‫الدرس ‪2‬‬

‫‪.‬إدارة األزمات‬

‫مفهوم األزمة‬ ‫‪.1‬‬

‫األزمة خلل مفاجئ في بنية المنظمة أو في المجتمع نتيجة ألوضاع طارئة غير مس تقرة‪ ،‬ي ترتب عليه ا‬
‫تطورات سلبية غالبا ً غير متوقعة‪ .‬وتعبر األزمة اإلدارية عن موقف أو حالة يواجهها متخذا الق رار في‬
‫المنظمة‪ ،‬تتالحق فيها األحداث وتتشابك معها األس باب بالنت ائج‪ ،‬ويفق د معه ا متخ ذ الق رار قدرت ه على‬
‫السيطرة عليها أو على اتجاهاتها المستقبلية‪ ،‬وتجعله في حيرة بالغة من أمره‪.‬‬
‫ويمكن تعريف األزمة كذلك باعتبارها لحظة حرجة ونقطة تحول‪ ،‬أو موقف ا ً مفاجئ ا ً ي ؤدي إلى أوض اع‬
‫غير مستقرة‪ ،‬ويحدث نتائج غير مرغوب فيها في وقت قصير‪ ،‬ويستلزم اتخ اذ ق رار مح دد للمواجه ة‪،‬‬
‫في وقت تكون فيه األطراف المعنية غير مستعدة أو غير قادرة على المواجهة‪.‬‬

‫مفهوم إدارة األزمة‬ ‫‪.2‬‬

‫يقصد ب إدارة األزم ة تل ك الترتيب ات اإلداري ة والت دابير الخاص ة‪ ،‬ال تي من ش أنها خل ق حال ة اس تعداد‬
‫وجاهزية تامة لمواجهة أية ظروف غير محتملة يمكن أن تتعرض لها المنظمة‪.‬‬
‫وإدارة األزمة تمثل بشكل رئيسي الجانب الوقائي لألزمة‪ ،‬وذلك عن طريق توقعها قب ل ح دوثها‪ ،‬ومن ع‬
‫حدوثها قبل وقوعها إن أمكن‪ ،‬أو عالجها عن طريق االستعداد لمواجهتها بما يخفف من آثاره ا‪ ،‬وربم ا‬
‫استغاللها وتحويلها إلى فرصة إيجابية لصالح المنظمة‪.‬‬
‫ومن مقتض يات إدارة األزم ة البحث عن المخ اطر المحتمل ة أو استش عارها في بواكيره ا‪ ،‬في محاول ة‬
‫لتجنبها أو تخفيف آثارها في المنظمة في حال عدم تحييدها أو تجنبه ا بالكام ل‪ ،‬وه و م ا يتطلب اليقظ ة‬
‫واالنتباه الدائم لكل ما يجري داخل المنظمة وخارجها‪.‬‬

‫أسباب حدوث األزمات‬ ‫‪.3‬‬

‫في الواقع تتع دد أس باب األزم ات وتتن وع‪ ،‬إال أن هن اك أس بابا ً تك اد تك ون عام ة‪ ،‬تش ترك فيه ا معظم‬
‫األزمات‪ ،‬على اختالف نسبي بين األزمات التي تحدث بفعل الطبيعة‪ ،‬واألزمات التي يصنعها اإلنس ان‪،‬‬
‫منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تأجيل النظر في المشكالت أو تجاهلها‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم وجود وسائل وأساليب الكتشاف األزمات قبل حدوثها‪.‬‬
‫‪ .3‬ضعف اإلمكانات المادية والفنية والبشرية‪.‬‬
‫‪ .4‬قصور التخطيط عن تصور المستقبل واستيعاب احتماالت الخطر‪.‬‬
‫‪ .5‬اإلدارة العشوائية والفساد اإلداري‪.‬‬
‫‪ .6‬النزاعات الداخلية‪.‬‬
‫‪ .7‬األخطاء البشرية‪.‬‬
‫‪ .8‬سوء الفهم أو عدم استيعاب المعلومات‪.‬‬
‫‪ .9‬سوء التقدير أو االغترار بالقوة‪ :‬هذا السبب خاص بالمنافسين واألعداء‪ ،‬ويقصد ب ه أح د أم رين أو‬
‫كالهما‪ :‬إما االستخفاف بقوة الطرف اآلخر والتقليل من شأنه‪ ،‬وإما التصور أنه لن يتخذ إجرا ًء مضاداً‪.‬‬
‫‪ .10‬اإلشاعات‪.‬‬
‫‪ .11‬وفاة المدير أو استقالته المفاجئة‪.‬‬
‫‪ .12‬أسباب خارجية (خارجة عن إرادة المنظمة)‪ ،‬مثل‪ :‬الزلزال‪ ،‬والبراكين‪ ،‬واألعاصير‪ ،‬والحرائ ق‪،‬‬
‫والتقلبات الجوية الحادة‪ ،‬وغيرها من الكوارث الطبيعية‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫‪ .13‬الخضوع لالبتزاز‪.‬‬
‫هذه أهم أسباب حدوث األزمات وبواعثها بوجه عام‪ ،‬فإن اإلدارة يجب أن تك ون مدرك ة له ذه األس باب‬
‫وسواها‪ ،‬وتعمل على تجنبها ما أمكن‪ ،‬كي تحول دون نش وب األزم ات ال تي غالب ا ً م ا تط رق األب واب‬
‫دون استئذان‪.‬‬

