻋﻣﻠﻳﺎت إﺳﺗﻌﻣﺎﻝ ﻫذﻩ اﻟﻌرﺑﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺗوﻓر ﺳﺎﺋﻘﻳن ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺔ‬

‫‪ -٤‬ﻓرﻳق اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ‪ Finance Team‬وﻳﺗﻛون ﻣن‪:‬‬

‫أ‪ .‬قائد فريق المالية ‪: Finance Team Leader‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(٣‬‬
‫‪ ‬إﻋداد ﺗﻘﺎرﻳر ﻋن اﻟﺗﻛﺎﻟﻳف واﻟﻧﻔﻘﺎت اﻟدورﻳﺔ ﻟﻶﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺻﺎرﻳف اﻟﺗﻲ ﻳﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺻﺎرﻳف ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﺎ ﺧﻠﻔﺗﻪ اﻷزﻣﺎت ﻣن ﺧﺳﺎﺋر وأﺿرار‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ إﺻدار اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺧص اﻟﺧدﻣﺎت واﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻳن اﻷﻓراد ﻋﻠﻲ ﺗﺣﻣﻝ‬
‫اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺷراف اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻲ ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ واﻟﺷراء واﻟﺗﺄﻣﻳن وﺑراﻣﺞ اﻟﻣﻧﺢ ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻳﻳم ﻣدي ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻣﺳﺎﻋدات اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻣدي اﻟﻘﺻﻳر واﻟطوﻳﻝ‬
‫ـــــــــــــــ‬
‫‪(1) University of California san Francisco, emergency response management plan ,part8 , Resource and :‬‬
‫‪Logistics Team , (http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart8.htm) ,op.cit.,p.11‬‬
‫‪(2) Ibid ,p. :‬‬
‫‪(3)University of California san Francisco, emergency response management plan ,part9, Finance Team , :‬‬
‫‪(http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart9.htm), 17mar2007,p.1‬‬

‫‪ ‬ﺟﻣﻊ اﻟﺗﻘﺎرﻳر اﻟﻧﻬﺎﺋﻳﺔ ﻣن أﻋﺿﺎء ﻓرﻳﻘﻪ وﺗﻘدﻳم ﺗﻘرﻳر ﻣﺗﻛﺎﻣـﻝ ﻧﻬـﺎﺋﻲ ﺑﺈﺳـم ﻓرﻳـق اﻟﻣﺎﻟﻳـﺔ إﻟـﻲ ﻣـدﻳر‬
‫ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ ﻋن اﻫم ﺗوﺻﻳﺎت اﻟﺗﻐﻳﻳر‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻟﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻣــﺎﻟﻲ ﻟﻸزﻣــﺔ ﻋﻠــﻲ ﺟﻣﻳــﻊ ﻧﺷــﺎطﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ وﺗﻘﻳــﻳم اﻟﺗــﺄﺛﻳرات ﻋﻠــﻲ اﻟﻣــدي اﻟﻘﺻــﻳر‬
‫واﻟطوﻳﻝ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣراﺟﻌﺔ اﻟﻣﻳزاﻧﻳﺎت اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫‪١١٣‬‬
 ‫‪ ‬ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﺣﺳﻳﻧﺎت ﻟﻠطورائ وﻣﺷﺎرﻳﻊ اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻘود واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺷﺗرﻳﺎت‬
‫ب‪ -‬مسئول المحاسبة ‪Responsible of Accounting‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(١‬‬
‫‪ ‬إدارة ﻧظﺎم اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟطﺎرئ ﻟﺗﺣدﻳد ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻧﻔﻘﺎت اﻟطﺎرﺋﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣراﺟﻌﺔ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹﻧﻔﺎق ) اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت واﻟﻔواﺗﻳر ( ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد ﻧظﺎم اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت اﻟطﺎرىء اﻟﻣطﻠوب ﻟﻠﺳﻳطرة ﻋﻠـﻲ اﻟﻣوﻗـف ﻟﺗﺧﺻـﻳص اﻟﻧﻔﻘـﺎت اﻟﻣطﻠوﺑـﺔ‬
‫وذﻟك ﺑﺈﺳﺗﺧدام اﻟﺣﺎﺳب اﻵﻟﻲ ﻧظ اًر ﻟﺳرﻋﺗﻪ ﺑدﻻً ﻣن إﺳﺗﺧدام اﻟﻧظﺎم اﻟﻳدوي‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد ﺟﻣﻳﻊ اﻷﺟﻬزة واﻟﻣﻌدات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺳﺗﻼم ﺟﻣﻳﻊ ﻧﺳﺦ طﻠﺑﺎت اﻟﺷراء واﻟﻌﻘود وﻋﻣﻝ ﺳﺟﻠت اﻹﻧﻔﺎق ﻟﻬﺎ ﺧﻼﻝ وﻗت ﻣﺣدد ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺧﻣﻳن ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻷزﻣﺔ وﺗﻘدﻳم ذﻟك إﻟﻲ زﻋﻳم ﻓرﻳق اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻣــﻝ ﺗﻘرﻳــر ﻋــن اﻟﻧﻔﻘــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻛﻠﻔﻬــﺎ اﻻزﻣــﺔ ﻛــﻝ ‪ ٢٤‬ﺳــﺎﻋﺔ ﻹدراج ﻛــﻝ ﺟدﻳــد ﻓﻳﻬــﺎ ﻣــن ﺣﻳــث‬
‫اﻷﺟﻬزة واﻷﻋﻣﺎﻝ واﻟﻣﺷﺗرﻳﺎت واﻟﻌﻘود ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻣﻊ ﺟﻬﺎت اﻟﺗﺄﻣﻳن ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﻘﺎرﻳر اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم إﻟﻲ ﻣﺳﺋوﻟﻲ اﻟﺗﺄﻣﻳن ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻷزﻣﺎت واﺳﻌﺔ اﻹﻧﺗﺷﺎر ﺗﻘوم ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﺑﺈﻋداد اﻟﻣﻠﻔـﺎت ﻟﺗزوﻳـد زﻋـﻳم ﻓرﻳـق اﻟﻣﺎﻟﻳـﺔ‬
‫ﺑﺗﻔﺎﺻﻳﻝ اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت وﻓواﺗﻳر اﻹﻧﻔﺎق وﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗطﺑﻳق ﺑراﻣﺞ اﻟﻣﻧﺢ‬

‫‪Responsible of Burchacing‬‬ ‫ج‪ -‬مسئول الشراء‬

‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(٢‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺄدوار الشراء واﻹﺳﺗﻼم واﻟﺗﺧزﻳن ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋداد ﺟﻣﻳﻊ ﺗﺟﻬﻳزات اﻟطورائ واﻷزﻣﺎت ﻣن ﺧدﻣﺎت وأدوات‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻝ ﻋﻘود اﻟﺷراء واﻟﺳﺟﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد اﻟﻣواد اﻟﻣطﻠوب ﺷراءﻫﺎ ‪.‬‬
‫ـــــــــــــ‬
‫‪(1) University of California san Francisco, emergency response management plan ,part9, Finance Team , :‬‬
‫‪(http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart9.htm), ,op.cit.,p.4‬‬

‫‪(2) Ibid ,p. :‬‬

‫‪ ‬ﺗرﺗﻳب ﻛﻝ اﻟﻣﺷﺗرﻳﺎت اﻟطﺎرﺋﺔ ﺣﺳب اﻷوﻟوﻳﺔ و ﺗﺣدﻳد اﻟﻧﻔﻘﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋداد ﺳﺟﻼت دﻗﻳﻘﺔ ﺣوﻝ اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت اﻟطﺎرﺋﺔ‬

‫‪Responsible of Programs of Grants‬‬ ‫د‪ -‬مسئول برامج المنح‬

‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ)‪:(١‬‬
‫‪ ‬ﻣراﺟﻌﺔ وﺗﻌﻘب ﺗﺄﺛﻳر اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻲ ﺑراﻣﺞ اﻟﺑﺣث واﻟﺑراﻣﺞ اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫‪١١٤‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳــد اﻟﺟﻬــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــدم اﻟﻣــﻧﺢ واﻟﺗــﻲ ﻳﻣﻛــن ﺗﺳــﺎﻋد اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻹﺑﻘــﺎء اﻟﺗﻣوﻳــﻝ ﻟﻧﺷــﺎطﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫ﻋﻠــﻲ أﻓﺿــﻝ ﺣــﺎﻝ وﻣﻌﺎﻟﺟــﺔ ﺗــﺄﺛﻳر اﻷزﻣــﺔ وﺗﺣدﻳــد اﻟﻣــﺎﻧﺣون اﻵﺧــرون اﻟﺗــﻲ ﺗﻠﺟــﺄ إﻟــﻳﻬم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ إذا‬
‫إزداد اﻟﻣوﻗف ﺳوءاً ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻣــﻝ ﻣــﻊ اﻟﻣﻧﺳــق اﻷﻛــﺎدﻳﻣﻲ ﻟﺗﻘﻳــﻳم اﻟوﺿــﻊ وﺗﺣدﻳــد اﻟﺣﺎﺟــﻪ ﻣــن اﻷﻣ ـواﻝ واﻷﻏ ـراض اﻹﺿــﺎﻓﻳﺔ‬
‫ﻟﺗوﺳﻳﻊ ﺑراﻣﺞ اﻟﻣﻧﺢ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣﺳـﺎب اﻟﺗﻛﻠﻔـﺔ اﻟﻛﻠﻳـﺔ اﻟﻣﻘـدرة ﻟﻸزﻣـﻪ واﻟﻣـﻧﺢ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠـﺔ ﻣـن اﻟﺟﻬـﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳـﺔ وﺗﻘـدﻳر اﻟﻔـرق ﺑﻳﻧﻬﻣــﺎ‬
‫وﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻲ ﻣﻧﺢ اﺧري أو ﺗوﻗف ﻫذا اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ‬

‫‪: Responsible of Insurance‬‬ ‫ھـ ‪ -‬مسئول التأمين‬

‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎﺗﻪ ﻓﻰ ‪:‬‬
‫)‪(٢‬‬

‫‪ ‬إﻋداد اﻟﻣﻠﺣﻘﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﺄﻣﻳن ‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺑراﻣﺞ اﻟﺗﺄﻣﻳن ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻲ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻔﻳد ﻓﻲ إﻋداد ﺑراﻣﺞ اﻟﺗﺄﻣﻳن ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن ﺑﺎﻷﻗﺳﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪(1) University of California san Francisco, emergency response management plan ,part9, Finance :‬‬
‫‪Team , (http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart9.htm), ,op.cit.,p.8‬‬

‫‪(2) Ibid ,p. :‬‬

‫‪١١٥‬‬
 ‫‪ -٢‬ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا "‪:FLORIDA STATE UNIVERSITY "FSU‬‬

‫ﻧﺑذة ﻋن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪:‬‬

‫ﻓﻠورﻳــدا إﺣــدى اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ اﻟﻌرﻳﻘــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻣﻳــز ﺑﺳــﻣﻌﺔ أﻛﺎدﻳﻣﻳــﺔ ﺟﻳــدة اﻛﺗﺳــﺑﺗﻬﺎ ﻣــن‬
‫ﺧﻼﻝ اﻫﺗﻣﺎﻣﻬـﺎ ﺑﺟﺎﻧـب اﻟﺑﺣـوث واﻟد ارﺳـﺎت اﻟﺗطﺑﻳﻘﻳـﺔ ‪ ،‬وﺗـم ﺗﺄﺳـﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻓـﻲ ﻋـﺎم ‪ ١٨٥١‬وﺗﻘـﻊ‬
‫ﻓــﻲ ﻣﻧطﻘــﺔ ﺗﺎﻟﻬﺎﺳــﻲ ﻓــﻲ وﻻﻳــﺔ ﻓﻠورﻳــدا وﺗﺳــﺗوﻋب ﻧﺣــو ‪ ٢٣٨‬أﻟــف طﺎﻟــب ﻳدرﺳــون ﻓــﻲ ﻛﻠﻳﺎﺗﻬــﺎ و‬
‫أﻗﺳﺎﻣﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺗﺿم اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺧﺻﺻﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﺄﻗﺳـﺎم وﻛﻠﻳـﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻳﻔـوق ﻋـددﻫﺎ اﻟ ـ‪٤٠٠‬‬
‫ﻛﻠﻳــﺔ وﻗﺳــم ﺗﺿــم اﻟطــب واﻟﻬﻧدﺳــﺔ واﻟﻌﻠــوم واﻻﻗﺗﺻــﺎد واﻵداب واﻟﻘــﺎﻧون واﻹﻋــﻼم واﻟﻔﻧــون واﻟﺗﺟــﺎرة‬
‫وﺗﺷﺗرط اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟطﻼب اﻟراﻏﺑﻳن ﻓﻲ اﻻﻟﺗﺣﺎق ﺑﻬﺎ‪:‬اﺟﺗﻳﺎز ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺛـﺎﻧوي ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ‬
‫إﻟــﻰ اﻻﺧﺗﺑــﺎرات اﻟﺗــﻲ ﺗﺟرﻳﻬــﺎ اﻟﻛﻠﻳــﺎت ﻟﻠـراﻏﺑﻳن ﻓــﻲ اﻻﻟﺗﺣــﺎق ﺑﻬــﺎ ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﺗﺗطﻠــب ﻣﺳــﺗوى ﺟﻳــدا ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺟﻠﻳزﻳﺔ‪،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺗطﻠب اﺑـراز ﺷـﻬﺎدة ﺗؤﻛـد ﻗـدرة اﻟطﺎﻟـب ﻋﻠـﻰ ﺗﺳـدﻳد اﻻﻟﺗ ازﻣـﺎت اﻟﻣﺎﻟﻳـﺔ اﻟﻼزﻣـﺔ‬
‫ﻹﻛﻣــﺎﻝ اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ ﺑﻬــﺎ ‪ ،‬ﺣﻳــث ﻳﺑﻠــﻎ ﻣﺗوﺳــط ﻣــﺎ ﻳدﻓﻌــﻪ اﻟطﺎﻟــب ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟﻠد ارﺳــﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ‬
‫ﻧﺣـو ‪ ١٩‬أﻟــف دوﻻر ﻓــﻲ اﻟﻌــﺎم اﻟواﺣــد وﻳﺷــﻣﻝ ذﻟــك اﻟﻣﺑﻠــﻎ اﻟرﺳــوم اﻟد ارﺳــﻳﺔ ورﺳــوم اﻟﺳــﻛن واﻟطﻌــﺎم‬
‫واﻷﻋﺎﺷﺔ إﺿﺎﻓﺔ ﻟرﺳوم اﻟﻛﺗب واﻟﻣذﻛرات واﻟﺗﺄﻣﻳن اﻟﺻﺣﻲ أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟطﺎﻟب اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﺈن‬
‫اﻟﻣﺑﻠﻎ ﻳﻘﻔز إﻟﻰ ﻧﺣو ‪ ٢٤‬أﻟف دوﻻر)‪.(١‬‬

‫إدارة اﻷزﻣـــﺔ ‪ Crisis Management‬ﻓـــﻲ ﺟﺎﻣﻌـــﺔ وﻻﻳـــﺔ ﻓﻠورﻳـــدا‪ :‬ﻓﻬ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ اﻹﻋ ــداد و‬
‫اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻔورﻳﺔ ﻟﻸزﻣﺔ اﻷﻣر اﻟذي ﻳﺣﻘق إﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ﻓﻲ أﺳرع وﻗت ﻣﻣﻛن )‪.(٢‬‬

‫ﺿﺎﺑط اﻟﺗﻧﺳﻳق ﻟﻸزﻣـﺔ ‪ : Crisis Coordination Officer‬ﻫـو ﻣﺳـﺋوﻝ اﻟﺗﻧﺳـﻳق ﻓـﻲ ﻗﺳـم إدارة‬
‫اﻻزﻣﺎت ﻟﻠﻘﻳﺎم ﺑﻣﻬﺎم اﻹﺳﺗﻌداد ﻟﻸزﻣﺔ ﻗﺑﻝ ﺣدوﺛﻬﺎ ووﺿﻊ اﻟﺧطط اﻟﻼزﻣﺔ ﻟذﻟك )‪.(٤‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) University of Florida state, Crisis Management Plan , (http://www.fsu.edu.em.htm) , 25 Jun‬‬
‫‪.2008,p.1.‬‬
‫)‪(2‬‬ ‫‪University of Florida State, Insurance, Risk and Compensation Policy,‬‬
‫‪(http://www.fsu/emergencymanagementplan.htm), 12jan2008,p.6.‬‬
‫)‪(3‬‬ ‫‪university of Florida state , insurance, risk and compensation policy‬‬
‫‪(http://www.fsu/emergencymanagementplan.htm), op.,cit.,p.7.‬‬

‫ﻣظﺎﻫر اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا " ‪: " FSU‬‬
‫وﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻰ)‪: (١‬‬

‫‪١٦١‬‬
‫‪ : Natural‬ﺗﺣـ ــدث ﺑﺳـ ــﺑب ﺣـ ــدث طﺑﻳﻌـ ــﻲ ﻣﺛـ ــﻝ اﻷﻋﺎﺻـ ــﻳر‬ ‫أ‪ -‬أزﻣــــﺎت طﺑﻳﻌﻳــــﺔ ‪Crisis‬‬
‫واﻟﻔﻳﺎﺿــﺎﻧﺎت واﻟﻌواﺻــف اﻹﺳــﺗواﺋﻳﺔ واﻟﺟﻔــﺎف واﻟــزﻻزﻝ ﺑﺷــﻛﻝ ﻳﺗطﻠــب ﺗﺣــرك رﺳــﻣﻲ ﻣــن ﻗﺑــﻝ‬
‫ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ وﻣدﻳر اﻟﺷرطﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬أزﻣــﺎت ﺗﻘﻧﻳــﺔ " ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺔ " ‪ : Technical Crisis‬وﺗﺣــدث ﺑﺳــﺑب ﻓﺷــﻝ أو ﺣــدث ﺗﻘﻧــﻲ‬
‫ﻣﺛــﻝ اﻹﻧﻔﺟــﺎرات اﻟﻣﻌﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺧطﻳـرة وﺗﺳــرب اﻟﻣـواد اﻟﻛﻳﻣﺎوﻳــﺔ اﻟﺳــﺎﻣﺔ واﻟﻣﺷــﻌﺔ ٕواﻧــدﻻع اﻟﻧﻳـران‬
‫اﻟﻛﺑﻳـ ـرة ‪ ،‬وﻫ ــذﻩ اﻟﺣ ــﺎﻻت ﺗﺗطﻠ ــب اﻹﺧ ــﻼء اﻟﻔ ــوري واﻟﺗﻧﺳ ــﻳق ﺑ ــﻳن ﻓرﻳ ــق إدارة اﻷزﻣـ ـﺔ وﻗﺳ ــم‬
‫اﻟﺣراﺋق واﻟﻣواد اﻟﺧطﻳرة ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﺳﻳطرة ﻋﻠﻲ اﻟﻣوﻗف ﻗﺑﻝ ﺗطورﻩ ‪.‬‬

‫ج‪ -‬أزﻣــﺎت أﺻـطﻧﺎﻋﻳﺔ ‪: Manmade Crisis‬وﺗﺣــدث ﻟﺗــدﻣﻳر ﺷــﺧص ﻣﻌــﻳن أو ﻣﺟﺗﻣــﻊ ﻣﺛــﻝ‬
‫ﻫﺟــوم اﻟﻌــدو أو ﺗﺧرﻳــب أو إرﻫــﺎب أو إﺿ ـراب ﻣــدﻧﻲ أو أي ﻋﻣــﻝ ﻳﺿــﻌف اﻹدارة اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‬
‫ﻟﻠﺣﻛوﻣــﺔ ‪ ،‬وﻳظﻬــر دور ﻓرﻳــق إدارة اﻻزﻣ ـﺔ ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻷزﻣــﺎت ﺑﺎﻟﺗﻧﺳــﻳق ﻣــﻊ اﻟﺷــرطﺔ ﻟﺿــﻣﺎن‬
‫أﻣﺎن اﻷﺷﺧﺎص واﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺧطﺔ إدارة اﻷ زﻣﺎت ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا " ‪: " FSU‬‬

‫اﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣن اﻟﺧطﺔ ‪ :‬ﺗﺳﺑب اﻷزﻣﺎت اﻟطﺑﻳﻌﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﺟـﺄة ﻣﺛـﻝ اﻟﺳـﻳوﻝ واﻻﻋﺎﺻـﻳر‬
‫واﻟﻔﻳﺎﺿﺎﻧﺎت ﺧﺳﺎﺋر ﻣﺎﻟﻳﺔ ﻛﺑﻳرة ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ وﻛـذﻟك اﻟﺣـﺎﻻت اﻟطﺎرﺋـﺔ ﻣﺛـﻝ اﻟﺣ ارﺋـق واﻟﺣـوادث اﻟﺗـﻲ ﺗﺣـدث‬
‫ﻧﺗﻳﺟﺔ إﺳﺗﺧدام ﺑﻌض اﻟﻣواد اﻟﻛﻳﻣﺎوﻳﺔ واﻹﺷﻌﺎﻋﻳﺔ اﻟﺧطﻳرة واﻟﺗﻲ ﺗﻬدد اﻟﺣﻳـﺎة وﺗـؤدى اﻟـﻲ ﻫـﻼك أﻋـداد‬
‫ﻛﺑﻳـرة ﻣــن اﻟﺑﺷــر اﻟﺗــﻲ ﺗﻌﻣــﻝ وﺗــدرس ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻲ اﻹﺿــطراﺑﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗــؤدي إﻟــﻲ ﺗﻌطﻳــﻝ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫أﻋﻣﺎﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وأﻧﺷطﺗﻬﺎ ﻟﻔﺗرة طوﻳﻠﺔ وﺗﺣطﻳم ﻣﻣﺗﻠﻛﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺑذﻟك أﺻﺑﺢ ﻫﻧﺎك ﺿرورة إﻟﻲ وﺟود ﺧطﺔ ﻹدارة اﻻزﻣﺎت واﻟطورائ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳـﺔ ﻓﻠورﻳـدا ﻟﻣﺳـﺎﻋدة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻟطﻼب ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﺗﻘﻠﻳـﻝ اﻟﺗـﺄﺛﻳرات اﻟﺧطﻳـرة ﻓـﻲ ﻣﺛـﻝ ﻫـذﻩ اﻻزﻣـﺎت‬
‫اﻟﻣدﻧﻳﺔ واﻟﺗﻘﻧﻳﺔ واﻟطﺑﻳﻌﻳﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺣﻳــﺎة اﻵﻣﻧــﺔ ﻫــﻲ رﺳــﺎﻟﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ وﻣﻬﻣﺗﻬــﺎ اﻷﺳﺎﺳــﻳﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗرﻏــب ﻓــﻲ اﻟوﺻــوﻝ إﻟﻳﻬــﺎ ﻓﻠــن ﻳﻛــون‬
‫ﻫﻧــﺎك ﺗﻌﻠــﻳم أو ﻋﻣــﻝ ﺑــدون إطﻣﺋﻧــﺎن وأﻣــﺎن ﻓﺧطــﺔ إدارة اﻷزﻣــﺔ ﺗﺿــﻊ اﻟﺧطــوط اﻟواﺿــﺣﺔ ﻷﺻــﺣﺎب‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ اﻷوﻗﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت‪ ،‬ﺣﻳث إﻧﻬﺎ ﺗﺣدد ﺟﻣﻳﻊ‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) university of Florida state, crisis management plan,( http://www.fsu.edu.emp.htm), 25 Jun . 2008,p.5.‬‬
‫‪(2) ( http://www.rm/fsu.edu/reports.htm) , op. cit.,p.8.‬‬
‫اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﺷﻛﻝ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺑﻳﻧﻬم ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻻزﻣﺎت ﻟﻣﻧـﻊ اﻟﺧﺳـﺎﺋر ﻓـﻲ‬
‫اﻷرواح واﻟﻣﻣﺗﻠﻛــﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ وﻛــذﻟك ﻟﻬــﺎ ﻫــدف آﺧــر ﻫــو ﺗﺧﻔــﻳض اﻟﺧﺳــﺎرة اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻌــرض ﻟﻬــﺎ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ ﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻷوﻗﺎت اﻟﻌﺻﻳﺑﺔ )‪.(١‬‬

‫‪١٦٢‬‬
 ‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫أ‪ -‬دور اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ إدارة اﻷ زﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﻳﺗـوﻟﻲ ﻋﻣﻠﻳـﺔ اﻟﺗﺧطـﻳط ﻟﻼزﻣـﺔ ﻟﺟﻧـﺔ ﺗﺳـﻣﻲ " ﻟﺟﻧـﺔ اﻟﺗﺧطـﻳط )‪" Planning committee (PC‬‬
‫وﻫــﻲ ﻣﺳــﺋوﻟﺔ ﻋــن إﻋــداد أو ﺗﺟدﻳــد ﺧطــﺔ ﻹدارة اﻷزﻣــﺎت ﻣــن ﺧــﻼﻝ د ارﺳــﺔ اﻟﺧطــط اﻟﻣوﺿــوﻋﺔ ﻣــن‬
‫ﻗﺑﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ وﺗﻘﻳﻳﻣﻬﺎ وﺗﺣدﻳد ﻓواﺋدﻫﺎ واﻟﻧواﺣﻲ اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻓﻳﻬﺎ وﺗﺣدﻳد ﻋﻳوﺑﻬﺎ وﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﺣـدﻳث‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﻪ )‪.(٢‬‬

‫وﺗﻌﻣــﻝ ﻫــذﻩ اﻟﻠﺟﻧــﺔ ﺑﺎﻟﺗﻧﺳــﻳق ﻣــﻊ اﻟﻠﺟﻧــﺔ اﻹﺳﺗﺷــﺎرﻳﺔ ﻷﻣــن وﺳــﻼﻣﺔ ﺟﺎﻣﻌــﺔ وﻻﻳــﺔ ﻓﻠورﻳــدا ‪The‬‬
‫‪ ، FSU Safety and Security Advisory Committee‬وﻣﺟﻠـس ﻣﻘﺎطﻌـﺔ ﻟﻳـون ﻟﻠﺗﺧطـﻳط‬
‫ﻟﻠطـورائ ‪ ، The Leon Country Emergency Planning Council‬وﻣـﻊ رﺋـﻳس ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫وﻻﻳــﺔ ﻓﻠورﻳــدا ‪ The FSU University President‬وذﻟــك ﻟﺿــﻣﺎن ﺗﺣﻘﻳــق طرﻳﻘــﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠــﺔ‬
‫ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺎت واﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ )‪.(٣‬‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫ﻟﺟﻧﺔ اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻸزﻣﺎت ) ‪ ( PC‬و ﺗﺗﻛون ﻣن‬
‫‪ ‬رﺋﻳس اﻟﻠﺟﻧﺔ " ﻫو ﻧﺎﺋب رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﺷﺋون اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ "‬
‫‪ ‬أﻋﺿﺎء اﻟﻠﺟﻧﺔ وﻳﺗﺷﻛﻠون ﻣن ‪:‬‬

‫‪ ‬رؤﺳﺎء ﻣﺟﺎﻟس اﻷﻗﺳﺎم ﺑﺎﻟﻛﻠﻳﺎت‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋﻣداء اﻟﻛﻠﻳﺎت ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣ ـ ـ ـ ــدﻳر ﻗﺳ ـ ـ ـ ــم اﻟﺻ ـ ـ ـ ــﺣﺔ واﻟﺳ ـ ـ ـ ــﻼﻣﺔ اﻟﺑﻳﺋﻳ ـ ـ ـ ــﺔ‬ ‫‪ ‬ﻣدﻳر ﻗﺳم اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣدﻳر اﻟﺷرطﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑﻌض اﻟطﻼب اﻟﻣﻧﺗﺧﺑﻳن ﻣن ﻗﺑﻝ ﻛﻠﻳﺎﺗﻬم‪.‬‬

‫وﻳــﺗم اﻟﺗﻧﺳــﻳق ﺑــﻳن ﻫــؤﻻء اﻻﻋﺿــﺎء ﺟﻣﻳﻌــﺎ ﻓﻌﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗﺧطــﻳط ﻟﻸزﻣــﺎت ﻋﻣﻠﻳــﺔ دﻳﻧﺎﻣﻳــﺔ ﻳــﺗم اﻟﻌﻣــﻝ ﻓــﻰ‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط ﺑﻬﺎ ﻗﺑﻝ وﻗوع اﻷزﻣﺎت ﻟﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ اﻟﺗﻰ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ و اﻟﺗﻰ ﺗﻧذر ﺑوﻗوع‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) University of Florida State , Planning Committee , ( http://www.rm/fsu.edu/reports.htm), op.cit.,p.12.‬‬
‫‪(2) Uuniversity of Florida State, Crisis Management plan,( http://www.fsu.edu.emp.htm),‬‬
‫‪op. cit.,p.9.‬‬
‫‪(3) University of Florida State , Planning Committee , ( http://www.coss.fsu.edu/pc),15may2008,p.3.‬‬
‫‪(4) University of Florida State, Crisis Management plan,( http://www.fsu.edu.emp.htm),‬‬
‫‪op. cit.,p.11.‬‬
‫أزﻣــﺎت ﻟﺗوﺣﻳــد اﻟﺟﻬــود ﻟﻼﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳ ـرﻳﻌﺔ ﻟﻣﺛــﻝ ﻫــذﻩ اﻟﻣﺷــﺎﻛﻝ ‪ ،‬واﻟوﺻــوﻝ إﻟــﻰ ﺣﻠــوﻝ و ﻗ ـ اررات‬
‫ﺗﻘﺗــﻝ اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻰ ﻣﻬــدﻫﺎ ‪ ،‬وﻳــﺗم وﺿــﻊ اﻟﺧطــط اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ اﻷزﻣــﺎت ﺣﻳﻧﻣــﺎ ﺗﺣــدث ﻟــذﻟك ﻓــﺈن‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﺧطﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا ﺗراﺟﻊ أﻛﺛر ﻣن ﻣرة ﻋﻠﻲ ﻗﺎﻋدة ﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت‬

‫‪١٦٣‬‬
‫و ﻳﺿﻣن اﻟﻧﺟـﺎح ﻓـﻲ اﻟﺗﺧطـﻳط اﻟﻧﺟـﺎح ﻓـﻲ اﻟﺳـﻠطﺔ اﻟﺗـﻲ ﻳ أرﺳـﻬﺎ رﺋـﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ‪ ،‬و ﻧﺎﺋـب رﺋـﻳس‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻟﺗﻧﻔﻳ ــذي ‪ ،‬وﻧﺎﺋ ــب رﺋ ــﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﻟﻠﺷ ــﺋون اﻟﻣﺎﻟﻳ ــﺔ واﻹدارﻳ ــﺔ ‪ ،‬وﻧﺎﺋ ــب اﻟـ ـرﺋﻳس ﻟﻠﻌﻼﻗ ــﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬وﻧﺎﺋب اﻟرﺋﻳس ﻟﺷﺋون اﻟطﻼب‪.‬‬

‫ب‪ -‬دور اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ إدارة اﻻزﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﺣﻳث ﺗوﻓر ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳـدا ﻧظـﺎم ﻟﻺﺗﺻـﺎﻻت اﻟطﺎرﺋـﻪ ‪Emergency Communication‬‬
‫‪ System‬وﻳﺗم ﺗﺣدﻳد أرﻗﺎم اﻹﺗﺻﺎﻝ ﻓﺈذا ﺷﻌر أي ﻓرد ﺑﺧطر ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺗﺻـﻝ ﺑﻬـذﻩ اﻷرﻗـﺎم ﻋﻠـﻲ اﻟﻔـور‬
‫‪ ،‬وﺗظﻬر أﻫﻣﻳﺔ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹﺗﺻﺎﻻت ﺑﻌد ﺣدوث اﻷزﻣﺎت ﻓﻳﺗم اﻹﺗﺻﺎﻝ ﻣـن ﻗﺑـﻝ ﺷـرطﺔ ﺟﺎﻣﻌـﺔ وﻻﻳـﺔ‬
‫ﻓﻠورﻳدا ﺣﻳث ﻳﺑدأ اﻟﺗﺣرك ﺑﻣدﻳر اﻟﺷرطﺔ ﻟﻺﺗﺻﺎﻝ ﺑﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن وﺗﺷﻣﻝ اﻷطراف اﻵﺗﻳﺔ )‪: (٢‬‬

‫‪ ‬ﻣﺳﺎﻋد ﻧﺎﺋب رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﺗﺧطﻳط ‪Assistant Vice President for Planning‬‬

‫‪ ‬ﻣﺳـﺎﻋد ﻧﺎﺋـب رﺋـﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﻳـﺎت وﺻـﻳﺎﻧﺔ اﻟوﺳـﺎﺋﻝ ‪Assistant Vice President‬‬

‫‪for Facilities Operation and Maintenance‬‬

‫‪ ‬ﻣدﻳر إﺳﻛﺎن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪Director University Housing‬‬

‫‪.‬‬‫‪ ‬ﻣدﻳر اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺻﺣﻳﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪Director University Health Service‬‬

‫وذﻟك ﺣﺗﻰ ﻳﻘوم ﻛﻝ طرف ﻣن ﻫذﻩ اﻷطراف ﺑﺎﻟـدور اﻟﻣﺧﺻـص ﻟـﻪ ﻓـﻲ ﺧطـط اﻷزﻣـﺔ ﺳـواء ﻛـﺎن‬
‫ﺗﻧﺷﻳط ﺧطـﺔ اﻷزﻣـﺔ ﻟـﻸوﻝ أو ﻣﺗﺎﺑﻌـﺔ ﻣﻣﺗﻠﻛـﺎت ووﺳـﺎﺋﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻟﻠﺗﺄﻛـد ﻣـن ﺻـﻼﺣﻳﺗﻬﺎ ﻣـن ﻋـدﻣﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺛﺎﻧﻲ أو ﺗرﺗﻳب ﺳﻛن ﻟﻠطﻼب واﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن اﻟـذﻳن ﺗﻌرﺿـوا ﻟﻸزﻣـﺔ ﻟﻠﺛﺎﻟـث أو ﻧﻘـﻝ اﻟﻣﺻـﺎﺑﻳن ورﻋـﺎﻳﺗﻬم‬
‫اﻟﻰ اﻟﻣرﻛز اﻟطﺑﻲ ﻟﻠراﺑﻊ )‪.(٣‬‬

‫ﻓﻌن طرﻳق اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻳﺗم ﺗﻘﻳﻳم ﺟﻣﻳﻊ اﻟﺣﻘﺎﺋق وﺗﺣدﻳد اﻟدور اﻟذي ﻳﻘوم ﺑﻪ رﺋﻳس اﻟﺷـرطﺔ وﻧﺎﺋﺑـﻪ‬
‫واﻟﻣﺳﺋوﻝ اﻟﻣﻔوض ﻣن ﻗﺑﻝ رﺋﻳس اﻟﻣﻘﺎطﻌﺔ وﻛذﻟك اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن اﻟﻣﻔوﺿﻳن ﻣن ﻗﺑﻝ ﺣﺎﻛم‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) university of Florida state , Planning committee , ( http://www.coss.fsu.edu/pc), op. cit.,p.4.‬‬
‫‪(2) university of Florida state, Communication,( http://www.ecs.crisis/fsu.edu/pc),18may2008,p.3.‬‬
‫‪(3) I bid , p.5.‬‬
‫ﻓﻠورﻳ ــدا أو رﺋ ــﻳس اﻟوﻻﻳ ــﺎت اﻟﻣﺗﺣ ــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳ ــﺔ ‪ ،‬وﺗ ــﺗم ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ اﻹﺗﺻ ــﺎﻝ ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ ﻧظ ــﺎم‬
‫ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ ﻟﻠﺣﺎﺳب اﻵﻟﻲ ﻳﻔﻳـد اﻹﺗﺻـﺎﻝ ﺑـﺎﻟﻣواﻗﻊ اﻟﺑﻌﻳـدة ﻋـن اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ واﻟﺗـﻲ ﻳـﺗم اﻹﺳـﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻬـﺎ ﻟﺗﻘـدﻳم‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻝ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬ﺣﺗﻲ ﻓـﻲ ﺣـﺎﻻت اﻷزﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﺗطﻠـب إﻏـﻼق اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺗﺑﻘـﻲ أﻧظﻣـﺔ‬
‫‪.‬‬
‫)‪(١‬‬
‫اﻟﺣﺎﺳب اﻵﻟﻲ اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻬﺎ ﺑﺻورة ﺟﻳدة ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ اﻷﻗﺳﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‬

‫ج‪ -‬دور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إدارة اﻻزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪١٦٤‬‬
 ‫‪Administrative‬‬ ‫ﺗﻘـ ــوم إدارة اﻷزﻣـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻲ أﺳـ ــﺎس وﺟـ ــود ﻧظـ ــﺎم ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت اﻹدارﻳـ ــﺔ‬
‫) ‪ Information System ( AIS‬واﻟﺗـﻲ ﺗﻌﻣـﻝ ﺑواﺳـطﺔ أﻧظﻣـﺔ ﺣﺎﺳـب آﻟـﻲ ﻣﺗطـورة ﻟﻠﻐﺎﻳـﺔ‬
‫وﻳﺗﻠﺧص دورﻫﺎ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ )‪:(٢‬‬
‫‪ ‬ﻣراﻗﺑﺔ ﺟﻣﻳﻊ ﻣ ارﻓـق اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ وﺗﺣدﻳـد اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟدﻗﻳﻘـﺔ ﻋﻧﻬـﺎ ﺣﺗـﻲ ﻧﺳـﺗطﻳﻊ اﻟﺗﻧﺑـؤ ﺑﺎﻷزﻣـﺎت‬
‫اﻟﺗــﻲ ﻗــد ﺗﺗﻌــرض ﻟﻬــﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺣﺗــﻲ ﻳﻣﻛــن أﺧــذ ذﻟــك ﻓــﻲ اﻟﺣﺳــﺑﺎن ﻓــﻲ إﻋــداد ﺧطــﺔ اﻷزﻣــﺔ‬
‫ﻟﻣﻧﻊ ﺣدوﺛﻬﺎ أو ﺗﻔﺎدي اﻟﺧﺳﺎﺋر أو ﻋﻠﻲ أﻗﻝ ﺗﻘدﻳر ﺗﻘﻠﻳﻝ ﻫذﻩ اﻟﺧﺳﺎﺋر ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻣ ــداد ﻓرﻳ ــق اﻹﺳ ــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت واﻟﺑﻳﺎﻧ ــﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻔﻳ ــد ﻓ ــﻲ إﻋ ــداد ﺧط ــط ﻣواﺟﻬ ــﺔ‬
‫اﻻزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋداد اﻟﻘواﺋم اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣن ﺣﻳث رواﺗـﺑﻬم وأﺟـﺎزاﺗﻬم ﻓـﻲ ﻓﺗـرات اﻷزﻣـﺔ ﻟﺗﺣدﻳـد اﻟﻧﺳـﺑﺔ‬
‫اﻟﻣﺋوﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘرر وﺿﻌﻬﺎ ﻟﺧدﻣﺎت اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ ﻣرﻛز ﺑﻳﺎﻧﺎت أﻗﻠﻳم اﻟﺷﻣﺎﻝ اﻟﻐرﺑﻲ ‪North West Regional Data Center‬‬
‫)‪ ( NWRDC‬ﻟﻳﻣـد اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺑﻣـﺎ ﺗﺣﺗﺎﺟـﻪ ﻣـن ﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻋـن ﻛﺎﻓـﺔ اﻟﺟﻬـﺎت اﻟﺗـﻲ ﻳﻣﻛﻧﻬـﺎ‬
‫ﺗﻘــدﻳم اﻟﻣﺳــﺎﻋدة ﻟﻠﺟﺎﻣﻌــﺔ ‪ ،‬وﻛــذﻟك ﻋــن ﺟﻣﻳــﻊ اﻷط ـراف اﻟﺗــﻲ ﺗــﺄﺛرت ﺑﺎﻷزﻣــﺔ ﺳ ـواء داﺧــﻝ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ أو ﺧﺎرﺟﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘــدﻳم ﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻋــن ﺟﻣﻳــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺗﻔﻳــد ﻧظــﺎم إدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﻳﺔ ‪Human‬‬
‫‪ Resource Management System‬ﻓﻳﻘ ــدم ﺑﻳﺎﻧ ــﺎت ﻋ ــن أدوار اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن وﺗوزﻳﻌﻬ ــﺎ‬
‫وﺗﻔوﻳض اﻟﺳﻠطﺔ ‪.‬‬

‫د‪ -‬دور إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷ زﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻘ ـوم ﻋﻣﻠﻳــﺔ إﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات أﺛﻧــﺎء وﻗــوع اﻷزﻣــﺔ ﻋﻠــﻲ ﺿ ـواﺑط ﻣﻌﻳﻧــﺔ ﻟﺿــﻣﺎن ﺣﺳــن إدارة اﻷزﻣــﺔ‬
‫واﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺄﻓﺿﻝ أﺳﻠوب وﺗﺗم ﻣن ﺧﻼﻝ اﻷطراف اﻵﺗﻳﺔ )‪:(٣‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) University of Florida state, Communication,( http://www.ecs.crisis/fsu.edu/pc), op. cit.,p.6.‬‬
‫‪(2) university of Florida state, Emergency team formation ,‬‬
‫‪(http://www.ais.crisis/fsu.edu/pc),19may2008,p.11.‬‬
‫‪(3) university of Florida state, crisis management plan , (http://www.fsu.edu.em.htm) , op. cit.,p.12.‬‬
‫‪ ‬ﻣدﻳر ﻗﺳم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧواب رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣدﻳر أﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫وﺗﻘ ــرر ﻫ ــذﻩ اﻷطـ ـراف اﻹﺟـ ـراءات و اﻷﻋﻣ ــﺎﻝ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ ﻟﻸزﻣ ــﺔ وأدوار اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن ‪ ،‬وﻛ ــذﻟك اﻟرواﺗ ــب‬
‫اﻟﻣﺧﺻﺻــﺔ ﻟﻬــم ﻓــﻲ ﺣــﺎﻻت اﻷزﻣــﺎت وﻛــذﻟك ﺗﺣدﻳــد ﻋﻣﻠﻳــﺎت اﻹﺧــﻼء ٕواﺗﺧــﺎذ ﻗ ـرار اﻹﻏــﻼق ﻟﻠﺟﺎﻣﻌــﺔ‬

‫‪١٦٥‬‬
‫وﻣدة ﻫذا اﻹﻏﻼق وﺗﺣدﻳد ﻣدي اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ اﻟﺗـﻲ ﺳـوف ﺗﺗﻌـرض ﻟﻬـﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻣـن ﻋﻣﻠﻳـﺔ اﻹﻏـﻼق وﻣﺗـﻲ‬
‫ﺳﻳﺗم إﺳﺗﺋﻧﺎف اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻌﻣﻠﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪Florida‬‬ ‫‪Accounting‬‬ ‫وﻳـ ــﺗم ذﻟـ ــك ﺑﺎﻟﺗﻌـ ــﺎون ﻣـ ــﻊ ﻧظـ ــﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت اﻟﻣﺣﺎﺳـ ــﺑﻳﺔ ﺑﻔﻠورﻳـ ــدا‬
‫‪Bureau of State Payrolls‬‬ ‫‪ Information System‬وﻣﻛﺗــب اﻟﻘ ـواﺋم اﻟرﺳــﻣﻳﺔ ﻟﻠرواﺗــب‬
‫)‪ (BOSP‬وﻧظـﺎم إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﻳﺔ ﻟوﺿـﻊ ﻗـواﺋم ﺑرواﺗـب اﻟﻣـوظﻔﻳن اﻟﻣﺷـﺎرﻛﻳن ﻓـﻲ أﻋﻣـﺎﻝ اﻻزﻣـﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫وﻳﺳﺗﺣﻘوا اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة‬
‫)‪(١‬‬

‫ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا ‪:‬‬

‫‪Crisis‬‬ ‫ﻳﻘ ــوم ﻣ ــدراء اﻷﻗﺳ ــﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﻳ ــﺔ ﺑﺗوﺣﻳ ــد ﺟﻬ ــودﻫم وﺗﻧظﻳﻣﻬ ــﺎ ﻟﺗﻛ ــوﻳن ﻓرﻳ ــق ﻹدارة اﻷزﻣ ــﺔ‬
‫) ‪ Management Team ( CRT‬وﻟﺗﺣﻘﻳـق اﻹﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟطﺎرﺋـﺔ ﻟﻸزﻣـﺔ وﺗﻧﻔﻳـذ ﻋﻣﻠﻳﺎﺗﻬـﺎ ﻣـن ﺧـﻼﻝ‬
‫‪:‬‬ ‫ﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟطوارئ ‪ EOC‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ ﻋدة ﻣراﺣﻝ‬
‫)‪(٢‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻣﺳــﺗوي اﻷوﻝ " اﻟﻣراﻗﺑــﺔ ‪ : " Monitoring‬ﺣﻳــث ﻳــﺗم اﻟﻣراﻗﺑــﺔ اﻟﻣﺳــﺗﻣرة ﻟﻣواﻗــﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫اﻟﺣﻳوﻳﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺻﻔﺔ دورﻳﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺛﺎﻧﻲ " اﻹﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ اﻷوﻟـﻲ ‪ : "First Response‬ﻓﻬـﻲ ﻣـن أﻫـم أﻧﺷـطﺔ ﻣرﻛـز‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺎت ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺎت واﻟطورائ ﻓﺎﻟﻠﺣظـﺎت اﻷوﻟـﻲ ﻟﻸزﻣـﺔ ﻫﺎﻣـﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳـﺔ ﻓـﺎﻟﺗﺣﻛم ﻓﻳﻬـﺎ أﻣـر‬
‫ﺿروري ﺣﺗﻲ ﻻ ﻳﺗﺳﻊ ﻣداﻫﺎ وﺗزﻳد آﺛﺎرﻫﺎ وﺧﺳﺎﺋرﻫﺎ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺛﺎﻟث " ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻷزﻣﺔ ‪ : " Crisis Operations‬وﻫﻲ اﻟﻣرﺣﻠـﺔ اﻟﺗـﻲ ﻳـﺗم ﻓﻳﻬـﺎ‬
‫ﺗﺣدﻳد ﺧطوات اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ وﺗﻧﻔﻳذ اﻟﺧطﺔ ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﻣﺳﺗوي اﻟراﺑﻊ ﻋﻣﻠﻳـﺎت إﻋـﺎدة اﻟﻧﺷـﺎط ‪ : Recovery Operations‬وﻓـﻲ ﻫـذﻩ اﻟﻣرﺣﻠـﺔ‬
‫ﻳﺗم إﻋﺎدة أوﺿﺎع اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻣﺎﻣﺎً ﻛﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﺑﺈﻧﺗظﺎم ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) university‬‬ ‫‪of‬‬ ‫‪Florida‬‬ ‫‪state,‬‬ ‫‪Emergency‬‬ ‫‪Team‬‬ ‫‪Formation‬‬ ‫‪,‬‬
‫‪(http://www.ais.crisis/fsu.edu/pc), op. cit.,p.16.‬‬
‫)‪(2‬‬ ‫‪University of‬‬ ‫‪Florida state, Crisis Management Team,( http://www.crt.crisis/fsu.edu/pc) 19may2008,p.9‬‬
‫‪.‬‬

‫ﺗﺷﻛﻳﻝ ﻓرﻳق اﻟطوارئ ‪: Emergency Team Formation‬‬

‫ﻳﺗﺑـﻊ ﻓرﻳـق اﻹﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣـﺔ ) ‪ ( CRT‬ﻓرﻳـق آﺧـر وﻫـو ﻓرﻳـق اﻟطـوارئ ‪Emergency Team‬‬
‫وﻳظﻬر ﺣﻳﻧﻣﺎ ﺗﻌﻠن اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺣﺎﻟـﺔ اﻟطـورائ ﺗظﻬـر اﻟﻔـرق اﻟوظﻳﻔﻳـﺔ اﻟطﺎرﺋـﺔ وﻣﻧﻬـﺎ ﻓرﻳـق اﻟطـورائ ﺣﻳـث‬
‫‪:‬‬ ‫ﻳﻘوم ﺑﺎﻵﺗﻲ‬
‫)‪(١‬‬

‫‪ ‬وﺿﻊ اﻟﺧطط اﻟﻔورﻳﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﺣﺎﻻت اﻟطورائ أو ﺗﻧﻔﻳذ ﺧطط ﺗم وﺿﻌﻬﺎ ﻣن ﻗﺑﻝ ‪.‬‬

‫‪١٦٦‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳـ ــﺎم ﺑﺎﻟوظـ ــﺎﺋف واﻟﻌﻣﻠﻳـ ــﺎت اﻟﻣﻼﺋﻣـ ــﺔ ﻟﻬـ ــذا اﻟﻣوﻗـ ــف ﻟﺿـ ــﻣﺎن ﺣﻣﺎﻳـ ــﺔ ﺣﻳـ ــﺎة اﻷﻓ ـ ـراد واﻟﻣﻣﺗﻠﻛـ ــﺎت‬
‫ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫وظﺎﺋف ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا ‪:‬‬
‫‪Emergency‬‬ ‫ﻟﻔرﻳــق إدارة اﻷزﻣــﺔ إﺣــدي ﻋﺷــرة وظﻳﻔــﺔ ﻫﺎﻣــﺔ ﺗﺳــﻣﻲ ) وظــﺎﺋف دﻋــم اﻟطــورائ‬
‫" ‪ ( Support Functions " ESF‬وﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻋرﺿﺎً ﻟﺗﻠك اﻟوظﺎﺋف)‪: (٢‬‬
‫‪ ‬اﻟﻧﻘـﻝ " ‪ : Transportation " ESF1‬ﻳﻘـوم ﻓرﻳـق إدارة اﻷزﻣـﺔ ﺑﺗـوﻓﻳر وﺳـﺎﺋﻝ اﻹﻧﺗﻘـﺎﻝ‬
‫ﻟﻧﻘﻝ اﻷﻓراد أﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻹﺧﻼء وﻛذﻟك ﻧﻘﻝ اﻟﻣﺻﺎﺑﻳن إﻟﻲ اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﻳﺎت وﺗوﻓﻳر ﺳـﻳﺎرات ﻟﻧﻘـﻝ‬
‫ﺣﺎﻻت اﻟوﻓﻳﺎت ‪.‬‬
‫‪ : Communication‬وﻳﻘــوم ﺑﺗــدﻋﻳم اﻟﺗواﺻــﻝ ﺑــﻳن اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ‬ ‫‪ ‬اﻻ ﺗﺻــﺎﻻت " ‪" ESF2‬‬
‫واﻟﺟﻬ ــﺎت اﻟﻣﺣﻠﻳ ــﺔ اﻟﺷ ــﻌﺑﻳﺔ واﻟرﺳ ــﻣﻳﺔ وﻛ ــذﻟك ﻳﺗ ــوﻟﻲ ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ اﻻﺗﺻ ــﺎﻝ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻘ ــوم‬
‫ﺑﺄﻋﻣﺎﻝ اﻹﻏﺎﺛﺔ اﻟﺗطوﻋﻳﺔ ﻗﺑﻝ وأﺛﻧﺎء وﺑﻌد اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻋﻣـﺎﻝ اﻟطﺎﻗـﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ " ‪ : Energy Public Works " ESF3‬وﻳﻘـوم ﺑﺗزوﻳـد اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫ﺑﻣﺻﺎدر طﺎﻗﺔ إﺿـﺎﻓﻳﺔ ﻓـﻲ أوﻗـﺎت اﻷزﻣـﺎت ﻟﺣﻣﺎﻳـﺔ ﺣﻳـﺎة اﻷﻓـراد واﻟﻣﻣﺗﻠﻛـﺎت وﻟﺿـﻣﺎن إﺳـﺗﻣرار‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت " ‪ : Information " ESF4‬وﻳﻘوم ﺑﺗوﻓﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟدﻗﻳﻘـﺔ وﺗـدﻋﻳم اﻷﻗﺳـﺎم‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﻬــﺎ ﻟﺗﺣﻘــق ﻧــوع ﻣــن اﻹﺳــﺗﻘرار ﻟﻧﺷــﺎطﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ وﺣﺗــﻲ ﻻ ﺗﺿــطر ﻫــذﻩ‬
‫اﻷﻗﺳﺎم ﻟوﻗف ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ ﻟﺣﻳن إﻧﺗﻬﺎء اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺳـﻛن اﻟطـﺎرئ " ‪ : Emergency Shelter " ESF5‬وﻳﻘـوم ﻓرﻳـق إدارة اﻷزﻣـﺔ ﺑﺗـوﻓﻳر‬
‫ﻣﺳــﺎﻛن طﺎرﺋــﻪ ﻣﻼﺋﻣــﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺗﻛــون ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ ﻣﻼﺟــﺊ ﻳﻠﺟــﺄ إﻟﻳﻬــﺎ اﻟﻣﺻــﺎﺑون واﻷﺷــﺧﺎص اﻟــذﻳن‬
‫ﺗﻌرﺿوا ﻟﻸزﻣﺔ ﻟﻛﻲ ﻳﺳﺗﻔﻳﻘوا ﻣن أزﻣﺗﻬم وﻳﺳﺗﻌﻳدوا ﺗوازﻧﻬم اﻟﻧﻔﺳﻲ وﻛـذﻟك ﻳﻧﻘـﻝ ﻟﻬـﺎ ﻣـن دﻣـرت‬
‫أﻣﺎﻛن ﻋﻣﻠﻬم ﻓﻬذﻩ اﻟﻣﺳﺎﻛن ﻣزودة ﺑﺎﻷﺟﻬزة واﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻬم ‪.‬‬
‫‪ : Resource Support‬وﻳﻘــدم اﻟﻔرﻳــق اﻟــدﻋم اﻟﻣﻌﻧــوي‬ ‫‪ ‬ﻣﺻـــدر دﻋـــم " ‪" ESF6‬‬
‫ﻟﻸﺷﺧﺎص اﻟذﻳن ﺗﻌرﺿوا ﻟﻸزﻣﺔ واﻟدﻋم اﻟﻣﺎدي ﻟﻠﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﺟﻬود إﻋﺎدة اﻟﺑﻧﺎء واﻟﻧﺷﺎط ‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) university of Florida state, Crisis Management Team , (http://www.crt.crisis/fsu.edu/pc), op. cit.,p.4.‬‬
‫‪(2)Ibid.,pp.7,8.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺻﺣﺔ واﻟﺳـﻼﻣﺔ اﻟطﺑﻳـﺔ " ‪ : Health and Safety Medical " ESF7‬وﺗﻬـﺗم ﺑﺗﻘـدﻳم‬
‫اﻟﻌﻧﺎﻳــﺔ اﻟﺻــﺣﻳﺔ واﻟطﺑﻳــﺔ ﻓــﻲ أوﻗــﺎت اﻷزﻣــﺎت ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﺗــوﻓﻳر اﻷﻧﺷــطﺔ ﻟﻺﺳــﺗﻐﺎﺛﺔ واﻹﻫﺗﻣــﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﺻــﺣﺔ اﻟﻧﻔﺳــﻳﺔ واﻟﻌﻘﻠﻳــﺔ ﻟﻸﻓ ـراد ﻓﻘــد ﻳﺗﻌــرض ﺑﻌــض اﻷﻓ ـراد اﻟــذﻳن ﺗﻌرﺿ ـوا ﻟﻸزﻣــﺔ ﻟﺻــدﻣﺎت‬
‫ﻧﻔﺳﻳﺔ ﻋﻧﻳﻔﺔ ﺗﺣﺗﺎج ﻟﻌﻼج طوﻳﻝ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣـواد اﻟﺧطﻳـرة " ‪ : Hazardous Materials" ESF8‬ﺣﻳـث ﻳﻬﺗﻣـوا ﻗﺑـﻝ وﻗـوع اﻷزﻣـﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ أﻣﺎﻛن اﻟﻣواد اﻟﺧطرة ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﺗـوﻓﻳر وﺳـﺎﺋﻝ اﻷﻣـﺎن اﻟﻛﺎﻓﻳـﺔ وﻓـﻲ وﻗـت وﻗـوع‬

‫‪١٦٧‬‬
 ‫اﻷزﻣــﺔ ﻳﻬﺗﻣ ـوا ﺑﺗــوﻓﻳر وﺳــﺎﺋﻝ اﻟﻘﺿــﺎء ﻋﻠــﻲ اﻟﺧطــر وﺑﻌــد اﻷزﻣــﺔ ﻳﻬﺗﻣ ـوا ﺑﻣﻌﺎﻟﺟــﺔ آﺛــﺎر اﻟﻣ ـواد‬
‫اﻟﺧطرة وﻣﺎ ﻗد ﺗؤدي ﺑﻪ ﻣن أزﻣﺎت أﺧري ﺳواء اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ أو اﻟطﺑﻳﻌﻳﺔ أو اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻐـذاء واﻟﻣـﺎء " ‪ : Food and Water " ESF9‬ﻓﻳﻬـﺗم ﻓرﻳـق إدارة اﻷزﻣـﺔ ﺑﺗـوﻓﻳر اﻟﻣﻳـﺎﻩ‬
‫واﻷﻏذﻳ ــﺔ اﻟﻼزﻣ ــﺔ ﻟﻸﻓـ ـراد اﻟﻣﺗﺿ ــررﻳن ﻣ ــن اﻷزﻣ ــﺔ ﻓ ــﻲ أﻣ ــﺎﻛن اﻹﻏﺎﺛ ــﺔ اﻟطﺎرﺋ ــﺔ وﻛ ــذﻟك ﺗ ــوﻓﻳر‬
‫اﻷﻏذﻳــﺔ واﻟﻣﻳــﺎﻩ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﻳن اﻟــذﻳن ﻳﺗوﻟــون إدارة اﻷزﻣــﺔ وﺗﻌﺗﺑــر ﻫــذﻩ اﻟوظﻳﻔــﺔ ﻣــن أﻛﺛــر اﻟوظــﺎﺋف‬
‫أﻫﻣﻳﺔ وﺣﻳوﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ " ‪ : Public Information" ESF10‬ﺣﻳث ﻳﺗوﻟﻲ ﻓرﻳـق إدارة اﻻزﻣـﺔ‬
‫ﺗ ــوﻓﻳر ﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت ﻋ ــن اﻻزﻣ ــﺔ إﻟ ــﻲ وﺳ ــﺎﺋﻝ اﻹﻋ ــﻼم ﻟطﻣﺄﻧ ــﺔ اﻟﺟﻣ ــﺎﻫﻳر واﻟﻌ ــﺎﺋﻼت ﻋﻠ ــﻲ ذوﻳﻬ ــم‬
‫وﻛــذﻟك ﺗــوﻓﻳر ﻣﻌﻠوﻣــﺎت إﻟــﻲ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻋــن أدوارﻫــم اﻟﺗــﻲ ﻳﻣﻛــن ﻣﺳــﺎﻋدة اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻣــن‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗطﺑﻳـق اﻟﻘـﺎﻧون " ‪ : Law Enforcement " ESF11‬ﻓﻳﻘـوم ﻓرﻳـق إدارة اﻷزﻣـﺔ ﺑوﺿـﻊ‬
‫اﻹﺟراءات اﻟﻘﺎﻧوﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذﻫﺎ اﻟﻘﻳﺎدات ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻟطوارئ واﻷزﻣﺎت ﻟﻠﺳـﻳطرة ﻋﻠـﻲ اﻟﻣوﻗـف‬
‫وﺣﻣﺎﻳﺔ اﻷﻓراد وﺗﻧﺳﻳق أدوار اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻷﺟﻬزة ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫وﻳوﺿﺢ ﺟدوﻝ رﻗم )‪ (٣‬ﺗﻘﺳﻳم ﺗﻠك اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻰ‪:‬‬

‫ﺟدوﻝ رﻗم )‪(٣‬‬

‫وظﺎﺋف ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا‬
‫اﻟﻘﺳم ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ‬ ‫وظﺎﺋف دﻋم اﻟطوارئ‬
‫اﻟوﻻﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣﻘﺎطﻌﺔ‬
‫ﻓﻠورﻳدا‬ ‫‪Emergency Support‬‬ ‫م‬
‫‪State‬‬ ‫‪County‬‬
‫‪FSU Department‬‬ ‫‪Functions‬‬
‫إدارة اﻟطـ ـوارئ ﻓ ــﻲ ﻣﻘﺎطﻌ ــﺔ‬
‫ﻣﻛﺗب ﺧدﻣﺎت‬
‫وﻻﻳﺔ‬ ‫اﻟﻧﻘﻝ "‪"ESF1‬‬
‫ﻟﻳ ــون ‪Leon County‬‬ ‫‪١‬‬
‫اﻟﻣوﻗف ‪Office of‬‬
‫ﻓﻠورﻳدا‬ ‫‪Emergency‬‬ ‫‪Transportation‬‬
‫‪Parking Services‬‬
‫‪Management‬‬
‫إدارة اﻟطـ ـوارئ ﻓ ــﻲ ﻣﻘﺎطﻌ ــﺔ‬
‫وﻻﻳﺔ‬ ‫ﻣﻛﺗب اﻹﺗﺻﺎﻻت ‪Office‬‬
‫ﻟﻳ ــون ‪Leon County‬‬ ‫اﻹﺗﺻﺎﻻت "‪"ESF2‬‬
‫‪Of‬‬ ‫‪٢‬‬
‫ﻓﻠورﻳدا‬ ‫‪Emergency Telecommunication‬‬ ‫‪Communication‬‬
‫‪Management‬‬
‫إدارة اﻟطوارئ ﻓﻲ ﻣﻘﺎطﻌﺔ‬ ‫‪Central Utilities‬‬
‫وﻻﻳﺔ‬ ‫أﻋﻣﺎﻝ اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ " ‪" ESF3‬‬
‫ﻟﻳون ‪Leon County‬‬ ‫‪ department‬ﻗطﺎع‬ ‫‪٣‬‬
‫ﻓﻠورﻳدا‬ ‫‪Emergency‬‬ ‫‪Energy Public Works‬‬
‫اﻷدوات اﻟﻣرﻛزي‬
‫‪Management‬‬
‫إدارة اﻟطوارئ ﻓﻲ ﻣﻘﺎطﻌﺔ‬ ‫اﻟﺻﺣﺔ واﻟﺳﻼﻣﺔ اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت "‪"ESF4‬‬
‫وﻻﻳﺔ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪Environmental‬‬ ‫‪Information‬‬
‫‪١٦٨‬‬
‫ﻓﻠورﻳدا‬ ‫ﻟﻳون ‪Leon County‬‬ ‫‪Health and Safety‬‬
‫‪Emergency‬‬
‫‪Management‬‬
‫اﻟﺻﻠﻳب‬ ‫اﻟﺻــﻠﻳب اﻷﺣﻣــر اﻷﻣرﻳﻛــﻲ‬
‫إﺳﻛﺎن ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣﺳﻛن اﻟطﺎرئ "‪"ESF5‬‬
‫اﻷﺣﻣر‬ ‫‪American Red Cross‬‬ ‫‪٥‬‬
‫ﻓﻠورﻳدا ‪FSU Housing‬‬ ‫‪Emergency Shelter‬‬
‫ﺑﻔﻠورﻳدا‬
‫وﺣـ ـ ـ ـ ــدة اﻷﻋﻣـ ـ ـ ـ ــﺎﻝ اﻟﻌﺎﻣـ ـ ـ ـ ــﺔ‬ ‫ﻗطﺎع اﻟﺗﺳﻬﻳﻼت‬
‫وﻻﻳﺔ‬ ‫‪Leon‬‬ ‫واﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻟﻣﻘﺎطﻌـ ــﺔ ﻟﻳـ ــون‬ ‫ﻣﺻدر دﻋم "‪"ESF6‬‬
‫‪٦‬‬
‫ﻓﻠورﻳدا‬ ‫ﻓﻠورﻳدا ‪county Public Work FSU Facilities‬‬ ‫‪Resource Support‬‬
‫‪unit‬‬
‫‪Operations‬‬
‫وﺣ ـ ـ ـ ـ ــدة اﻟﺻ ـ ـ ـ ـ ــﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫وﻻﻳﺔ‬ ‫اﻟﺻﺣﺔ واﻟﺳﻼﻣﺔ اﻟطﺑﻳﺔ ‪ " ESF7‬ﻣرﻛز ﺻﺣﺔ اﻟطﻼب‬
‫‪Leon‬‬ ‫ﻟﻣﻘﺎطﻌـ ــﺔ ﻟﻳـ ــون‬
‫‪Student Health‬‬ ‫‪Health and Safety " ٧‬‬
‫ﻓﻠورﻳدا‬ ‫‪county‬‬ ‫‪Public‬‬ ‫‪Center‬‬ ‫‪Medical‬‬
‫‪Health Unit‬‬
‫وﻻﻳﺔ‬ ‫‪Fire‬‬ ‫ﻗﺳ ـ ـ ــم اﻟﺣرﻳ ـ ـ ــق‬ ‫اﻟﺳﻼﻣﺔ واﻟﺻﺣﺔ اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ‬
‫اﻟﻣواد اﻟﺧطﻳرة ‪Hazardous‬‬
‫‪Department‬‬ ‫‪Environmental‬‬ ‫‪٨‬‬
‫ﻓﻠورﻳدا‬ ‫" ‪Materials" ESF8‬‬
‫‪Health and Safety‬‬
‫ﺧدﻣﺔ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺻــﻠﻳب اﻷﺣﻣــر اﻻﻣرﻳﻛــﻲ‬
‫وﻻﻳﺔ‬ ‫اﻟﻐذاء واﻟﻣﺎء ‪Food and Water‬‬
‫‪American Red Cross‬‬ ‫وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا ‪FSU‬‬ ‫‪٩‬‬
‫ﻓﻠورﻳدا‬ ‫" ‪" ESF9‬‬
‫‪Business Service‬‬
‫ﻣﻛﺗب إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻣﻘﺎطﻌــﺔ‬
‫وﻻﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪Public‬‬
‫ﻟﻳــون ‪Leon County‬‬ ‫‪University‬‬ ‫‪١٠‬‬
‫ﻓﻠورﻳدا‬ ‫" ‪Information" ESF10‬‬
‫‪Public Information‬‬ ‫‪communication‬‬
‫وﻻﻳﺔ‬ ‫ﺷرطﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا ﺗطﺑﻳق اﻟﻘﺎﻧون‬ ‫ﺗطﺑﻳق اﻟﻘﺎﻧون ‪Law‬‬
‫‪١١‬‬
‫ﻓﻠورﻳدا‬ ‫‪Law Enforcement‬‬ ‫‪FSU Police‬‬ ‫" ‪Enforcement " ESF11‬‬
‫‪source :university of Florida state, crisis management plan‬‬
‫‪(http://www.fsu.edu.em.htm) , op.cit.,p.15‬‬
‫وﻣـن ﺛـم ﻧﺟـد ان ﻓرﻳـق اﻹﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣـﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌـﺔ وﻻﻳـﺔ ﻓﻠورﻳـدا ‪The FSU Crisis Response‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪ Team‬ﻳﺿم أﻋﺿﺎء ﻣﺣﺗرﻓﻳن ﻣﺳﺋوﻟﻳن ﻋن‬
‫)‪(١‬‬

‫‪ ‬ﺗﻧظﻳم وﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺎت إﻟﻲ اﻟطﻼب واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺳﻳق وﺗﻧظﻳم ﺧطﺔ اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﻧﺗظم ﻟﻸزﻣﺔ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ أﻧﺣﺎء اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺳﺗﻌداد اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻸزﻣﺎت ﻏﻳر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺿﻐوط اﻟﻔردﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻋﻠﻲ اﻟﺑﻌض ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧظﻳم وﺗوﺟﻳﻪ اﻟﺗﺑرﻋﺎت ﻟﻠﻣﻛﺎن اﻟﺻﺣﻳﺢ‪.‬‬

‫‪١٦٩‬‬
 ‫ﺛم ﺗﺄﺗﻲ وظﻳﻔﺔ ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ اﻷﻫﻣﻳﺔ وﻫﻲ ‪:‬‬
‫إﺳــﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷــﺎط ‪ : Recovery‬ﻓﺎﻻﺻــﻼح ٕواﻋــﺎدة اﻟﺑﻧــﺎء ﻫــو اﻟﻬــدف اﻷﺳﺎﺳــﻲ ﻟﻔــرق إدارة اﻷزﻣــﺔ‬
‫ﻻﺳــﺗﻌﺎدة ﻧﺷــﺎط اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﺟﻣﻳــﻊ ﻣراﻓﻘﻬــﺎ واﻟﺗﻔﺗــﻳش اﻟــداﺋم ﻋﻠــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﻣ ارﻓــق ﻟﻠﺗﺄﻛــد ﻣــن إﻋــﺎدة ﻣزاوﻟﺗﻬــﺎ‬
‫ﻷﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﺑﺷﻛﻝ ﻓﻌﺎﻝ ٕواﻋﻼن ﺣﺎﻟﺔ اﻷﻣﺎن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺑﻌـد إﻧﺗﻬـﺎء اﻻزﻣـﺔ ﻣـن أﻫـم أوﻟوﻳـﺎت ﻓرﻳـق إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﻛوﻳن ﻧظﺎم ﻟﻠﺗﺄﻣﻳن ﻋﻠﻲ ﻣﻣﺗﻠﻛﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺿـد أي ﺧﺳـﺎﺋر أو أﺿـرار‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ ﺻﻧدوق إﺋﺗﻣﺎن وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا ﺣﻳث ﻳـﺗم إﻋـداد ﺳـﺟﻼت دﻗﻳﻘـﺔ ﻋـن اﻟﺧﺳـﺎﺋر واﻟﺗﻛـﺎﻟﻳف اﻟﺑدﻳﻠـﺔ‬
‫‪.‬‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﺣﺗﻲ ﻳﺗم أﺧذ اﻟﺗﻌوﻳض اﻟﻣﻧﺎﺳب‬

