‫دامها و بازي هاي مذاكره‬

‫در كتاب قبلي كه در سال ‪ 89‬اولين چاپ آن منتشر شد ‪ ،‬اصول و فنون و هنر مذاكره ب ا تكي ه ب ر م ذاكره‬
‫حرفه اي و اصولي نگاش ته ش د‪ .‬در م ذاكره اص ولي ب ر ورودي ه اي م ذاكره ك ه در واق ع مراح ل پيش‬
‫مذاكره را تش كيل مي دهن د تاكي د بس ياري ش ده اس ت‪ .‬پس از س الها تجرب ه ت دريس و اج راي م ذاكره در‬
‫مذاكرات متعدد ‪ ،‬هميشه نكته اي نگارن ده را آزار مي داد و آن اين ب ود ك ه عل يرغم پيش بي ني ه اي الزم‬
‫طراحي هاي دقيق مورد نياز ‪ ،‬در هنگام مذاكره اتفاقاتي مي افتاد كه چندان با‬ ‫براي مذاكرات و‬
‫مصاديق مذاكرات حرفه اي و اصولي تجانس نداشت در بعضي از مذاكرات مشاهده مي شد افراد مطلع و‬
‫گاها ً بسيار باهوش امتيازات غيرمعقولي را به طرف اعطا مي كنند كه در هيچ ج ايي ب راي آن پيش بي ني‬
‫انجام نشده بود ‪ .‬اين موارد و موارد ديگري از اين دست فكر نگارن ده را بش دت معط وف خ ود نم وده‬
‫بودكه چه عامل ديگري در مذاكرات وجود دارد كه م وجب مي ش ود ف رد عل يرغم توانمن دي ه اي ف ردي‬
‫گاها ً در مسير مذاكره اسير امتيازهاي ناخواسته اي شود كه حتي خود نيز بعداً از آن مطلع نشده است‪.‬‬
‫پس از مطالعات بسيار و كسب تجارت گرانبه ا از محي ط اط راف و م ذاكرات مختل ف يكي از داليلي ك ه‬
‫منجر به عدم تناسب در اعطاي امتيازات مي گردد شناسايي شد‪ .‬و آن چيزي ج ز خ ود مغ ز انس ان نب ود‪.‬‬
‫مهم ت رين عام ل م ذاكره خ ود گ اهي يكي از مهم ت رين عوام ل مح دود كنن ده‬ ‫مغز انسان بعن وان‬
‫مذاكرات شناخته مي شود ‪ ،‬اگرچه مغز آدمي اغلب كارهاي شگفت آوري انجام مي ده د ولي متاس فانه از‬
‫انجام اشتباهات ساده لوحانه نيز مبرا نيست بخصوص موقعي ك ه ب ا موقعيته اي پيچي ده اي دس ت و پنج ه‬
‫نرم مي كند ‪ ،‬راه حلها يا ميان برهايي كه روزانه جهت رسيدن به تصميم از آنها استفاده مي كنيم اغلب از‬
‫منطق كافي برخوردار نمي باش ند‪ .‬عل يرغم اينك ه ه ر روز س عي مي ك نيم از روزم رگي پره يز ك نيم ي ا‬
‫مراقب آنها باش يم ولي در بس ياري از م وارد ب دون اينك ه خودم ان ن يز بفهميم در درون آنه ا گرفت ار مي‬
‫شويم‪ .‬در مذاكرات ‪ ،‬محلي را كه درون آنها گرفتار مي شويم دام مي گويند‪ .‬دامها مي توانند بط ور ارادي‬
‫س ر راه ه ر ف ردي پهن ش وند ولي در اغلب اوق ات ناخودآگ اه و غ ير ارادي ب وده و خ ود ف رد ن يز از‬
‫حيل ه ه ا و‬ ‫گسترانيده ش دن آن س ر راه خ ود ي ا ديگ ري آگ اه نيس ت ل ذا از اين دي دگاه نس بت ب ه‬
‫ترفندهاي مذاكراتي تفاوت اساسي دارد‪ .‬در حيله هاي مذاكراتي ‪ ،‬ن وع حيل ه و ترفن د و فرآين د اج راي آن‬
‫قابل تشخيص و پيشگيري است ولي دام مذاكراتي گاه از چنان پيچيدگي برخوردار مي شود ك ه خ ود ف رد‬
‫نيز از آن آگاهي نمي يابد‪ .‬دامه اي م ذاكراتي وق تي ب ا ب ازي ه اي ذه ني و م ذاكراتي هم راه مي گ ردد ‪،‬‬
‫خطرناكتر و غيرقابل پيش بيني تر خواهند شد‪ .‬دامها و ب ازي ه اي م ذاكراتي ام روزه از اهميت بس ياري‬
‫برخوردار شده اند‪ ،‬چون هر روز به پيچيدگي روابط و مناس بات اجتم اعي و اقتص ادي اف زوده مي ش ود‪.‬‬
‫شناخت اين دامها و بازي ها به مذاكره كننده در پيدا كردن بهترين راه حل براي اجراي مذاكرات اص ولي‬
‫پيش آمد م وارد مح دود كنن ده ي ا امتي از گيرن ده ‪ ،‬جلوگ يري مي كن د‪.‬‬ ‫كمك بسزايي مي كند و از‬
‫همچنين به رسيدن به يك تصميم صحيح كم ك مي كن د‪ .‬يكي از مهم ت رين و دش وارترين ك ار ه ر م ذاكره‬
‫كننده تصميم گيري است ‪ .‬اين كار دشوارترين و خطرناكترين كار هر نفر نيز هست‪ .‬گاهي تصميم گ يري‬
‫هاي بد مي توانند صدمات جبران ناپذيري به مجموعه اي كه مذاكره كننده در حال مذاكره براي آنان است‬
‫وارد كنند‪ .‬مذاكره كننده گان بايد تش خيص دهن د ك ه در دني اي پ رتالطم كن وني ريش ه اك ثر اش تباهات در‬
‫تصميم گيري هاي مذاكراتي ‪ ،‬نه در فرآيند تصميم گيري بلكه در فكر تصميم گيرن ده اس ت‪ .‬ب راي مث ال ‪،‬‬
‫در تخمين مسافت ‪ ،‬فكر ما مكرراً بر يك شيوه ابتكاري تكي ه مي كن د و آن تع يين فاص له از روي ش فافيت‬
‫‪1‬‬
‫تصوير مي باشد‪ .‬هر چه شئي واضح تر بنظر برس د فك ر مي ك نيم نزديك تر اس ت و هرچ ه ك درتر باش د‬
‫فرض مي كنيم دورتر مي باشد‪ .‬اين ميان بر ساده ذهني به م ا كم ك مي كن د ت ا بط ور م داوم تخمين ه اي‬
‫الزم براي زندگي خود را انجام دهيم با اين حال بيشتر شيوه هاي ابتكاري نيز خالي از اش تباه نمي باش ند‪.‬‬
‫مثالً در روزهايي كه هوا غبارآلوده تر از روزهاي عادي باشد فكر ما گول مي خورد به شكلي كه تص ور‬
‫مي كنيم اجسام بسيار دورتر از واقعيت قرار دارند از آنجا كه اينگونه انحرافات براي مذاكره كننده خط ر‬
‫كمي را در بر دارند قابل چشم پوشي مي باشند ولي بديهي است اين اشتباه براي يك خلبان مي توان د نت ايج‬
‫غير قابل بازگشت و مخربي را به بار بياورد‪.‬‬
‫در اين كتاب تا آنجا كه در قدرت نگارنده ب وده اس ت ب رخي از دامه اي مع روف م ذاكرات و ب ازي ه اي‬
‫مربوطه جهت آشنايي خوانندگان ارائه گرديده اند ب ا اين امي د ك ه تص ميم گيرن ده و م ذاكره كنن ده اي راني‬
‫بتواند با حداقل آسيب هاي پيرامون بتواند به بهترين تصميم و نتيجه نائل آيد‪ .‬محت واي اين كت اب ب ه گون ه‬
‫اي است كه هر فردي با هر سني و ه ر س طحي از تخص ص مي توان د از مط الب آن به ره گ يرد‪ .‬ه دف‬
‫نگارنده از زندگي كوتاه پيش رو خلق اثري است كه بتواند موجب رستگاري گردد‪ .‬اميد است كت اب پيش‬
‫رو بتواند گرهي از سر راه مذاكره كنندگان بردارد و موجبات رستگاري براي نگارنده را نيز فراهم كن د‪.‬‬
‫خواننده محترم عالوه بر پذيرا بودن هرگونه انتقاد و پيشنهاد در مورد مطالب كتاب هرگاه موارد پيش رو‬
‫گرهي از كار شما گش ود ‪ ،‬نگارن ده را از دع اي خ ير خ ود فرام وش نفرمايي د‪ .‬در آخ ر دس ت تعظيم ب ر‬
‫حضرت جل و جالله فرود مي آورم ك ه فرص ت نگ ارش ي ك اث ر ديگ ر را ب ه اينج انب عط ا فرم ود ‪ ،‬و‬
‫ارادت و شاگردي هميشگي خود را خدمت استاد بزرگوارم جناب آقاي دكتر حيدري اعالم مي نمايم‪.‬‬

‫دام كيك ثابت‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫قبل از توضيح دام كيك ثابت به يك بازي معروف در تئوري بازي ه ا اش اره مي ك نيم بن ام ب ازي‬
‫هاي مجموع غير صفر‪ .‬در بازي هاي مجموع غير صفر ‪ ،‬ي ك مجم وع ارزش ث ابت وج ود دارد‬
‫كه بر ديدگاه مبتني بر كميابي من ابع اس توار مي باش د ‪ .‬در اين دي دگاه مق دار ث ابتي از ي ك ارزش‬
‫وجود دارد كه طرفين م ذاكره ي ا مناقش ه س عي مي كنن د ح داكثر س هم خ ود را از ارزش موج ود‬
‫بردارند لذا از اين بابت از يك نوع تضاد در منافع با ديگري قرار مي گيرند و سود يكي الزاما ً ب ه‬
‫معناي ضرر ديگري است ‪ .‬اجازه بدهيد اين مطلب را در قالب يك مثال ‪ ،‬توضيح بيش تري ب دهيم‬
‫بازي هاي مجموع غير صفر به معني اين است كه هر دو بازيكن توان بالقوه در از دست دادن ي ا‬
‫بدست آوردن دارند كه وابستگي بسياري به استراتژي ايشان دارد ‪ .‬ب ه ب ازي جوج ه (‪)chicken‬‬
‫توجه نماييد‪ .‬دو جوان در خودروهايشان به سرعت به طرف يكديگر مي رانند‪ .‬اگر يكي بترس د و‬
‫منحرف شود ديگري مي برد اگر هر دو منحرف شوند هيچكس نمي برد اما هر دو زنده مي مانند‬
‫اگر هيچكدام نيز منحرف نشوند هر دو برنده مي شوند ولي احتم االً زن دگي ش ان را از دس ت مي‬
‫دهند ‪ .‬يك بازي مشهور ديگر براي بازي مجموع غ ير ص فر معم اي زن داني اس ت ‪ .‬دو نف ر ك ه‬
‫مظنون به شركت در يك سرقت مسلحانه هستند در جريان يك درگيري ش ديد دس تگير مي ش وند ‪.‬‬
‫هر دو جداگانه مورد بازجويي قرار مي گيرند و وعده يك معامله با شرايط يكسان ب ه ه ر دو داده‬
‫مي شود‪ .‬اگر تو دوستت را لو بدهي مي تواني آزاد شوي ولي دوستت ‪ 5‬س ال حبس خواه د ش د‪.‬‬
‫اگر شما هر دو يكديگر را لو بدهيد ‪ ،‬هر دوي شما ب ه س ه س ال حبس محك وم خواهي د ش د و اگ ر‬
‫هيچكدام يكديگر را لو ندهيد ‪ ،‬هر دو يكسال در مركز باز پروري خدمت خواهيد كرد‪.‬‬
‫اگر شما يكي از زنداني ها بوديد چه مي كرديد؟‬
‫‪2‬‬
‫اين مورد مثالي از بازي مجموع غيرصفر است‪ .‬شرط خدمت براي هر دو زنداني به ترين ش رط‬
‫است هرگاه هر دو دهانهايشان رابسته نگه دارند اما در شرايط فردي بدون احتساب منافع ط رفين‬
‫بهتر آن است كه دوستتان را لو بدهيد‪.‬‬
‫مثالهاي فوق و مثالهايي از اين دست همه تكيه ب ر وج ود ي ك منفعت ث ابت دارن د ك ه در ص ورت‬
‫بهره گيري يك طرف از آن ‪ ،‬طرف ديگر محروم خواهد شد‪ .‬اين بازي و بازي هاي ديگر از اين‬
‫دست مطرح مي كنند كه در دنيا مقدار ثابتي از كيك وج ود دارد ل ذا ه ركس بتوان د كي ك بيش تري‬
‫بدست بياورد برنده تر است و ديگري بازنده تر ‪ .‬اين ديدگاه بر مفهوم برنده بازن ده تاكي د مي كن د‬
‫كه هيچگاه احتمال وج ود دو برن ده در آن وج ود ن دارد‪ .‬آنچ ه م وجب تف اوت در نگ رش م ذاكره‬
‫كنندگان اصولي با مذاكره كنندگان برنده بازنده مي شود احتمال عدم وقوع حوادث فوق نمي باش د‬
‫بلكه در نحوه نگرش آنان به مفهوم برد و باخت مي باشد‪ .‬بديهي است احتم ال اينك ه دو ج وان در‬
‫خودروهايشان روبروي هم قرار گيرند هميشه وجود دارد ولي وجود اين احتم ال الزام ا ً دلي ل ب ر‬
‫صحت نظريه برد و باخت در مذاكره نمي باشد ‪ .‬اگر مفهوم برد و ب اخت همانگون ه ك ه در مث ال‬
‫مطرح شد به ماندن يكي و انحراف ديگ ري از ج اده تعب ير ش ود آن موق ع وج ود برن ده و بازن ده‬
‫مذاكره كننده در پذيرش از قبل تعيين ش ده مف اهيم‬ ‫مفهوم پيدا خواهد كرد ولي هنر‬
‫نمي باشد بلكه هنر وي در پيدا كردن مفاهيم و مصاديق جدي د از ح وادث مش ابه مي باش د ‪ .‬ك افي‬
‫است در مثال فوق مفهوم برنده بودن و بازنده بودن در ذهن يك جوان تغي ير نماي د و برن ده ب ودن‬
‫را در داشتن حس ايثار تعريف نمايد لذا بديهي است در جائيك ه يكي ب دليل ع دم انح راف احس اس‬
‫برنده شدن مي كند جوان ديگر نيز بدليل انحراف از مسير مي تواند همان حس را تجربه كن د‪ .‬ل ذا‬
‫ب ه س ادگي مي ت وان گفت تض اد در من افع ي ك ام ر ذه ني اس ت و م ذاكره كنن دگان چ ون ق درت‬
‫انعطاف يا پيدا كردن راه حلهاي ديگر را ندارند زود به اين تناقض يا تض اد مي رس ند‪ .‬هم انطور‬
‫كه در اصل دوم مذاكرات اصولي در كتاب پيشين ذكر شده است هنر م ذاكره كنن ده ‪ ،‬پي دا ك ردن‬
‫راه حلي است كه بتواند منافع طرفين را در حداكثر امكان خود كشف نمايد و سعي كند ط رفين ب ه‬
‫حداكثر منافع خود برسند و نه فقط به بخشي از آن بسنده كنند يا رضايت دهند يا من افع موج ود در‬
‫مذاكره را تقسيم يا حتي نصف نمايند‪.‬‬
‫در مثال دوم يا معماي زنداني ها تضاد منافع به شكل ديگري خودرا نشان مي ده د‪ .‬اين تض اد را‬
‫مي توان به دو طريق حل كرد‪ .‬اول اينكه طبق قاعده مذاكرات حرفه اي ‪ ،‬يك مذاكره كنن ده حرف ه‬
‫اي بايستي از قبل به ورودي هاي مذاكره تسلط و آشنايي داشته باشد‪.‬‬
‫ورودي ه ايي همچ ون اطالع ات درم وردطرف ‪ ،‬همك ار و رقيب ‪ ،‬دس توركارهاي پنه ان ‪،‬‬
‫فشارهاي خاص ‪ ،‬ائتالفهاي موجود ‪ ،‬حيله هاي مذاكراتي و ‪...‬‬
‫همه مذاكره كنندگان حرفه اي مي دانند هرچقدر ورودي هاي مذاكره اي بهتر داشته باشند موض ع‬
‫مذاكراتي بهتري خواهند داشت‪ .‬لذا بديهي است اگ ر نس بت ب ه اس تراتژي ه اي ط رف اطالع ات‬
‫كمتري وجود داشته باشد ‪ ،‬احتمال دادن امتياز بيشتر است چون در مذاكرات كسي امتياز مي دهد‬
‫كه از موضع مذاكراتي ضعيف تري برخوردار باشد لذا در مثال ف وق اگ ر مثالً يكي از اف راد رو‬
‫دست مي خورند بدليل عدم طراحي ورودي هاي كافي مي باشد‪ .‬از طرف ديگر اصلي در مذاكره‬
‫وجود دارد كه هركس با شما مذاكره مي كند حتما ً نيازي به شما دارد و جالب اينكه اين شما هستيد‬
‫كه مي توانيد نياز وي را برطرف كنيد‪ .‬پس اگ ر ديدي د ك ه هن وز ب ا ش ما م ذاكره انج ام مي ش ود‬
‫بدانيد كه هنوز به شما نياز دارند لذا از اين موضوع براي باالتر بردن موضع مذاكراتي و تصميم‬
‫‪3‬‬
‫صحيح استفاده كنيد در مثال معماي زنداني اگر ق رار ب ود هم ه اطالع ات در م ورد اف راد وج ود‬
‫نمي ش د ل ذا ب ا اطالع از اين اص ل نباي د وارد دام‬ ‫داش ته باش د ني ازي ب ه م ذاكره حس‬
‫مذاكراتي شد‪.‬‬
‫نكته مهم ديگر اين است كه تصميم گيرنده ملزم به انتخاب يكي از راه حله اي مط رح ش ده توس ط‬
‫طرف نمي باشد‪ .‬مثالً اگر سه راه حل براي شما مطرح شده است الزامي نداري د ك ه حتم ا ً يكي از‬
‫اين سه راه حل را انتخاب كنيد كه الزاما ً تضاد منافع پيش بيايد ش ما مي تواني د راه ح ل چه ارم را‬
‫كه متضمن برآورده سازي منافع هر دو طرف باشد پيشنهاد كني د‪ .‬البت ه مث ال معم اي زن داني ي ك‬
‫مث ال اغ راق آم يز در م ذاكرات مي باش د ك ه ش ايد مص داق مطل وبي ب راي م ذاكرات ج اري و‬
‫روزمره خانوادگي و تجاري نباشد ولي نگارنده متعقد است كه يك مذاكره كننده حرفه اي با تغي ير‬
‫زاويه ديد خود و بيرون كشيدن فرص تها از درون تهدي دها و خط رات مي توان د هميش ه راهي را‬
‫پيدا كند كه الزاما ً به تضاد منافع نيانجامد‪ .‬لذا اگر ب ه دي دگاه مبت ني ب ر وف ور من ابع اعتق اد داش ته‬
‫باشيم ‪ ،‬معتقد خواهيم شد كه هيچ وقت ميزان كيك موجود در مذاكرات ثابت نيست ‪ .‬با پي دا ك ردن‬
‫راه حلهاي مختلف از زواياي مختلف حجم كيك پيش رو مرتب ا ً در ح ال اف زايش مي باش د و هم ه‬
‫خواهند توانست از اين كيك در حال افزايش حجم بيش تري كس ب نماين د‪ .‬ل ذا ب دين طري ق يكي از‬
‫معروفترين دامهاي موجود در م ذاكرات را بعن وان دام كي ك ث ابت تش ريح نم وديم ك ه در طي آن‬
‫مذاكره كنندگان ب دليل احس اس وج ود تض اد در من افع و كمي من ابع ‪ ،‬ش روع ب ه رق ابت ‪ ،‬بس تن‬
‫مي نماين د و برن ده ي ا‬ ‫دريچه هاي ذهني براي پيدا ك ردن راهه اي به تر و موض ع گ يري‬
‫بازنده شدن در مذاكره را به عدم عقب نشيني از مواضع اتخاذ شده ذهني شان پيوند مي دهند‪ .‬ه ر‬
‫مذاكره كننده حرفه اي جهت توسعه قدرت دروني اش براي پيدا كردن راه حلها بايس تي عالوه ب ر‬
‫فراگيري قواعد مذاكرات اصولي از روشهاي جمع آوري داده ها نيز استفاده بهينه كند بخص وص‬
‫شركت در دوره هاي كادر جديد (‪ ) New Cadre‬به اف زايش ق درت انعط اف و خالقيت م ذاكره‬
‫كننده كمك شاياني خواهد كرد‪.‬‬

