‫تجميع لقاءات إدارة األزمات ‪ ( -‬ندى ) الترم األول ‪1438‬هـ ‪ -‬فاطمة الزهراني الترم الثاني ‪1438‬هـ‬

‫اللقاء االول‬
‫تتوقع المنظمات األزمات في كل مكان وكل زمان حيث إن حدوث األزمات في المنظمات يعود إلى األحداث والظروف‬
‫الغير متوقعة‪..‬‬
‫تعريف األزمة‪:‬‬
‫هي عبارة عن خلل يقع فجأة دون توقع ويتسبب في وقوع خسائر مالية أو بشرية وتؤدي إلى خلق المشاكل‪.‬‬
‫وهنا البد من التخطيط لألزمات ومالحظة واستكشاف األحداث والظروف غير المنظورة وتخيل وتصور األسوأ وتوقع‬
‫األزمات والكوارث التي قد تواج ُهها المنظمة‪.‬‬
‫إن التخطيط السليم لألزمة يجب أن يأخذ بعين االعتبار ‪:‬‬
‫ج ‪ -‬األداء الجيد‪.‬‬ ‫ب ‪ -‬الوقت المالئم ‪.‬‬ ‫أ ‪ -‬التكلفة المناسبة‪.‬‬
‫أبعاد ومكونات األزمة‪:‬‬
‫‪ )3‬إحداث تأثير على حياة األفراد‪.‬‬ ‫‪ )2‬زعزعت رسالة المنظمة‪.‬‬ ‫‪ )1‬تهديدها لشرعية المنظمة ‪.‬‬
‫إن مهمة إدارة األزمات تركز على االعتماد على منهج علمي وعملي قائم على الرشد والخبرة والمعرفة لمعالجة‬
‫األزمات بكفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫ص ّناع القرار أمام صعوبات كبيرة‪.‬‬
‫المفهومـ االصطالحي لألزمة‪ :‬هي لحظة حرجة وحاسمة تهدد مصير المنظمة وتضع ُ‬
‫المفهومـ النفسي لألزمة‪ :‬هي حالة من اإلطراب يواجه فيها األفراد إحباط وإرباك كبير في مجاالت مهمة بحياتهم‪.‬‬
‫العناصر األساسية لألزمة ‪:‬‬
‫‪.3‬الوقت ‪.‬‬ ‫‪.2‬التهديد ‪.‬‬ ‫‪.1‬المفاجأة ‪.‬‬
‫خصائص األزمات اإلدارية ‪:‬‬
‫ص ّناع القرار‪.‬‬
‫‪.3‬عدم وجود الوقت الكافي أمام ُ‬ ‫‪.2‬زيادة درجة الغموض ‪.‬‬ ‫‪.1‬عدم توقع األزمة ‪.‬‬
‫العواملـ التي تعيق االكتشاف المبكر لألزمة ‪:‬‬
‫ب‪ .‬عدم استجابة المنظمة لألخطار المحتملة في الوقت المناسب ‪.‬‬ ‫ا ‪ .‬حجب المعلومات ‪.‬‬
‫ص َّناع القرار ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ضيق الوقت أمام ُ‬
‫قضايا رئيسية تسبب األزمات اإلدارية في المنظمات ‪:‬‬
‫أوال‪ :‬غياب التخطيط اإلستراتيجي السليم وبالتالي يتسبب ذلك في ‪:‬‬
‫ج ‪ -‬غياب المنهجية في التصرف‪.‬‬ ‫ب‪ -‬غياب التحليل البيئي‪.‬‬ ‫أ‪ -‬عدم وضوح الرؤيا ‪.‬‬
‫ثانيا ً‪ :‬عدم وجود نظام اتصاالت جيد وبالتالي يؤدي ذلك إلى ‪:‬‬
‫ج ‪ -‬القرارات اإلدارية العشوائية‪.‬‬ ‫ب ‪ -‬سوء استيعاب المعلومات ‪.‬‬ ‫أ ‪ -‬نقص المعلومات ‪.‬‬
‫ثالثا ً‪ :‬عدم وجود تكامل بين اإلدارات وهذا يؤدي إلى ‪:‬‬
‫ج ‪ -‬الصراع بين اإلدارات‬ ‫ب ‪ -‬انخفاض مستوى األداء ‪.‬‬ ‫أ‪ -‬تعارض في القرارات ‪.‬‬
‫اللقاء الحي الثاني‬
‫تقسيمات مراحل األزمة‬
‫التقسيم األول‪ :‬دورة حياة األزمة وتتكون من خمس مراحل هي ‪:‬‬
‫المرحلة األولى‪ :‬مرحلة الوالدة‬
‫خصائص مرحلة الوالدة‬
‫‪.2‬عدم توفر المعلومات الكافية عن األزمة‬ ‫‪.1‬عدم الوضوح ‪.‬‬
‫للتعاطي مع األزمة بفاعلية في هذه المرحلة يجب ‪:‬‬
‫ج‪ .‬القضاء عليها في مهدها ‪.‬‬ ‫ب‪.‬تحويل األزمة إلى حالة هامشية ‪.‬‬ ‫ا‪ .‬تفكيك األزمة ‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬مرحلة النمو أو األتساع‬
‫بعد فشل المنظمة في التغلب على األزمة في المرحلة السابقة ( مرحلة الوالدة ) تبدأ هذه المرحلة ‪..‬‬
‫للتعاطي مع األزمة بفاعلية في هذه المرحلة يجب العمل على عزل العوامل الخارجية الداعمة لألزمة‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬مرحلة النضوج‬
‫خصائص مرحلة النضوج‬
‫‪.3‬وصول األزمة الى ذروة قوتها‪.‬‬ ‫‪.2‬إحداث تغييرات في تصميم المنظمة‪.‬‬ ‫‪.1‬صعوبة السيطرة على األزمة ‪.‬‬
‫التعاطي مع األزمة في هذه المرحلة يكون عادتا ً باالستجابة لمطالب قوى األزمة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫إعادة واضافة وتنسيق وترتيب في صفحاتـ أقل سعود بن سويلم الترم الثاني ‪1438‬هـ‬
 ‫تجميع لقاءات إدارة األزمات ‪ ( -‬ندى ) الترم األول ‪1438‬هـ ‪ -‬فاطمة الزهراني الترم الثاني ‪1438‬هـ‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬مرحلة التقلص ( االنحسار )‬

