‫تمهيد‬

‫لقد ازداد االهتمام بالجانب الثقافي للتنظيمات في السنوات األخیـرة خصوصـاـ القـیم لـذا یعتبـر‬
‫الكثیــرون أن فهـم ومعرفـة القــیم التنظیمیـة هــو أمـر حیـوي وهــام مـن أجــل إدارة المـوارد البشـریة بنجـاح‬
‫‪ ،‬والقـیم هـي أعمـق مسـتوى فـي الثقافـة التنظیمیـة لمـا لهـا مـن دورـ كبیـر فـي تشـكیل وتوجیـه سـلوك‬
‫األفـرادـ العـاملین فـي المنظمـة‪ ،‬فلكـل منظمـة مجموعـة مـن القــیم ســواء تــم إدراك تلــك الحقیقــة أم ال‪ ،‬كمــا‬
‫أن أهــم أنظمــة القــیم توجــد لــدى الجماعــة اإلداریـة وخاصـة اإلدارة العلیـا‪ ،‬فضـال عـن ذلـك فـان القـیم‬
‫التنظیمیـة تمثـل هویـة المنظمـة التـي تمیزهـا عـن غیرهـا مـن المنظمـات األخـرى‪ ،‬لـذلك فـان لمعرفـة القـیم‬
‫داخـل التنظیمـات دور كبیــر فــي فهــم الســلوك التنظیمــي و توجیهــه‪ ،‬وبنــاءا علیــه یهــدف هــذا الفصــل‬
‫إلــى توضیح طبیعة القیم التنظیمیة من حیـث تعریفهـا وعـرض أهـم خصائصـها ومراحـل تطورهـا‬
‫وصــوال إلــى توضــیح التفاعــل بینهــا وبــین القــیم الفردیــة‪ ،‬وبالتــاليـ فــان هــذا الفصــل ســوف یتناول‬
‫العناصرـ التالیة‪:‬‬
‫‪1‬ـ تعريف القيم التنظيمية‪:‬‬
‫تعـرف القـیم بأنهـا‪‹‹ :‬اتفاقـات مشـتركة بـین أعضـاء التنظـیمـ االجتمـاعي الواحـد حـول ما هو مرغوب أو‬
‫غیـر مرغوب(العمیان ؛ ‪2002‬؛ ص‪ ، )312‬جید أو غیـر جید‪ ،‬مهم أو غیر مهم‪..‬الخ‪ ،‬و القیم التنظیمیة‬
‫ترتبطـ بالقیم األخرى( الدینیة‪ ،‬السیاسیة‪ ،‬االجتماعیة‪..‬الخ)‪ ،‬إذ تستمد منهـا بعـض الخصـائص‪ ،‬وهـي‬
‫بـذلك ال تختلـف عـن تلـك القـیم سـواء فـي طبیعتهـاـ أو وظیفتهـا‪ ،‬إال أنهـا ترتبط مباشرة بالسـلوك داخـل‬
‫التنظـیم‪ ،‬وتختلـف القـیم التنظیمیـة عـن القـیم المهنیـة‪ ،‬فـاألخیرة تسودـ بین أفراد المهنة الواحدة على‬
‫اختالف منظماتهم‪ ،‬أما القیم التنظیمیة فتسودـ بین أفـرادـ المنظمة الواحدة على اختالف وظائفهمـ و‬
‫مستویاتهم‪ ،‬وبذلك تكون قیم المنظمات اإلنتاجیـة غیـر قــیم المنظمــات الخدمیـة‪ ،‬وقــیمـ المنظمــات‬
‫الحكومیــة غیـر قــیم المنظمــات الخاصــة و المختلطة‪ .‬وتعك ــس الق ــیم التنظیمی ــة الخص ــائص الداخلی ــة‬
‫للمنظم ــة فه ــي الت ــي تح ــدد الخط ــوط(أحمد ؛ ‪1991‬؛ ص‪)264‬؛ العریضـة لتوجیـه السـلوك ووضـع‬
‫القـرارات ‪ ،‬فقـد عرفهـا محمـودـ سـلمان العمیـان بأنهـا‪‹‹ :‬اتفاقات مشتركة بـین أعضـاء التنظـیم حـول مـا‬
‫هـو مرغـوب أو غیـر مرغـوب فـي مكـان أو بیئ ــة العم ــل‪ ،‬بحی ــث تعم ــل ه ــذه الق ــیم عل ــى توجی ــه س ــلوك‬
‫الع ــاملین ض ــمن الظ ــروف التنظیمیة المختلفة ومن هذه القیم‪ :‬المساواة بـین العـاملین‪ ،‬االهتمـام بـإدارة‬
‫الوقـت‪ ،‬االهتمـام باألداء‪ ،‬احترام اآلخرین‪..‬الخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫‪2‬ـ خصائص القيم التنظيمية‪:‬‬
‫یتضـح مـن خــالل تعریـف القــیم و القـیم التنظیمیـة‪ ،‬أنهــا واحــدة م ــن حیــث طبیعته ـاـ و وظیفتها مهما كـان‬
‫نوعهـا(اجتماعیـة‪ ،‬اقتصـادیة‪ ،‬تنظیمیـة‪..‬الـخ)‪ ،‬وبالتـاليـ تشـترك معهـا فـي بعــض الخصــائص‪ ،‬لــذا حاولــنا‬
‫عــرض أهــم خصــائص القــیم مــع تكییــف بعضــها بحیث یتالءم مع نوع القیم المراد دراستهاـ و هي القیم‬
‫التنظیمیة‪ ،‬إذ تتمیز بأنها(عوض ؛ ص‪: )25‬‬
‫‪ -‬نسبیة‪:‬أي تختلف من فرد آلخر حسب حاجاته ورغباته و ظروفـه‪ ،‬كـذلك تختلـف مـن منظمة إلى‬
‫منظمة ومن زمن إلى آخر و من ثقافة إلى أخرى‬
‫‪--‬صعبة الدراسة دراسة علمیة بسبب تعقیدها‬
‫‪ -‬تأخذ شكل الهرم في ترتیبها‪ ،‬وذلك لهیمنة بعض القیم على غیرها‪.‬‬
‫‪ -‬تؤثرـ القیم في االتجاهات و اآلراء و األنماط السلوكیة بین األفرادـ داخل التنظیم‪.‬‬
‫‪ -‬معروفة ومرغوبة لدى أغلبیة أفراد المنظمة ألنها تشبع حاجاتهم‪.‬‬
‫‪ -‬القیم ملزمة و آمرة ألنها تعاقب وتثیب(جـابرـ ؛ ‪2005‬؛ ‪)120‬‬
‫‪ -‬القیم ذات طبیعة ذاتیة اجتماعیة‪.‬‬
‫‪ -‬ـ تختلـف القـیم بـاختالف األدوارـ و المراكـز الوظیفیـة‪ ،‬كمـا تختلـف بـاختالفـ الجـنس و العمر و‬
‫المعطیات الدینیة و األخالقیة ‪.‬‬
‫‪ -‬تتمیز القیم باالنتشار داخل التنظیمـ‬
‫‪3‬ـ تطور القيم التنظيمية‪:‬‬
‫إن دراسة القیم التنظیمیة تتطلب تتبع مراحل تطورهاـ وفقا لمراحل تطور الفكـر اإلداري و الذي مر‬
‫بسبع مراحل رئیسیة هي‪:‬‬
‫‪3‬ــ‪1‬ــ المرحلـة العقـالنيـة‪:‬مـن القـیم التـي سـادت التفكیـر اإلداري فـي هـذه المرحلـة هـي أن اإلنس ــان‬
‫ینبغ ــي أن یعام ــل عل ــى أن ــه شـ ــبیه باآلل ــة‪ ،‬و یمك ــن تحفی ــزه بواس ــطة المكاسـ ــب المادية ‪ ،‬ومن رواد هـذه‬
‫المرحلـة "مـاكس فیبـر و فریـدریكـ تـایلور"‪،‬ـ اللـذان وجـدا أن كفـاءة العم ــال ت ــزداد عن ــدما یك ــون عمله ــم‬
‫منظم ــا ومخططـ ـاـ بعنای ــة‪ ،‬كم ــا أدى أس ــلوب الت ــدریب والمراقبة إلى تحسـین األداء و رفـع اإلنتـاج‪ .‬إال‬
‫أن القـیم المادیـة التـي أفرزتهـا هـذه المرحلـة قد تغیرت إلى قیم معنویة‪ ،‬وهذا ما ستبینه المرحلة التالیة‪:‬‬
 ‫‪3‬ـ‪2‬ـ المرحلة العاطفية‪:‬لقد تبنى المدیرون في هذه المرحلة وجهة نظـر أكثـر تعقیـدا بشـأن الك ــائن‬
‫البش ــري‪ ،‬م ــدركین أن األحاس ــیس وق ــوة اإلرادة تلع ــب دورا مهم ــا ف ــي الت ــأثیر عل ــى‬
‫االنتاجية(الوحيدي؛ـ ‪2014‬؛ص ‪ ، )80‬كما أن زیادة الروابطـ و العالقـات االجتماعیـة بـین األفـراد لـه‬
‫نتائجـه االیجابیـة في بیئة العمل‪ ،‬و بالتـالي فقـد أفـرزت هـذه المرحلـة قـیم جدیـدة تهـتم بـالموردـ البشـري‬
‫وتركـزـ على مبدأ العالقات اإلنسانیة‪ ،‬ولقد ظهرت هذه القیم اثر تجارب هاوثورن الشهیرة التـي قـام بهـا‬
‫التـون مـایو وزمالئـه‪ ،‬وبهـذا فقـد رفضـت مدرسـة العالقـات اإلنسـانیة قبـول افتراضــاتـ مدرسة اإلدارة‬
‫المیكانیكیة(خليفة؛ ‪2012‬؛ ص‪.)60‬‬
‫‪3-‬ــ‪3‬ــ مرحلـة المواجهـة‪:‬إن هـذه المرحلـة مـن تطـور القـیم التنظیمیـة لـم تبتكـر مـن طـرف‬ ‫‪-1‬‬
‫اإلدارة (فرانسيس؛ وودكوك ؛‪2001‬؛ ص‪)39‬؛ بل ظهرت كاستجابة لقوة االتحـادات المهنیـة ‪،‬‬
‫ففـي الخمسـینیات كـان هنـاك نقـص كبیـ ــر فـ ــي المنتجـ ــات و األیـ ــدي العاملـ ــة‪ ،‬واكتسـ ــبت‬
‫االتحـ ــادات المهنیـ ــة القـ ــوة‪ ،‬ذلـ ــك أن المنظمــات الكبیــرة كــان مــن الممكــن أن تتوق ـفـ بســبب‬
‫الخس ــارة الناجم ــة ع ــن الفوض ـىـ و التعطیـل الـذي یحدثـه عـدد قلیـل مـن العمـال المهمـین‪ ،‬فـالقیم‬
