Mục Lục

Những cạm bẫy khi sáng lập doanh nghiệp

Phần I. TRƯỚC KHI THÀNH LẬP CÔNG TY
1. Giới thiệu
2. Cạm bẫy sự nghiệp
Phần II. CẠM BẪY ĐỘI NGŨ S\NG LẬP
3. Thành lập một mình hay cùng với đội ngũ
4. Cạm bẫy mối quan hệ: Nắm tay nhau và nhảy quanh đống lửa
5. Cạm bẫy vai trò: Vị trí và quyền ra quyết định
6. Phân chia cổ phần và bồi thường tiền mặt
7. Hệ thống 3R: Đồng bộ và cân bằng
Phần III. NGO[I ĐỘI NGŨ S\NG LẬP: NHÂN VIÊN V[ NH[ ĐẦU TƯ
8. Đúng nh}n viên, Đúng thời điểm
9. Cạm bẫy nh{ đầu tư: Gi| trị lớn, rủi ro cao
10. Thất bại, thành công và sự thay thế nhà sáng lập kiêm CEO
Phần IV. KẾT LUẬN
11. Quyền kiểm so|t xung đột với quyền lợi kinh tế
Chia sẻ ebook : http://downloadsach.com/

Follow us on Facebook : https://www.facebook.com/caphebuoitoi

Những cạm bẫy khi sáng lập doanh nghiệp
rước khi cân nhắc thành lập một doanh nghiệp, các doanh nhân sẽ phải đối mặt với
T những quyết định có thể làm thoái chí nản lòng bất kỳ ai: Họ nên thành lập một mình
hay kêu gọi thêm nh{ đồng khởi nghiệp, c|c nh}n viên v{ nh{ đầu tư hỗ trợ trong quá
trình thành lập công ty? Những cạm bẫy họ gặp phải trên suốt cuộc hành trình là gì và làm
sao để né tr|nh chúng v{ đạt được thành công? Những quyết định này không chỉ ảnh hưởng
đến lợi nhuận tài chính mà còn ảnh hưởng đến tình bạn và các mối quan hệ của nhà sáng
lập. Thế lưỡng nan của các nhà sáng lập doanh nghiệp là cuốn s|ch đầu tiên kiểm chứng
những quyết định ban đầu của doanh nhân khởi nghiệp và vai trò của chúng trong việc
củng cố hoặc làm sụp đổ một công ty v{ đội ngũ vẫn còn non trẻ của nó.
Dựa trên một nghiên cứu kéo d{i 10 năm, Noam đ~ liệt kê ra những cạm bẫy mà các nhà
khởi nghiệp thường gặp phải và cách thức né tránh chúng. Ông tập trung vào phân tích xem
liệu việc đồng sáng lập với bạn bè v{ người thân có phải là một ý tưởng tuyệt vời, cách thức
và thời gian phân chia cổ phần thích hợp trong đội ngũ s|ng lập và cách thức nhận ra thời
điểm một nhà sáng lập kiêm CEO của công ty nên tiếp tục tại vị hay thoái vị. Wasserman
cũng lý giải cách thức làm rõ và né tránh những sai lầm có thể khiến đội ngũ s|ng lập “tan
đ{n xẻ nghé”, hay nhu cầu c}n đối giữa quyền kiểm soát công ty mới khởi nghiệp và việc
thu hút những nguồn tài nguyên tốt nhất để phát triển công ty thu về lợi nhuận cao.
Thế lưỡng nan của các nhà sáng lập doanh nghiệp cũng mang đến cho độc giả những câu
chuyện nội tại về các nhà sáng lập như Evan Williams của Twitter và Tim Westergren của
Pandora, đồng thời cũng đưa ra số liệu cụ thể về 10 nghìn nhà sáng lập khác.
Xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc!
Hà Nội, tháng 10 năm 2013
CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA
Phần I. TRƯỚC KHI THÀNH LẬP CÔNG TY
1. Giới thiệu
ếu quá trình sáng lập công ty là một cuộc chiến thì phần lớn thương vong đều do chính
N các doanh nhân hoặc đồng đội của họ gây ra. Khoảng bốn thập kỷ trước, nhà xã hội học
Arthur Stinchcombe cho rằng phần lớn “rủi ro tiềm ẩn của sự mới mẻ” – cụ thể là tỷ lệ
thất bại rất cao của các tổ chức mới thành lập – đều là kết quả của những vấn đề trong nội
bộ đội ngũ s|ng lập của công ty mới khởi nghiệp. Gần đ}y, c|c nh{ đầu tư mạo hiểm trong
một nghiên cứu đ~ cho rằng khoảng 65% thất bại của các công ty thuộc danh mục đầu tư
của họ là kết quả của những vấn đề từ s}u bên trong đội ngũ s|ng lập của công ty đó. Một
nghiên cứu kh|c đ~ đề nghị c|c nh{ đầu tư l{m rõ c|c vấn đề mà họ cho là có thể xảy ra
trong các công ty thuộc danh mục đầu tư của họ và nhận được kết quả là 61% các vấn đề
như vậy liên quan hoặc phát sinh từ nội bộ đội ngũ quản lý.
Các học giả đ~ thực hiện nhiều nghiên cứu rộng rãi về tỷ lệ thất bại được Stinchcombe
đưa ra. Đ|ng tiếc, họ phần lớn chỉ tập trung vào các nguyên nhân khách quan thay vì rất
nhiều các vấn đề chủ quan như Stinchcombe đ~ l{m rõ. Đ|ng kinh ngạc hơn, chúng tôi hầu
như không biết gì về những cạm bẫy chính đang ng|ng đường các hoạt động kinh doanh
vốn được tung hô như l{ tr|i tim v{ linh hồn của nền kinh tế. Bởi như nh{ nghiên cứu Amar
Bhide từng nói, “c|c doanh nh}n vừa mới khởi nghiệp và gây dựng các công ty mới được
t|n dương nhiều hơn l{ được ph}n tích đúng mức.”
Cuốn sách này tập trung nghiên cứu kỹ lưỡng “c|c vấn đề quan trọng nhất liên quan đến
con người” đ~ l{m điêu đứng các nhà sáng lập và các công ty mới thành lập của họ. Những
vấn đề n{y đương nhiên thường xuất phát từ những cạm bẫy phổ biến mà bất cứ doanh
nghiệp mới thành lập n{o đều phải đối mặt như một quá trình phát triển tất yếu, mà tôi vẫn
gọi đó l{ “c|c cạm bẫy khởi nghiệp.” Không chỉ xuất hiện trong giai đoạn đầu, những cạm
bẫy như thế tái diễn trong suốt c|c giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, ví dụ như quyết
định lựa chọn giữa lợi nhuận và quyền kiểm soát, giữa việc tạo nên giá trị kinh tế và việc
duy trì sự ổn định của bộ máy doanh nghiệp…. Bổ sung vào sự phức tạp này, một số lựa
chọn ban đầu của nhà sáng lập xuất phát từ khuynh hướng tự nhiên như niềm đam mê, sự
lạc quan v{ t}m lý né tr|nh c|c xung đột cũng có thể dẫn đến những quyết định nông cạn,
gây ảnh hưởng bất ngờ, lâu dài hoặc có t|c động trực tiếp đến sự suy vong của doanh
nghiệp. Cuốn s|ch n{y đi s}u v{o tìm hiểu những thử thách mà mỗi người trong “nhóm c|c
nhân vật quan trọng”của một công ty mới khởi nghiệp điển hình n{o đó g}y ra hoặc phải
đối mặt, bắt đầu từ nhà sáng lập cốt lõi, đến c|c đồng sáng lập, các nhân viên và thậm chí cả
c|c nh{ đầu tư.
Tôi đ~ d{nh hơn 10 năm l{m việc với h{ng trăm c|c nh{ s|ng lập cũng như nh{ s|ng lập
tiềm năng, đ~ thu thập và phân tích các số liệu về gần 10.000 nhà sáng lập trong lĩnh vực
khoa học đời sống và công nghệ. Trong số đó, tôi đặc biệt khám phá ra những trải nghiệm
của Evan Williams, một doanh nhân trẻ từng chuyển từ vùng nông thôn Nebraska đến San
Francisco vào giữa những năm 1990, mang theo niềm hy vọng có thể bắt kịp được làn sóng
bùng nổ Internet sau khi làm việc ở một công ty khởi nghiệp thất bại. Là một người tự học
lập trình và thiết kế web, Evan phát hiện ra tiềm năng của các ứng dụng Internet, cụ thể là
trong lĩnh vực tự xuất bản mang tính bùng nổ và tạo ra Blogger, một trong những công cụ
viết blog tiên phong và phổ biến nhất. Sau đó, Evan đ~ ph|t triển ý tưởng podcast đầu tiên –
Odeo – mà anh tin rằng sự ra đời của nó có thể khuyến khích những người không phải dân
công nghệ tạo ra, xuất bản và chia sẻ các nội dung }m thanh, như Blogger đ~ l{m cho h{ng
triệu người bình dân bằng ngôn ngữ văn bản.
Ở cả hai công ty mới thành lập này, và sau này là Twitter – công ty do anh tự tay sáng lập
v{ điều h{nh, Evan đ~ phải đối mặt với rất nhiều cạm bẫy cốt lõi – các quyết định khó khăn
ở những ngã ba quan trọng trên suốt h{nh trình kinh doanh v{ đặt những bước đi đầu tiên
trong qu| trình hình th{nh tương lai cho doanh nghiệp, đồng thời xác lập mức độ kiểm soát
của anh trong tổ chức. Với Blogger, Evan chọn bạn g|i cũ của mình l{m người đồng sáng
lập, đấu tranh để duy trì vị trí CEO và giữ phần lớn số cổ phần. Anh đ~ tự cấp vốn thành lập
công ty và kêu gọi đầu tư từ bạn bè, người th}n v{ c|c nh{ đầu tư thiên thần khác thay vì
c|c nh{ đầu tư mạo hiểm. Anh thuê bạn bè (v{ sau đó l{ c|c tình nguyện viên) để phát triển
công nghệ với chi phí thấp. Khi bong bóng dot-com bùng nổ cũng l{ lúc Blogger phải hoạt
động với khoản tiền mặt ít ỏi, anh nhận được lời đề nghị mua lại nhưng đ~ từ chối bán công
ty – một quyết định khiến nh{ đồng sáng lập và các nhân viên của anh cuống cuồng tìm lối
thoát, bỏ lại anh một mình với nỗ lực thu hút các khoản tài trợ để Blogger có thể tiếp tục
hoạt động.
Cuối cùng, Evan quyết định bán Blogger cho Google và chuyển sang phát triển Odeo bằng
việc kết hợp với một người quen đ~ có kinh nghiệm về âm thanh trực tuyến. Sử dụng một
phần khoản hoa lợi có được từ việc b|n Blogger, Evan đ~ đầu tư vốn ươm mầm cho Odeo và
để nh{ đồng sáng lập với mình lúc đó đảm nhiệm vị trí CEO. Khi Evan nhận ra tiềm năng lớn
của podcast, anh một lần nữa đảm nhận vị trí CEO và kêu gọi được 5 triệu đô-la vốn từ các
nh{ đầu tư mạo hiểm, những người bước ch}n v{o công ty để hỗ trợ cho các quyết định
quan trọng. Với số tiền đầu tư mạo hiểm, Evan đ~ tuyển dụng một đội ngũ l~nh đạo giàu
kinh nghiệm và trả lương cao cho họ với hy vọng có thể phát triển Odeo đủ nhanh chóng để
đón đầu c|c đối thủ đ|ng gờm kh|c như Apple v{ Yahoo!.
Evan thực sự gây ấn tượng mạnh với tất cả chúng ta bởi những cách tiếp cận đa dạng
trong quá trình thành lập – điều hành Blogger và Odeo, khẳng định tiềm năng s|ng tạo
không bao giờ cạn trong các nhà sáng lập. Nhưng vấn đề của Evan chính là tính không nhất
quán: Anh chấp nhận sự hỗ trợ của quỹ đầu tư mạo hiểm trong trường hợp n{y đồng thời
từ chối thẳng thừng trong trường hợp khác. Anh nhờ bạn bè giúp đỡ trong trường hợp này
nhưng lại trả rất “hậu” cho những người giàu kinh nghiệm ở trường hợp kia. Anh đấu tranh
với chính bạn g|i cũ của mình để giữ được vị trí CEO v{ “đuổi” cô ấy khỏi công ty nhưng sau
đó sẵn sàng trao toàn bộ quyền kiểm soát vào tay một người quen ở công ty thứ hai. Đi s}u
hơn v{o tìm hiểu câu chuyện của Evan, tôi phát hiện có những kiên định ẩn sâu trong các
quyết định, những động lực mạnh mẽ cũng như các yếu tố tình huống ở nơi l{m việc đ~ trở
thành yếu tố kích thích nhà sáng lập n{y đi đến những h{nh động mấu chốt, và suy rộng ra
mở khóa bí ẩn cho c|c động lực và các cạm bẫy của chính các nhà sáng lập khi họ bước chân
vào cuộc chiến mang tên “khởi nghiệp”.
 NHỮNG KHÁI NIỆM VÀ LUẬN ĐIỂM CỐT LÕI
Việc thành lập công ty giống như một hành trình gồm nhiều giai đoạn đôi khi kh| rời rạc
và thậm chí hỗn độn đến phức tạp. Có lẽ không sự nghiệp kinh doanh nào hỗn loạn bằng
việc gây dựng một doanh nghiệp từ hai bàn tay trắng. Nhận thức được điều đó, Thế lưỡng
nan của nhà sáng lập cố gắng làm rõ các mô hình hệ thống một cách mạch lạc và nhất quán,
giúp các nhà sáng lập căn cơ trong những quyết định then chốt nhất, từ việc có nên thành
lập công ty cho đến quyết định cân nhắc thoái vốn.
Trước khi bắt đầu, tôi muốn làm rõ một vài khái niệm và luận điểm cốt lõi. Trong cuốn
sách này, tôi muốn tập trung thảo luận về quá trình thành lập các công ty có tiềm năng lớn
(thường là các công ty thuộc lĩnh vực công nghệ hoặc khoa học đời sống), thậm chí người
sáng lập của những công ty n{y sau đó phải đưa ra c|c quyết định để kiềm chế tốc độ phát
triển của nó. Khi cần thiết, tôi kết nối mọi phát hiện thú vị từ nghiên cứu về các công ty mới
khởi nghiệp có tiềm năng lớn vào bức tranh tổng thể về quá trình thành lập các doanh
nghiệp nói chung, cẩn trọng ghi chú lại những sự khác biệt giữa việc thành lập các công ty
tiềm năng lớn và các công ty với quy mô nhỏ hoạt động chủ yếu theo ý muốn chủ quan của
chủ sở hữu.
Như tôi đ~ đề cập, các nhà sáng lập là những cá nhân gây dựng các tổ chức mới để theo
đuổi c|c cơ hội kinh doanh, cho dù họ đang sở hữu nguồn lực n{o đi chăng nữa. Họ đưa ra
các quyết định ban đầu hình thành nên công ty mới và sự phát triển của nó – một tầm ảnh
hưởng được nhen nhóm thậm chí trước cả khi công ty đi v{o hoạt động và lan tỏa trong mọi
giai đoạn phát triển của công ty. Cuốn s|ch n{y mang đến một thông điệp chính là những
quyết định thành lập công ty cần được đưa ra có chủ ý thay vì theo mặc định. Mỗi quyết
định đòi hỏi nhà sáng lập phải đ|nh gi| nhiều sự lựa chọn khác nhau; và chắc chắn số lượng
các quyết định quan trọng cũng như số lựa chọn cho mỗi quyết định nhiều hơn rất nhiều so
với tưởng tượng của họ trước đó. Quyết định “đúng đắn” thường không hiển hiện ngay
trước mắt, thậm chí còn phản trực giác. Ngoài ra, nó có thể đi kèm với sự phiền toái, tâm lý
đau đớn nặng nề và buộc nhà sáng lập phải đối mặt với những lựa chọn khắc nghiệt. Điều
đó có nghĩa l{, những quyết định phổ biến, dễ chấp nhận như đồng sáng lập với bạn bè,
phân chia quyền sở hữu công bằng giữa các cổ đông thường ẩn chứa đầy rẫy những rủi ro.
Đó l{ lý do tôi |m chỉ những quyết định được thảo luận trong cuốn sách này là cạm bẫy.
Các phần chính trong cuốn sách này tập trung vào khám phá các cạm bẫy mà nhiều nhà
sáng lập phải đối mặt bằng việc dần giới thiệu “những người chơi” m{ sự tham gia của họ
vào công ty mới thành lập thường kéo theo những quyết định khó khăn ảnh hưởng đến
hướng đi v{ th{nh quả của công ty. Cuộc hành trình sẽ bắt đầu với nhà sáng lập chính, tiếp
đến bổ sung c|c đồng sáng lập và kết thúc bằng c|c nh}n viên v{ nh{ đầu tư. Trong mỗi
phần, chúng tôi kiểm chứng tầm ảnh hưởng của những người chơi n{y đối với lợi nhuận
của công ty – quan trọng nhất là sự ổn định của đội ngũ s|ng lập, giá trị của công ty và khả
năng của nhà sáng lập để giữ được quyền kiểm soát Hội đồng Quản trị (HĐQT) v{ vị trí CEO.
Cuốn s|ch n{y đề cập đến các cạm bẫy cơ bản khi thành lập công ty và các vấn đề mà nhà
sáng lập tiềm năng nên biết, bao gồm:
1. Trước khi thành lập: Cạm bẫy sự nghiệp: Tôi nên thành lập công ty ở giai đoạn nào
trong sự nghiệp? Nếu tôi có ý tưởng hấp dẫn nhưng vẫn chưa tích lũy được kinh nghiệm
cần thiết, ý tưởng của tôi chưa phù hợp với thị trường, hay hoàn cảnh cá nhân không cho
phép, liệu tôi có nên bất chấp để thực hiện bước nhảy này không?
2. Cạm bẫy đội ngũ sáng lập: Quyết định thành lập công ty mới mang lại nhiều cạm bẫy
cho dù đội ngũ s|ng lập của công ty là ai.
a. Thành lập công ty độc lập hay lập đội ngũ đồng sáng lập: Tôi nên tự thành lập công
ty hay thu hút c|c nh{ đồng sáng lập?
b. Mối quan hệ: C|c nh{ đồng sáng lập nên là ai: Bạn bè, gia đình, người quen, người lạ
hay c|c đồng nghiệp cũ?
c. Vai trò: Mỗi người trong số chúng tôi nên đảm nhận vị trí nào trong công ty mới?
Quyết định nào chúng tôi có thể tự ý đưa ra v{ quyết định nào cần sự đồng thuận của cả
đội? Chúng tôi đưa ra những quyết định này bằng cách nào?
d. Lợi nhuận: Chúng tôi nên phân chia quyền sở hữu và lợi nhuận kinh tế khác giữa các
thành viên sáng lập như thế nào?
3. Cạm bẫy ngoài đội ngũ sáng lập: Căn cứ vào khả năng tăng trưởng của công ty lẫn
năng lực có hạn của đội ngũ s|ng lập, yêu cầu tất yếu đối với các nhà sáng lập là phải cân
nhắc việc bổ sung nhân sự – những nguồn lực mới không đóng vai trò s|ng lập vào doanh
nghiệp. Việc n{y cũng l{m nảy sinh thêm các cạm bẫy.
a. Tuyển dụng: Chúng ta nên thuê những người như thế nào ở mỗi giai đoạn phát triển
khác nhau của công ty? C|c nh}n viên ban đầu sẽ phải đối mặt với những thách thức nào
khi công ty phát triển? Liệu tôi có nên sử dụng chính s|ch đ~i ngộ cho các nhân viên ban
đầu khác với các nhân viên ở c|c giai đoạn sau không?
b. Nhà đầu tư: Chúng tôi nên đặt mục tiêu thu hút đầu tư như thế nào ở mỗi giai đoạn
khác nhau trong quá trình phát triển? C|c nh{ đầu tư n{y sẽ mang đến những thách thức
nào?
c. Thay thế nhà sáng lập bằng một CEO chuyên nghiệp: Tại sao và làm thế nào thay thế
các nhà sáng lập bằng những gi|m đốc điều hành chuyên nghiệp? L{m sao để các nhà sáng
lập vẫn có thể kiểm soát quy trình kinh doanh sau khi quá trình chuyển đổi diễn ra? Chuyện
gì sẽ xảy ra đối với nhà sáng lập và công ty sau khi họ bị thay thế bởi một “CEO chuyên
nghiệp”?
 Hình 1.1 tóm tắt chi tiết các cạm bẫy và là một hành trình mà chúng ta sẽ trở lại nghiên
cứu thường xuyên trong các phần sau của cuốn sách này.
Những cạm bẫy này không phải lúc n{o cũng diễn ra theo một trình tự rõ ràng chuẩn
mực như trong cuốn sách này bởi quy trình thành lập công ty thường lộn xộn và không theo
bất cứ trình tự nào. Các nhà sáng lập cần tùy cơ ứng biến theo hoàn cảnh thay vì bám sát
một kịch bản có sẵn n{o đó trong qu| trình x}y dựng doanh nghiệp. Ví dụ, các nhà sáng lập
chính thường đưa ra ý tưởng v{ sau đó đối mặt với câu hỏi về việc liệu nên thành lập công
ty độc lập hay mời thêm c|c nh{ đồng sáng lập kh|c? Đ}y là cách tiếp cận “ý tưởng-trước-
con người” như trường hợp của Tim Westergren (Pandora Radio) và một số cá nhân khác
được minh họa trong cuốn s|ch n{y. Nhưng cũng có thể xảy ra tình huống, một nhóm quyết
định bắt tay xây dựng doanh nghiệp sau đó mới tìm kiếm ý tưởng. Đó l{ c|ch tiếp cận “con
người-trước-ý tưởng”, như Janet Kraus v{ Kathy Sherbrooke gặp nhau ở Đại học Kinh
doanh Stanford, hình thành mối quan hệ công việc thân thiết thông qua những vai trò lãnh
đạo hợp tác cùng nhau và quyết định bắt tay tìm ra ý tưởng để thành lập công ty. Công ty
mới thành lập của họ mang tên Circle, một công ty chăm sóc kh|ch h{ng tổ chức. Dựa trên
những khác biệt đó, tôi đ~ bắt tay vào viết cuốn s|ch n{y để những ai muốn biết về các cạm
bẫy trong suốt quá trình thành lập công ty có thể đọc lần lượt c|c chương của cuốn sách
hoặc chọn lọc những chương m{ họ thấy hấp dẫn nhất.
Quan trọng nhất là các cạm bẫy n{y đều có điểm chung: Chúng đều là những thời điểm ra
quyết định rất cần thiết nhưng vô cùng khó khăn, hơn thế, mỗi quyết định lại có rất nhiều
lựa chọn khó nhận biết đồng thời có ảnh hưởng nghiêm trọng đến nhà sáng lập và công ty
mới thành lập. Mỗi quyết định đó đều cần cân nhắc cẩn thận v{ đưa ra v{o thời điểm thích
hợp – có lúc đó chỉ là quyết định của riêng nhà sáng lập nhưng cũng có khi chúng đòi hỏi
quan điểm thống nhất của cả đội. Cuối cùng, các cạm bẫy được kiểm chứng trong cuốn sách
n{y đều tập trung vào 3 chủ đề chính sau:
Kết quả ngắn hạn so với dài hạn
Một quyết định ngắn hạn “dễ d{ng” có thể mang lại những vấn đề về lâu dài; một quyết
định ngắn hạn “khó khăn” có thể mang lại kết quả tốt hơn về lâu dài. Việc né tr|nh xung đột
thường khiến các nhà sáng lập đưa ra những quyết định ngắn hạn dễ dàng; họ không thể
chống lại sự cám dỗ: né tránh hoặc trì hoãn giải quyết – những cạm bẫy n{y, đặc biệt nếu
việc phải đưa ra quyết định đòi hỏi những buổi trao đổi gay gắt về hậu quả tiềm tàng. Giả sử
bạn thành lập công ty v{ để em trai mình đảm nhận vị trí gi|m đốc t{i chính (CFO) như một
trong các nhà sáng lập mà chúng ta sẽ tìm hiểu trong phần sau. Điều rắc rối và khủng khiếp
hơn đó l{ việc phải đối mặt với tình huống khi nó xảy ra chứ không phải đ~ được đề cập
trước đó. Việc thành lập công ty gần giống một cuộc hôn nhân với lời tuyên bố “sống bên
nhau trọn đời”.Việc lên kế hoạch cho sự đổ vỡ có vẻ không hợp lý thậm chí còn phản tác
dụng. Nhưng trong kinh doanh, lường trước thất bại sẽ giúp hậu quả bớt thảm khốc.
Tồi tệ hơn, c|c nh{ s|ng lập thường thấy việc tháo gỡ sai lầm sau khi nó đ~ diễn ra còn
khó khăn v{ tốn kém hơn nhiều so với việc đưa ra quyết định đúng đắn ngay từ đầu. Cuốn
sách sẽ kiểm chứng những sai lầm tốn kém nên tránh và nếu có thể, sẽ khám phá ra những
cách sớm tháo gỡ những sai lầm này.
 Các thành viên của cộng đồng doanh nh}n thường nói rằng quy trình thành lập công ty là
một “cuộc chạy tiếp sức được tạo nên từ hàng loạt những cuộc chạy đua ngắn cự ly 100m.”
Cứ mỗi 100m, vận động viên kiêm nhà sáng lập phải đối mặt với một quyết định quan trọng
đi kèm với những hậu quả về lâu dài. Trừ khi họ sở hữu tầm nhìn bao quát rõ ràng về hành
trình tiếp sức, nếu không, những quyết định được thực hiện trong bất cứ chặng đua cụ thể
n{o đều có thể quăng bạn ra khỏi cuộc đua hoặc kéo bạn đi chệch hướng.
Các thiên hướng tự nhiên: Rủi ro tiềm tàng đi kèm với niềm đam mê, sự lạc quan và
bản năng
Các nhà sáng lập thường tự hào bản th}n mình l{ người ưa hoạt động và lạc quan – thực
sự, đó cũng l{ những đặc điểm tiêu biểu cần thiết. Niềm đam mê của một nhà sáng lập cũng
là một yếu tố không thể thiếu trong quá trình thành lập doanh nghiệp, nhưng nó có thể là
yếu tố gây chết người ở hầu hết c|c giai đoạn.
Tương tự vậy, những thiên hướng tự nhiên của nhà sáng lập – liên quan đến sự lạc quan
thái quá so với thực tế; bản năng thay vì kế hoạch hệ thống; sự gắn bó mạnh mẽ với ý
tưởng, công ty và nhân viên thay vì những phân tích sáng suốt – chính l{ nơi ẩn giấu những
cạm bẫy khôn lường.
Sự lạc quan và tự tin thái quá về tiềm năng của công ty mới thành lập có thể khiến doanh
nh}n lôi kéo người thân, bạn bè trở th{nh nh}n viên, nh{ đầu tư của họ, đẩy cả công ty và
các mối quan hệ của mình vào tình thế rủi ro lớn. Sự lạc quan khiến các nhà sáng lập “vẽ” ra
những ph|n đo|n “m{u hồng” về cơ hội thành công của chính họ so với c|c đối thủ, đ|nh gi|
quá cao khả năng v{ kiến thức của bản th}n, đ|nh gi| quá thấp những nhu cầu về nguồn lực
ban đầu, đồng thời thất bại trong quá trình hoạch định nhằm đề phòng các rủi ro có thể dự
b|o trước. Cuối cùng, c|c doanh nh}n n{y thường thất bại trong việc thu hút nguồn lực thực
sự cần thiết v{ gia tăng khả năng thất bại. Sự kiêu ngạo, tự tin v{ đam mê th|i qu| có thể
ngăn cản nhà sáng lập khám phá ra những cách tiếp cận thay thế v{ đưa ra những đ|nh gi|
cần thiết. Nhiều doanh nhân làm việc trong những môi trường “ồn {o”, thiếu chắc chắn và
rủi ro cao, nơi những phản hồi thường nhập nhằng và dựa trên những bằng chứng mơ hồ.
Những môi trường như thế dường như l{ một “lực truyền” kh| rõ r{ng khiến mọi người dễ
bị ảnh hưởng bởi những sai lầm liên quan đến nhận thức, bao gồm sự tự tin thái quá, làm
việc theo bản năng.
Như chúng ta sẽ thấy trong mỗi chương, c|c nh{ s|ng lập cần nhìn thấu bản năng v{
thiên hướng tư duy tự nhiên của bản th}n để nắm rõ những quyền chọn v{ tiên đo|n c|c
kết quả tiềm năng trên suốt hành trình. Họ cần kỳ vọng đạt được những kết quả tốt nhất và
chuẩn bị cho những tình huống tồi tệ nhất bên cạnh việc đưa ra c|c quyết định chiến lược
thay vì phản ứng tình thế. Các nhà sáng lập có thể liên tục thấy rằng việc chỉ đơn giản làm
theo bản năng khiến họ không thể suy nghĩ đủ “chín” về các quyết định cũng như kết quả
của c|c bước h{nh động cụ thể.
Những bất đồng giữa có thể làm, làm và nên làm
Bởi muốn né tr|nh xung đột, dựa dẫm vào quy trình hoạt động của công ty, đề cao những
thành kiến cố hữu và phớt lờ những hậu quả về lâu dài do những quyết định của chính họ
mang lại, các nhà sáng lập thường h{nh động đi ngược lại với những gì họ nên làm. Trong
mỗi chương của cuốn sách này, chúng ta sẽ cùng khám phá hàng loạt những lựa chọn có sẵn
(nhà sáng lập có thể làm gì) và mức độ thường xuyên mà nhà sáng lập lựa chọn cho mỗi
phương |n (nh{ s|ng lập làm gì). Bất cứ khi nào có thể, chúng tôi sẽ kiểm chứng xem những
quyết định đó ảnh hưởng như thế n{o đến các kết quả quan trọng như tỷ lệ tăng trưởng của
công ty, sự ổn định của đội ngũ s|ng lập và quyền kiểm soát lâu dài của nhà sáng lập; điều
này sẽ mang lại tầm nhìn về những gì nhà sáng lập nên làm. Mỗi chương sẽ kết thúc bằng
những gợi ý theo quy tắc: Các nhà sáng lập có thể đưa ra những quyết định tốt hơn bằng
cách nào.
Các nhà sáng lập lần đầu có thể không biết về các cạm bẫy m{ chúng tôi đưa ra. Họ có thể
không hiểu hết những lựa chọn có sẵn dành cho họ v{ không đ|nh gi| cao mức độ ảnh
hưởng về l}u d{i cũng như những hậu quả tích lũy thường xuyên – kết quả của những quyết
định họ đưa ra. (Họ thậm chí còn không nhận thức được rằng mình đang đưa ra một quyết
định quan trọng!). Nhưng chính những nhà sáng lập giàu kinh nghiệm cũng có thể vấp ngã,
đặc biệt nếu những trải nghiệm của họ có được từ một lĩnh vực đa dạng nhưng thiếu trải
nghiệm về những cạm bẫy khởi nghiệp.
LỢI NHUẬN SO VỚI QUYỀN KIỂM SOÁT: MỘT CÁI NHÌN CẬN CẢNH HƠN
Chúng tôi vừa mới đưa ra những quan điểm và phản biện quan trọng liên quan đến các
cạm bẫy của nhà sáng lập, giờ đ}y h~y cùng nghiên cứu s}u hơn v{o cạm bẫy phổ biến và
tréo ngoe nhất trong số đó. C|c nhà sáng lập có thể không chỉ hiểu nhầm các quy tắc hay
bước tiến của cuộc chơi m{ còn không nắm rõ mục tiêu tham gia cuộc chơi. Rất nhiều người
ngưỡng mộ các nhà sáng lập đ~ x}y dựng và vẫn tiếp tục dẫn dắt doanh nghiệp của họ cũng
như những nhà sáng lập từ khi khởi nghiệp trở thành các CEO giàu có và quyền lực. Họ nhớ
đến Bill Gates, cậu thanh niên ham mê công nghệ, trở thành vị CEO đ|ng gờm nhất của một
trong những tập đo{n lớn nhất và hùng mạnh nhất thế giới, nếu không muốn nói l{ người
giàu nhất thế giới. Thế nhưng, đó l{ nh{ s|ng lập hiếm hoi sở hữu ý tưởng kinh doanh,
thành lập doanh nghiệp, điều hành và làm giàu nhờ nó. Thực tế, một bí mật có phần “đen
tối” về kinh doanh đó l{ rất nhiều quyết định trong suốt hành trình kinh doanh – thậm chí là
những quyết định ho{n to{n “đúng đắn” – có khả năng bị loại bỏ ngay từ ý tưởng bởi nó
buộc nh{ điều hành phải lựa chọn giữa việc xây dựng giá trị của doanh nghiệp hay duy trì
quyền kiểm soát của chính họ trong công ty. Evan Williams đ~ đối mặt với những lựa chọn
này trong mỗi giai đoạn của quá trình xây dựng Blogger và Odeo. Những quyết định khác
nhau m{ anh đưa ra trong mỗi tình huống mang về những kết quả hoàn toàn khác nhau bởi
anh đ~ phải đứng giữa rất nhiều lựa chọn.
Mặc dù mong muốn đạt được lợi nhuận và quyền kiểm soát có vẻ bổ sung cho nhau
nhưng thực tế giữa chúng luôn tồn tại một mâu thuẫn. Mâu thuẫn kh|c thường này là kết
quả của thách thức trọng tâm mà các doanh nhân phải đối mặt – thách thức về sự phụ thuộc
vào nguồn lực. Các nhà sáng lập cần thu hút những nguồn lực từ bên ngoài – nhân lực,
thông tin và tiền bạc – để theo đuổi c|c cơ hội và xây dựng nên giá trị tốt đẹp nhất. Nhưng
việc thu hút thêm những nguồn lực này sẽ làm giảm quyền kiểm soát của người sáng lập.
C|c nh{ đầu tư v{ nh}n viên chủ chốt cũng muốn có cổ phần. Các nhân viên có kinh nghiệm
và kỹ năng muốn có quyền sở hữu dựa trên những đóng góp của họ. C|c nh{ đầu tư muốn
bảo vệ các khoản đầu tư của họ, điển hình bằng việc có mặt trong HĐQT của công ty mới
thành lập và bằng một số điều khoản thỏa thuận khác.
Với hàng loạt những lựa chọn như vậy, làm sao các doanh nhân có thể đưa ra quyết định
tốt nhất? Chìa khóa của vấn đề là họ cần x|c định điều họ thực sự muốn theo đuổi dù với
bất cứ quyết định n{o đi chăng nữa. Tương tự như vậy, khi nhà sáng lập phải chọn đi chọn
lại giữa việc thu về lợi nhuận do công sức mà họ đ~ bỏ ra hay giữ quyền kiểm so|t “đứa
con” của họ, cách tốt nhất là nắm rõ những động lực của chính mình – tại sao họ lại tham gia
vào cuộc chơi ngay từ đầu? C|c động lực của mỗi cá nh}n lúc n{o cũng phức tạp và hiếm khi
rõ ràng với bất cứ ai – bao gồm cả bản thân họ. Ngoài ra, có nghiên cứu chỉ ra rằng hai động
lực phổ biến nhất của các nhà sáng lập đó l{ (a) tạo ra lợi nhuận v{ (b) thúc đẩy và kiểm
soát sự tăng trưởng của công ty. Tôi gọi các nhà sáng lập lựa chọn tạo ra lợi nhuận thay vì
quyền kiểm so|t l{ “nhóm tiền bạc” (lợi nhuận lớn hơn, quyền kiểm so|t ít hơn), còn c|c
nhà sáng lập đưa ra những quyết định tăng cường quyền kiểm soát công ty thay vì chú
trọng vào lợi nhuận được gọi l{ “nhóm quyền lực” (quyền kiểm soát lớn hơn, lợi nhuận nhỏ
hơn).
Theo nghiên cứu của Kauffman Foundation về 549 nhà sáng lập trong các công ty công
nghệ của Mỹ, 75% số người tham gia nói rằng việc tạo ra lợi nhuận là một động lực quan
trọng đối với việc trở thành một doanh nhân và 64% số người trong đó cho rằng quyền
kiểm so|t l{ động lực quan trọng hơn để họ sở hữu chính doanh nghiệp của mình. Ngoài ra
Nghiên cứu Panel về Động lực Kinh doanh đ~ hỏi 1.214 người tham gia về c|c động lực của
họ khi thành lập công ty. 6 động lực h{ng đầu đó l{ c|c động lực về quyền kiểm so|t, như
quyền tự do kiểm soát công việc và thỏa mãn tầm nhìn c| nh}n; c|c động lực tạo ra lợi
nhuận, như tích lũy sự đảm bảo về tài chính và tạo ra sự vững chắc về quyền lợi kinh tế. Số
liệu của CareerLeader, bao gồm hơn 2.000 nh{ s|ng lập (v{ 27.000 c|c nh{ điều hành) trên
toàn thế giới, cho thấy các nam doanh nhân ở độ tuổi 20+ v{ 30+ có 4 động lực h{ng đầu
đều ở các dạng quyền kiểm soát hoặc lợi nhuận. C|c động lực kh|c, như th|ch thức về tri
thức, h{nh động vị tha và uy tín có thể quan trọng nhưng đối với hầu hết các doanh nhân thì
động lực về lợi nhuận và quyền kiểm soát mới thực sự lớn v{ cũng l{ hai động lực liên tục
xung đột với nhau.
Một nhà sáng lập biết rõ động lực ưu tiên của bản thân thiên về lợi nhuận hay quyền
kiểm soát sẽ dễ d{ng đưa ra những quyết định phù hợp nhằm gia tăng cơ hội đạt được
những kết quả mà họ mơ ước – Tiền bạc hay Quyền lực. Hình 1.2 tổng kết lại các cạm bẫy
cốt lõi liên quan đến quyền kiểm soát và lợi nhuận mà chúng tôi sẽ kiểm chứng trong suốt
phần II và phần III cũng như chương cuối cùng của cuốn s|ch n{y. (Trong chương 11, chúng
tôi cũng sẽ khám phá ra những lợi thế và rủi ro tiềm tàng của việc ra những quyết định
không phù hợp và việc cố gắng sở hữu cả quyền kiểm soát lẫn lợi nhuận một cách tối đa).
Tuy nhiên, c|c động lực không nhất thiết phải cố định. Bản thân các nhà sáng lập đôi khi
cũng thay đổi sự ưu tiên trong c|c động lực. Bởi vậy chúng tôi sẽ phân tích các yếu tố tạo ra
những sự thay đổi đó v{ c|ch chúng ảnh hưởng đến các quyết định tiếp theo của một nhà
sáng lập.
Hình 1.2: Các cạm bẫy lợi ích kinh tế đối lập với quyền kiểm soát
 NHỮNG VẤN ĐỀ NAN GIẢI
Bài kiểm tra dành cho bất cứ chương trình khung hoặc mô hình mới n{o đó l{ liệu nó có
thể giải thích được những câu hỏi tréo ngoe hay các vấn đề nan giải hay không. Cuốn sách
này sẽ giải quyết các vấn đề khó giải quyết của các nhà sáng lập, từ những khúc mắc như tỉ
lệ cổ phần của bản th}n đang giảm dần cho tới thực trạng nhà sáng lập không có quyền lực
trong công ty như họ vẫn lầm tưởng.
Hầu hết các nhà kinh tế cho rằng mục đích lớn nhất của quyết định khởi nghiệp là kiếm
được thật nhiều lợi nhuận. Theo như một nhà nghiên cứu, thì “việc doanh nh}n hướng đến
tối đa hóa lợi nhuận là một trong những giả thuyết nền tảng nhất về lý thuyết kinh tế.” Một
nghiên cứu gần đ}y cho thấy xuất ph|t điểm của nhiều nhà sáng lập của các công ty công
nghệ cao là họ tin rằng cơ hội thu về lợi nhuận bằng việc thành lập công ty lớn hơn nhiều
việc đi l{m thuê đơn thuần.
Nếu nhiều nhà sáng lập thực sự tin điều đó, thì họ đ~ qu| sai lầm. Trung bình, các doanh
nhân không kiếm được nhiều tiền hơn nhờ việc thành lập công ty mới thay vì đầu tư v{o t{i
sản công bởi độ rủi ro ở đ}y thấp hơn nhiều. Tương tự vậy, đối với những người tự kinh
doanh, khoản thu nhập ban đầu và tỷ lệ gia tăng thu nhập thường thấp hơn nhiều so với
những người l{m công ăn lương l}u d{i, một phát hiện đ~ được xác nhận trong rất nhiều
ngành công nghiệp và sử dụng rất nhiều c|c tiêu chí đ|nh gi| thu nhập khác nhau. Tất cả
những điều này nói lên rằng, trong hơn 10 năm, c|c doanh nh}n có thể kiếm được ít hơn
những người “l{m công ăn lương” l{ 35%. Vì thế, các tác giả của những nghiên cứu n{y băn
khoăn tại sao lại quá nhiều người thông minh mong muốn tham gia vào trò chơi mạo hiểm
này nếu thực sự không có “ưu đ~i t{i sản riêng”. Trong mục 10 của chương 2, chúng tôi sẽ
đưa ra một số giải đ|p cụ thể v{ chương 11 sẽ đưa ra một câu trả lời toàn diện cho vấn đề
này.
Về khía cạnh quyền lực của nhà sáng lập, công chúng thường cho rằng nhà sáng lập của
một công ty chính l{ người đưa ra ý tưởng, tập hợp nhân lực, nguồn lực v{ l{ người có
quyền lực trong công ty đó. Tuy nhiên, một lần nữa, bằng chứng được mô tả ở đ}y đi ngược
lại giả thuyết nền tảng này. Theo nghiên cứu định lượng của tôi, một tỷ lệ cao các nhà sáng
lập kiêm CEO sẽ được thay thế bởi các CEO chuyên nghiệp sau một thời gian tại nhiệm.
Công chúng nghĩ đến các doanh nhân nổi tiếng như Bill Gates, Richard Branson, Anita
Roddick và Michael Dell – các CEO quyền lực và giàu có tại chính các công ty do họ thành
lập – nhưng họ chỉ là những ngoại lệ hiếm hoi. Phổ biến hơn, người sáng lập kiêm CEO thậm
chí còn bị thay thế trước khi công ty của họ có thể tiến gần đến thị trường đại chúng. Làm
sao chúng ta có thể giải thích được điều này? Và tại sao nhà sáng lập đó nhận được phần bồi
thường thấp hơn so với người không phải nhà sáng lập? Những thực tế trớ trêu này sẽ
được tìm hiểu kỹ trong chương 11.
Về lý thuyết, tiền bạc và quyền lực luôn liên quan chặt chẽ với nhau. Ví dụ, trong một
ph}n tích điển hình của Wright Mill về “nhóm quyền lực”, quyền lực và sự giàu có của các
nh{ điều h{nh h{ng đầu củng cổ lẫn nhau, “tiền bạc mang lại quyền lực.” Tuy nhiên, nghiên
cứu của tôi cho rằng tiền bạc và quyền lực của các doanh nhân xung đột mạnh mẽ với nhau.
Cuối cùng, hầu như không có nh{ s|ng lập nào trong các công ty mới thành lập có tiềm năng
lớn đạt được cả tiền bạc lẫn quyền lực; phần lớn họ chọn một trong hai động lực đó v{
thường trắng tay. Thậm chí một chiến dịch có vẻ hợp lý nhằm đạt được các cấp độ cao hơn
cả về tiền bạc và quyền lực, thay vì tối đa hóa động lực n{y hơn c|i còn lại, thực sự có thể
khiến cả hai đều nằm ngoài tầm với. Chúng tôi sẽ tìm hiểu lý do tình trạng căng thẳng này
lại xảy ra.
10.000 NHÀ SÁNG LẬP HÙNG MẠNH
Để vẽ nên một bức tranh đa sắc m{u v{ đầy hấp dẫn về những quyết định quan trọng
nhất của các nhà sáng lập và kết quả mà họ trải nghiệm, cuốn s|ch n{y đ~“ ghép cặp” những
nghiên cứu tình huống sâu với những phân tích về dữ liệu điển hình trên quy mô rộng. Do
nhận thấy sự hạn chế của những nguồn dữ liệu phổ biến về các công ty mới khởi nghiệp, tôi
đ~ tự thu thập các dữ liệu trên khắp nước Mỹ bằng cách thực hiện các nghiên cứu h{ng năm
về c|c công ty tư nh}n mới khởi nghiệp có tiềm năng lớn. Đối tượng của các nghiên cứu này
bao gồm các nhà sáng lập, c|c nh{ điều hành không phải sáng lập, quyền sở hữu và bồi
thường, lịch sử t{i chính, HĐQT v{ c|c vấn đề kh|c liên quan đến sự tồn tại của tổ chức. Tôi
thực hiện các nghiên cứu này liên tục trong vòng 10 năm, từ năm 2000 đến năm 2009, thu
thập được hàng loạt các dữ liệu điển hình bao gồm 9.900 nhà sáng lập – tổng số gồm hơn
19.000 nh{ điều hành – từ 3.067 công ty mới khởi nghiệp. Những dữ liệu n{y đại diện cho
các công ty mới khởi nghiệp tiềm năng lớn trên to{n nước Mỹ hơn bất cứ nguồn dữ liệu nào
khác về quy mô hoạt động v{ độ giàu có. Thời gian 10 năm của những nghiên cứu này bao
trùm mọi giai đoạn của chu kỳ kinh doanh, từ sự phát triển bùng nổ trong các công ty
Internet mới khởi nghiệp cho đến tận cùng của nỗi tuyệt vọng, sự bi quan, rồi vực dậy.
Những điều như thế đ~ tạo nên điểm mấu chốt đa dạng cho mỗi chương của cuốn sách này.
Dữ liệu và các nghiên cứu tình huống đều tập trung vào 2 ngành công nghiệp trọng tâm
nhất đối với các công ty khởi nghiệp có tiềm năng lớn, đó l{ công nghệ và khoa học đời
sống. Ngoài ra, những ngành công nghiệp này chiếm một tỷ lệ lớn trong tổng số nguồn lực
tài chính và nhân lực của các công ty khởi nghiệp. Trong số các công ty IPO thành công
trong thập kỷ 2000-2009, 48% đến từ hai ngành công nghiệp này trong khi các ngành công
nghiệp khác không có ngành nào chiếm qu| 12%. Hơn nữa, trong số vốn đầu tư thiên thần
được đầu tư trong suốt thập kỷ n{y, 74% được đầu tư v{o hai ng{nh công nghiệp n{y cũng
như 71% nguồn vốn của c|c h~ng đầu tư mạo hiểm tập trung tại đ}y. Trên thực tế, mỗi năm
số lượng các doanh nghiệp nhỏ, công nghệ thấp được thành lập nhiều hơn hẳn các công ty
tiềm năng, nhưng phần lớn các doanh nghiệp nhỏ n{y đều thiếu nh}n viên v{ không có định
hướng phát triển hay đổi mới. Việc n{y đ~ biến các công ty mới khởi nghiệp tiềm năng lớn
trở thành trọng tâm của xu hướng khởi nghiệp cũng như qu| trình ph|t triển kinh tế của
toàn xã hội nói chung.
Sự tập trung vào các công ty khoa học đời sống và công nghệ tại Mỹ cho phép tôi kiểm
chứng những căng thẳng tột độ giữa lợi ích kinh tế và quyền kiểm soát trong các công ty
mới khởi nghiệp do nhu cầu bức thiết đối với các nguồn lực bên ngoài và do những điều
khoản mà các doanh nhân sử dụng để kêu gọi những nguồn lực này. Một lượng lớn các công
ty khoa học đời sống và công nghệ đ~ giúp chúng tôi so s|nh số liệu, sự đa dạng của các
ng{nh kh|c v{ đ|nh gi| xem hình mẫu n{o l{ đặc điểm ngành. Khi tìm thấy các hình mẫu
phổ biến với cả hai ngành công nghiệp này, chúng tôi tự tin hơn rằng chúng đ~ kh|i quát
hóa được các doanh nghiệp nằm ngoài hai ngành này.
Mặt khác, các hình mẫu này có thể áp dụng được ở ngo{i nước Mỹ hay không là một câu
hỏi mở rất được chú ý. Sự hạn chế của các lựa chọn về tài chính ở nhiều quốc gia khác có
thể ngăn c|c nh{ s|ng lập đưa ra một số quyết định liên quan đến nh{ đầu tư như mô tả
trong chương 9, trong khi việc thiếu c|c nh{ điều hành giàu kinh nghiệm khiến một số các
cạm bẫy về tuyển dụng không xảy ra như được mô tả trong chương 8. Hoặc trong một số
ng{nh không đòi hỏi nhiều vốn, các ngành có thể tạo doanh thu trước khi phải đầu tư chi
phí (các ngành có mô hình kinh doanh dựa trên số tiền quyên góp), các nhà sáng lập có thể
không cần kêu gọi vốn bởi họ có thể tự cấp vốn cho doanh nghiệp của mình. Việc có thể áp
dụng các cách hóa giải cạm bẫy mà chúng tôi sẽ nêu tại các ngành công nghiệp này sẽ được
mô tả chi tiết trong chương 11.
GIỚI THIỆU CÁC NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG QUAN TRỌNG
Trong số hơn 36 nghiên cứu tình huống về các nhà sáng lập của các công ty mới thành lập
tiềm năng mà chúng tôi kiểm chứng, tôi tập trung vào 7 tình huống điển hình xuyên suốt
c|c chương, bởi chúng thể hiện một cách khá toàn diện các tình huống tréo ngoe lẫn những
cơ hội mà các nhà sáng lập phải đối mặt. Hình 1.3 đ~ tổng kết lại 7 nghiên cứu tình huống
này dựa trên nền tảng của c|c doanh nh}n, đội ngũ s|ng lập, các quyết định liên quan đến
nh{ đầu tư v{ tuyển dụng nhân viên của mỗi công ty. Chúng ta sẽ nhanh chóng được gặp gỡ
6 doanh nh}n (ngo{i Evan Williams, người đ~ được nhắc đến) và hiểu thêm về các tình
huống tiến tho|i lưỡng nan mà họ phải đối mặt trong quá trình thành lập v{ điều hành
doanh nghiệp.
Tim Westergren của Pandora Radio không giống như một nhà sáng lập trong tưởng
tượng của bạn. Anh từng học chuyên ngành khoa học chính trị và piano tại Đại học
Stanford, sau đó l{m việc như một người giữ trẻ, người điều h{nh văn phòng nhập học tại
Stanford, thành viên một ban nhạc rock, đi lưu diễn cùng ban nhạc này trong suốt gần 10
năm trước khi quyết định trở thành nhà soạn nhạc tự do. Trong suốt những năm th|ng
sáng tác nhạc, Tim đ~ có ý tưởng tạo ra một cơ sở dữ liệu âm nhạc (mà anh gọi l{ “dự án bộ
gen âm nhạc”), ph}n loại chúng dựa trên một danh sách dài các thuộc tính để người dùng có
thể tìm kiếm được các nghệ sỹ và các bài hát mới phù hợp với thị hiếu của bản th}n. Năm
1999, Tim đ~ gặp Jon Kraft, một doanh nhân của Thung lũng Silicon. Cả hai đ~ quyết định
theo đuổi ý tưởng của Tim và sáng lập ra Pandora (lúc đầu có tên là Savage Beast), Will
Glaster – nh{ đồng sáng lập thứ ba, gi|m đốc công nghệ (CTO) của công ty gia nhập thêm và
cũng một kỹ sư phần mềm t{i năng. Đội ngũ ph}n chia quyền sở hữu công bằng, chấp nhận
phương thức phân chia công việc theo chuyên môn v{ để mỗi nhà sáng lập tự quyết định
vấn đề tuyển dụng và kinh doanh trong phạm vi của họ. Tuy nhiên, khi công ty dần cạn vốn
và phải trì hoãn trả tiền lương cho nh}n viên cũng như ban điều hành, thì những quyết định
ban đầu về vai trò và cấu trúc đội ngũ s|ng lập đ~ l{m gia tăng căng thẳng trong nội bộ và
khiến các vấn đề cá nhân trở nên trầm trọng hơn, buộc Jon phải rời đi v{ g}y nên những
khó khăn không nhỏ đối với các nhà sáng lập còn lại.
Hình 1.3 Các nghiên cứu tình huống quan trọng
Công ty mới khởi Nhà sáng Mối quan hệ
Nhà sáng lập
nghiệp (nhà sáng lập lập độc trước khi Tuyển dụng Nhà đầu tư
lần đầu
cốt lõi) lập thành lập
Pandora Radio (Tim
Có Không Người quen Bạn bè Bạn bè
Westergren)
Nhân viên trẻ Các cổ đông gi{u kinh
Masergy (Barry Nalls) Có Có - thay thé khi công nghiệm mạo hiểm
ty phát triển h{ng đầu
Các bạn cùng
Tuyển dụng Gây quỹ trước thành
Smartix (Vivek Khuller) Có Không lớp và một đồng
trước thành lập lập
nghiệp cũ
Nhân viên trẻ,
Sittercity (Gemevieve Cặp đôi doanh C|c nh{ đầu tư thiên
Có Có thay thế khi công
Thiers) nhân thần
ty phát triển
Ockham Technologies C|c đồng nghiệp Chọn c|c nh{ đầu tư
Có Không -
(Jim Triandiflou) cũ thiên thần/mạo hiểm
Blogger/Odeo (Evan Nhà sáng lập
Không Đa dạng Đa dạng Đa dạng
Williams) giàu kinh
 nghiệm
Đội ngũ s|ng
C|c đồng nghiệp
FeedBurner lập giàu kinh Không Đa dạng Đa dạng
cũ
nghiệm
Vivek Khuller của Smartix, nhà sáng lập tiếp theo, lại phải đối mặt với một vấn đề ngược
lại với trường hợp của Barry: Liệu một MBA trẻ tiềm năng có thể tạo nên cuộc cách mạng
trong một ngành công nghiệp hoàn toàn mới mẻ với anh? Trong khi làm việc ở vị trí thực
tập viên mùa hè tại một ng}n h{ng đầu tư, Vivek đ~ nảy ra ý tưởng sử dụng công nghệ vé
điện tử nhằm cho phép các trung tâm giải trí và thể thao phát hành và sử dụng vé của chính
họ, từ đó loại trừ c|c h~ng vé trung gian như Ticketmaster. Vivek quyết định đăng “quảng
c|o” tuyển c|c nh{ đồng sáng lập trong chính chương trình MBA của mình, và chọn được
hai người bạn cùng lớp thông minh có nền tảng học vấn gần giống mình. Nhờ các mối quan
hệ ở trường kinh doanh, Vivek đ~ có được cơ hội trình bày trực tiếp về ý tưởng của mình
đến ban quản lý của một số c|c địa điểm giải trí lớn có hứng thú hợp tác với Smartix và với
v{i h~ng đầu tư mạo hiểm h{ng đầu, một trong số đó đ~ gửi một bản điều khoản đầu tư đến
họ. Tuy nhiên, những quyết định ban đầu trong quá trình thành lập sớm quay trở lại ám
ảnh anh.
Đối với Genevieve Thiers, nhà sáng lập Sittercity, cạm bẫy khó khăn nhất lại liên quan
đến vấn đề c| nh}n: Đồng nghiệp quan trọng nhất cũng l{ chồng sắp cưới của cô, Dan.
Chuyện gì sẽ xảy ra đối với công ty nếu cô và Dan chia tay? Chuyện gì xảy ra đối với mối
quan hệ của họ nếu công ty gặp khó khăn? Ý tưởng hình th{nh Sittercity đ~ xuất hiện khi
Genevieve giúp đỡ một phụ nữ mang thai đăng tin tìm người trông trẻ. Với kinh nghiệm của
một người trông trẻ chuyên nghiệp, Genevieve nhận ra một website cho phép các bậc cha
mẹ nhanh chóng tiếp cận những người trông trẻ có thể là một ý tưởng tuyệt vời. Sau khi tốt
nghiệp, cô làm việc ở vị trí người viết kỹ thuật tại IBM v{ theo đuổi công việc tay tr|i như
một ca sỹ opera và phát triển Sittercity trong thời gian rảnh rỗi. Khi IBM đóng cửa bộ phận
của cô, Genevieve đ~ tập trung toàn thời gian vào Sittercity. Khi công ty phát triển, cô đ~ đề
nghị Dan giữ vị trí tư vấn kỹ thuật và cả hai cùng làm việc để xây dựng công ty. Cuối cùng,
Dan trở th{nh gi|m đốc tác nghiệp (COO) của Sittercity nhưng Genevieve rất lo lắng về sự
sắp xếp này. Cô cần tìm hiểu những cách thức trang bị “những bức tường lửa” nhằm bảo vệ
mình khỏi mọi rủi ro cố hữu về lựa chọn một đồng sáng lập ban đầu.
Trái lại, Jim Triandiflou của Ockham Technologies đ~ trải nghiệm một cạm bẫy mà
phần lớn các doanh nhân sẽ cảm thấy đố kỵ khi nghe đến: Anh phải chọn lựa nh{ đầu tư
tiềm năng trong số rất nhiều nh{ đầu tư có hứng thú với công ty của mình. Jim biết quyết
định đó sẽ ảnh hưởng sâu sắc đến tương lai của công ty và vị trí của anh trong đó. Anh băn
khoăn giữa việc lựa chọn một nh{ đầu tư thiên thần với sợi dây gắn kết lỏng lẻo và việc
chọn một nh{ đầu tư mạo hiểm với kỳ vọng có được nhiều quyền kiểm so|t nhưng cũng sẽ
mang lại không ít lợi ích. Cha mẹ Jim đều là giáo viên; cha anh là một người không thích rủi
ro, gắn bó với nghề trong 33 năm; Jim được nuôi dưỡng trong một môi trường như thế và
phần n{o cũng bị ảnh hưởng. Với tấm bằng cử nhân và MBA về marketing, Jim làm việc cho
một công ty tư vấn và thậm chí chưa bao giờ nghĩ về việc lựa chọn con đường trở thành
doanh nh}n. Nhưng sau khi trao đổi về ý tưởng thành lập một công ty phần mềm quản lý
doanh số m{ Ken, đồng nghiệp của anh đưa ra, Jim quyết định thử mạo hiểm. Jim và Ken
tuyển thêm Mike, nhân viên của Jim ở công ty tư vấn với tư c|ch đồng sáng lập thứ ba của
Ockham Technologies. Sự ra đời của đứa con đầu lòng đ~ khiến Ken không dám mạo hiểm
từ bỏ công việc lúc đó để gia nhập v{o đội ngũ Ockham, buộc Jim và Mike phải tự mình xoay
sở. Ngay sau đó, họ đ~ x|c định IBM như một khách hàng và thuê ngoài một công ty phát
triển phần mềm cho họ. Với tư c|ch CEO, Jim đ~ th{nh công trong việc thuyết phục các nhà
đầu tư hứng thú với ý tưởng của mình, nhưng anh gặp khúc mắc với việc lựa chọn đối tác
đầu tư phù hợp nhất cho sự tăng trưởng và phát triển của Ockham.
Nghiên cứu tình huống quan trọng cuối cùng của cuốn sách này tập trung vào Dick
Costolo, nhà sáng lập của FeedBurner và ba công ty khác, đồng thời cũng là CEO của
Twitter. Sau khi cộng tác trong vài công ty khởi nghiệp, Dick v{ “đội ngũ th{nh lập giàu
kinh nghiệm” của mình dường như đ~ ph|t triển được một công thức hấp dẫn cho quá trình
đồng sáng lập giá-trị-cao, rủi-ro-thấp. Trước khi bước ch}n v{o thương trường, Dick là diễn
viên hài kịch ở Chicago. Sau một v{i năm l{m việc ở vị trí kỹ sư tại Andersen Consulting,
anh thất vọng với những hạn chế của hãng trong việc theo đuổi công nghệ Internet v{ đ~
cùng một đồng nghiệp nghỉ việc tại đ}y để thành lập một công ty tư vấn website. Tại công ty
mới, đội ngũ s|ng lập đ~ vướng phải mâu thuẫn với những nh}n viên không được tuyển
chọn kỹ lưỡng, với c|c nh{ đầu tư v{ cả giữa hai đồng sáng lập với nhau. Đội ngũ s|ng lập
đ~ không thể tháo gỡ được vấn đề và một người trong số họ phải ra đi sau đó được bổ sung
bởi 3 người khác. Tại công ty thứ 4, FeedBurner, họ dường như đ~ vượt qua được hết các
trở ngại khi áp dụng mọi bài học có được từ c|c công ty trước đó. Họ nhận thức được “cỗ
m|y điều h{nh” dù có hoạt động trơn tru đến đ}u cũng vẫn có thể rơi v{o những bất đồng
khi tiến gần đến đích. Sau khi giải quyết các cạm bẫy này, Dick tiếp tục trở thành một phần
trong sự kiện thay thế nhà sáng lập kiêm CEO đình đ|m diễn ra tại Twitter lúc đó.
Sáu nhà sáng lập này xuất hiện xuyên suốt cuốn sách. Còn các nhà sáng lập kh|c như đội
ngũ s|ng lập vợ-chồng từng thành lập một công ty khoa học đời sống chỉ xuất hiện trong
c|c chương riêng lẻ. Ở cấp độ nhóm, các nhà sáng lập này rất đa dạng, với những tính cách,
phong cách, nền tảng và khả năng kh|c nhau. Thế nhưng, như chúng ta sẽ thấy, các cạm bẫy
mà họ gặp phải giống nhau đến bất ngờ. Ở mỗi ngã rẽ trên cuộc hành trình, một quyết định
sai lầm có thể đẩy công ty đến bên bờ vực thất bại hay buộc nó phải thay thế nhà sáng lập
với tư c|ch người dẫn đường cho cuộc hành trình.
Các nhà sáng lập dấn thân vào cuộc hành trình khởi nghiệp mà không có tấm bản đồ
trong tay, không có c|ch n{o tiên đo|n được những ngã rẽ, những khó khăn v{ cạm bẫy họ
có thể gặp phải trên đường. Để trang bị cho các doanh nhân này bản đồ của nhà sáng lập, tôi
muốn chỉ rõ những cạm bẫy thường gặp, cải thiện hiệu quả và sự ổn định của đội ngũ, giúp
họ tiếp cận được đích đến cuối cùng. Hơn 30 nghiên cứu tình huống của chúng tôi sẽ vạch
ra những con đường; số liệu của chúng tôi về 10.000 nhà sáng lập sẽ chỉ ra tần suất mà mỗi
kiểu quyết định được thực hiện và các mối liên quan của chúng ta ra sao.
Ngã rẽ đầu tiên trên cuộc h{nh trình đó l{ quyết định trước khi thành lập – nên hay
không nên tiến bước vào cuộc h{nh trình. Như tôi sẽ làm rõ, khi 3 yếu tố – sự nghiệp, thị
trường và cá nhân – đều rất thuận lợi, quyết định sẽ rất dễ dàng. Tuy nhiên, các nhà sáng
lập tiềm năng với một hoặc vài yếu tố không thuận lợi sẽ phải đối mặt với những cạm bẫy
về thời gian thành lập công ty, ảnh hưởng tiêu cực đến công ty, hoàn cảnh gia đình hoặc khả
năng tham gia v{o cuộc hành trình này ngay từ đầu. Ba yếu tố này và ảnh hưởng của chúng
đến quyết định thành lập công ty là trọng tâm của chương 2.
2. Cạm bẫy sự nghiệp
ạm bẫy đầu tiên mà các nhà sáng lập tiềm năng gặp phải là ra quyết định có thành lập
C công ty hay không, khi nào và bằng cách nào. Họ có thể thành lập một công ty mà không
cân nhắc kỹ lưỡng về việc liệu họ đ~ có đủ kỹ năng v{ động lực cần thiết để thành công
hay chưa; họ có thể quá chú trọng vào các vấn đề kinh doanh m{ không để ý tới hoàn cảnh
cá nhân và khả năng chúng có thể ảnh hưởng tiêu cực đến doanh nghiệp mới; hoặc họ cũng
có thể quá hứng thú với ý tưởng khởi nghiệp và sốt sắng thực thi nó m{ không đ|nh gi| ý
tưởng đó một cách nghiêm túc. Các nhà sáng lập quá hấp tấp có thể nhanh chóng thất bại.
Những người quá thận trọng lại dễ bị một cuộc sống dư giả và ổn định ngăn bước, nhưng
sau khi nhìn lại sự nghiệp của bản thân, họ hối tiếc vì đ~ không sớm mạo hiểm.
Để hiểu thêm về hàng loạt các quyền chọn sự nghiệp, hãy gặp gỡ hai nhà sáng lập tiềm
năng đ~ từng phải đối mặt với các hoàn cảnh kh|c nhau v{ đưa ra những quyết định khác
biệt.
Humphrey Chen là một nhà sáng lập trẻ tiềm năng. Mặc dù xuất thân từ một gia đình Đ{i
Loan truyền thống, được định hướng theo đuổi ng{nh y, nhưng anh đ~ đi ngược lại mong
muốn của gia đình v{ tập trung chú ý vào các doanh nghiệp mới khởi tạo cũng như c|c
ngành công nghệ mũi nhọn. Anh bị hấp dẫn bởi “sự sôi nổi và mạo hiểm” của các ngành
công nghiệp và các công ty tăng trưởng mạnh. Khi đang học năm thứ 2 chương trình MBA,
Humphrey và một người bạn cùng lớp đ~ ph|t triển một công nghệ mới nhằm khuyến khích
người nghe nhận dạng và trả tiền cho bản nhạc đang được ph|t trên đ{i. “Ý tưởng này chợt
lóe lên trong đầu tôi,” Humphrey nói. Bằng việc quay số điện thoại và thêm vào mã vùng
trong khi b{i h|t đang ph|t, người nghe có thể ngay lập tức yêu cầu bài hát. Humphrey rất
háo hức với ý tưởng đó, anh quyết định phát triển một bản demo công nghệ cơ bản đồng
thời thành lập ConneXus để hiện thực hóa ý tưởng.
Trong khi đó, một công ty tư vấn đ~ đề nghị Humphrey đảm nhiệm một công việc hấp
dẫn, phụ trách các dự án truyền thông đổi mới ở Manhattan. Công việc rất phù hợp với sở
thích và nền tảng của anh. Thêm v{o đó, v{i th|ng sau đó, Humphrey lại chuẩn bị kết hôn
với Cecilia, người vẫn đang theo học ng{nh dược v{ chưa có thu nhập. Cecilia giải thích, “Tôi
không mạo hiểm như Humphrey… tôi thuộc tuýp người ưa ổn định. Công việc tư vấn mang
lại sự an toàn cho anh ấy và tôi hoàn toàn ủng hộ với công việc đó.” Tuy nhiên, Humphrey,
không muốn rời bỏ ý tưởng khởi nghiệp của mình, đ~ bắt tay v{o đ{m ph|n với c|c nh{ đầu
tư, đồng thời phân vân không biết nên theo đuổi việc thành lập ConneXus toàn thời gian
hay đảm nhận công việc tư vấn.
Trái lại, Barry Nalls đ~ d{nh rất nhiều thời gian cân nhắc xem liệu có nên thực hiện một
cú nhảy đột phá. Barry xuất thân từ cộng đồng các chủ doanh nghiệp nhỏ ở Texas v{, như
lời anh, “được vây quanh bởi các doanh nhân và các doanh nghiệp nhỏ cả cuộc đời.” Nhưng
thay vì tiếp bước ông nội v{ cha, Barry có được bằng kỹ thuật loại-2-năm v{ sau đó l{m việc
cho GTE, một trong những công ty lớn nhất ở Texas. Hơn 25 năm sau đó, Barry thăng tiến
dần lên các thứ bậc cao hơn tại GTE, đảm nhận nhiều vị trí có mức độ quan trọng tăng dần.
Nhưng năm 1999, khi GTE công bố sáp nhập với Bell Atlantic, những lo lắng của Barry về
ảnh hưởng của cơ chế sáp nhập đ~ t|c động đến anh, khuyến khích anh cân nhắc thành lập
doanh nghiệp riêng. Anh đ~ kết hôn v{ có hai con đang tuổi đi học, nhưng vợ anh đ~ khích
lệ anh thử sức, thậm chí sẵn sàng chuyển nh{ để thuận tiện cho “ý tưởng chuyển đổi” n{y.
Sau 2 lần gia nhập các công ty mới khởi nghiệp v{ có được những trải nghiệm thực tế, đồng
thời vẫn nhận được sự ủng hộ của vợ, anh bắt đầu tìm kiếm ý tưởng thành lập công ty riêng.
Liệu phần lớn các nhà sáng lập đều thành lập công ty riêng khi còn rất trẻ, như
Humphrey, hay đến tận khi đ~ đứng tuổi như Barry? Không điều n{o trên đ}y đúng cả. Các
giai đoạn trong cuộc sống dường như không phải là yếu tố mạnh mẽ ảnh hưởng đến quá
trình thành lập doanh nghiệp riêng. Theo số liệu của tôi về hàng nghìn nhà sáng lập lần đầu
của các công ty công nghệ và khoa học đời sống, các nhà sáng lập lựa chọn rất nhiều các giai
đoạn khác nhau trong cuộc đời để thực hiện bước ngoặt quan trọng; không có bất cứ quy
định cứng nhắc nào về độ tuổi nên thành lập công ty. Trung bình, các nhà sáng lập làm việc
khoảng 14 năm trước khi thực hiện bước ngoặt n{y nhưng với độ lệch chuẩn lớn vào
khoảng 9,8 năm. C|c nh{ s|ng lập công nghệ trung bình có 13,1 năm kinh nghiệm làm việc
và các nhà sáng lập thuộc lĩnh vực khoa học đời sống có khoảng 15,9 năm kinh nghiệm
trước khi thành lập doanh nghiệp riêng. Khoảng 35% số nhà sáng lập đ~ l{m việc 20 năm
hoặc hơn trước khi thành lập, nhưng cũng một nhóm nhỏ doanh nhân thành lập công ty chỉ
với từ 0 đến 4 năm kinh nghiệm làm việc. Humphrey thuộc nhóm có ít năm kinh nghiệm
nhất, và chiếm vị trí trong nhóm cao nhất là Barry. Mặc dù khá khác biệt về độ tuổi thành
lập công ty, nhưng những vấn đề mà họ cần cân nhắc để quyết định có nên thành lập công
ty hay không và nếu có thì sẽ đưa ra quyết định đó v{o thời gian nào lại giống nhau đến bất
ngờ.
Trước khi làm theo những đam mê của bản thân, các nhà sáng lập tiềm năng nên dừng lại
để trả lời các câu hỏi trước khi thành lập công ty m{ chúng tôi đưa ra trong chương n{y
như sau:
1. Tôi có nên trở thành doanh nhân?
2. Nếu có, khi nào tôi nên thực hiện cú nhảy đó – khi mới ra trường hay sau khi đ~ tích
lũy được kinh nghiệm?
3. Làm sao tôi có thể đ|nh gi| đúng mức ý tưởng của bản thân?
Những câu hỏi này khá phức tạp bởi chúng pha trộn các vấn đề cá nhân (liệu vợ tôi có
tiếp tục ủng hộ tôi khi mọi thứ trở nên khó khăn? Liệu hoàn cảnh gia đình tôi có phù hợp
cho việc thành lập công ty mới?) với các vấn đề về sự nghiệp (tôi có đủ kỹ năng v{ kinh
nghiệm để thành lập công ty?), các vấn đề về thị trường (liệu ý tưởng của tôi có đủ hấp dẫn
hay đam mê khiến tôi mụ mị?). Câu trả lời cho những câu hỏi này của mỗi nhà sáng lập sẽ
có ảnh hưởng quan trọng đến các cạm bẫy tiếp theo mà họ phải đối mặt. Ví dụ, các nhà sáng
lập trẻ sẽ phải cân nhắc bổ sung c|c đồng sáng lập và nhân viên giàu kinh nghiệm để bổ
khuyết cho những kỹ năng còn thiếu của bản thân. Mặt khác, các nhà sáng lập có thâm niên,
sở hữu nhiều kinh nghiệm sẽ có vị thế tốt hơn trong việc cân nhắc trở thành nhà sáng lập
độc lập và tuyển dụng thêm những người ít kinh nghiệm hơn.
TÔI CÓ NÊN THÀNH LẬP CÔNG TY?
 Dù ở độ tuổi nào, các nhà sáng lập tiềm năng cũng đều sở hữu một niềm đam mê lớn lao
về ý tưởng kinh doanh, ý tưởng thành lập công ty và nắm lấy cơ hội thay đổi một ngành
công nghiệp. Niềm đam mê đó thường là khởi nguồn quan trọng của những động lực kinh
doanh và nó rất phổ biến đối với các nhà sáng lập được đề cập đến trong chương n{y. C|c
nhà sáng lập được nhắc đến ở đ}y ho{n to{n kh|c biệt về tuổi tác, kinh nghiệm, ảnh hưởng
từ thời thơ ấu, nhân cách, tình trạng hôn nh}n v{ gia đình, tình trạng kinh tế và xuất phát
điểm của c|c ý tưởng. Vậy liệu có tồn tại hình mẫu tiêu chuẩn về cách mọi người quyết định
trở thành nhà sáng lập?
Các doanh nhân vẫn được biết đến là những người dám mạo hiểm, vì vậy cảm giác e ngại
rủi ro dường như không ảnh hưởng đến quyết định trở thành doanh nhân của họ. Các
nghiên cứu học thuật đ~ kiểm chứng sự khác biệt điển hình về cảm giác e ngại rủi ro giữa
các doanh nhân và quản-lý-không-phải-doanh-nh}n. Như được trình bày chi tiết trong phần
sau, các nghiên cứu này chỉ ra hai yếu tố cơ bản giúp phân biệt rõ doanh nhân và những
người không phải doanh nhân. Thứ nhất, tuổi thơ v{ qu| trình nuôi dạy có thể ảnh hưởng
mạnh mẽ đến quyết định trở thành nhà sáng lập, thúc đẩy ai đó mạo hiểm dấn bước hoặc
kéo ai đó ra xa khỏi đó. Thứ hai, những ảnh hưởng này có thể được củng cố bởi những động
lực tự nhiên của con người và những lợi ích mà họ coi trọng.
Những ảnh hưởng từ thuở bé
Gia đình, nền văn hóa v{ trong một số trường hợp là các hình mẫu cụ thể (tấm gương)
n{o đó có ảnh hưởng rất lớn đến nhà sáng lập. Tiến sỹ Tim Butler, người đ~ nghiên cứu các
vấn đề liên quan đến sự nghiệp kinh doanh trong hơn 20 năm cho rằng những ảnh hưởng
mạnh mẽ nhất, mặc dù thường xuyên không được chú ý tới bắt nguồn từ những thông điệp
bằng lời hoặc h{nh động cụ thể của những người thân lớn tuổi trong gia đình hoặc từ nền
văn hóa m{ doanh nh}n đó được nuôi dưỡng: “Nhận thức thành công là gì, thất bại là gì,
điều gì mang lại thành quả v{ điều gì không mà mỗi người hấp thu được từ nền văn hóa tuổi
thơ sẽ hình thành nên các quyết định về sự nghiệp của mỗi chúng ta.” Ví dụ, Humphrey
Chen, lớn lên trong một gia đình không coi trọng những người l{m kinh doanh. “Bố mẹ tôi
luôn phản đối lựa chọn nghề nghiệp của tôi. Bố tôi là bác sỹ và cả hai anh trai tôi cũng l{ b|c
sỹ. Ở Đ{i Loan, bạn chỉ làm kinh doanh khi không thể trở thành bác sỹ, luật sư hay một công
việc chuyên môn nào kh|c. Đó l{ một tầng lớp khác biệt. Tôi l{ ‘đứa nghịch tử’ trong gia
đình.” Thông điệp tiêu cực n{y đ~ đè nặng lên suy nghĩ của Humphrey về việc liệu có nên
trở thành một doanh nh}n hay đi theo truyền thống gia đình.
Trái lại, những người mà cha mẹ, bạn bè th}n v{ người h{ng xóm đều tự kinh doanh sẽ có
xu hướng trở thành doanh nhân nhiều hơn những người khác. Barry Nalls học được cách
coi trọng quyền làm chủ kinh doanh từ c|c doanh nh}n trong gia đình mình. “Cha tôi sở hữu
rất nhiều c}y xăng v{ một công ty sản xuất súng. Ông nội tôi buôn b|n đồ cổ, bất động sản
và sở hữu một xưởng sửa chữa ô tô. B|c tôi điều hành một công ty máy ủi. Vì thế xung
quanh tôi to{n l{ c|c doanh nh}n,” Barry nhận xét. Một trong những ký ức đầu tiên của cậu
đó l{ tham gia một hội chợ được tổ chức ngoài trời cùng ông nội. “Tôi lúc đó còn chưa cao
bằng chiếc b{n m{ ông tôi đ~ dùng để b{y đồ đạc tại Hội chợ thương mại ngày thứ Hai đầu
tiên (First Monday Trades). Ông đặt 6 đồ vật lên bàn: một chiếc đèn x|ch, một c|i lò nướng,
một khẩu súng cổ v{ v{i đồ vật kh|c. Ông nói, ‘Đưa ra mức giá này. Nếu người mua đề nghị
con giảm giá thì con vẫn có thể có l~i.’ Ông bắt đầu bán hàng còn tôi sẽ đứng đó để ‘thương
thảo’. Lớn lên trong một môi trường như vậy, tôi được trải nghiệm toàn bộ quá trình hình
th{nh ý tưởng mới, cách phát triển nó v{ c|ch thu hút kh|ch h{ng quan t}m đến những việc
chúng ta đang l{m v{ c|ch đối xử với kh|ch h{ng.” Thậm chí, sau khi làm việc cho một công
ty lớn trong vòng hơn 20 năm, kinh nghiệm nhiều năm trước đó của Barry tại chợ trời vẫn
ảnh hưởng mạnh mẽ đến thiên hướng trở thành một doanh nhân.
Mặc dù rất nhiều nhà sáng lập không sở hữu những ảnh hưởng mạnh mẽ từ thuở bé như
thế, nhưng những ai thường suy ngẫm về ảnh hưởng của gia đình v{ nền văn hóa ấu thơ của
họ sẽ thấu hiểu lý do họ bị hấp dẫn hoặc l|nh xa ý tưởng thành lập công ty. Khi những ảnh
hưởng như thế được kết hợp với những phân tích về c|c động lực cốt lõi của một người,
bức tranh hoàn chỉnh hơn về việc liệu người đó có nên trở thành nhà sáng lập vào thời
điểm nào đó trong cuộc đời hay không sẽ xuất hiện.
Các động lực của nhà sáng lập: Sự tập trung của các động lực về quyền kiểm soát và
lợi nhuận
Chương 1 đ~ mô tả số liệu của CareerLeader phản ánh những động lực phổ biến nhất đối
với h{ng nghìn người trên khắp hành tinh. Đối với mỗi người tham gia nghiên cứu,
CareerLeader đều ph}n tích 13 động lực tiềm năng được sắp xếp theo cấp bậc lợi ích: Sự gia
nhập, lòng vị tha, quyền tự trị, lợi nhuận kinh tế, thách thức trí tuệ, phong cách sống, quản
lý con người, phân bố vị trí, quyền lực và tầm ảnh hưởng, uy tín, sự công nhận, an toàn và
sự đa dạng.
Làm việc với tiến sỹ Tim Butler, người đồng sáng lập CareerLeader, tôi đ~ ph}n chia
27.000 nghiên cứu trong dữ liệu của CareerLeader theo giới, theo độ tuổi (những người 20,
30, 40 tuổi v{ gi{ hơn) v{ vị trí (doanh nhân và những người không phải doanh nhân).
Những sự khác biệt về động lực giữa các doanh nhân và những người không phải doanh
nhân rất đ|ng chú ý, nhưng có rất ít sự khác biệt giữa các giới (chúng tôi sẽ tập trung vào sự
khác biệt về giới trong các phần sau của cuốn sách) và thậm chí hầu như không có sự khác
biệt nào giữa các nhóm tuổi (đặc biệt, đối với các doanh nhân có những động lực ổn định
trong nhiều năm).
Bốn động lực h{ng đầu đối với nam giới trong độ tuổi 20 chủ yếu liên quan đến quyền
kiểm soát (quyền lực và tầm ảnh hưởng, quyền tự trị và quản lý con người) và lợi ích kinh
tế. Đ|ng thú vị là, nếu không xét đến lợi ích kinh tế, c|c động lực h{ng đầu của nhóm doanh
nhân xếp thứ tự thấp hơn nhiều so với những người không phải l{ doanh nh}n v{ ngược lại.
Các nhà sáng lập mà chúng ta sẽ nghiên cứu mở rộng sự phân bố của c|c động lực kinh
doanh. Ví dụ, tại Blogger, đối với Evan Williams, quyền lực và quyền tự trị rất quan trọng,
thậm chí đó cũng l{ lý do anh quyết định từ chối lời đề nghị mua lại trị giá nhiều triệu đô-la.
“Sau 4 năm dốc tâm sức vào Blogger, tôi thấy rất nhiều rủi ro nếu từ bỏ quyền kiểm so|t,”
anh giải thích. Trái lại, Dick Costolo, nhà sáng lập kiêm CEO của FeedBurner chấp nhận các
đề nghị mua công ty này nhờ động lực về lợi ích kinh tế: “Tôi không phải là một kỹ sư nữa.
Đối với tôi, giá tốt nhất sẽ được ưu tiên.” Frank Addante cũng giải thích rằng động lực thôi
thúc anh thành lập StrongMail là lợi nhuận: “Tôi nảy ra ý tưởng thành lập công ty với triển
vọng, ‘điều gì khiến tôi đeo đuổi ý tưởng đến cùng và nỗ lực điều hành nó trong một thời
gian d{i?’ Một phần tài sản đủ lớn đ~ mang lại cho tôi động lực bước tiếp.” Mỗi nhà sáng lập
đều mong muốn xây dựng một công ty có tầm ảnh hưởng mạnh mẽ, nhưng kh|i niệm “ảnh
hưởng” với mỗi người lại rất khác biệt; đối với những ai thiên về lợi nhuận, thì “ảnh hưởng”
là thật nhiều tiền; nhưng đối với những ai đam mê quyền kiểm so|t, thì “ảnh hưởng” lại là
liệu công ty mới khởi nghiệp có thể vươn ra to{n cầu với sản phẩm mà dịch vụ và nó cung
cấp hay không.
Trong khi đó, bốn động lực h{ng đầu đối với nữ giới trong độ tuổi 20 theo nghiên cứu cho
kết quả khá khác biệt so với nam giới. Cụ thể, động lực về quyền kiểm so|t cũng đứng đầu
danh s|ch đối với các nữ doanh nhân, nhưng lợi ích kinh tế xếp ở vị trí thấp hơn nhiều so
với các nam doanh nhân. Genevieve Thiers, nhà sáng lập Sittercity, một công ty cung cấp
người trông trẻ trực tuyến khi ở độ tuổi 20, cho rằng, quyền tự trị và ảnh hưởng nằm trong
c|c động lực của cô: “Tôi cảm thấy hoàn toàn trống rỗng khi làm việc cho IBM, như thể tôi là
một phần của một cỗ m|y m{ trong đó tôi chẳng ý thức được tương lai của mình rồi sẽ ra
sao. Tôi nhận ra rằng mình cần nắm bắt một bức tranh tổng thể để định hướng được bản
thân. Ở Sittercity, tôi được làm những thứ thật tuyệt vời và tốt đẹp.”
Bảng 2.1: Bốn động lực hàng đầu đối với nam giới ở tuổi 20
Các doanh nhân nam trong độ tuổi 20 (trong Nam giới không phải doanh nhân trong độ tuổi
Thứ
ngoặc là thứ hạng do nam giới không phải doanh 20 (trong ngoặc là thứ hạng do nam doanh nhân
tự
nhân đánh giá) đánh giá)
1 Quyền lực và tầm ảnh hưởng (10) Sự đảm bảo (13)
2 Quyền tự trị (13) Uy tín (6)
3 Quản lý nhân lực (9) Lợi nhuận kinh tế (4)
4 Lợi nhuận kinh tế (3) Sự gia nhập (11)
Bảng 2.2 Bốn động lực hàng đầu đối với nữ giới ở độ tuổi 20
Thứ Các nữ doanh nhân ở độ tuổi 20 (thứ hạng do Nữ giới không phải doanh nhân ở độ tuổi 20
tự những nữ giới không phải doanh nhân đánh giá) (thứ hạng do các nữ doanh nhân đánh giá)
1 Quyền tự trị (12) Sự công nhận (10)
2 Quyền lực và ảnh hưởng (13) Sự gia nhập (12)
3 Quản lý con người (10) Sự đảm bảo (13)
4 Lòng vị tha(5) Phong cách sống (11)
Số liệu cho thấy những động lực n{y tương đối ổn định trong suốt cuộc đời các doanh
nhân, phần lớn c|c động lực h{ng đầu không thay đổi với những người ở độ tuổi 20, tiếp
diễn đến tuổi 30, 40 v{ hơn nữa. Bảng 2.3 dưới đ}y sẽ cho chúng ta thấy rằng, nhóm 4 động
lực h{ng đầu của các doanh nhân ở độ tuổi 20 vẫn giữ nguyên khi đến độ tuổi 30 trong khi
có một số động lực mới bắt đầu xuất hiện. Đối với các nữ doanh nhân, sự đa dạng trở thành
một động lực mới trong nhóm 4 khi họ đến tuổi 30, còn c|c động lực nhóm 4 khác ở cả 2
giới gần như không đổi. Trái lại, c|c động lực đối với những người không phải doanh nhân
dường như ít ổn định hơn, với một nửa trong số 4 động lực h{ng đầu thay đổi khi bước
sang tuổi 30.
 Cũng theo nghiên cứu, c|c động lực đối với nam doanh nhân xuất hiện thay đổi đ|ng chú
ý khi họ bước v{o độ tuổi 40 trở đi. Chỉ có hai trong số c|c động lực nhóm 4 (quyền tự trị;
quyền lực và tầm ảnh hưởng) vẫn giữ nguyên từ độ tuổi 20 đến 40 nhưng nhu cầu tài chính
và quản trị nhân sự dần bị thay thế bởi động lực về sự đa dạng và uy tín. Khoảng thời gian
mà các nam doanh nhân bị hấp dẫn bởi động lực sự đa dạng trước các nữ doanh nhân là 10
năm, v{ sự vị tha l{ 20 năm.
Đối với những người không phải doanh nh}n, động lực về sự vị tha của nam giới xuất
hiện muộn hơn 10 năm so với nữ giới. Đến tuổi 40, c|c động lực dường như kh| tương
đồng ở mọi nhóm với quyền tự trị và lòng vị tha xuất hiện trong mọi danh sách nhóm 4 và
sự đa dạng xuất hiện trong 3 danh sách.
Khi Curt Schilling, vận động viên bóng chày của giải Bóng chày chuyên nghiệp Mỹ (Major
League Baseball) bắt đầu chuẩn bị cho cuộc sống sau khi giải nghệ, anh đ~ đặt lòng vị tha ở
vị trí động lực h{ng đầu để thành lập công ty. Tấm lòng trắc ẩn của Schilling đối với bệnh
nhân mắc “căn bệnh của Lou Gehrig” (ALS) đ~ thôi thúc anh thay đổi thế giới bằng hành
động nh}n đạo. Một trong những nhà hoạt động từ thiện mà Schilling ngưỡng mộ đó l{ Bill
Gates, người đ~ có được hàng tỷ đô-la nhờ kinh doanh và sử dụng phần lớn số tiền đó để
làm từ thiện hiệu quả. Cuối cùng, Schilling quyết định thành lập 38 Studios, một công ty
khởi nghiệp chuyên về trò chơi trực tuyến đồng đội với hy vọng có thể thu lợi để sử dụng
vào mục đích từ thiện.
Bảng 2.3: Bốn động lực hàng đầu đối với những người ở độ tuổi 30
Những người ở độ tuổi Nam giới không phải Nữ giới không phải
Nam doanh nhân Nữ doanh nhân
30 doanh nhân doanh nhân
Quyền tự trị Quyền tự trị
Uy tín Sự công nhận
4 động lực h{ng đầu kéo Lợi nhuận kinh tế Lòng vị tha
Sự đảm bảo Sự đảm bảo
dài từ độ tuổi 20 Quản lý nhân lực Quyền lực và tầm
Vị trí Lòng vị tha
4 động lực h{ng đầu mới Quyền lực và tầm ảnh hưởng
Sự công nhận Sự đa dạng
ảnh hưởng Sự đa dạng
Bảng 2.4: Bốn động lực hàng đầu đối với những người hơn 40 tuổi
Những người từ 40 tuổi Nữ doanh Nam giới không phải Nữ giới không phải
Nam doanh nhân
trở lên nhân doanh nhân doanh nhân
Quyền tự trị Quyền tự trị
Sự công nhận Lòng vị tha
+ Động lực h{ng đầu kéo Quyền lực và tầm Lòng vị tha
Sự đảm bảo Sự đa dạng
dài từ độ tuổi 30 ảnh hưởng Sự đa dạng
Lòng vị tha Sự gia nhập
+ Động lực h{ng đầu mới Lòng vị tha Thách thức
Quyền tự trị Quyền tự trị
Sự đa dạng trí tuệ
Bức tranh mà chúng tôi vừa phác thảo cho thấy các doanh nhân và những người không
phải doanh nh}n được thúc đẩy bởi những động lực kh|c nhau, đặc biệt ở giai đoạn mới
khởi nghiệp. Nếu bạn nhận thấy mình sở hữu những động lực tương tự các doanh nhân mà
chúng tôi mô tả phía trên, thì câu hỏi tiếp theo sẽ l{: “tôi nên th{nh lập công ty v{o giai đoạn
nào trong sự nghiệp?”
 KHI NÀO TÔI NÊN THÀNH LẬP CÔNG TY?
Đối với những người có thiên hướng kinh doanh, thì dường như mong muốn trở thành
doanh nhân càng nhanh càng tốt là một cảm giác rất hấp dẫn. Tuy nhiên, với những thách
thức của việc gây dựng một doanh nghiệp từ hai bàn tay trắng, các nhà sáng lập tương lai
nên cân nhắc kỹ lưỡng trước khi thực hiện bước ngoặt này. Cụ thể, họ nên quan sát xem họ
có đủ kinh nghiệm trong công việc để sẵn sàng dấn thân vào hành trình khởi nghiệp hay
chưa. Tuy nhiên, mọi vấn đề luôn có 2 mặt. Có sự chuẩn bị tốt hơn thường khiến các nhà
sáng lập tiềm năng tốn thời gian hơn v{ việc chờ đợi đến khi đ~ qu| muộn có thể đ|nh mất
cơ hội. Làm việc cho các tổ chức khác có thể khiến việc tự thành lập công ty trở nên khó
khăn hơn. Hình 2.1 sẽ tổng kết các yếu tố ảnh hưởng trong từng trường hợp. Dưới đ}y,
chúng tôi sẽ đi v{o ph}n tích sự ảnh hưởng của từng yếu tố đó.
Lý do chờ đợi thời cơ
Những người chờ đợi thời cơ để trở thành nhà sáng lập có thể sử dụng những kinh
nghiệm làm việc trước khi thành lập công ty để tự chuẩn bị cho bản th}n h{nh trang đối
mặt với những thách thức của việc sáng lập công ty. Sự nghiệp được chuẩn bị kỹ lưỡng
trước khi thành lập có thể trang bị cho nhà sáng lập nguồn nhân lực, nguồn vốn xã hội và
các nguồn vốn tài chính phù hợp dành cho công ty mới thành lập.
Xây dựng nguồn vốn con người
Các nhà sáng lập tiềm năng cần tích lũy c{ng nhiều nguồn vốn con người cần thiết để
thành lập công ty riêng càng tốt thông qua các công việc họ từng làm. Trong phần này,
nguồn vốn con người ám chỉ những kỹ năng, kiến thức và những chuyên môn cần thiết để
thành lập và xây dựng doanh nghiệp. Nó bao gồm cả nguồn vốn con người nói chung có thể
áp dụng rộng r~i (năng lực l~nh đạo hoặc khả năng nói v{ viết lưu lo|t) v{ nguồn vốn con
người cụ thể được gắn liền với một lĩnh vực hoặc một tổ chức cụ thể (hiểu biết về quy trình
tạo ra một sản phẩm). Nhìn nhận theo một cách khác, nguồn vốn con người bao gồm nguồn
vốn chính thức đòi hỏi phải có được qua việc học tập (ví dụ, có bằng kỹ sư công nghệ sinh
học hoặc khoa học máy tính) và nguồn vốn con người tiềm ẩn có được qua trải nghiệm sống
và công việc (ví dụ, biết c|ch đ{m ph|n với c|c đại diện kinh doanh thiết bị).
Khi các nhà sáng lập tích lũy được kinh nghiệm, họ cũng ph|t triển c|c mô hình tư duy
(giản đồ) – những cách thức để phân loại và cảm nhận thông tin. Ví dụ một bác sỹ và một
chuyên gia marketing – mỗi người đều muốn thành lập một công ty phần mềm y tế – sẽ
quan sát cùng một thông tin và có cảm nhận về nó theo những cách khác nhau, lựa chọn
những chi tiết quan trọng khác nhau và có những ý tưởng cho doanh nghiệp mới khác nhau,
bởi mỗi người sở hữu mô hình tư duy kh|c nhau. Tích lũy thêm nhiều kinh nghiệm sẽ
không có giá trị nếu trải nghiệm đó không hình th{nh nên mô hình tư duy theo những cách
thức thích hợp (hoặc tồi tệ hơn, nếu nó hình th{nh nên mô hình tư duy theo c|ch thức phản
tác dụng.)
Hình 2.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định “Khi nào thành lập công ty”
Thành lập công ty khi còn trẻ... Đợi đến khi…
- trước khi những ràng buộc “v{ng” trở nên quá mạnh - xây dựng thêm nguồn vốn con người
- trước khi những ràng buộc gia đình trở nên quá mạnh - xây dựng thêm nguồn vốn xã hội
- trước khi trở nên quá chuyên biệt về lĩnh vực n{o đó - xây dựng thêm nguồn vốn tài chính
- trước khi trở nên phụ thuộc vào các nguồn lực nhà tuyển dụng
Công việc và trường học
Trước khi bước ch}n v{o trường kinh doanh, Humprey Chen đ~ d{nh qu~ng thời gian
khá dài làm việc cho rất nhiều công ty khác nhau – Price WaterHouse, Morgan Stanley, một
công ty tư vấn marketing và một nhà bán lẻ âm nhạc qua Internet – mỗi công ty khoảng 1
năm để thu về những kiến thức kinh doanh ban đầu. Sự hiểu biết của Humphrey trải rộng
với nhiều kỹ năng v{ trải nghiệm cụ thể, giúp anh nắm rõ tầm nhìn hay giá trị của ý tưởng
kinh doanh của mình – ví dụ như th{nh lập ConneXus. Trái lại, Vivek Khuller, một nhà sáng
lập trẻ kh|c, đ~ l{m việc ở vai trò kỹ sư của Bell Atlantic trong 5 năm trước khi theo học tại
trường kinh doanh. Anh hiểu rất rõ về cách một tổ chức đẳng cấp thế giới hoạt động và có
cái nhìn sâu sắc hơn về công nghệ mà sau này công ty mới khởi nghiệp của anh phát triển,
điều đó đ~ khuyến khích anh phát triển một phiên bản công nghệ mẫu nhanh hơn thực tế
rất nhiều. Thế nhưng, Vivek không có được những kinh nghiệm trong lĩnh vực giải trí – thị
trường mục tiêu của anh. Như chúng ta sẽ thấy trong phần dưới đ}y, sự hạn chế về một
hoặc nhiều nguồn vốn này có thể tạo ra lỗ hổng ảnh hưởng lớn đến sự thành công, hoặc kéo
dài thời gian tiến đến sự thành công của doanh nghiệp.
Khi Humphrey thiếu kiến thức về việc thành lập doanh nghiệp, anh đ~ đầu tư thời gian và
tiền bạc vào việc học. Anh đ~ nỗ lực hết mình v{ đạt được th{nh công, có được bằng cử
nhân và MBA tại c|c trường đại học h{ng đầu. Việc tham dự một chương trình có mục đích
như một chương trình kinh doanh chuyên biệt hay có được giấy chứng nhận về một ngành
công nghiệp cụ thể có thể l{ con đường tắt dẫn đến nguồn vốn con người mà những người
kh|c như Barry Nalls phải trải qua nhiều năm l{m việc mới có. Việc trở thành một doanh
nhân có vẻ dễ d{ng hơn sau nhiều năm học hành nghiêm túc; sau khi nghiên cứu rất nhiều
bằng chứng, gi|o sư Scott Shane đ~ kết luận, “học hành nhiều hơn, bao gồm cả việc học
chuyên môn, gia tăng khả năng th{nh lập công ty riêng của một người.”
Trải nghiệm quản lý
Không giống như Vivek v{ Humphrey, Barry chỉ học hết trung cấp (có được bằng kỹ thuật
loại 2 năm). Nhưng anh sở hữu hơn 10 năm kinh nghiệm làm việc như một quản lý của các
đội ngũ lớn và nhỏ đồng thời từng đảm nhận trọng tr|ch c}n đối lợi nhuận – rủi ro trong
một tổ chức lớn nơi anh l{ một gi|m đốc quản lý các phòng ban và là sợi dây gắn kết họ
thành một thể thống nhất. Với vai trò gi|m đốc mua lại và sáp nhập ở GTE, Barry đ~ thường
xuyên phân tích những công nghệ của các công ty mới khởi nghiệp và trực tiếp phân tích
những điểm mạnh, điểm yếu trong các kế hoạch kinh doanh của các công ty mới thành lập.
Chứng kiến nhiều chu kỳ kinh doanh phát triển rồi suy vong của các doanh nghiệp non trẻ
đ~ mang lại cho anh khả năng x|c lập kế hoạch kinh doanh một cách dài hạn trong bối cảnh
tồn tại nhiều bất ổn.
Barry tin rằng những kinh nghiệm quản lý trước đ}y (v{ tấm bằng MBA kiếm được 1
năm sau đó) đ~ cung cấp cho anh các công cụ để xây dựng và dẫn dắt Masergy, công ty mới
thành lập của mình. Khi HĐQT công ty có ý kiến khác với anh về tiêu chí tuyển dụng cho đội
ngũ điều hành, kinh nghiệm của Barry đ~ mang lại cho anh sự tự tin để giữ vững quan điểm
của mình. “C|c CEO ít kinh nghiệm hơn sẽ rất khó khăn để có thể phản biện với HĐQT v{
cũng l{ c|c chuyên gia trong ng{nh, nhưng tôi cảm thấy thoải mái khi làm vậy,” anh giải
thích. Tuy nhiên, những kinh nghiệm trước khi thành lập công ty như vậy khá hiếm. Trong
số những nhà sáng lập m{ tôi đ~ nghiên cứu, chỉ có 18% có kinh nghiệm quản lý trước khi
thành lập công ty, bao gồm 19% các nhà sáng lập công nghệ và 15% các nhà sáng lập khoa
học đời sống. (Số liệu này phù hợp với một nghiên cứu khác nhận thấy các nhà sáng lập
công nghệ thường thiếu kinh nghiệm quản lý và có thể thiếu cả hứng thú học hỏi các kỹ
năng quản lý. Trong danh sách 500 của Inc. về c|c công ty tư nh}n ph|t triển mạnh nhất,
cũng chỉ ra rằng “c|c nh{ s|ng lập thường thiếu kinh nghiệm kinh doanh hoặc kỹ năng quản
lý chuyên s}u.”)
Nền tảng chuyên môn
Việc thành lập một công ty đòi hỏi sự kết nối bền chặt tất cả những yếu tố chuyên môn
cần thiết để điều hành doanh nghiệp hiệu quả, từ phát triển sản phẩm đến marketing, từ
b|n h{ng đến tài chính hay quản trị nguồn vốn con người. Sở hữu những kinh nghiệm về
c|c lĩnh vực này trang bị cho nhà sáng lập khả năng hiểu rõ cơ chế hoạt động của mỗi chức
năng nói riêng v{ vai trò của nó trong bức tranh tổng thể của doanh nghiệp nói chung. Các
nhà sáng lập thiếu kinh nghiệm về các chức năng này có thể không nắm được những khía
cạnh quan trọng liên quan đến vai trò của chúng đối với toàn doanh nghiệp hoặc sẽ phải
dành thời gian quý b|u để học hỏi về chúng thay vì ngay lập tức bắt tay xây dựng doanh
nghiệp.
Các nhà sáng lập còn những khiếm khuyết về nền tảng chuyên môn ban đầu có thể không
thấy rõ những vấn đề trong c|c lĩnh vực này. Khi Jim Triandiflou và Mike Meisenheiser,
đồng sáng lập của mình, thành lập Ockham Technologies và cung cấp một sản phẩm phần
mềm tối đa hóa lực lượng bán hàng, cả hai người đều có kinh nghiệm tư vấn và bán hàng.
Họ hiểu khách hàng của mình và giá trị của sản phẩm, nhưng thiếu nền tảng về thiết kế và
phát triển phần mềm. Jim nhớ lại, “chúng tôi ho{n to{n không có ý tưởng nào về mức độ chi
tiết mà phần mềm cần có. Chúng tôi lúc đó đùa rằng có khi cả hai phải tham dự các lớp học
tại DeVry để học lập trình phần mềm.” Sự thiếu kinh nghiệm này gây nên những trì hoãn và
sai lầm nghiêm trọng với việc phát triển sản phẩm v{ cho ra đời sản phẩm mẫu. Tương tự,
Barry cũng nhận thấy kỹ năng quản lý sản phẩm và kinh doanh của bản thân khiến anh rơi
vào tình trạng chênh lệch lớn so với đội ngũ nh}n viên, v{ luôn mất kiên nhẫn với các quy
trình có tốc độ chậm.
Kiến thức chuyên môn của một nh{ điều h{nh cũng ảnh hưởng mạnh mẽ đến chiến lược
và sự tập trung của công ty. Cụ thể, khi c|c nh{ điều hành công ty có những nền tảng về
“chức năng hướng ngoại” như marketing, kinh doanh cũng như nghiên cứu và phát triển thị
trường, thì công ty có xu hướng tập trung v{o đổi mới, đa dạng hóa và quảng bá sản phẩm.
Trái lại, khi c|c nh{ điều hành công ty có nền tảng về “chức năng hướng nội” như kỹ thuật
quy trình và sản xuất thì công ty có xu hướng tập trung vào kỹ thuật tự động và quy trình
đổi mới từ cốt lõi.
Kiến thức ngành
 Mức độ hiểu biết của nhà sáng lập về ng{nh/lĩnh vực mà mà công ty sắp thành lập sẽ
hoạt động có thể tạo ra sự khác biệt lớn về những thách thức mà họ phải đối mặt; những
kiến thức cụ thể về ngành có thể giúp nhà sáng lập tr|nh được những khó khăn tiềm ẩn.
Thậm chí trước khi Barry Nalls đưa ra ý tưởng về lĩnh vực hoạt động của Masergy, những
kinh nghiệm chuyên sâu về ngành công nghiệp đ~ giúp anh tận dụng hiệu quả thế mạnh của
bản thân. Với 25 năm kinh nghiệm làm việc, anh đ~ tích lũy một nguồn vốn khá dồi dào
trong lĩnh vực mà mình lựa chọn, dễ dàng trở thành chuyên gia về khách hàng mục tiêu
trong chính công ty của mình, khiến kh|ch h{ng đ|nh gi| cao sản phẩm và giá trị mà anh có
thể mang lại. “Khi tôi bắt đầu lên kế hoạch kinh doanh cho công ty mới, việc làm này khá
giống với việc xây dựng kế hoạch ra mắt một sản phẩm mới tại GTE. Tôi tự vấn hàng loạt
các câu hỏi cơ bản: ‘Tôi biết gì?’,‘Tôi biết ai?’,‘C|c kh|ch h{ng doanh nghiệp này quan tâm
điều gì khi cần đến dịch vụ viễn thông? ‘Họ sẵn sàng trả tiền để có được thứ gì?’.” Barry biết
cách trả lời những câu hỏi này và dựa trên chúng để xây dựng nên một kế hoạch kinh doanh
căn bản.
Trong khi đó, Vivek Khuller có ý tưởng kinh doanh trong ngành công nghiệp vé trực
tuyến nhưng anh hầu như không biết nhiều về các sự kiện v{ địa điểm tổ chức sự kiện có
thể sử dụng công nghệ n{y. “Chúng tôi l{ c|c kỹ sư chưa bao giờ làm việc trong lĩnh vực này.
Tôi mới chỉ đến trung tâm Fleet (tại Boston) một lần. Tôi chưa từng tới sân vận động
Foxboro (New England) để xem trận bóng đ| n{o v{ tôi chưa từng đặt chân tới Madison
Square Garden(New York). Chúng tôi không phải là các cổ động viên thể thao cuồng nhiệt
hay bất cứ điều gì tương tự.” Khi Vivek lần đầu tiên gặp gỡ quản lý tổ chức ở một sân vận
động lớn, anh nhận ra rằng mình đ~ không có bất cứ sự chuẩn bị chu đ|o n{o. “Tôi không
biết các sự kiện được tổ chức ra sao. Người quản lý n{y quan t}m đến tỷ lệ rủi ro mà anh ta
sẽ gặp phải khi sử dụng công nghệ mới n{y, nhưng chúng tôi đ~ không nghiên cứu kỹ vấn
đề đó v{ vì thế, hầu như chúng tôi không trả lời được các câu hỏi của anh ta.”
Theo như khảo sát của gi|o sư Scott Shane trong nghiên cứu về các doanh nghiệp nhỏ, thì
“hơn một nửa các doanh nhân (55%) bắt đầu khởi nghiệp ở những ngành công nghiệp mà
họ từng làm việc trước đó.” Nhiều nhà sáng lập trong đó tin rằng việc không biết nhiều về
ngành công nghiệp mà họ dự định thành lập công ty là một lợi thế bởi điều đó sẽ để họ có tư
duy rộng mở hơn. Điều này có thể đúng nhưng lợi thế của sự mới mẻ thường bị những bất
lợi về việc thiếu kinh nghiệm dễ dàng lấn át. Nghiên cứu đó cũng chỉ ra rằng các nhà sáng
lập những công ty mới trong ngành mà họ không có kinh nghiệm làm việc thường kêu gọi
được ít vốn hơn, có được tỷ lệ tăng trưởng thấp và có tỷ lệ thất bại cao hơn c|c nh{ s|ng lập
có kinh nghiệm làm việc trong ng{nh. Điều n{y đặc biệt đúng khi c|c mô hình tư duy trong
một số ngành công nghiệp cụ thể không chuyển đổi linh hoạt sang ngành công nghiệp mới.
Đối với các nhà sáng lập tiềm năng đ~ l{m việc trong một thời gian d{i v{ đạt được thành
công trong ngành công nghiệp n{o đó thì việc chuyển ng{nh thường đòi hỏi sự điều chỉnh
về cơ bản mô hình tư duy của họ. Thậm chí khi nhận ra mình sẽ phải điều chỉnh các mô hình
tư duy của bản thân, họ vẫn có thể bị che mắt bởi một vài phần của mô hình hoặc có những
giả định sai lầm về ngành, và gây ra các vấn đề không đ|ng có.
Ví dụ, Curt Schilling, một cựu vận động viên bóng rổ chuyên nghiệp, dường như có những
lợi thế kh|c thường để trở thành doanh nhân. Anh luôn tự tin rằng vị thế một ngôi sao bóng
rổ sẽ mở ra cho anh những cánh cửa chốt chặt trước những người khác; rằng mọi người sẽ
xếp h{ng để làm việc cho anh, tư vấn cho anh và tài trợ vốn cho anh; rằng số tiền mà anh
tích lũy được trong suốt sự nghiệp chơi bóng rổ sẽ giúp anh thành lập công ty; và rằng tinh
thần làm việc v{ năng lực l~nh đạo của anh sẽ là những giá trị tuyệt vời trong giới kinh
doanh. Một vài trong số những lợi thế này thực sự đ~ mang lại lợi nhuận cho Curt khi anh
thành lập công ty MMOG, 38 Studios. Tuy nhiên, anh lại kh| mơ hồ ở một số lĩnh vực khác
mặc dù đ~ d{nh thời gian quan sát các nhân viên ở một công ty trò chơi lớn. “Tôi không
hiểu quá nhiều thứ,” anh thừa nhận.
Ban đầu anh cảm thấy không hiểu tại sao mọi người không thể làm việc 14 ngày liên tục
và cần nghỉ cuối tuần hoặc nghỉ phép, nó không giống như chơi thể thao. Anh đ~ phải điều
chỉnh cách khuyến khích mọi người và cách xây dựng đội ngũ kinh doanh. C|c vận động
viên bóng rổ được trả lương v{ không nhận được cổ phần trong c|c đội hình nhưng c|c
nhân viên của ngành công nghiệp MMOG lại kỳ vọng nhận được cả lương v{ cổ phần. Thậm
chí những điều khoản hoàn toàn vô hại m{ anh cho l{ đương nhiên cũng mang những ý
nghĩa đối lập. Nhận thấy mình lúng túng trong suốt một cuộc họp, cuối cùng anh phát hiện
ra các doanh nhân sử dụng thuật ngữ “burn rate – định mức đốt ch|y,” để ám chỉ số lượng
tiền mặt đ~ được sử dụng và muốn giữ định mức này thấp nhất có thể. Đối với một vận
động viên bóng rổ, thì “burn rate” l{ tốc độ ném bóng – và tốc độ này càng cao càng tốt. Sau
khi vật lộn với từng sự nhầm lẫn, Curt đ~ nỗ lực tìm ra những hạn chế của bản thân và bắt
đầu điều chỉnh mô hình tư duy của mình, chỉ để tìm ra thêm những khác biệt gây cản trở
giữa mô hình tư duy cũ v{ lĩnh vực mới mà anh tham gia.
Làm việc trong công ty nhỏ hay công ty lớn?
Làm việc cho công ty mới thành lập của ai đó giúp bạn phát triển kiến thức ngầm về kinh
doanh, l{m gia tăng cơ hội trở thành nhà sáng lập. Để kh|m ph| ra c|c cơ hội kinh doanh,
doanh nhân phải kết hợp nhuần nhuyễn những kiến thức nền tảng với kiến thức mới, sau
đó tìm ra cách phối hợp đúng đắn để sử dụng chúng và cuối cùng, yếu tố quan trọng nhất là
hiện thực hóa cơ hội.
Sự ra đời của Smartix là một ví dụ điển hình về sự kết đôi như thế. Vivek có bằng kỹ sư
điện tử và là kỹ thuật viên trong vòng 5 năm trước khi bước chân vào trường kinh doanh.
Trong suốt thời gian thực tập kinh doanh, anh liên hệ với một công ty phát triển các thẻ ra
v{o điện tử. Thời gian thực tập này, cộng với những kiến thức học hỏi được tại trường và
kinh nghiệm làm việc trước đ}y, Vivek nhận ra công nghệ thẻ quan trọng này có thể tạo ra
một cuộc cách mạng trong dịch vụ b|n vé, cho phép c|c địa điểm tổ chức sự kiện bán vé của
chính mình.
Những nhân viên của các công ty nhỏ có khả năng nghỉ việc và trở thành nhà sáng lập
riêng hơn nh}n viên ở các công ty lớn. Ngoài ra, tỷ lệ các công ty từng được c|c nh{ đầu tư
mạo hiểm hỗ trợ có xu hướng sinh ra một công ty mới khởi nghiệp cao hơn so với các công
ty không bao giờ nhận hỗ trợ từ quỹ đầu tư mạo hiểm là 20%. Một nghiên cứu khác nhận
thấy một nửa số các nhà sáng lập (50%) xuất thân từ c|c công ty có ít hơn 25 nh}n viên v{
64% xuất thân từ c|c công ty có ít hơn 100 nh}n viên, một tỷ lệ cao gấp 3 so với mức kỳ
vọng bởi tổng số lượng nhân viên trong các công ty này chỉ chiếm chưa tới 20% tổng lượng
người làm thuê trên thị trường.
 Một lời giải thích phù hợp cho những kết quả n{y đó l{ c|c tổ chức lớn có thể giỏi hơn
trong việc dùng người, khích lệ c|c ý tưởng đổi mới của nhân viên và vì thế giữ chân các
nhân viên này ở lại tổ chức chặt hơn. Một lời giải thích khác có thể là các tổ chức còn non
trẻ có thể thu hút nhiều nh}n viên có tư duy kinh doanh hơn.
Ngoài ra, một số công ty lớn hơn có thể cung cấp “những dấu ấn sự nghiệp”, trang bị cho
các nhà sáng lập h{nh trang để thực hiện cú nhảy ngoạn mục. Ví dụ, những người làm việc ở
Baxter, một công ty chăm sóc sức khỏe toàn cầu, trong những thập niên 1970 được chuẩn
bị kỹ lưỡng về kỹ năng th{nh lập và xây dựng các công ty mới thuộc lĩnh vực công nghệ sinh
học bởi Baxter để các nhân viên tiềm năng đảm nhiệm các vị trí “CEO mini”, giúp họ phát
triển năng lực, kết nối, sự tự tin và nhận thức cần thiết để thành lập công ty. Thực tế, 1/4
các công ty mới khởi nghiệp thuộc lĩnh vực công nghệ sinh học phát hành cổ phiếu ra công
chúng từ năm 1979 đến năm 1996 có ít nhất một thành viên trong đội ngũ từng làm việc ở
Baxter. Trái lại, những người làm việc ở công ty đối thủ của Baxter, Abbott Labs, làm việc ở
các vị trí chuyên biệt hơn v{ ph|t triển “dấu ấn chuyên môn” không phù hợp với việc thành
lập công ty công nghệ sinh học. Các cựu nhân viên của Abbott Labs ít thường xuyên xuất
hiện trong c|c đội ngũ s|ng lập của các công ty công nghệ sinh học phát hành cổ phiếu ra
công chúng.
Trong một ví dụ kh|c, GTE không đầu tư cho Barry những trải nghiệm kinh doanh như
Baxter, nhưng việc anh đ~ làm việc cho một công ty lớn như thế trong một thời gian quá dài
khiến anh gặp phải một v{i “điểm mù” cần vượt qua khi thành lập công ty riêng. Những
thách thức này bắt nguồn từ lỗi kết nối giữa những trải nghiệm tại công ty lớn và những
nhu cầu cốt lõi của một công ty nhỏ mới khởi nghiệp: để thu hút vốn bên ngo{i, để quản lý
nhân sự v{ để quản lý những thách thức nhất định trong quá trình phát triển. Dường như
cảm nhận được khoảng cách giữa những trải nghiệm của anh tại GTE và nguồn vốn nhận
thức mà anh cần có để trở thành một nhà sáng lập th{nh công, đầu tiên, Barry đ~ d{nh
những khoảng thời gian ngắn sau đó để trải nghiệm ở 2 công ty mới khởi nghiệp, nhưng
những kinh nghiệm này vẫn không đủ để có thể lấp đầy được khoảng c|ch đó. “Tôi không
biết gì về các quyền chọn gây quỹ từ c|c nh{ đầu tư,” Barry giải thích. “Tôi lại càng không
biết c|ch n{o để gọi vốn đầu tư từ các nguồn kh|c ngo{i c|c nh{ đầu tư mạo hiểm.” Trong
những lần thuyết phục trực tiếp c|c nh{ đầu tư mạo hiểm, Barry nhận ra kế hoạch kinh
doanh của anh lúc này là bản sao của những kế hoạch kinh doanh tại GTE: quá chi tiết,
không l{m rõ được những cột mốc quan trọng nhất, thiếu tập trung v{o đội ngũ quản lý.
Barry nhận ra rằng, trước đ}y, tại GTE, danh tiếng và uy tín là trọng tâm trong khi tại các
công ty mới khởi nghiệp, mối quan t}m h{ng đầu của c|c nh{ đầu tư l{ đội ngũ con người.
Khi đ~ g}y được quỹ, Barry phải chật vật tìm cách làm thỏa m~n HĐQT vừa mới hình
thành và chịu sự điều tiết của một nhóm nh{ đầu tư mạo hiểm, một tình huống anh chưa
từng gặp trước đ}y ở GTE. Một bất ngờ nữa l{ lượng thời gian cần thiết để chuẩn bị cho
những cuộc họp HĐQT h{ng th|ng chiếm tới 25% thời gian mỗi th|ng. Anh nói, “tôi biết các
nh{ đầu tư mạo hiểm cần biết các hoạt động đang diễn ra ở công ty và tôi phát hiện ra họ
cần nhiều hơn những gì m{ ban điều hành ở GTE cần, nhưng tôi không biết cần l{m gì để
thỏa mãn họ.”
 Barry cũng không ngay lập tức biết điều gì nên và không nên ủy quyền; như nhiều nhà
sáng lập kh|c, anh đ~ có một khoảng thời gian khó khăn để làm quen với việc ủy quyền và
từ bỏ quyền kiểm soát việc ra quyết định. Sau khi anh đưa ra bản báo cáo về bất động sản ở
một cuộc họp HĐQT, thì một trong những th{nh viên HĐQT nói, “chúng tôi cần anh làm
những việc khác. Nếu một lần nữa anh quay lại đ}y với quá nhiều thông tin chi tiết như thế
này, chúng tôi sẽ sa thải anh,” Barry nhớ lại. “Đó l{ một thông điệp quan trọng về kỳ vọng
của họ dành cho một CEO v{ điều tôi nên làm với tư c|ch một CEO. Tôi quen làm việc chăm
chỉ, nhưng th|i độ của họ khiến tôi dừng lại, suy nghĩ về lượng công việc tôi nên ủy quyền
v{ lượng công việc tôi nên đảm nhận.”
Barry cũng hiểu rằng tốc độ tăng trưởng của một công ty mới khởi nghiệp có thể tạo ra
những vấn đề quản lý khác nhau nhiều hơn những vấn đề mà anh phải đối mặt ở GTE. “Tôi
nhận ra mình cần những người không chỉ biết cần phải làm gì, mà họ còn cần biết không
làm những việc gì để tối đa hóa hiệu quả. Khi công ty bạn có quy mô nhỏ v{ đi sau thị
trường, bạn sẽ cần đi thật nhanh, đi lối tắt, và sử dụng các nguồn lực một c|ch đúng giá trị.”
Khai thác những trải nghiệm không phải truyền thống
Chúng tôi coi học vấn và kinh nghiệm làm việc như những nguồn lực mang lại nguồn vốn
con người. Tuy nhiên, các nhà sáng lập cũng có thể tích lũy được những nguồn lực con
người phù hợp ngoài trường học và công việc, thường theo những cách mà họ không thể
tiên đo|n. Ví dụ, kinh nghiệm dẫn dắt một ban nhạc rock của Tim Westergren đ~ giúp anh
có được t{i l~nh đạo và các kỹ năng quản lý mà anh có thể sử dụng để đưa v{o một dịch vụ
phát thanh trực tuyến tiên phong, Pandora Radio. Những kinh nghiệm của Tim với tư c|ch
một nhà soạn nhạc giúp anh biết kiên trì trải qua những thăng trầm trên hành trình tìm
kiếm th{nh công, điều được chứng minh là một tài sản có giá trị sau khi anh trở thành nhà
sáng lập. Dick Costolo, nhà sáng lập kiêm CEO của FeedBurner, là một diễn viên hài kịch
trước khi thành lập công ty IT đầu tiên của mình. Một sự nghiệp như vậy dường như không
mấy hỗ trợ cho một doanh nh}n đang khởi nghiệp, nhưng thực tế, Dick cũng tích lũy được
khá nhiều thông tin về nguồn nhân lực và việc xây dựng đội ngũ từ thời gian đầu khi đứng
trên sân khấu. Nhớ lại những năm th|ng l{m diễn viên, Dick nói, “b{i học về đội ngũ m{ tôi
học được đó l{ bạn không chắc có thể xây dựng một đội ngũ tốt từ những thành phần có vẻ
tốt. Chúng tôi đ~ có buổi biểu diễn với 3 người, tất cả đều là những ngôi sao. Xét từng cá
nhân, họ rất giỏi và một số thậm chí còn xuất sắc. Nhưng mọi người có thể thấy, họ không
thể phối hợp ăn ý với nhau. Tôi biết rằng sự phối hợp ăn ý giữa các cá tính quan trọng hơn
rất nhiều,” đ}y l{ một bài học m{ sau n{y, anh đ~ |p dụng vào quá trình gây dựng những
đội ngũ s|ng lập của mình.
Xây dựng nguồn vốn tài chính và xã hội
Đồng thời với việc xây dựng nguồn vốn con người, các nhà sáng lập cũng x}y dựng nguồn
vốn xã hội với hy vọng chúng sẽ trở thành nguồn lực củng cố vai trò nhà sáng lập của họ.
Nguồn vốn xã hội ở đ}y được hiểu là mạng lưới các mối quan hệ xã hội, quan hệ chuyên
môn m{ thông qua đó, c|c nh{ s|ng lập có lợi thế hơn trong việc x|c định và tiếp cận các
nguồn lực. Về khía cạnh này những người trẻ thường gặp bất lợi hơn những người trưởng
thành. Ví dụ, Barry đ~ d{nh nhiều năm g}y dựng mối quan hệ với các nhân viên, khách
h{ng, nh{ tư vấn v{ nh{ đầu tư tiềm năng trước khi thành lập Masergy. Sự dồi dào của
những nguồn lực giúp anh chỉ mất 6 th|ng để biến Masergy thành hiện thực. So với Barry,
Vivek và Humphrey có các mối quan hệ xã hội nhỏ hẹp hơn. Tuy nhiên, Vivek lại tận dụng
những mối liên hệ công việc và bạn bè ở trường học trước đ}y để thành lập Smartix; nhân
viên phát triển phần mềm của anh l{ đồng nghiệp cũ tại Bell Atlantic v{ anh đ~ tuyển dụng
c|c đồng sáng lập và cố vấn trong số các bạn cũ v{ c|c gi|o sư ở trường kinh doanh. Các mối
quan hệ ở trường học mang lại những khách hàng tiềm năng (Fleet Center, Madison Square
Garden), lần lượt tạo nên dấu ấn đặc sắc để thu hút c|c nh{ đầu tư mạo hiểm. Dù sao thì cả
Vivek v{ Humphrey đều phải thừa nhận việc thiếu những mối quan hệ cần thiết trong
ngành khiến họ khó có thể lấp đầy những lỗ hổng trong đội ngũ của mình.
Nguồn vốn tài chính là một lĩnh vực khác mà Barry có lợi thế hơn Humphrey v{ Vivek.
Nhiều nhà sáng lập tương lai đ~ cố gắng tích lũy tiền bạc trong khi l{ nh}n viên để giúp họ
trang trải chi phí thành lập công ty riêng sau này. Quy mô của bước đệm này sẽ quyết định
quãng thời gian, mức độ căng thẳng và gấp gáp mà nhà sáng lập chuẩn bị để thành lập công
ty. Barry đ~ rời công ty cuối cùng của mình không chỉ với khoản tiết kiệm tích lũy được mà
còn với khoản tiền bồi thường cắt đứt hợp đồng 6 tháng – khoản tiền mà cả Humphrey và
Vivek không có được, khoản tiền đ~ giúp Barry ”ươm mầm” công ty của mình thành công.
Khác với Barry, Humphrey v{ Cecilia đ~ phải sống với cha mẹ sau đ|m cưới, giữ mức chi
phí trang trải cuộc sống thấp nhất để theo đuổi ConneXus. Dù vậy, Humphrey đ~ may mắn
hơn nhiều các nhà sáng lập tiềm năng kh|c, những người không thể mạo hiểm do thiếu tiền.
Một nghiên cứu chỉ ra rằng 51,3% trong số những người nghiêm túc muốn lập công ty khởi
ngiệp không thể làm hiện thực hóa ý tưởng do thiếu nguồn vốn tài chính cần thiết.
Tích lũy một loại nguồn vốn có thể là khởi nguồn cho một chu kỳ kinh doanh nghiêm túc.
Nghiên cứu đ~ chỉ ra rằng những ai tích lũy được nhiều nguồn vốn xã hội hơn trước khi
thành lập công ty có thể thu hút nhiều hơn nguồn vốn con người và nguồn vốn t{i chính để
thành lập công ty v{ l{m điều đó nhanh hơn.
Những cạm bẫy của sự chờ đợi
Mặc dù có thể nói các nhà sáng lập tiềm năng nên l{m việc một thời gian d{i để tích lũy
những nguồn vốn cần thiết để gia tăng cơ hội trở thành nhà sáng lập th{nh công, nhưng
cũng có những rủi ro tiềm tàng khi lựa chọn con đường này. Theo một nghiên cứu, các công
ty mới khởi nghiệp duy trì hoạt động vững bền nhất khi được thành lập bởi những người có
kinh nghiệm làm việc trung bình khoảng 25 năm. C|c nh{ s|ng lập với hơn 25 năm kinh
nghiệm đối mặt với những rủi ro cao hơn những nhà sáng lập có số năm kinh nghiệm gần
25 năm. Thứ hai, khi làm việc trong một thời gian quá dài, các nhà sáng lập có thể bị ràng
buộc bởi những thứ hấp dẫn kh|c như vị trí, danh vọng, sự an toàn và trở nên ít phù hợp
với vị trí nhà sáng lập.
Những ràng buộc sự nghiệp mạnh mẽ
Một số người cho rằng nếu tích lũy được những nguồn vốn tương ứng trong quá trình
làm việc, tỉ lệ thành công với doanh nghiệp mới sẽ cao hơn. Nhưng như chúng ta thấy ngay
từ đầu chương, điều này không hẳn. Khả năng th{nh lập công ty không tỷ lệ thuận với tuổi
đời hay kinh nghiệm làm việc.
 Một lý do quan trọng khác là làm việc trong nhiều năm có thể củng cố thêm những ràng
buộc gắn chặt các nhà sáng lập tiềm năng với ông chủ cũ. Những ràng buộc này bao gồm
ràng buộc về t}m lý như vị trí xã hội cao cấp hoặc một ông chủ nổi tiếng và ràng buộc vật
chất (ràng buộc “v{ng”) như mức lương cao ngất hay chế độ cổ phần ưu đ~i. Ví như một nhà
sáng lập đ~ thừa nhận một cách sống động rằng, “tôi phải thoát khỏi cơn nghiện tiền
lương”. Tất cả những ràng buộc này sẽ hạn chế khả năng trở thành nhà sáng lập bằng cách
gia tăng chi phí cơ hội của việc rời bỏ chủ cũ, hạ thấp sức hấp dẫn của việc thành lập công ty
mới và củng cố sức trì trệ của việc giữ nguyên vị trí nhân viên.
Ngoài ra còn có những ràng buộc ph|p lý như hợp đồng chưa kết thúc khiến nhân viên
không thể chấm dứt với sếp cũ (điều n{y thường diễn ra với các nhân viên cấp cao quan
trọng) hoặc những tuyên bố của sếp về tài sản trí tuệ m{ nh}n viên đó sở hữu trong thời
gian làm việc tại đó. Những thỏa thuận như thế khiến Jim Triandiflou, nhà sáng lập kiêm
CEO của Ockham Technologies, đ~ phải cân nhắc kỹ lưỡng về việc rời The Alexander Group
(TAG), công ty tư vấn m{ anh đ~ gắn bó trong một thời gian dài.
Suy giảm “Sự phù hợp để trở thành nhà sáng lập”
Làm việc ở vị trí nhân viên trong một thời gian dài có thể làm suy giảm không chỉ nhiệt
huyết trở thành nhà sáng lập mà còn cả sự phù hợp của người n{o đó với vị trí này. Khi mọi
người thăng tiến dần trong tổ chức và sự nghiệp, họ thường có hướng phát triển những
kiến thức chuyên môn theo chiều s}u. Như đ~ được mô tả, kiến thức chuyên sâu rất quan
trọng, nhưng những người có kiến thức chuyên sâu không hiểu biết rộng sẽ rất khó trở
thành một nhà sáng lập đa năng. Tại GTE, Barry Nalls trở thành một người không chuyên
biệt về riêng lĩnh vực nào bằng cách làm việc ở rất nhiều vị trí khác nhau, và dành không
qu| 2 năm ở mỗi vị trí. Ngoài ra, dựa trên sự phân công lao động trong các tổ chức đ~ được
chính thức hóa, các nhân viên quen với việc dựa v{o cơ sở hệ thống, quy trình để thực hiện
công việc. Điều này giúp sử dụng thời gian hiệu quả nhưng lại hạn chế sự tự lực của bản
thân. Cả 2 khía cạnh này cho thấy một nhà sáng lập luôn đối lập với một chuyên gia giàu
kinh nghiệm hay nói theo cách khác, những tư duy v{ thói quen của một chuyên gia trong
lĩnh vực n{o đó sẽ là cản trở lớn đối với con đường trở thành nhà sáng lập.
Quyết định về “thời gian thành lập” gần như chắc chắn sẽ bị ảnh hưởng bởi nhận thức về
rủi ro của nhà sáng lập tương lai v{ nhận thức này sẽ thay đổi theo thời gian. Ví dụ, Vivek
Khuller đ~ suy nghĩ về quyết định thành lập Smartix: “Chúng tôi đều còn trẻ và nếu vì một lý
do n{o đó, chúng tôi thất bại thì mỗi người đều có nhiều quyền chọn kh|c nhau. Hơn nữa,
càng chín chắn, bạn càng cảnh gi|c hơn, ít mạo hiểm và thậm chí sợ vấp ng~ hơn. Sự e ngại
đó khiến bạn không thể thành công, nó chỉ khiến bạn mệt mỏi. Khi có gia đình, bạn sẽ chẳng
còn hứng thú với sự mạo hiểm.”
Khi những ràng buộc gia đình mạnh mẽ hơn
Những nhà sáng lập chưa lập gia đình hoặc chưa có con ít phải chịu áp lực hơn khi đưa ra
quyết định thành lập công ty; “những mối ràng buộc gia đình” thường siết chặt hơn khi
vợ/chồng hoặc con c|i bước chân vào bức tranh toàn cảnh. Tại Ockham Technologies, Ken
Burows l{ người đ~ đưa ra ý tưởng thành lập công ty nhưng cũng l{ người do dự dành toàn
thời gian gia nhập công ty mới sau khi đứa con đầu lòng của anh ch{o đời. “Khi mọi việc gần
xong xuôi, Ken quyết định sẽ không từ bỏ công việc hiện tại của mình,” Jim Triandiflou,
đồng sáng lập công ty với Ken giải thích. “Cậu ấy vừa đón ch{o đứa con đầu lòng. Cậu ấy chỉ
nói rằng lúc này không phải thời gian thích hợp. Đó l{ điều trớ trêu nhất trong những điều
trớ trêu bởi cậu ấy là một trong những người đồng sáng lập.”
Thậm chí các nhà sáng lập tiềm năng với những đứa con đ~ lớn cũng có thể gặp áp lực với
quyết định thành lập công ty. Đối với Barry Nalls, cả những gắn bó tình cảm của anh đối với
Texas, nơi chôn rau cắt rốn của anh lẫn những lý do thực tế dành cho cậu con trai tự kỷ có
nhu cầu đặc biệt khiến anh quyết định thành lập công ty ở miền Bắc Texas thay vì hướng
đến một miền đất hứa d{nh cho c|c doanh nh}n. Anh nói, “tôi ho{n to{n không muốn
chuyển khỏi Texas. Đó l{ điểm yếu của tôi. Tôi yêu Texas. Texas l{ nơi gia đình tôi sinh
sống. Tôi sẽ chuyển đi nếu buộc phải vậy, nhưng tôi thực sự không muốn… Hơn nữa, tôi
cũng có những áp lực cụ thể buộc phải sống ở Bắc Texas vì ở đ}y có mọi thứ thuận lợi cho
con trai tôi – cậu bé mắc bệnh tự kỷ: trường học, bác sỹ trị liệu, bác sỹ. Thay vì cố gắng thay
đổi điều đó, tôi quyết định ở lại v{ đầu tư kinh doanh tại Bắc Texas. Tôi không muốn làm
bất cứ điều gì ảnh hưởng đến những nhu cầu của thằng bé.”
Lo lắng về sự ủng hộ của người th}n, Barry v{ Vivek đ~ đ{m ph|n với vợ mình về khoảng
thời gian được phép “thử sức” trước khi bắt đầu thành lập công ty; Barry nhận được sự
chấp thuận 6 tháng trong khi vợ chồng Vivek thống nhất với thỏa thuận 1 năm. “Trường
kinh doanh không dạy bạn rằng hãy chắc chắn vợ/chồng bạn đồng thuận với những gì bạn
đang l{m,” Vivek giải thích. “Bạn có thể chia 24 giờ mỗi ngày thành 3 phần: 8 tiếng làm việc,
8 tiếng dành cho bản thân và 8 tiếng nghỉ ngơi. Nếu 8 tiếng dành cho bản th}n không đồng
bộ với 8 tiếng làm việc thì 8 tiếng nghỉ ngơi sẽ bị xâm phạm.”
Khi Humphrey nỗ lực hết mình để gây quỹ thành lập ConneXus, thì vợ và bố mẹ anh đều
không ủng hộ. Việc thiếu đi sự ủng hộ của người thân khiến cho hoàn cảnh của anh vốn khó
khăn c{ng trở nên chật vật.
Một phần lý do Cecilia, vợ của Humphrey, không hỗ trợ anh với ý tưởng thành lập
ConneXus đó l{ tiến trình thời gian thiếu thực tế của Humphrey. Ban đầu, anh nói với cô
rằng anh sẽ cố gắng gọi được vốn đầu tư trước khi họ kết hôn v{o th|ng 11. Nhưng đến cuối
năm, cặp đôi vẫn sống với cha mẹ anh và công ty mới thành lập vẫn chưa nhận được đồng
vốn đầu tư n{o khả thi. Nếu Humphrey vẽ nên một bức tranh thận trọng hơn hoặc ít nhất là
thực tế để thuyết phục Cecilia thay vì cố gắng “lòe” cô để thành lập ConneXus, hẳn Cecilia sẽ
chuẩn bị tinh thần tốt hơn cho sự thiếu chắc chắn trong quy trình thành lập công ty và
những giai đoạn khúc khuỷu trên hành trình kinh doanh.
Nhưng như một nhà sáng lập khác chia sẻ, “vợ tôi không biết rằng việc đó có thể mất gấp
đôi thời gian và tốn kém gấp đôi so với kỳ vọng của tôi. Nếu tôi nói như vậy với cô ấy, cô ấy
có để tôi thử sức không?”
Một doanh nh}n cũng có thể gặp những áp lực về tình hình tài chính cá nhân – tài sản thế
chấp, vay nợ thời đi học, nợ tín dụng, v.v… Họ sẽ cần đến một người vợ/chồng đang đi l{m.
Khi nảy ra ý tưởng thành lập Pandora, Tim Westergren đ~ bước sang tuổi 30 và anh có một
lợi thế lớn: khoản tiền lương của vợ anh đ~ cung cấp cho họ một khoản tiền đủ để anh yên
t}m theo đuổi ý tưởng khởi nghiệp. Một nghiên cứu về các nhà sáng lập ở những doanh
nghiệp phát triển hùng mạnh chỉ ra rằng 70% những người đ~ kết hôn khi bắt đầu thành
lập công ty và 60% trong số đó có 1 con. Đối với những nhà sáng lập này, việc vợ/chồng của
họ không có việc làm khiến những thách thức thêm nặng nề; nghiên cứu cũng chỉ ra rằng
những người có vợ/chồng không đi l{m ít có khả năng trở th{nh doanh nh}n hơn.
Những tiến triển loại bỏ ràng buộc
Mặc dù những ràng buộc về công việc, về kinh tế và về gia đình thường khá mạnh mẽ,
nhưng bên cạnh đó cũng có rất nhiều động lực có thể loại bỏ những ràng buộc này và giúp
nhà sáng lập tiềm năng dễ dàng thành lập công ty hơn. Những động lực n{y, được thống kê
trong Hình 2.2, cụ thể gồm:
Sự trì trệ của công ty hiện tại
Nh}n viên thường rời công ty để trở thành nhà sáng lập khi tỷ lệ tăng trưởng của công ty
hiện tại bắt đầu tụt dốc, làm giảm sức hấp dẫn của việc tiếp tục ở lại và giảm chi phí cơ hội
của việc trở thành một doanh nhân. Khả năng nh}n viên rời công ty để trở thành một nhà
sáng lập cũng liên quan đến hiệu suất của chính nh}n viên đó. Những nhân viên có hiệu suất
làm việc trung bình thường ít muốn rời đi nhất; trong khi những nhân viên có hiệu suất làm
việc kém nhất (nhóm người được trả lương thấp và không mất gì khi rời công ty và thành
lập công ty mới) cũng như c|c nh}n viên có hiệu suất cao (những “ngôi sao” có tiềm năng
kiếm được thu nhập cao hơn nếu họ tự kinh doanh) thường dễ rời bỏ hơn. Mặc dù những
nhân viên có thu nhập cao ít có khả năng từ bỏ vị trí hiện tại hơn những người có thu nhập
thấp nhưng nếu họ tích lũy được một khoản tiền qua nhiều năm l{m việc thì khả năng đổi
hướng sự nghiệp của họ vẫn cao như thường.
Công ty hiện tại thay đổi chiến lược
Việc mua lại, sáp nhập hay thay đổi chiến lược của công ty hiện tại có thể khơi nguồn cho
ý tưởng rời bỏ và thành lập công ty của nhà sáng lập tiềm năng. Công việc của Barry Nalls
tại GTE đủ hấp dẫn để giữ chân anh, giấc mơ khởi nghiệp của anh đ~ bị trì ho~n đến khi
công ty tuyên bố sáp nhập với Bell Atlantic, một công ty viễn thông lớn khác. Barry giải
thích lý do vụ sáp nhập đ~ khiến anh đưa ra quyết định rời đi: “Khi GTE hoạt động tự do;
chúng tôi có thể thực hiện rất nhiều đổi mới. Nhưng khi bắt đầu thảo luận sáp nhập với Bell
Atlantic, chúng tôi thấy rõ hai công ty quá khác biệt về văn hóa, tầm đổi mới và phong cách
làm việc. Rất có khả năng tôi sẽ phải chuyển đến vùng Đông Bắc làm việc, một điều mà tôi
không hề muốn.”
Cú sốc công việc
Đối với các nhà sáng lập, mất việc l{ cú đổ vỡ sự nghiệp đ|ng tiếc nhất. Genevieve Thiers
vừa làm việc cho bộ phận Lotus của IBM đồng thời phát triển Sittercity, một website cung
cấp người trông trẻ. Cô đ~ lên kế hoạch rời IBM để tập trung toàn thời gian cho Sittercity
nhưng v{o năm 2002, nền kinh tế suy tho|i đ~ khiến IBM phải giải tán bộ phận Lotus với
khoản tiền bồi thường phá vỡ hợp đồng 6 th|ng. Như Dan Ratner, chồng của Thiers đồng
thời l{ nh}n viên ban đầu của Sittercity giải thích, thì “khúc ngoặt lớn nhất đối với một
doanh nh}n đó l{ ng{y nghỉ việc. Genevieve đ~ may mắn khi có được một kế hoạch riêng
cho mình.”
 Cú sốc tài chính
Những cú sốc t{i chính đầy bất ngờ có thể là khởi nguồn cho những quyết định táo bạo, ví
như bạn nhận được khoản tiền thừa kế hay một món quà giá trị có thể thúc đẩy việc thành
lập công ty. (Tương tự, những cú sốc tiêu cực về tài chính cũng có thể thay đổi quyết định
khởi nghiệp, trì hoãn hoặc thậm chí là phá sản kế hoạch.)
Những thay đổi trong gia đình
Mặc dù việc kết hôn của Humphrey Chen gây cản trở cho quyết định lập công ty của anh
nhưng trong trường hợp khác nó lại có thể t|c động tích cực đến sự nghiệp của nhiều doanh
nhân. Những thay đổi này bao gồm từ việc kết hôn với người có đủ tiềm lực tài chính hỗ trợ
cho ý tưởng khởi nghiệp của bản th}n đến việc con c|i đ~ trưởng th{nh. Đối với Robin
Chase, nhà sáng lập Zipcar, việc các con của cô đ~ lớn v{ đến tuổi đi học giúp cô có nhiều
thời gian hơn để thành lập công ty riêng. Việc chuyển về quê hay một vùng miền n{o đó
thuận tiện cho việc kinh doanh cũng có thể giúp nhà sáng lập tiềm năng loại bỏ được những
ràng buộc gia đình hoặc văn hóa.
Bảng 2.2: Những thay đổi giúp loại bỏ các ràng buộc
Những ràng buộc Những thay đổi có thể loại bỏ ràng buộc
Sự trì trệ của công ty hiện tại
Ràng buộc công việc Công ty hiện tại thay đổi chiến lược, sáp nhập hoặc được mua lại
Bị sa thải hoặc giảm biên chế
Những khoản bồi thường khi nghỉ việc
Ràng buộc tài chính
Thừa kế hoặc quà tặng giá trị
Vợ/chồng bắt đầu đi l{m
Ràng buộc gia đình Con cái lớn lên
Di cư đến đất nước (vùng) khác thuận tiện cho công việc kinh doan
LÀM SAO TÔI CÓ THỂ ĐÁNH GIÁ Ý TƯỞNG CỦA MÌNH MỘT CÁCH KHÁCH QUAN?
Để đưa ra những quyết định sáng suốt nhất về việc liệu có nên thành lập công ty hay
không và nếu có thì khi nào, các nhà sáng lập tiềm năng nên đ|nh gi| kh|ch quan nhất có
thể về c|c ý tưởng tiềm năng của mình. Tuy nhiên, đam mê tự nhiên và sự tự tin của nhà
sáng lập rất dễ khiến họ không đưa ra được những đ|nh gi| kh|ch quan v{ rơi v{o thất bại.
Đánh giá các ý tưởng
Một nghiên cứu về các công ty mới thành lập phát triển nhanh cho thấy 71% các công ty
n{y có người sáng lập đưa ra ý tưởng trong khi đang l{m c|c công việc cũ.
Đối với những nhà sáng lập kh|c, ý tưởng khởi nghiệp xuất hiện bất ngờ có thể dựa trên
một khía cạnh n{o đó trong qu| khứ của họ. Ví dụ, khi Genevieve Thiers tình cờ gặp một
phụ nữ mang thai đang tìm một người giúp việc có kinh nghiệm, cô đ~ nảy ra ý tưởng:
“thống kê danh sách những người giúp việc trên to{n nước Mỹ trong một hệ thống.” Tương
tự như vậy, sự gặp gỡ của Vivek Khuller với một công ty phát triển thẻ ra v{o điện tử đ~ làm
nảy sinh ý tưởng kinh doanh của anh, nhưng ý tưởng n{y cũng được khơi nguồn từ kinh
nghiệm của anh ở vị trí một kỹ sư điện tử.
Cho dù ý tưởng đó ra đời như thế n{o, thì bước quan trọng trong việc quyết định trở
th{nh doanh nh}n l{ đ|nh gi| tính khả thi của ý tưởng – cho dù “cơ hội thị trường” có hấp
dẫn đến đ}u. Dưới đ}y l{ một vài câu hỏi mà các nhà sáng lập tiềm năng nên đặt ra để xem
xét cơ hội thị trường và tính khả thi của dự án khởi nghiệp:
Tiềm năng thị trường: Khách hàng có sẵn lòng chi tiền cho một sản phẩm hoặc dịch
vụ như vậy không? Quy mô thị trường như thế nào? Nó đang phát triển? Các doanh
nghiệp mới thành lập với cách tiếp cận tiềm năng rộng hơn (họ có thể hướng đến thị
trường toàn quốc thay vì thị trường vùng, khu vực) có cơ hội tồn tại cao hơn. C|c công ty
mới thành lập với những sản phẩm “mới” theo một c|ch n{o đó, ví dụ như chi tiết mới, thiết
kế mới… có khả năng th{nh công hơn những công ty đ~ ổn định về sản phẩm và bắt đầu
xuất hiện c|c đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Nhưng tính độc đ|o, tính đổi mới đôi khi cũng l{ con dao hai lưỡi. Khi Vivek tự cho mình
1 năm để hiện thực hóa ý tưởng thành lập công ty, anh không nhận ra rằng đối với một sản
phẩm có khả năng thay đổi nền tảng ng{nh như Smartix thì một năm l{ thời hạn không
tưởng.
Thị trường cạnh tranh: Có thuận tiện không? Có nhiều công ty cạnh tranh để giành
được những nguồn lực khan hiếm không? Khi một công ty có ý tưởng kinh doanh đột phá
ra đời và tạo nên một phân khúc mới trên thị trường, nó sẽ không phải cạnh tranh với
những đối thủ khác về nguồn lực hay kh|ch h{ng. Nhưng khi nhiều công ty khác cùng tham
gia vào phân khúc thị trường mới đó, thì cạnh tranh sẽ nổ ra và phát triển mạnh mẽ đến khi
số lượng c|c công ty vượt quá sức chứa của phân khúc thị trường v{ lúc đó tỷ lệ công ty giải
thể sẽ lớn hơn tỷ lệ thành lập.
“Đồng hồ tích tắc”: Liệu có một áp lực thời gian buộc tôi phải nhanh chóng theo đuổi
ý tưởng của mình? Liệu có cánh cửa cơ hội nào chuẩn bị đóng lại? Những ngành công
nghiệp “đồng hồ tích tắc” bao gồm (a) những ngành mà các sản phẩm và dịch vụ của nó
nhanh chóng thu lợi v{ cũng nhanh chóng lỗi thời do những cải tiến công nghệ và khoa học,
(b) những ngành với “hiệu ứng mạng lưới” mạnh mẽ – hay giá trị sản phẩm tăng lên tỷ lệ
thuận với số người sử dụng, và (c) những ngành có quy mô kinh tế nhất định. Trong các
ngành công nghiệp này, lợi thế thuộc về người tiên phong trong khi những ngành khác, kẻ
đến sau có cơ hội tốt hơn hoặc thậm chí có lợi thế hơn – cơ hội vượt trội hơn hẳn người tiên
phong bằng việc đi tắt, tích lũy kinh nghiệm từ chính sai lầm của người đi trước.
Đối với những nhà sáng lập của Proteus Biomedical, công ty phát triển dòng máy tính thu
nhỏ và những bộ phận cảm biến cho các ứng dụng khoa học đời sống, thì việc hiểu rõ họ có
đang đối mặt với chiếc đồng hồ tích tắc hay không là rất cần thiết. Năm 1989, Andrew
Thompson với tấm bằng kỹ sư v{ George Savage tốt nghiệp chuyên ngành y khoa, gặp nhau
ở trường Kinh doanh Stanford, đọc được một bài báo mô tả hệ thống cơ khí điện tử vi mô
(MEMS) trên tạp chí Time. Bộ đôi này bị kích thích bởi ý tưởng về một công ty mới, tuy
nhiên họ kết luận rằng “những ứng dụng thú vị đó chưa từng có tiền lệ.”George nói, “chúng
tôi g|c ý tưởng lại, nhưng thi thoảng tự nhủ: Liệu đ~ đến lúc chưa? Chăm sóc sức khỏe nói
chung không phải là một lĩnh vực lý tưởng để thử nghiệm những công nghệ đột ph| chưa
từng được kiểm chứng ở bất cứ đ}u.” Tuy nhiên, một thập kỷ sau đó, Andrew v{ George đ~
quyết định rằng thị trường cho MEMS đ~ ho{n thiện đến mức gần như đầy đủ, thúc đẩy
quyết định thành lập Proteus Biomedical.
C|c ý tưởng khởi nghiệp phải được đ|nh gi| dựa trên các kỹ năng v{ năng lực của mỗi cá
nhân cụ thể. Cơ hội này sẽ được nhìn nhận theo một hướng khác nếu doanh nh}n đó l{ Tim
Westergren thay vì Barry Nalls, hoặc thậm chí l{ Barry Nalls “non trẻ” thay vì một Barry
Nalls “gi{u kinh nghiệm”.
Phán đoán tiêu cực: Quá đam mê hoặc quá lạc quan
Những nhà sáng lập dù đ~ đảm bảo đ|nh gi| mọi khía cạnh của cơ hội vẫn phải đề phòng
sự tự tin và lạc quan thái quá của bản thân – những thứ có thể khiến đ|nh giá của nhà sáng
lập trở nên sai lạc. Các nhà sáng lập thường quá tự tin về khả năng của bản thân, về tính khả
thi của ý tưởng, và về tiềm năng của các công ty mới thành lập. Trong một khảo sát yêu cầu
các doanh nhân so sánh tiềm năng của các công ty mới do họ thành lập với các công ty mới
khởi nghiệp tương tự, thì 95% những người tham gia tin rằng công ty của họ có hơn 50%
cơ hội th{nh công, nhưng chỉ 78% số người tin rằng một công ty mới thành lập tương tự có
cùng cơ hội th{nh công như họ. Còn 1/3 số doanh nhân tin rằng công ty khởi nghiệp của họ
chắc chắn thành công. Nhóm tác giả của nghiên cứu này kết luận rằng các doanh nhân có xu
hướng tự tin thái quá về khả năng của họ, nhưng đ|nh gi| vấn đề của người khác chính xác
hơn.
Vậy sự lạc quan là lợi thế hay bất lợi đối với các nhà sáng lập? Tính lạc quan có thể khởi
nguồn cho sự sáng tạo và hạn chế xu hướng “thuận theo số đông”. Nh{ s|ng lập lạc quan
thường có xu hướng h{nh động nhanh và tạo ra các công ty có tiềm lực phát triển tốt. Tuy
nhiên, họ cũng rất dễ đưa ra bản kế hoạch kinh doanh “trên m}y” dựa trên các dự |n “m{u
hồng” v{ đ|nh gi| thấp đối thủ cạnh tranh. Họ khăng khăng với ý tưởng ban đầu của mình
thay vì điều chỉnh nó linh hoạt, dẫn đến coi nhẹ những nguồn lực cần thiết để xây dựng
doanh nghiệp vì thế gia tăng khả năng thất bại.
Cuối cùng, doanh nghiệp của những nhà sáng lập lạc quan có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu
thấp hơn 20% v{ có tỷ lệ tăng trưởng việc làm thấp hơn 25% so với các doanh nhân lạc
quan vừa phải – những người không dễ rơi v{o cạm bẫy của sự lạc quan.
Sự lạc quan của nhà sáng lập cũng ảnh hưởng đến thời điểm sáng lập, khiến một số người
quyết định thực hiện bước nhảy sớm hơn, hoặc vội v{ng đưa ra quyết định vào thời điểm
không phù hợp. Như chúng ta sẽ thấy xuyên suốt cuốn sách này, sự tự tin và lạc quan cũng
đóng vai trò quan trọng trong nhiều cạm bẫy về sau liên quan đến quá trình khởi nghiệp, từ
việc kêu gọi c|c đồng sáng lập, đến những điều khoản tài chính với c|c nh{ đầu tư, v{ cả các
ảo tưởng về thời gian đảm nhiệm vị trí CEO tại chính công ty mình đ~ s|ng lập.
TÓM LẠI
Người ta thường hay nói rằng “h~y l{m theo đam mê của bạn”. Nhưng nh{ s|ng lập tiềm
năng nên tr|nh suy nghĩ sai lầm rằng niềm đam mê của họ l{ lý do để họ đưa ra những đ|nh
giá thiếu lý trí trong các tình huống cụ thể. Tác giả người Pháp François de La
Rochefoucauld đ~ khẳng định “tr|i tim luôn khiến lý trí trở thành kẻ ngốc nghếch,” v{ Steve
Jobs, đồng sáng lập Apple cũng rất thích c}u nói, “L{m theo tiếng gọi của tr|i tim nhưng h~y
lắng nghe lý trí.” Để chắc chắn rằng lý trí là một phần của quyết định, đầu tiên, các nhà sáng
lập tiềm năng cần đặt ra 3 câu hỏi liên quan đến sự nghiệp được phân tích kỹ trong chương
này và tóm tắt trong Hình 2.3.

