ĐẠI HỌC UEH

TRƯỜNG KINH DOANH

KHOA QUẢN TRỊ
------------

TIỂU LUẬN
ôn học: Quản trị học

Đề: TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Hữu Nhuận

Mã lớp học phần: 22C1MAN50200113
Sinh viên: Phạm Nguyễn Hồng Phúc
Khóa – Lớp: K47 - DH47AD005
MSSV: 31211025023
Số thứ tự: 37

TP Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 10 năm 2022

 Mục lục

CHƯƠNG 1: Quản trị học........................................................................................................................................1

I. Trả lời cho câu hỏi “What”......................................................................................................1

1. Khái niệm về quản trị........................................................................................................1
2. Các chức năng của quản trị...............................................................................................1
3. Thực hiện hoạt động của tổ chức và các kỹ năng quản trị................................................1
4. Phân loại nhà quản trị.......................................................................................................2
4.1. Phân loại theo chiều dọc..........................................................................................2
4.2. Phân loại theo chiều ngang......................................................................................2
5. Những đặc trưng của một nhà quản trị.............................................................................3
II. Trả lời cho câu hỏi “How”.....................................................................................................3
1. Quản trị doanh nghiệp nhỏ................................................................................................3
2. Các tổ chức phi lợi nhuận.................................................................................................3
3. Năng lực nhà quản trị hiện đại..........................................................................................4
III. Trả lời cho câu hỏi “Why”....................................................................................................4
CHƯƠNG 2: Chương 7: Hoạch định........................................................................................................................4

I. Trả lởi cho câu hỏi “What”......................................................................................................4

1. Hoạch định và thiết lập mục tiêu......................................................................................4
2. Thiết lập mục tiêu trong tổ chức.......................................................................................5
3. Hoạch định hoạt động điều hành......................................................................................5
4. Lợi ích và những giới hạn của việc hoạch định................................................................6
4.1. Lợi ích của việc hoạch định.....................................................................................6
4.2. Giới hạn của việc hoạch định...................................................................................6
II. Trả lời cho câu hỏi “How”.....................................................................................................6
1. Hoạch định trong môi trường bất ổn.................................................................................6
2. Các cách tiếp cận sáng tạo khi hoạch định.......................................................................7
III. Trả lời cho câu hỏi “Why”....................................................................................................8
CHƯƠNG 3: Chương 10: Thiết kế tổ chức thích nghi............................................................................................8

I. Trả lời cho câu hỏi “What”......................................................................................................8

1. Khái niệm về hoạt động tổ chức.......................................................................................8
 2. Thiết lập cấu trúc theo chiều dọc......................................................................................8
2.1. Chuyên môn hóa công việc......................................................................................9
2.2. Chuỗi mệnh lệnh......................................................................................................9
3. Thiết kế các bộ phận trong cấu trúc tổ chức...................................................................10
II. Trả lời cho câu hỏi “How”...................................................................................................11
1. Tổ chức phối hợp theo chiều ngang................................................................................11
2. Các yếu tố định hình cấu trúc.........................................................................................12
III. Trả lời cho câu hỏi “Why”..................................................................................................13
CHƯƠNG 4: Chương 15: Lãnh đạo.......................................................................................................................13

I. Trả lời cho câu hỏi “What”....................................................................................................13

1. Khái niệm về lãnh đạo....................................................................................................13
2. Bản chất của lãnh đạo.....................................................................................................13
3. Lãnh đạo trong thời đại hiện nay....................................................................................14
4. Từ lãnh đạo đến quản trị.................................................................................................14
5. Những đặc trưng của lãnh đạo........................................................................................15
6. Tiếp cận theo phong cách lãnh đạo.................................................................................15
6.1. Định hướng công việc đối lập với định hướng con người.....................................15
6.2. Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo của Blake và Mouton...................................................15
7. Cách tiếp cận theo tình huống.........................................................................................16
II. Trả lời cho câu hỏi “How”...................................................................................................16
1. Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển hóa về chất.......................................................................16
2. Sự đi theo........................................................................................................................17
3. Quyền lực và sự ảnh hưởng............................................................................................17
III. Trả lời cho câu hỏi “Why”..................................................................................................18
CHƯƠNG 5: Chương 19: Kiểm soát......................................................................................................................18

I. Trả lời cho câu hỏi “What”....................................................................................................18

1. Ý nghĩa của kiểm soát.....................................................................................................18
2. Mô hình kiểm soát phản hồi............................................................................................19
3. Kiểm soát ngân sách.......................................................................................................19
4. Kiểm soát tài chính.........................................................................................................20
4.1. Các báo cáo tài chính.............................................................................................20
 4.2. Phân tích tài chính..................................................................................................20
II. Trả lời cho câu hỏi “How”...................................................................................................21
1. Sự thay đổi triết lý kiểm soát..........................................................................................21
2. Quản trị chất lượng toàn diện (TQM).............................................................................21
3. Các khuynh hướng trong kiểm soát chất lượng và tài chính..........................................21
III. Trả lời cho câu hỏi “Why”..................................................................................................21
Quản trị học
Phát triển trong một thế giới luôn biến động và cập nhật nhanh chóng nhờ những tiến bộ
công nghệ và hiệu quả của quá trình toàn cầu hóa sâu rộng dã tạo nên rất nhiều cơ hội cho các
tổ chức, doanh nghiẹp nâng cao được vị thế của mình trên thị trường trong nước cũng như
quốc tế. Tuy nhiên ben cạnh những cơ hội cũng có những nguy cơ, thách thức tiềm ẩn đòi hỏi
mỗi tổ chức, doanh nghiệp tự vạch ra những chiến lược kinh doanh khoa học, hợp lý cho
chặng đường lâu dài trong tương lai. Để làm được điều đó, mỗi tổ chức, doanh nghiệp cần
được vận hành bởi những nhà quản trị đa tài vì họ chính là đầu tàu của doanh nghiệp đó. Việc
dắt một tổ chức hay một doanh nghiẹp không phải là chuyện dễ, vậy nhà quản trị làm những
công việc nào và làm những công việc ấy như thế nào điều đó sẽ được giải đáp trong bộ môn
Quản trị học.
I. Trả lời cho câu hỏi “What”.
1. Khái niệm về quản trị.
Định nghĩa về quản trị trong suy nghĩ của mỗi người được hiểu theo một cách rieng vì thế có
rất định nghĩa khác nhau về quản trị. Theo Mary Parke Follent: “Quản trị là nghệ thuật đạt
được trong mục đích thông qua người khác.” Định nghĩa này cho rằng thông qua việc sắp xếp
và giao việc cho người khác mà nhà quản trị có thể điều hành và dẫn dắt tổ chức đạt được
mục tiêu chứ họ không chỉ tự mình hoàn thiện công việc.
Định nghĩa của James Stonner cùng với người bạn đồng hành Stephen Robbin được phát
biểu rõ hơn như sau: “ Quản trị là tiến hành hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những
hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức
nhằm đạt được những mục tiêu đề ra.”
Một định nghĩa khác vè quản trị được Giáo sư Richard Daft đưa ra trong cuốn sách “Quản trị
học - Kỷ nguyên mới cua quản trị”: “ Quản trị bao gồm các hoạt động hướng tới việc đạt
được các mục tiêu của tổ chức theo cách có hiệu quả và hiệu suất cao thông qua hoạt động
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức.”
Qua các định nghĩa trên, có thể nhận thấy rằng khi làm việc với nhau, hoạt động quản trị là
một hạot động thiét yếu mang tính khách quan, đây là họat động hướng tới và nỗ lực đạt được
các mục tiêu, mục đich cuối cùng bàng việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực thông qua việc
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
2. Các chức năng của quản trị.
Hoạch định đề cập đến việc thiết lập các mục tiêu thực hiện trong tương lai của tổ chức, và
quyết định các công việc và sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này.
Tổ chức thường là hoạt động đi sau hoạch định và nó phản ánh cách thức mà tổ chức nỗ lực
để hoàn thành kế hoạch như thế nào. Tổ chức bao hàm việc sắp xếp nguồn nhân lực và phối
hợp họat động của mỗi cá nhân, mỗi nhóm sao cho việc thực hiện kế hoạch đạt hiệu quả và
hiệu suất cao nhất.
Lãnh đạo là chức năng liên quan đến việc sử dụng ảnh hưởng để động viên nhân viên và tạo
ra các giá trị văn hóa truyền thông các mục tiêu một cách có hiệu quả đến mọt người trong
toàn bộ tổ chức với mong muốn họ thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn.
Kiểm soát là chức năng bao hàm việc giám sát hoạt động của nhân viên, xác định tổ chức có
đi đúng hướng trong quá trình thực hiện mục tiêu hay không, và tiến hành các điều chỉnh khi
cần thiết.
3. Thực hiện hoạt động của tổ chức và các kỹ năng quản trị.
Một trong những khía cạnh được đề cập đến trong định nghĩa về quản trị là việc đạt được các
mục tiêu của tổ chức theo cách thức có hiệu quả và hiệu suất. Trách nhiệm của nhà quản trị
chính là việc phối hợp các nguồn lực theo cách có hiệu quả và hiệu suất để hoàn thành các
mục tiêu của tổ chức. Bên cạnh đó, đặc thù công việc của nhà quản trị yêu cầu họ phải có một
loạt các kĩ năng và các kỹ năng cần thiết cho việc quản trị một bộ phận trong một tổ chức hay
1
toàn bộ tổ chức có thể được tập hợp thành ba nhóm: kỹ năng nhận thức, kỹ năng quan hệ con
người và kỹ năng chuyên môn. Mặc dù mỗi mức độ của kỹ năng được yêu cầu ở mỗi cấp
quản trị khác nhau sẽ thay đổi, nhưng mọi nhà quản trị đều cần phải sở hữu một số kĩ năng
trong từng lĩnh vực quan trọng để thực hiện công việc một cách có hiệu quả.
4. Phân loại nhà quản trị.
4.1. Phân loại theo chiều dọc.
Hoạt động quản trị là một hoạt động xã hội nên nó phải được chuyên môn hóa. Trong mỗi tổ
chức, các công việc quản trị không chỉ được chuyên môn hóa mà còn được sắp xếp một cách
có trật tự, có thứ bậc rõ ràng. Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chức mà một tổ
chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị. Các nhà quản trị thường được chia làm 3 cấp chủ yếu
với các đặc điểm công việc khác nhau như sau:
Nhà quản trị cấp cao:
- Chịu trách nhiệm về hoạt động của toàn bộ tổ chức. Các chức danh thường là Chủ tịch Hội
đồng Quản trị, Giám đốc cấp cao, Tổng giám đốc hay Phó tổng giám đốc điều hành.
- Chịu trách nhiệm thiết lập mục tiêu của tổ chức, xác định các kế hoạch chiến lược, quan
tâm môi trường bên ngoài và ra các quyết định ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức.
- Nhìn về tương lai dài hạn, chịu trách nhiệm truyền đạt một tầm nhìn được chia sẽ cho toàn
bộ tổ chức, định hình văn hóa công ty.
Nhà quản trị cấp trung:
- Bao gồm trưởng các bộ phận, trưởng ngành, chịu trách nhiệm về hoạt động của các đơn vị
kinh doanh và các bộ phận chủ yếu.
- Nhiều tổ chức đã cải thiện hiệu suất bằng cách cắt giảm không những các nhà quản trị cấp
trung mà còn cắt giảm cấp trung gian tỏng cơ cấu tổ chức.
Nhà quản trị cấp cơ sở (cấp thấp):
- Thường có các chức danh như: quản đốc, trưởng dây chuyền sản xuất, truỏng bộ phận,
trưởng phòng.
- Công việc chính của họ là thực hiện các quy định và quy trình để đạt hiệu suất cao trong
sản xuất, cung cấp các hỗ trợ về chuyên môn và động viên nhân viên.
- Xét theo phương diện thời gian, những hoạt động quản trị của họ có tầm ngắn hạn và
thường nhấn mạnh vào việc thực hiện các mục tiêu hằng ngày.
Tóm lại, mỗi cấp quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khác nhau cho các công việc
quản trị. Khi nhà quản trị dịch chuyển lên trên theo hệ thống thứ bậc, họ sẽ thực hiện công
việc hoạch định càng nhiều và ít kiểm tra trực tiếp hơn. Tất cả nhà quản trị, cho dù ở cấp nào,
đều ra quyết định liên quan đến bốn chức năng trong tiến trình quản trị là hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo, kiểm tra các hoạt động, nhưng thời lượng họ dùng cho các hoạt động không nhất
thiết phải như nhau. Hơn nữa, nội dung của các hoạt động quản trị cũng thay đổi theo cấp bậc
quản trị.
4.2. Phân loại theo chiều ngang.
Sự khác biệt chủ yếu của công việc quản trị còn được phân loại theo chiều ngang của tố chức.
Các nhà quản trị chức năng chịu trách nhiệm về các bộ phận chuyên thực hiện một chức
năng đơn lẻ và bộ phân chức năng này bao gồm những con người có cùng kỹ năng và lĩnh vực
được đào tạo (quảng cáo, bán hàng, tài chính, nguồn nhân lực,..). Các nhà quản trị chức năng
có thể là nhà quản trị cấp trung hoặc cấp thấp.
Các nhà quản trị theo tuyến sẽ chịu trách nhiệm của bộ phận sản suất và marketing để thực
hiện hoạt động sản xuất hay bán hàng cho một loại sản phẩm hay dịch vụ. Các nhà quản trị
theo tuyến có thể là nhà quản trị cấp cao, cấp trung hoặc cấp thấp.
Các nhà quản trị tham mưu chịu trách nhiệm về hoạt động của các bộ phận như tài chính và
nguồn nhân lực và họ sẽ hỗ trợ nhà quản trị theo tuyến. Các nhà quản trị tham mưu có thể là
nhà quản trị cấp trung hoặc cấp thấp.

