‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬

‫____________________________________________________________________‬

‫شرح تفصيلى لكل‬

‫الـ ‪HR Functions‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫محتويات الملف‬

‫‪ -1‬تحليل وتصميم العمل‬

‫‪ -2‬تخطيط القوى العاملة‬
‫‪-3‬التعيين واالختيار‬
‫‪-4‬تقييم االداء‬
‫‪-5‬فن التحفيز‬
‫‪-6‬التدريب والتطوير‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ -1‬تحليل وتصميم العمل‬

‫تعريفات اساسية‬ ‫‪1-1‬‬

‫تحليل الوظائف‬ ‫‪2-1‬‬
‫استخدامات تحليل الوظائف‬ ‫‪3-1‬‬
‫جمع المعلومات للتحليل‬ ‫‪4-1‬‬
‫محتويات كشوف التحليل‬ ‫‪5-1‬‬
‫نجاح برنامج تحليل الوظائف‬ ‫‪6-1‬‬
‫نموذج لتحليل وظيفة‬ ‫‪7-1‬‬
‫تقييم الوظائف‬ ‫‪8-1‬‬
‫‪ 1-8-1‬طريقة الرتب‬
‫‪ 2-8-1‬طريقة الدرجات‬
‫‪ 3-8-1‬طريقة النقط‬
‫‪ 4-8-1‬طريقة مقارنة العوامل‬

‫‪ 1-1‬تعريفات اساسية‬

‫ا ) الوظيفة (المنصب) ‪Post‬‬

‫هي مجموعة من الواجبات التي تؤدى بواسطة فرد ما ولها صفة التكرار ولها صفة التماثل وتحتاج‬
‫إلى تجانس في المعارف والمهارات ‪.‬‬

‫ب) العمـــــل ‪Job‬‬

 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫يصف العمل وظيفة واحدة أو وظيفتيّن متماثلتين أو تقريباً متماثلتين ‪ .‬فمثال ً عندما يؤدي عشرة‬
‫من الكتبة تقرياً نفس العمل الواحد ‪ ،‬فإننا نستطيع أن نصف العشر وظائف هذه بوصف عمل‬
‫َّ‬
‫مركب واحد ‪.‬‬

‫جـ) الواجب والمهمة ‪Duty and Tasks‬‬

‫يمثِّّل الواجب أحد أجزاء العمل الهامة الممكن تمييزه أو إدراكه والذي يختلف عن غيره من‬
‫الواجبات ويمكن وصفه في عبارة واحدة قصيرة ‪ .‬ويمكن تقسيم الواجب إلى مجموعة من المهام‬
‫المرتبطة ببعضها ‪ ،‬إال أن ذلك غير مطلوب وغير مرغوب ألغراض تقييم العمل ‪ ،‬ومع ذلك قد يكون‬
‫ضرورياً دراسة طرق أداء العمل وسريان العمل وتبسيط العمل ‪ ،‬وهو أمور يهتم بها محلِّّل اإلدارة ‪.‬‬
‫وعلى ذلك يصبح الواجب الجزء األكبر من العمل الكلي بينما تكون المهام هي وحدة النشاط التي‬
‫تص َّنع مجتمعة الواجب‪ .‬ويجب على محلِّّل العمل حين يقوم بتحليل عمل ما ألغراض التقييم أن‬
‫يركِّّز على الواجبات األساسية بدال ً من التركيز على المهام الفردية في العمل ‪.‬‬

‫د) توصيف واستبيان توصيف العمل‬

‫‪Job Description and Job Description Questionnaire‬‬

‫‪ (I‬يشير توصيف العمل إلى وصف مكتوب للعمل الذي يؤديه الموظف ‪ ،‬بداية من عناصر بيانات‬
‫العمل األساسية التي تح ّ‬
‫دِّد العمل‪ .‬ويتكون بوجه عام من معلومات أساسية عن العمل وتتضمن‬
‫َّ‬
‫ملخصة قصيرة عن الواجبات وعبارات تفصيلية عن الواجبات ‪ ،‬مع‬ ‫مس َّ‬
‫مى العمل الوظيفي وفقرة‬
‫وصف كل واجب في فقرة منفصل ة مع بيان النسبة المئوية للزمن الذي يستغرقه الموظف في‬
‫أداء كل واجب ‪.‬‬

‫‪ (ii‬ويشير استبيان توصيف العمل إلى توصيف العمل مضافاً إليه اإلجابة عن مجموعة من األسئلة‬
‫تتعلق مباشرة بالعوامل المستخدمة في خطة التقييم المناسبة ‪.‬‬

‫ذ) تحليل العمل ‪Job Analysis‬‬

‫يمكن تعريف تحليل العمل كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التجميع المنظَّم لبيانات أساسية تتعلق بالواجبات التي تك ِّوّن عمال ً ما والمتطلبات العقلية واالجتماعية‬
‫والبدنية والمسئولية التي يجب توافرها في الموظف لكي يؤدي الواجبات بنجاح ‪.‬‬

‫‪ 2-1‬تحليل الوظائف‬
‫يتناول بشقيه( وصف الوظيفية ‪ ،‬ومواصفات شاغرها(‬

‫‪ .1‬وصف الوظيفة‬
‫ـ اسم الوظيفة‬
‫ـ مكانتها في التنظيم‬
‫ـ تعريف عام للوظيفة‬
‫ـ الواجبات التفصيلية‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫ـ اآلالت والمعدات واألدوات المستخدمة‬

‫ـ المواد والنماذج المستخدمة‬
‫ـ اإلشراف الواقع على الوظيفة واإلشراف الذي يمارسه شاغل الوظيفة على اآلخرين‬
‫ـ ظروف العمل‬
‫ـ مخاطره‬
‫‪ .2‬المواصفات المطلوبة في شاغلها‬
‫ـ التعليم‬
‫ـ الخبرة‬
‫ـ التدريب‬
‫ـ المهارة والدقة الالزمة‬
‫ـ السمات الشخصية‬
‫ـ المجهود البدني‪.‬‬
‫ـ االستعدادات والقدرات‬
‫ـ الميول المهنية‬

‫‪ 3-1‬استخدامات تحليل الوظائف‬

‫يعتبر تحليل الوظائف بمثابة الركيزة األساسية التـي تعتمـد عليهـا إدارة األفـراد فـي الممارسـة السـلمية‬
‫لمختلف وظائفها األساسية ويتضح ذلك من االستخدامات اآلتية‪:‬‬
‫(‪ )1‬تخطيط القوى العاملة ‪ ..‬فوجـود نظـام متكامـل لتحليـل الوظـائف يسـاعد فـي التحديـد السـليم لعـدد‬
‫ونوعيات الوظائف المطلوبة لتحقيق األهـداف الحاليـة والمتوقعـة ومـا هـي الشـروط والمـؤهالت المطلوبـة‬
‫لشغل تلك الوظائف حتى يمكن اتخاذ التدابير الالزمة بتوفير االحتياجات مـن قـوة العمـل سـواء مـن داخـل‬
‫المنظمة أو من خارجها‪.‬‬
‫(‪ )2‬االختيــار والتعيــين‪ ..‬إن عمليــة االختيــار تســتهدف انتقــاء أفضــل العناصــر لشــغل الوظــائف الشــاغرة‬
‫المتقـدم‬ ‫بالمنظمة‪ ،‬وحتى يتحقق ذلك فان األمر يتطلب مقارنة مؤهالت ومهارات وقدرات وميول الشـخ‬
‫بالشروط الموجودة في كشوف تحليل الوظائف حتى يمكـن الحكـم بشـكل سـليم علـى مـدى صـالحيته‬
‫لشغل الوظيفة‪ .‬فعنوان أو اسم الوظيفة وحده ال يكفي عند الحكم على مدى صالحية المتقدم والبد مـن‬
‫المعلومات التفصيلية التي تتضمنها كشوف التحليل‪.‬‬
‫(‪)3‬وضع هيكل عادل لألجور‪ ..‬يتطلب وضع نظام عادل لألجور داخل المنظمة تحديد القيمـة النسـبية لكـل‬
‫وظيفة بالمقارنة مع الوظائف األخرى من خالل مـا يسـمى بتقـويم الوظـائف‪ ،‬وحتـى تـتم عمليـة التقـويم‬
‫بشكل سليم فالبد من وزن كـل العناصـر المتعلقـة بكـل وظيفـة (الواجبـات‪ ،‬المسـئوليات‪ ،‬ظـروف العمـل‪،‬‬
‫المؤهالت‪ ،‬الخبرة‪ ،‬القدرات واالستعدادات الالزمـة‪ ،‬الجهـد البـدني والعقلـي‪ ..‬الـب)‪ .‬وبـالطبع فـ ن كشـوف‬
‫تحليل الوظائف هي المصدر األساسي لكل تلك المعلومات التفصيلية‪.‬‬
‫(‪ )4‬التدريب والتنمية ‪ ..‬فسواء كـان األمـر بالنسـبة للمـوظفين الجـدد أو القـدامى أو الهيئـة اإلداريـة فـان‬
‫كشوف تحليل الوظائف توفر المعلومات التي يمكن االعتمـاد عليهـا فـي تحديـد المجـاالت أو الموضـوعات‬
‫التي يجب أن يشملها التدريب في ضوء الموضوعات التي يجب أن يشـملها التـدريب فـي ضـوء مـا تسـفر‬
‫عنه نتائج االختبارات والمقابالت للموظفين الجدد‪ ،‬وفي ضوء ما تسفر عنه نتائج تقارير األداء وخطط تنميـة‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫المسار ا لمهني بالنسبة للموظفين القدامى حيث تكشف هـذه المصـادر عـن نـواحي االحتياجـات التـي‬
‫ينبغي أن يلبيها التدريب‪.‬‬
‫(‪ )5‬تنمية المسار المهني ‪ ..‬ينبغي أن تكون الفرص الوظيفيـة المتاحـة داخـل المنظمـة والتـي يسـتطيع‬
‫األفراد من خاللها إشباع طموحاتهم الوظيفية مقترنـة بوجـود كشـف تحليـل لكـل فرصـة مـن تلـك الفـرص‬
‫يوضح الشروط والمؤهالت المطلوبة ألنه في ضـوء ذلـك يسـتطيع الفـرد أن يخطـط مسـاره المهنـي علـى‬
‫أساس سليم‪.‬‬
‫(‪ )6‬تقويم األداء ‪ ..‬فالبيانات التي توفرها كشوف تحليـل الوظـائف يمكـن فـي ضـوئها وضـع معـايير دقيقـة‬
‫لألداء تستطيع اإلدارة من خالل مقارنتها باألداء الفعلي الحكم على مستوى أداء األفراد في العمل‪.‬‬
‫(‪ )7‬إعادة تصميم العمل ‪ ..‬توفير كشوف تحليل الوظائف المعلومات األساسية التي يمكن االعتمـاد عليهـا‬
‫في إعادة تصميم العمل لتحقيق بعض األغراض مثل تحسين وتطوير طرق وأساليب العمل‪.‬‬
‫(‪ )8‬النقل والترقية ‪ ..‬فالمعلومات التي توفرها كشوف تحليل الوظـائف تسـاعد الـى حـد كبيـر فـي تحديـد‬
‫مدى صالحية من هو مطلوب نقلهم أو ترقيتهم لوظائف معينة‪.‬‬
‫(‪ )9‬وضع برامج السالمة واألمن ‪ ..‬تبين كشوف تحليل الوظائف الظـروف الطبيعيـة ألداء العمـل‪ ،‬والمخـاطر‬
‫واألضرار التي يمكن أن يتعرض لها األفراد أثناء األداء ( كالحرارة العالية والضوضاء والرطوبة واألتربة ‪ ..‬الـب)‪.‬‬
‫ويمكن االستفادة بتلك المعلومات في وضع البرامج المناسبة للسـالمة واألمـن بالشـكل الـذي يقلـل مـن‬
‫آثار تلك األضرار على العنصر البشري بقدر المستطاع‪.‬‬

‫‪4-1‬جمع المعلومات للتحليل‬

‫بالرغم من تعدد الطرق التي يمكـن اسـتخدامها فـي جمـع المعلومـات لتحليـل الوظـائف اال أنـه مـن أكثـر‬
‫الطرق شيوعا من الناحية العملية هى ‪:‬‬
‫المالحظة‪ ،‬واالستقصاء‪ ،‬والمفكرة اليومية‪ ،‬والمقابلة‪.‬‬
‫‪ -‬طريقة المالحظة‪ :‬بالرغم من أنها شائعة االستخدام في دراسات الحركة والزمن إال أنها ألغـراض تحليـل‬
‫الوظائف ال تمكن من الحصول على معلومات كافية ودقيقـة دون االسـتعانة ب سـاليب مسـاعدة كالمقابلـة‬
‫واالستقصاء‪.‬‬
‫وبوجه عام فان طريقة المالحظة تعتبر من أكثر الطرق مالءمة في حالة الوظـائف البسـيطة التـي تتضـمن‬
‫أعمال متكررة‪ ،‬كم ا أنها تفيد أيضا في حالة الوظائف األخرى للحصول علـى معلومـات دقيقـة عـن األحـوال‬
‫الواقعية لظروف العمل وطبيعة اآلالت والمعدات المستخدمة والمخاطر التي يتعرض لها القائم بالوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬أما طريقة االستقصاء فتستخدم عادة حينمـا يـتم االسـتعانة بخبـراء مـن خـارج المنظمـة التمـام برنـامج‬
‫تحليل وتقويم الوظائف حيث تساعد هذه الطريقة علي انجاز أكبر قدر من العمل فـي فتـرة وجيـزة نسـبيا‬
‫بالمقارنة مع الطرق األخرى‪.‬‬

‫‪ -‬أما الطريقة الثالثة فهي طريقة المفكرة اليومية وهي مالئمة بالنسبة لوظائف األجـر الثابـأ أي التـي ال‬
‫تعمل بالساعة‪ .‬ووفقا لهذه الطريقة يطلب مـن الموظـف االحتفـاظ بمفكـرة يسـجل فيهـا بصـورة تفصـيلية‬
‫األعمال الرئيسية التي يقوم بها يوميا ووقأ بداية ونهاية كل عمل وما قد يستخدمه في إنجاز هذا العمـل‬
‫من أدوات أو مهارات وما يحتاجه من اتصـاالت ومـا شـبه ذلـك‪ .‬ويمكـن إذا طبقـأ هـذه الطريقـة بعنايـة أن‬
‫تمكنه من الحص ول على معلومات دقيقة ألنها تقوم على أساس تسجيل األحداث والتصرفات فـور وقوعهـا‬
‫وال تعتمد على الذاكرة كما في حالة االستقصاء أو المقابلة‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫ولكن بسبب ما تلقيه من أعباء إضافية على الموظف فوق واجباتـه اليوميـة ممـا قـد يدفعـه الـى اإلهمـال‬
‫في التسجيل فإنها نادرا ما تستخدم عمليا‪.‬‬
‫‪ -‬أما الطريقة الرابعة والتي تعتبر مـن أكثـر الطـرق اسـتخداما ألغـراض جمـع المعلومـات لتحليـل الوظـائف‬
‫فهي طريقة المقابلة‪ .‬وفي هذه الطريقة ال يتم مقابلـة جميـع شـاغلي الوظـائف بـل يـتم اختيـار واحـد أو‬
‫أثنين من شاغلي كل وظيفة ويقوم المحلل بمقابلتهم للحصول على المعلومات المطلوبة‪ .‬ونظرا ألن هذه‬
‫الطريقة عادة ما تستخدم بمفردها دون االستعانة بطرق أخرى في جمع المعلومات لتحليل الوظـائف فـإن‬
‫هناك بعض اإلرشادات التي ينبغي أن يتسلح بها القائم بالمقابلة لضمان الحصول على معلومات أكثر دقة‬
‫ومن أهم هذه اإلرشادات ما ي تي‪:‬‬
‫(‪ )1‬ينبغــي أن يفهــم العــاملين الهــدف مــن برنــامج تحليــل الوظــائف والفوائــد التــي ســتعود عليــه وعلــى‬
‫المنظمة من ا لبرنامج‪ ،‬وبالطبع يستطيع الرئيس المباشر أن يقوم بدور هام في هذا المجال‪.‬‬
‫(‪ )2‬مهما كانأ ضآلة الوظيفة فإنها تشكل جانبا هاما مـ ن حيـاة الموظـف‪ ،‬وهـذا يتطلـب مـن المحلـل أن‬
‫يشعر الموظف ب همية ما يقوم به من عمل حتى يستطيع أن يحصل منه على ما يريد من معلومات‪.‬‬
‫(‪ )3‬أن الفرد هو أكثر الناس معرفـة بعملـه‪ ،‬ودور المحلـل فقـط هـو اسـتخالص المعلومـات المطلوبـة مـن‬
‫القائم بالعمل وتنظيمها بالشكل الذي يساعد على االستفادة منها‪.‬‬
‫وهــذا يعنــي أن المحلــل ينبغــي عليــه إال يشــعر الموظــف ب نــه أكثــر منــه إلمامــا بالعمــل أن ذلــك مخــالف‬
‫للحقيقة‪.‬‬
‫(‪ )4‬يجب علـى الخبيـر أن يحـاول التحـدث الـى المـوظفين والمشـرفين بـنفس لغـتهم فـي العمـل وهـذا‬
‫يتطلب أن يكون ملما بعض الشيء بمصطلحات المهنة ألن ذلك يسهل مهمة االتصال بين الطرفين‪.‬‬
‫(‪ )5‬يجب أن يشعر الموظف ب ن الهدف من التحليل هو الوصول الى توصيف واقعي للوظيفة والمواصـفات‬
‫الذي شغل الوظيفة حاليا‪.‬‬ ‫التي ينبغي توافرها في شاغلها وليس وصفا للشخ‬
‫(‪ )6‬التيقن من مدى صدق المعلومات‪ .‬فالمعلومات التي تـم جمعهـا مـن موظـف معـين ينبغـي مراجعتهـا‬
‫بواسطة رئيسه ومطابقتها على البيانـات التـي تـم الحصـول عليهـا مـن أشـخاص آخـرين يشـغلون نفـس‬
‫الوظيفة‪.‬‬

‫‪ 5-1‬محتويات كشوف التحليل‪:‬‬

‫بالرغم من أن كمية ونوعية المعلومات التي تتضـمنها كشـوف التحليـل وطريقـة تنظيمهـا وعرضـها تتوقـف‬
‫على الغرض الذي أعد من أجله البرنامج اال انه نظـرا ألن معظـم المنظمـات تعـد كشـوف التحليـل لخدمـة‬
‫مختلف أغراض إدارة األفراد من تعيين‪ ،‬وترقية‪ ،‬وتدريب‪ ،‬ونقل‪ ،‬وتنمية المسار المهني‪ ،‬ووضع برامج األجور‬
‫‪ ..‬الب‪ .‬فانها تتضمن عادة مجموعتين من المعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬المجموعة األولى‪ :‬بيانات وصف الوظيفة والتي تشمل‪:‬‬

‫(‪ )1‬أسم الوظيفة وموقعها التنظيمي ‪ ..‬وهنا ينبغي مالحظة أن األمر قد يتطلب نوعا من التنميط بالنسـبة‬
‫لمسميات الوظائف‪.‬‬
‫(‪ )2‬تعريف عـام للوظيفـة ‪ ..‬والهـدف منـه إعطـاء القـاريء وصـفا سـريعا للوظيفـة فـي عـدد مـن العبـارات‬
‫والجمل المختصرة‪.‬‬
‫(‪ )3‬واجبات الوظيفة ‪ ..‬ويتضمن ذلك إعطاء صورة تفصيلية عن واجبات الوظيفة مصنفة في مجموعات مـن‬
‫حيث درجة تكرار حدوثها ونسبة الوقأ المستغرق في كل منها‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫(‪ )4‬المسئوليات ‪ ..‬ويتضمن ذلـك تحديـدا لنـوع المسـئوليات التـي تقـع علـى شـاغل الوظيفـة وطبيعتهـا‬
‫ونتائج اإلهمال المترتبة عليها (مسئولة عـن أجهـزة ومعـدات وآالت‪ ،‬مسـئولية عـن وثـائق ونمـاذج ودفـاتر‬
‫وسجالت‪ ،‬مسئ ولية عن أموال‪ ،‬مسئولية عن مواد ومهمات‪ ،‬مسئولية عن عمـل اآلخـرين‪ ،‬مسـئولية عـن‬
‫سالمة وأمن اآلخرين‪ ،‬مسئولية عن سرية المعلومات‪.‬‬
‫(‪ )5‬اآلالت واألدوات والمعدات ا لتي يستعين بها الفـرد فـي أداء عملـه مـن حيـث أنواعهـا ونسـبة الوقـأ‬
‫المستخدم فيها‪.‬‬
‫(‪ )6‬المواد الخام أو السلع التي يستخدمها في أداء عمله‪.‬‬
‫(‪ )7‬اإلشراف الواقع على الوظيفة (شكل اإلشراف الذي يمارسه الرئيس‪ ،‬درجة الحريـة الممنوحـة للفـرد‬
‫من رئيسه في العمل‪ ،‬كيف يراجع رئيسه عمله) واإلشـراف الـذي يمارسـه شـاغل الوظيفـة علـى عمـل‬
‫اآلخرين من حيث عددهم وطبيعة أعمالهم ونوع اإلشراف الذي يمارسه عليهم‪.‬‬
‫(‪ )8‬عالقة الوظيفة بالوظائف األخرى فـي المنظمـة ويتضـمن ذلـك تـ ثير الوظيفـة علـى الوظـائف األخـرى‬
‫واالتصاالت والغرض منها‪.‬‬
‫(‪ )9‬أحوال وظروف العمل وتشمل األحوال البيئية مثل (البرودة‪ ،‬والحـرارة‪ ،‬والرطوبـة‪ ،‬والضوضـاء‪ ،‬واألتربـة‪،‬‬
‫واالهتزازات ‪ ..‬الب)‪.‬‬
‫(‪ )10‬مخاطر الوظيفة ‪ ..‬وتشمل المخاطر واألضرار التي يمكن أن يتعرض لها شاغل الوظيفة مثل التعـرض‬
‫للكسور‪ ،‬والجروح‪ ،‬التسـمم‪ ،‬االضـرار بالبصـر‪ ،‬أضـرار بالسـمع‪ ،‬التعـرض ألشـياء متحركـة‪ ،‬إمكانيـة اإلصـابة‬
‫ببعض األمراض المهنية ‪ ..‬الب‪.‬‬

‫‪ -‬المجموعة الثانية‪ :‬بيانات بالمواصفات والشروط الالزمة لشغل الوظيفة‪:‬‬

‫في ضوء ما تسفر عنه معلومات وصف الوظيفة يمكن تحديد المواصفات والشروط التي ينبغي توافرها في‬
‫شاغل هذه الوظيفة من النواحي اآلتية‪:‬‬
‫(‪ )1‬التعليم والتدريب ‪ ..‬ويشمل مستوى التعليم المطلوب‪ ،‬والتدريب والخبرات السابقة‪.‬‬
‫(‪ )2‬السمات الشخصية التي تتطلبها الوظيفة‪ :‬مثل ضبط النفس‪ ،‬السـيطرة‪ ،‬الخضـوع‪ ،‬االنضـباط‪ ،‬االتـزان‬
‫النفسي‪ ،‬االنطواء‪ ،‬الذكاء االجتماعي‪ ،‬الموضوعية‪ ،‬العالقات العامة‪ ،‬تحمل المسئولية ‪ ..‬الب‪.‬‬
‫(‪ )3‬االستعدادات والقدرات التي تتطلبها الوظيفة‪.‬‬
‫(‪ )4‬النشاط البدني الذي يتطلبه العمل (المواصفات الجسمانية)‪.‬‬
‫(‪ )5‬الميوالت المهنية التي تتطلبها الوظيفة‪.‬‬

‫‪ 6-1‬نجاح برنامج تحليل الوظائف‬

‫لضمان نجاح برنامج تحليل الوظائف ينبغي مراعاة النواحي التالية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬المراجعة الدوريـة للنظـام وتحديثـه‪ ..‬فوصـف الوظيفـة ومـن ثـم المواصـفات والشـروط المطلوبـة فـي‬
‫شاغلها تت ثر بمجموعة مـ ن القـوى الداخليـة والخارجيـة كـالظروف التنظيميـة‪ ،‬وموقـع العمـل‪ ،‬واألسـاليب‬
‫الفنية للعمل واإلنتاج‪ ،‬وموقع العمل‪ ،‬واألساليب الفنية للعمل واإلنتاج‪ ،‬وأي تغير في تلـك الظـروف البـد أن‬
‫ينعكس أثره على واجبات الوظيفة ومسئولياتها واشتراطاتها هذا يعني ان نظـام تحليـل الوظـائف حتـى ال‬
‫يكون مضلال ويعبر دائما عن الواقع ويمكن االستفادة منه على وجه سليم فالبد أن يعاد النظـر فيـه بصـورة‬
‫دورية لتحديثه وفقا لما قد يستجد من الظروف والعوامل المؤثرة‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫ثانيا‪ :‬مالءمة مسميات الوظـائف ‪ ..‬فاسـم الوظيفـة ينبغـي أوال أن يميزهـا بدقـة عـن غيرهـا مـن الوظـائف‬
‫وبعك س بوضوح ا لمتطلبـات األساسـية لشـغلها فكلمـة رمـدير فقـط ال تمكـن مـ ن التمييـز بـين مختلـف‬
‫المســتويات اإلداريــة وقــد يتطلــب األمــر إضــافة عنــوان فرعــي مثــل رمــدير عــام أو رمــدير تنفيــذي أو‬
‫رمشرف ‪ ،‬وكذلك قد ال تكفي تسمية رسائق وإنما البد من عنوان أكثر تحديدا مثـل رسـائق لـوري أو‬
‫رسائق سيارة ركوب أو ما شابه ذلك‪.‬‬
‫كــذلك ينبغــي أن يســاير أســم الوظيفــة ا لتطــورات فــي اللغــة الناتجــة عــن التغيــر فــي بعــض االتجاهــات‬
‫االجتماعية والقانونية‪ ،‬وعلى سبيل المثال هناك بعض مسميات الوظائف التي تعكـس تحيـزا ضـد النسـاء‬
‫مثل ررجال البيع ووظيفة ركاتب ورجل اإلعالن وما شبه ذلك‪.‬‬
‫كل هذه التسميات ينبغي تغييرها لتساير تغير االتجاهات االجتماعية ضد احتكار الرجل لمعظم الوظائف‪.‬‬
‫ونظرا الن اسم الوظيفة له بعض دالالت المكانه فينبغي عدم استخدام المسميات التـي تحقـر مـن قيمـة‬
‫العمل مثل خادم وزبال وبواب ويمكن استخدام بدال منها عامل‪ ،‬عامل نظافة وحارس‪.‬‬

‫مختصر يعطي للقاريء صورة عامـة عـن طبيعـة الوظيفـة‬ ‫ثالثا‪ :‬أن وصف الوظيفة ينبغي استهالله بملخ‬
‫وكيف والى أي مدى تختلف تلك الوظيفة عن باقي الوظائف األخرى بالمنظمة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أن وصف الوظيفة ينبغي أن يتميز بخاصيتي الشمول واالختصار ففي الوقأ الـذي ينبغـي أن يعطـي‬
‫فيه وصف الوظيفة صورة كافية وشاملة ومتكاملة عن مختلف جوانب الوظيفة إال أن ذلك ال يعنـي الـدخول‬
‫في تفاصيل دقيقة ربما ال تفيد في شيء‪ .‬فليس من الضروري أن تسجل كل التفاصيل بل ينبغي التركيـز‬
‫على النواحي الرئيسية سواء التي تـتم بشـكل روتينـي معتـاد أو تـتم مـن وقـ أ آلخـر أو بشـكل عرضـي‬
‫وبوجه عام فان التركيز ينبغي ان يكون على النواحي التي تميز الوظيفة عن غيرها من الوظائف‬

‫‪ 7-1‬نموذج لتحليل وظيفة‬

‫أوال‪ :‬بيانات عامة‬

‫‪ 2‬ـ الدرجة‪:‬‬ ‫‪ 1‬ـ االسم‪:‬‬

‫‪ 4‬ـ العمل القائم به حاليا‪:‬‬ ‫‪ 3‬ـ اإلدارة‪:‬‬
‫)‬ ‫(‬ ‫ـ متزوج ‪:‬‬ ‫‪ 5‬ـ الحالة االجتماعية‪:‬‬
‫)‬ ‫ـ أعزب ويعول آخرين (‬ ‫)‬ ‫ـ أعزب (‬
‫‪ 6‬ـ عدد األوالد‪:‬‬
‫‪ 7‬ـ مدة الخدمة بالشركة‪:‬‬
‫المدة‬ ‫الجهة‬ ‫نوع الوظيفة‬ ‫مسلسل‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪5‬‬

