‫مقدمة‪:‬‬

‫يتسم عالمنا الحالي باألزمات والكيانات الكبرى والص راعات والمصالح المتضاربة‪ .‬عالم ال مكان فيه لدولة تعرقلها األزمات أو‬
‫التجزئة‪ ،‬وال يحترم االنقسام‪ .‬إننا نعيش في حضارة تتوسع وتتطور باستمرار‪ ،‬وتتعمق أسسها‪ ،‬وتتضاعف مصالحها يوما بعد‬
‫يوم‪ ،‬مما يؤدي إلى يؤدي إلى ظهور أزمات تزداد تنوعا وكثافة‪.‬‬

‫هناك العديد من األزمات التي تواجه المجتمع إما بصفة دورية أو بصفة عشوائية وبالنظر إلى هذه األزمات نجد إنها ق د تس ببت‬
‫في الماض ي في خس ائر وأض رار كث يرة للف رد والمجتم ع س واء من الناحي ة االجتماعي ة أو السياس ية أو االقتص ادية واإلداري ة وال‬
‫يخفي على أحد أن تعرض المجتمع لألزمات يهدد بصورة عشوائية ومستمرة في نفس الوقت التنمية س واء في جانبها المادي أو‬
‫البشري حيث تسبب األزمات بمختلف أنواعها خسائر في المنشآت والمرافق العامة والممتلكات والثروات البشرية والطبيعية وتقل ل‬
‫كل هذه الخسائر في فرص التقدم في مسار التنمية حيث تؤثر بصورة مباش رة أو غير مباش رة على الثروة البش رية للمجتمع وما‬
‫تمثله من ركيزة أساسية من ركائز الحركة التنموية‪.‬‬

‫تولد األزمات تأثي ار نفسيا سلبيا على األف راد فتولد لديه مشاعر عدم االستقرار‪ ،‬واالرتباك والقلق واتخاذ الق اررات المتسرعة التي‬
‫تؤدي إلى تفاقم الوضع‪ .‬شهدت العقود القليلة الماضية تصاعًد ا في األزمات التي تسببت في خسائر كبيرة وأض رار اقتصادية‬
‫جسيمة‪ ،‬مما أدى إلى تعطيل حياة العديد من المنظمات في جميع أنحاء العالم‪ .‬ومما ال شك فيه أن هذه األزمات تش كل عوائ ق‬
‫كبيرة أمام نمو هذه المنظمات وتقدمها‪ .‬ولمعالجة هذه األزمات بشكل فعال‪ ،‬ال بد من دمج إدارة األزمات والمخاطر في خطط‬
‫التنمية للدول‪ .‬إذ أن المعرفة المرئية ووعي صانع الق رار يعد أم ًرا بالغ األهمية لكل من األف راد والمنظمات في عالم اليوم الذي‬
‫يتس م ب التغير والتط ور المس تمر‪ ،‬مم ا جع ل األزم ات ح دثا متوقع ا لجمي ع المنظم ات‪ ،‬وتتناس ب الق درة على التكي ف م ع ه ذه‬
‫التغييرات بشكل مباشر مع قدرة المنظمة على إدارة األزمات والتغلب عليها بتوازن ووعي‪.‬‬

‫تكمن أهمي ة دراس ة األزم ات في السعي إلى تص نيفها وتش ريحها وتقييمه ا بن اء على احتمالي ة حدوثها‪ ،‬وشدة خطورته ا‪ ،‬وم دى‬
‫السيطرة االجتماعية عليها‪ .‬ويتم ذلك من خالل تقديم االستجابة لألزمات المحتملة من خالل فهم المخاطر التي قد تنشأ بسبب‬
‫التغيرات الداخلية أو األخطاء البشرية‪ ،‬مع األخذ في االعتبار أيًض ا استمرار وجود العوامل المسببة لألزمات‪ .‬وعليه‪ ،‬ال بد من‬
‫االس تعداد لمواجه ة ه ذه األزم ات ووض ع األط ر والمب ادئ التوجيهي ة للتنب ؤ به ا أو التخفي ف من آثاره ا الض ارة إذا ثبت صعوبة‬
‫التنبؤ بها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مفهوم األزمة إو دارة األزمات‬