‫ﻣﺛﺎﻝ ‪ :‬ﻓﻔـﻲ ﺣﺎﻟـﺔ اﻹﻋـﻼن ﻋـن أزﻣـﺔ ﺷـدﻳدة ﻛﺎﻹﻋﺻـﺎر ﺗﺄﺧـذ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻟﺗﻌوﻳﺿـﺎت ﻋـن اﻟﺧﺳـﺎﺋر‬
‫واﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت اﻟﻣؤﻣن ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣـن ﻗﺑـﻝ اﻟوﻛﺎﻟـﺔ اﻹﺗﺣﺎدﻳـﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣـﻝ ﻣـﻊ ﺿـﺣﺎﻳﺎ اﻟطـورائ ‪The Federal‬‬
‫) ‪.(٣) Emergency Management Agency ( FEMA‬‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫وﻓﻲ ذﻟك اﻟوﻗت ﻫﻧﺎك أﻧواع ﻣن اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻰ وﻗت اﻻزﻣﺔ وﻫﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻣــﻝ اﻟطــﺎرئ ‪ :‬وﻳﺗﺿــﻣن أﺧــذ إﺟ ـراءات اﻟط ـوارئ اﻟوﻗﺎﺋﻳــﺔ ﻗﺑــﻝ وﻗــوع اﻷزﻣــﺔ ٕوا ازﻟــﺔ اﻟﺣطــﺎم اﻟــذي‬
‫ﻳﻧﺗﺞ ﻋن اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻌﻣﻝ اﻟـداﺋم ‪ :‬وﻳـﺗم ﻓﻳـﻪ وﺿـﻊ أﻧظﻣـﺔ دﻗﻳﻘـﺔ ﻟﻠطرﻳـق ﻓـﻲ ﺣـﺎﻻت اﻹﺿـطراﺑﺎت واﻷزﻣـﺎت ‪،‬وﺗﺣـدي‬
‫وﺳ ــﺎﺋﻝ ﺗ ــوﻓﻳر اﻟﻣ ــﺎء ﺑﺷ ــﻛﻝ آﻣ ــن ‪ ،‬واﻹﻫﺗﻣ ــﺎم ﺑﺎﻟﻣﺑ ــﺎﻧﻲ اﻟﻌﺎﻣ ــﺔ واﻷﺟﻬـ ـزة ذات اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺑﺎﻷزﻣ ــﺔ ‪،‬‬
‫واﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣراﻓق اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬واﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑوﺳﺎﺋﻝ اﻹﻧﺷﺎء‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) University of Florida state, Crisis Management Plan,( http://www.fsu.edu.em.htm) ,‬‬
‫‪op. cit.,p.17.‬‬
‫‪(2) university of Florida state, Emergency team formation,( http://www.ais.crisis/fsu.edu/pc,) op.‬‬
‫‪cit.,p.7.‬‬
‫‪(3) university of Florida state, crisis management plan ,(http://www.fsu.edu.em.htm) , op.‬‬
‫‪cit.,p.18.‬‬
‫‪(4)Ibid , p.19.‬‬
‫وﺗﻌﺗﺑــر اﻟﺧطـوات اﻟﺳــﺎﺑﻘﺔ ﺿــرورﻳﺔ ﻹﻋــﺎدة اوﺿــﺎع اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻋﻠــﻲ ﻣــﺎ ﻛﺎﻧــت ﻋﻠﻳــﻪ ﻗﺑــﻝ اﻷزﻣــﺔ ﻛﻣــﺎ اﻧــﻪ‬
‫ﻹﻋـ ــﺎدة اﻟﺑﻧـ ــﺎء واﻹﺻـ ــﻼح ﻳﻠـ ــزم ﺗﻌـ ــﺎون اﻟوﻛﺎﻟـ ــﺔ اﻹﺗﺣﺎدﻳـ ــﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣـ ــﻝ ﻣـ ــﻊ ﺿـ ــﺣﺎﻳﺎ اﻷزﻣـ ــﺎت واﻟطـ ــورائ‬
‫‪:‬‬ ‫)‪ (FEMA‬ﺣﻳث ﺗﺗوﻟﻲ ﻧﻔﻘﺎت إﻋﺎدة اﻟﻧﺷﺎط واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ وﺗﺗم اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫)‪(١‬‬

‫‪ ‬ﺳﺟﻼت اﻟرواﺗب واﻟﺣﺿور واﻹﻧﺻراف ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺳﺟﻼت اﺳﺗﻌﻣﺎﻝ اﻷﺟﻬزة‪.‬‬
‫‪ ‬طﻠﺑﺎت اﻟﺷراء‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔواﺗﻳر‪.‬‬

‫‪١٧٠‬‬
 ‫‪ ‬ﺣﻘوق اﻟﺗﻔوﻳض‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) university of Florida state, Emergency team formation ( http://www.ais.crisis/fsu.edu/pc,) op. cit.,p.11.‬‬
‫‪ -٣‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس ﺑﺳﺎن أﻧطوﻧﻳو ‪The University of TEXAS AT SAN‬‬
‫)‪: ANTIONI (UTSA‬‬

‫ﻧﺑذة ﻋن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪:‬‬

‫واﺣــدة ﻣــن أﺿــﺧم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ وأﻏﻧﺎﻫــﺎ‪ .‬أﺳﺳــت ﻋــﺎم ‪ ١٨٨٣‬وﺗﺿــم اﻛﺛــر ﻣــن ‪ ٥٥‬اﻟــف‬
‫طﺎﻟب‪ .‬وﺗﺣﺗﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣرﻣﺎً ﺿﺧﻣﺎً ﻓﻲ وﻻﻳـﺔ ﺗﻛﺳـﺎس ‪،‬ﻗوﻳـﺔ ﻓـﻲ ﻋﻣـوم اﻟﺗﺧﺻﺻـﺎت اﻷدﺑﻳـﺔ واﻟﻌﻠﻣﻳـﺔ‬
‫اﻟﺑﺣﺗـﺔ واﻟﺗطﺑﻳﻘﻳــﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻــﺔ اﻟﻬﻧدﺳــﺔ‪ ،‬وﻛــذﻟك ﻓــﻲ إدارة اﻷﻋﻣـﺎﻝ‪ .‬ﺗﺿــم ﻣﻛﺗﺑــﺔ اﻟـرﺋﻳس ﻟﻳﻧــدون ﺟوﻧﺳــون‬
‫)‪.(١‬‬

‫‪١٧١‬‬
 ‫اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺳم اﻷزﻣﺔ إﻟﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺳﺗوﻳﺎت وﻟﻛﻝ ﻣﺳﺗوي ﺗﻌرﻳﻔﻪ ‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗوي اﻷوﻝ ﻟﻸزﻣﺔ‬
‫ﺗﻌرﻳﻔﻪ ‪ :‬ﻫو ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺷـواﺋﻳﺔ ﺗـؤﺛر ﺳـﻠﺑﻳﺎً ﻋﻠـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻣـن ﺧـﻼﻝ ﺗﻬدﻳـد اﻟﺣﻳـﺎة واﻟﺻـﺣﺔ واﻟﻣﻣﺗﻠﻛـﺎت‬
‫ﻋﻠﻲ ﻧطﺎق واﺳﻊ وﺗﻛون ﻓﻲ واﺣدة أو أﻛﺛر ﻣن اﻟﻣواﻗﻊ داﺧﻝ اﻟﺣرم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻣﻣﺎ ﺗﺗطﻠـب اﻟﺳـﻳطرة ﻣـن‬
‫اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﻳن ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟﻣﺳﺗوي اﻷوﻝ ﻟﻸزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬إﻋﺗﺑﺎر اﻷزﻣﺔ ﺧط اًر أو ﺗﻬدﻳداً ﻋﻠﻲ اﻟﺣﻳﺎة واﻟﺻﺣﺔ واﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻬدﻳد ﻟﻸﻗﺳﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﻟﻣوظﻔﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ إﺟﻼء ﺗﺷﻣﻝ ﻧﻘﻝ اﻟطﻼب واﻟﻣوظﻔﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﻣﻛن اﻟﺗﻧﺑوء ﺑﻬذﻩ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫اﻹﺟراءات اﻷﻣﻧﻳﺔ ‪:‬‬

‫ﻳﺗم إﺗﺑﺎع ﺑﻌض اﻹﺟراءات ﻟﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت واﻷﺷﺧﺎص اﻟذﻳن ﻳﺗم إﺟﻼؤﻫم وﻫﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر اﻹﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟطﺑﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر ﻣرﻛز اﺗﺻﺎﻻت ﻹرﺳﺎﻝ رﺳﺎﺋﻝ ﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﻟﻠﺗﻧﺳﻳق ﻣﻊ وﺳﺎﺋﻝ اﻹﻋﻼم ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر ﺧطﺔ طوﻳﻠﺔ اﻷﺟﻝ ﻹﻋﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋداد اﻟﺗﻘﺎرﻳر ﺑﺈﺳﺗﻣرار ﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ ‪.‬‬
‫ــــــــــــــــ‬
‫‪(1) University of Texas at San Antonio , UTSA History ,( http://www.utexas.edu) ,5jan2008,p.2.‬‬
‫‪(2) University of Texas at San Antonio , Crises Response Plan ,( http://www.utexas.edu/faculty‬‬
‫‪.htm),22fob2008,p.3 .‬‬
‫أﻣﺛﻠﺔ ﻋﻠﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوي ‪:‬‬
‫ﺣرﻳــق دﻣــر أﻛﺛــر ﻣــن ‪ %٢٠‬ﻣــن اﻟﻣﺑﻧــﻲ ‪ ،‬ﺗﻬــدم ﻣﺑﻧــﻲ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ‪ ،‬إﻧﻘطــﺎع اﻟﺣ ـ اررة أو اﻟطﺎﻗــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﻣﺑﺎﻧﻲ ﻣﺗﻌددة ‪،‬ﺗﺳرب ﻣﺎدة ﻛﻳﻣﻳﺎﺋﻳﺔ ﺗﺳﺑب إﺟﻼء ﺷﺊ واﺣد أو أﻛﺛر ‪.‬‬

‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ :‬ﺗﺗطﻠب إﺷﺗراك ﺟﻣﻳﻊ أﻓراد ﻓرﻳق اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻟﻸزﻣﺔ )‪: (١‬‬

‫ﺗﻌرﻳﻔﻪ ‪ :‬ﻫـو ﺣـدث ﻋﺷـواﺋﻲ ﻳـؤﺛر ﺳـﻠﺑﺎً ﻣـن ﺣﻳـث ﺗﻬدﻳـد اﻟﺣﻳـﺎة واﻟﺻـﺣﺔ واﻟﻣﻣﺗﻠﻛـﺎت داﺧـﻝ ﻣﻧطﻘـﺔ‬
‫واﺣدة وﺗﺗﺟﺎوز ﻗدرات ﻣوظﻔﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻲ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪١٧٢‬‬
 ‫ﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻟﻸزﻣﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣدة اﻟﺣﺎدث أﻗﺻﺎﻫﺎ ﺛﻣﺎﻧﻲ ﺳﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗطﻠب إﺟﻼء ﻗﺻﻳر اﻷﺟﻝ ‪.‬‬
‫ﺗﺄﺛﻳر ﻣﺣﻠﻳﺎً ﻋﻠﻲ اﻟﻣﻧطﻘﺔ ‪.‬‬
‫اً‬ ‫‪ ‬ﺗوﺛر‬

‫اﻹﺟراءات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬إﺟراءات اﻣﻧﻳﺔ ﻟﺣﻣﺎﻳﺔ اﻷﻓراد اﻟذﻳن ﺗم إﺟﻼؤﻫم وﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر اﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟطﺑﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﻳم ﺗﻘرﻳر ﻳﺗم ﺑﻪ ﺳرد اﻷﺿرار واﻹﺻﺎﺑﺎت واﻟوﻛﺎﻻت اﻟﻣﻌﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛﻧﻬﺎ اﻟﻣﺳﺎﻋدة ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋداد اﺟﺗﻣﺎع ﻷﻋﺿﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻝ وﻧﻘد ‪.‬‬

‫أﻣﺛﻠﺔ ﻟﻸزﻣﺎت ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوي ‪:‬‬

‫إﻧﻘطــﺎع اﻟﻣﻳــﺎﻩ اﻟرﺋﻳﺳــﻳﺔ ﻷﻛﺛــر ﻣــن ﻣﺑﻧــﻲ ﻣﻣــﺎ ﻳﻬــدد اﻟﺧــدﻣﺎت اﻟﺣﺳﺎﺳــﺔ ‪ ،‬إﻧﻘطــﺎع اﻟﺣ ـ اررة واﻟطﺎﻗــﺔ‬
‫ﻷﻛﺛر ﻣن ﻳوم ‪.‬‬

‫اﺳـــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻓرﻳـــق إدارة اﻷزﻣـــﺔ ‪ :‬ﻳﺗطﻠــب ﻫــذا اﻟﻣﺳــﺗوي إﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﺟﻣﻳــﻊ أﻓ ـراد ﻓرﻳــق إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻟﺟﻣﻳــﻊ‬
‫اﻷزﻣــﺎت واﻟط ـوارئ ﻟﺗﻔــﺎدي أﻛﺑــر ﻗــدر ﻣﻣﻛــن ﻣــن اﻟﺧﺳــﺎﺋر وﻳﺗوﻗــف ذﻟــك ﻋﻠــﻲ ﻣــدي ﻛﻔــﺎءة ﻓرﻳــق إدارة‬
‫اﻷزﻣــﺔ وﻣــدي اﻟﺧﺑ ـرات واﻟﺗــدرﻳب اﻟــذي أﻛﺗﺳــﺑﻪ ﻫــذا اﻟﻔرﻳــق ﻟﻠﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ ﻣﺛــﻝ ﻫــذﻩ اﻷزﻣــﺎت وﺑﺟﻣﻳــﻊ‬
‫ﺟواﻧﺑﻬﺎ ‪.‬‬

‫ــــــــــــــــ‬
‫‪(1) The University of Texas at San Antonio , crises Response plan ,( http://www.utexas.edu/faculty‬‬
‫‪.htm),op. cit.p.4.‬‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺛﺎﻟث ﻟﻸزﻣﺔ‬
‫ﺗﻌرﻳﻔﻪ ‪ :‬ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺷواﺋﻳﺔ ﺗؤﺛر ﺳﻠﺑﺎً ﻣـن ﺣﻳـث ﺗﻬدﻳـد اﻟﺣﻳـﺎة واﻟﺻـﺣﺔ واﻟﻣﻣـﺗﻛﻼت ﺑﺷـﻛﻝ ﻻ ﻳﺗﻧﺎﺳـب ﻣـﻊ‬
‫ﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﺗﺳﺗﻣر ﻣدة طوﻳﻠﺔ ﻻ ﺗﺳﺗطﻳﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺑﺳﻬوﻟﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﻌﺎﻳﻳر ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ اﻹﺟﻼء اﻟﻔورﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫اﻹﺟراءات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ‪:‬‬

‫‪١٧٣‬‬
 ‫‪ ‬إﻋداد ﺗﻘﺎرﻳر ﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺑﺈﺳﺗﻣرار ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﻘدﻳم اﻟﻣﺳﺎﻋدات اﻟطﺑﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻣن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﺟﻬﺎت اﻟﻣﻌﺎوﻧﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻧﺷﺎء ﻣوﻗﻊ ﻟﻘﻳﺎدة اﻷزﻣﺔ ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻣن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﺟﻬﺎت اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ‪.‬‬

‫أﻣﺛﻠﺔ ﻟﻸزﻣﺎت ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوي ‪:‬‬

‫ﻛﺳر أﻧﺎﺑﻳب اﻟﻣﻳﺎﻩ اﻟﺗﻲ ﺗوﺛر ﻋﻠﻲ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ اﻟﻘوﻳﺔ ﻓﻲ اﻷﺣـواﻝ اﻟﺟوﻳـﺔ ‪ ،‬ﺗﻔﺷـﻲ‬
‫ﺑﻌض اﻷﻣراض اﻟﺧطﻳرة ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺣﺎﻻت اﻟﻘﺗﻝ أو ﻓﻘدان اﻟطﻼب ‪.‬‬

‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ :‬ﻳﺗطﻠب ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوي إﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺟﻣﻳﻊ أﻓراد ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟطوارئ ‪.‬‬

‫ﻣظﺎﻫر اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس ‪:‬‬

‫‪:‬‬ ‫ﻳﺗﻌرض اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻟﻠﻌدﻳد ﻣن أﻧواع اﻷزﻣﺎت واﻟطورائ وﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‬
‫)‪(٢‬‬

‫اﻟﺗﻬدﻳد ﺑﺎﻟﻘﻧﺎﺑﻝ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻛﻳﻣﻳﺎﺋﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌطﻳﻝ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻬﺎﺗﻔﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣواد اﻟﺧطرة ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺣﺗﺟﺎﺟﺎت اﻟطﻼﺑﻳﺔ ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) The University of Texas at San Antonio , Crises Response plan ,( http://www.utexas.edu/faculty‬‬
‫‪.htm),op. cit.p.5.‬‬
‫‪(2) The University of Texas at San Antonio ,Maps Crises ,( http://www.lib.utexas.edu/maps.htm),‬‬
‫‪5May2007, p.3.‬‬

‫‪ ‬ﺗوﻗف ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗدﻓﺋﺔ واﻟﺗﺑرﻳد‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺣراﺋق‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻠف اﻟطﻌﺎم ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺗﻳﺟﺔ ظروف ﺧﺎﺻﺔ طﺎرﺋﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹرﻫﺎب‪.‬‬
‫‪ ‬وﻓﺎة اﻟطﻼب ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻛوارث اﻟطﺑﻳﻌﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻧزاع اﻟﻌﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺧﺳﺎﺋر ﻓﻲ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻧﻘطﺎع اﻟطﺎﻗﺔ ‪.‬‬
‫‪.‬‬‫‪ ‬إﻧﺗﺷﺎر أﻣراض ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫‪١٧٤‬‬
 ‫ﺧطﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﺧطﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس ‪:‬‬
‫ﻣــن ﻏﻳــر اﻟﻣﻌﻘــوﻝ أﻻ ﺗﺗﻌــرض أي ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻟوﻗــوع أزﻣــﺎت ﻣــن ﻫــذا اﻟﻣﻧطﻠــق ﻋﻣــدت ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺗﻛﺳــﺎس‬
‫إﻟﻲ وﺿﻊ ﺧطﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺷﻣﻝ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﺳﻳﻧﺎرﻳوﻫﺎت اﻟﻣﺣﺗﻠﻣﺔ ﺗﺿم اﻹﺟراءات اﻟطﺎرﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذ ﻟﺗﻔـﺎدي‬
‫ﺣــﺎﻻت اﻟطــورائ واﻷزﻣــﺎت ﺣﻳــث ان ﻓﺷــﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻓــﻲ اﻹﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣــﺎت ﻳﺟﻌﻠﻬــﺎ ﺗــدﺧﻝ ﻓــﻲ ﺗواﺑــﻊ‬
‫ﺷدﻳدة ﻫﻲ ﻓﻲ ﻏﻧﻲ ﻋﻧﻬﺎ )‪.(١‬‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫وﻣﺳﺋوﻟﻲ إﻋداد اﻟﺧطﺔ وﻫم‬
‫‪ ‬أﻋﺿﺎء ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟطوارئ ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة اﻟﺷرطﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻛﺗب اﻟﺗﺄﻫب ﻟﺣﺎﻻت اﻟطوارئ واﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺟﻠس اﻟﻣﺣﻠﻲ ﻟﻠﻣﻘﺎطﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟوﻛﺎﻟﺔ اﻻﺗﺣﺎدﻳﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت واﻟطوارئ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﺄﻣﻳن ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة اﻟﻣﺧﺎطر‪.‬‬
‫وﺗﻌــد اﻟﺧطــﺔ ﺑﺷــﻛﻝ ﻣــرن ﻳﺳ ـﻣﺢ ﺑﺎﻟﺗﻌــدﻳﻝ وﻓﻘ ـﺎً ﻟﻠظــروف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ وﻳــﺗم ﺗﻌــدﻳﻝ اﻟﺧطــﺔ وﻓﻘ ـﺎً ﻟﺗوﺻــﻳﺎت‬
‫ﻣﺳﺋوﻟﻲ إﻋداد اﻟﺧطﺔ ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) The University of Texas at San Antonio , operation plan ,( http://www.lib.utexas.edu) ,18 mar 2007‬‬
‫‪, p.9.‬‬
‫‪(2) The University of Texas at San Antonio , policy preparedness,( http://www.cmp.utexas.edu) ,25may‬‬
‫‪2007 ,p.7.‬‬

‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫دور اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ إدارة اﻻزﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ﺗﺷﻣﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﻋدة ﺧطوات ﻫﺎﻣﺔ وﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺷﻌور اﻷوﻟﻲ ﺑﺎﻷ زﻣﺎت‪:‬‬
‫وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ)‪:(١‬‬
‫اﻟﺗﺣرك اﻟﺳرﻳﻊ ﻗﺑﻝ ﺣدوث اﻷزﻣﺔ ﻟﺗﻔﺎدي اﻟﺧﺳﺎﺋر وﻣﻧﻊ ﺣدوﺛﻬﺎ وﻓـﻲ ﺣﺎﻟـﺔ ﺣـدوﺛﻬﺎ ﺗﻛـون دون‬
‫ﺻدي ﻋﻧﻳف ‪.‬‬
‫ﺣﻳث ﺗوﻓر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺎ ﻳﺳﻣﻲ ﺑﺄﺟﻬزة اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛر ﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ إﻛﺗﺷﺎف اﻷزﻣﺎت وﻳـﺎﺗﻲ ذﻟـك ﻣـن‬
‫د ارﺳــﺔ ﺟﻣﻳــﻊ اﻟﺗﻘــﺎرﻳر اﻟﺗــﻲ ﺗﻌــد ﻋــن اوﺿــﺎع اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﺷــﻛﻝ ﻣﺳــﺗﻣر ﻟﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ أي أوﺿــﺎع ﺗﻧــذر‬
‫ﺑوﻗوع أزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪١٧٥‬‬
‫وﻳﺗم ﺗـوﻓﻳر ﺧـط ﻟﻠﻬـﺎﺗف ﻳـرﺑط ﺟﻣﻳـﻊ أﻗﺳـﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺑـﺎﻟﻔرﻳق اﻟﻣﺧـﺗص ﻋـن أي أزﻣـﺎت ﻟﻺﺑـﻼغ‬
‫ﻋن اي ﺷﻛوى ﺑﺷﺎن أي ﺷﺊ ﻳﺧص اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻸزﻣﺎت‬

‫)‪(٢‬‬

‫ﻟﺗﻛ ــون اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺣﺎﻟ ــﺔ إﺳ ــﺗﻌداد داﺋ ــم ﻟﻸزﻣ ــﺎت ﻓﻬ ــﻰ ﻓ ــﻰ ﺣﺎﺟ ــﺔ إﻟ ــﻲ ﻣﻌ ــدات ﺧﺎﺻ ــﺔ ٕواﺟـ ـراء‬
‫اﻹﺧﺗﺑﺎرات ﺑﺈﻧﺗظﺎم وذﻟك ﻋﻠﻲ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أﺟﻬـزة اﻹﻧــذار ﺑــﺎﻟﺣرﻳق ﻓــﻲ ﻣﺳــﺎﻛن وﻣﺑــﺎﻧﻲ اﻟﺣــرم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ واﻟﻘﻳــﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳــﺔ إﺧﺗﺑــﺎر ﺷــﻬري‬
‫ﻟﺗرﺗﻳب اﻷوﺿﺎع ﻟﻠﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ اﻹﺧﻼء ﺑﺄﻣﺎن ﻓﻲ ﺣﺎﻝ وﻗوع اﻟﺣرﻳق ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳ ــﺎم ﺑﺎﺧﺗﺑ ــﺎرات ﻣـ ـرﺗﻳن ﻓ ــﻲ اﻟﺷ ــﻬر ﻋﻠ ــﻲ أﻋط ــﺎﻝ اﻷﺟﻬـ ـزة واﻟﻣﻌ ــدات اﻟﻼزﻣ ــﺔ واﻟﻣﻌﺎﻣ ــﻝ‬
‫واﻷﺣداث وﺗﺻﻠﺣﻳﻬﺎ وﻓﻘﺎ ﻷوﻟوﻳﺔ اﻟﺣﺎﺟﻪ إﻟﻳﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺻﻳﺎﻧﺔ اﻟﻘﺎﻋﺎت ﻣن ﺣﻳث اﻹﺿﺎءة واﻟﺗﺟﻬﻳزات اﻷﺧري ﻋﻠﻲ اﻷﻗﻝ ﻣرة أﺳﺑوﻋﻳﺎً ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎرات ﻣوﻟدات اﻟطﺎﻗﺔ ﻣرة أﺳﺑوﻋﻳﺎً ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎر أﺟﻬزة اﻻﺗﺻﺎﻝ ﺷﻬرﻳﺎً ‪.‬‬

‫ﺣﻳث ﻳﺗم ﺗدوﻳن ﻣﺳﺗوي اﻟﺣﺎﻻت ﺑﺈﺳﺗﻣرار ﻓـﻰ اﻟﺳـﺟﻼت وذﻟـك ﻟﻠﺗﺣﻘـق ﻣـن اﻧـﻪ ﻟـﻳس ﻫﻧـﺎك ﻋطـﻝ‬
‫أو ﺗﻠــف ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﻣﻌــدات واﻷﺟﻬ ـزة ﻟﺻــﻳﺎﻧﺗﻬﺎ ﺑﺷــﻛﻝ دوري وﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ إﺻــﻼح أي ﺗﻠــف أﻣــر ﺿــروري‬
‫ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) University of Texas at San Antonio , policy preparedness,( http://www.cmp.utexas.edu) op .cit.,p. 4.‬‬
‫‪(2) University of Texas at San Antonio , policy preparedness,( http://www.utexas.edu/world/univ/ state),22‬‬
‫‪Jan .2008 , p.7.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻷوﻟﻳﺔ ﻟﻸزﻣﺔ‬
‫وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ)‪:(١‬‬
‫وﺗﺑدأ ﺑﺗﻠﻘﻲ ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ إﺗﺻﺎﻝ ﻫﺎﺗﻔﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﺧط اﻟﺳﺎﺧن ﻣـن اﻷﻣـن ﻣـن ﺧـﻼﻝ اﻟﻬواﺗـف‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺷرة ﻓﻲ ﻛﻝ ﻣﻛﺎن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻋﻠﻲ اﻟﻔور ﻳﺗم اﻹﻧﺗﻘﺎﻝ إﻟﻲ ﻣﻛـﺎن اﻷزﻣـﺔ ﻟﻣﺣﺎوﻟـﺔ اﻟﺗﺻـرف ﺑﺷـﻛﻝ‬
‫ﺳ ـرﻳﻊ ﻟﺗﻔــﺎدي أﻛﺑــر ﻗــدر ﻣــن اﻟﺧﺳــﺎﺋر ‪ ،‬وﻳــﺗم اﻟﺗﺻــرف ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻟﺗﻌــﺎون ﺑــﻳن ﻓرﻳــق إدارة اﻻزﻣــﺔ‬
‫واﻟﺷرطﺔ ‪.‬‬

‫وﻳــﺗم ﺑﺷــﻛﻝ ﺳ ـرﻳﻊ إﻋــداد ﺗﻘــﺎرﻳر أوﻟﻳــﺔ ﻋــن ﺣﺎﻟــﺔ اﻟوﺿــﻊ اﻟ ـراﻫن ﺗﺳــﺎﻫم ﻓــﻲ إﺳــﺗﻳﻌﺎب اﻻﻣــور‬
‫واﻟﺳﻳر ﺑﺧطﻲ واﺿﺣﺔ ﻟﺣﻝ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬ﺛم ﻳﺗم إرﺳﺎﻝ اﻟﺗﻘـﺎرﻳر إﻟـﻲ ﻣـدﻳر اﻷﻣـن اﻟﻌـﺎم وﻗﺎﺋـد ﻓرﻳـق إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻟﺗوزﻳﻊ اﻷدوار ﻋﻠﻲ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻛﻣﺎ وردت ﻓﻲ ﺧطﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫‪١٧٦‬‬
‫وﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ اﻟﻣﺳــﺗوي اﻻوﻝ واﻟﺛــﺎﻧﻲ ﻣــن اﻷزﻣــﺔ ﻳــﺗم ﺗﻌــﺎون ﻓــرق إدارة اﻻزﻣــﺔ ﻣــﻊ اﻟﺷــرطﺔ واﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ‪ ،‬أﻣــﺎ ﻓــﻲ ﺣﺎﻟـﺔ اﻟﻣﺳــﺗوي اﻟﺛﺎﻟــث ﻟﻸزﻣـﺔ ﺗﺗﻠﻘــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟﻣﺳـﺎﻋدات ﻣــن اﻟﺟﻬــﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫‪ ‬إﻋﻼن ﺣﺎﻟﺔ اﻟطوارئ ﻓﻲ اﻟﺣرم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‬

‫)‪(٢‬‬

‫ﺗﻌﻠــن ﺣﺎﻟــﺔ طـوارئ أﺛﻧــﺎء اﻷزﻣــﺔ ورﺋــﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻫــو اﻟﻣﺳــﺋوﻝ ﻋــن ذﻟــك اﻹﻋــﻼن أو ﻣــن ﻳﻧــوب‬
‫ﻋﻧﻪ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻏﻳﺎﺑﻪ وﻫو ﻧﺎﺋب رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﺷﺋون اﻟﺗﻌﻠﻳم واﻟطﻼب ‪.‬‬

‫ﺗﺑ ــذﻝ أﻗﺻ ــﻲ اﻟﺟﻬ ــود ﻟﺣﻣﺎﻳ ــﺔ اﻷﺷ ــﺧﺎص واﻟﻣﻣﺗﻠﻛ ــﺎت ﻗ ــدر اﻹﻣﻛ ــﺎن ﻓﻔ ــﻲ ﺣﺎﻟ ــﺔ وﻗ ــوع ازﻣ ــﺎت‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺑﺎﻧﻲ ﻳﺗم إﻋﻼن أﻋﺿﺎء اﻹدارة وﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس واﻟﻣوظﻔﻳن واﻟطﻠﺑﺔ ﺑـﺈﺧﻼء اﻟﻣﺑـﺎﻧﻲ أﻣـﺎ أﻋﺿـﺎء‬
‫اﻹدارة وﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس واﻟﻣوظﻔﻳن اﻟذﻳن ﻳﻧﺗﻣون إﻟﻲ ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣـﺔ ﻳـﺗم إﺳـﻧﺎد اﻟﻣﺳـﺋوﻟﻳﺎت إﻟـﻳﻬم‬
‫وﻳﺳﻣﺢ ﻟﻬم ﻓﻘط ﺑدﺧوﻝ اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﻣﻌﻧﻳﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ وﻗﻳﺎم ﻛﻝ ﻣﻧﻬم ﺑدورﻩ اﻟﻣﻛﻠف ﺑﻪ ‪.‬‬

‫أﻣــﺎ ﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ اﻟﺣ ارﺋــق واﻟﻔﻳﺎﺿــﺎﻧﺎت واﻟﻌواﺻــف واﻟــزﻻزﻝ واﻟﺑـراﻛﻳن وﻏﻳرﻫــﺎ ﻣــن اﻷزﻣــﺎت اﻟﻛﺑــري‬
‫اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــﻊ داﺧــﻝ اﻟﺣــرم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ أو ﺑــﺎﻟﻘرب ﻣﻧــﻪ ﻓﺈﻧــﻪ ﻳــﺗم ﻋﻣــﻝ ﺗﻘرﻳــر أوﻟــﻲ ﻣﻔﺻــﻝ ودﻗﻳــق ﻋــن‬
‫اﻷﺿ ـرار اﻟﺗــﻲ ﻟﺣﻘــت ﺑــﺎﻟﺣرم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ وﻛﻳﻔﻳــﺔ إﺻــﻼﺣﻬﺎ وﻛــذﻟك إﻋــداد ﺗﻘرﻳــر ﻋــن اﻟﻣﺷــﺗرﻳﺎت‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) University of Texas at San Antonio , policy preparedness,( http://www.cmp.utexas.edu) , op.,cit., p.‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪(2) University of Texas at San Antonio , Emergency response guidelines (http://www.ford.utex‬‬
‫‪as - .edu), 10 Oct 2007,p.5.‬‬
‫وﻳﺟب أن ﻳﻛون ﻫﻧﺎك ﺗﻧﺳﻳق ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﺑـﻳن أﻓـراد اﻷﻣـن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ) اﻟﺷـرطﺔ ( وأﻋﺿـﺎء ﻓرﻳـق‬
‫إدارة اﻷزﻣــﺔ ﺣﻳــث أن ذﻟــك ﻳﺳــﻬم ﺑﺷــﻛﻝ ﻛﺑﻳــر ﻓــﻲ ﺗﻳﺳــﻳر اﻟوﺻــوﻝ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣــﺎت وﺗﻘﻠﻳــﻝ اﻟﺧﺳــﺎﺋر‬
‫اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ)‪.(١‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫ﺣﻳــث ﺗﺗطﻠــب ﺑﻌــض ﺣــﺎﻻت اﻷزﻣــﺎت إﺟــﻼء ﺟﻣﻳــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن واﻟطــﻼب وﻣــن ﻫــذﻩ اﻟﺣــﺎﻻت ﻣــﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ)‪:(٢‬‬
‫‪ ‬ﺗﺳرب اﻟﻐﺎز‪.‬‬
‫‪ ‬اﻧﺳﻛﺎب اﻟﺳواﺋﻝ اﻟﺧطرة واﻟﺳﺎﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻬدﻳد ﺑﺎﻟﻘﻧﺎﺑﻝ ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻧﻘطﺎع اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟرﻫﺎﺋن ‪.‬‬
‫‪١٧٧‬‬
 ‫‪ ‬ﺗﺳرب اﻟﻣواد اﻟﻛﻳﻣﺎوﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﻋﺎﺻﻳر ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﻳﺿﺎﻧﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟزﻻزﻝ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌواﺻف اﻟﻘوﻳﺔ ‪.‬‬

‫وﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻟﺣراﺋق ﻻﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣﺻﺎﻋد ‪ ،‬وﻳﻘﺗﺿﻲ اﻷﻣر إﺗﺧﺎذ إﺟراءات ﺳرﻳﻌﺔ وﺣﺎﺳﻣﺔ‪.‬‬

‫إﺟراءات اﻹﺧﻼء‬
‫ﺗﺗم ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻹﺗﺧــﺎذ ﻗ ـرار اﻹﺧــﻼء ﻳﺟــب اﻟﺗﺄﻛــد ﻣــن ان ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻹﺧــﻼء ﺿــرورﻳﺔ وﻻ ﻳﺗﺧــذ ﻫــذا اﻟﻘ ـرار‬
‫ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻘﻝ ﺑﻝ ﻻﺑد ﻣن اﻟﺗﺷﺎور ﻣﻊ ﻓرﻳق إدارة اﻻزﻣﺔ ﻣن ﺧـﻼﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ وردت‬
‫ﻋن ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣوﻗﻊ اﻟذي ﺗﻌرض ﻟﻸزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺧﻠﻲ وذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ اﻹﺗﺻﺎﻝ ﺑﻣدﻳر اﻻﻣن اﻟﻌﺎم ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﻘـ ــﻝ ﺟﻣﻳ ـ ـﻊ اﻻﺷـ ــﺧﺎص اﻟـ ــذﻳن ﺗـ ــم إﺧﻼؤﻫـ ــم إﻟـ ــﻲ ﻣﻧطﻘـ ــﺔ إﻧط ـ ـﻼق ﻟﻧﻘـ ــﻝ اﻟﻣﺻـ ــﺎﺑﻳن إﻟـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﻳﺎت وﺑﺎﻗﻲ اﻷﺷﺧﺎص إﻟﻲ اﻷﻣﺎﻛن اﻟﻣﻌدﻩ ﻟﻬم)‪.(٣‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) University of Texas at San Antonio , Business continuity plan ,( http://www.ece.utexas‬‬
‫‪. edu,16ags2007) ,p.9‬‬
‫‪(2)University of Texas at San Antonio , operation plan ,( http://www.lib.utexas.edu), , op.,cit, p.11‬‬
‫‪(3) University of Texas at San Antonio , crises Response plan ,( http://www.utexas.edu/faculty‬‬
‫‪.htm),op.,cit,p.5‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻹﺟﻼء ﺗم ﺑﺻورة ﻛﺎﻣﻠﻪ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑﻌد اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹﺟﻼء اﻟﻛﺎﻣﻝ ﻳﺗم ﻧﻘﻝ اﻟطﻼب إﻟﻲ أﻗـرب ﻣﻧطﻘـﺔ آﻣﻧـﺔ ﺣـددﻫﺎ ﻓرﻳـق‬
‫إدارة اﻻزﻣ ــﺔ ‪ ،‬ﺣﻳ ــث ﻳ ــﺗم اﻹﺗﻔ ــﺎق ﻣ ــﻊ اﻟﻣﻧ ــﺎطق اﻟﻣﺣﻠﻳ ــﺔ ﻟﺗ ــوﻓﻳر ﺳ ــﻛن ﻟﻠط ــﻼب اﻟ ــذﻳن ﺗ ــم‬
‫إﺟﻼؤﻫم ﻹﺳـﺗرداد إﺳـﺗﻘرارﻫم اﻟﻧﻔﺳـﻲ وﻛـذﻟك ﻳـﺗم ﻧﻘـﻝ اﻟطـﻼب اﻟﻣﻘﻳﻣـﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻓـﻲ ﺣﺎﻟـﺔ‬
‫إﻏﻼق اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ إﻟﻰ اﻟﻔﻧﺎدق اﻟﻣﺗﻔق ﻣﻌﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳــﺗم ﺗﻘــدﻳم اﻟﺧــدﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﺳـواء أﻛﺎﻧــت ﺧــدﻣﺎت ﻏذاﺋﻳــﺔ أو طﺑﻳــﺔ ﻓﻳــﺗم ﻧﻘــﻝ اﻟطــﻼب إﻟــﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺷـ ــﻔﻲ ﻟﻌﻣـ ــﻝ اﻟﻔﺣوﺻـ ــﺎت اﻟﻼزﻣـ ــﺔ واﻟﻌـ ــﻼج وذﻟـ ــك ﺑﺎﻟﺗﻌـ ــﺎون ﻣـ ــﻊ اﻟﺻـ ــﻠﻳب اﻻﺣﻣـ ــر‬
‫اﻻﻣرﻳﻛﻲ ‪ ،‬وﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﻳـﺗم ﻓﻳﻬـﺎ إﻏـﻼق اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻳـﺗم ﻧﻘـﻝ اﻟطـﻼب ﻛﻣﻧﺗـدﺑﻳن‬
‫إﻟﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ أﺧري ﻟﻠدراﺳﺔ )‪.(١‬‬

‫إﺟﻼء اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻣﻌﺎﻗﻳن ‪:‬‬

‫ﺗﺗطﻠب ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻻت ﺗﻌﺎﻣﻝ ﺧﺎص ﺣﻳث ﺗﺣﺗﺎج ﺟﻬد ﻛﺑﻳر ﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟوﺻوﻝ ﺑﻬم ﻻﻗرب ﻧﻘطﺔ أﻣﺎن‬
‫‪.‬‬
‫)‪(٢‬‬
‫وﺧﺎﺻﺔ اﻟطﻼب اﻟﺻم ﻓﻳﻛون ﻫﻧﺎك طرﻳﻘﺔ ﻟﻠﺗﺷﺎور ﻣﻌﻬم وﻣﺳﺎﻋدﺗﻬم ﻋﻠﻲ اﻟﺧروج ﺑﺄﻣﺎن‬

‫‪١٧٨‬‬
 ‫إﺟﻼء اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻣﺻﺎﺑﻳن ‪:‬‬
‫وﺗﺗطﻠــب اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﺑﻛــﻝ ﺣــذر ﺣﺗــﻲ ﻻ ﻳﺗﻌرﺿــون ﻟﻣﺿــﺎﻋﻔﺎت أﻛﺛــر أﺛﻧــﺎء ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﻧﻘــﻝ ﻓﻳ ـﺗم ﺗــوﻓﻳر‬
‫ﻛ ارﺳــﻲ ﻣﺗﺣرﻛــﺔ ﻣﺧﺻﺻــﺔ ﻟﻧﻘــﻝ اﻟﻣﺻــﺎﺑﻳن وﻳﻛــون ﻫﻧــﺎك أﻓـراد ﻣﺟﻬـزﻳن ﻟﻠﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣﻌﻬــم ﺑطرﻳﻘــﺔ آﻣﻧــﺔ و‬
‫ﺑﺄﺟﻬزة ﻣﻌدة ﻟﻬذا اﻟﻐرض وﺧﺎﺻﺔ ﻟﻧﻘﻠﻬم ﻣن اﻷدوار اﻟﻌﻠﻳﺎ )‪.(٣‬‬

‫ب‪ -‬دور اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷ زﻣﺔ ‪:‬‬

‫ـز ﻟﻼﺗﺻـﺎﻝ ‪ The UTSA Communication Center‬ﻟـﻪ اﻟﻌدﻳـد ﻣـن‬
‫ﺣﻳث ﺗـوﻓر اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻣرﻛ اً‬
‫اﻟﺧطوط اﻟﺳﺎﺧﻧﺔ اﻟﻣﻧﺗﺷرة ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ أرﺟﺎء اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻳﺗوﻟﻲ رﺋﺎﺳﺗﻪ ﻧﺎﺋـب رﺋـﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻟﻠﺷـﺋون اﻟﻌﺎﻣـﺔ‬
‫واﻟذي ﻳﻘوم ﺑﺎﻟوظﺎﺋف اﻵﺗﻳﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻗﺑﻝ وﻗوع اﻷزﻣﺔ ‪ :‬ﻳﻘوم اﻟﻣرﻛز ﺑرﺑط ﺟﻣﻳـﻊ أﻗﺳـﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺑﻔرﻳـق إدارة اﻷزﻣـﺔ ﻟﺗﺣدﻳـد ﻣـﺎ إذا‬
‫)‪(٤‬‬
‫ﻛﺎن ﻫﻧﺎك أي إﻧذار ﺑوﻗوع أزﻣﺎت‬
‫‪ ‬أﺛﻧﺎء وﻗوع اﻷزﻣﺔ ‪ :‬ﻳﻘوم اﻟﻣرﻛز ﺑﺎﻵﺗﻲ)‪:(٥‬‬
‫‪ ‬إﺑﻼغ ﻣدﻳر اﻻﻣن وﺟﻬﺎز اﻟﺷرطﺔ ﺑﺎﻟﻛﺎﻣﻝ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1)( http://www.ig.utexas.edu),18 Ags .2008 ,p.6.‬‬
‫‪(2) Ibid., ,p.7.‬‬
‫‪(3) Ibid ,p.8.‬‬
‫‪(4) The University of Texas at San Antonio, Communication Center,( http://www.utexas.edu) , op.,cit,p.12.‬‬
‫)‪(5) The University of Texas at San Antonio, Communication Center,( http://www.utexas.edu‬‬
‫‪op.,cit,p.13.‬‬
‫إﺑﻼغ ﻧواب رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﺳرﻋﺔ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺿرورﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﺑﻼغ ﻣﺳﺋوﻟﻲ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻐذاﺋﻳﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﺑﻼغ ﻣﺳﺋوﻟﻲ ﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺎت اﻟطﺑﻳﺔ وﺳرﻋﺔ اﻟﺗوﺟﻪ إﻟﻲ ﻣوﻗﻊ اﻷزﻣﺔ ﻟﻠرﻋﺎﻳﺔ اﻟﺻﺣﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﺑﻼغ ﻣﺳﺋوﻟﻲ اﻹﺳﻛﺎن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﺳرﻋﺔ ﺗﺟﻬﻳز اﻷﻣﺎﻛن اﻟﺗﻲ ﻳﺗم ﻧﻘﻝ اﻟطﻼب إﻟﻳﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗوﺻﻳﻝ إﺧطﺎرات إﻟﻲ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟذﻳن ﻳﻘوﻣون ﺑﺄدوار ﻓﻲ ﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻻت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﺑــﻼغ اﻟﺟﻬــﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺳــﺗطﻳﻊ ﺗﻘــدﻳم اﻟﻣﺳــﺎﻋدة ﻟﻠﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻣﺛــﻝ اﻟﺻــﻠﻳب اﻷﺣﻣــر‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﻣﺳﺗﺷﻔﻳﺎت واﻟﻔﻧﺎدق‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺻـ ــﺎﻝ ﺑﻣرﻛـ ــز ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـ ــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ﻟﻺطـ ــﻼع ﻋﻠـ ــﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت اﻟﺟدﻳـ ــدة‬
‫ﺑﺈﺳﺗﻣرار إﺑﻼغ وﺳﺎﺋﻝ اﻹﻋﻼم ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺻﺣﻳﺣﺔ ﻟﻧﺷرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺑﻌد اﻧﻘﺿﺎء اﻷزﻣﺔ‬

‫)‪(١‬‬

‫‪ ‬أﺟراء ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑﻳن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن ﻋن أﻋﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬أﺟراء ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن ﻋن ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻹﺻﻼح واﻟﺻﻳﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫‪١٧٩‬‬
 ‫‪ ‬أﺟراء ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻻﺗﺻﺎﻝ ﻟﻠﻣﺷﺎورة ﻓﻲ ﻗرار إﻋﺎدة ﻓﺗﺢ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫ج‪-‬دور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إدارة اﻻزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪The‬‬ ‫‪UTSA‬‬ ‫‪Information‬‬ ‫ـز ﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـ ــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت‬
‫ﺣﻳـ ــث ﺗـ ــوﻓر اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ﻣرﻛـ ـ اً‬
‫‪ Technology Center‬ﻳﺗــوﻟﻲ رﺋﺎﺳــﺗﻪ ﻧﺎﺋــب رﺋــﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻟﺷــﺋون اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت وﻳﻘــوم ﻫــذا اﻟﻣرﻛــز‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﺑﺎﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‬
‫‪ ‬ﺗـوﻓﻳر ﺟﻣﻳـﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻋـن اﻗﺳــﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻟﺗﺣدﻳــد ﻧﻘـﺎط اﻟﻘــوة واﻟﺿـﻌف ﻓﻳﻬــﺎ وﻣـﺎ إذا ﻛﺎﻧــت‬
‫ﺗﻧذر ﺑﺄزﻣﺎت ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻻﻣﺎﻛن واﻟﻣﺑﺎﻧﻲ واﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﻧذر ﺑوﻗوع أزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟذﻳن ﻳﺳﺗطﻳﻌون اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺎﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻝ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﺟﻬﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻣداد ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ واﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻋن ﺣﺎﻟﺔ اﻟوﺿﻊ ﻓﻲ ﻣوﻗﻊ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻣداد اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﺗوﺻﻳﻠﻬﺎ ﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻹﻋﻼم‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﺔ ﻓــﻲ إﻋــداد اﻟﺗﻘــﺎرﻳر اﻟﻼزﻣــﺔ ﻋــن اﻷزﻣــﺔ ﻟﺗﻘﻳــﻳم اﻟوﺿــﻊ واﻟﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ وﺗﺣدﻳــد اﻟﻣطﻠــوب‬
‫ﻹﻋﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Ibid,p.14.‬‬
‫‪(2) The University of Texas at San Antonio, Information Technology Center,( http://www.IT.utexas.‬‬
‫‪Edu),10feb2008 ,p.8‬‬

‫د ‪ -‬دور إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷ زﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن ﻣﻧوط ﺑﻬم إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺣﻛﻣﺔ وﻋﻘﻼﻧﻳﺔ وﻫم)‪- :(١‬‬
‫‪ ‬ﻧﺎﺋــب رﺋــﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻟﺷــﺋون اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ‪ :‬ﻓﻬــو اﻟﻣﺳــﺋوﻝ ﻋــن ﻧظــﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ٕوادارة‬
‫ﻣرﻛــز ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ‪ ،‬وﻳﻛــون ﻋﻠــﻲ د ارﻳــﺔ ٕواطــﻼع ﻛــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺟﻣﻳــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﺧــص‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﺎﺋــب رﺋــﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻟﺷــﺋون اﻹﺗﺻــﺎﻻت ‪ :‬وﻳﻘــﻊ ﻋﻠﻳــﻪ ﻣﺳــﺋوﻟﻳﺔ إدارة ﻣرﻛــز اﻻﺗﺻــﺎﻻت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫وﺑذﻟك ﻓﻬو ﻳﻘوم ﺑرﺑط اﻷﻗﺳﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﺑﺑﻌض وﺗﻛون ﻛﺣﻠﻘﺔ واﺣدة وﻣﺳﺋوﻝ ﻋـن أﺧطـﺎر‬
‫وﺳ ــﺎﺋﻝ اﻹﻋ ــﻼم ﻹﺣ ــداث اﻟﺗﻐطﻳ ــﺔ اﻟﻼزﻣ ــﺔ ﻟﻸزﻣ ــﺔ وﻟﻧﺷ ــر اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت اﻟﺻ ــﺣﻳﺣﺔ داﺧ ــﻝ وﺧ ــﺎرج‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣدﻳر ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟطوارئ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣدﻳر اﻟﺷرطﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣدﻳري اﻷﻗﺳﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وﻻ ﻳــﺗم إﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار ﺑــﺄي ﺣــﺎﻝ ﻣــن اﻷﺣ ـواﻝ ﺑﺷــﻛﻝ ﻣﺳــﺗﻘﻝ ﻣــن ﻗﺑــﻝ أي ﻣــن اﻷط ـراف اﻟﺳــﺎﺑﻘﺔ دون‬
‫اﻵﺧــر ٕواﻧﻣــﺎ ﻳــﺗم اﻟﺗﺷــﺎور ﺑــﻳن ﺟﻣﻳــﻊ اﻷطـراف ﻗﺑــﻝ إﺻــدار أي ﻗـرار ﻟﻠﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ ﻣوﻗــف اﻷزﻣــﺔ ﺑﺷــﻛﻝ‬

‫‪١٨٠‬‬
 ‫ﻳﺗﻔــﺎدي اﻟﻛﺛﻳــر ﻣــن اﻟﺧﺳــﺎﺋر ﻣﺛــﻝ اﻟﻘ ـ اررات اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻌﻠــق ﺑﻌﻣﻠﻳــﺎت اﻹﺧــﻼء ﺑﻣوﻗــﻊ اﻻزﻣــﺔ وﻋﻣﻠﻳــﺎت ﻧﻘ ـﻝ‬
‫اﻟﻣﺻﺎﺑﻳن وﻋﻣﻠﻳﺔ إﻏﻼق اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ واﻹﺗﺻﺎﻝ ﺑﺎﻟﺟﻬﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ وأﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﺗﻘﻳﻳم وأﻋﻣﺎﻝ إﻋـﺎدة‬
‫اﻟﻧﺷﺎط ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ )‪.(٢‬‬

‫ﻓرﻳق إدارة اﻻزﻣﺎت ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس‬

‫أ‪ -‬أﻋﺿﺎء ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﺗﺄﻟف ﻓرق إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣن ﻣﻣﺛﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻫﻣﺎ ﻛﺎﻵﺗﻲ )‪:(٣‬‬
‫‪ ‬ﻣدﻳر اﻻﻣن اﻟﻌﺎم ) رﺋﻳس اﻟﺷرطﺔ (‬
‫ﻫــو اﻟﺷــﺧص اﻟﻣﺳــﺋوﻝ ﻋــن ﺗﻘﻳــﻳم ﺷــدة اﻻزﻣــﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ إﻋــداد اﻟﺗﻘــﺎرﻳر اﻷوﻟﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــدم ﻟ ـرﺋﻳس‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻳﻘوم ﺑﺗﻧﺳﻳق ﺟﻬود اﻟوﻛﺎﻻت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم اﻟدﻋم ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ وﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻷزﻣﺎت ﻳﻛون‬
‫ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﺣﻠﻘﺔ اﻟوﺻﻝ ﺑﻳن اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ ﺑﺗوﺻـﻳﻝ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣـﺎت ﻣـن اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣـﻊ واﻻﺗﺻـﺎﻝ ﺑﻬـم‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ ﺟﻬﺎز اﻟﺷرطﺔ ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) The University of Texas at San Antonio, Business Continuity plan , ( http://www.utexas.edu) , op.,cit,p.7.‬‬
‫‪(2) Ibad,p.8.‬‬
‫‪(3) University of Texas at San Antonio, Staff of Crisis Management , (http://www.crisis/staff.utexas. edu),‬‬
‫‪15feb2008 ,p.11‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣدﻳر ﻣرﻓق اﻟﺧدﻣﺎت‬
‫ﺣﻳ ــث ﻳﺗ ــوﻟﻲ ﻣ ــدﻳر ﻣرﻓ ــق اﻟﺧ ــدﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ اﻟﻐذاﺋﻳ ــﺔ واﻟﺳ ــﻛﺎﻧﻳﺔ وﻏﻳرﻫ ــﺎ ﺗﻠﻘ ــﻲ اﻟﻣﺳ ــﺎﻋدات ﻣ ــن‬
‫اﻟوﻛﺎﻻت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ وﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻐذاﺋﻳﺔ واﻹﻣداد ﺑﺎﻟﻣﻳﺎﻩ واﻟﻐذاء واﻹﻣداد ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺿـرورﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻣراﻓق اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺿررت ﻣن اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣدﻳر اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺻﺣﻳﺔ‬
‫ﻫو اﻟﻣﺳﺋوﻝ ﻋن ﺗﻘدﻳم اﻟرﻋﺎﻳﺔ اﻟطﺑﻳﺔ ﻟﻠﻣﺻﺎﺑﻳن ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻷزﻣﺎت وﺗﻘدﻳم اﻟﻌﻼج وذﻟـك ﺑﺎﻟﺗﻧﺳـﻳق‬
‫ﻣــﻊ اﻟﺟﻬــﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ ﻣــن اﻟﻣﺳﺗﺷــﻔﻳﺎت واﻟﻣ ارﻛــز اﻟطﺑﻳــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ وﻛــذﻟك ﻳﻘــوم ﺑﺗــوﻓﻳر اﻟﻣﺳﺗﺷــﺎرﻳن‬
‫اﻟﻔﻧﻳ ــﻳن ﻓ ــﻲ اﻟﺣـ ـوادث اﻟﺧطﻳـ ـرة واﻟﻘﻳ ــﺎم ﺑﺎﻹﺳ ــﺗﺟواﺑﺎت ﻣ ــﻊ اﻟﻣﻘﺻـ ـرﻳن ﻣ ــن اﻷطﺑ ــﺎء ﻓ ــﻲ ﻣﺛ ــﻝ ﻫ ــذﻩ‬
‫اﻟﺣﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣدﻳر اﻟﺻﺣﺔ واﻟﺳﻼﻣﺔ اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‬
‫ﻫــو اﻟﻣﺳــﺋوﻝ ﻋــن ﺗﺣدﻳــد اﻟﻣ ـواد واﻟوﺳــﺎﺋﻝ اﻟﺗــﻲ ﻳﻣﻛــن ان ﺗﺳــﺗﺧدم ﻓــﻲ ﺗﻘﻠﻳــﻝ آﺛــر اﻷزﻣــﺔ ﻟﺗﺣدﻳــد‬
‫اﻟﻣﺷﺗرﻳﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ‪ ،‬وﻳﻘوم ﺑﺎﻟﺣﻔـﺎظ ﻋﻠـﻲ ﺳـﻼﻣﺔ اﻟﺑﻳﺎﻧـﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﻘـدم ﻟﺑـﺎﻗﻲ اﻷﻋﺿـﺎء‬
‫‪ ،‬وﻫــو اﻟﻣﺳــﺋوﻝ ﻋــن إﺧﺗﻳــﺎر ﻣﺟﻣوﻋــﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟــذﻳن ﻳﻘوﻣﻣــون ﺑﺎﻋﻣــﺎﻝ اﻟﻣﺳــﺎﻋدة ﻓــﻲ‬
‫اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎت وأدوار ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪١٨١‬‬
 ‫‪ ‬ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوي اﻷوﻝ ﻟﻸزﻣﺔ ﻳﻘوم ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﻌﻣﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ )‪:(١‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑﻣرﻛز اﻟﺷرطﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻹﺧطﺎر ﻣدﻳر اﻷﻣن ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻣﻝ ﺗﻘﻳﻳم أوﻟﻲ ﻟﻠوﺿﻊ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟطﺎرﺋﺔ ﺣﺳب ﺗوﺟﻳﻬﺎت ﻣدﻳر اﻷﻣن‪.‬‬
‫‪ ‬إﺑﻼغ ﻧﺎﺋب رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﺷﺋون اﻟطﻼب وﻣﺳﺎﻋدﻳﻪ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺧطﺎر ﻣدﻳر اﻹﺳﻛﺎن ﻟﺗﺣدﻳد أﻣﺎﻛن اﻟﺳﻛن اﻟﺑدﻳﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗم ﻧﻘﻝ اﻟطﻼب إﻟﻳﻬﺎ إذا ﻟزم اﻷﻣر ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺑﻼغ ﻣﺳﺋوﻟﻲ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻐذاﺋﻳﺔ ﻟﺗوﻓﻳر وﺟﺑﺎت ﻏذاﺋﻳﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠطﻼب واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺳــﺎﻋدة اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓــﻲ ﺗﻘــدﻳم اﻟﺧــدﻣﺎت اﻟﺻــﺣﻳﺔ ﺑداﻳــﺔ ﻣــن اﻹﺳﺗﺷــﺎرة وﺗﻘــدﻳم اﻟرﻋﺎﻳــﺔ واﻟﻌــﻼج إذا‬
‫ﻟزم اﻷﻣر ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻘﺎﺋﻣﺔ اﻷﻣﺎﻛن اﻟﺗﻲ ﻳﻧﻘﻝ إﻟﻳﻬﺎ اﻟطﻼب ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻹﺧﻼء ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﻳن ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻻزﻣﺔ ﺗم إﺑﻼﻏﻬم وﺗﺣدﻳد أدوارﻫم ﺑدﻗﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺑﻼغ ﻣﻛﺗب اﻹﺗﺻﺎﻻت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن وﺟود ﻣﻣﺛﻝ ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣوﻗﻊ ‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) The University of Texas at San Antonio, staff of crisis management , (http://www.crisis/staff.utexas.‬‬
‫‪edu), , op.,cit,p.17.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺟﺗﻣﺎع واﻟﺗﻧﺳﻳق ﻣﻊ اﻟﺟﻬﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺣﺟـم اﻟﻣﺳـﺎﻋدات اﻟﺗـﻲ ﺗﻘـدم ﻟﻠﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻓـﻲ ﺣﺎﻟـﺔ‬
‫اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ ﻣﻛﺗب اﻹﺳﺗﻌداد ﻟﻠطوارئ واﻷزﻣﺎت اﻟذي ﻳﺗوﻟﻲ ﺗﻘدﻳم اﻻﻋﻣﺎﻝ اﻟﺧﺎﺻـﺔ ﻣﺛـﻝ أﻋﻣـﺎﻝ‬
‫اﻟﻛﻬرﺑﺎء واﻟﺳﺑﺎﻛﺔ واﻟﺻﻳﺎﻧﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻷﺿرار ٕواﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎت إﻋﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺻدار ﺗﻘرﻳر إﻟﻲ ﻣدﻳر اﻷﻣن ورﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻣﻝ ﻛﺣﻠﻘﺔ وﺻﻝ ﻟرﺑط اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑوﺳﺎﺋﻝ اﻹﻋﻼم ﻟطﻣﺄﻧﺔ اﻟﺟﻣﺎﻫﻳر ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻣﻝ اﻟﺣﺟر اﻟطﺑﻲ ﻟﻠﻣرﺿﻲ واﻟﻣﺻﺎﺑﻳن ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻷﻣراض اﻟﻣﻌدﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر اﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟطﺑﻳﺔ اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق أﻋﻠﻲ رﻋﺎﻳﺔ طﺑﻳﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻠﻘﻲ اﻻﺳﺗﻔﺳﺎرات واﻻﺳﺗﺷﺎرات ﻣن اﻟطﻼب واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﻋﻣﻝ إﺳﺗﺟواﺑﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻣﺎﻝ واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟﻣﺗورطﻳن ﻓﻲ إﺣداث اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر ﺧدﻣﺎت ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺣﺎﺳب اﻵﻟﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺳــﺎﻋدة ﻓــﻲ ﺗﺣدﻳــد اﻟﻣـواد اﻟﻛﻳﻣﺎوﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﻗــد ﺗﻛــون اﻟﺳــﺑب ﻓــﻲ وﻗــوع اﻷزﻣــﺔ ﻟﺗــوﻓﻳر إﺣﺗﻳﺎطــﺎت‬
‫اﻷﻣﺎن ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻌﻳوب اﻟﺗﻲ ﺣدﺛت ﻓﻲ ﺧطوط اﻟﻐﺎز واﻟﻣﻳﺎﻩ ﻟﺗوﻓﻳر اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻹﻋﺎدة اﻹﺻﻼح واﻟﺻﻳﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻳﻳم اﻟوﺿﻊ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﺗﺣدﻳد ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻹﺻﻼح ٕواﻋﺎدة اﻟﺑﻧﺎء‪.‬‬

‫‪١٨٢‬‬
 ‫‪ ‬ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻟﻸزﻣﺔ ﻳﻘوم ﻓرﻳق إدارة اﻻزﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ )‪:(١‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳﺎت اﻹﺗﺻﺎﻝ ﺑﺎﻟﺟﻬﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ واﻟداﺧﻠﻳﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻬﻣﻬﺎ اﻷﻣر‪.‬‬
‫‪ ‬إﺑﻼغ دورﻳﺎت وﻣﺷرﻓﻲ اﻷﻣن ﺑﺄﻗﺻﻲ ﺳرﻋﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻧﺗﻘﺎﻝ اﻟﻔوري ﻟﻣﻛﺎن اﻷزﻣﺔ ﻟﻌﻣﻝ اﻟﺗﻘﻳﻳم اﻷوﻟﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺑدء اﻟﻔوري ﻓﻲ ﻋﻣﻝ اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟطﺎرﺋﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺧطﺎر ﻧﺎﺋب رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﺷﺋون اﻟطﻼب ﺑﺎﻟﻣﺳﺎﻛن واﻟﻣﺑﺎﻧﻲ واﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﻣﺗﺿررة ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺧطﺎر ﻣدﻳر اﻻﻣن اﻟﻌﺎم ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻊ ﺟﻬﺎز اﻟﺻﻠﻳب اﻻﺣﻣر اﻷﻣرﻳﻛﻲ ﻟﺗﻘدﻳم رﻋﺎﻳﺔ طﺑﻳﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﻔﻧﺎدق اﻟﻣﺣﻠﻳﺔ ﻹﻳﺟﺎد ﻣﺳﺎﻛن ﺑدﻳﻠﺔ ﻟﻧﻘﻝ اﻟطﻼب إﻟﻳﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿﻣﺎن ﺗوﻓﻳر ﺟﻣﻳﻊ اﻹﺧطﺎرات إﻟﻲ ﺟﻣﻳﻊ ﻣن ﻳﻬﻣﻬم اﻻﻣر ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺎﻣﻳن وﺻوﻝ ﻣوظﻔﻲ اﻷزﻣﺎت واﻟطورائ ﻟﻠﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻠﻬم ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻲ ﺗﻘﻳﻳم اﻷﺿرار واﻟﺧﺳﺎﺋر ﺑﺄﻗﺻﻲ ﺳرﻋﺔ‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫( ‪(1) The University of Texas at San Antonio, Information Technology Center ,‬‬
‫‪http://www.IT.utexas.edu, op.,cit,p.11.‬‬

‫‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺛﺎﻟث ﻟﻸزﻣﺔ ﻳﻘوم ﻓرﻳق إدارة اﻻزﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫)‪(١‬‬

‫‪ ‬إﺑﻼغ ﻣدﻳر اﻷﻣن وﺟﻣﻳﻊ أﻓراد اﻟﺷرطﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺄﻗﺻﻲ ﺳرﻋﺔ ﻟﺿﻣﺎن اﻟﺗﺣرك اﻟﻔوري ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳﺎت اﻹﺧﻼء ﺑﺳرﻋﺔ ﺷدﻳدة ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻐذاﺋﻳﺔ ﻣن ﺣﻳث ﺗوﻓﻳر اﻟﻣﻳﺎﻩ واﻟﻐذاء ﻟﻠﺟﻣﻳﻊ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘ ــدﻳم اﻟﺧ ــدﻣﺎت اﻟﺻ ــﺣﻳﺔ وﻧﻘ ــﻝ اﻟﻣﺻ ــﺎﺑﻳن ﺑﺄﻗﺻ ــﻲ ﺳ ــرﻋﺔ إﻟ ــﻲ ﺟﻬ ــﺎت اﻟﻌ ــﻼج ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ وﻓ ــﻲ‬
‫ﺣ ــﺎﻻت ﻋ ــدم ﻗ ــدرة اﻟﻣرﻛ ــز اﻟطﺑ ــﻲ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﻋ ــن إﺳ ــﺗﻘﺑﺎﻝ ﺟﻣﻳ ــﻊ اﻟﺣ ــﺎﻻت اﻟﻣﺻ ــﺎﺑﺔ ﻳ ــﺗم ﻧﻘ ــﻝ‬
‫اﻵﺧرﻳن إﻟﻲ اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﻳﺎت واﻟﻣراﻛز اﻟطﺑﻳﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﻳم ﺟﻣﻳﻊ اﻹﺧطﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ داﺧﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑوﺳﺎﺋﻝ اﻹﻋﻼم ﻟﺷرح اﻟﻣوﻗف ﻋﻠﻲ ﺣﻘﻳﻘﺗﻪ دون ﺗﻬوﻳﻝ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻳﻳم اﻷﺿرار واﻟﺧﺳﺎﺋر وﺗﺣدﻳد ﻣدة إﻏﻼق اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺷﺗرﻳﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬إرﺳﺎﻝ اﻟﺗﻘﺎرﻳر ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺳﺗﻣرة إﻟﻲ رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺷرح ﺗطورات اﻟوﺿﻊ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻹﺻﻼح ٕواﻋﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫‪١٨٣‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) University of Texas at San Antonio, staff of crisis management , (http://www.crisis/staff.utexas‬‬
‫‪. edu), , op.,cit,p.18.‬‬

‫‪ -٤‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ) ‪-: HARVARD UNIVERSITY( HU‬‬

‫ﻧﺑذة ﻋن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪:‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻫﺎرﻓــﺎرد ﻫــﻲ أﻗــدم ﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة وأﻏﻧﺎﻫــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻹطــﻼق‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﺗﻌﺗﺑــر ﻓــﻲ طﻠﻳﻌــﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌـ ــﺎت اﻟﻌـ ــﺎﻟم ﻓـ ــﻲ اﻟﻌدﻳـ ــد ﻣـ ــن اﻟﺗﺧﺻﺻـ ــﺎت‪ ،‬وﺑﺧﺎﺻـ ــﺔ اﻟطـ ــب واﻟﺣﻘـ ــوق ٕوادارة اﻹﻋﻣـ ــﺎﻝ واﻟﻌﻠـ ــوم‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ واﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ واﻟﻌﻠوم اﻟﺑﺣﺗﺔ)‪.(١‬‬

‫ﺗﺗﺄﻟف اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺳﺳت ﻋﺎم ‪١٦٣٦‬م ﻣن ﺛﻼث ﻛﻠﻳـﺎت ‪ ،‬اﻟﻧـواة اﻻوﻟـﻰ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌـﺔ‪ ،‬ﺛـم ﺗﺄﺳﺳـت ﻛﻠﻳـﺔ‬
‫ﻟﻠﺑﻧﺎت ﻋﺎم ‪ ،١٨٧٩‬وﻋدد ﻣـن اﻟﻣ ارﻓـق واﻟﻣﻌﺎﻫـد واﻟـدواﺋر اﻟﻣﺗﺧﺻﺻـﺔ اﻻﺧـرى‪ ،‬وﻻ ﺳـﻳﻣﺎ ﻓـﻲ ﻣﺟـﺎﻻت‬
‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ)‪.(٢‬‬