‫‪6‬‬

‫ثانيا‪ :‬الواجبات واألعمال وطريقةأداؤها‬

‫‪ 1‬ـ ما هي طبيعة العمل القائم به؟ (يقصد به العمل الرئيسي لهذه الوظيفة والذي من اجله وجـدت أصـال‬
‫هذه الوظيفة في التنظيم)‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ ما هي الواجبات المكلف بها بصفتك شاغل لهذه الوظيفة ـ بصفة عامة؟ (يستعان في ذلك ب ية وثـائق‬
‫أو تعليمات أو أوامر تحدد تلك الواجبات ـ ان وجدت)‪.‬‬
‫نسبة الوقأ لكل واجب إلجمالي الوقأ‪%‬‬ ‫الواجبات‬ ‫مسلسل‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪....‬إلب‬

‫‪ 3‬ـ ما هي األعمال التفصيلية التي تؤديها لتنفيذ تلك الواجبات؟‬

‫(كل واجب من الواجبات السابقة يحتاج الى مجموعة من األعمال المتتالية لتنفيـذه ـ المطلـوب ذكـر هـذه‬
‫األعمال)‪.‬‬

‫نسبة الوقت ‪%‬‬ ‫تفصيل األعمال‬

‫أ ـ األعمال اليومية‪:‬‬
‫(وي قصد به العمل الروتيني الذي تؤديه خالل ساعات العمل اليومية‬
‫الرسمية)‪.‬‬

‫ب ـ األعمال األسبوعية‪:‬‬
‫التي تؤدى مرة واحدة لكل أسبوع وفي يـوم‬ ‫(ويقصد بها األعمال‬
‫محدد منه)‪.‬‬

‫جـ ـ األعمال الشهرية‪:‬‬

‫(ويقصد بها األعمـال التـي تـؤدي مـرة واحـدة كـل شـهر وفـي أيـام‬
‫محددة منه بخالف األعمال السابقة)‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫د ـ األعمال الموسمية‪:‬‬
‫(ويقصد بها األعمال التي تؤدي مرة واحدة كل فترة زمنية محـددة ـ‬
‫مثل إرسال تقرير كل ‪ 3‬شهور)‪.‬‬

‫هـ ـ األعمال السنوية‪:‬‬

‫(ويقصـد بهـا األعمـال التــي تـؤدي مـرة واحــدة فـي السـنة بخــالف‬
‫األعمال السابقة)‪.‬‬

‫و ـ األعمال العارضة‪:‬‬
‫(ويقصد بها أية أعمال قد يكلف بهـا لفتـرة محـددة مثـل اإلنابـة عـن‬
‫الرئيس حالة تغيبه)‪.‬‬

‫‪ 4‬ـ كيف تؤدي هذه األعمال السابقة؟‬

‫(ضع عالمة * أمام اإلجابة المطابقة)‬

‫)‬ ‫) هـ تستخدم أجهزة (‬ ‫أ ـ تؤديها بمفردك (‬

‫)‬ ‫) و ـ تستخدم معدات (‬ ‫ب ـ تستعين ب فراد (‬
‫)‬ ‫) د ـ تستخدم وثائق (‬ ‫جـ ـ تستخدم آالت (‬
‫ح ـ ‪) ( .............‬‬

‫ما هي األدوات واآلالت واألجهزة والمواد الخام التي تستخدمها في أداءك لعملك؟‬

‫نسبة الوقأ المستخدمة فيه‬ ‫نوعها‬ ‫م‬

‫ملحوظة‪:‬‬
‫ليس من الضروري أن يكون إجمالي نسبة الوقأ المستخدمة فيه اآلالت مساويا ‪ %100‬من عدد ساعات‬
‫العمل اليومي الحتمال أن يقوم شاغل الوظيفة ببعض األعمال بعيداً عن اآلالت‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬متطلبات الوظيفة‬

‫من وجهة نظرك ـ ما هي المتطلبات الالزم توافرها فيمن يشغل الوظيفة؟ من حيث‪:‬‬
‫التعليم (ضع عالمة * في المربع أمام المؤهل المناسب للوظيفة)‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫بدرجة أ ـ هل تحتاج الوظيفة الى تعليم‬

‫)‬ ‫(‪ )1‬إلمام بالقراءة والكتابة فقط (‬
‫)‬ ‫(‪ )2‬مؤهل ابتدائي (‬
‫)‬ ‫(‪ )3‬مؤهل إعدادي عام (‬
‫)‬ ‫(‪ )4‬مؤهل ثانوي عام (‬
‫(‪ )5‬مؤهل عالي ( ) نوعه ـ‬
‫) في مجال ـ‬ ‫(‪ )6‬دراسات عليا (‬
‫(‪)7‬‬

‫ب ـ المعرفة والمعلومات المهنية‪:‬‬

‫(ويقصد بها ما يجب أن يدركه شاغل الوظيفة ويلم به لعاونه في آراء العمل المطلوب منه بخالف التعليم‪.‬‬
‫مثال‪ :‬وظيفة سائق ـ تتطلب معرفة بقواعد المرور‪ ،‬أماكن المنشآت‪ ،‬أسماء الشوارع ‪ ..‬وهكذا)‪.‬‬

‫يتطلبها العمل جـ ـ من وجهة نظرك ما هي الخبرة السابقة التي‬

‫ومصدر اكتسابها مدتها‬ ‫نوع الخبرة المطلوبة ومجالها‬ ‫م‬

‫د ـ التدريب الالزم للت هيل لشغل الوظيفة بكفاءة‪:‬‬

‫جهة الحصول عليه‬ ‫نوع التدريب المطلوب‬ ‫م‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫‪6‬‬

‫‪7‬‬

‫‪8‬‬

‫‪9‬‬

‫هـ ـ المهارة والدقة الالزمة (تكون الدرجة الالزمة عالية جدا ـ عالية ـ متوسطة)‬
‫(والمقصود بها توفر قـدرات خاصـة فـي شـاغل الوظيفـة بخـالف التعلـيم والمعرفـة ـ وتزيـد مـن كفـاءة أداء‬
‫شاغل الوظيفة مثل وظيفة عامل آلة كاتبة‪ :‬يقتضي أن تتوفر فيه مهارة في قراءة نوعيات الخطوط اليدويـة‬
‫على اختالف درجة وضوحها)‪.‬‬

‫أسباب لزومها‬ ‫المهارة المطلوبة درجة لزومها‬

 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ 2‬ـ ان طبيعة كل عمل من األعمال تحتاج الى صفات وميول وقدرات معينـة يجـب أن يتصـف بهـا الشـخ‬
‫الذي سيؤديها‪.‬‬
‫من وجهة نظرك ما هي السمات الشخصية والميول المهنية واالستعدادات والقدرات التي يتطلبها العمل‬
‫ودرجة كل منها‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ ما هو النشاط البدني الذي يتطلبه أداء العمل ودرجة كل منه‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ ما هي نواحي العجز التي تمنع صاحبها من مزاولة هذا العمل ـ وسبب ذلك‬
‫أـ‬
‫بـ‬
‫جـ ـ‬
‫دـ‬

‫رابعا‪ :‬السياسات واللوائح واالرشادات‬

‫(ضع عالمة * أمام اإلجابة المناسبة فيما يلي)‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ ماهي السياسات واللوائح واإلرشادات التي تحكمك في أداءك لعملك؟‬
‫)‬ ‫أ ـ نشرات مكتب تفصيلية (‬
‫)‬ ‫ب ـ أوامر مستديمة ولوائح (‬
‫)‬ ‫(‬ ‫جـ قوانين وقواعد عامة‬
‫)‬ ‫د ـ سياسات وأهداف عامة (‬
‫هـ ـ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ( )‬
‫‪ 2‬ـ إذا واجهك موقف جديد عليك لم يذكر من قبل في اللوائح واالرشـادات التـي تعمـل فـي حـدودها ممـا‬
‫هي الحدود الممنوحة لك للتصرف في مثل هذه الحاالت‪:‬‬
‫)‬ ‫أ ـ ليس لك حرية التصرف في هذه الحالة وعليك الرجوع الى رئيسك المباشر (‬
‫)‬ ‫ب ـ تختار أقرب السوابق لمشكلتك وتتصرف على أساسها (‬
‫)‬ ‫جـ ـ تطور أو تعدل أقرب هذه السوابق لتالئم الوضع الجديد الذي تجابهه (‬
‫)‬ ‫د ـ تضع حلوال من عندك تعتبر هي بعد ذلك في حكم اللوائح واالرشادات (‬
‫هـ ـ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ( )‬

‫خامسا‪ :‬تعقد العمل‬

‫(ضع عالمة * أمام اإلجابات المناسبة فيما يلي)‬
‫‪ 1‬ـ إذا أردنا ان نعطي وصفا عاما لوظيفتك ـ ف ي من األوصاف التالية أكثر مطابقة لها؟‬
‫أ ـ عمل كتابي أو حرفي ـ نمطي (أي يؤدي كل مرة بنفس الطريقة)‪) ( .‬‬
‫)‬ ‫ب ـ عمل كتابي أو حرفي ـ متنوع (يتم ب كثر من طريقة ـ ألكثر من موقف)‪( .‬‬
‫)‬ ‫جـ عمل تخصصي (يحتاج مؤديه الى علم ومعرفة خاصة كالمهندس والطبيب مثالّ)‪( .‬‬
‫د ـ عمل تخصصي متعدد المجاالت (مثل قائد المستشفى يشرف على تخصصـات مختلفـة ويـدير شـئون‬
‫المستشفى)‪) ( .‬‬
‫‪ 2‬ـ ما مدى ما يتطلبه العمل منك من مبادأة وابتكار؟‬
‫)‬ ‫أ ـ ال يحتاج الى مبادأة أو ابتكار (‬
‫)‬ ‫ب ـ يحتاج الى مبادأة أو ابتكار لتطوير األساليب المتبعة (‬
‫)‬ ‫جـ ـ يحتاج الى ابتكار أساليب جديدة (‬
‫د ـ يحتاج الى ابتكار نظريات ومبادىء جديدة ()‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫هـ ـ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ( )‬

‫سادسا‪ :‬ت ثير العمل‬

‫‪( -1‬ضع عالمة * إمام اإلجابات المناسبة فيما يلي)‪:‬‬
‫أ ـ تؤدى خدمة أو عملك بالنسبة لآلخرين ( )‬
‫ب ـ تصدر حكما على أداء عمل يسهل عمل اآلخرين ( )‬
‫)‬ ‫جـ ـ تضع نظريات جديدة تؤثر على أعمال اآلخرين (‬
‫د ـ تضع سياسات وأهداف جديدة يلتزم بها اآلخرين ( )‬
‫هـ ـ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ( )‬

‫‪ 2‬ـ ما هو ت ثير الخط في عملك على أعمال اآلخرين؟‬

‫أ ـ أخطاؤك لها ت ثير محدود ويمكن تداركها ( )‬
‫)‬ ‫ب ـ أخطاؤك تؤثر على اآلخرين ت ثيرا كبيرا ويمكن تداركها (‬
‫)‬ ‫جـ ـ أخطاؤك تؤثر على أعمال اآلخرين ويتعذر تداركها (‬
‫د ـ أخطاؤك تؤثر على المستوى القومي وتسبب أضرار بالغة ( )‬
‫‪ 3‬ـ ما هو ت ثير الخط في عملك على تحقيق مهام وأهداف الوحدة أو التنظيم التابع له‪:‬‬
‫(ضع عالمة * أمام اإلجابة المطابقة‪ ،‬وطبقا لمستوى الضرر الناتج عن هذه األخطاء)‪.‬‬

‫مستوى الضرر‬ ‫المستوى الذي يقع عليه الضرر‬

‫بالغ‬ ‫كبير‬ ‫متوسط‬ ‫محدود‬ ‫ال يوجد‬
‫أ ـ مستوى القسم‬

‫ب ـ مستوى اإلدارة‬

‫جـ ـ مستوى المنظمة ككل‬

‫د ـ المستوى القومي‬

‫سابعا‪ :‬االتصاالت والغرض منها‬

‫‪ 1‬ـ هل تقتضي طبيعة عملك أن تجري اتصاالت مع جهات خارجة ـ وما هي؟‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪ 2‬ـ ألي غرض من األغراض تجري هذا االتصال (أن وجد)‬
‫(ضع عالمة * أمام اإلجابة المناسبة)‬
‫أ ـ االتصال بغرض نقل معلومات أو بيانات من والى هذه الجهة ( )‬
‫ب ـ االتصال بغرض حل مشكالت وتذليل صعاب مع هذه الجهة ( )‬
‫)‬ ‫جـ ـ االتصال بغرض التفاوض باسم المنظمة أو الوحدة (مندوب أو ممثل عن الوحدة) (‬
‫)‬ ‫د ـ االتصال بغرض االرتباط أو التعاقد باسم الوحدة (ممثل للوحدة) (‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫هـ ـ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ( )‬

‫ثامنا‪ :‬المسئوليات‬
‫‪ 1‬ـ ما هي مسئولياتك كشاغل لهذه الوظيفة مع تحديد طبيعة هذه المسئولية (مباشـرة غيـر مباشـرة)‬
‫والنتائج المترتبة عن اإلهمال في تحمل المسئولية‬
‫(يذكر قيمة الضرر المادي‪ ،‬أو الضر المؤثر على األمن أو الروح المعنوية أو الكفاءة اإلنتاجية)؟‬
‫نتائج االهمال في تحمل‬ ‫طبيعة المسئولية‬ ‫المسئولية‬
‫المسئولية‬ ‫غير مباشر‬ ‫مباشرة‬
‫أ ـ بالنسبة لألجهزة والمعدات واآلالت‬

‫ب ـ بالنسبة للوثـائق واالسـتمارات والنمـاذج‬

‫والسجالت والدفاتر‪:‬‬

‫جـ ـ بالنسبة لألموال‪:‬‬

‫د ـ بالنسبة للمواد والمهمات‪:‬‬

‫هـ ـ بالنسبة للعمل القائم به اآلخرين‪:‬‬

‫و ـ بالنسبة لسالمة وأمن اآلخرين‪:‬‬

‫ز ـ بالنســـبة لـــدرجات الســـرية للمعلومـــات‬

‫الوثائق المسئول بها عن للتحفظ عليها‪:‬‬

‫تاسعاً‪ :‬االشراف الواقع على الوظيفة‬

‫(ضع عالمة * أمام اإلجابة المناسبة)‬

‫‪ 1‬ـ ما شكل اإلشراف الذي يمارسه عليك رئيسك؟‬
‫)‬ ‫أ ـ إشراف تفصيلي مباشر (ترجع لرئيسك في كل أعمالك) (‬
‫)‬ ‫ب ـ إشراف غير مباشر ـ كامل (ترجع لرئيسك أحيانا لمواجهة بعض المشاكل) (‬
‫)‬ ‫جـ ـ إشراف عام (تنفذ أعمالك على ضوء توجيهات عامة ـ ونادرا ما ترجع لرئيسك) (‬
‫د ـ توجيه عام (تنفذ أعمالك في ضوء أهدف وسياسات عامة وترفع النتائج فقط لرئيسك)‪)( .‬‬
‫‪ 2‬ـ ماهي الحرية الممنوحة لك مع رئيسك ألداء العمل؟‬
‫)‬ ‫أ ـ تؤدي ما يطلب إليك تنفيذه مع الرجوع لرئيسك بصفة مستمرة في كل أعمالك (‬
‫)‬ ‫ب ـ يترك لك حرية تحديد خطوط العمل وتوقيتاته (‬
‫)‬ ‫جـ ـ يترك لك معالجة المشكالت التي تنجم عن العمل (‬
‫)‬ ‫د ـ يترك لك حرية ا يجاد الحلول وفقا لطبيعة كل موقف‪( .‬‬
‫‪ 3‬ـ مكيف يراجع رئيسك على عملك؟‬
‫)‬ ‫أ ـ مراجعة تفصيلية (‬
‫)‬ ‫ب ـ مراجعة كاملة للعناصر األساسية (‬
‫)‬ ‫جـ ـ مراجعة طبقا ألهم النقاط ومدى تمشيها مع البرامج والتعليمات و الموضوعات‪( .‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫)‬ ‫د ـ مراجعة عامة ـ لمعرفة مدى اتفاقها مع السياسات واألهداف‪( .‬‬

‫عاشرا‪ :‬اإلشراف الذي يمارسه شاغل الوظيفة على عمل اآلخرين (ان وجد)‬
‫‪ 1‬ـ ما هي طبيعة أعمال مرؤوسيك الذين تشرف عليهم ومدى صعوبتها وتنوعها؟‬
‫)‬ ‫أ ـ عمل كتابي أو حرفي ـ نمطي (يؤدي بنفس الطريقة في كل مرة) (‬
‫ب ـ عمل كتابي أو حرفي ـ متنوع (يؤدي بطريقة مختلفة في مواقف مختلفة)‪) ( .‬‬
‫)‬ ‫جـ ـ عمل تخصصي (يحتاج من شاغل الوظيفة الى تعلمي ومعرفة خاصة)‪( .‬‬
‫د ـ عمل تخصصي متعدد المجاالت (مثل قائد المستشفى الذي شرف على مختلـف التخصصـات بجانـب‬
‫)‬ ‫ادارته للمستشفى)‪( .‬‬
‫هـ ـ عمل تخطيطي يتطلب وضع سياسات أو أهداف أو برامج ( )‬
‫‪ 2‬ـ ما نوع اإلشراف الذي تزاوله على أعمالهم؟‬
‫)‬ ‫أ ـ خط إشراف أول (بمعنى توزيع األعمال عليهم ثم مراقبة تنفيذهم لها ـ ثم مراجعة النتائج) (‬
‫)‬ ‫ب ـ خط إشراف عام (مراقبة تنفيذ برامج العمل ـ ومراجعة النتائج)‪( .‬‬
‫)‬ ‫جـ ـ إدارة (وضع الخطط والبرامج ومتابعة نتائج ا لتنفيذ ـ وتقويم االنحرافات)‪( .‬‬
‫‪ 3‬ـ ما هو عدد العاملين الذين تشرف عليهم ومستواهم ونوعياتهم؟‬

‫نوع اإلشراف‬ ‫الدرجة الوظيفة‬ ‫عدد األفراد‬

‫حادي عشر‪ :‬ظروف العمل‬

‫‪ 1‬ـ ما هي المخاطر التي تتعرض لها أثناء قيامك بالعمل؟ وما هي درجة العرض لها؟‬
‫‪ 2‬ـ ما هي الظروف غير العادية التي تتعرض لها أثناء قيامك بالعمل؟ وب ي درجة؟‬
‫‪ 3‬ـ ما هي األمراض التي يسببها لك قيامك بهذا العمل؟‬

‫‪ 8-1‬تقييــــــم الوظــــــــائف‬
‫يقصد بتقييم الوظائف تحديد األهمية النسـبة لكـل وظيفـة داخـل المنظمـة بالمقارنـة مـع بـاقي الوظـائف‬
‫األخرى من خالل نظام متكامل يمكن االعتماد عليه في وضع هيكل عادل لألجور‪.‬‬
‫وهناك عدة طرق لتقييم الوظائف يمكن وضعها في مجموعتين‪:‬‬

‫المجموعة األولى‪ :‬وتشمل الطرق الوصفية وهي‪:‬‬

‫(‪ )1‬طريقة الرتب‪.‬‬
‫(‪ )2‬طريقة الدرجات‪.‬‬

‫المجموعة الثانية‪ :‬وتشمل الطرق الكمية وهي‪:‬‬

‫(‪ )1‬طريقة النقط‪.‬‬
‫(‪ )2‬طريقة مقارنة العوامل‪.‬‬
‫هذا وسيتم تناول كل طريقة من الطرق السابقة بشيء من التفصيل على النحو التالي‪:‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ 1-8-1‬طريقة الرتــــب‬
‫وتالئم هذه الطريقة المنشآت صغيرة الحجم التي تضم عـددا محـدودا مـن الوظـائف ويـتم تقيـيم الوظـائف‬
‫وفقا لهذه الطريقة على النحو التالي‪:‬‬

‫(‪ )1‬يتم تجهيز كشف التوصيف الخاص بكل وظيفة مـن الوظـائف المطلـوب تقييمهـا هـذا ويالحـظ أن اسـم‬
‫الوظيفة فقط ال يكفي بل البد أن يحتـوي الكشـف علـى الوصـف التفصـيلي للوظيفـة مـن حيـث الواجبـات‬
‫والمسئوليات‪ ،‬وظروف األداء‪ ،‬والشروط والمواصفات الالزمة لشغلها‪.‬‬

‫المكلف بالتقييم بمقارنة هذه الوظائف بعضها بالبعض على أساس الوصف الكلـي لكـل‬ ‫(‪ )2‬يقوم الشخ‬
‫منها ثم يقوم بترتيبها تنازليا من أكثرهـا أهميـة إلـى أقلهـا أهميـة مـن وجهـة نظـره‪ .‬فـإذا كـان بالمنظمـة‬
‫خمسة وظائف مثال فيمكن أن يكون ترتيبها كاألتي‪:‬‬

‫الترتيب‬ ‫الوظيفة‬
‫‪1‬‬ ‫أخصــــــائي شــــــئون‬
‫عاملين‬
‫‪2‬‬ ‫محاسب‬
‫‪3‬‬ ‫مندوب مبيعات‬
‫‪4‬‬ ‫سكرتير‬
‫‪5‬‬ ‫كاتب آلة كاتبة‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫ولضمان المزيد من الدقة في التقييم قد يسند موضوع التقييم إلى لجنة متخصصة بدال من إسنادها لفـرد‬
‫واحد وفي هذه الحالة تحسـب القيمـة النسـبية لكـل وظيفـة علـى أسـاس متوسـط جميـع القـيم التـي‬
‫حصلأ عليها من أعضاء اللجنة كاألتي‪:‬‬

‫الترتيب‬ ‫المتوس‬ ‫أعضاء اللجنة‬ ‫الوظيفة‬

‫ط‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫=‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أخصائي شئون‬
‫عاملين‬
‫‪2‬‬ ‫= ‪2.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫محاسب‬
‫‪3‬‬ ‫=‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مندوب مبيعات‬
‫‪4‬‬ ‫=‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫سكرتير‬
‫‪5‬‬ ‫= ‪4.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫كاتب آلة كاتبة‬

‫المكلـف بـالتقييم أو اللجنـة بتطبيـق طريقـة المقارنـة الزوجيـة بـين‬ ‫ولضمان الدقة أيضا قد يقوم الشـخ‬
‫الوظائف بدال من مقارنة كل وظيفة بباقي الوظائف دفعة واحدة‪ ،‬ويتحدد ترتيب الوظيفة فـي ضـوء النتيجـة‬
‫النهائية للمقارنة‪.‬‬

‫ففي مثالنا السابق يمكن أن تكون المقارنة على النحو التالي‪:‬‬

‫محاسب‬ ‫‪ 1‬ـ أخصائي شئون عاملين‬
‫مندوب مبيعات‬ ‫‪ 2‬ـ محاسب‬
‫سكرتير‬ ‫‪ 3‬ـ مندوب مبيعات‬
‫كاتب آلة كاتبة‬ ‫‪ 4‬ـ سكرتير‬
‫أخصــــــائي شــــــئون‬ ‫‪ 5‬ـ كاتب آلة كاتبة‬
‫عاملين‬
‫مندوب مبيعات‬ ‫‪ 6‬ـ أخصائي شئون عاملين‬
‫سكرتير‬ ‫‪ 7‬ـ محاسب‬
‫كاتب آلة كاتبة‬ ‫‪ 8‬ـ مندوب مبيعات‬
‫كاتب آلة كاتبة‬ ‫‪ 9‬ـ محاسب‬
‫كاتب آلة كاتبة‬ ‫‪ 10‬ـ أخصـــــــائي شـــــــئون‬
‫عاملين‬

‫وواضح من الجد ول السابق أن عدد مرات التميز في المقارنة بالنسبة للوظائف الخمسة كاآلتي‪:‬‬
‫‪ 4‬مرات‬ ‫أخصــــــائي شــــــئون‬
‫عاملين‬
‫‪ 3‬مرات‬ ‫محاسب‬
‫‪ 2‬مرة‬ ‫مندوب مبيعات‬
‫مرة واحدة‬ ‫سكرتير‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫صفر‬ ‫كاتب آلة كاتبة‬

‫وعلى ذلك يكون ترتيب األهمية النسب بالنسبة للوظائف الخمسة‪:‬‬
‫اخصائي شئون عاملين (األول)‪ ،‬محاسب (الثاني)‪ ،‬مندوب مبيعات (الثالث)‪ ،‬سـكرتير (الرابـع)‪ ،‬كاتـب آلـة‬
‫كاتبة (الخامس)‪.‬‬

‫ويعاب على طريقة الرتب عموماً ب نها ال تصلح بالنسبة للمنشآت كبيرة الحجـم التـي تتضـمن عـددا كبيـرا‬
‫من الوظائف المتنوعة‪ ،‬كما أن التقييم يعتمد إلى حـد كبيـر علـى التقـ دير الشخصـي للقـائم بـالتقييم الن‬
‫المقارنة بين الوظائف تتم على أسـاس الوصـف اإلجمـالي للوظيفـة دون الـدخول فـي جزئيـات كـل منهـا‪،‬‬
‫فضال عن أن عملية التقييم تت ثر إلى حـد كبيـر بمـن الـذي يشـغل الوظـائف حاليـا ومعـدالت األجـور التـي‬
‫يحصلون عليها‪.‬‬

‫‪ 2-8-1‬طريقة الدرجـــــات‬
‫ويتم تقييم الوظائف على أساس هذه الطريقة وفقا للخطوات اآلتية‬

‫(‪ )1‬تقوم اللجنة المكلفة بعملية التقييم بتحديد مجموعة من الدرجات أو الفئات يمكن ترتيب جميع‬
‫وظائف المنظمة فيها مع تحديد ربط مالي محدد لكل درجة من تلك الدرجات‪ .‬فمثال نجد أن قانون‬
‫العاملين بالقطاع العام يحدد درجات الوظائف واألجر السنوي لكل منها على النحو التالي‬

‫األجر السنوي‬ ‫درجات الوظائف‬

‫‪2603‬‬ ‫ممتاز‬
‫‪ 1680‬ـ ‪2493‬‬ ‫عالية‬
‫‪2364 - 1500‬‬ ‫مدير عام‬
‫‪2148 - 1140‬‬ ‫األولى‬
‫‪1968 - 840‬‬ ‫الثانية‬
‫‪1668 - 576‬‬ ‫الثالثة‬
‫‪1272 - 456‬‬ ‫الرابعة‬
‫‪984 - 432‬‬ ‫الخامسة‬
‫‪804 - 420‬‬ ‫السادسة‬

‫(‪ )2‬وضع وصف دق يق لكل درجة من تلك الدرجات يميزها عن الدرجات األخرى‪ ،‬ويمكن اعتبار هـذا الوصـف‬
‫بمثابة المعيار الذي يمكن االرتكاز عليه عند تسكين كل وظيفة في الدرجـة التـي تالئمهـا‪ .‬وعلـى سـبيل‬
‫المثال نجد أن الملحق رقم (‪ )3‬بقرار رئيس مجلس الوزراء رقم ‪ 1007‬لسنة ‪ 1978‬بشـ ن المعـايير الالزمـة‬
‫لترتيب وظائف العاملين بالقطاع العام عرف الدرجات الموجودة بالجدول السابق على النحو التالي‪:‬‬

‫الدرجة الممتازة‪:‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التي يقوم شاغلوها برئاسة إحدى وحـدات القطـاع العـام أو األشـراف‬
‫على أحد األنشطة الرئيسية في الشركة أن وجدت والتي تتكون غالبا من عدد من التقسيمات الداخلية‪.‬‬
‫وتتضمن واجبـات وظـائف هـذه الدرجـة تحديـد السياسـات والخطـط العامـة واألهـداف الرئيسـية للشـركة‬
‫ومتابعة تحقيق األهداف‪.‬‬
‫كمــا يقــوم شــاغلي وظــائف هــذه الدرجــة بــإجراء االتصــاالت بغــرض تمثيــل الشــركة واالرتبــاط ب سســها‪.‬‬
‫ولشاغلي وظائف هذه الدرج ة حرية تصـرف واسـعة ولهـم سـلطة إصـدار القـرارات المتعلقـة بالسياسـات‬
‫واألهداف العامة للشركة وكذا برامج العمل وخططه أو االعتماد النهائي لألعمال‪.‬‬