‫حيث تفقد األزمة قوتها في هذه المرحلة نتيجة الصراع الشديد في مرحلة النضوج‪.‬‬
‫التعاطي مع األزمة في هذه المرحلة يكون بالقيام بإحداث التغييرات المطلوبة إلنهاء األزمة‪.‬‬
‫المرحلة الخامسة‪ :‬مرحلة االختفاء‬
‫تفقد األزمة في هذه المرحلة كل قوى الدفع المحركة لها وتتالشى مكوناتها وعناصرها‬
‫التعاطي مع األزمة في هذه المرحلة يكون بالخروج من التجربة بدروس تم االستفادة منها‪.‬‬
‫التقسيم الثاني‪ :‬مراحل األزمة‬
‫‪ )1‬مرحلة األزمة التحذيرية ‪:‬‬
‫‪ .1‬وهي مرحلة ما قبل األزمة وتستوجب التشخيص الجيد‪.‬‬
‫‪ .2‬ويجب على اإلدارة في هذه المرحلة أن تتخذ اإلجراءات واالستعدادات الالزمة لمواجهة األزمة‪.‬‬
‫‪ )2‬مرحلة األزمة الحادة ‪:‬‬
‫وهي مرحلة انفجار األزمة بصورة فعلية وهنا يجب على المنظمة السيطرة على األزمة ومحاولة تخفيف آثارها ‪.‬‬
‫‪ )3‬مرحلة األزمة المزمنة ‪:‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫وهي أطول مراحل األزمة خصوصا للمنظمات التي التمتلك خططا بإدارة األزمات‪.‬‬
‫ويجب على اإلدارة في هذه المرحلة القيام ‪:‬‬
‫ب ‪ -‬بمكافئة المبدعين ‪.‬‬ ‫أ‪ -‬برصد نقاط القوة ونقاط الضعف في الخطط ‪.‬‬
‫د ‪ -‬باستخالص العبر والدروس ‪.‬‬ ‫ج ‪ -‬بمحاسبة المقصرين ‪.‬‬
‫‪ )4‬مرحلة تسوية األزمة‪:‬‬
‫وتسعى المنظمة في هذه المرحلة إلى تسويه األمور والعودة إلى الوضع الطبيعي‪.‬‬
‫اللقاء الحي الثالث‬
‫مفاهيم مرتبطة بمفهوم األزمة‬
‫أوالً‪ :‬مفهوم الكوارث ‪:‬‬
‫هي حادثة كبيرة مدمرة ينجم عنها أضرار فادحة في األمالك (الممتلكات) واألرواح‪.‬‬
‫خصائص الكوارث‬
‫من الصعب التنبؤ بوقوعها ‪.‬‬ ‫المفاجأة فيها كاملة ‪.‬‬ ‫أضرارها فادحة ‪.‬‬
‫مقارنة بين األزمة والكارثة‬
‫‪ -۱‬تكون المفاجأة في األزمة تصاعدية بينما في الكارثة المفاجأة تكون كاملة‪.‬‬
‫‪ -۲‬يمكن التنبؤ بوقوع األزمة لكن من الصعب التنبؤ بوقوع الكارثة‪.‬‬
‫‪ -۳‬أضرار الكارثة فادحة في الممتلكات واألرواح اما األزمة تكون أضرارها بسيطة مقارنة بالكارثة‪.‬‬
‫ثانيا ً‪ :‬مفهوم الصدمة‪:‬‬
‫هي موقف حاد ينجم عن حادث غير متوقع تؤدي الى الشعور بالخداع والغدر واإلساءة‬
‫ثالثا ً‪ :‬مفهوم المشكلة‪ :‬هي حالة تحتاج إلى التحليل والتفسير لحلّها‬
‫رابعا ً‪ :‬مفهومـ الصراع ‪:‬‬
‫هو التناقض بين طرفين داخل المنظمة او بين المنظمة كطرف وبين وطرف آخر من خارج المنظمة‬
‫من أسباب الصراع‬
‫التغير في الصالحيات ‪.‬‬ ‫التنافس على الموارد ‪.‬‬ ‫االختالف في الثقافة ‪.‬‬
‫من اآلثار اإليجابية للصراع‬
‫‪ -۲‬يعتبر الصراع نوع من أنواع االتصال ‪.‬‬ ‫‪ -۱‬توليد الطاقة واالستعدادات الكاملة لدى األفراد‪.‬‬
‫‪ -۳‬يعمل على توضيح القضايا المختلف عليها‬
‫من اآلثار السلبية للصراع ‪:‬‬
‫‪ -۳‬يعوق العمل الجماعي ‪.‬‬ ‫‪ - ۲‬يهدر الوقت والجهد ‪.‬‬ ‫‪ -۱‬يهدم المعنويات ‪.‬‬
‫خامسا ً‪ :‬مفهومـ الحادث ‪ :‬هو حالة فُجائية غير متوقعة تختفي آثاره مع انتهاء الحدث‬
‫سادسا ً‪ :‬مفهومـ الخالف ‪ :‬الخالف هو سبب رئيسي لألزمة‬
‫خصائص الخالف‬
‫‪ .2‬يمثل حالة من عدم التطابق‬ ‫‪ .1‬يعتبر حالة تعارض وتصادم ‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫إعادة واضافة وتنسيق وترتيب في صفحاتـ أقل سعود بن سويلم الترم الثاني ‪1438‬هـ‬
 ‫تجميع لقاءات إدارة األزمات ‪ ( -‬ندى ) الترم األول ‪1438‬هـ ‪ -‬فاطمة الزهراني الترم الثاني ‪1438‬هـ‬

