‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة قسنطينة ‪ 3‬صالح بوبنيدر‬

‫كلية االعالم واالتصال والسمعي البصري‬

‫قسم االتصال والعالقات العامة‬

‫مطبوعة بيداغوجية في االتصال وتسيير االزمة‬

‫دروس للسنة الثانية ماستر عالقات عامة‬

‫مقياس ‪ :‬االتصال وتسيير االزمة‬

‫إعداد الدكتور ‪ :‬سليم بولحية‬

‫استاذ محاضر قسم أ‬

‫الموسم الجامعي‪2022-2021 :‬‬

‫‪1‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬

‫‪3‬‬ ‫مقدمة‬ ‫‪1‬‬

‫‪5‬‬ ‫الفصل األول ‪ :‬األزمة مفاهيمها إدارته تشخيصها وطرق التعامل معها‬ ‫‪2‬‬

‫‪5‬‬ ‫المبحث االول ‪ :‬مفاهيم األزمة‬ ‫‪3‬‬

‫‪13‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬إدارة األزمات‬ ‫‪4‬‬

‫‪16‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬تصنيف األزمة أنواعها‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪28‬‬ ‫المبحث الرابع ‪ :‬التعريف بعلم إدارة األزمات‬ ‫‪6‬‬

‫‪35‬‬ ‫الفصل الثاني ‪ :‬اتصال وتسيير األزمة‬ ‫‪7‬‬

‫‪35‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬االتصال‬ ‫‪8‬‬

‫‪55‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬العوامل المؤثر في فاعلية االتصال ومعوقاته‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪68‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬اتصال األزمة‬ ‫‪10‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬استراتيجية االتصال المستخدمة في تسيير األزمة و‬

‫‪83‬‬ ‫‪11‬‬
‫أساليب مواجهتها‬

‫‪83‬‬ ‫قبل اختيار االستراتيجية‬ ‫‪12‬‬

‫‪110‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬العالقة مع اإلعالم‬ ‫‪13‬‬

‫‪110‬‬ ‫المبحث األول ‪ :‬دور اإلعالم عند األزمة‬ ‫‪14‬‬

‫‪2‬‬
‫‪110‬‬ ‫الفائدة اإلعالمية لالزمة‬ ‫‪15‬‬

‫‪125‬‬ ‫المراجع‬ ‫‪17‬‬

‫‪3‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬

‫يعتبر االتصال والتواصل حاجة اجتماعية ضرورية لكل انسان ‪ ,‬فإذا كان االتصال مهما في حياة االفراد‬

‫العاديين ‪ ,‬فإنه ال يقل اهمية عنه في حياة المؤسسات صغيرها وكبيرها‪ ,‬وال شك ان نجاح أي منظمة يقوم في‬

‫األساس على ركيزة أساسية وهي االتصال المؤسسي الفعال بين األطراف المختلفة التي تتألف منها هذه‬

‫المؤسسة من ناحية‪ ,‬وبينها وبين البيئة و المحيط من ناحية أخرى‪ .‬فاالتصال المؤسساتي هو ذلك االتصال‬

‫الذي يجمع بين االتصال الداري الداخلي بكل إشكاله وبين اتصال المؤسسة مع المجتمع الخارجي المحيط بها‬

‫‪ ,‬ويتم بين إدارة المؤسسة وبين جماهيرها ‪ ,‬وبينها وبين البيئة والمجتمع الخارجي المحيط بها الدي يشكل في‬

‫الكثير من األحيان الكثير من الضغوطات التي تأخذها المؤسسة في عين االعتبار لتحقيق النجاح والمكاسب‬

‫المنشودة‪ ,‬فنجاح المؤسسة مرتبط بشكل وثيق بنجاح عملية االتصال داخلها وخارجها ‪ ,‬فلالتصال اهمية‬

‫كبيرة في استم اررية نشاط المؤسسات وزيادة نموها وصمودها فهي بحاجة لالتصال كي تكون حيوية‬

‫وديناميكية ‪ ,‬ولكن في بعض الحاالت واالحيان عندما تخلو المؤسسات من سياسات اتصالية حقيقية قد يوقعها‬

‫في ازمات هي في غنا عنها‪ ,‬ومما الشك في ذلك ان العالقة بين االتصال وإدارة األزمة عالقة وطيدة ‪,‬‬

‫فاالتصال مصدر المعلومة الرئيسي وهو من تخبرنا كيف يكون التعامل مع األزمة ‪ ,‬فإدارة األزمة تحتاج إلى‬

‫اتصاالت فعالة وسريعة بين الجهات ذات العالقة‪ ,‬إن األزمة لحظة حرجة تهدد مصير المؤسسة وتضع‬

‫أصحاب القرار داخل التنظيمات في صعوبات كبيرة في ضوء حالة الشك وعدم توفر المعلومات الكافية من‬

‫الكم والنوع و البيانات والمعلومات الالزمة والمطلوبة للتعاطي مع الواقع الحالي في ظل وقوع االزمة‪ ,‬ولهذا‬

‫اخترنا مجموعة من التقنيات واالستراتيجيات لمعالجة األزمات وكيفية تسييرها مع اإلعالم الذي يعتبر الجزئية‬

‫القوية التي بإمكانها إن تفاقم األزمة وأيضا تساعد التنظيمات على تخطي األزمة بسالم‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬األزمة مفاهيمها إدارته تشخيصها وطرق التعامل معها‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم األزمة‬

‫أوال‪ :‬مفهوم األزمة ‪:‬‬

‫حاول كثير من الباحثين تصنيف المفاهيم التي وضعت لألزمة منها تصنيف ( منى صالح الدينشريف‬
‫‪1‬‬
‫‪ )1998‬حيث قسمت المفاهيم التي وضعت لألزمة على أربع مجموعات‪:‬‬

‫‪ .1‬تعريفات ركزت على موقف األزمة وما يتضمنه من تهديد أو خطر ومن أهم هذه التعريفات تعريف‪:‬‬
‫‪Mitroff and pauchant 1992‬‬

‫فذكر أن المصطلح استخدم كثي اًر وأن المديرين لديهم فكرة واضحة لما يمكن اعتباره أزمة ووضع تعريفاً‬
‫لألزمة " بأنها حالة تمزق تؤثر على النظام كله وتهدد افتراضاته األساسية ومعتقداته الداخلية وجوهر وجوده"‬
‫‪.‬‬

‫‪ .2‬تعريفات ركزت على نتائج األزمة وجوانبها السلبية ومن أهمها تعريف )‪ (1988 Bieber‬لألزمة على‬
‫أنها " نقطة تحول في أوضاع غير مستقرة ويمكن أن تقود إلى نتائج غير مرغوبة إذا كانت األطراف‬
‫المعنية غير مستعدة أو غير قادرة على احتوائها ودرء ألخطارها‪.‬‬
‫‪(1993‬‬ ‫‪ .3‬تعريفات ركزت على اإلستجابة المطلوبة لمواجهة األزمة ومن أهمها تعريف‬
‫)‪ Pauchantand Douville‬بأن األزمات هي مواقف مربكه تواجه المنظمة أو النظام كله وتتحدى‬
‫االفتراضات األساسية المتعارف عليها ومستحدثة وتؤدى فيما بعد الستجواب دقيق للنظام‬
‫واالفتراضات األساسية بواسطة أعضاء هذا النظام ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫إدارة األزمات الوسيلة للبقاء‪ ،‬البيان للطباعة والنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬القاهرة‪ ،1982 ،‬ص‪.47-44‬‬

‫‪5‬‬
‫‪ .4‬تعريفات ركزت على اجانب اإليجابي والسلبي لألزمة ومن أهمها تعريف (الحمالوي ‪ )١٩٩٣‬لألزمة‬
‫على أنها عبارة عن خلل يؤثر تأثي اًر مادياً على النظام كله ‪ ،‬كما أنه يهدد االفتراضات الرئيسية التي‬
‫يقوم عليها هذا النظام ‪.‬‬

‫وأضاف ( محمد شومان ‪1 )۱۹۹۹‬مجموعة خامسة لهذه التصنيفات وهي تلك التعريفات التي ركزت‬
‫على اإلدراك والوعي بوجود أزمة فيری( ‪) ۱۹۹۲Peter Bruck‬أن األزمات هي معارف خاصة تعتمد على‬
‫إدراكنا لحاالت الخلل والتمزق والتي نعتقد أنها تؤدى إلى تناقضات وتغيرات مفاجئة لدرجة يصعب التوافق‬
‫معها‪.‬‬

‫ورغم هذا التصنيف السابق لمفهوم األزمة إال أنه أغفل تعريفات عديدة وهامة وضعت لألزمة‪.‬فقد أغفل‬
‫هذا التصنيف على سبيل المثال الجانب اإلعالمي لألزمة والذي يرى مايكل بالند ‪Michael Bland ۱۹۹۸‬‬
‫أنه من أكثر الجوانب المؤثرة في األزمة‪.‬‬

‫فقد عرف األزمة على أنها حدث خطير يؤثر – على سبيل المثال على سالمة اإلنسان والبنية وبسمعة‬
‫المنتج والشركة والذي قد يكون ناشئاً عن أو متأث اًر بالمعالجة اإلعالمية والنشر السيئ لهذا الحدث " أي أن‬
‫األزمة في أبسط تعريف لها هي النشر السيئ وغير المتوقع‪".‬‬

‫فعادة ما تكون المعالجة اإلعالمية هي السبب وراء انهيار الشركة وليس الضرر الناجم عن األزمة‬
‫ذاتها‪ .‬ويرى أن التعريفات الكثيرة التي وضعت لألزمة أدت إلى عدم وجود حدود واضحة لألزمة وأن النقطة‬
‫الوحيدة القابلة للتحديد يمكن من خاللها القول بأن الحدث الصغير أو المشكلة الصغيرة قد تتحول إلى أزمة‬
‫‪2‬‬
‫كبيرة بسبب المعالجـة اإلعالمية‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد شومان‪ ،‬إدارة الصحف المصرية‪ ،‬لكارثة قطار كفر الدوار‪ ،‬دراسة تحليلية لعينة من الصحف القومية والحزينة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.516-515‬‬

‫‪Michel bland, communicating out of a crisis, first public shed. ( London: macmillan press L.T.P.1998.p5.2‬‬

‫‪6‬‬
‫ومنها أيضاً تعريف خطة إدارة األزمات بجامعة مال ماستر ‪ Mc Master‬بالواليات المتحدة األمريكية‬
‫أن األزمة هي " أي حدث غير طبيعي يجذب اهتمام وسائل اإلعالم وأن األزمة غالباً ما تكون فجائية وغير‬
‫‪1‬‬
‫متوقعة كما أنها يمكن أن تكون فرصاً بقدر ما تحمل من مشاكل‪.‬‬

‫ولذلك فمن األفضل عند تحديدنا لمفهوم األزمة أن نهتم بالبدايات األولية لها وأن نبدأ بسلسلة األحداث‬
‫الصغيرة باعتبارها تهديدات حتمية ضخمة وأن تكون مستعدين الحدث لنتمكن من التدرج مع األزمة حتى ولو‬
‫لم نقم بالفعل بالضغط على زر الخطر وبالرغم من اختالف كل لزمة عن غيرها إال أن هناك مالمح مشتركة‬
‫تؤدى إلى وقوعها ورؤيتها على أنها أزمة فدائماً ما يوجد شخص يجب توجيه اللوم إليه فإذا ما ضربت‬
‫الصاعقة مكتبك وتسبب ذلك في نشوب حريق به بعد ذلك حادث يستوجب تعاطف الناس ولكن إذا شب‬
‫الحريق نتيجة تعطل جهان التوصيل الكهربائي أو إذا ما ألقى بعض األشخاص مصرعهم نتيجة ألن جهاز‬
‫اإلنذار واإلخالء الخاص بك ال يعمل على نحو مالئم فأنت اآلن في أزمة ‪ .‬ففي أغلب الحاالت يأتي الخطأ‬
‫البشري أو األذى المقصود في مقدمة كل أزمة ‪.‬وفي أغلب الحاالت فيما عدا الفضائح السياسية والمالية يمثل‬
‫‪2‬‬
‫النشر والمعالجة اإلعالمية طرفاً هاماً إذا ما كانت تهم رجل الشارع ذات موقع جغرافي قريب‪.‬‬

‫وفيما يلي سوف أعرض جهود الباحثين المختلفة في مجال تعريفهم لألزمة‪ ،‬وقبل عرضها سوف‬
‫أعرض تحديد القواميس والتعريف اللغوي لهذا المفهوم وذلك على النحو التالي ‪ :‬يحدد قاموس ‪Webster‬‬
‫معنى األزمة على أنها " فترة حرجة أو حالة غير مستقرة تنتظر تغيير حاسم وهجمة مبرحة من األلم أو الخلل‬
‫‪3‬‬
‫الوظيفي‪.‬‬

‫• أما قاموس جامعة أكسفورد للغة اإلنجليزية فيعرف األزمة على أنها " نقطة التحول في مرض ‪ ،‬حياة‬
‫‪ ،‬أو تاريخ ‪ ...‬وهي وقت الصعاب والخطر والقلق على المستقبل وأهمية اتخاذ قرار محدد‪4‬وتعنى‬

‫‪1‬منى محمد كمال الدين مدحت‪ ،‬أزمة التلوث البيئي دراسة حالة لمنطقة عشوائية‪ ،‬بحث مقدم الى المؤتمر المستوى السنوي الخامس إلدارة األزمات‬

‫والكوارث (القاهرة‪ ،‬كلية التجارة جامعة عين شمس‪-28-29 ،‬أكتوبر ‪ ،2000‬ص‪.129‬‬

‫‪Michal bland, communicating, out of a crisis, op, cit, p.p4.5 2‬‬

‫‪3‬س ي‪ ،‬تى‪ ،‬هيو‪ ،‬إدارة األزمات ترجمة عبد الفتاح الصبيحي‪ ،‬الثقافة العالمية‪ ،‬ديسمبر ‪ ،1998‬ص ‪9‬عن المصدر األصلي‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫منى صالح الدين شريف‪ ،‬إدارة األزمات الوسيلة للبقاء‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.49‬‬

‫‪7‬‬
‫األزمة من الناحية اللغوية "الشدة والقحط فيقال أزم عليهم الدهر أي اشتد وقل خيره ويقال سنه أزمة‬
‫وأزووم‪.‬‬
‫• أما جهود الباحثين في تعريف األزمة فيمكن عرض بعضها وذلك بما يتفق مع موضوع هذه الدراسة‬
‫على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -‬األزمة تعنى تعاقب أحداث مع الوقت على أنها نذير خطر وتعقيدات تزداد بسرعة وتتشابه‬
‫ديناميكيتاها مع النظام الفوضوي ‪ Chaotic system‬وتتطور به األمور بصورة تصاعدية سريعة تنتهى‬
‫‪1‬‬
‫إلى مراحل مركبة من حالة عدم االستقرار‪.‬‬

‫‪ -‬األزمة تعنى المرحلة التي تكون فيها كل األحداث المستقبلية المؤثرة على الفرد أو المؤسسة سيتم‬
‫‪2‬‬
‫تحديدها وأنها نقطة تحول رئيسية ينتج عنها تغي اًر قوياً ومستم اًر‪.‬‬

‫وهي حدث مفاجئ يهدد المصلحة القومية وتتم مواجهته في ظروف ضيق الوقت وقلة اإلمكانيات‬
‫ويترتب على تفاقمه نتائج خطيرة‪.3‬‬

‫• هي موقف يتضمن تهديداً مفاجئاً للمصلحة واألهداف القومية لدولة ما يستلزم مواجهته وتغييره في‬
‫‪4‬‬
‫فترة زمنية وجيزة‪.‬‬
‫• هي موقف ينتج عنه تغييرات بيئية مولدة لألزمات ويخرج عن إطار العمل المعتاد ويتضمن قد اًر من‬
‫الخطورة والتهديد وضيق الوقت والمفاجأة ان لم يكن في الحدث فهو في التوقيت ويتطلب استخدام‬

‫‪1‬‬
‫شادية أحمد عبد الخالق ‪ ،‬مستويات أزمة اكتشاف إعاقـة األبنـاء وعالقتهـا بالضغوط الوالدية ‪ ،‬دراسة مقارنة ‪ ،‬المؤتمر السنوي ال اربـع إلدارة األزمـات‬

‫والكوارث ‪ ،‬ص ‪.527‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Priscilla Murphy, chaos theory as a model for manging issues and crisis, public relation Review, vol 22, No 2,‬‬

‫‪Sun, 1996. (4) Philip lesly, the hand book of public relations and communications, Fourth edition, (Chicago:‬ؤ‬

‫‪McGraw-Hill Book company, 1998) P.23‬‬

‫‪3‬أحمد جالل عز الدين ‪ ،‬إدارة األزمة في الحدث اإلرهابي ‪ ( ،‬الرياض ‪ :‬المركز العربي للدراسات األمنية والتدريب ‪ 1410 ،‬هجرية ) ص ‪23‬‬

‫‪4‬إسماعيل إبراهيم سامی ‪ ،‬نحو أسلوب أمثـل إلدارة األزمـات علـى المـستوى القومي‪ ،‬بحث زمالة كلية الدفاع الوطني ( القاهرة ‪ :‬أكاديمية ناصر العسكرية‬

‫‪ ،‬كلية الدفاع الوطني ‪ ) 1989 ،‬ص‪.‬أ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫أساليب إدارية مبتكرة وسرعة ودقة في رد الفعل ويفرز آثا اًر مستقبلية تحمل في طياتها فرصاً للتحسين‬
‫‪1‬‬
‫والتعليم‪.‬‬
‫• هي نتاج لحدث أو قوة أو خطر داهم غير عادي ومباغت ويرتب هذا الخطر أحداثاً متالحقة‬
‫متشابكة ويتطلب عالجاً سريعاً في فترة زمنية محددة للغاية وألن الخطر يجيء مفاجئاً فهو يولد‬
‫‪2‬‬
‫صدمة يتوقف عمقها وتأثيرها على درجة التحسب الحتماالتالخطر والتخطيط لمواجهتها‪.‬‬
‫• هي نقطة تحول مصيرية في مجرى حدث ما تتميز بتحسن حاد وبتأخر حاد وترتبط بانفعاالت قديمة‬
‫البد أن تزول ليحل محلها‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫ارتباطات جديدة تأتي بتغييرات كمية وكيفية في الحدث‪.‬‬

‫• هي نتيجة نهائية لتراكم مجموعة من التأثيرات أو حدوث خلل مفاجئ يؤثر على المقومات الرئيسية‬
‫للنظام وتشكل تهديد صريح وواضح لبقاء المنظمة أو النظام نفسه وهي توقيت حاسم في حياة‬
‫المستهدفين بهاء سواء كانوا أفراداً أو جماعات أو منظمة فتفقد األساليب والمعايير المعمول بها‬
‫وقدرتها على العمل بالشكل المتعارف عليه من قبل ويؤدي تتابع األحداث إلى اختالط األسباب‬
‫‪4‬‬
‫بالنتائج مما يفقد الفرد وصانع القرار السيطرة على األمور‪.‬‬
‫• لحظة حرجة وحاسمة تتعلق بمصير الكيان اإلداري الذي أصيب بها ‪ ،‬مشكلة بذلك صعوبة حادة‬
‫أمام متخذ القرار تجعله في حيرة بالغة تجاه أي قرار يتخذه في ظل دائرة خبيثة من عدم التأكد‬
‫وقصور المعرفة واختالط األسباب بالنتائج وتداعي كل منهما بشكل متالحق ليزيج من درجة‬
‫‪5‬‬
‫المجهول عن تطورات ما قد يحدث مستقبالً من األزمة وفي األزمة ذاتها‪.‬‬

‫‪1‬منی صالح الدين شريف ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪49‬‬

‫‪ 2‬أحمد سيد مصطفى ‪ ،‬منهج مقترح إلدارة األزمات ‪ ،‬مجلـة الفكـر الـشرطي ‪ ،‬المجلد الرابع ‪ ،‬العدد الرابع ‪ ،‬مارس ‪ ، 1996‬ص ‪.195‬‬

‫‪3‬هيثم أبو السعود ‪ ،‬المجتمع وإدارة األزمة ‪ ،‬مجلـة معلومـات دوليـة ‪ ،‬الـسنة السادسة‪ ،‬العدد ‪ 57‬صيف ‪ ( ، 1998‬سوريا ‪ :‬مركز المعلومـات القـومي ) ‪،‬‬

‫ص ‪.16‬‬

‫‪4‬محمد عبد الغني حسن هالل ‪ ،‬مهارات إدارة األزمة ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.9‬‬

‫‪5‬محسن أحمد الخضري ‪ ،‬إدارة األزمات ‪ ،‬منهج اقتصادي إداري متكامـل لـحـل األزمات ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪76‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪1‬‬
‫هي موقف إعاقي ومشكلة صعبة غالباً غير مألوفة ومفاجئة وتؤدى إلى حالة عدم التوازن‪.‬‬ ‫•‬
‫• هي موقف يهدد األهداف التي تمثل أولوية بالغة بالنسبة لمتخذ القرار ويقيد الوقت المتاح للتصرف‬
‫‪2‬‬
‫واتخاذ القرار ويفاجئ متخذ القرار في وقوعه‪.‬‬
‫• ه ي حدث مفاجئ غير متوقع له نتائج سلبية حيث يرتبط به حدوث خسائر في الموارد البشرية‬
‫واألموال والموارد والثروات الخاصة بالنظام موضوع األزمة وهذا الحدث تتالحق فيه األحداث بسرعة‬
‫كبيرة وتكون هناك درجة من المجهول تشوب تطورات ما قد يحدث فيه مستقبالً وتجعل متخذ الق ارر‬
‫في حيرة من أي قرار يتخذه وتتفاقم األزمة في حالة أن تكون المعلومات الدقيقة غير متاحة لألطراف‬
‫المتورطة فيها ويزيد ضغط الوقت على المشاركين فيها وبالرغم من أن النتائج المترتبة على األزمة‬
‫‪3‬‬
‫تكون في معظمها سلبية إال أنها ال شك تنطوي في طياتها على آثار إيجابية‪.‬‬
‫• هي موقف ضاغط بفعل مؤثرات بيئية داخلية أو خارجية ينشأ ويتطور بسرعة كبيرة ويحتاج إلى‬
‫التدخل السريع المنظم حتى يتم إزالة الموقف الضاغط تماماً والعودة إلى الموقف السابق لألزمة‪.4‬‬

‫المدى من وسائل اإلعالم المحلية والعالمية ومن جماعات أخرى كالمستهلكين والعاملين والسياسيين‬
‫والنقابات التجارية وتتطلب أن يكون جماهير المؤسسة الرئيسية قد تجاوز مرحلة الجمهور الواعي ‪Aware‬‬
‫إلى مرحلة الجمهور النشط ‪Active 5‬وهذا التعريف يضيف عنصرين في تعريف األزمة هما ‪:‬‬

‫• أن يستدعى األمر تغطية واسعة وسلبية من وسائل اإلعالم‪.‬‬

‫‪1‬مدحت أبو النصر ‪ ،‬نظرية األزمة وإدارة األزمات ‪ ،‬بحث مقدم المـؤتمر السنوي الثالث الستراتيجيات التغيير وتطوير منظمات األعمال العربية ‪ ،‬القاهرة‪،‬‬

‫‪ ، 1993‬ص ‪.267‬‬

‫‪2‬محمد محمود مصطفی ‪ ،‬استراتيجيات مواجهة األزمات التسويقية في المستشفيات ‪ ،‬بحث مقدم إلى المؤتمر السنوي الثالث إلدارة األزمات والكوارث ‪،‬‬

‫‪( 1998‬القاهرة ‪ :‬كلية التجارة جامعة عين شمس) ص ‪.158‬‬

‫‪3‬اي مان محمد عبد الفتاح منجي ‪ ،‬ترشيد اتخاذ الق اررات اإلدارية لمواجهة األزمات في قطاع السياحة من منظور بيئی ‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة (القاهرة‬

‫‪ :‬معهد الدراسات والبحوث الفنية بجامعة عين شمس ‪ )1993‬من ‪.33‬‬

‫‪ 4‬أزمات الصيانة واستخدام أنظمة وبرامج الحاسـب اآللي لتفعيل إدارتها‪ ،‬بحث مقدم إلى المؤتمر الرابع إلدارة األزمات والكوارث ‪ ( ،‬القاهرة ‪ :‬جامعة عين‬

‫شمس كلية التجارة ‪ 31-30 ،‬أكتوبر ‪ ) 1999‬ص ‪.82‬‬

‫‪5‬عثمان محمد العربي‪ ،‬اتصاالت األزمة ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.100‬‬

‫‪10‬‬
‫• أن يتعكس الموقف سلباً على أحد جمهور المؤسسة األساسيين يتحول إلى جمهور نشط يتجاوز‬
‫مرحلة الوعى إلى البدء بتنظيم أعضائه التخاذ تصرفات حيال المؤسسة‪.‬‬
‫• هي وضع خارجی عارض به جانباً من المفاجأةوينطوي على توتر أو مشكلة داخلية أو دولية تحتاج‬
‫إلى سرعة المواجهة السياسية على مستوى الدولة وإلى مجهود ومحلى لتجنب آثارها أو التخفيف من‬
‫‪1‬‬
‫حدتها‪.‬‬
‫• إن مصطلح األزمة يشير إلى وضع خطير أو إلى مشكلة حالة فردية كانت أم جماعية‪ ،‬محلية كانت‬
‫أم دولية ‪ ،‬من مشاكل وأوضاع الحياة السياسية أو االقتصادية واالجتماعية أو الثقافية أو‬
‫• لمجرد اإلشارة إلى ضائقة حيوية أو إلى موقف من المواقف الحرجة في الحياة ‪ ،‬ومع ذلك ال نجد‬
‫‪2‬‬
‫معيا اًر أو ضابطاً موضوعياً محدداً يمكن على أساسه أن يجزم بوجود أزمة أو بعدم وجودها‪.‬‬
‫• واألزمة وضع عارض به جانب من المفاجأة ينطوي على توتر داخلي أو دولي أو االثنين معاً‬
‫ويحتاج إلى سرعة المواجهة على مستوى الدولة وإلى جهد دولي أو إقليمي أو محلى‪3‬لتجنب آثاره ار‬
‫التخفيف من حدته‪.‬‬
‫• هي نقطة تحول في حياة كائن معين قد يمنى إلى األحسن إلى األسوأ أو حتى إلى الكارثة‪.4‬‬
‫• واألزمة في وقت الشدة والصعوية ‪ ،‬فهي موقف تتعرض فيه مصلح رئيسية أو فيم أو مبادئ التحدى‬
‫أو التهديد أو الخطر سواء كانت تلك المصالح تخص شخصاً واحداً أو جماعة من البشر أو مؤسسة‬
‫‪5‬‬
‫أو منظمة ما أو النظام العالمي بأسره‪.‬‬

‫في كل المواقف المدركة التي تتسم بمجموعة من الخصاص المحددة التي تميزها عن باقي‬
‫المصطلحات األخرى التي يمكن أن تتداخل أو تتشابك مع مفهوم األزمة وهذه والخصائص هي‪:‬‬

‫‪1‬كل ية الدفاع الوطني ‪ :‬األزمات والتفاوض ‪ ،‬الجزء الثاني ( القاهرة ‪ :‬أكاديميـة ناصر للعلوم العسكرية ‪ ،‬أكتوبر ‪ ) 1999‬ص‪.2‬‬

‫‪2‬إبراهيم العناني ‪ ،‬اآلثار القانونية لألزمات الدوية ‪ ،‬بحث مقـدم إلـى المـؤتمر السنوى الخامس إلدارة األزمات والكوارث ‪( ،‬القاهرة ‪ :‬كلية التجارة جامعة‬

‫عين شمس ‪ 29-28‬أكتوبر ‪ ) 2000‬ص‪.573‬‬

‫‪3‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.574‬‬

‫‪4‬مصطفي علوي ‪ ،‬إدارة األزمات األمنية ‪ ،‬مجلة كلية التدريب والتميـة المـن األول ‪ ،‬بول ‪ ( ۹۹۹‬سهرة ‪ :‬أكاديمية الشرطة ) من ‪187‬‬

‫كلية الدراسات العليا ‪ ،‬دراسات في األزمة األسية ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.517‬‬

‫‪11‬‬
 ‫▪ وجود تهديد مدمر لألهداف والنواحي االستراتيجية‪.‬‬
‫▪ ضرورة منع اتخاذ ق اررات سريعة في ظل ظروف عدم التأكد وعدم كفاية المعلومات‪.‬‬
‫▪ عدم القدرة على التحكم في المتغيرات البيئية‪.‬‬
‫أن هذا الموقف يقع خارج نطاق نظام التشغيل النموذجي‪.‬‬ ‫▪‬
‫‪1‬‬
‫الحكومية‪.‬‬ ‫تخضع للفحص والتدقيق من قبل وسائل اإلعالم أو الجهات‬ ‫▪‬
‫‪ -‬هي نتاج تفاعل مجموعة من األحداث التي تؤدي إلى انفجار األزمة وأنها البد أن تتوافر فيها‬
‫‪2‬‬
‫ثالث خصائص هي التهديد ‪ Threat‬والصمية ‪ Finality‬واإللحاح ‪.Urgency‬‬
‫‪ -‬وفي ندوة عقدت في القاهرة عن إدارة األزمات عام ‪ ١٩٩٧‬وضع الخبراء األكاديميون عدداً من‬
‫‪3‬‬
‫اآلراء لمناقشة إشكالية تعريف ومفهوم األزمة نوجزها فيما يلى‪:‬‬
‫‪ -‬األزمة هي تداعي سريع لألحداث ينشط عوامل عدم االستقرار‪ ،‬وبالتالي يزيد من احتماالت‬
‫اللجوء إلى العنف وهذا يستدعى أن توجد إدارة لهذه األزمة حتى ال تصل إلى هذه المرحلة‪.‬‬
‫‪ -‬هي إحدى مراحل الصراع فهي نقطة حرجة من تطور الصراع تفرض على صانع القرار االختيار‬
‫بين بدائل إذ يتميز الصراع بطول الوقت واتساع المدى ومجموعة من العناصر المتعددة التي‬
‫تلعب دورها في لحظة معينة في خلق أزمة فالصراع يمكن أن يحتوي على العديد من األزمات‬
‫وليس العكس‪.‬‬
‫ثانياً ‪ :‬الفرق بين األزمة وبعض الظواهر األخرى‬
‫تختلط األزمة بمجموعة من المفاهيم والظواهر األخرى حيث يعاني مفهوم األزمة "مثل سائر مفاهيم‬
‫العلوم االجتماعية" بتداخل العديد من المفاهيم ذات االرتباط القوى به حتى أصبح فض االشتباك والتداخل‬
‫بين هذه المفاهيم سمة مشتركة في أغلب البحوث والدراسات التي تتناول الموضوعات والجوانب المختلفة‬
‫لألزمات وفي هذا الصدد يمكن القول بوجود قوى بين األزمة كمفهوم من ناحية والمفاهيم التالية لبعض‬
‫الظواهراالخرى‪.‬‬

‫‪ 1‬نيفن عزت على الجيشى‪ ،‬األسلوب العلمىالدارة االزمات دراسة مقارنة بين مصر الواليات المتحدة االمريكية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.51‬‬

‫‪2‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.61‬‬

‫‪3‬جالل نصار ‪ ،‬االستراتيجية اإلعالمية في إدارة األزمات على المستوى القومي‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ص‪.28 ، 27‬‬

‫‪12‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬إدارة األزمات‬

‫إن الجميع يتحدثون عن الطقس ولكن أيا منهم ال يفعل شيئا منشأنه "مارك توين"‪.‬‬

‫لقد أصبحنا في عصر يندر فيه حدوث مشكالت أو أزمات‪ ،‬وبالتالي البد أن تتعامل الجهات المختصة مع‬
‫هذه األزمات‪ ،‬بل من الضروري عدم االكتفاء باالنتظار أوال حتى تحدث مثل هذه األزمات المحتملة‪ ،‬وأيضا‬
‫في حالة حدوث أزمات أن تكون لنا خطط واستعدادات مسبقة للتعامل معها واالستفادة من سلبياتها‬
‫وإيجابياتها؛ أي إدارة األزمة والتحكم فيها ‪ -‬فكيف تطور هذا العلم؟‬

‫اوال‪ :‬نشأة وتطور علم إدارة األزمة‪.‬‬

‫ع لى الرغم من أن حدوث األزمات قديم قدم التاريخ ذاته‪ ،‬إال أن وعي اإلنسان بأهمية إدارة هذه‬
‫األزمات لم يتبلور إال في السنوات األخيرة‪ ،‬فالزخم المتراكم من التجارب األزموية والتغيرات المتسارعة في‬
‫العصر الحديث‪ ،‬دفع الباحثين إلى التعمق في مفهوم األزمة تحليال وتأصيال‪ ،‬وصوال إلى بلورة مالمح علم‬
‫متكامل ومستقل إلدارتها‪ ،‬وتشير بعض الدالئل إلى أن االتجاهات العالمية الحديثة في دراسة األزمات قد‬
‫نهجت مسارين‪:‬‬

‫• المسار األول‪ :‬اهتم بمفهوم علم األزمات بشكل عام وما اعتراه من تطورات‪ ،‬بدءا من تحديد مفهوم‬
‫األزمة والتطورات التي لحقت به وبمجاالت دراسته؛ بحيث اتسعت لتشمل بجانب األزمات الكوارث الطبيعية‪،‬‬
‫أي أضيف لمفهوم األزمة البعد االجتماعي الذي أضاف لهذا العلم مجاالت أخرى للدراسة‪ ،‬تضمنت قضايا‬
‫اجتماعية اقتصادية‪ ،‬وبيئية بجانب القضايا السياسية والعسكرية‪ ،‬كما يشمل هذا المسار إسهامات نظرية‬
‫وعلمية في مجال مداخل ومناهج تشخيص األزمات ووضع إطار نظري لدراستها‪.‬‬

