‫املطلب األول‪ :‬أساليب تقليدية في إدارة األزمات‬

‫ان االساليب التقليدية إلدارة االزمات هي مجموعة من االساليب التي استخدمتها املنظمات في اغلب دول‬
‫العالم (حين كانت تواجه االزمات )‪ .‬اساليب ذات طابع خاص‪ ,‬وهذا الطابع الخاص ينبع من خصوصية‬
‫املواقف االزموية التي تتعرض لها هذه املنظمات‪ .‬وهذه االساليب التقليدية ال تنجح غالبا في تقديم العالج‬
‫الفاعل والكامل لالزمة‪ ,‬بل قد تنجح في املعالجة املؤقتة‪ T‬لالزمة ‪,‬لكن هذه االزمة قد تخمد ملدة من الزمن‬
‫ثم تعود من جديد اكثر شدة واعنف قوة‪.‬‬

‫وقبل عرض هذه االساليب التقليدية ‪ ,‬فانه البد من االشارة على ان هذه االساليب قد اصبحت غير فاعلة‬
‫وغير عملية في كثير من الظروف‪ ,‬وتكون في كثير من الحاالت االزموية عاجزة عن احداث التأثيرات‬
‫املطلوبة في قوة االزمة ‪ ,‬وهناك مجموعة من العوامل التي اصبحت تعيق وتحد من فاعلية استخدام‬
‫‪1‬‬
‫االساليب التقليدية في ادارة االزمات ومن هذه العوامل‪:‬‬

‫‪ -‬االنتشار الواسع للوعي واملعرفة في ظل الفضائيات واالنترنت‪.‬‬

‫‪ -‬االنتشار الواسع للثقافة‪ T‬والعلوم‪.‬‬

‫‪ -‬تعدد وتنوع الثقافات املحلية والعاملية‪.‬‬

‫‪ -‬تعاظم دور جمعيات حقوق االنسان‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة دور التشريع والقضاء على املستوى املحلي وعلى املستوى الدولي والعالمي‪.‬‬

‫‪ -‬نظرة افراد املنظمات واتجاهات املجتمع نحو استخدام هذه االساليب‪ ,‬فهذه االساليب صارت تثير‬
‫االستهجان واالحتقار‪ T‬والسخط الشديد‪ ,‬وصار استخدامها او مجرد التلويح باستخدامها هو سبب اساسي‬
‫يبرر للمجتمع اتخاذ مواقف سلبية تجاه هذه املنظمة والدعوة الى مقاطعتها ومقاطعة منتجاتها ومقاطعة‬
‫على اشكال التعامل والتعاون معها‪.‬‬

‫السيد عليوة‪" ،‬إدارة األزمات في املستشفيات"‪ ،‬إيتراك للنشر والتوزيع‪، ،2001 ،‬ص ‪.03‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫* االساليب املستخدمة في ادارة االزمات‪:‬‬

‫اوال‪ :‬اسلوب انكار االزمة‪.‬‬

‫هذا االسلوب يقوم على االنكار الكامل لالزمة وعدم االعتراف بوجودها ‪ ,‬وتعلق ادارة املنظمة ان االوضاع‬
‫في املنظمة على خير ما يرام وغي احسن صورها وال يمكن ان تكون افضل من ذلك‪ ,‬وتؤكد ادارة املنظمة‬
‫على اتها قد حققت انجازات كبيرة ‪ ,‬وهذه االنجازات تعود بمنافع كبير على جميع اصحاب املصالح‪ ,‬وترى‬
‫االدارة ان كل من ينكر هذه االنجازات (التي تدعي االدارة انها تحققت) فأنه خائن وجاحد ومنكر للجميل‬
‫‪1‬‬
‫ويعمل ضد االهداف االستراتيجية ألصحاب املصالح‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬اسلوب كبت االزمة‪.‬‬

