İnsan Kaynakları Yönetimi'ne Genel Bakış

İşletme
 Belirli ölçüde kâr elde etmek ya da hizmet vermek

amacıyla,
 üretim faktörlerini bilinçli ve sistemli olarak bir araya

getiren ve
Dr. Öğr. Üyesi Rıza DEMİR
 toplumun gereksinme duyduğu mal ve hizmetleri üreten
İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü ya da pazarlayan ekonomik ve sosyal kuruluşlar…
İnsan Kaynakları Yönetimine Genel Bakış Dersi
2019
2
PROJE İşletmenin Fonksiyonları

DÜŞÜNCESİ
1. Finansman
2. Üretim
EKONOMİK TEKNİK FİNANSAL YASAL

3. Pazarlama
ÖRGÜTSEL
ARAŞTIRMA ARAŞTIRMA ARAŞTIRMA ARAŞTIRMA ARAŞTIRMA 4. Yönetim ve Organizasyon
5. Muhasebe
FİZİBİLİTE RAPORU 6. Ar-Ge
YATIRIM KARARI 7. İnsan Kaynakları Yönetimi
KESİN PROJE
PROJENİN UYGULANMASI
ÜRETİME GEÇİŞ 4
Bir Sistem Olarak İşletmenin İşlevleri Genel

Müdür
Üretim
Finansman Üretim Pazarlama İ.K.Y. Muhasebe
Finansman Pazarlama Müdürü Müdürü Müdürü Müdürü Müdürü
İnsan Hazine Ş. Krediler Ş. Satınalma İmalat Ş. Satış Şefi Reklam Ş. Eğitim Ş. Ücret Ş. Maliyet Ş. Finans Ş.
Organizasyon
Kaynakları
Kaynak Montaj
Yönetim
İ ş ç i l e r
1
Personel Yönetiminin Doğuşu Personel Yönetiminin Doğuşu
Endüstri devriminin ilk yılları… Rasyonelleşme hareketleri ve sonrasında Hawthorne'nun

deneyleri (Beşeri İlişkiler Yaklaşımı…)
Kuzey Amerika ve İngiltere'de çalışanlarının refah seviyesini
artıracak uygulamalar… İkinci dünya savaşı ve sonrası…
"Toplum departmanı" adında birimler… Verimlilik ve etkinlik…
Sosyal yardım görevlileri… 1960 ve 1970'li yıllarda iş hayatını düzenlemeye yönelik

ayrımcılığı engelleyen ve eşitliği vurgulayan iş yasaları…
Modern personel yönetimi uzmanlık alanının doğması…
Toplu görüşmeler (toplu pazarlık, grev hakkı…)
7 8
PY’den İKY’ye Geçiş PY’den İKY’ye Geçiş
1980'ler personel yönetimi yerine insan kaynakları yönetimi… Personel Yönetimi Anlayışı)
İnsan gücü örgütün amaçlarına ulaşmasında bir "araç"...
İnsan kaynakları yönetimi ile yeni anlayışa geçiş…
İnsan McGregor'un X teorisindeki gibi…
İnsana gereken değerin verildiği yeni bir anlayış…
İşi merkezi alan ve tüm dikkatini örgüt başarısına veren bir
Kaynak (resource) anlayışı… anlayış…
Rekabette en değerli kaynağın insan olduğu anlayışı… Örgütü ve amaçlara ulaşmayı merkeze alan bir yönetim…
Çalışanlar hakkında kayıt tutma ve prosedürel faaliyetler…
9 10
PY’den İKY’ye Geçiş PY’den İKY’ye Geçiş
İnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşımı İnsan Kaynakları ve Personel Yönetimi Farklılıkları

Çalışanı "insan" olarak gören anlayış…
Personel Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetimi
İnsan McGregor'un Y teorisindeki gibi… - İş odaklı - İnsan odaklı
- Operasyonel faaliyet - Danışmanlık hizmeti
Örgüte bağlılık, sadakat duygusu esneklik, adaptasyon ve - Kayıt sistemi - Kaynak anlayışı
iletişim önemli… - Statik bir yapı - Dinamik bir yapı
- İnsan maliyet unsuru - İnsan önemli bir girdi
İKY'yi ilgilendiren konular tüm hat yöneticileri tarafından - Kalıplar, normlar - Misyon ve değerler
sahiplenilmeli… - Klasik yönetim - Toplam kalite yönetimi
- İşte çalışan insan - İşi yönlendiren insan
Kayıt tutma faaliyetleriyle birlikte operasyonel ve stratejik bir - İç planlama - Stratejik planlama
takım faaliyetleri de yürütülüyor…
11 12
2
İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı İKY’nin Amacı
İnsan kaynakları yönetimi herhangi bir örgütsel ve çevresel • Verimliliği artırmak…

ortamda;
• İş yaşamının niteliğini yükselterek rekabet üstünlüğü
insan kaynaklarının örgüte, bireye ve çevreye yararlı olacak sağlamak…
şekilde,
Bazı kriterler ve göstergeler, İKY'nin verimliliğini ve iş
yasalara da uyularak, yaşamının kalitesini gösteriyor…
etkin yönetilmesini sağlayan (İşgören performansı, tatmini ve sağlığı, devamsızlık, işgücü

devri, iş kazaları ve meslek hastalıkları, müşteri şikayetleri,
işlev ve çalışmaların tümü… bireysel ve toplu iş uyuşmazlıkları vb.)
13 14
İnsan Kaynakları Yönetiminin Öneminin İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevleri

Artışına Neden Olan Sorunlar
 İş analizi…
• İşgücü ile ilgili maliyetler  İnsan kaynakları planlaması…
• Verimlilik ve etkinlik  İnsan kaynakları temin ve seçimi (kadrolama)…
 Eğitim ve geliştirme…
• İşgücündeki olumsuzluk belirtileri
 Performans değerlendirme…
• Küreselleşme  Kariyer geliştirme…
 Ücretleme (Ödüllendirme)…
 İş güvenliği ve işgören sağlığı…
 Bireysel ve Toplu İş Hukuku…
15 16
İK Yöneticilerinin Rolü ve Sorumluluğu İK Yöneticilerinin Görevleri
İKY işlevlerine yönelik faaliyetlerin yürütülmesinden temelde (1) Hat yöneticiliğinden kaynaklanan görevler (kendi
İKY sorumlu… departmanında çalışanların faaliyetlerini yönetmek)
Diğer birimler destek pozisyonunda… (2) Koordinasyon işlevinden kaynaklanan faaliyetler (hat
yöneticilerinin insan kaynakları politikalarını izlediğinden
İKY departmanının büyüklüğü bazı faktörlere bağlı… ve ilgili uygulamaları gerçekleştirdiğinden emin olmak)
İnsan kaynakları uygulayıcılarının rolü ve sorumluluğu (3) Kurmay işlevden kaynaklanan faaliyetler (üst yöneticiye
farklılık gösterebiliyor.. ve hat yöneticilerine tavsiyelerden bulunmak ve yardım
etmek)
17 18
3
İnsan Kaynakları Bölümünün Örgütlenmesi İnsan Kaynakları Bölümünün Örgütlenmesi
Orta Büyüklükte Bir İşletmede İK Bölümünün Örgütlenmesi Büyük Bir İşletmede İK Bölümünün Örgütlenmesi
İnsan
Kaynakları
Müdürü İnsan Kaynakları
Müdürü
Personel İşleri Eğitim Uzmanı İşe Alım

Sorumlusu
İşe Alım Yrd.
Güvenlik
İşe Alma Ücret ve Sosyal Eğitim ve Endüstriyel
Yöneticisi Faydalar Geliştirme İlişkiler
Yöneticisi Yöneticisi Yöneticisi
Santral
Yemekhane
Şoför
19 20
İnsan Kaynakları Yönetimini Etkileyen

İnsan Kaynakları Bölümünün Örgütlenmesi Çevresel Faktörler
Çok Büyük Bir İşletmede İK Bölümünün Örgütlenmesi
 İÇ ÇEVRE FAKTÖRLERİ
Genel Müdür
 DIŞ ÇEVRE FAKTÖRLERİ
Genel Md. Yrd. Genel Md. Yrd. Genel Md. Yrd. Genel Md. Yrd. Genel Md. Yrd.
(Üretim) (Finans) (İK) (Pazarlama) (Hukuk)
Sosyal İşe Yerleştirme Bilgi Sistem Sağlık ve Endüstriyel Eğitim ve

Yardım Md. Md. Md. Güvenlik Md. İlişkiler Md. Geliştirme Md.
21 22
İç Çevre Faktörleri 1- Bireysel Nitelikler
1. Bireysel nitelikler • İhtiyaçlar ve değerler
2. İş nitelikleri • Beklentiler
3. Bireylerarası ilişkiler • Algılama ve motivasyon
4. Örgütsel özellikler • Stres
23 24
4
2- İş Nitelikleri 3- Bireylerarası İlişkiler
• İş güvencesi • Gruplar
• İş yükü • Liderlik
• Görev ve nitelikleri
• İş koşulları ve ortamı
25 26
4- Örgütsel Özellikler Dış Çevre Faktörleri
• Üst yönetim desteği 1. Dış işgücü
• Örgüt büyüklüğü
2. Dış kaynaklar
• İşkolunun türü
• İşkolunun büyüklüğü 3. Rakipler
• Örgütün bulunduğu sektör (Kamu-Özel)

4. Kurallar ve düzenleyiciler
27 28
1- Dış İşgücü 2- Dış Kaynaklar
• Örgütlerin yararlanabileceği potansiyel insan kaynakları… • Örgütün ihtiyaç duyduğu insan kaynaklarını sağlayan arz
kaynakları…
• Eğitim durumu
• Okullar
• Yaş dağılımı
• Üniversiteler
• Cinsiyet dağılımı
• Sendikalar
• İşgücüne Katılım oranı
• Resmi ve özel kuruluşlar
29 30
5
3- Rakipler 4- Kurallar ve Düzenleyiciler
• İşgücü piyasalarında aynı nitelikteki elemanlara talepte

bulunan diğer örgütler… • Yasalar
• Tüzükler vb. kurallar
31 32
İKY’yi Etkileyen Temel Yasalar
1. 4857 Sayılı İş Kanunu
2. 6356 Sayılı Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanunu
3. 6331 Sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu

4. 5510 Sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası
Kanunu
İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü
5. 4688 sayılı Kamu Görevlileri Sendikaları Kanunu İnsan Kaynakları Yönetimine Genel Bakış Dersi
6. 657 Sayılı Devlet Memurları Kanunu
2019
33
STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI

Stratejinin Tanımı
YÖNETİMİ
• Strateji ve Stratejik Yönetim “Strateji” kavramı…

• Stratejik İKY’nin Tanımı ve Önemi Hem gelecek için açıkça yapılan planlar, hem geçmişten
gelen üstü kapalı modelleri (örnekleri) içine alan bir kavram…
• İKY Rolleri ve Stratejik Yönetim – İKY İlişkisi
• Stratejik İKY’nin Özellikleri “Gerçekleşen” stratejiler ve “tasarlanan” stratejiler…
• Stratejik İKY Yaklaşımları “Uzun dönemli planlama”…
• İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevlerinin Stratejik Açıdan

İncelenmesi
35 36
6
Stratejik Yönetimin Tanımı
Firmanın uzun dönemli performansını belirleyen yönetsel

karar ve faaliyetlerin tümü…
İçsel ve dışsal çevreden elde edilen verilerle sürekli

Stratejik
güncellenen bir gelecek vizyonunun oluşturulması işi… Yönetim
Süreci
Porter’ın 5 kuvvet modeli…
Bir süreç doğrultusunda stratejik yönetim gerçekleştirilmeli…
37 38
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin

Tanımı ve Önemi
Tanımı ve Önemi
Bilgi toplumuna geçiş, teknolojik değişim ve gelişim,
Örgütün stratejileri, yapısı ve görevi ile İKY arasında bir ilişki küreselleşme, değişen rekabet anlayışı, bilgi işçiliğinin ortaya
kurulma çabası… çıkması ve sosyal güçlerin değişimi…
İKY işlevleri ile örgütün genel stratejileri arasında ilişki 1980’ler sonrası ilk araştırmalar gerçekleştiriliyor…
kurulması söz konusu…
Özellikle 1990’lardan itibaren İKY'nin bütünü ile
İşgörenlerin yönetimini ilgilendiren ve örgütün rekabet organizasyonel strateji arasındaki ilişkilere odaklanılıyor…
avantajını oluşturmaya ve korumaya yönelik stratejilerin
uygulanmasıyla ilgili kararlar ve faaliyetler bütünü…
39 40

Gelişimi Uygulamada Karşılaşılan İKY Rolleri
Endüstri Devrimi sonrası (Eylemsel – Operasyonel Rol) 1- Gündelikçi: Varlığı gerektiği için katlanmak…
1970-80'li yıllar (Yönetsel Rol) 2- Satıcı: Üst yönetim inandırılabildiği ölçüde destek…
1990-2000'li yıllar (Stratejik Rol) 3- Vitrin: Yüksek ama bilinçsiz destek…
4- Tam Ortak: Stratejik insan kaynakları yönetimi…
41 42
7
Stratejik Yönetim ile İKY Arasındaki İlişkiler Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin
Özellikleri
İdari İlişki Tek Yönlü İlişki Çift Yönlü İlişki Bütünleşmiş İlişki
• Reaktif davranış yerine proaktif davranışı cesaretlendirme
Stratejik Stratejik Stratejik • İşletme hedeflerinin açıkça paylaşılmasını sağlama

Planlama Planlama Planlama
Stratejik
Planlama
• Kritik düşünmeyi ve tahminlerin sürekli incelenmesini sağlama
İK
• Mevcut durum ile işletme vizyonu arasındaki boşlukların
Fonksiyonları
İK İK İK tanımlanmasını sağlama
Fonksiyonları Fonksiyonları Fonksiyonları
• Emir komuta yöneticilerinin katılımını sağlama
• İnsan kaynaklarının sınırlılıklarının ve fırsatlarının

tanımlanmasını sağlama
43 44
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde

Yaklaşımlar Yaklaşımlar
1- Evrensel Yaklaşım 1- Evrensel Yaklaşım
Uygulamadaki benzerlikleri açıklamaya çalışan yaklaşım…

2- Durumsal Yaklaşım
En iyi bazı İK uygulamaları, evrensel olarak tüm organizasyonlar
3- Konfigürasyonel Yaklaşım tarafından uygulanabilir…
4- Kaynak Yaklaşımı İnsan yönetmenin tüm dünyada uygulanabilecek doğru bir yolu var…
Yüksek performanslı iş uygulamaları veya sistemleri…
İç İşgücü Pazarı Analizi ve İnsangücü Analizi…
45 46

2- Durumsal Yaklaşım 3- Konfigürasyonel Yaklaşım
Etkin olmak için organizasyonun İK politika ve uygulamalarında İK uygulamalarının organizasyonel hedeflerle uyumu…
dikkate alınması gereken en önemli durumsal unsur, örgüt stratejileri..
İK uygulamalarının organizasyon yapısına ve stratejik hedeflere yatay
Farklı stratejiler doğrultusunda farklı İKY politika ve uygulamaları… ve dikey uyumunu sağlayan belirli İKY sistemleri olduğu ileri
sürülüyor…
Temel ayrım “yenilik yapma” veya “maliyet azaltma/maliyet liderliği”…
Yatay ve dikey uyum önemli…
Farklılaştırma, toplam maliyet liderliği, odaklanma, yenilikçilik, kalite
arttırıcı, himayeci, fırsatçı, analizci, büyüme, küçülme, birleşme, satın
alma…
47 48
8
3- Konfigürasyonel Yaklaşım 3- Konfigürasyonel Yaklaşım
a) Yatay Uyum a) Yatay Uyum
İKY'nin farklı işlevlerine yönelik uygulamalarının tamamlayıcılığı - İKY işlevi içindeki uyum (ücret politika, uygulama ve süreçleri
ve içsel tutarlılığı… arasındaki uyum)
Birbiriyle uyumlu İKY uygulamalarının biraraya getirilmesi… - İKY işlevleri arasındaki uyum (performans değerleme ve
ücretlendirme faaliyetleri arasındaki uyum)
Herhangi bir İKY işlevine yönelik uygulamaların etkinliğinin
diğer İKY işlevlerine yönelik uygulamaların etkinliğine bağlı… - İKY sistemleri arasında uyum (beyaz yakalı işgörenlere
yönelik İKY sistemleri ile mavi yakalı işgörenlere yönelik İKY
Pozitif sinerjik ilişki… sistemleri arasındaki uyum)
49 50
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde

Yaklaşımlar
3- Konfigürasyonel Yaklaşım
b) Dikey Uyum
İKY stratejilerinin ve uygulamalarının işletme stratejileriyle

bütünleşmesi ve örgütün stratejik amaçlarını desteklemesi…
Örgüt içinde kabul edilen stratejilere bağlı olarak İK

uygulamalarının farklılaşması…
Farklı stratejiler (rekabet, büyüme, tasarruf, satın alma vb.)

farklı insan kaynakları yönetimi stratejileri gerektirmesi…
51 52
İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevlerinin

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Stratejik Açıdan İncelenmesi
Yaklaşımlar
1- Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması
4- Kaynak Yaklaşımı
2- Stratejik Temin ve Seçim Süreci
Örgütteki kaynak ve yetenekler, örgütün rekabet gücünün
3- Stratejik Eğitim ve Geliştirme
birincil kaynağı…
4- Stratejik Performans Yönetimi
İnsan kaynağı sürdürülebilir rekabetçi üstünlük sağlayacak
ve öz yetenek olarak kabul edilecek bir kaynak… 5- Stratejik Ücret Yönetimi
İnsan kaynağı değerli, taklit edilemez, ikâmesi zor ve nadir…
Stratejik yönetim araştırmaları örgüt içi faktörlere

odaklanmaya başlamış…
53 54
9
İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevlerinin İnsan Kaynakları
Stratejik Açıdan İncelenmesi Yönetimi İşlevlerinin
1- Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması: Stratejik Açıdan
İncelenmesi
Stratejik amaçlara ulaşabilmek için, iç ve dış çevre
koşullarına göre niceliksel ve niteliksel açıdan gereksinim
duyulan işgörenlerin belirlenmesi süreci…
1- Stratejik İnsan
İzlenen/izlenecek stratejilere göre işgücü ihtiyacının ortaya Kaynakları
konulması… Planlaması:
İnsan ihtiyacının belirlenmesinde SWOT analizi, rekabet

analizi, işgücü piyasası analizi vb…
55 56
İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevlerinin İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevlerinin

Stratejik Açıdan İncelenmesi Stratejik Açıdan İncelenmesi
1- Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması:
İşletme Stratejileri İnsan Kaynakları Planlaması
2- Stratejik Temin ve Seçim Süreci:
Büyüme ve Nitelikli İnsangücü Sağlama,
Genişleme Eğitim ve Teşvikler İşletmenin stratejilerini uygulayabileceği nitelikte aday
Tasarruf İşten Ayırma Faaliyetleri işgörenlerin bulunması ve seçilmesi
Çeşitlilik Yeni Kadro, Teşvikler, Eğitim ve İşe Alma
Farklı örgüt stratejileri için farklı temin seçim yaklaşım ve
Birleşme ve Satınalma Ortak Kültür Oluşturma, İşe Alma, İşten araçlarından yararlanılması…
Ayırma
Değişim yok Kadroyu Düzenleme, Geçici Görevlendirme ve
İşten Ayırma
Ön plana çıkan kavramlardan ön önemlilerinden biri
Farklılaştırma Yerel Düzeyde İşe Alma ve Eğitim
yetkinlikler…
Düşük Maliyetli Üretim Maliyeti Azaltma, Ücretleri Kısma

Verimliliği Artırma
Yüksek Kalite Üstün Becerili İnsan Kaynakları Eğitim ve Özel
Planlar
57 58

2- Stratejik Temin ve Seçim Süreci: 3- Stratejik Eğitim ve Geliştirme:
Klasik İK temin ve seçim süreçleri - iş gerekleri… Temel amaç; örgüte rekabet üstünlüğü kazandıracak
iyileştirme ve örgüt geliştirme bilgi altyapısının
Stratejik temin seçim süreci – yetkinlikler…
oluşturulması…
İşin içeriğinden çok adayların işte nasıl performans
Eğitim ve geliştirme çabaları, insan kaynağına yatırım…
göstereceği önemli…
Eğitim ihtiyaç analizleri…
İşler için uygun yetkinlikler belirlenmeli, performans kriterleri
yetkinlikler biçiminde tanımlanmalı… Uygun eğitim ve geliştirme yöntemlerinin kullanılması ve üst
yönetimin bu ve benzeri konulardaki desteği…
Özellikle yetkinliğe dayalı mülakatlar ve değerlendirme
merkezi uygulamaları önemli…
59 60
10
3- Stratejik Eğitim ve Geliştirme: 4- Stratejik Performans Yönetimi:
"Öğrenen örgüt" kavramı… Kriter/faktör/yetkinliklerin işletme stratejileri ile doğrudan
ilişkili olması…
Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler…
Son yıllarda performans değerlemenin insan kaynakları
Klasik eğitim yöntemleri yerine yaşayarak öğrenme yönetiminde önemi ve etkisi artıyor…
yöntemleri
Performans değerleme sürecinin tüm unsurlarının stratejilere
Bilgisayar destekli eğitimler… ve uzun vadeli hedeflere uygun olması…
61 62

5- Stratejik Ücretlendirme:
Ücretlemeye yönelik stratejik bir bakış açısını ifade eden
• Rekabet avantajı elde edilmesi…
yaklaşım…
• Ücret ile örgütsel ve bireysel performans arasında ilişki…
Örgütün rekabet üstünlüğü kazanması ve sürdürmesine
yardım edecek ücretleme kararları… • Yeni ücret uygulamaları…
(1) Gelecek dönemde ücret uygulamalarının nerede olması • İşletme ve işgörenlerin çıkarlarının uyumlaştırılması…
isteniyor?
• Ücretlendirme açısından rakiplerden farklılaşma…
(2) Oraya nasıl ulaşılacak?
63 64
İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevlerinin Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin

Stratejik Açıdan İncelenmesi Dayandığı Temel Önermeler
İş Stratejileri Ücret Stratejileri
Hipotez 1: İnsan kaynakları yönetimi ile organizasyonel
Performansı/verimliliği artırarak değer Performansa dayalı ücretin ve performans performans arasında bir ilişki mevcuttur…
oluşturulması yönetim sistemlerinin üzerinde durulması
Çalışanların motivasyonlarının ve bağlılıklarının

sağlanması ile değer oluşturulması
Bireysel, takım ve örgüt performansı ile ücretler
arasında ilişki kuran sistemlerin oluşturulması
Hipotez 2: Organizasyonel strateji insan kaynakları
Temel yetkinlikleri geliştirerek ya da en iyi Yetkinliklere dayalı ya da yetkinliklerle ilişkili yönetiminin temel belirleyicisidir…
şekilde kullanarak rekabet üstünlüğü sağlamak ücretlemenin yapılması
Teknolojik gelişmeler ile rekabet üstünlüğü Yetkinliklerle – becerilerle ilişkili ücretlemenin Hipotez 3: Örgüt stratejileri ile insan kaynakları yönetimi
sağlamak yapılması, ödüllendirme sistemleri
Müşterilere en iyi değeri ve kaliteyi sağlayarak Müşteri hizmetleri ve tatminiyle ilgili hedeflere
arasında ilişki kuran işletmelerin performansı daha
rekabet üstünlüğü sağlamak ulaşan birey ve takımların ücretlendirilmesi yüksektir…
Yeni fırsatlara hızlı ve esnek şekilde cevap Farklı beceri/yetkinliklerin ücretlendirilmesi,
verilmesini sağlayacak kurum kapasitesi daha esnek ücret yapılarının oluşturulması,
oluşturarak rekabet üstünlüğü sağlamak (geniş band yapıları) Hipotez 4: Örgüt stratejileri ile insan kaynakları yönetimi
Yüksek kalitede (nitelikte) çalışanları cezbederek, Ücret düzeylerini rekabetçi hale getirmek, arasında ilişki kuran işletmelerin İK göstergeleri daha
elde tutarak ve geliştirerek rekabet üstünlüğü edinilen/geliştirilen beceri ve yetkinlikleri ve
sağlamak kariyer ilerlemelerini ücretlendirmek olumludur…
65 66
11
İŞ ANALİZİ VE İŞ TANIMLARI
• İş Analizinin Tanımı ve Gelişimi
• İş Analizinin Amaçları
• İş Analizinden Elde Edilen Bilgi Türleri
Dr. Öğr. Üyesi Rıza DEMİR • Yetkinliklere Dayalı İş Analizi
• İş Analizi Sürecinin Aşamaları

• İş Tanımları
• İş Gerekleri
2019
68
 İş Analizinin Tanımı ve Gelişimi  İş Analizinin Tanımı ve Gelişimi
İş ile ilgili bilgilerin sistematik olarak toplanması, analiz Taylor'ın işe yönelik yaptığı çalışmalar ilk iş analizi
edilmesi, sentezlenmesi ve değerlendirilmesi… çalışmaları…
İşletmelerdeki işlerin tüm özellik ve ayrıntılarının Amaç:

belirlenmeye çalışıldığı sistematik bir süreç…
- işlerin yapılışında etkili olmayan hareketleri saptayarak
Benzer işi yapan her işgörenin ne yapması gerektiği biçimsel ortadan kaldırmak…
olarak belirlenebiliyor...
- standartlaşmayı sağlamak…
Çalışmalarda insan faktörü gözardı edilmiş…
1930’lu yıllardan itibaren insan öğesine ağırlık verilen

çalışmalar yapılıyor… (beşeri ilişkiler yaklaşımı..)
69 70
 İş Analizinin Tanımı ve Gelişimi  İş Analizinin Tanımı ve Gelişimi
1980’li yıllardan sonra, işlerin süreçler halinde İş analizleri iki yaklaşımla inceleniyor;
gruplandırılması söz konusu…
Birincisi İKY açısından…
Günümüzde yeniden yapılandırma bağlamında süreç odaklı İkincisi mühendislik bilimi açısından… (bir takım kantitatif
değişimler söz konusu… çalışmalarda söz konusu…)
Bunun için faaliyetlerle ilgili iş analizlerinin yapılması Oldukça zaman alıcı ve güç bir iş…
gerekiyor…
Dinamiklik ve sürekli değişme söz konusu olduğundan iş
İş analizi çalışmaları ve iş tanımlarında esneklik olgusu ön analizi verileri, periyodik olarak gözden geçirilmeli…
planda…
71 72
12
 İş Analizinin Amaçları  İş Analizinin Amaçları
• İnsan kaynakları planlaması ve yedekleme planları… • İş grupları oluşturulması
• İşe alma kararları… • İşler arasındaki ilişkiler ve işyükü dengesi

• Eğitim ihtiyacı • İş performansını etkileyen olumsuz çalışma koşullarının ortadan
kaldırılması
• Performans değerleme
• Kariyer geliştirme • Örgütsel kararlar için temel oluşturmak
• İş değerleme çalışmaları • İş ve araç-gereç dizaynında yarar sağlamak
• Ücretleme
• Çalışma koşulları, iş kazaları, meslek hastalıkları
73 74
 İş Analizinden Elde Edilen Bilgi Türleri  Yetkinliklere Dayalı İş Analizi
• Görevler Yetkinlik kavramı…

• Sorumluluk Yetkinliklere dayalı iş analizi; kişinin ne yaptığından çok nasıl
• Kullanılan Makineler, Ekipmanlar, Araçlar ve Materyal yaptığı ve işi yapan bireyin kendisi önemli…
• İş Üzerindeki Kontrol "Kişi işinde başarılı olabilmek için ne tür yetkinliklere sahip
• Performans Standartları olmalıdır?"
• Diğerleri İle İlişkiler Geleneksel iş analizlerine göre daha esnek, daha stratejik ve
• Organizasyonel İlişkiler işletmelerin performans yönetimine daha uygun…
• Fiziksel Faktörler ya da İş Çevresi
• Eğitim, Deneyim ve Kişisel Gerekler
75 76
 İş Analizi Sürecinin Aşamaları  İş Analizi Sürecinin Aşamaları
1- İş Analizi Sürecinin Planlaması:

1- İş Analizi Sürecinin Planlaması
İş analizi ile ne amaçlanıyor?
İş analizi ile hangi bilgiler toplanacak?

