‫المجلة الجزائرية لألبحاث والدراسات ــــــــــــــــــــ المجلد‪ -40‬العدد‪ ،30‬جويلية (‪ )0402‬ص‪ -525‬ص‪535‬‬

‫اإلتصال األزمايت وتفعيل إدارة األزمات‬

‫‪-‬قراءة يف اإلسرتاتيجيات والنماذج‪-‬‬
‫‪The crisis communication and the activation of the management crises‬‬
‫‪2‬‬
‫محزة سلولة‪ ،* 1‬أمحد براح‬
‫‪1‬جامعة البليدة ‪( ،2‬اجلزائر)‪hamzaselloula@gmail.com،‬‬
‫‪2‬املدرسة العليا للعلوم التطبيقية‪( ،‬اجلزائر)‪a.berrah@g.essa-alger.dz،‬‬
‫اتريخ النشر‪2021/60/10:‬‬ ‫اتريخ القبول‪2621/60/22:‬‬ ‫اتريخ االستالم‪2621/60/60:‬‬
‫ملخص‪:‬‬
‫أضحى اإلتصال األزمايت حاليا وظيفة أساسية من وظائف إدارة اإلتصال و العالقات العامة داخل التنظيمات‪ ،‬إذ يعد‬
‫القائمون ابإلتصال ويكونون مهيئني ملعاجلة حاالت األزمات اليت مير هبا التنظيم‪ ،‬سواء على املستوى الداخلي (صراعات بني‬
‫العمال‪ ،‬إفالس‪ ،‬نقص العمالة‪...‬إخل) أو على املستوى اخلارجي (امتداد أثر األزمة إىل الزابئن‪ ،‬املؤسسات‪ ،‬املسامهني‪ ،‬اجملتمع) وما‬
‫يفسر هذا الكالم هو ذهاب التنظيمات واملؤسسات الرائدة واحملرتفة يف حال تعرضها ألزمات إىل تعيني شقني أو فريقني إلدارهتا‪،‬‬
‫الفريق األول فريق إداري أما الفريق الثاين فهو فريق اتصايل يعمل على إدارة األزمة اتصاليا وإعالميا من خالل فتح خطوط مباشرة‬
‫مع مجهور التنظيم و تبين سياسة اإلتصال املفتوح يف اإلجتاهني‪ ،‬والسهر على تفادي تشويه الرسائل اإلتصالية‪ ،‬كما أن هذا الفريق‬
‫تكون لديه مؤهالت خاصة كاملعرفة اجليدة بثقافة التنظيم‪ ،‬توجهاته‪ ،‬قيمه وفلسفته واإلحاطة الدقيقة جبوانب األزمة و حيثياهتا‬
‫األطراف املتضررة منها‪ ،‬على أن يكون هذا الفريق عموما و املتحدث الرمسي ابمسه على درجة عالية من املصداقية والثقة و الوعي‬
‫و القدرة على السيطرة و إدارة النقاش و احلوار‪ ،‬إذ أن التنظيم عندما يتعامل مع األزمة اتصاليا إمنا يقوم إبدارة مسعته وصورته من‬
‫اإلهنيار‪ ،‬فعنصر الثقة عنصر ضروري يف ختطي األزمة واخلروج منها أبقل األضرار بل وحىت اخلروج منها بفوائد‪.‬‬
‫ومع التسليم ابلدور الكبري الذي يلعبه اتصال األزمة يف إدارهتا فإن إدارة األزمة ومعه اتصاالهتا تبىن وفق أسس‬
‫واسرتاتيجيات ومناذج علمية مدروسة‪ ،‬قد تفرضها طبيعة األزمة أو األطراف املتضررة منها‪.‬‬
‫الكلمات املفتاحية‪ :‬األزمة‪ ،‬إدارة األزمة‪ ،‬اتصاالت األزمة‪ ،‬اسرتاتيجيات اإلتصال‪ ،‬مناذج إتصال األزمة‪.‬‬
‫‪Abstract: Crisis communication has now become an essential function of‬‬
‫‪communication and public relations management within organizations. The‬‬
‫‪communicators are prepared to deal with crisis situations the organization is going‬‬
‫‪through, whether at the internal level (conflicts between workers, bankruptcy, lack of‬‬
‫‪employment, etc.) or On the external level (the impact of the crisis extending to‬‬
‫‪customers, institutions, shareholders, society) My contact works on crisis management.‬‬
‫‪Automated and informative by opening direct lines with the audience of the‬‬
‫‪organization and adopting the policy of open communication in both directions.‬‬
‫‪Key words: Crisis; crisis management; crisis communication; communication‬‬
‫‪strategies.‬‬

‫* املؤلف املرسل‬

‫‪- 515-‬‬
 ‫ــــــــــ اإلتصال األزماتي وتفعيل إدارة األزمات –قراءة في اإلستراتيجيات والنماذج‪ -‬ـــــــــــــــ‬

‫‪ .1‬مقدمة‪:‬‬
‫يرتبط العامل اليوم ابلتطورات املذهلة على مجيع امليادين واألصعدة خصوصا ميدان اإلتصاالت لدرجة حتققت‬
‫معها توقعات "مارشال ماكلوهان" يف حتقق "القرية الكونية" فصار األفراد و اجملتمعات يف تقارب كبري تكاد معه‬
‫تتالشى قيود املسافات واحلدود‪ ،‬لكن املفارقة العجيبة أن العامل الذي يقدم هذه التكنلوجيات والتسهيالت هو‬
‫عامل األزمات ابمتياز‪ ،‬أزمات سياسية‪ ،‬أزمات اقتصادية‪ ،‬أزمات مالية‪ ،‬أزمات اجتماعية‪ ،‬أزمات صناعية بل‬
‫وحىت بيولوجية (أزمة سارز‪ ،‬اجلمرة اخلبيثة‪ ،‬كوروان)‪ ،‬وصار العامل اليوم ينام على أزمة ويستيقظ على أزمة أخرى‪،‬‬
‫وقد قيل أن املنظمات (مؤسسات‪ ،‬شركات‪ ،‬هيئات‪ ،‬دول)على حالني اثنني‪ :‬منظمات تواجه أزمات وأخرى‬
‫تنظر أن تواجه أزمات وتكون يف نفس وضعية األوىل‪ ،‬إذ التنظيمات أنساق مفتوحة تتأثر ببيئتها‪.‬‬
‫وال شك أن األزمة ال تنشأ من العدم‪ ،‬بل هي مرحلة متقدمة من مراحل تراكم املشاكل نتيجة عدة أسباب‪،‬‬
‫هلذا تساهم املعرفة أبسباب األزمة يف حتقيق استجابة صحيحة تتجلى يف اختاذ قرار صائب‪ ،‬فاعل وسريع‪ ،‬لكن‬
‫ابلرغم من هذا فإن اخلاصية األساسية لألزمات هي فجائياهتا‪ ،‬فمن الصعب جدا على الدول املتقدمة واملنظمات‬
‫الرائدة احملرتفة فضال عن األقل تقدما واملتخلفة أن تتوقع األزمة وتوقيتها مما يضع التنظيمات أمام حتدايت ضيق‬
‫الوقت وقلة املعلومات واخليارات وهي أسباب قد تفضي إىل اختاذ قرارات خاطئة‪.‬‬
‫واحلقيقة أن إدارة األزمات مل يعد بتلك الطريقة العشوائية اليت تفتقر إىل العلمية واإلحرتافية والرؤية الواضحة‬
‫االسرتاتيجية بل صارت علما رائدا يدرس يف كربايت املعاهد واجلامعات‪ ،‬واملتأمل يف أدبيات إدارة األزمات‬
‫يالحظ الرتكيز الكبري على عنصر يعد فاعال أساسيا يف املعاجلة اإلحرتافية والفعالة لألزمات وهو عنصر اإلتصال‬
‫وابلضبط اإلتصال األزمايت‪.‬‬
‫تعد اتصاالت األزمة القلب النابض يف عملية إدارة األزمة وترميم الصورة‪ ،‬فالقائمون ابتصاالت األزمة‬
‫يلعبون دور رجل اإلطفاء‪ ،‬الذي حياول إنقاذ املنظمة من اخلسائر احملتملة خصوصا ما يتعلق حبمالت تشويه‬
‫السمعة وضرب مصداقية املنظمة‪ ،‬فعادة ما تطرح األزمة سيال من األسئلة (ماذا حدث؟ كيف حدث؟ ملاذا‬
‫حدث؟ ما هو احلل؟) هذه األسئلة قد ال تقبل التأخري‪ ،‬ضف إىل ذلك التغطية اإلعالمية اليت قد تتسم ابلسلبية‬
‫ونشر املعلومات املغلوطة‪ ،‬هلذا ففتح خطوط اتصال مع خمتلف أطراف األزمة وتزويدهم ابملعلومات الكافية يعد‬
‫أمرا ضروراي‪.‬‬
‫وكما أشران فإن إدارة األزمة ومعه اتصاالهتا تبىن وفق أسس واسرتاتيجيات ومناذج علمية مدروسة‪ ،‬وهذا ما‬
‫سنحاول التطرق له من خالل هذا املقال‪ ،‬مع التسليم ابلدور الكبري الذي يلعبه اتصال األزمة يف إدارهتا‪ ،‬ومن‬
‫أجل اإلحاطة ابملوضوع انطلقنا من التساؤالت التالية‪:‬‬
‫‪-‬ماهي األزمات وماهي متطلبات إدارهتا؟‬
‫‪-‬ماهو اتصال األزمة وماهي أسباب اإلهتمام به؟‬
‫‪-‬ما هي أهم اسرتاتيجيات اتصاالت األزمة؟‬
‫‪-‬وماهي أهم مناذج اتصاالت األزمة؟‬

‫‪- 516 -‬‬

 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫حمزة سلولة‪ ،‬براح أحمد‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ .2‬مدخل مفاهيمي‪:‬‬
‫من أجل القيام بدراسة علمية دقيقة‪ ،‬على الباحث أن حيدد ويعرف مفاهيم حبثه بدقة ووضوح‪ ،‬واليت تعترب‬
‫مبثابة املفاتيح لفهم الدراسة‪ ،‬وهلذا الغرض مت حتديد وتعريف مجلة من املفاهيم املتعلقة ابلبحث وهي كالتايل‪:‬‬
‫‪ .1.2‬األزمة‪:‬‬
‫يف اللغة األزمة تعين‪" :‬الشدة والقحط‪ ،‬واألزمة هو املضيق‪ ،‬ويطلق على كل طريق بني جبلني مأزم"(دمحم بن‬
‫أيب بكر الرازي‪ ،7691 ،‬ص‪ ،)71‬و يقصد ابألزمة من الناحية االجتماعية‪" :‬توقف األحداث املنظمة واملتوقعة‬
‫واضطراب العادات مما يستلزم التغيري السريع إلعادة التوازن‪ ،‬ولتكوين عادات جديدة أكثر مالئمة"(عليوة السيد‪،‬‬
‫‪ ،2002‬ص‪ ،)71‬أما من املنظور اإلتصايل واإلعالمي فإن األزمة هي‪" :‬عبارة عن موقف يتسبب يف جعل‬
‫املنظمة حمل اهتمام سليب واسع النطاق من وسائل اإلعالم‪...‬ومن مجاعات أخرى كاملستهلكني‬
‫والسياسيني"(حسن عماد مكاوي‪ ،2006 ،‬ص‪ ،)84‬من خالل استقراء التعاريف السابقة نالحظ مدى‬
‫التباين يف وجهات النظر لالزمة‪ ،‬غري ان هناك خصائص ميكن اعتبارها مشرتكة بني كافة األزمات يلخصها عليوة‬
‫السيد يف اآليت‪( :‬عليوة السيد‪ ،2001 ،‬ص ص‪)42-47‬‬
‫‪ ‬تسود فيه ظروف عدم التأكد ونقص املعلومات ومديرو األزمة يعملون يف جو من الريبة والشك والغموض‬
‫وعدم وضوح الرؤية‪.‬‬
‫‪ ‬ضغط الوقت واحلاجة إىل اختاذ قرارات صائبة وسريعة مع عدم وجود احتمال للخطأ لعدم وجود الوقت‬
‫إلصالح هذا اخلطأ‪.‬‬
‫‪ ‬التهديد الشديد للمصاحل واألهداف‪ ،‬مثل اهنيار الكيان اإلداري أو مسعة وكرامة متخذ القرار‪.‬‬
‫‪ ‬املفاجأة والسرعة اليت حتدث هبا‪ ،‬ومع ذلك قد حتدث رغم عدم وجود عنصر املفاجأة‪.‬‬
‫‪ ‬التداخل والتعدد يف األسباب والعوامل والعناصر والقوى املؤيدة واملعارضة‪ ،‬واملهتمة وغري املهتمة‪ ...‬واتساع‬
‫جبهة املواجهة‪.‬‬
‫‪ ‬سيادة حالة من اخلوف واهللع قد تصل إىل حد الرعب وتقييد التفكري‪.‬‬
‫‪.2.2‬إدارة األزمات‪:‬‬
‫إن موضوع إدارة األزمات من املوضوعات احليوية اليت هلا أتثري على حياة و بقاء املنظمة لذا فقد تعددت‬
‫اآلراء حول مفهوم إدارة األزمات من وجهة نظر الباحثني‪ ،‬فتعرف أبهنا‪" :‬اإلستعداد ملواجهة األزمات من خالل‬
‫ختطيط و تنفيذ عدد من اإلسرتاتيجيات اليت ميكنها منع أو تقليل اآلاثر السيئة على املنظمة" (راسم دمحم اجلمال‬
‫وخريت معوض عياد‪ ،2004 ،‬ص‪ ،)187‬هناك من يعرف إدارة األزمات أبهنا‪" :‬نشاط هادف يقوم على‬
‫البحث و احلصول على املعلومات الالزمة اليت متكن اإلدارة من التنبؤ أبماكن واجتاهات األزمة املتوقعة‪ ،‬وهتيئة‬
‫املناخ املناسب للتعامل معها عن طريق اختاذ التدابري للتحكم يف األزمة املتوقعة و القضاء عليها أو تغيري مسارها‬
‫لصاحل املنظمة"(أمحد ابراهيم أمحد‪ ،2002 ،‬ص‪.)11‬‬

‫‪- 517 -‬‬

 ‫ــــــــــ اإلتصال األزماتي وتفعيل إدارة األزمات –قراءة في اإلستراتيجيات والنماذج‪ -‬ـــــــــــــــ‬

