İÇİNDEKİLER

BİRİNCİ BÖLÜM

GİRİŞİMCİLİK VE GİRİŞİMCİNİN ÖZELLİKLERİ

(3-23)

İKİNCİ BÖLÜM
GİRİŞİMCİLİKTE YARATICILIK
(24-53)

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
GİRİŞİMCİLİKTE YENİLİK
(54-80)

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
GİRİŞİMCİLİKTE İNOVASYON

(81-118)

BEŞİNCİ BÖLÜM
GİRİŞİMCİLİKTE İŞ FİKİRLERİ VE YAPILABİLİRLİK (FİZİBİLİTE)
(119-137)

ALTINCI BÖLÜM
GİRİŞİM FİNANSMANI
(138-172)

YEDİNCİ BÖLÜM
İŞ PLANI
(173-200)

SEKİZİNCİ BÖLÜM
İŞ PLANI HAZIRLIK SÜRECİ
(201-234)

1
 DOKUZUNCU BÖLÜM
PAZARLAMA PLANI
(235-269)

ONUNCU BÖLÜM
ÜRETİM PLANI
(270-301)

ONBİRİNCİ BÖLÜM
YÖNETİM PLANI
(302-326)

ONİKİNCİ BÖLÜM
FİNANS PLANI

(327-348)

ONÜÇÜNCÜ BÖLÜM

RİSK ANALİZİ
(349-364)

ONDÖRDÜNCÜ BÜLÜM

İŞ PLANININ DEĞERLENDİRİLMESİ
(365-385)

Ek- 1 FİZİBİLİTE ETÜDÜ ÖRNEĞİ

(386-390)

Ek- 2 İŞ PLAN ÖRNEĞİ

(391-397)

2
 1. ENBÖLÜM

GİRİŞİMCİLİK VE GİRİŞİMCİNİN ÖZELLİKLERİ

Bu bölümde; girişimcilik ve girişimci kavramları anlatılarak, girişimcinin özellikleri, girişimcilik
süreci, girişimci düşüncenin temelleri ve girişimcinin işlevleri konuları üzerinde durulacaktır.
Amaçlarımız
Bu bölümü tamamladığımızda;
Girişimcilik kavramını tanımlamak, girişimcilik sürecini açıklamak, girişimcinin İşlevlerini
belirlemek için gerekli bilgi ve becerilere sahip olacağız.
1. GİRİŞ
Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçişte önem kazanan olgulardan biri de girişimciliktir. Bu
süreç içerisinde girişimcilik, insanın düşünsel emeğinin ekonomik değere dönüşmesi olarak ifade
edilmekte ve üretim faktörleri arasında yer almaktadır. Yeni iş fikirlerinin hayata geçirilmesi ve
kurulacak olan yeni işletmeler bir ekonominin büyüyebilmesinin öncelikli koşuludur. Bu nedenle
toplumda girişimci kişilerin sayısının arttırılması ve bu kişilerin eğitilmesi ülkelerin öncelikleri
arasında olmalıdır.
1.1. GİRİŞİMCİLİĞİN TANIMI
Girişimciliği sınırlı bir tanım içerisinde ifade etmek oldukça zordur. İlk kez Orta Çağda kullanılan
bu kelime “iş yapan” anlamına gelmekteydi. Bu tanım zaman içinde değişti, gelişti. Özellikle 20.
yüzyılda daha çok risk alma, yenilikleri yakalama, fırsatları değerlendirme ve tüm bunların hayata
geçirilme süreci olarak açıklanmaya çalışıldı. Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi girişimcilik, sadece
kişinin kendi işini kurması değil, mevcut işini revize etmesi veya yeni bir sektöre açılması olabilir.
Örneğin, yıllardır sektörde olan bir malın üretilmesi değil, sektördeki malı farklılaştırarak sunmak
bir girişimciliktir.

Girişimcilik; yaşadığımız çevrenin yarattığı fırsatları sezme, o sezgilerden düşler üretme, düşleri
projelere dönüştürme, projeleri yaşama taşıma ve zenginlik üreterek insan yaşamını kolaylaştırma
becerisine sahip olmaktır. Bir başka tanımla girişimcilik; risk alma, yenilikleri yakalama, fırsatı
değerlendirme ve tüm bunları hayata geçirme sürecidir.

3
Literatüre bakıldığında girişimcilik kavramının birçok yazar tarafından farklı bakış açılarıyla
incelenmekte olduğu görülmektedir. Yapılan çalışmalarda çoğunlukla; risk, sermayenin tedarik
edilmesi ve üretim faktörlerinin koordinasyonu gibi konular ağırlıklı olarak ele alınarak bu kavram
açıklanmaya çalışılmıştır. Birçok yazar ise girişimciliği, küçük işletme kurulması ve bunların
yönetmek ile özdeşleştirmiştir.

Girişimcilik, kaynakların kontrol edilip edilememesinde

bağımsız olarak, fırsatların yaratılması ve takip edilmesine dönük bir süreçtir.

Girişim ilgili olarak yapılan çalışmalarda, girişimcilik konusuyla ilgili yapılmış olan çeşitli
akademik yayınlarda girişimci ve girişimcilikle ilgili olarak yapılan çalışmalar incelendiğinde
girişimcilik kavramının farklı sözcük gruplarıyla açıklanmaya çalışıldığı görülecektir. Bu gruplar
şu şekilde sıralanabilir:
1. Başlatma/bulma/yaratma
2. Yeni işletme
3. Yenilik/yeni ürünler/yeni pazar
4. Fırsatların peşinde koşma
5. Risk alma/risk yönetimi/belirsizlik
6. Kâr arzusu/kişisel fayda
7. Üretim yolları ve kaynaklar
8. Yönetim
9. Değer yaratma
10. Büyüme arzusu
11. Girişim
12. Değişim yaratma
13. Sahiplik
14. Sorumluluk/ Yetki
15. Strateji oluşturma
Yukarıdaki sözcük gruplarından da anlaşılacağı gibi girişimcilik hakkında tek bir tanım yapma
imkanı yoktur. Bu da girişimciliğin sürekli olarak değişen bir olgu olduğunu göstermektedir.
Girişimcilik, birçok bileşeni olan bir olgudur. Ayrıca bu bileşenler, girişimcilik olayının oluştuğu

4
çevresel ortama göre değişmektedir. Bu olgunun tanımlanmasında birinci odak noktası,
girişimcinin kişi değil süreç olduğudur. İkincisi girişimci süreç içerisinde, girdi niteliği taşıyan
bileşenlerin çıktılardan ayrılması gerekmektedir. Örneğin, girişimci kişi bir girdi iken, ekonomik
gelişme bir çıktıdır.

Girişimcilik kavramı, ortaya çıkan fırsatlardan yararlanma ya da yeni fırsatlar yaratabilme amacıyla
üretimin girdilerini örgütleme yeteneği ve risk alma özellikleriyle bağdaştırılarak açıklanmaya
çalışılmaktadır.

Girişimcilik çok geniş bir alanı kapsamaktadır. Okulda, iş yerinde, evde, toplumda, çeşitli sanat
alanlarında, askerî alanda, kamu sektöründe ve sanal ortamda girişimcilikten söz edilebilir.
Girişimcilik özelliklerine sahip bireyler her yerde ve her zaman bu özellikleri ile ön plana çıkarak
girişimci bir kimlik kazanabilirler.

Girişimciliğin sadece erkeklere özgü olduğu düşünülmemelidir. Girişimcilikte cinsiyet değil

girişimci kimliğe sahip olmak önemlidir. Kadın ya da erkek herkes uygun koşullarda girişimci
olabilir. Ülkemizin her alanda girişimciye ihtiyacı olmakla birlikte, istihdam yaratan, sosyal
gelişmeye ve kalkınmaya destek veren, millî gelirde artışlara neden olan, yeni ticari sektörler
oluşturan, ülkemizin uluslararası piyasalara girmesine sebep olan ticari girişimcilik ve ticari
girişimcilere daha fazla ihtiyacı vardır. Aynı zamanda ticari girişimcilik özelliklerinin gelişmesi ile
diğer girişimcilik alanlarındaki özellikleri de gelişebilmektedir. Ticari girişimciliği temel olarak
kabul etmek gerekir. Bugün birçok çalışmada girişimcilik ticari girişimciliğin yanı sıra kamu
girişimciliği, sosyal girişimcilik, iç girişimcilik gibi kavramlar ile değer yaratımı sonucuna
odaklanılarak açıklanmaya çalışılmaktadır.

“Kamu Girişimciliği” daha çok kamu kuruluşlarındaki girişimciliği açıklamaya çalışırken “Sosyal
Girişimcilik” ise, sivil toplum kuruluşlarının (STK) girişimcilik eylemleri olarak bilinmekte ve
incelenmektedir. Öte yandan, hem özelde hem de kamuda geçerli olabilen “İç Girişimcilik”
kavramı sıkça gündeme getirilmeye başlanmıştır. Ayrıca, “Küresel Girişimcilik”, “Tekno-
girişimcilik” gibi uygulamalar yepyeni bir açıdan ortaklıklar kuran, buluşlar, yenilikler yapan,
kısaca fark yaratarak değer yaratan girişimcilik yapıları olarak karşımıza çıkmaktadır.

5
Girişimci: Kâr elde etmek için üretim faaliyetlerini bir araya getiren ve bunları organize eden
kişidir.

1.1.1. GİRİŞİMCİNİN ÖZELLİKLERİ

Girişimci, ekonomik mal veya hizmet üretmek, pazarlamak için üretim faktörlerini ele geçirip,
düzenli bir şekilde bir araya getiren, kâr amacı güden ve girişimlerinin sonucunda doğabilecek tüm
risklere katlanan kişilerdir.
Belirtilen bu tanımlardan girişimcinin özellikleri de ortaya çıkmaktadır. Bu özellikler;
- Organizasyon becerisine sahip olması
- Atıl veya kapasitesinin altında kullanılan kaynakların değerlendirmesi
- Risk alması
- Fırsatları görebilmesi
- İhtiyatlı araştırmalar yapmaktan ziyade tetikte olması
- Fırsatı değerlendirebilmesi
- Değer yaratması
- Oyunun kuralını baştan yazması
Şeklinde sıralanabilir.

Girişimci ile ilgili olarak yapılan tanımlarda dört temel unsura dikkat çekilmektedir. Bu unsurlar
aşağıda kısaca açıklanmıştır.
- Yaratım süreci: Yaratıma konu olan şeyin hem girişimci hem de yarar sağlaması
amacıyla geliştirildiği kitle için bir değer ifade etmesi gerekmektedir.
- Çaba harcanması: Yeni bir ürünün/hizmetin ortaya konulması amacıyla belirli bir
zaman ve çabanın harcanmasıdır.
- Risk: Girişimci faaliyette bulunduğu alanda belirli riskleri üstlenmek durumundadır.
- Getiri: Girişimci olmanın sağlayacağı ödüllerdir. Buradaki en önemli ödül, değer
yaratmaktır. Sonrasında kâr gelecektir. Elde edilen kâr, başarı düzeyinin de
göstergesidir. Değer yaratma ve kârı bağımsızlık ve kişisel tatmin duyguları
izlemektedir.

6
 1.1.2. GİRİŞİMCİDE OLMASI GEREKEN ÖZELLİKLER
Girişimciler kendi yollarını kendileri çizmek isterler. Genellikle kişisel başarıya ulaşmış kişiler
girişimci olurlar; çünkü işveren, işe yarayacağından emin olmadığı şeylerin yapılmasına izin
vermeyecektir. Bu tip kişiler genellikle genç yaşta girişimci olurlar, çünkü belli bir işi kendilerinin
dışında birisinin kendileri kadar iyi yapamayacağını düşünürler.

Girişimciler, insanlarla çok iyi ilişkiler kurarlar. Çünkü bu kişiler insanların nasıl hissettiklerini
anlama becerisine sahiptirler. İnsanların sorunlarına eğilirler ve arkadaş olmak için çaba gösterirler.
İnsanlar tarafından kabul görmek onlar için son derece önemlidir. Çatışma ve hoşnutsuzluk yaratan
durumlardan kaçınmaya çalışırlar. Birlikte çalışılması son derece zor görünen insanları bile bazı
yönleri ile pozitif karaktere sahip kişiler olarak algılarlar. Bir grup içerisinde insanlarla birlikte
çalışma fikri bu kişilere cazip gelir. Beğenilme, yaptığı iyi bir iş ile tanınma, insanlara yardım etme
ve topluma katkıda bulunma hissi temel güdüleridir.

Aşağıda girişimcilik niteliklerinin belirlenmesine yönelik çeşitli sorular sorulmaktadır. Kendi işini
kurmayı düşünen kişilere yol gösterici nitelikte olan bu sorulara genellikle olumlu cevap verilmesi
durumunda başarılı bir girişimci olunacağı belirtilmektedir.
Girişimcinin Özellikleri
1. Tutku: Girişimciler, iş fikirleri konusunda tutkuludurlar ve satılmakta olan ürün ya da
hizmete inanmak zorundadırlar.
2. Yenilikçilik ve Yaratıcılık: Yenilik yeni ya da farklı olandır, yaratıcılık ise geleneksel
yoldan farklı biçimde düşünmedir. Girişimciler yenilikçi ve yaratıcı olmalıdırlar ve çözüm
ya da fikirler öne sürerken farklı düşünürler.
3. Bağlılık: Girişimciler başarısızlık ya da zorluklar karşısında bile fikirlerinin başarılı
olacağına inanırlar.
4. Cesaret: Girişimciler cesur olmak zorundadırlar. Büyük zorluklarla karşı karşıya gelmeye
ve engelleri aşmaya hazırlıklı olmalıdırlar.
5. Hedefler Belirleme Yeteneği: Girişimciler gelecek için hedefler koyma yeteneğine sahip
olmalıdırlar.
6. Karar verme Yeteneği: Girişimciler nasıl hızlıca karar verildiğini ve önceliklendirmeyi
bilmek zorundadırlar.

7
7. Esneklik/Değişime Açıklık: Girişimciler değişime ve yeni yöntemlere açık olmalıdır.
Ayrıca, farklı durumlara kolayca uyum sağlayabilmek zorundadır.
8. Bağımsızlık ve İnsiyatif: Girişimciler bağımsız düşünebilmeli, çalışabilmeli ve insiyatif
alabilmelidir. Başarılı olmak için kontrolü ve sorumluluğu almaya hazır olmalıdırlar.
9. Liderlik Becerileri: Girişimciler iyi liderlik berilerine sahip olmalıdır. Yetenekleri
belirleme, insanlara ilham verme ve yönlendirme konusunda liderlik yapabilmelidirler.
10. Sıkı Çalışma ve Sabır: Girişimciler asla vazgeçmemelidirler ve uzun çalışma saatlerine
hazırlıklı olmalıdırlar. İşler hakkında olumlu düşünmeli ve başarmak için sabırlı
olmalıdırlar.
11. Motivasyon ve Enerji: Girişimciler kendilerini motive etmeli ve enerjik olmalıdırlar.
Ayrıca etraflarındakileri de motive edebilmelidirler.
12. Özgüven: Girişimciler kendilerine güvenmelidirler. Özgüven etrafındakilerde de inancı
geliştirir.
13. Başarıya Odaklanma: Girişimciler başarmak için çalışmalıdırlar. Hatta ara sıra olan
başarısızlık öğrenmek için ve başarmak için bir basamak olarak değerlendirilmelidir.
14. Riskler Alma: Girişimciler iyi hesaplanmış riskler alabilmeli ve başarmak için
özverilerde bulunabilmelidir.

8
 1.2. GİRİŞİMCİLİĞİN UNSURLARI
Girişimcinin, toplumun mevcut ve olası gereksinimlerini belirleyerek kendi sezgi ve
deneyimlerinden hareketle geleceğe yönelik kararlar alması onun ileriye dönük kişiliğinin
göstergesidir. Davranışsal olarak girişimcilik kavramı, bir fırsatı değerlendirmek, bir iş fikrini
tanımlamak, gerekli kaynakları bulmak, daha sonra bir girişimi faaliyete geçirmek ve sonuçlarını
almak için gerekli olan faaliyetler bütünü olarak tanımlanabilir.
Girişimci düşüncenin dört ana unsuru vardır. Bunlar;
- Yenilikçilik ve Yaratıcı Olma
- Risk Alma
- Öncü Olma
- Rekabetçi Düşünme
1.2.1. YENİLİKÇİ VE YARATICI OLMA
Yenilikçi ve yaratıcı olma; problemlere ve ihtiyaçlara yaratıcı, alışılmamış ve yeni çözümler
aramayı ifade eder. Bu çözümler, yeni ürün ve hizmetler, yeni teknolojiler veya üretim süreçleri
kullanılması şeklinde tanımlanabilir. Yaratıcı ve yenilikçi olması, yeni fikirleri geliştirmesi ve bu
fikirleri uygulamaya koyması girişimciyi diğerlerinden farklı kılan en belirgin özelliklerdir. Söz
konusu nitelikler girişimcinin her şeyden önce beklentilerine uygun düzeyde risk üstlenen kişi
olduğunu da göstermektedir.

Girişimci, eskinin yerine yeniyi, bazı durumlarda da tamamıyla bilinmeyen yeniyi getirdiği için
geleneksele bağlı olanların direncini kırmak zorundadır. Zor olan değişimi yenmek için girişimci,
hem üretim hem de kullanım aşamasında karşılaşabileceği dirençleri iyi hesaplamak ve onları
aşmaya yönelik çabalar göstermek zorundadır. Eskiyi çok iyi tanımak ve yeninin özelliklerini çok
iyi anlatabilmek gereklidir. Bu ise, çok yönlü düşünebilmeyi, yeninin kabul edilmesini sağlayacak
ikna gücüne sahip olmayı ve iyi iletişim kurmayı gerektirmektedir. Girişimci, bağımsız
düşünebilen, esnek, yaratıcı, kendine güvenen, dayanıklı ve ısrarcı olmalıdır.

Yaratıcılık ve yenilikçilik insanlık tarihi kadar eski; fakat özellikle 1990’lı yıllardan itibaren
küreselleşme ve hızlı teknolojik gelişim süreçlerinin etkisiyle hem devlet yönetimine hem de iş
dünyasına hakim olan temel küresel düşünce ve faaliyet süreçlerinden birisidir.

9
OECD’ye göre yenilikçilik; süreç olarak bir fikri pazarlanabilir bir mal ya da hizmete, geliştirilmiş
bir imalat ya da dağıtım yöntemine ya da yeni bir toplumsal hizmet yöntemine dönüştürmektir.
Avrupa Birliği ise bu tanıma daha geniş bir çerçeve çizmektedir:
- Ürün, hizmet ve ilgili pazarların kapsamının genişletilmesi ve yenilenmesi
- Yeni üretim, dağıtım ve arz yöntemlerinin kurulması
- İş gücünün yeteneğine, çalışma koşullarına, iş organizasyonuna ve yönetimine
değişiklikler sunulması.
Yeniliklerin en önemli koşullarından biri, bir organizasyonda (devlet ya da işletme) yenilikçilik
kültürü yaratabilmekten geçmektedir. Toplumların ya da işletmelerin gelecekte kendilerine sağlam
bir yer edinebilmeleri yenilikçiliği bugün devlet ya da işletme bünyesinde sistemleştirmelerine
bağlıdır.
1.2.2. RİSK ALMA
Girişimcilerin risk üstlenme şekli, katma değer üretme sürecini etkileyen önemli bir davranış türü
olmaktadır. Risk üstlenme sürecinin belirleyicileri, yaratma ve fırsat boyutu, gerçek ve algılanan
değer, girişimcinin kişisel becerileri ve hedefleri ile uygunluk ve rekabet alanının farklılığıdır.
Girişimci risk üstlenirken teknolojik değişim, pazar yapısı, kamusal düzenlemeler ve rekabet türü
gibi konulara dikkat etmelidir.

Risk alma, bizim için önemli miktarda bir kaynağın, kabul edilebilir bir risk düzeyi (ya da
başarısızlık olasılığı) olan fırsatlara bağlama istekliliğini içermektedir

1.2.3. ÖNCÜ OLMA

Öncü olma, uygulama ile ilişkili bir kavramdır. Başkalarını takip etmek yerine, yenilikçi fikri
zaman kaybetmeden, rakiplerinden daha fazla vizyon sahibi olduğunun bilinciyle sorumluluk
üstlenip, gerekli kararları alarak harekete geçmektir.

Yeni süreçler yaratma ve fırsatları belirleme yeteneği önemli olmakla birlikte, bir kişinin ya da
işletmenin girişimci olarak kabul edilmesi için yeterli değildir. Yenilikçi düşünürlerin birçoğu
fikirlerini eyleme dönüştürememiştir. Bu nedenle girişimci olabilmek için belirlenen fırsatların, bir
iş planına dayandırılarak eyleme dönüştürülmesi gereklidir.
1.2.4. REKABETÇİ DÜŞÜNME

10
Rekabet, gerek işletmeler gerekse de tüketiciler açısından sağlıklı bir piyasa ortamı yaratır.
Rekabet, girişimcilerin piyasada tutunabilmeleri için kaliteli ürünler üretmelerine, verimli
çalışmalarına ve tüketici yönlü olmalarını sağlar. Gerek yeni bir firma kurma, gerek mevcut bir
firmayı yeniden yönlendirme (örneğin, işletmenin başka birine devrinden sonra) yolundaki yeni
girişimler verimliliği yükseltebilir. Bu tür girişimler rekabet baskısını artırarak diğer firmaları
etkinliklerini iyileştirmeye ya da yeniliklere gitmeye zorlamaktadır. İster organizasyonda ve
süreçlerde, ister ürün ya da hizmetlerde isterse de pazarlarda olsun, firmaların artan etkinliği ve
getirdikleri yenilikler, bir bütün olarak ekonominin rekabet gücünü artırmaktadır. Bu süreç, daha
fazla seçenek ve daha düşük fiyatlarla tüketicilere de fayda sağlamaktadır.
1.3. GİRİŞİMCİLİK SÜRECİ
Girişimcilik kavramı ile ilgili olarak yapılan açıklamalarda girişimciliğin bazı örgütlerde ya da
insanlarda olan, bazılarında ise olmayan diğer bir anlatımla ya hep-ya hiç biçiminde bir özellik
olduğudur. Bu özellik bireyi ya da işletmeyi ileri götürme ya da güven arama şeklinde ortaya çıkar
(Stevenson & Gumbert, 1985, ss.85-94).

İleri götürücü olarak nitelendirilen birey/işletmeler fırsatları önceden görme yeteneğine sahiptirler.
Bunlar, faaliyetlerinde sürprizlerle karşılaşmayı severler ve sadece değişime uyum sağlamayı
değil, değişimden yararlanmayı beklerler. Diğer uçtaki güven arayan birey ya da işletmeler ise
değişim istemeyen, bilinmeyenden korku duyan ve değişimin getireceği fırsatlardan
yararlanamayanlardır. Şüphesiz gerek bireyler gerekse de işletmeler bu iki uç arasındadır. Bu
doğrultuda ileri götürücü uca yaklaşıldıkça girişimcilik, ondan uzaklaşıldıkça ise yöneticilik ve
yönetim süreci başlar.

Girişimcilik; Girişimci denildiğinde çoğunlukla insanların aklına, genelde piyasada bulunmayan

niş bir alanda yeni bir ürün ya da hizmete ait bir iş başlatmış biri gelir. Girişimciler, toplumun bir
ihtiyacını ve bir iş fırsatını tanımlayan ve bu fırsatı seçilen alanda yenilikler getirmek için kullanan
yenilikçi düşünür ve risk alıcı olma eğilimi gösterirler. Seçmiş oldukları iş aracılığıyla
toplumlarında değişim ve gelişim için motivasyon sağlayan liderler olarak davranırlar
Girişimci Olmak için Nedenler
1. Kişisel olarak daha mutluyum.
2. Her zaman bunu yapmak istedim.

11
 3. Kendi patronum olmak istiyorum ve işeri kendi bildiğim gibi yapmaktan hoşlanıyorum.
4. Farklı bir şeyler yapmak istiyorum.
5. Zengin olmak ve çok para kazanmak istiyorum.
6. Yenilikçi ve yaratıcı olmak istiyorum.
7. Öncü olmak ve yeni bir şeyler başlatmak istiyorum.
8. Zorluklarla uğraşmayı seviyorum.
9. Yetiştiğim topluma bir şeyler vermek istiyorum.
10. Kurulu düzeni değiştirmek istiyorum.
11. Vizyonumu, öngörümü, düşüncelerimi yeni nesillere aktarmak istiyorum.
12. Benden önce bunu yapan insanlardan esinleniyorum.
13. Büyük bir şeyi başarmak istiyorum.
14. Özgür ve bağımsız olmak istiyorum.
15. Yenilik ve yaratıcılık için cesaretlendiriyor.
16. Uzun vadeli düşünebilirim.
17. Bir sürü harika fikrim var ve bunları uygulamak istiyorum.
18. Diğerlerine örnek ve ilham kaynağı olmak istiyorum.
19. Lider olmayı seviyorum.
20. Bu başarı için tek yoldur.
Girişimciler sadece büyük girişimler oluşturan insanlar olmak zorunda değildir. Toplumumuzda
değerli ürünler ve hizmetler sunan küçük işletme sahipleri de birer girişimcidirler.
Bireylerin/işletmelerin çıkarları söz konusu olduğunda hareketler ve davranışlar daha çok ileriye
götürücü yöne doğru kayar ve işletmeler ve bireyler atak bir şekilde bu çıkarlara doğru yönelirler.
O zaman girişimcinin bir diğer özelliği ortaya çıkmaktadır. Bu özellik bireylerin en değerli
varlıklarının zeka , enerji ve deneyim olduğudur. Diğer bir anlatımla girişimci için para ya da diğer
maddesel varlıklardan çok kendisinde var olan girişimcilik ruhu, rasyonel davranış yetisi ve
motivasyon önemlidir.

Girişimcilik süreci genel anlamda 5 temel soruyu cevaplar niteliktedir:

- Fırsatlar nerededir?
- Bu fırsatlardan nasıl yararlanılabilir ya da yararlanabilirim?
- Hangi kaynaklara ihtiyaç var?

12
 - Kaynaklar üzerindeki kontrolüm nedir?
- Hangi yapı en uygundur?

1.3.1. FIRSATLARIN BELİRLENMESİ

Bu süreçteki ilk adım fırsatları belirlemektir. Fırsatlar, içsel yönelimden daha çok pazar odaklı
dışsal bir yönelimi gerektirir. Yeni iş kurmaya dönük iyi fikirlerin çoğunluğu birtakım açıkların
görülmesi ile ortaya çıkar. Açıklar, insanların beklentileri/istekleri ile gerçekte elde ettikleri
arasındaki farktır. Bu yüzden, yeni iş kurma düşüncesinin ilk adımı olarak, pazarda var olan
açıkların düşünülmesi ve bu açıkların nasıl kapatılabileceğinin tartışılmasıdır.

İleriye götürücü tip, çevresel değişmelere ayak uydurarak kendisine alternatifler yaratır. Buna
karşın güven arayan tip, kaynakları korumak ister ve bu kaynaklara zarar verebilecek olası
tehditlere karşı savunmacı bir tepki gösterir.

Girişimciler yalnızca fırsatçı değildir. Daha öncede belirttiğimiz gibi yaratıcı ve yenilikçi bir
yapıya sahiptirler. Zaten fırsatlar da bu yapının sonucunda ortaya çıkmaktadır. Yenilikçi yapı her
zaman için girişimcinin yeni bir uygulama bulması gerekir şeklinde algılanmamalıdır.

Eski fikirlere başka bir pencereden bakmak da çoğu zaman yeni uygulamaların başlatılması
anlamına gelmektedir. Örneğin günümüzde bilgisayar ya da yazılım şirketlerinin çoğu sadece
mevcut teknolojiyi çok az değiştirmekte fakat kullanıcılara yeni çözüm ortaklıkları sunmaktadırlar.
Bununla birlikte çevresel değişimleri algılayamayan ya da algılamaya isteksiz olan
bireyler/işletmeler önlerine çıkan fırsatları probleme çevirebilirler. Girişimci düşünce yapısında
dışsal baskılar fırsatların yaratılmasını zorunlu kılar. Dışarıdan gelen bu baskılar şu şekilde
sıralanabilir:
- Teknolojik gelişmeler
- Tüketicilerin yeni ürünler ve hizmetler için para ödeme arzusunu ve ödeme gücünü
değiştiren tüketim ekonomisi
- Yeni tarzlar ve yaşam standartları tanımlayan sosyal değerler ya da ihtiyaçlar
- Rekabeti etkileyen siyasi faaliyetler ve düzenleyici kurallar
- Performans kriterleri

13
 - Planlama dönemleri
1.3.2. KAYNAKLARIN BULUNMASI VE KONTROLÜ
Girişimcilik sürecinde bir sonraki aşama, ihtiyaç duyulan kaynaklar ile bu kaynakların nasıl kontrol
edilebileceğinin belirlenmesidir. Girişimcilik konusunda sıkça düşülen hata, başarılı bir girişimin,
o girişim için bağlanan kaynaklarla birebir ilişkisi olduğu düşüncesidir. Aslında önemli olan, bu
kaynakların büyüklüğü değil, mevcut kaynakların ne kadar etkin kullanıldığıdır.
1.3.3. ÖRGÜTSEL YAPI
Tüm bunlar belirlendikten sonra girişimcinin faaliyetlerini etkin bir biçimde yürütebilmesi için
örgütsel yapının ne şekilde olması gerektiği konusu üzerinde durulacaktır. İşletmenin, ticaret
kanunda yer alan şirket türlerinden hangisi şeklinde kurulacağı tamamen girişimciye ait bir
karardır. Girişimciler, boğucu bir örgütsel yapı ve bürokrasiden hoşlanmazlar. İşe başlamadan önce
örgütsel yapının belirlenmesi; tutulacak zorunlu defterler, vergiler ve diğer hukuki sorumluluklar
gibi konular açısından son derece önemlidir. Ayrıca işletmenin adı, tescil, patent, kullanma hakkı
ve sosyal güvenlik gibi detaylar da bu süreç içerisinde düşünülmelidir.

Aşağıdaki şekilde girişimcilik tanımındaki girdi-çıktı yaklaşımı, süreç perspektifi ve girişimciliğin

değişken yapısı gösterilmektedir. Şekil 1’de girdi bileşenleri, girişimcilik sürecinin kendisi
üzerinde odaklaşmakta ve sürece katkıda bulunan 5 ana unsur tanımlanmaktadır.

Bunlardan birincisi demografik bir değişim ya da yeni bir teknolojinin geliştirilmesi gibi
girişimciye sunulan çevresel fırsatlardır. İkincisi, yeni bir girişimi olgunlaştırmak ve uygulamaya
koymak için çaba sarf eden ve kişisel sorumluluk altına giren kişi yani bireysel girişimcidir.
Girişimci fırsatları kullanmak ve toplumdaki belirli bir ihtiyacı karşılamak amacıyla bir iş fikri
geliştirir (üçüncü ana unsur) ve çeşitli araştırmalar sonucunda onu uygulamaya koyar.

İş fikrinin uygulanması çoğu zaman örgütsel bir yapı gerektirir. Bu örgütsel yapı şahıs işletmesi
olabileceği gibi, sermaye şirketi biçiminde de olabilir. Örgütsel yapı, girişimcilik sürecine katkı
yapan dördüncü ana unsurdur. Girişimcilik sürecindeki son anahtar unsur da girişim için gerekli
olan finansal ve finansal olmayan kaynakların bulunmasıdır.

14
Şekil 1.1’deki çıktı bölümü ise girişimcilik yoğunluğunu kapsamaktadır. Yani süreç, girişimcilik
derecesi birbirinden farklı çok sayıda girişimcilik olayıyla sonuçlanabilir. Yoğunluk düzeyine bağlı
olarak, nihai sonuçlar bir ya da daha çok girişimin, değerin, yeni ürünler ve süreçlerin yaratılması
sonucunda kâr ve ekonomik büyümeyi kapsayabilir. Bununla birlikte süreç, ekonomik, psikolojik
ve sosyal maliyetlerin yüksekliği nedeniyle başarısızlıkla da sonuçlanabilir (Stevenson & Gumbert,
1985, ss.85-94).

Şekil 1.1. Girişimciliğin Girdi - Çıktı Bileşenleri

Girişimci Süreç Girişimci Yoğunluğu

-İşleyen bir girişim
- Fırsatları belirle Girişimci olayların
Çevresel fırsatlar - Değer yaratımı
sayısı ve derecesi
Girişimci kişiler -Kar ve/veya kişisel
- Ayrıntıları listele fayda
İş fikirleri
-İstihdam
Örgütsel ortam
- Gerekli kaynakları -Ekonomik büyüme
bul
1.4. GİRİŞİMCİNİN FONKSİYONLARI
Kaynaklar
Yenilik Risk Öncülük -Başarısızlık
Girişimciler ekonomik ve sosyal açıdan birçokalma
işlevi yerine getirmektedirler. Sürekli gelişen
- Uygulama
küresel ekonomiyle birlikte girişimcilerin işlevlerine her gün yeni bir unsur eklenmektedir. Bu
nedenle özellikle modern girişimcinin işlevleri birçok şekilde ortaya çıkmaktadır. Aşağıda bu
işlevlerden en önemli olanları açıklanmıştır.
1.4.1. ÜRETİMİ ORGANİZE ETME VE SAĞLAMA
Girişimciler rekabetçi bir ortamda ayakta kalabilmek için fiyatlarını ayarlamakta ve ürün
kalitelerini artırmaktadır. Maliyetlerini aşağı çekemeyen, fiyat ve kalite bakımından rakiplerinin
gerisinde kalan girişimler pazar paylarını kaybetme tehlikesi ile karşı karşıyadır.

Rekabetçi bir ortam, üretimi verimli bir şekilde sağlama zorunluluğu getirmektedir. Tüketici birçok
alternatif arasından istediği fiyat ve kalitedeki ürünü tercih etme şansına sahip olduğundan
girişimciler uygun girdi sağlama yöntemleri geliştirmelidir. Ayrıca sağlanan bu girdilerin ve sabit
yatırımların organize edilmesi de önemlidir.

15
Girişimciler rekabetçi bir ortamda pazar paylarını artırabilmek için mevcut ürünlerini geliştirmek
durumundadır. Hayatımızı kolaylaştıran birçok ürünün varlığı girişimciler arasındaki üretimi
organize etme ve sağlama çabalarının bir sonucudur. Rekabet ortamı bu nedenle, girişimcileri
düşük fiyatla kaliteli mal ve hizmet üretmeye, maliyetlerini düşürmeye ve ürün çeşitlerini artırırken
toplumun ihtiyaç yapısına göre üretim yapmaya teşvik etmektedir.
1.4.2. ÜRÜN ÇEŞİTLİLİĞİ SAĞLAMA
Dünyada yaşanan değişimin ekonomik boyutları küçük işletmelerin de değişen yeni şartlara uyum
sağlama sürecine girmesine neden olmaktadır. Artan rekabet koşulları nedeni ile girişimciler ürün
çeşitlendirme ve uzmanlaşma ihtiyacı duymaktadırlar. Değişen yeni şartlara uyum sağlayamayan
girişimciler geri planda kalmaktadırlar. İşletmeler, çevreleri ile sürekli ilişkide bulunan açık
sistemlerdir. Bu nedenle girişimciler kendilerini sürekli değişen koşullara uydurmak zorundadırlar.
Değişen koşullara ayak uydurulması işletmelerin temel amaçlarından biri olan süreklilik
varsayımının da bir gereğidir.

Küçük işletmeler daha az yatırımla daha çok üretim ve ürün çeşitliliği sağlama potansiyeline
sahiptirler. Ürün çeşitliliği, kalite ve maliyetler açısından yoğun bir rekabet baskısı altında bulunan
girişimcilerin teknolojik gelişmeleri yakından takip etmelerini gerekli kılmaktadır. Bunun anlamı
işletmelerin ürün geliştirmeyi bizzat kendilerinin takip etmek zorunda olduklarıdır. Ürün çeşitliliği
pazarlamayı daha kolay hale getirmektedir. AR-GE çalışması ile geliştirilen yeni ürünler sayesinde
ihracat artışı şansı yükselmektedir. İleri teknoloji, karmaşık ve yüksek katma değerli ürünler,
sürekli yenilik, daha yoğun rekabet, kısa sürede taklit etme, ürün çeşitliliğinde artış, ürün ömrünün
kısalması, bilinçli bir tüketici kitlesi, yüksek düzeyde eğitilmiş çalışanlar, entelektüel varlıkların
önemliliği gibi nitelikler bilgi toplumlarına özgü bir girişimcinin sürekli olarak karşılaştığı ve
uygulamak zorunda olduğu unsurlardır.
1.4.3. İSTİHDAM YARATMA
Rekabetin yoğunlaştığı ekonomik ortamda birçok ülke ekonomik sorunlarla karşılaşmaktadır.
Bunların en önemlilerinden birisi istihdam sorunudur. Özellikle Avrupa Birliği’nde (AB) yaşanan
işsizlik sorunları araştırılırken ABD’nde yaratılan istihdamda girişimciliğin çok büyük bir katkısı
olduğu görülmüştür. Rekabet, girişimcilerin tüketiciden gelen talep ve beklentileri karşılayacak
şekilde üretmesini ve yatırım yapmasını, dolayısıyla ekonomik kaynakların etkin tahsisini sağlar.
Yurtiçinde yarış ortamının sağlıklı işlemesi, istihdamın artmasını ve dış pazarlarda da rekabet

16
gücünü beraberinde getirir. İhracatın artması, uluslararası rekabete hazır girişimler ile mümkündür.
Tekellerin ve kartellerin hakim olduğu bir ekonomide küçük ve orta ölçekli işletmelerin
faaliyetlerini sürdürebilmeleri ve ayakta kalmaları oldukça zordur.

Büyük ölçekli işletmelerin ekonomideki ağırlıkları 1970’lerden sonra karşılaşılan birçok sorun
yüzünden gittikçe azalmaya başlamıştır. Bu işletmelerin karşılaştıkları en önemli sorunlar, küresel
rekabetin artması ve hızlı teknolojik değişimlere ayak uyduramamalarıdır. Bu nedenle küçük ve
orta büyüklükteki işletmeler istihdam açısından ilgi odağı olmaya başlamıştır. Büyük ölçekli
işletmelerin verimlilik sorunlarına karşın küçük ve orta ölçekli işletmelerin esnek ve değişimlere
açık yapıları ile daha üretken olabilecekleri ve daha çok istihdam yaratabilecekleri
düşünülmektedir. İstihdamı yaratan bu girişimciler yeni şirketler kurarak ekonomiye ivme
kazandırmışlardır. Girişimciliğin artması yeni kurulan şirketlerin artmasıyla paralel olarak gelişir.

Girişimciliğin istihdam yaratmada önemli bir unsur olmasıyla birlikte yaratılan bu istihdamın
niteliklerinde de değişiklik yaratabilmesi önemli bir etkidir. Artan rekabetle birlikte artık yeni
işletmeler teknolojik yenilikleri kullanan, gerek üretim yöntemlerinde gerekse de satış
yöntemlerinde yenilikler yaratan işletmeler olmak zorunda kalmışlardır. Bu nedenle bu işletmeler
nitelikli işgücünü zorunlu kılmaktadır. Gerek eğitim döneminde gerekse de çalışma hayatında
girişimcilerin çağın gereklerini yakalayacak niteliklerle donanmaları gerekmektedir.

Ekonomik hayatta girişimcilerin temel amacı faaliyetlerinden elde edecekleri kârları olabildiğince
artırabilmektir. Buna karşılık, tüketicilerin beklentileri aradıkları ürünleri belli bir kalitede,
kolaylıkla ve düşük bir fiyatla alabilmektir. Serbest piyasa, girişimcilerin tüketicilerin bu
beklentilerini karşılamak üzere birbirleriyle yarıştıkları bir alandır. Kısaca rekabet denilen bu
yarışta girişimciler ayakta kalabilmek için tüketici beklentilerini olabildiğince karşılamak
zorundadır.
1.4.4. YENİ PAZARLAR VE YENİ SATIŞ YÖNTEMLERİ YARATMA

Gelişen teknolojiyle birlikte yenilik yaratan girişimciler yarattıkları yeni ürünlerle yeni pazarlar
yaratmaktadırlar Girişimcilerin geleneksel ticaret şekillerinden çıkarak yeni yöntemleri tümüyle
benimsemesi, piyasa koşullarını zorlaması ve mevcut iş yapma kültürünü değiştirmesiyle özellikle

17
son. yirmi yılda KOBİ’ler, üretimde, rekabette, yeni iş yaratma ve toplumsal bütünleşmenin
sağlanmasında yeniden öne geçmeye başlamıştır. Bir taraftan büyük şirketler bu değişime uyum
sağlayabilmek için küçülürken, diğer taraftan da yaratıcı girişimciler sayesinde, özellikle doğmakta
olan yeni pazarlarda bu işletmeler oldukça önemli işlevler görmeye başlamıştır. Sürekli ucuzlayan
bilgi teknolojileri, KOBİ’lere artık küresel düzeyde iş yapabilmenin altyapısını sağlamaktadır.
Yeni bir pazarlama ve üretim yöntemi olan elektronik ticaret, 20. yüzyılın son döneminde bilgi ve
iletişim teknolojilerinde yaşanan hızlı değişim ve gelişmelere paralel bir şekilde ve giderek artan
ölçüde dünya genelinde tartışılan bir kavram olarak karşımıza çıkmaya başlamıştır. Elektronik
ticaret, ürünlerin iletişim ağları aracılığıyla üretilmesi ya da mevcut ürünlerin reklamının, satışının
ve dağıtımının bu ağlar tarafından yapılması olarak tanımlanabilir.

Bilgi ve iletişim maliyetlerinin düşürülmesi, pazara giriş kolaylıklarının ve rekabetin arttırılması;

elektronik olarak ticareti yapılan mal ve hizmetlerin çeşitlenmesine, kalitesinin yükselmesine ve
fiyatlarının düşmesine neden olabilecektir. Bu nedenle, gelecekte elektronik ticaretteki bu
büyümeye paralel olarak, girişimcilerin ticari faaliyetlerinin yürütülmesinde önemli değişiklikler
yaşanabilecek ve üretim ile istihdamda büyük artışlar görülebilecektir.
1.4.5. SERMAYE BİRİKİMİ SAĞLAMA

Yeni girişimler yaratılması yoluyla ekonomide artan çıktı miktarı, endüstrinin büyümesine ve
kârların artmasına yol açar. Bu kârların da yeniden yatırımlar için kullanılması ile yeni istihdam
alanları ve sermaye birikimi sağlanır. Gerekli teşvik ve kolaylık mekanizmalarının çalıştırılması
durumunda girişimcilik, sermaye birikiminde en önemli unsurlardandır. Girişimciliğin sermaye
birikiminin sağlanmasıyla birlikte önemli bir işlevi de sermayenin tabana yayılmasının
sağlanmasıdır. Sadece büyük işletmelerin egemen olduğu bir yapıdan toplumun tüm kesimlerinin
refahının arttırılmasında girişimcilik önemli bir araçtır. Ülkede yeni girişimcilerin ve iş
olanaklarının yaratılması gelir dağılımının da dengeli olmasını sağlayacak önemli bir araçtır.
Toplumdaki bireylerin girişimciliğe ve üretime yönlendirilmesi toplumsal istikrar için gereklidir.
Sermaye birikimini sağlama ve sermayeyi tabana yayma işlevleri nedeniyle girişimcilik, toplumsal
barışın sigortası olma görevini de üstlenebilecektir.

ÖZET

18
Girişimcilik kavramı bir çok yazar tarafından farklı bakış açılarıyla incelenmiştir. Yapılan
çalışmalarda çoğunlukla risk, sermayenin tedarik edilmesi ve üretim faktörlerinin koordinasyonu
gibi konular ağırlıklı olarak ele alınarak bu kavram açıklanmaya çalışılmıştır. Bir çok yazar
girişimciliği, küçük işletme kurulması ve bunların yönetilmesi ile özdeşleştirmiştir. Girişimcilik,
üretim faktörlerini bir araya getirerek değer yaratma ve toplumsal kalkınmaya yardımcı olma
şeklinde özetlenebilir.

Girişimcilik ortaya çıkan fırsatlardan yararlanma ya da yeni fırsatlar yaratabilme amacını taşır. Bu
anlamda girişimcilik, kaynakların kontrol edilip edilememesinden bağımsız olarak, fırsatların
yaratılması ve takip edilmesine dönük bir süreçtir.

Girişimciler ekonomik ve sosyal açıdan bir çok işlevi yerine getirmektedir. Sürekli gelişen küresel
ekonomiyle birlikte girişimcilerin işlevleri farklı şekillerde ortaya çıkmaktadır. Bu işlevle, üretimi
organize etme ve sağlama, ürün çeşitliliği sağlama, istihdam yaratma, yeni pazarlar ve yeni satış
yöntemleri yaratma, sermaye birikimi sağlama olarak ifade edilebilir.

-Toplumumuzda girişimci olduğunu düşündüğünüz biri var mı?

-Hakkında bilgi sahibi olduğunuz dünyaca tanınan bir girişimcinin adını söyleyebilir
misiniz?
-Un, şeker ve yağ olmasına açılardan girişimci ve girişimcilikle ilişkilendirilebilir rağmen
helva yapılamaması örneği hangi?

Etkinlik; Bir girişimcinin özelliklerinin bazıları hakkında bilgi sahibi olmak için, bildiğiniz ya da
duyduğunuz bazı girişimcilerin isimlerini listeleyerek bu girişimcilerin başarılı olmalarını
sağladığını düşündüğünüz özelliklerini sıralayınız

Girişimcinin Adı İşin Adı Başarılı Olmasını Sağlayan Özellikler

1.
2.
3.

19
Etkinlik; Artık bir girişimcinin bazı özelliklerini bildiğimize göre, daha önce bu özelliklerin
hangilerini sergilediğinizi düşünüyorsunuz? Aşağıdaki tabloyu kullanarak bu özelliklerin bazılarını
ne zaman sergilediğinizi belirleyin.
Girişimci özellikleri sergilediğiniz oldu mu?
Özellikler Okulda Çalıştığım iş yerinde -Stajda-
Liderlik becerileri gösterdim
İstekliydim
Yaratıcıydım
Girişkenlik gösterdim
Cesaretliydim
Kararlılık gösterdim
TREPRENEURSHİP
SORULAR
1. Aşağıdakilerden hangisi başarılı bir girişimcinin ortak özelliklerinden biri değildir?
a) Başarılı bir girişimci kabul edilebilir riskleri göze alan kişidir.
b) Başarılı bir girişimci kararlıdır.
c) Başarılı bir girişimci yaratıcıdır.
d) Başarılı bir girişimci işletme sahibinin almış olduğu kararları iyi bir biçimde uygulayan
kişidir.
e) Başarılı bir girişimci hayal gücünü kullanabilen kişidir.
2. Aşağıdakilerden hangisi girişimcilik türlerinden değildir?
a) İç girişimcilik
b) Kadın girişimciliği
c) Kamu girişimciliği
d) Özel girişimcilik
e) Erkek girişimciliği
3. Aşağıdakilerden hangisi girişimcilikle ilgili temel kavramlardan değildir?
a) Yaratıcılık
b) Sıradanlık
c) Yenilikçilik
d) Risk alma

20
 e) Fırsat
4. Zarar veya kayıp durumuna yol açabilecek, istenmeyen bir olayın ortaya çıkma ihtimali
……………… olarak tanımlanır. Bu tanımı tamamlayan ad aşağıdakilerden hangisidir?

a) Risk

b) Tehdit

c) Belirsizlik

d) Girişim

e) Teşebbüs

5. “Toplumun ihtiyaçlarını doğru tespit ederek, ihtiyaçlar ve imkanlar arasında uyumlu

dengeler kurmak” aşağıdakilerden hangisi ile ifade edilir?
a) Toplam kalite yönetimi
b) Yalın yönetim
c) Girişimcilik*
d) Yöneticilik
e) Hiçbiri

6. Aşağıdakilerden hangisi üretim faktörlerindendir?

a) Yönetici

b) Girişimci*

c) İşletmeci

d) Teşebbüs

e) İşletme
7. Yeni bir düşüncenin, buluşun ya da var olan bir ürünün geliştirilerek kâr elde edilecek
biçimde pazara sunulması etkinliği aşağıdakiler den hangisidir?

a) Yatırım yapma

b) Fırsat girişimciliği

c) Yaratıcı girişimcilik*

21
 d) Teşebbüs

e) İşletme kurma
8. Aşağıdakilerden hangisi girişimcilikle bağdaşmaz?
a) Yeni işletme kurulması
b) Sermayenin tedarik edilmesi
c) Yenilik ve yaratıcılık
d) Fırsat yaratma
e) Eskiye bağlılık
9. Aşağıdakilerden hangisi girişimcinin özelliklerinden biridir?
a) Risk üstlenmeme
b) Tutucu olma
c) Problemleri görememe
d) Duyarsız olma
e) Fırsatları görme
10. Aşağıdakilerden hangisi girişimcilik unsurları arasında yer almaz?
a) Kabul görememe
b) Çaba harcama
c) Değer yaratma
d) Getiri elde etme
e) Topluma katkıda bulunma
1.D, 2.E, 3.B, 4.A, 5.C, 6.B, 7.C, 8.E, 9.E, 10.A

22
 Başvurulabilecek ve Yararlanılan aynaklar
Başar, M., Tosunoğlu, B. T. & Demirci, A. E. (2001). Girişimcilik ve Girişimcinin Yol
Haritası: İş Plan›. Eskişehir: Eskişehir Ticaret Odası (Yayın No: 14).
Bygrave, W.D. (1994). The Portable MBA in Entrepreneurship (2nd ed). NewYork: John
Wiley Sons.
Ferrell, O.C.,A.Hirt, Geoffrey, Ferrell, Linda, (2013) Değişen Dünyada İşletmeler,
(Çev.Dragoman Dil Teknolojileri ve Danışmanlık Ltd. Şti.) İstanbul Aydın Üniversitesi
Yayınları
Calvin, A.K. (1982). Encyclopedia of Entrepreneurship. USA: Englewood Cliffs.
Cooper, A.C. & William, C.D. (1987). Entrepreneurship and Paths to Business Ownership.
Strategic ManagementJournal, Sayı: 7.
Gürol, A. (2000). Türkiye’de Kadın Girişimci ve Küçük İşletmesi. Ankara: Atılım Üniversitesi
(Yayın No: 2).
Gregerman, A. S. (1991). Rekindling the Future: Creating a More Entrepreneurial Environment.
Economic Development Commentary, Sayı: 14.
Hisrich, R. D. & Peters, M. P. (1995). Entrepreneurship: Starting, Developing, and Managing
a New Enterprise (3rd ed.). Chicago: Irwin.
Legatski, W. T. (May 29, 2001). Entrepreneurship, Family and Consumer Science Teachers
Seminar Notes. Oklahoma: Wilburton. Alındığı yer:http://www.entrepreneurship.com.
Manimala, M. J. (1999). Entrepreneurial Policies and Strategies: The Innovator’s Choice.
New Delhi: Sage Publications.
Müftüoğlu, T. (1996). Girişimcilik. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi A.Ö.F (Yayın No: 524).
Stevenson, H. H. & Gumbert, D. E. (1985). The Heart of Entrepreneurship. Harvard Business
Review, Sayı: 63.
Taymaz, E. (2001). Ulusal Yenilik Sistemi Türkiye İmalat Sanayinde Teknolojik Değişim ve
Yenilik Süreçleri. Ankara: TÜBİTAK / TTGV / DİE..
Top, S. (2012). Girişimcilik Keşif Süreci. İstanbul: Beta
Türkcan, E. (1985). Teknolojinin Jeopolitiği. İktisat Dergisi, Sayı: 5.
TÜGİAD. (1993). Girişimciliğin Önemi ve Değişen Girişimci Nitelikleri. İstanbul: TÜGİAD.
TÜSİAD. (2002). Türkiye’de Girişimcilik. İstanbul: TÜSİAD (Yayın No: 12/340).