2
 Nhà quản trị điều hành sẽ chịu trách nhiệm về hoạt động của nhiều bộ phận thực hiện các
chức năng khác nhau. Các nhà quản trị điều hành có thể là nhà quản trị cấp cao, cấp trung.
5. Những đặc trưng của một nhà quản trị.
Những bước đầu khi trở thành một nhà quản trị đó là thực hiện sự chuyển đổi nhận dạng từ
nhận dạng cá nhân đến nhận dạng nhà quản trị.

Đến sự
Từ nhận nhận
dạng cá dạng nhà
nhân Là chuyên gia: thực hiện quản trị
Người khái quát hóa,
các công việc cụ thể. phối hợp các công viẹc
đa dạng.
Làm cho mọi công việc Làm cho mọi việc được
được thực hiện bởi nỗ thực hiện bởi người
lực bản thân. khác.

Người xây dựng mạng

Nhà hành động cá nhân. lưới.

Hoạt động trong bối

Làm việc tương đối độc cảnh sự phụ thuộc rất
lập. cao.

II. Trả lời cho câu hỏi “How”.

1. Quản trị doanh nghiệp nhỏ.
Hiện nay có hàng trăm doanh nghiệp nhỏ được thành lập trong mỗi tháng với một tầm quan
trọng nhất định nhưng môi trường của hoạt động kinh doanh nhỏ ngày nay rất phức tạp. Các
nhà quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ thường xem vai trò người phát ngôn là quan trọng
nhất bởi vì họ cần thúc đẩy các công ty nhỏ, đang tăng trưởng của họ ra bên ngoài công
chúng. Vai trò người khởi xướng kinh doanh cũng được xem là có tầm quan trọng trong các
doanh nghiệp nhỏ vì các nhà quản trị phải luôn thực hiện các hoạt động cải tiến hay đổi mới
và hỗ trợ cho tổ chức của họ phát triển các ý tưởng mới để duy trì lợi thế cạnh tranh. Các nhà
quản trị trong doanh nghiệp nhỏ thường xếp hạng ưu tiên thấp cho các vai trò như người lãnh
đạo và người xử lý thông tin so với công ty lớn.
2. Các tổ chức phi lợi nhuận.
Một số tổ chức phi lợi nhuận cũng cần đến sự quản trị tuyệt hảo. Các chức năng như hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát được áp dụng cho tổ chức phi lợi nhuận cũng giống như
cách thức mà chúng sử dụng cho các đơn vị kinh doanh, và các nhà quản trị trong các tổ chức
này cũng sử dụng những kỹ năng tương tự và thực hiện các công việc tương tự như các nhà
quản trị doanh nghiệp nhỏ.
  Sự khác biệt cơ bản nằm ở chỗ khi các nhà quản trị trong các đơn vị kinh doanh hướng các
hoạt động của minh để tạo thu nhập cho công ty thì các nhà quản trị trong tổ chức phi lợi
nhuận hướng các nỗ lực của họ để tạo ra các tác động xã hội.
=> Các đặc trưng và nhu cầu của tổ chức phi lợi nhuận được hình thành bởi nét riêng biệt này
thể hiện một thách thức đặc thù cho các nhà quản trị.

3
 Nguồn lực tài chính cho các tổ chức phi lợi nhuận đến từ các khoản ngân quỹ dành riêng của
nhà nước, khoản tài trợ,...vấn để lớn cho các tổ chức này chính là làm sao đảm bảo được dòng
ngân quỹ ổn định để tiếp tục các hoạt động của mình.
Các tổ chức này không có các tiêu chuẩn cốt yếu theo quy ước, các nhà quản trị gặp nhiều
khó khăn trong việc đo lường việc thực hiện công việc của cả nhân viên và nhà quản trị.
3. Năng lực nhà quản trị hiện đại.
Trong những năm gần đây, sự thanh đổi nhanh chóng của môi trường đã dẫn đến sự chuyển
hóa cơ bản và nó đòi hỏi các nhà quản trị có hiệu quả. Các thành tựu về công nghệ và sự gia
tăng các công việc thực hiện từ xa hay công việc ảo, các áp lực của thị trường toàn cầu, sự
thay đổi về kỳ vọng của các nhân viên và khách hàng,.. Tất cả những điều này làm tăng nhu
cầu áp dụng cách tiếp cận mới trong quản trị.
Thay vì trở thành nhà kiểm soát, nhà quản trị có hiệu quả ngày nay sẽ tạo điều kiện, hỗ trợ
cho nhân viên thực hiện công việc với khả năng cao nhất của họ. Nhà quản trị sử dụng phong
cách quản trị trao quyền cho người lao động thay vì quản trị bằng cách kiểm tra.
Những nhà quản trị tốt nhất ngày nay phải là những con người hướng về tương lai. Đó là
những con người thực hiện thiết kế tổ chức và văn hóa hướng về sự sáng tạo, thích ứng, và
đổi mới thay vì cố gắng duy trì tình trạng hiện hữu.
III. Trả lời cho câu hỏi “Why”.
Quản trị có vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự phát triển của các tổ chức. Sự cần thiết của
quản trị trong các tổ chức được thể hiện qua những vai trò sau đây:
- Quản trị quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Không có hoạt động quản trị,
mọi người trong tổ chức sẽ không biết phải làm những công việc gì, làm lúc nào, từ đó khiến
công việc diễn ra một cách lộn xộn.
- Bằng cách hoạch định công việc, hướng mọi người cùng phối hợp hoạt động vì mục tiêu
chung, quản trị giúp các tổ chức hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra.
- Quản trị cũng giúp các tổ chức điều khiển và kiểm soát quá trình thực hiện, tạo ra hệ thống,
quy trình phối hợp hợp lý, sử dụng tốt các nguồn lực để duy trì hoạt động và đạt mục tiêu với
mức chi phí thấp nhất.
- Trong cùng hoàn cảnh như nhau nhưng một tổ chức có hoạt động quản trị tốt hơn, khoa
học hơn thì khả năng đạt kết quả tốt sẽ cao hơn.
Quản trị học cung cấp cho người học những chức năng và kỹ năng quản trị để thực hiện các
hoạt động trong một tổ chức nhằm kết hợp các hoạt động cá nhân riêng lẻ với nhau trong một
tổ chức để hoàn thành những mục tiêu chung. Môn học bắt đầu với quản trị là gì và nhà quản
trị là ai, làm gì, làm việc ở đâu? Tại sao phải nghiên cứu quản trị? Những tác động của môi
trường bên ngoài và bên trong của tổ chức ảnh hưởng đến việc lựa chọn đến việc ban hành
quyết định hiệu quả của của một tổ chức. Thông tin được coi là giữ liệu đầu vào giúp cho nhà
quản trị đưa ra các quyết định. Chức năng của quản trị học bao gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo, kiểm tra được coi là nguyên lý căn bản được ứng dụng trong tất cả các lĩnh vực hoạt
động quả trị.
Quản trị học là môn học rộng phục vụ cho mọi định hướng nghề nghiệp, không chỉ trong
lĩnh vực kinh doanh mà cả trong lĩnh vực phi kinh doanh; không chỉ đối với hoạt động của tổ
chức mà cả đối với hoạt động cá nhân riêng lẻ; bởi lẽ, để hoạt động có hiệu quả thì ở lĩnh vực
nào cũng cần thiết phải có kiến thức quản trị.

Chương 7: Hoạch định.