‫‪.2.2‬اإلتصال‪:‬‬
‫عرف االتصال حسب قاموس علم االجتماع أبنه‪" :‬انتقال املعلومات‪ ،‬أو األفكار‪ ،‬أو االجتاهات‪ ،‬أو‬
‫العواطف من شخص إىل شخص أو مجاعة أخرى من خالل الرموز‪ ،‬ويوصف االتصال أبنه فعال عندما يكون‬
‫املعىن الذي يقصده املرسل هو الذي يصل ابلفعل إىل املستقبل‪ ،‬واالتصال هو أساس كل تفاعل اجتماعي‪ ،‬فهو‬
‫ميكننا من نقل معارفنا‪ ،‬وييسر التفاهم بني األفراد"(دمحم عاطف غيث‪ ،2009 ،‬ص‪ ،)91‬هذا من الناحية‬
‫اإلجتماعية و اإلنسانية‪ ،‬أما من الناحية التنظيمية املؤسساتية فإن اإلتصال هو‪" :‬جمموع العالقات الشاملة لكل‬
‫جماالت التفاعل التنظيمي واليت تتم يف شكل تعبري رمسي ومقصود للمؤسسة بصفتها القائمة بعمليات االتصال‪،‬‬
‫وذلك إبدماج كل الوسائل اليت حبوزهتا بغية تسهيل عملها الداخلي وتيسري تكوين صورة عمومية معينة تنتج عن‬
‫نشر شخصية حمددة تنسجم مع واقعها وأهدافها وأحاسيس أعضائها وطلبات حميطها"(فضيل دليو‪،2001 ،‬‬
‫ص‪.)12‬‬
‫‪.2.2‬اسرتاتيجية اإلتصال‪:‬‬
‫تعرف اإلسرتاتيجية اإلتصالية أبهنا‪" :‬صياغة األفكار االتصالية اليت سوف نطرحها يف محلة االتصال أو‬
‫العالقات العامة لتحقيق أو إجناز هدف إجرائي حمدد‪ ،‬وهي بذلك متثل اخلطوط األساسية اليت تربط معا كل‬
‫اإلجراءات واملمارسات اليت سوف نقوم هبا أثناء تنفيذ احلملة"(راسم دمحم اجلمال و خريت معوض عياد‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص‪ )204‬و يقصد ابإلسرتاتيجية االتصالية يف هذا البحث وضع اخلطط والربامج االتصالية من أجل‬
‫إدارة األزمات بكفاءة وفاعلية وفعالية‪.‬‬
‫‪.0.2‬اتصال األزمة‪:‬‬
‫غالبا ما يكون غياب اإلتصال أو ضعفه بني املستوايت اإلدارية املختلفة يف الكيان اإلداري الواحد سببا من‬
‫أسباب ظهور األزمة وغيابه يؤدي أيضا غلى استفحاهلا و تفاقمها (وسام صبحي مصباح إسليم‪،2001 ،‬‬
‫ص‪ ،)81‬وقد عرف "منري حجاب" اإلتصال األزموي أبنه‪" :‬عملية التفاعل اللفظي الشفهي أو املكتوب أو‬
‫املرئي أو املسموع بني املنظمة و مجاهريها ابستخدام وسائل و أساليب اتصالية متنوعة تضمن وصول املعلومات‬
‫إىل اجلماهري قبل و أثناء وقوع األحداث السلبية املالزمة‪ ،‬و هذه اإلتصاالت صممت لتقليل األضرار الواقعة‬
‫على مسعة املنظمة‪ ،‬وتعتمد على دور ممارسي العالقات العامة و اإلتصال املؤسسايت يف القيام أبنشطة اتصالية‬
‫متعددة‪ ،‬يتعامل فيها مندوبو وسائل اإلعالم املسموعة و املرئية و املطبوعة مبا حيقق مصلحة املنظمة‪ ،‬و يضمن‬
‫نقل رسائل حتمل معلومات دقيقة و صحيحة و كافية"(دمحم منري حجاب‪ ،2001 ،‬ص‪ ،)100‬أما "شومان‬
‫دمحم" فقد عرف اتصال األزمة أبنه‪" :‬اتصايل مشل كافة األنشطة االتصالية اليت متارس أثناء املراحل املختلفة‬
‫لألزمة‪ ،‬ويندرج يف إطار األنشطة االتصالية كل من أنواع االتصال بغض النظر عن الوسائل واملضامني‬
‫املستخدمة فيها‪ ،‬وعلى هذا األساس فإن األنشطة واألدوار االتصالية املختلفة اليت تقوم هبا املنظمات واملؤسسات‬
‫أثناء مراحل األزمة‪ ،‬مبا يف ذلك إدارات العالقات العامة تدخل يف نطاق اتصال األزمة‪ ،‬كذلك فإن األنشطة‬
‫واألدوار اليت تقوم هبا وسائل اإلعالم اجلماهريي يف اجملتمع تدخل يف نطاق اتصال األزمة" (دمحم شومان‪،‬‬
‫‪ ،2002‬ص‪.)712‬‬

‫‪- 518 -‬‬

 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫حمزة سلولة‪ ،‬براح أحمد‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ .2‬مقاربة يف إدارة األزمات‪:‬‬

‫‪ .1.2‬أنواع األزمات‪ :‬إن فهم أي أزمة و طريقة التعامل معها يعتمد بصورة كبرية على درجة املعرفة بنوع‬
‫وطبيعة هذه األزمة‪ ،‬وتتعد األزمات اليت ميكن أن تتعرض هلا املنظومة اجملتمعية أو أحد مكوانهتا‪ ،‬ونذكر من أمثلة‬
‫ذلك‪( :‬رضا خالصي‪ ،2079 ،‬ص‪).91‬‬
‫‪ ‬أزمات ترتبط ابلبيئة الطبيعية أو الطقس‪ :‬وهي يف العادة تكون فجائية وال دخل لإلنسان فيها‪ ،‬لكن‬
‫عواقبها قد تكون وخيمة على املؤسسة أو على اجملتمع ككل كفيضاانت ابب الواد وزلزال بومرداس‪.‬‬
‫‪ ‬أزمات ترتبط ابلسلع و املنتجات و اخلدمات‪ :‬وهو ما يعرب عنه يف أدبيات اإلدارة أبزمات املنافسة‬
‫حيث تتعرض املؤسسة إىل دعاايت مغرضة وإشاعات من املؤسسات املنافسة‪ ،‬وكذا يطلق عليها‬
‫األزمات التسويقية اليت قد تؤدي إىل اإلضرار ابلنشاط التسويقي أو توقفه بسب أحداث يف البيئة‬
‫التسويقية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬أزمات ترتبط ابإلقتصاد أو النظام املايل‪ :‬وهو ما يعرف ابألزمات اإلقتصادية أو األزمات املالية سواء‬
‫على مستوى املؤسسة (كنقص العمالة اإلفالس‪ ،‬قلة مصادر التمويل والتموين)‪ ،‬أو الدولة أو حىت على‬
‫املستوى العاملي كأزمة الكساد العاملي (‪ )7626‬واألزمة املالية العاملية (‪ ،)2004‬وهي يف احلقيقة‬
‫عبارة عن اختالل التوازن بني اإلنتاج واإلستهالك‪.‬‬
‫‪ ‬أزمات ترتبط ابلتكنولوجيا واألمناط الصناعية‪ :‬فالتكنولوجيا وإن كانت تسهل وتسرع األعمال إال أن‬
‫خماطرها متوقعة فسوء استخدام التكنولوجيا أو األخطاء الصناعية قد يؤدي إىل أزمات ميتد مداها حىت‬
‫إىل خارج املؤسسة أو البلد‪ ،‬كالتسرابت يف املفاعالت النووية (أزمة تشرنوبل يف اإلحتاد السوفيايت‬
‫سابقا)‪.‬‬
‫‪ ‬أزمات ترتبط ابلبيئة الداخلية للمنظمات‪ :‬و عادة ما يعرب عنها ابألزمات اإلدارية حيث تنشأ عادة‬
‫بسبب الصراعات بني املستوايت اإلدارية أو حىت داخل املستوى الواحد‪ ،‬اإلمهال ضعف اإلتصال بني‬
‫املستوايت و ضعف نظام الرقابة‪.‬‬
‫إن لألزمة و طريقة التعامل معها يعتمد ابلدرجة األوىل درجة معرفتنا بنوع و طبيعة هذه األزمة‪.‬‬
‫‪.2.2‬آاثر األزمة على التنظيم‪:‬‬
‫ال شك أن حدوث األزمة يف أي تنظيم هي حلظة حرجة ألهنا قد ترهن مصري التنظيم الذي حدثت فيه‪،‬‬
‫ألهنا عادة ما حتدث فجأة و يف جو من الغموض وقلة أو غياب املعلومات الدقيقة و هو ما يشكل صعوبة لدى‬
‫متخذي القرار يف اختيار احلل األمثل و األجنع للخروج منها‪ ،‬وهو ما جيعل تداعياهتا يف الغالب خطرية على‬
‫التنظيم‪ ،‬لكن هذا ال يعين أبدا أنه ليس لألزمات آاثرا إجيابية‪ ،‬إذ ميكن ملتخذي القرار اإلستفادة من إجيابيات‬
‫األزمة‪ ،‬وميكن أن نلخص آاثر األزمة على التنظيم كاآليت‪(:‬حسن عماد مكاوي‪ ،2006 ،‬ص‪)24‬‬
‫‪.1.2.2‬اآلاثر السلبية لألزمة‪:‬‬
‫‪ ‬هتديد وإعاقة التنظيم عن حتقيق أهدافه‪ ،‬فعادة ما ينتج عن األزمة توقف يف النظام أو حىت األعمال‬
‫الروتينية للتنظيم‪.‬‬

‫‪- 519 -‬‬

 ‫ــــــــــ اإلتصال األزماتي وتفعيل إدارة األزمات –قراءة في اإلستراتيجيات والنماذج‪ -‬ـــــــــــــــ‬

‫‪ ‬إحداث اخلسائر املادية والبشرية‪ ،‬فال شك أنه من أهم تداعيات األزمة حدوث خسائر قد تكون مادية‬
‫كاحرتاق جزء من التنظيم (احرتاق خمزن متعامل كوندور) أو حىت بشرية (سقوط الرافعة على احلرم‬
‫املكي يف حج ‪.)2071‬‬
‫‪ ‬اختاذ القرارات أبسلوب غري علمي نظرا لردود األفعال السريعة لألحداث املتالحقة‪ ،‬وكذا غياب‬
‫املعلومات والبياانت السليمة والواقعية حول وقوعها‪.‬‬
‫‪ ‬زعزعة الثقة ابلنفس لدى إدارة املؤسسة‪ ،‬فاألزمة عادة ما تسبب حالة من الشك سواء لدى متخذي‬
‫القرار أو حىت من مجهور التنظيم الداخلي واخلارجي‪.‬‬
‫‪.2.2.2‬اآلاثر اإلجيابية لألزمة‪:‬‬
‫‪ ‬إحداث التغيريات املالئمة اليت قد ال تكون متاحة يف األوقات العادية يف ظروف عمل التنظيم‪ ،‬فاألزمة‬
‫كما يقال تتيح ملتخذي القرار فرصة ترتيب البيت واختاذ قرارات إبحداث تغيريات إجيابية و اليت قد‬
‫تقابل ابملقاومة لو اختذ قرار التغيري يف األوقات العادية‬
‫‪ ‬إظهار جوانب القصور والضعف الكامنة يف إدارة التنظيم من أجل تالفيها‪ ،‬فال شك أن األزمة تعرب يف‬
‫طياهتا عن جوانب قصور قد تكون خمفية وانفجار األزمة جيعل هذه األسباب ظاهرة ما يسمح‬
‫مبعاجلتها‪.‬‬
‫‪ ‬حتسني عمليات التعامل مع األزمات اليت قد حتدث مستقبال‪ ،‬يف ضوء االستفادة من نتائج األزمة‬
‫احلالية واستخالص الدروس والعرب منها ملنع حدوثها مستقبال فتصبح األزمات كقاعدة معلومات‬
‫تسمح ابلتنبؤ ابألزمات قبل حدوثها و تفعيل إدارهتا بعد حدوثها‪(.‬تعلم التنظيم)‬
‫‪.2.2‬متطلبات إدارة األزمات‪ :‬إن التعامل مع األزمات يستدعي توفري املناخ املالئم والذي يتيح لفريق‬
‫معاجلة األزمة جماال واسعا للتحرك بدون أية قيود أو معوقات‪ ،‬والذي يعد أخصائيو العالقات العامة ومسؤولو‬
‫اإلتصال األزمايت من أهم عناصره‪ ،‬ويتحقق ذلك بوجود تنسيق بني خمتلف أقسام التنظيم ومتخذي القرار‪ ،‬معا‬
‫ملتابعة املستمرة للمخاطر اليت ميكن أن هتدد املنظمة‪ ،‬حىت يكون هناك استعداد ملواجهة األزمات حال ظهورها‪،‬‬
‫ويف الوقت املناسب‪ ،‬وضمان سرعة توجيه املوارد واجلهود للتعامل مع األزمة‪ ،‬ويف مايلي أهم متطلبات إدارة‬
‫األزمات‪( :‬سليم بطرس جلدة‪ ،2070 ،‬ص‪)24‬‬
‫‪ ‬عدم تعقيد اإلجراءات أثناء معاجلة األزمة‪ :‬فالتنظيم حيتاج إىل السرعة يف إجناز األعمال ومعاجلة‬
‫املشكالت‪ ،‬وابلتايل فإن الوقت يعترب عنصرا حامسا يف هذا السياق‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط اجليد‪ :‬حيث متثل اخلطة اإلطار العام الذي يقود تفكري املرؤوسني إزاء أداء أعماهلم‪ ،‬وجتاه‬
‫التعامل مع األزمات‪ ،‬فاستحداث التخطيط كإدارة منهجية إلدارة األزمات يبعد عن االرجتالية‬
‫والعشوائية يف اختاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد األولوايت‪ :‬فبناءا على تقدير األزمة توضع اخلطط و البدائل اليت يتم ترتيبها يف ضوء األولوايت‬
‫اليت مت حتديدها وفق معايري معينة‪ ،‬و هذا ما ميكن القادة يف التنظيم من اختاذ قراراهتم وفقا لألولوايت‬
‫املطروحة و البدائل املتوقعة‪.‬‬