Những quyết định của Barry và Humphrey về việc liệu có nên thành lập công ty (nếu có
thì thành lập khi nào và chọn lĩnh vực nào) bị ảnh hưởng mạnh bởi vị trí hiện tại, đặc điểm
của công ty mới khởi nghiệp và cả những hoàn cảnh cá nhân của họ. Hình 2.4 chỉ ra 3 yếu tố
mà chúng tôi phân tích – nghề nghiệp, cá nhân và thị trường – ảnh hưởng đến 3 câu hỏi
được đưa ra trong hình 2.3.
Khi các nhà sáng lập thấy cả ba yếu tố đều thuận lợi – thì tình huống sẽ rơi v{o “miền mắt
đen nhỏ” ở trung tâm của Hình 2.4, đó l{ lúc họ nên làm theo sự mách bảo của trái tim và
thực hiện bước nhảy.
 Tuy nhiên, nhiều nhà sáng lập cho rằng liên kết hoàn hảo giữa cả 3 yếu tố này, nếu có,
cũng rất hiếm gặp. Nói cách khác: không có thời điểm “ho{n hảo” để trở thành nhà sáng lập.
Nhà sáng lập tiềm năng n{o tiếp tục chờ đợi sự kết hợp hoàn hảo giữa ba yếu tố n{y, đến
cuối sự nghiệp sẽ cảm thấy hối tiếc khi không quyết định thực hiện bước nhảy. Ngược lại,
nhà sáng lập lạc quan thái quá hay cho rằng hoàn cảnh của mình thuận lợi hơn thực tế có
thể sẽ phải gánh chịu những rủi ro đ|ng tiếc bằng việc vội vã thành lập công ty khi ba yếu tố
đó chưa thực sự thuận lợi.
Nhà sáng lập có thể chọn cách tốt hơn để khởi động ý tưởng của mình khi các yếu tố này
chưa ho{n to{n thuận lợi, đó l{ đ|nh gi| thích đ|ng xem ho{n cảnh nào cần sự cải thiện và
sau đó h{nh động cải thiện chúng trước khi thành lập công ty.
Nếu không kỳ vọng sự hoàn hảo tuyệt đối, thì mức độ tương đối cao nhất như thế nào là
đủ? Những tình huống n{y được đại diện bởi 3 miền màu xám trong Hình 2.4. Khi các nhà
sáng lập tiềm năng đang nằm trong miền màu xám cố gắng loại bỏ c|c điểm yếu trong
những vùng còn lại để dịch chuyển dần v{o vùng t}m đen, họ cần nhớ rằng họ đang hướng
đến một mục tiêu di động và phải chắc chắn rằng các yếu tố kh|c lúc n{o cũng thuận lợi.
Hãy kiểm chứng mỗi miền xám:
“Tôi có mọi thứ trừ ý tưởng.”
Khi Barry Nalls quyết định bỏ việc để thành lập công ty, anh đang rất hài lòng với sự
nghiệp v{ đời sống cá nhân của mình. Về chuyên môn, anh thấy mình đ~ tích lũy được
những kỹ năng, mối quan hệ và trải nghiệm cần thiết – cả từ GTE và từ thời gian làm việc ở
rất nhiều công ty mới thành lập khác nhau – để thành lập công ty riêng. Về đời sống cá
nhân, vợ anh hoàn toàn ủng hộ anh. Nhưng vấn đề của Barry l{ anh không có ý tưởng cụ thể
nào. Nếu không có ý tưởng, anh thậm chí sẽ không có “ho{n cảnh thị trường” để đ|nh gi|,
để theo đuổi với tư c|ch công ty khởi nghiệp. Trong tình huống này – hai yếu tố thuận lợi
nhưng lại không có ý tưởng – Barry đ~ c}n nhắc phát triển khái niệm kinh doanh một cách
hệ thống, sử dụng quy trình đ~ được mô tả trong chương này nhằm xây dựng một kế hoạch
kinh doanh tận dụng được lợi thế nguồn vốn con người và xã hội hiếm có của mình.
Một sự lựa chọn khác dành cho các nhà sáng lập tiềm năng thiếu ý tưởng là tìm kiếm nhà
đồng sáng lập có ý tưởng nhưng thiếu thứ mà họ đang sở hữu. Ví dụ, James Malmo sở hữu
kiến thức kinh doanh và rất nhiều ý tưởng về các sản phẩm công nghệ cao nhưng thiếu các
kỹ năng kỹ thuật để hiện thực hóa chúng. Anh bắt đầu tham dự các cuộc gặp mặt tại câu lạc
bộ kinh doanh tại MIT, nơi Malmo gặp Javier Pascal, một kỹ sư MIT đang tìm kiếm ý tưởng
và cả hai người đ~ bắt tay hợp t|c đồng sáng lập Lynx Solutions.
Hình 2.5: Những trở ngại và giải pháp cho các nhà sáng lập tương lai trong “vùng
xám”
Những trở ngại “vùng xám” Những giải pháp để tiến vào vùng “mắt đen”
Đ|nh gi| từ trên xuống về thị trường, khách hàng và
mô hình kinh doanh tiềm năng.
“Tôi có mọi thứ trừ ý tưởng.”
Tìm kiếm “nh{ s|ng lập có ý tưởng”, người có điểm yếu
phù hợp hoàn hảo với thế mạnh của bạn.
 Tham gia và các công ty mới khởi nghiệp khác với vai
trò tư vấn hoặc nh{ đầu tư vốn ươm mầm.
Tham gia vào các buổi hội thảo v{ đọc các tạp chí cũng
như blog về sở thích/chuyên môn của bạn.
Tìm công việc để bổ sung những thiếu sót về chuyên
môn và ngành
Tham dự các sự kiện, hội, diễn đ{n c|c nh{ khởi nghiệp
“Tôi vẫn chưa được trang bị sẵn s{ng để tham gia cuộc
Tìm kiếm các nhà sáng lập để cố vấn hoặc hướng dẫn
chiến” (đặc biệt là các nhà sáng lập ở đầu sự nghiệp).
bổ sung.
Bổ sung kiến thức bằng việc tham gia các lớp học hoặc
chương trình nhắm mục tiêu
Thăm dò những lo lắng của vợ/chồng và cởi mở tìm
“Tôi sẽ làm tổn thương gia đình mình.”
cách làm rõ chúng
Thống nhất về thời gian và các nguồn lực thực tế cần
đầu tư cho công ty mới khởi nghiệp
Cân nhắc xem việc đầu tư b|n thời gian vào công ty
mới có khả thi không
Tiết kiệm tiền để đầu tư vốn ươm mầm cho công ty
Duy trì “định mức đốt cháy của c| nh}n” ở mức thấp
Không tích lũy thêm những nguồn vốn con người và xã
“Những ràng buộc của tôi vẫn còn quá lớn”. (đặc biệt là hội thừa thãi hoặc không liên quan
các nhà sáng lập ở cuối sự nghiệp Đảm nhận nhiều công việc trong nhiều phòng ban và
lĩnh vực khác nhau
Nghiên cứu kỹ lưỡng tất cả những thỏa thuận và kế
hoạch trước khi ký
“Nhưng tôi chưa được trang bị để sẵn sàng tham gia cuộc chiến!”
Tim Westergren có một người vợ ủng hộ anh hết mình và có niềm tin dẫn đến ý tưởng
thành lập Pandora, một kênh phát thanh trực tuyến; hoàn cảnh thị trường và cá nhân thuận
lợi. Tuy nhiên, Tim miễn cưỡng thực hiện cú nhảy này bởi anh cảm thấy mình còn thiếu các
kỹ năng chuyên môn v{ kinh nghiệm giải quyết các vấn đề của một công ty mới khởi nghiệp.
Từng là một nhạc sỹ v{ người soạn nhạc, Tim không biết bắt đầu từ đ}u.
Đ}y l{ tình huống mà các nhà sáng lập trẻ thường gặp. Trong tình huống này, việc tham
dự một lớp học, hoặc tìm kiếm một công việc mang lại những kỹ năng chuyên môn còn
thiếu sẽ giúp các nhà sáng lập thiếu kinh nghiệm tích lũy được những chuyên môn cụ thể
cần thiết. Để lấp đầy những khoảng trống về nguồn vốn xã hội, họ có thể tìm kiếm – và buộc
bản thân tham dự thường xuyên – các sự kiện diễn đ{n của giới doanh nh}n để mở rộng các
mối quan hệ mới.
Trong cuộc hành trình, các nhà sáng lập trẻ tiềm năng cũng nên tìm kiếm c|c đồng sáng
lập, nh}n viên, nh{ đầu tư v{ cố vấn tiềm năng. Sự tham gia của những người này có thể
giúp khỏa lấp khoảng trống trong những hạng mục nguồn vốn, đồng thời mang lại những
hướng dẫn cần thiết, những kiến thức còn thiếu trong mô hình tư duy của nhà sáng lập ban
đầu. (Tuy nhiên, như được mô tả trong phần II và III thì các nhà sáng lập nên thận trọng cân
nhắc những lợi ích so với những thách thức của việc thu hút quá nhiều người chơi trong
công ty mới khởi nghiệp.)
“Nhưng tôi sẽ làm tổn thương gia đình mình.”
Kinh nghiệm của Humphrey Chen cho thấy trở ngại lớn nhất đối với việc thành lập công
ty có thể là những hoàn cảnh cá nhân không thuận lợi. Hoàn cảnh sự nghiệp cũng như thị
trường của Humphrey rất thuận lợi và anh rất háo hức thành lập ConneXus. Nhưng ho{n
cảnh cá nhân của anh lại khá bất lợi – mặc dù anh không hoàn toàn nhận thức được điều đó
– và càng ngày càng trở nên tồi tệ hơn.
Một phương |n giải quyết khả thi trong trường hợp muốn dung hòa này là làm việc bán
thời gian trong quá trình thành lập công ty – sau giờ làm hoặc vào cuối tuần – như một cách
tiếp cận lâu dài hoặc giai đoạn chuyển đổi sang quyền chọn dành toàn thời gian cho công ty
sau này. Việc “lùi 1 bước” có thể giúp thuyết phục vợ/chồng bạn ủng hộ cho ý tưởng kinh
doanh của mình. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, việc đồng ý với con đường bán thời
gian an toàn có thể mang đến những ràng buộc về sự nghiệp, gia tăng những rủi ro, làm
chậm quy trình v{ để cơ hội tiếp cận thị trường vuột khỏi tay.
Tóm lại, trong các ngành công nghiệp mà áp lực cạnh tranh buộc các nhà sáng lập phải di
chuyển nhanh hơn, thì họ nên đầu tư to{n thời gian vào công ty mới khởi nghiệp. Trái lại, ở
những lĩnh vực không đòi hỏi tốc độ phát triển nhanh, nhà sáng lập có thể quản lý các rủi ro
cá nhân và thu thập được sự ủng hộ từ gia đình nếu họ sử dụng một cách tiếp cận dần dần
đối với việc thành lập công ty.
“Những ràng buộc của tôi vẫn còn quá lớn!”
Những doanh nhân quyết định khởi nghiệp ở giai đoạn sau trong sự nghiệp hầu hết phải
đấu tranh với những cạm bẫy về sự ràng buộc. Họ nên tránh chiếc bẫy của việc tiếp tục tích
lũy thêm nguồn vốn con người và xã hội. Họ cũng nên duy trì “định mức đốt ch|y c| nh}n”
ở mức thấp để bỏ dần thói quen sống cao cấp, chấp nhận bước vào một trải nghiệm không
dễ dàng.
Có một thực tế là, rất nhiều các nhà sáng lập ở giai đoạn sau trong sự nghiệp cảm thấy hối
tiếc vì đ~ không thực hiện bước nhảy sớm hơn. 4 năm sau khi th{nh lập Masergy, Barry
Nalls than vãn rằng, “tôi mong mình đ~ trở thành doanh nhân nhiều năm trước đ}y! Tại sao
tôi lại đợi quá lâu vậy chứ?”
Vượt qua cạm bẫy sự nghiệp để thành lập công ty là một bước tiến lớn v{ đầy hấp dẫn.
Nhưng nó chính l{ sự khởi đầu cho hàng loạt các cạm bẫy phía sau, mỗi cạm bẫy đều có thể
khiến công ty non trẻ sụp đổ. Trong c|c chương tiếp theo, chúng tôi sẽ kiểm chứng một vài
cạm bẫy khởi nghiệp rất quan trọng nhưng cũng vô cùng hấp dẫn, nhiều trong số đó gắn
liền với những quyết định trước khi thành lập công ty được thảo luận trong chương n{y.
Phần II. CẠM BẪY ĐỘI NGŨ S\NG LẬP
GIỚI THIỆU
Ngọn đèn vụt tắt; ý tưởng kinh doanh lóe lên khơi nguồn cho quyết định thành lập công
ty riêng và từ đó nh{ s|ng lập phải đối mặt với vô vàn các quyết định. Trong phần này của
cuốn s|ch, đầu tiên, tôi sẽ tập trung vào các tình thế khó khăn của Nhà Sáng Lập Cốt Lõi. Họ
là những người có ý tưởng thành lập công ty v{ đang xúc tiến c|c bước đầu tiên để gây
dựng nó. Cạm bẫy đầu tiên liên quan đến quyết định trở thành nhà sáng lập độc lập hay kêu
gọi thêm c|c đồng minh: Liệu tôi nên thành lập công ty một mình hay thu hút thêm các nhà
đồng sáng lập cùng khởi nghiệp?
Quyết định thu hút thêm c|c nh{ đầu tư kéo theo nhiều quyết định quan trọng khác nữa
về người đồng sáng lập, vai trò của mỗi người và cách phân chia quyền sở hữu. Tôi gọi ba
cạm bẫy chính n{y l{ “Bộ 3R” – mối quan hệ (Relationship); vai trò (Role) và lợi nhuận
(Reward). Trong chương 4, tôi sử dụng khung bộ 3 n{y để kiểm chứng c|ch đội ngũ s|ng
lập có thể l{m, l{m, nên l{m để ra các quyết định có liên quan; cách thức những quyết định
này liên kết chặt chẽ với nhau và mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự ổn định của đội ngũ,
giá trị và quyền kiểm soát công ty.
TÓM TẮT CÁC CHƯƠNG
Chương 3: Thành lập công ty một mình hay cùng đội ngũ – Việc thành lập công ty một
mình có thể giúp nhà sáng lập tr|nh được những cạm bẫy liên quan đến mối quan hệ, chia
sẻ vai trò và lợi nhuận, nhưng cũng kéo theo những thách thức và rủi ro như thiếu nguồn
nhân lực, thiếu vốn, thiếu các mối quan hệ xã hội, thiếu sự hỗ trợ về tâm lý và tình cảm
trong những giai đoạn khó khăn nhất trên h{nh trình kinh doanh đầy gian nan.
Chương 4: Mối quan hệ – Kinh nghiệm trước đ}y của nhà sáng lập quyết định sự khác
biệt về năng lực giải quyết khó khăn của mỗi người. Khi kết hợp với nhau, sự đa dạng về các
kỹ năng, quan điểm sẽ ảnh hưởng đến sự ổn định của công ty theo những cách rất bất ngờ.
Chương 5: Vai trò – Sự ph}n công lao động trong đội ngũ s|ng lập có thể là nguyên nhân
chính dẫn đến những căng thẳng nếu c|c đồng sáng lập tranh giành quyền lực, khiến những
xung đột cá nhân trở nên gay gắt.
Chương 6: Lợi nhuận – Việc phân chia quyền sở hữu và lợi nhuận kinh tế có thể gây ra
các vấn đề trong đội ngũ nếu các thành viên cảm thấy không thỏa đ|ng.
Chương 7: Hệ thống 3R – Khi những quyết định về đội ngũ s|ng lập được đồng bộ ở cả 3
tiêu chí trên thì sẽ ổn định v{ ít thay đổi hơn. Tr|i lại, sự thiếu c}n đối có thể dẫn đến tình
trạng căng thẳng gia tăng, tần suất thay đổi nhân sự lớn. Vì thế để nắm rõ các yếu tố khiến
đội ngũ tan r~, cần kiểm chứng không chỉ mỗi tiêu chí riêng rẽ mà còn phải xem xét cẩn
thận sự đồng bộ của cả 3 tiêu chí này.
Trong c|c chương n{y, tôi sẽ mô tả mỗi cạm bẫy thật chi tiết, khảo sát nghiên cứu liên
quan và thảo luận các nghiên cứu tình huống về nhà sáng lập v{ đội ngũ s|ng lập để làm rõ
những căng thẳng. Bất cứ khi nào có thể, chúng tôi đều kiểm chứng mức độ hai thành quả
chính – sự ổn định và tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp – trong bối cảnh bị ảnh hưởng
bởi 3 yếu tố trên.
Trong mỗi chương, tôi sẽ đưa ra dữ liệu tối đa nhằm phân tích một cách toàn diện. Bộ dữ
liệu này bao gồm 4.232 nhà sáng lập từ 1.542 công ty mới thành lập trong lĩnh vực công
nghệ và khoa học đời sống. 88% trong số các công ty thuộc khảo s|t n{y được thành lập
trong khoảng thời gian từ 1998 đến năm 2008.
3. Thành lập một mình hay cùng với đội ngũ
rong chương 2, c|c yếu tố sự nghiệp, cá nhân và thị trường đóng một vai trò quan trọng
T trong quyết định trở thành nhà sáng lập. Chúng cũng đóng vai trò trung t}m trong
quyết định thuộc loại quan trọng nhất mà nhà sáng lập phải đối mặt: nên thành lập
công ty một mình hay kêu gọi sự tham gia của đội ngũ.
Những người suy nghĩ thận trọng về việc liệu có nên trở thành nhà sáng lập hay không và
cân nhắc các vấn đề được đưa ra trong chương 2 sẽ có được những hiểu biết sâu sắc, được
chứng minh là sẽ rất hữu ích đối với quyết định thành lập công ty một mình hay kêu gọi sự
tham gia của đội ngũ.
Trái lại, những người ngoan cố quyết định thành lập một mình hoặc cố tình thu hút các
nh{ đồng sáng lập khi họ nên “độc h{nh” sẽ phải đối mặt với những căng thẳng đội ngũ m{
đ|ng lẽ ra họ có thể tr|nh được.
Như được chỉ ra trong hình 3.1, theo dữ liệu của tôi về các công ty tiềm năng lớn, thì chỉ
16,1% c|c công ty được sáng lập độc lập với 17,5% thuộc lĩnh vực công nghệ và 11,7%
thuộc lĩnh vực khoa học đời sống. Hơn 1/3 c|c công ty mới thành lập có 2 nhà sáng lập và
1/4 trong số đó có 3 nh{ s|ng lập. Nguyên nhân nào khiến các nhà sáng lập độc lập chỉ
chiếm thiểu số?