‫‪ -‬دام کوری ناشی از تمرکز ‪Focus blindness‬‬ ‫‪-2‬‬

‫شاید برای هر کسی اتفاق افتاده باشد ک ه در حین تماش ای یک فیلم تلویزیونی متوج ه آگهی ه ای‬
‫تبلیغاتی که در زیر فیلم پخش می شود نشده باشد‪ .‬یا برای حل یکسری مسایل ریاضی فقط از یک‬
‫راه حل استفاده کند و از سایر راه حلها ولو ساده تر استفاده نک رده باش د این مثاله ا و مثاله ایی از‬
‫این دس ت نش ان می دهن د ک ه توج ه عمیق ب ه یک موض وع گاه ا ً از ق درت توج ه م ا ب ه س ایر‬
‫می کاهد‪ .‬مبحث در ندیدن یا کم دقتی نیست مبحث در این اس ت ک ه توج ه‬ ‫موضوعات‬
‫بیش از حد به یک راه حل یا موضوع م وجب ع دم توج ه ب ه س ایر راه حله ا یا موض وعات می‬
‫گردد و موجب می شود فرد در دام کوری ناشی از تمرکز بیفتد‪ .‬جهت جلوگیری از افتادن در دام‬
‫کوری ناشی از تمرکز بایستی از انتخ اب اولین راه ح ل پیش رو بعن وان تنه ا راه ح ل خ ودداری‬
‫شود و به سایر راه حلها نیز توجه کافی شود لذا الزم است گاهی اوقات سرعت تص میم گ یری را‬
‫پایین آورد تا امکان بروز فرصت برای دیدن سایر نقاط اطراف نقطه کور را فراهم نمود‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫دام اعتماد به نفس کاذب ( ‪) Over self confidence‬‬ ‫‪-3‬‬
‫در مذاکرات داشتن اعتماد به نفس یکی از ابزارهای موفقیت می باشد ولی گاهی داشتن اعتماد ب ه‬
‫نفس اضافي م وجب می ش ود ک ه ف رد ب ا اطالع ات ک افی وارد م ذاکره نش ود و در حین م ذاکره‬
‫تخمین هایی بزند که ورای واقعیت ها یا آمارهای موجود باشد ‪ .‬این تخمین ه ای نامناس ب همانن د‬
‫می کنند که موجب می شوند فرد تصمیم هایی بگیرد ک ه مبت نی ب ر واقعیت‬ ‫دامی عمل‬
‫نبوده و موجب اعطای بسیار زیاد امتیازات گردد‪ .‬تخمین های نامناس ب ناش ی از اعتم اد ب ه نفس‬
‫کاذب گاه به حدی مخرب و خطرناک می باشند که می تواند سرنوشت یک س ازمان ح تی جامع ه‬
‫را به خطر بیاندازد‪.‬‬
‫اصوالً انسانها در شرایط طبیعی نیز تخمین های صحیحی از وقایع ندارند ‪ ،‬نتایج ناش ی از تخمین‬
‫های نامناسب با وجود یکسری عوامل جانبی همچون اعتماد به نفس کاذب به طرز شدیدی تق ویت‬
‫می گردد ‪ ،‬لذا نتایج ناشی از این دام را بایستی با واق ع نگ ری و ب اال ب ردن اطالع ات ب ه ح داقل‬
‫رساند‪ .‬بدیهی است اگر تخمین های الزم بر اساس اطالعات واقعی و آمارهای ص حیح باش د آث ار‬
‫مخرب این دام را کاهش می دهد‪ .‬لذا باید توج ه داش ت داش تن اعتم اد ب ه نفس در هیچ ج ایی نمی‬
‫تواند جایگزین اطالعات کافی و صحیح در مذاکرات گردد‪ .‬اصوالً ه ر اعتم اد ب ه نفس ی اگ ر ب ه‬
‫عدم بررسی و تحقیق در موضوعات مذاکره منج ر ش ود می توان د بعن وان دامی س ر راه م ذاکره‬
‫کننده محسوب گردد‪ .‬اين دام موجب مي گردد كه مذاكره كنن ده ريس ك ه اي پيش روي م ذاكره را‬
‫به درستي بررسي نكند لذا در مذاكره اي شركت كند كه ريسك بااليي داشته و احتم ال رس يدن ب ه‬
‫نتيجه در آن كاهش مي يابد‪ .‬براي جلوگيري از اين دام به مبحث م ديريت ريس ك م ذاكرات توج ه‬
‫فرماييد‪.‬‬

‫" آناليز ريسك در مذاكرات "‬

‫تعريف ريسك‪:‬‬
‫به انحراف در پيشامدهايي كه مي توانند در طول ي ك دوره مش خص در ي ك م وقعيت معين اتف اق‬
‫بيفتند ‪ ،‬ريسك گويند اگر تنها يك پيشامد ممكن باشد انح راف در پيش امد و ب التبع آن ريس ك ص فر‬
‫اس ت‪ .‬ولي اگ ر پيش امدهاي زي ادي ممكن باش ند ريس ك ص فر نمي باش د‪ .‬هرق در م يزان و تع داد‬
‫انحرافها بيشتر باشد ريسك نيز بزرگ تر اس ت‪ .‬در م ذاكرات ه ر چ ه م يزان اطالع ات از ط رف‬
‫مقابل كمتر باش د احتم ال انحرافه ا بيش تر خواه د ش د ل ذا ريس ك م ذاكرات اف زايش خواه د ي افت‬
‫بنابراين م ذاكره كنن دگان حرف ه اي ب ر اين عقي ده ان د ك ه م يزان ريس ك موج ود در م ذاكرات را‬
‫بايستي مديريت كرد‪ .‬به اين فرآيند در مذاكرات ‪ ،‬مديريت ريسك مذاكراتي مي گويند‪.‬‬
‫مديريت ريسك مذاكراتي ش امل فرآين د شناس ايي ‪ ،‬ارزي ابي و كن ترل ريس كهاي اتف اقي ب القوه اي‬
‫است كه مي تواند احتمال رسيدن به هدف و نتيجه مطلوب را در مذاكرات تحت تاثير قرار دهد‪.‬‬
‫همانطورك ه در تعري ف م ديريت ريس ك گفت ه ش د م ديريت ريس ك ش امل س ه مرحل ه شناس ايي ‪،‬‬
‫ارزيابي و كنترل مي باشد‪ .‬ل ذا قب ل از هرگون ه آن اليز ريس ك در م ذاكرات بايس تي احتم االت ي ا‬
‫مواردي كه مي توانند ريسك مذاكراتي را ب اال ببرن د شناس ايي ش وند‪ .‬اين شناس ايي ش امل تم امي‬
‫عوامل و فاكتورهاي موثر بر ورودي هاي مذاكراتي مي باشد عواملي همچون اطالعات ك افي از‬
‫موضوع مذاكره ‪ ،‬اطالعات از طرف مقاب ل ‪ ،‬توانمن دي ه اي خودم ان ‪ ،‬رقب ا ‪ ،‬رقب اي ط رف ‪،‬‬
‫دستور كار پنه ان ‪ ،‬اف راد مخت ار و م وثر و م انع و هرگون ه اطالع اتي ك ه از قب ل مي توان د ب ه‬
‫‪5‬‬
‫رسيدن به هدف كمك كند مي باش د‪ .‬در ض من وج ود آم ادگي ه ايي همچ ون وج ود تيم م ذاكراتي‬
‫كامل ‪ ،‬آشنايي تيم مذاكراتي با هم و وجود هماهنگي هاي الزم بين آنها ‪ ،‬توزيع نقشهاي مذاكراتي‬
‫بين افراد ‪ ،‬بررسي كافي موضوع ‪ ،‬انتخاب صحيح اف راد م ذاكره كنن ده ‪ ،‬تع يين مك ان م ذاكره و‬
‫زمان آن و دهها مورد ديگر نيز در كاهش ريسك مذاكراتي س هم بس زايي دارن د‪ .‬البت ه باي د توج ه‬
‫داشت تمامي اين عوامل براي همه مذاكرات و در همه زمانها صادق نمي باشد‪ .‬يعني امك ان دارد‬
‫در يك مذاكره ‪ ،‬همه يا بخش ي از اين فاكتوره ا مهم باش ند و در م ذاكره اي ديگ ر اص والً م وارد‬
‫ديگري از اهميت برخوردار گردن د‪ .‬ل ذا آن اليز ريس ك م ذاكرات را ب ا توج ه ب ه هم ان م ذاكره و‬
‫شرايط حاكم بر آن انجام مي دهند و امك ان دارد م وارد مهم ب راي ي ك م ذاكره ب راي ي ك م ذاكره‬
‫ديگر اصالً كاربرد نداشته باشد‪ .‬البته با توجه به تجربه نگارنده ح دود ‪ 50‬الي ‪ 60‬درص د م وارد‬
‫براي كليه مذاكرات مهم داخلي يا خارجي همپوشاني دارند و در باقي موارد نيز بايس تي ب ا توج ه‬
‫به نوع مذاكره خاصي كه در حال شكل گرفتن است عوامل موثر را تعيين نمود‪.‬‬
‫در هنگام آناليز مذاكرات بايد به اين نكته توجه نمود كه ب ا توج ه ب ه وقت گ ير ب ودن اين فرآين د ‪،‬‬
‫انجام اين كار فقط جهت مذاكرات بزرگ و مهم توصيه مي شود و براي مذاكرات روزم ره ب دليل‬
‫احتمال اتالف وقت توصيه نمي گردد‪.‬گرچه م ذاكره كنن دگان حرف ه اي عل يرغم انج ام ن دادن اين‬
‫آناليزها بر روي كاغذ‪ ،‬حتي در مذاكرات روزمره نيز ‪ ،‬اين بررسي ها را در ذهن خود انجام مي‬
‫دهند‪.‬‬
‫پس از مرحله شناسايي عوامل موثر بر ريسك مذاكرات كه براي هر مذاكره مي توان د ب ا م ذاكره‬
‫بعدي تفاوت داشته باشد نوبت به ارزيابي فاكتورها مي باشد‪ .‬در اين گام ميزان تاثيري را ك ه ه ر‬
‫كدام از عوامل شناسايي شده مي توانند بر روي روند مذاكرات داشته باشند تعيين مي ك نيم‪ .‬يع ني‬
‫وزن هر عامل را با توجه به جلسه مذاكراتي كه در پيش رو داريم تعيين مي كنيم‪.‬‬
‫براي مثال امكان دارد در يك جلسه مذاكره ميزان آشنايي ب ا اف راد مخت ار يكي از عوام ل م ذاكره‬
‫تعيين گردد ولي وزن اين عامل ب راي م ذاكرات مختل ف متف اوت در نظ ر گرفت ه ش ود‪ .‬مثالً اگ ر‬
‫هدف از مذاكره فقط بررسي و ارزي ابي ط رف مقاب ل ي ا پ روژه موج ود باش د وزن عام ل اف راد‬
‫مختار طبيعتا ً كمتر از زماني در نظر گرفته مي شود ك ه ه دف م ذاكره انعق اد كام ل ق رارداد مي‬
‫باشد‪ .‬اصوالً عوامل در مذاكرات مختلف نيز امتي از يكس اني ندارن د‪ .‬ب راي مث ال ف رض كني د دو‬
‫عامل ريسكي در مذاكره شناسايي شده اند يكي وجود مدارك فني و ديگري وجود ائتالف ب ر علي ه‬
‫ما‪ .‬بديهي است احتمال دارد اهميت وجود ائتالف بر عليه ما در مذاكرات بسيار مهم ت ر از وج ود‬
‫مدارك فني باشد‪ .‬لذا در آن مذاكره خاص اگر شرايط اينگونه باشد ‪ ،‬وزن و امتيازي كه ب ه عام ل‬
‫" ائتالف بر عليه ما "مي دهيم بيشتر خواهد بود‪.‬‬
‫پس از طي مراحل شناسايي و ارزيابي در آخر بايستي ريسك را كن ترل ك نيم‪ .‬تم امي اين مراح ل‬
‫اگر بدون كنترل ريسك به اتمام برسد عمالً هيچ كاري انجام نشده اس ت‪ .‬ل ذا م ذاكره كنن ده پس از‬
‫شناس ايي و تع يين نق اط پ ر ريس ك بايس تي چهارگون ه اق دام انج ام ده د‪ .‬اين اق دامات عبارتن د از‬
‫اصالحكاري ‪ ،‬اقدامات اصالحي ‪ ،‬اقدامات پيشگيرانه و اقدام براي بهبود ك ه بش رح ذي ل تعري ف‬
‫مي شوند‪.‬‬
‫‪ -1‬اصالحكاري ‪ :‬مذاكره اي انج ام ش ده اس ت و متاس فانه آث ار ب دي را برج ا گذاش ته اس ت‪ .‬در‬
‫اصالحكاري بايستي عوارض و آثار بد ناشي از مذاكره حذف و به ح داقل برس د‪ .‬مثالً ف ردي‬

‫‪6‬‬
‫از پله شكسته اي ليز مي خورد و پايش مي شكند‪ .‬عم ل اص الحكاري ب ه مع ني گچ گ رفتن و‬
‫مداوا نمودن پاي بيمار است‪.‬‬
‫‪ -2‬اقدامات اصالحي ‪ :‬مذاكره اي انجام شده است و همانند فوق آثار بدي را بر جا گذاش ته اس ت‪.‬‬
‫در اين مرحله عالوه بر اصالحكاري بايستي داليل ايجاد كننده اين مشكل را هم بررسي نم ود‬
‫و علت اين حادثه را جهت جلوگيري از وقوع مجدد شناسايي و از بين برد‪ .‬مثالً در مثال ب اال‬
‫عالوه بر گچ گرفتن پاي بيمار بايستي كسي را مامور كرد تا پله شكسته را ت رميم نماي د ت ا از‬
‫بروز مجدد خطر جلوگيري نمايد‪.‬‬
‫‪ -3‬اقدامات پيشگيرانه ‪ :‬مذاكره هنوز انجام نشده است ولي بررسي هاي اوليه نش ان مي ده د ك ه‬
‫احتم ال وق وع ح وادث ناخوش ايند ي ا دادن امتي از اض افي وج ود دارد‪ .‬در اين مرحل ه تم امي‬
‫عوامل موثر بر مذاكره بايستي شناسايي و ارزي ابي گردن د و نق اط شكس ت و ض عف م ذاكره‬
‫بررسي و جهت آنها راه حل ارائه گردد تا خطرات بالقوه ريشه كن شوند‪ .‬مثالً در مث ال ف وق‬
‫اقدامات پيشگيرانه يعني بررسي تمامي پله هايي كه مي تواند منجر به افتادن افراد گ ردد قب ل‬
‫از اينكه حادثه اي اتف اق افت اده باش د‪ .‬ب ديهي اس ت به ترين ن وع آن اليز ريس ك مي توان د ن وع‬
‫پيشگيرانه آن باشد‪.‬‬
‫‪ -4‬اقدام براي بهبود‪ :‬مذاكره انجام شده است و اتفاقا ً كم نقص نيز ب وده اس ت و همگي ب ه اه داف‬
‫مورد نظر رسيده اند‪ .‬اگر به اين مطلب باور داشته باشيم كه هيچ چيز بي نقصي وجود ن دارد‬
‫به اين نتيجه خواهيم رسيد كه هميشه جا براي بهبود وجود دارد‪ .‬لذا يك مذاكره كننده مي تواند‬
‫براي خودش هميشه يك پروژه بهبود تعريف نمايد‪ .‬پروژه بهبودي كه هيچ وقت پاياني ن دارد‪.‬‬
‫بدين رو يك مذاكره كننده حرف ه اي پس از پاي ان م ذاكره هميش ه م وارد انج ام ش ده را م ورد‬
‫بررسي و ارزيابي مجدد قرار مي دهد ت ا عالوه ب ر درك نق اط ض عف م ذاكره قبلي ‪ ،‬پ روژه‬
‫هاي بهبودي نيز براي آينده خود ترسيم نمايد‪ .‬مثالً در مثال هاي فوق پروژه بهب ود ب راي پل ه‬
‫هاي يك ساختمان مي تواند شامل كوتاه كردن پله ها ‪ ،‬توجه به وضعيت ارگون وميكي اف راد ‪،‬‬
‫پله برقي ‪ ،‬نرده هاي مطمئن تر و هزاران پروژه ديگر باشد‪.‬‬
‫جهت سهولت خوانندگان محترم پيرامون آناليز ريسك مذاكرات يك فرم پيش نهادي در ص فحه بع دي ارائ ه‬
‫گرديده اس ت ك ه عالوه ب ر توض يح مراح ل شناس ايي ‪ ،‬ارزي ابي و كن ترل مي توان د ريس ك م ذاكرات را‬
‫بصورت عددي به ما نشان دهد‪ .‬در فرم پيشنهادي ( كه البته به انتخاب مذاكره كنندگان موارد ذكر شده در‬
‫مي تواند كم يا زياد شود ) در رديف اول كليه عواملي را ك ه مي توانن د ب ر روي م ذاكره‬ ‫آن‬
‫فرضي ما تاثير بگذارند شناسايي شده اند‪ .‬در رديف دوم ميزان وزن هر كدام از اين عوامل ك ه مي توان د‬
‫نمايانگر ميزان ارزش مورد ذكر شده در مذاكره فرضي باشد ذك ر ش ده اس ت ‪ .‬مثالً در اين كت اب دري ك‬
‫مذاكره فرضي عامل " آشنايي با طرف مقابل " نسبت به " تسلط ب ه موض وع م ذاكره " وزن ‪ 2‬ب ه ‪ 3‬را‬
‫دارد‪ .‬كه مي تواند هر عدد ديگ ري ن يز غ ير از اين دو باش د‪ .‬در ردي ف س وم ارزش ريس ك ب ا توج ه ب ه‬
‫تعاريفي كه در جلوي هر كدام انجام شده است شماره گذاري شده اس ت‪ .‬هم انطور ك ه در ج دول دي ده مي‬
‫شود هرچه شرايط مذاكراتي ما بهتر باشد امتي از ‪ 1‬ي ا نزدي ك ب ه ‪ 1‬را انتخ اب مي ك نيم چ ون از ريس ك‬
‫پايين تري برخوردار مي باشيم و هرچه شرايط مذاكراتي بدتر باشد امتياز ‪ 5‬يا نزديك به ‪ 5‬را انتخاب مي‬
‫كنيم چون ريسك مورد باالتر خواهد بود‪ .‬بديهي است در صورتيكه شرايط مذاكراتي نه خوب و نه ب د مي‬
‫باشد امتيازهاي ميانگين مثالً ‪ 3‬انتخاب خواهد شد‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫نحوه محاسبه امتياز ريسك مذاكراتي بدينگونه است ك ه وزن م ورد در ارزش ريس ك ض رب مي ش ود و‬
‫امتياز بدست آمده بعن وان امتي از ريس ك در مح ل امتي از نوش ته مي ش ود‪ .‬يع ني مثالً اگ ر وزن م ورد در‬
‫عبارت " آشنايي با طرف مقابل " ‪ 2‬باشد و اطالعات ما نيز در حد متوس ط باش د يع ني ارزش ريس ك ‪3‬‬
‫باشد امتياز بدست آمده ‪ 3×2 = 6‬خواهد بود‪.‬‬
‫امتياز ريسك همانند روش فوق براي تمامي رديفه اي ديگ ر ن يز محاس به خواه د ش د و در نه ايت تم امي‬
‫امتيازات ريسك با هم جمع شده و عدد ‪ a‬را تشكيل خواهند داد‪.‬‬
‫پس از پايان مرحله فوق مرحله دوم محاسبه شروع مي شود ‪ .‬در اين مرحله حداكثر ريسك موجود در هر‬
‫رديف محاسبه مي گردد مثالً در همان رديف " آشنايي با طرف مقاب ل " وزن م ورد ك ه ‪ 2‬ب وده اس ت در‬
‫عدد ‪ 5‬كه حداكثر ارزش ريسك موجود را نشان مي دهد ضرب مي گردد يعني ح داكثر امتي از ريس ك در‬
‫رديف ‪ 2×5 =10‬مي باشد‪ .‬بدين ترتيب حداكثر امتياز ريسك در كليه رديفهاي ديگر نيز‬ ‫اين‬
‫محاسبه شده و سپس همه با هم جمع مي شوند و تشكيل عدد ‌‪ b‬را خواهند داد‪.‬‬
‫عدد ريسك = ‪a/b× 100‬‬ ‫در معادله‬
‫عدد ريسك در واقع حاصلجمع كليه ريسكهاي موجود تقسيم بر حاصلجمع حداكثر ريس ك موج ود ض ربدر‬
‫‪ 100‬مي باشد كه هر چقدر عدد باالتري باشد يعني ريسك مذاكره ب االتر اس ت و ه ر ق در پ ايين ت ر باش د‬
‫يعني ريسك مذاكره پايين تر است لذا درصد موفقيت بيش تر خواه د ب ود‪ .‬تجرب ه نگارن ده نش ان داده اس ت‬
‫باالي ‪ 50‬درصد ريسك مذاكره درصد خوبي ب راي م ذاكره نيس ت و ب االتر از ‪ 70‬درص د ن يز ب ه ن وعي‬
‫فاجعه به حساب مي آيد‪.‬‬
‫بنابراين يك مذاكره كننده حرفه اي در صورت باال بودن ريسك مذاكره ‪ ،‬قبل از هر مذاكره اي عوام ل ي ا‬
‫موردهايي را كه به باال رفتن ريسك مذاكراتي كمك كرده ان د از روي ج دول شناس ايي مي كنن د ب راي آن‬
‫انواع اقدامات الزم ( اعم از اصالحكاري ‪ ،‬اصالحي ‪ ،‬پيشگيرانه يا بهبود ) را انجام مي دهن د ‪ ،‬و پس از‬
‫كاهش ريسك مذاكراتي اقدام به مذاكره خواهند كرد‪.‬‬
‫در انتهاي فرم و در رديف نتيجه فرد به قابل قبول بودن يا مشروط پذيرفته شدن يا غيرقابل قبول بودن هر‬
‫مورد نظر مي دهد‪ .‬اگر ريسك قابل قبول باشد ( ح دوداً ‪ ) 40-20‬از م ورد عب ور مي كن د‪ .‬اگ ر ريس ك‬
‫تاييد مشروط باشد (‪ )60-40‬از مورد عبور مي كند ولي در اسرع وقت بايستي آن را ب ه م رز قاب ل قب ول‬
‫برگرداند‪ .‬تاييد مشروط به زماني گفته مي شود كه ساير م وارد در ح د قاب ل قب ول ب وده و فق ط اين م ورد‬
‫خارج از قاعده است يا با توجه به ش رايط مك اني و زم اني و فرص تهاي پيش رو ش ما مجب ور هس تيد ب ا‬
‫ريس ك ب االتري وارد م ذاكره ش ويد و در هنگ ام م ذاكره ش رايط را تغي ير دهي د‪ .‬اگ ر ريس ك در مرحل ه‬
‫غيرقابل قبول باشد تا زمانيكه ريسك پايين نيايد و به حد قابل قبول نرسد مذاكره كننده حق م ذاكره نخواه د‬
‫داشت و گرنه امتياز اضافي اعطا خواهد كرد‪ .‬همانگونه ك ه در اص ل م ذاكراتي ذك ر ش ده اس ت م ذاكره‬
‫كننده عالوه بر اجراي مذاكره اصولي كه منافع طرف را در برمي گيرد حق اعطاي امتياز اضافي را نيز‬
‫به طرف ندارد‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫" فرم پيشنهادي براي آناليز ريسك "‬
‫رديف‬