IV. Trả lởi cho câu hỏi “What”.
1. Hoạch định và thiết lập mục tiêu.
Hoạch định đề cập đến việc thiết lập các mục tiêu thực hiện trong tương lai của tổ chức, và
quyết định các công việc và sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này.
4
Khái niệm này chỉ ra rằng hoạch định bao gồm hai hoạt động là việc thiết lập mục tiêu -
những gì mong đợi trong tương lai mà tổ chức cố gắng thực hiện và việc đưa ra các kế hoạch -
trình bày chi tiết cách để đạt được mục tiêu và xác định việc phân bổ nguồn lực,lịch trình,
nhiệm vụ và các hành động cần thiết khác.
Quy trình hoạch định của tổ chức gồm 5 giai đoạn. Quy trình được bắt đầu với việc nhà quản
trị phát triển một kế hoạch tổng thể cho tổ chức trong đó xác định rõ sứ mệnh và các mục tiêu
chiến lược, đây là trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao. Thứ hai, các nhà quản trị cần chuyển
hóa kế hoạch thành hành động bằng cách xác định các mục tiêu và kế hoạch chiến thuật, phát
triển sơ đồ chiến lược để liên kết các mục tiêu, thiết lập các kế hoạch tình huống và kịch bản,
xây dựng các đội thu thập thông tin tình báo, việc làm này do các nhà quản trị cấp trung chịu
trách nhiệm. Thứ ba, các nhà quản trị cần chỉ ra hoạt động điều hành cần thiết để hoàn thành
mục tiêu, liên quan đến thiết lập mục tiêu và kế hoạch hoạt động, lựa chọn các công cụ đo
lường và các kết quả cần đạt để xác định xem mọi việc có diễn ra đúng phương hướng hay
không, và nhận dạng các mục tiêu có thể điều chình cũng như các kế hoạch ứng phó vớ khủng
hoảng cần thực hiện, việc làm này do nhà quản trị cấp thấp đảm nhiệm. Thứ tư, các công cụ
triển khai kế hoạch bao gồm quản trị theo mục tiêu, bảng đo lường thực hiện, các kế hoạch đo
lường và thực hiện giao quyền cho cấp dưới. Cuối cùng, các nhà quản trị cần định kỳ phân
tích kết quả thực hiện các kế hoạch và thực hiện điều chỉnh khi cần thiết, và khởi đầu quay lại
quy trình hoạch định.
2. Thiết lập mục tiêu trong tổ chức.
Sứ mệnh của tổ chức được xem là cấp bậc cao nhất trong hệ thống cấp bậc mục tiêu vì nó
cho biết lý do tồn tại của tổ chức - do nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm. Sứ mệnh được
mô tả rõ ràng sẽ là nền tảng cho việc xác định các mục tiêu và kế hoạch ở những bước tiếp
theo, không có một sứ mệnh rõ ràng thì các mục tiêu và kế hoạch sẽ phát triển không theo môt
định hướng nào cả và không làm cho tổ chức đi đúng con đường cần thiết. Một bản tuyên bố
về sứ mệnh là sự khẳng định chính thức tạo nên sự khác biệt của tổ chức so với các đơn vị
khác trong cùng lĩnh vực kinh doanh.
Các mục tiêu chiến lược (các mục tiêu chính thức) là một tuyên bố dứt khoát về việc tổ chức
muốn đi đến đâu trong tương lai, các mục tiêu này gắn liền với tổ chức dưới hình thức tổng
thể chứ không gắn liền với các đơn vị hay bộ phận trực thuộc nào đó - do nhà quản trị cấp cao
chịu trách nhiệm. Các kế hoạch chiến lược là một sơ đồ hướng dẫn các hoạt động của tổ chức
và hoạt động phân bổ nguồn lực (tài chính, con người, không gian, các phương tiện vật
chất,..) cần thiết để hoàn thành các mục tiêu. Hoạch định chiến lược có tính chất dài hạn và có
thể xác định các bước hành động của tổ chứ trong khoảng từ 2 đến 5 năm trong tương lai. Các
hoạt động này mang tính chiến lược cấp công ty của tổ chức.
Sau khi các mục tiêu chiến lược được thiết lập, bước kế tiếp là xác định các mục tiêu chiến
thuật, là những kết quả mà các đơn vị và bộ phận trực thuộc trong công ty cần đạt được - nhà
quán trị cấp trung chịu trách nhiệm. Các kế hoạch chiến thuật có thời kỳ thực hiện ngắn hơn
so với các kế hoạch chiến lược, thường kéo dài trên 1 năm. Các hoạt động này mang tính
chiến lược cấp kinh doanh của một tổ chức.
Các kết quả mong đợi từ các bộ phận, các nhóm làm việc và các cá nhân là mục tiêu của
hoạt động điều hành. Chúng cần có tính chất chính xác và có thể đo lường. Các kế hoạch điều
hành được phát triển ở cấp thấp hơn trong tổ chức - do nhà quản trị cấp thấp chịu trách nhiệm,
để xác định hành động hướng vào việc hoàn thành mục tiêu hoạt động và hỗ trợ cho các kế
hoạch chiến thuật. Các kế hoạch của hoạt động điều hành là công cụ điều hành theo ngày và
tuần của các nhà quản trị ở các bộ phận. Các hoạt động này mang tính chiến lược chức năng
của tổ chức.
3. Hoạch định hoạt động điều hành.
Hiện nay có vô số các phương pháp để thiết lập các hoạt động điều hành, trong đó có hai
phương pháp phổ biến nhất là phương pháp thiết lập mục tiêu theo kiểu truyền thống và
phương pháp thiết lập mục tiêu theo kiểu MBO.

5
 Phương pháp thiết lập mục tiêu theo kiểu truyền thống có mục tiêu được hình thành từ cấp
cao nhất, sau đó được chia thành những mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp của tổ chức. Mục tiêu
từ cấp cao nhất có tính hướng dẫn vì thế mà phương pháp này có ưu điểm là tiết kiệm được
thời gian và các phòng ban cấp dưới có thể dễ dàng thiết lập được mục tiêu cho mình một
cách dễ dàng và hợp lý. Bên cạnh đó phương pháp này cũng có các nhược điểm là các cá nhân
trong công ty không hiểu được sâu sắc tình hình của công ty hoặc nếu có thì các nhân viên chỉ
hiểu đươc một số ít vì thế khiến cho thông tin được tiếp thu mang tính rời rạc và xa rời thực
tế. Không những thế điều này cũng không lôi kéo được mọi người tham gia vào quá trình xây
dựng các kế hoạch mục tiêu, không tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực bản thân
mình.
Phương pháp thiết lập mục tiêu theo kiểu MBO (Management By Objectives) - được đề cập
bởi nhà quản trị nổi tiếng Peter Drucker vào năm 1954 - là phương pháp quản trị mà trong đó
nhà quản trị để cho mỗi thành viên, mỗi bộ phận thuộc tổ chức tự mình xác định, quản lý và
thực hiện các mục tiêu. Phương pháp này khắc phục được nhược điểm của phương pháp
truyền thống vì nó kích thích được tinh thần hăng hái của các thành viên và làm cho mục tiêu
của tổ chức và cá nhân được thống nhất. Và nhược điểm của phương pháp này là tốn kém thời
gian, bên cạnh đó sự thay đổi của môi trường dễ làm mục tiêu bị chệch hướng hình thành nên
sự ngắn hạn của mục tiêu, đòi hỏi phải có một công cụ quản lý tốt, cấp quản lý có năng lực và
môi trường nội bộ lý tưởng để không bỏ qua cơ hội khi ngần ngại thay đổi mục tiêu trong
hoàn cảnh mới.
4. Lợi ích và những giới hạn của việc hoạch định.
4.1. Lợi ích của việc hoạch định.
Một là, các kế hoạch và mục tiêu là nguồn lực tạo nên sự cam kết và động viên.
Hai là, các mục tiêu và kế hoạch sẽ hướng dẫn sự phân bổ nguồn lực.
Ba là, các mục tiêu và kế hoạch sẽ hướng dẫn hành động.
Bốn là, các mục tiêu và kế hoạch sẽ thiếp lập chuẩn mực cho việc thực hiện.
4.2. Giới hạn của việc hoạch định.
Một là, các mục tiêu và kế hoạch có thể tạo ra cảm nhận sai lầm về sự chắc chắn. Các kế
hoạch đều được xây dụng dựa trên giả định và nhà quản trị không thể biết chắn chắn điều gì
sẽ xảy ra.
Hai là, các mục tiêu và kế hoạch có thể gây nên sự cứng nhắc trong một môi trường đầy biến
động. Các nhà quản trị tin rằng “mình đang đi đúng lộ trình” thường gắn chạt tư duy và hành
động với một kế hoạch thậm chí khi môi trường đã thay đổi rất nhiều.
Ba là, các mục tiêu và kế hoạch không tạo điều kiện cho những cách thức sáng tạo và tư duy
trực giác. Các nhà quản trị đôi khi sẽ bóp chết những ý tưởng sáng tạo từ người lao động nếu
như chúng không phù hợp với các kế hoạch hành động đac được xác định trước đó.
V. Trả lời cho câu hỏi “How”.
1. Hoạch định trong môi trường bất ổn.
Khi xem xét những hạn chế của việc hoạch định, có ba cách tiếp cận được sử dụng để giúp
đỡ cho tổ chức có thể phòng chống những sự kiện bất ngờ: hoạch định tình huống, xây dựng
kịch bản và quản trị khủng hoảng.
Hoạch định tình huống:
Trong một môi trường bất ổn cao hay phải giải quyết các vấn đề mang tính dài hạn, đôi khi
các hoạt động hoạch định được xem là cứng ngắc và lãng phí. Trong những trường hợp này,
các nhà quản trị đưa ra các kế hoạch mang tính thích ứng hơn gọi là hoạch định tình huống.
Hoạch định tình huống sẽ xác định những tình huống mà công ty phải tiến hành trong những
trường hợp khẩn cấp, suy thoái hay không mong đợi. Để hình thành các kế hoạch tình huống,
các nhà quản trị cần nhận dạng các yếu tố quan trọng thuộc ề môi trường như khả năng kinh
tế suy thoái, quy mô thị trường giảm sút, sự gia tăng chi phí của các nguồn nhập lượng đầu
6
vào, sự phát triển của công nghệ mới hay các sự cố bất ngờ khác. Các nhà quản trị sau đó cần
sự báo một danh mục các phản ứng có thể thay thế lẫn nhau cho các tình huống tác động từ
cao đến thấp, đặc biệt là các tình huống xấu.
Xây dựng kịch bản:
Xây dựng kịch bản liên quan đến việc xem xét các tình huống hiện tại và các khả năng
mang tính không liên tục có thể hình dung trước trong tương lai. Thay vì chỉ xem xét những
yếu tố xảy ra trong quá khứ và suy nghĩ về những gì đang hiện hữu, các nhà quản trị cần tư
duy về những gì lẽ ra phải xuất hiện. Những sự kiện gây ra những tổn thức lớn cho công ty là
những gì mà con người không thể tưởng tượng ra được. Các nhà quản trị không thể dự đoán
được chính xác tương lai, nhưng họ có thể thực hiện diễn tập trong một phạm vi mô hình để
đối phó với những gì có thể xảy ra trong tương lai.
Quản trị khủng hoảng:
Rất nhiều công ty tiến hành hoạch định khủng hoảng nhằm đảm bảo ứng phó với những sự
kiện không mong đợi xuất hiện một cách bất ngờ mang tính tàn phá, và chúng sẽ hủy hoại
công ty nếu như các nhà quản trị không chuẩn bị hành động phản ứng nhanh chóng và thích
hợp. Mặc dụ tính chất của các cuộc khủng hoảng là khác nhau, một bản kế hoạch có sự phối
hợp và được suy tính cẩn thận có thể được sử dụng để giải quyết bất kì một thảm họa nào.
Thêm vào đó, hoạch định khủng hoảng sẽ làm giảm thiểu phạm vi ảnh hưởng của rắc rối.
2. Các cách tiếp cận sáng tạo khi hoạch định.
Trong môi trường kinh doanh có tính phức tạp và cạnh tranh, việc tạo được tư duy xây
dựng và triển khai chiến lược cho mỗi người lao động là một điều đang được kỳ vọng. Hoạch
định đang trở nên sinh động hơn khi người lao động tham gia vào quá trình thiết lập các mục
tiêu và xác định những phương tiện để đạt chúng.
Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo.
Các mục tiêu có tính mở rộng là những mục tiêu có tính hợp lý nhưng đầy tham vọng cần
được xác định rõ ràng, hấp dẫn và đầy hình tượng để có thể kích thích nhân viên và tạo ra sự
tuyệt hảo. Chúng là những mục tiêu vượt quá mức khả năng hiện tại hướng đến việc thúc đẩy
mọi người trở nên sáng tạo trong việc tìm ra phương thức hoàn thành. Tuy nhiên bên cạnh
việc thiết lập những mục tiêu như vậy, các mục tiêu cần có tính khả thi để tránh tình trạng rơi
vào sự chán nản, không khuyến khích được họ, và đôi khi buộc họ phải thực hiện những hành
vi không hợp đạo đức để hoàn thành nhiệm vụ.
Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động.
Các công ty bắt đầu sử dụng bảng đo lường thực hiện hoạt động kinh doanh như là một
phương tiện để các nhà quản trị cấp cao theo dõi việc thực hiện hoạt động kinh doanh có đi
đúng hướng hay không dựa trên một số tiêu thức đo lường chủ yếu như: doanh số từng thị
trường mục tiêu, số lượng sản phẩm bị lùi đơn hàng, tỉ lệ các cuộc gọi đến bộ phận dịch vụ
khách hàng được giải quyết trong một khoảng thời gian cụ thể,..
Triển khai các đội thu thập thông tin tình báo.
Dự đoán và quản trị sự không chắc chắn và bất ổn trong môi trường là một việc quan trọng
trong hoạt động hoạch định vì nó giúp cho nhà quản trị có những thông tin tốt để tiến hành
lựa chọn các kế hoạch và mục tiêu trong điều kiện không đầy đủ thông tin. Một đôi thu thập
thông tin tình báo được thành lập bằng cách sử dụng các nhà quản trị và nhân viên thuộc các
chức năng khác nhau, đội này thường được dẫn dắt bởi những chuyên gia về thông tin cạnh
tranh. Những thành viên trong đội làm việc với nhau để tạo sự thông hiểu sâu sắc về các vấn
đề kinh doanh cụ thể, với mục đích làm sáng tỏ, nhận dạng các khả năng xảy ra, và đưa ra
những khuyến cáo về các kế hoạch và mục tiêu liên quan đến vấn đề kinh doanh ấy. Các đội
thu thập thông tin tình báo có vai trò rất hữu ích khi tổ chức đang đối mặt với những thách
thức lớn về thông tin. Các đôi thu thập thông tin tình báo có thể cung cấp những thông tin
sáng tỏ giúp nhà quản trị đưa ra những quyết định có đầy đủ thông tin về mục tiêu, cũng như
hình thành các kế hoạch tình huống và kịch bản liên quan đến các vấn đề có tính chiến lược
quan trọng.