‫ﻣﻌظـ ــم ﻣﺑـ ــﺎﻧﻲ اﻟﺣـ ــرم اﻟﺟـ ــﺎﻣﻌﻲ ﺗﻘـ ــﻊ ﻓـ ــﻲ ﻣدﻳﻧـ ــﺔ ﻛﻣﺑرﻳـ ــدج اﻟﻣﻘﺎﺑﻠـ ــﺔ ﻟﻣدﻳﻧـ ــﺔ ﺑوﺳـ ــطن ﻋﺎﺻـ ــﻣﺔ وﻻﻳـ ــﺔ‬
‫ﻣﺎﺳﺎﺗﺷوﺳ ــﺗس‪ ،‬ﻋﺑ ــر ﻧﻬ ــر ﺗﺷ ــﺎرﻟز‪ ،‬ﻓ ــﻲ ﺣ ــﻳن ﺗﻘ ــﻊ ﻛﻠﻳﺗ ــﺎ اﻟط ــب وادارة اﻻﻋﻣ ــﺎﻝ ﻓ ــﻲ ﺑوﺳ ــطن ﻧﻔﺳ ــﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺗﺗﺻــﻝ اﻟﺛﺎﻧﻳ ـﺔ ﺑﺟﺳــر ﻣــﻊ اﻟﺣــرم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ‪ ،‬اﻧطﻠﻘــت ﻫﺎرﻓــﺎرد ﻣــن اﻫﺗﻣــﺎم اﻟﻣﻬــﺎﺟرﻳن اﻻوروﺑﻳــﻳن ﻓــﻲ‬
‫ﺑوﺳــطن ﺑﺑﻧــﺎء ﻣﻌﻬــد ﺗﻌﻠﻳﻣــﻲ ﻳــدرب اﻟﺷــﺑﺎن وﻳﻌﻠﻣﻬــم اﻟﻼﻫــوت واﻹدارة واﻟﺗﺟــﺎرة‪ ،‬واﻓﺗﺗﺣــت ﺑـ ـ‪ ١٢‬طﺎﻟﺑــﺎ‬
‫وﺣﻔﻧﺔ ﻣن اﻟﻛﺗب واﻹﻋﺎﻧﺎت اﻟﻣﺎدﻳـﺔ ﻗـدﻣﻬﺎ رﺟـﻝ اﺳـﻣﻪ ﺟـون ﻫﺎرﻓـﺎرد ‪ ،‬ﺣﻣﻠـت اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻣﻣـﺎ ﺑﻌـد اﺳـﻣﻪ‬
‫وﺣﻣﻠــت اﻟﻣﻧطﻘــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺑﻧﻳــت ﻓﻳﻬــﺎ ﻣﺑﺎﻧﻳﻬــﺎ اﺳــم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟﺑرﻳطﺎﻧﻳــﺔ اﻟﺷــﻬﻳرة اﻟﺗــﻲ درس ﻓﻳﻬــﺎ‪ .‬وﻣــﻊ ﻣــر‬
‫اﻟﺳــﻧﻳن وﺗطــور اﻟﻌﻠــوم ﺿــﻌﻔت ﺻــﻼت اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﺎﻟﻛﻧﻳﺳــﺔ اﻟﺑروﺗﺳــﺗﺎﻧﺗﻳﺔ وﺳــﻠطﺔ اﻟوﻻﻳــﺔ‪ ،‬وﺗﺣوﻟــت ﻋــﺎم‬

‫‪١٨٤‬‬
‫‪ ١٨٦٥‬اﻟﻰ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻻ ﻣذﻫﺑﻳﺔ‪ .‬وﻛﺎﻧت ﻋدة ﻣﻌﺎﻫد ﺗﺧﺻﺻﻳﺔ ﻗـد أﺿـﻳﻔت إﻟـﻰ ﻛﻳـﺎن اﻟﻛﻠﻳـﺔ اﻷم‬
‫ﻫﻲ‪ :‬اﻟطب ﻋﺎم ‪ ،١٧٨٢‬واﻟﻼﻫوت ﻋﺎم ‪ ،١٨١٦‬واﻟﺣﻘوق ﻋـﺎم ‪ .١٨١٧‬ﺛـم أﺳـس ﻣﻌﻬـد طـب اﻻﺳـﻧﺎن‬
‫ﻋﺎم ‪ ،١٨٦٧‬وﻣﻌﻬد اﻻداب واﻟﻌﻠوم ﻋﺎم‪.(٣) ١٨٧٢‬‬

‫ﻳﻘدر ﻋدد طﻠﺑﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد اﻟﻣﻣﺗدة ﻋﻠﻰ ‪ ٣٨٠‬ﻓداﻧﺎ ﺑﺄﻛﺛر ﻣن ‪ ٢٠‬اﻟف طﺎﻟـب‪ .‬وﺗﺑﻠـﻎ ﻣوﺟـودات ﻣﻛﺗﺑﺎﺗﻬـﺎ‬
‫ﻣن اﻟﻣﺟﻠدات ﻓﻘط أﻛﺛر ﻣن ‪١٤‬ﻣﻠﻳون ﻣﺟﻠد‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗﻘـدر وﻗﻔﻳﺎﺗﻬـﺎ اﻟﻣﺎﻟﻳـﺔ ﺑـﺄﻛﺛر ﻣـن ‪ ١٠‬ﻣﻠﻳـﺎرات دوﻻر‪،‬‬
‫وﻫذﻩ اﻛﺑـر وﻗﻔﻳـﺔ أﻛﺎدﻳﻣﻳـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻌـﺎﻟم‪ .‬ﻛـذﻟك ﺗﻣﻠـك اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻋـددا ﻣـن اﻟﻣﺗـﺎﺣف اﻟﻔﻧﻳـﺔ اﻟﻌظﻳﻣـﺔ و‪١٠٠‬‬
‫ﻣﻛﺗﺑ ــﺔ أﻫﻣﻬ ــﺎ ﻣﻛﺗﺑ ــﺔ واﻳ ــدﻧر اﻟﺗذﻛﺎرﻳ ــﺔ‪ ،‬اﻛﺑ ــر ﻣﻛﺗﺑ ــﺔ ﺟﺎﻣﻌﻳ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻌ ــﺎﻟم‪ .‬وﺗـ ـرﺗﺑط ﻫﺎرﻓ ــﺎرد‪ ،‬اﺟﺗﻣﺎﻋﻳ ــﺎ‬
‫ورﻳﺎﺿﻳﺎ وأﻛﺎدﻳﻣﻳﺎ ﺑراﺑطﺔ ﺗﺎرﻳﺧﻳﺔ ﺗﻌـرف ﺑﺎﺳـم "راﺑطـﺔ اﻟﻠـﺑﻼب" ‪ Ivy League‬ﺗﺿـﻣﻬﺎ اﻟـﻰ ﺟﺎﻧـب ‪٧‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌــﺎت ﻋرﻳﻘــﺔ اﺧــرى ﻓــﻲ ﺷــﻣﺎﻝ ﺷــرق اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة‪ ،‬ﻫــﻲ‪ :‬ﻳﻳــﻝ وﺑرﻳﻧﺳــﺗون وﺑﻧﺳــﻠﻔﺎﻧﻳﺎ وﻛوﻟﻣﺑﻳــﺎ‬
‫وﻛورﻧﻳﻝ وﺑراون وﻛﻠﻳﺔ دارﺗﻣوث)‪.(٤‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) University of Harvard , History ,( http://www.harvard.ed.htm), op.cit,p.1.‬‬
‫‪(2) University of Harvard , Risk Management Plan ,( http://www.harvard.ed.htm),12may2007,p.1.‬‬
‫‪(3) Ibid , p.3.‬‬
‫‪(4) Ibid , p.5.‬‬

‫ﻣظﺎﻫر اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ‪:‬‬

‫‪:‬‬ ‫ﻳﻣﻛن أن ﺗﺻﻧف ﻋﻠﻲ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫)‪(٢‬‬

‫أ‪ -‬أزﻣﺎت ﺗﻬـدد اﻟﺣﻳـﺎة ‪ :‬ﻛـﺎﻟﺣراﺋق واﻟﻔﻳﺎﺿـﺎﻧﺎت واﻟﺗﻬدﻳـد ﺑﺎﻟﻘﻧﺎﺑـﻝ وﻳﺗطﻠـب اﻹﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳـرﻳﻌﺔ اﻟﻔورﻳـﺔ‬
‫واﻹﺧﻼء واﻹﺗﺻﺎﻝ ﺑﺟﻣﻳﻊ اﻟﺟﻬﺎت اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ازﻣـــﺎت ﺗﻬـــدد اﻟﻣﺣﺗوﻳـــﺎت واﻟﻣﻣﺗﻠﻛـــﺎت ‪ :‬ﻛﺎﻟﻌواﺻ ــف واﻟﻔﻳﺎﺿ ــﺎﻧﺎت وﺗﺳ ــرب اﻟﻣﻳ ــﺎﻩ وﺗﺳ ــرب اﻟﻐ ــﺎز‬
‫ٕواﻧﻘطﺎع اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪.‬‬

‫ﺧطﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ‪:‬‬

‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺈدارة اﻷ زﻣﺔ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬دور اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺟﻬﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺎﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻸزﻣﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﻛﺗـب ﺧـدﻣﺎت إدارة اﻻزﻣـﺔ و اﻟﻣراﺟﻌـﺔ ‪The Office of Risk Management and‬‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫)‪Audit Service ( RMAS‬‬
‫واﻟ ــذي ﻳﻘ ــدم ﺧدﻣﺎﺗ ــﻪ ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ وظ ــﺎﺋف ﻣﻌﻳﻧ ــﺔ ﻹدارة اﻷزﻣ ــﺎت وﻟﺗ ــﺄﻣﻳن وﺣﻣﺎﻳ ــﺔ اﻷﺷ ــﺧﺎص‬
‫واﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت وﻳﺗوﻟﻲ إدارﺗﻪ ﻣن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وذﻟك ﻟﺗﺣﺳﻳن ﺑﻳﺋﺔ اﻟﺳـﻳطرة ﻋﻠـﻲ‬
‫ﻣوﻗــف اﻷزﻣــﺔ ٕوادارة أي ﻣﺧــﺎطر ﺗواﺟــﻪ اﻟﻌﻣــﻝ داﺧــﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ أو ﺧﺎرﺟﻬــﺎ وﺿــﻣﺎن ﻛﻔــﺎءة وﺣﻣﺎﻳــﺔ‬

‫‪١٨٥‬‬
‫اﻷﺻــوﻝ وﺳــﻼﻣﺔ اﻟﺻــﻔﻘﺎت واﻹﻟﺗ ـزام اﻟﻣــﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﺳﻳﺎﺳــﺎت واﻟﻘ ـواﻧﻳن واﻟﺗﻌﻠﻳﻣــﺎت وﻣواﺟﻬــﺔ اﻷﺧطــﺎر‬
‫واﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫ـر ﻟﻧﺎﺋــب رﺋــﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻟﻠﺷــﺋون اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ‬

‫ﺣﻳــث ﻳﻘــدم ﻣﻛﺗــب ﺧــدﻣﺎت إدارة اﻷزﻣــﺔ واﻟﻣراﺟﻌــﺔ ﺗﻘرﻳـ اً‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻌـﺎون ﻣـﻊ اﻟﻠﺟﻧـﺔ اﻟﻣﺷـﺗرﻛﺔ ﻟﻠﺗﻔﺗـﻳش )‪The Joint Committee on Inspection ( JCOI‬‬
‫ﺣﻳــث ﺗﺟﺗﻣــﻊ أرﺑــﻊ ﻣ ـرات ﺳــﻧوﻳﺎً ﻟﻠﺧــروج ﺑﺗﻘــﺎرﻳر ﻫﺎﻣــﺔ ﻋــن ﺟﻣﻳــﻊ اﻟﺟﻬــﺎت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﻔﺗﻳش اﻟﻣﺳـﺗﻣرة ﻟﺟﻣﻳـﻊ اﻷﻗﺳـﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﻳـﺔ واﻟﻣﺑـﺎﻧﻲ واﻟوﺳـﺎﺋﻝ واﻟﻣﻌـدات ﻟﻠﺗﺄﻛـد ﻣـن ﻋـدم‬
‫وﺟود أي إﻧذارات ﺑوﻗوع أزﻣﺎت ‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(2) University of Harvard, The Office of Risk Management and Audit Service,‬‬
‫‪( http://.harvard.edu/rmas/6_resources/presentation.htm), op.,cit,p.18‬‬
‫‪(3) University of Harvard, The Office of Risk Management and Audit Service, ( http://www.RMAS.htm), ,‬‬
‫‪25oct2007,p.1.‬‬

‫ﻳﻣﻛن ﻟﻣﻛﺗب ‪ RMAS‬اﻟوﺻـوﻝ اﻟـﻰ ﺟﻣﻳـﻊ اﻟﺳـﺟﻼت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻋـن اﻟطـﻼب و اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن اﻟـذﻳن‬
‫ﻳﻘوﻣــون ﺑﺎﻋﻣــﺎﻝ اﻷزﻣ ــﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﻧظ ــﺎم إﺗﺻــﺎﻻت ﻓﻌــﺎﻝ وﻣﺳ ــﺗﻣر ﻣــﻊ ﺟﻣﻳــﻊ ﻣ ــن ﻟﻬــم ﻋﻼﻗ ــﺔ‬
‫ﺑﻣوﺿــوع اﻷزﻣــﺔ ﺳ ـواء داﺧــﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ أو ﺧﺎرﺟﻬــﺎ ﺑﺷــﻛﻝ ﻋــﺎدﻝ ﻳﻣﻛﻧــﻪ ﻣــن اﻟﺗﻌــﺎون ﻣــﻊ ﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫أﺧري ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﺑﺧﺑرﺗﻬﺎ وﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ وﻣﻌﺎرﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻷﻣر‪.‬‬

‫‪ ‬ﻟﺟﻧﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ )‪: Risk Management Committee ( RMC‬‬

‫‪:‬‬ ‫وﺗﻘوم ﻟﺟﻧﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ﺑﺎﻟوظﺎﺋف اﻵﺗﻳﺔ‬
‫)‪(١‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻲ اﻷﺧطﺎر واﻟﻣﺷﺎﻛﻝ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻌﻼج اﻷزﻣﺔ ﻗﺑﻝ وﻗوﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌ ــرف ﻋﻠ ــﻲ ﺟﻣﻳ ــﻊ اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻟ ــذﻳن ﻳﻣﻛ ــﻧﻬم اﻟﻘﻳ ــﺎم ﺑ ــﺎﻷدوار اﻟﻬﺎﻣ ــﺔ ﻓ ــﻲ أوﻗ ــﺎت‬
‫اﻷزﻣﺎت ﺣﻳث ﻳﺗطﻠب ﻓﻳﻬم ﺗوﻓر ﺳﻣﺎت أﺧﻼﻗﻳﺔ وﻣﻬﺎرﻳﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳــد اﻟﺧطـوات اﻟﺗــﻲ ﻳﺟــب ان ﺗؤﺧــذ ﻟﺗﺄﺳــﻳس وﺗﺻــﻧﻳف اﻟﻣﻌــﺎﻳﻳر اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــوم ﻋﻠﻳﻬــﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫أﺛﻧﺎء أوﻗﺎت اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺳﻬﻳﻝ اﻟﺗﻌﺎون ﺑﻳن اﻟﻛﻠﻳﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬دﻋم اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﻟوﺿﻊ إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﺗﺧﻔﻳف وطﺄة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﺷر وﺗﻧﺳﻳق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗدرﻳب ﻋﻠﻲ اﻷزﻣﺔ واﻟوظﺎﺋف اﻹﺷراﻓﻳﺔ ﻟﻠﺳﻳطرة ﻋﻠﻳﻬﺎ ‪.‬‬

‫وﻫــذﻩ اﻟﻠﺟﻧــﺔ ﻣﺻــدﻗﺔ ﻣــن ﻗﺑــﻝ رﺋــﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ورﺋــﻳس ﻣﺟﻠــس اﻟﺗﻔﺗــﻳش ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻣــﺎ اﻟﻌﻧﺻــران‬
‫اﻷﺳﺎﺳــﻳﺎن ﻓــﻲ ﻟﺟﻧــﺔ إدارة اﻷزﻣــﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺣﻳــث ﻳ أرﺳــﻬﺎ رﺋــﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ وﺗﻘــوم ﺑﺄﻋﻣﺎﻟﻬــﺎ ﻣــن ﺧــﻼﻝ‬
‫اﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ ﻣﻛﺗب ﺧدﻣﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ واﻟﻣراﺟﻌﺔ ‪ ،‬وﺗﺟﺗﻣﻊ ﻣن ﺛﻼث إﻟﻲ أرﺑﻊ ﻣرات ﻓﻲ اﻟﺳﻧﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻠﺟﻧﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﻠﺗﻔﺗﻳش) ‪: The Joint Committee on Inspection (JCOI‬‬

‫‪١٨٦‬‬
 ‫اﻟﻠﺟﻧﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﻠﺗﻔﺗﻳش ﻳﺗﻣﺛﻝ أﻋﺿﺎؤﻫﺎ ﻣن )‪:(٢‬‬
‫‪ ‬رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﺎﺋب رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﺷﺋون اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﺎﺋب رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﺷﺋون اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻣﻳن ﺻﻧدوق اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣدﻳر ﻣﻛﺗب ﺧدﻣﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ واﻟﻣراﺟﻌﺔ ‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬

‫‪(1) university of Harvard ,RMC,( http://vpf-web.harvard.edu/rmas/op_groups.htm)12may2007,p.1.‬‬

‫‪(2) university of Harvard, The Office of Risk Management and Audit Service, ( http://www.RMAS.htm),‬‬
‫‪, op. cit,p.3.‬‬
‫ﻣﻬﺎم اﻟﻠﺟﻧـﺔ اﻟﻣﺷـﺗرﻛﺔ ‪ :‬ﺗﻘـوم اﻟﻠﺟﻧـﺔ اﻟﻣﺷـﺗرﻛﺔ ﺑﺄﻋﻣـﺎﻝ اﻟﻣﺗﺎﺑﻌـﺔ واﻟﺗﻔﺗـﻳش ﻋﻠـﻲ اﻟﻣﻣﺗﻠﻛـﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﻳـﺔ‬
‫وأﻋﻣﺎﻟﻬــﺎ واﻹﺷـراف ﻋﻠــﻲ اﻷﻋﻣــﺎﻝ اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ واﻟﺗﻛــﺎﻟﻳف اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ ﻓــﻲ أوﻗــﺎت اﻷزﻣــﺎت وﺗﻘــوم ﺑﺗوﺻــﻳﻝ ﺗﻘــﺎرﻳر‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻳــﺔ إﻟــﻲ رﺋــﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ وﻋﻣــداء اﻟﻛﻠﻳــﺎت ‪ ،‬وﺗﻘــوم اﻟﻠﺟﻧــﺔ ﻓــﻲ وﻗــت اﻷزﻣــﺔ ﺑﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ ﻣﺳــﺋوﻟﻳﺎت‬
‫اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ أﺛﻧــﺎء اﻷزﻣــﺎت ﻟﻠﺗﺎﻛــد ﻣــن ﻗﻳــﺎﻣﻬم ﺑــﺎﻷدوار اﻟﻣوﻛﻠــﺔ إﻟــﻳﻬم ‪ ،‬وﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ ﺟﻣﻳــﻊ اﻟﺷــﺋون‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻓــﻲ أوﻗــﺎت اﻷزﻣــﺎت ﻣــن اﻟﻣ ـوارد اﻟﻣﺧﺻﺻــﺔ ﻟﻸزﻣــﺔ واﻟﺗﻛــﺎﻟﻳف اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ ‪ ،‬وﺗﺟﺗﻣــﻊ‬
‫اﻟﻠﺟﻧــﺔ أرﺑــﻊ ﻣ ـرات ﺳــﻧوﻳﺎً ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻲ اﻹﺟﺗﻣــﺎع ﻣ ـرة ﻓــﻲ ﻧﻬﺎﻳــﺔ اﻟﺳــﻧﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ وﺗﺗــوﻟﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬــﺎ ﺿــﻣن‬
‫أﻋﻣﺎﻝ ﻣﻛﺗب ﺧدﻣﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ واﻟﻣراﺟﻌﺔ )‪.(١‬‬

‫‪ ‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﻣراﺟﻌﺔ ‪: Audit‬‬
‫‪ ‬أﻫداف ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﻣراﺟﻌﺔ واﻟﻔﺣص اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ)‪:(٢‬‬
‫‪ ‬ﺗﻔﻳد ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳر ﻓﻲ إدارة اﻟﻌﻣﻝ واﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣرك اﻹدارة ﻧﺣو اﻟﺗﻐﻳﻳر واﻟﺗﺣﺳﻳن ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗرﻛز اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ ﻋﻠﻲ ﻧواﺣﻲ اﻟﺿﻌف ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﻘﻳﻳم ﺟﻣﻳﻊ اﻷوﺿﺎع ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣراﺣﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﻣراﺟﻌﺔ واﻟﻔﺣص اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ‪:‬‬

‫وﻫﻰ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ)‪:(٣‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻷﻫداف اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ ﻣن ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﻣراﺟﻌﺔ واﻟﻔﺣص اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻔﺣوﺻﺎت واﻟﻣراﺟﻌﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑدﻗﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﻳداﻧﻲ وﻳﺗم ﻓﻳﻬﺎ ﺗﺣدﻳد اﻟﻧظم واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت واﻹﺟراءات اﻟﺗـﻲ ﻳﺗﺣـدد ﻣـن ﺧﻼﻟﻬـﺎ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻛﻔﺎﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﻳﻘﻪ‪.‬‬

‫‪١٨٧‬‬
‫‪ ‬ﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ وﺗﺗﻣﺛــﻝ ﻓــﻲ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﺗــﻲ ﻳــﺗم اﻟﺗوﺻــﻝ إﻟﻳﻬــﺎ ﺑﻌــد ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﻣراﺟﻌــﺔ واﻟﻔﺣــص‬
‫وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﺗﻌﻠﻳق ﻋﻠﻳﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣﺗﺎﺑﻌـﺔ ﻟﻠﺗﺄﻛـد ﻣـن ﻗﻳـﺎم ﻋﻣﻠﻳـﺔ اﻟﻣراﺟﻌـﺔ واﻟﻔﺣـص ﺑﺻـورة ﻛﺎﻣﻠـﺔ ﻋﻠـﻲ ﺟﻣﻳـﻊ اﻟﻘﺿـﺎﻳﺎ‬
‫ﺷﻬر ‪.‬‬
‫اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻫﻲ ﺗﺗم ﻛﻝ ‪ ١٨‬اً‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﻳم ﺗﻘرﻳر ﻧﻬﺎﺋﻲ إﻟﻲ اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﻋن ﻣﺳﺗﺧﻠﺻﺎت ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﻣراﺟﻌﺔ واﻟﻔﺣص‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) university of Harvard, The Office of Risk Management and Audit Service, ( http://www.RMAS.htm),‬‬
‫‪, op. cit,p.3.‬‬
‫‪(2) university of Harvard, The Office of Risk Management and Audit Service,( http:// www.ucop.edu‬‬
‫‪/audit/resources/controls.htm),24may2007,p.1.‬‬
‫‪(3) Ibid ,p2.‬‬
‫‪ ‬ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﺄﻣﻳن ‪: Insurance‬‬
‫وﺗﺣﺗــﺎج ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗﺧطــﻳط ﺑﺎﻟﺿــرورة إﻟــﻲ وﺟــود ﺑرﻧــﺎﻣﺞ ﻟﻠﺗــﺎﻣﻳن ﻋﻠــﻲ اﻟﻣﻣﺗﻠﻛــﺎت واﻟﻣﺑــﺎﻧﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ‬
‫ﺣﻳث ﻳوﻓر ﻫذا اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﻣوﻳﻼً ﻛﺎﻣﻼً ﻓـﻲ ﺣـﺎﻻت اﻷزﻣـﺎت ﻹﺻـﻼح اﻷﺿـرار واﻟﺧﺳـﺎﺋر اﻟﺗـﻲ ﺧﻠﻔﺗﻬـﺎ‬
‫اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫وﺗﻘــوم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻣــﻊ ﻣﺳــﺋوﻟﻲ ﺟﻬــﺎت اﻟﺗﺧط ـﻳط ﻟﻸزﻣــﺔ ﺑﻬــﺎ ﻓــﻲ ﻧﻬﺎﻳــﺔ اﻟﺳــﻧﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ ﺑﺗﺣدﻳــد اﻟﻣﺑــﺎﻟﻎ‬
‫اﻟﻣﺧﺻﺻــﺔ ﻟﻌﻣــﻝ ﺑرﻧــﺎﻣﺞ ﻗــوي ﻟﻠﺗــﺄﻣﻳن ﺿــد أي ازﻣــﺎت ﺗﺣــدث ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ‪ ،‬ﻛﻌﻧﺻــر اﺣﺗﻳــﺎطﻲ ﻫــﺎم‬
‫ﻟﻼﺳ ــﺗﻌداد ﻟﻸزﻣ ــﺎت ﻗﺑ ــﻝ وﻗوﻋﻬ ــﺎ ‪ ،‬وﻳﺳ ــﺗﻧد ﺑرﻧ ــﺎﻣﺞ اﻟﺗ ــﺎﻣﻳن إﻟ ــﻲ ﺗﻌﻠﻳﻣ ــﺎت ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ اﻟﺗ ــﺄﻣﻳن اﻟﺗﺟﺎرﻳ ــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫أﻣﺛﻠﺔ ﻋﻠﻲ دور ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﺄﻣﻳن ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻻت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻸزﻣﺎت ‪:‬‬

‫ﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ إﺻــﺎﺑﺔ اﻟﻣﺑــﺎﻧﻲ و اﻟﻣﻌــدات ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺗﺗﺧــذ اﻹﺟ ـراءات اﻟﻔورﻳــﺔ ﻟﻌﻣــﻝ اﻹﺻــﻼﺣﺎت‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ ﻹﻋــﺎدة اﻟﻣﺑﻧــﻲ ﻟﻠﻌﻣــﻝ وﺣﻣﺎﻳﺗــﻪ ﻣــن أي أﺿ ـرار أﺧــري و ﺷ ـراء اﻟﻣﻌــدات اﻟﺑدﻳﻠــﺔ او إﺻــﻼح‬
‫اﻟﺗﻠــف وﻋﻣــﻝ إﺳــﺗﻣﺎرة ﻋــن اﻟﺧﺳــﺎﺋر واﻟﺗﻛــﺎﻟﻳف اﻟﻣﻘــدرة واﻟﻔ ـواﺗﻳر اﻟﻣطﻠوﺑ ـﺔ ٕوارﺳــﺎﻟﻬﺎ إﻟــﻲ ﻗﺳــم اﻟﺗــﺄﻣﻳن‬
‫ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫أﻣــﺎ ﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ إﺻــﺎﺑﺔ اﻷﺷــﺧﺎص ﺳ ـواء أﻛ ــﺎﻧوا طﻼﺑ ـﺎً أو ﻋــﺎﻣﻠﻳن أو ازﺋ ـرﻳن ﻟﻠﺟﺎﻣﻌــﺔ ‪ ،‬ﻳــﺗم ﺗﻘ ــدﻳر‬
‫ﺗﻛﺎﻟﻳف اﻟﻌﻼج وﺗﻘدﻳم ﻫذﻩ اﻟﻔواﺗﻳر إﻟﻲ ﻗﺳم اﻟﺗﺄﻣﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣـﺎﻻت ﺗﻠـف ﺳـﻳﺎرات اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ‪ ،‬ﻳـﺗم اﻻﺗﺻـﺎﻝ ﺑﻘﺳـم اﻟﺗـﺄﻣﻳن ﻟﻠﻘﻳـﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳـﺎت اﻟﺷـراء او اﻟﺑﻳـﻊ‬
‫او اﻟﺗ ــﺄﺟﻳر وﻛ ــذﻟك اﻟﺗﺄﻛﻳ ــد ﻋﻠ ــﻲ اﻟﺳ ــﺎﺋﻘﻳن ﺑﺈﺗﺑ ــﺎع اﻟﺗﻌﻠﻳﻣ ــﺎت اﻟﻬﺎﻣ ــﺔ واﻟﺿ ــرورﻳﺔ ﻋﻧ ــد إﺳ ــﺗﻌﻣﺎﻝ ﻫ ــذﻩ‬
‫اﻟﺳﻳﺎرات وﺗدرﻳﺑﻬم ﻋﻠﻲ ذﻟك )‪.(١‬‬

‫‪١٨٨‬‬
 ‫ب‪ -‬دور اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬
‫ﺗوﻓر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧظﺎﻣﺎً ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻣن ﺧﻼﻝ وﺣدة اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻪ دور داﺧﻠﻲ ﻳـرﺑط‬
‫ﺟﻣﻳــﻊ أﺟـزاء اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﻌﺿــﻬﺎ ﺑــﺑﻌض ﻟﺗﺣﻘﻳــق أﻋﻠــﻲ ﻗــدر ﻣــن اﻟﺗواﺻــﻝ أﺛﻧــﺎء اﻷزﻣــﺔ وﻛــذﻟك ﺧــﺎرﺟﻲ‬
‫ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠـﻲ اﻹﺗﺻـﺎﻝ ﺑﺎﻟﺟﻬـﺎت اﻟﻣﺳـﺋوﻟﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻘـدم اﻟﻣﺳـﺎﻋدات ﺑﺻـورة ﻋﺎﺟﻠـﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌـﺔ أو اﻹﺗﺻـﺎﻝ‬
‫ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﺧري أو اﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑوﺳﺎﺋﻝ اﻹﻋﻼم )‪.(٢‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) university of Harvard ,RMC,( http://vpf-web.harvard.edu/rmas/6_resources/presentation.htm), op.‬‬
‫‪cit,p.3.‬‬
‫‪(2) university of Harvard, risk management plan,( http://www.umsystem.edu/ums/departments/fa‬‬
‫‪/management/risk).htm12may2007,p.8.‬‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫‪ ‬وظﺎﺋف ﻧظﺎم اﻹﺗﺻﺎﻻت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪ ‬إرﺷﺎد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﺑﻣﺎ ﻳﺟب ﻓﻌﻠﻪ وﻗت اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﺟﻳﻪ اﻟﻘ اررات ﻧﺣو ﻣﺳﺎرﻫﺎ اﻟﺻﺣﻳﺢ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻠﻳﻝ اﻧﺗﺷﺎر اﻟﺷﺎﺋﻌﺎت ﻓﻲ أرﺟﺎء اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗزﻳد ﻣن ﺣﺎﻟﺔ اﻟذﻋر‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﺻﻳﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺻﺣﻳﺣﺔ إﻟﻲ اﻟﺟﻬﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻺﺳﺗﻧﺎرة ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺧطﺔ ﺳﻳر ﻧظﺎم اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪:‬‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﻗوع اﻷزﻣﺎت ﻳﻘوم ﻧظﺎم اﻹﺗﺻﺎﻻت ﺑﺎﻵﺗﻲ‬
‫‪ ‬ﻳﻘوم أﻋﺿﺎء ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺈﺑﻼغ ﻣدﻳر اﻷﻣن وﻓرق اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺗﺣﺟﻳم اﻷﺿرار ﻟﻠﺳﻳطرة‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟﻣوﻗف ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺑﻼغ ﻧﺎﺋب رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﺷﺋون اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟذي ﺑدورﻩ ﻳﺑﻠﻎ رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻳﺗم إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫اﻟﺿرورﻳﺔ ﺑﺻورة ﺳرﻳﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺗﺻﺎﻝ ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﻣﻳﻊ أﻗﺳﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﺗﺣدﻳد ﻣﺳﺋوﻟﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺧﺻﻳص ﻣﻧدوب ﻣن ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟﻠﺣدﻳث ﻣﻊ اﻟﺻﺣﺎﻓﺔ ووﺳﺎﺋﻝ اﻹﻋﻼم اﻷﺧري ﺣﺗﻲ‬
‫ﻳﺗم ﺗوﺻﻳﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺻﺣﻳﺣﺔ إﻟﻲ اﻟرأي اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﺧرى اﻟﻘرﻳﺑﺔ ﻟﻼﺳﺗﻔﺳﺎر واﻟﻣﺳﺎﻋدة ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﺷر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺻﺣﻳﺣﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﻳق اﻻﺗﺻﺎﻝ اﻟداﺋم ﺑﻳن ﺟﻣﻳﻊ أﻋﺿﺎء ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟﻺﺟﺗﻣﺎع ﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻛﻝ اﻟﻣﺳﺗﺟدات‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫ج‪ -‬دور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪١٨٩‬‬
‫ﺗﻣﺗﻠك ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻳﺗﺑـﻊ ﻓرﻳـق ﻣﻛﺗـب ﺧـدﻣﺎت إدارة اﻷزﻣـﺔ واﻟﻣراﺟﻌـﺔ اﻟﺣﺳـﺎﺑﻳﺔ‬
‫‪ RMAS‬ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻲ ﺗطﺑﻳﻘﺎت اﻟﺣﺎﺳب ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﺗﻘﻧﻳﺔ ﺣدﻳﺛﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬وظﺎﺋف ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪:‬‬
‫ﻳﻘوم ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ)‪:(٣‬‬
‫‪ ‬ﺗﺻﻣﻳم وﺗطﺑﻳق أﻧظﻣﺔ ﺟدﻳدة ﻟﻠﺑﻳﺎﻧﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﺳﺎﻋد ﻧظﺎم اﻷﻣن ﻓﻲ ﺿﻣﺎن اﻟﺳﻳطرة ﻣن ﺧﻼﻝ إﻣدادﻫم ﺑﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﻳق ﻣﻌﺎﻳﻳر اﻷﻣن داﺧﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) University of Harvard, Rrisk Management Plan,( http://www.umsystem.edu/ums/departments/fa‬‬
‫‪/management/risk.htm),op. cit,,p.4.‬‬
‫‪(2) Ibid ,p.5.‬‬
‫‪(3) university of Harvard, risk management Plan( http://.harvard.edu/rmas/6_resources/presentations/‬‬
‫‪Administration/Desig.htm),8may2007,p.3.‬‬
‫‪ ‬اﻟوﺻوﻝ ﻟﻣﺳﺗوي اﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺣدوث أي أزﻣﺎت ﻣن ﺧﻼﻝ إﻣداد اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن ﺑﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻋن اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﺿت ﻟﻸزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿﻣﺎن اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﺳﻳﺎﺳﺎت واﻟﺧطط واﻹﺟراءات واﻟﻘواﻧﻳن واﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎت اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ‬
‫اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣﻣﺎﻳﺔ اﻷﺻوﻝ واﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗوﺿﻳﺢ أﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻓﻲ ظروف اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗﻌﻣﺎﻝ اﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻟﻛفء ﻟﻠﻣﺻﺎدر ﺑﺷﻛﻝ ﻳﺣﻘﻘق ﺗﻐطﻳﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻹﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻷﻫداف اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﻳﺎت واﻟﺑراﻣﺞ واﻟﺧطط اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﻋﻼج‬
‫اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫وﺗﺗﺻــﻝ أﻧظﻣــﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﺻــﻔﺔ ﻣﺳــﺗﻣرة ﻣــﻊ اﻧظﻣــﺔ أﻣــن اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ وﻓــق ﻣﻌــﺎﻳﻳر ﻣﺣــددة‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗواﺻـﻝ اﻟﻬـﺎدف ﻟﻠﺗﻌـﺎون اﻟﻣﺷـﺗرك ﺑـﻳن ﻫـذﻩ اﻟﺟﻬـﺎت ﻓـﻲ ﺗﺑـﺎدﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت وﻓـﻲ ﺣﺎﻟـﺔ ﺗﻌـرض‬
‫ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻣﺧﺗرﻗﻲ اﻟﻛﻣﺑﻳـوﺗر ‪ Hackers‬ﻳـﺗم اﻹﺗﺻـﺎﻝ ﺑﻔرﻳـق اﻹﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟطـوارئ أﻣـن‬
‫ﺷـﺑﻛﺔ اﻹﻧﺗرﻧـت ) ‪ The Network Security Incident Response Team ( NSIRT‬ﻟﻌﻣـﻝ‬
‫)‪.(١‬‬
‫اﺣﺗﻳﺎطﺎت اﻷﻣن ﻟﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺳرﻳﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫أﻫداف ﺗﻘﻳﻳم ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﺗطﻠــب ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗﻘﻳــﻳم اﻟــداﺋم ﻷﻧظﻣــﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻗﻳــﺎم ﻣﻛﺗــب ﺧــدﻣﺎت إدارة اﻷزﻣــﺔ‬
‫واﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﺑﺎﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟداﺋﻣﺔ ﻷﻧظﻣـﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻟﺗﺣﻘﻳـق ﻫـدﻓﻳن ﻓـﻲ ﻏﺎﻳـﺔ اﻷﻫﻣﻳـﺔ وﻫﻣـﺎ‬
‫)‪:(٢‬‬
‫‪ ‬ﺿﻣﺎن ﺣﻣﺎﻳﺔ ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺿد أي ﻓﻳروﺳﺎت ﻓﺑراﻣﺞ اﻟﺣﻣﺎﻳﺔ ﻣـن اﻟﻔﻳروﺳـﺎت ﻳـﺗم اﻟﺗﺄﻛـد ﻣـن‬
‫ﻋﻣﻠﻬ ــﺎ ﺑﺈﺳ ــﺗﻣرار ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﻣﺗﺎﺑﻌ ــﺔ ﺷ ــﻬرﻳﺔ ﻟﺣﻣﺎﻳ ــﺔ ﻣﻠﻔ ــﺎت اﻟﺑﻳﺎﻧ ــﺎت ﻣ ــن أي إﺧﺗـ ـراق أو ﻣﺳ ــﺢ‬
‫ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻲ ﻋــدم اﻹﺗﺻــﺎﻝ ﺑــﺄي ﺑرﻳــد إﻟﻛﺗروﻧــﻲ ﻟــم ﻳﻛــن ﻣﻌروﻓ ـﺎً ﺣﺗــﻲ ﻻ ﻳﻧﻘــﻝ أي ﻓﻳروﺳــﺎت‬

‫‪١٩٠‬‬
‫ﻟﻠﻧظـﺎم وﻻ ﻳـﺗم ﻓـﺗﺢ أي ﺑـراﻣﺞ ﻟﻬـﺎ إﻣﺗـداد ) ‪ ( EXE‬أو ) ‪ ( VBS‬ﻓﻘـد ﺗﺣﻣـﻝ ﻓﻳروﺳـﺎت ﻟﻧظـﺎم‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻟﻠﻘﻳــﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗﺟدﻳــد واﻟﺗطــوﻳر ﻓــﻲ ﻧظــﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت وﻋﻣــﻝ ﺗطﺑﻳﻘــﺎت ﺟدﻳــدة ﻟﻧظــﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت‬
‫وﻟﺗﺣدﻳ ــد اﻟﻣواﺻ ــﻔﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﻳﺟ ــب أن ﺗؤﺧ ــذ ﺑﻌ ــﻳن اﻹﻋﺗﺑ ــﺎر ﻓ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ اﻟﺗط ــوﻳر وﻻﺧﺗﻳ ــﺎر ﻫ ــذﻩ‬
‫اﻟﺗﺟدﻳدات ﻗﺑﻝ اﻟﺗطﺑﻳق اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﻧظﺎم ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣدي ﺣدوث اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌـﺔ ﻟﻠوﺻـوﻝ ﻟﻧظـﺎم‬
‫ﺟدﻳد ﻟﻠﺑﻳﺎﻧﺎت ﻋﻠﻲ ﻣﻌﺎﻳﻳر ﻣﺣددة وﻟﻛن ﻳﺟـب ﺗﺣـري اﻟﺳـرﻳﺔ اﻟﺗﺎﻣـﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻋـن اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ وﻻ‬
‫ﻳﺟب إطﻼع أي ﺷﺧص ﻋﻠﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) university of Harvard, Risk Management Plan( http://.harvard.edu/rmas/6_resources/presentations/‬‬
‫‪Administration/Desig.htm) , op. cit,,p.3.‬‬
‫‪(2)( http://www.bestpractices.org.htm),15nov2007,p.7.‬‬

‫ﺗﺿــم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻗﺎﻋــدة ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺳ ـرﻳﺔ ﺗﺳــﻣﻲ )‪ ( HIPAA‬ﻓﻬﻧــﺎك ﻗــﺎﻧون ﻓﻳــدراﻟﻲ ﻳﺣﻣــﻲ ﺳ ـرﻳﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ‪ The Privacy of Information‬ﻣﺛــﻝ ﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺗــﺎرﻳﺦ اﻟطﺑــﻲ ﻟﻠﻣـرﻳض وﺗﺷــﺧﻳص‬
‫اﻷﻣراض ‪ ،‬واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺳﻛﺎﻧﻳﺔ ‪ ،‬واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺣﻳوﻳﺔ ﻋن اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت وﻣﻳزاﻧﻳﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﻳث ﻳﻌﺗﺑـر‬
‫اﻟﻌﻠﻣﺎء واﻷطﺑـﺎء ﻫـذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت واﻟﺑﻳﺎﻧـﺎت ﻣﺳـﺋوﻟﻳﺎﺗﻬم وﻻ ﻳﺻـﻠﺢ ان ﻳطﻠـﻊ ﻋﻠﻳﻬـﺎ اﻷﺷـﺧﺎص اﻟﻌـﺎدﻳﻳن‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ ﻳزورون ﻣوﻗﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ )‪.(١‬‬

‫وﻗــد أدى ﻫــذا اﻟﻘــﺎﻧون إﻟــﻰ إﻳﺟــﺎد ﻧــوع ﻣــن اﻟﻘﻠــق اﻟﻣﺗ ازﻳــد ﺑــﻳن اﻷﻣرﻳﻛــﺎن ﺣــوﻝ اﺳــﺗﻌﻣﺎﻝ وﻧﺷــر ﻫــذﻩ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺣﻳــث ﻳﻌﺗــرض اﻟــﺑﻌض ﻋﻠﻳﻬــﺎ ﺑﺣﺟــﺔ إﻧﻬــﺎ ﺗﻔﻳــد اﻟدارﺳــﻳن اﻟــذﻳن ﻳﻘوﻣــون ﺑد ارﺳــﺎت ﻓــﻲ ﻫــذا‬
‫‪( The Family‬‬ ‫اﻟﻣﺟــﺎﻝ ‪ ،‬ﻓظﻬــر ﻗــﺎﻧون آﺧــر ﻳﺳــﻣﻲ ﻗــﺎﻧون اﻟﺳ ـرﻳﺔ ﻟﻠﺣﻘــوق اﻟﺗرﺑوﻳــﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻳــﺔ‬
‫)‪ Education Rights and Privacy Act ) (FERPA‬وﻫـو ﻗـﺎﻧون ﻓﻳـدراﻟﻲ ظﻬـر ﻋـﺎم ‪١٩٧٤‬م‬
‫ﻟﺣﻣﺎﻳﺔ ﺳرﻳﺔ ﺳﺟﻼت اﻟطﻼب اﻟﺗـﻲ ﺗوﺿـﺢ ﺗـﺎرﻳﺧﻬم اﻟﺗﻌﻠﻳﻣـﻲ واﻟﺻـﺣﻲ ﻣـن ﺑداﻳـﺔ ﻣ ارﺣـﻝ اﻟﺗﻌﻠـﻳم ﻓﻬـذﻩ‬
‫اﻟﺳــﺟﻼت واﻟوﺛــﺎﺋق اﻟﺗــﻲ ﺗﺣﺗـوي ﻋﻠــﻲ ﻣﻌﻠوﻣــﺎت ‪ ،‬ﺗﺗﻌﻠــق ﺑﺻــورة ﻣﺑﺎﺷـرة ﺑــﺎﻟطﻼب وﻏﻳرﻫــﺎ ﻣــن اﻟﻣﻠﻔــﺎت‬
‫اﻟﺗــﻲ ﺗﺣــوي ﺑﻳﺎﻧــﺎت ﻋــن اﻟﻣﺑــﺎﻧﻲ واﻷﺟﻬـزة وأرﻗــﺎم اﻟﻬواﺗــف اﻟﺳـرﻳﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ‪ ،‬ﺳـواء ﻛﺎﻧــت ﻫــذﻩ اﻟوﺛــﺎﺋق‬
‫ورﻗﻳــﺔ أو إﻟﻛﺗروﻧﻳــﺔ واﻟﺗــﻰ ﺗﺗطﻠــب ﺑﺎﻟﺿــرورة اﻟﺳ ـرﻳﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠــﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻲ اﻟﻣﻠﻔــﺎت اﻻﺳــﺗﺛﻧﺎﺋﻳﺔ ﻣﺛــﻝ‬
‫ﺳــﺟﻼت أﻣــن اﻟﺣــرم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ وﺳــﺟﻼت ﺗوظﻳــف اﻟطــﻼب اﻟﻣﺣﺗــﺎﺟﻳن ﻟﻠﻣﺳــﺎﻋدات ﺣﻳــث ﺗﻘــوم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫ﺑﻌﻣﻝ دﻟﻳﻝ ﻟﻠطﻼب ﻳﺣﺗـوي ﻋﻠـﻲ إﺳـم اﻟطﺎﻟـب وﻋﻧواﻧـﻪ ورﻗـم اﻟﻬـﺎﺗف وﻣﺳـﺗواﻩ اﻟد ارﺳـﻲ وﺣﺎﻟﺗـﻪ اﻟﺻـﺣﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ ﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺻﻪ وﻫﻲ ﺗﺻدر ﺑدون ﻣواﻓﻘﺔ ﻣﻛﺗوﺑﺔ ﻣن اﻟطﺎﻟب وﻫذا ﻛﻠﻪ‬
‫ﻳﺗطﻠب ﺑﺎﻟﺿرورة اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻲ ﺳرﻳﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت )‪.(٢‬‬

‫وﺑذﻟك ﺣدث ﻧوع ﻣن اﻟﺗﻌﺎرض ﺑﻳن اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ أوﻗـﺎت اﻷزﻣـﺎت ﻟﻠﻣﺳـﺎﻋدة ﻓـﻲ‬
‫ﻋﻼج اﻷزﻣﺔ وﺑـﻳن اﻹﻟﺗـزام ﺑﻬـذﻩ اﻟﻘـواﻧﻳن اﻟﺗـﻲ ﺗﻘـر ﺑﺳـرﻳﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻓظﻬـر ﻗـﺎﻧون )‪ (FERPA‬وذﻟـك‬

‫‪١٩١‬‬
‫ﺣﺗﻲ ﻳﻔﻳد اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓـﻲ د ارﺳـﺔ ﺣـﺎﻻت اﻟطـﻼب ﺳـواء أﻛـﺎﻧوا ﻣـواطﻧﻳن أو طﻼﺑـﺎً أﺟﺎﻧـب ﺟـﺎءوا ﻟﻠد ارﺳـﺔ ‪.‬‬
‫وﺟﻣﻳــﻊ اﻷوﺿــﺎع اﻟﺗــﻲ ﺗﻧــذر ﺑوﻗــوع أزﻣــﺎت ﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻫــﻝ ﻟﻠطــﻼب أي ﺧﻠﻔﻳــﺔ إﺟراﻣﻳــﺔ أو ﻣﻳــوﻝ ﻧﻔﺳــﻳﺔ‬
‫وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﻳﺳــﺗﻔﻳد ﻓرﻳــق إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ إﻟﻘــﺎء اﻟﻘــﺑض ﻋﻠــﻲ أي ﺷــﺧص ﻳﺷــﺗﺑﻪ ﻓــﻲ أﻧــﻪ ﺳــوف ﻳﻘــوم ﺑــﺄي‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺎت إرﻫﺎﺑﻳﺔ أو إﺟراﻣﻳﺔ )‪.(٣‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) university of Harvard, HIPAA,( http://www.hipaa.htm)12oct2007,p.1.‬‬
‫‪(2) Ibid,p.6.‬‬
‫‪(3) ( http://www.utdallas.edu/student/union/csi.htm)12may2007,p.7.‬‬

‫ﻓﻘﺎﻧون )‪ (FERPA‬ﻳﻌطﻲ اﻟﺣق ﻓﻲ )‪:(١‬‬

‫‪ ‬ﺗﻔﺗﻳش وﻣراﺟﻌﺔ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﺳﺟﻼت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟطﻼب ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة أي ﺗﻌدﻳﻼت ﺿرورﻳﺔ ﻟﻠﺳﺟﻼت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﺑوﻝ ﻋﻣﻝ أي ﺳﺟﻼت ﺟدﻳدة او رﻓض ذﻟك‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد ﻛﺷف اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﻣن اﻟﺳﺟﻼت‪.‬‬

‫د‪ -‬دور اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﻳﺗم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون ﺑﻳن ﻋدد ﻣن اﻟﺷﺧﺻـﻳﺎت اﻟﻬﺎﻣـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫وﻫم ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ)‪:(٢‬‬
‫‪ ‬رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ) رﺋﻳس ﻓرﻳق إدارة اﻻزﻣﺔ (‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﺎﺋب رﺋـﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻟﺷـﺋون اﻟﺗﻌﻠـﻳم واﻟطـﻼب وﻫـو ) ﻣـدﻳر ﻣﺟﻣوﻋـﺔ اﻧﺷـطﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻟﻔرﻳـق‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ ( ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﺎﺋب رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﺷﺋون اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ وﻫو ) ﻣدﻳر اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻟﻔرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ( ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣدﻳر ﻣﺟﻣوﻋﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﻔرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫ﻟﻛــن ﻓــﻲ ﺑﻌــض اﻟﺣــﺎﻻت اﻟﺗــﻲ ﺗﺗطﻠــب إﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻟﻔورﻳــﺔ ﻛﻘ ـرار اﻹﺧــﻼء ﻣــﺛﻼً ﻓﻳــﺗم ﺗﻔــوﻳض‬
‫اﻟﻘررات وﻫم ﻋﻠﻲ اﻟﺗرﺗﻳب ‪:‬‬
‫ﺑﻌض اﻷﻋﺿﺎء ﻹﺗﺧﺎذ ﺗﻠك ا‬
‫‪ ‬ﻧﺎﺋب رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﺷﺋون اﻟﺗﻌﻠﻳم واﻟطﻼب ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣدﻳر ﻣﺟﻣوﻋﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣدﻳر اﻷﻣن‪.‬‬
‫ﺣﻳث إن إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﺳﻠﻳم ﻓﻲ وﻗت اﻷزﻣﺔ ﻳﺳﺎﻫم ﺑﺻورة ﻛﺑﻳرة ﻓﻲ ﺗﻔﺎدي اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﺧﺳﺎﺋر ‪.‬‬

‫‪١٩٢‬‬
 ‫ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ‪:‬‬
‫ﻳﺗــوﻟﻲ ﻓرﻳــق إدارة اﻻزﻣــﺔ أﻋﻣﺎﻟــﻪ ﺑﻣﻛﺗــب ﺧــدﻣﺎت إدارة اﻷزﻣــﺔ واﻟﻣراﺟﻌــﺔ اﻟﺣﺳــﺎﺑﻳﺔ ) ‪( RMAS‬‬
‫ﺑﺣﻳث ﺗﺿم أرﺑﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻓرﻋﻳﺔ وﻫﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) ( http://www.utdallas.edu/student/union/cs.htm), op.cit,p. 8.‬‬
‫‪(2) university of Harvard,‬‬ ‫‪( http://vpf-web.harvard. ed.htm), op.cit,.p7.‬‬
‫‪ .١‬اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ‪: Financial Group‬‬
‫وﻫــﻲ ﺗﻬــﺗم ﺑﺗزوﻳــد ﻣﻛﺗــب ﺧــدﻣﺎت إدارة اﻻزﻣــﺔ واﻟﻣراﺟﻌــﺔ اﻟﺣﺳــﺎﺑﻳﺔ ﺑﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺣــوﻝ ﺗﻘﻳــﻳم اﻟوﺿــﻊ‬
‫اﻟﻣــﺎﻟﻲ اﻟﻣﺧﺻــص ﻹدارة اﻷزﻣــﺔ وﻣــﺎ ﻫــﻲ اﻟﺗﻛــﺎﻟﻳف اﻟ ازﺋــدة اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ وﺗﻘﻳــﻳم ﺷــﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣﺧــﺎطرة وﺗﻛﺎﻟﻳﻔﻬــﺎ‬
‫اﻟﻣﺎدﻳ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬ ــﺎ ﻋﻣﻠﻳ ــﺎت إﺻ ــﻼح ﻫ ــذﻩ اﻟﺧﺳ ــﺎﺋر واﻷﺿـ ـرار واﻟﺳ ــﻠﻊ اﻟﻣطﻠ ــوب ﺷـ ـراءﻫﺎ ﻟﻌﻣ ــﻝ‬
‫اﻟﻣﻳزاﻧﻳﺎت اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟذﻟك )‪.(١‬‬

‫‪ .٢‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪: Risk Management Group‬‬

‫وﻫﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻲ ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺈﺳﺗﻣرار ﻟﻣﻌرﻓـﺔ ﻣـدي ﺗﻌرﺿـﻬﺎ ﻷي ﺧطـر وﻟﺗﺣﺳـﻳن ﻧوﻋﻳـﺔ اﻻﻟﺗـزام‬
‫ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وذﻟك ﻟﺿﻣﺎن ﺣﻳﺎة اﻷﻓراد وﺗوﻓﻳر ﺣﻳﺎﻩ آﻣﻧﻪ ﻣن اﻷﺧطـﺎر ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ وﺗﻌﺗﺑـر ‪( RMG‬‬
‫) ﻗﻧــﺎة ﻟﺗوزﻳــﻊ اﻹﻟﺗ ـزام واﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳــﺔ ﻋﺑــر اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ واﻟﺗﻧﺳــﻳق ﺑــﻳن اﻷط ـراف اﻟﻣﺑﺎﺷ ـرة ﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ‬
‫ﺣدوث اﻷزﻣﺎت ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻝ وﻟﻌﻣﻝ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذ ﻟﺗﺧﻔﻳف ﺣدة اﻟﺧطر ‪.‬‬
‫وﺗﺳـﻬﻝ ) ‪ ( RMG‬ﻋﻣﻠﻳـﺔ اﻟﺗـدرﻳب ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻓـﻲ إﺟـراءات اﻟﺗﻌﺎﻣـﻝ ﻣـﻊ اﻻزﻣـﺔ وﻛـذﻟك ﻣراﻗﺑـﺔ ﻋﻣﻠﻳـﺔ‬
‫اﻟﺗطــوﻳر ﻓ ــﻲ اﻷﻗﺳــﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﻳ ــﺔ ﺑﻌ ــد ﺣــدوث اﻻزﻣ ــﺔ واﻟﺗﺄﻛــد ﻣ ــن ﺗطﺑﻳ ــق ﺳﻳﺎﺳــﺎت اﻟﺗط ــوﻳر واﻟﺗﺣ ــدﻳث‬
‫ﻹﻋﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﻣﺎ ﻛﺎن ﻗﺑﻝ اﻷزﻣﺔ)‪.(٢‬‬

‫‪ .٣‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣراﺟﻌﺔ ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪: Information System audit Group‬‬

‫وﺗﻘـ ــوم ﺑﺎﻟﻣراﺟﻌـ ــﺔ اﻟﻣﺳـ ــﺗﻣرة ﻋﻠـ ــﻲ أﻧظﻣـ ــﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت واﻟﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺗـ ــﻲ ﻳـ ــﺗم وﺿـ ــﻌﻬﺎ ﻟﻌﻣـ ــﻝ اﻟﺗﺟدﻳـ ــد‬
‫‪.‬‬ ‫واﻟﺗﺣدﻳث اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻬﺎ وﻣراﺟﻌﺔ ﺗطﺑﻳﻘﺎت اﻟﺣﺎﺳب اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟﻠوﺻوﻝ ﻷﻓﺿﻝ ﺗﻘﻧﻳﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻳﺔ‬
‫)‪(٣‬‬

‫‪.٤‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗﺄﻣﻳن ‪: Insurance Group‬‬

‫وﻫﻲ ﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋـن إدارة ﻋﻣﻠﻳـﺔ اﻟﺗـﺄﻣﻳن ﻣـن ﺣﻳـث ﺧطـط وﺑـراﻣﺞ اﻟﺗـﺄﻣﻳن اﻟذاﺗﻳـﺔ ﻣـن داﺧـﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ‪،‬‬
‫واﻟﺗــﺄﻣﻳن ﻓــﻲ اﻟﻛﻳﺎﻧــﺎت واﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﻔرﻋﻳــﺔ اﻷﺧــري اﻟﻣﺳــﺋوﻟﺔ ﻋــن اﻟﺗــﺄﻣﻳن وﺗﻘــوم ﻛــﻝ ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﺑﻌﻣﻠﻬــﺎ‬
‫ﻋــﻲ ﺣــدﻩ وﻟﻛــن ﻳﺣــدث ﺗﻌــﺎون ﺑﺷــﻛﻝ ﻣﺑﺎﺷــر ﻣــن ﺧــﻼﻝ إﺟﺗﻣــﺎع ﻟﻠﻔرﻳــق ﻛﻛــﻝ ﻳــﺗم ﻛــﻝ ﺳــﺗﺔ أﺷــﻬر ﻋﻠــﻲ‬
‫اﻷﻗﻝ ﻟﻣراﺟﻌﺔ ﺟﻣﻳﻊ اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻟﻺﺗﻔﺎق ﻋﻠﻲ وﺿﻊ ﺧطﺔ ﻹدارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻣـﻝ ﺗﻘرﻳـر ﻋـن اﻟوﺿـﻊ اﻟـراﻫن‬
‫ﻟﻠﺟﺎﻣﻌــﺔ وﻣــدي ﺗﻌرﺿــﻬﺎ ﻟﻸزﻣــﺎت اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻳﺔ وﻳﺗ ــوﻟﻲ رﺋﺎﺳــﺔ اﻟﻔرﻳــق رﺋــﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ وﻳﺣﺿــر ﺟﻣﻳ ــﻊ‬

‫‪١٩٣‬‬
‫اﻹﺟﺗﻣﺎﻋــﺎت وﻟﻛــن ﻓــﻲ ﺑﻌــض اﻟﺣــﺎﻻت اﻟﺗــﻲ ﻳﺗﻌــذر ﻋﻠﻳــﻪ ﺣﺿــورﻫﺎ ﻳﻧــوب ﻋﻧــﻪ ﻧﺎﺋــب رﺋــﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫ﻟﻠﺷﺋون اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Harvard Business Review On Crisis Management , op.cit,p. 14.‬‬
‫‪(2) university of Harvard, Risk Management Group,‬‬
‫‪( http://.harvard.edu/rmas/1_about_us/staff. .htm)12may2007,p.12.‬‬
‫‪(3) Harvard Business Review On Crisis Management , op.cit,p. 15.‬‬
‫‪(4) university of Harvard, Risk Management Group ,(http://.harvard.edu/rmas/1_about, _us/staff,htm). ,‬‬
‫‪op.cit,p. 15.‬‬
‫ﻋرﺿﻧﺎ ﻟﻸزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻷﻣرﻳﻛـﻲ وﻛﻳـف أﻧـﻪ ﻣﺛـﻝ أي ﻧظـﺎم ﺗﻌﻠﻳﻣـﻲ ﻳﺗﻌـرض إﻟـﻲ أزﻣـﺎت‬
‫ﻟﻛــن اﻹﺧــﺗﻼف ﻳﻛﻣــن ﻓــﻲ آﻟﻳــﺎت وأﺳــﺎﻟﻳب اﻟﻣواﺟﻬــﺔ وﻳظﻬــر ذﻟــك ﻓــﻲ إﻫﺗﻣﺎﻣــﻪ ﺑﺗطﺑﻳــق أﺳــﻠوب إدارة‬
‫اﻷزﻣــﺔ وﻋرﺿــﻧﺎ أﻣﺛﻠــﺔ ﻋﻠــﻲ ﻫــذا اﻟﻧظــﺎم اﻟﺗﻌﻠﻳﻣــﻲ ﻋﻠــﻲ أرﺑﻌــﺔ ﺟﺎﻣﻌــﺎت أﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﺗﺧﺗﻠــف ﻓﻳﻣــﺎ ﺑﻳﻧﻬــﺎ ﻓــﻲ‬
‫ﻧظ ــﺎم اﻹدارة وﻛﻳﻔﻳ ــﺔ ﺗطﺑﻳ ــق ﻫ ــذا اﻷﺳ ــﻠوب إﻻ اﻧﻬ ــﺎ إﺗﻔﻘ ــت ﺟﻣﻳﻌـ ـﺎً ﻓ ــﻲ اﻹﻫﺗﻣ ــﺎم ﺑﺗطﺑﻳ ــق آﻟﻳ ــﻪ ﺣدﻳﺛ ــﺔ‬
‫وأﺳــﻠوب إدارة ﻣﻌﺎﺻــر ﻟﻠﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ اﻷزﻣــﺎت ﻗﺑــﻝ ﺣــدوﺛﻬﺎ ﻓﻛــﻝ ﻣــن ﻫــذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ﺣــﺎوﻝ ﺗطﺑﻳــق ﻫــذا‬
‫اﻷﺳﻠوب ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻔق ﻣﻊ إدارﺗﻪ وﻻ ﻳﺗﻌﺎرض ﻣﻊ ﻣﺻﺎﻟﺣﻪ ٕواﺳﺗﺛﻣﺎراﺗﻪ‬

‫ﺣﻳث أﻧﻧﺎ ﻧﺟد أن ﻫذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت إﻫﺗﻣـت ﺟﻣﻳﻌـﺎً ﺑﻌﻧﺻـر اﻟﺗﺧطـﻳط ﻣـن ﺧـﻼﻝ وﺿـﻊ اﻟﺧطـط اﻟﻼزﻣـﺔ‬
‫ﻟﻣﻧــﻊ اﻷزﻣــﺎت ﻗﺑــﻝ اﻟﺣــدوث وﺗﻧﻔﻳــذﻫﺎ ﺑﻛــﻝ دﻗــﺔ ﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ ﺣــدوث اﻷزﻣــﺎت ﻣــﻊ اﻹﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺗوزﻳــﻊ اﻷدوار‬
‫ﺑﻛ ــﻝ دﻗ ــﺔ ﻋﻠ ــﻲ اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ وﺗ ــدرﻳﺑﻬم ﻋﻠ ــﻲ ذﻟ ــك وﻟﻛ ــن ﻫ ــذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت إﺧﺗﻠﻔ ــت ﻓ ــﻲ اﻟﻠﺟ ــﺎن‬
‫واﻹدارات واﻟﻣﺳـ ــﺋوﻟﻳن اﻟﻠـ ــذﻳن ﻳﻘوﻣـ ــون ﺑﺄﻋﻣـ ــﺎﻝ اﻟﺗﺧطـ ــﻳط ‪ ،‬وﻛـ ــذﻟك إﻫﺗﻣـ ــت ﻫـ ــذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺎت ﺑﻌﻧﺻـ ــر‬
‫اﻹﺗﺻــﺎﻻت ﻓﻬــو أﺳــﺎس رﺑــط اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ داﺧﻠﻳـﺎً ﺑﺟﻣﻳــﻊ إدارﺗﻬــﺎ وﻛــذﻟك رﺑطﻬــﺎ ﺑــﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﻣؤﺳﺳــﺎﺗﻪ اﻟﺗــﻲ‬
‫ﺗﻬﺗم ﺑﺗﻘدﻳم اﻟﻣﺳﺎﻋدات واﻟﻣﻧﺢ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﻗوع اﻷزﻣﺔ وﺧﺎﺻﺔ اﻟﺧطﻳرة ﻣﻧﻬﺎ وﻟﻛﻧﻬم أﺧﺗﻠﻔوا ﻓـﻲ‬
‫اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻣ ــﺔ ﻋﻠ ــﻲ أﻋﻣ ــﺎﻝ اﻹﺗﺻ ــﺎﻻت ‪ ،‬وﻛ ــذﻟك ظﻬ ــر اﻹﻫﺗﻣ ــﺎم ﺑﻌﻧﺻ ــر ﺗ ــوﻓﻳر ﻧظ ــﺎم ﺑﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳ ــﺎ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻠﻲ أﺣدث ﻣﺳﺗوي ﻟﺗوﻓﻳر ﻛﺎﻓـﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت واﻟﺑﻳﺎﻧـﺎت ﻋـن ﺟﻣﻳـﻊ إدارات اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ واﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﻓﻳﻬ ــﺎ وطﻼﺑﻬ ــﺎ ﺣﺗ ــﻲ ﺗﻛ ــون اﻟﺻ ــورة واﺿ ــﺣﺔ ﻛﺎﻣﻠ ــﺔ اﻣ ــﺎم اﻟﻣﺳ ــﺋوﻟﻳن ﻹﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات ‪ ،‬وظﻬ ــر أﻳﺿـ ـﺎً‬
‫اﻹﻫﺗﻣــﺎم ﺑﻌﻧﺻــر إﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـرار ﻓﺟﻣﻳــﻊ ﻫــذا اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ﻛﺎﻧــت ﻋﻠــﻲ ﻳﻘــﻳن ﻛﺎﻣــﻝ ﺑﺄﻫﻣﻳــﺔ إﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـرار ﻓــﻲ‬
‫ﺗﺟﻧب اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻻزﻣﺎت واﻟﻛﺛﻳـر ﻣـن آﺛﺎرﻫـﺎ اﻟﺳـﻠﺑﻳﺔ وﻟﻛـن ﻛـﺎن اﻹﺧـﺗﻼف ﻓـﻲ اﻷﻓـراد اﻟﻣﺳـﺋوﻟﻳن ﻋـن‬
‫اﻟﻘ ـ اررات ﻓــﻲ أوﻗــﺎت اﻻزﻣــﺎت إﻻ إﻧﻬــم إﻧﺣﺻــروا ﻓــﻲ رﺋــﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ – ﻣــدﻳر اﻟﺷــرطﺔ – ﻧ ـواب رﺋــﻳس‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ – ﻣـدﻳر ﻣرﻛـز إدارة اﻷزﻣـﺔ ‪ ،‬ﻓﺟﻣﻳـﻊ ﻫـذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت ﺗﺗﻔـق ﻓـﻲ وﺟـود ﻓرﻳـق ﻹدارة اﻷزﻣـﺔ ﻳﻘـوم‬
‫ﺑﺟﻣﻳــﻊ أدوار وأﻋﻣــﺎﻝ إدارة اﻷزﻣــﺔ ‪ ،‬وﺑــذﻟك ﻧﺟــد أن اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ اﻷﻣرﻳﻛــﻲ إﻫــﺗم ﺑﺗطﺑﻳــق أﺳــﻠوب‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺧطط واﺿﺣﺔ اﻟﻣﻌﺎﻟم ﻳﻣﻛن اﻹﺳـﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬـﺎ ﻓـﻲ إدارة اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻـري‬
‫ﻷزﻣﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﺿوء واﻗﻌﻪ ٕواﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺗﻪ وظروﻓﻪ ‪.‬‬

‫‪١٩٤‬‬
 ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ‬
‫أزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ ﻣﺻر وأﺳﻠوب إدارﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ ‪:‬‬
‫ـر داﻫﻣـ ـﺎً ﻳﻬ ــدد ﻧظﺎﻣﻬ ــﺎ و ﻳﺑ ــدد أﻣﺎﻟﻬ ــﺎ وﻳﺷ ــﺗت‬
‫ﺗواﺟ ــﻪ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت اﻟﻣﺻـ ـرﻳﺔ أزﻣ ــﺎت ﺣ ــﺎدة ﺑﺎﺗ ــت ﺧط ـ اً‬
‫طﻣوﺣﺎﺗﻬــﺎ ﻓــﻲ دﻋـم ﻣﺟﺗﻣﻌﻬــﺎ وﺑــذﻟك ﻓــﻼ أﻣــﻝ ﻓــﻲ ﻣﺳــﺗﻘﺑﻝ أﻓﺿــﻝ ﻟﻬــﺎ إﻻ إذا ﻋﺎﻟﺟــت أزﻣﺎﺗﻬــﺎ وﺳــﻳطرت‬
‫ﻋﻠﻰ أﺧطﺎرﻫﺎ وﻗﺿت ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺎوﻓﻬﺎ وأﻋدت اﻟﻌدة ﻟﻐد ﺧﺎﻝ ﻣـن اﻷزﻣـﺎت ‪ ،‬ﺑـﺎﻟﺗﺧطﻳط واﻹﻋـداد ﻟﻣواﺟﻬـﺔ‬
‫أزﻣﺎﺗﻬــﺎ ‪ ،‬وﻟﺗوﺿــﻳﺢ ذﻟــك ﺳــوف ﻧﻘــوم ﺑﻌــرض ﻧﺑــذﻩ ﻋــن واﻗــﻊ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻــري ﻣــن ﺣﻳــث ﺗطــورﻩ‬
‫اﻟﺗــﺎرﻳﺧﻲ وﻛــذﻟك ﻣﻔﻬوﻣــﻪ وأﻫداﻓــﻪ ووظﺎﺋﻔــﻪ ﺛــم ﻧﺗﻌــرض ﺑﻌــد ذﻟــك إﻟــﻲ ﻧﺷــﺄة اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ‬
‫اﻟﻣﺻــري وﻣﻔﻬوﻣﻬــﺎ وأﺳــﺑﺎﺑﻬﺎ وﻣظﺎﻫرﻫــﺎ وآﻟﻳــﺎت اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣﻌﻬــﺎ وذﻟــك ﻟﻠﺧــروج ﺑﺻــورة ﻛﺎﻣﻠــﺔ ﻋــن اﻟواﻗــﻊ‬
‫اﻟﻣﺻري ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻣﺻرﻳﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ أزﻣﺎﺗﻬﺎ ‪.‬‬