‫‪ .4‬السمات المشتركة لألزمات‬

‫عموما ً تشترك معظم األزمات في سمات أو خصائص عامة‪ ،‬أهمها ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬المفاجأة‪.‬‬
‫‪ .2‬جسامة التهديد‪.‬‬
‫‪ .3‬االضطراب واالرتباك‪.‬‬
‫‪ .4‬ضيق الوقت المتاح لمواجهة األزمة‪.‬‬
‫‪ .5‬فقدان السيطرة‪.‬‬
‫‪ .6‬تمثل األزمة نقطة تحول جوهري في مسيرة المنظمة‪.‬‬
‫‪ .7‬إن تص اعد األزم ة المف اجئ ي ؤدي إلى درج ة عالي ة من الش ك في الحل ول المطروح ة لمواجه ة‬
‫األحداث المتسارعة‪ ،‬نظراً للضغط النفسي وندرة المعلومات الضرورية في هذا األمر أو نقصها‪.‬‬
‫‪ .8‬في حالة األزمة يفكر كل عضو في المنظمة بنفسه ومصيره وبمستقبله الوظيفي‪.‬‬
‫تجدر اإلشارة إلى أنه ليست كل األزمات تكتسب هذه السمات أو الخصائص‪.‬‬

‫‪ .5‬مراحل تطور األزمة‬

‫يعد تحديد مراحل األزمة من أساسيات ادارتها وفهم مس ارها وتحدي د أبعاده ا‪ ،‬كي يمكن التعام ل معه ا‬
‫في كافة مراحلها‪ ،‬وفق ما يقتضيه المقام في كل مرحلة‪.‬‬
‫وتمر األزمة بالمراحل التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬مرحلة الميالد‪ :‬يطلق عليها مرحلة التحذير أو اإلنذار المبكر‪ ،‬حيث تبدأ األزمة الوليدة في الظهور‬
‫ألول مرة في شكل إحس اس مبهم‪ ،‬ين ذر بخط ر غ ير مح دد المع الم‪ .‬ولع ل أهم م ا يجب على ص احب‬
‫القرار عمله – في هذه المرحلة – هو إفقاد األزمة لمرتكزات النم و‪ ،‬ومن ثم القض اء عليه ا‪ ،‬أو إيق اف‬
‫نموها مؤقتا ً قبل أن تواصل مسيرتها نحو االنفجار‪.‬‬
‫‪ .2‬مرحلة النمو واالشتداد‪ :‬إذا لم تتم معالجة األزمة في بواكيرها أو مراحلها األولى‪ ،‬فإنها تأخ ذ في‬
‫النم و واالش تداد‪ .‬وفي مرحل ة نم و األزم ة يتزاي د اإلحس اس به ا‪ ،‬وال يس تطيع متخ ذ الق رار أن ينك ر‬
‫وجودها‪ ،‬نظراً للضغوط المباشرة التي تسببها‪.‬‬
‫‪ .3‬مرحلة النضج‪ :‬تعد هذه المرحلة من أخطر مراحل األزمة‪ ،‬إذ تتط ور من حيث الح دة والجس امة‬
‫نتيجة سوء التخطيط‪ ،‬وسوء اإلعداد‪ ،‬والالمباالة‪ ،‬واإلهمال‪.‬‬
‫‪ .4‬مرحلة التقلص واالنحسار‪ :‬تبدأ األزمة بالتقلص واالنحسار بعد مرحلة االنفجار العنيف‪ ،‬حيث تفقد‬
‫جزءاً مهما ً من قوة دفعها‪.‬‬
‫‪ .5‬مرحلة التالشي واإلمحاء ‪ :‬تصل األزمة إلى هذه المرحلة حينما تفقد بشكل كامل قوة الدفع المولدة‬
‫له ا‪ ،‬حيث تتالش ى مظاهره ا وتأثيراته ا‪ ،‬وال يبقى له ا إال األخب ار التاريخي ة ال تي تحتف ظ به ا ذاك رة‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫إن ال>>وعي به>>ذه المراح>>ل يمكن اإلدارة من االس>>تفادة مم>>ا تتمخض عن>>ه دروس وع>>بر‪ ،‬تض>>يف إلى‬
‫رصيد خبرتها في التعامل مع األزمات أيا ً كانت طبيعتها‪ ،‬مع العلم أن هذه المراحل ليس>>ت مح>>ل اتف>>اق‬
‫بين الباحثين والمنظرين في هذا المجال‪.‬‬
‫‪ .6‬فوائد األزمات‬
‫أهم الفوائد التي تتمخض عنها األزمات ما يلي‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ .1‬ميالد قادة جدد‪ :‬يخرج القادة الجدد من وسط دخان األزمة وض جيجها‪ ،‬ه ذه الحقيق ة تنطب ق على‬
‫ميدان القتال مثلما تنطبق تماما ً على عالم التجارة واالعمال‪.‬‬
‫‪ .2‬تسريع التغيير‪ :‬إن األزمة تضغط الوقت‪ ،‬فما كان من قبل يمضي ببطء‪ ،‬يبدأ اآلن في اإلسراع م ع‬
‫ظهور شبح الفوضى‪.‬‬
‫‪ .3‬مواجهة المشكالت القائمة والمؤجلة‪ :‬من طبيعة البشر أن يتحاشوا مواجه ة أخط ر م ا ل ديهم من‬
‫مشكالت بممارسة النشاط اليومي المعتاد‪ ،‬ففي بعض األحيان تزول المتاعب من تلقاء نفس ها‪ ،‬أو تتغ ير‬
‫الظروف وتقل المصاعب بمرور الوقت‪ ،‬بيد أن التأخير يزيد األمور سوءاً وتعقيداً في معظم األحيان‪.‬‬
‫‪ .4‬إمكانية تغير األفراد‪ :‬في األوقات العادية يكون من الصعب إدخال تغ يرات مهم ة على ق وة عم ل‬
‫الشركة وصفوف اإلدارة فيها‪ ،‬دون إثارة القلق واالستياء ومعارضة النقابات العمالي ة‪ ،‬ومن ثم فاألزم ة‬
‫توجد بيئة جيدة للتغيير‪ ،‬دون إثارة أو معارضة‪.‬‬
‫‪ .5‬مراجعة> الخطط واالستراتيجيات (أو بناء استراتيجيات جديدة)‪.‬‬
‫إن األزمة تفرض إعادة النظر حتى في الخطط التي تبدو ثوابت ال يمكن التزحزح عنها‪.‬‬
‫‪ .6‬إنشاء أنظم>>ة فعال>>ة لإلن>>ذار المبك>>ر‪ :‬يرغب معظم من تحققت لهم النج اة من أزم ة م ا في إيج اد‬
‫طريقة ما لتفادي تكرار التجربة‪ ،‬وهذا بدوره يستلزم منهم إقامة أنظمة لإلنذار المبكر‪.‬‬
‫‪ .7‬مزايا تنافسية جديدة‪ :‬إن الشركة التي تنج و من أزم ة م ا‪ ،‬ع ادة م ا تجعله ا التجرب ة أك ثر ذك ا ًء‬
‫وأصلب عوداً‪.‬‬
‫‪ .8‬األزمة امتحان يكشف عن معدن الشركات المنافسة‪.‬‬