LÝ DO THÀNH LẬP CÔNG TY MỘT MÌNH

Có rất nhiều lý do một nhà sáng lập chọn “độc h{nh” trên h{nh trình kinh doanh của
mình. Ví dụ, nhà sáng lập có thể đ~ sở hữu nhiều nguồn lực cần thiết để thành lập công ty
hoặc không cần công ty mới của mình phải phát triển nhanh chóng. Hoặc họ muốn giữ toàn
bộ quyền sở hữu và quyền kiểm soát mọi quyết định – điều n{y đặc biệt đúng đối với các
nhà sáng lập định hướng quyền kiểm soát. Hoặc cũng có thể họ thích giữ mọi thứ đơn giản
trong những giai đoạn đầu tiên để tr|nh được các vấn đề về điều phối m{ thường dẫn đến
việc phải có thêm nh{ đồng sáng lập. Giới doanh nh}n phương T}y từng đ|nh gi| cao b{i
báo gây tiếng vang của Stinchcombe về những yếu tố khiến những tổ chức mới thành lập
rất dễ đứng trên bờ vực thất bại. Ba trong số bốn yếu tố mà ông chỉ ra là các hậu quả của
việc thu hút c|c nh{ đồng sáng lập: C|c nh{ đồng sáng lập rất dễ mắc phải 3 thách thức lớn:
(a) chấp nhận vai trò mới trong đội ngũ s|ng lập; (b) đ{m ph|n việc phân chia lợi nhuận
kinh tế và (c) hình thành nên sự tin tưởng lẫn nhau giữa những người lạ.
Với một hoặc nhiều lý do n{y trong đầu, một nhà sáng lập rất dễ quyết định tự giải quyết
mà không cần c|c đồng sáng lập, tr|nh “mua d}y buộc mình”? Ví dụ, Barry Nalls đ~ tự thành
lập Masergy, công ty viễn thông, chứng minh một điều rằng anh sở hữu những nguồn lực
cần thiết và rằng anh có đủ khả năng tự ra mọi quyết định. Anh có các kỹ năng tổ chức và
kinh doanh, kiến thức uyên thâm về ngành công nghiệp này, các mối quan hệ với các khách
hàng tiềm năng v{ nguồn vốn đủ để trang trải những chi phí cuộc sống trong quá trình phát
triển kế hoạch kinh doanh. Anh có thể tuyển dụng và bổ sung nhân lực sau đó nhưng không
có ý kêu gọi thêm đồng sáng lập. 26% các nhà sáng lập cốt lõi trong những dữ liệu của tôi
muốn tự mình thành lập công ty nếu họ có kinh nghiệm quản lý trước đó.
Thành lập công ty độc lập cũng phù hợp với phong cách làm việc của Barry như anh giải
thích:
Tôi nhận ra trong suốt sự nghiệp, tôi luôn là một người đơn độc. Tôi lôi kéo cả đội ngũ
đến với nhau nhưng từ quan điểm đồng nghiệp, tôi luôn tự mình phát hiện ra mọi thứ.
Trong những năm l{m việc tại GTE, tôi có thể tự mình tạo ra công nghệ, quảng bá và thậm
chí cả những công việc liên quan đến nhân sự vì thế tôi không bao giờ có ý tưởng kéo thêm
ai v{o đội ngũ s|ng lập. Ngo{i ra tôi cũng học được từ ông nội và cha mình rằng sự cộng tác
hiếm khi mang lại hiệu quả. Họ luôn làm việc một mình. Tôi biết rằng khả năng l~nh đạo
liên quan đến khả năng thu thập thông tin và ra quyết định – chia sẻ thông tin chứ không
bao giờ chia sẻ quyết định. Hãy tự mình ra quyết định và chịu trách nhiệm với điều đó. Một
chìa khóa quan trọng kh|c đó l{ tốc độ. Một người ra quyết định độc lập sẽ đẩy nhanh tốc
độ. Nếu tôi có một phó gi|m đốc tổ chức hoạt động, thì anh ta phải đưa ra quyết định về các
hoạt động của chính mình.
Quyết định trở thành nhà thành lập độc lập có thể không phải lúc n{o cũng được đưa ra
vì những lý do liên quan đến hiệu quả. Hình 3.2 thể hiện một bảng quyết định bao gồm rất
nhiều những cân nhắc này.

Giống như phần lớn các quyết định kh|c được thảo luận trong cuốn sách này, thành lập
công ty một mình sẽ đem lại hậu quả. Sự khác biệt của nó là quyết định này mang lại hậu
quả ngắn hạn trong khi quyết định ngược lại mang hậu quả dài hạn. Về ngắn hạn, khi duy trì
cơ cấu HĐQT một người, các nhà sáng lập này có thể sẽ phải trải nghiệm nhiều rủi ro.
Không phải ai cũng tích lũy đủ kỹ năng, kinh nghiệm cũng như quyết tâm như Barry Nalls.
Trong trường hợp đó, công ty mới khởi nghiệp của họ sẽ thất bại trong việc tiếp cận các
nguồn lực tiềm năng hoặc hoàn toàn sụp đổ.
LÝ DO KÊU GỌI NGƯỜI ĐỒNG SÁNG LẬP
Dù thành lập công ty một mình có vẻ là một ý tưởng hấp dẫn, phần lớn các nhà sáng lập
lựa chọn phương |n kêu gọi người đồng sáng lập.
Lý do cho quyết định này chủ yếu là nhằm bổ sung nhu cầu về một, hai hoặc cả ba loại
nguồn vốn cho doanh nghiệp mới. Trong chương 2, chúng tôi đ~ ph}n tích mức độ ảnh
hưởng của mỗi loại nguồn vốn n{y đến quyết định trở thành doanh nhân.
 Nguồn vốn con người: Nguồn vốn con người bao gồm những kiến thức đa dạng
được tích lũy từ nền giáo dục chính thống và các kỹ năng có được từ kinh
nghiệm làm việc trước đ}y. Hiếm có nhà sáng lập nào sở hữu mọi kỹ năng và
kiến thức cần thiết để thành lập công ty từ hai bàn tay trắng. Ví dụ, các nhà sáng
lập với những nền tảng chuyên sâu về kỹ thuật thường không thể giải quyết
những nhiệm vụ đòi hỏi kiến thức phát triển kinh doanh, marketing, doanh số
cũng như t{i chính. Các nhà sáng lập thiếu kiến thức về ngành có thể gặp khó
khăn với các vấn đề mà một người lão luyện trong ngành có thể đo|n trước
được. C|c đồng sáng lập với những kỹ năng bổ sung này sẽ tối đa hóa cơ hội
lường trước v{ đối phó với các trở ngại mà doanh nghiệp gặp phải.
 Nguồn vốn xã hội: Nguồn vốn xã hội ám chỉ những lợi nhuận mà các mạng lưới
mối quan hệ, giao tiếp v{ thông tin đem lại. Các công ty mới thành lập cần tuyển
dụng nhân viên tiềm năng, thiết lập quan hệ với đối tác tiềm năng, thu hút c|c
nhà đầu tư tiềm năng v{ tiếp cận những nguồn lực bổ sung bên ngoài. Tất cả
những điều này chỉ có thể có được nếu nhà sáng lập sở hữu nguồn vốn xã hội
dồi dào.
 Nguồn lực tài chính: Nguồn lực tài chính ám chỉ tiền bạc hoặc các nguồn vốn
hữu hình kh|c được sử dụng trong quá trình thành lập công ty. Các nhà sáng lập
chưa tích lũy đủ nguồn lực tài chính sẽ phải kêu gọi người đồng sáng lập sở hữu
nguồn lực tài chính dồi d{o để đầu tư v{o công ty mới.
Nhà sáng lập cần phải đ|nh gi| thận trọng nguồn vốn con người, tài chính và xã hội cần
thiết để thành lập công ty; so s|nh đối chiếu chúng với nguồn vốn mà họ đ~ sở hữu; xem họ
còn thiếu những nguồn vốn n{o; v{ sau đó ra quyết định nên kêu gọi đội ngũ đồng sáng lập
hay thành lập một mình.
Trong các ngành công nghiệp với mức độ cạnh tranh cao hoặc những ngành công nghiệp
m{ người tiên phong có lợi thế hơn người đến sau, nhu cầu về c|c nh{ đồng sáng lập
thường cao hơn c|c ng{nh còn lại.
Trong nghiên cứu về sự đa dạng kinh doanh (PSED), có một con số đ|ng lưu ý, đó l{ một
nửa các doanh nghiệp nhỏ được tạo nên bởi những nhà sáng lập độc lập, nhưng trong
nghiên cứu của tôi về riêng các công ty công nghệ và khoa học đời sống, con số này nhỏ hơn
20%. Cũng theo dữ liệu của tôi, hơn 1/3 c|c nh{ s|ng lập cốt lõi thu hút một đồng sáng lập
v{ 10% công ty có đội ngũ s|ng lập từ 5 người trở lên như hình 3.1.
Thậm chí nếu nhà sáng lập cốt lõi sở hữu tất cả những kỹ năng, mối quan hệ và vốn ươm
mầm cần thiết, họ vẫn có thể nghĩ đến việc tìm thêm một đồng sáng lập bởi có quá nhiều
việc mà một người không thể làm hết được. C|c nh{ đồng sáng lập cốt lõi có thể nỗ lực tự
mình làm mọi thứ, nhưng h{nh động n{y thông thường không hiệu quả. Việc thành lập công
ty luôn mang lại khối lượng công việc nhiều hơn so với tưởng tượng; nhà sáng lập có hàng
núi công việc ngay từ khi bắt đầu và không có khoảng trống cho những nhiệm vụ bất ngờ –
cho dù đó l{ tình huống khẩn cấp hay c|c cơ hội – chắc chắn sẽ xuất hiện.
Trong bất cứ tình huống nào, dốc toàn lực để làm việc nghe có vẻ thật “vĩ đại” nhưng thực
tế lại không hề hiệu quả. Nếu các quyết định quan trọng được đưa ra bởi những người quá
mệt mỏi hoặc không còn sinh lực, thì công ty mới khởi nghiệp sẽ gánh chịu hậu quả khôn
lường.
Jim Triandiflou nhớ lại những ng{y đầu thành lập công ty của mình, Ockham
Technologies, khi cố gắng thiết kế toàn bộ bộ sản phẩm cho IBM chỉ với một cộng sự duy
nhất, Mike v{ đội ngũ tư vấn: “Chúng tôi d{nh cả ngày thứ Bảy và Chủ nhật ở phòng họp của
văn phòng tư vấn, cố gắng “ngốn” hết những yêu cầu cần thiết cho bộ sản phẩm mới. Chúng
tôi cố gắng l{m điều không tưởng. Chúng tôi phải hoàn thành 6 mô hình trong vòng 6
th|ng.”
Lúc đó, những ưu tiên c| nh}n v{ nhu cầu về t}m lý đ~ buộc các nhà sáng lập cốt lõi lựa
chọn c|c nh{ đồng sáng lập có thể bổ sung các yếu tố hữu hình:
 Ưu tiên nhiệm vụ: Một nhà sáng lập cốt lõi sở hữu mọi kỹ năng, mối quan hệ và
vốn ươm mầm cần thiết nhưng không thích đảm nhiệm một hoặc nhiệm vụ quan
trọng trong giai đoạn đầu có thể tìm kiếm một nh{ đồng sáng lập để thực hiện
chúng.
 Phong cách cộng tác: Chia sẻ ý tưởng với một nh{ đồng sáng lập tiềm năng có
thể giúp nhà sáng lập cốt lõi nắm rõ v{ gia tăng gi| trị của ý tưởng. Khi Vivek
Khuller tiếp nhận Saurabh Mital, một đồng môn MBA với tư c|ch đồng sáng lập,
thì những cuộc thảo luận giữa họ giúp Vivek x|c định chính x|c hơn định hướng
kinh doanh.
 Định giá ý tưởng và hỗ trợ tinh thần: Một nhà sáng lập cốt lõi có nhu cầu
mạnh mẽ đối với sự xác nhận, định giá hoặc sự ủng hộ tinh thần có thể tìm kiếm
c|c đồng sáng lập mặc dù số vốn mà họ góp v{o công ty không đ|ng kể. Brian
Scumdamore tự mình gây dựng Rubbish Boys, một công ty xử lý rác thải trong
khu vực, nhưng sau đó nhanh chóng quyết định bổ sung một người bạn với tư
c|ch đồng sáng lập: “Tôi không suy nghĩ qu| nhiều về việc n{y, không nghĩ về
những khiếm khuyết mà anh ấy có thể bổ sung hay sự phù hợp giữa các kỹ năng
của chúng tôi. Tôi chỉ thích anh ch{ng đó v{ thấy rằng chúng tôi sẽ rất vui vẻ khi
làm việc cùng nhau. Tôi thấy nếu có ai đó l{m việc cùng sẽ vui hơn. Tôi cần một
tình bạn, ủng hộ và gây dựng sự tự tin về việc được l{m cùng ai đó.”
 SỐ LƯỢNG NHÀ ĐỒNG SÁNG LẬP
Một khi nhà sáng lập cốt lõi đ~ quyết định bổ sung c|c nh{ đồng sáng lập, họ phải quyết
định số lượng những nh{ đồng sáng lập này, bởi nó liên quan mật thiết đến chi phí và hiệu
quả. Như Stinchcombe nhấn mạnh, đội ngũ c{ng lớn thì chi phí điều phối càng lớn, rủi ro
xuất hiện do các vai trò chồng chéo và gây nên những xung đột trong tổ chức càng cao.
Ví dụ, trong đội ngũ 4 người của FeedBurner, hai trong số các nhà sáng lập rất vui vẻ tập
trung vào chức năng công việc của họ nhưng Dick v{ Steve – 2 người nắm nhiều quyền
quyết định quan trọng, đ~ phải trải nghiệm những xung đột tiêu tốn rất nhiều thời gian, cho
đến khi công ty phát triển đủ lớn để Steve hoàn toàn tập trung sang phát triển kinh doanh.
Mỗi người mới cũng bổ sung nhiều “nút mạng” mới vào mạng lưới giao tiếp, làm chậm
tốc độ mọi thứ và làm yếu đi c|c động cơ. Vì thế nhà sáng lập cốt lõi cần x|c định số lượng
tối ưu c|c nh{ đồng sáng lập, cân nhắc so sánh giữa lợi ích họ mang lại và bất lợi nếu có họ
trong tổ chức mới.
Trong trường hợp của UpDown, một trang mạng xã hội d{nh cho c|c nh{ đầu tư nhỏ, nhà
sáng lập cốt lõi Michael Reich đ~ bổ sung c|c đồng môn MBA của mình v{o đội ngũ, nhưng
kỹ năng, kinh nghiệm và mối quan hệ của họ kh| tương đồng nhau, điều đó có nghĩa l{ đội
ngũ 3 người bọn họ vẫn cần bổ sung một lập trình viên, Trương Phúc, để xây dựng sản
phẩm. Những áp lực tất yếu về vai trò và quyền sở hữu có thể đ~ được giảm thiểu nếu
Michael chỉ mời Phúc – người anh thực sự cần – gia nhập đội ngũ.
Giống như Michael, nhiều nhà sáng lập thường mắc lỗi đ|nh gi| qu| cao gi| trị được bổ
sung bởi nh{ đồng sáng lập không cần thiết, người có thể không bổ sung được năng lực mới
nào. Cuối cùng, họ có một đội ngũ s|ng lập cồng kềnh hơn nó nên có.
MỘT SỐ YẾU TỐ KHÁC
Việc thành lập một mình có thể phù hợp với một v{i lĩnh vực trong khi có một số lĩnh vực
đặc biệt đòi hỏi việc xây dựng đội ngũ s|ng lập, ví dụ như trong c|c ng{nh có tính cạnh
tranh cao hoặc “thiên vị” cho những người đi trước. Ví dụ, một ngành công nghiệp mà các
doanh nghiệp phải chạy đua với “chiếc đồng hồ tích tắc”, nhanh chóng tung ra sản phẩm
ban đầu để thu hút, giữ chân khách hàng và liên tục phải đổi mới (thậm chí là từng ngày)
nếu không muốn tụt hậu. Trong những ngành công nghiệp như thế, nhà sáng lập cốt lõi có
thể sẽ phải đối mặt với nhu cầu cấp bách về việc bổ sung nh{ đồng sáng lập.
Thứ hai là phân khúc thị trường. Một công ty mới khởi nghiệp lựa chọn phân khúc thị
trường càng phức tạp thì nhu cầu bổ sung người càng lớn. Nhà sáng lập phải đối mặt với
việc xử lý nhiều thông tin hơn; trong tình huống n{y đội ngũ lớn hơn có thể làm việc đó tốt
hơn.
Tóm lại, như được thể hiện trong hình 3.3, việc thành lập công ty một mình có thể được
cân nhắc trong trường hợp đ|p ứng đủ các tiêu chí sau: Nhà sáng lập có kinh nghiệm trong
lĩnh vực tương ứng chuyên sâu; nhà sáng lập thiên về quyền kiểm soát các quyết định quan
trọng; nền công nghiệp không đòi hỏi sự phát triển qu| nhanh v{ ý tưởng cũng như qu|
trình thực hiện kế hoạch kinh doanh đơn giản.
 Hình 3.3: Thời gian thành lập một mình so với xây dựng đội ngũ thành lập
Thành lập một mình khi... Thu hút đồng sáng lập khi...
- Các nhà sáng lập có đủ nguồn vốn con người, nguồn vốn
- Nhà sáng lập có những khiếm khuyết quan trọng trong
xã hội và nguồn vốn t{i chính tương xứng với lĩnh vực
3 nguồn vốn con người, xã hội và tài chính. Nhà sáng lập
mà công ty mới khởi nghiệp hoạt động.
không thích kiêm nhiệm nhiều việc.
- Các nhà sáng lập thiên về mục tiêu kiểm soát toàn bộ
- Nhà sáng lập thích phong cách làm việc cộng tác.
các quyết định.
- Nhà sáng lập khao kh|t được hỗ trợ và xác nhận.
- Nhà sáng lập không có nhu cầu cần hỗ trợ hay xác nhận.
- Doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp phát triển
- Doanh nghiệp nhỏ và thuộc ngành công nghiệp phát
nhanh, đặc biệt nếu họ có lợi thế đi trước.
triển chậm.
NHÀ SÁNG LẬP TƯỢNG TRƯNG HAY NHÂN VIÊN?
Chúng ta thường nghĩ “nh{ s|ng lập” l{ địa vị kh|ch quan được gán cho một người có thể
dành toàn thời gian vào công ty mới thành lập, tham gia vào việc hình thành và phát triển ý
tưởng cho công ty v{ đóng vai trò trung t}m trong qu| trình thúc đẩy sự phát triển của nó
ngay từ đầu. Nhưng trong nhiều trường hợp, họ cân nhắc trở thành nhà sáng lập và gia
nhập công ty vài tháng sau khi nhà sáng lập cốt lõi chính thức thành lập công ty. Khi đó,
danh xưng “nh{ s|ng lập” chỉ mang nghĩa tượng trưng.
Ví dụ, khi tôi đề nghị nhà sáng lập kiêm CEO của một công ty mới khởi nghiệp về lĩnh vực
email giải thích về ngày gia nhập công ty và cổ phần của c|c đồng sáng lập, anh nói với tôi
rằng “đối với tôi, chức danh ‘nh{ s|ng lập’ đồng nghĩa với ai đó đóng vai trò chủ đạo trong
việc xây dựng một bộ phận mới trong công ty. Thậm chí nếu một nh}n viên l{ người thứ 10
gia nhập công ty nhưng anh ta l{ người đầu tiên được tuyển cho bộ phận của mình, tôi sẽ
gọi anh ta l{ ‘nh{ s|ng lập’! Danh xưng ‘nh{ s|ng lập’ chỉ là một cách khiến lời đề nghị công
việc trở nên hấp dẫn hơn m{ tôi không phải bỏ ra bất cứ khoản tiền mặt hay cổ phần n{o.”
Thế nhưng, cũng có rất nhiều rủi ro khi “ban ph|t” chức danh nhà sáng lập một cách quá
dễ dàng. Theo phép ẩn dụ “rừng rậm, đường mòn v{ đường cao tốc” của nhà sáng lập và
nh{ đầu tư Jeff Bussgang, thì c|c công ty mới khởi nghiệp sẽ phải trải qua nhiều thay đổi lớn
lao: đầu tiên cần ai đó có khả năng khai mở đường trong khu rừng rậm nguyên sơ, tiếp đến
là những người có thể tạo ra v{ vượt qua con đường mòn trước khi có thể tiếp cận v{ vươn
lên con đường cao tốc. Khi các nhân viên gắn bó với công ty ở giai đoạn rừng rậm ban đầu
nhưng trở nên thiếu hiệu quả trên con đường mòn v{ đường cao tốc, họ phải bị sa thải hoặc
“nhường ngôi” cho người khác. Nếu điều đó xảy ra với một người mang chức danh ‘nh{
sáng lập’, vấn đề trở nên nhạy cảm hơn, thậm chí có thể gây chấn động đến văn hóa công ty
cũng như tinh thần của nh}n viên. Đ}y l{ những rủi ro về dài hạn.
Đội ngũ th{nh lập của UpDown đ~ gặp phải vấn đề tương tự. Michael đưa ra ý tưởng
thành lập công ty ngay từ năm đầu tiên tại trường kinh doanh và ngay lập tức đề nghị hai
người bạn đồng môn, Warren v{ Georg, cùng tham gia v{o ý tưởng của mình. Warren mau
chóng mất dần hứng thú. Tuy nhiên, Georg và Michael vẫn giữ cam kết với ý tưởng của
mình và biết rằng họ cần mời thêm một gi|m đốc phát triển công nghệ. Họ tìm được Phúc,
một kỹ sư công nghệ giàu kinh nghiệm. Mặc dù Michael và Georg có thể thuê Phúc ở vị trí
nh}n viên, nhưng họ quyết định trao cho anh ấy chức danh ‘nh{ s|ng lập’ v{ chia sẻ cổ phần
công ty với anh, cho dù Phúc không góp cổ phần sáng lập và chỉ tham gia vào công ty sau
khi nó đ~ được thành lập. Trao cho Phúc chức danh “nh{ s|ng lập” giúp củng cố thêm cam
kết của anh đối với công ty trong thời gian công ty chưa đủ khả năng trả lương cho Phúc.
Mặt khác, dù Warren tham gia vào quá trình thành lập công ty, nhưng Michael quyết định
không trao quyền nhà sáng lập cho Warren bởi anh ta không đóng vai trò chủ chốt trong
công ty, không gắn bó chặt chẽ với nó, và thứ anh ta nhận được chỉ là một số cổ phần phổ
thông.
TÓM LẠI
Sự lạc quan thái quá có thể làm mờ mắt nhiều nhà sáng lập về nhu cầu thực sự của công
ty mới. Vì thế họ cần sáng suốt làm rõ những khiếm khuyết về các kỹ năng, kiến thức và các
mối quan hệ của họ đồng thời đ|nh gi| xem có nên bổ sung cho những khiếm khuyết này
bằng một nh{ đồng sáng lập hay không và nếu có thì khi n{o. Đ|nh gi| thấp nhu cầu về một
nh{ đồng sáng lập có thể l{m gia tăng rủi ro thất bại.
Họ cũng có thể cân nhắc những lựa chọn kh|c như việc thuê ngoài, tìm kiếm các cố vấn
hoặc hợp tác với các công ty bổ sung. Nhưng thường thì như thế vẫn không đủ.
Quyết định bổ sung một đồng sáng lập không cần thiết cũng có thể gây hậu quả nghiêm
trọng không kém. Trong chương 6, chúng ta sẽ thấy thật khó khăn v{ tốn kém để có thể rút
lại quyết định về một đồng sáng lập như trường hợp của Brian. Trước khi đẩy công ty mới
khởi nghiệp đến những khó khăn n{y, nh{ s|ng lập nên chắc chắn rằng nh{ đồng sáng lập
tiềm năng sẽ bổ sung một mảnh quan trọng vào cuộc chơi khởi nghiệp.
Hình 3.4 tổng kết lại những lợi ích và bất lợi của việc thành lập công ty độc lập so với xây
dựng đội ngũ s|ng lập v{ đưa ra c|ch thức loại bỏ những bất lợi.
Hình 3.4: Những lợi ích và bất lợi của việc thành lập công ty một mình so với việc
xây dựng đội ngũ sáng lập
Quyền
Lợi ích Bất lợi Cách loại bỏ bất lợi
chọn
- Trì hoãn hoặc kéo dài quyết
định thành lập; bổ sung những
- Phải tự bổ sung những khiếm khuyết về khiếm khuyết một cách có hệ
- Duy trì toàn quyền nguồn vốn con người, xã hội và tài chính, làm thống bằng việc tích lũy c|c
kiểm soát cổ phần. chậm việc thành lập công ty hoặc đẩy công ty kinh nghiệm có liên quan.
- Duy trì quyền đến bờ vực thất bại nếu nhà sáng lập vội vàng - Tìm kiếm các cố vấn v{ người
Thành lập
kiểm soát các quyết thành lập công ty m{ chưa tích lũy đủ nguồn hướng dẫn giàu kinh nghiệm
công ty
định. vốn. để khắc phục các khiếm khuyết,
độc lập
- Tránh các vấn đề - Ít khả năng thu thập và xử lý thông tin phức ít nhất là trong ngắn hạn.
về giao tiếp, điều tạp - Tìm kiếm c|c đối tác tổ chức
phối và khích lệ. - Tốc độ phản hồi chậm hơn. bổ sung hoặc thuê ngoài một số
- Thiếu sự hỗ trợ/cộng t|c; đơn độc. việc.
- Sử dụng cổ phần để thu hút
nh}n viên v{ c|c nh{ đầu tư
 nhằm bổ sung khiếm khuyết
(xem chương 8 v{ 9).
- Thành lập công ty trong một
ngành công nghiệp ít phức tạp
và phát triển chậm hơn.
- Bổ sung những
khiếm khuyết về
nguồn vốn tài - Đ|nh gi| cẩn thận lợi ích biên
chính, con người xã của mỗi đồng sáng lập mới.
hội. - Chỉ bổ sung đồng sáng lập mà
- Gia tăng khả năng lợi ích biên nhiều hơn chi phí
Xây dựng thu thập và xử lý - Hy sinh quyền sở hữu. bổ sung.
đội ngũ thông tin. - Hy sinh quyền kiểm soát các quyết định. - Phát triển có định hướng quy
đồng sáng - Tốc độ phản hồi - Dễ gặp vấn đề về giao tiếp, điều phối, và trình ra quyết định trong đội
lập nhanh hơn. khuyến lệ. ngũ (xem chương 5)
- Nhận được hỗ - “Thử trước khi mua”; đầu tư
trợ/cộng tác thời gian nghiên cứu kỹ các
- Thoải mái làm việc đồng sáng lập tiềm năng v{
(nếu tìm được phong cách làm việc của họ
những nhân cách
phù hợp)
4. Cạm bẫy mối quan hệ: Nắm tay nhau và nhảy
quanh đống lửa
ác nhà sáng lập cốt lõi quyết định thành lập đội ngũ s|ng lập phải lựa chọn ai trở thành
C nh{ đồng sáng lập. Họ có rất nhiều lựa chọn về nơi có thể tìm kiếm c|c nh{ đồng sáng
lập tạo nên một chuỗi những vòng tròn đồng tâm. Vòng tròn trong cùng thể hiện những
mối liên hệ trực tiếp với nhà sáng lập cốt lõi, từ những người bạn th}n, h{ng xóm cũ đến vợ
hoặc chồng. Vòng tròn ở giữa bao gồm những người gặp gỡ qua các mối quan hệ gián tiếp
như thông qua người quen chung. Vòng tròn ngoài cùng bao gồm những người gặp gỡ qua
quy trình tìm kiếm khách quan, những người lạ nhưng được x|c định có năng lực hoặc
chuyên môn cụ thể n{o đó, hoặc đôi khi chỉ là bởi người sáng lập thích tìm kiếm một mối
quan hệ mới.

Trường hợp của Evan Williams đ~ minh họa hàng loạt những sự lựa chọn có sẵn dành
cho c|c nh{ đồng sáng lập và kết quả ngắn hạn/dài hạn của từng quyết định. Để thành lập
hai công ty đầu tiên của mình, Evan đ~ chọn những người có mối quan hệ gần gũi với anh.
Công ty đầu tiên là một công ty marketing trực tiếp, được thành lập với cha anh, bạn gái lúc
đó, anh trai v{ một v{i người bạn đồng môn đại học của anh. Đội ngũ s|ng lập thường
xuyên ngại thảo luận những vấn đề khó khăn như c|ch giải quyết xung đột nội bộ và bởi vậy
không thể hoạt động hiệu quả. Sau 3 năm, công ty buộc phải đóng cửa, theo lý giải của Evan
“đó l{ một mớ lộn xộn các mối quan hệ và những dự án thất bại. Đó l{ một con tàu với bộ
m|y điều khiển gặp sự cố ngay từ đầu.” Công ty thứ hai của anh, Blogger, một doanh nghiệp
tiên phong trong phân khúc blog, thành lập cùng với Meg Hourihan, một nh{ tư vấn công
nghệ m{ anh đang hẹn hò v{ sau đó cũng thất bại. Những khó khăn v{ đau đớn m{ Evan đ~
trải nghiệm khi chọn người thân, bạn bè và bạn g|i để cùng lập công ty khiến anh quyết
định chọn một cách tiếp cận ho{n to{n kh|c đối với Odeo, công ty thứ 3 chuyên về podcast.
Lần này, anh quyết định đồng sáng lập với Noah Glass, một người quen từng có kinh
nghiệm trong ngành công nghiệp âm thanh trực tuyến nhưng anh không biết nhiều về
người này. Rất tiếc, với Noal và Odeo, anh tránh những rủi ro trước đó nhưng lại gặp phải
những rủi ro khác.
Trong chương n{y, tôi sẽ tập trung vào hai vấn đề cụ thể: (a) liệu đội ngũ th{nh lập nên
đồng đều hay đa dạng và (b) nên thành lập công ty cùng với người thân, bạn bè thân thiết
hay thành lập với những người lạ.
 Tôi sẽ chỉ ra những cạm bẫy chính, kiểm chứng chúng và phác thảo các cách thức để quản
trị những rủi ro đó trong khi vẫn tích lũy được lợi ích từ mỗi sự lựa chọn.
ĐỘI NGŨ SÁNG LẬP ĐỒNG NHẤT HAY ĐA DẠNG?
Ngạn ngữ cổ có c}u: “Ngưu tầm ngưu, m~ tầm m~.” C|c nh{ x~ hội học gọi xu hướng tự
nhiên n{y l{ xu hướng “đồng nhất”v{ được thể hiện trong đội ngũ s|ng lập các doanh
nghiệp nhỏ dưới những dạng thức như đồng giới, đồng hương, đồng môn hoặc có kinh
nghiệm tương tự nhau. Ví dụ, bỏ qua những đội ngũ sáng lập là các cặp vợ chồng, kiểu đội
ngũ s|ng lập đồng giới (hoặc là toàn nam – hoặc là toàn nữ) có khả năng được hình thành
cao gấp 5 lần so với trường hợp khác giới.
Theo khía cạnh kinh nghiệm làm việc, xu hướng “đồng nhất” cũng có ảnh hưởng khá
mạnh mẽ đến việc hình th{nh đội ngũ s|ng lập. Ví dụ, theo lý thuyết, số năm kinh nghiệm
làm việc trung bình của đội ngũ s|ng lập càng lớn thì sự đa dạng, tính sáng tạo càng cao. Do
đó, những người trẻ đ~ sở hữu nhiều ý tưởng thường có xu hướng tìm kiếm những người
có kinh nghiệm để giúp họ xây dựng công ty, trong khi những người sáng lập giàu kinh
nghiệm thích tìm đến những đồng sáng lập trẻ năng động hơn trong việc tiếp cận công nghệ
mới, xu thế mới của xã hội, v.v… Tuy nhiên, trong dữ liệu về các công ty mà tôi thu thập và
ph}n tích trong 10 năm qua, ngoại trừ những đội ngũ có rất ít kinh nghiệm, thì các nhà sáng
lập cốt lõi có xu hướng chung l{ thu hút đồng sáng lập có số năm kinh nghiệm tương tự với
mình.
Những lợi ích ngắn hạn của sự đồng nhất
Sự đồng nhất có một số ưu điểm mà quan trọng nhất có lẽ là tốc độ. Đối với nhà sáng lập
đang phải chật vật để giải quyết những thách thức của một công ty đang ph|t triển, thì việc
lựa chọn c|c đồng sáng lập có những điểm chung quan trọng với họ thường l{ phương |n
giải quyết dễ dàng nhất và nhanh chóng nhất.
Khi các nhà sáng lập có chung nền tảng, họ sẽ có chung ngôn ngữ, tạo điều kiện thuận lợi
cho giao tiếp. Họ tự tin hơn rằng họ có thể gây dựng niềm tin cần thiết để trở th{nh đội ngũ
sáng lập hiệu quả. Nói cách khác, họ hiểu nhau và có thể bỏ qua một phần đường cong học
tập tiêu tốn rất nhiều năng lượng của những người có nền tảng khác nhau. Việc tiếp cận
những người giống bạn bao giờ cũng dễ d{ng hơn. Việc có một đội ngũ c|c c| nh}n quen
thân nhau với những nền tảng tương tự nhau có thể tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình
xây dựng công ty lúc ban đầu. Vì thế, gia tăng sự đồng nhất có thể là một cách tiếp cận rất
hấp dẫn – và theo một c|ch n{o đó, l{ sự tiếp cận khôn ngoan – cho những nhà sáng lập
chưa có kinh nghiệm hướng đến những lĩnh vực chưa được khám phá.
Tuy nhiên, các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sự đồng nhất giữa c|c th{nh viên điều hành
càng lớn thì rủi ro về những xung đột giữa c|c c| nh}n, xung đột tình cảm càng lớn và sự
hợp tác trong nhóm càng thấp.
Ví dụ, Michael Reich, đồng sáng lập UpDown với Georg Ludviksson, một bạn học MBA và
Trương Phúc, một nhân viên lập trình phần mềm m{ anh đ~ tuyển dụng thông qua một
quảng cáo gửi đến danh sách email các công ty khởi nghiệp h{ng đầu của Harvard (một ví
dụ cổ điển về tìm kiếm mối quan hệ). Michael chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và tài
chính, Georg tập trung vào quản lý sản phẩm v{ Phúc l{ gi|m đốc công nghệ chuyên xây
dựng phần mềm để điều hành trang web. Khi Michael tập trung vào kế hoạch kinh doanh và
đảm bảo việc gây quỹ cho doanh nghiệp, anh dần không hài lòng với sự đóng góp của các
đồng sáng lập và phác thảo ra một thỏa thuận về điều khoản gia tăng quyền sở hữu của
mình trong công ty. Điều này khiến Phúc tức giận khi anh cảm thấy mình mới l{ người có sự
đóng góp quan trọng nhất và tiêu tốn thời gian nhất trong giai đoạn khởi nghiệp thế nhưng
điều đó đang được đ|nh gi| thấp đến nghiêm trọng. Phúc cũng cảm thấy, vì không phải là
một lập trình viên nên Michael không thể hiểu thời gian và nỗ lực cần thiết để tạo ra một
chương trình phần mềm. Trong khi đó, Michael cảm thấy các lập trình viên khác có thể làm
được công việc m{ Phúc đang đảm nhận, còn những đóng góp của Michael không thể thay
thế. Sự mâu thuẫn về nền tảng của hai nh{ đồng sáng lập tạo ra sự căng thẳng mà không ai
chịu hiểu quan điểm của ai, vô hình trung tạo nên một khủng hoảng trong đội ngũ.
Những rủi ro lâu dài của sự đồng nhất
Quyết định “dễ d{ng” v{ “thoải m|i” khi th{nh lập công ty với những nh{ đồng sáng lập
có sự đồng nhất cao rất dễ gây nên những rủi ro trong dài hạn. Như chúng ta thấy trong
chương 3, những đội ngũ với các kỹ năng chuyên môn đa dạng có thể xây dựng nên các
công ty có giá trị. Trái lại, c|c đội ngũ đồng nhất thường có nguồn vốn con người chồng
chéo, khiến đội ngũ có những thế mạnh không cần thiết và bỏ lỡ các kỹ năng quan trọng.
Ngo{i ra, như sẽ được ph}n tích trong chương tiếp theo về c|c vai trò trong đội ngũ, c|c nh{
đồng sáng lập có những kỹ năng tương tự nhau cũng hướng đến những vị trí chồng chéo
hoặc tương tự nhau, dẫn đến những xung đột lớn hơn khi ph}n công lao động rõ ràng giữa
họ.
Sự đa dạng về nền tảng chuyên môn của c|c th{nh viên trong đội ngũ đặc biệt quan trọng
trong những hoàn cảnh hỗn loạn, ngoại cảnh gặp biến cố bởi một đội ngũ đa dạng sẽ dễ
thích ứng với những thay đổi hơn.
Sự đồng nhất cũng ảnh hưởng đến sự sáng tạo chiến lược của công ty. Một nghiên cứu lâu
dài về các công ty công nghệ cao tại thung lũng Silicon cho thấy c|c nh{ đồng sáng lập đến
từ nhiều công ty kh|c nhau thường phù hợp với chiến lược “bùng nổ”, (ví dụ phát triển sản
phẩm mới, gia tăng sự khác biệt…), trong khi c|c c|c th{nh viên s|ng lập đến từ một công ty
phù hợp với chiến lược “kh|m ph|” (ví dụ, gia tăng vòng tuần hoàn và hiệu quả sử dụng của
một sản phẩm).
Một nhà sáng lập chia sẻ kinh nghiệm của chính cô: “Mối quan hệ sáng lập với bạn bè có
thể đem lại quá nhiều sự ổn định, có hại cho sự phát triển của công ty. Tâm lý thân quen rất
dễ tạo ra thế bế tắc cho tỷ lệ tăng trưởng của công ty. Tình bạn có thể cũng bị tổn thương
khi mọi người cố gắng cân bằng giữa tình bạn và công việc.”
Vì thế các nhà sáng lập cốt lõi nên tìm kiếm c|c nh{ đồng sáng lập có các mối quan hệ xã
hội vừa khác với mạng lưới của họ vừa không thiên về một kiểu quan hệ xã hội cụ thể nào.
Ví dụ, một nhà sáng lập cốt lõi có quan hệ sâu sắc với các kỹ sư ở thung lũng Silicon nên tìm
kiếm một nh{ đồng sáng lập có quan hệ mật thiết với những người trong lĩnh vực kh|c như
phát triển kinh doanh hay cộng đồng đầu tư.
Sự khác biệt giữa hữu hình và vô hình
 Bạn có thể thường nhìn vào CV hoặc đặt ra vài câu hỏi để tìm hiểu về quê quán và công
việc trước đ}y của một người. Nhưng bản CV của nh{ đồng sáng lập tiềm năng có thể không
nói cho bạn biết nhiều về sức chịu đựng rủi ro, nhân cách, hiểu biết về thời gian, mức độ
cam kết và hệ thống giá trị của họ. Các nhà sáng lập cốt lõi có xu hướng bỏ qua những yếu tố
“mềm” n{y bởi chúng khó đ|nh gi| hơn năng lực và nền tảng chuyên môn. Nhưng chúng có
thể trở thành những vấn đề nghiêm trọng thậm chí đối với cả đội ngũ phù hợp nhất.
Đ|nh gi| các yếu tố “mềm” thường đòi hỏi rất nhiều thời gian (và kỹ năng), thường là
dưới dạng các buổi trao đổi trực tiếp, thẳng thắn với những người từng làm việc cùng với
nh{ đồng sáng lập tiềm năng của bạn. Thậm chí, bạn sẽ phải sử dụng công cụ “thử trước khi
mua” để hiểu thêm về người đó trong việc xử lý công việc trước khi cam kết làm việc lâu dài
với nhau.
Sự khác biệt trong những yếu tố mềm có thể hình thành theo thời gian. Steve Wozniak và
Steve Jobs, đồng sáng lập Apple Computer không chỉ là những người bạn th}n trước đó m{
còn có những kỹ năng bổ sung cho nhau, với một người chuyên về mảng kỹ thuật còn người
kia thiên về kinh doanh. Tuy nhiên, sự hợp tác của họ đ~ không tồn tại được lâu bởi những
khác biệt về quan niệm giá trị (sự kiên định về đạo đức đối lập với thủ đoạn kinh doanh) và
c|c động lực (Wozniak tập trung vào kỹ thuật còn Jobs tập trung vào lợi ích kinh tế). Ví dụ,
Wozniak thích thú với ký ức về thời kỳ làm việc ở ngoài trời, dưới bóng c}y như nh}n vật
trong tác phẩm Alice ở xứ sở thần tiên trong khi Jobs nghĩ giai đoạn đó thật kinh khủng bởi
nó chẳng mang về tiền mấy. Wozniak l{ người cực kỳ trung thực, đạo đức nhưng Jobs sẵn
sàng cắt xén cả khoản hoa hồng của người đồng sáng lập. Cuối cùng sự khác biệt quá lớn về
giá trị v{ động lực cũng l{m xói mòn sự tin tưởng trong mối quan hệ giữa họ và phải chia
tay.
Hình 4.2: Ảnh hưởng của sự đồng nhất trong đội ngũ sáng lập

Hình 4.2 cho thấy một đội ngũ s|ng lập với c|c th{nh viên tương đồng nhau trên nhiều
khía cạnh có thể đ|nh mất sự đa dạng cần thiết của công ty khởi nghiệp. Tuy nhiên, một đội
ngũ th{nh lập với các thành viên quá khác nhau về những yếu tố mềm (sự cam kết, chi phí
cơ hội v{ th|i độ đối với rủi ro,…) cũng có thể tạo nên những căng thẳng nan giải. Như đ~
được mô tả ở trên, c|c nh{ đồng sáng lập với những kỹ năng bổ sung nhưng có hệ thống giá
trị tương đồng có thể hình thành nên một tổng thể hiệu quả hơn. Tuy nhiên, sự đồng nhất
hay đa dạng n{o cũng l{ tương đối, chúng đòi hỏi các nhà sáng lập phải thường xuyên thảo
luận để tìm cách tháo gỡ những căng thẳng một cách kịp thời và hiệu quả.
 HỆ QUẢ CỦA ĐỘI NGŨ SÁNG LẬP: BẠN BÈ VÀ NGƯỜI THÂN KHÔNG ỔN ĐỊNH
Trong quá trình xây dựng đội ngũ s|ng lập, các nhà sáng lập của các doanh nghiệp nhỏ
thường có xu hướng dựa dẫm vào sự thân quen và tin cậy hơn l{ năng lực và sự đa dạng về
chuyên môn. Ngoài ra, trong các công ty mới khởi nghiệp tiềm năng lớn, việc thành lập với
bạn bè v{ người th}n (đội ngũ quan hệ) là một quyết định rất phổ biến – mặc dù thường
không phải là những quyết định được cân nhắc tốt nhất.
Trong hệ thống dữ liệu đa dạng của tôi, có thể nhận thấy 40% đội ngũ s|ng lập bao gồm ít
nhất một nhóm c|c nh{ đồng sáng lập có mối quan hệ xã hội trước đó nhưng không có mối
quan hệ về chuyên môn (thành lập công ty với bạn bè) và 17,3% trong số c|c đội ngũ có ít
nhất một nhóm c|c nh{ đồng sáng lập có mối quan hệ huyết thống với nhau (thành lập cùng
với người thân).
Mặc dù số liệu của tôi cho thấy c|c đội ngũ s|ng lập dựa trên mối quan hệ họ hàng rất
phổ biến, nhưng những rủi ro của c|c đội ngũ này có thể ảnh hưởng nặng nề đến lợi ích và
sự ổn định của đội ngũ s|ng lập. Paul McManus, một thành viên của quỹ đầu tư mạo hiểm
Boston, từng nhận xét về kinh nghiệm của mình với đội ngũ th{nh lập bao gồm bạn bè:
“Theo quan điểm của tôi, những ai thành lập công ty với bạn bè sẽ (a) mất công ty, (b) mất
bạn và (c) mất cả hai.”
Một nghiên cứu về gần 400 công ty khởi nghiệp, được thực hiện bởi Matt Marx, một đồng
nghiệp của tôi v{ tôi đ~ hỗ trợ cho xác nhận của McManus; chúng tôi nhận ra rằng các mối
quan hệ xã hội (bạn bè v{ gia đình) v{ c|c mối quan hệ chuyên nghiệp trước đ}y (c|c đồng
nghiệp cũ) kh|c nhau về mức độ ảnh hưởng đến sự ổn định của doanh nghiệp. Cụ thể, các
đội ngũ với các mối quan hệ cũ ít ổn định hơn đội ngũ những người lạ, thành lập công ty với
c|c đồng nghiệp có lợi hơn trong khi th{nh lập với bạn bè v{ gia đình có rủi ro cao hơn, m}u
thuẫn lớn hơn. Điều n{y không có nghĩa rằng c|c th{nh viên gia đình v{ bạn bè không bao
giờ nên cùng thành lập công ty nhưng họ nên chắc chắn có thể kiểm soát tốt những ảnh
hưởng của các mối quan hệ trước đó v{ thực hiện c|c bước được mô tả dưới đ}y để giảm
thiểu rủi ro tiềm tàng.
Đồng sáng lập với đồng nghiệp cũ: Không được ưa chuộng nhưng lại hiệu quả hơn
Việc so s|nh c|c đội ngũ th{nh lập của Apple Computer và Ockham Technologies đ~ đ|nh
dấu sự đa dạng khác biệt giữa những người đồng sáng lập từng là bạn bè trước khi thành
lập công ty và những người từng l{ đồng nghiệp trước khi thành lập công ty; Jobs và
Wozniak đ~ từng là bạn th}n trước khi trở th{nh đồng sáng lập; tình bạn của họ đ~ l{m lu
mờ khả năng lường trước và né tránh những xung đột hoặc ít nhất là khả năng giải quyết
chúng trước khi chúng trở nên không cứu v~n được và tình bạn từ đó tự nó tan vỡ.
Đối với những người đồng sáng lập Ockham Technologies, mối quan hệ trước đó không
chỉ là mối quan hệ công việc mà còn là thứ bậc trong tổ chức; nhà sáng lập kiêm CEO, Jim
Triandiflou đ~ từng là giám sát cấp cao của một trong những nh{ đồng sáng lập. Các nhà
đồng sáng lập của Ockham có thể giải quyết những vấn đề khó khăn như ph}n chia quyền
sở hữu m{ c|c nh{ đồng sáng lập của Apple muốn né tránh.
 Có một thực tế là giữa c|c nh{ đồng sáng lập thường hình thành những mối quan hệ rất
thân thiết khi công ty phát triển. Nhưng c|c mối quan hệ “đồng sáng lập sau đó trở thành
bạn bè” thường khác biệt so với các mối quan hệ “bạn bè sau đó trở th{nh đồng sáng lập”.
Nh{ đầu tư mạo hiểm, Tim Connors thừa nhận, “ho{n cảnh tốt nhất mà tôi thấy đó l{ c|c đội
ngũ s|ng lập từng làm việc với nhau trong quá khứ, đặc biệt nếu công việc đó tương đồng
với công việc mới. Họ là bạn bè nhưng tình bạn phát triển nằm ngoài sự ngưỡng mộ chung
dành cho những cam kết, năng lực và chuyên môn của họ. Họ có thể tin tưởng nhau. Mỗi
người biết người kia nghĩ gì v{ l{m việc như thế nào. Vì thế câu hỏi về sự phù hợp về văn
hóa cần được quan tâm từ khi mới thành lập.”
Nhà lịch sử kinh doanh Richard Tedlow, đ~ tóm lược ý của John D. Rockefeller, với quan
điểm như sau: “Tình bạn được xây dựng trên công việc có thể đơm hoa kết trái trong khi
công việc được xây dựng trên tình bạn có thể là kẻ s|t nh}n.”
CHẤP NHẬN RỦI RO VỀ MỐI QUAN HỆ KHÁC VỚI VIỆC TẠO RA NHỮNG BỨC TƯỜNG
LỬA
Dù việc thành lập công ty với bạn bè v{ người thân có rủi ro đến thế n{o đi chăng nữa,
nhưng sự hấp dẫn của nó vẫn rất lớn v{ trường hợp này vẫn rất phổ biến. Nếu không có
cách nào giảm thiểu sự hấp dẫn, ít nhất chúng ta có thể hạn chế rủi ro bằng các biện pháp
sau:
Khoảng cách“đùa với lửa”: Phá hủy hay né tránh
Yếu tố cụ thể ảnh hưởng đến sự ổn định của đội ngũ th{nh lập là mức độ thân quen gần
gũi giữa những người đồng sáng lập. Làm rõ yếu tố này không chỉ làm nổi bật lên những lý
do các nhà sáng lập nên tránh thành lập với bạn bè v{ người thân mà còn giúp chúng ta có
được những cách tiếp cận hiệu quả để hạn chế được những rủi ro nếu rơi vào hoàn cảnh đó.
Phá hủy nếu mối quan hệ xã hội bùng nổ
Các mối quan hệ trước đ}y c{ng gần gũi, thì sự phá hủy càng lớn nếu căng thẳng từ công
việc tràn vào mối quan hệ cá nhân. Không thiếu bằng chứng củng cố cho mức độ phổ biến
cũng như nghiêm trọng của rủi ro này.
Evan Williams nhớ lại cái giá mà anh phải trả khi những bất đồng về chiến lược và quyền
kiểm so|t, cũng như những khó khăn về tài chính tại Blogger gây nên những căng thẳng
không thể giải quyết được giữa anh v{ đồng sáng lập của mình, Meg Hourihan, người đ~
từng là bạn gái anh khi công ty mới thành lập. Rất nhiều bạn bè thân thiết của anh cũng l{m
việc cho Blogger.
Khi mọi thứ đổ vỡ, tôi đ~ gặp rất nhiều khó khăn bởi cuộc sống cá nhân của tôi gắn liền với
công việc vì thế tôi thực sự không có bạn bè hỗ trợ hay chia sẻ. Điều đó thật đ|ng xấu hổ bởi
tôi cảm thấy như thể tất cả những người gần gũi cũng như bạn bè v{ đối t|c đều đột nhiên
chống lại tôi. Tôi trở thành kẻ đơn độc trên một chiến tuyến còn phía bên kia là tất cả mọi
người, dường như tôi bị cả xã hội tẩy chay.
Né tránh “con voi trong phòng”
 Ở bất kỳ thời điểm nào, luôn tồn tại ít nhất một vấn đề quan trọng mà các nhà thành lập
thấy không thoải m|i khi đề cập đến nó hay còn gọi l{ “con voi trong phòng”.
Không có gì đ|ng ngạc nhiên khi họ có xu hướng né tránh các cuộc thảo luận khó khăn
hay các tình huống đối đầu để duy trì mối quan hệ cũ. Họ có xu hướng lo lắng rằng những
vấn đề khó khăn gia tăng giữa những người bạn (hoặc người thân) sẽ là dấu hiệu của sự
thiếu tin tưởng v{o người bạn đó (hoặc người th}n đó). Nếu một quyết định có thể tạo ra cơ
hội kinh doanh nhưng có thể phá hỏng mối quan hệ xã hội, các nhà sáng lập có quan hệ
trước đó thường có xu hướng né tránh việc đưa ra quyết định với hy vọng rằng vấn đề sẽ
sớm qua đi. Nhưng sự thật thì, sự né tr|nh thường khiến vấn đề lan rộng hơn, nghiêm trọng
hơn.
Đôi lúc, cũng có những nhóm đồng sáng lập có mối quan hệ xã hội trước đó cho rằng
“chúng tôi biết nhau rất rõ” v{ vì thế không cần giữ kẽ. Nhưng mối quan hệ công việc mới
khá khác biệt so với mối quan hệ xã hội trước đ}y; trong trường hợp này, họ cần coi nhau
như người xa lạ – một điều thật khó thực hiện.
Trường hợp của Steve Wozniak và Steve Jobs một lần nữa lại là một ví dụ điển hình. Đối
với Wozniak, tình bạn của anh với Jobs là yếu tố quan trọng đối với việc thành lập Apple
Computer. Nhưng sau đó trong công việc, Wozniak v{ Jobs đ~ không thể thảo luận được với
nhau về những vấn đề cần thiết liên quan đến vai trò và quyền lợi – vấn đề mà những người
bạn thân không mấy thoải mái khi phân chia rạch ròi. Cả Jobs v{ Wozniak đều không hiểu
những đóng góp của người còn lại đối với công ty. Đối với Jobs, công nghệ là thứ yếu sau giá
trị lợi nhuận của một sản phẩm; đối với Wozniak thì công nghệ hơn hẳn giá trị vật chất.
Những vấn đề đó trở thành “ung nhọt” không thể giải quyết trong suốt thời gian họ làm việc
cùng nhau. Trong những đội ngũ như thế, mọi thứ có vẻ phẳng lặng bên ngo{i nhưng căng
thẳng đ~ ngầm dậy sóng bên trong khi họ cố gắng né tránh những cuộc tranh luận khó
khăn.
Khoảng cách “đùa với lửa”
Hình 4.3 sẽ cho thấy mức độ khác biệt của hai yếu tố “ph| hủy nếu mối quan hệ bùng nổ”
v{ “khả năng trao đổi về c|c con voi trong phòng” tùy thuộc vào loại quan hệ trước đ}y m{
c|c nh{ đồng sáng lập có.
Đối với mỗi loại quan hệ, khoảng cách giữa hai yếu tố này càng lớn thì các nhà sáng lập
càng dễ sảy chân. Khoảng c|ch n{y đạt cực đại đối với c|c nh{ đồng sáng lập có mối quan hệ
người thân hoặc bạn bè, còn đạt cực tiểu với quan hệ ở mức “người quen”.
 C|c đồng nghiệp cũ đối mặt với những mức độ phá hủy trung bình – cao hơn những
người quen – nếu mối quan hệ của họ bùng nổ, nhưng điều n{y được cân bằng bởi khả năng
thảo luận về “những con voi trong phòng”. Thu hẹp khoảng cách: Buộc những cuộc thảo
luận nhạy cảm phải diễn ra và tạo ra bức tường lửa
Một số đội ngũ th{nh lập đ~ thực hiện c|c bước thận trọng để thu hẹp khoảng c|ch đùa
với lửa này. Ví dụ, Sittercity, một dịch vụ trực tuyến tiên phong kết nối các bậc cha mẹ với
những người trông trẻ, được hình thành bởi Genevieve Thiers, một doanh nhân rất trẻ và
bạn trai cô, Dan Ratner, một doanh nhân giàu kinh nghiệm. Dan giải thích tình huống xảy ra
khi trở thành cấp dưới của bạn gái mình trong công ty mới thành lập: “Sự chuyển đổi này
khó khăn đối với Genevieve hơn tôi. Cuộc sống của bạn chia thành ba phần: gia đình, bạn bè
và công việc. Genevieve đang đ|nh cược 2 trong số những điều đó trong khi tôi chỉ đ|nh
cược 1 thứ.” Họ đ~ cố gắng thu hẹp tối đa rủi ro bằng cách tích cực hoạt động ở cả hai “bờ”
khoảng cách này. Họ thỏa thuận sẽ chia sẻ cởi mở về những điều “khó nói”: “Khi bất đồng
quan điểm, chúng tôi viết nó ra giấy và phát bản sao cho toàn bộ đội ngũ. Điều đó buộc
chúng tôi lôi kéo những người khác tham gia vào vấn đề và ngồi lại với nhau và tập trung
vào vấn đề đang cần giải quyết thay vì tập trung chỉ trích nhau.”
Genevieve v{ Dan đ~ dựng nên “c|c bức tường lửa” hạn chế được thiệt hại có khả năng
phá hủy mối quan hệ của họ. Họ thảo ra “Kế hoạch khủng hoảng” rõ r{ng buộc Dan rời công
ty khi có những bất đồng không thể cứu v~n được. Ngoài ra, Dan trì hoãn việc gia nhập công
ty toàn thời gian đến tận khi công ty thật sự cần đến chuyên môn của anh. Dần dần, những
quyết định v{ h{nh động của Dan lẫn Genevieve đ~ thu hẹp được khoảng c|ch đùa với lửa.
Như Genevieve giải thích: “Cuối cùng, Dan đ~ trở thành một phần của công ty. Chúng tôi cần
thời gian để học c|ch tin tưởng nhau trong những vai trò mới. Sau thời gian khó khăn ban
đầu, chúng tôi dần trở th{nh ‘một thể thống nhất’ nơi người này có thể n}ng đỡ người kia.”
TÓM LẠI
Các nhà sáng lập đ~ đi ngược lại thiên hướng tự nhiên để lựa chọn con đường “dễ d{ng”.
Một trong số đó l{ xu hướng xây dựng c|c đội ngũ s|ng lập đồng nhất. L{m như vậy tạo ra
cảm giác dễ hiểu v{ tin tưởng nhau, nhưng cũng tồn tại những bất đồng chết người. C|c đội
ngũ có c|c nh{ đồng sáng lập sở hữu nền tảng tương tự thường thiếu một vài kỹ năng cần
thiết dẫn đến nhiều xung đột hơn nữa về c|c vai trò (như chúng tôi sẽ phân tích trong
chương 5) v{ kh| hạn chế các mối quan hệ tích cực. Do đó, thay vì mặc định lựa chọn giải
pháp dễ dàng là tìm kiếm những nh{ đồng sáng lập đồng nhất với mình, các nhà sáng lập
cốt lõi nên phân tích rõ và quyết định xem họ cần năng lực nào và rồi theo đuổi tích cực
những người sở hữu các kỹ năng v{ năng lực đó.
Mặt khác, các nhà sáng lập cốt lõi hướng đến sự đa dạng về nguồn vốn con người và xã
hội cũng nên hướng đến sự tương đồng trong c|c lĩnh vực “mềm” như c|c gi| trị, cam kết và
khả năng chịu đựng rủi ro. Đương nhiên, sẽ khó đ|nh gi| chúng ngay lập tức nhưng đó l{
những lĩnh vực mà sự tương đồng có thể hạn chế những căng thẳng của đội ngũ s|ng lập.
Cách tốt nhất để đ|nh gi| sự hòa hợp n{y thường l{ “thử trước khi mua”.
Trong c|c trường hợp cụ thể, cân nhắc các giải pháp sau:
  Ngăn ô c|c mối quan hệ: Nếu quy mô đội ngũ cho phép, h~y tr|nh việc để nhà
đồng sáng lập b|o c|o cho người thân hoặc bạn bè của họ. Thay vì thế, để nhà
đồng sáng lập báo cáo cho những chuyên gia cao cấp khác, giữ mối quan hệ công
việc và cá nhân tách biệt nhau.
 Hạn chế kịch bản tiêu cực có thể xảy ra: Xem xét các trở ngại – như c|c vấn đề về
gia đình, khủng hoảng y tế và những vấn đề pháp lý – có thể ảnh hưởng đến khả
năng l{m việc trong công ty mới thành lập của một nh{ đồng sáng lập.
 Tạo ra một kế hoạch đề phòng thảm họa: Hãy thảo ra một kế hoạch h{nh động
đối với những tình huống tồi tệ nhất. Ngoài ra, tuyên bố rõ ràng về người ra
quyết định cuối cùng khi mọi chuyện đ~ đi qu| giới hạn. Hãy ký một bản hợp
đồng lối thoát sẽ được áp dụng nếu tình huống tồi tệ nhất xảy ra.
 Phải thảo luận về các vấn đề nhạy cảm: Đưa ra c|c chính s|ch l}u d{i về việc
phải luôn cởi mở và trung thực về mọi vấn đề cá nhân nảy sinh trong quá trình
làm việc cùng nhau. Gia tăng cơ hội thảo luận về các vấn đề nhạy cảm – bằng
việc thiết lập một cơ chế cho nó.
Lôi kéo sự tham gia của một “trọng t{i”: Để ngăn chặn được bất đồng trong công việc từ
vấn đề cá nhân, hãy viết ra một bản ghi nhớ về vấn đề này bằng tay và phô tô cho toàn bộ
đội ngũ điều hành cấp cao. Điều này buộc những người kh|c có liên quan cũng tham gia v{o
vấn đề thay vì chỉ những người khởi nghiệp gây ra vấn đề. Hoặc sử dụng một cố vấn chung
có ảnh hưởng để giữ vị trí hòa giải.
5. Cạm bẫy vai trò: Vị trí và quyền ra quyết định
hững cuộc tranh luận về việc ai sẽ l{ CEO, người giữ quyền kiểm soát phần lớn các
N quyết định quan trọng luôn gây nên những căng thẳng trong công ty non trẻ: những
trải nghiệm của Evan Williams với hai công ty mới thành lập, Blogger v{ Odeo, đ~ minh
họa cho những cách mà cạm bẫy về vai trò và quyền ra quyết định ảnh hưởng đến công ty
mới khởi nghiệp.
Trong những ng{y đầu thành lập Blogger, Evan đảm nhiệm vị trí CEO còn Meg Hourihan
giữ vị trí phó gi|m đốc. Nhưng thực tế, họ đ~ đưa ra những quyết định bằng sự nhất trí,
thay phiên nhau làm việc tự do cho Hewlett-Packard để trang trải chi phí cho công ty cùng
lúc với việc phát triển sản phẩm mới. Họ ngồi cùng trong HĐQT 3 người, người kia là nhà
đầu tư. Thoạt nghe đó có vẻ là một sự sắp xếp lý tưởng, nhưng sự thiếu sót rõ ràng về người
thực sự chịu trách nhiệm cuối cùng và sự căng thẳng về cách phân chia công việc mà cả hai
người đều muốn đảm nhiệm gây nên những bất đồng, tạo nên xung đột nghiêm trọng về
hướng đi của Blogger. Meg muốn tập trung vào khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp
lớn, trong khi Evan muốn duy trì hình ảnh của Blogger như l{ c|nh cổng dẫn dành cho bất
kỳ ai muốn đến với thế giới trực tuyến và Internet. Meg phản đối khả năng l~nh đạo của
Evan vì cho rằng anh đặt Blogger vào tình thế nguy hiểm và cô mới l{ người nên đảm nhiệm
vị trí CEO công ty. Trong khi Meg và Evan vẫn tranh cãi về hướng đi của công ty và việc ai
nên l{ người l~nh đạo thì công ty của họ không đảm bảo được lượng vốn bổ sung và cuối
cùng đ~ không thể trả tiền lương cho to{n thể nhân viên. Không thể thuyết phục được Evan,
Meg cuối cùng quyết định rời công ty để Evan một mình với tầm nhìn của anh.
Evan sau đó đ~ vực được công ty dậy. Lần này, anh tránh bổ sung các cổ đông, thay vì thế
anh thuê các nhân viên hợp đồng và từ chối dùng cổ phần thay lương. Sau khi b|n Blogger
cho Google với mức giá 10 triệu đô-la, Evan đầu tư số tiền đó v{o Odeo, một công ty Podcast
mà anh cùng thành lập với một người quen, Noah Glass. Cả hai người họ lo lắng Podcast xảy
ra sự nhập nhằng về vai trò quản lý giống như Blogger nên đ~ trao đổi với nhau rõ ràng về
vai trò và quyền hạn trong công ty mới. Noah trở thành CEO toàn thời gian, trong khi Evan
sẽ làm công việc của một cố vấn. Nhưng khi Odeo bắt đầu mang về doanh thu, Evan đầu tư
toàn thời gian của mình vào công ty, một cuộc đấu tranh khác lại dấy lên về việc ai sẽ trở
thành CEO.
Evan không phải là doanh nhân giàu kinh nghiệm duy nhất chật vật với việc sắp xếp các
vị trí – vai trò của người đồng sáng lập trong các công ty do chính mình lập nên. Trong mọi
cạm bẫy chúng tôi đề cập trong cuốn sách này, cạm bẫy vai trò chính là cạm bẫy có các cách
thức thể hiện đa dạng nhất, và bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố nhất.
Trong chương n{y, chúng ta sẽ xem xét chi tiết các cạm bẫy mà nhà sáng lập phải đối mặt
khi tự sắp xếp vị trí cho chính mình. Một lần nữa, chúng tôi sẽ tập trung vào những gì một
nhà sáng lập có thể làm (các quyền chọn) và điều họ nên làm.
CÁC VỊ TRÍ ĐIỀU HÀNH CẤP CAO: AI MUỐN CHÚNG?
 Những chức danh quan trọng đến mức nào? Các nhà sáng lập thường khẳng định “tôi
không quan tâm nhiều đến chức tước.” Nhưng trên thực tế những trường hợp như Blogger
và Odeo (sự đấu đ| lẫn nhau giữa Evan v{ c|c đồng sáng lập cho vị trí CEO) không hiếm.
Các chức danh mang một ý nghĩa biểu tượng và có thể biến thành thực quyền. Việc nhà
sáng lập nào nhận được chức danh đó – đặc biệt là vị trí CEO – thường là một trong những
cuộc đ{m ph|n ban đầu khó khăn nhất giữa c|c nh{ đồng sáng lập bởi đó l{ một quyết định
vô cùng quan trọng.
Tất nhiên vẫn có một số trường hợp ngoại lệ khi nhà sáng lập là nhà khoa học. Họ có thể
thích trở th{nh gi|m đốc khoa học (CSO) hoặc một nhà sáng lập định hướng kỹ thuật muốn
trở th{nh gi|m đốc kỹ thuật (CTO) hơn l{ CEO. Tuy nhiên, đa số các nhà sáng lập thừa nhận
rằng, “tôi nỗ lực để có được vị trí điều h{nh.” Bởi các nhà sáng lập đều muốn có các vị trí
cấp cao, nên các công ty mới thành lập có xu hướng tạo ra những vị trí cấp C (chief) trước
tiên cho dù họ có nh}n viên hay chưa, có dịch vụ/sản phẩm n{o để b|n hay chưa, có kh|ch
h{ng n{o để phục vụ hay chưa, hoặc thậm chí có ng}n s|ch để hoạt động hay không.
Trong mẫu nghiên cứu của tôi về các công ty công nghệ và khoa học đời sống thì 89%
trong số các nhóm sáng lập có ít nhất 1 nhà sáng lập với chức danh cấp C, 79% có một giám
đốc điều hành (CEO), 45% có một gi|m đốc công nghệ (CTO) hoặc gi|m đốc khoa học (CSO),
14% có một gi|m đốc hoạt động (COO) và 8% có một gi|m đốc tài chính (CFO). 18% c|c đội
ngũ s|ng lập có một chủ tịch không phải là CEO.
Hình 5.1 cho thấy cơ cấu tổ chức nặng đầu tồn tại ở cả c|c công ty có 2 đến 3 nhà sáng
lập. Thậm chí phổ biến hơn, 36% c|c công ty mới thành lập trong nghiên cứu của tôi có mọi
nhà sáng lập đều nhận được chức danh cấp C, có thể đ}y l{ c|ch giải quyết vấn đề để tránh
tranh c~i xem ai l{ CEO. Điều n{y cũng phổ biến với c|c đội ngũ có 2 người sáng lập, với
60% c|c nhóm có hai người đảm nhiệm vị trí cấp C.
 Trong chương 8, chúng tôi sẽ đi s}u ph}n tích c|c “cạm bẫy tuyển dụng,” trong đó “sự lạm
phát chức danh” từ giai đoạn quá sớm như thế này có thể quay trở lại và ám ảnh những đội
ngũ, buộc họ phải thay thế hoặc hạ cấp những nhà sáng lập hoặc c|c nh}n viên ban đầu đ~
được trao những chức danh cấp cao nhưng gặp vấn đề trong việc cân bằng tỷ lệ tăng trưởng
của công ty và các thách thức. Cơ cấu “nặng đầu” của một đội ngũ s|ng lập là dấu hiệu cho
thấy mức độ tự tin thái quá của các nhà sáng lập vào chính bản thân và công ty của mình –
điều có thể dẫn đến việc xao nhãng những khó khăn v{ thiếu chuẩn bị để đối phó với chúng.
VỊ TRÍ ĐIỀU HÀNH: AI LÀ NGƯỜI SẼ ĐẢM TRÁCH?
Đội ngũ s|ng lập nên trao đi c|c vị trí điều hành bằng cách nào? Những phân tích của tôi
cho thấy có ba yếu tố cơ bản để có thể tìm ra người phù hợp nhất, bao gồm (a) mức độ cam
kết của mỗi nhà sáng lập, (b) nhà sáng lập n{o l{ người đưa ra ý tưởng đầu tiên hoặc sở hữu
tài sản trí tuệ liên quan đến nền tảng thành lập công ty và (c) nguồn vốn con người, xã hội,
tài chính của mỗi nhà sáng lập.
Nói về ảnh hưởng của những người sở hữu ý tưởng và nguồn vốn con người, xã hội cũng
như nguồn lực tài chính, nhà kinh tế học Thomas Hellman v{ tôi đ~ ph}n tích số liệu về các
chức danh thành lập để tìm hiểu các yếu tố quyết định nhà sáng lập nào sẽ nhận được một
trong 3 chức danh phổ biến nhất trong công ty mới thành lập: CEO, CTO và chủ tịch công ty.
Ngo{i tiêu chí l{ người đưa ra ý tưởng, 3 tiêu chí chính quan trọng kh|c l{: người sáng lập
từng thành lập công ty trước đ}y hay không, số năm kinh nghiệm của nhà sáng lập (trong
bất cứ lĩnh vực n{o) v{ lượng vốn ban đầu mà nhà sáng lập đó có thể đầu tư v{o công ty.