‫‪- 520 -‬‬

 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫حمزة سلولة‪ ،‬براح أحمد‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ ‬التنسيق الفعال‪ :‬حيث البد من وجود انسجام بني أعضاء فريق إدارة األزمة‪ ،‬وذلك من أجل توفري‬
‫التنسيق الفعال فيما بينهم‪ ،‬ومعاجلة األزمة حيتاج إىل جهود اجلميع وتضافرها حلل األزمة‪ ،‬حيث أن‬
‫االزدواجية يف أداء األعمال ووجود صراع بني أعضاء الفريق يؤدي إىل إعاقة عمل الفريق‪ ،‬ورمبا يؤدي‬
‫إىل تفاقم اآلاثر السلبية لألزمة‪.‬‬
‫‪ ‬التواجد املستمر‪ :‬حيث من الصعب معاجلة األزمات الكبرية إال من خالل تواجد أعضاء الفريق‬
‫بشكل مستمر يف مكان األزمة‪ ،‬فالتواجد املستمر يؤدي إىل اكتمال الصورة لدى أعضاء الفريق‪ ،‬وقد‬
‫يستدعي األمر يف بعض األحيان تدخلهم الفوري واملباشر‪.‬‬
‫‪ ‬تفويض السلطة‪ :‬حيث أن عملية تفويض السلطة تعترب أمرا يف غاية األمهية أثناء معاجلة األزمات‪ ،‬فقد‬
‫تضطر األحداث إىل ضرورة اختاذ القرار املناسب بشكل سريع ودون االنتظار حلني حضور الشخص‬
‫املسؤول‪ ،‬والذي يقع هذا القرار ضمن اختصاصه‪ ،‬وتفويض السلطة يعين نقل حق اختاذ القرار من‬
‫الرئيس إىل املرؤوسني وإعطائهم السلطة إلجناز مهمة معينة أو حل مشكلة حمددة‪ ،‬وتفويض السلطة يف‬
‫هذا اجملال أمر حتمي وضروري‪ ،‬خاصة إذا ما كانت األزمة قد حدثت يف أماكن متفرقة ومتباعدة‬
‫عديدة‪.‬‬
‫‪ ‬نظام اتصاالت داخلي و خارجي‪ :‬إن وجود نظام اتصاالت داخلي و خارجي فعال وقوي من األمهية‬
‫مبكان يف إدارة األزمة إذ انه يساعد على توافر املعلومات بشكل سريع ومبكر‪ ،‬ذلك أن أكثر ما‬
‫يكتنف األزمات قلة موارد املعلومات وعدم دقتها و صعوبة الوصول إليها ما يفتح الباب واسعا أمام‬
‫اإلشاعات اليت تزيد الوضع تعقيدا‪ ،‬و من ميتلك املعلومة ميتلك القوة و القدرة على اختاذ قرارات سريعة‬
‫و صحيحة‪.‬‬
‫‪ ‬وجود فريق مهمات خاصة‪ :‬و هذه تفيد أكثر يف اجلوانب األمنية اللوجيستيكية‪ ،‬و لذلك فإن انشاء‬
‫فرق املهمات اخلاصة أمر ضروري و ذلك للتدخل الفوري حال احلاجة إليها‪ ،‬كأزمة تيقنتورين يف‬
‫الصحراء اجلزائرية‪.‬‬
‫‪ ‬توعية املواطنني‪ :‬يف احلقيقة ال ميكن مواجهة أي أزمة بفاعلية دون توعية املواطنني ابلدور املطلوب‬
‫منهم يف وقت األزمة‪ ،‬حيث أن وعيهم هبذا الدور يساهم يف املساعدة على إدارة األزمة و جتاوزها‪ ،‬مما‬
‫يتطلب إعداد و تنفيذ خطط اتصالية مع املواطنني تسهم يف الرفع من وعيهم و درجة املسؤولية املطلوبة‬
‫منهم‪ ،‬هذه اخلطط اإلتصالية تعمل على توضيح اإلجراءات املتبعة ملواجهة األزمة وحجم و نوعية‬
‫املساعدة املنظرة من املواطنني‪(.‬رضا خالصي‪ ،2079 ،‬ص‪)771‬‬
‫‪.2.2‬مراحل إدارة األزمات‪:‬‬
‫جيدر ابملسؤولني ومتخذي القرار التعرف على مراحل األزمة إذ أن هذا يعد نوعا من التشخيص و بناءا عليه‬
‫يتحدد نوع العالج‪ ،‬و اخلطأ يف التشخيص يعين ابلضرورة اخلطأ يف العالج‪ ،‬فوجود خطة إلدارة األزمة يعد مؤشرا‬
‫حيواي يف جتاوزها و العكس من ذلك األساليب اإلرجتالية وغري املدروسة تؤدي إىل استفحاهلا و زايدة آاثرها‬

‫‪- 521 -‬‬

 ‫ــــــــــ اإلتصال األزماتي وتفعيل إدارة األزمات –قراءة في اإلستراتيجيات والنماذج‪ -‬ـــــــــــــــ‬

‫السلبية على التنظيم‪ ،‬وال شك أن القائمني على العالقات العامة هلم الدور الكبري يف دراسة األزمة و حتديد‬
‫مراحل إدارهتا وفيما يلي سنحاول التعريج على أهم هذه املراحل‪:‬‬
‫‪.1.2.2‬حتديد مدخل إلدارة األزمة‪ :‬وذلك بوضع خطة إدارة األزمة بصياغة بيان موجز حيدد مدخل إدارة‬
‫األزمة يف املنظمة‪ ،‬هذا البيان ميثل أسس اختاذ القرار‪ ،‬واإلجتاه العام للسلوكيات اليت يتوجب القيام هبا‪ ،‬ويلخص‬
‫هذا البيان فلسفة املنظمة وأخالقياهتا ويرسم اخلطوط العريضة ويطلق البعض على هذا البيان ضمري املنظمة‬
‫ووعيها‪ ،‬فوجود هذا املدخل يسرع من عملية اختاذ القرار وجيعلها تلقى صدى وقبوال لدى اجلميع‪.‬‬
‫‪.2.2.2‬بناء نظام وميكانيزم للشعور ابألزمة‪ :‬يعد هذا امليكانيزم مبثابة نظام رادار تعتمد عليه املنظمة يف‬
‫مجع املعلومات عن األزمات املتوقعة‪ ،‬فاملنظمة تفوت على نفسها الفرصة يف منع األزمة إذا افتقدت لنظام فعال‬
‫جلمع وتقييم املعلومات عن األزمات املتوقعة‪ ،‬ويتضمن هذا النظام ثالثة عناصر أساسية ‪ :‬إدارة القضااي‪ ،‬إدارة‬
‫اخلطر وإدارة العالقات‪ ،‬فاملنظمات جتمع معلومات حول القضااي املثارة واليت ميكن أن تتحول إىل أزمات وإدارة‬
‫هذه القضااي حيد من وقوع األزمات‪ ،‬كذلك البد من إدارة وحتديد املخاطر اليت ميكن أن تتعرض هلا خاصة اليت‬
‫عندها عالقة بطبيعة العمل ابإلضافة لتتبع سري العالقات مع اجلماهري‪.‬‬
‫‪.2.2.2‬بناء مسعة قوية للمنظمة‪ :‬أكدت دراسات إدارة األزمة أن املنظمات ذات السمعة القوية‬
‫واملتماسكة واليت تعىن مبسؤولياهتا االجتماعية ميكنها مواجهة األزمات بدرجة اكرب من تلك اليت ال متتلك نفس‬
‫السمعة‪ ،‬و أنه من الصعب بناء عالقات مع اجلماهري أثناء األزمة فاجلمهور ينظر يف سجل املنظمة وما هلا من‬
‫رصيد لديهم‪ ،‬فالسمعة القوية تتكون يف مسار املنظمة وليس أثناء األزمة‪.‬‬
‫‪.2.2.2‬تشكيل فريق ومركز إدارة األزمة‪ :‬تشكيل فريق األزمة و حتديده سلفا أمر حيوي يف إدارة األزمة‪،‬‬
‫و جيب أن يكون تسلسل السلطة و املسؤولية هلذا الفريق حمددا سلفا‪ ،‬حيث ميثل هذا الفريق كافة قطاعات‬
‫التنظيم من فريق االتصاالت والعالقات العامة‪ ،‬القسم القانوين‪ ،‬إدارة املوارد والقسم الطيب‪ ،‬حيث يعمل على‬
‫حتديد األزمات املتوقعة واالستجاابت املمكنة مع وضع خطة إدارة األزمات وفق األولوايت توقع حدوثها‪.‬‬
‫‪.0.2.2‬إعداد املواد اإلعالمية مسبقا‪ :‬بينما ختتلف املنظمات واألزمات جند أن اإلستجاابت لالزمات‬
‫تتشابه‪ ،‬ومن مث ميكن إعداد مواد اتصاالت األزمة مقدما إلدارة األزمات‪ ،‬و تتضمن هذه املواد‪:‬‬
‫‪ ‬إعداد معلومات كاملة عن املنظمة و سجلها ومنتجاهتا‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد معلومات عامة إجيابية عن الشركة تتعلق ابألزمة‪ ،‬فإعداد مصنع للمواد الغذائية ملواد إعالمية‬
‫اتصالية عن طرق اإلنتاج و مدى احرتام شروط النظافة يف اإلنتاج و طرق احلفظ و معدل الثقة يف‬
‫منتجاهتا‪ ،‬كل هذه البياانت تفيد يف حال تسمم فئة من الناس استهلكت منجاهتا‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد إجاابت عن التساؤالت اليت تثار حول أية أزمة ميكن أن يتعرض هلا التنظيم‪.‬‬
‫كل هذه املعلومات تفيد يف اإلستجابة لوسائل اإلعالم من قبل خلية اتصال األزمة‪ ،‬و هذا ما ينعكس على‬
‫تقليل اآلاثر السلبية لألزمة (وسنعرج ابلتفصيل على كيفية تفعيل اتصاالت االزمة مبا حيقق اإلدارة الفعالة لألزمة‬
‫الحقا)‪( ،‬راسم دمحم اجلمال وخريت معوض عياد‪ ،2004 ،‬ص ص‪)117-189‬‬

‫‪- 522 -‬‬

 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫حمزة سلولة‪ ،‬براح أحمد‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪.0.2.2‬مرحلة احلد من انتشار األزمة‪ :‬وفيها يتم حتويل اخلطة اإلسرتاتيجية للعالقات العامة إلدارة األزمة‬
‫إىل خطة تكتيكية فنية تربط بني اإلسرتاتيجية‪ ،‬وبني الربامج االتصالية التنفيذية للحد من اتساع نطاق األزمة‬
‫واألضرار الناجتة عنها‪ ،‬وذلك ابستخدام وسائل اتصالية متعددة‪.‬‬
‫‪.0.2.2‬مرحلة استعادة النشاط‪ :‬وفيها تستمر اجلهود االتصالية واإلدارية للمنظمة إلعادة العمل إىل‬
‫وضعه الطبيعي املعتاد قبل وقوع األزمة‪.‬‬
‫‪.2.2.2‬مرحلة التعلم‪ :‬وفيها يتم تقييم وتقومي عملية إدارة األزمة‪ ،‬وذلك على مستويني مها‪:‬‬
‫‪ ‬التقومي االسرتاتيجي وفيه يتم تقييم وتقومي خطة إدارة األزمة ككل‪.‬‬
‫‪ ‬التقومي التكتيكي الفين‪ ،‬وفيه تقيم وتقوم األساليب والوسائل التنفيذية‪ ،‬اإلدارية واالتصالية املستخدمة‬
‫يف إدارة األزمة بعد وقوعها‪ ،‬ويتم استخالص الدروس املستفادة‪ ،‬وكيفية مراعاهتا يف املستقبل‪(.‬علي‬
‫عجوة وكرميان فريد‪ ،2001 ،‬ص‪)711‬‬
‫هذه بشكل عام أهم املراحل اليت تتبع يف إدارة األزمات‪ ،‬حاولنا الرتكيز على اجلوانب اإلتصالية األزموية‬
‫الرتباط موضوعنا هبا‪.‬‬
‫‪ .0.2‬معوقات إدارة األزمات‪ :‬يعمل فريق إدارة األزمة (ومنه خلية اتصال األزمة) على اخلروج ابلتنظيم من‬
‫األزمة أبسرع وقت و ممكن و أقل قدر ممكن من اخلسائر‪ ،‬لكن عادة ما تعرتض هذا الفريق عدد من العراقيل‬
‫اليت قد تطيل من عمر األزمة يف التنظيم و آاثرها الوخيمة عليه‪ ،‬فإضافة إىل العراقيل املالية اليت عادة ما تصاحب‬
‫األزمات (ففي فرتة األزمة عادة ما تنخفض قيمة مبيعاهتا و اخنفاض أسهمها يف السوق) و اليت تشل من قدرة‬
‫فريق إدارة األزمة على توفري ما حتتاجه من خمصصات مالية و حىت معدات ضرورية لتحقيق اهلداف املسطرة‪،‬‬
‫نذكر املعوقات التالية‪:‬‬
‫‪.1.0.2‬معوقات تنظيمية‪ :‬و تتمثل يف عدم حتديد واضح للسلطة‪ ،‬و اختالف الثقافة بني األفراد العاملني‬
‫ابلتنظيم‪ ،‬و قصورهم يف فهم و معرفة طبيعة املخاطر واألزمات‪ ،‬إضافة غلى ضعف تدريب هؤالء األفراد يف جمال‬
‫إدارة األزمات‪ ،‬إضافة إىل إمهال اإلدارة العليا لضرورة تنفيذ برامج عملية تطبيقية يف إدارة األزمات (اإلدارة‬
‫ابألزمات)‪.‬‬
‫‪.2.0.2‬معوقات متعلقة ابملعلومات‪ :‬تعد املعلومات القاعدة األساسية الختاذ القرارات السليمة و الفاعلة‬
‫اليت حتقق أهداف التنظيم خاصة يف حالة األزمات‪ ،‬و تتعلق هذه املعوقات بصحة و دقة املعلومات و ضمان‬
‫مصادرها‪ ،‬و مدى توافر املعلومات املطلوبة و الكافية لدى متخذ القرار‪- ،‬و قد أشران سابقا‪ -‬ان افتقاد‬
‫املعلومات الكافية و الدقيقة حيول دون القدرة على التشخيص السليم للمشكلة و من مث اختاذ القرارات السليمة‬
‫و هذا ما يزيد من حدة األزمة و تفاقمها‪.‬‬
‫‪.2.0.2‬معوقات متعلقة ابإلتصال‪ :‬تتعلق بصعوبة نقل و تبادل املعلومات سواء داخل التنظيم (بني‬
‫خمتلف املستوايت) او خارجها (مجهورها و وسائل اإلعالم)و كذا حمدودية اإلستفادة من وسائل اإلتصال احلديثة‬
‫و هذا ما يضعف برامج اتصال األزمة وحيد من جناعتها وفعاليتها يف احلد إدارة األزمة اتصاليا واحلد من آاثرها‬
‫وتبعاهتا‪(.‬فهد علي صاحل الناجي‪ ،2072 ،‬ص‪).24‬‬