‫‪ .7‬مراحل إدارة األزمة>‬

‫تعالج األزمات اإلدارية بوجه عام في ثالث مراحل متتالية‪ ،‬كما يلي‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬مرحلة ما قبل األزمة‬
‫وهي المرحلة التي تنذر بوقوع األزمة‪ ،‬وهي غالبا ً ما تكون مرحلة تتبلور فيها مشكلة ما‪ ،‬وتتف اقم ح تى‬
‫تنتج عنها أزمة‪ ،‬ألن األزمة عاد ًة ال تنشأ من فراغ وإنما يسبقها ع اد ًة مش كلة ال تع الج عالج ا ً مناس باً‪،‬‬
‫فالمجاعة مثالً تسبقها مشكلة زراعية أو اقتصادية تؤدي إليها‪.‬‬
‫وتتميز هذه الفترة بثالث مراحل متميزة‪.‬‬
‫المرحلة األولى هي ضعف األداء‪.‬‬
‫وتبدأ المرحلة الثانية عندما يتم التع رف على المش كالت‪ ،‬وتك ون ه ذه ع ادة ف ترة طويل ة من التجاه ل‬
‫واإلنكار‪ .‬وهنا تنزلق الشركة نحو المرحلة الثالثة واألخيرة من ف ترة م ا قب ل األزم ة‪ .‬ويك ون الخ وف‬
‫والغضب هما الشعوران المسيطران على هذه المرحلة‪ ،‬فتش تعل الص راعات‪ ،‬ويب دأ الجمي ع في توجي ه‬
‫أصابع االتهام لبعضهم البعض‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬مرحلة ذروة األزمة‬
‫إذا لم تبادر اإلدارة باتخاذ اجراء ما في الوقت المناسب‪ ،‬يكون بدء هذه الفترة إيذانا ً بانهيار المنظمة‪ .‬إن‬
‫اإلدارة ال تستطيع عندئذ أن تخفي المشكلة عن نفسها أو عن أي جهة أخرى‪ .‬وتكون المرحلة التالي ة في‬
‫األزمة غير المسيطر عليها‪ ،‬هي فترة األزمة نفسها – وهي وال شك حرجة وخطيرة‪.‬‬
‫وعندما تنشب األزمة‪ ،‬ال يكون هن اك وقت لتب ادل االتهام ات‪ ،‬ويك ون أوان اتخ اذ الت دابير الوقائي ة ق د‬
‫فات‪ ،‬وكل ما يستطيع كب ير المس ؤولين التنفي ذين أن يفعل ه اآلن ه و إب داء رد فع ل منس جم م ع الحال ة‬
‫القائمة‪ ،‬ومحاولة حصر األضرار الناجمة في أضيق الحدود‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬مرحلة ما بعد األزمة‬
‫تتميز المرحلة األخيرة في األزمة غير المدارة بالصدمة وعدم التأكد‪ ،‬فاألفراد يكونون مشلولي الحركة‪،‬‬
‫واألمل مفقود‪.‬‬
‫في النهاية تبدأ مرحلة ما بعد األزمة (في األزمة المدارة تماماً) بإجراء إعادة بن اء‪ ،‬وع ودة األم ور إلى‬
‫حالته ا الطبيعي ة في المنظم ة وتكييفه ا للتغي ير ال ذي ح دث‪ .‬واإلص الح ب الطبع أق ل إيالم ا ً من التغ ير‬
‫الجذري الناتج عن األزمة‪.‬‬
‫‪3‬‬
 ‫‪ .8‬اتصال االزمات‬
‫‪.‬أهداف اتصال األزمة‪:  ‬‬
‫يجب منع وقوع األزمة إن أمكن ذلك من قبل المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التصدي الفوري والفعال عند وقوع األزمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توزي ع المه ام واألدوار على األجه زة المختلف ة للمؤسس ة وتوف ير اإلمكاني ات والم وارد الالزم ة‬ ‫‪‬‬
‫لمواجهة األزمة‪.‬‬
‫سرعة االستجابة الفورية‪ ،‬وتقليل الخسائر إلى أدنى حد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫زيادة قدرة المؤسسة على التعامل مع وسائل اإلعالم سواء المحلية‪ ،‬الوطنية‪ ،‬اإلقليمية أو الدولية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب أن تس تعيد المؤسس ة عافيته ا في أقص ر م دة زمني ة ممكن ة‪ ،‬والس تمرار أدائه ا ل دورها في‬ ‫‪‬‬
‫المجتمع‪.‬‬
‫تخفيف اآلثار السلبية لألزمة وإزالة رواسبها على مستوى الجماهير الداخلية والخارجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قواعد اتصال األزمات‪:‬‬
‫أن يكون االتصال مخطط مسبقا‪ ،‬سريع وفعال ويحمل كافة المعلومات المتعلقة بالالزمة‪ ،‬ما يكف ل‬ ‫‪‬‬
‫التصدي للشائعات التي ق د تنتش ر بس رعة فائق ة عن د نقص المعلوم ات‪ ،‬وه ذا م ا يل زم ض رورة‬
‫التنسيق بين القائمين باالتصال وفريق إدارة األزمة‪.‬‬
‫أن تنطلق المصادر أو القائمين باالتصال من موقف واحد في وقت محدد‪ ،‬فالمصداقية والثقة يمكن‬ ‫‪‬‬
‫أن تنهار عندما تتعدد المصادر وتختلف القصص والمعلومات عن األزم ة‪ ،‬م ا ي ؤدي إلى ارتب اك‬
‫الجمهور‪ ،‬وتشجيع الصحافة على خلق وتأليف القصص حول موضوع األزمة‪.‬‬
‫تحديث المعلومات بشكل منظم‪ ،‬ألن الت أخر في ت دفق وإرس ال المعلوم ات للجمه ور ق د يزي د من‬ ‫‪‬‬
‫األمر سوء ويسبب القلق والزجر‪.‬‬