Trọng tâm nhất, những nghiên cứu hồi quy của chúng tôi cho thấy những người sở hữu ý
tưởng có khả năng trở th{nh CEO hơn những người không đưa ra ý tưởng. Như được chỉ ra
trong hình 5.2, 47% những nhà sáng lập sở hữu ý tưởng có khả năng trở th{nh CEO nhưng
cơ hội này chỉ có thể đến với 12% nhà sáng lập không có ý tưởng.
CHỒNG CHÉO VAI TRÒ HAY PHÂN PHỐI LAO ĐỘNG HỢP LÝ
 Việc bổ nhiệm các chức danh dễ d{ng hơn khi c|c nh{ s|ng lập có những kỹ năng kh|c
nhau. Đội ngũ s|ng lập Apple với Wozniak và Jobs là một ví dụ điển hình: Wozniak là một
thiên tài kỹ thuật, người sáng chế ra chiếc m|y tính c| nh}n đầu tiên, trong khi Jobs lại là
người sở hữu tầm nhìn về marketing và nắm bắt được cách thức thương mại hóa phát minh
của Wozniak. Jobs và Wozniak có những kỹ năng v{ đam mê bổ sung nhau đến mức hoàn
hảo – Jobs muốn xây dựng công ty, trong khi Wozniak muốn xây dựng sản phẩm – dẫn đến
sự ph}n chia lao động hợp lý tự nhiên.
Trái lại, các nhà sáng lập có những nền tảng chung, kỹ năng chung dễ rơi v{o tình trạng
chồng chéo chức năng, vai trò. Hình 5.3 đ~ liệt kê ra một số ưu v{ nhược điểm của việc sử
dụng cơ cấu vai trò chồng chéo so với cơ cấu phân chia lao động.
Hình 5.3: Ưu và nhược điểm của cơ cấu vai trò chồng chéo so với cơ cấu phân chia
lao động
Ưu điểm Nhược điểm
- Trách nhiệm bị phân tán có thể hạn chế sự khích lệ.
- Các công ty mới khởi nghiệp bị chồng chéo vai trò nên cố
- Mang lại sự linh hoạt phù hợp với các
gắng tối thiểu hóa những trách nhiệm không cần thiết
công ty mới khởi nghiệp
Các vai trò - Có thể l{m gia tăng căng thẳng khi nhiệm vụ của nhà
- C|c th{nh viên trong đội ngũ có thể đảm
chồng chéo sáng lập này chồng chéo lên của người kia
trách bất cứ nhiệm vụ nào
nhau - Khi công ty phát triển v{ đa dạng về hoạt động, thì các
- Tận dụng tất cả kiến thức của toàn bộ
th{nh viên trong đội ngũ có thể buộc phải tập trung vào
c|c th{nh viên trong đội ngũ
những công việc hoặc lĩnh vực chuyên biệt, g}y gia tăng
căng thẳng
- Khuyến khích việc phân chia chức danh,
- Gặp khó khăn trong việc cộng tác chia sẻ công việc
nhiệm vụ và trách nhiệm rõ ràng
- Trong đội ngũ đồng nhất, có thể gây nên tình trạng phân
Phân chia - Có trách nhiệm với công việc hơn
chia vai trò không tối ưu
lao động - Trong những đội ngũ không đồng nhất,
- Thất bại trong việc kết nối giữa cơ cấu doanh nghiệp và
khuyến khích ph}n chia vai trò trong đội
nhu cầu nhiệm vụ
ngũ phù hợp thế mạnh của từng cá nhân
Có một thực tế l{, c|c đội ngũ chồng chéo nhau về vai trò sẽ trải qua khó khăn khi công ty
phát triển và trở nên ph}n hóa hơn. Một nhà sáng lập trong một đội ngũ như vậy đ~ mô tả
tình huống đó: Khi cả ba người sáng lập chúng tôi không thể đ|p ứng được yêu cầu của một
kh|ch h{ng thì người thực sự gặp gỡ kh|ch h{ng đó phải chịu trách nhiệm đ|p ứng nhu cầu
của họ. Tuy nhiên, cái giá phải trả cho sự linh hoạt đó l{ hai người còn lại phẩy tay không hề
chung vai giúp đỡ người còn lại.”
Trái lại, sự ph}n công lao động hợp lý dẫn đến trách nhiệm rõ ràng: mỗi người tự chịu
trách nhiệm cho mỗi phần công việc m{ mình đảm trách. Ở Pandora Radio, mỗi thành công
về kỹ thuật hay thời hạn bị trễ chỉ dẫn đến Will và mỗi hợp đồng hợp tác hay sai sót về hành
chính chỉ dẫn đến Jon. Khi có sai sót hay đổ vỡ nào trong mỗi nhiệm vụ, “người có toàn
quyền về nó” không thể đổ lỗi cho người khác.
Tuy nhiên, sự phát triển của một doanh nghiệp mới thành lập có thể gây nên nhiều vấn
đề đối với việc ph}n chia lao động quá tốt đẹp trong thời kỳ đầu nếu sự ph}n chia đó không
thay đổi cùng với quá trình phát triển của công ty. Ví dụ, mô hình định hướng công việc của
Pandora, có vẻ không thể đ|nh bại, nhưng đ~ không thể theo kịp nhu cầu phát triển công ty.
Việc phân chia công việc trở nên cứng nhắc và trở nên có vấn đề khi công ty cần thích nghi
với chiến lược của nó. Việc giải quyết các vấn đề và quyết định liên quan đến công việc của
cả hai nhà sáng lập mang đến những căng thẳng bổ sung, hạn chế quá trình ra quyết định và
tách rời chúng khỏi bức tranh tổng thể. Ngoài ra, khi kỹ năng l~nh đạo cũng như khả năng
gây quỹ của Tim gia tăng, thì vai trò của anh cũng dần trở nên chồng chéo với Jon. Cuối
cùng, tình huống này tạo thêm áp lực cho Jon buộc anh phải rời công ty.
QUYỀN RA QUYẾT ĐỊNH: BÌNH ĐẲNG HAY THỨ BẬC
C|c đội ngũ s|ng lập phải cân nhắc rất nhiều lựa chọn khi quyết định c|ch đưa ra những
quyết định quan trọng, cân bằng 3 yếu tố: Sự đa dạng của các quyết định, sự rõ ràng về định
hướng và sự hiệu quả.
Để làm rõ sự đa dạng n{y, đầu tiên, tôi tập trung từng loại quan niệm đối lập nhau, sau đó
xem xét một số tình huống hỗn hợp. Loại đầu tiên là cách ra quyết định bình đẳng. Các
thành viên trong một đội ngũ bình đẳng không quan t}m đến chức danh chính thức, đưa ra
các quyết định dựa trên ý kiến của mọi người v{ h{nh động như những cộng sự của nhau
thay vì mối quan hệ cấp trên-cấp dưới. Loại thứ hai là cách ra quyết định theo thứ bậc hay
chuyên quyền. Những đội ngũ kiểu này có quy trình chính thức và thang bậc rõ r{ng hơn
đối với việc ra quyết định, với một người duy nhất chịu trách nhiệm ra quyết định cuối
cùng. Hai kiểu tiếp cận đối lập nhau n{y đều có những thế mạnh v{ điểm yếu riêng. Mỗi loại
đều có tác dụng nếu nó đồng bộ với khả năng v{ t{i năng của nhà sáng lập cũng như nhu
cầu của công ty.
Những lợi ích của sự bình đẳng
Một số đội ngũ ưu tiên sự gắn kết của đội ngũ v{ việc gây dựng niềm tin ban đầu cũng
như tin rằng nó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quy trình ra quyết định với hình thức “biểu
quyết”. Một số đội ngũ kh|c coi quy trình ra quyết định dựa trên ý kiến của tất cả mọi người
này là cách tốt nhất để né tránh sai lầm.
Trong những môi trường kinh doanh đa dạng và phát triển với tốc độ cao, thì các doanh
nhân công nghệ cao, các CEO ở vị trí bao quát quy trình ra quyết định có thể không thành
công bằng những người nắm ít quyền lực hơn. Trong một nghiên cứu về 26 công ty lớn
trong ngành công nghiệp m|y tính định hướng đổi mới, thì sự “thống trị” của CEO gắn liền
với 19% tỷ lệ suy giảm hiệu suất làm việc của công ty. Tương tự như vậy, một nghiên cứu về
8 công ty trong ngành công nghiệp máy vi tính nhận thấy sự tập trung vào quyền lực càng
lớn, trong đó CEO ra những quyết định chiến lược quan trọng, thường gắn liền với việc hình
thành những phe phái chính trị đấu đ| nhau trong ban quản lý cấp cao của tổ chức kéo theo
hiệu suất của doanh nghiệp tụt giảm nghiêm trọng.
Có lẽ trong những môi trường thay đổi bất thường như lĩnh vực công nghệ cao thì một
CEO t{i năng bao qu|t tất cả không ra quyết định hiệu quả bằng một đội ngũ những người
ra quyết định. Sự hỗ trợ của nhiều người cùng ra quyết định có thể tránh tình trạng những
ý tưởng bị phớt lờ và họ chính là những người kiểm tra “nh{ độc t{i”.
 Khi nào nhà sáng lập nên chọn mô hình bình đẳng?
Mô hình ra quyết định bình đẳng có thể được lựa chọn trong hai tình huống: Khi các nhà
sáng lập có chung nền tảng v{ khi đội ngũ không có CEO chính thức.
21% c|c đội ngũ trong mẫu nghiên cứu của tôi tránh bổ nhiệm CEO khi lần đầu tiên họ
phân chia chức danh trong tổ chức. Trong một số tình huống, điều đó không phản ánh cam
kết sử dụng cơ cấu bình đẳng mà dẫn đến những cuộc đ{m ph|n về chức danh, điều có thể
xảy ra khi nhiều nhà thành lập trong đội ngũ thiên về quyền kiểm soát. Tránh bổ nhiệm
CEO, như chúng ta thấy, cũng đồng nghĩa với xu hướng thỏa hiệp với cấu trúc ra quyết định
bình đẳng.
Những “vấn đề”của sự bình đẳng
Xây dựng sự nhất trí đồng lòng trong tổ chức có thể rất tốn thời gian, cần sự cân nhắc cẩn
thận, v{ để ý đến các hậu quả tầm xa liên quan đến những quyết định chiến lược. Nhưng c|c
nhà sáng lập của những công ty khởi nghiệp thường không có đủ thời gian cân nhắc mọi
bước h{nh động. Việc ra quyết định dựa trên sự bình đẳng có thể làm tuột mất cơ hội tăng
trưởng lướt qua rất nhanh và cần một người ra quyết định nhanh chóng, quyết đo|n. Sự
bình đẳng là mục tiêu hấp dẫn nhưng nếu xét trên tiêu chí tốc độ ra quyết định thì nó có thể
là trở ngại lớn.
Hình 5.4 tổng kết lại những bất lợi và lợi thế của những cách tiếp cận việc ra quyết định
bình đẳng so với thứ bậc.
Hình 5.4: Quy trình ra quyết định bình đẳng hoặc thứ bậc
Bình đẳng Thứ bậc
Lợi thế:
- Xây dựng niềm tin giữa đội ngũ gồm những Lợi thế:
người lạ - Những người ra quyết định có thể nhanh chóng huy động
- Đối với đội ngũ gồm bạn bè, xác nhận các kỳ những nguồn lực đằng sau giai đoạn khởi đầu
vọng về việc đối xử công bằng. - Làm rõ trách nhiệm
Bất lợi: Bất lợi:
- Việc xây dựng sự đồng lòng nhất trí thường tốn - Một người không thể xử lý được hết vấn đề trong những môi
nhiều thời gian và có thể trở thành vấn đề đối với trường phức tạp; vì vậy, việc quy tụ những người khác nhau về
những môi trường kinh doanh phát triển với tốc kiến thức chuyên môn thường mang lại những quyết định sáng
độ cao suốt hơn.
- Trách nhiệm giải trình thiếu rõ ràng
Chuyển đổi từ cơ cấu bình đẳng sang thứ bậc
Từ kinh nghiệm của các nhà sáng lập, chúng ta thấy được c|c giai đoạn phát triển của
công ty mới khởi nghiệp có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến hiệu quả của mô hình bình đẳng
hay thứ bậc. Thậm chí khi đội ngũ bắt đầu với một cấu trúc bình đẳng rất hiệu quả và rõ
ràng, họ cũng sẽ chấp nhận một cấu trúc thứ bậc hơn sau đó, khi công ty ph|t triển sang
một giai đoạn mới. Quy trình chuyển đổi n{o cũng khó khăn v{ g}y nhiều tổn thất, nhưng
nếu không làm vậy, hậu quả còn tốn kém và gây tổn thất lớn hơn.
 Hai nhà sáng lập của Ockham Technologies thành lập công ty với mối quan hệ thứ bậc
chính thức: Mike, gi|m đốc quản lý sản phẩm chịu trách nhiệm báo cáo cho Tim, CEO. Tuy
nhiên, trên thực tế họ phát triển cơ cấu đồng CEO trong việc ra quyết định. Trước khi có
kh|ch h{ng đầu tiên, Mike và Jim đ~ gặp các nhà phát triển phần mềm, thảo ra các bản mô
tả sản phẩm chi tiết, đưa ra bản kế hoạch chi tiết về cách thức quản lý công ty đồng thời
cùng nhau đi khắp cả nước thuyết trình trực tiếp về ý tưởng của mình. Thậm chí họ còn chia
sẻ phòng khách sạn. Tuy nhiên, khi họ ký kết được bản thỏa thuận trị giá hàng tỷ đô-la với
IBM, thì công việc của Mike được cho rằng chỉ còn mỗi việc quản lý sản phẩm trong khi Jim
phải điều hành công ty, bán sản phẩm v{ đảm bảo việc kêu gọi vốn. Jim cảm thấy sự cộng
tác chặt chẽ giữa anh và Mike từ khi bắt đầu công ty đ~ g}y cản trở nghiêm trọng đến khả
năng thực hiện chuyển đổi. Như Jim giải thích, “chúng tôi đ~ trải qua giai đoạn phát triển
đầu tiên v{ tôi nghĩ chúng tôi cần phải phân chia lại thứ bậc. Chúng tôi cần chia mọi việc
thay vì cả hai đều ôm đồm tất cả.”
Thực tế, mặc dù chỉ 79% đội ngũ s|ng lập trong dữ liệu nghiên cứu của tôi bổ nhiệm CEO
từ khi mới thành lập, nhưng có đến 94% các công ty bổ nhiệm CEO ở vòng gọi vốn thứ nhất,
một thay đổi mang lại sự rõ r{ng hơn cho việc ra quyết định.
Bộ đôi hay bộ ba?
Nếu một đội ngũ chấp nhận cơ cấu nhiều người ra quyết định với quyền lực bình đẳng
(cho dù chức danh của họ là gì), thì mỗi đội ngũ có bao nhiêu người l{ đủ? Đội ngũ s|ng lập
hai người và nhóm bộ ba có rất nhiều sự khác biệt. Nói chung, đội ngũ có quy mô c{ng lớn
thì càng dễ có nhiều xung đột về kinh nghiệm; mỗi người đều có hiểu biết và niềm tin khác
nhau vì vậy đội ngũ sẽ phải kiểm soát rất nhiều quan điểm nếu không nhất trí với nhau.
Điều này khiến sự hợp tác và trao đổi trong nhóm trở nên khó khăn hơn, mang lại nhiều
xung đột và hiểu nhầm hơn.
Ngoài ra, một bộ đôi bổ sung cho nhau trong đó mỗi nhà sáng lập có một vùng hoạt động
riêng biệt – phổ biến nhất là bộ đôi trong/ngo{i hoặc bộ đôi công nghệ/kinh doanh – sẽ dễ
dàng nhất trí về các mục tiêu và công việc hơn đội ngũ 3 nh{ s|ng lập.
HĐQT GỒM MỘT NGƯỜI HAY NHIỀU NGƯỜI SÁNG LẬP?
Ngoài vị trí l{ c|c th{nh viên nhóm điều hành, nhiều nhà sáng lập cũng đảm nhiệm các vị
trí trong HĐQT công ty mới thành lập. Thực tế, trong các công ty mới khởi nghiệp trong giai
đoạn 2006-2009 thuộc dữ liệu nghiên cứu của tôi, 67% các công ty có ít nhất một nhà sáng
lập trong HĐQT. Trong số những công ty chưa kêu gọi được vốn đầu tư bên ngo{i, 34% c|c
HĐQT gồm từ 2 đến 3 nhà sáng lập và 40% gồm 1 nhà sáng lập. Nhưng trong số các công ty
đ~ gọi được vòng vốn thứ 3 (vòng C) thì mọi thứ đ~ thay đổi: Chỉ 18% trong số c|c HĐQT có
hơn 1 người sáng lập, còn 42% có một nhà sáng lập duy nhất. Số lượng các nhà sáng lập
nằm trong HĐQT được hình thành dựa trên nền tảng nào và mang lại kết quả gì?
Phần lớn các công ty mới thành lập đi v{o hoạt động với một “HĐQT chưa chính thức”
bao gồm mọi nhà sáng lập, tham gia vào mọi quyết định quan trọng. Tuy nhiên, khi công ty
có sự góp mặt của các thành phần bên ngoài, ví dụ như c|c nh{ đầu tư, HĐQT chính thức
được hình thành và vị trí trong HĐQT trở th{nh trò chơi “một mất một còn” trong đó sự tồn
tại của nhà sáng lập n{y trong HĐQT đồng nghĩa với việc những người khác phải rời đi.
Trong mỗi vòng gọi vốn chính thức, số ghế HĐQT sẽ được phân chia cho các nhà sáng lập,
nh{ điều hành không sáng lập, c|c nh{ đầu tư v{ những bên kh|c. Thông thường sau mỗi
vòng gọi vốn, số ghế của nhà sáng lập trong HĐQT thường sẽ càng nhỏ hơn số người sáng
lập, buộc các nhà sáng lập phải đ{m ph|n để chọn ra người sẽ ngồi v{o HĐQT, việc này có
thể tạo ra hoặc l{m gia tăng căng thẳng giữa họ. Đối với một nhà sáng lập, việc trở thành
một th{nh viên HĐQT không chỉ có sức hấp dẫn mạnh mẽ mà còn rất đ|ng gi|. Nhiều nhà
sáng lập muốn sở hữu nhiều quyền kiểm soát ra quyết định hơn nữa từ việc có một “ch}n”
trong một HĐQT v{ cảm thấy gắn kết sâu sắc hơn với công ty mới thành lập. Nhưng trở
th{nh th{nh viên HĐQT cũng đòi hỏi nhà sáng lập phải đầu tư thêm thời gian để tham gia
vào những nhiệm vụ phức tạp hơn những nhà sáng lập không phải l{ th{nh viên HĐQT.
Thậm chí ngay cả khi cơ cấu thang bậc trong đội ngũ điều hành có vẻ rõ r{ng, nhưng sự
rõ ràng này có thể giảm dần khi các nhà sáng lập không phải CEO trở thành thành viên
HĐQT. Nếu một nhà sáng lập l{ CEO nhưng c|c nh{ s|ng lập khác thuộc HĐQT, thì việc CEO
đó có phải l{ người lên tiếng cuối cùng trong đội ngũ điều hành hay không vẫn chưa rõ
r{ng. Tương tự như vậy, nếu CEO có một nh}n viên dưới quyền mà nhân viên này lại là
th{nh viên HĐQT m{ CEO đó chịu trách nhiệm báo cáo, mối quan hệ về quyền lực giữa họ
cũng không rõ r{ng. Việc có một nhà sáng lập không phải CEO trong HĐQT có thể ảnh
hưởng đến hiệu quả của HĐQT. Ví dụ, nếu một nhà sáng lập kiêm CEO đang phải đối mặt
với những vấn đề đầy thách thức liên quan đến nh{ đồng sáng lập muốn có được lời khuyên
của HĐQT, nếu nhà sáng lập đó l{ th{nh viên thuộc HĐQT, tình huống vốn nhạy cảm này
càng trở thành phức tạp hơn. V{ khi HĐQT muốn đưa ra những phản hồi tiêu cực cho nhà
sáng lập kiêm CEO, liệu họ có thể l{m điều đó một cách hiệu quả – và không gây ra những
vấn đề trong đội ngũ điều hành hay không – nếu người chịu t|c động của quyết định đang
có mặt tại đó?
VAI TRÒ VÀ CÁC ĐỘNG LỰC VỀ QUYỀN KIỂM SOÁT SO VỚI LỢI ÍCH KINH TẾ
Chúng ta đ~ thấy rằng các nhà sáng lập có thể đưa ra những quyết định về chức danh,
nhiệm vụ, phân quyền v{ phương thức ra quyết định dựa trên những tiêu chí khách quan
như ai l{ người có kỹ năng, mối quan hệ, đam mê; ai l{ người đưa ra ý tưởng và các nguồn
vốn con người chồng chéo ra sao. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng để bổ nhiệm vị trí – khó
đ|nh gi| hơn nhưng thường hiệu quả hơn phần lớn các tiêu chí khách quan khác – đó l{
động lực của mỗi nhà sáng lập đối với việc thành lập công ty. Các nhà sáng lập cốt lõi nên
kiểm chứng những động lực của c|c nh{ đồng sáng lập tiềm năng. Quan s|t hai loại động lực
quan trọng – kiểm soát và lợi ích kinh tế – chúng ta có thể thấy những dạng tương thích lẫn
xung đột nhau.
Ví dụ, trong một đội ngũ s|ng lập gồm 2 người, cả hai có thể đều thiên về quyền kiểm
soát, hoặc đều có thể thiên về quyền lợi kinh tế, hay mỗi người thiên về một kiểu quyền lợi
kh|c nhau. Thường một đội ngũ 2 người đều thiên về quyền kiểm soát (cả hai người đều
muốn l{ CEO, đều muốn ngồi v{o HĐQT v{ đều muốn l{ người ra quyết định quan trọng
cuối cùng) ít ổn định hơn những kiểu đội ngũ còn lại. Điều n{y tương tự như trường hợp
của Blogger trong thời kỳ đầu mới thành lập khi cả Evan Williams v{ Meg Hourihan đều
muốn kiểm so|t công ty nhưng theo những hướng khác nhau. Thậm chí cơ cấu thứ bậc cũng
không ổn định nếu cả hai nh{ đồng sáng lập đều muốn có quyền kiểm so|t. Trong giai đoạn
đầu thành lập Odeo, Evan đ~ đồng ý nhường vị trí CEO cho người cùng sáng lập với mình −
Noah Glass, nhưng sau đó chính anh đ~ x}m lấn sang quyền kiểm soát của Noah, thay thế
Noah với tư c|ch một CEO để thỏa sức thí điểm công ty mới thành lập theo cách mà anh
muốn.
Khi cả hai nhà sáng lập đều có động lực về quyền lợi kinh tế, họ có thể hòa hợp với nhau.
Những quyết định của họ về vai trò hay việc ra quyết định với bất cứ cơ cấu tổ chức n{o đều
mong muốn mang lại giá trị kinh tế lớn nhất cho công ty cho dù họ có quyền kiểm soát ra
sao. Ở FeedBurner, c|c nh{ đồng sáng lập chia sẻ mục tiêu doanh số thần tốc, nhằm duy trì
cân bằng lợi ích của họ trong mỗi giai đoạn tăng trưởng của công ty v{ gia tăng cơ hội trở
nên gi{u có như họ mong muốn.
Một nhà sáng lập thiên về quyền lợi kinh tế và một nhà sáng lập thiên về quyền kiểm soát
có thể hòa hợp nhau miễn là họ tin tưởng lẫn nhau.
Các nhà sáng lập tiềm năng cần đ|nh giá sự hòa hợp n{y trước khi quyết định xem có nên
thành lập công ty cùng nhau không. Sự hòa hợp về động lực không đảm bảo thành công,
nhưng nếu thiếu sự hòa hợp có thể mang lại nhiều khó khăn. C|c nh{ s|ng lập vội vã thành
lập công ty mới v{ sau đó mới nhận ra những động lực của họ không tương thích với nhau
sẽ gặp phải những căng thẳng gia tăng trong đội ngũ ở hầu hết c|c giai đoạn của quá trình
ra quyết định, gây ảnh hưởng đến sự sống còn của doanh nghiệp mới.
TÓM LẠI
Trong quá trình bổ nhiệm vị trí cho c|c nh{ đồng sáng lập, có rất nhiều những “con
đường dễ d{ng” – mà các nhà sáng lập không nên lựa chọn:
Né tránh xung đột
Khi có nhiều hơn một nhà sáng lập muốn trở th{nh CEO, đội ngũ thường cố gắng né tránh
việc phải đối mặt với xung đột bằng việc trao quyền quyết định cho nhiều người. Đ}y l{ một
cách trì hoãn, thể hiện sự thiếu trách nhiệm và vai trò ra quyết định thiếu hiệu quả, đặc biệt
khi công ty phát triển hơn nữa. Trong khi việc giải quyết những xung đột có thể cứu công ty
ngay từ khi bắt đầu, thì việc né tránh thực sự g}y nên xung đột lâu dài, ảnh hưởng tiêu cực
đến tương lai của công ty mới thành lập.
Đánh giá thấp “sự trì trệ về chức danh”
Quyết định về người sẽ trở thành CEO hoặc ngầm bằng lòng khi ai đó (người có ý tưởng
hoặc người sáng lập với tiếng nói lớn nhất) tự nhận mình l{ CEO đ~ dễ dàng bị bỏ qua đến
mức vô lý. Trong những giai đoạn đầu tiên, mọi người phải làm việc chật vật để khiến công
ty mới khởi nghiệp thành công cho dù chức danh của họ l{ gì đi chăng nữa. Tuy nhiên, việc
lựa chọn ai làm CEO là quyết định quan trọng với toàn bộ đội ngũ. Nhóm s|ng lập cần quyết
định ai sẽ l{ CEO đầu tiên phù hợp nhất và nên hiểu rằng xu hướng trì hoãn sẽ gây bất lợi.
Lạm phát các chức danh
Nguy hiểm của việc trì hoãn phân bố chức danh cũng giống như rủi ro khi có quá nhiều
nh{ đồng sáng lập không phải CEO đảm nhận các vị trí cấp C. Một khi công ty phát triển và
mở rộng quy mô hơn, nhiều trong số các nhà sáng lập sẽ không phải l{ người phù hợp nhất
với các vị trí cao cấp này. Thế nhưng, việc thay thế hay loại bỏ các nhà sáng lập “ngồi nhầm
chỗ” n{y kh| khó khăn. Bởi vậy, nhìn xa các rủi ro, đội ngũ nên c}n nhắc việc phân bổ chức
danh cấp C sau khi đ~ suy xét kỹ lưỡng.
Muốn có đồng minh trong HĐQT
Khi HĐQT được hình thành hoặc thay đổi, các nhà sáng lập kiêm CEO coi đ}y l{ cơ hội có
thêm đồng minh trong HĐQT. C|c đồng sáng lập của họ thường là lựa chọn đầu tiên. Nhưng
việc có hơn một nhà sáng lập trong HĐQT có thể gây nên những ảnh hưởng nghiêm trọng
về l}u d{i hơn nhiều những lợi ích trước mắt. Ví dụ, việc có một nhà sáng lập không phải
CEO trong HĐQT có xu hướng gây nên những xung đột về vai trò trong đội ngũ điều hành,
gây cản trở cho các cuộc thảo luận của HĐQT v{ thậm chí tạo ra nhiều thách thức hơn nữa
cho nhà sáng lập kiêm CEO.
Phớt lờ những động lực không tương thích
Động lực của nhà sáng lập có thể ảnh hưởng mạnh mẽ đến căng thẳng về vai trò trong tổ
chức. Ví dụ, nếu hai nhà sáng lập đều thiên về quyền kiểm soát, cả hai đều muốn trở thành
CEO, như trường hợp của Evan và Meg ở Blogger. Việc giải quyết vấn đề này bằng việc đưa
ra vị trí đồng CEO hoặc cơ cấu bình đẳng tạo ra rất nhiều vấn đề như đ~ được mô tả trong
phần trên. Trái lại, c|c đội ngũ sẽ ổn định hơn nếu cả hai nhà sáng lập đều thiên về quyền
lợi kinh tế hoặc khi một nhà sáng lập thiên về quyền lợi kinh tế bắt tay với nhà sáng lập
thiên về quyền kiểm so|t. Trước khi thành lập công ty cùng nhau, c|c nh{ đồng sáng lập
tiềm năng nên đ|nh gi| động lực của nhau để dự kiến c|c xung đột có thể xuất hiện trong
tương lai.
Trong chương 7, chúng ta sẽ kiểm chứng các vấn đề khác của đội ngũ s|ng lập là kết quả
của sự kết hợp những thiên hướng tự nhiên nhưng dễ g}y xung đột trong quá trình ra quyết
định về các mối quan hệ, vai trò và lợi nhuận.
6. Phân chia cổ phần và bồi thường tiền mặt
iệc phân quyền sở hữu trong công ty mới thành lập g}y tranh c~i v{ xung đột nhiều hơn
V cả việc phân chia vai trò và chức danh. Nhiều nhà sáng lập thậm chí muốn sở hữu cổ
phần hơn nhận lương, dù cổ phần trong c|c công ty n{y thường có giá trị nhỏ hơn số
tiền mà họ kiếm được trong bất cứ công việc n{o. Đ|ng tiếc, rất nhiều quan điểm về việc
phân chia cổ phần hoàn toàn sai lầm hoặc thiếu hiệu quả, đ~ g}y ra rất nhiều vấn đề lâu dài
cho dù chúng có vẻ khá công bằng, khôn ngoan và ổn định trước mắt. Vì thế, chúng tôi sẽ
dành toàn bộ chương n{y để tập trung vào cách thức phân chia cổ phần, c|c tiêu chí được
sử dụng khi phân chia cổ phần và phân biệt c|ch ph}n chia đa dạng so với phân chia cố
định. Trong phần cuối của chương, chúng tôi sẽ phân tích tỷ lệ bồi thường tiền mặt giữa các
nhà sáng lập, quan sát vấn đề liên quan đến sự công bằng về mức tiền lương trong đội ngũ
và phân tích mức độ gắn bó của các nhà sáng lập với công ty bằng việc kiểm chứng hiện
tượng “hạ giá nhà sáng lập”.
CUỘC CHIẾN PHÂN CHIA CỔ PHẦN
Vào cuối năm 1999, khi mời gọi đồng sáng lập cho Blogger, Evan Williams đ~ đ{m ph|n
phân chia quyền sở hữu theo tỷ lệ 60/40 với Meg Hourihan, bạn g|i đồng thời l{ nh{ đồng
sáng lập của anh. Anh nhớ lại, “cô ấy muốn chia đều 50/50 nhưng tôi nghĩ 60/40 hợp lý
hơn. Tôi l{ người nảy ra ý tưởng và có kinh nghiệm hơn vì thế tôi tự cho rằng mình xứng
đ|ng nhận được tỷ lệ cao hơn. Tôi muốn có nhiều quyền kiểm so|t hơn. Tôi không đủ tự tin
đưa ra tỷ lệ 70/30 nhưng 60/40 l{ hợp lý.” Meg v{ Evan bắt tay nhất trí với tỷ lệ 60/40;
nhưng đến mùa xu}n năm 2000, khi họ gọi thêm được vốn đầu tư từ một nh{ đầu tư thiên
thần nhỏ, họ mới chính thức thỏa thuận và bổ sung c|c điều khoản sở hữu không hạn chế có
hiệu lực cho 4 năm về trước. Evan nói, “việc gọi được vốn đầu tư cũng khiến mọi thứ trở
nên chính thức hơn, đó cũng l{ lần đầu tiên chúng tôi trả tiền cho luật sư để chính thức hóa
c|c điều khoản.” Trong thời gian đó, Evan bắt đầu quan t}m hơn đến việc được trả lương:
“Tôi có khoảng 10.000 đô-la trong ngân hàng khi bắt đầu thành lập Blogger. Tôi đ~ đầu tư
một phần vào công ty và không nhận lương.” Cuối cùng, Evan đ~ đầu tư tất cả số tiền của
mình vào công ty, rút cạn những tài khoản tín dụng của mình và làm việc không lương trong
nhiều th|ng để duy trì hoạt động của Blogger trên thị trường.
Tại Odeo, công ty khởi nghiệp tiếp theo, Evan đ~ đồng ý để Noah Glass nắm giữ 70% cổ
phần bởi Noah l{ người đưa ra ý tưởng kiêm CEO toàn thời gian trong khi Evan chỉ làm việc
bán thời gian. Evan nhớ lại, “tôi bỏ qua suy nghĩ mình l{ nh{ đồng sáng lập một nửa.” Nhờ
có nhiều kinh nghiệm về vấn đề này trong các công ty mới khởi nghiệp, nên Evan đ~ đề nghị
các luật sư giỏi giúp đỡ phân chia cổ phần tại Odeo sớm hơn so với Blogger.
Những cách phân chia cổ phần của Evan tại Blogger và Odeo khá logic và thẳng thắn,
nhưng cả hai c|ch ph}n chia đều gây áp lực cho công ty mới thành lập bằng những thỏa
thuận không bền vững qua thời gian. Cả Meg v{ Noah đều rời công ty sau 2 năm ph}n chia
cổ phần. Sự đổ vỡ với Meg đ~ g}y ra tổn thương không thể hàn gắn được giữa họ. Sau 6
tháng tranh chấp về pháp lý, cuối cùng, Evan phải nhượng bộ Meg. “Tôi nhận ra rằng mình
cần thực tế và kết thúc vấn đề bởi nó ảnh hưởng nghiêm trọng đến chúng tôi,” anh nhớ lại,
“Đó l{ một vụ bê bối tồi tệ nhất trong khoảng thời gian đó. Năm 2001, tôi d{nh tiền vào các
luật sư còn nhiều hơn trả lương cho mình.”
Các vấn đề này không xảy ra rồi chúng ta mới thấy. Việc đ{m ph|n ph}n chia cổ phần có
thể là một trong những sự kiện nội bộ v{ liên quan đến tình cảm nhiều nhất trong quá trình
phát triển đội ngũ s|ng lập, vượt ra khỏi những cân nhắc lý trí thông thường. Các nhà sáng
lập thường mô tả những cuộc đ{m ph|n ph}n chia cổ phần l{ “những cuộc chiến”, căng
thẳng, áp lực, thậm chí cuối cùng họ vẫn dính phải những tranh chấp ph|p lý như trường
hợp của Evan.
NÊN PHÂN CHIA CỔ PHẦN KHI NÀO?
Dữ liệu nghiên cứu của tôi cho thấy 73% đội ngũ ph}n chia cổ phần ngay th|ng đầu tiên
khi thành lập, một con số bất ngờ cho thấy sự thiếu chắc chắn nghiêm trọng trong thời kỳ
đầu thành lập công ty. Ví dụ, các nhà sáng lập của UpDown đ~ ph}n chia cổ phần từ những
ng{y đầu thành lập công ty trước khi họ biết rõ nhau, xem xét các cam kết và khả năng của
mỗi cổ đông. Thực tế, việc phân chia ngay từ đầu rất dễ đ|nh gi| thấp công sức của người
n{y trong khi đ|nh gi| qu| cao công sức của người khác. Những sai lầm như vậy có thể gây
tổn thương nhiều người. Các nhà nghiên cứu đ~ chỉ ra rằng những “mỏ neo” t}m lý ban đầu
có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến những cuộc đ{m ph|n về sau cũng như kết quả cuối cùng,
khiến mọi người, thậm chí là cả các chuyên gia, khó có thể vượt qua được những hậu quả do
những mỏ neo tâm lý này gây ra.
Trái lại, h{nh động trì hoãn phân chia cổ phần trong vài tháng hoặc thậm chí l}u hơn có
thể tạo cơ hội cho các nhà sáng lập hiểu rõ ai l{ người sở hữu kỹ năng v{ mối quan hệ có thể
đóng góp nhiều nhất cho công ty, mỗi nhà sáng lập cam kết ra sao với công ty, v.v…
Tuy nhiên, bất cứ lợi ích n{o cũng đi kèm với rủi ro. Việc trì hoãn phân chia cổ phần (dù
giúp nhà sáng lập có sự chuẩn bị tốt hơn v{ khiến họ luôn có động lực) có thể khiến công ty
mất đi cơ hội thu hút c|c nh{ đồng sáng lập tiềm năng. Ví dụ, đội ngũ Smartix đ~ gặp bất lợi
do th|i độ phớt lờ của c|c nh{ đồng sáng lập về cách thức phân chia quyền sở hữu. Trong
quá trình phát triển đội ngũ ban đầu, họ đ~ “nhắm” đến David, nh{ đồng sáng lập tiềm năng,
người giàu kinh nghiệm về ngành và có nhiều mối quan hệ, có khả năng mang lại nhiều cuộc
gặp mặt quan trọng cho họ. Nhưng cuối cùng, David đ~ lựa chọn một công việc thú vị hơn.
Vivek sau đó kết luận rằng do trì hoãn phân chia cổ phần, anh đ~ đ|nh mất cơ hội mời
David gia nhập công ty đổi lại anh ta sẽ nhận được một tỷ lệ cổ phần rất lớn.
Ngoài ra, một yếu tố rất quan trọng khác cần được cân nhắc khi trì hoãn phân chia cổ
phần, đó l{ yếu tố thuế đ|nh v{o thu nhập từ mỗi cổ phiểu – khoản tiền thông thường sẽ tỉ
lệ thuận với quãng thời gian trì hoãn và mức độ t|c động tới mỗi đồng sáng lập không giống
nhau.
Hình 6.1 đ~ tổng kết lại những yếu tố ảnh hưởng đến việc phân chia cổ phần sớm hay
muộn.
Hình 6.1: Các lý do để phân chia cổ phần sớm hay muộn
Sớm Muộn
 - Tìm hiểu về đóng góp của c|c đồng sáng lập
- Hình thành nên chiến lược và mô hình kinh
- Thu hút những người chơi quan trọng bằng số cổ phần hấp
doanh của công ty
dẫn
- Hình thành vai trò
- Nếu c|c nh{ đồng sáng lập đ~ từng làm việc cùng nhau trong
- Làm rõ cam kết của từng nh{ đồng sáng lập đồng
một công ty khởi nghiệp khác
thời củng cố khích lệ họ
- Đ{m ph|n bình tĩnh trước khi phân chia cổ phần
- Tránh việc đ{m ph|n liên tục khi mọi thứ thay
đổi
Bản thân các nhà đồng sáng lập cũng có những quan điểm khác nhau về thời gian phân
chia cổ phần. Các nhà sáng lập có đóng góp lớn từ những ng{y đầu thành lập công ty, như
nhà sáng lập có ý tưởng hay nhà sáng lập góp vốn ươm mầm, thường muốn nhiều cổ phần
hơn những người chưa có đóng góp gì, như gi|m đốc công nghệ, người sẽ phát triển sản
phẩm sau khi các nhà sáng lập kh|c đưa ra c|c tiêu chí cụ thể về sản phẩm. Số lượng cổ
phần tỷ lệ thuận với mức độ đóng góp của mỗi nhà sáng lập, nhưng việc x|c định mức đóng
góp này sẽ bị ảnh hưởng bởi những quan điểm mang tính cá nhân.
TIÊU CHÍ PHÂN CHIA CỔ PHẦN
Nếu c|c nh{ đồng sáng lập quyết định đ{m ph|n ph}n chia cổ phần thì họ nên cân nhắc
những tiêu chí nào? Thực tế, không có câu trả lời “chính x|c” hay c|c tiêu chí kh|ch quan
nào là tuyệt đối; kết quả hoàn toàn mang tính chủ quan liên quan đến cuộc đ{m ph|n giữa
c|c nh{ đồng sáng lập. Mặt khác, theo dữ liệu phân tích của tôi thông qua kiểm chứng
chuyên sâu hệ thống phân chia cổ phần thực sự, có ít nhất 4 tiêu chí có thể khiến các cuộc
đ{m ph|n ph}n chia cổ phần trở nên rõ r{ng hơn bao giờ hết, gia tăng cơ hội hình thành
nên một thỏa thuận bền vững. Những tiêu chí này bao gồm: đóng góp trước đ}y với công ty,
chi phí cơ hội, những đóng góp trong tương lai đối với công ty v{ c|c động lực của nhà sáng
lập.
Những đóng góp trước đây
Đầu tiên, cổ phần của mỗi nhà sáng lập thường được dựa trên một phần công sức của
mỗi nhà sáng lập trong quá trình xây dựng công ty từ trước đến nay. Quy mô đóng góp có
thể phụ thuộc vào thời gian phân chia cổ phần – ngay lúc thành lập công ty hoặc vài tháng
sau đó – nhưng cho dù họ phân chia cổ phần từ khi thành lập đi chăng nữa, nhà sáng lập
cũng phải đóng góp ít nhất một ý tưởng hoặc tài sản trí tuệ n{o đó cho công ty hoặc đầu tư
vốn ươm mầm để thành lập công ty.
Giá trị ý tưởng
Tất cả mọi thứ đều công bằng, do vậy người đưa ra ý tưởng có nhận được quyền ưu đ~i ý
tưởng – nhiều cổ phần hơn c|c nh{ s|ng lập khác hay không? Nhiều học giả và các nhà sáng
lập không sở hữu ý tưởng đ~ phản biện rằng ”c|c ý tưởng chẳng đ|ng gì, h{nh động mới có
giá trị.” Tuy nhiên, chúng tôi nhận thấy rằng Evan Williams chắc chắn đ~ mang lại giá trị cho
công ty cả trong việc đưa ra ý tưởng tại Blogger lẫn phát triển ý tưởng tại Odeo. Trong
nghiên cứu tình huống về các nhà sáng lập, tôi đã gặp rất nhiều người có cùng quan điểm
như Evan về tầm quan trọng – thậm chí sự thiêng liêng – của ý tưởng. Frank Adante muốn
có thêm quyền sở hữu ở Zondigo, công ty mới thành lập thứ 4 của anh và vị trí nhà sáng lập
kiêm CEO đầu tiên của anh, một phần bởi anh l{ người đưa ra ý tưởng. Trương Phúc đ~ mô
tả c|ch đội ngũ s|ng lập tại Crimson Solutions cân nhắc về việc phân chia cổ phần: “Chúng
tôi có một cuộc thảo luận ngắn và quyết định lựa chọn tỷ lệ 50 – 25 – 25. Seth v{ tôi đều
nghĩ rằng Wellie xứng đ|ng có được nhiều hơn vì anh ấy l{ người đưa ra ý tưởng v{ đ~ tổ
chức mọi việc. Nếu không có anh ấy, sẽ chẳng có thứ gì. Vì thế anh ấy nên nhận được nhiều
cổ phần hơn chúng tôi.” Tại UpDown, công ty mới khởi nghiệp tiếp theo của Phúc, đội ngũ
sáng lập đ~ thỏa thuận trao cho Michael, người đưa ra ý tưởng thêm 5% cổ phần.
Không phải mọi ý tưởng đều khả thi và có giá trị. Một số ý tưởng chỉ rõ nhu cầu thị
trường nhưng còn xa mới là một giải pháp hiệu quả; vì thế c|c đồng sáng lập cần làm rõ và
phát triển nó. Ví dụ, cha của Steve Wozniak cho rằng Steve Jobs không nên nhận được cổ
phần bởi “anh ta chẳng làm cái gì cả,” trong khi Wozniak mới l{ người phát minh ra máy
tính cá nhân, sản phẩm chính của công ty mới thành lập. Mặt khác, có lúc Jobs cho rằng
mình xứng đ|ng nhận được cổ phần nhiều hơn Wozniak bởi nếu không có sự kiên trì của
Jobs trong qu| trình hình th{nh công ty, thì Wozniak cũng chỉ là một kỹ sư l{m việc tại
Hewlett-Packard.
Vậy nếu quyền ưu đ~i ý tưởng tồn tại, thì tỷ lệ này sẽ l{ bao nhiêu? 25% như Crimson
Solutions hay 5% như UpDown? Để kiểm chứng điều n{y, tôi đ~ đưa ra một câu hỏi khảo
sát nhằm l{m rõ nh{ đồng sáng lập n{o l{ người đưa ra ý tưởng, cùng với những câu hỏi chi
tiết khác về đặc điểm của đội ngũ s|ng lập đồng thời tạo ra những mô hình thí điểm nhằm
ph}n tích xem người đưa ra ý tưởng có nên nhận được quyền ưu đ~i ý tưởng. Những phân
tích của tôi cho thấy, theo thống kê, thực sự tồn tại quyền ưu đ~i ý tưởng: Mọi thứ đều bình
đẳng, vì vậy, người sở hữu ý tưởng nhận được hơn những người không có ý tưởng từ 10%
đến 15% cổ phần. Ngoài việc trao thưởng cho những đóng góp trước đ}y, quyền ưu đ~i ý
tưởng được coi là sự công nhận công lao của nhà sáng lập, nhằm khuyến khích họ đóng góp
thêm c|c ý tưởng khả thi quan trọng cũng như những đóng góp kh|c trong tương lai với tư
c|ch l{ người đưa ra ý tưởng.
Góp vốn
Hình 6.2 sẽ cho thấy tỷ lệ góp vốn của mỗi nhà sáng lập trong dữ liệu nghiên cứu của tôi.
41% các nhà sáng lập không đóng góp bất cứ số vốn tài chính nào. 59% còn lại, phần lớn
các nhà sáng lập góp khoảng từ 1 đến 25.000 đô-la và chỉ 11% đóng góp hơn 100.000 đô-la.
Ở khía cạnh đội ngũ, c|c nh{ s|ng lập trong 42% các công ty mới khởi nghiệp có góp vốn tài
chính. Trong đó, 38% nhóm s|ng lập xuất hiện tình trạng mỗi nhà sáng lập góp một số vốn
khác nhau. Nghiên cứu hồi quy của tôi cho thấy nhà sáng lập càng góp nhiều vốn, họ càng
nhận được nhiều cổ phần. Đội ngũ nh{ s|ng lập của Ockham đ~ ph}n chia cổ phần theo
lượng vốn ươm mầm của các nhà sáng lập đ~ đóng góp v{o công ty. Jim Triandiflou, nh{
sáng lập kiêm CEO của công ty nhớ lại, đầu tiên mọi người thống nhất mỗi nhà sáng lập sẽ
góp 1/3 số tiền của 150.000 đô-la nhưng không ai trong số hai nh{ đồng sáng lập của anh
muốn đầu tư một khoản tiền lớn đến vậy. “Vì thế, tôi nói họ có thể đầu tư bao nhiêu tùy ý,
tôi sẽ bù phần còn lại… Cuối cùng, tôi góp 50% số tiền, Mike góp 30% còn Ken góp 20%. Đó
cũng l{ tỷ lệ phân chia cổ phần cuối cùng – đơn giản theo tỷ lệ góp vốn.”
 Ở mức độ n{o đó, tỷ lệ góp vốn l{ đóng góp hữu hình cho công ty, để đội ngũ có thể thuê
văn phòng, thanh to|n hóa đơn điện thoại và thuyết trình kêu gọi đầu tư trong cả nước. Tuy
nhiên ở mức độ s}u xa hơn, số tiền đóng góp của nhà sáng lập thể hiện mức độ cam kết
cũng như sự tự tin của họ v{o công ty. Điều đó cho thấy nhà sáng lập n{o tin tưởng nhất vào
tương lai của công ty. Trong trường hợp của Ockham, mặc dù Ken l{ người đưa ra ý tưởng
và làm việc với Jim thậm chí trước cả khi họ bổ sung Mike v{o đội ngũ với tư c|ch nh{ đồng
sáng lập nhưng khi nói đến việc góp vốn cho công ty, Ken l{ người ít nhiệt tình và góp ít vốn
nhất. Quyết định này phần n{o lường trước tương lai gắn bó với công ty của Ken. Một thời
gian sau, Ken đ~ thừa nhận anh thích công việc tư vấn hơn v{ với sự ch{o đời của đứa con
đầu lòng, anh quyết định từ bỏ Ockham.
Chi phí cơ hội
Một số nhà sáng lập không tình nguyện nghỉ công việc đang l{m khi th{nh lập công ty
mới. Ví dụ như khi th{nh lập Ockham, Ken Burrows đang ở đỉnh cao sự nghiệp và công việc
đó đảm bảo cho họ sự an toàn về tài chính khó có thể bỏ qua. Đối với công ty mới khởi
nghiệp, chi phí cơ hội của việc gia nhập công ty rất cao và trách nhiệm của nhà sáng lập cốt
lõi là phải tăng sức hấp dẫn của việc gia nhập doanh nghiệp nhằm thu hút được các nhà
đồng sáng lập tiềm năng.
Khi thành lập Smartix, Vivek Khuller xác nhận Saurabh Mittal, một trong những bạn học
của mình l{ người có thể đóng góp lớn nhất cho công ty. Vivek v{ đội ngũ s|ng lập đ~ tổ
chức một buổi đ{m ph|n ph}n chia cổ phần tiêu tốn khá nhiều thời gian, quyết định
Saurabh l{ người nhận được nhiều cổ phần nhất (27%) sau Vivek (35%), phần lớn để kéo
anh ấy tránh xa khỏi những lựa chọn hấp dẫn khác, buộc anh làm việc không lương cho
công ty trong một thời gian.
Đóng góp tương lai
Mặc dù đó l{ những yếu tố khó đ|nh gi| nhất nhưng lại quan trọng nhất để phân chia cổ
phần. Khả năng đóng góp của một nhà sáng lập cho công ty mới khởi nghiệp trong tương lai
thường được ước tính bằng việc xem xét nền tảng kết hợp với mức độ cam kết của từng
người.
Các nhà nghiên cứu đ~ quan s|t thấy rằng kinh nghiệm thành lập công ty có giá trị đối với
tỷ lệ tăng trưởng của công ty hơn bất cứ kinh nghiệm làm việc và nguồn vốn con người có
được do giáo dục nào. Các doanh nhân giàu kinh nghiệm thường được kỳ vọng sẽ sở hữu
nguồn vốn con người và xã hội mạnh mẽ (và có thể có cả nguồn tài chính dồi dào), vì thế,
được kỳ vọng sẽ đóng góp nhiều giá trị hơn cho tổ chức. Nhiều phân tích của tôi cùng với
Thomas Hellmann cũng chỉ ra rằng kinh nghiệm thành lập công ty trước đ}y tương ứng với
7 đến 9% cổ phần ưu đ~i.
Mức độ đóng góp tương lai phụ thuộc v{o lượng thời gian mà một nhà sáng lập có thể
hoặc sẽ cam kết cống hiến cho công ty. Các nhà sáng lập toàn thời gian có xu hướng nhận
được nhiều cổ phần hơn c|c nh{ s|ng lập bán thời gian.
Động lực và quyền ưu tiên của nhà sáng lập
Như phần lớn các cạm bẫy được kiểm chứng trong cuốn s|ch n{y, c|c động lực của nhà
sáng lập giữ một vai trò quan trọng trong việc phân chia cổ phần. Các nhà sáng lập có động
lực thiên về lợi ích kinh tế sẽ ưu tiên việc tối đa hóa quyền lợi của mình. Như được mô tả
trong chương 7, những động lực khác có thể sẽ khiến nhà sáng lập ưu tiên cho vai trò, chức
danh và sự đa dạng về phong cách sống cụ thể n{o đó.
Các yếu tố có ảnh hưởng đến việc phân chia cổ phần của đội ngũ s|ng lập bao gồm:
 Mức độ chấp nhận rủi ro, sự tự tin vào khả năng của bản thân và tự tin vào tiềm
năng của công ty sẽ ảnh hưởng đến mức độ ưu tiên của nhà sáng lập với việc
tích lũy thêm cổ phần hay thu nhập tiền mặt từ công ty.
 Khả năng chịu đựng xung đột sẽ ảnh hưởng đến sự sẵn lòng của nhà sáng lập
trong việc tham gia vào các cuộc đ{m ph|n đầy căng thẳng về mỗi loại lợi nhuận
tài chính.
 Những mối quan hệ trước đ}y giữa các nhà sáng lập có thể ảnh hưởng đến việc
phân chia cổ phần như được mô tả trong chương 7.
PHÂN CHIA CÔNG BẰNG HAY KHÔNG?
Khó có thể x|c định chính xác đóng góp của mỗi nh{ đồng sáng lập vào giá trị của công ty
bởi chi phí cơ hội v{ động lực của mỗi người khác nhau. Vì thế, theo logic, nếu việc phân
chia cổ phần phản ánh khả năng đóng góp tương ứng của một người thì việc chia đều cổ
phần công bằng rất hiếm khi xảy ra. Như được thể hiện trong hình 6.4, chỉ có 33% đội ngũ
sáng lập trong hệ thống dữ liệu của tôi chia đều cổ phần. Tại sao họ lại đưa ra quyết định
n{y? Đó có phải là quyết định hợp lý? Nó có khiến đội ngũ ổn định hơn?
1. Đóng góp trước đây: Nhà sáng lập đ~ đóng góp như thế nào trong quá trình xây dựng
công ty từ trước đến nay?
a. Đóng góp ý tưởng: Các nhà sáng lập đóng góp ý tưởng ban đầu đem lại giá trị lớn cho
công ty nên nhận được cổ phần lớn hơn.
b. Góp vốn: Các nhà sáng lập có đóng góp vốn ươm mầm cho công ty nên nhận được cổ
phần lớn hơn.
2. Chi phí cơ hội: Các nhà sáng lập phải hy sinh gì để theo đuổi ý tưởng thành lập và xây
dựng công ty?
 3. Đóng góp tương lai: Phần lớn công việc để phát triển công ty thành công vẫn còn ở
tương lai v{ đóng góp của nhà sáng lập rất khó đo|n trước. Mỗi nhà sáng lập được kỳ vọng
sẽ đóng góp bao nhiêu v{o gi| trị của doanh nghiệp trên con đường phát triển?
a. Các nhà sáng lập giàu kinh nghiệm: Các thành viên của đội ngũ s|ng lập từng điều
hành công ty mới khởi nghiệp được kỳ vọng sẽ đóng góp nhiều nguồn vốn xã hội và con
người hơn cho công ty.
b. Mức độ cam kết: Các nhà sáng lập cam kết làm việc lâu dài, toàn thời gian cho công ty
được kỳ vọng đóng góp nhiều giá trị hơn cho công ty.
c. Chức danh: Các vị trí chính thức của mỗi th{nh viên trong đội ngũ s|ng lập đều ảnh
hưởng đến việc phân chia quyền sở hữu, trong đó CEO nhận được mức ưu đ~i cổ phần lớn
hơn.
4. Quyền ưu tiên và động lực của nhà sáng lập
a. Các động lực về kinh tế khiến các nhà sáng lập ưu tiên tăng sở hữu cổ phần.
b. Khả năng tránh rủi ro và sự lạc quan sẽ ảnh hưởng đến mức độ mà nhà sáng lập ưu
tiên tăng sở hữu cổ phần hay thu nhập bằng tiền mặt.
c. Khả năng chịu đựng xung đột sẽ ảnh hưởng đến sự sẵn lòng của nhà sáng lập trong
việc tham gia vào các cuộc đ{m ph|n.
d. Các mối quan hệ trước đây có thể ảnh hưởng đến các kỳ vọng về cổ phần. (Xem
chương 7)

Ngưỡng giữa tổn thương tâm lý và lợi nhuận tài chính

Thomas Hellmann v{ tôi đ~ ph}n tích số liệu nhằm đ|nh gi| sự hợp lý của việc phân chia
cổ phần đều nhau. Nếu c|c đồng sáng lập quá khác nhau về giá trị đóng góp cho công ty –
bao gồm kinh nghiệm, ý tưởng, vốn đầu tư hay nhiệt huyết – đội ngũ sẽ sẵn lòng tham gia
vào cuộc đ{m ph|n đầy căng thẳng để phân chia cổ phần bởi trong trường hợp này việc
chia đều là hoàn toàn không hợp lý. Tuy nhiên, trong trường hợp lợi ích từ việc cố gắng
đ{m ph|n tăng cổ phần của mỗi cá nhân quá nhỏ so với trách nhiệm m{ nó đem lại, nhóm
sáng lập sẽ thiên về hướng phân chia công bằng. Ví dụ, Tim Westergren của Pandora Radio
được cảnh báo rằng việc đ{m ph|n về cổ phần thay vì ph}n chia đều nhau sẽ mang đến
nhiều áp lực và gây nên nhiều căng thẳng trong tổ chức. Sau khi cân nhắc lời khuyên đó,
Tim đ~ quyết định rằng cho dù anh nhận thêm được bao nhiêu cổ phần đi chăng nữa, điều
đó cũng không thể lấn |t được những khó khăn tiềm ẩn mà anh phải nhận về. Vì thế anh đ~
lựa chọn phương |n chia đều cổ phần.
“Chúng tôi là một đội!”
Một số nhà sáng lập phản biện rằng việc chia đều cổ phần là tín hiệu đ|ng mừng với tất cả
mọi người trong đội. Điều đó cho thấy nhóm sáng lập quan t}m đến thành công của doanh
nghiệp hơn quyền lợi cá nhân; bởi họ hiểu th{nh công ban đầu của tổ chức sẽ là thành công
của họ sau này. Tất cả khởi nghiệp cùng nhau, cùng đối mặt với rủi ro, họ là một đội. Tuy
nhiên, việc thể hiện sự đồng thuận v{ né tr|nh xung đột cũng có thể mang lại những động
cơ chồng chéo.
Lợi nhuận kinh tế: Nhanh chóng đồng thuận hay cân nhắc kỹ lưỡng trước khi phân
chia cổ phần
Một số đội ngũ quyết định chia đều cổ phần sau khi thận trọng kết luận rằng các nhà sáng
lập có chung nền tảng, nguồn lực, mức độ cam kết, vì thế, được kỳ vọng sẽ đóng góp như
nhau cho công ty. Tuy nhiên, việc đó ho{n to{n kh|c với việc đội ngũ muốn né tr|nh đ{m
phán phân chia cổ phần và mặc định cái bắt tay nhanh gọn giữa họ là một thỏa thuận chia
đều. Thực tế, chúng tôi nhận thấy những nhóm phân chia cổ phần đồng đều có xu hướng
dành ít thời gian đ{m ph|n hơn những nhóm phân chia cổ phần có chênh lệch. Trong số
những nhóm phân chia cổ phần đồng đều, 60% đội ngũ d{nh một ngày hoặc ít hơn để đ{m
phán phân chia cổ phần trong khi chỉ 39% nhóm phân chia cổ phần chênh lệch nhanh
chóng đưa ra quyết định đó.
Việc phân chia cổ phần công bằng nhanh gọn là biểu hiện cho thấy một đội ngũ s|ng lập
thiếu kinh nghiệm và thiếu phương ph|p ph}n chia cổ phần ,vì thế họ đ~ chia đều số cổ
phần theo tỷ lệ 1/N. Cái bắt tay nhanh gọn là biểu hiện của sự hạn chế về kinh nghiệm, thiếu
chuẩn bị hoặc quá gắn bó với ý tưởng trước khi bắt đầu cuộc h{nh trình khó khăn. Đ~ có rất
nhiều ví dụ về các nhà sáng lập cảm thấy hối tiếc vì đ~ chia đều cổ phần trong chương n{y
của cuốn sách.
Dựa trên rất nhiều khác biệt trong đội ngũ v{ công ty, kết quả phân tích của chúng tôi cho
thấy những đội ngũ quyết định chia đều cổ phần một cách nhanh gọn thường được đ|nh gi|
thấp hơn những cân nhắc kỹ trước khi ph}n chia, điều này cho thấy sự khác biệt thực sự
giữa c|c đội ngũ tham gia đối thoại nghiêm túc và những người né tránh các cuộc thảo luận,
thỏa hiệp bằng những cái bắt tay nhanh gọn. Cái bắt tay vốn đ~ l{ một biểu tượng của sự tin
tưởng, là dấu hiệu về thời kỳ “l{m kinh doanh chỉ bằng một cái bắt tay,” nhưng trong
trường hợp này nó là biểu hiện cho những điểm yếu của đội ngũ s|ng lập.
51% hay 50%
Một số nhà sáng lập, nhất là trong những nhóm sáng lập 2 người sẽ đấu tranh để nhận
được 51% cổ phần và có lúc, nhà sáng lập còn lại sẽ thỏa hiệp với việc phân chia này. Tại
một trong những công ty đầu tiên của mình, Frank Addante, một doanh nhân giàu kinh
nghiệm đ~ chấp thuận tỷ lệ ph}n chia đó. Khi anh v{ nh{ đồng sáng lập Cary thành lập
ReaXions, trong đó Cary l{ người đầu tư vốn cho công ty, Cary muốn nhận được 51% cổ
phần bởi anh l{ người đầu tư tiền và muốn có nhiều quyền kiểm soát số tiền đó. Frank sẵn
s{ng để Cary nắm giữ 51% cổ phần công ty nhưng trong nhiều đội ngũ s|ng lập, 1% cổ
phần chênh lệch này có thể gây nên nhiều vấn đề nghiêm trọng. 49%-51% đồng nghĩa với
việc 1 người nắm vai trò ra quyết định cuối cùng trong những quyết định quan trọng. Vì thế
1% cổ phần bổ sung này ảnh hưởng lớn đến quyền kiểm soát ra quyết định.
Tuy nhiên, các nhà sáng lập nên biết rằng, thậm chí “quyền kiểm soát tuyệt đối”với 51%
cổ phần không hề “tuyệt đối” v{ có thể kéo d{i không l}u. Ngay sau khi đội ngũ gọi được
thêm một vòng vốn bên ngoài, thì 51% cổ phần sẽ giảm xuống còn dưới 50% và nhà sáng
lập sẽ phải hình th{nh “liên minh c|c cổ đông” để hỗ trợ mình. Ví dụ, c|c nh{ đồng sáng lập
Nike, Phil Knight v{ Bill Bowerman đ~ ph}n chia cổ phần 51%-49% theo mong muốn của
Knight và Knight kiên quyết không từ bỏ cổ phần nhằm giữ nguyên quyền kiểm soát công
ty. Tuy nhiên, đến năm 1971, Knight đ~ nỗ lực để gọi vốn và chấp nhận khoản đầu tư trị giá
200.000 đô-la từ một nh{ đầu tư c| nh}n. Đổi lại, anh đồng ý từ bỏ 35% cổ phần công ty đi
kèm với quyền kiểm soát của mình.
PHÂN CHIA CỔ PHẦN CỐ ĐỊNH HAY LINH HOẠT: NHỮNG CẠM BẪY CỦA VIỆC ĐƯA
RA CÁC ĐIỀU KHOẢN KHÔNG ĐỔI
Việc phân chia cổ phần cố định ngay từ đầu v{ không cho phép thay đổi là một trong
những sai lầm lớn nhất của nhà sáng lập. Với sự tự tin vào bản thân và công ty, niềm đam
mê dành cho công việc cũng như khao kh|t ổn định động lực mong manh trong đội ngũ vẫn
còn non trẻ, c|c nh{ đồng sáng lập có xu hướng lên kế hoạch với những tiềm năng tươi đẹp
nhất. Họ cho rằng không có sự kiện nào có thể thay đổi được cơ cấu của đội ngũ. Họ cũng
“coi thường” những yếu tố có thể ảnh hưởng đến việc phân chia cổ phần. Họ đ|nh gi| qu|
cao giá trị đóng góp của mình với công ty trong v{i th|ng đầu tiên so với giá trị mà họ muốn
xây dựng v{i năm sau đó, vì thế đ|nh gi| qu| cao những đóng góp trước đó so với những
đóng góp tương lai cần thiết. Họ coi trọng đóng góp của mình hơn đóng góp của người khác,
đ|nh gi| chi phí v{ nỗ lực của bản thân theo cách phớt lờ chi phí cũng như những nỗ lực của
người kh|c…
Tất cả những cách tiếp cận như vậy mang lại nhiều rủi ro, bởi sự bất định có mặt ở khắp
nơi. Gi|o sư Scott Shane cho rằng, “khoảng một nửa (49,6%) các nhà sáng lập tại công ty
mới khởi nghiệp thừa nhận rằng c|c ý tưởng kinh doanh sẽ thay đổi trong khoảng thời gian
từ khi họ nảy ra ý tưởng đến thời gian khảo sát tiền khả thi.”
Trong những trường hợp như vậy, thậm chí việc phân chia cổ phần thoải mái nhất cũng
có thể bị đẩy vào tình thế tiến tho|i lưỡng nan. Ví dụ, khi Robin Chase v{ đối tác của mình,
Antje, thành lập Zipcar, công ty cho thuê ô tô, họ đ~ bắt tay nhất trí phân chia cổ phần theo
tỷ lệ 50-50. Đội ngũ tin rằng việc làm này sẽ giúp họ tr|nh được những căng thẳng liên quan
đến việc phân chia cổ phần để tập trung toàn lực vào xây dựng công ty. Tuy nhiên, Antje vẫn
đang có một công việc toàn thời gian kh|c, v{ đến trước mùa hè, cô mang thai đứa con thứ
hai. Robin băn khoăn không biết khi nào Antje sẽ gia nhập công ty toàn thời gian v{ ng{y đó
đ~ không bao giờ đến bởi Antje không bao giờ từ bỏ công việc toàn thời gian của mình. Việc
Antje vẫn sở hữu một nửa số cổ phần công ty như mình khiến Robin ngày càng cảm thấy
khó khịu và bất công. Cuối cùng Antje cũng rời công ty trong khi vẫn tiếp tục là cổ đông.
Chi phí sửa chữa những sai sót do cố định điều khoản phân chia cổ phần ngay từ đầu sẽ
rất cao, từ “cảm giác khó chịu” của Robin Chase đến những chi phí hữu hình khác. Tại
govWorks.com, các nhà sáng lập Kaleil và Tom có một nh{ đồng sáng lập, Chieh, người đ~
đầu tư 19.000 đô-la để làm việc “sau giờ l{m” trong vòng 5 th|ng (anh tiếp tục làm công
việc của mình thay vì gia nhập govWorks.com toàn thời gian) v{ sau đó rời hẳn công ty. Khi
c|c nh{ đồng sáng lập còn lại chuẩn bị chốt được vòng gọi vốn đầu tiên, nh{ đầu tư tiềm
năng, Mayfield bất ngờ từ chối ký vào bản cam kết đầu tư đến khi Kaleil và Tom mua lại cổ
phần của Chieh và chuyển sang cho anh. Nh{ đầu tư mạo hiểm sẵn sàng thực hiện một
“thương vụ ngọt ng{o” trị gi| 410.000 đô-la để tạo điều kiện thuận lợi cho vụ mua bán này.
Tuy nhiên, Chieh muốn bán ra với mức gi| 800.000 đô-la. Trước áp lực chốt được vòng gọi
vốn, Kaleih v{ Tom đ~ phải thỏa thuận với Chieh bằng mức gi| 700.000 đô-la trong đó có
290.000 đô-la tiền túi của họ. Kaleil cảm thấy anh bị “chơi xỏ”. Dù rủi ro của những kết quả
này hoàn toàn có thực, nhưng c|c đội ngũ lại thường không thể làm rõ chúng. Dữ liệu của
tôi cho thấy một nửa số đội ngũ s|ng lập đ~ không sử dụng yếu tố linh hoạt nào trong bản
hợp đồng phân chia cổ phần ban đầu (ví dụ như c|c điều khoản bán ra, quyền sở hữu không
hạn chế…) – điều khiến họ gặp phải những rủi ro nghiêm trọng như Zipcar v{
govWorks.com.
Bản mẫu dành cho nhà sáng lập
Đội ngũ UpDown l{ một ví dụ điển hình về nhu cầu thỏa thuận linh hoạt và là hình mẫu
về việc “nhìn xa trông rộng” c|c rủi ro tiềm ẩn. Họ phân chia cổ phần lần đầu vào tháng 11
năm 2006. Tính đến thời điểm đó, cả 4 nhà sáng lập (một người trong đó, Warren, không
còn l{ nh{ đồng sáng lập có đóng góp tích cực cho công ty) tham gia vào quá trình lập kế
hoạch cho công ty nhưng không nghĩ đến việc gọi vốn. Ba nh{ đồng sáng lập còn lại vì thế
quyết định bỏ qua những đóng góp trước đ}y v{ cho rằng họ sẽ có đóng góp như nhau cho
công ty trong thời gian sau đó, nên chia đều cổ phần ngoại trừ 5% cổ phần ưu đ~i ý tưởng
cho Michael.
Một th|ng sau khi đội ngũ thỏa thuận xong, Michael bước v{o đ{m ph|n với một nh{ đầu
tư thiên thần có hứng thú với công ty. Cùng lúc đó, Phúc bận rộn với công việc tư vấn còn
Georg đang đi nghỉ cùng vợ và 2 con. Sau một vài tuần, Michael lo lắng rằng động lực và
đóng góp hiện tại của c|c nh{ đồng sáng lập cho thấy khả năng đóng góp của họ trong
tương lai, vì thế, anh sắp xếp đưa ra thỏa thuận phân chia cổ phần mà anh cho là hợp lý hơn
với tỷ lệ cổ phần của cá nhân anh lớn hơn những người còn lại do anh mang lại nhiều giá trị
hơn cho công ty. Mô hình đơn giản n{y được thể hiện tóm lược trong hình 6.4.
Nhìn chung, với việc bổ sung các yếu tố linh hoạt, bản mẫu thỏa thuận phân chia cổ phần
của Michael có thể cung cấp mô hình phân chia cổ phần cho c|c đội ngũ kh|c. Nó chia qu|
trình phát triển của công ty khởi nghiệp thành nhiều giai đoạn khác nhau, cung cấp một
cách thức có tổ chức để thảo luận và cân nhắc tầm quan trọng của mỗi giai đoạn trong việc
tạo nên giá trị cho công ty đồng thời cung cấp cơ hội lên kế hoạch v{ đ|nh gi| c|c nhiệm vụ
kh|c nhau đang v{ sẽ được mỗi nhà sáng lập thực hiện.
 Lưu ý rằng đội ngũ UpDown đ~ đ{m ph|n ph}n chia cổ phần lần hai dựa trên những đóng
góp khác nhau của mỗi nhà sáng lập qua từng thời kỳ v{ cũng sử dụng mẫu n{y để lên kế
hoạch dự kiến cho tương lai nhưng điều đó vẫn chưa đủ. Sau khi đội ngũ thống nhất phân
chia cổ phần v{o th|ng 2 năm 2007, v{ thảo luận trong suốt mùa hè, thì cả Georg và Michael
đều quyết định bỏ học và làm việc toàn thời gian tại UpDown. Trong “canh bạc” ph}n chia
cổ phần 50-50, Michael h{i lòng nhưng Georg thì không, dẫn đến việc Georg không thể gia
nhập công ty toàn thời gian. Việc đo|n trước những thay đổi như vậy theo những c|ch được
thảo luận dưới đ}y sẽ giúp họ tr|nh được những căng thẳng hơn nữa bằng việc tạo ra bản
hợp đồng thỏa thuận ban đầu nhằm điều chỉnh những thay đổi này.
Các điều khoản, sự kiện bất ngờ và sự tin tưởng
Được khích lệ bởi một câu nói rất nổi tiếng của cựu bộ trưởng quốc phòng Mỹ Donald
Rumsfeld, đồng nghiệp của tôi, Deepak Malhotra đ~ đưa ra một cách phân chia những sự
không chắc chắn liên quan đến hợp đồng (hay thỏa thuận) giữa các nhà sáng lập thành 3
loại: “những điều đ~ biết” (với kết quả đ~ rõ r{ng hoặc gần như chắc chắn), “những điều
không biết-đ~ biết” (những tình huống m{ ai đó có thể biết trước chúng sẽ xảy ra nhưng
chưa rõ kết quả) v{ “những điều chưa biết-chưa biết” (bất cứ bất ngờ n{o trong tương lai).
Ba hình thức của sự không chắc chắn này có thể được làm rõ lần lượt bằng c|c điều khoản,
những sự kiện bất ngờ và sự tin tưởng.
Việc phân chia cổ phần của nhà sáng lập liên quan đến những điều đ~ biết, như lượng vốn
mà mỗi nhà sáng lập đ~ đóng góp v{ ai l{ người sở hữu các bằng sáng chế, có thể được làm
rõ bằng những điều khoản hợp đồng tiêu chuẩn.
Những điều không biết-đ~ biết được làm rõ bằng việc sử dụng c|c điều khoản ngẫu nhiên
cho thấy việc phân chia cổ phần nên thay đổi như thế nào trong các tình huống tồi tệ nhất,
các tình huống được kỳ vọng nhất và các tình huống tốt nhất.
Cho dù c|c đội ngũ có cố gắng biến những điều không biết-không biết thành không biết-
đ~ biết một cách nỗ lực thế n{o đi nữa, vẫn có những bất ngờ diễn ra. Trong những thời
điểm như thế, đội ngũ phải dựa vào sự tin tưởng giữa các thành viên. Sự tin tưởng có cơ hội
trở nên mạnh mẽ hơn trước khi các vấn đề đầy căng thẳng gia tăng, sẽ giúp c|c nh{ đồng
sáng lập đồng tâm hiệp sức h{nh động vì lợi ích chung và tự tin rằng họ sẽ đạt được những
thành quả bất ngờ. Mặc dù, c|c nh{ đồng sáng lập sẽ dễ dàng cho rằng họ luôn tin tưởng
nhau nhưng “việc thử lửa” đội ngũ s|ng lập có thể “đốt ch|y” đội ngũ thay vì khiến nó trở
nên hùng mạnh hơn.
Bảo vệ mình khỏi các đồng sáng lập: Tự đặt ra quyền sở hữu không hạn chế
Quyền sở hữu không hạn chế là loại thỏa thuận cổ phần linh hoạt phổ biến nhất. C|c điều
khoản sở hữu không hạn chế buộc các nhà sáng lập phải nỗ lực để có được cổ phần của
mình trong một khoảng thời gian x|c định hoặc khi họ đ~ ho{n th{nh những cột mốc quan
trọng thay vì cố định lượng cổ phần sở hữu như ban đầu. Các nhà sáng lập rời công ty trước
khi cổ phần của họ được phép sở hữu không hạn chế sẽ phải từ bỏ hoàn toàn số cổ phần
hoặc trao cổ phần đó cho công ty hoặc c|c nh{ đồng sáng lập, những người sẽ tiếp tục xây
dựng giá trị của công ty hoặc người sẽ thay thế họ trong tương lai. C|c điều khoản sở hữu
không hạn chế là những ràng buộc “v{ng”nhằm khuyến khích mỗi nhà sáng lập tiếp tục
đóng góp cho công ty thay vì rời công ty khi có toàn quyền sở hữu cổ phần c| nh}n, đồng
thời giúp bảo vệ các nhà sáng lập còn lại khi một nhà sáng lập trong đội rời đi. Quyền sở
hữu không hạn chế do nhà sáng lập tự đặt ra cũng khuyến khích các nhà sáng lập cốt lõi
kiểm chứng xem liệu các nhà sáng lập tiềm năng có dự định gắn bó lâu dài với công ty hay
không v{ đặt ra các kỳ vọng liên quan đến vai trò và công sức của họ.
C|c đội ngũ s|ng lập thường phản đối việc áp dụng quyền sở hữu không hạn chế cho đến
khi bị c|c nh{ đầu tư bên ngo{i buộc họ phải làm vậy. Bởi họ lo lắng rằng việc đưa ra quyền
sở hữu không hạn chế thể hiện sự thiếu tin tưởng vào cống hiến của c|c nh{ đồng sáng lập
và không bằng lòng với việc cổ phần của họ sẽ phải trao đi, hoặc thậm chí sợ rằng họ có thể
bị gạt ra khi công ty phát triển hơn nữa trước khi cổ phần của họ được sở hữu không hạn
chế.
Có hai loại quyền sở hữu không hạn chế, đó l{ quyền sở hữu không hạn chế dựa trên thời
gian và quyền sở hữu không hạn chế dựa trên những cột mốc quan trọng. Với quyền sở hữu
không hạn chế dựa trên thời gian, thì mỗi nhà sáng lập tham gia trực tiếp vào công ty sẽ sở
hữu những cổ phần được x|c định trước theo th|ng, quý hay năm. Loại quyền sở hữu
không hạn chế này cho thấy, mỗi giai đoạn thời gian sẽ tương ứng với việc bổ sung giá trị
cho công ty. Nhưng khi công việc tiến triển chậm hơn dự kiến như trong nhiều trường hợp,
thì các nhà sáng lập có thể được sở hữu toàn bộ cổ phần trước khi đóng góp cho công ty
như kỳ vọng. Vì thế, quyền sở hữu không hạn chế dựa trên thời gian quá ngắn sẽ tháo bỏ
những ràng buộc “v{ng” v{ gia tăng rủi ro đ|nh mất nhà sáng lập khi công ty vẫn đang
trong quá trình xây dựng.
Quyền sở hữu không hạn chế dựa trên các cột mốc quan trọng là một giải pháp tối ưu
hơn c|ch trên nhưng nó cũng có những hạn chế riêng. C|c th{nh viên trong đội ngũ sẽ được
sở hữu một số cổ phần cụ thể tùy thuộc vào các cột mốc quan trọng mà họ đ~ ho{n th{nh,
có khả năng bổ sung giá trị bền vững cho công ty. Đối với các nhà sáng lập định hướng kinh
doanh, những cột mốc này gắn liền với việc gây quỹ, thu hút kh|ch h{ng, tăng doanh số và
thiết lập mối quan hệ với c|c đối t|c. Đối với các nhà sáng lập kỹ thuật, các cột mốc này có
thể là phiên bản sản phẩm mẫu, thực hiện thử nghiệm sản phẩm beta thành công hoặc giới
thiệu toàn bộ mẫu sản phẩm đầu tiên.
 Tuy nhiên, cách tiếp cận này chỉ hiệu quả khi đội ngũ có thể (a) khách quan làm rõ thời
gian hoàn thành mỗi cột mốc, (b) liên kết chặt chẽ kết quả đạt được trong mỗi cột mốc với
nhà sáng lập chịu trách nhiệm về nó. Ngo{i ra, trong c|c công ty thay đổi nhanh, việc theo
đuổi những cột mốc cứng nhắc sẽ rất may rủi, vì vậy nên chúng được thực hiện cẩn thận.
Một nhà sáng lập kiêm CEO đ~ chia sẻ việc một trong những cột mốc liên quan đến việc gọi
vốn của anh đ~ l{m rõ 3 tiêu chí cần phải đ|p ứng trong vòng gọi vốn kế tiếp như thế nào:
lượng vốn tối thiểu được gọi ở mức giá trị tối thiểu trước một ngày cụ thể. “Tôi cũng nhận
được vài lời đề nghị từ c|c nh{ đầu tư mạo hiểm, một vài trong số đó không đ|p ứng được
các tiêu chí nhưng phù hợp với công ty hơn. V{ cuối cùng việc x|c định tiêu chí mốc khiến
việc gọi vốn trở nên mất hiệu quả”.
Hấp dẫn lớn, động lực lớn
Bây giờ thì hầu hết chúng ta đ~ có thể đ|nh gi| chính x|c thế mạnh của những thỏa thuận
linh hoạt. Việc phân chia cổ phần đa dạng – có thể thay đổi tùy theo đóng góp tiếp diễn của
từng nh{ đầu tư – giúp thúc đẩy c|c nh{ đồng sáng lập xây dựng giá trị của doanh nghiệp.
Ví dụ, việc phân chia cổ phần ngay từ đầu tại Ockham Technologies cho phép Mike và Jim
hoàn toàn bị hấp dẫn và cam kết gắn bó với công ty. Sau đó, điều khoản mua bán cổ phần
khuyến khích họ tiếp tục tận tâm làm việc để đạt được thành công bởi họ sẽ phải từ bỏ cổ
phần của mình nếu “không l{m tốt”. Kế hoạch n{y ngăn chặn sự tan rã của đội ngũ khi Ken
quyết định rời công ty.
THU NHẬP TIỀN MẶT
Đối với nhiều nhà sáng lập thì động lực tài chính quan trọng thúc đẩy họ gia nhập đội ngũ
sáng lập là cổ phần chứ không phải khoản thu nhập tiền mặt. Các công ty mới khởi nghiệp
không có nhiều vốn thường không có khả năng trả lương hay thưởng nhưng những nhà
sáng lập tự tin v{ đam mê lại tin rằng cổ phần hoàn toàn xứng đ|ng với công sức họ bỏ ra.
Hai kiểu thu nhập tiền mặt mang danh nghĩa bồi thường thường được các công ty sử
dụng là mức tiền lương công bằng giữa các th{nh viên trong đội ngũ s|ng lập và mức lương
thấp hơn so với thị trường trả cho các nhà sáng lập (còn gọi là hiện tượng “hạ giá nhà sáng
lập”). Kiểu thứ hai cho chúng ta thấy rõ hơn tầm nhìn về sự gắn bó của các nhà sáng lập với
công ty mới.
Mức lương công bằng hay không công bằng
Trong khi Jim Triandiflou vui vẻ khi không nhận được lương trong thời gian ban đầu, thì
tiền mặt vẫn là vấn đề quan trọng đối với nhiều nhà sáng lập, đặc biệt là những người quen
với việc nhận được một khoản tiền kha khá hàng tháng. Ví dụ, Trương Phúc kiếm được
200.000 đô-la một năm nhờ các bản hợp đồng tư vấn phát triển phần mềm v{ cương quyết
buộc UpDown phải bồi thường toàn bộ khoản thu nhập đ~ mất của anh nếu anh gia nhập
công ty toàn thời gian. Anh muốn nhận được mức lương từ 110.000 đô-la và thấp nhất
75.000 đô-la nhưng nếu mức lương dưới 110.000 đô-la thì anh mong nhận được 0,25% cổ
phần/10.000 đô-la lương. Tr|i lại, Michael, một sinh viên toàn thời gian lại hầu như không
quan t}m đến việc nhận lương. Vì thế cuối cùng, các nhà sáng lập với những đóng góp kh|
tương đồng nhưng lại nhận được mức lương ho{n to{n kh|c nhau.
 Thực tế, một ph}n tích định lượng của tôi trong năm 2009 cho thấy những công ty mới
khởi nghiệp chưa gọi được vốn bên ngoài với ít nhất 2 nh{ đồng sáng lập làm việc cùng
nhau, thì 63% trong số họ được trả lương chênh lệch nhau. Các nhà sáng lập kiêm CEO
thường nhận được mức lương cao hơn. Tuy nhiên, một thực tế là trong 1/3 các công ty sáng
lập có mức lương chênh lệch, một nh{ đồng sáng lập không phải CEO có đóng góp cho công
ty cao hơn nh{ s|ng lập kiêm CEO, một con số bất ngờ bởi người ta vẫn thường mặc định
CEO luôn l{ người có đóng góp hơn bất kỳ ai.
“Hạ giá” nhà sáng lập – cống hiến hay lợi dụng?
Các nhà sáng lập của Lynx Solutions đ~ rất thất vọng với khoản thu nhập tiền mặt mang
danh nghĩa bồi thường mà họ nhận được. Đầu tiên họ đ~ tình nguyện chấp nhận mức lương
thấp hơn mặt bằng chung thị trường với niềm tin rằng nếu họ sử dụng mọi nguồn lực có
sẵn để phát triển công ty, điều đó sẽ có lợi cho công ty của họ. Khi gọi được vốn đầu tư từ
c|c nh{ đầu tư mạo hiểm, họ đ~ đ{m ph|n với HĐQT mới về mức lương 60.000 đô-
la/người. Mức lương n{y vẫn thấp hơn nhiều so với mặt bằng chung nhưng c|c nh{ s|ng
lập vẫn giữ niềm tin rằng họ đang l{m điều đó “vì công ty” bằng c|ch không đòi hỏi quá
nhiều. Tuy nhiên, sau đó khi c|c nh{ s|ng lập muốn nâng mức lương của họ ngang bằng với
mặt bằng chung trong ngành (khoảng trên 100.000 đô-la/người), HĐQT đ~ quyết định trao
cho họ 90.000 đô-la. Vì thế, ba nhà sáng lập doạ sẽ rời công ty nếu HĐQT không chịu trả
lương cho họ một cách công bằng. Sau cùng, chính họ đ~ phải đối mặt với những lời dọa
dẫm tương tự từ các nhân viên không phải nhà sáng lập.
Các nhà sáng lập của Lynx đ~ không phải là những người duy nhất được trả mức lương
không tương xứng với công sức họ bỏ ra. Trong nhiều năm nghiên cứu, tôi đ~ kiểm chứng
khoản tiền đền bù của 1.238 c|c nh{ điều hành cấp C (cả nhà sáng lập lẫn những người
không phải nhà sáng lập) tại 528 công ty tư nh}n. Sau khi ph}n tích kỹ những khác biệt
trong c|c công ty (như thời gian hoạt động của công ty, quy mô, nguồn lực, thị trường) và
sự khác biệt giữa c|c nh{ điều h{nh (như cổ phần, học vấn, kinh nghiệm làm việc cũng như
trách nhiệm trong tổ chức), tôi nhận thấy rằng các nhà sáng lập nhận được lương ít hơn
những người không phải nhà sáng lập khoảng 25.000 đô-la – một bằng chứng rõ ràng cho
thấy sự “hạ gi|” c|c nh{ s|ng lập.
Chúng tôi đưa ra hai lời giải thích cho việc “hạ gi|” nh{ s|ng lập, một tình nguyện và một
ép buộc. Các nhà sáng lập nhận được rất nhiều “thu nhập” về tinh thần cũng như sự hài lòng
của bản th}n do được quyền thực thi c|c ý tưởng của bản thân và thậm chí có thể chấp
nhận số tiền thu nhập ít hơn để hỗ trợ doanh nghiệp mới thành lập. Đ}y l{ lý do c|c nh{
sáng lập của Lynx không nhận được khoản lương xứng đ|ng với công sức của mình. Nhưng
làm việc thiên về tình cảm có thể trở thành một cái bẫy sau khi công ty nhận được vốn đầu
tư từ bên ngo{i hay hình th{nh HĐQT chính thức. Các nhà sáng lập như tại Lynx cảm thấy
chưa được trả công xứng đ|ng nhưng không thể rời công ty họ yêu quý để kiếm được mức
thu nhập cao hơn, có thể bị các cổ đông trong HĐQT “ép buộc” tiếp tục chấp nhận mức
lương thấp.
TÓM LẠI
 Việc phân chia cổ phần là một trong những cạm bẫy căng thẳng và phức tạp nhất đối với
mỗi nhà sáng lập. Họ có xu hướng vượt qua căng thẳng đó bằng cách chọn con đường dễ
dàng – phân chia cổ phần đều nhau giữa các nhà sáng lập và ổn định qua thời gian. Các nhà
sáng lập nên cưỡng lại sự hối thúc này bởi nó sẽ kéo theo những căng thẳng về lâu dài. Thay
v{o đó, họ nên tìm kiếm thời gian thích hợp để phân chia cổ phần và sử dụng cách tiếp cận
đúng đắn khi làm vậy.
Việc phân chia cổ phần quá sớm sẽ kéo theo những cuộc đ{m ph|n liên miên sau đó. Nếu
doanh nghiệp vẫn chưa được định hình và các thành viên trong đội ngũ thay đổi liên tục thì
các nhà sáng lập nên hoãn việc phân chia cổ phần. Một sự kiện kh|ch quan (như lời đề nghị
đầu tư) hoặc nhu cầu cần một nh{ đồng sáng lập quan trọng với tỷ lệ phân chia cổ phần rõ
ràng (ví dụ, nếu nh{ đồng sáng lập đó đang có khả năng lựa chọn một cơ hội khác) có thể
buộc đội ngũ phải phân chia cổ phần sớm hơn dự định. Trong tình huống đó, sự linh hoạt sẽ
đóng vai trò quan trọng hơn rất nhiều.
Khi mọi thứ bắt đầu hình thành, nhà sáng lập nên dựa vào nỗ lực cụ thể để phân chia cổ
phần tương xứng với sự đóng góp về l}u d{i được kỳ vọng ở mỗi nhà sáng lập. Mô hình
được UpDown sử dụng như trong hình 6.5 l{ một ví dụ điển hình. Mặc dù những thông tin
chi tiết của nó không thể áp dụng đối với mọi đội ngũ, nhưng quy trình v{ cơ cấu tổng thể
m{ đội ngũ l{m theo có thể được khái quát hóa trong nhiều công ty. Áp dụng mô hình mẫu
này vào một công ty cụ thể sẽ giúp cung cấp cho đội ngũ s|ng lập một cách tiếp cận hệ
thống trong việc thảo luận các vấn đề cảm xúc phức tạp và dễ dàng hơn trong việc phân
chia cổ phần ban đầu. Khi các nhà sáng lập thống nhất c|c điều khoản cụ thể, họ nên lưu lại
các thỏa thuận này bằng văn bản để tránh những hiểu nhầm về sau. Jeff Bussgang, một nhà
đầu tư mạo hiểm thừa nhận, “tôi nhận thấy căng thẳng thường xuất phát từ nguyên nhân
phổ biến nhất đó l{ sự bất đồng về những gì đ~ thỏa thuận trước đó – những điều có thể
tr|nh được bằng những bản thỏa thuận hoặc hợp đồng rõ r{ng v{ lưu trữ cẩn thận”.
Trong giai đoạn đ{m ph|n c|c vấn đề căng thẳng như thế, mỗi nhà sáng lập nên nhớ rằng
làm việc cùng nhau là một mục tiêu lâu dài và rằng việc đ{m ph|n ph}n chia cổ phần có thể
tạo nên hoặc phá hỏng mối quan hệ của đội ngũ. C|c nh{ s|ng lập coi cuộc đ{m ph|n n{y l{
“một giao dịch” v{ nỗ lực đạt được những thỏa thuận chóng vánh có thể gây ảnh hưởng tiêu
cực và phá hủy mối quan hệ của họ về l}u d{i đồng thời nhận được phần cổ phần nhỏ hơn
hay tệ hơn l{ “trắng tay”.
Có thể một cuộc đ{m ph|n thận trọng cũng chỉ mang lại kết quả ph}n chia đều cổ phần
như một cái bắt tay. Thế nhưng khi công ty trải qua vòng gọi vốn đầu tiên, “c|i bắt tay
nhanh chóng kia” không thể có giá trị bằng một cuộc đ{m ph|n thận trọng. Bởi đ{m ph|n cổ
phần thường được coi như một h{nh động “thử lửa”: Nếu đội ngũ s|ng lập “sống sót” sau
đ{m ph|n, nó sẽ trở th{nh đội ngũ mạnh mẽ hơn trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn.
Tốt hơn, đội ngũ sớm nhận ra rằng họ có những khó khăn khó có thể vượt qua và cùng nhau
đưa ra c|ch giải quyết chúng thay vì nhận ra điều đó sau khi mỗi nhà sáng lập đều đ~ đầu tư
rất nhiều thời gian và tiền bạc vào một công ty mới khởi nghiệpsắp phải chịu kết cục bi đ|t.
Việc phân chia cổ phần ban đầu nên đi kèm với các yếu tố linh hoạt. Ví dụ, nếu một đội
ngũ đảm bảo (a) chiến lược, mô hình kinh doanh, nền tảng khách hàng và khả năng cạnh
tranh của nó không đổi, (b) mỗi nhà sáng lập cam kết chắc chắn và cống hiến cho công ty ở
mức độ cao nhất và rằng không có điều gì xảy ra trong cuộc sống cá nhân của họ có khả
năng ảnh hưởng đến điều đó (điều này khó biết trước), thì đội ngũ có thể quyết định phân
chia cổ phần một lần duy nhất không đổi. Mặt khác, việc phân chia cổ phần cố định từ đầu
và không thể điều chỉnh trong những sự kiện bất ngờ hoặc định sẵn là một trong những sai
lầm lớn nhất m{ đội ngũ s|ng lập mắc phải. Trong một công ty mới khởi nghiệp, các kế
hoạch ban đầu thường thay đổi một cách chóng mặt, khiến đóng góp của nhà sáng lập này
có giá trị hơn hoặc kém hơn nh{ s|ng lập khác và tất nhiên l{ kh|c hơn nhiều so với kỳ vọng
ban đầu. Thậm chí, nh{ đồng sáng lập có thiện chí nhất cũng có thể “chùn ch}n” khi anh
ấy/cô ấy biết được những nhu cầu của công ty hoặc khi họ phải đối mặt với những khó
khăn trong cuộc sống. Những thay đổi như thế thường dẫn đến sự trả công không thỏa đ|ng
cho các nhà sáng lập cốt lõi, trái lại với các nhà sáng lập làm việc thiếu hiệu quả. V{ điều này
sẽ dẫn đến những căng thẳng gia tăng trong đội ngũ.
Thay vì cố gắng giành thế thượng phong với sự lạc quan, c|c nh{ đồng sáng lập nên cơ
cấu hóa quá trình phân chia cổ phần dựa trên giả định rằng một số khía cạnh của công ty
mới khởi nghiệp (như mô hình kinh doanh hay chiến lược) v{ đội ngũ s|ng lập (như vai trò
và mức độ cam kết của nhà sáng lập) sẽ thay đổi. Họ nên x|c định được mức độ ảnh hưởng
của những tình huống có thể đo|n trước v{ “chuẩn bị tinh thần” cho những điều bất ngờ
bằng việc thảo ra những điều khoản bán ra hoặc những cách thức tương tự, nhờ đó, cổ phần
của nh{ đồng sáng lập không hiệu quả sẽ được chuyển qua cho một nh{ đồng sáng lập khác
trong trường hợp cần thiết. Ngoài ra, những điều khoản như thế cũng khuyến khích mỗi
nhà sáng lập tiếp tục đóng góp hơn nữa cho công ty để gi{nh được số cổ phần của nh{ đồng
sáng lập làm việc thiếu hiệu quả hoặc thay thế người đó. Mỗi nhà sáng lập được bảo vệ,
đương nhiên, to{n thể công ty cũng được bảo vệ.
Có một xung đột thường tồn tại trong thực tế l{ đóng góp của c|c nh{ đồng sáng lập
không bao giờ được x|c định hoặc tính toán rõ ràng trong khi cổ phần và tiền bồi thường có
thể được cụ thể hóa đến hàng số thập ph}n. Ngo{i ra, c|c nh{ đồng sáng lập cũng có ý thức
rất mạnh mẽ về sự bất công. Thực tế, các phân tích của tôi cùng với Matt Marx đ~ chỉ ra
rằng c|c nh{ đồng sáng lập nhận được ít cổ phần hơn công sức họ đ~ bỏ ra có thể rời đi
trong những năm đầu phát triển công ty.
Tóm lại, các tình huống sẽ luôn thay đổi và việc phân chia cổ phần cũng như tiền bồi
thường cần thay đổi để đạt được mục đích của những công cụ cần thiết này – một vấn đề sẽ
được kiểm chứng trong chương 7.
7. Hệ thống 3R: Đồng bộ và cân bằng
rong c|c chương đầu tiên, chúng ta đ~ thảo luận về những quyết định cá nhân của Evan
T Williams liên quan đến các mối quan hệ, vai trò và lợi nhuận đ~ ảnh hưởng đến Blogger
như thế nào. Giờ đ}y, chúng ta sẽ quay ngược trở lại để xem những quyết định đó đ~
tương t|c với nhau ra sao mà khiến đội ngũ Blogger tan rã.
Ví dụ, các quyết định thành lập công ty với Meg, bạn g|i cũ; chia sẻ quyết định với cô ấy
để đưa ra một cơ cấu ph}n chia bình đẳng có ảnh hưởng nghiêm trọng đến động lực duy trì
quyền kiểm soát Blogger của Evan (được nhìn nhận bằng việc cương quyết giữ chặt vị trí
CEO v{ đa số cổ phần hơn so với Meg). Vị trí của Meg như một người bạn thân cùng với việc
chia sẻ những quyết định hàng ngày khiến cô tin mình cũng có quyền điều hành Blogger;
thậm chí Meg đ~ không thể chấp nhận việc Evan l{ người ra quyết định chính và cuối cùng
cô đ~ quyết định rời công ty. Đối với Evan, nếu anh quyết định thành lập công ty với một
người lạ hay đồng nghiệp cũ (hoặc trở thành nhà sáng lập độc lập) và thận trọng không chia
sẻ quá trình ra quyết định đ~ đặt ngang vai trò và mối quan hệ với tỷ lệ phân chia cổ phần
không đồng đều cũng như động lực của chính bản th}n thì anh đ~ tr|nh được những đổ vỡ
đội ngũ đắt gi|. Như vậy, sự sắp xếp thiếu cân bằng có thể gây ra thảm họa.
NGOÀI NHỮNG QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN: BỐI CẢNH VÀ LIÊN KẾT
Trong một bài kiểm tra, mỗi câu trả lời bạn đưa ra chắc chắn sẽ ho{n to{n độc lập với
những người kh|c. Nhưng đối với đội ngũ s|ng lập, mỗi quyết định của người này sẽ liên
quan mật thiết đến người kh|c v{ dĩ nhiên sẽ ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của công ty.
Quyết định về mối quan hệ, vai trò và lợi nhuận không chỉ là tiền đề giúp công ty phát
triển m{ còn đi ngược lại hoặc hòa hợp với những yếu tố khác trong quá trình phát triển,
giúp nhà sáng lập đạt được các nguồn lực và nắm được quyền điều hành công ty. Như trong
hình 7.1 và phần diễn giải dưới đ}y, bộ 3R liên kết mật thiết với nhau. Vì thế các cách giải
quyết của đội ngũ s|ng lập với các cạm bẫy liên quan đến mối quan hệ, vai trò cũng như lợi
nhuận phải được hình thành không chỉ ở mức độ cá nhân mà cần được cân nhắc trong mối
tương t|c chặt chẽ với nhau. Như chúng ta sẽ thấy xuyên suốt chương n{y, phương |n thay
thế cho một quyết định nhỏ có thể kéo theo hàng loạt những quyết định tr|i ngược nhau. Sự
thiếu cân bằng của bộ 3R sẽ mang đến những căng thẳng và khó chịu; thậm chí nó có thể
“thổi bay” đội ngũ s|ng lập.
Không có sự đồng chỉnh nào phù hợp một cách hoàn hảo với mọi tình huống và né tránh
được mọi vấn đề. Ví dụ, đội ngũ th{nh lập Ockham Technologies bắt đầu với quyết định về
mối quan hệ: Jim chọn thành lập công ty với Mike, thuộc cấp cũ v{ Mike chọn thành lập với
sếp cũ. Sau đó, họ chọn những vai trò và lợi nhuận đồng bộ với mối quan hệ trước đó của
họ: Jim trở thành CEO với 50% cổ phần còn Mike trở th{nh phó gi|m đốc với 30% cổ phần.
Những quyết định được đồng bộ này rất hiệu quả nhưng chúng chưa chắc đ~ hiệu quả tại
UpDown. Trong đội ngũ gồm những người lạ, việc trao vị trí CEO và chấp nhận cơ cấu phân
chia cổ phần không công bằng chẳng khác gì giao phó sự rủi ro vào tay những người mà họ
không nắm rõ khả năng v{ động lực. Bởi vậy, đối với đội ngũ n{y, việc sử dụng cách tiếp cận
công bằng trong quy trình ra quyết định, phân chia vai trò chồng chéo nhau cho hai nhà
đồng sáng lập có nền tảng tương tự nhau, đồng thời phân chia cổ phần đồng đều (ngoại trừ
một phần nhỏ ưu tiên cho ý tưởng) là sự lựa chọn tốt hơn.
Trong chương 3, chúng ta đ~ thấy những hậu quả khôn lường của việc đưa ra những
quyết định 3R một cách dễ dàng và nhanh chóng. Những quyết định như vậy có thể để lại
hậu quả khó khăn hơn nữa bởi thực tế là giữa 3R luôn tồn tại các mối liên kết rất mạnh.
Những quyết định 3R bề ngoài có vẻ không liên quan đến nhau sẽ dần tích tụ lại và trở nên
ngày càng khó tháo gỡ. Như chúng ta sẽ thấy, khung 3R sẽ mang lại cho đội ngũ c|ch tiếp
cận có cấu trúc những nguyên nh}n g}y căng thẳng, hiểu rõ nguồn gốc của sự thiếu đồng bộ,
giải quyết chúng và tạo ra sự cân bằng mới.
Chúng tôi cũng thấy rằng mọi quyết định mà một đội ngũ s|ng lập đưa ra đều là các lựa
chọn. Thậm chí những quyết định “tốt nhất” về mối quan hệ, vai trò và lợi nhuận cũng tiềm
ẩn rủi ro. Khi những quyết định 3R n{y được đồng bộ với nhau, rủi ro và lợi ích sẽ được cân
bằng. Nhưng thậm chí khi đạt được sự cân bằng về hệ thống ra quyết định 3R, đội ngũ cũng
vẫn phải thật cẩn trọng trong việc đ|nh gi| lại hệ thống khi công ty phát triển hoặc khi xảy
ra những tình huống bất ngờ. Ví dụ, khi UpDown phát triển đi lên, những quyết định 3R của
đội ngũ bắt đầu trở nên không phù hợp, khiến đội ngũ tiến đến bờ vực đổ vỡ nếu không đạt
được sự đồng bộ mới. Nhu cầu đồng bộ linh hoạt sẽ được l{m rõ trong chương tới.
Chúng tôi sẽ bắt đầu bằng cách kiểm chứng từng cặp đôi R: mối quan hệ - vai trò; mối
quan hệ - lợi nhuận; và vai trò - lợi nhuận để thấy được mức độ cân bằng và chênh lệch giữa
chúng, sau đó kiểm chứng về tính hiệu quả khi sử dụng cách tiếp cận linh hoạt đối với hệ
thống 3R.
LIÊN KẾT GIỮA VAI TRÒ VÀ MỐI QUAN HỆ
Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn những liên kết giữa mối quan hệ và vai trò.
Ví dụ, những mối quan hệ trước đó ảnh hưởng như thế n{o đến vai trò mà các nhà sáng lập
có trong công ty mới thành lập? Liệu có những cách thức ủy quyền vai trò và ra quyết định
tối ưu phụ thuộc vào kiểu mối quan hệ trước đó không? Chúng ta sẽ xem xét ba loại mối
quan hệ trước đó:
Thành lập với bạn bè và người thân
Thành lập công ty với bạn bè hoặc người thân luôn bao hàm các kỳ vọng về cả năng lực
làm việc lẫn kỳ vọng về quan hệ tình cảm. Nhưng nếu những kỳ vọng đó được đưa ra không
dựa trên kinh nghiệm làm việc, chúng có thể sẽ gặp phải rủi ro khi được kiểm chứng khắt
khe bằng việc bắt tay vào thành lập công ty. Đó l{ trường hợp của Steve Wozniak khi anh
nhận thấy mình đang ở thế yếu trong một thương vụ l{m ăn thiếu trung thực, được thỏa
thuận với một người mà anh kỳ vọng sẽ đối xử với mình như một người bạn thân thiết.
Ngoài mối quan hệ cha-con, dường như cơ cấu vai trò công bằng sẽ phù hợp với quyết
định thành lập cùng bạn bè v{ người thân tốt hơn cơ cấu thang bậc. Thực sự, dữ liệu của tôi
cho thấy các nhà sáng lập càng có mối quan hệ xã hội trước đó gần gũi thì đội ngũ c{ng dễ
chấp nhận cơ cấu vai trò công bằng. Ví dụ, đội ngũ gồm những người bạn có tỷ lệ đề cử CEO
ít hơn những đội ngũ không phải bạn bè là 8%. Dự án Stanford về các công ty mới nổi
(SPEC) cũng đưa ra bằng chứng về mối liên hệ mật thiết trong các công ty công nghệ cao.
Trong số các công ty mới thành lập mà họ tiến hành nghiên cứu, 30% chấp nhận mô hình
“cam kết” trong đó (a) c|c nh}n viên được lựa chọn và kiểm soát dựa trên sự phù hợp về
văn hóa v{ gắn bó với tổ chức như một gia đình v{ (b) nhà sáng lập chú trọng đến việc hỏi ý
kiến mọi người trong phần lớn các quyết định quan trọng. Có đến 5/6 các công ty công nghệ
cao m{ người thân và bạn bè của nhà sáng lập được liệt kê trong danh sách các cổ đông
chính chấp nhận mô hình cam kết này. Ảnh hưởng này của việc thành lập công ty với người
thân và bạn bè cho thấy các mối quan hệ trước đ}y có ảnh hưởng như thế n{o đến cấu trúc
ra quyết định sau này.
Thành lập với đồng nghiệp
Đối lập với đội ngũ người thân và bạn bè, đội ngũ đồng nghiệp cũ thường thiên về cơ cấu
thang bậc, đặc biệt nếu một nh{ đồng sáng lập có kinh nghiệm hơn những người khác hoặc
nếu người này từng là cấp dưới của người kia. Vai trò và mối quan hệ của họ củng cố cho
nhau hơn l{ xung đột v{ cũng có ít căng thẳng hơn. Như được nhắc đến trong chương 4, đ}y
l{ trường hợp của những nhà sáng lập Ockham Technologies; căng thẳng sau đó giữa họ
nhấn mạnh hơn nữa vai trò của tính công bằng trong các quyết định ban đầu. Đầu tiên các
đồng nghiệp cũ l{ Mike v{ Jim chấp nhận cơ cấu thang bậc: Jim là nhà sáng lập kiêm CEO
còn Mike l{ phó gi|m đốc. Căng thẳng gia tăng khi Jim kéo Mike v{o phần lớn các quyết định
lớn nhỏ và cả HĐQT. Cơ cấu ra quyết định bình đẳng n{y đ~ nhen nhóm trong tư tưởng của
Mike một xung đột về vị trí chính thức và vai trò của anh trong suy nghĩ của Jim.Vì thế, mối
quan hệ và vai trò của họ không được đồng bộ như trước và cần sắp xếp lại. Khả năng thứ
nhất đó l{ thay đổi mối quan hệ: họ có thể thống nhất coi nhau như “đồng nghiệp” thay cho
mối quan hệ sếp-nh}n viên cũ – một sự chuyển đổi khó thực hiện. Khả năng còn lại là Jim
cần nhận thức rõ vai trò của Mike chỉ là một phó gi|m đốc thay vì yêu cầu Mike hành xử
như một đồng CEO. Thực tế, họ đ~ chọn cách thứ hai để sắp xếp lại vai trò của mình.
C|c đồng sáng lập của StrongMail – Frank Addante v{ nh}n viên cũ của mình, Tim
McQuillen – đ~ đối mặt với một tình thế tương tự. Ban đầu, họ cũng chấp nhận cơ cấu vai
trò thang bậc tương xứng với mối quan hệ công việc trước đ}y: Frank trở thành CEO và
McQuillen trở th{nh phó gi|m đốc. Họ cũng thấy sự sắp xếp n{y xung đột với trải nghiệm
bình đẳng hàng ngày giữa hai người trong quá trình thành lập công ty. “Phần khó khăn
nhất,” Frank giải thích, “l{ chuyển đổi từ vai trò cấp trên-cấp dưới th{nh đồng sáng lập công
ty.”
Trong mỗi trường hợp, hai nh{ đồng sáng lập đều khám phá rằng, ngay từ đầu, nhu cầu
của công ty mới thành lập sẽ khiến họ tự nhiên chấp nhận những vai trò chồng chéo và quy
trình ra quyết định sẽ dựa trên ý kiến của tất cả mọi người. Việc n{y đòi hỏi các nhà sáng
lập phải điều chỉnh mối quan hệ cấp bậc trước đó. Tuy nhiên khi công ty ph|t triển và cần
đến cơ cấu thang bậc, thì nguồn gốc thang bậc trước đó của c|c nh{ đồng sáng lập lại khiến
họ thực hiện cuộc chuyển đổi đó mau lẹ hơn.
Thành lập với người lạ
Khi thành lập công ty, mối quan hệ và vai trò cần phải được xác lập một c|ch đồng bộ với
khả năng ph}n công lao động cũng như thứ bậc. Chọn một đồng sáng lập không quen biết có
thể ảnh hưởng đến khả năng x|c định vai trò trong đội ngũ, vì mọi người chưa thực sự hiểu
về nhau.
Một cách tiếp cận mà thoạt đầu có vẻ có ý nghĩa đó l{ chấp nhận phân công công việc rõ
r{ng để né tránh sự nhập nhằng không thoải m|i. Như Tim Westergren, nh{ s|ng lập
Pandora Radio giải thích, “bạn cần quen biết nhau trước nếu muốn thực hiện những vai trò
chồng chéo; nếu không, việc x|c định những nhiệm vụ sẽ rõ r{ng hơn. Nếu các bạn có
những vai trò chồng chéo (nhưng không quen biết từ trước), bạn bắt đầu nhìn người còn lại
v{ băn khoăn rằng liệu cả hai bạn có nhất thiết phải ở đ}y không.”
Tuy nhiên, việc phân công công việc nhanh chóng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro lâu dài khi
các nhà sáng lập bắt đầu hiểu rõ nhau và thích nghi với hoạt động trong công ty, một hoặc
nhiều người trong số họ sẽ tìm ra lí do để sắp xếp lại các vị trí. Điều n{y đ~ được nhà sáng
lập Vivek Khuller của Smartix thừa nhận: “Khi đội ngũ không biết rõ nhau, mỗi người đảm
nhiệm một lĩnh vực, chưa có kinh nghiệm làm việc cùng nhau thì tốt nhất là nên trì hoãn
phân chia cổ phần bởi nhiều thứ vẫn còn là ẩn số và cần được thay đổi.” C|ch tiếp cận của
Vivek – chấp nhận các vai trò chồng chéo cho đến khi c|c nh{ đồng sáng lập biết nhau đủ rõ
để ph}n công lao động phù hợp – có thể tr|nh được những rủi ro của việc sắp xếp vai trò
“bừa b~i”, có thể phải trả giá bằng những căng thẳng không cần thiết.
Ví dụ, việc n{y đ~ khiến c|c th{nh viên trong đội ngũ s|ng lập của FeedBurner – Dick
Costolo và Steve Olechowski – phải trả giá bằng hai công ty khởi nghiệp ban đầu để có kinh
nghiệm phân chia vai trò giữa họ. Mặc dù từng làm việc cùng nhau trước đó, Dick không
nhận ra rằng Steve không muốn làm công việc thiết kế phần mềm đơn thuần, thay v{o đó l{
các nhiệm vụ liên quan đến kinh doanh – mọi việc vốn đ~ được mặc định là việc của Dick –
gây nên những căng thẳng và chúng chỉ được giải quyết khi công ty của họ phát triển đủ để
có thể dàn xếp cho hai nhà sáng lập định hướng kinh doanh. Khi họ bắt đầu thành lập
FeedBurner, Dick chia sẻ: “chúng tôi không cần thảo luận về vai trò và cổ phần. Chúng tôi
biết rằng Steve không quan t}m đến việc lập trình và cấu trúc sản phẩm. Giờ đ}y điều đó
cho thấy anh ấy thiên về hoạt động kinh doanh, giải quyết những vấn đề tài chính và pháp
lý.”
Trong sự chao đảo của một công ty khởi nghiệp, sự rõ ràng về vai trò l{ điều rất khó thực
hiện, v{ Dick đương nhiên sẽ muốn né tr|nh căng thẳng mà anh có với Steve. Vì thế, những
đội ngũ chỉ vừa mới biết nhau đ~ hấp tấp làm rõ các vai trò có thể là một sai lầm lớn, vì nếu
những vai trò n{y không được sắp đặt hợp lý v{ sau đó phải sắp xếp lại thì căng thẳng sẽ gia
tăng, đồng thời chất lượng công việc sẽ suy giảm theo.
LIÊN KẾT MỐI QUAN HỆ VỚI LỢI NHUẬN
Các mối quan hệ trước đ}y có t|c động rất mạnh mẽ, không chỉ đối với những quyết định
về vai trò m{ còn đối với quyết định không chắc chắn về cách phân chia cổ phần trong công
ty. Thông thường, các quyết định về lợi nhuận của một đội ngũ s|ng lập sẽ đồng bộ với các
mối quan hệ trước đ}y của c|c nh{ đồng sáng lập. Như chúng ta thấy trong chương 6, khi
những khác biệt trong đội ngũ ở dưới ngưỡng tiêu chuẩn, đội ngũ có xu hướng phân chia cổ
phần đồng đều v{ ngược lại, khi chúng ở trên ngưỡng này, cổ phần sẽ được phân chia chênh
lệch. Tuy nhiên, mối quan hệ trước đ}y của đội ngũ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến mức độ cao
thấp của ngưỡng đó.
Cụ thể, những phân tích của tôi với Thomas Hellmann đ~ chỉ ra rằng các mối quan hệ gia
đình có xu hướng đẩy cao ngưỡng này lên. Vì vậy, nếu trong đội ngũ s|ng lập có hơn 2
th{nh viên l{ người th}n gia đình, họ có xu hướng phân chia cổ phần đồng đều. Ngoài ra, khi
nhà sáng lập cốt lõi đưa th{nh viên gia đình v{o đội ngũ, th{nh viên đó sẽ nhận được cổ
phần gấp 1,11 lần so với c|c nh{ đồng sáng lập không phải l{ th{nh viên gia đình. Điều này
có thể tạo ra sự thiếu c}n đối nghiêm trọng nếu nh{ đồng sáng lập l{ người thân của nhà
sáng lập v{ người không phải l{ người thân có những đóng góp kh|c nhau cho công ty.
Chúng tôi cũng đ~ cảnh giác với sức hút của việc đưa ra quyết định phân chia cổ phần
nhanh chóng nhằm né tránh những vụ đ{m ph|n khó khăn. Thế nhưng, trong thực tế, chúng
tôi vẫn thấy mối liên hệ giữa quan hệ gia đình với khả năng ph}n chia cổ phần đồng đều
nhau. Để giải thích cho xu hướng n{y v{ x|c định thiên hướng của nó đối với sự ổn định của
đội ngũ s|ng lập, hãy quay trở lại kiểm chứng thuyết sở hữu.
Thuyết sở hữu tô đậm sự gắn kết chặt chẽ giữa các yếu tố xã hội (các mối quan hệ) và các
yếu tố kinh tế (lợi nhuận). Thoạt nhìn, đội ngũ s|ng lập được cho là hoạt động dưới logic xã
hội và logic kinh doanh, phụ thuộc vào loại mối quan hệ trước đó của c|c nh{ đồng sáng lập.
Đối với c|c đội ngũ đang hoạt động dưới logic xã hội, họ thường bảo vệ các mối quan hệ cá
nhân hoặc ưu tiên tối đa hóa mối quan hệ c| nh}n. Đối với những đội ngũ hoạt động với
logic kinh doanh thì việc tối đa hóa lợi nhuận chiếm ưu thế hơn c|c mối quan hệ cá nhân.
Khi phân chia cổ phần, c|c đội ngũ hoạt động dưới logic xã hội sẽ thiên về quy tắc phân chia
lợi nhuận công bằng dù các cá nhân có mức độ đóng góp kh|c nhau. Tr|i lại, đội ngũ không
thân thiết và hoạt động dưới logic kinh doanh (như đội ngũ gồm c|c đồng nghiệp cũ hoặc
người lạ) sẽ ưa chuộng quy tắc phân chia cổ phần theo đóng góp – phân chia lợi nhuận theo
tỷ lệ giá trị đóng góp của mỗi cá nhân – đồng bộ với ưu tiên m{ họ đưa ra với hiệu suất cá
nhân và thành công của doanh nghiệp. Thuyết sở hữu cho thấy kiểu phân chia cổ phần tốt
nhất đối với đội ngũ n{y có thể là kiểu phân chia tồi tệ nhất đối với đội ngũ kh|c phụ thuộc
vào việc đội ngũ đó hoạt động dưới logic kinh doanh nào trong từng tình huống cụ thể nào.
Hình 7.2 đ~ tóm lược những kết quả của những ph}n tích định lượng về sự ổn định của
đội ngũ s|ng lập với dữ liệu miền từ phần này của cuốn s|ch cũng như những quan sát lý
thuyết về phân chia quyền sở hữu. Trong nhóm đội ngũ có quan hệ xã hội, thì đội ngũ ổn
định nhất (c|c đội ngũ vẫn hoạt động sau một thời gian d{i) l{ c|c đội ngũ ph}n chia cổ
phần đồng đều. Trái lại, trong c|c đội ngũ có mối quan hệ công việc trước đó, đội ngũ ổn
định nhất l{ đội ngũ ph}n chia cổ phần dựa trên đóng góp của từng thành viên.
Hình 7.2: Mối liên kết giữa các mối quan hệ trước đó, việc phân chia cổ phần và sự
ổn định của đội ngũ