7
VI. Trả lời cho câu hỏi “Why”.
Vai trò của hoạch định
Một là, hoạch định giúp doanh nghiệp định hướng được hướng đi để có những chiến lược, kế
hoạch phù hợp trong tương lai.
Hai là, hoạch định giúp đề ra được mục tiêu, phương pháp, cách thức cho các hoạt động của
tổ chức.
Ba là, hoạch định là công cụ thiết yếu trong việc phối hợp, thống nhất sự nỗ lực của các
thành viên trong tổ chức, từ đó tạo sự gắn kết thống nhất trong doanh nghiêp.
Bốn là, hoạch định giúp làm giảm được rủi ro trong các hoạt động kinh doanh và tính bất ổn
định trong các hoạt động khác của doanh nghiệp.
Năm là, hoạch định đảm bảo được sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp trong môi trường
luôn thay đổi và hạn chế sự chồng chéo và các hoạt động lãng phí công việc.
Sáu là, hoạch định giúp thiết lập nên những tiêu chuẩn hỗ trợ cho công tác kiểm tra kết quả
sau quá trình quản trị.
Như vậy, những vai trò đã nêu trên đã làm rõ được tầm quan trọng của việc hoạch định từ đó
giúp các nhà quản trị phát hiện các cơ hội mới, lường trước và né tránh những bất trắc trong
tương lai. Không những thế nó còn giúp vạch ra các hành động hữu hiệu, nhận thức rõ những
rủi ro trong hoạt động của tổ chức và cải tiến, đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh. Từ đó
đảm bảo tổ chức hoạt động một cách có hiệu quả trong môi trường luôn thay đổi.

Chương 10: Thiết kế tổ chức thích nghi.

VII. Trả lời cho câu hỏi “What”.
1. Khái niệm về hoạt động tổ chức.
Hoạt động tổ chứ là việc triển khai các nguồn lực của tổ chức để đạt được các mục tiêu chiến
lược. Việc triển khai các nguồn lực đuọc thể hiện trong việc bố trí lực lượng nhân viên vào
các bộ phận chuyên môn hóa và vào các nhóm công việc, thiết lập các tuyến quyền lực và cơ
chế để phối hợp các công việc khác nhau trong tổ chức. Hoạt động tổ chức có một tầm quan
trọng lớn vì nó đi sau chiến lược. Chiến lược xác định những gì cần phải làm; hoạt động tổ
chức xác định cách thức để thực hiện chúng.
2. Thiết lập cấu trúc theo chiều dọc.
Cấu trúc tổ chức là một tập hợp các bộ phận khác nhau được sắp xếp một cách chính thức,
với nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, đồng thời xác định các mối quan hệ ngang
và dọc giữa các bộ phận nhằm thực hiên mục tiêu của tổ chức. Cấu trúc tổ chức được định
nghĩa như là: (1) một tập hợp các nhiệm vụ chính thức được giao cho các cá nhân và bộ phận,
(2) việc thiết lập các quan hệ báo cáo chính thức, bao gồm tuyến quyền lực, trách nhiệm ra
quyết định, số lượng các cấp trong cơ cấu tổ chức và phạm vi kiểm soát của nhà quản trị, (3)
việc thiết kế một hệ thống bảo đảm sự phối hợp có hiệu quả giữa những thành viên thuộc các
bộ phận (John Child, Organization, 1984).
Mối quan hệ ngang là mối quan hệ giữa những bộ phận cùng cấp bậc như là mối quan hệ
giữa các phòng ban với nhau, mối quan hệ giữa các phân xưởng với nhau, mối quan hệ giữa
các tổ đội, cá nhân với nhau.
Mối quan hệ dọc là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, các quyết định được thực hiện từ
trên xuống dưới với một mức độ quan trọng giảm dần.
Một ví dụ về sơ đồ tổ chức theo chiều dọc của một nhà máy sản xuất nước uống đóng chai.

8
2.1. Chuyên môn hóa công việc.
Chuyên môn hóa công việc, đôi khi được gọi là chuyên môn hóa lao động, tức là chia nhỏ
công việc và giao cho mỗi cá nhân ít việc hơn nhưng khối lượng cho mỗi phần việc lại tăng
lên nhằm làm cho công việc có thể được thực hiện một cách có hiệu suất hơn.
Ưu điểm của chuyên môn hóa công việc là làm cho việc đào tạo nhân lực dễ dàng và nhanh
chóng hơn chính vì thế nên việc thay thế khi có người nghỉ việc cũng trở nên dễ dàng hơn, và
từ đó việc giám sát sẽ bớt khó khăn hơn.
Bên cạnh những ưu điểm nêu trên, chuyên môn hóa công việc cũng tồn tại một số nhược
điểm như khiến cho nhân viên trở nên biệt lập, chỉ làm duy nhất một loại công việc dẫn đến
nhàm chán và mất động lực trong công việc, về lâu dài thì năng suất lao động sẽ giảm đi.
Thêm vào đó, việc chuyên môn hóa sâu còn làm tăng tỉ lệ vắng mặt và nghỉ việc của nhân
viên và điều đó làm tăng thêm chi phí cho việc đào tạo nhân viên mới.
2.2. Chuỗi mệnh lệnh.
Chuỗi mệnh lệnh thể hiện một chuỗi quyền lực liên kết những người nhân viên trong tổ chức
theo chiều dọc. Chuỗi mệnh lệnh được xây dựng dựa trên hai nguyên tắc cơ bản: tính duy
nhất và tính đa hướng. Tính duy nhất của mệnh lệnh thể hiện qua người nhân viên chỉ nhận
một mệnh lệnh duy nhất từ cấp trên trực tiếp của mình. Tính đa hướng thể hiện việc xác định
các tuyến quyền lực trong một tổ chức bao quát tất cả mọi người. Quyền lực và trách nhiệm
của các công việc khác nhau cần được phân biệt rõ.
Quyền lực, trách nhiệm và ủy quyền.
Quyền lực được định nghĩa là thẩm quyền chính thức và hợp pháp của nhà lãnh đạo trong
việc ra quyết định. Quyền lực được nhận dạng thông qua ba đăc trưng:
Một là, quyền lực được gắn với vị trí: nhà quản trị có quyền lực xuất phát từ vi trí họ đang
giữ.
Hai là, quyền lực được phân cấp từ trên xuống dưới: vị trí càng cao trong cấu trúc cấp bậc thì
càng có nhiều quyền lực chính thức hơn.
Ba là, quyền lực phải được sự chấp nhận của cấp dưới: một nhà quản trị sẽ có quyền lực chỉ
khi nào cấp dưới sẵn lòng chấp hành mệnh lệnh của họ, nếu nhân viên cấp dưới từ chối việc

9
chấp hành mệnh lệnh vì mệnh lệnh này nằm ngoài phạm vi chấp thuận của họ, quyền lực của
nhà quản trị sẽ không còn nữa.
Trách nhiệm là một mặt của quyền lực, thể hiê nghĩa vụ trong việc thực hiện công việc một
công việc hay hoạt động được phân công và việc giao quyền phải tương xứng với trách
nhiệm.
Ủy quyền là một khái niệm quan trọng khác liên quan đến quyền lực, là quá trình theo đó các
nhà quản trị sử dụng việc giao quyền và trách nhiệm cho những giữ vị trí thấp hơn họ trong cơ
cấu cấp bậc của tổ chức.
Quyền lực tuyến và quyền lực tham mưu.
Nhận thức rõ sự khác biệt của quyền lực tuyến và tham mưu là một vấn đề quan trọng trong
nhiều tổ chức. Các bộ phận theo tuyến thực hiện các công việc nhằm hoàn thành các mục đích
và nhiệm vụ của tổ chức đó. Các bộ phận tham mưu bao gồm tất cả những bộ phận cung cấp
các kĩ năng chuyên môn để hỗ trợ bộ phận theo tuyến, tư vấn cho các bộ phận theo tuyến về
các lĩnh vực như marketing, quan hệ lao động, nghiên cứu, kế toán và nhân lực,...
3. Thiết kế các bộ phận trong cấu trúc tổ chức.
Một đặc trưng cơ bản khác trong cấu trúc tổ chức chính là việc hình thành các bộ phận để
làm cơ sở giao việc cho từng bộ phận và tập hợp các bộ phận vào một tổ chức. Có hai cách
tiếp cận là tiếp cận truyền thống và tiếp cận hiện đại.
Cách tiếp cận truyền thống (chiều dọc): dựa vào các chuỗi mệnh lệnh để xác định việc hình
thành nhóm hay bộ phận.

Cấu trúc chức Cấu trúc theo bộ phận Cấu trúc ma trận
năng theo chiều độc lập (đơn vị)
dọc

Đặc điểm Các hoạt động Tập hợp những con Kết hợp cấu trúc chức năng và
được gom vào người vào một bộ phận cấu trúc theo bộ phận độc lập. Có
một bộ phận có các đầu ra tương tự hai dòng quyền lực: theo chiều
chức năng, mỗi nhau, mỗi bộ phận dọc cho phép kiểm soát truyền
bộ phận chức được hình thanhhf với theo chức năng, theo chiều ngang
năng sẽ chịu tính chất là một đơn vị cho phép sự phối hợp các bộ
trách nhiệm về độc lập, trong đó có phận chức năng. Lao động trực
các hoạt động có đầy đủ các bộ phận thuộc đồng thời ít nhất hai nhóm
liên quan đến chức năng riêng biệt chính thức: chức năng và độc
chức năng của của mình. lập.
mình.
Ưu điểm Cho phép đơn vị Khắc phụ nhược điểm Có hiệu quả cao trong môi
đạt được hiệu của cấu trúc chức trường phức tạp, sử dụng nguồn
quả kinh tế theo năng: linh hoạt trong nhân lực hiệu quả, cho phép các
quy mô và việc việc đáp ứng các thay vấn đề được giải quyết thấu đáo.
sử dụng nguồn đổi mới của môi
lực có hiệu suất trường, cải thiện sự
cao hơn. phối hợp giữa các bộ
phận chức năng.

10
 Nhược Khó khăn trong Sự phối hợp giữa các Tách rời mục tiêu của bộ phận
điểm việc chỉ ra trách bộ phận độc lập có thể chức năng và độc lập, sự cạnh
nhiệm, nghẽn kém, thiếu chuyên môn tranh giữa hai mặt chức năng và
chức năng, phản hóa nghiệp vụ, không độc lập gia tăng sự khó khăn cho
ứng chậm trước đạt hiệu quả kinh tế nhân viên, tốn nhiều thời gian.
các vấn để đa theo quy mô và hiệu
chức năng. suất sử dụng nguồn
lực.
Cách tiếp cận hiện đại (chiều ngang)

Cấu trúc đội Cấu trúc mạng lưới ảo

Đặc Cho phép nhà quản trị thực hiện
điểm phương thức ủy quyền và chuyển
trách nhiệm xuống cấp dưới, tạo sự
linh hoạt và phản ứng nhanh trong
môi trường phức tạp. Hai cách tiếp
cận là hình thành đội đa chức năng
có trách nhiệm giải quyết vấn đề có
tính tương tác với nhau, và đội
thường trực.
Cách tiếp cận gần đây nhất trong việc
phân chia các bộ phận đã vượt xa
khỏi ý tưởng về sự phối hợp theo
chiều ngang và sự hợp tác đã vượt ra
khỏi ranh giới của tổ chức. Thay vì
làm tất cả mọi thứ tại công ty, các
hoạt động như kế toán, thiết kế sản
xuất và phân phối sẽ đực đặt hàng
cho các tổ chức độc lập bên ngoài.