‫اطالعات كاملي در مورد طرف و نيازهاي وي وجود دارد‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪‬‬ ‫قابل قبول‬ ‫اطالعات موجود درحد خوب مي باشد‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫آشنايي‬
‫تاييد مشروط ‪‬‬ ‫اطالعات موجود در حد متوسط مي باشد‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫اطالعات موجود در حد پايين مي باشد‪.‬‬ ‫با طرف مقابل‬
‫غيرقابل قبول ‪‬‬ ‫‪4‬‬
‫هيچ اطالعي در مورد طرف مقابل وجود ندارد‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫در مورد موضوع اشراف كامل اطالعاتي وجود دارد‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪‬‬ ‫قابل قبول‬ ‫در مورد موضوع اطالعات موجود خوب مي باشد‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫تسلط‬
‫تاييد مشروط ‪‬‬ ‫در مورد موضوع اطالعات موجود متوسط مي باشد‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫به موضوع‬ ‫‪2‬‬
‫غيرقابل قبول ‪‬‬ ‫در مورد موضوع اطالعات موجود پايين مي باشد‪.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مذاكره‬
‫نسبت به موضوع مذاكره هيچ اطالعاتي وجود ندارد‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫حداقل ‪ 5‬راه حل عملي وجود دارد‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪‬‬ ‫قابل قبول‬ ‫حداقل ‪ 4‬راه حل عملي وجود دارد‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫وجود‬
‫تاييد مشروط ‪‬‬ ‫حداقل ‪ 2‬راه حل عملي وجود دارد‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫راه حلهاي عملي‬
‫غيرقابل قبول ‪‬‬ ‫حداقل ‪ 1‬راه حل عملي وجود دارد‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫هيچ راه حلي عملي وجود ندارد‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫تمام تخصصهاي الزم در تيم حضور دارند‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪‬‬ ‫قابل قبول‬ ‫‪ 4/3‬از تخصصهاي الزم در تيم حضور دارند‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫وجود تيم‬
‫تاييد مشروط ‪‬‬ ‫‪ 2/1‬از تخصصهاي الزم در تيم حضور دارند‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬
‫مذاكراتي كامل‬
‫غيرقابل قبول ‪‬‬ ‫‪ 4/1‬از تخصصهاي الزم در تيم حضور دارند‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫هيچكدام از تخصصهاي الزم در تيم حضور ندارد‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫همه اعضاي تيم كامالً توجيه شده و وظايف تقسيم شده اند‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪4/3‬از اعضاي تيم كامالً توجيه شده و وظايف تقسيم شده اند‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫قابل قبول‬ ‫‪2‬‬
‫‪ 2/1‬از اعضاي تيم كامالً توجيه شده و وظايف تقسيم شده اند‪.‬‬ ‫هماهنگي الزم‬
‫تاييد مشروط ‪‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪ 4/1‬از اعضاي تيم كامالً توجيه شده و وظايف تقسيم شده اند‪.‬‬ ‫بين اعضاي تيم‬
‫غيرقابل قبول ‪‬‬ ‫‪4‬‬
‫هيچكدام از اعضاي تيم توجيه نشده اند و وظايف تقسيم شده‬
‫‪5‬‬
‫نمي باشد‪.‬‬
‫اطالعات‬
‫اطالعات بسيار كاملي وجود دارد‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫غيررسمي‬
‫‪‬‬ ‫قابل قبول‬ ‫اطالعات خوبي وجود دارد‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫از طرف‬
‫تاييد مشروط ‪‬‬ ‫اطالعات متوسطي وجود دارد‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬
‫( فشارخاص‪،‬‬
‫غيرقابل قبول ‪‬‬ ‫اطالعات پاييني وجود دارد‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫دستوركارپنهان‬
‫هيچ اطالعاتي موجود نمي باشد‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫و ‪) ...‬‬
‫رديف‬

‫‪‬‬ ‫قابل قبول‬ ‫اطالعات بسيار كاملي در مورد حضور آنان وجود دارد‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫حضور رقبا يا‬ ‫‪7‬‬
‫اطالعات خوبي در مورد حضور آنان وجود دارد‪.‬‬
‫‪9‬‬
 ‫‪2‬‬
‫اطالعات متوسطي در مورد حضور آنان وجود دارد‪.‬‬
‫تاييد مشروط ‪‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ساير تامين‬
‫اطالعات پاييني در مورد حضور آنان وجود دارد‪.‬‬
‫غيرقابل قبول ‪‬‬ ‫هيچ اطالعي در مورد حضور آنان وجود ندارد‪.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫كنندگان‬
‫‪5‬‬
‫كامالً منطبق ( خوشنام و به تمام تعهداتش عمل مي كند‪).‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪‬‬ ‫قابل قبول‬ ‫خوب ( نسبتا ً خوشنام و به ‪80‬درصد تعهداتش عمل مي كند‪).‬‬ ‫‪2‬‬
‫تعهد و اعتبار‬
‫تاييد مشروط ‪‬‬ ‫متوسط ( معمولي و به ‪ 50‬درصد تعهداتش عمل مي كند )‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬
‫طرف‬
‫غيرقابل قبول ‪‬‬ ‫پايين ( ناشناس و به ‪20‬درصد از تعهداتش عمل مي كند)‬ ‫‪4‬‬
‫ضعيف ( بدنام و اجراي تعهدات در هاله اي از ابهام است )‬ ‫‪5‬‬
‫تمامي اهداف ما در مذاكره تعيين و مشخص شده اند‬ ‫‪1‬‬
‫‪‬‬ ‫قابل قبول‬ ‫‪50‬درصد از اهداف ما در مذاكره تعيين و مشخص شده اند‬ ‫‪2‬‬
‫تعيين اهداف‬
‫تاييد مشروط ‪‬‬ ‫‪20‬درصد از اهداف ما در مذاكره تعيين و مشخص شده اند‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬
‫خودمان‬
‫غيرقابل قبول ‪‬‬ ‫فقط كليات مطلب براي ما مشخص است‬ ‫‪4‬‬
‫خودمان نيز نمي دانيم دنبال چه هستيم‬ ‫‪5‬‬
‫اطالعات كامل و تسلط كامل وجود دارد‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫اطالعات در‬
‫‪‬‬ ‫قابل قبول‬ ‫‪50‬درصد از اطالعات و تسلط وجود دارد‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫مورد قوانين‬
‫تاييد مشروط ‪‬‬ ‫‪20‬درصد از اطالعات و تسلط وجود دارد‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬
‫داخلي و‬
‫غيرقابل قبول ‪‬‬ ‫اطالعات موجود ولي به آن تسلط نداريم‬ ‫‪4‬‬
‫بين المللي‬
‫هيچ اطالعي در دسترس نيست‬ ‫‪5‬‬

‫دام قدرت‬ ‫‪-4‬‬

‫یکی از دامهای شایع که اکثراً سر راه افراد قدرتمند ظاهر می شود دام قدرت می باش د ق درت ب ه‬
‫هر دلیلی می تواند در یک انسان شکل گیرد‪ .‬گاهی پول زیاد ‪ ،‬ارتباطات قوی ‪ ،‬اطالعات فراوان‬
‫‪ ،‬تخصص زیاد در کاری یا حتی شخصیت کاریزماتیک فردی می تواند در ایجاد احس اس ق درت‬
‫در یک فرد کمک نماید ولی اصوالً دلیل احساس قدرت هرچه باشد به فرد یک نوع حس منحصر‬
‫به فردی اعطا می کند و این احساس منحصر به فرد ب ودن اس ت ک ه کم کم دامه ای ناش ی از این‬
‫حس را سر راهش می پراکند‪ .‬فرض منحصر به فرد بودن که کم کم به فرض انحصار در ق درت‬
‫تبدیل می شود منجر می شود که فرد رشد س ایر ق درتها را در ن زدیکی خ ود متوج ه نش ود یا از‬
‫رشد آنها غافل باشد‪ .‬این فرد چون خود را در جایگاهی واالتر از دیگران یا حتی رقبا می پن دارد‬
‫رشد بطئي سایر قدرتها در کنار خود را نمی بیند یا بهای کافی ب ه آنه ا نمی ده د‪ .‬از آنج ا ک ه می‬
‫گویند دست باال دست بسیار است در مذاکرات ناگهان در برابر ق درت س نگینی ق رار می گ یرد و‬
‫چون از قبل خود را برای چنین موقعیتی آم اده نک رده اس ت مجب ور ب ه دادن امتیاز س نگینی می‬
‫شود‪ .‬این افراد حتی اگر در برابر با قدرت س همگینی هم در م ذاکرات ق رار نگیرن د ب دلیل اینک ه‬
‫خود را در موضع باالتر و برتر می بینند در دام بزرگی و بزرگ منشی می افتند و ط رف مقاب ل‬
‫می تواند با هدایت وی و درخواست امتیازهای کوچک و متع دد و تحریک حس ب زرگ منش ی و‬
‫می توان د‬ ‫قدرت وی امتیاز بسیاری را کسب نماین د‪ .‬دام ق درت از یک دیدگاه دیگ ر ن یز‬
‫‪10‬‬
‫مورد بررسی قرار گیرد و آن فرض اش اره ب ه ق درت می باش د ‪ .‬هم ه م ا ب ا م دیران ب اال دس ت‬
‫بسیاری برخورد داشته ایم که در یک جمع سخنرانی ‪ ،‬یکه تازی کرده اند و خود را قدرت مطل ق‬
‫سازمان یک شرکتی قلمداد کرده اند‪ ،‬و با تهدید و اشاره به قدرت خود مبنی بر اخراج ‪ ،‬تنبیه یا‬
‫سایر موارد سعی در به انقیاد در آوردن دیگران کرده اند‪ .‬شاید شاهد بوده اید که پس از این اتفاق‬
‫یکی از دستگاههای تولیدی شرکت بمدت یک هفت ه خ راب ش ده اس ت و توق ف خ ط تولید زیان‬
‫سنگینی را به شرکت وارد کرده است‪ .‬اتفاقی که حتی ماهها بعد نیز دلیل واقعی آن مشخص نش ده‬
‫است‪ .‬ولی کارگری احتماالً در فکر خود داشته به این مطلب فکر می کرده است که حاال توانس تم‬
‫معنای واقعي قدرت را به توی مدیر بچشانم‪ .‬تا سالیان سال اگر دنبال دلیل خرابی دستگاه بگ ردی‬
‫نمی توانی بفهمی که من در داخل دستگاه خرابکاری کرده ام‪ .‬آنچه به واقع اتف اق افت اده اس ت این‬
‫است فرض اشاره به قدرت موجب ایجاد حس موضع گیری و انتق ام در دیگ ران ش ده اس ت ح اال‬
‫اگر این حس به قدری قوی باشد که از یک حس صرفا ً درونی به عملکرد بیرونی تبدیل ش ود می‬
‫تواند صدمات ج بران ناپ ذیری را ب ه ش رکت ‪ ،‬س ازمان یا ح تی جامع ه وارد س ازد‪ .‬ل ذا م ذاکره‬
‫کنندگان حرفه ای اکیداً توصیه می کنند اگر به هر دلیلی قدرتی دارید سعی کنید در وسوسه اش اره‬
‫به آن نیفتید ‪ .‬چون اگر در جایی به قدرت خود اشاره کردید به محض اشاره به این قدرت ‪ ،‬دیگ ر‬
‫آن قدرت متعلق به شما نیست و به دیگری تعلق دارد ‪.‬‬
‫چون دیگران تمام سعی خود را برای اثبات اینکه شما تعیین کننده امور نیستید بکار خواهند برد و‬
‫اینجا تازه شروع یک بازی کثیف و گاها ً مرگبار است مثل ج البی در این زمین ه وج ود دارد و آن‬
‫اینکه یک شمشیر خوب شمشیری است که از غالف خودش بیرون نیاید ‪ .‬این مث ل اش اره ب ه این‬
‫می کند که پس از دیدن ب رق شمش یر تم ام هیمن ه و ابهت شمش یر از بین خواه د‬ ‫واقعیت‬
‫رفت و دست فرد رو می شود‪ .‬در روانشناسی قدرت ایجاد ابهام در اطاعت پذیری دیگران بس یار‬
‫مهم ارزیابی می شود‪ .‬با بیرون آوردن شمشیر و اشاره به قدرت ‪ ،‬ابهام در مورد میزان توانمندی‬
‫می کند لذا موضع م ذاکراتی ش ما روش ن ش ده ق درت اط اعت‬ ‫و قدرت شما کاهش پیدا‬
‫پذیری دیگران از شما به نحو قابل مالحظه ای کاهش پیدا می کند‪ .‬ل ذا باید دانس ت ق درت واقعی‬
‫قدرتی است که کماکان در ابهام باقی بماند لذا مذاکره کننده بایستی م راقب دام ق درت و اش اره ب ه‬
‫آن باشد‪.‬‬

‫دام مذاكره در سايه‬ ‫‪-5‬‬

‫درست است كه مردم از شرايط عدم قطعيت فراري هس تند ام ا اين ب دين معن ا نيس ت ك ه در هيچ‬
‫ب ازي ش ركت نمي كنن د ي ا هيچ ب رآوردي از پيش امدها در آين ده ندارن د و ب ر اس اس فاكتوره اي‬
‫احتمالي تصميم نمي گيرند ‪ .‬گاهي اوقات زمينه هاي حاشيه اي آنق در ج ذابيت پي دا مي كن د ي ا ب ه‬
‫طور مجازي ب ه آن ج ذابيت اعط ا مي ك نيم ك ه تم امي جهت گ يري ه اي م ذاكراتي را در جهت‬
‫رسيدن به منافع دو يا چند طرفه به سمت مواضع حاش يه اي تغي ير داده موجب ات اتالف ان رژي ‪،‬‬
‫خستگي روحي رواني و دورشدن از توافق مبتني بر منافع را فراهم مي كنيم ‪ .‬شايد بتوان يكي از‬
‫داليل شكست فعاليتهاي گروهي از ما را افراط ايشان در ايجاد و توسعه بازي در هرگون ه رابط ه‬
‫اي دانست كه عمالً هم افزايي گروه را ب ه س وي تخ ريب دو چن دان دس تاوردها س وق مي ده د و‬
‫موجب مي شود كه استراتژي هاي قاب ل ت رميم را برگش ت ناپ ذير كن د‪ .‬در اين دام تماي ل م ذاكره‬
‫كنندگان به بررسي حواشي پيرامون مذاكره به مراتب از اصل موض وع اهميت بيش تري پي دا مي‬
‫‪11‬‬
‫كند‪ .‬شايد ورود به حواشي بالذات امر بدي نباشد ولي وقتي مانع از رسيدن به اصل موضوع و از‬
‫دست رفتن منافع اصلي موجود در مذاكره شود ‪ ،‬خطرات اص لي آن مش خص مي گ ردد‪ .‬اص والً‬
‫تمايل انسانها به ورود مسايل حاشيه اي غيرمرتبط به اصل مذاكره بدليل جذابيت ه اي موج ود در‬
‫آن مي تواند يه يك دام تبديل شود‪ .‬م ذاكرات ج دي و رس مي اص والً خس ته كنن ده و وقت گ ير مي‬
‫باشد لذا ذهن انسانها بط ور ناخودآگ اه جهت ف رار از اين ج ديت ه ا و خس تگي ه اي ناش ي از آن‬
‫بدنبال فرار از موضوع اصلي و بازكردن پنجره هاي جديد رو به موضوع است‪ .‬اگر سختي هاي‬
‫م ذاكره را ب ه موان ع موج ود س ر راه ي ك كان ال آبي اري تش بيه ك نيم ك ه ق رار اس ت آب را ب ه‬
‫سرزمينهاي اصلي هدايت كند سر ريزشدن آب از كنار م انع ه ا و ريختن آن ب ه س رزمين ش وره‬
‫زار اطراف را مي توان به تمايل فرد به حواشي كه فقط منجر به از دست ان رژي ف رد مي گ ردد‬
‫تش بيه نم ود‪ .‬متاس فانه تماي ل ب ه حواش ي در جوام ع م درن و غ ير م درن ام روزي گ اه خ ود ب ه‬
‫موضوعات اصلي شايع در جوامع تبديل مي شود كه غير از اتالف انرژي ه ا و س رمايه ه ا هيچ‬
‫منفعتي براي افراد جامعه ندارد‪ .‬مثال زندگي شخصي هنرمندان يا فوتباليستها يا حواشي پ يرامون‬
‫كار اين دو گروه و اصوالً تمامي گروههاي مشهور در تم امي دني ا مث الي از اين پدي ده مي باش د‪.‬‬
‫مذاكرات در حواشي به دام مذاكره در سايه يا حاشيه ن يز تعب ير مي ش ود ‪ .‬در بس ياري م ذاكرات‬
‫طرف روبرو بدليل ض عف در اس تدالل تماي ل در ب ه انح راف كش اندن موض وعات م ذاكره ‪ ،‬ي ا‬
‫بزرگ كردن مسايل حاشيه اي غيرمرتبط به موض وع م ذاكره را دارن د‪ .‬م ذاكره كنن ده حرف ه اي‬
‫بايد دقت داشته باشد كه نبايد بدنبال حواش ي ايج اد ش ده راه بيفت د و پاس خهاي انعكاس ي نس بت ب ه‬
‫امور داشته باشد چون اين همان چيزي است كه طرف مي خواهد يعني هم ان چ يزي ك ه م انع از‬
‫توجه كافي به موضوع اصلي مي گردد‪ .‬چون توجه به موضوع اصلي همان جايي اس ت ك ه ف رد‬
‫قرار است امتياز بدهد لذا بديهي است بايستي راهي ب راي ف رار از آن بياب د‪ .‬مث ال فوتب ال ع ربي‬
‫مثال بسيار خوبي از فوتبال حاشيه اي در فوتبال مي باشد ب ا توج ه ب ه تج ارب چن دين س اله هم ه‬
‫كارشناسان بخوبي مي دانند كه فوتباليستهاي عربي به محض عدم توانايي الزم در كسب نتيجه در‬
‫درون زمين ‪ ،‬بازي را به حاشيه فوتبال مي برند و متاس فانه در اين زمين ه ن يز بس يار متبح ر مي‬
‫باشند‪ .‬ولي جداي از ميزان تبحر طرف مقابل در بازي حاشيه اي اين وظيف ه م ذاكره كنن ده اس ت‬
‫كه ترفندهاي موجود را خنثي نمايد با حفظ خونسردي و آرامش خود سعي كند بازي اص لي را در‬
‫متن زمين فوتبال ادامه دهد و به اهداف خود برسد‪.‬‬
‫يكي ديگر از مصاديق مذاكره در سايه اشاره بيش از ح د ب ه جزئي ات مي باش د ‪ .‬گ اهي س االد ي ا‬
‫دسر يك ميز شام براي يك خانم كدبانو يا نحوه تزئينات سفره مي توان د توج ه اص لي را از غ ذاي‬
‫اصلي منحرف كند‪ .‬استفاده اين مطلب در مذاكره ب دين گون ه اس ت ك ه عل يرغم وج ود ض رورت‬
‫توجه به جزئيات ‪ ،‬توجه بيش از حد به آن مي تواند ما را از رسيدن به هدف اصلي باز دارد‪.‬‬
‫در كالسهاي متعددي كه داشته ام گ اهي اوق ات توج ه ب رخي دانش جويان ب ه مف اهيم و ري ز ش دن‬
‫افراطي در برخي مباحث مي توانس ته عالوه ب ر اتالف وقت كالس مس ير كالس را ن يز منح رف‬
‫نمايد‪ .‬ولي درك نقاط خروج از مبحث اصلي از هوشمندي هاي مذاكره كننده ب وده ك ه بايس تي ب ه‬
‫خوبي هدايت گردد‪.‬‬

‫دام مذاكره با خود‬ ‫‪-6‬‬

‫‪12‬‬
‫تصور كنيد مي خواهيد وسيله اي را به كسي بفروشيد ‪ ،‬قيمت اعالمي شما يكصدهزارتومان است‬
‫ولي هنوز طرف مقابل شما چيزي نگفته است مي گوييد چون شما هس تيد هش تادهزار توم ان‪ .‬در‬
‫اين موارد شما در دام م ذاكره ب ه خ ود گرفت ار ش ده اي د يع ني ط رف ش ما هن وز چ يزي نگفت ه ‪،‬‬
‫خودتان با خودتان مذاكره و گفتگو مي كنيد و به طرف تخفيف مي دهيد‪ .‬اين عمل جداي از پ ايين‬
‫آوردن حاشيه سود شما ‪ ،‬در طرف شائبه وجود احتمال بيشتر براي تخفيف را ايجاد مي كن د و در‬
‫ادامه طرف مقابل انتظار تخفيف بيشتري را از شما خواهد داشت و رون د تواف ق وي ط والني ت ر‬
‫مي شود‪ .‬مذاكره با خود زماني اتفاق مي افتد كه يا اعتماد به نفس كافي در مذاكره را نداريم يا ب ه‬
‫موضوع يا موضع اتخاذ شده خودمان اعتقاد كافي نداريم يا اضطراب ناشي از امك ان ع دم تواف ق‬
‫به گونه اي ما را مي آزارد كه پيش از درخواست طرف مقابل جهت تس ريع فرآين د تواف ق امتي از‬
‫سريع را به طرف اعطا مي كنيم‪ .‬نحوه مقابله ب ا اين دام اين اس ت ك ه ابت دائا ً ب دانيم امتي از س ريع‬
‫اوليه ‪ ،‬اصالً زمان تواف ق را كم نمي كن د و در بس ياري م وارد ب دليل مش كوك ش دن ط رف آن را‬
‫بيشتر هم مي كند ‪ .‬لذا بايستي صبر و آرامش و حوصله در م ذاكره را در خ ود تق ويت ك نيم نكت ه‬
‫ديگر اينكه مذاكره با خود احتمال برخورد با استداللهاي غ يرمنطقي ط رف را از م ا مي گ يرد و‬
‫طرف عليرغم نداشتن استداللهاي منطقي به منظور و هدف خودش برس د‪ .‬اگ ر اج ازه ب دهيم ه ر‬
‫كسي از جانب خودش صحبت كند و سعي كنيم كه بجاي وي فكر نكنيم منطق ها و غيرمنطق هاي‬
‫كالم وي بسادگي مشخص خواهد شد و امكان حمله ب ه اس تداللهاي ط رف ن يز ب راي م ا مهي ا مي‬
‫گردد‪ ( .‬توجه‪ :‬حمله به استداللهاي طرف نه به شخصيت طرف ) ‪ .‬در بسياري موارد فكر نكردن‬
‫و حرف نزدن بجاي طرف و پرسيدن نظر طرف مقابل درباره موضوعات مطرح ش ده مي توان د‬
‫منجر به اين امر شود كه عالوه بر رونكردن دست خودمان طرف را به س مت فك ر ك ردن بج اي‬
‫خود سوق دهيم و جهت معادله كامالً عوض گردد‪.‬‬
‫دام مذاكره با خود با داشتن اندكي صبر و حوصله و بازي را در زمين طرف بازي ك ردن ن ه در‬
‫زمين خودمان به حداقل مي رسد و امكان اعطاي امتيازات زي اد و غ ير ض روري را ك اهش مي‬
‫دهد‪.‬‬