‫المنظمات المستعدة لألزمات‪:‬‬

‫خصائص المنظمات المستعدة لألزمات‬
‫‪ )3‬وجود خطط محددة‬ ‫ُ‬
‫‪ )2‬توفر نظم التحذير ‪.‬‬ ‫‪ )1‬العالقات الجيدة مع الحكومة ‪.‬‬
‫انعكاسات األزمة على المنظمات المستعدة لها ‪:‬‬
‫‪ )1‬إجراء تغييرات جذرية في‪:‬‬
‫ج ‪ -‬الخطط اإلستراتيجية ‪.‬‬ ‫ب ‪ -‬كادر المدراء‪.‬‬ ‫أ ‪ -‬كادر الموظفين ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬أساليب العمل و طرق المنافسة‪.‬‬ ‫د – اإلجراءات ‪.‬‬
‫‪ )3‬تحقيق مزايا تنافسية جديدة ‪.‬‬ ‫‪ )2‬بروز المبدعين والمبتكرين ‪.‬‬
‫اللقاء الحي الرابع‬
‫فريق األزمة‪:‬‬
‫هو فريق متخصص يجري تشكيلة إلدارة األزمات والتعامل مع أي أزمة جديدة‪.‬‬
‫يجب أن ي ّدرج فريق األزمة على الهيكل التنظيمي للمنظمة‬
‫أهم الصفات الشخصية ألعضاء فريق األزمة‬
‫‪ )2‬االنتماء والوالء التنظيمي للمنظمة ‪.‬‬ ‫‪ )1‬القدرة على التحكم باألعصاب ‪.‬‬
‫‪ )3‬امتالك المهارات الالزمة للتعامل مع األزمة ‪.‬‬
‫مالحظة هامه‬
‫أهم صفة من الصفات التي يجب ان يتمتع بها قائد فريق األزمة هي إتخاذ القرار المناسب في الوقت المناسب‪.‬‬
‫مراحل بناء فريق إدارة األزمة ‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد المهارات والقدرات الالزمة بالتعامل مع األزمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬توفير اإلمكانات المادية والمالية والبشرية الالزمة ‪.‬‬
‫‪ .3‬تكوين واختيار أعضاء الفريق ‪.‬‬
‫‪ .4‬تدريب أفراد فريق‪ 1‬األزمة ‪.‬‬
‫‪ .5‬تحديد الوقت الالزم للتعامل مع األزمة ‪.‬‬
‫‪ .6‬امتالك فريق إدارة األزمة لروح الفريق‬
‫‪ .7‬التفكير اإلبداعي لفريق إدارة األزمة‬
‫مجتمع األزمة ‪:‬‬
‫‪ .1‬الفئة اإليجابية ‪ :‬خصائصها‪_:‬‬
‫ب‪.‬تحاول الخروج من األزمة بنجاح‪.‬‬ ‫ا‪ .‬تقف بوجه قوى األزمة‪.‬‬
‫‪ .2‬الفئة السلبية ‪ :‬خصائصها‪_:‬‬
‫ب ‪ -‬مصابة هذه الفئة باليأس واإلحباط‪.‬‬ ‫ا ‪ .‬هي فئة انهزامية ‪.‬‬
‫د ‪.‬تبعث اليأس في النفوس‬ ‫ج‪ .‬تتحول إلى أبواق تروج آلثارها‪.‬‬
‫‪ .3‬الفئة الصانعة لألزمة‪:‬‬
‫تمثل القوى التي تدعم وتؤيد وتناصر األزمة وتزداد قوتها كلما كانت متناسقة ومتجانسة وغير متباعدة ‪.‬‬
‫أسباب األزمات ‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬األسباب البيئية ‪ :‬ويمكن تقسيمها الى العناصر التالية ‪:‬‬
‫‪.1‬عناصر سياسية مثل‪ /‬الظروف السياسية الغير مستقرة ‪ -‬االنقالبات ‪-‬المظاهرات‬
‫‪.2‬عناصر قانونية مثل‪ /‬سياسات الحكومة ‪ -‬اتجاه منظمات األعمال‬
‫‪.3‬عناصر اقتصادية مثل‪ /‬التضخم والكساد‬
‫‪.4‬عناصر مالية مثل‪ /‬عدم توفر السيولة الكافية‬
‫‪.5‬عناصر اجتماعية مثل‪ /‬الشائعات السلبية حول المنظمة والصراعات االجتماعية‬
‫ثانيا ً‪ :‬األسباب التنظيمية ‪:‬‬
‫‪.2‬مقاومة العاملين للتغيير ‪.‬‬ ‫‪.1‬أسلوب ونمط اإلدارة وإدارة المواد ‪.‬‬
‫‪.4‬سوء التعامل مع المشكالت أو)الحكومة) ‪.‬‬ ‫‪.3‬المشكالت الثقافية ‪.‬‬
‫‪.6‬انخفاض الروح المعنوية لدى العاملين ‪.‬‬ ‫‪.5‬نقص الثقة بين أعضاء المنظمة‪.‬‬
‫أسباب األزمات من وجهة نظر إدارية ‪:‬‬
‫‪ .2‬التفسير الخاطئ لألمور‪.‬‬ ‫‪ .1‬المعلومات الخاطئة والناقصة ‪.‬‬
‫‪ .4‬الجمود والتكرار ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ضعف المهارات القيادية ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫إعادة واضافة وتنسيق وترتيب في صفحاتـ أقل سعود بن سويلم الترم الثاني ‪1438‬هـ‬
 ‫تجميع لقاءات إدارة األزمات ‪ ( -‬ندى ) الترم األول ‪1438‬هـ ‪ -‬فاطمة الزهراني الترم الثاني ‪1438‬هـ‬

