‫مجلة التراث‬

‫‪J-ALT‬‬

‫‪2018/ Vol:8‬‬ ‫‪N°01‬‬

‫‪Available online at‬‬ ‫‪http://www.asjp.cerist.dz‬‬

‫اهليكل التنظيمي باملؤسشة اإلقتصادية اجلزائرية‪ :‬املؤسشة املينائية بشكيكدة أمنوذجا‬

‫‪ -‬األهمية واألبعاد‪-‬‬
‫األستاذة‪ :‬ب ــوزيان راضية‪ 1‬واألستاذة مــذكور رشيدة‬
‫قسم علم االجتماع جامعة الشاذلي بن جديد الطارف‪ -‬الجزائر‬

‫‪ 1‬أستاذة زلاضرة ( أ ) بقسم علم االجتماع ‪ ،‬جامعة الشاذيل بن جديد الطارف‪ -‬اجلزائر‪ ،‬متحصلة على اجلائزة االوىل الحتاد جامعات العامل االسالمي للبحوث اجلامعية‬
‫‪ ، 2013‬يف موضوع ‪ :‬إقتصاديات التعليم العايل و إنعكاساهتا اجملتمعية ‪،‬كأحسن باحثة يف العامل االسالمي ‪ ،‬مت التكرًن يف مقر احتاد جامعات العامل االسالمي يوم ‪:‬‬
‫‪ 20‬أكتوبر ‪ 2014‬من طرف ‪ :‬االستا ذ الدكتور ‪ :‬عبد العزيز بن عتمان التوغلري " االمُت العام الحتاد جامعات العامل االسالمي " ‪ ، " FUIW – FUMI‬و‬
‫كذلك من طرف االستاذ الدكتور ‪ :‬سليمان بن عبد اهلل أبا اخليل " مدير جامعة االمام زلمد بن سعود االسالمية ‪ ،‬شغلت منصب عميدة كلية العلوم االجتماعية و‬
‫االنسانية – سابقا ‪ ، -‬و مسؤولة ختصص ماسًت علم اجتماع االتصال‪ -‬حاليا – متحصلة على شهادة الدكتوراة ‪ ،‬و شهادة تاىيل جامعي ‪ ،‬و عضو منتدب شلثل‬
‫لالكادؽلية االمريكية العربية للعلوم و التكنولوجيا – تكساس الواليات ادلتحدة االمريكية ‪ ،‬لديها العديد من ادلقاالت ادلنشورة مبصر ‪ ،‬لبنان ‪ ،‬فرنسا ‪ ...‬و عضو زلكم يف‬
‫العديد من اجملالت الوطنية و الدولية ‪ ،‬كما شاركت يف العديد من ادلؤدترات الغربية و العربية و اجلزائرية و لديها كتب منشورة ‪....‬‬

‫جملة الرتاث‬
‫الهيكل التنظيمي بالمؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫مجلة التراث‬

: ‫الملخص‬
‫ فهو متغَت تابع لإلسًتاتيجية وحالة‬،‫ الواجب مراعاهتا‬،‫يعترب اذليكل التنظيمي من بُت أىم القضايا اإلسًتاتيجية العامة‬
،‫ وبالتايل فإن تصميمو ىو األفضل قياسا إىل ادلؤسسات األخرى ادلنافسة ادلوجودة يف نفس القطاع‬.‫ساكنة نسبيا يف احلاضر‬
‫حيث أن نوع اذليكل التنظيمي ادلصمم ىو مبثابة اجملال احلركي احليوي الذي من خاللو غلرى تطبيق اإلختيار اإلسًتاتيجي يف‬
.‫ادلؤسسة‬
‫ومن ىذا ادلنطلق يأيت ىذا البحث يف زلاولة للتعرف على اذليكل التنظيمي بإحدى ادلؤسسات اجلزائرية أال وىي ادلؤسسة‬
.‫ ظلوذجا ذلا‬- E P S - ‫ادلينائية بسكيكدة‬
‫ ما هو الهيكل التنظيمي المعتمد في إطار المؤسسة المينائية بسكيكدة ؟‬:‫والسؤال ادلطروح ىنا ىو‬

‫ ادلؤسسة االقتصادية‬، ‫ ادلؤسسة‬، ‫ اذليكل التنظيمي‬:‫الكلمات المفتاحية‬

Abstract:
Organizational chart refers to one of the most important genral strategic
issues that must be taken into consideration, it can be considered as a dependent
variable towards the strategy, and as a statical relatively case in the present time.
Therefor, its design is the best in mesure for other competitive organizations that
are in semillar field of activité.
The organizational chart kind designed is indeed the dynamic vital field from
which the strategic test aplied in organisation. This research represents an attempt
to discover the organizational chart of an Algerian organization ; it is Enterprise
port of SKIKDA

The question to be answered is: What is the organizational chart used in

the Enterprise port of SKIKDA (E.P.S)?

Key wards: Organizational chart.

‫جملة الرتاث‬
123
‫الهيكل التنظيمي بالمؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫مجلة التراث‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫يعترب اذليكل التنظيمي من بُت أىم القضايا اإلسًتاتيجية العامة‪ ،‬الواجب مراعاهتا‪ ،‬فهو متغَت تابع لإلسًتاتيجية وحالة‬
‫ساكنة نسبيا يف احلاضر‪ .‬وبالتايل فإن تصميمو ىو األفضل قياسا إىل ادلؤسسات األخرى ادلنافسة ادلوجودة يف نفس القطاع‪،‬‬
‫حيث أن نوع اذليكل التنظيمي ادلصمم ىو مبثابة اجملال احلركي احليوي الذي من خاللو غلرى تطبيق اإلختيار اإلسًتاتيجي يف‬
‫ادلؤسسة‪ .‬وإلختيار ىيكل تنظيمي البد أن يستند على عاملُت أساسيُت وعلا‪:‬‬
‫األول‪ -‬مدى مالءمة ىذا اذليكل لإلسًتاتيجية وقدرتو على تنفيذ كل األنشطة والفعاليات ذات الصلة بتطبيق اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫والثاني‪ -‬ادلفاضلة بُت مزايا وعيوب اذليكل التنظيمي وتناسبو مع حجم وطبيعة التنظيم ‪ - .‬وىل التنظيم ذو طبيعة آلية (‬
‫ىرمية الرقابة والسلطة وعالقات رمسية‪ ،‬إتصاالت عمودية‪ ،‬قرارات من األعلى إىل األسفل‪ ،‬توزيع زلدد للمعلومات ) ؟ أم ىو‬
‫ذو طبيعة نظامية ( يتصف بادلرونة ) ؟‬
‫ومن ىذا ادلنطلق يأيت ىذا البحث يف زلاولة للتعرف على اذليكل التنظيمي بإحدى ادلؤسسات اجلزائرية أال وىي‬
‫ادلؤسسة ادلينائية بسكيكدة ‪ - E P S -‬ظلوذجا ذلا‪.‬‬
‫وإستنادا إىل ما تقدم فإن السؤال ادلطروح ىنا ىو‪ :‬ما هو الهيكل التنظيمي المعتمد في إطار المؤسسة المينائية‬
‫بسكيكدة ؟‬
‫ونسعى من خالل ىذا البحث إىل‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرف على اذليكل التنظيمي ادلعتمد يف ادلؤسسة ادلينائية بسكيكدة ‪. - E P S -‬‬
‫‪ -2‬زلاولة تصنيف اذليكل التنظيمي للمؤسسة ادلينائية بسكيكدة – ‪.- E P S‬‬
‫أوال‪ -‬اذليكل التنظيمي يف اخلطاب النظري‪:‬‬
‫إن أول العناص ر التنظيمية اليت ترتبط بأذىان الكثَتين عن معٌت التنظيم ىو اذليكل التنظيمي الذي تتحدد فيو ادلهام‬
‫الرئيسية اليت يعمل على حتقيقها‪ ،‬حيث عرفو "زلمد قاسم القريويت" بأنو‪ '' :‬الطريقة اليت يتم من خالذلا تنظيم ادلهام‪ ،‬وحتديد‬
‫األدوار الرئيسية للعاملُت‪ ،‬وتبُت نظام تب ادل ادلعلومات وحتديد آليات التنسيق‪ ،‬وأظلاط التفاعل الالزمة بُت األقسام ادلختلفة‬
‫والعاملُت فيها''‪.1‬‬
‫وكذلك عرفو "عبد العزيز صاحل بن حبتور"‪ '' :‬ذلك البناء الذي ػلدد الًتكيب الداخلي للمنظمة‪ ،‬حيث يوضح‬
‫التقسيمات والتنظيمات‪ ،‬والوحدات الفرعية اليت تؤدي سلتلف األعمال واألنشطة الالزمة لتحقيق أىداف ادلؤسسة‪ ،‬كما أنو‬