‫لق د تم استكش اف مفه وم األزم ة على نط اق واس ع في تعريف ات مختلف ة في األدبي ات األكاديمي ة‪ ،‬ال س يما فيم ا يتعل ق ب التغيرات‬
‫السريعة والمتالحقة في البيئات الداخلية والخارجية التي تعمل فيها المنظمات‪ ،‬بغض النظر عما إذا ك انت في قطاع اإلنتاج أو‬
‫الخدمات‪ .‬وغالًب ا ما تؤدي هذه التغييرات إلى ظهور أزم ات يجب على المنظمات التعامل معها ببراعة‪ ،‬بهدف تقليل الع واقب‬
‫السلبية واالستفادة من النتائج اإليجابية‪ .‬وفيما يلي مجموعة من التعريفات المتعلقة بهذه الظاهرة‪.‬‬
‫من المعترف ب ه على نطاق واسع أن حدوث األزمة هو لحظة محورية ومحددة فيم ا يتعلق بمستقبل الهيئة اإلدارية‬ ‫‪‬‬
‫التي تتأثر بها‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬فإن التحديات التي تفرضها األزمة يمكن أن تخلق العديد من الصعوبات في اتخاذ‬
‫القرار صناع الذين تركوا في حالة من االرتباك الشديد‪ .‬ونتيجة لذلك فإن أي ق اررات يتم اتخاذها أثناء األزمات غالبا‬
‫ما تكون محاطة بهالة من عدم اليقين‪ ،‬واالفتقار إلى المعرفة الشاملة‪ ،‬ومزيج من األسباب والت أثيرات‪ .‬ومن الممكن أن‬
‫تؤدي مثل هذه النتائج إلى سلسلة من العواقب تؤدي إلى عدم القدرة على التنبؤ بما يحيط باألزمة ونتائجها النهائية‪.‬‬
‫األزم ة‪ ،‬وفق ا لتعري ف ب ديل‪ ،‬تنط وي على انح راف مف اجئ عن الس لوك المعت اد‪ .‬فه و ي دل على انهي ار سلس لة من‬ ‫‪‬‬
‫التفاعالت التي تبلغ ذروتها في ظهور موقف مفاجئ يشكل تهديدا مباش ار للقيم والمصالح األساسية للدولة‪ .‬وهذا بدوره‬
‫يتطلب الحاجة إلى اتخاذ قرار سريع في ظل حالة من عدم اليقين والقيود الزمنية‪ ،‬لتجنب انفجار محتمل‪.‬‬
‫في الخطاب األكاديمي‪ ،‬األزمة هي اضطراب له تأثير ملموس على نظام معين بأكمله‪ ،‬ويشكل تهدي ًد ا لالفتراضات‬ ‫‪‬‬
‫األساس ية ال تي يق وم عليه ا النظ ام‪ .‬وغالب ًا م ا تتس م ه ذه األزم ات بالمفاج أة وع دم الق درة على التنب ؤ‪ ،‬فض ًال عن ن درة‬
‫الوقت والمعلومات‪ ،‬ويتفاقم ذلك بسبب وجود مخاطر ملموسة وغير ملموسة‪.‬‬
‫وفقا لتعريف ‪ ،mitroff‬تتضمن األزمة سلسلة من خمس مراحل أساسية‪ .‬وتشمل هذه المراحل تحديد إشارات التحذير‬ ‫‪‬‬
‫األولية‪ ،‬وتنفيذ التدابير التحضيرية لتجنب األزمة‪ ،‬واحت واء الخطر الذي ينشأ‪ ،‬وتقليل اآلثار السلبية‪ ،‬وتعزيز النتائج‬
‫اإليجابي ة‪ ،‬واس تعادة الحي اة الطبيعي ة في نهاي ة المط اف‪ .‬وعلى ال رغم من أن ق اموس ويبس تر يص ف األزم ة بأنه ا‬
‫منعط ف يمث ل نقط ة تح ول مهم ة‪ ،‬س واء لألفض ل أو لألس وأ‪ ،‬ف إن مث ل ه ذه المواق ف تش كل تح ديًا لل دول واألف راد‬
‫والجماعات والمنظمات من جميع األنواع‪.‬‬

‫أص بحت إدارة األزم ات جانب ا ب ار از بش كل متزاي د في الحي اة المعاص رة‪ .‬ويجب على األنظم ة الحاكم ة في ال دول أن تواج ه‬
‫التحديات الداخلية والخارجية من أجل التغلب على هذه األزمات بشكل فعال‪ .‬من تحديد وتقييم التهديدات إلى تنفيذ استراتيجيات‬
‫الحل أو التخفيف‪ ،‬أصبحت اإلدارة الناجحة لألزمات مهمة حاسمة ألولئك الذين يشغلون مناصب السلطة والسلطة‪.‬‬

‫مفهوم إدارة األزمات‪:‬‬

‫تعد إدارة األزمات مفهوًم ا متعدد األوجه حظي باهتمام كبير في الخطاب األكاديمي‪ .‬يشير مصطلح إدارة األزمات إلى عملية‬
‫تحدي د وتق ييم وتخفي ف المخ اطر المحتمل ة واآلث ار التخريبي ة لألح داث ال تي يمكن أن تق وض س معة الش ركة أو عملياته ا أو‬
‫استقرارها المالي‪ .‬تتضمن هذه العملية تنفيذ خطط واستراتيجيات الط وارئ التي تهدف إلى تقليل التأثير السلبي لألزمات على‬
‫أصحاب المصلحة في الشركة وضمان التعافي الفعال وفي الوقت المناسب‪ .‬تتطلب اإلدارة الفعالة لألزمات اتباع نهج استباقي‬
‫يتض من المراقب ة المس تمرة وتق ييم المخ اطر إو ش راك أص حاب المص لحة‪ .‬في جوهره ا‪ ،‬تع د إدارة األزم ات ض رورة اس تراتيجية‬
‫للمؤسسات التي تسعى إلى التخفيف من المخاطر المرتبطة باألحداث غير المتوقعة والحفاظ على ميزتها التنافسية‪.‬‬
‫يرتبط مفهوم إدارة األزمات ارتباًط ا وثيًق ا باإلدارة العامة‪ .‬إنه مشروع استراتيجي يتضمن بحًث ا شامًال للحصول على المعلومات‬
‫التي تمكن اإلدارة من توقع المسارات المحتملة لألزمات‪ .‬ومن ثم‪ ،‬أهمية تهيئة بيئة مواتية تفضي إلى معالجة األزمة بفعالية من‬
‫خالل تنفي ذ الت دابير الالزم ة لتنظيم األزم ة المتوقع ة والقض اء عليه ا‪ ،‬أو ب دًال من ذل ك إع ادة توجي ه مس ارها لتحس ين المنظم ة‪.‬‬
‫ومم ا ال ش ك في ه أن إدارة األزم ات هي فن وعلم في نفس ال وقت‪ .‬أم ا في التطبيق ات العملي ة فهي تمي ل أك ثر نح و مج ال الفن‬
‫العتمادها على مهارات قيادية ال يمكن اكتسابها بالمعرفة وحدها‪ .‬إذن الهدف من إدارة األزمات هو تغيير الظروف الحالية دون‬
‫اللجوء إلى الصراع أو المواجهات العنيفة‪ ،‬ألن وجود هذه الصرعات يدل على فشل المؤسسة في إدارة األزمة‪.‬‬

