Studieområde 7 2022

Normal A/S
Opgaveformulering
U/NORD/Hillerød Handelsgymnasium
Trollesmindealle 24, 3400 Hillerød
Tlf. 4829 0002

Elev: Anastasija Rajnic

Fag: Vejleder:
Gitte Højen Nielsen
Afsætning A
Email: ghn@unord.dk

Holger Sørensen
Virksomhedsøkonomi A
Email: hoso@unord.dk

Område:

Opgavetitel/opgaveformulering:

Hvorfor har normal som den eneste i deres branche (på det danske marked) ikke en
webshop?

Redegør: Redegør for virksomheden samt deres produkt-portefølje

Analyser: Fortage en analyse af deres nuværende position på det danske marked
(skydeskive) (værdikæde) (porters) (swot)
Vurdere/diskutere: Diskutere hvordan markedet udvikler sig for e-handel for kosmetiske
brands

Omfanget af denne opgave er beregnet til XX normalsider

Jeg bekræfter herved med min underskrift/upload til Lectio, at opgavebesvarelsen er udarbejdet af mig. Jeg
har ikke anvendt tidligere bedømt arbejde uden henvisning hertil, og opgavebesvarelsen er udfærdiget uden
anvendelse af uretmæssig hjælp og uden brug af hjælpemidler, der ikke har været tilladt under prøven.
Opgavens længde: 8-10 normalsider. En normalside er 2.400 anslag inklusive mellemrum.

Opgaven skal afleveres som WORD i Lectio, senest søndag den 27. november 2022 kl. 22.00.
Sygdom skal dokumenteres med lægeerklæring for egen regning.

Dato _______________27/11/22___ ________________________ ___________________________________________________________________________________________________________________________

 Anastasija Rajnic
Hillerød Handelsgymnasium 2020/2023

Fag: Afsætning & Virksomhedsøkonomi

Vejledere: Gitte Højen Nielsen & Holger Sørensen
Virksomhed: Normal A/S

Omfang: 10 sider, 21.500 tegn med mellemrum

Er den her
So7 unik?
Indholdsfortegnelse
Indledning ........................................................................................................................................................... 5

Metodeovervejelser ............................................................................................................................................. 5

Redegørelse ......................................................................................................................................................... 5

Skydeskivemodellen ............................................................................................................................................ 6
Delkonklusion ................................................................................................................................................................. 6

Porters værdikæde .............................................................................................................................................. 6

Den indgående logistik ................................................................................................................................................... 7
Lager ............................................................................................................................................................................... 7
Den udgående logistik .................................................................................................................................................... 8
Marketing og salg ........................................................................................................................................................... 8
De fire støtteaktiviteter.................................................................................................................................................... 8
Virksomhedens infrastruktur ......................................................................................................................................... 8
Menneskelige resurser.................................................................................................................................................... 9
Produkt- og teknologiudviklingen ................................................................................................................................. 9
Indkøb/forsyninger ......................................................................................................................................................... 9
Delkonklusion Porters værdikæde ................................................................................................................................. 9

Porters five forces...............................................................................................................................................10

Truslen fra nye indtrængere i branchen ..................................................................................................................... 10
Køberne og deres forhandlingsstyrke .......................................................................................................................... 10
Truslen fra udbydere af substituerende produkter ...................................................................................................... 10
leverandørerne og deres forhandlingsstyrke ............................................................................................................... 11
Delkonklusion Porters five forces ................................................................................................................................ 11

SWOT analyse....................................................................................................................................................11
Styrker ........................................................................................................................................................................... 11
Svagheder ...................................................................................................................................................................... 12
Muligheder .................................................................................................................................................................... 12
Trusler ........................................................................................................................................................................... 13
Delkonklusion SWOT ................................................................................................................................................... 13

Hvordan udvikler markedet sig for e-handel for kosmetiske brands? .................................................................13
Delkonklusion ....................................................................................................................................................14

Konklusion .........................................................................................................................................................14

Litteraturliste .....................................................................................................................................................16

Bilag ...................................................................................................................................................................17
Indledning
” Ifølge Danmarks Statistik e-handler over 80% af den danske befolkning, og over 60% af
detailvirksomheder tilbyder danskerne at købe online. Konkurrencen er således blevet hård, og
succes kræver derfor, at hver enkelt webshop/virksomhed er skarp på, hvem deres kunder er og
forstår deres kundegruppes e-handelsadfærd. ” Sådan lyder det fra Dansk industri (2021).
Normal A/S er en Europa dækkende detailvirksomhed, med 395 butikker (2022). Herfra undren
over deres manglende intuitiv angående e-handel. Virksomheden har i regnskabsperioden 2020-
2021 haft en omsætning på 3 milliarder kroner, udelukkende på det danske marked. Derudover
planlægger virksomheden at åbne 125 nye butikker (2021-2022). Trods den konstante vækst, har
virksomheden ikke etableret en webshop.