23
 2. BÖLÜM
GİRİŞİMCİLİKTE YARATICILIK
Yaratıcılık son yıllarda en çok aranan yetenek olmuştur. İnsanların daha sorunsuz ve kolay
yaşayabilmeleri için ihtiyaçlarını, sınırlı olan kaynakları iyi kullanarak ve koruyarak gidermesi
gerekmektedir. İhtiyaçları karşılamaya yönelik fayda sağlayan mal ve hizmetlerin bulunması,
bunların üretim ve dağıtımı için her zaman insanların yaratıcılıklarına gerek duyulmuştur. Hatta
son yıllarda rekabetin küresel boyut kazanmasıyla rekabet üstü değer elde edebilmek için
yaratıcılık aranır olmuştur. Bu özelliği ile yaratıcılık; yeni bir girişim doğarken özgün iş fikirleri
bulmada, yaşamını sürdürmeye ve büyümeye çalışan girişimlerin tüm fonksiyonlarında eskiye göre
daha sık kullanılan bir strateji olmuştur. Yaratıcılık geliştirilebilen
bir yetenektir. Bu ünitede, kavram olarak yaratıcılık, yaratıcılık hakkında bu güne kadar bilinen
ve söylenen yaygın düşünceler, yaratıcılığın gerçekleşmesini sağlayacak faktörler, yaratıcılık
aşamaları ve teknikleri konuları açıklanacaktır.
Amaçlarımız
Bu bölümü tamamladığımızda; yaratıcılık kavramını ve yanlış yaratıcılık anlayışlarını açıklamak,
yaratıcılığın gerçekleşmesini sağlayacak faktörlerin neler olduğunu ve bu faktörlerin yaratıcılığı
nasıl etkileyebildiğini belirtmek, tutum ve davranışların bireysel ve örgütsel yaratıcılığa etkilerini
sıralamak, yaratıcılığın hangi aşamaları kapsadığını ve yaratıcılık tekniklerini ifade etmek,
yaratıcılık-yenilikçilik-girişimcilik arasındaki ilişkiyi değerlendirmek için gerekli bilgi ve
becerilere sahip olacağız.

2.1.YARATICILIK KAVRAMI

Yaratıcılık kavramı ile düşünce arasında yakın ve sıkı bir ilişki vardır. Düşünce insanların sahip
olduğu en büyük özelliklerden birisidir. Bu bakımdan yaratıcılık insanlarla ilgili bir kavramdır.
İnsan ihtiyaçları yaratıcılığın kullanılmasını sağlamıştır. Kimi zaman yaratıcılığın nedeni olarak
sorunlar görülse de, sorun olmayan pek çok şey de yaratıcılığı beraberinde getirmektedir.
Yaratıcılık gerektiren alanlar içinde sorunlar bu alanın yarısını oluşturmaktadır. Demek ki insan,
yaratıcılığın hem öznesi hem de nesnesi konumundadır.

24
Yaratıcılık düşünsel bir işlevdir. Düşünsel alanın derinlik ve genişlik açısından özgünlüğü bilgiye
dayanır. Yaratıcılık mutlak veya yoktan var etme anlamında değil, var olan kavramlar arasındaki
ilişkilerden yeni kavramlar ya da düşünceler üretmek şeklinde kullanılmaktadır. Yaratıcılığın
merkezinde yer alan düşünce, hayal gücüne dayalı ve yatay olarak gelişir. Bu düşünceden başka
bir düşünce de mantıksal olan analitik düşüncedir. Analitik düşünce, pek çok yaratıcı düşünce
içinden, mantıksal süzgeçten geçirilerek ve dikey olarak incelenerek ortaya çıkar. İki düşünce şekli
birbirlerinin tamamlayıcısıdır. Yaratıcı düşünce kural tanımazken, analitik düşünce kurallara
bağlıdır. Bu yönüyle yaratıcı düşünce, analitik ya da mantıksal düşünceden farklı olarak yenilik ve
farklılık getirmekle ilgilidir. Kurallara bağlı kalarak farklılık getirmek pek mümkün değildir. Bu
yönüyle de analitik ya da mantıksal düşünce yaratıcı düşünceden ayrılmaktadır. Bu nedenle
mantıkta kural söz konusuyken, yaratıcılıkta farklılıktan söz edilir. Yaratıcı düşüncenin ortaya
çıkmasından sonra, bu düşüncenin mantıklı olup olmadığı, kendi içinde kuralları olan bir mantık
süzgecinden geçirilerek anlaşılır. Yaratıcı düşüncenin sorunlara çözüm getirip getirmediği ya da
sorun olmayan herhangi bir şey konusunda yenilik getirip getirmediği analitik düşüncenin
işlevleriyle ortaya çıkarılır.

Yaratıcılık için hayal gücü itici bir güçtür. Albert Einstein, “Hayal gücü bilgiden daha önemlidir”
sözünde yaratıcılıkta hayal gücünün ne kadar önemli olduğunu vurgulamıştır.

Yaratıcılığın önemli bir insan kaynağı olduğu konusunda hiçbir kuşku yoktur. Hemen herkes
yaratıcılığın çok iyi bir şey olduğunu ve kendisinde de yeterince olmasını istediği bir şey olarak
görmektedir. Günümüzde bireyler ve örgütler her zamankinden daha fazla yaratıcılık ihtiyacı duyar
hale gelmeye başlamışlardır. Bu nedenle son yıllarda yaratıcılıktan daha fazla söz edilmeye
başlanmıştır. Yaratıcılığın bu derece önemine ve değerine inanmış birey ve örgütler neden bu insan
kaynağından yeterince yararlanamamaktadır. Bunun en önemli nedenleri, engeller ve yaratıcılık
konusundaki yanlış söylemlerdir.
.
2.2. YARATICILIK HAKKINDA YAYGIN DÜŞÜNCELER
Yaratıcılık engellerinin bir kısmı genellikle yaratıcılık konusunda varsayılan çeşitli anlayışlardan
kaynaklanmaktadır.

25
Yaratıcılık sadece dahilerin, bilim adamlarının, sanatçıların işidir. Oysa araştırmalar her insanda
az çok yaratıcılık olduğunu göstermektedir. Yaratıcılık bazı insanlarda az, bazı insanlarda çoktur.
Burada önemli olan her insanda var olan yaratıcılık potansiyelinin harekete geçirilmesi veya var
olan potansiyelinin arttırılmasıdır. Carl Rogers, yaratıcılığın iki yöntemle arttırılabileceğini ileri
sürmüştür. Bunlardan biri psikolojik güvenlik, diğeri ise psikolojik özgürlüktür. Bununla birlikte
yaratıcılığın arttırılmasından çok, herkeste az çok var olan yaratıcılığın çeşitli ortamlar
oluşturulduğu zaman açığa çıkabileceği konusundaki yaklaşımlar daha yaygındır.

Yaratıcılık her alanda yapılamaz. Yaratıcılığın sanat, tasarım, reklamcılık ve ürün geliştirmede
kullanılabileceği, bunların dışındaki alanlarda da genellikle analiz ve yorum yapılabileceği gibi
yanlış bir anlayış bulunmaktadır. Araştırmalar göstermiştir ki yaratıcılık her alanda yapılabilir.
Örneğin günümüzde yaratıcılığın önemini kavramış işletmeler yaratıcılığı sadece Ar-Ge’de
bırakmamaktadır. İşletmeler her departmanda, çalışanlarının yaratıcılıklarından yararlanmak için
çeşitli ortamlar oluşturmaktadır. Her alanda yaratıcılık yapılabileceği gibi, her alanda çalışanların
da yaratıcı olabileceği ama kimisinin az, kimisinin çok yaratıcı olduğu artık bilinmektedir. Ama bu
bilincin tam olarak yaygınlaştığını söylemek doğru olmayacaktır.

Yaratıcılığın nasıl kullanılacağı bilinemez. Yaratıcılık süreçleri, yaratıcılık teknikleri nasıldır? Bu

konudaki bilgi birikiminin herkes tarafından bilinmemesi yaratıcılığın yaygınlaşmasını
engellemektedir.

Yaratıcı düşüncelerin değeri, onların mantıklı olup olmadığına bağlıdır. Hatta yaratıcı düşünce
mantık yolundan hareketle bulunabilir. Oysa bu varsayım bütünüyle yanlıştır. Yaratıcı düşünce
ortaya çıktıktan
sonra mantık gelir. Yaratıcı düşüncenin ortaya çıkışıyla dayatılan mantığın düşünceyi
öldürebileceği, bunu engellemek için kuluçka evresinde mantığın geciktirilmesiyle yaratıcı
düşüncenin olgunlaşabileceği anlayışı kabul edilmiştir.

Yaratıcı düşünce, sadece olağan dışı koşulların ve birçok değişikliklerin bir araya gelmesiyle
oluşur. Bu durumda yaratıcı düşünce için söz konusu koşulların oluşmasını beklemek gerekir. Bu
da bir şanstır. Şansınız varsa bu değişiklikler ve koşullar bir araya gelir ve yaratıcı düşünce ortaya

26
çıkar. Bu anlayışta tamamen yanlıştır. Günümüzde yaratıcılığın ortaya çıkması ve kullanılması için
özel yöntemler tasarlanabilir hale gelmiştir.

Yaratıcı düşünceler, yanlışlık, rastlantı ve şans eseri sonucu ortaya çıkar. Bu oluşumlar da
kendiliğinden gelişir. Yaratıcılık yapabilmek için bunları beklemek gerekir. Bu anlayış da
değişmiştir. Yaratıcılık süreci insanlar tarafından oluşturulabilmektedir. Dolayısıyla yaratıcılık,
insan müdahaleleri olmadan belli koşulların varlığına bağlı değildir.

Yaratıcılık uçukluk, çılgınlık, hayalcilik, mantıksızlıktır. Çoğu insan tarafından yaratıcılık bu

şekilde yanlış algılandığından hatta aşağılandığından ve alaya alındığından yaratıcı düşünce için
bir çaba gösterilmemektedir. Günümüzde bu anlayışın yanlış olduğu artık anlaşılmaya
başlanmıştır. Hatta onun yerine ciddi yaratıcılık kavramı bile kullanılmaya başlanmıştır (De Bono,
1992, s.163).

Yeniliğin hammaddesi yaratıcılık, yaratıcılığın hammaddesi düşünce, düşüncenin hammaddesi

de hayal gücüdür. Hayal gücünü harekete geçiren şey insanın fizyolojik ve psikolojik
özelliklerinin yanı sıra ihtiyaçlarıdır

2.3.YARATICILIĞIN GERÇEKLEŞMESİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER

2.3.1. MOTİVASYON
Yaratıcılıkta güdüleme merak ile ilgilidir. Yaratmaya istekli ve meraklı olmayan kimseler
yaratıcılıklarını ortaya koyamazlar. Dayatma ve talimatlar, motivasyonu arttırmaz tam tersine
motivasyonu kırarlar. Güdülenmiş, meraklı insan daha yaratıcı olabilir. İnsanların yaratıcılıklarına
inanan insan güdülenir. İnsanların yaratıcılık konusunda inançları yoksa bu konuda motive
olamazlar. Aynı şekilde insanlar yaratıcılığın gereğini ve değerini anlamış olmakla da motive
olabilirler. Yaratıcılığın değersiz hatta gereksiz olduğuna inanan insanları güdülemek imkansızdır.

Örgütsel yaratıcılıkta genellikle sinerjinin getirilerinden yararlanmak için takım çalışmaları

yapılmaktadır. Ama zaman zaman çalışanlara yönelik öneri sistemi gibi bireysel yaratıcılık için de
ortamlar oluşturulur. İster bireysel, isterse takım halinde olsun yaratıcılık çalışmalarında insanlara
özel olduklarını hissettirmek, moral vermek, zaman zaman kaytarmalara izin vermek, oyunu teşvik

27
etmek, kuralları gevşetmek, plansız molalar vermek, alan gezileri yapmak, sergi ziyaretlerine
katılmak, iç görüleri paylaşmak için yemekli toplantılar yapmak, çok sayıda hediye ve ödül
vermek, öz güven aşılamak; başarma güdüsünü tetikleyerek heyecanı ve yaratıcılıkta motivasyonu
arttırır. Ayrıca çeşitlilik ve farklılık, kişi ve örgütlere esin kaynağı olabilmektedir. Birden fazla
projeyi bir arada yürütmek de bir çeşitliliktir. Bu şekilde çalışanlar ilişkiler kurarak, bağlantılar
oluşturarak yorulmak yerine enerji toplayacaklardır. Yine sıcak bir takımda farklı karakterde ve
yetenekte olan takım üyeleri bir arada bulunur. Örneğin; ileri görüşlü, sorun çözücü, pot kırıcı,
nabız yoklayıcı, zanaatçı, teknoloji, girişimci ve çapraz geçişçi (Kelley, 2002, s.95). Bu tür farklılık
ve çeşitlilikleri bir araya getirerek, takım üyelerini yaratıcılık için özendirmek mümkündür. Bunun
sonucunda da motive olmuş birey ortaya çıkar.

Girişimciliğin ilk adımı da motivasyondur. Bu durumda yaratıcılıktaki motivasyon ile

girişimcilikteki motivasyon içerik itibariyle çakışmaktadır.

Yaratıcılığın üç bileşeninden (uzmanlık, yaratıcı düşünce, motivasyon) biri olan motivasyon eksik
olursa, yaratıcı kimse uzmanlığını ve yaratıcı düşüncesini harekete geçiremez (Amaible, 2000,
ss.14-16). Bilindiği gibi dışsal ve içsel olmak üzere iki tür motivasyon vardır ve iki

28
motivasyonunda yaratıcılık üzerine etkisi farklıdır. İçsel motivasyon, dışsal motivasyona göre daha
etkilidir. Dışsal motivasyon dışarıdan gelir. Yaratıcı olursan ödül, yaratıcı olmazsan işten atılma
gibi. Örgütlerde yöneticiler dışsal motivasyon unsuru olarak parayı kullanırlar. Para yaratıcılığı
engellemez, ancak pek çok durumda yaratıcılığın gelişimine yardımcı da olmaz. İnsanlar parayı bir
tür rüşvet olarak algıladıklarından motive olamayabilirler. Motive olmak için para tek başına yeterli
değildir. Çünkü maddi ödüller insanlara kontrol edildiklerini hissettirir. Kontrol edilme ile
yaratıcılık birbirlerini bazen olumsuz etkileyebilir.

Yaratıcılık tutkusu, yaratıcılığa karşı ilgi ve istek içsel motivasyona aittir. Problemin çözümü
konusunda ona meydan okuma, çözümün ona verdiği tatmin duygusu ve ilgi içsel motivasyonu
artırır. Bilgi paylaşımı ve işbirliği iş keyfini arttırdığı için içsel motivasyonda artar. Didişmeler,
kavgalar, dedikodu ve klikler insanların içsel motivasyonunu olumsuz yönde etkilediği için
yaratıcılığı engeller. İçsel motivasyonun dışsal motivasyona göre yaratıcılıkta daha etkili olduğu
ortaya çıkmıştır.

Yaratıcılığın üç bileşeni olarak görülen uzmanlık, yaratıcı düşünce ve motivasyon yöneticiler

tarafından etkilenebilir. Yöneticilerin en çok etkilediği bileşen motivasyondur. Yöneticilerin,
uzmanlığı ve yaratıcı düşünceyi etkileyebilmesi için motivasyona göre daha fazla zaman ve para
ayırmaları gereklidir. Kısacası motivasyonun maliyeti daha azdır, sonuçlar kısa yoldan görülür.

Bunun yanında çeşitli tutum, davranış ve ortamlar hem bireysel hem de örgütsel yaratıcılığı
yakından etkilediği için yaratıcılığın gerçekleşmesini sağlayacak faktörler arasında sayılmıştır.

İnsanı yaratıcılık konusunda heyecanlandıran ona esin veren, onun bu konudaki yeteneğini
uyaran her şey motivasyon faktörü olabilir

2.3.2. TUTUM, DAVRANIŞ VE ORTAMLAR

Bireylerin, çalışanların ve yönetimin kişilere, olaylara sorunlara, iş fikirlerine, olasılıklara karşı
yaratıcı tutumları nasıl olmalıdır? Hangi tutumlar yaratıcılığı öldürür? Hangileri yaratıcılığı
geliştirir? Yaratıcı tutumlar; yaratıcılığın gerekliliği ve yapılabilirliğine dayanmaktadır. Çaba
göstermek yaratıcılık tutumlarının temel öğesidir ve bu çaba bilinçli olarak yapılan bir çabadır.

29
Yaratıcı düşünce ile farklılıkların elde edilebileceği beklentisi olmalıdır. Ancak her yaratıcılık
girişiminde mutlaka her sonucun olumlu olacağı anlayışı yoktur. Günümüzde yaratıcılığın gerekli
olduğuna inanan ve yaratıcılığın olumlu tutumlarını örgüt kültürlerine katan işletmeler,
yaratıcılığın sadece Ar-Ge’yle sınırlı bir eylem olmadığını, işletmenin tümünü kapsadığını ve
işletmede çalışan herkesin işi olduğunu kabul etmektedir. Ancak pek çok kişi ve örgüt yaratıcılık
konusunda ürkektir. Gerek örgütler, gerekse kişiler genellikle yaratıcı bireylerin ender olduğuna
inanırlar. Oysa herkesin yaratıcı bir yönü vardır. Bunu teşvik edecek riskleri ve farklı düşünceleri
kucaklayan ve kimi zaman karşılaşılan başarısızlıkları hoş gören bir kültür ve tutum yaratıcılığı
geliştirir.

Yaratıcı tutumlara sahip olan insanlar, alışılmışa, statükoya, kalıplara, kurallara kafa tutan, meydan
okuyabilen ve sorgulayabilenlerdir. Soru sormak, yaratıcılığın başlangıcıdır. İlk sorulara bulunacak
cevaplar daha üst seviyedeki farklı soruların sorulmasına neden olacaktır (De Bono, 1996, ss.167-
168). Bu sorular;
“Bunu niye yapıyoruz?”
“Bunu böyle yapmazsak olmaz mı?”
“Bu başka türlü nasıl yapılabilir?”
“Bu konuda ne kadar seçenek var?”
“Bu düşünce çok ilginç mi?”
“Bu düşünce çok çılgın ama düşünülebilir mi?”
“Bu konuda yoğunlaşılabilir mi?”
“Bu konuda ne yapmaya çalışıyoruz?”
şeklinde olabilir.

Bu sorular sadece sorunlar için değil, sorun olmayanlar için de sorulabilir. Sürekli iyileştirme
sürecinde bu tür soruların sık sık sorulması gerekmektedir.

Yaratıcı tutum, davranış ve ortamların tamamını saymak mümkün değildir. Bu, kişilere, örgütlere
göre değişir. Bu davranış, tutum ve ortamlar birbirinden bağımsız da değildir. Bir birleriyle
ilişkilidirler.

30
Yaratıcılığı yakından etkileyen bireysel ve örgütsel tutum, davranış ve ortamları, bireysel ve
örgütsel olarak iki gruba ayırabiliriz.
Bireysel yaratıcılıkta tutum ve davranışlar:
- Farklılık
- Hata ve Risk
- Düşünce (Düşünce serası)
- Kavram oluşturma
Örgütsel yaratıcılıkta yönetsel tutum ve davranışlar:
- Meydan okuma
- Özgürlük
- Kaynaklar
- Sıcak Takımlar (Çalışma grubu)
- Teşvik
- Örgütsel destek
2.3.3. BİREYSEL YARATICILIKTA TUTUM VE DAVRANIŞLAR
2.3.3.1. FARKLILIK
Yaratıcılık, farklı düşünceleri kabul eder. Modern toplumların özelliklerinden birisi farklılıklara
olan hoşgörüdür. Farklılıklar zenginlik olarak görülmektedir. Hatta farklı olmak teşvik edilir. Bazı
örgütler farklılıkların yönetimini özel olarak uygulamaya başlamışlardır. Yaratıcılık farklılıktan
doğar. Farklılığın kabul görmemesi yaratıcı düşüncelerin saklanmasına, gizlenmesine neden
olacaktır. Buna rağmen farklı olabilmeyi göze alabilmek özgüven gerektirir. Takım çalışmalarında
farklılık kabul edilir. Takımı oluşturanlar farklı karakterlerdedir. Amaç soruna ya da görüşülen
konuya farklı açılardan bakabilmeyi, farklı düşünceler üretebilmeyisağlamaktır.

Örgütsel yaratıcılıkta yöneticiler, farklılık yerine homojen takımlar oluşturarak yaratıcılığı

öldürmektedir. Homojen takımlarda herkes aynı çözümü getirir. Bu tür takımların farklı olmayan
yapısı, farklılık üretemediği için yaratıcılığa olan katkısı da yok denecek kadar azdır. O halde
yaratıcılıkta farklı olmayı göze almak gerekir. Yaratıcılığın kabul edildiği ve beklendiği ortamlarda
olabildiğince çok farklılıklara yer verilir. Yabancı düşünceler teşvik edilir.

31
Yöneticilik özgürce, uçuk ve çılgın fikirlerden uygulanabilir bir sonuç çıkacağını ümit etmek
değildir. Böyle durumlar çoğu kez insanları yaratıcılıktan uzaklaştırabilir

2.3.3.2. HATA VE RİSK

Bazı şirketler şunu söylerler; “Kısa zamanda başarmak için sık sık başarısız ol. Başarısızlık risk
almanın kaygan yüzeyidir ve eğer risk altına girmezseniz başarısız olmanız muhtemeldir.”

Yaratıcı ve yenilikçi şirketler küçük başarısızlıkları hoşgörüyle karşılarlar. Hatta her bireyin ve
şirketin bazen küçük başarısızlıklara ihtiyacının olduğu söylenir (Kelley, 2002, s.134). Riske
girmek, hata yapmak, başarısız olmak deneyim kazandırır. Bazen başarısızlıklar ve hatalar esin
kaynağı da olabilmektedir. Hata yapmak, yaratıcılığın en önemli kaynaklarından birini oluşturur
(Sungur, 1992, s.139).

Bazı insanlar için hata utanılacak bir şeydir çünkü bu insanlar hatayı başarısızlık olarak kabul
ederler. Başarısızlığı alkışlanacak bir durum olarak değil, utanılacak bir durum olarak görürler.
Başarısız olduklarında utandıkları için bir daha hata yapmamaya çalışırlar. Hata yapmamak için
hiçbir .ey yapmamak gerekir. Bu durum risk almamak, yeni bir şeye cesaret edememek demektir.
Albert Einstein’in “Hayatında hiçbir hata yapmamış kişi, yeni hiçbir şey denememiştir” sözü
deneme yapan insanların hata yapabileceğini anlatmaktadır. Denemek riski gerektirir. Riskin
içinde hata olasılığı vardır, ama her deneme başarısızlıkla sonuçlanacak diye bir şey de yoktur. O
zaman deneme bize iki .ey kazandıracaktır. İlki hemen doğruyu yakalamak, ikincisi ise yanlış
yaparak hangi denemelerin yanlış olacağının bilgisini vermektedir. Bu şekilde doğruya daha
yakınlaşmış oluruz. Yapılan hatalar kişiyi başarıya götürür. Ancak başarısızlık ya da hata yapma
korkusuyla hiçbir şey yapmayarak riske girmeyenlerin kazanacakları hiçbir şey de yoktur. Bazen
riske girmemek de bir risktir.

Hataları başarıya dönüştürebilmek için uygulama ya da deneme sonucunda ortaya çıkanların

bilincinde olmak; sonuçlardan birçok şeyi öğrenme ve bir kez daha deneme isteğini arttırabilir.
Hatalara karşı toleranslı ortam oluşturmak, onları başarıya çevirebilmek gerekir. Hata yapanları
kırmak, hata yapanların hatalarını saklaması, birbirini suçlaması ve hatanın sahipsiz kalması, gibi

32
tutumlar ve davranışlar insanların cesaretini kırdığı için yaratıcılık ortamına zarar verebilir
(Bentley, 1999, ss.51-58).

İnsanlar risk konusunda da farklı tutum içindedirler, risk yelpazeleri birbirine benzemez. Kimisi
risk almaktan kaçınır hiç risk almamaya çalışır. Kimisi risk almaktan çekinmez, diğeri de
gerektiğinde risk alır. Bilindiği gibi risk; alınacak bir karar ve eylem sonucunda zarar görebilme
olasılığıdır. Yaratıcı ortamlarda, insanların risk yelpazeleri genişletilir. Onlara risk almak
konusunda destekler verilir. Önemli ve önemsiz risk arasında bir denge oluşturmak gerekir.

Başarıya giden doğru yolu bulabilmek için alternatif birtakım yolların denenmesi gerekebilir. İlk
denemede bir yol bulunamayabilir. Bu nedenle ilk deneme başarısız olduğunda bundan sonraki
denemelerden vazgeçmek, doğru yolu bulamamamız anlamına gelmektedir. Doğru yol için
denemelerden vazgeçmemek gerekir. Yöneticiler doğru yolların hepsini ilk denemelerinde
bulamamışlardır.
2.3.3.3. DÜŞÜNCE
Düşünceler yaratıcılığın başlangıcıdır. Yaratıcılık da girişimciliğin temel taşını oluşturur. Hayal
gücünü kullanarak düşünmek yaratıcılığın serasını kurma anlamına gelir. Hayal ve düşünce
yaratıcılığın hammaddesidir. Nasıl üretimde hammadde stoku yapılırsa yaratıcılıkta da düşünce
stoğu ya da düşünce bankası oluşturmak bir ihtiyaçtır. Düşünce üretim ortamlarının var olması
yaratıcılığın hammaddeden yoksun kalmasını engelleyecektir. Düşünmek yaratıcılığın sadece bir
yönüdür. Yaratıcı düşüncenin ortaya çıkması için motivasyon ve uzmanlık ya da bilgi gereklidir.
Yani düşünceyi, uzmanlığı ve motivasyonu birbirinden ayırarak yaratıcılıkla olan ilişki kurulamaz.

Yaratıcılık özgürce, uçuk ve çılgın fikirlerden uygulanabilir bir sonuç çıkacağını ümit etmek
değildir. Böyle durumlar çoğu kez insanları yaratıcılıktan uzaklaştırabilir (Bertley, 1999, s.41).
Fikirler, problemleri çözen insanların hayatını kolaylaştırmaya yardımcı olan ve işi geliştiren
şeylerdir. Bir şeyi gözünüzde canlandırabildiğinizde, onu yaratma sürecine başlayabilirsiniz.

Gerilim, aklı ve kalbi devre dışı bırakır. Kaos, yaratıcılık, vizyon ve strateji el ele gider (James,
1997, ss.38-43). Hafıza ile düşünce arasında sıkı bir ilişki vardır. Düşünceler hafızada yüklü

33
olanlardan etkilenirler. Zengin ve esinlendirici ortamlar algılama alanlarını genişlettiği için
düşünce üretimini de artırır.

Düşüncenin önce üretilmesi sonra da sunulması, pazarlanması gerekir. Her iki durum için de
gelişim ortamlarının sağlanması lazımdır. Arz-talep ilişkisi açısından yaratıcı ve yenilikçi
düşüncelere talep olursa talep arzını yaratacaktır. Dolayısıyla düşünce üretimini arttıracaktır.

Daha önce yaratıcılık kavramının açıklanması sırasında söylenildiği gibi düşünce; yaratıcı ve
analitik olarak ikiye ayrılır. Yaratıcı düşüncenin uygulanabilirliği, analitik düşünce ile anlaşılır.
Yaratıcılık ve yenilik, yaratıcı düşünceyle başlar analitik düşünceyle gerçekleşir.

Yaratıcılıkta, geleceği bir perspektif içinde görmek önemlidir. Çünkü düşüncedeki bakış açısı,
parçaların birbirleriyle ve bütün olan ilişkisini algılamamızı sağlar. Değişimi doğru
yorumlamamızı ve ona uyum sağlamamızı mümkün kılar. Ayrıca yeni fırsatlar yakalamamıza da
imkan sağlar. Çünkü geçmişi anlama, şimdiki zamanı kavrama ve geleceği öngörme perspektif ile
kazanılan tutum ve davranışlardır.

Yaratıcılıkta önem verilen bir başka olay da yargılamanın gerçekleştirilebilmesidir. Düşüncelerin

doğmasından sonra yargı veya değerlendirmelerle uygun olup olmadıkları görülür. Düşünceler
doğduktan sonra olgunlaşma aşamasını yaşarlar yani gelişirler. Onların da sera hayatları vardır.
Henüz yeni doğmuş bir düşünce, ön yargı ve inançlar hatta mantık kullanılarak kalıp ve kurallara
uygunluğu test edilir. Uygun olarak sonuçlanırsa kabul edilir, uygun olmazsa reddedilir ve düşünce
öldürülür. Filiz halindeki bir düşüncenin olgunlaşma aşamasını yaşamadan test edilmesi
gelişebilecek durumda olan düşüncelerin yok edilmesi anlamına gelir. Bunun için düşünce doğar
doğmaz yargı ve mantığın dayatılmaması gerekmektedir. Düşünceyi hemen reddetmek yerine
neden olmasın, düşünelim gibi tutumlar ve davranışlar sergilenir. Doğru/yanlış, siyah/beyaz
mantığı da yaratıcılığın gelişimine aykırıdır. Ara değerlerin de olabileceği düşünülmelidir
(Yıldırım, 1998, s.60).

34
Kaosa karşı hoşgörü, kargaşa, karışıklık perspektifi beslemek açısından önemlidir. Alışılmış ve
kendi kabullerimize zıt görünen şeylere hoşgörülü olmak yeni düşüncelerin ortaya çıkmasın sağlar.
Kaos, yaratıcılık, vizyon ve stratejisinin kol kola gittikleri ileri sürülmektedir.

Esnek düşünebilmek ile yaratıcılık arasında önemli derecede ilişki vardır. Yaratıcı insanlar
düşüncede daha esnektirler. Kalıplarda, sınırlarda ve ilişkilerde katı değillerdir. Esnek düşünmekle
daha önce kurulan ilişkiler yerine başka ilişkiler kurulabilir, sınırların ve kalıpların dışına çıkabilir.
Çizgilerin dışı boyanabilir ancak bu boyama sırasında aynı sayfada kalmak önemlidir.

Farklı açılardan bakmak yaratıcılık açısından çok büyük önem taşımaktadır. Aynı açıdan farklı
şeyleri görebilmek mümkün değildir. Farklı açılardan bakarken farklı ilişkileri yakalamak yaratıcı
düşünceleri ortaya koyar. Bu konuya ve soruna farklı disiplinlerin yaklaşımı konunun açıklanması
ve sorunun çözümü konusunda yaratıcılığın artmasına neden olacaktır.

Tutum ve davranışlarımızın kaynaklarından biri de sezgilerdir. Sezgiler, bilgi ve mantıktan daha

çok duygulardan etkilenerek ortaya çıkarlar. Ancak düşünceler gibi daha rahat açıklanamaz, çünkü
sık kullanılmayan, zor sembollerden oluşurlar. Sezgi de kavramlar arasında ilişki kurar, ancak
karmaşık sembollerden oluştuğu için anlaşılması ve açıklanması zordur. Bu yönüyle sezgiye
düşüncenin ilk aşaması ya da olgunlaşmamış hali denilebilir. Bunun için sezgilerin tamamı her
zaman kullanılmaz. Genellikle duygulardan oluşan “Ben bunu hissetmiştim” şeklindeki ifade ile
varlığından söz edilen sezgi düşüncenin yaratılmasında önemli kaynaklardan birisidir.

Sezgide hayal gücü de bulunmaktadır. Bu yönüyle sezgi aklın gücüyle hayal gücünün
birleşmesidir. Matematikçiler bunu belirsiz mantık olarak da görürler. Yöneticilerin ve
girişimcilerin sezgiyi çok kullandıkları bilinmektedir. Sezgi, düşüncenin bir parçasıdır ve her
zaman doğru çıkmaz.

Yaratıcılık ve düşünceyle ilişkili olan bir diğer kavram da mizahtır. Yaratıcılıkta olduğu gibi
mizahta da mantık kurallarından sapmalar yaşanır. Mantık mizaha karşı daha hoşgörülüdür
(Yıldırım, 1998, s.60). Bu nedenle insanlar yaratıcılıkların mizahla açıklanmasının daha rahat
olduğunu düşünerek mizahı sık sık kullanırlar.

35
Bireysel ve örgütsel yaratıcılık tutum ve davranışlarının amacı, yaratıcılığın da temeli sayılan
kavram oluşturmak ve kavramlar arasında yeni ilişkiler kurmaktır.
2.3.3.4. KAVRAM OLUŞTURMAK
Edward De Bono (1996, s.189), kavramın yalın bir tanımını şu şekilde yapmıştır: “Kavram, bir
amaca ulaşan ve değerler sağlayan şeyi yapmanın bir yoludur”. Tanımda kullanılan amaç genellikle
bir ihtiyacın giderilmesidir. Her iş bir kavramdır ve bu kavram bilgi ve eylem düzenleyicisi
olabilecek alanlarla ilgilidir. Kavram üretebilmek için yaratıcılık gereklidir. Her düşüncenin
arkasında bir kavram vardır. Kavram, tasarlanarak üretilebileceği gibi kendiliğinden de oluşabilir.
Hızlı ve hazır yiyecekler için şu kavramlar kullanılabilir:
- Temiz, kaliteli, iyi hizmet
- Hızlı ve kolay
- Rahat ve ucuz
- Hızlı, standardı yüksek, pahalı.
Örneğin; Mc Donald’s temizlik, kalite ve hizmet kavramlarını çok yoğun kullanmaktadır. Şirket,
yeni kavram üretmek yerine kullandığı kavramları geliştirmeyi tercih etmektedir. Pek tabii ki bu
kavramlara hız, pahalı gibi kavramlar da katılabilir.

Girişimcilik açısından yeni kavramlar kullanılarak bir iş fikriyle işletme kurulabileceği gibi,
kurulmuş bir işletmede yeni kavramlar ilave edilebilir ve halen kullanılan kavramlarda
değişiklikler yapılabilir (iç girişimcilik). Bir kavram sürekli uygulamada kalamaz. Onun da
ürünlerin yaşam süreleri gibi ömürleri vardır. Demek ki kavram işletmelerin sürekli gündeminde
olan bir konudur.

Kavram genellikle darboğazlar, sorunlar, yüksek maliyetli alanlarda üretilir. Bunlar aynı zamanda
yaratıcılık alanlarıdır O halde kavram oluşturabilmek yaratıcılıkla ilgilidir. Kavramlar arasında
ilişki kurabilmek ya da var olan ilişkileri teşhir edebilmek de yaratıcılıktır. Kavram üretmek,
girişimciliğin de en önemli temellerinden biridir.
Başarıyı yakalamaya çalışan örgütler, örgütte çalışanlardan hem bireysel olarak hem de takımlar
halinde yaratıcılıklarını ve örgüt içi girişimciliklerini ortaya koymalarını hatta arttırmalarını

36
istemektedirler. Bu nedenle örgütler, yaratıcı düşünceyi destekleyecek örgüt yapısı oluşturmaya ve
buna uygun örgüt kültürü üretmeye başlamışlardır.

Amaçları belirleyip, nasıl yapılacağı konusundaki süreçlerin ortaya konmasından sonra

çalışanları serbest bırakmak sözde özgürlükler olacaktır

2.3.4. ÖRGÜTSEL YARATICILIKTA YÖNETSEL TUTUM VE DAVRANIŞLAR

2.3.4.1. MEYDAN OKUMA
İçsel motivasyona sahip kişiler seçenek aramaya isteklidirler. Buldukları seçenekler, tabu
sayılabilecek dokunulmazlar bile olsa onları sorgulayabilecek, değiştirebilecek, yerine yenilerini
sunabilecek biçimde meydan okuma özellikleri vardır (Amaible, 1998, ss.17-18). Bu tutum ve
davranışlar, yaratıcı ve yeniliğin kabul edildiği örgütlerde normal karşılanır. Örgütlerdeki statüko
çoğu zaman yaratıcılığı ve yeniliği engeller. Meydan okuma; tutum ve davranışı aynı zamanda
içsel motivasyonu da artırır. Bu tutumun, sorgulama, sorunlara kafa tutma içsel motivasyon gibi
özelliklerinden dolayı yaratıcılığa ve yenilikçiliğe önemli denebilecek katkısı vardır. Düşünce
yaratan takımlarda put kırıcı gibi lakaplarla üyeler anılır. Her şeye evet diyen değil, çoğu zaman
aykırı düşüncelere sahip insanlar meydan okuma özelliğine sahiptirler (Kelley, 2002, s.95).
2.3.4.2.ÖZGÜRLÜK
Örgütlerde çerçevesi çizilmiş, tanımlanabilen, ulaşılabilir ve yapılabilir özel stratejik amaçların
belirlenmesi, örgütsel yaratıcılığı arttırmaktadır. Örgütte çalışanlar yaratıcılıklarını daha iyi ortaya
koyarlar. Örgütler insanlara tırmanacakları dağı gösterip, gösterilen dağa nasıl tırmanacakları
konusundaki kararda özgür bırakırsa, işte o zaman insanlar yaratıcı olmaktadırlar. Ancak sık sık
amacın değişmemesi gerekmektedir. Amacın sık sık değişmesi yaratıcılığı kısaltmakta ve
daraltmaktadır. Kötü yöneticiler sık sık amaçları değiştirirler ve bu yöneticilerin amaçları
ölçülebilir değildir. Böyle durumlarda özgürlüğün bir anlamı kalmamaktadır. İnsanlara işlerine
nasıl yaklaşacakları ve süreçler konusunda sağlanan özgürlük, onların sahiplenme güdülerini ve
içsel güdülerini arttırarak yaratıcılıklarını harekete geçirmektedir. Örgütte çalışanların nereye
gideceklerini göstermeden özgür bırakmak hiçbir işe yaramaz.

2.3.4.3. KAYNAKLAR

37
Örgütsel yaratıcılığı etkileyen finansman, zaman ve mekan gibi alanlardaki kararlar yöneticiler
tarafından doğru olarak verilmelidir. Bu konularda verilecek kararlardan bazıları yaratıcılığı
engelleyebildiği gibi, bazıları yaratıcılığı harekete geçirebilecek şekilde destekleyebilir (Amaible,
1998, s.19).

Yaratıcılık için zaman bazen çok azdır. Örneğin, SARS aşısı gibi. Bu konuda bilim adamları hızlı
çalışılması gerektiğini kendiliğinden hissederler. Bu sıkışıklık içsel motivasyonu ve meydan
okumayı da artırır. Bazı örgütler, yapılacak iş için bitirme zamanı verirler, örneğin; iş en son şu
tarihte bitirilecek gibi. Bu tür davranış çalışanlarda güvensizlik yaratır, kontrol altına alınmış hissi
verir ya da aşırı bir zaman sıkışıklığı, çalışanlarda kontrol, yıpranma ve tatmin olmamış hissi
yaratır. Bu da motivasyonu kırar. Yaratıcılık zaman gerektirir. Bu zaman yeterli değilse, zamanı az
veren yöneticiler yaratıcılığın önünde engel haline geleceklerdir.

Yaratıcılık için yeterli düzeyde kaynak gerekmektedir. Yaratıcılığa aşırı kaynak ayırmak,
yaratıcılığı arttırmaz. Yaratıcılık için yeterli düzeyin altında kaynak ayırmak, yaratıcılığı arttırmak
bir tarafa var olabilecek yaratıcılığı da engeller. Çünkü yeterli finansman kaynağı olmayan örgütler,
yaratıcılıklarını yeni iş fikirlerini bulmak yerine yeni finansman kaynağı bulmaya yönelteceklerdir.

Yaratıcılık için diğer bir kaynak da mekanlardır. Rahat mekanlar yaratıcılık için bir ihtiyaçtır. Çok
rahat mekanlar yaratıcılığı engellemez, destekler. Bu nedenle yaratıcı ve yenilikçi örgütler için
mekan önemli sayılan bir kültürdür. Ama bunun yanında bazı örgütler stratejiye, personele ve
sistemlere verdikleri önem kadar mekana önem vermezler. Ancak mekan eşittir kıdem denkleminin
örgütlerin kan damarlarını tıkadığı anlaşılmıştır. Bazı şirketler eskiden yöneticilerine bölüştürdüğü
yerleri, şimdi müşterileri ağırlamak için çalışanların bilgi ve esin kaynağını oluşturan
kütüphanelere dönüştürmüştür. Artık günümüzde çalışma ofislerini rütbe temeline göre düzenleyen
şirketler kaba şirketler olarak adlandırılmaktadır. Bilindiği gibi hiyerarşi rahat mekanların düşmanı
olarak algılanmaktadır. Bunun için açık ofis sistemleri kabul görmeye başlamıştır. Eskiden
işletmelerde gözetim ve denetim en çok yapılan iş idi. Günümüzde yaratıcılık ve yenilik önemli
hale gelince düşünce üretmek, takım çalışması yapmak gibi işlevler yoğun ilgi görmeye
başlamıştır. Dolayısıyla örgütler nasıl mekanlar kuralım ki çalışanlarımızın yaratıcılık ve
yenilikçilikleri ortaya çıksın ve gelişsin diye düşünmeye başlamıştır. Bazı araştırmacılar, mekanları

38
örgütün vücut dili olarak görmektedirler. Sonuç olarak yaratıcılık ve yenilikçiliğin mekanla
ilişkisinin olmadığını söylemek pek doğru olmayacaktır.

2.3.4.4. SICAK TAKIMLAR

Örgütlerde yaratıcı düşüncelerin doğması için buna uygun takıları tasarlanması gerekir. İç
girişimcilikte bu çok önemlidir. Oluşturulması düşünülen takımda aynı görüşte, uzlaşmacı,
homojen aynı perspektife sahip insanlar bulunursa yaratıcılık öldürülmüş olur. Belki söz konusu
bu özelliklere sahip takım daha az bölünür, moraller yüksektir. Ama yaratıcı düşünce üretimi yok
denecek kadar azdır. Oysa yaratıcı iklimin oluştuğu sıcak takımlarda bulunanların perspektifleri,
bilgi birikimleri, uzmanlıkları yanında olaylara ve sorunlara karşı tutum ve davranışları da farklıdır.
Örneğin sekiz kişilik bir sıcak grup hangi farklı özelliklerin bir araya gelmesiyle oluşuyor: İleri
görüşlü, sorun çözücü, put kırıcı, nabız yoklayıcı, zanaatçı, teknolog, girişimci, çapraz geçişci.
Farklı özelliklerin bir araya gelmesiyle oluşan takımlar çalışırken şu üç şeye dikkat etmeleri
gerekmektedir:
- Takım üyelerinin heyecanla yakalamak isteyecekleri ortak bir hedefleri olmalıdır.
- Takım üyeleri zor anlarda dayanışma içinde olmalıdırlar.
- Takımın tüm üyeleri, diğer üyelerin düşüncelerini ve perspektiflerini tanımalıdırlar. Doğru
kişilerden oluşan takımlar zor oluşur, ancak güçlüdürler.
2.3.4.5. TEŞVİK
Bazı örgüt yöneticileri başarıyı hiç takdir etmezler. Bu durum yaratıcılığın hareketini engeller
çünkü içsel motivasyonu arttırmaz. Yaratıcılığını ortaya koyan insanlar, yaptıklarından heyecan
duyabilirler, ilginç bulabilirler. Ancak onlar yaptıklarının diğer insanlar tarafından da önemli
olduğunun anlaşılmasını isterler. Bunun için başarılı yöneticiler, yaratıcı kişi ya da takımları takdir
ederek zaman zaman ödül verirler, onları başından beri izlediklerini, ortaya çıkan şeylerin önemli
olduğunu söylerler ve yaratıcı düşünceleri nasıl uygulayabiliriz, nasıl geliştirebiliriz sorularını
kendilerine sorarlar. Engelleyici yöneticiler bu tür yaratıcılıkları şüpheyle karşılarlar hatta bunları
tanımadıklarını söyleyebildikleri gibi, bu düşünceleri nasıl yok edebiliriz kaygısını da taşırlar.
Bazen de yaratıcılıkları sonuç vermeyen insanlar işten atılabilir ya da örgüt için bir kenara
itilebilirler. Bu durumu gören diğer çalı şanlar yaratıcılıklarını harekete geçirmekte cesaretli
olamayabilirler. Hata kültürü gelişmediği için her yaratıcı düşüncenin mutlaka başarılı olması
gerekmektedir.

39
Aksi takdirde hatanın faturası ödettirilmektedir. Oysa yaratıcı örgütlerde hatadan da bir değer elde
edilebileceği bilinmektedir. Bu kabul edildiğinde örgütlerde bireysel ve takım yaratıcılıkları
engellenmeyecektir.
2.3.4.6. ÖRGÜTSEL DESTEK
Burada anlaşılması gereken şey, örgütün tüm varlığı ile yaptığı destekten sonra yaratıcılığın daha
çok artmasıdır. Sadece örgütün herhangi bir biriminin yaratıcılığa destek vermesi değil, tüm
örgütün destek vermesi söz konusudur. Böyle bir iklimin yaratılmasında liderin önemli bir payı
vardır. Örgüt için yaratıcılık önemlidir ve her türlü yaratıcı düşünce değerlidir ve ödüllendirilir.
Aksi takdirde yaratıcı çabaları görmemezlikten gelerek, ödüllendirilmezse negatif düşünceler
yayılmaya başlar ve içsel motivasyonu kırılmış, küskün hale gelirler. Yaratıcılık için heyecan ve
enerjilerini kaybetmiş olurlar. Lider her şeyden önce yaratıcılığı desteklemek adına elindeki bilgiyi
paylaşarak, işbirliğine gitmelidir. Bu durum çalışanların içsel motivasyonunu artırmaktadır. Öte
yandan örgütteki didişmeler, gruplaşmalar, kavgalar ve dedikodular çalışanları işten soğutmakta
ve yaratıcılıklarını engellemektedir. Çünkü ortak hedef ve heyecan paylaşımı zayıflamaktadır.
2.3.4.7. ODAKLAŞMA
Yaratıcılık için motivasyon, bireysel ve örgütsel tutum ve davranışların yeterli olması, arkasından
yaratıcılığın nerede, hangi alanda, ne tür işlerde yoğunlaşacağı bilinmelidir. Sorunlar listesi,
yaratıcılığın hedef alanı olabileceği gibi sorun olmayan ancak iyileştirme adına yapılmak istenen
değişikliklerde yaratıcılığın hedef alanları yani odak noktaları olabilir ya da aynı listede hem sorun
hem de sorun olmayan şeyler olabilir. Yaratıcılıkta üzerinde durulacak bir konunun iyi
tanımlanması, sınırlarının belli olması, yaratıcı güce elle tutulabilir hedefler gösterdiği için başarıyı
arttıracaktır (Kelley, 2002, s.81). Aksi takdirde bulanık hedefler, tanımlanmamış sorunlar ve
alanlar gücün bir noktada yoğunlaşmasını engelleyecek ve yaratıcı gücün verimsiz kullanılmasını
sağlayacaktır.
Yaratıcılığın yoğunlaşabileceği alanları dört grupta toplamak mümkündür.
1. Yeni ihtiyaç alanları
2. Değişikliklerden doğan ihtiyaç alanları
3. Halen karşılanmakta olan ihtiyaç alanları
4. Sorunlar

40
Mike Vance’nin yaptığı yaratıcılık tanımı, “Yeninin oluşturulması, eskisinin gözden
geçirilmesidir” şeklindedir. Bu tanımda da yaratıcılığın odak noktaları gösterilmektedir. Sonuçta,
yaratıcılıkla insanların doğrudan ve dolaylı ihtiyaçları ortaya çıkarılmakta ve bu ihtiyaçları
karşılayacak mal ve hizmetler üretilmektedir. Üretilen mal ve hizmetler ihtiyaçları karşıladığı için
ekonomik fayda sağlanmış olmaktadır. Bir bakıma yaratıcılığın odak noktalarını ekonomik
anlamda fayda yaratılacak alanlar olarak görmek olanaklıdır. Yeni bir iş kurmak isteyen
girişimciler fayda yaratacak şekilde dört alanda yaratıcılıklarını yoğunlaştırarak yeni iş fikirlerini
ortaya koyarlar.