‫أوﻻً ‪ :‬اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ‪:‬‬

‫‪ .١‬اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﻳﺧﻲ ﻟﻠﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ ﻣﺻر ‪:‬‬
‫إن ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻓـﻲ ﻣﺻـر ﻫـو ﺟـزء ﻣـن ﺗـﺎرﻳﺦ ﻣﺻـر ذاﺗـﻪ ﻓﻠﻘـد ﻣـرت اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻓـﻲ ﻣﺻـر ﻋﻠـﻲ ﻣـر‬
‫اﻟﻌﺻور ﺑﻌدة ﻣراﺣﻝ أﺳﺎﺳﻳﺔ ﻧذﻛرﻫﺎ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻷوﻟــﻲ ‪ :‬ﻟﻘــد ﻛــﺎن أﻛﺑــر ﻣرﻛــز ﻋرﻓــﻪ اﻹﻧﺳــﺎن ﻓــﻲ ﻣﺻــر ﻛﺻــﻳﻐﻪ ﻳﻣﻛــن ان ﻧﻌﺗﺑرﻫــﺎ ﺷــﺑﻳﻬﻪ‬
‫ﺑﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟﻳــوم ﻫــﻲ ﺗﻠــك اﻟﺗــﻲ ﻗﺎﻣــت ﻓــﻲ " اون " ﻋــﻳن ﺷــﻣس اﻟﺗــﻲ ﻛﺎﻧ ـت ﻣﻘرﻫــﺎ ﻫﻳﻠﻳــوﺑﻠﻳس ) ﻣﺻــر‬
‫اﻟﺟدﻳــدة ( ‪ ،‬وذﻟــك ﺧــﻼﻝ اﻟﻌﻬــود اﻷوﻟــﻲ ﻟﻸﺳــر اﻟﻔرﻋوﻧﻳــﺔ واﻟﺗــﻲ ﻳرﺟــﻊ ﺗﺎرﻳﺧﻬــﺎ إﻟــﻲ أواﺧــر اﻷﻟــف‬
‫اﻟراﺑﻌــﺔ ﻗﺑــﻝ اﻟﻣــﻳﻼد )‪ .(١‬وﻛﺎﻧــت ﻓــﻲ ﺻــورة ﻣــدارس ﻋﻠﻳــﺎ وﻣؤﺳﺳــﺎت ﺧﺎﺻــﺔ ﺗﺳــﻣﻲ دور اﻟﺣﻳــﺎة وﻛــﺎن‬
‫ﻣﻌظﻣﻬﺎ ﻣﻠﺣﻘﺎً ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﺑد وﻛﺎﻧت ﺗﺳﺗﺧدم ﻹﻋداد اﻟﻛوادر اﻟﻔﻧﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ اﻟدوﻟﺔ اﻟﻔرﻋوﻧﻳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﺣﺿـﺎرﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﻛـﺎن ﻳﻘـوم اﻟﻛﻬﻧـﺔ ﺑـﺎﻟﺗﻌﻠﻳم واﺳـﺗﻣر اﻟﺗﻌﻠـﻳم ﻓـﻲ ﻫـذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺣـواﻟﻲ ﺛﻼﺛـﻳن ﻗرﻧـﺎً‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳــﺔ ‪ :‬وﻫــﻲ ﺗــﺄﺗﻲ ﻓــﻲ اﻟﻌﺻــر اﻟﻳوﻧــﺎﻧﻲ واﻟروﻣــﺎﻧﻲ ﺣﻳــث أﻧﺷــﺄت اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟﻘدﻳﻣــﺔ وأطﻠــق‬
‫ﻋﻠﻳﻬــﺎ ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻹﺳــﻛﻧدرﻳﺔ ﺳ ــﻧﺔ ‪ ٣٢٠‬ق ‪ .‬م ﻓﻛﺎﻧــت ﻣﻬ ــداً ﻟﻠﻌﻠــم واﻟﺑﺣ ــث اﻟﻌﻠﻣــﻲ ‪ ،‬وﻛﺎﻧ ــت ﻣﻛﺗﺑﺗﻬ ــﺎ‬
‫‪.‬‬
‫)‪(٣‬‬
‫ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ ﻫﻲ أﻋظم ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻓﻲ ﻋﺻرﻫﺎ‬
‫ـر‬
‫ج‪ -‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ‪ :‬ﻋﻧدﻣﺎ دﺧﻝ اﻹﺳﻼم ﻣﺻر إﻛﺗﻔﻲ اﻟﻣﺳـﻠﻣون ﺑﺟـﺎﻣﻊ ﻋﻣـرو ﺑـن اﻟﻌـﺎص ﻟﻳﻛـون ﻣﻘ اً‬
‫ﻟﻠﻌﻠم واﻟﻣﻌرﻓﺔ وﻟﻛن ﺑﻌد ذﻟك أﻧﺷﺊ اﻷزﻫر اﻟﺷرﻳف ‪ ،‬وﻛﺎن أوﻝ ﺻـورة واﺿـﺣﺔ ﻟﻠﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﻣﺻر ﻓﻲ ﻋﺻر اﻟﻔﺎطﻣﻳﻳن ‪ ،‬وأزدﻫـر ﻓـﻲ ﻋﺻـر اﻟﻣﻣﺎﻟﻳـك وأﺻـﺑﺢ ﻟﻸزﻫـر أدوار ﺳﻳﺎﺳـﻳﺔ ٕواﺟﺗﻣﺎﻋﻳـﺔ‬
‫وأطﻠــق ﻋﻠــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ ﻣرﺣﻠــﺔ اﻟوﺣــدة ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﻌــﺎﻟﻲ‬ ‫)‪(٤‬‬
‫إﻟــﻲ ﺟﺎﻧــب اﻷدوار اﻟدﻳﻧﻳــﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٥‬‬
‫وﺳﻳﺎدة اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟدﻳﻧﻲ‬
‫ـــــــــــــــــــ‬

‫‪١٩٦‬‬
‫)‪ (١‬ﺻــﻼح ﺣﺳــن ﻋﻠــﻲ ‪ :‬إدارة اﻟﺟــودة اﻟﺷــﺎﻣﻠﺔ ﻛﻣــدﺧﻝ ﻟﺗﺣﺳــﻳن ﻣﺳــﺗوي ﺟــودة اﻟﺧدﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت‬
‫اﻟﻣﺻ ـرﻳﺔ اﻟﺣﻛوﻣﻳــﺔ ‪ ،‬رﺳــﺎﻟﺔ دﻛﺗــوراﻩ ﻏﻳــر ﻣﻧﺷــورة ‪ ،‬ﻛﻠﻳــﺔ اﻟﺗﺟــﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻋــﻳن ﺷــﻣس ‪٢٠٠١ ،‬م ‪ ،‬ص‬
‫‪.٧٤‬‬
‫رﻣزي أﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺣﻲ ‪ :‬اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ – وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻧﻘدﻳﺔ ‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ ‪٢٠٠٠ ،‬م‪ ،‬ص ‪.١٢‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﻓﺎﻳز ﻣراد ﻣﻳﻧﺎ ‪ :‬اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ – اﻟﺗطور وﺑداﺋﻝ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻷﻧﺟﻠو اﻟﻣﺻرﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪٢٠٠١ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.١٨‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ﺳﻌﻳد إﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ﻋﻠﻲ ‪ :‬ﺷﺟون ﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪١٩٩٩ ،‬م ‪ ،‬ص ‪. ٧ ، ٦‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫رﻣزي أﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺣﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ١٢‬‬ ‫)‪(٥‬‬

‫د‪ -‬اﻟﻣرﺣﻠـﺔ اﻟراﺑﻌـﺔ ‪ :‬ﻓـﻲ ﺑداﻳـﺔ اﻟﻘـرن اﻟﺗﺎﺳـﻊ ﻋﺷـر ﻋﻧــدﻣﺎ ﺗـوﻟﻲ ﻣﺣﻣـد ﻋﻠـﻲ ﺣﻛـم ﻣﺻـر ﺑـدأ ﻓـﻲ إﻧﺷــﺎء‬
‫اﻟﻣــدارس اﻟﻌﻠﻳــﺎ ٕوارﺳــﺎﻝ اﻟﺑﻌﺛــﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ إﻟــﻲ اﻟﺧــﺎرج ‪ ،‬ﻓﻛﺎﻧــت ﺑداﻳــﺔ اﻟﺣرﻛــﺔ ﻛﺎﻧــت ﻋــﺎم ‪١٩٠٨‬م‬
‫‪ ،‬وﻓــﻲ ﻋــﺎم ‪١٩٢٥‬م أﻧﺷـﺋت اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟﻣﺻـرﻳﺔ ) ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟﻘــﺎﻫرة ﺣﺎﻟﻳـﺎً (‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﺑﺈﻧﺷــﺎء اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻷﻫﻠﻳــﺔ‬
‫وﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻓــﺎروق اﻷوﻝ ) ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﺳــﻛﻧدرﻳﺔ ( ﻓــﻲ ﻋــﺎم ‪١٩٤٢‬م وﺟﺎﻣﻌــﺔ إﺑـراﻫﻳم ﺑﺎﺷــﺎ ) ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻋــﻳن‬
‫ﺷــﻣس ﺣﺎﻟﻳ ـﺎً ( ﻓــﻲ ﻋــﺎم ‪١٩٥٠‬م ‪ .‬وﻓــﻲ ﻋــﺎم ‪١٩٥٤‬م ظﻬــر أوﻝ ﻗــﺎﻧون ﻟﺗﻧظــﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻣﺻ ـرﻳﺔ‬
‫ﺟﻣــﻊ اﻟﻘ ـواﻧﻳن اﻟﻣﺗﻧــﺎﺛرة ووﺿــﻊ ﻻﺋﺣــﺔ ﻟﻛــﻝ ﻛﻠﻳــﺔ ﺛــم ﺗواﻟــت إﻧﺷــﺎء اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻷﺧــري ﻓﺄﻧﺷــﺄت ﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫أﺳــﻳوط ﻋــﺎم ‪١٩٥٥‬م ﺛــم ﺟﺎﻣﻌــﺔ طﻧطــﺎ ﻋــﺎم ‪١٩٧٢‬م ﺛــم ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟﻣﻧﺻــورة ﻋــﺎم ‪١٩٧٣‬م ﺛــم ﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫اﻟزﻗــﺎزﻳق ﻋــﺎم ‪١٩٧٤‬م وﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺣﻠ ـوان ﻋــﺎم ‪١٩٧٥‬م ﺛــم ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟﻣﻧﻳــﺎ واﻟﻣﻧوﻓﻳــﺔ وﻗﻧــﺎة اﻟﺳــوﻳس ﻋــﺎم‬
‫‪١٩٧٦‬م وأﺧﻳـ ـ اًر ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﺟﻧ ــوب اﻟـ ـوادي ‪١٩٩٤‬م ﺛ ــم أﻧﺷـ ـﺊ ﺑﻌ ــد ذﻟ ــك ﻋ ـ ً‬
‫ـدد ﻣ ــن اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫ ــد‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ )‪. (٢‬‬

‫‪ .٢‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ‪:‬‬

‫اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﻫــو " ﻛــﻝ أﻧﻣــﺎط اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳــﺔ واﻟﻣﻬﻧﻳــﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــدم ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت‬
‫اﻟﺗــﻲ ﺗﺳــﻣﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ وﺗﺗطﻠــب ﺗــوﻓر اﻟﺷــروط اﻵﺗﻳــﺔ ‪ :‬إﻛﻣــﺎﻝ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺛــﺎﻧوي ‪ ،‬ﺳــن اﻹﻟﺗﺣــﺎق ﺑــﻪ ﺣ ـواﻟﻲ‬
‫‪ ١٨‬ﻋﺎم ‪ ،‬ﺗﻘود اﻟدراﺳﺔ ﻟﻠﻣﻘررات اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ إﻟﻲ إﻋطﺎء ﺷﻬﺎدة ﻟﻠﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ " )‪. (٣‬‬

‫واﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻛﻣــﺎ ﻳــﻧص ﻗــﺎﻧون رﻗــم ‪ ٤٩‬ﻟﺳــﻧﺔ ‪١٩٧٢‬م " ﻫــﻲ ﻣﻌﻘــﻝ اﻟﻔﻛــر اﻹﻧﺳــﺎﻧﻲ ﻓــﻲ أرﻓــﻊ ﻣﺳــﺗوﻳﺎﺗﻪ‬
‫وﻣﺻــدر اﻻﺳــﺗﺛﻣﺎر وﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﺛــروة اﻟﺑﺷ ـرﻳﺔ وﺑﻌــث اﻟﺣﺿــﺎرة اﻟﻌرﺑﻳــﺔ واﻟﺗ ـراث اﻟﺗــﺎرﻳﺧﻲ ﻟﻠﺷــﻌب اﻟﻣﺻــري‬
‫وﻣراﻋﺎة اﻟﻣﺳﺗوي اﻟرﻓﻳﻊ ﻟﻠﺗرﺑﻳﺔ اﻟدﻳﻧﻳﺔ واﻟﺧﻠﻘﻳـﺔ واﻟوطﻧﻳـﺔ وﺗوﺛﻳـق اﻟـرواﺑط اﻟﺛﻘﺎﻓﻳـﺔ واﻟﻌﻠﻣﻳـﺔ ﻣـﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت‬
‫واﻟﻬﻳﺋﺎت اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ واﻷﺟﻧﺑﻳﺔ " ) ‪.( ٤‬‬

‫وﻋﻠﻳــﻪ ﻓﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻫــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻟﺗرﺑوﻳــﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻــﺔ ﻓــﻲ إﻋــداد اﻟﺷــﺑﺎب ﻟﻳﻛوﻧ ـوا ﻣ ـواطﻧﻳن ﻣﻛﺗﻣﻠــﻲ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٥‬‬
‫اﻟﻣواطﻧﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﺟواﻧب ﻟﻳﻣﻛﻧﻬم اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﻘدم وﺑﻧﺎء ﻣﺳﺗﻘﺑﻝ أﻓﺿﻝ‬

‫ـﺎء ﻋﻠــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﺗﻌرﻳﻔــﺎت ﻫــو أﺳــﺎس ﺗــدﻋﻳم اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﺑــﺎﻟﻘوة اﻟﺗــﻲ ﺗدﻓﻌــﻪ ﻟﻸﻣــﺎم ﻳﻘــﻳم‬
‫ﻓــﺎﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﺑﻧـ ً‬
‫ﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ واﻟﺗﻘدم ﻓﺎﻟﺷﺑﺎب ﻫم ﺻﺎﻧﻌﻲ اﻟﺣﺿﺎرة واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬

‫‪١٩٧‬‬
 ‫)‪ (١‬ﺻﻼح ﺣﺳن ﻋﻠﻲ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٧٥‬‬
‫)‪ (٢‬ﺟﻣﻬورﻳﺔ ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪:‬و ازرة اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺎت وﻣﻌﺎﻫد اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺟﻣﻬورﻳﺔ ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﻳﺔ ‪ ، ٢٠٠٥ ،‬ص ‪.١١‬‬
‫)‪ (٣‬ﻓﺎﻳز ﻣراد ﻣﻳﻧﺎ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٢٣‬‬
‫)‪ (٤‬ﺟﻣﻬورﻳﺔ ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﻳﺔ ‪ :‬ﻗﺎﻧون ﺑﺷﺄن ﺗﻧظﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬ﻣﺎدة رﻗم ‪ ٤٩‬ﻟﺳﻧﺔ ‪ ، ١٩٧٢‬ط‪ ، ٢‬اﻟﻬﻳﺋﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺷﺋون اﻟﻣطﺎﺑﻊ اﻷﻣﻳرﻳـﺔ ‪ ،‬اﻟﻘـﺎﻫرة‬
‫‪ ، ١٩٩٢،‬ص ‪.١١‬‬
‫)‪ (٥‬رﻣزي أﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺣﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٧٦‬‬

‫‪ .٣‬أﻫداف اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ‪:‬‬

‫ﻳﻬــدف اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻــري ﻛﻣــﺎ ﻳــﻧص ﻗــﺎﻧون ﺗﻧظــﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ‪ ،‬اﻟﻣﺻـرﻳﺔ اﻟﺻــﺎدر ﺑــﺎﻟﻘرار رﻗــم‬
‫‪ ٤٩‬ﻟﺳ ــﻧﺔ ‪١٩٧٢‬م ﻋﻠ ــﻲ أن ﺗﺧـ ــﺗص اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت ﺑـ ــﺎﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟ ــﺎﻣﻌﻲ واﻟﺑﺣـ ــث اﻟﻌﻠﻣـ ـﻲ ﻓـ ــﻲ ﺳ ــﺑﻳﻝ ﺧدﻣـ ــﺔ‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣ ــﻊ واﻹرﺗﻘ ــﺎء ﺑ ــﻪ ﺣﺿ ــﺎرﻳﺎً ﻣﺗوﺧﻳ ــﺔ ﻓ ــﻲ ذﻟ ــك اﻟﻣﺳ ــﺎﻫﻣﺔ ﻓ ــﻲ رﻗ ــﻲ اﻟﻔﻛ ــر وﺗﻘ ــدم اﻟﻌﻠ ــم وﺗﻧﻣﻳ ــﺔ اﻟﻘ ــﻳم‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ وﺗزوﻳد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﺎﻟﻣﺗﺧﺻﺻﻳن واﻟﻔﻧﻳﻳن واﻟﺧﺑراء ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻻت ‪ ،‬وﺗـدرﻳب اﻹﻧﺳـﺎن ﻋـن‬
‫طرﻳق اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ وﺗزوﻳدﻩ ﺑﺎﻟﻘﻳم اﻟرﻓﻳﻌﻪ ‪ ،‬وﻣراﻋﺎة اﻟﺗرﺑﻳﺔ اﻟدﻳﻧﻳﺔ واﻟﺧﻠﻘﻳﺔ )‪.(١‬‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ﻓﺗﻬدف اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ طﺑﻘﺎً ﻟﻘﺎﻧون ﺗﻧظﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت رﻗم ‪ ٤٩‬ﻟﺳﻧﺔ ‪١٩٧٢‬م إﻟﻲ‬
‫أ‪ -‬ﺗوﺟﻳﻪ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ واﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ واﻹرﺗﻘﺎء ﺑﻪ ﺣﺿﺎرﻳﺎً‪.‬‬
‫ب‪ -‬رﻗﻲ اﻟﻔﻛر وﺗﻘدم اﻟﻌﻠم وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻘﻳم اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗزوﻳد اﻟﺑﻼد ﺑﺎﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﻳن واﻟﻔﻧﻳﻳن واﻟﺧﺑراء ‪.‬‬
‫د‪ -‬إﻋــداد اﻹﻧﺳــﺎن اﻟﻣــزود ﺑﺄﺻــوﻝ اﻟﻣﻌرﻓــﺔ وطــرق اﻟﺑﺣــث اﻟﻣﺗﻘدﻣــﺔ واﻟﻘــﻳم اﻟرﻓﻳﻌــﺔ ﻟﻠﻣﺳــﺎﻫﻣﺔ ﻓــﻲ ﺑﻧــﺎء‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻌﻪ وﺻﻧﻊ ﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟوطن وﺧدﻣﺔ اﻹﻧﺳﺎن‪.‬‬
‫و ﻻﺑـد أن ﺗﺗــوﻓر ﻓــﻲ اﻷﻫــداف اﻟﺗـﻲ ﺗﺳــﻌﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت إﻟــﻲ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬــﺎ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣــن اﻹﻋﺗﺑــﺎرات اﻟﻬﺎﻣــﺔ ﻫــﻲ‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ‬

‫أ‪ -‬أن ﺗﻛون اﻷﻫداف ﻧﺎﺑﻌﻪ ﻣن ﻓﻠﺳﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺣددة ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬أن ﺗﺷﻳر اﻷﻫداف ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻠﻬﺎ إﻟﻲ ﺳﻣﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻣﻳزة ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬أن ﺗﻛون اﻷﻫداف واﺿﺣﺔ وﻣﺣددة وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﻳذ ‪.‬‬
‫د‪ -‬أن ﺗراﻋﻲ اﻷﻫداف طﺑﻳﻌﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺔ واﻹﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ‪.‬‬
‫ه‪ -‬أن ﺗرﻛز اﻷﻫداف ﻋﻠﻲ ﻣﺎﻳواﺟﻪ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن ﻣﺷﻛﻼت ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻻت ‪.‬‬
‫و‪ -‬أن ﺗﻬﺗم اﻻﻫداف ﺑﻘﺿﺎﻳﺎ اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺔ واﻹﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ‪.‬‬
‫ز‪ -‬أن ﺗﺷﻳر اﻷﻫداف إﻟﻲ اﻟﻧظم اﻟﻣﻌرﻓﻳﺔ وﻣﺎ ﻳط أر ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣن ﻣﺳﺗﺣدﺛﺎت ﻋﻠﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫ح‪ -‬أن ﺗراﻋﻲ اﻷﻫداف اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﻳﺗﻣﻳز ﺑﻬﺎ طﻼب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫ط‪ -‬أن ﺗؤﻛد اﻷﻫداف ﻋﻠﻲ ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺧرﻳﺟﻳن ﻟﻠﻌﺻر اﻟذي ﻳﻌﻳﺷون ﻓﻳﻪ‪.‬‬
‫ي‪ -‬أن ﺗرﻛز اﻷﻫداف ﻋﻠﻲ ﻛﻔﺎﻳﺎت وﻛﻔﺎءات ﻣﺣددة ﻟﻠﺧرﻳﺟﻳن ﻳﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﺳوق اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫وﻟﻛﻲ ﺗﺗﺣﻘق ﻫذﻩ اﻷﻫداف ّﺣددت ﻋدة وظﺎﺋف ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ وﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪١٩٨‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻗﺎﻧون ﺗﻧظﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت رﻗم ‪ ٤٩‬ﻟﺳﻧﺔ ‪١٩٧٢‬م ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪،‬ص‪. ١٢‬‬
‫)‪ (٢‬ﺟﻣﻬورﻳﺔ ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ :‬ﻗﺎﻧون ﺗﻧظﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ‪،‬ﻣﺎدة رﻗم ‪ ٤٩‬ﻟﺳﻧﺔ ‪١٩٧٢‬م‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪،‬ص‪.١٧‬‬
‫)‪ (٣‬ﺻﻼح ﺣﺳن ﻋﻠﻲ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٧٨ ،٧٧‬‬

‫وظﺎﺋف اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ‪:‬‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟوظﺎﺋف واﻟﻣﻬﺎم اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻣﺻرﻳﺔ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﺑﻧود اﻵﺗﻳﺔ‬
‫أ‪ -‬إﻋــداد اﻟﻘــوي اﻟﺑﺷ ـرﻳﺔ ذات اﻟﻣﻬــﺎرات اﻟﻔﻧﻳــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺧﺗﻠــف اﻟﺗﺧﺻﺻــﺎت اﻟﺗــﻲ ﻳﺣﺗﺎﺟﻬــﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﻓــﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف ﻣواﻗﻊ ﺳوق اﻟﻌﻣﻝ ﻟﺑدء اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ وﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ ‪.‬‬

‫ب‪-‬اﻟﻘﻳــﺎم ﺑــدور أﺳﺎﺳــﻲ ﻓــﻲ اﻟﺑﺣــث اﻟﻌﻠﻣــﻲ ﻓــﻲ ﻣﺧﺗﻠــف ﻣﺟــﺎﻻت اﻟﻣﻌرﻓــﺔ اﻹﻧﺳــﺎﻧﻳﺔ وﺗطﺑﻳﻘﺎﺗﻬــﺎ اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ‬
‫واﻟﻌﻣـ ــﻝ ﻋﻠـ ــﻲ ﺗطوﻳرﻫـ ــﺎ واﻟﻣﺷـ ــﺎرﻛﺔ ﻓـ ــﻲ ﺗﻘـ ــدم اﻟﻣﻌرﻓـ ــﺔ وﺗﺷـ ــﺟﻳﻊ اﻟﻘـ ــﻳم اﻷﺧﻼﻗﻳـ ــﺔ واﻟﻧﻬـ ــوض ﺑﺎﻟطﺑﻘـ ــﺎت‬
‫اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻲ اﻟﺗﻘدم اﻹﻗﺗﺻﺎدي واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ‪.‬‬

‫ج‪-‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﻘدم اﻟﻣﻌرﻓـﺔ وﺗﺷـﺟﻳﻊ اﻟﻘـﻳم اﻷﺧﻼﻗﻳـﺔ واﻟﻧﻬـوض ﺑﺎﻟطﺑﻘـﺎت اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗـؤدي إﻟـﻲ‬
‫اﻟﺗﻘدم اﻹﻗﺗﺻﺎدي واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ‪.‬‬

‫د‪-‬اﻟﻣﺷــﺎرﻛﺔ ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﻳــق اﻟﺗﻧﺳــﻳق واﻟﺗﻛﺎﻣــﻝ ﺑــﻳن اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ وﻣ ارﺣــﻝ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﻌــﺎم ﻣــن ﺟﻬــﺔ وﺑــﻳن‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻔﻧﻲ واﻟﺗﻛﻧوﻟـوﺟﻲ ﻣـن ﺟﻬـﺔ أﺧـري وذﻟـك ﺑﻬـدف اﻟوﺻـوﻝ إﻟـﻲ ﺗـوازن ﻣـرن ﻣﻧﺎﺳـب ﺑـﻳن ﻣـدﺧﻼت‬
‫ﻣراﺣﻝ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻣﺧرﺟﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ه‪-‬إﻳﺟﺎد ﻗﺎﻋدة اﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻋرﻳﺿﺔ ﻣﺗﻌﻠﻣـﺔ‪ ،‬ﺗﺿـﻣن ﺣـداً أدﻧـﻲ ﻣـن اﻟﺗﻌﻠـﻳم ﻟﻛﺎﻓـﺔ ﻓﺋـﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ وﻳﺗطﻠـب‬
‫ذﻟك ﻣﺣو أﻣﻳﺔ ﺟﻣﻳﻊ اﻷﻓراد ﻛﺣد أدﻧﻲ ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻣواطﻧﺔ اﻟﺻﺎﻟﺣﺔ‪.‬‬

‫و‪-‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻌدﻳﻝ ﻧظﺎم اﻟﻘﻳم واﻹﺗﺟﺎﻫﺎت ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻧﺎﺳب واﻟطﻣوﺣﺎت اﻟﺗﻧﻣوﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ ‪ ،‬وزﻳـﺎدة‬
‫ﻗــدرة اﻟﺗﻌﻠــﻳم ﻋﻠــﻲ ﺗﻐﻳﻳــر اﻟﻘــﻳم واﻟﻌــﺎدات ﻏﻳــر اﻟﻣرﻏــوب ﻓﻳﻬــﺎ ‪ ،‬ﻟﺧدﻣــﺔ ﻛﺎﻓــﺔ ﻗطﺎﻋــﺎت اﻹﻧﺗــﺎج واﻟﺧــدﻣﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬واﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻲ اﻟﺑطﺎﻟﺔ ‪.‬‬

‫ز‪-‬إﻋداد اﻟﻘوي اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﺗﺄﻫﻳﻠﻬﺎ وﺗـدرﻳﺑﻬﺎ ﻟﻠﻌﻣـﻝ ﻓـﻲ اﻟﻘطﺎﻋـﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ وﻋﻠـﻲ ﻛﺎﻓـﺔ اﻟﻣﺳـﺗوﻳﺎت واﻟﻣﻬـن ‪،‬‬
‫وذﻟــك ﻋــن طرﻳــق ﺗزوﻳــدﻫﺎ ﺑﺎﻟﻣﻌــﺎرف واﻟﻣﻬــﺎرات واﻹﺗﺟﺎﻫــﺎت واﻟﻘــﻳم اﻟﻼزﻣــﺔ ﻟﻠﻌﻣــﻝ اﻟﻣﺳــﺗﻬدف وﺑﻣــﺎ ﻳﻣﻛﻧﻬــﺎ‬
‫ﻣــن اﻟﺗﻌــﺎﻳش ﻣــﻊ اﻟﻌﺻــر اﻟﺗﻘﻧــﻲ ‪ ،‬وﺗطــوﻳر وﺳــﺎﺋﻠﻬﺎ ﻣﺣﻠﻳـﺎً ﻣــﻊ اﻟﺗرﻛﻳــز ﻋﻠــﻲ اﻟﻌﻠــوم وﺗطﺑﻳﻘﺎﺗﻬــﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺿﻣﺎن وﺟود ﻗﺎﻋدة داﺋﻣﺔ ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ورﺻﻳد ﻣﺳﺗﻣر ﻣن رأس اﻟﻣﺎﻝ اﻟﺑﺷري ‪.‬‬

‫ح‪-‬ﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﻣ ـوارد اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺔ ٕواﺳــﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻷﻓ ـراد اﻟﻘــﺎدرﻳن ﻋﻠــﻲ ﺗﺣﻣــﻝ أﻋﺑــﺎء اﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ‬
‫وﻗﻳﺎدﺗﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪١٩٩‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬رﻣزي أﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺣﻲ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪٧٩ ، ٧٨‬‬

‫ط‪-‬ﺗﻧﻣﻳــﺔ أﻧﻣــﺎط اﻟﺗﻌﺑﻳــر واﻟﺗﻔﻛﻳــر وﺗﻧوﻋﻬــﺎ ﻟــدي اﻷﻓـراد ‪ ،‬ﺑﻣــﺎ ﻳﺣﻘــق إﺗﺻــﺎﻟﻬم ﺑﺟــذورﻫم اﻟﺛﻘﺎﻓﻳــﺔ ٕواﻧﺗﻣــﺎﺋﻬم‬
‫اﻟوطﻧﻲ اﻷﺻﻳﻝ‪.‬‬
‫ى‪-‬اﻧﻔﺗــﺎح اﻟﺗﻌﻠــﻳم ﻋﻠــﻲ اﻟﻌــﺎﻟم اﻟﺧــﺎرﺟﻲ ٕواﻫﺗﻣﺎﻣــﻪ ﺑﺷــؤون اﻟﻘﺿــﺎﻳﺎ اﻟدوﻟﻳــﺔ ﻟﺗﻌﻣﻳــق اﻟﺗﻔــﺎﻫم واﻟﺣ ـوار ﻣــﻊ‬
‫ﺷﻌوب اﻟﻌﺎﻟم ‪.‬‬
‫‪ .a‬ﻧﺷر اﻟﻣﻌرﻓﺔ وﺗﺄﻫﻳـﻝ اﻟﻬوﻳـﺔ اﻟوطﻧﻳـﺔ واﻟﻘوﻣﻳـﺔ ‪ ،‬وﺗطـوﻳر اﻹﺗﺟﺎﻫـﺎت اﻟﻔﻛرﻳـﺔ اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳـﺔ ‪ ،‬ﺑﻣـﺎ ﻳـوﻓر‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﺷﺗرﻛﺔ ‪ ،‬وﻣﻧﻬﺟﺎً ﻣوﺣداً ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﻳط واﻟﺗﻧظﻳم ‪ ،‬واﻟﻌﻣﻝ واﻹﻧﺗﺎج ‪.‬‬
‫إﻋ ـ ــداد اﻟﺑ ـ ــﺎﺣﺛﻳن ﻓ ـ ــﻲ ﻣﺧﺗﻠ ـ ــف ﻣﺟ ـ ــﺎﻻت اﻟﺑﺣ ـ ــث اﻟﻌﻠﻣ ـ ــﻲ واﻟﺗﻘﻧ ـ ــﻲ‬ ‫‪.b‬‬
‫واﻹﻧﺗــﺎﺟﻲ ﺑﻣــﺎ ﻳﺿــﻣن اﻟﻛﺷــف ﻋــن اﻟﻣﻌــﺎرف اﻟﺟدﻳــدة واﻹﺑــداع واﻹﺑﺗﻛــﺎر واﻟﺗﺟدﻳــد ﻓــﻲ ﺷــﺗﻲ ﻣﻳــﺎدﻳن‬
‫اﻟﺣﻳﺎة واﻟﻌﻠم واﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻔن ‪.‬‬
‫‪ .c‬إرﺳــﺎء اﻟدﻳﻣﻘراطﻳــﺔ اﻟﺻــﺣﻳﺣﺔ ﻓﻬﻧﺎﻟــك ﻣﺛــﻝ ﻳﻘــوﻝ ﻛﻠﻣــﺎ ﺗﻌﻠــم اﻹﻧﺳــﺎن زادت ﺣرﻳﺗــﻪ وﻫــذا ﻳﻌﻧــﻲ إرﺗﺑــﺎط‬
‫اﻟﺣرﻳ ــﺔ ﺑ ــﺎﻟﺗﻌﻠﻳم ‪ ،‬ﻓ ــﺎﻟﺗﻌﻠﻳم ﻳﺣ ــرر اﻹﻧﺳ ــﺎن ﻣ ــن ﻗﻳ ــود اﻟﻌﺑودﻳ ــﺔ واﻟﺟﻬ ــﻝ وﻳﺣﻘ ــق ﻣﺑ ــدأ ﺗﻛ ــﺎﻓؤ اﻟﻔ ــرص‬
‫اﻟﺗﻠﻌﻳﻣﻳــﺔ اﻟــذي ﻳﻌــد أوﻝ ﺧط ـوات اﻟﻌداﻟــﺔ اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳــﺔ وﻋــن طرﻳــق ﺗــدرﻳب اﻷﺟﻳــﺎﻝ اﻟﺻــﺎﻋدة ﻋﻠــﻲ‬
‫أﺳــﻠوب اﻟﺣﻳــﺎة اﻟدﻳﻣﻘراطﻳــﺔ ‪ ،‬وﺗﺄﺳﻳﺳ ـﺎً ﻋﻠــﻲ ذﻟــك ‪ ،‬ﻳﺻــﺑﺢ اﻟﺗﻌﻠــﻳم – ﻣؤﺳﺳــﺎﺗﻪ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ – وظــﺎﺋف‬
‫ﻫﺎﻣﺔ ﺗﻣﺛﻝ اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﻋواﻣﻝ اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺗوزﻳﻊ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎً ‪ :‬أﺳﻠوب إدارة اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ﻷزﻣﺎﺗﻪ ‪:‬‬

‫ﺣﻳث ﻳﺗﻌرض اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ ﻣراﺣﻠﻪ إﻟﻲ ﻣﺷﺎﻛﻝ وﻣﺧﺎطر وأزﻣﺎت وﺗظﻬر ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت ﺑوﺿـوح ﻓـﻲ‬
‫ﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﻓﻌﻠﻳــﻪ ﺗﺳــﻠط اﻷﺿ ـواء ﺣﻳــث أﻧــﻪ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻷﺧﻳ ـرة ﻟﻠﻣﺧــرج اﻟﺗﻌﻠﻳﻣــﻲ اﻟﺗــﻲ ﻳﺳــﺗﻔﻳد‬
‫ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣﺑﺎﺷرة ‪.‬‬

‫وﻧﺟــد ﻓــﻲ ﺟﻣﻳــﻊ اﻟﺑﻠــدان ﻳﺗﻌــرض ﻓﻳﻬــﺎ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﻟﻸزﻣــﺎت ﻛﻣــﺎ رأﻳﻧــﺎ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﻓــﻲ‬
‫اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻻﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻔﺻــﻝ اﻟﺳــﺎﺑق ‪ ،‬وﻛــذﻟك ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ اﻟﻔرﻧﺳــﻲ ظﻬــرت أزﻣﺗــﻪ‬
‫ﺑوﺿــوح ﻓــﻲ زﻳــﺎدة إﻗﺑــﺎﻝ اﻟطــﻼب ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻔرﻧﺳــﻳﺔ ﻋﻠــﻲ اﻟد ارﺳــﺎت اﻟﻧظرﻳــﺔ دون اﻟﻌﻣﻠﻳــﺔ ﻓﻳﻛــون ‪٦‬‬
‫طــﻼب ﻣــن أﺻــﻝ ‪ ١٠‬طــﻼب ﻟﻠد ارﺳــﺎت اﻷدﺑﻳــﺔ وأرﺑﻌــﺔ طــﻼب ﻟﻠﻌﻠــوم اﻟطﺑﻳﻌﻳــﺔ واﻟﺻــﺣﻳﺔ وﺑــذﻟك ﻧﺟــد أن‬
‫‪.‬‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺟﻣﻳﻊ اﻟﺑﻠدان اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ ﺗواﺟﻪ أزﻣﺎت ﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﺧطﻳرة أﻣرﻫﺎ ﻓﻲ ذﻟك أﻣر اﻟﺑﻠدان اﻟﻧﺎﻣﻳﺔ‬
‫وﻗد ﺗﺣدﺛﻧﺎ ﻋن اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓـﻲ ﻣﺻـر وﻣـﺎ ﻳﺣﻣـﻝ ﻣـن أﻫـداف ووظـﺎﺋف ‪ ،‬ﻳﺑﻘـﻲ أن ﻧوﺿـﺢ أن ﻛـﻝ‬
‫ذﻟــك ﻳﺣﻣــﻝ ﺑــﻳن ﺛﻧﺎﻳــﺎﻩ ﻣؤﺷ ـرات وﻣظــﺎﻫر ﻷزﻣــﺎت ﺧطﻳ ـرة ﺣﻳــث ﻧﺣــﺎوﻝ أن ﻧطــرح اﻷزﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻲ وﻣﺗﻲ وﻛﻳف ﺑدأت وﻟﻣﺎذا ﺑدات وﻣﺎ ﻫﻲ ﻣظﺎﻫرﻫﺎ وﻣؤﺷراﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﺣﻳـث‬

‫‪٢٠٠‬‬
‫إن ﺑداﻳﺔ أي ﻋﻣﻠﻳﺔ إﺻﻼح ﺗﻛﻣـن ﻓـﻲ اﻟﺗﻌـرف ﻋﻠـﻲ ﻣوﺿـﻊ اﻟﺧﻠـﻝ واﻟﺗرﻛﻳـز ﻋﻠﻳـﻪ ﺑﻛـﻝ ﻗـوة ورؤﻳـﺔ ﺟﻣﻳـﻊ‬
‫أﺟ ازﺋﻪ اﻟﺻﻐﻳرة ﺑﻛﻝ دﻗﺔ ﻟﻠﺑدء ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﻌﻼج ﻓﺎﻷﻣر ﺧطﻳر ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ وﻳﺣﺗﺎج إﻟﻲ ﻋﻼج ﻓوري ‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﺗورﺳﺗن ﻫوﺳﻳن ‪ :‬ﻓﻛرة اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ – أدوارﻫـﺎ وأزﻣﺎﺗﻬـﺎ اﻟﺣﺎﺿـرة وﺗﺣـدﻳﺎﺗﻬﺎ ﻟﻣﺳـﺗﻘﺑﻝ‬
‫‪ ،‬ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺎت ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﻳن ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪١٩٩١ ، ٢‬م ‪ ،‬ص ‪.٢٠٩‬‬

‫وﻳري ﺧﺑراء اﻟﺗرﺑﻳﺔ أن اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻣﺻـري ﻳﻣـر ﺑﺄزﻣـﺔ ﺗﺷـﻛﻝ ﺗﺣـدﻳﺎً ﺧطﻳـ اًر ﻳﺗطﻠـب ﺗﻐﻳﻳـر وﺗطـورات ﺷـﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪.‬‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺷﻛﻝ واﻟﻣﺿﻣون ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ ﻣﺻر‬

‫‪ .١‬ﻧﺷﺄة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ‪:‬‬

‫ﺗﺗﻔق ﻣﻌظم اﻟﻛﺗﺎﺑﺎت ﻋﻠﻲ إﻋﺗﺑﺎر ﺑداﻳﺔ اﻟﻧﺻف اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن ﻋﻘد اﻟﺳـﺗﻳﻧﺎت ﺑﻣﺛﺎﺑـﺔ إﻋـﻼن ﺣﻘﻳﻘـﻲ ﻋـن‬
‫وﺟــود أزﻣــﺔ ﻓــﻲ ﻧظــﺎم اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﻣﺻــري ﻋــن ﺿــرورة اﻟﺑــدء ﻓــﻲ إﺻــﻼﺣﺔ وﺗطــوﻳرﻩ ﻟﺗﺟــﺎوز ﻫــذﻩ اﻷزﻣــﺔ ‪،‬‬
‫ار ﺟﻣﻬورﻳ ـﺎً ﺑﺗﺷــﻛﻳﻝ ﻟﺟﻧــﺔ و ازرﻳــﺔ ﻟد ارﺳــﺔ ﻣﺷــﻛﻼت اﻟﺗﻌﻠــﻳم واﻟﻌﻣــﻝ‬
‫ﺣﻳــث ﺻــدر ﻓــﻲ ﻋــﺎم ‪١٩٦٥‬م ﻗ ـر اً‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ٕواﺣﺗﻳﺎﺟﺎت ﺧطﺔ ﻋﻼج ﻫذﻩ اﻻزﻣﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ‬

‫وأﻋــدت ﻟــذﻟك اﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻹﺟﺗﻣﺎﻋــﺎت واﻟﺗﻘــﺎرﻳر وﺧطــط اﻟﻌﻣــﻝ ﻟﺣﺻــر وﻋــﻼج ﻫــذﻩ اﻷزﻣــﺎت وظﻬــرت‬
‫اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻣؤﺗﻣرات اﻟﻘوﻣﻳﺔ ﻟﻠﻘﺿﺎء ﻋﻠﻲ أزﻣﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻓﻲ ﻣﺻر وﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﻘوﻣﻲ ﻟﺗطوﻳر اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻳوﻟﻳو ‪١٩٨٧‬م ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻣؤﺗﻣرات ﺗطوﻳر اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻣن ‪١٩٩٣‬م إﻟﻲ ‪٢٠٠٣‬م ‪.‬‬
‫ج‪ -‬وﺛﻳﻘﺔ ﻣﺑﺎرك واﻟﺗﻌﻠﻳم ﻧظرة إﻟﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ‪١٩٩٢‬م‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻣؤﺗﻣر ﺗطوﻳر ﻣﻧﺎﻫﺞ اﻟﺗﻌﻠﻳم ‪١٩٩٣‬م‪.‬‬
‫ه‪ -‬اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﻘوﻣﻲ ﻟﺗطوﻳر اﻟﺗﻌﻠﻳم ‪١٩٩٤‬م ‪.‬‬
‫و‪ -‬اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﻘوﻣﻲ ﻟﺗطوﻳر إﻋداد اﻟﻣﻌﻠم وﺗدرﻳﺑﻪ ‪١٩٩٦‬م )‪.(٣‬‬
‫ز‪ -‬اﻟﻣــؤﺗﻣر اﻟﺳــﻧوي اﻟﺳــﺎﺑﻊ ﻟوﺣــدة ﺑﺣــوث اﻷزﻣــﺎت ﺑﻌﻧ ـوان إدارة اﻷزﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺻــر ‪٢٠٠٢‬م ‪،‬‬
‫واﻟذي ﻗدم اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻷﺑﺣﺎث ﻋن اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ وطرق ﻋﻼﺟﻬﺎ)‪.(٤‬‬
‫واﻟﺗﻲ أوﺻت ﺟﻣﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻲ ﺿرورة اﻹﻫﺗﻣـﺎم ﺑد ارﺳـﺔ أزﻣـﺎت اﻟﺗﻌﻠـﻳم وﻣﺣﺎوﻟـﺔ ﻋﻼﺟﻬـﺎ ﻗﺑـﻝ أن ﺗﺗطـور‬
‫ﺑﻛﻝ وﻳﺻﻌب ﻣﻌﻪ ﺗﺧطﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻷزﻣﺔ وﻣﺎ ﻳﺗرﺗب ﻋﻠﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ ﺗﻘرﻳر اﻟﻣﺟﻠس اﻟﻘـوﻣﻲ ﻟﻠﺗﻌﻠـﻳم واﻟﺑﺣـث اﻟﻌﻠﻣـﻲ ﻋـﺎم ‪١٩٩٤‬م و ‪١٩٩٥‬م واﻟـذي أوﺻـﻲ‬
‫ﻋﻠﻲ ﺿرورة اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﺎ ﻳﻣﻛن ان ﻳﺗﻌرض ﻟﻪ اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻣن ﻣﺧﺎطر ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ ﻣراﺣﻠﻪ واﻹﺳﺗﻌداد ﻟﻣواﺟﻬـﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٥‬‬
‫ﻫذﻩ اﻷﺧطﺎر‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻣﻬــﺎ ﻋﺑــداﷲ ﺟــوﻳﻠﻲ ‪ :‬اﻟﻣﻬــﺎم اﻹدارﻳــﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠــم ‪ ،‬اﻟﻣــؤﺗﻣر اﻟﺳــﻧوي اﻟ ارﺑــﻊ ﻋﺷــر ﻟﻘﺳــم أﺻــوﻝ اﻟﺗرﺑﻳــﺔ ﺑﻌﻧ ـوان‬
‫اﻟﺑﺣــث اﻟﺗرﺑــوي ﻣﻔﺎﻫﻳﻣــﻪ وأﺧﻼﻗﻳﺎﺗــﻪ وﺗوظﻳﻔــﻪ ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠــد ‪ ، ٢‬ﻛﻠﻳــﺔ اﻟﺗرﺑﻳــﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟﻣﻧﺻــورة ‪٢٤ ، ٢٣ ،‬‬
‫دﻳﺳﻣﺑر ‪١٩٩٧‬م ‪ ،‬ص ‪.٥٢٠ ، ٥١٩‬‬

‫‪٢٠١‬‬
 ‫)‪ (٢‬و ازرة اﻟﺗرﺑﻳﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳم ‪ :‬ورﻗﺔ ﻋﻣﻝ ﺣوﻝ ﺗطوﻳر وﺗﺣدﻳث اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻓﻲ ﻣﺻر ‪٢٠٠٥ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٢٥ ، ٢٤‬‬
‫)‪ (٣‬أﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ﺣﺟﻲ ‪ :‬ﺗطوﻳر اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻓﻲ زﻣن اﻟﺗﺣدﻳﺎت – اﻷزﻣﺔ وﺗطﻠﻌﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻣﺻـرﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘـﺎﻫرة ‪٢٠٠٤ ،‬م ‪،‬‬
‫ص ‪. ٦٩‬‬
‫‪ -٤‬وﺣــدة ﺑﺣــوث اﻷزﻣــﺎت ‪ :‬اﻟﻣــؤﺗﻣر اﻟﺳــﻧوي اﻟﺳــﺎﺑﻊ ﻹدارة اﻷزﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺻــر ‪ ،‬ﻛﻠﻳــﺔ اﻟﺗﺟــﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻋــﻳن ﺷــﻣس ‪ ٢٦ ،‬أﻛﺗــوﺑر‬
‫‪ ٢٠٠٠‬م‪.‬‬
‫‪-٥‬ﺟﻣﻬورﻳﺔ ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪:‬اﻟﻣﺟﺎﻟس اﻟﻘوﻣﻳﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ‪ ،‬ﺗﻘرﻳـر اﻟﻣﺟﻠـس اﻟﻘـوﻣﻲ ﻟﻠﺗﻌﻠـﻳم واﻟﺑﺣـث اﻟﻌﻠﻣـﻲ ‪ ،‬اﻟـدورة اﻟﺛﺎﻧﻳـﺔ واﻟﻌﺷـرون ‪ ،‬ﻣرﺟـﻊ‬
‫ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٣٤‬‬

‫وﻛــذﻟك أﻛــدت اﻟﺧطــﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﺗطــوﻳر ﻣﻧظوﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ واﻟﺻــﺎدرة ﻋــن اﻟﻣــؤﺗﻣر اﻟﻘــوﻣﻲ‬
‫ﻟﻠﺗﻌﻠﻳم واﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ﻓﺑراﻳر ﻋﺎم ‪٢٠٠٠‬م ﻋن ﻗﻳﺎدات اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻣﺻرﻳﺔ وأﺳﺎﺗذﺗﻬﺎ أﺻﺣﺎب اﻟﻔﻛر‬
‫وﺿرورة ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺣﻝ أزﻣﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻣﺻرﻳﺔ ﻟﻠﻧﻬوض ﺑﻬﺎ ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﻘدﻳم اﻟﻌدﻳد ﻣـن‬
‫اﻹﻗﺗراﺣﺎت واﻟرؤي اﻟﺗﻲ ﺗﻔﻳد ﻓﻲ اﻟﺗوﺻﻝ إﻟﻲ ﺗﺻـور أو ﺧطـﺔ ﻟﻌـﻼج اﻷزﻣـﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﻳـﺔ ﺣﺗـﻲ ﻻ ﺗﺗطـور‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﺑﺷﻛﻝ ﻳﺻﻌب ﻣﻌﻪ ﺣﻝ ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت‬

‫‪ .٢‬ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ‪:‬‬

‫ﻣﺻـطﻠﺢ اﻷزﻣـﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳـﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻــري ﻣﺻـطﻠﺢ ﻣﺗﺷـﺎﺑك وﻏــﺎﻣض ﻓﻬـو ﻳﺷـﻣﻝ ﻛــﻝ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺗﻌرض ﻟﻪ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻣن أزﻣـﺎت ﺑﺎﺗـت ﺗزﻋﺟـﻪ وﺗﻘﻠـﻝ إﻧﺗﺎﺟـﻪ وﺗﻬـدد إﺳـﺗﻣ اررﻩ ﺑداﻳـﺔ ﻣـن اﻟطـﻼب‬
‫وﻣﺷﺎﻛﻠﻬم وﻣرو اًر ﺑﻛﻝ ﻣـﺎ ﻳﺧـص اﻟﻌﻣﻠﻳـﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳـﺔ ﻣـن اﻟﻔﻠﺳـﻔﺔ واﻷﺑﻧﻳـﺔ واﻷﺟﻬـزة اﻟﻣﺗﺎﺣـﺔ واﻹدارة وﻧﻬﺎﻳـﺔً‬
‫ﺑﺎﻟﺗواﻓق ﻣﻊ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ‪.‬‬

‫وﻗــد إﺧﺗﻠﻔــت اﻟﺗﻌرﻳﻔــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻧﺎوﻟــت اﻷزﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ وﻓﻘ ـﺎً ﻟﻔﻠﺳــﻔﺔ اﻟﻌﻠﻣــﺎء اﻟــذﻳن ﺗﻧﺎوﻟوﻫــﺎ ﺑــﺎﻟﺗﻌرﻳف‬
‫ووﻓﻘ ـﺎً ﻟــرؤﻳﺗﻬم وﻣــﻧﻬﺟﻬم وﻳﻣﻛــن ﻋــرض ﺗﻌرﻳﻔــﺎت اﻷزﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻــري ﻋﻠــﻲ‬
‫اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫" ﻫﻲ اﻷﺣداث اﻟﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﻣﺗراﻛﻣﺔ واﻟﻣﺗﺻﺎﻋدة ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻗﺻور ﻓﻲ ﺗﻣوﻳﻝ اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻋن ﺗﻧﻔﻳـذ اﻟﺳﻳﺎﺳـﺎت‬
‫اﻟﺗرﺑوﻳــﺔ ﻣﻣــﺎ ﻳﺣــدث ﺻــدﻣﺔ وﺗــوﺗ اًر وﺿــﻐطﺎً ﻟﻠطــﻼب واﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن واﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ وﺗﻘــود إﻟــﻲ ﺗــدﻧﻲ ﻓــﻲ ﻣﺳــﺗوي‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ "‬

‫أو إﻧﻬــﺎ ﻫــﻲ " ﺣﺎﻟــﺔ ﻣؤﻗﺗــﺔ ﻣــن اﻟﺿــﻳق وﻋــدم اﻟﺗﻧظــﻳم وﺧﻠــﻝ ﻓــﻲ اﻹدارة وﺗﺗﻣﻳــز ﺑﻌــدم ﻗــدرﺗﻬﺎ ﻋﻠــﻲ‬
‫ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣوﻗف ﺑﺈﺳﺗﺧدام اﻟطرق اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣـﻝ ﻣـﻊ اﻷزﻣـﺔ ﺗـؤدي إﻟـﻲ ﻧﺗـﺎﺋﺞ ﻏﺎﻟﺑـﺎً ﻣـﺎ ﺗﻛـون ﻏﻳـر‬
‫ﻣرﻏوﺑﺔ وﺑﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم وﺟود إﺳﺗﻌداد أو ﻗدرة ﻋﻠﻲ ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ " )‪.(٣‬‬

‫أو إﻧﻬــﺎ ﻫــﻲ " ﻟﺣظــﺔ ﺣرﺟــﺔ ﺗواﺟــﻪ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﻳﻧــﺗﺞ ﻋﻧﻬــﺎ ﺧﻠـﻼً ﻓــﻲ أداء ﻛــﻝ أو ﺑﻌــض وظﺎﺋﻔــﻪ‬
‫وﻳــﻧﺟم ﻋﻧﻬــﺎ ﻗﻠــق ﻟﺟﻣﻳــﻊ اﻷﻓ ـراد داﺧــﻝ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ‪ ،‬اﻷﻣــر اﻟــذي ﻳﻔﻘــد ﻣﻌــﻪ إدارة اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻳﻬﺎ ٕواﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟرﺷﻳدة " )‪.(٤‬‬
‫ـــ ــــــــــــــــ‬

‫‪٢٠٢‬‬
‫)‪ (١‬ﺣﺳن ﺷﺣﺎﺗﻪ ‪ :‬ﻣداﺧﻝ إﻟﻲ ﺗﻌﻠﻳم اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﻓﻲ اﻟوطن اﻟﻌرﺑﻲ ‪ ،‬اﻟدار اﻟﻣﺻرﻳﺔ اﻟﺑﻧﺎﻧﻳـﺔ ‪ ،‬اﻟﻘـﺎﻫرة ‪٢٠٠٤ ،‬م‬
‫‪ ،‬ص ‪.٢٠٩‬‬
‫ﺣﺳﻳن ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣد ‪ :‬ﺗﺻور ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟدور ﺗﻧظﻳﻣـﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟﻣـدﻧﻲ ﻓـﻲ ﻣواﺟﻬـﺔ اﻷزﻣـﺎت اﻟﺗرﺑوﻳـﺔ ﻟﻣﺻـر ‪ ،‬اﻟﻣـؤﺗﻣر اﻟﺳـﻧوي اﻟ ارﺑـﻊ‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﺑﻌﻧ ـوان إدارة اﻷزﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺻــر ‪ ،‬وﺣــدة ﺑﺣــوث اﻷزﻣــﺎت ‪ ،‬ﻛﻠﻳــﺔ اﻟﺗﺟــﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻋــﻳن ﺷــﻣس ‪ ٢٦ ،‬أﻛﺗــوﺑر ‪ ، ٢٠٠٢‬ص‬
‫‪.٣٠٩‬‬
‫أﺣﻣد إﺑراﻫﻳم أﺣﻣد ‪ :‬اﻹدارة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻧظرﻳﺔ واﻟﺗطﺑﻳق‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٣٨٥‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﺑد رﺑﻪ ﺣﺳـﻳن ‪ :‬ﻣﻌـﺎﻟم ﻧﻣـوذج ﻹدارة اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ ﻓـﻲ ﻣﺻـر ﻓـﻲ ﺿـوء ﺑﻌـض اﻹﺗﺟﺎﻫـﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻـرة ‪ ،‬رﺳـﺎﻟﺔ دﻛﺗـوارﻩ ﻏﻳـر‬ ‫)‪(٤‬‬
‫ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﻳﺑﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻧﺻورة ‪٢٠٠٥ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٤٢‬‬

‫وﻛذﻟك ﻳﻣﻛن ﺗﻌرﻳﻔﻬـﺎ ﺑﺄﻧﻬـﺎ " ﻣوﻗـف أو وﺿـﻊ ﻳﻣﺛـﻝ اﺿـطراﺑﺎ ﻟﻠﻣﻧظوﻣـﺔ ﺳـواء ﻛﺎﻧـت ﺻـﻐري ﺗﻌﻠﻳﻣﻳـﺔ‬
‫أو ﻛﺑري ﻣﺟﺗﻣﻌﻳﺔ ‪ ،‬وﻳﺣوﻝ دون ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ واﻟﺗرﺑوﻳﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ وﻳﺗطﻠب إﺟـراءات ﻓورﻳـﺔ‬
‫ﻟﻠﺣﻳﻠوﻟﺔ دون ﺗﻔﺎﻗﻣﻬﺎ واﻟﻌودة ﺑﺎﻷﻣور إﻟﻲ ﺣﺎﻟﺗﻬﺎ اﻟطﺑﻳﻌﻳﺔ " )‪.(١‬‬

‫وﻋﻠﻳﻪ ﻓﻳﻣﻛن ﺗﻌرﻳف اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ﻓﻲ ﺿوء اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻟﺳـﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠـﻲ‬
‫اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫"ﻫﻲ ﻛﻝ ﺧطر ﻳﺣدث ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗوﺗ اًر ٕواﺿطراﺑﺎً وﻋدم إﺗزان ﺑﺷـﻛﻝ ﻳﻬـدد إﺳـﺗﻘرارﻫﺎ وﻳـؤﺛر ﻋﻠـﻲ أداﺋﻬـﺎ‬
‫وﻳﺗطﻠب اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﻳﻌﺔ واﻟﻔورﻳﺔ ﻗﺑﻝ ﺗﻔﺎﻗﻣﻬﺎ " ‪.‬‬

‫‪ .٣‬أﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ‪:‬‬

‫ﻟﻸزﻣ ــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳ ــﺔ ﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ ﻣ ــن اﻷﺳ ــﺑﺎب ﺗﻌ ــﺎﻧﻲ ﻣﻧﻬ ــﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت اﻟﻣﺻـ ـرﻳﺔ واﻟﺗ ــﻲ أدت إﻟ ــﻲ ﺣ ــدوث‬
‫اﻷزﻣﺔ وﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻗﺻور اﻹدارة وﺟﻣودﻫﺎ وﺗﺻﻠﺑﻬﺎ ﺣﻳث أن اﻟﻘﻳﺎدات اﻟﺗرﺑوﻳﺔ ﻟم ﺗﻌد اﻹﻋداد اﻟﻣﻧﺎﺳب ‪.‬‬
‫ﻗﺻور ﻧظم اﻹﺗﺻﺎﻻت اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﻏﻳﺎب ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻟﺗرﺑوي وﻗواﻋد ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‬ ‫ب‪-‬‬

‫ج‪ -‬اﻹﻧﻔﺎق اﻟﺿﻌﻳف ﻋﻠﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻌﻠﻳم ﻓﻲ ﻣﺻر ﻣﺎزاﻝ ﺧدﻣﺔ وﻟﻳس اﺳﺗﺛﻣﺎر‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻋﺗﻣﺎد اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﺗﺟﺎرب اﻟﺗرﺑوﻳﺔ اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ دون ﻓﺣص دﻗﻳق ﻟﺗﺣدﻳـد ﻣـﺎ ﻳـﺗﻼءم‬
‫ﻣﻊ اﻷوﺿﺎع اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻧﺑﺗت ﻓﻳﻬﺎ )‪. (٢‬‬
‫اﻟﻔﻳﺿﺎن اﻟطﻼﺑﻲ ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﺗطﻠﻊ اﻟﺷدﻳد واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪.‬‬ ‫ه‪-‬‬

‫و‪ -‬ﺟﻣود ﻧظـم اﻟﺗﻌﻠـﻳم ﺑﺷـﻛﻝ ﻳﺟﻌﻠﻬـﺎ ﺗﺳـﺗﺟﻳب ﺑـﺑطء ﺷـدﻳد ﻟﻛـﻲ ﺗـﺗﻼءم ﺑـﻳن اﻟظـروف اﻟداﺧﻠﻳـﺔ واﻟﺗﻐﻳـرات‬
‫واﻹﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﺟدﻳدة ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ‪.‬‬
‫ﻋدم ﻣﻼﺋﻣﺔ اﻟﻣﺧرج اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ ‪.‬‬ ‫ز‪-‬‬

‫ح‪ -‬اﻟﻧﻘص اﻟﺣﺎد ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ )‪.(٣‬‬

‫ط‪ -‬ﻋدم رﺳم ﺧطﺔ واﺿﺣﺔ اﻟﻣﻌﺎﻟم ﻟرﻓﻊ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﻣﻧظوﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪.‬‬
‫ي‪ -‬اﺧﺗﻳﺎر اﻟﻘﻳﺎدات اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﻋﻠﻲ أﺳس ﻏﻳر اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻘدرة اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ‪.‬‬
‫ك‪ -‬ﺻﻌوﺑﺔ اﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑﻳن أطراف اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬

‫‪٢٠٣‬‬
‫)‪ (١‬ﺟﻣﻬورﻳــﺔ ﻣﺻــر اﻟﻌرﺑﻳــﺔ‪:‬اﻟﻣﺟــﺎﻟس اﻟﻘوﻣﻳــﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻــﺔ ‪ ،‬ﺗﻘرﻳــر اﻟﻣﺟﻠــس اﻟﻘــوﻣﻲ ﻟﻠﺗﻌﻠــﻳم واﻟﺑﺣــث اﻟﻌﻠﻣــﻲ ‪،‬‬
‫اﻟدورة اﻟﺛﻣﺎﻧﻳﺔ واﻟﻌﺷرﻳن ‪ ، ٢٠٠٣ ، ٢٠٠٢ ،‬ص‪.١٣‬‬
‫)‪ (٢‬ﺣﺎﻣد ﻋﻣﺎر ‪ :‬ﻣزﻳد ﻣن اﻹﻧﻔﺎق أو اﻷﻧﻣﺎط ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ، ٤١‬دﻳﺳﻣﺑر ‪١٩٩٨‬م ‪ ،‬ص ‪.٧٢‬‬
‫)‪ (٣‬ﻓﻳﻠﻳب ﻛوﻣﺑز ‪ :‬أزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻣﻧﺎ اﻟﻣﻌﺎﺻر ‪،‬ﺗرﺟﻣﺔ أﺣﻣد ﺧﻳري ﻛﺎظم ‪ ،‬ﺟﺎﺑر ﻋﺑد اﻟﺣﻣﻳد ﺟﺎﺑر ‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ ،‬ص‬
‫‪.١٣ ، ٩‬‬

‫ﻝ‪ -‬اﻟﺗزاﺣم اﻟﺷدﻳد ﻓﻲ ﻣدرﺟﺎت اﻟﻛﻠﻳﺎت اﻟﻧظرﻳﺔ واﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ‪.‬‬

‫م‪ -‬اﻹﻋداد اﻟﺳﻳﺊ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻗﺑﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ )‪.(١‬‬

‫‪ .٤‬ﻣظﺎﻫر وﻣؤﺷ ارت اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ‪:‬‬

‫ﺗﻧﻘﺳم اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻣﺻرﻳﺔ إﻟﻲ ﻧوﻋﻳن ﻣن اﻷزﻣﺎت ﻫﻣﺎ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬أزﻣﺎت ﺗراﻛﻣﻳﺔ‬
‫‪ ‬أزﻣـﺎت ﺗﺗﻌﻠــق ﺑﺎﻟﻔﻠﺳــﻔﺔ واﻷﻫــداف ‪ ،‬ﻓﻔﻠﺳـﻔﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟواﺿــﺣﺔ وأﻫــداﻓﻬﺎ اﻟﻣﺣـددة ﻫــﻲ أﺳــﺎس ﻋﻣﻠﻬــﺎ‬
‫اﻟﻧــﺎﺟﺢ وﻟﻛــن إذا ﻏﺎﺑــت اﻟﻔﻠﺳــﻔﺔ وأﺻــﺑﺣت اﻷﻫــداف ﻗدﻳﻣــﺔ ﺑﺎﻟﻳــﺔ ﻓﻛﻳــف ﻧﺗوﻗــﻊ ﺗﻌﻠﻳﻣـﺎً ﺟﺎﻣﻌﻳـﺎً ﻓﻌــﺎﻻً‬
‫وﻗــد ﺷــﻬد اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﺗﻐﻳ ـرات ﺷــﺗﻲ ﻓــﻲ ﻓﻠﺳــﻔﺗﻪ ﻓــﻲ ﻛــﻝ ﻣرﺣﻠــﺔ ﻣــن ﻣراﺣﻠــﻪ وﻟــذﻟك ﻧﺟــد ﻋــدم‬
‫وﺟود ﻓﻠﺳﻔﺔ واﺿﺣﺔ ﻟﻠﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ أدت ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻣطـﺎف إﻟـﻲ أن ﻳﻔﻘـد اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ أﻫﻣﻳﺗـﻪ‬
‫وأوﻟوﻳﺗــﻪ وﻛﺎﻧــت اﻟﻧﺗﻳﺟ ـﺔ أن ﺧـرﻳﺞ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻟــم ﻳﻌــد ﻓــﻲ اﻷﻏﻠــب اﻷﻋــم ﻗــﺎد اًر ﻋﻠــﻲ اﻟﻘﻳــﺎم ﺑــدورﻩ ﻓــﻲ‬
‫‪ ،‬ﺣﻳث أﺻـﺑﺣت اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت أﺷـﺑﻪ ﺑﺎﻟﻣﺻـﺎﻧﻊ اﻟﻘدﻳﻣـﺔ اﻟﺗـﻲ زاد إﻧﺗﺎﺟﻬـﺎ ﻣـن ﺣﻳـث‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ‬
‫اﻟﻛﻣﻳﺔ وﻫﺑط ﻣن ﺣﻳث اﻟﺟودة واﻟﻛﻳﻔﻳـﺔ ‪ ،‬ﻓﻠـم ﻳطـ أر ﻋﻠﻳﻬـﺎ أي ﺗﺟدﻳـد أو ﺗطـوﻳر ﺳـواء ﻓـﻲ اﻹدارة أو‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫أدوات اﻹﻧﺗﺎج‬

‫‪ ‬أزﻣ ــﺎت ﺗﺗﻌﻠ ــق ﺑ ــﺎﻟطﻼب ﺣﻳ ــث ﻳﻌ ــﺎﻧﻲ اﻟﺷ ــﺑﺎب اﻟﺟ ــﺎﻣﻌﻲ ﻣ ــن أزﻣ ــﺔ ﻳظﻬ ــر آﺛﺎرﻫ ــﺎ ﻓ ــﻲ اﻟﻌدﻳ ــد ﻣ ــن‬
‫اﻟﻧـواﺣﻲ اﻟﺳــﻠﺑﻳﺔ اﻵﺗﻳــﺔ ‪ :‬ﺗــدﻧﻲ اﻟﻣﺳــﺗوي اﻟﻌﻠﻣــﻲ وﺿــﻌف اﻟرﻏﺑــﺔ ﻓــﻲ اﻟد ارﺳــﺔ واﻟﺑﺣــث ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ‬
‫‪ ،‬وﻛـذﻟك اﻧﺗﺷــﺎر ظــﺎﻫرة اﻟـزواج اﻟﻌرﻓــﻲ واﻟﻔﺳــﺎد‬ ‫)‪(٤‬‬
‫إﻟـﻲ إﻧﺗﺷــﺎر اﻟﻛﺛﻳـر ﻣــن ﻗــﻳم اﻟﻌـدوان واﻟﻣظﻬرﻳــﺔ‬
‫ﻓﻘ ــد ﺗ ــدﻧﻲ ﻣﺳ ــﺗوي اﻷﺧ ــﻼق ﺑﺷ ــﻛﻝ ﻣﻠﺣ ــوظ وﻧ ــري ذﻟ ــك‬ ‫)‪(٥‬‬
‫اﻻﺧﻼﻗ ــﻲ اﻟ ــذي ﺗﻔﺷ ــﻲ ﺑ ــﻳن اﻟط ــﻼب‬
‫ﺑوﺿوح ﻓﻲ اﻟﻣظﺎﻫر اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ واﻟﺣدﻳث واﻟﺳـﻠوﻛﻳﺎت واﻵداب اﻟﻌﺎﻣـﺔ وذوﻗﻳـﺎت اﻟﺗﻌﺎﻣـﻝ ﺳـواء‬
‫ﻟدي اﻟطﻠﺑـﺔ أو اﻟطﺎﻟﺑـﺎت ﺣﻳـث أﺻـﺑﺣت ﺳـﻠوﻛﻳﺎﺗﻬم دون ﻣﺳـﺗوي طـﻼب اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻲ‬
‫إرﺗﻔـﺎع ﻧﺳــﺑﺔ اﻟرﺳــوب ﺑــﻳن اﻟطــﻼب ﻣﻣــﺎ أﺳــﻔر ﺳــﻠﺑﺎً ﻟــﻳس ﻋﻠــﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻓﻘــط و إﻧﻣــﺎ ﻋﻠــﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ‬
‫ﻓﻬو ﻣن ﻧﺎﺣﻳﺔ ﻳﺗﺳﺑب ﻓﻲ ﺧﺳـﺎرة ﻣﺎﻟﻳﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ وﻣن ﻧﺎﺣﻳﺔ أﺧري ﻳﺗﺳﺑـب ﻓﻲ‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻓرﻳد راﻏب اﻟﻧﺟﺎر ‪ :‬إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻟﻠﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ – اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻟﻺﻧﺗـﺎج واﻟﻔﻌﺎﻟﻳـﺔ اﻹﻧﺳـﺎﻧﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻣـؤﺗﻣر اﻟﺳـﻧوي اﻟﺳـﺎﺑﻊ إدارة اﻷزﻣـﺔ‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺻر ‪ ،‬وﺣدة ﺑﺣوث اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس ‪ ٢٦ ،‬أﻛﺗوﺑر ‪ ، ٢٠٠٢‬ص ‪.٦٣‬‬
‫)‪ (٢‬أﺣﻣد ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺻري ‪ :‬أزﻣﺔ اﻟﺗﺟوﻳد ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻣﻝ ﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺗﻣر اﻟﺳﻧوي اﻟﺳﺎﺑﻊ ﺑﻌﻧوان إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺻر‬
‫‪ ،‬وﺣدة ﺑﺣوث اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس ‪ ٢٦ ،‬أﻛﺗوﺑر ‪ ، ٢٠٠٢‬ص ‪.٢٦٤‬‬

‫‪٢٠٤‬‬
 ‫)‪ (٣‬ﺟﻣﻬورﻳﺔ ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪:‬ﺗﻘرﻳر ﻣﺟﻠس اﻟﺷورى " ﻟﺟﻧﺔ اﻟﺧدﻣﺎت ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺣﺎﺿرﻫﺎ وﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﺗﻘرﻳر رﻗم ‪١٩٩٢ ، ٦‬م ‪ ،‬ص ‪.٢٩‬‬
‫)‪ (٤‬ﺳﻌﻳد اﻟﺗﻝ ورﻳﺎض ﺟﺑري وآﺧرون ‪ :‬ﻗواﻋد اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪١٩٩٧ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٥١‬‬
‫)‪ (٥‬أﺣﻣد ﺣﺳن ﺣﻧورة ‪ :‬اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟدﻳﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳواﺟﻬﻬﺎ طﻼب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ٕواﻗﺗراﺣﺎﺗﻬم ﻟﺣﻠوﻟﻬﺎ ‪ ،‬دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪، ١٩‬‬
‫ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ طﻧطﺎ ‪١٩٩٣ ،‬م ‪ ،‬ص‪.٤٢‬‬