‫‪ .9‬معوقات نجاح إدارة األزمات‬

‫يمكن تحديد المعوقات التي تعرقل نجاح إدارة األزمات في تحقيق أهدافها باآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬المعوقات اإلنسانية‪ :‬وتتعلق بالطبيعة اإلنسانية لألفراد والثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬المعوقات التنظيمية‪ :‬وهي المتعلقة بالجوانب التنظيمي ة‪ ،‬كص عوبة التنس يق بين اإلدارات ومراك ز‬
‫اتخاذ القرار‪ ،‬وضعف دعم اإلدارة العليا وتأييدها‪.‬‬
‫‪ .3‬المعوقات المعلوماتية‪ :‬ونعني بها عدم دقة المعلوم ات وص حتها‪ ،‬وتعرض ها للتش ويه والتحري ف‬
‫أثناء انتقالها داخل الجهاز اإلداري وخارجه‪.‬‬
‫‪ .4‬المعوقات االتصالية‪ :‬وتتعلق بصعوبة تبادل المعلومات ونقلها داخل المنظم ة وخارجه ا‪ ،‬لقص ور‬
‫أنظمة االتصاالت المستعملة في المنظمة‪.‬‬

‫‪ .10‬االحتياط للطوارئ واألزمات‬

‫ثمة تدابير إدارية وفنية ينبغي أخذها بالحسبان‪ ،‬ومن هذه التدابير ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬التخطيط الجيد لألزمات والطوارئ‪ ،‬وإعداد فرق العمل الخاصة لذلك‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ .2‬فتح وتفعيل قنوات االتص ال بمختل ف أنواعه ا وأش كالها بين كاف ة األقس ام‪ ،‬وال دوائر‪ ،‬والوح دات‪،‬‬
‫والفروع‪ ،‬وعلى كافة المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .3‬اتب اع النهج الش وري (ال ديمقراطي) في العم ل اإلداري‪ ،‬وإش راك جمي ع األف راد المعن يين يص نع‬
‫القرارات اإلدارية والفنية‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد وتوضيح اختصاصات وواجبات كل وظيفة في السلم اإلداري‪.‬‬
‫‪ .5‬تدريب الموظفين على أساليب التعامل مع األزمات والطوارئ‪.‬‬
‫‪ .6‬تصميم المباني والممرات والمشاغل بحيث تكون واسعة ما أمكن‪.‬‬
‫‪ .7‬اتخاذ االحتياطات األمنية الفنية الضرورية كأجهزة التحكم اآللي‪ ،‬وأجهزة اإلنذار المبكر‪.‬‬
‫‪ .8‬فيما يتعلق ب أجهزة االتص ال والحواس يب وم ا ش ابه‪ ،‬ض رورة تث بيت ب رامج مكافح ة الفيروس ات‬
‫اإللكترونية وتحديثها باستمرار‪.‬‬
‫‪ .9‬المراجعة الدورية للخطط والقرارات والتصرفات‪ ،‬لتعديل ما يستوجب التعديل في ضوء المتغيرات‬
‫الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ .10‬بناء الثقة مع الموردين والموزعين‪ ،‬أو تنويع مصادر التوريد ومؤسسات التوزيع‪.‬‬
‫‪ .11‬تجويد الصناعة والحرص على تطويرها باستمرار‪.‬‬
‫‪ .12‬الشفافية والوضوح في اتخاذ القرارات والتصرفات والعقود‪.‬‬
‫‪ .13‬اتباع سياسة الحضور والظه ور‪ ،‬أو م ا يس مى ب (اإلدارة ب التجوال) بمع نى أن على الم دير أن‬