‫** نتائج األزمات التنظيمية‬

‫تؤدي األزمات التنظيمية في المنظمات إلى ‪:‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪ -3‬كثرة الغيابات‬ ‫‪ -2‬المظاهرات واالحتجاجات‪.‬‬ ‫‪ - 1‬اليأس ‪.‬‬
‫‪ -5 .‬انخفاض اإلنتاجية ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ارتفاع معدل دوران العمل‬
‫اللقاء الحي الخامس‬
‫اإلدارة باألزمات أو األزمات المفتعلة‬
‫مفهومـ اإلدارة باألزمات ‪:‬‬
‫هي عملية توليد األزمات من الشيء وافتعالها بهدف إبعاد األنظار عن المشكالت الحقيقية التي تواجه المنظمة ‪.‬‬
‫يستخدم أسلوب اإلدارة باألزمات‪:‬‬
‫‪ -‬إما لتغطية إخفاقات وفشل المديرين ‪.‬‬
‫‪ -‬أو لسيطرة على المرؤوسين واآلخرين لتحقيق حاجات ورغبات طرف ما ‪.‬‬
‫مواصفات وخصائص األزمة المفتعلة ‪:‬‬
‫‪ .2‬توزيع األدوار على قوى صنع األزمة ‪.‬‬ ‫‪ .1‬اإلعداد المبكر لها‪.‬‬
‫‪ .3‬اختيار التوقيت المناسب لتفجيرها (إي أهمية توقيت تفجير األزمة( ‪.‬‬
‫مراحل صنع األزمة المفتعلة ‪:‬‬
‫تقسم إلى سبع مراحل هي‪:‬‬
‫المرحلة األولى‪ :‬اإلعداد لوالدة األزمة ‪ :‬من خالل إطالق الشائعات وتشويه األطراف المقصودة في المنظمة‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬تنمية األزمة ‪:‬‬
‫من خالل مجموعة من التكتيكات المتكاملة وهي‪:‬‬
‫من خالل اختيار مصادر متنوعة داخلية وخارجية « تكتيك التصعيد األفقي ‪.‬‬
‫من خالل اختيار مصدر واحد لتوليد التأثيرات األزموية « تكتيك التصعيد ألعامودي ‪.‬‬
‫من خالل إيجاد بؤر ومصادر لصنع األزمة « تكتيك التصعيد الدائري التراكمي ‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬تصعيد األزمة ‪ :‬من خالل استخدام أدوات غير أخالقية لتصعيد األزمة ‪.‬‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬المواجهةـ العنيفة ‪ :‬من خالل اختيار مكان المواجهة واختيار المجال الذي ستجري فيه المواجهة مع‬
‫الطرف المستهدف ‪.‬‬
‫المرحلة الخامسة‪ :‬السيطرة على الطرف المستهدف‪ :‬في هذه المرحلة يعترف الطرف المستهدف بهزيمته وإستسالمة ‪.‬‬
‫المرحلة السادسة‪ :‬التهدئة مع الطرف المستهدف ‪ :‬من خالل تخفيف حدة األزمة لتخفيف التوتر مع الطرف المستهدف ‪.‬‬
‫ص ّناع األزمة إلى تعظيم مكاسبهم من هذه األزمة في هذه المرحلة ‪.‬‬ ‫المرحلة السابعة ‪ :‬ابتزاز الطرف المستهدف ‪:‬حيث يسعى ُ‬
‫أنواع األزمات ‪:‬‬
‫أوال‪ -:‬األزمات الخفيفة ‪:‬‬
‫خصائصها‪:‬‬
‫‪ -‬يكون تأثيرها على البيئة الداخلية والخارجية محدوداً وخفيفا ً‬
‫‪ -‬يكون من السهل إدارتها والتعاطي معها وعالجها سريعا ً‬
‫ثانيا ً‪ -:‬األزمات العنيفة ‪ :‬يكون تأثيرها بالغ الشدة والعنف بالمنظمة وبكل مكوناتها ومستوياتها المختلفة ‪.‬‬
‫ثالثا ً‪ -:‬األزمات الدورية ‪ :‬وهي األزمات التي تعصف بالمنظمة بصفة دورية متكررة تكون نتيجة ألسباب اقتصادية‪.‬‬
‫المراحل األربعة من الدورة االقتصادية هي ‪:‬‬
‫‪.2‬مرحلة االنكماش االقتصادي‪.‬‬ ‫‪.1‬مرحلة الرواج االقتصادي ‪.‬‬
‫‪.4‬مرحلة االنتعاش االقتصادي‪.‬‬ ‫‪.3‬مرحلة الركود االقتصادي‪.‬‬

‫من خصائص مرحلة الرواج االقتصادي؟‬

‫‪ - ۲‬انتشار المظاهر السلبية ‪.‬‬ ‫‪ -۱‬اإلفالس ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ال شيء مما ذكر ‪.‬‬ ‫‪ -۳‬أزمة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫إعادة واضافة وتنسيق وترتيب في صفحاتـ أقل سعود بن سويلم الترم الثاني ‪1438‬هـ‬
 ‫تجميع لقاءات إدارة األزمات ‪ ( -‬ندى ) الترم األول ‪1438‬هـ ‪ -‬فاطمة الزهراني الترم الثاني ‪1438‬هـ‬

‫من خصائص الركود االقتصادي ؟‬

‫‪ -۲‬انتشار المظاهر السلبية ‪.‬‬ ‫‪ - ۱‬اإلفالس ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬االرتفاع الشامل لألسعار ‪.‬‬ ‫‪ - )۳‬أ ‪ +‬ب) ‪.‬‬
‫اللقاء الحي السادس‬
‫رابعا ً‪ -:‬األزمات غير الدورية ‪:‬‬
‫تحدث بصورة عشوائية مفاجئة ودون إنذارات واضحة‬
‫خامسا ً‪ -:‬األزمات المادية الملموسة ‪:‬‬
‫تتعلق بموضوع مادي ملموس مثل أزمة السيولة ونقص األموال‬
‫سادسا ً‪ -:‬األزمات المعنوية ‪:‬‬
‫تتعلق بجانب معنوي مثل أزمة الوالء التنظيمي وأزمة الثقة وأزمة المصداقية‬
‫سابعا ً‪ -:‬األزمات المادية المعنوية‪:‬‬
‫تتضمن في نفس الوقت جانب مادي ملموس وجانب معنوي غير ملموس مثل اختالس أموال المنظمة‬
‫ثامنا ً‪ -:‬أزمات المستوى الكلي ‪:‬‬
‫تحدث على مستوى الدولة وتؤثر على المجتمع ككل مثل أزمات النظام السياسي‬
‫تاسعا ً‪ -:‬أزمات المستوى الجزئي ‪:‬‬
‫تحدث على مستوى المنظمة مثل أزمات اإلنتاج والتسويق‬
‫عاشراً‪ -:‬أزمات األعمال ‪ :‬وتعتبر من أهم أنواع األزمات التي يجب دراستها ومنها األزمات التالية‪:‬‬
‫ا‪ .‬أزمة الصورة الذهنية العامة للمنظمة >> تنجم عن البيانات واألخبار السيئة والسلبية التي تنشرها وسائل اإلعالم‪.‬‬
‫ب‪.‬أزمة التحول السوقي ‪ :‬تنجم عن التطور السريع للتكنولوجيا مما ينتج عنها أزمة العمالة الفائضة وأزمة المواد الخام‬
‫(الفائضة) وأزمة في كميات المخزون ‪.‬‬
‫ج‪ .‬أزمة فشل المنتجات ‪ :‬تنتج عن فشل المنتجات عند طرحها في األسواق‬
‫د‪.‬أزمة عالقات العمل ‪ :‬تنتج عن سوء ظروف العمل وأحواله‬
‫هـ‪ .‬أزمة الحوادث الصناعية ‪ :‬تنجم عن الحوادث الصناعية التي يمكن أن تحدث دماراً للبيئية‬
‫مناهج تشخيص األزمات والتنبؤ بآثارها ‪:‬‬
‫أوالً‪ -:‬المنهج التاريخي ‪:‬‬
‫يركز هذا المنهج على أن األزمات هي نتيجة لتفاعل مجموعة من األسباب والعوامل التي تمت قبل وقوعها ‪.‬‬
‫ثانيا ً‪ -:‬المنهج ال ُنظمي ‪:‬‬
‫يركز هذا المنهج على أن األزمة هي نظام متكامل يتكون من‪:‬‬
‫‪.4‬التغذية العكسية‪.‬‬ ‫‪.3‬المخرجات األزموية ‪.‬‬ ‫‪.2‬العمليات التشغيلية لألزمة ‪.‬‬ ‫‪.1‬مدخالت األزمة ‪.‬‬
‫ثالثا ً‪ -:‬المنهج الوصفي‬
‫يركز هذا المنهج على تشخيص األزمة ووصفها وصفا ً كامالً وشامالً ومتكامالً‬
‫** يتطلب تشخيص األزمة باالعتماد على هذا المنهج توافر قدرات متميزة في مجاالت التشخيص والتوقع ‪.‬‬
‫رابعا ً‪ -:‬منهج دراسة الحالة‬
‫يركز هذا المنهج على أن كل أزمة تمثل حالة مستقلة تختلف باختالف الموضوع واختالف زمان كل أزمة واختالف‬
‫األطراف المؤثرة في األزمة ‪.‬‬
‫مزايا منهج دراسة الحالة ‪:‬‬
‫‪ -‬تزويد اإلدارة برؤية شاملة ومترابطة عن األزمة ‪.‬‬ ‫‪ -‬تزويد اإلدارة بصورة واضحة ودقيقة عن األزمة ‪.‬‬
‫‪ -‬سهولة التعامل مع األزمة ‪.‬‬
‫عيوب منهج دراسة الحالة ‪ :‬صعوبة تعميم نتائجه على أزمات مماثلة ‪:‬‬
‫خامسا ً‪ -:‬المنهج البيئي ‪:‬‬
‫يركز هذا المنهج على أن كل أزمة هي وليدة بيئتها ويعتمد هذا المنهج على تحليل قوى البيئة الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫سادسا ً‪ -:‬منهج الدراسات المقارنة في تشخيص األزمات ‪:‬‬
‫يركز هذا المنهج على أساس المقارنة بين األزمات االستفادة من الخبرات والتجارب األخرى ‪.‬‬
‫سابعا ً‪ -:‬المنهج المتكامل لتشخيص األزمات‪:‬‬
‫يركز هذا المنهج على استخدام مجموعة من المناهج في نفس الوقت ‪.‬‬
‫من مزايا استخدامـ هذا المنهج‬
‫العمق في دراسة األزمة ‪.‬‬ ‫التوازن في تشخيص األزمة ‪.‬‬ ‫الشمولية ‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫إعادة واضافة وتنسيق وترتيب في صفحاتـ أقل سعود بن سويلم الترم الثاني ‪1438‬هـ‬
 ‫تجميع لقاءات إدارة األزمات ‪ ( -‬ندى ) الترم األول ‪1438‬هـ ‪ -‬فاطمة الزهراني الترم الثاني ‪1438‬هـ‬