Metodeovervejelser
Opgaven er udarbejdet med henblik på sammenspil imellem fagene VØ samt AØ. Interne kilder
(virksomhedens egen hjemmeside samt årsregnskab) og eksterne kilder (Danmarks statistik, Dansk
handel, Dansk industri m.fl.) er blevet anvendt. Opgaven har til formål at være informativ angående
virksomhedens markedsposition samt udviklingen inden for e-handel i detailbranchen. Opgaven er
afgrænset til 24000 tegn inkl. mellemrum (ca. 10 sider). Følgende relevante modeller er inddraget
Skydeskivemodellen, Porters værdikæde, Porter Five forces, SWOT. For at udføre opgaven i
henhold til den givende afgræsning, vil kun delkonklusion inddrages i forhold til
skydeskivemodellen. (den fulde skydeskive analyse er vedlagt som bilag)

Redegørelse

Torben Mouritsen og medejer Bo Kristensen introducerede i 2013 et nyt koncept i Skandinavien –

en kosmetiks butik med udvalgte dagligvare – Normal A/S. Forretningspartnerne startede med en
enkelt testbutik i Silkeborg, som indkasserede en omsætning på 10 mio. kr. i en regnskabsperiode
(12 måneder - 2013). Normal A/S har en bred målgruppe

Virksomheden har siden 2013 ekspanderet med 395 butikker i Europa (Maj 2022).
Derudover har virksomheden rundet over 2 milliarder i omsætning (2020).
Handelsvirksomheden befinder sig i detailhandelsbranchen (primært med handel af kosmetikvarer
og produkter til personlig pleje).
I maj 2017 viste Normal proaktivt eksportengagement og benyttede sig af nærmarkedsmetoden,
hvilket ledte virksomheden til Norge, hvor første udlandske butik opstod.
Normal A/S forsætter med at eskalerer og tilhører nu regnskab klasse C
Virksomheden havde i 2018 en afkastningsgrad på 7,9 og i 2021 15,8 dvs. en fordobling på knap 3
år.
Virksomheden differentierer sig ved b.la. at benytte sig a parallelimport hvilket afspejler sig i deres
faste lave priser.
EF-traktaten har gjort det muligt for virksomheder at benytte sig af parallelimport, hvilket Normal
A/S gør. Virksomheden opkøber vare i andre europæiske lande, hvor produkterne er forholdsvis
billigere (lavprismarkeder), og sælger dem til en højere pris på højprismarkeder – ergo
parallelimport.
Varesortimentet/produktportføljet består bl.a. af makeup, personlig pleje, husholdningsprodukter,
(tørre) madvare m.m.

Skydeskivemodellen
Delkonklusion

(Se bilag 1)

Porters værdikæde
For at få et bedre indblik i virksomhedens markedsposition, vil jeg gøre brug af Porters værdikæde.
Den indgående logistik Normal benytter sig af parallelimport, hvilket gør at deres indgående
logistik er særdeles vigtigt for virksomhedens overlevelse. Ved at benytte sig af parallelimport
sparer virksomheden på deres opkøb – fordi de opkøber vare i lande med en lavere købekraft.
Derfor har virksomheden en fordel i modsætning til sine konkurrenter (cocopanda, luxplus, Matas,
Sephora osv.) En vare som findes eksempelvis i Matas og normal, vil typisk være dyre i Matas, da
de ikke benytter sig af parallelimport og vil derfor være nødsaget til at sætte en højere pris for at
opnå et godt DB (dækningsbidrag/profit). Hvor i mod Normal kan have en væsentligt lavere pris på
samme vare og stadig opnå et godt DB.Virksomheden køber ofte restpartier og vare som ikke kan
fås hos andre detailhandlere i Danmark. Derudover udskifter de løbende deres sortiment.