‫هذا االسلوب يطلق عليه ايضا اسلوب تأجيل ظهور االزمة ‪,‬ر وهذا االسلوب يركز على التعامل مع االزمة‬
‫بدرجة عالية من العنف من اجل القضاء عليها في مراحلها االولى ‪ ,‬وتسعى ادارة املنظمة الى التضييق على‬
‫قوى االزمة وإغالق جميع املسارب واملنافذ‪ T‬والطرق التي قد تنفذ من خاللها لتعظيم وتصعيد االزمة‪ ,‬كما‬
‫يدري التركيز على اضعاف قوى االزمة من خالل التخلص من قادتها ‪ ,‬والتخلص من اي قيادات جديدة قد‬
‫تبرز‪ ,‬والقضاء على كل محاوالت التجدد التي تسعى قوى االزمة لتحقيقها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬اسلوب بخس االزمة‪.‬‬

‫ان جوهر هذا االسلوب هو التركيز على التقليل من شأن االزمة والتقليل من اهميتها والتقليل من شأن‬
‫اسبابها وتأثيراتها ونتائجها وانعكاساتها‪ ,‬وهذا االسلوب يتطلب ان تعترف ادارة املنظمة بالالزمة اوال‬
‫(االعتراف بها كحدث حصل في املنظمة) ‪ ,‬لكن توضح ادارة املنظمة ان هذه االزمة مجرد حدث عابر‬
‫وحدث غير مهم ال يؤثر على سير اعمال املنظمة وعلى انشطتها‪ ,‬ويجري التعامل معه بالوسائل واألدوات‬
‫‪2‬‬
‫املناسبة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬اسلوب تنفيس االزمة‪.‬‬

‫هناك بعض انواع االزمات يتأخر انفجارها وتستمر دوافع وأسباب االزمة بالتصاعد وتنذر بأن انفجار‬
‫االزمة سيكون مروعا وقويا جدا عندما تحين ساعة الصفر ‪ ,‬اذ ان تأخر االنفجار يكسبها قوة كبيرة‬

‫محمد صالح‪ ،‬إدارة األزمات والكوارث بين املفهوم النظري والتطبيق العملي‪ ،‬مكتبة الكتب العربية‪ ،2005 ،‬ص ‪.43‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمود جاد اهللا‪" ،‬إدارة األزمات"‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،2010 ،‬ص ‪.10‬‬ ‫‪2‬‬
 ‫عندما تحدث وتقع ‪ ,‬ولذلك فان ادارة املنظمة تلجأ الى استخدام اسلوب تنفيس االزمة وفكرة هذا‬
‫االسلوب هي ايجاد قضايا فرعية وجزئية تتعلق بأسباب ودوافع االزمة‬

‫خامسا‪ :‬اسلوب تشكيل لجنة لبحث االزمة‪.‬‬

‫تلجأ بعض االدارات الى استخدام اسلوب تشكيل لجنة لبحث االزمة ويتم اللجوء الى هذا االسلوب عندما‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ –1‬ال تتوفر لدى ادارة املنظمة البيانات واملعلومات‬