‫اللقاء السابع‬
‫التنبؤ بآثار األزمات ‪:‬‬
‫يتطلب التنبؤ باألزمات استشارة متخصصين في المجاالت المختلفة مثل ‪ :‬مستشارون في مجالات إدارة اإلنتاج والتسويق‬
‫والمالية والبحث العلمي ‪.‬‬
‫من أهم التساؤالت لتنبؤ باألزمة‬
‫ما سرعة تصاعد حدة الأزمة ؟‬
‫ما مستوى الشفافية الذي تمارسه المنظمة ؟‬
‫ما تأثير الأزمة على القدرات التسويقية للمنظمة ؟‬
‫هل ستؤدي األزمة إلى اإلساءة لصورة الذهنية العامة للمنظمة؟‬
‫من الطرق الفعالة للتنبؤ األزمات‪:‬‬
‫إنشاء المرصد المنظمي لألزمات حيث يهتم هذا المرصد لما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬حماية المنظمة من عناصر البيئة الداخلية والخارجية التي قد تكون سبب األزمة‪.‬‬
‫‪ -3‬بناء االستعدادات للتدخل الفوري والسريع لحظة وقوع األزمة ‪.‬‬ ‫‪-2‬العمل على مراقبة األداء المنظمي ‪.‬‬
‫أهم األدوات األساسية إلدارة األزمات ‪:‬‬
‫األداة األولى ‪ :‬توفير غرفة عمليات خاصة بإدارة األزمات ‪.‬‬
‫األداة الثانية ‪ :‬أمتلك قدرات التأثير ‪.‬‬
‫األداة الثالثة‪ :‬توفير نظام اتصاالت فعّال وسريع بين المستويات اإلدارية المختلفة ‪.‬‬
‫الأداة الرابعة‪:‬ـ توفير نظام للمعلومات‬
‫الأداة الخامسة‪:‬ـ توفير وسائل النقل‬
‫الأداة السادسة‪:‬ـ توفير قدرات الصِ دام‬
‫من بين وسائل العنف المستخدمة في حالة الصدام ‪:‬‬
‫الإعفاء من المناصب ‪.‬‬ ‫‪ -‬الفصل من العمل ‪- .‬‬
‫الأداة السابعة‪:‬ـ تفويض السلطة عند اندالع األزمة ‪ ،‬ويقصد بتفويض السلطة‬
‫"منح مدراء المنظمات الصلاحيات للقادة في الميدان لاتخاذ القرارات عند اندالع الأزمات" ‪.‬‬
‫الأداة الثامنة‪:‬ـ تبسيط اإلجراءات حيث تمكن من تسهيل إجراءات المنظمة في ظل األزمة ‪.‬‬
‫الأداة التاسعة‪:‬ـ التعامل مع الأزمة وفقا ً للمنهج العلمي السليم‬
‫من خلل الوظائف اإلدارية التي يعتمد عليها المنهج العلمي اإلداري السليم وهي‪:‬‬
‫❖ وظيفة الرقابة ‪.‬‬ ‫وظيفة التوجيه ‪.‬‬ ‫❖ وظيفة التنظيم ‪❖ .‬‬ ‫❖ وظيفة التخطيط ‪.‬‬
‫أهم اإلرشادات إلدارة األزمات ‪:‬‬
‫‪- ۲‬عدم اإلسراف في استخدام القوة ‪.‬‬ ‫‪- ۱‬توفير وحشد القوة الكافية والمناسبة إلدارة األزمة ‪.‬‬
‫‪- ٤‬المواجهة السريعة ألحداث وتطورات األزمة‪.‬‬ ‫‪- ۳‬استخدام عنصر المباغتة في إدارة األزمة ‪.‬‬
‫سيناريوهات إدارة األزمة‪:‬‬
‫السيناريو‪ :‬هو مجموعة اإلجراءات المحتملة والبدائل من أجل مواجهة أزمة متوقعة‪.‬‬
‫يتطلب النجاح في رسم سيناريوهات إدارة األزمة ‪:‬‬
‫‪- ۲‬اإلحاطة بتفاصيل األزمة‪.‬‬ ‫‪- ۱‬أمتلك الخبرات في إدارة األزمات ‪.‬‬
‫يتضمن السيناريو‪:‬‬
‫ب‪ -‬أسلوب ومكان وتوقيت تأدية المهام والعمليات ‪.‬‬ ‫أ‪ -‬األدوات الالزمة لتنفيذ العمليات ‪.‬‬
‫ج‪ -‬النتائج المطلوب التوصل إليها ‪.‬‬
‫العواملـ المؤثرة في رسم السيناريوهات الناجحة‪:‬‬
‫ب‪ -‬تحليل البيئة الداخلية والخارجية ‪.‬‬ ‫أ‪ -‬اإلمكانيات البشرية والمادية والمالية والتكنولوجية المتاحة ‪.‬‬
‫د‪ -‬التوضيح الوافي والكامل لكل مراحل السيناريو ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬تحليل البيانات المتوفرة حول األزمة ‪.‬‬
‫الهيكل العام لسيناريوهات األزمة ‪:‬‬
‫يتضمن هيكل سيناريو األزمة‬
‫‪ -3‬أطراف األزمة ‪.‬‬ ‫‪ -2‬البيئة المحيطة لألزمة ‪.‬‬ ‫‪ -1‬موضوع األزمة ‪.‬‬
‫‪ -5‬التوصية أو (التوصيات) ‪.‬‬ ‫‪ -4‬أساليب المواجهة ‪.‬‬