‫• المسار الثاني‪ :‬ويركز على علم إدارة األزمات ومدخله المختلفة‪ ،‬بالتطبيق على بعض األزمات ذات‬
‫الطبيعة السياسية‪ ،‬العسكرية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬والصناعية‪ ،‬بل واألزمات البيئية والطبيعية‪ ،‬وفي هذا‬

‫‪13‬‬
‫تناول الباحثون إدارة األزمات من منظور علم اإلدارة والعالقات العامة‪ ،‬وكذا إدارة األزمات من منظور علم‬
‫‪1‬‬
‫العالقات الدولية‪.‬‬

‫لكن زيادة االهتمام ببحوث إدارة األزمات منذ نهاية الثمانينات من القرن العشرين ال تعني أنه لم تكن‬
‫هناك بدايات‪ ،‬إذ يتفق أغلب الباحثين على أن بداية بحوث إدارة األزمات ترتبط بنهاية الحرب العالمية الثانية‪،‬‬
‫بل إن هناك من يرجع بهذه البدايات إلى العشرينات من القرن الماضي‪ ،‬حيث تعتبر دراسة "برنس" ‪s.prince‬‬
‫حول علم الكوارث االجتماعي التي كان جزءا من الرساالت العلمية لنيل درجة الدكتوراه في العلم االجتماعي‬
‫‪ -‬من أوائل الدراسات التي تناولت إدارة األزمات االجتماعية‪ ،‬حيث تناولت الدراسة اإلثارة الناشئة عن انفجار‬
‫سفينة عتاد عسكري عام ‪ 1917‬في احدي المدن الكندية‪ ،‬مما أدى إلى مقتل ‪ 2000‬شخص‪ ،‬ورغم أهمية‬
‫هذه الدراسة وغيرها إال أن بحوث ودراسات إدارة األزمة المعروفة تباعدت‪ ،‬ولم تكن لها صفة االستم اررية حتى‬
‫نهاية الحرب العالمية‪.‬‬

‫لكن قبل العشرينات من القرن الماضي نشأت بحوث األزمات كموضوع رئيس ضمن النشأة العلمية‬
‫والتطور العام للعالقات الدولية‪ ،‬حيث يرى مصطفي علوي أن دراسة األزمات الدولية مرت بمرحلتين رئيسيتين‬
‫هما‪:‬‬

‫‪ -1‬المرحلة األولى‪ :‬وتمتد زمنيا من نهاية القرن التاسع عشر (‪ )19‬إلى نهاية الخمسينات‪.‬‬
‫‪ -2‬المرحلة الثانية‪ :‬وتبدأ من بداية عقد الستينيات ومستمرة حتى الوقت الراهن‪.‬‬

‫فخالل المرحلة األولى كانت دراسة األزمات الدولية تتم بشكل غير علمي بالمعنى الدقيق المنظم‪ ،‬إذ‬
‫اقتصرت الدراسة خالل هذه المرحلة التمهيدية على مجرد سرد الروايات التاريخية لألحداث التي تؤدي‬
‫لالنتقال من حالة السلم إلى حالة الحرب‪ .‬أما المرحلة الثانية فقد تطورت دراسات األزمات الدولية‪ ،‬وخطت‬
‫البحوث والدراسات خطوات أكثر تقدما إلى األمام‪ ،‬وبدأت تظهر فيها الدراسات السياسية لالزمات الدولية‪،‬‬
‫والتي لم تكتف بمجرد السرد والوصف التاريخي لألحداث المواكبة أو المؤدية إلى نشوب األزمات الدولية‪،‬‬

‫‪1‬حمدي محمد شعبان‪ :‬اإلعالم األمني وإدارة األزمات والكوارث‪ ،‬ط ‪ ،3‬القاهرة‪ ،‬الشركة العربية المتحدة للتسويق والتوريدات‪ ،2003 ،‬ص ص‪.96-95 :‬‬

‫‪14‬‬
‫وإنما تخطت ذلك إلى البحث والنظر في تحليل هذه األزمات‪ ،‬مستخدمة في ذلك المناهج واألدوات التحليلية‬
‫‪1‬‬
‫العلمية والبحثية الحديثة‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬تصنيف األزمة أنواعها‬

‫‪1‬عبد السالم أبو تحف‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.104 :‬‬

‫‪15‬‬
‫يمكن تصنيف األزمات طيقا لعدة أسس‪ ،‬ومثل هذا التصنيف يساعد على تفهم عدة أمور في مقدمتها ‪:‬‬

‫❖ أن تصنيف األزمات إلى عدة أنواع يعمق التفكير فيها‪ ،‬ويلفت االنتباه لبعض القضايا المهمة‪ ،‬فمثال‪:‬‬
‫تصنيف األزمات إلى متكرر وغير متكرر يجلب االنتباه إلى درجة تكرارها محل التفكير‪ ،‬وهي مسألة‬
‫غاية في األهمية‪.‬‬
‫❖ أن تصنيف األزمات يمدنا بالمفاهيم الرئيسية‪ ،‬والتي تعتبر توصيل األفكار فمثال عند التفكير والنقاش‬
‫في أزمة معينة قد تحتاج إلى مفاهيم معينة تعين على توصيل األفكار فيما بيننا‪ ...‬فقد نقول هذه‬
‫أزمة عنيفة وتلك أزمة عميقة‪ ،... ..‬أما غياب مفاهيم متفق عليها؛ فإن سيؤدي إلى االختالف في‬
‫منطلقات والحوار‪ ،‬ومن ثم يصبح تفكيرنا إزاء األزمة كالجري خلف السراب‪.‬‬

‫ويمكن إعطاء تصورات إلبراز بعض األسس التي‪ :‬نصف األزمات بها‪ ،‬ومن خاللها‬

‫تصنيف األزمات من حيث مرحلة التكوين‪:‬‬ ‫أ‪.‬‬

‫تمر األزمة بإعتباره وهذه الدورة تمثل أهمية قصوى في متابعتها واإلحاطة بها من جانب ظاهرة‬
‫اجتماعية بدورة حياة ‪-‬مثلها في هذا‪ -‬مثل أي كائن حي متخذ القرار‪ ،‬فكلما كان هذا األخير سريع التنبه‬
‫في اإلحاطة ببدايتها أو بتكون عواملها كلما كان أقدر على عالجها والتعامل معها‪ ،‬ويمكن التمييز بين‬
‫خمس مراحل(‪ )05‬في دورة حياة األزمة‪:‬‬

‫‪ .1‬األزمة في مرحلة الميالد‪ :‬في هذه المرحلة تبدأ األزمة الوليدة في الظهور ألول مرة في شكل إحساس‬
‫مبهم‪ ،‬قلق بوجود شيء ما يلوح في األفق‪ ،‬وينذر بخطر غريب غير محدد المعالم أو اإلتجاه أو‬
‫الحجم أو المدى الذي سيصل إليه‪ ،‬ويرجع هذا إلى اتساع نطاق المجهول في األزمة وغياب كثير‬
‫من المعلومات حول أسبابها أو المجاالت التي ستخضع لها وتتطور لها أو ستنفجر عندها وحج هذا‬
‫‪1‬‬
‫االنفجار‪.‬‬
‫‪ .2‬األزمة في مرحلة النمو واال تساع‪ :‬عندما ال متخذ القرار إلى خطورة األزمة في مرحلة الميالد تنمو‬
‫وتدخل في مرحلة النمو واالتساع‪ ،‬حيث يغذيها في هذه المرحلة نوعان من المغذيات هما‪:‬‬

‫‪1‬محسن أحمد الخضيري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.145‬‬

‫‪16‬‬
 ‫❖ مغذيات ومحفزات ذاتية مستمدة من ذات األزمة‪ ،‬تكونت معها في مرحلة الميالد‪.‬‬
‫❖ مغذيات ومحفزات خارجية استقطبتها األزمة وتفاعلت معها وبها‪ ،‬وأضافت لها قوة دفع جديدة‬
‫‪1‬‬
‫وقدرة على النمو واالتساع‪.‬‬

‫وال يمكن هنا إنكار األزمة أو تجاهلها‪ ،‬نظ ار لدخول أطراف جديدة في صراع األزمة ألن الخطر طال‬
‫هذه األطراف ووصل إليها‪ ،‬وبالتالي لزم التنبيه باألزمة ووجودها‪ ،‬وتبدأ المطالبة بالتدخل قبل أن تستفحل‬
‫‪2‬‬
‫وتصل إلى المرحلة التالية لها‪.‬‬

‫‪ .3‬األزمة في مرحلة النضج‪ :‬الوصول إلى هذه المرحلة نادر جدا في حياة األزمات‪ ،‬ولكن طالما كان‬
‫هناك استخفافا واستبداد‪ ،‬جهل وكبر‪ ،‬تصل األزمة إلي مرحلة النضج‪ ،‬وتصبح ذات قوة تدميرية‬
‫عالية‪ ،‬وتصل ألقصى قوتها وعنفها‪،‬ويستحيل السيطرة عليها بعد ذلك‪ ،‬وال مفر من الصدام معها‪،‬‬
‫وتبدأ سلسلة من نزيف الخسارة المتتالي حتى تنحسر األزمة وتنتهي‪.3‬‬
‫‪ .4‬األزمة في مرحلة االنحسار والتقلص‪ :‬وتصل األزمة إلي هذه المرحلة عندما تتفتت بعد تحقيقيها‬
‫التصادم العنيف؛ فالصدام العنيف يؤدي ألن تفقد األزمة جزءا هاما من قوة الدفع الدافعة لها‪ ،‬ومن ثم‬
‫تبدأ في االنحسار والتقلص‪ ،‬بل االرتداد للخلف أحيانا‪ ،‬وإن كان يجب التحذير من أن بعض األزمات‬
‫تتجدد لها قوة دفع خاصة عندما يفشل الصدام في تحقيق أهدافه‪ ،‬أو عندما ال يستجيب متخذالقرار‬
‫للضغط الذي ولدته األزمة ويقوم بإجراء التغيرات المطلوبة لها‪ ،‬أو يعمل على استقطاب عناصرها‬
‫‪4‬‬
‫المحركة لها والموجهة لتدفقها‪.‬‬

‫‪1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.146‬‬

‫‪2‬محمد فتحي‪ ،‬ص‪.16‬‬

‫‪3‬محمد فتحي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.17‬‬

‫‪4‬محسن أحمد الخضيري‪ ،‬مرجع سابق‪.148-147 ،‬‬

‫‪17‬‬
‫‪ .5‬األزمة في مرحلة االختفاء‪ :‬وتصل األزمة إلى هذه المرحلة عندما تفقد بشكل شبه كامل قوة الدفع‬
‫المولدة لها‪ ،‬أو لعناصرها وجزئياتها التي تنتمي لها؛ ومن ثم تتالشى مظاهرها وينتهي اإلهتمام بها‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ويختفي الحديث عنها إال بإعتبارها حدثا تاريخيا قد انحسر وانتهى‪.‬‬

‫وهذا الشكل يبين المراحل التي تمر بها األزمات في دورة حياتها‪:‬‬

‫تصنيف األزمات من حيث تكرار حدوثها‪:‬‬ ‫ب‪.‬‬

‫‪ .1‬أزمة متكررة أو دورية‪ ،‬وهي التي تحدث بشكل متكرر أو دوري‪ ،‬كاألزمات اإلقتصادية التي تضرب‬
‫البلدان الرأسمالية‪ ،‬في ضوء الصراعات الخفية والعلمية في بيئاتها الداخلية وخارجية ‪.‬‬
‫‪ .2‬أزمة غير متكررة أو غير دورية‪ :‬وهي التي ال تحدث بصورة متكررة أو دورية لعدم ارتباطها بأسباب‬
‫‪2‬‬
‫متكررة أو دورية‪ ،‬كاألزمات الناشئة عن سوء األحوال الجوية‪ ،‬وبعض األزمات السياسيةواإلقتصادية‪.‬‬
‫تصنيف األزمات من حيث شموليتها‪ :‬تصنف األزمة من حيث شموليتها إلى أزمة جزئية وهي التي‬ ‫ت‪.‬‬

‫تحدث على مستوى الوحدات في المنظمة اإلدارية‪ ،‬وبالتالي فحجم تأثيرها في الغالب ال يمتد إلى‬
‫خارج الوحدة‪ ،‬وهذا النوع من األزمات متنوع ومتعدد األسباب والنتائج‪ ،‬نظ ار ألن الوحدات بطبيعتها‬
‫متعددة ومتنوعة‪ ،‬والنوع الثاني أزمة شاملة وهي التي تحدث على مستوى كيان المنظمة ككل‪ ،‬ويتأثر‬

‫‪1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.148‬‬

‫‪2‬سلمان زيدان‪ :‬مرجع سابق‪،‬ص‪80‬‬

‫‪18‬‬
‫بها جميع عناصر العملية اإلدارية في المنظمة وهي أزمات شاملة وعامة في أسبابها والنتائج التي‬
‫‪1‬‬
‫أفرزتها‪.‬‬
‫تصنيف األزمات من حيث عمقها‪:‬‬ ‫ث‪.‬‬

‫‪ )1‬أزمات سطحية‪ :‬وهي التي ال تشكل خطورة شديدة وتحدث عادة بشكل فجائي وتنتهي بسرعة من‬
‫خالل التعامل مع أسبابها غير العميقة؛ فهي أزمة بدون جذور‪ ،‬أي تحدث وتختفي دون أن تترك آثا ار‬
‫وراءها ‪.‬‬
‫‪ )2‬أزمات عميقة متغلغلة‪ :‬وهي أخطر أنواع األزمات‪ ،‬ذات طبيعة شديدة القسوة‪ ،‬الرتباطها ببنيان الكيان‬
‫الذي حدثت به‪ ،‬ومن ثم فإن أداء هذا الكيان سوف يتأثر بشدة بحدوث هذه األزمة وبناءا على مقدار‬
‫التغلغل أو عمق األزمة أو طول جذورها في هذا البنيان سيكون تأثره‪ ،‬بل قد يصل األمر إلي تقويض‬
‫الكيان بالكامل عند معالجته والتعامل مع هذه األزمة أو تركها دون عالج‪.‬‬
‫تصنيف األزمات من حيث موضوعها‪:‬‬ ‫ج‪.‬‬

‫‪ .1‬أزمة دينية‪ :‬وهي التي تحصل لمنطلقات دينية‪ ،‬يهدف أصحابها لخلق فتنة‪. 2‬‬
‫‪ .2‬أزمة ثقافية‪ :‬وهي التي تنبثق من البيئة الثقافية‪.‬‬
‫‪ .3‬أزمة اقتصادية‪ :‬وهي التي تتميز بالصبغة االقتصادية‪.‬‬
‫‪ .4‬أزمة سياسية‪ :‬وهي المتمثلة باألحداث السياسية والصراعات بين األحزاب وسواها‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .5‬أزمة اجتماعية‪ :‬وهي أزمة ذات سمات اجتماعية تعترض حياة مجموعة من الناس أو كلهم‪.‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬أسباب نشوبها‪.‬‬

‫ال تنشأ األزمات دون سبب‪ ،‬بل يكون هناك عديد األسباب التي تكون وراء حدوثها وتساعد على‬
‫تطورها واستفحالها‪ ،‬ومن بعض األسباب هناك‪:‬‬

‫‪1‬حسين موسى العساف‪ :‬األزمات اإلدارية في منظمات األعمال بين الوا قع ‪ .‬ورقة عمل مقدمة في ملتقى المناهج الحديثة في إدارة األزمة والكوارث‪،‬‬

‫عمان‪ ، 2009 ،‬والصادرة في كتاب يضم مجموعة مقاالت تحت عنوان‪ :‬إدارة األزمات والكوارث‪ ،‬مصر‪ ،‬منشورات المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪،‬‬

‫‪ ،2010‬ص ص ‪88-87:‬‬

‫‪2‬سلمان زيدان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.81‬‬

‫‪19‬‬
‫سوء الفهم‪ :‬يمثل سوء الفهم أحد أسباب نشوء األزمات‪ ،‬إن لم يكن هدفها الرئيس‪ ،‬فنظرة على تاريخ‬ ‫أ‪.‬‬

‫البشرية وفي كافة العصور والحضارات‪ ،‬كان سوء الفهم وراء نشوء العديد من األزمات‪ .1‬والشكل‬
‫التالي يبرز لنا أهم جوانبه‪:‬‬

‫(شكل رقم ‪ 1‬يبين سوء الفهم كأحد أسباب األزمات)‬

‫سوء التقدير والتقييم‪ :‬يعد من أكثر أسباب حدوث األزمات في المجاالت‪ ،‬ويحدث سوء التقدير لألزمة‬ ‫ب‪.‬‬

‫من خالل جانبين‪:‬‬

‫‪ -‬المغاالة واإلفراط في الثقة الفارغة بالنفس‪ ،‬وفي القدرة الذاتية على مواجهة الطرف اآلخر‪،‬‬
‫والتغلب عليه‪.‬‬
‫سوء تقدير قوي الطرف اآلخر واالستخفاف به‪ ،‬والتقليل من شأنه‪ 2.‬والشكل التالي يبين سوء‬ ‫‪-‬‬
‫التقدير والتقييم كسبب رئيس لألزمات‪:‬‬

‫‪1‬محمد أحمد الخضيري‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.67‬‬

‫‪2‬محمد عبد الوهاب حسن عشماوي‪ :‬دور الصحف في إدارة األزمات – دراسة تطبيقية على جريمة الثأر – اإلسكندرية‪ ،‬منشأة المعارف جالل حزي‬

‫وشركاءه‪ ،2008 ،‬ص‪.52 :‬‬

‫‪20‬‬
 ‫تمكين العدو من حشد‬
‫طاقاته كاملة‬
‫سوء التقدير‬
‫والتقديم‬ ‫تحقيق المفاجأة‬
‫(الصدمة)‬

‫(شكل رقم ‪ 2‬يبين سوء التقدير والتقييم كمسبب رئيسي لألزمات)‬

‫اإلدارة العشوائية‪:‬‬ ‫ت‪.‬‬

‫هي ليست إدارة ولكنها مجموعة من األهواء واألمزجة التي تتنافى مع أي مبادئ علمية لإلدارة‪ ،‬حيث‬
‫الجاهلة‪ ،‬القائمة على الشلل‪ ،‬التخبط‪ ،‬االزدواجية‪ ،‬والتعددية في المهام المتعارضة‪،‬‬ ‫واالرتجالية‬ ‫تسود العشوائية‬
‫الفساد اإلداري والمحسوبة وهي بواعث ومسببات للدمار‪ ،‬واألزمة المدمرة كما يوضحه الشكل التالي‪:‬‬

‫‪21‬‬
 ‫(شكل يبين اإلدارة العشوائية كمسبب وباعث لألزمات)‬

‫الرغبة في االبتزاز‪:‬‬ ‫ث‪.‬‬

‫حيث تعد الرغبة في االبتزاز إحدى الممارسات اإلجرامية لجماعات الضغط وأصحاب المصالح‪،‬‬
‫أعضاء التنظيمات غير الرسمية تنتشر في الشركات والمنظمات اإلدارية‪ ،‬لتكون السلطة الخفية المسيطرة‬
‫على الكيان اإلداري الذي تتواجد فيه‪ ،‬منتهزة وجود ملفاتتأمين وسيطرة على القادة الرسميين اإلداريين للشركة‬
‫أو للمشروع‪ ،‬وتمارس ضده عمليات االبتزاز‪ .‬كما يوضحه الشكل التالي‪:1‬‬

‫(شكل رقم ‪ 4‬يبين الرغبة في االبتزاز كمسبب وباعث لألزمات)‬

‫اليأس‪:‬‬ ‫ج‪.‬‬

‫حيث يعد في حد ذاته أحد األزمات النفسية والسلوكية التي تشكل شبه خطر داهم على متخذ القرار‪،‬‬
‫وإن كان يجب النظر إلى أن اليأس أيضا أحد بواعث األزمات وأسبابها ذات الطبيعة الخاصة‪ ،‬واألزمة التي‬

‫‪1‬محمد أحمد الخضيري‪ :‬مصدر سابق‪ ،‬ص ص‪.77-76 :‬‬

‫‪22‬‬
‫يسببها هذا الباعث هي أزمة اإلحباط‪ ،‬حيث يفقد متخذ القرار الرغبة والدافع للعمل والتطوير‪ ،‬التنمية‬
‫والتحسين‪ ،‬ويستسلم لتيار العمل الروتيني اليومي‪ ،‬وتتفاقم األزمة لتصبح حالة اغتراب بين الفرد والكيان الذي‬
‫يعمل فيه‪ ،‬وتبلغ األزمة ذروتها عندما تحدث حالة انفصام وتعارض بين مصلحة العامل أو الفرد الذاتية وبين‬
‫مصلحة الكيان اإلداري الذي يعمل فيه‪ .‬والشكل التالي يبين ذلك‪:1‬‬

‫(شكل رقم ‪ 5‬يبين اليأس كمسبب وباعث لألزمات)‬

‫استعراض القوة‪:‬‬ ‫ح‪.‬‬

‫ويطلق على هذا السبب مصطلح ممارسة القوة‪ ،‬واستغالل أوضاع التفوق على اآلخرين‪ ،‬سواء نتيجة‬
‫الحصول على قوة جديدة أو نتيجة حدوث ضعف لدى الطرف اآلخر‪ ،‬أو الثنين معا‪ .‬كما يوضحه الشكل‬
‫التالي‪:2‬‬

‫‪1‬محمد أحمد الخضيري‪ :‬مصدر سابق‪ ،‬ص ص‪.80-79 :‬‬

‫‪2‬محمد أحمد الخضيري‪ :‬مصدر سابق‪ ،‬ص‪.85 :‬‬

‫‪23‬‬
 ‫(شكل رقم ‪ 6‬يبين استعراض القوة كمسبب رئيسي لألزمات)‬

‫األخطاء البشرية‪:‬‬ ‫خ‪.‬‬

‫حيث يتضح أن كثي ار من األزمات يكون سببها اإلهمال والتسبب وعدم اإلحساس بالمسؤولية‪ ،‬وعدم‬
‫القدرة على إدارة المشروع بكفاءة واقتدار‪ ،‬نتيجة انتشار المحسوبية‪ ،‬ومجاملة الرؤساء‪ ،‬التقاضي عن الجودة‪،‬‬
‫وانتشار المعيبكما يوضحه الشكل التالي‪:1‬‬

‫‪1‬محمد أحمد الخضيري‪ :‬مصدر سابق‪ ،‬ص ص‪.87-86 :‬‬

‫‪24‬‬
 ‫(شكل رقم ‪ 7‬يبين األخطاء البشرية كمسبب وباعت لألزمات)‬

‫تعارض المصالح‪:‬‬ ‫د‪.‬‬

‫عندما تتعدد جماعات المصالح وتتعدد التنظيمات غير الرسمية في الكيان اإلداري الواحد‪ ،‬تتصادم كل‬
‫منها وتتصارع‪ ،‬وتعمل على إثارة المشاكل لألخرى‪ ،‬واستعداد النظام الرسمي لها‪ ،‬وهو ما يسبب عديد األزمات‬
‫يوضحها الشكل التالي‪:1‬‬

‫‪1‬محمد أحمد الخضيري‪ :‬مصدر سابق‪ ،‬ص ص‪.93-92 :‬‬

‫‪25‬‬
 ‫(شكل رقم ‪ 8‬يبين المصالح كمسبب رئيس لألزمات)‬

‫المبحث الرابع‪ :‬التعريف بعلم إدارة األزمات‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫لكي يكتمل الحديث عن النظرية العامة إلدارة األزمات البد من تناول مفهوم عملية إدارة األزمات‪ ،‬وهو‬
‫المجال اإلجرائي لنظرية إدارة األزمات‪ ،‬فال يكفي مجرد العلم واإلحاطة بمفهوم األزمة من الناحية النظرية‬
‫المجردة‪ ،‬أو من حيث تصنيفاتها أو آثارها المختلفة‪ ،‬بل نحتاج إلى التعامل معها بمنطق وخبرة وعقل‪.‬‬

‫ولقد صار هناك اقتناع متزايد بالحاجة إلى معرفة كاملة بإجراءات إدارة األزمات‪ ،‬ومن ثم أصبح إلدارة‬
‫األزمات أولوية لدى المنظمات كلها‪ ،‬عامة أو خاصة‪ ،‬كبيرة أو صغيرة‪ .‬إن إدارة األزمة هي التي تقود‬
‫األنشطة التي تمكن المنظمة من التخطيط للحدث واالستجابة له ومواجهته‪ ،‬واألزمات الشداد أو العميقة هي‬
‫التي تعد المنظمة وتجهزها بكل أنواع األزمات بما في ذلك األجزاء البسيطة‪ ،‬أو الحوادث والطوارئ ما كان‬
‫منها بفعل اإلنسان أو الطبيعة‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم إدارة األزمات‪:‬‬

‫تقليديا يمكن النظر إلدارة األزمة بأنها‪" :‬مجموعة االستعدادات والجهود اإلدارية التي تبذل لمواجهة أو‬
‫الحد من الدمار المترتب عن األزمة"‪ ،‬وإذا نظرنا إلى هذا المفهوم نجد أنه ينظر إلى عملية إدارة األزمة‬
‫بمنظور سلبي‪ ،‬حيث إن الجهود واالستعدادات يتم توجيهها بعد حدوث األزمة بالفعل وليس قبلها‪.‬‬

‫أما حديثا فإن إدارة األزمة يتطلب من المديرين ضرورة التفكير فيما ال يمكن التفكير فيه‪ ،‬وكذلك توقع‬
‫ما ال يمكن توقعه؛ فإدارة األزمة بهذا المنظور تعني‪" :‬عملية اإلعداد والتقدير المنظم والمنتظم للمشكالت‬
‫الداخلية والخارجية التي تهدد بدرجة خطيرة سمعة المنظمة وربحيتها أو بقاءها في السوق"‪.‬‬

‫وأوردت الموسوعة اإلدارية تعريفا إلدارة األزمات بأنها‪" :‬المحافظة على أصول وممتلكات المنظمة‪،‬‬
‫وعلى قدرتها في تحقيق اإليرادات‪ ،‬وكذلك المحافظة على األفراد والعاملين بها ضد المخاطر المختلفة‪ ،‬وتشمل‬
‫مهمة المديرين المسؤولين على هذا النشاط البحث عن المخاطر المحتملة ومحاولة تجنبها‪ ،‬أو تخفيف أثرها‬
‫على المنظمة في حال عدم تمكنهم من تجنبها بالكامل‪ ،‬واألفضل هو نقل احتمال تعرض المنظمة للمخاطر‬
‫‪1‬‬
‫إلى جهة متخصصة في ذلك مثل شركات التأمين‪.‬‬

‫‪1‬محمود جاد هللا‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.26:‬‬

‫‪27‬‬
‫وهي العملية اإلدارية المستمرة التي تهتم بالتنبؤ لألزمات المحتملة‪ ،‬عن طريق االستشعار ورصد‬
‫المتغيرات البيئية ا لداخلية أو الخارجية المولدة لألزمة‪ ،‬وتعبئة الموارد واإلمكانات المتاحة لمنع حدوثها‪ ،‬أو‬
‫اإلعداد للتعامل معها بأكبر قدر ممكن من الكفاءةوالفعالية بما يحقق أقل قدر ممكن من األضرار للجميع‪،‬‬
‫معضمان العودة لألوضاع الطبيعية في أسرع وقت وبأقل تكلفة ممكنة‪ ،‬وأخي ار دراسة أسباب األزمة‬
‫الستخالص النتائج لمنع حدوثها‪ ،‬أو تحسين طرق التعامل معها مستقبال‪ ،‬مع محاولة تعظيم الفائدة الناتجة‬
‫‪1‬‬
‫عنها إلى أقصى درجة ممكنة‪.‬‬

‫ويمكن اعتبارها عملية إرادية مقصورة تقوم على التخطيط والتدريب‪ ،‬لهدف التنبؤ باألزمات‪ ،‬والتعرف‬
‫على أسبابه الداخلية والخارجية‪ ،‬وتحديد األطراف الفاعلة والمؤثرة فيها واستخدام كل اإلمكانات والوسائل‬
‫المتاحة للوقاية من األزمات أو مواجهتها بنجاح مما يحقق االستقرار وتجنب التهديدات والمخاطر‪ ،‬مع‬
‫‪2‬‬
‫استخالص الدروس واكتساب خبرات جديدة‪ ،‬تحسن من أساليب التعامل مع األزمات في المستقبل‪.‬‬

‫وهي فن إدارة السيطرة من خالل رفع كفاءة وقدرة نظام صنع الق اررات‪ ،‬سواء على المستوى الجماعي أو‬
‫الفردي‪ ،‬للتغلب على مقومات اآللية البيروقراطية الثقيلة التي قد تعجز عن مواجهة األحداثوالمتغيرات‬
‫‪3‬‬
‫المتالحقة والمفاجئة‪ ،‬وإخراج المنظمة من حالة الترهلواالسترخاءالتي هي عليها‪.‬‬

‫وإصطالح إدارة األزمات من وجهة نظر أخرى قد ينشأ في رحم اإلدارة العامة الحديثة‪ ،‬مع اإلشارة إلى‬
‫دور الدولة في مواجهة الكوارث العامة المفاجئة وظروف الطوارئ مثل الزالزل‪ ،‬الفيضانات‪ ،‬األوبئة‪ ،‬الحرائق‪،‬‬
‫الغازات الجوية‪ ،‬والحروب المحدودة أو الشاملة‪...4‬‬

‫‪1‬محمد فتحي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.41 :‬‬

‫‪2‬محمد شومان‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.24-23 :‬‬

‫‪3‬سامي محمد هشام حريز‪ :‬المهارة في إدارة األزمات وحل المشكالت ( األسس النظرية والتطبيقية)‪ ،‬ط‪ ،‬عمان‪ ،‬دار البداية ناشرون وموزعون‪،2007 ،‬‬

‫ص‪.16 :‬‬

‫‪ 4‬محمد نصر مهنا‪ :‬إدارة األزمات‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،2004 ،‬ص‪.07:‬‬

‫‪28‬‬
‫وهو مفهوم يعبر عن تقنية أو أسلوب معين يستخدم عند مواجهة الحاالت الطارئة والتعامل مع األزمات‬
‫التي البد من مواجهتها والتخطيط ألسلوب المواجهة بشكل مبكر‪ ،‬بناءا على االفتراضات المبنية على‬
‫المعلومات التي تنبئ بحدوث مثل هذه األزمات‪ ،‬مما يساعد صانعي القرار واألجهزة األمنية ذات العالقة‬
‫باستشعار األزمة قبل وقوعها‪ ،‬ووضع اإلجراءات الالزمة لمنع حدوثها إذا أمكن‪ ،‬أو إمكانية تفاديها أو تلطيف‬
‫‪1‬‬
‫حدوثها‪ ،‬ومواجهتها عندما يتطلب األمر ذلك‪.‬‬

‫وعلى هذا ا ألساس فإن إدارة األزمات لم تعد موقفا تقليديا نمطيا يحسب على اإلدارة كوظيفة من‬
‫وظائفها‪ ،‬وإنما اهتداء شمولي وتوازني للطريق الصحيح في التحسب واالقتحام المحسوب في التصور‬
‫والتصرف‪ ،‬من أجل أال تكون المواجهة ذات خسائر جدية بقدر ما تسعى العقلية اإلدارية المقتدرة لكسب‬
‫الصراع معاألزمة من البداية‪ ،‬حتى من دون تقديم خسائر وتضحيات في حدودها الدنيا‪،‬فإدارة األزمة ينبغي أن‬
‫تمر بنفس خطوات التفكير اإلبداعي في القيادة اإلدارية‪ ،‬إال أن الخطوات قد تأخذ سياقات أكثر مالمسة‬
‫‪2‬‬
‫لألزمة وحيثياتها‪.‬‬

‫‪-2‬المصطلحات المشابهة إلدارة األزمة‪:‬‬

‫يخلط البعض بين مفهوم إدارة األزمات وبين بعض المفاهيم األخرى المشابهة لها كاإلدارة باألزمات‪،‬‬
‫وإدارة القضايا‪...‬دافعين للسطح كافة أشكال التطاحن والصراع‪ ،‬مطورين من مضمون االختالف إلى آفاق‬
‫جديدة من التناقض الجوهري‪ ،‬ليزداد الصدع بمزيد من التصدع‪ ،‬ومن ثم تأخذ األزمة أبعادا أخرى جديدة في‬
‫أعماق الكيان اإلداري الذي حدثت فيه‪.‬‬

‫أ‪ -‬اإلدارة باألزمات وإدارة األزمات‪ :‬الفرق قائم وكبير بين كل منهما‪ ،‬فإدارة األزمة هي كيفية التغلب‬
‫عليها باألدوات العملية واإلدارية المختلفة وتجنب سلبياتها‪ ،‬واالستفادة من إيجابياتها‪ ،‬وهو عمل متكامل شامل‬
‫يستمد شموله من شمولية األزمة وامتدادها للتغلب عليها وأيضا في هذا االمتداد‪ ،‬في حين أن اإلدارة باألزمات‬
‫تقوم على افتعال األزمات وإيجادها من عدم‪ ،‬كوسيلة للتغطية والتمويه على المشاكل القائمة التي تواجه الكيان‬

‫‪1‬نواف محمد قطيش‪ :‬إدارة األزمات‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬دار الراية‪ ،2009 ،‬ص‪.15 :‬‬

‫‪2‬سلمان زيدان‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.41 :‬‬

‫‪29‬‬
‫اإلداري‪ ،‬فنسيان مشكلة ما يتمفقط عندما تحدث مشكلة أكبر وأشد تأثيرا‪ ،‬بحيث تغطي األزمةالجديدةالمفتعلة‬
‫‪1‬‬
‫على المشكلة القائمة‪.‬‬