‫‪- 523 -‬‬

 ‫ــــــــــ اإلتصال األزماتي وتفعيل إدارة األزمات –قراءة في اإلستراتيجيات والنماذج‪ -‬ـــــــــــــــ‬

‫‪ .2‬مقاربة يف اتصال األزمة‪:‬‬

‫تعد مواجهة األزمات أحد أهم التحدايت املرتبطة بكفاءة اإلتصال يف التنظيمات و املؤسسات‪ ،‬حيث‬
‫عادة ما تنطوي األزمة على معلومات مفزعة و تضارب يف التصرحيات وعدم دقة البياانت‪ ،‬و قلة الوقت الالزم‬
‫للتأكد و حتديد املسؤوليات‪ ،‬وتساعد خربات القائمني على اإلتصال يف تقليل اخلسائر النامجة عن األزمات إىل‬
‫حدها األدىن‪ ،‬و أحياان تساعد كفاءة اإلتصال األزمايت يف حتويل هتديد مسعة التنظيم الناتج عن األزمة إىل فرصة‬
‫لإلستثمار و اخلروج مبكاسب مادية و معنوية‪ ،‬فعند مواجهة األزمة تسود حالة من الاليقني والضبابية ملا صائب‬
‫أو خاطئ‪ ،‬فبعض التصرفات غري املدروسة قد تزيد الوضع سوءا و تعقيدا‪ ،‬والعكس ابلعكس فالتصرف بكفاءة‬
‫و عقالنية خصوصا يف اجلانب اإلتصايل قد يعظم من مكاسب التنظيم(عماد حسن مكاوي و عادل عبد‬
‫الغفار‪ ،2004 ،‬ص ص‪).10-86‬‬
‫‪.1.2‬بني اإلتصال و اإلتصال األزمايت‪ :‬مما ال شك فيه أن الوظيفة األساسية للعالقات العامة يف أي‬
‫تنظيم هي وظيفة اتصالية ابلدرجة األوىل‪ ،‬وال خيفى علينا دور العالقات العامة يف إدارة األزمات اتصاليا (اتصال‬
‫األزمة)‪ ،‬من هذا املنطلق ارأتينا إزالة اللبس واخللط بني اإلتصال العادية للعالقات العامة واإلتصاالت يف حال‬
‫األزمات و جنمل هذه اإلختالفات يف النقاط التالية‪(:‬محروش دليلة‪ ،2078 ،‬ص ص‪)18-11‬‬
‫‪ ‬اتصاالت األزمة تتم يف ظل ظروف و ضغوط غري عادية‪ ،‬تتسم بقلة املعلومات واإلرتباك‪ ،‬إىل جانب‬
‫الضغوط الداخلية و اخلارجية مما ميثل هتديدا للمؤسسة‪ ،‬كما أن وسائل اإلعالم حتاول مبختلف السبل‬
‫الوصول ملا تريد من خالل التغطية السلبية‪ ،‬فضال عن أن الرأي العام يكون مهيئا يف مثل هذا املوقف‬
‫إىل تصديق أسوأ ما ميكن نشره عن التنظيم‪ ،‬و من مث فإن اإلتصاالت الضعيفة و غري السليمة ميكن أن‬
‫تزيد من حجم األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬تعمل اتصاالت األزمة على استبعاد وسائل اإلعالم وتغطياهتا السلبية اليت تتهم التنظيم و هتدد صورته‬
‫لدى اجلمهور‪ ،‬بينما اإلتصاالت العادية تعمل على كسب وسائل اإلعالم و السعي إليها و ذلك من‬
‫خالل تقدمي النشرات اليت تفسر سياسة التنظيم للجمهور‪ ،‬ودعوة الصحافيني لزايرة التنظيم‪ ،‬وعقد‬
‫املؤمترات الصحفية و غريها من الوسائل األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬تسعى اتصاالت األزمة إىل بناء مصدر واحد للمعلومات عن التنظيم و األزمة إلطالع اجلمهور و‬
‫العاملني عن املوقف من أجل ختفيف درجة السلبية والعداء وعدم حدوث بلبلة‪ ،‬واحليلولة دون تدخل‬
‫أطراف أخرى كالسلطات و مجاعات الضغط وغريها و اليت ميكن أن تكون هلا تداعيات سلبية على‬
‫التنظيم‪ ،‬بينما تسعى اإلتصاالت العادية إىل رسم صورة مشرقة عن التنظيم وبناء عالقات وثيقة مع‬
‫اجلماهري‪ ،‬و خلق تفاهم و تعاطف و انتماء هذه اجلماهري للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬ينبغي التخطيط التصاالت األزمة بكل عناية‪ ،‬وتتسم ابلسرعة والقدرة على التكيف السريع و املرونة‬
‫لكي تصبح عامال إجيابيا لنجاح اإلدارة يف تعاملها مع األزمة‪ ،‬و أن يسمح إبدخال عناصر جديدة يف‬
‫عناصر نظام اإلتصال و خطوط جديدة التصاالت األزمة كلما تطورت األزمة واملسارات اليت تتخذها‪.‬‬
‫‪.2.2‬أمهية اتصاالت األزمة‪ :‬تتجلى أمهية اتصاالت األزمة يف النقاط التالية‪:‬‬

‫‪- 524 -‬‬

 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫حمزة سلولة‪ ،‬براح أحمد‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ ‬تزايد اهتمام وسائل اإلعالم بتغطية أخبار األخطار الصناعية و البيئية احملدقة ابجلماهري‪ ،‬واللجوء إىل‬
‫تغطيتها بعمق من خالل تقارير تقصي احلقائق‪ ،‬ابإلضافة للتأثري العميق واملدمر لألزمات على‬
‫التنظيمات واهليئات و ما يرتتب عن ذلك من عواقب على السمعة والصورة الذهنية للتنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬حتظى األزمات والكوارث بتغطية واسعة من وسائل اإلعالم (و وسائل التواصل االجتماعي) ابعتبارها‬
‫من األخبار السلبية اليت حتقق االنتشار الواسع لوسائل التواصل‪ ،‬وتليب حاجة الناس يف االستطالع‬
‫والكشف عن احلقائق‪.‬‬
‫‪ ‬يعد املشتغلون ابالتصال والعالقات العامة أحد املصادر املهمة لتدفق املعلومات واألخبار يف وسائل‬
‫اإلعالم‪ ،‬كما تؤثر طبيعة تعاملهم مع مندويب وسائل اإلعالم على طبيعة التغطية اإلعالمية لالزمة‪،‬‬
‫إجيااب أو سلبا‪.‬‬
‫‪ ‬تستقطب األزمات اهتمام السياسيني ومجاعات املصاحل الذين حياولون استثمارها ملصلحتهم‪(.‬عماد‬
‫حسن مكاوي وعادل عبد الغفار‪ ،2004 ،‬ص‪)91‬‬
‫و التصال األزمات أمهية تربز من خالل جهود القائمني عليها (فريق اتصال األزمة) فيما خيص اإلجراءات‬
‫و املهام اإلتصالية جتاه مجهور التنظيم و املتمثلة يف‪( :‬امساعيل محاين‪ ،‬دس‪)712 ،‬‬
‫‪ ‬إقامة شبكة مباشرة من اإلتصاالت‪ ،‬تضمن نشر كافة املعلومات املتعلقة ابألزمة إىل العاملني ابملنظمة‬
‫وكذا مجهورها اخلارجي من الزابئن و املردين و املسامهني‪...‬إخل‬
‫‪ ‬شرح وبدقة الذي حدث وتسبب يف حدوث األزمة‪ ،‬واإلجراءات اليت اختذهتا املنظمة ملواجهة األزمة‪،‬‬
‫وما هي األعمال املستقبلية اليت سيتم القيام هبا ملنع تكرار وقوعها مستقبال‪.‬‬
‫‪ ‬إصدار نشرات توزع على مجيع العاملني وشرحية من اجلمهور اخلارجي تتضمن تلك املعلومات‪.‬‬
‫‪.2.2‬قواعد اتصال األزمة‪(:‬امساعيل محاين‪ ،‬دس‪ ،‬ص ص‪)711-718‬‬
‫ح ّدد عدد كبري من الباحثني جمموعة من القواعد واملبادئ اليت حتكم عملية اتصاالت األزمة‪ ،‬ويرى "سام‬
‫بالك" أن التعامل مع األزمات الطارئة ميكن أن يكون سهال إذا مت اإلستعداد الكايف ملواجهة األزمات احملتملة‪،‬‬
‫خاصة إذا التزم القائمون ابإلتصال األزمايت ابلقواعد التالية‪:‬‬
‫‪ ‬التعامل الفوري مع تساؤالت ومتطلبات وسائل اإلعالم‪ ،‬هو أمر هام وضروري يف مواجهة ومعاجلة‬
‫األزمات‪.‬‬
‫‪ ‬توفري املعلومات احلقائق الفعلية‪ ،‬وعدم التخمني‪.‬‬
‫‪ ‬عقد املؤمترات الصحفية طاملا وجدت معلومات‪ ،‬وجيب اإلجابة على كل التساؤالت كما أهنمن األمهية‬
‫مبكان حضور املسؤولني الكبار‪ ،‬ألن ذلك يعطي مصداقية أكرب لتلك املؤمترات‪.‬‬
‫‪ ‬استغالل الفرصة من خالل الطريقة اليت يتم التفاعل هبا مع أقارب الضحااي واملصابني‪ ،‬فهي مناسبة‬
‫إلظهار التقدير واإلحرتام والكرم هلم‪،‬كما ينبغي التعامل حبذر مع احملامني وفتح قنوات اتصال معهم‪.‬‬
‫‪.2.2‬متطلبات اتصال األزمة‪:‬‬
‫حىت يكون اتصال األزمة يف أعلى درجات الكفاية البد له من متطلبات نوجزها كاآليت‪:‬‬

‫‪- 525 -‬‬

 ‫ــــــــــ اإلتصال األزماتي وتفعيل إدارة األزمات –قراءة في اإلستراتيجيات والنماذج‪ -‬ـــــــــــــــ‬

‫إنشاء خلية خاصة ابتصاالت األزمة تعمل ابلتنسيق مع خلية األزمة‪ ،‬إذ أشران سابقا ان األزمة تدار‬ ‫‪‬‬
‫وفق شقني األول إداري و الثاين اتصايل‪.‬‬
‫توافر مركز التصاالت األزمة يكون وفق جتهيز خاص خصوصا اإلمكانيات اإلتصالية (هاتف‪ ،‬فاكس‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫أنرتنث) فكفاءة الوسيلة تضمن حلد كبري كفاءة اإلتصال‪ ،‬مع وجود قاعة لعقد الندوات و املؤمترات‬
‫الصحفية مبا يضمن وصول املعلومات لألهداف احملددة و ابلطريقة الصحيحة املرجوة‪.‬‬
‫متتع القائم ابإلتصال حال األزمة (املتحدث الرمسي عموما) على املهارات اإلتصالية الالزمة اليت متكنه‬ ‫‪‬‬
‫من إيصال املعلومة بشكل واضح و دقيق مع القدرة على التفاوض و اإلقناع‪.‬‬
‫إعداد سجالت تتضمن معلومات مصنفة يف فئات حتتوي على كل اإلحصائيات واملعلومات املتعلقة‬ ‫‪‬‬
‫ابملنظمة لتستخدم يف مواجهة ما قد يثار من تساؤالت وانتقادات أثناء األزمة مع احلرص على حتديثها‪.‬‬
‫إعداد منوذج بيان صحفي سابق التجهيز يتم ملؤه قبل توزيعه على مندويب وسائل اإلعالم لضمان‬ ‫‪‬‬
‫سرعة العمل يف حالة وقوع األزمة‪ ،‬و يرفق بنشرة تتضمن معلومات كاملة عن املنظمة‪.‬‬
‫إعداد فهرس كامل يتضمن أمساء و عناوين و هواتف أعضاء فريق إدارة األزمة وكافة إطراف األزمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وجود خطة اتصال أزموي تضم حتديدا دقيقا للهدف من كل اتصال‪ ،‬اجلمهور املستهدف‪ ،‬حمتوى‬ ‫‪‬‬
‫الرسائل واإلتصاالت‪.‬‬
‫‪.0.2‬معوقات اإلتصال األزموي‪:‬‬
‫نذكر من هذه املعوقات‪:‬‬
‫‪ ‬افتقار القائم ابإلتصال إىل مهارات التخاطب و التواصل سواء لفظية أو تقنية‪.‬‬
‫‪ ‬افتقار مستلم الرسالة ملهارات اإلنصات‪ ،‬القراءة‪ ،‬التحليل او اإلستقراء‪.‬‬
‫‪ ‬املعىن املبهم للرسالة او التناقض يف التصرحيات و املعلومات املقدمة حول األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬الوقوع يف فخ الوقت من خالل التأخر يف تنصيب خلية اإلتصال أو التأخر يف التصرحيات‪.‬‬
‫‪ ‬اإلعالم املضاد الذي قد حياول إفشال اخلطط اإلتصالية األزموية‪ ،‬من خالل التشويش و نشر‬
‫اإلشاعات و الدعاايت املغرضة‪(.‬طيلب نسيمة‪ ،2074 ،‬ص‪)21‬‬
‫‪ ‬السعي وراء املنافسة يف تغطية األزمة يؤدي للوقوع يف بعض األخطاء مما خيلق ضغوطات جديدة على‬
‫فريق إدارة األزمة و خصوصا خلية اتصال األزمة ألهنا تكون يف دائما يف الواجهة‪(.‬ميلود مراد‪،‬‬
‫‪ ،2071‬ص‪)64‬‬
‫‪ .0‬اسرتاتيجيات و مناذج اإلتصال األزموي‪:‬‬
‫‪.1.0‬اعتبارات رسم اسرتاتيجية االتصال األزمايت‪ :‬إن رسم خطة و اسرتاتيجية التصاالت األزمة ال يتم‬
‫بطريقة اعتباطية و إمنا وفق اعتبارات معينة ميكن ان نذكرها كاآليت‪(:‬جابر دمحم املاوي‪ ،2001 ،‬ص‪)761‬‬
‫‪ ‬توفري املعلومات و البياانت املتعلقة ابألزمات‪ ،‬و اليت ميكن ان تنشر من خالل الوسائل و الوسائط‬
‫املتعددة حسب نوع الرسالة و اجلمهور املستهدف (وسائل إعالم‪ ،‬منصات تواصل اجتماعي‪...‬إخل)‬
‫دون حدوث أضرار متس و تضر مسعتها‪.‬‬