‫يقوم بجوالت ميدانية يومية على الوحدات واألقسام والفروع ما أمكن‪.‬‬
‫‪ .14‬إشاعة أجواء المحبة واألخوة بين أفراد التنظيم‪ ،‬وغرس قيم الوالء واالنتماء فيهم‪.‬‬
‫‪ .15‬اتخاذ مصادر احتياطية للطاقة والوقود والماء والمواد األولية‪ ،‬كي ال تتوقف عجلة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ .16‬اتباع سياسة التدوير الوظيفي لتدريب الموظفين على كافة األعمال ضمن تخصصاتهم‪.‬‬
‫‪ .17‬التدريب على إخالء المكاتب والمشاغل ومواقع العمل‪.‬‬
‫‪ .18‬التأمين‪ :‬إن أهم ما يلجأ إليه األفراد والمنظمات في الوقت الحاضر هو تأمين األموال والممتلك ات‬
‫لدى شركات التأمين‪.‬‬
‫‪ .19‬تخصيص ورصد مبلغ مالي كاف للطوارئ واألزمات‪.‬‬

‫‪ .11‬اإلدارة باألزمات ‪ Management by Crisis‬مفهوم اإلدارة باألزمات‬

‫اإلدارة باألزم ات أس لوب يتبع ه ف رد أو جماع ة من داخ ل التنظيم أو من خارج ه‪ ،‬يق وم على افتع ال‬
‫األزمات‪ ،‬وإيجادها من عدم‪ ،‬كوسيلة للتغطية والتمويه على المشاكل القائمة التي تواجه الكيان اإلداري‪،‬‬
‫فنسيان مشكلة ما‪ ،‬يتم عادة عندما تحدث مشكلة أكبر وأش د ت أثيراً‪ ،‬بحيث تطغى على المش كلة القائم ة‪.‬‬
‫وتمكن الق درات اإلبداعي ة‪ ،‬ال تي تس تثمر األزم ة كفرص ة إلع ادة ص ياغة الظ روف‪ ،‬وإيج اد الحل ول‬
‫الناجعة‪ ،‬وتحقيق األهداف المطلوبة‪.‬‬
‫ويشترط الختالق األزمة‪ ،‬كي تبدو حقيقية وتؤتي ثمارها‪ ،‬عدة شروط‪ ،‬أهمها ما يلي‪:‬‬
‫• إحكام الخطة‪.‬‬
‫• تهيئة مسرح األزمة جيداً‪.‬‬
‫• توزيع األدوار بعناية على قوى صنع األزمة والتنسيق بينها‪.‬‬
‫• اختيار التوقيت المناسب لتفجير األزمة‪.‬‬
‫• إيجاد المبرر والذريعة لهذا التفجير‪.‬‬

‫ولكي تواجه اإلدارة األزمة المفتعلة ويكون بوس عها اإلمس اك بخي وط اللعب ة‪ ،‬وإحب اط أه داف ص انعي‬
‫األزمة ومخططاتهم‪ ،‬يتعين عليها أن تحصل على إجابات سريعة ووافية عن األسئلة التالية‪:‬‬
‫• كيف ظهرت األزمة وتطورت أحداثها؟‬

‫‪5‬‬
 ‫• من هم صانعو األزمة‪ ،‬سواء منهم العلنيون أم الذين يعملون في الخفاء‪ ،‬ومن الذي قدم لهم المساعدة؟‬
‫• لماذا صنعت األزمة في هذا الوقت تحديداً؟‬
‫• ما الهدف الذي تسعى إلى تحقيقه قوى صنع األزمة‪ ،‬وما الذي ترغب في إخفائه من وراء األزمة؟‬
‫في ض>>وء اإلجاب>>ة الدقيق>>ة عن ه>>ذه األس>>ئلة‪ ،‬يمكن لإلدارة أن تس>>توعب األزم>>ة وتتعام>>ل معه>>ا دون‬
‫خسائر‪.‬‬
‫وتستخدم الدول الكبرى اإلدارة باألزم ات كأس لوب لتنفي ذ اس تراتيجيتها الك برى في الهيمن ة والس يطرة‬
‫على العالم‪ ،‬ولتأكيد قوتها‪ ،‬وفرض إرادتها وبسط النفوذ‪ ،‬بشكل ال يفقدها أصدقاءها‪.‬‬