‫‪6‬‬ ‫إعادة واضافة وتنسيق وترتيب في صفحاتـ أقل سعود بن سويلم الترم الثاني ‪1438‬هـ‬
 ‫تجميع لقاءات إدارة األزمات ‪ ( -‬ندى ) الترم األول ‪1438‬هـ ‪ -‬فاطمة الزهراني الترم الثاني ‪1438‬هـ‬

‫العناصر الرئيسية لرسم سيناريوهات إدارة األزمة ‪:‬‬

‫‪ .2‬تحديد المسؤوليات ‪.‬‬ ‫‪ .1‬شكل التدخل باألزمة ‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد أفراد فريق األزمة ‪.‬‬ ‫‪.3‬مراعاة الزمان والمكان ‪.‬‬
‫نماذج فاعلة في إدارة األزمات هناك خمس نماذج فاعلة إلدارة األزمات وهي ‪:‬‬
‫‪.Nude / Antoko.‬نموذج ‪Meyers‬‬ ‫‪ .Fink .‬نموذج ‪3‬‬ ‫‪ .1‬نموذج ‪2‬‬
‫‪.Murphy & Bayle‬النموذج العام إلدارة األزمات ‪.‬‬ ‫‪ .4‬نموذج ‪5‬‬
‫أولً‪ :‬نموذج ‪: * Fink‬‬
‫* يركز هذا النموذج على التنبؤ باألزمة وقيمة أثر األزمة‪.‬‬
‫*كما يركز هذا النموذج على مستوى التغلغل الذي ستبلغه األزمة في المنظمة‪.‬‬
‫*ويركز على المدى الذي تتأثر فيه الصورة الذهنية للمنظمة في ظل األزمة‪.‬‬
‫*كما يركز نموذج ‪ Fink‬على إجراءات وتصرفات محددة ومفصلة إزاء كل أزمة من األزمات وتشكيل فريق إدارة‬
‫األزمات بهدف اتخاذ القرارات وتنفيذها ‪.‬‬
‫‪ -‬ويسعى نموذج ‪ fink‬إلى فصل وعزل الأزمة بصورة دقيقة وسريعة ومواجهة الأزمة لتجنب آثارها السلبية ومنح طريق‬
‫الأزمة الصلاحيات اللازمة للتعاطي معها ‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬نموذج ‪Nude / Antoko‬‬
‫يركز نوذج ‪ /‬على‪Nude / Antoko :‬‬
‫‪- ۲‬تحديد الدوار بدقة ووضوح ‪.‬‬ ‫‪- ۱‬تشكيل فريق متخصص في إدارة األزمة ‪.‬‬
‫يتكون الفريق التخصص من ‪:‬‬
‫‪- ۳‬التخصص الإداري‪.‬‬ ‫‪- ۲‬التخصص المالي ‪.‬‬ ‫‪- ۱‬التخصص القانوني‪.‬‬
‫كما يهدف هذا النموذج إلى إجراء مراجعة دقيقة لألزمات التي تعرضت لها المنظمة في الماضي وتشخيص نقاط ضعف‬
‫المنظمة وتحديد األطراف التي يكن أن تساهم في تقدي الدعم للمنظمة أثناء الأزمة ‪.‬‬
‫كيفية التعاطي مع الأزمة أثناء وقوعها حسب هذا النموذج ‪:‬‬
‫‪- ۲‬جدولة توقيت العمل ‪.‬‬ ‫‪- ۱‬إشراك كل أفراد الفريق ومدهم بالمعلومات ‪.‬‬
‫‪- ٤‬توثيق الأزمة من بدايتها حتى نهايتها‬ ‫‪- ۳‬التصرف بشمولية واجتهاد ‪.‬‬
‫اللقاء الحي التاسع‬
‫ثالثاً‪ :‬نموذج ‪: Meyers‬‬
‫‪ -‬يركز هذا النموذج على كشف وعرض أنواع الأزمات التي يكن أن تواجهها المنظمة في كل مجال من مجاالت العمال‪.‬‬
‫‪ -‬كما يركز على تكوين فريق إدارة األزمة وهذا الفريق يجب أن تتوفر فيه اإلبداع واالبتكار والقدرة على رؤية األشياء وفقا ً‬
‫لعلاقاتها الصحيحة وأهميتها ‪.‬‬
‫‪ -‬كما يركز على إنشاء مركز للازمات ‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬نموذج ‪:Murphy & Bayley‬‬
‫‪-‬يركز هذا النموذج على تقدير مضمون العلاقات بين أطراف الأزمة ‪.‬‬
‫‪ -‬كما يركز على نقاط القوة ونقاط الضعف في البيئة الداخلية للمنظمة والفرص والتهديدات في البيئة الخارجية للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬ويركز أيضا على التخطيط العلمي للتدخل في الأزمة وتوزيع المهام على الأطراف المختلفة ‪.‬‬
‫أهم أشكال التدخل في الأزمة لعالتها حسب هذا النموذج ‪:‬‬
‫‪.‬إزالة التأثيرات السلبية ‪.‬‬ ‫‪.1‬علاج النتائج االلية للأزمة ‪.2‬‬
‫‪.4‬تصميم نظام وقائي ضد وقوع الزمة مرة أخرى ‪.‬‬ ‫‪.3‬إحداث تطوير فاعل وإيجابي في االلت الوظيفية ‪.‬‬
‫يهتم نموذج ‪ Murphy & Bayley‬بالمحددات التالية ‪:‬‬
‫أ‪ -‬محددات عامة وهي المحددات ‪:‬‬
‫(الثقافية – االجتماعية – االقتصادية – السياسية – القانونية ) ‪.‬‬
‫ب‪ -‬محددات خاصة بالمنظمة منها ‪:‬‬
‫)الموردين – الموزعين – النافسين ) ‪.‬‬
‫ج‪ -‬محددات خاصة بالأزمة نفسها ‪:‬‬
‫‪ . 2‬طبيعة الضغوط على إدارة الأزمة ‪.‬‬ ‫‪ . 1‬حجم الصلاحيات الممنوحة لإدارة الأزمة ‪.‬‬
‫خامساً‪ :‬النموذج العام لدارة الأزمات ‪:‬‬
‫وهو أكثر نماذج إدارة األزمات استخداما‪.‬‬
‫يركز هذا النموذج على إدارة الزمة قبل وأثناء وبعد وقوعها‬