‫المتأصـلة فـي الحیـاة الزراعیــة قبل عصر الصناعة مثـل‪ :‬االجتهـاد فـي العمـل‪ ،‬اسـتغالل‬
‫الفـرص‪ ،‬األجـر المنصـفـ مقابـل العمـل‪ ،‬أصـبحت موضـع سـخریة‪ ،‬وكثیـراـ مـا توصـلت اإلدارة‬
‫إلـى أن المواجهـة وجهـا لوجـه‪.‬‬
‫هــو أســوء خیــار موجــود‪ ،‬ولهــذا الســبب بحثــت عــن طــرق جدیــدة لحــل مشــكالت القــوة و الهیمنة‪،‬‬
‫وببطء ظهر الحل لهذه المشكلة و هو الحریة في بیئة العمل‪ .‬ـ‬
‫‪ 3-4‬مرحلة اإلجماع في الرأي‪:‬ظهرت مرحلة جدیدة من تطور القیم التنظیمیـة قائمـة علـى أساس‬
‫الحری ــة ف ــي العم ــل‪ ،‬فف ــي ع ــام‪1960‬نش ــر"دوق ــالسـ م ــاكجریجورـ ‪douglas the human side of‬‬
‫‪" enterprise‬للمؤسسـة اإلنســاني الجانب‪" :‬كتابه " ‪ ،" macgregor‬وكان لهذا الكتاب تأثیرا كبیرا على‬
‫الفكر اإلداري‪ ،‬فقد أوضـح مـاكجریجورـ أهمیـة أنظمـة القـیم التنظیمیـة‪ ،‬وذلـك مـن خـالل تقسـیمه لهـا إلـى‬
‫مجمـوعتین متضـادتین همـا‪ :‬نظریـة ‪ x‬و نظریـة ‪ : y‬فالمـدیرون المصـنفون وفـق نظریـة ‪ x‬یحكمـون‬
‫علـى العمـال بـأنهم مخـادعون وكسـالى وال یحبـون العمـل‪ ،‬أمـا المـدیرون المصـنفون وفـقـ نظریـة ‪y‬‬
‫یحكمـون علـى العمال بأنهم ایجـابیون وجـدیرون بالثقـة و محبـون للعمـل ‪ ،‬وحـاول الكثیـر مـن المـدیرین‬
‫تطـویرـ أسـلوب نظریـة ‪ y‬لكـنهم لـم ینجحـوا‪ ,‬فقـد عبـر أحـد مـدیري المراتـب العلیـا عـن هـذا الموقـفـ‬
‫بقوله‪":‬لقد حاولنا أن نثق بالناس غیر أننا لم نأخذ األمر بجدیة إطالقا‪ ،‬لذلك فإننا قللنـا مـن تصــرفاتناـ‬
 ‫المبنیــة علــى فرضــیاتـ نظریــة‪ ، x‬واحللنــا بــذلك أســلوب مشــاركة ضــعیف‪ ،‬وهــو الذي اثبت بأنه كارثة‬
‫بكل االعتبارات"‪ .‬ـ‬
‫تمثل ظهورـ عصـر جدیـد(قدور؛ ‪2009‬؛ص‪ )12‬مـن القـیم التنظیمیـة وهـو مـا یسـمى ب ـ ‪":‬اإلدارة‬
‫باألهـداف"ـ ‪ ،‬فقـد تمیـزت هـذه المرحلـة بقـیم تركـز علـى المشـاركة بـین اإلدارة و العـاملین فیمــا یتعلـق‬
‫بالعملیـات التنظیمیـة مـن‪ :‬اتخــاذ القرار(عصفور ؛ ‪2009‬؛ ص‪ ، )158‬وتخطیط و اتصال‬
‫وٕا شراف‪..‬الخ ‪ ،‬وكان الهـدف هـو التوفیـق بـین حاجـات المنظمـة وحاجــات الف ــرد‪ ،‬وعل ــى ال ــرغم‬
‫م ــن أن المب ــدأ ك ــان س ــلیما‪ ،‬فق ــد وج ــد الم ــدیرون أن اإلدارة باألهداف مالئمة فقط للبیئات الثابتة‬
‫نسبیا مع أنهـا أدت بعـد ذلـك إلـى ظهـورـ البیروقراطیـةبمعناها السیئ المتمثل في اإلجراءات الطویلة‬
‫و المعقدة ‪.‬‬
‫‪ 3-6‬مرحلة التطوير التنظيمي‪:‬برزت في هذه المرحلة مجموعة جدیدة من القیم التنظیمیة تتمثل في‬
‫تحلیل األفكارـ و المعلومات اإلداریة‪ ،‬واستخدامـ منهجیة البحث العلمي في وضع الخط ــط المس ــتقبلیة‪،‬‬
‫وبالت ــاليـ ظه ــرت ق ــیم جدی ــدة مث ــل‪ :‬االهتم ــام بالعالق ــات اإلنس ــانیة و الجوانب النفسية(مصلوح ؛‬
‫‪ ، )1975‬دراسة ضغوط العمل واإلجهاد‪..‬الخ‬
‫‪ 3-7‬المرحلـة الواقعيـة‪:‬تمثـل هـذه المرحلـة مـن تطـور القـیم التنظیمیـة مزیجـا مؤلفـا مـن المراحـل‬
‫السـابقة‪ ،‬إذ ظهـرت مجموعـة مـن األفكــار و التـي كانـت ســائدة مـن قبـل مثـل‪ :‬ال شيء مجانا‪ ،‬العمل‬
‫الجاد یقود إلى النجاح‪ ،‬استغالل الفرص‪ ،‬المسؤولیة الذاتیة‪.‬‬
‫و بالتالي یمكن تلخیص تطـور القـیم التنظیمیـة فـي مجموعـة مـن األفكـارـ األساسـیة فـي الجدول رقم ‪01‬‬
‫كما يلي ‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )1‬يوضح تطور القيم التنظيمية‬
‫القيمة‬ ‫الفكرة‬ ‫المرحلة‬
‫التحليل العملي له ثماره‬ ‫العقالنية‬ ‫األولى‬
‫االهتمام بالناس له نتائجه‬ ‫العاطفية‬ ‫الثانية‬
‫الدفاع القوي أمر حيوي‬ ‫المواجهة‬ ‫الثالثة‬
‫استخدام السياسة في المنظمات‬ ‫االجماع في الرأي‬ ‫الرابعة‬
‫االنجاز في القمة‬ ‫التنظيم ‪/‬التوازن الفردي‬ ‫الخامسة‬
‫امكانية تطور الناس‬ ‫االمكانات‬ ‫السادسة‬
 ‫ال يأتي النجاح بسهولة‬ ‫الواقعية‬ ‫السابعة‬

‫‪-4‬أهمية القيم التنظيمية‪:‬تؤكــد مراحــل تطــورـ القــیم التنظیمیــة أنهــا تحتــل المرتبــة األولــى فــي قائمــة‬
‫العناص ـرـ الثقافیـة المـؤثرة فـي السـلوك التنظیمـي(القریوتي ؛ ‪2000‬؛ ص‪ ، )161‬و أحـد الجوانـب الهامـة‬
‫فـي دراسـته‪ ،‬فـالقیم تتمتـع بأهمیة كبیرة فـي حیـاة األفـراد والجماعـات و المنظمـات‪ ،‬ویمكـن توضـیح هـذه‬
‫األهمیـة فیمـا یلي‪:‬‬
‫تعتبر القیم قوة محركة ومنظمة للسلوك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعتبر كمحدد لألهداف و السیاسات‪ ،‬حیث یجب أن تكون هذه األهداف متوافقة و منسجمة مع‬ ‫‪-‬‬
‫القیم‪ .‬ـ‪ 3‬ـ تبـرز القـیم االختالفـات الحظاریـة بـین المجتمعـات ممـا یـؤثر بشـكل واضـح‬
‫علـىالسلوك التنظیمي المتوقعـ من األفراد(المغربـي؛ ‪1999‬؛ص‪. )24‬‬
‫اعتبار القیم بمثابـة المعیـار الثقـافي الـذي یمكـن مـن عقـد مقارنـات بـین الممارسـات السلوكیة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫كما یمكن من المفاضلة بین األشیاء و المواقف المختلفة‪.‬‬
‫إیجــاد نــوع مــن التقــارب و التفاعــل بــین المراك ــز و األدوارـ و بی ــن الرؤســاءـ و المرؤوسینـ‬ ‫‪-‬‬
‫مما یزید فرص الثقة و المشاركة‪.‬‬
‫تنمیة وعي الموظفین والتزامهم ‪ ،‬وتعزیزـ انتماءهم مما یؤثرـ ایجابیا على أدائهم ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعتب ــر القــیم العامــل األساس ـيـ لتوحــد وتماس ــك الثقافــة العامــة(الرئیســیة) داخ ــل‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيم(عصفور؛ـ‪2009‬؛ص‪. )65‬‬
‫تكوین إطار مرجعي لالستعانة به و استخدامه عند ممارسة نشاطات المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تسهم القیم في استقرار المنظمة(خليفة؛ ‪2012‬؛ص‪)26‬‬ ‫‪-‬‬
‫تمنح العاملین بالمنظمة شعورا بالهویة الخاصة ‪ .‬كما تلعب القیم دورا أساسیا في تحدید‬ ‫‪-‬‬
‫السـلوك المرغـوب بإتباعـه‪ ،‬حیـث یلقـن العـاملون القیم التي یرغب التنظیم بها‪ ،‬و التي تسهم‬
‫في تحقیق أهدافه‪ ،‬ومن المفید فـي هـذا المجـال‪.‬‬
‫أن نــوردـ مثــاال عملیــا ألحــد أشــهر الشــركات و أنجحهــا فــي و‪.‬م وهــي شــركة"‪hewlet packard-‬‬
‫"للمعدات االلكترونیة عالیة التقنیة‪ ،‬وقد جاء في كتیب صادر عنهـا یحـدد القـیم فـي الشـركة بأنهـا‬
‫مجموعـة مـن المعتقـدات الراسـخة و التـي تحكـم وتوجـه السـلوك لتحقیـق األهداف المرغوب بها‪ ،‬وهذه‬
‫القیم هي‪:‬‬
