Professional Documents
Culture Documents
0133c5ca-3e79-418c-b789-0e7fce4ac47b
0133c5ca-3e79-418c-b789-0e7fce4ac47b
واالزمة ايضا تعني نقطة تحول في حياة االفراد والجماعات والدول .
و تع ّر ف األزمة بأنها ( :تهديدا خطرا أو غير متوقع ألهداف وقيم ومعتقدات وممتلكات
األفراد والمنظمات والدول والتي تحد من عملية اتخاذ القرار ) .
أما إدارة األزمات فهي ( :فن إدارة السيطرة من خالل رفع كفاءة وقدرة نظام صنع
القرارات سواء على المستوى الجماعي أو الفردي للتغلب على مقومات اآللية البيروقراطية
الثقيلة التي قد تعجز عن مواجهة األحداث والمتغيرات المتالحقة والمفاجأة وإخراج المنظمة
من حالة الترهل واالسترخاء التي هي عليها ) .
قيادة االزمة -:حل ما يواجه االفراد والجماعات والمنظمة من ازمات من خالل االنتقال
من المشكلة الى الحل وتحويل المخاطر الى فرص أي تحويل االلم الى امل وهذا يعتمد على
مهارة قائد االزمة المتمثلة في -1مهارة التنبؤ بالمستقبل -2االستعداد أي التخطيط المسبق
-3عدم التسرع بمعنى التأني -4الثقة -5االخالص -6القدوة لألخرين
ما الفرق بين االدارة باألزمات وادارة االزمات؟
إدارة األزمة :Management Crisisهي كيفية التغلب عليها باألدوات العلمية اإلدارية المختلفة ،وتجنب
س لبياتها واالس تفادة م ن إيجابياته ا وهذا م ا تحتاج ه ك ل منشأ ة ف ي هذا العص ر الملي ء باألزمات ،ف ي حي ن أ ن
اإلدارة باألزمات تقوم عل ى افتعال األزمات وإيجاده ا م ن عدم كوس يلة للتغطي ة والتموي ه عل ى المشاك ل القائم ة
التي تواجه الكيان اإلداري.
اإلدارة باألزمات :Management by Crisisهي خلق أزمة معينة (افتعال) في مستوي إداري معين (أو
مستويات إدارية) من أجل تحقيق مصالح شخصية أو مصالح عامة معينة من خالل تحريك أطراف األزمة بما
يخدم األهداف االستراتيجية والمصالح المعينة لمفتعل األزمة (شخص ,مؤسسة ,دولة) وخير مثال واقعي لهذا
المصطلح الذي برز مؤخراً الفوضى الخالقة في الوقت الراهن.
لقد وضع الفكر اإلداري الحديث عددا من الخطوات يمكaن إتباعهaا عند حدوث األزمة
وهي كaما يلي :
•تكوين فريق عمaل لوقت األزمات وإمداده بأفضل الكaوادر والتجهيزات واألدوات .
•تخطيط الوقت أثناء األزمaات واالستفادة من كل دقيقة في تخفيف أثر األزمات .
•الرفع من معنويات العاملين وقت األزمات ممaا يشعaرهم بالحماس والحيوية وااللتزام
بالعمل .
•اإلبداع والتجديد في المaواقف العaصيبة وإشعaال روح اإلبداع لدى العاملين لتقديم
حلول وآراء غير مسبوقة .
• حل المشكالت وقت األزمات بتحديد المشكلة وإجراء المشورة ومن ثم اختيار الحل
األنسب من الحلول المتاحة .
•تقبل التغaيير وقت األزمات .
•العمل على حصر األزمaات التي من المتوقع أن تحدث في الحاضر والمaستقبل
والعمaل على دراستها ووضع بدائل للحلول المaناسبة لها .
أوال :األزمة مقابل الكارثة :: Catastrophy
-الكارثة قد تحدث ألسباب طبيعية ،أو نتيجة لتدخل االنسان بصورة سـيئة في األنماط الطبيعية.