‫وقد يترتب على خط شاغلي وظائف هذه الدرجة إلحاق أضرار جسيمة بمصالح وخطط الدولة العليا‪.‬‬
‫والحد األدنى من مطالب الت هيل الالزمة لشغل وظائف هـده الدرجـة (الت هيـل العلمـي وفقـا لمـا تحـدده‬
‫بطاقة وصف الوظيفة ‪ -‬قضاء مدة سنة على األقل في وظيفة من الدرجة العالية‪.‬‬
‫اجتيـاز البــرامج التدريبيـة لهــذا الغــرض ‪ -‬قـدرة فائقــة علـى التوجيــه والقيــادة وتخطـيط ووضــع السياســات‬
‫واألهداف‪.‬‬
‫الدرجة العالية‪:‬‬
‫تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التي يقوم شاغلوها برئاسة إحدى وحـدات القطـاع العـام أو اإلشـراف‬
‫على أحد األنشطة الرئيسية بالشركة يمارسه تقسيم تنظيمي يطلق عليه عادة اسم قطـاع يتكـون مـن‬
‫عدد من التقسيمات الداخلية‪.‬‬
‫وقد تتضمن واجبات وظائف هذه الدرجة تحديدا أو االشتراك في وضع السياسات والخطط العامة واألهداف‬
‫الرئيسية للشركة وكذا التنسيق العام ومتابعة التطبيق داخل التقسيمات التنظيمية‪.‬‬
‫كمــا يقــوم شــاغلوا وظــائف هــذه الدرجــة بــاجراء االتصــاالت بغــرض تمثيــل الشــركة أو التحــدث أو االرتبــاط‬
‫باسمها‪.‬‬
‫ولشاغلي وظائف هذه الدرجة حرية تصرف كبيرة فـي معالجـة الموضـوعات ولهـم سـلطة إصـدار القـرارات‬
‫واعتماد األعمال‪.‬‬
‫وقد يترتب على خط شاغل الوظيفة اإلضرار بمصالح الشركة أو الجمهور أو الدولة‪.‬‬
‫والحد األدنى لمطالب الت هيل لشغل وظائف هذه الدرجة (الت هيل العلمي وفقا لما تحدده بطاقة الوصـف‪،‬‬
‫قضاء سنة على األقل في وظيفة مدير عام‪ ،‬اجتياز البرامج التدريبية لهذا الغرض‪ ،‬قدرة كبيرة على القيادة‬
‫والتوجيه ووضع الخطط والبرامج ومتابعتها)‪.‬‬

‫درجة مدير عام‪:‬‬

‫تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التي يقوم شاغلوها برئاسة إحدى وحـدات القطـاع العـام أو اإلشـراف‬
‫على نشاط ذي طبيعة متنوعة يمارسه تقسيم تنظيمي يطلق عليه اسم رإدارة عامة تتكون عـادة مـن‬
‫عدد من التقسيمات الداخلية وتحقق االدارة العامة فيما بينها خدمة أو غرضا محددا‪.‬‬
‫وتتضمن واجبات وظائف هذه الدرجة مهام توجيه األفراد وتخطيط برامج العمل والتنسيق والرقابة‪.‬‬
‫كما يقوم شاغلوا وظائف هذه الدرجة بإجراء االتصاالت بغرض التحدث أو تمثيل الشركة‪.‬‬
‫ولشاغلي وظائف هذه الدرجة حرية التصـرف فـي معالجـة الموضـوعات فـي حـدود السياسـات المعتمـدة‬
‫وكذا إصدار القرارات التنفيذية واالعتماد النهائي لبعض األعمال‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫كمـا قـد تتضـمن هــذه الدرجـة وظـائف كبيــر األخصـائيين أو البـاحثين ممـن تتــوافر فـيهم المعرفـة النظريــة‬
‫المتخصصة والخبـرة العمليـة العاليـة فـي مجـاالت مختلفـة مـن العمـل التخصصـي أو البحـث وممـن تـرى‬
‫الشركة تفرغهم لواجبات تخصصهم دون أن يوكل إليهم مهام اإلدارة العليا‪.‬‬
‫كما تتضمن بعض وظائف هذه الدرجة وظائف كبير فنيين أو كبير كتاب ممن يقومون بتقديم الخبرة العمليـة‬
‫ف ي األعمال الفنية أو المكتبية وترى الشركة أن تسند إليهم أعماال على مستوى عال مـن األهميـة فـي‬
‫هذه المجاالت ترقى في مستوى مسئولياتها وتنوعها إلى مستوى وظائف هذه الدرجـة‪ ،‬علـى أن تتـوافر‬
‫في شاغلي هذه الوظائف الخبرة العملية الطويلة في مجاالت مختلفة من العمل الفني أو المكتبي‪.‬‬

‫الدرجة األولى‪:‬‬
‫تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التخصصية التي يقوم شـاغلوها تحـأ التوجيـه العـام باإلشـراف علـى‬
‫تنفيذ أعمال رئيسية في إحدى مجاالت األعمال التخصصية أو رئاسة تقسيم تنظيمـي يطلـق عليـه عـادة‬
‫اسم (إدارة) وقد يتكون من عدد من األقسام‪.‬‬
‫وتتضمن واجبات وظائف هذه الدرجة وضع برامج تفصـيلية إلنجـاز األعمـال واإلشـراف العـام علـى تنفيـذها‬
‫ومراجعتها‪.‬‬
‫كما يقوم شاغلوا وظائف هذه الدرجة بإجراء ببعض االتصاالت بغرض االشتراك في لجان‪.‬‬
‫ولشاغلي وظائف هـذه الدرجـة حريـة التصـرف فـي حـدود القـوانين واللـوائح ولهـم سـلطة إصـدار األوامـر‬
‫والتعليمات وإيجاد الحلول المناسبة للمشكالت الصعبة‪.‬‬
‫وقد يترتب على خط شاغلي وظائف هذه الدرجة إلحاق الضرر بتنفيذ األعمال والبرامج‪.‬‬
‫وقد تتضمن بعض وظائف هذه الدرجة القيام ب عمال البحوث والدراسات التخصصية العميقة‪.‬‬
‫كما تتضمن الوظائف الفنية أو المكتبية التي تتولى عادة اإلشراف على عدد كبير من العاملين أو عدد مـن‬
‫األقسام التي تزاول أعماال فنية أو مكتبية ترقى في مسـئولياتها اإلشـرافية علـى مسـتوى وظـائف هـذه‬
‫الدرجة أو الوظائف المكتبية والفنية ذات الواجبات والمسئوليات المتميـزة التـي تتطلـب خبـرة طويلـة فـي‬
‫مجال العمل‪.‬‬

‫الدرجة الثانية‪:‬‬
‫تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التخصصية التي يقوم شاغلوها تحأ اإلشـراف العـام بإنجـاز مجموعـة‬
‫من العمليات التخصصية األكثر تقدما‪.‬‬
‫وتتضمن واجبات وظائف هذه الدرجة اإلشراف على ومتابعة إنجـاز البـرامج التفصـيلية لألعمـال ومراجعتهـا‬
‫مراجعة محلية‪.‬‬
‫كما يقوم شـاغلو وظـائف هـذه الدرجـة بـإجراء بعـض االتصـاالت بغـرض الحصـول علـى أو اعطـاء بيانـات أو‬
‫معلومات‪.‬‬
‫ولشاغلي وظائف هذه الدرجة قدر من حرية التصرف في ضوء القوانين والقرارات والتعليمات الصادرة‪.‬‬
‫كما تتضمن وظائف هذه الدرجة وظائف فنية أو مكتبية أو حرفية تتولى االشراف على تقسـيم يضـم عـددا‬
‫من العاملين الذين يزاولون أعمـاال فنيـة أو مكتبيـة أو حرفيـة أو القيـام باألعمـال الفنيـة أو المكتبيـة األكثـر‬
‫تقدما‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫الدرجة الثالثة‪:‬‬
‫تتضـمن هـذه الدرجـة جميـع الوظـائف المتخصصـة التــي يقـوم شـاغلوها تحـأ االشـراف المباشـر بانجــاز‬
‫عمليات تخصصية تتطلب ت هيال عاليا تؤدى وفق قوانين ولوائح أو إجراءات ال تتطلـب قـدرا كبيـرا مـن حريـة‬
‫التصرف وتخضع للمراجعة التفصيلية‪.‬‬
‫كمــا تتضــمن الوظــائف المكتبيــة والفنيــة األكثــر تقــدما‪ .‬كمــا تتضــمن بعــض وظــائف هــذه الدرجــة رؤســاء‬
‫مجموعات العمل الصغيرة في إحدى مجاالت األعمال الحرفية التي تتطلب دقة ومهارة متميزة‪.‬‬

‫الدرجة الرابعة‪:‬‬
‫تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التي يقـوم شـاغلوها تحـأ اإلشـراف المباشـر بانجـاز أعمـال فنيـة أو‬
‫مكتبية أكثر تقدما‪ ،‬أو أعمال حرفية تتطلب قدرا من الدقة أو المهارة أو حريـة التصـرف أو رئاسـة مجموعـة‬
‫عمل في مجال الخدمات المعاونة‪.‬‬
‫ويؤدي العمل وفقا لقوانين أو قرارات أو إجراءات تحـدو خطواتـه وتخضـع للمراجعـة التفصـيلية للتحقـق مـن‬
‫مدى صحة اإلجراءات والنتائج‪.‬‬

‫الدرجة الخامسة‪:‬‬
‫تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التي يقوم شـاغلوها تحـأ اإلشـراف المباشـر بانجـاز أبسـط األعمـال‬
‫الفنية أو المكتبية‪.‬‬
‫كما تتضمن وظائف الصناع الحفيين التي تتطلب نوعا من الخبرة وكذلك قدرا من الحريـة التصـرف للوظـائف‬
‫التي يقوم شاغلوها ب عمال الخدمات المعاونة‪.‬‬

‫الدرجة السادسة‪:‬‬
‫تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التي يقوم شاغلوها تحأ اإلشراف المباشر للمعاونة في انجاز أعمال‬
‫أو القيام ب عمال الخدمات المعاونة‪.‬‬
‫(‪ )3‬في ضوء در اسة كشف التوصيف الخاص بكل وظيفة ومقارنة بمواصفات الدرجات الواردة بكادر الوظائف‬
‫يمكن تسكين كل وظيفة في الدرجة التي تناسبها‪.‬‬
‫وهذا يعني ان كل درجة ستضم جميع الوظائف التي تتشابه فـي الواجبـات والمسـئوليات وظـروف العمـل‬
‫واشتراطات الت هيل بغض النظر عن نوعيتها أو اإلدارة التي تنتمي إليها‪ ،‬كما يتضح من الجدول التالي‪:‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫سمات الوظائف في كل درجة بالنسبة لكل مجموعة نوعية على حدة‬

‫وبــالرغم مــن ان هــذه الطريقــة تتميــز علــى طريقــة الرتــب فــي وجــود معيــار معــين يتمثــل فــي الــدرجات‬
‫ومواصفاتها يمكن القياس عند ترتيب الوظائف وفقا ألهميتها النسبية إال انه يؤخذ عليها ما ي تي‪:‬‬
‫( أ) ان وصف الـدرجات عـادة مـا يتسـم بالعموميـة لمواجهـة التنـوع الكبيـر فـي الوظـائف التـي يمكـ ن ان‬
‫تشملها الدرجة الواحدة‪.‬‬

‫(ب) عند تحديد األهمية النسبية للوظيفة لوضعها في درجة معينة يتم النظر إلى الوصف الكلـي للوظيفـة‬
‫وليس الوزن الجزئي لكل عنصر من عناصر الوصف‪ .‬وهذا يعني ان عملية التقييم يمكن أن تتـ ثر ـ‬
‫كما في الطريقة األولى ـ بالتقدير الشخصي لألشخاص القائمين بالتقييم‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪3-8-1‬طريقة النقط‬
‫وتعتبــر هــذه الطريقــة مــن أكثــر الطريــق شــيوعا فــي االســتخدام وذلــك نظــرا ألنهــا تعتمــد علــى التقيــيم‬
‫الموضوعي للوظيفة في ضـوء مجموعـة مـن المعـايير الموزونـة‪ ،‬ويمكـن تطبيـق هـذه الطريقـة مـن خـالل‬
‫الخطوات اآلتية‪:‬‬

‫( أ) عمل برنامج شامل لتحقيق جميع الوظائف فـي المنظمـة يتضـمن عرضـا تفصـيليا لوصـف كـل وظيفـة‬
‫والمواصفات واالشتراطات الالزمة لشغلها‪.‬‬
‫(ب) تحديد العوامل التي ستتخذ ك ساس لتقييم جميع الوظائف بالمنظمة وليس هنـاك اتفـاق تـام علـى‬
‫عدد أو نوعيات العوامل المستخدمة في هذا المجال حيث يتوقف ذلك على ظروف وطبيعة عمل‬
‫كل منظمة‪.‬‬

‫وتؤكد بعض الدراسات اإلحصائية ان التركيز على عدد محدود مـن العوامـل الرئيسـية يعطـي تقريبـا نفـس‬
‫نتائج استخدام عدد كبير من العوامل‪.‬‬
‫وبوجه عام فان أهـم العوامـل الشـائع اسـتخدامها هـي (المهـارة‪ ،‬المسـئولية‪ ،‬المجهـود‪ ،‬ظـروف العمـل)‬
‫وعادة ما يتم تقسيم هذه العوامل الرئيسية إلى عدد من العناصر الفعلية على النحو التالي‪:‬‬

‫ـ التعليم‪.‬‬ ‫(‪ )1‬المهارة‪ ،‬وتشمل‪:‬‬

‫ـ التدريب‪.‬‬ ‫ـ الخبرة‪.‬‬

‫(‪ )2‬المسئولية‪ ،‬وتشمل‪:‬‬

‫ـ المسئولية عن المواد‪.‬‬ ‫ـ المسئولية عن توجيه اآلخرين‪.‬‬
‫ـ المسئولية عن أمن اآلخرين‪.‬‬ ‫ـ المسئولية عن اآلالت والمعدات‬
‫ـ المسئولية عن السياسات‪.‬‬

‫ـ المجهود البدني‪.‬‬ ‫(‪ )3‬المجهود‪ ،‬ويشمل‪:‬‬

‫ـ المجهود البصري‪.‬‬ ‫ـ المجهود العقلي‪.‬‬

‫(‪ )4‬ظروف العمل‪ ،‬وتشمل‪:‬‬

‫ـ المخاطر‪.‬‬ ‫ـ الظروف المادية للعمل‪.‬‬

‫(ج) إعطاء وزن نسبي لكل عنصر من العناصر األربعة السابقة من المجموع الكلي للمقيـاس (الـذي عـادة‬
‫ما يكون ‪ 100‬نقطة) وقد جرت العادة علـى ان يعطـى للمهـارة أعلـى نسـبة يليهـا المسـئولية ثـم إعطـاء‬
‫المجهود وظروف العمل نفس الوزن ولكن بسبب تزايد االتجاه نحو اآللية في العمل واإلنتاج وما ترتب على‬
‫ذلك من تضاؤل أهمية المهارة اإلنسانية وتزايد المسـئولية عـن المعـدات والعمليـات والنتـائج فـان االتجـاه‬
‫الحديث هو اعطاء وزن أكبر لعنصر المسئولية عنـد تحديـد األوزان النسـبية لمختلـف العناصـر‪ .‬وعلـى ذلـك‬
‫فان التوزيع النسبي لجميع النقط على مختلف العناصر يمكن ان يكون على النحو التالي‪:‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫النقط‬ ‫العناصر‬
‫‪40‬‬ ‫المسئولية‬
‫‪30‬‬ ‫المهارة‬
‫‪15‬‬ ‫المجهود‬
‫‪15‬‬ ‫ظروف العمل‬
‫والخطوة التالية هي توزيع النقط الخاصة بكل عنصر على العناصر الفرعية المكونة لهذا العنصر على النحـو‬
‫التالي‪:‬‬
‫المجموع‬ ‫النقط الفرعية‬ ‫العناصر‬
‫المسئولية‬
‫‪8‬‬ ‫عن توجيه اآلخرين‬
‫‪8‬‬ ‫عن آالت ومعدات‬
‫‪8‬‬ ‫عن مواد‬
‫‪8‬‬ ‫عن أنم اآلخرين‬
‫‪40‬‬ ‫‪8‬‬ ‫عن السياسات‬
‫المهارة‬
‫‪10‬‬ ‫التعليم‬
‫‪10‬‬ ‫الخبرة‬
‫‪30‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التدريب‬
‫المجهود‬
‫‪5‬‬ ‫مبدئي‬
‫‪10‬‬ ‫عقلي وبصري‬
‫ظروف العمل‪:‬‬
‫‪8‬‬ ‫الظروف المادية‬
‫‪15‬‬ ‫‪7‬‬ ‫المخاطر‬
‫‪100‬‬ ‫المجموع‬
‫وبعد ان يتم تحديد األوزان النسبية لكل عنصر رئيسي وعناصره الفرعيـة يمكـن وضـع مقيـاس لكـل عنصـر‬
‫فرعي يتضمن مجموعة من المستويات تصلح لقياس درجة توافر هذا العنصـر فـي كـل وظيفـة‪ .‬وستضـرب‬
‫هنا مثلين أحدهما لعنصر التعليم والثاني لظروف العمل‪.‬‬

‫بالنسبة لعنصر التعليم‪:‬‬

‫(عدد النقط التي تخصه من المهارة ‪ 10‬فقط يمكن توزيعها على المستويات اآلتية)‪:‬‬
‫‪ 2‬نقطة‬ ‫(‪ )1‬تحتاج الوظيفة تعليم في مستوى المرحلة االبتدائية‬
‫‪ 4‬نقاط‬ ‫(‪ )2‬تحتاج الوظيفة تعليم في مستوى المرحلة اإلعدادية‬
‫‪ 6‬نقاط‬ ‫(‪ )3‬تحتاج الوظيفة تعليم في مستوى المرحلة الثانوية‬
‫‪ 8‬نقاط‬ ‫(‪ )4‬تحتاج الوظيفة تعليم في مستوى المرحلة الجامعية‬
‫(‪ )5‬تحتاج الوظيفة تعليم في مستوى المرحلة فوق الجامعي ‪ 10‬نقاط‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫بالنسبة للعنصر الخاص بظروف العمل‪:‬‬

‫ويخصه ‪ 8‬نقاط يمكن توزيعها على المستويات اآلتية‪:‬‬
‫‪ 2‬نقطة‬ ‫(‪ )1‬إذا كان العمل يتم في ظروف عادية‬
‫(‪ )2‬إذا كــان العمــل يتعــرض نــادرا لــبعض الظــروف غيــر المرغــوب فيهــا (حــرارة‪ ،‬بــرودة‪ ،‬رطوبــة‪ .‬الــب)‬
‫‪ 4‬نقاط‬
‫‪ 6‬نقاط‬ ‫(‪ )3‬يتعرض أحيانا لبعض الظروف غير المرغوب فيها‬
‫‪ 8‬نقاط‬ ‫(‪ )4‬يتعرض دائما للظروف غير المرغوب فيها‬

‫هذا ويالحظ في المثال السابق ان توزيع النقاط الخاص بكل عنصر على مسـتويات هـذا العنصـر تـم علـى‬
‫أساس متوالية حسابية (‪ ..8 ،6 ،4 ،2‬الب) وأحيانا يتم التوزيع علـى أسـاس متواليـة هندسـية وعلـى أي‬
‫األحوال فان الذي يحكم نظام التوزيع عدد النقط المخصصة للعنصر ورأى اللجنة المسئولة عن التقييم‪.‬‬

‫(د) بعد أن يتم تحديد عناصر التقييم وإعطاء أوزان نسـبية لكـل منهـا‪ ،‬وبعـد أن يـتم تقسـيم تلـك العناصـر‬
‫الرئيسية إلى عناصرها الفرعيـة وتحديـد مسـتوياتها تكـون بـذلك اسـتكملنا وضـع المقيـاس الـذي سـيتم‬
‫االعتماد عليه في التقييم الموضوعي للوظائف‪ .‬وتقوم اللجنة المختصـة بعـد ذلـك بمقارنـة كشـف تحليـل‬
‫الوظيفة بمعايير التقييم وتحديد عدد النقاط التي تستحقها بالنسبة لكل عنصر فرعي ويكون مجموع هـذه‬
‫النقط عبارة عن القيمة النسبية للوظيفة‪.‬‬

‫هذا ويجب مالحظة انه ليس مـن الضـروري أن يـتم تقيـيم جميـع الوظـائف بالمنظمـة بـل يكفـي ان تختـار‬
‫اللجنة المختصة بالتقييم وظيفة ممثلة لكل مجموعة وظيفية متماثلة ثم تعمم نتيجة تقييم تلـك الوظيفـة‬
‫على مجموعتها وذلك توفيرا للوقأ والجهد‪ ،‬هذا ويجب مراعاة الدقة والموضوعية في اختيار تلك الوظـائف‬
‫الدالة بحيث تمثل جميع وظائف المنظمة تمثيال صادقا‪.‬‬

‫وبوجه عام فان النتيجة النهائية لتقييم الوظائف إلحدى اإلدارات يمكن أن ت خذ الشكل التالي‪:‬‬
‫مجموع النقط‬ ‫عناصر التقييم‬
‫ظروف العمل‬ ‫المجهود‬ ‫المهارة‬ ‫المسئولية‬ ‫الوظيفة‬
‫‪90‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪85‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪75‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪45‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬

‫(هــ) لعل الخطوة المنطقية بعد ذلك هي عمل هيكل عادل لألجور يعكس األهمية النسبية لمختلف‬
‫الوظائف بالمنظمة بحيث يكون الفروق في األجور فيما بينها مبينا على أساس اختالف القيم النسبية‬
‫لكل منها‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ 4-8-1‬طريقة مقارنة العوامل‬

‫وهذه الطريقة مزيج من ال طريقة األولـى (طريقـة الرتـب) والطريقـة الثالثـة (طريقـة النقـ اط)‪ .‬فهـي تشـبه‬
‫طريقة الرتب في أن التقييم يتم على أساس المقارنة بين الوظائف بعضها بالبعض وان كانأ المقارنة فـي‬
‫هذه الطريقة ال تتم على أساس الوصف اإلجمالي وإنما على أساس العناصر التفصيلية للوصف‪ .‬كما أنهـا‬
‫تشبه طريقة النقاط في أن نتيجـة التقيـيم تكـون علـى أسـاس الـوزن الكمـي للعناصـر المكونـة للوظيفـة‬
‫بهدف الوصول إلى نتيجة موضوعية للتقييم‪.‬‬

‫وبالرغم من أن خبرة التطبيق تؤكد صالحية هذه الطريقة بالنسـبة لتقيـيم الوظـائف الكتابيـة‪ ،‬والتخصصـية‬
‫واإلشرافية إال انه ليس هناك ما يمنع من إمكانية استخدامها لتقييم باقي المجموعات الوظيفية‪.‬‬
‫ويمر استخدام هذه الطريقة في تقييم الوظائف بالمراحل اآلتية‪:‬‬

‫(أ) تحديد العوامل التي سيتم االعتماد عليها في التقييم وعادة ما يـتم اختيـار عـدد محـدود مـن العوامـل‬
‫لتسهيل عملية المقارنة والعوامل التي يتم استخدامها عادة هي‪:‬‬

‫‪ – 1‬المجهود الذهني‪.‬‬
‫‪ – 2‬المهارة‪.‬‬
‫‪ – 3‬المجهود البدني‪.‬‬
‫‪ – 4‬المسئولية‪.‬‬
‫‪ – 5‬ظروف العمل ومخاطره‪.‬‬

‫(ب) تقوم اللجنة المسئولة عن عملية التقييم باختيار عينة من الوظائف بحيث يمكن بعد تقييمها اتخـذاها‬
‫كمعيار يتم في ضوئه تقييم باقي الوظائف بالمنظمة ويمكن تسميتها بالوظائف القياسية‪.‬‬
‫وهذه العينة من الوظائف يجب ان تتوافر فيها الشروط االتية‪:‬‬

‫ان تتميز محتوياتها باالستقرار النسبي بمعنى اال تكون مواصفاتها عرضة للتغير السريع‪.‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫ان يكون هناك اتفاقا بين اإلدارة واعضاء لجنة التقييم بـ ن معـدالت أجـور هـذه الوظـائف سـليمة‬ ‫(‪)2‬‬
‫وعادلة وتعكس واقع أعباء الوظائف وتساير المعدالت الجارية لألجور في سوق العمل‪.‬‬
‫ان تكون ممثلة تمثيال صادقا لجميع نوعيات الوظائف المطلوب تقييمها‪.‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫(جــ) في ضوء كشوف تحليل الوظائف يتم مقارنة الوظائف القياسية بعضـ ها بـالبعض بالنسـبة لكـل عنصـر‬
‫من عناصر التقييم على حدة وترتب من حيث درجة أهميتها النسبية في هذا العنصر‪ .‬فتـتم مقارنتهـا مـن‬
‫حيث المجهود الذهني وترتب في هذا العنصر ثم تقارن من حيـث المهـارة وترتـب وهكـذا بالنسـبة لبـاقي‬
‫العناصر‪.‬‬

‫ويوضح الجدول التالي نتيجة المقارنة للوظائف القياسية في إحدى المنشآت‪:‬‬

‫العوامل‬ ‫الوظائف‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫ظروف‬ ‫المسئولية‬ ‫المجهود‬ ‫المهارة‬ ‫المجهود‬

‫العمل‬ ‫البدني‬ ‫الذهني‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أ‬
‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ب‬
‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫جـ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫د‬
‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫هـ‬
‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫و‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ز‬
‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ح‬
‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ط‬
‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ي‬

‫(د) يتم بعد ذلك تقسيم األجر الحالي لكل وظيفة من الوظائف القياسـية علـى عوامـل التقيـيم الخمسـة‬
‫وفقا لرؤية لجنة التقييم لدرجة أهميـة كـل عامـل مـن هـذه العوامـل للوظيفـة‪ .‬فـإذا كـان األجـر الشـهري‬
‫للوظيفة (أ) هو ‪ 331‬جنيها شهريا فيمكن توزيعها علـى العناصـر الخمسـة وفقـا ألهميتهـا النسـبية لهـذه‬
‫الوظيفة على النحو التالي‪:‬‬

‫‪91‬‬ ‫المجهود الذهني‬

‫‪76‬‬ ‫المهارة‬
‫‪7‬‬ ‫المجهود البدني‬
‫‪61‬‬ ‫المسئولية‬
‫‪96‬‬ ‫وظائف العمل‬
‫‪ 331‬جنيها‬ ‫المجموع‬

‫يمكن بعد ذلك عمل جدول يتضمن ترتيب األهمية النسبية للوظائف القياسية بالنسبة لكل عنصر‪ ،‬وترتـ ب‬
‫األهمية النسبية للوظائف داخل كل عنصر على أساس قيم األجور‪ .‬ويمكن توضيح ذلك من خـالل الجـدول‬
‫التالي‪:‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫(‪ )1‬ترتيب أهميته الوظيفية بالنسبة للعنصر (الترتيب رأسي)‬

‫(‪ )2‬نصيب العنصر من أجر الوظيفة (مجموع القيم أفقية)‬
‫(‪ )3‬ترتيب أهمية نصيب العنصر من األجر (ترتيب رأسي)‬

‫ويتضح من الجدول السابق عدم وجود تناسق بين األهمية النسبية للوظيفـة داخـل كـل عنصـر واألهميـة‬
‫النسبية لنصيب العنصر من اجر الوظيفة خاصة في الوظائف جـ‪ ،‬هـ ‪ ،‬ح مما يتطلب منه إعادة توزيـع األجـر‬
‫على عناصر الوظائف ليعكس األهمية النسبية للوظائف داخل كل عنصر أو من الممكـن اسـتبعاد الوظـائف‬
‫غير المتناسقة كلية من مجموعة الوظائف القياسية بحيث تقتصر على الوظائف السبعة اآلتية‪:‬‬

‫(د) يمكن بعد ذلك تقييم باقي الوظائف في المنظمـة بمقارنـة كـل منهـا بجـدول الوظـائف القياسـية فـي‬
‫مختلف العناصر‪.‬‬
‫وقد تتشابه الوظيفة كلية مع أحدى الوظائف القياسية في كل عناصـرها فيكـون أجرهـا فـي هـذه الحالـة‬
‫مساويا لتلك الوظيفة القياسية‪.‬‬
‫وقد تتشابه الوظيفة مع إحدى الوظائف القياسية في عنصر معين وتتشابه مع أخرى في عنصـر آخـر فـإذا‬
‫كانأ الوظيفة (س) مثال تتشابه من حيث الجهد الذهني مع الوظيفة (أ) ومن حيث المهـارة مـع الوظيفـة‬
‫(و) ومن حيث المجهود البدني مع الوظيفة (ز) ومن حيث المسئولية مع الوظيفـة (د) ومـن حيـث ظـروف‬
‫العمل مع الوظيفة (ي) فإن أجر الوظيفة يصبح كاآلتي‪:‬‬
‫‪ 236 = 27 + 60 + 4 + 54 + 91‬جنيها‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ -2‬تخطيط القوى العاملة‬