 ‫التأكید على اإلنجاز و العطاء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الثقة بالعاملین واحترامهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫النزاهة في تقدیم الخدمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التأكید على تحقیق األهداف من خالل عمل الفریق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تشجیع المرونة و اإلبداع‪ .‬ـ كما تتمثل األهداف الرئیسیة التي تسیر عمل الشركة فیما یلي‪:‬‬
‫تحقیق األرباح‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االهتمام بالعمالء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االهتمام بتحقیق مصالح الموظفین‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االهتمام بنمو الشركة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االهتمام باإلدارة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنمیة الشعور بالمواطنة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االهتمام بالموظفین واعتبارهم استثمارا رئیسیا(مصلوح؛‪1975‬؛ص‪. )120‬‬ ‫‪-‬‬
‫یتضح مما سبق أن القـیم التـي یـؤمن بهـا أفـراد التنظـیمـ تـؤثر فـي سـلوكهم تـأثیرا ایجابیـا أو سـلبیا‪ ،‬ممـا‬
‫یوجـه سـلوكهمـ نحـو أو ضـد تحقیـق أهـداف التنظـیم‪ ،‬ولكـي تحقـق المنظمـة النتائج المطلوبة یجـب أن‬
‫تعمـل علـى تلقـین أفرادهـا قیمـا ایجابیـة تسـهم فـي تحقیـق أهـدافها مثل‪:‬األمانة‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬التعاون‪..‬الخ‪.‬‬
‫كیفیة تحقیق هذه األهـداف‪ ،‬وغالبـا مـا یبـدأ تشـكلها مـن المؤسسـین أو القـادة الكبـار‪ ،‬بحیـث تكـون لهـم‬
‫رؤیـة أو اسـتراتیجیة أو فلسـفة معینـة‪ ،‬وبعـد مـدة مـن الـزمن تسـتقر مجموعـة مـن القیم و القناعات و‬
‫السلوكات و تصبح هي األساس‪ ،‬و یتعلم الموظفـون الجـدد قـیم وطـرقـ تفكیر وسلـوكـ المجموعـة األقـدم‪،‬‬
‫وتظه ـرـ الحكایـات و األسـاطیر التـي تقـال و تكـرر مـرارا‪ ،‬وتعمـل علـى تـذكیر كـل شـخص بـالقیم و‬
‫السـلوك المطلـوب‪ ،‬وبالتـالي یـتعلم األفـراد الجـدد القیم و التقالید التي استقرت‪ ،‬حیث یتم مكافأة من یعمل‬
‫بها‪ ،‬وعقاب كل من یخالفها‪.‬‬
 ‫‪-5‬تكوین القیم التنظیمیة‬

‫ویمكن توضیح كیفیة في الشكل رقم(‪)1‬كما یلي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪: )1‬یوضح تكوین القیم التنظیمیة‬

‫رؤية و استراتيجية‬ ‫استقرار مجموعة‬ ‫النتائج و نجاحات‬ ‫ظهور القيم التنظيمية‬

‫و فلسفة االدارة‬ ‫من القيم و‬ ‫المنظمة خالل مدة‬ ‫و القناعات التي‬
‫العليا‬ ‫القناعات‬ ‫من الزمن‬ ‫تعكس ما سبق‬

‫یتضح من خالل هذا الشكل أن قیم وفلسفة اإلدارة العلیا بعد أن تستقر في المنظمة و تؤدي دورهاـ في‬
‫تحقیق النتائج المطلوبة‪ ،‬تصبح قیما تنظیمیة على كل فرد من أفراد المنظمــة أن یعمــل وفقهــا‪ ،‬ویتجنــب‬
‫مــا یخالفهــا‪ ،‬و بالتــالي تصــبح القــیم هــي الموجه ــات األساسیة للسلوك المنظمي‪.‬‬
‫‪6‬ـ مصادر القيم التنظيمية‪:‬توجد مصادر عدیدة للقیم التنظیمیة منها‪:‬‬
‫‪ -6-1‬التعاليم الدينية‪:‬یعتبر الدین أحد أهم المصادر التي یستمد منها األفرادـ و المنظمات قیمهم‪ ،‬فمـن‬
‫أمثلـة القیم التي تتصل بالعمل في الدین اإلسالمي ‪ :‬حدیـث الرسـولـ صلـى ااهلل علیه و سلم حول إتقـان‬
‫العمـل‪‹‹:‬إن ااهلل یحـب إذا عمـل أحـدكم عمـال أن یتقنـه›› ‪ ،‬وهـذا مـا یؤكـد علـى أهمیة قیم الجودة و‬
‫الفعالیة في المنظمات‪ ،‬والتي یجب على العاملین االلتـزام بهـا و العمـل وفقها(القریوتيـ ؛‪2001‬؛ ص‬
‫‪ )160‬؛كذلك حث الرسولـ الكریم على عدم الغش بقوله‪‹‹:‬مـن غشنـا فلیـس منــا›› ‪ ،‬و قولــه‪‹‹ :‬أعط ــوا‬
‫األجی ــر حق ــه قب ــل أن یج ــف عرق ــه››‪ ،‬و‹‹كلك ــم راع وكلك ــم مس ــؤول ع ــن رعيته(القریوتي ؛‪2001‬؛‬
‫ص ‪.)170‬‬
‫كذلك هناك العدید من اآلیات الكریمة التي تحدثت عـن األمانـة وعظـم مكانتهـا‪ ،‬وحثـت المسلم على‬
‫االلتزام بها باعتبارها من مكارمـ األخالق‪ ،‬ومن هذه اآلیات قولـه تعـالى‪‹‹ :‬يا أيها اللذین آمنوا ال‬
‫تخونواـ اهلل و الرسول و تخونواـ أماناتكمـ وأنتم تعلمون›› ‪ .‬وقوله في وصفـ جبریل علیـه السـالم‪‹‹ :‬إنـه‬
‫لقـول رسـول كـریمـ ذي قـوة عنـد ذي العـرش مكین مطاع ثم أمین›› ‪ .‬لـذلك فاإلنسـان الـذي یقـدم‬
‫مصـلحته علـى مصـلحة العمـل أو علـى مصـلحة المسـلمین فقـد خـان األمانـة‪ ،‬كـذلك األمـر بالنسـبة لعـدم‬
‫وضـع الرجـل المناسـب فـي المكـان المناسـب‪ ،‬فقـد قال" صلى ااهلل علیه وسلم"‹‹إذاـ ضیعت األمانة‬
‫فـانتظرواـ السـاعة‪ ،‬قیـل كیـف إضـاعتها یـا رسول اهلل ؟ قال‪ :‬إذا أسند األمر إلى غیر أهله››‪ .‬و اآلیـات و‬
‫األحادیـث فـي فضـل األمانـة كثیـرة‪ ،‬لـذلك یعـد موضـوعـ اإلدارة األمینـة مـن أهم القضایا و أكثرها جاذبیة‬
‫بالنسبة للمنظرین و الممارسین في حقل اإلدارة‪ ،‬فهناك العدید مــن العلمــاء المســلمین الــذین كتبــوا فــي‬
‫موضــوع اإلدارة وجعلــواـ األمانــة عنصــرا مــن أهم عناصر نجاحها(هیجــان ؛‪2002‬؛ص‪)190‬‬
‫تعتبر الخبرات التي یمر بها األفراد أثناء قیامهمـ بأعمـالهم ذو أهمیـة كبیـرة‪ ،‬فهـي تسـهم فـي ظهـورـ قـیم‬
‫جدیـدة و العمـل وفقهـا‪ ،‬وتأكـد مراحـل تطـور الفكـر اإلداري تغیـر القـیم وفقـا للتجـارب و الخبـرات التـي‬
‫مــرت بهـا التنظیمـات‪ ،‬فالمنظمـة التــي واجهـت صـعوبات مالیــة نتیجة المخاطرة و المبادرة تعطي قیمة‬
‫كبیرة لتجنب المخاطرة‪.‬‬
‫‪ 6-2‬التنشئة االجتماعية و التنظيمية‪ :‬إن الفرد یكتسب قیمه بشكل أساسيـ من قبل أفراد أسرته‪ ،‬وتشیرـ‬
‫مراحـل النمـو النفسـي و االجتماعي إلـى العالقـة الوثیقـة بـین الفـرد وأسـرته‪ ،‬بحیـث تبـدأ هـذه العالقـة‬
‫بـاألم لتشـمل األب و اإلخوة و الجیـران و زمـالء اللعـب‪ ،‬وكـذلك اتصـالهم بـأفرادـ المجتمـع الـذي یعیشـون‬
‫فیـه ‪ ،‬وبالتـالي فـإن المجتمـع(األسـرة‪،‬الزمالء‪..‬الـخ) یعمـل علـى تلقـین األفـراد قیمـا معینـة‪ ،‬وفــي مقابــل‬
‫ذلــك تعمــل المنظمــة ‪-‬باعتبارهــا مجتمــع مصــغر‪.‬‬
‫مــن خــالل عملیــة التنشــئة التنظیمیــة بتثبیــت القــیم الضــروریة للعمــل‪ ،‬وذلــك بتــدریب العــاملین وتعلــیمهمـ‬
‫الكثیــر عــن المنظمة و أهدافها و قیمهاـ وكل ما یمیزها عن غیرهـا مـن التنظیمـات األخـرى‪ ،‬و غالبـا مـا‬
‫یـتم ذلـك مـن خـالل دورات تدریبیـة توجیهیـة تسـتمر سـاعات أو أیـام حسـب نوعیـة و حجـم المنظمـة‪ ،‬و‬
‫یتعـرفـ العـاملون مـن خاللهــا علــى حقوقه ـمـ و واجبـاتهمـ و مزایـا عملهـم حتـى یصــبحواـ أقــدر علــى‬