‫ومن جانب آخر تختلف عملية إدارة األزمة عن اإلدارة باألزمات؛ إذ أن األخيرة هي فعل يهدف إلى‬
‫توقف أو انقطاع نشاط من األنشطة‪ ،‬وزعزعة استقرار بعض األوضاع بهدف إحداث شيء من التغير في‬
‫ذلك النشاط لصالح مدبره‪ ،‬والحقيقة أنه قد برعت اللغة الصينية في نحت مصطلح األزمة؛ إذ‬
‫ينطقونه”‪“wetgl‬وهي عبارة عن كلمتين؛ األولى تدل على الخطر‪ ،‬أما األخرى فتدل على الفرصة التي يمكن‬
‫استثمارها‪ ،‬وتمكن براعة القيادة في تصور إمكانية تحويل األزمات وما تحملهمن مخاطر إلى فرصة إلطالق‬
‫‪2‬‬
‫القدرات اإلبداعية التي تستثمر األزمة كفرصة إلعادة صياغة الظروف وإيجاد الحلول السديدة‪.‬‬

‫ب‪ -‬إدارة القضايا وإدارة األ زمات‪ :‬معظم المبادئ والقواعد التيتنطبق على إدارة األزمة تنطبق أيضا‬
‫على إدارة القضايا؛ حيث إن االرتباط بين القضية واألزمة شديد الدرجة التي تسمح لكل منهما بأن يتالشى في‬
‫اآلخر‪ ،‬فمثال حين تسلط جماعات الضغط الضوء على موضوع مثل "حماية البيئة"‪ ،‬قد يتحول هذا الموضوع‬
‫ليصبح قضية عامة‪ ،‬وقد تنطوي هذه القضية على تهديد يمس كيان المنظمة‪ ،‬وربما مجموعة من الصناعات‬
‫وبالتالي تتحول القضية إلى أزمة‪ ،‬لذلك يتم التعامل مع القضية أو األزمة بشكل مشابه وبنفس الكوادر‬
‫البشرية‪ ،‬فكل من إدارةالقضايا وإدارة األزمات تستخدم أساليب العالقات العامةلحماية السمعة‪ ،‬وتجنب‬
‫التأثيرات الخارجية السلبية‪ ،‬إال أنه هناك أوجه اختالف بين المصطلحين*تتمثل في أنه يمكن تعريف األزمة‬
‫بأنها عبارة عن "قضية عاجلة" ‪Acrisis is an issue in a hury‬وكذلك يمكن القول بأنالقضية بنت األزمة‬
‫‪ ،Issue is an infant crisis‬فكل منهما يعبر عن نوع ما من‪ :‬تهديد السمعة‪ ،réputation threat‬ولكن‬
‫عادةما يتم ذلك عبر فترات زمنية مختلفة‪ ،‬فعلى خالف األزمة يكون هناك وقت طويل نسبيا لتدارك‬
‫المشكالت والتحذير المبكر وإعداد االستجابات المالئمة قبلتطور القضية وتحولها ألزمة‪ ،‬وكذلك يكون هناك‬
‫وقت لعقد جلسات المناقشة الحرة‪ ،Brainstorning‬وإعداد برامج متخصصة لمعالجة جوانب القضية واختيار‬

‫‪1‬محسن أحمد الخضيري‪ :‬مرجع سابق‪،‬ص‪.34:‬‬

‫‪2‬محمود جاد هللا‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.30:‬‬

‫*إدارة القضايا وإدارة األزمات‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫األشخاص بدقة وإجراء التدريب والتخطيط وخالف‪ ،‬والخالصة أن إدارة القضية عبارة عن نظام لإلنذار‬
‫‪1‬‬
‫المبكر”‪ ،“Early Warning‬إذا لم يتم مراعاته في الوقت المناسب يمكن أن تتحول القضية ألزمة‪.‬‬

‫المبحث السادس‪ ،‬مراحل إدارة األزمات‪.‬‬

‫تمر أي أزمة عادة بخمس (‪ )05‬مراحل رئيسة‪ ،‬وإذا فشل مدير األزمة في إدارة مرحلة من هذه المراحل‬
‫فإن األزمة تتفاقم أحداثها وتتزايد بصورة سريعة ومدمرة وتتمثل هذه المراحل في‪:‬‬

‫أ‪ -‬مرحلة اكتشاف إشارات اإلنذار المبكر‪ :‬ترسل األزمة قبل حدوثها وبوقت طويل إشارات تحذيرية‬
‫مبكرة ومتتالية ومتكررة وبصورة دائمة‪ ،‬وما لم يوجد االهتمام الكافي بهذه اإلشارات فمنالمتحمل جدا أن تقع‬
‫األزمة‪،2‬وتمثل إشارات اإلنذار المبكر مشكلة حيث يستقبل المديرون العديد من أنواع اإلشارات في نفس‬
‫الوقت‪ ،‬ويكون من الصعب عليهم عندئذ التقاط اإلشارات الحقيقة والهامة‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك فإن كل أزمة‬
‫ترسل اإلشارات الخاصة بها‪ ،‬وقد يصعب التفرقة بين اإلشارات الخاصة بكل أزمة على حدى‪ ،‬وعلى سبيل‬
‫المثال قد تكون الكتابة على الجدار أو في بعض األماكن الخاصة مثال تعبي ار عن غضب في صدور بعض‬
‫‪3‬‬
‫العاملين‪ ،‬أو ربما ال تحمل هذا المعنى إطالقا‪.‬‬

‫ب‪ -‬مرحلة االستعداد والوقاية‪ :‬يجب أن يتوفر للمؤسسة أو للمنظمة أساليب ووسائل وقائية تستخدم‬
‫لمحاولة منع األزمة‪ ،‬بحيث تعمل كمجسات ألي عالمات للضعف قد تسبب أزمة وليس هناك طريقة لمنع كل‬
‫األزمات‪ ،‬ولكن النظام الوقائي يمكن أن يمنع امتداد وانتشاراألزمة لباقي أجزاء المنظمة‪ ،4‬حيث يتم التخطيط‬
‫االستراتيجي إل دارة األزمة عن طريق التخطيط الذي يربط بين تحليل المعلومات المستمدة من البحوث‪ ،‬وبين‬
‫أهداف خطة العالقات العامة‪ ،‬وهيفي مجال إدارة األزمة تنحصر في هدفين هما‪:‬‬

‫‪ −‬منع حدوث األزمة من خالل تفعيل خطة وقائية لعالج أوجه القصور المختلفة‪.‬‬

‫‪1‬حسن عماد مكاوي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.87-85 :‬‬

‫‪2‬محمد فتحي ‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.42‬‬

‫‪3‬محمد شومان‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.39-38 :‬‬

‫‪4‬محمد فتحي ‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.51‬‬

‫‪31‬‬
‫‪ −‬االستعداد المسبق لمواجهة األزمة عند حدوثها من خالل تفعيلخطة عالجية يتم تجهيزها لتنفذ إذا ما‬
‫‪1‬‬
‫حدثت األزمة‪.‬‬

‫ج‪-‬مرحلة احتواء األضرار أو الحد منها‪ :‬وفي هذه المرحلة يتم احتواء اآلثار الناتجة عن األزمة‬
‫وعالجها‪ ،2‬وفيها يتم تحويل الخطة االستراتيجية للعالقات العامة إلدارة األزمة إلى خطة تكتيكية فنية تربط‬
‫بين االستراتيجية وبين البرامج االتصالية التنفيذية للحد من اتساع نطاق األزمة واألضرار الناتجة عنها‪ ،‬وذلك‬
‫‪3‬‬
‫باستخدام وسائل اتصالية متعددة‪.‬‬

‫د‪ -‬مرحلة استعادة النشاط‪ :‬تشمل هذه المرحلة إعداد وتنفيذ برامج (جاهزة واختبرت بالفعل) قصيرة‬
‫وطويلة األجل‪ ،‬وإذا لم تختبر هذه البرامج مسبقا فإنه من الصعب االستجابة ووضع حلول مناسبة عندما‬
‫تحتدم األزمة‪ ،‬وتتضمن مرحلة استعادة النشاط عدة جوانب منها‪ :‬محاولة استعادة األصول الملموسة والمعنوية‬
‫التيفقدت‪ ،4‬وهذه المرحلة تمثل عملية ترميم ما حدث‪.5‬‬

‫‪1‬على عجوة وكريمان فريد‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.176-175:‬‬

‫‪2‬محمد فتحي ‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.51‬‬

‫‪3‬على عجوة وكريمان فريد‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.176 :‬‬

‫‪4‬محمد شومان ‪ :‬مرجع سابق‪،‬ص ‪.39:‬‬

‫‪5‬محمد فتحي ‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.52‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اتصال وتسيير األزمة‬

‫المبحث األول‪ :‬اإلتصال‬

‫تناول الباحث في هذا المبحث الجوانب المختلفة لعملية االتصال من خالل ثالثة محاور رئيسية تناول‬
‫في المحور األول مفهوم االتصال وأهميته في حياتنا‪ ،‬حيث عرف بعض التعريفات التي وضعها الباحثين‬
‫لالتصال‪ ،‬وقد تناول في المحور الثاني العوامل المؤثرة في فاعلية االتصال من خالل عناصره المختلفة وهي‬
‫المرسل‪ ،‬والرسالة‪ ،‬والوسيلة‪ ،‬والمستقبل‪ ،‬ورجع الصدى‪ ،‬وتناول في المحور الثالث معوقات االتصال والتي‬
‫تؤثر على فاعلية العملية االتصالية‪ ،‬وذلك على النحو التالي‪:‬‬

‫مفهوم االتصال وأهميته‪:‬‬

‫االتصال ضرورة حتمية ال يستغنى عنها المجتمع من المجتمعات البشرية ولو فقد االتصال بين الناس‬
‫لتعذر ظهور الحصارات اإلنسانية ولما تحققت السمات الثقافية المتميزة ألي مجتمع‪1.‬فظاهرة المجتمع البشرى‬

‫‪1‬علي عجوة وآخرون‪ ،‬مقدمة في وسائل االتصال‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬جدة مكتبة مصباح‪ ،1989 ،‬ص‪.13‬‬

‫‪33‬‬
‫أساسها ظاهرة اتصالية بحته تسهل أغراض التجمع البشرى من ناحية وتحقق الهدف اإلنساني من جهة أخرى‬
‫‪1‬‬
‫ومن غير الطبيعي أن يظهر تجمع بشرى دونما اتصال يهيئ له هذه الوجود‪.‬‬

‫واالتصال عملية متعددة تبدأ بالمرسل وتنتهي بالمستقبل وتعتمد العملية االتصالية على خمسة عناصر‬
‫متصلة ومتشابكة ومتداخلة مع ظروف نفسية واجتماعية تؤثر في النهاية على انتقال اآلراء واألفكار‬
‫والمعلومات بين األفراد والجماعات‪ ،‬كما تؤثر على نوعية التأثير المحتمل لهذه اآلراء ولتلك المعلومات‬
‫وتشمل عناصر العملية االتصالية المرسل والمصدر‪ ،‬الرسالة‪ ،‬الوسيلة أو القناة‪ ،‬المستقبل أو المتلقي‪ ،‬رجع‬
‫‪2‬‬
‫الصدى أو التأثير المرتد‪.‬‬

‫ومن خالل االتصال أن نتفاعل مع اآلخرين فطبيعة االتصال البشرى تتميز بالديناميكية فهو عملية‬
‫متغيرة دائمة التشكيل وغير مستقرة فنحن األفراد نتميز بالتغير المستمر وعليه فمن غير الممكن أن نتصور‬
‫هذا االتصال فيما بيننا دونما حركية دائمة وهذه الحركية ترجع الى طبيعة تركيبية النفس البشرية التي هي في‬
‫األساس إيقاع متغير األمر الذي يؤثر أيضا على إيقاع العملية االتصالية التي تحتوي أطراف التفاعل والبيئة‬
‫‪3‬‬
‫المتغيرة محل االتصال‪.‬‬

‫واالتصال ال يعني مجرد توجيه رسالة من جانب معين الى طرف وهي العملية التي يمكن أن يطلق‬
‫عليها البث أو النشر أو االرسال من جانب واحد فلكلى يتحقق االتصال البد أن يلتقى الطرف األول ردا فوريا‬
‫أو مؤجال على رسالته وأن تستمر الردود مع استمرار توجيه الرسائل فإذا انقطعت الردود أصبحت الرسائل بثا‬
‫‪4‬‬
‫أحادى االتجاه‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد هللا الطويرقى‪ ،‬علم التصال المباشر‪ ،‬دراسة في األنماط والمفاهيم وعالم الوسيلة اإلعالمية في المجتمع السعودي‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الرياض‪ :‬مكتبة‬

‫العبيكان‪ ،1997،‬ص‪.27‬‬

‫‪ 2‬سوزان يوسف القليني‪ ،‬االتصال ووسائله ونظرياته‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار النهضة العربية‪ ،1998 ،‬ص‪.16-15‬‬

‫‪3‬عبد هللا الطويرقى‪ ،‬مرجع سابق‪.13 ،‬‬

‫‪4‬علي عجوة وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.18‬‬

‫‪34‬‬
‫وتتميز عملية االتصال بالديناميكية حيث أنها متغيرة ودائمة التشكل وغير مستقرة‪ ،‬فنحن كأفراد نتميز‬
‫بالتغيير المستمر وكذلك اآلخرون بطبيعة الحال‪ ،‬وعليه فمن غير الممكن أن نتصور هذا االتصال دونما‬
‫حركية دائمة‪1.‬فاالتصال يقوم أساسا بناء على هدف اال أن هذا الهدف غالبا ما يكون نسبيا سواء في درجة‬
‫وضوحه أو أهميته أو القدرة على تحقيقه بالنسبة ألطراف عملية االتصال‪.‬‬

‫واالتصال في األساس عملية اجتماعية تعتمد على نسق كامل من الرموز اليتوقف على حدود اللغة‬
‫المنطوقة أو المكتوبة فحسب بل يمتد الى مجموعة من األفعال التي يأتيها االنسان في موقف معين من خالل‬
‫الكلمات واالشارات والحركات وااليماءات والتعبيرات وهو يشير الى المشاركة في المعنى عن طريق رسائل‬
‫مختلفة تلك التي تنتقل بها األفكار واآلراء والمعلومات واالتجاهات داخل نسق اجتماعي معبن وبين أطراف‬
‫‪2‬‬
‫مؤثرة ومتأثرة‪.‬‬

‫وتبرز أهمية وقيمة االتصال أثناء األزمة من خالل أسطورة بجزر "المالديف" مضمونها أن رجلين‬
‫فصل بينهما جدار طليت إحدى واجهتيه باللون األسود‪ ،‬والواجهة األخرى باللون األبيض فهتف الرجل الواقف‬
‫خلف الواجهة البيضاء قائال إن لون الجدار األبيض بينما صاح الرجل اآلخر مقسما بإيمان مغلظة بأن لون‬
‫الجدار أسود‪.‬‬

‫فما كان من األول إال أن اتهمه بالكذب والحنث بقسمه فقام اآلخر واستل سيفه لغسل اإلهانة التي‬
‫لحقت به‪ ،‬وهكذا تقاتال وقتل كل منهما اآلخر بدال من أن يسعى أحدهما لمعاينة الجانب اآلخر من الجدار‪.‬‬

‫وتبدو هذه األسطورة عميقة الداللة في توضيح أحد أسباب نشوء األزمات في مجال العالقات اإلنسانية‬
‫بشكل عام وهو اختالف وجهة نظر كل فرد عن اآلخر فيما يتعلق بالحقيقة الواحدة وتبدو أهمية االتصال هنا‬
‫عن طريق تصحيح بعض المفاهيم بين طرفي االتصال وهو ما يؤدي بدوره الى نجاح دور االتصال في إدارة‬
‫‪3‬‬
‫األزمات‪.‬‬

‫‪1‬عبد هللا الطويرقى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.32‬‬

‫‪2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.22-10‬‬

‫‪3‬عباس رشدىالعمارى‪ ،‬إدارة األزمات في عالم متغير‪ ،‬القاهرة‪ :‬مركز األهرام الترجمة والنشر‪ ،1993 ،‬ص ‪.22-21‬‬

‫‪35‬‬
 ‫مفهوم االتصال‪:‬‬

‫ومعناها عالم أو شائع أو مألوف‪ ،1‬وبالتالي فان االتصال كعملية يتضمن المشاركة أو التفاهم حول‬
‫شيء أو فكرة‪2 ،‬وذلك عن طريق انتشارها أو شيوعها بين أطراف العملية االتصالية‪.‬‬

‫واالتصال كمفهوم‪ -‬بذل عديد من الباحثين والمتخصصين في مجاالت العلوم االجتماعية جهودا كثي ار‬
‫لوضع أو تحديد معنى محدد له وبالتالي فقد تعددت التعريفات التي وضعت له ورغم هذا التعدد نجد أن ذلك‬
‫يشير الى ثراء هذا المفهوم والتأكيد على أهميته‪.‬‬

‫وسوف أعراض مجموعة من التعريفات من أهمها‪:‬‬

‫▪ اال تصال يعني تفاعل بالرموز اللفظية وغير اللفظية بين طرفين أحدهما مرسل يبدأ بالحوار والثاني‬
‫‪3‬‬
‫مستقبل يكمل الحوار‪.‬‬
‫▪ هو عملية مشاركة آراء ومعتقدات ومعلومات واتجاهات اآلخرين الفكرية مع آرائنا ومعتقداتنا‬
‫‪4‬‬
‫واتجاهاتنا الفكرية‪.‬‬
‫▪ هو أيضا العملية أو الطريقة التي تنتقل بها األفكار والمعلومات بين الناس داخل نسق اجتماعي‬
‫معين يختلف من حيث الحجم ومحتوى العالقات المتضمنة فيه وهذا النسق قد يكون مجرد عالقة‬
‫‪5‬‬
‫ثنائية نمطية بين شخصين أو جماعية صغيرة أومجتمع‪.‬‬
‫▪ هو العملية االجتماعية التي يتم بمقتضاها تبادل المعلومات واآلراء واألفكار في رموز دالة بين األفراد‬
‫‪1‬‬
‫والجماعات داخل المجتمع‪ ،‬وبين الثقافات المختلفة لتحقيق أهداف معينة‪.‬‬

‫‪1‬سوزان القليني‪ ،‬االتصال ووسائله ونظرياته‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.150‬‬

‫‪2‬حسن عماد مكاوى وليلى حسن السيد‪ ،‬االصتال ونظرياته المعاصرة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار المصرية اللبنانية‪ ،1998 ،‬ص‪.23‬‬

‫‪3‬على عجوة وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.18‬‬

‫‪4‬محمد منير حجاب‪ ،‬وسحر محمد وهبى‪ ،‬المداخل األساسية للعالقات العامة المدخل االتصالي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪،‬‬

‫ص‪.230‬‬

‫‪ 5‬محمد عودة‪ ،‬أساليب االتصاالت والتغيير االجتماعي‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار المعرفة الجامعية‪ ،1998 ،‬ص‪.5‬‬

‫‪36‬‬
‫▪ كما يعني العملية التي يقوم بها الشخص بنقل رسالة تحمل المعلومات أو اآلراء أو االتجاهات أو‬
‫المشاعر الى اآلخرين بهدف ما‪ ،‬في موقف ما‪ ،‬عن طريق الرموز بغض النظر عما قد يعترضها من‬
‫‪2‬‬
‫تشويش‪.‬‬
‫▪ وهو العملية التي يتم عن طريقها تكوين العالقات بين أعضاء المجتمع سواء كان صغي ار أو كبي ار‬
‫‪3‬‬
‫وتبادل المعلومات واألفكار والتجارب فيما بينهم‪.‬‬
‫▪ هو انتاج أو توفير أو تجمعالبيانات والمعلومات الضرورية الستمرار العملية اإلدارية ونقلها وتبادلها‬
‫أو إذاعتها بحيث يمكن للفرد أو الجماعة إحاطة الغير بأمور أو أخبار أو معلومات جديدة أو التغيير‬
‫‪4‬‬
‫في هذا السلوك وتوجهه وجهة معينة‪.‬‬
‫▪ هو سلوك انساني اجتماعي تبادلى يقوم من خالل طرف ما باستخدام الرموز الشفهية أو الكتابية أو‬
‫المرئية أو الصوتية أو غير اللفظية ألجل توفير ونقل وتوصيل معلومات أو آراء أ‪ ,‬أفكار أو خبرات‬
‫وذلك بغرض االعالم أو الحصول على استجابتهم أو التأثير على سلوكياتهم أو لتحريكها نحو وجهة‬
‫‪5‬‬
‫معينة وللوصول الى وحدة فكر بين جميع األطراف وفهم مشترك لموضوع االتصال‪.‬‬
‫▪ هو مجموع العمليات التي تتم بغرض انتقال المعلومات بين إثنين أو أكثر تمهيدا لتبادل اآلراء وشرح‬
‫‪6‬‬
‫وجهات النظر بين األشخاص بغرض التفاهم المتبادل نحو تحقيق األهداف‪.‬‬
‫▪ هو مفهوم يشير الى المجرى الذي تنتقل به المعلومات واألخبار خالل الجماعة أو المجتمع بحيث‬
‫يأخذ هذا المجرى أشكاال أو أنماطا مختلفة‪.‬‬
‫‪7‬‬

‫‪ 1‬محمد عبد الحميد‪ ،‬نظريات االعالم واتجاهات التأثير‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬القاهرة‪ :‬علم الكتب‪ ،1997 ،‬ص‪.21‬‬

‫‪2‬خالد خليل أبو اصبع‪ ،‬العالقات العامة واالتصال اإلنساني‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪ :‬دار الشروق ‪ ،1998‬ص‪.13‬‬

‫‪ 3‬محمد عبد الغنى حسن‪ ،‬مهارات االتصال فن االستماع والحديث‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬القاهرة ‪ ،1998‬ص‪.11‬‬

‫‪4‬عبد الرحمان توفيق وآخرون‪ ،‬مهارات االتصال والعالقة مع اآلخرون( القاهرة‪ :‬مركز الخيا ارت المهنية لإلدارة‪ ،1998 ،‬ص‪.)9‬‬

‫‪ 5‬محمد أمين عودة‪ ،‬مشكالت ومعوقات االتصال اإلدارية‪ ،‬الكويت‪ :‬مطبوعات جامعة الكويت‪ ،1996 ،‬ص‪.19‬‬

‫‪ 6‬محمد عمر الطنوبى‪ ،‬نظريات االتصال‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬دار المطبوعات الجديدة‪ ،1994 ،‬ص‪.19‬‬

‫‪ 7‬محمد عمر الطنوبى‪ ،‬أساليب االتصال والتغيير االجتماعي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.27‬‬

‫‪37‬‬
‫من التعريفات السابقة لالتصال بأنها متقاربة في معناها العام وتتفق على العناصر األساسية في عملية‬
‫االتصال‪.‬‬

‫والتي يمكن عرضها بإيجاز على النحو التالي‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬عناصر االتصال‪:‬‬

‫تعتمد عناصر االتصال بصفة أساسية على خمسة عناصر متصلة ومتشابكة ومتداخلة مع ظروف‬
‫‪1‬‬
‫نفسية واجتماعية تؤثر في النهاية على انتقال اآلراء والمعلومات بين األفراد والجماعات وهي‪:‬‬

‫‪ .1‬المصدر أو المرسل ‪Source-Sender‬‬

‫هو صاحب الرسالة التي يتم إرسالها الى األخرين ويجب أن يجيد صياغة أفكاره في رموز تعبر عن‬
‫المعنى الذي يقصده‪2،‬وقد يكون المصدر أو المرسل شخص أو جهة مسؤولة أو وسائل االعالم‪...‬الخ‪ ،‬وذلك‬
‫وفقا لشكل االتصال‪.‬‬

‫‪ .2‬الرسالة ‪Message‬‬

‫تعد الرسالة بمثابة المضمون المعبر عنه وتتفاوت هذ الرسائل في أنماطها فهناك رسائل لفظية شفاهية‬
‫أو كتابية وهناك رسائل غير لفظية فالحث االتصالي هو مجمل هذه الرسائل والتي تشكل المعنى اإلجمالي‬
‫‪3‬‬
‫للمضمون االتصالي‪.‬‬

‫ولكي يتحقق للرسالة الوضوح من الناحية الفنية ينبغي استخدام األسلوب الجذاب والعبارة السهلة ألن‬
‫فهم المعنى هو أساس االقناع واالستمالة وينبغي أن تتناول الرسالة موضوعا يجذب انتباه المستقبل وأن تثير‬
‫‪4‬‬
‫احتياجات محددة عنده وتقترح وسائل اشباعها‪.‬‬

‫‪1‬على عجوة و أخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.19‬‬

‫‪2‬سوزان يوسف القليني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.17‬‬

‫‪3‬عبد هللا الطويرقى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.42‬‬

‫‪4‬على عجوة وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.21-20‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪ .3‬الوسيلة ‪Channel‬‬

‫وهي التي يتم من خاللها نقل الرسالة من المرسل الى المستقل وهذه الوسيلة تختلف في خصائصها‬
‫‪1‬‬
‫وامكانياتها باختالف الموقف االتصالي وحجم المتلقين وانتشارهم وحدود المسافة بين المرسل والمتلقين‪.‬‬

‫ويتوقف استخدام كل وسيلة في العملية االتصالية على طبيعة الفكرة المطروحة أو الهدف الذي نسعى‬
‫الى تحقيقه من خالل رسالة معينة وكذا خصائص الجمهور المستهدف وأيضا تكاليف استخدام الوسيلة‬
‫بالنسبة ألهمية الهدف المطلوب تحقيقه مع أهمية عامل الوقت بالنسبة للموضوع الذي يتناوله االتصال مع‬
‫‪2‬‬
‫األخذ في االعتبار مزايا كل وسيلة وما تحققه من تأثير على الجمهور المستهدف‪.‬‬

‫‪ .4‬المستقبل ‪Reciever audience‬‬

‫وهو الذي يستقبل الرسالة سواء كان هذا المتلقي فردا أو جماعة أو جماهير غفيرة‪ 3،‬ويعتبر المتلقي‬
‫‪4‬‬
‫الهدف الرئيسي والنهائي من أي عملية إتصالية‪.‬‬

‫ويقوم المستقبل بإعادة فك رموز الرسالة الموجهة من المرسل ويفسرها تبعا إلطاره الداللي وهنا قد‬
‫يحدث أحد األمرين‪ :‬إما أن يوافق المتلقى في تفسير الرسالة على النحو الذي يقصده فتصل الفكرة إليه‬
‫بوضوح‪ ،‬وإما أن يخفق في استخالص المعنى المقصود ألي سبب متعلق بصياغة الفكرة أو وسيلة نقلها أو‬
‫‪5‬‬
‫الظروف التي نقلت فيها إليه‪.‬‬

‫‪ .5‬رجع الصدى ‪Feedback‬‬

‫‪1‬محمد عبد الحميد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.26‬‬

‫‪2‬على عجوة وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫‪3‬صالح خليل أبو اصبع‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.13‬‬

‫‪4‬سوزان القليني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.22‬‬

‫‪5‬على عجوة وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.24‬‬

‫‪39‬‬
‫وهو ما يسمى بالتأثير المرتد أو قياس مدى فعالية الرسالة ومدى ما حققه من أهداف اتصالية ويمكن‬
‫قياس رجع الصدى بناء على عدة محاور من أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬مدى تحقيق االدراك بمضمون الرسالة أو موضوعها لدى الجمهور المستهدف‪.‬‬

‫‪ -‬مدى تحقيق التذكر بموضوع الرسالة‪.‬‬
‫‪ -‬مدى تحقيق تغيير واضح في اآلراء واالتجاهات لدى الجمهور المستهدف‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬مدى تحقيق التصديق لدى المستقبل لما تضمنه الرسالة من معلومات‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أنواع االتصال‪:‬‬

‫تعددت التقسيمات التي وضعها العلماء والباحثين ألنواع االتصال واختلفت آرائهم في تلك األنواع اال أن‬
‫معظمهم اتفق على أن هناك نوعين رئيسيين لالتصال هما‪:‬‬

‫االتصال الغير لفظي ‪Non-Verbal communication‬‬

‫وهو أقدم أنواع االتصال وأكثرها صدقا إذا توافر لرموزه عنصر الخبرة المشتركة بين المرسل والمستقبل‬
‫ومن وسائله تعبيرات الوجه وأيضا بعض اإلشارات المختلفة باستخدام الجسم البشري التي تحمل معنى متفقا‬
‫عليه بين أطراف العملية االتصالية‪.‬‬

‫وتأتى الفنون التشكيلية في مقدمة وسائل االتصال غير اللفظي التي تحظى بجاذبية خاصة لدى فئات‬
‫‪2‬‬
‫جماهرية معينة مثل النحت والتصوير والرسم‪...‬الخ‪.‬‬

‫االتصال اللفظي ‪Verbal Communication‬‬

‫بدأ استخدام اللغة في التفاهم اإلنساني عندما تطورت المجتمعات وأصبحت قادرة على صياغة كلمات‬
‫ترمز الى معان محددة يلتقي عندها أفراد المجتمع ويعتمدون على دالالتها في تنظيم عالقاتهم والتعبير عن‬

‫‪1‬سوزان القلينى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.24‬‬

‫‪2‬سوزان القلينى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.25‬‬

‫‪40‬‬
‫مشاعرهم‪ ،1‬وفي هذا النوع من االتصال يستخدم اللفظ أو الكلمة كوسيلة لنقل الرسالة من المصدر الى‬
‫‪2‬‬
‫المستقبل‪.‬‬

‫اللغة نستطيع أن ننقل مشاعرنا الى اآلخرين وبدء االتصال اللفظي ال يمكن لمدير األزمة أن ينقل‬
‫توجيهاته الى العاملين معه ويعتبر االتصال اللفظي أهم وسيلة يمكن استخدامها في التعامل مع األزمة وهي‬
‫‪3‬‬
‫األكثر شيوعا بين أنواع االتصال األخرى‪.‬‬

‫وقد حاول كثير من الباحثين وضع مجموعة من المعايير التي يمكن تصنيف أنواع االتصال على‬
‫أساسها والتي يمكن عرضها بإيجاز على النحو التالي‪:‬‬

‫أنواع االتصال وفقا لالتجاه‪:‬‬

‫حيث يصنف خبراء االتصال وفقا لالتجاه الى نوعين‪:‬‬

‫اتصال في اتجاه واحد‪.‬‬ ‫أ‪.‬‬

‫اتصال في اتجاهين‪.‬‬ ‫ب‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫وبالطبع فان النوع الثاني يعني اكتمال عملية االتصال بين المستقبل والمرسل‪.‬‬

‫أنواع االتصاالت وفقا لطبيعة مصدر الرسالة‪:‬‬

‫وفقا لهذا التصنيف فان االتصال ينقسم الى نوعين هما‪:‬‬

‫‪ )1‬اتصال رسمي‪:‬‬

‫‪1‬على عجوة وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.33‬‬

‫‪2‬محمد منير حجاب‪ ،‬سحر محمد وهبى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪33‬‬

‫‪3‬فاروق السيد عثمان‪ ،‬سيكولوجية التفاوض وإدارة األزمات‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬منشأة المعارف‪ ،1998 ،‬ص‪120‬‬

‫‪4‬محمد منير حجاب وسحر محمد وهبي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.42-41‬‬

‫‪41‬‬
‫ويقصد به وجود نظام قائم على التخطيط لإلجراءات والكيفية التي يسلكها تدفق المعلومات والبيانات‬
‫في أي كيان اداري‪1‬ويالحظ تنوع المادة أي تنتقل عبر شبكات هذا النوع من االتصال اذ تتضمن البيانات أو‬
‫الحقائق الخاصة بالوضع الجاري والمشكالت واألهداف واآلراء والمقترحات والخبرات وأيضا المعلومات‬
‫‪2‬‬
‫الخاصة باألهداف والسياسات واألحداث‪...‬الخ‬

‫‪ )2‬االتصال غير الرسمي‪:‬‬

‫وفقا لهذا النوع من االتصال فانه ال توجد إجراءات أو قواعد محددة تشكل االتصال وانما يتم بين األفراد‬
‫‪3‬‬
‫بطريقة طبيعية وتتميز الجماعات األولية كاألسرة وجماعات النادى بالطابع غير الرسمي في اتصاالتها‪.‬‬

‫ويمكن تعريفه على أنه االتصال الذي يتم التفاعل فيه بطريقة غير رسمية بين العاملين بتبادل‬
‫المعلومات واألفكار أو وجهات النظر في الموضوعات التي تهمهم وتتصل بعملهم أو تبادل المعلومات من‬
‫‪4‬‬
‫خارج منافذ االتصال الرسمية أو تعبي ار عن خطوط تحددها وتدعمها السلطة الرسمية‪.‬‬

‫أنواع االتصال وفقا التجاهه(أو لخط سيره)‪:‬‬

‫ووفقا لهذا المعيار ينقسم االتصال الى ثالثة أنواع‪:‬‬

‫‪ .1‬اتصال هابط‪:‬‬

‫ويقصد به ذلك النوع من االتصال الذي يتم بين اإلدارة العليا وأعضاء اإلدارة الوسطى وبين هؤالء‬
‫ورجال اإلدارة المباشرة أو المشرفين وبين اآلخرين والعاملين في مستوى التنفيذ حيث يكون االتصال متفقا مع‬
‫خط السلطة‪5‬ويكون في صورة ق اررات إدارية أو أوامر مدنية أو عسكرية وغيرها وتصدر من الفائدة الى األتباع‬

‫‪1‬محمد عمر الطنوبى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.28‬‬

‫‪2‬محمد منير حجاب وسحر محمد وهبي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.43‬‬