2- İş Analizini Yapacak Personelin Seçimi ve Eğitimi
Bilgileri toplamak için hangi yöntemlerden yararlanılacak?
3- İş Analizi Bilgi Toplama Yöntemleri İş analizini kimler yapacak ve bunların seçimi, eğitimi nasıl
sağlanacak?
4- İş Analizi Bilgilerinden Yararlanılması İş analizi sonuçlarından hangi uygulamalarda yararlanılacak?
77 78
13
1- İş Analizi Sürecinin Planlaması: 2- İş Analizini Yapacak Personelin Seçimi ve Eğitimi:
Kataloglar, iş akış şemaları, organizasyon şemaları ve Örgüt içinden, örgüt dışından veya örgüt içinden ve dışından
yapılmış iş etütlerinden ön bilgiler elde edilmeli… karma bir grup…
Daha önce yapılmış olan iş analizleri önemli… Küçük işletmelerde tüm sorumluluk insan kaynakları
yöneticisinde olabilir…
Analiz edilecek işin koşulları ve çevresi incelenmeli…
Daha büyük işletmelerde çeşitli sayıda analizci çalışabilir…
İşlere göre not ve bilgiler düzenlenmeli…
İşbirliği içinde çalışacak bir grupla çalışılması önemli…
Benzer işlerin içerikleri birleştirilerek gruplandırılmalı…
İş analistlerinde bir takım kişisel ve zihinsel yetenekler
olmalı…
79 80
2- İş Analizini Yapacak Personelin Seçimi ve Eğitimi: 3- İş Analizi Bilgi Toplama Yöntemleri:
İş analizini yapacak ekip, özellikle deneyimsiz analistler bir a) Gözlem: Normal bir iş gününde işlerini yaparken
program dâhilinde eğitilmeli… işgörenlerin gözlemlenmesi ve bunların kayda geçirilmesi...
İşletmenin yapısı, işlerin konumu, iş analizinin kullanım Belirli işler için uygun…
amaçları ve bilgi toplama yöntemleri hakkında bilgi
verilmeli… Elde edilecek bilgiler gözlem süresince meydana gelen
işgören faaliyetleriyle sınırlı…
Deneyim kazanmanın bir yolu da analistin tecrübeli bir
analistle beraber çalışması… İşgörenler gözlendiğini fark etmemeli…
Eğitim sonrası analistler değerlendirilmeli…
81 82
3- İş Analizi Bilgi Toplama Yöntemleri: 3- İş Analizi Bilgi Toplama Yöntemleri:

a) Gözlem: b) Görüşme: İşgörenle yüz yüze görüşerek işle ilgili ayrıntılı
• Öncelikle işle ilgili gerekli bilgi ve belgelere sahip olunmalı… bilgi sahibi olmaya çalışma…
• Gözlem sırasında elde edilen bilgiler hemen kaydedilmeli… Özellikli işlerin analizinde daha kullanışlı…
• İşin tümü göz önünde bulundurularak gözlem yapılmalı…
Bireysel görüşme, grup görüşmesi ve işgörenin ilk yöneticisi
• Belirsiz noktalar varsa bunlar ilgili işgören üstlerine sorulmalı… ile görüşme yapılabilir…
• Bir iş birden fazla kişi tarafından yapılıyorsa tüm işgörenlere yönelik Uygulama öncesi görüşme teknikleri konusunda eğitim
gözlem yapılmalı…
önemli…
• Gözlem sırasında işgören doğal çalışma ortamı içinde bulunmalı…
83 84
14
b) Görüşme: c) Anket: Konuyla ilgili hazırlanan anket formu doldurtularak

bilgi elde edilmesi…
İletişim sorunları daha az, daha çok doğru bilgilere
ulaşılabilir… İşle ilgili bilgiler hızlı, ucuz ve kolay yoldan elde edilir, işlere
ilişkin önemli ayrıntılar öğrenilir, analiz çalışmalarına daha
Yönteminin uygulanması oldukça uzun bir zaman fazla sayıda işgören katılabilir…
gerektiriyor…
Formlar her zaman beklenen ilgiyi görmeyebilir, sorular
Görüşmenin etkisinde kalınarak duygusal analizler yapılabilir, gelişigüzel yanıtlanabilir, yanlış bilgiler verilebilir…
işi yapan kişilerin abartılı tutumları, işin aksaması veya
üretimin yavaşlaması söz konusu olabilir… Formların hazırlanmasında güçlükler yaşanabilir…
85 86
d) Günlük Kayıtlardan Yararlanma: İşe ait bilgilerin, e) Uzmanların Bilgisinden Yararlanma: Analize dâhil
işgörenin çalışma defterinden veya tuttuğu günlükten edilecek işlerle ilgili uzmanlık derecesinde bilgi sahibi olan
öğrenilmesi… kişilerin bilgisinden yararlanılması…
İşgörenler belirli bir zaman dilimi içinde yaptıkları işler Deneyimler ve işle ilgili değerlendirmelerden yararlanma…
hakkında rapor tutuyorsa kullanılabilir…
İşin kısa bir özeti, tasviri, önemi, zorlukları, getirileri vb.
Uzmanlık gerektiren işlerle ilgili veriler toplanabilir… bilgilere de ulaşılması hedeflenir…
Uygulamaya dönük ve ucuz bir yöntem…
Maliyetli bir yöntem, karmaşık işler için daha uygun…
İşgörenler için zaman alıcıdır ve gereksiz görülebilir…
87 88
3- İş Analizi Bilgi Toplama Yöntemleri: 4- İş Analizi Bilgilerinden Yararlanılması:
f) Karma Yöntem: Tek bir yöntem yerine yöntemlerden Elde edilen verilerin kullanılabilmesi için;
birkaçının birlikte kullanılması…
- öncelikle iş analizi sürecinde toplanan bilgiler özetlenerek
Oluşturulacak kombinasyonlar ile daha doğru bilgi… formüle edilmeli…
Öncelikle işgörenlerden yaptıkları işlere yönelik anket yoluyla - sonrasında herhangi bir işi uygun biçimde yapabilmek için
veri toplama, kişide bulunması gereken özellikler net bir şekilde ortaya
konulmalı…
Sonra elde edilen bilgilerin geçerliliğini ve güvenilirliğini
sağlamak amacıyla işgörenlere yönelik gözlem yapma…
Son olarak görüşmeler gerçekleştirme…

89 90
15
 İş Tanımları  İş Tanımları
İş analizi ile elde edilen bilgilerin sistematik bir özeti… • İşin Tanıtılması
İşe ait görevlerin, sorumlulukların, çalışma koşullarının ve • İşin İçerdiği Görevler

diğer yönlerin yazılması…
• İşin İlişkili Olduğu Diğer İşler ve İşin Gerektirdiği
Amaç; işin kimliğinin ortaya çıkarılması… Gözetim
İş tanımı, işin kimliği dışında işlerin ayrıntılı özelliklerini, diğer • İşin Yapıldığı Koşullar
işlerle ilişkilerini ve onlardan ayrıldığı yönleri de belirliyor…
• İşin Yapılışında Kullanılan Malzeme, Araç-Gereç,
Teçhizat
91 92
 İş Tanımları  İş Gerekleri
• İşin kendisi tanımlanmalı… İşin uygun görüldüğü şekilde yerine getirilmesi için işi
yapacak işgörenlerde bulunması gereken özellikler…
• Değer yargılarından kaçınılmalı…
• Sorumluluklar açık seçik ve anlaşılır biçimde ifade edilmeli…
• İşler arasındaki ilişkiler açıkça belirlenmeli… İş analizi İş tanımları İş gerekleri
• İş ayrıntılarıyla tanımlanmamalı, kullanılan cümleler kısa, sade ve

öz olmalı, mesleki terimler açıklanmalı…
Genellikle işlerin yapılması için gerekli yetenekler, çaba,
• İş tanımları üç sayfayı geçmemeli… sorumluluklar ve işin yapılma koşulları bölümleri bulunur…
• İş tanımları hazırlandıktan sonra ilgili üst ve İK departmanı
tarafından kontrol edilmeli…
93 94
 İş Gerekleri  İş Gerekleri
Yetenek gerekleri, işin başarılması için gerekli en az yetenek Sorumluluk gerekleri, bir faaliyeti yerine getirme ya da yerine
düzeyi… getirilmesini sağlama yükümlülüğü…
Öğrenim, deneyim, bilgi, beceri, inisiyatif, fiziksel yetenekler Diğer kişilerin korunması sorumluluğu, mali sorumluluk,
ve düşünsel yetenekler…) gözetim sorumluluğu ve malzeme ve donanım sorumluluğu
var…
Çaba gerekleri, bir işin amaçlara uygun biçimde
gerçekleşmesi için harcanan güç ve enerji… Çalışma koşulları, işgörenlerin daha uygun şartlarda ve etkin
olarak çalışmasını sağlamak için yapılması gereken
Bu güç ve enerji bedensel olabileceği gibi (bedensel faaliyetler…
hareketler, işin yapılma pozisyonu vb.) zihinsel de
(yargılama, sorun çözme ve uyarlama) olabilir… İş ortamı, ısı, ışık, nem ve gürültü gibi çevreye ait özelliklerin
tamamı ve işin yapılması sırasında meydana gelebilecek
rahatsızlıklar, iş kazaları ve meslek hastalıkları…
95 96
16
İŞ DİZAYNI YAKLAŞIMLARI VE ESNEK
İŞGÜCÜ UYGULAMALARI
• İş Dizaynı Yaklaşımları
- İş Basitleştirme
- İş Rotasyonu
- İş Genişletme
- İş Zenginleştirme
- Özerk Çalışma Grupları
• Esnek İşgücü Uygulamaları
İnsan Kaynakları Yönetimine Genel Bakış Dersi - Çalışma Saatlerinin Düzenlenmesinde Esneklik
- Çalışılan Saat Miktarında Esneklik
2019 - Çalışma Yerinde Esneklik
98
 İş Dizaynı Yaklaşımları  İş Dizaynı Yaklaşımları
İşin içeriğinin, iş ile ilgili ödüllerin ve işin niteliklerinin İş karakteristikleri modeli önemli…
düzenlenmesi…
Modelde beş temel karakteristik var:
İş ve insan unsurunu en uygun biçimde birleştirmeyi
amaçlayan yönetsel uygulamalar… 1- Otonomi:
Amaç; 2- Beceri Çeşitliliği:
İşlerin; görev ve sorumluluklar, bunları yerine getirecek 3- Görev Kimliği (Görevle Özdeşleşme)
teknik, sistem ve yöntemler, bunları uygulayacak işgörenler
ve aradaki tüm ilişkiler açısından yeniden tasarlanması…. 4- Görevin Önemi
5- İşten Alınan Geri Bildirim
99 100
İş karakteristikleri modeli önemli… 1- İş Rotasyonu:

Çalışanların geçici sürelerle farklı bölümlerde
görevlendirilmeleri…
Amaç; sıkıcılığı ve monotonluğu kaldırarak işleri daha
anlamlı ve çekici hale getirmek…
Günümüzde daha çok işgücünde esneklik sağlamak
amacıyla kullanılır…
Beşeri ilişkiler gelişir, daha olumlu bir örgüt ortamı doğar…
Kabul eden işgörenlere uygulanması önemli…
101 102
17
2- İş Genişletme: 3- İş Zenginleştirme:
İşlerin yatay olarak yeni görevlerle yüklenmesi… Görevlerin düzeyini ve karmaşıklığını artırarak ve çalışanlara
gerekli otoriteyi vererek daha fazla sorumluluk sahibi
İşlerin kapsamının sadece yapısal özellikleri aynı olan diğer olmalarını sağlamak…
bazı görevler eklenerek genişletilmesi…
Ana fikir, eğer izin verilirse işgörenler kendilerini yönetebilir
Amaç; rutin, monoton, tekrarlı ve parçalara ayrılmış işlerin ve bundan mutluluk duyar, tatmin olur…
kişide neden olduğu olumsuz duyguları ortadan kaldırmak…
İşlerin dikey olarak yeni görevlerle yüklenerek yapıları
Uzmanlaşmanın yararlarını azaltıyor, sakıncalarını ortadan değiştiriliyor…
kaldırıyor…
Çalışanlar güçlendirilerek, doğal çalışma birimleri
Ancak külfet ya da daha sıkıcı işlerin sayısının artırılması oluşturularak ya da müşterilerle ilişki kurulması sağlanarak
biçiminde algılanabilir ve yönteme karşı çıkılabilir… zenginleştirme yapılabilir…
103 104
3- İş Zenginleştirme: 4- Takım Çalışmaları:

Bazı işgörenler iş zenginleştirmeden hoşlanmıyor… İş zenginleştirmenin ve hedef belirleme yaklaşımının grup
boyutunda uygulanmasının bir sonucu…
İş zenginleştirme ile ast üst çatışması yaşanabiliyor…
İşlerin planlanma ve yürütülmesine ilişkin kararlarda takım
Bazen iş zenginleştirme rol çatışmalarına ve belirsizliklere
oluşturmak ve takımlara otonomi vermek…
neden olabiliyor…
Gruplar tam bağımsız ya da yarı bağımsız olabilir…
Çalışanların işyükü artabiliyor, iş yaşam dengesini kurmak
zorlaşabiliyor… Tam bağımsız gruplarda grup üyeleri birlikte çalışacakları
kişileri kendileri seçebiliyor ve başarılarını değerlendirebiliyor,
gözetim derecesi az…
105 106
4- Takım Çalışmaları: 4- Takım Çalışmaları:
Takım Çalışmalarında Amaçlar; İşletmelere ek maliyet gerektirmiyor…
• Karşılıklı bağımlılık ve sorumluluğun paylaşılmasını temin Eğitim harcamalarından tasarruf sağlanıyor…

etmek...
Gelişmekte olan toplumların bünyesine en uygun iş dizaynı
• Birden çok grup üyeliği ve sorumluluğuna imkân tanımak… yöntemi…
• Denetim ve sorumluluğun geniş çapta paylaşılmasını Yöntemin özündeki işbölümü ve dayanışma düşüncesi,
sağlamak… özellikle gelişmekte olan toplumlarda işgörenler tarafından
kolayca kabul görebiliyor…
• Pazarlık ve sorun çözümü yoluyla uyuşmazlıkların
çözümünü gerçekleştirmek…
107 108
18
 Esnek İşgücü Uygulamaları  Esnek İşgücü Uygulamaları
Esnek çalışma; Bir işin nerede ve ne zaman yapılacağına resmi veya resmi
olmayan biçimde izin veren politikalar ve uygulamalar…
- İşin niteliği ve yapısına göre,
İş yaşam dengesinin önemli hale gelmesi,
- Gerek çalışma zamanları gerekse mekân kullanımı
açısından, Teknolojinin faydalarından yararlanılması,
- İş hukuku ve toplu iş sözleşmesi düzenlemeleri veya Ağırlaşan rekabet şartlarına daha etkin cevap verilebilmesi,
işverenin isteği çerçevesinde
Verimliliğin artırılması…
- İşgörenlere yönelik değişik şekilde düzenlenebilen standart
dışı veya esnek çalışma imkanları…
109 110
 (1) Çalışma Saatlerinin Düzenlenmesinde

 Esnek İşgücü Uygulamaları
Esneklik
Esnek çalışma programları; (a) Esnek Zaman (Kayan İş Süresi) Uygulaması:
(1) Çalışma Saatlerinin Düzenlenmesinde Esneklik, İşgörenlere çalışma süresi için serbestçe belirleme özgürlüğü
veren iş zamanı düzenleme programı…
(2) Çalışılan Saat Miktarında Esneklik
"Basit" ve "nitelikli" olmak üzere iki farklı modeli var…
(3) Çalışma Yerinde Esneklik
Bağımsızlık hissi, iş-yaşam dengesi, verimlilik…
Fazla çalışma yok, iletişim güçlükleri yaşanabiliyor, ek

maliyetler çıkabiliyor, sendikalar karşı…
111 112
 (1) Çalışma Saatlerinin Düzenlenmesinde  (2) Çalışılan Saat Miktarında Esneklik

Esneklik
(b) Sıkıştırılmış İş Haftaları: (a) Kısmi Zamanlı (Part-Time) Çalışma:
Günlük çalışma saatlerinin artırılması yolu ile haftalık çalışma Normal çalışma süresinden önemli ölçüde kısa, düzenli ve
günlerinin sayısının azaltılması… isteğe bağlı çalışma şekli…
Dört gün işe gelip daha uzun saatler çalışma… 4857 Sayılı İş Kanunu'nda da tanımlanmış…
Özellikle belirli işlerde ve işyerlerinde önemli… Genellikle ev hanımları, öğrenciler ve emekliler tercih ediyor,
Uzun süre çalışılması sonucunda yorgunluk ve stres Genel olarak ücretler ve sosyal haklar düşük, kariyer
görülebilir… olanakları ve eğitim fırsatları yetersiz, sendikalar karşı…
İş kazaları artabilir, sendikalar bu yönteme de karşı…
113 114
19
 (2) Çalışılan Saat Miktarında Esneklik  (2) Çalışılan Saat Miktarında Esneklik
(b) Çağrı Üzerine Çalışma: (c) Geçici Çalışma:
Önceden yapılan bir hizmet akdi uyarınca, işgörenin işveren İşyükündeki geçici artışlarda yardımcı olmak üzere
tarafından çağrıldığında işyerine gelerek çalışması… çalışanların geçici süre istihdam edilmesi…
İşgören ve işveren çalışılacak süreyi anlaşarak önceden İşyükünün azalması durumunda öncelikle uygulanıyor…
belirleyebiliyor…
Maliyetlerinin düşürülmesi sağlanıyor, bu nedenle özellikle
Özellikle kriz ve talep darlığı durumlarında ve mevsimsel AB ülkelerinde yaygın…
işlerde tercih ediliyor…
İş güvencesi sorun, ücret düzeyleri daha düşük, yan
4857 Sayılı İş Kanunu'na göre bu çalışma şekli de haklardan daha az yararlanılıyor…
tanımlanmış…
Ülkemizde yasal olarak hem mesleki olmayan geçici iş ilişkisi
hem de mesleki geçici iş ilişkisi kurulabiliyor…
115 116
 (2) Çalışılan Saat Miktarında Esneklik  (3) Çalışma Yerinde Esneklik
(d) Görev Paylaşımı: (a) Evden Çalışma:
Belirli bir işin iki ya da daha fazla işgören tarafından Bağlı olduğu işverene ait işyeri dışında, evinde, ücret
yapılmasına imkân veren uygulama… karşılığı işverenin belirlediği bir malı veya hizmeti üretme…
Haftada 40 saat yapılması gereken bir iş, biri sabahları, İş yaşam dengesi için uygun, işveren için de maliyetleri
diğeri ise öğleden sonraları çalışacak iki işgören arasında düşürebiliyor…
paylaştırılabiliyor…
Özellikle bazı sektörlerde yaygın…
Ekonomik krizlerdeki küçülme kararlarında yarar sağlanır…
İKY fonksiyonlarının uygulanması zorlaşıyor…
İşten çıkarmaların önüne geçilebilir, böylece kriz durumları
işgören sayısı azaltılmadan atlatılabilir… Kendini motive edebilmek, planlama yapmak, zamanı iyi
kullanabilmek önemli, teknoloji yeterli olmalı…
117 118
 (3) Çalışma Yerinde Esneklik  Dünyada Esnek Çalışma
(b) Tele Çalışma: Avrupa Birliği ülkeleri tarafından esnek çalışma programları
çokça tercih ediliyor…
İşyeri merkezinden uzak bir mekânda, işyerindeki
işgörenlerden ayrı yapılan ve yeni teknolojilerin kullanıldığı AB-25 ülkelerindeki işlerin %17’si kısmi süreli işler ve bu
bir çalışma şekli… işlerin çoğu kadınlar tarafından gerçekleştiriliyor…
Yerel çalışma merkezleri, uydu ofisler, tele köyler, tele Hollanda, Birleşik Krallık gibi ülkelerde kısmi süreli çalışma
merkezler, geçici iş istasyonları, çağrı merkezleri, mobil (part-time) oranı %30’larda…
çalışma, sınır ötesi tele çalışma ve off-shore tele çalışma…
AB-27’de ortalama olarak işçilerin %12’si belirli süreli
Günümüzde tele çalışma her yerden mümkün… sözleşmeler altında istihdam ediliyor…
ABD’de de son yıllarda esnek çalışma uygulamaları çok

yaygın…
119 120
20
 Türkiye’de Esnek Çalışma  Türkiye’de Esnek Çalışma
2003 yılında İş Kanunu’nda yapılan düzenlemeler… 2009’da part-time çalışan 2 milyon 407 bin kişi, 2013’te 3
milyon 179 bin… (% 32 artış…)
Özel istihdam büroları aracılığıyla geçici iş ilişkisinin
kurulabilmesi… Part-time çalışma özellikle kadınlar ve gençler tarafından
tercih ediliyor… (2013 yılında toplam part-time çalışanların
Kadınlara yönelik istihdamı artırıcı esnek çalışma %60’ı kadın, ayrıca part-time çalışanların %50’si 40 yaş
programları… altında…)
Bu düzenlemeler karşın OECD’ye göre; istihdam koruma Part-time çalışma hem yaygınlaşıyor, bir tercih olarak yüksek
mevzuatı açısından OECD ülkeleri içinde en katı mevzuata eğitimli kişilerin de çalışma biçimi haline geliyor...
sahip ülke Türkiye… (0-6 arası endekste puanımız 4,96…)
Kısmi süreli çalışma (part -time) oranımız %9,9… (2016)
121 122
 Türkiye’de Esnek Çalışma  Sendikaların Esnek Çalışmaya Bakışı