‫العمــل و التعامــل وفقــا للقــیم التنظیمیــة الســائدة ‪ ،‬وعملیــة التنشــئة التنظیمیة تمر بثالث مراحل هي‪ :‬ما‬
‫قبل الدخول‪ ،‬المواجهة‪ ،‬و هي على التوالي ‪:‬التحول‪ ،‬االلتزام ‪ ،‬دوران‪ ،‬العمل(الشنواني؛ ‪1999‬؛ص‬
‫‪)258‬‬
‫الفرد الجدید إلى المنظمة یبدأ في مرحلة المواجهة‪ ،‬حیث یواجه الفـرد احتمـال عـدم التوافـقـ بـین توقعاتـه‬
‫حـول عملـه وزمـالءه ورئیسـه و المنظمـة بشـكل عـام و الواقـع‪ ،‬فـإذا وجـد الفـرد بـأن توقعاتـه صـحیحة‬
 ‫نوعـا مـا‪ ،‬فـإن مرحلـة المواجهـة تؤكـد المـدركات األولیـة فـي المرحلـة األولى‪ ،‬وحینماـ تختلف التوقعات‬
‫عن الواقع فإن الفرد یمـر بعملیـة تنشـئة تنظیمیـة للـتخلص مــن افتراضــاته الســابقة‪ ،‬و أخیــرا فــإن الفــرد‬
‫الجدیــد یجــب علیــه التعامــل مــع أیــة مشــاكل تكتشف أثناء مرحلـة المواجهـة‪ ،‬و قـد یعنـي ذلـك المـرورـ‬
‫بعـدة تغییـرات‪ ،‬ولـذلك یطلـق علـى هــذه المرحلــة بــالتحول‪ ،‬ویمكــن القــول بــأن عملیــة التحــول قــد تمــت‬
‫عنــدما یصــبح العامــل الجدید شاعرا بالثقة بنفسه و قادراـ على إنجاز عمله بنجاح ‪ .‬وبذلك تعتبر التعالیم‬
‫الدینیة و الخبرة السابقة و التنشئة االجتماعیة والتنظیمیـة مصـادرا یستقي منهـا الفـرد قیمـه التنظیمیـة و‬
‫التـي یهـدف مـن خاللهـا إلـى إشـباع حاجاتـه المختلفـة‪ ،‬فهـوـ یسـتمد مـن التعـالیم الدینیـة قیمـا مثـل‪ :‬إتقـان‬
‫العمـل‪ ،‬األمانـة‪..‬الـخ‪ ،‬وتكشـف لـه الخبـرة السابقة و التجربة عـن حقـائق معینـة توجهـه إلـى تفضـیل قـیم‬
‫عـن أخـرى‪ ،‬كـذلك مـن خـالل التنشــئة االجتماعیــة و التنظیمیــة یــتم تعلــیم وتلقــین األفــراد القــیم التــي‬
‫توجــه ســلوكهمـ نحــو تحقیق األهداف‪.‬‬
‫حسـب رأي الباحثـة فإنـه یمكـن اعتبـار التعـالیم الدینیـة هـي المصـدر األساسـي للقـیم التنظیمیـة خصوصـاـ‬
‫تعـالیم الـدین اإلسـالمي‪ ،‬أمـا الخبـرة السابق ــة و التنشـئة االجتماعیـة و التنظیمیـة یمكـن اعتبارهمـاـ مصـدران‬
‫ثانویـان‪ ،‬ألن عملیـة التنشـئة(االجتماعیـة‪ ،‬التنظیمیـة) تتم من خالل تلقین القیم التي یحث علـى إتباعهـا‬
‫الـدین اإلسـالمي‪ ،‬كمـا أن الخبـرة السـابقة ال یمكنها أن تكشف عن قیم تخالف تعالیم الدین اإلسـالميـ إذا‬
‫كانـت قـد توصـلت إلـى قـیم إیجابیــة حقــا‪ ،‬فمــثال عنــد تتبــع مراحــل تطــورـ القــیم التنظیمیــة نجــد أن التجربــة‬
‫أثبتــت أن االهتمام بالجانب اإلنساني له نتائجه االیجابیة‪ ،‬وهذا مـا یؤكـده الـدین اإلسـالمي فهـوـ یحـث دائما‬
‫على أهمیة التعاون و االحترام و التراحم و االهتمام بمشاعر وأحاسیسـ اآلخرین(الشنواني؛ـ ‪1999‬؛ص‬
‫‪.)85‬‬
‫‪7‬ـ تصنيف القيم التنظيمية‪ :‬یتفق دارسوـ القیم علـى صـعوبة تصـنیفها نظـرا لتعـددها وتـداخلها‪ ،‬لكـن عملیـة‬
‫تصـنیفـ القیم هي عملیة ضروریة و مهمة لتسهیل دراستها‪ ،‬لذلك سوف یتم في هذا المجال عرض‬
‫أهــم تصــنیف للقــیم التنظیمیــة لكــل مــن البــاحثین"دی ـفـ فرانســیسـ و مایــك و ود كــوك"‪ ،‬كمــا حاولــت‬
‫الباحثــة وضــع تصــنیفـ للقــیم التنظیمیــة حســب مــا اطلعــت علیــه مــن أدبیــات فــي مجـال التنظـیم واإلدارة‬
‫وذلـك باالعتمـاد علـى أسـس مختلفـة‪ ،‬وبالتـالي یمكـن تصـنیفـ القـیم التنظیمیة كما یلي(مؤید سعید؛‬
‫حرحوشـ ؛ ‪2002‬؛ص ‪:)14‬‬
‫‪-7-1‬حسب تصنيف الباحثان"ديف فرانسيس و مايك وود كوك"‪:‬یصنفـ الباحثان القیم التنظیمیة حسب‬
‫أربعـة أبعـاد یشـتمل كـل بعـد علـى مجموعـة مـن القیم‪.‬‬
 ‫‪ -‬إدارة اإلدارة‪ :‬وتشمل قیم‪ :‬القوة‪،‬الصفوة‪ ،‬المكافأةـ إدارة المهمة‪ :‬الفعالیة‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬االقتصاد‪.‬ـ إدارة‬
‫العالقات‪ :‬العدالة‪ ،‬فرق العمل‪ ،‬القانون و النظام‪.‬‬
‫‪-‬إدارة البیئة‪ :‬التنافس‪ ،‬الدفاع‪ ،‬استغالل الفرص فیما یلي سوف یتم تناول كل بعد على حدة‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة اإلدارة أو أسلوب التعامل مع اإلدارة‪ :‬بمـا أن المنظمـة هـي نظـام معقـد‪ ،‬فـإن هنـاك مجموعـة مـن‬
‫الوظـائفـ یجـب أن تتكامـل مــع بعضــها الــبعض لتحقیــق أهــداف هــذه المنظمــة‪ ،‬و اإلدارة هــي العملیــة‬
‫التــي تســتطیع المنظمة من خاللها توجیه وتنسیقـ العناصر المعقدة فیها‪.‬‬
‫ومن أجـل الوصـولـ إلـى النجـاح فـإن المـواردـ البشـریة التـي توكـل لهـا عملیـة اإلدارة یجـب أن تحـدد بدقـة‬
‫وتختـارـ بعنایـة و تــدرب بإتقــان و تحفــز بحــق‪ ،‬هــذه العملیــة تســمى ب ــ"إدارة اإلدارة أو أســلوب التعامــل‬
‫مــع اإلدارة"‪ .‬ویشمل هذا البعد قیم(لعویسات؛ ‪2005‬؛ ص‪:)115‬‬
‫‪-‬القـــوة‪ :‬هــي الق ــدرة التــي یمتلكهــا اإلداری ــون للتــأثیر علــى باق ــي أفــراد التنظــیم فالمجموعة‬
‫اإلداریة تمتلك المعلومات و السلطة و المركز الوظیفي الـذي یمكنهـا مـن اتخـاذ القرارات وٕا دارة‬
‫المشروع‪ ،‬و اإلدارة الناجحـة هـي التـي تـدرك وتتحمـل مسـؤولیة المنظمـة ‪ .‬فتتمثل الخطوة األولى‬
‫إلدارة المدیرین في تحدید األهداف أمام كل منهم‪ ،‬و العمل علـى أن تتجــه جهــودهمـ و عــزیمتهم‬
‫نحــو تحقیــق هــذه األهــداف‪ ،‬وتتمثــل الخطــوة الثانیــة فــي إقامــة و التنظیم الذي یهیئ لكل مدیر‬
‫الفرصة إلظهارـ أقصى طاقاته ‪.‬‬
‫الصفوة‪ :‬تمثل جماعة صغیرة من األفرادـ ذوي نفوذ وسلطة وقـوة مسـتمدة مـن مركـزهمـ الوظیفي ‪،‬‬
‫وبما أن واجب اإلدارة معقد ومهم فـإن علـى المنظمـة الناجحـة أن تـدرك أهمیـة وضـع المـدیر‬
‫المناسـب فـي المكـان المناسـب‪ ،‬والحصـول علـى أفضـل المرشـحین لألعمـاالإلداریـ ــة‪ ،‬واختیـ ـ ــارـ‬
‫األف ـ ــراد ذوي الكفـ ــاءات و األداء المتمیـ ــز و تـ ــدریبهمـ وذلـ ــك لرفـ ــع مس ــتواهم و تزوی ــدهم بأح ــدث‬
‫أس ــالیب و ط ــرق العم ــل ع ــن طری ــق اش ــتراكهمـ ف ــي دورات تدریبیة ‪.‬‬
‫‪-‬المكافأة‪ :‬إن نظـام المكافـأة هـو نظـام للتحفیــز تعـده المنظمــة إلثابـة مـن یعمـل بجـد و نشــاط وكفــاءة‪ ،‬و‬
‫یتحــدد ذلــك مــن خــالل نتــائج تقیــیم األداء ‪ ،‬وتعبــر الحــوافز عــن القــوى والعوامل المحركة و الموجودة‬
‫في البیئة المحیطة بالفرد و التـي تحثـه علـى تحسـین مسـتوىـ أدائــه فــي المنظمــة ‪ ،‬فــاألداء الجیــد بالنســبة‬
‫للمــدیرین هــو أمــر هــام وضــروريـ لتحقیــق أهـداف المنظمـة‪ ،‬و المنظمـة الناجحـة هـي التـي تحـدد‬
‫النجـاح و تكـافئ علیـه ‪ ،‬إذ یعتبـر عنصــر حاجــة األفــراد للــدخل المتولــد عــن العمــل وســیلة فعالــة لــدفعهم‬