‫‪ - 2‬املعرفة الكافية عن قوى االزمة‪.‬‬

‫فيؤدي تشكيل هذه اللجنة (التي تتضمن اطرافا" متعددة من املنظمة )‬

‫‪ - 1‬للحصول على البيانات واملعلومات واملعرفة املتعلقة بقوى االزمة‬

‫‪ – 2‬معرفة القوى الحقيقية التي تقف وراء االزمة‬

‫‪ – 3‬التعرف على الدوافع واالسباب الحقيقية وراء هذه االزمة‬

‫ان تشكيل هذه اللجنة يؤدي الى ‪-:‬‬

‫‪ – 1‬افقاد هذه االزمة لقوتها ‪.‬‬

‫‪ – 2‬ضياع الوقت ومرور الزمن دون التوصل الى االسباب الحقيقية لالزمة‬

‫سادسا‪ :‬اسلوب اخماد االزمة‪.‬‬

‫تلجأ املنظمات الى هذا االسلوب عندما تكون االزمة في‬

‫‪ - 1‬غاية الخطورة وتهدد بقاء املنظمة ووجودها‬

‫‪ - 2‬تؤدي الى انهيارها‪ T‬بالكامل‬

‫سابعا‪ :‬اسلوب تفريغ االزمة‪.‬‬

‫رجب عبد الحميد‪" ،‬دور القيادة في إتخاذ القرارات خالل األزمات"‪ ،‬مطبعة اإليمان للطبع والنشر‪ ،2000 ،‬ص ‪.26‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫يعتمد هذا االسلوب على تقسيم وتجزئة االزمة الى ازمات فرعية ويتم ذلك بعد وقوع الصدام االول مع‬
‫قوى االزمة ككل فيجري بعدها السعي الحثيث والسريع للتعامل مع قوى االزمة كمجموعة متفرقة من‬
‫القوى ويتم وضع‬

‫‪ - 1‬اهداف بديلة لكل طرف من قوى االزمة ‪.‬‬

‫‪ -2‬العمل على التفاوض مع هذا الطرف في ضوء االهداف واملصالح االكثر الحاحا"‪ T‬واهمية ‪.‬‬

‫‪ 3‬تركيز الجهود على محاولة استقطاب كل طرف بما يناسبة ‪.‬‬

‫‪ – 4‬العمل على امتصاص وتذويب االزمة وازالة شدتها وحدتها ‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬اسلوب عزل قوى االزمة‪.‬‬

‫يقوم هذا االسلوب على تحقيق عزل كلي اوشبه كلي لقوى االزمة عن جوهر‪ T‬احداث االزمة وعن االطراف‬
‫االخرى في املنظمة (التي ليست جزءا" من قوى االزمة)‬

‫املطلب الثاني‪ :‬األساليب غير التقليدية في إدارة األزمة‬

‫وهي طرق مناسبة لروح العصر ومتوافقة مع متغيراته واهم هذه الطرق ما يلي‪:‬‬

‫‪ )1‬طريق فرق العمل‬

‫وهي من اكثر الطرق استخداما في الوقت الحالي‪ ،‬حيث يتطلب األمر وجود اكثر من خبير ومتخصص في‬
‫مجاالت مختلفة حتى يتم حساب كل عامل من العوامل و تحديد التصرف املطلوب مع كل عامل‪.‬‬

‫وهذه الطرق اما ان تكون مؤقتة او تكون طرق عمل دائمة من الكوادر املتخصصة التي يتم تشكيلها‪،‬‬
‫وتهيئتها ملواجهة األزمات واوقات الطوارئ‪.‬‬

‫‪ )2‬طريقة االحتياطي التعبوي للتعامل مع األزمات‬

‫حيث يتم تحديد مواطن الضعف ومصادر األزمات فيتم تكوين احتياطي تعبوي وقائي يمكن استخدامه اذا‬
‫حصلت االزمة‪ ،‬وتستخدم هذه الطريقة غالبا في املنظمات الصناعية عند حدوث ازمة في املواد الخام او‬
‫نقص في السيولة‪.‬‬
‫طريقة املشاركة الديمقراطية للتعامل مع األزمات وهي أكثر الطرق تاثيرا وتستخدم عندما تتعلق األزمة‬
‫باألفراد او يكون محورها عنصر بشري‪ ،‬وتعني هذه الطريقة االفصاح‪ T‬عن األزمة وعن خطورتها وكيفية‬
‫‪1‬‬
‫التعامل معها بين الرئيس واملرؤوسين بشكل شفاف وديمقراطي‪.‬‬

‫‪ )3‬طريقة االحتواء‪:‬‬

‫اي محاصرة االزمة في نطاق ضيق ومحدود ومن األمثلة على ذلك األزمات العمالية حيث يتم استخدام‬
‫طريقة الحوار والتفاهم مع قيادات تلك األزمات‪.‬‬

‫‪ )4‬طريقة تصعيد األزمة‬

‫وتستخدم عندما تكون األزمة غير واضحة املعالم وعندما يكون هناك تكتل عند مرحلة تكوين االزمة‬
‫فيعمد املتعامل مع املوقف‪ ،‬الى تصعيد األزمة لفك هذا التكتل و تقليل ضغط االزمة‬