‫‪ ،‬ﻓﻘـد ﺗوﺻـﻠت د ارﺳـﺔ إﻟـﻲ أن ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻋـﻳن ﺷـﻣس ﺧﺳـرت‬ ‫)‪(١‬‬

‫ﺣرﻣﺎن طﺎﻟب آﺧر ﻣن اﻹﻟﺗﺣﺎق ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪ ،‬ﻫـذا ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻲ زﻳـﺎدة‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﺣواﻟﻲ ‪ %٣٠‬ﻣن ﺣﺟم إﺳﺗﺛﻣﺎراﺗﻬﺎ ﻧﺗﻳﺟﺔ رﺳوب أﻋداد ﻛﺑﻳرة ﻣن اﻟطﻼب‬
‫اﻹﻗﺑــﺎﻝ ﻋﻠــﻲ اﻟﺗﻌﻠ ـﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﻓﺄﺻــﺑﺣت أﻋــداد اﻟطــﻼب أﻛﺛــر ﺑﻛﺛﻳــر ﻣﻣــﺎ ﺗﺳــﺗطﻳﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت إﺳــﺗﻳﻌﺎﺑﻬﺎ‬
‫وأﺛر ذﻟك ﺑﺷدة ﻋﻠـﻲ ﺟـودة وﻛﻔـﺎءة اﻟﺧـرﻳﺞ وﻳﻣﻛـن إرﺟـﺎع ذﻟـك إﻟـﻲ ﻧظـﺎم اﻟﻘﺑـوﻝ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟـذي ﻳﻌﺗﻣـد‬
‫ﺣﻳث ﺑﻠﻎ إﺟﻣﺎﻟﻰ أﻋداد اﻟطﻼب اﻟﻣﻘﻳـدﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻣﺻـرﻳﺔ ) ﺣﻛوﻣﻳـﺔ‪/‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ﻓﻘط ﻋﻠﻲ ﻣﻛﺗب اﻟﺗﻧﺳﻳق‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ( ﻋدد ‪ ١٩٦٣٢٥٠‬طﺎﻟﺑﺎً وطﺎﻟﺑﺔ ﻣﻧﻬم ﻋدد ‪ ١٨٨٠٤٦٠‬ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻣﺻرﻳﺔ اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ وﻗد ﺑﻠـﻎ‬
‫ﻋدد طﻼب اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻣﻔﺗوح ‪ ١١٦٦٧٣‬طﺎﻟﺑﺎً وطﺎﻟﺑﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌـﺎت ) اﻟﻘـﺎﻫرة – اﻹﺳـﻛﻧدرﻳﺔ – ﻋـﻳن ﺷـﻣس –‬
‫أﺳــﻳوط ( ﻟﻠﻌــﺎم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻰ ‪ ، ٢٠٠٢/٢٠٠١‬وﻧﺟــد أن ﻋــدد طــﻼب اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﺧﺎﺻــﺔ ‪ ٨٢٧٩٠‬طﺎﻟــب‬
‫وطﺎﻟﺑــﺔ ‪ ،‬وﻫﻛــذا ﻧﺟــد أن اﻹﻗﺑــﺎﻝ ﻋﻠــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ زاد ﺑﺻــورة ﻛﺑﻳـرة ﺑﺷــﻛﻝ أﺻــﺑﺢ ﻳﻣﺛــﻝ أزﻣــﺔ ﺣﻳــث‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫أﺻﺑﺢ ﻳﻔوق إﻣﻛﺎﻧﻳﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻣﺻرﻳﺔ ﻓﻬﻲ ﻟم ﺗﻛن ﺟﺎﻫزة ﻹﺳﺗﻘﺑﺎﻝ ﺗﻠك اﻷﻋداد‬

‫‪ ‬أزﻣــﺎت ﺗﺗﻌﻠــق ﺑﺎﻟﻣﻧــﺎﻫﺞ وأﺳــﺎﻟﻳب اﻟﺗﻘﻳــﻳم ﻓﺎﻟﻣﻧــﺎﻫﺞ اﻟد ارﺳــﻳﺔ أﺻــﺑﺣت ﻣــﺎدة ﺗﺣﻔــظ ‪ ،‬وﻟﻳﺳ ـت ﻣﻧﻬﺟ ـﺎً‬
‫ﻟﻠﺑﺣــث واﻟﺗﺟرﻳــب ‪ ،‬ﻓﻬــﻲ ﺗﺳــﻳر ﻋﻠــﻲ ﻧﻣطﻳــﺔ واﺣــدة ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻲ اﻟﺗﻠﻘــﻳن ‪ ،‬وﻏــﺎب ﻋﻧﻬــﺎ ﺗﻣﺎﻣـﺎً اﻟﺑﻌــد‬
‫‪ ،‬وﻳواﺟﻪ اﻟطﻼب ﻣﺷﺎﻛﻝ ﻛﺛﻳرة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ أﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﻘﻳﻳم ﺣﻳث إﻧﻬﺎ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠـﻲ‬ ‫)‪(٥‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‬
‫ﻗراءة ﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﻣﻧﻬﺞ وﺣﻔظﻬﺎ دون اﺳﺗﺧدام ﻣﻬـﺎرات اﻻﺳـﺗذﻛﺎر اﻷﺧـرى ﻣﺛـﻝ اﻟﺗﺣﻠﻳـﻝ واﻟﺗطﺑﻳـق‬
‫‪،‬‬ ‫)‪(٧‬‬
‫‪ ،‬ﻫذا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ ﺟﻣود اﻟﻣﻘررات وﻋدم ﺗﻧﺎﺳـﺑﻬﺎ ﻣـﻊ ﻣطﺎﻟـب اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﻌﺻـرﻳﺔ‬ ‫)‪(٦‬‬
‫واﻟﺗرﻛﻳب‬
‫ﺣﻳــث إن اﻟظــروف واﻟﻣﺗطﻠﺑــﺎت اﻟﺟدﻳــدة ﻟﻠﻌﺻــر اﻟﺣــﺎﻟﻲ ﺗﻔــرض ﻋﻠﻳﻧــﺎ أن ﻧﻐﻳــر ﻣــن ﻣﻧــﺎﻫﺞ أﻋــدت‬
‫ﻟﻸﻣس ﺣﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ظروف اﻟﻳوم وﺗطﻠﻌﺎت اﻟﻐد ‪.‬‬

‫‪ ‬أزﻣ ــﺎت ﺗﺗﻌﻠ ــق ﺑ ــﺎﻹدارة ﺣﻳ ــث إن اﻹدارة ﻫ ــﻲ أﺳـ ـﺎس أي ﻣﻧظﻣ ــﺔ وﻣﺣ ــور ﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻬ ــﺎ وﻧ ــﺑض ﺗﻧﻣﻳﺗﻬ ــﺎ‬
‫وأﺳــﺎس اى ﻋﻣــﻝ ﻧــﺎﺟﺢ ‪ ،‬إﻻ إﻧﻧــﺎ ﻧﺟــد اﻹدارة ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﻣﺎ ازﻟــت ﺗﻣــﺎرس أﺳــﺎﻟﻳب إدارﻳــﺔ‬
‫ﺗﻘﻠﻳدﻳــﺔ ﻓــﻲ وﺿــﻊ اﻟﻣﻳزاﻧﻳــﺎت واﻹﻧﻔــﺎق واﻟﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ وﻋــدم ﺟدﻳــﺔ اﻟﻧظــﺎم اﻟﻣﺳــﺗﺧدم ﻓــﻲ ﺟﻣــﻊ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻟﺗرﺑوﻳﺔ وﺣﻔظﻬﺎ واﺳﺗرﺟﺎﻋﻬﺎ ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ اﻧﻌدام ﻣﺑدأ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻣﺣﻣد ﺷﻣس اﻟدﻳن ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٢٣٨‬‬
‫)‪ (١‬رﺟب ﻋﻠﻳوة ﻋﻠﻲ ‪ :‬أﺳﺑﺎب رﺳوب اﻟطﻼب ﺑﻛﻠﻳـﺔ اﻟﺗرﺑﻳـﺔ – ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻟزﻗـﺎزﻳق ) د ارﺳـﺔ ﻣﻳداﻧﻳـﺔ ( ‪ ،‬ﻣﺟﻠـﺔ ﻛﻠﻳـﺔ اﻟﺗرﺑﻳـﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻟزﻗـﺎزﻳق ‪،‬‬
‫اﻟﻌدد ‪ ، ٣٧‬ﻳﻧﺎﻳر ‪٢٠٠١‬م ‪ ،‬ص ‪.١٩٨‬‬
‫)‪ (٢‬ﺣﺳﺎن ﻣﺣﻣد ﺣﺳﺎن ‪ :‬اﻟﻔﺎﻗد اﻟﻛﻣﻲ وﻋواﻣﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ) دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ( ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٣٢٩‬‬
‫)‪ (٣‬ﻋرﻓﺎت ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز ﺳﻠﻳﻣﺎن ‪ :‬اﻹﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺗرﺑوﻳﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة – رؤﻳﺔ ﻓﻲ ﺷﺋون اﻟﺗرﺑﻳﺔ وأوﺿـﺎع اﻟﺗﻌﻠـﻳم ‪ ،‬اﻟطﺑﻌـﺔ اﻟراﺑﻌـﺔ ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑـﺔ اﻷﻧﺟﻠـو‬
‫اﻟﻣﺻرﻳﺔ ‪٢٠٠٢ ،‬م ‪ ،‬ص ‪. ١٤٤‬‬
‫)‪ (٤‬ﺣﺎﻣد ﻋﻣﺎر ‪ :‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻳن اﻟرﺳﺎﻟﺔ واﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬اﻟدار اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠﻛﺗﺎب ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪١٩٩٦ ،‬م ‪ ،‬ص ‪. ٦٥ ،٦٤‬‬

‫‪٢٠٥‬‬
 ‫)‪ (٥‬ﺳﻌﻳد اﻟﺗﻝ ‪ ،‬رﻳﺎض ﺟﺑري وآﺧرون ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٤٦١‬‬
‫)‪ (٦‬أﺣﻣد إﺑراﻫﻳم أﺣﻣد ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪. ٣٩١‬‬

‫ﻓﺑــﺎﻟرﻏم ﻣــن أن اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻹﻧﺳــﺎﻧﻳﺔ ﻫــﻲ أﺳــﺎس اﻟﻌﻣــﻝ اﻟﻧــﺎﺟﺢ ﻓــﻲ أي‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار وﺗطﺑﻳﻘــﻪ‬
‫ﻣﻧظﻣــﺔ إﻻ أﻧﻧــﺎ ﻧﺟــد ﺿــﻌﻔﺎً ﺷــدﻳداً ﻓــﻲ اﻟﺗﻧﺳــﻳق ﺑــﻳن اﻷﺟﻬ ـزة اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ ﻣــن ﻧﺎﺣﻳــﺔ وﺧﻠ ـﻼً ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﻳــﺎت‬
‫اﻹﺗﺻﺎﻝ ﺑـﻳن ﺟﻣﻳـﻊ اﻷﻗﺳـﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﻳـﺔ ﻣـن ﻧﺎﺣﻳـﺔ أﺧـري ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺳـﺋوﻟون ﻳﻌﺗﺑـرون أﻧﻔﺳـﻬم ﻫـم ﻓﻘـط ﻣﺻـدر‬
‫ﺑﺷﻛﻝ ﻳﻧﺗﻔﻲ ﻣﻌﻪ ﺣﻔز اﻷﻓراد ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻣﻝ وﻣراﻋﺎة ﻗدراﺗﻬم وﻗﻳﻣﻬم واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻼﻗـﺎت‬ ‫)‪(٢‬‬
‫إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬم‬

‫‪ ‬أزﻣ ــﺎت ﺗﺗﻌﻠ ــق ﺑ ــﺎﻟﻣﻌﻠم اﻟﺟ ــﺎﻣﻌﻲ ﻓﺑ ــﺎﻟرﻏم ﻣ ــن ان اﻟﻣﻌﻠ ــم اﻟﺟ ــﺎﻣﻌﻲ ﻫ ــو أﺳ ــﺎس ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ اﻟ ــﺗﻌﻠم ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻌﻠﻳﻪ ﺗﻘـوم ﻣﻬـﺎم اﻟﺑﺣـث واﻟد ارﺳـﺔ واﻟﺗﻌﻠـﻳم ﻟﻠطـﻼب ‪ ،‬وﻛـذﻟك ﻫـو ﻗـدوة وﻣﺛـﻝ ﻟﻬـم إﻻ أﻧﻧـﺎ‬
‫ﻧﺟد ظﻬور ﺑﻌض اﻟﻣظﺎﻫر اﻟﺳـﻠﺑﻳﺔ اﻟﺗـﻲ أﺛـرت ﻋﻠـﻲ ﻣﻛﺎﻧﺗـﻪ وﻣﻧﻬـﺎ إﻧﺗﺷـﺎر اﻟـدروس اﻟﺧﺻوﺻـﻳﺔ‬
‫‪ ،‬وﻗ ــد أدت ﺳﻳﺎﺳ ــﺔ اﻹﻋ ــﺎرات إﻟ ــﻲ ﻓﻘ ــد‬ ‫)‪(٤‬‬
‫واﻟوﺳ ــﺎطﺔ واﻟﻣﺣﺳ ــوﺑﻳﺔ وﻻﺳ ــﻳﻣﺎ ﻓ ــﻲ اﻟﻛﻠﻳ ــﺎت اﻟﻌﻣﻠﻳ ــﺔ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻛﺛﻳر ﻣن ﺧﺑرة أﺑﻧﺎءﻫﺎ اﻟذﻳن ذﻫﺑوا وﻟم ﻳﻌـودوا وﺑـذﻟك ﻗـد إﻧﺧﻔﺿـت ﻧﺳـﺑﺔ أﻋﺿـﺎء ﻫﻳﺋـﺔ‬
‫اﻟﺗــدرﻳس ‪ ،‬ﻓﻧﺟــد ﻓــﻲ ﺑﻌــض اﻟﻛﻠﻳــﺎت ﻻ ﻳوﺟــد ﺑــﺑﻌض أﻗﺳــﺎﻣﻬﺎ أﺳــﺗﺎذ واﺣــد وﻫﻧــﺎك ﻛﻠﻳــﺎت أﺧــري‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٥‬‬
‫ﻳﻘوم ﻓﻳﻬﺎ أﺳﺗﺎذ ﻣﺳﺎﻋد ﺑﻌﻣﻝ اﻟﻌﻣﻳد‬

‫أزﻣــﺔ اﻟﻔﺻــﻝ ﺑــﻳن اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ وﺣﺎﺟــﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ أدي إﻟــﻲ ازﻣــﺔ ﺣﻘﻳﻘﻳــﺔ ‪ ،‬ﻳﺧﺷــﻲ ﻣــن ﺗطورﻫــﺎ‬
‫ﻓـﺎﻟطﻼب ﻻ‬ ‫)‪(٦‬‬
‫ﻓﺗﺻﺑﺢ ﻛﺎرﺛﺔ ﻓﻬﻧﺎك إﻧﻔﺻﺎﻝ واﺿﺢ ﺑﻳن اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﺑﺣـث واﻟد ارﺳـﺔ‬
‫ﻳﻌــدون ﺑﺷــﻛﻝ ﻳﺗﻧﺎﺳــب ﻣــﻊ ﻣﺗطﻠﺑــﺎت ﺳــوق اﻟﻌﻣــﻝ ٕواﺣﺗﻳﺎﺟــﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﻣﻣــﺎ ﻳﺧﻠــق اﻟﺑطﺎﻟــﺔ وﻳﺳــﺎﻋد ﻋﻠــﻲ‬
‫ظﻬور اﻹﻧﺣراﻓﺎت ﻟزﻳﺎدة أوﻗﺎت اﻟﻔراغ ‪ ،‬وﻛـذﻟك أﺻـﺑﺢ اﻟﺑﺣـث اﻟﻌﻠﻣـﻲ ﻻ ﻳـؤدي دورﻩ ﻓـﻲ ﺗﺣﺳـﻳن وﺗﻧﻣﻳـﺔ‬
‫ﺟﻣﻳﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺣﻳﺎة ﺑـﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺑﺣـﺎث اﻟﻌﻠﻣﻳـﺔ إﻣـﺎ أن ﺗﻛـون ﺑﻌﻳـدة ﻋـن اﻟواﻗـﻊ وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗـﻪ وظروﻓـﻪ‬
‫ٕواﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺗ ــﻪ وﺑﺎﻟﺗ ــﺎﻟﻲ ﻻ ﻳﻣﻛ ــن ﺗﻧﻔﻳ ــذﻫﺎ ﻋﻠ ــﻲ أرض اﻟواﻗ ــﻊ أو أﻧﻬ ــﺎ ﺗﻛ ــون ﻣﺗواﻓﻘ ــﺔ ﻣ ــﻊ ظ ــروف اﻟﻣﺟﺗﻣ ــﻊ‬
‫وﻳﻣﻛﻧﻬﺎ أن ﺗﺣﻘق ﻟﻪ ﺳﺑﻝ اﻟﺗﻘدم واﻟﺗطور وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗوﺿﻊ ﻋﻠﻲ اﻟرﻓوف دون اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫وﻫﻛذا ﻓﺎﻷزﻣﺎت اﻟﺗراﻛﻣﻳﺔ أﺻﺑﺣت ﺧطﻳرة ﺑﺻورة ﺑﺎﺗت ﺗﻬدد اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻣﺻـرﻳﺔ ﺑﺷـﻛﻝ ﻛﺑﻳـر وﺗﺣﺗـﺎج‬
‫ﻣن ﻣﺳﺋوﻟﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت وﻗﻔﺔ ﻟﻌﻼﺟﻬﺎ ٕواﻻ ﻓﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻻ ﻳﺣﻣد ﻋﻘﺑﺎﻫﺎ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻣﺣﻣد ﺣﺳﻧﻳن اﻟﻌﺟﻣﻲ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻣدرﺳﻳﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﺻر ‪ ،‬اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪٢٠٠٣ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٣١‬‬
‫)‪ (٢‬أﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ﺣﺟﻲ ‪ :‬اﻹدارة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ واﻹدارة اﻟﻣدرﺳﻳﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺑﻲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪٢٠٠٥ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٤٢٥‬‬
‫)‪ (٣‬ﻣﺣﻣد ﺣﺳن رﺳﻣﻲ ‪ ،‬ﺟﻣﺎﻝ ﻣﺣﻣد أﺑو اﻟوﻓﺎ ‪ :‬ﻧﺣو إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ إدارﻳﺔ ﻟﻠﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎم ﻓﻲ ﻣﺻر – وﺟﻬﺔ ﻧظر إﺳﻼﻣﻳﺔ ‪ ،‬ﻣؤﺗﻣر ﻗﺿﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻓﻲ ﻣﺻر أﺳس اﻹﺻﻼح واﻟﺗطوﻳر ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ أﺳﻳوط ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ١٥ : ١٣ ، ٢٢‬أﻛﺗوﺑر ‪١٩٩٠‬م ‪ ،‬ص ‪.٦٦٢‬‬
‫)‪ (٤‬ﻫدي ﻋﺑد اﻟﺣﻣﻳد ﻋﻠﻲ ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٢٥٣‬‬

‫‪٢٠٦‬‬
 ‫)‪ (٥‬ﺟﻣﻬورﻳﺔ ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ :‬ﺗﻘرﻳر ﻣﺟﻠس اﻟﺷورى – ﻟﺟﻧﺔ اﻟﺧدﻣﺎت ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٤٧‬‬
‫)‪ (٦‬ﺳﻌﻳد اﻟﺗﻝ ‪ ،‬رﻳﺎض ﺟﺑري وآﺧرون ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٥٨‬‬

‫ب‪ -‬أزﻣﺎت ﻓﺟﺎﺋﻳﺔ‬

‫ـر ﻣــن اﻟﻔــزع‬
‫ﺣﻳــث ﺗﺗﻌــرض اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻟﻠﻛﺛﻳــر ﻣــن اﻻزﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﺣــدث ﺑﺻــورة ﻣﻔﺎﺟﺋــﺔ ﻣﻣــﺎ ﺗﺣــدث ﻛﺛﻳـ اً‬
‫واﻹﺿــطراب اﻟــذي ﻗــد ﻳﺻــﻝ ﺗــﺄﺛﻳرﻩ ﻷﺳـوأ ﻣــن ﺗــﺄﺛﻳر اﻷزﻣــﺔ ﻧﻔﺳــﻬﺎ ﻧﺗﻳﺟــﺔ ﻋــدم اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺣﺎﺳــم ﻣﻌﻬــﺎ ﻣﻣــﺎ‬
‫ﻳﺟﻌﻠﻬــﺎ ﺗﺗﻔــﺎﻗم وﻳــزداد آﺛرﻫــﺎ اﻟﺳــﻳﺊ وﻣــن ﻫــذﻩ اﻷزﻣــﺎت اﻟﻔﺟﺎﺋﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻌــرض ﻟﻬــﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻣﺻـرﻳﺔ ﻣــﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺣﺎﻻت اﻟﺗﺳﻣم اﻟﻐذاﺋﻲ‬

‫ﺣﻳث ﻧﺟد أن اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻣﺻرﻳﺔ ﻳﺗﻌرض ﻓﻳﻬﺎ اﻟطـﻼب واﻟطﺎﻟﺑـﺎت ﻟـﺑﻌض ﺣـﺎﻻت اﻟﺗﺳـﻣم اﻟﻐـذاﺋﻲ‬
‫ﻓﻘــد وﺻــﻠت ﺣــﺎﻻت اﻟﺗﺳــﻣم اﻟﻐــذاﺋﻲ ﻟطــﻼب اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻣﺻ ـرﻳﺔ ﻓــﻲ ﻋــﺎم ‪١٩٩٩‬م ﺣ ـواﻟﻲ ‪٢١٤‬‬
‫طﺎﻟﺑﺎً ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻓﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻣﺎﻋﻳﻠﻳﺔ أﺻﻳﺑت ‪ ٩٩‬طﺎﻟﺑﺔ ﻣن اﻟﻣﻘﻳﻣﻳن ﺑﺎﻟﻣدﻳﻧـﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳـﺔ ﺑﺑـور ﻓـؤاد ﺑﺎﻟﺗﺳـﻣم‬
‫ﻋﻘـب ﺗﻧـﺎوﻝ وﺟﺑـﺔ اﻟﻌﺷـﺎء وﺗﺑـﻳن أن ذﻟـك ﻛـﺎن ﻧﺗﻳﺟـﺔ ﺗﻌﻔـن أﻗـراص اﻟﺟﺑﻧـﺔ اﻟروﻣـﻲ ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ آﺛـﺎر‬
‫اﻟﺧــوف واﻟﻔــزع ﻓــﻲ أرﺟــﺎء اﻟﻣدﻳﻧــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ ودﻓــﻊ اﻟطﺎﻟﺑــﺎت ﻟﻺﺿ ـراب ﻋــن اﻟطﻌــﺎم ﺧوﻓ ـﺎً ﻣــن‬
‫اﻟﺗﺳﻣم )‪. (١‬‬

‫‪ ‬وﻓــﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﺳــﻛﻧدرﻳﺔ أﺻــﻳﺑت ‪ ٦٩‬طﺎﻟﺑــﺔ ﻣــن طﺎﻟﺑــﺎت ﻛﻠﻳــﺔ رﻳــﺎض اﻷطﻔــﺎﻝ وﻛﻠﻳــﺔ اﻟﺗرﺑﻳــﺔ‬
‫اﻟرﻳﺎﺿــﻳﺔ ﺑﻌــد ﺗﻧــﺎوﻟﻬن وﺟﺑــﺔ ﻏــذاء ﻓﺎﺳــدة ﺑﺎﻟﻛﻠﻳــﺔ ‪ ،‬وﻓــﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﺳــﻛﻧدرﻳﺔ أﻳﺿ ـﺎً ﺗﺳــﻣم ‪٣٦‬‬
‫طﺎﻟﺑﺎً ﺑﻛﻠﻳـﺔ اﻟﺗرﺑﻳـﺔ اﻟرﻳﺎﺿـﻳﺔ ﻟﻠﺑﻧـﻳن ﺑـﺄﺑو ﻗﻳـر ﺑﻌـد ﺗﻧـﺎوﻟﻬم وﺟﺑـﺔ ﻏذاﺋﻳـﺔ ﻓﺎﺳـدة ﺑﺎﻟﻘﺳـم اﻟـداﺧﻠﻲ‬
‫‪.‬‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﻟﻠﻛﻠﻳﺔ‬

‫أﻣﺎ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪٢٠٠٠‬م ﺑﻠﻎ ﻣﺟﻣوع ﺣـوادث اﻟﺗﺳـﻣم اﻟﻐـذاﺋﻲ ﻓـﻲ ﻣﺻـر ‪ ٤٩‬ﺣﺎدﺛـﺔ ﺗﺳـﻣم ﻣـﻧﻬم‬
‫‪ %٧.٥‬ﺣــﺎﻻت ﺗﺳــﻣم ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻣﺻـرﻳﺔ ﻧــﺎﺗﺞ ﻋــن ﺗﻧــﺎوﻝ وﺟﺑــﺎت ﻓﺎﺳــدة ﺑﺎﻟﻣــدن اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ‬
‫ﺗرﻛزت ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ وﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﻠﻳوﺑﻳﺔ وﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗرﺗﻳب‪.‬‬

‫‪ ‬ﻳوم اﻟﺛﻼﺛﺎء اﻟﻣواﻓق ‪٢٠٠٨ / ٤ / ٨‬م أﺻﻳب ‪ ٢٢١‬طﺎﻟﺑﺔ ﺑﺎﻟﺗﺳﻣم آﺛر ﺗﻧﺎوﻝ وﺟﺑﺔ ﻋﺷﺎء ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻣدﻳﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻔﻳوم ‪ ،‬ﻣﻣﺎ أدي إﻟﻲ ﺗظﺎﻫر ﻣﺋـﺎت اﻟطﺎﻟﺑـﺎت ﻟﻣـدة ‪ ٦‬ﺳـﺎﻋﺎت ﻧﺗﻳﺟـﺔ‬
‫ﺧوﻓﻬم ﻣن ﺗﻧﺎوﻝ وﺟﺑﺎت اﻟﻣدﻳﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﺗﻲ ﻻ ﻳﺗﻌرﺿـوا ﻟـﻧﻔس ﻣﺻـﻳر زﻣﻼﺋﻬـم وﺣزﻧـﺎً ﻋﻠـﻲ‬
‫ﻣﺎ ﺣدث ﻣـن ﺗﺳـﻣم اﻟﻛﺛﻳـر ﻣـن اﻟطـﻼب دون ﺗـوﻓر اﻹﺳـﻌﺎﻓﺎت اﻟﻼزﻣـﺔ ﻹﻧﻘـﺎذﻫم ‪ ،‬ﺛـم ﺗﺟـددت‬
‫ﻣظﺎﻫرة أﻛﺑر أﺷﺗرك ﻓﻳﻬﺎ ﻣﺋﺎت اﻟﻣﺗظﺎﻫرﻳن ﻳرددون ﻫﺗﺎﻓﺎت ﺿد رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي ‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﻋﻠﻲ ﺷوﻣﺎن ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٩٦‬‬

‫‪٢٠٧‬‬
 ‫)‪ (٢‬زﻫﻳر ﺛﺎﺑت ‪ ،‬ﻋﻣر زﻳدان وآﺧرون ‪ :‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٦٩‬‬

‫‪ ،‬ﻫـذا ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻲ‬ ‫)‪(١‬‬

‫ﺑﻌد ﻧﻘﻝ اﻟطﻠﺑﺔ ﻟزﻣﻼﺋﻬم ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌد رﻓض إدارة اﻟﻣدﻳﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ إﺳـﻌﺎﻓﻬم‬
‫أن ‪ %٩٠‬ﻣــن اﻟطﻠﺑــﺔ واﻟطﺎﻟﺑــﺎت ﻓــﻲ اﻟﻣــدن اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ ﺑﻛﻳﻣــﺎن ﻓــﺎرس وﻣدﻳﻧــﺔ ﺣــﻲ اﻟﺗﻔﺗــﻳش رﻓﺿ ـوا‬
‫ﺗﻧﺎوﻝ وﺟﺑﺗﻲ اﻹﻓطﺎر واﻟﻌﺷﺎء ﺧوﻓﺎً ﻣن ﺗﻌرﺿﻬم ﻟﻠﺗﺳﻣم )‪.(٢‬‬

‫وﻳﻼﺣــظ أن ﻣﻌظــم ﺣــﺎﻻت اﻟﺗﺳــﻣم اﻟﻐــذاﺋﻲ ﺗــﺗم ﻟﻠطــﻼب داﺧــﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ﺑﺳــﺑب ﺗﻧــﺎوﻝ وﺟﺑــﺎت ﻏذاﺋﻳــﺔ‬
‫ﻓﺎﺳدة اي إﻧﻬﺎ ﺗﺗم داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳـﺔ وﻟـﻳس ﺧﺎرﺟﻬـﺎ وﺑـذﻟك ﺗﻛـون اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻣﺳـﺋوﻟﺔ ﻣﺳـﺋوﻟﻳﺔ ﻛﺎﻣﻠـﺔ‬
‫ـر ﺷــدﻳداً ﺑــﻳن‬
‫ﻋــن ﻫــذﻩ اﻟﺣــﺎﻻت ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻲ أن ﺣــﺎﻻت اﻟﺗﺳــﻣم ﺗﺣــدث ﺿــﺟﺔ ٕواﺿ ـراﺑﺎً رﻫﻳﺑ ـﺎً وذﻋـ اً‬
‫اﻟطﻼب ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺧوﻓﻬم ﻣن ﺗﻌرﺿﻬم ﻟﻣﺛﻝ ﻫذا اﻟﻣوﻗف ‪ ،‬واﻷﺧطر اﻧﻬﺎ ﺗﺗﻛرر دون ان ﻧﻌﻠم ﻓﻬﻧـﺎك اﻟﻛﺛﻳـر‬
‫ﻣن اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺎﻟﺞ دون أن ﻳﻌﻠم أﺣد ﻋﻧﻬﺎ ﺷﻳﺋﺎً ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﺟرﻳدة اﻟﻣﺻري اﻟﻳوم ‪ :‬اﻟﺧﻣﻳس ‪٢٠٠٨ / ٤ / ١٠‬م ‪ ،‬ص ‪. ١‬‬
‫)‪ (٢‬ﺟرﻳدة اﻟﻣﺳﺎء ‪ :‬اﻟﺧﻣﻳس ‪٢٠٠٨ / ٤ / ١٠‬م ‪ ،‬ص ‪. ٥‬‬

‫‪ ‬ﺣﺎﻻت اﻧدﻻع اﻟﺣراﺋق ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻓﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻزﻫر ﺷب ﺣرﻳق ﻓﻲ ﻣدرج ﺑﻛﻠﻳﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻹﺳـﻼﻣﻳﺔ ﻓـرع اﻟزﻗـﺎزﻳق وﻟﻘﻳـت ﺛـﻼث‬
‫طﺎﻟﺑــﺎت ﻣﺻــرﻋﻬن وأﺻــﻳب ﻧﺣــو ‪ ٢٠٠‬أﺧرﻳــﺎت آﺛــر ﺗــداﻓﻊ اﻟطﺎﻟﺑــﺎت ﻟﻠﻬــروب ﻣــن ﺣرﻳــق ﻧﺟــم‬
‫ﻋــن ﻣــﺎس ﻛﻬرﺑــﺎﺋﻲ ‪ ،‬ﺣﻳــث ﻓــوﺟﺋن ﺑﺎﻟــدﻛﺗور أﺛﻧــﺎء ﻣﺣﺎﺿ ـرة ﻟﻬــن ﻳﺣــذرﻫن ﻣــن وﻗــوع ﺣرﻳــق‬
‫وﻳطﻠـب ﻣـﻧﻬن اﻟﻬــروب ﺳـرﻳﻌﺎً ﻣــن اﻟﻣـدرج ﻓﺗﺳــﺑب ﺗﻛـدس اﻟطﺎﻟﺑــﺎت ٕواﻧـدﻓﺎﻋﻬن ﻋﻠــﻲ اﻟﺳـﻠم إﻟــﻲ‬
‫وﻗــوع ﺑﻌﺿــﻬن ﺗﺣــت اﻷﻗــدام )‪ . (١‬وﻓــﻲ اﻟﻳــوم اﻟﺗــﺎﻟﻲ ﺗوﻓﻳــت طﺎﻟﺑــﺔ اﺧــري وﻧﻘﻠــت ﻣــﻊ اﻟﻣﺻــﺎﺑﻳن‬
‫إﻟــﻲ ﻣﺳﺗﺷــﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟزﻗــﺎزﻳق ‪ ،‬وﻫﻛــذا ﻧﺟــد أن اﻟﻔــزع اﻟﺷــدﻳد ﻧﺗﻳﺟــﺔ رؤﻳــﺔ اﻟﻧﻳـران ﺗﺗطــﺎﻳر ﻣــن‬
‫اﻟﻣﺻـﺎﺑﻳﺢ اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳـﺔ وﺳـﻘوط اﻟزﺟــﺎج ﻣـن ﺳـﻘف اﻟﻣـدرج أدي إﻟــﻲ ﺣﺎﻟـﺔ ﻣـن اﻹﺿـطراب واﻟﻬﻠــﻊ‬
‫‪ ،‬ﻓﺎﻹﻫﻣﺎﻝ اﻟﺷدﻳد ﻓﻲ اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﻔﻧﻳﺔ ﻟﻠوﻗﺎﻳـﺔ ﻣـن اﻟﺣ ارﺋـق واﻟﺳـﻳطرة ﻋﻠﻳﻬـﺎ ﻗﺑـﻝ زﻳـﺎدة‬ ‫)‪(٢‬‬
‫اﻟﺷدﻳد‬
‫آﺛﺎرﻫ ــﺎ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ــﺎﻓﺔ إﻟ ــﻲ ﺗ ــدﻧﻲ اﻟ ــوﻋﻲ ﻟ ــدي اﻟطﺎﻟﺑ ــﺎت ﺑﺎﻟﺗﻌﺎﻣ ــﻝ ﻣ ــﻊ اﻟﻣوﻗ ــف ﻫ ــو اﻟﺳ ــﺑب ﻓ ــﻲ‬
‫ﺗﺻﺎﻋد ﻫذﻩ اﻻزﻣﺔ ‪.‬‬

‫وﻗد أظﻬرت ﺗﻘﺎرﻳر اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻹدارة اﻟﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻣدﻧﻳﺔ ﺑﺎﻟزﻗﺎزﻳق وﺟـود ﻗﺻـور ﻓـﻲ ﻋﻣﻠﻳـﺎت أﻣـن‬
‫اﻟﺣرﻳــق داﺧــﻝ ﺑﻌــض اﻟﻛﻠﻳــﺎت ﺣﻳــث أظﻬــر ﺗﻘرﻳراﻟﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ ﻋــدم وﺟــود ﺷــﺑﻛﺔ ﻣﻳــﺎة ﻟﻠﺣرﻳــق ‪ ،‬وﻋــدم‬
‫وﺟود أﺟﻬزة اﻹطﻔﺎء اﻟﻳدوﻳﺔ وﻋدم وﺟود وﺳـﺎﺋﻝ اﻹﻧـذار ‪ ،‬وﻋـدم وﺟـود ﺷـﺑﻛﺔ اﻹطﻔـﺎء اﻟﺗﻠﻘـﺎﺋﻲ ‪،‬‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫وﻋدم وﺟود اﻟﻠوﺣﺎت اﻹرﺷﺎدﻳﺔ واﻟﺗﺣذﻳرﻳﺔ‬

‫‪ ‬ﺣﺎﻻت اﻟﺗظﺎﻫرات ﻏﻳر اﻟﺳﻠﻣﻳﺔ ‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﺗظﺎﻫرات ﻏﻳر اﻟﺳﻠﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث وﺗﺳﺑب إﺻﺎﺑﺎت ﻟﻠﻌدﻳد ﻣن اﻟطﻼب وﺗﺳﺑب‬
‫ار ﺑﺈﻧﺷﺎءات اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪-:‬‬
‫ﺗوﻗﻔﺎً ﻟﻠدراﺳﺔ ٕواﺿر اً‬
‫‪٢٠٨‬‬
‫‪ ‬ﺷﻬدت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر ﻓﻲ اﻟﻘﺎﻫرة ﺻﺑﺎح ﻳوم اﻷﺣد اﻟﻣواﻓق ‪٢.../ ٥ / ٧‬م ﻣظﺎﻫرات ﻛﺑﻳرة ﻗﺎم‬
‫ﺑﻬﺎ طﻼب وطﺎﻟﺑﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ إﺣﺗﺟﺎﺟﺎً ﻋﻠﻲ ﻧﺷر رواﻳﺔ وﻟﻳﻣﺔ ﻣن أﻋﺷﺎب اﻟﺑﺣرﻟﻛﺎﺗب ﺳوري‬
‫ﺗوﻟت ﻧﺷرﻫﺎ و ازرة اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ رﻏم أﻧﻬﺎ ﺗﺳﻲء ﻟﻠدﻳن اﻹﺳﻼﻣﻲ وﻣﻧﻊ ﻧﺷرﻫﺎ ﻓﻲ ﺳورﻳﺎ وﻛذﻟك‬
‫ﻫﺎﺟﻣت ﻫذﻩ اﻟرواﻳﺔ ﻣن ﺟﺎﻧب ﻟﺟﻧﺔ اﻟﺷﺋون اﻟدﻳﻧﻳﺔ ﺑﻣﺟﻠس اﻟﺷﻌب ﺑرﺋﺎﺳﺔ اﻟدﻛﺗور اﺣﻣد‬
‫ﻋﻣر ﻫﺎﺷم وﻗد ﻓرﺿت ﻗوات اﻟﺷرطﺔ ﺣﺻﺎ اًر اﻣﻧﻳﺎً ﻣﺣﻛﻣﺎً ﻋﻠﻲ اﻟﻣدﻳﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ وﻣﻧﻌت‬
‫اﻟﻣرور إﻟﻲ اﻟﺷوارع اﻟﻣﺣﻳطﺔ ‪ٕ ،‬واﻟﻲ ﻫذا اﻟﺣد ﻟم ﺗﻛن اﻷزﻣﺔ ﻗد اﺷﺗﻌﻠت وﻟﻛن ﻣﺎ زاد اﻟﻣوﻗف‬
‫ﺳوءاً ﻫو أﺳﻠوب اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳﻠﺑﻲ ﻣﻊ اﻟطﻼب‪،‬ﻓﻘد ﻛﺎن ﻣن اﻟﻣﻣﻛن اﺣﺗواء اﻟﻣوﻗف‪ ،‬ﻟﻛن رﺋﻳس‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟم ﻳﻛن ﻟدﻳﺔ اى ﺧطﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻓﺗط ـور اﻟﻣوﻗف ﺑﺳرﻋﺔ رﻫﻳﺑﺔ وﺑدأ اﻟطﻼب‬
‫اﻟﻣﺗظﺎﻫرون ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﺧرﻳب‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﺟرﻳدة اﻟﻣﺻري اﻟﻳوم ‪ :‬اﻷﺣد ‪٢٠٠٧ / ١٢ / ٩‬م ‪ ،‬ص ‪. ٥‬‬
‫)‪ (٢‬ﺟرﻳدة اﻷﻫرام ‪ :‬اﻹﺛﻧﻳن ‪٢٠٠٧ / ١٢/ ١٠‬م ‪ ،‬ص ‪.٢٢‬‬
‫)‪ (٣‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق‪ :‬ﺗﻘرﻳر ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﻳذ ﺗوﺻﻳﺎت أﻣن اﻟﺣرﻳق ﻟﻣﺑﻧﻲ ﻛﻠﻳﺔ اﻟطب اﻟﺑﻳطري‪٢٠٠٧ / ١٢ / ١٧ ،‬م ‪ ،‬ص ‪.٢ ،١‬‬

‫ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ وادي ذﻟــك إﻟــﻰ إﺻﺎﺑ ـﺔ اﻟﻛﺛﻳ ـر ﻣــن اﻟطــﻼب ورج ال الش رطة وتكسي ـر الكثي ـر م ن الس يارات‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫ووجھات المباني‬

‫‪-٥‬آﻟﻳﺎت وطرق ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ‪:‬‬

‫ﻣن ﺧﻼﻝ اﻹطﻼع ﻋﻠﻲ ﻗﺎﻧون ﺗﻧظﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺗﺑﻳن ان ﻣواﺟﻬﺔ أزﻣﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻣﺻـرﻳﺔ ﺗـﺗم ﻣـن‬
‫ﺧﻼﻝ وﺣدة اﻷﻣن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ ﺗوﺿـﺢ اﻟﻣـﺎدة ‪ ٣١٧‬ﻣـن ﻗـﺎﻧون ﺗﻧظـﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت واﻟﺗـﻲ ﺗـﻧص ﻋﻠـﻲ "‬
‫أن ﺗﻧﺷﺄ ﺑﻛﻝ ﺟﺎﻣﻌﺔ وﺣدة ﻟﻸﻣن اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﺗﺗﺣدد ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﻣﺎﻳﺔ ﻣﻧﺷﺂت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وأﻣﻧﻬـﺎ ‪ ،‬وﺗﺗﺑـﻊ ﻫـذﻩ‬
‫اﻟوﺣدة رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ‪ ،‬وﺗﺗﻠﻘﻲ ﻣﻧﻪ أو ﻣن ﻳﻧوب ﻋﻧﻪ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎم وﻳﻛـون‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﻷﻓرادﻫﺎ زي ﺧﺎص ﻳﺣﻣﻝ ﺷﻌﺎر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ "‬

‫وﻳــﺗم إدراج اﻹﻋﺗﻣــﺎدات اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑﻬــﺎ ﺑﻣوازﻧــﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﻘ ـرار ﻣــن رﺋــﻳس اﻟﻣﺟﻠــس اﻷﻋﻠــﻲ‬
‫ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺎت ‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن أﻋﻣـﺎﻝ اﻟﺳـﻳطرة ﻋـن اﻟﻣواﻗـف ﻟﻣﻧـﻊ ﺗﺻـﺎﻋدﻫﺎ وﻋـن ﻋﻣﻠﻳـﺎت اﻹﺧـﻼء إذا‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ﺗطﻠب اﻟﻣوﻗف ذﻟك‬

‫وﻳـﺗم ﻋﻣــﻝ وﺣــدة اﻻﻣــن ﺑﺎﻟﺗﻧﺳــﻳق واﻟﺗﻌــﺎون ﻣــﻊ إدارة اﻟﺣﻣﺎﻳــﺔ اﻟﻣدﻧﻳــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﺗﺣــدد إﺧﺗﺻﺎﺻــﺗﻬﺎ طﺑﻘـﺎً‬
‫‪:‬‬ ‫ﻟﻠﻘرار اﻟوزاري رﻗم ‪ ١٣٩٩‬ﻟﺳﻧﺔ ‪ ١٩٧١‬ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‬
‫)‪(٤‬‬

‫‪ ‬وﺿﻊ ﺧطط وﻣﺷروﻋﺎت ﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻣﻧﺷﺂت اﻟﻣدﻧﻳﺔ وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ اﻷوﻗﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗدرﻳب اﻟﻔرق اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﺗﻧﻔﻳذ ﻫذﻩ اﻟﺧطط ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻟﺣﺎﺟﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗدﺑﻳر وﺻﻳﺎﻧﺔ اﻻﺟﻬزة واﻷدوات واﻟﻣﻌدات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻬذﻩ اﻷﻋﻣﺎﻝ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﺷر وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟوﻋﻲ ﻟدي اﻟﻣواطﻧﻳن ﺑﻘواﻧﻳن اﻟﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻣدﻧﻳﺔ ووﺳﺎﺋﻠﻪ وأﻫداﻓﻪ ‪.‬‬

‫‪٢٠٩‬‬
 ‫‪ ‬ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث اﻟﻌﺎﻣﺔ ٕواﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺧﺎﺻﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣواﻗف‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧظﻳم أﻋﻣﺎﻝ اﻹطﻔﺎء‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﻘﻧﺎﺑﻝ واﻟﻣﻔرﻗﻌﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺑداء اﻟﻣﺷورة اﻟﻔﻧﻳﺔ ﻟﺗﺄﻣﻳن ووﻗﺎﻳﺔ اﻟﻣﻧﺷﺂت ووﺳﺎﺋﻝ اﻹﻧﺗﻘﺎﻝ واﻹﺗﺻﺎﻝ واﻟﻣراﻓق‪.‬‬
‫إﻋداد وﺗﻧظﻳم وﺳﺎﺋﻝ اﻹﻧذار وﺧطط اﻹﺧﻼء واﻹﻏﺎﺛﺔ ٕواﺟراء اﻟﺗﺟﺎرب اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﺗـوﻓر‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺗداﺑﻳر اﻟﻼزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋداد ﻣﺷروﻋﺎت ﺗﻛوﻳن ﻓرق اﻟﻣﺗطوﻋﻳن وﺗﻧﺳﻳق أﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣﻌوﻧﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﺷ ــﻌﺑﺎن ﻣﺣﻣ ــود ﺧﻠﻳﻔ ــﺔ ‪:‬دور اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺎت اﻟدﻳﻧﻳ ــﺔ ﻓ ــﻲ إدارة أزﻣ ــﺎت اﻟﻌﻧ ــف اﻟﺟﻣ ــﺎﻋﻲ ﻓ ــﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣ ــﻊ‬
‫اﻟﻣﺻري ‪ ،‬اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﺳﻧوي اﻟﺧﺎﻣس ﻹدارة اﻷزﻣـﺎت واﻟﻛـوارث‪ ،‬ﻛﻠﻳـﺔ اﻟﺗﺟـﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻋـﻳن ﺷـﻣس‪،‬‬
‫)‪ ٢٩-٢٨‬أﻛﺗوﺑر( ‪٢٠٠٠‬م‪ ،‬ص‪.٣١٧,٣١٦‬‬
‫)‪ (٢‬ﺟﻣﻬورﻳﺔ ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﻳﺔ ‪ :‬ﻗﺎﻧون ﺗﻧظـﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت ‪ ،‬اﻟﻣـﺎدة رﻗـم ‪ ، ٣١٧‬ﻣرﺟـﻊ ﺳـﺎﺑق‪ ،‬ص ‪، ٢١٣‬‬
‫‪.٢١٤‬‬
‫)‪ (٣‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.٢١٤‬‬
‫)‪ (٤‬ﻣﺣﻣـد ﻣــدﺣت ﺻـﺎﻟﺢ‪:‬ﺗطــور اﻟﺑﻧـﺎء اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻟـو ازرة اﻟداﺧﻠﻳــﺔ –د ارﺳـﺔ ﺗﺣﻠﻳﻠﻳــﺔ ﻟﻠﻔﺗـرة ﻣــن ﻋـﺎم‪١٩٥٢‬ﺣﺗــﻰ ﻋـﺎم‪ ، ،١٩٩١‬رﺳــﺎﻟﺔ دﻛﺗـوراﻩ ﻏﻳــر‬
‫ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ ‪،‬أﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ اﻟﺷرطﺔ ‪١٩٩٢،‬م ‪ ،‬ص‪. ٣٧٩‬‬

‫وﺗﻘوم إدارة اﻟﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻣدﻧﻳﺔ ﺑﺗﻧﻔﻳذ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻹدارات اﻵﺗﻳﺔ‪:‬‬

‫أﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻻزﻣﺔ‬ ‫‪.١‬‬

‫وﺗﺗم ﻣن ﺧﻼﻝ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﻳط واﻟﺑﺣـوث واﻟﻣﺗﺎﺑﻌـﺔ طﺑﻘـﺎً ﻟﻘـرار وزﻳـر اﻟداﺧﻠﻳـﺔ رﻗـم ‪١٦١٨‬‬
‫ﻟﺳﻧﺔ ‪ ١٩٧٨‬اﻟذي ﻳﻧص ﻋﻠﻲ أﻧﻬﺎ ﺗﺧﺗص ﺑﺎﻵﺗﻲ)‪-: (١‬‬

‫‪ ‬ﺗوﺛﻳق رواﺑط اﻟﺗﻌـﺎون ﺑـﻳن ﺟﻣﻳـﻊ أﺟﻬـزة اﻟﺗﺧطـﻳط ﺑﺎﻟدوﻟـﺔ ﺑﻣـﺎ ﻳﻛﻔـﻝ ﺗﻧﻔﻳـذ ﺗوﺟﻳﻬﺎﺗﻬـﺎ ٕواﻣـدادﻫﺎ‬
‫ﺑﺈﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت واﻹﺣﺻﺎءات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻣﺟﺎﻝ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻝ اﻟﺧطط اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﻣواﻗف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺟﻣ ــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت واﻹﺣﺻ ــﺎءات اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺧ ــدم ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ اﻟﺑﺣ ــث اﻟﻌﻠﻣ ــﻲ واﻟﺗﺧط ــﻳط ﻣ ــﻊ ﻣ ارﻋ ــﺎة‬
‫ﺗطﺎﺑﻘﻬﺎ ﻟﻠﺗطورات اﻟﻣﺗﻐﻳرة أوﻻً ﺑﺄوﻝ ‪.‬‬
‫‪ ‬د ارﺳــﺔ وﺳــﺎﺋﻝ ٕواﻣﻛﺎﻧــﺎت اﻹﻓــﺎدة ﻣــن اﻷﻓﻛــﺎر واﻟﻧظرﻳــﺎت واﻟﻣﺧﺗرﻋــﺎت اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ اﻟﻣﺳــﺗﺣدﺛﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﻣﺟﺎﻝ اﻟﻌﻣﻝ وﺗطوﻳرﻫﺎ طﺑﻘﺎً ﻟﻠظروف واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﺗم إدراﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻓﻳﻣ ــﺎ ﻳﺧ ــﺗص ﺑﺎﻟﻌﻼﻗ ــﺎت اﻟﻌﺎﻣ ــﺔ ﻓﺗﻘ ــوم إدارة اﻟﻌﻼﻗ ــﺎت اﻟﻌﺎﻣ ــﺔ طﺑﻘـ ـﺎً ﻟﻠﻘـ ـرار اﻟ ــوزاري رﻗ ــم ‪ ١٨٥٥‬ﻟﺳ ــﻧﺔ‬
‫‪١٩٩٠‬م ﺑﺎﻵﺗﻲ )‪:(٢‬‬

‫‪٢١٠‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻲ ﺗــدﻋﻳم اﻟﺻــﻼت ﺑــﻳن ﺟﻬــﺎز اﻷﻣــن واﻟﺟﻣــﺎﻫﻳر ﻟﻛﺳــب ﺛﻘــﺗﻬم واﻟﺗﻌــﺎون ﻣﻌﻬــم ﻓــﻲ‬
‫اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻠﻘﻲ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻧﺷرﻫﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﺟﻣﻬور ٕواﺗﺧﺎذ ﻣﺎ ﻳﻠزم ﻧﺣو ﻧﺷرﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑﺎﻟﺻﺣف واﻟرد ﻋﻠﻲ إﺳﺗﻔﺳﺎراﺗﻬم اﻟﺗﻲ ﺗرد ﻟﻬﺎ ﻣن اﻟﺟﻣﻬور ‪.‬‬

‫إﻋﻣﺎﻝ اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ‬ ‫‪.٢‬‬

‫و ﺗـﺗم ﻣـن ﺧــﻼﻝ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻟﻺﺗﺻــﺎﻻت طﺑﻘـﺎً ﻟﻠﻘـرار اﻟــوزاري رﻗـم ‪ ١٦٥٩‬ﻓــﻲ ﻋـﺎم ‪١٩٨٣‬م واﻟﺗـﻲ‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ﻳﺣدد اﺧﺗﺻﺎﺻﺎﺗﻬﺎ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫‪ ‬اﺳﺗﺧدام اﻷﺟﻬزة اﻟﺣدﻳﺛﺔ اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ وأﻓﺿﻝ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ ﻓﻲ ﻋـﺎﻟم اﻻﺗﺻـﺎﻻت ﺑﺄﻧواﻋﻬـﺎ واﻟﺗـدرﻳب‬
‫ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻟﺟﻣﻳﻊ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﺣﻘﻝ اﻹﺗﺻﺎﻻت ‪.‬‬
‫‪ ‬إرﺳﺎﻝ اﻟﺑﻌﺛﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻠﻲ أﺣدث اﻟوﺳﺎﺋﻝ ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟﺗﻌﺎﻗد ﻻﺳﺗﻳرادﻫﺎ ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻣﺣﻣد ﻣدﺣت ﺻﺎﻟﺢ‪:‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬ص‪.٢٨٥‬‬
‫)‪ (٢‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪،‬ص‪.٢٨٦‬‬
‫)‪ (٣‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪،‬ص‪.٢٨٩‬‬
‫‪ ‬اﻹﺷراف اﻟﻔﻧﻲ ﻋﻠﻲ ﺗﺷﻐﻳﻝ أﺟﻬزة اﻻﺗﺻﺎﻻت ٕواﺻﻼح اﻷﺟﻬزة وﺻﻳﺎﻧﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺷراف ﻋﻠﻲ ﺗدرﻳب اﻟﻘﺎﺋﻣﻳن ﺑﺄﻋﻣﺎﻝ اﻹﺗﺻﺎﻻت ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﻬﻳﺋﺎت اﻟﻔﻧﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻠﻘﻲ وﺗﺑﻠﻳﻎ اﻹﺷﺎرات واﻹﺧطﺎرات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻣن ٕواﺣﺎﻟﺗﻬﺎ إﻟﻲ اﻟﺟﻬﺎت اﻟﻣﺧﺗﺻﺔ‬

‫أﻋﻣﺎﻝ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ وﺗﺗم ﻣن ﺧﻼﻝ ‪:‬‬ ‫‪.٣‬‬

‫أ‪ -‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣــﺎت واﻟﺗوﺛﻳــق ﺑﻧـ ً‬

‫ـﺎء ﻋﻠــﻲ اﻟﻘ ـرار اﻟــوزاري رﻗــم ‪ ١٤٦٠‬ﻟﺳــﻧﺔ ‪١٩٧٩‬م و‬
‫ﺗﺧﺗص ﺑﺎﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ ﺧطﺔ ﺗﺟﻣﻳﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧدم اﻷﻫداف اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺳﺟﻳﻝ وﺗﺣﻠﻳﻝ وﺗﻧظﻳم وﻓﻬرﺳﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﻳﺎﻧﺎت وﺗﺣـدﻳﺛﻬﺎ وﺗﻌـدﻳﻠﻬﺎ وﺗطوﻳرﻫـﺎ أوﻻً‬
‫ﺑ ــﺄوﻝ ﻟﻠﻣﻌﺎوﻧ ــﺔ ﻓ ــﻲ إﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات اﻟرﺷ ــﻳدة ﻓ ــﻲ اﻟوﻗ ــت اﻟﻣﻧﺎﺳ ــب ﺑﺎﻟﺗﻧﺳ ــﻳق ﻣ ــﻊ اﻷﺟﻬـ ـزة‬
‫اﻻﺧري ‪.‬‬

‫وﻳﺗﺑـﻊ ﻫــذﻩ اﻹدارة ﻣرﻛـز اﻟﺣﺎﺳــﺑﺎت اﻹﻟﻛﺗروﻧﻳــﺔ ‪ ،‬وذﻟـك طﺑﻘـﺎً ﻟﻠﻘـرار اﻟـوزاري رﻗــم ‪ ١٦٥٩‬ﻟﺳــﻧﺔ ‪١٩٨٢‬م‬
‫وﺗﻘ ــوم ﺑﺈﻋ ــداد اﻟﺑـ ـراﻣﺞ اﻟﻼزﻣ ــﺔ ﻹﺳ ــﺗﺧدام اﻟﺣﺎﺳ ــﺑﺎت اﻹﻟﻛﺗروﻧﻳ ــﺔ ﺣﻳ ــث ﻳ ــﺗم ﺗﺳ ــﺟﻳﻝ ﺟﻣﻳ ــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت‬
‫واﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ﻋﻠﻳﻬﺎ ‪ ،‬اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻷﻣن ٕواﻛﺗﺷﺎف اﻷﺧطﺎر ﻗﺑﻝ ﺣدوﺛﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪٢١١‬‬
‫ـﺎء ﻋﻠ ــﻲ اﻟﻘـ ـرار اﻟ ــوزاري رﻗ ــم ‪ ١٤٦٠‬ﻟﺳ ــﻧﺔ ‪ ١٩٧٩‬وﺗﻌ ــدﻳﻝ‬
‫ب‪ -‬إدارة اﻹﺣﺻــﺎءات اﻟﻣرﻛزﻳ ــﺔ ﺑﻧ ـ ً‬
‫أﺳ ــﻣﻬﺎ إﻟـ ـﻲ ﻣ ــﺎ ﻫ ــﻲ ﻋﻠﻳ ــﻪ ﻓ ــﻲ اﻟﻘـ ـرار اﻟ ــوزاري رﻗ ــم ‪ ١٨٥٠‬ﻟﺳ ــﻧﺔ ‪١٩٨١‬م ﺣﻳ ــث ﺗﺗﺣ ــدد‬
‫إﺧﺗﺻﺎﺻــﺎﺗﻬﺎ ﻓــﻲ اﻵﺗــﻲ ‪ :‬اﻹﻣــداد ﺑﺟﻣﻳــﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧــﺎت واﻹﺣﺻــﺎءات اﻟﺗــﻲ ﺗﺗطﻠــب ﻣـن اﻹدارة‬
‫ﻋ ـن اﻟﻣوﻗــﻊ اﻟــذي ﺗﻌــرض ﻟﻠﺿــرر ﻓــﻲ ﺟﻣﻳــﻊ اﻷوﻗــﺎت ‪ ،‬وﺗﻧﻔﻳــذ اﻟﺑ ـراﻣﺞ اﻹﺣﺻــﺎﺋﻳﺔ اﻟﺗــﻲ‬
‫ﺗﺗﻘرر ﻋﻣﻠﻬﺎ واﻹﻧﺗﻬﺎء ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣواﻋﻳد اﻟﻣﺣددة )‪.(١‬‬

‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬ ‫‪.٤‬‬

‫ﻻ ﺗﻘوم وﺣدة اﻷﻣن داﺧﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑـﺈﺟراءات اﻟﻣواﺟﻬـﺔ إﻻ إذا ﺗﻠﻘـت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣـﺎت ﻣـن رﺋـﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫او ﻣن ﻳﻧوب ﻋﻧﻪ ‪ ،‬ﻓطﺑﻘﺎً ﻟﻠﻘﺎﻧون رﻗم‪ ٣١٧‬ﻟﺗﻧظﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﻧﺟد أن وﺣدة اﻷﻣن داﺧـﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺗﺗﺑـﻊ‬
‫رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺑﺎﺷرة وﺗﺗﻠﻘﻲ ﻣﻧﻪ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎت )‪.(٢‬‬

‫ﻓرﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻘط ﻫو ﺻﺎﺣب إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻟﻠﺗﺣرك ﻓﻲ ﻫـذا اﻟﺷـﺄن دون إن ﻳﻛـون ﻫﻧـﺎك اﺷـﺗراك‬
‫ﻣن ﺟﻣﻳﻊ اﻹطراف اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ و اﻟﻣﺗﻌﺎوﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗـف ﻋﻠـﻰ اﻟـرﻏم ﻣـن اﻷﻫﻣﻳـﺔ اﻟﻘﺻـوى‬
‫ﻟذﻟك اﻷﻣر ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﻣﺣﻣد ﻣدﺣت ﺻﺎﻟﺢ‪:‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬ص‪.٢٨٧‬‬
‫)‪ (٢‬ﺟﻣﻬورﻳﺔ ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﻳﺔ ‪:‬ﻗﺎﻧون ﺗﻧظﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬اﻟﻣﺎدة ‪ ، ٣١٧‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.٢١٣‬‬

‫إﻋﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‬ ‫‪.٥‬‬

‫طﺑﻘﺎً ﻟﻠﻣﺎدة ‪ ٢٦٤‬ﻳﺟوز ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ ان ﺗﺗوﻟﻲ إﺟراءات اﻟﺷراء واﻹﺻـﻼح واﻟﺻـﻳﺎﻧﺔ وﺟﻣﻳـﻊ اﻷﻋﻣـﺎﻝ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺣدود اﻹﻋﺗﻣﺎدات اﻟﻣﻘررة ﺑﺎﻟﻣوازﻧـﺔ دون اﻟرﺟـوع إﻟـﻲ اﻟـو ازرات واﻟﻣﺻـﺎﻟﺢ واﻟﻣؤﺳﺳـﺎت‬
‫وﻏﻳرﻫﺎ ﻣن اﻟﻬﻳﺋﺎت )‪.(١‬‬

‫وطﺑﻘـﺎً ﻟﻠﻣــﺎدة رﻗــم ‪ ٢٦٠‬ﻟﻘــﺎﻧون ﺗﻧظــﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ﻳﻛــون ﺷـراء ﺟﻣﻳــﻊ إﺣﺗﻳﺎﺟــﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ووﺣــداﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ ﻋ ــن طرﻳ ــق ﻣﻧﺎﻗﺻ ــﺎت ﻋﺎﻣ ــﺔ ﻳﻌﻠ ــن ﻋﻧﻬ ــﺎ ﻋﻧ ــد اﻟﺣﺎﺟ ــﺔ أو أن ﻳﻛ ــون اﻟﺷـ ـراء ﻋ ــن طرﻳ ــق‬
‫ﻣﻧﺎﻗﺻ ــﺎت ﻣﺣﻠﻳ ــﺔ أو ﻣﺣ ــدودة أو ﺑﺎﻟﻣﻣﺎرﺳ ــﺔ ﻛﻣ ــﺎ ﻳﺟـ ـوز أن ﻳ ــﺗم اﻟﺷـ ـراء ﻋ ــن طرﻳ ــق اﻷﻣ ــر اﻟﻣﺑﺎﺷ ــر‬
‫وﺗﻛون ﺳﻠطﺔ اﻟﺗرﺧﻳص ﺑﺈﺟراء اﻟﻣﻧﺎﻗﺻﺎت اﻟﻣﺣﻠﻳﺔ واﻟﻣﺣدودة واﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ واﻷﻣـر اﻟﻣﺑﺎﺷـر واﻟﺑـت ﻓﻳﻬـﺎ‬
‫ﺑﺈﺳﻧﺎدﻫﺎ أو إﻟﻐﺎﺋﻬﺎ) ‪ ( ٢‬ﻛﻣﺎ ﻳﺑﻳﻧﻬﺎ ﺟدوﻝ رﻗم )‪: (٤‬‬

‫ﺟدوﻝ رﻗم ) ‪( ٤‬‬

‫ﺣدود اﻟﺷراء طﺑﻘﺎً ﻟﻠﺳﻠطﺔ اﻟﻣﺧﺗﺻﺔ‬
‫ﻧﺎﺋب رﺋﻳس‬ ‫رﺋﻳس ﻣﺟﻠس‬
‫رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ أو‬ ‫اﻟﻘﺳم أو‬ ‫اﻟﺗﺻرف‬ ‫م‬
‫اﻟﻌﻣﻳد أو‬ ‫اﻻﻣﻳن‬

‫‪٢١٢‬‬
 ‫اﻻﻣﻳن‬ ‫اﻟﻣﺳﺎﻋد‬

‫ﻣﺎ زاد ﻋﻠﻲ‬ ‫ﻣﺎ ﻻ ﻳزﻳد‬

‫ﻣﺎﻻ ﻳزﻳد ﻋﻠﻲ‬
‫ﻋﻠﻲ‬

‫‪٢٠٠٠٠‬‬ ‫اﻟﻣﻧﺎﻗﺻﺎت واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت‬ ‫أوﻻً‬

‫‪٥٠٠٠٠‬‬ ‫‪٥٠٠٠٠‬‬

‫اﻟﺷراء ﺑﺎﻷﻣر اﻟﻣﺑﺎﺷر‬ ‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‬

‫‪٥٠٠‬‬ ‫اﻟﻣﺷﺗرﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ـ‬ ‫‪٢٠٠٠‬‬
‫‪١٠٠٠‬‬ ‫ﻣﻘﺎوﻻت اﻷﻋﻣﺎﻝ‬
‫ـ‬ ‫‪٥٠٠٠‬‬
‫‪٥٠٠٠‬‬ ‫اﻟﺷراء ﻣن اﻟﻣﺣﺗﻛر‬
‫‪١٠٠٠٠‬‬ ‫‪١٠٠٠٠‬‬

‫‪٥٠٠٠‬‬ ‫إﻋﺗﻣﺎدات ﺗوﺻﻳﺎت اﻟﻣزاﻳدات‬ ‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‬

‫‪٢٠٠٠٠‬‬ ‫‪٢٠٠٠٠‬‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪:‬ﺟﻣﻬورﻳﺔ ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﻳﺔ ‪ :‬ﻗﺎﻧون ﺗﻧظﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ‪ ،‬اﻟﻣﺎدة ‪، ٢٦٠‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪١٩٣‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﺟﻣﻬورﻳﺔ ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﻳﺔ ‪ :‬ﻗﺎﻧون ﺗﻧظﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ‪ ،‬اﻟﻣﺎدة ‪، ٢٦٠‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.١٩٣‬‬
‫)‪ (٢‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق ‪ ،‬اﻟﻣﺎدة ‪ ، ٢٦٤‬ص ‪.١٩٢‬‬

‫وﻟﻠﺟﺎﻣﻌــﺔ أن ﺗﺗﻌﺎﻗــد ﻣﺑﺎﺷ ـرة دون ﻣﻧﺎﻗﺻــﺎت ﻣــﻊ ﺷــرﻛﺎت اﻟﻘطــﺎع اﻟﻌــﺎم اﻟﻣﺗﺧﺻﺻــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗورﻳــدات‬
‫واﻟﻣﻘﺎوﻻت ﻓﻲ ﺣدود ‪١٠٠٠٠٠‬ﺟﻧﻳـﻪ ﺑﺗـرﺧﻳص ﻣـن ﻧﺎﺋـب رﺋـﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ أو أﻣﻳﻧﻬـﺎ وﺑﺗـرﺧﻳص ﻣـن رﺋـﻳس‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻳﻣﺎ زاد ﻋن ذﻟك‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ إن اﻟﻣﺎدة رﻗم ‪ ٢٦١‬ﻣن اﻟﻘﺎﻧون اﻟﻣﺷﺎر إﻟﻳﺔ ﺑﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﺗﺧﺗص ﺑﺎﻵﺗﻲ ‪-:‬‬
‫ﺗــوﻟﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ دون اﻟرﺟــوع إﻟــﻲ أي ﺟﻬــﺔ أﺧــري إﺳــﺗﻳراد إﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬــﺎ ﻣــن اﻷﺟﻬـزة واﻟﻛﻳﻣﺎوﻳــﺎت وﻏﻳرﻫــﺎ‬
‫ﻣن اﻟﻣﻬﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻳﻬﺎ واﻟﻘﻳﺎم ﺑﻛﺎﻓﺔ اﻹﺟراءات اﻻﻟزﻣﺔ ﻹﺳﺗﻳراد ﺑﻣـﺎ ﻓـﻲ ذﻟـك اﻟﺑـت ﻓـﻲ اﻟﻌطـﺎءات‬
‫ٕواﺻـدار ﺗﺻـﺎرح اﻹﺳـﺗﻳراد اﻟﻣﺧﺻﺻـﺔ ﻓـﻲ ﺣـدود اﻟﺣﺻــﺔ اﻟﻧﻘدﻳـﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌـﺔ ٕواﻳراداﺗﻬـﺎ ﻣـن اﻟﻧﻘـد اﻷﺟﻧﺑــﻲ ‪،‬‬
‫‪.‬‬
‫)‪(١‬‬
‫وﻳﺗم ﻓﺗﺢ اﻹﻋﺗﻣﺎدات ﻋن طرﻳق اﻟﺑﻧك اﻟﻣودع ﻓﻳﻪ أﻣواﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻣﺟرد إﺧطﺎرﻩ ﺑﻔﺗﺢ اﻹﻋﺗﻣﺎد‬

‫أﻣﺎ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص اﻟﺗﺄﻣﻳن ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺎدة ‪ ٢٦٢‬ﺗﺧﺗص ﺑـﺎﻵﺗﻲ " ﻳﺟـوز اﻟﺗـﺎﻣﻳن ﻋﻠـﻲ اﻟﻣﺷـرﻳﺎت ﻓـﻲ اﻟﺣـﺎﻻت‬
‫اﻟﺿــرورﻳﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺳــﺗﻠزم ظــروف ﺧﺎﺻــﺔ ﻟﻠﺗــﺄﻣﻳن ﻋﻠﻳﻬــﺎ وﻳﻛــون اﻟﺗــرﺧﻳص ﻓــﻲ ذﻟــك ﻣــن رﺋــﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ او‬
‫ﻣن ﻳﻔوﺿﻪ ﻣن ﻧواب رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ أو اﻟﻌﻣداء او أﻣﻳن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ )‪.(٢‬‬

‫‪٢١٣‬‬
‫وﻫﻛذا ﻓﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻣﺻرﻳﺔ ﻟم ﺗﻊ اﻟـدور اﻟﺧطﻳـر ﻷﺳـﻠوب إدارة اﻷزﻣـﺔ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗـﺎﻟﻲ ﻟـم ﺗﻬـﺗم ﺑﺗطﺑﻳﻘـﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﻗواﻧﻳﻧﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺟﺎءت ﻫذﻩ اﻟﻘواﻧﻳن ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧـص ﻫـذا اﻟﻣوﺿـوع ﺧﺎﻟﻳـﺔ ﻣـن اﻟﻔﻛـر اﻟـذي ﻳﺿـﻊ اﻟﻘواﻋـد واﻷﺳـس‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻧظم أﻓﺿﻝ اﻟطرق اﻟﺗـﻲ ﻳﻣﻛـن ﻣـن ﺧﻼﻟﻬـﺎ إدارة اﻷزﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﺣـدث ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ وذﻟـك ﻟﺗﺣﻘﻳـق اﻗـﻝ‬
‫ﻗدر ﻣن اﻟﺧﺳﺎﺋر واﻟﺧروج ﺑﺄﻓﺿﻝ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص ﻋﻣﻠﻳﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ و أﻋﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬ﺟﻣﻬورﻳﺔ ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﻳﺔ ‪:‬ﻗﺎﻧون ﺗﻧظﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬اﻟﻣﺎدة ‪ ، ٢٦١‬ص ‪.١٩٣‬‬
‫)‪ (٢‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق ‪ ،‬اﻟﻣﺎدة ‪ ، ٢٦٢‬ص ‪.١٩٣‬‬