-الكارثة ليست في حد ذاتها أزمة ،وإنما قد تنجم من حدوث كارثة طبيعية كالزالزل والبراكين
واالعاص ير ،وذل ك حينم ا يكش ف حدوث الكارث ة ع ن وجود بع ض األزمـات الت ي كان ت قائم ة
بالفع ل ف ي المجتم ع قب ل وقوع الكارث ة ،إال أنه ا كان ت ف ي حالـة س ـكون س ـاعد عليه ا انتشار
ظواهر الفساد في المجتمع.
ثانيا :األزمة مقابل المشكلة : Problem
تعتبر المشكلة عائقا (أو مانعا) يحول بين الفرد والهـدف الـذي يسعى الى تحقيقه ،بمعنى أن
المشكل ة عبارة ع ن تعارض ف ي النتائ ج أ و نق ص ف ي األدل ة ،وبـذلك تؤدي المشكل ة إل ى حال ة
انعدام في توازن األجهزة النفسية للفرد مما يؤدي الـى إعاقـة عمليـة التفكير.
فالعالق ة بي ن المشكل ة تأخ ذ شك ل عالق ة ذات اتجاه أحادي تبدأ بالمشكل ة وتنته ي بـالتفكير،
والعالقة بين المشكلة واألزمة عالقة وثيقة الصلة ،فالمشكلة قد تكون سبب األزمة ،ولكنهـا لـن
تكون األزمة في حد ذاتها.
ثالثا :األزمة مقابل الضغط:: Stress
-يتميز الضغط بخاصية ذات بعد واحد فقط تجعل من الصعوبة إمكانية استخدامه مقابـل مفهوم األزمة.
ينظر الى الضغط كمصدر تهديد مباشر لألهداف ،وهو ما يشكل عنصـرا واحداً فقط من عناصر األزمة،
وعلى الرغم من أن الضغط يشكل نوعا من التوتر أو االجهـاد الشديد ،فال يصل الى مستوى األزمة.
-أم ا اذا اس تمر الحدث الضاغ ط ف ي التفاع ل ،فان ه ق د يتطور ال ى مس توى األزم ة ،وخاص ة اذا افتق د
الشخص أو الهيئة القدرة على التصدي لـه ،أو السـيطرة عليه ،وعندها يتطلب األمر حلوال جديدة ،ألنها
ليس ت ضغطا ً عابر ،ب ل تحول األم ر إل ى ازمـة وبالتال ي أص بح الفرد عاجزا ع ن التص دي له ا م ن خالل
استخداماته العاديـة لميكانيزمـات حـل المشكلة.
رابعا :األزمة مقابل الصراع::Conflict
-الص راع :تعارض لرغبات معين ة داخ ل الفرد ،أ و تعارض بـين األفراد والمجموعات م ع أفراد
ومجموعات أخرى نظراً لعدم وجود التواف ق واالنس جام الحقيقـي لرغبات األفراد ،أ و ألهداف األفراد
والمجموعات ،نتيج ة عدم االتفاق فيم ا بينه ا علـى طريقـة الوص ول إل ى تحقي ق األهداف والميول
والرغبات.
-وبهذا المعنى يقترب مفهوم الصراع من مفهوم األزمة ،إالّ أن الصراع ال يكون بالغ الشدة وشديد التأثير
باألفراد والمنظمات كما هو الحال فـي األزمات.
-كم ا أ ن الص راع ق د يكون معروف األبعاد واالتجاهات واألطراف واألهداف ،ف ي حي ن تكون مث ل هذه
المعلومات شبه مجهولة بالنسبة لالزمات.
خامسا :األزمة مقابل الحادث::Accident
قد يصعب التفريق ما بين االزمة والحادث ،على الـرغم مـن أنهمـا قـد يشكالن موقفا ً مفاجئا ً يصعب على
االفراد التكهن بتبعاته ،نظرا ً لما ينتج عنهما من خسائر مادية وبشرية.
فالحادث شيء فجائي ينتج عنه خلل يؤثر على النظام بأكمله ،ولكنه ال يمثل االزمـة ،وإنما تكون فقط
أحد نتائجه لفترة قد تطول أو تقصر ،بحسب النتائج المرتبة عليه.