Lager Virksomheden har på nuværende tidspunkt et centrallager i Horsens på ca. 36.000

kvadratmeter. Grundet virksomhedens ekstreme vokseværk, er der i gang sat et byggeprojekt. ” vi
har derfor ledt efter et sted at bygge et nyt topmoderne lager, der skal servicere op mod 1.000
butikker.” – (Torben Mauritsen, LTL.dk 2021). Virksomhedens lager skal nu fylde hele 78.000
kvadratmeter og lægge et stenkast fra europavejen E45 – hvilket ikke er tilfældigt. Placeringen og
størrelsen af lageret, er nøje udvalgt for Normal har kun 1 lager trods de har 395 butikker på
europæisk plan. Virksomhedens logistik er ikke særlig automaseriet og vil foreløbig forblive sådan
” Om fire til seks år forventes der at beskæftige mellem 600 og 700 medarbejdere, og deres
primære teknologiske værktøj vil formentlig stadig være gaffeltrucks uden hjælp fra store
teknologisk avancerede lagersystemer.” -) Henrik Bøgelund, SCM+LOGISTIK, 2022).
Ved at undgå en større automatisering, kan logistikken løbende tilpasses og omstilles uden større
omkostninger.

Den udgående logistik Som effekt af parallelimport har Normal A/S har skabt en kortere
forsyningskæde ” Torben Mouritsen forklarer, at de i Normal opkøber deres varer af nogle
leverandører rundt omkring i Europa. Varerne fragter de hjem til deres lager i Danmark, og herfra
videre ud i butikkerne.” (Finans).Ved en traditionel forsyningskæde vil varen først blive produceret
i udlandet, fragtet til et dansk lager, og derefter blive fragtet til forhandlere og deres private lager.
Dem forkortede forsyningskæde gør at Normal også sparer på deres udgående logistik.

Marketing og salg Normal A/S har få marketings-kanaler, og sparer derfor en del på

marketingsposten. Virksomheden er aktive på SOME, men bruger (typisk) ikke eksterne kanaler
bortset fra enkelte reklamer på SOME. Derudover benytter de sig (sjældent) af influencere/bloggere
– typisk for vedkommende tilsendt produkter, som personen herefter reklamerer med på sine
SOME. Normal har også skabet en marketingsfigur – Normal-manden, som er en fiktiv figur, men
også har sin egne SOME, hvor ”han” kommunikerer med kunderne.

Virksomheden har i 2018 lanceret en applikation hvor brugere kan deltage i konkurrencer om
produkter, gavekort m.m. Ved at downloade applikationen skal brugeren tillade ”cookies”, på denne
måde indsamler virksomheden data omkring sine forbrugere og kan forbedre/tilpasse sin marketing.

Service efter salg Normal har begrænset kundeservice, forbrugerne kan henvende sig til en e-mail
ved spørgsmål/reklamation osv. Virksomhedens ansatte er dog ikke uddannet/trænet i at vejlede
kunder omkring produkterne, som ansatte i eksempelvis Matas er.

De fire støtteaktiviteter

Virksomhedens infrastruktur Hovedkontoret er virksomhedens ”hjerte”, her forgår alt det

administrative og ledelsen. Normals hovedkontor befinder sig i Skanderborg, blot 20km fra
centrallagerets nuværende placering. I ledelsen sider b.la. direktørerne Torben Mouritzen, Steen
Overholdt Hansen og bestyrelsesformand Jan Dal Lehrmann (Proff 2021). Hovedkontoret skaber
b.la. retningslinjerne og planerne for de enkelte butikkers succes.
Menneskelige resurser Normal rekrutter løbende nye ungarbejdere, hvilket er en metode til at
holde personale omkostninger nede. Ungarbejderne er typisk salgsassistenter, hvilket ikke kræver
en speciel viden. Fordelen ved dette er den lave omkostning imens ulempen er konstante
udskiftninger (nye ungarbejdere). Dog går virksomheden ikke på ”kompromis” med administrative
ansatte (souschefer, managere, butikschefer m.fl.) Virksomheden rekrutter kun personale med
erfaring eller speciale i området til disse positioner.