Yaratıcılıkta üzerinde durulacak dört alan tüm işletmeler için düşünüldüğünde işletmelerin
yaratıcılık potansiyellerini sürekli aktif halde tutmaları gerektiği ortaya çıkmaktadır. Hiçbir sorun
yaşamayan, her şeyin yolunda gittiğini söyleyen bir örgütte bile sorun olmadığı için incelenmemiş,
yaratıcılık alanı olarak görülmemiş yerler de aslında sürekli yaratıcılığın odak noktaları
olabilmektedir. Peter F. Drucker yedi yenilikçi fırsat alanı saymıştır. Bunlar beklenmedik
gelişmeler, bağdaşmazlıklar, süreçler, sektör ya da pazar değişiklikleri, demografik değişiklikler,
algı değişiklikleri ve bilgidir.

Yaratıcı kaynağın belirli alanlara odaklaştırılması yaratıcılık ve yenilikçiliğin yönetilebilir

olduğunu göstermektedir. Yaratıcılık ve yenilikçiliğin sürdürülebilir olması, sistematik bir
kurumsal işlev olarak söz konusu alanlara odaklamasına bağlıdır. Yaratıcılık ve yenilikçilik, zeka,
yetenek ve bilgi içerir. Ancak adanmışlık, sıkı odaklaşma, gayret ve sebat yoksa diğerleri bir anlam
ifade etmez.
2.4. YARATICILIĞIN AŞAMALARI
Sezgiyi, yaratıcı süreçlerden oluşan sistematik bir modelin parçası olarak gören Graham Wallas,
yaratıcılığı dört aşamalı bir model şeklinde oluşturmuştur.
2.4.1. HAZIRLIK
Bu aşama, konunun, sorunun tanımlanması, sınırlarının çizilmesi, boyutlarının ve özelliklerinin
belirlenmesi şeklinde yapılan çalışmaları kapsar. Çünkü hazırlık aşamasında düşünce gücünün ve
yaratıcılık faaliyetlerinin yoğunlaşacağı hedef alan ortaya çıkmış olacaktır.
2.4.2. KULUÇKAYA YATIRMA

41
İkinci aşama, konu ya da sorun hakkında yaratıcı düşüncelerin üremesi için bekleme süresi olarak
görülür. Bilinçaltı ve diğer duyuların hareketiyle oluşan algının gerçekleşmesi, benzetme,
ilişkilendirme ve yatay polenleme gibi zihni çalışmalar, bu aşamada daha aktiftir. Mantığın
geciktirilmesiyle daha fazla yaratıcı düşünce üretilmesine ve üretilen düşüncelerden daha fazlasına
yaşama şansı verilir.
2.4.3. YARATICILIKLARIN ORTAYA ÇIKMASI
Bu aşama için aydınlanma, şimşek çakması gibi kavramlar da kullanılmaktadır. Konu
ve sorun hakkında yaratıcı sonuçlar ortaya çıkmaya başlamıştır. Zaman zaman parlak düşünceler
akla gelir. Her yaratıcı düşünce ilk ortaya çıktığında en iyisinin bu olacağı gibi ön yargı, daha sonra
başka üretilen yaratıcı düşüncelerle kırıldığı için her yeni düşünce bir parlamayla ortaya çıkar.
Zihin yeni bir algı yakaladığı için sıçrama yaşanır.
2.3.4. YARATICI SONUÇLARIN KABUL EDİLMESİ
Üretilen yaratıcı düşüncelerin değerlendirilmesi, denenmesi, uygulanabilirliklerinin ölçülmesi
sonra da seçilmesi aşamasıdır. Bu aşama için onaylama, doğrulama kavramları da kullanılmaktadır.
Bu aşama yaratıcı düşünce üretiminin son adımıdır.
2.5. YARATICILIK TEKNİKLERİ
Mal ve hizmet üretiminde nasıl teknikler kullanılıyorsa, düşüncelerin üretiminde de teknikler
kullanılabilmektedir. Bilindiği gibi yaratıcılık geliştirilebilen, öğrenilebilen bir beceri olarak
görülmektedir. Yaratıcılık genellikle yaratıcı düşünce olarak algılanmaktadır. Düşüncenin de
yaratıcı ve normal diye ikiye ayrıldığı kabul edildiğinde, yaratıcılık üretim tekniklerinin, yaratıcı
düşünce üretim teknikleriyle aynı anlama geldiği anlaşılacaktır. Düşünmek süreç olarak iki
aşamalıdır. Birinci aşamayı duygu ve sezgilerden oluşan algılar oluşturur. Yani yaratıcı düşünce;
beş duyu ve sezgilerin (bilinçaltı ve altıncı his) yardımıyla oluşan yargıların ürünüdür. O halde
yaratıcılık duyulara ve sezgilere bağlı olduğuna göre, bu konulardaki teknikler duyuları ve sezgileri
besleyecek ve onları harekete geçirecek içerikleri taşımaktadır. Yaratıcı düşünce üretiminin
yapılandırılabilmesi, yaratıcılığın sadece rastlantısal olmadığını göstermektedir.
2.5.1. BEYİN FIRTINASI
Alex Osborn tarafından 1930 yılında ortaya atılmıştır. Çağrıştırma ve uyarma etkisi yaparak, grup
halinde düşünce yaratan bu teknik zaman zaman değişik konjonktürlerde tartışılsa da tüm yaratıcı
tekniklerin babası olarak kabul görmektedir. Osborn beyin fırtınası için dört kural koymuştur.

42
Eleştiri Yapma: Düşünceler ilk söylendiğinde yargılanmamalı, mantık dayatılmamalı,
değerlendirilmemelidir. Beyin fırtınasına katılan grup üyeleri durumu bildikleri için beyin kaslarını
gevşeterek serbestçe düşüncesini ortaya atabilirler.

Serbest Atış: Grup üyeleri düşüncelerini ütopik(hayalci) de olsa ortaya atabilmelidirler. Hayallere
ve düşüncelere sınır konulmaması bu kuralın temel prensibidir.

Olabildiğince Çok Düşünce: Linus Pauling’in “iyi bir düşünce edinmenin en iyi yolu, çok sayıda
düşünce edinmektir” şeklinde söylenmiş sözü bu konuyu tam olarak anlatmaktadır. Bu söz “iyi bir
düşünce üretmenin en iyi yolu çok sayıda düşünce üretmektir” şeklinde de düşünülebilir. Ne kadar
çok düşünce üretilirse, o kadar iyi düşünce yakalanabilir. Onun için grup lideri, daha fazla düşünce
üretmek için grubu bu konuda motive etmelidir.

Fikirleri Çağrıştır, Uyar, Geliştir, Değiştir, Birleştir: Grup üyelerinin bir düşüncesi diğer
üyelerdeki yeni düşünceleri tetikler ve tetiklenen düşünceler de, yeni düzenlerin (birleştirme)
ortaya çıkmasını sağlar. Takım üyeleri, düşünceleri değerlendirme ve yargılamaları yerine onların
yeni düşüncelere yol açtıklarını bilmeleri gerekmektedir.
Osborn beyin fırtınasının bu dört kuralından başka bazı ilkeler de koymuştur:
- Başla, durma, özgün düşünce bekleme
- Odaklan, bütün dikkatini oturum konusunda topla
- Uyanık ol, herkesin konuya odaklandığına inan
- Vazgeçme, düşünce üretmekte güçlük çekiyorsan kopma, vazgeçme ısrarcı ol.

Beyin fırtınası takımlarında en uygun üye sayısının 12 olması önerilmektedir. Beyin fırtınası
toplantıları düzenli toplantılar değildir ve takım üyelerinin sırayla konuşmamasının verimliliği
arttırdığı ileri sürülmektedir. Toplantıların süre olarak 30-60 dakika olması önerilmektedir. Beyin
fırtınası için uzun süreler fiziksel ve zihinsel diriliği öldürmektedir. Beyin fırtınası, verimli
kullananlar için düşünce motoru olarak kabul edilmektedir.

Buna ek olarak A.B.D.’nin ünlü tasarım firması IDEO, iyi bir beyin fırtınası için yapılması ve
yapılmaması gerekenleri şu şekilde sıralamıştır (Kelley, 2002, ss.66-74).

43
 Yapılması gerekenler:
- Sorunun ve konunun tanınması ve odağın kuvvetlendirilmesi
- Yabancı düşüncelerin teşvik edilmesi
- Görsel olunması
- Beyin fırtınası kurallarının herkesin görebileceği bir yere asılması
- Düşüncelerin numaralandırılması
- Bir saat içinde 100 düşünce üretilmeye çalışılması
- Toplantı sırasında üyelerin not tutmaması. Ancak takımdan çıkan düşünceleri herkesin
görebileceği bir şekilde yazılması
- Toplantı sırasında, takım üyeleri arasında dostane bir rekabet yaşanması
- Sıcak takımların oluşturulması.
Yapılmaması gerekenler:
- Takım üyeleri arasında hiyerarşiye yer verilmesi
- Takım üyelerinin sırayla konuşması
- Takıma sadece alanıyla ilgili uzman kişilerin katılması
- Toplantıların mutlaka dışarıda yapılması (otel, tatil köyü vb.)
- Takım üyelerinin not tutması.
2.5.2. TERS BEYİN FIRTINASI
Beyin fırtınası, hangi düşüncelerle başarılı olunabilir temelinde yapılırken, düşünceler ne şekilde
başarısızlığa uğratılabilir amacıyla da yapılabilir. Buna ters beyin fırtınası denir (Başar, Tosunoğlu
& Demirci, 2001, s.20). Ters beyin fırtınası ile yapılabilecek hatalar ve başarı engelleri aranır.
2.5.3. DÜŞÜNCE HARİTASI
Beyin fırtınasının değişik uygulama şekli düşünce haritası kullanılarak yapılır. Burada da değişim
ve uyarılma esastır. Bir daire ya da kutu içine bir konu ya da sorun yazılır. Bu konu ya da sorunla
ilgili fikirler daha küçük dairelere veya kutucuklara yazılarak ana daire ile ilişkilendirilir. Küçük
daire ile ilgili bir düşünce olursa ona bağlanarak daha küçük daire içine alınır. Bu şekilde yeni
düşünceler üretilir.
2.5.3. KONTROL LİSTESİ
Odaklanan konu hakkında yaratıcı kişi ya da takımlara, yaratıcı düşünce arama işini kolaylaştırmak
için daha önce hazırlanmış, kimilerine göre sayıları 73’e varan sorular sorulur. Burada amaç soru

44
ile konuyu ilişkilendirmek ve yeni düşünce yaratılmasını güdülemektir. Kontrol listesi şeklinde
kullanılan sorulardan bazıları şunlardır:
- Başka kullanım alanları olabilir mi?
- Kullanımın diğer şekilleri nelerdir?
- Yerine ne konabilir?
- Değişiklik yapmanın olanakları nelerdir?
- Büyütmek olanaklı mı? Çoğaltılabilir bir şeyler eklenebilir mi?
- Küçültmek olanaklı mı?
- Tersine çevrilebilir mi?
- Yeniden nasıl düzenlenebilir?
- Gücü arttırmalı mı? Daha geniş mi olmalı?
2.5.4. GORDON YÖNTEMİ
Yaratıcı düşünce tekniklerinden biri olan Gordon yöntemi, beyin fırtınasının kaldığı yerden devam
eden daha sistemli bir tekniktir. Diğer tekniklerdeki gibi takımın tüm üyeleri yaratıcı düşünce
üretilecek hedefi bilmez, sadece takım lideri hedefi bilir. Diğer üyeler hedefi, yeni ve değişik
tarzlarda algılarlar. Hedef belli olmadığı için yaratıcılık önyargılardan ve alışkanlıklardan
arındırılmış olur. Yaratılacak şey konusunda belirsizliğin olması kısa süreli çözümlerin ortaya
çıkmasını ve kendi çözüm önerilerinin değeri tartışılamaz. Bunun süresi beyin fırtınasına göre daha
kısadır. Lider hedef yerine genel bir kavram sunar. Bu teknik yaratıcılıkta ilişki kurmayı sezgileri
kullanmayı teşvik eder.
2.5.5. VARSAYIMLARI SORGULAMA
Her türlü düşüncenin başlangıç noktası varsayımdır. Varsayım olmadan düşünmek mümkün
değildir. O halde varsayımı bozarak, tersine çevirerek, sorgulayarak, yaratıcı düşünce teşvik edilir.
Yeni düşünceler üretmek için her tersine çevrilen bozulan varsayımın potansiyel olarak kabul
edilebilirliği vardır ve o varsayım konusunda düşünce yaratılabilir.
2.5.6. MATRİS YÖNTEMİ (TABLOLAMA)
Bu yöntem ürün ile ilgili (kullanış yeri, kullanım şekilleri, ürüne eklenecek özellikler) önemli
unsurlar iki boyutlu (yan ve üst) bir tabloya yerleştirilir. Bu unsurların ürünle arasındaki
ilişkisinden yeni düşünceler yaratılır. Bu düşünceler de ilgili matrise yerleştirilir. Bu teknik
kullanılırken beyin fırtınası tekniğinden yararlanılır.
2.5.7. YATAY DÜŞÜNME TEKNİĞİ

45
Edward De Bono tarafından 1960’lı yıllarda ortaya atılan bir düşünce tekniğidir. De Bono
düşünmeyi yatay ve dikey olarak ikiye ayırır. Dikey düşünme mantıksal düşünmedir. Doğruyu
bulmak için her aşaması, doğru olacak, doğru ile sonuçlanacak düşünme biçimidir. Aynı kuyuyu
derinleştirmek gibi algılanabilir. Yatay düşünme de amaç, daha farklı kuyular bulmaktır. Yatay
düşünme tekniğinde doğru düşünceler bulmak değil, farklı düşünceler bulmak gerekir (De Bono,
1997, ss.137-139). Dolayısıyla yatay düşünmenin her aşaması doğru sonuçlanmak zorunda
değildir. Amaç yeni bir şey bulmaktır. Bu şey çözüm sağlamayabilir ya da doğru olamayabilir.

Bu teknikte rastgele sözcük kışkırtma uygulaması yapılır. Bu teknikle ispatlanabilir özellikte

varsayımın ötesine geçilir. Bu şekilde düşüncelere sınır konmaz, düşünce alanı genişler. Farklı
düşüncelerin yaratılması sağlanabilir. Çünkü konulara ve sorunlara farklı açıdan bakabilmeyi
teşvik eder.
2.5.8. ODAK GRUP GÖRÜŞMELERİ TEKNİĞİ
Bu yöntem 1950’den beri pek çok alanda yaygın kullanılan bir yöntemdir. 8-14 kişilik gruplar
halinde, 1-3 saatlik sürelerde, en fazla 4 oturumun yapıldığı, konusunun önceden belli olduğu ve
grupların bu konuya ve soruna odaklandığı, sonuçların ek çalışma ile analiz edilebildiği bir
yöntemdir. Oturumlar bir yönetici tarafından yürütülür. Her üyeye düşüncelerini ifade edebilme
fırsatı verilir. Yönetici, üyelerin konuya odaklanmasını sağlar. Bunun için doğrudan konuya
girilebilir ya da sorularla konuya yönlendirilebilir. Oturum ilerledikçe konunun derinlerine girilir.
Oturumlar esnek ve dinamik bir yapıda sürdürülür.

Bu tekniklerin yanında yaratıcı düşünce üretmek için, zorunlu ilişkiler, bilimsel yöntem, değer
analizi, serbest birleştirme ve keşif yöntemi gibi teknikler de kullanılmaktadır.
2.6. YARATICILIK-YENİLİK-GİRİŞİMCİLİK
Günümüzde en çok aranan yetenek, yaratma yeteneğidir. Yaratıcılığın anlatıldığı ünitenin
yenilikten ayrı ve ondan önce yer almasının nedeni, yaratıcılığın yenilik yapma sürecinin ilk
aşaması olmasından, yaratıcılık ve yeniliğin girişimcilikte bulunmasının nedeni ise girişimciliğin
temel dinamiklerinden biri olan ticarileşebilir veya uygulanabilir yeni iş fikirlerinin ancak
yaratıcılık ve yenilikçilikle sağlanabileceği ihtiyacından ve ilişkisinden doğmaktadır. Yeni iş fikri,
yeni kurulacak bir girişim için olabileceği gibi daha önce kurulmuş ve halen çalışan bir işletme için

46
de geçerlidir (iç girişimcilik). Sonuç olarak yaratıcılık olmadan yenilikçilik, yaratıcılık ve
yenilikçilik olmadan da girişimcilik olmaz.

ÖZET

47
Yaratıcılık var olan yeni kavramlar ya da düşünceler üremektir. Özellikle son yıllarda işletmeler
yaratıcılık konusuna çok önem vermektedirler. Yakın zamana kadar bir çok kişi yada örgüt
yaratıcılık konusunda yanlış inanışlara sahiptiler. Yaratıcılığın sanatçılar, bilim adamları gibi üstün
yetenekli kişilerde var olduğu düşüncesi hakimdi ve yaratıcılığın her alanda yapılamayacağı
düşünülüyordu ortaya çıkan fikirlerin nasıl kullanılacağı bilinmiyordu ve bu fikirlerin uçuk,
hayalci, olağan dışı olduğu zannediliyordu.

Yaratıcılığın ortaya çıkabilmesi için bazı faktörlerin bir araya gelmesi gerekmektedir. Bu faktörler
motivasyon, tutum, davranış ve ortamdır. Her şeyden önce bir kişi ya da örgüt yaratıcılık süreci
başlamadan önce bu konuda motive olarak yaratıcılık için gerekli tutum ve davranışlara sahip
olmalıdırlar.

Yaratıcılığı yakından etkileyen bireysel ve örgütsel tutum ve davranışlar, iki grupta incelenir.
Bireysel davranışlardaki tutum ve davranışlar, yaratıcılık hata ve risk, (düşünce serası), kavram
oluşturmadır. Örgütsel yaratıcılıkta yönetsel tutum ve davranışlar ise meydan okuma, özgürlük,
kaynaklar, sıcak takımlar, teşvik, örgütsel destek ve odaklaşmadır.

Yaratıcılık aşamaları, hazırlık, kuluçkaya yatırma, yaratıcılıkların ortaya çıkması ve yaratıcı

sonuçların kabul edilmesi olmak üzere dört adımdır. Yaratıcılıkta kullanılan teknikler; beyin
fırtınası, ters beyin fırtınası, düşünce haritası, kontrol listesi, Gordon yöntemi, varsayımlar
sorgulama, matris yöntemi (tablolama), yatay düşünme tekniği ve odak grup görüşmeleridir.

Yaratıcılık yenilik yapma sürecinin ilk aşamasıdır. Yaratıcılık ve yeniliğin girişimcilikte

bulunmasının nedeni ise girişimciliğin temel dinamiklerinden biri olan ticarileşebilir veya
uygulanabilir yeni iş fikirlerinin ancak yaratıcılık ve yenilikçilikle sağlanabileceği ihtiyacından ve
ilişkisinden doğmaktadır. Yeni iş fikri, yeni kurulacak bir girişim için olabileceği gibi daha önce
kurulmuş ve halen çalışan bir işletme için de geçerlidir.

SORULAR

48
1. Aşağıdakilerden hangisi yaratıcılığın gerçekleşmesini sağlayacak faktörler arasında yer
almaz?
a) Motivasyon
b) Tutum
c) Davranış
d) Ortam
e) Baskıcılık
2. Aşağıdakilerden hangisi bireysel yaratıcılıkta oluşa tutum ve davranışlar arasında yer
almaz?
a) Yaratıcılık
b) Teşvik
c) Hata ve risk
d) Düşünce
e) Kavram oluşturma
3. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel yaratıcılıkta ortaya çıkan tutum ve davranışlar arasında
yer alır?
a) Meydan okuma
b) Farklılık
c) Hata ve risk
d) Düşünce
e) Kavram oluşturma
4. Müşteriye değer, girişimciye kar, topluma fayda sağlayacak, ürün ve hizmete
dönüşebilecek fikirlere ne ad verilir?
a) Yaratıcılık
b) İş fikri
c) İnovasyon
d) Yenilik
e) Girişimcilik
5. Beyin fırtınasında hayaller ve düşüncelere sınır konulmadığı kural aşağıdakilerden
hangisidir?
a) Eleştirme yapma

49
 b) Serbest atış
c) Olabildiğince çok düşünme
d) Hazırlıklı olma
e) Fikir geliştirme
6. Beyin fırtınasının kaldığı yerden devam eden ve daha sistemli olan teknik aşağıdakilerden
hangisidir?
a) Kontrol listesi
b) Yatay düşünme
c) Gordon yöntemi
d) Düşünce haritası
e) Odak grup görüşmeleri
7. Kavramlar arasında ilişki kuran, ancak karmaşık sembollerden oluştuğu için anlaşılması ve
açıklanması zor olan kavram aşağıdakilerden hangisidir?
a) Tutum
b) Davranış
c) Kaos
d) Sezgi
e) Perspektif
8. Aşağıdakilerden hangisi sıcak takımların özellikleri arasından yer almaz?
a) Farklı karekterdeki kişilerden oluşur
b) Hedefleri olmalıdır
c) Dayanışma içinde olmalıdırlar
d) Birbirlerinin düşüncelerini tanımalıdırlar
e) En fazla yedi kişiden oluşmalıdır
9. Aşağıdakilerden hangisi yaratıcılığın aşamaları arasında yer almaz?
a) Hazırlık
b) Kuluçkaya yatırma
c) Ortaya çıkarma
d) Kabul etme
e) Sorunları ele alma

50
 10. Bir ürünle ilgili olan ve bu ürünün önemli unsurlarının iki boyutlu bir tabloya yerleştirilerek
yaratıcılığın ortaya çıkmasını sağlayan yaratıcılık tekniği aşağıdakilerden hangisidir?
a) Kontrol listesi
b) Matris yöntemi
c) Gordon yöntemi
d) Düşünce haritası
e) Odak grup görüşmeleri

1.E, 2.B, 3.A, 4.B, 5.B, 6.C, 7.D, 8.E, 9.E, 10.B
1.

Başvurulabilecek ve Yararlanılan Kaynaklar

Amaible, T.M, Hadley, C.N. & Kremer, S.J. (2003). Zaman Baskısı Altında Yaratıcılık. İçinde

51
 Yenilikçilik. (Çev: A.Kardan). İstanbul: Mess (Yayın No:412).
Amaible, T.M. (1998). Yaratıcılık Nasıl Öldürülür. Harward Business Review, Power Özel Eki,
12-24.
Barker, A. (2001)., Yenilikçiliğin Simyası. (Çev: A.Kardan). İstanbul: Mess (Yayın No:391).
Bentley, T. (1999). Yaratıcılık. (Çev: O.Yıldırım). İstanbul: Hayat (Yayın No:34).
Besis, P. & Jaghi, H. (1973).Yaratıcılık Nedir? İstanbul: Reklam (Yayın No:23).
Billington, J. (1998). Müşteri Merkezli Yenilik. Harward Business Review Power Özel Eki, 22-
28.
De Bono, E. (1996). Rekabetüstü. (Çev: O.Özel). İstanbul: Remzi
De Bono, E. (1997). Altı Şapkalı Düşünme Tekniği. İstanbul: Remzi.
Brich, P.& Clegg, B.(1997). İş Hayatında Yaratıcılık. (Çev: T.Savaşer). İstanbul: Rota.
Entrepreneurial Innovation in Eurupe. (2003). European Commision. Luxemburg: Office For
Official Publications of The European Communities.
Ferrell, O.C.,A.Hirt, Geoffrey, Ferrell, Linda, (2013) Değişen Dünyada İşletmeler,
(Çev.Dragoman Dil Teknolojileri ve Danışmanlık Ltd. Şti.) İstanbul Aydın Üniversitesi
Yayınları
Gawain, S. ( 1993). Yaratıcı İmgeleme. (Çev: S.Ayanbaşı). İstanbul: Aka.a. James, J. (1997).
Gelecek Zamanda Düşünmek. (Çev: Z.Dicleli). İstanbul: BZD.
Kavrakoğlu, İ. (1998). Değişim ve Yaratıcılık. İstanbul: Kalder.
Kelley, T. (2002). Yenilikçilik Sanatı. (Çev: A.Fethi). İstanbul.
Levitt, T. (2003). Yaratıcılık Yetmez. ‹çinde Yenilikçilik. (Çev: A.Kardan). İstanbul: Harward
Business Review, Mess (Yayın No:412).
Low, A. (1994). Zen ve Yaratıcı Yöneticilik. (Çev: A.Fethi). İstanbul: Eti-Yön.
Nonaka, I. Bilgi Yaratan Şirket. Harward Business Review, Power Özel Eki, 26-31.
Parlette, S.(2003). Zihin Aerobiği. (Çev: A. Noyan). İstanbul:
Morpa Kültür Yayınları Bireysel Gelişim Dizisi.
Storr, A. (1992). Yaratma Dürtüsü. (Çev: İ.Babacan). İstanbul: Yayınevi yayıncılık.
Sungur, N. (1997). Yaratıcı Düşünce. İstanbul: Evrim.
Top, S. (2008). İşletmelerde Yenilik ve Yaratıcılık Yönetimi. İstanbul: Beta
Türkiye’de Girişimcilik. (2002). İstanbul: TÜSİAD (Yayın No: 10/340).
Ulusal İnovasyon Sistemi. (2003). İstanbul: TÜSİAD(Yayın No: 10/362).

52
Weiss, D.H. (1993). Problem Çözmede Yaratıcılık. (Çev: D.Şahiner). İstanbul: Rota.
Yıldırım, R. (1998). Yaratıcılık ve Yenilik. İstanbul: Sistem.
Yurtseven, R. (2001). Yaratıcı Yönetim. Çanakkale: Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi

BÖLÜM 3

53
 GİRİŞİMCİLİKTE YENİLİK
İlk aşamasını yaratıcılığın oluşturduğu yenilik; tüm girişim için lider, ilk, tek ve var olabilmenin
yoludur. Bu nedenle yenilikçi girişimler yenilik kaynaklarını daha verimli kullanma ihtiyacı
duymuşlardır. Yeniliğin de diğer işlevler gibi yönetilmesi gerekmektedir. Çünkü ona olan ihtiyaç
kesik kesik değil süreklidir. İşletmelerde yeniliğin sadece Ar-Ge’de sıkıştırılmaması işletmelerin
tümüne yayılması gerektiğine inanların sayısında artış görülmeye başlanmıştır. Bazı
işletmeler”yenilik yap da öl” sloganını benimsemeye başlamışlardır. Girişimcilik olduğu
görülmektedir. Bu bölümde yeniliğin yaratıcılık ve girişimcilik ile olan ilişkisi dikkate alınarak
yeniliğin anlamı, kaynakları, ilkeleri, süreçleri, türleri kültürü ve yöntemi ele alınmaktadır. Bu
konular anlatılırken yaratıcılık, yeniliğin ilk ve ayrılmaz bir parçası olarak görülmüştür. Bu
nedenle yaratıcılık ayrı bir bölüm olarak ele alınmıştır.
Amaçlarımız
Bu bölümü tamamladığınızda; Yenilik kavramını ve girişimcilikte yeniliğin önemini tanımlamak
Yenilik kaynaklarının neler olduğunu sıralamak Yenilik ilkelerini betimlemek Yenilik süreçlerini
ifade etmek Yenilik türlerini listelemek Yenilikçi kültür ve yöntemini değerlendirmek için gerekli
bilgi ve becerilere sahip olacağız
3.1. YENİLİK NEDİR?
Yenilik ve yaratıcılık kavramları genellikle birlikte kullanılmaktadır. Yenilik ile yaratıcılık aynı
şeyler değildir. Ancak iki kavram arasında organik bir ilişki vardır. Yaratıcılık fikir üretir ve
üretilen bu fikirler yenidir. Yenilik, yaratıcılık tarafından üretilen yeni fikirlerin uygulamasıdır. O
halde yenilik bir süreç, yaratıcılık ise bir yetenektir. Yenilikten önce, yeniliğin işleyebileceği, sonuç
çıkarılabileceği bir hammaddeye ihtiyacı vardır. O hammadde de yaratıcılığın ürettiği fikirdir.
Yeniliğin anlamını daha da kavrayabilmek için yapılan tanımları incelemek gerekir.

Peter Drucker göre yenilik; “zenginlik üreten kaynaklar yaratmanın ya da mevcut kaynakların
zenginlik yaratma potansiyelini arttırma aracıdır”. OECD ve AB dokümanlarında yenilik; “bir fikri
pazarlanabilir bir ürün ya da hizmete, yeni ya da geliştirilmiş bir üretim ya da dağıtım yöntemine,
ya da yeni bir toplumsal hizmet yöntemine dönüştürme” olarak ifade edilmektedir.
Bilgi ile ilişkilendirilen yenilik tanımı şu şekilde yapılmıştır; yenilik bilginin ürünlere, hizmetlere,
süreçlere ve sistemlere dönüştürülmesidir. Yenilik modeliyle yıllardır iş dünyasının ilgisini ve
takdirini toplamaya devam eden, 100 yıllık başarısının temelinde yenilik kültürünün olduğunu

54
ifade eden 3M şirketine göre yenilik; “yeni fikirler ilerleme, kazanç veya kâra götüren hareket ya
da uygulamadır”. Onlara göre yenilik yaratıcılıkla aynı şey değildir. Yenilik, yeni fikirlerden daha
fazlasıdır. Fikrin uygulanmasıyla gerçeğe dönüştürülmesiyle ilgilidir. Ancak gerçeğe dönüştürülen
ve uygulanan şey yaratıcılığın ortaya çıkardığı yeni fikirlerdir. Yani, düşünce oluşturma ile yenilik
eşanlamlı değildir. Birincisi düşüncenin yaratılmasıyla, ikincisi ise söz konusu düşüncenin
uygulamasıyla ilgilidir. Fikirler kendi kendilerine uygulanamazlar, iş dünyasında, sanatta, bilimde
ve felsefede fikirler insanlar tarafından uygulanırlar. Fikirlerin değerleri, onların uygulanabilir
olmasına bağlıdır. Ayrıca yaratıcı düşüncenin yenilik haline gelme olasılığını arttırmanın yolu da
budur.

Yaratıcı düşünceyi ekonomik fayda sağlayacak şekilde başarıya dönüştürmek konusunda bilim ve
teknolojinin rolü artmıştır. Bu durumda “bilgi ve bilim yeniliğin neresindedir?” sorusuna verilecek
cevap, her noktasındadır. O halde TÜSİAD’ın bu konudaki çalışmaları yeniliği, bilim ve
teknolojiyi ekonomik ya da toplumsal bir faydaya dönüştürme olarak anlatmaktadır. Ekonomik ve
toplumsal fayda, üretilen yeniliğin insanların ihtiyaçlarını karşılama derecesiyle ya da çok yeni, az
faydalı, çok faydalı şeklinde bir değer olarak ortaya çıkacaktır. Bu noktadan hareketle yeniliğin
insanlar için yapıldığını söylemek pek de yanlış olmayacaktır.

Rekabet konusundaki çalışmalarıyla ünlü M.Porter, rekabet edilebilirlik gücüyle, verimlilik artışı
ve toplumun yaşam kalitesinin yükseltilmesi arasında doğrusal bir ilişki olduğunu ileri
sürmektedir. Bu anlamda Porter’ın verimlilik konusunda üzerinde durduğu noktalar, ürün kalitesini
yükseltebilme, ürüne ek özellikler kazandırma, üretimde verimliliği yükseltebilme ve yüksek
otomasyon düzeylerine erişebilme yetenekleridir. İleride açıklanacağı gibi, bu yetenekler zaten
yeniliğin kaynaklarını oluşturmaktadır. O halde rekabette üstünlük için iş yaşamında yenilik
zorunlu hale gelmiş ve motive edici unsur olmuştur. Özellikle küreselleşmenin bir sonucu olarak
ortaya çıkan küresel rekabet, işletmeler için yeniliği vazgeçilmez bir süreç haline getirmiştir.
Yeniliğin vazgeçilmezliği şirket içi girişimciliğin boyutlarını ve yoğunluğunu arttırmıştır.
Sonuçta yenilik, piyasaya yeni giren girişimci ve piyasadaki yerleşik girişimciler için bağımlılık
ve zorunluluk olmuştur. Bu durum da sürekli ya da yaşam boyu eğitimi önemli hale getirmiş ve
yaygınlaşmasını ve artmasını sağlamıştır.
3.2. GİRİŞİMCİLİKTE YENİLİK

55
Kişileri girişimcilikle buluşturan ortak nokta, yeniliktir. Farklı kişiliklere sahip girişimcilerin ortak
yönleri, kendilerini sistematik olarak yeniliğe adamış olmalarıdır. Yenilik konusunda farklılıkları
yoktur. Peter F. Drucker yeniliği, girişimcinin özgül bir işlevi olarak görmektedir. Ona göre bu
işlev yeni bir girişimde, daha önce kurulmuş bir işletmede, bir kamu kurumunda kendi kendini
gösterebilir. Diğer yandan yenilik, girişimcinin yeni zenginlik üreten kaynaklar yaratmasının ya da
mevcut kaynakların zenginlik yaratma potansiyelinin arttırılması aracıdır.

Girişimcilik sadece yeni kurulacak ya da kurulmuş işletme için değil, yerleşik işletmelerin pek
çoğu için de kullanılmaktadır. Bu anlamda girişimcilik işletmelerin büyüklüğü ve yaşıyla ilgili
değil, belirli bir faaliyet türünü ifade etmektedir. İşte bu faaliyetin temelinde yenilikçilik vardır.

Girişimcilikte yenilik, daha çok pazar odaklı yeniliktir. Ticarileştirilebilir yenilik girişimciliğin
motoru olmaktadır. Araştırma enstitüleri gibi akademik birimlerde yapılan araştırmalar, genellikle
temel araştırma özelliğine sahiptirler. Bunların diğerlerine göre ticarileştirebilme özellikleri
zayıftır.
3.3. YENİLİK KAYNAKLARI
Yeniliklerin ortaya çıkmasını sağlayan fırsatlar olarak da görülen yenilik kaynakları Peter F.
Drucker tarafından iki grup halinde toplanmaktadır. Birinci grupta olanlar şirketin veya sektörün
içinde yer alır. Bunlar beklenmedik gelişmeler, uyumsuzluklar, süreç ihtiyaçları, sektör ve pazar
yapısındaki değişiklikler şeklinde dört tür kaynaktır. Bunlardan başka ikinci grup olarak şirketin
dışındaki sosyal ve entelektüel ortamlarda bulunan kaynak sayısı da üçtür. Bunlar, demografik
yapıdaki değişiklikler, algılama değişiklikleri ve yeni bilgidir.

Yenilik potansiyeli birkaç kaynakta aynı anda kendini gösterebilir. Bazen de çakışabilir. Pek tabii
ki, bunların dışında da bazı kaynaklara rastlamak mümkündür. Ancak genellikle çoğunluğunun
kaynağı bunlardır.

3.3.1. BEKLENMEDİK GELİŞMELER

Bu gelişmeler beklenmedik şekilde başarı ve başarısızlık şeklinde ortaya çıkabilir. Beklenilmeyen
başarı, o alanın potansiyel yenilik alanı olarak kendini göstermesini sağlar. Aynı şekilde
beklenmedik başarısızlıklar da fırsat alanları olarak gelişebilir. Gerçi işletmeler başarısızlıklara

56
öfke duyar, “böyle olmamalıydı” derler. Çünkü bunlar beklenmeyen sonuçlardır. Başarısızlık daha
sonraki dönemlerin başarısının en büyük kaynağı olabilir. Küçük işletmeler esnek yapılarıyla,
beklenmedik başarı ve başarısızlıkları daha coşkulu ve kolay değerlendirebilirler.

Beklenmedik olaylar sadece işletme içinde değil, işletmenin dışında sektörün içinde ve dışında
olabilir. Bunlar da girişimciler için yenilik fırsatları sunabilir. Örneğin; küresel terör, güvenlik
sektöründeki yenilikler için bir kaynak olmuştur.
A
Beklenilmeyen alandaki başarı yenilik fırsatı kaynağının farkındalığını arttırır.
3.3.2. UYUMSUZLUKLAR
Uyumsuzluk yenilik için bir fırsat oluşturur. Uyumsuzluk, ona yakın insanlar tarafından farkına
varılamaz. Pazarın, süreçlerin ve endüstrinin sürekli sorgulanması uyumsuzlukların farkındalığını
arttırmakta ve yenilik noktalarının ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Kısacası varsayımlarla yani
beklentilerle, gerçekleşenler ya da sonuçlar arasındaki uyumsuzluklar yenilik kaynaklarını
oluşturmaktadır. Doğru ya da iyi gibi görünse de gözlem ve analizle birlikte ciddi bir sorgulama,
uyumsuzlukların kendini göstermesini sağlayacaktır. Bu noktada yapılan yeniliklerden,
beklenmedik sonuçlar elde edilebilecektir.

Uyumsuzluk: Olması gereken ile olan arasındaki farktır. Bu fark uyuşmazlık şeklinde
endüstride pazarda ve süreçte kendini gösterir

3.3.3. SÜREÇ DEĞİŞİMLERİ

Var olan süreci daha iyi hale getirebilmek ya da öncekinin yerine yeni tasarlanmış bir süreç
koymak, yenilik getirmektedir. Çünkü bu bir değişikliği içermektedir ve bu değişiklik de sonucu
etkilemektedir. Maliyet düşürmek de, kalite ve verimlilik arttırmak da, ek fayda yaratmak da
sonuçta ticari başarıyı arttırmaktadır. Ben nerede, nasıl yenilik yapabilirim? sorusunun
cevaplarından birisi süreçlerdir.
3.3.4. SEKTÖR VE PAZAR YAPISINDAKİ DEĞİŞMELER
Sektör ve pazar yapıları hiçbir zaman değişmez veya hiç kimse değiştiremez diye bir olay yoktur.
Her sektör ve pazar yapısı her zaman değişebilir. Bu değişimlerle yenilik alanları yaratılabilir.
Ancak sektörü ve pazarı sürekli gözlemek, değişimi analiz etmek gerekmektedir. Bir sektörün hızlı

57
büyümesi, yapısının değişmesine neden olmaktadır. Büyümenin fark edilmesi, yenilikçilerin fırsat
kollamalarına neden olmaktadır.

Büyük firmalar, sektör ve pazardaki büyüme sonucu, piyasadaki yeni oyunculara saldırmak yerine
kendilerini korumaya yönelirler ve bazen onları önemsemezler. Rakipler pazarın önemli bir
bölümünü ele geçirince de hareket için geç kalınmış olur. Bu arada pazarda oluşan pazar boşlukları
yenilik kaynağı olarak genellikle küçük yenilikçilere kalır. Çünkü büyükler bu kaynaklara kısa
sürede tepki gösteremezler. Diğerleri de bu alanlarda uzun bir süre rahatsız edilmeden kalırlar.
3.3.5. DEMOGRAFİK YAPIDAKİ DEĞİŞİKLİKLER
Demografi, toplumlardaki nüfus yapısı ile ilgilenir. Nüfusun yapısını etkileyen üç faktör vardır. Bu
faktörler; nüfusun büyüklüğü, yapısı (yaş, cinsiyet, doğum ve ölüm oranları) ve nüfus değişimleri
ile göçlerdir. Disiplin olarak demografi köklerini ekonomi, istatistik ve biyolojiden alarak
sosyolojide kendini göstermiştir. Esasında disiplinler arası bir özellik taşır. Birçok disipline veri ve
bilgi kaynağı olur.

Nüfusun yapısındaki değişimler yenilik fırsatları yaratır. Ancak bu fırsatları yakalayabilmek için
nüfus yapısındaki değişiklikleri iyi okumak gerekir. Bu değişimlerin ne anlama geldiğini
yorumlayabilen işletmeler yarının işletmeleri olacaktır (Durna, 2002, s.56). Çünkü nüfus
değişimleri yeni ihtiyaçları doğuracak, yeni ihtiyaçlar da yenilikleri tetikleyecektir. Hiç şüphesiz
nüfustaki değişiklikler bazen yeni tehditlerin de ortaya çıkmasını sağlayacaktır. Gençler için
yenilik yaşam stilinde, yaşlılar için ise sağlık, güvenlik ve turizm alanlarında kendini gösterecektir.
Nüfustaki hareketlilik (göç), kentlerde ulaşım ve taşıma sorunlarını ortaya çıkarmaktadır. Bu tür
sorunların çözümü için raylı sistem veya metro gibi yeniliklerin ortaya çıkmasını sağlayacaktır.
Aynı şekilde boşanmaların artması, küçük konutlara ve bunlara uygun küçük beyaz eşyaya olan
ihtiyacı arttıracak, bu ihtiyaçlar da yeni ürünler ortaya çıkmasını sağlayacaktır.
Nüfus yapısının analiz edilmesi ve sonuçlarından gelecek için doğru kestirimlerde bulunmak,
yenilikçilerin önceden hareket etmesini sağlamaktadır. Gelecekteki değişimler, girişimciler için
beklenen fırsatlar olarak görülmekte ve yenilikçi potansiyel iş fikir alanları olarak
değerlendirilmektedir. Diğer yandan nüfus yapısının hesaplanabilir, tahmin ve analiz edilebilir
olması girişimciler için riski de azaltmaktadır. Bu nedenle bu yenilik kaynağı diğerlerine göre daha
güvenli olarak görülmektedir (Drucker, 2003, s.119).

58
 3.3.6. ALGILAMADAKİ DEĞİŞİKLİKLER
İnsanların algılamalarındaki değişiklikler tüketici davranışı olarak yenilik fırsatları
yaratabilmektedir. Çeşitli promosyon çalışmaları, fikir liderlerinin görüşleri ve çevredeki
değişiklikler algıların değişimini etkilemektedir. Bu, sadece tüketici yönüyle olmamakta,
girişimcide de algı değişimi yaşanmaktadır. Zaten girişimci olaylara ve sorunlara farklı
yaklaşabilen, değişik perspektif oluşturabilen tüketiciler gibi kendisi de algı değişikliği yapabilen
bir dizi özelliğe sahiptir.

Yenilikçi ya da girişimci tüketicinin algılamalarına uygun ürün ve hizmet üretir. Çeşitli tutundurma
faaliyetleriyle de ürettiği ürün ve hizmetin özellikleriyle tüketicinin algılarını örtüştürmeye çalışır.
Burada önemli olan tüketicinin sürekli değişen algısını fark edip, buna uygun yenilik yapmaktır.
Girişimciler ve yenilikçiler de bunu yaparlar. Algı değişikliklerini yenilik fırsatı ve kaynağı olarak
görürler.

Aynı şekilde değişimlerin fırsat mı yoksa tehdit mi yarattığının algılanması yenilikçiler ve

girişimciler için kaynak oluşturmaktadır. Sağlıklı ve dengeli beslenme eğiliminin artması
girişimciler için yeni fırsatlar yaratmıştır. Organik ürünlere olan talep artmış, herkesin
anlayabileceği sağlıkla ilgili yayınlar çoğalmış, TV’de sağlıklı ve dengeli beslenmeyle ilgili
programlar yapılmaya başlanmıştır.

Toplumun tutumları, inançları ve değerleri ya da toplum yapısında meydana gelen değişmeler her
zaman yenilik fırsatları yaratabilmektedir. Toplumların sürekli değiştiği gerçeğinden hareketle bu
yenilik kaynağının hiçbir şekilde bitmeyeceğini söylemek pek yanlış olmayacaktır. Dolayısıyla
girişimciler de yenilik yapabilecek, yeni bir iş fikri yaratabilecek alan bulmakta güçlük
çekmeyeceklerdir. Yeter ki değişimler doğru algılamalarla fark edilebilsin, insanların algı
değişiklikleri anlaşılabilsin. Bentley 1999 “bir şirketin algısını, çalışanlarının algısının toplamı
belirler” diyerek şirkette çalışan herkesin algısının şirket için önemli olduğunu vurgulamıştır.

3.3.7. YENİ BİLGİ

Bilgiye dayalı yenilikler, harcanan zaman, kazalar, öngörülebilirlikleri ve girişimcilik için
yarattıkları meydan okuma kapasiteleri bakımından diğer yeniliklerden farklıdırlar. Bilgiye dayalı

59
yenilik, birçok alandaki bilgilerin toplanmasından, birbirleriyle ilişkilendirilmesinden
doğmaktadır. Bu nedenle doğuş süreleri uzundur. Doğduktan sonra ticari hale getirilebilmesi de
çok uzun zaman almaktadır. Kaldı ki bilgiye dayalı her yeniliğin mutlaka pazarlanabilir olacağı da
kesin değildir. Bu nedenle pazar riski taşır. Bu tür yenilik kaynağı yoğun heyecanlar ve beklentiler
yaratır. Bazen sonuç istenildiği gibi olmaz.

Bilgiye dayalı yeniliğin pazara bağımlılığı diğer yenilik türlerinden daha fazladır. Çünkü uygulama
ve gelişme şansı ancak ticari hale gelmesiyle mümkün olacaktır. Bunun için bu tür yeniliğin,
kullanıcıların ihtiyaçlarını karşılaması yani yeni fayda sağlaması gerekmektedir. Bilgiye dayalı
yenilik için üreticilerin insan ihtiyaçlarını ve fayda analizlerini iyi yapmaları gerekmektedir
(Drucker, 2003, s.132). Bu da girişimcilik adımlarının tam olarak uygulanmasını gerekli
kılmaktadır. Pazarlama, yönetim , finans ve üretim planlarının, iş planı çerçevesinde sistematik
olarak yapılması gerekmektedir. Ancak o zaman risk oranı önemli ölçüde düşecek ve pazarlanabilir
olma özelliği artacaktır (Durna, 2002, s.65).

Temel ve uygulamalı bilimsel araştırmalar sonucu ortaya çıkan bilimsel bilgilerin, ürün ve hizmete
dönüştürülüp fayda yaratması her zaman sorgulanamaz. Çoğu ülkede temel ve uygulama
bilimlerinin ürettiği bilgi sistemi ile piyasa üretim sistemleri bir bütünlük sağlamaz. Yani
birbirlerinin yaptıklarının farkında değildirler (“Türkiye’de Girişimcilik”, 2002, s.52). Örneğın;
Sovyetler Birliği’nin temel ve uygulamalı bilgi üretim sistemleri ile piyasa üretim sistemleri gerekli
güç birliği için bütünleştirilmemeleri çöküşü hızlandırmıştır. Diğer yandan söz konusu iki sistemin
birbirleriyle etkileşimini ve bütünleşmesini sağlayan yapıda üretilen her türlü bilgi yeniliğin
kaynağı olarak kullanılmış ve yenilikçi ekonomiye sahip olmuştur. İki sistemin etkileşimi ve
bütünleşmesi çeşitli yollarla ve araçlarla sağlanabilmektedir. Bunlar; aracı kurumlar, üniversite-
sanayi ortak araştırma merkezleri, iki sistemi birbirlerine yaklaştıran elektronik bilgi erişim
imkanları, iki sitem arasında serbest uzman dolaşım mekanizmaları, danışmanlık ve eğitim
hizmetleri ve finansman desteği gibi çeşitli yollar ve araçlar sayılabilir (“Türkiye’de Girişimcilik”,
2002, s.52).