Esnek Çalışma Zamanı (FlexTime),
Esnek Çalışma Mekanı (FlexPlace) ve
Esnek Anne-Baba Günleri
(FlexParents) şeklinde 3 seçenek var…
Çarşamba günü evden çalışma…
Yan hakların ve çalışma

Mobil ve evden saatlerinin
çalışma düzenlenebildiği PVM
uygulaması… FLEXI adlı uygulama…
Belirli kriterlere göre Esnek saat uygulaması, bir

evden çalışma izni, gün evden çalışma...
ek izinler…
Haftada bir gün evden çalışma,
esnek saat uygulaması,
Esnek çalışma saatleri ve
evden çalışma…
123 124
 Sendikaların Esnek Çalışmaya Bakışı  Devletin Esnek Çalışmaya Bakışı
Esnekleşme aynı zamanda küreselleşmenin bir sonucu…
İş güvencesinin (istihdamın) güvencesiz hale gelmesi…
Düşük ücret…
Sendikaların güç kaybetmesi, sendikasızlaşma eğilimi…
Sosyal güvencelerin zayıflaması…
İşsizlik…
«İster kabul et, ister etme» yaklaşımının ortaya çıkması…
Çalışma yaşamında kuralsızlaşma eğilimi…

125 126
21
 Çözüm: Güvenceli Esneklik…  Çözüm: Güvenceli Esneklik…
Hem esnek çalışma şekillerini uygulama, hem de çalışanları Belirli süreli iş sözleşmelerinin yasal olarak kabul edilmesi…
mevzuatla koruma…
Aktif istihdam politikası tedbirleri…
Daha çok istihdam oluşturulması ve işsizliğin azaltılması için
esneklikte ara bir yöntem… Yaşam boyu öğrenimin önemsenmesi…
İlk kez 1999’da Hollanda’da kabul edilen “Flexicurity and Gelişmiş sosyal güvenlik sisteminin varlığı…
Security Act”ta kullanılmış ve İskandinav ülkelerinde
benimsenmiş... İş sağlığı ve güvenliği tedbirleri…
Avrupa Birliği’nde de yaygın… Programların yürütülmesinde devlet denetimi…
Sendikaların rolü…
127 128
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
• İnsan Kaynakları Planlamasının Tanımı ve Amaçları
• İnsan Kaynakları Planlaması Süreci

- Bilgi Toplama ve Durum Analizi
- İnsan Kaynakları Talebinin Tahmin Edilmesi
- İnsan Kaynakları Arzının Tahmin Edilmesi
İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü - İnsan Kaynakları Arz ve Talebinin Karşılaştırılması
İnsan Kaynakları Yönetimine Genel Bakış Dersi - Karşılaştırma Sonucuna Göre Eylem Planlarının
Hazırlanması Ve Uygulanması
2019 - Değerleme ve Kontrol Yapılması
130
 İnsan Kaynakları Planlamasının Tanımı  İnsan Kaynakları Planlamasının Tanımı

ve Amaçları ve Amaçları
• Kadrolama (Staffing)…
• Personel temin/sağlama ve seçimi…
İnsan Aday • Seçme-yerleştirme…
Kaynakları Araştırma ve İşgören
Bulma (Aday • Personel sağlanması ve işe yerleştirilmesi…
Planlaması Seçimi
Temini) • İnsan kaynaklarının tedariki (sağlanması)…
• İşgücü planlaması…
• Beşeri kaynaklar planlaması…
131 132
22
Planlama; önceden konulmuş hedeflere ulaşmak için İnsan kaynakları planlamasının dört boyutu var…
gelecekteki faaliyetlerin/yolların belirlenmesi süreci…
(1) Nicel Boyut
İnsan kaynakları planlaması; işletmenin önceden koyulan
(2) Nitel Boyut
hedeflerine ulaşması için gereken doğru niteliklere sahip,
doğru sayıda işgörenin, doğru zaman ve doğru yerde (3) Yer Boyutu
istihdamının sağlanması ile ilgili amaç, hedef ve faaliyetlerin
belirlenmesi süreci… (4) Zaman Boyutu
Dar ve geniş anlamları söz konusu…
133 134

İnsan kaynakları planlamasının amaçları; • Yeni çalışanlar bulmak, işe almak ve boş kadroları
doldurmak…
• Örgüt içinden ve dışından kaynaklanan İK ihtiyaçlarını
tahmin etmek… • Örgütte İK'yı etkileyen sosyal, ekonomik, yasal ve teknolojik
• İK ihtiyacının tespitinden işgörenin işe yerleştirilip trendlere uyum sağlamak…
geliştirilmesinde sistematik bir süreç izlemek… • Örgütün esnek olmasını sağlamak, böylece beklenenden
• İşgörenlerin eğitimlerini ve gelişimlerini sağlamak… farklı durumlarda örgütün devamlılığını sağlamak…
• İşletmelerin İK ile ilgili ihtiyaçlarına yönelik stratejik ve

operasyonel tahminler yapmak…
135 136
 İnsan Kaynakları Planlamasının Tanımı  İnsan Kaynakları Planlamasını

ve Amaçları Etkileyen Faktörler
İnsan kaynakları planlamasına dikkat edilmemesi
durumunda; 1- Dışsal Faktörler:
• İşe uygun işgörenlerin işe alınamaması… - Çevresel belirsizlik
• Yüksek işgücü devri ile karşı karşıya kalınması… - Rekabet koşulları
• İşgörenlerin işlerini en iyi şekilde yapmaması… - Teknoloji
• Performans, motivasyon vb. konularda düşüş… - Yasalar
137 138
23
 İnsan Kaynakları Planlamasını  İnsan Kaynakları Planlaması Süreci
Etkileyen Faktörler
1- Bilgi Toplama ve Durum Analizi
2- İçsel Faktörler:
2- İnsan Kaynakları Talebinin Tahmin Edilmesi
- Örgütsel strateji
3- İnsan Kaynakları Arzının Tahmin Edilmesi
- Coğrafik farklılaşma
- Mevcut işgücünün özellikleri 4- İnsan Kaynakları Arz ve Talebinin Karşılaştırılması
- Bilgi sisteminin kalitesi 5- Karşılaştırma Sonucuna Göre Eylem Planlarının Hazırlanması

Ve Uygulanması
6- Değerleme ve Kontrol Yapılması
139 140
 İnsan Kaynakları Planlaması Süreci  İnsan Kaynakları Planlaması Süreci

Stratejik Plan
-Nitel ve nicel
tahmin yöntemleri
- İnsan kaynakları
bilgi sistemi
1- Bilgi Toplama ve Durum Analizi:
- İş analizleri - İşgören beceri
İnsan Kaynakları
- İşgücü ve işyükü
analizleri Planı
envanteri
- Yedekleme
Tahmin ve kararlar için gerekli verilerin toplanması ve analiz
- Yönetici talepleri
Bilgi Toplama ve Analiz
planları / şemaları edilmesi…
İnsan Kaynakları Talep ve Arzın İnsan Kaynakları Sadece ilk aşamada değil pek çok aşamada
Talebinin Tahmini Karşılaştırılması Arzının Tahmini
gerçekleştirilmesi gereken faaliyetler…
İnsan Kaynakları Talep = Arz İnsan Kaynakları Bu ilk aşama; mevcut durumun analizi…
Fazlası Açığı
Örgütün insan kaynağına yönelik SWOT analizi…

İşe alımların Mevcut durumun Fazla mesai
kısıtlanması, çalışma sürdürülmesi yaptırmak, vardiya
saatlerinin azaltılması, sayısını artırmak, izin
erken emeklilik, işten ve tatilleri kısaltmak,
çıkarma, küçülme geçici veya sürekli
statüde işgören
istihdam etmek
141 142
1- Bilgi Toplama ve Durum Analizi: 1- Bilgi Toplama ve Durum Analizi:
Örgüte, işlere ve işgörenlere yönelik mevcut ve geçmiş • Üretim teknolojisi…

verileri toplama süreci…
• İşgücü devri ve devamsızlık oranları…
Bazı konulardaki veri ve analizler oldukça önemli…
• İşletmenin finansal imkânları…
• Örgütün amaç, strateji ve politikaları…
• İşgücü piyasasının özellikleri… (işgücü arzı, işsizlik vb.)
• Ürün talebi, işletmenin veya bölümün üretim hedef ve
planları… • Yasal düzenlemeler ve hükümet politikaları…
• Mevcut işgücü envanteri… • Ekonomik, demografik, siyasal çevre koşulları, sendikal

ilişkiler ve düzenlemeler…
• İşgörenlerin performans ve yeterlilik düzeyleri…
143 144
24
2- İnsan Kaynakları Talebinin Tahmin Edilmesi: 2- İnsan Kaynakları Talebinin Tahmin Edilmesi:
Gerekli olan toplam insan gücünün tahmin edilmesi… "Mevcut olan işgören miktarı" ve "olması gereken işgören
miktarı" kavramları önemli…
Önceden yapılması planlanan işleri yapacak uygun nitelikteki
işgörenlerin sayısal ve niteliksel olarak saptanmaya Mevcut olan işgören miktarı işletmede mevcut durumda
çalışılması… varolan işgören miktarı…
İKP'nin temeli… Olması gereken işgören miktarı ileride ihtiyaç duyulacak

insan kaynağının miktarı, niteliği, zamanı ve yeri…
Talebinin tahmin edilmesinde işletme içi ve dışı, uzun veya
kısa dönemli pek çok faktör etkili… Bunlar birbirine denk olmalı…
145 146
İşgücü talebiyle ilgili temel soru; İnsan kaynakları talebinin (ihtiyacının) belirlenmesinde
kullanılan yöntemler…
"Örgütün belirlenen hedeflerine ulaşmasına yönelik işleri
gerçekleştirmek için (a) Yargısal (nitel) yöntemler,
hangi işlerde, (yer boyutu) (b) Sayısal yöntemler,
hangi niteliklere sahip, (nitelik boyutu) (c) Ayrıntılı yöntemler,
ne kadar işgücüne/kaç işgörene, (nicelik boyutu)
ne kadar bir süre için ihtiyaç var?” (zaman boyutu)
147 148
a) Yargısal Yöntemler: Yönetici b) Sayısal Yöntemler:

Tahmini
- Trend Analizleri
Delphi - Korelasyon Analizleri

Tekniği
Senaryo - Regresyon Analizleri
Analizi
- Bilgisayar Destekli Bilgi Sistemi

Nominal
Kıyaslama
Grup
Tekniği
- Rasyo (Oran) Analizleri
149 150
25
b) Sayısal Yöntemler: b) Sayısal Yöntemler:
- Trend Analizleri - Trend Analizleri
Örgütün istihdam düzeyinde son yıllarda meydana gelen Personel Sayısı
değişmeleri inceleyerek işgücü ihtiyacının tahmin edilmesi…
500
Geçmişe bakarak geleceği kabaca tahmin etmek… 400 X
300 X
X
Anlaşılması ve anlatılması kolaydır, sınırlı veriyle hareket 200 X
edilir… 100 X
Yıllar
Dağılımı temsil eden bir diyagram çizilerek belirlenir… 2010 2011 2012 2013 2014
151 152
- Korelasyon Yöntemi: - Korelasyon Yöntemi:
İşgücü miktarı ile bazı değişkenlerden biri arasındaki ilişkilere Personel Sayısı
(korelasyona) dayalı olarak işgücü talebinin tahmin 14
12
edilmesi… 10
8
Örgütün geçmiş verilerinden ya da benzer işletmelerin ilgili 6
verilerinden yararlanılabilir… 4
2
0 Üretim
100 200 300 400 Miktarı
153 154
- Regresyon Analizleri: - Regresyon Analizleri:
Gelecekteki personel ihtiyacı; bazı değişkenler kullanılarak Regresyon Modeli

oluşturulacak bir model doğrultusunda belirleniyor…
Personel İhtiyacı = -189 + (0,475 x Üretim Miktarı) + (-0,326
Birçok değişkene göre model kurulabilir ve analiz yapılabilir, x Verimlilik) + (0,121 x İşgücü Devir Oranı)
analizlerde bilgi teknolojilerinden yararlanılır…
Sakıncaları; matematiksel karmaşıklık, büyük veri setine

ihtiyaç duyma ve geçmiş verileri kullanma…
155 156
26
- Bilgisayar Destekli Bilgi Sistemi: - Rasyo (Oran) Analizleri:
Örgütteki personel hareketliliğini izleyen bir bilgi sisteminin Verimlilik oranları diye de adlandırılır…
bilgisayar programlarıyla kurulması ve izlenmesi…
Bağımsız bir değişken ile işgören sayısı arasındaki orana
İşgücüne yönelik belirli veriler programlarda güncel tutularak dayalı olarak işgücü talebinin tahmin edilmesi…
geleceğe ilişkin işgücü tahminleri yapılır… Varsayımlara dayalı hareket ediliyor, değişken durumlarda
yöntem hatalı sonuçlar verebilir…
Belirli simülasyon programlarından da yararlanılabilir…
157 158
b) Sayısal Yöntemler: c) Ayrıntılı Yöntemler:
- Rasyo (Oran) Analizleri: - İşyükü Analizi:
Bir satış personeli yılda 500.000 TL’lik satış yapıyorsa; - İşgücü Analizi
gelecek yıl 1.000.000 TL’lik satış için 2 personel,
2.000.000 TL’lik satış için 4 personel,
3.000.000 TL’lik satış için 6 personel
ihtiyacı olacaktır…
159 160
c) Ayrıntılı Yöntemler: c) Ayrıntılı Yöntemler:
- İşyükü Analizi: - İşyükü Analizi:

İşyükü; belirli bir dönemde belirli bir düzeyde yapılması Gerçek İşgören Sayısı = Toplam İşyükü / Bireysel İşyükü
gereken iş ve işlemlerin toplamını veya iş miktarıdır…
Gerçek işgören sayısı, gerekli veya temel işgören sayısı
Planlanan toplam işyükü ve bir işgörenin olarak da ifade edilir…
gerçekleştirebileceği bireysel işyükü belirlenir…
Toplam işyükü; çıktı miktarı ya da çalışma zamanı…
Toplam işyükü bireysel işyüküne oranlanarak gerekli işgören
sayısı bulunur…
161 162
27
- İşyükü Analizi: - İşgücü Analizi:

Gerçek işgören ihtiyacı, işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi Devamsızlık analizlerine dayalı olarak yedek işgören
için yapılması gereken işi fiilen yapacak işgücü ihtiyacı… ihtiyacı…
Bu ihtiyaç; hiç kimsenin devamsızlık yapmayacağı ve işgören İşgücü devir analizlerine dayalı olarak ek işgören ihtiyacı
devrinin olmayacağı varsayımıyla hesaplanan işgücü… belirleniyor…
Bu gerçek hayatta mümkün olmadığından işgücü analizlerine İşgücü analizlerinin yapılması için (yedek ve ek işgören
ihtiyaç duyuluyor… ihtiyacının tespiti için) öncelikle devamsızlık ve işgücü devir
analizleri yapılmalı…
163 164
- İşgücü Analizi: - İşgücü Analizi:

- Devamsızlık Analizi: - Yedek İşgören İhtiyacı:
İşgörenlerin planlanan zamanda işbaşında bulunmamaları… Devam Edilmeyen Süre (Saat ya da Gün Olarak)
Devamsızlık Oranı = X 100
Devam Edilmesi Planlanan Toplam Süre
Devamsızlığın yol açtığı işgücü kaybını telafi için gerekli olan (Saat ya da Gün Olarak)
işgören miktarı «yedek işgücü ihtiyacı»…
Nitel ve sayısal analizler olarak iki kısımda incelenebilir… Yedek İşgören İhtiyacı = Gerçek İşgören İhtiyacı x Devamsızlık Oranı
165 166
- İşgücü Analizi: - İşgücü Analizi:

- İşgücü Devir Analizi: - Ek İşgören İhtiyacı:
İşgücü devri, belirli bir dönemde bir işletme veya bölümde Dönem İçi Çıkış Yapan İşgören Sayısı
İşgücü Devir Oranı = X 100
meydana gelen işgören işe giriş-çıkış hareketleri… Ortalama İşgören Sayısı
İşgücü devrinin yol açtığı işgücü kaybını telafi için gerekli Dönem Başı İşgören Sayısı + Dönem Sonu İşgören Sayısı
olan işgören miktarı «ek işgücü ihtiyacı»… Ortalama İşgören Sayısı =
2
Ek işgücü ihtiyacı için işgücü devir oranından yararlanılıyor…

Ek İşgören İhtiyacı = Gerçek İşgören İhtiyacı x İşgücü Devir Oranı
167 168
28
Tüm analizler sonucu bir işletmede olması gereken işgören ÖRNEK

miktarı hesaplanıyor… X Spor Kulübü yönetimi 2017-2018 sezonu için 1.000.000 adet forma
üretmeyi planlamaktadır.
- İşyükü Analizi - Gerçek (Temel) İşgören İhtiyacı
Zaman ölçümü yoluyla bir adet formanın “standart dikim süresi” 12
- İşgücü Analizi - Devamsızlık Analizi – Yedek İşgören İhtiyacı dakika olarak belirlenmiştir.
Bir yıllık süre içinde bir işçinin günde 8 saatten 260 gün çalışması
- İşgücü Analizi – İşgücü Devir Analizi – Ek İşgören İhtiyacı
planlanmıştır.
Olması Gereken İşgören İhtiyacı = Gerçek İşgücü İhtiyacı - İşyükü analizi ile gerçek işgören ihtiyacını hesaplayınız.
+ Yedek İşgören İhtiyacı + Ek İşgören İhtiyacı
169 170
ÖRNEK ÇÖZÜMÜ ÖRNEK
Toplam iş yükü = Standart Süre X Birim Sayısı Örnekteki soruda bir önceki yıl devam edilmeyen sürenin 600.000
saat ve devam edilmesi planlanan toplam sürenin de 12.000.000 saat
= 12 dakika X 1.000.000 adet= 12.000.000 dakika olduğunu varsayarak işgücü analizi ile yedek işgören ihtiyacını
hesaplayınız.
Kişi başı dönemlik planlanan çalışma süresi
= 260 gün X 8 saat X 60 dakika = 124.800 dakika Devamsızlık Oranı = 600.000 / 12.000.000 = 0,05 = % 5
Gerçek İşgören İhtiyacı = Toplam İşyükü / Bireysel İşyükü Gerçek İşgören İhtiyacı 96 bulunduğundan
= 12.000.000 / 124.800 = 96,15 kişi Yedek İşgören İhtiyacı = 96 X 0,05 = 4,8 (yaklaşık 5 kişi)
171
olur… 172

ÖRNEK ÖRNEK
Örnekteki soruda son dönemin başında 85 kişi bulunduğunu; dönem
içinde 10 kişinin işe alındığını ve 5 kişinin işten ayrıldığını varsayarak Bu işletmede olması gereken toplam işgören ihtiyacı kaç kişi
işgücü analizi ile ek işgören ihtiyacını hesaplayınız. olacaktır?
Dönem sonu İşgören Sayısı = (85 + 10) – 5 = 90 kişi; Olması Gereken Toplam İşgören İhtiyacı = Gerçek İşgücü
İhtiyacı + Yedek İşgören İhtiyacı + Ek İşgören İhtiyacı
Ortalama İşgören sayısı = (85 + 90) / 2 = 87,5 kişi
İşgücü Devir Oranı = 5 / 87,5 = 0,057 (yaklaşık %6) Olması Gereken Toplam İşgören İhtiyacı = 96 kişi + 5 kişi + 6
kişi = 107 kişi…
Gerçek İşgören İhtiyacı 96 bulunduğundan
Ek İşgören İhtiyacı = 96 x 0,06 = 5,76 (yaklaşık 6) kişi olur.

173 174
29
3- İnsan Kaynakları Arzının Tahmin Edilmesi: 3- İnsan Kaynakları Arzının Tahmin Edilmesi:
İK talebinin belirlenmesinde kullanılan yöntemler ve İşletme içi işgücü arzının belirlenmesi; İK bilgi sistemleri,
analizlerden yararlanılır… raporlar, kariyer yönetimi uygulamaları, işgören beceri veya
nitelik envanterleri, yönetici ve uzman yargısı…
Bir işletmeye yönelik İK arzı konusunda iki kaynağı bulunur…
İşletme dışı işgücü arzının belirlenmesi; işgücü piyasasındaki
(1) İşletme içi insan kaynağı arzı emek arz ve talep düzeyleri, nüfus, nüfusun özellikleri, işgücü
miktarı, işgücünün niteliği, verimliliği ve yapısı, işsizlik,
(2) İşletme dışı insan kaynağı arzı kültürel farklılıklar, ücret düzeyleri, eğitim seviyeleri, kadın
istihdamındaki yetersizlik, yasal düzenlemeler ve hükümet
politikaları…
175 176
4- İnsan Kaynakları Arz ve Talebinin Karşılaştırılması: 5- Karşılaştırma Sonucuna Göre Eylem Planlarının
Hazırlanması ve Uygulanması:
Belirli bir döneme ilişkin olarak işletmenin tahmin edilen
işgücü talebi ile işletme içi işgücü arzının karşılaştırılması a) İşgücü talebi işgücü arzından büyükse (işgücü açığı,
sonucu üç durum ortaya çıkıyor; eksikliği varsa)
(a) İşgücü talebinin arzdan büyük olması: İşgücü açığı
(eksikliği, ihtiyacı)
(b) İşgücü talebinin arzdan küçük olması: İşgücü fazlalığı
(c) İşgücü arz ve talebinin eşit olması: Denge durumu
177 178
5- Karşılaştırma Sonucuna Göre Eylem Planlarının 5- Karşılaştırma Sonucuna Göre Eylem Planlarının
Hazırlanması ve Uygulanması: Hazırlanması ve Uygulanması:
a) İşgücü talebi işgücü arzından büyükse (işgücü açığı, b) İşgücü talebi işgücü arzından küçükse (işgücü
eksikliği varsa) fazlalığı varsa)
Eksiklik az veya kısa süreli olursa eldeki mevcut işgücü ile

eksiklik karşılanabilir… (çalışma sürelerini uzatma, fazla
mesai uygulaması, izin ve tatillerin kısaltılması, vardiya
sayılarının artırılması, eğitim ve geliştirme, terfi veya nakiller)
Eldeki personelle işgören açığını kapatmak uygun değilse

geçici veya sürekli olarak çalıştırılacak yeni işgören alımı
179 180
30
5- Karşılaştırma Sonucuna Göre Eylem Planlarının 5- Karşılaştırma Sonucuna Göre Eylem Planlarının
Hazırlanması ve Uygulanması: Hazırlanması ve Uygulanması:
b) İşgücü talebi işgücü arzından küçükse (işgücü c) İşgücü talebi işgücü arzına eşitse (denge durumu
fazlalığı varsa) varsa)
Öncelikle yeni işgören alımlarının durdurulması… Çalışma

saatleri kısaltılması, izin ve tatillerin artırılması, esnek
çalışma programlarının uygulanması, kaydırmalar, yeniden
işgören sınıflandırmaları ve rütbe indirimleri, işten ayrılma ve
erken emekliliğin teşvik edilmesi…
İşgücü Talebi İşgücü Arzı
En son çare; önce geçici sonrasında da sürekli işten çıkarma
182
181
5- Karşılaştırma Sonucuna Göre Eylem Planlarının 6- Değerleme ve Kontrol Yapılması:

Hazırlanması ve Uygulanması:
Süreçte yapılan hatalar ve sürecin aksayan yönlerin
c) İşgücü talebi işgücü arzına eşitse (denge durumu görülmesi…
varsa)
Proaktif bir yaklaşımın izlenmesi…
Eşitliğin korunması…
Gerekli iyileştirmelerin yapılması…
Birimler ve işler düzeyindeki küçük farklılıklar için terfi, nakil
ve rütbe indirimi gibi iç işgören hareketleri… Değerleme ve kontrolün sürekli yapılması…
Denge halinin korunması ve sürdürülmesi için işgören
tatmininin ve bağlılığının sağlanması ve sürdürülmesi, eğitim
ihtiyaçlarının zamanında tespit edilerek karşılanması…
183 184
İŞGÖREN TEMİNİ VE SEÇİMİ

• İşgören Adayları Bulma
- Aday Bulmanın Önemi
- Aday Bulmayı ve İşgören Sağlamayı Etkileyen Faktörler
- İşgören Adayı Temin Kaynakları ve Yöntemleri
• İşgören Seçimi
Dr. Öğr. Üyesi Rıza DEMİR - Başvuruların Kabulü
- Başvuruların Değerlendirilmesi
- Sınav / Test Uygulamaları
İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü - İş Görüşmeleri
- Referans Araştırmaları
İnsan Kaynakları Yönetimine Genel Bakış Dersi - Sağlık Kontrolü
- İşe Alma Kararı
- İşe Yerleştirme
2019
186
31
 İşgören Adayları Bulma  İşgören Adayları Bulma
İşletmedeki boş pozisyonların doldurulması için uygun ve

nitelikli adayların başvurmalarını sağlama süreci…
Boş işler için aday havuzu oluşturma…