‫‪3‬محمد عمر الطنوبى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.28‬‬

‫‪4‬عاطف عدلى العبد‪ ،‬المداخل األساسية لدراسة علم االتصال‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬طبعة تجريبية‪ ،‬بدون ناشر‪ ،1988 ،‬ص‪.76‬‬

‫‪5‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.76‬‬

‫‪42‬‬
‫بشكل تدريجي وهذا النوع من االتصال ضروري لشرح أهداف المؤسسة أو المنظمة وهو يمثل االتجاه‬
‫المستخدم من اإلدارة لتنتقل الى جمهور العاملين المعلومات الخاصة باألهداف والسياسات واإلجراءات وما‬
‫‪1‬‬
‫الى ذلك‪.‬‬

‫‪ .2‬اتصال صاعد‪:‬‬

‫وهو االتصال الذي يتمثل في الرسائل الصاعدة من المرؤسين الى الرؤساء ويتضمن تقديم معلومات‬
‫حول ما يريد الشخص قوله عن نفسه أو آدائه أو مشكلته وممارسات المؤسسة وسياستها وأيضا ما يجب‬
‫‪2‬‬
‫عمله وكيف يمكن ذلك‪.‬‬

‫‪ .3‬اتصال أفقي‪:‬‬

‫ويقصد به االتصال الذي يتم بين أعضاء المؤسسة على مستوى التسلسل التنظيمي كاتصال رؤساء‬
‫‪3‬‬
‫األقسام فيما بينهم‪.‬‬

‫أنواع االتصال من حيث االستمرارية واالنتظام في موعد االتصال‪:‬‬

‫وفقا لهذا المعيار يمكن تقسيم االتصال الى نوعين هما‪:‬‬

‫اتصال مستمر‪:‬‬ ‫أ‪.‬‬

‫ويتسم هذا النوع باالستم اررية وقد يكون منتظم أو غير منتظم واالنتظام في حالة االتصال بالجماهير‬
‫مثل بدء االرسال حتى نهايته وكذا انتظام موعد النشرات اإلخبارية أما غير المنتظم فيقصد به اجراء االتصال‬
‫‪1‬‬
‫في أي وقت‪.‬‬

‫اتصال غير مستمر‪:‬‬ ‫ب‪.‬‬

‫‪1‬محمد عمر الطنوبى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.26‬‬

‫‪2‬محمد منير حجاب‪ ،‬وسحر محمد وهبي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.45‬‬

‫‪3‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.46‬‬

‫‪43‬‬
‫ويتسم بعدم الدوام في االستم اررية اذ يتم ذلك حسبما تتطلبه الظروف بمعنى أنه اتصال نادر الحدوث‬
‫‪2‬‬
‫أو أحيانا ما يتم‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أشكال االتصال‪:‬‬

‫يتفق الكثير من العلماء والباحثين في مجال االتصال على أن هناك أشكال رئيسية لالتصال وهي‪:‬‬

‫‪ .1‬االتصال الذاتي‪.‬‬
‫‪ .2‬االتصال بين شخصين‪.‬‬
‫‪ .3‬االتصال الجمعى‪.‬‬
‫‪ .4‬االتصال التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .5‬االتصال الفولكلوري‪.‬‬
‫‪ .6‬االتصال الوسطى ‪.Media com‬‬
‫‪ .7‬االتصال العام‪.‬‬
‫‪ .8‬االتصال الجماهيري‪.‬‬

‫وان اختلف بعض الباحثين في تحديد بعض من هذه األشكال من حيث التسمية فالبعض يرى أن‬
‫االتصال الجمعى هو اتصال عام بينما يرى البعض اآلخر أن هناك فرق كبير بينهما‪.‬‬

‫وفيما يلي سوف أعرض بايجاز مفهوم كل شكل من األشكال السابقة ومزاياه وخصائصه الرئيسية وذلك‬
‫على النحو التالي‪:‬‬

‫االتصال الذاتي‪:‬‬ ‫أ‪.‬‬

‫‪1‬محمد عمر الطنوبى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.35‬‬

‫‪2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.35‬‬

‫‪44‬‬
‫يرى بعض الباحثين أن الشكل األول لالتصال يبدأ دخل الفرد فاإلنسان يفكر في موضوعات كثيرة‬
‫معظم الوقت ويقلب هذه الموضوعات كثيرة معظم الوقت ويقلب هذه الموضوعات على جوانبها المختلفة‬
‫‪1‬‬
‫ليصل الى رأي معين قد يحتفظ به لنفسه أو ينقله الى اآلخرين‪.‬‬

‫ووفقا لهذا الشكل من أشكال االتصال فان الفرد قد يكون هو المرسل والمستقبل في وقت واحد‪.‬‬

‫وهو االتصال الذي يتم بين الفرد ونفسه في محاولة لتنظيم إدراكه عن األشخاص واألشياء واألحداث‬
‫والمواقف التي يتعرض لها أو حول ما يتلقاه من معلومات وأفكار وآراء باعتبارها منبهات أو مثيرات تتطلب‬
‫‪2‬‬
‫منه استجابة ما في اتجاه ما‪.‬‬

‫وقد حظى االتصال الذاتي باهتمام علماء النفس وهو مستوى يرتبط بالبناء المعرفي واالدراك والتعلم‬
‫وكافة السمات النفسية‪ ،‬كما حظى باهتمام علماء االجتماع باعتباره حلقة هامة تربط بين سلوك الفرد والبيئة‬
‫التي يعيش فيها‪ .‬وقد تناول العديد نت الباحثين عملية االتصال الذاتي من خالل نماذج تعريف لهذه العملية‬
‫وعناصرها واتجاهات حركة هذه العناصر وبصفة خاصة في مجاالت االدراك وتشكيل االتجاهات وهي عملية‬
‫‪3‬‬
‫معرفية ونفسية نالت اهتمام الكثير من الباحثين في هذهالمجاالت‪.‬‬

‫االتصال الشخصي‪:‬‬ ‫ب‪.‬‬

‫وهو االتصال الذي يحدث بين شخصين أو أكثر ويمكن تسميته باالتصال المباشر ووفقا لهذا الشكل‬
‫من أشكال االتصال فان االنسان المشارك فيه يمكن أن يرسل ويستقبل الرسالة االتصالية والمشاركين في‬
‫عملية االتصال يمكن ألن يتفهموا ويدركوا مضمون الرسالة‪4.‬ويعتبر من أقوى أشكال االتصال خاصة في‬
‫الدول التي تزداد فيها درجة األمية حيث يتميز بمجموعة من المزايا التي تميز عن غيره من األشكال األخرى‬
‫لالتصال وهي‪:‬‬

‫‪1‬على عجوة وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.36‬‬

‫‪2‬محمد عبد الحميد‪ ،‬نظريات االعالم واتجاهات التأثير‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.31‬‬

‫‪3‬حسن عماد مكاوى وليلى حسن السيد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.30‬‬

‫‪Gassin Lashin, mass communication ( cairo: 1997) P.114‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪ -‬أن القدرة على التأثير واالقناع تكون كبيرة‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض تكلفته بالقياس الى األشكال األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار اللغة المناسبة والشكل المناسب للحديث مع الجمهور المستهدف‪.‬‬
‫‪ -‬سهولة التعرف على حجم التعرض للرسالة الموجهة‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية توجيه الرسالة الى الجمهور المستهدف مباشرة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬الحصول الفوري على رجع الصدى مما يمكن المصدر من التغير الفوري للرسالة‪.‬‬
‫االتصال الجمعى‪:‬‬ ‫ت‪.‬‬

‫وهو االتصال الذي يقوم فيه المرسل بمخاطبة عدد محدود من الجمهور المائل أمامه في مكان معين‬
‫‪2‬‬
‫ووقت محدد يستطيع أن يقدر بشكل تقريبي مدى تفاعلهم مع ما يقول وتأثرهم بما يقول‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫ويأخذ االتصال الجمعى عدة أشكال من أهمها وأكثرها شيوعا ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬الخطب‪:‬‬

‫وهي تعتبر من أنجح وسائل االتصال المستخدمة لنقل األفكار والمعلومات الى الجماهير المكونة من‬
‫جماعات صغيرة ومن أمثلة هذه الخطب الدينية‪ ،‬السياسية‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪ .2‬الندوات‪:‬‬

‫حيث تتنوع الموضوعات التي تدور حولها فهناك ندوات دينية وأخرى أدبية‪...‬الخ‪ ،‬ويقوم بإدارة الندوة‬
‫شخص له مكانته واهتمامه بموضوع الندوة‪.‬‬

‫االتصال التنظيمي‪:‬‬ ‫ث‪.‬‬

‫‪1‬سوزان يوسف القليني‪ ،‬االتصال ووسائل ونظرياته‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.27-26‬‬

‫‪2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.27‬‬

‫‪3‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.38‬‬

‫‪46‬‬
‫وهي ذلك النوع من االتصال الذي يتم داخل المنظمات ويهدف الى انسياب المعلومات واألفكار بأقصى‬
‫درجة ممكنة من المستويات اإلدارية المختلفة الى المرؤوسين وانتقال رجع الصدى منهم الى المستويات‬
‫‪1‬‬
‫اإلدارية المختلفة في المنظمة‪.‬‬

‫وقد تأخذ هذه االتصاالت شكال رسميا داخل القنوات والمسارات التي يحددها الهيكل التنظيمي الرسمي‪،‬‬
‫وقواعد ونظم العمل الرسمية داخل المنظمة‪ ،‬كما قد يأخذ شكال غير رسميا حيث تقع خارج القنوات والمسارات‬
‫التي يحددها البناء التنظيمي الرسمي نتيجة للتفاعالت والعالقات االجتماعية التي تنشأ بين األفراد والذين‬
‫تجمعهم ظروف بيئية أو اجتماعية أو سياسية مشتركة مما يشكل عامال مساعدا على سرعة االتصال فيما‬
‫بينهم أو بسبب تعرض األفراد لمشاكل ومواقف متشابهة أو لوجودهم في أماكن متقاربة أو لرغبتهم في تحقيق‬
‫‪2‬‬
‫أهداف واحدة أو لغير ذلك من األسباب‪.‬‬

‫ولكن إذا كان هذا الشكل من االتصاالت غير الرسمية لها بعض اإليجابيات فان هناك اتصاالت غير‬
‫رسمية تتم في بعض أشكال وحاالت التنظيم الرسمي وتكون لها آثار سلبية على العمل لدرجة تعتبر معها‬
‫‪3‬‬
‫مؤش ار على وجود أشكاالت جدية في نظام العالقات داخل المؤسسة‪.‬‬

‫ويلعب االتصال التنظيمي دو ار هاما في التعامل مع األزمات وذلك من خالل االتصال بين مجموعات‬
‫العمل في تحديد وتوصيف األزمة وطرح الحلول المناسبة لها‪.‬‬

‫ويجب االهتمام بأمن االتصال داخل المنظمة أثناء إدارة األزمة ولكن اإلجراءات الالزمة ألمن االتصال‬
‫داخل المنظمة مسألة تقديرية فأحيانا ما تكون التضحية ببعض درجات أمن االتصال ضرورة يقتضيها تنفيذ‬
‫العملية‪.‬‬

‫االتصال الفولكلوري‪:‬‬ ‫ج‪.‬‬

‫‪1‬علي عجوه وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.40‬‬

‫‪ 2‬محمد أمين عودة‪ ،‬مشكالت ومقومات االتصاالت اإلدارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.26‬‬

‫‪3‬مصطفى حجازى االتصال الفعال في العالقات اإلنسانية واإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ( ،‬بيروت‪ :‬المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪،)1990 ،‬‬

‫ص‪.127‬‬

‫‪47‬‬
‫سيطلق اسم فلكلور على التراث الروحي ألي شعب خاصة التراث الوطني ويتضمن الجوانب التقليدية‬
‫من ثقافة المجتمع اإلنساني التي تنتقل اجتماعيا بين األفراد وليس عن طريق المعرفة المكتسبة أي أنه التراث‬
‫الشعبي الذي يتم نقله بواسطة وسائل االتصال التقليدية في المجتمعات ويتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬المعتقدات والمعارف الشعبية‪.‬‬

‫‪ -‬العادات والتقاليد الشعبية‪.‬‬
‫‪ -‬األدب الشعبي وفنون المحاكاة‪.‬‬
‫‪ -‬الفنون الشعبية والثقافية المادية‪.‬‬

‫وطرق االتصال التقليدية أن تستخدم الفلكلور وتعتمد عليه اعتمادا رئيسيا في مادتها االتصال ويحدث‬
‫عن طريق استخدامه تأثي ار ثقافيا في المجتمع وتتمثل في المسرح الشعبي ومسرح العرائس وفرق الغناء‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫والرقص الشعبي وحلقات الذكر‪ ،‬واالنشاد الديني واألفراح‪.‬‬

‫االتصال الوسطى‪:‬‬ ‫ح‪.‬‬

‫ويسمى بهذا االسم ألنه يحتل مكانا وسطا بين االتصال الشخصي واالتصال الجماهيري ويشتمل‬
‫االتصال الوسطى على االتصال السلكي‪،‬من نقطة إلى أخرى مثل التليفون‪ ،‬و الفاكس ‪ ,‬األفالم التليفزيونيةمن‬
‫خالل الدوائر المغلقة و يشبه االتصال الوسطىاالتصال الشخصي من حيث قلة عدد المشاركين فيه و يمتلك‬
‫اتصال الوسطى بعض الخصائص االتصال الجماهيري إذ يمكن أن يكون جمهوره غير متجانس و أن يكون‬
‫‪2‬‬
‫المشاركين فيه بعيدين مكانيا عن بعضهم و كذافإن الرسالة تنقل بسرعة وتصل لألفراد في آن واحد ‪.‬‬

‫االتصال العام‬

‫ويعني وجود الفرد مع مجموعة كبيرة من األفراد كما هو الحالفي المحاضرات و األسباب الثقافية و‬
‫عروض المسرح و يتميز التفاعل بينأعضاء هذا النوع من االتصال بأنه مرتفع كما يتميز بوحدة االهتمام و‬

‫‪1‬سوزان القليني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.28‬‬

‫‪2‬حسن عمار مكاوى وليلى حسن السيد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.31-32‬‬

‫‪48‬‬
‫المصلحة و االلتقاء حول األهداف العامةويضم أعضاء الجماعة تنظيم داخلي و إن كان غير رسمي و عادة‬
‫‪1‬‬
‫ما يتم هذا النوع من االتصال في أماكن التجمعات أو تلك التي تقام خصيصا لهذه األغراض‪.‬‬

‫و تلعب شخصية القائم باالتصال في االتصال العام دو ار هاما و يمكن رصد ستة عناصر رئيسية‬
‫تجعل لعملية االتصال العام تأثي ار على إدارة األزمة و هي الشخصية المتماسكة المعرفة الواسعة ‪ ,‬المهارات‬
‫‪2‬‬
‫اللفظية ‪ ,‬الحساسية تجاه رغبات الجمهور ‪ ,‬الحساسية تجاه الموقف الخطابي و الثقة بالنفس ‪.‬‬

‫االتصال الجماهيري‬

‫و هو عملية االتصال التي تتم باستخدام وسائل اإلعالم الجماهيرية و يتميز بقدرته على توصيل‬
‫عريض متباين اإلتجاهات و المستويات وألفراد غير معروفين للقائم باالتصال‬ ‫الرسائل إلى جمهور‬
‫تصلهمالرسالة في نفس اللحظة وبسرعة فائقة مع مقدرة على خلق رأي عام وعلى تنمية اتجاهات وأنماط من‬
‫‪3‬‬
‫السلوك غير موجود أصال والمقدرة نقل األفكار والمعارف والترفيه‪.‬‬

‫ويتميز هذا النوع من االتصال بالتعدد في كل العناصر حيث يتحول الفرد المرسل أو القائم باالتصال‬
‫‪4‬‬
‫الى مؤسسات ومنظمات تضم عددا كبي ار من األفراد المؤهلين إلعداد وصياغة الرسائل االتصالية‪.‬‬

‫وعادة ما يتم تعريف االتصال الجماهيري على أنه تلك العملية التي يقوم فيها القائم باالتصال ببث‬
‫رسائل مستمرة ومتعددة من خالل الوسائل اآللية االلكترونية الى عدد كبير ومنتشر من المتلقين في محاولة‬
‫‪5‬‬
‫للتأثير عليهم بطرق متعددة‪.‬‬

‫‪1‬محمد عبد الحميد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.34‬‬

‫‪2‬فاروق السيد عثمان‪ ،‬سيكولوجية التفاوض وإدارة األزمات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.122‬‬

‫‪3‬حسن عمار مكاوى‪ ،‬وليلى حسين السيد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.22‬‬

‫‪4‬محمد عبد الحميد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.35‬‬

‫‪5‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.35‬‬

‫‪49‬‬
‫فاالتصال الجماهيري مجتمع قائم بنفسه فرسائل األفراد أو الجماعة تتحول الى جماهير غفيرة وهو‬
‫ضروري للمجتمعات والتجمعات الديموقراطية وأيضا للرأسمالية وهو الوسيلة التي بواسطتها يقد االعالم عن‬
‫الخدم ات الخاصة بالبيع والبضائع ويتم اإلعالم أيضا عن المرشحين السياسيين وعن نشاطات األفراد‬
‫والجماعات فوسائل االتصال الجماهيري وسيلة جماهيرية مثل التيليفون والصحف ويتطلب أيضا حراس بوابة‬
‫‪1‬‬
‫سواء كانوا بش ار أو أنظمة لمراقبة ومعالجة المعلومات قبل بثها الى الجمهور‪.‬‬

‫ويحتاج االتصال الجماهري(عن طريق وسائله)‪ ،‬الى مجموعة من الشروط الالزمة لنمه وازدهاره في‬
‫أي مجتمع هي‪:‬‬

‫‪ -‬وجود قاعدة اقتصادية ميتة توفر التمويل الالزم للحصول على تكنولوجيا االتصال‪.‬‬
‫‪ -‬وجود قاعدة علمية وثقافية في المجتمع يكون بإمكانها انتاج المعلومات وتوزيعها واستهالكها‪.‬‬
‫‪ -‬وجود قدر معقول من الكثافة السكانية في المجتمع‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬وجود مناخ مالئم من حرية الرأي والتعبير‪.‬‬

‫ويختلف االتصال الجماهيري عن أشكال االتصال األخرى من عدة زوايا أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬أن االتصال الجماهيري يعتمد على التكنولوجيا لكي يمكن نشر الرسائل على نطاق واسع‪.‬‬
‫‪ -‬يعمل االتصال الجماهيري على تقديم معاني مشتركة لماليين األشخاص في نفس الوقت‪.‬‬
‫‪ -‬يتم التحكم في االتصال الجماهيري من خالل العديد من حرس البوابة ‪GateKeeper‬وهم اللذين‬
‫يتحكمون في شكل ومحتوى الرسائل التي تنقلها وسائل االتصال الجماهيري‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬يكون رجع الصدى متأخ ار في االتصال الجماهيري عن أنواع االتصال األخرى‪.‬‬

‫‪1‬فؤادة عبد المنعم البكرى‪ ،‬دور االتصال المباشر في تنمية الوعي االجتماعي دراسة ميدانية للنشاط االتصالي بالجمعيات الثقافية والعلمية في مصر‪،‬‬

‫جامعة القاهرة‪ :‬كلية االعالم‪ ،1996 ،‬ص‪.41‬‬

‫‪2‬حسن عمار وليلى حسين السيد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.33‬‬

‫‪3‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.35-34‬‬

‫‪50‬‬
‫وقد لعبت وسائل االتصال الجماهيري دو ار كبي ار في نقل الثقافات المختلفة بين مجتمعات العالم وتقريب‬
‫المسافة الفكرية وتحطيم الحواجز المصطنعة وقد ترتب على هذا كله تزايد معرفة المجتمعات بما يجرى في‬
‫‪1‬‬
‫بعضها البعض مما أدى الى تفهم االختالفات في بعض األحيان واتساعها أحيانا أخرى‪.‬‬

‫ويمكن أن تلعب وسائل االعالم أو االتصال الجماهيري دو ار هاما في إدارة األزمات من خالل نقل كل‬
‫ما يتعلقباألزمة واإلجراءات التي تتخذ لمعالجتها وادارتها‪.‬‬

‫االتصال الثقافي‪:‬‬ ‫خ‪.‬‬

‫يتجاوز االتصال الثقافي حدود االتصال الجمعى والجماهيري ذلك أن عملية االتصال الثقافي تنتقل الى‬
‫خارج حدود الدول والشعوب وثقافتها الى دول وثقافات أخرى إما بغرض التبادل أو التفاعل بين الثقافات‬
‫‪ Intercultural‬أو التأثير في الثقافات األخرى والذي ارتبط بمفاهيم مستحدثة في أدبيات االعالم المعاصرة‬
‫مثل الغزو الثقافي ‪ Cultural invasion‬والهيمنة الثقافية ‪ Cultaraldependence‬وغيرهامن مفاهيم عديدة‬
‫فرضت نفسها في الخطاب السياسي واالجتماعي للدول توضح حدود تأثير عملية االتصال الثقافي‪.‬‬

‫ويمكن تعريف االتصال الثقافي على أنه تبادل للخبرات الحياتية مع الثقافات األخرى مما تتطلب فهما‬
‫كامال وشامال لألنماط االتصالية في دولة ما من أجل تحقيق األلفة مع اللغة والعناصر الثقافية األخرى حتى‬
‫يمكن أن يحدث التكيف مع اآلخرين في هذه الدول‪.‬‬

‫ويتم االتصال الثقافي أيضا من خالل عمليات مع مواطني الدولة أنفسهم الذين تفاعلوا مع ثقافات‬
‫أخرى في فترة من حياتهم مثل المهاجرين الوافدين من أنماط ثقافية أخرى أو اللذين ولدوا في الخارج أو‬
‫تأثيرات التعليم الموازي والذي تتبناه جاليات وارساليات أجنبية في الدولة‪،‬وغيرها من األشكال واألنماط التي‬
‫أصبحت تصنف االتصال الثقافي في إطار الضرورات التي أصبحت تصنف االتصال الثقافي اطار‬
‫الضروريات التي تفرضها خصائص العصر‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬فنون االتصال‬

‫‪1‬على عجوة وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.16‬‬

‫‪51‬‬
‫تتنوع فنون االتصال بتنوع الوظائف واالهداف التي يسعى القائمون باالتصال الى تحقيقها وقد تطورت‬
‫‪1‬‬
‫هذه الفنون مع تطور وسائل االتصال نفسها وتطور الحاجة اليها في المجتمع المعاصر‪.‬‬

‫ويمكن عرض هذه الفنون مع تحديد مفهوم كل منها بإيجاز وذلك على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ .1‬االعالم‪:‬‬

‫ويقصد به نقل األخبار والمعلومات الجديد التي تهم الجمهور في وقت معين‪ ،‬فإذا لم يكن الخبر‬
‫مستكمال لعناصره الفنية من حيث الدقة والحالية واألهمية فإنه يفقد قيمته اإلعالمية‪.‬‬

‫‪ .2‬الدعاية‪:‬‬

‫وهي من أكثر الفنون التي كثر الجدل من قبل الباحثين والكتاب حول تعريفها وتحديد مفهومها لكثرة‬
‫استخدام مدلولها في كثير من األنظمة‪.‬‬

‫ويمكن تعريفها على أنها تلك الجهود المقصودة للتأثر في الغير القناعه بفكرة أو رأي أو كسب تأييده‬
‫أو شخص أو منظمة أو تغيير اآلراء واالتجاهات السائدة نحو قضية معينة أو شخص أو منظمة بهدف تغيير‬
‫‪2‬‬
‫سلوك األفراد والجماعات أو خلق أنماط جديدة من السلوك‪.‬‬

‫‪ .3‬اإلعالن‪:‬‬

‫ويمكن تعريفه على أنه الجهود غير الشخصية التي يدفع عنها مقابل بواسطة ممول معين لعرض‬
‫‪3‬‬
‫األفكار أو السلع أو الخدمات وترويجها‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬العوامل المؤثر في فاعلية االتصال ومعوقاته‪.‬‬

‫‪1‬على عجوة وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.41-42‬‬

‫‪2‬على عجوة و آخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.43‬‬

‫‪3‬على عجوة وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.46‬‬

‫‪52‬‬
‫يستعرض الباحث فيما يلي مجموعة من العوامل التي تؤثر في فاعلية االتصال لتحقيق النتائج المرجوة‬
‫منه‪ ،‬وذلك من خالل عرض للعوامل المرتبطة بكل عنصر من عناصر العملية االتصالية‪ ،‬كما يتناول‬
‫المعوقات التي تحد من فاعلية هذه العملية‪ ،‬وذلك وفقا للمحاور التالية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬العوامل المؤثرة في فعالية االتصال‪:‬‬

‫‪ -‬العوامل المرتبطة بالمصدر أو القائد باالتصال‪.‬‬

‫‪ -‬العوامل المرتبطة بالرسالة‪.‬‬
‫‪ -‬العوامل المرتبطة بالوسائل االتصالية‪.‬‬
‫‪ -‬العوامل المرتبطة بالمتلقي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬معوقات االتصال‪:‬‬

‫‪ -‬المعوقات الخاصة بالقائم باالتصال‪.‬‬

‫‪ -‬معوقات خاصة بوسيلة االتصال‪.‬‬
‫‪ -‬معوقات خاصة بالمستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬معوقات متعلقة بالموقف االتصالي بشكل عام‪.‬‬

‫وذلك وفقا للتفصيل التالي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬العوامل المؤثرة في فعالية االتصال‪:‬‬

‫مهما تعددت أساليب االتصال ومستوياته ومهما اختلفت نشاطات االتصال فان الهدف من عملية‬
‫االتصال هو تحقيق تأثيرات أو نتائج معينة ومن المؤثرات الهامة على نجاحها مدى استجابة المتلقى‬
‫‪1‬‬
‫للرسالة‪.‬‬

‫‪1‬صالح خليل أو أصبع‪ ،‬العالقات العامة واالتصال اإلنساني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.44‬‬

‫‪53‬‬
‫فعملية االتصال ال تكون مؤثرة بمجرد أن يقوم المرسل بتكوين وصياغة أفكاره بصورة جيدة واستخدام‬
‫األساليب المناسبة لتوصيل المعلومات دون أن نضمن أن عملية استقبال المعلومات لدى المستقبل تتم بشكل‬
‫صحيح فدور المستقبل ال يقل أهمية عن دور المرسل فبدون أن يكون هناك انصات وتركيز للحصول على‬
‫الرسالة لن تصل اليه الفكرة وبالتالي سوف يفشل في تفسيرها واستيعابها بصورة صحيحة أو سليمة ويتحمل‬
‫المستقبل نصيبه في نجاح عملية االستقبال من خالل االنصات وإعطاء رجع للصدى ‪ Feed Back‬في‬
‫‪1‬‬
‫الوقت المناسب لكي يساعد المرسل على إتمام نجاح مهمته ونجاح عملية االتصال‪.‬‬

‫واالتصال الفعال أو المؤثر يعنى حدوث االستجابة المستهدفة منه والتي تتفق مع مفهوم الهدف من‬
‫االتصال أو وظيفة االتصال وعادة ما يكون هذا الهدف في وعي المرسل أو القائم باالتصال ويتوقع تحقيقه‬
‫من المستقبل أو المتلقى وال يكفى وهو الذي يستطيع أن يجعل المثيرات قادرة على إحداث االستجابات‬
‫المرغوب فيها‪ ،‬حيث تتضمن كل عملية اتصالية مثير ينتج عنه استجابة‪ 2‬حدوث التغذية العكسية أو المرتدة‬
‫أو رجع الصدى أثناء عملية االتصال حتى نقول أن عملية االتصال قد حققت الهدف وذلك أن رجع الصدى‬
‫في هذه العملية ال يعني سوى إستمرار عملية االتصال أو استمرار التفاعل بين كل من المرسل والمستقبل‪ ،‬وال‬
‫يشترط أن يتم حدوث األثر بشكل فوري بل أنه قد يكون محصلة عمليات معرفية ونفسية واجتماعية عديدة‬
‫تختلف في تأثيرها من فرد الى آخر أو من جماعة الى أخرى مما يؤدي الى حدوث األثر بنسب متفاوتة بين‬
‫األفراد المتلقين أو عدم حدوثه نهائيا بين آخرين أو تحقيق أثر سلبي ال يتوقعه المرسل نهائيا‪ ،‬ولكنه في‬
‫‪3‬‬
‫النهاية محصلة تفاعل عوامل وعمليات عديدة فردية واجتماعية‪.‬‬

‫واالتصال الفعال بالنسبة للمؤسسات المعاصرة أصبح له ضرورة كبيرة بل يتعدى ذلك ليصبح حتميا‬
‫بالنسبة لها وقد توصلت دراسات عديدة الى وجود عالقة ارتباطية بين االتصال الفعال وحجم إنتاجية أو‬

‫‪ 1‬محمد عبد الغنى حسن‪ ،‬مهارات التصال من االستمتاع والحديث مرجع سابق‪ ،‬ص‪.27‬‬

‫‪2‬هالة منصور‪ ،‬االت صال الفعال‪ ،‬مفاهيمه وأساليبه ومهاراته‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.15‬‬

‫‪3‬محمد عبد الحميد‪ ،‬نظريات االعالم واتجاهات التأثير‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.03-29‬‬

‫‪54‬‬
‫الربحية وبينه وبين االقتصاد في استهالك المواد الخام والطاقة المستخدمة في التصنيع وبين سالمة‬
‫‪1‬‬
‫اإلجراءات المستخدمة في بيئة العمل وبينه وبين نسبة وال العاملين بالمؤسسة‪.‬‬

‫لذلك فان عملية االتصال الناجحة هي عملية تواصل بين المرسل والمستقبل‪ ،2‬وهذه العملية ال تحدث‬
‫‪3‬‬
‫من فراغ وإنما تحكمها البيئة االجتماعية والثقافية واالقتصادية‪.‬‬

‫فاالتصال ليس عملية ثابتة جامدة بحيث يمكننا االهتمام بأحد عناصرها دونما األخرى وإنما هو عملية‬
‫‪4‬‬
‫ديناميكية متصلة يؤثر كل عنصر فيها من العناصر األخرى ويتأثر بها‪.‬‬

‫والبد من توافر مجموعة من العوامل التي تؤثر في فعالية العملية االتصالية يمكن عرضها على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ .1‬العوامل المرتبطة بالمصدر أو القائد باالتصال‪:‬‬

‫وهو صاحب الرسالة التي يتم ارسالها الى اآلخرين ويجب أن يجيد صياغة أفكاره في رموز تعبر عن‬
‫المعنى الذي يقصده‪ ،5‬وقد يكون المصدر أو المرسل شخص أو جهة مسؤولة أو وسائل االعالم‪.‬‬

‫وذلك وفقا لشكل االتصال‪:‬‬

‫وتتمثل العوامل المؤثرة في فاعلية المصدر أو القائم باالتصال فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬مصداقية المصدر‪ :‬ويقصد بها الثقة الكبيرة من جانب الجمهور في المصدر وهي أساس التعرض‬
‫للرسالة والقابلية لالقتناع بها‪ ،‬وهذه الثقة تتبع من تخصص المصدر ومقدرته على معالجة‬

‫‪1‬راسم الجمال و آخرون‪ ،‬انتاج المواد اإلعالمية في العالقات العامة الطبعة األولى‪ (،‬جدة‪ :‬مكتبة مصباح‪ ،)1990 ،‬ص‪.180‬‬

‫‪2‬صالح خليل أبو اصبع‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.44‬‬

‫‪3‬حسن عمار‪ ،‬وليلى حسين السيد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.53‬‬

‫‪4‬هالة منصور‪ ،‬االتصال الفعال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.57‬‬

‫‪5‬هسوزان يوسف القليني‪ ،‬االتصال ووسائله ونظرياته‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.17‬‬

‫‪55‬‬
‫الموضوع‪1.‬ومن عوامل أخرى كثيرة مثل التدريب والخبرة بالموضوع والقدرة على االتصال بما تحتويه‬
‫‪2‬‬
‫من مهارات‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يتمتع المصدر بمجموعة من المهارات االتصالية مثل التفاعل مع المتلقىفي موضوع‬
‫االتصال والقدرة على تحليل واستيعاب الموقف االتصالي‪...‬الخ‪ .‬األمر الذي ينعكس على مدى قدرته‬
‫في صياغة الرسالة المعبرة عن هدفه بوضوح‬
‫‪ -‬القدرة على فهم وتحليل رجع الصدى ‪ Feed Back‬من المتلقى أثناء عملية االتصال وأيضا القدرة‬
‫على الرد واالمتناع‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يكون القائم باالتصال قريباً من الجمهور في النواحي االجتماعية والنفسية واأليديولوجية إذ‬
‫أننا نحب القائم باالتصال الذي يساعدنا على التخلص من القلق والضغط والتوتر وعدم ويساعدنا‬
‫على اكتساب القبول االجتماعي والحصول على ثواب شخصى ألنفسنا‪.3‬‬
‫‪ -‬يجب أن يتمتع القائم باالتصال بدرجة كبيرة من المصداقية وقابالً للتصديق وتتحقق تلك المصداقية‬
‫من خالل عدة أبعاد منها ‪ :‬مستوى التعليم ‪ ،‬الذكاء ‪ ،‬المكانة ‪ ،‬الموضوعية ‪ ،‬الصدق في عرض‬
‫‪4‬‬
‫المعلومات حيث تعتمد مصداقية المصدر على خبرته وموضوعيته وأهليته للثقة‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن تلعب جاذبية القائم باالتصال ومهاراته التعبيرية غير اللفظية دو اًر مؤث اًر في تحديد استجابات‬
‫الجمهور له وتزيد من قدرته على استمالة المتلقي‪.5‬‬
‫‪ -‬يجب على القائم باالتصال أن يقوم بتحليل موضوع الرسالة وتوضيح كل جوانبها قبل البدء في‬
‫االتصال وذلك لضمان وضوح الفكرة وتحديد وقعها على المستقبلين وتقدير مدى استجابتهم لها من‬
‫‪1‬‬
‫أجل تحقيق الهدف منها‪.‬‬