‫‪ )5‬طريقة تفريغ االزمة من مضمونها‬

‫وهي من انجح الطرق املستخدمة حيث يكون لكل ازمة مضمون معين قد يكون سياسيا او اجتماعيا أو‬
‫دينيا او اقتصاديا أو ثقافيا‪ T‬او اداريا وغيرها‪ ،‬ومهمة املدير هي افقاد االزمة لهويتها ومضمونها وبالتالي‪T‬‬
‫‪2‬‬
‫فقدان قوة الضغط لدى القوى االزموية ومن طرقها الشائعة هي‪:‬‬

‫أ‪ .‬التحالفات املؤقتة‬

‫ب‪ .‬االعتراف الجزئي باألزمة ثم انكارها‬

‫ج‪ .‬تزعم الضغط االزموي ثم توجيهه بعيدا عن الهدف األصلي‬

‫د‪ .‬طريقة تفتيت االزمات‬

‫وهي االفضل اذا جانت االزمات شديدة وخطرة وتعتمد هذه الطريقة على دراسة جميع جوانب االزمة‪،‬‬
‫ملعرفة القوى املشكلة لتحالفات االزمة وتحديد اطار املصالح املتضاربة واملنافع املحتملة ألعضاء هذه‬
‫التحالفات ومن ثم ضربها من خالل ايجاد زعامات مفتعلة وايجاد مكاسب لهذه االتجاهات متعارضة‪ T‬مع‬
‫استمرار التحالفات االزموية ‪ ،‬وهكذا تتحول األزمة الكبرى الى ازمات صغيرة مفتتة‪.‬‬

‫‪ )6‬طريقة تدمير االزمة ذاتيا وتفجيرها من الداخل‬

‫محمود جاد اهللا‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.12‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد الصيرفى‪" ،‬إدارة األزمات"‪ ،‬مؤسسة حوس الدولية‪ ،2008 ،‬ص ‪.48‬‬ ‫‪2‬‬
 ‫وهي من أصعب الطرق غير التقليدية للتعامل مع األزمات ويطلق عليها طريقة (املواجهة العنيفة) أو‬
‫الصدام املباشر وغالبا ما تستخدم في حالة عدم توفر املعلومات وهذا مكمن خطورتها‪ T‬وتستخدم في حالة‬
‫التيقن من عدم وجود البديل ويتم التعامل مع هذه االزمة على النحو التالي‪:‬‬

‫أ‪ .‬ضرب االزمة بشدة من جوانبها الضعيفة‬

‫ب‪ .‬استقطاب بعض عناصر التحريك والدفع لالزمة‪.‬‬

‫ج‪ .‬تصفية العناصر القائدة لالزمة‬

‫د‪ .‬إيجاد قادة جدد اكثر تفهما‬

‫‪ )7‬طريقة الوفرة الوهمية‬

‫وهي تستخدم األسلوب النفسي للتغطية على االزمة كما في حاالت‪ ،‬فقدان املواد التموينية حيث يراعي‬
‫متخذ القرار توفر هذه املواد للسيطرة على األزمة ولو مؤقتا احتواء وتحويل مسار االزمة‪:‬‬

‫وتستخدم مع األزمات بالغة العنف والتي ال يمكن وقف تصاعدها‪ T،‬وهنا يتم تحويل االزمة الى مسارات‬
‫بديلة ويتم احتواء االزمة عن طريق استيعاب نتائجها والرضوخ لها واالعتراف بأسبابها ثم التغلب عليها‬
‫ومعالجة افرازاتها ونتائجها‪ T،‬بالشكل الذي يؤدي الى التقليل من اخطارها‬

‫اما اذا كانت االزمة ناتجة عن مسبب خارجي‪ T‬فيمكن عندئذ استخدام األساليب التالية‪:‬‬

‫أ‪ .‬اسلوب الخيارات الضاغطة‪ :‬مثل التشدد وعدم االذعان والتهديد املباشر‬

‫ب‪ .‬الخيارات التوفيقية‪ :‬حيث يقوم أحد األطراف بإبداء الرغبة في تخفيف االزمة ومحاولة ايجاد تسوية‬
‫عادلة لألطراف‬