‫‪ 1-2‬مزايا وأسباب التخطيط‬

‫‪ 2-2‬عالقة البشر والتخطيط‬
‫‪ 3-2‬عالقة التخطيط بالمدراء‬
‫‪4-2‬خطوات التخطيط البشري‬
‫‪ 5-2‬الخطة المتكاملة للتخطيط البشري‬
‫‪ 6-2‬معدل دوران العمالة‬
‫‪ 7-2‬معدل الغياب‬

‫‪ 1-2‬مزايا وأسباب التخطيط ‪:‬‬

‫قبل معرفة مزايا التخطيط ينبغي أن نعرف ما هي األسباب التي تدعونا إلى تخطيط المـــــــوارد البشرية‬
‫على مستوى المؤسسة وأهمها‬

‫‪ .1‬ازدياد عد د المؤسسات المختلفة ومن ازدياد حاجاتها وتنافسها على القوى العاملــــــــة‬
‫المتاحة‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ .2‬تطور التكنولوجيا التي تستخدمها المؤسسات ‪ ،‬مما أدي إلى ضرورة االهتمام بالبحـــث عن‬
‫القوى العاملة التي تستطيع أن تتعامل مع هذه التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ .3‬ازدياد عدد السكان ‪ ،‬وكبر حجم القوى العاملة وتنوع تركيبتها‪.‬‬
‫‪ .4‬تغير الهياكل التنظيمية للمؤسسات بسبب التوسع وتغيير طبيعة األنشطة‪.‬‬

‫ولعل جميع األسباب أعاله قد تشكل مزايا رئيسية من وراء تخطيط الموارد البشريــة ممثلــــــة باآلتي ‪:‬‬

‫توفير القوى العاملة المطلوبة ذات المواصفات المالئمة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تحديد المسار المهني السليم للموظفين‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ترشيد االستثمار األمل للمورد البشري ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫توجيه الطاقات الموجهة السليمة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ضمان توزيع القوى العاملة بين اإلدارات بصورة متوازنة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تسهيل الحركة الوظيفية أمام الموظفين‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫تحديد االحتياجات التدريبية لألفراد‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫استقرار القوى العاملة‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫‪ 2-2‬عالقة البشر والتخطيط‬

‫يرتبط تخطيط الموارد البشرية بتطبيق الخطة الرئيسية الحتياجات المؤسسة من الموارد البشرية ‪،‬‬
‫ولكي تكون مؤثرة وفعالة فانه يجب أن يتم التخطيط للموارد البشرية على المستوى الطويل الذي من‬
‫خالل عمليات المؤسسة‪.‬‬

‫ونتيجة لذلك فان نجاح تخطيط الموارد البشرية يعتمد بصفة أساسية على كيفية قيام إدارة الموارد‬
‫البشرية بالتقريب بفاعلية بين خطة كفاءة األفراد مع عمليات التخطيط ألعمال المؤسسة ‪ ،‬والتخطيط‬
‫االستراتيجي الفعال يهدف إلى تحديد ال عوامل المختلفة األساسية لنجاح المؤسسة ‪ ،‬كما يركز أيضا‬
‫على كيفية تحسين وضع المؤسسة من ناحية مركزها التنافسي من خالل تحقيق التالي ‪:‬‬
‫‪ .1‬التحديد الواضح والدقيق لرسالة المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬التزام القوى العاملة برسالة المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬وضوح األهداف والمهام المطلوبة‪.‬‬
‫‪ .4‬وضع خطة عمل واضحة لكل الموارد المتوفرة أو المطلوبة‪.‬‬

‫ويستنتج مما سبق النتائج التالية ‪-:‬‬

‫‪ .1‬يساهم تخطيط الموارد بدرجة كبيرة في عملية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وذلك عن طريق تقديم‬
‫الرسائل الالزمة لتحقيق المخرجات المطلوبة من عملية التخطيط‪.‬‬
‫‪ .2‬احتياجات ومتطلبات الموارد البشرية تنبع من التخطيط االستراتيجي وخطط العمليات ثم‬
‫مقارنتها بالمتاح من الموارد البشرية ‪ ،‬ثم االختالف في البرامج مثل التعيين والتدريب وإعادة‬
‫التوزيع على األماكن المختلفة مما يساعد على سد هذه الفجوة الناتجة ‪ ،‬والخط الشائع‬
‫يحدث عندما يركز مخططو الموارد البشرية على احتياجات اإلحالل على المدى القصير ‪ ،‬وهذا‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫يؤدي إلى عدم تناسق تخطيط الموارد البشرية مع التخطيط االستراتيجي للمؤسسة ‪ ،‬وهذا‬
‫المدخل غير التكامل يؤدي إلى مفاجآت تجبر مخططي الموارد البشرية على التركيز على‬
‫األزمات القصيرة األجل‪.‬‬

‫وال شك أن كل المديرين يجب أن ينظروا لتخط يط الموارد البشرية كوحدة من أهم مسئوليات وظائفهم ‪،‬‬
‫ولكن غالبا ال يحدث ‪ ،‬فالعديد من المديرين يعتبرون أن تخطيط الموارد البشرية شيء يمكن عمله بعد أن‬
‫يتم كل شيء‪ ،‬واألغرب من ذلك يعتبرون أ‪ ،‬تخطيط الموارد الموارد البشرية يجب أن يتم فقط عن طريق‬
‫إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ 3-2‬عالقة التخطيط بالمدراء‬

‫إن من أهم الوسائل لتدعيم التعاون والترابط بين إدارة الموارد البشرية ومديري اإلدارة التنفيذية‬
‫هو استخدام ما يطلق عليه ‪. Strategy-Linked HRP‬‬

‫واستراتيجية ‪ Strategy-Linked HRP‬تعتمد على العالقة في إطار مطلق بين إدارة الموارد‬
‫ا لبشرية والمديرين التنفيذيين حيث يقوم مديرو الموارد البشرية كمستشارين لإلدارات التنفيذية‬
‫من خالل استراتيجية وأهداف المؤسسة من ناحية ‪ ،‬ومديرو اإلدارات التنفيذية لديهم مسئولية‬
‫تحقيق أهداف واستراتيجيات الموارد البشرية من ناحية أخرى ‪ ،‬باإلضافة إلى ضرورة التزام‬
‫اإلدارة العليا بتوضيح ذلك لجميع المديرين اآلخرين‪.‬‬

‫يتحقق الترابط بين تخطيط الموارد البشرية والخطة االستراتيجية للمؤسسة من خالل التكامل‬
‫بين مجموعة من العوامل وأهمها‪- :‬‬

‫‪ .1‬تحويل أهداف األعمال إلى أهداف للموارد البشرية مما يساعد على بناء خطة‬
‫استراتيجية للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬التعريف بقضايا الموارد البشرية ذات الت ثير على أهداف األعمال وتحديد وظائف‬
‫المديرين‪.‬‬
‫‪ .3‬التوافق مع األعمال الخاصة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬الت كد من مطابقة كل برامج الموارد البشرية مع حاجات وأهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬تحديد التداخل بين الموارد البشرية واستراتيجية أعمال المنظمة‪.‬‬
‫‪ .6‬مراجعة عمليات التخطيط االستراتيجي‬

‫‪4-2‬خطوات التخطيط البشري ‪:‬‬

‫يتكون تخطيط الموارد البشرية من أربعة خطوات وفقا للتالي ‪- :‬‬

‫‪ -1‬تقدير األهداف التنظيمية‬

 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫يجب أن تعتمد خطط الموارد البشرية على التخطيط االستراتيجي ‪ ،‬ومن الناحية العملية فان هذا يعنى‬
‫خطة الموا رد البشرية يجب أن تشتق من األهداف التنظيمية ‪ ،‬فاالحتياجات الخاصة من الموارد البشرية‬
‫سواء من ناحية األعداد أو المواصفات يجب أن تشتق من األهداف الكاملة للمؤسسة ‪.‬‬

‫فاألهداف التنظيمية والتي تغطى كال من المؤسسة وأعضائها يجب أن تشتق من النتائج المتوقعة‪.‬‬
‫وعملية ت حديد األهداف تبدأ من قمة المؤسسة من خالل رسالة المؤسسة والتي تحدد أعمال‬
‫المؤسسة الحالية والمستقبلية واألهداف طويلة المدى واالستراتيجيات التي تعتمد عليها رسالة‬
‫المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -2‬تقدير المهارات والخبرات المطلوب‬

‫بعد تحديد األهداف على مستوى المؤسسة واإلدارات واألقسام يقوم مديرو العمليات بتحديد كل من‬
‫المهارات والخبرات الالزمة لمقابلة هذه األهداف‪.‬‬

‫واألساس ليس مجرد النظر إلى المهارات والقدرات للموارد البشرية الحالية ولكن هو تقدير المهارات‬
‫والقدرات المطلوبة مستقبال لمواجهة أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ -3‬تحديد اإلضافات المطلوبة من الموارد البشرية‬

‫عندما يقوم المدير بتحديد االحتياجات المطلوبة كما ونوعا من الموارد البشرية فانه يحلل هذه التوقعات‬
‫في ضوء التنظيم الحالي‪ ،‬وهذه العملية تتطلب تحليل القوى العاملة الحالية والتنبؤ بالتغيرات المتوقعة‪.‬‬

‫‪ -4‬تطوير خطط العمل لمقابلة االحتياجات المتوقعة من الموارد البشرية‬

‫يواجه تطوير خطط العمل أحد المشكلتين التاليتين‪- :‬‬

‫أ – االحتياج إلى عمالة إضافية‬

‫ب – أو إنقاص أو تخفيض حجم العمالة الحالية‪.‬‬

‫ويتم ذلك عن طريق ‪- :‬‬

‫التسريح المؤقأ للعاملين‬ ‫•‬
‫إنهاء الخدمة‬ ‫•‬
‫التقاعد المبكر‬ ‫•‬
‫االستقالة االختيارية‬ ‫•‬

‫وفي ح الة عدم الرغبة في ترك العاملين للمؤسسة يمكن إتباع أحد األساليب التاليـــــــــــة‪-:‬‬

‫إعادة التوزيع مع القيام بإعادة التدريب (التدريب التحويلي)‬ ‫•‬

‫النقل‬ ‫•‬
‫العمل المشترك‬ ‫•‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ 5-2‬الخطة المتكاملة للتخطيط البشري‬

‫تتكون الخطة المتكاملة للقوى العاملة من الخطوات التالية‪-:‬‬

‫‪ -1‬تحديد الهدف‬
‫يهدف تخطيط الموارد البشرية إلى تدبير األفراد الالزمين للعمل في الوقأ المناسب بحيث تتوافر فيهم‬
‫المهارات والخبرات المطلوبة ألداء العمل لضمان االستثمار األمثل للموارد البشرية‬

‫‪ -2‬جمع البيانات والمعلومات عن القوى العاملة الحالية‪:‬‬

‫بيانات عن الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬ ‫•‬
‫أنواع الوظائف الحالية وطبيعتها ‪.‬‬ ‫•‬
‫حجم قوة العمل في كل وظيفة‪.‬‬ ‫•‬
‫نوعية التخصصات‪.‬‬ ‫•‬
‫الشروط الواجب توافرها في شاغل الوظيفة‪.‬‬ ‫•‬
‫نوع المهارات الالزمة ألدائها‪.‬‬ ‫•‬
‫التغييرات المحتملة في أسلوب العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫احتماالت التغييرات المتوقعة في مهارات وتخصصات األفراد في المستقبل وانعكاس‬ ‫•‬
‫‪.‬‬ ‫ذلك على الوظائف الحالية إما بالزيادة أو النق‬
‫معدل دوران العمالة‪.‬‬ ‫•‬
‫معدالت الغياب‪.‬‬ ‫•‬
‫معدالت األداء‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ -3‬التنبؤ باالحتياجات المستقبلية من القوى العاملة ويتطلب ذلك‪-:‬‬

‫تحديد األعمال المطلوبة في ضوء توفير بيانات عن حجم ا لمبيعات ‪ ،‬حجم اإلنتاج ‪،‬‬ ‫•‬
‫الطبيعة الفنية لألعمال نوع األدوات المستخدمة ‪ ،‬مستوى التكنولوجيا الحالي‬
‫والمتوقع‪ ،‬التطورات المتوقعة في اإلنتاج ‪ ،‬الطاقة اإلنتاجية المتاحة والطاقة المستغلة‪.‬‬
‫تحليل وتوصيف األعمال المطلوبة ‪ ،‬وذلك من خالل تجميع البيانات والمعلومات في‬ ‫•‬
‫األعمال التي تقوم بها الوظيفة ‪ ،‬مسئولياتها ‪ ،‬الظروف المحيطة بها ‪ ،‬نوع المجهود‬
‫المطلوب ألدائها ‪ ،‬والشروط الواجب توافرها في شاغلها ويمكن توفير هذه البيانات من‬
‫عدة مصادر ‪-:‬‬
‫استقصاء العاملين‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫المالحظة‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫المقابلة الشخصية‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫فرق العمل‪.‬‬ ‫ث‪-‬‬
‫الدليل التنظيمي ‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫الدراسات السابقة‪.‬‬ ‫ح‪-‬‬
‫التوصيف الحالي للوظائف‪.‬‬ ‫خ‪-‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫تحديد عدد األفراد الالزمين ‪ ،‬وهذا يتطلب ‪-:‬‬ ‫•‬

‫تحليل عبء العمل المطلوب إنجازه‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تحليل أثر المتغيرات التكنولوجية على ا العداد المطلوبة من األفراد وتقرير هيكل‬ ‫‪.2‬‬
‫العمالة التي تتمشى مع المستوى التكنولوجي المتوقع‪.‬‬
‫تحليل المتغيرات المتوقعة على هيكل العمالة الحالي نتيجة التقاعد ‪ ،‬الوفاة ‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫االستقالة ‪ ،‬الحجز الكلي أو الجزئي ‪ ،‬االعارات ‪ ،‬االنتدابات ‪..‬الب‪.‬‬
‫‪ -4‬التنبؤ باالحتياجات المستقبلية من القوى العاملة ويتطلب ذلك‪-:‬‬
‫يمكن لمخطط القوى العاملة أن يعتمد على عدة أساليب للتنبؤ بالمطلوب من القوى العاملة والتي‬
‫تتمثل في ‪-:‬‬
‫استطالع آراء المديرين‪.‬‬ ‫·‬
‫تحليل معدالت اإلنتاجية ومقياس الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬ ‫·‬
‫تحليل هيكل العمالة في الماضي ومدى مناسبته مع نوع العمل واحتماالت التغيير‬ ‫·‬
‫المتوقع‪.‬‬
‫دراسات العمل‪.‬‬ ‫·‬
‫دراسات أماكن العمل‪.‬‬ ‫·‬
‫استخدام األساليب اإلحصائية ومنها ‪- :‬‬ ‫·‬
‫السالسل الزمنية‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫معامل االرتباط‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫معامل االنحدار‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫طريقة المربعات الصغرى‪.‬‬ ‫ث‪-‬‬

‫‪ - 5‬التنبؤ بالمعروض من القوى العاملة‬

‫ويتطلب هذا تحديد مصادر الحصول على العمالة المطلوبة سواء من المصادر الداخلية (داخـــــل‬
‫المؤسسة) أو من خالل المصادر الخارجية (سوق العمل الخارجي)‪.‬‬

‫‪ -6‬تحقيق التوازن بين المطلوب والمعروض من العمالة‬

‫ويتم ذلك من خالل مقارنة بين اإلعداد المطلوبة من العمالة باإلعداد المعروضة والمتاحة فعـــــال للت كد‬
‫من التوازن بينها ‪ ،‬وقلما يحدث هذا التوازن في الواقع لذلك تواجه المؤسسة مشكلتين أساسيتين‪-:‬‬
‫المشكلة األولى‪-:‬‬
‫أن المعروض من القوى العاملة أكبر من المطلوب (هنالك فائض في العمالة) ويمكن عالج هذه المشكلة‬
‫ب حد البدائل التالية‪- :‬‬
‫‪ -‬االستغناء‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬إعادة تدريبهم على وظائف ذات مهارات جديدة ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬االنتدابات باالعارات واالجازات الخاصة‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬السماح بالمعاش المبكر‪.‬‬ ‫•‬
‫المشكلة الثانية‪-:‬‬
‫أن المطلوب من القوى العاملة أكبر من المعروض (هنالك عجز) ‪ ،‬ويمكن مواجعة العجز من خالل أحد‬
‫األساليب التالية‪-:‬‬
‫التعيينات الجديدة‪.‬‬ ‫•‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫زيادة نوبات العمل‪.‬‬ ‫•‬

‫استخدام تكنولوجيا عالية‪.‬‬ ‫•‬
‫االثراء الوظيفي‪.‬‬ ‫•‬
‫التناوب الوظيفي‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ -7‬إعداد موازنة الموارد البشرية‬

‫وهي عبارة عن خطة قصيرة األجل تترجم فيها موازنة األفراد إلى موازنة نقدية ‪ ،‬ويتم تصنيف موازنة‬
‫الموارد البشرية حسب األسس التالية ‪- :‬‬
‫طبيعة التوظيف (عمالة مؤقتة ‪ ،‬موسمية ‪ ،‬دائمة)‪.‬‬ ‫•‬
‫حسب الخبرة‪.‬‬ ‫•‬
‫حسب المؤهالت العلمية‪.‬‬ ‫•‬
‫حسب نوع العمالة (ذكور ‪ ،‬أناث)‪.‬‬ ‫•‬
‫حسب السن أو العمر‪.‬‬ ‫•‬
‫وفي ضوء ذلك تتحدد ميزانية األجور للقوى العاملة في المؤسسة‪.‬‬

‫تحديد مصادر الحصول على القوى العاملة‬ ‫‪-8‬‬

‫يوجد عدة مصادر لتوفير االحتياجات من القوى العاملة وهي ‪-:‬‬
‫االعالن‪.‬‬ ‫·‬
‫وكاالت االستخدام‪.‬‬ ‫·‬
‫توصيات من العاملين بالمؤسسة‪.‬‬ ‫·‬
‫النقابات والجمعيات المهنية‪.‬‬ ‫·‬
‫الدارس والجامعات والمعاهد‪.‬‬ ‫·‬
‫الطلبات الخاصة من الراغبين في العمل‪.‬‬ ‫·‬
‫المؤسسات األخرى عن طريق االنتداب الكلي أو الجزئي‪.‬‬ ‫·‬

‫التنسيق بين خطة القوى العاملة وبين سياسات إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪-9‬‬

‫من األهمية بمكان التنسيق بين خطة القوى العاملة حيث تت كد من حسن سيرها ‪ ،‬وعـــــــالج‬
‫المشكالت التي تواجهها ‪ ،‬واكتشاف األخطاء ‪ ،‬أوال ب ول أثناء التنفيذ التخاذ اإلجراءات التصحيحية لها‬
‫ومعالجتها‪.‬‬

‫‪ -10‬يتم متابعة تنفيذ خطة القوى العاملة حيث تت كد من حسن سيرها ‪ ،‬وعالج المشكـــــــالت التي‬
‫تواجهها واكتشاف األخطاء أوال ب ول أثناء التنفيذ التخاذ اإلجراءات التصحيحية لها ومعالجتها‪.‬‬

‫‪ 6-2‬معدل دوران العمالة‬

‫ما معنى دوران العمل‪ ،‬وما هو استخدامه؟‬

‫يشير معدل دوران العمل (أي نسبة دخول وخروج العمال الى ومن احد األقسام أو اإلدارات) الى متوسط‬
‫عدد العمال‪ .‬وعادة ما يتم االعتماد على عدد الخارجين من القسم فقط‪ .‬فإذا كان معدل دوران العمل‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪، %12‬فان هذا معناه أن هناك احتمال الن يترك العمل ‪ 12‬عامل من كل ‪ 100‬عامل متاحين للعمل‪ ،‬وفي‬
‫هذه الحالة يطلق على معدل دوران العمل بمعدل ترك الخدمة‪ ،‬ويترك الناس أعمالهم لعدة أسباب‬
‫أهمها‪:‬‬

‫االستقالة‬ ‫‪-‬‬
‫النقل والترقية‬ ‫‪-‬‬
‫العجز‬ ‫‪-‬‬
‫الفصل‬ ‫‪-‬‬
‫الوفاة‬ ‫‪-‬‬

‫ويمكن حساب معدل دوران العمل ( او ترك الخدمة) كاآلتي‪:‬‬

‫عدد تاركي الخدمة ‪100 x‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫متوسط عدد العاملين‬

‫مثال‬
‫احسب معدل ترك الخدمة في احد األقسام كان متوسط عدد العمال ‪ 30‬عامل‪ ،‬وعدد ترك الخدمة ‪4‬‬
‫عمال‪.‬‬

‫الحل‬
‫عدد تاركي الخدمة‬
‫‪100 X‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫=‬ ‫معدل ترك الخدمة‬
‫متوسط عدد العمال‬
‫‪100 x 4‬‬
‫‪%10‬‬ ‫=‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫=‬
‫‪40‬‬

‫عدد العمال اول المدة ‪ +‬عدد العمال آخر المدة‬

‫= ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫ملحوظة ‪ :‬متوسط عدد العاملين‬
‫‪2‬‬

‫ويستخدم معدل دوران العمل ( او معدل ترك الخدمة ) في اآلتي‪:‬‬

‫للتنبؤ بعدد العاملين الذين سيتركون الخدمة خالل عام قادم‪ .‬وبالتالي‬ ‫‪-1‬‬
‫يمكن التعرف على احتياجات اإلحالل‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫التعرف على مدى انخفاض الرضا والروح المعنوية ويعتبر ارتفاع معدل ترك‬ ‫‪-2‬‬
‫الخدمة مؤشرا على انخفاض الرضا والروح المعنوية‪.‬‬

‫مثال‪:‬‬

‫لديك‪ 30‬عامل في قسمك‪ ،‬وتود أن تتوقع عدد من سيترك الخدمة وكان معدل ترك الخدمة في‬
‫القسم‪%10‬‬

‫الحل‪:‬‬

‫= ‪3‬أفراد‬ ‫= ‪10 100 x 30‬‬ ‫عددتاركي الخدمة المتوقع‬

‫‪ 7-2‬معدل الغياب‬
‫ما معنى معدل الغياب ‪ ،‬وماهو استخدامه؟‬
‫يشير معدل الغياب إلى عدد األيام التي يغيبها العامل وال يتواجد في عمله خالل عام‪ .‬ويقصد بالغياب هنا‬
‫عدم تواجد العامل ألسباب مرضية أو عارضه أو بدون إذن‪.‬‬
‫ويحسب معدل الغياب كاآلتي ‪:‬‬

‫عدد ايام الغياب في السنة في القسم‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‪100 X‬‬
‫عدد ايام العمل لكل العاملين‬

‫وهناك ايضا ما يسمى بمتوسط عدد ايام الغياب‪ ،‬ويحسب كاآلتي ‪:‬‬

‫عدد ايام الغياب في السنة في القسم‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫متوسط عدد العاملين في القسم‬

‫مثال‬
‫احسب معدل الغياب ( ومتوسط عدد ايام الغياب) في احد األقسام كان متوسط عدد العمال ‪ 30‬عامل‪،‬‬
‫وعدد أيام الغياب اإلجمالية ‪150‬يوم وكان عدد ايام العمل الرسمية ‪ 250‬يوم عمل لكل عامل‪.‬‬

‫الحل‬
‫عدد أيام الغياب في السنة‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪100 X‬‬ ‫= ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫معدل الغياب‬

‫عدد أيام العمل لكل العاملين‬
‫‪100 x 150‬‬
‫‪%2‬‬ ‫=‬ ‫= ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪30 X 250‬‬

‫عدد أيام الغياب في السنة‬

‫= ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫متوسط عدد أيام الغياب‬
‫متوسط عدد العاملين في القسم‬

‫‪150‬‬
‫= ‪ 5‬أيام لكل عام‬ ‫ـــــــــ‬ ‫=‬
‫‪30‬‬

‫ويستخدم معدل الغياب (او متوسط عدد ايام الغياب ) في اآلتي‬

‫التعرف علـى مـدى انخفـاض الـروح المعنويـة‪ .‬فكلمـا ارتفـع معـدل‬ ‫‪-1‬‬
‫الغياب كلما كان هذا مؤشرا على انخفاض الرضا والروح المعنوية‪.‬‬
‫التنبؤ بعدد ايام الغياب خالل الفترة القادمة‪ ،‬واستخدام هذا التنبؤ‬ ‫‪-2‬‬
‫في التعرف على عدد العاملين المطلوبين لمواجهة الغياب‬
‫المحتمل‪.‬‬

‫مثال‬
‫هل تستطيع أن تحدد احتياجات القسم من العمالة اإلضافية بسبب الغياب‪ ،‬علما بان معدل الغياب‬
‫السائد في القسم هو ‪ %2‬وان عدد ايام العمل اإلجمالية في العام القادم سيكون ‪ 11000‬يوم‪.‬‬

‫الحل‬

‫‪ 220‬يوم‬ ‫= ‪= 11000 x 2%‬‬ ‫عدد أيام الغياب المتوقع‬

‫العامل الواحد يستطيع ان يعمل ‪ 250‬يوم في السنة‪ ،‬أي انه عامل واحد يستطيع ان يغطي ‪ 220‬يوم‬
‫متوقع للغياب‪.‬‬

‫وبصورة أكثر تحديدا‪ ،‬فان عدد العمال المطلوبين = ‪ 0.9 = 220 250‬عامل‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ -3‬التعيين واالختيار‬

‫‪ 1-3‬تعريف االختيار والتعيين‬

‫‪ 2-3‬خطوات االختيار والتعيين‬
‫‪ 3-3‬من يقوم باالختيار والتعيين‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫التعيين واالختيار ‪ :‬يتخيل البعض عند ذكر اسم شركة ناجحة ما في السوق‪ ،‬البناء الكبير و الديكور‬
‫الفخم و الكثير من أجهزة الكومبيوتر المحمول إضافة إلى وسامة الموظفين و الموظفات ناهيك‬
‫عن الصندوق الممتلئ بالنقود‪.‬‬

‫إن أعمال تلك الشركات و أرباحها و إنجازاتها ليسأ إال التعبير العملي و الفعلي ألداء موظفيها و عمالها‪،‬‬
‫فشركات اإلنشاءات مثال ً و التي و إن امتلكأ أفضل المعدات وأحدث البرامج‪ ،‬لن تصل إلى التميز‬
‫دون وجود العنصر البشري المهم‪ ،‬هذا العنصر القادر على تطوير وظيفته و على إدخال أساليب‬
‫حديثة في تنفيذه لمهماته‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫لم نعد في عصر يتطلب وجود صف واحد من الموظفين المتميزين و هم المدراء أو المسؤولون‪ ،‬أما البقية‬
‫فهم عمال منفذون ال يعرفون إال تنفيذ األوامر المتجهة من األعلى إلى األسفل بل يتطلب هذا‬
‫العصر تساوي و تقابل بين الوظيفة و الفرد و بتالي كلما كان التقابل و التوازن موجود بين ما‬
‫تتطلبه كل وظيفه و كفاءة الموظف نستطيع االقتراب من تحقيق األداء األمثل و جودة ت دية العمل‪.‬‬

‫إن اختيار الموظفين بطريقة علمية موضوعية هو خطوة أساسية على طريق النجاح‪ ،‬ألن هؤالء الموظفين‬
‫هم أنفسهم من سيعملون على تحقيق أهداف الشركة و سيعملون على تمثيلها و تحويل ما هو‬
‫موجود على أجهزة الكومبيوتر و األوراق إلى إنتاج مادي ملموس‪.‬‬

‫‪1-3‬تعريف االختيار و التعيين‪:‬‬

‫عرف الدكتور عمرو وصفي عقيلي االختيار و التعيين في كتابه دارة األفراد كالتالي‪:‬‬
‫((هو العمل الذي ي تم بموجبه انتقاء أفضل و أنسب المتقدمين للتوظف في المنظمة‪ ،‬لشغل وظائف‬
‫خالية فيها‪ ،‬و ذلك على أساس موضوعي و عادل‪ ،‬و في ضوء شروط و مواصفات معينة و مطلوب‬
‫توافرها فيهم‪ ،‬يجري تحديها من خالل متطلبات هذه الوظائف الشاغرة و من أجل تحقيق غاية‬
‫أساسية هي‪ :‬تمكين الفرد من اداء مهام وظيفته بكفاءة‪ ،‬و تحقيق أهداف المنظمة و أهدافه من‬
‫خالل ارتفاع انتاجية األفراد بوجه عام‪)).‬‬