Produkt- og teknologiudviklingen Normal har en mindre webshop med ca. 10 udvalgte varer, som
kan købes online. Derudover kan man se deres udvalg som man kan få i fysiske butikker, samt fakta
omkring kæden. I 2018 lancerede virksomheden en applikation (se marketing og salg) hvor man
b.la. kan være med i konkurrencer og spille spil. Grundet den minimale teknologi benytter
virksomheden sig i lavgrad af it-medarbejdere.

Der er flere mulige grunde til virksomheden ikke har en webshop, b.la. mener Torben Mouritsen at
det ikke kan betale sig for virksomheden at skabe en komplet webshop. ”Normal har en
hjemmeside, hvor man kan blive inspireret af en række produkter, men vi har ikke websalg som
sådan. På et tidspunkt vil vi formentlig introducere click and collect, men det bliver i mindre grad.
For eksempel i forbindelse med salg af premiumprodukter,”

”Vores varer er som udgangspunkt ikke særligt velegnede til webhandel. Vi kan i hvert fald ikke
tjene penge på det.” – (Berlingske 2018) Virksomhedens skiftende sortiment og indkøb af
restpartier spiller med høj sandsynlighed også en rolle.

Indkøb/forsyninger
Normal parallelimporterer og har derfor et stort udvalg af vare som ikke kan fås hos andre
detailhandlere – dette er attraktivt for kunderne og styrker virksomheden værdi.
Varesortiment ændrer sig konstant, hvilket gør det spændene for kunder at ”gå på opdagelse”.
Derudover indkøber virksomheden restpartier, hvilket yderligere formindsker udgifterne – derfor
kan det også være svært for virksomheden at opretholde et fast sortiment.

Delkonklusion Porters værdikæde

Ved hjælp af Porters værdikædeanalyse kan jeg udpege hvilke aktiviteter skaber virksomhedens
værdi.
Virksomhedens primær værdiskaber er de faste lave priser og blandingen af dagligvarer/kosmetik
butik. Grundet inflation og løbende prisstigninger fokuserer forbrugere mere end nogensinde på pris
fremfor bæredygtighed, brand osv. Derfor er Normals faste lave priser en endnu større værdiskaber
end før. Dette bakkes op af adskillige forbrugerundersøgelser. B.la. viser en global
forbrugerundersøgelse fortaget af IBM Institute for Business value at 41% vælger varer baseret på
prisen. Virksomhedens faste lave priser er ikke kun værdiskabende men styrker også dens
konkurrenceposition.
Normal har stort fokus på indkøbsomkostninger (som bliver holdt nede ved parallelimport) samt
HR-omkostninger (som bliver holdt nede ved primært at rekruttere ungarbejdere).
Derudover er virksomhedens varesortiment essentiel for virksomhedens værdi. Normal har unikke
varer som ikke kan findes i andre danske detailhandlere samt et skiftende sortiment, hvilket
tiltrækker kunderne og skaber en yderligere værdi.

Porters five forces

Ved hjælp af porters five forces kan konkurrencesituationen i branchen analyseres. Analysen vil
vise hvor konkurrencepræget branchen er samt attraktivitets-graden. Herefter kan man baseret på
analysen se hvordan dette kan/vil påvirke Normals vækststrategi.
I analysen vil jeg fokuserer på nonfood /personligpleje branchen og derfor udelukke butikker som
Bilka, Kvickly m.fl.
Truslen fra nye indtrængere i branchen
Lav grundet højt kapitalkrav, loyalitet samt startbarrierer.
Store virksomheder har en høj forhandlingsstyrke, som nye/mindre virksomheder ikke har – hvilket
gør det svært for nye små virksomheder at konkurrere prismæssigt. Små/ny etableret virksomheder
vil have svært ved at finde en god placering, da disse er optaget eller kræver højt kapital. Derudover
er kunderne typisk loyale i branchen.
For at starte en nonfood dagligvarebutik kræver det et lager og x antal vare, derfor er kapitalkravet
højt – dvs. truslen fra nye indtrængere er lav
Køberne og deres forhandlingsstyrke
Lav/ingen
Kunderne har i denne branche ingen direkte forhandlingsstyrke, dog fokuserer kunderne på
tilgængeligheden af produktet, hvilket skaber en større konkurrence om beliggenhed i branchen.
Truslen fra udbydere af substituerende produkter
moderat-høj grundet mange udbydere
Kunderne er temmelig prisbevidste i denne branche, hvilket gør at de i høj grad er villige til at
substituere og fokuserer sjældent på hvor produktet købes. Normal har en fordel da deres
varesortiment indeholder produkter som ikke kan findes hos andre ligene udbydere