Đối với c|c đội ngũ s|ng lập gồm c|c đồng nghiệp cũ, việc phân chia cổ phần theo hiệu
suất thường được thực hiện đồng bộ với các mối quan hệ của nh{ đồng sáng lập. Dần dần,
những sự sắp xếp n{y được coi như l{ một kiểu chọn lọc tự nhiên: Những người làm việc
kém hiệu quả có thể không thỏa mãn với quyền lợi thấp hơn v{ rời công ty, gia tăng tỷ lệ
những người làm việc hiệu quả trong đội ngũ dẫn đến hiệu suất l}u d{i hơn.
C|c nh{ đồng sáng lập không chỉ làm việc cùng nhau trước đ}y m{ còn thành lập công ty
cùng nhau cũng mang lại hàng loạt các tình huống khá phức tạp. Những đội ngũ “gi{u kinh
nghiệm sáng lập” hơn sẽ hiểu rõ v{ tin tưởng nhau về mức độ cam kết cũng như động lực
của nhau hơn bất cứ đội ngũ n{o kh|c. Vì thế họ có thể nhanh chóng phân chia cổ phần, thu
được lợi thế của việc phân chia cổ phần từ sớm mà không gặp phải nhiều bất lợi. Tuy nhiên,
cho dù những đội ngũ n{y có c}n nhắc sử dụng c|c điều khoản linh hoạt trong quá trình
phân chia cổ phần, những tình thế không mong đợi như bệnh tật, khủng hoảng gia đình v{
thậm chí là các vấn đề về kinh tế vẫn có thể xảy ra với họ, đòi hỏi họ cần có c|c phương |n
xử lý dự phòng.
Đối với c|c nh{ đồng sáng lập chưa từng quen biết trước đó cả trong công việc lẫn đời
sống m{ đi đến quyết định thành lập công ty, rủi ro thậm chí còn lớn hơn. CV, bản sơ yếu lý
lịch, hồ sơ trực tuyến và thậm chí cả những lời giới thiệu của bên thứ 3 cũng không thể cho
họ thấy bức tranh trung thực về người mà họ lựa chọn trở th{nh đồng sáng lập, không thể
giúp họ phán đo|n chính x|c người đó sẽ cống hiến hay không cống hiến cho qu| trình tăng
trưởng của công ty cũng như mức độ cam kết của người đó, về tính kiên trì m{ người đó có
khi trải qua những giai đoạn khó khăn nhất trên hành trình kinh doanh. Những đội ngũ như
thế nên trì hoãn phân chia cổ phần đến khi họ hiểu rõ nhau, mặc dù họ có thể phải trả giá
cho lợi ích này bằng việc hy sinh khả năng thu hút được c|c nh{ đồng sáng lập quan trọng
khác.
Một lần nữa, việc phân chia cổ phần linh hoạt l{ chìa khóa vô gi| đối với những đội ngũ
gồm c|c đồng sáng lập không quen biết nhau, nhằm đưa ra những lựa chọn giữa việc thu
hút nh{ đồng sáng lập v{ động lực khi phải đối mặt với những thách thức của việc thành lập
công ty.
LIÊN KẾT CÁC VAI TRÒ VÀ LỢI NHUẬN KINH TẾ
Không ai ngạc nhiên khi thứ bậc và việc ph}n chia lao động ảnh hưởng đến việc phân chia
cổ phần, nhưng hiếm ai hiểu được rằng việc thiếu đi những yếu tố n{y cũng ảnh hưởng đến
tỷ lệ phân chia cổ phần. Các vai trò chồng chéo, không rạch ròi cũng khiến c|c nh{ đồng
sáng lập gặp khó khăn khi x|c định rõ giá trị mà mỗi người đ~ v{ sẽ đóng góp cho công ty, vì
thế khiến đội ngũ quyết định phân chia cổ phần đồng đều, bởi việc phân chia cổ phần không
đều sẽ kéo theo sự thiếu chắc chắn về việc ai l{ người xứng đ|ng nhận cổ phần cao hơn v{
nếu có thì mức chênh lệch là bao nhiêu.
Mặt khác, những mô hình đồng sáng lập có x|c định thứ bậc thường kéo theo xu hướng
phân chia cổ phần không đồng đều. Cụ thể, người đảm nhận vị trí CEO thường được kỳ vọng
sẽ đóng góp cho công ty nhiều hơn bất cứ ai. Thực tế, các phân tích của Thomas Hellmann
đ~ chỉ ra rằng tùy thuộc vào những khác biệt giữa các nhà sáng lập, nhà sáng lập kiêm CEO
sẽ nhận được quyền ưu đãi dành cho CEO (cổ phần bổ sung do nhà sáng lập đảm nhận vị trí
CEO) khoảng từ 14 đến 20%. Quyền ưu đ~i n{y d{nh cho c|c nh{ s|ng lập kiêm CTO (giám
đốc công nghệ) sẽ thấp hơn – chỉ từ 5 đến 8. Quyền ưu đ~i ý tưởng đ~ được thảo luận trong
chương 6 (được hiểu là quyền ưu đ~i d{nh cho việc bổ sung giá trị lớn hơn cho công ty
bằng việc vạch rõ tầm nhìn cho công ty ngay từ đầu, thu hút c|c nh{ đồng sáng lập khác và
hoàn thành những nhiệm vụ quan trọng ban đầu) cũng nằm trong những quyền ưu đ~i
thường được c|c đội ngũ c}n nhắc áp dụng. Ngoài ra, còn có một loại quyền ưu đ~i kh|c, đó
là quyền ưu đãi HĐQT. Trên thực tế, rất khó có thể giá xem nhà sáng lập nào nên nhận được
quyền ưu đãi HĐQT bởi các nhà sáng lập thường phục vụ cùng nhau trong HĐQT không
chính thức cho đến khi việc phân chia cổ phần được x|c định. Tuy nhiên, việc phục vụ trong
HĐQT không mang lại cho c|c nh{ điều hành tiền bồi thường cao hơn những nh{ điều hành
không phải l{ th{nh viên HĐQT; bởi vậy người ta sử dụng quyền ưu đãi HĐQT để phân biệt
sự đ~i ngộ.
Thông thường, c|c nh{ đồng sáng lập thiên về quyền lợi kinh tế hơn quyền kiểm soát sẵn
lòng từ bỏ vị trí hoặc vai trò trung t}m để có thêm cổ phần hoặc tiền bồi thường trong khi
c|c nh{ đồng sáng lập coi trọng việc trở thành CEO quan trọng hơn có thể phải từ bỏ quyền
lợi kinh tế để đảm bảo chức danh mà họ mong muốn. Số liệu về việc phân chia cổ phần
trong nghiên cứu của chúng tôi cho thấy: 39% các công ty khởi nghiệp có nhà sáng lập kiêm
CEO giữ cổ phần cao nhất (quyền ưu đ~i CEO v{o khoảng 14 đến 20% trong dữ liệu này),
33% các công ty có nhà sáng lập kiêm CEO sở hữu cổ phần ngang bằng với những nh{ đồng
sáng lập không phải CEO và chỉ 28% c|c công ty có c|c th{nh viên trong đội ngũ s|ng lập
không phải CEO nhận được cổ phần cao hơn nh{ s|ng lập kiêm CEO.
Mở rộng hơn, như đ~ được mô tả ngắn gọn trong mỗi chương của phần này và sẽ được
nghiên cứu s}u hơn trong phần III, nhu cầu đưa ra lựa chọn giữa (a) vai trò và quyền kiểm
soát các quyết định và (b) quyền lợi kinh tế trong tất cả các cạm bẫy mà nhà sáng lập gặp
phải, bắt đầu với những quyết định về việc khi nào nên bắt đầu thành lập và xây dựng đội
ngũ ra sao, tiếp đến là các quyết định tuyển dụng, đầu tư v{ tho|i vốn mà chúng ta sẽ thảo
luận trong phần III.
Mối quan hệ giữa vai trò và quyền lợi kinh tế cũng có thể tịnh tiến theo hướng đối lập:
những người nhận được cổ phần lớn hơn sẽ có tầm ảnh hưởng hơn. Một nhà sáng lập thừa
nhận rằng bất cứ khi n{o ai đó lên tiếng trình b{y quan điểm hay không đồng ý trong cuộc
thảo luận, số cổ phần tương ứng của họ sẽ xuất hiện trong đầu và ảnh hưởng đến sức nặng
của quan điểm m{ anh ta/cô ta đưa ra.
Việc kết nối các quyết định về vai trò và phân chia cổ phần có ảnh hưởng quan trọng và
lâu dài về mặt kinh tế. Cổ phần là nguồn lực khan hiếm và việc phân chia cổ phần thường
hiệu quả hơn khi đội ngũ có những vai trò riêng biệt thay vì các vai trò chồng chéo, dẫn đến
sự dư thừa không cần thiết. Thay vì sử dụng tỷ lệ cổ phần khan hiếm cho các nhà sáng lập
chồng chéo vai trò với nhau, công ty khởi nghiệp có thể sử dụng số cổ phần đó để thu hút
một nh{ đồng sáng lập mới với những nguồn vốn con người, tài chính và xã hội mà công ty
còn thiếu, một người có thể khiến công ty có giá trị hơn. Theo c|ch n{y, cấu trúc quyền lợi
kinh tế sẽ đồng bộ hơn với vai trò của từng người. Hơn nữa, những cổ phần này có thể được
sử dụng để thu hút nh}n viên v{ nh{ đầu tư nhằm lấp đầy những lỗ hổng và bổ sung giá trị
cho công ty như sẽ được trình bày trong phần III.
TÓM LẠI
 Khi các cặp quyết định được đồng bộ, đội ngũ sẽ đạt được “sự cân bằng bộ 3R” trong đó
căng thẳng sẽ có xu hướng giảm đi v{ đội ngũ có thể tập trung vào việc xây dựng giá trị cho
công ty mới thành lập. Nhưng dù vậy đi chăng nữa, vẫn có ít nhất 3 thử thách có thể khiến
sự cân bằng này khó có thể được duy trì.
Giao tiếp
Các mối quan hệ, vai trò và quyền lợi kinh tế là những vấn đề nhạy cảm mà phần lớn các
đội ngũ đều cố gắng né tránh thảo luận. Như nh{ s|ng lập của một công ty marketing tự
động hóa đ~ thừa nhận với chúng tôi về những căng thẳng trong đội ngũ của anh ấy: “những
chuyện khó nói mà không ai muốn nhắc đến đều liên quan đến những vấn đề n{y.” Một số
mối quan hệ trước đó như việc họ đ~ từng làm việc cùng nhau có thể tạo điều kiện thuận lợi
cho những cuộc thảo luận về quyền lợi kinh tế v{ vai trò trong đội ngũ nhưng phần lớn các
mối quan hệ đều khiến đội ngũ muốn né tr|nh căng thẳng trong khi giải quyết những vấn
đề này. Nếu hai nh{ đồng sáng lập thấy họ “giẫm phải ch}n người kia” hoặc thấy mình làm
việc chăm chỉ hơn người còn lại, họ có thể giữ im lặng để không ảnh hưởng đến tinh thần
của cả đội. Trường hợp “không đụng chạm đến điều khó nói”, tr|nh đ|nh mất người bạn
thân nhất chính l{ suy nghĩ của Steve Wozniak, khiến anh im lặng mặc dù càng ngày càng
cảm thấy không thoải mái tại Apple. Tuy nhiên, những thỏa thuận miệng thường không mấy
hiệu quả; các nhà sáng lập nên chốt được các thỏa thuận bằng văn bản để đảm bảo giao tiếp
rõ r{ng v{ tr|nh được những xung đột về sau.
Thay đổi
Các công ty khởi nghiệp thường phải đối mặt với những thay đổi không mong muốn về
nhân sự, đối thủ, công nghệ, điều kiện kinh tế, quy định, v.v… Thậm chí ngay cả khi đội ngũ
đạt được sự đồng bộ từ ban đầu, nó cũng phải sẵn sàng thích nghi với sự sắp xếp lại hoặc
phải nỗ lực soạn ra những điều khoản linh hoạt hiệu quả trong bản thỏa thuận nhằm t|i cơ
cấu đội ngũ sau khi những điều không mong đợi xảy ra. Như chúng ta sẽ thấy trong phần III,
sự thay đổi tr|i ngược xuất hiện khi c|c nh{ đầu tư bên ngo{i bước vào công ty, làm thay
đổi c|c vai trò đang được c|c nh{ đồng sáng lập đảm trách, buộc việc phân bố lại cổ phần
phải diễn ra, đồng thời thay đổi mối quan hệ giữa họ.
Sự trì trệ
Mặc dù sự đồng bộ ban đầu có thể góp phần vào thành công của công ty mới nhưng nó
cũng g}y nên sự trì trệ và dẫn đến việc hạn chế những điều chỉnh hiệu quả nhằm thúc đẩy
chuyển đổi trong môi trường tổ chức. Vì thế, thậm chí khi mọi thứ có vẻ diễn ra êm xuôi, đội
ngũ cũng cần đề phòng những thay đổi là kết quả của sự tăng trưởng v{ đổi mới đồng thời
lên kế hoạch cho những thay đổi n{y v{ thường xuyên đ|nh gi| mức độ đồng bộ của những
sắp xếp này.
Trong suốt phần này của cuốn s|ch, chúng tôi đ~ kiểm chứng mức độ mà những thiên
hướng tự nhiên của các nhà sáng lập có thể gây ra những cạm bẫy cho quy trình ra quyết
định cũng như khả năng x}y dựng doanh nghiệp. C|c nh{ đồng sáng lập đầy đam mê v{ tự
tin thường nghe đến hậu quả của việc pha trộn mối quan hệ xã hội với công việc, hậu quả
của việc chấp nhận phân chia cổ phần chỉ bằng những cái bắt tay nhanh gọn, nhưng họ
muốn tin rằng họ khác biệt và rằng họ sẽ có thể đối phó với chúng. Một nhà sáng lập chia sẻ
với tôi vào thời điểm một vài tháng sau khi công ty của anh ta tan r~: “thậm chí sau khi anh
cho tôi thấy số liệu về những rủi ro của việc thành lập công ty với bạn bè và phân chia cổ
phần theo tỷ lệ 50/50, tôi vẫn cho rằng, ‘những điều này chỉ diễn ra với người khác trừ
chúng tôi ra’.”
C|c nh{ đồng sáng lập có suy nghĩ như thế nên biết rằng họ đang “đùa với lửa”. Niềm đam
mê, sự tự tin của nhà sáng lập có thể che mắt họ trước những hậu quả nghiêm trọng do
những quyết định ban đầu này gây ra. Vì thế, c|c nh{ đồng sáng lập không những đẩy công
ty của mình mà cả cuộc sống cá nhân vào tình thế nguy hiểm nếu họ không buộc chính bản
thân lên kế hoạch cho những gì tồi tệ nhất có thể xảy ra và xem xét những dấu hiệu cho thấy
sự c}n đối bộ 3R vượt ra khỏi c|n c}n thăng bằng và cần đ|nh gi| hoặc đ{m ph|n lại.
Phần III. NGO[I ĐỘI NGŨ SÁNG LẬP: NHÂN VIÊN
V[ NH[ ĐẦU TƯ
GIỚI THIỆU
ác cạm bẫy sẽ diễn ra liên miên một khi đội ngũ s|ng lập chính thức hoạt động. Các nhà
C sáng lập sẽ liên tiếp đối mặt với những quyết định quan trọng về việc liệu có nên “lôi
kéo” những đối tác quan trọng khác vào trong công ty hay không và nếu có thì bằng
cách nào. Cụ thể, nếu đội ngũ s|ng lập vẫn còn nhiều thiếu sót hoặc sự tăng trưởng kéo theo
nhu cầu về nguồn vốn t{i chính, con người và xã hội mới, các nhà sáng lập buộc phải xem
xét tìm kiếm những người không phải sáng lập để bổ sung những nguồn lực này. Hai trong
số những đối tác này là các nhân viên – những người gia nhập công ty như c|c lao động – và
c|c nh{ đầu tư, những người cấp vốn và có thể gia nhập HĐQT.
Bất cứ công ty mới thành lập nào muốn phát triển hơn nữa vượt ra khỏi đội ngũ s|ng lập
đều phải đối mặt với các cạm bẫy về tuyển dụng – tuyển dụng ai, vai trò của họ trong công
ty là gì và cung cấp quyền lợi cho họ ra sao. Mặc dù hiếm có công ty khởi nghiệp nào phải
đối mặt với toàn bộ những cạm bẫy liên quan đến c|c nh{ đầu tư nhưng phần lớn các công
ty đều phải đưa ra quyết định quan trọng về nguồn lực t{i chính v{ đương nhiên họ sẽ có
lợi nếu nắm rõ mọi quyền chọn cũng như những ảnh hưởng của chúng. Thông thường, ảnh
hưởng quan trọng nhất là sự thay thế nhà sáng lập kiêm CEO, một tình huống sẽ được
chúng tôi kiểm chứng sâu trong phần cuối của cuốn sách này. Hình III.1 sẽ đặt ra những vấn
đề về quy trình tuyển dụng nhân viên và kêu gọi nh{ đầu tư, nêu ra c|c cạm bẫy liên quan
đến nh{ đầu tư được kiểm chứng trong suốt cuốn sách.

Các nhà sáng lập phải hiểu rõ các cạm bẫy về nh{ đầu tư cũng như tuyển dụng nhân viên
về lâu dài, trong suốt thời kỳ mà công ty của họ có thể đối mặt với những thay đổi đột ngột.
Trong giai đoạn khởi nghiệp, khi ý tưởng kinh doanh vẫn đang được phát triển, những công
ty chưa có quy trình hay cơ cấu chính thức sẽ gặp áp lực nghiêm trọng về nguồn lực. Lúc
n{y, đội ngũ th{nh lập thường gắn bó mật thiết với nhau, chủ yếu tập trung vào sáng tạo và
văn hóa doanh nghiệp vẫn chưa chính thức được áp dụng.
C|c công ty n{y sau đó bước sang giai đoạn chuyển đổi được đ|nh dấu bởi 2 mốc quan
trọng có ảnh hưởng lớn đến mức độ hình th{nh cũng như sự sẵn có của các nguồn lực: Chốt
được vòng gọi vốn ban đầu từ bên ngoài và hoàn thành phát triển sản phẩm mẫu đầu tiên.
Cả hai sự thay đổi này không những bổ sung nguồn lực (vốn đầu tư v{ doanh thu kh|ch
hàng) mà còn mang lại các kỹ năng v{ quy trình mới cho tổ chức. Việc ph}n công lao động
trở nên tập trung hơn v{ quy trình ra quyết định cũng dần không còn nằm trong tay các nhà
sáng lập. Khi công ty bước sang giai đoạn trưởng thành, nó được hỗ trợ vốn đầu tư tốt hơn
v{ thường có doanh thu ổn định hơn từ dòng sản phẩm hoặc dịch vụ tiêu chuẩn. Các quyết
định được “tản” ra giữa các phòng ban và phụ thuộc vào thứ bậc nhiều hơn, trở nên ít linh
hoạt hơn. C|c nh{ điều hành mới, với kinh nghiệm tại các công ty lớn hơn hoặc sở hữu các
kỹ năng chuyên môn s}u hơn thường được thu hút về nhằm thay thế hoặc trở thành nhà
quản lý của c|c nh}n viên giai đoạn đầu (thậm chí thay thế cả các nhà sáng lập), những
người thiếu kinh nghiệm, chuyên môn và mạng lưới để l~nh đạo công ty và phát triển một
bộ phận hoặc phòng ban n{o đó.
Khi công ty trải qua mọi giai đoạn, đội ngũ s|ng lập có thể tiên đo|n trước về tiềm năng
phát triển của công ty sẽ có lúc xung đột với nhu cầu phát triển công ty và lịch trình của
những người mới, bổ sung sự phức tạp vào những quyết định tuyển dụng nh}n viên cũng
như kêu gọi vốn của nhà sáng lập. Việc thu hút c|c nh}n viên v{ nh{ đầu tư mới buộc đội
ngũ s|ng lập phải đưa ra những lựa chọn khó khăn bởi nguồn lực bên ngoài càng có giá trị
và khan hiếm thì người sở hữu chúng càng cần thiết. Ví dụ, để có thể thu hút được những
nhân viên tốt nhất, các nhà sáng lập phải chấp nhận bỏ ra không chỉ tiền lương và cổ phần
mà còn cả quyền kiểm soát quyết định bởi những người có kỹ năng thường không thích bị
sai bảo. Còn để thu hút c|c nh{ đầu tư tốt nhất, các nhà sáng lập có thể phải từ bỏ cả cổ
phần lẫn quyền kiểm soát các quyết định ở mức độ HĐQT. Như chúng ta sẽ thấy, điều này
có nghĩa l{ việc thu hút các nguồn lực quan trọng gây áp lực cực lớn cho c|c nh{ đồng sáng
lập. Nó thậm chí khiến họ phải đ|nh đổi bằng vị trí CEO và cả HĐQT.
TỔNG QUAN VỀ CÁC CHƯƠNG
Hai chương đầu tiên trong phần n{y liên quan đến hai thành phần người chơi mới và các
cạm bẫy quan trọng liên quan đến các quyết định nằm ngo{i đội ngũ s|ng lập công ty.
Chương cuối sẽ đi s}u v{o tìm hiểu những hậu quả tiềm năng của việc kêu gọi vốn từ bên
ngoài, việc thay thế nhà sáng lập kiêm CEO đòi hỏi việc tuyển dụng CEO không phải nhà
sáng lập đầu tiên. C|c chương trong phần này bao gồm:
Chương 8: Cạm bẫy tuyển dụng nhân viên – thậm chí sau khi thành lập công ty, đội ngũ
vẫn có thể tồn tại những lỗ hổng và sự tăng trưởng của công ty cũng sẽ cần đến những
người mới với các kỹ năng chuyên biệt. Trong mỗi giai đoạn phát triển, các nhà sáng lập
phải đối mặt với những lựa chọn quan trọng về việc tuyển dụng nhân viên nào (ví dụ, có
nên thuê những người từng quen biết với họ hay không?), họ có thể đảm nhiệm công việc gì
và nên cung cấp cho những nhân viên này các quyền lợi gì để thu hút và giữ chân họ.
Chương 9: Cạm bẫy nhà đầu tư – C|c nh{ đầu tư mang lại cho nhà sáng lập nguồn vốn
tài chính, các mối quan hệ cũng như nguồn lực con người để xây dựng doanh nghiệp. Tuy
nhiên, c|c nh{ đầu tư kh|c nhau sẽ cung cấp những giá trị kh|c nhau cũng như mang đến
nhiều rủi ro khác nhau cho nhà sáng lập. Trong chương n{y, chúng tôi sẽ so sánh những lựa
chọn về việc nhận tiền từ c|c nh{ đầu tư l{ bạn bè v{ người thân, các nhà đầu tư thiên thần
cùng c|c nh{ đầu tư mạo hiểm.
 Chương 10: Thất bại, thành công và sự chuyển giao nhà sáng lập kiêm CEO – Việc
thay thế nhà sáng lập kiêm CEO bằng một CEO không phải nhà sáng lập là một bước ngoặt
quan trọng đối với nhiều công ty mới thành lập. Chúng ta sẽ tìm hiểu lý do và cách thức việc
này diễn ra, ai sẽ t|c động để tạo ra thay đổi v{ điều đó ảnh hưởng đến quá trình thay thế
như thế n{o cũng như điều gì tốt nhất hay tồi tệ nhất đối với quá trình chuyển đổi.
Những số liệu trong phần này của cuốn sách là kết quả của 10 năm nghiên cứu, 2000-
2009, về hơn 19.000 c|c nh{ điều hành sáng lập và không sáng lập từ hơn 3.600 công ty tư
nhân mới thành lập.
8. Đúng nh}n viên, Đúng thời điểm
uyển dụng nhân viên mới vừa là một phương |n thay thế cho việc thu hút c|c nh{ đồng
T sáng lập (chương 3), vừa là cách củng cố hơn nữa đội ngũ s|ng lập vẫn còn nhiều thiếu
sót, các nhân viên giữ vai trò quan trọng trong quá trình phát triển của nhiều công ty
mới thành lập. Thế nhưng, thậm chí các nhà sáng lập tài giỏi nhất – những người đ~ chứng
minh được khả năng l~nh đạo của họ bằng việc sở hữu những đội ngũ s|ng lập có kỹ năng
vượt trội – cũng có thể nhận thấy các quyết định về tuyển dụng thật khó khăn v{ đầy rủi ro.
Theo lẽ tự nhiên, các nhà sáng lập sẽ phản ánh chính con người hay sở thích của bản thân
vào các quyết định n{y nhưng việc không thể đ|nh gi| được tốc độ phát triển cũng như sự
thay đổi của công ty buộc họ phải cân nhắc về sở thích của bản thân và sắp xếp cũng như
c}n đối lại tổ chức. Những quyết định thoạt đầu có vẻ lý tưởng nhưng lại tiềm ẩn rất nhiều
rủi ro khi các nhân viên ở mọi cấp độ nỗ lực nhằm theo kịp tốc độ phát triển của công ty
đang trưởng thành.
Đối với nhà sáng lập giàu kinh nghiệm, những quyết định tuyệt vời đối với công ty này có
thể l{ đòn khai tử đối với một công ty khác. Khi Evan Williams thành lập Blogger, tầm nhìn
về cách tiếp cận toàn cầu trong việc tự thể hiện bản thân qua Internet quan trọng đối với
anh hơn việc tối đa hóa gi| trị của công ty. Anh đ~ tổ chức công ty giống như một gia đình
nhằm hướng tới những kết nối bền chặt; những nh}n viên đầu tiên của anh đều là bạn bè và
đồng nghiệp, chủ yếu là các lập trình viên còn trẻ và tự học như anh. Sau đó, để Blogger tiếp
tục hoạt động suôn sẻ khi lượng tiền mặt của công ty đ~ cạn, Evan buộc phải dựa vào các
tình nguyện viên, những người sẵn sàng làm việc vì “tình yêu” đối với công ty v{ con đường
m{ công ty đ~ chọn cũng như c|c nh}n viên hợp đồng tuyển dụng qua Craiglist và các trang
tin blog. Anh thuê những người trẻ với mức lương rất thấp.
Trước khi thành lập công ty tiếp theo – Odeo, Evan đ~ l{m việc vài tháng tại Google (công
ty đ~ mua Blogger) v{ hình th{nh nên một tầm nhìn hoàn toàn khác biệt cho công ty mới:
cần một tổ chức chuyên nghiệp hơn, coi trọng những trải nghiệm cao cấp cũng như chuyên
môn chuyên biệt của nhân viên và sẽ đạt được giá trị tối đa nhanh chóng nhất có thể bằng
quy trình thoái vốn sinh lời lớn. Cuối cùng, anh gọi được một lượng lớn vốn đầu tư mạo
hiểm lớn và sử dụng nó để thuê các chuyên viên tuyển dụng cao cấp để tuyển dụng một vài
lập trình viên t{i năng v{ gi{u kinh nghiệm, c|c nh{ điều hành chuyên về marketing và kỹ
thuật. Lúc n{y, Evan đ~ chấp nhận trao quyền quyết định cho những nhân viên cao cấp này.
Các quyết định m{ Evan đ~ đưa ra có tầm ảnh hưởng như thế n{o đến các công ty mới
thành lập của anh?
Thành tựu của dự án Stanford về các công ty mới nổi (SPEC) trong nghiên cứu về nhân
viên-họ hàng trong các công ty công nghệ cao đ~ cung cấp một khung tổng quát hữu ích
giúp hiểu rõ tầm ảnh hưởng của các quyết định tuyển dụng. Nghiên cứu n{y đ~ ph}n loại
những câu trả lời của một nhóm mẫu các nhà sáng lập dựa trên 3 tiêu chí: tuyển dụng,
quyền lợi kinh tế và quyền kiểm soát. Những người tham gia đ~ khớp nối 3 nền tảng về
tuyển dụng, 3 nền tảng về quyền lợi kinh tế v{ 4 phương tiện về điều phối và kiểm soát
công việc. Mặc dù có 36 (3x3x4) cách hoán vị tiềm năng của các yếu tố n{y, nhưng 5 trong
số các cách hoán vị – chiếm tới 67% mô hình các công ty mới thành lập. SPEC cũng chỉ ra
rằng 10,9% các công ty khởi nghiệp đi chệch hướng khỏi kế hoạch chi tiết ban đầu của họ
cùng với cả 3 tiêu chí này, một tỷ lệ gấp tới 2,3 lần số công ty b|m s|t được kế hoạch chi
tiết.
Đ|nh gi| những kinh nghiệm của Evan Williams dựa trên các tiêu chí này, chúng tôi thấy
rằng tại Blogger, nơi Evan được khuyến khích theo đuổi tầm nhìn của mình, anh sử dụng
“kế hoạch cam kết” – tuyển dụng nhân viên phù hợp với văn hóa kiểu gia đình, trả lương
thấp bởi họ sẵn lòng làm việc vì tình cảm dành cho công ty và quyền kiểm soát công ty vẫn
chưa chính thức. Mặt kh|c, khi được khuyến khích tối đa hóa gi| trị của Odeo, Evan sử dụng
“kế hoạch tổ chức quan liêu” – tuyển dụng dựa trên kỹ năng chuyên môn v{ kinh nghiệm,
trả lương cao v{ quyền kiểm soát thông suốt các thang bậc chính thức trong tổ chức.
Như chúng ta thấy từ trước đến nay, quyết định của bộ phận này có thể ảnh hưởng đến
hoạt động của bộ phận khác. Ví dụ, những lựa chọn của Evan về các kế hoạch tuyển dụng
chắc chắn ảnh hưởng đến cấp độ tăng trưởng của công ty trong c|c giai đoạn. Sự ưu tiên
kiểm soát của anh tại Blogger khiến anh chỉ thuê được vài nhân viên thiếu kinh nghiệm
nhưng điều đó cũng có nghĩa l{ Blogger sẽ phát triển chậm hơn khả năng thực. Với Odeo,
Evan được thúc đẩy bởi tầm nhìn về khả năng tho|i vốn lớn v{ nhanh chóng đồng thời chọn
cách tiếp cận chuyên nghiệp – định hướng nguồn lực – đối với việc tuyển dụng.
Những cạm bẫy mà nhà sáng lập phải đối mặt khi tuyển dụng nhân viên mới cũng như
những gì họ phải đối mặt khi chọn lựa c|c đồng sáng lập, rơi v{o khung bộ 3R về các mối
quan hệ, vai trò và quyền lợi kinh tế. Các nhà sáng lập phải đưa ra c|c quyết định 3R khác
nhau tùy thuộc v{o động lực và kế hoạch chi tiết của họ v{ sau đó điều chỉnh các quyết định
đó trong những giai đoạn khác nhau thuộc “vòng đời” của công ty khởi nghiệp.
MỐI QUAN HỆ
Các công ty khởi nghiệp sẽ tìm kiếm c|c nh{ điều hành cấp cao ở đ}u? Những nhân viên
này có gắn bó bền chặt với nhà sáng lập kiêm CEO hay những người khác trong công ty hay
không? Cùng với rất nhiều các quyết định được kiểm chứng trong chương này, câu trả lời
cho những câu hỏi này phụ thuộc vào từng giai đoạn phát triển của công ty.
Nhân viên của nhà sáng lập kiêm CEO và nhân viên của nhà đầu tư
Các nhà sáng lập kiêm CEO của các công ty có tốc độ phát triển nhanh thường nhận thấy
cách nhanh nhất và dễ dàng nhất để có thể đối mặt với những thách thức mới liên tục gia
tăng đó l{ tìm kiếm c|c nh{ điều h{nh cho đội ngũ trong chính mạng lưới của họ hoặc nhờ
các thành viên khác trong tổ chức giúp đỡ. Dữ liệu của chúng tôi cho thấy, trong số mọi
nhân viên cấp C và VP, 49% tổ chức tìm kiếm được nguồn lực cần thiết ngay trong chính tổ
chức – tỷ lệ cao nhất. Tìm kiếm trong chính mạng lưới của họ để chọn lựa nhân viên không
chỉ mang lại cho nhà sáng lập sự thoải mái và cách tiếp cận dễ dàng mà còn mang lại cả
những lợi ích kinh doanh: các nhà sáng lập tuyển dụng thông qua mạng lưới của họ có thể
xây dựng nên những tổ chức gắn kết chặt chẽ v{ thu hút được những nhân viên dễ thích
ứng với hệ thống kiểm soát của tổ chức, để nhà sáng lập được tự do tập trung vào các vấn
đề không liên quan đến nhân sự.
 3 nhà sáng lập đầu tiên của Pandora Radio, một công ty khởi nghiệp chuyên về âm nhạc
trực tuyến, đều nhất trí tuyển dụng ban bè v{ người thân trở thành nhân sự của công ty bởi
họ tin rằng những nh}n viên như thế sẽ có trách nhiệm hơn, cống hiến nhiều hơn v{ l{m
việc hiệu quả hơn cho công ty. Nh{ s|ng lập Tim Westergren đ~ giải thích suy nghĩ của mình
về việc tuyển dụng bạn bè: “Tôi rất tin tưởng vào việc tuyển dụng những người quen biết.
Bạn bè sẽ là những người hỗ trợ bạn, trung thành, và cùng hội cùng thuyền với các bạn khác
hẳn so với những người chỉ l{ nh}n viên thông thường.” C|c kết quả nghiên cứu cũng chứng
minh cho điều đó. Khi tuyển dụng c|c nh{ điều hành không phải sáng lập, các công ty có
tiềm năng phụ thuộc phần lớn vào mạng lưới cá nhân của nhà sáng lập nhận được đ|nh gi|
cao hơn c|c công ty không tận dụng mạng lưới của nhà sáng lập là 37%.
C|c CEO có xu hướng cảm thấy thoải m|i hơn khi l{m việc với các nhân viên mà họ đ~
biết, đặc biệt khi so sánh với các nhân viên từ nguồn phổ biến nhất – c|c nh{ đầu tư v{ c|c
th{nh viên HĐQT. Trong những giai đoạn đầu của quá trình phát triển, c|c nh{ đầu tư hiếm
khi là nguồn lực cung cấp c|c nh}n viên, nhưng đến vòng gọi vốn thứ 2 trở đi thì nh{ s|ng
lập kiêm CEO tìm kiếm được ít th{nh viên đội ngũ hơn trong khi c|c nh{ đầu tư có thể gọi
tới 19% nh{ điều h{nh. C|c nh}n viên được c|c nh{ đầu tư tìm thấy thường không có liên
hệ chặt chẽ với CEO nhưng gắn bó mật thiết với nh{ đầu tư. Những nh}n viên như thế thân
thiết với các nh{ đầu tư hơn c|c CEO, người được cho là cấp trên chính thức của họ, dẫn
đến những mâu thuẫn tiềm t{ng cũng như những thách thức về lòng trung thành mà nhà
sáng lập kiêm CEO phải quản lý.
Điều n{y cũng đúng với c|c CFO. C|c nh{ đầu tư l{ nguồn của 26% CFO, một tỷ lệ cao hơn
nhiều đối với bất cứ vị trí không phải CEO nào. Nếu mạng lưới của CEO không có CFO nào
giàu kinh ngiệm thì nh{ đầu tư sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm các CFO cho
công ty. Tuy nhiên, một số nhà sáng lập có quan điểm không mấy thoải m|i đối với các CFO
được nh{ đầu tư lựa chọn; những người được ví như tai mắt của nh{ đầu tư hay “gi|n điệp”
của họ trong đội ngũ. Một nhà sáng lập từng thừa nhận trong khi họ vẫn đóng vai trò l{ CEO
thì vị trí CFO là một trong “những tay đòn chính của c|c nh{ đầu tư”. C|c nh{ đầu tư tập
trung vào việc chọn lựa một CFO “cầm cân nảy mực”, gi|m s|t c|ch thức sử dụng nguồn vốn
đầu tư của họ cũng như hiệu suất của công ty mới khởi nghiệp. Trái lại, c|c nh{ đầu tư hầu
như không tập trung xây dựng các mối quan hệ với những nh{ điều hành cao cấp tiềm năng
kh|c như CTO (nguồn từ nh{ đầu tư chỉ chiếm 13%), COO (16%) v{ phó gi|m đốc dưới
quyền (14%).
15% c|c nh{ điều hành cao cấp được tìm thấy thông qua các thành viên không phải CEO
trong ban điều hành; những nhân viên này không liên hệ chặt chẽ với nhà sáng lập kiêm
CEO nhưng lại có quan hệ mật thiết với cấp dưới của CEO đó hoặc với thành viên khác trong
đội ngũ s|ng lập. Khi James Milmo, đồng sáng lập kiêm chủ tịch hội đồng quản trị của Lynx
Solutions, lần đầu tiên xây dựng đội ngũ của Lynx, anh và nhà sáng lập kiêm CEO của công
ty nhận thấy rằng họ quá bận rộn để có thể giải quyết được hết mọi công việc liên quan đến
vấn đề nhân sự, “vì thế chúng tôi đưa ra ý kiến tuyển dụng ai đó thực hiện công việc này.
Tôi liên lạc với một bạn học đại học mà tôi rất tin tưởng. Anh ấy chưa bao giờ làm công việc
liên quan đến vấn đề nhân sự trước đó, nhưng tôi đ~ đề nghị anh ấy trở th{nh trưởng
phòng nhân sự. Đó l{ quyết định tuyển dụng quan trọng nhất của tôi bởi anh ấy đ~ thuê
được nhiều người hơn chúng tôi. Ngo{i ra, anh ấy đ~ l{m rất tốt công việc mở rộng tầm
nhìn về tuyển dụng của công ty.”
Việc tập trung vào tuyển dụng của các nhà sáng lập kiêm CEO giảm bớt khi công ty phát
triển. Hình 8.1 chỉ ra rằng, trước khi công ty gọi được bất cứ nguồn vốn nào từ bên ngoài,
các nhà sáng lập kiêm CEO là nguồn của 2/3 số nh{ điều hành cấp C v{ VP. Nhưng khi công
ty phát triển, thì tỷ lệ này giảm dần, có thể bởi nhà sáng lập kiêm CEO đ~ cạn nguồn ứng
viên t{i năng m{ họ quen biết. Như Genevieve của Sittercity thừa nhận rằng, “tôi nhanh
chóng nhận ra rằng, để có thể thu hút được những người t{i năng nhất, tôi sẽ phải tìm kiếm
ở ngoài mạng lưới của mình.” Ngo{i ra, về điểm này, những người chơi mới – c|c nh{ đầu tư
v{ c|c gi|m đốc ngo{i đội ngũ – bắt đầu mang về những nhân viên mà các nhà sáng lập
kiêm CEO không hề quen biết. Đến vòng gọi vốn thứ hai, các nhà sáng lập kiêm CEO là
nguồn của ít hơn 50% nh}n viên, tỷ lệ này tiếp tục giảm xuống ở các vòng gọi sau đó.
Mở rộng phạm vi hay chỉ cần phù hợp về văn hóa
Sau khi các nhà sáng lập của Lynx đ~ sử dụng hết các mối quan hệ cá nhân, họ bắt đầu mở
rộng phạm vi tìm kiếm nhân viên. Ví dụ, họ đăng quảng c|o: “Những b{i đăng tìm việc của
chúng tôi rất nổi bật. Chúng dường như không phải được nhân viên nhân sự viết ra. Một
trong những nh}n viên ban đầu của chúng tôi là sinh viên thực tập trường B–Columbia,
từng bỏ học và gia nhập công ty chúng tôi toàn thời gian. Anh ta đưa ra lý do ứng tuyển vào
công ty chúng tôi đó l{ anh ta thấy tin tìm người với nội dung ‘bạn có thể làm việc trong
thời gian ngắn’. Quảng c|o đó đ~ thu hút anh ta.” Nói rộng hơn, c|c nh}n viên có thể đến từ
những mối quan hệ rất lỏng lẻo, bao gồm c|c h~ng tìm người, các quảng cáo theo yêu cầu và
những bản CV trực tuyến cũng như một số nguồn lực khác ngoài mạng lưới của nhà sáng
lập và các thành viên khác của công ty. Như được thể hiện trong hình 8.1 thì những nguồn
nhân viên lỏng lẻo đó rất quan trọng trong mọi giai đoạn phát triển công ty, chiếm từ 14
đến 29% nguồn nhân viên trọng mỗi giai đoạn và trung bình khoảng 20% trong mọi giai
đoạn. Đối với tất cả những người tìm việc thì những sợi dây ràng buộc lỏng lẻo có thể là con
đường dẫn đến các công việc có vị thế cao hơn. Mặc dù, đối với các nhà sáng lập kiêm CEO,
những ràng buộc lỏng lẻo này có thể khiến ph|n đo|n sự phù hợp của người được tuyển
dụng với những người khác trong công ty xét về phương diện văn hóa doanh nghiệp trở
nên khó khăn hơn v{ cũng khó hạn chế chu kỳ thay đổi nhân sự ở mức thấp.
Khi đội ngũ ph|t triển vượt ra ngoài các nhà sáng lập thì c|c động lực của nó thay đổi
đ|ng kể. Lúc đó, c|c nh}n viên mới cũng phải chuẩn bị tinh thần với những thách thức thích
nghi với đội ngũ s|ng lập vốn đ~ gắn bó chặt chẽ với nhau. Như c|c nhóm đ~ phối hợp chặt
chẽ với nhau trong những nhiệm vụ đầy thách thức trước đó, đội ngũ s|ng lập thường hình
thành những quy trình v{ đường tắt không chính thức mà những người bên ngoài sẽ thấy
khó hiểu.
Hình 8.1: Các nguồn tuyển dụng nhà điều hành cao cấp trong các công ty mới thành
lập, dẫn đầu là các nhà sáng lập kiêm CEO
 Việc đ|nh gi| sự phù hợp của nhân viên với công ty có thể khó khăn hơn nhiều so với
việc đ|nh gi| c|c kỹ năng của họ. Tại FeedBurner, Dick phải rất khó khăn mới học được bài
học đó. Anh nhớ lại, “chúng tôi đ~ thuê những người có hồ sơ ‘đẹp’: bằng cấp phù hợp, bảng
điểm đẹp và nắm rõ mọi ngôn ngữ lập trình. Nhưng trong buổi phỏng vấn, tôi có cảm giác,
‘anh ta không thể là một trong số chúng tôi’. Tại Spyonit (công ty trước đ}y của tôi), chúng
tôi cũng vẫn sẽ tuyển dụng anh ta, nhưng khi thấy rắc rối nó từng g}y ra đ~ nhắc tôi về một
trong những vấn đề mà tôi chứng kiến với đội ngũ to{n c|c ngôi sao trước kia, nơi sự phù
hợp giữa các nhân cách quan trọng hơn nhiều việc tìm kiếm những người chỉ đơn giản là
l{m đúng chuyên môn.”
Khoảng cách đùa-với-lửa: Rủi ro của việc tuyển dụng bạn bè và người thân
Do sự thoải mái với những người đ~ quen biết trước và tiềm năng hòa hợp với nhau lớn,
các nhà sáng lập kiêm CEO nhận thấy việc đưa người thân và bạn bè v{o đội ngũ vô cùng
hấp dẫn. Nhưng sự thoải m|i n{y cũng khiến họ phải trả giá, bởi những đội ngũ như thế này
phải đối mặt với rủi ro “đùa với lửa” m{ chúng ta thấy c|c đội ngũ s|ng lập phải gặp phải
trong chương 4: Đội ngũ với các thành viên quen biết nhau trước đó ít thảo luận về các vấn
đề nhạy cảm và có thể phải đối mặt với những rủi ro lớn ảnh hưởng đến các mối quan hệ
nếu mọi thứ trong công ty không được suôn sẻ.
Tim Westergren đ~ vui vẻ thuê bạn bè làm việc tại Pandora, nhưng cũng trải nghiệm mặt
trái của nó: “Bạn đang pha trộn tình bạn với công việc. Tại Pandora, chúng tôi phải đưa ra
rất nhiều lựa chọn khó khăn có ảnh hưởng tiêu cực đến nhân viên. Chúng tôi phải đặt trách
nhiệm với công việc lên trước tình bạn. Quyết định đó của chúng tôi vẫn gây tổn thương cho
người đó. Một trong những câu hỏi hoàn hảo cho nhà quản lý đó l{: Nếu phải sa thải ai đó,
bạn nên nói điều đó khi n{o? Bạn có thể l{m điều gì đó đi ngược với quyền lợi của bạn bè
hoặc với quyền lợi của công ty.”
Tuyển dụng nhân viên có kết nối chặt chẽ với c|c nh{ đồng sáng lập khác có thể mang lại
những vấn đề tương tự trong việc giải quyết những tình huống hiệu suất thấp. Một nhà sáng
lập chia sẻ, “tôi đ~ mắc sai lầm khi tin tưởng nhà sáng lập đồng thời là bạn tôi trong việc
tuyển dụng nhân viên cho các vị trí. Anh ta đ~ ca tụng thái quá về khả năng của các thành
viên trong gia đình mình v{ cuối cùng tôi phải làm việc trong một công ty với những người
không thể sa thải và nhận được tiền lương cao hơn thực lực.”
VAI TRÒ
 Các nhà sáng lập có xu hướng bắt đầu với một cấu trúc tổ chức “nặng đầu” (như được mô
tả trong chương 5), tự nhận các vị trí cấp C và hầu như không tuyển dụng những nhân viên
dưới quyền để có thể ủy thác các nhiệm vụ. Tuy nhiên, khi công ty phát triển, nó thu hút
được thêm các nguồn lực và trở nên chính thức hóa hơn, khuyến khích các nhà sáng lập
tuyển dụng thêm nh}n viên dưới quyền khiến họ có thể ủy quyền nhiệm vụ, vì thế sử dụng
thời gian hiệu quả hơn.
Khi đó, họ có thể đạt được hiệu quả nhưng cũng phải đối mặt với hai cạm bẫy đầy thử
th|ch như được mô tả dưới đ}y: Tạo ra các vị trí cấp C và VP mới chưa từng tồn tại trước đó
v{ “n}ng cấp” những vị trí hiện có bằng việc thay thế nhà sáng lập cung như c|c nh}n viên
ban đầu bằng các nhân viên phù hợp hơn với nhu cầu mới của các vị trí này.
Khi nào nên tạo ra các vị trí mới?

Hình 8.2 cho thấy khi công ty phát triển thì đội ngũ điều hành sẽ phải trải qua 2 sự thay
đổi lớn. Đầu tiên là sự phát triển về quy mô: công ty từ trung bình khoảng 3,5 nh{ điều
h{nh đến khoảng 6 người khi công ty gọi được vòng vốn đầu tư thứ 5. Thứ hai là sự dịch
chuyển từ đội ngũ “nặng đầu” thiên về cơ cấu quản lý được điều hành bởi c|c nh{ điều hành
cấp C sang đội ngũ với số nh{ điều hành cấp VP chiếm đa số hơn c|c l~nh đạo cấp C sau
vòng gọi vốn thứ 5. Nhưng chính x|c, c|c vị trí nào trong những vị trí n{y nên được tạo ra
và nếu có thì khi nào?
Ở cấp C, phần lớn các vị trí mới là CFO. Chỉ 4% trong số các công ty khởi nghiệp bổ nhiệm
nhà sáng lập l{ CFO (gi|m đốc t{i chính) trong giai đoạn đầu. Khi công ty phát triển và
những thách thức về tài chính của công ty trở nên phức tạp hơn, họ sẽ thuê các CFO (hoặc là
chỉ định ai đó trong công ty đảm nhiệm vị trí đó, nhưng trường hợp này hiếm xảy ra); 70%
các công ty khởi nghiệp có CFO không phải là nhà sáng lập. Việc bổ nhiệm vai trò COO (giám
đốc vận hành) ít phổ biến hơn ở các công ty mới khởi nghiệp còn non trẻ; trước vòng gọi
vốn đầu tiên, 33% các công ty khởi nghiệp có COO hoặc các chủ tịch (trong số đó, 1/3 l{ c|c
nhà sáng lập), nhưng tỷ lệ n{y không gia tăng sau vòng gọi vốn thứ 4. Phần lớn các công ty
khởi nghiệp đều không cần vị trí COO ngoài việc mang lại cho các nhà sáng lập một chức
danh cấp C hoặc hỗ trợ CEO chưa có nhiều kinh nghiệm về hoạt động của công ty.
Bill Holodnak, gi|m đốc công ty tìm kiếm nh{ điều h{nh J. Robert Scott đ~ nói, “nếu một
công ty khởi nghiệp có COO, đó l{ một dấu hiệu đ|ng mừng: Cả COO lẫn CEO đều không
thuộc quyền quản lý của nhau.” Nhận định của Bill đ|nh trúng “tim đen” của hầu hết các
công ty mới khởi nghiệp, nhưng nó cũng cho thấy nhu cầu đ|nh gi| đội ngũ thận trọng của
c|c công ty n{y trước khi bổ sung những vị trí như thế.
Như trong hình 8.2, nhiều vị trí cấp thấp mới sẽ được tạo ra khi chức danh phó gi|m đốc
được sử dụng phổ biến. Vị trí cấp VP được tạo ra đầu tiên thường l{ phó gi|m đốc kinh
doanh, thậm chí trước cả vòng gọi vốn đầu tiên, 37% các công ty khởi nghiệp có phó giám
đốc kinh doanh ngay trong giai đoạn này (4% có nhà sáng lập ở vị trí đó, 33% có phó gi|m
đốc được thuê ngoài). Vị trí VP giai đoạn đầu phổ biến tiếp theo l{ phó gi|m đốc marketing
(ở 22% c|c công ty trước giai đoạn gọi vốn), tiếp theo l{ phó gi|m đốc kỹ thuật (20% ở các
công ty mới thành lập), phó gi|m đốc phát triển kinh doanh (19%), phó gi|m đốc nhân sự
(19%)…
Một ngoại lệ l{ phó gi|m đốc nhân sự; thậm chí sau vòng gọi vốn thứ 4, cũng chỉ có 20%
các công ty có vị trí n{y. Đội ngũ cấp thấp của Spyonit và FeedBurner có thể giúp chúng ta
hiểu hơn lý do tại sao. Tại Spyonit, đội ngũ s|ng lập thuê phó gi|m đốc nhân sự ngay từ đầu
nhưng trong công ty khởi nghiệp sau đó của họ, FeedBurner, họ không thiết lập chức danh
đó. Nh{ s|ng lập kiêm CEO của công ty, Dick Costolo đ~ giải thích quá trình phát triển tư
duy của đội ngũ về vấn đề n{y như sau: “Tại Spyonit, không ai trong số chúng tôi muốn
quản lý các công việc liên quan đến tuyển dụng, vì thế chúng tôi thuê một người để điều
hành bộ phận nhân sự khi chúng tôi chỉ có 6 người. Một năm sau đó, chúng tôi quan s|t tình
hình thực tế và phân vân không biết tại sao một bộ phận lại quá cồng kềnh như thế và chỉ
khi đó mới nhận ra chúng tôi đ~ tuyển dụng v{i người ‘thừa’! C|c quyết định tuyển dụng trở
thành quyết định của riêng trưởng phòng nhân sự thay vì quyết định của cả đội.”
Ở FeedBurner, Dick cho biết “chúng tôi tự nhủ, ‘phần nào trong bộ phận hành chính nhân
sự chúng tôi muốn dỡ bỏ đầu tiên?’ và lần này chúng tôi quyết định giữ lại phòng tài chính
thay vì nhân sự. Chúng tôi muốn tự mình phỏng vấn các ứng viên và việc có ai đó chịu trách
nhiệm về vấn đề tài chính sẽ dễ d{ng hơn.” C|c công ty khởi nghiệp kh|c thường kết hợp
công việc nhân sự với những nhiệm vụ khác thay vì có một người phụ trách riêng công việc
nhân sự hoặc dùng một nhân viên cấp dưới đảm trách các vấn đề nhân sự.
Khi công ty phát triển, họ cũng bắt đầu tuyển dụng các nhân viên cấp thấp. Một tiêu chí
được chúng tôi sử dụng để kiểm chứng sự phát triển n{y l{ đòn bẩy cơ cấu – số lượng nhân
viên không phải nh{ điều hành tính trên mỗi nh{ điều hành.
Như được thể hiện trong hình 8.3, các công ty khởi nghiệp bắt đầu hành trình với đòn
bẩy cơ cấu ở mức thấp hơn, khoảng 2,5 nhân viên trên mỗi nh{ điều hành. Tỷ lệ này gia
tăng khi công ty ph|t triển. Khi công ty trải qua vòng gọi vốn thứ 5 thì trung bình có khoảng
9 nhân viên trên mỗi nh{ điều hành cao cấp, một tình huống đem đến nhiều thách thức về
quản lý kh|c nhau hơn mức đòn bẩy thấp ban đầu.
Bản thân quy trình tuyển dụng cũng có thể khiến tổ chức buộc phải trở nên chính thức
hóa hơn. Những bản tin tìm nh}n viên thường là biểu hiện đầu tiên cho thấy công ty đ~ x|c
định được yêu cầu công việc một c|ch rõ r{ng v{ suy nghĩ về sự khác biệt giữa những vị trí
hoặc vai trò khác nhau, biến những bản tin đó th{nh những bản mô tả công việc thực sự
đầu tiên của công ty.
 Mỗi nhân viên mới cũng mang lại thêm nhiều áp lực cho tổ chức, buộc nó phải đa dạng
hơn về quy trình và những tiêu chí ra quyết định, đặc biệt khi các nhân viên mới từng có
kinh nghiệm làm việc trong các tổ chức đ~ được chính thức hóa.

Khi nào nên “nâng cấp” các vị trí hiện tại?

Khi công ty phát triển thì nhu cầu “n}ng cấp” đối với mỗi vị trí cũng có xu hướng gia tăng.
Ví dụ, các CTO với công việc đầu tiên là trình bày thiết kế hệ thống ban đầu, sau đó việc phát
triển hệ thống trở thành trách nhiệm tuyển dụng v{ điều h{nh đội ngũ kỹ thuật, đòi hỏi rất
nhiều khả năng kh|c nhau. Tương tự vậy, phó gi|m đốc kinh doanh, người ban đầu đơn
thuần là một nh}n viên kinh doanh, sau đó thấy bản thân mình ở vị trí tuyển dụng và lãnh
đạo đội ngũ kinh doanh v{ thiết kế quy trình bán hàng và hệ thống bồi thường doanh số,
đảm trách những nhiệm vụ hoàn toàn khác biệt so với việc bán hàng.
Một số nhà sáng lập v{ c|c nh}n viên ban đầu có thể phát triển v{ thăng tiến theo nhu cầu
của các vị trí gia tăng v{ khi họ cần thay đổi từ “người chơi” th{nh “huấn luyện viên”. Nhưng
trong một công ty có tốc độ phát triển nhanh thì nhu cầu này sẽ gia tăng nhanh hơn khả
năng học hỏi của mỗi nh}n viên. Khi đó c|c công ty n{y phải quyết định liệu có nên đặt
nhiệm vụ quan trọng vào tay của nhà sáng lập hay nh}n viên ban đầu trung th{nh nhưng
không có khả năng giải quyết nó hay sẽ thay người đó bằng một người có thực lực giải
quyết được vấn đề.
Thực tế, nhiều công ty khởi nghiệp đ~ thực hiện quy trình nâng cấp vị trí khi công ty phát
triển; trong mọi vị trí cấp VP và C thì tỷ lệ các nhà sáng lập sau vòng gọi vốn thứ 3 thấp hơn
sau vòng gọi vốn thứ nhất.
Khi một vài nhà sáng lập kiêm CEO nhận thấy một trong số các nhân viên của họ làm việc
thiếu hiệu quả, họ ngay lập tức h{nh động để loại bỏ người đó. Đó luôn l{ lời kêu gọi “n}ng
cấp” đúng đắn khi bạn nhận ra ai đó không thể hoặc đang không đ|p ứng được công việc.
Tuy nhiên, quyết định thay thế một người làm việc thiếu hiệu quả không phải lúc nào
cũng rõ r{ng. Trong công ty mới khởi nghiệp thì sự ngỡ ngàng của đội ngũ gắn bó bền chặt
và quy mô nhỏ có thể đ|ng c}n nhắc. Trong nhiều trường hợp, khi thậm chí hậu quả mà một
nhân viên làm việc thiếu hiệu quả ảnh hưởng đến giá trị của công ty rất rõ r{ng nhưng nh{
sáng lập kiêm CEO và các nhà sáng lập khác không thể muốn sa thải là sa thải.
Cụ thể, khi việc ph}n công lao động không rõ ràng thì việc thiếu trách nhiệm của cá nhân
có thể là cái bẫy. Nhà sáng lập kiêm CEO khó có thể làm rõ việc sa thải nhân viên thiếu hiệu
quả trước những người kh|c trong đội hoặc CEO cũng có thể dễ dàng thuyết phục bản thân
rằng nh}n viên đó không l{m tệ đến vậy. Các nhà sáng lập cũng không thể trực tiếp thảo
luận vấn đề (hoặc có thể tìm kiếm cách giải quyết nào khác) – một ví dụ hoàn hảo về rủi ro
“đùa với lửa” gắn liền với c|c đội ngũ có những thành viên có quan hệ cá nhân từ trước.
Ngoài ra, giữ lại người làm việc kém hiệu quả cũng có thể có lợi, cho phép công ty giữ lại
kiến thức, kết nối và mối quan hệ giá trị đồng thời cho các nhân viên khác thấy rằng sự
trung th{nh được đ|nh gi| cao đến thế nào. Việc “n}ng cấp” có thể khiến các thành viên
kh|c trong đội ngũ ảo tưởng về cái giá của sự phát triển; các công ty mới khởi nghiệp
thường giữ lại những người coi trọng công việc và sự thân thiết hơn việc tối đa hóa lợi
nhuận. Ngoài ra, nền tảng kỹ năng của người đầu tiên nắm giữ vị trí mới được tạo ra càng
mang phong cách riêng thì càng khó tìm kiếm người thay thế trong thời gian dài, dẫn đến
việc gia tăng mức độ rủi ro đối với tổ chức.
Những tình huống như thế nhấn mạnh độ rủi ro khi đội ngũ s|ng lập đưa ra c|c chức
danh cấp C ngay từ đầu. Việc lạm dụng chức danh có thể thu hút được các nhà sáng lập tiềm
năng hoặc những nh}n viên ban đầu cho công ty nhưng nó có thể cản đường việc nâng cấp
đội ngũ khi cần thiết. Theo Barry Nalls, nhà sáng lập kiêm CEO của Masergy thì “từ đầu,
phải có ngay CEO, sau đó, bạn phải quyết định tuyển dụng ai ngồi vào vị trí nào. Cân nhắc
xem nên thuê anh ta làm quản lý hay PGĐ dưới quyền CEO? Khi công ty mới thành lập, bạn
không có khả năng trả lương cao cho họ, nhưng c|c chức danh thì có thừa, vì thế bạn tận
dụng chúng để khiến lời mời chào của bạn hấp dẫn hơn. Họ hiện tại l{ ‘c|c quản lý’ trong
công ty bạn, vì thế nếu họ xuất hiện như ‘c|c gi|m đốc’, họ sẽ cảm thấy như thể mình vừa
mới được thăng chức vậy. Nhưng sau đó việc ‘lạm ph|t’ chức danh đ~ mang lại nhiều vấn đề
nghiêm trọng”. Một người muốn có những vị trí cấp cao đương nhiên phản đối việc bị “c|ch
chức”. Điều này chắc chắn đ~ g}y ra c|c vấn đề cho Nalls trong chính công ty phát triển
nhanh của mình: “PGĐ kinh doanh của chúng tôi bắt đầu bằng việc quản lý 2 người trong
năm đầu tiên. Trách nhiệm của anh ta nhanh chóng được mở rộng v{o năm sau với việc
quản lý nh}n viên trên to{n nước Mỹ v{ năm tiếp theo đó quản lý nhân sự ở London và hệ
thống kinh doanh toàn cầu. Sau 3 năm, tôi cần thuê một PGĐ thực sự vì thế tôi tuyển chọn
một gi|m đốc cấp trên anh ta. Tôi phải đưa ra c|c kỳ vọng và giải thích cho người được
tuyển dụng rằng, ‘lúc n{o đó trong tương lai, tôi sẽ thuê sếp cho anh. Anh phải có khả năng
đảm đương vị trí đó nhưng ai đó từ ngoài công ty hoàn toàn có thể thay thế anh bất cứ lúc
n{o’.” Giao tiếp rõ r{ng v{ đưa ra kỳ vọng thường xuyên khó thực hiện nhưng một công ty
khởi nghiệp cần có những điều đó. Thậm chí khi điều đó diễn ra, những thách thức về quản
lý vẫn tồn tại.
Tuyển dụng ai và khi nào?
Khi quyết định tuyển dụng ai đó v{o mỗi vị trí mới hoặc nâng cấp vị trí của họ, các nhà
sáng lập phải đối mặt với ít nhất 2 sự lựa chọn quan trọng: tuyển dụng một người đa năng
hay các chuyên gia; tuyển dụng người thiếu kinh nghiệm hay giàu kinh nghiệm. Đưa ra
những quyết định sai lầm ở giai đoạn đầu trong quá trình phát triển công ty có thể gây nên
nhiều vấn đề nghiêm trọng tức thời hoặc lâu dài.
Người đa năng hay các chuyên gia: Giá trị quyền chọn hay chiều sâu
 Mỗi khi thuê một nhân viên mới, công ty phải đối mặt với lựa chọn giữa việc tuyển dụng
một chuyên gia, người chuyên sâu về một lĩnh vực cụ thể hay một người có khả năng l{m
nhiều việc chứ không chuyên sâu vào công việc cụ thể nào.
Lựa chọn nào tốt nhất phụ thuộc nhiều vào mức độ chính thức hóa của phòng ban, phụ
thuộc cả v{o giai đoạn phát triển của công ty cũng như chức năng cụ thể của phòng ban đó.
Khi công ty mới được thành lập, các nhà sáng lập thường có ý tưởng ban đầu rất vững chắc
về loại sản phẩm hoặc dịch vụ họ muốn phát triển hoặc bán ra. Tuy nhiên, họ phải đối mặt
với rất nhiều sự thiếu chắc chắn về chiến lược để thực hiện được điều đó, mô hình kinh
doanh họ sẽ sử dụng để tạo ra lợi nhuận và thậm chí ý tưởng rất có thể sẽ biến đổi trong vài
th|ng sau đó. Họ phản đối việc chính thức hóa các quy trình hay tạo ra những vai trò
chuyên biệt, ngược lại họ cho phép nhiệm vụ của mỗi người thay đổi h{ng ng{y để phù hợp
với tính lưu động của chiến lược, mô hình kinh doanh và những nỗ lực phát triển sản phẩm
của công ty. Ở giai đoạn đầu này, sự linh hoạt l{ ưu tiên h{ng đầu.
Các công ty khởi nghiệp giai đoạn đầu vì thế có xu hướng tìm kiếm những c| nh}n đa
năng có khả năng ch{o h{ng hay giới thiệu sản phẩm bất cứ khi nào cần. Thậm chí nếu một
nh}n viên được chỉ định làm việc trong một bộ phận cụ thể, thì việc chuyển người đó sang
một bộ phận khác khi công việc được làm rõ vẫn có “gi| trị quyền chọn” cao. Nh{ s|ng lập
kiêm CEO, Dick Costolo đ~ nói về 20 nh}n viên đầu tiên của FeedBurner, “cuối cùng, 5 trong
số 20 nh}n viên sau đó được chuyển sang các vị trí mới.” Sự linh hoạt này rất quan trọng
đối với c|c phòng ban hay thay đổi và phải đối mặt với sự thiếu chắc chắn.
Trong suốt giai đoạn hay thay đổi – đặc biệt với các phòng ban vẫn đang ph|t triển – thì
việc tuyển dụng nhân viên có khả năng chuyên s}u ở các nhiệm vụ cụ thể nhưng không thể
hoặc không muốn làm những nhiệm vụ khác có thể là một sai lầm nghiêm trọng. Dick
Costolo đ~ có được bài học đắt giá này trong công ty khởi nghiệp đầu tiên của anh, DKA, khi
đội ngũ s|ng lập thuê một PGĐ kinh doanh gi{u kinh nghiệm v{ năng nổ, người ngay lập tức
yêu cầu một phiên bản sản phẩm trưng b{y để thúc đẩy doanh số. Vấn đề là sản phẩm chưa
đủ hoàn chỉnh để trở thành bản mẫu thực sự. Dick giải thích, “giao diện người dùng mà mọi
người đặt vào bản mẫu khiến chúng tôi không thể hoạt động sau đó. Vì thế khách hàng thấy
những gì chúng tôi đưa ra chỉ hoạt động trong môi trường thử nghiệm, dẫn đến sự thất
vọng tràn trề của kh|ch h{ng. Hơn thế, điều đó cũng khiến các kỹ sư phần mềm sao nhãng
trong việc có được sản phẩm thực sự để tung ra thị trường. Thật phí phạm thời gian và chi
phí cơ hội quá lớn.” Đội ngũ đ~ cố gắng kìm hãm nỗ lực kinh doanh và bố trí lại vị trí PGĐ
đó, Dick nhớ lại, “chúng tôi đ~ thuê được một PGĐ kinh doanh không ra gì.”
Sau trải nghiệm tốn kém đó, Dick đ~ đưa ra quyết định về tuyển dụng những người “đa
năng” trong những ng{y đầu khởi nghiệp: “Chúng tôi có thể đang tuyển dụng người cho một
vị trí cụ thể n{o đó nhưng chúng tôi tìm kiếm các ứng viên có thể làm cả những việc khác
nữa để phòng khi công ty chuyển hướng vào khoảng 5 hoặc 6 th|ng sau đó.”
Tuy nhiên, khi những sự thiếu chắc chắn nghiêm trọng n{y được giải quyết và công ty bắt
đầu chốt các chiến lược và công nghệ của mình thì sự linh hoạt ít có giá trị hơn. Khả năng
chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác trở nên thấp hơn v{ gi| trị của việc sở
hữu chuyên gia giỏi có khả năng chuyên s}u v{o một lĩnh vực cao hơn rất nhiều.
 Khi tổ chức phát triển, nó thường cố gắng cải thiện hiệu quả bằng việc chính thức hóa các
quy trình v{ cơ cấu. Dick nhớ lại, “CFO đầu tiên của chúng tôi luôn muốn có c|c sơ đồ tổ
chức cho HĐQT bởi chúng có thể bổ sung nhiều cấu trúc vào bài phát biểu của HĐQT nhưng
công ty chúng tôi không có sơ đồ tổ chức đến tận cuối năm 2004. Tôi đ~ rất vui mừng khi
luân chuyển mọi người vòng quanh từ tháng này sang tháng khác khi chúng tôi không tìm
được người muốn thuê.” FeedBurner đ~ tạo ra sơ đồ tổ chức chính thức đầu tiên khi quy
mô công ty vượt quá 20 nhân viên và bắt đầu tuyển dụng nhân viên cho các vị trí lâu dài và
cụ thể. Đối chiếu với một mô hình chung, các phòng ban kỹ thuật của FeedBurner l{ nơi đầu
tiên được chuyên môn hóa: “Công ty cần nhiều hơn việc chỉ tập trung vào các chuyên gia
hiện tại. Trong bộ phận kỹ thuật, chúng tôi cần các kỹ sư Java có khả năng x}m nhập vào mã
của bất cứ ai và hiểu nó, đồng thời l{ người chuyên viết mã Java. Chúng tôi cho rằng, ‘chúng
tôi cần những người có thể ăn, uống và ngủ Java.’ Tôi không quan t}m đến ai có thể giỏi C++
hay quản lý con người. Yêu cầu công việc chúng tôi đ~ đưa ra rất cụ thể.” Trong suốt sự
chuyển đổi này, chuyên môn và kinh nghiệm chuyên sâu của các ứng viên có uy thế về chiều
rộng và sự linh hoạt nhưng không nhất thiết ở cùng tỷ lệ đối với mọi phòng ban.
C|c nh{ đồng sáng lập thường khó ph|n đo|n xem khi n{o nên thực hiện cuộc chuyển đổi
n{y, để nắm rõ mức độ kh|c nhau đối với mỗi phòng ban nhằm quản lý những việc xen
ngang nếu chúng xuất hiện. Jame Milmo của Lynx Solutions đ~ suy nghĩ về mức độ ảnh
hưởng của chuyển đổi n{y đến Lynx: “Điều bạn không nhận ra đến tận sau đó l{ giai đoạn
đầu tiên đòi hỏi những người khác nhau. Ở thời điểm đó, công ty bắt đầu hình thành và bạn
muốn những người ít năng động hơn, ít tò mò hơn v{ gắn bó mật thiết với công việc hơn.
Đối với chúng tôi, việc nhanh chóng chuyển qua giai đoạn II thật khó khăn.”
Kinh nghiệm làm việc trong công ty nhỏ hay lớn: “Anh ta không thể tạo ra được chiếc
tay quay thực sự”
Một cân nhắc kh|c cũng kh| quan trọng là việc lựa chọn giữa tuyển dụng người có kinh
nghiệm làm việc ở công ty lớn, nơi họ chuyên s}u v{o lĩnh vực n{o đó v{ quen với cách làm
việc trong những tổ chức được chính thức hóa hay những người từng làm việc trong các
công ty mới khởi nghiệp và các công ty nhỏ nhưng đa kỹ năng. Thống kê cho thấy nhiều nhà
sáng lập tiềm năng chọn lựa xây dựng sự nghiệp trong công ty lớn trước khi trở thành nhà
sáng lập, như được mô tả chi tiết trong chương 2. Mặt khác, những người làm việc trong các
công ty lớn có cơ hội học hỏi các quy trình và hệ thống trong một công ty đ~ th{nh công.
Tuy nhiên, nhiều thói quen mà một người có được trong các công ty lớn lại không phù hợp
trong công ty khởi nghiệp. Như Frank Addante giải thích về một trong những sai lầm tuyển
dụng của anh, “chúng tôi thuê một PGĐ kinh doanh thông qua một nhà tuyển dụng, người
chuyên về tuyển dụng c|c PGĐ kinh doanh. Anh ta đ~ l{m việc ở Oracle và IBM. Anh ta sở
hữu lý lịch ‘đẹp’. Chúng tôi mang anh ta về v{ được nghe anh vẽ ra một viễn cảnh hấp dẫn.
Thế nhưng anh ta chỉ ngồi được ở vị trí đó trong 3 th|ng. Anh ta chẳng làm gì. Anh ta chẳng
thuê được ai. Anh ta chẳng đưa ra kế hoạch hay có chiến lược gì cho công ty. Anh ta không
quen với việc tạo dựng thứ gì đó từ hai bàn tay trắng”.
Barry Nalls đ~ tìm hiểu những gì liên quan đến việc phân chia giữa “nh}n viên” v{ “quản
lý” thông qua một nhân viên tuyển dụng đầu tiên ở Masergy: “Nh}n viên sai lầm đầu tiên do
tôi tuyển dụng đó l{ người từng làm kinh doanh và quản lý kinh doanh ở một công ty có quy
mô trung bình đến lớn, nơi anh quản lý một đội ngũ nh}n viên dưới quyền. Khi bạn thuê
những chuyên viên cấp cao trong các công ty lớn, họ thành công bởi có thể quản lý một đội
ngũ. Họ không nhất thiết phải th{nh công trên phương diện cá nhân. Tôi nhận ra trong công
ty mới thành lập, không có người n{o mang tên ‘quản lý’. Mọi người đều là nhân viên bao
gồm cả CEO!”
Khi Frank Addante bắt đầu thành lập Zondigo, một công ty quảng cáo không dây sau lần
thoái vốn thành công tại L90, anh muốn có một đội ngũ như mơ: C|c nh}n viên gi{u kinh
nghiệm chuyên về marketing và công nghệ. Anh đ~ thuê những người từng đảm nhiệm các
vị trí cao cấp trong các công ty có tiếng như UPS, Visa, Coca-cola, Columbia Pictures và Intel.
Nhưng “đội hình mơ ước” của anh ta không thể đ|p ứng được các kỳ vọng. Như Frank giải
thích, “họ dành quá nhiều thời gian suy nghĩ, xem xét, đưa ra c|c chiến lược và phân tích, họ
có thể không bao giờ đưa ra quyết định cùng nhau về cách phát triển công ty. Cuối cùng,
chẳng có gì xảy ra cả.”
Nhân viên giàu kinh nghiệm hay mới vào nghề
Việc lựa chọn những nh}n viên đa năng hay gi{u kinh nghiệm phần lớn được thúc đẩy
bởi sự tập trung của công ty mới khởi nghiệp vào sự linh hoạt hay chính thức hóa. Một
quyết định kh|c cũng có liên quan đó l{ mức độ kinh nghiệm m{ nh}n viên đó nên có; quyết
định n{y thường được thúc đẩy bởi nhu cầu kinh nghiệm mà công ty mới khởi nghiệp cần.
Như được thể hiện trong hình 8.4, các công ty khởi nghiệp có thể thuê những nhân viên có
nhiều kinh nghiệm trước khi họ gọi được vốn bên ngoài, hay trong khi họ vẫn thiếu nguồn
lực trầm trọng. Khi công ty phát triển và có thêm các nguồn lực bổ sung, họ có xu hướng gia
tăng cấp bậc của các nhân viên cả theo năm kinh nghiệm lẫn vị trí cấp cao họ từng đảm
nhiệm trước đó.