İnsan Aday
Kaynakları Araştırma ve İşgören İhtiyaç olduğunun anlaşılması ve bunun ilgili birimlere
Planlaması Bulma (Aday Seçimi iletilmesi…
Temini)
Aday bulma ve yerleştirmede merkezi ya da merkezkaç bir
yaklaşım benimsenebiliyor…
187 188
 Aday Bulmanın Önemi  Aday Bulmayı ve İşgören Sağlamayı

Etkileyen Faktörler
İnsan gücünün işletmenin gerçek gereksinimini karşılayacak
düzeyde ve yetenekte bulunması İKY açısından önemli… İç Faktörler:
İşletmelerin kaliteli ve kapasiteli aday işgörenlerden oluşan • İnsan kaynakları planları

bir aday havuzu oluşturması çok önemli…
• İnsan kaynakları politikaları
Aksi durum işletme içinde iş-kişi veya kişilerarası
uyumsuzluğa neden olabilir… • İşletmenin imajı
Verimliliğin düşmesi, çatışmalar, işgünü kaybı, iş kazalarında • İşin nitelikleri

artış, işgücü devir oranının artması söz konusu olabilir…
189 190
 Aday Bulmayı ve İşgören Sağlamayı  İşgören Adayı Temin Kaynakları ve

Etkileyen Faktörler Yöntemleri
İşgören aday temin kaynakları; ihtiyaç duyulan ve aranılan
Dış Faktörler: niteliklerde kişilerin nerede bulunabileceği ve kimler olduğu…
• Ekonomik koşullar Aday bulma yöntemleri; muhtemel işgören adaylarına

ulaşmaya ve onların işletmeye başvurmalarını sağlamaya
• İşgücü piyasasının durumu ilişkin yollar ve araçlar…
• Kanunlar Genellikle iç ve dış kaynaklar olmak üzere iki temin kaynağı

var…
(1) İç Kaynaklar
(2) Dış Kaynaklar
191 192
32
 İşgören Adayı Temin Kaynakları ve  İşgören Adayı Temin Kaynakları ve
Yöntemleri Yöntemleri
(1) İç Kaynaklar: (1) İç Kaynaklar:
İşletmenin mevcut çalışanları… İç kaynaklardan yararlanmanın faydaları;
Giriş düzeyi dışındaki işler için personel ihtiyacı ortaya • Mevcut işgörenler için kariyer fırsatları…
çıktığında genellikle başvurulacak ilk kaynak… • Örgüte bağlılık ve sadakatin artması…
Özellikle işgören ihtiyacı az ve kısa süreli olduğunda… • Maliyetlerin daha düşük olması ve zamandan tasarruf…
• Uyum sorunu olmaması..
• Daha az risk alınması…
• Geleceğin yöneticilerinin hazırlanmasına katkı
sağlanması…
193 194

• İşgörenlerin daha az beklenti içinde olması… İç kaynaklardan yararlanmanın sakıncaları;
• İşletme imajına olumlu katkı sağlanması… • İşletmeye yeni ve farklı bakış açısı gelmemesi…
• İşgörenlerin aralarında oluşan rekabetin ödüllendirildiğini • İşgörenler arasında çatışmalar gözlemlenebilmesi…

görmeleri ve böylece performansın artması…
• Bazı işgörenlerin hayal kırıklığına uğrayabilmesi…
• Sadece kıdem kriterinin dikkate alınması durumunda

yaşanabilecek sıkıntılar…
• Özel ilişkiler nedeniyle yaşanabilecek problemler…
195 196

a) Terfi (Yükselme): a) Terfi (Yükselme):
Bir işgörenin Çalışanlarda moral ve güven duygusu oluşur…

bulunduğu görevden
daha çok yetki ve Terfiler; hiyerarşik sıraya, kıdeme ve başarı durumuna göre
sorumluluk taşıyan olmak üzere üç şekilde gerçekleştirilebilir…
üst düzeyde başka
bir göreve geçmesi… Yükselmede karma bir yöntem de uygulanabilir..
197 198
33
(b) İç Transfer (Nakil): (c) Rütbe İndirimi:
İşletmede bir görev boşaldığı zaman bu yere aynı düzeyde İşgörenlerin ücret, yetki ve sorumluluklarının daha alt
bir başka elemanın atanması… düzeyde bir işe kaydırılması…
Yetki ve sorumluluklarında ya da ücret düzeyinde herhangi Disiplin cezalarında, performans düşüklüğünde, potansiyelin
bir farklılık söz konusu değil… gösterilememesi durumlarında ve teknolojik değişmelerde
başvurulabilen bir yöntem…
Genelde birbirine yakın birim ve işler arasında...
Motivasyon kaybına neden olabilir…
Ucuz ve kolay, uyum sorunu olmaz…
199 200

(1) İç Kaynaklar: (2) Dış Kaynaklar:
(d) İşletme İçi İş Duyuruları: İşgücü açığının veya boş pozisyonların iç kaynaklardan
karşılanamaması halinde ya da aşağıdaki durumlarda;
İşletme genelinde yayınlanan bültenlerde ya da duyuru
• İşletmenin yeni kurulması ya da büyümesi..
panolarında boş pozisyonların duyurulması…
• Değişme ve gelişmeler sonucu teknik ve uzman
Bu duyurularda başvuruların kime veya nereye, nasıl, ne elemanlara gereksinim duyulması…
zaman yapılacağına ilişkin bilgiler de yer almalı...
• Çok gayretli olacak yeni işgörenlerin mevcutları da
Fırsat eşitliği sağlanması açısından önemli… etkilemesi…
• Daha geniş işgören seçme olanağı olması…
201 202

(2) Dış Kaynaklar: (2) Dış Kaynaklar:
Uygun işgörenler kabul edilebilir yöntemlerle sağlanmalı… (a) İş İlanları: İşletmenin

personel ihtiyacını ve
İK ihtiyacının giderilmesi işletmeler arasındaki rekabet eleman aradığını; belirli
ahlâkına uygun olmalı… araçlar ve yöntemler
yoluyla kamuoyuna ve
Tekrar eğitim ve geliştirme faaliyetleri gerekmez, işletmeye ilgililere iletmek için
dinamik bir süreç kazandırır… yaygın olarak kullanılan
İşe alma, işe alıştırma ve eğitim maliyetleri, her zaman bir yöntem…
aranılan nitelikte işgören bulunmaması, dışarıdan alınan
işgörenlerin örgüte ve işe uyum sorunları olabilir…
203 204
34
(b) Kendiliğinden Başvurular: (c) Tanıdıkların Referans Olduğu Kişiler:
Belirli bir bölgede oturan ve iş arayan kişilerin, işletmelere iş İşletme içerisinde çalışan işgörenlerin ya da eski çalışanların,
istemiyle başvuruda bulunmaları… müşterilerin, ortakların, satıcıların, vb. kişilerin tavsiye ettiği
ya da referans olduğu kişiler…
Özellikle kısa dönemli ve beden işçiliğini gerektiren işgücü
ihtiyacının karşılanmasında yararlı… Özellikle küçük işletmelerde işgörenler, işin gerek ve
özelliklerini yakından bildikleri için işgören bulmada yardımcı
Kendiliğinden başvuranların başvuru ya da özgeçmişlerinden olabilirler…
oluşan veri tabanı, ilan yoluna gitmeden önce başvurulan
önemli bir kaynak.. Yöntem kötüye kullanılabilir…
205 206

(d) Rakipler: (e) Resmi ve Özel İş ve İşçi Bulma Kurumları:
Aynı işkolunda veya piyasada faaliyet gösteren işletmeler ve İş arayanlar ile işgören arayanları buluşturmaya çalışan
diğer kuruluşlar… resmi ve özel kurumlar…
Özellikle deneyim gerektiren işler için son derece değerli bir Devletin verdiği resmi hizmetlerden (İŞKUR)
kaynak…
Kâr amacı güden özel işletmelerin verdiği hizmetlerden (özel
Özellikle günümüzde işletmeler arası yönetici transferleri çok istihdam büroları) yararlanılabilir…
yaygın..
207 208

(f) Eğitim Kurumları: (g) İşgören Kiralama Şirketleri:
Bazı teknik mesleklere sahip işgöreni almak isteyen Geçici statüde işgören istihdamı…
işletmeler çoğu kez meslek okullarına yöneliyor…
İhtiyaç duyulan işgörenlerin daha düşük maliyetlerle aracı
İşletmeler, öğrencilerle görüşmeler yaparak bağlantı kurumlardan kiralanması…
kurabiliyor…
Bu tür istihdam biçimi, esnek çalışma tarzını tercih eden
Pek çok işletme, başarılı öğrencilere öğrenim bursu vererek işgörenlerce de benimsenen bir yol…
onların mezuniyetlerinden sonra kendi kuruluşlarına
katılmalarını sağlıyor…
209 210
35
 İşgören Adayı Temin Kaynakları ve
 İşgören Seçimi
Yöntemleri
(2) Dış Kaynaklar:
(h) İnternet:
Günümüzde aday işgörenlerle temas kurmak için kolay ve İnsan Aday

etkili bir yöntem… Kaynakları Araştırma ve İşgören
Planlaması Bulma (Aday Seçimi
Kariyer.net, Yenibiris.com vb. Temini)
Daha hızlı, etkili ve çözüm odaklı…
211 212
 İşgören Seçimi İşgören Seçimi
İşgören seçimi; aday havuzu içinden kimlerin işe alınacağına Başvuruların Kabulü
karar verme faaliyetlerinden oluşan bir süreç…
Başvuruların Değerlendirilmesi
Açık iş/işlerin gerektirdiği nitelikler dikkate alınarak başvuruda
bulunan adayların nitelik ve uygunlukları araştırılıyor… Sınav / Test Uygulamaları Başvurunun reddi /
adayın elenmesi
Süreç insan odaklı, objektif ve stratejik bir bakış açısı içinde İş Görüşmeleri
yürütülmeli ve planlanmalı…
Referans Araştırmaları
İşgören seçimi konusunda biçimsel (sistematik) ya da
Sağlık Kontrolü
biçimsel olmayan bir yaklaşım benimsenebilir…
İşe Alma Kararı
Teklif Verme ve İşe Yerleştirme

213 214
 İşgören Seçimi  İşgören Seçim Süreci
İK seçiminde elemeci yaklaşım veya bütüncül yaklaşım (1) Başvuruların Kabulü:

kullanılabilir…
Seçim sürecinin ilk aşaması…
Seçim sürecinde bulunması gereken aşamalar ya da
kullanılan yöntemler ve araçlar; İK ihtiyacı ilân edildikten sonra ilânda belirtilen süre içinde
başvuruların kabul edilmesi…
İK ihtiyacının miktar, nitelik ve aciliyetine, bu işe ayrılmış
bütçe büyüklüğüne, seçim için kullanılacak personelin varlığı Başvurular; (1) mektup, faks, e-posta ve bilgisayar gibi
ve niteliğine, yöntemlerin geçerlilik ve güvenilirliklerine ve iletişim araçları ile ve (2) kuruma gelerek yapılan başvurular
adayların seçim yöntemiyle ilgili tutumlarına göre şeklinde olabilir..
değişiklik gösterir… Bu süreçte amaç; işin gerektirdiği ve kolayca saptanabilen

asgari nitelikleri taşımayan işgören adaylarının elenmesi…
215 216
36
 İşgören Seçim Süreci  İşgören Seçim Süreci
(2) Başvuruların Değerlendirilmesi: (3) Sınav/Test Uygulamaları:
İşletmenin verdiği ilân üzerine başvuru yapan adayların İşe alınacak uygun işgörenleri belirlemek için adaylara sınav
yaptıkları başvuruların değerlendirilmesi… yapılması ya da test uygulanması…
Adayların başvuru formlarında verilen bilgiler ile işgören

ihtiyacına göre adaylarda aranan nitelikler karşılaştırılıyor…
İK bölümü ciddiyete, tarafsızlığa, sistematik çalışmaya ve en

önemlisi adaylara saygıyı esas almaya özen göstermeli…
217 218
(3) Sınav/Test Uygulamaları: (3) Sınav/Test Uygulamaları:
Sınav veya testler (a) seçim sınavı ve (b) psikoteknik test Doğru ve hassas ölçümler yapabilmesi için testler;
olmak üzere iki türlü…
• Güvenilir
(a) Seçim sınavı uygulamasında, çoğunlukla açık veya kapalı
uçlu sorularla adayların belli konulardaki bilgileri ölçülüyor ve • Geçerli
kişinin aranan bir veya birden fazla özelliğe sahip olup
olmadığı tespit ediliyor… • Nesnel
(b) Psikoteknik testler ile adayların kişisel, zihinsel ve • Homojen

bedensel yetenekleri tespiti edilmeye çalışılıyor… olmalı…
219 220
(3) Sınav/Test Uygulamaları: (4) İş Görüşmeleri:
Test Türleri Temel amaç, adayların işe uygunluğunu belirlemek…

• Zekâ testleri Öğrenilmek istenen özellikleri ile ilgili adaylara sorular sorulur
• Kabiliyet (yetenek) testleri ve adayın iş ve işletme hakkında soru sormasına olanak
tanınır…
• Kişilik testleri
Aday personelin işe ve örgüte uygun olup olmadığı ve
• İlgi testleri işletmedeki boş pozisyona yönelik ilgi düzeyi tespit edilir…
• Başarı testleri
Adaya kendisinden ne beklediğine ve iş koşulları hakkında
bilgi verilir…
221 222
37
(4) İş Görüşmeleri: İş Görüşmesi Süreci (4) İş Görüşmeleri: İş Görüşmesi Türleri
- İş görüşmesine hazırlık - Serbest Görüşme

- Görüşmeyi yapacak kişi veya kişilerin belirlenmesi - Planlı Görüşme
- Görüşmenin gerçekleştirilmesi - Davranışsal Görüşme
- Görüşmenin sona ermesi - Yetkinliklere Dayalı Görüşme
- Görüşmenin değerlendirilmesi - Karma Görüşme
223 224
(4) İş Görüşmeleri: İş Görüşmesi Türleri (4) İş Görüşmeleri: İş Görüşmesi Türleri
- Stres Görüşmesi:
Adayın dengesini - Grup Görüşmesi:

nasıl koruduğunu,
uyum yeteneğini ve
beklenmeyen olaylar
karşısında nasıl
davrandığını görmek - Panel (Komisyon) Görüşmesi:
için kullanılan
görüşme türü…
225 226
(5) Referans Araştırmaları: (6) Sağlık Kontrolü:
Tamamlayıcı ve doğrulayıcı bilgi almak amacıyla adayın Adayların işe alınmadan önce sağlık durumunu saptayarak
önceden çalıştığı yöneticileri ile ya da referans olarak olası fiziksel ve ruhsal eksikliklerini veya yetersizliklerini
gösterilen kişiler ile görüşmeler yapılması… belirlemek için sağlık muayeneleri yapılır…
Referans mektupları yerine, referans verilen kişilerle Genel bir sağlık muayenesi ile yetinilebileceği gibi daha
doğrudan ilişki kurulması daha uygun… kapsamlı ve ayrıntılı sağlık kontrolleri de yapılabilir…
Adayın daha önce çalıştığı yerden ayrılma nedeni, başarı ya Temelde adayın adayların işe uygunluğunu saptamak için
da başarısızlıkları, davranışları ve uyumu, iletişimi, işbirliği yapılır, ayrıca daha sonra meydana gelebilecek kaza olayları
yapma ve takım çalışmasına yatkın olma gibi özellikleri için de önemlidir…
hakkında bilgi alınır…
227 228
38
(7) İşe Alma Kararı: (8) İşe Yerleştirme:
Elde edilen tüm bilgiler değerlendirilerek adaylar arasından İşe alınmasına karar verilen, kendisine teklif yapılan ve bu
kimin/kimlerin işe alınacağına karar verilir… teklifi kabul eden işgörenlerin işe yerleştirilmesi
(başlatılması)…
Adayın işe alınacağı departman amir veya yöneticisi, üst
yönetici, İK yöneticisi veya bunlardan oluşacak karma bir İşe alınan kişi gerekli dokümanları İK departmanına teslim
komisyon alınacak kararda etkili olabilir… eder ve işbaşı tarihinde işletmeye gelerek işe başlar…
Karar, herhangi bir gecikme olmasızın seçilen adaylara Yeni işe başlayan işgören, biçimsel (oryantasyon programı)
uygun araçlarla bildirilmeli, yedek adaylar da belirlenmeli, veya biçimsel olmayan yaklaşımla işine başlar, yeni işgören
sonuçlardan işe alınmayan adaylar da haberdar edilmeli… ilk günlerde daha yakından izlenir, gerekirse rotasyon
programı uygulanabilir…
229 230
İŞGÖRENLERİN EĞİTİMİ VE
GELİŞTİRİLMESİ
• Eğitim ve Geliştirme Kavramları
• Eğitim ve Geliştirme Faaliyetlerinin Amacı ve Önemi
• Eğitimde İzlenen İlkeler
Dr. Öğr. Üyesi Rıza DEMİR • Eğitim Planlaması
- Eğitim İhtiyacının Saptanması
- Eğitim Programının Hazırlanması ve Uygulanması
İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü • Eğitim Yöntemleri
İnsan Kaynakları Yönetimine Genel Bakış Dersi - İşbaşı Eğitim Yöntemleri
- İşdışı Eğitim Yöntemleri
Eğitimin Değerlendirilmesi
2019 
232
 Eğitim Kavramı  Yetiştirme ve Geliştirme Kavramları
Eğitim; işletme içinde veya dışında, düzenlenmiş programlar Yetiştirme; bir işi yapabilmek için sahip olunması gereken
yolu ile veya kendi kendine deneyimlemek suretiyle çalışana becerilerin, uzun bir zaman süreci içinde bireye
bilgi, yetenek, kazandırma, tutum ve davranışları değiştirme kazandırılması… Beceri kazandırma süreci…
ve geliştirme yönündeki faaliyetler….
Geliştirme; çalışanların yetenekleri ile örgütün gelecekteki
Gerçek anlamda eğitim için üç temel unsur olmalı; ihtiyaçlarının karşılanması için gayret sarfedilen, bireyin
kendisini hayat boyu yenileyeceği bir süreç…
(1) işle ilgili becerilerin kazandırılması, (2) işle ilgili teorik ve
pratik bilgilerin verilmesi ve (3) davranışların olumlu yönde
geliştirilmesi...
233 234
39
 Eğitim ve Geliştirme Faaliyetlerinin
 Eğitimde İzlenen İlkeler
Amacı ve Önemi
Amaçlar:
• Eğitim faaliyetlerinde süreklilik
• İşgörenlerin performansını kalıcı şekilde arttırmak ve
• Eğitimin yararlılığı
davranışlarında olumlu yönde değişiklikler yapmak…
• Eğitimde fırsat eşitliği
• İşgörenlere okul süresi içinde kazanamadıkları, işleriyle ilgili
bilgi ve yetenekleri sağlamak, var olanları geliştirmek… • Eğitim faaliyetinin planlı olması
• İşgörenlerin dikey hareketliliğini kolaylaştırmak… • Eğitilenlerin etkin katılımı
• Teknolojik gelişmelere göre işgörenleri bilgi sahibi
yapmak…
• Çeşitli sektörlerde ortaya çıkan işgücü fazlalığının diğer
alanlara geçmesini sağlamak…
235 236
 Eğitim Planlaması:  Eğitim Planlaması:

1- Eğitim İhtiyacının Saptanması 1- Eğitim İhtiyacının Saptanması
Neden eğitime ihtiyaç duyulur? Neden eğitime ihtiyaç duyulur?
- Teknolojik, ekonomik ve toplumsal gelişmeler - Bilgi, yetenek ve davranışlardaki eksiklikler
- Potansiyelin farkına varmak - İşlerdeki performans standartlarının artırılması
- Oryantasyon - Seçme yöntemlerinin kişi-iş uyumunu tam olarak

sağlayamaması
- Rekabet
- Yeni yasal düzenlemeler
 Eğitim Planlaması:  Eğitim Planlaması:

1- Eğitim İhtiyacının Saptanması 1- Eğitim İhtiyacının Saptanması
Eğitim İhtiyaç Analizi:
Mevcut problem ve ihtiyaçlar ile gelecekte ortaya çıkacak
Şimdiki Mevcut Durum Ulaşılmak İstenen Durum
problem ve ihtiyaçların analizidir… 1- Örgütsel performans 1- Örgütün hedeflediği performans
2- İş ve görevlerin performansı 2- İş ve görevlerin performans
3- İşgörenlerin performansı standartları
Gereksinimler, beklentiler ve sorunlar belirlenmeye çalışılır… Eğitim 3- İşgörenler için performans standartları
Açığı
Eğitim ihtiyacı = İşin gerekleri - işgörenin mevcut yetenekleri
Örgütün mevcut performansı ile ulaşılmak istenen

performansı arasında fark eğitim ihtiyacı (açığı) …
40
 Eğitim Planlaması: 2- Eğitim Programının
 Eğitim Planlaması: 1- Eğitim İhtiyacının
Hazırlanması ve Uygulanması
Saptanması
a) Eğitim İçin Gerekli Hazırlıkların Yapılması:
- Eğitim konularının saptanması
Eğitim ihtiyacı, üç farklı analiz yapılarak belirlenir...
- Eğitim organlarının belirlenmesi
(a) Örgüt analizi
- Eğitim yönteminin seçimi
(b) İş analizi
- Eğitilecek kişilerin seçimi
(c) Kişi analizleri
- Eğitim süresinin saptanması
- Eğitim yerinin belirlenmesi
- Eğitim bütçesinin hazırlanması
241 242
 Eğitim Planlaması: 2- Eğitim Programının

 Eğitim Yöntemleri
Hazırlanması ve Uygulanması
(1) İşbaşı Eğitim Yöntemleri: İşgörenlerin işlerini yaparken
b) Eğitimin Uygulanması:
eğitime tabi tutulması…
Eğitimle ilgili belirli konularda karar verilmesi ve ilgili eğitim
a) İşe Alıştırma (Oryantasyon Eğitimi)
yönteminin uygulanması…
b) Yönetici gözetiminde eğitim
c) Eğitimin Değerlendirilmesi:
c) Koçluk
Değerlendirme çalışmaları ile eğitim programının başarılı
olup olmadığının ve etkinliğin tespit edilmesi… d) İş Değiştirme (Rotasyon)
Eğitim etkinliklerinden beklenen sonuçlar ile elde edilen e) Staj Yoluyla Eğitim
sonuçların karşılaştırılması, sonuçlara göre sistemlerin
geliştirilmesi… f) Takım Çalışmalarına Katılım Yoluyla Eğitim
243 244
 Eğitim Yöntemleri: (1) İşbaşı Eğitim  Eğitim Yöntemleri: (1) İşbaşı Eğitim
İşbaşı Eğitim Yöntemlerinin Yararları İşbaşı Eğitim Yöntemlerinin Sakıncaları
Eğitimi veren kişinin bilgisi, becerisi ve bunları işgörenlere İşbaşında eğitimi verecek sorumlu kişi eğitici formasyonuna
aktarabilme yeteneği önemli, eğitimin başarısını etkiliyor… sahip olmayabilir…
Bu eğitim yöntemleri daha etkili ve kalıcı…
Çalışma koşulları (gürültü, ısı, ışık, ses vb.) bir eğitim ortamı
Eğitimde öğrenilenlerin ne ölçüde işe aktarıldığı daha kolay için uygun olmayabilir…
gözleniyor, hatalar anında düzeltilebiliyor…
Çok sayıda kişiye aynı anda eğitim verilmesi zordur…
Eğitim amaçlarına daha kısa sürede ulaşılıyor…
Üretim veya hizmet sunumunda aksamalar olabilir…
Verimlilik ve kalıcılık artıyor…
Adaptasyon sorunu olmuyor, maliyet daha az…

245 246
41
 Eğitim Yöntemleri  Eğitim Yöntemleri: (2) İşdışı Eğitim
Yöntemleri
(2) İşdışı Eğitim Yöntemleri: İşletme dışında veya işletme
içinde ancak işbaşında gerçekleştirilmeyen eğitimlerdir... İşdışı Eğitim Yöntemlerinin Yararları
a) Anlatım Yöntemi Uzman bir kişi tarafından verildiği için daha etkili olabilir…
b) Seminer ve Kurslar: Eğitim ihtiyaç analizleri doğrultusunda daha sistematik ve
c) Rol Oynama Yöntemi planlı bir şekilde verilebilir…
d) Örnek Olay Yöntemi Eğitimlerin maliyeti daha kolay belirlenir…
e) Duyarlılık Eğitimi
Fazla sayıda kişiye eğitim verilebilir…
f) İşletme Oyunları Yöntemi
Eğitime katılanlar sosyal ve mesleki çevrelerini
g) Bekleyen Sorunlar Yöntemi
genişletebilir…
247 248
 Eğitim Yöntemleri: (2) İşdışı Eğitim  Eğitimde Teknolojiden Yararlanılması