‫‪2-3‬خطوات االختيار و التعيين‪:‬‬

‫يمكننا إجمال خطوات االختيار و التعيين كما يلي‪:‬‬
‫المقابلة المبدئية‪:‬‬
‫بناء على إعالنات الشركات عن الوظائف الشاغرة فيها‪ ،‬يزور الشركة متقدمين لشغل هذه الوظائف و‬
‫عادة تعين المؤسسة موظف بإدارة األفراد مطلع على أمور الوظائف الشاغرة لإلجابة على‬
‫تساؤالت المتقدمين‪ ،‬كما أنه يختار و فقط المتقدمين المناسبين لشغل الوظائف الشاغرة من‬
‫ناحية الخبرة أو التعليم‪ ،‬فمثال إن كان من شروظ إحدى الوظائف وجود خبرة خمس سنوات و تقدم‬
‫فورا من‬ ‫المسؤول هنا باستبعاده‬ ‫أحد األشخاص و لديه خبرة سنة واحدة فيقوم الشخ‬
‫الخطوات التالية لعملية االختيار و التعيين‪.‬‬

‫إستيفاء طلب اإلستخدام‪:‬‬

‫عند توفر الشروط الالزمة للتعيين يطلب من المتقدمين أن يستوفوا طلبات التوظيف أو اإلستخدام و عادة‬
‫ما تكوت هذه الطلبات مطبوعة و جاهزة و بشكل خاص يناسب الشركة‪ ،‬و يجب اتباع األساليب‬
‫العلمية في تصميم طلب االستخدام و البعد عن الكيفية و العشوائية‪.‬‬
‫و يكمن القول أن طلب االستخدام هو دعوة من الشركة إلى المتقدم إلعطاء كافة المعلومات المتعلقة‬
‫بشخصه‪.‬‬

‫إختبارات العمل‪:‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫طلباتهم‬ ‫يستخدم االختبار ك حد الوسائل للوقوف على مدى مناسبة المتقدمين و الذي تبين من فح‬
‫أنهم مناسبون للعمل‪ ،‬و تستعمل االختبارات في الدول المتقدمة بشكل كبير إال أنها ال تستعمل‬
‫في المجتمعات العربية بالشكل الكبير كما يمكن القول أنها في كثير من األحيان تكون غطاء لنتائج‬
‫محضرة مسبقاً‪.‬‬
‫و يكمن التعرف على أنواع االختبارات في الشكل التالي‬

‫إختبارات االتجاهات‬ ‫إختبارات المهارات و الدقة‬

‫أنواع‬ ‫إختبار األداء و اإلنجاز‬

‫إختبارات الشخصية‬
‫اإلختبارات‬ ‫إختبارات الذكاء‬

‫إختبارات الميول للعمل‬ ‫إختبار االستعداد و القدرات‬

‫المقابلة الشخصية الشاملة‪:‬‬

‫من الخطوات المهمة في تعيين المتقدمين للعمل إذ أنها تمثل مرحلة احتكاك مباشر بالمتقدم ‪ ،‬إضاف ًة‬
‫إلى فرصةالتعرف على الشكل الخارجي للمتقدم‪ ،‬قوة الشخصية لديه‪ ،‬كيفيه تحليله لألمور‪....‬الب‬
‫كما أنها فرصة لت كد من المعلومات المكتوبة في طلب التوظيف و الوقوف على مدى صحتها‪.‬‬

‫التحري عن المتقدم‪:‬‬
‫تعت مد اإلدارة على أراء المدراء السابقين للمتقدم للعمل و كذلك أراء أصدقائه و أساتذته‪ ،‬و يتم أحيانا‬
‫اإلتصال بالمنش ة السابقة التي كان المتقدم يعمل بها للوقوف على إمكانياته خالل عمله‬
‫السابق‪.‬‬

‫الترشيح للتعين‪:‬‬
‫بناء على الخطوات السابقة يتم إعداد قائمتين األولى يوضع فيها أسماء المتقدمين للعمل و الذين‬
‫يناسبون ملئ الشواغر الحالية‪ ،‬و الثانية الئحة االنتظار و هي الئحة تحتوي أسماء األفراد‬
‫المناسبين للعمل بالشركة و لكن ال يوجد شواغر مناسبة لهم اآلن و لذلك تحتفظ بهم الشركة‬
‫في سجالتها للعودة إليهم عند الحاجة‪ ،‬أو من الممكن أحيانا وضع أشخاص معيين على الئحة‬
‫االنتظار ريثما يتم جمع معلومات أكثر عنهم و ترسل هاتين القائمتين مع كل التفاصيل لإلدارة‬
‫العليا‬

‫قرار التعيين النهائي‪:‬‬

 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫تمكن الخطوات السابقة من اتخاذ قرار التعيين‪ ،‬و ذلك بناء على المعطيات و المعلومات المبينة نتيجة‬
‫الخطوات السا بقة و غالبا ما يتم اتخاذ قرار التعيين من رئيس مجلس اإلدارة أو اإلدارة العليا بشكل‬
‫عام مع األخذ بعين االعتبار توصيات و النتائج التي ترفد بها إدارة األفراد‪.‬‬

‫‪3-3‬من يقوم باالختيار و التعيين‪:‬‬

‫تختلف إلى حد ما وجهات النظر في مسؤولية اإلشراف على عملية االختيار‪ ،‬إضافة الى اللغط الموجود‬
‫بين المقابلة التي هي جزء من عملية االختيار و التعيين و بين مرحلة االختييار و التعيين ككل‪ ،‬و‬
‫لكن البحوث و الدرسات العملية و األكادمية تؤكد على أنه من األفضل أن يشرف مدراء الموارد‬
‫البشرية على عملية االختيار و التعيين ك ن يقوم هؤالء المدراء على تقويم اإلجراءات و تقديم‬
‫أدوات االختبارات‪ ،‬إضافة إلى تدريب المدراء التنفيذين على تطبيقها‪ ،‬إذ أن وجود المدراء التنفيذيون‬
‫في عملية االختبار و التعيين هو من الهام جداً و ذلك ألنهم قريبون من المتطلبات العملية‬
‫للوظائف المطلوبة‪.‬‬

‫تعين بعض الشركات الكبي رة و المتخصصة في قطاعات حساسة (المصارف و شركات الت مين العالمية)‬
‫اختصاصين علوم سلوكية و نفسية في عملية االختيار إذ أن هؤالء المختصين يستطيعون تحديد‬
‫المتطلبات الفسيولوجية و النفسية و الميول المطلوبة في كل وظيفة بشكل أقدر من غيرهم‪.‬‬

‫** يمكننا القول أن عملية االختيار و التعيين هي عملية مهمة و أساسية في حياة أي شركة أو منظمة‬
‫أو مؤسسة ذلك ألنها ترفد الشركة بالعنصر البشري الخالق المبدع‪ ،‬و هذا العنصر إنما هو العنصر‬
‫المشرف على باقي عناصر اإلنتاج إضافة إلى أن العنصر البشري هو الذي سيحدد هوية هذه‬
‫الشركة من خالل ت دي تها ألعمالها و معاملتها لزبائنها و طريقة تطوير األعمال ‪......‬الب‬
‫لذا يجب على الشركات األخذ بعين االعتار أهمية االختيار و االبتعاد قدر اإلمكان عن الوسائل العشوائية‬
‫في عملية االختيار و التي غالبا ما تكلف الشركة الكثير‪.‬‬

‫‪-4‬تقييم األداء‬

‫‪ 1-4‬مقدمة‬
‫‪ 2-4‬اهداف تقييم االداء‬
‫‪ 3-4‬طرق تقييم االداء‬
‫‪ 4-4‬التقييم الرقمي‬
‫‪ 5-4‬طريقة االختيار االجباري‬
‫‪ 6-4‬طريقة التوزيع االجباري‬
‫‪7-4‬طريقة الترتيب العام‬
‫‪ 8-4‬اسلوب االحداث الحرجة‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ 9-4‬اسلوب النتائج واالهداف‬

‫‪ 10-4‬طريقة المقارنات المزدوجة‬
‫‪ 11-4‬طريقة التقييم الذاتي‬
‫‪ 12-4‬مشاكل تقييم األداء‬
‫‪ 13-4‬تفعيل نظام تقييم األداء‬

‫اتجهـأ الكثيـر مـن المؤسسـات فـي عصـرنا الحـالي إلـى تطبيـق األداء ‪Job Appraisal‬‬ ‫‪ 1-4‬مقدمة ‪:‬‬
‫للعاملين بها ‪ ،‬وتوضح الدراسات النظرية زيادة الكتابات واألبحاث الخاصة بتقييم األداء خالل اآلونـة األخيـرة‬
‫‪ ،‬غير ا نه يالحظ تعدد وتنوع الممارسات اإلدارية المتعلقة بتقييم األداء ‪ ،‬لكن بصفة عامة فـان تقيـيم األداء‬
‫يتمثل في‪-:‬‬

‫من هم العاملون الذين سوف يخضعون لنظام تقييم األداء؟‬ ‫•‬

‫هل سيتم استثناء بعض العاملين؟ وعلى أي أساس؟‬ ‫•‬
‫ما هي المعايير التي سوف تستخدم في تقييم األداء؟‬ ‫•‬
‫ماهي النماذج والسجالت التي سوف تستخدم؟‬ ‫•‬
‫من الذي سوف يقوم بتقييم األداء؟‬ ‫•‬
‫هل سيتم تقييم األداء المستقبلي أم األداء الماضي؟‬ ‫•‬
‫هل سيكون للعاملين حق اإلطالع على تقييم األداء الخاص بهم؟‬ ‫•‬

‫مجموعة اإلجراءات التنظيمية التي تتطلب تقييما مكتوبا عن العاملين‪ ،‬والتي تعد بصفة دورية منتظمة‪.‬‬
‫يعرف راندل (‪ )1974‬تقييم األداء ب نه هو ‪:‬‬
‫اإلجراءات التي تساعد في تجميع ‪ ،‬مراجعة‪ ،‬مشاركة إعطاء واستخدام المعلومات المتجمعة من وحول‬
‫األفراد لغرض تحسين أدائهم في العمل‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫لذا فان تقييم األداء بمفهومه الحقيقي‪ ،‬ال يشتمل على ذلك التقييم الذي يتم بشكل شفوي و بطريقة‬
‫غير رسمية لإلفراد والذي قد يوجد في بعض المؤسسات ( غالبا صغيرة الحجم)‪.‬‬

‫والسؤال اآلن الذي يتبادر للذهن هو ‪:‬‬

‫نظام تقييم األداء‪ .‬ومن غير المستغرب‬ ‫ما سبق يمثل االختيارات والقرارات التي يجب ان تتخذ وتفح‬
‫اذن انه طالما ان أهداف التقييم تختلف من تنظيم آلخر فان القرارات – بالتبعية – سوف تختلف‪ .‬كل هذا‬
‫يبدو واضحا وجليا من تعدد و تنوع أنظمة تقييم األداء‪.‬‬

‫‪ 2-4‬اهداف تقييم االداء‬

‫أنظمة تقييم األداء من الممكن أن تخدم أهدافا عديدة من أهمها مثال ما اقترحه باركنسوف‪:‬‬

‫العدالة و الدقة في التعويضات والمكافآت‪.‬‬ ‫•‬

‫تحديد األفراد المحتمل ترقيتهم‪.‬‬ ‫•‬
‫توفير نظام اتصال ذي اتجاهين‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد االتجاهات التدريبية‪.‬‬ ‫•‬
‫العمل على تحسين األداء الحالب‪.‬‬ ‫•‬
‫تقديم تغذية عكسية أو مرتدة للعاملين عن مستوى أدائهم ‪.‬‬ ‫•‬
‫المساعدة في تخطيط المسار الوظيفي‪.‬‬ ‫•‬
‫المساعدة في تخطيط القوى البشرية‪.‬‬ ‫•‬

‫من البديهي أن تحديد أهداف نظام تقييم األداء يعتبر من األمور الهامة‪ ،‬ولقد أثبتأ كثير من الدراسات أن‬
‫فشل غالبية نظم التقييم يرجع – عادة‪ -‬إلى عدم تحديد أهدافها مسبقا‪.‬‬

‫‪ 3-4‬طرق تقييم االداء ‪:‬‬

‫أوضحأ الدراسات والبحوث المتعلقة بتقييم األداء (خاصة في الدول المتقدمة) وجود العديد من طرق‬
‫تقييم األداء المستخدمة في منظمات األعمال ‪ ،‬وتتمثل هذه الطرق واألساليب فيما يلي‪-:‬‬

‫الترتيب الرقمي أو الرمزي‬ ‫•‬

‫التوزيع اإلجباري‬ ‫•‬
‫الترتيب العام‬ ‫•‬
‫المقارنات الزوجية‬ ‫•‬
‫اإلحداث الحرجة‬ ‫•‬
‫الطريقة المشتركة‬ ‫•‬
‫التقييم باألهداف أو النتائج‬ ‫•‬
‫التقييم الذاتي‬ ‫•‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ 4-4‬التقييم الرقمي ‪:‬‬

‫وطبقا لهذه الطريقة ‪ ،‬فان القائم بعملية تقييم األداء سوف يقوم بترتيب العاملين اعتمادا على بعض‬
‫الصفات التي تعتبر ك ساس لتقييم مثل‪-:‬‬

‫* الدقة في العمل‬ ‫* التعاون مع الزمالء‬

‫* تقبل األفكار الجديدة‬ ‫* المعرفة بالواجبات والمهام‬
‫* القدرة على حل المشكالت‬ ‫* القدرة على اتخاذ القرارات‬
‫* العالقة مع العمالء‬

‫ويستخدم في عملية الترتيب مدى يتراوح ما بين ‪ 1‬إلى ‪ 10‬في حالة الترتيب الرقمي او "أ" الى "ر" في‬
‫حالة الترتيب الرمزي‪ .‬ويمثل الرقم ‪ 1‬أو الرمز "أ" أعلى درجة لتوافر الصفة المعنية بينما يمثل رقم ‪ 10‬او‬
‫الرمز "ر" اقل درجة لتوافر الصفة المستخدمة في الترتيب‪.‬‬

‫منخفض جدا‬ ‫المدى‬ ‫عالي جد‬

‫‪ 10‬او "ر"‬ ‫(الدقة في العمل)‬ ‫واحد او "أ"‬

‫وتعتبر هذه الطريقة سهلة في التطبيق وسريعة الفهم من جانب األفراد القائمين بالتقييم‪ ،‬وكذلك األفراد‬
‫الذين سوف يتم تقييمهم‪ .‬كما أنها تمكن من سرعة التقييم بالنسبة للمقيم حيث يستطيع اإلجابة عنها‬
‫بسرعة‪.‬‬

‫غير انه يعاب عليها وجود بعض المش كالت الناجمة عن التحيز من جانب الفرد الذي يقوم بالتقييم‪ ،‬كذلك‬
‫النزعة لدى كثير من المقيمين إلى إعطاء تقديرات أعلى (المتفائلون) أو اقل ( المتشائمون) كما أن‬
‫نتائج تطبيقها قد تختلف إذا ما اختلف الفرد القائم بعملية التقييم الختالف مفهوم الصفات من جانبه‪ .‬مثال‬
‫ب ند العالقة مع الرؤساء‪ ..‬ماذا تعني؟ هل تعني شيئا محددا ومتفقا عليه لكل فرد؟‬

‫‪ 5-4‬طريقة االختيار االجباري ‪:‬‬

‫تعتمد هذه الطريقة على وجود معايير موضوعية ذات عالقة مباشرة بالعمل؛ أي أن التركيز يكون على‬
‫النواحي المختلفة المتعلقة ب داء العمل وليس على الصفات الفردية‪ ،‬ويمكن أن تتم عن طريق وضع‬
‫مجموعة من العبارات التي تصف أداء العمل في شكل مجموعات ثنائية وعلى الفرد القائم بالتقييم أن‬
‫يختار من كل مجموعة العبارة التي يراها تنطبق على أداء الفرد الذي يقوم بتقييمه‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫وفي هذه الحالة‪ ،‬فان التقدير الكمي (الرقمي) لهذه العبارات جميعا لن يتم عن طريق الفرد المقيم ولكن‬
‫عن طريق جهة أخرى محايدة لذلك فان احتماالت حدوث تحيز من جانب المقيم تقل نتيجة لذلك‪.‬‬

‫غير أن استخدام هذه الطريقة يواجه بعض الصعوبات‪.‬‬

‫صعوبة االحتفاظ بسرية القيم الرقمية المحددة لكل عبارة من العبارات المستخدمة‬ ‫•‬
‫في التقييم‬
‫صعوبة تقييم العبارات المستخدمة كمعايير لألداء حيث تحتاج خبرات كثيرة‬ ‫•‬
‫ال تساعد الفرد الذي تم تقييمه على اكتشاف نواحي القصور في األداء الخاص به‪.‬‬ ‫•‬
‫ال تساعد الرؤساء على القيام بتطوير قدرات مرؤوسيهم وبالتالي مستويات أدائهم‬ ‫•‬

‫‪ 6-4‬طريقة التوزيع االجباري ‪:‬‬

‫طبقا لهذه الطريقة فانه يتم تحديد مستويات معينة لألداء ‪ :‬امتياز‪ ،‬متوسط ‪ ،‬ضعيف مثال" لكل الجوانب‬
‫المتعلقة بالعمل والمطلوب تقييم األداء بالنسبة لها لالسترشاد بها‪ .‬والخاصية المميزة لهذه الطريقة هو‬
‫افتراض ضرورة عدم تجاوز كل مستوى من هذه المستويات نسبة معينة‪.‬‬

‫على سبيل المثال ‪ :‬االمتياز ال تزيد نسبته عن ‪ ، % 10‬الضعيف ال تزيد عن ‪ %10‬وهكذا‪.‬‬

‫وهذاقائم على فرض سيكولوجي والذي يقضي بان االختالف في مستويات أداء العاملين يمثل توزيعا‬
‫طبيعيا (منحنى التوزيع الطبيعي)‪.‬‬

‫‪ %10‬أفراد دوي قدرات ومستويات أداء عالية ممتازة‬

‫‪ %20‬أفراد دوي قدرات ومستويات أداء جيد جدا‬
‫‪ %40‬أفراد دوي قدرات ومستويات أداء متوسطة‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ %20‬أفراد دوي قدرات ومستويات أداء ضعيفة‬

‫‪ %10‬أفراد دوي قدرات ومستويات أداء ضعيفة جدا‬

‫هذه الطريقة تحقق بعض المزايا التي تتمثل في تالفي التحيزات الشخصية والتي تجعل القائمين‬
‫بالتقييم يميلون إلى إعطاء تقديرات أعلى من الحقيقة أو اقل من الحقيقة‪.‬‬

‫هل معنى هذا أن هذه الطريقة خالية من العيوب ؟‬

‫اإلجابة ‪ :‬ال‪ ،‬حيث توجد بعض العيوب لهذه الطريقة‪.‬‬

‫افتراض إمكانية توزيع األفراد على المنحنى الطبيعي فيه بعض التجاوز‪ ،‬وإذا كان من الممكن تطبيقه على‬
‫المجموعات الكبيرة فانه يصبح غير سليم تماما في حالة تطبيقه على المجموعات الصغيرة‪ ،‬وقد يكون‬
‫من الممكن افتراض أن االختالفات داخل المجموعات الصغيرة ممكن أن توضع على هذا المنحنى‪.‬‬

‫‪7-4‬طريقة الترتيب العام‬

‫طبقا لهذه الطريقة يقوم الفرد القائم بالتقييم بترتيب األفراد المطلوب تقييم أدائهم ترتيبا تصاعديا أو تنازليا‬
‫وفقا لمستوى األداء العام لكل منهم؛ أي أن األساس هو تقييم األداء ككل وليس تفصيليا كما يحدث في‬
‫بعض الطرق المستخدمة في التقييم‪.‬‬

‫* تعتبر طريقة الترتيب العام هي ابسط الطرق المستخدمة جميعا وأيسرها بالنسبة للقائم بالتقييم‪ .‬كما‬
‫أنها ال تلزم المقيم بان يميز بين مستويات أداء مختلفة‪.‬‬

‫كما يحدث في طريقة التوزيع اإلجباري‪.‬‬

‫نجد ان السهولة والحرية التي تميز هده الطريقة تقابلها بعض العيوب ومنها ‪-:‬‬

‫عدم وجود معايير محددة لتقييم أداء العاملين‬ ‫•‬

‫عدم السماح بإمكانية إجراء المقارنات بين العاملين في اإلدارات أو الوظائف المختلفة‬ ‫•‬
‫داخل التنظيم‬
‫افتراض ضرورة وجود حد أعلى لمعدل األداء يتم المقارنة به لترتيب الفرد ذي التقييم‬ ‫•‬
‫األعلى ثم األقل وهكذا غير سليم فقد تكون كل المجموعة المطلوب تقييمها دو‬
‫المستوى أو تحأ المستوى المتوسط لألداء‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ 8-4‬اسلوب االحداث الحرجة ‪:‬‬

‫تتطلب هذه الطريقة من الفرد القائم بالتقييم أن يقوم بتسجيل ما يرى انه يمثل أحداثا غير عادية ( هامة‬
‫محرجة غير متكررة سواء كانأ ايجابية او سلبية ) في أداء كل فرد خالل الفترة التي يعد عنها تقييم‬
‫األداء‪ ،‬بعض هذه األحداث سوف تمثل أداء عاليا ومتميزا‪ ،‬وبعضها يمثل أداء منخفضا ‪ .‬وال شك أن هذه‬
‫الطريقة تتطلب تسجيل األحداث أوال ب ول لكل فرد من االفراد‪.‬‬

‫ما هي األحداث الحرجة ؟‬

‫األحداث الحرجة يتم تحديدها على ضوء المعرفة بطبيعة الوظيفة والمهام التي تحتوي عليها ومستويات‬
‫األداء المحددة لها‪.‬‬

‫السؤال الذي يطرح نفسه اآلن ‪ :‬ما هي المزايا التي تصاحب استخدام وتطبيق هذه الطريقة ‪:‬‬

‫ضمان تحسين أداء الفرد المستقبلي ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫البعد عن التحفيز والقيام بتقييم الفترة كلها وليس األحداث األخيرة القريبة فقط‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تؤدي إلى تشجيع األفراد على تنمية مهارات الخلق واإلبداع والتعبير‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫هل يعني ذلك ان هذه الطريقة خالية من العيوب؟‬

‫اإلجابة ‪ :‬بالقطع ال‪ ،‬حيث توجد بعض العيوب التي تصاحب تطبيق هذه الطريقة ‪ ،‬ومن أهمها ‪:‬‬

‫التركيز فقط على بعض الحوادث والتي تعتبر هامة وغير متكررة وهذه ليسأ قياسا سليما لألداء الخاص‬
‫بالفرد طوال الفترة التي يعد عنها التقييم‪.‬‬

‫‪ 9-4‬اسلوب النتائج واالهداف ‪:‬‬

‫هده الطريقة ال تعني اإلدارة باألهداف ‪ ، Management By Objective‬ولكنها مستنبطة من هذا النوع من‬
‫األساليب والممارسات اإلدارية ‪ ،‬وعادة يطلب من الفرد القائم على عملية التقييم أن يقيم ويقيس اداء‬
‫الفرد المطلوب تقييمه طبقا لألهداف السابق االتفاق عليها‪.‬‬

‫المؤيدون لطريقة التقييم بالنتائج أو األهداف يؤكدون على أهمية مشاركة الفرد المراد تقييمه من اختيار‬
‫وتحديد المعايير التي سوف تستخدم للحكم على مستوى ادائه ‪ ،‬وبالتالي فهو يعرف مقدما أسس‬
‫التقييم ويعمل على تحقيق المستويات المطلوبة وقد يكون من السهل إقناعه فيما بعد بنتائج التقييم و‬
‫موضوعيتها وعدم تعرضها للتحيز من جانب المقيم كما يحدث في بعض الطرق السابقة التقليدية ‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫مثال لقائمة تقييم األداء بالنتائج واألهداف‬

‫* األهداف المحددة ‪:‬‬

‫‪..............................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................... .........................................‬‬
‫‪.............................................................................................................‬‬
‫* أي مساهمات أخرى ملموسة ‪:‬‬
‫‪............................................................ .................................................‬‬
‫‪.............................................................................................................‬‬
‫‪.............................................................................................................‬‬
‫* التقييم الشامل بواسطة المقيم‪:‬‬
‫‪.............................................................................................................‬‬
‫‪.............................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫التوقيع‬ ‫التاريب‬

‫* التقييم الشامل بواسطة رئيس اإلدارة‬

‫التوقيع‬

‫* مالحظات الفرد على تقييم األداء الخاص به‬

‫التوقيع‬

‫غير انه يعاب على طريقة التقييم باألهداف او النتائج انه أحيانا ال يستطيع األفراد تحقيق األهداف‬
‫المواد الخام او إضراب بعض‬ ‫المحددة مسبقا لظروف خارجة عن إرادتهم؛ مثال تغير الظروف البيئية او نق‬
‫النقابات العمالية‪.‬‬

‫واالنتقاد اآلخر هو ان الفرد المراد تقييمه سوف يهتم بدرجة اكبر بتحقيق النتائج دون اعتبار للوسائل‬
‫التي يستخدمها لتحقيق النتائج‬

‫‪ 10-4‬طريقة المقارنات الزوجية ‪:‬‬

‫تعتبر هذه الطريقة أكثر أشكال طرق الترتيب والتي فيها يطلب من القائم بالتقييم ان يوضح من هو‬
‫العامل الذي أداؤه أعلى من بين اثنين فقط من العاملين‪ ،‬في سلسلة من المقارنات الزوجية بين أعضاء‬
‫المجموعة المراد تقييمها؛ بمعنى عقد مقارنات زوجية لكل اثنين من األفراد المراد تقييمهم‪ .‬ولذلك فهذه‬
‫الطريقة تسمى أحيانا "مقارنة العاملين"‪.‬‬

‫والهدف من إتباع هذه الطرقة هو تقليل األخطاء الناجمة عن طريقة الترتيب العام و التي تقارن كل األفراد‬
‫مرة واحدة وتحدد مستويات أدائهم‪.‬‬

‫ولطرقة المقارنات الزوجية بعض العيوب منها ‪:‬‬

 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫إننا ال نستطيع المقارنة بين مستويات أداء ال عاملين في المجموعات المختلفة‪ ،‬كما أنها ال تعطي التغذية‬
‫المرتدة او العكسية السليمة للعاملين والتي يمكن أن تساعدهم في تحسين أدائهم المستقبلي‪.‬‬
‫وقد تناسب هده الطرقة المجموعات الصغيرة بينما يصعب تطبيقها في حالة األعداد الكبيرة حيث تتزايد‬
‫أعداد المقارنات الزوجية بشكل يمثل عقبة كبيرة في تنفيذها‪.‬‬

‫‪ 11-4‬طريقة التقييم الذاتي ‪:‬‬

‫الفرصة للتعليق على األداء هذا المدخل في التقييم يوضح أن الفرد المطلوب تقييمه سوف يعطي‬
‫أو التدريب أو الخاص به في النموذج المعين المستخدم لتقييم األداء‪ ،‬وان‬ ‫بعض االقتراحات الخاصة به‬
‫التنظيم من جانب للتوصل إلى مستوى األداء المتوقع التنمية التي يحتاج إليها مستقبال‬

‫كثير من التنظيمات المعاصرة تتجه هذه األيام إلى إيجاد نوع من التقييم الذاتي داخل أنظمة تقييم‬
‫األداء التي تتبعها‪ .‬وهذا يتطلب – حتى ينجح – توافر درجة عالية من الثقة بين اإلدارة و العاملين‪،‬‬
‫ومناخا عمليا جيدا في التنظيم‪.‬‬

‫ويجدر بنا اإلشارة هنا الى لرغبة في إيجاد نوع من التقييم الذاتي تكون إضافة الى الطرق المتبعة في‬
‫التقييم و التي سبق توضيحها أعاله؛ بمعنى ان التقييم الذاتي يستخدم كمتمم لطرق اخرى مستخدمة‬
‫فهو طريقة للتقييم ال تعتبر متكاملة وشاملة بمفردها‪.‬‬

‫كثير من التنظيمات المعاصرة تتجه هذه األيام إلى إيجاد نوع من التقييم الذاتي داخل أنظمة تقييم األداء‬
‫التي تتبعها‪ .‬وهذا يتطلب – حتى ينجح – توافر درجة عالية من الثقة بين اإلدارة و العاملين‪ ،‬ومناخا عمليا‬
‫جيدا في التنظيم‪.‬‬

‫في الحياة العملية نجد ان كثرا من المؤسسات تستخدم مزيجا من الطرق السابقة لتقييم اداء‬
‫العاملين وهو كثيرا ما يسمى " الطريقة المشتركة" وهذا أفضل من استخدام طريقة واحدة للتقييم ‪.‬‬

‫تذكر أن‬

‫هناك عدة طرق لتقييم أداء العاملين ‪ ،‬وال يمكن القول ب همية طريقة دون غيرها‪ ،‬ويمكن استخدام‬
‫أكثر من طريقة معا للت كد من دقة منتج التقييم ‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ 12-4‬مشاكل تقييم االداء ‪:‬‬

‫هناك العديد من المشاكل التي يمكن أن تمنع وتعيق خطط التقويم من أن تحقق أهـدافها بفاعليـة وهـذه‬
‫المشاكل تشمل اآلتي ‪:‬‬