‫لبــذل المزیــد من الجهد‬
 ‫‪-‬الفعالية‪ :‬تعـرف الفعالیـة بأنهـا‪ " :‬القـدرة علـى تحقیـق األهـداف مهمـا كانـت اإلمكانـات المستخدمة فــي‬
‫ذلــك ‪ ،‬فهــي تمثــل العالقـة بــین األهــداف المحققــة و األهــداف المحــددة‪ ،‬وتعطىـ العالقة كالتالي‪:‬‬
‫األهداف المحققـة فالمنظمـة الناجحــة قــادرة علـى تركیــز مصــادرها علــى األنشـطة التــي تعــود علیهــا‬
‫بالنتائج (الفعالیة) ‪ ،‬لذا فهي تتبنى قیمة"عمل األشیاء الصحیحة(الالند ؛ ص‪. ")120‬‬
‫‪-‬الكفاءة‪ :‬تعرف الكفاءة بأنها العالقة بین كمیة المـوارد المسـتخدمة فـي عملیـة اإلنتـاج و بین الناتج من‬
‫تلك العملیة ‪ ،‬ولمفهوم الكفاءة دور بـارز فـي عمـل التنظیمـات الناجحـة‪ ،‬حیث یرتبط هذا المفهوم بمفهوم‬
‫الفعالیة ولكنه یشیر إلى القـدرة علـى تحقیـق أكبـر قـدرـ مـن اإلنتاجیة بأقل التكالیف‪ ،‬إلـى جانـب إتقـان‬
‫العمـل‪ ،‬لـذا فالمنظمـة تتبنـى قیمـة "عمـل األشـیاء بطریقة صحیحة‪ .‬فتـوفیرـ قـیم الكفـاءة والفعالیـة فـي‬
‫المنظمـة یحقـق فوائـد كثیـرة تشـجع علـى إتقـان العمـل وهذه الفوائد هي‪:‬‬
‫سهولة التكیف مع التكنولوجیا الجدیدة‪.‬‬
‫حدوث أضرارـ قلیلة ناجمة عن الصراعات‪.‬‬
‫سرعة الوصول إلى األهداف‪.‬‬
‫تشجیع األنماط السلوكیة اإلیجابیة‪.‬‬
‫تحقیق الرضا العام داخل المنظمة وخارجها(زولیف ؛ ‪1998‬؛ ص‪.)85‬‬
‫‪-‬االقتصـاد‪ :‬تعنـي كلمـة اقتصـادـ التـدبیر الحسـن للمنـزل ‪ ،‬وبالتوسـع فـي المفهـوم یشـیر إلى فن اإللمام‬
‫الجید بمختلف أجزاء كل ما ألجل غایة محددة مسبقا ‪ .‬لذا فعلى المنظمة تبني نظام فعال لرقابة‬
‫التكالیف‪ ،‬وعدم صرف أمـوال ال ضـرورة لهـا‪ ،‬فكثیرا ما تفشـل األعمـال اإلداریـة نتیجـة اإلسـراف و‬
‫الهـدر المـالي‪ ،‬كمـا أن كـل نشـاط تقـوم بـ ــه المنظمـ ــة یكلـ ــف مبلغـ ــا مالیـ ــا‪ ،‬لـ ــذلك فعلـ ــى المنظمـ ــة إدراك‬
‫أهمیـ ــة مواجهـ ــة الحقیقـ ــة االقتصادیة ‪.‬‬
‫‪-‬إدارة العالقات اإلنسانیة‪:‬إن العالقـات بـین الرؤسـاء و المرؤوسـین‪ ،‬وبـین المرؤوسـینـ فیمـا بیـنهم یجـب‬
‫أن تتسـم بالطـابع اإلنسـاني‪ ،‬وأن تقـوم علـى أسـاس المسـاواة و االحتـرام والعـدل ‪ ،‬و اإلداريـ الجیـد هـو‬
‫الــذي یعمــل علــى خلــق جــو مــن الثقـة واالحتــرام داخــل المنظمــة‪ ،‬ففــي ظــل العالقــات اإلنسانیة تزدهر‬
‫األخالق وتنمو المودة مما یـؤثر إیجابیـا فـي تحقیـق أهـداف المنظمـة ونمـو الرضا الوظیفي‪ ،‬وتسمىـ هذه‬
‫العملیة بـ ‪" :‬إدارة العالقات" ‪ .‬و یشمل هذا البعد قیم‪ :‬العدل ‪ ،‬فرقـ العمل‪ ،‬القانون والنظام‪ .‬اذ تتمثل‬
‫قیمة العدل في إعطاء العاملین حقوقهم وامتیازاتهم على أساس المساواة و النزاهـة ممـا یـنعكس علـى‬
‫ممارسـتهم لسـلوكیات إیجابیـة تنمـي عنصــر الـوالء و االنتمـاء للمنظمة ‪ ،‬لذا فالمنظمة الناجحة تدرك أن‬
‫وجهات نظر األفراد و شعورهم ذو أهمیة‪.‬‬
‫فــرق العمــل(العمــل الجمــاعي)‪ :‬یختلــف الفریــق عــن مجموعــة العمــل فــي أنــه موجــه للمهمــة أساســا‪،‬‬
‫ویتكــون مــن أنــاس لهــم معرفــة و مهــارات مختلفــة لكنهــا مكملــة لبعضــها البعض ‪ ،‬فالجماعة المنظمة‬
‫جیدا و المحفزة تسـتطیع أن تعمـل أكثـر مـن كونهـاـ مجموعـة مـن األفـراد‪ ،‬فالعمــل الجمـاعي یــؤديـ إلـى‬
‫مزیــد مـن اإلتقــان فـي األداء‪ ،‬لــذا فـإن المنظمــة الناجحة هي التي یشعر أفرادها باالنتماء إلى بعضهمـ‬
‫البعض(الشیخلي ؛ ‪1999‬؛ص‪)23‬‬
‫و توجد عدة أشكال لفرق العمل هي‪:‬‬
‫فرقـ اإلدارة العلیا‪ :‬التي تتولى عملیات البحث والتخطیطـ و التوجیه‪.‬‬
‫الفرق التي تتولى عملیات التنسیق والمتابعة للخطط و االستراتیجیات‪:‬فرق الخطط والمشاریع‪.‬‬
‫الفرق اإلبداعیة‪.‬‬
‫فرقـ االتصال(سـرور‪ ،‬؛ ‪2005‬؛‪.)82‬‬
‫‪-‬القانون والنظام‪:‬ویشیرـ إلى القواعد العامـة التـي یـتم تحدیـدها فـي المنظمـة تعمـل علـى توجیه سلوك‬
‫األفرادـ العاملین نحو األهـداف المطلـوب تحقیقهـا‪ ،‬و الهـدف األساسـي مـن وضع القوانین و األنظمة هو‬
‫تنظیمـ العالقة بین األطراف التالیة‪:‬‬
‫المؤسسة والعاملین‪.‬‬
‫العاملین مع بعضهم البعض‪.‬‬
‫العاملین و الجمهور الخارجي‪ .‬فسـلوكـ العـاملین داخـل المنظمـات یتـأثر بقواعـد رسـمیة وغیـر رسـمیة‬
‫ترسـخهاـ المنظمـة مـن خـالل األعـراف و التقالیـد و القـیم و األهـداف‪ ،‬لـذا فـإن المنظمـة الناجحـة هـي التـي‬
‫تبتك ــر و ت ــدیر نظام ــا مناس ــبا م ــن القواع ــد واإلج ــراءات یؤك ــد عل ــى أن الع ــدل ال ب ــد أن يسود‪.‬‬
‫ــ إدارة البیئة‪ :‬إن كــل منظمــة تعمــل وتتواج ـدـ ف ــي بیئــة(مادیــة‪ ،‬تقنیــة‪ ،‬ثقافیة‪،‬اجتماعیــة‪ ،‬اقتص ــادیة‪،‬‬
‫سیاســیة) معینــة‪ ،‬ســواء كانــت هــذه البیئــة داخلیــة أم خارجیــة علیهــا أن تتكیــف معهــا ‪ ،‬فالمنظمـة ال‬
‫تسـتطیعـ اتخـاذ القـرارات الصـائبة دون الحصـول علـى المعلومـات الالزمـة مـن البیئة‪ ،‬ومن أجل أن‬
‫تستمرـ المنظمـة و تـنجح فـي بیئتهـا یجـب أن تضـع اسـتراتیجیة للـدفاع القـوي لتحمـي مصـالحها‪ ،‬كمـا‬
‫علیهـا أن تتخـذ كـل الخطـوات الضـروریة للتنـافس واسـتغالل الفرص‪ ،‬وتسمى هذه العملیة‪ ":‬بإدارة‬
‫البیئة"‪ .‬و یشمل هذا البعد قیم‪ :‬الدفاع‪ ،‬التنافس ‪ ،‬استغالل الفرص(حریم؛ ‪2000‬؛ ص‪.)15‬‬
 ‫‪-‬الدفاع‪ :‬یشیر الدفاع إلى ضرورة العمـل علـى مواجهـة األخطـار الداخلیـة و الخارجیـة‪ ،‬وأن تعمــل‬
‫المنظمــة علــى تطــویر آلیــات و اســتراتیجیات لمواجهــة التحــدیات و األخطــار‪ ،‬وذلك من خالل‪:‬‬
‫إدراك و معرفة وتحدید الخطر و التهدید‪.‬‬
‫العمل على توفیر قاعدة معلومات و بیانات حول البیئة الداخلیة والخارجیة‪.‬‬
‫وضع برامج تدریبیة و خطط لمواجهة الطوارئـ و األزمات ‪.‬‬
‫وبالتاليـ فإن المنظمة الناجحة هي التي تقوم بدراسة التهدیدات الخارجیـة ثـم تضـع بعـد ذلك خطة دفاعیة‬
‫قویة(حریم؛ ‪2000‬؛ ص‪. )45‬‬
‫‪-‬التنافس‪ :‬یعني التنافس أن یعمل كل طرفـ منفردا وفيـ مواجهـة طـرف آخـر مـن أجـل تحقی ــق أهداف ــه‬
‫الخاص ــة ‪ ،‬فهن ــاك المنافس ــة الداخلی ــة أي ت ــتم داخ ــل التنظ ــیم‪ ،‬و تك ــون فردیـ ــة(بـ ــین فـ ــرد وفـ ــرد آخـ ــر)أو‬
‫جماعیـ ــة(بـ ــین الوحـ ــدات اإلداریـ ــة المختلفـ ــة) ‪ ،‬وبـ ــین المجموعات الصغیرة و التي تعمل على تشجیع‬
‫المنافسة الداخلیة مـن أجـل تعظـیم اإلنجـاز و تحسین األداء‪ ،‬وفي نفس الوقت تطبیـقـ منهجیـة تعتمـد علـى‬
‫التخطـیطـ الـدقیق ‪ ،‬وهنـاك أیضــا المنافســة الخارجیــة و تكــون بــین المنظمــة و المنظمــات األخــرى التــي‬