‫‪7‬‬ ‫إعادة واضافة وتنسيق وترتيب في صفحاتـ أقل سعود بن سويلم الترم الثاني ‪1438‬هـ‬
 ‫تجميع لقاءات إدارة األزمات ‪ ( -‬ندى ) الترم األول ‪1438‬هـ ‪ -‬فاطمة الزهراني الترم الثاني ‪1438‬هـ‬

‫خصائص النموذج العام لإدارة األزمات ‪:‬‬

‫‪ .1‬تحليل النقاط الرجة ‪.‬‬
‫‪.2‬تشخيص أسباب حصول الأزمة ‪.‬‬
‫‪.3‬توفير نظم التحذير والإنذار المبكر ‪.‬‬
‫اتصاالت األزمة ‪:‬‬
‫مفهومـ وأهمية اتصاالت الأزمة ‪:‬‬
‫يقصد باتصاالت الأزمة جميع أنشطة وجهود االتصال التي تجريها العلاقات العامة في جميع مراحل الأزمة ‪.‬‬
‫أهمية اتصاالت األزمة‪:‬‬
‫تكمن في التأثير على آراء األفراد ومواقفهم واتجاهاتهم ‪.‬‬
‫المتحدث الرسمي ‪ :‬هو المتحدث باسم المنظمة عن الأزمة وأحداثها وتطوراتها وأسبابها ونتائجها ‪.‬‬
‫أهم الواصفات التي يجب أن تتوفر لدى التحدث الرسمي ‪:‬‬
‫‪ -1‬الصدق ‪.‬‬
‫‪ -2‬مهارات التعامل مع وسائل الإعلام ‪.‬‬
‫‪ -3‬إمكانية وصول وسائل الإعلام بسهوله إليه ‪.‬‬
‫اللقاء الحي العاشر‬
‫أهم الأنشطة والمهام الرئيسية التصاالت الأزمة ‪:‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪.‬بناء علاقات حسنة مع وسائل اإلعالم‬ ‫‪ -1‬وضع خطة إعلامية واضحة ‪2-‬‬
‫‪ -3‬تقديم حقائق واضحة لوسائل اإلعالم ‪.‬‬
‫اتجاهات إعلام الأزمة ‪:‬‬
‫‪ -1‬اتجاه إخباري ‪:‬‬
‫أي نقل البيانات والمعلومات حول الأزمة و واقعها وتتابع أحداثها ونتائجها ‪.‬‬
‫‪ -2‬اتجاه إعلامي وإرشادي وتوجيهي ‪:‬‬
‫أي جذب االهتمام وتوجيه أصحاب الصالح لتبني مواقف محددة وسلوكيات معينة ‪.‬‬
‫أهمية التنسيق والتعاون مع وسائل األعالم ‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحقيق فرصة أفضل في السيطرة على الرسالة العلمية المتعلقة باألزمة ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬ترويج صورة أفضل للمنظمة ‪.‬‬ ‫ب ‪ -‬إزالة سوء الفهم المتعلق باألزمة ‪.‬‬
‫خطة إعلام الأزمة ‪:‬‬
‫‪- ۲‬تحديد أهداف الخطة العلمية للأزمة ‪.‬‬ ‫‪- ۱‬تحديد الأزمات المحتملة وأبعادها ‪.‬‬
‫‪- ٤‬تحديد الإمكانات البشرية والمادية الالزمة لخطة الأزمة ‪.‬‬ ‫‪- ۳‬تحديد الفئات المستهدفة في الخطة العلمية للأزمة ‪.‬‬
‫‪- ٥‬إعداد الرسالة العلمية الخاصة بخطة إعلام الأزمة ‪.‬‬
‫مفهومـ الشائعة ‪:‬‬
‫هي أخبار كاذبة ومصطنعة يتداولها الأفراد ‪.‬‬
‫درجة شدة الشائعة تقاس من خلال ‪:‬‬
‫‪- ٤‬مجتمع الشائعة ‪.‬‬ ‫‪– ۳‬الزمن ‪.‬‬ ‫‪– ۲‬الغموض ‪.‬‬ ‫‪– ۱‬الأهمية ‪.‬‬
‫أساليب تأثير إعلام الأزمة في الرأي العام ‪:‬‬
‫‪ -1‬أسلوب الإعلام الراصد ‪:‬‬
‫يركز إعلام الأزمة على متابعة وقائع الازمة وتطوراتها المختلفة ‪.‬‬
‫‪ -2‬أسلوب العلم الناقل ‪:‬‬
‫يركز إعلام الأزمة على نقل البيانات والمعلومات والتوجيهات بين المنظمة والفئات المستهدفة ‪.‬‬
‫‪ -3‬أسلوب العلم التحليلي ‪:‬‬
‫يركز إعلام الأزمة على التعليقات والتحليلات لبناء آراء معينة ‪.‬‬
‫الاساليب التقليدية لإدارة األزمات ‪:‬‬
‫الاسلوب الاول‪:‬ـ إنكار الازمة ‪:‬‬
‫تعتمد المنظمة هذا الاسلوب عندما تكون أوضاعها على ما يرام وفي أحسن صورها ‪ ،‬وفي هذه الحالة تستخدم المنظمة عادتا ً‬
‫التعتيم الإعلامي ‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫إعادة واضافة وتنسيق وترتيب في صفحاتـ أقل سعود بن سويلم الترم الثاني ‪1438‬هـ‬
 ‫تجميع لقاءات إدارة األزمات ‪ ( -‬ندى ) الترم األول ‪1438‬هـ ‪ -‬فاطمة الزهراني الترم الثاني ‪1438‬هـ‬