‫‪ -1‬محمد قاسم القرٌوتً‪ ،‬نظرٌة المنظمة والتنظٌم‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،2006 ،02‬ص ‪.50‬‬

‫جملة الرتاث‬
‫‪124‬‬
‫الهيكل التنظيمي بالمؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫مجلة التراث‬

‫يعكس نوعية وطبيعة العالقة بُت أقسامها‪ ،‬وطبيعة ادلسؤوليات والصالحيات لكل منها‪ ،‬فضال عن حتديد وإنسيابية‬
‫ادلعلومات بُت سلتلف ادلستويات اإلدارية يف ادلنظمة''‪.1‬‬
‫وأيضا عرفو "زلمود سلمان العميان" بأنو "عبارة عن إطار ػلدد اإلدارات واألقسام الداخلية ادلختلفة للمنظمة‪ .‬فمن‬
‫خاللو تتحدد خطوط السلطة وإنسياهبا بُت الوظائف‪ ،‬وكذلك يبُت لنا الوحدات اإلدارية ادلختلفة اليت تعمل معا على حتقيق‬
‫أىداف ادلنظمة"‪.‬‬
‫ويعرفو "‪ " STONAR‬بأنو‪'' :‬اآللية الرمسية اليت يتم من خالذلا إدارة ادلنظمة عرب حتديد خطوط السلطة واإلتصال‬
‫بُت الرؤساء وادلرؤوسُت''‪.‬‬
‫وكذا يعرفو "‪ FLEET‬بأنو‪'' :‬نظام للسلطة وادلساءلة والعالقات بُت الوحدات التنظيمية الذي ػلدد شكل وطبيعة‬
‫العمل الالزم للمنظمة''‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫بينما عرفو "‪ "ROBINNS‬بأنو‪'' :‬إطار يوضح كيفية تقسيم األنشطة‪ ،‬وجتميعها والتنسيق بينها''‪.‬‬
‫وبناءا على التعاريف ادلختلفة السابقة دلفهوم اذليكل الت نظيمي ؽلكن القول بأنو يتألف من‪ :‬تقسيمات ووحدات‬
‫تنظيمية سلتلفة والتخصص يف العمل‪ ،‬أي وجود مهام زلددة‪ ،‬ونطاق اإلشراف وخطوط السلطة وادلسؤولية‪ ،‬ومواقع إختاذ‬
‫القرار من حيث ادلركزية والالمركزية‪ .‬والشكل التايل يوضح مفهوم اذليكل التنظيمي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ -)10‬مفهوم الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫الهيكل التنظيمي‬

‫إنسيابية المعلومات‬ ‫المهام أو األنشطة‬ ‫إستراتيجيات‬ ‫إمكانيات‬ ‫أفراد‬ ‫خطة‬

‫وبُت "‪ "TOYEB‬ثالثة أبعاد تشكل اذليكل التنظيمي تتمثل يف‪ :‬ادلركزية يف القرارات‪ ،‬والتعقيد ويقصد بو مقدار‬
‫وحجم تقسيم العمل عموديا وأفقيا والذي يًتتب عليو صعوبة التنسيق‪ .‬وأخَتا‪ ،‬الرمسية اليت تشَت إىل درجة اإللتزام بالقواعد‬
‫‪1‬‬
‫التشريعية والتنظيمية واإلجراءات الالزمة لتوجيو السلوك التنظيمي لألفراد والعاملُت‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد العزٌز صالح ب ن حبتور‪ ،‬اإلدارة اإلستراتٌجٌة (إدارة جدٌدة فً عالم متغٌر)‪ ،‬دار المسٌرة للنشر والتوزٌع والطباعة ‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‬
‫‪ ،2004 ،01‬ص ‪.192‬‬
‫‪ -2‬محمود سلمان العمٌان‪ ،‬السلوك التنظٌمً فً منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪ ،2005 ،03‬ص ‪.205‬‬
‫‪ -3‬حسٌن حرٌم‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحدٌثة (النظرٌات – العملٌات اإلدارٌة ‪ -‬وظائف المنظمة)‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزٌع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪،01‬‬
‫‪ ،2006‬ص ‪.145‬‬

‫جملة الرتاث‬
‫‪125‬‬
‫الهيكل التنظيمي بالمؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫مجلة التراث‬

‫أما بالنسبة ألىم اخلصائص الواجب توافرىا يف أي ىيكل تنظيمي تتمثل يف‪ :‬اإلستفادة من التخصص‪،‬حيث يقتصر‬
‫عمل كل فرد على القيام بأعباء وظيفة واحدة‪ ،‬ويتم إنشاء وحدة تنظيمية سلتصة بكل عمل‪ ،‬وىذا ادلبدأ ػلقق سرعة اإلصلاز‬
‫وإتقان العمل وخفض التكلفة‪ .‬وكذلك ضرورة التنسيق بُت أعمال ادلنظمة للقضاء على التكرار واإلزدواجية‪ ،‬واإلىتمام‬
‫بالنشاطات ادلهمة للم ؤسسة حسب األولويات‪ ،‬فهناك أنشطة رئيسية وأخرى ثانوية‪ ،‬وأيضا حتقيق الرقابة التلقائية مبعٌت أن ال‬
‫ختضع وظيفتان قصد من إحداعلا مراقبة األخرى لرئاسة شخص واحد‪ ،‬وتقدير التكاليف واإليرادات ادلتوقعة إلنشاء‬
‫الوحدات التنظيمية اليت يتوقع أن تكون فوائدىا طويلة األجل‪ .‬باإلضافة إىل مراعاة الظروف البيئية احمليطة بادلنظمة والتغَتات‬
‫‪2‬‬
‫اليت تطرأ على اإلنتاج أو نوع التكنولوجيا ادلستخدمة‪...‬‬
‫ومبا أن النظام ىو رلموعة العناصر ادلرتبطة فيما بينها بواسطة العديد من العالقات‪ ،‬على أن يبقى اجملموع منظما بغية‬
‫حتقيق ىدف مشًتك‪ 3،‬فإن اذليكل التنظيمي وسيلة وليس غاية‪ ،‬فهو يؤدي ثالث وظائف رئيسية وىي‪ :‬حتقيق سلرجات ‪/‬‬
‫منتجات ادلؤسسة‪ ،‬ويساعد على تقليص اإلختالفات بُت األفراد إىل أدىن درجة شلكنة‪ ،‬كما أنو ؽلثل اإلطار الذي تتم ضمنو‬
‫شلارسة القوة وإختاذ القرار‪.‬‬
‫وكذلك ؽلكن أن يساعد يف حتقيق أىداف ادلنظمة من خالل ثالثة رلاالت رئيسية تتمثل يف‪ :‬ادلساعدة يف تنفيذ‬
‫اخلطط بنجاح‪ ،‬وكذا يف إختاذ القرارات وحتديد أدوار األفراد يف ادلؤسسة‪ .‬وأما اجملاالت الفرعية فهي‪ :‬اإلستخدام األمثل‬
‫للموارد ادلتاحة‪ ،‬وتفادي التداخل واإلزدواجية بُت األنشطة وأيضا جتنب اإلختناقات يف العمل‪ ،‬وحتقيق التناسق واإلنسجام‬
‫‪4‬‬
‫بُت األنشطة والتكيف مع ادلتغَتات الداخلية واخلارجية‪.‬‬
‫ولقد بينت جتارب ودراسات عديدة بأن ىناك رلموعة من العوامل اليت من شأهنا أن تؤثر يف إختيار وتصميم اذليكل‬
‫التنظيمي ادلناسب وىي‪ :‬حجم ادلؤسسة‪ ،‬فعندما يكون صغَتا فإن ىذا يؤدي إىل تعقيد عملية تقسيم األنشطة‪ ،‬وعندما‬
‫يكون كبَتا فإن ىذا يؤدي إىل سهولة تقسيم العمل ويتطلب مزيدا من التنسيق والرقابة‪.‬‬
‫كما أن للمؤسسة دورة حياة تبدأ من فًتة النشوء وتصل إىل فًتة النمو وتستمر إىل فًتة النضج وأخَتا فًتة اإلضلدار‪،‬‬
‫وليس من الضروري أن دتر جبميع ىذه ا لفًتات‪ ،‬وأيضا تؤدي أنشطتها من خالل عدة مواقع جغرافية تتطلب ىيكال تنظيميا‬
‫سلتلفا إىل حد كبَت عن مؤسسة تعمل يف منطقة جغرافية واحدة‪.‬‬

‫‪ -1‬موسى اللوزي‪ ،‬التنظٌم وإجراءات العمل‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزٌع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪ ،2002 ، 01‬ص ‪. 50‬‬
‫‪ -2‬محمود سلمان العمٌان‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪. 231 -230‬‬
‫‪ -3‬ناصردادي عدون‪ ،‬إقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدٌة للنشر والتوزٌع‪ ،1998 ،‬ص ‪. 13‬‬
‫‪ -4‬حسٌن حرٌم‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪. 147 - 146‬‬

‫جملة الرتاث‬
‫‪126‬‬
‫الهيكل التنظيمي بالمؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫مجلة التراث‬

‫وكذلك عندما تكون درجة التخصص يف العمل منخفضة فهذا يؤدي إىل أن يكون اذليكل بسيطا والعكس صحيح‪.‬‬
‫وعندما تكون القدرات البشرية ا دلطلوبة بسيطة وغَت معقدة من حيث ادلهارات واخلربات والتخصص‪ ،‬فإن ىذا سيؤدي إىل‬
‫أن يكون اذليكل التنظيمي بسيطا‪ ،‬وإذا كانت طبيعة أعمال ادلؤسسة تتطلب مهارات وخربات عالية فإن ىذا سيؤدي إىل‬
‫تشعب وتعدد اذليكل التنظيمي‪ .‬وأيضا كلما إزداد تعقيد التكنولوجيا ادلستخدمة كلما أدى ذلك إىل زيادة تعقيد اذليكل‬
‫التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬
‫باإلضافة إىل أن نطاق اإلشراف سواء كان واسعا أو ضيقا فإنو يؤدي إىل وجود ىيكل تنظيمي مسطح أو طويل‪.‬‬
‫وكلما إنتقلنا من ادلركزية إىل الالمركزية زاد تعقد اذليكل التنظيمي والعكس صحيح‪.‬‬
‫وأخَتا‪ ،‬فإن البيئة اخلارجية ( درجة اإلستقرار وعدم اإلستقرار ) تؤثر على اذليكل التنظيمي‪ ،‬إذ أنو يف احلالة األوىل‬
‫‪1‬‬
‫يكون بسيطا وغَت معقد‪ ،‬بينما يف احلالة الثانية يكون أكثر تعقيدا‪.‬‬
‫إضافة إىل ىذا فإن البدء ببناء ىيكل تنظيمي أمرا يف غاية األعلية‪ ،‬شلا يستدعي رلموعة من ادلراحل وىي‪ :‬حتديد‬
‫األىداف األساسية للمؤسسة بشكل واضح ألهنا تساعد يف حتديد اإلحتياجات التنظيمية واليت تؤثر على إختيار اذليكل‬
‫التنظيمي‪ ،‬وكذلك حتديد النشاطات ادلختلفة اليت من خالذلا تتحقق األىداف األساسية والثانوية‪ .‬وتقسيم النشاطات إىل‬
‫أنشطة رئيسية وأخرى فرعية‪ ،‬وأيضا حتديد إختصاص كل وحدة تنظيمية وإجراء وصف وظيفي لكل وظيفة يف الوحدة‬
‫التنظيمية تبُت فيها الواجبات والسلطات وادلسؤوليات‪،‬وأخَتا‪ ،‬حتديد الوظائف اإلشرافية والتنفيذية داخل كل وحدة من‬
‫‪2‬‬
‫الوحدات التنظيمية‪ ،‬وإعداد اخلريطة التنظيمية* والدليل التنظيمي للمنظمة *‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق بأنواع اذلياكل التنظيمية فهناك نوعان وعلا‪:‬‬
‫‪ -1‬اذلياكل التنظيمية الرمسية‪ :‬والذي حتدد فيو األعمال واألنشطة وتقسيمها والعالقات الوظيفية والسلطة وادلسؤولية‪.‬‬
‫‪-2‬اذلياكل التنظيمية غَت الرمسية‪ :‬وىي عبارة عن خرائط تنظيمية وعلية‪ ،‬تنشأ بطريقة عفوية نتيجة التفاعل الطبيعي بُت‬
‫األفراد العاملُت بادلؤسسة‪.‬‬
‫*وتوجد رلموعة من اخلصائص للهياكل التنظيمية غَت الرمسية دتيزىا عن اذلياكل التنظيمية الرمسية وىي كما يلي‪:‬‬
‫‪ -0‬يتكون التنظيم غَت الرمسي بطريقة عفوية غَت منظمة من خالل رلموعة من األشخاص يتجمعون يف موقع معُت يف‬
‫ادلؤسسة‪ ،‬أما اذليكل التنظيمي الرمسي فيتكون بطريقة سلطط ذلا ومدروسة مسبقا‪.‬‬