‫‪6‬‬
 Etudes de cas : TOP ou FLOP
Cas 1 : L’Usine d’engrais AZF (Bilan final : 31 décès, 2500 blessés)
21/9/2001 : TOP Flop
A 10 heures 21, le pôle chimique sud de Toulouse est touché par une déflagration géante. Au
dernier étage de la tour Elf de la Défense à Paris c'est la panique. Impossible d'avoir des
informations précises sur l'accident. En désespoir de cause, le groupe demande aux cadres de
ces usines installées autour de Toulouse de prendre leur voiture pour aller voir ce qui se passe
sur place.
A 11 heures 30, la confirmation tombe. C'est bien AZF qui a explosé. Immédiatement, Thierry
Desmarest et ses principaux collaborateurs s'envolent du Bourget dans un avion privé et
atterrissent à Carcassonne. A 15 heures, ils sont sur le site.
Thierry Desmarest, Président de Totalfinaelf, a déclaré : « Cette explosion constitue un drame
épouvantable. La vision du site ravagé est une vision bouleversante, comme une vision
d’horreur. Mes premières pensées vont à toutes les victimes et à leurs familles, ainsi qu’à tous
les Toulousains qui ont été frappés par ce drame. Le groupe déploiera tous les moyens possibles
pour manifester sa solidarité aux familles des victimes et aux habitants de Toulouse touchés par
la catastrophe.
L’explosion a été terrible. A l’heure où nous parlons, le bilan, probablement lourd, ne peut pas
être encore établi. Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude aux équipes de secours et
d’intervention qui se sont immédiatement mobilisées, et avec la plus grande compétence.
Nous ne connaissons pas encore les causes de cette explosion. Des enquêtes ont été
immédiatement déclenchées et le groupe, parallèlement, a immédiatement nommé une
commission d’enquête interne  ».
A Paris, une cellule de crise se constitue immédiatement.
22/9/2001
Dès 8 heures et demie, un numéro de téléphone est mis à la disposition des sinistrés pour les
aider dans leurs démarches auprès des assurances. Les familles des victimes ont aussi leur
numéro : France Info diffuse en boucle le numéro d'appel sur les ondes.
Sur le site une équipe psychologique est dépêchée.
Un fonds spécial d'urgence de 10 millions de francs (1,52 million d'euros), qui double l'effort
financier de l'Etat, est débloqué.

7
 Cas 2 : La chaine de coffee shop Starbucks
12 avril 2018  : Top Flop
Une cliente, présente dans le Starbucks de Philadelphie assiste à la scène d’arrestation de deux hommes
noirs par les forces de police parce qu’ils n’avaient rien commandé car « ils attendaient un ami » selon ce
qu’ils ont déclaré. Elle filme avec son smartphone et publie la vidéo sur Twitter : premier pic, premier
signal faible.
13 avril
La crise s’enflamme dans la soirée. En seulement 24 heures 520 000 tweets sont partagés par 282 302
utilisateurs différents.
A 22 heures, Leah McErrath, une écrivaine américaine reprend le tweet et publie un commentaire «
Aujourd’hui être noir chez Starbucks apparemment c’est un crime »)
Le 14 avril
- Au matin, la presse locale s’empare de l’affaire : le philly.com et le philadelphia.cbslocal.com publient
des articles sur l’arrestation douteuse des deux hommes.
- Après-midi, les médias nationaux s’intéressent à l’affaire le Huffington Post, Buzzfeed, CB News
publient des articles et rendent l’incident visible à toute la population.
- Un appel au boycott de Starbucks est lancé, plus de 220 000 tweets sont publiés dessus. Des hashtags
qualifiant l’entreprise de « raciste » ou de « nazie » circulent.
- Au soir La réponse de Starbucks arrive sous la forme d’un tweet d’excuses : « We apologize to the two
individuals and our customers for what took place at our Philadelphia store on Thursday. »
- L’appel au boycott redouble de puissance après la publication de ce premier tweet. L’appel au
boycott redouble de puissance après la publication de ce premier tweet.
15 avril, 
Le CEO de Starbucks Kevin Johnson vient présenter ses excuses publiquement dans une interview sur
ABC News. Il présente ses excuses et parle de « régler la situation » , « de mettre à jour les lignes à suivre
dans les restaurants et faire des entrainements » pour ne pas que ce cas de figure se reproduise mais sans
rien annoncer de concret.

8
‫‪Mais il ne semble pas convaincre sur les réseaux sociaux. Parmi les tweets les plus partagés suite à cette‬‬
‫‪interview, celui d’Eugene Gu, qui interpelle le CEO Kevin Johnson et lui demande pourquoi les employés‬‬
‫‪et le responsable qui ont appelé la police n’ont pas été virés.‬‬
‫‪Le 17 avril soit 5 jours après les faits‬‬
‫‪Starbucks prend une décision d’envergure nationale et inédite en décidant de fermer les 8 000 Starbucks du‬‬
‫‪pays pendant une journée pour dispenser aux salariés une formation sur la discrimination. Il y aura donc‬‬
‫‪un manque à gagner immédiat. Une décision qui semble cette fois prendre la mesure de la situation et‬‬
‫‪convaincre davantage le public. ‬‬