‫ﻛــﺎن اﻟﻬــدف ﻣــن ﻫــذا اﻟﻔﺻــﻝ ﻫــو ﺗوﺿــﻳﺢ اﻷزﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﻳﺗﻌــرض ﻟﻬــﺎ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻــري وﻛﻳــف‬
‫ﻳواﺟــﻪ ﻫــذﻩ اﻷزﻣــﺎت واﻵﻟﻳــﺎت واﻵﺳــﺎﻟﻳب اﻟﺗــﻲ ﻳﺳــﺗﺧدﻣﻬﺎ ﻟﻣواﺟﻬــﺔ ﻫــذﻩ اﻷزﻣــﺎت ‪ ،‬وﻟﻸﺳــف اﻟﺷــدﻳد ﻟﻣــن‬
‫ﻧﺟــد أن ﻫﻧــﺎك أﺳــﻠوب ﻋﻣﻠــﻲ ﻣــﻧظم ﻳﺗﺑــﻊ ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻣﺻ ـرﻳﺔ ٕواﻧﻣــﺎ ﻓﻘــط ﻣﺟــرد وﺟــود وﺣــدة ﻟﻸﻣــن‬
‫ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ ﺣﻣﺎﻳﺔ اﻷﻓراد واﻟﻣﻧﺷﺂت ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﻗوع اﻷﺧطﺎر ﺑﺎﻟﻔﻌﻝ أي أن ﻓﻛر ﻣﻧـﻊ اﻷﺧطـﺎر واﻟﺗﺧطـﻳط ﻟﻣـﺎ‬
‫ﻗــد ﻻ ﻳﺣ ــدث ﻏﻳ ــر ﻣوﺟ ــود ٕواﺗﺑــﺎع أﺳ ــﻠوب إدارة اﻷزﻣ ــﺔ ﻟ ــم ﻳﻛ ــن ﻣﺣــﻝ إﻫﺗﻣ ــﺎم ﻓ ــﺎﻹدارات اﻟﻣﺳ ــﺋوﻟﺔ ﻋ ــن‬
‫اﻟﺗﺧطــﻳط واﻹﺗﺻــﺎﻻت واﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻓــﻲ أوﻗــﺎت اﻻزﻣــﺎت ﻫــﻲ إدارات ﺗﺎﺑﻌــﺔ ﻹدارة اﻟﺣﻣﺎﻳــﺔ اﻟﻣدﻳﻧــﺔ أي أن‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺟزء ﻣن إﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﻟﻳس ﻫﻲ اﻷﺳﺎس وﻋﻠﻳﻪ ﻓﻣﺎ ﻳﺻـﻝ إﻟـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻫـو ﻣﺟـرد ﺟـزء‬
‫ﻣن ﻛﻝ ‪ ،‬ﻟـذﻟك أﺻـﺑﺢ ﻣـن اﻟواﺟـب اﻟﻧظـر ﺑﻌـﻳن اﻹﻋﺗﺑـﺎر إﻟـﻲ ﺗطﺑـق أﺳـﻠوب إدارة اﻷزﻣـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت‬
‫اﻟﻣﺻ ـرﻳﺔ ﻓﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻛﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﺗﺣﺗــﺎج إﻟــﻲ إﻫﺗﻣــﺎم أﻛﺛــر ﻣــن ذﻟــك ﺑﻛﺛﻳــر ﻟﻣﻧــﻊ أزﻣﺎﺗﻬــﺎ وﻣواﺟﻬﺗﻬــﺎ‬
‫أﻓﺿﻝ ﻣواﺟﻬﺔ وﺗﺟﻧب أﻛﺑر ﻗدر ﻣن اﻟﺧﺳﺎﺋر ‪.‬‬

‫‪٢١٤‬‬
 ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ و ﻣﻘﺗرﺣﺎﺗﻬﺎ‬

‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ ‪:‬‬
‫أوﺿﺣت اﻟد ارﺳـﺔ ﻓـﻲ ﻓﺻـﻠﻬﺎ اﻟﺛﺎﻟـث إدارة اﻷزﻣـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ ﻓـﻲ اﻟوﻻﻳـﺎت اﻟﻣﺗﺣـدة اﻻﻣرﻳﻛﻳـﺔ‬
‫ﻣ ــن ﺣﻳ ــث ﻧﺷ ــﺄة اﻷزﻣ ــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳ ــﺔ وأﺳ ــﻠوب إدارة اﻻزﻣ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺗﻌﻠ ــﻳم اﻟﺟ ــﺎﻣﻌﻲ وﻣﻔﻬ ــوم اﻷزﻣ ــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳ ــﺔ‬
‫وﻣظــﺎﻫر اﻻزﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ اﻷﻣرﻳﻛــﻲ وﻛــذﻟك ﺗوﺿــﺢ ﺧطــط ﻣواﺟﻬــﺔ ٕوادارة اﻻزﻣــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﺑﻌض ﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﻣﺛﻝ "ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو و ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳـدا‬
‫وﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس و ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد " ‪.‬‬

‫وﺗﻧﺎوﻝ اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﺑﺟﻣﻬورﻳﺔ ﻣﺻـر اﻟﻌرﺑﻳـﺔ ﻣـن ﺣﻳـث ﻧﺷـﺄة اﻷزﻣـﺔ‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ وﻣﻔﻬوﻣﻬــﺎ وﻣظﺎﻫرﻫــﺎ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻــري وﻛــذﻟك طــرق ﻣواﺟﻬــﺔ اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت‬
‫اﻟﻣﺻرﻳﺔ ‪.‬‬

‫وﻳﺗﻧﺎوﻝ اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺣـﺎﻟﻲ اﻟد ارﺳـﺔ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻳـﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧـﺔ ﻹدارة اﻻزﻣـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ ﻓـﻲ ﻛـﻝ ﻣـن اﻟوﻻﻳـﺎت‬
‫اﻟﻣﺗﺣدة اﻻﻣرﻳﻛﻳﺔ وﺟﻣﻬورﻳﺔ ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻘوي واﻟﻌواﻣـﻝ اﻟﺛﻘﺎﻓﻳـﺔ ﻟﻛـﻝ ﻣـن اﻟـدوﻟﺗﻳن ﺛـم ﻧﻌـرض‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ و ﻣﻘﺗرﺣﺎﺗﻬﺎ‪ .‬وﺑذﻟك ﻳﻣﻛن اﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻓـﻲ ﺻـﻳﺎﻏﺔ ﺗﺻـور ﻣﻘﺗـرح ‪ ،‬ﻗـد ﻳﺳـﻬم‬
‫ﻓﻲ ﺗﻔﻌﻳﻝ أﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ‪:‬‬
‫وﺗﺳﻳر اﻟد ارﺳﺔ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ وﻓق اﻟﻣﺣﺎور اﻵﺗﻳﺔ ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻣظﺎﻫر اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪.‬‬
‫‪ .٣‬طرق ﻣواﺟﻬﺔ ٕوادارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻣن ﺣﻳث ‪.‬‬
‫أ‪ -‬دور اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬دور اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬دور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪.‬‬
‫د‪ -‬دور اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪.‬‬

‫‪٢١٦‬‬
 ‫‪ .١‬ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪:‬‬
‫ﺟواﻧب اﻹﺗﻔﺎق ‪:‬‬
‫ـر ﻳﻬــدد أو ﻳﻌــوق ﺳــﻳر اﻟﻌﻣــﻝ ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻣــﻊ اﻻﻫﺗﻣــﺎم‬
‫ﺗﺗﻔــق اﻟــدوﻟﺗﺎن ﻓــﻲ اﻋﺗﺑــﺎر ﻣﻔﻬــوم اﻷزﻣــﺔ ﺧطـ اً‬
‫ﺑواﺟﻬﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻣﺻر‪ :‬ﻧﺟد ﻣﻧذ ﺑداﻳﺔ ﻋﻘد اﻟﺳﺗﻳﻧﻳﺎت وﻣوﺿوع اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻳطرح ﻓﻲ اﻟﻛﺗﺎﺑﺎت اﻟﻣﺻرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫اﻟﻣطﺎﻟﺑﺔ ﺑﺿرورة اﻟﺑدء ﻓﻲ إﺻﻼﺣﻪ وﺗطوﻳرﻩ ﻟﺗﺟﺎوز ﻫذﻩ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎ ﻳظﻬر ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣـﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳـﻲ ﺣﻳـث ﺻـدر أوﻝ ﻗـرار ﺟﻣﻬـوري ﻋـﺎم ‪ ١٩٦٥‬ﺑﺿـرورة ﺗﺷـﻛﻳﻝ ﻟﺟﻧـﺔ‬
‫و ازرﻳــﺔ ﻟد ارﺳــﺔ ﻣﺷــﻛﻼت اﻟﺗﻌﻠــﻳم واﻟﻌﻣــﻝ ٕواﺣﺗﻳﺎﺟــﺎت ﺧطــﺔ ﻋــﻼج ﻫــذﻩ اﻷزﻣــﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ وﻛــذﻟك ﻓــﻲ إﻋــداد‬
‫اﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻹﺟﺗﻣﺎﻋــﺎت واﻟﻣــؤﺗﻣرات اﻟﺗــﻲ ﺗﻧــﺎﻗش ﻫــذﻩ اﻟﻣوﺿــوﻋﺎت ﺑداﻳــﺔ ﻣــن اﻟﻣــؤﺗﻣر اﻟﻘــوﻣﻲ ﻟﺗطــوﻳر‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻓﻲ ﻳوﻟﻳو ﻋـﺎم ‪١٩٨٧‬م وﻛـذﻟك إﺻـدار اﻟﻌدﻳـد ﻣـن ﺗﻘـﺎرﻳر و ازرة اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﻌـﺎﻟﻲ واﻟﺑﺣـث اﻟﻌﻠﻣـﻲ اﻟﺗـﻲ‬
‫ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻲ ﺗﺣدﻳد اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ وﺗﺿﻊ ﺣﻠوﻻً ﻟﻬﺎ )‪.(١‬‬

‫وﻛــذﻟك ﻳظﻬــر ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛــﻝ ﻓــﻲ إﻫﺗﻣــﺎم ﻓﺋــﺔ أﺻــﺣﺎب اﻟﻔﻛــر وأﺳــﺎﺗذة اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻛﻛﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﻘدﻳم اﻟﺣﻠوﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟواﻗﻊ‬

‫وﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‪ :‬ﻧﺟد أﻧﻬﺎ ﺗﺷﻌر ﺑﺎﻷزﻣـﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳـﺔ وﺗﺣـﺎوﻝ ﻋﻼﺟﻬـﺎ ﻣﻧـذ ﻋـﺎم ‪١٨٦٥‬م‬
‫وﻳﻣﺛــﻝ ﻫــذا اﻟﻌــﺎم ﺑداﻳــﺔ ﺣﻘﻳﻘﻳــﺔ ﻷزﻣــﺔ اﻟﻧظــﺎم اﻟﺗﻌﻠﻳﻣــﻲ ‪ ،‬وﻣﻧــذ ذﻟــك اﻟﻌــﺎم وﻫــﻰ ﺗﺣــﺎوﻝ ﺗــوﻓﻳر ﻛﺎﻓـﺔ وﺳــﺎﺋﻝ‬
‫اﻟﻣواﺟﻬﺔ‪.‬‬

‫وﻫﻧــﺎ ﻳﺑــرز ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳ ـﻲ ﻓﻘــد ﺑــدأت اﻟﺣﻛوﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗطﺑﻳــق‬
‫اﻟﻔﻌﻠــﻲ ﻟﺑرﻧــﺎﻣﺞ إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ﻋــﺎم ‪١٩٨٣‬م ﻓــﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺷــﻣﺎﻝ ﺗﻛﺳــﺎس وذﻟــك ﻟﻠﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ‬
‫اﻷزﻣﺎت اﻟﺗـﻲ ﻗـد ﺗﺣـدث ﺑﺷـﻛﻝ ﻣﺳـﺗﻣر وظﻬـر ﻣﺷـروع إدارة اﻷزﻣـﺎت ﻓـﻲ اﻟﺑداﻳـﺔ ﻓـﻲ ﺟﻣﻳـﻊ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﻓـﻲ‬
‫اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳـﺔ ﺛـم اﻣﺗـد إﻟـﻲ اﻟﻛﻠﻳـﺎت واﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت ‪ ،‬ﻓﺄﺻـﺑﺢ ﻫﻧـﺎك ﻓﻛـر ﻣـﻧظم ﻟﻣﻌﺎﻟﺟـﺔ اﻷزﻣـﺎت‬
‫واﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬـﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت ﻳﻌﺗﻣـد ﻋﻠـﻲ إﻗﺗـراح إﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﺟدﻳـدة واﻟﺳـﻳر ﻓـﻲ ﺧطـوات ﻣﺣـددة‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫وﻓق ﺧطﺔ ﻣوﺿوﻋﺔ ﻟﻬذا اﻟﻐرض‬

‫وﻛــذﻟك ﻳظﻬــر ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻹﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛــﻝ ﻓــﻲ ﻣﺷــﺎرﻛﺔ اﻟﺟﻬــﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣــﻊ ﻓــﻲ ﻣﺳــﺎﻋدة‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠﻲ ﻣواﺟﻬﺔ أزﻣﺎﺗﻬﺎ وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺎﻋدات اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻣن اﻟﺟﻬـﺎت اﻷﻣﻧﻳـﺔ واﻟﻣﺳﺗﺷـﻔﻳﺎت وﻏﻳرﻫـﺎ‬
‫ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣدﻧﻳﺔ )‪.(٤‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪. ٢٠١‬‬
‫)‪ (٢‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪. ٢٠٢‬‬
‫)‪ (٣‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ٨٥‬‬
‫)‪ (٤‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ٨٩‬‬

‫‪٢١٧‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ ﺣﻳـث ﻳرﺳـﺦ ﻓـﻲ ﺗﻔﻛﻳـر اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ أﻧﻬـﺎ ﻻ ﺗﺳـﺗطﻳﻊ أن ﺗﻌـﺎﻟﺞ أزﻣﺎﺗﻬـﺎ‬
‫ﺑﻌﻳداً ﻋن اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ وﻣﺳـﺎﻋداﺗﻪ ﻓـﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﺣـدة واﺣـدة وأي ﺿـرر ﻓـﻲ أى ﻣﻧظﻣـﻪ ﻣـن ﻣﻧظﻣﺎﺗـﻪ ﺗـؤﺛر ﻋﻠـﻲ‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻛﻛﻝ )‪.(١‬‬
‫ﻳﻌﻣــﻝ أﻋﺿــﺎء ﻫــذا اﻟﻔرﻳــق ﻣﻌ ـﺎً ﺑﺷــﻛﻝ ﻣــﻧظم ﻓــﻲ إﺻــدار اﻟﻘ ـ اررات ووﺿــﻊ اﻟﺧطــط واﻟﺑ ـراﻣﺞ ﻟﻣواﺟﻬــﺔ‬
‫اﻷزﻣــﺎت ‪ ،‬ﺣﻳــث أن أﻓﺿــﻝ اﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻓــﻲ أوﻗــﺎت اﻷزﻣــﺎت ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻲ ﺗ ـراﺑط أﻋﺿــﺎء ﻓرﻳــق إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ )‪.(٢‬‬
‫ﺟواﻧب اﻻﺧﺗﻼف ‪:‬‬
‫ﺗﺧﺗﻠــف ﻣﺻــر ﻋــن اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻻﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻓــﻲ ﺳــرﻋﺔ اﻹﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻼزﻣــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ ﻟﺗﻘﻠﻳــﻝ ﺣﺟــم‬
‫اﻟﺧﺳﺎﺋر ﻟﻺﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ وﻳﺗﺿﺢ ﻫذا اﻹﺧﺗﻼف ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﻓﻔــﻲ ﻣﺻــر ‪ :‬ﻓــﻲ ظــﻝ ﻣرﻛزﻳــﺔ اﻟﻘ ـ اررات ﺣﻳــث أﻧﻬــﺎ ﻣــن ﺷــﺧص واﺣــد ﻫــو اﻟﻣﺳــﺋوﻝ ﻋــن إﺻــدار ﻫــذﻩ‬
‫اﻟﻘـ اررات ‪ ،‬ﻧﺗﻳﺟــﺔ ﻟــذﻟك ﻳﺣــدث ﺗـﺄﺧر ﻓــﻲ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣــﺔ ﻣﻣــﺎ ﻳــؤدي إﻟــﻲ ﻛﺛﻳــر ﻣــن اﻟﺧﺳــﺎﺋر وﻫﻧــﺎ ﻳﺑــرز‬
‫ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳﻲ ﺣﻳث أن وﺣدة اﻷﻣن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛون ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟـرﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻓﻬـو اﻟﻣﺳـﺋوﻝ ﻓﻘـط ﻋـن‬
‫إﺻدار اﻟﻘ اررات وذﻟك طﺑﻘﺎً ﻟﻠﻣﺎدة ‪ ٣١٧‬ﻟﻘﺎﻧون ﺗﻧظﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت )‪.(٢‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻳﺑرز ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻹﻗﺗﺻﺎدي ﻓﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻳﺳت ﻣﻛﺎﻧﺎً ﻟﻼﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓـﻲ ﻣﺻـر ٕواﻧﻣـﺎ ﻓﻘـط ﻣﻛـﺎن ﻟﺗﻘـدﻳم‬
‫ﺧــدﻣﺎت ﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﻓﻘــط ﻓﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻟﻳﺳــت ﺑﻬــﺎ اﻻﺳــﺗﺛﻣﺎرات اﻟﺗــﻲ ﺗﻘﻠــق ﻋﻠﻳﻬــﺎ وﺗﺣﺳــب ﺣﺟــم ﺧﺳــﺎﺋرﻫﺎ وﺗﺣــﺎوﻝ‬
‫‪ ،‬ﻫذا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ ﻓﻧﺣن ﻣﺎزﻟﻧﺎ ﻧﻧظـر إﻟـﻲ اﻟﺗﻌﻠـﻳم ﻋﻠـﻲ اﻧـﻪ ﺧدﻣـﺔ وﻟـﻳس‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ﺗﻘﻠﻳﻠﻬﺎ‬
‫إﺳﺗﺛﻣﺎر )‪.(٤‬‬

‫أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﻧﺟد اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺳرﻳﻌﺔ وﻓورﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎ ﻳظﻬر ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣـﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳـﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛـﻝ ﻓـﻲ ﺳـرﻋﺔ اﻹﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣـﺔ ﻣـن ﺧـﻼﻝ اﻹﺳـﺗﻌداد ﻟﻸزﻣـﺔ‬
‫واﻟﺗﺧطــﻳط ﻟﻬــﺎ ﻗﺑــﻝ ﺣــدوﺛﻬﺎ ﺣﻳــث ﺗﻘــوم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﻌﻣــﻝ ﻧظــﺎم ﻛﺎﻣــﻝ ﻳــﺗم إﺗﺑﺎﻋــﻪ ﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ ﺣــدوث اﻷزﻣــﺎت‬
‫ﻓﺗﺗﻠﻘــﻲ وﺣــدة اﻟﺷــرطﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﺷــﺎرة ﺑوﺟــود أزﻣــﺔ وﺗﺑﻠﻐﻬــﺎ ﺑﺄﻗﺻــﻲ ﺳــرﻋﺔ إﻟــﻲ ﻣرﻛــز إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓﻳﻘــوم‬
‫ﻣرﻛــز اﻻﺗﺻــﺎﻻت ﺑﺎﻻﺗﺻــﺎﻝ ﺑﺟﻣﻳــﻊ اﻟﻣﺳــﺋوﻟﻳن ﻋــن أﻋﻣــﺎﻝ اﻷزﻣــﺔ وﻳــﺗم ﺗﻧﺳــﻳق اﻟﻌﻣــﻝ ﻣــﻊ وﺣــدة اﻟﺷــرطﺔ‬
‫وﺗطﺑﻳــق اﻟﺧطــط اﻟﻣﺟﻬ ـزة ﻣــن ذي ﻗﺑــﻝ ﻳﻌﻣــﻝ أﻋﺿــﺎء ﻫــذا اﻟﻔرﻳــق ﻣﻌ ـﺎً ﺑﺷــﻛﻝ ﻣــﻧظم ﻓــﻲ إﺻــدار اﻟﻘ ـ اررات‬
‫ووﺿﻊ اﻟﺧطط واﻟﺑراﻣﺞ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣـﺎت ‪ ،‬ﺣﻳـث أن أﻓﺿـﻝ اﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻓـﻲ أوﻗـﺎت اﻷزﻣـﺎت ﺗﻌﺗﻣـد‬
‫ﻋﻠﻲ ﺗراﺑط أﻋﺿﺎء ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ )‪. (٥‬‬
‫ـــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ٨٩‬‬
‫)‪ (٢‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪. ٢١٠‬‬
‫)‪ (٣‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص ‪.٢٠٣‬‬
‫)‪ (٤‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص ‪.٢٠٣‬‬
‫)‪ (٥‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص ‪.٨٩‬‬

‫‪٢١٨‬‬
‫وﻫــذا ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻲ وﺟـود ﺑــداﺋﻝ ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﻳــﺔ إﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـرار ﻓﻔــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ ﻋــدم وﺟــود رﺋــﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻳﺗــوﻟﻲ‬
‫ﻣدﻳر ﻣرﻛز إدارة اﻷزﻣـﺔ ﻋﻣﻠﻳـﺔ إﺻـدار اﻟﻘـرار وﻓـﻲ ﺣﺎﻟـﺔ ﻋـدم وﺟـودﻩ ﻳﻘـوم ﻣـدﻳر إدارة اﻟﺷـرطﺔ ﺑﺗـوﻟﻲ ﻫـذﻩ‬
‫اﻟﻣﻬﻣــﺔ وﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ ﻏﻳﺎﺑــﺔ ﺗﻘــﻊ اﻟﻣﻬﻣــﺔ ﻋﻠــﻲ ﻋــﺎﺗق ﻣــدﻳر ﻣرﻛــز اﻹﺗﺻــﺎﻻت وﻓــﻲ ﺑﻌــض اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ﻳﻛــون‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﻟﻣدﻳر ﻗﺳم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ دور ﻫﺎم ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻹﻗﺗﺻﺎدي ﻓﺎﻟﺣرص اﻟﺷدﻳد ﻣن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠـﻲ اﻟﻣﺣﺎﻓظـﺔ ﻋﻠـﻲ إﺳـﺗﺛﻣﺎراﺗﻬﺎ‬
‫وﻣواردﻫﺎ داﻓﻊ ﻫﺎم وراء إﺳﺗﺟﺎﺑﺗﻬﺎ اﻟﺳرﻳﻌﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ﻓﻛﻝ ﻳوم ﺗﻐﻠق ﻓﻳﻪ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ أﺑواﺑﻬـﺎ وﻳﺗوﻗـف ﻋﻣﻠﻬـﺎ ﻳﻌـود‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﺑﺎﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﻔﺎدﺣﺔ ﻋﻠﻳﻬﺎ‬

‫‪ .٢‬ﻣظﺎﻫر اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪:‬‬

‫ﺟواﻧب اﻹﺗﻔﺎق ‪:‬‬
‫ﺣدوث اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﺧطﻳرة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﺳواء أﻛﺎﻧت ﺗراﻛﻣﻳﺔ أو ﻓﺟﺎﺋﻳﺔ‬
‫ﻓﻔــﻲ ﻣﺻــر ‪ :‬ﺣﻳــث ﻧﺟــد اﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻟﺗﻘــﺎرﻳر واﻟد ارﺳــﺎت واﻟﺑﺣــوث اﻟﺗــﻲ ﺗظﻬــر ﻣــدي ﻛﺛـرة اﻷزﻣــﺎت‬
‫اﻟﺗــﻲ ﻳﺗﻌــرض ﻟﻬــﺎ اﻟﺗﻌﻠ ـﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻــري ﺳ ـواء أﻛﺎﻧــت أزﻣــﺎت ﺗراﻛﻣﻳــﺔ ﻣــن ﺣﻳــث اﻟﻣﻧــﺎﻫﺞ واﻟطــﻼب‬
‫واﻹدارة واﻟﻣﻌﻠـ ــم اﻟﺟـ ــﺎﻣﻌﻲ وأﺳـ ــﺎﻟﻳب اﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم أو ﻛﺎﻧـ ــت أزﻣـ ــﺎت ﻓﺟﺎﺋﻳـ ــﺔ ﻣﺛـ ــﻝ اﻟﻌﻧـ ــف واﻟﺷـ ــﻐب واﻟﺣ ارﺋـ ــق‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫واﻟﺗظﺎﻫرات ﻏﻳر اﻟﺳﻠﻣﻳﺔ وﺣﺎﻻت اﻟﺗﺳﻣم‬

‫وﻓـــﻲ اﻟوﻻﻳـــﺎت اﻟﻣﺗﺣـــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳـــﺔ ‪ :‬ﺳ ــردﻧﺎ اﻟﻌدﻳ ــد ﻣ ــن اﻷزﻣ ــﺎت اﻟﺗراﻛﻣﻳ ــﺔ ﻣﺛ ــﻝ ﻋ ــدم اﻹﻧﺿ ــﺑﺎط‬
‫واﻹﻧﺣ ارﻓــﺎت اﻷﺧﻼﻗﻳــﺔ اﻟطﻼﺑﻳــﺔ وأزﻣــﺎت ﻓﺟﺎﺋﻳــﺔ ﻣﺛــﻝ اﻟﺗﺳــﻣم ٕواﻧــدﻻع اﻟﺣ ارﺋــق وﺗﻔﺷــﻲ اﻷﻣ ـراض اﻟﻣﻌدﻳــﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫وﻓﻘدان اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ واﻟﻬﺟﻣﺎت اﻹرﻫﺎﺑﻳﺔ‬

‫وﻫﻧﺎ ﻳظﻬـر ﺗـﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣـﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳـﻲ ﺣﻳـث ﺗﺗﻌـرض اﻟوﻻﻳـﺎت اﻟﻣﺗﺣـدة اﻷﻣرﻳﻛﻳـﺔ ﻟـﺑﻌض اﻷﻋﺗـداءت ﻣﺛـﻝ‬
‫أﺣــداث ‪ ١١‬ﺳــﺑﺗﻣﺑر واﻟﺗــﻲ أﺛــرت ﺑﺎﻟﺳــﻠب ﻋﻠــﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻧﻳوﻳــورك ﻓﺷــﺎع اﻟﺧــوف واﻹﺿــطراب ﺑــﻳن اﻟﺟﻣﻳــﻊ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٥‬‬
‫وﺗوﻗﻔت اﻟدراﺳﺔ ﺑﻬﺎ‬

‫وﻳظﻬ ــر ﺗ ــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣ ــﻝ اﻹﺟﺗﻣ ــﺎﻋﻲ ﻓ ــﻲ ﺗ ــدﻧﻰ اﻟﻣﺳ ــﺗوى اﻷﺧﻼﻗ ــﻲ ﻟ ــدي اﻟط ــﻼب واﻧﺣ ارﻓ ــﺎت ﺑﻌ ــض‬
‫اﻟﻣراﻫﻘﻳن ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻏﻳﺎب اﻟواﻟدﻳن ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻋن اﻟﻣﻧزﻝ ﻟﻼﻧﺷﻐﺎﻝ ﺑﺄﻋﺑﺎء اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻔﻘدوا وﺟود ﻗدوة وﻣﺛـﻝ ﻟﻬـم‬
‫)‪.(٦‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ٨٩‬‬
‫)‪ (٢‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ٨٨‬‬
‫)‪ (٣‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪.٢٠٩ :٢٠٤‬‬
‫)‪ (٤‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪.٨٧:٨٦‬‬
‫)‪ (٥‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ٨٧‬‬
‫)‪ (٦‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪.٨٦‬‬

‫‪٢١٩‬‬
 ‫ﺟواﻧب اﻻﺧﺗﻼف ‪:‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻷﺳﺑﺎب اﻟﻣؤدﻳﺔ ﻟﻸزﻣﺎت‬
‫ﻓﻔــﻲ ﻣﺻــر ‪ :‬ﻳظﻬــر ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳــﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛــﻝ ﻓــﻲ ﺟﻣــود اﻹدارة وﻋــدم إﺳــﺗﺧدام أﺳــﺎﻟﻳب‬
‫إدارﻳﺔ ﺣدﻳﺛﺔ وﻣرﻛزﻳﺔ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار )‪.(١‬‬

‫وﻛــذﻟك ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻹﻗﺗﺻــﺎدي اﻟﻣﺗﻣﺛــﻝ ﻓــﻲ ﺿــﻌف اﻹﻧﻔــﺎق ﻣــﻊ ﻋــدم وﺟــود إﺳــﺗﺛﻣﺎرات وﻣ ـوارد‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫إﺿﺎﻓﻳﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ وﻋدم ﺗﻘدﻳم ﻣﺳﺎﻋدات ﻣن ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣدﻧﻳﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫ﺑﺎﻹﺿ ــﺎﻓﺔ إﻟ ــﻲ ﺗ ــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣـــﻝ اﻹﺟﺗﻣـــﺎﻋﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛ ــﻝ ﻓ ــﻲ اﻟزﻳ ــﺎدة اﻟﺳ ــﻛﺎﻧﻳﺔ اﻟﻛﺑﻳـ ـرة واﻟﺗ ــﻲ أدت إﻟ ــﻲ‬
‫اﻟﺿﻐط ﺑﺷدة ﻋﻠﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻣﻣﺎ أﺣدث اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ )‪.(٣‬‬

‫و ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪ :‬ﻧﺟد أن ﻫﻧﺎك إﺳﺗﻌداداً ﻟﻸزﻣﺎت ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳر ﻗﺑﻝ ﺣـدوﺛﻬﺎ ﻣﻣـﺎ‬
‫ﻳﺟﻌــﻝ أﺳــﻠوب اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣﻌﻬــﺎ واﺿــﺢ ﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ ﺣــدوﺛﻬﺎ ﻓﻳــﺗم اﻟﺳــﻳطرة ﻋﻠﻳﻬــﺎ ﺑﺷــﻛﻝ ﺳ ـرﻳﻊ ﻟﻠﺗﻘﻠﻳــﻝ ﻣــن‬
‫ﺧﺳﺎﺋرﻫﺎ وﺑذﻟك ﻧﺟد أن اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﻳﺗم ﺑﺷﻛﻝ ﻓوري ﻣﻣﺎ ﻳﻣﻧﻊ زﻳـﺎدة إﻧﺗﺷـﺎرﻫﺎ وﺧطـورة ﺗﺄﺛﻳرﻫـﺎ‬
‫)‪.(٤‬‬

‫وﻫﻧ ــﺎ ﻳظﻬ ــر ﺗ ــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣـــﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳـــﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛ ــﻝ ﻓ ــﻲ وﺿ ــﻊ اﻟﺧطـ ـوات اﻟﻣﺣﺳ ــوﺑﺔ واﻟﺧط ــط اﻟدﻗﻳﻘ ــﺔ‬
‫ﻟﻠﺳﻳطرة ﻋﻠﻲ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣوﺟودة وﻣﻧﻊ ﺗﻔﺎﻗﻣﻬﺎ ﻣن ﺧـﻼﻝ ﻣرﻛـز إدارة اﻷزﻣـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ واﻟـذي ﻳﺗـوﻟﻲ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٥‬‬
‫ﻣﻬﻣﺗﻪ ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫وﻛــذﻟك اﻟﻌﺎﻣـــﻝ اﻟﺛﻘـــﺎﻓﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛــﻝ ﻓــﻲ ﻧﺷــر اﻟــوﻋﻲ ﻟــدي اﻟطــﻼب واﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻟﻣﻌرﻓــﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٦‬‬
‫أﺳﻠوب اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﺣﺗﻲ ﻻ ﻳﺗزاﻳد اﻟﻣوﻗف ﺳوءاً‬

‫ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻲ ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺗﻛﻧوﻟــوﺟﻲ ﺣﻳــث ﺗﺳــﺗﺧدم ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺣدﻳﺛــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻣﻛــن‬
‫ﻣــن اﻟﺣﺻــوﻝ ﻋﻠــﻲ أﻛﺛــر اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺗﻌﻘﻳــداً ﻓــﻲ أﺳــرع وﻗــت ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻲ أﺟﻬـزة اﻹﺗﺻــﺎﻻت اﻟﺣدﻳﺛــﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣواﻗﻊ اﻟﻣوﺟودة ﺑﻬﺎ ﻟﺳﻬوﻟﺔ وﺻوﻝ اﻟﺗوﺟﻳﻬﺎت واﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎت )‪. (٧‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص ‪.٢٠٣‬‬
‫)‪ (٢‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص ‪.٢٠٣‬‬
‫)‪ (٣‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص ‪.٢٠٣‬‬
‫)‪ (٤‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ٨٨‬‬
‫)‪ (٥‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪.٨٩‬‬
‫)‪ (٦‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪.٩٠‬‬
‫)‪ (٧‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪.٩٠‬‬

‫‪٢٢٠‬‬
 ‫‪ .٣‬أﺳﻠوب ﻣواﺟﻬﺔ ٕوادارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪:‬‬
‫ﺟواﻧب اﻹﺗﻔﺎق ‪:‬‬
‫وﺿﻊ طرق ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻣﺻر ‪ :‬ﻧﺟد إﺻدار اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﺗﻘﺎرﻳر واﻟﻘﻳﺎم ﺑﺎﻟﻣؤﺗﻣرات واﻹﺟﺗﻣﺎﻋﺎت ﻟﻣواﺟﻬـﺔ اﻷزﻣـﺔ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪.‬‬

‫وﻫﻧــﺎ ﻳظﻬــر ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣـــﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳـــﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛــﻝ ﻓــﻲ ﻣﺣﺎوﻟــﺔ ﻣواﺟﻬــﺔ اﻷزﻣــﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻹﻫﺗﻣــﺎم‬
‫ﺑوﺻف اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓـﻲ اﻟﻌدﻳـد ﻣـن اﻟﺗﻘـﺎرﻳر اﻟﺗـﻲ ﺗﺻـدرﻫﺎ و ازرة اﻟﺗﻌﻠـﻳم‬
‫واﻟﺑﺣــث اﻟﻌﻠﻣــﻲ ﻛﻣــﺎ ﻓــﻲ اﻟﺗﻘرﻳــر اﻟﺛــﺎﻧﻲ واﻟﻌﺷــرﻳن واﻟ ارﺑــﻊ واﻟﻌﺷــرﻳن واﻟﺛــﺎﻣن واﻟﻌﺷــرﻳن وذﻟــك ﻟﻣﺣﺎوﻟــﺔ‬
‫‪ ،‬وﻛذﻟك ﻓﻲ إﺻدار اﻟﻘ اررات اﻟو ازرﻳﺔ ﺑﺷﺄن ﺗﻧظـﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت واﻟﺗـﻲ ﻧﺻـت ﻓـﻲ‬ ‫)‪(١‬‬
‫اﻟوﺻوﻝ ﻟﺣﻠوﻝ ﻟﻬﺎ‬
‫وﻛ ــذﻟك‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﻣﺎدﺗــﻪ ‪ ٣١٧‬ﺑﺈﻧﺷ ــﺎء وﺣ ــدة اﻷﻣ ــن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﻣﺳ ــﺋوﻟﺔ ﻋ ــن ﺣﻣﺎﻳ ــﺔ اﻟﻣﻧﺷ ــﺂت واﻟﻣﺧ ــﺎطر ﺑﻬ ــﺎ‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑرﺑط وﺣدة اﻷﻣن ﺑﺈدارة اﻟﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻣدﻧﻳﺔ ﻓﻲ و ازرة اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﻟﺗﻘدﻳم اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻟوﺣدة اﻷﻣن ﻟﻠﻘﻳـﺎم‬
‫ﺑﻣﻬﺎم ﻫﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻷزﻣﺎت اﻟﺧطﻳرة )‪.(٣‬‬

‫وﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪ :‬ﻓﻧﺟد اﻫﺗﻣﺎﻣﺎً ﺑﺗطﺑﻳق أﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫وﻫﻧﺎ ﻳظﻬر ﺗـﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳـﻲ ‪ ،‬ﺣﻳـث ﻗـﺎم ﻣﺗﺧـذو اﻟﻘـرار ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳـﺔ ﺑﺈﺳـﺗﺧدام‬
‫أﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻘد ﻛﺎن ﻟدﻳﻬم إﻋﺗﻘﺎد راﺳﺦ أن اﻷزﻣﺎت ﻗﺑﻝ وﻗوﻋﻬﺎ ﺗرﺳﻝ إﺷﺎرات ﻟﻺﻧـذار اﻟﻣﺑﻛـر‬
‫ﺗﻧــذر ﺑوﻗــوع أزﻣــﺔ ﻓــﺈذا أﻣﻛــن اﻟﺗﻘــﺎط ﻫــذﻩ اﻹﺷــﺎرات أﺻــﺑﺢ ﻣــن اﻟﻣﻣﻛــن ﻣﻧــﻊ اﻟﻛﺛﻳــر ﻣــن اﻷزﻣــﺎت ﻣــن‬
‫ﺣدوﺛﻬﺎ وﺑذﻟك ﻳﺳﺗطﻳﻊ ﻣﺳﺋوﻟوا اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت أن ﻳﺳـﺗﺧدﻣوا ﻫـذا اﻟﻧـوع ﻣـن اﻷﺳـﺎﻟﻳب ﻣـﻊ اﻷزﻣـﺎت ﻣﺣﺗﻣﻠـﺔ‬
‫اﻟﺣدوث )‪.(٤‬‬

‫ﺟواﻧب اﻻﺧﺗﻼف ‪:‬‬

‫اﻷﺳﻠوب اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻹدارة أزﻣﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪.‬‬
‫ﻓﻔــﻲ ﻣﺻــر ‪ :‬ﻧﺟــد أن إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻻ ﺗ ـﺗم وﻓــق أﺳــﻠوب إدارة اﻷزﻣــﺎت ﻓــﻼ ﻳــﺗم وﺿــﻊ اﻟﺧطــط وﻻ‬
‫ﻳﻛون ﻫﻧﺎك ﻣرﻛز أو ﻓرﻳق ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫وﻫﻧــﺎ ﻳظﻬــر ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳــﻲ ﻓﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻟــم ﺗﻧﺷــﺊ ﻟﺟﻧــﺔ ﻹدارة اﻷزﻣــﺔ ﻣﻬﻣﺗﻬــﺎ إﻋــداد اﻟﺧطــط‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ آﺛﺎر أﻳﺔ أﺣداث واﻟﺳﻳطرة ﻋﻠـ ـﻲ‬
‫‪ ،‬ﺑرﻏم أن اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ أﻛﺛر ﻋرﺿﺔ ﻟﻠﻣﺷﺎﻛﻝ واﻷزﻣﺎت ﻓﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻛـ ـﺎن‬ ‫)‪(٥‬‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﻣؤﻗﺗﺎً‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪. ٢٠٢‬‬
‫)‪ (٢‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪.٢١٠‬‬
‫)‪ (٣‬اﻧظر اﻟﻔص اﻟراﺑﻊ ‪.٢١٠ ،‬‬
‫)‪ (٤‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ٨٩‬‬
‫)‪ (٥‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻷوﻝ ‪ ،‬ص ‪.٥‬‬

‫‪٢٢١‬‬
‫ﻟﺗﺟﻣﻊ أﻋدادا ﻛﺑﻳرة ﺟداً ﻣـن اﻟطـﻼب ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻲ إﺳـﺗﺧدام ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـﺎ ﺣدﻳﺛـﺔ وﻣـﺎ ﻳﺻـﺎﺣب ذﻟـك ﻣـن‬
‫ﻣﺷﺎﻛﻝ وﻫﻲ ﻣن ﺑﺎب أوﻟﻲ أن ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻠﺟﻧﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻲ ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻹﻗﺗﺻــﺎدي ﻓﻣﻳزاﻧﻳــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻻ ﺗﺳــﻣﺢ ﺑﺈﻧﺷــﺎء ﻣرﻛــز ﻹدارة اﻷزﻣــﺔ‬
‫ﺣﻳــث ﻳﺣﺗــﺎج إﻟــﻲ ﺗﻛــﺎﻟﻳف ﻷﺟﻬـزة اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت واﻹﺗﺻــﺎﻻت وﻓرﻳــق ﻛﺎﻣــﻝ ﻹﻋــداد اﻟﺧطــط واﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت‬
‫وﻓﻲ ظﻝ ﻋدم ﺑﺣث اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋن ﻣوارد إﺿﺎﻓﻳﺔ وﻋدم ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻻ ﺗﺳﺗطﻳﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣواﺟﻬﺔ ﻫـذﻩ‬
‫‪.‬‬ ‫اﻷﻋﺑﺎء‬
‫)‪(١‬‬

‫وﻛــذﻟك اﻟﻌﺎﻣـــﻝ اﻹﺟﺗﻣـــﺎﻋﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛــﻝ ﻓــﻲ ﻋــدم ﺷــﻌور اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﺑﺄﻫﻣﻳــﺔ ﻫــذا اﻷﻣــر ﻓﻠــم ﻳﺳــﺗوﻋب‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ أﻫﻣﻳﺔ ﺗطﺑﻳق أﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫أﻣــﺎ ﻓــﻲ اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ‪ :‬ﻓﻘــد اﻫﺗﻣــت ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﻳــذ اﻟﻔﻌﻠــﻲ ﺑﺄﺳــﻠوب إدارة اﻷزﻣــﺔ ‪ ،‬وﻫﻧــﺎ‬
‫ﻳظﻬــر ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳــﻲ ﻓﻛــﻝ ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺗﻘــوم ﺑوﺿــﻊ ﺧطــﺔ ﻹدارة اﻷزﻣــﺔ ‪ ،‬ﻓﻔــﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳــﺎ‬
‫ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو أﻧﺷﺄت ﻣرﻛز ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻳﻘوم ﺑﺈﻋداد اﻟﺧطط اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣـﺎت ﻣـن ﺧـﻼﻝ‬
‫أرﺑﻌ ـ ـﺔ ﻓـ ــرق أﺳﺎﺳـ ــﻳﺔ ﻫـ ــﻲ ) ﻓرﻳـ ــق اﻟﺗﺧطـ ــﻳط و ﻓرﻳـ ــق اﻟﻣﺎﻟﻳـ ــﺔ و ﻓرﻳـ ــق اﻟﻌﻣﻠﻳـ ــﺎت و ﻓرﻳـ ــق اﻟﻣﺻـ ــﺎدر‬
‫وﻓ ــﻲ ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ وﻻﻳ ــﺔ ﻓﻠورﻳ ــدا ﻳ ــﺗم أﻳﺿـ ـﺎً إﻧﺷ ــﺎء ﻣرﻛ ــز‬ ‫)‪(٢‬‬
‫واﻹﻣ ــدادات ( ﻹﻋ ــداد ﺧط ــﺔ ﻣﻛﺗﻣﻠ ــﺔ اﻷرﻛ ــﺎن‬
‫ﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت اﻟط ـوارئ ﻳﺗــوﻟﻲ إدارﺗــﻪ ﻓرﻳــق إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻳﻘــوم ﺑﺄﻋﻣــﺎﻝ اﻟﻣراﻗﺑــﺔ اﻟدورﻳــﺔ واﻹﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻷوﻟﻳــﺔ‬
‫ﻟﻸزﻣﺎت ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺣدوﺛﻬﺎ ﺛم ﺗﻧﻔﻳذ ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻷزﻣﺔ ﺛم أﻋﻣﺎﻝ إﻋﺎدة اﻟﻧﺷـﺎط وﻛـذﻟك ﻓـﻲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺗﻛﺳـﺎس‬
‫ﻫﻧــﺎك ﻣرﻛــزﻹدارة اﻷزﻣــﺎت واﻟط ـوارئ ‪ ،‬ﻳﻘــوم ﻓرﻳــق إدارة اﻷزﻣــﺎت ﺑــﻪ ﺑوﺿــﻊ ﺧط ـوات ﻟﻼزﻣــﺎت ﺣﺳــب‬
‫ﻣﺳﺗوﻳﺎﺗﻬﺎ وﻛﻠك ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد أﻧﺷﺄت ﻣﻛﺗﺑﺎً ﻟﺧدﻣﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺑﻪ ﻓرﻳق ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻳﻧﻘﺳ ــم إﻟ ــﻲ أرﺑ ــﻊ ﻣﺟﻣوﻋ ــﺎت ) ﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳ ــﺔ و ﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ إدارة اﻷزﻣ ــﺔ و ﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ ﻣراﺟﻌ ــﺔ ﻧظ ــﺎم‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗﺄﻣﻳن ( )‪. (٣‬‬

‫وﻛذﻟك ﺗـﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣـﻝ اﻻﻗﺗﺻـﺎدي ﻣـن ﺧـﻼﻝ ﺗﺧﺻـﻳص اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳـﺔ ﻣﻳزاﻧﻳـﺔ ﻛﺑﻳـرة ﻟﻺﻧﻔـﺎق‬
‫ﻋﻠــﻲ ﺧطــط إدارة اﻷزﻣــﺔ ‪ .‬ﻓﻔــﻲ ﻣﺳــﺢ أﻗــﻳم ﻋــﺎم ‪٢٠٠٢‬م ﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻣــدي ﻗــدرة اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻋﻠــﻲ‬
‫اﻹﺳﺗﻌداد ﻟﻸزﻣﺎت وﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﺣﻳث أﻗﻳم اﻟﻣﺳﺢ ﻋﻠﻲ ‪ ٣٥٠‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ وﻛﻠﻳـﺔ ﺑﺎﻟوﻻﻳـﺎت اﻟﻣﺗﺣـدة اﻷﻣرﻳﻛﻳـﺔ‬
‫‪ ،‬ﺗﺑــﻳن ﻣﻧﻬــﺎ أن اﻟﻣﻳزاﻧﻳــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ ﻟﺑ ـراﻣﺞ وﺧطــط إدارة اﻷزﻣــﺎت ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ﺗﻘــدر ﺑﺣ ـواﻟﻲ‬
‫ﻧﺻف ﻣﻠﻳون دوﻻر ﺗﻘرﻳﺑﺎً )‪.(٤‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪.١٩٩‬‬
‫)‪ (٢‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ٩٨‬‬
‫)‪ (٣‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ١٩٣، ١٨١ ،١٦٦‬‬
‫)‪ (٤‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ٨٨‬‬

‫‪٢٢٢‬‬
‫وﻛذﻟك ﻳظﻬر ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻻﺟﺗﻣـﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻓﻧﺗﻳﺟـﺔ ذﻋـر اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ ﻣـن اﻷزﻣـﺎت ﻛﻣـﺎ ﺣـدث ﻓـﻲ أﺣـداث‬
‫‪ ١١‬ﺳــﺑﺗﻣﺑر وﺗــرك آﺛــﺎر ﺳــﻠﺑﻳﺔ ﻋﻠــﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻧﻳوﻳــورك وﻋﻠــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻷﺧــري ﺑــﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻧﺟــد أﻧــﻪ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫أﺻﺑﺢ ﻟدي اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﻋﻲ ﻛﺑﻳر ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ودﻋم اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‬

‫‪ .٤‬اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪:‬‬
‫ﺟواﻧب اﻻﺗﻔﺎق ‪:‬‬
‫وﺿﻊ اﻟﺧطط ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت واﻟطوارئ ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻣﺻر ‪ :‬ﻧﺟد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﻳط واﻟﺑﺣوث واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺳق ﻋﻣﻠﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ إدارة‬
‫اﻟﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻣدﻧﻳﺔ وﺣرس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﺧطﻳط ‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎ ﻳظﻬر ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳﻲ ﻓﺎﻟﻘرار اﻟوزاري رﻗم ‪ ١٦١٨‬ﻟﺳﻧﺔ ‪١٩٨٧‬م ﻳﻧص ﻋﻠﻲ أن ﺗﺗوﻟﻲ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﻳط إﻋداد اﻟﺧطط ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻹﺣﺻﺎءات اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺧدم ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ و ﻣراﻋﺎة اﻟﺗطورات اﻟﺗﻲ ﺗط أر ﻋﻠﻲ اﻟﺧطﺔ أوﻻً ﺑﺄوﻝ واﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺟﻣﻳﻊ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﺗم إدراﺟﻬﺎ‬

‫وﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪ :‬ﻧﺟد ﻗﺳم ﻣﺳﺋوﻝ ﻋن أﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﺧطﻳط ﻓـﻲ ﻓرﻳـق إدارة اﻷزﻣـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻛﻝ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪.‬‬

‫وﻫﻧــﺎ ﻳظﻬــر ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳــﻲ ﺣﻳــث ﻳﻘــوم ﻣﺗﺧــذو اﻟﻘـرار ﺑﻌﻣــﻝ ﻓرﻳــق ﻹدارة اﻷزﻣــﺔ ﻣﺳــﺋوﻻً ﻋــن‬
‫أﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼً ﻧﺟد ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳـﺎ ﺳـﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳـﻛو ﻳﻛـون ﻫﻧـﺎك ﻓرﻳـق‬
‫ﻛﺎﻣﻝ ﻓﻲ ﻣرﻛز إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﺳﺋوﻝ ﻋن ﻣراﻗﺑﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻷزﻣﺔ واﻟﺗﻔﺗﻳش ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺟﻣﻳﻊ اﻷﺿرار اﻟﺗـﻲ ﺗﺑﻌـت‬
‫اﻷزﻣــﺔ و ﺗﺟﻬﻳــز اﻟﺧطــط وﺗﻧﻔﻳــذﻫﺎ وﻓــﻰ ﺟﺎﻣﻌــﺔ وﻻﻳــﺔ ﻓﻠورﻳــدا ﺗﻘــوم ﻟﺟﻧــﺔ اﻟﺗﺧطــﻳط ﺑﺈﻋــداد وﺗﺟدﻳــد ﺧطــﺔ‬
‫إدارة اﻷزﻣــﺎت ﻣــن ﺧــﻼﻝ د ارﺳــﺔ اﻟﺧطــط اﻟﻣوﺿــوﻋﺔ ﻗﺑــﻝ ﺣــدوث اﻷزﻣــﺔ وﺗﺟدﻳــدﻫﺎ وذﻟــك ﺑﺎﻟﺗﻧﺳــﻳق ﻣــﻊ‬
‫اﻟﻠﺟﻧــﺔ اﻹﺳﺗﺷــﺎرﻳﺔ ﻷﻣــن وﺳــﻼﻣﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ وﻛــذﻟك ﻓــﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺗﻛﺳــﺎس ﻳــﺗم اﻟﺗﺧطــﻳط ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﻣﺳــﺋوﻝ‬
‫اﻟﺗﺧطــﻳط ﺑﻣرﻛــز إدارة اﻷزﻣــﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻫﺎرﻓــﺎرد وذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﻣﻛﺗــب ﺧــدﻣﺎت‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ واﻟﻣراﺟﻌﺔ وﻟﺟﻧﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ واﻟﻠﺟﻧﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﻠﺗﻔﺗﻳش )‪.(٣‬‬

‫ــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪.٩٠‬‬
‫)‪ (٢‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص ‪.٢١١‬‬
‫)‪ (٣‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص ‪١٨٦، ١٧٦، ١٦٣ ،٩٤‬‬

‫ﺟواﻧب اﻻﺧﺗﻼف‪:‬‬

‫‪٢٢٣‬‬
 ‫ﻓﻲ اﻟﺷﺧص اﻟﻣﺳﺋوﻝ ﻋن أﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﺧطﻳط ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﻣﺻر ‪ :‬ﻳـﺗم ﻣـن ﺧـﻼﻝ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻟﻠﺗﺧطـﻳط واﻟﺑﺣـوث واﻟﻣﺗﺎﺑﻌـﺔ ﺑﺎﻟﺗﻧﺳـﻳق ﻣـﻊ إدارة اﻟﺣﻣﺎﻳـﺔ‬
‫اﻟﻣدﻧﻳﺔ وﻟﻛن ﻫذﻩ اﻹدارة ﻻ ﺗﻘوم ﺑﺈﻋداد اﻟﺧطط ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻘط ﺑـﻝ ﻟﺟﻣﻳـﻊ ﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ ﻓﺎﻹﻫﺗﻣـﺎم‬
‫ﻟﻳس ﻣﻧﺻب ﻋﻠﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﺣدﻫﺎ ٕواﻧﻣﺎ ﻣوزع ﻋﻠـﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ ﻛﻛـﻝ وﻣـن ﺛـم ﻓـﺎﻟﺧطط اﻟﺗـﻲ ﻳـﺗم وﺿـﻌﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﻗد ﻻ ﺗﻧﺎﺳب ظروف اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎ ﻳظﻬر ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳﻲ اﻟذي ﻟـم ﻳﻬـﺗم ﺑﺈﻧﺷـﺎء ﻣرﻛـز أو وﺣـدة أو ﻓرﻳـق ﻹدارة اﻷزﻣـﺔ ﻳﻬـﺗم‬
‫ﺑوﺿﻊ اﻟﺧطط اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ آﺛﺎر اﻷزﻣﺎت واﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ )‪.(١‬‬

‫أﻣــﺎ ﻓــﻲ اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ‪ :‬ﻧﺟــد أن ﻣﺗﺧــذي اﻟﻘـرار ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻳﻘــوم ﺑﺗﺣدﻳــد‬
‫اﻷﻗﺳﺎم واﻷﻓـراد اﻟﻣﺳـﺋوﻟﻳن ﻋـن اﻟﺗﺧطـﻳط ﻟﻸزﻣـﺎت ﻓـﻲ ﻛـﻝ ﺟﺎﻣﻌـﺔ وﻫﻧـﺎ ﻳظﻬـر ﺗـﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣـﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳـﻲ‬
‫ﻓ ــﻲ إدراج أﻓـ ـراد ﻓ ــﻲ ﻛ ــﻝ ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﻣﺳ ــﺋوﻟﻳن ﻋ ــن ﺟﻣ ــﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧ ــﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت ﻋ ــن اﻟﻣ ارﻓ ــق اﻟﺟﺎﻣﻌﻳ ــﺔ‬
‫اﻟﻣﻔﺗرض ﺗﻌرﺿﻬﺎ ﻷي أزﻣﺎت ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻟوﺿﻊ اﻟﺧطـط اﻟﺗـﻲ ﺗﻔﻳـد ﻓـﻲ اﻹﺳـﺗﻌداد ﻟﻬـذﻩ اﻷزﻣـﺎت ﻟﻣﻧﻌﻬـﺎ‬
‫ﻣن اﻟﺣدوث أو ﻋﻠﻲ أﻗﻝ ﺗﻘدﻳر ﺗﻘﻠﻳﻝ ﺧﺳﺎﺋرﻫﺎ ﺑﺗﺣﻘﻳق أﻋﻠـﻲ ﻣﺳـﺗوي ﻣـن اﻻﺳـﺗﻌداد ﻟﻸزﻣـﺔ ﻣـن ﺧـﻼﻝ‬
‫ﺗطوﻳر أﺟﻬزة اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛر )‪. (٢‬‬

‫‪ ‬وﻛذﻟك ﻳظﻬر ﻫﻧﺎ ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﺷﻳوع اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗرﺳـﺦ ﻓﻛـر إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻹﻋداد ﻟﻬﺎ وأﻫﻣﻳﺔ اﻹﺳﺗﻌداد ﻟﻸزﻣﺎت ﻗﺑﻝ اﻟﺣدوث وأن ﻣﻬﻣـﺔ إدارة اﻷزﻣـﺔ ﻫـﻲ‬
‫ﻣﻬﻣﺔ ﻛﻝ ﻓرد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗدرﻳب اﻟداﺋم ﻷﻋﺿﺎء ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻲ أﺣدث ﺗﻘﻧﻳـﺎت وأﺟﻬـزة‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﺑﺗدرﻳب اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠﻲ أﺳـوأ اﻷزﻣـﺎت‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺣدث وﻣﺎ ﻳﺟب ﻋﻠﻳﻬم اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻪ ﺣﺗﻲ ﻻ ﻳﻌرﺿوا أﻧﻔﺳﻬم واﻵﺧرﻳن ﻟﻸﺿرار‬

‫وﺗﺧﺗﻠف ﻣﺻر ﻋن اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﺧطﻳط ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﻣﺻر ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛﻝ أﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ إﻋداد اﻟﺧطط وﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ ‪.‬‬

‫وﻫﻧــﺎ ﻳظﻬــر ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻹﻗﺗﺻــﺎدي ﻓﺎﻹﻣﻛﺎﻧﻳــﺎت اﻟﻣﺎدﻳــﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻣﺻ ـرﻳﺔ ﻻ ﺗﺣﻘــق أﻛﺛــر ﻣــن‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫ذﻟك ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺿﻌف اﻹﻧﻔﺎق ﻋﻠﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت وﻋدم ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪. ٢٠٣‬‬
‫)‪ (٢‬اﻧﺗظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪.٩٠‬‬
‫)‪ (٣‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ٩٠‬‬
‫)‪ (٤‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ‪ ،‬ص‪.٢٠٣‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺗﻛﻧوﻟـوﺟﻲ ﻓﻌـدم وﺟـود أﺣـدث أﺟﻬـزة اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت واﻹﺗﺻـﺎﻻت ﻻ ﻳﺳـﻣﺢ‬
‫ﺑﺄﻛﺛر ﻣن ذﻟك ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط )‪.(١‬‬

‫‪٢٢٤‬‬
‫أﻣﺎ ﻓـﻲ اﻟوﻻﻳـﺎت اﻟﻣﺗﺣـدة اﻷﻣرﻳﻛﻳـﺔ‪ :‬ﻓﻧﺟـد اﻟﻘﻳـﺎم ﺑﺄﻋﻣـﺎﻝ اﻟﺗﺧطـﻳط ﺗـﺗم ﻛـﺎﻵﺗﻲ اﻹﺳـﺗﻌداد واﻹﺧـﻼء‬
‫واﻟﻧﻘــﻝ واﻹﻏــﻼق وﺗﻔــوﻳض اﻟﺳــﻠطﺔ ووﺿــﻊ ﻣﻧﻬﺟﻳــﺔ ﻟﻼﺟﺗﻣﺎﻋــﺎت وﻧﺷــر اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت وﺗﺣدﻳــد اﻟﺗﻛــﺎﻟﻳف‬
‫واﻟﺧﺳــﺎﺋر وﺗﺣدﻳــد أدوار وﻣﻬــﺎم ﺟﻣﻳــﻊ اﻷﻓ ـراد اﻟــذﻳن ﺳــﻳﺗم اﻹﺳــﺗﻌﺎﻧﻪ ﺑﻬــم وﺗﺣدﻳــد ﻣﻌﻳــﺎر ﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻣــدي‬
‫ﺟدوي ﺧطﺔ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت وﺗﺣدﻳد ﻧظﺎم اﻟﻣﺳﺎﻋدات اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ وﺗﻧﺷﻳط وﺗطﺑﻳق اﻟﺧطﺔ وﻗت اﻷزﻣـﺔ‬
‫وﺑــذﻟك ﻳظﻬــر ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣـــﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳـــﻲ ﻓــﻲ ﺗﺣدﻳــد اﻟﻣﺳــﺋوﻟﻳن ﻋــن اﻟﻘﻳــﺎم‬ ‫)‪(٢‬‬
‫وﺗﻧﺷــﻳط ﺑرﻧــﺎﻣﺞ اﻟﺗــﺎﻣﻳن‬
‫ﺑﺎﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﺧطﻳط ﺳﺎﻟﻔﺔ اﻟذﻛر ‪.‬‬

‫وﻛــذﻟك ﻳظﻬــر ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣ ـﻝ اﻻﻗﺗﺻــﺎدي ﻓــﻲ ﺗﺧﺻــﻳص اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻣﻳزاﻧﻳــﺔ ﻟﺗﻣوﻳــﻝ ﻣرﻛــز إدارة اﻷزﻣــﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ﺑﺄﺣدث اﻷﺟﻬزة اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط وﺗﺣدﻳد ﻣﺳﺋوﻟﻲ اﻟﺗﺧطﻳط‬

‫ب‪ -‬اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪:‬‬

‫ﺟواﻧب اﻻﺗﻔﺎق ‪:‬‬
‫وﺟود إدارة ﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن أﻋﻣﺎﻝ اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﻔــﻲ ﻣﺻــر ‪ :‬ﺣﻳــث ﺗوﺟــد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻼﺗﺻــﺎﻻت اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــوم ﺑﻌﻣﻠﻬــﺎ ﺑﺎﻟﺗﻌــﺎون ﻣــﻊ إدارة اﻟﺣﻣﺎﻳــﺔ‬
‫اﻟﻣدﻧﻳﺔ وﻫﻧﺎ ﻳظﻬر ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳﻲ وطﺑﻘﺎً ﻟﻠﻘرار اﻟﺳﻳﺎﺳـﻲ رﻗـم ‪ ١٦٥٩‬ﻓـﻲ ﻋـﺎم ‪١٩٨٣‬م أﻧﺷـﺄت‬
‫ﻫــذﻩ اﻹدارة وﻫــﻲ ﻣﻌﻧﻳــﺔ ﺑﺈﺳــﺗﺧدام اﻷﺟﻬ ـزة اﻟﺣدﻳﺛــﺔ وأﻓﺿــﻝ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ ﻓــﻲ ﻋــﺎﻟم اﻹﺗﺻــﺎﻻت ﺑﺄﻧواﻋــﻪ‬
‫واﻟﺗــدرﻳب ﻋﻠﻳﻬــﺎ ﻟﺟﻣﻳــﻊ اﻷﻓ ـراد اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن واﻹﺷ ـراف اﻟﻔﻧــﻲ ﻋﻠــﻲ ﻫــذﻩ اﻷﺟﻬ ـزة وﺗﻠﻘــﻲ وﺗﺑﻠﻳــﻎ اﻹﺷــﺎرات‬
‫واﻹﺧطﺎرات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻣن ٕواﺣﺎﻟﺗﻬﺎ إﻟﻲ اﻟﺟﻬﺎت اﻟﻣﺧﺗﺻﺔ )‪. (٤‬‬

‫وﻛــذﻟك ﻳظﻬــر ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣـــﻝ اﻟﺗﻛﻧوﻟـــوﺟﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛــﻝ ﻓــﻲ إﺳــﺗﺧدام أﻓﺿــﻝ اﻷﺟﻬ ـزة اﻟﺣدﻳﺛــﺔ ﻓــﻲ ﻋــﺎﻟم‬
‫اﻹﺗﺻﺎﻻت ‪.‬‬

‫وﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪ :‬ﻧﺟد ﻛﻝ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻘوم ﺑﺗﺣدﻳد ﻣﺳﺋوﻝ ﻋن أﻋﻣﺎﻝ اﻻﺗﺻـﺎﻻت ﻓـﻲ‬
‫أوﻗــﺎت اﻷزﻣــﺎت وﻫﻧــﺎ ﻳظﻬــر ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳــﻲ ﺣﻳــث ﺗﻘــوم ﻛــﻝ ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑوﺿــﻊ ﻧظــﺎم اﻻﺗﺻــﺎﻻت‬
‫اﻷزﻣـﺔ ﻓﻧﺟد ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛـو ﻣﺳﺋـوﻝ اﻻﺗﺻﺎﻻت وﺷﺑﻛﺎت‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪. ٢٠٣‬‬
‫)‪ (٢‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪.٩٤‬‬
‫)‪ (٣‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ٩٠‬‬
‫)‪ (٤‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪. ٢١١‬‬

‫اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت وﻫو ﻳﻘوم ﺑﻌﻣﻠﻪ ﻓﻲ ﻓرﻳق اﻟﻣﺻﺎدر واﻹﻣدادات اﻟﺗﺎﺑﻊ ﻟﻣرﻛز ﻋﻣﻠﻳـﺎت اﻟطـوارئ وﻛـذﻟك ﺿـﺎﺑط‬
‫إﺗﺻــﺎﻻت اﻟﺷــرطﺔ وﻫﻣــﺎ ﻣﺳــﺋوﻻن ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻋــن ﺳــرﻋﺔ ﺗوﺻــﻳﻝ إﺷــﺎرات اﻷزﻣــﺔ ﺛــم ﺳــرﻋﺔ ﺗوﺻــﻳﻝ‬

‫‪٢٢٥‬‬
‫اﻹﺟراءات واﻟﻘ اررات واﻟﺗوﺟﻳﻬـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﺗﺧـذ إﻟـﻲ ﺟﻣﻳـﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ‪ ،‬وﻓـﻲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ وﻻﻳـﺔ ﻓﻠورﻳـدا‬
‫ﺗﺿــﻊ ﻧظﺎﻣ ـﺎً ﻟﻼﺗﺻــﺎﻻت ﻳﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻲ ﻣرﻛــز ﻳﺗﺑــﻊ ﺷــرطﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻓﻳﻘــوم ﺑﺈﺧطــﺎر ﻣرﻛــز إدارة اﻷزﻣــﺔ‬
‫ـز‬
‫اﻟـ ــذي ﻳﻘـ ــوم ﺑـ ــدورﻩ ﺑـ ــﺈﺑﻼغ ﺟﻣﻳـ ــﻊ ﻣﺳـ ــﺋوﻟﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ‪ ،‬وﻓـ ــﻲ ﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ﺗﻛﺳـ ــﺎس ﺗـ ــوﻓر اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ﻣرﻛـ ـ اً‬
‫ﻟﻼﺗﺻــﺎﻻت ﻟــﻪ اﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻟﺧطــوط اﻟﺳــﺎﺧﻧﺔ اﻟﻣﻧﺗﺷـرة ﻓــﻲ ﺟﻣﻳــﻊ أرﺟــﺎء اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ و ﻳﻘــوم اﻟﻣرﻛــز ﺑـرﺑط‬
‫ﺟﻣﻳﻊ أﻗﺳﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻔرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟﺗﺣدﻳد ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻧﺎك أي إﻧذار ﺑوﻗـوع أزﻣـﺎت‪ ،‬وﻓـﻲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫ﻫﺎرﻓــﺎرد ﺗــوﻓر ﻧظﺎﻣ ـﺎً ﻟﻼﺗﺻــﺎﻻت ﻣــن ﺧــﻼﻝ وﺣــدة اﻻﺗﺻــﺎﻻت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻟــﻪ دور داﺧﻠــﻲ ﻳ ـرﺑط ﺟﻣﻳــﻊ‬
‫أﺟزاء اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﺑﻌض ﻟﺗﺣﻘﻳق أﻋﻠﻲ ﻗدر ﻣن اﻟﺗواﺻﻝ أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ وﻛذﻟك ﺧﺎرﺟﻲ ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠـﻲ‬
‫اﻻﺗﺻــﺎﻝ ﺑﺎﻟﺟﻬــﺎت اﻟﻣﺳــﺋوﻟﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــدم اﻟﻣﺳــﺎﻋدات ﺑﺻــورة ﻋﺎﺟﻠــﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌــﺔ أو اﻻﺗﺻــﺎﻝ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت‬
‫اﻷﺧــرى أو اﻻﺗﺻــﺎﻝ ﺑوﺳــﺎﺋﻝ اﻹﻋــﻼم ‪ ،‬وﻫﻛــذا ﻧﺟــد رﻏــم إﺧــﺗﻼف اﻟﻣﺳــﻣﻳﺎت ﻋــن ﻧظــﺎم اﻹﺗﺻــﺎﻻت‬
‫ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻳﻛﻔﻲ أﻧﻬﺎ ﺗﻘوم ﺑﺄدوار ﺗﻘرﻳﺑـﺎً واﺣـدة وﻫـﻲ ﻗﺑـﻝ وﻗـوع اﻷزﻣـﺔ ﺗﺳـﺗﻌد ﻟﻬـﺎ ﻣـن ﺧـﻼﻝ ﺗـوﻓﻳر ﻛﺎﻓـﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت اﻟﺗـ ــﻲ ﻳـ ــﺗم ﻧﻘﻠﻬـ ــﺎ إﻟـ ــﻲ ﺟﻣﻳـ ــﻊ اﻟﻣﺳـ ــﺋوﻟﻳن وﻓـ ــﻲ ﺣﺎﻟـ ــﺔ وﻗـ ــوع اﻷزﻣـ ــﺔ ﻳـ ــﺗم إﺑـ ــﻼغ اﻹﺷـ ــﺎرات‬
‫واﻹﺧطﺎرات إﻟﻲ اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن وﺗوﺻﻳﻝ اﻟﺗوﺟﻳﻬﺎت واﻹﺟراءات ﻣن اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن إﻟﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﺑﻌـد اﻷزﻣـﺔ‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺎت إﻋﺎدة اﻟﻧﺷﺎط )‪.(١‬‬
‫أوﺟﻪ اﻻﺧﺗﻼف ‪:‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن أﻋﻣﺎﻝ اﺗﺻﺎﻻت اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﻔــﻲ ﻣﺻــر ‪ :‬ﻻ ﻳوﺟــد ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ﻣرﻛــز ﻻﺗﺻــﺎﻻت اﻷزﻣــﺔ ﻳﻘــوم ﺑﺄﻋﻣــﺎﻝ اﻟوﻗﺎﻳــﺔ ﻣــن اﻷزﻣــﺎت أو‬
‫ﺗوﺻــﻳﻝ اﻹﺷــﺎرات اﻟﺗــﻲ ﺗﻧــذر ﺑوﻗــوع أزﻣــﺔ أو اﻹﺑــﻼغ ﺑوﻗــوع اﻷزﻣــﺎت ٕواﻧﻣــﺎ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻼﺗﺻــﺎﻻت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻌﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ إدارة اﻟﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻣدﻧﻳﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬذﻩ اﻷﻋﻣﺎﻝ)‪. (٢‬‬