Ưu điểm Giảm rào cản giữa các bộ phận, gia
tăng sự thỏa hiệp; thời gian cho phản
ứng ngắn, ra quyết định nhanh; tinh
thần làm việc tốt hơn, nhiệt tình hơn
do sự tham gia của người nhân viên.
Thu hút chuyên gia trên phạm vi toàn
cầu; tính linh hoạt cao và phản ứng
nhanh; giảm thiểu chi phí quản lý
chung.

Nhược Lòng trung thành kép và xung đột; Thiếu kiểm soát, ranh giới mờ nhạt;
điểm sử dụng nhiều thời gian và nguồn yêu cầu cao hơn đối với các nhà quản
lực cho các cuộc họp; phi tập rung trị; lòng trung thành của nhân viên
hóa khônghoạch định trước. kém.

VIII. Trả lời cho câu hỏi “How”.

1. Tổ chức phối hợp theo chiều ngang
Xu hướng hiện nay đang hướng về việc phá vỡ các rào cản giữa các bộ phận độc lập và
chức năng. Một cơ cấu tổ chức sẽ chưa hoàn thiện nếu thiếu việc thiết kế các khía cạnh của cơ
cấu tổ chức theo chiều ngang và chiều dọc.
Nhu cầu phối hợp.
Khi các tổ chức tăng trưởng và phát triển, hai điều sẽ xảy ra.
Thứ nhất, các vị trí và bộ phận mới sẽ được thêm vào cơ cấu tổ chức để giải quyết các nhu
cầu mới về môi trường bên ngoài.
Thứ hai, các nhà quản trị cấp cao cần tìm kiếm một phương thức để liên kết tất cả các bộ
phận lại với nhau. Tổ chức cần có những hệ thống để xử lí thông tin và truyền thông chúng
thông suốt và rộng khách giữa những con người thuộc những bộ phận và các cấp khác nhau.
Sự phối hợp đề cập đến một loại công việc quản trị liên quan đến việc điều chỉnh và làm đồng
bộ tất cả các hoạt động đa dạng giữa các cá nhân và bộ phận khác nhau. Sự cộng tác thể hiện
một nỗ lực liên kết giữa những con người từ hai bộ phận trở lên để tạo những hệ quả lớn hơn
những gì mà một cá nhân hay một bộ phận có thể đạt được nếu làm riêng lẻ.

11
 Sự hợp tác và phối hợp là rất quan trọng trong một tổ chức: Nếu không có sự phối hợp thì
bàn tay phải của một công ty không thể nào hoạt động hoà hợp với bàn tay trái của nó, và điều
này sẽ gây nên vướng mắc và mâu thuẫn. Sự phối hợp là một yêu cầu tối thượng bất kể tổ
chức áp dụng cơ cấu tổ chức nào (chức năng, bộ phận độc lập, hay theo nhóm).
Lực lượng đặc nhiệm, đội, và quản trị theo dự án.
Lực lượng đặc nhiệm là một đội hay một ủy ban tạm thời được hình thành để giải quyết
một vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận. Các thành viên của lực lượng đặc nhiệm đại diện cho
bộ phận của họ và chia sẻ thông tin đê đảm bảo sự phối hợp. Một đội đa chức năng sẽ thúc
đẩy sự hợp tác theo chiều ngang bởi vì các thành viên tham gia đến từ các bộ phận khác nhau
sẽ thường xuyên gặp mặt để giải quyết các vấn đề đang diễn ra liên quan đến lợi ích chung.
Tính chất của các đội này thì tương tự như lực lượng đặc nhiệm ngoại trừ việc chúng hoạt
động liên tục và có thể tồn tại trong nhiều năm thay vì được hình thành để giải quyết các vấn
đề có tính chất ngắn hạn.
Nhiều công ty dùng giám đốc dự án để gia tăng sự phối hợp. Giám đốc dự án là người chịu
trách nhiệm phối hợp các hoạt động của nhiều bộ phận để hoàn thanh một dự án cụ thể. Đặc
trưng nổi bật nhất của vị trí giám đốc dự án đó là người đảm nhiệm chức vụ này không phải là
thành viên của bất kì một bộ phận nào cần được phối hợp trong dự án.
Phối hợp các mối quan hệ.
Mức độ cao nhất của sự phối hợp theo chiều ngang. Phối hợp mối quan hệ không phải là
một cơ chế hay phương tiện để thực hiện cấu trúc tổ chức mà nó chỉ là một phần của tổ chức
và văn hóa tổ chức. Trong một tổ chức có sự phối hợp mối quan hệ cao, con người chia sẻ
thông tin một cách tự do vượt ra khỏi ranh giới giữa các bộ phận. Sự phối hợp được thực hiện
thông qua một mạng lưới các mối quan hệ hiện hữu thay vì dựa vào vai trò hay cơ chế phối
hợp chính thức. Người nhân viên phối hợp trực tiếp liên bộ phận với người khác.
2. Các yếu tố định hình cấu trúc.
Trong môi trường ngày nay, một tổ chức có cấu trúc theo chiều dọc cần được cân bằng với
cơ chế định hướng theo chiều ngang mạnh mẽ để đạt kết quả cao nhất.
Những yêu cầu mang tính chiến lược đến từ bên ngoài tổ chức bao gồm bối cảnh môi trường,
định hướng chiến lược và mục tiêu của tổ chức sẽ tạo nên áp lực từ trên xuống cho việc thiết
kế tổ chức sao tổ chức phải trở nên thích hợp với môi trường và hoàn thành các mục tiêu
chiến lược. Các quyết định liên quan đến cấu trúc tổ chức được đưa ra cũng cần xem xét đến
những áp lực từ dưới lên, chúng bao gồm công nghệ, quy trình sản xuất được thực hiện để tạo
nên sản phẩm và dịch vụ của tổ chức.
Cấu trúc tương thích với chiến lược.
Kết quả kinh doanh bị tác động rất mạnh bởi cách thức tương thích tốt nhất giữa cấu trúc tổ
chức và ý định chiến lược và nhu cầu của môi trường.
Thông thường các mục tiêu chiến lược về hiệu suất chi phí thường được đặt ra trong môi
trường ổn định hơn, trong khi đó mục tiêu về sự đổi mới và linh hoạt thường đặt ra trong điều
kiện môi trường có nhiều sự không chắc chắn. Các mục tiêu về hiệu suất và môi trường bền
vững thường song hành với cấu trúc cơ học - là cấu trúc tập trung hóa theo chiều dọc mang
tính cứng nhắc và phần lớn quyết định được đưa ra ở cấp quản trị cao nhất. Nếu các mục tiêu
chiến lược nhấn mạnh đến sự đổi mới và môi trường thay đổi nhanh chóng, tổ chức có
khuynh hướng trở nên lỏng lẻo hơn, dòng thông tin dịch chuyển tự do, mang tính thích nghi,
đó là dạng cấu trúc hữu cơ. Cấu trúc này định hướng theo chiều ngang nhiều hơn và quyền ra
quyết định được phi tập trung.
Cấu trúc thích hợp với công nghệ.
Công nghệ bao gồm các kiến thức, công cụ, kỹ thuật và các hoạt động được sử dụng để
chuyển hóa các nguồn lực đầu vào của tổ chức thành đầu ra. Công nghệ bao gồm máy móc
thiết bị, kỹ năng của người nhân viên và quy trình làm việc. Công nghệ của hoạt động chế tao
sẽ khác với công nghệ tạo ra dịch vụ.
Công nghệ sản xuất theo cách tiếp cận của Woodward

12
 Woodward phát hiện rằng các doanh nghiệp sản xuất có thể được phân nhóm dựa vào ba loại
hình công nghệ sản xuất cơ bản.
Một là, sản xuất đơn chiếc và theo lô hàng nhỏ.
Hai là, sản xuất theo lô hàng lớn và hàng loạt.
Ba là, công nghệ sản xuất liên tục:
Công nghệ trong lĩnh vực dịch vụ.
Công nghệ về dịch vụ có thể được xác định như sau:
Một là, đầu ra mang tính vô hình: Các sản phẩm dịch vụ có thể dễ hư hỏng và không thể
tồn trữ giống như sản phẩm hàng hóa vật chất. Dịch vụ được tiêu dùng trực tiếp và sẽ biến
mất sau khi tiêu dùng.
Hai là, có mối quan hệ trực tiếp với khách hàng: Nhân viên và khách hàng tương tác trực
tiếp để cung cấp và mua dịch vụ. Quá trình tạo ra dịch vụ cũng đồng thời là quá trình tiêu
dùng.
IX. Trả lời cho câu hỏi “Why”.
Nếu như tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch được thể hiện ở việc xác định mục tiêu và
phương án hành động thì chức năng tổ chức thể hiện tầm quan trọng của nó ở việc biến những
mục tiêu thành hiện thực. Sẽ không sai khi nói rằng chức năng tổ chức là nhân tố quyết định
sự thành bại của mọi tổ chức. Tất cả các quyết định quản lý, kế hoạch, hoạt động lãnh đạo và
kiểm tra sẽ không trở thành hiện thực nếu không biết tổ chức thực hiện một cách khoa học.
Chúng ta có thể thấy vai trò to lớn của chức năng tổ chức trong hoạt động quản lý là:
Một là, xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý cùng với cơ chế vận hành, phối hợp giữa các
bộ phận. Từ đó, có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm tối đa sự lãng phí trong việc vận
hành hoạt động của bộ máy tổ chức.
Hai là, nhằm phát huy cao nhất các tiềm năng và khả năng của từng thành viên, việc phân
công chính xác con người và công việc sẽ phát huy được cao nhất tiềm năng của mỗi người.
Ba là, phối hợp các sức mạnh riêng lẻ thành một hợp lực
Tổ chức tạo ra sự thống nhất, sự hợp tác (bộ phận, cá nhân với nhau, giữa các nguồn lực, các
mục tiêu) tạo nên tính trội của hệ thống. Nhờ có công tác tổ chức mà các hoạt động của các bộ
phận khác nhau không bị chồng chéo lên nhau, và xác định được mối liên hệ và kết hợp giữa
các bộ phận đó trong quá trình thực hiện mục tiêu; chủ thể quản lý sẽ liên kết hoạt động của
các cá nhân, bộ phận và các hoạt động thành một thể thống nhất nhằm thực hiện mục tiêu
chung của tổ chức hiệu quả hơn; đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả của hoạt động quản lý.
Thông qua quá trình phân công công việc và xác định mối quan hệ trong công việc giữa các
bộ phận sẽ làm cho hiệu lực của các quyết định quản lý được nâng cao.

Chương 15: Lãnh đạo.

X. Trả lời cho câu hỏi “What”.
1. Khái niệm về lãnh đạo.
Lãnh đạo là chức năng liên quan đến việc sử dụng ảnh hưởng để động viên nhân viên và tạo
ra các giá trị văn hóa truyền thông các mục tiêu một cách có hiệu quả đến mọt người trong
toàn bộ tổ chức với mong muốn họ thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn.
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác, nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong
những tình huống nhất định về hành vi - hành động, thái độ - suy nghĩ.
2. Bản chất của lãnh đạo.
Lãnh đạo màn đặc tính “tương tác hai chiều” và xuất hiện trong sự tương tác giữa những con
người. Lãnh đạo là hoạt động của “con người”, đó là đặc điểm làm cho nó khác biệt với công
việc quản lý hành chính theo dạng “bàn giấy”, cũng như các hoạt động giải quyết vấn đề.
Có 3 kết quả của sự ảnh hưởng:
Một là, sự tích cực kết hợp với nhiệt tình sẽ làm thay đổi hành vi và thái độ.
13
Hai là, sự tuân thủ kết hợp phục tùng sẽ làm thay đổi hành vi nhưng không thay đổi thái độ.
Ba là, sự kháng cự kết hợp với chống đối sẽ không thay đôie được cả hành vi và thái độ.
3. Lãnh đạo trong thời đại hiện nay.
Khái niệm lãnh đạo đã tiến hóa khi nhu cầu của tổ chức thay đổi. Điều này có nghĩa là bối
cảnh môi trường sẽ ảnh hưởng đến cách tiếp cận lãnh đạo hiệu quả. Bốn cách tieeps cận mới
trong việc xem xét kía cạnh lãnh đạo trong môi trường bất ổn ngày nay chính là lãnh đạo cấp
độ 5, lãnh đạo phục vụ, lãnh đạo đáng tin cậy và lãnh đạo tương tác là các dạng lãnh đạo dược
gắn với phong cách lãnh đạo của nữ giới.
- Mô hình lãnh đạo cấp 5: đề cập đén mức độ cao nhất trong hệ thống cấp bậc quản trị.