‫‪1‬على عجوة آخرون مرجع سابق‪ ،‬ص‪.46‬‬

‫‪2‬حسن عماد وليلى حسين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.53‬‬

‫‪3‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.54‬‬

‫‪4‬‬
‫هالة منصورة ‪ ،‬االتصال الفعال ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪ ٢٣‬نقالً عن عبد المنعم شحاته‪ ،‬فهم الرسالة اإلعالمية وعالقته ببعض الخصائص الشخـصية ‪،‬‬

‫مجلـة العلوم االجتماعية‪ ،‬العدد ‪ ،1998 .16‬ص‪.134-121‬‬

‫‪5‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫‪56‬‬
‫‪ -‬يجب أن يوفر القائم باالتصال كافة المقومات الالزمة التي تساعد على جذب االنتباه للرسالة‬
‫‪2‬‬
‫االتصالية‪.‬‬
‫‪ -‬حسن اختيار الوقت والوسيلة المالئمة لطبيعة الجمهور والمالئمة لطبيعية الرسالة وهدفها ‪ ،‬حيث‬
‫يشكل في النهاية منظومة متكاملة لنجاح القائم باالتصال في صياغة رسالته وإرسالها مع ضمان‬
‫‪3‬‬
‫تأثيرها على الجمهور‬

‫‪ .2‬العوامل المرتبطة بالرسالة‬

‫تعد الرسالة بمثابة المضمون المعبر عنه وتتفاوت هذه الرسائل في أنماطها فهناك رسائل لفظية شفاهية‬
‫أو كتابية ‪ ،‬وهناك رسالة غير لفظية ‪ ،‬فالحدث االتصالي هو مجمل هذه الرسائل والتي تشكل المعنى‬
‫‪4‬‬
‫اإلجمالي للمضمون االتصالي‪.‬‬

‫ولكي يتحقق للرسالة الوضوح من الناحية الفنية ينبغي استخدام األسلوب الجذاب والعبارة السهلة ألن‬
‫فهم المعنى هو أساس اإلقناع واالستمالة وينبغي أن تتناول الرسالة موضوعاً يجذب انتباه المستقبل وأن تثير‬
‫احتياجات محددة عنده وتقترح وسائل إشباعها‪.5‬‬

‫تتوقف فعالية االتصال على فهم مادة االتصال وهي الرسالة وذلك من حيث أنها ذات محتوى يعبر عن‬
‫أهداف محددة عند من يقوم بصياغتها وإرسالها ‪6‬ويمكن ايجاز العوامل المرتبطة بفاعلية الرسالة‪ .‬فيما يلى‪:‬‬

‫‪ -‬يجب أن تتفق الرسالة مع الواقع المحيط بها وأن تتمشى مع األحداث التي تجرى في المجتمع‪.‬‬

‫‪1‬محمد منير حجاب‪ ،‬سحر محمد وهبي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.49‬‬

‫‪2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.50‬‬

‫‪3‬هالة منصور ‪ ،‬االتصال الفعال ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪24‬‬

‫‪4‬عبد هللا الطويرقى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪42‬‬

‫‪5‬على عجوة وآخرةن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.21-20‬س‬

‫‪6‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪59‬‬

‫‪57‬‬
‫ينبغي أن تصاغ الرسالة في عبارات سهلة وأن تعنى للمستقبل نفسما تعنيه للقائم باالتصال كما يجب‬
‫أن تعرض الموضوعات المعقدة في أسلوب بسيط وجذاب ومن الضروري أن يكون للمتحدث خط فكري واضح‬
‫يعبر عن السياسة التي يمثلها بشكل ثابت ‪.1‬‬

‫‪ -‬التكرار والتأكد من أن الرسالة قد نقلت وفهمت من قبل المستقبل بالشكل الذي يريده ويعنيه القائم‬
‫باالتصال والتكرارضروري لضمان نسبة التعرض للرسالة وإدراكها على النحو المقصود والتنويع في‬
‫‪2‬‬
‫التكرار ضروري لزيادة المثيرات اإلقناعية التي تتسق مع ظروف األفراد والجماعات‪.‬‬
‫‪ -‬أن تتضمن الرسالة اهتمامات المتلقى ومصالحه وكذا يجب أن تتسم بالتنوع والواقعية والقابلية‬
‫للتحقيق‪.‬‬
‫‪ -‬ترتبط فعالية الرسالة – بعرضها لجانب واحد للموضوع أو جانبي الموضوع – بالجمهور والمصدر‬
‫والخصائص األخرى للرسالة‪.‬‬

‫فعرض وجهة نظر واحدة للموضوع يكون فعاالً إذا كان الجمهور يتفق مع نتائج القائم باالتصال وإذا‬
‫كان ذكاء المتلقين محدوداً أو تعليمهم بسيطاً وكانت معرفتهم بالموضوع ضئيلة وكان المتلقون ال‬
‫يتعرضون لوجهة النظر األخرى وإذا كان الموضوع غير مثير للجدل ‪.‬‬

‫أما عرض وجهتي النظر فيكون أكثر فعالية عندما يكون المتلقون ذوي ذكاء مرتفع أو تعليم عال وإذا‬
‫كان الموضوع مثار جدلوموضوع معارضة وإذا كان المتلقون على معرفة بالموضوع ويمكنهم أن يتعرضوا‬
‫‪3‬‬
‫لآلراء المعارضة من مصادر أخرى ‪.‬‬

‫البد أن يجد المستقبل في الرسالة مضموناً يعنيه ويتفق مع القيمي وأن يحقق له أكبر فائدة وتشبع عنده‬
‫‪4‬‬
‫رغبات معينة ‪.‬‬

‫‪1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪47‬‬

‫‪ 2‬حفوظ أحمد جودة ‪ ،‬إدارة العالقات العامة ‪ ،‬مفاهيم وممارسـات ( القاهرة ‪ :‬مؤسسة زهران للنشر والتوزيع ‪ ) 1998 ،‬ص‪.130‬‬

‫‪3‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪57‬‬

‫على عجوة وآخرون ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.47‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪58‬‬
‫أن تتوافر للرسالة من حيث اإلعداد والمقومات الفنية الالزمة التي تساعد على زيادة فعاليتها‪ 1‬وذلك من‬
‫خالل العرض ا لجيد لها والذي يصاغ في إطار هدف محدد يتم تدعيمه وتوضيحه من خالل تلك المعلومات‬
‫حتى تكون الرسالة ذات فعالية ومحققة للهدف ويتم ذلك من التسلسل المنطقى لمضمون الرسالة وتدعيمها من‬
‫خالل تكامل النسق الرمزي لها وتدعيم عناصرها لبعضها البعض وتأكيد على األفكار المطروحة واالهتمام‬
‫‪2‬‬
‫باألسلوب ومراعاة مستوى المتلقى لها‪.‬‬

‫العوامل المرتبطة بالوسائل االتصالية ‪:‬‬

‫وهي التي يتم من خاللها نقل الرسالة من المرسل إلى المستقبل وهذه الوسيلة تختلف في خصائصها‬
‫وإمكانياتها باختالف الموقف االتصالي وحجم المتلقين وانتشارهم وحدود المسافة بين المرسل‬
‫والمتلقي‪ .3‬ويتوقف استخدام كل وسيلة في العملية االتصالية على طبيعة الفكرة المطروحة أو الهدف الذي‬
‫نسعى إلى تحقيقه من خالل رسالة معينة‪ ،‬وكذا خصائص الجمهور المستهدف ‪ ،‬وأيضاً تكاليف‬
‫استخدامالوسيلة بالنسبة ألهمية الهدف المطلوب تحقيقه مع أهمية عامل الوقت بالنسبة للموضوع الذي يتناوله‬
‫االتصال مع األخذ في االعتبار مزايا كل وسيلة وما تحققه من تأثير على الجمهور المستهدف‪.4‬‬

‫وتتمثل العوامل المؤثرة في فاعلية وسائل االتصال فيما يلى ‪:‬‬

‫‪ -‬أن اختيار وسيلة االتصال المناسبة يؤدي إلى وصول الرسالة إلى الجمهور المستهدف من الرسالة‬
‫االتصالية وبالتالي تحقيق فعالية أكثر للعملية االتصاليـة ‪5‬فاالتصال الجماهيري مثالً له دور فعال‬

‫‪1‬محمد منيرحجاب ‪ ،‬سحر وهبي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.60‬‬

‫‪2‬هالة منصور ‪ ،‬االتصال الفعال سابق ‪ ،‬ص ‪.25‬‬

‫‪3‬محمد عبد الحميد ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.26‬‬

‫‪4‬على عجوة وآخرون ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.23‬‬

‫‪5‬محفوظ أحمد جودة ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.131‬‬

‫‪59‬‬
 ‫في تجارة االنتباه إلى الفكرة بينما االتصال الشخصي هو الوسيلة الحاسمة في االقتناع بالسلوك‬
‫المرتبط بالفكرة‪.1‬‬
‫‪ -‬يتوقف اختيار الوسيلة على مدى توافر المهارات والقدرات االتصالية المتعلقة بالوسيلة لدى القائم‬
‫‪2‬‬
‫باالتصال ‪.‬‬
‫‪ -‬أظهرت نتائج بعض الدراسات حول فعالية وسائل االتصال أهمها ما يلى‪: 3‬‬
‫• الوسائل المسموعة والمرئية تكون أكثر الوسائل فعالية في تغيير االتجاهات يتبعها الوسائل‬
‫الشفوية ثم الرسائل المقروءة‪.‬‬
‫• تكون الرسائل المكتوبة أسهل في التعلم والتذكر من الرسائل المسجلة صوتياً أو الصوت والصورة‬
‫‪ .‬عندما تكون الرسالة صعبة فإن القدرة على فهم الرسائل المكتوبة تكون أفضل من فهم الرسائل‬
‫المسموعة أو المرئية‪.‬‬
‫• يتفاعل شكل االتصال مع درجة مصداقية المصدر في تحديد تغيير اتجاهات استخدام الثقة‬
‫بالمصادر فعالية في تغيير االتجاهات استخدام الراديو والطباعة ‪.‬‬
‫• يتفاعل مع التليفزيون من تفاعله مع الراديو ويتفاعل الراديو من تفاعله مع المواد المطبوعة‪.‬‬

‫العوامل المرتبطة بالمتلقى أو المستقبل‪:‬‬

‫هو الذي يستقبل سواء كان هذا المتلقي فرداً أو جماعة جماهير غفيرة‪ 4‬ويعتبر المتلقى الهدف‬
‫الرئيسي والنهائي من عملية اتصالية‪.5‬‬

‫ويقوم بإعادة فك رموز الرسالة الموجهة من المرسل ويفسرها إلطاره الداللي وهنا قد يحدث أحد‬
‫األمرين إما أن يوافق المتلقي تفسير الرسالة على النحو الذي يقصده فتصل الفكرة إليه بوضوح وإما أن‬

‫‪1‬محمد منيرحجاب ‪ ،‬وسحر وهبي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.133‬‬

‫‪2‬على عجوة وآخرون ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.49‬‬

‫‪3‬حسن مکاوی ‪،‬وليليحسين ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ص ‪.59 ، 58‬‬

‫‪4‬صالح خليل‪ ،‬أبو أصبع‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.13‬‬

‫‪5‬سوزان القليني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.22‬‬

‫‪60‬‬
‫يخفق في استخالص المقصود ألي سبب متعلق بصياغة الفكرة وسيلة نقلها أو الظروف التي نقلت فيها‬
‫إليه‪1.‬وتتمثل العوامل في فاعلية العملية االتصالية بالنسبة للمتلقىيلى ‪:‬‬

‫• يرتبط عملية االتصال أساساً بمدى معرفتنا بنوعية الجمهور يستقبل ولذلك فإن معرفة الخصائص‬
‫الديموجرافية مثل العمر النوع الدخل المستوى االجتماعي واالقتصادي من العوامل الهامة والمؤثرة‬
‫‪2‬‬
‫فعالية عملية االتصال‪.‬‬
‫‪ -‬أن المتلقى هو الهدف الرئيسي والنهائي من أي عملية اتصالية لذلك يجب تحديد هذا المتلقي‬
‫‪3‬‬
‫ودراسته بدقة قبل توجيه أي رسالة إليه‪.‬‬
‫وإجماال وكما يرى أحد الباحثين أن هناك مجموعة من المقومات التي تؤثر في فاعلية االتصال‬ ‫‪-‬‬
‫‪4‬‬
‫هي ‪:‬‬
‫‪ -‬توفير نظام معلومات يضمن تدفق واستم اررية وكفاية البيانات والمعلومات المطلوب إرسالها‬
‫بطريقة سهلة ومفهومه‪.‬‬
‫‪ -‬دقة المعلومات المطلوب بعثها من شخص إلى آخر‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار الوقت المناسب لنقل المعلومات من جانب المرسل مع ضرورة التعرف على مختلف‬
‫الظروف العلمية والبيئية التي تحيط بمستقبل الرسالة لضمان القبول والتنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة قدرات األفراد المستقبلين في النواحي العلمية والفنية والسلوكية‪.‬‬
‫‪ -‬وضوح الهدف من الرسالة وضوحاً يتناسب مع المضامين المستخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة توفير لغة مشتركة ومفهومه بين العاملين في عملية نقل الرسالة‪.‬‬

‫رجع الصدى‪:‬‬

‫‪1‬على عجوة وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.24‬‬

‫‪2‬حسن عماد‪ ،‬وليلى حسين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.59‬‬

‫‪3‬سوزان بوسف القليني ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪4‬فهد أحمد الشعالن‪ ،‬إدارة األزمات األسس والمراحل واآلليات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الرياض‪ ،‬مكتبة الملك فهد الوطنية ‪ ،1999،‬ص ص‪.122 ،121‬‬

‫‪61‬‬
 ‫وهو ما يسمى بالتأثير المرتد أو قياس مدى فعالية الرسالة ومدى ما حققته من أهداف اتصالية ‪،‬‬
‫ويمكن قياس رجع الصدى بناء على عدة محاور من أهمها‪:‬‬

‫مدى تحقيق اإلدراك بمضمون الرسالة أو موضوعها لدى الجمهور المستهدف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬مدى تحقيق التذكر بموضوع الرسالة‪.‬‬
‫‪ -‬مدى تحقيق تغيير واضح في اآلراء واالتجاهات لدى الجمهور المستهدف‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬مدى تحقيق التصديق لدى المستقبل لما تضمنته الرسالة من معلومات‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬معوقات االتصال‪:‬‬

‫بقدر ما تبدو عملية االتصال عادية وسهلة بقدر ما هي معرضة ألخطار وقيود تهدد فعاليتها فليس كل‬
‫رسالة يرسلها القائم باالتصال يفهمها ويدركها المتلقي كما يريد القائم باالتصال وعلى ذلك يمكن أن نذكر‬
‫مجموعة من المعوقات التي تحد أو تقلل من عملية فعالية االتصال‪.‬‬

‫ونقصد هنا بمعوقات االتصال تلك المشاكل التي تصادف أحد عناصر العملية االتصالية وتؤثر على‬
‫تأديتها للدور المنوط به األمر الذي ينعكس على إتمام عملية االتصال على الصورة المطلوبة أو المرغوب‬
‫فيها والمحققة للهدف المرجو منها ‪2‬تتمثل فيما يلى ‪:‬‬

‫المعوقات الخاصة بالقائم باالتصال‪:‬‬

‫‪ -‬قصور القدرة على الصياغة الواضحة من جانب القائم باالتصال وعدم وضوح وتحديد الهدف من‬
‫الرسالة‪. 3‬‬
‫‪ -‬المعوقات الذاتية للمرسل وهي تدور جميعاً حول صعوبات التفاعل مع اآلخرين واالتصال بهم‪. 4‬‬

‫‪1‬سوزان القليني ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.24‬‬

‫‪2‬هالة منصور – االتصال الفعال ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.61‬‬

‫‪3‬مصطفى حجازي ‪ ،‬االتصال الفعال في العالقـات اإلنسانية واإلدارة ‪ ،‬مرجـ سابق‪ ،‬ص ‪.151‬‬

‫‪4‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.152‬‬

‫‪62‬‬
 ‫‪1‬‬
‫‪ -‬عدم اهتمام القائم باالتصال برجع الصدى من جانب المتلقي‪.‬‬
‫‪ -‬اختالف األفراد في مهاراتهم االتصالية حيث يختلف األفراد في قدراتهم االستيعابية أو التعبيرية‬
‫فكثير من الناس ال يستطيعون التعبير عن أنفسهم شفاهة لكنهم يملكون المهارة الجيدة في الكتابة‬
‫وبالتالي فعندما يتحدث القائم باالتصال وهو ال يملك مهارة التحدث فقد يساء فهمه وال يؤدى‬
‫‪2‬‬
‫االتصال الهدف منه‪.‬‬
‫‪ -‬سوء اختيار الرموز والكلمات المعبرة عن مضمون الرسالة أو الهدف‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬عدم اختيار الوقت أو المكان المناسب إلرسال الرسالة‪.‬‬

‫معوقات خاصة بوسيلة االتصال ‪:‬‬

‫وتتمثل فيما يلى‪:‬‬

‫‪ -‬اضطرار القائم باالتصال إلى استخدام وسيلة اتصل بعينها دونما مالئمتها لطبيعة الرسالة أو‬
‫الهدف منها أو لطبيعة المستقبل ذاته‪،‬وبالتالى استخدام قناة غير مناسبة أو غير متوافقة مع‬
‫الرسالة‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -‬االفتقار إلى وسائل االتصال المناسبة والمتعددة‪.‬‬

‫معوقات خاصة بالمستقبل‪:‬‬

‫العديدة والمتنوعة الخاصة بالمثيرات التي تحيط به مجموعة أقل من هذه المعلومات وهذا االنتقاء يعني‬
‫‪5‬‬
‫أنه ليس كل ما يراه الفرد يثير انتباهه‪.‬‬

‫‪1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.153‬‬

‫‪2‬محفوظ أحمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.127‬‬

‫‪3‬هالة منصور‪ ،‬االتثال الفعال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.62‬‬

‫‪4‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.63‬‬

‫‪5‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.128-127‬‬

‫‪63‬‬
‫األحكام المسبقة واالنطباعات المترسخة في ذهن المستقبل فاألفراد يمكن أن يفسروا نفس الكلمات‬
‫بشكل مختلف اعتماداً على خبراتهم السابقة والنتيجة الطبيعية لذلك هي تشويه المعلومات وعدم استيعابها كما‬
‫‪1‬‬
‫عناها المرسل عند إرسالها ‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ذلك فإن كافة العوامل المؤثرة في فعالية االتصال والتي سبق ذكرها إن لم تتحقق كلها أو‬
‫بعضها في العملية االتصالية فإن ذلك يؤدي إلى عدم تحقيق الهدف من االتصال بشكل فعال‪.‬‬

‫معوقات متعلقة بالموقف االتصالي بشكل عام‪:‬‬

‫وتتمثل تلك المعوقات فيما يلي‪:‬‬

‫• وجود بعض المعوقات االجتماعية المرتبطة بالبيئة الثقافية أو االجتماعية من عادات وتقاليد وقيم‬
‫وظروف اجتماعية واقتصادية وسياسية قد تكون مقاومة ومعوقة لهدف االتصال‪ ،‬وبالتالي تحد من‬
‫التأثير اإليجابي لعملية االتصال‪.‬‬
‫ما يصاحب التقدم التكنولوجي من سرعة هائلة في تدفق العديد من الرسائل ومن ثم التعامل مع كم‬ ‫•‬
‫كبير وهائل منها في وقت واحد وما يصاحب ذلك من االختالف في التفسير والفهم لتشويشها على‬
‫‪2‬‬
‫بعضها البعض نتيجة لهذا التراكم‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ .‬اتصال األزمة ‪:‬‬

‫اوال‪ :‬تطور االهتمام باتصاالت األزمة ‪:‬‬

‫‪1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.128‬‬

‫‪2‬‬
‫هالة منصور‪ ،‬االتصال الفعال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.63‬‬

‫‪64‬‬
‫ترجع بداية االهتمام بدراسة وظائف االتصال واإلعالم أثناء األزمات إلى عقد الستينات من القرن العشرين‪،‬‬

‫حيث تنبه بعض الباحثين الى أهمية دور اإلذاعة في نقل رسائل التحذير عن الكوارث ‪ ،‬وأهمية صياغة‬

‫الرسائل اإلعالمية وخصائصها أثناء وقوع األزمة والكارثة‪ ،‬غير أن معظم الدراسات لم تول عمليات اتصال‬

‫في مرحلة ما قبل األزمة ومرحلة ما بعدها االهتمام ‪.‬‬

‫وقد شهدت فترة الثمانينات والتسعينات من القرن الماضي زيادة مطردة في بحوث االتصاالت األزمة‪ ،‬نتيجة‬

‫زيادة عدة األزمات القومية والدولية واتساع مجاالتها من جهة ‪ ،‬وكذلك التطور غير المسبوق في تكنولوجيا‬

‫االتصال وسرعة تبادل الرسائل لمسبوق في تكنولوجيا االتصال وسرعة تبادل الرسائل عبر وسائل غير‬

‫مسبوقة؛ مما انعكس على كثافة االهتمام ببحوث اتصاالت األزمات والكوارث‪.‬‬

‫‪ .1‬أهداف اتصال أزمة ‪ :‬وعلى الرغم من اختالف المنظمات واختالف األزمات التي تواجهها اال أنه يمكن‬

‫تحديد أهداف اتصاالت األزمة فيما يلي‬

‫‪ -‬محاولة منع وقوع األزمة ان أمكن‪.‬‬

‫التصدي لألزمة عند وقوعها بأكبر قدر من الفاعلية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬توزيع المهام على أجهزة المختلفة وحصر وتوفير الموارد الالزمة ‪.‬‬

‫‪ -‬تقليل الخسائر إلى أدنى حد وتوفير سرعة االستجابة ‪.‬المجتمع‬

‫زيادة قدرة المنظمة على التعامل مع وسائل اإلعالم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫استعادة المنظمة لعافيتها في اقصر مدة زمنية ممكنة واستمرار أدائها لدورها ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪65‬‬
 ‫‪ -‬تخفيف اآلثار السلبية ألزمة وإزالة رواسبها على مستوى الجماهير الداخلية والخارجية‪.‬‬

‫االستفادة من معطيات األزمة ونتائجها لمنع تكرار أزمات مماثلة ما أمكن ذلك‬ ‫‪-‬‬

‫‪ .2‬دوافع االهتمام باتصاالت األزمة‪:‬‬

‫يرى العديد من الباحثين أن االتصال يؤدي دو ار همهما في مختلف مراحل األزمة ‪ ،‬ولذلك زاد‬

‫االهتمام النظري والتطبيقي باتصاالت األزمة وتطورت هذه الدراسات هذه الدراسات لتلبي حاجة‬

‫المجتمع المعاصر للمعرفة‪.‬‬

‫ويمكن حصر دوافع االهتمام باتصاالت أزمة فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬تزايد عدد األزمات التي تعاني منها المنظمات والهيئات والشركات في السنوات األخيرة ‪ ،‬وما يصحبه‬

‫من تزايد سخط الجماهير ‪ ،‬والمقاضاة القانونية للشركات ومنتجاتها وتصرفاتها ‪.‬وقد أشارت نتائج‬

‫األبحاث التي أجراها معهد "كنتاكي " إلدارة األزمات عام ‪ 1995‬الى أن األزمات التي تعاني منها‬

‫المنظمات المختلفة في تزايد ملحوظ‪ ،‬وأن أهم األزمات التي استرعت تغطية كبيرة من وسائل اإلعالم‬

‫هي أزمات ناتجة عن ق اررات وتصرفات إدارية‪ ،‬حيث بلغت نسبتها ‪ %78‬من مجموع األزمات التي‬

‫تمت تغطيتها إعالميا ‪ ،‬مقابل نسبة ‪17 %‬فقط ألزمات الناتجة عن مشكالت في االنتاج والحوادث‬

‫االنفجارات ‪.‬‬

‫‪ -‬تزايد اهتمام وسائل االعالم بتغطية أخبار األخطار الصناعية والبيئية المحدقة بالجماهير ‪ ،‬واللجوء‬

‫الى تغطيتها بعمق من خالل تقاري تقصي الحقائق ‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫‪ -‬التأثير المعيق المدمر ألزمات على الشركات والهيئات ‪ ،‬وما يعني ذلك عواقب على السمعة والصورة‬

‫الذهنية للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬تحظى األزمات والكوارث بتغطية واسعة في وسائل االعم باعتبارها من األخبار السلبية التي تحقق‬

‫االنتشار لوسائل االعالم وتلبي حاجة الناس الى معرفة وجب االستطالع‪.‬‬

‫بعد المشتغلون بالعالقات العامة أحد المصادر المهمة لتدفق األخبار والمعلى في وسائل اإلعالم ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬تؤثر طريقة تعامل المشتغلين بالعالقات العامة مع مندوبي وسائل االعالم على طبيعة التغطية‬

‫اإلعالمية لألزمة سلبيا أو ايجابيا‪.‬‬

‫تستقطب األزمات االهتمام السياسيين وجماعات المصالح الخاصة‪ ،‬الذين يحاولون استثمارهم‬ ‫‪-‬‬

‫لمنافعهم الشخصية‬

‫‪ -‬ال يقف المردود السلبي لتأثير األزمة عند منظمة بعينها‪ ،‬بل قد تتجاوز الى التأثير على قطاع‬

‫‪1‬‬
‫لمنافعهم الشخصية الكامل في االقتصاد أو البيئة‪.‬‬

‫‪ .3‬خطة اتصاالت األزمة ‪:‬‬

‫يتسم المجتمع المعاصر بالتعددية السياسية ‪ ،‬وانفتاح األسواق العالمية‪ ،‬وتشابك العالقات االجتماعية ‪،‬‬

‫وتقلص دور الدولة لصالح الشركات والمنظمات متعددة الجنسيات والشركات العمالقة العابرة للقارات ‪ ،‬وتتسم‬

‫هذه البيئة العالمية بتداخل السياسة مع االقتصاد في ظل تنافس شديد وتداخل في المصالح ‪ ،‬وهي بيئة‬

‫تساعد على تفاقم األزمات ‪ ،‬وتعدد مجاالتها ‪ ،‬واتساع نطاقها على المستويات الوطنية واالقليمية والدولية‪،‬‬

‫‪67‬‬
‫ويعتمد التخطيط معالجة األزمات على مشاركة أكبر قدر من األفراد الذين يطرحون األفكار ‪ ،‬ويقدمون البدائل‬

‫والحلول الممكنة لألزمات المتفاقمة ويتطلب المنطلق السليم االستعداد لمواجهة األزمة ‪ ،‬وتوقعها قبل حدوثها ‪،‬‬

‫من خالل اعداد التوقعات المناسبة واختبارها في بعض المواقف االفتراضية ‪.‬‬

‫ويتطلب تخطيط االتصال في مرحلة ما قبل األزمة مراعاة العوامل التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬رصد بيئة عمل المنظمة ‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد أهداف المنظمة بدقة ‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد الجماهير المستهدفة لالتصال ‪.‬‬

‫‪ -‬طرق االتصال بالفئات المستهدفة ‪.‬‬

‫‪ -‬بناء الرسائل االتصالية ‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد الموارد والتسهيالت المطلوبة ‪.‬‬

‫‪ -‬التدريب والمحاكاة األزمة ‪.‬‬

‫‪ -‬وضع الدليل اإلرشادي ‪.‬‬

‫‪ -‬اختبار الدليل اإلرشادي ‪.‬‬

‫بناء الجسور‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫حسن عماد مكاوي‪ ،‬االعالم ومعالجة األزمات‪ ،‬الطبعة الثالثة‪، ،‬الدار المصرية اللبنانية ‪،‬القاهرة ‪ ،2015،‬ص‪.70‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪68‬‬
 ‫‪ -‬مشهد اإلعداد ‪.‬‬

‫‪ .4‬رصد بيئة عمل المنظمة‪:‬‬

‫يستهدف رصد بيئة عمل المنظمة وضع تصور شاكل عن تاريخ المنظمة‪ ،‬ونشاطها ‪ ،‬ومركزها المالي‪،‬‬

‫والمشكالت التي تعرضت لها في السابق ‪ ،‬والمشكالت المتوقعة‪ ،‬واألهداف التي تسعى لتحقيقها‪ ،‬وعالقات‬

‫العمل في الداخل والخارج ‪ ،‬وظروف االنتاج والعمالة والتسويق ‪ ،‬و باألخص الجوانب التالية‪:‬‬

‫‪ -‬طبيعة نشاط المنظمة وخلفيتها التاريخية‪.‬‬

‫‪ -‬ادارات المنظمة وأقسامها وفروعها في الداخل والخارج ‪.‬‬

‫‪ -‬تعرف على جوانب القصور وكيفية تالقيها‪.‬‬

‫‪ -‬عالقات المنظمة مع مندوبي وسائل االعالم في جوانب االيجابية والسلبية‪.‬‬

‫‪ -‬دعم الروابط مع اإلعالميين وكسب منهم تقتهم‪.‬‬

‫‪ -‬مراجعة السجالت التي تحتوي على كافة اإلحصاءات والمعلومات المتعلقة بالمنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬إعداد نموذج بيان صحفي سابق التجهيز يتم ملء مساحاته الفارغة قبل توزيعه على مندوبي وسائل‬

‫اإلعالم‪.‬‬

‫اعداد فهرس كامل يتضمن أسماء وعناوين وهواتف أعضاء االدارة األزمة ومسئولي االتصاالت‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬اعداد رسوم توضيحية عن حجم اإلنتاج ‪ ،‬وأعداد العاملين وفروع المنظمة وأقسامها في الداخل‬

‫‪69‬‬
 ‫والخارج‬

‫‪ .5‬تحديد أهداف المنظمة بدقة وتحديد الجماهير المسنهدفة ‪:‬‬

‫يجب أن تكون أهداف المنظمة محددة بدقة حتى يمكن هذه األهداف الى خطط قصيرة ومتوسطة وطويلة‬

‫األمد‪ ،‬وبرامج تنفيذية تكفل عدم تصعيد المشكالت لكي تتحول الى أزمات ‪ ،‬وتتيح زيادة قدرة المنظمة على‬

‫إقناع المتعاملين معها في الداخل والخارج‪.‬‬

‫الهدف من تحديد الجمهور هو سرعة الوصول والتعامل مع قطاعات المجتمع ذات الصلة بنشاط المنظمة‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫الى جانب توفير الوقت والجهد والنفقات الالزمة لبناء الرسائل اإلقناعية لكل فئة من فئات الجمهور‪.‬‬

‫ويمكن تحديد جمهور األزمة في هؤالء األشخاص أو المنظمات الذين ‪:‬‬

‫‪ -‬تؤثر فيهم األزمة‪.‬‬

‫يؤثرون في المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬المتورطون في األزمة ‪.‬‬

‫‪ -‬الذين يحتاجون إلى المعرفة ‪.‬‬

‫‪ .6‬طرق االتصال بالفئات المستهدفة و بناء الرسائل االتصالية‪:‬‬

‫من المهم التأكد من توافر وسائل االتصال السريعة بكل فئة من فئات الجمهور المستهدف‪ ،‬ويجب أن‬

‫تتوافر لدى المنظمة سجالت يتم تحديثها باستمرار تستخدم الوسائل التالية‪:‬‬

‫‪70‬‬
‫‪ -‬أسماء وأرقام هواتف مندوبي وكاالت األنباء والصحف واإلذاعة والتلفزيون المسؤولين والرساميين‬

‫وأعضاء البرلمان‪ ،‬والسلطات المختصة المعنية باألزمة ‪.‬‬

‫‪ -‬عناوين المكاتب والمنازل‪.‬‬

‫أرقام التلفونات األرضية والمحمولة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬البريد االلكتروني‪.‬‬

‫الفاكس ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬عقد المؤتمرات الصحفية‪.‬‬

‫مواقع االنترنت‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تعتمد صياغة الرسائل االتصالية على طبيعة األزمة‪ ،‬والمرحلة الزمنية التي تمر بها ‪ ،‬والجمهور المستهدف‬

‫الذي تتوجه اليه‪ ،‬ومن المهم التفكير في صياغة هذه الرسائل في مرحلة ما قبل األزمة لسببين‪:‬‬

‫‪ -‬أنك سوف تهدر وقتا ثمينا اذا فكرت في هذه الرسائل عند وقوع األزمة فعليا‪ ،‬ومن السهل أن ننسى‬

‫بعض المعلومات المهمة بسبب ظروف األزمة وضغوطها العصبية على جميع األطراف ‪.‬‬

‫‪ -‬أن صياغة الرسائل التي تنطوي على قدر من التعاطف واالهتمامات اإلنسانية تحتاج الى أكبر قدر‬

‫ممكن من التوازن النفسي لترتيب األسانيد واكتساب الدعم والتأييد ‪ ،‬وبوجه عام يوجد ثالثة مبادئ‬

‫أساسية ترتكز عليها رسائل االتصال عند ‪:‬‬

‫‪ 1‬حسن عماد مكاوي‪ ،‬االعالم ومعالجة األزمات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.129-128‬‬
‫‪71‬‬
 ‫‪ -‬إظهار التعاطف اإلنساني ‪.‬‬

‫‪ -‬بث الطمأنينة ‪.‬‬

‫‪ -‬إعداد معلومات عن خلفية المنظمة ‪.‬‬

‫‪ .7‬تحديد الموارد والتسهيالت المطلوبة و التدريب على محاكاة األزمة ‪:‬‬

‫تتمثل الموارد والتسهيالت إلدارة االتصاالت في مرحلة ما قبل األزمة في التالية ‪:‬‬