‫ج‪ .‬الخيارات التنسيقية ‪ :‬اي استخدام كال األسلوبين األخيرين‪ ،‬أي التفاوض مع استخدام القوة ختاما‪ T‬فان‬
‫ما قدمنا يمكن ان يصلح دليال يسلط الضوء الى حد ما على مفاصل األزمة بخاصة االدارية والسياسية‬
‫منها‪ ،‬األمر الذي يؤدي اذا ما تم التعاطي مع ابرز مفرداته ايجابيا من قبل صناع القرار الى وضع تصور‬
‫اولي الحل األزمات التي تواجه الطاقم السياسي بين الحين والحين االخر‪ ،‬سيما وان سلسلة األزمات في‬
 ‫البالد يبدو انها مرشحة لالتساع من حيث املدى والنوع مع األخذ بنظر االعتبار‪ T،‬ملفات لم تزل تنتظر‬
‫‪1‬‬
‫الحسم السياسي وأخرى طور التشكل او االستفحال‪،‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬أهم النماذج الستراتيجيات إدارة األزمات‬

‫نموذج ‪:Fink‬‬

‫هذا النموذج يؤكد على ضرورة االستعداد الكامل لضمان تجنب ومنع األزمة من الوقوع‪ ،‬واتخاذ إجراءات‬
‫وأفعال ذكية تجاه األحداث ذات العالقة باألزمة‪ .‬ويؤكد هذا النموذج أن على اإلدارة أن تقوم بما يأتي‬
‫‪2‬‬
‫قبل وقوع األزمة‪:‬‬

‫‪ -1‬أن تنفذ عمليات التنبؤ باألزمة‪.‬‬

‫‪ -2‬أن تطور خطة إلدارة األزمة‪.‬‬

‫أما بعد حصول األزمة‪ ،‬فإن على اإلدارة أن‪:‬‬

‫‪ -1‬تحدد األزمة وتشخصها بدقة وسرعة‪.‬‬

‫‪ -2‬أن تقوم بعزل وفصل هذه األزمة بصورة سريعة‪.‬‬

‫‪ -3‬تعمل أخيرا على إدارتها بصورة سريعة‪.‬‬

‫منظور نموذج ‪ Fink‬ما قبل األزمة‬

‫‪ -‬التنبؤ باألزمة ‪:Crisis Forecasting‬‬

‫للتنبؤ باألزمة (وفقا لهذا النموذج) فإن أسلوب ‪Fin k‬للتنبؤ باألزمة يتضمن أربعة متغيرات أساسية هي‪:‬‬

‫‪ 1‬زهير نعيم‪ "،‬دور إدارة املوارد البشرية في إدارة األزمات"‪ ،‬املؤتمر السنوى الثانى إلدارة األزمات والكوارث‪ ،‬جامعة عـين شـمس‪ ،1997 ،‬ص‬
‫‪.16‬‬
‫‪ 2‬محمد الصيرفى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.52‬‬
 ‫أ‌‪ -‬قيمة أثر األزمة (‪:Crisis Impact Value )CIV‬‬

‫إن التنبؤ باألزمة يتطلب توجيه األسئلة إلى أطراف متعددة‪ ،‬وهذه األسئلة هي من نوع أسئلة ماذا لو "‬
‫‪ ،What if Questions‬ويفضل أن يتضمن هذه األسئلة توقع أسوأ األشياء التي يمكن أن تحدث للمنظمة‪.‬‬

‫ب‌‪ -‬عنصر االحتمالية ‪:Probability Factor‬‬

‫يتم استخدام نسب مئوية تتراوح بين الصفر وال ‪ %100‬للتعبير عن االحتمالية‪ ،‬أي انه يتم التعبير عن‬
‫احتمالية حصول األزمة املفترضة بقيمة احتمالية‪T.‬‬