‫‪-1‬عدم وضوح الهدف من نظام تقويم األداء‬

‫ان األهداف المحددة ألي نظام تقويم أداء يجب توضيحها قبل تصميم نظام التقويم ويجب منامناقشتها مـع‬
‫الموظفين واإلشرافيين بهدف أخذ آرائهم بعين االعتبار وكسب ت ييدهم بااللتزام بخطـة التقـويم ويجـب أن‬
‫يكون كل فرد مدركا بشكل واضح لما يحاول النظام ان يحققه ‪،‬واي نظام وبغض النظر عن جـودة تصـميمة‬
‫‪،‬فإنة من المحتمل أن يفشل إذا كان لدي المدراء والموظفين الشـك والريبـة فـي األهـداف التـي يسـعى‬
‫إليها النظام من عملية التقويم ‪.‬‬

‫ان عملية تقويم األداء تستخدم للعديد من األهداف في المنظمات ‪ ،‬فمن الممكن ان تكون هذه األهـداف‬
‫متناقصة وتؤدي الى اختالف نتـائج تقـويم موظـف معـين ‪ .‬فـإذا كـان الهـدف هـو مـنح الزيـادات والمكافـآت‬
‫والترقيات فإن الرئيس يلج عادة الى وضع تقويم أعلى من المتوقع عن الموظف ‪ ،‬امـا إذا كـان الهـدف هـو‬
‫تسجيل الموظف من ذوي األداء المنخفض في دورات تدريبيـة ‪ ،‬فـإن الـرئيس يلجـ الـى وضـع تقـويم أداء‬
‫ب قل من المتوقع عن الموظف بهدف مساعدته في االستفادة من هذه الدورات ‪.‬‬

‫‪ -2‬سرية التقويم‬
‫يعتبر التقويم حكما ومساعدا ألي موظف في آن واحد ‪ .‬ولكي يكون التقـويم عـامال يهـدف الـى مسـاعدة‬
‫الموظفين فإنة من الضرورة التعرف على األحكام التى صدرت عنهم ‪ ،‬كما ينبغي أن يحصلوا على التغذيـة‬
‫المرتدة عن تلك األحكام ‪.‬فإذا كانأ المنظمة تهـدف الـى مسـاعدة موظفيهـا علـى تطـوير وتنميـة أدائهـم‬
‫فإنة يجب اإلعالن عن نتائج األداء ‪ ,‬وان تكون هناك منافشة لنواحي القصور في األداء ‪ ،‬وفي حال اضـطرار‬
‫اإلدارة الى اللجوء الى عدم اإلعالن عن نتائج التقويم رغبة منها في عدم خلق تـوتر فـي جـو العمـل فـإن‬
‫تقارير األداء يجب ان تبقى سرا عن الموظفين اآلخرين فقط خالفا للموظف المعني باألمر ‪.‬‬

‫‪ -3‬عدم موضوعية المقوم‬

‫مهما كان نظام تقويم األداء فإنة يصعب التحكم في موضوعية التقويم ألنـة يشـمل الحكـم علـى اإلنسـان‬
‫من قبل إنسان آخـر لـه إيجابياتـه وسـلبياته ‪ ،‬ويتـ ثر بعوامـل داخليـة وخارجيـة عديـدة ‪ ،‬وعـدم موضـوعية‬
‫المقوم قد تنجم عن المؤثرات التالية ‪:‬‬

‫أثر الهاله(‪)The Halo Effect‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫من الممكن ان يت ثر الرئيس في تقويمه لمرءوسية بشعوره الشخصي وليس باالعتبارات الموضـوعية‬
‫وذلك ب ن يقوم بتصنيف الموظف ووضع درحة عالية أو منخفضة عنه على أساس صفة معينة يحبها أو‬
‫يكرهها ‪ ،‬فمن الممكن ان يضع الرئيس تقـديرا مرتفعـا عـن موظـف يلتـزم بالحضـور واالنصـراف فقـط أو‬
‫الذي يقوم بصفة دائمة بإلقاء التحية علية دون النظر الى كفاءة الموظف وفاعليته في أداء العمل ‪.‬‬

‫ب‪ -‬التساهل أو التشدد(‪)Leniency or Strictness‬‬

 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫بعض المقومين يميلون الى التساهل في تقويم موظفيهم إما ألنهم يخـافون مـن المواجهـة أو ألنهـم‬
‫حديثو التعيين في الوظيفة اإلشرافية أو ألنهم غير ملمين بعمل الموظفين الذين يتم تقويمهم او غيـر‬
‫متمكنين من عملية التقويم ‪ ،‬ومن جهة أخرى هناك بعض المسـؤولين الـى تقـويم مـوظفيهم بشـدة‬
‫وبشكل صارم بسبب اعتقادهم ب نة كلما كانوا صارمين زاد شـعور مـوظفيهم بـالخوف مـنهم والطاعـة‬
‫لهم ويعتبرون ذلك أحد أساليب القيادة‬

‫ج‪ -‬الميل نحو المركزية أو الوسيطة(‪)Central Tendency‬‬

‫ويعني ذلك أن يميل الرئيس لتقويم كافة المـوظفين بشـكل متشـابة وعـ ادة يـتم تصـنيفهم جمـيعهم‬
‫بدرجة متوسطة وذلك إما ألن المقوم ال يؤمن بنظام التقويم أو ألنة جدا وال يريد أن يبـين الفـروق بـين‬
‫موظفية او لينتقم مـن أحـد المـوظفين ألسـباب العالقـة لهـا بـاألداء دون أن يشـعر اآلخـرون بـذلك أو‬
‫لخوفة من اعتراض أحد الوظفين ‪ ،‬من ذوي األداء المتوسط على التقدير الموضوع عنه في حـال مـنح‬
‫اآلخرين تقديرا أعلى‬

‫د‪ -‬المحاباة الشخصية (‪)Personal Bias‬‬

‫يتعلق هذا المفهوم بالتفصيالت الشخصية التـى تعتمـد علـى معـايير ليسـأ لهـا صـلة بالعمـل مثـل‬
‫العرق والدين والصداقة والروابط العائلية أو التفضيالت التنظيمية والسياسية‬

‫‪ -4‬اعتبار التقويم جزءا من العملية االنضباطية‬

‫ذكرنا فيما سبق أن التقويم يتعلق بعملية إصدار األحكام عن أداء الموظف وان نواحي القصور في أداء‬
‫الوظف بحاجة الى دراسة ومناقشة مع الموظف بهدف معالجتها ‪ .‬وال يعني ذلك ان األمور االنضباطية‬
‫او الت ديبية يجب ادخارها لعدة أشهر كـي يـتم مناقشـتها فـي مقابلـة األداء ‪ .‬ففـي حـال حصـول أي‬
‫تجاوز لقواعد العمل فإن تلك المس لة يجب التعامل مباشـرة وال يجـب إرجاؤهـاالى نهايـة السـنة ‪ ،‬إذ‬
‫انمقابلة األداء يجب ان تقتصر على السعي لحفـز المـوظفين وتنميـة أدائهـم ‪.‬فـي المسـتقبل وهـي‬
‫ليسأ فرصةا لت ديبهم ‪ .‬ومن الممكن أن تلج المنظمات الى أدخال االنضباط في تقويم أداء الموظـف‬
‫ولكن يجب عدم التطرف لها أثناء المقابلة وإال إنحرفأ المقابلة عن أهدافها وال تحقـق النتـائج الرجـوة‬
‫منها‬

‫‪ -5‬إهدار الكثير من الوقأ في عملية التقويم‬

‫ان الشكوى من عدم وجود الوقأ الكافي إلجراء تقويم فعال يعكس حقيقة مفادهـا ان اإلدارة تعطـي‬
‫عملية التقويم أولوية منخفضة جدا بين المسؤوليات المنوطة لإلشرافيين ‪ .‬وفي الحقيقـة فـإن هنـاك‬
‫العديد من المـدراء يخفقـون فـي اإلدراك بـ ن إدارة األفـراد ليسـأ جـزءا صـغيرا مـن الوجبـات اإلداريـة‬
‫وقـأ كـاف‬ ‫المنوطة بهم ولكنها في الحقيقة تغتبر جـ زءا رئيسـيا مـن المسـؤوليات وتتطلـب تخصـي‬
‫لهذه العملية ‪ .‬كما أنة ليس من العدالة ان نقوم عمل الموظـف عـن سـنة كاملـة خـالل فتـرة وجيـزة‬
‫خاصة إذا كان لنتائج التقويم آثـار واضـحة علـى المرتبـات والمزيـا التـي تمـنح للموظـف أو تـؤثر علـى‬
‫مستقبله الوظيفي ‪.‬‬

‫‪ 13-4‬تفعيل نظام تقييم األداء‬

 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫إن نظام تقويم األداء في أية منظمة يجب ان يعمل على تحقيق عدد من الوظائف التنظيمية ( & ‪Siegel‬‬
‫‪ )Mytle, 1995‬وتشمل هذه الوظائف ما يلي ‪:‬‬

‫توفير تقويم صالح وموثوق به وموضوعي ألداء الموظف‬ ‫‪-1‬‬

‫زيادة الدافعية لدى األفراد وتوجيه السلوك نحو تحقيق أهداف العمل ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تشجيع وتوفير سبل نمو وتطور الموظف‬ ‫‪-3‬‬
‫المساهمة في إصدار قرارات عادلة ومنصفة فيما يتعلق باألجور والرواتب ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫المساهمة في زيادة موضوعية قرارت المؤسسة التى تؤثر على حالة الموظف الوظيفية ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫ومن المعلوم ان معظم طرق وتقنيات التقويم غير قادرة على تلبية واستيفاء كافة هذه االحتياجات‬
‫والمتطلبات ‪ .‬وكما نرى من الجدول ‪ 2.2‬فإن األساليب والتقنيات التي تتمتع بخواص ومزايا جيدة لقياس‬
‫الصفات الشخصية والنفسية للموظف هي في الغالب محدودة نوعا ما في مجال نمو وتطوير الموظف ‪.‬‬
‫كما ان طرق الت قويم التي تتمتع بخواص ومزايا تحفيزية جيدة للموظف لتحقيق أهداف العمل هي في‬
‫العادة غير مالئمة التخاذ قرارت ذات ت ثير على الحالة الوظيفية لألفراد ‪ .‬وكذلك فإن النظم التي تعتبر‬
‫جيدة بسبب قدرتها على تحديد قابلية الموظف للترقية هي في معظم األحيان ناقصة وتتميز بالقصور‬
‫في الجوانب األخرى‪.‬‬

‫قياس كفاءة طرق تقويم األداء في تحقيق أهداف األداء المختلفة (المصدر سيغل & ميتل ‪) 1995,‬‬
‫المزايا المحققة‬

‫موضوعية‬ ‫دعم القرارات‬ ‫التحفيز‬ ‫قياس‬

‫القرارات‬ ‫العادل‬ ‫النمو‬ ‫لبلوغ‬ ‫الصفات‬ ‫طرق التقويم‬
‫المتعلقة‬ ‫في زيادة‬ ‫والتطوير‬ ‫األهداف‬ ‫الشخصية‬
‫بالحالة‬ ‫الرواتب‬
‫الوظيفية‬ ‫والمكافآت‬
‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫ضعيف‬ ‫ميزان التقدير البياني‬
‫جيد‬ ‫مقبول‬ ‫ضعيف‬ ‫ضعيف‬ ‫مقبول‬ ‫الترتيب الصريح‬
‫جيد‬ ‫مقبول‬ ‫ضعيف‬ ‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫المقارنة الزوجية‬
‫جيد‬ ‫مقبول‬ ‫ضعيف‬ ‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫التوزيع الجبري‬
‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫جيد‬ ‫قائمة العبارات الموزونة‬
‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫ضعيف‬ ‫ضعيف‬ ‫جيد جدا‬ ‫االختيار الجبري‬
‫جيد‬ ‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫جيد جدا‬ ‫جيد‬ ‫ميزان قياس السلوك االيجابي‬

‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫جيد جدا‬ ‫جيد جدا‬ ‫جيد‬ ‫األحداث الحرجة‬

‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫جيد‬ ‫جيد‬ ‫ضعيف‬ ‫المقالة‬ ‫التقارير الحرة‬
‫مقبول‬ ‫جيد‬ ‫جيد‬ ‫جيد‬ ‫مقبول‬ ‫معايير األداء‬
‫مقبول‬ ‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫جيد جدا‬ ‫مقبول‬ ‫اإلدارة باألهداف‬
‫جيد جدا‬ ‫جيد جدا‬ ‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫جيد‬ ‫الدراسة الميدانية‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫ووفقا لبعض الدراسات فإن النتائج أشارت الى أن النظم التي تعتمد على النتائج أو النظم التي تعتمد‬
‫على السلوكيات هي أكثر فاعلية من نظم التقويم األخرى مثل ميزان التقدير البياني وطريقة المقالة‬
‫(‪ . ) Siegle &Mytle 1995‬ولكن البعض يقترح ب ن هناك اعتبارات أخرى يجب عدم التغاضي عنها عند‬
‫تقويم فاعلية نظم تقويم ‪ .‬واحد أكثر االعتبارات إثارة لألهمية هي الحاجة لتبني نظم تقويم يالئم طبيعة‬
‫العمل الذي تقوم به المنظمة ويقترح مايكل كيلي (‪ )Kelle ,1978‬ب نة بالنسبة للمهام والوجبات الروتينية‬
‫تلك النشاطات التي تتضمن عمليات وأنشطة واضحة الى حد ما فإن النظم التي تعتمد على‬ ‫او‬
‫السلوكيات مثل ميزان قياس السلوك اإليجابي (‪ )BARS‬هي أفضل الطرق المتوفرة ‪ .‬ومع زيادة تعقيد‬
‫وغموض مهام وواجبات العمل أو عندما تصبح تلك المهام أقل انتظاما فإن طريقة األحداث الحرجة ‪(critical‬‬
‫)‪ incident‬تكون األكثر تفضيال ‪.‬أما حين تكون مهام وواجبات العمل غير منظمة وغير روتينية الى حد ما‬
‫فان الطرق الموجهة نحو الغاية والهدف تعتبر األكثر مالئمة‪ .‬وفي ظل تلك الظروف فان تطبيق أسلوب‬
‫اإلدارة باألهداف )‪ (MBO‬سيكون هو الخيار األفضل‪.‬‬

‫وبشكل عام فان هذه االقتراحات تبدو معقولة ولكن المنظمات يجب ان تكون حذرة في االعتماد على‬
‫أسلوب تقويم معين ‪ ،‬خاصة بالنسبة لطرق التقويم التي تعتمد على النتائج‪ ،‬اذ أن احد نقاط الضعف‬
‫المهمة ف ي تلك الطرق أنها تركز على النتائج على نحو تغفل وتتغاضى عن كيفية تحقيق نتلك النتائج‪،‬‬
‫وفي معظم األحيان فان كيفية تحقيق الموظف ألهدافه يعتبر عامال مهما وبنفس أهمية تحقيق ذلك‬
‫الهدف‪ .‬ولهذا السبب فانه من المستحسن ان دعم النظم التي تعتمد على النتائج بإحدى النظم التي‬
‫تعتمد على السلوكيات (مثل ‪ )BARS‬او الطرق التي تعتمد على قوائم االختيار( ‪)CheckList methods‬‬
‫‪.‬ومن بين األساليب التي تعتمد على قوائم االختيار فان قائمة العبارات الموزونة )‪(Weighted Checklist‬‬
‫هي االمثل‪ .‬ومن خالل دمج طريقة اإلدارة باألهداف مع قائمة العبارات الموزونة يمكن وضع تطوير نظام‬
‫تقويم األكثر توازنا ومتعدد االستخدامات والجوانب‪.‬‬

‫كما يمكن االعتماد على طريقة ‪ 360‬درجة من التغذية المرتدة‪ ،‬وذلك لتعدد مصادر معلوماتها‪ ،‬خاصة في‬
‫حال الرغبة في تقويم أداء فرق العمل او الوحدات التنظيمية المختلفة والتي يصعب على الرؤساء تقويم‬
‫أداء أعضاء هذه الفرق نظرا لتعدد وحداتهم التنظيمية وتنوع المهام المنوطة بهم‪ ،‬باإلضافة الى تقليل‬
‫هذه الطريقة لفرض التحيز او تدخل الت شيرات الشخصية في التقويم ‪.‬‬

‫وعموما‪ ،‬فانه يمكن وضع يعض المعايير الختيار الطريقة المالئمة والفعالة لتقويم اداء العاملين في اية‬
‫منظمة ‪ ،‬وذلك على النحو التالي (عبد الوهاب ‪)Fandry،2001،2001‬‬

‫مدى فاعلية الطريقة المختارة في تحقيق هدف المنظمة من عملية التقويم ‪ .‬ومن المعلوم ان‬ ‫‪-1‬‬
‫أهداف استخدام المنظمات لنتائج تقويم زيادة الرواتب‪ ،‬ومنح المكفآت‪ ،‬والترقية‪ ،‬والتدريب‬
‫والتطويرـ وتخطيط القوى العاملة والتوجيه واإلرشاد المهني للموظف من خالل إبراز نقاط القوة‬
‫والضعف في أدائه‪.‬‬

‫درجة سهولة استخدام وفهم النظام بواسطة القائمين على عملية تقويم األداء‬ ‫‪-2‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫مدى قبول المرؤوسين لنظام التقويم من خالل شعورهم بعدالة وإنصاف النظام في قياس‬ ‫‪-3‬‬
‫أدائهم‪ ،‬وفي هذا الصدد فان األهداف يجب ان توضع بموافقة كل من الرئيس والمرؤوس‪.‬‬

‫التكاليف المترتبة على استخدام النظام ومقارنة هذه التكاليف بالقيمة المضافة والفوائد‬ ‫‪-4‬‬
‫المترتبة على تطبيق النظام‪.‬‬

‫درجة تطابق ووضوح ومصداقية المعايير والمقاييس المستخدمة في التقويم ومدى إمكانية‬ ‫‪-5‬‬
‫االعتماد عليها في إجراء المقارنة بين أداء الموظفين في الوحدة التنظيمية الواحدة او عدة‬
‫وحدات مختلفة‪.‬‬

‫درجة موضوعية النظام ومدى إمكانية التغلب على األخطاء الشخصية للمقوم‪ .‬وفي هذا الصدد‬ ‫‪-6‬‬
‫يجب خلق شعور لدى الموظف بان الم قوم يعتبر بمثابة معلم ومدرب يساعده على تطوير أدائه‬
‫والوصول الى النجاح‪ ،‬وال يكون بمثابة القاضي المصدر لألحكام‪.‬‬

‫مدى قابلية النظام للتطوير‪ ،‬خاصة عند حدوث تغييرات وظيفية او تعديالت تنظيمية‪ ،‬ومدى‬ ‫‪-7‬‬
‫قابلية األهداف للتعديل عند حدوث معوقات غير متوقعة تحول دون تحقيق األهداف بشكل‬
‫متكامل‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ -5‬فن التحفيـــز‬
‫‪ 1-5‬معوقات التحفيز‬
‫‪ 2-5‬العوامل التي تساعد على تحفيز العاملين‬
‫‪ 3-5‬عملية التحفيز‬
‫‪4 -5‬أساليب التحفيز اإليجابية‬
‫‪ 5-5‬الدوافع وعالقتها بالحوافز‬
‫‪ 6-5‬مقومات فاعلية نظام الحوافز‬
‫‪7 -5‬أدوار المدراء بالحوافز‬
‫‪ 8-5‬أسس الحوافز‬
‫‪ 9-5‬أنواع الحوافز‬
‫‪ 10-5‬مراحل تصميم نظام الحوافز‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫من المؤكد أننا كبشر لسنا نشبه اآلالت في شـيء‪ ،‬لنـا طبيعـة خاصـة‪ ،‬ال نعمـل بضـغط علـى زر‪ ،‬بـل إن‬
‫البشر ـ كل البشرـ ما هم إال مجموعة من األحاسيس والمشاعر‪ ،‬والعمل البـد أن يـرتبط بتلـك المشـاعر‪.‬‬
‫ولذا فحسن أداء العمل أو سوءه يرتبط بمشاعر العاملين نحو ذلك العمل‪ ،‬ولذا يـدرك المـدير النـاجح كيفيـة‬
‫التعامل مع األفراد إلخراج أفضل ما لديهم نحو العمل المنوط بهـم عـن طريـق التحفيـز‪ ...‬فمـا هـو المـدلول‬
‫لتلــــــــــــــــــــــــــــــك الكلمــــــــــــــــــــــــــــــة الســــــــــــــــــــــــــــــحرية؟‬

‫التحفيز هو‪ :‬عبارة عن مجموعة الدوافع التي تدفعنا لعمل شـيء مـا‪ ،‬إذن ف نـأ ـ كمديرـ ـ ال تسـتطيع أن‬
‫تحفز مرؤوسيك ولكنك تستطيع أن توجد لهـم أو تـذكرهم بالـدوافع التـي تـدفعهم وتحفـزهم علـى إتقـان‬
‫وسرعة العمل‪.‬‬

‫فما هي العوامل المهمة في الت ثير على العامل؟‬

‫أوالً‪ :‬شعور العامل أنه جزء ال يتجزأ من هذه المؤسسة‪ .‬نجاحها نجـاح لـه وفشـلها فشـل لـه‪ ،‬المؤسسـة‬
‫التي يعمل فيها جزء من وجوده وجزء من كيانه‪ ،‬فإذا استطاع المدير أن يوصل تلك المفاهيم إلى العاملين‬
‫معه فسيكون قد وضع يده على أكبـر حـافز لهـم‪ ،‬فهـم ال يعملـون لصـالح المـدير بـل هـم يعملـون لصـالح‬
‫المؤسسة ككل والمدير فرد فيها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬اقتناع كل عامل في المؤسسة أنه عضو مهم في هـذه المؤسسـة‪ .‬فمهمـا كـان عملـه صـغيرًا فـال‬
‫يوجد أب ًدا عمل تافه‪ ،‬بل يوجد إنسان تافه يأبى أن يكون إنسانًا ذا قيمة‪ ،‬فإذا شعر العامـل ب هميتـه‬
‫بالنسبة للمؤسسة التي يعمل فيها سيكون ذلك داف ًعا كبي ًرا لتحسين أدائه في عمله‪ ،‬بل سيزيده إصرارًا‬
‫على االبتكار في كيفية أدائه لذلك العمل‪ ،‬ولذا فالمدير الناجح هو الذي يشعر كـل عامـل معـه مهمـا كـان‬
‫دوره ب نه أهم عضو في المؤسسة وأن عمله هو أهم األعمال‪ ،‬وإذا تمكن هذا الشعور من العـاملين ككـل‬
‫في المؤسسة فلن تعرف المدير من العامل‪ ،‬فكلهم في الغيرة على أداء العمل سـواء‪ ،‬وكمـا كـان سـلفنا‬
‫الصالح رضوان هللا عليهم أجمعين ال تعرف القائد منهم من الجندي‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬وجود مساحة لالختيار‪ .‬البد للمدير الناجح أن يترك مساحة لالختيـار للعـاملين معـه‪ ،‬فيطـرح علـيهم‬
‫المشكلة‪ ،‬ويطرح ـ مثال ً ـ بدائل لحلها‪ ،‬ويستشير العاملين معـه حتـى إذا وقـع اختيـارهم علـى بـديل مـن‬
‫البدائل المطروحة عليهم تحملوا مسئوليتها مع المدير‪ ،‬وأصبح لدى كـل واحـد مـنهم الحـافز القـوي علـى‬
‫إتمام نجاح ذلك العمل‪.‬‬

‫‪ 1-5‬معوقات التحفيز ‪:‬‬

‫‪1‬ـ الخوف أو الرهبة من المؤسسة‪.‬‬
‫‪2‬ـ عدم وضوح األهداف لدى إدارة المؤسسة‪.‬‬
‫‪3‬ـ عدم المتابعة للعاملين فال يعرف المحسن من المسيء‪.‬‬
‫‪4‬ـ قلة التدريب على العمل وقلة التوجيه لتصحيح األخطاء‪.‬‬
‫‪5‬ـ عدم وجود قنوات اتصال بين المديرين والعاملين فيكون كل في واد‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪6‬ـ األخطاء اإلدارية كتعدد القرارات وتضاربها‪.‬‬

‫‪7‬ـ تعدد القيادات وتضارب أوامرها‪.‬‬
‫‪ 8‬ـ كثــرة التغييــر فــي القيــادات وخاصــة إذا كــان لكــل مــنهم أســلوب فــي العمــل يختلــف‬
‫عن سابقه‪.‬‬

‫‪ 2-5‬العوامل التي تساعد على تحفيز العاملين‬

‫أما إذا أردت التعرف على العوامل التي تساعد على تحفيز العاملين وكسب تعاونهم معك فاعمل على‬
‫بناء الشعور باالحترام والتقدير للعاملين بإطرائهم والثناء على ما أنجزوه من أعمال جيدة‪.‬‬

‫‪1‬ـ حاول أن تتحلى بالصبر‪ ،‬وأشعر العاملين أنك مهتم بهم‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ أفسح المجال للعاملين أن يشاركوا في تحمل المسؤولية لتحسين العمل‪ ،‬واعمل على تـدريبهم‬
‫على ذلك‪.‬‬

‫‪3‬ـ حاول أن تشعر العاملين الهادئين والصاخبين‪ ،‬أو المنبسطين بالرضا على حد سواء‪.‬‬

‫‪4‬ـ أشرك العاملين معك في تصوراتك‪ ،‬واطلب منهم المزيد من األفكار‪.‬‬

‫‪5‬ـ اعمل على تعليم اآلخرين كيف ينجزوا األشياء ب نفسهم‪ ،‬وشجعهم على ذلك‪.‬‬

‫‪6‬ـ اربط العالوات باإلنجاز الجيد للعمل‪ ،‬وليس بالمعايير الوظيفية واألقدمية في العمل‪.‬‬

‫‪7‬ـ اسمح بل شجع المبادرات الجانبية‪.‬‬

‫‪8‬ـ شجع العاملين على حل مشاكلهم ب نفسهم‪.‬‬

‫‪9‬ـ ق ِّي ّم إنجازات العاملين‪ ،‬وب ِّي ّن ال ِّقيَم التي أضافتها هذه اإلنجازات للمؤسسة‪.‬‬

‫‪10‬ـ ذكِّّرهم بفضل العمل الذي يقومون به‪.‬‬

‫‪11‬ـ ذكرهم بالتضحيات التي قام بها اآلخرون في سبيل هذا العمل‪.‬‬

‫‪12‬ـ انزع الخوف من قلوبهم وصدورهم من آثار ذلك العمل عليهم إن كانأ لها آثار سلبية‪.‬‬

‫‪13‬ـ اجعل لهم حصانة من اإلشاعات واالفتراءات‪.‬‬

‫ما وأب ًدا بوجوب قرن العمل باإلخالص‪.‬‬

‫‪14‬ـ كرر عليهم دائ ً‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪15‬ـ حاول أن تجعل مجموعات العمل متناسبة في التوزيع والمهام‪.‬‬

‫‪16‬ـ حاول أن تتفاعل وتتواصل مع العاملين‪.‬‬

‫‪ 3-5‬عملية التحفيز‬

‫وحيث أن عملية التحفيز مبنية على مفهوم االحتياج‪ ،‬فقد بنى العالم األمريكي إبراهم مازلو ‪Maslow‬‬
‫نظريته الشهيرة التى تحلل االحتياجات اإلنسانية وبالتالي تسهل على اإلدارة تحديد االحتياجات لكل فرد‬
‫وبالتالي سد تلك االحتياجات اإلنسانية وتحفيز األفراد‪.‬‬
‫وحسب ما ذكره "مازلو" ‪ ،‬فإن االحتياجات اإلنسانية تنقسم إلى خمس مراحل‪:‬‬
‫‪Physiological Needs‬‬ ‫‪ -1‬االحتياجات األساسية‬
‫‪Safety Needs‬‬ ‫‪ -2‬احتياجات األمان‬
‫‪Social Needs‬‬ ‫‪ -3‬االحتياجات االجتماعية‬
‫‪Status and Esteem‬‬ ‫‪ -4‬االحترام والمركز االجتماعي‬
‫‪Self Actualization‬‬ ‫‪ -5‬تحقيق الذات‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫مازلو " نظرية سلم االحتياجات"‬

‫‪4-5‬أساليب التحفيز اإليجابية ‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الحوافز المادية المباشرة‬
‫تتمثل هذه الحوافز فى األجر األساسي وملحقاته مثل األجـر اإلضـافي وحـوافز اإلنتـاج والعـالوات الدوريـة‬
‫والمكافآت ب نواعها (تشجيعية – عن اقتراحات مفيدة – فى المناسبات) والبدالت‪ ،‬واالشـتراك فـى األربـاح‬
‫فى الحاالت التى تسمح بذلك‪.‬‬