Cấp 5

Hiệu quả
Hướng đến sự
Năng lực tuyệt hảo thông
Kích thích các qua sự cống
chuẩn mực cao hiến và tính
Sự đóng góp hơn, “người
Quản trị nguồn khiêm tốn.
lính” đấu tranh
Khả năng lực và các
cho những gì
Những đóng thành viên của
đã cam kết.
góp của cá đội để đạt các
Đóng góp tài nhân, làm việc mục tiêu.
năng, kỹ năng nhóm tốt.
và kiến thức.

Cấp 1: Cá nhân Cấp 2: Thành viên Cấp 3: Nhà quản trị Cấp 4: Lãnh đạo Cấp 5: Nhà quản trị
đội cấp cao
Nhà lãnh đạo ở cấp 5 thường tỏ ra nhún nhường và khiêm tốn, nhận hoàn toàn trách nhiệm
cho các sai lầm, và khi họ rời khỏi đơn vị thì công ty vẫn tiếp tục phát triển.
- Lãnh đạo phục vụ: là những người sẽ vượt qua sự tư lợi để phục vụ cho người khác, tổ
chức và xã hội. Vận hành theo hai cấp độ là hỗ trợ cho viêc hoàn thành các mục tieu, thỏa
mãn nhu cầu của nhân viên; nhận dạng các mục đích lớn hơn hay các sứ mệnh của tổ chức.
- Lãnh đạo đáng tin cậy: là những người biết và hiểu về bản thân họ, tán thành và hành động
phù hợp với những giá trị đạo đức. Những đặc trưng của lãnh đạo đáng tin cậy:
+ Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy theo đuổi các mục tiêu của họ với sự đam mê.
+ Những nhà hoạt động đáng tin cậy tiến hành các hoạt động dựa trên những giá trị bền
vững.
+ Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy dẫn dắt người khác với trái tim và khối óc.
+ Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy luôn hình thành những mố quan hệ liên kết.
+ Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy thể hiẹn kỷ luật tự giác.
- Những khác biệt về giới trong lãnh đạo.
+ Lãnh đạo nữ: phong cách lãnh đạo tương tác - nhà lãnh đạo tìm kiếm sự đồng thuận và
hợp tác, sự ảnh hưởng xuất phát từ mối quan hệ thay vì quyền lực vị trí và thẩm quyền chính
thức.
+ Mặc dù cả nam và nữ đều thực hiện lãnh đạo tương tác nhưng các nghiên cứu đã chỉ ra
rằng phong cách lãnh đạo của nữ thường có điểm số cao hơn nam về một số năng lực nhưng
thấp hơn về tầm nhìn.
4. Từ lãnh đạo đến quản trị.

14
 Quản trị tốt là điều cần thiết cho tổ chức, tuy nhiên một nhà quản trị tốt chưa chắc dã là một
nhà lãnh đạo giỏi bởi vì các phẩm chất gắn liền với nhà quản trị và nhà lãnh đạo là khác nhau
trong bất kì một tổ chức nào.
Khác biệt cơ bản giữa quản trị và lãnh đạo chính là quản trị đặt ưu tiên vào sự ổn định và trật
tự trong phạm vi cấu trúc và hệ thống tổ chức hiện hữu. Ngược lại, lãnh đạo xúc tién tầm nhìn
và sự thay đổi. Lãnh đạp ohair đặt ra câu hỏi vè tình trạng hiện tại, sẵn sàng chấp nhận rủi ro
để các chuẩn mực lỗi thời, không hữu ích, không phù hợp về mặt xã hội được thay thế nhằm
đáp ứng những thách thức mới.
5. Những đặc trưng của lãnh đạo.
Những nổ lực ban đầu để thấu hiểu thành công của lãnh đạo tập trung vào những đặc trưng
của nhà lãnh đạo. Các đặc trưng thể hiện những đặc tính cá nhân riêng biệt của mỗi nhà lãnh
đạo:

Đặc trưng về thể chất Tính cách cá nhân Đặc trưng liên quan đến
Tràn đầy năng lượng Tự tin công việc
Thể lực ổn định Trung thực và liêm chính Động lực hướng về thành tựu
Lạc quan Quyết tâm theo đuổi mục tiêu
Khát vọng lãnh đạo Kiên trì vượt trở ngại, bền bỉ
Độc lập Khát vọng vượt trội
Sự thông minh và khả năng Các đặc trưng về xã hội Nền tảng xã hội
Năng lực trí tuệ và nhận thức Các kỹ năng tương tác cá Giáo dục
Kiến thức nhân và hòa đồng Độ linh hoạt
Phán đoán và quyết đoán Sự hợp tác
Khả năng tạo được sự phối
hợp
Sự tế nhị, có tài ngoại giao

6. Tiếp cận theo phong cách lãnh đạo.

6.1. Định hướng công việc đối lập với định hướng con người.
Các nhà nghiên cứu tại Ohio đã nhận dạng hai nhóm hành vi tâp trung chủ yếu mà họ gọi là
sự quan tâm và hình thành cấu trúc. Sự quan tâm thuộc vào nhóm hành vi định hướng con
người và nó thể hiện mức độ nhà lãnh đạo quan tâm đến cấp dưới, tôn trọng những ý tưởng và
cảm xúc của họ, xây dựng lòng tin lẫn nhau. Hình thành cấu trúc thuộc vào nhóm hành vi
hướng về nhiệm vụ, đó là mức độ mà người lãnh đạo định hướng về nhiệm vụ và hướng dẫn
cấp dưới tiến hành các hoạt động để đạt mục tiêu đề ra.
6.2. Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo của Blake và Mouton.
Sơ Câu lạc bộ đồng hương (1.9) Quản trị theo đội (9.9) đồ này có
2 Quan tâm sâu sắc đến việc thỏa mãn Con người cam kết hoàn thành quan tâm
và nhu cầu của con người, tạo môi trường công việc, phụ thuộc lẫn nhau để chia thành
và bầu không khí thân thiện, thoải mái. hoàn thành mục tiêu, mối quan hệ
9 cấp độ
dựa trên lòng tin và tôn trọng.
như sơ đồ
Quan tâm đến con người

Quản trị trung dung (5.5) dưới đây:

Các kết quả thực hiện thỏa đáng của tổ
chức đạt được thông qua sự cân đối
9 những gì cần thiết phải hoàn thành, đồng
thời duy trì tinh thần làm việc ở một mức độ
thỏa mãn nhất định.
8

7
Quản trị suy giảm (1.1) Tuân thủ quyền lực
(9.1)
Sử dụng những nổ lực tối thiểu để làm Hiệu suất hoạt động đén từ việc 15
cho công việc được thực hiện, chỉ thích sắp xép các điều kiện làm việc
hợp với việc duy trì các thành viên của sao cho yếu tố con người chỉ gây
tổ chức. trở ngại ở mức tối thiểu.
6

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Quan tâm đến công việc (sản xuất)

7. Cách tiếp cận theo tình huống.

Cách tiếp cận này tập trung chú ý vào đặc trưng của những người đi theo từ đó xác định
hành vi lãnh đạo phù hợp. Điểm nhấn cùa mô hình này là người đi theo có mức độ sẵn sàng
khác nhau khi làm việc. Mức độ này được xác định bởi sự sẵn lòng và khả năng của người đi
theo. Các nhà lãnh đạo sẽ điều chỉnh phong cách lãnh đạo của họ tùy theo mức độ sẵn sàng
của những người đi theo thuộc quyền quản lý của họ.
- Người đi theo có khả năng và sự sẵn sàng cao: nhà lãnh đạo sẽ hướng đến sử dụng phong
cách lãnh đạo ủy quyền, đưa ra rất ít những chỉ dẫn và hỗ trợ vì họ tin rằng người đi theo có
sự tự tin và năng lực thực hiện công việc.
- Người đi theo có khả năng cao và sự sẵn sàng thấp: những người này thuộc vào nhóm người
có mức sẵn sàng trung bình thấp, nhà lãnh đao sẽ hướng đến sử dụng phong cách hỗ trợ để
khuyến khích, hỗ trợ tư vấn, phát triển kỹ năng và sự tự tin của người đi theo.
- Người đi theo có khả năng thấp nhưng có sự sẵn sàng cao: những người này thuộc vào
nhóm người có mức sẵn sàng trung bình cao, nhà lãnh đạo sẽ hướng đến sử dụng phong cách
hướng dẫn để hỗ trọ và chỉ đạo về nhiệm vụ khi cần thiết.
- Người đi theo có khả năng và sự sẵn sàng thấp: người lãnh đạo sẽ hướng đến sử dụng
phong cách chi huy, đưa ra các mục tiêu và nhiệm vụ, giám sát chặt các hoạt động và việc
thực hiện của người đi theo.
XI. Trả lời cho câu hỏi “How”.
1. Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển hóa về chất.
Lãnh đạo lôi cuốn được đề cập như là đốt len ngọn lửa thôi thúc những người đi tho về các
phương diện như nghị lực và sự tận tụy, tạo ra kết quả vượt lên yêu cầu của nghĩa vụ. Nhà
lãnh đạo lôi cuốn có khả năng truyền cảm hứng và động viên mọi người làm nhiều hơn những
gì họ thường làm bất chấp những trở ngại và thậm chí hy sinh quyền lợi cá nhân, đặt những
lợi ích riêng của bản thân qua một bên để hành động vì lợi ích của đội, bộ phận hay tổ chức.
Sự tác động của những nhà lãnh đạo lôi cuốn thường đến từ:
- Tuyên bố một tầm nhìn cao cả về một tương lai rạng rõ mà nhân viên cảm nhận được.
- Thể hiện năng lực thấu hiểu và cảm thông với những người đi theo.
- Đặt niềm tin và trao quyền cho nhân viên để hoàn thành các mục tiêu.
Nhà lãnh đạo chuyển hóa về chất có một số đặc tửng tương đồng với nhà lãnh đạo lôi cuốn,
nhưng họ có sự khác biệt do có khả năng đặc thù đem lại sự đổi mới và thay đổi thông qua
việc nhận dạng các nhu cầu và mối quan tâm của những người đi theo. Các nhà lãnh đạo
chuyển hóa về chất truyền cảm hứng cho người đi theo không chỉ dựa vào niềm tin cá nhân

16
người lãnh đạo mà còn tạo niềm tin cho họ trong việc phát huy tiềm năng và tạo những điều
tốt đẹp hơn trong tương lai của tổ chức. Các nhà lãnh đạo về chất có năng lực dẫn dắt sự thay
đổi về sứ mệnh, chiến lược, cấu trúc và văn hóa cũng như xúc tiến sự đổi mới trong tổ chức.
Các nhà lãnh đạo về chất không lệ thuộc hoàn toàn vào các quy định hữu hình và khuyến
khích vật chất để kiểm soát các mối quan hệ tương tác cụ thể với những người đi theo. Thay
vào đó họ tập trung vào các đặc tính vô hình như tầm nhìn, các giá tị được chia sẻ, các ý
tưởng xây dựng các mối quan hệ, tạo nên cảm nhận giá trị của hoạt động đa dạng, tìm kiếm
nền tảng chung để lôi kéo người đi theo tham gia trong quá trình thay đổi.
2. Sự đi theo.
Mọi người có sự kỳ vọng khác nhau về những gì sẽ tạo ra người đi theo tốt và những nhà
lãnh đạo giỏi, như những gì được minh họa bằng những kết quả nghiên cứu điều tra việc phân
hạng những đặc trưng mong đợi về nhà lãnh đạo và người đi theo. Năm phẩm chất hàng đầu
được mong đợi được thể hiện trong bảng dưới đây:

Nhà lãnh đạo Người di theo

Trung thực Trung thực
Năng lực Năng lực
Nhìn về tương lai Đáng tin cậy
Truyền cảm hứng Hợp tác
Thông minh Trung thành

Các kiểu người đi theo:

- Người đi theo bị xa lánh: là người thụ động, nhưng có tư duy độc lập - cẩn trọng, là người đi
theo có hiệu quả, đã có những trải nghiệm về sự thất bại.
- Người tuân thủ: tham gia chủ động trong việc tạo lập mối quan hệ với nhà lãnh đạo nhưng
không có ký năng tư duy độc lập - cẩn trọng, thường thực hiện bất kì và tất cả những mệnh
lệnh của cấp trên.
- Người sống thực dụng: có phẩm chất của 4 trạng thái cực đoan nhất, tùy thuộc vào loại
phong cách thích ứng với bối cảnh tình huống.
- Người đi theo thụ động: không thể hiện tư duy độc lập - cẩn trọng và cũng không là người
tham gia chủ động, không bao giờ thể hiện sáng kiến và tinh thần trách nhiệm.
- Người đi theo có hiệu quả: có tư duy độc lập - cẩn trọng và chủ động tham gia vào các hoạt
động của tổ chức, hành xử như nhau với tất cả mọi người bất kể người đó ở vị trí nào, có khả
năng tự quản trị bản thân, nhận thức điểm mạnh yếu của bản thân và nhà quản trị .
3. Quyền lực và sự ảnh hưởng.
Phần lớn các quan điểm về quyền lực đều cho rằng có 5 loại quyền lực phổ biến mà nhà lãnh
đạo có thể sử dụng, những loại này có thể tập hợp thành quyền lực cứng hay mềm. Quyền lực
cứng xuất phát chủ yếu từ vị trí quyền lực của cá nhân, chúng bao gồm quyền lực hợp pháp,
khen thưởng và áp đặt. Quyền lực mềm bao gồm quyền lực chuyên gia và quan hệ, chúng
hình thành dựa trên những phẩm chất cá nhân hay từ mối quan hệ tương tác cá nhân.
Có nhiều nguồn khác tạo nên quyền lực và chúng không liên quan đến một cá nhân đặc
biệt hay một vị trí nào đó mà thường xuất phát từ vai trò cá nhân trong việc vận hành hoạt
động của tổ chức bao gồm các nỗ lực cá nhân, mối quan hệ với người khác và sự tiếp cận
thông tin.
Những chiến thuật tác động vào mối quan hệ cá nhân - chỉ liên quan đến việc sử dụng quyền
lực cá nhân thay vì chỉ lệ thuộc duy nhất vào quyền lực vị trí hay quyền lực khen thưởng và
trừng phạt: sử dụng chiến thuật hợp lý, giúp đỡ những người ưu thích bạn, nhấn mạnh đến
quy luật “có qua có lại”, phát triển các liên minh, đưa ra những gì mà bạn mong muốn, sử
dụng thẩm quyền ở mức cao hơn.

17
XII. Trả lời cho câu hỏi “Why”.
Trong một môi trường kinh doanh với đầy sự cạnh tranh và biến đổi như hiện nay, toàn cầu
hoá là một xu thế quyết định sự tồn tại hay rời khỏi ngành của một Doanh nghiệp. Một trong
những yêu cầu khắc khe nhất của sự đào thải đó chính là sự phát triển của đội ngũ lãnh đạo
bao gồm đội ngũ lãnh đạo cấp cao và cấp trung. Bởi vì suy cho cùng thì yếu tố con người vẫn
là quan trọng nhất.
Để trở thành một nhà lãnh đạo có khả năng lãnh đạo mạnh, người lãnh đạo cần phải có các
kiến thức để điều hành một tổ chức hay doanh nghiệp. Kỹ năng, kinh nghiệm, trải nghiệm
trong nhiều lĩnh vực. Các kỹ năng như: kỹ năng tạo động lực, kỹ năng giải quyết vấn đề và ra
quyết định, kỹ năng phát triển nhân viên kế thừa, kỹ năng tạo động lực,…
Hành vi thái độ là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng cho thành công của mỗi con
người. Trong công tác lãnh đạo, hành vi, thái độ có thể được coi là quy tắc ứng xử của cấp
trên đối với cấp dưới.
Năng lực lãnh đạo có vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển và thành công của một
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp thiếu người lãnh đạo có năng lực được giống như con truyền
ra khơi mà không có thuyền trưởng.
- Lãnh đạo là người dẫn đường của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo có năng lực sẽ có chiến lược
rõ ràng và tầm nhìn xa. Xác định đích đến của đội ngũ và cách thức để đi được đến đó.
- Nhà lãnh đạo có năng lực sẽ tập hợp được một đội ngũ giỏi và trung thành.
- Lãnh đạo là khơi dậy niềm tin: Trở thành người lãnh đạo đáng tin cậy mà đội ngũ chọn đi
theo.
- Nhà lãnh đạo thực thi chiến lược: Đạt được kết quả thông qua người khác bằng cách áp
dụng theo những quy trình đã xác lập trước.
- Nhà lãnh đạo phát huy tiềm năng: Khai phá khả năng của mỗi người trong đội ngũ để nâng
cao hiệu quả và phát triển sự nghiệp của họ.
Tóm lại, để trở thành một nhà lãnh đạo hoàn hảo không phải là chuyện dễ dàng, mà nó đòi
hỏi chúng ta phải hoàn thiện rất nhiều kĩ năng và tư duy.

Chương 19: Kiểm soát

XIII. Trả lời cho câu hỏi “What”.
1. Ý nghĩa của kiểm soát.
Kiểm soát là quá trình đối chiếu kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra, nhắm phát hiện ra
sai lệch và nguyên nhân của nó để đưa ra biện pháp điều chỉnh. Kiểm soát là chức năng bao
hàm việc giám sát hoạt động của nhân viên, xác định tổ chức có đi đúng hướng trong quá
trình thực hiện mục tiêu hay không, và tiến hành các điều chỉnh khi cần thiết.
Bản chất của kiểm soát là điều chỉnh các hoạt động của tổ chức nhằm đảm bảo chúng tương
thích với mục tiêu và chuẩn mực thực hiện. Như vậy, kiểm soát có hiệu quả trong một tổ chức
đòi hỏi những thông tin về các tiêu chuẩn thực hiện và kết quả thực hiện thực tế cũng như các
hành động được tiến hành để điều chỉnh cho đúng với bất kì sai lệch nào cho đúng với tiêu
chuẩn.
Nếu kết quả thực tế nhỏ hơn kết quả mong đợi, tổ chức rơi vào tình huống vướng mắc (hay
còn gọi là tính huống vấn đề). nếu kết quả thực tế cao hơn mức mong đợi, tổ chức đang ở
trong tình huống cơ hội.
Tất cả các nhà quản trị đều có trách nhiệm trong tiến trình kiểm soát cho dù các bộ phận
của họ có được thi hành tốt như kế hoạch đề ra hay chưa. Các nhà quản trị không thể thật sự
hiểu hết các bộ phận của họ đã được thực hiện đúng hay chưa cho đến khi họ đã đánh giá
những hoạt động nào đã hoàn thành và so sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn đã được đề ra
trước đó.
2. Mô hình kiểm soát phản hồi.

18
 Mô hình kiểm soát phản hồi giúp các nhà quản trị đạt được các mục tiêu chiến lược bằng
cách giám sát và điều chỉnh hoạt động của tổ chức và sử dụng những thông tin phản hồi để
xác định việc thực hiện có đáp ứng các tiêu chuẩn đề ra hay không. Quy trình kiểm soát phản
hồi bốn bước mà các nhà quản trị thường sử dụng được mô tả trong mô hình dưới đây.
Phản hồi

Điều chỉnh tiêu chuẩn Điều chỉnh thực hiện Nếu không phù hợp

Thiết lập các Đo lường kết So sánh việc Tiến hành các
chuẩn mực thực quả thực hiện thực hiện với hành động điều
hiện. thực tế. các tiêu chuẩn. chỉnh.

Nếu phù hợp

Thiết lập các Không làm gì

mục tiêu chiến cả hoặc củng
Phản hồi lược. cố.

- Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện: trong phạm vi kế hoạch chiến lược chung của tổ chức,
các nhà quản trị xác định mục tiêu cho các bộ phận một cách cụ thể và có hiệu lực.
- Đo lường việc thực hiện thực tế: có tính định lượng được các nhà quản trị xem xét hàng
ngày, tuần, tháng và những đo lường này có liên quan đến những tiêu chuẩn đã được thiết lập
trong bước đầu tiên của quy trình kiểm soát.
- So sánh việc thực hiện với các tiêu chuẩn: so sánh giữa thực hiện thực tế với tiêu chuẩn theo
từng thời kỳ .
- Tiến hành các hành động điều chỉnh: xác định cần thay đổi những gì là cần thiết.
Một cách tiếp cận hiện nay trong kiểm soát chính là quan điểm cân bằng việc thực hiện của
công ty, tích hợp các khía cạnh khác nhau của kiểm soát tập trung vào thị trường và khách
hàng, cũng như người lao động và tài chính. Trong phạm vi mỗi khía cạnh này, các nhà quản
trị cần nhận dạng những thang đo thực hiện mà tổ chức cần theo dõi đó là: hoạt động tài
chính, dịch vụ khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, tiềm năng của sự học tập và tăng
trưởng.
3. Kiểm soát ngân sách.
Kiểm soát ngân sách là một trong những phương pháp được sử dụng phổ biến nhất trong
kiểm soát quản trị, nó là quy trình thiết lập các mục tiêu chi tiêu của tổ chức, giám sát kết quả,
so sánh chúng với ngân quỹ mục tiêu, và tiến hành hoạt động điều chỉnh khi cần thiết. Với
tính chất là một công cụ kiểm soát, hoạch định ngân sách là bảng báo cáo liệt kê các chi phí
theo hoạch định và thực tế liên quan đến tiền mặt, nguyên vật liệu, tiền lương, chi phí,...
Các loại ngân sách mà nhà quản trị thường dùng bao gồm:
- Ngân sách chi phí: bao gồm các chi phí dự báo và thực tế cho từng trung tâm trách nhiệm và
cho toàn tổ chức. Khi chi phí thực tế vượt quá hay thấp hơn chi phí hoạch định, nhà quản trị
nhận dạng các vấn đề và tiến hành điều chỉnh khi cần thiết.
- Ngân sách doanh thu: liệt kê các khoản doanh thu dự kiến và thực tế của tổ chức. Khi doanh
thu thực tế cao hơn hay thấp hơn dự kiến, nhà quán trị cần nhìn nhận vấn đề và xây dựng
những kế hoạch hành động điều chỉnh.
- Ngân sách tiền mặt: ước lượng các khoản thu chi hằng ngày hay hằng tuần để đảm bảo tổ
chức có đủ tiền mặt đáp ứng các nghĩa vụ cần thanh toán. Nếu ngân sách tiền mặt thể hiện
lượng tiền mặt công ty có nhiều hơn so với nhu cầu tiền mặt ngắn hạn, công ty có thể thực
hiện các khoản đầu tư sinh lợi ngắn hạn. Ngược lại, nếu ngân sách tiền mặt thể hiện lượng