‫وفي العص ر الح ديث‪ ،‬زادت أهمي ة مج ال إدارة األزم ات بش كل كب ير بس بب العدي د من التغي يرات الجذري ة‪ ،‬على المس تويات‬
‫العالمي ة واإلقليمي ة والوطني ة‪ .‬حيث ح ددت الموس وعة اإلداري ة ب ان إدارة األزم ات هي فن حماي ة م وارد المنظم ة وممتلكاته ا‬
‫وموظفيها وأصحاب المصلحة فيها من المخاطر المختلفة إضافة إلى زيادة دخلها‪.‬‬

‫إن القدرة على الحفاظ على التوازن وسط الظروف المتغيرة إضافة الى استخدام الم وارد العلمية واإلدارية هي أسس التعامل مع‬
‫األزمات بشكل فعال للتخفيف من تأثيرها السلبي واالستفادة من أي فوائد محتملة في جميع المجاالت‪ ،‬فض ًال عن مع ضمان‬
‫الحد األدنى من األضرار التي تلحق بالمنظمة والبيئة والقوى العاملة‪ ،‬واستئناف العمليات الروتينية‪ .‬ففي خضم األزمات‪ ،‬غالًب ا‬
‫ما تكون هناك حاجة ملحة لتنفيذ تدابير الطوارئ استجابة لمجموعة من الضغوط والتوترات الداخلية والخارجية‪ .‬وقد تنطوي هذه‬
‫التدابير على معالجة األزمة مباش رة من خالل العمل أو عن طريق تحويل التركيز إلى منحى آخر‪ .‬إو ثر ذلك‪ ،‬قد تتراكم آثار‬
‫عدم الكفاءة البيروقراطية واإلهمال‪ ،‬مما يزيد من النتائج السلبية ويفاقم التحديات التي تواجه إدارة األزمة‪.‬‬

‫ويمكن النظر إلى إدارة األزمات على أنها‪:‬‬

‫مجموع ة من الجه ود االس تعدادية واإلداري ة المتخ ذة من قب ل االدارة لالس تجابة لألض رار الناجم ة عن األزم ة أو الح د‬ ‫‪-1‬‬
‫منها‪.‬‬
‫فن إدارة المؤسسة من خالل زيادة الكفاءة والقدرة على اتخاذ الق رار‪ ،‬س واء على المستوى الجماعي أو الفردي‪ ،‬للتغلب‬ ‫‪-2‬‬
‫على عناصر اآللية البيروقراطية المرهقة التي قد ال تكون قادرة على مواجهة األحداث والمتغيرات المستمرة والمفاجئة‪.‬‬
‫انتشال المنظمات من حالة الركود‬ ‫‪-3‬‬
‫عملي ة اإلع داد والتق ييم المنهجي للقض ايا الداخلي ة والخارجي ة ال تي ته دد بش كل خط ير س معة الش ركة أو ربحيته ا أو‬ ‫‪-4‬‬
‫بقاءها في السوق‪.‬‬
‫القدرة على استخدام المعرفة والتخطيط بشكل فعال وعلمي للحد من األزمات والمخاطر المختلفة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫ثالثا‪ :‬أنواع األزمات وأبعادها ومدي تأثيرها ‪:‬‬

‫هن اك آراء عدي دة ح ول تقس يم وتص نيف أن واع األزم ات ودرج ة تأثيره ا‪ ،‬لكن يمكن تقس يمها إلى مجموع ات مختلف ة‪ ،‬مث ل‬
‫(درجة تكرار األزمة‪ ،‬شدة التأثير‪ ،‬محور االزمة ‪)....‬‬