‫تــؤديـ نفــس المهــام و الخــدمات‪ ،‬لــذا فعلــى المنظمــة أن تشــجع التنــافس اإلیجــابي الــذي یشــجعها علــى‬
‫البقاء و االستمرار(أبـو بك ــر؛ ‪2004‬؛ ص‪.)80‬‬
‫اســـتغالل الفـــرص‪ :‬إن المنظم ــات ال یمكنه ــا تجاه ــل الظ ــروفـ الفجائی ــة الت ــي تط ــرأ‪ ،‬وبالتاليـ فالمنظمة‬
‫الناجحة هي التي تبحث عن فرص في الخـارج السـتغالل أفضـلها‪ ،‬وهـذا األمر یتطلب أن یحل الهیكل‬
‫التنظیميـ المرن مقابل المركزیة في اتخاذ القرار(مؤیـد سـعید ؛ ‪2002‬؛ص‪.)56‬‬
‫یتض ــح م ــن خ ــالل تص ــنیف الباحث ــان "دی ــف فرانس ــیسـ و مای ــك وود ك ــوك" أنهم ــا یصنفان القیم التنظیمیة‬
‫على أساس أربعة أبعاد تشـتركـ فـي نقطـة واحـدة وهـي اإلدارة‪ ،‬ممـا یؤكد على أن اإلدارة بالقیم هي‬
‫أسـاس تنمیـة المـوارد البشـریة و نجـاح التنظیمات‪،‬ألنهـاـ فـي الغالب أوسع مجاال من غیرها وتضمـ سائر‬
‫إیجابیات الطرق اإلداریة‪ .‬و بـالرغم مـن أهمیـة هـذا التصـنیف‪ ،‬إال أن هنـاك أبعـادا أخـرى عدیـدة للقـیم‬
‫التنظیمیـة حاولــت الباحثــة استخالصــهاـ مــن خــالل قراءاتهــا فــي مجــال التنظــیم واإلدارة مثــل‪ :‬درجــة‬
‫المرونة‪ ،‬درجة األهمیة‪..‬الخ‪. .‬‬
‫‪-7-2‬تصنيف القيم حسب درجة مرونتها‪ :‬یمكن تصنیفـ القیم التنظیمیة حسب درجة مرونتها إلـى قـیم‬
‫مرنـة وقـیم غیـر مرنـة كمـا یلي(دیســلر؛‪1992‬؛ص‪ :)55‬ـ‬
 ‫‪ -‬القیم المرنة‪:‬وهي قیم تمیز المنظمات التي تتفاعل بصفة مستمرة مـع بیئتهـا ومـن هـذه القـیم‪ :‬اهتمــام‬
‫المـدیرین بــالعمالء و أصـحاب المصـالح و العــاملین‪ ،‬اهتمـام المــدیرین بالعملیات التي یمكن أن تؤدي إلى‬
‫تغییر مفید في المنظمة مثل‪" :‬المبادرة القیادیة‬
‫‪ -‬القیم غیر المرنـة‪:‬وهـي قـیم تمیـز المنظمـات التـي تعمـل فـي بیئـة مسـتقرة‪ ،‬ومنهـا‪ :‬اهتمـام المـدیرین أوال‬
‫بأنفسـهم وبجماعـة العمـل التابعـة لهـم‪ ،‬أو بعـض المنتجـات المرتبطـة بجماعـة العمـل‪ ،‬واهتمـامهم بالعملیـات‬
‫اإلداریـة العادیـة و التـي تتجنـب المخـاطرة و تـرفض المبادرة القیادیة‪.‬‬
‫‪ -‬تصنيف القيم حسب المقصد‪:‬یمكن تصنیف القیم حسب القصد منها كما یلي(مقدم ؛ ‪2003‬؛ ص‪:)13‬‬
‫‪ -‬القـیم الوسـیلیة أو المسـاعدة‪ :‬وهـي القـیم التـي تسـتخدمـ كوسـائل لبلـوغ غایـات معینـة‪ ،‬وبالتـالي فهـي‬
‫السـلوك المرغـوب التـي تحـرص المنظمـة علـى نشـره بـین العـاملین‪ ،‬ومن بین السلوكات الوسیلیة‪:‬‬
‫الجدیة فـي العمـل‪ ،‬احتـرام السـلطة و تقالیـد العمـل‪ ،‬األمانـة ‪ ،‬تحمل المخاطرة‬
‫‪ -‬القـیم الغائیـة أو النهائیـة‪:‬وهـي القـیم التـي تسـتخدمـ كغایـات فـي حـد ذاتهـا ولیسـت وسائل‪ ،‬وبالتالي فهي‬
‫النتائج النهائیـة التـي تسـعى المنظمـة لتحقیقهـا مثـل‪ :‬التمیـز‪ ،‬الجـودة‪ ،‬الربحیة‪ ،‬الفعالیة ‪ .‬وفـ ـيـ الواق ــع‬
‫ف ــإن القـ ــیم الوس ــیلیة و الق ــیم النهائی ــة لیسـ ــت ه ــي نفس ــها بالنس ــبة لكـ ــل المنظمـات‪ ،‬فقـد تتبنـى منظمـة مـا‬
‫الـربح كقیمـة نهائیـة‪ ،‬بینمـا تكـون هـذه القیمـة فـي منظمـة أخرى وسیلة للوصول إلى قیمة أخرى كالنمو‬
‫و التطورـ مثال‬
‫‪ -‬تصنيف القيم حسب درجة أهميتها بالنسبة للمنظمة‪ :‬كذلك یمكن تصنیف القیم التنظیمیة حسب درجة‬
‫أهمیتها إلى قیم أساسیة و قـیم فرعیـة كالتالي‪ (.‬دیســلر؛‪1992‬؛ص‪)180‬‬
‫‪--‬قیم األساسیة‪:‬وهي القیم التي یتفق علیها أغلبیة أعضـاء التنظـیم ‪ ،‬ویتوقـع مـن كل فردـ االلتزام بها‬
‫مثل‪ :‬جودة عالیة‪ ،‬نسبة متدنیــة من الغیاب‪..‬الـخ ‪ ،‬و غالبـا مـا تتمثـل الق ـ ــیم األساس ـ ــیة ف ـ ــي ق ـ ــیم اإلدارة‬
‫العلی ـ ــا‪ ،‬والت ـ ــي تنعك ـ ـ ــس علـ ـ ــى س ـ ــلوكات و ممارس ـ ــات العـاملین ‪ ،‬و تؤكـد هـذه القـیم سیاسـات المنظمـة و‬
‫معتقـداتها الرئیسـیة مثـل‪ :‬االعتقـاد فـي تفوق الجودة والخدمة‬
‫‪-‬القیم الفرعیة‪:‬و تمثل القیم السائدة في األنظمة الفرعیة‪ ،‬و التـي تتفـاوت فیمـا بینهـا مـن ناحیـة‪ ،‬وبینهـا‬
‫و بـین القـیم األساسـیة مـن ناحیـة أخـرى‪ ،‬وكلمـا تفاوتـت القـیم الفرعیـة و تعددت كلما اختلفت عن القیم‬
‫األساسیة ‪.‬‬
‫‪ :‬تق ــاس الق ــیم بع ــدة تقنی ــات منه ـ ــا تحلی ـ ــل محتـ ــوى القص ــص و المج ــالت و الكت ــب و المذكرات‪ ،‬و‬
‫االختبارات السیكولوجیة المقننة‪ ،‬واالستبیانات مثل‪ :‬استبیان "روكایتشـ للقیم"‪ ،‬دراسة القیم أللبورت‬
‫وزمالءه‪ ،‬اختبار سوبرـ للقیم وغیر ذلك ‪ ،‬وبما أن هذه الدراسة تركز على القیم داخل التنظیم فسـوف‬
‫یـتم عـرض مقیاسـین للقـیم‪ :‬األول هـو اختبـار" سـوبر"ـ لقـیم العمل‪ ،‬و الثاني هو مقیاس القیم التنظیمیة‬
‫لكـل مـن البـاحثین "دیـف فرانسـیسـ و مایـك وودـ كوك" (مقدم ؛‪2003‬؛ ص‪)120‬‬
‫‪ -1‬اختبار سوبرـ لقيم العمل‪ :‬یهتم هذا المقیاس بدراسة قیم األفراد في العمل‪ ،‬ویتضمنـ مجموعة مـن‬
‫العبـارات تقـیس خمسة عشر جانبا من جوانب العمل(قیم العمل)‪ ،‬والتي یختلف األفـراد بشـأن أهمیتهـا‬
‫وهـذه الجوانب هي‪ :‬اإلبـداع‪ ،‬اإلنجـاز‪ ،‬محـیط العمـل‪ ،‬عالقـات اإلشـراف‪ ،‬نمـط الحیـاة‪ ،‬األمـن‪،‬‬
‫اإلشـرافـ علـى اآلخرین‪ ،‬الجمـال‪ ،‬المكانـة‪ ،‬االسـتقاللیة‪ ،‬التنـوع‪ ،‬العوائـد االقتصـادیة‪ ،‬المسـاعدة‪،‬‬
‫االستشـارة الفكریة‪ ،‬اإلدارة‪ .‬و تتم اإلجابة على هذه العبارات من خالل البدائل التالیة‪ :‬مهمة جدا‪،‬‬
‫مهمة‪ ،‬متوسطة األهمیة‪ ،‬قلیلة األهمیة‪ ،‬غیر مهمة تماما‪ .‬ثــم یــتم حســاب حاصــل جمــع العبــارات‬
‫المكونــة لكــل جانــب مــن جوانــب العمــل(قــیم العمل)‪ ،‬حیث نجد أن مجموع كل قیمة یتراوحـ بین‪5‬و‬
‫‪15‬درجة‪ ،‬فإذا كانت الدرجة علـى أي قیمـة مـن القـیم أكثـر مـن عشـرة فهـذا یعنـي أن هنـاك اهتمامـا‬
‫كبیـرا بهـا‪ ،‬وٕا ذا كانـت تتـراوح بـین‪5‬و‪ 9‬فهـذا یـدل علـى أن هنـاك اهتمامـا معتـدال بهـا‪ ،‬أمـا إذا كانـت‬
‫أقـل مـن ‪ 5‬درجـات فهذا یعني عدم االهتمام بها ‪.‬‬
‫ویتبین مما سبق أن اختبار سوبرـ لقـیم العمـل یسـاعد فـي توضـیح االختالفـات بـین قـیم األفــراد حــول‬
‫العمــل‪ ،‬وذلــك حســب أهمیتهــا بالنســبة لهــم‪ ،‬فهنــاكـ مــن یعطــي أهمیــة كبیــرة لإلبــداع‪ ،‬وآخــر یعطــي‬
‫أهمیــة لــإلدارة‪ ،‬وثالــث یهــتم بالمكانــة‪..‬الــخ‪ ،‬ممــا یســاعد فــي فهــم السلوك التنظیمي لدى األفرادـ العاملین‬
‫و بالتالي كیفیة أدائهم لعملهم‪ ( .‬وندل؛ جـونیر؛ ‪2000‬؛ص‪.)124‬‬