Yöntemleri
Günümüzde teknolojik imkânların gelişmesiyle e-öğrenme ve
İşdışı Eğitim Yöntemlerinin Sakıncaları uzaktan eğitim söz konusu…
Verilecek eğitim sonrası işinin başına dönecek işgörenler Elektronik ortamda eğitim, eğitimin geleneksel sınıf
adaptasyon sorunu yaşayabilir… ortamından çıkarak, bilgisayar ortamına ve internet ortamına
taşınması…
Eğitim maliyetleri genelde daha yüksektir…
Uzaktan eğitim yöntemi ise, özellikle coğrafi olarak dağınıklık
Örgüt sorunları yaşanabilir…
gösteren işletmeler tarafından işgörenlere yeni ürünler,
Daha fazla zaman kaybı söz konusudur… politikalar, prosedürler ve beceri eğitimleri konularında bilgi
aktarmak amacıyla kullanılır…
249 250
 Eğitimin Değerlendirilmesi
(a) Kirkpatrick Modeli
(b) Önceki ve Sonraki Performans Yöntemi
(c) Deney Kontrol Grubu Yöntemi

2019
251
42
 Kariyerin Tanımı ve Kariyerle İlgili
KARİYER GELİŞTİRME Kavramlar
• Kariyerin Tanımı ve Kariyerle İlgili Kavramlar
Kariyer kelimesinin kaynağını;
• Kariyer Aşamaları
• Kariyer Geliştirme Latince carrus (at arabası) ve carrera (yol),
- Kariyer Planlama Fransızca carriére (koşu yolu, arena),
- Kariyer Yönetimi
İngilizce career (meslek, meslek hayatı) kelimeleri
• Yeni Kariyer Yaklaşımları
oluşturuyor…
• Kariyer Geliştirme Sürecinde Destek Faaliyetleri
• Kariyere İlişkin Güncel Sorunlar Kariyer; mesleki ilerleme…
kişinin çalışma hayatı boyunca üstlendiği rolleriyle ilgili

tecrübeleri ya da kişinin çalışma hayatında bulunduğu
mevkiler ile ilgili tutum ve davranışları….
253 254
 Kariyerin Tanımı ve Kariyerle İlgili  Kariyerin Tanımı ve Kariyerle İlgili

Kavramlar Kavramlar
Geniş Anlamda Kariyer: Hayat Kariyeri

Hayat boyunca üstlenilen iş ve rollerin sıralanışı, İnsanın hayatı boyunca yani doğumundan ölümüne
gelişimi, seyri… kadar üstlendiği çeşitli rol ve görevleri içerir...
Kariyer, sadece iş ve işe yönelik eğitimle sınırlı değil.. Bebeklik-Çocukluk-Gençlik-Olgunluk-İhtiyarlık.. gibi
“aşamalar”ı vardır…
Birbiriyle etkileşim içinde olan “HAYAT - AİLE- İŞ”
kariyerlerinden de bahsedilebilir… En genel ve geniş kariyerdir...
Diğerlerini (aile, iş kariyerlerini) de kapsar...
255 256

Kavramlar Kavramlar
Aile Kariyeri İş ve Meslek Kariyeri
Aile kurumu bağlamında üstlenilen rol ve görevleri Kariyer, daha çok bu anlamda kullanılır…
içeriyor…
Geniş anlamda: Kişinin çalışma hayatı boyunca
Çocukluk- torunluk- Söz-nişan-nikah- ebeveynlik- üstlendiği iş/meslek rol ve görevlerini içeriyor…
Dedelik/Ninelik...
Bu anlamda “herkesin bir kariyeri vardır.”
İş kariyeri üzerinde önemli etkisi var…
Dar anlamda, “gelişmeci/önü açık iş ve meslekler ve bu
iş ve mesleklerde çalışma”yı ifade eder…
257 258
43
Kavramlar Kavramlar
• Kariyer planlama Kariyer Yolu
• Kariyer yönetimi Bir kişinin kariyerini oluşturacak işlerin sıralanmış hali…
• Kariyer hareketliliği Kariyer amacı doğrultusunda ilerlenen yol, rol-iş sırası…
• Kariyer platosu • Geleneksel kariyer yolu,
• Kariyer çıpaları (çapaları) • Yatay kariyer yolu
• Kariyer yolu • Ağ kariyer yolu
• Kariyer kalıbı • İkili kariyer yolu
259 260
Geleneksel Kariyer Yolu Yatay Kariyer Yolu
Genel Müdür Genel Müdür
PAZARLAMA ÜRETİM BİRİM MUHASEBE PAZARLAMA ÜRETİM BİRİM MUHASEBE

İK BİRİM MD İK BİRİM MD
BİRİM MD MD BİRİM MD BİRİM MD MD BİRİM MD
SATIN ALMA TUTUNDURMA SATIŞ SONRASI TEMİN SEÇİM EĞİTİM ÜCRETLEME SATIN ALMA TUTUNDURMA SATIŞ SONRASI TEMİN SEÇİM EĞİTİM ÜCRETLEME
UZMAN UZMAN UZMAN UZMAN
UZMAN UZMAN UZMAN UZMAN
UZMAN UZMAN
Ağ Kariyer Yolu İkili Kariyer Yolu

Genel Müdür Teknik Proje Yöneticisi
Genel Müdür
Şube Müdürü Proje Müdürü

PAZARLAMA ÜRETİM BİRİM MUHASEBE
İK BİRİM MD
BİRİM MD MD BİRİM MD
Ünite Müdürü Birim Mühendisi

SATIN ALMA TUTUNDURMA SATIŞ SONRASI TEMİN SEÇİM EĞİTİM ÜCRETLEME
Müdür Yardımcısı Teknik Mühendis
UZMAN UZMAN
Yönetici Adayı Kıdemsiz Mühendis
UZMAN UZMAN
Giriş Giriş
Yönetim Teknik
UZMAN
44
 Kariyerin Tanımı ve Kariyerle İlgili  Bireysel Yaşam ve Kariyer Evreleri
Kavramlar
1- Araştırma Evresi
Kariyer Davranışları 2- Deneme Evresi

AZALMA VE ÇÖZÜLME (65+ yaş)
3- Koruma Evresi
Kişilerin çalışma yaşamları boyunca iş ve kariyerleri ile ilgili 4- Düşüş Evresi
davranışları… KORUMA (45-64 yaş)
• Devamlı Durumdaki Kariyer Kalıbı KURMA (25-44 yaş)

1- Keşfetme (arama) Aşaması
• Doğrusal Kariyer Kalıbı 2- Kurma Aşaması
KEŞİF (15-24 yaş) 3- Orta Kariyer Aşaması
• Spiral Kariyer Kalıbı
a) Gelişme
• Geçiş Tipi Kariyer Kalıbı BÜYÜME (0-14 yaş) b) Plato
c) Gerileme
265 266
 Bireysel Kariyer Grafiği  Kariyer Geliştirme
Kariyer Bir İKY işlevi olarak kariyer geliştirme;

Gelişimi
Gelişme
Plato
bireylerin meslek hayatlarını planlama işi;
Orta işgörenlerin yetenek ve ilgilerini analiz etmelerine yardımcı

Kariyer olma ve onların kariyer geliştirme faaliyetlerinin planlanması
Gerileme işlevi…
Kurma
İnsan kaynaklarının kariyerlerine ilişkin hem bireysel düzeyde
hem de örgüt düzeyinde yapılması gereken faaliyetler
Keşfetme
inceleniyor…
Yaşlanma Süreci
268
 Kariyer Geliştirme ile Diğer İKY İşlevleri  Kariyer Geliştirme

Arasındaki İlişki
Kariyer Geliştirmenin Yararları
• İnsan Kaynakları Planlaması
• İnsan Kaynakları Temin ve Seçim Süreci İşgörenler için…

• İnsan Kaynakları Eğitimi/Geliştirme Yöneticiler için…
• Performans Yönetimi Sistemi Örgüt için…
• Ücret ve Ödüllendirme Sistemleri
269 270
45
 Yeni Kariyer Yaklaşımları
Kariyer Geliştirme Sistemi
Kariyer anlayışının değişmesine neden olan unsurlar;

Kariyer Planlama Kariyer Yönetimi
• Örgütlerin hiyerarşik yapısındaki değişim ve küçülme…
Bireyin kendini değerlendirmesi Kariyer geliştirme sisteminin insan
Bireyin kariyer fırsatlarını belirlemesi kaynakları planlaması ile entegre
Bireyin kariyer hedeflerini belirlemesi edilmesi • Temel yetkinliklere odaklanma…
Bireyin kariyer planını uygulaması Kariyer yollarının tasarlanması
İşgörenlerin kariyer olanakları hakkında
bilgilendirilmesi
• Dış kaynak kullanımı…
İşgörenlerin değerlendirilmesi
Kariyer danışmanlığı hizmeti verilmesi • Kademe sayısının azalması (yalınlaşma) ve örgüt içi kariyer
İşgörenlerin iş deneyimlerinin artırılması
Yönetimin destek vermesi
yollarının azalması…
Eğitim programlarının uygulanması
Yeni insan kaynakları politikalarının • Pozisyona dayalı güç yerine bilgiye dayalı gücün önem
oluşturulması
kazanması..
271 272
 Yeni Kariyer Yaklaşımları  Yeni Kariyer Yaklaşımlarının Özellikleri
• Kariyerin örgütsel sınırları aşması… Sınırsız, daha esnek, daha kapsamlı ve birey odaklı kariyer...
• Örgütlerin yaşam ömrü azaldığı için işgörenlerin uzun süreli Kariyeri yönlendirme sorumluluğu bireylere doğru kayıyor ve
istihdam şanslarının giderek azalması… kariyer konusunda işten çok birey üzerine odaklanılıyor…
• İşlerin yapısındaki ve içeriğindeki değişimlerin bireyleri tüm Sürekli öğrenmeyi ve bireylerin farklı yetkinliklere sahip
çalışma yaşamı için yetersiz kılması… olmalarını gerektiren birey odaklı yeni bir yaklaşım var…
• Bireylerin değerlerinin değişmesi (kurumsal bağlılık, Bürokratik ve örgütle sınırlı kariyer yerine profesyonellik ve
örgütsel vatandaşlık gibi değerlerin yerini birey odaklı bilgi/yetkinlik bazlı kariyer…
yaklaşımların alması…)
Kariyer yolları çeşitleniyor…
• Küresel rekabet, emek piyasasının küreselleşmesi, bilgi
transferi… Alınan eğitimle ilgili bir işte çalışma/yükselme azalıyor…
273 274
 Yeni Kariyer Yaklaşımları  Yeni Kariyer Yaklaşımları
(1) Sınırsız Kariyer Yaklaşımı: (2) İki Basamaklı Kariyer Yolu Yaklaşımı:
Tek bir örgütün sınırlarını geçen kariyer… Teknik kariyer/yönetsel kariyer ayrımı…
İşe ait faaliyetler sadece bir örgütle sınırlandırılamıyor, Teknik elemanların yukarıya doğru hareketliliği…
kariyerin birden fazla örgütte gerçekleşeceği varsayılıyor...
Bireylerin uzmanlık bilgilerini kullanması yanında yönetim
Farklı örgütlere taşınabilir bilgi, beceri ve yetenekler, çok becerilerini de değerlendirilmesi…
yönlü ilişki ağları ve iş arkadaşları yoluyla öğrenme ön
planda… İyi bir teknik eleman hem uzmanlık alanında çok iyi niteliklere
hem de üstün yöneticilik özelliklerine sahip bireyler olabilir…
İş güvencesinin yerine istihdam edilebilirlik…
Kariyer başarısı psikolojik…

275 276
46
(3) Portföy Kariyer Yaklaşımı: (4) Çalışan Eşlerin Kariyerleri:
Bir örgütten bağımsız olarak aynı anda birden fazla iş Kadınların çalışma hayatında daha fazla rol oynamaya
yapılması… başlaması ve kariyer basamaklarında ilerlemesi…
Bireyin portföyünü farklı müşteriler oluşturuyor ve müşteri ile Her iki eşin farklı kariyer hedeflerinin ve farklı kariyer
bireyin yaptığı iş kastediliyor… yollarının bulunması…
Sözleşmeli olarak farklı işletmelerle çalışan bireyler, müşteri Özellikle eğitimdeki ilerlemeler, kız çocuklarının okumasına
portföylerine pazarlamış oldukları beceri portföylerine yönelik engellerin ortadan kalkması, kadınların çalışma
sahip… hayatındaki rolünün artması, istihdamda eşit fırsat
sağlanmasına ilişkin yasal düzenlemeler…
277 278
(5) Global Kariyer Yaklaşımı: (6) Esnek Kariyer Yaklaşımı:
Küreselleşmenin etkili olması ve işgücü hareketliliğinin İşgörene kendi kariyerini yönetme sorumluluğunun
artması sonucunda işgörenler artık sadece kendi verilmesi…
ülkelerindeki işgörenlerle değil, tüm dünya çalışanları ile
rekabet halinde… Farklı nitelik ve uzmanlığa sahip kişilerden oluşan ekiplerin
yürüttüğü proje tipi çalışmalarda sürdürülen kariyer…
İşgörenler artık global bir kariyer anlayışı geliştirmek
zorunda… Kişiler çalıştıkları örgüt içinde farklı projelerde görev
alabiliyor, birden fazla kariyeri aynı anda sürdürebiliyor…
Farklılıkların yönetimi, kültürlerarası uyum önemli…
Bireylerin kariyerleri yetkinlikleri doğrultusunda esnek bir
Uluslararası İKY ön planda… yaklaşımla değerlendiriliyor…
279 280
 Kariyer Geliştirme Sürecinde Bireysel

Gelişime Destek Olacak Organizasyonel  Kariyere İlişkin Güncel Sorunlar
Faaliyetler
• Cam Tavan
• İş Rotasyonu
• Çift Kariyerli Eşler
• Koçluk
• Çift Kariyerlilik
• Mentorluk
• Ay Işığı Sorunu
• Yedekleme Planlaması
• Özel Kariyer Grupları
281 282
47
PERFORMANS DEĞERLENDİRME
(PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ)
• Performans Değerlendirmenin ve Performans Yönetim

Sisteminin Tanımı ve Önemi
Dr. Öğr. Üyesi Rıza DEMİR • Performans Değerlendirmenin Yararları
• Performans Yönetim Sisteminin Geliştirilmesi

• Performans Yönetim Sisteminin Yürütülmesi
• Performans Değerlendirmede Yapılan Hatalar
2019
284
 Performans Değerlendirmenin Tanımı  Performans Değerlendirmenin Tanımı

ve Önemi ve Önemi
Performans; belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme
düzeyi veya işgörenin davranış biçimi…
PERFORMANS
Performans = f (örgütsel destek x kapasite x isteklilik) DEĞERLEME
Çalışanların, belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve

geleceğe ilişkin gelişme potansiyelini belirlemek için yapılan
biçimsel değerlendirme çalışmaları…
Farklı isimlerle de ifade edilebilir… NE YAPTI? NE YAPABİLİR?

(PERFORMANSIN (POTANSİYELİN
DEĞERLENDİRİLMESİ) DEĞERLENMESİ)
285 286
 Performans Yönetim Sisteminin Tanımı  Performans Değerlendirmenin

ve Önemi Kullanım Alanları
Performans değerlendirme dinamik bir süreç…
• İK Planlaması (terfi, bölüm değişiklikleri)
Çalışanların performansını;
• Eğitim ve Geliştirme İhtiyaçlarının Belirlenmesi
(1) planlamayı,
• Kariyer Geliştirme
(2) değerlendirmeyi ve
• Ücret Yönetimi
(3) geliştirmeyi
• İşten Ayırma Kararları
amaçlayan ve konuya daha bir geniş açıdan yaklaşan
örgütsel sistem… • İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin Oluşturulması
PD’ye daha “sistemli/bütüncül” ve “stratejik” bir yaklaşım…

287 288
48
 Performans Değerlendirmenin  Performans Değerlendirmenin
İşletmeler İçin Yararları Çalışanlar İçin Yararları
• İK faaliyetlerinin etkinliğinde önemli bir araç… • Psikolojik ihtiyaçların tatmini…
• Motivasyon ve işletmeye bağlılık…

• Çalışanlar hakkında tutarlı ve objektif kararlar…
• Güçlü ve geliştirilmesi gereken yönleri bilme….
• Kârlılık, etkinlik ve kalite gelişimi…
• İşletme/bölüm hedeflerinden haberdar olma…
• Performans sorunlarının önceden teşhis edilmesi ve
çözümü… • Üstlerin kendilerinden neler beklediğini bilme…
• Organizasyonda dürüst bir yönetim anlayışının yayılması ve • Üstün yetenekli çalışanların tanınması…
güven ortamının oluşması…
289 290
 Performans Değerlendirmenin  Performans Değerlendirmeye

Yöneticiler İçin Yararları Çalışanların Olumsuz Tutumları
• Çalışanın katkı biçimi ve derecesi hakkında bilgilenme… • Performans değerlemenin amacını tam olarak anlamama…
• Astların güçlü/zayıf yönlerinin teşhisininin kolaylaşması… • Değerlendirmenin adilliğine ve objektifliğine yönelik kuşku…
• Astları değerlendirirken kendi güçlü ve güçsüz yönlerini • Başarılı kişilerden giderek daha yüksek performans
bilme… bekleneceğine ilişkin görüş…
• Kişilerle ilgili daha isabetli kararlar alma… • Sonuçların “kağıt üzerinde kalması” ve uygulamaya
yansımaması…
• Dengeli ve tutarlı karar verme…
• Performans değerlendirmenin geçerliliğinden şüphe
• Yetki devrinin kolaylaşması… duyma…
291 292
 Performans Değerlendirmeye  Performans Yönetim Sistemi

Yöneticilerin Olumsuz Tutumları
1. Performans Yönetim Sisteminin Geliştirilmesi
• Performans değerlendirmeyi İK biriminin işi olarak görme… 1.1. Değerleme Kriter ve Standartlarının Seçimi
• Değerlendirmenin amaçlarını tam olarak anlamama… 1.2. Değerlemeyi Kimin Yapacağının Belirlenmesi
1.3. Değerleme Zamanı – Sıklığı
• Performans değerlendirmeyi zaman alıcı ve gereksiz
bulma… 1.4. Değerleme Yöntemlerinin Belirlenmesi
• Astlarının kontrollerinde olan ve olmayan faktörlerin ayırt

edilmesinde güçlükler yaşama… 2. Performans Yönetim Sisteminin Yürütülmesi
2.1. Performansın Planlanması
• Değerlemeleri izahtan kaçınma…
2.2. Performansın Değerlendirilmesi
• Sonuçları kullanmaktan kaçınma…
2.3. Performansın Geliştirilmesi
293 294
49
1- Performans Yönetim Sisteminin 1- Performans Yönetim Sisteminin
Geliştirilmesi Geliştirilmesi
1.1. Değerleme Kriter ve Standartlarının Seçimi 1.1. Değerleme Kriter ve Standartlarının Seçimi
“Neyin değerleneceği”nin belirlenmesi…
Çalışanın performansının hangi boyutlarının a- Kişilik özellikleri ile ilgili kriterler:
değerlendirileceği...
Değerlemelerin geçerlilik ve güvenilirliği, doğru seçilmelerine
bağlı... b- İş davranışı ile ilgili kriterler:
Kriterler;
İş Analizleri-İş Tanımları- İş Gerekleri- Yöneticiler/Çalışanlarla
Yapılan Mülakatlar-Belgelerin Analizi sonucunda c- İş sonuçlarıyla-hedeflere ulaşma ile ilgili kriterler:
belirleniyor…
295 296

Kriterlerin taşıması gereken özellikler; Performans Standartları;
• İşin yapılışında gerekli ve etkili olmalı… Performansın neye göre değerlendirileceğini gösteren
• Üstler tarafından rahatlıkla gözlemlenebilir/değerlenebilir olmalı… değerleme ölçüleri…
• Birbiri ile geçişim içinde olmamalı… Neye göre başarı? Neye göre başarısızlık?
• Sayısı birden çok olmalı, aşırı ve gereksiz sayıda kriter olmamalı… Karşılaştırmalı standartlar ve mutlak standartlar var…
• Açık biçimde tanımlanmalı…
• İşle ilgili ve değerlendirme için gerekli olarak algılanmalı…
297 298

Karşılaştırmalı Standartlar: ÖRNEK:
Her bir kişinin performans düzeyini belirlemede ölçü, diğer Bir satış elemanının değerlendirilmesinde;
kişilerin performans düzeyi...
değerlendirme kriteri olarak satılan ürün miktarı;
Mutlak Standartlar:
standart olarak da 100 birim belirlenebilir…
Her bir kişinin performans düzeyini belirlemede ölçü
diğerlerinden bağımsız olarak önceden belirlenmiş
sabit/ortak performans düzeyi…
299 300
50
1.2. Değerlemeyi Kimin Yapacağının Belirlenmesi 1.2. Değerlemeyi Kimin Yapacağının Belirlenmesi
• Amirlerin (Üstlerin) Değerlendirmesi… Veri Kaynakları

Kullanım Alanı İlk Üst Eşitler Astlar Kendini Müşteriler
Değ.
• Kişinin Kendi Kendini Değerlendirmesi (Öz-
değerlendirme)… Terfi, ücret, nakil, v.b.
konulardaki karar X X
• İş Arkadaşlarının (Eşitlerin) Değerlendirmesi… Kişisel gelişim X X X X X
• Astların Değerlendirmesi… Personelle ilgili olarak
yürütülecek
• Müşterilerin Değerlendirmesi… araştırmalar (işgücü X X X X
devri, devamsızlık,
şikayetler v.b.)
• 360 Derece Geri Bildirim Yaklaşımı…
301 302

1.3. Değerleme Zamanı - Sıklığı 1.4. Değerleme Yöntemlerinin Belirlenmesi
Belirli faktörlere göre değişiyor… (a) Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yöntemler

Genelde 1 senelik - 6 aylık periyotlarla yapılıyor...
(b) Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı
Projelerde, belirli “gerçekleştirme aşamalarında” ve/veya Yöntemler
proje bittikten sonra;
(c) Bireysel Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı
Yeni işe alınanlara daha sık (1-2 haftalık, aylık)… Yöntemler
Performansa dayalı – teşvikli ücretleme için, “ödeme
dönemleri itibarıyla…” (d) Yetkinliklere Dayalı Değerleme Yöntemi
303 304

1.4. Değerleme Yöntemlerinin Belirlenmesi 1.4. Değerleme Yöntemlerinin Belirlenmesi
(a) Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yöntemler (a) Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yöntemler
aa) Sıralama Yöntemleri aa) Sıralama Yöntemi: 1- Basit Sıralama Yöntemi
- Basit Sıralama Yöntemi
SATIŞ OFİS DEPO DAĞITIM
- Alternatif Sıralama Yöntemi 1. Murat 1. Umut 1. Onur 1. Arda
- Puan Verme Yöntemi 2. Mümtaz 2. Gökhan 2. Engin 2. Suat
3. Aslı 3. Volkan 3. Erdal 3. Bilge
- İkili Karşılaştırma 4. Özder 4. Erdoğan 4. Beyhan 4. Tülay
5. Tülin 5. Cevdet 5. Pelin
ab) Zorunlu Dağılım Yöntemi 6. Sinem 6. Buğra
7. Funda
305 306
51
aa) Sıralama Yöntemi: 2- Alternatif Sıralama Yöntemi aa) Sıralama Yöntemi: 3- Puan Verme Yöntemi
Şu Özellik İçin:________________________________
Talimat: Toplam 100 puanı çalışanın performansının göreli
Ölçtüğünüz özellik için değerlendirmek istediğiniz bütün çalışanları listeleyin. En yüksekte sıralanan
çalışanın ismini 1. çizgiye yazın. En düşük sıralanan çalışanın ismini de 20. çizgiye koyun. Daha sonra olarak iyiliğine göre tüm çalışan arasında dağıtın.
en yüksek ikinci sırayı alan çalışanı 2. çizgiye, ikinci en kötü çalışanı 19. çizgiye koyun.
Puanlar Personel
En Yüksekte Sıralanan Çalışan 31 Mümtaz
1. 6. 24 Sertan
2. 7. 20 Duygu
3. 8. 15 Cem
10 Gökhan
4. 9.
5. 10. 100
308

aa) Sıralama Yöntemi: 4- İkili Karşılaştırma
ab) Zorunlu Dağılım Yöntemi
Çalışanların performans düzeylerinin normal dağılım eğrisine

uygun bir dağılım gösterdiği varsayımına dayanır.
%10 En yüksek, %20 Yüksek,
%40 Orta,
%20 Düşük, %10 Çok Düşük,
309 310

(a) Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yöntemler (b) Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı
ab) Zorunlu Dağılım Yöntemi Yöntemler
Zayıf Ortalamanın Ortalama Ortalamanın Mükemmel
Altında Üzerinde - Geleneksel Değerlendirme Ölçekleri (Skalaları)
10% 20% 40% 20% 10%
- Kritik Olay Yöntemi
Tülin Umut Suat Murat Sertan
Gökhan Özder Pelin Mümtaz Cem
- Davranışsal Değerlendirme Ölçekleri
Aslı Yasemin Evren
Nevin Buğra Burçin - Kontrol Listeleri / İşaretleme Yöntemi
Levent
Onur
Sinem
311 312
52
1- Performans Yönetim Sisteminin
Geliştirilmesi
1.4. Değerleme Yöntemlerinin Belirlenmesi