‫نموذج ‪:Meyers‬‬

‫إن هذا النموذج ال يختلف كثيرا عن النموذجين السابقين من حيث التركيز على اإلعداد الالزم لألزمة‬
‫‪ ،Crisis Prepaedness‬ووفقا ملا يرى ‪ Meyers‬فإنه في تعصف بشدة‪ ،‬ولكن قادة املنظمات في هذه الصناعات‬
‫ال يقدرون حجم املخاطر والتهديدات التي تحيط بهم‪ ،‬وال يتخذون أية إجراءات أو تصرفات‪ ،‬وال يقومون‬
‫‪1‬‬
‫بالتدابير الالزمة والكافية‪ T‬ملواجهة هذه األزمة املرتقبة‪.‬‬

‫خطوات نموذج ‪:Meyers‬‬

‫زهير نعيم‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.20‬‬ ‫‪1‬‬

 ‫أوال‪ :‬الخطوة األولى‪ :‬حساب احتمالية وقوع األزمة‪ ،‬وتقدير مستوى استعداد املنظمة للتعاطي مع األزمة‬
‫إذا وقعت‪:‬‬

‫يشجع ويحث هذا النموذج على ضرورة إلقاء نظرة شاملة على عموم الصناعة في عملية تقدير وتقييم‬
‫وتحليل بيئة األعمال‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الخطوة الثانية‪ :‬تدقيق األزمة ‪: Crisis Audit‬‬

‫هناك جزءان لعملية تدقيق األزمة هما‪:‬‬

‫‪ -1‬تدقيق حساسية األزمة ‪.Crisis Susceptibility Audit‬‬

‫‪ -2‬تدقيق مقدرة األزمة ‪.Crisis Capability Audit‬‬

‫ثالثا‪ :‬الخطوة الثالثة‪ :‬فريق إدارة األزمة‪:‬‬

‫إن تدقيق مقدرة األزمة يؤكد على أهمية تشكيل مجموعة مؤهلة من األفراد لتكون كطاقم إلدارة األزمة‪،‬‬
‫وينبغي تحديد املهام والوجبات واالحتياجات واملؤهالت لكل عضو من أعضاء هذا الفريق‪.‬‬

‫ويؤكد هذا النموذج على مجموعة من الصفات التي ينبغي توافرها‪ T‬في أعضاء هذا الفريق ( فريق إدارة‬
‫األزمة)‪ ،‬ومن هذه الصفات‪:‬‬

‫‪ -‬اإلبداع واالبتكار‪T.‬‬

‫‪ -‬القدرة ( القوة )‪.‬‬

‫‪ -‬املعرفة ‪.Knowledge‬‬

‫‪ -‬الرؤية الثاقبة والقدرة على رؤية األشياء وفقا لعالقتها الصحيحة وفقا ألهميتها النسبية‪.‬‬

‫نموذج ‪:Murphy Bayley‬‬

‫يركز نموذج ‪ Murphy Bayley‬على استخدام منهج علمي وعملي في إدارة أية أزمة‪ ،‬وهذا املنهاج العلمي‬
‫والعملي يتطلب مراعاة مجموعة من الخطوات في التعامل مع األزمة‪ ،‬وهذه الخطوات هي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬تقدير املوقف (موقف األزمة)‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحليل املوقف (موقف األزمة)‪.‬‬

 ‫ثالثا‪ :‬التخطيط العلمي للتدخل في األزمة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫رابعا‪ :‬التدخل في األزمة‪.‬‬

‫النموذج العام إلدارة األزمة‪:‬‬

‫ال تتفق الدراسات والبحوث في حقل إدارة األزمات على عدد محدد من املراحل املرتبطة باألزمة وإدارة‬
‫األزمة‪ ،‬أو تصنيف موحد لهذه املراحل‪ ،‬وهناك تقسيمات كثيرة ملراحل إدارة األزمة‪ ،‬ولكن أغلب‬
‫الدراسات والبحوث تتفق على ثالث مراحل أساسية إلدارة األزمة‪ ،‬وهذه املراحل هي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مرحلة إدارة األزمة قبل األزمة‬

‫ثانيا‪ :‬مرحلة إدارة األزمة أثناء األزمة‬

‫ثالثا‪ :‬مرحلة إدارة األزمة بعد األزمة‬

‫رجب عبد الحميد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.34‬‬ ‫‪1‬‬