Buraya kadar sıraladığımız yenilik kaynakları dışında genel olarak her yeniliğin insanla bağlantısı
olduğu için, insanların hoşlanmadığı ve yaşamlarını zorlaştıran şeyler, pazardaki çelişkiler,

60
insanlarda saklı olan açığa çıkmamış, farkında olmadığı ihtiyaçlar her zaman bir yenilik kaynağı
olabilmektedir. Hiç unutulmamalıdır ki insanların sadece açığa çıkmış ihtiyaçları değil gizli
ihtiyaçları da yenilikçiliği tetikler.
3.4. YENİLİKÇİLİK İLKELERİ
Yenilikçilikten bahsedebilmek için temel bir takım ilkeleri sıralamak gerekir. Bu ilkeler
yenilikçilerin belirleyicileri olarak ortaya çıkar.
3.4.1. YENİLİK KAYNAKLARININ ORTAYA ÇIKARDIĞI FIRSATLARIN
ANALİZİ
Yenilik ocakları ya da yenilik kaynaklarının sürekli analiz edilmesi yapılabilecek yenilikleri ortaya
çıkarır. Her kaynak farklı zamanlarda fırsatlar sunabilir (Drucker, 2003, s.132). Önemli olan
fırsatları zamanında yakalamak ve bu fırsatlar içinden en umut verici olanı seçmek olmalıdır. Bu
da girişimciler için başarı potansiyeli yüksek iş fikri anlamına gelmektedir
3.4.2. ALGILAMAK, SORU SORMAK VE DİNLEMEK
Yenilikçiler, yeniliğin nasıl bir şey olması gerektiğini anlayabilmek için, yeniliğin yapılacağı
noktanın özelliklerini, beklentilerini, değerlerini ve ihtiyaçlarını anlayabilmek için gözlemler
yaparak onlarla ilgili soru sorar ve dinler. Yapılacak yeniliği analitik olarak araştırır. Sonuçta
müşteriye sağladığı fayda, kalite, maliyet, yeni olma, sorun çözme yeteneği ve üstünlüğü sağlayan
ürünü yakalar. Burada öngörünün payı da büyüktür. İnsanların ne düşündüklerini, ne yaptıklarını
anlayabilmek için geriye gözlem yapmak, soru sormak ve onları dinlemek gerekir (Kelley, 2002,
s.49).
.3.4.3. BELİRLİ, BASİT VE ODAKLANMIŞLIK
Yenilik herkes tarafından anlaşılabilir, kullanılabilir ve belli bir özelliği olan, sorun çözecekse
soruna, fayda sağlayacaksa ihtiyaca odaklanabilen etkin bir sonuç sağlamalıdır. İnsanlar şöyle
derler; “Ne kadar basit! Bu daha önce niye düşünülmemiş? Bu kadar basit bir şeyi ben daha önce
niye düşünmemişim” gibi.
3.4.4. KÜÇÜK BAŞLANGIÇLAR
Yenilikler önce küçük başlar, küçük tasarlanır daha sonra büyüyebilir. Yeniliğin küçük mü kalacağı
yoksa büyük bir iş haline mi geleceği önceden pek kestirilemez. Başarılı yenilik mutlaka bir iş
yaratmayı, lider olmayı, sektörün ve teknolojinin gücünü değiştirmeyi hedeflemektedir. Ancak
başlangıç küçüktür. Basit bir fikir, küçük bir şeydeki yenilikle başlar. Görkemli değildir (Drucker,
2003, s.133).

61
 3.4.5. DEHANIN DEĞİL ÇALIŞMANIN ÜRÜNÜ OLMASI
Her şeyde olduğu gibi yeniliklerde de bilgi ve zeka gereklidir. Ancak tek başına yeterli değildir.
Sıkı, amaçlı ve odaklı çalışmak, sabırlı ve gayretli olmak gereklidir. Yenilik için amaçlar konmalı,
bu amaçlar yenilikleri zorlamalıdır (Drucker, 2003, s.134). Büyük atılımları gerektirmelidir.
Gerekirse hedefler genişletilmelidir. Özgün bir fikir üretmek yetmez, aynı zamanda bunun gerçeğe
dönüşmesi için çok çalışılması gerekir. Hedeflerin sık sık gözden geçirilerek genişletilmesi, yenilik
yapma sürecini sürekli canlı tutmaktadır.
3.4.6. KAPSAMLI VE AÇIK İLETİŞİM
Kurum içinde ya da bağımsız olarak yenilikçiler arasında etkileşimin gerçekleşmesi destekleyici
iletişim sağlanmasıyla mümkündür. Farklı disiplinlerin etkileşimi, teknolojilerin birleştirilmeleri
birbirlerine çok şey öğretmekte ve kazandırmaktadır. Pazarlama ve üretim departmanlarının,
tasarım departmanıyla iletişim kurması buna örnek olarak gösterilebilir. İşletme içindeki
departmanlar, bilimde disiplinler, toplumda insanlar birbirleri arasında duvarlar örerlerse, iletişim
kanallarını tıkarlarsa iletişim engellenir. Bu da yaratma sürecini çalışamaz duruma getirir.
3.4.7. ÖDÜL VE TAKDİR
Özellikle yenilikçilik güdüsünü harekete geçirmek için ödül ve takdir kullanılmaktadır. Parasal
ödüllerden çok psikolojik ödüller daha etkili olmaktadır. İnsanlar daha fazla ve sürekli takdir
kazanmak için yenilikçiliği gündemlerinden düşürmeyecek ve yenilik kaynaklarını gözlemleyerek
ve algılayarak yenilik fırsatları kollayacaklardır. Yenilik konusundaki başarı ve kahramanlık
öyküleri de yenilikçileri heyecanlandırmakta ve güdülemektedir. Yenilik süreçlerinin
ayrıntılarıyla paylaşılması, yenilikleri arttırmaktadır. Bu bakımdan söz konusu öyküler yenilik
ortamlarında anlatılmaktadır.

3.5. YENİLİK SÜREÇLERİ

Bilindiği gibi yenilik, tanımı gereği sadece fikir değildir. Fikrin gerçeğe dönüşmesidir. Yani yenilik
yapmak bir iştir. Her iş de olduğu gibi yenilikte de süreçler bulunur. O halde, yenilik bir dizi süreç
sonucunda gerçekleşir. Diğer süreçler gibi onun da yönetilmesi gerekir.

62
Yenilik süreci yaratıcı bir fikirle başlar. Bu fikir şekil 3.1’de de görüldüğü gibi yenilik
kaynaklarından doğar. Günümüzde yenilik ne temel bilimlerin ürettiği bilginin itmesiyle (teknoloji
itimli) ne de pazardaki talebin çekmesiyle (talep çekimli) doğrusal modeller ile değil etkileşimli
modellerle başlamaktadır (“Ulusal İnovasyon Sistemi”, 2003, ss.27-128).

Şekil 3.1. Etkileşimli Bir Yenilik Süreci Modeli

Yeni Fikir Toplum ve Pazarın İhtiyacı

Fikir Üretme Geliştirme Prototip İmalat Pazarlama Satış Pazar

İmalatı

Yeni Teknoloji Toplum ve Pazarın İhtiyacı

Etkileşimli yenilik sürecinde dış kuruluşlarla iki tür etkileşim mevcuttur. İlki tedarikçiler,
müşteriler ve diğer işbirliği yapılan kuruluşlardır. Diğeri ise bilim ve teknoloji ile yapılan
işbirliğidir.

Hiç şüphesiz yenilik süreci etkileşimli modelde olduğu gibi birden fazla değişkenin etkisinde
kalarak başlar ve planlı bir projeye dönüşerek devam eder. Şekil 3.2’de görüldüğü gibi birinci
aşamada birbirinden farklı ve gerçekleşme olasılıkları birbirleriyle aynı olmayan çok sayıda fikir
(iş fikri) olduğu için geniştir. Bu genişlik uygulama aşamasına kadar daralır. Çünkü yenilik için
düşünülen fikirler elenir, en uygun olan seçilir. Bu elemenin önemli bir kısmı ikinci aşamada yani
yapılabilirlik (fizibilite) konusunda olur. Söz konusu aşamalardan geçen fikir sonunda ürün ya da
hizmete dönüşür. Firma bakımından son karar yapılabilirlik aşamasında verilir. Daha sonra verilen
karar üçüncü aşamada iş planına dökülür. İş planları firmaların kararlarının gerçekleşmesinde yol
haritası niteliği taşır (“Ulusal İnovasyon Sistemi”, 2003, s.136). Ayrıca iş planları;
- yönetimin karar ve beklentilerine odaklanmasını sağlar,
- strateji geliştirme ve izlenmesi konusunda çerçeve oluşturur,
- taraflar için bilgi ve iletişim dökümanı oluşturur,
- performans karşılaştırmasında kullanılır. 3
Şekil 3.2. Yenilik Süreci

63
 Süreç 1 Süreç 2 Süreç 3 Süreç 4

Dördüncü aşamada fikrin ürün ve hizmete dönüşmesi, pazarlama, yönetim organizasyon ve

finansal açıdan çeşitli testler yapıldıktan sonra ürün ya da hizmetin arz için hazır olup olmadığına
karar verilir (“Ulusal İnovasyon Sistemi”, 2003, s.136)

Beşinci aşamada arz yapılır. Bu aşamada yenilik ticarileşir (Durna, 2002, s.121). Ticarileşmeden
sağlanan gelir firmaların yenilik motivasyonunu arttırır. Yenilikçi firmalar için yenilik bitmeyen
bir süreçtir. Sonuçlanan yeniliklerden, geri besleme süreçlerindeki performans değerlendirmesi
açısından standartlar oluştururlar. Böylece firmanın yenilik hunisi akmaya devam eder. Yenilik
konusunda örnek gösterilen 3M firmasının hunisi incelendiğinde de süreçlerde benzerlikler olduğu
görülmektedir.

Yenilik; karalama yoluyla yenilikle başlar, tasarımla devam eder ve yönlendirmeyle sona erer.
Önemli olan her aşamada huni etkisiyle azalarak sadece çok az sayıda yenilik ticari hale
gelebilmektedir. Bazı aşamalarda takılan fikirler diğer yaratıcı fikirler için kaynak olmaktadır. 3M
firmasının en rahat aştıkları aşama sürecin en dar olan bölümüdür (Gundling, 202, s. 252-254).

64
Ayrıca, yenilik süreçleri iki aşamalı süreç olarak da gösterilmektedir (Barker, 2001, s.108).
- Yaratıcı aşama - yaratıcı fikirlerin üretimi
- Uygulama aşaması - yaratıcı fikirlerin uygulamaya konması Diğer yandan bunların dışında
fikirlerin geliştirildiği bir ara aşama olarak da kabul edilen üçlü bir süreç de
oluşturulmaktadır.
- Yaratıcı fikir üretme
- Yaratıcı fikir geliştirme
- Yaratıcı fikri ticarileştirme veya uygulama
Yapılabilirlik ve iş planı gibi projelendirmeler üçüncü aşamada ele alınmaktadır. Esas olarak
bakıldığında çeşitli modellerin süreçleri birbirine benzer ve yakın görünmektedir.
3.6. YENİLİK TÜRLERİ
Yenilik, çeşitli kriterler dikkate alınarak türlere ya da tiplere ayrılmaktadır. Yenilik OECD
tarafından bilim ve teknoloji faaliyetleriyle ilgili hazırlanan el kitabında (“Türkiye’de
Girişimcilik”, 2002, s.27):
- Teknolojik ürün yenilikleri
- Teknolojik süreç yenilikleri
- Örgütsel yenilikler
olmak üzere üçe ayrılmaktadır.

Tablo 3.1. İnovasyon Türleri-Yeniliği Tipi ve Derecesi “Ulusal inovasyon Sistemi”, 2003, s. 28)

İNOVASYON
Maksimum Orta Minumum
Dünyada Yeni (.............) Firma İçi Yeni

TTTEKNOLOJİK Teknolojik Ürün

65
 ÜRÜN Olarak Yeni Üretim Süreci
VE SÜREÇ Dağıtım Süreci
İNOVASYONU Önemli Ölçüde Ürün
Teknolojik Üretim Süreci
Olarak Dağıtım Süreci
Geliştirilmiş
ORGANİZASYONEL Yeni ya da Bütünüyle
İNOVASYON geliştirilmiş d Organizasyonel
AMAÇ
3.6.1. TEKNOLOJİK ÜRÜN YENİLİKLERİ
Ürün ve hizmetlerde yapılan değişimler ürün yeniliği olarak tanımlanmaktadır (Durna, 2002, s.66).
Teknolojik ürün yeniliği, yeni bir ürün olabileceği gibi geliştirilmiş bir ürün de olabilir. Yeni ürün
yenilikçi özelliği ile tanınmış, hemen her yıl beş yüze yakın patent alan ve bu konuda büyüklüğüne
göre ilk onda yer alan Amerikan şirketi 3M, teknolojik ürün yeniliğini, A, B ve C tipi yenilik olarak
üçe ayırmaktadır. A tipi yenilik en radikal olanıdır. Bu yenilikte yeni iş alanı ve sektör yaratılır.
Esas özelliği dile getirilmemiş ihtiyaçları karşılamaya yöneliktir. Yeni tüketiciler veya pazarlar
bulmak için yapılır. A tipi yenilik o anda dile getirilmemiş ihtiyacı karşıladığı gibi, acaba bu ürün
bundan sonra hangi dile getirilmemiş ihtiyacı karşılayabilir. Bu teknoloji ile hangi sorun çözülebilir
şeklinde sorular sorularak çözüm elde edilmiş sorunlar bulmaya çalışılır.

B tipi yenilik, tüketicinin istediği bilenen bir ürünle ilgili yeniliktir. Bu yenilik, rekabet tabanını
değiştirir ve yeni uygulama alanları bulur. C tipi yenilik ise alan genişletmektedir ve dile getirilen
tüketici ihtiyaçlarıyla ilgilidir. B ve C tipi yeniliklerde tüketicinin isteği bellidir. Bu isteğe nasıl
cevap verebiliriz sorusuna cevap aranır.
Tablo 3.2 Yenilik ve Tüketici Uygulamaları (Gundling, 2002, s.28)
Mevcut Tüketici veya Mevcut Tüketici veya Yeni Tüketiciler veya
Uygulama Alanları Yeni Uygulama Pazarlar
-Sasheen Dekoratif
Tip A Şeritler
Yeni İş Alanı -Yağ Emici Dokumasız
Elyaflar

66
 Tip B -Geliştirilmiş İşleve
Rekabet Sahip Respiratörler
Tabanını -Respiratörler ve
Değiştirme Kullanıcı Eğitimi
Tip C -Yeni Konfigürasyon-
Saha larda ve renklerde
Genişletme yer temizleme bezleri

Demek ki ürün yeniliği, yeni bir ürün üretmek veya var olan bir ürünün yaşamını uzatmaktır.

3.6.2. TEKNOLOJİK SÜREÇ YENİLİKLERİ

Süreç yeniliği üretim ve dağıtım süreçlerindeki değişimi kapsar. Üretim ve dağıtım yöntemleri için
de geçerlidir. Bu yenilik örgütün tüm eylemleri ile de ilgilidir. Örneğin, maliyetlerin azaltılması,
kalitenin arttırılması, ürünün pazara hızla sunulması gibi.

Ürün yeniliğinde olduğu gibi teknolojik süreç yeniliğinde de yeni süreç ve geliştirilmiş süreç
olabilir. Şimdiye kadar bilinmeyen bir süreç çıkarılabilir. Buna yeni süreç denilir. Ayrıca bilinen
veya var olan süreçte değişiklikler de yapılabilir. Buna da geliştirilmiş süreç denilir. Diğer yandan;
A, B, ve C tipi yeniliği aynı şekilde süreçlere de uygulanabilir. A tipi süreç yeniliği üründe olduğu
gibi radikal bir yenilik olarak ortaya çıkarken, B ve C tipi süreç yeniliği ise var olan süreçlerin
iyileştirilmesiyle ilgilidir.

Teknolojik ürün süreçleriyle teknolojik süreç yenilikleri birbirini tamamlar.

3.6.3. ÖRGÜTSEL YENİLİK

Örgütsel yenilik şu durumlardan biri şeklinde ortaya çıkar (“Türkiye’de Girişimcilik”,2003, s.27):
- Örgüt yapısının önemli sayılabilecek şekilde değiştirilmesi
- Gelişmiş yönetim tekniklerinin uygulanması
- Yeni stratejilerin uygulanması

67
Örgütsel yenilik, örgüt yapısında ve işleyişinde yapılan yeniliktir. O halde yenilik derken, yeniliğin
derecesi de değişmektedir. Bir ürün, bir süreç ve bir örgüt işleyişi dünyada yeni, ülkede yeni,
firmada yeni olabilir. Bu yenilik derecesi dünyada yeni ise ilk defa üretilmiştir. Ülkede yeni ise
başka ülkede/ülkelerde üretilmiş demektir. Firma yeniliği ya kendisi üretir ya da satın alır. Alınan
yenilik firmayı yarışta geriden başlatır. Bu yarış çoğu zaman kazanılamaz. Çünkü aynı yenilik
rakiplerde de vardır. Bu durumda rekabette üstünlük farklılık ile, farklılık ise yenilik ile
sağlanmaktadır. Girişimcilikte de herkesin yaptığı şeyi yapmak değil; hiç kimsenin yapmadığı şeyi
yapmak esastır.
3.7. YENİLİK KÜLTÜRÜ
Yenilik her yerde her koşulda ortaya çıkıp yeşermez. Nasıl ki bitkinin gelişmesi ve değişmesi için
su, besin ve güneşe ihtiyaç varsa yeniliğin ortaya çıkması da buna benzer. Besleyicilerin var olması
halinde doğar ve gelişir. Bunlar da her zaman her yerde bulunmaz. Acaba bu koşullar nelerdir.
Akvaryum gibi ortamlarda koşullar oluşturulabilir mi?

Yenilik kültürünü toplumun genel kültürü ve örgüt kültürü içinde ele almak daha doğru olacaktır.
Bu iki kültür içinde yenilikçi kültürü yerleştirebilmek mümkündür. Hiç şüphesiz bu iki kültür
birbirini yakından etkileyebilmektedir.

Genel olarak bakıldığında bazı kültürler diğer kültürlere göre daha yenilikçidirler. Bu kültürlerde
yenilikçiliği geliştiren, destekleyen ve önem veren değerler bulunmaktadır.

Toplumların yenilikçi yeteneğini; bilim ve teknolojideki bilgi üretimi ve bunun ekonomik ve

toplumsal faydaya dönüştürmesi belirlemektedir (“Ulusal İnovasyon Sistemi”, 2003, s.52). Bu
durum da yeniliğin olmazsa olmaz temeli olarak görülmektedir. Teknolojik yeniliğin temelinde
bilimsel araştırmalar bulunduğu için ileri teknoloji araştırma firmaları akademik araştırma
kaynaklarını kullanmaya başlamıştır.

Yenilik hem süreç hem de sonuç olarak kendisi maddi ve maddi olmayan kültürdür. Elbette bu
kültürün gelişim koşulları ve gelişme engelleri olacaktır. Yenilik her kültürel ortamda gelişemez.
Ekonomi, politika, din, eğitim ve AR-GE gibi toplumsal kurumların yenilik karşısındaki tutum,
değer ve yaklaşımları yeniliğin gelişim ve engel koşullarını oluşturmaktadır. Her toplumun

68
toplumsal kurumları temel yapıları bakımından farklılık gösterdiği için bazı toplumlar diğer
toplumlara kıyasla yenilikçiliğe daha yatkın olmaktadırlar. Hangi toplumsal kurumlardaki kültürel
değerlerin yenilikçiliği geliştirdiğinin bilinmesi, yenilikçi kültürün üretilmesi ve dolayısıyla
yeniliğin yaygınlaşmasını sağlayacaktır. Çünkü yeniliğin kendisi bir ihtiyaç olduğu gibi, ortaya
çıkış nedeni de ihtiyaçlardır. Bu nedenle yenilik, toplumların ve firmaların her zaman en öncül
gündem maddelerindeki yerini alacaktır.

Yenilikçi kültür toplum ve örgüt boyutlarıyla iki şekilde ele alınabilir. Diğer bir deyişle yenilik
yapma tarzları toplumsal ve örgütsel bazda ikiye ayrılır.
3.7.1. YENİLİKÇİ TOPLUM KÜLTÜRÜ
Gunnar-Törnqvist yenilikçi kültürde dört temel unsur olduğunu ileri sürmüştür (Barker, 2002,
s.72):
- Depolanmış bilgi
- İnsanlar arası enformasyon
- Dışsal ortamın ihtiyaçlarını karşılamada yetkinlik
- Bu üç faaliyetten doğan yaratıcılık
İsveçli akademisyen Ake Andersson da benzer bir çalışma ile çeşitli faktörlerin bir araya gelerek
sinerji süreci ile yenilikçi kültür yarattıklarını ortaya koymuştur:
- Düzenlenebilir finans sistemi
- Yeni bilgi ve yetkinlik
- İhtiyaçlar ile imkanlar arasında dengesizlik
- Kültürel çeşitliliği olan bir topluluk
- Başarılı iletişim
Dengeli, düzenli, oturmuş kültürler ve tamamen çökmüş kültürler yenilikten uzaktır. Kültür geçiş
ve değişim aşamasında ise yeni düzen ve denge bozulmuş ancak henüz çökmemiş kültürlerde
yenilikçi kültür olma özelliği vardır. Diğer yandan gelecekteki belirsizlik, yenilik için fırsatlar
yaratmaktadır. Bu fırsatları fark edebilen, görebilen insanlar da girişimcilerdir. Yenilikçi kültürün
çeşitli toplumlarda işleyişine bakıldığında yenilikçiliğin bazı dönemlerde nasıl değiştiği
görülmektedir.
- Bilimle birlikte onun desteklediği endüstri, kurumsallaşmıştır. İlk AR-GE 1872’de
Almanya da Siemens tarafından kuruldu 1920’den sonra Bell laboratuvarları ve Du Pont’un

69
 geliştirme laboratuvarları kuruldu. Yenilik, sadece AR-GE laboratuvarlarda yapılır oldu.
Ancak günümüzde yeniliğin sadece AR-GE de sınırlandırılmasının yetersiz kaldığı,
örgütün tümüne yayılması gerektiği anlayışı yaygın olarak kabul edilmeye başlanmıştır
(Barker, 2002, s.73).
- Devletin yenilikçiye müdahalesi (desteği) ilk olarak Almanya’da askeri amaçlı olmuştur.
Daha sonra A.B.D.’de 1940-1950’li yıllarda soğuk savaş döneminde firmaların AR-GE’ye
yatırım yapmaları finansal açıdan desteklendi. Almanya’daki destek, büyük firmalara
(Siemens, AEG); A.B.D’deki destek, çok sayıda küçük şirketlere idi. Stanford Üniversitesi
şirketlerin büyümesine katkı sağlıyordu. Risk sermayesi (atılım sermayesi) küçük şirketleri
finanse etti. Stanford, bilim parkı özelliği kazandı. Silikon vadisi endüstri yöresi oldu.
Burada büyük firmaların yanı sıra birbirleriyle aşırı şekilde rekabet eden ve zaman zaman
da geniş çaplı iş birliği yapan çok sayıda küçük firma, üniversite ve araştırma enstitüsünden
oluşan bir şebeke doğdu. Yenilikçi kültürü ile bilinen Japonya’da da devlet yenilikçiliği
desteklemiştir. Yalnız bu destek askeri amaçlı olmamıştır. Tüketici istek ve ihtiyaçlarını
üretmeye çalışan firmaların politikasına, stratejisine ve finansmanına olmuştur.
Toplumsal olarak yenilikçiliğin örgütlenmesi konusunda endüstri yöreleri ve bilim parklarının
önemli bir yeri vardır. Endüstri yörelerinin şu özellikleri vardır:
- Liman ya da ticaret merkezidir.
- Yenilik, kenti geliştirmektedir.
- Bazen patlama şeklinde ortaya çıkan büyüme görülmektedir.
- Ekonomik ve kültürel bölgelere yakındırlar.
- Yalıtılmış değil; ancak marjinaldirler.
- Birbirilerine bağlantılı endüstri diyaloğu ile bağlantı kurar ve gelişme gösteriler.
- Ön yargılardan, gelenekten, siyasal ve toplumsal sınırlamalardan uzak, belirli bir kültürel
özgürlük bulunmaktadır. Kültürel değerler açık fikirliliği, başarıyı teşvik eder.
- Fikir alışverişi ve öğrenme faaliyetleri de yapılır. Akademik ve sürekli eğitim ücretsizdir.
- Risk sermayesi kullanmada isteklilik vardır.
19. yüzyılda endüstri yörelerinin ekonomik ve toplumsal hasar sonuçlarını yaşatmadan kaotik
yenilikçilik kültürü yaratmayı amaçlayan ve iş dünyasına destek ve teknoloji transferi sağlayan bir
girişim olarak tanımlanan birim parklarının yenilikçi kültür özelliklerini şu şekilde sıralamak
mümkündür:

70
 - Evin garajında ya da bodrumunda doğan küçük firmaların aşağıdan-
yukarı geleneği ile araştırma laboratuvarına ve devlet desteğine sahip
büyük firmaların yukarıdan aşağıya şeklinde kurumsallaşmış yenilikçi
geleneğini birleştirmek.
- Buluş tabanlı firmaların kuluçka dönemini, kuruluşlarını ve gelişmelerini teşvik ederek ve
destekleyerek çabuk büyümelerini sağlamak.
- Büyük firmaların birbirlerinden bilgi yaratma konusunda yararlanabilmeleri için etkileşim
ortamları yaratmak.
- Çeşitli araştırma kurumları ve üniversiteler gibi bilgi yaratan merkezlerle firmalar arasında
çeşitli bağlar kurmak.
Yenilik, meraklı, sorgulayıcı ve uygulamada ısrarcı özelliklere sahip kültürel ortamlarda doğup
yeşerir. Söz konusu kültürün toplumun tüm kesimlerine yaygınlaştırılması eğitim ve öğretim ile
mümkündür. Refahla yenilik üretme gücü arasında doğrudan ilişki olduğunun bilinci toplumdaki
herkes tarafından bilinmelidir. Yenilik gücünün ise sürekli eğitimin de içinde bulunduğu bir eğitim
sistemi ile kazanılabileceği bilinci yerleşmelidir. Ayrıca ekonomi, din, siyaset, eğitim ve aile gibi
toplumsal kurumların yenilikçilik konusundaki kültür yapıları ve yaklaşımları, o toplumun
yenilikçi olup olmadığını göstermektedir. Bazı toplumsal kurumlar yeniliği desteklerken
bazılarının engellemesi yeniliğin yaratılmasını sorunlu hale getirecek, geciktirecek ve bu konudaki
motivasyonu kıracaktır. İşte bütün bunlar yeniliğin yaratılması için elverişli kültürel ortamların
varlığını gerektirmektedir.

3.7.2. YENİLİKÇİ ÖRGÜT KÜLTÜRÜ

Firmaların yenilik yapma yetenekleri onların örgüt kültürlerinin yenilikçi olup olmadığına bağlıdır.
Sürdürülebilir yenilikleri örgüt kültürleri belirler. Yenilikçiliğin öğretilmesi çalışanların yenilikçi
özelliklerinin geliştirilmesi ve örgütün öğrenen özellikte olması firmada yenilikçiliğin sürekli
olmasını sağlamaktadır. Sonuçta yenilikte sürdürülebilirlik kazanılmış olacaktır. Bu da iç
girişimcilik açısından örgütü diri tutacaktır.
Yenilikçi bir örgütün kültürel özellikleri .öyle sıralanabilir:
- Farklı uzmanlıklara sahip insanların birbirleri ile etkileşimlerinin sağlanması (Barker, 2002,
s.83)

71
 - Yeniliğin yönetilmesi
- Çalışanların örgüte ve misyonuna kişisel bağlılıkları ve kendilerini onunla özdeşleştirmeleri
- Yeniliğin örgüt için bir zorunluluk olduğunun bilinci
- Örgütte düşündüğünü söyleme özgürlüğünü güvence altına alınması, fikirlerini serbest
bırakılması
- Yenilikçiliğin örgütsel düzeyde her hangi bir departmanın tekelinde olmadığının kabul
edilmesi
- Bilginin astları ezmek amacıyla kullanılmaması, bilginin çalışanlar tarafından paylaşımına
izin verilmesi
- Örgütte çalışanların harmanlanması
- Hata yapmaktan korkulmaması
- Yenilik alanının değiştirilmesi
- Pazarın ve müşterilerin yapılan yeniliğe verdiği tepkinin bilinmesi, yenilik için bilimin
benimsenmesi
- Meydan okuma ve işe inanma
- Şöyle olursa ne olur sorusunun sıkça sorulması
- Yeniliğin fayda sağlaması
- Prototip ve deney yapmak yenilik yapmanın önemli süreçlerinden olması
- Ödül sistemlerinin olması
- Kuralların yıkılması
- Engellerin kaldırması
- Yetkilendirmenin yapılması
- İletişimin sağlanması
3.8. YENİLİK YÖNETİMİ
Peter F. Drucker, adını yenilikçilik disiplini olarak koyduğu çalışmasında yeniliğin yönetilmesi
konusunda şunları söylemektedir (Drucker , 2003, s.120): “Yenilik gerçek çalışmadır ve herhangi
bir kurumsal işlev gibi yönetilebilir ve yönetilmelidir. Ama bundan, yenilikçiliğin diğer şirket
faaliyetleriyle aynı türden bir faaliyet olduğu anlamı çıkmaz. Nitekim, yenilik bir yapma değil,
bilme çalışmasıdır”. Yeniliğin esinlenmeden mi yoksa sıkı çalışmadan mı kaynaklandığı konusun
da Drucker, ikisi arasında bir yerde olduğunu ileri sürerek, net hedefler tespit etmek, yenilikçiliğin
kaynaklarından hareketle doğru süreçler ve roller oluşturarak denetimle, sağlanan ilerlemeyi

72
görebilmenin gerekliliği üzerinde durmuştur. Ayrıca yeniliğin yetenek, zekâ ve bilgi gerektirdiğini,
ancak bunların yanında gayret, sebat ve adanmışlık yoksa, yönetimlerin iş yeniliklerinde başarı
şansının olmadığını belirtmiştir.

Roger Appledorn teknolojik yeniliğin yönetilmesi konusunda üç faktörün etkili ve gerekli

olduğunu ileri sürmüştür (Gundling, 2002, ss.109-112). Bunlardan ilki içinde kahramanların,
özgürlüğün, heyecan ve beklentinin, asla vazgeçememenin, hataya değer verildiğinin ve eğlencenin
bulunduğu bir kurum kültürü, ikincisi akıl hocalığı, açık vizyon, büyük amaçlar, planlama, kapıları
açmak, müşterilerle iletişim ve ödüllerin bulunduğu iletişim, üçüncüsü ise yönetim tarzlarıdır.
Bunda da dahil olma, hizmet etme, engelleri kaldırma, kuralları yıkma, güven ve güvenirlik, risk
alma, destek olma, zaman ayırma, takdir etme, yetkilendirme
bulunmaktadır.

Yönetimin olmazsa olmaz işlevleri; planlama, örgütleme, yöneltme, eşgüdümleme ve denetim

yeniliğin yönetilmesinde de kullanılmaktadır. Yeniliğin yönetildiği şirketlerde yenilik stratejileri
üretilir. Uygulanan yenilik stratejisi, bunlardan birinin seçimiyle uygulamaya konmuştur. Bunda
da temel alınan şey mevcut kaynakların şirkete en büyük geliri sağlayacak projelerle ilgili
stratejilere öncelik verilmesidir. Stratejilere uygun örgütlenme yenilikçi şirketlerde bir başka
yönetim fonksiyonudur. Örneğin, şirketin normal örgüt yapısı içinde bölümler; alt bölümler ve
komitelerden oluşan teknoloji formları, teknoloji merkezleri gibi.
Yenilikçi şirketlerde insan kaynakları her zaman yenilikçi kültürü destekler niteliktedir. İşe
yenilikçileri alma konusunda uzmanlıklar ve stratejiler oluşturma, sürdürülebilir yeniliğin garantisi
için deneyim, bağlılık gibi konularda politikalar üretilmektedir. Örneğin 3M firması insan
kaynaklarının önem verdiği konular şöyle sıralanabilir (Gundling, 2002, ss.138-139):
- İşe yenilikçi alma
- Yüksek potansiyelli çalışanları belirlemek, geliştirmek ve elinde tutmak
- Performans yönetimi
- Değişiklik yönetim yeteneklerinin uygulanması
- Bilgi transferinde yüksek hız
- Liderlik yeteneklerini geliştirme

73
Şirketlerin, yenilikçi yönetim teknikleri uygulamaları açısından ISO 9000 (kalite) ve ISO 14000
(çevre) standartları sertifikalarının önemli bir payı bulunmaktadır (“Entre-Preneurial Innovation in
Eurupe”, 2003, s.19).

Görüldüğü gibi yenilik, şirketlerde boşlukta dolaşan bir şey olmayıp bir yönetim faaliyeti olarak
yönetsel yapı süreçlerinde yerini alması, yani yönetilmesi gerekmektedir. Bu durum günümüzde
her zamankinden daha çok ihtiyaç haline gelmiştir.

ÖZET
Yenilik, yaratıcılık tarafından üretilen yeni fikirlerin uygulanmasıdır. Yenilik bilginin ürünlere,
hizmetlere, süreçlere ve sistemlere dönüştürülmesidir. Kişileri girişimcilikte buluşturan ortak nokta
yeniliktir. Farklı kişiliklere sahip kişilerin ortak yönleri kendilerini sistematik olarak yeniliğe
adamış olmalarıdır. Girişimcilikte yenilik daha çok Pazar odaklı yeniliktir. Ticarileştirilebilir
yenilik girişimciliğin motoru olmaktadır.

Yeniliklerin ortaya çıkmasını sağlayan fırsatlar olarak da görülen yenilik kaynakları, iki grup
halinde toplanır. Birinci grupta olanlar, şirketin veya sektörün içinde yer alır. Bunlar beklenmedik
gelişmeler uyumsuzluklar, süreç ihtiyaçları, sektör ve Pazar yapısındaki değişiklikler şeklinde dört
tür kaynaktır. İkinci grupta yer alan şirketin dışındaki sosyal ve entelektüel ortamlarda bulunan

74
kaynak sayısı üçtür. Bunlar, demografik yapıdaki değişiklikler, algılama değişiklikleri ve yeni
bilgidir.

Yenilikçilikten bahsedebilmek için temel bir takım ilkeleri sıralamak gerekir. Bu ilkeler
yenilikçilerin belirleyicileri olarak ortaya çıkar. Yenilik kaynaklarının ortaya çıkardığı fırsatların
analizi, algılamak, soru sormak ve dinlemek, belirli, basit ve odaklanmışlık, küçük başlangıçlar,
dehanın değil çalışmanın ürünü olması, kapsamlı ve açık iletişim, ödül ve takdirdir.

Yenilik süreci, etkileşimli inovasyon süreç modeliyle açıklanır. Bu süreç beş aşamadan oluşur. İlk
aşama çok sayıda fikir vardır. Daha sonraki aşamada en uygun fikir (iş fikri) seçilir. Üçüncü
aşamada ise bu fikrin fizibilitesi incelenir. İncelen fikir dördüncü aşamada ürün ve hizmete
dönüşmesi pazarlama, yönetim ve finansal açıdan testler yapılarak arz için hazır olup olmadığına
karar verilir. En son aşamada arz yapılır.

Yenilik, çeşitli kriterler dikkate alınarak türleri ya da tiplerine göre ayrılmaktadır. Yenilik OECD
tarafından bilim ve teknoloji faaliyetleriyle ilgili hazırlanan el kitabında; Teknolojik ürün
yenilikleri, Teknolojik süreç yenilikleri ve Örgütsel yenilikler olmak üzere üçe ayrılmaktadır.

Bazı kültürler diğer kültürlere göre daha yenilikçidirler bu kültürlerde yenilikçiliği geliştiren ve
önem veren değerler vardır. Yenilik hem süreç hem de sonuç olarak maddi ve maddi olmayan bir
kültürdür. Yeniliğin yönetilmesi konusunda üç faktörün etkili ve gerekli olduğu ileri
sürülmektedir. Bunlardan ilki içinde kahramanların, özgürlüğün, heyecan ve beklentinin, asla
vazgeçmemenin, hataya değer verildiğinin ve eğlencenin bulunduğu bir kurum kültürü, ikincisi
akıl hocalığı, açık vizyon, büyük amaçlar, planlama, kapıları açmak, müşterilerle iletişim ve
ödüllerin bulunduğu iletişim, üçüncüsü ise yönetim tarzlarıdır.

SORULAR

1. Yaratıcılık tarafından üretilen yeni fikirlerin uygulanmasıyla ilgili kavram aşağıdakilerden

hangisidir?
a) Tasarım

75
 b) Yenilik
c) Üretim
d) Sezgi
e) Sistem
2. Pazara bağımlılığı daha yüksek olan yenilik türü aşağıdakilerden hangisidir?
a) Teknolojiye dayalı yenilik
b) Bilgiye dayalı yenilik
c) Örgüte dayalı yenilik
d) Sisteme dayalı yenilik
e) Kişiye dayalı yenilik
3. Aşağıdakilerden hangisi yenilikçilik ilkeleri arasında yer almaz?
a) Büyük başlangıçlar
b) Dehanın değil, çalışmanın ürünü olması
c) Ödül ve takdir
d) Kapsamlı ve açık iletişim
e) Algılamak, soru sormak ve dinlemek
4. Firmaların kararlarının gerçekleşmesinde yol haritası niteliği taşıyan kavram
aşağıdakilerden hangisidir?
a) Liste
b) Yönerge
c) Talimatname
d) El kitabı
e) İş planı
5. Aşağıdakilerden hangisi yenilik türleri arasında yer alır?
a) Tüketicilerdeki yapısal yenilikler
b) Pazardaki yapısal yenilikler
c) Örgütsel yenilikler
d) Sezgisel yenilikler
e) Kavramsal yenilikler
6. Aşağıdakilerden hangisi birinci grup yenilik kaynakları arasında yer almaz?
a) Beklenmedik gelişmeler

76
 b) Uyumsuzluklar
c) Süreç ihtiyaçları
d) Algılama değişiklikleri
e) Sektör ve Pazar yapısındaki değişiklikler
7. Aşağıdakilerden hangisi verimlilik konusunun üzerinde durduğu noktalardan biri değildir?
a) Ürün kalitesini yükseltme
b) Ürüne ek özellikler kazandırma
c) Üretimde verimliliği yükseltme
d) Yüksek otomasyon düzeylerine erişebilme
e) Ürünün Pazar payını arttırma
8. Aşağıdakilerden hangisi etkileşimli yenilik süreçleri arasında yer almaz?
a) Yaratıcı fikir
b) Teknolojinin kullanılması
c) Uygun fikrin seçilmesi
d) Fikrin ürün ve hizmete dönüşmesi
e) Arzın yapılması
9. Aşağıdakilerden hangisi endüstri bölgelerinin özellikleri arasında yer almaz?
a) Risk sermayesi kullanmada isteksizliğin olması
b) Yeniliğin bölgeyi geliştirmesi
c) Ekonomik ve kültürel bölgelere yakın olması
d) Liman ya da ticaret merkezi olması
e) Akademik ve sürekli eğitimin ücretsiz olması
10. Aşağıdakilerden hangisi yenilikçi kültürün temel unsurları arasında yer almaz?
a) Depolanmış bilgi
b) İnsanlar arası enformasyon
c) Dış ortamın ihtiyaçları karşılaması
d) Faaliyetten doğan yaratıcılık
e) İhtiyaçlar ile imkanlar arasındaki dengesizlik
1.B, 2.B, 3.A, 4.E, 5.C, 6.D, 7.E, 8.B, 9.A, 10.E

77
 Başvurulabilecek ve Yararlanılan Kaynaklar
Amaible, T. M, Hadley, C.N. & Kremer, S.J. (2003). Zaman Baskısı Altında Yaratıcılık. İçinde
Yenilikçilik. (Çev: A.Kardan). İstanbul: Mess (Yayın No:412).
Barker, A. (2001). Yenilikçiliğin Simyası. İstanbul: Mess (Yayın No:391).
Bentley, T. (1999). Yaratıcılık. (Çev: O.Yıldırım). İstanbul: Hayat (Yayın No:34).
Billington, J. (1998). Müşteri Merkezli Yenilik. Harward Business Review, Power Özel Eki, 22-
28.
De Bono, E. (1996). Rekabetüstü. (Çev: O.Özel). İstanbul: Remzi.
De Bono , E. (1997). Altı Şapkalı Düşünme Tekniği. İstanbul: Remzi.
Durna , U. (2002). Yenilik Yönetimi. Ankara: Nobel

78
Drucker, P.F. (2003). Yenilikçilik Disiplini. İçinde Yenilik. (Çev: A. Kardan). İstanbul : Mess
(Yayın No: 412).
Entrepreneurial Innovation in Eurupe. (2003). European Commision. Luxemburg: Office For
Official Publications of the European Communities 2003.
Ferrell, O.C.,A.Hirt, Geoffrey, Ferrell, Linda, (2013) Değişen Dünyada İşletmeler,
(Çev.Dragoman Dil Teknolojileri ve Danışmanlık Ltd. Şti.) İstanbul Aydın Üniversitesi
Yayınları
Gardner, J.W.(1990). Yenilikçi Birey, Zinde Toplum. (Çev: .. Öz-Alp & H.Seçim).
İstanbul:İlgi.
Gundling, E. (2002). Yeniliğin 3 M Yolu. (Çev: O.Gürbahçe). Ankara: Academyplus.
Kelley, (2002). Yenilikçilik Sanatı.(Çev:A.Fethi). İstanbul.
Pearson, A.E. (2003). Yenilikçilikte Kararlı Olma Yolları İçinde Yenilikçilik. (Çev: A. Kardan).
İstanbul: Mess (Yayın No: 412).
Peebles, E. (2003). Yeniliği Esinlendirmek. İçinde Yenilikçilik. (Çev: A. Kardan). İstanbul:
Mess (Yayın No: 412).
Shalman, W.A. (1997). Mükemmel Bir İş Planı Nasıl Yazılır. Harward Business Review,
Power Dergisi Özel Eki.
Sungur, N. (1997). Yaratıcı Düşünce. İstanbul: Evrim.
Taymaz, E. (2001). Ulusal Yenilik Sistemi Türkiye İmalat Sanayinde Teknolojik Değişim ve
Yenilik Süreçleri. Ankara: TÜBİTAK/ TTGV/ DİE.
Top, S. (2008). İşletmelerde Yenilik ve Yaratıcılık Yönetimi. İstanbul: Beta
Türkiye’de Girişimcilik. (2002). İstanbul: TÜSİAD (Yayın No: 10/340).
Ulusal İnovasyon Sistemi. (2003). İstanbul: TÜSİAD (Yayin No: 10/362).
Wolpert, J.D. (2003). Yenilik Kutularının Dışına Çıkmak İçinde Yenilikçilik. (Çev: A.Kardan).
İstanbul: Mess (Yayın No: 412).
Yıldırım, R. (1998). Yaratıcılık ve Yenilik. İstanbul: Sistem.
Yurtseven, R. (2001). Yaratıcı Yönetim. Çanakkale: Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi
Yayını.

79
 4. BÖLÜM
GİRİŞİMCİLİKTE İNOVASYON

Girişimcilerin, yöneticilerin ve çalışanların son yıllarda en çok duyduğu ve bilmek istediği

kavramlardan biri inovasyon olmuştur. Bunu uygulamak ve bundan yararlanmak için yönetim
yeteneği haline getirmek gerektiği bilinmektedir. İnovasyonun yönetsel olarak uygulanabilmesi ve
bu konuda kalıcı başarıların sağlanabilmesi için sürdürülebilir özelliğe kavuşması beklenmektedir.
Yani inovasyon konusunda önce bilgi olmalı buna beceri eklenmeli sonra da bu ikisinin maharetli
kullanımıyla hayata geçmelidir Bu nedenle inovasyon konusunda bilgi vermek için inovasyonu
kavram olarak incelemek gerekmektedir.
Amaçlarımız

80
Bu bölümü tamamladığımızda; İnovasyon kavramını açıklayabilecek, İnovasyon ile yaratıcılık
arasındaki ilişkiyi tanımlayabilecek, İnovasyon süreçlerini tanımlayabilecek, İnovasyon
çeşitlerini sıralayabilecek, İnovasyon yönetiminin işletmeler açısından önemini
değerlendirebilecek bilgi ve becerilere sahip olacağız.
4.1.İNOVASYON KAVRAMI
İnovasyon, bir düşünce biçimi, bir sonuç, tüketicilere fayda girişimciye kâr sağlayan insanların
ihtiyaçlarını gideren, sorunlarını çözen, merak ve sezgiyle başlayan, hayallerle devam eden
sonunda ürün, hizmet ve toplumsal faydaya dönüşen içinde keşif, icat ve AR-GE’yi barındıran
yaratıcılık ve yenilik süreçleriyle oluşan bir kavramdır. Son zamanlarda insanlık için önemli hale
gelen bu kavram daha çok konuşulmaya ve kullanılmaya başlandı. Çünkü inovasyon, sorunların
çözümünde kullanılan bir sihirli değnek gibi algılandı. Hatta dünyayı bu hale getiren bundan sonra
da hızlı ve yoğun değişimi sağlayacak olan olgu olarak görülmektedir. İnovasyonun merkezinde
insan olduğundan insandan, sermayeden, topraktan, teknolojiden daha değerli hale gelmiştir.
İnsanın beyin gücüne dayalı emeği gün geçtikçe artmaya başlamıştır. Hiç şüphesiz bilgili, becerili
ve yetenek sahibi insan başta piyasa güçleri için en önemli kaynak olarak görülmeye başlanmış
onun için de yeteneklere yatırım, onların yönetimi gibi konular hem özel sektörün hem de kamu
sektörünün öncelikleri arasına girmiştir.

İnovasyon kavramı dünyadaki tüm yapıları ve sistemleri baştan aşağı yerinden oynatmış ve
bunların kalıcılığı ve sürdürülebilirliği konusunda tartışma başlatmıştır.

İnovasyon gücü bu kadar önemli hale gelince ülkeler inovasyon potansiyellerini ölçmeye ve bunu
nasıl artırırız? sorusunun cevabını aramaya başlamışlardır. Kas gücüne dayalı emek, teknolojiyle
birlikte sanayileşmeyi sağlarken beyin gücüne dayalı yetenek şeklindeki emeğin bundan sonra
dünyayı nereye götüreceği tartışılmaya başlanmıştır. Burada esas olan yaratıcılıktır. İnovasyon
yaratıcılıktan sonra gelen bir süreçtir. Yaratıcılık ile ekim, inovasyon ile biçim yapılır. Ne kadar
ekim yaparsanız o kadar mahsul alırsınız. Yaratıcılık bakımından ne kadar güçlüyseniz inovasyon
bakımından da o kadar güçlü olabilirsiniz. Yaratıcılık her zaman inovasyondan önce gelir.
Yaratıcılık, inovasyonun ham maddesidir. Bu iki kavram arasında sıkı bir ilişki vardır.
İnovasyonun varlık nedeni yaratıcılıktır. Bir de bu iki kavram arasında süreç olarak yenilik vardır.
Yenilik de yaratıcılıktan sonradır. Yaratıcılık olmadan yenilik olmaz. Her yaratıcılık yenilik ile

81
sonuçlanmaz ama her yenilikte yaratıcılık vardır. Yine aynı şekilde her yenilik inovasyon demek
değildir. Ama her inovasyon da hem yaratıcılık hem de yenilik vardır. Yaratıcılık ve yenilik
inovasyonun girdileridir. Yaratıcılık yenilik haline getirilmeden inovasyona dönüşmez. Çoğu kez
inovasyon yerine yenilik kullanılır ama tam karşılığı değildir.

Şimdi bu kavramları ilişkilendirerek inovasyonun somut olarak daha iyi anlaşılmasını sağlayalım.
Girişimcilik açısından baktığımızda sadece yaratıcılığın hatta yeniliğin de yetmediğini, mutlaka
inovasyonun da gerekli olduğunu görmekteyiz. Kavramları süreçlendirdiğimizde işletmeler ve
toplum için baktığımızda yeni mal ve hizmette, operasyonel süreçlerde, dağıtımda ve çeşitli
toplumsal fayda üretiminde konjonktürel ortamların sunduğu fırsatlardan yararlanılarak farklılık
ve özgünlük açısından yaratıcılığın gerekli olduğu tartışmasız kabul edilmektedir. İster yeni bir
işletme kurarken ya da kurulmuş bir işletme için her zaman, mutlaka yaratıcı bir iş fikri
bulunmalıdır. Bunun için ilk süreçte yaratıcılık çok gereklidir. Ham olan iş fikrinden bir ürün,
hizmet, toplumsal fayda çıkarabilmek yeniliğin işidir. Bu ikinci sürecin sonucunda yenilik ortaya
çıkar. Yenilikte yaratıcı fikirlerden seçim yapılarak ürün/hizmet elde edilir. İşte bu iki süreç
faaliyetini sürdüren işletmeler için AR-GE (Araştırma –Geliştirme) departmanının fonksiyonları
oluşturur. Dikkat edilirse henüz inovasyon yapılmamıştır ama Ar-GE çalışmakta, hem yaratıcılık
hem de yenilikçilik görevini sürdürmektedir. Bu durumda AR-GE’nin yaptığı her yaratıcılık ve
ürettiği her yenilik piyasaya satılabilecek ürün/hizmet ya da toplumda talep edilebilecek bir
faydaya dönüşememektedir. Birşeyler eksiktir. Ya maliyet yüksektir, ya hammadde yetersizdir ya
çoğaltabilecek teknoloji yoktur. Tüketicilerin satınalma güçleri yetersizdir, yasal değildir.
Tüketicilerin öncelikleri arasına henüz girmemiştir. Bunun gibi nedenlerden dolayı piyasaya
çıkamamıştır. Çıksa bile geri çekilmiştir. İşte burada inovasyon olmamıştır. Eğer bütün bunlar
olmasaydı, yenilik piyasaya çıkabilseydi ve de tüketiciler tarafından satın alınsaydı yani bir
faturaya dönüşebilseydi inovasyon gerçekleşmiş olacaktı.

İnovasyonla geçmişin sorunları ve ihtiyaçları günümüzün ürün/hizmetleriyle ve çözümleriyle,

günümüzün sorunları ve ihtiyaçları günümüzün ürünleri/hizmetleri ve çözümleri, geleceğin
sorunları ve hizmetleri bugünden düşünülerek yaratılan ve gelecekte inovasyona dönüşecek
ürün/hizmet ve çözümlerle giderilecektir. Aksi takdirde geçmişin, bugünün ve geleceğin sorunları
ve ihtiyaçları dünün ürün/hizmet ve çözümleriyle giderilecektir. İşte inovasyon bunu ortadan

82
kaldırmayı sorun ve ihtiyaçları daha iyi gidermeyi bunun için daha farklı ve elverişli çözüm ortaya
koymayı önermektedir. Sonuçta insan hayatı daha kolay hale gelmekte ve yaşam kalitesi
artmaktadır. İnsanlar da kaliteli yaşamayı istemekte ve talep etmekte bunun için çaba
sarfetmektedir. Böyle bir talep de inovasyon için hem itici hem de çekici güç haline gelmektedir.