19
tiền mặt công ty có ít hơn so với nhu cầu sử dụng, công ty cần thu xếp một khoản vay từ ngân
hàng để đáp ứng nghĩa vụ.
- Ngân sách đầu tư: liệt kê khoản đầu tư hoạch định cho tài sản, cần thiết để xác định sự tác
động của những chi phí vào dòng tiền và lợi nhuận trong tương lai, nhà quản trị có thể đánh
giá việc đầu tư vào một dự án là việc đáng làm hay không.
Hoạch định ngân sách từ số không
Hoạch định ngân sách từ số không là cách tiếp cận để hoạch định và ra quyết định đòi hỏi
một sự đánh giá trọn vẹn mỗi loại chi phí ngân sách, thay vì dựa vào ngân sách của thời kỳ
trước đây rồi quyết định một tỷ lệ % thay đổi trên nền tảng đó. Hoạch định ngân sách là một
bộ phận quan trọng của hoạch định và kiểm soát. Rất nhiều công ty sử dụng cách hoạch định
ngân sách truyền thống từ trên xuống, có nghĩa là lượng ngân sách hoạch định cho năm tới
được áp xuống cho các nhà quản trị cấp trung và thấp hơn.
4. Kiểm soát tài chính.
4.1. Các báo cáo tài chính.
Hai báo cáo tài chính chủ yếu - bảng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập - được xem là điểm
khởi đầu cho việc kiểm soát tài chính.
Bảng cân đối kế toán có thể được xem như là một cây nhiệt kế giúp cho chúng ta đọc được
sức khỏe của hoạt động kinh doanh vào thời điểm chúng ta đo lường. Một bảng cân đối kế
toán cung cấp ba loại thông tin cơ bản là:
- Tài sản: những gì công ty đang sở hữu, bao gồm tài sản lưu động và tài sản cố định.
- Các nghĩa vụ về nợ: khoản nợ của công ty, bao gồm nợ ngắn hạn và nợ dài hạn.
- Vốn chủ sở hữu (vốn cổ phần): sự chênh lệch giữa tài sản và các nghĩa vụ về nợ ( giá trị
ròng của cổ phần và lợi nhuận giữ lại).
Bảng báo cáo thu nhập, đôi khi còn được gọi là báo cáo lời - lỗ tóm tắt kết quả tài chính của
một công trong một khoảng thời gian như tháng, quý, năm. Báo cáo thu nhập trình bày doanh
thu của công ty đến từ các nguồn khác nhau và trừ đi chi phí như chi phí như chi phí cho số
hàng hóa bán ra, lãi phải trả, thuế thu nhập và khấu hao.
4.2. Phân tích tài chính.
Các tỉ lệ thanh khoản: thể hiện năng lực của tổ chức trong việc đáp ứng các nghĩa vụ về nợ
ngắn hạn.
Các tỉ lệ hoạt động: đo lường kết quả nội bô tương ứng với các hoạt động chủ yếu trong
quản trị. Hệ số này nói lên số vòng quay của tồn kho trong một năm để đạt được mức doanh
số đặt ta. Nếu lượng tồn kho quá lớn thì vốn đang bị lãng phí. Một tỉ lệ hoạt động khác được
gọi là tỉ lệ chuyển đổi được tính bằng giá trị đơn hàng thực hiện so với yêu cầu của khách
hàng. Tỷ lệ này là một chỉ báo hiệu quả của công ty trong việc chuyển hóa các yêu cầu thành
đơn hàng.
Các tỉ lệ sinh lợi: được tính bằng cách lấy lợi nhuận ròng so với doanh số. Một tỉ lệ sinh lợi
khác là hệ số hoàn vốn so với tài sản (ROR), thể hiện những gì mà công ty kiếm được từ tài
sản của mình, là một tiêu chuẩn so sánh về khả năng sinh lợi nhuận của công ty với những cơ
hội đầu tư khác.
Các tỉ lệ đòn cân nợ: đề cập đến việc tài trợ cho các hoạt động từ nguồn tiền vay. Một công
ty có thể dùng các đòn cân nợ để làm cho tài sản của nó sinh lợi nhiều hơn. Tuy nhiên việc sử
dụng quá nhiều nợ có thể đặt tổ chức vào tình huống rủi ro không trả được nợ. Do đó nhà
quản trị cần theo dõi tỷ lệ nợ được đo lường bằng tổng nợ so với tổng thể tài sản để đảm bảo
rằng tỷ lệ này không vượt quá một mức độ có thể chấp nhận.
XIV. Trả lời cho câu hỏi “How”.
1. Sự thay đổi triết lý kiểm soát.
Cách tiếp cận tập trung bà phân quyền trong kiểm soát.

20
 Kiểm soát tập trung liên quan đến việc giám sát và tác động đến hành vi của người khác
thông qua việc sử dụng rộng rãi accs quy định, chính sách, hệ thống đẳng cấp quyền lực, các
văn bản viết, hệ thống khen thưởng và các cơ chế chính thức khác.
Kiểm soát phân quyền lệ thuộc vào các giá trị văn hóa, các niềm tin được chia sẻ, và thúc
đẩy sự đồng thuận hướng về các mục tiêu chung của tổ chức. Các nhà quản trị vận hành mọi
việc dựa trên giả định rằng người lao động thì đáng tin cậy và sẵn lòng thực hiện có hiệu quả
mà không cần phải áp dụng các quy định và sự giám sát chặt chẽ. Với kiểm soát phân quyền,
người lao động có thể hợp lực với nhau dựa vào những sự thành thạo trong các lĩnh vực của
mình để đi đến một quy tình tốt hơn so với những gì mà các nhà quản trị tự làm một mình.
Quản trị mở.
Một khía cạnh quan trọng của kiểm soát phân quyền trong các tổ chức chính là quản trị mở.
Một tổ chức xúc tiến việc chia sẽ thông tin và làm việc theo đội sẽ thu nhận người lao động từ
các nơi trong tổ chức vào chu trình kiểm soát và chịu trách nhiệm tài chính để khuyến khích
sự tham gia chủ động và cam kết với mọi mục tiêu của họ.
2. Quản trị chất lượng toàn diện (TQM).
Triết lý quản trị chất lượng toàn diện tập trung vào tinh thần làm việc theo đội, gia tăng sự
thỏa mãn của khách hàng và hạ thấp phí tổn. Các tổ chức triển khai quản trị chất lượng toàn
diện bằng cách khuyến khích các nhà quản trị và người lao động cộng tác với nhau trên tinh
thần xuyên chức năng và bộ phận, cũng như hợp tác với khách hàng và nhà cung cấp, nhận
định các vấn đề cần cải tiến bất kể vấn đề nhỏ như nào. Mỗi sự cải tiến về chất lượng là một
bước hướng về sự hoàn thiện và đáp ứng yêu cầu không sai lỗi từ ban đầu. Kiểm soát chất
lượng trở thành một bộ phận trong hoạt động hàng ngày của người lao động chứ không chỉ là
một hoạt động của một bộ phận chuyên môn hóa về quản trị chất lượng.
3. Các khuynh hướng trong kiểm soát chất lượng và tài chính.
Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quốc tế.
Sự thúc đẩy thực hiện quản trị chất lượng toàn diện tại Hoa Kỳ xuất phát từ tầm quan trọng
ngày càng gia tăng của kinh tế toàn cầu. Nhiều quốc gia đã và đang thực hiện một chuẩn mực
phổ quát trong thực tiễn quản trị chất lượng, hệ thống tiêu chuẩn ISO, thể hiện sự đồng thuận
về những gì đã tạo thành hệ thống quản trị chất lượng có hiệu quả đã được đề xuất bởi Tổ
chức quốc tế về tiêu chuẩn (ISO).
Quản lý công ty.
Nhiều tổ chức đã hướng đến gia tăng kiểm soát từ cấp cao thông qua hoạt động quản lý
công ty. Theo định nghĩa truyền thống thì đây là cách thức mà một tổ chức thực hiện để bảo
vệ quyền lợi của các cổ đông, nhưng ngày nay thuật ngữ quản lý công ty đã được mở rộng đề
cập đến các khuôn khổ của hệ thống, các quy định và các thực tiễn mà nhờ vào đó một tổ
chức sẽ đảm bảo được trách nhiệm báo cáo, sự công bằng và minh bạch trong các mối quan
hệ của nó với các đối tác hữu quan, bao gồm các nhà đầu tư, người lao động, khách hàng và
công chúng nói chung.
XV. Trả lời cho câu hỏi “Why”.
Kiểm soát là hoạt động hết sức quan trọng. Việc hoạt động có thể được hoàn thành, cấu trúc
tổ chức có thể tạo nên sự thuận tiện hiệu quả để hoàn thành các mục tiêu, và nhân viên có thể
được khuyến khích bởi các nhà lãnh đạo giỏi, nhưng vẫn không có sự đảm bảo nào các hoạt
động sẽ được thực hiện như kế hoạch và có thể đạt được đúng như mục tiêu mà các nhà quản
trị theo đuổi trong thực tế hay không. Do đó, hoạt động kiểm soát rất quan trọng vì nó là sự
kết nối cuối cùng trong chức năng quản trị. Đó chính là cách duy nhất để các nhà quản trị có
thể biết được mục đích của tổ chức đề ra có được thực hiện hay không. Gía trị căn bản nhất
của chức năng kiểm soát, tuy nhiên phụ thuộc vào các hoạt động hoạch định và ủy quyền.
Một nhà quản trị giỏi cần phải theo dõi để đảm bảo rằng những gì người khác phải làm sẽ
được làm trong thực tế, và đảm bảo rằng các mục tiêu đang được thực hiện. Trên thực tế, hoạt
động kiểm soát là một tiến trình liên tục và các hoạt động kiểm soát các hoạt động cung cấp

21
một sự kết nối quan trọng với việc hoạt động. Nếu các nhà quản trị không kiểm soát, họ
không thể biết được các mục tiêu và các kế hoạch họ đề ra có đạt được như mong muốn hay
không và hành động tiếp theo cần làm là gì.
Một lý do khác để nói việc kiểm soát là quan trọng là việc các nhà quản trị ủy thác quyền
hạn và ủy quyền nhân viên. Rất nhiều nhà quản trị miễn cưỡng giao quyền cho nhân viên của
họ vì họ sợ rằng nhân viên của họ sẽ làm sai và người gánh trách nhiệm lại chính là họ. Do
đó, nhiều nhà quản trị cố tình làm việc một mình để tránh ủy quyền hoặc trao quyền. Tuy
nhiên, sự miễn cưỡng này có thể làm giảm bớt nếu các nhà quản trị xây dựng một hệ thống
kiểm soát hiệu quả. Một hệ thống kiểm soát như vậy có thể cung cấp thông tin và phản hồi về
hoạt động của nhân viên. Vì vậy, một hệ thống kiểm soát hiệu quả là quan trọng bởi vì các
nhà quản trị cần phải ủy thác trách nhiệm và ủy quyền cho nhân viên ra các quyết định.
Nhưng vì các nhà quản trị là người chịu trách nhiệm cuối cùng đối với các kết quả hoạt động,
họ cũng cần một cơ chế phản hồi mà hệ thống kiểm soát có thể cung cấp cho họ.

22
Tài liệu tham khảo
1. Giáo trình “Kỷ nguyên mới của quản trị”, Richard L.Daft.
2. https://123docz.net/trich-doan/445965-thiet-lap-muc-tieu-theo-quan-diem-truyen-
thong.htm.
3. https://toppion.com.vn/tin-tuc/blog/tai-sao-can-phai-phat-trien-nang-luc-lanh-dao.html.
4. https://luatduonggia.vn/kiem-soat-la-gi-khai-niem-muc-dich-va-cac-nguyen-tac-cua-kiem-
soat/#:~:text=n%C3%AAn%20v%C3%B4%20ngh%C4%A9a.-,3.,b%E1%BB%99%20h
%E1%BB%87%20th%E1%BB%91ng%20qu%E1%BA%A3n%20tr%E1%BB%8B.

23