‫دام مذاكره با طرف ناتوان يا كم اختيار‬ ‫‪-7‬‬

‫گاهي اوقات مذاكره كنندگان عالقه دارند با هر كسي كه سر راهشان قرار مي گ يرد م ذاكره كنن د‬
‫به اميداينكه يك ائتالف عمومي به نفع خود ايجاد كنند‪ .‬اين گونه مذاكره كنندگان ب راي رس يدن ب ه‬
‫توافق و سازش هر كاري انجام مي دهند چ ون فك ر مي كنن د ه دف از م ذاكره رس يدن ب ه تواف ق‬
‫است‪ .‬همانگونه كه اكثر مذاكره كنندگان حرفه اي اعتقاد دارند هدف مذاكره رسيدن به تواف ق نمي‬
‫باشد‪ .‬هدف از مذاكره رسيدن به هدف فردي يا گروهي از طريق فرآيند توافق مي باش د پس آنچ ه‬
‫در مذاكره مهم تر است رسيدن به اهداف مي باشد كه الزاما ً از طريق توافق ص ورت نمي پ ذيرد‪.‬‬
‫با توجه به اين مطالب گاها ً الزم مي شود براي رسيدن به اهداف مذاكره نكنيم ل ذا م ذاكره نك ردن‬
‫هم خود از مراحل فرآيند مذاكره مي باشد‪ .‬ليكن تشخيص اينكه چه مواقعي نبايد مذاكره ك نيم خ ود‬
‫از هوشمندي هاي مذاكره كننده با توج ه ب ه ش رايط نش ات مي گ يرد‪ .‬معم والً در م واقعي ك ه در‬
‫موضع ضعف مي باشيم يا در مواضعي هستيم كه منجر به دادن امتياز مي شود نبايد مذاكره كنيم‪.‬‬
‫يكي از موقعيتهايي كه در آن مذاكره كننده امتياز خواهد داد مذاكره با افراد بي اختيار ياكم اختي ار‬
‫مي باشد‪ .‬در بسياري از سازمانها ابتدائا ً فرد كم اختيار يا بي اختيار را مامور م ذاكره ب ا ش ما مي‬
‫‪13‬‬
‫كنند‪ .‬شما نيز به تصور اينكه مذاكره به جاي مناسبي مي رس د م ذاكره را ادام ه مي دهي د ولي در‬
‫نهايت اين شما هستيد كه مجبور به اعطاي امتيازات زيادي مي باشيد‪ .‬به رابطه ذيل توجه كنيد ‪:‬‬
‫فرد بدون اختيار × فرد با اختيار‬ ‫توافق‬
‫اگر حاصلضرب فرد مختار در فرد ب دون اختي ار تواف ق باش د چ ون ف رد ب دون اختي ار ‪ ،‬اختي ار‬
‫اعطاي امتيازات را نداشته است نتيج ه مي گ يريم ف رد ب ا اختي ار جهت رس يدن ب ه تواف ق امتي از‬
‫بسياري را اعطا كرده است‪ .‬لذا توصيه مذاكره كنندگان حرف ه اي اين اس ت ك ه در دام م ذاكره ب ا‬
‫افراد بدون اختيار نيفتند و حتما ً از قبل از مذاكره يا حداكثر قبل از شروع فرآيند مذاكره از ميزان‬
‫اختيار طرف آگاه شوند‪ .‬دام مذاكره با فرد بدون اختيار با احتم ال اج راي حيل ه مش كوك از س وي‬
‫مي گردد كه در نهايت به اعطاي حداكثر امتيازات از سوي شما منج ر‬ ‫طرف مقابل تكميل‬
‫خواهد شد‪)1( .‬‬

‫دام تمايل به حصول توافق‬ ‫‪-8‬‬

‫در بسياري شركتها در نزد مديران فروش و فروشنده ها شاهد ي ك ط رز تفك ر ب وده ام ك ه وج ود‬
‫آنرا براي بقاء شركتها بسيار مخرب ارزيابي مي نمايم‪ .‬در اك ثر ش ركتها فروش نده ه ا و م ديران‬
‫آنها براي رسيدن به يك سقف فروش معين تالش مي كنند يا حتي اين افراد در رزومه كاري خ ود‬
‫به اين نكته اشاره مي كنند كه ما تقريبا ً در همه معامالت خ ود ب ه تواف ق رس يده ايم و توانس ته ايم‬
‫فرايند فروش را به اجرا برسانيم‪ .‬آنچه اين افراد معموالً از توجه به آن غاف ل مي مانن د اين اس ت‬
‫كه انجام فروش گرچه كار پس نديده اي اس ت ولي بررس ي اينك ه ب ه چ ه قيم تي اين ك ار ص ورت‬
‫پذيرفته است نكته مهم تري مي باشد‪ .‬گاه ا ً پيش آم ده اس ت ك ه اف راد ب راي اينك ه متهم ب ه ع دم‬
‫توانايي در فروش نشوند حاضرند به هر قيمتي بفروشند و امتيازات زيادي به ديگران اعطا كنن د‪.‬‬
‫البته اين موضوع در مورد ساير مذاكره كنندگاني كه به ن وعي ق راردادي را منعق د مي كنن د ن يز‬
‫مي تواند اتفاق بيفت د ب ا اين تف اوت ك ه اين م ذاكره كنن دگان دنب ال افتخ اراتي از ن وعي ديگ ر در‬
‫مذاكره مي باشند ‪ .‬شركت در جلسات مذاكرات متعدد و عقد قراردادهاي رنگارنگ گرچ ه بط ور‬
‫بالقوه مي تواند افتخاري براي مذاكره كننده محسوب گردد ولي بايستي به امتيازات رد و بدل ش ده‬
‫در حين م ذاكره ن يز توج ه ك افي مب ذول داش ت و اين مطلب اس ت ك ه مي توان د ارزش واقعي‬
‫عملك رد م ذاكره كنن ده را مش خص نماي د‪ .‬ل ذا بس ياري از م ذاكره كنن دگان امك ان دارد ب راي‬
‫پرباركردن رزومه و سابقه حرفه اي خ ويش فق ط ب دنبال تواف ق باش ند و اين تواف ق را از طري ق‬
‫فرآيندهاي سازش و مصالحه بدست بياورند كه با وظايف حرف ه اي م ذاكره كنن دگان در تع ارض‬
‫مي باشد‪ .‬لذا اگر باور داشته باشيم كه ارزش واقعي ‪ ،‬رسيدن به هدف است ن ه رس يدن ب ه تواف ق‬
‫در هنگام مذاكرات صبر و حوصله بيشتري به خرج خواهيم داد و حتي از عنص ر زم ان ن يز در‬
‫هنگام مذاكرات به خوبي استفاده خواهيم كرد‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫جهت مطالعه بيشتر در زمينه حيله اختيار مشكوك به كتاب اصول و فنون و هنر مذاكره نوشته محمدحس‪gg‬ين‬ ‫(‪)1‬‬
‫غوثي و پرويز درگي مراجعه نماييد‪.‬‬

‫دام ايفاي نقش‬ ‫‪-9‬‬

‫در كتاب اصول و فنون و هنر مذاكره خصوصيات يك مذاكره كنن ده حرف ه اي را در م يزان نقش‬
‫پذيري وي در مذاكرات ارزيابي كرده بوديم‪ .‬يك مذاكره كننده با تجربه نقش محول شده ب ه وي را‬
‫به خوبي اجرا مي كند ولي در مواقع لزوم از تغيير نقش عاجز مي ماند‪ ،‬ح ال آنك ه م ذاكره كنن ده‬
‫حرفه اي در هر حالتي مي تواند نقش جديدي را به خود بگ يرد و آن نقش را ن يز ب ه خ وبي اج را‬
‫نمايد‪ .‬مذاكره كنندگان حرفه اي اين ك ار را بص ورت ارادي و ب ا توج ه ب ه ش رايط م ذاكره و ب ر‬
‫اساس استراتژي هاي مذاكراتي خود انجام مي دهند ولي اگر تع يين و انتخ اب نقش ن ه ب ر اس اس‬
‫تفكر مذاكراتي بلكه بر اساس نوع خواست طرف مقابل شكل بگيرد ش ائبه تع يين تكلي ف از س وي‬
‫يك طرف و سلطه پذيري طرف ديگر را ايجاد مي كند‪ .‬در بسياري م ذاكرات م ذاكره كنن ده غ ير‬
‫حرفه اي همان نقشي را به خود مي گيرد كه طرف از وي انتظ ار دارد بن ابراين او را ب ه س متي‬
‫مي كشد كه خود مي خواهد‪ .‬در اين دام فرد مي گويد از من چه انتظ اري مي رود ل ذا هم ان نقش‬
‫را ايفا مي كنم‪ .‬بدين ترتيب امتيازات را بر اساس نوع خواسته طرف رد و بدل خواه د ك رد‪ .‬ب اال‬
‫بردن اعتمادبه نفس و تغيير نحوه تفكر بر اساس نقش پذيري مي تواند م ذاكره كنن ده را در مس ير‬
‫منطقي مذاكره هدايت كند‪.‬‬

‫دام قطعيت‬ ‫‪-10‬‬

‫يكي از دامه اي پيش رو م ذاكره كنن دگان دام قطعيت مي باش د ولي قب ل از توض يح اين دام ذك ر‬
‫مقدمه اي پيرامون قطعيت ها ضروري به نظر مي رسد‪.‬‬
‫از آن زمان كه انس ان انديش يدن را آغ از نم ود ‪ ،‬هم واره كلم ات و عب اراتي را ب ر زب ان ج اري‬
‫ساخته كه مرزهاي روشني نداشته اند‪ .‬كلماتي نظير خوب ‪ ،‬بد‪ ،‬جوان ‪ ،‬پير ‪ ،‬بلند ‪ ،‬كوتاه ‪ ،‬قوي ‪،‬‬
‫ضعيف ‪ ،‬گرم ‪ ،‬سرد ‪ ،‬خوشحال ‪ ،‬ب اهوش ‪ ،‬زيب ا ‪ ،‬و قي ودي از قبي ل معم والً ‪ ،‬غالب ا ً ‪ ،‬تقريب ا ً و‬
‫بندرت ‪ .‬روشن است كه نمي توان براي اين كلمات مرز مشخصي يافت‪ .‬براي مث ال در گ زاره "‬
‫‪15‬‬
‫علي باهوش است " يا "گل رز زيباست " نمي توان م رز مشخص ي ب راي ب اهوش ب ودن و زيب ا‬
‫بودن در نظر گرفت ‪ .‬اما در بسياري از علوم نظير رياضيات و منطق ‪ ،‬فرض ب ر اين اس ت ك ه‬
‫مرزها و محدوده هاي دقيقا ً تعريف شده اي وج ود دارد و ي ك موض وع خ اص ي ا در مح دوده آن‬
‫مرز مي گنجد يا نمي گنجد ‪ .‬مواردي چون همه يا هيچ ‪ ،‬فاني يا غيرفاني ‪ ،‬زنده يا مرده ‪ ،‬مرد ي ا‬
‫زن ‪ ،‬سفيد يا سياه ‪ ،‬صفر يا يك يا "اين" يا " نقيض اين " ‪ ،‬در اين علوم هرگ زاره اي ي ا درس ت‬
‫است يا نادرست ‪ ،‬پديده هاي واقعي يا سفيد هستند يا سياه‪.‬‬
‫اين باور به سياه و سفيدها ‪ ،‬ص فر و ي ك ه ا و اين نظ ام دو ارزش ي ب ه گذش ته ب از مي گ ردد و‬
‫حداقل به يونان قديم و ارسطو مي رسد ‪ .‬البته قبل از ارسطو نوعي ذهنيت فلسفي وجود داشت كه‬
‫به اين ايمان دو دويي با شك و ترديد مي نگريست‪ .‬بودا در هند ‪ ،‬پنج قرن قب ل از مس يح و تقريب ا ً‬
‫دو قرن قبل از ارسطو زندگي مي كرد‪ .‬اولين ق دم در سيس تم اعتق ادي او گري ز از جه ان س ياه و‬
‫سفيد و برداشتن اين حجاب دو ارزشي بود‪ .‬نگريستن به جهان به صورتي كه هست ‪ ،‬از ديد ب ودا‬
‫جهان را بايد سراسر تناقض ديد ‪ ،‬جهاني ك ه چيزه ا و ناچيزه ا در آن وج ود دارد‪ .‬در آن گله اي‬
‫رز هم س رخ هس تند و هم غ ير س رخ‪ .‬در منط ق ب ودا هم ‪ A‬داريم و هم نقيض ‪ . A‬در منط ق‬
‫‪ A‬يا نقيض ‪ )‌A‬در مقابل منطق (‪ A‬و نقيض ‪) A‬‬ ‫ارسطو يا ‪ A‬داريم يا نقيض ‪ . A‬منطق ( ‌‬
‫منطق ارسطو اساس رياضيات كالسيك را تشكيل مي دهد‪ .‬ب ر اس اس اص ول و مب اني اين منط ق‬
‫هم ه چ يز تنه ا مش مول ي ك قاع ده ث ابت مي ش ود ك ه ب ه م وجب آن ي ا آن چ يز درس ت اس ت ي ا‬
‫نادرست‪ .‬دانشمندان نيز ب رهمين اس اس ب ه تحلي ل دني اي خ ود مي پرداختن د‪ .‬گرچ ه آنه ا هميش ه‬
‫مطمئن نبودن د ك ه چ ه چ يزي درس ت اس ت و چ ه چ يزي نادرس ت و گرچ ه درب اره درس تي ي ا‬
‫نادرستي يك پديده مشخص ممكن بود دچار ترديد شوند ولي در يك م ورد هيچ تردي دي نداش تند و‬
‫آن اينكه هر پديده اي يا درست يا نادرست‪.‬‬
‫هر گزاره ‪ ،‬قانون و قاعده اي يا قابل استناد است يا نيست‪ .‬بيش از دو هزار سال اس ت ك ه ق انون‬
‫ارسطو تعيين مي كند كه از نظر فلس في چ ه چ يز درس ت اس ت و چ ه چ يز نادرس ت‪ .‬اين ق انون‬
‫انديشيدن ‪ ،‬در زبان ‪ ،‬آموزش و افكار ما رسوخ كرده است‪.‬‬
‫منط ق ارس طويي دقت را ف داي س هولت مي كن د‪ .‬نت ايج منط ق ارس طويي ‪ " ،‬دو ارزش ي " "‬
‫درست يا نادرست " " سياه يا سفيد " و " صفر يا ي ك " مي توان د مط الب رياض ي و پ ردازش‬
‫رايانه اي را ساده كند‪ .‬مي توان با رشته اي از صفر و يك ها بسيار ساده تر از كسرها كار كرد‪.‬‬
‫اما حالت دو ارزشي نيازمند انطباق ورزي و از بين بردن زوائد است‪ .‬بعنوان مث ال هنگ امي ك ه‬
‫مي پرسيد‪ :‬آيا شما از كار خود راضي هستيد؟ نمي توان انتظار جواب بل ه ي ا خ ير داش ت ‪ ،‬مگ ر‬
‫آنكه با تقريب بااليي صحبت كنيد‪.‬‬
‫گرچه مي توان مثالهاي فراواني را ذكر كرد كه كاربرد منط ق ارس طويي در م ورد آنه ا ص حيح‬
‫باشد ‪ ،‬اما بايد توجه داشت كه نبايد آنچه را كه تنها براي م وارد خاص ي مص داق دارد ب ه تم امي‬
‫پديده ها تعميم داد‪ .‬در دنيايي كه ما در آن زندگي مي كنيم ‪ ،‬اكثر چيزهايي كه درست ب ه نظ ر مي‬
‫رسند ‪ ،‬نسبتا ً درست هستند و در مورد صحت و سقم پدي ده ه اي واقعي هم واره درج اتي از ع دم‬
‫مي كند‪.‬‬ ‫قطعيت صدق‬

‫‪16‬‬
‫بعبارت ديگر پديده هاي واقعي تنها سياه يا تنها سفيد نيستند ‪ ،‬بلكه تا اندازه اي خاكستري هستند ‪.‬‬
‫پديده هاي واقعي همواره *فازي ‪ ،‬مبهم و غير دقيق هستند‪ .‬تنها رياضي بود كه سياه و سفيد بود و‬
‫اين خود چيزي جز يك سيستم مصنوعي متشكل از قواعدها و نشانه ها نبود‪.‬‬
‫براي مثال فرض كنيد شما براي تعدادي از كاركنان ‪ ،‬نوعي دوره آموزشي برگزار كرده ايد اگ ر‬
‫در كالس از كاركنان مرد بخواهيد دستهاي خود را بلند كنند ‪ ،‬دستهاي كاركنان مرد ب اال مي رود‬
‫و دستهاي كاركنان زن پايين مي ماند‪ .‬در اين حالت مجموعه كاركنان مرد ‪ ،‬يك مجموعه معمولي‬
‫است و اعضاي اين مجموع ه ‪100‬درص د عض و اين مجموع ه هس تند‪.‬ح ال اگ ر از كاركن ان زن‬
‫بخواهيد دستهاي خود را بلند كنند ‪ ،‬دس تهاي كاركن ان زن ب اال مي رود و دس تهاي كاركن ان م رد‬
‫پايين مي ماند‪ .‬در اين حالت نيز مجموعه كاركنان زن ‪ ،‬يك مجموعه معمولي است و اعضاي اين‬
‫مجموعه ‪ 100‬درصد عضو مجموعه هس تند‪ .‬در اينج ا منط ق ارس طو (‪ A‬ي ا نقيض ‪ )A‬برق رار‬
‫است و مخاطبان به دو دسته م رد ي ا غ ير م رد ي ا زن و غ ير زن تقس يم مي ش ند‪ .‬اگ ر بپرس يد ‪،‬‬
‫آنهايي كه از شغل خود راضي هستند ‪ ،‬دستهاي خود را بلند كنند ‪ ،‬دس تها ب اال و پ ايين مي رود و‬
‫پس از چندي به سكون مي رسد‪ ،‬اما اغلب آنها خميده اس ت‪ .‬مع دودي از اف راد ب ا اطمين ان دس ت‬
‫نمي آورند‪ .‬اغلب افراد بين اين دو ح الت‬ ‫خود را باال نگه مي دارند يا آن را اصالً باال‬
‫قرار مي گيرند ‪ ،‬اين مجموعه (مجموعه كاركنان راضي ) ديگر يك مجموعه ارس طويي نيس ت ‪،‬‬
‫زيرا تعدادي از افراد (بيشتر افراد) تا ح دودي از ك ار خ ود راض ي هس تند ‪ ،‬ن ه ب ه م يزان ‪100‬‬
‫درصد ‪ .‬اين مجموعه يك مجموعه فازي است ‪ ،‬مجموعه اي از اف راد ك ه از مش اغل خودراض ي‬
‫هستند ‪ .‬حال سئوال ديگري مطرح كنيد آنهايي كه از شغل خود ناراضي هستند ‪ ،‬دستهاي خ ود را‬
‫بلن د كنن د ‪ ،‬بس ياري از هم ان دس تها ب اال رفت ه ‪ ،‬تزل زل يافت ه و در ح الت خمي ده ب ه س كون‬
‫مي رسند‪.‬‬
‫اين مجموعه ‪ ،‬معرف مجموعه فازي ديگري است كه كاركن ان ناراض ي نامي ده مي ش ود‪ .‬نقيض‬
‫مجموعه فازي كاركنان راضي ‪ ،‬در اينجا تعدادي از كساني ك ه ت ا ح دودي از ك ار خ ود راض ي‬
‫بوده اند ‪ ،‬در مجموعه كاركنان ناراضي نيز قرار دارند‪ .‬حال تا حدودي قانون بودا برقرار است ‪،‬‬
‫هم راضي و هم ناراضي‪ ،‬هم ‪ A‬و هم نقيض ‪. A‬‬

‫*‪Fuzzy‬‬

‫همانگونه كه پيشتر نيز ذكر شد در مورد صحت و سقم پديده هاي واقعي همواره درجاتي از ع دم‬
‫قطعيت وجود دارد‪ .‬در مذاكره نيز چنين است كس انيكه ب ا منط ق ارس طويي و س ياه و س فيدي در‬
‫مذاكرات شركت مي جويند دريچ ه اطالع ات خ ود را ب ر ش رايط جدي د مي بندن د و ب ا دي دگاه ي ا‬
‫موضع من آري يا خير برخورد مي كنند‪.‬‬
‫برخورد يا صحبت من آري يا خير ‪ ،‬فرصتهاي بسياري را مي تواند از مذاكره كنندگان بگ يرد ي ا‬
‫احتمال موضع گيري را زياد كند‪ .‬اگر در مذاكرات باور داشته باشيم كه با طيف ه اي وس يعي از‬
‫م ذاكرات و م ذاكره كنن ده ه اي خاكس تري رو ب ه رو مي باش يم از موض وعات مط رح ش ده ي ا‬
‫برخوردهاي طرف ناراحت نخواهيم ش د و اين را بخش ي از ط بيعت پدي ده ه ا و انس انها خ واهيم‬
‫‪17‬‬
‫پنداشت‪ .‬با قطعيت غيرقابل تغيير در مذاكرات ش ركت ك ردن م وجب افت ادن در دام قطعيت و ب ه‬
‫بن بست كشاندن مذاكرات و از دست رفتن فرصتها مي شود‪.‬‬