Lợi ích của việc thuê các nhân viên giàu kinh nghiệm bao gồm:
 Kỹ năng, mối quan hệ và sự tín nhiệm – Những nhân viên giàu kinh nghiệm có
thể mang lại các nguồn vốn con người và xã hội cũng như những lợi thế về danh
tiếng cho công ty mới khởi nghiệp.
 Đòn bẩy tuyển dụng – Bằng việc thuê những nhân viên giàu kinh nghiệm, sau
đó ủy quyền cho họ nhiệm vụ tuyển dụng nhân viên của chính họ, các nhà sáng
 lập tiết kiệm thời gian của bản thân và khuyến khích sự gắn kết trong các phòng
ban khác trong công ty. Ví dụ, một lý do chính khiến Frank Addante thuê các
nhân viên giàu kinh nghiệm ở Zondigo bởi anh “hy vọng sẽ để họ tự tuyển dụng
c|c nh}n viên dưới quyền của họ” để Frank có thể thoải m|i theo đuổi nhiệm vụ
gọi vốn đầu tư.
 Sự ổn định: Nhân viên hoàn hảo (Mr.Right) hay nhân viên tức thời (Mr.Right
now) – Tuyển dụng các nhân viên giàu kinh nghiệm sẽ giúp công ty mới khởi
nghiệp tránh việc phải liên tục “n}ng cấp” đội ngũ về lâu dài. Nếu một công ty
mới khởi nghiệp có thể thu hút được Mr.Right có khả năng l{m tốt công việc của
mình qua nhiều giai đoạn khác nhau trong quá trình phát triển, hơn một
Mr.Right Now, người có thể l{m được việc ngay lập tức nhưng dần “đuối sức” ở
c|c giai đoạn tiếp theo, sẽ giúp công ty giải quyết rất nhiều vấn đề.
Tuy nhiên, cũng có rất nhiều bất lợi của việc thuê các nhân viên giàu kinh nghiệm bao
gồm:
 Lương cao – Với công việc hiện tại, các ứng viên giàu kinh nghiệm nhận được
mức lương cao hơn c|c ứng viên cấp thấp vì thế bạn sẽ phải đầu tư nhiều tiền
hơn để hấp dẫn họ về làm việc tại công ty mới khởi nghiệp. Việc không kiểm
so|t được tiền lương không chỉ gây nên sự không h{i lòng cũng như sự thay đổi
nhân sự mà còn gây ra các vụ kiện tụng. Khi Pandora Radio chậm lương v{ thậm
chí không thể trả lương cho nh}n viên, công ty không chỉ phải chịu đựng môi
trường làm việc đầy áp lực mà còn bị cho là vi phạm luật tuyển dụng California.
 Kiểm soát văn hóa – Với việc tuyển dụng các nhân viên từ dưới lên trên, các
nhà sáng lập sẽ kiểm so|t được văn hóa doanh nghiệp mà họ muốn tạo ra.
Những người thiếu kinh nghiệm làm việc ở các công ty có tiếng không có những
kỳ vọng mạnh mẽ về c|ch điều hành công ty và vì thế có thể cởi mở hơn đối với
kế hoạch quan trọng của nhà sáng lập.
Khi công ty mới khởi nghiệp thuê các nhân viên thiếu kinh nghiệm, đội ngũ s|ng lập hy
vọng rằng họ sẽ trở th{nh ”c|c ngôi sao mới nổi”, những người có thể m{i giũa thêm c|c kỹ
năng mới của bản thân và nâng cao vai trò. Trái lại, nhân viên giàu kinh nghiệm được kỳ
vọng sẽ l{ “c|c ngôi sao kỳ cựu” có thể đóng góp gi| trị ngay từ khi bắt đầu. Genevieve
Thiers nhà sáng lập kiêm CEO của Sittercity đ~ giải thích về quá trình phát triển của các ý
tưởng tuyển dụng trong công ty cô qua suốt c|c giai đoạn tăng trưởng: “Đầu tiên tôi tuyển
dụng ‘c|c ngôi sao mới nổi’ – những người trẻ có thể cùng phát triển với công ty. Nhưng họ
quá cảm tính về việc kinh doanh của công ty. Tôi đ~ tốn rất nhiều thời gian v{ năng lượng
để có thể quản lý họ. Tôi có cảm giác mình cần tìm ‘những ngôi sao kỳ cựu’ giúp đưa công ty
lên tầm cao mới.” Cô quyết định tập trung tuyển dụng một đội ngũ điều hành mới để thay
thế cho những người cũ m{ cô hy vọng sẽ l{ “c|c ngôi sao mới nổi” v{ bắt đầu tìm kiếm “c|c
ngôi sao kỳ cựu” – những người đ~ quen thuộc v{ th{nh công trong lĩnh vực của họ. Sang
năm sau đó, Sittercity thu hút được 10 nh{ điều hành cao cấp bằng cách cung cấp quyền
chọn cổ phiếu và mức lương cạnh tranh – và bắt đầu đặt trụ sở tại Chicago thay vì thung
lũng Silicon hay đại lộ 128 – điều giúp họ tránh không phải cạnh tranh với nhiều công ty
khởi nghiệp khác trong cùng khu vực.
 Trong khi Genevieve từ bỏ “c|c ngôi sao mới nổi” để có được “c|c ngôi sao kỳ cựu” thì
những nhà sáng lập khác lại có thể “điểm trúng huyệt” tuyển dụng bằng cách tìm ra những
người trẻ còn thiếu kinh nghiệm với mức lương thấp nhưng có khả năng học hỏi và phát
triển nhanh chóng để trở thành một tài sản thực sự của công ty. Khi Lew Cirne thành lập
Wily Technology, một trong những nh}n viên đầu tiên của anh là Mark Sachleben, một MBA
Stanford vừa mới tốt nghiệp và là bạn của một th{nh viên ngo{i HĐQT của Wily. Lew khá lo
lắng khi mang về một MBA ngay từ giai đoạn mới khởi nghiệp nhưng anh cũng cảm nhận
được sức trẻ, tiềm năng v{ phong c|ch l{m việc của Mark sẽ phù hợp với công ty và quyết
định để Mark đảm nhiệm vị trí CEO. “Mark l{ một MBA Stanford sáng giá của tôi,” Cirne nhớ
lại, “mặc dù tôi không thể trả cho anh ấy nhiều tiền. Nhưng tôi thực sự thích thú khi anh ấy
sở hữu bản chất chính trực và khiêm tốn. Thay vì mua những chiếc b{n đ~ dựng sẵn, tôi
nhớ CFO, MBA Stanford đ~ tự tay lắp ghép những chiếc b{n m{ chúng tôi đ~ mua về, thay vì
trả 50 đô-la thuê người lắp ghép chúng.” Khi Wily ph|t triển hơn nữa, Mark đ~ chứng minh
anh là một người học hỏi nhanh và là một thành viên quan trọng không thể thiếu trong đội
ngũ quản lý.
QUYỀN LỢI KINH TẾ
Các công ty thiếu tiền mặt thường không thể trả lương v{ thưởng như c|c công ty lớn. Để
trả công cho nhân viên, các công ty mới khởi nghiệp này phải sử dụng những khoản tài
chính (hoặc phi tài chính khác), thông dụng nhất là cổ phần. Khi thiết kế các gói trả công,
các công ty khởi nghiệp có thể chọn những phương |n thay thế ngẫu nhiên (như phần
thưởng dựa trên hiệu suất) hoặc những phương |n thay thế tùy theo (lương) v{ gắn liền
phần thưởng tài chính với hiệu suất của mỗi c| nh}n (thưởng dựa trên hiệu suất của nhân
viên cụ thể n{o đó) hoặc với hiệu suất của toàn công ty (phần lớn thông qua cổ phần trong
công ty mới). Những đoạn dưới đ}y mô tả c|c động lực của mỗi dạng trả công cho những
người không phải nhà sáng lập v{ sau đó đi v{o nghiên cứu một số lựa chọn giữa các dạng
thức khác nhau.
Thu nhập
Thu nhập của các nhà sáng lập có thể bao gồm lương được trả theo hiệu suất cá nhân và
thưởng cho hiệu suất vượt trội. Dưới đ}y, tôi mô tả các kiểu lương v{ thưởng cốt lõi trong
ngành công nghiệp công nghệ, sau đó so s|nh chúng với các mẫu thu nhập trong ngành
công nghiệp khoa học đời sống.
Thăng trầm của lương
10 năm qua, c|c công ty về khoa học đời sống và công nghệ đ~ trải qua hai chu kỳ thị
trường, từ đỉnh điểm cuộc bùng nổ về kinh tế v{o năm 1999-2000 xuống đ|y cuộc khủng
hoảng năm 2001-2003 sau đó leo ngược dốc v{o năm 2007 v{ một lần nữa xuống đ|y năm
2008-2009. Như hình 8.5, những sự thay đổi về lương của các CEO không phải nhà sáng lập
trong các công ty công nghệ phần lớn theo sau chu kỳ kinh tế tổng thể, dù có xê dịch nhẹ.
Mức lương của c|c nh{ điều hành cấp C lao dốc theo những thăng trầm v{o năm 2001-2002
v{ 2009 đồng thời leo dốc trong những giai đoạn còn lại.
 Những phân tích số liệu về lương cho thấy sự khác biệt lớn về lương giữa các chuyên viên
điều h{nh được thể hiện như sau:
- Vị trí: Ở cấp độ nhóm, c|c nh{ điều hành cấp cao nhận được mức lương cao hơn c|c
PGĐ nhưng cũng có những trường hợp ngoại lệ. Theo nghiên cứu hàng thập kỷ về số liệu
thu nhập của các chuyên viên cao cấp không phải nhà sáng lập thì hai vị trí được trả lương
cao nhất là CEO (trung bình khoảng 217.000 đô-la) và COO/chủ tịch công ty (trung bình
khoảng 176.000 đô-la). Tiếp đến, c|c CTO, CFO v{ c|c phó gi|m đốc kỹ thuật, phát triển
kinh doanh, kinh doanh và maketing nhận được khoảng từ 147.000 đô-la đến 155.000 đô-
la. Các mức lương cho chúng ta thấy được vị trí nào quan trọng nhất trong việc xử lý những
thách thức cũng như khó khăn m{ một tổ chức phải đối mặt.
- Các giai đoạn của công ty khởi nghiệp – Công ty càng phát triển (càng trải qua nhiều
vòng gọi vốn) và mở rộng hơn (số lượng nh}n viên cũng như doanh số đều lớn hơn) thì c|c
khoản bồi thường tiền mặt c{ng cao hơn. Ví dụ, nếu ph}n chia c|c công ty năm 2009 trong
nghiên cứu của tôi thành nhóm gọi được từ 2 vòng vốn trở xuống và những công ty gọi
được hơn 3 vòng, tôi thấy rằng mức lương của các chuyên viên cấp C không phải nhà sáng
lập cao hơn từ 12% đến 17% tại c|c công ty đ~ ph|t triển đến c|c giai đoạn sau. Nếu phân
chia các công ty này thành nhóm công ty với số nhân viên từ 40 người trở xuống và các
công ty có hơn 40 nh}n viên, thì mức lương của các chuyên viên cấp C ở các công ty mới
khởi nghiệp chênh lệch từ 17% đến 19%. Nếu phân chia các công ty này thành những nhóm
ít hơn 5 triệu đô-la doanh số và những công ty có doanh số hơn 5 triệu đô-la, mức lương
của các chuyên viên cấp C không phải nhà sáng lập trong các công ty có doanh số cao hơn 5
triệu đô-la chênh lệch từ 10 đến 12%.
- Ngành – C|c nh{ điều hành trong các công ty khoa học đời sống có xu hướng đưa ra
mức bồi thường tiền mặt cao hơn c|c công ty công nghệ. Ví dụ, năm 2009, mức lương trung
bình của các CEO không phải nhà sáng lập của các công ty khoa học đời sống l{ 285.000 đô-
la so với 231.000 đô-la trong các công ty công nghệ, cách biệt nhau khoảng 54.000 đô-la.
Đối với c|c nh{ điều hành cấp C không phải nhà sáng lập thì khoảng cách này từ 31.000 đô-
la đến 36.000 đô-la hay từ 19% đến 22% nghiêng về c|c nh{ điều hành cấp C ở các công ty
khoa học đời sống. Qua 10 năm nghiên cứu, các CEO không phải là nhà sáng lập ở các công
ty khoa học đời sống nhận được lương trung bình cao hơn c|c công ty công nghệ khoảng
27%.
Một chi tiết đ|ng lưu ý l{ vị trí địa lý dường như không ảnh hưởng nhiều đến mức lương
của các nhà sáng lập. Trong các công ty công nghệ ở California và New England, các nhà
điều hành không phải sáng lập có thu nhập cao hơn những nh{ điều hành cùng cấp ở các
công ty khác trên toàn nước Mỹ khoảng 1%, một sự khác biệt không đ|ng kể.
Thưởng cao hay thấp
Đối với nhiều nh{ điều hành, tiền thưởng là yếu tố quan trọng trong cơ cấu bồi thường
tiền mặt. Những khoản tiền thưởng như thế thường gắn liền với hiệu suất của cá nhân hoặc
cơ chế so s|nh đối chuẩn ở cấp công ty, khiến chúng trở nên nhạy cảm hơn mức lương dựa
trên hiệu suất thực sự. Ở cấp độ to{n đội ngũ, tiền thưởng trung bình chiếm khoảng 28%
thu nhập. Tuy nhiên, mức tiền thưởng phụ thuộc vào mỗi vị trí. Hình 8.6 cho thấy các mức
tiền thưởng tính theo tỷ lệ phần trăm so với lương của nh{ điều hành theo số liệu 10 năm
nghiên cứu về các công ty công nghệ. Phó gi|m đốc kinh doanh nhận được tiền thưởng cao
nhất, 49% dưới dạng hoa hồng; đối với các CEO, con số n{y l{ 37%, v{ đối với các nh{ điều
h{nh kh|c l{ dưới 30%.

Những khoản tiền thưởng cũng kh|c nhau tùy theo mỗi ngành nghề. Khoản bồi thường
có xu hướng thất thường trong các công ty công nghệ; tiền thưởng cho các CEO công nghệ
không phải nhà sáng lập chiếm 37% lương so với 28% đối với các CEO khoa học đời sống
không phải nhà sáng lập.
Khoảng cách giới: Giữa nam và nữ
Các nghiên cứu về quy chế bồi thường tiền mặt trong các công ty lớn đ~ ph|t hiện ra
khoảng cách giới − nữ giới thường nhận được gói bồi thường tiền mặt thấp hơn nam giới từ
20% đến 30%. Thậm chí dù các tổ chức lớn đ~ tiêu chuẩn hóa các thông lệ hạn chế ảnh
hưởng của tính cá thể cũng như ph|n đo|n c| nh}n về các quyết định tuyển dụng và bồi
thường, khoảng cách này vẫn tồn tại, phần lớn bởi thực tế rằng nam và nữ nhận được
những chức vụ kh|c nhau v{ được phân loại thành những nhóm lao động khác nhau.
Phân tích của tôi chỉ ra rằng trong các công ty mới thành lập, có khoảng cách lớn hơn
nhiều về ưu tiên nữ giới so với về mức bồi thường. Trong các công ty công nghệ mà tôi
phân tích thì tỷ lệ nữ giới ở cấp điều h{nh v{ gi|m đốc chỉ là 10,7%; trong các công ty về
khoa học đời sống là khoảng 17,6%. Chỉ 3,1% các công ty công nghệ và 7,9% các công ty
khoa học đời sống có CEO là nữ nhưng tỷ lệ n{y gia tăng ở các cấp sau cấp C cũng như ở cấp
VP. Ngoài khả năng về quản lý nhân lực (hơn ¾ c|c trưởng phòng nhân sự là nữ giới), nữ
giới có xu hướng trở thành phó phòng marketing (trong 19,1% các công ty công nghệ và
41,9% các công ty khoa học đời sống.)
Khoảng cách giới về vấn đề tiền bồi thường trung bình vào khoảng hơn 10.000 đô-la
tương đương với 5,6% chênh lệch, thấp hơn nhiều so với mức từ 20 đến 25% tại các công
ty đại chúng lớn. Tuy nhiên, cũng có những trường hợp ngoại lệ cho thấy các nguyên nhân
tiềm năng của những khoảng cách về tổng thể n{y (khơi gợi nên những lĩnh vực đ|ng
nghiên cứu về khoảng cách giới). Và sự khác biệt lớn nhất về khoảng cách giới đó l{ khu vực
địa lý; khoảng c|ch n{y l{ 16.300 đô-la ngoài khu trung tâm của California và
Massachusetts nhưng tại các khu vực này, khoảng c|ch n{y không đ|ng kể. Thật thú vị, như
được đề cập ở trên, thì khu vực địa lý không có ảnh hưởng nghiêm trọng đến khoản tiền bồi
thường của các công ty khởi nghiệp nói chung. Vậy tại sao nó lại ảnh hưởng mạnh mẽ đến
khoảng cách giới? Có thể là do những khác biệt liên quan đến giới về sự cân bằng phân phối
lao động và nhu cầu công việc ở cả hai thị trường lao động n{y. Cũng có một yếu tố chủ
quan: Những phụ nữ không chọn làm việc ở khu trung tâm có thể cân bằng tiền bồi thường
vì những quyền lợi như phong cách sống cân bằng hơn; nếu những quyền lợi đó quan trọng
đối với phụ nữ hơn nam giới, chúng có thể tạo ra khoảng cách giới.
Thứ hai, giai đoạn phát triển của công ty khởi nghiệp cũng có ảnh hưởng cụ thể, các công
ty khởi nghiệp giai đoạn sau có khoảng c|ch lương giữa nữ giới và nam giới l{ 12.300 đô-la
nhưng hầu như không có khoảng cách cụ thể n{o trong giai đoạn đầu. Kết quả n{y để lại
những ảnh hưởng trực tiếp nhất đến ý hiểu của chúng ta về khoảng cách giới trong các công
ty lớn, cụ thể là khoảng cách này xuất hiện như thế nào và nguyên do từ đ}u.
Ngay từ đầu trong quá trình thành lập các công ty, không có khoảng cách về tiền bồi
thường giữa các giới cho thấy c|c nh{ điều hành nam và nữ đưa ra những đóng góp như
nhau hay công ty hoạt động theo chế độ nhân tài. Tuy nhiên, khi công ty phát triển, dần
chính thức hóa quy trình hay cho phép nh}n viên đưa ra những cân bằng đa dạng về tiền
bồi thường hoặc phong cách sống, khoảng cách này sẽ xuất hiện. Đầu tiên, nó khá nhỏ sau
đó rộng dần khi công ty phát triển hơn hoặc trở th{nh c|c công ty đại chúng như được
nghiên cứu trong phần trước. Một doanh nhân giàu kinh nghiệm là nam giới thừa nhận,
“c|c công ty giai đoạn đầu hoạt động theo chế độ nhân tài, trong khi các công ty phát triển là
hệ thống hành chính quan liêu với những tiêu chí thưởng nằm ngoài hiệu suất v{ ‘không
trọng nữ’. Phần lớn các CEO/nhà sáng lập bị thay thế bởi c|c nh{ điều hành giàu kinh
nghiệm, nhiều người trong số họ đến từ các tổ chức lớn hơn. V{ c|c nh{ điều hành này
không chỉ ‘tạo bè c|nh’ của mình m{ còn mang đến những sở thích cũng như quan điểm của
riêng họ.”
Ảnh hưởng lớn thứ ba đến khoảng c|ch lương giữa các giới là yếu tố ngành: Ở mọi công
ty trong mẫu nghiên cứu, các công ty công nghệ xuất hiện khoảng c|ch 13.300 đô-la trong
khi các công ty khoa học đời sống thì không. Có thể do sự khác biệt như đ~ nói ở trên về ưu
thế của c|c nh{ điều hành là nữ giới; hiện tượng này phổ biến ở các công ty khoa học đời
sống hơn c|c công ty công nghệ.
 Một nhà sáng lập kiêm CEO là nữ giới nói, “tôi nghĩ nữ giới không rời công ty chỉ vì mức
lương như nam giới. Một môi trường làm việc tốt luôn hấp dẫn chúng tôi.” Tuy nhiên, khi
đến mức độ mà sự phát triển của công ty dần nhen nhóm lên những đặc tính về khoảng
cách giới mang tính khách quan, liên tục của những công ty lớn, thì rõ ràng trong suốt
những giai đoạn đầu của quá trình phát triển công ty, chúng ta nên cố gắng tìm ra nguồn
gốc của vấn đề n{y để ngăn chặn kịp thời.
Cổ phần của phó giám đốc và giám đốc
Trong những ng{y đầu mới thành lập, cổ phần công ty được phân phát cho mỗi nhân viên
mới tùy theo từng c| nh}n. Nhưng khi công ty ph|t triển, cách tiếp cận mang tính tình thế
này có thể mang lại rắc rối. Dick Costolo đ~ gặp phải vấn đề này khi FeedBurner mở rộng
quy mô, “CFO của chúng tôi từng là một nhà đầu tư mạo hiểm, điều đó chỉ ra rằng chúng tôi
cần xóa bỏ cách phân chia cổ phần mang tính tình thế để c|c nh}n viên đều có quyền lợi
như nhau.” Dick v{ CFO có thể mang lại sự nhất quán về các gói cổ phần cho các nhân viên
dưới quyền nhưng sự nhất quán trong các nhân viên bắt đầu nảy sinh vấn đề khi
FeedBurner nhận được lời đề nghị mua lại. Các nhân viên sở hữu cổ phần muốn công ty
nhận lời đề nghị trong khi những người khác thì không, việc này gây nên sự phân tán trong
đội ngũ tổ chức.
Theo dữ liệu của chúng tôi, tại một vài công ty khởi nghiệp non trẻ, trong khi mức lương
của phó gi|m đốc kinh doanh thường tương đương với cấp độ quản lý (nhất là các CTO và
CFO), lượng cổ phần lại liên quan chặt chẽ đến cấp độ tổ chức. Các CEO không phải nhà sáng
lập thường sở hữu nhiều cổ phần hơn c|c nh{ điều hành cấp C còn lại, những người sở hữu
nhiều cổ phần hơn c|c phó gi|m đốc. Trong dữ liệu có được qua 10 năm nghiên cứu của tôi,
các CEO không phải nhà sáng lập có trung bình khoảng 6% cổ phần, các COO là 2,9%, các
CTO 1,7% và các CFO 1,3%. Bốn vị trí phó gi|m đốc chính đều sở hữu từ 1% đến 1,3% cổ
phần.
Hình 8.7 đ~ chỉ ra sự khác biệt giữa cơ chế bồi thường tiền mặt và cổ phần ở các vị trí
khác nhau, nằm ở vạch ranh giới l{ phó gi|m đốc marketing, người được trả lương thấp và
cổ phần thấp nhất trong c|c đội ngũ điều hành chính. Phần lớn các thành viên của đội ngũ
có được số tiền bồi thường bằng khoảng 5% của phó gi|m đốc marketing; thậm chí CEO chỉ
nhận được 1,7 lần so với phó gi|m đốc marketing. Tuy nhiên, sự chênh lệch về cổ phần lớn
hơn rất nhiều; cổ phần của các CEO gấp 6 lần so với c|c phó gi|m đốc marketing.
 C|c giai đoạn của công ty mới khởi nghiệp cũng ảnh hưởng mạnh mẽ đến tỷ lệ cổ phần do
sự pha loãng và thiếu chắc chắn. Đầu tiên, mỗi khi công ty gọi được một vòng vốn, cổ phần
của những cổ đông hiện tại giảm xuống – chúng bị “pha lo~ng” – bởi cần thêm cổ phần cho
c|c nh{ đầu tư mới. Ví dụ, nếu một CEO không phải nhà sáng lập sở hữu 10% cổ phần của
công ty mới thành lập thì khi công ty gọi được 5 triệu đô-la vốn đầu tư v{o 10 triệu đô-la
giá trị công ty trước góp vốn, lúc này cổ phần của CEO sẽ bị pha loãng chỉ còn 6,7%. Thứ hai,
trong những ng{y đầu khởi nghiệp, khi sự bấp bênh lớn và các nhân viên phải mạo hiểm khi
gia nhập công ty, công ty phải đưa ra quyền chọn cổ phiếu lớn nhằm thu hút họ. Nhưng khi
rủi ro dần giảm xuống thì công ty có thể đưa ra cổ phần thấp hơn, củng cố mối quan hệ
ngược chiều giữa sự tăng trưởng của công ty và quy mô cổ phần của nhân viên. Theo số liệu
về các công ty công nghệ v{o năm 2009 trong nghiên cứu của tôi, thì các CEO không phải
nhà sáng lập của những công ty mới khởi nghiệp đ~ kêu gọi được nhiều nhất là 2 vòng vốn
sở hữu trung bình khoảng 7,1% cổ phần; những CEO như vậy ở c|c công ty đ~ gọi được từ 3
vòng vốn trở lên nhận được khoảng 5,2% cổ phần. Trong các công ty khoa học đời sống thì
khoảng cách này thậm chí còn lớn hơn: 2,5% thay vì 1,9%.
Yếu tố ng{nh cũng đóng vai trò tuy nhỏ nhưng quan trọng trong lượng cổ phần mà mỗi
cá nhân nhận được. C|c nh{ điều hành ở các công ty công nghệ có xu hướng nhận được
nhiều cổ phần hơn ở các công ty khoa học đời sống; trong năm 2009, ở các vị trí cấp C và
VP, c|c nh{ điều hành công nghệ nắm giữ cổ phần nhiều hơn c|c nh{ điều hành khoa học
đời sống khoảng 0,5%.
Chốt chặt những ràng buộc “vàng”
Trong chương 6, chúng ta đ~ kiểm chứng nhu cầu của đội ngũ s|ng lập trong việc chấp
nhận những điều khoản phân chia cổ phần linh hoạt, như điều khoản sở hữu không hạn chế
để điều chỉnh những vấn đề nảy sinh trong tương lai như khi một nhà sáng lập quyết định
rời công ty hoặc do hoàn cảnh ép buộc họ từ bỏ những cam kết với công ty. Các công ty mới
thành lập thường sử dụng điều khoản sở hữu không hạn chế để “khóa ch}n” nh{ điều hành
mới, trao cho anh ta động lực tài chính vững mạnh để tiếp tục ở lại công ty trong một
khoảng thời gian nhất định. Hơn 3/4 nh{ điều h{nh được tuyển dụng đều nhận được những
điều khoản sở hữu không hạn chế trong 4 năm như được thể hiện trong hình 8.8.
 Cũng nên so s|nh thời gian sở hữu không hạn chế đối với các nhà sáng lập và những
người không sáng lập; c|c HĐQT trao quyền sở hữu không hạn chế cho các nhà sáng lập ít
hơn c|c nh}n viên trung bình khoảng 6 tháng.
“Bập bênh” giữa cổ phần và tiền mặt
Sự khác nhau giữa việc bồi thường và cổ phần có thể tạo nên những kiểu khích kệ khác
nhau, thúc đẩy những mức độ chấp nhận rủi ro khác nhau và trực tiếp thu hút sự chú ý của
công ty hay c| nh}n đến mục tiêu một cách khác nhau. Các công ty khởi nghiệp thường thảo
ra những gói lựa chọn bồi thường tiền mặt hoặc cổ phần. Nếu một gói với mức lương cao thì
số cổ phần sở hữu có xu hướng thấp hơn v{ ngược lại. Những gói n{y được thiết kế để vừa
thu hút những người phù hợp gia nhập công ty vừa khích lệ họ khi đ~ trở thành thành viên
công ty.
Một số công ty khởi nghiệp bắt buộc mọi nhân viên ở bên này của “bập bênh” hoặc bên
còn lại, trong khi các công ty khác lại cho phép nhân viên mới chọn lựa. Dick Costolo nói
rằng, ở FeedBurner, “mỗi nhân viên sẽ vừa là nhân viên cổ phần cao/lương thấp hoặc lương
cao/cổ phần thấp. Khi chúng tôi đưa ra đề nghị, tôi sẽ hỏi, ‘anh muốn tôi trả anh tiền hay cổ
phần?’ Đối với những người thích lương, tôi nói với họ rằng, ‘khi công ty được b|n đi, c|c
đồng nghiệp của anh sẽ vô cùng giận dữ v{ anh đặt cược tương lai của mình để có nhiều
tiền lương hơn’.”
Trong những phân tích của tôi về quyền nhận bồi thường của các CEO không phải nhà
sáng lập, tôi nhận thấy mối quan hệ tiêu cực điển hình và mạnh mẽ giữa mức lương của
CEO và quyền sở hữu của họ. Khi phân chia nhóm các CEO này thành nửa những người
được trả lương cao (trung bình l{ 253.000 đô-la) và một nửa có lương thấp hơn (trung bình
khoảng 181.000 đô-la), tôi nhận thấy rằng những người được trả lương cao sở hữu khoảng
6,46% cổ phần trong khi những người có lương thấp hơn sở hữu trung bình khoảng 8,49%
cổ phần. Để đổi lấy mức lương cao hơn, c|c CEO như vậy đ~ từ bỏ một số cổ phần hoặc
ngược lại. Cơ chế tương tự diễn ra đối với các vị trí điều hành cao cấp khác.
TÓM LẠI
Các nhà sáng lập phải đối mặt với các cạm bẫy tương tự với các quyết định về tuyển dụng
như c|c quyết định về đồng sáng lập, nhưng với sự đa dạng hơn nữa của việc c}n đối các
quyết định n{y tùy theo c|c giai đoạn phát triển của công ty, mức độ chính thức hóa và
những nguồn lực có sẵn của công ty. Hình 8.9 tổng kết lại những thay đổi về những quyết
định tuyển dụng diễn ra trong mỗi giai đoạn phát triển của công ty.
Hình 8.9: Sự phát triển của những quyết định tuyển dụng khi công ty mở rộng quy
mô
Các giai đoạn
phát triển của
Các mối quan hệ Các vai trò Phần thưởng
công ty mới khởi
nghiệp
Các công ty mới - Tìm hiểu trong các mạng lưới cá - C|c nh}n viên đa năng đảm nhiệm - Lương thấp
khởi nghiệp nhân của nhà sáng lập cốt lõi để nhiều việc ở nhiều lĩnh vực - Cổ phần cao
 tìm ra các ứng viên trung thành - Cấu trúc “phẳng” với nhiều nhân - Khoảng cách
phù hợp với văn hóa của công ty viên cấp C và ít nhân viên dưới quyền giới thấp
- Ít quyền ưu tiên
sở hữu không hạn
chế
- Những chuyển đổi “người chơi”
- Những tìm kiếm khách quan
th{nh “huấn luyện viên” như c|c phó - Lương trung
(quảng cáo trên báo chí, các công
gi|m đốc phòng ban được ủy quyền bình
ty tìm kiếm
điều hành và tuyển dụng đội ngũ của - Cổ phần thấp
Chuyển đổi - Khuyến khích mạng lưới các nhà
họ - Quyền ưu tiên
đầu tư (những quan hệ lỏng lẻo
- Một số c|c nh}n viên ban đầu sở hữu không hạn
hơn) cũng như những người tham
thường không thể thích nghi với nhu chế
gia khác trong công ty
cầu thay đổi của công ty
- Lương cao
- Cơ cấu hoạt động hình tháp với ít nhà - Quyền chọn cổ
- Tìm kiếm trong mạng lưới các
điều h{nh được hậu thuẫn bởi đội ngũ phần cho nhân
nh{ đầu tư
Phát triển nh}n viên dưới quyền viên thay cho cổ
- Thuê các công ty tìm kiếm nhà
- C|c nh{ điều hành chuyên nghiệp từ phần
điều hành
các công ty lớn - Khoảng cách
giới xuất hiện
Các nhà sáng lập kiêm CEO không chỉ cần nắm bắt và sửa chữa các vấn đề gia tăng do
tuyển dụng nhầm người mà còn phải x|c định rằng một quyết định có thể đúng đắn ở thời
điểm này cần được cân nhắc lại khi công ty chuyển sang giai đoạn phát triển tiếp theo.
Trong thế giới của các công ty khởi nghiệp phát triển với tốc độ nhanh chóng, các nhà sáng
lập không thể mãi dựa vào một cách tuyển dụng cụ thể n{o đó m{ phải nhận thức rằng nhu
cầu tuyển dụng nhân viên của công ty họ cần thay đổi. Ví dụ, trước khi tuyển dụng các nhân
viên trẻ trong những ng{y đầu thành lập, các nhà sáng lập nên lên kế hoạch cho thời kỳ khi
họ phải thay thế các nhân viên trẻ này hoặc thuê những người giàu kinh nghiệm để giám sát
họ; trước khi xây dựng một đội ngũ những người đa năng, c|c nhà sáng lập cũng nên c}n
nhắc c|ch điều chỉnh khi công ty muốn đạt đến chất lượng mà chỉ các chuyên gia mới cung
cấp được; trước khi thảo ra gói bồi thường d{nh cho c|c nh}n viên đầu tiên, nhà sáng lập
cũng nên x|c định rằng mỗi giai đoạn cần những gói bồi thường khác nhau. Xuyên suốt
chương n{y, số liệu chỉ ra rằng mỗi giai đoạn phát triển của công ty được đ|nh dấu bởi
những thay đổi quan trọng về nhu cầu tuyển dụng của nó.
Cơ cấu bồi thường thiên về tiền thưởng gắn liền với hiệu suất cá nhân có thể hữu ích với
một nh}n viên kinh doanh nhưng phản tác dụng với một lập trình viên, một nhân viên của
đội ngũ ph|t triển; hay quyền lợi kinh tế khi được kết nối hợp lý với một vai trò này sẽ trở
nên xung khắc với một vai trò khác. Những mối liên kết linh hoạt có thể giúp giải quyết
những vấn đề khó khăn, như việc phải loại bỏ một nhân viên tồi. Dick Costolo của
FeedBurner nói, “vấn đề tệ nhất bạn có thể gặp phải đối với một nhân viên kém cỏi đó l{ họ
bước chân vào tổ chức, họ trở thành bạn bè với mọi nguời v{ sau đó c|c nh}n viên kh|c đặt
câu hỏi, ‘tại sao anh lại sa thải bạn tôi?’ Kết quả là, nhiều nhà sáng lập do dự khi sa thải
người hoặc ‘tuyển dụng từ từ’ – vì sợ mắc lỗi”. Nhưng việc kết nối quyền lợi kinh tế với vai
trò có thể giải quyết vấn đề này: Ví dụ, sử dụng cơ cấu quyền bồi thường ngẫu nhiên cho các
nhân viên kinh doanh có thể loại bỏ những người không tự tin vào kỹ năng của mình và
khuyến khích các nhân viên yếu kém rời khỏi công ty. Như Dick thừa nhận, “một nhân viên
kinh doanh sẽ rời đi nếu như anh ta không làm tốt công việc của mình, không nhận được
mức lương m{ anh ta muốn.” Đ|ng tiếc, một số ít các nhà sáng lập lần đầu không có kinh
nghiệm trong việc sử dụng những liên kết n{y như một cách cân bằng các cạm bẫy trong
tuyển dụng; thậm chí đối với Dick, anh chỉ hiểu được những điều đó đến khi công ty khởi
nghiệp thứ 4 ra đời.
9. Cạm bẫy nh{ đầu tư: Gi| trị lớn, rủi ro cao
van Williams đ~ sử dụng rất nhiều cách tiếp cận kh|c nhau đối với các quyết định đồng
E thành lập và tuyển dụng tại Blogger và Odeo, vì thế anh cũng chọn lựa nhiều kiểu nhà
đầu tư kh|c nhau cho 2 công ty mới thành lập của mình.
Trong giai đoạn đầu tại Blogger, anh v{ nh{ đồng sáng lập, Meg Hourihan, đ~ đầu tư vốn
cho công ty bằng tiền họ kiếm được khi phát triển web cho HP. Họ hy vọng việc Blogger
không phải gọi vốn đầu tư bên ngo{i sẽ giúp công ty trở nên “chủ động về tiền mặt”(khi thu
lớn hơn chi) bằng việc gia tăng doanh số v{ đặt mua phần mềm dài hạn. Nhưng Evan sớm
nhận ra họ sẽ cần thêm vốn để hoàn thành quá trình phát triển sản phẩm mới. Với sức nóng
của cơn b~o dot-com v{o năm 1999-2000, Evan có thể tiếp cận được c|c nh{ đầu tư mạo
hiểm nhưng anh quyết định không làm vậy bởi anh không muốn “mất lượng lớn cổ phần
trong công ty.” Thay vì đó, Blogger gọi được 500.000 đô-la bổ sung vào số vốn góp 2 triệu
đô-la ban đầu từ c|c nh{ đầu tư nhỏ bao gồm cha mẹ của Meg để đổi lại 20% cổ phần của
công ty. “Chúng tôi cố gắng không nhận quá nhiều tiền đầu tư… Chúng tôi sẽ cố gắng chi
tiêu tiết kiệm,” Evan giải thích. Thậm chí khi khoản tiền đó cạn kiệt giữa chừng trong cuộc
bùng nổ dot-com, Evan vẫn từ chối những nguồn vốn tiềm năng v{ cung cấp tiền cho công
ty bằng việc sử dụng các thẻ tín dụng của bản thân, thậm chí sa thải tất cả nhân viên và tiếp
tục một mình phát triển Blogger.
Sau khi Evan b|n Blogger cho Google v{o năm 2002, anh đ~ chung tay th{nh lập công ty
về podcast mang tên Odeo. Lần n{y anh “ươm mầm” cho công ty mới khởi nghiệp của mình
bằng số tiền có được từ việc bán cổ phần của Blogger nhưng nhanh chóng nhận ra tiềm
năng lớn của ngành công nghệ này và rủi ro c|c đối thủ cạnh tranh như Apple có thể sẽ
đ|nh bại Odeo trên thị trường. Thành công của Evan ở Blogger đ~ giúp anh trở thành một
doanh nhân có tiếng, anh có thể gọi được 5 triệu đô-la từ một nh{ đầu tư mạo hiểm hàng
đầu, với điều kiện trao đổi là 30% cổ phần công ty và quyền ưu tiên thanh khoản cao hơn
1,5 lần so với mức thị trường. Hai nh{ đồng sáng lập sẽ có 2 ghế trong HĐQT gồm 5 người.
Mặc dù Evan nhận được lời đề nghị 1 triệu đô-la từ c|c nh{ đầu tư thiên thần, nhưng c|c
nh{ đầu tư mạo hiểm đ~ đưa ra đề nghị 5 triệu đô-la v{ anh đ~ quyết định nhận tấm chi
phiếu lớn hơn.
C|c nh{ đầu tư chuyên nghiệp đóng những vai trò quan trọng trong việc cấp vốn và xây
dựng những công ty rất nổi tiếng, những doanh nghiệp tiên phong trong nhiều ng{nh như
Google, eBay v{ Genentech. Tuy nhiên, c|c nh{ đầu tư thường tỏ ra khá cân nhắc khi đầu tư
vào một công ty mới khởi nghiệp do yếu tố rủi ro cao. C|c nh{ đầu tư có thể thực hiện khảo
sát tiền khả thi về doanh nhân và thị trường để giảm thiểu rủi ro. Nhưng họ cũng phải cơ
cấu khoản đầu tư để hạn chế rủi ro v{ c}n đối lợi ích của công ty với bản th}n. Đôi lúc,
những điều khoản được sử dụng trong c|c cơ cấu đầu tư (ví dụ, quyền sở hữu không hạn
chế của nhà sáng lập, ưu tiên thanh khoản) rất cần thiết để biến khoản đầu tư th{nh sự thật
nhưng như chúng ta sẽ thấy, nó cũng g}y nên căng thẳng giữa nhà sáng lập v{ nh{ đầu tư.
GẶP GỠ NHÀ ĐẦU TƯ
 Để có thể duy trì và phát triển, các công ty khởi nghiệp cần các nguồn vốn về con người,
xã hội và tài chính. Các nhà sáng lập cốt lõi thiếu bất cứ nguồn vốn nào trong số n{y thường
cố gắng thu hút c|c nh{ đồng sáng lập hoặc tuyển dụng các nhân viên có thể bổ sung những
nguồn lực họ đang thiếu. Thông thường việc l{m đó sẽ đem lại hiệu quả. Riêng đối với nhu
cầu về nguồn vốn tài chính, khi các nhà sáng lập buộc phải tìm kiếm từ bên ngoài, một
người chơi mới sẽ bước vào công ty – nh{ đầu tư – có thể gây nên những thay đổi nội bộ
không mong muốn.
Không chủ đề nào trong cuốn sách này nhận được nhiều sự quan tâm từ các học giả như
các vấn đề t{i chính. Chương n{y không tóm tắt lại toàn bộ nghiên cứu cụ thể liên quan đến
mỗi điều khoản t{i chính. Thay vì đó, dựa trên nghiên cứu, chúng tôi sẽ tập trung vào các
vấn đề liên quan đến nh{ đầu tư, nguồn gốc của những cạm bẫy đối với đội ngũ nh{ s|ng
lập: những quyết định về t{i chính ban đầu có ảnh hưởng l}u d{i đối với sự phát triển và
quyền kiểm soát. Cụ thể, chúng tôi sẽ chú ý đến việc xây dựng và quản lý HĐQT – công cụ để
c|c nh{ đầu tư g}y ảnh hưởng đến công ty.
Đầu tiên, chúng ta hãy tập trung vào những ảnh hưởng của việc nhận tiền đầu tư từ 3
quyền chọn bên ngoài phổ biến: bạn bè v{ người th}n, c|c nh{ đầu tư thiên thần và các nhà
đầu tư mạo hiểm, đồng thời tập trung vào 4 yếu tố phân biệt các quyền chọn này: các nguồn
lực của nh{ đầu tư – hình th{nh nên c|c động lực và khuyến khích họ; khả năng tiếp cận các
nh{ đầu tư của nhà sáng lập; tiềm năng bổ sung giá trị vào công ty của c|c nh{ đầu tư; v{ chi
phí cũng như rủi ro mà nhà sáng lập phải đối mặt khi nhận vốn đầu tư từ một nguồn đầu tư
cụ thể. Thông qua đó, chúng ta sẽ cũng ph}n tích c|i lợi và cái hại của từng lựa chọn.
TỰ ĐẦU TƯ
Giống như quyết định thành lập công ty, quyết định bổ sung nhân viên, các nhà sáng lập
phải “tự ra quyết định” khi cần đến c|c nh{ đầu tư. Khi Jim Triandiflou và Mike
Meisenheimer thành lập Ockham Technologies, họ nhanh chóng thu hút được sự chú ý của
Monarch Capital Partners với lời đề nghị đầu tư 2 triệu đô-la. Nhưng họ quyết định từ chối
v{ “ươm mầm” công ty bằng 150.000 đô-la tiền túi. “Chúng tôi chỉ cảm thấy mình nên bán
thứ gì đó trước,” Jim giải thích. “Chúng tôi nghĩ công ty có gi| trị hơn khi l{m vậy. Đầu tiên
phải có được sự công nhận cho ý tưởng của mình.”
Trong 77% c|c đội ngũ s|ng lập trong dữ liệu nghiên cứu của chúng tôi có ít nhất một
nhà sáng lập góp vốn ươm mầm ban đầu cho công ty. Dù vậy, trong các công ty này, nguồn
vốn ban đầu thường cạn nhanh chóng. Tại các công ty khởi nghiệp vẫn chưa gọi được vốn,
“tỷ lệ đốt ch|y” (lượng tiền sử dụng) hàng tháng trung bình của công ty đó l{ 75.000 đô-la
và trung bình các công ty chỉ có thể duy trì hoạt động bằng khoản tiền đó trong không đầy 4
tháng. Một công ty nền tảng tiền mặt nhỏ dễ tổn thương trước với các vấn đề về thanh
khoản và thậm chí có thể nhanh chóng bị tan rã.
Ví dụ, công ty khởi nghiệp đầu tiên của Barry Nalls là một công ty tư vấn do 2 nhà sáng
lập tự cấp vốn hoàn toàn. Barry nhớ lại thời kỳ vô cùng khó khăn n{y: “chúng tôi không có
ngày nghỉ và tất cả đều là tiền của chúng tôi. Khi không nhận được đồng lương n{o, điều đó
có nghĩa bạn không có xu n{o để sống, vì thế bạn có thể phá sản bất cứ lúc nào. Cả tinh thần
lẫn điều kiện kinh tế của bạn đều xuống dốc.”
 Khi Barry không còn một xu dính túi, anh nói, “tôi bắt đầu gọi cho khách hàng và nói tôi
cần thu thập thông tin từ họ. Tôi dốc hết tâm sức để mở rộng mạng lưới kh|ch h{ng.” Cuối
cùng, tốc độ phát triển của công ty cùng với sự thiếu hụt về tài chính buộc Barry phải trở lại
công việc mà anh từng từ bỏ tại GTE.
Ngành công nghiệp hay trọng tâm kinh tế vĩ mô m{ công ty mới khởi nghiệp đang hoạt
động, mức độ định hướng vốn và mô hình kinh doanh của công ty đều ảnh hưởng mạnh mẽ
đến chiến lược tài chính của nó. Tuy nhiên, thậm chí khi mọi yếu tố n{y hướng đến việc cố
gắng gọi vốn cho công ty từ c|c nh{ đầu tư, thì một số nhà sáng lập vẫn né tránh những
nguồn tài chính bên ngoài. Các nhà sáng lập như vậy thường muốn duy trì quyền kiểm soát
công ty của họ, muốn tự mình đưa ra to{n bộ những quyết định liên quan đến công ty và
không phải dành thời gian quản lý c|c nh{ đầu tư thay vì ph|t triển công ty. Do những kinh
nghiệm trước đó v{ cả những câu chuyện họ được nghe từ các cố vấn và những nhà sáng
lập giàu kinh nghiệm khác, họ biết được những bất lợi của việc gọi vốn từ ngoài.
Brian Scudamore đ~ th{nh lập công ty với ý tưởng rõ ràng, không bao giờ “dính d|ng”
đến c|c nh{ đầu tư. Anh nói: “đó thực sự l{ điều m{ tôi đ~ học hỏi từ cha tôi – rằng ta không
cần phải ra ngoài kia và nhận tiền từ ai đó. Ta nên bắt đầu từ những việc nhỏ và hãy tự
mình phát triển nó.”
Bạn có thể làm vậy nếu công ty của bạn thu được doanh số lớn từ khách hàng ngay từ giai
đoạn đầu thành lập; ví dụ, bằng việc tư vấn v{ có được những khoản thanh to|n trước từ
khách hàng, hoặc sử dụng nguồn vốn vay nợ được đảm bảo bằng những tài sản hữu hình
như thiết bị công nghệ cao. Nhưng các công ty phát triển nhanh trong lĩnh vực công nghệ và
khoa học đời sống hiếm có những tài sản như thế, vì vậy các khoản vay nợ không phải là
quyền chọn đối với họ. Chỉ có 2% các công ty mới thành lập trong nghiên cứu của chúng tôi
đầu tư bằng vốn vay nợ, và tỷ lệ n{y không đổi qua c|c giai đoạn trong quá trình phát triển
của công ty.
KHI KHÔNG THỂ THIẾU CÁC NHÀ ĐẦU TƯ
Các công ty khởi nghiệp không có sẵn các nguồn vốn thay thế hoặc mong muốn phát triển
của công ty đòi hỏi nhiều vốn hơn sẽ cần thêm vốn từ c|c nh{ đầu tư bên ngo{i. Hình 9.1
cho thấy các câu hỏi cốt lõi mà các nhà sáng lập nên hỏi và những câu trả lời sẽ hướng nhà
sáng lập cốt lõi đến c|c nh{ đầu tư kh|c nhau như thế nào.
 Theo hình thì các nhà sáng lập phải đ|nh gi| xem họ đang thiếu những nguồn vốn con
người, xã hội v{ t{i chính n{o để phát triển công ty và thoái vốn thành công, hay những nhà
đầu tư n{o có thể bổ sung vào những khiếm khuyết của đội ngũ; lợi ích của việc thu hút các
nh{ đầu tư n{y có đ|ng để nhà sáng lập mạo hiểm khi làm vậy không.
C|c nh{ đầu tư bên ngo{i có thể cung cấp hai lợi ích chính cho các nhà sáng lập: (a)
những nguồn vốn cần thiết để công ty chuyển sang giai đoạn phát triển tiếp theo và (b) hệ
thống quản lý được cải tiến, bao gồm việc bổ sung quy định cho công ty, giúp củng cố thêm
chiến lược và mang lại nhiều quan điểm bên ngoài về tiềm năng của công ty cũng như khả
năng của các nhân viên.
Khi các nhà sáng lập cân nhắc các nguồn vốn tiềm năng, họ có rất nhiều quyền chọn và
mỗi quyền chọn này có những ưu v{ nhược điểm riêng. C|c nh{ đầu tư n{y thường được
mô tả xếp từ những nh{ đầu tư “chỉ biết đến tiền” cho đến c|c nh{ đầu tư “sử dụng tiền
thông minh”. Chúng tôi sẽ kiểm chứng thuận lợi và bất lợi của việc sử dụng 3 mẫu nh{ đầu
tư: bạn bè v{ người thân; các thiên thần đầu tư v{ nh{ đầu tư mạo hiểm. Hình 9.2 sẽ tổng
kết những khác biệt quan trọng được đề cập chi tiết trong chương n{y.
Hình 9.2: Những ưu và khuyết điểm của các quyền chọn nhà đầu tư
Nguồn vốn Sự dễ dàng tiếp cận Giá trị điển hình
Nhà Rủi ro đối với nhà
chính của các nhà đầu tư của nhà được bổ sung vào
đầu tư sáng lập
nhà đầu tư sáng lập công ty
- Có thể cho thấy dấu
- Hầu như không. C|c
hiệu không chuyên
thành viên trong gia
nghiệp
đình thường không có
Bạn bè - Dễ dàng nhất. Tiếp cận - Những tiêu chuẩn
- Tài sản cá các kỹ năng kinh
và gia các mạng lưới của các lỏng lẻo có thể khiến
nhân (nhỏ) doanh
đình nhà sáng lập cốt lõi các nhà sáng lập theo
- Có thể có kinh
đuổi những ý tưởng
nghiệm phong phú về
ngoài lề
kinh doanh
- Đùa với lửa
 - Có thể sở hữu những - Thiếu tinh thần xây
kinh nghiệm công việc dựng và sựu giám
- Trung bình. Tiếp cận rộng rãi sát/hỗ trợ so với các
Các nhà - Tài sản cá
qua mạng lưới bên thứ 3 - Vai trò trong ban nh{ đầu tư mạo hiểm
đầu tư nhân (trung
và những mạng lưới tìm điều hành - Khó quản lý
thiên bình đến
kiếm kh|ch quan như - Nguồn vốn xã hội - Mang lại nhiều
thần lớn)
các diễn đ{n đầu tư - Nhiều vốn tài chính phức tạp dẫn đến
hơn bạn bè v{ người hạn chế c|c nh{ đầu
thân tư tiềm năng
Tiền Quyền
- Các vị trí trong
- Nhiều nguồn vốn tài
- C|c nh{ đầu tư cần HĐQT
chính có thể đo|n
thêm cổ phần, dẫn - C|c điều khoản
trước được hơn c|c
đến pha loãng cổ bảo vệ và quyền
nh{ đầu tư thiên thần
phần của nhà sáng bỏ phiếu đa số
- Nguồn vốn xã hội (để
lập với các cổ phiếu
tìm kiếm các nhân
- Khó khăn nhất. Tiếp - Ưu tiên thanh ưu đ~i
Các nhà - Công ty viên, nh{ đầu tư tương
cận thông qua các nhà khoản ảnh hưởng - Những mức độ
đầu tư trách nhiệm lai và các CEO chuyên
đầu tư thiên thần và các đến khả năng tho|i rủi ro khác nhau
mạo hữu hạn nghiệp)
mối quan hệ nghề vốn có thể gây xung
hiểm (lớn) - Ảnh hưởng về danh
nghiệp - Quyền sở hữu đột
tiếng
không hạn chế của - C|c giai đoạn
- Hướng dẫn thông
nhà sáng lập gây quỹ
qua việc đảm nhiệm
- Phân phối cổ phần - Quyền bán theo
các vai trò tích cực
bắt buộc trong đội đa số có thể ảnh
trong HĐQT v{ giao
ngũ hưởng đến thoái
tiếp thường xuyên
vốn
Ba kiểu nh{ đầu tư n{y có xu hướng gia nhập các công ty khởi nghiệp một cách liên tục –
đầu tiên là bạn bè v{ gia đình, sau đó đến các nhà đầu tư thiên thần và cuối cùng là các nhà
đầu tư mạo hiểm. Tuy nhiên, trình tự n{y nên được nhìn nhận như một chiếc phễu hẹp, bởi
nhiều công ty khởi nghiệp gọi được vốn từ bạn bè v{ người th}n hơn c|c nh{ đầu tư thiên
thần và tiếp đến, nhiều công ty gọi được vốn từ c|c nh{ đầu tư thiên thần hơn c|c nh{ đầu
tư mạo hiểm.
 Như được thể hiện trong hình 9.3, mặc dù vẫn tiến hành gọi vốn bên ngoài, nhiều nhà
sáng lập vẫn tiếp tục đầu tư một phần vốn của chính họ để duy trì quyền sở hữu hoặc thể
hiện sự tự tin vào tiềm năng của công ty khởi nghiệp. Cụ thể, trong vòng gọi vốn A (vòng
vốn đầu tiên liên quan đến c|c nh{ đầu tư bên ngo{i), khoảng 32% c|c đội ngũ s|ng lập tiếp
tục đầu tư tiền của mình vào công ty trong vòng này, tiếp đến l{ 16% c|c đội ngũ s|ng lập
đầu tư tiền của bản thân vào vòng B và cuối cùng 13% đầu tư v{o vòng C. Khi c|c nh{ s|ng
lập của công ty khởi nghiệp không thể tiếp tục đầu tư vốn của chính mình vào công ty nữa,
họ thường tìm đến nguồn vốn dễ dàng tiếp cận nhất tiếp theo: bạn bè v{ người thân.
TIỀN ĐẦU TƯ TỪ BẠN BÈ VÀ NGƯỜI THÂN: DỄ TIẾP CẬN NHƯNG RỦI RO CAO
Các nhà sáng lập thường có một nhóm bạn bè v{ người th}n thường xuyên liên lạc, thân
thiết v{ tin tưởng nhau đồng thời có những kết nối tình cảm. Những mối quan hệ từ trước
như thế có thể khiến việc tiếp cận c|c nh{ đầu tư l{ bạn bè v{ người thân dễ d{ng hơn c|c
nh{ đầu tư thiên thần, những người cũng đầu tư tiền của họ nhưng có xu hướng “chuyên
nghiệp” hơn. C|c khoản đầu tư từ bạn bè v{ người thân là nguồn t{i chính đầu tiên giúp
công ty hoạt động.
Dù những khoản đầu tư ban đầu từ bạn bè v{ người thân có thể rất cần thiết, nhưng
chúng cũng có rất nhiều hạn chế khi so sánh với các khoản đầu tư chuyên nghiệp. Bạn bè và
người th}n đang đầu tư tiền của họ, nên thường đầu tư ít hơn c|c nh{ đầu tư chuyên
nghiệp. Bạn bè v{ người th}n thường thiếu chuyên môn và sự tín nhiệm trong phần lớn các
vấn đề kinh doanh quan trọng, nên họ thường có ít nguồn vốn con người và xã hội để đóng
góp cho công ty. Bạn bè v{ người th}n thường thiếu kinh nghiệm và không khó thuyết phục,
vì thế các khoản đầu tư của họ không l{m gia tăng sự tín nhiệm của công ty trong mắt
những người bên ngo{i như kh|ch h{ng tiềm năng hoặc c|c nh{ đầu tư tiềm năng kh|c.
Bạn bè v{ người th}n thường đầu tư để hỗ trợ ai đó m{ họ yêu thích, quý mến v{ ngưỡng
mộ − chứ không nhằm thu lợi. Lew Cirne, người chúng ta sẽ được gặp trong chương 10, đ~
gọi được 100.000 đô-la vốn ươm mầm cho công ty khởi nghiệp từ người thân và bạn bè.
“Họ không hiểu gì về công ty,” anh giải thích, “nhưng họ sẵn s{ng đặt cược v{o tôi.” Trong
khi sự tin tưởng đó giúp nh{ s|ng lập không bị ràng buộc bởi những yêu cầu cũng như sự
giám sát tỉ mỉ đến từ c|c nh{ đầu tư chuyên nghiệp, nó đồng thời cũng mang lại nhiều rủi ro
lớn nếu công ty thất bại.
Động lực để nhà sáng lập nhận tiền từ người thân và bạn bè: Sự thoải mái, sự liều
lĩnh tuyệt vọng hay là phớt lờ rủi ro?
Ưu v{ nhược điểm của c|c nh{ đầu tư bạn bè v{ người th}n tương tự như của các nhà
đồng sáng lập được thảo luận trong chương 4. Những người như thế thường rất dễ tiếp cận
và tạo ra cảm giác thoải m|i v{ tin tưởng ban đầu. Nhiều nhà sáng lập có thể chớp lấy cơ hội
sở hữu những “khoản tiền dễ d{ng” n{y. Một nhà sáng lập kiêm CEO, thừa nhận sự chắc
chắn tuyệt đối không bao giờ có. Thực tế, việc nhà sáng lập có sẵn sàng chấp nhận rủi ro
nhận tiền từ người thân và bạn bè hay không có thể là dấu hiệu tốt cho thấy nhà sáng lập đó
có đặt một nền móng vững chắc cho thành công hay không.
Tuy nhiên, cũng có những nhà sáng lập coi bạn bè v{ người thân là những lựa chọn cuối
cùng. Brian Scudamore không thích nhận tiền từ người thân, thậm chí ngay cả khi công ty
của anh ta sắp phải đóng cửa do thiếu tiền. Anh giải thích, “bố tôi hoàn toàn có thể cho tôi
vay tiền. Tuy nhiên, tôi không muốn ông lo lắng rằng tôi đang gặp chuyện. Tôi muốn cho bố
thấy rằng tôi có thể tự xoay xở được, thậm chí điều đó đồng nghĩa với cả chặng đường dài
phía trước. Ngoài ra, nhận tiền từ ông có thể gây ra những vấn đề nghiêm trọng nếu tình
hình công ty trở nên xấu hơn.”
Nếu việc đồng sáng lập với bạn bè và người thân có thể tạo ra khoảng c|ch “đùa với lửa”
như trong chương 4, thì việc nhận tiền đầu tư từ bạn bè v{ người thân có thể đẩy các mối
quan hệ vốn thân thiết vào tình thế rủi ro và nếu mọi thứ khó khăn hơn, họ có thể đ|nh mất
những người thân thiết với mình. Một cố vấn giàu kinh nghiệm của một công ty khởi nghiệp
thừa nhận, “Nếu bạn kinh doanh bằng tiền đầu tư của bạn bè v{ người thân, bạn có thể sẽ
đ|nh mất cả công ty lẫn những người thân thiết.” Chúng ta có thể coi tiền đầu tư từ bạn bè
v{ người thân như một món quà thay vì một vụ đầu tư; hay nói theo c|ch kh|c l{ “đầu tư
không hoàn lại”. Để tránh các vấn đề xảy ra, h~y đề nghị họ nhắm mắt v{ “d}ng” tiền cho
bạn, với quan điểm, “tôi cũng nhận tiền đầu tư từ gia đình v{ bạn bè nhưng tôi coi đó như
một món quà chứ không phải một vụ đầu tư”.
Ngoài việc mang lại những vấn đề “đùa với lửa” thì việc nhận tiền đầu tư từ người thân và
bạn bè có thể cho thấy những dấu hiệu tiêu cực về tiềm năng của công ty khởi nghiệp, đặc
biệt nếu công ty trải qua giai đoạn mới thành lập. Một doanh nhân giàu kinh nghiệm thừa
nhận rằng các nhà sáng lập không thể gọi vốn từ c|c nh{ đầu tư chuyên nghiệp và phải kêu
gọi sự giúp đỡ của người thân và bạn bè nên suy nghĩ thật kỹ về công ty: “Nếu bạn không
thể thuyết phục ai đó kh|ch quan hơn bạn bè v{ người th}n đầu tư v{o công ty thì công ty
của bạn có thể đang tồn tại điểm yếu n{o đó khiến người thân của bạn có thể mất tiền còn
bạn mất công ty.”
Tổng hợp những sự cân nhắc này lại, một doanh nhân giàu kinh nghiệm đ~ đưa ra quy tắc
ngón tay c|i: “Nếu gia đình bạn có nền tảng kinh doanh v{ có đầy đủ thông tin về tài chính
đồng thời biết cách tách biệt công việc với tình thân thì bạn nên tận dụng sự giúp đỡ của họ.
Tuy nhiên, rõ ràng có rất nhiều sự việc gi| như; v{ hay nhưng trong tình huống này, vì thế
các nhà sáng lập tốt hơn hết là nên tìm kiếm các nguồn tài chính khác từ bên ngo{i.”
 “Đốt thuyền”: Động lực hiệu quả hay hành động tự sát của doanh nhân
Nhận tiền từ bạn bè v{ người thân không chỉ biến công ty thành hiện thực mà còn ảnh
hưởng đến cách thức các nhà sáng lập cố gắng phát triển hoặc thoái vốn khỏi công ty. Ví dụ,
nhận những khoản đầu tư như vậy khích lệ các nhà sáng lập kiên trì trải qua những thăng
trầm trên hành trình kinh doanh không chỉ đơn giản bởi họ có tiền để làm vậy mà bởi họ
không dám từ bỏ. Scott Cook, nhà sáng lập kiêm CEO của một công ty phần mềm về tài
chính c| nh}n, Intuit, đ~ cố gắng tránh việc gọi vốn từ người thân và bạn bè. Nhưng 25 lần
thuyết trình giới thiệu sản phẩm trước c|c nh{ đầu tư chuyên nghiệp thất bại, anh nản chí
v{ mượn tiền lương hưu của cha mẹ mình cũng như bạn bè của c|c nh{ đồng sáng lập. Tổng
cộng, anh đ~ đầu tư 350.000 đô-la vào Intuit, khoản tiền có được từ lương hưu, tiền tiết
kiệm, thẻ tín dụng v{ vay mượn của cha mình. Trong một thời kỳ khó khăn, anh nói, “điều
giữ tôi đứng vững để tiếp tục h{nh trình đó l{ nỗi sợ hãi rằng tôi phải trả lại tiền cho cha tôi
bằng c|ch n{o đ}y.”
Một số nhà sáng lập ám chỉ việc “nhận tiền từ bạn bè v{ người th}n” như l{ h{nh động
“đốt thuyền”, với huyền thoại về một người T}y Ban Nha đi x}m chiếm Nam và Trung Mỹ −
Hernando Cortez. Ông n{y sau khi đến châu Mỹ với 700 người kh|c đ~ tìm c|ch chinh phục
lục địa này cho Tây Ban Nha, ra lệnh cho qu}n lính đốt thuyền để không ai nghĩ đến việc trở
về. Một nhà sáng lập nói, “một khi tiền đ~ được đầu tư, một động lực mới ra đời. Khi các mối
quan hệ đ~ rơi v{o rủi ro, doanh nhân sẽ tìm đủ mọi c|ch để không thể đ|nh mất khoản đầu
tư. V{ đó l{ c|i gi| họ phải trả.”
Một cố vấn giàu kinh nghiệm cho công ty khởi nghiệp có quan điểm tiêu cực hơn, so s|nh
việc ‘đốt thuyền’ với h{nh động tự sát của các doanh nhân. Ông giải thích, “nếu ai đó đặt
mình vào tình huống ‘th{nh công hoặc chết’ thì động lực cơ bản của họ cần phải được suy
tính.”
Mặc dù hiệu quả của việc nhận tiền từ người thân và bạn bè khác nhau tùy thuộc vào các
nhà sáng lập có liên quan và các tình huống cụ thể nhưng c|c nh{ đầu tư bạn bè v{ người
thân mang lại một yếu tố về tình cảm cho công ty trong quá trình phát triển cho dù cảm xúc
gia tăng có lợi hay gây hại cho nhà sáng lập và công ty.
DAO ĐỘNG LỚN: CÁC NHÀ ĐẦU TƯ THIÊN THẦN
“C|c nh{ đầu tư thiên thần” |m chỉ c|c nh{ đầu tư c| nh}n, những người đầu tư tiền của
họ v{o công ty v{ thường không biết nhà sáng lập. Họ thường triển khai đầu tư trong giai
đoạn đầu tiên của công ty, với mục đích thu hút c|c nh{ đầu tư mạo hiểm tham gia đầu tư
trong các vòng gọi vốn sau đó. Một nhà phân tích các khoản đầu tư thiên thần viết, “thị
trường đầu tư thiên thần là hệ thống nền tảng chuẩn bị cho những đợt sóng tiếp theo các
đầu tư lớn hơn nữa.”
C|c nh{ đầu tư thiên thần khác biệt so với c|c nh{ đầu tư l{ bạn bè v{ người thân trong
hầu hết c|c tiêu chí được mô tả dưới đ}y:
 Động lực – C|c nh{ đầu tư thiên thần được thúc đẩy bởi động lực t{i chính hơn
nh{ đầu tư l{ bạn bè v{ người thân. Họ ưu tiên lợi nhuận tài chính từ những
khoản đầu tư của mình nhưng cũng có người sở hữu c|c động lực phi lợi nhuận
 như cố vấn cho thế hệ nh{ đầu tư tiếp theo, hoặc áp dụng những kiến thức
ng{nh chuyên s}u để giúp xây dựng thế hệ các công ty mới.
 Tiếp cận – Như được thể hiện trong hình 9.4, 13% c|c nh{ đầu tư thiên thần là
nh{ đầu tư trong công ty trước đó của nhà sáng lập. Đối với những nhà sáng lập
lần đầu thì c|c nh{ đầu tư thiên thần bị cho là khó tiếp cận hơn c|c nh{ đầu tư
bạn bè v{ người thân, do hạn chế trong việc tạo dựng sự tin tưởng và thoải mái.
Theo số liệu của tôi thì 58% các công ty mới khởi nghiệp được giới thiệu đến các
nh{ đầu tư thiên thần bởi một người quen chung (ví dụ bởi bạn bè hoặc người
thân của một nhà sáng lập hoặc nh{ điều hành ban đầu của công ty), 7% các
công ty tiếp cận nh{ đầu tư thiên thần bằng việc giới thiệu kế hoạch kinh doanh
hoặc thực hiện những cuộc gọi x~ giao v{ 4% được giới thiệu đến c|c nh{ đầu tư
thiên thần qua một người cung cấp dịch vụ như một luật sư hay kế toán.
 Nguồn vốn con người – Thường thì một th{nh viên gia đình hoặc bạn bè sẽ có
kinh nghiệm hoặc mối quan hệ liên quan trực tiếp đến công ty khởi nghiệp. Ví
dụ, nếu làm việc trong cùng ngành hoặc từng làm việc trong một công ty khởi
nghiệp khác, họ có thể đưa ra lời khuyên v{ hướng dẫn hoặc có thể giới thiệu
khách hàng hoặc đối tác tiềm năng cho nh{ s|ng lập. Tuy nhiên, c|c nh{ đầu tư
thiên thần chuyên nghiệp, những người có kinh nghiệm kinh doanh có thể bổ
sung những giá trị lớn hơn thế. Ngay từ đầu, một số người đóng vai trò tư vấn
khách quan và thậm chí có thể ngồi trong HĐQT đến tận khi c|c nh{ đầu tư mạo
hiểm gia nhập công ty. Nhưng sự có mặt của họ trong HĐQT thường không kéo
d{i đến khi có sự xuất hiện của c|c nh{ đầu tư mạo hiểm, và vì thế việc duy trì
cấp vốn của họ cũng không liên tục. Đến vòng gọi vốn thứ hai, hầu như mọi công

ty không còn nh{ đầu tư thiên thần nào ngồi trong HĐQT.