‫‪-8‬قياس القيم التنظيمية‬
‫‪-‬مقياس القيم التنظيمية لكل من الباحثان"ديف فرانسيس و مايك وود كوك‪:‬هـذا المقیـاس هـو عبـارة عـن‬
‫اسـتبانة تتضـمن مجموعـة مـن القـیم التـي تمیـز المنظمـات الناجحـة‪ ،‬والتـي توصـل إلیهـا الباحثـان مـن‬
‫خـالل إجرائهمـا للعدیـد مـن الدراسـات فـي عـدة دول مثل‪ :‬السوید‪ ،‬المكسیك‪ ،‬اسبانیا‪ ،‬الهند‪ ،‬نیوزلندا‪،‬‬
‫و‪.‬م‪.‬أ‪ ،‬ولقد اتضح لهما وجود تشـابه كبیر للقیم التنظیمیة عبر مختلف الثقافات‪ .‬و یمكــن أن تطبــق هــذه‬
‫االســتبانة علــى شــخص واحــد‪ ،‬كمــا یمكــن اســتخدامهاكمســح لوجهات نظر عدد من األفرادـ داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬ومما تجدر اإلشارة إلیه هو أن استبانة القیم التنظیمیـة تسـتخدمـ فقـط مـع المـوظفین اإلداریـین و‬
‫المشـرفین و المسـؤولین ‪ ،‬وتشـمل هـذه االســتبانة أبعــاد القــیم التنظیمیــة األربــع(القضــایا الجوهریــة)‪،‬‬
‫وكــل بعــد مــن هــذه األبع ــاد یتضمن ثالث قیم(القضایا الفرعیة)‪ ،‬وهذه األبعاد هي‪ :‬ـ إدارة اإلدارة‪:‬‬
 ‫وتشمل قیم القوة‪ ،‬الصفوة‪ ،‬المكافأة‪ .‬ـ إدارة المهمة‪ :‬تشمل قیم الكفاءة‪ ،‬الفعالیة‪ ،‬االقتصاد‪ .‬ـ إدارة‬
‫العالقات‪ :‬تشمل قیم العدل‪ ،‬فرق العمل‪ ،‬القانون والنظام‪ .‬ـ إدارة البیئة‪ :‬وتشمل قیم التنافس‪ ،‬الدفاع‪،‬‬
‫استغالل الفرص‬
‫ـ ‪-9‬تغيير القيم التنظيمية‪:‬بما أن القیم تحـدد السـلوك اإلیجـابي أو السـلبي فالبـد للمنظمـات أن تهـتم بطبیعـة‬
‫القـیم الموجـودة لـدى أفرادهـا‪ ،‬و التعـرف علیهـا حتـى ال یكـون هنـاك تعـارض بـین األفـراد أنفسـهم من‬
‫جهة‪ ،‬وبینهمـ وبین المنظمـة مـن جهـة أخـرى‪ .‬فالمنظمـاتـ تعمـل جاهـدة علـى إیجـاد قـیم إیجابیـة مشـتركة‬
‫بـین مختلـف العـاملین‪ ،‬وكلمـا كـان هنـاك توافـقـ وانسـجامـ بـین قـیم األفـراد كلما ساهم ذلك في تحقیق‬
‫أهداف المنظمة و العكس صحیح‬
‫ویعتبرـ التطویرـ التنظیمـيـ أحـد أهـم األسـس التـي یـتم مـن خاللهـا تغییـر قـیم األفـراد كم ــا یمكـ ــن أن تتغیـ ــر‬
‫القـ ــیم عبـ ــر الوقـ ــت ‪ ،‬فـ ــالتغییرات التشـ ــریعیة فـ ــي النـ ــواح التقنیـ ــة و االجتماعیـة والسیاسـیة‪ ،‬وكـل‬
‫التغییـرات التنظیمیـة التـي تحـدث‪ ،‬تـؤدي فعـال إلـى أن یحمـل الغـد تعریفـات جدیـدة لمـا هـو صـحیح‬
‫واعتقـادات جدیـدة مـا دام علمـاء السـلوك و المـدیرون مستمرون في تطویر فهم أفضل لهیاكل السلطة‬
‫وغیرها من النواحي التنظیمیة األخرى‪ (.‬العمیان؛ ‪2002‬؛ ص‪)141‬‬
‫أما بشأن مقارنة القـیم باالتجاهـات مـن حیـث التغیـر فنجـدـ أن القـیم تتمیـز بثبـات نسـبي أكبر من‬
‫االتجاهات‪ ،‬فالقیم ال تتغیر بالسرعة التي تتغیر بها االتجاهات ‪ ،‬ویعـود ذلـك إلـى[أن القیم تمثل قناعات‬
‫راسخة في أغلب األحیان و بالتـالي نجـد أن تغییـر القـیم غالبـا مـا یـرتبط بوجـودـ القـیم السـلبیة و التـي ال‬
‫تواكـب تطـورـ المنظمـة و محاولـة تغییرهـا إلـى قـیم إیجابیـة تتوافـق مـع أهـدافها ‪ ،‬أمـا التغیـر فهـو عملیة‬
‫تحدث ببطء وترتبطـ بالوقت(القریوتيـ؛ ‪2000‬؛ ص‪.)200‬‬
‫‪10‬التفـاعل بين القيم التنظيمية والقيم الفردية‪:‬إن للفرد والتنظیم أبعـادا قیمیـة متوازیـة‪ ،‬فكمـا للفـرد قیمـا‬
‫غائیـة و وسـائلیة فكـذلكـ یكـون للتنظـیم‪ ،‬ودراسـة القـیم بهـذه الطریقـة تسـهل فهـم عملیـة التفاعـل التـي‬
‫تحـدث بـین الفـرد و التنظیم‪ ،‬فعند حـدوث اللقـاء بینهمـا فـإن كـال منهمـا یحـاول التـأثیر فـي قـیم اآلخـر‬
‫وهـذا عـن طریـق عملیـة التنشـئة التنظیمیـة التـي یـتعلم الفـرد مـن خاللهـا قـیم التنظـیم ومعـاییره‪ ،‬أو مـن‬
‫خالل شخصانیة التنظیمـ ‪ personalization‬أي محاولة التأثیر في قـیم التنظـیم وتعـدیلهاـ حتى تتوافق‬
‫مع قیم الفرد وأهدافه‪ ،‬ویطلق على هذه العملیة بـ "عملیـة االلتحـام"ـ التـي تعمـل على ربط قیم الفرد بقـیم‬
‫التنظـیم‪ ،‬وبنـاء علـى هـذه العملیـة فـإن العالقـة بـین الفـرد والمنظمـة هـي عالقـة تبادلیـة تسـمى "بالعقـد‬
‫النفسـي ‪ " ، contract psychological‬حیـث ینشـىء الطرفان (الفرد و المنظمة) توقعات مشتركة عن‬
‫بعضهماـ البعض والتي توجه عالقتهماـ (مصلوح؛ ‪1975‬؛ ص‪.)236‬‬
‫وهنــاك تصــور نظــري للعالقــة التفاعلیــة بــین الفــرد و المنظمــة مفــاده أن المنظمــة إذا اســتطاعت أن‬
‫توظ ـفـ أفــرادا تتواف ـقـ حاجــاتهم وقــیمهمـ مــع توقعاتهــا‪ ،‬فــإن هــذا یــؤدي إلــى تخفـیض حـدة الصـراع‬
‫بینهمـا ویكـون هنـاك تطـابق بـین أهـداف المنظمـة وأهـداف أفرادهـا‪ ،‬فكلمـا ازداد التفاعـل بـین قـیم الفـرد‬
‫وقـیمـ التنظـیم ارتفـع مسـتوى الرضـا بـین األفـرادـ وازدادت دوافعهـمـ والتزامـاتهم بتحقیـق أهـداف المنظمـة‪،‬‬
‫لكـن عنـدما تتنـاقض قـیم الفـرد وقـیم المنظمـة ‪( .‬لعويسات؛ ‪2001‬؛ ص‪)23‬‬
‫حینهـا یضـطر الطرفـانـ إلـى اإلعـالن عنهـا واتخـاذ قـرارات بشـأنها‪ ،‬وعمومـا فـإن كـل طـرف یراقب اآلخر‬
‫في مجال یتكون من عدة قیم‪ ،‬وٕا دراك الطرفین ألي تغییر فـي الطـرف اآلخـر یـنجم عنـه سـلوك معـین‬
‫بنـاءا علـى تفسـیره لمـا یدركـه‪ ،‬فـإن كـان إیجابیـا یـنجم عنـه سـلوك إیجابي‪ ،‬وٕا ن كان ما یدركه سلبیا‬
‫ینتج عنه سلوك سلبي ‪ .‬وممـا سـبق یتضـح أن قـیم األفـرادـ و قـیم التنظـیمـ یجـب أن تتوافـق مـع بعضـها‬
‫الـبعض لكي یتم تجنب الصراعات مما یسهم في تحقیق األهداف التنظیمیة‪ ( .‬جودة ؛ ص‪)256‬‬
 ‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫نستخلص من هذا الفصل أن القیم التنظیمیة هي عبارة عن اتفاقات مشتركة بـین أفـراد التنظــیم الواحــد‬
‫علــى اخــتالف مســتویاتهم‪ ،‬ومــن أهــم ممیزاتهــا أنهــا توجــه الســلوك وتحــددـ األهـداف‪ ،‬كـذلك فـإن القـیم‬
‫التنظیمیـة مـرت فـي تطورهـا بسـبع مراحـل رئیسـیة تضـمنت كـل مرحلـة مجموعـة مـن القـیم و التـي كـان‬
‫لهـا دور فـي تحقیـق النجـاح‪ ،‬وهـذه المراحـل هـي‪ :‬المرحلـة العقالنیـة‪ ،‬ثـم العاطفیـة‪ ،‬مرحلـة المواجهـة‪،‬‬
‫اإلجمـاع فـي الـرأي‪ ،‬اإلدارة باألهـداف‪ ،‬التطـویر التنظیمـي‪ ،‬وأخیـرا المرحلـة الواقعیـة و التـي تعـد مزیجـا‬
‫مـن كـل المراحـل السـابقة‪ ،‬وبتتبــع هــذه المراحــل تتضــح أهمیــة قــیم كــل مرحلــة و دوره ـاـ فــي تحدیــد و‬
‫توجیــه الســلوك التنظیمـي‪ ،‬كمـا تشـیر هـذه المراحـل إلـى أن أهـم أنظمـة القـیم توجـد لـدى اإلدارة العلیـا‪،‬‬
‫ألن القــیم التنظیمیــة غالبــا مــا یبــدأ تشــكلها مــن قــیم وقناعــات المؤسســین أو القــادة الكبــار فــي التنظـیم‪،‬‬