‫توفير مكان متسع ومؤثث بشكل مناسب لعقد اجتماعات فريق اتصاالت األزمة ‪.‬‬ ‫أ‪.‬‬

‫توافر خطوط تليفونية كافية ‪ ،‬وامكانية توفير خدمات‪.‬‬ ‫ب‪.‬‬

‫توافر آالت تصوير مستندات وسبورة أو أكثر لتدوين بعض البيانات وطباعتها فوريا‪.‬‬ ‫ت‪.‬‬

‫توفير خطوط للفاكس والبريد االلكتروني والتلفونات الخلوية والتسهيالت البريدية ‪.‬‬ ‫ث‪.‬‬

‫توفير اتصاالت اإلنترنت ‪.‬‬ ‫ج‪.‬‬

‫وقد تطور التدريب على إدارة األزمات كثي ار في السنوات الماضية ‪ ،‬وهو ما كان يسمى قديما بالتدريب على‬

‫"االستجابة للطوارئ" ‪ ،‬واآلن تغير هذا المصطلح إلى " إدارة أزمة"‪ ،‬وبغض النظر عن طبيعة أزمة‪ ،‬فهناك‬

‫بعض االجراءات ‪ ،‬التي تهدف الى تدريب العاملين على سرعة االستجابة للحدث ‪ ،‬وتتطلب ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬أن يكون التدريب "المحاكاة" واقعيا ويفضل االستعانة بأشخاص من خارج المنظمة لتنفيذه‪.‬‬

‫‪ -‬اعداد مجموعة من السيناريوهات انطالقا من تحديد أهداف المنظمة ‪ ،‬واستخدام أفضل البدان التحقق‬

‫‪72‬‬
 ‫هذه األهداف‬

‫حاول االستعانة بالشخصيات الحقيقة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬اختيار المتحدث الرسمي ‪.‬‬

‫‪ -‬اعداد بعري ختامي ‪.‬‬

‫تقويم المنظمة بتحويل التوصيات التقرير الختامي إلى إجراءات المنظمة عملية قد تتمثل في الحاجة‬ ‫‪-‬‬

‫الى مزيد من التدريبات ‪.‬‬

‫‪ .8‬وضع الدليل االرشادي و اختبار دليل األزمة ‪:‬‬

‫وبناء على ذلك ‪ ،‬فان دليل األزمة ليس مجرد تعليمات مطبوعة ‪ ،‬وإنما أداة عمل ‪ .‬يستخدمها فريق العمل‬

‫عند وقوع في أزمة ‪ ،‬بشرط أن يعرف أعضاء هذا الفريق مقدما تلك المبادئ التي ينطوي عليها الدليل وما‬

‫هو متوقع منهم ‪.‬‬

‫وبوجه عام ‪ ..‬يتضمن دليل األزمة المحتويات التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬مقدمة‪.‬‬

‫‪ -‬اإلجراءات‪.‬‬

‫‪ -‬فريق ادارة أزمة ‪.‬‬

‫‪ -‬الجماهير ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫‪ -‬الرسائل‪.‬‬

‫الموارد‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬وسائل اإلعالم ‪.‬‬

‫‪ -‬النشرات المختصرة‪.‬‬

‫من المهم التأكد من بعض إجراءات التي تعكس فعالية دليل األزمة وتشمل ‪:‬‬

‫‪ -‬التأكد من عملية السيطرة والتحكم عند الوقوع األزمة وتحديد الشخصيات التي تقيم الموقف‪.‬‬

‫‪ -‬اتخاذ إجراءات لنداء الطوارئ ‪ ،‬واستدعاء أعضاء الفريق ‪.‬‬

‫‪ -‬التدريب المستمر على محاكاة مواقف األزمات الستكشاف جوانب القصور ومعالجتها ‪،‬واستخدام‬

‫أساليب مختلفة من التدريبات ‪.‬‬

‫‪ -‬يمكن أن تكون التدريب على إعداد سيناريوهات واقعية مفيدا في اختبار النظام ‪.‬‬

‫‪ -‬االستعانة بالمستشار من خارج المنظمة ‪.‬‬

‫باإلضافة ايضا الى بناء جسور ونحن نميل إلى الثقة والمودة مع األشخاص الذين تعرفهم وتألفهم ‪،‬‬

‫واألشخاص الذين يعرفونك عن قرب يكونون أقل رغبة في تدميرك أو اإلضرار بك‪ ،‬لذلك فإن جانبا أساسيا‬

‫من اإلعداد لألزمة يكمن في إقامة روابط إيجابية مع كبار المسئولين ‪ ،‬والسلطات والمجالس المحلية‪،‬‬

‫والصحفيين ‪ ،‬وخدمات الدعم ‪ ،‬وأقسام العالقات العامة في المنظمات األخرى ‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫إن اإلعداد الناجح والفعال عبارة عن عملية مستمرة وليست بمجرد امالء ‪ ،‬زمن خالل العمل بروح الفريق‬

‫واتباع اإلجراءات السابقة يمكن التطوير إجراءات أكثر مالئمة وفائدة المنظمة‪ ،‬تجعل مشهد اإلعداد الفعال‬

‫إلدارة األزمة على النحو التالي ‪:‬‬

‫‪ -‬التدريب على الوعي باألزمة ‪.‬‬

‫‪ -‬طرح األفكار بحرية ‪.‬‬

‫‪ -‬التخطيط‪.‬‬

‫التدريب على التعامل مع وسائل اإلعالم وتنفيذ المقابالت اإلعالمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬محاكاة األزمة ‪.‬‬

‫‪ -‬لتدقيق‪.‬‬

‫‪ .9‬قواعد التي تحكم اتصال األزمة ‪:‬‬

‫حدد عدد كبير من الباحثين مجموعة من القواعد والمبادئ التي تحكم العملية االتصال في إدارة أزمات أو ما‬

‫يعرف باتصاالت األزمة يمكن عرضها على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -‬أن يكون االتصال سريع وفعال ويحمل معلومات متاحة ‪ :‬بمعنى يجب على القائم باالتصال في‬

‫إدارة األزمة أن يكون االتصال سريع ويحمل كافة المعلومات المتعلقة باألزمة ألن ذلك يوقف‬

‫الشائعات التي تنتشر بسرعة فائقة‪.‬‬

‫‪ -‬يجب أن تنطلق المصادر أو القائمين باالتصال من موقف واحد ومحدد‪ :‬ألن المصداقية والثقة‬

‫‪75‬‬
‫يمكن أن تنهار بين المنظمة وجمهورها ‪ ،‬فعندما تتحدد المصادر تختلف القصص والمعلومات عن‬

‫األزمة وذلك يحدث ارتباك لدى الجمهور يؤدي الى تشجيع الصحافة على خلق وكتابة القصص حول‬

‫الموضوع األزمة ‪.‬‬

‫‪ -‬يجب على القائم باالتصال توفير كافة المعلومات المتاحة للجمهور‪ :‬عن األزمة وتغطية كل‬

‫الجوانب المتعلقة باألزمة خاصة المهمة فيها بالمصداقية المطلوبة ‪.‬‬

‫‪ -‬يجب تحديث المعلومات بشكل منتظم ‪ :‬عندما يكون الموقف غير محدد وواضح فان عملية تجديد‬

‫المعلومات تصبح مهمة وفي موقف األزمة فان المصارحة أفضل وأن التأخير على التدفق وارسال‬

‫المعلومات للجمهور قد يزيد من األمر سوء‪.‬‬

‫‪ -‬التدريب المستمر لكل العاملين بالمنظمة‪ :‬على األعمال التي يجب القيام بها عند حدوث األزمة‪.‬‬

‫‪-‬‬

‫ثالثا‪ :‬تسيير األزمة‪:‬‬

‫‪ .1‬مراحل تسيير األزمة‪:‬‬

‫تعددت الدراسات التي تناولت مراحل ادارة وتسيير أزمة بشكل متكامل من حيث تعاون الجميع وتكامل الجهود‬

‫في عمل جماعي يقوم على مبدأ المسؤولية الجماعية حيث أن القصور فـي المهـام االداريـة يـنعكس سـلبا علـى‬

‫كفاءة إعداد األزمة والعكس صحيح‪.‬‬

‫ووفقا لوجهة النظر هذه يمكن القول بأن تسيير األزمة يمر بخمسة مراحل أساسي وهي‪:‬‬

‫‪76‬‬
‫‪ -‬االتصال ومرحلة اكتشاف إشارات إنذار ‪:‬عادة ما ترسل األزمة قبل وقوعها سلسلة من إشارات اإلنذار‬

‫المبكر أو األعراض التي تبني باحتمال وقوعها واألزمات تحدث عادة بسبب عدم االنتباه لتلك‬

‫شارت ‪ .‬وغاليا ما توجد في كل منظمة نقاط محركة لألزمة‪ ،‬لذا يجب فحص هذه الموضوعات‬
‫اإل ا‬

‫بعناية وعلى مدار الوقت فهي بمثابة نقاط ضعف قد تنبئ باحتمال وقوع أزمة ويجب أن يوجه لها‬

‫االهتمام الكافي ويرتبط بهذه المرحلة ضرورة وجود لجنة أو فريق إلدارة أزمة يتكون من مجموعة‬

‫‪1‬‬
‫األفراد المحوريين الذين يتولون وظائف أساسية أثناء أزمة‪.‬‬

‫‪ -‬االتصال ومرحلة االستعداد والوقاية ‪:‬وتتضمن القيام فريق ادارة أزمات برسم سيناريوهات األزمات‬

‫محتملة بعد مناقشتها مع وضع نماذج للحلول المقترحة لها ودور كل قطاع إداري فيها ومسؤوليته‬

‫أثناء هذه األزمات المقترحة وهذا يحقق أفضل إعداد ممكن لمواجهة هذه أزمات في حالة حدوثها بأقل‬

‫ارتباك ممكن وأكثر سرعة يتم تدوين هذه الخطوات في شكل خطة عمل تتضمن الخطوات الرئيسية‬

‫ودور كل قطاع فيها‬

‫‪ -‬االتصال ومرحلة احتواء األضرار أو الحد منها ‪:‬فور وقوع األزمة يتم التعامل معها ويتم عقد أجتماع‬

‫فوري لفريق األزمة والقيام بمراجعة الخطة الوقائية المعدة سلفا في ضوء الموقف الفعلي ألحداث‬

‫األزمة وطبيعتها ونطاقها وحجم التأثيرات الناجمة عنها واتخاد القرار سريع باألعمال االدارية التي‬

‫يجب القيام بها الحتواء األضرار الناجمة عن األزمة أو القليل من تأثيراتها السلبية تمهيدا الستعادة‬

‫سليمان حميدي الحميدي فاعلية اتصاالت في ادارة األزمات األمنية بأجهزة وزارة الداخلية‪ ،‬رسالة مكملة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬قسم العلوم االدارية‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫كلية دراسات العليا‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،2010 ،‬ص‪.9‬‬

‫‪77‬‬
 ‫‪1‬‬
‫نشاط المنظمة وهو مايعني تحويل الخطة الوقائية الى خطة عالجية‪.‬‬

‫‪ -‬االتصال واستعادة النشاط ‪ :‬وهي تشمل إعداد وتنفيذ برامج جاهزة بالفعل وتتضمن هذه المرحلة‬

‫عدة جوانب منها محاولة استعادة األصول الملموسة والمعنوية التي فقدت وعادة ما ينتاب الجماعة‬

‫التي تعمل في هذه المرحلة شيء من الحماس حيث تتكاثف في مواجهة خطر مجدد ‪،‬ويجب أن‬

‫يتوافر للمنظمة خطط طويلة وقصيرة األجل إلعادة األوضاع لما كانت عليه قبل األزمة واستعادة‬

‫مستويات النشاط فهذه المرحلة تمثل عملية ما حدث ‪ ،‬وتشير بعض الدراسات الى أن هناك ثالثة‬

‫اعتبارات أساسية لتحقيق الكفاءة والفاعلية في عملية إعادة التوزان‪:‬‬

‫‪ .‬لرغبة والحرص على إعادة التوزان‪.‬‬

‫‪ .‬المعرفة بما ينبغي تحقيقه في مرحلة إعادة التوازن‪.‬‬

‫‪ .‬القدرة على إنجاز فعاليات مرحلة إعادة التوزان وهو يستوجب قدرات فنية إدارية امكانات كثيرة ودعما ماليا‪.‬‬

‫‪ -‬االتصال ومرحلة التعلم‪:‬‬

‫وتتضمن تلك المراحل دروسا هامة تتعلمها المنظمة من خبراتها السابقة والمنظمات األخرى التي مرت بأزمات‬

‫معينة وكذلك التعلم المستمر وإعادة التقويم لتحسين ما تم إنجازه في الماضي رغم أنه مؤلم حيث يثير ذكريات‬

‫الماضي التي خلقتها األزمة‪.‬‬

‫محد كامل الكردي‪ ،‬إدارة االعالم والعالقات العامة في أزمات ‪ ،‬بحث مقدم في المؤتمر السنوي الثاني إلدارة األزمات والكوارث‪ ،‬جامعة عين‬ ‫‪1‬‬

‫الشمس ‪ ،‬كلية التجارة ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر‪ ،1997،‬ص‪.8‬‬

‫‪78‬‬
‫يتم أيضا دراسة تقويم الخطة اإلدارية واإلعالمية التي تم تنفيذها وذلك لتحديد نقاط القوة والضعف فيها‬

‫واستخالص الدروس المستفادة منها وهنا تستخدم البحوث لقياس رد فعل الجماهير اتجاه األنشطة االتصالية‬

‫بعد انتهاء األزمة كذلك قياس مدى كفاءة األساليب والوسائل اإلدارية واالتصالية للمنظمة بعد انتهاء األزمة‬

‫‪1‬‬
‫وكذلك لقياس تأثير أحداث األزمة على الصورة الذهنية للمنظمة‪.‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬استراتيجية اال تصال المستخدمة في تسيير األزمة و أساليب مواجهتها‪:‬‬

‫‪ .1‬قبل اختيار االستراتيجية‪:‬‬

‫حسب العمل االول الذي قام به ‪ (1991) Jean Pierre Piotet‬مجموعة عناصر تأخذ في عين االعتبار‬

‫ومنها‪:‬‬

‫‪ -‬عتبة االزمة ‪:‬‬

‫معناه هل المؤسسة واجهة ازمة خطيرة تمس كل الجمهور‪ ,‬هل االزمة روجت اعالميا لسبب بعض االنزالقات‬

‫نيفين عزة علي الجيشي ‪ ،‬األسلوب العلمي إلدارة األزمات‪ ،‬اطروحة دكتوراه‪ ،‬دراسة مقارنة بين مصر والواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬كلية التجارة‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫جامعة القاهرة مصر ‪ ،1998 ،‬ص‪35‬‬

‫‪79‬‬
‫كالتحرش الجنسي داخل المؤسسة مثال‪ ,‬ايضا يجب معرفة عدد الضحايا ان وجدو‪ ,‬باإلضافة ضرورة معرفة‬

‫هل االزمة لها عالقة بنوعية المنتوج‪.1‬‬

‫معرفة الموضوع ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫معناه ما هو االصل في هذه في االزمة‪ ,‬معرفة السبب بالضبط حتى يجنب وضع المؤسسة في تناقضات عند‬

‫الحديث عنها‪.2‬‬

‫ظهور االزمة اعالميا‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫ادا ظهرت في جريدة محلية غير معروفة البد من االسراع في تكوين خلية لالزمة قبل الظهور في االعالم‬

‫السمعي البصري و الوطني‪.3‬‬

‫‪ -‬التنبؤ باألزمة ‪:‬‬

‫بعض تصريحات المسؤول عن المؤسسة يمكن وضع مؤشرات لالزمة‪ ,‬اذا كان هناك صراع اجتماعي رئيسي‬

‫يعيق بعض انشطة المؤسسة هنا يمكن التنبؤ باألزمة ويمكن معالجتها‪.4‬‬

‫تقسيم المسؤوليات ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫المؤسسة يمكن ان تتفه المنتوج وترى ان هذا العمل هو عادي ومعمول به عند العام والخاص وتحاول تحميل‬

‫مسؤولية الكل مثلما صرح به رئيس فريق اولمبيك مارسيليا برنارد طابي حينما اتهم بالرشوة وشراء مقابلة فريقه‬

‫‪1‬‬
‫‪Thierry Libaert, « la communication de crise », Dunod , Paris, 2005 , p 51‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Idem, P 52‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Thierry Libaert, « la Communication de crise », Dunod , Paris, 2005 , p 53‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Idem, P 55‬‬

‫‪80‬‬
‫مع فالونسيا في الدوري الفرنسي للمحترفين حيث صرح بان الرشوة متفشية في جميع المقابالت‪ ,‬بهذا اراد‬

‫تحميل مسؤولية الجميع‪.‬‬

‫عمل الفاعلين ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫هي عملية البحث عن الحلفاء الذين نعتمد عليهم في عملية التقليل من حدة االزمة مثل ما فعلت المطاعم‬

‫السريعة كويك ‪ Quick‬مع حليفتها ماكدونالد ‪ Mcdonald’s‬وهم يعملون في نفس النشاط وبالتالي االزمة‬

‫سوف تكون ال محالة فقط يجب االتحاد لمجابهتها‪.‬‬

‫عامل الوقت ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫لما تكون وسائل االعالم في باب المؤسسة ألخد المعلومات بسرعة يحدث تدفق هائل للمعلومات المعلومة‬

‫تمر للخارج قبل الداخل‪ ,‬بالتاي يجب المحافظة على استقرار المؤسسة و باإلجماع يجب نشر المعلومات في‬

‫الداخل ثم الخارج حتى ال نتورط في تفاقم االزمة من خالل التناقض والتضارب في نشر المعلومات‪.1‬‬

‫‪ .2‬اختيار الرسائل‪:‬‬

‫ويجمع الكثير من الباحثين على أن االستراتيجيات االتصالية األتية من أكثر االستراتيجيات المستخدمة في‬

‫إدارة األزمات‪:‬‬

‫استراتيجية المشروع الجانب‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫تحويل االزمة الى جهة اخرى من خالل زاوية معينة معناه تحويل موقع المشكل‪ ,‬اذا كان لدينا مشكل‬

‫‪1‬‬
‫‪Thierry Libaert, « la Communication de crise », Dunod , Paris, 2005 , p 56-57‬‬

‫‪81‬‬
‫اقتصادي مثال نحاول ان نتكلم الجانب عن االمني ونعطيه اهمية فصوى اكثر من المشكلة الرئيسية‪.‬‬

‫‪ -‬استراتيجية التغيير‪:‬‬

‫وهي تغيير الزمن اي ما حدث ليس في وقتنا‪ ,‬اي في مرحلة سابقة كان مسؤولين آخرين‪ ,1‬مثل ما‬

‫صرح به الرئيس الفرنسي نيكوال ساركوزي عندما رفض االعتراف بجرائم فرنسا في الجزائر‪ ,‬حيث قال‬

‫في ذلك الوقت كنت صغي ار وال ادري ما كان يحدث فانا ال اتحمل هذه المسؤولية‪.‬‬

‫‪ -‬استراتيجية التحفظ والكتمان‪:‬‬

‫وهذه االستراتيجية تقوم على رصد محاوالت األطراف الخارجية للحصول على المعلومات وهي استراتيجية ال‬

‫ينصح باستخدامها إال في أزمات المتعلقة بأمور شخصية أو أخالقية معروضة أمام المحاكم‪.‬‬

‫‪ -‬استراتيجية التريث وعدم التورط‪:‬‬

‫وهذا ينصح خبراء االتصال والعالقات العامة بضرورة دراسة األزمة بأبعادها المختلفة وذلك دراسة مستفيضة‬

‫من حيث أسباب األزمة وأثارها ونتائجها واالجراءات التي اتخذت والمتابعة االعالمية لها‪.‬‬

‫‪ -‬استراتيجية االستجابة والدفاع‪:‬‬

‫وتقوم هذه االستراتيجية على إعداد دفاع يتضمن المعلومات الحقيقية ويقوم المتحدث الرسمي بتقديمها بأكثر‬

‫طرق االتصال مالءمة ولياقة وتعترف فيها المنظمة بالخطأ وتعلن تبريراتها له واعتذارها عنه ولذا يطلق‬

‫عليها نظرية التبرير واالعتذار ‪ .‬ويقوم المتحدث الرسمي للدولة سواء باسم و ازرة الخارجية أو الديوان الرئاسي‬

‫‪1‬‬
‫‪Idem, p 61‬‬

‫‪82‬‬
 ‫أو الملكي باالستعانة بأداء وخبرات كافة المستشارون المعنيون باألزمة‪.‬‬

‫‪ -‬استراتيجية الدفاع الهجومي ‪:‬‬

‫وهي استراتيجية تستخدم األزمة كفرصة لخلق رأي عام إيجابي مساند من خالل العمل بما يتجاوز توقعات‬

‫الجماهير وذلك بتفسير سياستها على النطاق الواسع وذكر المعلومات تفصيلية لم تكن تتوقعها الجماهير لذلك‬

‫يطلق عليها بعض استراتيجية الصالح العام‪ .‬ووفقا لهذه االستراتيجية فإن القائمين باالتصال يستخدمون كل‬

‫أشكال ووسائل االتصال خاصة الجماهير والقيام بمجموعة من الحمالت اإلعالنية أيضا يتم االستعانة بقادة‬

‫الرأي وجماعات المنظمة ‪ ،‬وتستخدم هذه االستراتيجيات عندما تقع أزمة على مستوى الدولة أو المجتمع ككل‬

‫حيث تقوم الدول باستغالل أزمة لخلق رأي عام إيجابي يساندها في موقفها وطريقة إدارتها لألزمة‪.‬‬

‫‪ -‬استراتيجية الهجوم المضاد‪:‬‬

‫وفيها تتصرف المنظمة إعالميا بشكل هجومي وقد تستخدم حقها في اللجوء للقضاء وتستخدم في حالة‬

‫‪1‬‬
‫تعرض المؤسسة للنقد واالتهام بشكل قد يرقى الى مستوى التشهير‪.‬‬

‫‪ -‬استراتيجية المماطلة والتسويف‪:‬‬

‫يرى بعض الباحثين أن هذه االستراتيجية تستخدم عندما تكون المنظمة المشتركة مع غيرها في انتاج‬

‫السلع والخدمات ‪ ،‬وهنا يقوم جهاز العالقات العامة باستخدام كل أشكال االتصال ووسائله وذلك عندما‬

‫تواجه المنظمة أزمة تؤثر على سمعة منتجاتها ووفقا لهذه االستراتيجية فإنه يتم إلقاء المسؤولية على‬

‫قدري عبد المجيد‪ ،‬اتصاالت األزمة وادارة أزمات‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪،2008،‬ص ص‪102-99‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪83‬‬
 ‫الغير ‪.‬‬

‫‪ -‬استراتيجية االعتراف الجزئي‪:‬‬

‫حيث يتم االعتراف باألزمة دون االعتراف باألسباب التي أدت الى وقوعها‬

‫‪ -‬استراتيجية ملتقى الطرق ‪:‬‬

‫ووفقا لهذه االستراتيجية فإنه تم التركيز على مختلف الجوانب المتعلقة باألزمة مع استخدام وسائل اإلقناع‬

‫المناسبة لها على سبيل المثال نستضيف رجل دين يتحدث عن القضاء والقدر في وقوع الحادث ووفاة‬

‫ضحايا‪ ،‬وكذا تستضيف رئيس المؤسسة وأكثر من متخصص من المتهمين باألزمة ‪.‬‬

‫‪ -‬استراتيجية المشاركة والمسؤولية ‪:‬‬

‫ونعني هنا المشاركة والمسؤولية في وضع الخطة المناسبة إلدارة األزم ‪.‬‬

‫‪ -‬استراتيجية االختفاء المؤقت وغير المؤقت‪:‬‬

‫ومثال عن ذالك اإلعالن والتركيز على وسائل اتصال الجماهيرية‪.‬‬

‫‪ -‬استراتيجية القانونية‪:‬‬

‫وتعتمد فيها المعالجة اإلعالمية لألزمة على أراء وتوجيهات الشؤون القانونية بالمنظمة والتي تتمثل في ذكر‬

‫أقل قدر من المعلومات وإنكار االتهامات الموجهة للمنظمة وتحويل المسؤولية الى جهة أخر جانب وسائل‬

‫اإلعالم دون استنادها على حقائق أو أدلة فعلية ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫‪ .3‬عوامل النجاح تسيير أزمة ‪:‬‬

‫إن الرصد العلمي الدقيق لعوامل النجاح في تسيير أزمة يجب أن يركز على أهم العوامل ذي الصلة المباشرة‬

‫بموقف من األزمة وبالمراحل المختلفة لتطورها ‪،‬وفي هذا اإلطار تركز على العوامل التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬إدراك أهمية الوقت ‪ :‬أن عنصر الوقت أحد أهم المتغيرات الحاكمة في تسيير أزمة ‪ ،‬فالوقت هو‬

‫العنصر الوحيد الذي تشكل قدرته خط ار بالغا على إدراك األزمة‪ ،‬وعلى عمله التعامل معها اذ أن‬

‫السرعة المطلوبة الستيعاب األزمة والتفكير في البدائل واتخاذ الق اررات المناسبة ‪،‬والسرعة في تحريك‬

‫الفريق إدارة أزمة ‪.‬‬

‫‪ -‬انشاء قاعدة شاملة ودقيقة من المعلومات والبيانات‪ :‬الخاصة بكافة أنشطة المؤسسة ‪ ،‬وبكافة‬

‫األزمات والمخاطر التي قد تتعرض لها ‪.‬‬

‫‪ -‬توافر نظم انذار المبكر ‪( :‬أدوات تعطي عالمات مسبقة الحتمالية حدوث خلل )تتسم بالكفاءة والدقة‬

‫والقدرة على رصد عالقات الخطر وتفسيرها وتوصيل هذه اشارات الى متخذي القرار‪.‬‬

‫‪ -‬االستعداد الدائم لمواجهة األزمات‪ :‬وتعني تطوير القدرات العلمية لمنع أو مواجهة األزمات‪ ،‬مراجعة‬

‫إجراءات الوقاية ‪ ،‬وضع الخطط وتدريب األفراد على أدوار المختلفة لهم أثناء مواجهة األزمات‪.‬‬

‫‪ -‬نظام اتصال يقيم بالكفاءة والفاعلية‪ :‬حيث تلعب اتصاالت أزمة دو ار بالغ األهمية في سرعة‬

‫التدفق المعلومات و اآلراء داخل المؤسسة‪ ،‬وبين المؤسسة والعالم الخارجي وبقدر للمعلومات نجاح‬

‫االدارة في حشد وتعبئة الموارد ومواجهة الشائعات وكسب الجماهير التي تتعامل مع المؤسسة‪ ،‬عالوة‬

‫على كسب رأي العام أو على األقل تحييده ‪،‬ومن الضروري وضع خطط وقوائم لالتصاالت أثناء‬

‫‪85‬‬
 ‫األزمة وتجديدها أول بأول‪.‬‬

‫‪ .‬تثبيت أولويات تسيير أزمة‪ :‬خارج نطاق سير عمل خلية األزمة ‪،‬يجب أن تكون األزمة في حد ذاتها‬

‫متداركة ومسيرة حسب بعض األولويات ‪ ،‬هذا االنفعال مؤسس على نموذج مقترح من قبل ‪mitroff pearon‬‬

‫‪et arrington‬الذين يصقالن األولويات األساسية في تسيير أزمة ‪.‬‬

‫عند انطالق األزمة والتعرف عليها من قبل المؤسسة‪ ،‬من الواجب احترام بعض األولويات‪:‬‬

‫‪ -‬العالقات مع وسائل اإلعالم واالستالء على الميدان اإلعالمي ‪ :‬فالعمل مع وسائل اإلعالم يجب أن‬

‫يبرمج منذ بداية األزمة من أجل ضمان سياسة فعلية في االستالء على الميدان اإلعالمي‪ ،‬كما يجب‬

‫على المؤسسة ‪ ،‬وفي آن واحد االنشغال باألزمة ‪ /‬وبكل ما يقال ملف " اتصال في حالة أزمة يجب‬

‫أن يفتح في نفس الوقت مع الملفات األخرى ‪.‬‬

‫‪ -‬طرق في تفعيل األزمة‪:‬‬

‫‪ .‬التكفل بالضحايا المتوقعة‪ :‬مهما كان نوع األزمة ‪ ،‬توجد دائما ضحايا أي أشخاص ‪،‬‬

‫شركاء أو المؤسسات المصابة والمتأثرة باألزمة‪ ،‬فاألولوية يجب أن تتوجه للتكفل باألضرار‬

‫التي تسبب المؤسسة وكل هذا دليل قوة المسؤولية المؤسسة في تسيير األزمة‪.‬‬

‫‪ .‬تشخيص األزمة‪ :‬إن تشخيص صعود المعلومات يجب إعداده مبكرا‪ ،‬وذلك لمنح كل‬

‫الحظوظ للمؤسسة من أجل التشخيص والتعرف على األزمة في وقت سريع‪ ،‬وهذا التشخيص‬

‫يجب أن يحتوي على كل من التحقيق من هوية األزمة‪ ،‬أسبابها األولية اتساعها ونتائجها‬

‫على المؤسسة ‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫‪ .‬وضع خطة لتسيير األزمة‪ :‬يجب أن تنشر النصوص العملية لتدنية األزمة مباشرة بعد‬

‫التشخيص وهذا من أجل تفادي خطر تضخم وانتشار العدوى األزمة‪ :‬نزع أو إلغاء‬

‫منتوجات‪ ،‬إجراءات استعجالية في حالة حادث صناعي ‪ ،‬تسمية الوسطاء في إطار‬

‫النزاعات االجتماعية الحادة‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪ .‬إعداد استراتيجية االتصال في حالة أزمة من أجل القضاء على إشاعات‪.‬‬

‫‪ .‬تسيير النتائج الثانوية‪ :‬وهنا توجد ثالثة سيناريوهات ممكنة ‪:‬‬

‫‪ .‬إخفاق تسيير األزمة ألن أولويات لم تحترم ‪ ،‬أو ألنها احترمت ‪ ،‬ولكنها لم تعد بصفة حسنة ‪.‬‬

‫وهذا تعتبر المؤسسة أن ليس باستطاعتها مواجهة األزمة‪ ،‬وهي التي تتحمل كامل المسؤولية ‪.‬‬

‫وهذا التصور يؤدي أيضا إلى أزمة صورة المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .‬إن تسيير األزمة ناجح على أقل يعتبر كذلك ‪ ،‬ويكون هذا في صالح الرجوع بشكل سريع إلى‬

‫الوضعية العادية لألنشطة‪ ،‬هذا باإلضافة إلى تحول المسيرين الذين قاضو على أزمة إلى‬

‫أبطال‪.‬‬

‫‪ .‬وآخر خيار تعتبر المؤسسة وكأنها الضحية‪ ،‬وهذا يعني غالبا أن المؤسسة ومسيرتها لم‬

‫يكونوا في المستوى وأن عدم قدرتهم على ذلك يبعث على الشفقة أكثر منه اللوم أو النقد‪.‬‬

‫‪ .‬معوقات تسيير األزمة ‪:‬التخلص من يمكن تصنيف المعوقات التي تعرقل عملية تسيير وإدارة‬

‫األزمة عن تحقيق األزمة الى أربعة أقسام وهي األكثر شيوعا بين الباحثين‪:‬‬

‫‪87‬‬
‫‪ -‬معوقات تنظيمية‪ :‬عدم تحديد واضح للسلطة ‪،‬اختالف الثقافة بين األفراد ‪ ،‬ضعف التدريب عدم‬

‫تأييد اإلدارة العليا لألساليب عملية إدارة األزمة ‪.‬‬

‫‪ -‬معوقات متعلقة بالمعلومات ‪ :‬تتعلق بصحة المعلومات من حيث تشخيص دقتها‪ ،‬ضمان‬

‫مصادرها أو حجب جزء من المعلومات المطلوبة عن متخذ القرار ‪.‬‬

‫‪ -‬معوقات متعلقة باتصال‪ :‬تتعلق بصعوبة نقل وتبادل ادل المعلومات من داخل وخارج المؤسسة‬

‫ومحدودية استخدام أنظمة االتصال الحديثة للتصدي األزمات‪.‬‬

‫‪ -‬معوقات إنسانية ‪ :‬تتعلق باألفراد ومنها ‪ :‬االعتماد الزائد على رأي الجماعة‪ ،‬اعتقاد بعدم أهمية‬

‫إدارة بأزمة ‪ ،‬وقصور األفراد في معرفة وفهم طبيعة األخطار‪.‬‬

‫‪ -‬معوقات بيئية ‪ :‬تتعلق بالبيئة المحيطة والتي تواجه اإلدارة لتحد من فعاليتها في مواجهة األزمة‬

‫كالتلوث الناجم عن المخلفات الصناعية والمبيدات الحشرية‪ ،‬وضعف الوعي البيئي ‪ ،‬للمواطنين وعدم‬

‫وجود حمالت توعية كافية للتعامل مع األزمات ‪.‬‬

‫‪ -‬معوقات اقتصادية ‪ :‬متعلقة بالوضع االقتصادي الراهن سواء مان داخليا أو خارجيا ‪ ،‬كتلة‬

‫المخصصات المالية‪ ،‬ارتفاع تكاليف المواد الخام والصيانة ونقص الموارد المالية‪.‬‬

‫‪ -‬معوقات تكنولوجية ‪ :‬تتعلق بالعوامل الفنية والتقنية للمؤسسة والتي تعد عائقا لمواجهة األزمة كقلة‬

‫استخدام التقنيات الحديثة كأنترنت‪ ،‬وغيرها وعدم توفر أجهزة عملية متطورة وتؤدي إلى تشخيص‬