‫تكرار األزمة‪ :‬إن تكرار األزمات الواحدة تلو األخرى يعد من أهم أسس تصنيف األزمات‪ ،‬ورغم أن حدوث األزمات‬ ‫‪-1‬‬
‫بشكل دوري يمكن رصده وتالفي مقدماته‪ ،‬إال أنه ال يمكن ألي جهة إدارية سواء كانت فردًا أو مؤسس ة أو دول ة أن‬
‫تتجنبها ومن حيث األجهزة الوقائية الموجودة بها فيمكن تقسيمها إلى‪:‬‬
‫األزمات الدورية المتكررة ‪ :‬هذه األزمات يتوقع حدوثها لكن ال يمكن التنبؤ بدقة بدرجتها وحجمها وحدتها ونطاقه ا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وتتمثل في األزمات االقتصادية المرتبطة بدورات الشراء والناجمة عن الركود‪ ،‬أو قد تكون ناجمة عن التع افي من‬
‫أزمة االختالل في اإلنتاجية‪.‬‬
‫ب األزم ات غ ير الدوري ة‪ :‬ح دوث ه ذه األزم ات يك ون عش وائيًا وال عالق ة ل ه بأس باب دوري ة مث ل ال دورات‬ ‫‪‬‬
‫االقتصادية‪ ،‬لذلك يصعب التنبؤ بها‪ .‬وهي غالب ًا ما تحدث فجأة مثل األزمات الناجمة عن الظروف القاسية أو‬
‫الطقس أو التغيرات في الظروف المناخية‪.‬‬
‫شدة األزمة‪ :‬ويشير إلى درجة التعرض لألزمات وحجم الخسائر المختلفة الناجمة عنها‪ .‬يمكن تقسيم األزمات إلى‬ ‫‪-2‬‬
‫نوعين أساسيين حسب درجة اختراقها وسيطرتها على الجهات المتضررة‪:‬‬
‫األزم ات الس طحية‪ :‬أي األزم ات ال تي ال تش كل خط ًار ألنه ا تح دث فج أة وتنتهي بس رعة‪ ،‬خاص ة إذا تم ح ل‬ ‫‪‬‬
‫أسبابها‪ ،‬ألنها ناجمة عن إشاعات كاذبة مثل األزمات التموينية المفتعلة‪.‬‬
‫األزم ات العميق ة‪ :‬وهي أخط ر أن واع األزم ات وهي ح ادة ج دًا في طبيعته ا ألنه ا تتعل ق ببني ة الكي ان ال ذي ت ؤثر‬ ‫‪‬‬
‫عليه األزمة‪ ،‬فإذا أهملت مواجهتها يمكن أن تدمره‪.‬‬
‫ت‪%%‬أثير األزم‪%%‬ة‪ :‬هي وص ف ع ام لدرج ة النت ائج الناجم ة عن األزم ة‪ ،‬وبحس ب درج ة وحجم ت أثير األزم ة على أداء‬ ‫‪-3‬‬
‫الجهة التي تحدث فيها األزمة‪ ،‬يمكن تقسيم األزمات إلى نوعين أساسيين‪:‬‬
‫األزمة ذات التأثير المحدود‪ :‬تشير إلى األزمة التي تنشأ من موقف معين وتحدث عادة دون ترك آثار واضحة‬ ‫‪‬‬
‫على الجه ة ال تي تح دث فيه ا األزم ة‪ ،‬فمثًال األزم ة ال تي ال يتم فيه ا توف ير س لعة غذائي ة معين ة ولكن تم توف ير‬
‫بدائلها أو استبدالها بالكامل وبيعها في السوق‪.‬‬
‫األزمة األساسية‪ :‬يؤثر هذا النوع من األزمات بشكل واضح على بنية الكيان الذي تحدث فيه‪ ،‬مما ينعكس في‬ ‫‪‬‬
‫مظ اهره ويس اعد على حرمان ه من االحتياج ات والمتطلب ات األساس ية ال تي ال يس تطيع العيش ب دونها‪ .‬ل ذلك‪ ،‬ال‬
‫يمكن له ذا الن وع أن يتجاه ل أو يتجاه ل ح دوث األزم ة‪ ،‬إذ إن اس تمرارها ق د ي ؤدي إلى نت ائج ص عبة وي ؤدي إلى‬
‫أزمات أكثر خطورة وضررا‪ ،‬مثل نقص المياه أو الوقود أو الغذاء‪.‬‬
‫خطورة األزمة‪ :‬هناك نوعان أساسيان من شدة األزمات‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫األزم ة العنيف ة‪ :‬أي األزم ة ش ديدة الش دة والعن ف‪ ،‬والس بيل الوحي د للتعام ل م ع مث ل ه ذه األزم ة ه و جعله ا تفق د‬ ‫‪‬‬
‫زخمها‪ ،‬وتصنيف عناصرها‪ ،‬والتعامل معها بشكل منفصل‪.‬‬
‫األزمة الخفيفة‪ :‬وهذا النوع من األزمات‪ ،‬إو ن كان عنيًف ا إلى حد ما في نظر المسؤولين عنها‪ ،‬إال أنه أقل تأثيًرا‬ ‫‪‬‬
‫على الرأي العام أو الجمهور المحيط‪ ،‬ويمكن التعامل معه بشكل فوري وس ريع بمجرد لمس أسبابه وفهمها‪ .‬ومن‬
‫ثم االستجابة بشكل استباقي‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬األزمات الناشئة عن اإلشاعات‪.‬‬

‫‪ -5‬محور األزمة‪:‬‬

‫وينقسم محور األزمات إلى أنواع عديدة‪:‬‬

‫األزمات المالية حول المحور المادي‪ :‬مثل أزمة الغذاء‪...‬أزمة الفيضانات‪...‬أزمة العمالة‪...‬أزمة تراجع المبيعات‪...‬‬ ‫‪‬‬
‫وهي جميعه ا أزم ات ت دور ح ول ش يء ملم وس وم ادي‪ ،‬ويمكن التحق ق من ص حته ودراس ته والتعام ل مع ه باس تخدام‬
‫أدوات معالجة متنوعة‪ ،‬وقياس مدى توافق أدوات المعالجة هذه في إدارة األزمة بنجاح‪ ،‬وفهم التبعات المادية المرتبطة‬
‫بمثل هذه األزمات‪ .‬التدخل‪ ،‬مثل خسارة مبلغ كبير من المال‪.‬‬
‫األزم ة األخالقي ة‪ :‬تتمح ور ح ول مح اور غ ير موض وعية تتعل ق بذاتي ة المحيطين باألزم ة‪ ،‬مث ل أزم ة الثق ة أو‬ ‫‪‬‬
‫المصداقية‪ ،‬أزمة ال والء واالنتماء‪...‬الخ‪ .‬وكل هذه األزمات تدور حول محور أخالقي شخصي غير م رئي‪ ،‬ال يمكن‬
‫إدراكه أو لمسه بالوسائل المادية‪ ،‬بل يتحقق من خالل وعيه بالمضمون‪.‬‬
‫األزمة المزدوجة‪ :‬يمثل هذا النوع مشاكل دولية ومحلية‪ ،‬مثل أزمة الرهائن وأزمة اإلرهاب‪ ،‬ولها جانبان أحدهما مادي‬ ‫‪‬‬
‫وملموس وهو الواقع المادي الذي تسببه أو تؤدي إليه‪ ،‬واآلخر هو معنوي ويتجلى في ردود الفعل العنيفة المصاحبة‬
‫لألعمال اإلرهابية‪.‬‬