‫وﻫﻧﺎ ﻳظﻬر ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳﻲ اﻟذي أرﺟﻊ ﺟﻣﻳﻊ أﻋﻣﺎﻝ اﻷزﻣﺎت إﻟﻲ ﻗطﺎع اﻟﺷرطﺔ طﺑﻘـﺎً ﻟﻠﻣـﺎدة‬
‫‪ ٣١٧‬ﻟﻘﺎﻧون ﺗﻧظﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻝ وﺣدة اﻷﻣن ﻫﻲ اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋـن ﺟﻣﻳـﻊ اﻷﻋﻣـﺎﻝ اﻟﺗـﻲ ﺗﺧـﺗص‬
‫ﺑﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ )‪. (٣‬‬

‫وﻛــذﻟك ﻳظﻬــر ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻻﻗﺗﺻــﺎدي ‪ ،‬ﻓﻠــم ﺗﻬــﺗم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﺗﺧﺻــﻳص ﻣ ـوارد ﻣﺎﻟﻳــﺔ ﻹﻧﺷــﺎء ﻣرﻛــز‬
‫ﻳﻘــوم ﺑﺎﻋﻣــﺎﻝ اﻹﺗﺻــﺎﻻت ﻟﻠﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ اﻷزﻣــﺎت ﻗﺑــﻝ وأﺛﻧــﺎء وﺑﻌــد ﺣــدوﺛﻬﺎ ‪ ،‬وﻳﻣﻛــن إرﺟ ـﺎع ذﻟــك إﻟــﻲ‬
‫إرﺗﻔﺎع ﺗﻛﻠﻔﺔ أﺟﻬزة اﻻﺗﺻﺎﻻت وﻛذﻟك ﺿﻌف اﻹﻧﻔﺎق ﻋﻠﻲ أﻋﻣﺎﻝ اﻷزﻣﺔ )‪.(٤‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪.١٩٠، ١٧٩، ١٦٤، ٩٦‬‬
‫)‪ (٢‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪.٢١١‬‬
‫)‪ (٣‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪. ٢١١‬‬
‫)‪ (٤‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪. ١٩٩‬‬

‫أﻣــﺎ ﻓــﻲ اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ‪ :‬ﻳظﻬــر ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳــﻲ ﻓﻘــد اﻫــﺗم ﻣﺗﺧــذو اﻟﻘ ـرار ﻓــﻲ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﺑﺄﻧﺷﺎء ﻗﺳم أو إدارة ﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺑﻣرﻛز إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫‪٢٢٦‬‬
‫وﻛ ــذﻟك ﻳظﻬ ــر ﺗ ــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــــﻝ اﻟﺗﻛﻧوﻟــــوﺟﻲ ﻓ ــﻲ إﺳ ــﺗﺧدام أﺣ ــدث أﺟﻬـ ـزة اﻻﺗﺻ ــﺎﻻت ﻣ ــن اﻟﻬواﺗ ــف‬
‫واﻟﺣﺎﺳﺑﺎت اﻵﻟﻳﺔ واﻟﺷﺑﻛﺎت )‪.(٢‬‬

‫وﻳظﻬــر ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻹﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ ﻓــﻲ اﻹﻋﺗﻘــﺎد اﻟ ارﺳــﺦ إﻟــﻲ أﻫﻣﻳــﺔ ﺗــوﻓﻳر ﻧظــﺎم ﻣﺗﻛﺎﻣــﻝ ﻹﺗﺻــﺎﻻت‬
‫اﻷزﻣﺔ )‪.(٣‬‬

‫ج‪ -‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪:‬‬

‫ﺟواﻧب اﻻﺗﻔﺎق‪:‬‬
‫وﺟود إدارة ﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن أﻋﻣﺎﻝ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻺﺳﺗﻌداد ﻟﻸزﻣﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﻔــﻲ ﻣﺻــر ‪ :‬ﻧﺟــد أن ﻫﻧــﺎك اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣــﺎت واﻟﺗوﺛﻳــق واﻟﺗــﻲ ﺗﻘــوم ﺑﻌﻣﻠﻬــﺎ ﻣــن ﺧــﻼﻝ إدارة‬
‫اﻟﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻣدﻧﻳﺔ ‪.‬‬

‫وﻫﻧ ــﺎ ﻳظﻬ ــر ﺗـ ـﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣ ــﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳ ــﻲ ﻓطﺑﻘـ ـﺎً ﻟﻠﻘـ ـرار اﻟ ــوزاري رﻗ ــم ‪ ١٤٦٠‬ﻟﺳ ــﻧﺔ ‪١٩٧٩‬م أﻧﺷ ــﺄت ﻫ ــذﻩ‬
‫اﻹدارة وﺗﺣ ــددت إﺧﺗﺻﺎﺻ ــﺎﺗﻬﺎ ﻓ ــﻲ وﺿ ــﻊ ﺧط ــﺔ ﻟﻠﺣﺻ ــوﻝ ﻋﻠ ــﻲ اﻟﺑﻳﺎﻧ ــﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺧ ــدم‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ وﺗﺳﺟﻳﻝ وﺗﺣﻠﻳﻝ وﺗﻧظـﻳم وﻓﻬرﺳـﺔ ﻫـذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت وﺗﺣـدﻳﺛﻬﺎ وﺗﻌـدﻳﻠﻬﺎ أوﻻً ﺑـﺄوﻝ‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻲ اﻹدارة اﻟﻣﺳـﺋوﻟﺔ ﻋـن اﻹﺣﺻـﺎءات اﻟﻣرﻛزﻳـﺔ اﻟﺗـﻲ أﻧﺷـﺄت‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫طﺑﻘﺎً ﻟﻠﻘرار اﻟوزاري رﻗم ‪ ١٨٥٠‬ﻟﺳﻧﺔ ‪١٩٨١‬م‬

‫وﻛــذﻟك ﻳظﻬــر ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺗﻛﻧوﻟــوﺟﻲ ﻣــن ﺧــﻼﻝ إﺳــﺗﺧدام اﻟﺣﺎﺳــﺑﺎت اﻹﻟﻛﺗروﻧﻳــﺔ اﻟﺣدﻳﺛــﺔ ﻟﺗﺳــﺟﻳﻝ‬
‫ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻷﻣن وﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻛﺗﺷﺎف اﻷﺧطﺎر ﻗﺑﻝ ﺣدوﺛﻬﺎ )‪.(٥‬‬

‫وﻓــﻲ اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ‪ :‬ﻧﺟــد أن ﻛــﻝ ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺗﻘــوم ﺑﺗﺣدﻳــد ﻣﺳــﺋوﻝ ﻋــن أﻋﻣــﺎﻝ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎ ﻳظﻬر ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳـﻲ ﺣﻳـث ﻳﻘـوم ﻣﺗﺧـذ اﻟﻘـرار ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳـﺔ ﺑﺗﺣدﻳـد ﻣﺳـﺋوﻝ‬
‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼً ﻧﺟد ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳﺎ ﺳﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳﻛو ﻫﻧﺎك ﻣﺳﺋوﻝ ﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـﺎ‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ٩٠‬‬
‫)‪ (٢‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ٩٠‬‬
‫)‪ (٣‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ٨٩‬‬
‫)‪ (٤‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪٢١٢‬‬
‫)‪ (٥‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪.٢١٢‬‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت ﻳﻘ ــوم ﺑﻣﻬﺎﻣـ ــﻪ ﺿ ــﻣن ﻓرﻳـ ــق اﻟﻣﺻ ــﺎدر واﻹﻣ ــدادات ﻣﺳـ ــﺋوﻝ ﻋ ــن إﻋـ ــداد أﻧظﻣ ــﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت‬
‫واﻟﺣﺎﺳﺑﺎت اﻵﻟﻳﺔ ﻟدﻋم ﺑراﻣﺞ وﺧطط اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬وﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻓﻠورﻳدا ﻳوﺟـد ﻧظـﺎم ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣـﺎت‬

‫‪٢٢٧‬‬
‫اﻹدارﻳـﺔ ) ‪ ( AIS‬ﻳﺗﻣﺛـﻝ وظﻳﻔﺗـﻪ ﻓـﻲ إﻣـداد ﻓرﻳـق ﻋﻣﻠﻳـﺎت اﻷزﻣـﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت واﻟﺑﻳﺎﻧـﺎت اﻟﻼزﻣـﺔ ﻹﻋـداد‬
‫اﻟﺧطط ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬وﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛﺳﺎس ﺗوﻓر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣرﻛز ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻳﺗوﻟﻲ رﺋﺎﺳـﺗﻪ‬
‫ﻧﺎﺋب رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﺷﺋون اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻫو ﻳوﻓر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋن ﺟﻣﻳﻊ أﺟزاء اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗوﻓﻳر ﺟﻣﻳﻊ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن أﻗﺳﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻟﺗﺣدﻳـد ﻧﻘـﺎط اﻟﻘـوة واﻟﺿـﻌف ﻓﻳﻬـﺎ وﻣـﺎ إذا ﻛﺎﻧـت ﺗﻧـذر ﺑﺄزﻣـﺎت ﻣﺳـﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻫﺎرﻓــﺎرد اﻟﺗــﻲ ﺗﻣﺗﻠــك ﻧظﺎﻣـﺎً ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣراﺟﻌــﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ‪،‬‬
‫وﻫ ــﻲ ﺗﺗﺑ ــﻊ ﻣﻛﺗ ــب ﺧ ــدﻣﺎت إدارة اﻷزﻣ ــﺔ واﻟﻣراﺟﻌ ــﺔ وﺗﻘ ــوم ﺑﺎﻟﻣراﺟﻌ ــﺔ اﻟﻣﺳ ــﺗﻣرة ﻋﻠ ــﻲ أﻧظﻣ ــﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت‬
‫واﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﺗم وﺿﻌﻬﺎ ﻟﻌﻣﻝ اﻟﺗﺟدﻳد واﻟﺗﺣدﻳث اﻟﻣﺳـﺗﻣر ﻟﻬـﺎ وﻣراﺟﻌـﺔ ﺗطﺑﻳﻘـﺎت اﻟﺣﺎﺳـب اﻟﻣﺳـﺗﺧدﻣﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫ﻟﻠوﺻوﻝ ﻷﻓﺿﻝ ﺗﻘﻧﻳﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻳﺔ‬

‫أوﺟﻪ اﻻﺧﺗﻼف ‪:‬‬

‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن أﻋﻣﺎﻝ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﻣﺻر ‪ :‬ﻟﻳﺳت ﻫﻧﺎك إدارة ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺗﻌﻣـﻝ ﻣـﻊ ﻓرﻳـق إدارة اﻷزﻣـﺔ ﻟﻌﻣـﻝ اﻟﺧطـط‬
‫واﻹﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻟﻣواﺟﻬ ــﺔ اﻷزﻣ ــﺎت ٕواﻧﻣ ــﺎ ﻳﻘ ــﻊ اﻟﻌ ــبء ﻓﻘ ــط ﻋﻠ ــﻲ إدارة اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت اﻟﻌﺎﻣ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻘ ــوم‬
‫ﺑﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﻣﻊ إدارة اﻟﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻣدﻧﻳﺔ وﻫﻣﺎ ﻳﺗﺑﻌﺎن و ازرة اﻟداﺧﻠﻳﺔ ‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎ ﻳظﻬر ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳﻲ اﻟذي أرﺟﻊ ﺟﻣﻳﻊ أﻋﻣﺎﻝ اﻷزﻣﺎت إﻟﻲ ﻗطﺎع اﻟﺷرطﺔ طﺑﻘـﺎً ﻟﻠﻣـﺎدة‬
‫‪ ٣١٧‬ﻣــن ﻗــﺎﻧون ﺗﻧظــﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ﻓﺟﻌــﻝ وﺣــدة اﻷﻣــن ﻫــﻲ اﻟﻣﺳــﺋوﻟﺔ ﻋــن ﺟﻣﻳــﻊ اﻷﻋﻣــﺎﻝ اﻟﺗــﻲ ﺗﺧــص‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫اﻷزﻣﺔ‬

‫وﻛذﻟك ﻳظﻬـر ﺗـﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣـﻝ اﻹﻗﺗﺻـﺎدي ﺣﻳـث ﻟـم ﺗﺧﺻـص اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻟﻣﻳزاﻧﻳـﺎت اﻟﻼزﻣـﺔ ﻹﻧﺷـﺎء ﻣﺛـﻝ‬
‫ﻫــذﻩ اﻹدارات داﺧــﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ وذﻟــك ﻧﺗﻳﺟــﺔ ﺿــﻌف اﻹﻧﻔــﺎق ٕوارﺗﻔــﺎع ﺗﻛﻠﻔــﺔ أﺟﻬ ـزة ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫اﻷﻣر اﻟذي أﻋﺎق وﺟودﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪ :‬ﻓﻧﺟد ﻓﻲ ﻛﻝ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺳم ﻣﺳﺋوﻝ ﻋن ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫وﻳظﻬر ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ إﻗﺎﻣﺔ ﻗﺳـم أو إدارة ﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻓـﻲ ﻛـﻝ ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻳـوﻓر‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺣدﻳﺛﺔ أوﻻً ﺑﺄوﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﻔﻳد ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ إﻋداد ﺧطط ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت )‪. (٤‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪.١٩٠، ١٨٠، ١٦٥، ٩٧‬‬
‫)‪ (٢‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪. ٢١٢‬‬
‫)‪ (٣‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪. ٢٠٣‬‬
‫)‪ (٤‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪.٩٠‬‬

‫وﻛذﻟك ﻳظﻬر ﺗﺄﺛﻳر ﻋﺎﻣﻝ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﺗﻣﺛﻝ ﻓـﻲ إﺳـﺗﺧدام أﺣـدث أﺟﻬـزة ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ‬
‫ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻲ اﻟﺣﺎﺳﺑﺎت اﻵﻟﻳﺔ ذات اﻟذاﻛرة اﻟﻌﻣﻼﻗﺔ )‪.(١‬‬

‫‪٢٢٨‬‬
 ‫د‪ -‬دور اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪:‬‬
‫ﺟواﻧب اﻻﺗﻔﺎق ‪:‬‬
‫ﻗﻳﺎم رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﻟدور اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ إﺻدار اﻟﻘ اررات ‪.‬‬

‫ﻓﻔــﻲ ﻣﺻــر ‪ :‬رﺋــﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻫــو اﻟﻣﺳــﺋوﻝ اﻷوﻝ ﻋــن إﺻــدار اﻟﻘـ اررات إﻟــﻲ وﺣــدة اﻷﻣـن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﻳﺎم ﺑﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ‪.‬‬

‫وﺑذﻟك ﻳظﻬـر ﺗـﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣـﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳـﻲ ﻓطﺑﻘـﺎً ﻟﻠﻣـﺎدة ‪ ٣١٧‬ﻣـن ﻗـﺎﻧون ﺗﻧظـﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت رﻗـم ‪ ٤٩‬ﻟﺳـﻧﺔ‬
‫‪١٩٧٢‬م ﻳﻧص ﻋﻠﻲ أن وﺣدة اﻷﻣن ﻫﻲ اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋـن ﺣﻣﺎﻳـﺔ اﻟﻣﻧﺷـﺂت وأﻋﻣـﺎﻝ اﻷﻣـن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ وﻫـﻲ‬
‫ﺗﺗﺑﻊ رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺑﺎﺷرة وﺗﺗﻠﻘﻲ ﻣﻧﻪ اﻷواﻣر أو ﻣن ﻳﻧوب ﻋﻧﻪ )‪.(٢‬‬

‫وﻛذﻟك ﻳظﻬر ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﻘـﺎﻓﻲ ﻓـﻼ وﺟـود ﻟﻣﺑـدأ اﻟﻣﺷـﺎرﻛﺔ ﻓـﻲ إﺻـدار اﻟﻘـ اررات أو ﺗﻌـﺎون ﻣـدﻳر‬
‫إدارة اﻷﻣــن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ وﻣﺳــﺋوﻟﻲ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﻳﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت واﻻﺗﺻــﺎﻻت ﺣﺗــﻰ ﺗﺧــرج اﻟﻘ ـ اررات ﻋﻠــﻲ‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫أﻓﺿﻝ وﺿﻊ‬

‫وﻓــﻲ اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ‪ :‬ﻓ ـرﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻫــو اﻟ ـرﺋﻳس اﻟﺗﻧﻔﻳــذي ﻟﻔرﻳــق إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻼ‬
‫ﺗﺻدر أي ﻗ اررات دون اﻟﺗﺷﺎور ﻣﻌﻪ وﻣواﻓﻘﺗﻪ‪.‬‬

‫وﻫﻧــﺎ ﻳظﻬــر ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳــﻲ ﺣﻳــث أن اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﺣﻳﻧﻣــﺎ ﺗﺻــدر ﻗ ـ اررات اﻷزﻣــﺔ ﻓــﺈن‬
‫ذﻟ ــك ﻳ ــﺗم ﺑﺎﻟﺗﻌ ــﺎون ﺑ ــﻳن رﺋ ــﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ وﻣ ــدﻳر ﻣرﻛ ــز إدارة اﻷزﻣ ــﺎت وﻣ ــدﻳر ﻣرﻛ ــز اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت وﻣ ــدﻳر‬
‫اﻹﺗﺻ ـﺎﻻت وﻣــدﻳر إدارة اﻟﺷــرطﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ وﻣــدﻳر اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﻳﺔ اﻟﻣﺳــﺋوﻝ اﻷوﻝ ﻋــن إﺻــدار اﻟﻘ ـرارت‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺷﺎورة ﺑﻳن ﻫذﻩ اﻷطراف ﻓﻛﻝ ﻟدﻳﻪ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﻔﻳـد ﻓـﻲ إﺻـدار اﻟﻘـرار اﻟﺳـﻠﻳم ﺗﻌﻣـﻝ ﻫـذﻩ اﻷطـراف‬
‫ﻣﻌـ ـﺎً ﺑﺷ ــﻛﻝ ﻣ ــﻧظم ﻓ ــﻲ إﺻ ــدار اﻟﻘـ ـ اررات ووﺿ ــﻊ اﻟﺧط ــط واﻟﺑـ ـراﻣﺞ ﻟﻣواﺟﻬ ــﺔ اﻷزﻣ ــﺎت ‪ ،‬ﺣﻳ ــث أن أﻓﺿ ــﻝ‬
‫اﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻓــﻲ أوﻗــﺎت اﻷزﻣــﺎت ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻲ ﺗ ـراﺑط أﻋﺿــﺎء ﻓرﻳــق إدارة اﻷزﻣــﺔ واﺳــﺗﻌﺎﻧﺗﻪ ﺑﺎﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن‬
‫وأوﻟﻳﺎء اﻷﻣور وأﻋﺿﺎء ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟرﻳﺎﺿﻳﺔ واﻟطﻠﺑﺔ ﻓﻛﻝ ﻟﻪ دورﻩ اﻟذي ﻻ ﻳﻣﻛـن اﻻﺳـﺗﻐﻧﺎء‬
‫ﻋﻧﻪ)‪.(٤‬‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪.٩٠‬‬
‫)‪ (٢‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪. ٢١٠‬‬
‫)‪ (٣‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪.٢١٠‬‬
‫)‪ (٤‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪٨٩‬‬

‫‪٢٢٩‬‬
‫وﻛذﻟك ﻳظﻬـر ﺗـﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣـﻝ اﻟﺛﻘـﺎﻓﻲ ﻓﺎﻹﻳﻣـﺎن ﺑﻣﺑـدأ اﻟﺗﻌـﺎون واﻟﻣﺷـﺎرﻛﺔ واﻟﻌﻣـﻝ اﻟﺟﻣـﺎﻋﻲ ﻫـو أﺳـﺎس‬
‫اﻟﻔﻛر ﻓﻲ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﻓﻛﻝ ﻓﻛر ﺑﺎﻟﺿرورة ﻳﻔﻳد اﻵﺧر )‪.(١‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻲ ﺗـﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻹﻗﺗﺻــﺎدي اﻟﻣﺗﻣﺛــﻝ ﻓــﻲ ﺗــوﻓﻳر اﻹﻣﻛﺎﻧﻳــﺎت اﻟﻣﺎدﻳــﺔ ﻟوﺟــود ﻣرﻛــز ﻹدارة‬
‫اﻷزﻣـﺔ ﻟﻳﺟﺗﻣــﻊ ﻓﻳــﻪ ﻣﺗﺧــذو اﻟﻘـرار ﻫـذا ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻲ ﺗــوﻓﻳر أﺟﻬـزة اﻹﺗﺻـﺎﻝ اﻟﺣدﻳﺛــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗـرﺑط ﺟﻣﻳــﻊ‬
‫أطراف إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻟﺳرﻋﺔ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﺗﺣﻘﻳق اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﻳﻌﺔ ﻟﻸزﻣﺔ )‪.(٢‬‬

‫ﺟواﻧب اﻻﺧﺗﻼف ‪:‬‬

‫ﻣدي ﻣﺷﺎرﻛﺔ أطراف أﺧري ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﻣﺻر ‪ :‬ﻻ ﺗﻛون ﻫﻧﺎك أطراف أﺧري ﺗﺷﺎرك رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ ﻗ ارراﺗﻪ أو ﻣن ﻳﻧـوب ﻋﻧـﻪ ﻓﻬـو‬
‫ﺻﺎﺣب اﻟﻘرار ﻓﻘط ‪.‬‬

‫وﻫﻧــﺎ ﻳظﻬــر ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳــﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛــﻝ ﻓــﻲ إﻋطــﺎء رﺋــﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ وﺣــدﻩ اﻟﺣــق ﻓــﻲ إﺻــدار‬
‫اﻟﻘ اررات ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺎت )‪.(٣‬‬

‫أﻣــﺎ ﻓــﻲ اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ‪ :‬ﻓﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻣﻠﻳــﺔ إﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار ﻋﻠــﻲ ﻣﺷــﺎرﻛﺔ ﺟﻣﻳــﻊ اﻷط ـراف‬
‫اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﻼزﻣـﺔ ﻟﺻـﻧﻊ اﻟﻘـرار وﻫﻧـﺎ ﻳظﻬـر ﺗـﺄﺛﻳر اﻟﻌﻣـﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳـﻲ وﻗـد وﺿـﻊ ﻣﺗﺧـذ اﻟﻘـرار ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت‬
‫اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ أط ارﻓ ـﺎً ﻻﺑــد ﻣــن ﻣﺷــﺎرﻛﺗﻬم ﻓــﻲ إﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات ﻓــﻲ أوﻗــﺎت اﻷزﻣــﺎت وﻫــم ﻣــدﻳر ﻣرﻛــز إدارة‬
‫اﻷزﻣــﺔ ‪ ،‬ﻣــدﻳر اﻹﺗﺻــﺎﻻت ‪ ،‬ﻣــدﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ‪ ،‬ﻣــدﻳر اﻟﺷــرطﺔ ‪ ،‬ﻣــدﻳر اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﻳﺔ ﻓﻣــن ﺧــﻼﻝ‬
‫اﻟﺗﻌﺎون واﻟﺗﻧﺳﻳق ﺑﻳن ﻫذﻩ اﻷطراف ﻳﺗم اﻟوﺻوﻝ ﻷﻓﺿﻝ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗواﻛب ظروف اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ )‪.(٤‬‬

‫‪ .٥‬ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﺟواﻧب اﻹﺗﻔﺎق‪:‬‬
‫اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﻣﺻر‪ :‬وﺟود ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳن ﻳﻘوﻣون ﺑﺎﻟﺗﺣرك ﺣﻳﻧﻣﺎ ﺗﺣدث اﻷزﻣﺎت ﻟﺗوﺟﻳﻪ أﻋﻣﺎﻝ‬
‫اﻷزﻣﺔ وﺗﻔﺎدى ﺧﺳﺎﺋرﻫﺎ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ٨٩‬‬
‫)‪ (٢‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪.٨٨‬‬
‫)‪ (٣‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص ‪.٢١٠‬‬
‫)‪ (٤‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪.٨٩‬‬

‫‪٢٣٠‬‬
 ‫وﻫﻧﺎ ﻳظﻬر ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳﻲ ﺣﻳث ﻳﻘوم رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻛذﻟك وﺣدة اﻷﻣن وﻛذﻟك إدارة‬
‫‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫اﻟﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻣدﻧﻳﺔ ﺑﺄﻋﻣﺎﻝ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ‬

‫وﻳظﻬر ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ إﻫﺗﻣﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺎت ٕواﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫ﺑﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻲ أزﻣﺎﺗﻬﺎ )‪.(٢‬‬

‫وﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪ :‬وﺟود ﻣﺳﺋوﻟﻳن ﻣﺣددﻳن ﺑﺄﻋﻣﺎﻝ ﻣﺣددة ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎ ﻳظﻬر ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳﻲ ﺣﻳث ﻳﻘرر ﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳـﺔ ﺑﺿـرورة وﺟـود‬
‫ﻓرﻳق ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﻳﺗﻛون ﻣن اﻷطراف اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬رﺋﻳس ﺗﻧﻔﻳذي ‪.‬‬
‫ب‪-‬رﺋﻳس ﻟﻠﺷﺋون اﻟﻘﺎﻧوﻧﻳﺔ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬رﺋﻳس ﻟﻠﺷﺋون اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬رﺋﻳس ﻟﻸﻣن ‪.‬‬
‫ه‪ -‬ﻣﺳﺋوﻝ ﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪.‬‬
‫و‪ -‬ﻣﺳﺋوﻝ اﻟﺷﺋون اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ‪.‬‬
‫ز‪ -‬ﻣدﻳر اﻟﻣرﻛز اﻟطﺑﻲ ‪.‬‬
‫ح‪ -‬ﻣﺳﺋوﻝ اﻟﺗﺄﻣﻳن )‪.(٣‬‬

‫ﺟواﻧب اﻻﺧﺗﻼف ‪:‬‬

‫ﻓﻲ وﺟود ﻓرﻳق ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﻔـــﻲ ﻣﺻـــر ‪ :‬ﻋــدم وﺟــود ﻓرﻳــق ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺗﺣــت ﻣﺳــﻣﻲ ﻓرﻳــق إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻳﺗــوﻟﻰ أﻋﻣــﺎﻝ اﻷزﻣــﺔ‬
‫وأﻋﺑﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎ ﻳظﻬر ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳﻲ اﻟذي ﺟﻌﻝ ﻣﻣﺎرﺳﺔ أﻋﻣﺎﻝ اﻷزﻣﺔ ﻻ ﺗﺗم ﺑﺷﻛﻝ ﺗﻌﺎوﻧﻰ ﺑﻳن ﺟﻣﻳـﻊ‬
‫اﻷطراف اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار )‪.(٤‬‬

‫أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ‪ :‬ﻓﻧﺟد إﻫﺗﻣﺎم ﺑوﺟود ﻓرﻳق ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ‪.‬‬

‫وﻳﻌود ذﻟك إﻟﻲ اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺳﻳﺎﺳﻲ ﺣﻳث أﻫﺗم ﻣﺗﺧذوا اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﺑﺿرورة ﺗوﻓﻳـر‬
‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪. ٢١٠‬‬
‫)‪ (٢‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪.٢٠٢‬‬
‫)‪ (٣‬اﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ٨٩‬‬
‫)‪ (٤‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ‪ ،‬ص‪.٢١٠‬‬

‫‪٢٣١‬‬
‫ﻓرﻳـق ﻹدارة اﻷزﻣـﺔ ﻓـﻲ ﺟﺎﻣﻌﺗﻬـﺎ ﻓﻣـﺛﻼً ﻓـﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻛﺎﻟﻳﻔورﻧﻳـﺎ ﺳـﺎن ﻓراﻧﺳﻳﺳـﻛو ﻧﺟـد ﻓرﻳـق ﻹدارة اﻷزﻣــﺔ‬
‫ﻳﺗﻔــرع ﻣﻧــﻪ أرﺑــﻊ ﻓــرق أﺳﺎﺳــﻳﺔ ﻫــﻲ ﻓرﻳــق اﻟﺗﺧطــﻳط ‪ ،‬ﻓرﻳــق اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ ‪ ،‬ﻓرﻳــق اﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت ‪ ،‬ﻓرﻳــق اﻟﻣﺻــﺎدر‬
‫واﻹﻣدادات ﻣﺳﺋوﻝ ﻋن إﻋداد ﺧطﺔ ﻣﻛﺗﻣﻠﺔ اﻷرﻛﺎن ﻟﻣواﺟﻬﺔ أزﻣﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ﻧﺟـد‬
‫ﻓرﻳﻘ ـ ـﺎً ﻹدارة اﻷزﻣـ ــﺔ ﻳﻧﻘﺳـ ــم إﻟـ ــﻲ أرﺑـ ــﻊ ﻣﺟﻣوﻋـ ــﺎت وﻫـ ــﻲ ﻣﺟﻣوﻋـ ــﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳـ ــﺔ ‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋـ ــﺔ إدارة اﻷزﻣـ ــﺔ ‪،‬‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗﺄﻣﻳن )‪. (١‬‬

‫وﻛذﻟك ﻳظﻬر ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻹﻗﺗﺻﺎدي ﻓﻲ ﺗﺧﺻﻳص اﻟﻣﻳزاﻧﻳﺎت اﻟﻬﺎﺋﻠﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﻣـن ﺧـﻼﻝ‬
‫ﺗــدﻋﻳم ﻓرﻳــق إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ﺑﺟﻣﻳــﻊ اﻷﺟﻬ ـزة اﻟﺣدﻳﺛــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻔﻳــد ﻓــﻲ إﻋــداد اﻟﺧطــط‬
‫ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت )‪.(٢‬‬

‫ـــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (١‬أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪. ١٩٤، ٩٨‬‬

‫أﻧظر اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬ص‪.٨٨‬‬ ‫)‪(٢‬‬

‫‪٢٣٢‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﻳﺎً ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬
‫أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻﻝ إﻟﻳﻬﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﺑﺎﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﻣواﺟﻬﺔ و إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ دور اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻬﺗم اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺑﺗﺣدﻳد اﻟﻬدف اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﻳﻘﻪ ﻣن وﺿﻊ ﺧطﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟ ــود ﻓرﻳ ــق ﻛﺎﻣ ــﻝ ﻣﺳ ــﺋوﻝ ﻋ ــن أﻋﻣ ــﺎﻝ اﻟﺗﺧط ــﻳط ﻳﺗﺑ ــﻊ ﻓرﻳ ــق إدارة اﻷزﻣ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺑﻌ ــض‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت أو ﻳﺗﺑﻊ ﻟﺟﻧﺔ اﻟﺗﺧطﻳط ﺑﺟﺎﻣﻌﺎت أﺧري ﻹﻋداد اﻟﺧطط وﻓق ظـروف ٕواﻣﻛﺎﻧﻳـﺎت‬
‫ﻛﻝ ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗوﻓﻳر أﺟﻬزة ﻟﻺﻧذار اﻟﻣﺑﻛر ﻹﻛﺗﺷﺎف اﻷزﻣﺎت ﻗﺑﻝ ﺣدوﺛﻬﺎ واﻹﺳﺗﻌداد ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ ﺧطﺔ ﻣﻛﺗﻣﻠﺔ اﻷرﻛﺎن ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﻣﺣﺗﻣﻠﺔ اﻟﺣدوث ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺄﻣﻳن ﻋﻠﻲ اﻟﻣﻧﺷﺂت واﻷدوات واﻟﺗﺟﻬﻳزات اﻟﻣوﺟودة ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺟﻬﻳز اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﺑﺟﻣﻳﻊ اﻷﺟﻬزة اﻟﺗﻲ ﺗﻔﻳد ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺣراﺋق اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺣدث ﻓـﻲ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﺗدرﻳب اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠﻳﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳ ــد واﺿ ــﺢ ﻷدوار اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﻓ ــﻲ أوﻗ ــﺎت اﻷزﻣ ــﺎت وﺗﻧظ ــﻳم ذﻟ ــك وﻓ ــق ﻗواﻋ ــد‬
‫ﻣﺣددﻩ ‪.‬‬
‫‪ ‬رﺑ ــط اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﺑ ــﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻟﻠﻣﺳ ــﺎﻫﻣﺔ ﻓ ــﻲ ﺗﻘ ــدﻳم اﻟﻣﺳ ــﺎﻋدات ﻓﻣؤﺳﺳ ــﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣ ــﻊ اﻟﻣ ــدﻧﻲ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟدور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑوﺟود إدارة ﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن أﻋﻣﺎﻝ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻣرﻛـز إدارة اﻷزﻣـﺎت‬
‫ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑوﺟــود ﻣــوظﻔﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻣــدرﺑﻳن ﻋﻠــﻲ أﻓﺿــﻝ ﻣﺳــﺗوي ﻟﻠﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺳﺟﻳﻝ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧص ﺟﻣﻳﻊ أﺟزاء اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻺﺳﺗﻌﺎﻧﻪ ﺑﻬﺎ وﻗت اﻟﺣﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣ ــﺎم ﺑﺗوﺻ ــﻳﻝ ﻫ ــذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت إﻟ ــﻲ ﻓرﻳ ــق إدارة اﻷزﻣ ــﺔ اﻟﻣﺳ ــﺋوﻝ ﻋ ــن إﻋ ــداد ﺧط ــط‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟدور اﻹﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑوﺟود إدارة ﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن أﻋﻣﺎﻝ اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻣرﻛز اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑوﺟود ﻣوظﻔﻳن ﻣدرﺑﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ أﺟﻬزة اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﺣدﻳﺛﺔ ‪.‬‬

‫‪٢٣٤‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑوﺟــود اﺗﺻــﺎﻝ ﺑــﻳن ﺟﻣﻳــﻊ أﻋﺿــﺎء ﻓرﻳــق إدارة اﻷزﻣــﺔ وﻣﺳــﺋوﻟﻲ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫ﻣﺛﻝ ﻣﺳﺋوﻟﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﻣﺳﺋوﻝ ﺷﺋون اﻟطﻼب ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣـ ــﺎم ﺑوﺟـ ــود ﻗﻧ ـ ـوات اﺗﺻـ ــﺎﻝ ﺑـ ــﻳن إدارة اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ووﺳـ ــﺎﺋﻝ اﻹﻋـ ــﻼم ﻟﻣﻧـ ــﻊ اﻟﺷـ ــﺎﺋﻌﺎت‬
‫وﺗوﺻﻳﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺻﺣﻳﺣﺔ ﻟﻠﺟﻣﺎﻫﻳر ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑوﺟود ﻗﻧﺎة اﺗﺻﺎﻝ ﺑـﻳن اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ وﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻷﺧـرى ﻟﺗﻘـدﻳم اﻟﻣﺳـﺎﻋدات‬
‫ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟدور إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻋدم إﺻدار اﻟﻘرارات اﻟﺗﻲ ﺗﺧص اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻣن ﻗﺑﻝ ﺷﺧص واﺣد‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺈﺻدار اﻟﻘ اررات ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﻌﺎون ﺑﻳن ﺟﻣﻳﻊ اﻷطراف اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻔرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗوﻓﻳر ﻓرﻳق ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗــدﻋﻳم ﻓرﻳــق إدارة اﻷزﻣــﺔ ﺑﺎﻟﺗﻛــﺎﻟﻳف واﻟﻣ ـوارد اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ ﻟﻌﻣــﻝ اﻟﺧطــط واﻟﺳــﻳﻧﺎرﻳوﻫﺎت اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻬﻳﺋﺔ اﻟﺟو اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻌﻣﻝ ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣـ ــﺎم ﺑﺗـ ــدرﻳب اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓـ ــﻲ ﻓرﻳـ ــق إدارة اﻷزﻣـ ــﺔ ﺑﺈﺳـ ــﺗﻣرار ﻋﻠـ ــﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣـ ــﻝ ﻣـ ــﻊ اﻷﺟﻬ ـ ـزة‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺔ اﻟﺣدﻳﺛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎﻝ اﻟداﺋم ﺑﻳن ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ وﺟﻣﻳﻊ إدارات اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻرى ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﻣواﺟﻬﺔ و إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬دور اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋدم وﺟود إدارة ﻟﻠﺗﺧطﻳط ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ داﺧﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿﻌف اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑوﺟود أﺟﻬزة ﻟﻺﻧذار اﻟﻣﺑﻛر ﻹﻛﺗﺷﺎف اﻷزﻣﺎت ﻗﺑﻝ ﺣدوﺛﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿﻌف اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻸزﻣﺎت ﻣن ﺧﻼﻝ وﺿﻊ اﻟﺧطط اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻣن ﻗﺑﻝ ﻣﺳؤﻟﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪ ‬ﻋدم وﺿوح رؤﻳﺔ وﻫدف ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋـ ــدم وﺟـ ــود ﻓرﻳـ ــق ﻟﻌﻣﻠﻳـ ــﺔ اﻟﺗﺧطـ ــﻳط ﻟﻸزﻣـ ــﺔ ٕواﻋـ ــداد اﻟﺧطـ ــط اﻟﻼزﻣـ ــﺔ اﻟﺧﺎﺻـ ــﺔ ﺑﻌﻣﻠﻳـ ــﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻸزﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿﻌف اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺄﻣﻳن ﻋﻠﻲ اﻟﻣﻧﺷﺂت واﻷدوات واﻟﺗﺟﻬﻳزات ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿﻌف وﺟود ﺧطﺔ واﺿﺣﺔ اﻟﻣﻌﺎﻟم ﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻹﺧﻼء ‪.‬‬

‫‪٢٣٥‬‬
‫‪ ‬ﻋ ــدم ﺗﺟﻬﻳ ــز اﻟﻣﺑ ــﺎﻧﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳ ــﺔ ﺑـ ـﺄﺟﻬزة ﻣواﺟﻬ ــﺔ اﻟﺣ ارﺋ ــق وﻓ ــﻲ ﺣﺎﻟ ــﺔ وﺟودﻫ ــﺎ ﻻ ﻳوﺟ ــد‬
‫اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻣدرﺑﻳن ﻋﻠﻳﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم ﺗﺣدﻳد أدوار اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻧﻔﺻﺎﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﻋدم ﺗﻘدﻳم اﻟﻣﺳﺎﻋدات ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟدور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻋدم وﺟود إدارة ﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺧﺻﺻﺔ ﺗﻘوم ﺑﺄﻋﻣﺎﻝ إدارة اﻷزﻣﺔ داﺧﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿ ـ ــﻌف اﻻﻫﺗﻣ ـ ــﺎم ﺑﺗﺳ ـ ــﺟﻳﻝ ﺟﻣﻳ ـ ــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ـ ــﺎت واﻟﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت ﻋ ـ ــن ﺟﻣﻳ ـ ــﻊ أﺟـ ـ ـزاء اﻟﺟﺎﻣﻌ ـ ــﺔ‬
‫ﻻﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ وﻗت اﻟﺣﺎﺟﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗوﺻﻳﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻣﺳﺋوﻟﻳن ﻋن إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻷﻋداد‬
‫ﺧطط إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟدور اﻹﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻋدم وﺟود إدارة ﻟﻺﺗﺻﺎﻻت ﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم وﺟود ﻗﻧﺎة اﺗﺻﺎﻝ ﺑﻳن ﻣﺳﺋوﻟﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت وﻣﺳﺋوﻟﻲ اﻷﻗﺳﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋــدم وﺟــود ﻗﻧــﺎة اﺗﺻــﺎﻝ ﺑــﻳن إدارة اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ووﺳــﺎﺋﻝ اﻹﻋــﻼم ﻣــن أﺟــﻝ ﺗوﺻــﻳﻝ ﻣﻌﻠوﻣــﺎت‬
‫ﺻﺣﻳﺣﺔ ﻟﻠﺟﻣﺎﻫﻳر ﻟﻣﻧﻊ اﻟﺷﺎﺋﻌﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم وﺟود ﻗﻧﺎة إﺗﺻﺎﻝ ﺑﻳن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻷﺧرى ﻟﺗﻘدﻳم اﻟﻣﺳﺎﻋدة ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟدور إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬أﻗﺗﺻﺎر اﻟﻘ اررات ﻋﻠﻲ رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ أو ﻣن ﻳﻧوب ﻋﻧﻪ ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻏﻔﺎﻝ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﻳن إدارات اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻔرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻋدم وﺟود ﻓرﻳق ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻣﺻرﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻧﻔﺻــﺎﻝ ﺟﻣﻳــﻊ اﻷط ـراف اﻟﻣﺳــﺋوﻟﺔ ﻋــن اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ اﻷزﻣــﺎت وﻋــدم اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣﻌﻬــم ﺑﺷــﻛﻝ‬
‫ﻣﺷﺗرك‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم ﺗﻬﻳﺋﺔ اﻟﺟو اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﺑﻳن إدارات اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺷﺗرك ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗدرﻳب اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣـﻊ اﻷزﻣـﺎت ﺑﺷـﻛﻝ ﻳﻔﻳـد وﺣـدة اﻷﻣـن‬
‫ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫‪٢٣٦‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ :‬ﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛﻝ أﻫم ﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑدور اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ ﺿرورة وﺿﻊ ﻓﻠﺳﻔﺔ أو رؤﻳﺔ واﺿﺣﺔ اﻟﻣﻌﺎﻟم ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﺣدﻳد اﻟﻬدف اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﻳﻘﻪ ﻣن وﺿﻊ ﺧطﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺿرورة اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗوﻓﻳر ﻓرﻳق ﻛﺎﻣﻝ ﻣﺳﺋوﻝ ﻋن أﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﺧطﻳط ﻳﺗﺑﻊ ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻳﻘوم‬
‫ﺑﺈﻋداد اﻟﺧطط وﻓق ظروف ٕواﻣﻛﺎﻧﻳﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫د‪ -‬ﺿرورة اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺑﻧﺎء ﺧطط ﻣﻛﺗﻣﻠﺔ اﻷرﻛﺎن‬
‫ه‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ أن ﻳﺗم ﺗﻧظﻳم أدور ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺎت وﺗوزﻳﻌﻬﺎ ﺑﻣﻧﺗﻬﻲ اﻟدﻗﺔ‬
‫و‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ أن ﻳﻛون ﻫﻧﺎك دورات ﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻳﺗم ﺗﻌرﻳﻔﻬم ﻋﻠﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ‬
‫اﻷزﻣﺎت‬
‫ز‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗوﻓﻳر أﺟﻬزة ﻟﻺﻧذار اﻟﻣﺑﻛر ﻹﻛﺗﺷﺎف اﻷزﻣﺎت ﻗﺑﻝ ﺣدوﺛﻬﺎ واﻹﺳﺗﻌداد ﻟﻬﺎ‬
‫ح‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ ﺗﺟﻬﻳز اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﺑﺟﻣﻳﻊ اﻟﺗﺟﻬﻳزات اﻟﺗﻲ ﺗﻔﻳد ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺣراﺋق اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺣدث‬
‫وﺗدرﻳب اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠﻳﻬﺎ‬
‫ط‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑرﺑط اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﺟﻣﻳﻊ ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻪ اﻟﻣدﻧﻳﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻘدﻳم اﻟﻣﺳﺎﻋدات‬
‫أوﻗﺎت اﻷزﻣﺎت‬
‫ي‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑوﺿﻊ ﺧطط ﻟﻛﻳﻔﻳﺔ اﻹﺧﻼء ﺣﺗﻲ ﻳﻣﻛن اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﺧطﻳرة ﺑﺳﻳطرة‬
‫ﻛﺎﻣﻠﺔ‬
‫ك‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺎﻣﻳن ﻋﻠﻲ اﻟﻣﻧﺷﺂت واﻷﺟﻬزة واﻷدوات اﻟﻣوﺟودة ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺣﺳﺑﺎً ﻷي‬
‫ﻣوﻗف ﻗد ﺗﺗﻌرض ﻟﻪ ﻳﻧﺑﻐﻲ ﺗﺣدﻳد أدوار اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻛﻝ دﻗﺔ ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻝ‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ ﺿرورة ﻧﺷر ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﻗﺑﻝ ﺣدوﺛﻬﺎ ) ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻣﺎ ﻗد ﻻ ﻳﺣدث (‬
‫إﺳﺗﻌداداً ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬

‫ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑدور ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪:‬‬ ‫‪.٢‬‬

‫أ‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑوﺟود إدارة ﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن أﻋﻣﺎﻝ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻛون ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻣرﻛز إدارة‬
‫اﻷزﻣﺎت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ب‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑوﺟود ﻣوظﻔﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣدرﺑﻳن ﻋﻠﻲ أﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوي ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ أﺟﻬزة ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ج‪ -‬ﺿرورة ﺗﺳﺟﻳﻝ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧص إدارات اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﻬﺎ وطﻼﺑﻬﺎ‬
‫ﻹﻣداد ﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﺑﻬذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ وﻗت اﻟﺣﺎﺟﺔ‬

‫‪٢٣٧‬‬
 ‫د‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗوﺻﻳﻝ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ أﺳرع وﻗت إﻟﻲ ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺎت ﻹﻋداد ﺧطط‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑدور اﻹﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪:‬‬ ‫‪.٣‬‬

‫أ‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑوﺟود إدارة ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻋن إﻋﻣﺎﻝ اﻹﺗﺻﺎﻻت ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻣرﻛز اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ب‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑوﺟود ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣدرﺑﻳن ﻋﻠﻲ إﺳﺗﺧدام أﻛﺛر وﺳﺎﺋﻝ اﻹﺗﺻﺎﻝ‬
‫ﺗﻘدﻣﺎ‬
‫ج‪ -‬ﺿرورة ﺗوﻓﻳر ﻧوع ﻣن اﻹﺗﺻﺎﻝ اﻟﻔﻌﺎﻝ ﺑﻳن ﺟﻣﻳﻊ أﻋﺿﺎء ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ وﻣﺳﺋوﻟﻲ اﻹدارة‬
‫ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻣﺳﺋوﻟﻲ وﺣدة اﻷﻣن‬
‫د‪ -‬ﺿرورة وﺟود ﻗﻧوات ﻟﻺﺗﺻﺎﻝ ﺑﻳن إدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ووﺳﺎﺋﻝ اﻹﻋﻼم ﻟﻣﻧﻊ اﻟﺷﺎﺋﻌﺎت وﺗوﺻﻳﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻟﺻﺣﻳﺣﺔ ﻟﻠﺟﻣﺎﻫﻳر‬
‫ه‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ ﺗوﻓﻳر ﻗﻧﺎة إﺗﺻﺎﻝ ﺑﻳن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣدﻧﻲ ﻟﺗﻘدﻳم اﻟﻣﺳﺎﻋدات ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫أوﻗﺎت اﻷزﻣﺎت‬

‫‪ .٤‬ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑدور إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ ﻋدم اﻹﻗﺗﺻﺎر ﻓﻲ إﺻدار ﻗ اررات ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﻋﻠﻲ ﻣﺻدر واﺣد ﻟﻠﺳﻠطﺔ‬
‫ب‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﺣﻘﻳق ﻧوع ﻣن اﻟﺗﻌﺎون اﻟﻣﺷﺗرك ﺑﻳن ﺟﻣﻳﻊ اﻷطراف اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫ج‪ -‬ﺿرورة اﻹﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻣﺳﺋوﻟﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻹﺗﺻﺎﻻت ﻹﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑدﻗﺔ‬
‫د‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ ﺗوﺧﻲ اﻟﺣذر واﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ ﻗرارت اﻹﺧﻼء واﻹﻏﻼق ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻷزﻣﺎت اﻟﺧطﻳرة‬

‫‪ .٥‬ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻔرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ ﺿرورة وﺟود ﻓرﻳق ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻣﺻرﻳﺔ‬
‫ب‪-‬ﻳﻧﺑﻐﻲ ﺗﺄﻫﻳﻝ أﻓراد ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻲ أﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوي ﻟﻠﻘﻳﺎم ﺑﺄدوارﻫم ووظﺎﺋﻔﻬم ﻹدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫ج‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ ﺗﻬﻳﺋﺔ اﻟﺟو اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻌﻣﻝ ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫د‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ ﺗدرﻳب أﻓراد إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ أﺣدث اﻷﺟﻬزة اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺔ اﻟﺣدﻳﺛﺔ‬
‫ه‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑوﺟود ﻧوع ﻣن اﻹﺗﺻﺎﻝ اﻟداﺋم ﺑﻳن ﺟﻣﻳﻊ أﻋﺿﺎء ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ٕوادارات اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻷﺧري ‪.‬‬

‫‪٢٣٨‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬
‫أوﻻ‪:‬اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬اﻟﻘواﻣﻳس واﻟﻣﻌﺎﺟم ‪:‬‬
‫‪ .١‬أﺑﻲ اﻟﻔﺿﻝ ﺟﻣﺎﻝ اﻟدﻳن ‪ :‬ﻟﺳﺎن اﻟﻌرب ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﺷر ‪ ،‬دار ﺻﺎدر ‪ ،‬ﺑﻳروت ‪ ١٩٩٢ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٢‬أﺣﻣد ﺑن اﻟﻔﻳوﻣﻲ اﻟﻣﻘرئ ‪ :‬اﻟﻣﺻﺑﺎح اﻟﻣﻧﻳر ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻟﺑﻧﺎن ‪ ،‬ﺑﻳروت ‪١٩٨٧ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٣‬أﺣﻣد زﻛﻲ ﺑدوي ‪ :‬ﻣﻌﺟم ﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﺗرﺑﻳﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳم ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺑﻲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪١٩٨٠ ،‬م ‪.‬‬

‫ب – اﻟوﺛﺎﺋق اﻟرﺳﻣﻳﺔ ‪:‬‬

‫‪ .٤‬ﺟﻣﻬورﻳﺔ ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﻳﺔ ‪ :‬ﻣﺟﻠـس اﻟﺷـوري ‪ " :‬ﺗﻘرﻳـر ﻟﺟﻧـﺔ اﻟﺧـدﻣﺎت ‪ :‬اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت ﺣﺎﺿـرﻫﺎ وﻣﺳـﺗﻘﺑﻠﻬﺎ" ‪،‬‬
‫رﻗم ‪١٩٩٢ ، ٦‬م‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺟﻣﻬورﻳ ــﺔ ﻣﺻ ــر اﻟﻌرﺑﻳ ــﺔ ‪ :‬اﻟﻣﺟ ــﺎﻟس اﻟﻘوﻣﻳ ــﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻ ــﺔ ‪ ،‬ﺗﻘرﻳ ــر اﻟﻣﺟﻠ ــس اﻟﻘ ــوﻣﻲ ﻟﻠﺗﻌﻠ ــﻳم واﻟﺑﺣ ــث‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻲ ‪ ،‬اﻟدورة اﻟﺛﻣﺎﻧﻳﺔ واﻟﻌﺷرﻳن ‪ ٢٠٠٣ ، ٢٠٠٢ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﺟﻣﻬورﻳ ــﺔ ﻣﺻ ــر اﻟﻌرﺑﻳ ــﺔ ‪ :‬اﻟﻣﺟ ــﺎﻟس اﻟﻘوﻣﻳ ــﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻ ــﺔ ‪ ،‬ﺗﻘرﻳ ــر اﻟﻣﺟﻠ ــس اﻟﻘ ــوﻣﻲ ﻟﻠﺗﻌﻠ ــﻳم واﻟﺑﺣ ــث‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻲ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ ‪ ،‬اﻟدورة اﻟﺣﺎدﻳﺔ واﻟﺛﻼﺛون ‪. (٢٠٠٤ – ٢٠٠٣ ) ،‬‬

‫‪ .٧‬ﺟﻣﻬورﻳــﺔ ﻣﺻــر اﻟﻌرﺑﻳــﺔ ‪ :‬و ازرة اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﻌــﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻛﻠﻳ ـﺎت وﻣﻌﺎﻫــد اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﻌــﺎﻟﻲ ﻓــﻲ ﺟﻣﻬورﻳــﺔ ﻣﺻــر‬
‫اﻟﻌرﺑﻳﺔ ‪ ٢٠٠٥ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٨‬ﺟﻣﻬورﻳﺔ ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﻳـﺔ ‪ :‬و ازرة اﻟﺗرﺑﻳـﺔ واﻟﺗﻌﻠـﻳم ‪ ،‬ورﻗـﺔ ﻋﻣـﻝ ﺣـوﻝ ﺗطـوﻳر وﺗﺣـدﻳث اﻟﺗﻌﻠـﻳم ﻓـﻲ ﻣﺻـر ‪،‬‬
‫‪٢٠٠٥‬م‪.‬‬

‫‪ .٩‬زﻫﻳــر ﺛﺎﺑــت ‪ ،‬ﻋﻣــر زﻳــدان وآﺧــرون ‪ :‬ﺗﻘرﻳــر اﻷزﻣــﺎت واﻟﻛــوراث ﻓــﻲ ﻣﺻــر اﻟﻣﺣروﺳــﺔ ‪ ،‬وﺣــدة ﺑﺣــوث‬
‫اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس ‪٢٠٠٢ ،‬م ‪.‬‬

‫‪ .١٠‬ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي ‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﻋﻠﻲ ﺷوﻣﺎن ‪ :‬ﺗﻘرﻳر اﻷزﻣﺎت واﻟﻛـوارث ﻓـﻲ ﻣﺻـر اﻟﻣﺣروﺳـﺔ ‪ ،‬وﺣـدة‬
‫ﺑﺣوث اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس ‪١٩٩٩ ،‬م ‪.‬‬

‫‪ .١١‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق ‪ :‬ﺗﻘرﻳر ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﻳذ ﺗوﺻﻳﺎت أﻣن اﻟﺣرﻳق ﻟﻣﺑﻧﻲ ﻛﻠﻳـﺔ اﻟطـب اﻟﺑﻳطـري ‪/ ١٢ / ١٧ ،‬‬
‫‪٢٠٠٧‬م ‪.‬‬
‫‪ .١٢‬ﺟﻣﻬورﻳــﺔ ﻣﺻــر اﻟﻌرﺑﻳــﺔ ‪ :‬ﻗــﺎﻧون ﺑﺷــﺄن ﺗﻧظــﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ‪ ،‬اﻟﻬﻳﺋــﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﺷــﺋون اﻟﻣطــﺎﺑﻊ اﻷﻣﻳرﻳــﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫرة ‪١٩٩٢ ،‬م‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬اﻟﻣؤﺗﻣرات واﻟﻧدوات واﻟدورﻳﺎت ‪:‬‬

‫‪٢٥٠‬‬
‫‪ .١٣‬أﺣﻣ ــد ﺣﺳ ــن ﺣﻧ ــورة ‪ :‬اﻟﻣﺷ ــﻛﻼت اﻟدﻳﻧﻳ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﻳواﺟﻬﻬ ــﺎ ط ــﻼب اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ واﻗﺗ ارﺣ ــﺎﺗﻬم ﻟﺣﻠوﻟﻬ ــﺎ ‪ ،‬د ارﺳ ــﺔ‬
‫ﻣﻳداﻧﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ، ١٩‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ طﻧطﺎ ‪١٩٩٣ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .١٤‬أﺣﻣد ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺻري ‪ :‬أزﻣﺔ اﻟﺗﺟوﻳد ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻣﻝ ﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻣـؤﺗﻣر اﻟﺳـﻧوي اﻟﺳـﺎﺑﻊ ‪،‬‬
‫إدارة اﻷزﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺻــر ‪ ،‬وﺣــدة ﺑﺣــوث اﻷزﻣــﺎت ‪ ،‬ﻛﻠﻳــﺔ اﻟﺗﺟــﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻋــﻳن ﺷــﻣس ‪٢٦ ،‬‬
‫أﻛﺗوﺑر ‪ ٢٠٠٠‬م‪.‬‬

‫‪ .١٥‬آﻟﻳﺎت اﻟﺗﺧطﻳط اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻺﺻﻼح اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ وﺛﻳﻘـﺔ ﺗﻌﻠﻳﻣﻳـﺔ ﻣـن اﻟوﻻﻳـﺎت اﻟﻣﺗﺣـدة اﻷﻣرﻳﻛﻳـﺔ ‪ :‬ﺗرﺟﻣـﺔ ﺑـدر‬
‫اﻟدﻳب ‪،‬ﻣﻛﺗب اﻟﺗرﺑﻳﺔ اﻟﻌرﺑﻲ ﻟدوﻝ اﻟﺧﻠﻳﺞ ‪،‬اﻟرﻳﺎض‪٢٠٠٠ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .١٦‬أﻳﺎن روا ‪ :‬اﻟﻣﻌﻠﻣون ﻓﻲ ﺑرﻳطﺎﻧﻳﺎ‪-‬أﻳﻬﺎ اﻟطـﻼب اﻷﻋـزاء إﻳـﺎﻛم و اﻟﺗـدرﻳس ‪ ،‬ﺗرﺟﻣـﺔ اﺣﻣـد اﺑوزﻳـد ‪ ،‬ﻣﺟﻠـﺔ‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪ ،‬اﻟﻌدد‪، ٤٥‬ﻳﻧﺎﻳر ‪١٩٩٩‬م‪.‬‬

‫‪. .١٧‬ﺗورﺳﻳن ﻫوﺳﻳن‪ :‬ﻓﻛرة اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪-‬أدوراﻫﺎ اﻟﺟدﻳدة و أزﻣﺗﻬﺎ اﻟﺣﺎﺿرة و ﺗﺣـدﻳﺎت اﻟﻣﺳـﺗﻘﺑﻝ ‪ ،‬ﻣﺳـﺗﻘﺑﻠﻳﺎت ‪،‬‬
‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ، ٢١‬اﻟﻌدد‪١٩٩١ ،٢‬م‪.‬‬

‫‪. .١٨‬ﺟﻣــﺎﻝ طــﺎﻫر أﺑــو اﻟﻔﺗــوح ‪ :‬آﺛــر اﻟﺛﻘﺎﻓــﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳــﺔ ﻋﻠــﻲ ﻓﺎﻋﻠﻳــﺔ ﻧظــﺎم إدارة اﻷزﻣــﺎت ﻓــﻲ اﻟﺑﻧــوك اﻟﺗﺟﺎرﻳــﺔ‬
‫اﻟﺳﻌودﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺣوث اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﻳوﻟﻳو ‪٢٠٠١‬م ‪.‬‬

‫‪ .١٩‬ﺣﺎﻣد ﻋﻣﺎر ‪ :‬ﻣزﻳد ﻣن اﻻﻧﻔﺎق أو ‪ ...‬اﻷﻧﻣﺎط ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪ ،‬ﻋدد‪ ، ٤١‬دﻳﺳﻣﺑر‪١٩٩٨‬م‪.‬‬

‫‪ .٢٠‬ﺣﺳن أﺑﺷﻳر اﻟطﻳب ‪ :‬إدارة اﻟﻛوارث ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ، ٦٥‬ﻳﻧﺎﻳر ‪ ١٩٩٠‬م ‪.‬‬

‫‪ .٢١‬ﺣﺳــﻳن ﻣﺣﻣــد ﻣﺣﻣــد ‪ :‬ﺗﺻــور ﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟــدور ﺗﻧظﻳﻣــﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟﻣــدﻧﻲ ﻓــﻲ ﻣواﺟﻬــﺔ اﻷزﻣــﺎت اﻟﺗرﺑوﻳــﺔ‬
‫ﻟﻣﺻر ‪ ،‬اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﺳﻧوي اﻟﺳﺎﺑﻊ ﺑﻌﻧوان إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺻر ‪ ،‬وﺣدة ﺑﺣـوث اﻷزﻣـﺎت ‪ ،‬ﻛﻠﻳـﺔ‬
‫اﻟﺗﺟﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس ‪ ٢٦ ،‬أﻛﺗوﺑر ‪ ٢٠٠٢‬م‪.‬‬
‫‪ .٢٢‬ﺣﺻﺔ ﻣﺣﻣد ﺻﺎدق‪ :‬أﺳﺎﻟﻳب إدارة ﺑﻌض أزﻣﺎت اﻟﻧظﺎم اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ اﻟﻘطـري )د ارﺳـﺔ ﺗﺣﻠﻳﻠﻳـﺔ ﻧﻘدﻳـﺔ(‪ ،‬ﻣﺟﻠـﺔ‬
‫اﻟﺗرﺑﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،١٠٤‬دﻳﺳﻣﺑر ‪٢٠٠١‬م‪.‬‬

‫‪ .٢٣‬ﺧﺎﻟ ــد ﻗ ــدري ‪ :‬اﻷزﻣ ــﺎت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳ ــﺔ ) اﻟﻣﻔ ــﺎﻫﻳم – اﻷﺳ ــﺑﺎب ( ‪ ،‬اﻟﻣ ــؤﺗﻣر اﻟﺳ ــﻧوي اﻟﺛﺎﻟ ــث ﻹدارة اﻷزﻣ ــﺎت‬
‫واﻟﻛوارث ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ ٤ – ٣ ،‬أﻛﺗوﺑر ‪١٩٩٨‬‬

‫‪ .٢٤‬رﺟب ﻋﻠﻳوﻩ ﻋﻠﻲ ‪ :‬أﺳـﺑﺎب رﺳـوب اﻟطـﻼب ﺑﻛﻠﻳـﺔ اﻟﺗرﺑﻳـﺔ – ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻟزﻗـﺎزﻳق ) د ارﺳـﺔ ﻣﻳداﻧﻳـﺔ ( ‪ ،‬ﻣﺟﻠـﺔ‬
‫ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ، ٣٧‬ﻳﻧﺎﻳر ‪٢٠٠١‬م ‪.‬‬

‫‪ .٢٥‬ﺻــﻔﺎء ﻣﺣﻣــود ﻋﺑــد اﻟﻌزﻳــز ‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﻳــﺔ إﺳــﺗﺧدام اﻟﻣﺣﺎﻛــﺎة ﻓــﻲ ﻣواﺟﻬــﺔ اﻷزﻣــﺎت اﻟﻣدرﺳــﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺟﻠــﺔ ﻛﻠﻳــﺔ‬
‫اﻟﺗرﺑﻳﺔ ﺑﺑﻧﻬﺎ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ، ٥٧‬إﺑرﻳﻝ ‪٢٠٠٤‬م‪.‬‬

‫‪٢٥١‬‬
‫‪ .٢٦‬ﺻــﻼح ﺣﺳــن ﻋﻠــﻲ ‪ :‬إدارة اﻟﺟــودة اﻟﺷــﺎﻣﻠﺔ ﻛﻣــدﺧﻝ ﻟﻌــﻼج أزﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﻓــﻲ ﻣﺻــر ‪ ،‬اﻟﻣــؤﺗﻣر‬
‫اﻟﺳ ــﻧوي اﻟﺛﺎﻟ ــث ) إدارة اﻷزﻣ ــﺎت واﻟﻛـ ـوارث (‪ ،‬ﻛﻠﻳ ــﺔ اﻟﺗﺟ ــﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﻋ ــﻳن ﺷ ــﻣس ‪ ٤ – ٣ ) ،‬أﻛﺗ ــوﺑر‬
‫‪١٩٩٩‬م ( ‪.‬‬

‫‪ .٢٧‬ﻓﻼدﻳﻣﻳـر دﻣﻔـﺗش ‪:‬روﺳـﻳﺎ اﻻﺗﺣﺎدﻳـﺔ‪-‬إﺿــﻔﺎء اﻟطـﺎﺑﻊ اﻻﻧﺳـﺎﻧﻰ ﻋﻠـﻰ اﻟﺗﻌﻠــﻳم ‪،‬ﺗرﺟﻣـﺔ ﺳـﻧﺎء ﺳـﻳد ﻣﺳــﻌود ‪،‬‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺎت ‪ ،‬ﻣﺟﻠد‪ ، ٢٧‬ﻋدد‪ ، ٤‬دﻳﺳﻣﺑر‪١٩٩٧‬م‪.‬‬

‫‪ .٢٨‬ﻓرﻳــد ارﻏــب اﻟﻧﺟــﺎر ‪ :‬إﻋــﺎدة ﻫﻧدﺳــﺔ اﻟﺗﻌﻠــﻳم ﻟﻠﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﻣﺳــﺗداﻣﺔ – اﻟﺗﻌﻠــﻳم ﻟﻺﻧﺗــﺎج واﻟﻔﻌﺎﻟﻳــﺔ اﻹﻧﺳــﺎﻧﻳﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﻣ ــؤﺗﻣر اﻟﺳ ــﻧوي اﻟﺳ ــﺎﺑﻊ ﻹدارة اﻷزﻣ ــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﻣﺻ ــر ‪ ،‬وﺣ ــدة ﺑﺣ ــوث اﻷزﻣ ــﺎت ‪ ،‬ﻛﻠﻳ ــﺔ اﻟﺗﺟ ــﺎرة ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس ‪ ٢٦ ،‬أﻛﺗوﺑر ‪ ٢٠٠٢‬م‪.‬‬

‫‪ .٢٩‬ﻓﻬــد ﺳــﻌود‪:‬ﻣواﺟﻬــﺔ اﻟﻛ ـوارث دورة ﺗدرﻳﺑﻳ ـﺔ ﻓــﻲ أﻛﺎدﻳﻣﻳــﺔ ﻧــﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠــوم اﻷﻣﻧﻳــﺔ ‪ ،‬ﻣﺟﻠــﺔ اﻷﻣــن و اﻟﺣﻳــﺎة‪،‬‬
‫اﻟﻌدد‪ ،٢٠٩‬اﻟﺳﻧﺔ ‪٢٠٠٠ ، ١٩‬م‪.‬‬

‫‪ .٣٠‬ﻋﺎﺻم ﻣﺣﻣد ﺣﺳﻳن ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت – دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﺣوﻝ ﻣدي ﺗوﻓر ﻋﻧﺎﺻر ﻧظﺎم إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣـن‬
‫وﺟﻬــﺔ ﻧظــر اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓــﻲ اﻟوظــﺎﺋف اﻹﺷ ـراﻓﻳﺔ ﻓــﻲ أﻣﺎﻧــﺔ ﻋﻣــﺎن ‪ ،‬ﻣﺟﻠــﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣــﺔ ‪ ،‬اﻟﻌــدد اﻟ ارﺑــﻊ ‪،‬‬
‫اﻟﻣﺟﻠد ‪ ، ٣٩‬ﻳﻧﺎﻳر ‪ ٢٠٠٠‬م‪.‬‬

‫‪ .٣١‬ﻣﺟــدي ﻋﺑــد اﻟﻛ ـرﻳم ‪ :‬إدارة اﻷزﻣــﺎت اﻟﻧﻔﺳــﻳﺔ واﻟﺗرﺑوﻳ ــﺔ ) ﺣــﺎﻻت ﺗطﺑﻳﻘﻳــﺔ ( ‪ ،‬اﻟﻣــؤﺗﻣر اﻟﺳــﻧوي اﻟ ارﺑ ــﻊ‬
‫ﻹدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس ‪ ٣١ – ٣٠ ،‬أﻛﺗوﺑر ‪١٩٩٩‬م‪.‬‬

‫‪ .٣٢‬ﻣﺣﻣــد ﺷــﻣس اﻟــدﻳن ‪ :‬ﻣﺷــﻛﻠﺔ ﻣــﺎ ﻳﺳــﻣﻲ اﻟــزواج اﻟﻌرﻓــﻲ أﺳــﺑﺎﺑﻬﺎ واﻵﺛــﺎر اﻟﻣﺗرﺗﺑــﺔ ﻋﻠﻳﻬــﺎ وﻛﻳﻔﻳــﺔ ﻋﻼﺟﻬــﺎ‬
‫دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻟﻣﻧﻳـﺎ ‪ ،‬ﻣﺟﻠـﺔ اﻟﺑﺣـث ﻓـﻲ اﻟﺗرﺑﻳـﺔ وﻋﻠـم اﻟـﻧﻔس ‪ ،‬ﻣﺟﻠـد ‪ ، ١٢‬اﻟﻌـدد ‪ ، ٤‬اﺑرﻳـﻝ ‪،‬‬
‫‪١٩٩٩‬م ‪.‬‬

‫‪ .٣٣‬ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣد اﻟﻬﺎدي ‪ :‬ﻣؤﺗﻣر ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺣﺎﺳب اﻵﻟﻲ ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋـﻳن ﺷـﻣس‬
‫‪ ٤-٣ ،‬أﻛﺗوﺑر ‪١٩٩٨‬م‪.‬‬

‫‪ .٣٤‬ﻣﺣﻣد ﺣﺳن رﺳﻣﻲ ‪ ،‬ﺟﻣـﺎﻝ ﻣﺣﻣـد أﺑـو اﻟوﻓـﺎ ‪ :‬ﻧﺣـو إﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ إدارﻳـﺔ ﻟﻠﺗﻌﻠـﻳم اﻟﻌـﺎم ﻓـﻲ ﻣﺻـر – وﺟﻬـﺔ‬
‫ﻧظر إﺳﻼﻣﻳﺔ ‪ ،‬ﻣؤﺗﻣر ﻗﺿﻳﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻓﻲ ﻣﺻر أﺳس اﻹﺻﻼح واﻟﺗطوﻳر ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ، ٢٢‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أﺳـﻳوط‬
‫‪ ١٥ : ١٣ ،‬أﻛﺗوﺑر ‪١٩٩٠‬م ‪.‬‬