 Sự tín nhiệm và nguồn vốn xã hội – dựa vào nền tảng và danh tiếng của các
nh{ đầu tư thiên thần, một công ty khởi nghiệp có thể có được rất nhiều sự tín
 nhiệm từ họ. C|c nh{ đầu tư thiên thần có thể đóng một vai trò trực tiếp trong
việc mang về c|c nh{ đầu tư mạo hiểm cho công ty. 10% công ty trong dữ liệu
nghiên cứu của chúng tôi có được nh{ đầu tư mạo hiểm tham gia nhờ sự giới
thiệu của c|c nh{ đầu tư thiên thần. Nh{ đầu tư thiên thần cũng có những mối
quan hệ khách hàng, chuyên môn ngành và các kỹ năng tương ứng có thể bổ
sung rất nhiều giá trị cho công ty.
 Nguồn vốn tài chính: Số tiền đầu tư – C|c nh{ đầu tư thiên thần có thể lấp vào
các chỗ trống giữa c|c nh{ đầu tư l{ bạn bè hoặc người th}n v{ c|c nh{ đầu tư
mạo hiểm. Từ năm 2001 đến năm 2009, quy mô vốn trung bình của c|c nh{ đầu
tư thiên thần khoảng 450.000 đô-la, rơi đúng v{o khoảng giữa số tiền đầu tư của
c|c nh{ đầu tư l{ người th}n cũng như bạn bè v{ nh{ đầu tư mạo hiểm.
 Nguồn vốn tài chính: Các vụ đầu tư tiếp tục – Mặc dù c|c nh{ đầu tư thiên thần
chủ yếu quan t}m đến các vòng gọi vốn đầu tiên, nhưng nhiều người cũng cố
gắng đầu tư v{o c|c vòng vốn sau để có thể duy trì được mức cổ phần nhỏ trong
công ty khởi nghiệp. (Điều n{y tr|i ngược với c|c nh{ đầu tư l{ bạn bè v{ người
thân, những người thường không tiếp tục đầu tư tiền vào các vòng gọi vốn tiếp
theo). Như được thể hiện trong hình 9.3, c|c nh{ đầu tư thiên thần tham gia vào
khoảng từ 30 đến 34% vòng gọi vốn từ vòng 2 đến vòng 4.
 Các rủi ro cá nhân – Mặc dù, như chúng ta thấy, việc nhận tiền đầu tư từ các
nh{ đầu tư thiên thần có thể gia tăng đ|ng kể một số loại rủi ro, nhưng rủi ro
“đùa với lửa” lại chiếm tỷ lệ rất thấp.
Một lợi thế của c|c nh{ đầu tư thiên thần đó l{ sự đa dạng các ngành công nghiệp mà họ
có thể đầu tư trong khi c|c nh{ đầu tư mạo hiểm có xu hướng nhắm đến các công ty công
nghệ và khoa học đời sống; ví dụ, các vụ đầu tư “v{o lĩnh vực Internet” chiếm đến hơn 20%
tổng vốn đầu tư được của c|c nh{ đầu tư mạo hiểm trong nửa thập kỷ từ năm 2000 đến
năm 2009 v{ hơn 30% trong khoảng từ năm 2000 đến năm 2008. Cũng vì đầu tư đa dạng
nên tổng số vốn đầu tư v{o từng ngành của c|c nh{ đầu tư thiên thần thường không lớn.
Loại trừ những đỉnh đầu tư tạm thời v{o lĩnh vực phần mềm trong thời kỳ bùng nổ dot-
com, không có ngành nào mà tổng số vốn đầu tư của c|c nh{ đầu tư thiên thần chiếm quá
20% trong giai đoạn 2001 đến 2009.
Những mặt trái của c|c nh{ đầu tư thiên thần bao gồm việc thiếu hiểu biết về chuyên
môn và kinh nghiệm với tư c|ch nh{ đầu tư. Ngo{i ra, bởi c|c nh{ đầu tư thiên thần thường
đầu tư v{o mỗi thương vụ với một số tiền rất nhỏ, vì thế các nhà sáng lập có thể sẽ phải
quản lý một nhóm c|c nh{ đầu tư kiểu này. Dick Costolo của FeedBurner giải thích: “chúng
tôi có h{ng t| c|c nh{ đầu tư thiên thần bỏ vốn vào công ty, những người nắm giữ mọi cổ
phần phổ thông mà không có cổ phần ưu đ~i n{o. Đó l{ con đường dẫn đến một thảm họa.
Tôi có 13 người mà hiện nay đầu tư khoảng 20.000 đô-la vốn, muốn gọi cho tôi và hỏi về
một bài báo trên tờ tạp chí Wall Street Journal, mất 45 phút của một CEO khi anh ta đ|ng lý
ra dùng nó để điều h{nh công ty.”
Dick cũng giải thích rằng c|c nh{ đầu tư thiên thần không đòi hỏi “tinh thần xây dựng” v{
trách nhiệm của một công ty mới khởi nghiệp như c|c nh{ đầu tư mạo hiểm: “Chúng tôi
không lập ra HĐQT bởi đó l{ vòng đầu tư thiên thần. Chúng tôi để mọi thứ ngẫu nhiên trong
vòng 6 tháng và trả lương cho bản th}n cũng ngẫu nhiên. Cuối cùng, chúng tôi phải xem xét
lại và sắp xếp sổ s|ch khi thương thảo với c|c nh{ đầu tư mạo hiểm sau đó, v{ quả thật đó l{
một quy trình thương đau. Một HĐQT được lập ra buộc chúng tôi phải l{m đúng mọi thứ
theo quy trình m{ c|c nh{ đầu tư mạo hiểm yêu cầu.”
Tại Ockham, trải nghiệm của Jim Triandiflou trong qu| trình đ{m ph|n với c|c nh{ đầu
tư thiên thần cho thấy một số lợi thế và bất lợi. Khi Jim sẵn sàng gọi vốn cho Ockham, lần
đầu tiên anh tiếp cận một nhóm c|c nh{ đầu tư thiên thần dẫn đầu bởi Bobby Crews, một
nhà kinh doanh bất động sản từ Texas, người anh đ~ gặp qua một cộng sự kinh doanh.
“Bảng điều khoản của họ cực kỳ thú vị,” Jim kể lại. “Họ sẽ cung cấp cho chúng tôi 10 triệu
đô-la: 3 triệu đô-la ngay lập tức và 7 triệu đô-la khi chúng tôi cần. Họ sẽ sở hữu 50% công ty
ngay từ đầu v{ không dính d|ng gì đến công việc kinh doanh của công ty.” Jim cũng thích
thú với sự thật rằng nếu anh nhận tiền từ nhóm nh{ đầu tư Texas n{y thì HĐQT của
Ockham sẽ khá nhỏ gọn. Ngược lại, bất lợi lớn, Tim giải thích, đó là sự thiếu hụt về kinh
nghiệm ngành công nghiệp của nh{ đầu tư thiên thần. Bobby là một tay làm về bất động
sản.
THÀNH CÔNG HAY THẤT BẠI (STRIKEOUT OR HOME RUN): CÁC NHÀ ĐẦU TƯ MẠO
HIỂM
C|c nh{ đầu tư mạo hiểm là những nh{ đầu tư chuyên nghiệp, chỉ tập trung đầu tư v{o
các công ty có tiềm năng lớn. Họ nhận được các kế hoạch kinh doanh từ các nhà sáng lập
của những công ty còn non trẻ, đ|nh gi| c|c kế hoạch, gặp gỡ các doanh nhân, khảo sát tiền
khả thi để điều tra về đội ngũ v{ tiềm năng của công ty đồng thời đ{m ph|n những điều
khoản đầu tư với công ty mà họ muốn đầu tư, sau đó giúp x}y dựng công ty với hy vọng sẽ
thoái vốn thành công ở thời điểm phù hợp.
C|c nh{ đầu tư mạo hiểm ưu tiên lợi ích kinh tế hơn bất cứ kiểu nh{ đầu tư n{o được
thảo luận ở trên v{ l{m đủ mọi cách khi họ tin rằng điều đó sẽ giúp gia tăng lợi nhuận. Các
nh{ đầu tư mạo hiểm kêu gọi vốn kéo dài cả thập kỷ; họ thường đầu tư phần lớn quỹ trong
những năm đầu, sau đó có v{i năm x}y dựng và thoái vốn tại các công ty khởi nghiệp trước
khi quỹ đóng cửa. Vì thế, c|c nh{ đầu tư mạo hiểm muốn tiếp tục đầu tư phải thành lập quỹ
mới cứ v{i năm một lần, đòi hỏi họ phải khẳng định được hiệu quả của họ và thuyết phục
các cổ đông điều hành quỹ tin vào chiến lược của họ. Để có thể tối đa lợi nhuận đồng thời
giảm thiểu rủi ro của các vụ đầu tư, c|c nh{ đầu tư mạo hiểm tìm kiếm đầu tư v{o c|c danh
mục đầu tư gồm h{ng t| c|c công ty. Đối với mỗi vụ đầu tư, c|c nh{ đầu tư loại này tìm cách
thu về phần lớn số tiền họ đ~ đầu tư để tìm các công ty khởi nghiệp khác với tiềm năng lớn
hơn. Khả năng tho|i vốn lớn nhất đối với các vụ đầu tư mạo hiểm đó l{ được các công ty lớn
hơn mua lại (như Google mua FeedBurner), IPO th{nh công (như khi Google lần đầu phát
hành cổ phiếu ra công chúng) hoặc, ít hấp dẫn hơn, ph| sản công ty.
Trong một nghiên cứu gần đ}y về hơn 220.000 công ty khởi nghiệp được các quỹ đầu tư
mạo hiểm hỗ trợ vốn từ năm 1987 đến năm 2008, 26% trong số đó được sáp nhập hoặc
được mua lại, 9% đ~ ph|t h{nh cổ phiếu ra công chúng v{ 15% được thanh khoản hoặc phá
sản, 19% không hoàn vốn cho các cổ đông v{ 31% vẫn hoạt động tư nh}n. Trong hai phần
sau đ}y, chúng tôi sẽ chỉ ra rằng các nhà sáng lập có thể thu về rất nhiều, cả lợi ích tài chính
lẫn phi tài chính bằng việc nhận được tiền vốn đầu tư mạo hiểm. Nhưng họ cũng có thể mất
phần lớn cổ phần và quyền kiểm soát.
Lợi ích của vốn đầu tư mạo hiểm
C|c nh{ đầu tư mạo hiểm có thể cung cấp cho các nhà sáng lập nhiều nguồn vốn tài chính,
xã hội v{ con người hơn l{ c|c nh{ đầu tư l{ bạn bè v{ người thân. Mặc dù luôn có những
nghi vấn về việc liệu những lợi ích này có giá trị hơn c|i gi| của việc có vốn đầu tư mạo
hiểm hay không, nhưng nhiều doanh nhân vẫn kiên trì trong việc tìm kiếm các khoản đầu tư
mạo hiểm.
Thực tế, c|c công ty đầu tư mạo hiểm càng danh tiếng, giàu kinh nghiệm và quan hệ rộng
thì c|c điều khoản mà một doanh nhân cần chấp nhận để đảm bảo được nguồn đầu tư từ
công ty đó c{ng bất lợi hơn.
Nguồn vốn tài chính
C|c nh{ đầu tư mạo hiểm bị hấp dẫn trước các khoản đầu tư rủi ro cao/lợi nhuận lớn,
loại trừ phần lớn các công ty mới thành lập ra khỏi danh mục đầu tư. Trong mỗi danh mục
đầu tư, c|c nh{ đầu tư mạo hiểm có xu hướng có v{i cú “home run” m{ họ hy vọng sẽ tạo ra
lợi nhuận lớn nhưng có thể thất bại và tạo ra lợi nhuận không đ|ng kể. Một nghiên cứu gần
đ}y đ~ ước tính rằng nếu sự thay đổi tổng thể của thị trường t{i chính được x|c định là 1.0,
thì lợi nhuận của c|c nh{ đầu tư mạo hiểm có sự thay đổi tương ứng lớn hơn (gọi là beta)
với tỉ lệ 1,7.
Như được thể hiện trong hình 9.5, thì vòng gọi vốn từ c|c nh{ đầu tư mạo hiểm dù nhỏ
nhất (vòng A với lượng vốn trung bình khoảng 3 triệu đô-la) cũng lớn hơn nhiều các vòng
vốn được gọi từ c|c nh{ đầu tư l{ bạn bè v{ người th}n hay c|c nh{ đầu tư thiên thần, với
tổng số vốn hiếm khi vượt quá 1 triệu đô-la. Các vòng gọi vốn sau đó thậm chí lớn hơn
nhiều, đặc biệt l{ trong lĩnh vực khoa học đời sống, khi c|c công ty thường cần khoảng 10
triệu đô-la trong mỗi vòng vốn sau vòng đầu tiên.
Các vụ đầu tư mạo hiểm không chỉ có quy mô tài chính lớn hơn c|c vụ đầu tư thiên thần
cũng như bạn bè v{ người th}n m{ còn có tính l}u d{i. C|c nh{ đầu tư mạo hiểm đầu tư với
ý định tiếp tục đầu tư qua c|c vòng vốn sau đó v{ thường đảm bảo nguồn vốn nhằm chắc
chắn rằng họ có thể tiếp tục đầu tư nếu công ty phát triển tốt, hiện tượng n{y đối lập với các
nh{ đầu tư l{ bạn bè v{ người thân, những người hiếm khi tiếp tục đầu tư v{o c|c vòng sau
v{ đối lập với c|c nh{ đầu tư thiên thần không bao giờ chắc chắn có thể tiếp tục hay không.
 Sự sẵn có của nguồn vốn đầu tư chuyên nghiệp cũng phụ thuộc khá lớn v{o điều kiện thị
trường. Trong thời kỳ bùng nổ dot-com, tổng số vốn đầu tư mạo hiểm chiếm tới 52% tổng
số vốn đầu tư nói chung từ năm 2000 v{ 2001 v{ 41% đến năm 2002. C|c khoản đầu tư
mạo hiểm tăng lên 57% trong thời kỳ xoay vòng từ năm 2005 đến năm 2006, v{ sau đó
xuống dốc còn 37% trong giai đoạn đầu khủng hoảng 2008-2009. Đối với c|c nh{ đầu tư
mạo hiểm đầu tư có tầm nhìn lâu dài, sự nhạy cảm của họ đối với vòng quay của các chu kỳ
kinh doanh khá rõ rệt, và hầu như không chịu ảnh hưởng của c|c đội ngũ s|ng lập.
Nguồn vốn xã hội: Các mối quan hệ và sự tín nhiệm
Đội ngũ s|ng lập thường dựa v{o c|c nh{ đầu tư v{ c|c th{nh viên trong HĐQT để bổ
sung những mối quan hệ quan trọng còn thiếu của chính họ, cụ thể là các mối quan hệ với
những người có thể bổ sung vốn lớn hơn. Trong dữ liệu của tôi, c|c nh{ đầu tư mạo hiểm
được đ|nh gi| hiệu quả hơn c|c nh{ đầu tư kh|c khi đóng vai trò kết nối đội ngũ s|ng lập
với c|c nh{ đầu tư trong tương lai. Ví dụ, c|c nh{ đầu tư mạo hiểm kết nối 31% các công ty
khởi nghiệp với c|c nh{ đầu tư ở vòng kế tiếp, trong khi c|c nh{ đầu tư thiên thần chỉ kết
nối 10% c|c công ty. Tương tự như thế, c|c nh{ đầu tư mạo hiểm có thể kết nối 14% các
công ty khởi nghiệp với c|c nh{ đầu tư tập đo{n ban đầu, trong khi tỷ lệ này chỉ l{ 5% đối
với c|c nh{ đầu tư thiên thần.
C|c nh{ đầu tư có chức vụ cao cũng mang lại cho công ty mới khởi nghiệp sự hợp pháp
mà nó còn thiếu. Các công ty khởi nghiệp khi thu hút được nhiều nh{ đầu tư xuất sắc sẽ
nhận được sự đ|nh gi| trên thị trường đại chúng cao hơn. Vì vậy, động lực thu hút các nhà
đầu tư xuất sắc đặc biệt quan trọng đối với những công ty ít danh tiếng và còn non trẻ,
những công ty chưa chứng minh được thực lực trên thị trường bằng sự tín nhiệm của ai đó.
Frank Addante đ~ trải nghiệm “hiệu ứng h{o quang” của công ty đầu tư mạo hiểm h{ng đầu
khi anh bắt đầu nói chuyện với Sequoia, một công ty đầu tư mạo hiểm của thung lũng
Silicon. Mặc dù c|c điều khoản của Sequoia đối với công ty mới thành lập của Frank, Strong
Mail, không hấp dẫn như những đề nghị kh|c m{ anh đang có trong tay, nhưng Frank đ~
chọn làm việc với Sequoia do danh tiếng hợp pháp của họ trong việc giúp xây dựng các công
ty có giá trị. Sau khi gặp gỡ các cổ đông Sequoia tại văn phòng của họ, anh nhớ lại, “tôi thấy
mình đang ngồi ở chiếc ghế mà Steve Jobs, Larry Ellison và nhiều người nổi tiếng khác từng
ngồi.” Việc thu hút được Sequoia gia nhập hội đồng quản trị đ~ giúp thuyết phục các nhân
viên và khách hàng tiềm năng của StrongMail. Như chúng ta thấy trong hình 8.1, trước vòng
gọi vốn B, c|c nh{ đầu tư l{ nguồn cung cấp c|c nh{ điều hành cao cấp lớn thứ hai, chiếm
đến 19% và tạo nên cơ chế trọng yếu “đấu” với các nhà sáng lập kiêm CEO.
Nguồn vốn con người: Hướng dẫn và tư vấn chính thức lẫn không chính thức thông
qua HĐQT
Trong một khảo s|t đối với c|c nh{ đầu tư mạo hiểm về các yếu tố liên quan đến công ty
khởi nghiệp mà họ quan tâm nhất thì yếu tố h{ng đầu l{ “trở th{nh th{nh viên HĐQT”.
Thông qua các website, các buổi phỏng vấn, v{ c|c dòng đăng trên blog, c|c nh{ đầu tư đ~
thể hiện khả năng của mình trong việc bổ sung giá trị cho công ty. Về phần các nhà sáng lập,
họ nhận được tiền từ c|c nh{ đầu tư mạo hiểm và tin rằng c|c nh{ đầu tư sẽ có ảnh hưởng
tích cực đến cách họ điều hành doanh nghiệp của mình.
Điều này chỉ ra rằng các nhà sáng lập kỳ vọng thu được lợi nhuận lớn hơn từ các công ty
đầu tư mạo hiểm giàu kinh nghiệm. Thực tế thì, các nhà sáng lập nên nhận thức rằng dù
công ty đầu tư mạo hiểm có danh tiếng, nhưng không có gì đảm bảo mọi cổ đông mới sẽ làm
việc hiệu quả và cam kết chắc chắn với công ty.
C|c nh{ đầu tư mạo hiểm không chỉ đòi hỏi một HĐQT, m{ còn mong muốn được gia
nhập v{o HĐQT, v{ sự hiện diện của c|c nh{ đầu tư mạo hiểm có xu hướng gia tăng theo
thời gian. Đ|ng chú ý hơn nữa, xu hướng gia tăng n{y được đ|nh đổi bằng sự có mặt của các
nhà sáng lập. Đ}y chính l{ vấn đề về kiểm so|t như đ~ được chúng tôi nhắc đến ở phần
trước. Để hiểu rõ bản chất vấn đề, h~y cũng ph}n tích c|c yếu tố sau:
 Sự lâu dài: Trái với c|c nh{ đầu tư thiên thần, những người rời HĐQT khi các
nh{ đầu tư mạo hiểm bắt đầu tham gia đầu tư, thì c|c nh{ đầu tư mạo hiểm có
xu hướng ở lại HĐQT của công ty đầu tư l}u hơn. Sự lâu dài này giúp họ cung
cấp những hướng dẫn có giá trị hơn cho công ty nếu c|c th{nh viên trong HĐQT
thường xuyên thay đổi.
 Quy mô: HĐQT c{ng lớn thì kiến thức về ngành và chuyên môn kinh doanh mà
CEO có thể tận dụng càng nhiều. Theo nghiên cứu của tôi, sau vòng gọi vốn đầu
tiên thì 80% HĐQT có từ 3 đến 6 thành viên với tỷ lệ trung bình là 3,9
người/ban. Sau vòng gọi vốn thứ 2 thì trung bình l{ 4,8 người/ban. Sau đó, khi
sự tăng trưởng chững lại; trung bình HĐQT sẽ có 5,2 thành viên sau vòng gọi
vốn thứ 3 và thứ 4. Sau vòng gọi vốn thứ 5 thì 89% c|c HĐQT có từ 5 đến 8
th{nh viên v{ trung bình l{ 5,7 người.
 Kinh nghiệm: Thông thường, c|c nh{ đầu tư mạo hiểm được công nhận là có
nhiều kinh nghiệm hơn c|c th{nh viên s|ng lập. Theo dữ liệu của tôi, 48% các
nh{ đầu tư mạo hiểm có kinh nghiệm l{m th{nh viên HĐQT. Phần lớn trong số
họ từng ngồi trong HĐQT c|c công ty mới khởi nghiệp, và trải qua những vấn đề
tương tự m{ c|c đội ngũ quản lý gặp phải.
 Tần suất họp: HĐQT công ty khởi nghiệp cũng gặp gỡ thường xuyên hơn so với
những lịch trình theo quý tại những công ty lớn, mặc dù sự thường xuyên đó
thay đổi theo thời gian. Điều này phản ánh sự thật rằng các công ty khởi nghiệp
đang ph|t triển với tốc độ v{ định hướng không giống như c|c tập đo{n lớn.
 Điều đó cũng phản ánh sự thật rằng các công ty khởi nghiệp thường được điều
hành bởi một đội ngũ ít kinh nghiệm hơn c|c công ty lớn. Trong nghiên cứu của
tôi, c|c HĐQTcủa những công ty mới khởi nghiệp trung bình có khoảng 7 đến 9
các cuộc họp mỗi năm, hơn rất nhiều so với HĐQT của các công ty lớn. Nói theo
cách khác, khi các công ty khởi nghiệp được chính thức hóa và có những tiêu chí
đo được hiệu suất v{ khi đội ngũ điều hành hoàn chỉnh thì c|c nh{ đầu tư mạo
hiểm ít sử dụng các cuộc họp để kiểm soát hiệu suất của công ty và họ cũng ít
phải cung cấp hướng dẫn và hỗ trợ tuyển dụng hơn.
Một chi tiết kh|c cũng đ|ng lưu ý l{ 3 khía cạnh về nền tảng của các CEO – học vấn, kinh
nghiệm và việc liệu họ có phải là nhà sáng lập hay không – ảnh hưởng đến 3 khía cạnh của
HĐQT – quy mô, tần suất các cuộc họp và cấu thành. Nói cách khác, mỗi CEO khác nhau sẽ
tạo ra những HĐQT kh|c nhau. Những sự khác biệt này có thể ảnh hưởng đến lượng giá trị
m{ HĐQT sẽ mang lại và mức độ thách thức m{ HĐQT phải đối phó.
Đầu tiên, các CEO với kinh nghiệm làm việc trước đó ở mức trung bình có cơ hội lớn nhất
để nhận được hướng dẫn từ HĐQT của họ. Trong khi đ}y l{ tin tốt đối với các CEO có kinh
nghiệm trung bình, nó lại là chỉ b|o “không l{nh” d{nh cho c|c CEO thiếu kinh nghiệm,
những người cần hướng dẫn nhất.
Thứ hai, dù nền tảng chuyên môn của CEO l{ gì nhưng c|c CEO với kinh nghiệm hướng
ngoại như kinh doanh có HĐQT nhỏ hơn và gặp gỡ nhau ít thường xuyên hơn.
Thứ ba, thậm chí sau khi xét đến những khác biệt về kinh nghiệm và chuyên môn của các
CEO, thì vẫn có mối quan hệ rất mạnh mẽ giữa vị trí nhà sáng lập/không phải nhà sáng lập
của CEO và kinh nghiệm của HĐQT: C|c CEO l{ nhà sáng lập có HĐQT gi{u kinh nghiệm hơn
các CEO không phải nhà sáng lập. Có rất nhiều lý do giải thích cho điều n{y. Như Bagley v{
Dauchy gợi ý, “c|c HĐQT hiệu quả nhất đưa ra những lời khuyên am hiểu, trao sự tự do cho
ban quản lý và thách thức CEO, thay vì hoạt động như một chiếc tem cao su.”
Cuối cùng, tôi muốn đề cập thêm một yếu tố nữa có thể hạn chế cường độ ảnh hưởng của
c|c nh{ đầu tư mạo hiểm thông qua HĐQT: Đó l{ sự gần gũi về địa lý. Khi xem xét những
khác biệt giữa các khoản đầu tư, gi|o sư Josh Lerner nhận thấy rằng công ty khởi nghiệp
nào càng gần văn phòng của công ty đầu tư mạo hiểm thì c|c nh{ đầu tư mạo hiểm càng có
tiềm năng trở th{nh th{nh viên HĐQT tại công ty khởi nghiệp n{y hơn. Khả năng một công
ty đầu tư mạo hiểm có trụ sở trong vòng bán kính 5 dặm so với với công ty khởi nghiệp có
thể sẽ tham gia v{o HĐQT của công ty là 47%; khi khoảng c|ch n{y xa hơn 500 km thì tỷ lệ
tham gia v{o HĐQT của công ty khởi nghiệp chỉ còn 22%.
Giá của đầu tư mạo hiểm: Từ bỏ quyền sở hữu
Có hai quyền quan trọng ảnh hưởng bởi quyền sở hữu trong một công ty mới thành lập:
Quyền lợi kinh tế và quyền kiểm soát công ty. Bằng việc bán cổ phần cho c|c nh{ đầu tư, c|c
nhà sáng lập có thể sẽ phải từ bỏ những quyền lợi này.
Những thay đổi về quyền sở hữu công ty
Cứ sau mỗi vòng gọi vốn, các nhà sáng lập lại b|n đi một số cổ phần của công ty cho các
nh{ đầu tư dẫn đến việc giảm số lượng cổ phần của chính họ. Khi công ty khởi nghiệp hoàn
trả tiền cho chủ sở hữu – sau khi thoái vốn, được mua lại hoặc IPO thành công – chủ sở hữu
nhận được số tiền theo tỷ lệ sở hữu, trừ phi có những điều khoản đầu tư kh|c ảnh hưởng
đến quá trình thanh toán, ví dụ như quyền ưu tiên thanh khoản.
Hình 9.6, dựa trên số liệu của chúng tôi, đ~ chỉ ra việc tỷ lệ phần trăm m{ mỗi cổ đông sở
hữu thay đổi như thế nào sau mỗi vòng gọi vốn. Điển hình nhất l{ sau vòng C, c|c nh{ đầu
tư mạo hiểm nhận được hơn một nửa tổng số cổ phần – trung bình khoảng 53%. (Sau vòng
B, c|c nh{ đầu tư mạo hiểm mới chỉ sở hữu 46% cổ phần).

Những thay đổi n{y cũng tùy theo từng ngành công nghiệp. Các công ty khoa học đời
sống sẽ có xu hướng đòi hỏi các nhà sáng lập phải từ bỏ nhiều quyền sở hữu hơn để thu hút
được nguồn vốn mà họ cần. Sau mỗi vòng vốn, các nhà sáng lập khoa học đời sống sở hữu ít
hơn c|c nh{ s|ng lập công nghệ từ 3% đến 6% cổ phần.
Các nhà sáng lập có thể đ|nh mất quyền sở hữu trong các vòng gọi vốn giảm, thường
được x|c định khi giá cổ phần của công ty khởi nghiệp tại một vòng gọi vốn này thấp hơn
vòng trước đó, điều đó có nghĩa l{ c|c nh{ s|ng lập/những người trong cuộc có thể phải từ
bỏ nhiều quyền sở hữu hơn để gọi được vốn. Trong các vòng gọi vốn thuộc dữ liệu của tôi,
có 7% là vòng gọi vốn giảm.
Hình 9.7 đ~ chỉ ra rằng các vòng gọi vốn giảm gắn bó mật thiết với chu kỳ kinh doanh:
Trong những cao trào của chu kỳ kinh doanh như v{o cuối những năm 1990 v{ giữa những
năm 2000, tỷ lệ các vòng gọi vốn giảm tương đối thấp; nhưng trong suốt thời kỳ khủng
hoảng như đầu và cuối những năm 2000 thì tỷ lệ n{y tăng đ|ng kể. Vì thế việc công ty khởi
nghiệp phải hứng chịu những ảnh hưởng tiêu cực của vòng gọi vốn giảm có thể do khả năng
hoạt động của nó cũng như khả năng thích ứng với các yếu tố ngoài tầm kiểm soát.
 Ưu tiên thanh khoản: Từ bỏ những lần thoái vốn nhỏ
Tỷ lệ cổ phần của mỗi bên chỉ cho chúng ta thấy một phần của câu chuyện quyền sở hữu.
Có lẽ điều khoản quan trọng nhất ảnh hưởng đến lợi nhuận của các bên trong vấn đề sở hữu
l{ điều khoản về quyền ưu tiên thanh khoản mà mỗi bên nhận được, khi công ty tiến hành
thoái vốn. Điều khoản ưu tiên thanh khoản, chỉ ra rằng nếu công ty thoái vốn hoặc được
mua lại, c|c nh{ đầu tư có thể nhận lại khoản tiền mà họ đ~ đầu tư trước khi các cổ đông
khác nhận được. Trong vòng gọi vốn đầu tiên, 78% các công ty khởi nghiệp trong mục dữ
liệu của tôi đồng ý chấp nhận quyền ưu tiên thanh khoản 1x với c|c nh{ đầu tư, với nội
dung: nếu công ty được bán ở mức giá bằng với khoản đầu tư m{ c|c nh{ đầu tư n{y đ~ đầu
tư, thì họ sẽ nhận được tất cả số vốn đ~ đầu tư trong khi c|c nh{ s|ng lập và những cổ đông
sở hữu cổ phiếu phổ thông sẽ không nhận được gì.
C|c nh{ đầu tư đòi hỏi quyền ưu tiên thanh khoản để họ có thể giảm thiểu rủi ro và cân
đối động lực của các nhà sáng lập với bản thân họ. Nếu không có c|c điều khoản ưu tiên
n{y, c|c nh{ đầu tư có thể không đồng ý đầu tư, hoặc giảm lượng vốn, hoặc sẽ sử dụng các
điều khoản khác, thậm chí tốn kém hơn đối với công ty.
Vậy, tại sao đội ngũ s|ng lập vẫn phải chấp nhận c|c điều khoản đó? Đơn giản bởi họ rất
cần vốn và thiếu khả năng đ{m ph|n phản đối c|c nh{ đầu tư. Bên cạnh đó, sự lạc quan của
doanh nh}n cũng l{ một yếu tố quan trọng. Với niềm đam mê d{nh cho ý tưởng, sự tự tin
vào khả năng v{ mơ ước về việc xây dựng một công ty có giá trị và tầm cỡ hơn, c|c nh{ s|ng
lập thường không nghĩ rằng công ty có thể rơi v{o tình trạng thoái vốn.
Một số nhà sáng lập, từng không được gì khi ký kết những điều khoản như thế, bắt đầu
cảm thấy c|c nh{ đầu tư lợi dụng đam mê của họ để bắt họ phải chấp nhận những điều
khoản ưu tiên thanh khoản. Họ hối tiếc khi không nỗ lực “co kéo” với c|c nh{ đầu tư mạo
hiểm để chia ch|c “ổ trứng” thay vì nhận phần rủi ro về mình. Một gói thỏa thuận khôn
ngoan hơn sẽ gồm việc cân nhắc kỹ khả năng tho|i vốn thấp một cách nghiêm túc ngay từ
đầu thay vì tự tin thái quá.
Ngoài sự lạc quan và tự tin thái quá, các nhà sáng lập cũng có thể có lý do khác bắt buộc
phải ký kết c|c điều khoản như thế. Ví dụ, Evan Williams đ~ đồng ý với quyền ưu tiên thanh
khoản 1,5x cho c|c nh{ đầu tư của Odeo, bởi vì anh cảm thấy không còn nhiều thời gian để
tung sản phẩm ra thị trường trước c|c đối thủ cạnh tranh có vốn đầu tư dồi dào.
Cho dù l{ vì động lực gì đi chăng nữa thì việc cung cấp quyền ưu tiên thanh khoản cho các
nh{ đầu tư có thể gia tăng |p lực cho các nhà sáng lập, buộc họ phải chấp nhận những chiến
lược “lợi nhuận cao/rủi ro lớn”. Điều này phù hợp với c|c nh{ đầu tư muốn nhận được cú
“home run” ngoạn mục nhưng sẽ phải đ|nh đổi bằng việc gia tăng rủi ro một c|ch đ|ng kể.
Các nhà đầu tư buộc chuyển đổi quyền sở hữu trong đội ngũ thành lập
C|c nh{ đầu tư cũng có thể ảnh hưởng mạnh mẽ đến quyền sở hữu trong đội ngũ s|ng
lập. Ảnh hưởng phổ biến nhất l{ khi c|c nh{ đầu tư muốn cổ phần của các nhà sáng lập và
nh{ điều hành khôngphải nhà sáng lập phải sở hữu không hạn chế, đưa ra những ràng buộc
“v{ng” buộc họ tiếp tục làm việc cho công ty khởi nghiệp.
Một cách ít phổ biến hơn nhưng vẫn rất quan trọng m{ c|c nh{ đầu tư dùng để gây ảnh
hưởng đến cổ phần của nhà sáng lập l{ khi c|c nh{ đầu tư kiên quyết phân bố lại cổ phần để
phù hợp hơn với sự đóng góp của mỗi cá nhân nhà sáng lập. C|c nh{ đầu tư muốn những
thành viên quan trọng nhất của đội ngũ sở hữu phần cổ phần lớn nhất để có thể duy trì và
thúc đẩy các thành viên khác. Vì thế c|c nh{ đầu tư sẽ đ|nh gi| xem nh{ s|ng lập nào xứng
đ|ng nhận được cổ phần cao nhất và nếu họ phát hiện ra sự không công bằng, họ sẽ dùng
việc phân phối lại cổ phần như l{ điều kiện của vòng gọi vốn.
Việc thu hút c|c nh{ đầu tư thường gắn liền với cơ hội gia tăng về khả năng sống sót của
tổ chức và giảm thiểu khả năng tạo ra những điều mới mẻ. Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng
tôi với Matt Marx đ~ chỉ ra rằng sự thay đổi về nhân sự của đội ngũ s|ng lập gia tăng đ|ng
kể khi công ty gọi được vòng vốn đầu tiên; tức là thành công trong việc thu hút c|c nh{ đầu
tư gắn liền với sự mất ổn định của đội ngũ s|ng lập. Việc này có thể do c|c nh{ đầu tư yêu
cầu tiến hành các cuộc đ{m ph|n về cổ phần v{ vai trò trong đội ngũ s|ng lập, một hành
động chắc chắn g}y căng thẳng trong đội ngũ..
Chi phí đầu tư mạo hiểm: Đánh mất kiểm soát việc ra quyết định
Mặc dù HĐQT cung cấp hướng dẫn cho đội ngũ điều hành và kiểm soát các quy trình
nhưng vai trò nền tảng nhất của nó là ra quyết định. HĐQT không chỉ đ|nh gi| hiệu suất của
CEO mà còn quyết định việc CEO nhận được bồi thường ra sao và xem có nên thay thế anh
ta/cô ta không. HĐQT cũng quyết định về vấn đề tài chính và cách thức cũng như thời gian
thoái vốn. Có tiếng nói trong mọi quyết định là một cách thức quan trọng để c|c nh{ đầu tư
bảo vệ khoản đầu tư của mình. Tuy nhiên, mọi quyết định quan trọng này có thể tạo ra bất
đồng giữa nh{ đầu tư và nhà sáng lập khiến HĐQT trở th{nh nơi c|c nh{ s|ng lập và nhà
đầu tư đấu đ| lẫn nhau để tranh giành quyền kiểm soát.
Quyền kiểm soát HĐQT
Như đ~ được mô tả trong chương 5, HĐQT của công ty khởi nghiệp thường được các nhà
sáng lập quản lý trong giai đoạn đầu. Tuy nhiên, sau mỗi vòng gọi vốn, ngày càng có nhiều
nh{ đầu tư gia nhập HĐQT. Dữ liệu của tôi cho thấy sau vòng gọi vốn A, các nhà sáng lập
chiếm số vị trí nhỏ nhất trong mỗi HĐQT trung bình giữ khoảng 34% số ghế trong khi các
th{nh viên HĐQT bên ngoài giữ 59%. Sau vòng B, các nhà sáng lập chỉ sở hữu 21% số ghế,
72% còn lại được nắm giữ bởi các thành viên bên ngoài, một tỷ lệ |p đảo của c|c nh{ đầu tư
mạo hiểm. Việc thay đổi thành phần HĐQT thường trở thành vấn đề quan trọng ảnh hưởng
đến quyền kiểm soát của nhà sáng lập đối với những quyết định quan trọng.
 Trong một số tình huống, sự hiện diện của nh{ đầu tư mạo hiểm có thể dẫn đến sự
chuyên nghiệp hóa và kỷ luật cao hơn trong đội ngũ điều h{nh. C|c nh{ đầu tư mạo hiểm
cũng giúp hình th{nh nên chiến lược của công ty theo hướng hiệu quả. Tuy nhiên, trong
một số trường hợp, nó có thể gây áp lực cho các nhà sáng lập khi điều chỉnh chiến lược hoặc
tạo ra những thay đổi không mong muốn.
Mặc dù nhiều quyết định của HĐQT được đưa ra theo quy tắc biểu quyết, nhưng c|c nh{
đầu tư có thể đ{m ph|n “quyền l{m theo đa số” hoặc quyền biểu quyết mang lại cho họ
thêm quyền quyết định các vấn đề cụ thể như việc có nên b|n công ty hay không. Tương tự
như quyền ưu tiên thanh khoản, quyền l{m theo đa số mang lại cho các nh{ đầu tư mạo
hiểm quyền kiểm soát lớn dựa theo tỷ lệ cổ phần. Tại một công ty khởi nghiệp, mặc dù các
nhà sáng lập vẫn kiểm so|t HĐQT, nhưng c|c nh{ đầu tư mạo hiểm sử dụng lợi thế về
quyền l{m theo đa số trong một số quyết định cụ thể. Một trong số đó l{ bản phê duyệt
ng}n s|ch h{ng năm. Một nhà sáng lập nói, “quyền l{m theo đa số này khiến chúng tôi
không thể tăng lương hay thưởng cho nhân viên và quả thực khóa tay chúng tôi.”
Trong thời kỳ suy thoái kinh tế từ năm 2008-2009, một số nhà sáng lập phàn nàn rằng
HĐQT của họ sợ rủi ro và phản đối bất cứ h{nh động n{o đòi hỏi thêm các nguồn lực, ngăn
chặn các nhà sáng lập tận dụng lợi thế của cuộc suy thoái mua lại c|c đối thủ thất bại trong
thời kỳ khó khó khăn v{ ngăn chặn họ thực hiện những động thái cạnh tranh táo bạo khác.
C|c HĐQT thường khuyến khích việc đưa ra c|c quyết định đồng lòng có được sự ủng hộ
của tất cả mọi người. Tuy nhiên, đối với nhiều quyết định, điều đó l{ không tưởng và thậm
chí không nên (nếu nó dẫn đến các quyết định chung chung), dẫn đến sự phân tán quyền
biểu quyết trong HĐQT. Đôi khi, hệ thống quản lý của một công ty sẽ rơi v{o tình trạng:
 HĐQT phân đều trong/ngoài, cộng với một thành viên tự do – Nhằm đạt
được quyền đa số tối thiểu, nhiều HĐQT có số người trong nội bộ công ty và
ngoài công ty bằng nhau và một ghế ngồi bổ sung do thành viên tự do đảm
nhiệm (thành viên này không phải l{ nh{ đầu tư lớn, gi|m đốc điều hành hiện tại
hoặc nhà sáng lập). Một HĐQT 3 người sẽ có một nhà sáng lập, một nh{ đầu tư
và thành viên tự do; một HĐQT 5 người sẽ có 2 nhà sáng lập, 2 nh{ đầu tư v{
một thành viên tự do.
 HĐQT phân chia đồng đều và bị “tắc nghẽn” – Nhiều HĐQT của các công ty
khởi nghiệp thậm chí được ph}n chia đồng đều m{ không có người trung gian tự
do, khiến tình trạng tắc nghẽn quyết định trong nội bộ HĐQT xuất hiện. Thực tế,
sau vòng gọi vốn A, 46% công ty trong nghiên cứu của chúng tôi có HĐQT có số
th{nh viên đều nhau (24% c|c công ty có 4 người trong HĐQT v{ 11% có 6
người.) Tỷ lệ này vẫn tương đối ổn định qua vòng đầu tiên trong 4 vòng gọi vốn,
từ 43% đến 49%. C|c HĐQT chỉ với 4 thành viên – 2 thành viên là nhà sáng lập
v{ hai người là các nh{ đầu tư – phổ biến nhất trong 2 vòng gọi vốn đầu tiên
(trước khi c|c nh{ đầu tư bên ngo{i có được quyền kiểm soát chiếm hơn nửa
HĐQT) v{ có thể dẫn đến sự tắc nghẽn trong HĐQT.
Quản lý HĐQT: Nút thắt đồng hồ cát
 CEO đóng vai trò quan trọng trong mỗi cuộc họp HĐQT. Tuy nhiên, một cuộc họp HĐQT
không chỉ là một sự kiện mà còn là một quy trình. Nhà sáng lập kiêm CEO phải chuẩn bị cho
cuộc họp HĐQT, điều hành cuộc họp và giải quyết các công việc sau cuộc họp. Nhiệm vụ
h{ng đầu trong danh sách này là nhiệm vụ quản lý ban điều hành. Dick Costolo của
FeedBurner đ~ mô tả thách thức hai mặt n{y: “Với tư c|ch nh{ s|ng lập kiêm CEO của công
ty, bạn phải l{ người đứng một mình ở trung tâm của một cơ cấu báo cáo dạng đồng hồ cát
trong đó mọi nhân viên báo cáo cho bạn và rồi bạn phải báo cáo cho mọi cổ đông v{ nh{ đầu
tư.” C|c nh{ s|ng lập kiêm CEO mới thường ngạc nhiên trước lượng thời gian cần có để
thực hiện các nhiệm vụ quản trị “ngược” HĐQT. Barry Nalls của Masergy đ~ nhắc đến lượng
thời gian khổng lồ mà anh cần có để tổ chức các cuộc họp HĐQT: “Việc chuẩn bị cuộc họp
HĐQT đầu tiên khiến tôi mất cả 1 tuần. Chúng tôi tổ chức họp HĐQT h{ng th|ng v{ sau mỗi
cuộc họp như thế tôi nhận ra mình đ~ d{nh 25% thời gian trong th|ng để chuẩn bị cho nó.
Lượng công việc cần chuẩn bị cho mỗi cuộc họp HĐQT khiến tôi vô cùng cho|ng v|ng.”
Mặc dù các nhà sáng lập có thể biết cách thực hiện các nhiệm vụ này hiệu quả hơn, nhưng
thách thức của việc quản lý HĐQT tiếp tục gia tăng khi HĐQT mở rộng hơn. Như Jim
Triandiflou của Ockham Technologies nói về những rắc rối của việc sở hữu một HĐQT
nhiều người, “bạn dành hầu như tất cả thời gian để quản lý c|c th{nh viên trong HĐQT. Tôi
nhận thấy một HĐQT 5 người cho các công ty mới thành lập (vòng gọi vốn A) là quá lớn.
CEO sẽ phải dành nhiều thời gian quản lý HĐQT cũng như quản lý đội ngũ có cùng quy mô.
Thật khó để có thể loại bỏ một th{nh viên HĐQT, cụ thể là một nh{ đầu tư mạo hiểm, khi
công ty phát triển đi lên. Khi vòng gọi vốn B bắt đầu, HĐQT 5 người sẽ nhanh chóng mở
rộng thành một HĐQT qu| cồng kềnh với 6 thậm chí đến 7 người. Một hiện tượng không
mấy phổ biến nhưng nó chắc chắn sẽ xảy ra với một bộ máy cồng kềnh ngay từ đầu.”
Ảnh hưởng của việc cơ cấu HĐQT
Khi công ty khởi nghiệp trở nên chính thức hóa trong quá trình phát triển thì HĐQT cũng
có thể trở nên chính thức hóa hơn. Họ thường chấp nhận cơ cấu cam kết, trong đó c|c
thành viên hoạt động như hội đồng chuyên môn đưa ra c|c quyết định về những vấn đề cụ
thể. Ví dụ, thành lập một ủy ban bồi thường chịu trách nhiệm trong việc đưa ra quyền bồi
thường cho c|c nh{ điều hành và một ủy ban kiểm toán chịu trách nhiệm quản lý chất
lượng hiệu suất, các dữ liệu tài chính kế toán và thuế của công ty. Những ủy ban n{y thường
được tạo nên từ các thành viên bên ngoài với kinh nghiệm v{ chuyên môn tương xứng.
Thậm chí, một số ủy ban không thể bao gồm các nhà sáng lập. Điều này có thể làm sụt giảm
tầm ảnh hưởng của nhà sáng lập v{ c|c nh{ điều hành nội bộ.
Trong dữ liệu của tôi, sau vòng gọi vốn thứ nhất, 30% HĐQT đ~ thiết lập nên ủy ban bồi
thường chính thức và 21% thiết lập nên ủy ban kiểm toán chính thức. Những tỷ lệ phần
trăm n{y gia tăng ổn định v{ đến vòng gọi vốn thứ 5 trở đi thì 42% HĐQT có ủy ban bồi
thường và 34% có ủy ban kiểm toán.
Chia giai đoạn giải ngân vốn như một cách thức kiểm soát
Có được quyền kiểm so|t HĐQT l{ c|ch trực tiếp nhất để c|c nh{ đầu tư mạo hiểm có
được quyền kiểm soát các quyết định. Một cách thức ít trực tiếp hơn nhưng vẫn rất có tác
dụng đó l{ chia khoản đầu tư th{nh c|c giai đoạn; hay cấp những khoản vốn nhỏ liên tục
thay vì ngay lập tức cung cấp toàn bộ số vốn mà công ty mới khởi nghiệp cần. C|c nh{ đầu
tư mạo hiểm biết họ sẽ có ảnh hưởng lớn nhất đến to{n công ty khi công ty đó cần tiền của
họ để phát triển và tiếp tục hoạt động.
Trước mỗi vòng gọi vốn mới, c|c nh{ đầu tư mạo hiểm đ|nh gi| lại tiềm năng của công ty
và quyết định có nên tiếp tục đầu tư v{o vòng kế tiếp hay không để đưa ra những yêu cầu
mới trước khi t|i đầu tư hoặc có thể không tiếp tục đầu tư. Nếu nh{ đầu tư quyết định tái
đầu tư, họ sẽ cố gắng cung cấp đủ vốn cho công ty để giúp nó đạt được những cột mốc quan
trọng kế tiếp. Việc “chia nhỏ” vốn cho phép nh{ đầu tư biết thêm về tiềm năng của các công
ty và hạn chế rủi ro bằng việc không cam kết đầu tư to{n bộ vốn một lần.
Một quyết định quan trọng đối với cả công ty khởi nghiệp v{ nh{ đầu tư đó l{ khoảng
cách giữa các vòng gọi vốn là bao nhiêu. Các công ty công nghệ mới khởi nghiệp trong dữ
liệu của tôi có khoảng thời gian trung bình giữa các vòng là 15 tháng; các công ty khoa học
đời sống có khoảng thời gian trung bình khoảng 17 tháng.
Ở góc độ của nh{ đầu tư, gi|o sư Paul Gompers đ~ chỉ ra rằng c|c nh{ đầu tư mạo hiểm
sẵn lòng nới rộng khoảng thời gian giữa c|c vòng khi công ty có lượng tài sản hữu hình cao
hơn; bởi c|c công ty như vậy có chi phí đại diện thấp hơn v{ ít c|c vấn đề thông tin hơn, c|c
nh{ đầu tư có thể đầu tư trong giai đoạn d{i hơn. Mặt khác, họ sẽ thu hẹp khoảng thời gian
giữa các vòng gọi vốn khi công ty vẫn định hướng nghiên cứu và phát triển sản phẩm đồng
thời sở hữu lượng tài sản vô hình lớn; những công ty như thế có chi phí đại diện cao hơn v{
nhiều vấn đề về thông tin hơn.
Ở góc độ công ty khởi nghiệp, gi|o sư Bill Sahlman cho rằng khoảng thời gian giữa các
vòng vốn được x|c định bởi sự cân bằng m{ đội ngũ s|ng lập có được giữa sự sợ hãi và
tham lam: sợ hãi về việc cạn tiền mặt, phải đóng cửa công ty đối lập với sự tham lam mong
muốn giữ lượng cổ phần lớn, đợi công ty phát triển thêm để gia tăng gi| trị.
NHỮNG HÀNH TRÌNH CHỆCH HƯỚNG: CÁC NHÀ ĐẦU TƯ VỚI QUYỀN LỢI KINH TẾ
VÀ QUYỀN KIỂM SOÁT
Các nhà sáng lập đối mặt với rất nhiều các quyền chọn nh{ đầu tư m{ có thể buộc họ phải
đứng trước những lựa chọn khắc nghiệt. Ví dụ, việc không đồng ý các khoản đầu tư từ các
nh{ đầu tư chuyên nghiệp có thể giúp họ giữ lại quyền kiểm so|t HĐQT v{ c|c quyết định
quan trọng, nhưng cũng g}y khó khăn cho khả năng bổ sung vào những khiếm khuyết về
nguồn vốn con người, xã hội và tài chính của công ty vì thế g}y khó khăn cho việc nhanh
chóng tung sản phẩm và dịch vụ tốt hơn ra thị trường. Trái lại, việc nhận tiền đầu tư từ các
nh{ đầu tư bên ngo{i có thể t|c động đến các nguồn lực cần thiết nhằm gia tăng gi| trị của
công ty nhưng phải đ|nh đổi bằng nguy cơ mất quyền kiểm soát.
Ví dụ, khi Ockham Technologies phải đối mặt với sự lựa chọn giữa việc nhận tiền từ các
nh{ đầu tư thiên thần không chính thức mà những đóng góp thực sự của họ chỉ là vốn và
việc nhận tiền từ một nh{ đầu tư mạo hiểm h{ng đầu, nhà sáng lập Jim Triandiflou đ~ phải
cẩn thận cân nhắc những lợi thế và cạm bẫy tiềm năng của mỗi lựa chọn. Nh{ đầu tư thiên
thần Texas đòi hỏi ít cổ phần hơn trong khi đầu tư nhiều tiền hơn (10 triệu đô-la), hứa sẽ
không nhúng tay vào công việc quản lý hàng ngày của công ty và sẽ chấp nhận một HĐQT
quy mô nhỏ mà họ chỉ có một đại diện duy nhất. Mặt trái của các thiên thần này là hoàn
toàn thiếu kiến thức về ngành và công ty. Nếu các nhà sáng lập của Ockham nhận tiền của
c|c nh{ đầu tư thiên thần, họ sẽ phải ho{n to{n “tự lực c|nh sinh”.
Mặt khác, Noro-Moseley, một trong những công ty đầu tư mạo hiểm danh tiếng nhất vùng
chỉ đầu tư 2 triệu đô-la và muốn có quyền ưu tiên thanh khoản, định giá Ockham thấp hơn
v{ đòi hỏi một HĐQT 5 người trong đó c|c nh{ s|ng lập chỉ được giữ hai ghế. Jim muốn
tránh việc mất quyền kiểm so|t HĐQT. Nhưng Noro l{ một người chơi có tiếng, có các đối
tác với những kinh nghiệm trực tiếp trong ng{nh m{ Ockham đang cần, và sẽ mang lại cho
công ty sự tín nhiệm giúp nó thu hút những nhân viên giỏi nhất và bán phần mềm của nó
cho c|c kh|ch h{ng như IBM.
Jim, một nhà sáng lập lần đầu tiên, giải thích cách m{ anh v{ c|c đồng sáng lập của mình
đưa ra lựa chọn, “chúng tôi không qu| tự tin rằng 10 triệu đô-la từ nh{ đầu tư Texas sẽ đủ.
Nếu mọi chuyện diễn ra không như mong đợi, gã trai Texas có thể ‘chạy mất hút’ nhưng
Noro thì không bởi đ}y l{ công ty của họ. C|c điều khoản m{ Noro đưa ra ít hấp dẫn nhất
nhưng chúng tôi muốn có được những người thông minh nhất, giỏi giang nhất và không thể
‘ảo tưởng’ về cổ phần ng|ng đường chúng tôi.” Trong cuộc chạy đua giữa sự sợ hãi và tham
lam thì sự sợ hãi của Jim về việc hết tiền, dựa trên sự không chắc chắn mà một người lần
đầu làm doanh nhân phải đối mặt đ~ chiến thắng trước sự tham lam của anh về tỷ lệ cổ
phần cao hơn.
Như chúng ta sẽ thấy trong chương 11, những nhà sáng lập khác nhau sẽ đưa ra những
lựa chọn nh{ đầu tư kh|c nhau, dựa trên chính c|c động lực chủ chốt của họ. Với mỗi kiểu
nh{ đầu tư, nh{ s|ng lập cũng nên đưa ra những sự lựa chọn khác nhau về c|c điều khoản
đầu tư cụ thể mà họ có thể chấp nhận.
TÓM LẠI
Sự thận trọng về các quyết định đầu tư rất quan trọng dựa trên (a) những mối liên hệ
tiềm năng giữa việc nhận tiền vốn từ bên ngoài và việc duy trì kiểm soát công ty và (b)
những thiên hướng tự nhiên có thể khiến nhà sáng lập gặp khó khăn khi đưa ra c|c quyết
định đầu tư. Trước khi “ký kết vào bản hợp đồng”, nh{ s|ng lập nên hiểu những ảnh hưởng
của việc nhận tiền đầu tư từ bên ngo{i, đấu tranh với sự lạc quan của bản thân và trang bị
cho mình động lực đ{m ph|n lại vào bất cứ lúc nào.
Đối với các nhà sáng lập thiên về quyền lợi kinh tế, việc có được sự tự tin rằng nh{ đầu tư
mạo hiểm có thể bổ sung giá trị cho công ty sẽ khiến họ dễ d{ng “nhường” một phần quyền
kiểm so|t cho nh{ đầu tư mạo hiểm. Nhưng đối với các nhà sáng lập coi trọng quyền kiểm
soát, họ nên “từ từ” h~y gọi vốn hoặc nếu cần thiết, họ nên cố gắng thảo ra c|c điều khoản
tạo điều kiện cho họ kiểm soát công ty càng lâu càng tốt.
Kết quả nghiên cứu cho thấy c|c nh{ đầu tư thường bị hấp dẫn trước các công ty có các
nhà sáng lập thiên về quyền lợi kinh tế – những người họ có thể hòa hợp nhiều hơn các nhà
sáng lập thiên về quyền kiểm soát. Vì thế các nhà sáng lập muốn hiểu những t|c động qua
lại của việc gọi vốn từ bên ngoài nên kiểm chứng xem họ có đang ph|t đi những tín hiệu gì,
quyền lợi kinh tế hay quyền kiểm soát.
 Như chúng ta thấy các nhà sáng lập cốt lõi thường thiếu kỹ năng, mối quan hệ và các
nguồn lực tài chính cần thiết để xây dựng những công ty giá trị nhất có thể. Họ có thể bổ
sung sự thiếu hụt này bằng việc thu hút thêm c|c nh{ đồng sáng lập bổ sung hoặc thuê các
nh{ điều hành không phải sáng lập t{i năng. Khả năng thứ ba là bổ sung c|c nh{ đầu tư v{o
đội ngũ nhưng c|c nh{ s|ng lập phải suy xét kỹ về những ảnh hưởng tiềm ẩn trong những
quyết định n{y đối với bản thân họ, công ty và cả HĐQT. Đối với các nhà sáng lập kiêm CEO,
thì việc mất quyền kiểm soát chỉ l{ bước đầu trên h{nh trình đ|nh mất nhiều thứ quan
trọng trong công ty và có thể lên đến đỉnh điểm tại một trong những thời điểm quan trọng
nhất trong “vòng đời” của công ty: Họ bị thay thế bằng một CEO không phải nhà sáng lập.
Đó chính là chủ đề của chương tới.
10. Thất bại, thành công và sự thay thế nhà sáng
lập kiêm CEO
ừ đầu cuốn s|ch đến giờ, chúng ta đ~ kiểm chứng việc các nhà sáng lập đưa ra những
T quyết định đầu tiên của mình từ việc trở thành nhà sáng lập sớm hay muộn trong sự
nghiệp, đến việc một mình điều hành công ty hay kêu gọi sự hỗ trợ của một đội ngũ
sáng lập, đến việc đưa ra lựa chọn về việc tuyển dụng nh}n viên hay thu hút c|c nh{ đầu tư.
Thông qua kinh nghiệm của Evan Williams và rất nhiều các doanh nhân khác, chúng ta biết
được những trường hợp thực tế nhà sáng lập có thể mắc sai lầm. Trong chương n{y, chúng
ta chuyển sang ảnh hưởng quan trọng nhất do những quyết định ban đầu gây ra, ảnh hưởng
này diễn ra tại một trong những thời điểm quan trọng nhất trong “vòng đời” của công ty và
nhà sáng lập – thời điểm mà nhà sáng lập kiêm CEO bị thay thế bởi một CEO kh|c. Như
chúng ta sẽ thấy, mặc dù một số nhà sáng lập như Evan Williams, có thể tự sắp xếp việc thay
thế n{y, nhưng đối với một số người, đó có thể là một cú sốc rất lớn.
Tr|i ngược với một số nhà sáng lập m{ chúng ta đ~ gặp, Lew Cirne tr|nh được rất nhiều
những cạm bẫy ban đầu. Từ khi bắt đầu sự nghiệp, Lew đ~ đưa ra những lựa chọn có thể
khuyến khích anh khởi sự và phát triển một công ty thành công. Sau khi tốt nghiệp chuyên
ngành khoa học máy tính tại Đại học Dartmouth, anh tiếp tục làm việc tại Apple Computer
để trau dồi thêm kiến thức kỹ thuật của bản thân. Trong khi thực hiện những nhiệm vụ
quan trọng tại đ}y, anh nảy ra ý tưởng về một công cụ chẩn đo|n hệ thống doanh nghiệp
dựa trên nền tảng Java. Anh quyết định trau dồi thêm kinh nghiệm cả về quản lý và kỹ thuật
đồng thời tích lũy thêm tầm nhìn về công ty khởi nghiệp của một người trong cuộc bằng
cách làm việc trong nhiều năm tại Hummingbird, một công ty IT còn non trẻ. “Tôi muốn học
cách trở thành một nhà sáng lập hoặc một nh}n viên ban đầu của một công ty mới thành
lập,” Lew nói. “Tôi muốn tích lũy thêm những kiến thức rộng r~i hơn so với vai trò tập trung
tại Apple… Một phần bởi động lực của tôi để phát triển công ty đó l{ bắt đầu từ nhân viên
kinh doanh, chứ không phải nhân viên kỹ thuật.”
Lew đ~ quyết định tự thành lập Wily Technology và kêu gọi được hơn 100.000 đô-la từ
c|c nh{ đầu tư thiên thần. Ngay từ khi bắt đầu, anh đ~ gắn bó rất chặt chẽ với công ty của
mình và hy sinh những quyền lợi c| nh}n để mang lại lợi nhuận cho Wily. Lew làm việc một
mình v{ trong 1 năm, anh đ~ ph|t triển được công nghệ dựa trên nền tảng Java của mình.
Anh đ~ gửi một bản kế hoạch của mình đến IBM, và mang về thương vụ đầu tiên. Sau đó,
anh thuê một nh}n viên đa năng để đảm nhiệm các công việc không liên quan đến kỹ thuật
trong khi Lew tự mình tiếp tục nghiên cứu sản phẩm. Khi c|c th{nh viên HĐQT đầu tiên của
công ty (c|c nh{ đầu tư thiên thần) bắt đầu trao cổ phần cho các nhân viên mới, Lew mất đi
một số cổ phần. “Tôi chuyển một số cổ phần của tôi cho c|c nh}n viên,” anh giải thích, “thay
vì pha loãng cổ phần của các cổ đông còn lại.” Lew l{m theo nguyên tắc, “đừng lo lắng về
việc pha loãng cổ phần, m{ h~y lo cho Wily.”
Khi Lew tiếp tục cải tiến sản phẩm và kế hoạch kinh doanh của mình đồng thời mua bộ
vest đầu tiên để thực hiện những cuộc gọi điện chào hàng, anh nhận ra rằng anh cần gọi
thêm vốn để hoàn thiện hơn qu| trình ph|t triển sản phẩm chất lượng. Dựa trên thế mạnh
về công nghệ và tầm nhìn đối với sản phẩm, anh gọi được 2 triệu đô-la vốn đầu tư từ các
nh{ đầu tư bên ngo{i. Sau đó, anh thuê một đồng nghiệp cũ tại Apple về đảm nhiệm vai trò
trưởng phòng khoa học. Đ}y l{ một “th|ch thức đối với một nhà sáng lập kỹ thuật,” Lew nói,
nhưng với phiên bản sản phẩm mới thu được lợi nhuận nhờ l~nh đạo mới, Lew vững tâm
tiếp tục h{nh động. Lew thuê thêm những nhân viên chủ chốt khác, trả lương cho họ cao
hơn cả bản thân ở vị trí CEO.
Lew tiếp tục xây dựng Wily với sự giúp đỡ v{ hướng dẫn từ c|c nh{ đầu tư mạo hiểm và
công ty tiếp tục hoàn thành và làm tốt mọi cột mốc quan trọng trong công ty. Từ đầu Lew đ~
rất hào hứng khi công ty bắt đầu vận chuyển phiên bản sản phẩm đầu tiên cho khách hàng
đồng thời bắt đầu đ{m ph|n vòng gọi vốn mới. Sự hào hứng của anh nhanh chóng chuyển
sang ngỡ ngàng khi những người hỗ trợ anh bấy lâu yêu cầu anh từ bỏ vị trí CEO như điều
kiện của vòng gọi vốn mới. “Điều này quả thực rất khó khăn lúc đó,” Lew nhớ lại. “Tất cả
những gì tôi có thể nghĩ lúc đó l{ tôi đ~ mắc lỗi ở đ}u? Tôi đ~ l{m sai điều gì?” Cuối cùng,
CEO tiềm năng thay thế vị trí của Lew, Richard Williams, từ chối đảm nhận công việc trừ khi
Lew cũng từ bỏ vị trí chủ tịch công ty. Lúc này, Lew phải đối mặt với cạm bẫy vô cùng khó
khăn: Từ chối thuê chuyên gia có thể xây dựng giá trị của Wily, hoặc thuê một người thế
quyền v{ ho{n to{n “đứng bên lề” công ty m{ anh đ~ “nuôi dưỡng” như đứa con cưng của
mình.
L{m sao điều này có thể xảy ra đối với một doanh nh}n th{nh công như thế? Việc thay
thế Lew diễn ra khi Wily gọi vòng vốn thứ 3; chúng ta có thể thấy trong hình 10.1, cho đến
thời điểm đó, hơn nửa số công ty khởi nghiệp đ~ thay thế các nhà sáng lập kiêm CEO của
mình. Thực tế, 17% trong số những công ty n{y đ~ thay thế c|c CEO hơn một lần. Nhưng tại
sao? Việc này diễn ra tình cờ hay là yêu cầu bắt buộc? Điều gì xảy ra với nhà sáng lập bị thay
thế?

Việc chuyển đổi CEO lần đầu tiên của một công ty là một thời điểm đầy thách thức và khó
khăn. Để giúp chúng ta hiểu thêm về việc chuyển đổi nhà sáng lập kiêm CEO, chúng ta sẽ
kiểm chứng những số liệu lớn về các tiền đề, động lực và kết quả của những sự kiện như thế
và tập trung vào các câu chuyện của một vài nhà sáng lập kiêm CEO và những người thay
thế họ, các CEO chuyên nghiệp. Chúng tôi sẽ phân tích lý do các CEO kiêm nhà sáng lập
th{nh công như Lew lại có thể bị “sa thải”, nghiên cứu chi tiết quy trình thay thế này và
khám phá xem họ có nên tiếp tục hoạt động tích cực trong công ty hay không. Hình 10.2 mô
tả c|c bước quan trọng nhất của qu| trình “chuyển đổi” c|c nh{ s|ng lập kiêm CEO và một
vài yếu tố ảnh hưởng đến mỗi giai đoạn.

Mặc dù chúng ta đ~ thấy rất nhiều trường hợp các nhà sáng lập thiên về quyền kiểm soát
bất đồng với các nhà sáng lập thiên về động lực kinh tế, sự bất đồng n{y l{ điểm đ|ng quan
tâm nhất trong quá trình thay thế CEO kiêm nhà sáng lập, ảnh hưởng đến việc ai sẽ là CEO
mới, quá trình tìm kiếm CEO mới được thực hiện ra sao, và nhà sáng lập kiêm CEO bị thay
thế sẽ đảm nhiệm vị trí nào trong công ty.
CÁC ĐỘNG LỰC THAY ĐỔI
Đôi khi, chính các CEO kiêm nhà sáng lập đ~ đo|n trước về sự thay thế này. Theo dữ liệu
của tôi, những thay đổi mà nhà sáng lập đo|n trước được tình huống không mấy phổ biến,
chỉ chiếm khoảng 27% những sự kiện thay thế. 73% HĐQT v{ bên thứ ba là nguồn động lực
dẫn đến sự thay đổi CEO. Những lần thay thế do HĐQT thúc giục thường g}y căng thẳng
nhất. CEO kiêm nhà sáng lập thường phản đối gay gắt thay đổi n{y, l{m gia tăng thêm rủi ro
đối với công ty. Trong khi đó, kiểu thay thế diễn ra “êm xuôi” nhất là thay thế tự nguyện.
Thay thế tự nguyện
Thay thế tự nguyện diễn ra khi CEO kiêm nhà sáng lập quyết định bước sang một bên để
nhường chỗ cho một CEO mới, một người luôn đến từ bên ngo{i công ty. Đ}y có thể là sự
chuyển đổi ít căng thẳng nhất, nhưng dựa trên gắn bó chặt chẽ giữa nhà sáng lập và công ty
cũng như mức độ tự tin mà các nhà sáng lập đặt vào các kỹ năng của mình, và sẵn sàng từ
bỏ quyền l~nh đạo công ty khởi nghiệp. Như Lew Cirne nói, “trước khi Richard – CEO
chuyên nghiệp xuất hiện, tôi cảm thấy đó l{ công ty của tôi – ‘công ty của Lew’.” Đối với nhà
sáng lập như thế, việc tình nguyện trao quyền kiểm so|t công ty l{ điều bất ngờ chẳng khác
gì việc cho đi đứa con mà mình dứt ruột sinh ra v{ chăm bẵm từ bé.
Các nhà sáng lập sẵn sàng tự nguyện để bị thay thế có thể là những người tự ý thức và
được thuyết phục rằng các yêu cầu đối với một CEO nằm ngoài khả năng của họ. Ngoài ra,
họ có thể là những người cảm thấy đuối sức trên cuộc hành trình doanh nhân, thứ choán
hết thời gian cá nhân của họ. Trong cả hai trường hợp này, nhà sáng lập bắt đầu nhận ra giá
trị của công ty có thể bị ảnh hưởng. Lúc đó, Mike Brody, CEO kiêm nh{ s|ng lập của
Transcentive, nói với người thay thế mình, Les Trachtman, rằng anh chấp nhận bước sang
một bên, anh đ~ l{ CEO hơn 14 năm v{ như Les giải thích, “c{ng gi{, c{ng mệt mỏi hơn,” v{
tự nguyện trao Transcentive cho một CEO chuyên nghiệp, người có thể dẫn dắt công ty hiệu
quả.
Các CEO kiêm nhà sáng lập coi trọng lợi nhuận thường bước sang một bên nhanh hơn khi
họ thấy giá trị của công ty – giá trị cổ phần của họ – bị ảnh hưởng tiêu cực. Trái lại, các CEO
nhà sáng lập thiên về quyền kiểm soát có thể sẽ đấu tranh để giữ vị trí CEO của mình và vì
thế HĐQT “buộc họ” phải nhường lại vị trí. Như chúng ta sẽ thấy trong phần dưới đ}y, việc
chờ đến khi HĐQT thúc giục chuyển đổi có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng đối với
vai trò của nhà sáng lập sau khi bị thay thế. Các nhà sáng lập tự nguyện rời bỏ vị trí thường
có được những hệ quả tốt hơn. Ví dụ, Mike Brody tại Transcentive có thể duy trì được vị trí
chủ tịch hội đồng quản trị phần lớn bởi anh giữ thế chủ động trong quá trình thay thế chính
mình.
Sa thải vì thất bại
HĐQT sẽ sớm ép buộc CEO rời vị trí nếu công ty khởi nghiệp hoạt động kém hiệu quả
dưới t{i l~nh đạo của CEO kiêm nhà sáng lập và tin rằng một CEO mới có thể làm tốt hơn.
Thực ra, trong các công ty khởi nghiệp, thất bại khó định đo|n hơn trong c|c công ty lớn,
đặc biệt khi công ty vẫn chưa có sản phẩm hoàn thiện. Không có những kết quả doanh số,
chưa có kh|ch h{ng v{ những thước đo định lượng. Tuy nhiên, các công ty khởi nghiệp có
rất nhiều những cột mốc quan trọng – như ho{n th{nh việc phát triển mỗi mô hình lớn của
hệ thống hay tuyển dụng được một phó gi|m đốc marketing giàu kinh nghiệm... Khi những
cột mốc này bị bỏ lỡ hoặc họ bỏ lỡ hết cột mốc n{y đến cột mốc kh|c, HĐQT có thể kết luận
đội ngũ l~nh đạo, cụ thể là CEO, thiếu năng lực cho dù đó l{ việc lựa chọn sai cột mốc, tiên
đo|n sai thời điểm đạt được chúng, chọn sai các quy trình hoặc người thực hiện.
Nghịch lý về thành công của doanh nhân
Lew Cirne không phải là một người tình nguyện từ bỏ vị trí của mình v{ cũng không phải
là một người thất bại. Anh thích thú với vai trò CEO, anh tự tin khi đảm nhận công việc này
v{ Wily đương nhiên hoạt động rất tốt. Theo mọi tiêu chuẩn, Lew l{ người thành công ở vị
trí CEO. Anh đ~ x}y dựng một công ty 50 người và dẫn dắt nó trải qua quy trình phát triển
sản phẩm vô cùng thành công. Doanh số của Wily gia tăng nhanh chóng, vì thế công ty có
tiềm năng thu về lợi nhuận rất cao. Để có được nguồn năng lượng dồi d{o để đầu tư v{o
phát triển sản phẩm và tuyển dụng nh}n viên, anh đ~ kêu gọi 2 vòng vốn lớn từ c|c nh{ đầu
tư mạo hiểm h{ng đầu. Việc có được nguồn “năng lượng tên lửa” đó không chỉ là gia vị cần
thiết cho thành công của Wily mà còn là chứng nhận quan trọng cho thành công của Lew.
Lew chắc chắn xứng đ|ng l{ một doanh nhân ngôi sao. Giống như nhiều nhà sáng lập, anh
coi công ty khởi nghiệp của mình l{ đứa con cưng. Anh tự hào về sự phát triển của nó và
thích thú với vai trò trung tâm trong mọi hoạt động. Vậy, tại sao “cha” của “đứa con” đó lại
bị sa thải bởi chính “c|c vị khách mời”?
Nguồn gốc của những sự kiện thay thế CEO kiêm nhà sáng lập vốn được lên kế hoạch rất
sớm. Những phân tích về số lượng cùng với nghiên cứu tình huống của tôi đ~ l{m rõ hai
kiểu thành công – phát triển sản phẩm thành công và gọi vốn thành công. Những thành
công n{y đ~ khuấy đảo những thay đổi nội bộ, đặt các nhà sáng lập th{nh công như Lew v{o
tình thế có thể bị sa thải.
Bị thay thế trong giai đoạn phát triển sản phẩm
Thách thức lớn về hoạt động trong giai đoạn đầu tiên của công ty khởi nghiệp đó l{ ph|t
triển sản phẩm hoặc dịch vụ để cung cấp cho kh|ch h{ng. Điều n{y đòi hỏi thực hiện rất
nhiều bước phức tạp: X|c định những thông số kỹ thuật cụ thể, phát triển cấu trúc, giải
quyết những khó khăn về kỹ thuật hoặc khoa học trong quá trình phát triển sản phẩm, điều
phối nỗ lực của cả đội để phát triển những phần riêng biệt của sản phẩm hoặc dịch vụ, xin
phê duyệt cần thiết và những việc tương tự kh|c. Trong giai đoạn n{y ưu tiên các kỹ năng
về khoa học và kỹ thuật cũng như khả năng l~nh đạo nhóm dự |n. Đối với Wily, chuyên môn
của Lew Cirne rất quan trọng trong thế giới phát triển thần tốc của các ứng dụng Java. Các
nhà sáng lập với những nền tảng khoa học và kỹ thuật tương ứng như Lew thường là những
l~nh đạo tốt nhất cho giai đoạn phát triển sản phẩm của công ty vì họ phù hợp nhất với việc
làm rõ những vấn đề kỹ thuật cụ thể và những thách thức của giai đoạn đó.
Tuy nhiên, một khi sản phẩm và dịch vụ đ~ ph|t triển xong và sẵn sàng đưa ra thị trường,
công ty trở nên phức tạp hơn v{ CEO sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức khác nhau. Công
ty không còn là một đội ngũ ph|t triển sản phẩm đơn thuần như ban đầu. Nó cần bổ sung
c|c phòng ban kh|c như marketing, kinh doanh v{ hỗ trợ khách hàng. Một CEO kiêm nhà
sáng lập chuyên về lĩnh vực kỹ thuật như Lew, người m{ đ~ mua bộ vest đầu tiên để có thể
thực hiện những buổi chào hàng, giờ đ}y phải phỏng vấn và tuyển dụng các nhân viên kinh
doanh, đồng thời biết c|ch đưa ra những khuyến khích và quyền bồi thường của họ. Có rất
ít các nhà sáng lập, những người thành thạo giải quyết những thách thức kỹ thuật ban đầu,
có thể giải quyết hiệu quả những thách thức khác, bởi họ không phải người hoàn hảo. Việc
quản lý một đội ngũ kỹ thuật khá khác so với việc quản lý nhiều phòng ban khác nhau mà
CEO hầu như không có kinh nghiệm trực tiếp. Tài chính và các vấn đề khác của tổ chức cũng
phức tạp hơn nhiều, đòi hỏi kinh nghiệm tài chính mà ít CEO kiêm nhà sáng lập có được.
Thứ hai, các CEO kiêm nhà sáng lập có xu hướng “trung th{nh” với c|c nh}n viên ban đầu
của mình. Những nh}n viên ban đầu n{y thường không thể đ|p ứng được những thách thức
trong giai đoạn phát triển sau đó của công ty, thế nhưng CEO kiêm nh{ s|ng lập ưu tiên sự
trung thành và không làm ảnh hưởng đến văn hóa gia đình đ~ được hình th{nh, thường để
họ đảm nhiệm các vị trí quan trọng rất lâu sau khi họ đ~ vượt quá khả năng của bản thân.
Công ty khởi nghiệp đ~ đạt đến điểm mà ở đó c|c nh}n viên ban đầu này cần phải được
quản lý kh|ch quan hơn khả năng của CEO kiêm nhà sáng lập.
Thứ ba, CEO kiêm nhà sáng lập cũng có thể gắn bó với ý tưởng ban đầu của mình trong
khi công ty đ~ đi đến điểm mà tại đó ý tưởng ban đầu cần được điều chỉnh. Tại Megaserver,
công ty khởi ngiệp trước đó m{ Les Trachtman đ~ làm việc, nhà sáng lập n{y đ~ d{nh nhiều
năm ph|t triển ý tưởng “siêu m|y tính thực” v{ tiếp tục tìm c|ch để bổ sung các chi tiết và
chức năng cho nó. Cuối cùng, chủ tịch công ty quyết định đ~ đến lúc phải kết thúc giai đoạn
phát triển “công nghệ hấp dẫn” n{y để phát triển hệ thống thiết thực mà khách hàng có thể
hiểu rõ và muốn mua, một sự thay đổi trọng tâm mà nhà sáng lập khó chấp nhận. Để thực
hiện hiệu quả sự thay đổi này, chủ tịch đ~ thuê Les, một nh{ điều hành công nghệ định
hướng kinh doanh trở thành CEO mới.
Thứ tư, giai đoạn tiếp theo trong quá trình phát triển công ty thường đi kèm với việc đòi
hỏi các quy trình mới, việc chính thức hóa cấu trúc của tổ chức và những thay đổi khác nằm
ngoài – hoặc tr|i ngược – với quan điểm của CEO kiêm nhà sáng lập. Các kỹ năng v{ đặc
điểm của mỗi người cần có để giải quyết những vấn đề của giai đoạn n{y thường trở thành
trở ngại đối với việc giải quyết vấn đề của giai đoạn kế tiếp. Những khác biệt quan trọng
giữa c|c giai đoạn đòi hỏi những chuyển đổi cần thiết về khả năng của đội ngũ s|ng lập.
Bất công hơn, c|c CEO kiêm nh{ s|ng lập dẫn dắt đội ngũ trải qua những giai đoạn ban
đầu càng nhanh chóng, họ càng cần trau dồi các kỹ năng hoặc năng lực mới và càng sớm
nhận thấy những thách thức thắng thế trong cuộc đua. Vì thế một CEO kiêm nhà sáng lập
thành công trong việc dẫn dắt một công ty phát triển với tốc độ nhanh trải qua giai đoạn
phát triển sản phẩm có thể nhanh chóng trở nên “lỗi thời” v{ dẫn đến việc bị thay thế nhanh
hơn.
Bị thay thế trong giai đoạn gọi vốn
Đối với rất nhiều công ty, thách thức h{ng đầu là thu hút vốn đầu tư từ bên ngoài. Những
nguồn vốn như thế không chỉ giúp công ty mang sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường mà
còn gia tăng danh tiếng của công ty với c|c kh|ch h{ng v{ đối tác tiềm năng kh|c. Thế
nhưng việc giải quyết được thách thức gọi vốn có thể tạo ra thay đổi lớn hơn trong công ty.
Trong mỗi vòng gọi vốn, công ty lại bán cổ phần cho c|c nh{ đầu tư bên ngo{i v{ kéo theo
việc điều chỉnh c|c th{nh viên HĐQT. Như được mô tả trong chương 9, một khi các nhà
sáng lập bắt đầu gọi vốn từ c|c nh{ đầu tư bên ngo{i, họ sẽ nhanh chóng đ|nh mất quyền
kiểm soát các quyết định cấp tổ chức. Vì thế thành công của công ty trong việc gọi vốn
không chỉ l{m gia tăng tỷ lệ tăng trưởng của công ty mà còn tạo ra những cuộc chuyển đổi
nền tảng trong cơ cấu quyền lực của công ty, thậm chí dẫn đến nguy cơ sa thải CEO.
Đối với Lew Cirne, nhu cầu cần một CEO của nh{ đầu tư mạo hiểm xuất hiện trùng với
thời điểm vòng gọi vốn thứ 3 tại Wily. Sau vòng gọi vốn đầu tiên, HĐQT của Wily gồm Lew
(chủ tịch công ty), một nh{ đầu tư thiên thần từng là cố vấn của Lew và hoàn toàn ủng hộ
anh cùng với một nh{ đầu tư mạo hiểm – người cấp vốn cho vòng đầu tiên. Sau vòng gọi
vốn thứ 2, HĐQT của Wily có thêm một người nữa – nh{ đầu tư mạo hiểm chính trong vòng
vốn mới. HĐQT mới được cơ cấu lại và muốn Lew từ bỏ vị trí CEO. Henry McCance, chủ tịch
của Greylock Venture Partners – nh{ đầu tư mạo hiểm mới đổ vốn vào Wily giải thích: “Khi
chúng tôi chuyển sang giai đoạn chào hàng thị trường, khi marketing và bán hàng trở thành
một vấn đề lớn hơn thì trong hầu hết c|c trường hợp, c|c CEO như Lew đều không sở hữu
những kỹ năng v{ nền tảng cần có. Vì thế chúng tôi rút ra kết luận rằng đ~ đến lúc chúng tôi
cần một CEO chuyên nghiệp hơn.”
Hệ quả của việc thay thế CEO nhà sáng lập
Khi các nhà sáng lập và nhân viên của công ty khởi nghiệp hoàn thành mỗi cột mốc quan
trọng và cảm thấy rằng họ đang tiến gần hơn đến thành công, hiếm khi họ nhận ra điều đó
cũng đồng nghĩa với việc họ đang tiến gần hơn đến với ng{y “nh{ l~nh đạo can đảm” đ~
thuê họ v{ đồng hành cùng họ đến thời điểm này sắp bị thay thế.
 Trong khi đó, một số CEO kiêm nhà sáng lập biết điều này sẽ xảy ra – bởi có thể họ đ~
từng bị “so|n ngôi” ở công ty khởi nghiệp trước đó hoặc nghe chuyện từ các chuyên gia tư
vấn. Như một người nhận xét, “nếu công ty thất bại, tôi sẽ ra đi. Nhưng nếu nó thành công,
tôi cũng ra đi. Nếu tôi vẫn muốn giữ vị trí CEO, liệu tôi chỉ nên hướng đến thành công nửa
chừng không?”
Bởi vậy, trong một số trường hợp, các nhà sáng lập kiêm CEO định hướng quyền kiểm
soát có thể sẽ chấp nhận hy sinh tốc độ phát triển nhanh để phát triển ở tỷ lệ gần hơn với
khả năng của họ để tìm hiểu v{ điều chỉnh những thách thức chuyển đổi mà họ biết mình sẽ
phải đối mặt. Thật dễ hiểu, khi CEO kiêm nhà sáng lập định hướng lợi nhuận thường không
đồng ý với c|c nh{ đầu tư mạo hiểm về thời gian thích hợp để thay đổi CEO (c|c nh{ đầu tư
mạo hiểm thích thay đổi CEO sớm hơn c|c nh{ s|ng lập). C|c nh{ đầu tư mạo hiểm đ~ đưa
ra quan điểm rằng, khi cần thay đổi CEO, “nếu nghi ngờ, thì tốt hơn l{ thay đổi sớm còn hơn
quá muộn,” trong khi c|c CEO nh{ s|ng lập cũng luôn muốn kéo dài sự nghi ngờ này càng
lâu càng tốt. Cuối cùng, việc thay đổi CEO thường diễn ra muộn hơn c|c nh{ đầu tư mong
muốn nhưng sớm hơn c|c CEO nhà sáng lập muốn. Ví dụ, theo dữ liệu của tôi, các lần thay
thế do nh{ đầu tư mạo hiểm thúc giục diễn ra sớm hơn những lần thay thế do nhà sáng lập
tự nguyện trung bình từ 6 đến 12 th|ng trong “vòng đời” của công ty.
TÌM KIẾM NGƯỜI THAY THẾ
Khoảng 1/3 các CEO kiêm nhà sáng lập bị thay thế rời đội ngũ điều hành sau một tháng
khi quyết định thay thế được đưa ra. Tỷ lệ này khác nhau tùy thuộc vào bên thúc giục thay
đổi: khi HĐQT thúc giục thay đổi, 37% CEO kiêm nhà sáng lập rời đội ngũ điều hành; khi
CEO kiêm nhà sáng lập l{ người tự nguyện rời đi, 24% sẽ rời đội ngũ sau đó khoảng một
tháng. Trong cả 2 trường hợp này, CEO nhà sáng lập đột ngột chuyển từ bậc “cha mẹ” rất
gắn bó với đứa con của mình sang người không hề có quyền giám hộ. Tuy nhiên, 2/3 các
CEO kiêm nhà sáng lập bị thay thế vẫn l{ c|c nh{ điều hành không phải CEO. Bước tiếp theo
là tìm kiếm một CEO mới.
Các nguồn CEO thay thế
Trong các công ty lớn, các CEO xuất thân từ chính trong tổ chức chiếm tỷ lệ rất cao. Ví dụ,
trong một nghiên cứu về 1.035 sự kiện thay thế CEO tại các công ty lớn, 81% l{ người trong
nội bộ tổ chức. Việc thăng chức cho một nh{ điều hành trong nội bộ công ty được cho là có
lợi cho tổ chức và khiến HĐQT tự tin rằng CEO mới sẽ phù hợp với tổ chức v{ văn hóa
doanh nghiệp.
Tuy nhiên, trong các công ty khởi nghiệp, CEO mới luôn đến từ nguồn bên ngo{i đội ngũ
điều h{nh đang hoạt động. Dữ liệu của tôi cho thấy chỉ có vài công ty khởi nghiệp chọn
người thay thế từ trong đội ngũ điều hành. CEO mới thường được mang về để tạo ra những
thay đổi vượt trội cho dù nó sẽ l{m thay đổi văn hóa của công ty, chiến lược hay đội ngũ.
Tóm lại, CEO mới được thuê để làm những gì mà CEO kiêm nhà sáng lập trước đó không
làm hoặc không thể làm.
Việc tìm kiếm một CEO mới cho Wily đ~ t|c động đến rất nhiều nguồn lực trong và ngoài
công ty. Ban đầu, Lew muốn đề bạt Vic Nyman, phó gi|m đốc kinh doanh v{ marketing. “Vic
là một người rất quan trọng trong quá trình phát triển Wily. Anh là một thành viên không
thể thiếu trong đội ngũ có khả năng l{m bất cứ công việc nào mà chúng tôi cần anh hoàn
th{nh”, Lew nói. Tuy nhiên, David Strohm, nh{ đầu tư mạo hiểm từ Greylock, thành viên
HĐQT của Wily ngay lập tức phản đối ý tưởng này bởi ông ta không thích “những ứng viên
trong nội bộ đội ngũ.” David bổ sung, “đội ngũ l~nh đạo tại Wily phần lớn gồm những người
trưởng thành từ các công việc tại Wily, một số người không có kinh nghiệm l~nh đạo và
quản lý các phòng ban. Ngoài ra, phòng marketing và kinh doanh của Vic l{ nơi thường
xuyên xảy ra những xung đột liên quan đến sự phát triển của công ty nhất.”
Vì thế Wily bắt đầu tìm kiếm các ứng viên bên ngo{i. Công ty d{nh 3 th|ng để liên hệ với
một công ty tìm kiếm t{i năng nhưng theo Lew thì hầu như không có ứng viên nào mà công
ty n{y đưa đến đ|p ứng được yêu cầu của họ. Sau đó, Wily tìm kiếm trong chính mạng lưới
mối quan hệ của mình, nhưng những ứng viên đầu tiên mà họ muốn tiếp cận lại không
muốn nhận các cuộc gọi của Wily. “Thật khó thu hút được sự chú ý của những người tài
năng lắng nghe về lời giới thiệu chớp nhoáng của chúng tôi,” Lew giải thích. Một vài tháng
trôi qua, Wily lại nhờ đến một công ty săn đầu người khác. Trong vài tuần, công ty mới này
đ~ tìm được cả một danh sách ứng viên tiềm năng. Nhưng sau khi xem xét 120 bản CV và
phòng vấn 20 ứng viên, nh{ đầu tư mới của vòng vốn C đ~ đưa ra gợi ý về một “CEO được
yêu thích”, Richard Williams, một doanh nhân ngôi sao.
13 tháng sau khi cuộc tìm kiếm diễn ra, HĐQT v{ Lew đ~ thống nhất rằng Richard sẽ là
lựa chọn tốt nhất cho vị trí CEO. Wily cuối cùng cũng tìm được một ứng viên mới ngo{i đội
ngũ. Nhưng không phải công ty khởi nghiệp n{o cũng l{m được như Wily. Đó thực sự không
phải việc dễ dàng.
Sự liên quan của nhà sáng lập
Dữ liệu của tôi về những lần thay đổi CEO kiêm nhà sáng lập cho thấy chỉ 6% các công ty
khởi nghiệp thuê được một CEO mới trong cùng tháng quyết định thay thế CEO kiêm nhà
sáng lập được đưa ra. Việc tìm kiếm thường phải kéo d{i. Chưa đến 1/3 các công ty khởi
nghiệp thuê CEO mới trong cùng năm với quyết định thay thế. Việc Wily mất 13 th|ng để
tìm kiếm CEO là một khoảng thời gian bình thường. Điều n{y đặc biệt đúng nếu CEO nhà
sáng lập bị thay thế đóng vai trò trọng tâm trong quá trình tìm kiếm. Đối với các CEO kiêm
nhà sáng lập sắp rời đi thì việc thuê một người thay thế có lúc hơi giống việc tìm chồng cho
cô con g|i độc nhất của mình. Chẳng ai đủ tốt cả.
Về pháp lý thì việc lựa chọn CEO mới là trách nhiệm của HĐQT. Nhưng HĐQT thường
buộc nhà sáng lập kiêm CEO trở th{nh đầu mối của quá trình tìm kiếm n{y để có thể nhận
được sự hỗ trợ của CEO bị thay thế. Tuy nhiên, khi c|c động lực của nhà sáng lập kiêm CEO
xung đột với những động lực của nh{ đầu tư, thì việc nhà sáng lập tham gia vào quá trình
tìm kiếm có thể mang lại những rủi ro và trì hoãn.
HĐQT phải cẩn thận cân nhắc xem họ có thể có được gì khi kéo CEO kiêm nhà sáng lập
sắp rời đi v{o qu| trình tìm kiếm này so với chi phí tiềm năng m{ họ phải đ|nh đổi. Ai sẽ là
người thực hiện công việc phỏng vấn chọn lọc đầu tiên các ứng viên tiềm năng n{y, nh{
sáng lập kiêm CEO hay HĐQT? Liệu HĐQT sẽ lôi kéo CEO kiêm nhà sáng lập vào việc này
nhưng vẫn duy trì toàn quyền kiểm soát quyết định cuối cùng không? Liệu các CEO kiêm
nhà sáng lập có quyền ưu tiên biểu quyết không?
 Khi HĐQT kéo nh{ s|ng lập vào quá trình tìm kiếm, các ứng viên CEO phải đ|p ứng được
các tiêu chí của cả 2 bên. Các ứng viên phải hòa hợp với c|c th{nh viên HĐQT, cụ thể là các
nh{ đầu tư, những người thiên về quyền lợi kinh tế. Các ứng viên cũng phải đ|p ứng được
tiêu của CEO kiêm nhà sáng lập, những người thiên về quyền kiểm so|t v{ đang tìm mọi
cách để duy trì quyền kiểm soát các quyết định quan trọng trong công ty. Thậm chí nếu CEO
kiêm nhà sáng lập thiên về quyền lợi kinh tế, họ có thể vẫn có những động lực xung đột
kh|c, như gắn bó về mặt tình cảm với công ty hoặc lo lắng rằng những đóng góp của họ sẽ bị
lãng quên và tài sản của mình sẽ dần bị mai một.
Sự khác biệt của người thay thế
Trong quá trình tìm kiếm, xu hướng ưa những người giống mình – ngưu tầm ngưu m~
tầm mã – có thể khiến các CEO kiêm nhà sáng lập thiên về các ứng viên có chung nền tảng
và kỹ năng. Tuy nhiên cùng lúc đó, đối với nhiều nhà sáng lập, ứng viên càng khác biệt cũng
có thể càng dễ được chấp nhận, nếu những sự khác biệt này chỉ rõ những vấn đề m{ trước
đó CEO kiêm nh{ s|ng lập không thể chỉ rõ. Ví dụ, một nhà sáng lập với 10 năm kinh
nghiệm làm việc sẽ thấy một ứng viên với hơn 30 năm kinh nghiệm là lựa chọn tốt hơn một
ứng viên tương tự với 10 năm kinh nghiệm làm việc.
Các cựu CEO của công ty sẽ dễ dàng chấp nhận vị trí “nh}n viên” hơn nếu như ông chủ
mới có nhiều kinh nghiệm nổi bật hơn, hoặc ít nhất là có nhiều kinh nghiệm hơn trong
những lĩnh vực cần thiết. Vì vậy, nền tảng của CEO kế vị càng khác biệt so với CEO kiêm nhà
sáng lập thì khả năng rời đi của CEO nhà sáng lập càng lớn.
SAU THỜI KỲ CHUYỂN ĐỔI
Thậm chí sau khi công ty khởi nghiệp tìm được một CEO mới, thì CEO bị thay thế, CEO
chuyên nghiệp v{ HĐQT cũng còn phải giải quyết rất nhiều vấn đề. Những quyết định được
đưa ra v{o thời điểm này có thể tạo ra hoặc phá hỏng tiềm năng của công ty.
“Sao đổi ngôi”
Thậm chí khi CEO kiêm nhà sáng lập bị thuyết phục hỗ trợ hoặc ít nhất là không phản đối
mạnh mẽ người kế vị, họ cũng sẽ không có sự chuẩn bị cho việc chấp nhận thay đổi hoàn
to{n. Như CEO chuyên nghiệp, Les Trachtman thừa nhận,“c|c CEO kiêm nh{ s|ng lập nói
rằng,‘được rồi! Tôi đ~ sẵn sàng cho tình huống n{y,’ nhưng bản chất vấn đề không phải như
vậy. Họ cứ nghĩ đó chỉ là sự thay đổi chức danh chứ không phải sự thay đổi thực sự.” Điều
này có thể đúng thậm chí ngay cả khi đó l{ một cuộc chuyển giao tự nguyện.
Mike Brody ở Transcentive mặc dù luôn xuất hiện trong HĐQT v{ ủng hộ Les đảm nhận
vị trí CEO nhưng vẫn trải qua sự thay đổi về tâm lý khủng khiếp. Mike cảm thấy thật khó khi
không còn được đưa ra c|c quyết định hàng ngày và vai trò của anh trong HĐQT ng{y c{ng
sụt giảm.
Trước khi gia nhập công ty, một ứng viên CEO cần đ|nh gi| xem công ty v{ nh{ s|ng lập
đó đ~ thực sự sẵn s{ng cho thay đổi quan trọng như thế hay không. Ví dụ, liệu công ty có
đang tiến đến “vực thẳm thị trường” tiềm năng m{ c|c kỹ năng của CEO mới sẽ giúp nó
vượt qua? Liệu có sự phản đối dữ dội nào về người kế nhiệm hay các nhân viên quan trọng
sẽ hiểu nhu cầu thay đổi là tất yếu và xem CEO mới như giải pháp cho các vấn đề của công
ty? Liệu tất cả HĐQT sẽ ủng hộ CEO mới, hay có những sự nhạy cảm v{ căng thẳng mà CEO
mới cần cân nhắc khi đưa ra c|c quyết định về nhân sự, văn hóa v{ chiến lược? Dưới góc độ
cá nhân, liệu CEO kiêm nhà sáng lập sắp rời đi có nhận thấy được giá trị mà CEO mới mang
lại cho công ty? Liệu nhà sáng lập đó sẽ chấp nhận hay nổi giận? Nếu CEO kiêm nhà sáng lập
sắp rời đi không ho{n to{n ủng hộ việc thay thế thì những nhân viên trung thành nhất của
họ có phản đối việc thay thế “sếp” của họ không?
Trong bất kỳ công ty n{o, đó l{ một cuộc chiến khó khăn đối với một CEO mới đến từ
ngoài công ty để biết được cách thức hoạt động của công ty, bắt đầu phát triển các mối quan
hệ với những người chơi quan trọng (nhiều trong số họ có thể không hài lòng với sự thay
đổi) v{ đảm nhận trọng trách của mình.
Vị trí mới của nhà sáng lập bị thay thế
Trong các công ty lớn, CEO bị thay thế hầu như không bao giờ ở lại ban điều h{nh. Điều
này rất hiệu quả trong việc tạo điều kiện cho CEO mới dễ d{ng đảm nhận nhiệm vụ mới, cho
thấy “sự có mặt của chỉ một thị trưởng mới trong thành phố.” Tuy nhiên, trong hầu hết các
công ty mới thành lập, CEO bị thay thế vẫn ở lại ban điều h{nh v{ đội ngũ s|ng lập. Dữ liệu
của tôi cho thấy thậm chí khi HĐQT thúc ép sự thay thế này diễn ra thì 63% các nhà sáng
lập bị thay thế vẫn ở lại công ty với tư c|ch nh{ điều hành; trong trường hợp CEO kiêm nhà
sáng lập tự nguyện bị thay thế thì 76% vẫn ở lại công ty với tư c|ch nh{ điều hành.
Một số HĐQT cố gắng thực hiện trơn tru qu| trình chuyển đổi này bằng việc để người bị
thay thế trở thành chủ tịch HĐQT. Rõ r{ng, việc này có thể gây nên nhiều vấn đề cho CEO
mới đến, người muốn gửi thông điệp rõ ràng về việc ai l{ người chịu trách nhiệm trong
HĐQT v{ muốn loại bỏ bất cứ sự phản đối tiềm năng n{o đối với những thay đổi sắp tới.
Dưới góc độ điều hành, hình 10.3 chỉ ra rằng nếu nhà sáng lập l{ người kích thích sự thay
đổi và muốn ở lại công ty, họ sẽ vẫn được đảm bảo một vị trí cấp cao trong công ty nhưng
nếu HĐQT buộc sự thay đổi này phải diễn ra thì cơ hội nhận được vị trí cấp C sẽ rất hiếm.
Các CEO kiêm nhà sáng lập với chuyên môn công nghệ có thể chuyển thành các CTO hoặc
phó gi|m đốc kỹ thuật. Các CEO kiêm nhà sáng lập với chuyên môn kinh doanh có thể trở
th{nh c|c gi|m đốc phát triển kinh doanh, hoặc phó gi|m đốc marketing.