وبذلك يمكـن القول أن االزمة التي تشكلت (نتجت) بفعل الحادث ،تهدد استقرار المؤسسة ،أو المنظمة،
ونظم وأنشـطة مبتكـرة
ٍ أنماط تنظيمية غير مألوفة،
ٍ بسبب عدم تطويقه ا للحادث ،مم ا يتطلب مواجهة
تمك ن م ن اس تيعاب ومواجه ة الظروف الجديدة المترتب ة عل ى التغييرات المفاجئ ة الت ي حدث ت س ابقا ً
وشكلت فيما بعد أزمة.
سادسا :األزمة مقابل الخالف::Differences
-الخالف :المعارض ة والتضاد وعدم التطاب ق ف ي االفكار واالهـداف والمص الح لألفراد والجماعات.
فالخالف بهذا المعنى ال يمثل االزمة في حد ذاتها ،ولكن يعبـر عنها بالقول والرأي أو الفعل.
-يمك ن أ ن يكون الخالف باعثا ً عل ى نشوء االزم ة واس تمرارها ،االم ر الذي يتطل ب التدخ ل لح ل أس باب
الخالف بكفاءة وفاعلية من قبل المعنيين باألمر قبل دخوله مرحلة االزمة.
وبالتالي يمكن القول أن الخالف يعد من أسباب نشوء االزمـات بـين االفـراد والمنظمات ،باإلضافة إلى
نق ص المعلومات لتطوي ق الخالف ،والتس رع فـي اتخاذ القـرارات ،وس وء التقدي ر والتقوي م ،وس وء
النوايا ،وغلبة المصالح الفئوية والحزبية على المصلحة العامـة ،والشعور باليأس ،واستعراض القوة
من بعض الكيانات لتحجيم االخرى ،وتعارض المصالح على المستوى المحلي واالقليمي أو الدولي.
تصنيف األزمات:
مجال التصنيف أنواع األزمة
مرحلة التكوين .1األزمة في مرحلة الميالد.
.2األزمة في مرحلة النمو.
.3األزمة في مرحلة النضج.
.4األزمة في مرحلة االنحسار.
.5األزمة في مرحلة االختفاء.
تكرار الحدوث .1دورية(كورونا).
.2غير دورية/عشوائية.
نموذج ::Nude|Antoko
يؤك د هذا النموذج عل ى أ ن اإلدارة الص حيحة لألزم ة ه ي أكث ر م ن مجرد ردود أفعال واس تجابة
لمجريات األزم ة ،كم ا إ ن اإلدارة الص حيحة والناجح ة لألزم ة ليس ت مجرد ح ظ ف ي تحقي ق النجاح
والفشل.
ووفقا لهذا النموذج فإن اإلدارة الفاعلة لألزمة Effective Crisis Managementهي:
تجميع للمقاييس التوقعية التي تؤدي إلى تمكن المنظمة من تنسيق استجاباتها والرقابة عليها تجاه
إي موقف طارئ.
وتتضمن اإلدارة الفاعلة األزمة وفقا لهذا النموذج ما يأتي:
نماذج إدارة األزمة:
نموذج ::Nude|Antoko
أوال :تشكيل فريق متخصص في إدارة األزمات وتحديد األدوار بدقة ووضوح لكل عضو من
أعضاء فريق إدارة األزمة.
ثانيا :تطوير وإعداد خطة عملية للتعامل مع األزمة.
ثالثا :إنشاء مركز إلدارة األزمات.
رابعا :اختيار الخطة العملية إلدارة األزمات والتأكيد من فاعليتها المرتقبة في التعاطي مع
األزمة عند وقوعها.
خامسا :التعامل مع األزمة فيما بعد األزمة.