‫دام سزارين‬ ‫‪-11‬‬

‫گاهي اوقات فرصتهاي خل ق الس اعه اي س ر راه اف راد ق رار مي گ يرد‪ .‬هم ه انس انها بخص وص‬
‫مذاكره كننده ها بسيار عالقمند مي باشند كه از اين فرصتها حداكثر استفاده را بكن د البت ه اين ام ر‬
‫كامالً منطقي و بجا مي باشد ولي اگر مقدمات استفاده از آن فرصت به خوبي مهيا نش ده باش د گ اه‬
‫مي تواند خود به تهديد تبديل گردد‪.‬‬ ‫فرصت پيش رو‬
‫مذاكره كننده اي را تجسم كني د ك ه در حين ي ك م ذاكره فرص ت س رمايه گ ذاري جدي د بس يار پ ر‬
‫سودي را سر راه خود مي بيند ولي ابزاره اي الزم همچ ون س رمايه ك افي ‪ ،‬اطالع ات ك افي در‬
‫م ورد موض وع پيش رو و زيرس اختهاي الزم را ن دارد و مي دان د ك ه ب راي مهي ا ك ردن تم امي‬
‫شرايط الزم حداقل دو سال وقت الزم است ولي به صرف تكرار نشدن فرص ت در آين ده خ ود را‬
‫مي توان د از آن ره ايي ياب د‪ .‬ل ذا در م ذاكرات مي‬ ‫دامي مي اندازد كه بع دها ب ه س ختي‬
‫گويند تا موقعي ك ه زم انش نرس يده و بچ ه ب ه رش د كام ل نرس يده اس ت نباي د ب ه ص رف وج ود‬
‫بچ ه ن اقص الخلق ه اي‬ ‫فرصتهاي آن مادر را سزارين كرد چ ون امك ان دارد‬
‫بدنيا بيايد كه شهد و شيريني تمامي فرصتهاي بدست آمده را تلخ نمايد‪.‬‬
‫لذا در مذاكرات بايستي از بروز دام سزارين زودرس براي فرصتها خودداري نموده و اج ازه داد‬
‫پديده ها و فرصتهاي پيرامون به رشد و بلوغ كافي برسند‪ .‬مثالهايي از اين دست در دنياي ط بيعي‬
‫و مذاكرات بسيار زياد مي باشند بعنوان مثال آخر مي توان از برداشت س ريع مي وه ه اي درخ تي‬
‫مي باشند نام برد ‪ ،‬برداشت سريع مي وه ه ا از درخت عل يرغم گ ران ب ودن‬ ‫كه هنوز كال‬
‫ميوه مزبور در آن زمان خاص و امك ان ف روش گران تر ي ا امك ان وج ود تس هيالت خ اص ب راي‬
‫مي توان د ب ه ض ررهاي غيرقاب ل ج بران‬ ‫برداشت يا صادرات محصول به خ ارج‬
‫بيشتري در آينده منتهي گردد‪.‬‬

‫‪ -12‬دام والد‬
‫همانطور که همه می دانند شخصیت والد که به تعبیر آقای اریک برن در همه انسانها در طول یک ش بانه‬
‫روز بطور مکرر ظاهر می شود شخصیتی است که ب ا ارزش ها س ر و ک ار دارد و مرتب ا ً ام ر و نهی می‬
‫کند ‪ .‬این شخصیت عالقمند اس ت ب ه دیگ ران راه درس ت و غل ط را نش ان بده د و دیگ ران را مط ابق ب ا‬
‫خواست خود تغییر دهد‪.‬‬
‫شاید این خصوصیت در جامعه چندان حساسیتی را ایجاد نکند ولی فضا دادن به این خصلت در م ذاکرات‬
‫می توان موجب ایجاد خصلت لجبازی و موضع گیری گردد بعنوان یک اصل در مذاکرات باید پ ذیرفت ‪،‬‬
‫یک مذاکره کننده در مذاکرات وظیف ه ه دایت و آم وزش ب ه دیگ ران و تغییر رفت ار آن ان را ن دارد یع نی‬
‫وظیفه ندارد شخصیت افراد را تغییر دهد‪ .‬مذاکره کننده فقط وظیفه دارد جدای از هرگونه تفکر ط رف یا‬
‫شخصیت وی با وی از طریق توافق در مذاکرات به اهداف فردی یا سازمانی خود برسد‪ .‬و او را ن یز در‬
‫این مسیر یاری دهد‪ .‬وقتی در فکر آموزش یا تغییر رفتار دیگران می افتیم بطور مستقیم یا غیرمستقیم در‬
‫دام والد گرفتار می شویم و گرفتار شدن در دام والد به معنی منحرف شدن از موضوع مذاکره و پرداختن‬

‫‪18‬‬
‫به موضوعات غیرمرتبط بوده که عالوه بر اتالف وقت امکان ایجاد تواف ق ه ای غ یر منطقی را اف زایش‬
‫می دهد‪.‬‬

‫‪ -13‬دام ‪BATNA‬‬
‫کلمه ‪ BATNA‬مخف ف عب ارت ‪ Best Alternative to a negotiation Agreement‬یا به ترین‬
‫جایگزین برای توافقات مذاکراتی می باشد ‪ .‬بطور خالصه واژه باتنا را می توان مع ادل واژه انتخ اب در‬
‫نظر گرفت هر چه تعداد باتناها بیشتر باشد یعنی ح ق انتخ اب و ق درت انتخ اب بیش تر می باش د و هرچ ه‬
‫تعداد باتناها کمتر باشد یعنی این حق و قدرت انتخاب کمتر می باشد‪ .‬در م ذاکرات ح ق انتخابه ا یا تع داد‬
‫باتناها هرچه بیشتر باشد موضع مذاکره کننده بهتر می باشد و مذاکره کنن ده ه ر چ ه ح ق انتخ اب کم تری‬
‫داشته باشد از موضع ضعیف تری برخوردار خواهد شد‪ .‬باتنا گرچه بالذات چیز خوبی می باش ند ولی می‬
‫توانند دامهایی را نیز سر راه مذاکره کننده پهن نمایند ‪ ،‬تعدادی از این دامها عبارتند از‪:‬‬
‫‪ : 1-13‬کاهش سطح انتظارات ‪ :‬در بسیاری مواقع مذاکره کننده چون باتنا یا حق انتخاب مناسب را ن دارد‬
‫بطور خودکار سطح انتظارات خود را کاهش می ده د‪ .‬این عم ل از طریق م ذاکره ب ا خ ود ص ورت می‬
‫پذیرد ‪ .‬یعنی قبل از اینکه مشخص شود طرف مقابل با چه سطحی از انتظارات شرکت می کن د و ب ه چ ه‬
‫سطحی از آنها رضایت دارد فرد م ذاکره کنن ده خ ودش س طح انتظ ارات خ ودش را ک اهش می ده د‪ .‬ل ذا‬
‫نداشتن باتنای مناسب بطور خودکار به کاهش سطح انتظارات منجر می گردد‪.‬‬
‫‪ :2-13‬وسوسه اشاره به باتنا‬
‫این دام یک دام بسیار بزرگ است ‪ .‬گ اهی اوق ات اف راد باتناه ای خ وبی دارن د ولی وسوس ه می ش ند در‬
‫مذاکرات از سایر حق انتخابهای خود صحبت کنند ‪ .‬صحبت کردن از ح ق انتخابه ای متع دد امک ان به ره‬
‫برداری از آنها برای مذاکره کننده را در آینده کاهش می دهد‪ .‬یکی از نقاط خطرناک در این دام این است‬
‫که در صورت اشاره به باتنا امکان بروز سازمانهای غیر رسمی یا ائتالفه ای ن امیمون اف زایش می یاب د‪.‬‬
‫برای تشریح این موضوع مثالی می آوریم‪ .‬فرض کنیم در یک جلس ه م ذاکره ‪ ،‬ف رد م ذاکره کنن ده جهت‬
‫نشان دادن توانمندی خود تمام باتناهای دیگر موجود خود را برای انعق اد ق رارداد ب رای ط رف مقاب ل رو‬
‫می کن د‪ .‬پس از ب روز این اتف اق امک ان دارد ف رد مقاب ل در فرص تهای مناس ب ب ا آن باتناه ا م ذاکراتی‬
‫غیررسمی انجام دهد و با آنها یک ائتالف ایجاد کند و از این طریق نقطه ق درت ط رف را ب ه س ادگی ب ه‬
‫نقطه ضعف یا تهدید تبدیل نماید‪ .‬وقتی در زمان نا مناسب به باتناه ای خ ود اش اره می ک نیم ط رف مقاب ل‬
‫فرصت خواهد داشت که نقاط ضعف موجود در آنها را شناسایی کند وبه م رور آنه ا را بزرگ تر نم وده و‬
‫حق انتخابهای بهتری را برای خود طراحی نماید تا در آینده بتواند نقاط قوت طرف رابه س ادگی ب ه نقط ه‬
‫ضعف تبدیل نماید‪.‬‬
‫‪ : 3-13‬دام بلوف در مورد باتنا‬
‫رکن اساسی در بررسی احتماالت اق دام از س وی ط رفین منازع ه ‪ ،‬بل وف س نجی اس ت بل وف س نجی از‬
‫طریق امکان سنجی ارزیابی می شود‪ .‬بلوفهای تکنیکی ‪ ،‬تاکتیکی یا استراتژیکی ‪ ،‬به سه دسته تقس یم می‬
‫شند‪.‬‬
‫الف‪ :‬بلوف سفید‪ :‬اینکه فرد مشخصی مثالً مهدی مدعی است که می تواند ب ا اس تفاده از ک ایت ‪ 2‬کیلوم تر‬
‫پرواز کند بدون اینکه سقوط کند‪ .‬در اینجا هم م دعی یع نی مه دی مش خص اس ت و هم م دعای او امک ان‬
‫پذیر ‪ .‬پس هر دو بخش مسئله شفاف است‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫ب‪ :‬بلوف خاکستری ‪ :‬اینکه فرد مشخصی فرض ا ً هم ان مه دی م دعی اس ت ک ه می تواندب دون هیچگون ه‬
‫وسیله ای پرواز کند بدون اینکه سقوط کند‪ .‬در اینجا مدعی (مهدی)مشخص است اما ادعای اویعنی پرواز‬
‫امکان پذیر نمی نماید‪ .‬لذا یک بخش مسئله مبهم است‪.‬‬
‫ج‪ :‬بلوف سیاه‪ :‬اینکه گفته شود فرد نامشخصی مدعی است که می تواند بدون هيچگون ه وس يله اي پ رواز‬
‫کند بدون اینکه سقوط کند ‪ .‬دراینجا ‪ ،‬هم مدعی وهم ادعا هر دو مبهم هستند‪.‬‬
‫در استراتژی های مذاکراتی یکی از مهم ترین مسائل تشخیص صحت و سقم بلوف خاکستری اس ت زیرا‬
‫بسیاری از ادعاها از این جنس هستند‪ .‬اگر تشخیص صحت بلوف ها ‪ ،‬ب ه دقت ص ورت نگ یرد ‪ ،‬تص میم‬
‫متقابل در برابر آنها ‪ ،‬قطعا ً تصمیمی انفعالی و فاجع ه زا خواه د ب ود‪ .‬گ اهی اوق ات در م ذاکرات ط رف‬
‫احتمال دارد هر کدام از انواع بلوف را در مورد باتن ایی ک ه دارد بک ار گ یرد باید ب دانیم ک ه اگ ر امک ان‬
‫سنجی طرف در مقابل باتناهای موجود کامل باشد به محض آنکه بلوف ما را قبول نکن د آنک ه ض ربه می‬
‫خورد ما خواهیم بود‪.‬‬
‫فرض کنید پرسنلی در مورد حقوق پیشنهادی یک سازمان دیگر به وی در نزد مدیرش بلوف می زند اگر‬
‫بلوف وی نگیرد آنکه ضرر خواهد کرد پرسنل خواهد بود‪.‬‬
‫‪ : 4-13‬دام کاهش انگیزه مذاکره‬
‫علیرغم اینکه داشتن باتناهای متعدد خود یکی از نقاط قوت در مذاکرات بحساب می آید ولی گاهی اوق ات‬
‫پیش می آید فرد مذاکره کننده چون به اندازه کافی باتنا دارد ‪ ،‬ب رای م ذاکره انگ یزه ک افی نخواه د داش ت‬
‫بعبارت دیگر از روی شکم سیری مذاکره می کند ‪ .‬این گونه مذاکرات می توان د عالوه ب ر خ راب ک ردن‬
‫وجهه تجاری یا خانوادگی ما امکان بهره گیری از فرصتهای متعدد را از ما بگیرد‪ .‬لذا یک مذاکره کنن ده‬
‫حرفه ای همیشه احساس می کند که مذاکره تازه است و هر مذاکره یک پروژه منحصر ب ه ف رد می باش د‬
‫لذا علیرغم داشتن باتناهای متعدد فرصت بهره گیری از منابع مختلف را برای خود مهیا می کند‪.‬‬

‫‪ -14‬دام دست به مهره حرکت‬

‫در دنیای مهره های سیاه و سفید حرکتها برگشت ناپذیرند در سازمانها نیز گاه این گونه است‪ .‬وض عیتهای‬
‫آتی یک سازمان بستگی بسیاری به استراتژی های اتخاذ ش ده تص میم س ازان دارد و امک ان بازگش ت ب ه‬
‫وضعیتهای قبلی را دشور می کند‪ .‬در دنیای استراتژیک نیز هزینه های برگشت پذیری تصمیم ه ا بس یار‬
‫گزاف بوده گاه رهایی از تنگناهای بحرانی ب ه راح تی امک ان پ ذیر نیس ت‪ .‬جهت برگش ت ناپ ذیری اغلب‬
‫تصمیم ها دالیل ذیل را می توان مطرح نمود‪:‬‬
‫‪ : 1-14‬ماهیت رقابتی بازی ها سبب می شود که حریف هیچگ اه ب ه ش ما اج ازه نده د ‪ .‬حریف مترص د‬
‫فرصتهاست و زمانی که بتواند از استراتژی برد استفاده کند بهره برداری خواهد نمود‪.‬‬
‫‪ :2-14‬ماهیت برخی تصمیم ها بدالیل طبیعی برگشت ناپ ذیر اس ت‪ .‬مثالً اگ ر م رگ یک انتخ اب باش د ‪،‬‬
‫برگشت ناپذیر است‪.‬‬
‫‪ : 3-14‬هزینه های برگشت پذیری یک استراتژی بسیار سنگین تر از خسارتهای آن است‪ .‬زمانی که یک‬
‫بنگاه اقتصادی زاده می شود ممکن است به ه ر دلیلی نتوان د ب ه برنام ه ه ای از پیش ط راحی ش ده خ ود‬
‫دست یابد و مجموعه را در مسیر بی بازگشتی قرار دهد که هزینه ه ای اعالم انحالل یا ورشکس تگی در‬
‫آنها بسیار بیشتر از هزینه های تحمل خسارتها و ضررهای احتمالی باشد‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫‪ : 4-14‬اعتقادات و باورهای ف ردی س ازمانی و جمعی خ ود می توان د بعن وان ع املی در جهت غیرقاب ل‬
‫برگشت ک ردن تص میمات و حرک ات اس تراتژیک انج ام ش ده ب ه حس اب آین د ک ه در براب ر خالقیت ه ای‬
‫مرزشکن ذهن های پوینده ‪ ،‬دیوارهای پوالدینی را ایجاد می کنند‪.‬‬
‫‪ : 5-14‬هراس از انتقام یکی دیگر از عوامل برگشت ناپذیری استراتژی هاست‪.‬‬
‫دالیلی که شما را به یک بازی مذاکره هدایت می کند عالوه بر انگ یزه ه ای ف رد ب رای ب رد می توان د از‬
‫ترس ناشی از شکست احتمالی موجود در موضوع مذاکره ناشی شده باشد‪.‬‬
‫‪ : 6-14‬در دنیای استراتژیک مذاكره نبایستی از خواستها و موارد مطلوب ب رای س هامداران غفلت ک رد‪.‬‬
‫این سهامداران هنگامی که در فضای تصمیم قبلی به منافعی برسند هیچگاه اجازه عقب نش ینی یا ب ازبینی‬
‫در تصمیم را نمی دهند‪ .‬به ویژه در مواقعی که سایه های پرتالشی از تصمیم های نادرست ش ما را تهدید‬
‫می کنند که در برابر تغییرات استراتژیک مقاومت می کنند‪.‬‬
‫خالصه دالیل غیرقابل برگشت بودن تصميم ها هر چه باشد برای یک م ذاکره کنن ده می توان د خط ر دام‬
‫دست به مهره حرکت را بطور بالقوه ایجاد کند‪ .‬لذا مذاکره کننده بایستی از قبل با این دام آشنا باشد ک ه در‬
‫بسیاری مواقع حریف شرایط امکان برگشت را برایش مهیا نمی کنند لذا باید در تصمیم گیری نهایت دقت‬
‫را بکار برد‪.‬‬

‫‪ -15‬دام لو دادن موقعیت‬

‫ماهیت بسیاری از بازی ها در مذاکره به شکلی است که طرفین بدون آگاهی کام ل م ذاکره می کنن د و از‬
‫شرایطی که منجر به تصمیم گیری در ط رف مقاب ل می ش ود اطالع ک املی نداش ته و ب ر اس اس ب رآورد‬
‫خویش ‪ ،‬پیش بینی هایی نسبت به اس تراتژی ط رف دارن د‪.‬م یزان تط ابق این پیش بینی ه ا ب ا واقعیته ای‬
‫موجود میزان موفقیت مذاکره کننده را در رسیدن به اهداف مذاکره تعیین می نماید‪ .‬اما با علنی ش دن یک‬
‫استراتژی بازی مذاکره یکطرفه شده و فرصت به استراتژی ه ایی داده می ش ود ک ه در کمین گ اه نشس ته‬
‫اند و حرکت حریفان را می پایند‪ .‬در دنياي شکار ک افی اس ت ‪ ،‬ش کار‪ ،‬حض ور ش کارچی را در نخج یر‬
‫حس کن د ‪ ،‬دیگ ر هم ه چ یز تم ام اس ت‪ .‬در م ذاکرات ح تی لحن ص دا و تن گفتاره ا از پیش درآم دها و‬
‫نمادهای تصمیم مذاکره کنندگان می باشد‪ .‬لذا برای م وفقیت بایس تی ط رف مقاب ل را ب ا کن ترلی بس یار ت ا‬
‫روز موعود در کمین گاهشان منتظر نگه داشت و هوشمندی طرف را در بازی آگاهانه به چالش کشید‪.‬‬

‫‪ -16‬دام محک زدن (محک خوردن)‬

‫مثال ‪ :‬می خواهید در مورد تصمیم بزرگی ب ا نف ر اول ط رف مقاب ل م ذاکره داش ته باش ید‪ .‬پیش از انج ام‬
‫بازی اصلی با توجه به افراد مقابل و نحوه واکنش آنها به رفتارهای هیجانی س ناریویی را ط رح می کنید‬
‫که در آن شیوه بازی طرف را ارزیابی نمایید ‪ .‬س ناریویی ک ه ش اید اص الً ربطی ب ه اس تراتژی ش ما در‬
‫بازی اصلی ندارد‪ .‬سپس با توجه به واکنش طرف تصمیم به انجام یا انحراف از ب ازی می گیرید ‪ ،‬ب دون‬
‫اینکه طرف از این جریان اطالع پیدا کند‪ .‬شما در اینجا با ط رح ریزی یک س ناریو ‪ ،‬فض ای ک اذبی را‬
‫ایجاد کرده اید که با سرعتی بسیار زیاد‬
‫توانسته است با سوژه اصلی ارتباط برقرار کند و پیش بینی نس بتا ً قاب ل قب ولی از رفت ار سیس تم هیج انی‬
‫طرف ارائه کند‪ ،‬بدون اینکه بازی اصلی انجام گرفته باشد‪ .‬لذا مذاکره کنندگان بایستی م راقب دس تورکار‬
‫پنهان هاي طرف مقابل در حین مذاکره باشند تا بدون دلیل دست خودشان را برای طرف رو نکنند‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ -17‬دام افتادن در شايعه‬
‫شایعه سازی ‪ ،‬شگرد خالقانه ای در ایج اد یک فض ای اطالع اتی ک اذب س اماندهی ش ده اس ت ک ه جهت‬
‫برآورد رفتار م ذاکره کنن دگان بک ار می رود‪ .‬چن دین دلیل ب رای اج رای این رویک رد ج الب در تص میم‬
‫سازی وجود دارد‪.‬‬
‫‪ :1-17‬هزینه خسارتهای ناشی از برگشت ناپذیری تصمیم ها در قبال هزینه های شایع سازی بس يار زیاد‬
‫است‪.‬‬
‫‪ :2-17‬ناتوانی ریاضی در تحلیل شرایط پیچیده که برآورد نسبتا ً صحیحی از رفتار ط رف در آین ده ارائ ه‬
‫نماید‪.‬‬
‫‪ :3-17‬همه مذاکره کنندگان متخصصان ریاضی و آمار نیستند‪.‬‬
‫‪ : 4-17‬سرعت بسیار باالی مذاکره کنندگان جهت برآورد واکنش آنان به شایعات گاه از محاسبات پیچیده‬
‫ابر رایانه ها نیز جلوتر است‪.‬‬
‫‪ : 5-17‬آینده و فضایی که توسط سازندگان فضای کاذب شکل می گیرند کمتر از تحلیلهای آماری انفع الی‬
‫می باشد ‪ .‬در تحلیلهای ریاضی ورودی ه ا پس از پ ردازش ب ه خ روجی تب دیل می ش وند‪ .‬کیفیت دخ ل و‬
‫تصرف در ورودی ها می تواند به عدم دقت در خروجی ها منجر شود‪ .‬بعنوان مثال می توان از آنچ ه در‬
‫فضاهای کاذب بورس می گذرد نام برد‪ .‬در بورس بستری از یک سیستم سریع برای تحلیل نظریه ه ای‬
‫اقتصادی وجود دارد‪ .‬شاید بتوان با ایجاد موشهای ک اذب آزمایش گاههای روانی امک ان بررس ی و تحلیل‬
‫بسیار سریع و بی خطر تصمیم های اجتماعی را با حداقل هزینه تامین نمود‪.‬‬