‫‪ -6‬مستوى األزمة‪:‬‬

‫وعلى هذا األساس يمكن التمييز بين نوعين من األزمات‪:‬‬

‫األزمة الشاملة‪ :‬تؤثر على الوطن والمجتمع بأكمله‪ ،‬مهما كانت أسبابها أو نتائجها أو متطلبات التعامل معها‪ ،‬فهي‬ ‫‪‬‬
‫أزم ة ش املة ت ؤثر على البني ة الوطني ة‪ ،‬األداء االقتص ادي والسياس ي‪ ،‬الوض ع األم ني ال داخلي والخ ارجي‪ ،‬الس يادة‬
‫واالستقرار السياسي واالجتماعي‪ ،‬وهذه األزمات تتطلب جهودًا ضخمة للتعامل معها وتتطلب مساعدة ودعم خارجيين‪،‬‬
‫وغالبًا ما تحاول الدول أو المنظمات تجنب االنهيار الكامل للت وازن الداخلي المنظمة والتوفيق بين الحاجة أو الرغبة‬
‫في حماية المصالح المعرضة للخطر وتجنب تفاقم األزمة دون داع إلى أزمة كاملة‪.‬‬
‫األزمة المحلية‪ :‬تمثل األزمة في مشروع أو وحدة إنتاجية أو قطاع معين ال يقتصر تأثيرها على الوحدة نفسها‪ ،‬بل قد‬ ‫‪‬‬
‫يمتد إلى مشاريع أخرى مرتبطة بها‪ ،‬بل وتؤثر على الدولة بأكمله ا إذا لم يتم السيطرة عليها‪ .‬وتتميز األزمة ب التنوع‬
‫والتعدد بحسب الجهات التي قد تحدث فيها‪ ،‬كما أن تأثير األزمة يختلف أيض ًا‪ ،‬ويتجلى في عوامل انتشارها وتكاملها‬
‫ونشوئها‪ ،‬وفي هذا النوع من األزمات إذا كانت الجهة اإلدارية المتضررة غير قادرة على االستجابة لألزمة فيجب أن‬
‫يحدث التدخل لالستجابة لألزمة واحتوائها‪.‬‬
 ‫‪ 7‬أبعاد لألزمة‪:‬‬

‫ويمكن تقسيم أنواع األزمات األخرى إلى الفئات التالية بناًء على درجة االتصال بالعالم الخارجي‪:‬‬

‫أزمة عالمية ذات تأثير محلي‪:‬غالبًا ما تنجح القوى العظمى في تحويل وقتها إلى البلدان الواقعة في مدارها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األزم ات المحلي ة ذات الم ؤثرات الخارجي ة‪ :‬وتتجلى مث ل ه ذه األزم ات عن دما تك ون ال دول النامي ة مترابط ة‪ ،‬وترابطه ا‬ ‫‪‬‬
‫وتعاونها يسمح بامتداد أزماتها إلى العالم الخارجي‪ ،‬مما يدفع القوى الكبرى إلى تحمل مسؤولية هذه األزمات‪ .‬وتتحمل‬
‫الدول الكبرى عبء هذه األزمات وتتركها تدفع ثمنها بنفسها‪.‬‬
‫األزم ات المحلي ة‪ :‬وال يتج اوز ت أثير ه ذه األزم ات الح دود الوطني ة‪ ،‬ب ل يقتص ر على أزم ات ذات نط اق محلي‪ .‬وهي‬ ‫‪‬‬
‫قطاع محدود وال يمكن نقلها إلى الخارج‪ ،‬لذلك يتم التعامل معها فقط داخل الدولة اإلطار الداخلي المحلي‬

‫وخالصة القول أن الباحثين يرون أن تنوع أنواع األزمات يتطلب من الفرد الوقت الكافي التخاذ الق اررات المناسبة للحد من‬
‫تص اعدها بش كل علمي وموض وعي‪ ،‬وأن البحث الح الي يتطلب الت دريب على كيفي ة تحلي ل واس تنتاج أس باب ه ذه األزم ة‪،‬‬
‫دراسة البدائل المختلفة واختيار البديل المناسب للخروج من هذه األزمة‪.‬‬

‫رابعًا‪ :‬أساليب إدارة األزمات‬

‫توج د ع دة وس ائل لمعالج ة األزم ات‪ ،‬ويختل ف نهج التعام ل معه ا حس ب المواق ف‪ ،‬والسياس ات‪ ،‬واإلمكاني ات المتاح ة‪،‬‬
‫باإلض افة إلى طبيع ة األزم ة نفس ها‪ُ .‬تع د هن اك ثالث ة أس اليب رئيس ية للتعام ل م ع األزم ات‪ ،‬وهي‪ :‬أس لوب التف اوض‬
‫اإلكراهي‪ ،‬أسلوب التفاوض التوفيقي‪ ،‬وأسلوب التفاوض اإلقناعي‪.‬‬

‫على ال رغم من أن ه ق د يب دو في الس ياق الظ اهر أن ه ذه األس اليب ال تتراب ط بش كل كب ير وأن ك ل واح دة منه ا تس تخدم في‬
‫ظروف محددة لألزمة‪ ،‬إال أن الحقيقة تكون مختلفة‪ .‬إن تلك األساليب ُتَع ُّد أدوات للتعامل مع األزمات‪ ،‬وتستخدم بناًء على‬
‫طبيعة الوضع‬