‫وتشكل الحوافز المادية – بشكل عام‪ -‬القـدرة الشـرائية للفـرد التـى تمكنـه مـن إشـباع حاجاتـه الفرديـة‬
‫واالجتماعية من السلع والخدمات سواء كانأ أساسية أو كمالية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الحوافز المادية غير المباشرة‬

‫تتضمن هذه الحوافز خدمات اجتماعية تقدم بشكل جزئي أو متكامل مثل التغذية‪ ،‬واإلسكان‪،‬‬
‫والمواصالت‪ ،‬والتثقيف ‪ ،‬والتعليم‪ ،‬والترويح والرياضة‪ ،‬والخدمات الطبية‪ ،‬ودور الحضانة‪ ،‬والخدمات المالية‬
‫(سلف إعانات) والخدمات الشرائية‪.‬‬

‫وتعد الخدمات االجتماعيـة مـن الحـ وافز المـؤثرة علـى أداء مجموعـات العمـل‪ .‬فهـي إذ تسـتهدف صـيانة‬
‫أعضائها والمحافظة عليهم ورفع درجة رضائهم ‪ ،‬وتهيئتهم للعمل فى ظل معنويات عاليـة‪ .‬هـذا باإلضـافة‬
‫لكونها حافزا لهم على االستمرار فى قوة العمل بالمنظمة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الحوافز المعنوية‬

 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫هى تلك الحوافز التى تشبع الحاجات المعنوية‪ .‬فال يكفى أبدا أن تشبع الحوافز المادية وإنما يتطلب‬
‫استقرار وفعالية أعضاء جماعات العمل‪ ،‬أن تشبع حاجاتهم المادية والمعنوية بشكل متكامل‪.‬‬

‫وتنقسم الحوافز المعنوية إلى‪:‬‬

‫أ – حوافز متعلقة بالعمل‪:‬‬

‫مثل العمل المناسب من حيث تصميمه وتناسبه مع قدرات ومهارات عضو جماعة العمل‪ ،‬وفرص الترقية ‪،‬‬
‫والمشاركة فى اتخاذ القرار أو فى اإلدارة بشكل عام‪ .‬فالعمل – فى حد ذاته – يمكن أن يكون محفزا‬
‫على األداء الفعال‪ .‬ويتضمن تصميم العمل‪ :‬درجة التعقيد أو الصعوبة فى األداء – درجة التنوع – درجة‬
‫االستقاللية أو مدى العالقات االعتمادية مع اآلخرين والرؤساء‪.‬‬

‫ويمكن فى هذا الصدد – التصميم الفعال للعمل – إتباع عدة مداخل مثل تبسـيط العمـل – تكبيـر العمـل –‬
‫تناوب العمل – إثراء العمل‪.‬‬

‫ب – الحوافز فى بيئة العمل‪:‬‬

‫وتتضمن أسلوب اإلشراف اإلنساني الفعال‪ ،‬وفرص الترقية ‪ ،‬وظروف العمل المادية‪ ،‬والعالقـات مـع الـزمالء‬
‫والرؤساء‪ ،‬والمشاركة فى اإلدارة بما تتضمنه من نظـام المقترحـات وجلسـات المناقشـة الجماعيـة‪ ،‬هـذا‬
‫باإلضافة إلى التقييم الموضوع المحايد لألداء‪ ،‬واألجر المناسب مع مكمالته أو ملحقاته سالفة الذكر‬

‫‪ 5-5‬الدوافع وعالقتها بالحوافز‬

‫الدوافع هى الحاجا ت والرغبات الفردية غير المشبعة أو ناقصة اإلشباع‪ .‬وهى تمثل قوة داخلية محركة‬
‫دافعة لعضو جماعة العمل تؤثر على تفكيره وإدراكه‪ .‬ومن ثم على سلوكه لتوجيهه صوب الهدف الذى‬
‫يشبع الحاجة (غالبا األداء الفعال)‪.‬‬

‫وطالما أن جماعات العمل بالمنظمة تختلف من حيـث تقسـيماتها النوعيـة (فنيـين – إداريـين ‪ -‬كتـابيين‬
‫كبار السن – حديثى السن) فإن تنوع حاجاتهم يقتضى استخدام مزيج متنوع من الحـوافز‬ ‫رجال – إناث‬
‫‪ ،‬يمكن أن يفى – بشكل متكامل – بحاجات هذه التقسيمات من جماعات العمل‪.‬‬

‫ويخطئ بعض الرؤساء إذ يتصورون أن الحافز أو الحوافز المادية فى حد ذاتها – تشكل حافزا كليا لجماعـات‬
‫العمل أو هى نهاية المطاف فى مجال التحفيز‪ .‬إن تكامل الحوافز اإليجابيـة ماديـة ومعنيـة‪ .‬وكـذا الحـوافز‬
‫السلبية يشكل ضرورة ال غنى عنها إذا أردنا توفير التحفيز الفعال لجماعات عمل متباينـة مـن حيـث األداء‬
‫الوظيفي والتقسيم العمري والجنسي واالتجاهات والميول‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ 6-5‬مقومات فاعلية نظام الحوافز‪:‬‬

‫يتطلب نجاح نظام الحوافز – بشكل عام – توافر عدة مقومات أساسية أهمها‪:‬‬

‫دراسة اإلدارة للعاملين‬ ‫‪-1‬‬

‫اختيار مزيج من الحوافز المناسبة والفعالة‬ ‫‪-2‬‬
‫تقديم نظام الحوافز بشكل واضح لجماعات العمل‬ ‫‪-3‬‬
‫التقيــيم المســتمر للنظــام بمــا يضــمن تقديمــه لــنفس المســتوى مــن المزايــا لكــل مــن اإلدارة‬ ‫‪-4‬‬
‫والعاملين‪.‬‬

‫‪7-5‬أدوار المدراء بالحوافز‬

‫المديرون التنفيذيون‬ ‫مدير الموارد البشرية‬

‫‪ -1‬المساعدة في تصميم أنظمة الحوافز‬ ‫‪ -1‬تصميم أنظمة الحوافز ‪ ،‬ومزايا وخدمات‬

‫والمزايا والخدمات‪.‬‬ ‫العاملين‪.‬‬

‫‪ -2‬االحتفاظ ببعض السجالت التي تحدد أحقبة‬ ‫‪ -2‬حساب مستحقات العاملين من الحوافز‬
‫العاملين في الحوافز والمزايا والخدمات‪.‬‬ ‫والمزايا والخدمات‪.‬‬

‫‪ -3‬تحميس العاملين للحصول على مزيد من‬

‫الحوافز‪.‬‬ ‫‪ -3‬مساعدة العاملين في تقديم المزايا‬
‫والخدمات إليهم‪.‬‬

‫‪ -4‬المساعدة في الرد على بعض التساؤالت‬

‫في الحوافز والمزايا والخدمات ‪.‬‬ ‫‪ -4‬الرد على تساؤالت العاملين فيما يمس‬
‫الحوافز والمزايا والخدمات‪.‬‬
‫‪ -5‬التعاون مع إدارة األفراد بمدها بالمعلومات‬
‫الالزمة إلدارة أنظمة الحوافز والمزايا والخدمات‬ ‫‪ -5‬التنسيق بين كافة الجهات لضمان إدارة‬
‫سليمة ألنظمة الحوافز والمزايا والخدمات‪.‬‬

‫‪ 8-5‬أسس الحوافز‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫إن أهم معيار على اإلطالق ‪ ،‬لمنح الحوافز هو التميز في األداء ‪ .‬وال يمنع األمر من استخدام معايير‬
‫أخرى مثل المجهود ‪ ،‬واألقدمية ‪ .‬وفيما يلي عرض لهذه األسس ( أو المعايير)‪.‬‬

‫‪ .‬يعتبر التميز في األداء المعيار األساسي‪ ،‬وربما األوحد لدى‬ ‫األداء ‪Performance‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫البعض‪ ،‬وفي بعض الحاالت ‪ .‬وهو يعني ما يزيد عن المعدل النمطي لألداء ‪ .‬سواء كان ذلك في‬
‫الكمية ‪ ،‬أو الجودة أو وفر في وقأ العمل ‪ ،‬أو وفر في التكاليف ‪،‬أو وفر في أي مورد آخر ‪ .‬ويعتبر‬
‫األداء فوق العادي ( أو التميز في األداء ) أو الناتج النهائي للعمل أهم المعايير على اإلطالق‬
‫لحساب الحوافز ‪.‬‬

‫المجهود ‪ .‬يصعب أحيانا قياس ناتج العمل ‪ ،‬وذلك ألنه غير ملموس وواضح ‪ ،‬كما في‬ ‫‪Effort‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫أداء وظائف الخدمات ‪ ،‬واألعمال الحكومية ‪ ،‬أو ألن الناتج شيء إحتمالي الحدوث ‪،‬مثل الفوز‬
‫بعرض في إحدى المناقصات أو المسابقات ‪ .‬وبالتالي فإن العبرة أحيانا بالمحاولة وليس‬
‫بالنتيجة‪.‬أو قد يمكن األخذ في الحسبان ومكاف ة المجهود أو األسلوب‪ ،‬أو الوسيلة التي‬
‫استخدمها الفرد لكي يصل إلى الناتج واألداء‪ .‬ويجب االعتراف ب ن هذا المعيار أقل أهمية كثيرا‬
‫من معيار األداء ( أو الناتج النهائي) لصعوبة قياسه وعدم موضوعيته في كثير من األحيان ‪.‬‬

‫‪ .‬ويقصد بها طول الفترة التي قضاها الفرد في العمل‪ ،‬وهى تشير‬ ‫(‪ )3‬االقدمية ‪Seniority‬‬
‫إلي حد ما إلي الوالء واالنتماء‪ ،‬وال ذي يجب مكاف ته بشكل ما‪ .‬وهى ت تى في شكل عالوات‬
‫في الغالب ‪ ،‬لمكاف ة األقدمية ‪ ،‬وتظهر أهمية عالوات األقدمية في الحكومة بشكل أكبر من‬
‫العمل الخاص ‪.‬‬

‫‪ .‬بعض المؤسسات تعوض وتكافئ الفرد على ما يحصل عليه من شهادات‬ ‫‪Skills‬‬ ‫المهارة‬ ‫(‪)4‬‬
‫‪،‬أو براءا ت ‪ ،‬أو إنجازات ‪،‬أو دورات تدريبية ‪ .‬وكما تالحظ فإن نصيب هذا المعيار‬ ‫أعلى ‪ ،‬أو رخ‬
‫األخير محدود جدا ‪ ،‬وال يساهم إال بقدر ضئيل في حساب حوافز العاملين ‪.‬‬

‫‪9-5‬أنواع الحوافز‬
‫أوال ‪ :‬حوافز العمال‬
‫يتميز أداء العمال بسهولة القياس ‪ .‬وبالتالي فإن حساب حوافزهم يتميز ب نه واضح وأهم العمال الذين‬
‫يسهل حساب الحوافز لهم أو قياس انتاجهم هم العمال في الورش والمصانع والورديات ‪.‬‬

‫ذلك مثال‬

‫الحصول على نصف دوالر عن كل كيلو متر يسوقها سائق سيارة النقل‬ ‫‪-1‬‬
‫الحصول على ربع دوالر عن كل متر مربع من الرمال يقوم العامل بتعبئتها في العربة‬ ‫‪-2‬‬
‫الحصول على ‪ 1‬دوالر عن خياطة كل بدلة‬ ‫‪-3‬‬

‫ثانيا ‪ :‬حوافز اإلداريين‬

 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫تختلف حوافز التخصصيين واإلداريين عن حوافز العمال ‪ ،‬وذلك في أن النوع األول يعتمد على أداء يصعب‬
‫قياسه كميا بينما يمكن القياس في النوع الثاني ولدينا عدة أنواع من حوافز التخصصيين واإلداريين منها‬
‫العمولة وعالوة الكفاءة وحوافز المديرين واألعمال المكتبية ‪.‬‬

‫العمولة ‪Commission‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫العالوة ‪Merit Increase‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫ويجب التفريق هنا بين عدة أنواع من العالوات ‪ ،‬من أهمها‪:‬‬

‫عالوة الكفاءة‬ ‫‪-1‬‬

‫عالوة األقدمية‬ ‫‪-2‬‬
‫العالوة االستثنائية‬ ‫‪-3‬‬

‫واألولي أي عالوة الكفاءة هي عبارة عن زيادة في األجر أو الراتب بناءا على إنتاجية الفرد في عملة‬
‫وهي تمنح بعد فترة عام تقريبا ‪ ،‬وحين يثبأ الفرد أن إنتاجيته عالية أما عالوة األقدمية فهي تعويض‬
‫كامل عن عضوية الفرد في المؤسسة وتعبيرا عن إخالصه لمدة عام ‪ .‬والعالوة االستثنائية تمنح بسبب‬
‫وجود أداء ومجهود متميز ( وربما خارق ) يستلزم التعويض االستثنائي ‪ .‬وكل العالوات‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬المكاف ة ‪Bonus‬‬

‫تقدم كثير من المؤسسات مكاف ة لكبار التخصصيين أو الفئات اإلدارية وذلك بناءا على األداء العام‬
‫للمنظمة ككل أو أل داء إداراتهم التي يشرفون عليها ‪ .‬ويقاس هذا األداء العام باألرباح عادة أو بكميات‬
‫اإلنتاج أو المبيعات ‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬حوافز مجموعات العمل‬

‫تستخدم بعض المؤسسات حوافز لجماعات العمل ويتم فيها كل تقسيم الحوافز أو النسبة على األفراد‬
‫بناءا على إنتاجية الجماعة ككل ويال حظ أن إنتاجية الجماعة قد تحسب على أساس الكمية أو الوقأ‬
‫والمشار إليها عالية أو على أي أساس آخر تراه المؤسسة ‪.‬‬

‫خامسا ‪ :‬الحوافز على مستوى المؤسسة ككل‬

‫وهي عبارة عن خطط حوافز مبنية لتحفيز العاملين بالمؤسسة ‪،‬وذلك بناءا على األداء والكفاءة لها وهناك‬
‫ثالثة أنوا ع منها وهي ‪ :‬المشاركة في اإلرباح وخطط اإلقتراحات (أو تخفيض التكلفة ) وملكية أسهم‬
‫الشركة‪.‬‬

‫المشاركة في األرباح ‪Profit Sharing‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫ويستفيد منها عادة غالبية العاملين في المؤسسة ‪ ،‬وهي عبارة عن استقطاع نسبة ( ولتكن‬
‫‪ )%10‬من أرباح الشركة ثم توزيعها على العاملين ويتم التوزيع حسب المرتب أو الدرجة أو المستوى‬
‫اإلداري أو كفاءة اإلداء أو أكثر من أساس واحد ويتم التوزيع نقدا مرة واحدة أو تقيسمها على عدة‬
‫مرات في السنة ‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫خطط اإلقتراحات ‪Plans Suggestion‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫ويطلق عليها أيضا خطط توفير التكاليف والسبب في ذ لك أنها عبارة عن خطط لتشجيع األفراد على‬
‫وضع اقتراحات بش ن تخفيض تكاليف العمل واإلنتاج‪.‬‬

‫توزيع األسهم على الموظفين‬ ‫(‪)3‬‬

‫يمكن اعتبار ملكية العاملين ألسهم الشركة هي أكثر الطرق مثالية قربا من المشاركة في الناتج‬
‫واألداء النهائي للمنظمة وفي هذه الطريقة يكون من حق العاملين امتالك شركتهم ‪.‬‬

‫أمثلة هذه الحوافز األخرى ما يلي ومن‬

‫مكاف ة استثنائية عن عمل طارئ متميز‬ ‫·‬

‫رحلة مجانية‬ ‫·‬
‫عمرة أو حج‬ ‫·‬
‫سيارة‬ ‫·‬
‫أجهزة منزلية‬ ‫·‬
‫أدوات شخصية (ساعة مثال)‬ ‫·‬
‫خطابات الشكر‬ ‫·‬
‫دروع أو كؤوس االمتياز‬ ‫·‬

‫‪ .1‬البساطة‪ :‬ويعني هذا أن يكون النظام مختصرا وواضحا ومفهوما وذلك في بنود وصياغة وحساباته ‪.‬‬

‫‪ .2‬التحديد ‪ :‬يكون أنواع السلوك الذي سيتم تحفيزها مشروحة فال يكفي أن نقول أن (ينتج أكثر) أو يؤدي‬
‫إلي (تخفيض التكاليف) أو (ت قليل الحوادث) فيجب إن يكون هذا أكثر وضوحا من خالل شرح تفصيلي لما‬
‫هو متوقع من أنواع مختلفة من التصرف ‪.‬‬

‫‪ .3‬يمكن تحقيقه ‪ :‬يجب أن يكون احتمال التوصل إلي وتحقيق التصرفات والسلوك التي سيتم تحفيزها‬
‫أمرا واردا ‪.‬‬

‫‪ .4‬يمكن قياسه ‪ :‬ما لم يمكن التعبير عن كيفية ترجمة ا ألداء والتصرفات التي سيتم تحفيزها في شكل‬
‫مادي محدد لفشل النظام ألنه سيكون مضيعة للمال ‪.‬‬

‫‪ .5‬معايير لألداء ‪ :‬يتم وضع معايير لألداء والسلوك أو مؤشرات اإلنجاز واألهداف ‪.‬‬

‫‪ .6‬ربط الحافز باألداء ‪ :‬ال بد أن يشعر األفراد ب ن مجهوداتهم تؤدى إلي الحصول على الحوافز وأن تكون‬
‫هذه العالقة واضحة ومفهومة‪.‬‬

‫‪ .7‬التفاوت ‪ :‬ال يجب أن يحصل العاملون على نفس القدر من الحوافز وإال فقدت قيمتها الحافزة واإلختالف‬
‫ال بد أن يعتمد على مقدار األداء الذي أنتجه الفرد‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ .8‬العدالة ‪ :‬يجب أن تتناسب حوافز الفرد إلي أداءه مع حوافز اآلخرين إلي أدائهم وعدم تحقيق هذه‬
‫العدالة يؤدى إلي شعور الفرد باإلستياء ‪.‬‬

‫‪ .9‬الكفاية ‪ :‬يجب أن يكون هناك أجر يكفي احتياجات العاملين ويمثل نظام الحوافز زيادة على األجر كما‬
‫يجب أن يضمن النظام الجديد دخال ً ال يقل عما كان يحصل عليه العامل قبل تطبيقه ‪.‬‬

‫‪ .10‬السيطرة ‪ :‬وتع ني سيطرة كاملة من األفراد على األعمال التي يقومون بها ‪ ،‬والظروف المحيطة ‪،‬‬
‫والموارد التي يستخدمونها ‪ ،‬وذلك حتى يمكن حسابهم على ما يقومون به من أداء ‪.‬‬

‫‪ .11‬التغطية الكاملة لألداء ‪ :‬ويعني أن يشمل نظام الحوافز كل أنواع اإلجادة في األداء من حيث زيادة‬
‫الكمية ‪ ،‬والجودة ‪ ،‬وتخفيض التكاليف ‪ ،‬وتخفيض الحوادث ‪ ،‬وفتح أسواق ‪ ،‬وعقد الصفقات‪ ،‬وتمثيل‬
‫المؤسسة ‪ ،‬وتقديم أفكار جديدة ‪ ،‬وغيرها من أنواع مختلفة لألداء ‪.‬‬

‫‪ .12‬المشاركة ‪ :‬إن مشاركة العاملين في وضع نظام الحوافز يمكن أن يزيد من اقتناعهم به ‪ ،‬وتحمسهم‬
‫له ‪ ،‬والمحافظة عليه ‪.‬‬

‫‪ .13‬التنويع ‪ :‬يجب أن تكون الحوافز مختلفة في نوعها ‪ ،‬حتى تكون مثيرة ومرضية لكافة االحتياجات ‪.‬‬
‫فمنها المادي ‪ ،‬ومنها المعنوي ‪ ،‬وفيها خطابات الشكر ‪ ،‬والرحالت ‪ ،‬والحفالت ‪ ،‬والشيكات ‪ ،‬وغيرها ‪.‬‬

‫‪ .14‬الجدوى ‪ :‬يجب أن تكون للنظام منفعة للمنظمة في شكل زيادة إيراداتها أو نواتجها‪ ،‬ويتم التحقق‬
‫من ذلك بمقارنة المؤسسة قبل وبعد النظام ( حتى ولو كان ذلك تخيال ً وبالمحاكاة ) ‪ .‬وإال أصبحأ الحوافز‬
‫نفقات جارية وليسأ اتفاقاً استثمارياً ‪.‬‬

‫‪ .15‬كل العاملين ‪ :‬يجب أن يشمل النظام في وضعه الكامل كل العاملين بالمؤسسة ‪.‬‬

‫‪ .16‬ملموس وكبير ‪ :‬فقط الحوافز الكبيرة والواضحة هي التي تكون ذات ت ثير إيجابي ‪ ،‬وقد يحدث العكس‬
‫عندما يكون مقدار الحافز قليال ً ‪.‬‬

‫‪ .17‬االستقرار والمرونة ‪ :‬ال يجب تعديل النظام من فترة ألخرى حتى يتفهمه العاملون ‪ ،‬ولكن إذا‬
‫استدعى األمر ( كتغيير نظام العمل ووسائل اإلنتاج ونوع اإلنتاج مثال ً ) ويجب أن يتم تغييره ‪.‬‬

‫‪ .18‬العالنية ‪ :‬يجب أن يكون نظام الحوافز معلناً ‪ ،‬لكي يزيد من ثقة العاملين فيه ‪ ،‬وعدم جموح التوقعات‬
‫بالنسبة للحوافز ‪.‬‬

‫‪ .19‬مساندة اإلدارة العليا ‪ :‬ويكون ذلك عند بداية النظام إلعطائه الدفعة القوية ‪ ،‬وعند عقد حفالت تنويع‬
‫الحوافز والجوائز ‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ .20‬تدريب المشرفين ‪ :‬ال بد من تعليم وتدريب مديري اإلدارات ورؤساء األقسام والمشرفين والمالحظين‬
‫على إجراءات النظام ‪ ،‬والرد على التساؤالت التي قد تدور حوله وكيفية مساندة النظام‪.‬‬

‫‪ .21‬نظام للتسجيل ‪ :‬يجب أن يكون هناك نظام سليم لتسجيل أنماط وأنواع ومستويات األداء كما تحدث‬
‫في الواقع ‪ ،‬ودون تحيز ‪ ،‬وبدقة عالية ‪ ،‬حتى يمكن حساب الحوافز بدقة وموضوعية ‪.‬‬

‫‪ .22‬عائلي ‪ :‬كلما تم إشراك المنزل في الحوافز كلما كان أفضل ‪،‬وبعض المؤسسات ترسل هدايا‬
‫وخطابات تهنئة ومنشورات ترويجية للنظام ‪ ،‬وذلك للزوجة واألبناء ‪ ،‬ويضمن هذا توسيعاً لقاعدة الرضا‬
‫والقبول للنظام ‪.‬‬

‫‪ .23‬بداية قوية ‪ :‬وذلك بمساندة من اإلدارة العليا ‪ ،‬واستخدام شعارات قوية ‪ ،‬وبرامج دعائية ‪ ،‬ومنشورات‬
‫ترويجية ‪ ،‬واتصاالت قوية مع العمال ‪ ،‬وذلك إلعطاء الدفعة األولى القوية للنظام ‪.‬‬

‫‪ .24‬نهاية قوية ‪ :‬ويتم ذلك ب إخراج الحفالت الخاصة بتوزيع الجوائز والحوافز بشكل تمثيلي قوي‪ ،‬ويتضمن‬
‫وجود فقرات ‪ ،‬وكلمات ‪ ،‬ومرطبات وم كوالت ‪ ،‬ودعاية قوية ‪ ،‬وإخراج جيد‪.‬‬

‫‪ 10-5‬مراحل تصميم نظام الحوافز‬

‫ويجب على من يقوم بوضع نظام الحوافز ( سواء مستشار خارجي ‪ ،‬أو مدير الموارد البشرية‬
‫‪ ،‬أو لجنة من المديرين ) أن ي خذ في حسبانه شروط النظام الجيد للحوافز ‪ ،‬وذلك كنوع من استكمال‬
‫األسس السليمة لوضع وتصميم نظام الحوافز ‪.‬‬

‫‪ )1‬تحديد هدف النظام ‪:‬‬

‫تسعى المؤسسات إلى أهداف عامة واستراتيجيات محددة ‪ ،‬وعلى من يقوم بوضع نظام للحوافز أن‬
‫يدرس هذا جيداً ‪ .‬ويحاول بعد ذلك ترجمته في شكل هدف لنظام الحوافز ‪ .‬وقد يكون هدف نظام الحوافز‬
‫تعظيم األرباح ‪ ،‬أو رفع المبيعات واإليرادات ‪ ،‬أو قد يكون تخفيض التكاليف ‪ ،‬أو التشجيع على األفكار‬
‫الجديدة ‪ ،‬أو تشجيع الكميات المنتجة ‪ ،‬أو تحسين الجودة ‪ ،‬أو غيرها من األهداف ‪.‬‬

‫ولتحقيق هذا الهدف العام ( سواء للمنظمة أو لنظام الحوافز ) ‪ ،‬فإنه يجب تقسيمه إلى أهداف جزئية ‪،‬‬
‫بحسب وحدات التنظيم ( األنشطة ‪ ،‬والقطاعات ‪ ،‬واإلدارات ‪ ،‬والمصانع ‪ ،‬والمراكز ‪ ،‬والفروع‪ ،‬واألقسام ) ‪.‬‬
‫وكما ترى ‪ ،‬فإن هذا االختالف الكائن بين هذه الوحدات يبرر أن يكون هناك أهداف خاصة بها ‪ ،‬وقد تكون‬
‫مختلفة في طبيعتها ‪ .‬واألهم في كل هذا أنها يجب أن تنعكس وتترجم إلى أجزاء واضحة في نظام‬
‫الحوافز ‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫ولذلك ‪ ،‬فإن نظام الحوافز ‪ ،‬الشامل الكامل ‪ ،‬يمكن أن يتضمن عدة أنظمة فرعية بداخله ‪ .‬فهذا نظام‬
‫جزئي لرجال البيع ‪ ،‬وذاك لرجال اإلدارة العليا ‪ ،‬وأخر لمكاف ة األعمال المكتبية ‪ .‬فعلى النظام أن يغطي‬
‫كل المستويات ‪ ،‬وكل الوحدات بقدر اإلمكان ‪.‬‬

‫وتقسيم الهدف العام إلى أهداف جزئية يعن ي ضرورة التسلسل من أعلى إلى أسفل وذلك داخل كل‬
‫وحدة تنظيمية ‪ ،‬انتقاال ً من اإلدارات العامة ‪ ،‬إلى اإلدارات ‪ ،‬وإلى األقسام ‪ ،‬وصوال ً حتى المساهمة‬
‫في تحقيق هذه األهداف ‪ .‬ويحقق هذا أيضاً مبدأ المشاركة في وضع النظام ‪.‬‬ ‫الفردية لكل شخ‬

‫‪ )2‬دراسة األداء ‪:‬‬

‫وتسعى هذ ه الخطوة إلى تحديد ‪ ،‬وتوصيف األداء المطلوب ‪ ،‬كما تسعى إلى تحديد طريقة قياس األداء‬
‫الفعلي ‪.‬‬
‫إن تحديد وتوصيف األداء المطلوب يستدعي ما يلي ‪:‬‬
‫وجود وظائف ذات تصميم سليم ‪ ،‬بها عبء كامل للعمل ‪ .‬فال المهام أكثر وال هي أقل‬ ‫‪.1‬‬
‫مما يجب ‪ .‬وأن الوظيفة محددة ‪ ،‬وواضحة ‪ ،‬ومفهومة المعالم ‪ ،‬وذات بدايات ونهايات‬
‫معلومة‪ ،‬وذات عمليات ونواتج واضحة ‪.‬‬

‫وجود عدد سليم للعاملين ‪ ،‬فال األعداد أكثر وال هي أقل مما يجب ‪ .‬وإذا كان هناك‬ ‫‪.2‬‬
‫عدد معين من العاملين داخل الوظيفة ‪ ،‬فهل أعمالهم على سبيل التشابه أو التتابع أو‬
‫التكامل؟ إن اإلجابة على هذا السؤال قد تؤدي إلى االنتقال من النظام الفردي إلى‬
‫الجماعي في الحوافز ‪ .‬فمثال ً إذا كان العاملون يؤدون وظائف متتابعة ومتكاملة وبها نوع‬
‫من اإلعتمادية‪ ،‬فيجب أن يكون النظام جماعياً ‪ ،‬وذلك مقارنة باألعمال المتشابهة‬
‫والمنفصلة (كاإلنتاج)‪ ،‬والتي قد تقترح نظاماً فردياً للحوافز ‪.‬‬