‫‪ -18‬دام تعدد نقشها‬

‫در یک شرکت سه شریک کار می کنند که یکی از آنهاتص میم گیرن ده اص لی اس ت ‪ ،‬این تص میم گیرن ده‬
‫برای رقبا فضا سازی کرده وتوسط شرکاء خ ود ک ه توان ایی خیلی خ وبی در نقش آفرینی دارن د دامه ای‬
‫م ذاکراتی را ت رتیب می ده د‪ .‬رقیب بیچ اره در این م ذاکرات در براب ر پیش نهادها و ب ذل و بخشش های‬
‫اطالعاتی طرف مقابل ‪ ،‬با نمایش توانمندی خویش در نظر دارد که جریان م ذاکره را ب ه س وی من افعش‬
‫سوق دهد‪ .‬و درست هنگامی که در اندیشه خویش به دنبال استراتژی بهينه ای است ناگهان مغل وب چه ره‬
‫واقعی حریف شده و در برابر تصمیم پردازش شده وي زانو می زند‪.‬‬

‫‪ -19‬دام تابوهای عقیدتی‬

‫برای انجام یک برخ ورد ج دی و ق اطع وارد مک ان ط رف می ش وید ( مثالً بخ اطر اینک ه چ ک ط رف‬
‫برگشت خورده یا به تعهدات خودش در مقابل شما عمل نکرده است) ناگهان ریش سفیدی یا فردی ک ه وی‬
‫را قبول دارید وارد صفحه می شود‪ .‬دعوت به سعه صدر و بزرگواري و بخشش می کند و بهشت و جهنم‬
‫را معامله می کند ‪ .‬شما چه می کنید؟ اگر ط رف ش ما همین حرفه ا را می زد آیا از او قب ول می کردید؟‬
‫شما در اینجا در برابر تابوهای شخصیت خود زانو زده اید شخص یتی ک ه تلقی ه ای متف اوتی از نقش های‬
‫مختلف دارد و ذهنتان بدلیل برداش تهای غ یرواقعی و ش رطی ش ده امک ان تص میم گ یری درس ت و درک‬
‫وضعیت مطلوب را ندارد‪ .‬به راحتی و شاید با لبخند باخت را در آغوش می گیرید و ب ا برده ای آس مانی‬
‫به منزل می روید‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ -20‬دام اغتشاش درگیرنده های طرف‬
‫همه مدیران ‪ ،‬مردان یا زنان دومی دارند که نقش بازان چیره دستی بوده و کانالی غیر رسمی ب رای آن ان‬
‫به حساب می آیند ت ا از آن طریق واکنش ط رف مقاب ل را در براب ر اس تراتژی ه ای غیرعجوالن ه خ ود‬
‫بیازمایند‪ .‬این گونه مدیران به نقش آفرینان فوق نیاز دارند‪ .‬کسانیکه امک ان بررس ی مناس ب را از ط رف‬
‫مقابل سلب کرده و با ایجاد اغتشاش در پیامه ای رس یده ب ه آن ان ‪ ،‬امک ان پیش گویی و پیش بینی ب ازی و‬
‫می نمایند‪.‬‬ ‫مذاکره را از آنان سلب‬

‫‪ -21‬دام دیوار کاذب اعتماد‬

‫نخستین استعمارگران به همراه خود مسیونرهای مذهبی را هم می بردند ‪ .‬دری را که برای دزدی بکوبن د‬
‫گشوده نخواهد شد‪ .‬بنابراین با نام خدایی که برادری و برابری را تبلیغ می کند از در قلبها وارد می ش وند‬
‫و در گنجینه ها را می گشایند‪( .‬مشکل از ایمان نیست از آگاهی مومنان است ) در واقع یکی از پیام دهای‬
‫تعدد نقشها ایجاد اعتماد در حریفان است‪.‬‬
‫نیازی نیست افراد مختلفی در تعدد نقشها حضور داشته باشند‪ .‬نیازی نیس ت ب رای ص حنه پ ردازی دروغ‬
‫گفت‪ .‬نیازی نیست همواره نقش اصلی را پشت نقشهای فرعی پنهان ک رد‪ .‬فق ط ک افی اس ت اص الت را از‬
‫نقشها گرفت‪.‬‬
‫توجه کنید که خواسته و نیاز صاحب نقش در چیست؟ نگرش دقیق ب ه نیازه ای ب رآورده ش ده و نقش های‬
‫ظاهر شده ‪ ،‬شما را از دام تعدد نقشها می رهاند‪.‬‬

‫‪ -22‬دام لنگر یا ‪Anchor‬‬

‫وقتی کسی از شما سئوال زیر را بپرسد چه جوابی خواهید داد؟‬
‫‪ ‬آیا درست است که پاداشی که به مدیران می دهند ‪65‬درصد باالتر از پاداش کارگران است؟‬
‫در سئوال فوق بهترین تخمینی که در مورد تف اوت بین پ اداش م دیران و ک ارگران می زنید چن د‬
‫درصد است؟‬

‫تحقیقات نشان داده است که رقم ‪65‬درصد ذکر شده در سئوال اول که یک رقم بی اس اس اس ت ب ه م یزان‬
‫زیادی بر روی پاسخی که به س ئوال دوم داده می ش ود اث ر می گ ذارد‪ .‬ذهن م ا در هنگ ام تص میم گ یری‬
‫تمایل دارد به سمت سنگین ترین و مبالغه آمیزترین اطالعات داده شده حرکت نماید‪ .‬در م ذاکره این ب دان‬
‫معنی است که این تخمین یا اطالعات ارائه شده بر روی تفکرات بع دی یا قض اوت اف راد قویا ً ت اثیر می‬
‫گذارد‪ .‬لنگرها در هر جایی می توانند مورد استفاده قرار گیرند مثالً می توانند ع دد و رقمی باش ند ک ه در‬
‫یک نشریه ذکر شده اند یا هر موض وع یا مطل بی باش ند ک ه توس ط یک م ذاکره کنن ده در جلس ه م ذاکره‬
‫مطرح می گردند‪ .‬لنگرها در مورد مسایل نژادی ‪ ،‬مذهبی ‪ ،‬زبانی یا هر چیز دیگ ری اس تفاده مي ش وند‪.‬‬
‫توجه بسیار زیاد ما به حوادث گذشته و عدم توجه کافی به اطالعاتی که در طی م ذاکره ارائ ه می ش ود ‪،‬‬
‫اغلب به یک تفکر نابالغ و سطحی منجر می شود‪ .‬در اینگونه موارد ما بیش از حد ب ه گذش ته خ ود لنگ ر‬
‫انداخته ایم‪ .‬و بنابراین انعطاف ذهنی خود را برای خلق ایده ه ای جدیدبرای رس یدن ب ه تواف ق یا دوری‬
‫ک ردن از اختالف را از دس ت می دهیم‪ .‬م ذاکره کنن دگان اغلب از لنگ ر بعن وان یک تاکتیک چان ه زنی‬
‫‪23‬‬
‫استفاده می کنند‪ .‬برای مثال در یک مذاکره مربوط به اجاره دادن یک م نزل کس یکه بتوان د لنگ ر به تری‬
‫بیاندازد بشرط آنکه طرف دیگر بدنبال آن حرکت کند موفق تر خواه د ب ود‪ .‬مثالً اگ ر م وجر بتوان د مبل غ‬
‫بیشتری را مطرح کند ‪ ،‬مستاجر غیرحرفه ای علیرغم اینک ه مبل غ بس یار پ ایین ت ري ن یز در ذهن داش ته‬
‫باشد رو به سمت مبلغ باالتر حرکت خواهد کرد‪.‬‬
‫در یک تحقیق از تع دادی م ردم درخواس ت ش د ک ه دو رقم آخ ر ک د ملی خ ود را بنویس ند‪ .‬همزم ان ب ا‬
‫درخواست فوق از آنها سئوال شد که برای خرید یک بطری شیر و مقداری شکالت چه مبلغ پول پرداخت‬
‫می کنند‪ .‬آنهایی که دو رقم آخر کد ملی آنها عدد بزرگتری بود نس بت ب ه آنه ایی ک ه دو رقم آخ ر ک د ملی‬
‫آنها عدد کوچکتری بود پاسخ دادند که مبلغ بیشتری برای خرید شیر و شکالت پرداخت می کنند‪.‬‬
‫مذاكره كنندگان مي توانند اثرات افتادن در دام لنگر را با هوشياري در موارد ذيل به حداقل برسانند‪.‬‬
‫‪ -1‬آگاهانه بر اين مطلب اصرار داشته باشند كه به اولين ج وابي ك ه در ذهن آنه ا ش كل گرفت ه اس ت‬
‫اكتفا نكنند‪ .‬و خود را محبوس اولين جواب ذهن خود نكنند‪ .‬و عامدانه سعي كنن د راهه اي ديگ ري‬
‫را نيز براي مشكل پيدا كنند‪.‬‬
‫‪ -2‬دريچه هاي ذهني و اطالعاتي خود را هميشه باز نگه دارند و ب ه اطالع ات و عقاي د جدي د اج ازه‬
‫ورود ب ه مغ ز خ ود را بدهن د‪ .‬و از اين طري ق چهارچوبه اي ذه ني خ ود را گس ترش داده و راه‬
‫حلهاي جديد را خلق نمايند‪.‬‬
‫‪ -3‬قبل از ورود به مذاكره اي كه در آنجا طرف ديگر اي ده ه اي خ ود را مع رفي مي نماي د ب ه م دت‬
‫كافي در مورد كليه جنبه هاي مشكل فكر كرده باشد‪.‬‬
‫‪ -4‬هميشه بدنبال فرصتهايي باشد كه از لنگرها به نفع خود استفاده كند‪.‬‬

‫‪ -23‬دام حاشيه امنيتي ‪The comfort zone trap‬‬

‫در مذاكره ‪ ،‬مذاكره كنندگان غالبا ً سعي مي كنند شرايط موجود را حفظ نمايند‪.‬‬
‫براي مثال در سال ‪ 1968‬پيشكسوتان صنعت ساعت سازي س ويس ب ا تحق ير اخ تراع س اعت ك وارتز را‬
‫نپذيرفتند و اين اختراع به ژاپن رفت و در آنجا انقالبي به راه انداخت‪ .‬در حقيقت آنچه اتفاق افت اد اين ب ود‬
‫كه صنعت ساعت سازي سويس خود را در يك حاشيه امنيتي يافته بود و خود را از هرگونه تغيير جديد ي ا‬
‫پاراديم هاي نو بي نياز مي دي د‪ .‬همانگون ه ك ه ت اريخ نش ان داد اين احس اس ام نيت ك اذب و آرامش غ ير‬
‫واقعي فرصتهاي زيادي را از صنعت ساعت سازي سويس گرفت و چه بسا آنرا به تهدي دي بالفع ل ب راي‬
‫خود تبديل كرد‪ .‬لذا بي ميلي آنان به شكستن منطقه امن خود موجب فلج شدن پارادايم ح اكم ب ر آن ص نعت‬
‫شد و تقريبا ً صنعت ساعت سازي سويس را نابود كرد‪.‬‬
‫بي ميلي ما به شكستن حاشيه امن و شكستن مرزهاي موجود و رفتن به قلمروهاي جدي د اغلب از بي ميلي‬
‫ما براي قبول مسئوليت يا ترس از انتقاد نشات مي گيرد‪.‬‬
‫اگر اين حاشيه هاي امنيتي را به مخاطره نيندازيم قادر به دوركردن خطرات آينده نخواهيم بود‪ .‬به آنه ايي‬
‫كه به نمايندگي از شركتها يا موسسات مذاكره مي كنند اكثراً توصيه مي ش ود ك ه در داخ ل چهارچوبه اي‬
‫تعيين شده حركت كنند‪ .‬تجربه به اين افراد نشان داده است مذاكره ك ردن وراي چهارچوبه اي تع يين ش ده‬
‫مي تواند بطور بالقوه خطرناك باش د‪ .‬از اي نرو اين اف راد كمي فرات ر از ي ك پس تچي ك ه پيامه اي از پيش‬
‫تعيين شده را تحويل مي دهند عمل مي كنند‪.‬‬
‫مكانيسم حاشيه امن را مي توان از راههاي زير شكست‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫اهداف مذاكره اي را هميشه بطور شفاف تع يين كني د و ب ه اين نكت ه توج ه كني د ك ه آي ا وض عيت‬ ‫‪-1‬‬
‫حاضر به رسيدن اهداف كمك مي نمايد يا همانند يك مانع عمل مي كند‪.‬‬
‫هميش ه انعط اف خ ود را ب راي ي افتن راه حله ا و انتخابه اي م ذاكره اي جدي د جهت خ روج از‬ ‫‪-2‬‬
‫وضعيت موجود حفظ كرده و فوايد و مضرات هر كدام را ارزيابي و بررسي كنيد‪.‬‬
‫تمامي انتخابها را براي شرايط فعلي و آينده و اهداف موجود بررسي نماييد‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫فقط به وضعيت موج ود تن در ندهي د چ ون فهمي دن اينك ه ش رايط فعلي ن يز به ترين اس ت بس يار‬ ‫‪-4‬‬
‫دشوار مي باشد‪.‬‬

‫‪ -24‬دام سرمايه گذاري ‪The investment trap‬‬

‫سرمايه گذاري هاي قبلي ما از جمله سرمايه گذاري هاي مالي ‪ ،‬زماني ‪ ،‬احساسي يا تالشي كه ب راي ي ك‬
‫مورد انجام داده ايم اغلب منجر به دفاع شديد ما از كارهايي مي شود كه انجام داده ايم ‪ .‬در بعضي م وارد‬
‫ما حتي مي دانيم كه كارهاي ما اشتباه بوده اند ولي اين تعصب و جانبداري ذهن ما را تصاحب مي كند‪.‬‬
‫عدم عالقه ما به پذيرش اشتباهاتمان اغلب امكان فرار از قيد و بندهاي ناشي از سرمايه گ ذاري ه اي قبلي‬
‫ما را بسيار دشوار مي كند‪ .‬مثالً وقتي يك مدير بانك به حمايت از يك حساب بدهكار ادامه مي دهد‪ ،‬تقريب ا ً‬
‫به افزايش ضرر بانك دارد كمك مي كند‪ .‬ترس ما از قبول سرزنش براي يك تصميم غلط ‪ ،‬بطور خودآگاه‬
‫يا ناخودآگاه ما را به سرمايه گذاري اوليه خود مقيد مي كند‪ .‬اغلب انس انها دوس ت ندارن د بخ اطر پ ذيرش‬
‫قضاوتهاي بدشان تحقير شوند‪.‬‬
‫سازمانها اغلب متوجه اين نكته نمي شوند كه عدم وجود فرهنگ قبول اشتباه به ايجاد محدوديتهاي ديگري‬
‫در حين مذاكره براي آنها تبديل مي شود‪.‬‬
‫از دام سرمايه گذاري مي توان بطرق ذيل جلوگيري كرد‪:‬‬
‫‪ -1‬درخواست از افراد غيردرگير و گوش دادن دقيق به نقطه نظرات آن ان پ يرامون س رمايه گ ذاري‬
‫اوليه‪.‬‬
‫‪ -2‬مراقب باشند كه مشاوره اي كه مشاورها به آنها مي دهند آنها را در يك دام سرمايه گذاري مش ابه‬
‫ديگر درگير نكند‪.‬‬
‫‪ -3‬با خود صادقانه اين بررسي را انجام دهند كه متوقف نكردن دام سرمايه گذاري ‪ ،‬ناش ي از وج ود‬
‫اعتماد به نفس كاذب در آنها نباشد و براي برخورد با اين دام ترسي در دل نداشته باشند‪.‬‬

‫‪ -25‬دام مدرك گزينشي ‪The supporting evidence trap‬‬

‫وقتي دو نفر مثالً در مورد موض وعي ص حبت مي كنن د گ اهي اوق ات تماي ل پي دا مي كنن د ك ه راج ع ب ه‬
‫موضوع مذاكره از همكار خود ك ه ب ه ت ازگي در اين موض وع تجرب ه اي داش ته اس ت نظ ري بپرس ند و‬
‫بطور ناخودآگاه به اين نظر اجازه مي دهن د ك ه رفت ار ي ا عملك رد آنه ا را تحت ت اثير ق رار ده د‪ .‬در اين‬
‫هنگام ايندو نفر در دام مدرك گزينشي گرفتار شده اند در اينجا همكار آن دو نفر نه تنها سعي خواه د ك رد‬
‫كه در جهت رضايت آن دو نفر صحبت كند و اصطالحا ً آنچه را كه آنها دوست دارند بگوي د ‪ ،‬بلك ه آن دو‬
‫نفر نيز سعي خواهند كرد آنچه را دوست دارند از مطالب طرف برداشت كنند يا بعبارتي ديگر از س خنان‬
‫وي اطالعات انتخابي را برداشت نمايند‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫در مذاكره ‪ ،‬مدرك گزينشي يعني آنچه را كه دوست داريم مي ش نويم ن ه آنچ ه را ك ه باي د‪ .‬ل ذا اين مطلب‬
‫اغلب بر نحوه گوش دادن ما به طرف مقابل ت اثير مي گ ذارد‪ .‬اين م ورد ب اعث مي ش ود ك ه مابيش تر ب ه‬
‫حمايت از مدارك توجه كنيم و كمتر به بررسي آنها بپردازيم‪.‬‬

‫براي جلوگيري از افتادن در اين دام ‪ ،‬مذاكره كنندگان بايستي كه ‪:‬‬

‫‪ -1‬هميشه و بدون هيچگونه مالحظه اي مراقب تمايلشان براي قبول مدارك باشند‪.‬‬
‫‪ -2‬همانند يك وكيل در رابطه با مسايل و شواهد عمل كنند و هميشه به اين مطلب فك ر كنن د ك ه چ را‬
‫نبايد به ساير مدارك يا شواهد توجه كنند‪.‬‬
‫‪ -3‬از خودشان صادقانه بپرسند كه آيا بدنبال اطالعاتي هستند كه به تص ميم گ يري به تر ايش ان كم ك‬
‫مي كند يا فقط بدنبال تصديق و تاييد نظرات خودشان مي باشند‪.‬‬
‫‪ -4‬اطمينان حاصل كنند كه وقتي دنبال مشاوره اي صحيح مي باش ند توس ط اف راد بل ه قرب ان احاط ه‬
‫نشده باشند‪.‬‬
‫‪ -26‬دام پيش شرط گذاشتن‬
‫اين تاكتيك حتي قبل از شروع مذاكره شما با طرف مقابل اتفاق مي افتد ‪ .‬بگذاريد ب راي اين تاكتي ك مث الي‬
‫بزنيم ‪:‬‬
‫شما به يك بنگاه معامالت ملكي تماس مي گيريد و به او مي گوييد كه قص د داري د يكي از امالك آن بنگ اه‬
‫را خريداري كنيد‪ .‬صاحب بنگاه به شما مي گويد ‪ ،‬بدم نمي آي د ب ا ش ما معامل ه كنم ولي اگ ر اول قيمت را‬
‫نپذيريد بنظر من صحبت كردن در مورد اين ملك وقت تلف كردن مي باشد‪.‬‬
‫طرف مقابل قبل از اينكه به شما فرصت مذاكره پيرامون چيزي را بدهد براي شما پيش ش رط مي گ ذارد‪.‬‬
‫روش مقابل با اين تاكتيك قدرت تفكيك مسايل از هم مي باشد ‪ .‬مثالً مي توانيد بگويي هدف صحبت ك ردن‬
‫اين است كه ببينيم مي توانيم به يك توافق دو طرفه مفيد بر روي ملك برسيم يا ن ه؟ چ را م ا اين مس ايل را‬
‫كنار نگذاريم و در مورد اينكه در مورد ساير مسايل مي توانيم توافق كنيم يا نه صحبت نكنيم‪.‬‬

‫‪ -27‬دام پيش بيني‬

‫عموما ً بيشتر مردم در پيش بيني زمان ‪ ،‬فاصله ‪ ،‬وزن ‪ ،‬حجم و غيره بسيار موفق مي باشند‪ .‬و با توجه به‬
‫بازخوردي كه دريافت مي كنند در پيش بيني هايشان نيز بطور فزاينده اي دقيق ت ر خواهن د ش د‪ .‬البت ه اين‬
‫مطلب در مورد ‪ ،‬موضوعاتي كه ذاتا ً از دقت پاييني برخوردار هستند همچون قيمته اي آين ده ‪ ،‬آب و ه وا‬
‫و ‪ ...‬صدق نمي كند‪ .‬توانايي ما براي انجام پيش بيني ها وق تي ب ا وض عيتهاي پيش بي ني نش ده مواج ه مي‬
‫شويم توسط عوامل ذيل محدود مي گردد‪.‬‬
‫‪ -1‬اعتماد به نفس كاذب‬
‫م ذاكره كنن ده ه ايي ك ه ب راي مث ال در درآم دهاي ش ركت تخمين اض افي مي زنن د معم والً‬
‫دستمزدهاي بيشتري را پيشنهاد مي كنند كه اين عمل شركت را در معرض مش كالت ج دي ق رار‬
‫خواهد داد‪ .‬از طرف ديگر براي آنهايي نيز كه رشد درآمد را كم تخمين مي زنند اين امكان وج ود‬
‫دارد كه قبل از هر چيزي دست به تعديل نيرو بزنند‪.‬‬
‫‪ -2‬احتياط بيش از حد‬
‫بسياري از مذاكره كنن دگان در هنگ ام مواجه ه ب ا تص ميماتي ك ه ع واقب مهمي دارد بيش از ح د‬
‫تمايل به قراردادن خودش ان در وض عيت ايمن دارن د‪ .‬در م ذاكرات بودج ه ‪ ،‬روءس اي واح دها ‪،‬‬
‫‪26‬‬
‫پيش بي ني هايش ان را ب ر اس اس ق رار گ رفتن در حاش يه امن تنظيم مي نماين د‪ .‬اين احتياط ات‬
‫غيرالزم مذاكرات را بي اثر ساخته و اغلب در هنگام رقابتهاي غير ضروري اتفاق مي افتند‪.‬‬
‫حافظه‬ ‫‪-3‬‬
‫مذاكره كنندگان اغلب با يادآوري حوادث غم بار گذشته كه ب ر پيش بي ني آنه ا در م ذاكره اث ر مي‬
‫گذارد دچار اشتباه مي گردند‪ .‬مثالً اگر در گذش ته س ابقه ب ه هم خ وردن م ذاكره اي وج ود داش ته‬
‫باشد اين فكر بر انسان غالب مي شود كه احتمال تكرار اين حادث ه مج دداً وج ود دارد ‪ .‬اين مطلب‬
‫مي تواند بطور پياپي به احتياط و سازش پذيري زياد منجر گردد‪.‬‬