Hemen belirtmek gerekir ki hem iç girişimcilikte hem de ekonomik girişimcilikte (başlangıç

girişimciliğinde) her yaratıcılık ve yenilik çabaları inovasyonla sonuçlanmamaktadır. Mikro ve
makro düzeyde hem ekonomik anlamda hem de firma bazında en değerli olan, inovasyonla
sonuçlanan araştırmalar ve AR-GE çalışmalarıdır. AR-GE departmanının aldığı patent sayısı
inovasyon için yeterli gösterge sayılmamaktadır. Esas olan inovasyona dönüşmüş patentler daha
değerlidir. Girişimcinin ve firmanın ihtiyaç duyduğu en değerli şeydir. İşletmenin yaşamı geniş
ölçüde buna bağlıdır. Bunu yapamazsa ya taklit yapacak ya da inovasyona dönüşmüş patenti satın
alacak belki de kiralayacaktır. Bunun da maliyeti yüksek, inovasyon gücü zayıf olacaktır. Aksi
durumda ise sürdürülebilirliği tehlikeye girecektir. Aşağı yukarı bu durum bütün işletmeler için
gereklidir.

Kavram olarak inovasyon Latince “yeni bir şey yapmak”, “toplumsal, kültürel ve idari ortamda
yeni yöntemlerin kullanılmaya başlanması”, “yeni ve farklı bir sonuç” anlamlarına gelen
Innovatus’tan türetilmiştir (Çetindamar D. Ve Baktır E. ,2009,s.35; Elçi Ş., 2006, s.1)

İnovasyonun keşif, icat kavramlarından farkı piyasaya en yakın kavram olmasıdır. Diğerlerine göre
alım satımı yapılan mal ve hizmet şekline dönüşmesi bakımından inovasyon en son süreçtir,
sonuçtur, faydadır, değerdir. Hem de istenen ve gerçek talebe dönüşen şeydir. Diğerleri bu
sonuçtan önceki şeylerdir. Keşif, yaratıcılığın çıkardığı sonuçtur. Yine keşifte de yoktan var etmek
yoktur. Var olup da bilinmeyen bir şeyin bilinir hale getirilmesidir. İnovasyona yolculuğuna keşif
ile başlanır. İcat ile devam eder. Keşif icata dönüşürse insanlık için yararlı hale gelir. Örneğin
Edison elektriğin keşfinden sonra ampulü icat etmiştir (Kaafarani B., ve Stevenson J, 2012,s.37).
Daha sonra bugünkü anlamda elektriği ticari hale getiren de General Electric (GE) olmuştur.
GE’nin yaptığı şey ise inovasyondur.

83
İnovasyondan önce gelen buluşlar tek başına inovasyon değildir. İnovasyon haline gelebilmesi için
ticari hale gelmesi gerekmektedir (Çetindamar D. ve Baktır E., 2009,s.36)

Bütün bunlardan sonra inovasyonun yapılmış bazı tanımları şu şekildedir. OECD’e Eurostat’ın
birlikte yaptığı Oslo kılavuzuna göre inovasyon “yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş ürün (mal
yada hizmet) veya sürecin yeni bir pazarlama yönteminin ya da uygulamalarında işyeri
organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulanmasıdır”
(Çetindamar D. Ve Baktır E., 2009,s.36).

Buna göre İsveçli mobilya firması IKEA iş yapış biçiminde, Simit Sarayı ve Kahramanmaraş
dondurmacısı Mado kütlesel üretimde ve pazarlamada inovasyon yapmışlardır. Yani inovasyon
sadece ürünlerde yapılmaz. İşletmenin her noktasında her fonksiyonunda yapılabilir.

Başka bir tanım, inovasyon, keşifle başlayan icat ile devam eden piyasada ticari hale gelen ürün
ile sonuçlanan bir süreçtir.

Ford firmasının CEO’su Bill Ford’a göre inovasyon, “insanların hayatını eskisinden daha iyi
duruma getiren ürünleri ve süreçleri” kapsar (Kaafarani B.,Stevenson J., 2012,s.38).

İnovasyon, fikrin pazarlanabilir hale dönüşmesi olarak ve ayrıca ticari hale gelmiş yenilik şeklinde
de tanımlanmaktadır. Hangi tanım yapılırsa yapılsın bir şeyin inovasyon olabilmesi için şu üç şeyin
olması gerekmektedir (Kaafarani B.,Stevenson J., 2012,s.39-43). İnovasyon adına yapılan şey
özgün olmalı, tanımlanabilen bir değeri olmalı ve bunun da ticari hale gelebilir bir değeri olmalı
yeniden farklı olmalı yani benzeri olmamalı, insanda pozitif etki yaratmalı (değer) ve ticari hale
gelebilmeli bunda da girişimciye değer bırakmalıdır.

İnovasyona temel ve akademik araştırmalar açısından baktığımızda hiç şüphesiz inovasyon temel
araştırmalar platformunun üzerinde doğan bir süreçtir. Daima temel araştırmalardan beslenir. Onun
için biraz da bilim için bilimden ziyade piyasa için bilim anlayışına uygun gelişir. Bilim için bilim
de yapılsa yine de inovasyonun en büyük kaynağı, itici gücü bilim olacaktır. Ancak son yıllarda

84
inovasyonun uzun süre gündemde kalması piyasa için bilimde bir artış olduğu gözlenmektedir.
Özellikle son yıllarda AB’de bu durum daha çok görülmeye başlanmıştır.

4.2.GİRİŞİMCİLİK VE İNOVASYON

Emek, doğa ve sermayeyi bir araya getirerek insanların ihtiyaçlarını giderecek sorunlarını çözecek
ürün/hizmet ve toplumsal fayda üretmeyi amaçlayan girişimci bu farklılıkları biraraya getirerek
farklı bir sonuç elde etmeyi düşünür. Günümüzde bir araya getirdiği ve piyasaya sürdüğü
şeylerdeki farklılıklar daha da önem kazanmaya başlamıştır. Merak, sezgi ve hayallerden
başlayarak yaratıcılık, yenilik ve inovasyonun sonuçlanmasına kadar tamamen insan olarak
kendisinin yaşayacağı ve yapacağı uzun bir süreç her zaman girişimciyi var eden şeydir. Böyle bir
süreç yaşanmazsa onun girişimciliği sürdürülebilir değildir. Bunu yapabilenler girişimci
olabilmekte ve devam edebilmektedirler. Hangi tür girişimcilikte olursa olsun inovasyon bu işin
kalbidir. Hatta inovasyonun da bir üretim faktörü olması gerektiği konusunda akademik tartışmalar
artmaya başlamıştır. Yine günümüzde çok dillendirilen yeni ekonomi, yeni nesil girişimcilik ve
yenilikçi işletme gibi kavramların temelinde inovasyon vardır. İnovasyon, liderler, CEO’lar ve
yöneticilerin uyguladıkları yönetim stratejilerinin başında yer almaktadır. Başarılı ülke, devlet ve
hükümet yöneticileri, çeşitli toplum liderleri başarılarını inovasyona borçludurlar. Geçmişte ve
günümüzde öne çıkan liderlere bakıldığında hiçbirinin birbirini taklit etmediği görülmektedir.
Zaten taklitten liderlik doğmaz. Aynı şey başarılı işletme yöneticileri ve girişimciler için de
söylenebilir. Yeni nesil girişimciler inovasyon yapan girişimcilerdir. Taklitçilikle girişimciliğin
uzun süre yaşaması mümkün değildir. Günümüzün rekabetçi ortamı inovasyonu zorunlu
kılmaktadır. Tersinden düşünürsek rekabetçilik yoksa inovasyon da azalmaktadır.

Kapitalist sistemin belirleyicisi olan rekabet inovasyonu da tetiklemektedir. Globalleşmeyle

birlikte yayılan ve yoğunluğu artan rekabetçi ekonomi, karşısında başka ekonomilerde yaşama
şansı bırakmadığı için tek kutuplu sistem olarak dünyaya liderliğini ilan etmiş gibi görünmektedir.
Bundan da güçlü çıkmak için ya rekabet üstü kalmak ya da farklılık yaparak rekabette galip gelmek
gerekir. Her durumda kullanılacak şey inovasyondur. Bu iklimde piyasaya çıkacak yeni nesil
girişimciler de bunu kullanmak zorundadırlar. Bunun farkına varan ulusal ekonomiler, inovasyonu
en önemli unsur olarak görmektedirler (Kaafarani B.,Stevenson J., 2012,s.16).

85
Büyümek için mevcut ürün ve hizmetlere yeni pazarlar yeni müşteriler bulmak biraz geride kaldı.
Artık mevcut müşterilere yeni ürünler ve hizmetler yaratmakla büyümek gerekir. Bunun en güzel
örneği olarak Apple’ın yaptığı iMac, iPod, iPhone ve iPad gibi ürün inovasyonları gösterilebilir.
Ayrıca yeni müşterilere yeni ürünler yaratmakla mikro düzeyde firmayı, makro düzeyde ekonomiyi
büyütmek de geniş ölçüde inovasyonu gerektirmektedir. Bunun için de toplumun alt sosyo-
ekonomik statü gruplarına şimdiye kadar satın alamadığı ürünlerde inovasyon yaparak maliyet
düşürücü iyileştirmelerle onların da satın alabilme radarına gireceği inovatif ürün ve hizmetler
üretmek şeklinde tersine inovasyon yapılmaktadır. Yani ekonomik piramidin altındakiler şimdiye
kadar inovasyon için hedef kitle olarak görülmezken şimdi bunlar için de inovasyonlar
yapılmaktadır. Eskiden satınalma güçleri yeterli değil diye görmezden gelinen bu sınıf bugün
inovasyonların yakın ve en büyük hedefi haline gelmiştir. Çünkü bu sınıf çok kalabalıktır. Buna en
iyi örnek Hindistan’da alt grupların satın alabilmesi için üretilen Tata Nano otomobil gösterilebilir.
Sadece otomobilde değil sağlık teknolojisinde ve hizmetlerinde ev eşyalarında da benzer
uygulamalar artmaya başlamıştır.

Hiç kuşkusuz inovasyonun yapıldığı diğer bir alan da geçmişteki, bugünkü ve gelecekteki
sorunları daha iyi çözen ve ihtiyaçları daha iyi gideren ürün ve hizmetler üretmek ve seçenekler
sunmak. Bilindiği gibi müşteriler ürün ve hizmetlerde işlevsellik, sosyal ve duygusal ihtiyaçları
giderme kapasitelerine bakarlar. Bir ürün bunların hepsini en iyi şekilde karşılayabildiği gibi
sadece birisini karşılayabilir. İşte buralarda yapılacak inovasyonlar müşterilerin birden fazla
güdülerine hitap etmeyi sağlayacaktır. Sadece bunun için piyasaya çıkacak yeni girişimciler
olacaktır (Christensen C.ve Nair H., 2012,s.55). Ya da iç girişimcilik bakımından bu konuda yeni
uygulamalar çıkacaktır.

İnovasyon yeni nesil girişimcilerin kullandığı en önemli rekabet silahlarından biridir.

İnovasyonla fark yaratan girişimler müşteriler tarafından ödüllendirilerek rekabette
üstünlük sağlamaktadırlar.

86
İşletmeler artık sadece mali tablolarına göre değil inovasyon sonuçlarına göre de yukarıdan aşağıya
sıralanmaktadırlar. Bunun için entelektüel sermaye gibi inovasyon kapasitesini artıran faktörler
diğerlerinden daha değerli hale gelmektedir.

Artık günümüzde sömürerek kâr etmek, sanayi döneminin mantığı ile hareket etmek değil
inovasyon yaparak kâr etmek esas hale gelmiştir (Alton M.,2011,s.127).

İnovasyonun hızı tekrar inovasyonu gündeme getirmektedir. En son inovasyon bir önceki
inovasyonu yıkarak ortaya çıkmakta ve bu da yeni inovasyon ihtiyacının artarak devamını
sağlamaktadır. İnsanların da inovasyonlara olan ilgileri artmış ve inovasyonun gecikmesi gibi
durumlarda sabırları azalmaya, inovasyonları belirli tempoda bekler hale gelmeye başlamışlardır.
Bu konuda talebin artması inovasyonları da artırmış. Bu durum ileride inovasyonsuz bir dünyada
yaşamanın anlamsız hale geleceği gibi yaşamın anlamı üzerinde tartışmalar yapılacağını söylemek
pek yanlış olmayacaktır. Böyle değişmeler yaşanacağı beklenen bir dünyada inovasyonsuz bir
girişimcinin hareket etmesi mümkün olmayacaktır.

Girişimcilik ile inovasyonu birbirinden ayırmak imkânsızdır. Çünkü bir diğerinin varlık nedenidir.
Yani inovasyon olmadan girişimcilik, girişimcilik olmadan inovasyon olmaz ve gelişemez. Bu
konuda araştırmalar son 200 yılda inovasyonların arkasındaki gücün bütünüyle girişimciler
olduğunu göstermiştir. (Altan A.,2011,s.136). Girişimcilikte ve inovasyonda ortak olan şey
insandır. Dünyayı değiştiren bu iki kavramın odak noktasındaki insan eskisinden daha değerli ve
önemli hale gelmiştir. Hiç kuşkusuz bu insan yaratıcı insandır. Dünyanın şimdiye dek olmadığı
kadar yaratıcı insana ihtiyacı var. Herkesten önce bunun farkına varan toplumlar bütün sistemlerini
yaratıcı insan kapasitesini nasıl artırabiliriz üzerine tasarlamaktadırlar ve bununla da herkesin
önüne geçmektedirler.

4.3.TOPLUMSAL DEĞİŞME VE İNOVASYON

Heraklius, “Dünyada değişme hariç, hiçbir şeyin sabit olmadığını” söylemiştir. Toplumsal değişme
toplumu meydana getiren kurumlardaki değişmedir. Ekonomi bir toplumsal kurumdur. Mikro ve
makro düzeyde ekonomideki değişmeler sosyolojik anlamda toplumsal değişmelerdir. Toplumsal

87
değişmeler için ileri sürülen sayıltılar şunlardır: Değişme doğaldır, süreklidir, gereklidir,
benzerlikler gösterir, önüne geçilemez ve kaçınılmazdır (Özkalp E.,2005,s.340-341).

İnovasyon, toplumsal değişmenin sonucudur. Mikro düzeyde (firma düzeyinde) inovasyonu

anlayabilmek için makro düzeyde ekonomideki değişmeleri ve inovasyonu anlamak gerekir.

Yeni dünya düzeninde zenginliğin kaynağı sermaye değil yaratıcılık olmuştur (Altan M.,
2011,s.48). Çünkü yaratıcılığın kaynakları genişlemiştir. Hızla ilerleyen küreselleşme toplumların
ekonomik, kültürel, teknolojik, siyasal, bilimsel ve sektörel duvarları yıkmış ve bunların
birbirleriyle temasları artmış ve yaratıcılık için yeni kombinasyonların potansiyeline artırmıştır.
Düne kadar birbirinden haberdar olmayan ve birbirine uzak olan farklılıklar hem birbirlerinden
haberdar olmaya hem de birbirlerine yaklaşmaya başlamışlardır. Bundan dolayı farklılıklar daha
çok konuşulmaya ve onların zenginlik olduğu anlaşılmaya başlanmıştır. Hiç kuşkusuz onlara karşı
tolerans da artmıştır.

İnsanlığın geçmişine bakıldığında tarım toplumunda gelirin kaynağı üretim faktörü olarak toprak
ön planda idi. Çok değerli idi. Sanayi devrimiyle birlikte kas gücüne dayalı emek ve yeni icat edilen
makineler değerli hale gelince güç sanayileşmeye kaymıştır. Daha sonra bilgi güç olarak kendini
göstermiş. Bugün ise yine firma piyasa ve ekonomik anlamda hatta toplumsal olarak inovasyon
güç olarak ortaya çıkmış. Şimdi güç buradadır. Kim inovasyon kapasitesi olarak güçlüyse onun
ekonomisi güçlüdür. Gelirin kaynağını inovasyona dayayan ülkeler güçlü ülkeler cirolarını
inovasyonla oluşturan firmalar güçlü firmalar olarak nitelendirilmektedir. Hatta bireysel olarak
inovasyon kapasitesini kullanabilen bireyler değerli ve güçlü bireylerdir. Bu durum toplumların,
firmaların örgütlenmelerini ve yönetimlerini de değiştirmiştir. Yeni ekonomi inovasyon
ekonomisidir. İnovasyon ekonomisi geleneksel yöntemlerle yönetilemez. İnovasyonu
içselleştirmiş firmalar eskisi gibi yönetilemez. Piyasalarda ve sektörlerde inovasyoncu firmalar
artarken diğerlerinin orada yaşaması mümkün değildir. Piyasa ve sektörlerden yenilikçi firmalar
geleneksel firmaları kovacaktır. İster istemez geleneksel firmalar da inovasyon yapmak zorunda
kalacaklardır. Yine aynı şekilde bir firmaya yaratıcılık girince yaratıcı olanlar yaratıcı olmayanları
kovacaktır. Bu durum ürünlerin ve firmaların ömürlerini yakından etkilemektedir. İnsanların
ömürleri artarken ki bu pazar genişliği fırsatı sunarken ürün ve firmaların ömürlerini

88
kısaltmaktadır. Diğer yandan inovasyon süreçleri ve süreleri de kısalıyor. Kas gücüyle zenginlik
yaratan insan yerine kafa gücüyle zenginlik yaratan insan ön plana çıkıyor.

İşletmeler inovasyonun kaynağı olan yaratıcılığa işletmelerde belirli kişileri değil, çalışanların
tümünü hatta işletme dışındakileri de dahil edeceklerdir. Yaratıcılık sınırları da işletme dışına
taşacak ve kalkacaktır. Eskiden işletmeye gelerek emeklerini üretime katan insanlar şimdi
işletmeye gelmeden yaratıcılıklarıyla uzaktan da üretime katılabileceklerdir. Eskiden emek
bakımından uygun olan insanlar çalıştırılırken, şimdi düşünebilen, fikir üretebilen insanlar üretime
katılacak ve katma değerden belirli bir pay alacaklardır. Eskiden belirli saat çalışan emeğin bir
ücreti, fiyatı olurken şimdi fikrin de fiyatı olacaktır. Emek piyasası gibi fikir piyasası da olacaktır.
Eskiden beyin az kullanılırken şimdi çok kullanılacaktır. Eskiden emek piyasasında küçük
çocukların çalışması yasalarca yasaklanırken belki ilerde henüz kalıba girmemiş çocukların
fikirleriyle işletmelerde çalışması tartışılacaktır. Onun için her yaştaki her cinsteki her ırktaki
inançtaki ve her kültürdeki insan eskisinden daha çok önemli hale gelmiş, inovasyonun hem öznesi
hem de nesnesi haline gelmiştir. Sosyo ekonomik statü ve toplumsal tabakalaşma bakımından
inovasyon, konumlandırmasını farklı hedef kitleler ve daha çok emeğin sömürüldüğünü iddia eden
orta ve alt kesime doğru yönlenecektir. Bu da dikey ve yatay toplumsal hareketliliği artıracağı için
refahın paylaşımı değişecek şimdiye kadar pek olmayan genç ve kadın girişimciliği artacaktır.
İnsanların yaratıcılıkları daha çok açığa çıkacak ve şimdiye kadar yaratıcılığını kullanmayanlar
yaratıcı olduklarını anlayarak piyasaya çıkacaklardır. Yaratıcılık da kendini yaratmaya devam
edecektir. Bütün bunlar bilinmeden girişimcilikte inovasyon anlatılamazdı.

4.4.İNOVASYON ZORLUKLARI

1994-2003 döneminde Microsoft’ta Internet Explorer, Windows ve MSN projelerinde bulunan

Scott Berkun inovasyon zorluklarını şu şekilde saymıştır (Capital, Mayıs 2007,s.22):

4.4.1. İYİ BİR FİKİR BULMAK

İyi fikirlerin nereden geleceği belli olmaz. İşte o yer neresidir. Kim en iyi fikri sağlayabilir. Mutlaka
yöneticilerden çıkar, mutlaka işletmede çalışanlardan çıkar diye bir şey yok her yerden çıkabilir.
Şu bir gerçektir ki en iyi fikir en çok fikirden çıkar. O zaman mümkün olduğu kadar çok fikir

89
toplamak gerekir. Bu çok fikir ister işletme içinden ister işletme dışından olsun fark etmez, ister
çocuktan ister genç ve yetişkinden olsun, ister erkekten isterse kadından olsun yeter ki fikir olsun,
çok fikir elenince en iyi fikir açığa çıkmaktadır.

4.4.2. HAYAL KIRIKLIKLARI

İnsanlar çok sık hayal kırıklığına uğrarlar. Motivasyonları kırılır. Özellikle iç motivasyonu canlı
tutmak gerekmektedir. Kimi zaman küçük, değersiz gibi görünen fikirler ilerde değerli bir fikir
haline gelebilmekte ve küçük fikirler büyük fikirlerin çıkmasına neden olabilmektedir. İyi fikir
bulmada hayal kırıklığına uğramamayı sağlamak gerekir.

4.4.3. YENİDEN DENEMEK

Birden fazla iyiyi doğruyu bulmak için sürekli denemek gerekir. İlk denemede bunu yakalama
ihtimali çok zayıftır. Bir sefer denedim doğruyu bulamadım deyip vazgeçmemek gerekiyor.
Yeniden deneyerek hem doğruyu hem birden fazla doğruyu hem de en doğruyu bulmak gerekir.
İlk doğruyu bulunca denemeden vazgeçmemek, daha başka doğrular olabileceğini düşünerek
aramaya devam etmelidir. Bu süreçte hata yapma, risk alma konusunda deney yapanlara özgürlük
tanımak gerekir. Deneme yapanların kendilerini bu konuda güvende hissetmeleri sağlanmalıdır.
Bu pek kolay değildir. Sonunda hiçbir şey de çıkmayabilir. Kesin, sağlam ve garanti durumlarda
hareket etmeyi seçen yöneticilerin böyle ortamları sağlaması mümkün değildir. Esasında hata
yapmamanın bir hata olduğu, risk almamanın bir risk olduğunun farkında değillerdir. Edison’un
yanında çalışanlar Edison’a sormuşlar, “denemelerimiz hep hatalı sonuçlar veriyor doğruyu ne
zaman bulacağız?” Edison’un onlara cevabı, “doğruyu bulamadığımız denemelerimizde hata
bulmuyoruz o denemenin doğru olmadığını öğreniyoruz bu denemeler bizi doğruya yaklaştırıyor.
Biz bu denemeleri yapmazsak doğruyu bulamayız” şeklinde olmuştur.

4.4.4. MÜŞTERİYİ YAKALAMAK

Bir fikir müşterinin bir sorununu çözmüyor, ihtiyacını gidermiyorsa yani faydalı değilse piyasası
varsa müşteri bunu alıyorsa inovasyon yapılmış demektir. Müşteri inovasyonun odak noktasıdır.
İnovasyon için çalışanlar müşteriye odaklanırlar. Zaten inovasyon, pazarlama, AR-GE ve tasarım
yan yana iç içe çalışırlar. Pek tabi bu her zaman kolay olmaz. O zaman fikirler, piyasa için ürün ve
hizmete dönüşerek ticari hale gelemezler. Onun için piyasaya çıkan ürünlerin ve hizmetlerin
önemli bir kısmı ticari hale gelemeden piyasadan çekilir. Bu durumda da inovasyon
gerçekleşmemiş olur. Yani fikirler değere dönüşemezler. Onun için inovasyon müşteriyle başlar.

90
 4.4.5. RAKİPLERİ YENMEK
İnovasyonda da rekabet vardır. Aynı ve benzer fikirler üzerinde aynı anda birden fazla deneme
yapılıyor olabilir. Önemli olan herkesten önce piyasaya çıkabilmek. Diğer taraftan denemeleri
bırakılmış yarım kalan fikirler olabilir. Bir başkası fikri, kaldığı yerden alarak yeni denemeler
yapabilir. Burada sabır ve tutkuyu birleştirmek ve pes etmemek gerekir. Yarışa aynı anda aynı
yerden başlayanların bir kısmı yarışı terkedebilir. Denemeye devam edenler galip gelebilirler. Bu
durum inovasyon için kolay bir durum değildir.

4.4.6. ZAMANLAMA ZORLUĞU

Victor Hugo, “Hiçbirşey vakti gelmiş bir fikir kadar değerli değildir” demiştir. Fikrin çok iyi
olması yetmiyor. Fikrin piyasaya çıkma zamanı gelmiş mi gelmemiş mi o da önemlidir. Demek ki
iyi bir fikrin piyasaya çıkmak için uygun bir zamanı olmalı. İyi bir fikir bulunmuş olabilir ama
zamanı uygun olmadığı için değerli değildir. Fikrin değerli olması onun ticari olmasına bağlıdır.
Yani insanları sorunlarını çözmek, ihtiyaçlarını gidermek için o fikirden doğan ürünü ve hizmeti
satın almaları gerekir. Müşteri satın almaya hazır olmalıdır. Müşteri hangi durumlarda hazırdır,
bunu bulabilmek inovasyon için önemlidir. Başarısı için gereklidir. Bu durum inovasyonun en
önemli zorluklarından biridir.

4.4.7. MALİYET BASKISI

Her inovasyon maliyet yaratır. İnovasyonun maliyetini önceden tespit etmek zordur. Siz bir yola
çıkıyorsunuz ne ile karşılaşacağınızı bilmiyorsunuz. Üstelik elde edeceğiniz sonucun değeri ne
olacaktır. Bu da belli değildir. Her koşulda risk vardır. Onun için inovasyonu fonlayan sermayeye
genellikle risk sermayesi (girişim sermayesi) denmektedir. Ham fikrin pazarlamaya hazır ürün
haline gelinceye kadar yarattığı maliyet çok fazla bilinemediği pazar potansiyeli tam olarak
kestirilemediği için risk buralarda çok olur. Herkes de bu riski alamaz. Tamamlanmış inovasyonları
satın alanların riski daha azdır. Pazarlama aşamasına uzaklık arttıkça maliyette bilinmezlik ve risk
artmaktadır. Bunun finansmanı melek yatırımcı ve risk sermaye fonlarıyla sağlanır. Fikir
sahipleriyle melek ve risk sermayedarları arasında inovasyon sermayedarları vardır (Capital, Nisan
2007,s.175). Bunlar fikirlere yatırım yaparak pazarlanabilir hale getirerek satıyorlar ya da

91
pazarlanabilir duruma yakın olunca satarlar. O noktadaki boşluğu doldurmaktadırlar. İşte maliyetin
artması kaygısı finansman bulmayı zorlaştırmaktadır. Fon bulamadığı için maliyet yüzünden yarım
kalmış fikirler bulunmaktadır. Diğer taraftan inovasyon sonucu piyasaya çıkmaya hazırlanan ürün
ve hizmetlerin birim maliyeti yüksek olması ve pazardaki hedef müşterinin satınalma gücünü
aşacağı için piyasaya çıkmaktan vazgeçebilir ya da erteleyebilir. Bir ürün ya da hizmetin birim
maliyeti ne olursa olsun mutlaka pazarlanabilir diye bir anlayış yanlıştır. Fiyat, ilgili müşterinin
satın alabileceği bir fiyat olmalıdır. Aksi takdirde bu fiyat yakalanamadığı zaman piyasaya çıkış
yapılamaz. Bu da bir maliyet baskısıdır.

4.4.8. SPONSORLUK VE FİNANSMAN BASKISI

İnovasyonun finansmanı kim tarafından sağlanıyorsa onun için çalışmalısınız. Çünkü fon
sağlayıcılarının beklentilerini karşılamaya çalışmalısınız. Bu durum inovasyon için özgürlüğü
sınırlandırmakta ve bir baskı oluşturmaktadır. Yok eğer özgür kalmak istiyorsanız bankaları ikna
etmek için çalışmalısınız. Bu da baskının başka çeşididir. İnovasyonun finansmanı kim tarafından
yapılırsa hem ikna bakımından hem de yönlendirme bakımından bir müdahale ve baskı olması
inovasyon zorluğu ve engeli olarak karşımıza çıkmaktadır.

Bu zorluklar gibi diğer zorluklar da yine bu konudaki yaratıcılık ve inovasyonlarla giderilmeye

çalışılmakta böylece ürün, hizmet, süreçler ve dağıtım kanalları konusundaki inovasyonların
gücünü kırmaktadırlar. Hele bu konudaki finansmanın bilincinin, düzenlemelerin ve örgütlenmenin
olmadığı ülkelerde girişimciler inovasyonun finansmanı konusunda daha fazla zorluklar
yaşamaktadır. Bu durumda ya inovasyondan vazgeçmekte ya da yaratıcılıklarının çoğunu bu
konuda kullanmakta ve sonuçta da inovasyon için yeterli yaratıcı enerji kalmamaktadır. Yani
yaratıcılık inovasyon için değil finansman için kullanılmaktadır.

4.5.İNOVASYON HAKKINDA YANLIŞ BİLİNENLER

İnovasyon hakkında söylenen bazı şeylerin doğru gibi algılanması başarısızlığa neden olmaktadır.
Hemen her şeyde olduğu gibi son yıllarda büyük ilgi toplayan inovasyon konusunda da doğru
zannedilen yanlışlar bulunmaktadır. Başarı için bu yanlışlıkları doğruların içinden ayıklamak
lazımdır. Böylece inovasyon konusunda gerçekler ortaya çıkmış olacak ve doğru bilgiye rahat

92
ulaşılacaktır. İnovasyon MIT’leri, inovasyonun şehir efsaneleri ya da inovasyon hakkında doğru
bilinen yanlışlar şunlardır (Ateş, R.,2007,s.47-56; Capital,Ağustos 2007,s.210-212):

4.5.1. İNOVASYON VE AR-GE AYNI ŞEYDİR.

İnovasyon AR-GE’den daha fazla şeydir. AR-GE inovasyonun bir parçası olabilir. İnovasyon ile
ARGE aynı şey değildir. AR-GE’de yaratıcılık ve yenilik yapılır ama AR-GE’nin bulduğu her
yenilik inovasyona çevrilemez. Her inovasyonda mutlaka AR-GE yoktur. İnovasyon bir fikrin
ticari hale gelebilecek bir ürüne, hizmete, organizasyona, pazarlamaya, sürece ya da toplumsal
faydaya dönüşmesidir. AR-GE’de bir fikrin sadece ürüne çevrilmesi vardır. Hizmet AR-
GE’sinden, organizasyon, pazarlama ve süreç AR-GE’sinden pek söz edilmez. Ama bunların
inovasyonlarından söz edilir. Süreç inovasyonu, pazarlama inovasyonu, hizmet inovasyonu, iş
modeli inovasyonu gibi. Ancak AR-GE’nin inovasyona katkısı vardır. İnovasyon işletmedeki
herkesi kapsar herkesi dahil eder AR-GE sadece bu departmandakileri ilgilendirir. İnovasyon
işletmedeki tüm fonksiyonları kapsar. AR-GE zaten kendisi bir fonksiyondur. Diğerlerinden
kendisini soyutlar. AR-GE sadece teknolojik yenilikler içindir. İnovasyon işletmenin tüm
yenilikleri içindir. AR-GE sadece o birimdekilerin yaratıcı fikirleriyle beslenir. İnovasyon tüm
çalışanların fikirlerine hatta işletme dışındakilere de açıktır (Açık inovasyon). AR-GE faaliyetleri
girişimcilikle inovasyona yani ekonomik ve toplumsal faydaya dönüştürülür. Bir işletmenin AR-
GE’si çok sayıda patent alabilir ama bunlar pazarlanabilir ürüne çevrilemiyorsa inovasyonda
başarılı olduğu söylenemez.

4.5.2. İNOVASYON SADECE EKONOMİK VE TOPLUMSAL FAYDA ÜRETİR.

İnovasyon, sorun çözmek, ihtiyaç gidermek için yapılır. Ancak bazen kendisi de sorunlar
yaratabilir. Çözdüğü sorun kadar yarattığı sorun varsa ürettiği fayda boşa gitmektedir. Demek ki
sadece çözdüğü soruna değil yarattığı soruna da bakmak gerekir. O halde yarattığı sorun varsa onu
da yok edecek inovasyon yapmak gerekir. Müşteriler buna dikkat etmektedirler. Örneğin bir
hastalığın tedavisinde kullanılan ilaçların güçlü yan etkileri de olabilir. Bunu piyasada sık sık
duymaktayız. Hatta bazen bu tür ilaçların toplatıldığı dahi olabilmektedir.

4.5.3. İNOVASYONUN TEK HEDEFİ VARDIR O DA KÂR.

93
İnovasyonun tek bir hedefi yoktur. Birden çok hedefi vardır. Müşteriler sorunlarına yeni çözümler,
hızlı çözümler isterler siz de buna karşılık verirsiniz ama beklediğiniz kadar kâr edemeyebilirsiniz.
Ama müşteri bağımlılığı, pazar payı, pay senedi değeri, marka değeri artar itibar yükseldiği için
yetenekli iş gücünün çalışmak için can attığı yer haline gelebilirsiniz. Rekabette güçlü hale
gelebilirsiniz. Kısa dönemde kâr yoktur ama uzun dönemde işletmelerin değerleri artabilir.

Bazı yöneticiler hissedarlara başarılı olduklarını göstermek için kısa dönemli iyileşmeleri
amaçlarlar. Bunun için inovasyonlara karşı çıkabilirler. İşletme ise kısa dönemde kâr etse de uzun
dönemde değer kazanamaz.

4.5.4. İNOVASYONDA BAŞLANGIÇLAR MÜKEMMEL OLMALIDIR.

Bu da doğru değildir. Önemli olan başlamaktır. Yola çıkmaktır. Genellikle bir şey için yola çıkanlar
başka şey bulmuşlardır. Örneğin, aya asansör diye bir projeye başlanır. Bu proje ilerlerken çok
farklı alanlarda kullanılmak üzere değişik keşifler ve icatlar yapılır. Başlamak için özel bir
yaratıcılık gerekmez. Başlangıç sihirli değildir. Önemli olan başlayabilmek sabır ve tutkuyla
devam etmektir. İlk adımı attıktan sonra devamı gelecektir.

4.5.5. İNOVASYONU SADECE BÜYÜK ŞİRKETLER YAPABİLİR.

Küçük işletmeler “inovasyon bizim işimiz değil” diyorlar ama durum öyle değil. Hem bürokratik
hem de hiyerarşik olarak küçük işletmeler inovasyona daha yatkındırlar. İnovasyon için çok büyük
fonlar gerekmeyebilir. İnovasyon her sektörde, her ölçekteki işletmelerde yapılabilir. “İnovasyon
kim, biz kimiz” sözü doğru değildir. Küçük işletmenin küçük inovasyonu olabilir bu da daha sonra
büyüyebilir.

4.6. İNOVASYON SÜREÇLERİ

Yaratıcılık süreçleri ile inovasyon süreçleri birbirine benzer. Yaratıcılık süreçlerinde inovasyon
için gerekli olan fikrin ortaya çıkışı esastır. İnovasyon süreçlerinde fikrin piyasaya çıkabilecek bir

94
ürüne hizmete dönüşebilmesi istenir. İnovasyon süreci bu haliyle girişimcilik süreci olarak da
görülebilir. Literatürde ve uygulamada benzer ya da farklı süreçler görülebilir. Kimi zaman süreçler
ayrıntılıdır. Bazen birleştirilmiştir. Her süreç, fikri inovasyona yaklaştırır. Fikirler süreçlerin
tamamından geçerek inovasyonu oluştururlar. Ayrıca farklı inovasyonlar için farklı süreçler
izlenebilir. Yaratıcılıkta risk pek yoktur. Ama inovasyonda risk vardır. Risklerini hesap edebilenler
yeni inovasyonun getirisiyle götürüsünün tahminini iyi yapanlar, riskten kaçmak yerine riski
kontrol edebilenler inovasyon süreçlerine devam ederler ve sonuç alırlar. Pek çok kişi ve kurum
daha inovasyonun ilk sürecinde bırakabilir. Ancak şu bir gerçek ki yaratıcılık süreçleri inovasyon
için de geçerlidir. Çünkü yaratıcılık olmadan inovasyon olmaz. Yaratıcılık süreçleri inovasyonun
ilk adımlarıdır. Yaratıcılık, inovasyon için bir enerji, bir güçtür. Süreçlerin yakıtıdır. Her yaratıcılık
inovasyonla sonuçlanmaz ama her inovasyonda yaratıcılık vardır. İnovasyon fikirleri uygulamaya
sokuyor. Yaratıcılık fikir üretiyor.
Günümüzde inovasyon için dört temel süreç yeterli görülmektedir (Tucker, 2007,s.135).

Şekil 4.1 İnovasyon Süreçleri

4.6.1. FİKİR TOPLAMAK

İnovasyonda ilk süreç fikir aramak, bulmaktır. Girişimcilikte ve inovasyonda yaratıcılığın
kullanıldığı aşamadır. Bu süreçte bol bol fikir bulunur. Çünkü en iyi fikir en çok fikirden çıkar. Bu
fikirler henüz işlenmemiş ham fikirlerdir. Bir fikir başka bir fikri tetikleyebilir. Önemli olan
fikirlere dokunmadan, eleştirmeden çıktıkları gibi korunması esastır. Bu aşama bunu gerektirir.
Fikir üreten açısından bakıldığında da fikre önem verme fikrin saklanmasını engeller bu durum da
daha yaratıcı fikirlerin çıkmasına neden olabilir. Günümüzde fikir üretebilen ve fikir toplayabilen
şirketler inovasyonda daha başarılı olabilmektedirler. Diğer taraftan fikrin önemli olduğunu hâlâ
anlamayan işletmeler de vardır. Bunlar varlıklarını uzun süre devam ettiremeyeceklerdir. Fikir
inovasyonun hammaddesidir. Hammaddesi bol olan işletmeler inovasyon üretiminde başarılı
olmaktadırlar. Fikrin önemli olması, işletmelerde insanları daha önemli hale getirmiştir. İşletmeler

95
çalıştırdıkları insanların daha çok fikir üretebilmek için arayış içine girmişlerdir. Bunlarla da
yetinmeyerek rakipler, başka sektörler, müşteriler, tedarikçiler, çalışanları aile üyeleri hatta
toplumdaki herkesten fikir bulma telaşına girmişler bunun için çeşitli platformlar oluşturmuşlardır.
Özellikle dijital iletişimin daha çok kullanılmasıyla işletmeler bloglar, internet siteleri, sosyal
medya ortamları üzerinden yaratıcı insanlara ulaşarak fikir üretmelerini sağlamaktadır. Ülkemizde
de örneklerini görmeye başladığımız açık inovasyon platformaları dijital ortamlarda fikir üretimini
arttırmaktadır. Bunun yanı sıra işletmeler de paydaşlarını dinleyerek birlikte değer
yaratabilecekleri, fikir üretebilecekleri çeşitli websiteleri kurmaktadırlar. Ayrıca firmalar
çalışanlarını bu konuda cesaretlendirmekte, kötü fikir üretme korkusu, kötü görünme fikrinden
dolayı alaya alınma, işini kaybetme korkuları konusunda çeşitli garantiler vermektedirler.
Çalışanlar fikirler işe yaramasa da cezalandırılmayacaklarını bildikleri için fikirlerini
saklamamakta ortaya atmaktadır. Richard Farson’a göre “büyük liderler başarısızlığı tadanlar
arasından çıkar” (Capital, Aralık 2007, s.178). Bugün işletmeler için fikirler sermayeden daha
önemli hale gelmiştir. Örneğin IKEA “düşük fiyat ve tasarımla mobilya ve ev aksesuarları pazarını
yaratmıştır. Bu sermayeyle değil yaratıcı fikirle olmuştur. Yine aynı şekilde Starbucks sıradan
kahveyi deneyime çevirerek yepyeni bir oluşumun öncüsü olmuştur. Bunu da yaratıcı fikirle
yapmıştır.

Fikir eski de olabilir. Yeni yaratılmış fikir inovasyon için iyidir, eski fikirler inovasyon için
kötüdür, diye bir şey yoktur. Eski fikirler birleştirilerek yeni fikirler ve inovasyonlar yapılabilir. İki
eski fikrin, biri eski diğeri yeni bir fikrin birleşmesiyle başka bir fikir ve inovasyon yapılabilir.
Örneğin telefon ile fotokopi makinası birleşerek faks cihazı yaratılmıştır. Bir Çin atasözü vardır
“Bir At’ım bir arabam var o halde üç şeyim var” cevap at arabasıdır.

Fikirleri başka sektörlerden alanlardan alarak kendi sektörümüze uygulayabiliriz. Buna çapraz
polenleme ya da çapraz tohumlama denir.

Fikir kaynağı olarak doğa esin kaynağı olabilir. Önemli olan fikrin nereden kimden geldiği değil
fikrin kendisidir. İnovasyonlar için sürekli fikir aranması fikre olan talebi artırmıştır. Talebi olan
fikrin de değeri artmıştır. Günümüzün en değerli şeyi fikirdir. O halde fikir yaratıcılığında;

96
 - İç kaynak kullanımı
- Birimlerarası kaynak kullanımı
- Dış kaynak kullanımı yapılır.
Bunlar tek tek kullanıldığı gibi ikisi hatta tamamı birden kullanılabilir.

4.6.2. FİKİRLERİ YÖNETMEK

İşletmelerde diğer kaynaklar nasıl yönetiliyorsa o kaynaklar gibi değerli olan fikirlerin de
yönetilmesi gerekiyor. Yine işletmede riskler, stresler nasıl yönetiliyorsa fikirlerin de yönetilmesi
gerekir. Fikir yönetimi hedefi uygun fikir üretip tüm süreçler yönetilerek inovasyona ulaşmak
olarak görülebilir. İyi yönetilemeyen fikirler boşa harcanmış, gereği gibi değerlendirilmemiş bir
hal alırlar. Fikir yönetiminde fikir arama ve seçme ayrı ayrı süreçlendirilerek verimli bir şekilde
devam eder. Bunun için çeşitli platformlar oluşturulabilir.

Fikir yönetimi inovasyon yönetiminin bir parçasıdır. İnovasyon yönetimi için önce fikirlerin
yönetilmesi gerekir. Burada önemli olan en iyi en çok fikir nasıl yaratılır? Yaratıcılık yönetimiyle
elde edilir. Bu fikirler inovasyon sistemine nasıl girmeli ve çeşitli işlemlerden geçerek geliştirilip,
serpilmeli ve değerlendirilmelidir. Nasıl çeşitli girdileri ve üretim faktörlerini kullanarak bir çıktı
yani ürün ve hizmet elde ediyorsak bunu da yönetiyorsak, fikir de yönetilmelidir.

Eğer fikir yönetilemezse aradığımız en değerli fikri bulamayız. Fikirler sisteme girmeden yok
olabilir, fikri yok olan, önem verilmeyen fikir sahiplerinin de yaratıcılık motivasyonları düşer.
Yaratıcılıkta genellikle iç motivasyon kullanıldığı için çok hassas olan bu motivasyonu güçlü
tutmak fikir yönetimiyle daha kolay hale gelecektir. Demek ki fikir üretimi için yaratıcılıkları açığa
çıkaran yaratıcılık eğitimleri vermek, yaratıcılığı artıran, tetikleyen ortamlar oluşturmak, fikir
yaratıcılığı için çalışanları motive etmek, ortaya çıkan fikirleri işlemek ve değerlendirmek için
çeşitli sistemler ve platformlar oluşturmak fikir yönetiminin parçaları olarak görülebilir. İyi bir
fikir yönetimi inovasyonun işini kolaylaştıracak ve başarısını artıracaktır. Aksi takdirde fikir
yönetiminin olmayışı ya da kötü yönetilmesi inovasyonu zora sokar ve başarısını engeller.

4.6.3. BAŞARI POTANSİYELİ OLAN FİKİRLERİ SEÇMEK

97
Hiçbir kurumun ürettikleri tüm fikirleri uygulayacak ne zamanı ne sermayesi ne de gücü yeterlidir.
Mutlaka fikir elenecektir. Başarı potansiyeli olan fikirler bulunacak diğerleri uygulanmayacaktır.
Burada amaç inovasyon için en iyi fikri bulabilmektir. Aranan fikirler işletmenin stratejik alanına
uygun olmalıdır. Bazı fikirler şirket için uygun olmayabilir ama başka şirket için uygun olabilir.
Ya da bugün uygun olmayabilir ama ileride uygun olabilir. Böyle fikirler sınai ve fikri mülkiyet
haklarıyla korunabilir ya da patenti alınarak satılabilir veya kiralanabilir. Hangi fikri seçeceğimiz
biraz da firmamızın inovasyon politikasına bağlıdır.

Fikir seçiminde çeşitli eleme yöntemleri kullanılır. Bazılarının üzerinde düşünmeye bile gerek
yoktur. Bazıları fizibiliteye kadar gider orada elenir ya da yoluna devam eder. Hatta fizibil olan
yani yapılabilir testi olumlu çıkmış fikirler bile elenebilir. En fizibil olan, fizibilitesi yapılmış ve
hepsi olumlu çıkmış olanların arasından en iyisini seçmek gerekebilir. Her ne kadar bazı fikirler
fizibiliteden geçip projelendirilse bile seçilmeyebilir. İnovasyon için aranan fikir geleceği yaratan
fikirdir. Bu süreçte de fikir geliştirilebilir.

Genellikle fikirlerin %10’u denemeye değer görülür. Bunların bir kısmı inovasyona dönüşür.
Ancak çok azı piyasaya çıkar ve kalır.

İnovasyon yapabilen şirketler doğru fikirleri doğru risk ödül dengesine odaklanabilmişlerdir.

Princeton Yaratıcı Araştırma Kuruluşu iş fikirlerinin değerlendirilmesi için aşağıdaki ölçütleri esas
almıştır (Karalar, 2009,s.68):

- İş fikrinin tüm olumlu olumsuz yönlerini göz önünde tutuyor musunuz?

- İş fikriniz özgün mü, uyarlama mı?
- Uzun dönemli getiriler yeterli olacak mı? (Gerçi nakit akışı tam olarak tahmin
edilememektedir)
- Kısa dönemli getiriler yeterli mi? Risk kabil edilebilir mi?
- İş fikrinizin çözeceği sorunlar gidereceği ihtiyaçlar tam olarak değerlendiriliyor mu?
- İş fikrinin kısıtları var mı?
- İş fikri sorun yaratıyor mu?

98
 - İş fikrinin önerdiği ürün ve hizmet, pazar bulabilecek mi, satın alınır mı, ne kadar alınır?
- İş fikir şimdiki ihtiyacımı gelecekteki ihtiyacı mı giderecek?
- İş fikri hangi hızda ve çabuklukta gerçekleşebilir?
- İşletmenizin stratejik alanıyla uyumlu mu?
İş fikrine bu sorular sorularak sıralamaya tabi tutulur. Bu sorular artırılabilir. Başka sorular da
eklenebilir.

Hiç kuşkusuz fizibilite bir seçim sürecidir ancak her fikrin de fizibilitesi yapılmaz. Bu önemli bir
kaynak kaybıdır. Onun için fizibiliteden önce de filtreleme yapılır. Tekrar etmek gerekirse ve hiç
unutulmamalıdır ki en iyi fikir en çok fikirden çıkar bunu da bulmak için seçimi doğru yapmak
gerekir.

4.6.4. UYGULAMA
Seçilen fikir prototip olarak somutlaştırılmış, üzerinde tekrar çalışılmış, ürün ve hizmet şeklini
almıştır. Esasında yenilik doğmuştur. Piyasaya çıkışı beklemektedir. İnovasyon ile yeniliği ayıran
süreç bu süreçtir. Her yenilik inovasyon değildir. Piyasaya çıkmış ve de piyasa tarafından kabul
görmüş yenilik inovasyon halini almıştır. Yoksa piyasaya çıkan her yenilik inovasyon
olamamaktadır. Çünkü piyasaya çıkan ürün ve hizmetlerin pek azı piyasada uzun süre
kalabilmektedir. Diğerleri çıktıkları gibi pek kabul görmedikleri için geri çekilmektedir. İşte geri
çekilenler inovatif olamadıklarından geri çekilmektedir.

Bu süreçte piyasaya sürülen ürün ve hizmetlerin performansı ölçülür, değerlendirme yapılır. Sonra
“piyasada kalsın mı piyasadan çekelim mi” konusunda bir karar verilir. Bu arada ileriye dönük
performans tahminleri de yapılır. Hiç şüphesiz bu süreçte bile fikir üzerinde değişiklikler
yapılabilir. Çünkü bu süreçte öğreneceklerimiz olacaktır. Onu da uygulamada kullanmış olacağız.

İnovasyon, aslında bir ürün ve hizmetin sağlıklı doğması ve hayatta sağlıklı kalabilmesidir. Böyle
bir ürün ve hizmet inovasyonu yapan girişimciye yüksek finansal performans, artan marka ve hisse
değeri, kâr getirisi, ürün ve hizmeti satın alan müşteriye de fayda sunmaktadır.

Ürün ve hizmetlerin piyasaya çıkışından önce ham fikirler çeşitli işlemlerden geçerek bu duruma
gelirler. Elemeler, fizibiliteler, iş planları ve eylem planları yapılarak piyasaya çıkışı hazırlanır. Bu

99
testlerden geçen fikirler piyasaya çıkışı hak ederler. Diğerlerinden kimi başta kimi yolda yürüyüşü
terk eder. Yürüyüşü tamamlayıp piyasaya çıkan ve orada kalabilenler inovasyonu hak etmişlerdir.