Yöntemler
ba) Geleneksel Değerlendirme Ölçekleri (Skalaları)
Çalışanların performansları çeşitli kriterler açısından bir

ölçekle ölçülüyor…
Ölçek aralıklarının 7’den fazla olması tavsiye edilmiyor…
Sonuçlar puanlarla ifade edildiğinden çeşitli kararlarda

rahatlıkla kullanılabiliyor…
313 314

Geliştirilmesi

Yöntemler
bb) Kritik Olay Yöntemi
Yönetici, astların dönem içinde başarı ya da başarısızlıklarını

belirleyen “kritik (olağandışı)” iş olaylarını kaydeder…
Dönem sonunda sebep oldukları/karıştıkları kritik olaylara

göre astlar değerlenir…
Kişiler kendilerini sürekli gözetim altında hissedebilir…

315 316

Geliştirilmesi

Yöntemler
bc) Davranışsal Değerlendirme Ölçekleri
Beklentilere ya da gözlemlere yönelik olabilir…
Beklentilerde çalışanlar kendilerinden beklenilenlere yönelik

değerlenir…
Gözlemlerde çalışanlara yönelik gözlemler yapılarak

sonuçlar belirtilir…
317 318
53
1. Astlarından birinin hatalı bir malı ambalajladığını gördüğünde, ambalajı
açtırır ve malın hatasının ne olduğunu kişiye gösterir. Geliştirilmesi
Asla Her zaman
1 2 3 4 1.4. Değerleme Yöntemlerinin Belirlenmesi

2. Astların fazla mesai yapmalarını istediği durumlarda, onların kişisel Yöntemler
mazeretlerine duyarlı ve anlayışlı davranır.
bd) Kontrol Listeleri / İşaretleme Yöntemi
Asla Her zaman
1 2 3 4
Kritik olaylara dayalı geliştirilen cümlelerin yer aldığı bir liste
hazırlanır...
3. İş güvenliği gereği uygulanan koruyucu araç/gerecin daha rahatlıkla
kullanılması için astlarına önerilerde bulunur.
1- Basit Kontrol Listesi ve 2- Ağırlıklı Kontrol Listesi olmak
üzere iki türü vardır…
Asla Her zaman
1 2 3 4
319 320
Talimat: Aşağıdaki her bir maddeyi okuyun ve değerlendirdiğiniz kişinin bu 1- Performans Yönetim Sisteminin
niteliği sergileyip sergilemediğine karar verin. Eğer cevabınız “evet” ise,
ifadenin önündeki boşluğa bir işaret koyun. Cevabınız “hayır” ise boş bırakın. Geliştirilmesi
( ) Problemlerle karşı karşıya kalındığında yardım etmek için sorar.
( ) Kendi üretimi için diğerlerinin yardımlarını kabul eder. 1.4. Değerleme Yöntemlerinin Belirlenmesi
( ) Diğer çalışanlarla iyi ilişkilerini devam ettirir.
( ) Yeni bir durumla karşılaştığında inisiyatif kullanır. (c) Bireysel Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı
( ) Yeni bir durumla karşı karşıya kaldığında çok miktarda direktif gerektirir. Yöntemler
( ) Bir görev için tek bir alternatiften daha fazlasını görür.
- Hedeflere (Amaçlara) Göre Yönetim

Talimat: Aşağıda değerlendireceğiniz her bir çalışanın sahip olduğu niteliklerle
ilgili bir liste var. Eğer çalışanın bu özelliklere sahip olduğuna inanıyorsanız
maddenin önündeki boşluğa bir işaret koyun, aksi taktirde maddeyi boş bırakın.
- Standartlar Yöntemi
Değer
( ) Talimatlara uyar. 2.0
( ) Grup içinde iyi çalışmaz -1.0
( ) Doğrudan gözetleme ve denetleme olmadan iyi çalışır. 2.5
( ) Sürekli son teslim tarihlerini kaçırır. -2.0
( ) Problemlerin tekrar etmemesi için hızlı onarmalara başvurur. -1.0
322

(c) Bireysel Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı (c) Bireysel Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı
Yöntemler Yöntemler
ca) Hedeflere (Amaçlara) Göre Yönetim cb) Standartlar Yöntemi
Üst ve ast dönem başında bir araya gelerek ast için Genel çıktı kriterleri ve sayısal standartlar kullanılmak yerine,
dönemsel hedefler belirler… fiili sonuçlar daha ayrıntılı performans standartları ile
karşılaştırılır…
Dönem sonunda üst astının performansını bu hedeflerin
gerçekleştirilip gerçekleştirilmemesine göre değerlendirir… Amaçlara göre yönetim yaklaşımının yönetici olmayan
personele uygulanması…
323 324
54
1- Performans Yönetim Sisteminin YETKİNLİK
Etkileme ve İkna Etme: Amaçlanan sonucu, değişikliği elde edecek şekilde insanları etkileme ve
ikna etme yetisi. Karşısındaki insanların ihtiyaç ve ilgilerini tahmin etme ve uygun tepkileri
gösterme yeteneğini de içerir.Bu yetkinlik “en önemli” yetkinliklerden biridir.
Geliştirilmesi DÜZEY DAVRANIŞLAR
1.4. Değerleme Yöntemlerinin Belirlenmesi 0=Yok

1.-İşleri oluruna bırakır
2.-Politika ve talimatları tekrarlar.
1.-Tartışma veya sunumda doğrudan iknayı kullanır.

(d) Yetkinliklere Dayalı Değerleme Yöntemi 1=Doğrudan İkna
2.-Somut örnek veya verileri kullanır, mantığa başvurur.
3.-Sunumunu dinleyicinin ilgi ve anlayış düzeyine göre ayarlamaz.
4.-İtirazla karşılaştığında sürekli olarak aynı şeyleri tekrarlar.
Yetkinlik; kişinin üstün ya da etkili performansına yol açan - Dinleyicinin ilgi ve anlayış düzeyine göre gerekli ayarlamaları yapmadan ikna etmek için farklı
2=İkna İçin Bir çok Girişim
bilgi, beceri, yetenek, kişilik özelliği, tutum ve sosyal roller… taktikleri dener.(Bir tartışmada iki veya daha fazla iddia veya noktayı vurgular.)
Kişilere “üstün” ya da “kendinden beklenen” performans 3=Güven Oluşturur ve

kazan-kazan anlayışını
-Sunum veya tartışmayı karşısındaki kişilerin ilgi ve anlayış düzeylerine göre ayarlar.
-“Kazan-kazan” anlayışını uygulayabileceği fırsatları kollar.
düzeyi ile ilgili yetkinlik için gerekli davranış göstergeleri kullanır. (Beklenen
Performans Düzeyi)
- Karşısındakilere duyarlılık ve anlayış gösterir; altta yatan ilgi,kaygı ve duygularını anlamaya
çalışır; ve bunları itirazlara karşı etkili cevaplar vermede kullanır.
açık bir biçimde tanımlanarak bildiriliyor…
4=Etkileme İçin Çok Yönlü 1.-Spesifik muhataplar için birden çok etkileme tarzı(eylemi) uygular.
Eylemler 2.-Belirli bir değişiklik sağlamak için akıllıca ve alışılmış dışı eylemler gösterebilir.
Böylece iletişim ve geri-besleme süreci daha etkili bir biçimde
-Etkileme için uzmanlar veya diğer üçüncü şahısları kullanır.
işleniyor… 5=Diğer Kişiler Yoluyla
1.-Müşteriler, işletme içi iş arkadaşları ve işkolundaki meslektaşlarıyla planlı bir ilişki şebekesi
geliştirir ve sürdürür.
Etkileme
2.-Gerektiğinde, fırsatların değerlendirilmesi ve/veya sorunların çözümüne ilişkin görüşleri için
“sahne arkasındakiler”in desteğini de sağlar.
325

(d) Yetkinliklere Dayalı Değerleme Yöntemi Karma Yöntem
Birden fazla yönteme göre performansın değerlendirilmesi…
Yetkinliklere Göre Grafik Değerlendirme Skalası Yöntemi – Problem Çözme
Dönem Ortası Durum
Örneğin yetkinlikler + hedeflere dayalı yaklaşım yaygın…
Yetkinlik Dönem Sonu Değerleme
Raporu Yetkinlik Değerlemesi
Problem Çözme: Problemleri
İyi Çok Fiili Performans Gelişmekte – Henüz Tam Yetkinlik – Tüm Yüksek Yetkinlik –
tanımlar ve analiz eder. Alternatif
Sonucu tüm olarak yetkinlik yetkinlik standartları Çoğu yetkinlik
çözümleri formüle eder. Uygun değil iyi
standartları karşılanmış standartları aşılmış
eylemleri yerine getirir ya da tavsiye karşılanmamış
eder. Problemlerin çözüldüğünden Mükemmel İyi Mükemmel
emin olmak için takipte bulunur. Çok İyi İyi
İyi
Gelişmekte
Yetersiz
327
2- Performans Yönetim Sisteminin Yürütülmesi 2- Performans Yönetim Sisteminin Yürütülmesi

2.1. Performansın Planlanması 2.2. Performansın Değerlendirilmesi
Performans dönemi sonunda ulaşılması gereken hedeflerin Bireyin dönem başında belirlenen hedef ve standartlara göre
ya da kazanılması / geliştirilmesi gereken beceri ve ne durumda olduğunu belirlemek için fiili sonuçlarla
yetkinliklerin dönem başında belirlenmesi… standartların karşılaştırılması…
İlgili çıktıların veya girdilerin elde edilebilmesi için gerekli Elde edilen sonuçlar hedeflenenden düşük ise;
hareket planının hazırlanması…
Eksiklerin neler olduğu tespit edilir…
Proaktif yaklaşım izlenmeli…
Yapılacak geri bildirimler ile yetersiz performansın hangi
aşamalardaki sıkıntılardan meydana geldiği belirlenir…
55
2- Performans Yönetim Sisteminin Yürütülmesi  Performans Değerlendirmede Yapılan
Hatalar
2.3. Performansın Geliştirilmesi
(1)
Performansın değerlendirilmesi ile özellikle performansı
yetersiz işgörenler için belirli stratejiler uygulanarak (2)
performansın istenilen düzeye getirilmesine yönelik süreç…
(3)
İşgörenlerin kendilerine ya da işe yönelik stratejiler…
(4)
Danışmanlık organizasyonları, eğitim faaliyetleri, koçluk ve
mentorluk, disiplin programları… (5)
İş genişletme, iş zenginleştirme gibi yöntemler ya da esnek (6)

zamanlı çalışma programları…
(7)
332
İŞ DEĞERLEME
• İş Değerlemenin Tanımı, Gelişimi ve Önemi
• İş Değerleme Süreci
- Ön Çalışmalar / Hazırlık Aşaması

- İş Analizleri ve İş Tanımları
- İşlerin Değerlendirilmesi
- İş Değerleme Sonuçlarının Kullanımı ve İş Yapısının
İnsan Kaynakları Yönetimine Genel Bakış Dersi Oluşturulması
2019
334
İş Değerlemenin Gelişimi, Tanımı ve İş Değerlemenin Gelişimi, Tanımı ve

Önemi Önemi
Bir işletmede yer alan işlerin göreli (nisbî) önem ve güçlük İlk kez 1871 yılında ABD’de uygulanmış…
düzeylerini belirlenmesine yönelik çalışmalar..
Bilimsel yönetim yaklaşımındaki çalışmalar ve tartışmalar
Çalışmalar sonucunda işlerin nisbi (göreceli) değer önemli…
farklılıkları ortaya çıkıyor…
Öncelikle kamu kuruluşları sonra özel sektör…
Günümüzde iş değerleme çalışmaları ile genellikle temel
ücretler belirleniyor… 1930 yılından sonra ABD’de sendikalaşmanın güçlenmesi, iş
değerlemeye verilen önemin artmasına neden olmuş…
Başka amaçlar için de kullanılabilir…
Avrupa’da ilk kez 1918 yılında İsviçre ayakkabı
endüstrisinde…
335 336
56
İş Değerlemenin Gelişimi, Tanımı ve İş Değerlemenin Gelişimi, Tanımı ve
Önemi Önemi
Ülkemizde ilk kez 1948 yılında Karabük Demir Çelik İş değerleme çalışmalarında dikkat edilmesi gereken hususlar;
işletmelerinde, daha sonra ise Sümerbank, Makine Kimya, • İşi yapan kişi değil iş değerlenecek…
Devlet Demir Yolları gibi kamu kuruluşlarında…
• Eşit işe eşit ücret verilecek…
1982 yılında Türkiye Metal Sanayi İşverenleri Sendikası ile
• Doğruluk ve dürüstlük esas alınacak…
Türk Metal Sanayi İşçileri Sendikası’nın ortaklaşa yürüttüğü
iş değerleme çalışması var… • Gizlilik olmayacak…
Günümüzde pek çok özel işletmede ve kamu kurumlarında • Çalışmaların ilgili taraflarca benimsenmesi sağlanacak…
kullanılıyor (norm kadro çalışmaları…) • Elde edilen veriler ücretlendirmeyle ilgili kararlarda kullanılabilecek...
• İş değerleme verileri güncelleştirilecek…
337 338
İş Değerlemenin Gelişimi, Tanımı ve İş Değerleme Süreci

Önemi
İş değerlemenin faydaları (1) Ön Çalışmalar / Hazırlık
• İş değerleme sonuçları ücret yönetiminde ve diğer işletme

(2) İş Analizi ve İş Tanımlarından Gerekli Bilgilerin Elde
sorunlarının çözümünde fayda sağlar…
Edilmesi
• Bilimsel ve gerçekçi ücret yönetimi sağlar…
(3) İşlerin Değerlendirilmesi
• Eşit işe eşit ücret ödenebilir…
(4) İş Değerleme Sonuçlarının Kullanımı ve İş Yapısının
• İşe ve iş pazarına göre ücret saptandığı için ücret adaleti
Oluşturulması
sağlanır…
• Ücret tatmini ile çalışanlar motive edilir…
339 340
2- İş Analizleri ve İş Tanımları:
1- Ön Çalışmalar / Hazırlık Aşaması
İş değerleme çalışmaları için temel veri kaynağı iş analizleri
KARAR VERME VE  Üst yönetimin ve ilgililerin

samimi desteği sonucu elde edilen iş tanımları ve iş gerekleri…
PLANLAMA
İş değerlendirmesinin başarısı ve geçerliliği, iş tanımlarındaki
 HANGİ İŞLER?  İşçilik-Büro-Yönetim bilgilerin doğruluğuna ve yeterliliğine bağlı…
işleri..için ayrı planlar
Güncel iş analizi sonuçlarını kullanmak önemli…
 KİMLERCE? HANGİ  Değerlendirme Kurulunca,
YÖNTEMLE  Kurulun uygun üyelerden İş tanımları yeterli bilgiyi içermeli…
oluşan karma bir grup olması
tercih edilir.
 NE ZAMAN...  Uygun zaman ve imkan
DEĞERLENECEK? sağlanması..
342
57
3- İşlerin Değerlendirilmesi: 3- İşlerin Değerlendirilmesi:
İşlerin, değerleyiciler tarafından, iş analizlerinden elde edilen İşlerin değerlenmesinde kullanılacak yöntemlerin bir kısmı
bilgiler ve iş tanımları kullanılarak değerlendirilmesi… sayısal olmayan, bir kısmı ise sayısal yöntemler…
Değerlemede iki yaklaşım var; Sayısal Olmayan Yöntemler:

a) Sıralama Yöntemi
(1) Önce değerleme kurulundakilerin bireysel değerlemesi, b) Sınıflama Yöntemi
sonra değerleme kurulu tarafından toplu olarak bireysel
değerleme sonuçlarını tartışarak sonuca ulaşma… Sayısal Yöntemler ise:
(2) Önceden herhangi bir bireysel değerleme yapılmaksızın c) Puan Yöntemi
değerleme kurulu tarafından toplu olarak tartışarak sonuca
ulaşma…
343 344

a) Sıralama Yöntemi: a) Sıralama Yöntemi:
İşlerin genel bir faktöre ya da faktörlere (işin önemi, işin aa) Basit Sıralama
güçlüğü gibi) göre değerlenmesi (sıralanması)...
ab) İkili Karşılaştırma (Eşleştirme) Yoluyla Sıralama
• İş Analizi – İş Tanımı – İş Gerekleri… - Kart Eşleştirme Uygulaması
• Sıralama yapacak kişilerin seçimi ve sıralanacak işlerin - İkili Karşılaştırma Matrisi
belirlenmesi…
• İşlerin sıralanması…
345 346

a) Sıralama Yöntemi: a) Sıralama Yöntemi:
Sıralama
aa) Basit Sıralama ab) İkili Karşılaştırma (Eşleştirme) Yoluyla
1. Kalıpçı
Sıralama
Değerleyicilerin iş tanımları ve iş
2. Tesviyeci
gereklerinden yararlanarak işleri “en - Kart Eşleştirme Uygulaması
önemli” den “en az önemli” ye 3. Elektrikçi
Sonuç
İş Kartları
kadar sıralamaları… 4. Frezeci İşaret Sayısı Önem Sırası
Ambar Presçilik
İşçiliği Ambar işçiliği 0 1. Makine Bakımcılığı
Örnek İşler: 5. Tornacı / /
Kamyon Şoförlüğü 1 2. Tornacılık
Elektrikçi, Kalıpçı, 6. Kaynakçı Presçilik 2 3. Presçilik
Kamyon Tornacılık
Meydancı Şoförlüğü Tornacılık 3 4. Kamyon Şoförlüğü
7. Meydancı / ///
Makine Bakımcılığı 4 5. Ambar işçiliği
Tornacı, Temizlikçi,
Tesviyeci 8. Temizlikçi
Makine
Kaynakçı, Frezeci… Bakımcılığı
347 // // 348
58
- İkili Karşılaştırma Matrisi 3- İşlerin Değerlendirilmesi:
İşler Kalıpçı Tornacı Makinist Temizlik. Kapıcı Bekçi Toplam
a) Sıralama Yöntemi:
Kalıpçı 0 0 2 2 1 5 Yöntemin Avantajları:
Tornacı 2 0 2 2 2 8 • Uygulanması kolay…
Makinist 2 2 2 2 2 10 • Esneklik sağlar, işlerdeki değişmeler ya da yeni işlerin

ortaya çıkması sorun oluşturmaz.
Temizlikçi 0 0 0 1 0 1
• Değerleme işlemleri kısa zamanda biter
Kapıcı 0 0 0 1 1 2
• Az sayıda işin olması durumunda uygundur…
Bekçi 1 0 0 2 1 4
350

a) Sıralama Yöntemi: b) Sınıflandırma Yöntemi:
Yöntemin Sakıncaları: İş analizi ve iş tanımlarından işler ile bilgilerin alınması ile
işlerin ortak nitelik ve özelliklerine göre, dereceleri ve
• İşlerin genel faktörlere göre değerlendirilmesi güçtür... kapsamları farklı iş sınıflarına ayrılması…
• Değerleme hataları sıklıkla yapılabilir… Sınıflandırma Yönteminin Aşamaları:
• Öznel değerlemelere açıktır, mevcut unvan ve 1- İşlere ilişkin bilgilerin sağlanması
ücretlerden etkilenilir…
2- Benzer özelliklerine göre işlerin alt kümelere ayrılması
• Çok geneldir, ayrıntıya inilemez...
3- Nitelikleri belirgin olanlara göre sınıf tanımları yapılması
4- Sınıflar karşılaştırılarak işlerin sınıflara yerleştirilmesi

351 352

b) Sınıflandırma Yöntemi: b) Sınıflandırma Yöntemi:
1. Temizlikçi Meydancı, temizlikçi,

Sınıf Sınıf Tanımları 1. Sınıf Düşük nitelikteki işler
odacı, taşıyıcı, vb.
Basit, rutin ve belirli bir mesleki bilgiyi gerektirmeyen kısa süre içinde öğrenilerek 2. Meydancı
yapılabilen, özel bir beceriye ihtiyaç olmayan; basit el araç ve gereçlerinin kullanıldığı; 2. Sınıf Puantör, yazıcı,
1 Orta nitelikteki işler
yakın gözetim altında veya öngörülen iş standart ve talimatlarla karşılaştırma yapılarak 3. Kaynakçı soğuk demirci, vb.
gerçekleştirilen işler
4. Tornacı
Belli bir mesleki bilgiye dayanan ve temel bilgilerin kuramsal ve uygulamalı olarak bir Ustalık işleri, kaynakçı,
3. Sınıf Yüksek nitelikteki işler planlayıcı, tornacı,
öğrenimle veya eğitimle elde edildiği, kısa süreli eğitim veya işbaşı eğitim yoluyla 5. Frezeci frezeci, elektrikçi, vb.
2 öğretildiği kısa süreli deneyimi gerektiren işler; çalışma usulleri belirlenmiş olmakla
birlikte, öngörülen kalite ve tolerans sınırlarında bağımsız mesleki kararların 6. Elektrikçi
verilebileceği yarı rutin işler Postabaşı, ekipbaşı,
4. Sınıf İlk gözetim işleri vb.
7. Tesviyeci
İş için gerekli bilginin öğretim veya işbaşında eğitim yoluyla elde edildiği, ileri düzeyde
beceri, yetenek gerektiren; karmaşık tezgah, donanım kullanmayı, hassas çalışmayı, 8. Kalıpçı
3
öngörülen kalite ve tolerans sınırlarında çalışmayı, planlama ve düzenleme yapılmayı Ustabaşı, kısım
gerektiren işler 5. Sınıf Üst gözetim işleri amiri, vb.
353 354
59
b) Sınıflandırma Yöntemi: b) Sınıflandırma Yöntemi:
Yöntemin Yararları: Yöntemin Sakıncaları:
• Sınıflar tam olarak belirlendikten sonra uygulanması • Sınıf tanımlarının açık biçimde yapılması güçtür…
kolay…
• İşlerin genel faktörlere göre değerlendirilmesi güçtür…
• Esneklik sağlar, işlerdeki değişmeler ya da yeni işlerin
ortaya çıkması sorun oluşturmaz… • Değerleme hataları sıklıkla yapılabilir...
• İş sayısı çok olduğunda da uygulanabilen bir • Öznel değerlemelere açıktır, mevcut unvan ve
yöntemdir… ücretlerden etkilenilir...
• Sınıf sayısı optimal, sınıf tanımları yeterli olmalıdır...
355 356

c) Puan Yöntemi: c) Puan Yöntemi:
“Faktör puan yöntemi” diye de adlandırılır... İşlerin belirlenmesi - Analiz edilmesi - Tanımlanması
Belirli faktörlere (iş değerlendirme faktörlerine) göre işlerin Değerleme ana faktörlerinin belirlenmesi - Tanımlanması
puanlanması…
Alt faktörlerin belirlenmesi - Tanımlanması
Bir işin puanı yüksek olduğu oranda o iş “değerli...”