‫مي توان با بكار بردن راهكارهاي ذيل از بروز دام پيش بيني جلوگير ي كرد‪:‬‬
‫‪ -1‬سعي كنيد باالترين و پايين ترين حد بالقوه را براي يك پيش بيني به خص وص تع يين نمايي د و‬
‫س پس س عي كني د ح وادثي را ك ه مي توانن د م وجب ش وند ك ه اين پيش بي ني در خ ارج اين‬
‫محدوده ها قرار گيرد مشخص نماييد‪.‬‬
‫‪ -2‬هميشه سعي كنيد در پيش بيني هايتان با خودت ان ص ادق باش يد و س پس ب راي ي ك نف ر ديگ ر‬
‫توضيح دهيد كه چرا اين پيش بيني ها بدون دليل بدست نيامده اند‪.‬‬
‫‪ -3‬هميش ه ه ر فرض ي را ب ه دقت آزم ايش كني د ت ا اينك ه مطمئن ش ويد اين فرض يه توس ط پس‬
‫ماندهاي ذهني تحريف و تحت تاثير قرار گرفته نشده باشد‪.‬‬
‫وقتي براي يك مذاكره آماده مي شويم اين جمله معروف از والت كلي را در ذهن داشته باش يم‬
‫كه ما به مالقات يك دشمن مي رويم و آن هم در درون ماست ‪ .‬شناخت تمايالت پنهاني م ا ب ه‬
‫مقدار زيادي بر موفقيت هاي مذاكراتي ما اثر مي گذارد‪.‬‬

‫‪ -28‬دام هزينه هاي غيرقابل جبران ‪The sunk cost trap‬‬

‫يكي ديگر از دامهاي خطرناك در مذاكره تصميم گيري به شيوه اي است كه انتخابها و تصميم‬
‫هاي گذشته ما را توجيه كند‪ .‬ممكن است براي بهبود عملكرد يك كارمند بي نهايت تالش ك نيم‬
‫در حالي كه مي دانيم از اول نمي بايست او را استخدام مي ك رديم‪ .‬تص ميمهاي گذش ته م ا ب ه‬
‫صورتي در مي آيند كه در اصطالح اقتصادي هزينه هاي غ ير قاب ل ج بران نامي ده مي ش ند‪.‬‬
‫يعني سرمايه گذاري هاي قديم كه در حل حاضر غيرقاب ل بازي ابي هس تند‪ .‬بط ور منطقي مي‬
‫دانيم كه هزينه هاي غيرقابل جبران به تصميمهاي فعلي ارتباطي ندارن د ام ا بهرح ال آنه ا در‬
‫فكر ما مرتبا ً زمزمه مي كنند و ما را به سمت تصميم گيري هاي غل ط ه دايت مي كنن د‪ .‬چ را‬
‫افراد نمي توانند خود را از تص ميم گ يري ه اي گذش ته ره ا كنن د؟ در بس ياري از مواق ع اين‬
‫پديده به اين علت است كه افراد آگاهانه نسبت به پذيرفتن اشتباه خود تماي ل ندارن د‪ .‬آگ اه ش دن‬
‫از يك تصميم ضعيف در زندگي شخصي مي تواند يك موضوع كامالً شخصي باشد و حداكثر‬
‫به چند نفر مربوط شود اما در دنياي مذاكره يك تصميم بد اغلب يك موضوع بسيار كلي اس ت‬
‫كه موجب بروز بحثهاي انتقادي از سوي همكاران ‪ ،‬رقبا و حتي جامع ه مي گ ردد‪ .‬اگ ر ش ما‬
‫كرده ايد اخراج كني د قض اوت عم ومي را مب ني‬ ‫كارمند ضعيفي را كه خود استخدام‬
‫بر ضعف خود پذيرفته ايد‪ .‬از نظ ر رواني ‪ ،‬روش ايمن ت ر اين اس ت ك ه ب ه او اج ازه دهيم‬
‫باقي بماند‪ .‬اگرچه اين انتخاب فقط موجب افزايش در اشتباهات و هزينه هاي غيرقابل ج بران‬
‫گردد‪ .‬اگر جريمه تصميم گيري هايي كه منجر به نتايج نامطلوب مي شوند خيلي سنگين باش د‬
‫‪27‬‬
‫افراد را ترغيب مي كند تا پروژه هاي شكس ت خ ورده را ت ا بي نه ايت و ب ا اين امي د بيه وده‬
‫ادامه دهند كه بتوانند آنها را به موفقيت بدل كنند‪ .‬مذاكره كنن ده ه ا باي د قب ول كنن د ك ه گ اهي‬
‫اوقات تصميمهاي خوب مي توانند به نتايج بد بيانجامند‪ .‬گفته ه اي عاقالن ه وارن ب افت را ب ه‬
‫خاطر داشته باشيد كه " وقتي درون يك چاله مي افتيد بهترين كاري كه مي توانيد انج ام دهي د‬
‫اين است كه از گود كردن چاله دست برداريد‪" .‬‬

‫‪ -29‬دام عدم كنترل مكتوبات‬

‫فرضيه اي در اين زمينه وجود دارد كه اگر نتوانستي حرفي را در دهان كس ي بگ ذاري ش ما‬
‫مي توانيد اين حرفه ا را در صورتجلس ات بگنجاني د‪ .‬در بس ياري م وارد در جلس ات م ذاكره‬
‫طرف مقابل در هنگام نوشتن صورتجلسه مواردي را در صورتجلسه مي گنجاند كه نتوانس ته‬
‫است قبالً توافق شما را در آن زمين ه بگ يرد‪ .‬ي ا جمالت ي ا عبارته ايي را اض افه مي كن د ك ه‬
‫قابليت تفسيرهاي متعدد و به نفع آنان را خواهد داشت‪ .‬آنچه موجب بروز اين دام مي شود اين‬
‫است كه انسانها پس از خسته شدن از يك مذاكره طوالني ‪ ،‬حوصله بررس ي مج دد نوش ته ه ا‬
‫را ندارند يا بطور طبيعي دوست دارن د ب ا امض اء ك ردن س ريع صورتجلس ه اقت دار خ ود را‬
‫نشان دهند يا كنترل صورتجلسه را نشانه بي ادبي به طرف بدانند‪ .‬بايد به خاطر داشت ك ه در‬
‫كليه مذاكرات بايستي فارغ از اعتماد مذاكره كرد يع ني الزم نيس ت ن ه اعتم اد ك نيم و ن ه بي‬
‫اعتماد باشيم ماسعي مي كنيم هم ه م وارد را كن ترل ك نيم چ ون غ ير از اين وظيف ه اي ديگ ر‬
‫نداريم‪ .‬اين چيزي است كه بايد به آن باور داشته باشيم‪.‬‬

‫‪ -30‬دام پس كشيدن ‪The flinch‬‬

‫شما اين روش را از زمانيكه يك بچه كوچك بوده ايد از پدر و م ادر خودت ان ي اد گرفت ه اي د ‪،‬‬
‫معروفترين عمل پس كشيدن ‪ ،‬گفتن عبارت " گران است " مي باشد كه با تغييرات و اشارات‬
‫چه ره و مق داري پس كش يدن ب ه س مت عقب هم راه مي باش د‪ .‬در اين روش ف رد مي توان د‬
‫مقداري دستهايش را هم باال ببرد يا صورتش را به جاي ديگري برگرداند‪.‬‬
‫روش پس كشيدن براي بدست آوردن امتيازات سريع بكار برده مي شود ‪ ،‬در مورد ه ر ن وع‬
‫امتيازي همچون قيمت ‪ ،‬ش رايط پ رداخت ‪ ،‬مك ان تحوي ل ي ا ه ر چ يز ديگ ر‪ .‬برايت ان ج الب‬
‫خواهد بود اگر بدانيد مردم چقدر به اين روش واكنش نشان مي دهند‪ .‬بخصوص فروش نده ه ا‬
‫كه براي باالتر بردن حجم فروش خود حاضرند مرتبا ً از حاشيه سود خود كم كنند‪ .‬ب ا اس تفاده‬
‫از روش فوق حتي اگر م ذاكره كنن ده حرف ه اي ن يز نباش يد ح داقل ت ا ‪ 10‬درص د تخفي ف را‬
‫دريافت خواهيد كرد ولي ادامه دريافت تخفيف به ساير تكنيكهاي مذاكراتي شما بستگي دارد‪.‬‬
‫روش نيفتادن در اين دام شناخت اين دام و داشتن صبر و حوصله در مذاكرات مي باشد‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ -31‬دام سرد و گرم ‪Hot and cold trap‬‬
‫اين تكنيك زماني اجرا مي شود كه احساس مي كنيد فرد مقابل شما بطور ناگهاني عالق ه خ ود‬
‫را به معامله يا مذاكره با شما از دست مي دهد‪ .‬در اينجا فرد مقابل دارد از روش سرد و گرم‬
‫استفاده مي كند‪ .‬در اين روش طرف عالقه اوليه خ ود را از دس ت مي ده د و نس بت ب ه ش ما‬
‫سكوت اختيار مي كند‪ .‬در اين حالت شما تحت فشار قرار مي گيري د و ب ا خ ود اين س ئوال را‬
‫مط رح مي كني د ك ه آي ا در ح ال از دس ت دادن تواف ق هس تيد؟ ب ه همين خ اطر امك ان دارد‬
‫امتيازات بيشتري به طرف بدهيد تا عالقه او را به موضوع دوباره بدست آوري د‪ .‬در اينگون ه‬
‫موارد آرامش خود را حفظ كنيد و وحشت زده نشويد‪ .‬سعي كنيد از طرف مقابل سئواالت ب از‬
‫بپرسيد كه موجب مي شود فرد با شما پرسش و پاسخ داده باش د ت ا نتوان د فرص ت اس تفاده از‬
‫كارت سكوت را پيدا كند‪ .‬در هر حالت فرام وش نكني د ك ه نباي د از اين س كوت واهم ه داش ته‬
‫باشيد‪.‬‬

‫‪-32‬دام درخواست لحظات آخر‬

‫شما تقريبا ً در جايي قرار داريد كه فكر مي كنيد در حال تواف ق نه ايي ب ا ط رف هس تيد‪ .‬ش ما‬
‫عالقمند به پايان مذاكره هستيد كه ناگهان طرف مقابل از شما مي پرس د ك ه آي ا مي توان د ي ك‬
‫خواهش كوچك از شما داشته باشد يا آيا مي تواند يك مطلب كوچك به مطالب اضافه كند‪.‬‬
‫شما كه عالقمند به پايان مذاكره هستيد ب ه او ج واب بلي مي گويي د ولي داس تان ب ه اينج ا ختم‬
‫نمي ش ود و درخواس تها و خواهش هاي كوچ ك او هم انطور ادام ه مي ياب د‪ .‬احساس ات و‬
‫هورمونهاي ترشح شده بدن شما كه تصور مي كند معامله رو به پايان است موجب بروز عدم‬
‫دقت در قضاوت شما مي گردند و تمايل شما را در دادن امتياز بيشتر براي ب ه انته ا رس اندن‬
‫مذاكره زياد مي كنند‪ .‬تحقيقات نشان داده اند كه بيشترين امتيازها در چند دقيقه نه ايي م ذاكره‬
‫نسبت به هر زمان ديگري در مذاكره به طرفين اعطا مي شود‪.‬‬
‫لذا الزم است تمامي موارد مورد نياز طرف از همان ابتداي مذاكره از طرف درخواست شود‬
‫تا احتمال مواجهه با موارد غافلگير كننده را از بين ببرد‪.‬‬

‫‪ -33‬دام سيب زميني داغ ‪trap Hot potato‬‬

‫سيب زميني داغ روشي است كه در آن فرد مقابل ابتدا مشكلي را مطرح مي كن د و س عي مي‬
‫كند آنرا مشكل شما جلوه دهد‪ .‬مثالً شما مي خواهيد ملكي را به قيمت يكصدوده ميليون توم ان‬
‫به فروش برسانيد ولي خريدار به شما مي گويد من فق ط يكص دميليون توم ان پ ول دارم ونمي‬
‫توانم مبلغ بيشتري را پرداخت كنم‪ .‬اين حقيقت كه طرف فق ط مبل غ يكص دميليون توم ان پ ول‬
‫دارد مشكل او است نه مشكل شما ولي طرف به گونه اي رفتار مي كن د ك ه انگ ار اين مش كل‬
‫شماست و شما در قبال حل اين مشكل نسبت به وي وظيفه داريد‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫يكي از روشهاي برخورد با اين دام استفاده از سيب زميني داغ است به اين ت رتيب ك ه ي ا ب ه‬
‫آنها ملك ديگري را پيشنهاد دهيد يا يكي از سيب زمي ني ه اي داغ خودت ان را ب ه آنه ا بدهي د‪.‬‬
‫مثالً جواب شما مي تواند اين باشد اگر ما بتوانيم به شما بانكي را معرفي كنيم ك ه ب ه ش ما ده‬
‫ميليون تومان وام دهد آيا راضي به امضاي مبايعه نامه خواهيد بود‪ .‬يك روش ديگر اين اس ت‬
‫كه شما هم سعي كنيد مشكل خودتان را بصورت مشكل وي درآورديد مثالً بگويي د اگ ر م ا هم‬
‫نتوانيم منزلمان را به قيمت فوق بفروشيم ق ادر ب ه خري د م نزل جدي د نخ واهيم ب ود ي ا هزين ه‬
‫تحص يل فرزن دمان را نمي ت وانيم پ رداخت ك نيم‪ .‬اگ ر اين ك ار را انج ام ندهي د ش ما مجب ور‬
‫خواهيد بود بجاي طرف مشكل وي را حل كنيد‪.‬‬

‫‪ -34‬دام عوض كردن مذاكره كننده ‪Changing the guard trap‬‬

‫با يك نفر داريد مذاكره مي كنيد به ناگاه مذاكره كننده روبرو عوض مي شود و م ذاكره كنن ده‬
‫جديد تمامي توافقات يا امتيازات داده شده قبلي را منك ر مي ش ود‪ .‬در اينگون ه م وارد ش ما دو‬
‫راه درپيش رو داريد راه حل اول كه ساده تر است پافشاري بر روي تعهدات توافق ش ده قبلي‬
‫است بخصوص اگر در اين زمينه صورتجلسه يا مكتوباتي نيز بين شما رد و ب دل ش ده باش د‪.‬‬
‫راه دوم نيز ادامه مذاكره با فرد جديد مي باشد‪ .‬باي د ب ه اين نكت ه توج ه داش ت ع وض ك ردن‬
‫مذاكره كننده گاه به از بين رفتن اعتماد طرف مي انجام د و اين مطلب مي توان د س ايه تاري ك‬
‫خود را بر هر توافق احتمالي بعدي نيز بيندازد‪ .‬و ضمانت اج رايي توافق ات بع دي را ن يز در‬
‫هاله اي از ابهام قرار دهد‪.‬‬

‫‪ -35‬دام معامله هلندي ‪Dutch Auction trap‬‬

‫در جايي مذاكره مي كنيد ‪ ،‬ط رف ب ه ش ما مي گوي د ك ه نف ر س ومي حاض ر اس ت ‪ x‬درص د‬
‫تخفيف بيشتري به او بدهد‪ .‬شما از ترس حرف او را قبول مي كنيد ولي طرف به اين ح ركت‬
‫نمي كند بلكه به نفر سوم هم مي گويد كه ش ما ن يز ‪ Y‬درص د تخفي ف را قب ول‬ ‫بسنده‬
‫كرده ايد‪ .‬اگر نفر سوم نيز اين مطلب را قبول كند روند داستان ادام ه پي دا مي كن د ت ا جائيك ه‬
‫شما به حداقل قيمت ممكن راض ي ش ده باش يد‪ .‬اگ ر اين اتف اق ب راي ش ما افت اد بداني د در دام‬
‫معامله هلندي افتاده ايد‪ .‬راه مقابل ه ب ا اين موض وع اين اس ت ك ه محكم ب ر س ر موض ع خ ود‬
‫بايستيد حتي اگر به از دست رفتن معامله منجر شود ‪ .‬در اينجا بازيگر مذاكره مجدداً به سوي‬
‫شما باز خواهد گش ت چ ون ني از ب ه م ذاكره و ب ازي دارد در دام ب ازي او نيفتي د و ب ر روي‬
‫شرايط خودتان محكم بايستيد‪.‬‬

‫‪ -36‬دام رقيب ناشناس ‪trap The Unknown Competitor‬‬

‫اين دام بسيار شبيه دام معامله هلندي است‪ .‬در اين روش طرف شما از افش اي ن ام رقيب ش ما‬
‫بداليل اخالقي يا غيره خودداري مي كند‪ .‬نكته اينجاست كه بدون دانستن اينكه رقيب ش ما چ ه‬
‫‪30‬‬
‫كسي است نمي توانيد بطور موثر در مورد اينكه پيشنهاد بهتري به آنها داده ش ده اس ت ي ا ن ه‬
‫قضاوت كنيد‪ .‬راهكار اين است ‪ ،‬شما بايد در مورد پيش نهاد رقيب احتم الي از ط رف س ئوال‬
‫كنيد ‪ ،‬سئواالتي در مورد اينكه با چه شرايط و قيمتي حاضر به معامله با ش ما ش ده اس ت‪ .‬ل ذا‬
‫شما بزودي در مورد اينكه طرف دارد بلوف مي زند يا نه اطالعات كسب خواهيد كرد‪.‬‬
‫اين مطلب را به خاطر داشته باشيد كه بايستي به محصوالت و خ دمات خودت ان ايم ان داش ته‬
‫باشيد‪ .‬اگر مقايسه شما با رقيب ناشناس يك مقايسه منصفانه نب ود‪ .‬اثب ات كني د چ را آنچ ه ش ما‬
‫ارائه دهيد بسيار بهتر مي باشد‪.‬‬

‫‪ -37‬دام نفر سوم‬

‫در يك مذاكره اي شما تصوري از قيمت يا ساير شرايط در ذهن داريد‪ .‬سپس نفر س وم ب ا ي ك‬
‫پيشنهاد خيلي باالتر يا پايين تر وارد مي شود‪ .‬اين عمل موجب ضربه فني شدن شما مي ش ود‬
‫و شما شروع به تنظيم تصورات و شرايط خودتان ب ا آنه ا خواهي د ك رد‪ .‬در اين لحظ ه ممكن‬
‫است شما به معيار اوليه خودتان براي تعيين شرايط شك بكني د‪ .‬در اينج ا م ذاكره كنن ده مقاب ل‬
‫شما را مجبور به تغيير بازي مي كند و كن ترل ب ازي را در اختي ار مي گ يرد‪ .‬بخ اطر داش ته‬
‫باشيد اگر شما با برنامه قبلي براي موضوع مذاكره وارد مذاكره شده ايد و دلي ل واقعي ب ودن‬
‫تصورات خود را مي دانيد نبايد در دام موجود گرفتار شويد ‪ .‬س عي كني د در م ورد وض عيت‬
‫خودتان و اينكه چرا پيشنهاد طرف مقابل واقعي نيست بررسي بيشتري انجام دهيد‪ .‬اگر شما با‬
‫معيارهاي طرف مبارزه كنيد و فرد نتواند نظريه خود را به اثبات برساند اين ش ما هس تيد ك ه‬
‫مي توانيد اعتبار مطالب مطرح شده را زير سئوال برده و مذاكره را كنترل نماييد‪.‬‬

‫‪ -38‬دام مذاكره آني ‪trap The Spontaneous Negotiation‬‬

‫در مذاكره موقعيتهاي بسياري پيش مي آيند كه شما از قبل آنها را پيش بي ني نمي كردي د‪ .‬مثالً‬
‫داريد از جايي عبور مي كنيد بطور ناگهاني فردي را مي بينيد كه به شما مي گويد نفر سومي‬
‫قصد دارد با شما مذاكره كند يا تلفني را كه با آن در حال صحبت مي باشد ب ه ش ما مي ده د و‬
‫شما در مقابل كار انجام شده قرار مي دهد‪ .‬براي آماده شدن زماني براي ش ما وج ود ن دارد و‬
‫امكان بالقوه اي براي توافق وجود دارد كه ممكن است در دراز مدت بهترين آنها نباشد‪.‬‬
‫همانند تمامي افراد ديگر شما باي د تص ميم بگيري د ك ه در اين م ذاكره ش ركت بكني د ي ا خ ير‪.‬‬
‫طرف مقاب ل ممكن اس ت از اين حرب ه ب راي گ رفتن امتي از اض افي اس تفاده كن د‪ .‬اگ ر چ نين‬
‫احتمالي وجود دارد بهتر است كه بعداً مذاكره كنيد يا اصالً مذاكره نكني د‪ .‬ت ا زمانيك ه آم ادگي‬
‫بيشتري بدست بياوريد ‪ .‬در مورد زمان و مكان مذاكره بعدي نيز با آگاهي عمل نماييد‪.‬‬

‫‪ -39‬دام صميميت ‪ ،‬معرفت ‪ ،‬محبت و ‪...‬‬

‫در بسياري موارد مذاكره كننده براي اينكه ثابت كند فرد صميمي ي ا ب ا محب تي اس ت ي ا ح تي‬
‫براي اينكه بتواند ساير خصايل نيكوي خ ود را ب ه اثب ات برس اند ‪ ،‬توافق ات ي ا سازش هايي را‬
‫انجام مي دهد كه در آنها امتيازات زيادي براي طرف مقاب ل نهفت ه اس ت‪ .‬ل ذا الزم اس ت ه ر‬
‫مذاكره كننده جداي از نحوه قضاوت طرف مقابل مذاكره كند و براي اين كار ك افي اس ت ك ه‬
‫قضاوت طرف برايش مهم نباشد‪ .‬بديهي است اگر مذاكره كننده بتواند خارج از نحوه قضاوت‬
‫‪31‬‬
‫طرف كه اصوالٌ هيچ ارتباطي به موضوع مذاكره ندارد مذاكره كن د ‪ ،‬خ ودش را از دام ف وق‬
‫مي رهاند‪ .‬اصوالٌ انسانها تمايل دارند در ذهن طرف مقاب ل تص وير خ وبي ب ه ج ا بگذارن د و‬
‫براي اين تماي ل ن يز امك ان دارد امتي ازات بس ياري اعط اء كنن د‪ .‬باي د مب احث م ذاكره را از‬
‫مباحث عاطفي و غيرمرتبط با مذاكره جدا نمود تا به يك توافق منطقي دست پيدا كرد‪.‬‬