‫‪ .٣٥‬ﻣدﺣت ﻣﺣﻣد أﺑو اﻟﻧﺻر‪ :‬ﻣﻔﻬـوم اﻷزﻣـﺎت ﻣﻧظـور إداري واﺟﺗﻣـﺎﻋﻲ ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠـﺔ اﻟﻌرﺑﻳـﺔ ﻟﻠد ارﺳـﺎت اﻷﻣﻧﻳـﺔ‬
‫واﻟﺗدرﻳب‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،١٤‬اﻟﻌدد ‪٢٠٠١ ،٢٨‬م‪.‬‬

‫‪ .٣٦‬ﻣﺻــطﻔﻲ اﻟﺗﻬ ــﺎﻣﻲ ﻣﺻ ــطﻔﻲ ‪ :‬إدارة اﻷزﻣ ــﺎت واﻟﻛـ ـوارث – ﻛﻳ ــف ؟ ‪ ،‬ﻣﺟﻠ ــﺔ اﻟﺗﻧﻣﻳ ــﺔ اﻹدارﻳ ــﺔ ‪ ،‬اﻟﺟﻬــﺎز‬
‫اﻟﻣرﻛزي ﻟﻠﺗﻧظﻳم واﻹدارة ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ، ١١١‬إﺑرﻳﻝ ‪٢٠٠٦‬م‪.‬‬

‫‪٢٥٢‬‬
‫‪ .٣٧‬ﻣﺻـ ــطﻔﻲ ﻓﻬﻣـ ــﻲ ﻣﺣﻣـ ــد ‪ :‬دور اﻟﻘﻳـ ــﺎدة ﻓـ ــﻲ إدارة اﻷزﻣـ ــﺔ ‪ ،‬اﻟﻣـ ــؤﺗﻣر اﻟﺳـ ــﻧوي اﻟ ارﺑـ ــﻊ ﻹدارة اﻷزﻣـ ــﺎت‬
‫واﻟﻛوراث‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس ‪ ٣١ -٣٠ ،‬أﻛﺗوﺑر ‪١٩٩٩‬م‪.‬‬

‫‪ .٣٨‬ﻣﻌﺎﻟﻲ ﻓﻬﻣﻲ ﺣﻳدر‪ :‬أﻫم اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻹدارﻳﺔ واﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﺣـدوث اﻷزﻣـﺎت واﻟﻛـوارث ‪ ،‬اﻟﻣـؤﺗﻣر‬
‫اﻟﺳـ ــﻧوي اﻟﺧـ ــﺎﻣس ﻹدارة اﻷزﻣـ ــﺎت واﻟﻛ ـ ـوارث‪ ،‬ﻛﻠﻳـ ــﺔ اﻟﺗﺟـ ــﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ﻋـ ــﻳن ﺷـ ــﻣس‪ ٢٩-٢٨) ،‬أﻛﺗـ ــوﺑر(‬
‫‪٢٠٠٠‬م‪.‬‬

‫‪ .٣٩‬ﻣﻬﺎ ﻋﺑداﷲ ﺟوﻳﻠﻲ ‪ :‬اﻟﻣﻬـﺎم اﻹدارﻳـﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠـم ‪ ،‬اﻟﻣـؤﺗﻣر اﻟﺳـﻧوي اﻟ ارﺑـﻊ ﻋﺷـر ﻟﻘﺳـم أﺻـوﻝ اﻟﺗرﺑﻳـﺔ ﺑﻌﻧـوان‬
‫اﻟﺑﺣث اﻟﺗرﺑوي ﻣﻔﺎﻫﻳﻣﻪ وأﺧﻼﻗﻳﺎﺗـﻪ وﺗوظﻳﻔـﻪ ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠـد ‪ ، ٢‬ﻛﻠﻳـﺔ اﻟﺗرﺑﻳـﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻟﻣﻧﺻـورة ‪٢٤ ، ٢٣ ،‬‬
‫دﻳﺳﻣﺑر ‪١٩٩٧‬م ‪.‬‬

‫‪ .٤٠‬ﻣﻧﺻوري ﻋﺑد اﻟﺣـق أزﻣـﺔ اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ ﻓـﻲ اﻷﻫـداف – اﻟﻐﺎﻳـﺎت أم ﻓـﻲ اﻟوﺳـﺎﺋﻝ واﻷدوات ‪ ،‬ﻣﺟﻠـﺔ‬
‫اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻠﺟﻧﺔ اﻟﻘطرﻳﺔ ﻟﻠﺗرﺑﻳﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ واﻟﻌﻠوم ‪ ،‬اﻟدوﺣﺔ ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ، ١٤١‬ﻳوﻧﻳو ‪٢٠٠٢‬م ‪.‬‬

‫‪ .٤١‬ﻧﺑﻳﻝ إﺳﻣﺎﻋﻳﻝ رﺳﻼن ‪ :‬ﻣﻧﻬﺞ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ‪ ،‬ﻣﺟﻠـﺔ اﻹدارة ‪،‬اﻟﻌـدد اﻟﺛﺎﻟـث ‪،‬‬
‫اﻟﻣﺟﻠد ‪ ، ٢٧‬ﻳﻧﺎﻳر ‪ ١٩٩٤‬م‪.‬‬

‫د‪ -‬اﻟرﺳﺎﺋﻝ اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ‪:‬‬

‫‪ .٤٢‬أﺣﻣ ــد ﻧﺟ ــم اﻟ ــدﻳن ﻋﻳ ــداروس ‪ :‬ﺗط ــوﻳر اﻷداء اﻹداري ﺑﻛﻠﻳ ــﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌـ ـﺎت اﻟﻣﺻــرﻳﺔ ﻓ ــﻲ ﺿ ــوء ﺑﻌ ــض‬
‫اﻟﺧﺑرات اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق ‪١٩٩٩ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٤٣‬رﻳ ـ ــم ﻣﻳﻬ ـ ــوب ﺳ ـ ــﻠﻳﻣون ‪ :‬اﻟﺧط ـ ــط اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻹدارة اﻷزﻣ ـ ــﺎت اﻟﻣدرﺳ ـ ــﻳﺔ ) د ارﺳ ـ ــﺔ ﻧﻔﺳ ـ ــﻳﺔ ﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻘﺑﻠﻳﺎت‬
‫اﻟﻣواﺟﻬﺔ (‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎ ﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ طﻧطﺎ ‪٢٠٠١ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٤٤‬ﺳ ــﺎﻣﺢ ﻋﺑ ــد اﻟﻣطﻠ ــب إﺑـ ـراﻫﻳم ‪ :‬دور اﻹدارة اﻟﻣدرﺳ ــﻳﺔ ﻓ ــﻲ ﺗﻧﻣﻳ ــﺔ اﻟ ــوﻋﻲ ﻟ ــدي ط ــﻼب اﻟﺗﻌﻠ ــﻳم اﻷﺳﺎﺳ ــﻲ‬
‫) اﻟﺣﻠﻘ ــﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳ ــﺔ ( ﻓ ــﻲ ﻣواﺟﻬ ــﺔ اﻟﻛـ ـوارث واﻷزﻣ ــﺎت – د ارﺳ ــﺔ ﻣﻳداﻧﻳ ــﺔ ﻋﻠ ــﻲ ﻣﺣﺎﻓظ ــﺔ اﻟﻣﻧوﻓﻳ ــﺔ ‪ ،‬رﺳ ــﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق ﻓرع ﺑﻧﻬﺎ ‪١٩٩٧ ،‬م ‪.‬‬

‫‪ .٤٥‬ﺻـ ــﻼح ﺣﺳـ ــن ﻋﻠـ ــﻲ ‪ :‬إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻛﻣـ ــدﺧﻝ ﻟﺗﺣﺳـ ــﻳن ﻣﺳـ ــﺗوي ﺟـ ــودة اﻟﺧدﻣـ ــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت اﻟﻣﺻـ ـرﻳﺔ اﻟﺣﻛوﻣﻳ ــﺔ ‪ ،‬رﺳ ــﺎﻟﺔ دﻛﺗ ــوراﻩ ﻏﻳ ــر ﻣﻧﺷ ــورة ‪ ،‬ﻛﻠﻳ ــﺔ اﻟﺗﺟ ــﺎرة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﻋ ــﻳن ﺷ ــﻣس ‪،‬‬
‫‪٢٠٠١‬م ‪.‬‬

‫‪ .٤٦‬طﻠﻌت ﺣﺳﻳن إﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ‪ :‬ﻛﻔﺎءة اﻷداء ﺑﻛﻠﻳﺎت اﻟﺗرﺑﻳﺔ اﻟﻧوﻋﻳﺔ ﻓﻲ ﺿوء إﺣﺗﻳﺎﺟﺎت ﺳوق اﻟﻌﻣـﻝ ) د ارﺳـﺔ‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ( ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق ‪٢٠٠١ ،‬م‪.‬‬

‫‪٢٥٣‬‬
‫‪ .٤٧‬ﻋــﺎدﻝ ﻋﺑــد اﻟــرﺣﻣن ﻧﺟــم‪ :‬اﻟﺗﺧطــﻳط ﻟﻣواﺟﻬــﺔ اﻟﻛ ـوارث ‪ ،‬رﺳــﺎﻟﺔ دﻛﺗــوراﻩ ﻏﻳــر ﻣﻧﺷــورة‪ ،‬ﻗﺳــم اﻷزﻣــﺎت‬
‫واﻟﻛوارث‪ ،‬أﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ اﻟﺷرطﺔ‪١٩٩٦ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٤٨‬ﻋﺑــد اﻟﻌزﻳــز أﺣﻣــد ﻧﺻــر‪ :‬ﻧظــﺎم ﻣﻘﺗــرح ﻟﺗــدرﻳب ﻣــدﻳري اﻟﻣــدارس ﻓــﻲ ج‪.‬م‪.‬ع ﻋﻠــﻰ إدارة اﻷزﻣــﺎت‪ ،‬رﺳــﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ طﻧطﺎ‪ ،‬ﻓرع ﻛﻔر اﻟﺷﻳﺦ‪٢٠٠٢ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٤٩‬ﻋﻠــﻲ ﻋﺑــد رﺑــﻪ ﺣﺳــﻳن ‪ :‬ﻣﻌــﺎﻟم ﻧﻣــوذج ﻹدارة اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﻓــﻲ ﻣﺻــر ﻓــﻲ ﺿــوء ﺑﻌــض اﻹﺗﺟﺎﻫــﺎت‬
‫اﻟﻣﻌﺎﺻرة ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻧﺻورة ‪٢٠٠٥ ،‬م ‪.‬‬

‫‪ .٥٠‬ﺣﺳــﺎن ﻣﺣﻣــد ﺣﺳــﺎن ‪ :‬اﻟﻔﺎﻗــد اﻟﻛﻣــﻲ وﻋواﻣﻠــﻪ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻــري " د ارﺳــﺔ ﻣﻳداﻧﻳــﺔ ‪ ،‬رﺳــﺎﻟﺔ‬
‫دﻛﺗوراﻩ ﻏﻳر ﻣﻧﺷورﻩ ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس ‪١٩٧٩ ،‬م ‪.‬‬

‫‪ .٥١‬ﻣﺣﻣد ﺣﺳن رﺳﻣﻲ ‪ :‬ﺑﻌض ﺟواﻧب ﻛﻔﺎﻳﺔ اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻋﻠﻲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻟزﻗـﺎزﻳق ‪ ،‬رﺳـﺎﻟﺔ‬
‫دﻛﺗوراﻩ ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق ﻓرع ﺑﻧﻬﺎ ‪١٩٨٩ ،‬م ‪.‬‬

‫‪ .٥٢‬ﻣﺣﻣــد ﻣــدﺣت ﺻــﺎﻟﺢ‪:‬ﺗطــور اﻟﺑﻧــﺎء اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻟــو ازرة اﻟداﺧﻠﻳــﺔ –د ارﺳــﺔ ﺗﺣﻠﻳﻠﻳــﺔ ﻟﻠﻔﺗـرة ﻣــن ﻋــﺎم‪١٩٥٢‬ﺣﺗــﻰ‬
‫ﻋﺎم‪ ،١٩٩١‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ ‪،‬أﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ اﻟﺷرطﺔ ‪١٩٩٢،‬م ‪.‬‬
‫‪ .٥٣‬ﻫــدي ﻋﺑــد اﻟﺣﻣﻳــد ﻋﻠــﻲ ‪ :‬ﺗﻧﻣﻳــﺔ ﺑﻌــض اﻟﻘــﻳم ﻟــدي اﻟطﺎﻟﺑــﺎت – د ارﺳ ـﺔ ﻣﻘﺎرﻧــﺔ ﺑــﻳن ﺟــﺎﻣﻌﺗﻲ اﻟزﻗــﺎزﻳق‬
‫واﻷزﻫر ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻗﺎزﻳق ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ‪٢٠٠٣ ،‬م‬
‫ج – اﻟﺟراﺋد‪:‬‬
‫‪ .٥٤‬ﺟرﻳدة اﻷﻫرام‪ ،‬اﻻﺛﻧﻳن ‪٢٠٠٧ / ١٢/ ١٠‬م‪.‬‬

‫‪ .٥٥‬ﺟرﻳدة اﻟﻣﺻري اﻟﻳوم ‪ ،‬اﻟﺧﻣﻳس ‪٢٠٠٨ / ٤ / ١٠‬م‪.‬‬

‫‪ .٥٦‬ﺟرﻳدة اﻟﻣﺳﺎء ‪ ،‬اﻟﺧﻣﻳس ‪٢٠٠٨ / ٤ / ١٠‬م‪.‬‬

‫و‪ -‬اﻟﻛﺗب ‪:‬‬

‫‪ .٥٧‬أﺣﻣ ـ ــد إﺑـ ـ ـراﻫﻳم أﺣﻣ ـ ــد ‪ :‬إدارة اﻷزﻣ ـ ــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳ ـ ــﺔ " ﻣﻧظ ـ ــور ﻋ ـ ــﺎﻟﻣﻲ " ‪ ،‬دار اﻟوﻓ ـ ــﺎء ﻟﻠطﺑﺎﻋ ـ ــﺔ واﻟﻧﺷ ـ ــر ‪،‬‬
‫اﻷﺳﻛﻧدرﻳﺔ ‪ ٢٠٠٢ ،‬م ‪.‬‬

‫‪ .٥٨‬ـ ـ ـ ـ ـ ‪ :‬اﻹدارة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻧظرﻳﺔ واﻟﺗطﺑﻳق ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻣﻌﺎرف اﻟﺣدﻳﺛﺔ ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ ‪٢٠٠٢ ،‬م‪.‬‬

‫‪ :‬إدارة اﻷزﻣ ــﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻣ ــدارس – اﻷﺳ ــﺑﺎب واﻟﻌ ــﻼج ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛ ــر اﻟﻌرﺑ ــﻲ ‪ ،‬اﻟﻘ ــﺎﻫرة ‪،‬‬ ‫‪ .٥٩‬ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬
‫‪٢٠٠٢‬م‪.‬‬

‫‪ .٦٠‬أﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ﺣﺟﻲ ‪ :‬اﻹدارة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ واﻹدارة اﻟﻣدرﺳﻳﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺑﻲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪٢٠٠٠ ،‬م ‪.‬‬

‫‪٢٥٤‬‬
‫‪ :‬ﺗطــوﻳر اﻟﺗﻌﻠــﻳم ﻓــﻲ زﻣــن اﻟﺗﺣــدﻳﺎت – اﻷزﻣــﺔ وﺗطﻠﻌــﺎت اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻝ ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑــﺔ اﻟﻧﻬﺿــﺔ اﻟﻣﺻ ـرﻳﺔ ‪،‬‬ ‫‪ .٦١‬ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬
‫اﻟﻘﺎﻫرة ‪٢٠٠٤ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٦٢‬أﺣﻣد ﺳﻳد ﻣﺻطﻔﻲ ‪ :‬إدارة اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪ ،‬ﺣﻘوق اﻟطﺑﻊ واﻟﻧﺷر ﻣﺣﻔوظﺔ ﻟﻠﻣؤﻟف ‪٢٠٠٥ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٦٣‬أﻣﻳﻧ ــﺔ ﻣﺻ ــطﻔﻲ ﺻ ــﺎدق ‪ :‬إدارة اﻷزﻣ ــﺎت واﻟﻛ ــوراث ﻓ ــﻲ اﻟﻣﻛﺗﺑ ــﺎت ‪ ،‬اﻟ ــدار اﻟﻣﺻــرﻳﺔ اﻟﻠﺑﻧﺎﻧﻳ ــﺔ ‪ ،‬اﻟﻘ ــﺎﻫرة‬
‫‪٢٠٠٢‬م ‪.‬‬

‫‪ .٦٤‬اﻟﺳﻳد ﻋﻠﻳوﻩ ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﻳﺎت ‪ ،‬ﻣرﻛز اﻟﻘرار ﻟﻺﺳﺗﺷﺎرات ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪٢٠٠١-٢٠٠٠ ،‬م ‪.‬‬

‫‪ .٦٥‬اﻟﺳــﻳد ﻋﻠﻳــوة‪ :‬إدارة اﻷزﻣــﺎت واﻟﻛ ـوارث‪) ،‬ﺣﻠــوﻝ ﻋﻠﻣﻳــﺔ وأﺳــﺎﻟﻳب وﻗﺎﺋﻳــﺔ(‪ ،‬ﻗطــﺎع ﺳــﺟﻝ اﻟﻌــرب‪ ،‬اﻟﻘــﺎﻫرة‪،‬‬
‫‪١٩٩٧‬م‪.‬‬

‫‪ .٦٦‬اﻟﺳﻳد اﻟﺧﻣﻳﺳﻲ ‪ :‬ﻗراءات ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻣدرﺳﻳﺔ ‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر ‪ ،‬اﻷﺳﻛﻧدرﻳﺔ ‪٢٠٠١ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٦٧‬ﺑﻳﺗر دراﻛر ‪ :‬ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻹدارة ‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ وﻧﺷر ﻣﻛﺗﺑﺔ ﺟرﻳر ‪ ،‬اﻟرﻳﺎض ‪١٩٩٨ ،‬م ‪.‬‬

‫‪ .٦٨‬ﺗوﻣﺎس ﻝ‪:‬ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار ﻟﻠﻘﺎدة‪-‬ﻋﻣﻠﻳـﺔ اﻟﺗﺣﻠﻳـﻝ اﻟﻬرﻣـﻲ ﻟﻠﻘـ اررات ﻓـﻲ ﻋـﺎﻟم ﻣﻌﻘـد ‪ ،‬ﺗرﺟﻣـﺔ أﺳـﻣﺎء ﻣﺣﻣـد‬
‫ﻣﺣﻣد و ﺳﻬﺎم ﻫﻣﺷرى ‪،‬ﻣﻌﻬد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺳﻌودﻳﺔ ‪٢٠٠٠،‬م‪.‬‬

‫‪ .٦٩‬ﺟﻣﺎﻝ ﺣواش ‪ :‬اﻟﺗﻔﺎوض ﻓﻲ اﻷزﻣﺎت واﻟﻣواﻗف اﻟطﺎرﺋﺔ ‪ ،‬إﻳﺗراك ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪٢٠٠٥ ،‬م ‪.‬‬

‫‪ .٧٠‬ﺣﺎﻣد ﻋﻣﺎر ‪ :‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻳن اﻟرﺳﺎﻟﺔ واﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬اﻟدار اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠﻛﺗﺎب ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪١٩٩٦ ،‬م ‪.‬‬

‫‪ .٧١‬ﺣﺳــن ﺷــﺣﺎﺗﺔ ‪ :‬ﻣــداﺧﻝ إﻟــﻲ ﺗﻌﻠــﻳم اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻝ ﻓــﻲ اﻟــوطن اﻟﻌرﺑــﻲ ‪ ،‬اﻟــدار اﻟﻣﺻ ـرﻳﺔ اﻟﻠﺑﻧﺎﻧﻳ ـﺔ ‪ ،‬اﻟﻘــﺎﻫرة ‪،‬‬
‫‪٢٠٠٤‬م ‪.‬‬
‫‪ .٧٢‬داﻧﻲ ﻛوﻛس ‪ :‬اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﻫﺎﻧﻲ ﺣﻠﺟﺔ ‪ ،‬ﺑﻳت اﻷﻓﻛﺎر ‪ ،‬أﻣرﻳﻛﺎ ‪١٩٩٨ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٧٣‬د‪.‬ى روﻧﺎﻟــد‪:‬إدارة اﻷزﻣــﺎت ‪،‬ﺗرﺟﻣــﺔ ﻗﺳــم اﻟﺗرﺟﻣــﺔ ﺑــدار اﻟﻔــﺎروق‪،‬دار اﻟﻔــﺎروق ﻟﻠﻧﺷــر و اﻟﺗوزﻳــﻊ ‪،‬اﻟﻘــﺎﻫرة ‪،‬‬
‫‪٢٠٠٤‬م‪.‬‬

‫‪ .٧٤‬رﻣــزي أﺣﻣــد ﻋﺑــد اﻟﺣــﻲ ‪ :‬اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﻌــﺎﻟﻲ واﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ – وﺟﻬــﺔ ﻧظــر ﻧﻘدﻳــﺔ ‪ ،‬دار اﻟوﻓــﺎء ﻟﻠطﺑﺎﻋــﺔ واﻟﻧﺷــر ‪،‬‬
‫اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ ‪٢٠٠٠ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٧٥‬ﺳ ــﻌﻳد إﺳ ــﻣﺎﻋﻳﻝ ﻋﻠ ــﻲ ‪ ،‬زﻳﻧ ــب ﺣﺳ ــن ﺣﺳ ــن ‪ :‬د ارﺳ ــﺎت ﻓ ــﻲ إﺟﺗﻣﺎﻋﻳ ــﺎت اﻟﺗرﺑﻳ ــﺔ ‪ ،‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓ ــﺔ اﻟﻌرﺑﻳ ــﺔ‬
‫ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪١٩٩٢ ،‬م‪.‬‬
‫‪ .٧٦‬ﺳﻌﻳد إﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ﻋﻠﻲ ‪ :‬ﺷﺟون ﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪١٩٩٩ ،‬م ‪.‬‬

‫‪ .٧٧‬ﺳﻌﻳد اﻟﺗﻝ ‪ ،‬رﻳﺎض ﺟﺑري وآﺧرون ‪ : ،‬ﻗواﻋد اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪١٩٩٧ ،‬م ‪.‬‬

‫‪٢٥٥‬‬
‫‪ .٧٨‬ﺳﻌﻳد ﻳس ﻋﺎﻣر ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣـد ﻋﺑـد اﻟوﻫـﺎب ‪ :‬اﻟﻔﻛـر اﻟﻣﻌﺎﺻـر ﻓـﻲ اﻟﺗﻧظـﻳم واﻹدارة ‪ ،‬ﻣرﻛـز واﻳدﺳـرﻓﻳس‬
‫ﻟﻼﺳﺗﺷﺎرات واﻟﺗطوﻳر اﻹداري ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪١٩٩٤ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٧٩‬ﺳ ـ ــﻳد اﻟﻬـ ـ ـواري ‪ :‬إدارة اﻷزﻣ ـ ــﺎت أﺻ ـ ــوﻝ اﻟﺗﺷ ـ ــﺧﻳص واﻟﻘﻳ ـ ــﺎس واﻟﺗﺧط ـ ــﻳط واﻟﺳ ـ ــﻳطرة ‪ ،‬اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟ ـ ــدوﻟﻲ‬
‫ﻟﻼﺳﺗﺷﺎرات ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪١٩٩٨ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٨٠‬ﺷــﺑﻝ ﺑــدران ‪ ،‬ﺟﻣــﺎﻝ اﻟدﻫﺷــﺎن ‪ :‬اﻟﺗﺟدﻳــد ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ‪ ،‬دار ﻗﺑــﺎء ﻟﻠطﺑﺎﻋــﺔ واﻟﻧﺷــر ‪ ،‬اﻟﻘــﺎﻫرة ‪،‬‬
‫‪٢٠٠١‬م‪.‬‬

‫‪ .٨١‬ﺻﻼح اﻟدﻳن ﻓوزي ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺑﻲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪١٩٩٨ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٨٢‬ﺻـ ــﻼح ﻋﺑـ ــﺎس ‪ :‬إدارة اﻷزﻣـ ــﺎت ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﻧﺷـ ــﺂت اﻟﺗﺟﺎرﻳـ ــﺔ ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳـ ــﺔ ﺷـ ــﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ‪ ،‬اﻹﺳـ ــﻛﻧدرﻳﺔ ‪،‬‬
‫‪٢٠٠٤‬م‪.‬‬

‫‪ .٨٣‬ﻋﺑــﺎس رﺷــدي اﻟﻌﻣــﺎري ‪ :‬إدارة اﻷزﻣــﺎت ﻓــﻲ ﻋــﺎﻟم ﻣﺗﻐﻳــر ‪ ،‬ﻣرﻛــز اﻷﻫ ـرام ﻟﻠﺗرﺟﻣــﺔ واﻟﻧﺷــر ‪ ،‬اﻟﻘــﺎﻫرة ‪،‬‬
‫‪١٩٩٣‬م‪.‬‬

‫‪ .٨٤‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف ‪ :‬إدارة اﻷﻋﻣﺎﻝ ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ‪ ،‬اﻷﺳﻛﻧدرﻳﺔ ‪٢٠٠٥ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٨٥‬ﻋﺑ ــد اﻟﻌزﻳ ــز أﺑ ــو ﻧﺑﺳ ــﻪ ‪ :‬د ارﺳ ــﺎت ﻓ ــﻲ ﺗﺣ ــدﻳث اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﻳ ــﺔ ‪ ،‬اﻟ ــو ارق ﻟﻠﻧﺷ ــر واﻟﺗوزﻳ ــﻊ ‪ ،‬ﻋﻣ ــﺎن ‪،‬‬
‫‪٢٠٠٤‬م‪.‬‬

‫‪ .٨٦‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﻣﺣﻣد ﻛﺎﻣﻝ ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﻣدرﺳﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻣﺻرﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪٢٠٠٤ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٨٧‬ﻋرﻓﺎت ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز ﺳﻠﻳﻣﺎن ‪ :‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺗرﺑوﻳﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة – رؤﻳﺔ ﻓﻲ ﺷﺋون اﻟﺗرﺑﻳﺔ وأوﺿﺎع اﻟﺗﻌﻠـﻳم ‪،‬‬
‫ط‪ ، ٤‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻷﻧﺟﻠو اﻟﻣﺻرﻳﺔ ‪٢٠٠٢ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٨٨‬ﻋرﻓــﺎت ﻋﺑــد اﻟﻌزﻳــز ﺳــﻠﻳﻣﺎن ‪ ،‬ﺑﻳــوﻣﻲ ﻣﺣﻣــد ‪ :‬اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﻳــﺔ اﻟﺣدﻳﺛــﺔ ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑــﺔ اﻷﻧﺟﻠــو اﻟﻣﺻ ـرﻳﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫرة ‪ ١٩٩٨ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٨٩‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻏرﻳب ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪،‬ب‪.‬ت ‪.‬‬

‫‪ .٩٠‬ﻓ ــﺎﻳز ﻣـ ـراد ﻣﻳﻧ ــﺎ ‪ :‬اﻟﺗﻌﻠ ــﻳم اﻟﻌ ــﺎﻟﻲ – اﻟﺗط ــور وﺑ ــداﺋﻝ اﻟﻣﺳ ــﺗﻘﺑﻝ ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑ ــﺔ اﻷﻧﺟﻠ ــو اﻟﻣﺻـ ـرﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘ ــﺎﻫرة ‪،‬‬
‫‪٢٠٠١‬م ‪.‬‬

‫‪ .٩١‬ﻓﻳﻠﻳب ﻛوﻣﺑز ‪ :‬أزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻣﻧﺎ اﻟﻣﻌﺎﺻر ‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ أﺣﻣد ﺧﻳري ﻛﺎظم ‪ ،‬ﺟـﺎﺑر ﻋﺑـد اﻟﺣﻣﻳـد ﺟـﺎﺑر‬
‫‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ ،‬ب‪.‬ت‪.‬‬

‫‪ .٩٢‬ﻣﺣﺳن اﻟﺧﺿﻳري ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻣدﺑوﻟﻲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪١٩٩٨ ،‬م ‪.‬‬

‫‪٢٥٦‬‬
 ‫‪ .٩٣‬ﻣﺣﻣد أﺑو اﻟﻧﺻر ‪ :‬ﺑﻧﺎء وﺗدﻋﻳم اﻟوﻻء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ‪ ،‬اﻳﺗراك ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪٢٠٠٥ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٩٤‬ﻣﺣﻣد ﺣﺳﻳن اﻟﻌﺟﻣﻲ ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻣدرﺳﻳﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺑﻲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ ٢٠٠٠ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .٩٥‬ﻣﺣﻣ ــد ﺣﺳ ــﻧﻳن اﻟﻌﺟﻣ ــﻲ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻣدرﺳ ــﻳﺔ وﻣﺗطﻠﺑ ــﺎت اﻟﻌﺻ ــر ‪ ،‬اﻟﻌﺎﻟﻣﻳ ــﺔ ﻟﻠﻧﺷ ــر واﻟﺗوزﻳ ــﻊ ‪ ،‬اﻟﻘ ــﺎﻫرة ‪،‬‬
‫‪٢٠٠٣‬م‪.‬‬

‫‪. .٩٦‬ﻣﺣﻣد رﺷﺎد اﻟﺣﻣﻼوي ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت – ﺗﺟﺎرب ﻣﺣﻠﻳﺔ وﻋﺎﻟﻣﻳﺔ ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑـﺔ ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻋـﻳن‬
‫ﺷﻣس ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪١٩٩٥ ،‬م ‪.‬‬

‫ـ ـ ـ ـ ـ ‪ :‬اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت – ﻋﺷر ﻛوارث ﻫزت ﻣﺻر ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪،‬ب‪.‬ت ‪.‬‬ ‫‪.٩٧‬‬

‫‪ .٩٨‬ﻣﺣﻣــد ﺳــﻳف اﻟــدﻳن ﻓﻬﻣــﻲ ‪ :‬اﻟﻣــﻧﻬﺞ ﻓــﻲ اﻟﺗرﺑﻳــﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧــﺔ ‪ ،‬ط‪ ، ٢‬ﻣﻛﺗﺑــﺔ اﻻﻧﺟﻠــو اﻟﻣﺻ ـرﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘــﺎﻫرة ‪،‬‬
‫‪١٩٨٥‬م‪.‬‬

‫‪ .٩٩‬ﻣﺣﻣد ﻧﺻر ﻣﻬﻧﺎ ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺎت ‪ -‬ﻗراءة ﻓـﻲ اﻟﻣـﻧﻬﺞ ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳـﺔ ﺷـﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ‪ ،‬اﻹﺳـﻛﻧدرﻳﺔ ‪٢٠٠٤‬‬
‫م‪.‬‬

‫‪ .١٠٠‬ﻣﺣﻣد ﻣﻧﻳر ﻣرﺳﻲ ‪ :‬اﻹﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﻌﺎﺻر وأﺳﺎﻟﻳب ﺗدرﻳﺳﺔ ‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗـب‬
‫‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪٢٠٠٢ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .١٠١‬ﻣﺧﺗ ــﺎرات ﺑﻳﻣﻳ ــك ‪ :‬إدارة اﻷزﻣ ــﺎت اﻟﺗﺧط ــﻳط ﻟﻣ ــﺎ ﻗ ــد ﻻ ﻳﺣ ــدث ‪ ،‬ﺗﻌرﻳ ــب ﻋ ــﻼ أﺣﻣ ــد ﺻ ــﻼح ‪ ،‬ﻣرﻛ ــز‬
‫اﻟﺧﺑرات اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ﻟﻺدارة ) ﺑﻳﻣﻳك ( ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪٢٠٠٤ ،‬م ‪.‬‬

‫‪ .١٠٢‬ﻣﻬــدي ﺣﺳــن زوﻳﻠــف ‪،‬ﻋﻠــﻰ ﻣﺣﻣــد ﻋﻣــر اﻟﻌﺻــﺎﻳﻠﺔ‪ :‬إدارة اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻧظرﻳــﺎت وﺳــﻠوك ‪،‬دار ﻣﺟــدﻻوى ‪،‬‬
‫اﻷردن ‪١٩٩٦ ،‬م‪.‬‬

‫‪ .١٠٣‬ﻣوﺳــﻰ ﺧﻠﻳــﻝ ‪:‬اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻ ـرة)اﻟﻣﺑــﺎدى‪-‬اﻟوظــﺎﺋف‪-‬اﻟﻣﻣﺎرﺳــﺔ( ‪،‬اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ ﻟﻠد ارﺳــﺎت واﻟﻧﺷــر‬
‫واﻟﺗوزﻳﻊ‪،‬ﺑﻳروت‪٢٠٠٥،‬م‪.‬‬

‫‪ .١٠٤‬ﻧﺣﻣــدﻩ ﻋﺑــد اﻟﺣﻣﻳــد ﺛﺎﺑــت ‪ :‬إدارة اﻟﻛ ـوارث‪ -‬اﻛﺗﺷــﺎف اﺷــﺎرات اﻹﻧــذار اﻟﻣﺑﻛــر و ﻣﺟﺎﺑﻬﺗﻬــﺎ ‪،‬أﻛﺎدﻳﻣﻳــﺔ‬
‫ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺳﻌودﻳﺔ ‪٢٠٠٣ ،‬م‪.‬‬

‫‪. .١٠٥‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎ ‪ :‬اﻟﻣراﺟﻊ اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ‪:‬‬

‫‪( A )Dictionaries and encyclopedias :‬‬

‫‪٢٥٧‬‬
 1. Brown , L . ; The New Oxford English Dictionary On Historical
Principles , Slarendon Press , Oxford , 1993.
2. Joygem H.& Allen R.; The Oxford Encylopedic English Dictionary , New
york, Oxford University Press, 1994.
3. The New International Webster com prehemive Dictionary Of English
Language , Third Edition , J . G Fregus Public company , Chicago , 1999.
4. Wehmeier , S. ; Oxford Advanced Learners Dictionary Of Current English
International, Sixteen Edition , Oxford University Press , 2000.

( B )Books:
5. Aubrey , A . ; Small Group Decision Making , Seventh Edition , Mc
Graw , Hill Book , New York , 2001.
6. Barry , E ; Financial Crises , Oxford University Press , U K , 2002 .
7. Beamish ,P.; International Management , MC Graw Hill, London , 2003.
8. Booth,S.; Crisis Management Stategy,Rouitedge,london,1993.
9. Brown , r . ; Disaster Planning , Journal of Business Officer , vol . 34 , Oct
2000.
10. Chickan , J.; Manging Risks and Decisions In Major Projects , Chapman ,
London , 1994.
11. Clifford,G.;Project Management The Managerial Process,MC
GrawHill,Boston,2000.
12. Colin , D . ; Management and Cost Accounting , Third Editions , Chapman
Hall , London , 1992.
13. Cranton , P . ; Understanding and Promoting Transformative Learning – A
Guide For Educators of Adults , Jossey Bass Pudishers , Sanfrancisco ,
1994.
14. Daniel , C . ; The Future Of Business , South Western , London ,2005.
15. David , f . ; Manging Higher Education , Third Edition , CASE II ,
London , 1996.
16. David , M . ; Business Risk Management , Chapman Hall , New York ,
1993.
17. Dennis , T . ; Key Issues In Organizational Communication , Routledge ,
London , 2004.
18. Fink , s. ; Crisis Management - Planning For The Inevitable , Ama , New
York , 1986.

٢٥٨
19. Frank , A .; The Managerial Decision Making Process , Fifth Edition ,
Houghton Mifflin Company , Poston, 2002.
20. Frank, A. & David , B. ; Total quality Project Management For The Desing
Firm , John Wiley , New York , 1994.
21. Gregory , J . ; Hand book of Education polig , Academic press , London ,
1999.
22. Harvard Business Review On Crisis Manegment , Harvard College ,
United State Of America , 2000.
23. Harvard Business Review , Paper Book , Harvard , 2004.
24. Jona , R . ; Decision Making , AMA , Boston , 2002.
25. Jone , c . ; Global management , Oxford , New York , 2002.
26. Joygem , H . & Allen , r . ; the Oxford Encyclopedia English Dictionary ,
New York , Oxford University press , 1994.
27. 143-Juniper, D . ;Making Decision , Grolier International , Hong
Kong ,2001.
28. Keeling , R . ;Project Management , Macmilan Business, London, 2000.
29. Ledge , R . ; Middle Management , Eric Ruding , London , 2000 .
30. Lester, A. ;Project Planning And Control ,Butter Worth Helne Mann,
Oxford, 2000.
31. Lord, G. ; Know What I Mean ?, Second Edition, MC Graw Hill, San
Francisco, 2002.
32. Lewis , P . ; Mastering Project Management , McGraw Hill , San
Francisco , 1998.
33. Magginson , L .& Jane , M . ; small Business management An
Entrepreneur’s Guide book , The McGraw Hill , New York , 2000.
34. Malcokm , H . ; Marketing Plans , Butter Worth , London , 1995.
35. Mark , M . ; Global Management , Black Wett , Oxford , UK , 1995.
36. Martin , D . ; Management , M C Graw Hill ,London, 1990.
37. Mitroff , I . & Pearson , c . ; Programs Frame Work and Services , center
for crisis Management , 1991 .
38. Morrice , J . ; Crisis in Terventien studies in community , care Oxford ,
New York , 1996 .
39. Morrison , A . ; Planning , Mc Graw Hill , London , 2003.
40. Rejda , G . ; Principles of Risk management and Insurance , Seventh
Edition , Addison Wesley , Sanfrancisco , 2001 .

٢٥٩
 41. Perry . L . ; Iso / as-9000- Year Book , AMA , London , 1998.
42. Richard , E . ; The Strategic Project Planner , Marcel , New York , 2000.
43. Ritchie , B . ; Business Risk Management , Chapman Halt , New York ,
1998.

44. Road , M . ; Managing For Tomorrow , Geoffrey Moss , New Delhi , 2000.
45. Ronald , J . & Cary, L. ; The Organization In Crisis , Black Well,
Massachusetts , 2000.
46. Roson , A . ; Crisis management In The Community , Timmcarting
Snape , Mountaineers , 1998 .
47. Paul , W . ; International Management , MC Graw Hill , Boston , 2003.
48. Perry . L . ; Iso / as-9000- Year Book , AMA , London , 1998.
49. Peter S . ; Higher Education Re-form , Falmer Press , London , 2000.
50. Pickle , B. ; Small Business Manegment , Wiley , United State Of
America , 1996 .
51. Pickle , B . ; Abrahamson , R . ; Small Business Management ,Sixth
Edition , Sohnwiley , New York , 1995.
52. Robert , F . ; Crisis Management – A team Approach , AMA , New
Yourk , 1983.
53. Robert , D. ; Strategic Information Management , Elsevier , Boston , 2004.
54. Seital , F . ; The Practice of Public Relation Preatic, Hall New
Jersey ,1998.
55. Simon , A , ; Crisis Management Strategy , Rouit Ledge , London , 1993.
56. Hill , J . & Bovee,c. ; Business Communication To Day , Prentice Hall,
London , 2001.
57. Sorenson , R . ; Business And Management communication , Prentice Hall,
New Jersey,2002.
58. Westeney , R . ; The Strategic Project Planning , Marcei Dekker , New
York , 2000.
59. Williams , B .; Decade Of Decision , Berkeley , Los Angelos , University
of California press , 1977.

(c) Periodicals:
60. Barbara , S . ; Crisismanagementin American Higher Education , Avenue,
New York, 1997 , ERTC ED 261637.

٢٦٠
 61. Edward, F.; Leadership during crisis Education Record, Vol. 77, No. 2-3,
Spr.1996, ERIC EJ 526247.
62. Harrald , J . ; Organizational Crisis Management Structure , Third Annual
Conference On Crises And Disasters Management , Ain Shams
University , Cairo , 3-4 October 1998 .
63. Harry , I . ; Teaching Crisis Simulation, International Studies Notes , Vol .
15 , No 3 , 1995.
64. Janes, L . ; The Los Angles Community college District crisis 1981-1987 ,
1997 , ERIC ED 407955.
65. Johson, B.; How To Take Charge Before And After Tragedy
Strikes ,Camping Magazine ,Vol.16, No.6 ,Apr.1999.
66. Judith , B .; Crisis management in University Environments, Journal of
management Inquiry ,Vol. 44, No. 3, Sept. 1995.
67. Mobarok , S . ; The Complex Relationship Between Crisis Management
and Information Technology , The Forth Annual Conference On Crisis
Management , 30 – 31 October , 1999.

68. Patrick, A . ; Decision – making during crisis situations , Dissertation

Abstracts international, Vol.41, No. 12, 1995.

69. Phelps , N . ; Setting Up A crisis Recovery Plan , Journal of Business

Strategy . vol . 6 , no . 4 , 1996.

( D ) Internet Sites :
70. (http:// www.american universities.htm) , 9 Jan. 2008 .

71. ( http://www.bestpractices.org.htm) ,15 Nov. 2007.

72. Brody , A . ; The American state and higher Education , the legal , political
and Relationships , American councilon education ,form
(http://www.answers/universities.USA .com), 12 Feb. 2008.

73. (http://www.crisisexports.htm) , 21 Feb . 2008.

74. Communication , (http://www.moe.edu.kw/pages/sectors.htm) , 24 May

2007.

75. Dunham,k . ; some college are developing disaster management programs ,

wall Street Journal , New Yourk , form (http://www.Proquest.htm) , 4 May
2004.

٢٦١
76. (http://www.direct.gov/en/educationandlearning/universityandhighereducat
ion.htm), 7 Apr. 2007.

77. Daniel ,O. ; planning for crisis in Higher education in USA ,

( http://www.crisisexports.htm) , 21 Feb. 2008 .

78. Heller , D. ; The stustes and publictigher education policy Affodability ,

access and Accountability , University press , from
(http://www.answersuniversities.USA.com) , 12 Feb. 2008.

79. Higher education in USA , ( http://www.teachernet.gov/aimhigher.htm), 22

Feb. 2008.

80. HighereducationinUSA , (http://www.leeds.ac.USA/educol/acih/av.htm),

18 Mar. 2008 .

81. History of higher education in USA , (http://www.answer.com/topic/higher/education),

12 Feb. 2008.

82. (http://www.harvard.edu/rmas/1_about_us/staff. .htm), 12 May 2007.

83. (http://www.harvard.ed.htm), 12May 2007.

84. George Washington University , university and college emergency

management courses from (http://www.americanuniversity.htm) , 22 Nov.
2005.

85. (http://www.icm.htm) , 20 Feb. 2008.

86. (http://www.ig.utexas.edu.htm) , 18 Ags. 2008.

87. John, w . , philosophy and aims of higher Education , studies in higher

education , vol 22 , no 1 March 1997 , form (http://
www.inyetaconnect/contentrout/ledg/com), 12 Feb . 2008.
88. Kathie, A.&Roy,v. ; crisis in the collegeand university Relation with the
community A case study , Journal of Promotion management, vol.12 ,
2006 (http:// www.americanuniversities.htm) , 9 Jan. 2008.

89. MACMaster.University,CrisisManagementplan,(http://www.MACMaster.
University/crisisManagement.htm) 12 Jan. 2006.
90. Miami University ; university and college emergency management
courses from( http://www.americanuniversity.htm) , 22 Nov. 2005.

٢٦٢
 91. Mamaiunivesity , crisismanagemen ,
(http://www.Mamaiunivesity.//cisismanagement. htm), 12 Jan. 2006.
92. mitroff , I . & Diamond , A . and others ; how prepared are American's
college and universities for major crisis ? , form (http://www.scup.hmt), 11
Oct. 2007.
93. National center for Education statistics 2000 . Washington , U.S
DepartementofEducation,2001 , form
(http://www.answers/universities.USA .com), 12 Feb. 2008.

94. Nevins , A . ; The State Universities and Democracy , University of illinois

press ,1962, from (http://www.answers/universities.USA .com), 12 Feb.
2008.
95. Solberg , w . ; the university of illinois 1867 – 1894 : An intellectual and
cultural history , university of Illinois press , 1968,form
(http://www.answers/universities.USA.com) , 12 Feb. 2008.

96. Solbery , w . ; The university of Illinois 1894 – 1904 , the shaping of

university , university of illinois press ,1962 ,form
(http://www.answers/universities.USA .com) , 12 Feb. 2008.
97. Phelps , s ; uncertain times and the new normal steps to developing a crisis
management plan for conferences and events university of Oklahoma ,
form(http:// www.universityofoklahoma.htm), 15 May 2007.
98. Rupal ,p.; Shooting Prompt crisis plan Reviews , Journal of management ,
23Apr 2007 ,vol.41, (http://www.georgetown.edu/sfs/qatar/employmee) ,
20 Dec. 2007.
99. (http://www.rm/fsu.edu/reports.htm), 7 Jan. 2008.
100. (http://www.ucsf.edu.htm) , 20 Feb. 2005 .
101. (http://www.ucsf/emergencyresponsemanagementplane.net), 9 Feb 2008.
102. (http://www.utdallas.edu/student/union/csi.htm) , 12 may 2007.
103. University of California San Francisco , crisis and emergency response
management plane , from( http://www.ucsf/crisis.htm) , 15 Dec. 2005.
104.University of California san Francisco , UCSF History ,
(http://www.wtc.usf.org ) , 20 Feb .2005 .

٢٦٣
105. University of California san Francisco , police department,
(http://www.ci.alinas.ca.usf/police/dep.htm) , 25 Jan. 2008.
106. University of California san Francisco , emergency response
managementplan,part1,introduction ,(http://www.police.ucsf.edu/decument
s/ermppart1.htm) , 9 Feb . 2008 .
107.University of California san Francisco , emergency response
management plan ,part 1 , Introduction , (http://www.ucsf.edu.htm) , 20
Feb. 2005 .
108. University of California san Francisco , emergency response
management plan ,part 3 , emergency response organization , and
responsibilities ,(http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart3.doc),11
Abr. 2007.
109. University of California san Francisco , emergency response
management plan ,part 4, Emergency Operation
center,(http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart4.htm), 13 May
2007.

110. University of California san Francisco , Emergency Response

Management plan ,part6 , Operations Team Response ,
(http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart6).htm, 5 Nov. 2007.
111. University of California san Francisco , Emergency Response
Management Plan ,part7 , Planning Team Response ,
(http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart7.htm) , 26 Oct. 2007.
112. University of California san Francisco , Emergency Response
Management Plan ,part8 , Resource and Logistics Team ,
(http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart8.htm) , 22 May 2007.
113. University of California San Francisco, Emergency Response
Management Plan ,part9, Finance Team ,
(http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart9.htm), 17 Mar. 2007 .
114. University of California san Francisco , Emergency Response
Management Plan , part 10 ,
(http://www.police.ucsf.edu/documents/ermppart10.doc) 12 Mar. 2007.

115. University of Florida state, Crisis Management Team ,

( http://www.crt.crisis/fsu.edu/pc) 19 May 2008.

٢٦٤
116. University of Florida State, Crisis Management Plan ,
(http://www.fsu.edu.em.htm) , 25 Jun . 2008.

117. University of Florida state, crisis management plan ,

(http://www.fsu.edu.emp.htm), 25 Jun . 2008.
118. University of Florida State , Communication ,
(http://www.ecs.crisis/fsu.edu/pc),18 may 2008.
119. Uuniversity of Florida state , Insurance , Risk and Compensation Policy,
(http://www.fsu/emergencymanagementplan.htm), 12 Jan. 2008.
120. University of Florida state , Planning committee ,
(http://www.coss.fsu.edu/pc),15 May 2008.
121. University of Harvard, HIPAA, ( http://www.hipaa.htm) 12 Oct. 2007.
122. University of Harvard, The Office of Risk Management and Audit
Service,(http://www.ucop.edu/audit/resources/controls.htm), 24May 2007.
123. University of Harvard, Risk Management Plan ,
http://www.umsystem.edu/ums/departments/fa/management/risk).htm 12
May 2007.

124. University of Harvard ; RMC ,

( http://vpfweb.harvard.edu/rmas/op_groups.htm) 12May 2007.
125. University of Harvard ; The Office of Risk Management and Audit
Service, ( http://www.RMAS.htm), 25 Seb. 2007.
126. University of Harvard, risk management
plan(http://.harvard.edu/rmas/6_resources/presentations/Administration/De
sig.htm), 8 May 2007.
127. University and college emergency management courses , ( http://www.
university and college emergency management courses.htm) , 25 Seb .
2007.
128. University of Harvard, The Office of Risk Management and Audit
Service,
(http://.harvard.edu/rmas/6_resources/presentation.htm),12May2007.

129. University of Harvard, Risk Management Group,

( http://.harvard.edu/rmas/1_about_us/staff. .htm)12May2007.

130. University of Florida state , (http://www.ais.crisis/fsu.edu/pc),19 May 2008.

٢٦٥
131. University of Texas at San Antonio, Information Technology
Center,( http://www.IT.utexas. Edu) , 22Feb .2008.

132. University of Texas at San Antonio, staff of crisis management ,

(http://www.crisis/staff.utexas. edu), 15Feb. 2008 .

133. University of Texas at San Antonio , crisis Response

plan ,( http://www.utexas.edu/faculty .htm), 22 .Feb. 2008.

134. University of Texas at San Antonio , Emergency Response Guidelines

(http://www.ford.utex as .edu), 10 Oct. 2007.

135. University of Texas at San Antonio , Business continuity plan ,

( http://www.ece.utexas edu) , 15Feb.2008.

136. University of Texas at San Antonio , Maps

crises ,( http://www.lib.utexas.edu/maps.htm), 5May2007.

137. University of Texas at San Antonio , UTSA

History ,( http://www.utexas.edu) ,5jan2008.
138. University of Texas at San Antonio , policy preparedness,
( http://www.cmp.utexas.edu) ,25May 2007.

139. University of Texas at San Antonio , policy preparedness,

( http://www.utexas.edu/world/univ/ state),22 Jan .2008.

140. University of Texas at San Antonio , operation

plan,( http://www.lib.utexas.edu) ,18 Mar. 2007 .

141. Thackrey , R . ; The future of the state university , university of illinois

press ,1962 , form ( http://www.answers/universities.USA.com) , 12 Feb .
2008.

142. Wigley , s . ; Public Relation Quarterly , Summer , 2003 , vol 48 , form

(http://www.proquest.htm), 15 May . 2007.

143. (http://www.wikj.answer.com),12 Feb . 2008.

٢٦٦
 ‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬
‫أﺻﺑﺢ اﻟﻌﺻر اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻋﺻر اﻟﺗﻘﻠﺑﺎت واﻟﺗﻐﻳرات واﻟﺗﻲ ﺗﺣﻣﻝ ﻣﻌﻬـﺎ ﺑﺎﻟﺿـرورة اﻟﻣﺷـﻛﻼت واﻷزﻣـﺎت وﺑﻣـﺎ‬
‫أن اﻟﺗﻌﻠــﻳم ﻛﺟــزء ﻣــن ﻣﻧظوﻣــﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟــذي ﻳﻣــوج ﺑﺄزﻣــﺎت ﻻ ﺣﺻــر ﻟﻬــﺎ أﺻــﺑﺢ ﻳواﺟــﻪ ﻫــو اﻵﺧــر أزﻣــﺎت‬
‫ﺑﺎﺗــت ﺗﻬــدد ﻛﻳﺎﻧــﻪ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺿــرورة أﺻــﺑﺣت اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫــﺎ ﺟــزء ﻣــن ﻣﻧظوﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠــﻳم ﺗواﺟــﻪ ﻫــﻲ‬
‫اﻷﺧري أزﻣﺎت ﺧطﻳرة وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظﻝ اﻟظروف اﻟﺟدﻳدة اﻟﺗﻲ ﺗط أر ﻋﻠﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪،‬اﻷﻣر اﻟذي أوﺟب ﻋﻠﻳﻧـﺎ‬
‫اﻹﻫﺗﻣــﺎم ﺑﻣواﺟﻬــﺔ ﻫــذﻩ اﻷزﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺣــدﺛت ﺑﺎﻟﻔﻌــﻝ أو اﻟﺗــﻲ أﺻــﺑﺣت ﺗرﺳــﻝ إﺷــﺎرات إﻧــذار ﺷــدﻳدة اﻟﻠﻬﺟــﺔ‬
‫وﻛــذﻟك اﻟﺗــﻲ ﻟــم ﺗﺣــدث ﺑﻌــد ‪ ،‬ﻓـزاد ذﻟــك ﻣــن أﻫﻣﻳــﺔ اﻟﺗﻔﻛﻳــر ﻓــﻲ ﺗﻔﻌﻳــﻝ أﺳــﻠوب إداري ﻳﺣﻘــق ﻟﻬــﺎ اﻷﻣــﺎن ﻓــﻲ‬
‫اﻹﺳﺗﻌداد واﻟﺗﺧطﻳط واﻟﻣواﺟﻬﺔ وﻳﺣﻘق أﻗﻝ ﻗدر ﻣن اﻟﺧﺳﺎﺋر وﻳﺿﻣن اﺳﺗﻣرار اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪.‬‬

‫أﺳﺋﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﻳﻣﻛن ﺑﻠورة أﺳﺋﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳؤاﻝ اﻟرﺋﻳﺳﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫س ‪ :‬ﻛﻳــف ﻳﻣﻛــن اﻹﺳــﺗﻔﺎدة ﻣــن ﺧﺑ ـرة اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻓــﻲ ﺗطﺑﻳــق أﺳــﻠوب إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ؟‬

‫وﻳﺗﻔرع ﻣن ﻫذا اﻟﺳؤاﻝ اﻟرﺋﻳﺳﻲ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻔرﻋﻳﺔ اﻵﺗﻳﺔ ‪:‬‬

‫س‪ : ١‬ﻣﺎ ﻣﺎﻫﻳﺔ وطﺑﻳﻌﺔ اﻷزﻣﺔ وأﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ ؟‬
‫س‪ : ٢‬ﻣــﺎ أﻫــم ﻣﻼﻣــﺢ ﺧﺑ ـرة اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻓــﻲ ﺗطﺑﻳــق أﺳــﻠوب إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ ﺗﻌﻠﻳﻣﻬــﺎ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ؟‬
‫س‪ : ٣‬ﻣﺎ طﺑﻳﻌﺔ اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ وﺗداﻋﻳﺎﺗﻬﺎ وﻣظﺎﻫرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري وأﺳﺎﻟﻳب إدارﺗﻬﺎ ؟‬
‫س‪ :٤‬ﻣــﺎ أوﺟــﻪ اﻟﺗﺷــﺎﺑﻪ واﻻﺧــﺗﻼف ﺑــﻳن دوﻟﺗــﻲ اﻟد ارﺳــﺔ ﻓــﻲ إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ وﻣــﺎ أﻫــم‬
‫اﻟﻘوي واﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺛﻘﺎﻓﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘف وراء ذﻟك ؟‬
‫س‪ :٥‬ﻣ ــﺎ اﻟﺗﺻ ــور اﻟﻣﻘﺗ ــرح اﻟ ــذي ﻳﻣﻛ ــن اﻟﺧ ــروج ﺑ ــﻪ ﻟﻣﺣﺎوﻟ ــﺔ ﺗطﺑﻳ ــق أﺳ ــﻠوب إدارة اﻷزﻣ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺗﻌﻠ ــﻳم‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ﺑﺣﻳث ﻳﺗﻔق ﻣﻊ واﻗﻊ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺻري ؟‬

‫أﻫداف اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﻳﺗﻣﺛﻝ اﻟﻬدف اﻟرﺋﻳﺳﻲ ﻣن ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ‪:‬‬
‫اﻻﺳــﺗﻔﺎدة ﻣــن ﺧﺑ ـرة اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻓــﻲ ﺗطﺑﻳــق أﺳــﻠوب إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ‬
‫اﻟﻣﺻري وﻣن ﺧﻼﻝ ذﻟك ﺗﺳﻌﻲ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻲ ﺗﺣﻘﻳق ﻋدة أﻫداف ﻓرﻋﻳﺔ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ ﻣﺎﻫﻳﺔ وطﺑﻳﻌﺔ اﻷزﻣﺔ وأﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟوﻗوف ﻋﻠﻲ ﺧﺑرة اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق أﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓـﻲ اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻟﺗﻌـ ــرف ﻋﻠـ ــﻲ ﻣﺎﻫﻳـ ــﺔ اﻷزﻣـ ــﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳـ ــﺔ وﺗـ ــداﻋﻳﺎﺗﻬﺎ وﻣظﺎﻫرﻫـ ــﺎ ﻓـ ــﻲ اﻟﺗﻌﻠـ ــﻳم اﻟﺟـ ــﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻـ ــري‬
‫واﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ إدارﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺗﻘدﻳم ﺗﺻور ﻣﻘﺗرح ﻳﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﺗطﺑﻳق أﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺟـﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻـري ﻓـﻲ‬
‫ﺿوء اﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺧﺑرة اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ واﻟواﻗﻊ اﻟﻣﺻري‪.‬‬

‫أﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻧطﻠ ـق أﻫﻣﻳــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﻣــن أﻧﻬــﺎ ﺗﺳــﻬم ﻓــﻲ ﺗﺳــﻠﻳط اﻟﺿــوء ﻋﻠــﻲ أﺣــد اﻷﺳــﺎﻟﻳب اﻹدارﻳــﺔ اﻟﺣدﻳﺛــﺔ اﻟﺗــﻲ‬
‫ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻣر ﺑﻬـﺎ ‪،‬ﻛـذﻟك ﺗﻔﻳـد ﻓـﻲ اﻟﺗﻌـرف ﻋﻠـﻲ اﻷزﻣـﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﻳﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ أن اﻟدراﺳﺔ ﺗﺣﺎوﻝ أن ﺗﻘدم ﺗﺻور ﻣﻘﺗـرح ﺣـوﻝ‬
‫ﺗطﺑﻳــق أﺳــﻠوب إدارة اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻــري ﻓــﻲ ﺿــوء اﻹﺳــﺗﻔﺎدة ﻣــن ﺧﺑـرة اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة‬
‫اﻷﻣرﻳﻛﻳ ــﺔ ﻣﻣ ــﺎ ﻗ ــد ﻳﺳ ــﺎﻋد إدارة اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﻋﻠ ــﻲ اﻹﺳ ــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ واﻟﺳـ ـرﻳﻌﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣ ــﻝ ﻣ ــﻊ اﻷزﻣ ــﺎت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺣدث داﺧﻝ اﻟﺣرم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪.‬‬

‫ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫اﻗﺗﺿت طﺑﻳﻌﺔ اﻟدراﺳﺔ و أﻫداﻓﻬﺎ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﻘﺎرن‪.‬‬

‫ﺣدود اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫اﻗﺗﺻــرت اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳــﺔ ﻋﻠــﻲ‪ :‬ﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬و ﺧﺑـرة اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎﻝ‬
‫ﺗطﺑﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺧطوات اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﺣﻘﻳﻘﺎً ﻷﻫداف اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﺳﺎرت اﻟدراﺳﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺧطوات اﻵﺗﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻲ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ‪ :‬ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻷزﻣﺔ ٕوادارﺗﻬﺎ وﻳﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻹطﺎر اﻟﺗﻧظﻳرى ﻟﻠدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬أزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ وأﺳﻠوب إدارﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﻟﺧطوة اﻟراﺑﻌﺔ‪ :‬أزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ ﻣﺻر وأﺳﻠوب إدارﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ .٥‬اﻟﺧطوة اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪ :‬اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻟدوﻟﺗﻲ اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٦‬اﻟﺧطوة اﻟﺳﺎدﺳﺔ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ واﻟﺗﺻور اﻟﻣﻘﺗرح ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻري‪.‬‬

‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫‪٢‬‬
 ‫ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ ﻟﺑﻌض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟد ارﺳﺔ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﺟواﻧب اﻵﺗﻳﺔ ‪:‬‬

‫ﺟواﻧب اﻻﺗﻔﺎق ‪ :‬ﺗﺗﻔق ﻣﺻر ﻣﻊ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﻓﻲ إن ﻛﻼ ﻣﻧﻬﻣﺎ ﻳﻌﺎﻧﻰ ﻣـن أزﻣـﺎت ﺧطﻳـرة‬
‫ﺗﻬدد ﻛﻳﺎن اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪،‬أن ﻛﻼ ﻣﻧﻬﻣﺎ ﻳﺑﺣث ﻋن اﻷﺳﻠوب اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﺣﻝ أزﻣﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫ﺟواﻧــب اﻹﺧــﺗﻼف ‪ :‬ﺗﺧﺗﻠــف ﻣﺻــر ﻋــن اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻷﺳــﻠوب ‪ ،‬ﺣﻳــث ﻧﺟــد إﻫﺗﻣــﺎم‬
‫اﻟﺗﻌﻠـ ــﻳم اﻟﺟـ ــﺎﻣﻌﻲ اﻷﻣرﻳﻛـ ــﻲ ﺑﺗطﺑﻳـ ــق أﺳـ ــﻠوب إدارة اﻷزﻣـ ــﺔ ﺑﻌﻛـ ــس اﻟﺗﻌﻠـ ــﻳم اﻟﺟـ ــﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻـ ــري‪،‬اﻟـ ــوﻋﻲ‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻌــﻲ اﻷﻣرﻳﻛــﻲ ﺑﺗﻘــدﻳم اﻟﻣﺳــﺎﻋدات ﻟﻠﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ‪،‬ﺗــوﻓﻳر اﻟﺗﻣوﻳــﻝ اﻟــﻼزم ﻟــدﻋم ﻣرﻛــز إدارة‬
‫اﻷزﻣــﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ‪،‬ﺛﻘﺎﻓــﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن داﺧــﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﺑﺄﻫﻣﻳــﺔ اﻟﺗ ـزام ﻛــﻝ ﻣــﻧﻬم ﺑــﺄدوارﻩ ﻓــﻲ أوﻗــﺎت‬
‫اﻷزﻣــﺎت‪،‬إﻫﺗﻣــﺎم اﻟﻘﻳــﺎدات اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ ﺑﺗﻘــدﻳم ﻛﺎﻓــﺔ اﻟﺗﺳــﻬﻳﻼت ﻟﻣرﻛــز إدارة اﻷزﻣــﺔ وﻓرﻳﻘــﻪ ﻟﻠﻌﻣــﻝ ‪،‬اﻻﻫﺗﻣــﺎم‬
‫ﺑﺈﻋﺎدة اﻟﻧﺷﺎط واﻟﺣﻳوﻳﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ أﺳرع وﻗت ﻣﻣﻛن ﻟﺗزاوﻝ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺗﺻور اﻟﻣﻘﺗرح‪:‬‬
‫ﺗﻘ ــدم اﻟد ارﺳ ــﺔ ﺗﺻ ــور ﻣﻘﺗ ــرح ﻹدارة اﻷزﻣ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺗﻌﻠ ــﻳم اﻟﺟ ــﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺻ ــري ﻳﻘ ــوم ﻋﻠ ــﻲ أﺳ ــس ﻋﻠﻣﻳ ــﺔ‬
‫ﻹﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺗﺟرﺑﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﻓﻲ ﺿوء اﻟواﻗﻊ اﻟﻣﺻري‪.‬‬

‫ﻫذا اﻟﻣرﻛز ﻳﻣﺛﻝ أﻋﺿﺎءﻩ وﻣﻣﺛﻠﻳﻪ ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻫم ‪:‬‬

‫ب‪ -‬ﻣدﻳر ﻣرﻛز إدارة اﻷزﻣﺎت ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬ ‫أ‪ -‬رﺋﻳس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ أو ﻣن ﻳﻧوب ﻋﻧﻪ ‪.‬‬

‫د‪ -‬ﻧﺎﺋب ﻣدﻳر اﻟﻣرﻛز ﻟﻠﺷﺋون اﻹﺟراﺋﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬ﻧﺎﺋب ﻣدﻳر اﻟﻣرﻛز ﻟﻠﺷﺋون اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬

‫و‪ -‬ﻣﺳﺋوﻝ إدارة اﻟﺷﺋون اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ه‪ -‬ﻣدﻳر اﻟﺷرطﺔ ‪.‬‬

‫ح‪ -‬ﻣﺳﺋوﻝ إدارة اﻟﺷﺋون اﻟﺻﺣﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ز‪ -‬ﻣﺳﺋوﻝ إدارة ﺷﺋون اﻟﺗﻣوﻳن ‪.‬‬

‫ي‪ -‬ﻣﺳﺋوﻝ إدارة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪.‬‬ ‫ط‪ -‬ﻣﺳﺋوﻝ إدارة اﻟﺗﺧطﻳط ‪.‬‬

‫ﻣﺳﺋوﻝ إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬ ‫ﻝ‪-‬‬ ‫ك‪ -‬ﻣﺳﺋوﻝ إدارة اﻹﺗﺻﺎﻻت ‪.‬‬

‫ن‪ -‬ﻣﺳﺋوﻝ وﺣدة إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﻛﻝ ﻛﻠﻳﺔ ‪.‬‬ ‫م‪ -‬ﻣﺳﺋوﻝ إدارة اﻟﺑﺣوث‪.‬‬

‫‪٣‬‬
Introduction Of the study:
The current era is an era of volatility and changes, which necessarily carries
with it problems and crises, the education system as part of the community who
facing crises countless others is now facing crises has become threatening
entity, and necessarily become the university as part of the education system is
facing other serious crises, particularly in Under the new circumstances that
take place at the university, which led to concern us confront these crises that
have already occurred or which have become sent a strongly worded warning
signals as well as that did not happen yet, increasing the importance of thinking
in activating the management style that would enable them to safety in the
preparation and planning, confrontation and achieve The least amount of losses
and guarantee the continuation of the work of university.

Questions of the Study:

the problem lies in the following main question:
How can usefulness from the experience of the United States of America in
applying the style of crisis management in Egyptian universities?

this main question is divided into some sub questions as follow :

A- What is the nature of the crisis and the style of crisis-management?
B- What is the most important features of the experience of the United States in
applying the style of crisis management in university education?
C- What is the nature of educational crisis and its manifestations in the
Egyptian universities and management styles?
D- What similarities and differences between the states of the study of crisis
management in universities education and the most powerful and cultural
factors that stand behind it?
E- What is the proposed scenario that could emerge to try to apply the style of
crisis-management in universities so that the Egyptian line with the realities
of Egyptian society?

Objectives study:
The main objective of this study is to :
usefulness from the experience of the United States in applying the style of
crisis management in the Egyptian universities.
through this study seeks to achieve several objectives subsidiary are:
1. To identify on the nature of the crisis and the style of crisis management.
2. Stand on the experience of the United States in applying the style of crisis
management in universities.
3. To usefulness what educational crisis and its manifestations in the Egyptian
universities and approaches to management.
4. Provide proposed scenario through which the government can apply the
style of crisis management in the Egyptian universities , and the light of the

١
 Egyptian usefulness from the experience of the United States of America and
the Egyptian actual.

The importance of the study:

Based on the importance of the study as contributing to highlight the modern
administrative styles adopted by global universities in dealing with crises that
may be going through, as well as serve to identify the crises suffered by the
Egyptian universities, in addition to that study is trying to Provide the proposed
scenario on the application of the style of crisis management in the Egyptian
universities and the light of the Egyptian usefulness from the experience of the
United States of America which may help the university administration to
organization and rapidly respond to deal with various crises that may occur
inside the university .

Study methodology:
the nature of the study and objectives it use comparative approach.

Limits of the Study:

The current study was limited to: the higher education, the experience of the
United States of America in the application of crisis management.

Steps of the study:

To achieve the objectives of the study, the study proceeded in accordance with
the following steps:
1.the first Step : The general framework of the study.
2.the second Step : the philosophy of crisis and managing it " the theorizing of
the study".
3.the third Step : the crisis of universities in the United States of America and
styles of managing it.
4. the fourth Step: the crisis of universities in Egypt and styles of managing it.
5. the fifth Step : analytical comparative study of crisis management in
universities for study.
6. the Sixth step: the results of the study, the proposed scenario for crisis
management in the Egyptian universities.

Results of the study:

Findings of the study to Some of results through analytical comparative study

Aspects of the agreement: Egypt agrees with the United States of

America in that both of them suffered from serious crises threatening entity
universities, both of them looking for an appropriate method to resolve crises.

2
Aspects of Difference: Egypt differs with the United States of
America in style, where we find the attention of the American universities in to
application style of crisis management unlike Egyptian universities, American
community awareness to provide aid to American universities, providing the
funding necessary to support the crisis management centre in university,
working within the culture of American universities importance of commitment
Each of them roles in times of crisis, the attention of university leaders to
provide all the facilities of the Centre for crisis management and his team for
the work, attention to the activity and vitality to the university as soon as
possible to engage in their work.

The proposed Scenario:

The study envisaged The proposed Scenario to manage the crisis in the
Egyptian universities based on scientific bases for the use of the technique of
crisis management to usefulness from the experience of American universities
in the light of the Egyptian actual.

This Center represents its members and crisis management team in university
and are:
A - the university president or his representative.
b - Director of the Center for Crisis Management in University.
C - Assistant Director of the Centre for administrative Affairs .
d - Assistant Director of the Centre for procedural Affairs.
E - Director of Police .
F – Responsible of financial Affairs Department.
G - Responsible of Public Supply Affairs Department .
h - Responsible of Healthy Affairs Department .
I - Responsible of Planning Department .
j - Responsible of information Department.
K - Responsible of Communications Department .
L - Responsible of public relations Department .
M - Responsible of Research Department .
n - Responsible of crisis management unit to each College.

3
 Zagazig University
Faculty of Education
Comparative Education &
Educational Administration Department

Crisis Management at Higher Education in

United States of America and the Possibility of
its Usefulness in Egypt

A Thesis Submitted by

Mona Abd El Meneim Mohamed

For The Master Degree in Education

(Educational Administration)

Supervisors
Dr. Alsayed Mohamed Mohamed Nas Dr. Salama Abd El Azim Hussein

Assistant Professor of Comparative Assistant Professor of Comparative

Education and Educational Education and Educational
Administration - Faculty of Administration - Faculty of
Education Education
Zagazig University Banha University

2008