‫وفاة الرضع ‪Cas 3 :‬‬

‫‪FLOP‬‬ ‫‪TOP‬‬ ‫‪ 7‬و‪ 8‬مارس ‪ 2019‬وفاة بين الولدان المقيمين في مركز التوليد وطب الرضيع بالرابطة‬
‫مظاهرات غاضبة في تونس عقب وفاة ‪ 11‬رضيعا بمستشفى توليد ‪France 24‬‬
‫تونس‪ ..‬فضيحة وفاة ‪ 11‬رضيعا بظروف غامضة العربية‬
‫بعد وفاة ‪ 11‬رضيعا ً في تونس‪ ..‬مطالبات باستقالة الحكومة ‪ -‬العربية‬
‫دواء فاسد يقتل ‪ 11‬رضيعا بمستشفى وسيلة بورقيبة‪ ..‬جريمة في حق الطفولة ‪...‬الشروق‬

‫‪ 9‬مارس بـــــــــــــــــــــــــالغ وزارة الصحة الساعة ‪14‬‬

‫تعلن وزارة الصحة بأسف شديد انه تم تسجيل ‪ 11‬حالة وفاة بين الولدان المقيمين بمركز التوليد وطب الرضيع بالرابطة خالل ي ومي ‪ 7‬و‬
‫‪ 8‬مارس ‪ .2019‬وقد اتخذت في اإلبان إدارة المركز بالتنسيق مع الطاقم الطبي وشبه الط بي الت دابير واالج راءات الالزم ة خاص ة منه ا‬
‫الوقائية والعالجية لتجنّب حدوث وفيات أخرى ولمواساة عائالت الضحايا ومتابعة الوضع الص حي لب اقي المقيمين ب المركز بص فة دقيق ة‬
‫مختص ة للوق وف على األس باب الحقيقيّ ة ال تي‬
‫ّ‬ ‫لمزيد التحكم في الوضع‪ .‬كما ق ّررت الوزارة فتح تحقيق عاجل في الغرض من قب ل لجن ة‬
‫كانت وراء وفاة الولدان وتحديد المسؤوليّات‪ .‬وسيتم االعالن عن نتائج البحث إبّان انتهاء التحقيق‪ .‬ه ذا‪ ،‬وق د أ ّدى وزي ر الص حة ال دكتور‬
‫عبد الرؤوف الشريف صباح اليوم السبت ‪ 9‬مارس ‪ 2019‬زيارة اطّالع للمركز ولمساندة جهود اإلطار الصحي‪.‬‬
‫‪Naceur Gherissi‬‬
‫المطلوب حداد وطني‪ ..‬وسنترقب نتيجة التحقيق الذي نعرف منذ اآلن انه لن يكون ولن يأتي‬
‫‪Youssef Msakni‬‬
‫هللا اليربحكم ‪ 11‬عالش شكون تكذبو‬
‫‪Ahlem Matoussi‬‬
‫المحاسبة و االستقاالت و التتبعات القضائية وحدها ما تكفيش‪ ..‬يلزم معرفة الفساد فين و القضاء عليه من منابعو األولى‪ ..‬من اليوم يلزمنا‬
‫تتكلموا و نتحركوا و نضغطوا بكل الوسائل ألنو ثمة قطاعات التحرك فيها ضد الفساد و المحسوبية أصبح مسألة حياة أو موت كيما‬

‫‪9‬‬
 ‫قطاع‪ … ‬‬
‫‪Ahmadi Gharib‬‬
‫وزارة اإلعدام‬
‫‪Amel Wesleti‬‬
‫اللغة الخشبية كالعاده وبعد قولوا قضاء وقدر رؤوس فاسدة وطماعة والضمير مات هللا المنتقم منكم يا حثالة‬
‫‪Chams Moknassi‬‬
‫بالهي اناهوا التحقيق الي تحل و عطيتونا نتائجوا فلخر ؟ ماهو نهارين اخرين تنزلو عل فلسة تجي عملية ارهابية و الشعب يبدل ساعة‬
‫بساعة !‬
‫السوسى مجدى‬
‫أصبح األمر كالبحث على كبش للفداء‬
‫‪Nizar Louati‬‬
‫ماهو المقصود ب ‪ ..‬لمساندة جهود األطار الصحي ‪...‬باش إزيدو علي عملوه زعمة ‪...‬إلي فاهم إفهمني ‪...‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪  ‬حسبنا هللا و نعمة الوكيل فيكم‪...‬هذه مجزرة ‪...‬قتلتونا صغارنا و قهرتونا بيهم‪...‬كل وجيعة أم و كل دمعة باش تتحاسبو بيها يا‬
‫خوانة ‪...‬الزم الطاقم الطبي الكل يتحاسبوا و إستقالة الوزير بدون محاسبة ال تكفي الزم إحالة الجيع للمحاكمة‪...‬و ياقاتل الروح وين‬
‫تروح‪ …...‬‬
‫‪Yosri Hamlaoui‬‬
‫كذب العدد ليس ‪ 11‬رضيعا بل ‪ 28‬رضيعا و ‪ 52‬رضيعا في حالة حرجة و األن وفات ‪ 3‬رضع في مستشفي الڨصرين بنفس ألدوية‬
‫الفاسدة‬
‫‪9‬‬
‫مارس الساعة ‪ 20‬تصريح المديرة العامة للصحة للتلفزة الوطنية‬
‫إن "البلدية توفر صناديق بالنسبة لجثامين األشخاص البالغين‪ ،‬أما الرضع فال توجد سوى العلب الكرتونية لوضعهم فيها وتسليمهم‬
‫ألهاليهم‪ ،‬وهي موجودة في جميع المستشفيات وتدخل في إطار العادات المتداولة‪ .‬دراسات سسيولجية‬