‫‪ -40‬دام كيفي صحبت كردن‬

‫يكي از دامهاي خطرناك در مذاكرات كيفي صحبت كردن اس ت ‪ .‬مثالً وق تي ف ردي مي گوي د‬
‫من انتظار تخفيف بيشتري از شما را دارم ‪ ،‬عبارت تخفيف بيشتر يك عب ارت كيفي اس ت ك ه‬
‫هركس مي تواند از آن تصور خويش را ارائه كند‪.‬مثالً براي ي ك نف ر ‪ 10‬درص د تخفي ف مي‬
‫تواند درصد بااليي باشد ولي براي افرادي ديگر حتي ‪ 50‬درصد نيز مي تواند تخفيف زي ادي‬
‫نباشد‪.‬‬
‫اصوالٌ در مذاكرات ‪ ،‬كيفي سخن گفتن مي توان د نش انه عالق ه ط رف ب ه ايج اد فض اي ابه ام‬
‫باشد‪ .‬چون در فضاي ابهام است كه طرف مي تواند دست م ذاكره كنن ده روب روي خ ودش را‬
‫رو كند و حداكثر امتياز را بگيرد‪ .‬لذا هر مذاكره كننده حرفه اي مي بايست قدرت كمي كردن‬
‫كيفيات را داشته باشد و اين كار را نيز انجام دهد‪.‬‬
‫مثالً اگر پدري به فرزندش بخواهد بگويد كه چه زماني در م نزل حض ور داش ته باش د بج اي‬
‫اينكه بگويد شب زود بيا ارجح اين است كه س اعت مراجع ه را بط ور دقي ق مش خص كن د ت ا‬
‫احتمال تفسيرهاي متعدد را از كلمه " زود " مرتفع كن د‪ .‬چ ون انس انها ب ا توج ه ب ه ش رايط ‪،‬‬
‫امكانات و وضعيت موجود تفسيرهاي متفاوتي را از عبارته اي كيفي عن وان مي كنن د ك ه مي‬
‫تواند به اختالفهاي بعدي يا تبادل امتيازات غيرمنطقي دامن بزند‪.‬‬

‫‪ -41‬دام چهارچوب ها ‪Frame traps‬‬

‫روشي كه يك مذاكره كننده براي حل مشكل در پيش مي گيرد مي تواند ت اثير عميقي ب ر روي‬
‫روند مذاكره داشته باشد‪ .‬چهارچوبهاي ذهني مي توانند بصورت پذيرش وض عيت حاض ر ي ا‬
‫وجود يك لنگر مشخص يا تاكيد بر روي يك سرمايه گذاري پنهان ‪ ،‬يا هدايت مذاكره كننده ب ه‬
‫سوي مدرك گزينشي يا هر كدام از دامهاي موجود در مذاكرات خود را نشان دهند‪ .‬لذا تم امي‬
‫دامهايي كه در اين كتاب ذكر شده اند به نوعي خود مي تواننددام چه ارچوب ذه ني ب ه ش مار‬
‫آيند‪ .‬يكي ديگر از دامها كه از دام چهارچوب نشات مي گيرد دام منافع در مقابل مضرات مي‬
‫باشد‪ .‬ب راي توض يح اين دام ب ه تحقيقي ك ه توس ط كان ه من و تورس كي انج ام ش ده اس ت مي‬
‫پردازيم‪.‬‬
‫از يك گروه سئوال ذيل مطرح شد‪:‬‬
‫شما صاحب يك محموله دريايي هستيد كه مي خواهيد محموله كشتي باريتان را كه دي روز در‬
‫س احل غ رق ش ده اس ت از طري ق س ه ق ايق دري ايي نج ات دهي د‪ .‬ه ر ق ايق ب ا محمول ه اش‬
‫‪ 200000‬دالر ارزش دارد ك ه اگ ر ت ا س ه روز حم ل نش ود از بين خواه د رفت‪ .‬ص احبان‬
‫قايقهاي باري دو حق انتخاب را به شما پيشنهاد مي كنند كه هزينه هر دو مساوي است‪.‬‬
‫روش الف‪ :‬اين روش يكي از قايقهاي باري را به ارزش ‪ 200000‬دالر نجات مي دهد‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫روش ب‪ :‬در اين روش اين احتمال وجود دارد كه ‪ 3/1‬كل س ه محمول ه ب اري ب ه ارزش كلي‬
‫‪ 600000‬دالر نجات يابند ولي ‪ 3/2‬احتم ال وج ود دارد ك ه هيچك دام از محمول ه نج ات پي دا‬
‫نكنند‪ .‬شما كدام روش را انتخاب مي كنيد‪ .‬بررسي ها نشان داد كه ‪ 71‬درصد پاس خ دهن ده ه ا‬
‫روش الف را كه ريسك پايين تري داشت انتخاب كردند‪.‬‬
‫در مرحله دوم ‪ ،‬محققين از يك گروه ديگر سئواالت متفاوت ديگري رامطرح كردند‪:‬‬
‫روش ج‪ :‬در اين روش احتم ال از دس ت رفتن ‪ 2‬محمول ه از ‪ 3‬محمول ه ب ه ارزش ‪400000‬‬
‫دالر وجود دارد‪.‬‬
‫روش د‪ :‬در اين روش ‪ 3/2‬احتمال وجود دارد كه كل محمول ه ‪ 600000‬دالري از بين ب رود‬
‫ولي ‪ 3/1‬احتمال وجوددارد كه هيچ باري از بين نرود‪.‬‬
‫در مطالعه دوم ‪80‬درصد پاسخ دهن ده ه ا ب ه روش " د " راي داده بودن د‪ .‬انتخابه اي ه ر دو‬
‫گروه عليرغم اينكه روش " الف " با " ج " و روش " ب " با " د " يكي بودن د متف اوت ب ود‪.‬‬
‫تنها تفاوت موجود در روشي بود كه ذهن آنها را كليشه كرده بود‪.‬‬
‫از جوابهاي دو گروه اين گونه نتيجه گ يري ش د ك ه هنگ امي ك ه در مع رض فاي ده ق رار مي‬
‫گيريم از قبول ريسك خودداري مي شود (نجات محموله ه ا ) و وق تي ك ه در مع رض ض رر‬
‫قرار مي گيريم ريسك پذيرفته مي شود ( از بين رفتن محموله ها )‬
‫مذاكره كننده ها تمايل به پذيرش مشكالتي دارند كه به آنها عرضه مي شود‪ .‬آنها به ن درت در‬
‫چهارچوبهاي ذهني خودشان بازنگري انجام مي دهند‪ .‬با بكار ب ردن احتياطه اي ذي ل م ذاكره‬
‫كنندگان مي توانند از افتادن در دام چهارچوبها جلوگيري كنند‪.‬‬
‫‪ -1‬هميشه مراقب خطاهاي ذهني ممكن باشند و سعي كنند چهارچوبهاي ذهني خود را هنگ ام‬
‫مواجهه بامشكالت ‪ ،‬با استفاده از روشهاي مختلف بازسازي كنند‪.‬‬
‫‪ -2‬با پيشنهادات ارائ ه ش ده ديگ ران از طري ق مط رح نم ودن چهارچوبه اي ديگ ر مخ الفت‬
‫نمايند‪ .‬تا جنبه هاي ديگري از موضوع براي آنها مشخص گردد‪.‬‬
‫‪ -3‬هميشه ب ه اين نكت ه توج ه داش ته باش ند ك ه نح وه تفك ر در م ورد ي ك موض وع ب ا تغي ير‬
‫چهارچوب ذهني تغيير خواهد ك رد‪ .‬و ب ه اين مطلب اعتق اد داش ته باش يم ك ه بس ياري از‬
‫محدوديتها ناشي از محدوديتهاي ذهني است نه محدوديتهاي واقعي‪.‬‬

‫محدوديت ذهني و محدوديتي واقعي‬

‫حيوانات به سادگي به ما نشان مي دهند كه چطور مي توان محدوديتهاي ذه ني تحمي ل ش ده را پ ذيرفت‪.‬‬

‫كك ‪ ،‬فيل و دلفين مثالهاي خوبي هستند‪.‬‬
‫ككها حيوانات كوچك ج البي هس تند آنه ا گ از مي گيرن د و خيلي خ وب مي پرن د‪ .‬آنه ا ب ه نس بت قدش ان‬
‫قهرمان پرش ارتفاع هستند‪ .‬اگر ي ك ك ك را در ظ رفي ق رار دهيم از آن ب يرون مي پ رد‪ .‬پس از م دتي‬
‫روي ظرف را سرپوش مي گذاريم تا ببينيم چه اتفاقي رخ مي دهد‪ .‬كك مي پرد و هم ان اتف اق مي افت د‪.‬‬
‫اين كار مدتي تكرار مي شود‪ .‬سرانجام در ظرف را برمي داريم كك دوباره مي پ رد ولي فق ط ت ا هم ان‬
‫‪33‬‬
‫ارتفاع سرپوش برداشته شده ! درست است كه محدوديت فيزيكي رفع شده است ولي كك فكر مي كند اين‬
‫محدوديت همچنان ادامه دارد‪.‬‬
‫فيلها را مي توان با محدوديت ذهني كنترل كرد‪ .‬پاي فيلهاي س يرك را در م واقعي ك ه نم ايش نمي دهن د‬
‫مي بندند‪ .‬بچه فيلها را با طنابهاي بلند و محكم و فيلهاي بزرگ را با طنابهاي كوتاه و معمولي مي بندند‪.‬‬
‫به نظر مي آيد كه بايد عكس باش د زي را فيله اي پرق درت ب ه س ادگي مي توانن د ميخ طنابه ا را از زمين‬
‫بيرون بكشند ولي اين كار را نمي كنند‪ .‬علت اين است كه آنها در بچگي طنابهاي بلن د و محكم را كش يده‬
‫اند و سعي كرده اند خود را خالص كنند‪ .‬سرانجام روزي تسليم شده دست از اين ك ار كش يده ان د‪ .‬از آن‬
‫پس آنها تا انتهاي طناب مي روند و مي ايستند آنها اين محدوديت را پذيرفته اند‪.‬‬
‫دكتر ادن رايل يك فيلم آموزشي در مورد محدوديتهاي تحميلي تهيه كرده اس ت‪ .‬ن ام اين فيلم " مي تواني د‬
‫بر خود غلبه كني د " اس ت‪ .‬در اين فيلم ي ك ن وع دلفين در تان ك ب زرگي از آب ق رار مي گ يرد و ن وعي‬
‫ماهي كه غذاي مورد عالقه دلفين اس ت ن يز در تان ك ريخت ه مي ش ود‪ .‬دلفين ب ه س رعت ماهيه ا را مي‬
‫خورد‪ .‬دلفين كه گرسنه مي شود تعدادي ماهي ديگر داخل تانك قرار مي گيرند ولي اين ب ار در ظ روف‬
‫شيشه اي‪ .‬دلفين به سمت آنها مي آيد ولي هر بار پس از برخورد با محافظ شيش ه اي ب ه عقب ران ده مي‬
‫شود پس از مدتي دلفين از حمل ه دس ت مي كش د و وج ود ماهيه ا را ندي ده مي گ يرد‪ .‬محاف ظ شيش ه اي‬
‫برداشته مي شود و ماهيها در داخل تانك به حركت در مي آين د چ ه اتف اقي مي افت د؟ دلفين از گرس نگي‬
‫مي ميرد ! غذاي مورد عالقه او در اطرافش فراوان است ولي مح دوديتي ك ه دلفين پذيرفت ه اس ت او را‬
‫از گرسنگي مي كشد‪.‬‬
‫ما دلفين نيستيم‪ .‬فيل و كك هم نيستيم ولي مي توانيم از اين آزمايشات درس بگيريم زيرا ما هم محدوديت‬
‫هايي را مي پذيريم كه واقعي نيستند‪ .‬به ما مي گويند يا ما به خود مي گوييم نمي توان فالن كار را انجام‬
‫داد و اين براي ما يك واقعيت مي شود‪ .‬محدوديت ذهني به محدوديتي واقعي تب ديل مي ش ود و ب ه هم ان‬
‫مستحكمي‪.‬‬
‫چه مقدار از آنچه ما واقعيت مي پنداريم واقعيت نيست بلكه پذيرش ماست ؟‬

‫‪ -42‬دام امتياز زياد امتياز كم‬

‫اين روش بر روي طبيعت خوب انسان و حيله روانشناختي مقايسه و تضاد تكيه دارد‪.‬‬
‫در اين روش از شما يك درخواست غيرمعقول و زياده از حد مط رح مي ش ود‪ .‬درخواس تي‬
‫كه طرف نيز مي داند رد خواهد شد‪ .‬آنها بالفاصله درخواست ديگري را مطرح مي كنند كه‬
‫امتياز كمتري در آن نهفته است‪ .‬درخواستي كوچكتر كه معم والً هم ان خواس ت اص لي ف رد‬
‫مي باشد‪ .‬حاال به نظر واقعي تر جل وه مي كن د‪ .‬آنه ا اميدوارن د ك ه در تض اد ب ا درخواس ت‬
‫بزرگتر ‪ ،‬درخواست كوچكتر ‪ ،‬درخواست خيلي بزرگي به نظر نياي د‪ .‬و ف رد از اين طري ق‬
‫به اهداف خود مي رسد‪.‬‬
‫نحوه برخورد با اين دام اين است كه با درخواستهاي كوچكتر نيز مخالفت كنيد‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫‪ -43‬دام قدرت حقانيت‪trap The power of legitimacy‬‬
‫مردم به آنچه مكتوب شده اند نسبت به آنچه گفته مي شود اعتقاد بيش تري پي دا مي كن د‪ .‬اگ ر‬
‫مطلبي كه در مورد آن بحث مي كنند در جايي نوشته شده باش د فك ر مي كنن د حتم ا ً درس ت‬
‫مي باشد‪ .‬دانستن اين مطلب در مذاكرات مي تواند به نفع شما شود‪ .‬وقتي پيشنهاد خود را بر‬
‫روي برگه اي كه توسط يك نفر حرف ه اي تهي ه ش ده اس ت ارائ ه مي كني د م وجب مي ش ود‬
‫طرف در مورد مواضع خود به شك و ترديد بيفتد‪ .‬امروزه پيدا كردن من ابعي ك ه بتواني د از‬
‫آنها استفاده كنيد بخصوص از اينترنت كار چندان سختي بنظر نمي آي د ‪ ،‬ل ذا س عي كني د اين‬
‫كار را انجام دهيد‪.‬‬
‫نحوه برخورد با اين دام اين است كه شما ن يز من ابع خودت ان را مهي ا نمايي د و م درك كت بي‬
‫خودتان را ارائه كنيد‪.‬‬

‫‪ -44‬دام منگنه‬
‫اين تكنيك بسيار شايع ولي ساده و بسيار موثر مي باشد‪ .‬وقتي به شما پيشنهادي مي شود فقط‬
‫بگوييد‪ " :‬شما بايد بهتر از اينها عمل كنيد " " يا بايستي پيشنهاد به تري بدهي د " در اينگون ه‬
‫موارد متعجب خواهيد ش د ك ه ط رف چن دين ب ار و چگون ه ب ا خ ود م ذاكره خواه د ك رد و‬
‫پيشنهاد بهتري به شما خواه د داد‪ .‬س اده ت رين راه مقابل ه ب ا اين دام اين اس ت ك ه از ط رف‬
‫مشخص تر صحبت كن د و منظ ورش را از به تر عم ل ك ردن ي ا پيش نهاد‬ ‫بخواهيد‬
‫بهتر دادن مشخص نمايد‪ .‬در اينگونه موارد با خودتان مذاكره نكنيد و امتياز اضافي ندهيد‪.‬‬

‫‪ -45‬دام وسط چيزي را گرفتن‬

‫در بسياري از مردم رسيدن ب ه ي ك حس منص فانه بس يار ق وي مي باش د و انص اف در ن زد‬
‫بيشتر آنها بصورت قسمت كردن يا وسط چيزي را گ رفتن تجلي پي دا مي كن د‪ .‬ولي براس تي‬
‫انصاف چيست و آيا هميشه وسط چيزي را گرفتن منصفانه مي باشد‪.‬‬
‫در بسياري موارد مذاكره كنندگان با استفاده از مفهوم انص اف ك ه ج زء تابوه اي عقي ده اي‬
‫مي تواند باشد وهمچنين با استفاده همزمان از اين مفاهيم با دام لنگر ممكن است تصميمي را‬
‫بگيرند كه بهيچ وجه متضمن منافع آنها نباشد‪ .‬مثالً ف ردي را در نظ ر بگيري د ك ه قيمت ي ك‬
‫ساعت ‪ 400‬هزار توماني را يك ميليون تومان اعالم مي كند ( استفاده از دام لنگر )‪ .‬افتادن‬
‫فرد در دام دوم يعني وسط چيزي را گرفتن ‪ ،‬م وجب مي ش ود ف رد خري دار ب ه قيمت ‪700‬‬
‫ه زار توم ان رض ايت ده د‪ .‬قيم تي ك ه اص الً واقعي و حقيقي نمي باش د‪ .‬و ف رد در اينج ا‬
‫عليرغم داشتن حس رضايت از مفهوم ظ اهري انص اف ب ه مق دار ‪ 300‬هزارتوم ان س رش‬
‫كاله رفته است ‪ .‬باور داشته باشيم در زندگي روزمره بسياري از افراد از اين روشها بطور‬
‫جدا جدا يا توامان استفاده مي كنند‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪ -46‬دام پس گرفتن پيشنهاد‬
‫اين روش شامل پس گرفتن پيشنهادي مي باشد كه قبالً ب ر روي آن تواف ق بعم ل آم ده اس ت‪.‬‬
‫مثالً در يك فروشگاهي فروشنده مي تواند به شما بگويد ‪ ،‬ببخشيد من در محاسبه قيمت براي‬
‫شما اشتباه كرده ام يا قيمتهاي روي اجناس را بدقت نگاه نكرده ب ودم‪ ،‬ل ذا قيمت فعلي بس يار‬
‫پ ايين اس ت و من نمي ت وانم اين ك اال را ب ه اين قيمت ب ه ش ما ب دهم ‪ .‬در اين مواق ع اك ثر‬
‫خريداران عنوان مي كنند كه شما نمي توانيد حرفتان را ع وض كني د‪ .‬ديگ ر خيلي دي ر ش ده‬
‫است ‪ ،‬ما پيشنهاد شما را قبول كرده ايم و بدين ترتيب موجب مي ش ود ش مااز خ ير تخفي ف‬
‫بگذريد و احساس كنيد كه معامله خوبي انجام داده ايد‪ .‬برخورد مناسب بااين روش اين اس ت‬
‫كه خريد يا معامله را انجام ندهيد وسعي كنيد مكان را ترك كنيد ت ا م يزان اعتب ار و درس تي‬
‫بلوف طرف را متوجه شويد‪.‬‬

‫‪ -47‬دام خريدار ديگر‬

‫مردم معموالً چيزي را مي خواهند كه ديگران مي خواهند ‪ .‬اين مطلب ناشي از طبيعت رق ابت طلب م ا‬
‫مي باشد‪ .‬مثالً شما در حال بررسي خريد يك ملك مي باشيد ‪ ،‬تلفني دري افت مي كني د ك ه مي گوي د ‪ ،‬م ا‬
‫ملك مورد نظر شما را به يك نفر ديگر نيز نشان داده ايم و بنظر مي رسد او نيز در خريد اين ملك جدي‬
‫مي باشد‪ .‬اگر واقعا ً خواهان اين ملك مي باشيد بايستي تا قبل از پايان امروز و درخواست او كار را تمام‬
‫كنيد‪.‬‬
‫طبيعت انسان موجب مي شود در اينگونه موارد اض طراب انس ان ب اال ب رود و جهت جلوگ يري از ‪ ،‬از‬
‫دست رفتن فرصت سريعا ً تصميم گيري نمايد‪ ،‬در اكثر موارد تصميمي گرفته مي شود ك ه ح تي ت ا چن د‬
‫دقيقه پيش از آن نيز حتي بعنوان يك پيشنهاد جدي ‪ ،‬به آن فكر نشده بود‪.‬‬

‫سخن آخر‪:‬‬
‫مغز ما هميشه در حال كاركردن است و گاهي اوقات بجاي اينكه به ما كمك كند م ا را گ ير مي ان دازد‪.‬‬
‫در هرگام از فرآيند تصميم گيري ‪ ،‬دامهاي فكري مي توانند انتخابهايي را كه انج ام مي دهيم تحت ت اثير‬
‫قرار دهند‪ .‬تصميمهايي كه بسيار پيچيده اند احتمال انحراف در آنها بيشتر است‪ .‬هرچه رقابت نيز بيش تر‬
‫باشد خطر گيرافتادن در يك دام روانشناختي بيشتر خواهد بود‪ .‬دامهايي ك ه در اين كت اب ب ه آنه ا اش اره‬
‫شد مي توانند بطور مجزا عمل كنند اما خطرناكتر اين اس ت ك ه آنه ا مي توانن د بص ورت يكپارچ ه ن يز‬
‫عمل كنند وهمديگر را تقويت نمايند‪ .‬يك اثر رواني اوليه ممكن اس ت تفك ر را ش كل ده د و س پس ممكن‬
‫است ما بصورت انتخابي در جستجوي شواهد تاييد كنن ده باش يم ت ا انح راف اولي ه را توجي ه ك نيم و اين‬
‫روند همينطور ادامه يابد‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫اميداست مطالعه اين كتاب مقدمه اي باشد براي آشنايي و تحقيقات بيشتر در مملكت ما و عزت و افتخ ار‬
‫بيشتر براي ايران و مذاكره كننده ايراني‪.‬‬

‫‪37‬‬