‫سنتناول هذه األساليب على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ .1‬أسلوب التفاوض اإلك راهي (الضاغط)‪ :‬يستخدم عندما ترغب الدولة في تحقيق مكاسب ضد الطرف اآلخر‪ ،‬ويشمل‬
‫استخدام الضغط اإلك راهي‪ .‬يجب على الدول ة أن تتخذ احتياط ات لضمان عدم وق وع كارث ة تؤثر في مص الحها‪ .‬يتم ذلك‬
‫بواسطة الضغط الكالمي‪ ،‬الذي يتمثل في التهديد الواضح (الذي يحدد حدود المصداقية) أو التهديد الناعم الذي ي تيح حري ة‬
‫االختي ار‪ ،‬ولكن يقل ل من المص داقية‪ .‬الض غط يمكن أن يك ون فعلًي ا من خالل تص عيد الض غط على الخص م‪ ،‬مث ل ف رض‬
‫حصار بحري‪ ،‬تنفيذ عقوبات اقتصادية‪ ،‬أو تنفيذ أعمال شبه عسكرية‪.‬‬

‫‪ .2‬أسلوب التفاوض التوفيقي‪ :‬يعتمد على التفاوض كوسيلة أساسية لحل األزمة‪ .‬يفترض هذا األسلوب استعداد األط راف‬
‫للتنازل عن بعض مواقفها في مقابل تنازل الطرف اآلخر عن بعض مطالبه‪ُ .‬يستخدم هذا األسلوب في حاالت مثل‪:‬‬
 ‫‪ -‬عندما تكون تكلفة تصعيد األزمة أكبر من ما يمكن للدولة تحمله‪.‬‬

‫‪ -‬عند حدوث تغيرات في السياق الداخلي والخارجي تجعل تصعيد األزمة غير محبذ‪.‬‬

‫‪ -‬عند فشل الدولة في تحقيق أهدافها من خالل تصعيد األزمة‪.‬‬

‫‪ .3‬أس لوب التف اوض اإلقن اعي‪ :‬يعت بر االقتص ار على اس تخدام أس لوب واح د إلدارة األزم ة غ ير فع ال‪ ،‬حيث ق د ي ؤدي‬
‫االعتماد على اإلكراه فقط إلى تعنت الطرف اآلخر وتصعيد األزمة‪ .‬من ناحية أخرى‪ ،‬قد يؤدي التفاوض التوفيقي فقط إلى‬
‫تن ازالت تض ر بمص الح الدول ة‪ .‬ل ذا‪ ،‬يجب على القي ادة أن تجم ع بين األس لوبين بش كل منس ق‪ ،‬وه و م ا ُيع رف بالتف اوض‬
‫اإلقناعي‪.‬‬

‫خامسًا‪ :‬أسباب نشوء األزمات‬

‫عندما تعاني منظمة ما من بعض المشاكل‪ ،‬يمكنها أن تتوقف وتغتنم فرصتها لمعالجة هذه القضايا‪ ،‬ولكن عندما يصبح‬
‫ير وينط وي على ك وارث‪ ،‬مث ل الخس ائر في األرواح‪ ،‬يجب على المنظم ة أن تبحث عن حل ول جدي ة من أج ل‬
‫الوض ع خط ًا‬
‫مؤشر على وجود مشكلة خطيرة أو خلل في األنظمة اإلدارية‪،‬‬
‫ًا‬ ‫لمعالجة هذه القضايا‪ ،‬فإذا كان فشل المديرين في هذا األمر‬
‫فيجب على المنظم ة أن تبحث عن جمي ع المق دمات واألس باب ح تى تتمكن من تحدي د حجم الق ادم من النت ائج‪ .‬إو لى أي‬
‫درجة يمكن أن تكون المنظمة عرضة للخطر إذا كانت تفتقر إلى المشاكل أو األزمات بشكل موضوعي‪.‬‬