‫‪- 526 -‬‬

 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫حمزة سلولة‪ ،‬براح أحمد‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫التأكيد على اإلجيابيات و حماولة حتييد السلبيات‪ ،‬و ذلك من أجل تقوية الروح املعنوية جلمهور‬ ‫‪‬‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫وجوب مراعات التكافؤ يف اإلهتمام بني اإلتصاالت املوجهة للجمهور الداخلي واألخرى املوجهة‬ ‫‪‬‬
‫للجمهور اخلارجي‪ ،‬من خالل توظيف كافة الوسائل اإلتصالية الناجعة املتاحة‪ ،‬و ذلك يف مجيع مراحل‬
‫األزمة (قبل‪ ،‬أثناء و بعد)‪ ،‬كما جيب اإلهتمام بتنويع الرسائل املوجهة للفئات املختلفة (فما يصلح‬
‫للفئات الشبانية قد ال يصلح للفئات األكرب عمرا و أقل تعليما)‪ ،‬مع التنويع يف األساليب اإلتصالية يف‬
‫عرض املوضوعات املختلفة عن األزمة‪.‬‬
‫العمل على تنمية روح التعاون واإلنتماء للتنظيم بني أفراد التنظيم‪ ،‬وتزويدهم ابملعلومات الصحيحة عن‬ ‫‪‬‬
‫التنظيم و ما مير به من أزمة‪ ،‬و هذا ما ألفراد التنظيم من دور فاعل سواء ابلتغلب على األزمة أو‬
‫تعميقها خصوصا يف حالة الشك يف مصداقية التنظيم و أهدافه‪.‬‬
‫العمل على عدم حتييد الشرائح العريضة اليت تتعامل مع املنظمة من زابئن‪ ،‬مستهلكني‪ ،‬مسامهني‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫شركاء اجتماعيني‪...‬إخل و هذا ما يسد الباب أمام املنظمات املنافسة و وسائل اإلعالم يف نشر‬
‫املعلومات املغلوطة عن التنظيم و األزمة‪.‬‬
‫‪.2.0‬اسرتاتيجيات اتصاالت األزمة‪:‬‬
‫تسعى اإلدارة إلهناء أية أزمة أبقل اخلسائر املمكنة‪ ،‬لذا عليها أن أتخذ زمام املبادرة يف إدارة األحداث و‬
‫عدم اإلكتفاء برد الفعل فقط‪ ،‬فعندما تواجه اإلنتقادات أو اإلهتامات من األطراف اخلارجية (املؤسسات‬
‫املنافسة‪ ،‬اإلعالم‪ ،‬الرأي العام‪ ،‬اجلهات احلكومية أو حىت مجهورها)‪ ،‬فالبد هلا من تقدمي استجاابت اتصالية و‬
‫إعالمية للدفاع عن نفسها و العمل على كسب تفهم اجلماهري لسياساهتا و السعي لكسب ثقتهم و أتييدهم‪ ،‬و‬
‫هي اسرتاتيجيات يقوم هبا فريق إدارة األزمة و خلية اتصال األزمة و ختتلف هذه اإلسرتاتيجيات ابختالف‬
‫األزمات‪(:‬عيشوش فريد‪ ،2077 ،‬ص‪)720‬‬
‫‪.1.2.0‬اسرتاتيجية الصمت (حائط الصد)‪ :‬اهلدف من هذه اإلسرتاتيجية هو غلق اجملال أمام وسائل‬
‫اإلعالم وعدم تقدمي املعلومات (هلذا تستخدم غالبا يف األزمات املتعلقة أبمور شخصية وأخالقية معروضة يف‬
‫احملاكم)‪ ،‬مع اإلشارة إىل أهنا اسرتاتيجية غري معتمدة كثريا ألهنا تتأثر بشكل عام بتحقيقات هيئات الرقابة وكذا‬
‫حتقيقات وسائل اإلعالم املختلفة‪ ،‬كما تتأثر بسرعة انتشار اإلشاعات عرب اإلعالم ومواقع التواصل االجتماعي‪،‬‬
‫ألن املؤسسة إذا كانت فضلت الصمت فان أشخاصا آخرين سينشرون خرب األزمة‪ ،‬مع اإلشارة إىل أن هذه‬
‫اإلسرتاتيجية ترتبط بثقافة املنظمة‪ ،‬فبعض املنظمات تعتقد أن الرأي العام ال يعرف ابألزمة وأن إبمكاهنم احلفاظ‬
‫على سريتها من خالل التعتيم على أحداثها‪ ،‬ابلتايل ال يظهر أي فعل اتصايل وهنا تلجأ وسائل اإلعالم إىل‬
‫البحث عن املعلومات من مصادر أخرى‪ ،‬مما قد يؤدي إىل إحلاق الضرر بسمعة املنظمة‪ ،‬لذا يطلق عليه البعض‬
‫اسرتاتيجية التجاهل أو التعتيم‪(.‬حكيمة جاب هللا‪ ،2076 ،‬ص‪)701‬‬
‫لكن السكوت يف حالة األزمات العنيفة قد يضر ابملنظمة من خالل تفشي اإلشاعة و كذلك تفسريه‬
‫على أنه هروب من املسؤولية و هو ما من شأنه أن يضر بصورة املنظمة لدى مجاهريها‪.‬‬

‫‪- 527 -‬‬

 ‫ــــــــــ اإلتصال األزماتي وتفعيل إدارة األزمات –قراءة في اإلستراتيجيات والنماذج‪ -‬ـــــــــــــــ‬

‫‪.2.2.0‬اسرتاتيجية اإلعرتاف‪ :‬حتسب املنظمة يف هذه اإلسرتاتيجية احتماالت امتداد األزمة‪ ،‬و تدرس‬
‫احتمال التدخل القانوين و اإلعالمي و مدى متاشي هذا كله مع قدراهتا‪ ،‬فهي اسرتاتيجية تنطلق من مبدأ‬
‫اإلعرتاف ابألزمة و أبقصى سرعة ممكنة‪ ،‬إذ انه إذا اكتشفت وسائل اإلعالم األزمة قبل أن تعلن عنها املنظمة‬
‫هذا يعين اإلتصال يف هذه املنظمة ليس جيدا و أن األزمة قد خرجت عن نطاق التحكم فيها وأصبحت ال‬
‫ختصها لوحدها‪ ،‬و حىت تتفادى املنظمة مثل هذه الوضعية عليها أن حتضر نفسها بسرعة و تعرف إذا كانت‬
‫قدرهتا على اإلتصال يف نفس قدرة انفجار األزمة‪.‬‬
‫و يكون اتصال األزمة يف هذه اإلسرتاتيجية فعاال وذا مصداقية إذا عرفت املنظمة كيف تبين لصورهتا أما‬
‫وسائل اإلعالم‪ ،‬اجلمهور‪ ،‬املستهلكني‪ ،‬احمليط السياسي‪ ،‬النقاابت و حىت أما مجهورها الداخلي‪ ،‬و حىت حتقق‬
‫هذه اإلسرتاتيجية جناعتها البد أن تتسم ب‪:‬‬
‫‪ ‬اإلعرتاف الصارم‪ :‬هذه الصرامة يف اإلعرتاف تكون مرفقة إبجراءات الشرح‪ ،‬و حىت تكون عملية الشرح‬
‫فعالة البد على املنظمة ان متتلك معلومات دقيقة عن اسباب و خملفات األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬السرعة يف اإلعرتاف‪ :‬البد أن يكون اإلعرتاف يف نفس اخلط مع جهود املنظمة حلل الوضعية االزموية‪،‬‬
‫و إال سوف يفسر فيما بعد تفسريات على أن اإلعرتاف جاء بضغوطات من قوى على املنظمة و هو‬
‫ما سيطعن حتما يف صورهتا‪.‬‬
‫‪ ‬حتمل املسؤولية‪ :‬اإلعرتاف ابملسؤولية شرط أساسي يف هذه اإلسرتاتيجية حيث يكون اعرتافا مباشرا و‬
‫صرحيا‪.‬‬
‫‪.2.2.0‬اسرتاتيجية فصل املنظمة عن رجاهلا‪ :‬و يف هذه اإلسرتاتيجية تعمد املنظمة إىل فصل االسم أو‬
‫املاركة عن املتسببني يف األزمة‪ ،‬و عادة ما تستخدم املنظمات هذه االسرتاتيجية يف قضااي الفساد املايل (رشوة‪،‬‬
‫فاتورات مزورة‪ ،‬حتويل أموال‪...‬إخل) هي عادة ممارسات تقدم خارج املنظمة‪ ،‬هلذا فاملنظمة تعرتف بوجود‬
‫املشكلة‪ ،‬لكنها تلحقها مبجال احلياة اخلاصة للقائمني هبا‪.‬‬
‫‪.2.2.0‬اسرتاتيجية اهلجوم املضاد‪ :‬و فيها يعمد القائمون على اتصاالت األزمة إىل عدم اإلجابة على‬
‫األسئلة اليت تدور يف فلك املشكل و الدخول يف أعماقه‪ ،‬لكن حيول اهلجوم إىل وجهة أخرى او إىل شخص‬
‫آخر‪ ،‬فعوض احلديث عن فساد مسؤول يف مصنع ما من مصانع املنظمة حيول احلديث و النقاش إىل مشكل‬
‫اقتصادي تعاين منه املنظمة‪ ،‬أو حتويل احلديث من أزمة إفالس بسبب الفساد إىل نقاش حول وجود أزمة مالية‬
‫انمجة عن األزمة العاملية‪ ،‬وعادة ما تستعمل هذه اإلسرتاتيجية يف اجملاالت اإلقتصادية حيث املنافسة شديدة جدا‬
‫و ضد محالت التشهري اليت قد تتعرض هلا املنظمة‪ ،‬فتعمل املنظمة على تفتيت دعااي األطراف املهامجة هلا‪ ،‬وحىت‬
‫قد تلجأ إىل القضاء‪.‬‬
‫‪.0.2.0‬اسرتاتيجية جتنب األسوأ‪ :‬حيث يكون هدف حمتوى الرسائل اإلتصالية فيها هو التخفيف و‬
‫اإلمخاد‪ ،‬و حيدث ذلك من خالل قيام املتدخلني مبقارنة الوضع الكارثي الذي كان قد حدث يف السابق و متت‬
‫معاجلته و بني ما حيدث وقت األزمة‪ ،‬كما يقوم القائم ابإلتصال بتوجيه الرسائل ابلتقليل من روع احلادث مبنظور‬
‫جتنب األسوأ‪ ،‬و إذا ما متت املقارنة بينهما فيتم إظهار أن لالزمة احلالية جانبا إجيابيا ألهنا ستمنح الفرصة‬

‫‪- 528 -‬‬

 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫حمزة سلولة‪ ،‬براح أحمد‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫للخروج منها و اإلستفادة من التجربة مهما كانت خملفاهتا‪ ،‬كتصريح الرئيس االمريكي "دوانلد ترامب" أبن‬
‫اإلقتصاد األمريكي و األورويب سينطلق كالصاروخ بعد اجنالء جائحة كوروان‪(.‬نصرية بن عمرة‪-2077 ،‬‬
‫‪ ،2072‬ص ص‪)219-296‬‬
‫‪.0.2.0‬اإلسرتاتيجية القانونية‪ :‬وتعتمد فيها املعاجلة اإلعالمية لألزمة على آراء وتوجيهات الشؤون‬
‫القانونية ابملنظمة‪ ،‬واليت تتمثل يف ذكر أقل قدر من املعلومات وإنكار اإلهتامات املوجهة للمنظمة وحتويل‬
‫املسؤولية إىل جهة أخرى (فطيمة بوهاين‪ ،2006-2004 ،‬ص‪ ،)86‬و عادة ما يكون املستشار القانوين هو‬
‫املوجه هلذه اإلسرتاتيجية‪ ،‬حيث حياول محاية املنظمة من أي مساءلة قانونية حيث يعمل على‪:‬‬
‫‪ ‬التقليل من حجم املعلومات املصرحة حول املنظمة‪ ،‬وطبيعة األزمة وكل ما خيص سياسة املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم التصريح أبي معلومة خاصة ميكن أن تورط املنظمة وحتملها مسؤولية األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬التحلي ابحلذر الشديد من اللغة اإلعالمية اليت تستخدمها املنظمة تفاداي للوقوع يف أي فخ قد يعود‬
‫بنتائج وخيمة على املنظمة ويهدد بقاءها و استمرارها‪.‬‬
‫‪.0.2.0‬اسرتاتيجية وقف النمو‪:‬وهتدف هذه االسرتاتيجية إىل الرتكيز على قبول األمر وبذل اجلهد ملنع‬
‫تدهوره‪ ،‬مع السعي يف الوقت ذاته إىل تقليلمشاعر الغضب‪ ،‬وتقوم هذه االسرتاتيجية على‪:‬‬
‫‪ ‬اإلهتمام واالستماع لقوى األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلعالن على تلبية بعض املتطلبات وتقدمي بعض التنازالت التكتيكية‪.‬‬
‫‪ ‬التوجيه والنصح واإلرشاد لتخفيف حدة األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬تقدمي العون واملساعدة للقوى املعارضة للتشاور والتفكري‪.‬‬
‫‪ ‬هتيئة الظروف املناسبة للتفاوض املباشر‪.‬‬
‫‪.2.2.0‬اسرتاتيجية الرتيث‪:‬هذه االسرتاتيجية تركز على إعداد وبناء الرسائل االتصالية من خالل الدراسة‬
‫الدقيقة ملختلف جوانب األزمة‪ ،‬إال أنه يعاب عليها عدم األخذ ابملبادرة‪ ،‬ألن ظرف األزمة ضيق ومتسارع‬
‫األحداث‪ ،‬وحنن نعلم أن سرعة اتصاالت األزمة يعد من أهم القواعد اليت تعزز فعاليتها‪(.‬فريد كرميان‪،7666 ،‬‬
‫ص‪)78‬‬
‫‪.5.2.0‬اسرتاتيجية اإلنكار‪ :‬حيث تنكر املنظمة مسؤوليتها أو حىت وجود أزمة أصال‪ ،‬كما تعمد إىل تقدمي‬
‫املعلومات اليت توضح ذلك‪ ،‬و تعد هذه اإلسرتاتيجية انجعة‪ ،‬لكن إذا ظهرت احلقيقة و كان للمنظمة مسؤولية‬
‫يف حدوث األزمة فأن هذا بال شك قد يلحق ابملنظمة أضرارا قد تفوق حىت أضرار األزمة يف حد ذاهتا‪ ،‬ألن‬
‫صورة املنظمة ستكون يف حالة تدهور اتم و مسعتها يف احلضيض‪.‬‬
‫‪.16.2.0‬اسرتاتيجية حائط الصد‪ :‬و يف هذه اإلسرتاتيجية ال تعرتف املنظمة ابخلطأ‪ ،‬و ترفض اإلستجابة‬
‫لضغوط القوى اخلارجية‪ ،‬كما حتاول صد حماوالت األطراف اخلارجية املتعددة احلصول على معلومات عن‬
‫موضوع األزمة‪ ،‬لكم هذه اإلسرتاتيجية قد تضر ابملنظمة من حيث ازدايد انتقادات اجلماهري هلا و تفسريهم هلذه‬
‫اإلسرتاتيجية على أهنا حماولة إخفاء أخطاء كبرية من املنظمة سببت األزمة‪.‬‬