Derecelerin belirlenmesi - Tanımlanması
Sayısal ve çok kullanılan bir yöntem…

Faktörlerin ve derecelerin ağırlıklandırılması/puanlanması
Değerleme için bir “iş değerleme (puan) ölçeği” Ölçeğe göre işlerin değerlendirilmesi/puanlanması
geliştirilmeli…
Sonuçların kullanılması – İş-ücret yapısının oluşturulması
357 358

- Ana Faktörlerin Belirlenmesi - Tanımlanması - Ana Faktörlerin Belirlenmesi - Tanımlanması
Faktörler; işin değerini tayin eden iş özellikleri... Tipik Ana Faktörler:
Değerlenecek işlere uygun, düşünülmüş ve incelenmiş - Ustalık (Maharet),
olmalı...
- Sorumluluk,
Gereğinden fazla ya da az olmamalı (optimum sayıda
olmalı…) - Çaba (Gayret)
Açık biçimde tanımlanmalı, herkes aynı şekilde - İş Koşulları

anlamalı…
359 360
60
- Alt Faktörlerin Belirlenmesi - Tanımlanması Hem ana hem de alt değerleme faktörleri; yapılan işe
dayalı olmalı…
Daha ayrıntılı bir değerleme yapmak için önemli…
İşgöreni değil “işi” değerlemeye yönelik olmalı…
Ana Faktörlere Bağlı Alt Faktörler:
Örgütün strateji ve değerlerine dayalı/uygun olmalı…
Ustalık (Maharet): Temel bilgi, Beceri, Tecrübe, İnisiyatif
Sorumluluk: Başkalarının iş güvenliğinden, makine ve Örneğin “kalite” önemliyse, “işin kalitesi” ile ilgili faktörler
donanımdan, malzeme/üründen, üretimden sorumluluk… mutlaka planda olmalı...
Çaba: Bedensel ve Zihinsel Çaba İlgili taraflarca (yönetim, ortaklar, işgörenler vb.) kabul
İş koşulları: İşin doğurabileceği tehlikeler, Çalışma edilir olmalı…
koşulları…
361 362
3- İşlerin Değerlendirilmesi:  3- İşlerin Değerlendirilmesi:

Ana Faktörler Alt Faktörler
- Derecelerin Belirlenmesi - Tanımlanması
Ustalık (Maharet) Temel Bilgi
Tecrübe Seçilen faktörlerin değerlenen işlere ne oranda katkıda
İnisiyatif bulunduğunu belirlemek için oluşturulan ölçek…
Beceri
Sorumluluk Makine, Takım ve Donanımdan Sorumluluk Değerlendirme faktörlerinin gereklilik ve geçerlilik düzeyi…
Malzeme ve Üründen Sorumluluk
Üretim Sorumluluğu Optimum sayıda ve iyi tanımlanmış olmalı…
Başkalarının İş Güvenliğinde Sorumluluk
Çaba Bedensel Çaba Genelde “beş dereceli” ölçekler yaygın…
Zihinsel Çaba
İş Koşulları İşin Doğurabileceği Tehlikeler
Her bir derece için alt faktör tanımları oluşturulmalı…
Çalışma Koşulları (Isı, Nem, Gürültü, vb.)
364

- Derecelerin Belirlenmesi - Tanımlanması - Faktörlerin ve Derecelerin Ağırlıklandırılması
Derece Derece Tanımı
Faktör ve derecelere puan verilmesi…
En az ilkokul düzeyinde bilgi birikime ek olarak işin, işyerinin ve
1 usullerinin çok kısa sürede öğretilmesinin mümkün olduğu işler…
Puanlar, faktörlerin ve derecelerin göreli değerini yansıtmalı
En az ilkokul düzeyinde bilgi birikime ek olarak işin yapılışının
2 işbaşında eğitim yoluyla uygulamalı olarak gösterilmek suretiyle
öğretilmesinin mümkün olduğu işler. .. Önce “ana faktörler”e puan verilir…
En az ortaokul düzeyinde bilgi birikime ek olarak bazı mesleki
3 bilgilere ait temel kavramların bilinmesini sağlayacak düzenli, Ana faktör puan payları, “alt faktörler”e paylaştırılır…
kuramsal ve işbaşında uygulamalı bir eğitimi gerektirecek işler…
4
En az meslek lisesi veya lise düzeyinde bilgi birikimini
gerektiren işler: Mesleki ön lisans ve tekniker…
En son olarak “dereceler”e puan değerleri atanır…
Mesleki lisans düzeyinde bir öğrenim ve bilgi gerektiren

5 işler…
366
61
3- İşlerin Değerlendirilmesi: Örnek Uygulama
ANA ALT Ağırlık FAKTÖR DERECELERİ

c) Puan Yöntemi: FAKTÖR FAKTÖR Oranı 1 2 3 4 5
Ustalık Temel Bilgi %15 30 60 90 120 150

- Faktörlerin ve Derecelerin Ağırlıklandırılması (Maharet)
20 40 60 80 100
Tecrübe %10
%40
%7,5 15 30 45 60 75
1. Seçenek İnisiyatif
Beceri %7,5 15 30 45 60 75
Ana Faktör Alt Faktör 1 2 3 4 5
Sorumluluk Donanım Sor. %5 10 20 30 40 50
Ustalık (Maharet) Eğitim %20 Malzeme Sor. %10 20 40 60 80 100
(%40) (%10) 10 20 30 40 50 %2,5 5 10 15 20 25
Üretim Sor.
Baş. İş Güv. Sor. %2,5 5 10 15 20 25

2. Seçenek Çaba Bedensel Çaba %5 10 20 30 40 50
%20
Ana Faktör Alt Faktör 1 2 3 4 5 Zihinsel Çaba %15 30 60 90 120 150
Çalışma İşin Doğ. Tehlk. %10 20 40 60 80 100
Ustalık (Maharet) Eğitim Koşulları
%10
(%40) (%10) 20 40 60 80 100 %20 Isı, nem, gürültü 20 40 60 80 100
%100
367 Toplam İş Puanı = 510

…………………. İş Gruplandırma Ölçeği
B işi 340 puan İş Grubu Puan Aralıkları (Skala) İşçilik Türü

1 300’den az - 300 Düz İşçilik
C işi 430 puan 2 301 - 365
3 366 - 430
D işi 510 puan
4 431 - 495
Vasıflı İşçilik
5
E işi 565 puan 496 - 560
6 561 - 625
F işi 620 puan 7 626 - 690

Profesyonel
8 691 - 755
İşçilik
……………….... 9 756 ve yukarısı
369 370

Yöntemin Yararları: Yöntemin Sakıncaları:
• Değerleyici takdir (değerlendirme) hataları daha az… • Faktörlerin seçimi ve tanımlanması karmaşık uygulamaları
gerektiriyor…
• Puanların kullanılması pratiklik sağlıyor…
• Basit ve anlaşılır sonuçlar elde ediliyor... • Değerleme çalışması yapacak kişilerin önceden eğitilmesi
gerekiyor...
• Belirli ilkelere dayadığından benimsenmesi kolay…
• Uygulaması uzun zaman alıyor ve masraflı…
• İleri düzeyde bir ücret yönetimine imkan veriliyor...
• Çalışmalar, yüksek düzeyde bilgi ve yetenek gerektiriyor...
371 372
62
4- İş Değerleme Sonuçlarının Kullanımı 4- İş Değerleme Sonuçlarının Kullanımı
ve İş Yapısının Oluşturulması ve İş Yapısının Oluşturulması
1. Kalıpçı
2. Tesviyeci
Sıralama Yöntemi Kullanılarak Ulaşılan İş 3. Elektrikçi Puan Yöntemi Kullanılarak Ulaşılan İş Yapıları
Yapısı 4. Frezeci İş Grubu Puan Aralıkları İşçilik Türü
5. Tornacı 1 300’den az - 300 Düz İşçilik

Sıra No İş Puan
6. Kaynakçı 2 301 - 365
1 A işi 230
7. Meydancı 3 366 - 430
2 B işi 290
Sınıflama Yöntemi Kullanılarak 4 431 - 495 Vasıflı İşçilik
8. Temizlikçi 3 C işi 340
Ulaşılan İş Yapısı 4 D işi 370
5 496 - 560
6 561 - 625
1. Sınıf Düşük nitelikteki işler
Meydancı, temizlikçi, odacı, 5 E işi 410 626 - 690 Profesyonel
taşıyıcı, vb. 7
Puantör, yazıcı, soğuk … ……… …. 691 - 755
İşçilik
2. Sınıf Orta nitelikteki işler 8
demirci, vb.
9 756 ve yukarısı
3. Sınıf Yüksek nitelikteki işler Ustalık işleri, kaynakçı, vb.
4. Sınıf İlk gözetim işleri Postabaşı, ekipbaşı, vb.
5. Sınıf Üst gözetim işleri Ustabaşı, kısım amiri, vb.
373
ÜCRET YÖNETİMİ
• Ücretin Tanımı ve Önemi
• Ücretle İlgili Kavramlar
• Ücret Bileşenleri
• Ücretlendirme (Ücret Yönetimi)
- Ücret Strateji ve Politikaları
İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü - Ücret Yapıları
- Ücret Sistemleri
2019
376
 Ücretin Tanımı ve Önemi  Ücretle İlgili Kavramlar

Ücret Haddi
Emeğin bedeli veya çalışmanın karşılığı olarak emek
sahibine sağlanan yararlar… Ücret Geliri
Geniş tanımı ve dar tanımı var… Çıplak Ücret
Dar tanım daha yaygın… Giydirilmiş Ücret
İşletme ve yönetim, işgörenler ve devlet açısından farklı Brüt Ücret
önemi var…
Net Ücret
Parasal Ücret
Gerçek Ücret
377 378
63
Ücret Bileşenleri  Ücretlendirme (Ücret Yönetimi)
Toplam Ücret Ücretleme, ücret ve maaş/ödül yönetimi, ücret yönetimi…
İçsel Ödüller (Maddi Dışsal Ödüller (Maddi Ücret) Önemli bir İKY işlevi…
Olmayan Ücret)
-İşin kendisi,
-Daha fazla iş
Doğrudan Ücret Dolaylı Ücret
Bir örgüt içinde işgörenlere, ücret ve ödüllerin neye göre,
özgürlüğü,
-Daha fazla sorumluluk, Temel Ücret
Sosyal Yardımlar nasıl, ne düzeyde ve ne ödeneceğine dair politika, yapı,
-Karar alma -Yasal ödemeler
mekanizmalarına -Sosyal amaçlı ödemeler sistem ve uygulamaları içerir…
katılım, Değişken Ücret
-Başkaları tarafından Ek Yararlar
övülme, Temel amaçlar; nitelikli işgörenleri çekmek, mevcut
-Kişisel gelişim
fırsatları, işgörenleri elde tutmak, motive etmek ve örgüt performansını
-Başarma hissi,
-Kendini gerçekleştirme
yükseltmek…
379 380
 Ücret Yönetiminin Boyutları 1- Ücret Strateji ve Politikaları

İşletmelerin ücretleme konusunda izleyeceği tüm strateji ve
1- Ücret Strateji ve Politikaları politikalar…
Özellikle stratejik ücret yönetimi son yıllarda çok yaygın…

2- Ücret Yapıları
İşletmenin ücret politikaları;
3- Ücret Sistemleri
örgütün ücret felsefesine, amaçlarına ve stratejisine uygun
olarak…
ücret ve ödüllendirme süreçlerinin nasıl tasarımlanması ve

yönetilmesi gerektiğini gösteriyor…
381 382
1- Ücret Strateji ve Politikaları 2- Ücret Yapıları

Ücret politikalarının belirleceği konular: Temel ücret düzey ve farklılıklarının neye dayanacağı ve nasıl
olacağı…
• Örgütün ücret düzeyinin piyasaya göre ne durumda
olacağına yönelik politikalar… Üç önemli konu var;
• Örgütün temel ücret yapısıyla ilgili politikalar (örgüt içi 1- Ücret farklılıkları için esas alınacak ölçütün ne olacağı
adaletin veya iç eşitliğin sağlanmasıyla ilgili politikalar…) (kişinin değeri ve işin değeri…)
2- Ücret derece veya düzey/kademe sayısının ne olacağı
• Ücret - performans ilişkisiyle ilgili politikalar…
(farklı değerdeki her iş için ya da iş grupları için farklı ücret
• Toplam ücret paketinin bileşimine yönelik politikalar… verilmesi…)
3- Düzeyler arasında ve içinde ücret farklılıklarının ne kadar
• Uygun bir ücret yönetimi sisteminin tasarlanması,
ve nasıl olacağı (basık ve dik ücret yapıları…)
oluşturulması ve işletilmesiyle ilgili politikalar…
383 384
64
2- Ücret Yapıları 2- Ücret Yapıları
(1) Kişiye Dayalı Ücret Yapıları: (1) Kişiye Dayalı Ücret Yapıları: - Beceriye Dayalı Ücret Yapıları:
Saatlik ücret Temel Beceriler Grubu
Kişilerin sahip olduğu beceri ve yetkinliklere göre temel (dolar) -Kalite kursuna katılım
ücretlerin farklılaştırılması… 17.00
-Malzeme hazırlama
-Zararlı malzeme eğitimi
İsteğe göre
-Güvelik atölye eğitimi
seçimlik (5)
-Yarım günlük oryantasyon
İşgörenler değerlenerek beceri ve yetkinlik seviyeleri
14.50
belirleniyor, kişiler beceri ve yetkinliklerine göre temel ücret İsteğe göre Zorunlu Zorunlu Seçimlik Beceriler Grubu
İmalat, kaynak, boyama
seçimlik (3) Seçimlik (365)
alıyor… 13.00
cilalama, montaj ve muayene
operasyonlarıyla ilgili beceriler...
İsteğe göre Zorunlu
seçimlik Seçimlik (240)
İşle ilişkili olarak beceri ve yetkinlik seviyelerinin belirlenmesi Zorunlu
İsteğe Göre Seçimlik Beceriler
Grubu
ve her seviye için ayrı ücretlerin oluşturulması… 12.00
Seçimlik (140) Bilgisayar program ve
uygulamaları, takım önderliği,
Zorunlu
Seçimlik (40) fikir birliği sağlama, işyeri güvenliği,
(1) Beceriye dayalı ücret yapıları ve (2) Yetkinliklere dayalı 11.00
halkla ilişkiler,
kariyer geliştirme gibi
Temel Temel Temel Temel
ücret yapıları olmak üzere iki türlü… Beceriler Beceriler Beceriler Beceriler
uzmanlık gerektiren
beceriler...
10.50
Teknisyen 1 Teknisyen 2 Teknisyen 3 Teknisyen 4
385 386

(1) Kişiye Dayalı Ücret Yapıları: - Yetkinliklere Dayalı Ücret Yapıları: (2) İşe Dayalı Ücret Yapıları:
Ücret (TL)
Örgüt içindeki ücret farklılıkları, iş değerlemesiyle ayrıntılı
2500
4.Aşama
Stratejik Liderlik
olarak ortaya konan işlerin özelliklerine göre belirleniyor…
Düzeyi
2000
3.Aşama İşletmeler genelde iş değerlemesi sonuçlarını dikkate alarak
Mentorluk
1600 (Rehberlik) ücret yapısını oluşturuyor…
2.Aşama Düzeyi
İcracılık Düzeyi
Piyasa ücret araştırması sonuçları, performans değerleme
1000
1. Aşama
sonuçları ve yasal bir takım yükümlülükler göz önünde
Yetişme Düzeyi bulundurarak nihai ücretler belirleniyor…
700
Yetkinlikler
387 388

(2) İşe Dayalı Ücret Yapıları: İşe dayalı ücret yapısının oluşturulması (2) İşe Dayalı Ücret Yapıları:
süreci;
(a) İş değerlemesi ve piyasa ücret araştırması yapılarak
(a) İş değerlemesi ve piyasa ücret araştırması yapılarak işletmenin
işletmenin mevcut ücret düzeyleri ve ücret yapısının analiz
mevcut ücret düzeyleri ve ücret yapısının analiz edilmesi, bu
doğrultuda yeni ücret eğrisi/doğrusunun çizilmesi… edilmesi, bu doğrultuda yeni ücret eğrisi/doğrusunun
çizilmesi:
(b) Yeni ücret yapısının oluşturulması…
Ücret Piyasa Ücret doğrusu
(c) Mevcut bireysel ücretlerin oluşturulan yeni yapıya uyumunun
İşletmenin Yeni Ücret Doğrusu
sağlanması…
İşletmenin Mevcut Ücret Doğrusu
(d) Bireysel ücret tespit, teklif ve artışlarının yapıya uygun olarak
yapılması…
(e) Ücret yapısının devamlılığının sağlanması…

İşin Değeri
389 390
65
(2) İşe Dayalı Ücret Yapıları: (2) İşe Dayalı Ücret Yapıları:
(b) Yeni ücret yapısının oluşturulması: (b) Yeni ücret yapısının oluşturulması: 1- Nokta Ücretleme
Çizilen yeni ücret doğrusu temel alınarak yeni ücret yapısı Farklı değerdeki her bir
oluşturulur, dört farklı ücret yapısı türü var… iş için tek bir ücret Ücret (TL) Ücret
Politikası
(haddi) belirlenir… 2500 Üc3 Doğrusu
İş Yapısı (Hiyerarşisi) İşlerin ücret
düzeyleri
İşlerin Tek Tek Sıralanması İşlerin Gruplandırılarak
İş değerleme sonuçları
Ücretleme
(Tek Ücretleme) Sıralanması (Toplu Ücretleme) ve piyasa ücret 1800 Üc2
Tek Bir Ücret Haddi Nokta Ücretleme Basamak Tipi Yapı düzeyleri baz alınarak
1500
Ücret Aralığı Tekil İş Ücret Aralıkları Braket, Alan veya Band Tipi Yapı çizilen yeni ücret Üc1
politikası eğrisi ücret A işi B işi C işi
İşler
yapısını gösterir…
391 392

(b) Yeni ücret yapısının oluşturulması: 2- Tekil-İş Ücret Aralıkları (b) Yeni ücret yapısının oluşturulması: 3- Basamak Tipi Ücret Yapısı
Farklı değerdeki her bir İş yapısındaki her bir iş grubu (ve bu gruba giren tüm işler
Ücret (TL)
iş için farklı ücret Ücret ve işgörenler) için tek bir ücret düzeyi (haddi) belirlenir…
Politikası
aralıkları (taban ve tavan Doğrusu
Ücret Aralığı Ücret (saat/TL) Ücret Doğrusu
ücret sınırları) belirlenir…
3000 Tavan Ücret Ücret Düzeyi
İşin değeri dışındaki (Haddi)
2500 Referans Ücret 12
kişisel özelliklere göre İş Grubu,
ücret farklılıklarına izin 2000 Taban Ücret 10 Kademesi
verdiği için daha esnek 1500
İşler İşlerin Değeri
ve kullanışlı… A işi B işi 200 puan 300 puan 400 puan
393 394

(b) Yeni ücret yapısının oluşturulması: 4- Braket / Band Tipi Ücret
Yapısı
(c) Mevcut Bireysel Ücretlerin Oluşturulan Yeni Yapıya
Belirli değer aralığına Uyumunun Sağlanması:
giren her bir iş kademesi
Tavan
için belirli ücret aralıkları (Maksimum) Ücret Ücret Ücret aralıkları dışında kalan “yüksek” ve “düşük” ücretlerin
Doğrusu
belirlenir… 16 planlanan yapıya uygun hale getirilmesi, mevcut ücretlerin
Ücret aralığı
Grup Referans yeni yapıya uydurulması…
14
Belirli kademelerde yer Ücreti
alan işlerde çalışan 12
Taban (Minimum
ücret)
işgörenlere, o kademeler 10 İş Derecesi/
için belirlenen taban ve Kademesi
tavan ücret sınırları 200 300 400

arasında farklı ücretler puan puan puan
ödenebilir... 395 396
66
(c) Mevcut Bireysel Ücretlerin Oluşturulan Yeni Yapıya (c) Mevcut Bireysel Ücretlerin Oluşturulan Yeni Yapıya
Uyumunun Sağlanması: Uyumunun Sağlanması:
Yüksek ücretlerin düşürülmesi mümkün değil… Düşük ücretliler için;
Bu ücretlere braket içine girene kadar bu ücret zammı - Derhal iş grubuna ait taban ücret seviyesine yükseltilebilir…
verilmeyebilir ya da daha düşük oranda zam yapılarak belli bir
süre sonra yapıya uyumları sağlanabilir, - Özellikle düşük ücretli iş ve işgören sayısı çok, mevcut ve
öngörülen ücretler arasındaki fark fazla ise braketin altındaki
Bu işgörenler mevcut ücretlerine uygun başka bir işe terfi ücretler, bir defada değil kademeli olarak öngörülen taban
ettirilebilir, işler tekrar değerlendirilebilir, herhangi bir işlem ücret seviyesine çıkarılabilir…
yapılmayarak durum hoşgörülebilir…
397 398

(d) Bireysel ücret tespit, teklif ve artışlarının yapıya uygun (e) Ücret Yapısının Devamlılığının Sağlanması:
olarak yapılması:
• Oluşturulan ücret yapısının devamlılığının sağlanması için
• Kıdeme göre artış periyodik olarak gerekli kontrol ve güncellemeler
yapılmalı…
• Performansa dayalı artış
• Orta, taban ve tavan ücretler; piyasadaki genel fiyat ve
• Beceri ve yetkinliklere dayalı artış ücret artış oranlarına göre, belli aralıklarla otomatik olarak
güncellenmeli…
• Karma yöntemle artış
• Ücret yapısı ve artışlarına ilişkin talep ve itirazlar
değerlendirilerek uygun biçimde çözümlenmeli…
399 400
3- Ücret Sistemleri 3- Ücret Sistemleri

Ücretlerin hesaplanması ve ödenmesine dair kural ve (1) Zamana Dayalı Ücret Sistemleri:
düzenlemeler…
(a) Temel (Geleneksel) Zaman Ücreti Sistemi
Bu hesap ve düzenlemeler; temel ücret haddi, devam durumu
(çalışma süresi) ve varsa performans değerleme sonuçlarına En basit ve çok eski yıllardan beri uygulanan, en yaygın
göre yapılıyor… kullanım alanı bulmuş ücret sistemi…
İşgörenlerin çalışma ve katkılarının neye göre ve nasıl Ücretler zaman birimi (saat, gün, ay) başına belirlenen bir
belirleneceği saptanır… ücret haddi esas alınarak hesaplanıyor ve ödeniyor,
Temelde (1) Zamana Dayalı Ücret Sistemleri ve (2) Özendirici Örneğin işgören 8 saat çalışmışsa ve saatlik ücreti de 5 TL
Ücret Sistemleri olmak üzere iki türlü… ise 5 X 8 = 40 TL ücreti hak eder…
401 402
67
(1) Zamana Dayalı Ücret Sistemleri:
(1) Zamana Dayalı Ücret Sistemleri:
(c) Değişken Günlük Ücret:
(b) Ölçülmüş İş Miktarına Göre Günlük Ücret
Geleneksel zaman ücretinin özendirici olmama niteliğini
İşgören için sadece bir hedef belirlenir… hafifleten bir sistemdir, iki ücret haddi vardır;
İşgören kusuru olmaksızın öngörülen hedefin altında kalırsa - Temel saatlik ücret: Normal çalışmanın karşılığı garanti
bir kayba uğramaz… edilmiş ücrettir, üretim miktarı ne olursa olsun her işgören bu
ücreti alabilir…
Ancak kusuru dolayısıyla günlük iş hedefinin altında
performans gösterirse değişen miktarlarda ücret alabilir… - Yüksek saatlik ücret: Normal işin belli oranda (örneğin %20)
üzerine çıkanlara uygulanan ve temel ücretten belli oranda
(%20-25 gibi) yüksek olan ücret haddidir…
403 404
3- Ücret Sistemleri
Değişken Günlük Ücret Uygulaması
(2) Özendirici Ücret Sistemleri:
İşgören Üretilen Temel %20 Fazla Toplam Ücret
İşgörenin ücret gelirini doğrudan etkileyen ve ücret tatmini
Miktar Ücret
(Adet/Gün) (TL/Gün) sağlayan sistemler…
A 10 75 - 75
İşgörenin ücret geliri ya da kazancı çaba sonucunda elde
B 10 75 - 75
edilen ürüne göre artar…
C 9 75 - 75
Üretimi artırmayı amaçlayan (a) niceliği özendirici ücret
sistemleri ve
D 12 75 15 90
işgörenin farklı kazançları elde etmesine odaklanan (b) primli
E 13 75 15 90 ücret sistemleri var…
406

(2) Özendirici Ücret Sistemleri: (2) Özendirici Ücret Sistemleri:
(a) Ürün Niceliğini Özendirici Ücret Sistemleri: (a) Ürün Niceliğini Özendirici Ücret Sistemleri:
- Parçabaşı Ücret Sistemi - Zaman Akordu Ücret Sistemi
Hak edilen ücret genellikle bir ürün veya iş birimi için İş ölçümüyle belirlenmiş “standard (ön) süre”lere dayalı
saptanan ücretin üretilen iş birimi sayısı ile çarpılması sonucu olarak ücret hesaplanıyor ve ödeniyor…
bulunuyor...
Ücret geliri = [(Standart süre x Birim sayısı) / 60)] x Saatlik
Ücret geliri = Birim parça ücreti x Üretilen miktar ücret
407 408
68
(2) Özendirici Ücret Sistemleri: (2) Özendirici Ücret Sistemleri:
(b) Primli Ücret Sistemleri: (b) Primli Ücret Sistemleri:
Orta ya da üst seviyedeki işgörenlere performansları Bazı işletmelerde tek faktör yerine birden fazla faktör için prim
karşılığında temel ücretlerinden bağımsız olarak değişken veriliyor…
ücret sağlayan sistemler…
Primli sistemler, birey, grup (birim) veya örgüt performansına
Performans faktörleri; nicel unsurlar olabileceği gibi nitel dayalı olabileceği gibi, karma sistemler şeklinde de
unsurlardan da oluşabilir… olabiliyor…
Özellikle satış personeli ve yönetici personel için tercih Performansı çok yönlü olarak teşvik etme ve ödüllendirme
ediliyor… imkânı sağlaması ve uygulama alanının genişliği nedeniyle
yaygın şekilde kullanılır…
409 410
ÖRNEKLER ÖRNEKLER
ABC işletmesinde saatlik kök ücret 4 TL’dir. Bir birim ürünün ABC işletmesinde normal üretim için saatlik 4 TL temel ücret,
montajı için iş ölçümü yoluyla belirlenen “standart (ön) süre bir de normal üretimden en az % 20 ve daha fazla üretenlere
2,5 dakikadır. Bir günde 7,5 saat çalışan ve bu süre zarfında verilecek % 25 zamlı “yüksek ücret” olmak üzere iki ücret
240 ürün monte eden işçi Hasan Çalışır’ın hakettiği ücret düzeyi bulunsaydı; standart (ön) süresi 2,5 dakika olan
geleneksel zaman esasına dayanan sistemde kaç TL dir? üründen, bir günde 7,5 saat çalışarak 240 ürün monte eden
işçi Hasan Çalışır’ın hakettiği ücret kaç TL olurdu?
Geleneksel Zaman Ücreti Sistemi
7,5 saat x 4 TL = 30 TL Değişken günlük ücret
“parçabaşı” ücret sistemi uygulansa ve birim başına “0,20 TL” (60 / 2,5) x 7,5 = 180 birim (normal üretim miktarı)
(20 kuruş) ücret verilse idi Hasan Çalışır’ın ücreti kaç TL olur? 240 birim (fiili üretim miktarı) >= 216 birim
Parça Başı Ücreti Sistemi 4 + (4 x 25 / 100) = 5 TL 5 TL x 7,5 saat = 37,5 TL