‫الاسلوب الثاني‪:‬ـ بخس الازمة ‪:‬‬

‫تعتمد المنظمة هذا السلوب عندما تكون الزمة مجرد حدث عابر وغير مهم وتركز هنا المنظمة على التقليل من أهميتها‬
‫وأسبابها ونتائجها ‪.‬‬
‫الاسلوب الثالث‪:‬ـ تنفيس الازمة‪:‬‬
‫تعتمد المنظمة هذا السلوب عندما يتأخر انفجار الزمة‬
‫الاسلوب الرابع‪:‬ـ إخماد الازمة ‪:‬‬
‫تعتمد المنظمة هذا الاسلوب عندما تكون الزمة في غاية الطورة وتهدد بقائها ووجودها‬
‫الاسلوب الخامس‪:‬ـ عزل قوى الازمة ‪:‬‬
‫تركز المنظمة على إقامة عوائق وحواجز إدارية ومالية واقتصادية وقانونية تحول دون قوى الازمة ‪.‬‬
‫الاساليب غير التقليدية لإدارة الازمات ‪:‬‬
‫الاسلوب الاول‪:‬ـ الاحتياطي التعبوي ‪:‬‬
‫تعتمد المنظمة هذا الاسلوب عندما تكون على دراية ومعرفة متعمقة وشاملة بنقاط ضعفها وبالتهديدات التي تواجهها ‪.‬‬
‫الاسلوب الثاني ‪:‬ـ المشاركة الديمقراطية ‪:‬‬
‫تعتمد المنظمة هذا الاسلوب عندما تتصف إدارتها باعتماد النمط الديمقراطي وعندما تكون الزمة ذات علاقة جوهرية‬
‫بأصحاب المصالح وتركز المنظمة على استشارة أصحاب المصالح بخصوص الازمة ‪.‬‬
‫الاسلوب الثالث ‪:‬ـ احتواء الزمة ‪:‬‬
‫تعتمد المنظمة هذا الاسلوب عندما تتعامل مع الازمة بروح إيجابية بعيداً عن العدوانية والتسلط ‪.‬‬
‫الاسلوب الرابع‪:‬ـ الوفرة الوهمية ‪:‬‬
‫تعتمد المنظمة هذا الاسلوب في ظل الازمات العنيفة والسريعة والتي لها انعكاسات سلبية حادة على المجتمع ‪.‬‬
‫اللقاء الحي الحادي عشر‬
‫المنهج المتكامل لإدارة الأزمات ‪:‬‬
‫يتضمن هذ المنهج عدة مراحل وهي‪:‬‬
‫المرحلة الأولى‪:‬ـ االختراق ‪:‬‬
‫أي فهم الأزمة والتعرف عليها ومعرفة أسبابها ودوافعها وعناصرها ومتغيراتها حيث توجد أطراف ضعيفة أو مناطق‬
‫ضعف من خلالها يمكن لإدارة المنظمة تحقيق الاختراق ‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪:‬ـ التمركز ‪:‬‬
‫أي تأسيس قاعدة ارتكازية في مناطق الاختراق ‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‪:‬ـ التوسيع ‪:‬‬
‫أي تحقيق تمركز في أماكن جديدة تسيطر عليها بصورة كاملة أو جزئية ‪.‬‬
‫المرحلة الرابعة‪:‬ـ االنتشار ‪:‬‬
‫أي التأثير في اتجاهات الاحداث باستخدام الاعلام ‪.‬‬
‫المرحلة الخامسة‪:‬ـ التحكمـ والسيطرة ‪:‬‬
‫أي إحكام السيطرة على الازمة وقوى الازمة من خلال الاقناع والتفاوض أو الاكراه والجبار ‪.‬‬
‫المرحلة السادسة ‪:‬ـ التوجيه ‪:‬‬
‫أي تحويل الازمة من سلبية الى إيجابية ‪.‬‬
‫الاساليب الكمية إلدارة األزمات ‪:‬‬
‫‪ -1‬نظرية المباريات ‪:‬‬
‫أ‪ -‬يعتمد هذا الاسلوب على نجاح أحد أطراف الازمة وخسارة الطرف الاخر ‪.‬‬
‫ب‪ -‬توافر البيانات والمعلومات لدى كل طرف عن الطرف الاخر ‪.‬‬
‫ج‪ -‬دراسة البيئة التي تجري فيها المباراة ويدور فيها الصراع ‪.‬‬
‫‪ -2‬أسلوب المحاكاة ‪:‬‬
‫يقصد فيها تحقيق التعليم للمتدربين من خلال صياغة بيئة تشبه البيئة الحقيقية للازمة في صفاتها وخصائصها ‪.‬‬
‫‪ -3‬أسلوب تقوي ومراجعة البرامج ‪: PERT‬‬
‫رسم مجموعة من السارات تشكل في مجموعها شبكة يطلق عليها شبكة ‪. PERT‬‬

‫‪9‬‬ ‫إعادة واضافة وتنسيق وترتيب في صفحاتـ أقل سعود بن سويلم الترم الثاني ‪1438‬هـ‬
 ‫تجميع لقاءات إدارة األزمات ‪ ( -‬ندى ) الترم األول ‪1438‬هـ ‪ -‬فاطمة الزهراني الترم الثاني ‪1438‬هـ‬

‫‪ -4‬أسلوب شجرة القرارات ‪:‬‬

‫يستخدم عندما يكون أمام األنظمة أكثر من قرار لمواجهة تصرفات قوى صنع الازمة ‪.‬‬
‫‪ -5‬أسلوب الارقام القياسية ‪: INDEX‬‬
‫هو مقياس نسبي يقيس مقدار التغير في قيمة الحالة الازمويه خلال المدة الزمنية السابقة لوقوع الأزمة وأثناء المدة الحالية ‪.‬‬
‫‪ -6‬أسلوب البرمجة الخطية ‪:‬‬
‫هو أداة رياضية يجري اعتمادها لمعالجة المشكلات الإدارية واتخاذ القرارات التي تحقق أفضل الرباح وأقل التكاليف ‪.‬‬

‫تم بحمد هللا‬

‫إعادة التنسيق في صفحات أقل‬
‫اخوكم ‪ /‬سعود بن سويلم الترم الثاني ‪1438‬هـ‬

‫‪10‬‬ ‫إعادة واضافة وتنسيق وترتيب في صفحاتـ أقل سعود بن سويلم الترم الثاني ‪1438‬هـ‬