leverandørerne og deres forhandlingsstyrke

moderat-høj
Afhængigt af hvor ens leverandører er placeret kan forhandlingsstyrken svinge fra moderat-høj.
Er produkterne unikke hos leverandøren vil forhandlingsstyrken være høj, er produkterne derimod
tilgængelige hos mange leverandører falder forhandlingsstyrken.
Normal benytter sig af parallelimport, og bruger forskellige leverandører, dvs. leverandørerne har
en mellem forhandlingsstyrke.
Andre virksomheder i branchen vil typisk opleve at leverandørerne har en høj forhandlingsstyrke.
Konkurrencesituationen på markedet blandt eksisterende udbydere
Høj
Branchen er præget af megen konkurrence dog mest på pris og placering, da de stort set alle
sammen tilbyder samme produkter. Derfor benytter nogle udbydere sig af prismatch.
Her skiller Normal sig ud med udenlandske-unikke varer hvilket styrker deres konkurrencesituation.
Brancheværdien er voksende hvilket også påvirker konkurrencesituationen.
Delkonklusion Porters five forces
Normal A/S tilhørerer branchen ”detailhandel med nonfood vare/personlig pleje”, baseret på Porters
five forces er det tydeligt branchen er konkurrencepræget blandt eksisterende udbydere, dette
skyldes b.la. at de tilbyder samme produkter til forskellige priser / og eller på forskellige lokationer.
Derudover er truslen for nye indtrængere relativt lav, grundet det høje kapitalkrav, samt en massiv
startbarrierer.

SWOT analyse
Jeg vil på baggrund af skydeskivemodellen, Porters værdikæde samt Porters five forces fortage en
SWOT-analyse for at identificere virksomhedens interne styrker, svagheder, muligheder, trusler
samt
Styrker
Normal er omkostningsfokuseret igennem hele sin værdikæde, hvilket styrker virksomheden som
en helhed. Besparelser på markedsføring, HR, vareindkøb - gør at varerne kan sælges 30-40%
billigere end hos deres konkurrenter. Dette styrker virksomhedens konkurrencemæssige fordele
markant og tiltrækker (prisbevidste) kunder.

Besparelser på vareindkøb skyldes b.la. parallelimport (importere fra lande med lavere købekraft og
sælge i lande med høj købekraft) og den forkortede forsyningskæde.
Besparelser på markedsføring skyldes, at virksomheden næsten udelukkende gør brug af interne
kanaler (SOME). Ved denne markedsføringsstrategi kan virksomheden være i direkte kontakt med
sine (potentielle) kunder, hvilket styrker virksomhedens værdi/tillid hos kunderne.

Det nybyggede centrallager er placeret på E45 (europavejen), hvilket gør at varerne

hurtigere/nemmere kan komme fra A-B.

Virksomheden fokuserer i høj grad på at varierer sit varesortiment løbende, hvilket giver kunderne
en ny oplevelse hver gang. – i branchen vil man typisk have et fast varesortiment.
Dette gør at kunderne ikke ser indkøbsturen som blot en indkøbstur men nærmere en
oplevelse/udflugt, da det skiftende sortiment giver et spænding/oplevelsesaspekt.

Svagheder

Virksomhedens besparelser skaber også ulemper.