‫‪- 529 -‬‬

 ‫ــــــــــ اإلتصال األزماتي وتفعيل إدارة األزمات –قراءة في اإلستراتيجيات والنماذج‪ -‬ـــــــــــــــ‬

‫‪.11.2.0‬اسرتاتيجية األفعال التصحيحة‪ :‬هي اسرتاتيجية تقوم على اإلعرتاف ابملشكلة و التأكيد على‬
‫العمل ملنع تكرارها‪ ،‬و ذكر اخلطوات اليت اتباعها إلصالح األوضاع و األضرار النامجة عن األزمة‪ ،‬و التصريح‬
‫بسياسة املنظمة يف هذا الشأن‪ ،‬حيث يتميز أسلوب اخلطاب اإلعالمي يف هذه االسرتاتيجية ابلصدق و‬
‫الصراحة و حتري الدقة‪ ،‬حىت ان بعض الباحثني يطلق عليها اسرتاتيجية العالقات العامة‪ ،‬لكنها يف املقابل تلقى‬
‫معارضة شديدة من املستشارين القانونيني ملنظمة من منطلق –اإلعرتاف سيد األدلة‪ -‬فاإلعرتاف ابخلطأ يؤدي‬
‫إىل استخدام ذلك يف رفع دعاوي قضائية ضد املنظمة و هو ما قد يزيد عليها أتعااب مادية إضافية‪.‬‬
‫‪.12.2.0‬إسرتاتيجية تقليل التوتر‪:‬ويعتمد فيها على استخدام استماالت التخويف والرتهيب‪ ،‬حيث‬
‫حتاول الرسائل االتصالية ختويف اجلمهور من النتائج السلبية املرتتبة عن عدم القيام بسلوكيات خمالفة ملا ترضاه‬
‫املنظمة و هو نفس ما نراه اليوم من حتذيرات من أخطار فايروس كوروان من الدولة و من خمتلف اهليئات‪،‬‬
‫فمخالفة اإلجراءات الوقائية قد تعرض صاحبها خلطر اإلصابة ابلفايروس‪.‬‬
‫‪.12.2.0‬اسرتاتيجية الدفاع اهلجومي‪ :‬تسعى املنظمة من خالل هذه اإلسرتاتيجية للتعامل بذكاء مع‬
‫أطراف األزمة ومنع تدهور املوقف األزموي وغالبا ما تستخدم يف األزمات ذات العالقة ابلرأي العام حماولة خلق‬
‫رأي عام مساند للمنظمة من خالل حماولة تفسري سياساهتا وأعماهلا على نطاق واسع للمنظمة كما حتاول أن‬
‫تؤكد أهنا تستهدف الصاحل العام وذلك من خالل نشر معلومات مفصلة تتجاوز توقعات اجلماهري‪ ،‬لذلك هناك‬
‫من يطلق عليها اسرتاتيجية الصاحل العام وكل ذلك من أجل التخفيض من حدة اهلجوم عليها‪ ،‬وذلك‬
‫ابستخدامها لعدة أساليب من بينها‪:‬‬
‫‪ ‬حرص املنظمة على اإلجراءات ذات الصاحل العام‪.‬‬
‫‪ ‬الرتكيز على اجلوانب اإلجيابية للمنظمة والتشكيك يف مصداقية الناقدين‪.‬‬
‫‪ ‬مواساة وتعويض املتضررين من األزمة‪(.‬علي عدوة وفريد كرميان‪ ،2001 ،‬ص ص‪)78-71‬‬
‫‪.12.2.0‬اسرتاتيجية اإلتصال عرب مرحلتني‪ :‬تعد نظرية اإلتصال على مرحلتني "لكاتز والزارسفيلد" رغم‬
‫مرور عقود من الزمن على النظرية (مخسينات القرن املاضي) إال أن مبادئها ال تزال فاعلة إىل اليوم‪ ،‬حيث تقوم‬
‫النظرية على مبدأ أساسي هو انه حىت حتقق الرسالة اإلتصالية مبتغاها وهدفها يلزم أن تنتقل الرسالة عرب مرحليت‪،‬‬
‫بدءا مبرسل الرسالة مرورا على الوسطاء و الذين يعرب عنهم بقادة الرأي وصوال إىل املتلقني‪ ،‬و السبب يف توظيف‬
‫قادة الرأي يف توصيل الرسالة ملا هلم من املكانة العالية واملقامات املرموقة‪ ،‬و عادة ما يكونون علماء دين أو‬
‫شخصيات اترخيية او سياسية‪ ،‬من هذا املنطلق ميكن للمنظمة و يف سبيل إدارهتا لألزمة أن تستعني بقادة الرأي‬
‫يف مترير رسائلها ملا هلم من ثقة لدى اجلماهري و هو ما يسهم بدوره يف إقناع اجلماهري برسائل املنظمة‪ ،‬و كمثال‬
‫على هذا الوثيقة اليت أصدرهتا اللجنة الوزارية للفتوى يف اجلزائر حول عدم جواز اإلشاعة و نقل األخبار املغلوطة‬
‫خصوصا يف وقت األزمات و هذا متاشيا مع اإلشاعات اليت كثرت تزامنا مع انتشار "فايروس كوروان" خصوصا‬
‫الشائعات اليت تقول أن التموين ابملواد اإلستهالكية والطاقوية سيتوقف بسب انتشار املرض‪.‬‬
‫لقد حاولنا من خالل هذا العنصر إبراز أهم اسرتاتيجيات اتصاالت األزمة‪ ،‬و قد تعمدان ذكرها جمملة دون‬
‫تصنيفات بسبب الكم اهلائل من االسرتاتيجيات و اليت قد ال يسمح اجملال بذكرها‪ ،‬على أننا نقول أنه ال ميكن‬

‫‪- 530 -‬‬

 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫حمزة سلولة‪ ،‬براح أحمد‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫أن حنكم على اسرتاتيجية معينة أهنا أجنع من األخرى لذاهتا‪ ،‬بل احلكم على فعالية اسرتاتيجية دون أخرى يتوقف‬
‫على طبيعة املوقف‪ ،‬أي أنه لكل أزمة اسرتاتيجات خاصة بل اختيار االسرتاتيجية يكون وفق اهلدف املطلوب و‬
‫فلسفة املنظمة يف مواجهة األزمات‪.‬‬
‫‪.2.0‬النماذج االتصالية إلدارة األزمات‪:‬ال شك أن هناك اختالفات يف طبيعة األزمات اليت تعرتض‬
‫املنظمات و هناك اختالفات يف طرق املعاجلة بني منظمة و أخرى حسب ظروفها وفلسفتها‪ ،‬لكن اليوم هناك‬
‫حماوالت لوضع مناذج عامة سواء إلدارة األزمات أو اتصاالت األزمة على وجه التحديد‪ ،‬هذه النماذج حاولت‬
‫تفسري دور اإلتصال يف إدارة األزمات‪ ،‬و األكيد أن هذه النماذج بنيت على جهود أكادمية وخربات ميدانية‪،‬‬
‫هذه النماذج خرجت إبدارة األزمات من العشوائية إىل العلمية التطبيقية‪ ،‬و من أهم هذه النماذج نذكر‪:‬‬
‫‪.1.2.0‬منوذج "لوكازيسكي ‪(:"lukaziwsky‬رهام علي حامد نوير‪ ،2071 ،‬ص ص‪-721‬‬
‫‪)729‬تضمن هذا النموذج عدة مراحل لألهداف املعيارية لالتصال أثناء إدارة األزمة وذلك على النحو التايل‪:‬‬
‫‪.1.1.2.0‬السياسة العامة لالتصال‪:‬وقد وضع هلا عدة معايري أساسية وهي‪:‬‬
‫‪ ‬املصداقية يف احلقائق واألمانة واعتبارها سياسة يف التعامل مع األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلنفتاح على اآلخرين والقدرة على الوصول إليهم والرد عليهم‪ ،‬مع عدم إخفاء أية حقائق عليهم‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستجابة الفورية لألحداث وطريقة التعامل معها واخلطط والقرارات اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪.2.1.2.0‬حتديد أولوايت االتصال‪ :‬إذ هناك اعتبارات عدة يف حتديد أولوايت االتصال و قد رتبها‬
‫كاآليت‪:‬‬
‫‪ ‬األولوية األوىل‪ :‬خاصة ابملتأثرين مباشرة ابألزمة وهم الضحااي‪.‬‬
‫‪ ‬األولوية الثانية‪ :‬العاملون حيث أهنم قد يكونون من الضحااي أيضا‪ ،‬كما أهنم طرف مهم يف إدارة‬
‫األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬األولوية الثالثة‪ :‬ميثل األفراد الذين أتثروا بشكل غري مباشر من األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬األولوية الرابعة‪ :‬وسائل االتصال واإلعالم‪.‬‬
‫إن حتديد أولوايت اإلتصال يسهم بشكل واضح يف الرفع من فعالية إدارة األزمة‪ ،‬إذ أنه جيعل أهداف‬
‫اإلتصال واضحة‪ ،‬كما يسهم يف كسب املنظمة للتعاطف‪.‬‬
‫‪.2.1.2.0‬حتديد القواعد األساسية يف االتصال‪ :‬و تشتمل هذه القواعد على‪:‬‬
‫‪ ‬االتصال ابألفراد األكثر تضررا‪.‬‬
‫‪ ‬اإلعالم احمللي هو األفضل‪.‬‬
‫‪ ‬توجيه اخلطاب بشكل موحد‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة تعاون املنظمة مع وسائل اإلعالم‪.‬‬
‫‪ ‬اختاذ القرارات الواضحة من خالل خطة إعالمية حمكمة و واضحة و مدروسة‪.‬‬
‫‪ ‬الرتكيز على البعد األخالقي واإلنساين يف إدارة األزمة‪ ،‬هذا إضافة إىل اختاذ القرارات بشأن حل األزمة‬
‫من خالل املراحل التالية‪:‬‬

‫‪- 531 -‬‬

 ‫ــــــــــ اإلتصال األزماتي وتفعيل إدارة األزمات –قراءة في اإلستراتيجيات والنماذج‪ -‬ـــــــــــــــ‬

‫حتليل املوقف العام من خالل دراسة األزمة من كافة حيثياهتا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حتديد كافة اخليارات و البدائل املتوفرة للحل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫املفاضلة بني اخليارات من أجل اختيار أفضل احللول‬ ‫‪‬‬
‫متابعة سري خطة العمل و مدى حتقيقها لألهداف املرجوة مع العمل على معاجلة النتائج الغري متوقعة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪.2.2.2.0‬وضع معايري االتصال التطبيقية (اإلتصاالت يف مرحلة األزمة)‪ :‬و ذلك من خالل‪:‬‬
‫االستجابة لألزمة من حيث االستعداد ووضع اخلطط واالستجابة على املستوى الداخلي واخلارجي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلنفتاح على اجملتمع وعلى اجلماعات املتضررة بسرعة وبشكل متكامل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإللتزام ابإلحرتام واللباقة حىت يف ظل مهامجة املنظمة من قبل األطراف األخرى (وسائل اإلعالم‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫الزابئن‪ ،‬احلقوقيني‪...‬إخل)‪.‬‬
‫التعاون مع وسائل اإلعالم واجلهات املعنية ابألزمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتمل كامل املسؤولية أثناء معاجلة األزمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪.2.2.0‬منوذج "جون ابرنت ‪(:)1552( "John Burnett‬راسم دمحم اجلمال وخريت معوض عياد‪،‬‬
‫‪ ،2004‬ص ص‪ )111-117‬يقدم "جون ابرنت" منوذجا إلدارة األزمة و معه اتصاالت األزمة‪ ،‬حيث يقدم‬
‫رؤية اسرتاتيجية ملسؤويل اتصاالت األزمة (الذين هم اختصاص العالقات العامة يف التنظيم)‪ ،‬هذا النموذج‬
‫يساعدهم يف اختاذ القرارات الصحيحة و الصائبة أثناء األزمة‪.‬‬
‫و يقوم هذا النموذج على أساس اخلصائص اليت متيز األزمة عن القرارات اإلسرتاتيجية األخرى و اليت خلصها‬
‫يف‪ :‬ضغط الوقت‪ ،‬مستوى التهديد الذي تسببه األزمة‪ ،‬خيارات اإلستجابة هلا وإمكانية السيطرة عليها‪.‬‬
‫من خالل هذا النموذج يذهب "جون ابرنت" أن حل األزمة و التعامل معها يتطلب من املدير و معه القائم‬
‫ابتصاالت األزمة أن يقوم بست مهام أساسية تشكل اسرتاتيجية إدارة األزمة و اتصاالهتا‪ ،‬و هذه املهام هي‪:‬‬
‫وضع األهداف‪ ،‬حتليل البيئة‪ ،‬صياغة اسرتاتيجية اإلتصال‪ ،‬تنفيذها‪ ،‬الرقابة و السيطرة عليها‪ ،‬وأخريا تقييم وتقومي‬
‫اسرتاتيجية اإلتصال‪.‬‬
‫لكن يقر "ابرنت" القيام هبذه املهام اإلدارية اإلتصالية تعرتضها أربعة قيود أساسية متثل حتداي للمدير يف‬
‫مدى قرته على أداء املهام الستة السابقة و هذه القيود هي‪:‬‬
‫‪ ‬ضغط الوقت إذ أن األزمات تتطلب استجابة فورية و هو ما يقلل من قدرة املدير و القائم ابإلتصال‬
‫على اإلنتباه لكل املهام الستة‪ ،‬ما قد يوقع العملية اإلتصالية يف فخ التسرع و هو ما حيد من فاعليتها‬
‫أو رمبا حىت أهنا تشوه عن السياق املطلوب‪.‬‬
‫‪ ‬قدرة اإلدارة على السيطرة على كافة القضااي املطروحة‪ :‬فاألزمة تؤدي إىل إحداث حالة من الاليقني‬
‫ويكون عنصر املفاجأة فيها واردا‪ ،‬و من مث فمن الصعوبة مبكان السيطرة على ردود األفعال خصوصا‬
‫الغاضبة‪ ،‬لذا فالقيام ابسرتاتيجيات اتصالية يف مثل هذه الظروف يكون أمرا يف غاية الصعوبة‬
‫‪ ‬مستوى التهديد للمنظمة‪ :‬ختتلف درجة التهديد للمنظمة من أزمة ألخرى و كلما كان مستوى التهديد‬
‫مرتفعا كلما زادت صعوبة اختاذ القرار و القيام ابلعملية اإلتصالية أبرحيية‪.‬‬