Giữ lại nhà sáng lập: Rủi ro lớn, lợi nhuận lớn?
Bằng việc giữ lại Lew trong công ty, Richard Williams đ~ thu được nhiều lợi nhuận từ tầm
nhìn, kiến thức tổ chức và các mối quan hệ khách hàng của anh cũng như những thành quả
từ c|c nh}n viên m{ Lew đ~ tuyển dụng. Nếu Lew rời công ty trước khi Richard gia nhập
HĐQT, điều này sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần của nh}n viên v{ đường hướng
hoạt động. Như một nh{ đầu tư mạo hiểm thừa nhận, “bạn có thể thay thế một CEO nhưng
không thể thay thế một nhà sáng lập.”
Mặt khác, việc giữ lại nhà sáng lập cũng có thể mang lại nhiều rủi ro, đặc biệt nếu nhà
sáng lập đó thiên về quyền kiểm soát, không hài lòng với sự thay đổi. Những chuyển đổi ở
Segway, nhà sản xuất xe điện hai b|nh đ~ cho thấy những cạm bẫy của việc giữ nhà sáng lập
ở lại khi sự thay đổi cần phải diễn ra nhưng nhà sáng lập không muốn từ bỏ quyền kiểm
so|t công ty. Ban đầu, nhà sáng lập Dean Kamen cho rằng công ty mới của anh cần một lãnh
đạo giàu kinh nghiệm và quyết đo|n – người có thể dẫn dắt các kỹ sư ph|t triển sản phẩm,
thúc đẩy kiến thức về ngành công nghiệp tự động và tung sản phẩm ra thị trường một cách
nhanh chóng. Anh muốn một người có thể nhận ra tiềm năng thay đổi các sản phẩm mạnh
mẽ v{ người “biết họ cần gì để tạo nên một doanh nghiệp toàn cầu.” Thông qua một trong
những th{nh viên HĐQT, Dean tìm thấy Tim Adams, lúc đó đang l{ phó gi|m đốc cao cấp tại
Chrysler. Dean thuyết phục Tim gia nhập Segway với sự đảm bảo rằng Dean sẽ không toàn
quyền quản lý công ty. Tuy nhiên, ngay sau khi Tim gia nhập HĐQT, Dean bắt đầu “bới lông
tìm vết”. Dean đưa v{o những mục hạn chế trong bản điều khoản mà Tim cung cấp cho
nhân viên và nhà cung cấp tiềm năng, cản trở anh trong việc xin cấp phép xây dựng nhà
máy, cấm kiểm định thị trường để giấu giếm bí mật. Dean l{ người duy nhất có thể cho phép
xem các bản mẫu. Cuối cùng Dean thay Tim trong việc quyết định thuê và sa thải các CEO
gần như h{ng năm, ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của Segway trong cả thập kỷ
sau đó.
Những thách thức mà CEO không phải nhà sáng lập đầu tiên của một công ty phải đối mặt
khó khăn đến mức một nh{ đầu tư mạo hiểm nói với tôi rằng, “khi tôi tìm kiếm một CEO để
thay thế nhà sáng lập, tôi thường tìm hai CEO bởi người đầu tiên thường có thể thất bại.”
Tương tự như thế, một nh{ đầu tư kh|c so s|nh CEO không phải nhà sáng lập đầu tiên với
một bộ phận mới được cấy ghép vào một cơ thể không thích nghi với nó. Trong hình 10.1,
chúng ta có thể thấy rằng đến vòng gọi vốn D, 23% các công ty khởi nghiệp đều có ít nhất 2
CEO không phải nhà sáng lập.
Dàn xếp ổn thỏa quá trình chuyển đổi: Vai trò của HĐQT
Như chúng ta đ~ thảo luận, một CEO kiêm nhà sáng lập, đặc biệt là một người thành công
sẽ đương nhiên phản đối việc “thay quyền, kế vị”mình. Những phản đối như thế rất phiền
nhiễu thậm chí gây rủi ro cho công ty. Vì lý do này, nhiều nh{ đầu tư chuyên nghiệp, như
một phần của quá trình khảo sát tiền khả thi trước khi họ cân nhắc đầu tư v{o công ty, cố
gắng tìm hiểu xem liệu CEO kiêm nhà sáng lập có phản đối sự kiện thay thế do nh{ đầu tư
yêu cầu khi đến thời gian thích hợp hay không.
Trong một bài kiểm tra về “Tiền” v{ “Quyền” do nh{ s|ng lập đưa ra, họ sẽ đ|nh gi| xem
CEO kiêm nhà sáng lập thiên về quyền kiểm soát công ty hay lợi nhuận kinh tế. Nếu họ là
người định hướng quyền kiểm soát, nhiều nh{ đầu tư mạo hiểm có thể né tr|nh đầu tư, do
cho rằng CEO kiêm nhà sáng lập có thể phản đối việc thay thế khi cần, một sự phản đối có
thể kéo công ty đi xuống hoặc ít nhất làm giảm giá trị của nó. Trong trường hợp thứ hai, các
nh{ đầu tư mạo hiểm có thể tự tin hơn rằng lợi ích của nhà sáng lập kiêm CEO hài hòa với
lợi ích của chính họ. Khi đó, nh{ s|ng lập có thể đồng ý với họ về nhu cầu cần đến một CEO
chuyên nghiệp hơn, người có khả năng gia tăng lợi nhuận chung.
Người thay thế Lew Cirne tại Wily, Richard Williams có 30 năm l{m việc ở các công ty
phát triển như IBM và Novell. Anh từng l{ phó gi|m đốc tại nhiều bộ phận, gồm phó giám
đốc kinh doanh, đ~ dẫn dắt hai công ty phát triển mạnh và vài lần thoái vốn thành công. Vì
thế, Lew thừa nhận rằng Williams có thể l{ “nh{ l~nh đạo quan trọng không thể thiếu của
công ty”. Giữa họ có nhiều điểm khác biệt và tôn trọng nhau khi làm việc cùng với những
khác biệt đó. Thực tế, Lew cảm thấy rằng việc giúp tuyển dụng ai đó hỗ trợ Richard là một
trong những điều giá trị nhất m{ anh đ~ l{m cho Wily.
Dĩ nhiên, nhiều nhà sáng lập không đ|nh gi| cao những thay đổi trong quá trình phát
triển của công ty, nhưng HĐQT có thể khiến CEO kiêm nhà sáng lập ủng hộ việc thay thế
bằng cách giúp họ hiểu ý nghĩa của những thay đổi này. Một khi Lew trải qua những ngỡ
ng{ng ban đầu về việc bị thay thế, anh sẽ trở nên h{i hòa hơn v{ dễ hợp t|c hơn.
HĐQT có thể nhấn mạnh rằng bằng việc chấp nhận vị trí dưới quyền một CEO giàu kinh
nghiệm, Lew có thể “học hỏi từ người giỏi nhất” v{ trau dồi được những nền tảng quan
trọng hơn về các kỹ năng m{ anh còn thiếu. Việc chuyển những mất mát hiện tại của Lew
thành những thành quả lâu dài tiềm năng có thể là một bước tiến cần thiết để có được sự hỗ
trợ của anh ấy.
Nhận được sự hỗ trợ từ người tiền nhiệm: Các hoạt động của CEO mới
CEO mới cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc nhận được sự hỗ trợ của người tiền
nhiệm. Khi đảm nhận vị trí thay Mike Brody tại Transcentive, Les Trachtman đ~ nhận được
sự hỗ trợ của Mike bằng việc chú ý nhiều hơn đến quy tắc 3R có ảnh hưởng đến những căng
thẳng trong một đội ngũ thành lập công ty.
 Mối quan hệ: Les đ~ d{nh kh| nhiều thời gian để tìm hiểu thêm về nhà sáng lập,
công ty và nhân viên. Sự gắn bó của anh với Transcentive bắt đầu khi anh còn là
cố vấn sau đó ph|t triển hơn nữa khi Mike đề nghị anh trở th{nh CEO. Nhưng
trước khi đảm nhận vị trí CEO, Les muốn đảm nhiệm vai trò phó gi|m đốc hoạt
động. Việc n{y giúp anh đ|nh gi| chính x|c tình huống trước khi quyết định xem
có nên chấp nhận vị trí CEO hay không. Đến khi Les ngồi vào vị trí CEO, anh và
Mike đ~ có mối quan hệ công việc rất hiệu quả, Mike tôn trọng khả năng của Les
và họ tin tưởng c|c động lực của nhau. Điều n{y kh| đối lập với vị trí CEO
chuyên nghiệp trong công ty đầu tiên của Les, Megaserver, khi anh gia nhập
công ty và bắt đầu công việc mà không có quan hệ từ trước với nữ chủ tịch hay
cựu CEO kiêm nhà sáng lập.
 Vai trò: Sau khi đảm nhiệm vị trí CEO, Les đ~ chớp lấy c|c cơ hội đ{o tạo Mike
về vai trò mới với tư c|ch một nhân viên không phải CEO, nhẹ nhàng kéo anh ra
khỏi những công việc liên miên. “Mike đến gặp tôi một vài tuần sau khi tôi trở
th{nh CEO,” Les nhớ lại. “Anh ấy nói với tôi rằng anh ấy quan tâm về việc chúng
tôi nên cung cấp bao nhiêu sữa cho nhân viên. Tôi nói với anh ấy rằng, ‘Mike, tôi
thấy công việc của tôi là khiến anh rảnh tay để tập trung vào những thứ thực sự
quan trọng. Từ giờ trở đi nếu không phải là các vấn đề trị gi| 100.000 đô-la, anh
 đừng dành thời gian cho chúng’.” C|ch tiếp cận hiệu quả nhất là pha trộn giữa
việc kéo nhà sáng lập ra khỏi những công việc mà họ không nên quan t}m đến
nữa và kéo họ vào các quyết định có mục đích.
 Quyền lợi kinh tế: Có lẽ một trong những việc quan trọng nhất mà Les thực hiện
đó l{ giúp Mike có được thu nhập ngay cả sau khi từ bỏ quyền kiểm soát. Les
đ{m ph|n một thương vụ riêng với 2 đối tác chiến lược và sau đó sử dụng phần
lớn tiền hoa lợi để trả cho các nhà sáng lập và các nhân viên mới bị sa thải gần
đ}y như một phần của quá trình chuyển đổi. H{nh động của Les là chiếc van
tháo bỏ những áp lực đối với Mike. Les kể lại: “Anh ấy đ~ thở phào nhẹ nhõm và
không còn quan tâm nhiều đến những gì xảy ra sau đó. Đột ngột, anh ấy nói sẽ
chuyển đến Virginia và sẽ không còn tham gia vào các hoạt động hàng ngày của
công ty. Đối với tôi, đó l{ một sự giải tho|t.”
Mỗi tình huống có những khác biệt riêng, nhưng bằng cách chú ý hơn đến mỗi tiêu chí
trong bộ 3R, các CEO chuyên nghiệp có thể giúp HĐQT của mình dàn xếp được sự kiện thay
thế CEO kiêm nhà sáng lập, giảm thiểu các rủi ro việc chuyển đổi thất bại v{ gia tăng cơ hội
mà nhà sáng lập bị thay thế sẽ vẫn gắn bó mật thiết với công ty m{ mình đ~ từng thành lập.
TÓM LẠI
Cả HĐQT v{ c|c nh{ s|ng lập nên nhìn nhận việc thay thế CEO kiêm nhà sáng lập không
phải là một sự kiện mà là một quy trình. Với vị thế như một sự kiện, nó có thể g}y đau buồn
nhưng nếu nhìn nó như một quy trình, nó có thể đem lại cả cơ hội và lợi nhuận.
Bob Davoli, một nh{ đầu tư mạo hiểm tại Sigma Partners, mô tả quy trình n{y như sau:
(a) Để CEO điều hành công ty; (b) khi vấn đề xảy ra, HĐQT nên l{m rõ vấn đề và cùng CEO
giải quyết chúng và (c) nếu việc l{m đó không có t|c dụng, hãy sa thải anh ta. C|c nh{ đầu
tư mạo hiểm khác mô tả quy trình n{y l{,“huấn luyện, sau đó thay thế.”
Quy trình cũng nên gồm cả những trao đổi rõ ràng về những thách thức tiềm năng của
công ty khởi nghiệp và liệu HĐQT có tự tin rằng CEO kiêm nhà sáng lập có thể giải quyết
được chúng. Tại Wily, th{nh viên HĐQT v{ nh{ đầu tư David Strohm đ~ l{m rõ ngay từ đầu
rằng Lew cuối cùng sẽ bị thay thế. “Sự tham gia của tôi v{o Wily đ~ dự b|o trước một điều
rằng chúng tôi cần một CEO giàu kinh nghiệm.” Dù vậy, các CEO nhà sáng lập đam mê v{ tự
tin th|i qu| thường không nhận ra thông điệp đó, đặc biệt khi họ đang th{nh công. Bởi vậy,
khi c|c gi|m đốc nghĩ rằng họ đ~ gửi thông điệp về sự thay đổi, họ phải nhận ra rằng rất có
thể thông điệp đó không được hiểu rõ r{ng, không được nắm bắt đúng ý.
Như chúng ta sẽ thấy trong chương 11, thậm chí trước khi thành lập công ty, các nhà
sáng lập nên suy nghĩ kỹ về c|c động lực cốt lõi, sau đó đưa ra quyết định thành lập tương
thích với c|c động lực này. Nếu các quyết định ban đầu bao gồm cả việc gọi vốn đầu tư từ
c|c nh{ đầu tư bên ngo{i, c|c nh{ s|ng lập phải hiểu rằng họ có thể đ~ đặt một bước tiến
quan trọng về phía quy trình thay thế chính mình.
Phần IV. KẾT LUẬN
11. Quyền kiểm so|t xung đột với quyền lợi kinh
tế
on đường từ khi thành lập đến khi thành công là một hành trình dài với nhiều sóng gió
C v{ khó khăn chồng chất buộc các nhà sáng lập phải đưa ra hết quyết định n{y đến quyết
định khác – tất cả đều có những hậu quả ngắn hạn lẫn dài hạn vô cùng quan trọng – và
có lúc còn rất bất ngờ. Thông qua cuốn s|ch n{y, chúng tôi đ~ nghiên cứu rất nhiều người
chơi – từ những nhà sáng lập cốt lõi đến c|c đồng sáng lập, nh}n viên, nh{ đầu tư v{ những
người kế vị – và hàng loạt các cạm bẫy.
Những người ra quyết định thành lập công ty tiềm năng sẽ phải ra quyết định tự thành
lập công ty hay kêu gọi sự giúp đỡ của đội ngũ đồng sáng lập. Những người chọn thành lập
đội ngũ cần đưa ra quyết định về các mối quan hệ, vai trò và quyền lợi kinh tế của các nhà
đồng sáng lập. Cả những nhà sáng lập độc lập v{ đội ngũ th{nh lập đều phải ra các quyết
định về mối quan hệ, vai trò và quyền lợi kinh tế của nh}n viên. Đối với nhiều nhà sáng lập,
sẽ có thêm những quyết định về các kiểu nh{ đầu tư.
Chúng tôi cũng thấy hàng loạt những kết quả của các quyết định này. Thi thoảng, đó l{
những gì nhà sáng lập muốn có được từ khi bắt đầu khởi nghiệp. Tuy nhiên, chúng tôi cũng
thấy nhiều thứ xảy ra không theo mong muốn của nhà sáng lập.
Chúng tôi quan sát mỗi kết quả này dựa trên thời điểm ra các quyết định dẫn đến những
kết quả đó. Hiện giờ, chúng tôi đang dựa trên một tiêu chí kh|c để hiểu về những kết quả
này – các cạm bẫy “quyền lợi kinh tế xung đột với quyền kiểm so|t”. Nhưng đầu tiên, hãy
quay lại và xem xét những thông tin nền tảng.
Kinh doanh là gì? Một định nghĩa được sử dụng rộng r~i đó l{ “kinh doanh l{ một quy
trình mà nhờ đó c|c c| nh}n theo đuổi những cơ hội cho dù họ đang kiểm soát nguồn lực
n{o.” Điều đó nghe có vẻ dễ hiểu, thậm chí có vẻ viển vông nhưng thực tế nó cũng có mặt
tiêu cực: Khi nhà sáng lập của một công ty có tiềm năng lớn lựa chọn theo đuổi cơ hội bất
chấp việc họ có những nguồn lực cần thiết hay không, họ có thể bỏ lỡ một hoặc vài yếu tố
quan trọng. Một nghiên cứu ước tính rằng khả năng c|c nh{ s|ng lập bị giới hạn nguồn lực
gấp 60 lần so với việc có được mọi nguồn lực cần thiết.
Thế nhưng, việc theo đuổi một cơ hội đòi hỏi phải có toàn bộ các nguồn lực về con người,
quan hệ và tiền bạc tương ứng. Một công ty càng có nhiều nguồn lực, càng nhanh chóng có
thể kiểm soát chúng, vị trí cạnh tranh của công ty càng lớn hơn. Thiếu nguồn lực là lý do
quan trọng khiến các công ty mới khởi nghiệp thường có tỷ lệ thất bại rất cao.
Thiếu nguồn lực tất yếu sẽ phải bổ sung. Việc thu hút các nguồn lực bên ngo{i, đặc biệt là
những nguồn cung ngắn hạn, đòi hỏi các nhà sáng lập phải từ bỏ các tài sản có giá trị.
Những người cung cấp nguồn lực bên ngo{i thường muốn có được 2 điều quan trọng để đổi
lấy những đóng góp của họ trong quá trình xây dựng giá trị cho công ty: quyền lợi kinh tế và
quyền kiểm soát các quyết định.
Các nhà sáng lập từ chối từ bỏ quyền sở hữu và kiểm soát công ty khó có thể thu hút
được những nguồn lực mà họ cần. Các nguồn lực cần thiết chỉ có thể được đ|nh đổi bằng
quyền sở hữu và quyền kiểm soát ở mức độ n{o đó. Đ}y l{ cạm bẫy xuất hiện sau mọi cạm
bẫy kh|c. Như chúng ta sẽ thấy, nó có thể là tình thế khắc nghiệt nhất trong số mọi cạm bẫy
được đưa ra trong cuốn sách này.
CẠM BẪY TRỌNG TÂM: QUYỀN LỢI KINH TẾ HAY QUYỀN KIỂM SOÁT
Đ}y l{ tình thế rất khó khăn bởi nó liên quan đến hai động lực kinh doanh phổ biến nhất
– quyền lợi kinh tế và quyền kiểm soát – đối lập nhau. Phần lớn các nhà sáng lập thường
dấn thân vào cuộc hành trình kinh doanh với niềm đam mê v{ sự tự tin sẽ xây dựng được
một công ty có giá trị v{ điều hành nó trong suốt quá trình hoạt động của công ty. Họ muốn
trở thành Bill Gates tiếp theo của Microsoft hay Anita Roddick tiếp theo của The Body Shop,
những nhà sáng lập thiên t{i đ~ quản lý công ty v{ đạt được những thành tựu quan trọng cả
về giá trị lẫn quyền kiểm soát. Tuy nhiên, rất ít các nhà sáng lập có thể tối đa được cả hai
mục tiêu này. Bởi ở mỗi giai đoạn trong quá trình phát triển công ty, các hoạt động có thể
tối đa được mục tiêu này lại gây cản trở cho mục tiêu còn lại và phần lớn các nhà sáng lập bị
buộc phải chọn lựa giữa một trong hai mục tiêu. Tóm lại, căng thẳng gia tăng giữa việc đạt
được mục tiêu này hay mục tiêu kia luôn tồn tại.
Để thể hiện mâu thuẫn này một c|ch rõ r{ng hơn, hình 11.1 tổng kết lại một số cạm bẫy
quan trọng đ~ được nhắc đến trong phần II và phần III của cuốn s|ch n{y, nhưng giờ đ}y
xem xét chúng trong mối quan hệ giữa việc duy trì quyền kiểm soát và lợi ích kinh tế.
Như được thảo luận dưới đ}y, những quyết định được liệt kê trong mỗi cột là những
quyết định mà mỗi nhà sáng lập nên đưa ra, dựa trên mục tiêu tối đa hóa quyền kiểm soát
cá nhân hoặc tối đa hóa lợi nhuận, bởi trong cuộc sống thực, những lựa chọn này hiếm khi
được c}n đối như mong muốn.
Hình 11.1: Các cạm bẫy lợi ích kinh tế đối lập với quyền kiểm soát
 Các quyết định trong cột đầu tiên chắc chắn ưu tiên duy trì quyền kiểm so|t hơn việc xây
dựng giá trị kinh tế. Thậm chí khi một nh{ đồng sáng lập, nh}n viên, nh{ đầu tư hoặc những
người thay thế tiềm năng bổ sung nguồn lực xã hội, con người và tài chính vào công ty và
khuyến khích nó xây dựng thêm giá trị, thì người sáng lập vẫn lựa chọn quyền kiểm soát và
từ bỏ giá trị bổ sung để duy trì toàn quyền kiểm soát công ty. Họ sẽ (a) vẫn là nhà sáng lập
độc lập hoặc chỉ chọn c|c nh{ đồng sáng lập cho phép nhà sáng lập toàn quyền kiểm soát
công ty, (b) thuê các nhân viên thiếu kinh nghiệm và giữ quyền kiểm soát ra quyết định, (c)
tự cấp vốn và gọi vốn chỉ từ c|c nh{ đầu tư không can thiệp vào quyền kiểm soát của nhà
sáng lập và (d) vẫn giữ vị trí CEO suốt mọi giai đoạn phát triển của công ty. Những nhà sáng
lập như thế chịu toàn bộ trách nhiệm đối với việc phát triển và thực hiện những tầm nhìn
của họ v{ hướng đến việc dựa phần lớn vào các nguồn lực kinh tế, xã hội v{ con người của
bản thân. Số liệu dưới đ}y x|c nhận rằng những nhà sáng lập như thế có thể duy trì quyền
kiểm soát trong thời gian d{i hơn nhưng sẽ có lượng cổ phần ít giá trị hơn.
Trái lại, các quyết định trong cột thứ hai chắc chắn ưu tiên việc xây dựng giá trị của việc
duy trì quyền kiểm soát công ty. Nhà sáng lập kiểu thứ hai này (a) cố gắng thu hút các nhà
đồng sáng lập sở hữu chuyên môn bổ sung cho những lỗ hổng quan trọng, (b) thuê các nhân
viên giàu kinh nghiệm đảm đương c|c lĩnh vực chính, (c) gọi vốn từ c|c nh{ đầu tư có thể
bổ sung giá trị cho công ty, (d) cân nhắc thời điểm khi ai đó có thể làm tốt hơn công việc
dẫn dắt công ty trải qua những giai đoạn tiếp theo trong quá trình phát triển. Tóm lại, nhà
sáng lập lựa chọn quyền lợi kinh tế sẵn sàng làm bất cứ điều gì để thu hút các nguồn lực bổ
sung l{m tăng gi| trị công ty cho dù nếu làm vậy sẽ gây cản trở cho quyền kiểm soát của
chính họ.
Nhiều nhà sáng lập đặc biệt là những người lần đầu tiên đặt chân vào vị trí này, thiếu
kinh nghiệm và không có một cố vấn giàu kinh nghiệm hướng dẫn thường không nhận ra
rằng những quyết định ban đầu của họ sẽ dẫn họ đến những hướng đi ho{n to{n kh|c nhau.
Hình 11.1 mô tả về các quyết định hệ thống mà các nhà sáng lập nên thực hiện. Như chúng
ta sẽ thấy trong suốt cuốn sách này, những cân nhắc hệ thống về các quyết định ban đầu có
thể tạo ra thành quả tốt hơn nhiều so với việc quyết định kiểu phản ứng; những nhà sáng
lập nên quyết định thay vì mặc định.
Những thành quả khác nhau: “Tiền bạc” hay “Quyền lực”
Có một xung đột cố hữu giữa việc duy trì quyền kiểm soát và xây dựng giá trị trong
những công ty khởi nghiệp tiềm năng lớn. Bởi lựa chọn thứ hai đòi hỏi những người chơi bổ
sung giá trị cho công ty, còn lựa chọn thứ nhất đòi hỏi giữ số lượng người tham gia càng ít
càng tốt.
Các nhà sáng lập quyết định thiên về quyền kiểm soát có thể đạt đến thành quả mà tôi gọi
l{ “Quyền lực” trong đó nh{ s|ng lập vẫn giữ “vương miện” nhưng vương quốc của họ
không lớn v{ gi{u có như mong muốn. Các nhà sáng lập thiên về các quyền lợi kinh tế có thể
đạt đến thành quả mà tôi gọi l{ “Tiền bạc”, trong đó nh{ s|ng lập có thể đ|nh mất vương
miện nhưng sẽ được chứng kiến công ty của mình theo đuổi cơ hội kinh doanh v{ đạt được
thành quả cao nhất. Hình 11.2 tổng kết cả hai thành quả này, khả năng đạt được cả “Tiền
bạc” v{ “Quyền lực” v{ khả năng không đạt được thành quả nào trong hai thành quả đó.
Hình 11.2: “Tiền” so với “Quyền”

Khi xem xét rất nhiều sự khác biệt của hơn 460 công ty m{ tôi đ~ ph}n tích, c|c nh{ s|ng
lập giữ quyền kiểm soát ở cả vị trí CEO v{ HĐQT giữ cổ phần chỉ có giá trị bằng 52% giá trị
của những cổ phần được nhà sáng lập từ bỏ cả vị trí CEO lẫn quyền kiểm so|t HĐQT nắm
giữ, như hình 11.3. Kết quả n{y tương đương ở cả các công ty khởi nghiệp còn non trẻ lẫn
các công ty phát triển hơn cho thấy sự lựa chọn này tồn tại xuyên suốt c|c giai đoạn trong
quá trình phát triển của công ty.
 Để đ|nh gi| xem c|c nh{ s|ng lập có xu hướng đưa ra những quyết định chắc chắn hay
không, tôi đ~ so s|nh c|c nh{ s|ng lập độc lập (những người thiên về quyền kiểm soát) với
các nhà sáng lập cốt lõi (những người thiên về việc thu hút c|c nh{ đồng sáng lập) trong
1.658 các công ty công nghệ được khảo s|t trong giai đoạn 2005-2009 và gắn với đặc điểm
của các công ty khởi nghiệp như cường độ vốn, ph}n khúc ng{nh v{ độ tuổi của công ty. Kết
quả được tổng kết như sau:
 Các nhân viên – Các nhà sáng lập độc lập thuê các nhân viên trẻ hơn c|c công ty
gồm nhiều nh{ đồng sáng lập, cho thấy rằng các nhà sáng lập độc lập thích
những nh}n viên đỡ tốn kém hơn.
 Các nhà đầu tư – Các nhà sáng lập độc lập (a) sử dụng các khoản vay nợ như l{
nguồn lực tài chính gấp 2 lần, không pha loãng quyền sở hữu của người sáng
lập; (b) gọi vòng vốn đầu tiên ở giai đoạn sau của chu kỳ phát triển công ty (tức
l{ có xu hướng muộn hơn so với các công ty có nhiều đồng sáng lập); (c) gọi
được ít vốn hơn trong vòng gọi đầu tiên.
 Vai trò chủ tịch – Các nhà sáng lập độc lập thường có xu hướng đảm nhận cả vị
trí chủ tịch và CEO sau vòng gọi vốn thứ nhất.
Các quyết định của Evan Williams dưới góc nhìn “Tiền” hay “Quyền”
Thông qua cuốn sách n{y, chúng tôi đ~ kiểm chứng rất nhiều sự lựa chọn khác nhau mà
Evan Williams đ~ đưa ra khi anh th{nh lập và xây dựng Blogger cũng như Odeo. Tại
Blogger, anh thiên về các quyết định quyền kiểm so|t hơn lợi nhuận kinh tế. Anh thành lập
công ty với người bạn g|i lúc đó, Meg Hourihan, người không có kinh nghiệm trong các
công ty khởi nghiệp cũng như trong ng{nh công nghiệp đó. Anh thuê những người bạn
thiếu kinh nghiệm và còn trẻ để xây dựng sản phẩm với mức lương rẻ mạt, sau đó thay thế
họ bằng những lựa chọn kh| hơn – các tình nguyện viên. Anh kiên quyết giữ quyền kiểm
soát lợi nhuận trong công ty, từ chối phân chia cổ phần công bằng với Meg và né tránh bán
cổ phần cho c|c nh{ đầu tư chuyên nghiệp. Khi bất đồng với Meg, anh phớt lờ những quan
tâm của cô để theo đuổi tầm nhìn của mình trong công ty. Anh tránh nói chuyện với các nhà
đầu tư mạo hiểm thậm chí trong thời kỳ bùng nổ cấp vốn dot-com, thay vì đó, gọi vốn từ
bạn bè, người th}n v{ c|c nh{ đầu tư thiên thần, thậm chí nhận tài trợ. HĐQT của anh bản
chất là ban cố vấn vì vậy cung cấp rất ít hướng dẫn. Khi Meg tranh giành với Evan vị trí CEO
công ty, anh đ~ từ chối thẳng thừng dẫn đến việc cô phải rời công ty. Anh cũng từ chối lời đề
nghị mua lại của một công ty khác bởi nó có thể đe dọa quyền kiểm soát công ty của anh,
mặc dù lời từ chối đó đồng nghĩa với việc đ|nh mất toàn bộ nhân viên.
Với Odeo, Evan lại đưa ra c|c quyết định thiên về lợi ích kinh tế. Anh thành lập Odeo với
Noah Glass, một người quen trong kinh doanh, người từng làm việc trong lĩnh vực podcast
và trao vị trí CEO cũng như số cổ phần lớn nhất trong công ty cho Noah. Khi Evan nhận ra
tiềm năng lớn của công ty về công nghệ podcast, anh đ~ hướng công ty đến hàng loạt các
quyết định mạo hiểm nhằm giúp công ty phát triển. Anh đ~ đ{m ph|n với một công ty đầu
tư mạo hiểm có tiếng để có được 5 triệu đô-la vốn đầu tư, v{ sử dụng khoản tiền đó để thuê
các chuyên gia, kỹ thuật viên và quản lý bán hàng, những người được Evan trao quyền tự
quyết trong bộ phận của mình. HĐQT của Evan chiếm đa số l{ c|c đại diện nh{ đầu tư, v{ họ
có quyền quyết định đa số tại Odeo.
Sự phát triển hơn nữa của Odeo cũng l{ một bài học, vì nó cho chúng ta thấy Evan đ~ cố
gắng như thế n{o để cân bằng quyền kiểm soát với mong muốn theo đuổi những cơ hội lớn.
Khi iTunes của Apple đ~ tạo được dấu ấn khác biệt trên thị trường, Evan v{ đội ngũ của
mình nhận ra rằng tiềm năng của Odeo bị giảm bớt đi nhiều. Jack Dorsey, một kỹ sư ở Odeo,
đề xuất ý tưởng phát triển một công cụ cập nhật trạng th|i cho phép người dùng gửi những
tin nhắn ngắn ngay lập tức cho một nhóm người “theo đuôi”. Đội ngũ quyết định phát triển
sản phẩm mẫu, và hai tuần sau đó, một sản phẩm (sau n{y được đặt tên l{ Twitter) ra đời.
Trong khi Evan và các kỹ sư đồng nghiệp của mình thấy được tiềm năng của việc phát triển
Twitter, thì thật khó thuyết phục c|c nh{ đầu tư mạo hiểm trong HĐQT tin vậy. Evan nhận
ra rằng anh cần toàn quyền kiểm soát Odeo nếu anh muốn khám phá và phát triển tiềm
năng về Twitter, nhưng những quyết định ban đầu của anh đ~ khiến anh phải hy sinh quyền
kiểm so|t đó. Để phục hồi sự tự do sáng tạo mà anh mong muốn, Evan đưa ra một quyết
định gần như chưa từng xảy ra đó l{ đầu tư 3 triệu đô-la tiền túi để mua lại cổ phần của các
nh{ đầu tư nhằm lấy lại quyền kiểm soát công ty. Một năm sau đó, Evan b|n những sản
phẩm podcast đầu tiên của Odeo cho Sonoc Mountain với mức gi| hơn 1 triệu đô-la, sau đó
tiếp tục phát triển Twitter với Jack Dorsey.
Trong năm 2008, khi sự phát triển của Twitter bắt đầu gia tăng bằng việc có thêm hàng
triệu người dùng mỗi tháng, Evan một lần nữa cảm thấy cần thiết phải lấy lại quyền kiểm
soát. Với sự chấp thuận của HĐQT, anh chuyển Jack từ CEO lên vị trí chủ tịch công ty để tự
mình đảm nhận vị trí CEO. Đối với Evan đó l{ một quyết định khó khăn. Về phần mình, Jack
nói rằng việc bị di chuyển vị trí đó “như bị thọi vào bụng”.
Mặc dù đ~ rất nỗ lực cải tiến hệ thống, Evan vẫn cảm thấy hệ thống chưa hoạt động trơn
tru v{ Twitter cũng thiếu một chiến lược thúc đẩy. Để bổ sung cho những khiếm khuyết
n{y, th|ng 9 năm 2009, anh thuê Dick Costolo, cựu nhà sáng lập kiêm CEO của FeedBurner
(người cũng đ~ được nhắc đến nhiều trong các phần trước) đảm nhiệm vai trò gi|m đốc
hoạt động của công ty. Như phần kỹ năng được mô tả trong chương 10, sau khi “thử trước
khi mua” trong vòng một năm, Evan đ~ đề bạt Dick trở th{nh người kế vị mình ở vị trí CEO
v{o th|ng 9 năm 2010.
Phương án thay thế khác: lựa chọn nguồn lực thứ cấp
 Hình 11.1 đ~ cho thấy hàng loạt các lựa chọn sóng đôi – tránh mang về một nguồn lực
chất lượng cao – điều có thể bổ sung giá trị cho công ty nhưng cũng mang đến những rủi ro
lớn đối với quyền kiểm soát của nhà sáng lập. Tuy nhiên, trong đời thực, luôn có khoảng
giữa các sự lựa chọn. Thay vì thành lập độc lập hoặc thu hút c|c nh{ đồng sáng lập tốt nhất,
các nhà sáng lập có thể chọn thu hút những nh{ đồng sáng lập tốt vừa phải. Thay vì tuyển
dụng những nh{ điều hành rất giàu kinh nghiệm hoặc thiếu kinh nghiệm, các nhà sáng lập
có thể thuê c|c nh{ điều hành cấp trung bình. Tương tự, thay vì tự đầu tư vốn hay nhận tiền
từ c|c nh{ đầu tư mạo hiểm h{ng đầu, các nhà sáng lập có thể nhận tiền từ c|c nh{ đầu tư
“thứ cấp”. Thay vì không nhận tiền đầu tư từ c|c nh{ đầu tư mạo hiểm hoặc nhận tối đa
khoản tiền đầu tư m{ họ có thể gọi được, các nhà sáng lập có thể kêu gọi những vòng vốn
nhỏ hơn v{ đối mặt với khả năng thấp hơn của việc bị thay thế ở vị trí CEO.
Phương án thay thế khác: Hành trình ghép
Chúng tôi thấy các quyết định của Evan khá ổn định tại Blogger và trong suốt thời kỳ đầu
tại Odeo. Mỗi quyết định cá nhân mà nhà sáng lập đưa ra có thể đóng góp v{o việc xây dựng
giá trị của công ty hoặc duy trì quyền kiểm soát các quyết định. Tuy nhiên, một số nhà sáng
lập lựa chọn theo đuổi cả hai – pha trộn giữa quyền kiểm soát và lợi nhuận – với hy vọng
rằng có thể gia tăng cơ hội có cả “Tiền bạc” lẫn “Quyền lực”. Ví dụ, họ có thể duy trì toàn
quyền kiểm soát bằng việc trở thành nhà sáng lập độc lập và chỉ thuê c|c nh}n viên “không
nguy hiểm” đối với quyền kiểm so|t đó. Sau đó, họ có thể chuyển các chiến lược về phía
định hướng lợi nhuận và nỗ lực “nhấn vào nút gia tốc” bằng việc thu hút c|c nh{ đầu tư xuất
sắc nhất có thể, tìm kiếm v{ thúc đẩy vốn đầu tư cũng như c|c hướng dẫn để củng cố và
phát triển công ty cũng như đội ngũ. Nói về một chiến lược như thế, chủ tịch của Buffalo
Angel Network đ~ trích dẫn một c}u nói: “quyết định khó khăn nhất của nhà sáng lập, nhà
đầu tư v{ doanh nh}n đó l{ ‘khi n{o tôi nên từ bỏ một phần quyền kiểm so|t để phát triển
công ty’.”
Khi quyết định dựa trên chiến lược về lợi nhuận, quyền kiểm soát hay cả hai, các nhà
sáng lập nên đ|nh gi| cẩn thận những nguồn lực nào cần thiết nhất đối với thành công của
công ty mà họ đang thiếu, sau đó cẩn thận phân chia cổ phần, các nguồn lực t{i chính cũng
như việc thu hút các nguồn lực này. Một nhà sáng lập độc lập chủ ý tránh việc bổ sung một
nh{ đồng sáng lập (vì nhằm bảo toàn cổ phần) sau đó có thể sử dụng cổ phần để thu hút các
nhân viên tốt nhất sau khi thành lập công ty. Ví dụ, nhà sáng lập độc lập Lew Cirne đ~ bỏ ra
một số cổ phần của mình để thu hút c|c nh}n viên đầu tiên sau khi c|c nh{ đầu tư thiên
thần từ chối pha loãng cổ phần của chính họ.
Tuy nhiên, những chiến lược sóng đôi như thế này có thể hạn chế khả năng nhận được
thành quả “Tiền bạc” hay “Quyền lực” của nhà sáng lập, thậm chí đem lại thất bại hoàn toàn
khi các chiến lược đa dạng bị “kẹt ở giữa”.
Ngoài ra, những rủi ro tiềm năng kh|c của chiến lược sóng đôi đó l{ khi c|c nh{ s|ng lập
thay đổi chiến lược giữa chừng trong quá trình xây dựng công ty có thể gây nên những căng
thẳng lớn trong công ty và ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng thu hút được những nguồn lực
tốt nhất. Ví dụ, khi Dean Kamen, chủ sở hữu công ty phát triển và nghiên cứu thiết bị y tế
DEKA đ~ đầu tư v{o công ty vận tải cá nhân Segway – lần đầu tiên nhận ra tiềm năng của
Segway, anh bắt đầu trao đổi với các nh{ đầu tư thuê một đội ngũ điều hành giàu kinh
nghiệm để quản lý dự |n, đưa ra c|c quyền chọn cổ phần để thu hút những quản lý và kỹ sư
giỏi nhất. Sự cố chấp của Dean về quyền kiểm so|t trong giai đoạn sau đó ảnh hưởng tiêu
cực đến c|c nh{ đầu tư tiềm năng và thậm chí khiến CEO giàu kinh nghiệm của Segway, Tim
Adams, người từng được hứa hẹn giao quyền kiểm soát một số quyết định quan trọng, phải
rời công ty.
THÀNH QUẢ “TỐT HƠN” HAY “TỆ HƠN”
Nếu các quyết định khác nhau dẫn đến những kết quả khác nhau, thì liệu thành quả này
tốt hơn hay tệ hơn th{nh quả kh|c? Evan Williams đ~ đưa ra những lựa chọn định hướng
quyền kiểm soát tại Blogger, sau đó l{ những lựa chọn định hướng quyền lợi kinh tế tại
Odeo – có phải anh đ~ đúng trong trường hợp này và sai lầm trong trường hợp còn lại?
Quan điểm của nhà sáng lập cốt lõi: Tự tìm hiểu và ra quyết định
Một nhà sáng lập định hướng quyền lợi kinh tế thường đưa ra c|c quyết định về quyền
kiểm soát có thể đạt được thành quả n{o đó nhưng đó không phải thứ họ mong muốn; các
nhà sáng lập định hướng quyền lợi kinh tế cũng tương tự như vậy. Ngay từ khi thành lập
Wily Technology, Lew Cirne đ~ tuyên bố mục đích trở thành doanh nhân, trở thành CEO.
Cuối cùng, anh đưa ra những lựa chọn thiên về quyền kiểm soát: thành lập, làm việc độc lập
trong một năm để phát triển sản phẩm đầu tiên, gọi vốn từ bạn bè v{ người th}n đồng thời
thuê các nhân viên cấp thấp. Nhưng sau đó, để gia tăng tốc độ phát triển của Wily, anh đ~
nhận rất nhiều vòng vốn từ c|c nh{ đầu tư mạo hiểm, dần đ|nh mất quyền kiểm soát công
ty, đ|nh mất vị trí CEO và bị “so|n ngôi” trong chính công ty mình đ~ d{y công vun đắp.
Cuối cùng, Lew được bồi thường xứng đ|ng khi Wily tho|i vốn th{nh công, v{ thu được
nhiều lợi ích kinh tế đ|ng kể. Mặc dù bản thân Lew thấy hối tiếc về việc đ~ từ bỏ quyền
kiểm so|t v{ “thề” sẽ giữ quyền kiểm soát trong công ty tiếp theo. “Lần tới,” anh tuyên bố
công khai, “tôi sẽ điều h{nh công ty đạt đến 1 tỷ đô-la và không quan tâm việc c|c nh{ đầu
tư mạo hiểm nói bất cứ điều gì về nó!”. Như vậy, chỉ bằng cách hiểu c|c động lực của nhà
sáng lập, chúng ta – hoặc chính các nhà sáng lập – mới có thể ph|n đo|n được thành quả
nhận được tốt hơn hay tệ hơn.
Thế còn Evan Williams thì sao? Liệu anh có hai động lực kh|c nhau khi anh theo đuổi 2
công ty khởi nghiệp khác nhau? Tại Blogger, anh đ~ tìm đủ c|ch để duy trì quyền kiểm soát
công ty. Thế nhưng, tại Odeo dường như anh trở thành một người hoàn toàn khác, sẵn sàng
trao quyền kiểm so|t v{o tay người đồng sáng lập vì mục đích tối đa hóa gi| trị của công ty.
Thực tế, sau khi Evan gọi được 5 triệu đô-la tiền vốn đầu tư từ c|c nh{ đầu tư mạo hiểm,
anh phát phiền với sự kiểm soát nghiêm ngặt của HĐQT. “Bất cứ điều gì tôi l{m,” anh ph{n
n{n, “tôi phải giải thích và làm rõ với HĐQT. Điều đó giết chết sự sáng tạo có khả năng dẫn
đến những điều tốt đẹp trong tôi. Tôi không muốn ai đó yêu cầu tôi giải trình cụ thể và chi
tiết những việc mình làm. Việc sở hữu một HĐQT giết chết khả năng thử sức với những điều
mới mẻ.” Anh kết luận, “tôi chỉ có thể tin tưởng vào công ty nếu tôi có toàn quyền kiểm soát
nó.” Dường như bề ngoài, anh có vẻ định hướng quyền lợi kinh tế nhưng bản chất anh vẫn
l{ người định hướng quyền kiểm soát.
Chọn lựa giữa các quyền chọn được đưa ra trong hình 11.1 có thể rất khó khăn đối với (a)
các nhà sáng lập thiếu những ưu tiên rõ r{ng v{ (b) c|c nh{ s|ng lập vẫn chưa hiểu rõ về
bản thân và không có kinh nghiệm với những thách thức mà các CEO của những công ty
mới khởi nghiệp phải đối mặt.
Trường hợp đầu tiên có thể dễ dàng lý giải. Trong trường hợp thứ hai, các CEO kiêm nhà
sáng lập lần đầu thường bị gây cản trở bởi ít nhất 4 yếu tố. Đầu tiên, do chưa từng làm việc
trong một công ty khởi nghiệp phát triển nhanh, nên họ không hiểu c|c giai đoạn phát triển
kh|c nhau như thế nào. Thứ hai, họ không nhận ra những giai đoạn khác nhau này sẽ tạo
nên những thay đổi lớn về những thách thức lớn m{ c|c CEO v{ c|c nh{ điều hành phải đối
mặt như thế nào. Thứ ba, họ không biết mình có các kỹ năng v{ năng lực để giải quyết
những thách thức này không. Thứ tư, họ không nghĩ đến việc có sẵn sàng lựa chọn giữa
quyền lợi kinh tế và quyền kiểm soát hay không, vì thế thiếu sự chuẩn bị để đưa ra những
quyết định tương thích với c|c động lực cốt lõi của họ.
Quan điểm về những người tham gia khác: Nhu cầu đánh giá nhà sáng lập
Các nhà sáng lập có thể thấy khó khăn khi phải đưa ra những quyết định quan trọng
tương thích với những động lực của họ. Tuy nhiên, ngay sau khi họ kéo thêm những người
kh|c tham gia v{o công ty, như c|c nh{ đồng sáng lập, c|c nh}n viên v{ nh{ đầu tư, thì khả
năng phân phối không đồng đều sẽ gia tăng mạnh mẽ. Vì thế, trước khi gia nhập công ty,
những người tham gia tiềm năng n{y cũng cần đ|nh gi| c|c động lực của các nhà sáng lập,
xem xét chúng có xung đột với chính những động lực của họ hay không.
C|c nh{ đồng sáng lập cần chia sẻ những động lực tương tự hoặc bổ sung nhau. Ví dụ, họ
sẽ phải cùng nhau quyết định xem họ nên gọi vốn đầu tư bên ngo{i hay tiếp tục tự cấp vốn.
Nếu c|c đồng sáng lập định hướng lợi nhuận, họ có thể đồng ý thu hút các nguồn lực bên
ngo{i để phát triển công ty. CEO kiêm nhà sáng lập thiên về quyền kiểm soát và các nhà
sáng lập thiên về lợi nhuận có thể hòa hợp với nhau nếu CEO kiêm nhà sáng lập thực sự có
thể xây dựng nên giá trị của công ty hiệu quả nhất nhưng sẽ xung đột với nhau nếu những
nh{ đồng sáng lập định hướng lợi nhuận không có niềm tin vào khả năng của CEO kiêm nhà
sáng lập trong việc xây dựng giá trị của công ty.
C|c nh{ đồng sáng lập có thể có những ý tưởng rất khác biệt về công việc mà công ty nên
làm. Những mâu thuẫn như thế có thể mang lại nhiều căng thẳng cho đội ngũ, đe dọa sự ổn
định, sự phát triển cũng như sự tồn tại của công ty. C|c nh{ đồng sáng lập tiềm năng nên
thảo luận các cạm bẫy n{y trước khi quyết định có đồng sáng lập hay không, và thảo luận
xem họ muốn đưa ra những quyết định nào ở mỗi ng~ ba đường để tiên liệu trước, thậm chí
có thể tr|nh được những căng thẳng sau này.
Đối với các nhân viên tiềm năng, việc tiên đo|n được c|c động lực của CEO kiêm nhà sáng
lập có thể rất cần thiết. C|c nh}n viên định hướng lợi nhuận nên làm việc cho các nhà sáng
lập định hướng lợi nhuận. Nếu các CEO kiêm nhà sáng lập thiên về quyền kiểm soát, họ sẽ
hy vọng thu hút các nhân viên vì những lý do khác: tầm nhìn cạnh tranh, cơ hội “thay đổi
thế giới”; hứng thú làm việc trong một công ty mới khởi nghiệp hoặc những cân nhắc phi tài
chính kh|c. Đó cũng l{ trường hợp ở Segway, nơi c|c kỹ sư t{i năng đều làm việc cho Dean
Kamen, thậm chí với mức tiền lương thấp hơn gi| thị trường. Họ bị hấp dẫn trước văn hóa
sáng tạo, cấu trúc tổ chức ngang bằng v{ theo đuổi những ý tưởng lớn hơn với tầm nhìn
như Dean. “Tôi nợ Dean vì những trải nghiệm cuộc sống tuyệt vời nhất,” một kỹ sư của
Segway đ~ nói như vậy.
Tuy nhiên, khi CEO nhà sáng lập bắt đầu đưa ra những quyết định định hướng quyền
kiểm so|t, như từ chối gọi thêm vốn cần thiết hoặc ủy quyền ra quyết định cho c|c nh{ điều
hành giàu kinh nghiệm, thì c|c nh}n viên định hướng lợi nhuận có thể sẽ không hài lòng
nằm dưới quyền l~nh đạo của nhà sáng lập đó v{ cảm thấy rằng nhà sáng lập đang hy sinh
quyền lợi của nh}n viên để đ|nh đổi lại lợi ích của chính nhà sáng lập.
Như được mô tả trong chương 10, c|c nh{ đầu tư tiềm năng phải cân nhắc kỹ xem nhà
sáng lập của công ty họ sắp đầu tư có h{i hòa với c|c động lực về lợi nhuận của chính họ
hay không. Trong quá trình phát triển, nếu lợi nhuận của nhà sáng lập xung đột với các nhà
đầu tư – ví dụ, nếu c|c nh{ đầu tư tin rằng một CEO khác có thể xây dựng giá trị cho doanh
nghiệp tốt hơn – liệu nhà sáng lập đó có còn nằm lại trong HĐQT, đấu tranh đến cùng để
duy trì quyền kiểm so|t, cho dù điều đó l{m suy giảm giá trị của doanh nghiệp – hoặc có thể
kéo công ty đi xuống hay không?
CÁC NHÀ SÁNG LẬP CÓ THAY ĐỔI?
Evan Williams nhận ra rằng thật khó thay đổi được động lực cốt lõi của anh. Mặc dù anh
có vẻ đ~ thay đổi từ nhà sáng lập định hướng quyền kiểm soát tại Blogger sang nhà sáng lập
định hướng lợi nhuận ở Odeo, thế nhưng anh đ~ rất hối tiếc vì đ~ đ|nh mất quyền kiểm soát
tại Odeo và bắt đầu thay đổi ho{n to{n th|i độ, đưa ra những lựa chọn để gi{nh được quyền
kiểm soát công ty. Khi anh nhận ra rằng vấn đề với Odeo nằm ở việc anh không được đưa ra
những quyết định của mình, do ảnh hưởng mạnh mẽ của c|c nh{ đầu tư, anh đ~ đưa ra một
quyết định chưa từng có tiền lệ đó l{ sử dụng tiền của chính mình để mua lại cổ phần của
c|c nh{ đầu tư mạo hiểm – nhằm lấy lại quyền kiểm so|t m{ anh đ~ sai lầm trao cho họ.
Như được mô tả trong chương 2, số liệu của CareerLeader cho thấy những động lực kinh
doanh thường rất ổn định trong suốt cuộc đời của nhà sáng lập. Tuy nhiên, mỗi người có
những động lực về lợi nhuận và quyền kiểm so|t kh|c nhau. Cùng lúc đó, những thăng trầm
của công ty mới khởi nghiệp cũng có thể góp phần hình thành nên những động lực của nhà
sáng lập. Ở phía cuối hành trình kinh doanh, thậm chí nhà sáng lập định hướng quyền kiểm
soát mạnh nhất – đ~ mệt mỏi với những thời gian đấu tranh – có thể sẵn sàng từ bỏ quyền
kiểm soát và thiên về quyền lợi kinh tế hơn quyền kiểm soát.
James Milmo của Lynx Solutions nói rằng anh v{ đối tác của mình đ~ tranh c~i với nhau
về quyền kiểm soát công ty trong nhiều tháng, cuối cùng nhận được lời đề nghị mua toàn bộ
cổ phần bởi “chúng tôi mệt mỏi và cần nghỉ ngơi.” Mặc dù lời đề nghị mua lại toàn bộ lúc đó
kém hấp dẫn hơn những đề nghị mua lại trước đó, nhưng James bỗng nhiên nhận ra rằng
anh đ~ mệt mỏi và việc rời Lynx “hấp dẫn hơn nhiều”.
Ở mỗi giai đoạn của cuộc hành trình, một nhà sáng lập ho{n th{nh được một mục tiêu có
thể thay đổi trọng tâm của mình để đạt được mục tiêu khác. Ví dụ, một CEO nhà sáng lập
vốn định hướng quyền kiểm soát nhưng sau khi trở nên rất giàu có có thể nhận ra rằng
những lợi nhuận về kinh tế không còn tương xứng với những khó khăn của việc là một CEO
và sẵn s{ng bước sang một bên.
 Khi các nhà sáng lập có được kiến thức và sự tự tin vào các kỹ năng của mình, họ thường
thiên về định hướng quyền kiểm soát. Ví dụ, khi Tim Westergren lần đầu tiên thành lập
Savage Beast, anh chưa từng có kinh nghiệm kinh doanh, thay vì đó l{ một nhạc sỹ kiêm nhà
soạn nhạc. Anh tin rằng đối tác của mình, Jon, người có kinh nghiệm làm việc trong công ty
khởi nghiệp trước đó, có khả năng dẫn dắt công ty hơn. Tuy nhiên, qua nhiều năm, kiến
thức, kỹ năng v{ sự tự tin của anh dần tăng lên. Anh đ~ đảm nhận thêm một số trách nhiệm
của Jon và trở th{nh “người truyền b|”, trở thành bộ mặt của Savage Beast trước công
chúng. Trước sự ngỡ ngàng của chính mình, Tim thấy mình sẵn s{ng đảm nhận vị trí CEO
khi Jon quyết định rời đi.
Sự hấp dẫn của c|c cơ hội mới cũng có thể khiến nhà sáng lập chuyển đổi c|c ưu tiên của
mình. Evan Williams nhận ra rằng podcast sẽ là một thị trường tiềm năng lớn và rằng
những công ty chuyên nghiệp hơn như Apple v{ Yahoo chắc chắn sẽ bước chân vào thị
trường này chẳng sớm thì muộn. Odeo có lợi thế lớn của người tiên phong v{ đ~ tạo được
dấu ấn ở một hội thảo ngành có tiếng. Evan cảm thấy cần tận dụng lợi thế bằng cách trở
th{nh người đầu tiên tiếp cận thị trường – một quyết định điển hình của nhà sáng lập được
thức đẩy bởi lợi nhuận kinh tế hơn l{ quyền kiểm soát. Ngoài ra, sự dễ dàng gọi vốn từ các
nh{ đầu tư mạo hiểm trong ngành công nghệ “hot” n{y giúp Evan c{ng trở nên vững vàng
trên hành trình phát triển nhanh và hùng mạnh.
Các nhà sáng lập có kinh nghiệm thành lập các công ty mới có thể cho chúng ta thấy quy
trình học hỏi trong công ty mới thành lập đầu tiên đ~ ảnh hưởng như thế n{o đến việc thay
đổi c|c động lực của họ. Như chúng ta đ~ thấy, các nhà sáng lập lần đầu tiên thường không
biết khả năng của bản thân, hậu quả của những quyết định ban đầu và những thay đổi quan
trọng trong mỗi giai đoạn phát triển. Nhưng sau khi họ học hỏi được từ những kinh nghiệm
ban đầu, họ sẽ có những kiến thức mang tính hệ thống.
Trong khi trường hợp của Evan cho thấy một nhà sáng lập quay ngược 180 độ từ người
thiên về “Tiền bạc” sang “Quyền lực”, thì Frank Addante lại trải nghiệm một sự chuyển đổi
180 độ về những động lực ưu tiên trong 5 công ty mới thành lập của anh.Với tư c|ch một
doanh nhân thiếu kinh nghiệm và còn non trẻ, Frank vui vẻ trao quyền kiểm soát và cổ
phần trong hai công ty mới thành lập đầu tiên cho c|c đối tác giàu kinh nghiệm của mình.
Trong công ty thứ 3, Frank bắt đầu chủ động muốn trở thành CEO. Cuối cùng, trong công ty
khởi nghiệp thứ 4 và thứ 5 của mình, anh có được quyền kiểm soát, xa rời hình ảnh ban đầu
để trở th{nh người “sẽ l~nh đạo đội ngũ, b|m s|t thị trường và chế ngự nó” thay vì một
thành viên kém cỏi trong đội ngũ.
NHỮNG LỰA CHỌN KHÁC ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ “TIỀN BẠC” VÀ “QUYỀN LỰC”
Ưu tiên tăng trưởng
Các nhà sáng lập muốn tiếp tục duy trì quyền kiểm soát nên chọn lựa việc phát triển
chậm hơn; ít nhất, công ty nên phát triển nhanh hơn khả năng học hỏi các kỹ năng mới cần
thiết cho mỗi giai đoạn phát triển của nhà sáng lập.
Các nhà sáng lập thiếu tự tin có thể thích sự phát triển chậm hơn. Tr|i lại, các nhà sáng
lập muốn tối đa gi| trị của công ty không nên ưu tiên tăng trưởng. Trong một số ngành công
nghiệp và một số giai đoạn của chu kỳ kinh doanh – ví dụ, những ngành công nghiệp không
có áp lực cạnh tranh lớn v{ c|c giai đoạn khủng hoảng trong chu kỳ kinh doanh – các nhà
sáng lập thường có nhiều quyền kiểm soát tỷ lệ tăng trưởng của công ty hơn. Mặt khác,
trong những ngành công nghiệp với những áp lực cạnh tranh lớn hay trong thời kỳ bùng nổ,
sự lựa chọn duy nhất của nhà sáng lập có thể l{ “ph|t triển nhanh hoặc chết”.
Cường độ vốn
Tương tự như vậy, các nhà sáng lập muốn giữ quyền kiểm soát công ty nên nỗ lực khởi
nghiệp với cường độ vốn thấp, đòi hỏi ít hoặc đòi hỏi các nguồn lực nằm trong tầm kiểm
soát của họ. Ngược lại, các nhà sáng lập muốn tối đa gi| trị của công ty nên theo đuổi những
ý tưởng đòi hỏi cường độ vốn cao để thu hút những nguồn lực cần thiết.
Các ranh giới của công ty
Cường độ vốn có thể bị ảnh hưởng bởi những hoạt động mà nhà sáng lập quyết định đưa
vào trong ranh giới của công ty. Ví dụ, một công ty có thể quyết định vừa thực hiện mọi
nhiệm vụ cốt lõi trong công ty vừa thuê ngoài một số nhiệm vụ. Tại Ockham Technologies,
Jim Triandiflou dựa vào các lập trình viên phần mềm thuê ngo{i để phát triển sản phẩm tối
ưu hóa lực lượng kinh doanh, giúp anh tr|nh được vấn đề về việc bổ sung nh{ đồng sáng
lập kỹ thuật và trì hoãn nhu cầu gọi thêm vốn đầu tư. Tuy nhiên, Dean Kamen từ chối cho
phép c|c nh{ đầu tư bên ngo{i tham gia v{o quy trình sản xuất của Segway cho dù quyết
định này buộc anh phải gọi thêm lượng vốn đ|ng kể và thuê ngoài một vài chuyên gia sản
xuất và công nghiệp để xây dựng một quy trình sản xuất cốt lõi trong nội bộ công ty.
GIA TĂNG CƠ HỘI ĐẠT ĐƯỢC “Ý TƯỞNG KINH DOANH”
Gia tăng nguồn lực tài trợ trước khi thành lập công ty
Các nhà sáng lập khởi nghiệp với nhiều nguồn lực hơn sẽ có được khả năng đạt được ý
tưởng kinh doanh cao hơn. Một nhà sáng lập như thế là Barry Nalls, sẽ giúp chúng ta hiểu
thêm về cách thức những nhà sáng lập chuẩn bị cho bản thân trong việc thành lập công ty:
Nguồn vốn con người
Sau khi làm việc hơn 10 năm cho GTE, Barry Nalls đ~ th{nh lập một công ty tư vấn nhỏ đa
năng, nhận bất cứ dự án khu vực nào mà anh có thể tìm kiếm được. Công ty đó l{ một trải
nghiệm không vững chắc, buộc anh phải đóng cửa công ty sau 2 năm hoạt động và trở lại
GTE. 10 năm sau đó, khi anh quyết định trở lại “dòng chảy kinh doanh”, anh đ~ có sự chuẩn
bị kỹ lưỡng hơn. Đầu tiên anh chọn thành lập một công ty truyền thông − một lĩnh vực mà
anh biết rất rõ. Thứ hai, anh đ~ trau dồi những kinh nghiệm quản lý mà anh tin rằng có thể
thu hút được c|c nh{ đầu tư quan trọng: “Tôi hiểu về công nghệ này. Tôi từng là một doanh
nhân giàu kinh nghiệm và xây dựng một bộ phận với doanh thu từ 30 triệu đô lên 1 tỷ đô-la,
vì thế tôi có thành tích thực tế để hấp dẫn c|c nh{ đầu tư.” Sau GTE, Barry còn l{m việc ở 2
công ty nhỏ hơn, một lần nữa trau dồi thêm kinh nghiệm bằng việc hiểu rõ tốc độ và môi
trường làm việc ở các công ty kinh doanh nhỏ.
Các nhà sáng lập tiềm năng nên l{m việc đủ l}u để tích lũy được các kỹ năng quản lý cũng
như chuyên môn cần thiết để trở thành nhà sáng lập kiêm CEO của công ty qua mọi giai
đoạn trong quá trình phát triển, bao gồm các kỹ năng b|n h{ng chuyên s}u cần thiết khi
công ty phát triển. Các nhà sáng lập tiềm năng cũng nên l{m việc trước trong các ngành
công nghiệp mà họ có thể muốn thành lập công ty trong ng{nh đó.
Nguồn vốn xã hội
Nguồn vốn xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút các nhà cung cấp nguồn lực
khác. Tại GTE, Barry Nalls đ~ có được nhiều mối quan hệ với nhiều người chơi lớn trong
ngành công nghiệp truyền thông, những người có thể là các khách hàng, nhân viên và nhà
đầu tư tiềm năng của anh.
Các doanh nhân với nguồn vốn xã hội lớn sẽ thu được thành quả cao hơn từ những cơ hội
mà họ theo đuổi v{ gia tăng khả năng công ty của họ có thể phát hành cổ phiếu lần đầu ra
công chúng thành công. Về quyền kiểm soát, việc doanh nhân sở hữu nguồn vốn xã hội lớn
sẽ gia tăng quyền kiểm soát của chính họ đối với công ty.
Nguồn vốn tài chính
Các nhà sáng lập tiềm năng thường là những người mạo hiểm về tài chính, chấp nhận
“định mức đốt ch|y” thấp thậm chí khi họ đang nhận được những mức lương rất cao. Họ
thường sử dụng mức lương tích lũy được làm vốn ươm mầm cho công ty và vốn cho các giai
đoạn phát triển sau nhiều nhất có thể. Tuy nhiên, nhiều người trong số họ luôn giữ cho
mình phương |n t{i chính đề phòng trường hợp rủi ro. Barry Nalls đ~ đ{m ph|n một
khoảng thời gian “nghỉ ngơi” 6 th|ng với công ty đưa ra đề nghị làm việc gần đ}y nhất của
anh để có thêm thời gian hơn th{nh lập công ty mới. “Tôi cho bản th}n mình 6 th|ng để
hoàn chỉnh bản kế hoạch và gọi vốn từ nh{ đầu tư,” anh nhớ lại. “Nếu tôi không thể làm
được điều gì đó trong vòng 6 th|ng, tôi sẽ nhận lời đề nghị làm việc cho họ. Chúng ta không
thể chết đói cũng không thể sống vật vờ trên đường phố được.”.
Tiên đoán khó khăn
Chúng ta đ~ thấy những quyết định đầu tiên của nhà sáng lập gây cản trở cho những nỗ
lực xây dựng giá trị và duy trì quyền kiểm soát công ty họ sau n{y như thế nào. Ví dụ, khi
liều lĩnh th{nh lập công ty cùng bạn bè v{ người thân, họ có thể gây ra nhiều thiệt hại cho
công ty, đội ngũ s|ng lập và những mối quan hệ xã hội ngoài tổ chức của chính mình. Việc
nhận vốn đầu tư từ một công ty đầu tư mạo hiểm có xu hướng thích thay đổi các CEO khi họ
không thể giải quyết được công việc có thể dẫn đến sự kiện sa thải CEO kiêm nhà sáng lập
ban đầu.
Nếu các nhà sáng lập hiểu được những rủi ro lâu dài do những quyết định ban đầu gây ra,
họ có thể tiên đo|n được phần nào những hậu quả n{y v{ đưa ra h{nh động để né tránh
chúng.
Cụ thể, các nhà sáng lập liều lĩnh đồng sáng lập với người thân thiết có thể dựng nên
những bức tường lửa mạnh mẽ để bảo vệ mình và công ty nếu các mối quan hệ cá nhân này
không còn nữa. Các nhà sáng lập phân chia cổ phần có thể đưa ra c|c điều khoản mua lại cổ
phần của c|c nh{ đồng sáng lập nếu những khác biệt không thể hòa giải gia tăng trong đội
ngũ hoặc có thể thảo ra những điều khoản phân chia cổ phần linh hoạt có khả năng điều
chỉnh với những thay đổi trong tương lai. Trước khi nhận vốn từ c|c nh{ đầu tư tiềm năng,
các nhà sáng lập nên thực hiện khảo sát tiền khả thi về c|c nh{ đầu tư n{y từ những người
đ~ từng cộng tác với họ trước đ}y, xem liệu nh{ đầu tư n{y “có cố gắng hướng dẫn CEO nhà
sáng lập đi tới th{nh công” hay không, hay có ý định thay thế nhà sáng lập kiêm CEO khi
công ty gặp khó khăn…
Tiến gần hơn mỗi lần: Các doanh nhân giàu kinh nghiệm
Các doanh nhân giàu kinh nghiệm – các nhà sáng lập của nhiều công ty khởi nghiệp thành
công – thường không đạt được cả “Tiền” lẫn “Quyền” trong những công ty ban đầu của
mình. Nhưng cuối cùng, việc tích lũy nhiều kiến thức và nguồn lực đ~ giúp họ tiến gần hơn
đến đích th{nh công với ý tưởng kinh doanh trong các công ty khởi nghiệp sau n{y. Như
chúng ta thấy trong chương 9, 18% c|c nh{ s|ng lập nhận vốn đầu tư từ c|c nh{ đầu tư đ~
từng đầu tư v{o c|c công ty trước đó của chính nhà sáng lập ấy. Có nghĩa l{, bằng việc thúc
đẩy những mối quan hệ đ~ tồn tại, các doanh nhân giàu kinh nghiệm có thể đ{m ph|n c|c
điều khoản đầu tư giúp họ có được nhiều quyền kiểm soát hoặc sở hữu nhiều cổ phần hơn.
Những nghiên cứu khác gần đ}y cũng cho thấy các doanh nhân giàu kinh nghiệm có khả
năng th{nh công cao hơn.
Mặc dù quyền lực và lợi nhuận kinh tế thường xung đột nhau trong công ty đầu tiên của
nhà sáng lập, nhưng lợi nhuận gia tăng sau th{nh công của một công ty khởi nghiệp có thể
mang lại “quyền lực bị trì ho~n” cho nh{ s|ng lập trong một công ty sau đó. Ví dụ, Lew Cirne
sau khi trao quyền kiểm so|t Wily Technology cho Richard Williams, đ~ bị “thất sủng” trong
chính công ty của mình, nhưng 2 năm sau đó trở thành một người giàu có khi Computer
Associates mua Wily với gi| h{ng trăm triệu đô-la. Trong công ty khởi nghiệp thứ hai, New
Relic, Lew đ~ thắt chặt quyền kiểm soát những quyết định ban đầu bằng việc hoạt động một
mình, tự gây quỹ đến tận khi anh có đủ động lực để nhận tiền đầu tư mạo hiểm mà không
đ|nh mất quyền kiểm so|t đồng thời thận trọng chọn từng người gia nhập công ty như
nhân viên hoặc c|c th{nh viên HĐQT.
Đội ngũ th{nh lập giàu kinh nghiệm của FeedBurner đ~ đi từ thất bại trong công ty đầu
tiên đến việc đạt được những kết quả tốt hơn trong mỗi công ty sau đó, v{ thực sự thành
công tại công ty thứ 4. Trong suốt hành trình, ở mỗi cấp độ, đội ngũ lại học được những bài
học về những cạm bẫy và cách giải quyết chúng. C|c th{nh viên HĐQT tìmđược cách phân
chia cổ phần tốt nhất. Về các nhân viên, họ biết không nên thuê các chuyên gia quá sớm, mà
tìm cách tạo ra sự cân bằng phù hợp giữa sự linh hoạt và chiều s}u, cũng như việc điều
chỉnh các phòng ban khác nhau phát triển ở những tỷ lệ kh|c nhau như thế n{o v{ được bồi
thường khác nhau ra sao. Họ biết c|ch t|c động đòn bẩy với c|c nh{ đầu tư, những điều
khoản nào quan trọng nhất để đ{m ph|n v{ c|ch x}y dựng và quản lý và duy trì quyền kiểm
so|t HĐQT. Cuối cùng, những nhà sáng lập n{y đ~ duy trì được quyền kiểm soát thông suốt
quá trình phát triển FeedBurner đồng thời dẫn dắt công ty thoái vốn thành công.
Những ngụ ý cho “những khó khăn không thể giải quyết”
Trong chương 1, chúng ta đ~ tổng kết một v{i khó khăn không thể giải quyết liên quan
đến các nhà sáng lập. Giờ đ}y chúng ta sẽ xem xét kỹ lưỡng từng trường hợp.
Liệu “quyền ưu tiên cổ phần cá nhân” có thực sự là một vấn đề nan giải?
 Các nhà kinh tế vi mô băn khoăn tại sao các doanh nhân, dù cho việc thành lập công ty
nghĩa l{ phải đương đầu với những rủi ro lớn và có thể không xuất phát từ những động cơ
t{i chính, không có xu hướng kiếm tiền từ những công việc được trả lương. Mối liên hệ giữa
quyền kiểm soát và lợi nhuận chính là lời giải thích thỏa đ|ng cho c}u hỏi này. Mặc dù một
số nhà sáng lập có động lực là tối đa hóa lợi nhuận kinh tế, nhưng nhiều nhà sáng lập khác
lại được thúc đẩy bởi quyền kiểm so|t, đam mê với ý tưởng và những động lực khác. Vì thế,
họ quyết định hy sinh lợi ích kinh tế để duy trì quyền kiểm soát hoặc tối đa hóa những lợi
ích phi tài chính.
Quyền lực của nhà sáng lập
Trong nghiên cứu học thuật về xã hội, vị thế của nh{ điều hành với tư c|ch nh{ s|ng lập
được sử dụng như giấy ủy nhiệm cho quyền lực lớn nhất trong công ty. Tuy nhiên, nghiên
cứu của tôi cho thấy vị thế của nhà sáng lập chỉ ra điều tr|i ngược. Sự gắn bó của nhà sáng
lập với công ty có thể khiến họ chịu thiệt hại về t{i chính v{ đ|nh mất quyền kiểm soát công
ty.
Những th{nh công ban đầu của nhà sáng lập thường phụ thuộc vào sự lạc quan, kiên trì
và niềm đam mê của họ. Tuy nhiên, nếu họ không cẩn thận, những nét rất đặc trưng n{y có
thể làm thiên lệch các quyết định của họ, khiến họ mắc sai lầm ở mỗi giai đoạn trong quá
trình phát triển công ty. Ví dụ, sự lạc quan có thể khiến các nhà thành lập vội vã thực hiện
bước nhảy trước khi họ sẵn s{ng, đ|nh gi| thấp nhu cầu cần đến c|c nh{ đồng sáng lập, hạ
thấp rủi ro của việc thành lập với bạn bè v{ người th}n, đ|nh gi| nhầm khả năng trở thành
CEO hiệu quả trong suốt c|c giai đoạn trong quá trình phát triển của công ty, tranh giành
lượng cổ phần lớn hơn so họ xứng đ|ng được nhận, bổ sung những lỗ hổng quan trọng
bằng những nhân viên không phù hợp hoặc thậm chí đồng ý với c|c điều khoản đầu tư vô
cùng bất lợi. Bất cứ sai lầm n{o cũng có thể làm suy yếu quyền lực của nhà sáng lập, ảnh
hưởng đến giá trị của công ty, thậm chí cản trở khả năng sinh tồn của công ty.
CÁC ĐIỀU KIỆN RANH GIỚI VÀ CƠ HỘI NGHIÊN CỨU TRONG TƯƠNG LAI
Số liệu và nghiên cứu tình huống trọng tâm của cuốn sách này có thể xuất phát từ các
công ty khởi nghiệp Mỹ thiên về lợi nhuận thuộc 2 ngành công nghiệp sở hữu các công ty
khởi nghiệp tiềm năng lớn – công nghệ và khoa học đời sống. Tuy nhiên, những cạm bẫy
được kiểm chứng trong cuốn sách này có thể áp dụng đối với các nhà sáng lập của bất kỳ
công ty khởi nghiệp n{o, vượt ra ngoài ranh giới nước Mỹ. Tuy nhiên, có một vài giới hạn và
c|c điều kiện ranh giới cần được lưu ý trong qu| trình |p dụng các kết quả và mô hình mẫu
được mô tả trong cuốn sách này, cụ thể như sau:
Kiểm chứng các điều kiện giới hạn
Tình huống cụ thể đối với các công ty khởi nghiệp tiềm năng lớn?
Cả các tình huống lĩnh vực và dữ liệu được đưa ra trong cuốn s|ch n{y được lấy từ các
công ty tiềm năng lớn. Trong những công ty lớn như thế, các cạm bẫy khi thành lập công ty
thường rất khó khăn, vì c|c nh{ th{nh lập thường gặp áp lực về nguồn lực, hiếm khi có mọi
kỹ năng v{ mối quan hệ cần thiết để công ty đạt được tiềm năng của nó v{ có xu hướng
đ|nh mất quyền kiểm soát các quyết định. Một số nghiên cứu về các công ty nhỏ cho thấy,
thậm chí trong các công ty có tiềm năng thấp, các nhà sáng lập vẫn có thể hy sinh những lợi
ích kinh tế vì những lợi nhuận phi kinh tế. Tuy nhiên, chủ nhân của những nghiên cứu này
chưa trực tiếp kiểm chứng xem các doanh nhân ở những công ty nhỏ có từ bỏ quyền kiểm
soát công ty hay không và nếu có họ có nhận được lợi nhuận kinh tế không. Trả lời các câu
hỏi này sẽ giúp tìm hiểu xem các cạm bẫy mà nhà sáng lập của các công ty nhỏ phải đối mặt
có khác biệt so với các cạm bẫy được kiểm chứng tại các công ty tiềm năng lớn hay không.
Các tổ chức phi lợi nhuận v{ c|c công ty gia đình cũng l{ đại diện tốt để kiểm chứng
những căng thẳng giữa quyền lợi kinh tế và quyền kiểm soát. Cụ thể, khi các tổ chức phi lợi
nhuận phát triển, họ cũng phải đối mặt với những thay đổi khác biệt về các kỹ năng cần
thiết để l~nh đạo công ty, đặt ra những thách thức lớn đối với khả năng của nhà sáng lập
nhằm tiếp tục dẫn dắt công ty. Tuy nhiên, các tổ chức phi lợi nhuận và các nhà sáng lập có
thể đối mặt với những thách thức thậm chí khó khăn hơn nhiều, bởi trong tổ chức, sẽ có
những nhà sáng lập nắm giữ vị trí quan trọng hơn những nhà sáng lập khác, gắn bó với tổ
chức hơn v{ hiểu rõ các nhiệm vụ của tổ chức hơn, khiến việc chuyển đổi sang một thế hệ
l~nh đạo mới trở nên khó khăn hơn.
Ngoài ra, nhiều nhà sáng lập của các tổ chức phi lợi nhuận được thúc đẩy bởi mục tiêu cải
thiện đời sống cho cộng đồng và thế giới. Khi đó, việc tối đa hóa tầm ảnh hưởng nhằm thu
hút nhiều nguồn lực cần thiết có thể sẽ gây cản trở đến quyền kiểm soát của nhà sáng lập.
Tương tự như vậy, trong những công ty gia đình, nếu có nhiều thành viên khác nhau
trong gia đình cùng liên quan đến công việc kinh doanh nhưng kh|c nhau về động lực, làm
sao họ có thể giải quyết được những khác biệt này?
Nhìn nhận vấn đề trong mối liên hệ giữa lợi nhuận kinh tế và quyền kiểm soát không chỉ
giúp chúng ta khơi s}u thêm hiểu biết về các tổ chức phi lợi nhuận v{ công ty gia đình, m{
còn cung cấp cho chúng ta những hiểu biết sâu sắc về các cạm bẫy quan trọng mà các công
ty tiềm năng lớn gặp phải.
TÓM LẠI
Có rất nhiều những điều bí ẩn xung quanh các nhà sáng lập, một số đ~ được l{m rõ nhưng
một số vẫn chưa được kiểm chứng nghiêm túc. Nhiều nhà sáng lập và các nhà sáng lập tiềm
năng tự mình trải nghiệm chúng và một số khác do những người khác khám phá ra trong
những tình huống cụ thể. Điều này hấp dẫn nhưng c|c nh{ s|ng lập và những người tham
gia v{o đội ngũ cần hiểu rõ hơn về bức tranh toàn cảnh. Những động lực khác nhau cần
những quyết định khác nhau. Các nhà sáng lập nên ý thức một cách sâu sắc rằng những lựa
chọn của họ có thể kìm h~m động lực của chính họ. Như nh{ viết kịch và triết gia Seneca
người La M~ đ~ khôn ngoan thừa nhận, “nếu một người không biết thuyền mình sẽ cập bến
nào, họ không bao giờ biết được hướng gió.”
Nhưng hiểu được động lực của chính mình chỉ là một phần của cuộc chơi. C|c nh{ s|ng
lập khi dấn mình vào cuộc h{nh trình kinh doanh thường có cảm gi|c như của Lewis và
Clark khi họ quyết định thực hiện hành trình xuyên lục địa, có ý tưởng v{ đích đến nhưng
không thấy rõ con đường phía trước, không thể tiên liệu được những rủi ro mà họ có thể
gặp phải. Một khi đ~ lên đường, sẽ xuất hiện rất nhiều ng~ ba đường, nơi họ phải đưa ra
quyết định có ảnh hưởng quan trọng đến cuộc h{nh trình. Đôi lúc họ sẽ chỉ thấy con đường
bên phải mà không thấy con đường bên trái. Họ cũng không thấy rằng, chỉ qua một khúc
ngoặt, con đường phía bên phải có thể dẫn đến một vực thẳm. Không có linh cảm hay sự
may mắn nào có thể dẫn đường cho họ, hết đoạn n{y đến đoạn khác, lựa chọn đúng ở mỗi
ngã rẽ và luôn biết chắc chắn những hậu quả của mỗi sự lựa chọn này.
Tôi gọi các ngã rẽ đó l{ “những cạm bẫy khởi nghiệp”, nghe có vẻ giống một lời cảnh báo
hơn một lời mời. Rõ ràng chúng không dễ giải quyết, nhưng c|c nghiên cứu khoa học và sự
khôn ngoan của những người giàu kinh nghiệm đi trước có thể giúp các nhà sáng lập non
trẻ lần lượt gỡ rối chúng. Tôi đ~ cố gắng hết sức để đưa c{ng nhiều thông tin càng tốt vào
cuốn sách này. Với tư c|ch một học giả, tôi hứng thú với cả thành công lẫn thất bại của
doanh nghiệp. Nhưng đối với những người đọc cuốn sách này, tôi chỉ mong thành công sẽ
trải thảm trên hành trình các bạn đang đi.
Chia sẻ ebook : http://downloadsach.com/

Follow us on Facebook : https://www.facebook.com/caphebuoitoi