Bütün bu süreçler girişimciye ve uygulayıcılara çok şey öğretir. Bu bir uygulamadır. Fikrin somut
hale getirilerek reel piyasaya sürülmesidir. Elbette hatalar olacaktır. Bu hareketi yapmayanlar hiç
hata da yapmayacaklardır. Önemli olan hataları da doğruya giden yolda bir değer olarak görmektir.
Hata yapmazsak doğruyu hemen bulamayız. Bazen en iyi öğrendiklerimiz hata yaparak
öğrendiklerimizdir. Hatalar bizim doğruya giden yolda işaretlerimizdir. O işaretler bizi doğruya
götürür. İşte işletmelerdeki ve girişimcilerdeki olması gereken hata kültürü onların inovasyonu
yapmalarını sağlayan şeydir. Böyle durumlarda hata yapmamanın da bir hata olduğu
söylenmektedir. Burada dikkat edilmesi gereken şey aynı hatanın bir daha yapılmaması ve hatanın
yol açacağı riskin iyi hesap edilmesidir. Bütün bunlar inovasyon yolunda öğrenilen şeylerdir.
Bunlar yaşandıkça ve öğrenme arttıkça inovasyon yapabilme gücü artacaktır.

AR-GE’de yaratılan yeniliklerin hepsi piyasaya çıkarken bu yolu izler. Bazen AR-GE’nin çıkardığı
yeniliklerin, alınan patentlerin hiçbiri piyasaya çıkamayabilir. O zaman inovasyon sıfırdır. Demek
ki ARGE çalışmasına rağmen inovasyon yapılmamış olur. İşte AR-Ge ile inovasyon arasındaki
fark budur. Pek çok firmanın AR-GE çalışmaları olmasına rağmen inovasyon performansı düşük
olabilir.

4.7. İNOVASYON ÇEŞİTLERİ

İnovasyon deyince hemen akla ürün ve hizmette yapılan inovasyon gelir. Oysa inovasyonun pek
çok çeşidi vardır. Bunlar gruplandırılırsa aşağıdaki gibi bir tablo çıkar.

4.7.1. RADİKAL İNOVASYON-ADIMSAL İNOVASYON

İşletmelerin sattığı ürün ve hizmetlerde kullandığı teknolojilerde, iş yapış şekillerinde, pazarlama

yöntemlerinde ve çeşitli işletme uygulamalarındaki iyileştirmeler dışında köklü, önemli ya da
yüksek düzeyde yapılan inovasyonlardır. Bu inovasyondaki yeniliğin düzeyi yüksektir.

100
Genellikle radikal inovasyonlar yeni bir kategori yaratıyorlar. Daha sonra o kategoride birbirinden
farkı az olan ürün ve hizmetler doğuyor. Bunlar artırımsal ya da adımsal inovasyon oluyor. Bilgi
ve iletişim teknolojilerinde radikal ve artırımsal inovasyon örnekleri çok rastlanır. Radikal
inovasyonun güçlü ve sağlam olması ondan sonra doğacak adımsal inovasyonları artıracaktır.

Radikal inovasyonlar adımsal inovasyonlara göre çok sık ortaya çıkmaz. Ama radikal
inovasyonlardan sonra çıkacak adımsal inovasyonlar daha sık çıkabilir. Radikal inovasyonun
dışındaki düzeylerde yapılan inovasyonlar adımsal inovasyonlardır (Çetindamar, 2009,s.37; Elçi,
2006,s.17). Örneğin elektrikli araba radikal bir inovasyon, yeni bir araba modeli adımsal bir
inovasyondur. Online pazarlama radikal bir inovasyondur. Online pazarlama ile çiçek satmak
adımsal inovasyondur. Demek ki inovasyondaki yeniliğin düzeyi ve derecesi inovasyonun radikal
mi, adımsal (artırımsal)mı olduğunu göstermektedir. Apple firmasının iPhone ürünü ilk çıkışta
radikal inovasyon olarak görülebilir. Sonra da ürün ile ilgili iyileştirilmiş 4-5 gibi iPhone modelleri
adımsal inovasyon olarak adlandırılabilir. Radikal inovasyonun güçlü ve sağlam olması ondan
sonra doğacak adımsal inovasyonları artırır.

4.7.2. YIKICI İNOVASYON

Bu inovasyona ezber bozan inovasyon da denilmektedir. Bilindiği gibi inovasyon insanların

sorunların çözmek ve ihtiyaçlarını gidermek için yapılır. Şimdiye kadar yeterli düzeyde
çözülmemiş ve giderilememiş pek çok ihtiyacı bulunmaktadır. Ya da az giderilmiş ve az çözülmüş
olanları da vardır. İşte yıkıcı inovasyon bu sorunlara ve ihtiyaçlara yönelerek bunların daha iyi,
kolay ve ucuz çözecek şekilde piyasaya çıkarlar. Bundan önceki çözümler çöpe gider. Ya da hiç
çözülememişler çözülür hale gelir. Çeşitli engellerle çözülemez, giderilemez anlayışı değişir
ezberler bozulur tabular yıkılır. İşte bu inovasyonlar tüm bunları yıkmayı başarır. Onun için yıkıcı
inovasyon denmiştir (Christensen C. ve Nair H.,2012,s.54-55).

101
Girişimciler tüketicilerin sadece günümüzdeki sorunlarını çözmek için çalışmazlar. Geçmişteki
henüz çözülemeyen ya da az çözülen sorunları günümüzün yıkıcı inovasyonları ile çözmeye
çalışırlar. Ayrıca günümüzün ürünleriyle eski sorunlar, günümüzün ürünleriyle günümüzün
sorunları ve geleceğin sorunlarını geleceğin ürünleriyle çözmeye çalışırlar. Yıkıcı inovasyon
genellikle geçmişin sorunlarını çözmekle ilgilidir.

Uzun yıllar nasıl olsa çözülemez diye üzerine gidilmemiş, dokunulmamış sorunlar yıkıcı
inovasyonlarla ortadan kalkmaktadır. Onun için yıkıcı inovasyonda süreç, sorunları bulmakla ve
sorunlar için hangi çözümlerin olduğunun tespitiyle başlanır. Ondan sonra bu sorunlar daha iyi
nasıl çözülür, çözümün engelleri nasıl yok edilir gibi sorular sorulur ve sorun yeniden tanımlanarak
çözülmeye çalışılır.

Hindistan’da günde 5 doların altında gelire sahip olup elektriği olmayan yerlerde yaşayan ve
toplam hanelerin %80’inin oluşturanlar için Hindu dilinde “küçük serinlik” anlamında kullanılan
ChokuKool adında 12 voltluk harici bataryayla çalışan 4,5 kilodan az gövde ağırlığı olan 69
dolardan satılan buzdolabı yerine geçen bir ürün piyasaya sürüldü. Bu ürün çok talep gördü. Aynı
şekilde yine Hindistan Tata firmasının kendi ülkesindeki ekonomik piramidin altındakiler için
ürettiği yaklaşık 2000 dolara satılan TataNano adındaki araba yıkıcı inovasyona en iyi örnektir.

4.7.3. KAPALI İNOVASYON

Bu tür inovasyonda işletme sadece iç kaynakları kullanır. İşletme olarak siz ne kadar yaratıcı insan
kaynaklarına sahipseniz, ne kadar sermayeniz varsa, kendinizi nasıl daha iyi saklıyorsanız,
fikirleriniz ve yarattıklarınız dışarıya hiç sızmıyorsa bunun için olağanüstü çaba sarf ediyorsanız
dışarıya vermiyorsunuz ama dışarıdakine mümkün olduğu kadar benzemeye çalışıyorsanız,
yaptıklarınızı organizasyon içinde bile saklıyorsanız sizin yaptığınız inovasyona kapalı inovasyon
denir (Çetindamar, Baktır, s.30-32)

Bilindiği gibi en iyi fikir en çok fikirden çıkar. Bu durumda kapalı inovasyonda fikirlerin niceliği
organizasyonun ürettiği ile sınırlı olacaktır. İnovasyon için çok iyi fikir yaratma imkanı azalacaktır.

102
Ayrıca kapalı inovasyonda yapılan araştırma ve geliştirmede bulduğunuz bilgi, aldığınız
patentlerin tamamı işletmenizin stratejik hedeflerine uygun olmadığı için sadece bir kısmını
inovasyona çevirebileceksiniz diğerlerini kimseyle paylaşmadan zamanı gelirse belki kullanabiliriz
anlayışıyla atıl tutacaksınız. Bunların pek çoğu da bu gibi bahanelerde patentlerde tutulu kalacaktır.
Bu nedenle kapalı inovasyonda işletmeler kendileri tek başlarına neyi yaratmışlarsa onu
çıkaracaklar ve piyasaya çıkanların sayısı az olacaktır.

Kapalı inovasyonda işletmelerin yarattıklarının pek çoğunun eksik parçası olacaktır. Dışarıdan
alamadığı için tamamlanmadan, gelişemeden yarım kalacaktır. Bu da pek çok fikrin çöpe gitmesini
sağlayacaktır.

Yetenekleri toplayabilen ve çalışanlarını bu konuda eğiten ve motive eden, herşeyden önce

inovasyonu kurum kültürü haline getirip yönetebilen organizasyonlar diğerlerine göre kapalı
inovasyonlarda daha başarılı olacaklardır. Bu konuda paylaşımda olmadığı için işletmelerin ve
çalışanlarının hatta toplumun da bilinci ve farkındalığı az olacaktır.

Bu inovasyon uygulamalarında gizlilik esas olduğu için taklit az ya da geç olmaktadır. Düne kadar
sadece kapalı yapılan inovasyon uygulamaları günümüzde açık olarak da uygulanmaktadır.

4.7.4. AÇIK İNOVASYON

2000 yıllarından sonra bilginin artması, hızlı yayılması, ucuzlaması ve erişimin kolay hale
gelmesiyle dışardaki bilgiden de yararlanma ihtiyacı ve imkanı doğdu. Böylece açık inovasyon
koşulları geliştiği için açık inovasyon uygulamaları da arttı. Bu tür inovasyonda dışarıdan yani
işletme dışından inovasyon girdileri alınırken inovasyon çıktıları da dışarıya verilebilmektedir.
Dışarıdan inovasyon girdisi olarak yaratıcı fikir alınırken dışarıya proje ya da patent
verilebilmektedir. Aynı zamanda firmalar kendilerinin uygulamadığı ama buldukları icat ve
patentleri dışarıya satmakta ve bu konuda önemli inovasyon gelirleri elde etmektedirler. Açık
inovasyon uygulamalarında çok iyi olan P&G firması (Çetindamar, Baktır, 2009,s.32) 2001’de
AR-GE’ye 1,8 milyar dolar harcayarak bu alanda 8000 araştırmacı istihdam ederek elde ettiği

103
buluşların %10’unu inovasyona çevirirken diğerlerini de patent geliri şeklinde değerlendirmiştir.
Açık inovasyon nedeniyle yeni bir gelir alanı yaratılmış. Hiç kuşkusuz kendisi de kendisinin
üretemediği ama stratejisini uygun bulduğu patentleri, buluşları dışardan satın almıştır. Son yıllarda
yenilikçi firmalar bunu sık yapmaya başlamışlardır. Artık bütün inovasyonları dışardan fikir olarak
ya da proje işbirlikleriyle açık inovasyon şeklinde de yapan işletme sayısı artmıştı. Daha yenilikçi
olabilmek için başka firmaları özellikle yenilik üreten küçük firmaları satın alarak inovasyon
almaktadırlar. Firmalar artık kapalı, açık mutlaka inovasyonumu ben üretmeliyim takıntısında
değillerdir. Kendileri için önemli gördüklerini satın da alabilirler. İşletme satın almalarının
nedenlerinden birisi de bunlardır. Bu gelişmeler şimdiye kadar pek dillendirilmeyen inovasyon
piyasasını yaratmıştır. Aynı zamanda inovasyon üretemiyorsan satın alabilirsin bunu da dışarıya
yaptırabilirsin anlayışı kabul görmeye başlamıştır. Açık inovasyonun gelişmesiyle birlikte bunlar
da yaygınlaşmaya başlamıştır.

Girişimciler mutlaka inovasyon yapmak zorunda kalmamaktadırlar. Üretim faktörlerini nasıl

piyasalarından tedarik edip tüketicinin sorunlarını çözen, ihtiyaçlarını gideren ürünler üretiyorlarsa
inovasyonu da dışardan satın alabilirler. Başka yollardan tedarik edebilirler.

Açık inovasyon uygulamalarında firmalar dışardaki firmalarla ya da başka kişi ve

organizasyonlarla işbirliği yaparak onların da inovasyon kaynakları ve güçlerinden yararlanmış
olmaktadırlar. O zaman sınırlı kaynaklarla üretilen inovasyonların dışında daha farklı ve iyi
inovasyonlar elde etmektedirler. Bu durum piyasalara yansımaktadır. Son yıllarda hem küresel
hem de ülke olarak inovasyonların artması, ürün ve hizmetlerin ömürlerinin azalması, çeşitlerin
artması, iş modellerinin değişmesi sık görülmeye başlanmıştır. Günümüzde hem inovasyon
işbirlikleri hem de makro seviyede rekabet ikisi de aynı anda yaşanmaya başlamıştır. Böyle bir
ortamda firmalar bir taraftan rakiplerden farklı olmaya çalışırlarken diğer taraftan rakipler
tarafından da taklit edilmesinin güç olacağı inovasyonlar yapmayı amaçlamaktadırlar.

Açık inovasyonda firmamız dışındaki yeteneklerden de yararlanmış oluyoruz. İnovasyon için

gerekli olan yaratıcı fikir çeşitliliği ve niceliği artacağı için çok değerli inovasyonları yakalama
ihtimalimiz artmaktadır. Fikirlerin parçalarını dışarıdan da bulabildiği için inovasyon

104
kaynaklarımız da güçlenecektir. Ayrıca inovasyon maliyeti ve kapasitesi artacaktır. Henüz
kullanmadığımız buluş ve patentlerimizde de gelir elde etme imkânımız doğmaktadır.

Son on yıla kadar kapalı inovasyon uygulamaları yapan IBM, Starbucks ve Procter&Gamble gibi
küresel şirketler açık inovasyonu benimseyerek araştırmalarını ortaklarıyla, tedarikçileriyle,
tüketicileriyle ve üniversitelerle paylaşmaya başladılar (Johnson S.,2011,s.127).

Nike, 2010 yılında 400’den fazla patentinin sırlarını açtı ve paylaştı. Böylece başkalarının da bu
araştırmalarının üzerlerine birşeyler koymasının, yeni değerler yaratmasının önünü açmış oldu.
Bundan yine en çok yararlanan kendisi olmuştur.

Kapalı inovasyonda fikirler sadece kurum içindeki dar bir grubun fikirleriyle bağlantı kurarken
açık inovasyonda çok sayıda ve değişik türdeki fikirlerle bağlantı kuracaklardır. Böylece fikirlerin
dolaşıma çıkıp başka fikirlerle birleşmesine imkân verilmiş olacaktır. Bazen fikir havuzunuzu
herkese açıp katkı yapmaları istenebilmektedir.

İnovasyon gurusu Jeffrey Philips (Capital, Nisan 2012, s. 118): tüketici istekleri ve davranışlarının
değiştiğini, artan bu değişimlerin, buna uymaya çalışan firmaları yeni fikirler bulmaya
yönlendirdiğini, ABD ve AB firmalarının ihtiyaç duydukları bu fikirleri son yıllarda dışarıdan
almaya başladıklarını ve açık inovasyonun en önemli trend haline geldiğini açıklamıştır.

Fikrin nereden geldiği ve nereye gittiği pek önemli değildir. Önemli olan fikrin başka bir fikir ile
bağlantı kurmasıdır. Hiçbir fikir kendi kendini geliştiremez, besleyemez. Onun da başka fikre
ihtiyacı olmaktadır. İşte fikirleri fikirlere buluşturan teknolojik gelişmelerin ortaya çıkması
bağlantıyı kolaylaştırmış ve bu da açık inovasyonu tetiklemiştir. P&G açık inovasyon için “bağlan-
geliştir” (connect+develop) platformu oluşturmuştur.

Günümüzde bireysel yaratıcılıktan çok kollektif yaratıcılık, birlikte yaratma (co-creation) ve

kalabalıkların yaratıcılığından söz edilmektedir. Bu da açık inovasyonun giderek artacağı
konusundaki varsayımları güçlendirmektedir.

105
 4.7.5. TERSİNE İNOVASYON
Toplumsal ekonomik piramidin üstüne değil de altına yeni ürün çalışması yapmak demektir.
Literatürde ilk defa bu kavramı ortaya atan Vijay Govindarajan olmuştur. Şimdiye kadar
inovasyonlar piramidin tepesine ve ortasına yapılırdı. Artık piramidin altına da inovasyonlar
yapılmaktadır. Üstelik bu inovasyon orada yapılıp aynı yerde pazarlanmaktadır. Daha önce de
değinildiği gibi özellikle gelişmekte olan ve nüfusu çok kalabalık satın alma gücü zayıf olan
kesimler için onların satın alabileceği düzeydeki bir maliyetle sorunlarını çözen ihtiyaçlarını
gideren ürünlerin ve hizmetlerin inovasyonu açık inovasyon şeklinde adlandırılmıştır. Sağlıkta tanı
hizmetleri için taşınabilir ve ucuz ultrason cihazının bulunması, buzdolabı görevini görecek
bataryalı soğutucunun icadı, taşınabilir şekilde hafif ve ucuz su arıtma cihazının yaratılması ve
inovasyonu yine Hindistan’da TataNano adlı ucuz ve küçük otomobilin inovasyonu tersine
inovasyona örnek olarak gösterilebilir. Buradaki amaç düşük gelirli ülkelerde düşük maliyetli
ürünler bulmak ve bundan da çok sayıda ve küresel pazarlarda satmaktır.

Tersine inovasyonun isim babası Vijay Govindarajan’a göre bu tür inovasyonlar için yerel ekip
kurmak gerekir (Turkishtime,Mayıs 2012, s.24). Çünkü kendi sorununu iyi bilen insanlar kendi
inovasyonlarını daha iyi yapabilirler.

4.7.6. OPERASYONEL İNOVASYON

Diğer inovasyonlar kadar önemli bir inovasyon türüdür. Üretim eylemlerimizi, operasyonlarımızı
nasıl yapmalıyız sorusunun cevabını verir (Stevenson J.,Kaafarani B., 2012, s.52-54). Kalitede en
iyiyi, fiyatta en düşüğü yani düşük maliyeti yaratan inovasyondur. Bunun da sürdürülebilir olması
önemlidir. Operasyonel inovasyon küçük küçük iyileştirmeler şeklinde yapılırken belirli sıçramalar
şeklinde de yapılmalıdır. Bir yandan en iyi verimliliği yakalarken bir yandan da sürekli aramalarda
bulunmak gerekir. Operasyonel inovasyon sonuçları sadece işletmeye kâr şeklinde yansımamalı,
müşteriye de artı değer yansımaları olmalıdır.

Buna en iyi örnek Bilal Kaafarani ve Jane Stevenson gösterdiği ev bilgisayarındaki Michael Dell’in
başarı hikayesidir (Kaafarani B. Ve Stevenson J., 2012,s.53). 1980’lerde ev bilgisayarını kapı kapı
dolaşarak satması o döneme kadar mağazada satılan bilgisayar piyasasını tek başına değiştirerek
sektördeki büyük firmalara kafa tutmasını sağlamıştır. Dell, operasyonel olarak tedarik zincirinde

106
ve lojistikteki başarısıyla hiç olmadık şekilde bilgisayar parçalarını birleştirmiştir. Üstelik müşteri
ne tür teknik özellikte bilgisayar isterse ona göre üretim yapmıştır. Ayrıca aracıyı ortadan
kaldırarak maliyetleri düşürmüş, düşen bu maliyeti müşteriyle paylaşmıştır.

4.7.7. PAZARLAMA (PAZAR) İNOVASYONU

Pazarlama inovasyonu işletmenin tüm fonksiyonlarını kapsayıcı bir inovasyon türüdür. İşletme
kurulmadan önce yapılan müşteriyi tanıma, pazarı anlama konusunda araştırmalar ve çalışmalar
konusundaki inovasyonlar pazarlama inovasyonudur. Müşterinin istek, ihtiyaç ve sorunlarına göre
ürün ve hizmetlerin tasarımı bir pazarlama inovasyonudur. Zaten tasarım, pazarlama ile birlikte
çalışmazsa pazara uygun tasarım yapılamaz ya da tasarlanan şeyin pazarlanması, ticari hale gelmesi
zor olur. Sürekli pazarın nabzını tutan müşteriyi izleyen, değişimleri olmadan tahmin eden ve bu
konuda proaktif davranarak refleksler geliştiren politikalar pazarlama inovasyonudur. Üründe ve
hizmette yapılacak inovasyonlar aynı zamanda pazarlama inovasyonudur. Çünkü pazara ve
pazardaki müşterinin ihtiyaçlarına, isteklerine ve sorunlarına göre ürün ve hizmet üretilir.

Fiyatlama ile ilgili yapılan inovasyon pazarlama inovasyonudur. Tüketicinin satın alabileceği bir
fiyattan ürün ve hizmeti piyasaya sunmak, onun satın alma gücüne göre fiyatlama yapmak bir
pazarlama inovasyonudur.

Dağıtım kanalında yapılan değişiklikler ve bundan dolayı işletmenin ve müşterinin karşılıklı olarak
daha fazla fayda sağlaması pazarlama inovasyonudur.

Firmanın itibarında ve markasında yapılan inovasyon pazarlama inovasyonudur. Pazarlama

dışındaki tüm fonksiyonlarda inovasyon yapmanıza rağmen ve eğer pazarlamada inovasyon
yapmazsanız ticarileştirmede sorun yaşarsınız. Yani diğer inovasyon çabalarınız başarısız olur.
Bütün bunları birleştirip bir sonuca varmaya çalışırsak; pazarlama inovasyonu (Kocaş C.2011,s.80)
müşterinin istekleri, ihtiyaçları ve sorunlarını anlayarak onlar için değer üretmek, sunmak ve
bundan kâr etmenin yollarından birinde ya da hepsinde yapılan inovasyondur.

4.7.8. İŞ MODELİ İNOVASYONU

107
İster yeni bir işletme isterse yerleşik bir işletme olsun hâlâ ayakta ise mutlaka bir iş modeli vardır.
Fakat pek çok girişimci bunu bilinçli yapmaz. İş modeli, işletmelerin nasıl çalıştığını gösteren
öykülerdir. Bir iş modeli tasarlamak yeni bir öykü yaratmaya benzer. Bu öykü de genel değer
zinciri üzerine kurulmuştur.

İş modeli, üretim faktörlerini, belirlediği müşterisine değer üretecek şekilde kullanarak onun
istediği ürünü /hizmeti, onun ödeyebileceği fiyattan, onun istediği yerde ve zamanda sunma şekli
ve davranışını kapsayan işletme mantığı olarak da görülebilir. İş modeli, iş süreci modeli değildir.
İş modeli, ticari hale getirilen değer üretme faaliyetlerinin bütünüyle ilgili bir kavramdır. Kâr eden
bir işletmenin sırrı gibidir. Ne yaptı da bu sonuca ulaştı. Biz de ne yapalım da benzer sonuca
ulaşalım gibi çıkarımlar iş modelinin ne olduğunun anlaşılmasını sağlar. İş modeli, kâr etmek için
tasarlanmış bir sistemdir. Hiç şüphesiz taklit edilebilir. Bu yönüyle stratejiden ayrılır. Strateji icra
ve eylemi içerir. İş modeli ise işin bir sistem olarak nasıl çalıştığı ile ilgilidir. İşletmede yapılacak
birbirinden farklı işleri birleştiren bir tasarım olayıdır. İş modeli bir yaratıcılık olayıdır. Çünkü
yaratıcılık da farklı parçaların farklı birleştirilmesi vardır. İşletme için iş modeli ne anlama gelir
dendiğinde şöyle düşünmek gerekir.
İşletmeler önce müşterilerini iyi analiz etmeliler sürekli değişen ihtiyaçlarını ve sorunlarını
anlamaya, buna göre ürün ve hizmet üretmeye çalışmalıdırlar. Bu ürün ve hizmetleri müşteriye
ulaştırma yolları bulmalıdırlar. Bunu yaparken farklılaştırıcı olmak gerekmektedir. Bu da
stratejiyle ilgilidir. Burada ürün dışındaki olay iş modeliyle ilgilidir. İş modeli için şu sorular
sorulur. Bunlara verilen cevaplar bize iş modelini verir;

Müşteri
- Benim müşterim kim olacak?
- Hangi müşterilere ürün/ hizmet vermeliyim?
- Hangi müşteri grupları benim kâr etmemi sağlar?
- Hangi müşteri gruplarına fayda üretebilirim?
Değer Üretme
- Müşteri için hangi değeri üretmeliyim?
- Kâr modelim ne şekilde olmalı?
Farklılaşma (Stratejik Durum)

108
 - Rekabetin önüne nasıl geçerim?
- Karlılığımı nasıl sürdürürüm?
- Müşterilerim neden benden alıyorlar?
- Benim farklı yönüm nedir?
- Önerdiğim değerin farklı yanı nedir?
Kapsam
- Hangi faaliyetleri ben yapmalıyım (içerde)?
- Hangi faaliyetleri dışarıda yaptırmalıyım ?

Bunların anlamı şudur: Müşteri kimdir, hangi sorunu vardır, biz bu sorunu çözmek için hangi
değeri sunacağız. Bizim sunduğumuz değerin diğerlerinden farkı nedir ve müşteri bizden niye alsın
yani farkımız nedir? Bu birinci parçadır. İkincisi biz bu değeri organizasyon olarak nasıl yaratırız?
Hangi operasyonları yapacağız, süreçlerimiz neler olacak yani biz bu değeri nasıl üretiriz?
Üçüncüsü bu işi yapmak için hangi kaynaklara (Kapital, teknoloji, ürünler, tesisler, ekipmanlar,
istihbarat, kanallar, işbirlikleri, markalar; çeşitli sosyal ve beşeri sermaye) ihtiyacımız var. Bunları
nasıl sağlarız? Dördüncüsü bütün bunların sonunda nasıl kâr ederiz? (Kâr formülü). Bu dört
parçadan olan sistem bir uyum içinde çalışır.

İşte modeli açıklayan parçalarda yapılan inovasyon iş modeli inovasyonudur. İş modeli

parçalarından birinde yapılacak inovasyon diğerlerini de etkileyeceği için bir uyum çalışması
yapılacaktır. Bu çalışma küçük küçük iyileştirmeler olabileceği gibi radikal bir değişiklik de
olabilir. O zaman her iş modeli inovasyonunun başarı ihtimali artacaktır. Çünkü model başarı için
uyarı verecektir.

İş modeli ile işletme stratejisi bazen birbiri yerine kullanılabilmektedir. İş modeli kurulurken
rekabet dikkate alınmaz. İş modeli yapılan bir firma rekabetle karşılaşınca işin içine strateji girer.
Rekabetle baş etmenin yolu stratejidir. Rekabetçi bir strateji için ise farklı olmak gerekir. Farklı
olmanın yolu da iş modeli inovasyonundan geçmektedir. Başarılı işletmelerde mutlaka farkında
olmayarak da olsa iş modeli vardır. Başarısız işletmelerde de iş modeli yeterli şekilde
kurulamamışsa çeşitli inovasyonlar yapsa da başarılı olma ihtimali düşecektir.

109
4.8. İNOVASYON YÖNETİMİ
Günümüzde inovasyon yönetimi becerisi olmayanların yönetici olmaları imkansızdır. Onun için
inovasyon yönetimi önemlidir. Başarılı firmaların yöneticileri inovasyonu iyi yönetebildikleri için
başarılıdır. Ancak inovasyonun temel girdilerinden biri olan yaratıcılığın ayrıca yönetilmesi
gerekir. Yaratıcı insanları yönetmek zordur çünkü yaratıcı insanlar yönetilmeyi istemezler.
Yaratıcılıkta farklı insanlar bulunur. O zaman da farklılıkların yönetimi gündeme gelir. Geleneksel
örgütler birbirine benzer insanları işe alırlar. Çünkü bunları yönetmek kolaydır. Farklılıklar
zenginliktir ama farklılıkları yönetmek kolay değildir.

İnovasyon yönetimi kültürünü belirli ilkelerle açıklamak daha doğrudur.

- İnovasyonun yönetimi için heyecan verici bir vizyon belirlemek gerekir (Mentor,
2009,s.18). İşletme çalışanlarının tutkularını ve heyecanlarını harekete geçirebilmek ve
bunu sürekli canlı tutmak için inovasyon sonucunda ileride ortaya çıkabilecek büyük resmi
açıklamak bakımından önemlidir. Çalışanların aynı yöne bakmaları ve aynı hedefe
kilitlenmeleri için gereklidir. Demek ki inovasyon yönetimi için yüksek bir motivasyon
gereklidir. Bu da heyecan verici vizyonla sağlanmalıdır.
- İnovasyon yönetiminde arkadan gelen liderlik daha yararlıdır. Öncü ya da liderlerin önde
olması, peşinden kitleleri sürüklemesi şeklindeki liderlikte yaratıcı olan liderdir. Oysa
arkadan giden, çalışanları özgür bırakan, hedefleri gösterip nasıl yakalanacağı konusundaki
kararlarında onları serbest bırakan liderlik uygulamasında yaratıcılık daha çok kendini
gösterir. Ancak lider hedeflerle sık sık oynamamalıdır.
- İnovasyon yönetiminde örgütleme kapsayıcı olmalıdır. İnovasyonu sadece AR-GE
çalışmalarıyla sınırlı tutmamak gerekir. Organizasyonun tamamını katmalıdır. Hatta açık
inovasyonda örgüt dışına tüm paydaşlara yayılmalıdır. Diğer taraftan işletmede inovasyon
merkezi kurarak içine de sınırlı sayıda çalışanları katarak oluşturulan örgütlemeler pek
başarılı olmamaktadır. Çünkü bu merkezde bulunmayanlar kendilerini inovasyondan
dışlanmış olarak görmektedirler. İşletmede inovasyonun da merkezdeki kişilerin tekelinde
olduğunu zannetmekte oldukları için var olan inovasyon, motivasyon azalmaktadır. Oysa
kapıdaki güvenlik görevlisinden tepe yönetime kadar herkes inovasyonun bir parçası
olmalıdır. Çalışanların tamamı birlikte aynı heyecanı taşımalıdırlar.

110
- İnovasyon yönetiminde örgütleme hiyerarşik olmamalıdır. Tepe yönetiminin alttaki
çalışanlara emirler yağdırdığı hiyerarşik yapıda inovasyon çabaları başarılı sonuç vermez.
Hiyerarşik ve bürokratik yapılar inovasyonun en büyük düşmanlarıdır.
- İnovasyon yönetiminde fonksiyonlar arasında yüksek duvarlar örülmemesi gerekir.
Çalışanların birbiriyle etkileştikleri, fonksiyonların birbirlerinden etkilendikleri yatay
ilişkilerin ve işbirliklerini artırıldığı bir organizasyon yapısı oluşturmak gerekir.
İnovasyonda aynı fonksiyondaki çalışanların birbirleriyle ilişkilerinden, çok farklı
fonksiyonlarda çalışanların birbirleriyle ilişkileri daha önemlidir. Bu durum örgütlerde
farklılığı yaratır. Farklılıklardan zenginlikler çıkarır.
- İnsanı merkeze yerleştiren organizasyon yapıları oluşturmak inovasyonun iyi yönetilmesini
sağlar. Bilindiği gibi inovasyonda yaratıcılık gerekir. Yaratıcılıkta insan tarafından
yapılmaktadır. İnovasyonu yönetenler insanın organizasyon için değerli olduğunu
bilmeliler ve insanın kendisinin bunu bilmesini sağlamalılar.
- İnovasyonu destekleyen, kolaylaştıran yöneticiler örgütte ortak dilin kullanılmasını,
karşılıklı güven ve eşitlik kültürünü oluşturmaları gerekmektedir. Bu durum çalışanların
birbirleriyle ilişkileri ve iletişimi, çalışanların yönetimle ilişki ve iletişimleri inovasyonun
artmasına yönelik başarısını yükseltecektir.
- İnovasyon yönetiminde başarı için işletmede bilgi, fikir ve gücün paylaşımı için uygun
ortamlar oluşturulmalıdır.
- Örgütün ve çalışanların ilişkilerini ve iletişimini artıran ağlar artırılmalıdır. Bu ağlar
dışardan içeriye, içerden dışarıya açık olmalıdır.
- İnovasyon yönetiminde örgüt yaşam boyu eğitim almalıdır. Yeni sürekli öğrenen örgüt
olmalıdır.
- İnovasyon yönetiminde içerdeki ve dışarıdakilerin fikirlerini sisteme sokacak, fikirlerin yok
olmadan ve gelişip serpilmesi için çeşitli platformlar oluşturulmalıdır. Bunun en kolay nasıl
olması gerektiği konusunda simülasyon ve senaryo tekniklerinden yararlanılarak tasarımlar
yapılmalıdır.
- İnovasyon için fikir yaratanlara fikirlerin akıbetleri konusunda hızlı bilgi vermek
gerekmektedir. Çünkü cevap verilmemesi ya da geç cevap verilmesi, fikirlere ve fikir
yaratanlara önem verilmesi algısı yaratmakta ve çalışanların inovasyon heyecanlarını
azaltmaktadır. Yine duyurma ve ödül yapılmadığında da aynı duygu yaşanmaktadır.

111
 - İnovasyon yönetiminde farklı inovasyonlar için farklı süreçler tasarlanmaktadır. Tek bir
süreç şablonu tüm inovasyonlarda başarılı olmamaktadır.
- İnovasyon yönetiminde oluşturulan fikir platformlarında toplanan fikirler aynı örgüt için
fikir üretenlere açık olmalıdır. Çünkü yaratılan fikirler başka fikirlerin de yaratılmasını
tetikleyebilmektedirler. Bu durum daha yaratıcı fikirlerin çıkmasını sağlayabilecektir.
- İnovasyon yönetiminde, inovasyonla yaratılan firma ve müşteri değeri açık ve net bir
şekilde ifade edilmelidir.
- İnovasyon yönetiminde inovasyon dirençleri iyi yönetilmelidir.
- İnovasyon yönetiminde örgüt kültürüne inovasyonu yerleştirmek ve inovasyonu ve
yönetimini sürekli hale getirmek gerekmektedir.
- İnovasyon yönetiminde inovasyonu örgütün tüm hücrelerine yerleştirmek gerekmektedir.
- İnovasyon yönetiminde inovasyon sık sık ölçülmelidir. Çünkü ölçmediğiniz inovasyonu
yönetemezsiniz.
ÖZET

İnovasyon, bir düşünce biçimi, bir sonuç, tüketicilere fayda girişimciye kâr sağlayan insanların
ihtiyaçlarını gideren, sorunlarını çözen, merak ve sezgiyle başlayan, hayallerle devam eden
sonunda ürün, hizmet ve toplumsal faydaya dönüşen içinde keşif, icat ve AR-GE’yi barındıran
yaratıcılık ve yenilik süreçleriyle oluşan bir kavramdır. İnovasyon yaratıcılıktan sonra gelen bir
süreçtir. Yaratıcılık bakımından ne kadar güçlüyseniz inovasyon bakımından da o kadar güçlü
olabilirsiniz. Yaratıcılık, inovasyonun ham maddesidir. İnovasyona yolculuğuna keşif ile başlanır.
İcat ile devam eder. Keşif icata dönüşürse insanlık için yararlı hale gelir. İnovasyon, fikrin
pazarlanabilir hale dönüşmesi olarak ve ayrıca ticari hale gelmiş yenilik şeklinde de
tanımlanmaktadır. İnovasyon adına yapılan şey özgün olmalı, tanımlanabilen bir değeri olmalı ve
bunun da ticari hale gelebilir bir değeri olmalı yeniden farklı olmalı yani benzeri olmamalı, insanda
pozitif etki yaratmalı (değer) ve ticari hale gelebilmeli bunda da girişimciye değer bırakmalıdır.
İnovasyon yeni nesil girişimcilerin kullandığı en önemli rekabet silahlarından biridir. İnovasyonla
fark yaratan girişimler müşteriler tarafından ödüllendirilerek rekabette üstünlük sağlamaktadırlar.
Girişimcilik ile inovasyonu birbirinden ayırmak imkânsızdır. Çünkü bir diğerinin varlık nedenidir.
Yani inovasyon olmadan girişimcilik, girişimcilik olmadan inovasyon olmaz ve gelişemez.
İnovasyon, toplumsal değişmenin sonucudur. Yeni dünya düzeninde zenginliğin kaynağı sermaye

112
değil yaratıcılık olmuştur. İşletmeler inovasyonun kaynağı olan yaratıcılığa işletmelerde belirli
kişileri değil, çalışanların tümünü hatta işletme dışındakileri de dahil edeceklerdir.

İnovasyonun bazı zorlukları da mevcuttur. Bunlar arasında; iyi bir fikir bulmak, hayal kırıklıkları,
yeniden denemek, müşteriyi yakalamak, rakipleri yenmek, zamanlama zorluğu, maliyet baskısı,
sponsorluk ve finansman baskısı yer almaktadır.

İnovasyon hakkında söylenen bazı şeylerin doğru gibi algılanması başarısızlığa neden olmaktadır.
Bu doğru bilinen yanlışlar arasında şu söylemler yer almaktadır;

- İnovasyon ve AR-GE aynı şeydir.

- İnovasyon sadece ekonomik ve toplumsal fayda üretir.
- İnovasyonun tek hedefi vardır o da kâr.
- İnovasyonda başlangıçlar mükemmel olmalıdır.
- İnovasyonu sadece büyük şirketler yapabilir.
Yaratıcılık süreçleri ile inovasyon süreçleri birbirine benzer. Yaratıcılık süreçlerinde inovasyon
için gerekli olan fikrin ortaya çıkışı esastır. Günümüzde inovasyon için dört temel süreç yeterli
görülmektedir. İnovasyonda ilk süreç fikir aramak, bulmaktır. İkinci aşama ise fikir yönetmektir.
Fikir yönetimi hedefi uygun fikir üretip tüm süreçler yönetilerek inovasyona ulaşmak olarak
görülebilir. Üçüncü aşama başarı potansiyeli olan fikirleri seçmek yer almaktadır. Hiçbir kurumun
ürettikleri tüm fikirleri uygulayacak ne zamanı ne sermayesi ne de gücü yeterlidir. Mutlaka fikir
elenecektir. Son aşama ise uygulama aşamasıdır. Seçilen fikir prototip olarak somutlaştırılmış,
üzerinde tekrar çalışılmış, ürün ve hizmet şeklini almıştır.

İnovasyonun birden fazla çeşidi vardır. Radikal inovasyon işletmelerin sattığı ürün ve hizmetlerde
kullandığı teknolojilerde, iş yapış şekillerinde, pazarlama yöntemlerinde ve çeşitli işletme
uygulamalarındaki iyileştirmeler dışında köklü, önemli ya da yüksek düzeyde yapılan
inovasyonlardır. Yıkıcı inovasyon şimdiye kadar yeterli düzeyde çözülmemiş ve giderilememiş
pek çok ihtiyaca ve sorunlara yönelerek bunların daha iyi, kolay ve ucuz çözecek şekilde piyasaya
çıkarlar. Kapalı inovasyonda inovasyonda işletme sadece iç kaynakları kullanır. Açık inovasyonda
dışarıdan yani işletme dışından inovasyon girdileri alınırken inovasyon çıktıları da dışarıya
verilebilmektedir. Tersine inovasyon toplumsal ekonomik piramidin üstüne değil de altına yeni
ürün çalışması yapmak demektir. Operasyonel inovasyon üretim eylemlerimizi, operasyonlarımızı

113
nasıl yapmalıyız sorusunun cevabını verir. İşletme kurulmadan önce yapılan müşteriyi tanıma,
pazarı anlama konusunda araştırmalar ve çalışmalar konusundaki inovasyonlar pazarlama
inovasyonudur. İş modeli inovasyonu modeli açıklayan parçalarda yapılan inovasyon iş modeli
inovasyonudur.

İnovasyonun yönetimi için heyecan verici bir vizyon belirlemek gerekir.İnovasyon yönetiminde
arkadan gelen liderlik daha yararlıdır. İnovasyon yönetiminde örgütleme kapsayıcı olmalıdır.
İnovasyon yönetiminde örgütleme hiyerarşik olmamalıdır.

SORULAR

1. İnovasyonda fikirlerin sayısı sadece organizasyonun ürettiği ile sınırlı olan inovasyon türü
aşağıdakilerden hangisidir?
a) Operasyonel inovasyon
b) Yıkıcı inovasyon
c) Kapalı inovasyon
d) İş modeli inovasyon
e) Tersine inovasyon
2. İnovasyonda yaratıcılığın kullanıldığı aşama aşağıdakilerden hangisidir?
a) Fikirleri yönetme
b) Fikir toplama
c) Başarı potansiyeli olan fikirleri seçme
d) Uygulama
e) Bütçeleme
3. İşletme dışındaki firmalarla ya da başka kişi ve organizasyonlarla işbirliği yaparak onların
inovasyon kaynakları ve güçlerinden yararlanan inovasyon türü aşağıdakilerden hangisidir?
a) Radikal inovasyon
b) Operasyonel inovasyon

114
 c) Açık inovasyon
d) İş modeli inovasyon
e) Kapalı inovasyon
4. Varolan bir probleme, bulunan yeni bir çözümün ticari başarı getiren şekilde
uygulamasına ne ad verilir?
a) Üretim
b) İnovasyon
c) Yaratıcılık
d) Buluş
e) Pazarlama
5. İnovasyonun gerçekleşebilmesi için aşağıdakilerden hangi özelliğe ihtiyaç yoktur?
a) Özgün olmalı
b) Tanımlanabilen bir değeri olmalı
c) Ticari hale getirilebilmeli
d) Farklı olmalı
e) Taklit ederek ortaya çıkmış olmalı
6. İnovasyon kavramı ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır?
a) Kalıcı başarı sağlanabilmesi için inovasyon sürdürülebilir olmalıdır.
b) İnovasyon tüketicilerin ihtiyaçlarını gideren, sorunlarını çözen bir kavramdır.
c) İnovasyon için yaratıcılık gerekmez.
d) İnovasyon merak ve sezgi ile başlar.
e) İnovasyon keşif, icat ve Ar-Ge’yi barındırır.
7. Aşağıdakilerden hangisi inovasyonun zorluklarından biri değildir?
a) İyi bir fikir bulmak
b) Hata yapmak
c) Maliyet hesaplamak
d) Doğru zamanlama yapmak
e) Müşteriyi yakalamak
8. İnovasyon hakkında doğru bilinen yanlışlardan biri değildir?
a) İnovasyon ile Ar-Ge aynı şeydir.
b) İnovasyon sadece toplumsal ve ekonomik fayda üretir.

115
 c) İnovasyon uzun zaman gerektirir.
d) İnovasyonun tek hedefi kardır.
e) İnovasyonu sadece büyük işletmeler yapabilir.
9. Aşağıdakilerden hangisi inovasyon ve ARGE arasındaki farkı doğru olarak açıklayan
ifadedir?
a) AR-GE inovasyonun bir parçası olarak değerlendirilmez.
b) AR-GE’nin bulduğu her yenilik inovasyona çevrilir.
c) Her inovasyonda mutlaka AR-GE yoktur.
d) İnovasyon işletmedeki herkesi kapsar herkesi dahil eder AR-GE sadece
departmandakileri ilgilendirir.
e) AR-GE inovasyonu da kapsayan bir süreçtir.
10. İnovasyon süreçlerinin doğru sıralandığı seçenek hangisidir?
a) Fikirleri yönetmek- fikir toplamak- başarı potansiyeli olan fikirleri seçmek-uygulamak
b) Fikir toplamak- fikirleri yönetmek- başarı potansiyeli olan fikirleri seçmek-
uygulamak
c) Başarı potansiyeli olan fikirleri seçmek uygulamak- fikirleri yönetmek- fikir toplamak
d) Fikir toplamak- uygulamak- başarı potansiyeli olan fikirleri seçmek- fikirleri
yönetmek
e) Fikir toplamak- başarı potansiyeli olan fikirleri seçmek- fikirleri yönetmek ve
uygulamak
1.C, 2.C, 3.C, 4.B,5.E, 6.C, 7.B, 8.C, 9.D, 10.B

116
 Başvurulabilecek ve Yararlanılan Kaynaklar
Amaible, T. M, Hadley, C.N. & Kremer, S.J. (2003). Zaman Baskısı Altında Yaratıcılık. İçinde
Yenilikçilik. (Çev: A.Kardan). İstanbul: Mess (Yayın No:412).
Barker, A. (2001). Yenilikçiliğin Simyası. İstanbul: Mess (Yayın No:391).
Bentley, T. (1999). Yaratıcılık. (Çev: O.Yıldırım). İstanbul: Hayat (Yayın No:34).
Billington, J. (1998). Müşteri Merkezli Yenilik. Harward Business Review, Power Özel Eki, 22-
28.
Christerson C. ve Nair H., (2012). Yıkıcı İnovasyon Yapılması Gereken İşlere Odaklanmakla
Başlar. Turkishtime Dergisi, Şubat 2012.
Çetindamar D. ve Baktır E., (2009). İnovasyon Araç Kutusu: Yöneticiler için Teknikler,
TÜSİAD Yayınları, No: 2009/496.
De Bono, E. (1996). Rekabetüstü. (Çev: O.Özel). İstanbul: Remzi.
De Bono , E. (1997). Altı Şapkalı Düşünme Tekniği. İstanbul: Remzi.
Durna , U. (2002). Yenilik Yönetimi. Ankara: Nobel
Drucker, P.F. (2003). Yenilikçilik Disiplini. İçinde Yenilik. (Çev: A. Kardan). İstanbul : Mess
(Yayın No: 412).
Elçi, Ş.,(2006). İnovasyon. Pelin Ofset, İstanbul.
Entrepreneurial Innovation in Eurupe. (2003). European Commision. Luxemburg: Office For
Official Publications of the European Communities 2003.

117
Ferrell, O.C.,A.Hirt, Geoffrey, Ferrell, Linda, (2013) Değişen Dünyada İşletmeler,
(Çev.Dragoman Dil Teknolojileri ve Danışmanlık Ltd. Şti.) İstanbul Aydın Üniversitesi Yayınları
Gardner, J.W.(1990). Yenilikçi Birey, Zinde Toplum. (Çev: .. Öz-Alp & H.Seçim). İstanbul:İlgi.
Gundling, E. (2002). Yeniliğin 3 M Yolu. (Çev: O.Gürbahçe). Ankara: Academyplus.
Kelley, (2002). Yenilikçilik Sanatı.(Çev:A.Fethi). İstanbul.
Koçaş, C.,”Pazarlamada İnovasyon” Infomag Dergisi, Ekim 2011.
Mark W.Johnson, Clayton M. Chistensen ve Henning K., “İş Modelinizi Yeniden Yaratmak”,
İş Modeli. Harvard Business Review Mess Yayınları.
Özkalp E.,(2005). Sosyolojiye Giriş, Ekin Kitabevi, Bursa.
Top, S. (2008). İşletmelerde Yenilik ve Yaratıcılık Yönetimi. İstanbul: Beta
Türker R., (2007). İnovatif Şirketler Daha Hızlı Büyüyor, Capital Dergisi, Eylül 2007.
5. BÖLÜM

GİRİŞİMCİLİKTE İŞ FİKİRLERİ VE YAPILABİLİRLİK (FİZİBİLİTE)

Başarılı olmak isteyen bir girişimcinin elindeki en değerli kaynak, iyi bir iş fikridir. Yeni bir iş
kurma fikri, yeni bir urun veya hizmet yaratma fikrine dayanır. Girişimci adayları; bir konuda
fayda sağlamak, atılım yapmak ve yenilik yapmak için çevrelerini inceleyip gördükleri eksiklikleri
fırsatlara dönüştürerek iş fikrine çevirirler. İyi bir iş fikri oluşturmanın en önemli gereklerinden
biri, yeni fırsatlara ilişkin gelişmeleri yakından izlemektir.

Değişik fırsatlara ilişkin gelişmeler, değişik kaynaklardan öğrenilebilir. Örneğin; yeni eğilimlerin
yer aldığı dergiler, ticari gazeteler, üniversiteler, işletmeler, patent kurumu ya da çeşitli kamu
kuruluşlarının çıkardığı yayınlar farklı fırsatların kaynakları olabilir.

İş fikrinin hayata geçirilebilir olması, insan ihtiyacını karşılama özelliği taşıması ve daha da
önemlisi uzun vadeli bir yatırıma dönüştürülebilir olması iş fikrinin temel bazı özellikleridir.
Girişimcilerin bu özellikleri göz önünde bulundurması yararlı olacaktır.

Amaçlarımız; Bu bölümü tamamladığımızda; girişimcinin İş fikri kavramını tanımlayabilecek,

Çeşitli iş fikri yaratım yöntemlerini açıklayabileceksiniz. Fizibilite raporu kavramını ve hazırlanış
amacını ifade edebilecek, Bir yatırım kararının verilebilmesi için gerekli olan yatırım verilerini

118
açıklayabilecek, Yatırım projelerinin değerleme yöntemlerini öğrenecek ve değerleme yapma bilgi
ve becerisine sahip olacaksınız.

5.1. İŞ FİKRİ
Müşteriye değer, girişimciye kâr, topluma fayda sağlayacak, ürün ve hizmete dönüşebilecek
fikirlere iş fikri denir. Müşteriyi de toplumu da, girişimciyi de ayakta tutacak olan iş fikirleri birçok
ihtiyacı giderme, sorunları çözme özelliğine de sahiptir.