‫‪ -1‬محمود سلمان العمٌان‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪. 208 - 206‬‬

‫‪ -2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪. 208‬‬

‫جملة الرتاث‬
‫‪127‬‬
‫الهيكل التنظيمي بالمؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫مجلة التراث‬

‫‪ -2‬تعترب العالقات الشخصية أساس اذليكل التنظيمي غَت الرمسي بعكس اذليكل التنظيمي الرمسي الذي يتحدد من‬
‫خالل مبادئ ومعايَت مكتوبة‪.‬‬
‫‪ -3‬تشكل العالقات الشخصية قوة ضغط على األشخاص العاملُت يف ادلؤسسة من أجل تبٍت مواقف وإجتاىات معينة‬
‫قد تتعارض مع القواعد وادلعايَت اليت ػلددىا اذليكل التنظيمي الرمسي‪.‬‬
‫‪ -4‬يكون الدافع الرئيسي لألشخاص العاملُت يف ادلؤسسة ضل و الدخول يف اذليكل التنظيمي غَت الرمسي ىو إشباع‬
‫حاجاهتم النفسية واإلجتماعية‪ ،‬بينما تكون أىداف األشخاص العاملُت يف اذليكل التنظيمي الرمسي القيام بالواجبات وادلهام‬
‫الوظيفية‪.‬‬
‫وبناءا عليو فمن اخلطأ إعتبار كل من التنظيم الرمسي وغَت الرمسي مدخلُت منفصلُت داخل ادلؤسسة‪ ،‬فكالعلا مًتابطان‪،‬‬
‫وكل تنظيم رمسي لو تنظيمات غَت رمسية‪ ،‬وكل تنظيم غَت رمسي ؽلكن أن يتطور ليشكل إىل حد ما تنظيما رمسيا‪ ،‬فالتنظيمات‬
‫غَت الرمسية تعرف بأهنا '' رلموعة العالقات والنماذج اليت تنشأ بُت األفراد بطريقة غَت رمسية داخل ادلنظمة ''‪ 1.‬أما التنظيم‬
‫الرمسي فيشَت إىل أظلاط التفاعل بُت القوى العاملة يف مؤسسة معينة‪ ،‬وفقا للقواعد واللوائح الرمسية والقوانُت ادلعتمدة‪ ،‬واليت‬
‫‪2‬‬
‫حتدد التسلسل اذلرمي وتوزيع ادلناصب وادلهام وحتديد الوظائف‪.‬‬
‫باإلضافة إىل ما سبق ىناك أكثر من ظلوذج يستخدم يف تصنيف اذلياكل التنظيمية‪ ،‬ومن ىذه النماذج اليت تعترب األكثر‬
‫‪3‬‬
‫شيوعا ىي كاآليت‪:‬‬
‫أوال ‪ -‬اذليكل التنظيمي الكالسيكي‪ :‬ويتألف من ثالثة أنواع رئيسية وىي‪:‬‬
‫‪ -1‬التنظيم التنفيذي‪ :‬مستنبط من إدارة اجليوش احلديثة‪ ،‬ومبٍت على السلطة ادلركزية ادلوجودة يف أعلى قمة ادلؤسسة‪.‬‬
‫وؽلتاز بالوضوح وال بساطة وادلسؤولية زلددة‪ ،‬وتسَت السلطة من األعلى إىل األسفل‪ ،‬وإعتماد التنظيم على إطاعة األوامر‬
‫والتعليمات الصادرة من الرؤساء إىل ادلرؤوسُت‪ .‬إال أنو يهمل مبدأ التخصص (أي عدم الفصل بُت الوظائف اإلدارية‬
‫والفنية)‪ ،‬ومنح سلطة كاملة التصرف يف ادلسائل ادلتعلقة بنطاق إختصاص الرؤساء اإلداريُت‪ ،‬وحتمل اإلداريُت مسؤوليات تزيد‬

‫‪ -1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪. 211 - 209‬‬

‫‪ -2‬فاروق مداس‪ ،‬التنظٌم وعالقات العمل‪ ،‬دار اإلخوة مدنً‪ ،2002 ،‬ص ‪.63 - 62‬‬
‫*الخرٌطة التنظٌمٌة‪ :‬هً رسم بٌانً توضٌحً ٌبٌن الدوائر واألقسام الرئٌسٌة فً المنظمة وخطوط السلطة والمسؤولٌة والعالقات‬
‫الرسمٌة فٌها ‪.‬‬
‫*الدلٌل التنظٌمً‪ٌ :‬مثل كافة المعلومات المتعلقة بالمنظمة مثال هوٌتها ‪ ،‬طبٌعة نشاطها أو أهدافها العامة‪ ،‬األنظمة الفرعٌة المختلفة التً‬
‫تحكم نشاطها والعاملٌن فٌها‪ ،‬عدد العاملٌن ومهامهم وتخصصاتهم‪ ،‬واللجان الرئٌسٌة والفرعٌة الدائمة فٌها ‪....‬‬
‫‪ -3‬محمود سلمان العمٌان‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪. 217 - 211‬‬

‫جملة الرتاث‬
‫‪128‬‬
‫الهيكل التنظيمي بالمؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫مجلة التراث‬

‫عن طاقاهتم ألهنم يتولون ادلسائل اإلدارية والفنية‪ ،‬وكذلك صعوبة حتديد اإلدارات واألقسام وحتقيق التعاون والتنسيق بُت‬
‫اإلدارات ادلختلفة‪.‬‬
‫‪ -2‬التنظيم الوظيفي‪ :‬يركز على الوظائف واألنشطة الرئيسية حيث يركز على التخصص داخل األقسام واإلدارات‬
‫الوظيفية بإستخدام اخلرباء وادلختصُت‪ ،‬وحتقيق التعاون والتنسيق بُت األفراد والرؤساء يف األقسام ادلختلفة واحلصول على‬
‫معلومات‪ ،‬وكذلك سهولة الرقابة واإلشراف على األعمال و دتكُت الرئيس اإلداري من احلصول على مساعدة إدارية وفنية‪.‬‬
‫وبالرغم من ىذه ادلزايا‪ ،‬فقد وجهت ذلذا التنظيم إنتقادات منها‪ :‬صعوبة فرض النظام يف ادلستويات الدنيا من التنظيم‪،‬‬
‫وتداخل نطاق إشراف الفنيُت والتنفيذيُت‪.‬‬
‫‪ -3‬التنظيم التنفيذي اإلستشاري‪ :‬يعتمد على مبدأ التخصص‪ ،‬وتكون السلطة زلددة‪ ،‬والقدرة على إختاذ القرارات‬
‫بفعالي ة‪ ،‬ويتميز بالسلطة اإلدارية واخلربة الفنية‪ .‬أما ما يؤخذ عليو فهو‪ :‬تداخل السلطة التنفيذية وإضطراب يف تتابعها‪،‬‬
‫وظهور الصراع‪ ،‬صعوبة حتديد رلال السلطة‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬اذليكل التنظيمي العضوي أو ادلصفوفة التنظيمية‪ :‬حيث تقسم ادلؤسسة إىل عدة دوائر تعكس الوظائف‬
‫الرئيسية‪ ،‬كما تقوم اإلدارة العليا بإنشاء إدارات أخرى بعدد ادلشاريع اليت تقوم بتنفيذىا ادلؤسسة‪ ،‬ويعُت كل مشروع مديرا‬
‫خاصا يستعُت بأفراد وخرباء متخصصُت من أقسام ادلؤسسة الرئيسية‪ ،‬ويكون كل عضو يف ىذا الفريق خاضعا ألمر رئيس‬
‫الوحدة اإلدارية‪ ،‬وكذلك إىل مدير ادلشروع يف آن واحد‪ .‬وؽلتاز بسرعة اإلستجابة للمتطلبات البيئية‪ ،‬واإلستخدام األمثل‬
‫للموارد البشرية وادلادية ادلتواجدة يف الوحدات التنظيمية‪ ،‬وكذلك تنويع اخلربة للعاملُت يف ادلؤسسة نتيجة مشاركتهم يف‬
‫الكثَت من ادلشاريع‪ ،‬توفَت الوقت والتكلفة‪ ،‬توفر اخلربة الفنية يف الوقت وادلكان ادلناسب‪ ،‬ويعترب فعاال يف تنفيذ ادلشاريع‬
‫ادلعقدة‪ ،‬يسهل عملية الرقابة على األداء والنتائج‪ .‬ولكن ما يؤخذ عليو ىو‪ :‬إحتمال إثارة التناقضات بُت العاملُت لتعدد‬
‫مصادر األوامر واخلروج عن مبدأ وحدة األمر‪ ،‬شلا يؤدي إىل اإلحباط وإطلفاض الروح ادلعنوية‪ .‬وبُت( ‪LAWRENEE‬‬
‫‪ )– DAVIS‬احلاالت اليت تتطلب إستخدام ادلصفوفة التنظيمية وىي‪ :‬وجود ضغوط خارجية هتدف إىل الًتكيز على‬
‫اخلربة الفنية والناتج معا‪ ،‬واحلاجة دلعاجلة ادلعلومات‪ ،‬وضغوط العمل كثَتة‪ .‬كما أن إستخدامو ػلتاج إىل موارد مالية كبَتة‪ ،‬إذ‬
‫أن تكلفتو عالية بسبب احلاجة إىل مهارات وقدرات وكفاءات إدارية متميزة‪ ،‬ويستغرق وقتا طويال لتحقيق النتائج ادلرغوب‬
‫فيها‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬اذليكل التنظيمي الشبكي‪ :‬يتمثل يف رلموعة صغَتة من ادلديرين التنفيذيُت يًتكز عملهم يف اإلشراف على‬
‫األعمال وتنسيق العالقات مع ادلؤسسات األخرى اليت تقوم باإلنتاج وادلبيعات والتسويق والنقل أو أي أعمال أخرى‬
‫للشبكة التنظيمية‪ .‬ومن مزاياه‪ :‬إمكانية إستخدام أي موارد خارجية قد حتتاج إليها ادلؤسسة من مواد خام وعمالة رخيصة‬

‫جملة الرتاث‬
‫‪129‬‬
‫الهيكل التنظيمي بالمؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫مجلة التراث‬

‫تتوافر خارج البالد‪ ،‬وإستخدام خرباء فنيُت متخصصُت يف حتسُت اجلودة‪ .‬وما يؤخذ عليو‪ :‬عدم وجود رقابة مباشرة‪ ،‬و يزيد‬
‫من درجة ادلخاطرة على أعمال ادلؤسسة‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬تنظيم الفريق‪ :‬من خالل ىذا األسلوب تستطيع ادلؤسسة اإلستفادة من كافة التخصصات ادلوجودة لديها‪ ،‬وقد‬
‫تكون فرق العمل دائمة على مستويات سلتلفة أو مؤقتة يوكل إليها مهام زلددة يف وقت معُت‪ .‬ومن مزاياه‪ :‬أنو ؼلفف من‬
‫احلواجز ال تقليدية بُت الوحدات ادلختلفة يف ادلؤسسة‪ ،‬ويقوي الروح ادلعنوية للعاملُت من خالل مشاركتهم يف إختاذ القرار‪ ،‬و‬
‫يتيح لألفراد يف كل وحدة تنظيمية معرفة مشاكل الوحدات التنظيمية األخرى‪ ،‬والتكيف مع الظروف البيئية ادلتغَتة‪ .‬ولكن ما‬
‫يؤخذ عليو‪ :‬ظهور الصراع والوالء ادلزدوج بُت مديري وحداهتم ومتطلبات عمل الفريق‪ ،‬وػلتاج إىل وقت طويل لإلجتماعات‬
‫‪1‬‬
‫والتنسيق بُت أوقات أفراد الفريق‪ ،‬ويتطلب الالمركزية‪.‬‬
‫وعلى ىذا األساس يتم إختيار شكل اذليكل التنظيمي بطريقة مدروسة وفقا ألىداف ادلؤسسة وظروفها‪ ،‬وفيما يلي أىم‬
‫األشكال الشائعة يف التقسيم‪:‬‬
‫‪ -0‬التقسيم البسيط‪ :‬يتكون من مستويُت إداريُت فقط‪ ،‬يشغل ادلدير العام مستوى اإلدارة العليا‪ .‬ومن بُت مزاياه‪ :‬أنو‬
‫يناسب ادلؤسسات صغَتة احلجم ومتخصصة بإنتاج منتوج وحيد‪ ،‬ويتم التنسيق بواسطة اإلشراف ادلباشر‪ ،‬وبساطة التنظيم‬
‫‪2‬‬
‫التقٍت‪ ،‬وكذلك سهولة إختاذ القرار ومركزية السلطة‪ .‬أما ما يؤخذ عليو‪ :‬خضوعو إلرادة فرد واحد‪ ،‬وصعوبة تغيَته‪.‬‬
‫‪ -2‬التقسيم الوظيفي‪ :‬وىو األكثر إستعماال وشيوعا ويسمى أيضا بشكل (‪ )U‬أي بالنسبة إىل )‪ 3)Units‬ومن‬
‫خاللو يتم تقسيم ادلؤسسة إىل عدد من الوحدات التنظيمية‪ ،‬حبيث تكون كل وحدة تنظيمية سلتصة يف أداء مهام وواجبات‬
‫زلددة‪ .‬وؽلتاز بأنو قائم على مبدأ التخصص يف العمل من حيث نوعيتو وطبيعتو وبالتايل زيادة الكفاءة والفعالية وحتسُت‬
‫التنسيق يف أداء األنشطة ادلختلفة‪ .‬ولكن ما يؤخذ عليو‪ :‬صعوبة التنسيق يف حالة تعدد ادلنتجات وادلناطق اجلغرافية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -3‬التقسيم حسب مراحل العمل‪ :‬تقسم أنشطة ادلنظمة حسب تسلسل مراحل العمل‪ .‬ومن بُت مزاياه‪ :‬اإلستفادة‬
‫من التخصص وسهولة عملية اإلشراف‪ .‬وما يؤخذ عليو‪ :‬ىو صعوبة التنسيق بُت اإلدارات ادلختلفة‪.‬‬
‫‪ -4‬التقسيم حسب الموقع الجغرافي ‪ :‬تقسيم األنشطة وفقا للمناطق اجلغرافية اليت يعمل فيها‪ .‬وؽلتاز بسرعة إختاذ‬
‫القرار‪ ،‬وسهولة التنسيق بُت مجيع العمليات واألنشطة يف ادلنطقة الواحدة‪ ،‬وتنمية قدرات ادلديرين واإلستفادة من توفر األيدي‬