‫تساهم العوامل التالية في ظهور األزمات‪ ،‬وهو ما يوضحه الشكل التالي‪.‬‬

‫وفيما يلي وصف عام لكل منهم‪.‬‬

‫س وء الفهم‪ :‬ه و أهم أس باب ظه ور األزم ات‪ ،‬وعلى ال رغم من خطورته ا‪ ،‬إال أنه ا س هلة الح ل بمج رد كش ف الحقيق ة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ويجب على متخ ذي الق رار اإلداري أن يتأك دوا أوًال من أن األزم ة ال تي يواجهوه ا ليس ت نتيج ة س وء فهم أو التب اس‬
‫بالنسبة لألطراف األخرى المشاركة في األزمة‪ .‬ويعوق الفهم عادة مصدران‪ ،‬أولهما الوصف الناقص‪ ،‬والثاني التسرع‬
‫في اتخ اذ الق اررات قب ل معرف ة الحقيق ة فعال‪ .‬ونتيج ة ل ذلك‪ ،‬يجب أن يعي متخ ذ الق رار ض رورة جم ع كاف ة المعلوم ات‬
‫المتاحة‪ ،‬وليس أجزاء منها فقط‪ ،‬وأن يكون لديه الوقت الكافي للنظر في القرار قبل اتخاذه‪.‬‬
‫اإلدراك‪ :‬تمثل مرحلة اإلدراك عملية استيعاب المعلومات التي تم الحصول عليها وتقييم األمور المقدمة‪ ،‬وتعتبر هذه‬ ‫‪-2‬‬
‫من المراحل األولية للسلوك‪ ،‬حيث يتشكل السلوك واالستجابات له‪ .‬إو ذا كان هذا الفهم غير صحيح ومشتق من رؤية‬
‫مشتركة‪ ،‬فسيكون هو السبب في ظهور مشاكل خطيرة للهيئة اإلدارية أو المشروع أو الدولة ناجمة عن عدم المش اركة‬
‫في عملية صنع القرار‬
‫سوء التقدير والتقييم‪ :‬يعتبر من أكثر أسباب األزمات شيوعًا‪ ،‬وتحديدًا في حالة االصطدام العسكري الذي يكون سببه‬ ‫‪-3‬‬
‫الثقة المفرطة والشعور المستمر بالتفوق‪ ،‬فضًال عن سوء تقدير قدرات الطرف اآلخر واالستهانة به‪ .‬ما أدى إلى سوء‬
‫تقدير الوضع برمته‪ ،‬وكانت التوازنات أكثر تفاوت ًا لو تم استغاللها‪ .‬والطرف اآلخر هو نظيره‪ ،‬فيحاول حشد م وارده‬
‫واالستعداد للصراع الذي يختار وقته األنسب‪ ،‬وسينتج أزمة مدمرة غالبًا ما يسبقها إكراه عنيف يطيح بالكيان‪.‬‬
‫اعتماد المنهج العشوائي ‪ :‬هو المنهج الذي يتخذه متخذ القرار بناء على متطلبات الموقف وفلسفته الشخصية دون أي‬ ‫‪-4‬‬
‫تحضير‪ .‬يؤدي هذا النمط من القيادة إلى العديد من حوادث العنف التي تهدد الوكالة اإلدارية بأكملها‪.‬‬
‫الرغب ة في االب تزاز‪ :‬وتت أتى من س يطرة ص احب الق رار في الجه ة اإلداري ة‪ ،‬واس تغالل مجموع ة من المخالف ات الخفي ة‬ ‫‪-5‬‬
‫التي ال يعلم بها موظفوه وال هو‪ ،‬واستخدامها في الترويج لمزيد من األعمال الضارة‪ .‬السماح لهذه السلوكيات الجديدة‬
‫مصدر ألخطار وابت اززات جديدة تجاهه ودفعه إلى القيام بأفعال في غاية الضرر والخطأ‪.‬‬
‫ًا‬ ‫بأن تصبح‬
‫تع ارض األه داف‪ :‬وق د يح دث ذل ك بين متخ ذي الق رار ومنف ذي الق رار في جه ة إداري ة‪ ،‬فيع رض متخ ذ الق رار ومنف ذه‬ ‫‪-6‬‬
‫الوكالة ألهداف متعارضة لكل طرف ويكون عرضة النهيار أحد الطرفين أو كليهما‪ .‬تتعارض األهداف بين صانع‬
‫القرار والمنفذ صانع القرار‪ .‬المستفيد أو المستفيدين وتباين وجهات النظر بينهما قد يتسبب في ظهور األزمة‪.‬‬
‫اليأس‪ :‬اليأس من أكثر األزمات النفسية والسلوكية التي قد يتعرض لها متخذ الق رار‪ ،‬رغم أنه يجب أن نفهم أن أصل‬ ‫‪-7‬‬
‫هذه األزمة هو أزمة اإلحباط واليأس‪ ،‬فإن متخذ القرار يتعرض ألزمة قلة رغبة العمال في العمل‪ ،‬مما يزيد من التوتر‬
‫لدى متخذي القرار ويقلل من دافعيتهم للقيام بذلك‪ .‬إن المنظمة التي ينتمي إليها والمنظمات أو اإلدارات داخل المجال‬
‫اإلداري تتعرض ألكبر قدر من األزمات عندما يحدث انفصال بين مصالح الموظف ومصلحة المنظمة التي يرتبط‬
‫بها‪ .‬وفي هذه الحالة تنقسم األزمة إلى طرفين‪:‬‬
‫جانب مفيد وتعزيزي يسمح بالتعبير عن األزمة علنًا وبشكل مباشر‬ ‫‪‬‬
‫وجانب سلبي يتمثل في حاالت االحتجاج واالضطرابات والنزاعات العمالية والمظاهرات‪ .‬والعجيب أن هذا أخطر‬ ‫‪‬‬
‫من الجانب اإليجابي؛ إنه نتيجة العنف والعنف المضاد من الجهة اإلدارية‪ ،‬ويستغل العمال ذلك الجانب السلبي‬
‫لألزمة الرتكاب أعمال الخرق واالختالس‪ .‬ويكون إج راء التعامل مع هذا النوع من األزمات من خالل استخدام‬
‫األس اليب النفس ية‪ ،‬من خالل عالج االكتئ اب‪ ،‬ومن خالل نش ر األم ل‪ ،‬ومن خالل تحوي ل ه ذه الطاق ة إلى ق وة‬
‫حيوية‪.‬‬
‫الشائعات‪ ː‬كثير من األزمات أصلها الوحيد إشاعة انتشرت بطريقة معينة‪ ،‬وتم استغاللها وتوسيعها باستخدام مجموعة‬ ‫‪-8‬‬
‫من المعطي ات الواقعي ة ال تي ح دثت بالفع ل‪ ،‬ونتيج ة ل ذلك أحيطت األزم ة ببيان ات كاذب ة ومض للة والمعلوم ات‪ ،‬وتم‬
‫إلعالن عنها في وقت محدد وفي مناخ وبيئة إيجابية‪ ،‬مما أدى إلى انفجار األزمة أو زيادة حدتها على التوالي‪.‬‬
‫إظهار القوة‪ :‬الذي يشمل كيانات أكبر من أجل تنظيم الكيانات األصغر أو تقييم وقياس االستجابات لمختلف أج زاء‬ ‫‪-9‬‬
‫قوته ا م ع ت راكم العوام ل المتع ددة ال تي ت ؤدي إلى األزم ة‪ .‬ومن أمثل ة ه ذه األزم ات األزم ة النووي ة الكوري ة‪ ،‬وأزم ة‬
‫لوكربي‪ ،‬واألزمة المالية للشركات التي تقرض المال‪.‬‬
‫األخطاء البشرية ‪ :‬هي أحد أسباب ظهور األزمات سواء الحالية أو الماضية أو المستقبلية‪ .‬بل قد تكون جزءا من أصل‬ ‫‪-10‬‬
‫الكارثة التي تتسبب في ظهور العديد من األزمات التي تظهر القصور في الكيان اإلداري‪ ،‬فضال عن الشعور باليأس‬
‫واإلحباط استجابة لمشاعر الفرد بالغربة وفقدان القدرة على العمل‪ .‬وتحقيقها وتطويرها‪.‬‬
‫األزمات المخططة‪ :‬أو األزمات االختناقية المخططة‪ ،‬حيث تحاول بعض القوى المتنافسة اتباع مسار العمل المرتبط‬ ‫‪-11‬‬
‫بالكيان اإلداري‪ ،‬مما يؤدي إلى التعرف على عمليات التشغيل‪ ،‬ومراحل اإلنتاج‪ ،‬ومراحل التوزيع‪ ،‬وظروف كل منها‬
‫المرحلة وكذلك مدى اعتمادها على المرحلة السابقة‪.‬‬