‫وبعـد مــدة مـن الــزمن تصـبح قیمــا تنظیمیـة تحــدد السـلوك المطلــوب‪ ،‬وهـذه القــیم مسـتمدة مـن عـدة‬
‫مصـادرـ أهمهـا‪ :‬التعـالیم الدینیـة والخبـرة السابقــة و التنشـئة االجتماعیـة و التنظیمیـة و التـي یـتم مـن‬
‫خاللهـا تعلـیم األفـراد القـیم الالزمـة للعمـل‪ ،‬ویمكـن تصـنیف هـذه القـیم حسـب عـدة أبعـاد‪ :‬حیـث یصـنفها‬
‫الباحثـان "فرانس ــیسـ و وودكـوك"ـ وفقـا ألربعـة أبعـاد هـي‪:‬إدارة اإلدارة‪ ،‬إدارة العالقــات‪ ،‬إدارة المهمـة‪،‬‬
‫وٕا دارة البیئــة‪ ،‬كمـا یمكــن تصـنیفها حســب رأي الباحثــة وفق ــا لدرج ــة أهمیتهــا بالنس ــبة للمنظم ــة‪،‬‬
‫ودرجــة مرونته ــا‪ ،‬وحس ــب المقص ــد‪.‬‬
‫ویمكن التعرف على القیم التنظیمیة من خالل عدة مقاییس مثل‪":‬اختبارـ سوبر لقیم العمـل" و الـذي یوضـح‬
‫االختالفـات بـین قـیم األفـراد فـي العمـل‪ ،‬ومقیـاس القـیم التنظیمیـة لكـل مـن البـاحثین "فرانسـیس و‬
 ‫وودكــوك"ـ والـذي یســاعد فـي معرفــة قـیم المــدیرین(القـیم التنظیمیــة)؛ ومن ثم إمكانیة تغییرها إذا كانت‬
‫سلبیة وال تؤدي إلى الغایة المطلوبـة‪ ،‬كمـا أن القـیم تتغیـر بمرور الزمن نتیجة لعـدة ظـروف (إج‪،‬‬
‫اق‪..‬الـخ) وهـذا مـا توضـحه مراحـل تطورهـاـ ‪ ،‬فـدورـ القــیم یتمثــل فــي تحقیــق الهــدف الــذي وجــدت مــن‬
‫أجلــه‪ ،‬لــذلك یجــب أن تكــون قــیم الفــرد منسجمة ومتوافقة مع قیم التنظیم وذلك لتحقیق فعالیته‪.‬‬

‫قائمة المراجع‬
‫ابو الهيجان؛ عبد الرحمن عوض ‪،‬القيم الجماعية و التربوية ‪ ،‬ط‪،1‬دار بافا العلمية للنشر و‬ ‫‪.1‬‬
‫التوزيع‪ ،‬االردن ‪.‬‬
‫إدارة الفریـق(اسـتراتیجیة النجـاح)‪ ،‬ترجمـة سـرور علـي إبـراهیم سـرور‪ ،‬مراجعـة عبـد المرضـي‬ ‫‪.2‬‬
‫حامـد عزام‪2005،‬؛ السعودیة‪ :‬دار المریخ‪.‬‬
‫أندریه الالند‪ :‬موسوعة الالند الفلسـفیة‪ ،‬المجلـد األول‪ ،‬ترجمـة خلیـل أحمـد خلیـل‪ ،‬ط‪، 2‬بیـروت‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫منشـوراتـ عویـدات‪.‬‬
‫بن جابر؛ جودة ‪،‬علم النفس االجتماعي ‪،‬ط‪،1‬دار الثقافة للنشر و التوزيع ‪،‬عمان االردن‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫جـابر؛ نصر الدیـن؛(‪)2005‬؛ محاضـرات في علم النفس االجتماعـي‪ ،‬جامعة بسكـرة‪. ،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫جــاري دیســلر؛(‪)1992‬؛ أساســیات اإلدارة(المبــادئ و التطبیقــات الحدیثــة)‪ .‬ترجمــة عبــد القــادر‬ ‫‪.6‬‬
‫محمــد عبــد القــادر‪ ،‬مراجعــة درویشـ مرعي‪ ،‬السعودیة‪ :‬دار المریخ‪.‬‬
‫جعفر ابو القاسم أحمد ‪،‬السلوك التنظيميـ و األداء‪ ،)1991( ،‬معهد االدارة العامة و األداء ‪،‬ط‬ ‫‪.7‬‬
‫‪.1‬‬
‫حریم؛ حسين ؛(‪)2000‬؛ تصمیم المنظمة الهیكل التنظیمي وٕا جراءات العمل‪ ،‬ط‪، 2‬عمان‪:‬‬ ‫‪.8‬‬
‫الحامد‪.‬‬
‫خليفة؛ عبد اللطيف محمد‪)2012( ،‬؛ سيكولوجية القيم اإلنسانية‪ ،‬القاهرة ‪ :‬دار غريب للطباعة‬ ‫‪.9‬‬
‫و النشر و النشر‪،‬الطبعة‪.1‬‬
‫السـالم؛ مؤیـد سـعید؛ (‪)2002‬؛ تنظــیم المنظمــات(دراســة فــي تطــور الفكــر التنظیمــي خــالل مئــة‬ ‫‪.10‬‬
‫عــام)‪ .‬عمـان‪ :‬عـالم الكتـاب الحدیث‪.‬‬
‫الشنواني؛ صالح؛ (‪)1999‬؛ التنظیم و اإلدارة في قطاع األعمال(مدخل المسؤولیة‬ ‫‪.11‬‬
‫االجتماعیة)‪ ،‬اإلسكندریة‪ :‬مركزـ اإلسكندریة للكتاب‪.‬‬
‫الشیخلي؛ عبد القادر؛ (‪)1999‬؛ أخالقیات الوظیفة العامة‪ ،‬عمان‪ :‬دار مجدالوي‪.‬ـ‬ ‫‪.12‬‬

‫عصفور؛ أمل مصطفى؛ (‪)2009‬؛ قيم و معتقدات األفراد و أثرها على فاعلية التطوير‬ ‫‪.13‬‬
‫التنظيمي‪ ،‬القـاهرة‪ ،‬المنظمـة العربية للتنمية اإلدارية‪.‬‬
‫العمیان؛ محمود سلمان؛ (‪)2002‬؛ السلوك التنظیمي في منظمات األعمال‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل‪.‬‬ ‫‪.14‬‬
‫فرانسيس‪،‬ـ ديف و مايك‪ ،‬وودكوكـ ؛ (‪)2001‬؛ القيم التنظيمية‪ ،‬ترجمة‪ :‬عبد الرحمن أحمد‬ ‫‪.15‬‬
‫الهيجان‪ ،‬مراجعة وحيدـ احمد الهندي و عامر عبد ااهلل الصعيري‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪،‬‬
‫الرياض‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫قدور؛ـ عثمان؛ (‪)2009‬؛ القيم التنظيمية و عالقتها بالصراعـ التنظيمي‪ -‬دراسة ميدانية على‬ ‫‪.16‬‬
‫العمال المنفـذين بمركـب المجارف و الرافعاتـ‪ CPG‬بقسنطينة‪– ،‬مذكرةماجستير‪-‬جامعة‬
‫قسنطينة ‪.‬‬

‫القریوتي؛ أحمد قاسم؛(‪)2000‬؛ السلوك التنظیمي‪ ،‬ط‪ ، 4‬عمان‪ :‬دار الشروق‪.‬‬ ‫‪.17‬‬
‫لعويسات؛ جمال الدين؛ (‪، )2001‬السلوك التنظيمي و التطوير االداري‪،‬دار هومة للطبعة و‬ ‫‪.18‬‬
‫النشر ‪ ،‬ط‪. 2‬‬
‫لعویسات؛ جمال الدين؛ (‪)2005‬؛ مبادئ اإلدارة ‪ ،‬الجزائر‪ :‬دار هومة ‪. 2005 ،‬‬ ‫‪.19‬‬
‫مصـطفى محمـود أبـو بك ــر؛(‪)2004‬؛ التنظـیم اإلداري فـي المنظمـات المعاصـرة‪ .‬اإلسـكندریة ‪:‬‬ ‫‪.20‬‬
‫الـدار الجامعیـة‪.‬‬
‫مصلوح؛ سعد؛ (‪ ،)1975‬علم األسلوب والمصادرة على المطلوب‪ ،‬فصول‪ ،‬المجلد ‪، 5‬العدد‬ ‫‪.21‬‬
‫‪.3‬‬
 ‫المغربـي؛ عبـد الحمیــد عبـد الفتــاح؛ (‪)1999‬؛ اإلدارة االســتراتیجیة" مواجهــة لتحــدیات القــرن‬ ‫‪.22‬‬
‫الحــادي و العشــرین"‪ ،‬القــاهرة‪ :‬مجموعة النیل العربیة‪،‬ط‪. 1‬‬
‫مقدم ؛عبد الحفیظ؛(‪)2003‬؛ اإلحصاء و القیـاس النفسـي و التربـويـ مـع نمـاذج مـن المقـاییس و‬ ‫‪.23‬‬
‫االختبـارات‪ .‬ط‪، 2‬الجزائـر‪ :‬دیوان المطبوعات الجامعیة‪.‬‬
‫مقدم ؛عبد الحفیظ؛(‪)2003‬؛ اإلحصاء و القیـاس النفسـي و التربـويـ مـع نمـاذج مـن المقـاییس و‬ ‫‪.24‬‬
‫االختبـارات‪ .‬ط‪، 2‬الجزائـر‪ :‬دیوان المطبوعات الجامعیة‪.‬‬

‫مهدي ؛ حسن زولیفـ ؛(‪)1998‬؛ إدارة األفراد(مدخلـ كمي)‪ ،‬ط‪ ، 3‬عمان‪ :‬دار مجدالوي‪.‬‬ ‫‪.25‬‬
‫مؤید سعید السالم و عادل حرحوش صالح؛(‪)2002‬؛ إدارة الموارد البشریة(مدخل‬ ‫‪.26‬‬
‫اسـتراتیجي)‪ ،‬عمـان‪ :‬عـالم الكتـاب الحـدیث‪.‬‬
‫هیجــان؛ عب ــد ال ــرحمن ب ـ ــن احم ــد؛ (‪)2002‬؛اإلدارة األمین ــة‪ ،‬عـالم الكتـاب الحـدیث‪.‬‬ ‫‪.27‬‬
‫الوحيدي؛ رافع يوسفي؛ (‪)2014‬؛القيم التنظيمية و عالقتها باالنغماسـ الوظيفي – دراسة‬ ‫‪.28‬‬
‫ميدانية على موظفيـ البنـوك اإلسالمية – رسالة ماجستيرفي إدارة األعمال‪ ،‬غزة‪.‬‬
‫وندل فرنش وسیرییلـ بیل جـونیر‪ :‬تطویرـ المنظمات(تدخالت علم السلوك لتحسین المنظمـة)‪.‬‬ ‫‪.29‬‬
‫ترجمـة وحیـد بـن أحمـد الهندي‪ ،‬مراجعة أحمد عبد الرحمن أحمد‪ ،‬السعودیة‪ :‬معهد اإلدارة‬
‫العامة‪.‬‬