نماذج إدارة األزمة:
أوال :مرحلة إدارة األزمة قبل األزمة .Crisis Management Pre- Crisis
ثانيا :مرحلة إدارة األزمة أثناء األزمة .Crisis Management on- Crisis
ثالثا :مرحلة إدارة األزمة بعد األزمة .Crisis Management After- Crisis
النموذج العام إلدارة األزمة:
أوال :مرحلة إدارة األزمة قبل األزمة :Crisis Management Pre- Crisis
تركز إدارة األزمة قبل وقوعها على أمرين أساسيين هما:
-1تحليل النقاط الحرجة:
إن الكثير من المنظمات تخفق في التعاطي مع األزمات بدرجة عالية من الفاعلية ،ويعود ذلك
إل ى أس باب كثيرة أهمه ا أ ن هذه المنظمات ال تنج ح ف ي تشخي ص وتحدي د احتمالي ة حص ول
األزمة| األزمات.
-2نظم التحذير واإلنذار المبكر:
إن اإلدارة الفاعلة لألزمة تتطلب وجود نظم للتحذير واإلنذار المبكر ،وهذه النظم تزود المنظمة
بمراجع ة دوري ة لألداء اإلداري واألداء المال ي واألداء التنظيم ي عل ى مس توى المنظم ة وعل ى
مستوى الصناعة.
النموذج العام إلدارة األزمة:
ثانيا :مرحلة إدارة األزمة أثناء األزمة :Crisis Management on- Crisis
إن إدارة األزمة خالل وقوع األزمة تبدأ بعد وضع خطة األزمة ،وتكون بوضع وتوجيه إرشادات
تتعلق بالمستويات اإلدارية المختلفة والعاملين ،وهذه اإلرشادات تتعلق بما يجب فعله والقيام به
عند وقوع األزمة إلبقاء األزمة تحت التحكيم والرقابة ،وبأقل قدر ممكن من الخسائر.
ثالثا :مرحلة إدارة األزمة بعد األزمة :Crisis Management After- Crisis
إ ن أنشط ة م ا بع د األزم ة تبدأ بتحلي ل الموق ف الحال ي للمنظم ة (موق ف م ا بع د األزم ة) ،وهناك
اتجاهات جديدة للمنظم ة ينبغ ي اعتماده ا ف ي ضوء آثار األزم ة عل ى المنظم ة ،وتس اعد التغذي ة
العكسية (بخص وص آثار األزمة عل ى األداء المال ي واألداء اإلداري واألداء التنظيمي) في تحديد
سياسات جديدة واستراتيجيات جديدة للمنظمة ،وربما تقود إلى تعديل رسالة المنظمة أو تغييرها.
عوامل النجاح في إدارة األزمات
2
1
تلقي اإلشارات
تكوين فريق إدارة
المبكرة لألزمة
األزمات
4 3
تدريب الموظفين وضع نظام متكامل
على إدارة األزمة للمنظمة
معوقات نجاح إدارة األزمات
ضعف اهتمام
افتقار فريق العمل العاملين بالجهود
إلى المؤهالت التي يبذلها متخذو
المناسبة القرار
1
عدم التحقق من عدم مراعاة معوقات إنسانية
دقة ومصداقية الفروق الفردية بين
المعلومات العاملين
ضعف سياسات
ضعف وجود تحديد
التأهيل والتدريب
واضح للمهام
في مجال إدارة
والمسؤوليات
األزمات
معوقات نجاح إدارة األزمات
محدودية استخدام
احتكار المعلومات
أنظمة االتصال
الخاصة بالتنبؤ
الحديثة للتصدي
باألزمات
لالزمات
شروط ومتطلبات إدارة االزمات:
-1إيجاد نظام إداري متخص ص ومتطور يمك ن المنظم ة م ن التعرف عل ى المشكالت وتحليله ا ،وايجاد
الحلول له ا ،بالتعاون والتنسيق مع الكفاءات المختصة في ادارة المنظمة ،باالضافة إلى تقوية االلتزام
بأهداف المنظم ة م ن خالل العم ل نح و تحقي ق هذه االهداف ،أ و الس رعة ف ي االس تجابة للظروف
والتغييرات التي تحيط باالزمات.
- 2التأكيد على ضرورة وجود نظام فعال لالنذار المبكر في المنظمات ،من أجل الوقاية من االزمات قبل
وقوعها واالستعداد للتعامل مع األزمات التي ال يمكن تجنبها في حال وقوعها.