Besparelser på HR – virksomheden har primært ikke-uddannede ungarbejdere som salgsassistenter.
Ved ikke at have en vejledende salgsassistent kan kunderne få en forkert opfattelse af produkter og
føle at indkøbet er uoverskueligt.
Det løbende skiftende sortiment kan være en svaghed for virksomheden, da kunderne kan ønske et
givent produkt, som ikke længere er en del af sortimentet, og derfor skifte til en anden udbyder for
at finde et substituerende produkt.
I takt med det stigende ønske for hybrid shopping ” Hybrid shopping er den primære købsmetode
for 27 % af forbrugerne og 36 % af Gen Z – mere end nogen anden generation.” – (IBM 2022), kan
virksomhedens manglende webshop være afgørende for potentielle kunder.
Muligheder
Den multikulturelle udvikling i Danmark, kan være en mulighed for normal.
Da virksomheden parallelimporterer, kan den fremstille udenlandske vare, som i takt med
globaliseringen og udviklingen af det multikulturelle samfund, er mere eftertragtet end nogensinde.
Derudover er der en voksende interesse i etniske køkkener hvilket er en kæmpe mulighed for
detailbranhcen – herunder Normal.
Virksomheden kan imødekomme forskellige etniske gruppers behov/ønske med etniske varer og
evt. tilpasse sortimentet i takt med nationale helligdage
Trusler
Interessen for e-handel er voksende og kan udgøre en trussel for Normal i det at virksomheden ikke
har en webshop. Ifølge ”Danmarks Statistik” e-handler 80% af Danmarks befolkning – 84% af
købene er varer/fysiske produkter. Derudover har 70% af virksomheder i detailbranchen en online-
kanal. ”En ny e-handelsrapport fra Nets viser en stigning i dansk e-handel på 11 procent fra 2020
til 2021. I alt estimerer Nets, at danskerne brugte 107,8 milliarder kroner på e-handel i 2021.” –
(NETS 2022)
Bæredygtighed er et stigende krav for kunder – 62% fortæller de er villige til at ændre deres
købsvaner for at reducere miljøpåvirkningen - (IBM 2022)
Det stigende ønske for bæredygtighed udgør en trussel for virksomheden, da den ikke reklamerer
med bæredygtige varer og kan miste kunder der fokuserer på miljøvenlighed.

Delkonklusion SWOT
Normal A/S er omkostningsfokuseret, hvilket er en anselig styrke for den, samt fokuserer
virksomheden på at skabe en oplevelse for kunden. Virksomhedens besparelser på HR er en
svaghed i forhold til kundeservice og kan svække opfattelsen af produkter – det skiftende sortiment
kan gøre, at kunden søger mod konkurrenter efter substituerende produkter.
Parallelimport/udvikling af multikulturelle samfund giver virksomheden en mulighed for at
forstørre sin kundegruppe ved at fremstille etniske vare. Stigende interesse for e-handel, kan true
virksomhedens markedsposition grundet den manglende webshop/mulighed for e-handel.

Hvordan udvikler markedet sig for e-handel for kosmetiske brands?

(vurdering/diskussion)

E-handel for kosmetikvarer og produkter til personlig pleje (detailbranchen) er i konstant vækst,
ifølge en analyse fortaget af euromonitor er kosmetikvarer og produkter til personlig pleje den 4.
største e-handelsindustri. Den danske e-handel rundede 181,6 milliarder i 2021
(Se bilag 2)
34% af forbrugere af kosmetik og pleje produkter, fortrækker at købe personlig pleje online –
(dansk erhverv 2020), hvorfra 33% køber varen online da den er billigere end i fysisk butik.
41% af forbrugere (personlig pleje/kosmetik) fortrækker at købe varen fysisk fordi de ønsker
rådgivning fra fagpersonale. Hybrid-shopping er en stor del af forbrugernes beslutningsproces, hele
86% undersøger varen online inden køb.
Grundet Normals manglende webshop og information omkring produkter (online), kan de miste en
stor gruppe af forbrugere.

Singler og par er de hyppigste forbrugere af personlig pleje (21%), denne befolkningsgruppe

fortrækker at købe varen via e-handel da varen ofte er billigere.
Singler og par er en vigtig målgruppe for Normal, dette kan også ses i forhold til volumen af deres
vare (mindre pakker af eksempelvis barberskum eller småkager).
Normal udfordrer sin målgruppe ved ikke at kunne imødekomme deres fortrækkende købsmetode.

Matas som er i snæver konkurrence med virksomheden, står for 2,6% af alle online køb (i
Danmark). Udover almene webshop er luxplus, Goodiebox og Beutycos kommet på banen.
Luxplus samt Beautycos er abonnement- baserede webshops hvor medlemmer kan spare yderligere
på deres køb - (ved at have et abonnoment til 99kr om måneden).
Goodiebox er også abonnement baseret, her kan forbrugere for 199kr om måneden modtage en box
med udvalgte kosmetiske produkter.