‫‪- 532 -‬‬

 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫حمزة سلولة‪ ،‬براح أحمد‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ ‬فرص و خيارات اإلستجابة لألزمة‪ :‬فهناك عالقة طردية بني فرص و خيارات اإلستجابة و احلرية يف‬
‫اختاذ القرار‪.‬‬
‫وعلى ذلك ميكن القول أن إدارة واتصاالت األزمة تتطلب حساسية ألساسيات الغدارة‪ ،‬و قد أمجل دور‬
‫اإلدارة يف ثالث أنشطة رئيسة و هي‪:‬‬
‫‪ ‬حتديد األزمة‪ :‬و هي أول خطوة مهمة يف إدارة األزمة و تتطلب القيام بتحليل بيئة املنظمة و حتديد‬
‫األهداف (املهام الستة)‬
‫‪ ‬مواجهة األزمة‪ :‬و تتضمن هذه املرحلة وضع اسرتاتيجية اإلدارة و اإلتصال لألزمة و عرض البدائل‬
‫املتاحة لتنفيذ هذه اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬إعادة ترتيب أوضاع املنظمة‪ :‬و تتضمن هذه اخلطوة تنفيذ اإلسرتاتيجية (اإلدارية و اإلتصالية) و‬
‫الرقابة عليها‬
‫‪.2.2.0‬منوذج اتصاالت األزمة املوقفية‪(:‬أمحد فاروق رضوان‪ ،2072 ،‬ص ص‪ )718-712‬يقدم هذا‬
‫إطارا عن كيفية استخدام اإلتصال إلصالح مسعة املنظمة ووفقا للنموذج فإن املوقف األزموي يتألف من‬‫النموذج ً‬
‫أربعة عناصر تستخدم لتقييم التأثري احملتمل لألزمة على السمعة وهي‪ :‬نوع األزمة‪ ،‬مدى الضرر الناتج عن األزمة‪،‬‬
‫اتريخ األزمة مع املنظمة وعالقة املنظمة ابألزمة‪ ،‬ووفقا لذلك التصور فإن عملية إدارة األزمة تعتمد على اختيار‬
‫اإلستجابة اإلتصالية املالئمة وفقا للعناصر السابقة‪.‬‬
‫ويؤكد النموذج على أن هتديد مسعة املنظمة والتأثري عليها سلبا خالل األزمة يرتبط مبدى مسؤولية املنظمة‬
‫عن األزمة وكذلك ابألزمات السابقة أو املشاهبة اليت مرت هبا املنظمة ومدى أتثر مسعتها هبذه األزمات‪ ،‬ووفقا‬
‫لذلك أيضا فإن مسؤولية املنظمة عن وقوع األزمة تتحدد يف ثالث حاالت األوىل هي‪:‬‬
‫‪ ‬املسؤولية الضعيفة‪ :‬يف حالة أن تكون املنظمة ضحية أحداث معينة أو أن األزمة تسبب فيها عوامل‬
‫طبيعية‪.‬‬
‫‪ ‬الثانية مسؤولية متوسطة‪ :‬يف حالة وقوع حادث عرضي كاحلوادث التقنية‪.‬‬
‫‪ ‬الثالثة املسؤولية القوية‪ :‬حيث تكون املنظمة مسببة لألزمة من خالل سياسات أو قرارات خاطئة‪ ،‬أو‬
‫أن تسببها أخطاء بشرية‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق بتعرض املنظمة ألزمات سابقة فإن تكرار نفس األزمة يعرض املنظمة ملوقف صعب ويضر‬
‫بسمعتها ألنه يعطي انطباعا أبن املنظمة غري قادرة على توقع األزمة أو إدارهتا و حلها‪ ،‬كما أن اإلدارة اخلاطئة‬
‫لألزمات السابقة تؤدي إىل نفس التأثري السليب يف مسعة املنظمة‪ ،‬وابلتايل فإن التاريخ غري الناجح للمنظمة مع‬
‫األزمات اليت تعرضت هلا‪ ،‬و عدم وجود عالقات فعالة مع أطراف األزمة يضر ابملنظمة‪ ،‬و هو ما حيتم عليها‬
‫التخطيط اجليد الختاذ اإلستجابة اإلتصالية املناسبة للتعامل مع تداعيات األزمة‪.‬‬
‫ووفقا هلذا التصور ذكر "كومبس ‪ "Coombs‬أن كال من املنظمة و اجلمهور املتضرر يف األزمة أو وسائل‬
‫اإلعالم يعملون على إسناد أسباب وقوع األزمة لشخص أو جهة معينة و ذلك ألن اجلمهور دائما ما يطلب‬
‫تفسريا ألسباب األزمة‪ ،‬فإذا ما أسند اجلمهور أو اإلعالم األزمة إىل أخطاء وقعت فيها املنظمة فإن ذلك حري‬

‫‪- 533 -‬‬

 ‫ــــــــــ اإلتصال األزماتي وتفعيل إدارة األزمات –قراءة في اإلستراتيجيات والنماذج‪ -‬ـــــــــــــــ‬

‫أبن يفسد مسعة املنظمة ويضر أبعماهلا ومبيعاهتا وهو ما أطلق عليه نظرية اإلسناد‪ ،‬وذلك يدفع املنظمة إىل‬
‫اختيار موقف معني أو اسرتاتيجية اتصالية معينة تفسر من خالهلا للجمهور عالقتها ابألزمة و رد فعلها جتاهها‪.‬‬
‫وأضاف "كاليس ‪" ،"Claeys‬كفبورغ ‪ "Cavberghe‬و "فينش ‪ "Vynche‬أن طبيعة األزمة و‬
‫درجة مسؤولية املنظمة عنها حتدد اإلجراء املطلوب اختاذه‪ ،‬فاألزمات اليت ال دخل للمنظمة فيها مثل األزمات‬
‫الناجتة عن شائعات يصلح للتعامل معها اسرتاتيجيات اهلجوم على املدعي و التكذيب القاطع‪ ،‬واألزمات الناجتة‬
‫عن أخطاء تكنولوجية يف عملية اإلنتاج يصلح هلا التهدئة من خالل االعتذار والتربير‪ ،‬واألزمات الناجتة عن‬
‫أخطاء بشرية و قرارات خاطئة للمنظمة و ينتج عنها ضحااي البد أن تقوم املنظمة ابإلعتذار والتعويض‪.‬‬
‫وتوجد جمموعة من االسرتاتيجيات اخلاصة إبصالح الصورة الذهنية للمنظمة نذكرها كاآليت‪:‬‬
‫‪ ‬إقناع اجلماهري أبنه ال توجد أزمة من خالل إنكار وجود األزمة‪ ،‬أو اإليضاح من خالل إيضاح أسباب‬
‫املوقف وأنه ال ميثل أزمة‪ ،‬أو اهلجوم على من يزعم وجود أزمة أو التهديد برفع قضااي قانونية على من‬
‫يهاجم املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬السعي جلعل اجلماهري ترى األزمة بشكل أقل قوة وسلبية من خالل صنع األعذار عرب إنكار وجود النية‬
‫و القصد املسبق أو إنكار إرادة املنظمة يف الوقوع يف اخلطأ‪ ،‬أيضا يتم ذلك من خالل التربير عرب‬
‫التقليل من شأن الضرر الذي أحدثته األزمة أو بيان أن الضحااي تسببوا يف الضرر الذي حلق هبم لسبب‬
‫من األسباب كالتقصري يف أسباب الوقاية و األمن‪ ،‬أو التأكيد على أن األزمة ضخمت و بولغ فيها‪.‬‬
‫‪ ‬السعي جلعل اجلماهري تنظر للمنظمة ككل بشكل أكثر إجيابية من خالل ربط املنظمة أبشياء إجيابية‬
‫يثمنها اجلمهور وتذكريه جبوانب إجيايب يف املنظمة‪ ،‬أو خلق قبول عند مجاعة من اجلماعات (قادة الرأي‬
‫مثال)‪ ،‬إىل جانب اختاذ إجراءات عالجية من خالل دفع تعويضات أو مساعدة الضحااي‪ ،‬واالعتذار‬
‫عن األزمة واختاذ إجراءات ملنع تكرارها‪.‬‬
‫‪.2.2.0‬النموذج املدمج املتوازن إلدارة اتصاالت األزمة‪ :‬قام الباحثان "هرييرو ‪ "Herero‬و "برات‬
‫‪ "Pratt‬بوضع منوذج اتصايل للتعامل مع األزمات يف خمتلف مراحلها‪ ،‬و توصال إىل أن اتصاالت األزمة تكون‬
‫وفق أربع خطوات أساسية‪:‬‬
‫‪ ‬إدارة القضااي‪ :‬وتشمل مسح البيئة والبحث عن التوجهات اليت قد تؤثر على املنظمة مستقبال ومجع‬
‫املعلومات مث تطوير اسرتاتيجية اتصالية متنع من وقوع األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط من أجل املنع‪ :‬وذلك عن طريق استحداث سياسة وقائية والتحضري خلطط عامة أو خاصة‬
‫وحتديد الرسائل‪ ،‬الوسائل واألهداف يف خطة االتصال‪.‬‬
‫‪ ‬األزمة‪ :‬أثناء األزمة تعمل املنظمة على تكوين فريق إدارة األزمة وحتليل التغطية السلبية لوسائل اإلعالم‬
‫وجتديد اخلطة مىت تطلب األمر ذلك مث العمل على استهداف اجلماهري املناسبة وكسب أتييدها‪.‬‬
‫‪ ‬ما بعد األزمة‪ :‬مواصلة االتصال ابجلمهور وبوسائل اإلعالم وإمدادهم ابملعلومات اجلديدة والتقييم العام‬
‫خلطة األزمة وحتديد مستوى جناحها مع حتسينها وفقا للتغذية العكسية املرتدة من توجهات اجلمهور‪.‬‬

‫‪- 534 -‬‬

 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫حمزة سلولة‪ ،‬براح أحمد‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪.0.2.0‬منوذج "مارا ‪ )7662(:"Marra‬يقوم منوذج "مارا" على قياس قوة العالقات بني املنظمة‬
‫ومجاهريها كمتغري رئيسي مستقل لقياس جناح املنظمة يف إدارة األزمة‪ ،‬وقد حددت "مارا" أربعة متغريات أساسية‬
‫تؤثر يف جناح العالقات العامة يف التعامل مع ظروف األزمة (من خالل البعد اإلتصايل األزمايت) وهي‪:‬‬
‫‪ ‬العالقات‪ :‬وهي املتغري الرئيسي يف النموذج و يقصد هبا عالقات املنظمة مع مجاهريها الداخلية‬
‫اخلارجية‪ ،‬وتكون هذه العالقة إما سلبية أو إجيابية أو حمايدة‪ ،‬وعندما تكون هذه العالقات ضعيفة فإهنا‬
‫تزداد سوءا أثناء األزمات‪ ،‬والعالقات اإلجيابية كما يوضح هذا النموذج هي‪ :‬الثقة‪ ،‬التفاهم‪ ،‬الرضا‪،‬‬
‫املصداقية‪ ،‬التعاون والتوافق بني أهداف املنظمة و اجلماهري‪.‬‬
‫‪ ‬اتصاالت األزمة (اإلسرتاتيجيات)‪ :‬قد تتعرض صورة املنظمة للتشويه أثناء حدوث أزمة ما‪ ،‬وهلذا تعترب‬
‫اتصاالت األزمة عملية ضرورية لوقاية الصورة املرغوبة للمنظمة أو إعادة بنائها من جديد بعدما‬
‫انكسرت‪ ،‬فالعالقات العامة (و منها فريق اتصاالت األزمة) عندما تواجه أزمة ما فإهنا ختتار واحدة من‬
‫االسرتاتيجيات اليت ذكرانها سابقا (وفق ما يتناسب مع طبيعة‪ ،‬قوة وأطراف األزمة)‪.‬‬
‫‪ ‬اتصاالت اخلطر‪ :‬وتعين قيام املنظمة قبل وقوع األزمة بوقت طويل إبعالم اجلماهري و تثقيفهم عن‬
‫احتمال تعرضها ألزمات يف املستقبل‪ ،‬وذلك من أجل استعداد اجلماهري لتقبل هذه األزمات وضمان‬
‫أتييدها للمنظمة يف وقت احلاجة لذلك‪.‬‬
‫‪ ‬اتصاالت األزمة (التكتيكات)‪ :‬وتعين أنه جيب أن يكون لدى املنظمة و خصوصا فريق العالقات‬
‫العامة (الذي سيكون طرفا أساسيا يف إدارة األزمة اتصايل) برامج اتصالية خمطط هلا مسبقا من أجل‬
‫التعامل مع ظروف األزمة (و قد بينا هذا األمر بشئ من التفصيل يف العنصر اخلاص ابتصاالت‬
‫األزمة)‪( 19.‬مانع فاطمة‪ ،2071 ،‬ص‪).19‬‬
‫‪.0.2.0‬منوذج اخلمس خطوات يف االستجابة لألزمة "ألربيشت ‪ :" Albrecht‬هذا النموذج يتكون‬
‫من أربع خطوات رئيسية وتتمثل يف‪:‬‬
‫‪ ‬القيام بعملية مسحية لتقدير األخطار‪ ،‬حدهتا‪ ،‬خطورهتا‪ ،‬حجمها وحتديد حجم الضرر‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد األدوار والواجبات عند إدارة األزمة‪ ،‬وذلك بتحديد السلطة املسؤولة عن قيادة الفريق‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد اهلدف والغرض من إدارة األزمة‪ ،‬وكذا حتديد أنواع األحداث األزموية ومدى أتثريها على‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬االستجابة والتعامل مع تقرير املخاطر من خالل ضرورة اهتمام اإلدارة ابإلجراء املسحي لتقدير األضرار‬
‫واملخاطر‪.‬‬
‫هذه على العموم أهم النماذج اإلتصالية‪ ،‬واليت حاول أصحاهبا إعطاء قوالب جاهزة ملتخذي القرار من أجل‬
‫اإلستفادة منها يف تسيري األزمات‪ ،‬منها ما اهتم بتقدمي قواعد ومناذج للتعامل مع مجهور املنظمة يف كافة مراحل‬
‫األزمة كتفضيل مجهور على آخر‪ ،‬و منها ما اهتم أبنواع اإلتصال و اسرتاتيجياته‪ ،‬و منها ما اهتم مبضامني‬
‫الرسائل اإلتصالية مع اجلمهور‪ ،‬كل هذه النماذج تسعى إىل إدارة األزمة بفاعلية واخلروج منها أبقل األضرار‬