‫‪88‬‬
 ‫‪1‬‬
‫خاطئ لألزمة‪.‬‬

‫‪ .‬األساليب التقليدية لمواجهة األزمات ‪:‬‬

‫إن األزمـة تختلـف مـن حيـث نوعهـا وشـدتها أسبابها والهـدف مـن موجهـة األزمات هـو السعي باإلمكانيات‬

‫البشرية والمادية المتوفرة إلى إدارة الموقف‪ ،‬وذلك يكون طريق ‪:‬‬

‫‪ -‬وقف التدهور والخسائر‬

‫‪ -‬تأمين وحماية العناصر األخرى المكونة للكيان األزموي‪.‬‬

‫‪ -‬السيطرة على حركة االزمة والقضاء عليها‪.‬‬

‫‪ -‬االستفادة من الموقف الناتج عن األزمة في االصالح والتطوير ‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة االسباب والعوامل التي أدت الى األزمة‪ ،‬وذلك بهدف اتخاذ اجراءات الوقاية لمنع تكرارها أو‬

‫حدوث أزمات متشابهة لها ‪.‬‬

‫‪ -‬أسلوب التشاؤم االكراهي (الضاغط) ‪ :‬وهو مجموعة من التصريحات واألفعال التي تقوم بها‬

‫المؤسسة بهدف إظهار الحزم تجاه الطرف اآلخر‪ ،‬وذلك من خالل التهديد باستخدام القوة‪ ،‬ويجب عند‬

‫إتباع هذا األسلوب توفير قدر في المرونة على مستوى التصريحات وأن يكون استخدامه في حدود‬

‫محسوبة وإال امتد أثره عكسيا على الطرف اآلخر ‪.‬‬

‫‪ 1‬أفيد علي ناجي‪،‬أثر استراتيجية إدارة أزامات الحديثة على أداء التسويقي‪ ،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجستير في إدارة أزمات‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‬
‫‪، 2012‬ص ص ‪. 36-35‬‬

‫‪89‬‬
‫‪ -‬أسلوب التساوم التوفيقي ‪ :‬وهو مجموعة من التصريحات أو األفعال التي تسعى الى التوفيق بين‬

‫مصالح األطراف في األزمة من خالل حـل وسـط أو تنازالت متبادلـة بهدف الوصول الى معالجـة‬

‫سلمية لجميـع األطراف‪ ،‬ويستخدم هذا األسلوب في الحاالت التالية ‪:‬إذا كانت تكلفة تصعيد األزمة‬

‫أبر عما تتحمله إمكانية المؤسسة ‪.‬عند حدوث تغييرات داخلية وخارجية تجعل استمرار تصعيد األزمة‬

‫أم ار غير مرغوب فيه‪ .‬ل عندما تفشل المؤسسة في تحقيق أهدافها من خالل تصعيد األزمة ‪.‬‬

‫‪ -‬أسلوب التساوم االقناعي ‪:‬إن االقتصاد على استخدام أسلوب واحـد إلدارة األزمـة ال يحقق األهداف‬

‫المرجوة‪ ،‬حيث أن استخدام األسلوب اإلكراهي وحده قد يؤدي القيام الطرف اآلخر‪ ،‬التعنت مما يؤدي‬

‫الى تصعيد األزمة‪ ،‬كما أن إتباع أسلوب التساوم وحدة قد يؤدي الى تقديم سلسلة من التنازالت التي‬

‫قد تصل إلى حد االضرار بمصالح المؤسسة‪ ،‬ولذا يجب على القيادة التي تتفاعل مع إدارة األزمات‬

‫الجمع بين األسلوبين بشكل متناسق‪ ،‬وهو ما يعرف بالتساوم االقناعي‪.‬‬

‫‪ -‬أسلوب القفز على األزمة ‪ :‬ويتركز هذا األسلوب على االهتمام بالتظاهر بأنه قد تم السيطرة على‬

‫األزمة عن طريق التكامل على الجوانب المألوفة والتي هناك خبرة بشأنها ‪ ،‬ويؤدي ذلك إلى تجاهل‬

‫وتنامي العوامل الحديدة واألكثر غموضا‪ ،‬حيث يعتقد أن األزمة قد تم السيطرة عليها في حين أنها‬

‫تستعد للظهور مرة أخرى‪.‬‬

‫أسلوب كبت األزمة ‪ :‬يطلق عليه أيضا أسلوب تأجيل ظهور األزمة‪ ،‬وهذا األسلوب يركز على التعامل مع‬

‫األزمة بصورة مباشرة والتعامل معها بدرجة عالية من العنيف من أجل القضاء عليها في مراحلها األولى‬

‫وتسعى المنظمة إلى التضييق على قوى األزمة واعالق جميع الطرق والمسارب التي تنفذ من خاللها لتعظيم‬

‫وتصعيد األزمة‪ ،‬كما يجري التركيز على إضعاف قوى األزمة من خالل التخلص من قادتها والتخلص من أي‬

‫‪90‬‬
‫قيادات جديدة‪ ،‬قد تبرز‪ ،‬والقضاء على كل محاوالت التجدد التي تسعى قوى األزمة الى تحقيقها ‪ ،‬وعند‬

‫استخدام هذا األسلوب ال يكون هناك استجابة لمطالب قوى األزمة بل أن إدارة المنظمـة تقـوم بالممارسات‬

‫والتصرفات اإلدارية وغير اإلدارية التي تحاول من خاللها القضاء على أسباب األزمة ونتائجها‪ ،‬وتجد االشارة‬

‫هنا إلى أن كل ما تبذله إدارة المنظمة من جهود وممارسات وتصرفات من أجل القضاء على األزمة وأسبابها‬

‫ونتائجها ال تضمن لها تحقيق ذلك على أن األزمة قد يتأجل ظهورها‪ ،‬وقد تأخذ أشكاال جديدة تكون أشد‬

‫خطورة من الوضع الحالي‪.‬‬

‫‪ -‬أسباب بخس األزمة ‪ :‬أسلوب يركز عل التقليل من شأن الالزمة والتقليل من أهميتها وأسبابها‬

‫وتأثيراتها ونتائجها وانعكاساتها وهذا األسلوب يتطلب أن تعترف إدارة المنظمة باألزمة أوال لكي‬

‫توضح أنها مجرد حدث عابر وغير مهم‪ ،‬يؤثر على سير المنظمة وعلى أنشطتها‪ ،‬ويجري التعامل‬

‫معا بالوسائل واألدوات المناسبة وأنه في طريقه إلى االنتهاء والزوال‪ ،‬وسوف تعود المنظمة قريبا الى‬

‫توازنها وعهدها‪ ،‬ويجري استخدام أدوات الترغيب واالعزاء واالستقطاب من جهة‪ ،‬والترحيب والخويف‬

‫‪1‬‬
‫والعقوبات الحقا ربما تكون عودتها أشد عنفا وقوة‪.‬‬

‫‪ -‬أسلوب تنفيس االزمة‪ :‬هناك بعض أنواع األزمات التي يتأخر انفجارها وتستمر دوافع وأسباب األزمة‬

‫بالتصاعد وتنذر بأن انفجار األزمة سيكون مروعا وقويا جدا‪ ،‬حينما تحسن ساعة الصفر‪ ،‬إذ أن‬

‫الفجار األزمة يكسبها قوة كبيرة عندما تحديث وتقع ‪ ،‬لذلك فإن إدارة المنظمة تلجأ الى استخدام‬

‫أسلوب تنفيس األزمة وفكرة هذا األسلوب هي إيجاد قضايا فرعية وجزئية تتعلق بأسباب ودوافع األزمة‬

‫يوسف أحمد ابو قارة‪ ،‬ادارة األزمات ‪ ،‬مفاهيم العمليات ‪ ،‬األردن‪ ،‬دار الثراء النشر والتوزيع‪ ،2009 ،‬ص‪ ،‬ص ‪.275 ،273‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪91‬‬
‫والعمل على إثارتها مما يؤدي الى اشغال قوى األزمة في هذه القضايا ‪ ،‬فيؤدي ذلك إلى استنزاف‬

‫جانب من قوى األزمة وربما يؤدي الى القضاء على أسباب ودوافع مهمة لألزمة ومن هنا فإن شدة‬

‫عليان بركان األزمة تقل وريما ال تقع هذه األزمة مستقبال واذا وقعت فإنها تقع بصورة ضعيفة تسهل‬

‫السيطرة عليها ‪.‬‬

‫‪ -‬أسلوب تشكيل لجنة لبحث األزمة‪ :‬تلجأ بعض اإلدارات الى استخدام أسلوب تشكيل لجنة لبحث‬

‫األزمة يتم اللجوء الى هذا األسلوب عندما ال تتوفر لدى إدارة المنظمة البيانات والمعلومات والمعرفة‬

‫الكاملة عن قوة األزمة‪ ،‬فيؤدي تشكيل هذه اللجنة والتي تتشكل من أطراف متعددة من المنظمة الى‬

‫حصول إدارة المنظمة على البيانات والمعلومات والمعرفة المتعلقة بقوى األزمة ومعرفة القوة الحقيقية‬

‫التي تقف وراء األزمة والتعرف على الدوافع واألسباب الحقيقية المؤدية إلى هذه األزمة‪.‬‬

‫إن تشكيل هذه اللجنة يؤدي إلى انفاد األزمة لقوتها‪ ،‬ويؤدي إلى ضياع الوقت ومرور الزمن دون الوصول الى‬

‫األسباب الحقيقية لألزمة وينبثق عن هذه اللجنة لجان فرعية أخرى لن تتوصل إلى نتائج مفيدة لقوى صنع‬

‫األزمة‪ ،‬وبذلك تكون إدارة المنظمة قد نجحت نجاحا مؤقتا في التعامل مع هذه األزمة‪ ،‬ولكن هذا النجاح قد ال‬

‫يدوم طويال وتعود هذه األزمة وتنفجر من جديد‪ ،‬وعندها ال ينفع أسلوب تشكيل اللجان في التعامل مع األزمة‬

‫وإدارتها بنجاح ‪.‬‬

‫‪ -‬أسلوب اخماد األزمة ‪ :‬تلجأ المنظمة الى هذا األسلوب عندما تكون األزمة في غاية الخطورة ‪ ،‬وتهدد‬

‫بقاء المنظمة ووجودها‪ ،‬وتؤدي الى انهيارها بالكامل‪ ،‬وهذا األسلوب من األساليب التي تستخدم العنف‬

‫والقوة بصورة شديدة اتجام قوى األزمة‪ ،‬وعند استخدام هذا األسلوب فتن إدارة المنظمة ال تلتفت كثي ار‬

‫الى المشاعر والقيم اإلنسانية في التعامل مع ادارتها‪ ،‬والمبرر األساسي الذي تقدمه إدارة المنظمة هو‬

‫‪92‬‬
‫أن وجـود المنظمة وبقائها في خطر وهن هذا هو السبيل الوحيد للحفاظ على مصالح جميع أصحاب‬

‫المصالح ومنافعهم‪ .‬وهذا األسلوب تلجأ الى استخدامه كثي ار اإلدارات التي تتبنى الخط الديكتاتوري في‬

‫إدارة منظمتها ‪.‬‬

‫‪ -‬أسلوب تفريغ األزمة ‪ :‬يعتمد هذا األسلوب على قسمة وتجزئة األزمة الى عدة أزمات فرعية ويتم‬

‫ذلك بعد وقوع الصدام األول مع قوى األزمة ككل فيجري بعد ذلك السعي الحثيث والسريع للتعامل مع‬

‫قوى األزمة كمجموعة متفرقة ومتفرعة من القوى‪ ،‬ويتم وضع اهداف بديلة لكل طرف من قوى األزمة‬

‫للعمل على التفاوض مع هذا الطرف في ضوء األهداف والمصالح األكثر الحاجا وأهمية له‪ ،‬وتركيز‬

‫الجهود على محاولة استقطاب كل طرف بما يناسبه والعمل على امتصاص وتذويب األزمة وإزالة‬

‫شدتها وحدتها‪ ،‬ويمن تحقيق ذلك من خالل عدة محاور أهمها ‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد اآلثار المترتبة على تحقيق بعض مطالب مجموعات قوى األزمة‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد اشكال المغريات التي يمكن أن تستخدمها المنظمة في عملية استقطاب فاعلية أثناء عملية‬

‫التفاوض قوى األزمة‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد ما يجب أن تمارسه المنظمة من ضغوطات على كل مجموعة من قوى األزمة إلجبار هذه‬

‫المجموعات على قبول ما تعرضه المنظمة من عملية التفاوض‪.‬‬

‫‪ -‬أسلوب عزل قوى األزمة ‪ :‬يقوم هذا األسلوب على تحقيق عزل كلي لقوى األزمة عن جوهر أحداث‬

‫أزمة عن األطراف األخرى في المنظمة التي ليست جزء من قوى األزمة ووفقا لهذا األسلوب فإنه‬

‫يجري تقسيم قوى األزمة إلى ‪:‬‬

‫‪93‬‬
 ‫‪ .‬قوى صنع األزمة أي القوى التي تعمل على صنع األزمة ‪.‬‬

‫‪ .‬القوى المؤيدة والمؤازرة لألزمة ‪.‬‬

‫‪ .‬القوى المهتمة باألزمة‪.‬‬

‫وتتم عملية عزل قوى األزمة عن األزمة من خالل إقامة عوائق وحواجز تحول دون تدخل القوى وهذه العوائق‬

‫والحواجز مختلفة ومتنوعة ‪ ،‬فهي تكون اما إدارية أو مالية أو اقتصادية أو قانونية أو تكون حواجز أخرى‬

‫تحقق عزل األزمـة تـؤدي الى السيطرة على األزمة وعدم انتشارها وتعاظم آثارها في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬األساليب الحديثة ‪ :‬أما األساليب الحديثة إلدارة األزمات تتمثل فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ .‬أسلوب تشكيل فريق عمل مؤقت أو دائم لتشخيص ومتابعة تحرك وتطور األزمة والتعامل معها‪.‬‬

‫‪ .‬األسلوب االحتياطي التعبوي التعامل مع األزمة ‪.‬‬

‫‪ .‬أسلوب المشاركة الديمقراطية لقطاعات وقوى متعددة ومتنوعة معينة باألزمنة‪.‬‬

‫‪ .‬أسلوب احتواء األزمة واستيعابها ربما تجاوزها‪.‬‬

‫‪ .‬أسلوب تصعيد األزمة ضمن استراتيجية معينة مدروسة ومرسومة‪.‬‬

‫‪ .‬أسلوب تفتيت األزمة عبر مراحل تجزئتها‪.‬‬

‫‪ .‬أسلوب تدمير أزمة ذاتية من خالل تفجيرها من الداخل ‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫‪ .‬أسلوب تحويل األزمة من تغيير وجهة تحركها باتجاه مناطق ومجاالت مناسبة‪. 1‬‬

‫هناك مجموعة من الخطوات التي يمر بها التعامل الرشيد والعقالني لألزمة من طرف ادارتها‪ ،‬وتتمثل فيما‬

‫يلي ‪:‬‬

‫‪ .‬تقدير الموقف األزمـوي‪ :‬ونقصد بذلك تحديد جملة من التصرفات التي قامت بها قوى صنع األزمة وقوى‬

‫وقفها‪ ،‬ويشمل تقدي ار لموقف هذا تحليال لمضمون عالقات القوة للطرفين ومصادر الوصول اليها والى النتائج‬

‫الحالية وأسباب نشوء الموقف الراهن‪ ،‬ويشمل تقدير الموقف األزموي أربعة ابعاد ‪:‬‬

‫‪ .‬تحديد دقيق للقوى التي صنعت األزمة‪.‬‬

‫‪ .‬تحديد توقع ورصد عناصر القوة التي ركز عليها القوى الصانعة لألزمة‪.‬‬

‫‪ .‬تحديد من هي القوى المساعدة المؤيدة لقوى صنع األزمة‪.‬‬

‫‪ .‬تحديد لماذا وكيف صنعت األزمة‪.‬‬

‫‪ .‬تحليل الموقف األزمـوي‪ :‬من خالل تقدير الموقف األزموي‪ ،‬بأن قوم مدير االزمة بالتعاون مع مساعديه‬

‫على تحليل موقف األزمة وعناصره المختلفة ومكوناته كل هذا بغية اكتشاف المصالح الحقيقية الكامنة و ارء‬

‫صنع األزمة‪.‬‬

‫وفي هذه المرحلة يتم استخدام النماذج الرياضية لقياس وتحليل الموقف األزموي‪ ،‬يعتمد هذا على االختيار‬

‫الدقيق ألدوات القياس والتحليل أهمها ‪:‬‬

‫أديب خضور‪ :‬اإلعالم واألزمات‪،‬ط‪ ،1‬الرياض‪ ،1999،‬ص‪.13‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪95‬‬
 ‫‪ .‬تحليل أسباب الوتر على أساس المكونات التي يتم الحصول عليها‪.‬‬

‫‪ .‬تحليل مواطن القوة والضعف لدى كلم من صانع األزمة والمعارضة لها‪.‬‬

‫‪ .‬تحليل طبيعة الحظر الذي تشكله األزمة‪ ،‬ومدى تأثيرها على الكيان اإلداري‪.‬‬

‫‪ .‬مقومات نجاح إدارة األزمات ‪:‬‬

‫يقول الخضيري بأن التعامل مع الموقف األزموي وإدارة األزمة يتطلب استخدام عدة أساليب إدارية تعمل على‬

‫تحقيق المناخ المناسب للمتعامل مع األزمة وفي الوقت ذاته تيح حرية الحركة بالكامل ‪.‬‬

‫ومن هنا يرتكز نجاح إدارة األزمات على ثالث محاور هي ‪:‬‬

‫‪ -‬فريق العمل ‪:‬يجب أن يتمتع فريق العمل بالمواصفات التالية ‪:‬‬

‫‪ .‬وضوح ادوار اعضاء فريق العمل‪.‬‬

‫‪ .‬تحديد اسلوب اتخاذ الق اررات وطرق تنفيذها وتقويم نتائجها‪.‬‬

‫‪ .‬التكامل بين أعضاء فريق العمل والسعي لحل أوجه الصراع بين أعضاء الفريق‪.‬‬

‫‪ -‬نظام المعلومات ‪:‬‬

‫إن المعلومات هي بمثابة الجهاز العصبي إلدارة األزمات‪ ،‬فالمعلومات التي تتصف بالدقة والوضوح‬

‫الموضوعية والمصداقية هي الركيزة األساسية إلدراك األرسة والقيام بالتحليل والتقويم وصناعة‬

‫الفرضيات واالستنتاجات‬

‫‪96‬‬
 ‫‪ -‬نظام االتصاالت‪:‬‬

‫نجد إعادة النظر في معظم االتصاالت حتى يؤدي دورها بشكل فعال في التعامل مع االزمة لما يحقق سرعة‬

‫توصيل المعلومات التي تسهم في اتخاذ الق اررات وإصدار المعلومات في التوقيت المناسب‪.‬‬

‫‪ .‬معوقات عمل إدارة األزمات وعوامل نجاحها ‪:‬‬

‫‪ -‬معوقات نجاح إدارة االزمات‪ :‬هناك مجموعة من العوامل التي تمنع إدارة األزمات من تحقيق األهداف‬

‫التي تسعى إليها وتنقسم إلى أربعة أصناف هي ‪:‬‬

‫‪ -‬المعوقات اإلنسانية ‪ :‬وهي المعوقات الطبيعية التي تتعلق بالطبيعة اإلنسانية لألفراد الثقافة التنظيمية‬

‫السائدة في المؤسسة‪ ،‬ومن هذه المعوقات ‪:‬‬

‫‪ -‬االيمان بعبارة إن هذا لن يحصل لنا‪ ،‬فعادة ما يتحدب األفراد التفكير في عملية التخطيط لألزمة‬

‫ألنهم يستبعدون إمكانية حدوث تلك األزمة ‪.‬‬

‫‪ -‬القصور في فهم مكامن الحظر سواء من قبل الموظف أو المدير وبالتالي فإن األزمة تتأزم دون‬

‫االلتفاف إليها‪.‬‬

‫‪ -‬االعتماد الزائد على رأي الجماعة‪ ،‬واإليمان بعابرة ال يمكن أن أكون مسؤوال عن هذا لوحدي‪.‬‬

‫‪ -‬االعتقاد من بعض األشخاص أن عملية إدارة األزمة ليست ذات أهمية وأنها ليست جزء أساسي من‬

‫المنظمة‪.‬‬

‫التعامل مع كافة األزمات رغم تباينها بنفس المنهج ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪97‬‬
 ‫‪ .‬المعوقات التنظيمية ‪ :‬وتتعلق هذه التنظيمات بالجوانب التنظيمية‪ ،‬ومنها ‪:‬‬

‫‪ -‬عدم وجود تحديد واضح للسلطة والمسؤولية في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬اختالف النقابات والخلفيات االجتماعية بين األفراد ‪.‬‬

‫‪ -‬ضعف دعم وتأييد اإلدارة العليا ومحدودية فهم واستيعاب المدراء ألسباب عملية إدارة األزمة ‪.‬‬

‫‪ -‬ضعف سياسات التأهيل والتدريب في مجال إدارة األزمات‪.‬‬

‫‪ -‬عدم كتابة الصالحيات الممنوحة إلى الجهات المعنية للتعامل مع األزمات‪.‬‬

‫‪ .‬المعوقات المتعلقة بالمعلومات‪:‬‬

‫‪ -‬تعرض المعلومات للتحريف والتشويش في اثناء انتقالها خارج الجهاز اإلداري ‪.‬‬

‫‪ -‬صعوبة تشخيص دقة المعلومات وضمان مصدر صحتها في ظروف األرمة‪،.‬‬

‫‪ -‬المعوقات المتعلقة باالتصال‪:‬‬

‫‪ -‬صعوبة في عملية نقل وتبادل المعلومات تداخل وخارج المنظمة ‪.‬‬

‫‪ -‬محدودية استخدام أجهزة االتصال الحديثة للتصدي لألزمة‪.‬‬

‫‪ -‬علم إطالع اإلفراد نوي األهمية في المنظمة على تطورات األحداث‪ ،‬مما يؤدي الى صعوبة السيطرة‬

‫على األزمة‬

‫• أن معوقات إدارة األزمات كثيرة وال حصرها ومن أهمها‪:‬‬

‫‪98‬‬
‫‪ -‬ادارة األزمات هي إدارة مستقبلية تتوقع وتضع االحتماالت لما قد يحدث‪ ،‬وهو قد يكون مرفوضنا‬

‫وعامل مؤثر في نظر بعض القيادات التي تبدأ العمل بتفاؤل زائد‪.‬‬

‫‪ -‬إدارة األزمات الضرورة لها في الوقت الحاضر‪.‬‬

‫‪ -‬حجم منشأتها كفيل بحمايتها من األزمات‪. 1‬‬

‫‪ .‬عوامل نجاح إدارة األزمات ‪ :‬يتوسع بعض الباحثين في رصد وتحليل العوامل التي تضمن اإلدارة والناجحة‬

‫لالزمات‪ ،‬حتى أنها تشمل كل العوامل اإلجراءات الالزمة لنجاح أي نوع من اإلدارة في مجاالت الحياة‬

‫المختلفة‪ ،‬لكن الرصد العلمي الدقيق لعوامل النجاح في ادارة األزمة يجب أن يرتكز على أهم العوامل ذات‬

‫الصلة المباشرة بموقف األزمة وبالمراحل المختلفة لتطورها‪ ،‬وفي هذا اإلطار تستعرض العوامل التالية‪:‬‬

‫‪ -‬إيجاد وتطوير نظام اداري متخصص يمكن المنطقة من التعرف على المشكالت وتحليلها ووضع‬

‫الحلول لها التنسيق مع الكفاءات المتخصصة أوال بأول‪.‬‬

‫‪ -‬العمل على جعل التخطيط لألزمات جزءا هاما من التخطيط االستراتيجي للمؤسسة أو المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬ضرورة عقد البرامج التدريبية وورش العمل للموظفين والعاملين في مجال إدارة األزمات وطرق‬

‫التعامل معها ‪.‬‬

‫‪ -‬ضرورة التقييم والمراجعة الدورية لخطط إدارة األزمات واختيارهـا تحت ظروف مشابهة لحاالت‬

‫األزمات‪ ،‬وبالتالي يتعلم األفراد والعاملين العمل زمن الضغوط المحتمل وقوعها‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫‪ -‬التأكد على أهمية وجود نظام فعال لإلنذار المبكر‪.‬‬

‫يرى د‪ .‬حسن ضروانة أن الرصد العلمي الدقيق لعوامل النجاح في إدارة األزمة يحب أن يركز على‬

‫أهم العوامل ذات الصلة المباشرة بموقف األزمة وبالمراحل المختلفة لتطورها‪ ،‬وفي هذا اإلطار فقد‬

‫يركز على العوامل التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬إدراك أهمية الوقت‪ ،‬ألنه من أهم المتغيرات الحاكمة في إدارة االزمات‪ ،‬فالوقت هو العنصر الوحيد‬

‫ذي تشكل ندرته خط ار بالغا على إدراك األزمة‪ ،‬وعلى عملية التعامل معها فهو عامل الستيعاب‬

‫األزمة والتفكير في البدائل واتخاذ الق اررات المناسبة والسرعة في تحريك فريق إدارة األزمة ‪.‬‬

‫‪ -‬انشاء قاعدة شاملة ودقيقة من المعلومات والبيانات بكافة أنشطة المنظمة وبكافة األزمات والمخاطر‬

‫التي قد تعرض لها وآثار وتداعيات ذلك على مجمل نشاطاتها ومن المؤكد أن المعلومات هي المدخل‬

‫الطبيعي لعملية اتخاذ القرار في مراحل األزمة المختلفة‪ ،‬واالشكالية أن األزمة بحكم تعريفها تعني‬

‫الغموض ونقص المعلومات ومن هنا فإن وجود قاعدة أساسية للبيانات والمعلومات تقسم بالدقة‬

‫بالتصنيف وسهولة االستدعاء قد يساعد كثي ار في وضع أسس قوية لطرح البدائل واألخيار بينها ‪.‬‬

‫‪ -‬توافر تم انذار مبكر تتسم بالكفاءة والدقة والقدرة على ورصد عالمات الحظر وتفسيرها وتوصيل هذه‬

‫اإلشارات الى متخذ القرار وتسكين تعريف نظم اإلنذار المبكر أنها أدوات تعطي عالمات مسبقة‬

‫الحتمالي حدوث خلل يمكن من خاللها التفوق على ابعاد الموقف ما قبل التدهور وتحوله الى أمة‬

‫تمثل مصدر الخطر على المنظمة‪.‬‬

‫الزواهرة عبد العمر المراسل الدولية في ادارة األزمات دراسة حالة الخطوط الجوية األردنية ‪ ،‬رسالة ماجستير في ادارة االعمال ‪ ،‬األردن‪،2001 ،‬‬ ‫‪1‬‬

‫ص‪.59‬‬

‫‪100‬‬
‫االستعداد الدائم لوجـود أزمات‪ :‬يعنـي تطـوير القدرات العالميـة لمنع أو مواجهـة األزمـات ومراجعة‬ ‫‪-‬‬

‫االجراءات للوقاية ووضع الخطط وتدريب األفراد على األدوار المختلفة لهم في اثناء مواجهة‬

‫األزمات‪.‬‬

‫‪ -‬القدرة على حشد وتعبدة الموارد المتاحة مع تعظيم الشعور المشترك بني أعضاء المنظمة أو المجتمع‬

‫بالمخاطر التي تطرحها األزمة وبالتالي حشد واستنفار الطاقات من أجل مواجهة األزمـة والحفاظ على‬

‫الحياة ‪ ،‬وتشير الدراسات الى أن التحديات الخارجيـة التـي تواجـه المنظمات أو المجتمعات قد تلعب‬

‫دو ار كبي ار في توحيد فئات المجتمع وبلورة هوية واحدة له في مواجهة التهديد الخارجي‪.‬‬

‫نظام اتصال يتميز بالكفاءة والفعالية‪ :‬فلقد اثبتت الدراسات‪ ،‬وبحوث األزمة والدروس المستفادة من‬ ‫‪-‬‬

‫إدارة األزمات وكوارث عديدة‪ ،‬أن اتصاالت األزمة تلعب دو ار بالغ األهمية في سرعة وتدفق‬

‫المعلومات داخل المنظمة وبين المنظمة والعالم الخارجين ويقدر سرعة وفرة المعلومات تقدر نجاح‬

‫اإلدارة في حسن وتعينة الموارد ومواجهة الشائعات وكسب الجماهير الخارجية التي تتعامل معها‬

‫‪1‬‬
‫المنظمة‪ ،‬عالوة على كسب الرأي العام‪.‬‬

‫‪ .‬القيادة في إدارة األزمات ‪ :‬تعتبر القيادة في اإلدارة في أي كيان اداري من خالل وضع ق اررات للتصدي‬

‫لألزمات بغية الحد من آثارها السلبية ‪.‬‬

‫‪ -‬تعريف القيادة ‪ :‬تعرف على أنها مجموعة من السلوكيات التي يمارسها القائد في الجامعة والتي تعد‬

‫محصلة التعامل بين خصال شخصية القائد واإلتباع‪ ،‬وخصائص المهمة والنسق التنظيمي والسياق الثقافي‬

‫‪ 1‬غادة البطريق العالقات العامة وفق إدارة األزمات‪ ،‬ط ‪ ،1‬أطلس للنشر واإلنتاج اإلعالمي‪ ،‬الحيزة‪ ،2017 ،‬ص ‪.85‬‬

‫‪101‬‬
‫المحيط‪ ،‬وتستهدف حث األفراد على تحقيق األهداف المنوطة بالمجموعة بأكبر قد من الفعالية التي تتمثل في‬

‫كفاءة عالة من آراء األفراد من توافر درجة كبيرة من الرضا وقد ار عاليا من تماسك الجماعة ‪.‬‬

‫وتعرف أيضا على أنها تعني تفجير طاقات جديدة يضفي تفجيرها في ظل البيئة التنظيمية واألساليب السابقة‬

‫‪ ،‬ولذلك تكون مهام قيادة األزمة‪.‬‬

‫‪ -‬اختير االتجاه في بالمشاركة مع اآلخرين ‪.‬‬

‫‪ -‬تحفيز ودفع الناس للمشاركة ‪.‬‬

‫‪ -‬حشد الطاقات الكافية ألداء أعمال غير روتينية‪.1‬‬

‫‪ .‬تعريف القائد ‪ :‬القائد هو الفرد المناط به توجيه الفعاليات في الموقف األزمـوي ‪ ،‬باعتباره أحد أعضاء فريق‬

‫التفاوض‪ ،‬والقادة أثناء األزمة يقبلون الكثير من المواقف الصحيحة وال يصلح فيها تكرار ملوك غير منتج ‪،‬‬

‫وتكمن المشكلة في أن القادة يذكرون بصورة عفوية في طريق التكرار ألنه الطريق المألوف والذي يستنكر‬

‫الراحة فيه وإن كان ال يحقق النتائج المرجوة ‪.‬‬

‫‪ .‬خصائص قائد فريق المهام األزموية ‪:‬‬

‫‪ -‬الخصائص الموضوعية ‪:‬‬

‫‪ -‬القدرة على جمع المعلومات وتحليلها والتعامل بموجبها سرعة ومهارة ‪.‬‬

‫‪ -‬القدرة على صياغة ورسم التكتيكات الالزمة للتعامل مع الموقف األزموي الذي يواجهه ‪ ،‬واستخدام‬

‫أحمد أبو قارة ‪ :‬إدارة األزمات مدخل متكامل‪ ،‬إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،2009 ،‬ص‪-‬ص‪.248-247‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪102‬‬
 ‫وتوظيف اإلجراء واألدوات واألجهزة ‪.‬‬

‫‪ -‬القدرة على شرح أفكاره وتوصيل المعلومات والتعامل باإلشارة والرموز‪.‬‬

‫‪ -‬حد أدنى من الدورات التدريبية التي اجتازها بنجاح وأثبت خاللها صالحيته للسيطرة على المواقف‬

‫‪1‬‬
‫الصعبة ‪.‬‬

‫‪ .‬الظروف التي تواجه القائد عن التعامل مع األزمة‪:‬‬

‫‪ -‬وسائل االتصال غير المتوفرة أو الضعيفة‪.‬‬

‫‪ -‬العزلة في مكان يقيد حركته‪.‬‬

‫‪ -‬التعرض لإلصابة أو اإليذاء‪.‬‬

‫وقبول القائد بالدور المطلوب منه ليس المد به الظروف الطبيعية‪ ،‬ولكن تعتد مسؤوليته الى قيادة األزمات ‪،‬‬

‫ومن األخطاء الشائعة التي يقع فيها يقع فيها القائد على تجاهلهم إلمكانية حدوث أزمة بل وعدم االستعداد‬

‫السلوكي والذاتي بها‪ ،‬وعندما تفاجئه األزمة ال يجد رصيدا لديه سواء كان ذاتيا أو صنعه مع اآلخرين‬

‫لمواجهة األزمة‪. 1‬‬

‫‪ .‬المتطلبات التكنولوجية إلدارة األزمات ‪ :‬البد من توفير نوعيات معينة من تكنولوجيا المعلومات في مراكز‬

‫إدارة األزمات أبرزها ‪:‬‬

‫بوعزيز بوبكر اإلسالم وإدارة األزمات بإدارة أزمة القائل‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير في علوم االعالم ‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2005 ،‬ص‪-‬ص ‪-33‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪.34‬‬

‫‪103‬‬
‫‪ -‬القوى البشرية المؤهلة تأهيال جيدا والتي تخضع لمعايير اختيار خاصة‪ ،‬طبعا لميمة كل عصر على‬

‫تحديد واضح لمؤهالتها وسماتها‬

‫‪ -‬المعدات والحاسبات ‪ ،‬مثل ك أجهزة البحث والتبع وكاميرات الفيديو الرقمية ‪ ،‬ومعدات تحديد المكان‬