240 birim x 0,20 TL = 48 TL
ÖRNEKLER ÖRNEKLER
ABC işletmesinde saatlik kök ücret 4 TL’dir. Bir birim ürünün
ABC işletmesinde “zaman akordu” ücret sistemi montajı için iş ölçümü yoluyla belirlenen standart (ön) süre 2,5
uygulanmaktadır. Saatlik kök ücret 4 TL’dir. Bir birim ürünün dakikadır. Primli ücret sisteminin uygulandığı ve kök ücretin
montajı için iş ölçümü yoluyla belirlenen standart (ön) süre 2,5 karşılığı olan üretimden fazla olan her üretim birimi başına 0,10
dakikadır. Bir günde 7,5 saat çalışan ve bu süre zarfında 240 TL (10 kuruş) prim verildiği durumda, bir günde 7,5 saat
ürün monte eden işçi Hasan Çalışır’ın hakettiği ücret zaman çalışan ve bu süre zarfında 240 ürün monte eden işçi Hasan
akordu sistemine göre kaç TL dir? Çalışır’ın hakettiği ücret kaç TL dir?
Primli Ücret Sistemi

Zaman Akordu Ücret Sistemi
(60 / 2,5) x 7,5 = 180 birim (normal üretim miktarı)
[(2,5 dakika x 240 birim) / 60 dakika] x 4 TL = 40 TL 240 birim (fiili üretim miktarı)
240 – 180 = 60 birim 60 birim x 0,10 TL = 6 TL
(4 TL x 7,5 saat) + 6 TL = 36 TL
69
İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ
• İş Sağlığı ve Güvenliğinin Tanımı ve Önemi
• İş Sağlığı ve Güvenliğinin İnsan Kaynakları Yönetimi İçindeki

Yeri (Koruma İşlevi)
• İş Güvenliği Açısından İş Kazaları
İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü • Meslek Hastalıkları
İnsan Kaynakları Yönetimine Genel Bakış Dersi • İş Kazaları ve Meslek Hastalıklarının Yol Açtığı Maliyetler
• Yasal Mevzuatta İş Sağlığı ve Güvenliği

2019
416
 İş Sağlığı ve Güvenliğinin Tanımı ve  İş Sağlığı ve Güvenliğinin Tanımı ve

Önemi Önemi
İş sağlığı; İş sağlığı ve güvenliği (İSG);
Bir işletmede çalışan tüm işgörenlerin; fiziksel, ruhsal, moral Çalışma koşullarının iyileştirilmesi, çalışanların sağlığına
ve sosyal yönden tam iyilik durumlarının sağlanması… duyarlılık gösterilmesi ve güvenlik önlemlerinin bütünü…
İş koşulları nedeniyle çalışanların sağlığına gelebilecek İşletmelerde iş kazaları ve meslek hastalıkları meydana
zararların önlenmesi… gelmeden önce işgörenlerin sağlığı, üretim süreci ve işletme
İş güvenliği; güvenliğinin sağlanabilmesi maksadıyla alınması gereken
tedbirlerin tümü…
işçilerin çalıştıkları esnada karşılaşabilecekleri tehlikelerin
önlenmesi ya da tehlike risklerinin azaltılması için farklı İşgörenler, işletmeler, devlet kurumları ve ülke ekonomisi
bilimlerden yararlanarak iş kazaları ve meslek hastalıklarının açısından çok önemli bir konu…
azaltılmaya çalışıldığı teknik kurallar bütünü…
417 418
 İş Sağlığı ve Güvenliğinin İKY İçindeki  İş Sağlığı ve Güvenliğinin İKY İçindeki

Yeri (Koruma İşlevi) Yeri (Koruma İşlevi)
Çalışanların verimliliği ve tatminini sağlamak İKY'nin İSG'ye yönelik çalışmalardan başlıcaları:
amaçlarından biri…
İSG politikalarının duyurulması, İSG ile ilgili sorumluluğunun
İşletmelerde iş sağlığı ve güvenliğinin sağlanması büyük yöneticilere, gözetimcilere ve işgörenlere dağıtılması, güvenli
ölçüde İKY'nin önemli sorumluluk ve faaliyet alanlarından çalışma koşulları için gerekli bakım ve çalışmaların yapılması
biri… (mühendislik çalışmaları, gerekli donanımın sağlanması,
satın alınması vb.), iş güvenliği için gerekli eğitim sisteminin
İKY'nin koruma işlevi işletmede İSG'ye yönelik çalışmaları ve tıbbi-ilk yardım sistemlerinin kurulması, kayıt sistemlerinin
kapsıyor… geliştirilmesi ve yerleştirilmesi…
419 420
70
 İş Sağlığı ve Güvenliğinin İKY İçindeki  İş Sağlığı ve Güvenliğinin İKY İçindeki
Yeri (Koruma İşlevi) Yeri (Koruma İşlevi)
Koruma işlevi, işletme içinde ayrı bir birim olarak Koruma işlevinin etkin olarak sürdürülmesi amacıyla
örgütlenebilir, ya da komite düzeyinde yapılanabilir… yapılması gereken ve İKY'ye yapılan yatırım niteliğindeki
harcamalar;
Küçük işletmelerde bu sorumluluğu yöneticilerin üstlenmesi
• İş güvenliği örgütünün kurulması, güvenlik tüzüklerinin
yeterli olurken, büyük işletmelerde ayrı bir birime ihtiyaç
hazırlanması, güvensiz koşulların araştırılmasını sağlayacak
duyuluyor… yöntemlerin belirlenmesi için gerekli harcamalar…
İSG'ye yönelik çalışmalar, işletmenin maliyetleri yönünden de • Saptanan eksikliklerin giderilmesi için yapılan harcamalar…
önemli, bu nedenle koruma işlevinin fayda/maliyet açısından
değerlendirilmeli… • Denetim harcamaları…
• Donanım ve malzeme için yapılan harcamalar…
• İş güvenliği eğitimi için yapılacak harcamalar…

421 422
 İş Güvenliği Açısından İş Kazaları  İş Güvenliği Açısından İş Kazaları
İş kazası; - Yasal tanıma göre iş kazası: Aşağıda belirtilen durumlarda meydana

gelen ve hemen veya sonra bedence veya ruhça arıza veren olaylar
İşgörenlerin çalışma yaşamı içerisinde karşılaştıkları plansız, • Sigortalının işyerinde bulunduğu sırada…
bilinmeyen ve kontrol edilemeyen bir nedenle meydana gelen
sağlık ve güvenlik sorunları… (teknik ve yasal tanımı var…) • İşveren tarafından yürütülmekte olan iş nedeniyle, sigortalı kendi
adına ve bağımsız çalışıyorsa yürütmekte olduğu bir iş nedeniyle…
- Teknik tanıma göre iş kazası: Her tür iş ve endüstride • Bağımlı olarak çalışan sigortalının, görevli olarak işyeri dışında bir
istihdam sonucu doğan, bireysel yaralanma veya maddi yere gönderilmesi nedeniyle asıl işini yapmaksızın geçen zamanlarda
hasara veya üretim akışında aksamaya yol açan ve bireysel
yaralanmaya neden olabilecek istenmeyen olaylar… • Emziren kadın sigortalının, iş mevzuatı gereğince çocuğuna süt
vermek için ayrılan zamanlarda…
Bu tanım İSG çalışmaları ve araştırmaları bakımından • Sigortalının, işverence sağlanan bir taşıtla işin yapıldığı yere gidiş
önemli… ve gelişi sırasında oluşan, sigortalının anında veya daha sonraları
bedenen ya da ruhen sakatlanması…
423 424

TUİK tarafından araştırmanın sonuçlarına göre; Türkiye'de İş Kazalarının Oluşumuna Neden Olan Unsurlar:
her saat 80 iş kazası oluyor ve yılda 706 bin iş kazası
Enerji Kaynakları
meydana geliyor… Son 12 ay içerisinde çalışmış olanların - Mekanik
%2,3'ü iş kazası geçirmiş, bu oran erkeklerde %2,8 iken - Elektrik
- Isı-Buhar-
kadınlarda %1,3… Termal
- Radyasyon-
Makineler Nükleer
SGK istatistiklerine göre 2012 yılı için iş kazası sayısı sadece
75 bin…
Cinsiyet - İklim
Madencilik ve taş ocakçılığı sektöründe iş kazası geçirenlerin Yaş İnsan Çevre - Zaman
oranı %10,4… Kültür - İşyeri özellikleri
Kişilik - Gözetim
Fiziki
AB üyesi 27 ülke için ortalama ölümlü iş kazası oranı Yapı
Tehlikeleri Oluşturan Mekanizma
istihdam edilen 100 bin kişi başına 2,1 iken, Türkiye'de
bunun yedi kat fazlası olarak 14,3…
425 426
71
İş Kazalarının Oluşumuna Neden Olan Unsurlar: İş Kazalarının Oluşumuna Neden Olan Unsurlar:
İş kazaları, güvensiz davranış ve güvensiz fiziki koşulların İş kazalarının meydana gelmesinde güvensiz durumlar ve
bileşimi ile oluşuyor… güvensiz davranışlar…
Mühendislik yaklaşımı; yeterli tasarım ve güvenli makineler Güvensiz Davranışlar Güvensiz Durumlar
İşi bilinçsiz yapmak Güvensiz çalışma yöntemi
olursa kaza riskinin en aza indirilebilir…
Dalgınlık ve dikkatsizlik Güvensiz ve sağlıksız çevre koşulları
Makine koruyucularını çıkarmak Topraklanmamış elektrik makineleri
Davranışsal kuramlar; kazanın oluşmasında insan önemli bir
Tehlikeli hızla çalışmak İşe uygun olmayan el aletleri
belirleyici; kültür, kişilik, fiziki yapı ve tutumlar önemli… Görevi dışında iş yapmak Kontrol ve testleri yapılmamış basınçlı kaplar
İş disiplinine uymamak Tehlikeli yükseklikte istifleme
Durumsallık kuramları; kaza oluşumunu insan, çevre ve İşe uygun makine kullanmamak Kapatılmamış boşluklar
durum etkileşiminde arıyor… Yetkisiz ve izinsiz olarak tehlikeli bölgede
İşyeri düzensizliği
bulunmak
Kişisel koruyucuları kullanmamak Koruyucusuz makine ve tezgahlar
Tehlikeli hızda araç kullanmak Parlayıcı ve patlayıcı maddeler
427 428
 Meslek Hastalıkları  Meslek Hastalıkları

Çalışanların işyerinde bulunan faktörlere uzun süre maruz Meslek Hastalıklarının Sınıflandırılması:
kalması nedeni ile oluşan hastalıkların ortak adı…
etkilediği vücut sistemine ya da organa (solunum, sindirim ya
ILO ve WHO tanımı; zararlı bir etkenle bundan etkilenen da kas-iskelet sistemi);
insan vücudu arasında, çalışılan işe özgü neden-sonuç veya hastalığa neden olan faktörler açısından (kimyasal, fiziksel
etki-tepki ilişkisinin ortaya konabildiği hastalıklar grubu… ve biyolojik faktörler);
5510 sayılı GSS Kanunu'na göre meslek hastalığı; etkenin vücuda giriş yolu (deri, solunum ve sindirim) ve
sigortalının çalıştığı veya yaptığı işin niteliğinden dolayı
tekrarlanan bir sebeple veya işin yürütüm şartları yüzünden hastalığın görünümü ve gidişatı (akut ve kronik)
uğradığı geçici veya sürekli hastalık, bedensel veya ruhsal
engellilik hali…
429 430
 Meslek Hastalıkları  Meslek Hastalıkları

Meslek Hastalıklarının Nedenleri: Meslek hastalıkları oran olarak istatistiklerde çok düşük
Kimyasal etkenler; metaller, gazlar, çözücüler, asit ve alkali düzeyde…
maddeler.. (hastalığına en fazla neden olan unsurlar…) Temel neden, genelde bir hastalığın işle olan neden-etki
Fiziksel etkenler; radyasyon, çeşitli tozlar, aşırı ilişkisini belirlemek oldukça zor..
ışıklandırma, titreşimler, sarsıntı, yüksek gürültü düzeyi veya Ayrıca bazı meslek hastalıkları çok sonra ortaya çıkıyor…
yüksek atmosfer basıncı…
Bir hastalığın meslek hastalığı olup olmadığının ayırımını
Biyolojik etkenler; virüsler, bakteriler, mantarlar vb. yapmak işyeri hekimliği alanında uzmanlaşmış doktorların
Sosyo-psikolojik etkenler ise; çalışma ortamına ve işin görevi,
niteliğine bağlı olarak ortaya çıkan yönetimin katı denetim ve Batı ülkelerinde ayrı bir uzmanlık dalı olan işyeri hekimliği
disiplin anlayışı, işçi-işveren ilişkileri, endüstriyel yorgunluk, ülkemizde henüz uzmanlık dalı olarak bulunmuyor…
çalışma saatleri düzensizliği…
431 432
72
 Meslek Hastalıkları  İş Kazaları ve Meslek Hastalıklarının
Yol Açtığı Maliyetler
Meslek Hastalıklarından Korunma İlkeleri: İşgören Açısından Maliyetler:
Tıbbı koruma önlemleri, İKY'nin ilk işe alımda uygulanması İşgörenin hayatını kaybetmesi…
gereken koruma önlemi (ilk muayene, periyodik muayeneler,
eğitim faaliyetleri…) Hayatını kaybeden işgörenin ailesinin maddi ve manevi
yıkıma uğraması, işgörenin sosyal güvenlikten yoksun olması
İşyeri çalışma çevresine ait koruma önlemleri, toz, duman, durumunda ailesi herhangi bir tazminat alamaması…
gaz ve işyerinin fiziksel şartlarından oluşan sağlıksız
unsurlara karşı önlem alınması (risklerin kaynağında yok Ölümle sonuçlanmayan olaylarda ise işgörenin yaşamını
edilmesi, havalandırma vb…) yitirmese bile beden ve ruh sağlığında önemli kayıplar
yaşanabilmesi, çalışma gücü azalan işgörenin işsiz kalması...
İşçiye ait koruma önlemleri, kişisel koruyucu önlemler
alınarak işgörenlerin maddi ve manevi sıkıntılardan korunmuş Düşük gelir getiren bir işte çalışmak zorunda kalınması…
olması…
433 434
 İş Kazaları ve Meslek Hastalıklarının  İş Kazaları ve Meslek Hastalıklarının

Yol Açtığı Maliyetler Yol Açtığı Maliyetler
İşletmeler Açısından Maliyetler:
Ulusal Ekonomi ve Ülke Açısından Maliyetler:
- Direkt maliyetler: Sigorta kurumlarına ödenen bedeller,
tıbbi müdahale ve hastane masrafları, ilaç bedelleri, • Sosyal güvenlik sistemi ile hastane veya rehabilitasyon
merkezi gideri gibi toplumun tümüne yüklenen maliyetler…
malzeme masrafları, sigortalıya ödenen tazminat…
- İndirekt maliyetler: İşgücü kayıpları, üretim kaybı, • Ülke ekonomisinin üretken kapasitesinin olumsuz yönde
etkilenmesi…
siparişlerin gerekli sürede karşılanmaması nedeniyle ortaya
çıkabilecek kayıplar, devletçe yapılacak soruşturma • Milli kaynakların yok olması…
masrafları…
• Milli kalkınmanın yavaşlaması ve refahın azalması…
• Ülkenin prestij kaybetmesi…
435 436
 Yasal Mevzuatta İş Sağlığı ve Güvenliği  Yasal Mevzuatta İş Sağlığı ve Güvenliği
İş sağlığı ve güvenliği konusunu ilgilendiren hükümler; başta 6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu:
2012 yılında çıkartılan 6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği
Kanunu'nda geçiyor… İSG konusunda işverene getirilen yükümlülükler…
• Mesleki risklerin önlenmesi, her türlü tedbirin alınması…
6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu
• Organizasyon, araç ve gereçlerin sağlanması…
Amaç işyerlerinde İSG'nin sağlanması ile mevcut sağlık ve
güvenlik şartlarının iyileştirilmesi için işveren ve çalışanların • Denetim ve gözetim yapılması…
görev, yetki, sorumluluk, hak ve yükümlülüklerini • Riskin değerlendirilmesi…
düzenlemek…
• Çalışanlara görev verirken işe uygunluğun gözetilmesi…
Kanun, belirli istisnalar dışında kamu ve özel sektöre ait
bütün işlerde ve işyerlerinde tüm çalışanlara uygulanıyor… • Hayati ve özel tehlike bulunan yerlere girişlerin
engellenmesi…
437 438
73
6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu: 6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu: Kanun
işverenlere işyerinde iş güvenliği uzmanı ve işyeri hekimi
İşyeri dışındaki uzman kişi ve kuruluşlardan hizmet alınması bulundurma zorunluluğu getiriyor…
işverenin sorumluluklarını ortadan kaldırmıyor ve çalışanların
İSG alanındaki yükümlülükleri işverenin sorumluluklarını İşyeri hekimi; İSG alanında görev yapmak üzere ÇSGB
etkilemiyor… tarafından yetkilendirilmiş ve işyeri hekimliği belgesine sahip
hekim...
Gerekli uygulamaların gerçekleştirilmemesi durumunda
işverenler; İş güvenliği uzmanı; İSG alanında görev yapmak üzere
ÇSGB tarafından yetkilendirilmiş, iş güvenliği uzmanlığı
işyerinin kapatılması, faaliyetlerin durdurulması ve faaliyetten belgesine sahip, Bakanlık ve ilgili kuruluşlarında çalışma
alıkonulma gibi idari yaptırımlarla ya da idari para cezaları ile hayatını denetleyen müfettişler ile mühendislik veya mimarlık
karşı karşıya kalabiliyor… eğitimi veren fakültelerin mezunları ile teknik elemanlar…
439 440
6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu: 6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu:
Kanun çalışanlar için de temel yükümlülükler getiriyor… Kanun özellikle İSG konusunda proaktif ve çağdaş bir
yaklaşımı yansıtıyor…
• İSG ile ilgili alınan eğitime ve işverenin bu konudaki
talimatlarına uymak… Temelinde önleme ve koruma düşüncesi yer alıyor…
• Verilen kişisel koruyucu malzemeleri kullanmak… İSG konusunda mevcudu iyileştiren, geliştiren ve denetleyen
dinamik bir anlayış söz konusu…
• Kendisinin hareketlerinden veya yaptıkları işten etkilenen
diğer çalışanların sağlık ve güvenliklerini tehlikeye Özellikle iş güvenliği uzmanları görevlerini icra etmeleri
düşürmemek… esnasında işverene karşı yeterince kuvvetli duruma
getirilmemiş…
441 442
5510 sayılı Sosyal Sigortalar ve GSS Kanunu 6098 sayılı Borçlar Kanunu
İş kazaları ve meslek hastalıklarının tanımı, bunların İş kazalarının hukuki sonuçlarına yönelik düzenlemeler
sigortalanması ve tazminatlarına yönelik hükümler… (bir iş kazası sonucunda işgöremez duruma gelen işgören
İş kazası veya meslek hastalığı sigortasından sağlanan için ödenen maddi ve manevi tazminatlar…)
haklar;
8965 sayılı Türk Ceza Kanunu
• Sigortalıya geçici işgöremezlik ödeneği verilmesi…
Yasal mevzuatın öngördüğü önlemleri almayan (işi eksik
• Sürekli iş göremezlik geliri bağlanması… yapan, kusurda bulunan) bir işverenin işyerinde iş kazası
olması sonucu kişi veya kişilerin ölmesi/yaralanması
• Ölen sigortalının hak sahiplerine gelir bağlanması… durumunda iki yıldan altı yıla kadar hapis ya da üç aydan bir
yıla kadar hapis cezası veya adli para cezası ile yargılanması
• Ölen sigortalı için cenaze ödeneği verilmesi vb..
söz konusu…
443 444
74

İnsan Kaynakları Yönetimi&#39;ne Genel Bakış

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

İnsan Kaynakları Yönetimi&#39;ne Genel Bakış

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

İşletme

 Belirli ölçüde kâr elde etmek ya da hizmet vermek

 üretim faktörlerini bilinçli ve sistemli olarak bir araya

PROJE İşletmenin Fonksiyonları

EKONOMİK TEKNİK FİNANSAL YASAL

Bir Sistem Olarak İşletmenin İşlevleri Genel

Endüstri devriminin ilk yılları… Rasyonelleşme hareketleri ve sonrasında Hawthorne'nun

"Toplum departmanı" adında birimler… Verimlilik ve etkinlik…

Sosyal yardım görevlileri… 1960 ve 1970'li yıllarda iş hayatını düzenlemeye yönelik

PY’den İKY’ye Geçiş PY’den İKY’ye Geçiş

PY’den İKY’ye Geçiş PY’den İKY’ye Geçiş

İnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşımı İnsan Kaynakları ve Personel Yönetimi Farklılıkları

İnsan kaynakları yönetimi herhangi bir örgütsel ve çevresel • Verimliliği artırmak…

etkin yönetilmesini sağlayan (İşgören performansı, tatmini ve sağlığı, devamsızlık, işgücü

İnsan Kaynakları Yönetiminin Öneminin İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevleri

İK Yöneticilerinin Rolü ve Sorumluluğu İK Yöneticilerinin Görevleri

Personel İşleri Eğitim Uzmanı İşe Alım

İnsan Kaynakları Yönetimini Etkileyen

 DIŞ ÇEVRE FAKTÖRLERİ

Sosyal İşe Yerleştirme Bilgi Sistem Sağlık ve Endüstriyel Eğitim ve

İç Çevre Faktörleri 1- Bireysel Nitelikler

1. Bireysel nitelikler • İhtiyaçlar ve değerler

3. Bireylerarası ilişkiler • Algılama ve motivasyon

4. Örgütsel özellikler • Stres

4- Örgütsel Özellikler Dış Çevre Faktörleri

• Üst yönetim desteği 1. Dış işgücü

• İşkolunun büyüklüğü 3. Rakipler

• Örgütün bulunduğu sektör (Kamu-Özel)

1- Dış İşgücü 2- Dış Kaynaklar

• İşgücü piyasalarında aynı nitelikteki elemanlara talepte

• Tüzükler vb. kurallar

İKY’yi Etkileyen Temel Yasalar

1. 4857 Sayılı İş Kanunu

2. 6356 Sayılı Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanunu

3. 6331 Sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI

• Strateji ve Stratejik Yönetim “Strateji” kavramı…

• Stratejik İKY’nin Özellikleri “Gerçekleşen” stratejiler ve “tasarlanan” stratejiler…

• Stratejik İKY Yaklaşımları “Uzun dönemli planlama”…

• İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevlerinin Stratejik Açıdan

Firmanın uzun dönemli performansını belirleyen yönetsel

İçsel ve dışsal çevreden elde edilen verilerle sürekli

Bir süreç doğrultusunda stratejik yönetim gerçekleştirilmeli…

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin

1990-2000'li yıllar (Stratejik Rol) 3- Vitrin: Yüksek ama bilinçsiz destek…

4- Tam Ortak: Stratejik insan kaynakları yönetimi…

Stratejik Stratejik Stratejik • İşletme hedeflerinin açıkça paylaşılmasını sağlama

• İnsan kaynaklarının sınırlılıklarının ve fırsatlarının

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde

1- Evrensel Yaklaşım 1- Evrensel Yaklaşım

Uygulamadaki benzerlikleri açıklamaya çalışan yaklaşım…

Yüksek performanslı iş uygulamaları veya sistemleri…

İç İşgücü Pazarı Analizi ve İnsangücü Analizi…

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde

a) Yatay Uyum a) Yatay Uyum

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde

İKY stratejilerinin ve uygulamalarının işletme stratejileriyle

Örgüt içinde kabul edilen stratejilere bağlı olarak İK

Farklı stratejiler (rekabet, büyüme, tasarruf, satın alma vb.)

İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevlerinin

İnsan kaynağı değerli, taklit edilemez, ikâmesi zor ve nadir…

Stratejik yönetim araştırmaları örgüt içi faktörlere

İnsan ihtiyacının belirlenmesinde SWOT analizi, rekabet

İnsan Kaynakları Yönetimi'ne Genel Bakış

İnsan Kaynakları Yönetimi'ne Genel Bakış