‫‪ 9‬مارس مساءا‬
‫أعلن رئيس الحكومة التونسية يوس ف الش اهد‪ ،‬مس اء الس بت في تص ريحات إعالمي ة على ه امش زيارت ه لمستش فى "الرابط ة" ‪ ،‬قب ول‬
‫االستقالة التي تقدم بها وزير الصحة عبد الرؤوف الشريف؛ وتابع "الشاهد" ‪ ،‬ق ائالً‪ :‬إن ه "تم فتح تحقي ق إداري في الح ادث‪ ،‬وإن النياب ة‬
‫العمومية أيضا ً تتابع الموضوع‪ ،‬وستتم محاسبة أي مسؤول يُحتمل تقصيره"‪ .‬وعبَّر "الشاهد" عن تضامنه م ع ع ائالت الض حايا‪ ،‬مض يفا ً‬
‫أنه أعطى تعليماته إلى المحافظين لتقديم اإلحاطة المادية والنفسية لهم‪.‬‬

‫‪ 10‬مارس‬
‫تكليف وزيرة الرياضة بتسيير وزارة الصحة‬

‫‪10‬‬
 ‫ مارس‬11
‫ندوة صحفية لوزيرة الصحة‬

 ‫ مارس‬14 ‫الخميس‬
.‫التابع لمستشفى الرابطة بتونس‬ ‫ رضيعا بمركز التوليد وطب الرضيع‬15 ‫وفاة‬ ‫على خلفية‬ ‫ مديرا عاما ومديرا مسؤوال‬13 ‫إقالة‬

‫ مارس‬15
‫ندوة صحفية لرئيس لجنة التقصي‬

: Cas4 : France télécom

En 2004, France Télécom et Orange fusionnent pour améliorer les résultats de France Télécom = Top Flop
changement drastique dans la politique managériale de l’entreprise. Pression croissante sur les
collaborateurs, mobilité forcée, recherche de profit à tout prix au détriment du service apporté ont été le
terreau fertile d’un climat anxiogène. Les conséquences mentales pour les employés ont été
désastreuses : dépression, départs en masse et suicides.
2007 : les Premiers suicides
Le 11 septembre 2009 : le nombre de suicides s’élevait à 23.
Jusqu’alors, la direction a à peine réagi ; elle a annoncé l’ouverture des négociations concernant le
stress et la suspension temporaire des mobilités.
Le 14 septembre ; Didier Lombard le PDG est interviewé par Le Figaro et Paris-Match il déclare que :
« Il faut mettre un point d'arrêt à cette mode du suicide qui évidemment choque tout le monde ». Ses
propos ont suscité une vive polémique Ses propos ont suscité une vive polémique Ses propos ont
suscité une vive polémique.  
Le 15 septembre : Le PDG de France Télécom s'est excusé sur RTL des propos qu'il a tenus la veille

11
« par erreur, j'ai utilisé le mot 'mode' qui était la traduction du mot mood (humeur) en anglais. Je
m'excuse d'avoir fait ça", ajoutant : "Je suis focalisé sur : arrêtez cette spirale infernale [du
suicide]  dans laquelle nous sommes", a-t-il ajouté.

Dix ans plus tard (2019), les procès de certains ex-dirigeants montrent à quel point l’entreprise a été
gravement affectée par ces lacunes dans la gestion de crise et que son image reste profondément
associée à ces tragiques évènements (un an de prison ferme et 15 000 euros d'amende à l'encontre de
l'ancien PDG Didier Lombard).

Cas 5 : PANNE ORANGE

Le vendredi 6 juillet Orange a connu une panne majeure sur son réseau en France qui a impacté 26
millions d’utilisateurs pendant 10 heures.
À 22h14 apparaît sur la page Facebook le premier statut évoquant la panne

12
À 00h43, nouveau statut mais toujours pas de nouvelles informations :

13
Puis, enfin, à 1h23, la panne est résolue :

Après la crise : 7 juillet

 Une vidéo expliquant en détail ce qui s’est passé et comment Orange a (très bien  ) réagi a
également été mise en ligne.
 Une conférence de presse du PDG :
il renouvelle ses excuses à tous ses clients pour les conséquences de ce grave incident  et apportera des
précisions sur les raisons techniques de cet incident rarissime ainsi que sur l’indemnisation des clients.
 Une journée de communication voix nationale et SMS entièrement gratuite la semaine de la rentrée
scolaire pour tous nos clients forfait
 Une journée de SMS illimités gratuite pour les clients prépayé la semaine de la rentrée
 1 Go gratuit pour les clients à forfait illimité
Chaque client sera informé personnellement par un SMS lui indiquant à l’avance le jour où il pourra
profiter de ce dédommagement. En plus de tout cela, nous permettrons à nos clients de bénéficier d’une
place gratuite de cinéma dans le cadre de notre offre Orange Cinéday entre le lundi et le vendredi de la
rentrée scolaire.

14
15