‫)‪ ،(GPS‬والحاسبات الثابتة بأنواعها‪ ،‬والمستقلة التي تالءم العمل وتحديد أسلوب بناء في إدارة‬

‫األزمات ‪.‬‬

‫‪ -‬تكنولوجيا االتصاالت‪ ،‬بأنواعها المختلف‪ ،‬السلكية والالسلكية عبر األقمار الصناعية‪ ،‬والبرمجيات‬

‫الج اهزة‪ ،‬والقدرة على توظيفها في بناء التطبيقات المتعددة لالزمة إلدارة العمل‪ ،‬والشبكات الداخلية‬

‫)‪ (LAN‬وتلك المحلية والدولية‪ ،‬ونظم المعلومات التي تشمل ‪:‬‬

‫التطبيقات‬

‫حزم البرامج الذكية التي تساع طاقم إدارة األزمة على االستنتاج والتحليل (تحليل‬ ‫أ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫المعلومات)‬

‫ضم دعم القرار التي تساعد على التفاع واحد في الخيارات المختلفة على تقديم األسباب‬ ‫ب‪.‬‬

‫والنتائج المتوقعة من كل بديل‪.‬‬

‫نظم المعلومات الجغرافية‪ ،‬التي تمكن من االستخدام الجيد الطبقات المعلومات المختلفة‪،‬‬ ‫ت‪.‬‬

‫التي تمكن ترتيب بعضها فوق بعض على الخرائط الرقمية ما يوضح المناطق المحدودة من‬

‫هامل مهمة الحال األزمة في المؤسسة الجزائرية دراسة حاالت لوحدات من المؤسسات الصناعية والخدمية‪ ،‬منكرة دكتوراه االعالم فرع التمية‬ ‫‪1‬‬

‫وتسير الموارد الشرب ‪ ،2009 – 2005‬من حل ‪.112 – 111‬‬

‫ماجد سالم الخدمي‪ ،‬جاسم محمد ‪ ،‬سيادی دارة األزمات االستراتيجية والحلول‪ ،‬دار زهران للشر‪ ، ،‬ص ‪.142‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪104‬‬
‫الخدمات األساسية‪ ،‬مثل‪ :‬المدارس‪ ،‬المستشفيات ومياه الشرب الصالحة والنقية والصرف‬

‫الصحي ‪.‬‬

‫نظم بحوث العمليات والتي تمكن من استخدام العلوم المختلفة من حلول المحاكاة وحلول‬ ‫ث‪.‬‬

‫التوصيل القصير‪.‬‬

‫نظم الخبرة والتي تمكن من تسجيل الميزان من العلماء والمستشارين وفي الخبرة على تنظيم‬ ‫ج‪.‬‬

‫الية تمكن من االستعانة الفورية تملك الخيرات حتى في عدم وجود أصحابها في نفس المكان‬

‫والتوقيت ‪.‬‬

‫نظم إدارة الجامعات والتي تعتمد أساسا على استخدام السيناريوهات المختلفة والمعدة مسبقا‬ ‫ح‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫والتي يتم تدريب القائمين على إدارة األزمة على استخدامها‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬العالقة مع االعالم‬

‫المبحث االول ‪ :‬دور االعالم عند االزمة ‪:‬‬

‫‪ .1‬الفائدة االعالمية لالزمة ‪:‬‬

‫ماجد سالم الخمي‪ ،‬جاسم محمد ‪،‬مرجع سابق‪ ،‬من ‪.143‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪105‬‬
‫هدف االعالم هو إعطاء المعلومات للجمهور وسرد االحداث واالخبار‪ ,‬المعالجة االعالمية لالزمة متكيفة‬

‫مع التصاريح المقدمة من طرف المسؤولين عن االزمة وال يجب ان تكون لها عالقة بالبيان الصحفي‪ ,‬من‬

‫الناحية النفسية فجأة تكسر الروتين اليومي تسمح للصحفيين بإمكانية فتح تحقيقات والبحث عن المذنبين‪ ,‬فقوة‬

‫االعالم تظهر في وقت االزمة فمن الناحية االقتصادية تضمن نمو السحب بالنسبة للجرائد‪ ,‬المنافسة بين‬

‫المؤسسات االعالمية والبحث عن السبق الصحفي يزيد من سرعة تطور االزمة‪.1‬‬

‫‪ .2‬المعالجة االعالمية لالزمة ‪:‬‬

‫‪ .‬السرعة ‪ :‬المعلومة لها سرعة النشر وايضا البد ان تكون سرعة المعالجة‪ ,‬في بعض االحيان‬

‫محاولة السبق الصحفي أي االنفراد بالمعلومة ونحن ال نتأكد من صدق المعلومة وبالتالي حتى‬

‫المؤسسة االعالمية يمكن ان تقع في مشكلة‪.‬‬

‫‪ .‬الشخصنة ‪:‬‬

‫البد من تمرير االفكار من خالل حقائق‪ ,‬والحقائق تأتي من قبل رجال فاألحداث تترجم اكثر ادا‬

‫كانت متعلقة بإنسان وتكون لها قوة جاذبية ألنها تملك هوية واضحة‪.‬‬

‫‪ .‬االخطارية ‪:‬‬

‫لما نتكلم عن القنابل النووية وعن حادثة نووية معناه هناك خبر اخطاري في نفس الوقت يمكن ان‬

‫يكون الجمهور في مشكل ثقة وبالتالي من الضروري اعالم ونشر وترجمة المعلومة في شروط يسهل‬

‫‪1‬‬
‫‪Thierry Libaert, « la Communication de crise », Dunod , Paris, 2005 , 71-75‬‬
‫‪-‬‬

‫‪106‬‬
 ‫الوصول اليها خاصة من جانب المعطيات العلمية‪.‬‬

‫وفي هذه المرحلة من االزمة تدفق المعلومات بكثرة يوضع عند الجمهور بعض االفتراضات‬

‫المتناقضة وبالتالي على االعالم االجابة على التساؤالت التالية‪ :‬ماهي االخطار المتوقعة؟‪ ,‬من هو‬

‫المسؤول؟‪ ,‬هل يمكن ان يحدث هذا الخطر من جديد؟‪.‬‬

‫‪ .‬التدويل ‪:‬‬

‫قوة الحدث يؤدي الى تدويلها اعالميا مثل ما حدث ليتشرنوبيل سنة ‪ 1986‬يوم ‪ 26‬افريل هذه‬

‫الحادثة اعطت بعدا عالميا لالزمة‪ ,‬كذلك غلق رونو في فيلفورد سنة ‪ 1997‬و اصطدام العمال مع‬

‫الدرك الوطني والغلق كان مفاجئة فكانت ضجة اعالمية‪.‬‬

‫‪ .3‬مبادئ العالقة مع الصحافة ‪:‬‬

‫‪ .‬التفاعلية ‪:‬‬

‫عندما اعلن ‪ Marc Moret‬رئيس المؤسسة السويسرية سوندوز في مدينة بالعن اسباب الحريق كان‬

‫ذلك في وقت متأخر الن الساحة االعالمية كانت مشغولة جدا بهذا الموضوع وبالتالي يجب التصال‬

‫بسرعة لسببين رئيسين ‪:‬‬

‫‪ -‬الن الجمهور يتخذ قرار اتجاه المؤسسة الن اول خطاب مع الجمهور مقيد بردود فعل الجماهير فأول‬

‫رسالة تترك انطباع طويل لدى الجمهور حول المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -‬عند افتراض ان الجمهور سمع اخبار خطيرة عن المؤسسة من مورد اعالمي خارج المؤسسة وحتى‬

‫‪107‬‬
‫ولو كانت بحسن النية في هذا الفعل‪ ,‬تبقى دائما متهمة بانها على علم بهذا المشكل وكانت تريد‬

‫اخفاء الحقيقة‪ ,‬السرعة في الرد هو عامل مهم‪.1‬‬

‫‪ .‬المسؤولية ‪:‬‬

‫على المؤسسة ان تخضع لالعتراف بالحدث وهذا ليس معناه ان تتحمل المسؤولية كاملة ‪ ,‬هذا الفعل‬

‫يدمج المؤسسة في المواطنة المؤسساتية وكذلك عدم المسؤولية القانونية‪.‬‬

‫‪ .‬الشفافية ‪:‬‬

‫المؤسسة هي المحاور االول لالزمة فكلما كانت المؤسسات تتكلم عن االزمة ( الو ازرات‪ ,‬المواطنين‪,‬‬

‫الحماية المدنية‪ )...,‬كلما كانت المؤسسة في موقف ضعيف اذن فالبد ان تواجه الجماهير بكل‬

‫شفافية‪ ,‬فهي اداة صالحة العالم الجمهور بكل هدوء وثقة فالسكوت يعتبر في حد ذاته كأزمة وبالتالي‬

‫على المؤسسة ان توضح نفسها على انها منظمة منفتحة‪.‬‬

‫‪ .‬شغل الميدان ‪:‬‬

‫في بعض االحيان االزمة تطول وبالتالي على المؤسسة ان تكون حاضرة دائما بخلية االزمة‪,‬‬

‫كاألزمات التي تتعلق بالبيئة وبالمشاكل القانونية‪.‬‬

‫‪ .‬تأكيد الرسائل ‪:‬‬

‫الرسالة يجب ان تعكس موقف المؤسسة تكون قصيرة ملموسة وتتوافق مع متطلبات الجمهور‬

‫‪1‬‬
‫‪Thierry Libaert, « la Communication de crise », Dunod , Paris, 2005 , p 76-78‬‬

‫‪108‬‬
 ‫والمفاتيح االساسية لها هي‪:‬‬

‫‪ -‬االعتراف ‪ :‬الحقائق تكون دقيقة‬

‫‪ -‬الموقف ‪ :‬المؤسسة تعبر عن اسفها‬

‫‪ -‬االلتزام‪ :‬البد ان تلتزم بعدم إعادة هذا الحدث حيث تعتمد على نصائح الجماهير‪ ,‬السكان القاطنيين‬

‫بمكان المؤسسة‪ ,‬والمستهلكين ‪.‬‬

‫‪ -‬تدابير الطوارئ المأخوذة من طرف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .‬لهجة الخطاب ‪:‬‬

‫‪ -‬يجب ان يكون موقف انساني للمؤسسة‬

‫‪ -‬زاوية الخطاب يجب ان تكون متكيفة في االحتماالت الممكنة‬

‫‪ -‬البساطة‬

‫‪ -‬الخطاب التقني يجب ان يكون من قبل خبراء‬

‫‪ -‬تهدئة الوضع تخفيفه وتلطيفه‬

‫‪ .‬المعرفة الصحفية ‪:‬‬

‫من االفضل ان تفهم من قبل االعالم وليس ربط عالقات مع المؤسسات االعالمية‪ ,‬من الضروري‬

‫التدرب على القاء الخطاب عند االزمة ووضع تمارين محاكاتية ويجب تسبيق الوقوع في االزمة‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫‪ .‬تسيير ما بعد اال زمة ‪:‬‬

‫على المؤسسة ان تسير الى نهاية االزمة وذلك بتوضيح سيرورتها وماذا فعلت المؤسسة تجاه هذه‬

‫االزمة‪ ,‬عليها بدفع مستحقات المتضررين مثال‪.1‬‬

‫‪ .4‬االتجاه الحالي ‪:‬‬

‫اتجاه اتصال االزمة توسع وتغير بشكل كبير ألنه واجه تطفل الفاعلين الجدد بفعل تدويل مجاالت‬

‫العمل‪ ,‬وكان على المؤسسات التعلم على التعامل مع االدوات الجديدة وهي االنثرنث‪.‬‬

‫‪ .‬االنثرنث ‪:‬‬

‫تأثيرها يكون على ثالث عناصر يمكن ان يولدها يوسعها ويقللها ايضا‪.‬‬

‫‪.‬األنترنت مولد قوي لالزمة‪ :‬يمكن ان تكون مورد لالزمة على مستويين‪:‬‬

‫‪ -‬الجانب التقني ‪ :‬سواء عن طريق التطفل أو القرصنة ( سرقة مؤلفات اآلخرين‪ ,‬قرصنة مواقعها‬

‫كإرسال بعض الفيروسات ‪ ,‬ارسال كم هائل من المعلومات حتى تملئ المحركات )‬

‫‪ -‬الجانب االتصالي‪ :‬السرعة والقدرة على ارسال عدد هائل من المعلومات في بعض االحيان يصعب‬

‫معرفة الفاعل ويضعف وسائل رد الفعل‪ ,‬زيادة التنافسية التجارية الدولية كل هذا يجعل من األنترنت‬

‫مكان لظهور االزمات‪.‬‬

‫‪ .‬األنترنت مكان لتوسيع االزمة ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Thierry Libaert, « la Communication de crise », Dunod , Paris, 2005 , p 78-90‬‬

‫‪110‬‬
‫ربما خطأ بسيط تقوم به المؤسسة ‪ ,‬الرسائل االلكثرونية والمنتديات يمكن تحدث ازمة مثلما حدث‬

‫بالنسبة لغرق سفينة ‪ Erika‬الحاملة لبترول مؤسسة ‪ Total‬الفرنسية حينما وضعت الكثير من مواقع‬

‫التحسيس حول هذه االزمة بهذف تحسين صورتها اال انه خلق الكثير من النزاعات مع المؤسسة‬

‫خاصة من طرف جمعيات البيئة ‪ greenpeace , Amisdelaterre.org, Lesverst.fr‬وهناك‬

‫العديد من المواقع االخرى منها الستقبال الشكاوي كموقع ‪ resoweb.com‬حتى طالبو بمقاطعة‬

‫منتوجات طوطال‪.‬‬

‫‪ .‬االنترنت وسيلة للتسيير‪:‬‬

‫اصبحت المؤسسات تستعمل االنترنت لمراقبة محيطها وكذلك كل الفاعلين الدين لديهم عالقة‬

‫بالمؤسسة وخاصة مراقبة المواقع العدوانية ومنتديات المحادثة وفي بعض االحيان المؤسسات تعتمد‬

‫على وكاالت متخصصة في هذا المجال‪.‬‬

‫‪ .‬االتصال في االنترنت ‪:‬‬

‫االنترنت تمثل فورية االتصال اآلني اللحظي مثل ما حدث سنة ‪ 2000‬عند سقوط الطائرة‬

‫‪ Concorde‬التابعة للخطوط الجوية الفرنسية فبوابة ‪ yahoo‬نشرت كل ما حدث حول هذه الفاجعة‬

‫واعطت الجديد حول كل ما يحدث حيث عبر مدير شركة ‪ Air France‬عن تؤسفه لما حدث وكذلك‬

‫استدعى كل عائالت الضحايا الستقبالهم وهذا كله كان في ظرف قياسي مما ادى الى التقليل من‬

‫حدة الضغط االعالمي حول البحث عن المعلومات‪.‬‬

‫‪ .‬االشاعة ‪:‬‬

‫‪111‬‬
‫‪ -‬ظهور االشاعة وتحويلها ‪ :‬عدم وجود المعلومات الحقيقية حول ازمة معينة االشاعة تلعب دورها‬

‫وخاصة االنترنت وسيلة قوية لإلشاعة‪ ,‬فهي بشكل عام تهاجم المؤسسات الرمزية القوية‪ ,‬كذلك‬

‫العالقات التجارية الرائدة ‪ ,‬تظهر ايضا عندما تكون حساسيات عنصرية دينية وتجارية‪.‬‬

‫‪ -‬تسيير االشاعة‪ :‬لها احتمالية في وقوع االزمة ومن عناصر ادارتها ما يلي‪:‬‬

‫الهجوم المعاكس‪ ,‬تكد يبها مع الدليل‪ ,‬متابعة الداعي والفاعل قضائيا‪ ,‬ارسال العديد من الرسائل‬

‫المكذبة حتى تصبح االشاعة سخرية وهذا بفعل معرفة الحقيقة‪.‬‬

‫‪ .5‬الجمهور في مواجهة االزمة ‪:‬‬

‫المستهلكين إمام األزمة ‪ :‬زيادة الشكوك وسببها حدود العلم‪ ,‬توسيع انتقاد العولمة‪ ,‬غياب المسؤولية‬

‫اإلحساس بعدم القدرة‬

‫ردود الفعل المختلفة ‪ :‬الموقف بشكل عام اما مربوط بالقضاء والقدرة واالحساس بعدم القدرة وردود‬

‫الفعل القاسية وذلك بمقاطعة المنتوج مثال باإلضافة إلى التصور المتدبدب لدى الجمهور‪.‬‬

‫االتصال الداخلي لالزمة ‪ :‬ترابط فريق العمل داخل المؤسسة حس التحسيس باألزمة و خلفياتها‪ ,‬البد‬

‫من تحدير العمال من المقابالت الصحفية الن اختالف التصريحات يزيد من حدة االزمة‪ ,‬التحدير‬

‫من الحديث مع االقارب او المحيط القريب للمؤسسة‪.‬‬

‫‪.‬الثالث مراحل لالتصال الداخلي‪:‬‬

‫‪ .‬قبل االزمة‪ :.‬تحسيس العمال باألزمة وذلك من خالل عقد اجتماعات حول ما يجب ان يقال مع‬

‫‪112‬‬
 ‫االعالم‪ ,‬باإلضافة الى وضع محاكات عند عقد االجتماعات‪ ,‬ال بد انم نضع مخطط لتسيير االزمة‪.‬‬

‫‪.‬عند االزمة ‪:‬عند العمال الجيد قبا االزمة البد ان يكون العمال كشهود لالزمة ‪.‬‬

‫‪ .‬بعد االزمة ‪ :‬البد من االستفادة من التجربة وفي حالة الخطأ البد من تشجيع الذين أخطأوا الن‬

‫الخطأ االنساني موجود دائما‪.‬‬

‫‪ .‬المجاالت االربع لالتصال الداخلي ‪:‬‬

‫يمكن ان يكون العمال هم السبب الحقيقي لالزمة‬

‫يمكن ان يكون العمال سبب غير مباشر لالزمة وذلك بمعرفة المشاكل االنسانية الموجودة داخل‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫غالبا يتعرض العمال فجأة لتسريحات مفاجئة بسبب اعادة هيكلة المؤسسة مثال‪.‬‬

‫العمال يمكن ان يكونوا سببا في االزمة بسبب قول الحقيقة عن بعض االحداث التي تقع خارج‬

‫المؤسسة وهي كانت مسؤولة عن ذلك بالرغم من عدم علم اي مؤسسة اعالمية عن هذا الحدث‪.1‬‬

‫المراجع‪:‬‬

‫حسن عماد مكاوي‪ ،‬االعالم ومعالجة األزمات‪ ،‬الطبعة الثالثة‪، ،‬الدار المصرية اللبنانية ‪،‬القاهرة‬ ‫‪-1‬‬
‫‪2015،‬‬

‫سليمان حميدي الحميدي فاعلية اتصاالت في ادارة األزمات األمنية بأجهزة وزارة الداخلية‪ ،‬رسالة‬ ‫‪-2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Thierry Libaert, « la Communication de crise », Dunod , Paris, 2005 , p 90-111‬‬

‫‪113‬‬
‫مكملة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬قسم العلوم االدارية‪ ،‬كلية دراسات العليا‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم‬
‫األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،2010 ،‬ص‪.9‬‬

‫محد كامل الكردي‪ ،‬إدارة االعالم والعالقات العامة في أزمات ‪ ،‬بحث مقدم في المؤتمر السنوي‬ ‫‪-3‬‬
‫الثاني إلدارة األزمات والكوارث‪ ،‬جامعة عين الشمس ‪ ،‬كلية التجارة ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر‪1997،‬‬

‫قدري عبد المجيد‪ ،‬اتصاالت األزمة وادارة أزمات‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪،2008،‬ص ص‪.102-99‬‬ ‫‪-4‬‬

‫أفيد علي ناجي‪،‬أثر استراتيجية إدارة أزامات الحديثة على أداء التسويقي‪ ،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة‬ ‫‪-5‬‬
‫الماجستير في إدارة أزمات‪ ،‬جامعة الشرق األوسط ‪.2012‬‬

‫ي وسف احمد ابو فارة ادارة األزمات ‪ ،‬مفاهيم العمليات ‪ ،‬األردن‪ ،‬دار الثراء النشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪-6‬‬
‫‪.2009‬‬

‫أديب خضور‪ :‬اإلعالم واألزمات‪ ،‬ط‪ ،1‬الرياض‪.1999،‬‬ ‫‪-7‬‬

‫الزواهرة عبد العمر المراسل الدولية في ادارة األزمات دراسة حالة الخطوط الجوية األردنية ‪،‬‬ ‫‪-8‬‬
‫رسالة ماجستير في ادارة االعمال ‪ ،‬األردن‪20 ،‬‬

‫غادة البطريق العالقات العامة وفق إدارة األزمات‪ ،‬ط ‪ ،1‬أطلس للنشر واإلنتاج اإلعالمي‪ ،‬الحيزة‪،‬‬ ‫‪-9‬‬
‫‪.2017‬‬

‫‪ -10‬أحمد أبو قارة ‪ :‬إدارة األزمات مدخل متكامل‪ ،‬إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬

‫‪ -11‬هامل مهمة الحال األزمة في المؤسسة الجزائرية دراسة حاالت لوحدات من المؤسسات الصناعية‬
‫والخدمية‪ ،‬منكرة دكتوراه االعالم فرع التمية وتسير الموارد الشرب ‪.،2009 – 2005‬‬

‫‪ -12‬ماجد سالم الخدمي‪ ،‬جاسم محمد ‪ ،‬سيادی دارة األزمات االستراتيجية والحلول‪ ،‬دار زهران للشر‬

‫‪ -13‬سوزان يوسف القليني‪ ،‬االتصال ووسائله ونظرياته‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار النهضة العربية‪ ،1998 ،‬ص‪-15‬‬
‫‪.16‬‬

‫‪114‬‬
‫‪ -14‬فاروق السيد عثمان‪ ،‬سيكولوجية التفاوض وإدارة األزمات‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬منشأة المعارف‪،1998 ،‬‬
‫ص‪120‬‬

‫‪ -15‬عباس رشدىالعمارى‪ ،‬إدارة األزمات في عالم متغير‪ ،‬القاهرة‪ :‬مركز األهرام الترجمة والنشر‪،1993 ،‬‬
‫ص ‪22-21‬‬

‫‪ -16‬حسن عماد مكاوى وليلى حسن السيد‪ ،‬االصتال ونظرياته المعاصرة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار‬
‫ص‪.23‬‬ ‫المصرية اللبنانية‪،1998 ،‬‬

‫‪ -17‬محمد منير حجاب‪ ،‬وسحر محمد وهبى‪ ،‬المداخل األساسية للعالقات العامة المدخل االتصالي‪،‬‬

‫الطبعة األولى‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬ص‪.230‬‬

‫‪ -18‬محمد عودة‪ ،‬أساليب االتصاالت والتغيير االجتماعي‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار المعرفة الجامعية‪،1998 ،‬‬

‫ص‪.5‬‬

‫‪ -19‬محمد عبد الحميد‪ ،‬نظريات االعالم واتجاهات التأثير‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬القاهرة‪ :‬علم الكتب‪،1997 ،‬‬

‫ص‪.21‬‬

‫‪ -20‬خالد خليل أبو اصبع‪ ،‬العالقات العامة واالتصال اإلنساني‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪ :‬دار الشروق‬

‫‪ ،1998‬ص‪.13‬‬

‫‪ -21‬عاطف عدلى العبد‪ ،‬المداخل األساسية لدراسة علم االتصال‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬طبعة تجريبية‪ ،‬بدون‬

‫ناشر‪ ،1988 ،‬ص‪.76‬‬

‫‪ -22‬صطفى حجازى االتصال الفعال في العالقات اإلنسانية واإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ( ،‬بيروت‪ :‬المؤسسة‬

‫الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪ ،)1990 ،‬ص‪.127‬‬

‫‪115‬‬
‫‪1 -23‬فؤادة عبد المنعم البكرى‪ ،‬دور االتصال المباشر في تنمية الوعي االجتماعي دراسة ميدانية للنشاط‬

‫االتصالي بالجمعيات الثقافية والعلمية في مصر‪ ،‬جامعة القاهرة‪ :‬كلية االعالم‪ ،1996 ،‬ص‪.41‬‬

‫‪ -24‬راسم الجمال و آخرون‪ ،‬انتاج المواد اإلعالمية في العالقات العامة الطبعة األولى‪ (،‬جدة‪ :‬مكتبة‬

‫مصباح‪ ،)1990 ،‬ص‪.180‬‬

‫‪ -25‬فهد أحمد الشعالن‪ ،‬إدارة األزمات األسس والمراحل واآلليات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الرياض‪ ،‬مكتبة الملك‬
‫فهد الوطنية ‪ ،1999،‬ص ص‪.122 ،121‬‬

‫‪ -26‬محمد شومان‪ ،‬إدارة الصحف المصرية‪ ،‬لكارثة قطار كفر الدوار‪ ،‬دراسة تحليلية لعينة من الصحف‬

‫القومية والحزينة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.516-515‬‬

‫‪ -27‬منى محمد كمال الدين مدحت‪ ،‬أزمة التلوث البيئي دراسة حالة لمنطقة عشوائية‪ ،‬بحث مقدم الى‬
‫إلدارة األزمات والكوارث (القاهرة‪ ،‬كلية التجارة جامعة عين‬ ‫المؤتمر المستوى السنوي الخامس‬
‫شمس‪-28-29 ،‬أكتوبر ‪ ،2000‬ص‪.129‬‬

‫‪ -28‬سي‪ ،‬تى‪ ،‬هيو‪ ،‬إدارة األزمات ترجمة عبد الفتاح الصبيحي‪ ،‬الثقافة العالمية‪ ،‬ديسمبر ‪ ،1998‬ص‬
‫‪9‬عن المصدر األصلي‬

‫‪ -29‬شادية أحمد عبد الخالق ‪ ،‬مستويات أزمة اكتشاف إعاقـة األبنـاء وعالقتهـا بالضغوط الوالدية ‪ ،‬دراسة‬
‫مقارنة ‪ ،‬المؤتمر السنوي ال اربـع إلدارة األزمـات والكوارث ‪ ،‬ص ‪.527‬‬

‫‪ -30‬أحمد جالل عز الدين ‪ ،‬إدارة األزمة في الحدث اإلرهابي ‪ ( ،‬الرياض ‪ :‬المركز العربي للدراسات‬
‫األمنية والتدريب ‪ 1410 ،‬هجرية ) ص ‪23‬‬

‫‪116‬‬
‫‪ -31‬إسماعيل إبراهيم سامی ‪ ،‬نحو أسلوب أمثـل إلدارة األزمـات علـى المـستوى القومي‪ ،‬بحث زمالة كلية‬
‫الدفاع الوطني ( القاهرة ‪ :‬أكاديمية ناصر العسكرية ‪ ،‬كلية الدفاع الوطني ‪ ) 1989 ،‬ص‪.‬أ‪.‬‬

‫‪ -32‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬منهج مقترح إلدارة األزمات ‪ ،‬مجلـة الفكـر الـشرطي ‪ ،‬المجلد الرابع ‪ ،‬العدد‬
‫الرابع ‪ ،‬مارس ‪.1996‬‬

‫‪ -33‬هيثم أبو السعود ‪ ،‬المجتمع وإدارة األزمة ‪ ،‬مجلـة معلومـات دوليـة ‪ ،‬الـسنة السادسة‪ ،‬العدد ‪ 57‬صيف‬
‫‪ ( ، 1998‬سوريا ‪ :‬مركز المعلومـات القـومي ) ‪.‬‬

‫‪ -34‬مدحت أبو النصر ‪ ،‬نظرية األزمة وإدارة األزمات ‪ ،‬بحث مقدم المـؤتمر السنوي الثالث الستراتيجيات‬
‫التغيير وتطوير منظمات األعمال العربية ‪ ،‬القاهرة‪.1993 ،‬‬

‫‪ -35‬محمد محمود مصطفی ‪ ،‬استراتيجيات مواجهة األزمات التسويقية في المستشفيات ‪ ،‬بحث مقدم إلى‬
‫المؤتمر السنوي الثالث إلدارة األزمات والكوارث ‪( 1998 ،‬القاهرة ‪ :‬كلية التجارة جامعة عين شمس)‪.‬‬

‫‪ -36‬منى صالح الدين شريف‪ ،‬إدارة األزمات الوسيلة للبقاء‪ ،‬البيان للطباعة والنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬القاهرة‪،‬‬
‫‪.1982‬‬

‫‪ -37‬ايمان محمد عبد الفتاح منجي ‪ ،‬ترشيد اتخاذ الق اررات اإلدارية لمواجهة األزمات في قطاع السياحة‬
‫من منظور بيئی ‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة (القاهرة ‪ :‬معهد الدراسات والبحوث الفنية بجامعة عين‬
‫شمس ‪ )1993‬من ‪.33‬‬

‫‪ -38‬ازمات الصيانة واستخدام أنظمة وبرامج الحاسـب اآللي لتفعيل إدارتها‪ ،‬بحث مقدم إلى المؤتمر الرابع‬
‫إلدارة األزمات والكوارث ‪ ( ،‬القاهرة ‪ :‬جامعة عين شمس كلية التجارة ‪ 31-30 ،‬أكتوبر ‪) 1999‬‬
‫ص ‪.82‬‬

‫‪ -39‬كلية الدفاع الوطني ‪ :‬األزمات والتفاوض ‪ ،‬الجزء الثاني ( القاهرة ‪ :‬أكاديميـة ناصر للعلوم العسكرية‪،‬‬
‫أكتوبر ‪ ) 1999‬ص‪.2‬‬

‫‪117‬‬
‫‪ -40‬إبراهيم العناني ‪ ،‬اآلثار القانونية لألزمات الدوية ‪ ،‬بحث مقـدم إلـى المـؤتمر السنوى الخامس إلدارة‬
‫األزمات والكوارث ‪( ،‬القاهرة ‪ :‬كلية التجارة جامعة عين شمس ‪ 29-28‬أكتوبر ‪ ) 2000‬ص‪.573‬‬

‫‪ -41‬مصطفى علوي ‪ ،‬إدارة األزمات األمنية ‪ ،‬مجلة كلية التدريب والتميـة المـن األول ‪ ،‬بول ‪ ( ۹۹۹‬سهرة‬
‫‪ :‬أكاديمية الشرطة ) من ‪187‬‬

‫‪ -42‬كلية الدراسات العليا ‪ ،‬دراسات في األزمة األسية ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪17‬‬

‫‪ -43‬نيفن عزت على الجيشى‪ ،‬األسلوب العلمىالدارة االزمات دراسة مقارنة بين مصر الواليات المتحدة‬
‫االمريكية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.51‬‬

‫‪ -44‬حسين موسى العساف‪ :‬األزمات اإلدارية في منظمات األعمال بين الواقع ‪ .‬ورقة عمل مقدمة في‬
‫ملتقى المناهج الحديثة في إدارة األزمة والكوارث‪ ،‬عمان‪ ،2009 ،‬والصادرة في كتاب يضم مجموعة‬
‫مقاال ت تحت عنوان‪ :‬إدارة األزمات والكوارث‪ ،‬مصر‪ ،‬منشورات المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪،‬‬
‫‪ ،2010‬ص ص ‪88-87:‬‬

‫‪ -45‬حمدي محمد شعبان‪ :‬اإلعالم األمني وإدارة األزمات والكوارث‪ ،‬ط ‪ ،3‬القاهرة‪ ،‬الشركة العربية المتحدة‬
‫للتسويق والتوريدات‪ ،2003 ،‬ص ص‪.96-95 :‬‬

‫‪ -46‬سامي محمد هشام حريز‪ :‬المهارة في إدارة األزمات وحل المشكالت ( األسس النظرية والتطبيقية)‪،‬‬
‫ط‪ ،‬عمان‪ ،‬دار البداية ناشرون وموزعون‪ ،2007 ،‬ص‪.16 :‬‬

‫‪ -47‬محمد نصر مهنا‪ :‬إدارة األزمات‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،2004 ،‬ص‪07:‬‬

‫‪ -48‬علي عجوة وآخرون‪ ،‬مقدمة في وسائل االتصال‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬جدة مكتبة مصباح‪،1989 ،‬‬
‫ص‪.13‬‬

‫‪ -49‬عبد هللا الطويرقى‪ ،‬علم التصال المباشر‪ ،‬دراسة في األنماط والمفاهيم وعالم الوسيلة اإلعالمية في‬
‫المجتمع السعودي‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الرياض‪ :‬مكتبة العبيكان‪ ،1997،‬ص‪27‬‬
‫‪118‬‬
‫‪ -50‬محمد عبد الغنى حسن‪ ،‬مهارات االتصال فن االستماع والحديث‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬القاهرة ‪،1998‬‬
‫ص‪.11‬‬

‫‪ -51‬عبد الرحمان توفيق وآخرون‪ ،‬مهارات االتصال والعالقة مع اآلخرون( القاهرة‪ :‬مركز الخيارات المهنية‬
‫لإلدارة‪ ،1998 ،‬ص‪.)9‬‬

‫‪ -52‬محمد أمين عودة‪ ،‬مشكالت ومعوقات االتصال اإلدارية‪ ،‬الكويت‪ :‬مطبوعات جامعة الكويت‪،‬‬
‫‪ ،1996‬ص‪.19‬‬

‫‪ -53‬محمد عمر الطنوبى‪ ،‬نظريات االتصال‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬دار المطبوعات الجديدة‪ ،1994 ،‬ص‪.19‬‬

‫‪54-‬‬ ‫‪Gassin Lashin, mass communication ( cairo: 1997) P.11‬‬

‫‪55-‬‬ ‫‪Thierry Libaert, « la communication de crise », Dunod , Paris, 2005‬‬

‫‪119‬‬