‫‪ -12‬تضارب المصالح‪ :‬حيث يحاول كل طرف متضارب المصالح تضخيم الوضع من أجل تعظيم مكاسبه‪ ،‬مما يؤدي‬
‫إلى اندالع األزمة وعدم القدرة على وقف آثارها‪.‬‬

‫وي رى الب احث أن ه ليس من الضروري أن تكون األزم ة ناجمة عن سبب أو آخ ر‪ ،‬فهي غالب ا م ا تكون ناجم ة عن أسباب‬
‫متع ددة مجتمع ة وعوام ل متش ابهة‪ .‬من األس باب الرئيس ية لظه ور أزم ات حقيقي ة في مج ال الط يران الم دني ه و نقص‬
‫التخطي ط والتنب ؤ‪ ،‬أو نقص المعرف ة والمعلوم ات المس بقة‪ ،‬أو نقص القي ادة‪ ،‬وكله ا عوام ل مجتمع ة تس اهم في ع دم وج ود‬
‫خطط سابقة في حالة حدوث هذه األزمات‪.‬‬

‫سادسًا‪ :‬مراحل إدارة األزمات‬

‫هن اك خمس مراح ل يم ر به ا إدارة األزم ات لتجنب ح دوثها أو لتقلي ل من آثاره ا‪ ،‬ولتحقي ق الت وازن واس تعادة األم ور إلى‬
‫حالتها الطبيعية قبل األزمة‪ .‬يمكن تلخيص هذه المراحل كما يلي‪:‬‬

‫اكتشاف إشارات اإلنذار‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫يتضمن اكتشاف المؤشرات واألعراض التي تنذر بوجود أزمة قبل حدوثها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقديم تشخيص لإلشارات واألعراض لتفادي تجاهلها‪ ،‬حيث تحدث األزمات نتيجة لعدم االنتباه لهذه اإلشارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االستعداد والوقاية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يشمل التحضير المسبق للتعامل مع األزمة المتوقعة لمنع حدوثها أو لتقليل من تأثيراتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يتض من امتالك المنظم ة اس تعدادات وأس اليب كافي ة للوقاي ة من األزم ات‪ ،‬بم ا في ذل ك اختب ار دقي ق ومس تمر‬ ‫‪-‬‬
‫للعمليات وهياكل اإلدارة‪.‬‬
‫احتواء األضرار وتقليلها‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫يشمل تنفيذ الخطط المعدة في مرحلة االستعداد والوقاية لمنع تفاقم األزمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يتم في هذه المرحلة احتواء اآلثار الناتجة عن األزمة وتقليلها للحد من الخسائر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫استعادة النشاط‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫يتطلب وج ود خط ط طويل ة وقص يرة األج ل إلع ادة األوض اع إلى م ا ك انت علي ه قب ل األزم ة واس تعادة مس تويات‬ ‫‪-‬‬
‫النشاط‪.‬‬
‫تمثل هذه المرحلة إعادة التوازن والقدرة على تنفيذ فعاليات استعادة التوازن‪ ،‬وتتطلب قدرات فنية إو دارية ودعًم ا مالًيا‬ ‫‪-‬‬
‫كبيًرا‪.‬‬
‫التعلم‪:‬‬ ‫‪-5‬‬
‫تعت بر ه ذه المرحل ة األخ يرة وتتض من اس تخالص دروس هام ة من الخ برات الس ابقة‪ ،‬س واء من خالل تج ارب‬ ‫‪-‬‬
‫المؤسسة ذاتها أو تجارب المؤسسات األخرى‪.‬‬
‫تعت بر ه ذه المرحل ة أساس ية لزي ادة فعالي ة ص انعي الق رار في التعام ل م ع أزم ات غ ير مس بوقة واس تخدام التج ارب‬ ‫‪-‬‬
‫السابقة كمصدر للتعلم والتحسين‪.‬‬
‫سابعًا‪ :‬طرق التعامل مع األزمات‬
‫يمكن تصنيف أساليب التعامل مع األزمات إلى نوعين‪:‬‬
‫األساليب التقليدية في التعامل مع األزمات‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫األساليب غير التقليدية الحديثة في التعامل مع األزمات‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫األساليب التقليدية في التعامل مع األزمات تتميز بطابع خاص يستمد من خصوصية الموقف الذي يواجهه‬ ‫‪-1‬‬
‫ص احب الق رار في إدارة األزم ات‪ .‬يمث ل نهج التعام ل م ع األزم ة ع اماًل رئيس ًيا ي ؤثر في تطور األزم ة أو في‬
‫التغلب عليها‪ .‬ويتعين على المتخذين للق اررات أن يكونوا على دراية بهذه األساليب‪ ،‬وتفصيلها كما يلي‪:‬‬