- 3ضرورة إيجاد فري ق مدرب إلدارة االزمات ف ي حال وقوعه ا واس تغالل االزم ة بمراحله ا المختلف ة
وتحويلها ايجايبا لصالح المنظمة.
- 4العم ل عل ى جع ل عملي ة التخطي ط لالزمات جزءاً هاما ً وأس اسيا ً م ن عملي ة التخطي ط االس تراتيجي،
وعنصر رئيسا ً من الخطة العامة للمنظمة.
- 5ضرورة العمل على إيجاد جهة مركزية تتولى مهمة تنسيق نظام المعلومات الخاص بالمنظمة ،وذلك
منعا للتشتيت واالزدواجية في القرارات ونقل المعلومات ،وخاصة في الظروف التي تؤشر على وجود
أزمة.
شروط ومتطلبات إدارة االزمات:
- 6ضرورة التركي ز عل ى عق د برام ج تدريبي ة وورشات عم ل ف ي مجال إدارة الخدمات م ن أج ل تدري ب
الموظفين حول كيفية البحث عن اشارات االنذار ،وتعقبها وتحليلها ،واتخاذ االجراءات الوقائية الالزمة
لها لمنع حدوث االزمات.
- 7ضرورة اعتماد نظام المراجعة الدورية لخط ط إدارة االزمات واختبارها ف ي ظروف مشابه ة لحاالت
االزمات الفعلية بالعمل على مجابهتها ،وبالتالي يتعود االفراد العمل تحت الضغط النفسي واالجهاد في
حالة وجود أزمة حقيقية في هذا المجال.
- 8تدري ب الموظفي ن عل ى بناء عالقات عل ى أس اس م ن الثق ة واالحترام المتبادل ،حت ى يص بح مجال
التعاون والتنسيق بين الموظفين كافة مثمرا ،وخاصة في حاالت اندالع االزمات في المنظمة.
إدارة أزمة كورونا ـ أسباب النجاح والفشل
كشفت أزمة كورونا التي يمر بها العالم اآلن عن عورات النظم الصحية لبعض الدول ،وكذلك
أظهرت قوة وضعف إمكانيات العديد من الدول في مواجهة هذه الجائحة .فقد ارتجف العالم
فجأ ة ف ي شه ر ديس مبر 2019م بع د اإلعالن ع ن وجود فيروس كورون ا )كوف ي ت ( 19ف ي والي ة
ووهان الصينية؛ وتعالت األصوات واآلراء السياسية والعلمية حول هذا الفيروس وقدرته علي
إصابة املاليين من البشر ،بل وقتلهم .واضطرب االقتصاد الدولي ،وانهارت الكثير من األسواق؛
وأص يب أكث ر م ن 7ماليي ن إنس ان حول العال م بالفيروس حت ى كتاب ة هذا التقري ر ،وزاد عدد
الوفيات عن 400ألف إنسان حول العالم.
وأغلقت كل دولة علي نفسها تحاول إدارة أزمتها ،فنجح البعض ،وفشل آخرون ،وكان النجاح
والفشل كالهما على درجات متفاوتة.
إدارة أزمة كورونا ـ أسباب النجاح والفشل
ولألزمات سمات عامة تجمعها يمكن تلخيصها في )المفاجأة – نقص المعلومات – تصاعد
األحداث – فقدان السيطرة – حالة الذعر – غياب الحل الجذري السريع).
سمات األزمات
.2نقص المعلومات .1المفاجأة
.7عودة الحياة االقتص ادية تدريجي ا :وفت ح بع ض القطاعات الحكومي ة والخاص ة حس ب درج ة
السيطرة على الموقف.
.8قوة وتعافي النظام الطبي :والمقصود به تماسك المنظومة الصحية.
.9قوة ونماء الممكنات الداعمة : :والتي تمت استثمارها أثناء األزمة.
.10امتالك قدرات جديدة :م ن دروس مس تفادة وممارس ات جيدة يمك ن االعتماد عليه ا ف ي
المستقبل.
شكرا لحسن استماعكم
1 34