‫وجود طرق عمل سليمة ‪ ،‬ويعني هذا وجود لوائح وخطوات كاملة للعمل ‪ ،‬وأساليب‬ ‫‪.3‬‬
‫لألداء ولالتصال ‪ ،‬وخطوات للحصول على مدخالت العمل ‪ ،‬وخطوات للمراحل والعمليات‬
‫‪ ،‬وأيضاً لنواتج العمل ‪.‬‬

‫‪ .4‬وجود ظروف عمل مالئمة ‪ ،‬ويعني هذا أن مكان العمل يسهل األداء ‪ ،‬وذلك من حيث‬
‫التجهيزات ‪ ،‬واألدوات ‪ ،‬واإلضاءة ‪ ،‬والحرارة ‪ ،‬والتهوية ‪ ،‬والمواصالت وغيرها ‪.‬‬

‫‪ .5‬وجود سيطرة كاملة للفرد على العمل ‪ ،‬فال يمكن محاسبة الفرد على عمل ليس له‬
‫أي سيطرة عليه ‪ .‬أو أن هناك ظروفاً تتدخل لتحديد شكل نواتج العمل ويفضل التعبير‬
‫عن األداء في شكل معدالت أ داء ‪ ،‬أو مؤشرات إنجاز ‪ ،‬وهي قد ت خذ الشكل التالي ‪:‬‬

‫· كمية العمل ‪ :‬مثل عدد الوحدات المنتجة ‪ ،‬وعدد الفواتير التي تم مراجعتها ‪ ،‬والمبالغ التي تم‬
‫تحصيلها ‪ ،‬وعدد الرحالت ‪ ،‬وغيرها كثيراً ‪ .‬وكلها يمكن نسبتها إلى فترة زمنية معنية مثل‬
‫الساعة ‪ ،‬واليوم ‪ ،‬واألسبوع ‪ ،‬والشهر ‪ ،‬والسنة ‪.‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫· جودة العمل ‪ :‬مثل عدد الوحدات المعيبة وعدد الوحدات السليمة ‪ ،‬وحجم المردودات ‪ ،‬وحجم‬
‫الديون ‪ ،‬وحجم الهالك والهادر ‪.‬‬

‫· التدريج والترتيب ‪ :‬ويقصد بالتدريج أن يتسم القياس بنوع تقديري وحكمي ( مثل ممتاز ‪ ،‬وجيد‬
‫جداً ‪ ،‬وجيد ‪ ،‬ومقبول ‪ ،‬وض عيف ) ‪ .‬أما الترتيب فهو يعني وضع أداء األفراد محل التقييم على‬
‫مقياس يفاضل بينهم ( فهذا هو األول ‪ ،‬ثم الثاني ‪ ،‬فالثالث ‪ ... ،‬فاألخير )‬

‫ينتقل األمر في هذه المرحلة إلى خطوة أخرى هي تحديد كيف يتم القياس الفعلي لألداء ‪ .‬ويتحدد ذلك‬
‫بوضع نماذج ‪ ،‬وسجالت يتم فيه ا تحديد معدالت األداء الزمنية بالشكل المطلوب ‪ ،‬ثم يتحدد فيها أماكن‬
‫للتسجيل اليومي ‪ ،‬أو األسبوعي أو الشهري ) ‪ ،‬أو السنوي ( أو وفقاً للظروف األخرى) وذلك لألداء كما‬
‫يحدث فعال ً ‪ .‬إن القياس السليم لألداء الفعلي يمكن أن يضمن الصدق ( أي القدرة على التعبير عن األداء‬
‫الفعلي ) ويضمن الثبات (أي عدم تغير القياس تحأ أي ظروف )‬

‫‪ )3‬تحديد ميزانية الحوافز‬

‫ويقصد بها ذلك المبلغ اإلجمالي المتاح لمدير نظام الحوافز لكي ينفق على هذا النظام ويجب أن يغطي‬
‫المبلغ الموجود في ميزانية الحوافز البنود التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬قيمة الحوافز والجوا ئز ‪ .‬وهو يمثل الغالبية العظمي لميزانية الحوافز وهي تتضمن بنودا جزئية مثل‬
‫المكافآت والعالوات والرحالت والهدايا وغيرها‬

‫‪ -‬تكاليف الترويج وهي تغطي بنودا مثل النشرات والكتيبات التعريفية والملصقات الدعائية‬
‫والمراسالت وخطابات الشكر والحفالت ( متضمنة بنودا أخري خاصة بها)‬

‫ولكن كيف يتم تحديد حجم ميزانية الحوافز ؟‬

‫يمكن التفريق هنا بين نوعين من ميزانيات الحوافز وذلك بالنظر إلي حجم الحوافز ذاتها ‪:‬‬

‫‪ -1‬ميزانية ثابتة ‪ .‬وفيها يتحدد مبلغ ثابأ ومعروف مسبقا ك ن تقول أن ميزانية الحوافز هي ‪ 3‬مليون‬
‫جنية خالل العام القادم وهي تتحدد وفقا للخبرة السابقة للمنظمة وحجم ميزانية األجور ومدى‬
‫كفاية األجور وأهمية الحوافز لزيادة اإلنتاج ويمكن تحديد هذه الميزانية الثابتة بإعتبارها نسبة من‬
‫ميزانية األجور وحيث أن هذا الرقم األخير ال يتغير كثيرا فإن رقم الحوافز يمكن تحديده فإذا كانأ‬
‫ميزانية األجور في السنة القادمة هي ‪ 4‬مليون جنية وكانأ النسبة الثابتة المتفق عليها هي‬
‫‪ %150‬فإن ميزانية الحوافز تساوى ‪ 6‬مليون جنيه (أي ‪ 4‬مليون ‪)%150 X‬‬

‫‪ -2‬ميزانية مرنة ‪ .‬ويعني أن تكون الميزانية متغيرة وغير محددة سلفا وذلك حسب أرقام األرباح أو‬
‫المبيعات أو اإلنتا ج وعلى هذا فإن ميزانية الحوافز تمثل نسبة مئوية من شيء يتغير ك ن تكون مثال‬
‫‪ %5‬من األرباح أو ‪% 8‬من المبيعات وتتميز هذه الطريقة ب نها ال تفرض أي قيود مسبقة على اإلدارة‬
‫حيث أنها ال تتعهد بدفع مبلغ معين وذلك ألن مبلغ الحوافز ال يتحدد إال في ظل ما يتحقق من أداء‬
‫ونواتج هي التي تمول ميزانية الحوافز وبالتالي فالنظام يمول نفسه بنفسه‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ )4‬وضع إجراءات النظام‬

‫وهنا يتم ترجمة في شكل خطوات وإجراءات متسلسلة وهي تعني بتسجيل األداء وحساباته‬
‫ونماذجه واجتماعاته وأدوار المشاركين فيه وأنواع الحوافز والجوائز ‪ .‬وفيما يلي شرح ألهم اإلجراءات‬
‫‪:‬‬

‫‪ -1‬تحديد األدوار ‪ .‬وهنا يتم تحديد دور كل رئيس في مالحظة سلوك مرؤوسيه ‪ ،‬وتسجيل أنواع األداء‬
‫المتميز الذي يستحق الحافز واستخدم نماذج محددة لهذا الغرض ‪ ،‬ورفع تقارير إلي جهات محددة (‬
‫مثل مدير نظام الحوافز أو مدير الموارد البشرية أو الرؤساء المباشرين ) العتماد أو إقرار أو الموافقة‬
‫على االقتراحات الخاصة بتقديم الحوافز إلي أفراد معينة ‪.‬‬
‫وتتضمن هذه الخطوات أدوار الرؤساء األعلى ومدير نظام الحوافز ومدير إدارة الموارد البشرية وذلك‬
‫من حيث اإلعتماد أو الموافقة أو التعديل أو المناقشة ‪.‬‬

‫‪ -2‬االجتماعات ‪ .‬قد يحتاج األمر إلي عقد اجتماعات خاصة بلجنة الحوافز أو قسم الحوافز وغيرة من‬
‫المديرين ويحتاج األمر إلي تحديد من المجتمعين ودورية اإلنعقاد‬

‫‪ -3‬توقيأ تقديم الحوافز ‪ .‬هل هي شهرية أم ربع سنوية أم نصف سنوية أم أنها تعطى بعد األداء‬
‫المتميز مباشرة ؟ وهل تقدم في مناسبات معينة مثل األعياد ودخول المدارس؟‬

‫‪ -4‬نوع الحوافز ‪ .‬هناك الئحة تحدد أنواع الحوافز لكل أنواع األداء كما يجب أن يكون هناك مرونة في‬
‫تفصيل الحافز على إحتياج من يتلقاها والقاعدة العامة تشير إلي ضرورة تنوع الحوافز‬

‫‪ -5‬النماذج ‪ .‬وتشمل سجالت قياس الداء الفعل ونماذج اقتراح صرف وتقديم حوافز معينة والشكل‬
‫أدناه يقدم مثاال لنموذج ترشيح للحصول على حافز‬

‫نموذج ترشيح للحصول على حافز‬

‫أسم المرشح‪..................................................................:‬‬
‫القسم ‪.........................................................................:‬‬
‫الوظيفة‪........................................................................:‬‬
‫تاريب االلتحاق بالوظيفة‪.....................................................:‬‬

‫أسباب الترشيح (رجاء ذكر األداء الذي يستحق الحافز بالتفصيل‪:‬‬

 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪............................................................................. ........‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪......................................................................................‬‬

‫مدير اإلدارة‬ ‫الرئيس المباشر‬

‫‪................‬‬ ‫‪...............‬‬

‫رأى لجنة الحوافز‪...................................................................:‬‬

‫‪......................................................................................‬‬
‫موافقة أعضاء اللجنة ‪:‬‬

‫العضو الثالث‬ ‫العضو الثاني‬ ‫العضو األول‬

‫‪................‬‬ ‫‪...............‬‬ ‫‪..............‬‬

‫‪ -6‬التدريب والتطوير‬

‫‪ 1-6‬مفهوم التدريب والتطوير‬

‫‪ 2-6‬التدريب كمنظومة عمل‬
‫‪ 3-6‬مكونات العملية التدريبية‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫‪ 4-6‬االحتياجات التدريبية‬
‫‪ 5-6‬مصادر االحتياجات التدريبية‬
‫‪ 6-6‬مقومات التدريب الفعال‬
‫‪ 7-6‬قياس العائد من التدريب‬

‫‪ 1-6‬مفهوم التدريب والتطوير ‪:‬‬

‫التدريب مفهوم مركب يتكون من عدة عناصر فهو يعني تغييرا الى األحسن او تطويرا في معلومات الفرد‬
‫وقدراته ومهاراته وأفكاره وسلوكياته واتجاهاته وذلك بهدف إعداد الفرد إعدادا جيدا لمواجهة متطلبات‬
‫الوظائف الحالية وتنمية مهاراته الفنية والذهنية لمواجهة االحتياجات المستقبلية‪.‬‬

‫سؤال ‪:‬‬ ‫•‬

‫ما هي األسباب التي أدت الى االهتمام بالتدريب و تنمية العنصر البشري ؟‬

‫اإلجابة ‪ :‬تتضح أهمية التدريب فيما يلي‪:‬‬ ‫•‬

‫ضرورة تدريب العاملين الجدد وإلمامهم بطبيعة العمل ومستوياته والمهارات الالزمة ألدائه بكفاءة‬ ‫‪-1‬‬
‫عالية‪.‬‬

‫تهيئة الفرد للقيام بالمهام الجديدة وإكسابه المهارات الفكرية والفنية والسلوكية للمتطلبات‬ ‫‪-2‬‬
‫األساسية للوظيفة الجديدة‪ ،‬فعادة ال يستمر الفرد في أداء عمل معين طوال حياته بل يرتقي‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫الى من مستوى أدنى الى مستوى أعلى‪ ،‬وبالتالي فلكل وظيفة متطلبات محددة للقيام‬
‫ب عبائها ومسئولياتها‪.‬‬

‫التطور التكنولوجي في أساليب العمل ‪ ،‬فقد تحتاج الى مهارات نوعية خاصة ‪ ،‬وعلى ذلك من‬ ‫‪-3‬‬
‫خالل التدريب يستطيع إعادة تنمية مهارات األفراد الحالية حتى يستطيع التعامل مع األساليب‬
‫الحديثة التقنية‪.‬‬

‫زيادة إنتاجية الفرد‪ ،‬حيث ان اهتمام الت دريب برع كفاءة األفراد وإكسابهم مهارات جديدة ينعكس‬ ‫‪-4‬‬
‫ذلك على مستوى أدائهم وحسن استخدامهم لإلمكانيات المادية المتاحة وبالتالي تحسين‬
‫جودة األداء‪.‬‬

‫التخفيف من اإلشراف‪ :‬ان العمالة المدربة تستطيع اإلشراف على نفسها بنفسها وال تحتاج‬ ‫‪-5‬‬
‫الى إشراف خارجي ‪ ،‬فكلما كان العنصر البشري غير مدرب نحتاج الى إشراف خارجي وكلما‬
‫كان العنصر البشري مدربا نحتاج الى إشراف اقل‪.‬‬

‫الحد من الحوادث وإصابات العمل‬ ‫‪-6‬‬

‫رفع كفاءة االستخدام للموارد البشرية وذلك عن طريق حسن االستثمار للموارد البشرية‬ ‫‪-7‬‬
‫المتاحة‪ ،‬فقد يظهر في بعض األقسام فائض فيمكن من خالل التدريب إعادة ت هيله "التدريب‬
‫التحويلي" واالستفادة منه في األقسام التي تعاني من عجز في العمالة المدربة‪.‬‬

‫زيادة االستقرار والمرنة في التنظيم ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬

‫ويمكن توضيح أسباب االهتمام بالتدريب في الشكل التالي ‪:‬‬

‫دور وأهمية التدريب والتنمية‬

‫العاملين الجدد‬

‫التطوير لمواجهة المتطلبات الوظيفية‬

‫المستقبلية‬

‫التطوير التكنولوجي‬

‫زيادة إنتاجية الفرد‬

‫التخفيف من اإلشراف المباشر‬

 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫الحد من الحوادث وإصابات العمل‬

‫رفع كفاءة االستخدام للمورد البشري‬

‫‪ 2-6‬التدريب كمنظومة عمل ‪:‬‬

‫هذه المنظومة العملية التدريبية نظاما فرعيا من النظام الكلي إلدارة الموارد البشرية حيث تتكون تعتبر‬
‫من العناصر التالية‬

‫المدخالت‬ ‫‪-1‬‬
‫العمليات واألنشطة‬ ‫‪-2‬‬
‫المخرجات‬ ‫‪-3‬‬
‫التغذية العكسية ( مخزون المعلومات)‬ ‫‪-4‬‬

‫منظومة التدريب‬

‫مخرجأ‬ ‫عمليات‬ ‫مدخالت‬

‫معلومات‬
‫تغذية عكسية ‪ -‬معلومات‬ ‫المدخالت وتشمل‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫عكسية ‪ -‬معلومات‬ ‫تغذية‬
‫أ‪ -‬مدخالت إنسانية و تتكون من ‪:‬‬
‫المتدربين‬ ‫‪-‬‬
‫مخزون المعلومات‬
‫المدربين‬ ‫‪-‬‬
‫إداريين‬ ‫‪-‬‬

‫ب‪ -‬المدخالت المادية وهي‪:‬‬

‫أماكن التدريب‬ ‫‪-‬‬
‫وسائل التدريب والمساعدات التدريبية‬ ‫‪-‬‬
‫مستلزمات التدريب‬ ‫‪-‬‬
‫الميزانية التدريبية‬ ‫‪-‬‬

‫العمليات ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫يتم من خاللها إنجاز العملية التدريبية وتشمل العناصر التالية‪:‬‬
‫تحديد االحتياجات التدريبية‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد األهداف التدريبية‬ ‫‪-‬‬
‫الموضوعات التي تشتمل عليها البرنامج التدريبي‬ ‫‪-‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫تصميم البرامج التدريبية‬ ‫‪-‬‬

‫تنفيذ البرامج التدريبية‬ ‫‪-‬‬
‫متابعة البرامج التدريبية‬ ‫‪-‬‬

‫المخرجات وتتمثل في‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫زيادة الناحية المعرفية والمهارة الفكرية للفرد من خالل المعلومات التي سيحصل‬ ‫‪-‬‬
‫عليها المتدربون خالل التدريب‬
‫صقل المهارات الحالية‬ ‫‪-‬‬
‫إكساب الفرد مهارات جديدة‬ ‫‪-‬‬
‫إحداث تغيير او تعديل في سلوك واتجاهات الفرد‬ ‫‪-‬‬
‫ان نوعية المخرجات تختلف باختالف نوعية البرامج التي يتدرب عليها الفرد‪.‬‬

‫مخزون المعلومات‬ ‫‪-4‬‬

‫ويعتبر مركزا لتجميع المعلومات عن العملية التدريبية أي الذاكرة لمنظومة التدريب وهو ما يسمح‬
‫بإمكانيات التطوي ر و التحديث في المعلومات المتراكمة في الخبرات السابقة‪،‬وكذلك لوضع السياسات‬
‫المتمثلة في وضع خطط المسار التدريبي الموازي للمسار الوظيفي للفرد‪.‬‬

‫‪ 3-6‬مكونات العملية التدريبية ‪:‬‬

‫الشكل التالي يوضح مكونات العملية التدريبية‪:‬‬

‫‪ 4-6‬االحتياجات التدريبية ‪:‬‬

 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫مفهوم االحتياجات التدريبية في اآلتي ‪:‬‬ ‫يمكن تلخي‬

‫الفرق في المستوى المعرفي و المهاري المطلوب ألداء عمل معين وذلك المستوى الواجب توافره لدى‬
‫الفرد الذي يؤدي هذا العمل‪.‬‬

‫مالحظات هامة ‪:‬‬

‫االحتياجات التدريبية ال تقتصر على نقاط الضعف و القصور في األداء او المهارات‪.‬‬ ‫•‬
‫االحتياجات التدريبية تشتمل على الجوانب التطويرية والمهارات اإلبداعية الالزمة‬ ‫•‬
‫لمتطلبات الوظيفة‪.‬‬
‫االحتياجات التدريبية مرنة ومتجددة ومستمرة باستمرار المنظمة وتواجد العنصر‬ ‫•‬
‫البشري من بداية العمل و أثناء تنفيذه‪.‬‬
‫سؤال ‪:‬‬

‫متى تحتاج الى تحديد االحتياجات التدريبية؟‬

‫جواب ‪ :‬تحتاج إليها في الظروف التالية‪:‬‬

‫تهيئة العاملين الجدد للوظائف التي‬ ‫‪-‬‬

‫سيقومون بها‬
‫النقل والترقية‬ ‫‪-‬‬
‫تخطيط المسار الوظيفي للفرد‬ ‫‪-‬‬
‫استحداث وظائف جديدة او تغيير‬ ‫‪-‬‬
‫االختصاصات الخاصة بوظائف قائمة‪.‬‬
‫إدخال أساليب تكنولوجية حديثة في‬ ‫‪-‬‬
‫العمل‬
‫ظهور مشاكل إدارية وسلوكية داخل‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيم‬
‫تطوير المناخ التنظيمي بالمنظمة‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 5-6‬مصادر االحتياجات التدريبية ‪:‬‬

‫تتمثل مصادر تحديد االحتياجات التدريبية في ثالثة مصادر أساسية هي‪:‬‬
‫تحليل التنظيم‬
‫أين االحتياج التدريبي‬
‫مصادر االحتياجات التدريبية‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫من الذي يحتاج للتدريب‬

‫تحليل الفرد‬
‫ما هو االحتياج التدريبي‬
‫تحليل العمل‬

‫وفيما يلي نبذه مختصرة عن هذه المصادر‪:‬‬

‫تحليل التنظيم‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫للوضع التنظيمي الحالي ويتضمن‪:‬‬ ‫إن الهدف األساسي من تحليل التنظيم هو تشخي‬
‫دراسة وتحليل أهداف المنظمة الحالية و المستقبلية‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬دراسة وتحليل سياسات المنظمة واستراتيجياتها‪.‬‬
‫ت‪ -‬دراسة وتحليل الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫ويساعد تحليل التنظيم في تحديد مكان االحتياج التدريبي؛ بمعنى أي مستوى من المستويات اإلدارية‬
‫داخل الهيكل التنظيمي يحتاج الى تدريب وإدارة من اإلدارات‪ ،‬وما هو نوع التدريب المطلوب‪.‬‬

‫تحليل العمل‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ان الهدف من تحليل العمل هو التركيز على المهارات المطلوبة للقيام ب عباء ومستويات‬
‫الوظيفة‪ ،‬ومتطلباتها وهذا يتطلب تحليل العناصر التالية‪:‬‬
‫توصيف الوظيفة الحالي‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬التغييرات التي ستطرأ على الوظيفة في المستقبل‬
‫ت‪ -‬أهداف الوظيفة‬
‫ث‪ -‬الشروط الواجب توافرها في شاغل الوظيفة الحالية والمستقبلية تمشيا مع‬
‫التطورات‪.‬‬
‫معدالت األداء الحالية مقارنة بالمعدالت النمطية‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫أسلوب األداء الحالي وإمكانية تحديثه‬ ‫ح‪-‬‬

‫ملحوظة‪ :‬ان تحليل العمل يساعد في تحديد ما هو نوع االحتياج التدريبي باإلضافة الى انه يساعد في‬
‫تحديد الموضوعات التي يشملها البرنامج التدريبي وكذلك نوع التدريب المطلوب الذي يتفق مع متطلبات‬
‫العمل وقدرات ومهارات األفراد القائمين بهذا العمل‪.‬‬

‫تحليل الفرد‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫ويقصد به دراسة الفرد القائم بالعمل من حيث ‪:‬‬

 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫مستوى المهارة‬ ‫أ‪-‬‬

‫ب‪ -‬اتجاهاته‬
‫ت‪ -‬سلوكه‬
‫ث‪ -‬المستوى المعرفي والفكري‬
‫القدرات اإلبداعية‬ ‫ج‪-‬‬
‫مؤهالته – خبراته‬ ‫ح‪-‬‬
‫الشخصية‬ ‫الخصائ‬ ‫خ‪-‬‬
‫ويفيد هذا التحليل في ‪:‬‬
‫تحديد األفراد اللذين سيشملهم التدريب إما بهدف رفع مستوى المهارة الفنية أو بهدف‬
‫تطوير المهارات الحالية او إكساب الفرد مهارات جديدة‪.‬‬

‫‪ 6-6‬مقومات التدريب الفعال ‪:‬‬

‫ل زيادة فعالية البرامج التدريبية البد ان ت خذ في الحسبان االعتبارات التالية‪:‬‬

‫ضرورة توفير المعلومات والبيانات التي تساعد على تخطيط التدريب وفقا الحتياجات‬ ‫•‬
‫التدريب‪.‬‬
‫تصميم البرامج التدريبية التي تتناسب مع االحتياجات التدريبية للمتدربين‪.‬‬ ‫•‬
‫الت كد من رغبة المتدرب ين في التعلم واكتساب الخبرة حتى تضمن الجدية وتحقيق‬ ‫•‬
‫النتائج المرجوة ‪.‬‬
‫مراعاة التجانس في نوعية المتدربين‪.‬‬ ‫•‬
‫العناية باختيار المدربين من ذوي الخبرات العلمية و العملية‪.‬‬ ‫•‬
‫االختيار المناسب للوسائل التدريبية بحيث تتمشى مع نوعية الموضوعات ومستوى‬ ‫•‬
‫المتدربين‪.‬‬
‫ضرورة وضع مقاييس تساهم في قياس فعالية التدريب‪.‬‬ ‫•‬
‫توفير ميزانية كافية لتغطية أوجه نشاط التدريب‪.‬‬ ‫•‬
‫اقتناع اإلدارة العليا ب همية التدريب وفعاليته‪.‬‬ ‫•‬
‫االهتمام بتوفير أساليب مختلفة لتحفيظ األفراد وترغيبهم في التدريب‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 7-6‬قياس العائد من التدريب ‪:‬‬

‫ابتكر ( دونالد كيركبا تريك) البروفسور بجامعة (ويسكنسون) منهج قياس العائد على التدريب عام ‪،1959‬‬
‫وما زال هذا المنهج هو الوحيد الصالح الى اآلن واقتصرن االجتهادات بعد ذلك على اإلضافة إليه دون‬
‫استبداله‪.‬‬

‫أنواع القياسات‪:‬‬
‫أوال‪ :‬محور العائد قصير األجل‪:‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫االستجابة‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وفي هذا المس توى يتم قياس درجة استجابة المشاركين لموضوع التدريب وأسلوبه‪ .‬ويتم ذلك‬
‫باستخدام استقصاءات توزيع عليهم‪.‬‬

‫المهارات المكتسبة‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ويقيس هذا المستوى ما تعلمه المشاركون من البرنامج التدريبي ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬محور العائد طويل األجل‪:‬‬

‫الت ثير على األداء ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫وفي ه ذا المستوى يتم قياس التدريب على األداء الفعلي للمشاركين في مواقع عملهم‪ .‬ويتم‬
‫القياس بالمقارنة بين نتائج األداء بعد التدريب واألداء قبل التدريب‪.‬‬

‫النتيجة‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫وهذا هو اعقد مستويات التدريب‪ ،‬ويتم فيه قياس نوعية العائد‪:‬‬

‫عائد قابل للقياس ‪Tangible‬‬

‫ويشمل قيا س ت ثير التدريب على مؤشرات ملموسة مثل اإليرادات واألرباح وتقليل األخطاء ونسبة‬
‫المرتجعات‪ .‬ومن أهم هذه المؤشرات للقياس ما يلي‪:‬‬

‫العائد على االستثمار في التدريب )‪Return On Training Investment (ROTI‬‬ ‫•‬

‫ويحسب كما يلي‪:‬‬
‫( تكلفة التدريب )‬ ‫العائد على استثمار التدريب =( العائد من التدريب – تكلفة التدريب)‬

‫وتضم سيناريوهات هذه المعادلة االحتماالت التالية‪:‬‬

‫تكون نتيجة المعادلة اقل من الصفر (‪ 1-‬مثال) عندا تزداد تكلفة التدريب عن العائد من التدريب‪.‬‬
‫تكون نتيجة المعادلة تعادل الصفر عندما تتعادل تكلفة التدريب مع العائد من التدريب‪.‬‬
‫تكون نتيجة المعادلة اكبر من الصفر (‪ 1+‬مثال) عندما يزداد العائد من التدريب عن تكلفة التدريب‪.‬‬

‫القيمة المضافة للتدريب‬ ‫•‬

‫وفيه تقاس القيمة المضافة للتدريب بالطريقة التالية‪:‬‬

‫القيمة المضافة للتدريب =(القيمة الحالية للمحصلة اإلجمالية لت ثير التدريب على مدى األعوام القادمة )–(تكلفة‬
‫التدريب)‬

‫العائد للتدريب ‪:‬‬ ‫حساب التكلفة‬ ‫•‬

‫وفيه تقاس إنتاجية العامل الناتجة عن التدريب كما يلي‪:‬‬
 ‫مدخل في مفاهيم ادارة الموارد البشرية‬
‫____________________________________________________________________‬

‫(الزيادة في إنتاجية العاملين× عدد سنوات بقاء ت ثير التدريب )‬ ‫التكلفة العائد للتدريب=‬
‫‪ ( -‬تكلفة التدريب × عدد سنوات التدريب)‬

‫تتكون المؤشرات المستخدمة لحساب القياسات السابقة من عناصر تخضع العتبارات شخصية‬
‫وأخرى موضوعية‪ .‬وهذه المؤشرات هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬اإلنتاجية ( أرقام المخرجات او المبيعات)‬
‫ب‪ -‬التكلفة ( تكلفة الوحدة المنتجة او تكلفة الخدمة)‬
‫ت‪ -‬الوقأ ( حساب وقأ التشغيل او انخفاض وقأ تعطل اآلالت ‪...‬الب)‬
‫ث‪ -‬الجودة ( األخطاء او المرتجعات‪...‬الب)‬
‫السلوك في بيئة العمل ( ازدياد نسبة التغيب والعنف ‪...‬الب)‬ ‫ج‪-‬‬
‫مناخ العمل( دوران العمالة او الصراعات ‪...‬الب)‬ ‫ح‪-‬‬
‫المناخ النفسي في بيئة العمل ( الوالء‪...‬الب)‬ ‫خ‪-‬‬
‫المهارات المكتسبة‬ ‫د‪-‬‬
‫الترقي الوظيفي‬ ‫ذ‪-‬‬
‫االبتكار والمبادرات الفردية في العمل‬ ‫ر‪-‬‬
‫تقليل النفقات‬ ‫ز‪-‬‬
‫و ‪ -‬االلتزام بتوقيتيات التسليم‬

‫‪-------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫ال تنسوا االشتراك في جروب الفيسبوك ‪HR Family‬‬

‫‪/https://www.facebook.com/groups/HR.Family.Official‬‬