‫‪ -1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.221 - 217‬‬

‫‪ -2‬عبد الحمٌ د بن الشٌخ الحسٌن‪ ،‬تحلٌل المنظمات‪ ،‬مطبوعات جامعة منتوري قسنطٌنة‪ ،‬الجزائر ‪ ، 2005 ، 2004 ،‬ص ‪.54 ، 53‬‬
‫‪ -3‬صبحً جبر العتٌبً‪ ،‬تطور الفكر واألنشطة اإلدارٌة‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،2002 ،01‬ص ‪. 123‬‬

‫جملة الرتاث‬
‫‪130‬‬
‫الهيكل التنظيمي بالمؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫مجلة التراث‬

‫العاملة وادلواد اليت من شأهنا ختفيض التكاليف‪ .‬ولكن ما يؤخذ عليو‪ :‬ىو صعوبة التنسيق بُت ادلواقع اجلغرافية ادلختلفة‪ ،‬وسوء‬
‫إستخدام الصالحيات ادلمنوحة للمديرين شلا يؤثر سلبا على السياسة العامة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -5‬التقسيم حسب نوع السلعة أو الخدمة‪ :‬يتم تقسيم نشاطات ادلنظمة حسب السلع أو اخلدمات اليت تنتجها أو‬
‫تقدمها‪ .‬ومن بُت مزاياه‪ :‬اإلستفادة الكاملة من تقسيم العمل والتخصص يف األداء‪ ،‬والتنسيق بُت العمليات اليت تؤدي لكل‬
‫سلعة أو خدمة على حدة‪ .‬ولكن ما يؤخذ عليو‪ :‬ىو صعوبة التنسيق بُت األقسام ادلختلفة وخاصة األنشطة ادلتشاهبة‪،‬‬
‫وإغلاد الكفاءات لإلدارات والوظائف ادلختلفة‪.‬‬
‫‪ -6‬التقسيم حسب مراحل العمل‪ :‬يتم تقسيم نشاطات ادلؤسسة حسب تسلسل مراحل العمل‪ .‬وؽلتاز بالتخصص‬
‫والًتكيز على عملية معينة‪ ،‬باإلضافة إىل عملية اإلشراف‪ .‬ولكن ما يؤخذ عليو‪ :‬ىو صعوبة التنسيق بُت مراحل العمليات‬
‫ادلختلفة‪.‬‬
‫‪ -7‬التقسيم حسب نوع العمالء‪ :‬يتم تقسيم نشاطات ادلؤسسة حسب العمالء الذين يتم التعامل معهم‪ .‬وؽلتاز‬
‫بالتنسيق بُت العمالء ودعم اخلدمات ادلقدمة ذلم‪ .‬ولكن ما يؤخذ عليو‪ :‬ىو عدم وجود سياسات موحدة للتعامل مع‬
‫العمالء‪ ،‬وعدم التوازن يف اجلهود اإلنتاجية للوحدات ادلتعاملة مع اجملموعات ادلتنوعة للعمالء‪.‬‬
‫‪ -8‬التقسيم الزمني أو التقسيم على أساس وقت العمل‪ :‬يتم التقسيم يف الوحدات التنظيمية على أساس الورديات‬
‫حبيث تنتج كل وردية الوحدات ادلطلوبة منها يف الوقت احملدد‪ .‬وؽلتاز بإستغالل الطاقة اإلنتاجية للموارد ادلتاحة‪ ،‬والقدرة على‬
‫التكيف ومواجهة التغَت يف ا لطلب على السلع واخلدمات وقياس نتائج كل وردية ومراقبتها وإصلاز طلبات العمالء يف الوقت‬
‫‪1‬‬
‫احملدد‪ .‬ولكن ما يؤخذ عليو‪ :‬ىو صعوبة التنسيق بُت عمل الورديات ادلتابعة وإرتفاع تكاليف العمل‪.‬‬
‫‪ -9‬التقسيم المركب ‪ :‬تعتمد ادلؤسسة على رلموعة من العوامل الداخلية واخلارجية يف تقسيم نشاطاهتا وأعلها‪ :‬مدى‬
‫سهولة اإلشراف والتنسيق والرقابة‪ ،‬وتوافر اإلمكانيات ادلادية والبشرية للمؤسسة‪ ،‬ونوع التكنولوجيا ادلستخدمة وكذلك طبيعة‬
‫‪2‬‬
‫ادلنتجات والعالقات الداخلية واخلارجية‪ ،‬والطبيعة الفنية لألنشطة‪.‬‬
‫‪ -01‬التقسيم على األسس العملية‪ :‬يتم جتميع النشاطات يف ادلؤسسة وفقا للعمليات الفنية اليت تتم تأديتها‪ .‬ومن‬
‫ميزة ىذا األسلوب الكفاءة اإلدارية واإلقتصادية اليت يتم احلصول عليها كنتيجة لوضع كل اآلالت اخلاصة بعملية معينة مع‬
‫‪3‬‬
‫بعضها البعض‪.‬‬

‫‪ -1‬محمود سلمان العمٌان‪ ،‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.228 - 222‬‬

‫‪ -2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.229 - 228‬‬
‫‪ -3‬جمال الدٌن لعوٌسات‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬الجزائر‪ ،2005 ،‬ص ‪. 81‬‬

‫جملة الرتاث‬
‫‪131‬‬
‫الهيكل التنظيمي بالمؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫مجلة التراث‬

‫ثانيا‪ -‬مدخل ميداين للهيكل التنظيمي للمؤسسة ادلينائية بسكيكدة ‪:- E P S -‬‬
‫تعترب ادلؤسسة ادلينائية بسكيكدة وليدة ادلرسوم رقم ‪ 82/184‬ادلؤرخ يف ‪ 14‬أوت ‪ ،1982‬ومن أىم ادلؤسسات‬
‫ادلينائية الوطنية‪ ،‬مت حتويلها إىل شركة مساعلة ويقدر رأمساذلا بـ‪ 800.000.000:‬دج مقسمة وموزعة بنسب سلتلفة على‬
‫صناديق ادلساعلة‪ ،‬حيث وصلت نسبة اخلدمات إىل ‪ %40‬بإعتبارىا مؤسسة خدمية من الدرجة األوىل‪ ،‬ونسبة ‪%30‬‬
‫للصناعات ادلختلفة وأيضا‪ %30‬بالنسبة لإلعالم اآليل وادلواصالت‪.‬‬
‫كما أن الوضعية اجلغرافية دليناء سكيكدة ساىم يف تنمية اإلقتصاد الوطٍت حيث يعاجل قرابة ‪ %25‬من ادلبادالت‬
‫التجارية اجلزائرية عن طريق البحر ومسح كافة ادلناطق اجلنوبية الشرقية للبالد‪ ،‬حيث يشمل واليات جزائرية وىي‪ :‬قادلة‪،‬‬
‫قسنطينة‪ ،‬أم البواقي‪ ،‬باتنة‪ ،‬ميلة‪ ،‬بسكرة‪ ،‬ورقلة والوادي‪ .‬وحىت هناية ‪ 1839‬كان ادليناء عبارة عن مرفأ صغَت بٍت من أعمدة‬
‫من احلديد الصلب حيث ال تستطيع السفن القيام بعملية التفريغ مباشرة على األرصفة بل تفريغ محولتها على رمال شاطئ (‬
‫سطورة )‪ ،‬ويف سنة ‪ 1860‬أعاد بناء ادليناء قرب ادلدينة "‪.''PHILIPPVILLE‬‬
‫كذلك حققت خالل ‪ 2003‬حصيلة جد إغلابية بتسجيلها ألكثر من ‪ 30‬مليون طن من النشاط‪ ،‬كما أنو وألول‬
‫مرة فاق نشاط احلاويات ال ‪ %40‬مقارنة مع النتائج ادلسجلة خالل سنة ‪ ،2002‬وقد إحتل ادلرتبة الثانية فيما ؼلص‬
‫نشاط احلاويات بعد ميناء اجلزائر العاصمة‪.‬‬
‫وكذا تسعى ادلؤسسة ادلينائية بسكيكدة لتحقيق األىداف التالية‪ :‬تقدًن اخلدمات للعمالء يف ظروف حسنة وتكاليف‬
‫أقل وىذا من أجل إكتساب أكرب عدد شلكن من ادلتعاملُت‪ .‬وادلساعلة يف حتريك آلة اإلقتصاد الوطٍت بشكل فعال والسعي‬
‫على تعظيم األرباح حىت يتسٌت ذلا متابعة نشاطها وكذلك ادلساعلة يف اإلستثمارات الوطنية مستقبال وتنويع وحتسُت اخلدمات‬
‫ادلقدمة‪ .‬وإستغالل وتثمُت ادلوارد البشرية‪ ،‬ادلادية‪ ،‬وادلالية اليت تتوفر عليها ادلؤسسة من أجل تلبية رغبات ومتطلبات العمل‬
‫الداخلي واخلارجي‪.‬‬
‫ومن بُت أىم نشاطاهتا األساسية ىي‪ :‬العمل على فتح أبواهبا إلستقبال البضائع وإرساذلا عرب البحر األبيض ادلتوسط‬
‫وتقدًن اخلدمات للمؤسسات اليت ذلا عالقة بالنقل البحري‪ ،‬ومكلفة بعملية اإليراد وتصدير البضائع وسلتلف ادلوارد وتوزيعها‬
‫على النواحي الشرقية للبالد بالتعاون مع ىيئات سلتلفة كاجلمارك والشرطة‪ .‬وكذلك تفعيل اإلستثمارات‪ ،‬حيث جتاوزت‬
‫قيمتها ‪ 200‬مليار سنتيم حيث مت إقتناء ‪ 03‬ساحبات ورافعة بـ ‪ 104‬طن و‪ 03‬معدات متخصصة يف مراقبة التلوث‬
‫البحري‪ ،‬كما ساعلت تلك اإلمكانيات بعودة الشركة الفرنسية للنقل البحري بفتحها خلط حبري بُت سكيكدة ومرسيليا شلا‬
‫يعوض إفتقار الوالية للمطار‪.‬‬

‫جملة الرتاث‬
‫‪132‬‬
‫الهيكل التنظيمي بالمؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫مجلة التراث‬

‫وإنطالقا من التقدًن اخلاص بادلؤسسة ادلينائية بسكيكدة ‪ ،‬فالشكل التايل يوضح ىيكلها التنظيمي ادلتمثل يف ادلديرية‬
‫‪1‬‬
‫العامة ''‪ '' Direction Générale‬وىي كالتايل‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ -)12‬يبين الهيكل التنظيمي للمديرية العامة للمؤسسة المينائية بسكيكدة‪:‬‬

‫المصدر‪( -‬اإلدارة العامة للمؤسسة المينائية بسكيكدة‪.‬‬

‫‪ -1‬مقابلة أجرٌت مع بعض العاملٌن بالمؤسسة المٌنائٌة بسكٌكدة – ‪ٌ – E P S‬وم ‪ 2009 / 04 / 22‬على الساعة التاسعة والنصف‬
‫صباحا ‪.‬‬

‫جملة الرتاث‬
‫‪133‬‬
‫الهيكل التنظيمي بالمؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫مجلة التراث‬

‫‪ -‬المديرية العامة‪ :‬ىي العمود الفقري للمؤسسة من الناحية اإلدارية والتسيَتية‪ ،‬وإختصار (‪ )D. G‬تضم (‪)37‬‬
‫عامال منهم (‪ )29‬دائمون‪ ،‬و(‪ )18‬متعاقدون (حسب إحصائيات سنة ‪ .)2009‬ومن ادلهام ادلنوطة هبذه ادلديرية‪:‬‬
‫‪ -‬تنسيق ومراقبة مجيع أعمال ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد الوضع العام للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬التوجيو واإلرشاد فيما ؼلص الوضع اإلداري والتسيَتي والقانوين للمؤسسة‪.‬‬
‫● وتتكون شلا يلي‪:‬‬
‫‪ -‬السكرتارية العامة لمكتب التنظيم‪ :‬مسؤولة عن الربيد الوارد والصادر وتنظيم العمل وادلواعيد‪.‬‬
‫‪ -‬مسؤول النوعية‪ :‬لديو السلطة حلفظ نظام تسيَت النوعية‪.‬‬
‫‪ -‬األمن الداخلي للمؤسسة‪ :‬توفَت األمن داخل ميدان العمل خصوصا أن ادلؤسسة حتتل موقعا إسًتاتيجيا قريبا من‬
‫القاعدة البًتولية الكيميائية لسوناطراك‪.‬‬
‫‪ -‬خلية التدقيق‪ :‬تسهر على الرقابة والتدقيق يف احلسابات ادلالية اخلاصة بالنشاط اإلقتصادي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬مساعد المدير العام‪ :‬حتضَت ادللفات اخلاصة بادلدير العام‪.‬‬
‫‪ -‬خلية النظافة واألمن‪ :‬تنظيف ميدان العمل‪ ،‬واحلفاظ على أمن العمالء‪ ،‬العمال‪ ،‬والزبائن‪.‬‬
‫‪ -‬نائب المدير العام‪ :‬لو صالحيات ادلدير العام يف حالة غيابو‪.‬‬
‫تقرير الدراسة ‪:‬‬
‫نظرا حلجم ادلؤسسة الكبَت من حيث ىيكلها التنظيمي ادلتكون من مديرية عامة تضم (‪ )18‬مديريات فرعية مقسمة‬
‫بدورىا إىل أقسام ومصاحل وفروع أو رلموعات متماشية مع أىداف وأدوار وأنشطة كل مطلب إداري أو جتاري أو تنظيمي‪.‬‬
‫ومبا أن ادلؤسسة ادلينائية بسكيكدة – ‪ – E P S‬ىي من ادلؤسسات الناجحة على ادلستوى الوطٍت وادلتوسطي وذات‬
‫الطابع اخلدمايت وادلقبلة على حيازة شهادة ‪ ) 9104 ( I S O‬للبيئة بعد حصوذلا على ‪)9110( I S O‬‬
‫للخدمات ‪ ،‬فمن ادلؤكد أهنا تضع يف أولوياهتا حتقيق صلاعة وكفاءة حتقق ذلا التميز يف ادلكانة بُت ادلؤسسات‪ ،‬وادليزة التنافسية‬
‫اليت أصبحت من أىداف ادلؤسسات الناجحة‪.‬‬
‫واجلدير بالذكر‪ ،‬عند حتليلنا للهيكل التنظيمي للمؤسسة ادلينائية بسكيكدة – ‪ - E P S‬أنو ؽلتاز بالتنظيم يف‬
‫ىيكلة سلتلف أنشطة ومهام ادلؤسسة‪ ،‬حيث الحظنا أن الرئيس ادلدير العام ( ‪ ) P D G‬يًتأس قمة ادلؤسسة وػليط بو‬
‫مساعدين علا‪ :‬ادلدير ادلساعد األول وادلدير ادلساعد الثاين حبيث أن األول يشرف على (‪ )14‬مديريات ذات طابع إداري‪،‬‬
‫والثاين يشرف كذلك على (‪ )14‬مديريات ذات طابع جتاري‪ ،‬وضمن كل مديرية من ىذه ادلديريات اليت يًتأسها أشخاص‬

‫جملة الرتاث‬
‫‪134‬‬
‫الهيكل التنظيمي بالمؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫مجلة التراث‬

‫ذوي خربة ومهارة تتطلبها سياسة ادلؤسسة اليت ترفع شعار''‪ ''Notre challenge c'est la qualité‬أي‬
‫''التحدي بالنسبة إلينا هو النوعية '' ‪ ،‬إضافة إىل رؤساء أقسام و مصاحل وفروع أو رلموعات‪ ،‬وىذه األخَتة اليت يتطلب‬
‫أداء مهمتها فردا واحد مستقل من دون تداخل يف ادلهام أو األدوار‪ ،‬فهي زلددة مسبقا‪.‬‬
‫وإستنادا إىل ما تناولناه نظريا وما دلسناه ميدانيا فإنو ؽلكننا أن نصنف اذليكل التنظيمي للمؤسسة ادلينائية بسكيكدة ‪E‬‬
‫‪ - P S -‬على أنو الهيكل التنظيمي العضوي أو ما يعرف بالمصفوفة التنظيمية‪.‬‬
‫ومن بُت مزاياه أنو‪ :‬يناسب ادلؤسسات كبَتة احلجم‪ ،‬ويعتمد على الكفاءة ادلهنية والنجاعة والتخصص‪ ،‬كما يعترب فعاال‬
‫يف تنفيذ ادلشاريع ادلعقدة‪ ،‬ويتصف بادلرونة سواء دلصممي اذليكل أو حىت اذليكل يف حد ذاتو ( مبعٌت التغيَت والتعديل حسب‬
‫متطلبات اإلسًتاتيجية )‪.‬‬
‫وكذلك توفَت الوقت والتكلفة‪ ،‬ويسهل عملية الرقابة على األداء والنتائج‪ .‬ولكن ما يؤخذ على ىذا النوع ىو‪ :‬إحتدام‬
‫الصراعات على ادلسؤولية والصالحيات وتوزيع ادلوارد ‪ ...‬شلا يؤدي إىل اإلحباط وإطلفاض الروح ادلعنوية‪ .‬وىذا ما دلسناه يف‬
‫ادلؤسسة ادلينائية بسكيكدة – ‪ - E P S‬من خالل عدم رضا بعض العمال بادلؤسسة عن ادلناصب اليت وظفوا فيها‪.‬‬
‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫‪ .1‬مجال الدين لعويسات‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬اجلزائر‪. 2005 ،‬‬
‫‪ .2‬حسُت حرًن‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة ( النظريات – العمليات اإلدارية – وظائف المنظمة )‪ ،‬دار احلامد للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪. 2006 ،01‬‬
‫‪ .3‬صبحي جرب العتييب‪ ،‬تطور الفكر واألنشطة اإلدارية‪ ،‬دار احلامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪. 2002 ،01‬‬
‫‪ .4‬عبد احلميد بن الشيخ احلسُت‪ ،‬تحليل المنظمات‪ ،‬مطبوعات جامعة منتوري قسنطينة‪ ،‬اجلزائر‪.2005 -2004 ،‬‬
‫‪ .5‬عبد العزيز صاحل بن حبتور‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ( إدارة جديدة في عالم متغير )‪ ،‬دار ادلسَتة للنشر والتوزيع‬
‫والطباعة‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪. 2004 ،01‬‬
‫‪ .6‬فاروق مداس‪ ،‬التنظيم وعالقات العمل‪ ،‬دار اإلخوة مدين‪. 2002 ،‬‬
‫‪ .7‬زلمد قاسم القريويت‪ ،‬نظرية المنظمة والتنظيم‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪. 2006 ،02‬‬
‫‪ .8‬زلمود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪. 2005 ،03‬‬
‫‪ .9‬موسى اللوزي‪ ،‬التنظيم وإجراءات العمل‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪. 2002 ،01‬‬
‫‪ .10‬ناصر دادي عدون‪ ،‬إقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار احملمدية للنشر والتوزيع‪.1998 ،‬‬

‫جملة الرتاث‬
‫‪135‬‬