Delkonklusion

E-handel for kosmetikvarer og produkter til personlig pleje (detailbranchen) er i konstant vækst.
Undersøgelser fra troværdige kilder (herunder euromonitor, dk statistik m.fl.) viser en stigning af
kosmetik og personlig pleje forbrugere fortrækker at handle online. Branchen er den 4. største e -
handelsindustri. Forbrugere der fortrækker køb i fysisk butik er grundet vejledning. Hybrid-
shopping er i massiv udvikling – 86% undersøger varen online inden køb.

Konklusion

Detailbranchen oplever en voldsom digitalisering(e-handel), hvilket giver skaber ulemper og

fordele for den enkelte virksomhed.
Normal A/S er en virksomhed i vækst, som er omkostningsfokuseret. Virksomheden differentierer
sig fra sine konkurrenter ved at se på indkøb med et oplevelsesaspekt, dette skaber værdi for
kunderne. Forbrugere af kosmetik som handler i fysiske butikker, ønsker vejledning, derfor ville det
være idealt for virksomheden at enten sætte sine salgsassistenter på kursus eller producere QR
koder til vare, hvor kunderne kan få en bedre forståelse/vejledning.
Parallelimport er virksomhedens kerne, de har i forvejen unikke udenlandske varer og derfor mener
jeg de burde se mulighederne, i det udviklende multikulturelle samfund og fremstille flere (anden)
etniske varer.
Som sagt er virksomhedens kerne parallelimport (købe vare i lande med lav købekraft og sælge i
lande med høj købekraft). Grundet parallelimport har virksomheden forkortet dens forsyningskæde
og kan derfor sælge varer 30-40% billigere end sine konkurrenter. Dette giver virksomheden gode
konkurrencemæssige fordele. Virksomheden bruger kun interne kanaler til at markedsføre sig – (for
at omkostningsreducere), men burde fokusere yderligere på marketing for at fremme salg.
Derudover bør virksomheden analysere mulighederne for yderligere salgskanaler - herunder e-
handel (for kosmetik og personligpleje), da denne branche oplever en enorm stigning i forbrugere.
Virksomheden går glip af potentielle kunder grundet den manglende webshop. Virksomheden har et
meget varierende sortiment, og det kan derfor være svært at opretholde en webshop, dog kan
virksomheden evt. udvikle et fast online sortiment.
Litteraturliste

https://borsen.dk/nyheder/virksomheder/en-dag-torben-mouritsen-kedede-sig-startede-han-
normal-nu-er-butikskaeden-vokset-med-12000-procent

https://www.retailnews.dk/article/view/469028/normal_gor_klar_til_at_abne_forste_butik_i_udl
andet

https://finans.dk/erhverv/ECE7020343/det-parallelle-supermarked1/

https://ltl.dk/artikel/lagerhoteller/stort-logistikcenter-bliver-den-nye-normal

https://www.tv2ostjylland.dk/tv-syd/butikskaede-har-voksevaerk-bygger-halv-kilometer-langt-
kaempelager

https://scm.dk/normals-nye-logistikcenter-kan-rumme-firedobling-af-volumen

https://usa.adaptagency.com/news-knowledge/normal-releases-app-in-finland-sweden-to-come

https://folkebladetlemvig.dk/artikel/mød-folkene-bag-holstebros-nyeste-butik-normal-2015

https://www.ibm.com/downloads/cas/YZYLMLEV

https://dagligvarehandlen.dk/forbrugere/ica-aabner-multikulturel-butik

https://danskehandel.dk/
https://www.danskindustri.dk/siteassets/di-ecommerce/pdf/fakta-om-online-salg.pdf

https://dagligvarehandlen.dk/kaeder/normal-leverer-rekordregnskab

https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2
ahUKEwjR1t3a4877AhU-
R_EDHeQRAYoQFnoECCQQAQ&url=https%3A%2F%2Fscm.dk%2Fnormal-satser-
p%25C3%25A5-man%25C3%25B8vredygtighed-og-lav-tech-grad-i-nyt-
logistikcenter&usg=AOvVaw1s4dy6el1uywO1lLhFHG9d

https://www.datafeedwatch.dk/blog/e-handel-vaekster-inden-for-skonheds
https://www.danskerhverv.dk/siteassets/mediafolder/dokumenter/01-analyser/digital-
handel/analyser/dansk-erhverv-e-handelsanalysen-2021.pdf

Bilag

Bilag 1 Skydeskivemodellen
Bilag 2