İş fikri, işletmenin ilk adımı ve başlangıcıdır. İş fikri insan odaklıdır. İnsanların çeşitli ihtiyaçları
ve sorunları vardır. İnsanlar sorunlarını çözdükçe, ihtiyaçlarını giderdikçe hayatları kolaylaşır.
Karşılanamayan ihtiyaçlar, çözülemeyen sorunlar insan hayatını zorlaştırır. İnsan hayatının
kolaylaşması belli bir refah seviyesi ortaya koyar. İnsanların ihtiyaç ve sorunlarının her zaman
değişen önem sırası vardır. Çünkü teknolojik, ekonomik, toplumsal, kültürel gibi değişimler bu
sıralamayı da değiştirir. İşte bu değişimden kaynaklanan sıralama fırsatları, fırsatlar da iş fikirlerini
ortaya çıkarır. O halde iş fikirlerini bulmak için değişimle ilgili sinyalleri algılamak ve anlamak
bundan fırsatları yakalamak, fırsatları da iş fikrine çevirmek gereklidir.

Sürekli değişim içinde olan sektör ve pazarları, girişimciler ve işletmeler anlayamadığı veya onlara
cevap veremediği durumlarda fırsatları kaçırmaya başlarlar. Değişimin nereden geldiğini bilen,
fırsatları ve dalgayı tüm rakiplerinden önce fark eden girişimciler, gelişen ihtiyaçları da herkesten
önce yakalamış olacaklardır. Hiç şüphesiz trendlerin de içinde bulunduğu bu durum herkes
tarafından kolayca fark edilemez. Bu durumu öngöremeyen girişimcilerin yaptıklarıyla müşterinin
beklenti, istek, ihtiyaç ve sorunları farklı olacaktır. Girişimciler için esas aranan şey kendilerinin
yapmak istediği şey ile müşterinin istediklerinin ayrı olması hatta girişimcinin yapmak
istediklerinin müşteri beklentilerini aşmasıdır.

Hiç şüphesiz her fırsat belirli seviyede riskleri de içerir. Her girişimcinin risk alma yelpazesi
farklıdır. Bazen risk doğru ölçülememiş de olabilir. İşte burada başkalarının risk alamamaktan
korktuğu boş pazarlar risk alabilen diğer girişimciler tarafından kâra dönüştürülür.

119
İş fikri olarak üretilen her ürün ve hizmet mutlaka bir ihtiyacı giderir, bir sorunu çözer. Eğer bir
ürün ve hizmet ihtiyaç gideriyor, sorun çözüyorsa faydalıdır. Burada bahsedilen fayda iktisat
teorisinde bahsedilen faydadır. Zaten fayda, iktisat biliminde, “Malların ve hizmetlerin gereksinme
ve istekleri giderme özelliğine yarar denir.” (Karalar, 2009,s.8) şeklinde tanımlanmıştır. Üretilen
mal ve hizmetlerin sağlayacağı fayda hem müşteri için hem de girişimci içindir. Girişimcinin de
ihtiyacı kâr etmektir. O halde iş fikri şu üç kriteri sağlamalıdır:

1. Müşteriye bir fayda sağlamalı

2. Rekabet avantajı getirmeli
3. Paydaşlarımıza ve bize bir kazanım getirmeli

Ayrıca iş fikrine şu üç soru da sorulabilir:

1. Müşteri bunu talep edecek mi?
2. Bunu üretebilir miyiz?
3. Bundan para kazanacak mıyız?

İş fikirleri müşterilerin günümüzde ve gelecekteki ihtiyaçlarına cevap vermeli ve sorunlarını

çözmelidir. Bu durumda iş fikri bulmak için ihtiyaçlardan ve sorunlardan hareket etmelidir. Bunları
da sadece tüketicilere sorarak öğrenmek mümkün değildir. Müşteriler gerçekten bilmeyebilirler ya
da kendilerini ifade edemeyebilirler. Bunun için müşterilerin iç görüsünden yani müşterinin
söylemekte zorlanacağı istek, ihtiyaç ve sorunlarını anlayabilmeyi sağlamak gerekmektedir. Bunun
için yenilikçi firmalar müşteriyle yaşamak, müşteriyle çalışmak gibi müşteri yakınlık programları
uygulamaktadırlar. Bu konuda elemanlar yetiştirmektedirler. Ayrıca açık inovasyon, birlikte
tasarım gibi programlar kullanılmaya başlanmıştır. Bunları yapmakla herkesten önce müşterinin
değişen ihtiyaç ve isteklerini yakalayıp iş fikrine dönüştürmeyi amaçlamaktadırlar. Böylece
farklılığı da yakalamış oluyorlar.

İyi düşünülmüş ve iyi iş planı yapılarak sunulmuş iş fikirleri, her zaman kendini finanse edecek
yatırımcısını bulmuştur. Güçlü öngörülerle yaratılan iş fikirleri daima melek yatırımcıları ve risk
sermaye şirketlerini kendilerine çekmesini bilmiştir. Bunun yanında potansiyel başarısı ve
performansı düşük iş fikirleri uygulansalar da ömürleri çok kısa olmaktadır.

120
Bu nedenle de yenilikçi şirketler, sürekli ve sürdürülebilir iş fikirleri üretmek için içerden ve
dışarıdan katılımcıları dahil eden kalıcı inovasyon sistemleri kurmaktadırlar. Bunlar üründe olduğu
gibi diğer alanlarda da yaratıcı iş fikirleri üretmektedirler. Bu organizasyonel tasarım gün geçtikçe
artmaya başlamıştır. Bunun da en büyük nedenlerinden birisi rekabet baskısıdır.

Bilindiği gibi rekabetten kaçabilmenin en iyi yolu farklı olmaktır. Farklılık, yaratıcılıkla kazanılan
şeydir. Yaratıcılığın da inovasyonla sonuçlanması gerekmektedir. Bu nedenle yenilikçi firmalar
birbirine benzemek yerine farklılaşarak güçlü olabilmişlerdir. Buna mavi okyanus stratejisi
denmektedir. Bu strateji rakiplerle çarpışarak, mücadele ederek galip gelmek değil çekişmesiz
pazar yaratarak hiç kimsenin olmadığı pazarlara girerek rekabetten uzaklaşmayı temel alır. Çünkü
bu tür firmalar fırsatları maksimum düzeye çıkarmış riskleri minimum seviyeye indirmiş olurlar
(Kim, Mauborgne, (2006), s.2). Maksimum seviyeye çıkan fırsatlardan da iş fikirleri çıkarırlar.
Bütün bunlar firmaların pazar sınırlarını kırarak yeni pazar yaratma, sebep sonuç ilişkisine
dayanmaktadır. Temelinde de inovasyon bulunmaktadır. İnovasyonun olduğu her yerde iş fikri,
yeni iş fikrinin olduğu her yerde de inovasyon vardır.

Hiç kuşkusuz işletmelerin her zamankinden daha çok fikre ihtiyacı olacaktır. Bu fikirleri kendisi
üretemiyorsa dışarıdan alacaktır. İşlenmemiş de olsa dışarıdan alınan fikrin bir maliyeti olacaktır.
Şimdilik fikirlerin bir piyasası olmasa da ileride fikir arzı ve talebi olması ve belki de en hareketli
piyasa olması düşünülebilir.

Şimdiye kadar üretimde insanın kas gücüne dayalı emeği çok kullanıldı ve insanlar bundan doğan
gelirleriyle yaşadılar. Şimdiden sonra beyin gücüne dayalı üretimlerden gelir elde ederek
yaşayacaklar. Bu durum kendi içinde ikiye ayrılır. Birincisi, bilgiye dayalı beyin gücü ikincisi ise
düşünceye, fikre dayalı beyin gücüdür

Bilgi tek başına rekabette yeterli değil, bilginin yanında fark yaratma anlayışı, cesareti ve inancı,
takım halinde çalışabilme davranışı ve yeteneği de gereklidir. Bunlar iş fikrini yaratan özelliklerdir.
İş fikri işletmeler ve girişimciler için bu kadar önemli hale gelince şu sorular oldukça sık sorulur
olmuştur; iş fikri nasıl yaratılır, kimler ve hangi koşullar daha yaratıcıdır? Ne yapalım da yaratıcılık

121
ve dolayısıyla iş fikirleri artsın? Bununla birlikte organizasyon tasarımlarını, insanları yönetme
becerilerini, fiziki ve sosyal ortamları, iletişim ve etkileşim yapılarını, ilişki biçimlerini ve
uyguladıkları güdüleme faktörlerini değiştirmişler ve bu konuda daha neler yapabiliriz diye arayış
içine girmişlerdir.

İyi bir iş fikrine sahip olmak girişimcilik açısından önem taşır. İş fikrinin gelişimini birçok unsur
etkilemektedir. Geçmiş deneyimler, yaşanılan başarı ya da başarısızlıklar, gözlemlenen olaylar,
işletmeler ve bireylerle olan ilişkiler iş fikrinin doğmasına kaynaklık edebilir. İş fikrinin başlıca
kaynakları şunlardır:
- Mevcut işletmeler
- Tüketiciler
- Dağıtım kanalları
- Araştırma ve geliştirme
- Yenilikler
- Patentler ve lisans anlaşmaları
- Araştırma kurumları
- Devlet
- Sanayi ve ticaret bağlantıları ile fuarlar
- Gazete, dergi ve ekonomik bültenler
- İnternet
- Televizyon ve radyo
İş fikirlerinin yazılı hâle getirilmesi, önemli hususlardandır. Çünkü yazılı olmayan birçok iyi fikrin
unutularak hayata geçirilemediği bilinmektedir. Ancak her fikrin ticari potansiyeli olduğunu da
söylemek doğru değildir. Girişimci açısından iyi bir fikrin mutlaka ticari potansiyeli ve
pazarlanabilirliği olmalıdır.

5.2. İŞ FİKRİ BULMA

İş fikri belirlenirken girişimci adayı öncelikle iş deneyimlerini, ustalıklarını, becerilerini ve

bilgilerini on plana çıkarır. Bilgi, beceri ve deneyimler dışında girişimci adaylarının iş fikrine
çevirdikleri konular, çevrelerinde tespit edebildikleri fırsatlardır. Bu fırsatlar, genellikle tatmin
edilememiş insan ihtiyaçlarından ortaya çıkar. Bu ihtiyaçlar girişimci adayları tarafından icat,

122
inovasyon, yenilik, bayilik, , franchising veya yeni bir işletme kurma yoluyla giderilir. Bütün bu
iş kurma surecinde iş fikri vardır. Dünyadaki milyonlarca girişimcinin hikayesine bakıldığında bir
çok iş fikri kaynağı görülmektedir.

İş fikrini işe dönüştüren Süreçler

1. İş fikirleri arama, bulma

2. İş fikrini seçme

3. İş fikrini uygulamaya hazırlama

4. İş fikrini uygulama (Yatırım, piyasaya çıkış, ölçme, değerlendirme, öğrenme, tekrar arama.)

5.2.1. İŞ FİKİRLERİ ARAMA VE BULMA SÜRECİ

Girişimcilik, esasında hayallerle başlar, fikir olarak yoluna devam eder. Girişimciliğin ilk aşaması
olan fikir arama ve bulma, var olan ya da yeni kurulacak işletme için içerdeki ve dışındaki çeşitli
değişimlerden kaynaklanan sinyalleri algılayabilmeyle ilgilidir. Bu sinyaller, teknolojilerde,
müşteri taleplerinde ve pazardaki değişikliklerden beslenir. Bu sinyallerin farkına varılması ve
tanımlanmasıyla iş fikirleri bulunur. İnovasyon süreçlerinde de ilk süreç aramadır (TÜSİAD,
2009,s.57).

Bu süreç, girişimcilik ruhunun tetiklendiği aşamadır. Girişimcilikte yaratıcılığın en fazla

kullanıldığı safhadır. Rekabetin arttığı bu dönemlerde yaratıcı iş fikirleri daha önemli hale gelmeye
başladığı için işletmelerin yaratıcılığı yönetmeye başladıkları söylenebilir.

İşletme kurulurken iş fikri girişimci tarafından yaratılmaktadır. Girişimci iletişim, ilişki, gözlem ve
yetenekleri iyi olduğu için ve zengin olan hayallerinden iş fikri çıkarabilmektedir.

Kuruluş aşamasında genellikle tek kişi tarafından üretilen iş fikri işletme yaşarken girişimcinin
yanında işletmede çalışanların ve işletme dışındakilerin hayallerinden ve fikirlerinden de
yararlanılır. En iyi fikir en çok fikirden çıkar anlayışından dolayı günümüzde iş fikirleri çok kişinin
katılımıyla ortaya çıkmaktadır. Bu süreçte bulunan fikirler henüz olgunlaşmamış olabilir. Zaten
fikir üretirken buna pek bakılmaz.

123
Bu süreçte önemli olan çok sayıda fikir üretmektir. Yaşamını sürdüren bir işletmede iş fikirleri
arama ve bulmada yöneticilerin ihtiyaç duyacakları teknikler (TÜSİAD, 2009, s.15) şunlardır;

• GZFT (SWOT) Analizi, (Firmanın durum ve Rekabet Analizi) Öncü Kullanıcılar,

• Öngörü ve Yol Haritaları, PEST Analizi,(İş yapış ortamı)

• Senaryo Analizi, Süreç Analizi

• Temel Yetenek Analizi

5.2.2. İŞ FİKRİNİ SEÇME SÜRECİ

Aramalar sonucunda ortaya çıkan fikirlerden uygulanabilir (fizibil) olan/olanlar seçilir. Bulunan iş
fikirlerinden bazen hiçbiri de uygulanabilir olmayabilir. O zaman tekrar iş fikri aramak gerekir. Bu
süreç risk almak ile de ilgilidir. Bilindiği gibi girişimcilik riskli bir süreçtir. Girişimciler sonsuz
derece risk alamazlar. Katlanabilecekleri risklerden fazla riski olan iş fikirlerinden vazgeçerler.
Arama sonunda bulunan fikirler bazen seçme sırasında değişikliğe uğrar. Herhangi bir iş fikri
işletmenin dayanma kapasitesinden daha yüksek risk içeriyorsa bu fikir uygulanmamalıdır. Çünkü
kaynakların boşa gitmesini istemezler. Arama aşamasında ticari potansiyeli olmayan pek çok fikir
de çıkabilir. Bunların filtre edilmesi, ayıklanması gerekir. Hele bazılarının üzerinde düşünmeye
bile gerek yoktur. Bazıları fizibiliteye kadar gider orada da eleme yapılır. Yapılabilirliği ortaya
çıkmış, yani fizibilitesi yapılmış fikirler proje aşamasında da yok edilebilir. Bu nedenle karar verme
durumunda olan girişimciler ve yönetim, iş fikirleri için farklı farklı filtreler kurar. Amaç,
potansiyeli en güçlü, uygulanabilir fikir ya da fikirleri mevcutlar arasından seçebilmektir. Buna
rağmen işe yaramaz diye bıraktıkları fikirlerin dahi müthiş iş fikirleri oldukları piyasaya çıktıktan
sonra anlaşılmıştır.

Fikirlerin filtrelemesi konusunda farklı disiplinlerden, fonksiyonlardan ve farklı bakış açısına sahip
insanlardan yararlanılmalıdır. Burada amaç farklılıkları kullanılarak bulunan tüm fikirler,
değerlendirmek, teste tabi tutmak ve sonunda en umut verici, başarı potansiyeli yüksek fikirlere
yoğunlaşmaktır. Bunu yapmakla riskler de değerlendirilmiş olur. Başarılı şirketler doğru fikirlere,
doğru risk ödül dengesine odaklanmışlar sonuçta doğru ürün ve hizmetler ticari hale gelebilmiştir.

124
İş fikirlerinin değerlendirilmesi için Princeton Yaratıcı Araştırma Kuruluşu aşağıdaki ölçütleri
sunmaktadır (KARALAR, 2009, s.68):

- İş fikrinin tüm olumlu ve olumsuz yönlerini göz önünde tutuyor musunuz?

- İş fikrinizin çözeceği gerçek sorunlar ya da güçlükler tam olarak değerlendiriliyor mu?
- İş fikriniz özgün mü, uyarlama mı?
- Hemen ve kısa dönemde getiriler, sonuçlar nelerdir? Getiriler ve sonuçlar yeterli mi? Risk
unsurları kabul edilebilir mi?
- Uzun dönemli getiriler yeterli olacak mı?
- İş fikrinin kısıtları var mı?
- İş fikri, bir sorun yaratacak mı?
- İş fikrinin diğer seçenekleri de incelendi mi?
- İş fikrindeki ürün/ hizmet, pazar bulacak mı, pazara hazır mı?
- Satın alınacak mı? Ne zaman satın alınabilir?
- İş fikriyle ilgili ürün/ hizmetlerde rekabet var mı? Siz rekabetçi olabilecek misiniz?
- İş fikriniz ortaya çıkmış bir ihtiyacı mı yoksa sonradan yaratılacak ihtiyacı mı karşılayacak?
- İş fikrinizi hangi hız ve çabuklukla gerçekleştireceksiniz?
Bu sorulara bağlı olarak belirli ölçütlere göre iş fikirleri sıralamaya tabi tutulur. Bu sıralama
genellikle en uygun olandan en uygun olmayana göre yapılır. Sıralamada kullanılan ölçütler
genellikle risk derecesi, finansman ihtiyacı, kısa dönem kârlılık, rekabet ve buna benzer
unsurlardır.

Bu sıralamadan sonra iş fikirlerinin en yapılabilir olanlarını bulmak için yapılabilirlik (fizibilite)

yapılır. Görüldüğü gibi fizibilitenin gerçekleştirilmesi için önce filtre edilmiş, ön elemeden geçmiş
bir iş fikrinin olması gerekir. Burada temel olan şey başarı potansiyeli yüksek iş fikirlerinin
fizibilitesini yapmaktır.

GZFT Analizi’nde işletmenin güçlü ve zayıf yönleri tanımlanmakta ve hemen devamında

çevrede oluşan fırsat ve tehditler değerlendirilmektedir.

5.2.3. İŞ FİKRİNİ UYGULAMAYA HAZIRLAMA SÜRECİ

125
Seçilmiş bir iş fikri konusunda bu aşamada ilk önce iş planı yapılır. Buna kesin proje ya da işletme
planı da denilir. Ancak günümüzde iş planı daha yaygın kullanılır. İş planında işin kurulması, iş
fikrinin uygulanması için yapılması gerekenler bir sistematik içinde yer alır. Ancak hemen
belirtmek gerekir ki yapılabilir bir iş fikrinin iş planı yapılır. İş planının sonunda da bir eylem planı
yer alır. Bu da iş planında yapılacak işlerin ne zaman, kimler tarafından ne kadar süre içinde hangi
işten önce ve sonra yapılacağını gösteren bir iş takvimi niteliğindedir. Bu iki plan iş fikrini
uygulamaya hazırlar. Bahsedilen planlar girişimcinin yol haritasıdır. Buna bakarak uygular ve
amacına ulaşır. İş planı önce düşünmeyi sonra hareket etmeyi sağlar. İş planı işletmelerin sağlam
kurulmasını ve sağlıklı yaşamasını sağlayan bir belgedir. Kurulacak işletmenin sağlamlığını hem
kendinize hem de başkasına anlatan belgedir. İş planı, kâğıt üzerinde işletmenin kurulmasını sağlar
dolayısıyla riskleri ve hataları gerçek hayattan önce kağıt üzerinde görme olanağı verir (Barrow,
(2004), s.21).

Sonuçta iş fikrinin uygulamaya hazırlanışı bakımından ister yeni kurulacak işletme için isterse
kurulmuş bir işletme için girişimciye yön vermede, motive etmede, gereksinimi olan kaynağı
sağlamada işletmeyi verimli hale getirip büyütmede iş planı en iyi belgedir.

Yazılan plan değerlendirilmek üzere yöneticilere, paydaşlara, uzmanlara sunulur. Öneriler

doğrultusunda değişikliğe uğrayarak son halini alır. İş planlarının çalınmasını önlemek için telif
hakkı alınabilir.

5.2.4. İŞ FİKRİNİ UYGULAMA SÜRECİ (YATIRIM, PİYASAYA ÇIKIŞ, ÖLÇME,

DEĞERLENDİRME, ÖĞRENME, TEKRAR ARAMA)

Bu süreçte iş fikri için yapılan işve eylem planı uygulamaya konulur. Yatırım harcamaları başlar.
İşletmeyi kurmaya çalışan, iş fikrini yatırıma dönüştürmeye çalışan girişimci, bunu yaparken
sürekli iş planına ve eylem planına bakar. Binaların yapımı, donanımın yerleştirilmesi, kullanılacak
teknolojinin satın alınması, montaj çalışmaları, sözleşmelerin, eğitimlerin uygulanması bu süreçte
yapılır. Girişimci iş fikri için resmen ilk kez harcama yapmaya başlamıştır.

İş eylem planının, yazıldığı şekilde uygulamaya konulması esastır. Denetleme ve zamanlama

çizelgesi ile planda öngörüldüğü şekilde harcamaların yapılıp yapılmadığı izlenir. Bu aşamada
yapılan harcamalar genellikle değişmez (sabit) giderlerle ilgilidir. En çok zamanın ve paranın

126
harcandığı süreçtir. Yatırım sırasında beklenen ya da beklenmedik teknik, ekonomik vb. sorunlara
karşı hazırlıklı olmak gerekir.

Bu sürecin son aşaması iş fikrinden gelen ürünün deneme üretiminin yapılmasıdır. Amaç, iş planına
uygun nitelik, nicelik ve maliyet bakımından uygunluğu aranmaktadır. Bununla işletmeye geçiş
başlamıştır. İşletmeye geçiş için işletme sermayesi k Piyasaya çıkışta yeni ürünün, hizmetin ve
sürecin pazarda başarılı ve başarısız olma durumuna yani performansına bakılır. Sonuçta her iki
durum da değerlendirilir. Başarılı ise neden başarılı, başarısız ise neden başarısızdır. Her ikisinin
de nedenleri bizim için bundan sonraki, yeniden başlayacak süreçler için önemlidir. Burada basit
suçlamaların ötesine gidip sorunları ortaya koymalı, analitik olarak incelemeli ve geri bildirim
şeklinde değerlendirme sistematiği kurabilmelidir. kullanılır. Hata da bir değer olarak
algılanmalıdır. Hatalardan gereğince yararlanırsak gelecekteki iş fikirleri için önemli bir girdi
olarak kullanılabilir.

Bu kaynakların en önemlileri tüketiciler, var olan işletmeler, dağıtım kanalları, devlet ve araştırma-
geliştirme faaliyetleridir.
İş fikri bulabilmenin yolları şu şekilde sıralanabilir:
1. Girişimci adayı yeni bir fikir geliştirebilir.
2. Başkasının fikrini model alabilir veya değiştirerek kullanabilir.
3. Başka birisinden iş fikri satın alabilir.

Yukarıdaki sınıflandırmadan başka, iş fikrinin ortaya çıkarılmasında 3 temel yol vardır. Bunlar;
fayda, atılım ve yeniliktir.
Fayda: Bir mal veya hizmetin insan ihtiyaçlarını karşılama özelliğidir. Herhangi bir mal veya
hizmetin belirli miktarının tüketiminden alınan zevk, sağlanan tatmin demektir. Örneğin; internet
aracılığı ile alışveriş yapmak, ödemeleri internet ile yapmak.
Atılım: Herhangi bir konuda ilerleme, ilerleme cabası, hamle, atak, ileri gitme olarak tanımlanır.
Örneğin; otomatik makinelere (pizzamatik, çaymatik vb.) para atılarak satış yapılması.
Yenilik: Yeni olma durumu, eskimiş, zararlı olan şeyleri yararlı ve yeterli olan yenisi ile değiştirme
demektir. Örneğin; cep telefonunda 3G sistemine geçilmesi.

5.3. PROJE KAVRAMI

127
Proje, belirli sermaye ile bir yatırımda bulunmak ya da pazarlama işine girişmek vb. etkinlikler için
yapılacak giderler ve elde edilecek sonuçların ayrıntılı biçimde öngörülmesine ilişkin özel
planlama türüdür. Kısaca, ulaşılmak istenen sonuç anlamına gelir. Planlama en geniş anlamıyla,
geleceğe yönelik olarak yapılacak işleri, tutulacak yolları ve davranış biçimlerini önceden
tasarlayarak saptama işlemidir. Proje planlama ise bir yatırımı gerçekleştirmek için neler yapılması
gerektiğini tasarlamaktır.

Planlama, akılcı bir girişim ve yönetim biçiminin temelidir. Girişimciler ve yöneticiler, ancak plan
yardımıyla ne yapacaklarını önceden düşünme olanağı bula bilirler ve geleceğe yönelik hareket
biçimleri arasında bir seçim yaparlar. Bu nedenle, planlama hizmeti bir temel seçim işlemidir;
değişik işlem ve karar biçimlerinin bulunması durumunda geçerlidir. Dolayısıyla birçok girişimci
de yaptıkları en önemli işin, karar
verme olduğuna inanır.
Planlama genelde aşağıda belirtilen sorulara yanıt aramaktır:
- Ne yapılacaktır?
- Kimlerle yapılacaktır?
- Yapılacak iş neden önemlidir?
- Hangi ortamda yapılacaktır?
- Ne zaman, nerede yapılacaktır?
- Nasıl finanse edilecektir?
- Hangi olanaklar kullanılacaktır?
Bir girişime veya yeni bir işe başlamak isteyen girişimcinin ilk işi, planlama yapmak olmalıdır. İyi
bir plan gerçekleştirilecek projenin başarısını belirleyen en önemli etmendir. Girişimci ilk önce,
duygusal davranmaktan kaçınarak yatırım yapacağı verimli alanları belirlemelidir. Bunun için
pazar araştırması yapmak, rakipleri irdelemek, hedef kitleyi belirlemek, devlet teşviklerini
araştırmak, yatırımın kârlılığı konusunda sonuçları değerlendirmek ve tüm önlemleri almak
gerekir.
Bir iş kurma düşüncesi veya yatırım projesi, birbirini izleyen değişik aşamalardan geçerek
gerçekleştirilir. Bu aşamalardan birinin yerine getirilmemesi gerçekçi kararlar almayı güçleştirir,
verilen kararlardan istenilen sonuçların alınmamasına neden olabilir. Belirtilen olumsuzluklarla

128
karşılaşmamak için bir yatırım projesini gerçekleştirirken, titizlikle tüm aşamaların yerine
getirilmesi gerekir.
Bir yatırım projesinin planlanması Şema 3.1’de gösterilen aşamaların gerçekleşmesiyle oluşur

Proje; bir fikrin, bir düşüncenin tasarlanıp şekillenmesidir. Yani fikirlerin yazıya veya şekle
dönüşmesi durumudur. Projeler, belirli kurumlara sunulurken bilimsel şartlara uyması
Gerekmektedir. Ama genel olarak bir projede maliyet, kalite ve sure ile ilgili bilgilerin mutlaka
bulunması gerekir. Bir projede bulunması gereken özellikler sunulan yerlere göre değişebilir.
Genel olarak projeler:
1. Yenilikçi, bilimsel, yarar sağlayıcı olmalıdır.
2. Sorunun tanımı, projenin amacı ve nasıl uygulanacağı belirtilmelidir.
3. Hazırlayana ait özgün bir fikir ve eser olmalıdır.
4. Uygulanabilir ve gelir elde edici olması tercih edilmelidir.
5. Sonuçlara nasıl ulaşılacağı bilimsel olarak anlatılmalıdır.
6. İnsanlar için yarar sağlayacak ve yatırımcıya gelir getirecek özelliğe sahip olmalıdır.

5.4. YAPILABİLİRLİK (FİZİBİLİTE)

Yapılabilirlik, girişimcinin amaçlarını gerçekleştirmek için önünde engellerin olmadığı ya da

kalmadığı anlamındadır. İş fikrinin testten geçerek yapılabilir ya da yapılamaz olduğunu
sonuçlandırmak için gerçekleştirilir. Girişimcinin hangi iş fikrinin kabul edilmesi konusundaki
kararını vermesinde destekleyici olduğu söylenebilir.

Adeta iş fikirlerinin sınavdan geçmesi anlamındadır.

Yapılabilirlikte genel olarak şu araştırmalar yapılır

1. Pazar

2. Teknolojik

3. Finansal / Ekonomik

4. Örgütsel

129
5. Yasal

5.4.1. PAZAR ARAŞTIRMASI

İş fikrinin içinde yer alan ürün / hizmetin pazar durumu araştırılır. İş fikri yaratırken zaten
müşteriden ve pazardan hareket etmiştik. Burada biraz daha ayrıntılı inceleme yapıyoruz. Pazarda
bizden başka kimse var mı? Doymuş bir pazara mı yoksa doymamış bir pazara mı giriyoruz?
Girmek istediğimiz pazarın büyüklüğü ne kadar? Pazarın büyüme potansiyeli nasıl? Şeklinde
sorulan sorular yol gösterici niteliktedir. Çünkü bundan hareketle işletmemizin kapasitesini de
tespit etmiş oluyoruz. Bizim ürün ve hizmetlerimizin diğerlerinden farkı nedir? Tüketiciler neden
bizimkini tercih etsinler? Ürünlerimiz ve hizmetlerimiz için beklediğimiz müşteriler ne kadar fiyat
ödemeye razılar? Kısa, orta ve uzun dönemde ne kadar satabiliriz. Müşterimiz nerede? gibi
soruların cevapları aranır. Bu araştırma bize işletmenin nereye kurulacağı konusunda da bilgi verir.

5.4.2. TEKNOLOJİK ARAŞTIRMA

İş fikrinde bulunan ürünün üretimiyle ilgili donanım ve teknoloji seçimi, lisans, patent olanakları,
üretimin, üretim yerinin seçimi, teknolojinin yerleştirilmesi, bakım, servis, onarım olanaklarının
araştırılması, ayrıntılı maliyet hesabı ve kritik kaynak, süreçlerle ilgili durum ve işlerin
yapılabilirliği konularında gerekli araştırmalar yapılır. Bu araştırmalarda, ayrıca teknoloji, yetenek
değerlemesi, kalite fonksiyon gibi teknikler kullanılmaktadır.

5.4.3. FİNANSAL/EKONOMİK ARAŞTIRMALAR

İş fikrini gerçekleştirmek için gerekli finans miktarının ne kadar olduğu, bunun hangi kaynaklardan
sağlanacağı, öz kaynak/ dış kaynak oranının ne olacağı finansal fizibilitede ortaya çıkar.

Girişimciliğin finansmanı konusunda yeterli düzenlemeler olmayan ülkelerde girişimciler

yaratıcılıklarını, iş fikri yerine finansı nasıl buluruz konusunda kullanmaktadırlar.

Finansal fizibilitede, işletmenin kuruluş finansmanı (sabit yatırımlar) ve işleyiş Finansmanı

(işletme sermayesi ) ihtiyacının ne kadar olduğu tespit edilir. Bu araştırmada işletmenin nakit akışı,
kâr formülü, başabaş noktası tespiti gibi finansal bilgiler üretilmektedir. Ayrıca araştırmada maliyet
fayda analizi, değer analizi gibi araçlar da kullanılmaktadır.

5.4.4. ÖRGÜTSEL ARAŞTIRMALAR

130
İş fikriyle ilgili kurulması düşünülen organizasyonun yapısıyla ilgili bir araştırmadır. Diğer bir
deyişle, yaşayan bir işletmede yeni iş fikrimiz işletmemizin organizasyon yapısında nasıl bir
değişiklik yaratacaktır gibi konularda varsayımlara dayalı olarak kestirimlerde bulunulur. Burada
iş analizi, uzmanlaşma, yetki ve sorumlulukların dağılımı, prosedürler, kritik insan kaynakları,
ücretler gibi konuları araştırır. Bu konularda bir engelin olup olmadığını bulmaya çalışır. Engel
varsa zaten bizim iş fikrimiz buraya takılmış olur ve “yapılamaz” şeklinde sonuçlanır.

5.4.5. YASAL ARAŞTIRMALAR

Belirlediğimiz iş fikrinin ürün ve hizmet içeriğinin mevcut yasal yapıyla uygun olup olmadığını
araştırmak için yapılır. Her ülkede her ürün/hizmetin üretimi ve satışı serbest değildir. Bu konuda
kurallarla sınırlamalar getirilmiştir. Sizin iş fikriniz çok kârlı görülebilir ancak yasal olmayabilir.
O zaman bu iş fikri yapılabilir (fizibil) değildir. Örneğin tefecilik kârlı gibi görünse de yasal
değildir.

Girişimci iş fikrini uyguladığı yerde (ülke, bölge, eyalet, şehir vb) tüketiciyi koruma, rekabet,
sözleşme ve tazminat hukuku, vergi yasaları, patent ve markayı koruma hukukunu da araştırıp bu
konuda da engellerin olup olmadığını öğrenmelidir. Bu süreç sonunda karar verilmiş olur. Bu
konuda karar verilinceye kadar, sıralanmış fikirleri için yapılabilirlik yapılır. Bu aşamada fikirler
üzerinde değişikliklerin yapılabileceği yeni bir fikir de çıkabilir. Uygulamada yapılabilirlikten
sonra ön projenin de yapıldığı görülür. O zaman seçim ve karar ön projeden sonra olur. Kimi
durumlarda da yapılabilirlik ve ön proje birbirlerini destekleyecek şekilde iç içe veya yan yana
yürüyebilir. Bu sürecin sonunda iş modeli de şekillenmiş olur.

Karar olarak aşağıdaki seçenekler ortaya çıkar

- En uygun iş fikri seçilebilir.

- Uygun iş fikri olmadığından seçim yapılamamıştır.
- Seçim yapmakta zorlanılan birkaç fikir üzerinde ek çalışma yapılması istenilebilir.
- Yeni fikirler aramak ve bulmak için karar verilebilir.

Bazı iş fikirleri o dönem için yapılabilir olmayabilir. Bunları çöpe atmak yerine zamanı gelince
tekrar değerlendirilmek için dondurularak korunmak üzere fikir bankasında saklanır. Müşteri ve
tüketicilerle ilgili ortaya çıkan sorun ve ihtiyaçlarla karşılaştıkça o fikirler de kullanılır. Öyle iş

131
fikirleri vardır ki sundukları ürün ve hizmetlerin maliyeti yüksek olabilir. Maliyeti düşüren
herhangi bir inovasyon sonunda bu iş fikirleri de uygulanabilir hale gelebilir.

ÖZET
Belli bir iş fikrini somut bir işe dönüştüren sürece girişimcilik süreci denilmektedir. Bu süreç belli
bir zamana yayılmış, birbiriyle bağlantılı çeşitli alt süreçleri içermektedir. Girişimcilik süreçleri
temelde dört alt süreçten oluşur. İlk aşama iş fikirlerinin aranması sürecidir. Bu süreç bir hayalle
başlar ve devamında hayaller iş fikirlerine dönüşür. Bu aşamada yaratıcılık potansiyeli sonuna
kadar kullanılır. Fikir üretimi aşamasında fikirlerin olgunlaşmış, tam ve hazır fikirler olması
beklenmez. Her fikre eşit şans verilir ve bir sonraki aşama olan seçme sürecine aktarılır. Ortaya
çıkan fikir havuzundan uygulanabilme olanağı olan fikir veya fikirler seçilir. Bu seçimde
girişimcinin alabileceği riskin seviyesi önemli rol oynar. İş fikirlerinin değerlendirilmesi
aşamasında disiplinler arası ekiplerin görüşlerinden faydalanılmalıdır. Seçim aşaması
tamamlandıktan sonra sıra uygulamaya hazırlık sürecine gelir. Bu süreçte öncelikle iş planı
hazırlanır. İş planı uygulama, esnasında karşılaşılması muhtemel sorunların önüne geçmek
açısından oldukça yararlı bir uygulamadır. İş planı ayrıca bir eylem planı da içerir. Eylem planı iş
planında yer alan işlerin kim tarafından, ne zaman yapılacağına ilişkin bilgiler içerir. Bu planlama
aşamasının ardından iş ve eylem planı uygulamaya konur. Bu süreçle birlikte hayalle başlayıp fikre
dönüşen bir mal veya hizmetin deneme aşamasına ulaşılmış olunur. Deneme aşaması bir çeşit geri
bildirim mekanizması niteliğindedir. Bu geri bildirimler sayesinde gerekli düzeltmeler yapılır ve
süreç sonlandırılmış olur.

132
Daha önce belirtildiği gibi girişimcilik süreçleri iş fikirlerinin üretilmesiyle başlar ve uygun iş
fikirlerinin seçilmesiyle devam eder. Bu uygunluğun belirlenmesinde başvurulan en önemli ölçüt
yapılabilirlik veya bir başka deyişle fizibilitedir. Yapılabilir olarak nitelenen bir fikrin daha ileriki
aşamalarda uygulanabilmesi için engel olmadığı anlaşılır. İş fikirleri için bir test niteliğindedir.
Yapılabilirlik çalışmalarında genellikle pazar, teknoloji, finansman, örgütsel ve yasal konular ele
alınır ve iş fikirleri bu açılardan değerlendirmeye tabii tutulur. Ürünün sunulmak istendiği pazarın
büyüklüğü ve var olan talep, ürünün üretimi için gerekli teknolojik altyapı, ürünün üretimi için
gerekli olan sermaye, kurulması planlanan işletmeye ilişkin örgütsel konular ve ürünle ilgili çeşitli
yasal kısıtlar bu aşamada detaylı olarak incelenen bazı boyutlardır. Yapılabilirlik çalışmaları
sonunda iş fikri uygulanabilir bulunup ileriki aşamalara geçilir veya tersine iş fikri uygun
bulunmayıp bu konuda daha fazla ileri gidilmemesine karar verilebilir.

İş fikri işletmenin ilk adımı, başlangıcıdır. İnsanların çeşitli sorunları ve ihtiyaçları vardır. Bu
sorunlar insanların hayatlarını zorlaştırmaktadır. İş fikirleri insanların bu zorluklarını gidermeye
odaklanmaktadır. Bu zorlukları herkesten önce fark edip, çözüm üretebilen işletmeler rekabette
öne çıkarlar. Bu nedenle işletmeler çevrelerindeki değişimlere duyarlı olmalı ve çevrelerini dikkatli
bir şekilde izlemelidirler. Çevreden aldıkları sinyalleri kendi içlerindeki yaratıcı fikir üretim
ortamıyla birleştirip yaratıcı çözümler üretebilirler. İşletmeler bu çözümlerin ticarileştirilmesi
aşamasında cesur davranmalı ve optimum düzeyde risk alabilmelidirler. Optimum risk ise
işletmeden işletmeye, sektörden sektöre değişim göstermektedir. İş fikri belli bir fayda sağlamalı,
rekabet avantajı getirmeli ve aynı zamanda müşteri tarafından talep edilmeli, üretilebilir olmalıdır.

Yeni iş fikirleri yaratıcılığı gerekli kılmaktadır. Yaratıcılık ise belli oranda kalıtsal olsa da belli
yöntemlerle tetiklenebilecek bir yetenektir. Bu yöntemlerden biri ilişkilendirmedir. İlişkilendirme
farklılıklar arasında ortak yönler bulma, başkalarının fark edemediği bağlantıları kurabilme
yeteneğidir. Bu bağlamda disiplinler arası takımların işletme içinde varlığı oldukça önemlidir. Bir
başka yöntem, sorgulamadır. Sorgulayabilen birey doğru soruları sorar. Doğru sorular bizi doğru
yanıtlara götürür. Yaratıcı iş fikirleri için gözlemleme potansiyeli yüksek olmalıdır. Algıları sürekli
açık bireyler ve şirketler fırsatları diğerlerinden önce görüp, bunu yaratıcı bir biçimde çözebilirler.
Bilim deneyle başlar. Bilim adamları hipotezleri doğrulamayı değil, yanlışlamayı amaç edinirler.
Girişimciler de hatalarından dersler çıkarır, aynı hatayı tekrar yapmaz ve bu durum onları yaratıcı

133
kılar. İş dünyasında bireylerin ve işletmelerin gücü, içinde yer aldıkları ağların gücüyle doğru
orantılıdır. Bu ağlar girişimcileri besler, yaratıcı potansiyellerini açığa çıkarır.

SORULAR
1. Başarısı kanıtlanmış bir iş yapış şekli olarak nitelenen kavram aşağıdakilerden
hangisidir?
a) İş Fikri
b) Müşteri Değer Önermesi
c) İş Modeli
d) Girişimcilik Süreçleri
e) Yenilikçi Girişimcilik
2. Aşağıdakilerden hangisi herhangi bir iş fikrinin kilit kaynakları arasında yer
almaz?
a) Ürünler
b) Tesisler
c) Ekipmanlar
d) İdari Süreçler
e) Markalar
3. Her hangi bir iş fikrini işe dönüştüren süreçlere ne ad verilir?
a) Girişimcilik Süreçleri
b) İdari Süreçler
c) Operasyonel Süreçler
d) Mali Süreçler

134
 e) Analiz Süreçleri
4. Aşağıdakilerden hangisi iş fikirlerini arama ve bulma konusunda yöneticilerin
ihtiyaç duyacağı tekniklerden biri değildir?
a) GZFT Analizi
b) Öngörü ve Yol haritaları
c) Senaryo Analizi
d) Süreç Analizi
e) Bütçe Analizi
5. Aşağıdakilerden hangisi yapılabilirlik (fizibilite) çalışmaları kapsamında
yürütülen araştırmalardan biri değildir?
a) Pazar araştırmaları
b) Teknolojik araştırmalar
c) Finansal araştırmalar
d) Yasal araştırmalar
e) Ticari araştırmalar
6. Aşağıdakilerden hangisi başarılı bir iş fikrini sıradan bir iş fikrinden ayıran
özelliklerden biri değildir?
a) Müşteriye fayda sağlar
b) Rekabet avantajı getirir
c) Paydaşlara ve işletmeye kazanç sağlar
d) İşletme tarafından arz edilir
e) Üretimi kolaydır
7. Girişimcilerin başarılı olabileceklerine inandıkları, yetenekleri, bilgi ve beceri
düzeylerine uygun sahip oldukları ve uygulamaya koymaya karar verdikleri
fikirlere verilen ad aşağıdakilerden hangisidir?
a) İş fikri,
b) Plan,
c) Program,
d) Düşünce,
e) Hamle
8. Aşağıdakilerden hangisi, iş fikri bulmak için yapılması gerekenlerden değildir?
a) Kişisel becerileri kullanmak
b) Açık fikirli olmak
c) Beyin fırtınası yaparak fikirleri sentezlemek
d) Araştırma yapmak
e) Fikirleri kimseye açmamak

135
 9. Bir projenin ekonomik potansiyelini ve pratik olarak uygulanabilirliğini
belirlemek amacıyla teknik, finansal ve ekonomik verilerinin araştırılması
yöntem ve tekniğine verilen ad, aşağıdakilerden hangisidir?
a) İş planı
b) Proje
c) İş fikri
d) Fizibilite etüdü
e) Uygulama
10. Aşağıdaki şıkların hangisinde yeni bir iş veya proje geliştirme sürecinde
izlenmesi gereken adımlar doğru sıralamayla verilmiştir?
a) İşe başlama – ön fizibilite – fizibilite – iş planı
b) İş planı – fizibilite – ön fizibilite
c) İş veya proje fikri- ön fizibilite – fizibilite – iş planı
d) İş veya proje fikri – iş planı – öz fizibilite – fizibilite
e) İş veya proje fikri –işe başlama
1.C, 2.D, 3.A, 4.E, 5.E, 6.D, 7.A, 8.E, 9.D, 10.C

Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar

Arman KIRIM (2006) Farklılaşmanın En Etkin Yolu, Deneyim İnovasyonu, Fed Ya.

Kapital (Ocak 2008) s. 91

Kapital (Kasım 2007)

Mark W.Johnson, Clayton M.Christensen ve Henning Kagermann, “İş modelinizi yeniden icat
edin” Kapital (Ocak 2009)

Rıdvan KARALAR(2009), Genel İşletme, Meta Basım Mat.

Dilek ÇETİNDAMAR,Elif BAKTIR (2009) İnovasyon Araç Kutusu, TÜSİAD Yay.

Paul BARROW(2004), Girişimcinin Silahı: İş Planı, Elips Kitap

Turkishtime (Haziran 2007) S.96-97

Turkishtime (Ocak 2009) S.34

W. Chan Kim, Ranee Mauborgne (2006) Mavi Okyanus Stratejisi, CSA Global Publishing

136
 6. BÖLÜM
GİRİŞİM FİNANSMANI
Yeni kurulan işletmeler açısından önemli konulardan birisi de ihtiyaç duyulan finansmanın
belirlenmesidir. İşletme amaçları doğrultusunda, farklı finansal kaynakların belirlenmesi,
bunların sağlanması, seçilmesi, planlanması ve yönetimi girişimcinin üzerinde önemle durması
gereken konular olarak karşımıza çıkmaktadır. Günümüzde, işletmelerin ve girişimcilerin
finansman kararlarını etkileyebilecek birçok gelişme söz konusudur. Girişimcinin bu
gelişmelerden haberdar olması, piyasaları yolundan takip etmesi ve işletmelerin piyasa değerini
en yükseğe çıkaracak kararlar alması gerekmektedir.
Amaçlarımız; Bu bölümü tamamladığımızda; girişimcinin finansman ihtiyacını belirlemek,
işletmelerin gelişim aşamalarına bağlı olarak finansman ihtiyacını saptamak, yeni kurulacak ya
da kurulu bir işletmede finansal planlamayı açıklamak, girişimcinin yararlanabileceği finansman
kaynaklarını değerlendirmek için gerekli bilgi ve becerilere sahip olacağız.

6.1. GİRİŞ
İşletme kurma kararı, belirsizliğin yoğun olduğu bir ortamda çok yönlü değerlendirme yapmayı ve
birçok riski göze almayı gerektiren bir süreçtir. Girişimcinin bir işletme kurma düşüncesi ile
başlayan bu süreçteki en önemli problem girişim için gerekli olan finansmanın sağlanmasıdır.

Bir işletmenin finansman ihtiyacı, dönen ve duran varlıklarının toplamına eşittir. Finansman
ihtiyacı işletmenin içinde bulunduğu gelişim aşamasına bağlı olarak değişir. Yeni kurulan bir

137
işletme ile faaliyetlerini belli bir aşamaya getirmiş işletmenin finansman ihtiyacı ve finansman
biçimleri aynı değildir.

Girişimci için finansman ihtiyaçlarının karşılanmasında içsel kaynaklar yerine dışsal kaynakların
kullanılması diğer bir anlatımla özkaynağa karşılık borcun kullanılması önemlidir. Daha önceki
ünitelerde de belirtildiği gibi girişimci; kendi özkaynaklarından daha çok farklı kaynaklara ulaşan
ve sağladığı bu kaynaklarla değer yaratan kişidir.

6.2. İŞLETME GELİŞİM AŞAMALARI

İşletmelerin gelişim aşamalarına bağlı olarak fon ihtiyaçları ve bu fonların finansman biçimleri de
değişecektir. Aşağıdaki şekil 6.1’de bu aşamalar gösterilmiş ve sonrasında da bu aşamalara ilişkin
bilgiler açıklanmıştır (Kuriloff, Hemphill & Cloud, 1993, ss.357-360).

Şekil 6.1. İşletmelerin Gelişim Aşamaları

BÜYÜME OLGUNLUK

GERİLEME
BAŞLANGIÇ
SATIŞLAR SATIŞLAR SATIŞLAR

KAR

KAR
KAR

Tablo 6.1: Girişimcinin İçinde Bulunduğu Evreye Göre Finansman Kaynakları

Kuruluş Gelişme Olgunluk

138
 Kişisel birikimler İç nakit akışı İkincil pay teklifi
Eş-dosttan alınan borçlar Banka kredisi Hisse senedi satışı
Kredi kartları Yatırımcı sermaye Banka kredisi
Satıcıdan vadeli mal alımı Birincil halka arz Değerli evraklar
Yerel yatırımcılar Varlığa dayalı borç/ leasing Varlığa dayalı borç /leasing

Kaynak: Luecke, R. (2010). Girişimcinin El Kitabı, İstanbul, İş Bankası Kültür Yayınları, Çev: Ümit Şensoy, s. 108.

6.2.1. BAŞLANGIÇ AŞAMASI

Girişimci için en zor aşamanın başlangıç aşaması olduğu söylenebilir. Bu zorluk, başlangıç
aşamasında yeni kurulan işletme için pazarın oldukça küçük olması ve buna karşılık üretim ve
başlangıç harcamalarının yüksek olmasından kaynaklanır.
Birinci aşama olarak da adlandırabileceğimiz bu aşamada, girişimci kira, makine ve ekipman, stok,
ücret, reklam, lisans ve kuruluş gibi harcamaları yapmak durumundadır. Bu aşama girişimcinin en
çok heyecan duyduğu, ağır adımlarla yürümek durumunda kaldığı ve başarısızlık ihtimalinin
yüksek olduğu bir aşamadır. Üretilen mal ya da hizmete olan talebin oluşturulmaya çalışıldığı diğer
bir anlatımla müşterilerin sayıca az olduğu bu aşamada müşteriler bilgilendirilmelidir. Bu aşamada
girişimcinin finansman kaynakları da sınırlıdır. Bu kaynaklar kişisel kaynaklar, melek yatırımcılar,
arkadaşlar ve akrabalar, kısa vadeli banka kredileri ve satıcılardan oluşur.