‫‪- 535 -‬‬

 ‫ــــــــــ اإلتصال األزماتي وتفعيل إدارة األزمات –قراءة في اإلستراتيجيات والنماذج‪ -‬ـــــــــــــــ‬

‫املمكنة بل ومبكاسب‪ ،‬وكذا احلفاظ على صورة و مسعة املنظمة‪ ،‬على أنه البد من القول أن النماذج وحدها ال‬
‫تكفي للخروج من األزمة بل يستدعي األمر وجود طاقم إدارة أزمة ذا إمكانيات إدارية و فكرية واسعة‪.‬‬
‫‪.0‬اخلامتة‪:‬‬
‫لقد حاولنا من خالل هذا املقال تسليط الضوء على األزمات واسرتاتيجيات ومناذج إدارهتا اتصاليا وهو‬
‫ما عرفناه ابتصال األزمة‪ ،‬كما حاولنا أيضا التأكيد والربهنة على أن إدارة األزمات مل يعد بتلك الطريقة العشوائية‬
‫اإلرجتالية‪ ،‬بل هي قواعد وأسس البد للمسري الناجح اإلملام هبا كأدبيات وقواعد ومن مث استخدامها يف إدارته‬
‫لألزمة‪.‬‬
‫ال ختلو األزمة أبدا من القلق واحلرية لدى كافة مجهور املنظمة‪ ،‬كما أهنا ال ختلو من الضغوط‪ ،‬منها ما هي‬
‫متعلقة بضيق الوقت‪ ،‬ومنها ما يتعلق بقلة املعلومات ومصادرها‪ ،‬ومنها ما يتعلق بضغوط اإلعالم وكافة أطراف‬
‫األزمة‪ ،‬من هذا املنطلق كان لإلتصال األزمايت يف كافة مراحل األزمة الدور احملوري يف إدارة األزمة واخلروج منها‬
‫أبقل األضرار بل ومبكاسب إضافية‪ ،‬كيف ال؟ و اإلتصال األزمايت يعمل على بناء عالقات حسنة تسودها الثقة‬
‫بني املنظمة ومجاهريها على اختالفهم‪ ،‬ما يزيد من تضامن اجلماهري ووالئها حىت يف أوقات األزمات‪ ،‬كما أن‬
‫توعية اجلماهري أبسباب األزمة وحيثياهتا واملطلوب منهم يعد رمبا العالمة الفارقة يف إدارة األزمة‪ ،‬وهو ما نراه اليوم‬
‫خصوصا يف ظل "أزمة جائحة كوروان" وهو الرتكيز الكبري على توعية املواطنني أبساليب السالمة وطرق التصرف‬
‫ما قد خيفف من مدة بقائها وآاثرها وتبعاهتا‪.‬‬
‫ولنجاح اتصاالت األزمة يف تفعيل إدارة األزمات ميكن أن نقرتح ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬حرص املنظمات على وضع خطط مسبقة إلدارة األزمة خصوصا ما يتعلق ابلشق اإلتصايل‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على اإلستفادة من نتائج حبوث األزمات‪ ،‬وكذا أزمات املنظمات األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬اإلهتمام أكثر ابلعالقات العامة والوظائف اإلتصالية اليت تقدمها يف املنظمة وخصوصا يف وقت‬
‫األزمات‪.‬‬
‫‪ ‬التقييم الدوري السرتاتيجيات املنظمة وكذا بيئتها من أجل تفعيل اإلنذار املبكر ابألزمات قبل وقوعها‪.‬‬
‫‪ .0‬قائمة املراجع‪:‬‬
‫‪.1.0‬املؤلفات‪:‬‬
‫‪ -7‬أمحد إبراهيم امحد‪ ،‬إدارة األزمات‪ :‬األسباب و العالج‪ ،‬دار الفكر العريب‪( ،‬القاهرة‪ :‬دار الفكر العريب‪،‬‬
‫‪)2002‬؛‬
‫‪ -2‬جابر دمحم الطماوي‪ ،‬العالقات العامة و تطبيقاهتا العملية‪ ،‬العاملية للنشر والتوزيع‪( ،‬القاهرة‪ :‬العاملية‬
‫للنشر والتوزيع‪)2001 ،‬؛‬
‫‪ -1‬حسن عماد مكاوي‪ ،‬اإلعالم ومعاجلة األزمات‪ ،‬الدار املصرية اللبنانية‪( ،‬مصر‪ :‬الدار املصرية اللبنانية‪،‬‬
‫‪)2006‬؛‬
‫‪ -8‬راسم دمحم مجال وخريت معوض عياد‪ ،‬إدارة العالقات العامة‪ :‬املدخل اإلسرتاتيجي‪ ،‬الدار املصرية‬
‫اللبنانية‪( ،‬القاهرة‪ :‬الدار املصرية اللبنانية‪)2004 ،‬؛‬

‫‪- 536 -‬‬

 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫حمزة سلولة‪ ،‬براح أحمد‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ -1‬راسم دمحم مجال ومعوض خريت عياد‪ ،‬إدارة العالقات العامة املدخل اإلسرتاتيجي‪ ،‬الدار املصرية‬
‫اللبنانية‪( ،‬القاهرة‪ :‬الدار املصرية اللبنانية‪ ،‬ط‪)2008 ،7‬؛‬
‫‪ -9‬رضا خالصي‪ ،‬مروج إدارة األزمات‪ ،‬دار هومة للنشر والطباعة والتوزيع‪( ،‬اجلزائر‪ :‬دار هومة للنشر‬
‫والطباعة والتوزيع‪)2079 ،‬؛‬
‫‪ -1‬رهام علي حامد نوير‪ ،‬العالقات العامة وإدارة األزمات‪ ،‬دار الكتاب اجلامعي‪( ،‬اإلمارات العربية‬
‫املتحدة‪ ،‬دار الكتاب اجلامعي‪)2071 ،‬؛‬
‫‪ -4‬سليم بطرس جلدة‪ ،‬االسرتاتيجيات احلديثة إلدارة األزمات‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪( ،‬عمان‪ :‬دار‬
‫الراية للنشر والتوزيع‪)2070 ،‬؛‬
‫‪ -6‬السيد عليوة‪ ،‬إدارة األزمات والكوارث‪ :‬خماطر العوملة واإلرهاب الدويل‪ ،‬دار األمني للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫(القاهرة‪ :‬دار األمني للنشر والتوزيع‪)2002 ،‬؛‬
‫السيد عليوة‪ ،‬إدارة الوقت واألزمات واإلدارة ابألزمات‪ ،‬دار األمني للنشر والتوزيع‪( ،‬القاهرة‪:‬‬ ‫‪-70‬‬
‫دار األمني للنشر والتوزيع‪)2001 ،‬؛‬
‫شومان دمحم‪ ،‬اإلعالم واألزمات مدخل نظري وممارسات عملية‪ ،‬دار الكتب العلمية للنشر‬ ‫‪-77‬‬
‫والتوزيع‪( ،‬القاهرة‪ ،‬دار الكتب العلمية للنشر والتوزيع‪)2002 ،‬؛‬
‫علي عجوة وكرمي انفريد‪ ،‬إدارة العالقات العامة بني اإلدارة اإلسرتاتيجية وإدارة األزمات‪ ،‬عامل‬ ‫‪-72‬‬
‫الكتب‪( ،‬القاهرة‪ ،‬عامل الكتب‪)2001 ،‬؛‬
‫عماد حسن مكاوي و عادل عبد الغفار‪ ،‬اإلعالم واجملتمع يف عامل متغري‪ ،‬الدار املصرية‬ ‫‪-71‬‬
‫اللبنانية‪( ،‬القاهرة‪ :‬الدار املصرية اللبنانية‪)2004 ،‬؛‬
‫عيشوش فريد‪ ،‬االتصال يف إدارة األزمات‪ ،‬دار اخللدونية‪( ،‬اجلزائر‪ :‬دار اخللدونية‪)2077 ،‬؛‬ ‫‪-78‬‬
‫فضيل دليو‪ ،‬اتصال املؤسسة‪ :‬إشهار‪ ،‬عالقات عامة‪ ،‬عالقات مع الصحافة‪ ،‬دار الفجر‬ ‫‪-71‬‬
‫للنشر والتوزيع‪( ،‬القاهرة‪ :‬دار الفجر للنشر و التوزيع‪)2001 ،‬؛‬
‫كرميان فريد‪ ،‬تقييم كفاءة اإلتصاالت يف إدارة األزمة –دراسة حالة الشركة العربية لألجهزة‬ ‫‪-79‬‬
‫اإللكرتونية‪ ،-‬اجمللة املصرية لبحوث اإلعالم‪ ،‬العدد‪7666 ،09‬؛‬
‫دمحم بن أيب بكر الرازي‪ ،‬خمتار الصحاح‪ ،‬دار الكتاب العريب‪ ( ،‬بريوت‪ :‬دار الكتاب العريب‪،‬‬ ‫‪-71‬‬
‫‪)7691‬؛‬
‫دمحم عاطف غيث‪ ،‬قاموس علم االجتماع‪ ،‬دار األمني للنشر والتوزيع‪( ،‬اإلسكندرية‪ :‬مصر‪،‬‬ ‫‪-74‬‬
‫دار األمني للنشر والتوزيع‪)2009 ،‬؛‬
‫دمحم منري حجاب‪ ،‬العالقات العامة يف املؤسسات احلديثة‪ ،‬دار الفجر للنشر و التوزيع‪،‬‬ ‫‪-76‬‬
‫(القاهرة‪ ،‬دار الفجر للنشر و التوزيع‪)2001 ،‬؛‬
‫ميلود مراد‪ ،‬دور اإلعالم اجلزائري يف إدارة األزمات‪ ،‬دار اهلدى‪( ،‬اجلزائر‪ ،‬دار اهلدى‪،‬‬ ‫‪-20‬‬
‫‪)2071‬؛‬

‫‪- 537 -‬‬

 ‫ــــــــــ اإلتصال األزماتي وتفعيل إدارة األزمات –قراءة في اإلستراتيجيات والنماذج‪ -‬ـــــــــــــــ‬

‫‪.2.0‬املقاالت والرسائل‪:‬‬
‫‪ -7‬أمحد فاروق رضوان‪ ،‬استخدام املوقع اإللكرتوين للمنظمة يف إدارة اتصاالت األزمة –دراسة حالة على‬
‫شركة تويوات‪ ،-‬اجمللة العربية لإلعالم و اإلتصال‪ ،‬العدد‪ ،04‬ماي ‪2072‬؛‬
‫‪ -2‬امساعيل محاين‪ ،‬التخطيط اإلسرتاتيجي التصال األزمات يف املنظمات املعاصرة‪ ،‬جامعة اجلزائر‪01‬؛‬
‫‪-1‬حكيمة جاب هللا‪ ،‬اسرتاتيجيات اإلتصال يف إدارة األزمات‪ ،‬مقال ابجمللة اجلزائرية للعلوم اإلجتماعية‬
‫واإلنسانية‪ ،‬اجمللد‪ ،07‬العدد‪2076 ،02‬؛‬
‫‪-8‬محروش دليلة‪ ،‬العالقات العامة و إدارة األزمات‪ ،‬مقال منشور مبجلة الصورة و اإلتصال‪ ،‬العدد ‪،4-1‬‬
‫فيفري ‪2078‬؛‬
‫‪-1‬طيلب نسيمة‪ ،‬اإلتصال الفعال أساس إدارة األزمات يف املؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬مقال مبجلة األكادميية‬
‫للدراسات اإلجتماعية و اإلنسانية‪ ،‬العدد‪2074 ،76‬؛‬
‫‪-9‬فطيمة بوهاين‪ ،‬دور اإلتصال يف إدارة األزمات –أزمة فيضاانت غرداية أمنوذجا‪ ،-‬رسالة ماجيستسر‪،‬‬
‫جامعة اجلزائر‪ ،‬قسم اإلعالم و اإلتصال‪( ،‬اجلزائر‪ :‬جامعة اجلزائر‪ ،‬قسم اإلعالم و اإلتصال ‪)2006-2004‬؛‬
‫‪-1‬فهد علي صاحل الناجي‪ ،‬أثر اسرتاتيجيات إدارة األزمات احلديثة على األداء التسويقي –دراسة ميدانية‬
‫على الشركات الصناعية الدوائية يف مدينة عمان الكربى‪ ،-‬رسالة ماجيستري‪( ،‬عمان‪ :‬جامعة الشرق األوسط‪،‬‬
‫كلية االعمال‪)2072 ،‬‬
‫‪-8‬نصرية بن عمرة‪ ،‬اإلتصال و تسيري االزمات –مقاربة نسقية‪ ،-‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،1‬قسم‬
‫اإلعالم و اإلتصال‪( ،‬اجلزائر‪ :‬جامعة اجلزائر‪ ،1‬قسم اإلعالم و اإلتصال ‪)2072-2077‬؛‬
‫‪-9‬وسام صبحي مصباح إسليم‪ ،‬مسات إدارة األزمات يف املؤسسات احلكومية الفلسطينية –دراسة ميدانية‬
‫على وزارة املالية بغزة‪ ،-‬مذكرة ماجستري يف إدارة األعمال‪( ،‬فلسطني‪ :‬اجلامعة اإلسالمية‪)2001 ،‬؛‬
‫‪-10‬مانع فاطمة‪ ،‬النماذج االتصالية للعالقات العامة يف التعامل مع األزمة‪ ،‬اجمللة اجلزائرية لإلقتصاد‬
‫واإلدارة‪ ،‬العدد‪ ،08‬أكتوبر ‪2071‬؛‬

‫‪- 538 -‬‬