Kuruluş Aşamasında Finansman: Bu aşama firma kurulduktan sonraki ilk aşamadır ve müşteri
kazanmak bu süreçte işletmenin birinci amacıdır. Genelde şirketler, bu aşamada ortaklarından ve
yakın çevresinden borçlanarak faaliyetlerine devam etmeyi tercih ederler çünkü; borçlanma
imkânları kısıtlıdır. Bu aşamada firmanın başlangıç giderleri yatırım ve işletme giderleri olmak
üzere ikiye ayrılır. Yatırım giderleri; işyeri (satın alma, iç düzenleme - inşaat, dekorasyon v.s.),
donanım (makine, ekipman, araç, aletler v.s.) iken işletme giderleri; kira, personel giderleri,
hammadde, elektrik, su, doğalgaz, vb. giderlerdir.

6.2.2. BÜYÜME AŞAMASI

Büyüme aşaması, pazarın genişlediği, işletmenin kendini gösterdiği, yeniliklerin çoğaldığı,
rekabetin ortaya çıktığı ve kârların yükselmeye başladığı aşamadır. Bu aşamada firma yeni üretim
tesisleri kurmak, yeni makine ve ekipman satın almak, satış gücünü arttırmak ve ar-ge yatırımlarını
yapabilmek için ilave finansal kaynaklara ihtiyaç duyar. Büyüme aşaması firmanın üretmiş olduğu
mal ve hizmetlere yönelik pazarlama ve satış sorunlarının yaşanmadığı ve oldukça yüksek satış

139
rakamlarına ulaşıldığı aşamadır. Büyüme aşamasında girişimcinin ve firmanın finansman
kaynakları genişlemiştir. Bu kaynaklar, satıcılar, ticari bankalar, küçük ve orta ölçekli işletme
idarelerinin sağlamış oldukları finansal destekler, risk sermayedarları, yatırım bankaları ve
yatırımcılar olarak sıralanabilir.

Gelişme Aşamasında Finansman: Bu aşamaya geldiğinde işletme, satışlarını arttırmış, içinde

bulunduğu piyasada bilinir hale gelmiş ve gittikçe büyüyen bir müşteri kitlesine ulaşmayı
başarmıştır. Dolayısıyla faaliyet alanını genişletmek, yeni eleman istihdam etmek ve daha fazla kar
elde etmek için ilave sermaye gereksinimi ortaya çıkmıştır. Girişimci şirketin gelişme
aşamasındaki sermaye kaynakları aşağıda gösterilmiştir:

Tablo 6.2: Gelişme Aşamasında Fon Kaynakları

Fon Kaynakları
İş Faaliyetlerinden Hissedarlar karpayı dağıtımı isterlerse, masrafsız olur.
Elde Edilen Nakit Üretimden kaynaklanan ilave fon ihtiyacını karşılamaya yetmeyebilir
Akışı
Maliyetlidir, ancak ödenen faiz giderleri vergiden indirilebilir.
Borçlanarak Sermaye Faiz oranı ödeme koşullarına ve firmanın güvenilirliğine göre değişebilir.
Temini Borç, firmanın riskini arttırır.
Risk sermayesi, sahiplik bakımından en pahalı sermayedir.
Risk Sermayesi Girişimcinin risk sermayesi ile yönetimi paylaşması gerekir.
Diğer sermaye türlerinden farklı olarak ek getiri sağlayabilecek iş fırsatları sunabilir
Büyük miktarda fon toplamanın tek yoludur. Ancak halka açılan firmanın
Birincil Halka Arz yerine getirmesi gereken yükümlülükleri artmaktadır. Örneğin mali tablolarını
periyodik olarak kamuya sunmak ya da dış denetim hizmeti almak gibi.

Kaynak: Luecke, R. (2010). Girişimcinin El Kitabı, İstanbul, İş Bankası Kültür Yayınları, Çev: Ümit Şensoy, s. 108.

6.2.3. OLGUNLUK AŞAMASI

Olgunluk aşaması ise işletmenin büyümesinin durduğu ve pazar payının belirgin olduğu, fiyatların
düşme eğilimine geçtiği, satışların arttığı fakat fiyatlardaki düşüş nedeniyle kârların azaldığı
aşamadır. Bu aşamada firma reklam harcamalarını arttırmak için finansal kaynaklara ihtiyaç
duyabilir.

Olgunluk Aşamasında Finansman: Her ne kadar şirketler kurulurken, sonsuza kadar

yaşayacakları varsayılsa da, bu varsayım gerçek hayatta pek fazla kabul görmemektedir. Olgunluk
aşaması bu döngüdeki son aşamadır. Artık bu aşamada firmanın gelirleri düşmeye başlamıştır.
- Firmanın içinde bulunduğu sektördeki başarısı ve karlılığı, rakip firmalarında pazara
girmesini sağlayarak rekabet ortamının oluşması,

140
 - Firmanın ürettiği ürüne ya da hizmete olan talebin büyük oranda karşılanması (Pazar
doygunluğu),
- Teknolojide meydana gelen değişiklikler (örneğin firmanın kullandığı üretim
teknolojisinin demode olması),
- Firmalar büyüdükçe, çalışanlarda görülen motivasyon eksikliği,
Yukarıda belirtilen nedenler firmaların hem büyümelerini engellemekte hem de iflasa kadar uzanan
çeşitli süreçlerin yaşanmasına neden olmaktadır.

6.2.4. GERİLEME AŞAMASI

Gerileme aşaması ise ar-ge ve promosyon harcamalarının düştüğü, fiyat savaşlarının devam ettiği
ve bunların sonucunda hem satışların hem de kârların azaldığı aşamadır. Eğer firma bu aşamada
yeni bir ürün piyasaya sunamıyorsa önemli bir problemle karşı karşıyadır. Bu aşamanın tek olumlu
etkisi girişimciyi ve firmayı yeni bir ürün üretme konusunda zorlamasıdır. Örneğin; Sony
firmasının beta formatındaki video kaset üretimin durdurması ve VHS formatında kaset üretmeye
başlaması, bu ürünün ve pazarın büyüme ve olgunluk aşamasını tamamlamış olmasından
kaynaklanmaktadır.
6.3. FİNANSAL PLANLAMANIN ÖNEMİ
Girişimcinin uzun dönemli amaç ve hedeflerini ortaya koyduktan sonra ve bu hedef ve amaçlara
ulaşmada ihtiyaç olunan fonların nereden ve ne şekilde sağlanacağının belirlenmesi finansal
planlama ile mümkündür. Finansal planlamaya ilişkin çalışmalar, hangi risklerin alınacağına, hangi
risklerin alınmayacağına karar verilen süreçler toplamı olarak ifade edilebilir.

Finansal planlama, bir işletmenin belirlenen bir dönem için ihtiyaç duyacağı fonları, nakit giriş ve
çıkışlarının zamanlaması, en uygun fon kaynaklarının bulunması ve bu kaynakların ne şekilde
kullanılacağının belirlenmesi amacıyla yapılır (Berk, 2000. s.71). İşletmenin gelecek dönemlerde
ihtiyaç duyacağı fonların belirlenmesinde en önemli faktör, satışlarıdır. Finansal planlar belirtilen
dönem için, üretim maliyeti, satın alma ve beklenen satış tahminlerine dayandırılarak yapılır.
Girişimciler, yukarıda belirtilen bu tahminleri nakit girişlerinin ve nakit çıkışlarının tutar ve
zamanlarının belirlenmesinde kullanırlar (Akgüç, 1994, ss.168-169).
Finansal planlar temel olarak aşağıdaki üç önemli soruya cevap vermek amacıyla hazırlanır.
Bunlar:

141
 - Gelecek dönemdeki faaliyetlerde firmanın ihtiyaç duyduğu fonlar ne kadardır?
- Gerekli fonlar nasıl ve hangi kaynaklardan sağlanacaktır?
- İlave fonlar gerekecek midir?
İyi bir finansal plan, finansal kontrolü de içerir. Finansal kontrol, periyodik olarak tahmini
değerlerle fiili olarak olu.an değerler (gelirler, maliyetler ve diğer harcamalar) arasında
karşılaştırma yapılmasına olanak veren bir süreçtir. Eğer tahmin edilen ile fiili rakamlar arasında
önemli farklar oluşmuşsa bunların düzeltilmesinde bu süreç daha da etkin olur. Bazı durumlarda
işletme içi uygulamalar finansal planda belirtilen amaçlara uygun hale getirilebilir; ancak finansal
plan uygulanamayacak amaçlar içeriyorsa bu durumda planın tamamen değiştirilmesi gerekebilir.

Finansal planlar, girişimcinin kısa, orta ve uzun vadede parasal gereksinimlerinin belirlenmesi
amacıyla yapılır. Finansal planlar ister kısa süreli isterse uzun süreli olsun işletmenin nakit
akışlarının diğer bir ifadeyle para giriş ve çıkışlarının gerçeğe yakın bir şekilde tahmin edilmesini
gerektirir.

Finansal stratejilerin oluşturulması, en uygun finansman kaynaklarının bulunması, alternatif borç-

özsermaye yapılarının değerlendirilmesi ve buna bağlı olarak finansal faydanın en yüksek düzeye
çıkarılması amaçlanır. Bu amaç doğrultusunda sermaye maliyetinin ve finansal risklerin en aza
indirilmesine yönelik çeşitli stratejiler geliştirilir. Bu stratejiler (Başar, Tosunoğlu & Demirci,
2001, s.51);
- borçlanmadaki vadeyi uzatmak,
- mümkün olduğu ölçüde sabit faiz oranı üzerinden borçlanmak,
- alınan borçların yenilenememe riskini en aza indirmek ve
- döviz kuru risklerinden korunmak şeklinde olmalıdır.

Finansal planlar, işletmenin diğer tüm bölümlerinde üretilen pazarlama, dağıtım, üretim ve yönetim
bilgilerini birleştirir. Girişimci iş fikrini yatırıma dönüştürürken ayrıntılı bir biçimde düşünmek ve
değerlendirmek zorundadır. Pazarı araştırmak, hedef kitleyi belirlemek, rakipleri incelemek, teşvik
imkanlarını araştırmak, yatırımın kârlılığı konusundaki sonuçları değerlendirmek ve gerekli
önlemleri almak, hatta gerekli görülürse yatırımdan vazgeçmek gibi alternatifleri göz önünde
tutmalıdır.

142
İşletme yöneticileri, uzun dönemli finansman gereksinimlerinin tahmininde proforma tablolardan,
kısa dönemli finansman ihtiyacının belirlenmesinde de nakit bütçelerinden yararlanırlar. Proforma
bilanço, proforma gelir tablosu ve nakit bütçesi gibi normal finansal planlar, işletmenin
faaliyetleriyle ilgili nakit giriş ve çıkışlarını uyumlaştırmak amacıyla düzenli olarak ve sık sık
yapılan planlardır.

Sermaye bütçelemesi veya yatırım bütçeleri denilen olağanüstü finansal plânlar ise işletmelerce
düzenli olarak ve sık sık yapılan planlardan değildir. Bununla birlikte girişimci ve/veya küçük
işletme sahibi finansal yönetimde başarılı olması için çalışma sermayesi ve duran varlık yönetimi
konularında da bilgi sahibi olmalıdır.

Duran varlık ve çalışma sermayesi yönetimi konuları finansal yönetim kitaplarında ayrıntılı olarak
açıklandığı için burada kısaca çalışma sermayesi yönetiminin öneminden bahsedilmiştir. Bu
konularda da ayrıntılı bilgi için çeşitli finansal yönetim ve yatırım projeleri kitaplarına
bakabilirsiniz.
Proforma bilanço: Tahmini bilanço demektir. Proforma bilanço, işletme verilerinden
yararlanarak, dönem sonunda beklenen aktif ve pasif kalemlerinin hangi tutarlarda olacağını
tahmin etmek demektir. Düzenlenen tahmini bilançoda, aktifler tutarı, pasifler tutarından fazla ise
fon açığı, yok eğer pasifler tutarı aktifler tutarından fazla ise fon fazlası söz konusu olur.
Nakit bütçesi: Belirli bir zaman süresi için hazırlanan (günlük, haftalık, aylık) ve hazırlandığı
dönem içerisinde işletmenin olası nakit girişleri ile nakit çıkışlarını gösteren kısa dönemli
planlama araçlarından birisidir. Nakit bütçesi işletmenin nakit hareketlerini özetleyen bir
tablodur.
Proforma gelir tablosu: Tahmini gelir tablosudur. İşletmenin gelecek dönemde elde edeceği
faaliyet ve faaliyet dışı gelirleri ile o gelirleri elde etmek için katlandığı gider ve maliyelerin
bütçelendiği finansal tablodur.
6.4. ÇALIŞMA SERMAYESİ YÖNETİMİ
Çalışma sermayesi yönetimi firmanın tam kapasite ile çalışabilmesi, üretimin kesintisiz olarak
devam edebilmesi, iş hacmini genişletebilmesi, yükümlülüklerini karşılayamama (likidite) riskini
azaltması, kredi değerliliğini arttırması, olağanüstü durumlarda mali yönden zor durumlara

143
düşmemesi, faaliyetlerini kârlı ve verimli bir şekilde yürütebilmesi için gerekli olan sermayedir
(Berk, 2000, s.113).

Yeni bir işletmenin faaliyete geçebilmesi için duran varlık yatırımlarını tamamlamış olması yeterli
değildir. İşletmenin faaliyete geçebilmesi için hammadde ve yardımcı madde satın alınması, işçi
çalıştırılması, enerji, yakıt ve su sağlanması, genel yönetim ve satış giderlerinin karşılanması ve
üretim için yeterli düzeyde stok bulundurması gerekmektedir.
Çalışma sermayesi yönetimi nakitin, alacakların, kısa vadeli yatırım araçlarının ve stokların
yönetimini kapsamakla beraber daha geniş bir ifade ile kısa vadeli borçların yönetimini de
kapsamaktadır.

Çalışma sermayesi sabit ve değişken olarak iki grupta toplanabilir. Çalışma sermayesinin sabit
kısmını, satışlardaki dalgalanmalarla değişmeyen çalışma sermayesi oluşturur. Özel dönemlerdeki
talebi karşılamak üzere ilave stoklama, çalışma sermayesinin değişken kısmını oluşturur. Örneğin
bir baklavacının normal şartlarda bulundurması gereken stok (un, yağ, şeker vb.) miktarı, bayram
günlerinde geçici olarak artabilir. Normal dönemlerdeki stok miktarı çalışma sermayesinin sabit
kısmını oluştururken, bayram günlerindeki talebi karşılamak için ilave edilen stoklama çalışma
sermayesinin değişken kısmını oluşturur.

Çalışma sermayesi yönetimi özellikle küçük işletmeler açısından daha önemlidir. Çünkü bu tür
işletmeler sabit varlıklarını kiralayarak sağlayabilirken, dönen varlıkları (çalışma sermayesi)
karşılamada zorlanmaktadırlar. Ayrıca kasa, stoklar, alacaklar gibi döner varlıklara yapılacak
yatırımı azaltmaları zordur. Diğer taraftan küçük işletmelerin sermaye piyasalarından fon
sağlamaları da zor ve sınırlı olduğundan, kısa süreli yabancı kaynaklara bağlı kalmak
durumundadırlar. Bu ise işletmenin likidite durumunu olumsuz etkilemekte, riskini arttırmaktadır.

İşletmelerde çalışma sermayesi düzeyi çok sayıda faktöre bağlı olarak değişmektedir. Bu faktörler
şu şekilde sıralanabilir (Aydın, 2000, s.212):

İşletmenin faaliyet konusu: Çalışma sermayesi düzeyi faaliyet konusuna göre büyük değişiklikler
gösterir. Örneğin, ticari faaliyette bulunan işletmeler üretim işletmelerine göre daha çok çalışma

144
sermayesine ihtiyaç duyarlar. Üretim işletmelerinde çalışma sermayesi düzeyi, üretim sürecine,
alış ve satış politikalarına bağlı olarak değişmektedir.

İşletmenin büyüklüğü: Küçük işletmeler büyük işletmelere oranla daha yüksek oranda çalışma
sermayesine ihtiyaç duyarlar. Küçük işletmelerin sermaye piyasalarından fon sağlama
olanaklarının sınırlı olması, daha çok emek yoğun faaliyet göstermesi ve buna bağlı olarak üretim
süreçlerinin uzaması bu ihtiyacı daha da arttırabilir.

Satışlarda artış (ya da azalış) oranı: Satışlarla çalışma sermayesi ihtiyacı arasında bire bir
olmamakla birlikte aynı yönde bir ilişki vardır. Satışlardaki artış, işletmenin nakit, alacak ve stok
düzeyini etkileyeceğinden çalışma sermayesi ihtiyacını da değiştirecektir. Bununla birlikte
satışlardaki azalış da, aynı şekilde, çalışma sermaye kalemlerinde azalışa neden olacaktır.

Satışlardaki düzenlilik: Satışlardaki düzenlilik işletmenin finansal planlama sürecini etkiler.

Satışları düzenli olan bir işletme çalışma sermayesi yönetiminde etkinlik sağlayarak daha az fon
bulundurmak yoluyla kârlılığını arttırabilir.
Likidite: Varlıkların nakte çevrilebilme derecesidir. Bir işletmenin borçlarını karşıladıktan
sonra arta kalan nakit ve nakit benzerleri toplamını ifade eder.

6.5.SERMAYE BÜTÇELEMESİ

Sermaye bütçelemesi genel anlamda firmaların duran varlıklarına yapılacak yatırım kararları ile
söz konusu kararlar alınırken kullanılacak yöntemleri kapsamaktadır. Sermaye bütçelemesi
kararları uzun vadeli sürecek olan projelerle ilgilidir. Yeni bir fabrika inşa edilmesi ya da
yurtdışından ithal edilecek milyon dolarlık iş makinesi alınması sermaye bütçelemesi kararlarına
örnek olarak gösterilebilir. Duran varlık yatırımları hem tamamlanması uzun süren hem de maliyeti
büyük miktarlara ulaşan yatırımlardır. Çok açıktır ki böylesi büyük yatırımlarından beklenen nakit
akımlarını tahmin etmek de zorlaşmaktadır. Burada vade uzadıkça belirsizlik artmakta ve projenin
riski yükselebilmektedir. Dolayısıyla girişimcilerinin sermaye bütçelemesi kararlarını yanlış
alması telafisi mümkün olmayan sonuçlar doğurabilir.

145
Girişimciler yenilikçi projeleri için ihtiyaç duyacakları kaynakları, finansal analiz ve finansal
planlama yaparak tespit edebilirler. Bir girişimcinin ihtiyaç duyacağı fon miktarı dönen
varlıklar ile duran varlıkların toplamı kadardır. Dönen varlıklar ile ilgili kararlar çalışma
sermayesi yönetimi kapsamında incelenirken, duran varlıklar sermaye bütçelemesi
kapsamında incelenir.

6.6. GİRİŞİMCİLİK İÇİN FİNANSMAN KAYNAKLAR

Girişimci için iki tür finansman biçiminden söz edilebilir. Bunlar borç ile finansman ve/veya
özkaynak yoluyla finansmandır. Borç finansmanı faiz ve ana para ödemesini gerektiren araçlar ile
yapılır. Alınan kredi, girişimin satışlar yoluyla yaratmış olduğu kârdan geri ödenir. Borç
finansmanı genellikle varlık temelli finansman olarak adlandırılır ve binalar, makineler, arazi gibi
bazı duran varlıkların teminat olarak gösterilmesini gerektirir. Eğer sağlanan borçlar kısa dönemli
ise (1 yıldan daha az), kurulacak olan girişimin çalışma sermayesi ihtiyacının karşılanmasında
kullanılır. Kısa dönemli alınan bu borçlar yıl içerisinde ödenir. Uzun dönemli borçlar ise (1 yıldan
daha uzun) büyük oranda duran varlıkların finansmanında kullanılır. Duran varlıkların toplam
içerisindeki payı, kurulacak olan işletmenin türüne, faaliyet konusuna ve büyüklüğüne bağlı olarak
değişir (Hisrich & Peters, ss. 361-362).

Özellikle faiz oranlarının düşük olduğu dönemlerde, girişimci yeni girişimin ya da mevcut
işletmenin sermaye yapısında borçların payını arttırarak, borç özsermaye oranını yükseltebilir.
Ancak girişimci, borçlanmanın sınırsız bir olanak olduğunu düşünmemeli ve borçlanma düzeyi
dikkatli analizler sonucunda arttırılmalıdır. Eğer girişimci zaman içerisinde gereğinden fazla
borçlanmışsa, bu durumda faiz ödemelerinin yapılması güçleşecek, işletme için arzulanan büyüme
sağlanamayacak ve belki de iflas gibi istenmeyen bir sonuçla karşılaşılacaktır.

Özsermaye yoluyla finansman sağlanması ise karşılığında herhangi bir teminat gerektirmez.
Özsermaye işletme sahip ya da ortaklarının koymuş olduğu parayı ifade eder ve kurulacak olan
işletme üzerindeki sahip olunan hakların belirlenmesinde de ölçüt kullanılır. Borç ya da özsermaye
yoluyla finansman sağlanmasının ya da bunların hangisinin tercih edilmesi veya belirlenmesinde
anahtar faktör girişimin sahip olacağı varlıkların yapısı, dağılımı ve faiz oranlarının seviyesidir.
Özsermayenin toplam kaynaklar içerisindeki payını belirleyen bir diğer faktör de işletmenin

146
büyüklüğüdür. Örneğin, küçük bir pastahane ya da bir ayakkabı atölyesi kurulmak isteniyorsa
finansman tamamen özkaynak yoluyla sağlanabilir. Bununla birlikte büyük girişimler, birçok
ortağın, farklı yatırımcıların (melek yatırımcılar), hissedarlar veya risk sermayedarlarının sermaye
katılımını gerektirebilir. Bu tür girişimlerin finansmanında hem borç hem de özkaynak kullanılması
zorunluluğu vardır; hatta özsermaye, gerek borcun sağlanabilmesi gerekse de borca karşılık
güvence oluşturması açılarından daha da önem taşır (Hisrich & Peters, ss.361-362).

Girişimcinin fon kaynaklarını borç ve özkaynaklar olarak iki genel başlık altında inceledik. Bir
başka açıdan bakılırsa finansman içeriden yaratılan ve dışarıdan sağlanan fonlar şeklinde de
sınıflandırılabilir.

İçeriden yaratılan fonlar; elde edilen kârlar, varlık satışları, çalışma sermayesinin azaltılması ya da
alacak ve stoklara daha az fon bağlanması, ödeme dönemlerini uzatma veya vade yapısını
değiştirme şeklinde birçok kaynaktan olabilir. Birçok yeni kurulmuş işletmede ve özellikle
başlangıç yıllarında elde edilen kârların tamamı işletme bünyesinde bırakılarak gelecek
dönemlerdeki fon ihtiyacı karşılanmaktadır. Bazı zamanlarda ise fon ihtiyacı, eldeki varlıkların bir
kısmının satılması ve bu varlıkların daha sonradan kiralanması yoluyla karşılanmaktadır. Gerek
varlık satışı gerekse de oto finansman yoluyla fonların sağlanması, başlangıç yıllarındaki kritik
durumların önlenmesine ve işletme faaliyetlerinin yürütülmesine yardımcı olur. Dışarıdan
sağlanacak kaynakların değerlendirilmesinde üç temel faktör üzerinde durulmalıdır. Bu faktörler:
- Kullanılacak fonların vade yapısı
- Kullanılacak fonların maliyeti
- Yönetim üzerindeki kontrol etkisi
şeklinde sıralanabilir. Aşağıdaki tablo 6.1’de girişimcinin fon kaynakları ve bu kaynakların
seçiminde yukarıda belirtilen faktörlerin etkisi gösterilmeye çalışılmıştır (Hisrich & Peters, 1998,
s.363).

6.6.1. ÖZSERMAYE İLE SAĞLANAN FİNANSAL DESTEKLER

Özsermaye ile finansmanda, şirkete sermaye ilave eden kişi aynı zamanda şirketin belli oranda
ortağı olacağı için, firmanın ortaklık yapısı değişmektedir. Burada şirkete sermaye ilave eden kişi
şirketin yıllık karından “kar payı” adı altında belli bir tutar alabilir. Örneğin şirket dönem sonu net

147
karının 2000 TL olması durumunda, % 10 kar payı dağıtacağını açıklarsa bu açıklama 200 TL’yi
firmanın hisse senedini elinde bulunduran ortaklara dağıtacağı anlamına gelmektedir. O halde bir
girişimcinin özsermaye ile finansmanın avantajlarını ya da dezavantajlarını bilmesi gerekir.
Aşağıda söz konusu avantaj ve dezavantajlar sıralanmıştır.
Avantajlar
- Banka kredisi alırken teminat göstermeniz gerekirken, özsermaye ile finansmanda
herhangi bir teminat gerekmez.
- Girişimci açısından kişisel bir yükümlülük söz konusu değildir.
- Düzenli bir nakit çıkışı gerektirmez (borçla finansmanda faiz ödemeleri belli bir
takvime göre yapılırken, ortaklara karşı düzenli bir ödeme zorunluluğu yoktur).
- Özsermaye ile finansman yapan firmalar ortalama olarak daha hızlı büyümektedir.
- Ortaklar firmanın iflasını talep edemez.
Dezavantajlar
- Ödenen kar payları vergiden indirilmez.
- Girişimcinin yeni ortakları olur. Dolayısıyla kişisel kar azalabilir.
- Genellikle borçla finansmandan daha pahalıdır.
Özkaynak ile finansal destek sağlamada kullanılan araçlar aşağıdaki gibidir.

6.6.1.1.KİŞİSEL TASARRUFLAR
Kişisel tasarruflar bir girişimcinin elindeki para ile bilgi birikimini içerir. Genellikle de girişimciler
yeterli bilgi birikimine sahip olsalar da, yeterli maddi güce başlangıç aşamasında sahip değildirler.
Birçok yeni girişimin ortaya çıkmasında küçük tutarlarda da olsa kişisel fonlar kullanılmaktadır.
Kişisel fonların yeni girişimin finansmanında kullanılması, gerek melek yatırımcılar, gerek ticari
bankalar gerekse risk sermayedarlarından sağlanacak fonlar içinde bir güvence oluşturmaktadır.
Yeni girişime dışarıdan fon sağlayacak kişi ya da kurumlar zaman zaman girişimcinin kendi
fonlarını yatırıma kullanmasını girişimin başarısına yönelik bir taahhüt olarak da görebilirler
(Hisrich & Peters, 1998, s.364).

6.6.1.2.AİLE VE ARKADAŞ ÇEVRESİ

Bir girişimci başlangıç sermayesini kendisi karşılayamıyorsa, eksik kalan kısmı tamamlamak için
başvuracağı ilk kaynak ailesi ve arkadaşlarıdır. Kişisel fonların yanı sıra aile ve arkadaşlardan

148
sağlanacak fonlar da yeni girişimin finansmanında sıkça kullanılmaktadır. Bu fonlar girişimcinin
çevresindeki insanlarla olan ilişkisine bağlı olarak sağlanmaktadır. Aile ve arkadaşlardan
sağlanabilecek fonların miktarı da oldukça sınırlı olmakla birlikte özkaynak oluşturması açısından
birçok girişimin başarısında önemli rol oynayabilecek niteliktedir. Bu fonların sağlanması diğer
tüm kaynakların sağlanmasına göre oldukça kolay olmakla birlikte girişimin ortaya çıkmasında ve
başarılı olması durumunda çeşitli sakıncaları da beraberinde getirebilmektedir. Bu sakıncalar şu
şekilde sıralanabilir:
- Yönetime karışma
- Elde edilen kârdan pay alma
- Sahiplenme
- Çalışanlara karışma
- Faaliyetleri yönlendirme

Girişimcinin bu tip sakıncaları ortadan kaldırabilmesi hem çok kolay hem de çok zor olabilir. O
yüzden girişimci, başlangıç aşamasında yakın çevreden sağlanacak fonların bir ortaklık
sözleşmesine dayandırılarak mı alınacağına yoksa kişisel borç anlamında mı bu fonların girişimde
kullanılacağına karar vermesi ve ortaklık söz konusuysa bunu mutlaka yazılı hale getirmesi
gerekmektedir.
6.6.1.3.MELEK SERMAYE
Literatürde değişik tanımı olmakla beraber melek yatırımcı, başlangıç aşamasındaki bir şirkete
destek veren, kaynak bulan ve gerektiğinde tavsiyelerde bulunan, zengin ve üst düzey girişimcilik
tecrübesine sahip kişilere verilen isimdir. Bu kavram genel olarak mucizevi, desteği ve olumlu
enerjiyi temsil eder. Bir üretim biçiminde yeni bir bakış açısı geliştirdiyseniz veya üretim kapasitesi
yüksek olan bir firma olup verimliliği arttıracak yeni bir teknoloji kullanma niyetiniz varsa ise
ancak yeterli finansman kaynağınız yok ise nu noktada bir melek yatırımcısının ilgisini
çekebilirsiniz.

Yatırımcıya “melek” terimi ise ilk defa İngiltere’de kullanılmıştır. New Hampshire
Üniversitesi’nden İngiliz Profesör William Wetzel, ABD’deki girişimcilik faaliyetlerini ve
finansman modellerini incelerken yatırımcının getiri beklentisi dışında başka motivasyonlarının da
olduğunu vurgulayarak literatürde ilk defa “melek” terimini kullanmıştır. Burada yatırımcıya

149
“melek yatırımcı” denilmesi, yatırımcının yatırım yaptığı şirketle yakın ilişkisinden ve bu şirkete
verdiği samimi destekten ileri gelmektedir. Melek yatırımcılar, firmalara hem finansal kaynak
sağlamakta, hem de kendi bilgi ve birikimlerini de girişimcilerle paylaşarak girişimcilere yol
göstermektedirler.
Melek yatırımcıların tarihsel serüvenine bakıldığında oldukça büyük iktisadi değer taşıyan buluş,
icat ve girişimlerde etkin rol oynadıkları görülmektedir. Günümüzde ise “melek”, bir girişimci
şirkete yatırım yapan tüm yatırımcıları tanımlamak üzere kullanılmaktadır. Melek yatırımcıların
sayısının son yıllarda arttığı gözlenmektedir. Melek yatırımcıların kendi özel birikimleri vardır. Bu
birikimleri ile sermaye arayan girişimciler için birincil fon kaynağıdır. Diğer finansman
kaynaklarına göre daha güvenli ve caziptirler.
Melek yatırımcılar, girişimcilere yatırımın başlangıç, gelişme ve/veya geç dönem (başlangıç,
kuruluş, gelişme ve artık ürün aşaması) aşamalarında fon sağlarlar. Bu bağlamda fon destekleri
genel olarak teknoloji ve inovasyon gibi üretimde artışı yani ekonomik büyümeyi sağlayacak
girişimlere yöneliktir. Ancak hem melek yatırımcı hem de girişimci için bu tip yatırımlar risklidir.
Dolayısıyla bu yatırımların melek yatırımcı portföyünün %10’undan fazla olmamasına dikkat
edilir.

Melek Yatırımcının Özellikleri

- Melek yatırımcılar bağımsız hareket edebildikleri gibi birleşerek grup olarak da hareket
edebilmekte, bu şekilde daha büyük finansal ihtiyaçlara da cevap verebilmektedirler.
- Melek yatırımcılar başarılı olabilecek bir yatırımı desteklemenin yanında, kendilerinin
değerlendirebileceği girişim fırsatlarını da takip etmektedirler.
- Melek yatırımcılar genellikle yatırım yaptıkları alanla ilgili kişisel deneyime de
sahiptirler.
- Melek yatırımcı olmayı seçenlerin beklentileri yalnızca yatırdıkları paranın geri
dönüşünü sağlamak, katma değer üretmek ve girişim sürecinde rol almak değildir;
bunların yanı sıra melek yatırımcıların manevi tatmin beklentisi de vardır.
- Melek yatırımcılar finansman sağladıkları şirketlerin yönetiminde aktif rol almayı
istemektedirler.

150
 - Melek yatırımcıların büyük çoğunluğu 35 – 65 yaş arası şirket sahibi işadamlarından
oluşmaktadır.
Melek Yatırımcıların Avantajları
- Melek yatırımcılar genellikle yeni başlayan ve ilk evrelerinde olan işletmelere yatırım
yaparlar.
- Melek yatırımcılar tüm sektörlere yatırım yapabilirler (hokey sahası, kebapçı, vb.) fakat
yüksek teknolojiye sahip firmalara ayrı bir ilgi vardır.
- Melek yatırımcılar finansal kararlarda risk sermayedarlarına göre daha esnektir.
- Melek yatırımcıların sahip oldukları avantajlardan biride vergi indirimidir.

- Melek yatırımcıdan sağlanan para kaldıraç etkisi gösterir (yatırım yapılan işletme diğer
finansman sağlayıcıları için çekicilik oluşturur).
Melek Yatırımcıların Dezavantajları
- Melek yatırımcılar aynı firmayı takip eden yatırımlar yapmaktan kaçınırlar.
- Melek yatırımcılar girişimcinin kontrol gücünden ödün vermesine sebep olabilecek söz
hakkına sahip olmak isterler

6.6.1.4.RİSK SERMAYESİ (VENTURE CAPİTAL)

Burada terimin İngilizce karşılığındaki “venture” baht, talih, cüret ve cesaret anlamlarına
gelmektedir. Bu nedenle bir buluşun gerçekleşmesi için yatırılan paraya cesaret sermayesi (venture
capital) denir. Yine burada aynı mantıkla ilk defa uygulamaya konulacak bir teknolojiyi satın alarak
pazarlayan kimseye de cesur sermayedar (venture capitalist) denilmektedir. Venture capital
kavramındaki venture kelimesi sözlüklerde tehlikeli iş, tehlikeli girişim, macera, baht işi, cesaret
işi gibi sözcüklerle de karşılığını bulabilmektedir. 1950’li yıllarda başlayan ve bugün Microsoft’a,
Yahoo’ya ve Intel’e kadar birçok dünya devinin ortaya çıkmasına neden olan risk sermayesi
2000’li yılların başında tüm dünyada 100 milyar Dolarlık dev bir sektör haline gelmiştir. Klasik
anlamda kredi ile iş kurmanın mümkün olamadığı durumlarda risk sermayesi devreye girmektedir.
Örneğin teknoloji alanında dev buluş projelerinin finansmanı bankalar aracılığıyla değil, risk
sermayedarları aracılığıyla olmuştur.

Gelişmekte olan ülkeler ve Türkiye’de bu finansman modelinin geliştirilmesini zorunlu hale

getiren sebep bankaların kredi faiz oranlarının girişimciler açısından oldukça yüksek olmasıdır. Bu

151
yüksek maliyetli kredileri kullanarak uzun vadeli yatırımları gerçekleştirmek çok da mümkün
görünmemektedir. Gelişmekte olan ülkelerde girişimci sayısının az olması nedeniyle özel
girişimlerin yatırım miktarı da düşük seviyelerde seyretmektedir. Buna bağlı olarak da risk
sermayesi finansman modelinin gelişmekte olan ülkelerde öneminin artması çok da şaşırtıcı
değildir.

Risk Sermayesi, sermaye ya da nakit sıkıntısı çeken, ancak orijinal projeleri ve büyüme potansiyeli
olan küçük ölçekli işletmelerle, yeni kurulacak olan firmalara, sabit bir faiz ödemesi gerektirmeyen
ve yeni sermayedarlar tarafından sağlanacak sermaye ile projelerini gerçekleştirme imkânı
sağlayan, bir tür finansman yöntemidir. Risk sermayesi şirketleri çeşitli şekillerde topladıkları
fonları, yaptıkları inceleme ve değerlendirme çalışması sonucunda uygun gördükleri girişimcilere
ve projelere aktarırlar. Bununla birlikte risk sermayesi şirketleri, bu girişimcilere yönetsel ve teknik
destek de sağlamaktadırlar. Risk sermayesi şirketi, girişimci şirketi faaliyete geçirdikten sonra bu
şirketin menkul kıymetler borsasına kote edilmesini ve sahip olduğu hisse senetlerinin borsa
aracılığıyla satılmasını veya holdingler tarafından satın alınmasını amaçlar.

Risk Sermayesinin Özellikleri

- Risk sermayesi yatırımı, özellikle yeni bir teknolojik buluşu hayata geçirmek üzere
kurulmuş veya kuruluş aşamasına gelmiş işletmeler için yapılır.
- Risk sermayesinin miktarı, sadece yatırımın parasal tutarını kapsamaz. Aynı zamanda
projeye sermaye ilave eden kişi ya da kurumun, yönetsel bilgi birikimini ve
deneyimlerini de kapsar.
- Risk sermayedarı sermaye temin ettiği işletmenin yönetim kurulunda birebir yer
alabilir. Bu şekilde yatırımcı ile işletme arasında düzenli ve sürekli bir iletişim sağlanır.
Proje ile ilgili stratejik kararlarda risk sermayedarının da söz sahibi olması aynı
zamanda aktif katılımı sağlar.
- Risk sermayedarı, bir gözlemci gibi davranarak işletme ile ilişkisini sınırlı tutup,
işletmeden düzenli raporlar alarak proje üstünde bir kontrol görevi de görebilmektedir.
Yatırım tutarının büyük miktarlara ulaşmadığı böyle durumlarda, işletmenin rahat
hareket etmesi amaçlanmaktadır.

152
Bir girişimci herhangi bir risk sermayesi şirketine proje sunarken aşağıdaki hususlara dikkat
etmelidir:
- Girişimciler kendi finansal ihtiyaçları kadar, risk sermayesi şirketinin de yatırım
tercihlerini iyi analiz etmelidir.
- Girişimciler proforma (tahmini) gelir tablosu ve proforma bilanço hazırlarken şeffaf
olmalı, karmaşık finansal düzenlemelerden ve gerçekçi olmayan varsayımlardan uzak
durmalıdır.
- Girişimciler başlangıçta tek bir ürünün geliştirilmesine ve pazara sunulmasına
odaklanmalıdır.

- Girişimcilerin projesini olduğundan daha fazla başarılı göstermeye çalışması risk

sermayedarları tarafından olumsuz bir davranış olarak karşılanabilir.
- Girişimciler projeyi, risk sermayesi şirketlerine sunmadan önce yönetim kadrosunu
belirlemelidir.
Risk sermaye şirketlerinin kullandığı finansman türleri ise aşağıdaki gibidir:
- Düşünce aşamasındaki yatırımların finansmanı
- Başlangıç finansmanı
- Genişleme finansmanı
- Köprü ya da destek finansmanı
- Satın alınan destek finansmanı
Risk sermayesi ile finansman; mali ve ekonomik fizibilite etüdü ve bu etüde dayalı olarak bir iş
planı hazırlanması ve risk sermaye şirketine sunulması suretiyle gerçekleştirilir. Risk sermaye
uzmanları iş planını inceler, iş planı uygun görülürse proje daha da detaylandırılır. Proje uygun
görülürse, bulucu ve risk sermaye şirketi arasında kurulacak şirket için anlaşma yapılır. Birçok
durumda yatırımdan sonra elde edilen nakit akımları girişimci tarafından anlaşılmaz. Nakit akımı
ve risk, yatırımının türüne göre değişmektedir. Küçük perakende yatırımlarda nakit akımına
ulaşmak birkaç ay, büyük ve teknoloji tabanlı şirketlerde nakit akımına ulaşmak birkaç yıl alabilir.
Örneğin ABD’de 172 şirket üzerinde yapılan bir çalışma sonucuna göre yeni risk sermayesi
yatırımının nakit akımlarının başlangıç sermayesine ulaşmasının ortalama 30 ayı bulduğu
görülmüştür.

153
Türkiye’de risk sermayesi, ilk olarak 1996 yılında Vakıfbank A. Ş. girişimi ile Vakıf Risk
Sermayesi Yatırım Ortaklığı A. Ş.’ nin kurulmasıyla ortaya çıkmıştır. Bu şirket Türkiye’de gerçek
anlamdaki ilk risk sermayesi şirketidir. Şirket, yazılım, biyoteknoloji, kompozit malzeme ve
makine imalat sektörlerini yatırım için öncelikli sektörler olarak belirlemiştir. Bu şirket 2000
yılında borsaya kote olmuştur. Şirketin ilk yatırımı, ODTÜ-KOSGEB Teknoloji Geliştirme
Merkezi’nde faaliyet göstermekte olan Tekno Plazma A. Ş.’dir. Fiziksel buharlaşma yöntemi ile
çalışan bir kaplama reaktörünü Türkiye’de ilk kez tasarlamış ve üretmiştir. Şirketin ikinci yatırımı
ise, Ege Serbest Bölgesi’nde faaliyete başlayan Nova Biyoteknoloji A.Ş.’dir. Şirket, Hepatit A,
Hepatit B, HIV gibi çeşitli hastalıklar ile, hamileliğin teşhisinde kullanılacak olan çeşitli tanı
kitlerinin, biyoteknolojik yöntemlerle üretilmesinde faaliyet göstermektedir. Şirketin üçüncü
yatırımı, bir internet servis sağlayıcısını bünyesinde barındıran Ortadoğu Yazılım Hizmetleri A.
Ş.’dir. ODTÜ yerleşkesi içinde faaliyet gösteren şirket, Türkiye’nin ilk internet servis sağlayıcısı
TRNET’i kurmuştur.

6.6.2. BORÇ İLE SAĞLANAN FİNANSAL DESTEKLER

Girişimcilerin gerek başlangıç aşamasında gerekse faaliyetleri sırasında ihtiyaç duyacağı fonları
kendi kaynakları ile karşılaması mümkün değildir. Dolayısıyla gönüllü ya da değil, girişimcilerin
büyük bir çoğunluğu iş fikirlerini hayata geçirmek için borçlanmak zorunda kalmaktadırlar.
Borçlanma arttıkça da, borçlanmaya bağlı olarak başka maliyetler de ortaya çıkmaktadır. Örneğin
alınan ilave kredilerin maliyeti bir önceki krediye göre daha yüksek olabilmektedir.
Borçlanmanın avantaj ve dezavantajları ise aşağıdaki gibidir:
Avantajlar
- Borçlanarak finansmanda firmanın sahibi değişmez.
- Alınan krediler için ödenecek faiz tutarı ve tarihi önceden bellidir.
- Alınan borçlar 5-7 yıl arası gibi uzun vadede ödenebilir.
- Borç veren kreditörler daha başka hizmette sunabilirler.

154
 - Vergi avantajı sağlar (ödenen faizler vergi öncesi kardan mahsup edilerek daha az vergi
ödenmesine sebep olur).
Dezavantajlar
- Girişimci zararda etse iflasta etse borçlarını ödemek zorundadır.
- Bankalardan kredi alabilmek için çoğu zaman teminat gerekir.
- Alınabilecek borç miktarı, firmanın varlıklarının büyüklüğüne bağlıdır. Dolayısıyla
girişimciler ihtiyaç duydukları fonların tamamını borçlanarak temin edememe riskine
sahiptir.

6.6.2.1.BANKA KREDİLERİ
Banka kredileri işletmelerin önemli finans kaynaklarındandır. Günümüzde çok farklı uygulama
şekilleri vardır. Burada dikkat edilmesi gereken husus bankaların çeşitli isimler altında aldıkları
komisyonları, kesinti yaptıkları vergiyi ya da krediyi kullandırmak için ön koşul olarak
yararlanması zorunlu tutulan bankacılık hizmetlerinin kredi maliyetlerini yükselttiği gerçeğidir.

Aşağıda herhangi bir bankadan alınabilecek kredi türleri verilmiştir:

- Spot Krediler
- Rotatif TL Krediler
- İhracat Kredileri
- Döviz Kredileri
- Dövize Endeksli Krediler
- İştira - İskonto Kredileri
- Teminat Mektubu
- Teknoloji Destek Kredisi
- Makine/ Ekipman Kredisi
- İşyeri Yenileme Kredisi
- Sezonluk Malzeme Kredisi

6.6.2.2.SATICI KREDİLERİ
Genellikle firmalar mal ya da hizmet alımlarının büyük bir bölümünü satıcı firmalardan kredili
olarak yapmaktadırlar. Bu anlamda satıcı kredileri, firmanın vadeli olarak mal satın alması gibidir.

155
Örneğin bir lokantanın bugünden aldığı 50 çuval unun parasını uncuya 100 gün sonra ödemesi gibi.
Bu durumda lokantacı, stokların finansmanında kısa süreli satıcı kredisinden yararlanmıştır. Satıcı
kredilerinin sağlanmasındaki kolaylıklar ve formalitenin az olması bu kredilerin kullanılmasında
önemli etkenlerdir.

6.6.2.3. FİNANSAL KİRALAMA (LEASİNG)

Finansal kiralama bir yatırım malının mülkiyetinin leasing şirketine kalarak, belli bir kira
karşılığında, kullanım hakkının kiracıya verilmesi ve yapılan sözleşmede belirlenen değer
üzerinden sözleşme süresi sonunda mülkiyetin kiracıya geçmesini sağlayan bir finansman
yöntemidir. Finansal kiralama, bir malın özkaynak ya da borçlanarak alınması yerine bir leasing
şirketinden satın alınıp yatırımcıya kiralanarak, kira süresi sonunda, sembolik bir bedel karşılığı
yatırımcıya satılmasını öngörmektedir. Finansal kiralamada özkaynaklar tükenmez. Finansal
kiralama ödemeleri vergi avantajı sağlar. Maliyet
bakımından ise leasing, banka kredisinden daha avantajlardır. İflas durumunda da leasinge konu
olan ekipman iflas masası dışında yer alır.

6.6.2.4.FACTORİNG
Factoring, mal ve hizmet satışından kaynaklanan kısa vadeli ticari alacakların, faktoring şirketine
devredilerek, firmanın alacaklarını tahsil edememe riskini azaltmak için yaptığı bir işlemdir. Bu
işlemde alacaklar temlik yolu ile devredilmektedir. Factoring şirketi alacakların tahsil edilmesi
riskini üslendiği gibi firmaya çeşitli muhasebe hizmetleride sunmakla yükümlüdür.

6.7. GİRİŞİMCİLERE FİNANSAL DESTEK SAĞLAYAN KURUMLAR

6.7.1. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI

Bilim Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı ekonomik kalkınma ve istihdam sorunlarının çözümünün

temel faktörü olan girişimciliğin desteklenmesi ve yaygınlaştırılması, başarılı ve sürdürülebilir
işletmelerin kurulması ve girişimcilik kültürünün yaygınlaştırılması amacıyla girişimcilere Tekno
Girişim Sermayesi desteği vermektedir. Tekno Girişim Sermayesi Desteği 5746 Sayılı Kanun
kapsamında sağlanan Teknogirişim Sermaye Desteği ile yeni ve yenilikçi iş fikirleri olan genç
girişimcilerin, bu iş fikirlerini katma değer ve nitelikli istihdam yaratma potansiyeli yüksek

156
teşebbüslere dönüştürebilmeleri için çekirdek sermaye sağlanarak desteklenmesi amaçlanmaktadır.
Programa üniversitelerin örgün öğrenim veren, herhangi bir lisans programından bir yıl içinde
mezun olabilecek durumdaki öğrenci, yüksek lisans veya doktora öğrencisi ya da lisans, yüksek
lisans veya doktora derecelerinden birini ön başvuru tarihinden en çok 5 yıl önce almış gerçek
kişiler başvurabilmektedir. Destekleme süresi 12 aydır.

6.7.2. HALKBANK

Halk bankası, Türkiye’de KOBİ’lerin finansman bankası olarak kurulmuştur. Banka günümüzde
bu işlevi yanında KOBİ’lerin kalkınma bankası görevini de yürütmek üzere orta ve uzun vadeli
proje kredileri vermek, KOBİ’lerin gelişmesi ve büyük sanayiye geçiş sürecinde onlara
danışmanlık hizmeti yapmak gibi bir takım fonksiyonları da üstlenmiştir. Bugün Halkbank’tan
başka birçok özel bankada KOBİ’lere özel kredi imkânları ve danışmanlık hizmeti sunmaktadır.

6.7.3. EXİMBANK

Türk Eximbank, ihracatçıları, ihracata yönelik üretim yapan imalatçıları ve yurt dışında faaliyet
gösteren girişimcileri kısa, orta-uzun vadeli nakdi ve gayrınakdi kredi programları ile
desteklemektedir. Ayrıca, vadeli satış işlemlerini teşvik etmek ve bu yolla ihracat hacmini artırmak,
yeni ve hedef pazarlara girilmesini kolaylaştırmak amacıyla vadeli ihracat alacaklarını iskonto
etmektedir.

Eximbank’ın girişimcilere sağladığı diğer krediler aşağıdaki gibidir:

- Kısa Vadeli İhracat Kredileri
- Sevk Öncesi Reeskont Kredisi
- Özellikli Krediler
- Döviz Kazandırıcı Hizmet Kap. Kredisi.
- Dünya Bankası Kaynaklı Krediler
- Avrupa Yatırım Bankası Kredisi
- İhracata Dönük Üretim Finansman Kredisi.
- Yurt Dışı Fuar Katılım Kredisi

157
 - Serbest Bölgeler
6.7.4. KREDİ GARANTİ FONU
Kredi Garanti Fonu İşletme ve Araştırma A.Ş., küçük ve orta ölçekli işletmelerin bankalardan
alacakları kredilere teminat sağlamak amacıyla 1991 yılında Türkiye Esnaf ve Sanatkarlar
Konfederasyonu (TESK), Türkiye Ticaret, Sanayi, Deniz Ticaret Odaları ve Ticaret Borsaları
Birliği (TOBB), Türkiye Orta Ölçekli İşletmeler, Serbest Meslek Mensupları ve Yöneticileri Vakfı
(TOSYÖV) ve Mesleki Eğitim ve Küçük Sanayii Destekleme Vakfı (MEKSA) tarafından
kurulmuştur. Daha sonra bu ortaklığa KOSGEB ve Türkiye Halk Bankası A.Ş. katılmışlardır
(www.kgf.com.tr). Bilindiği gibi küçük işletmeler banka kredisi olanaklarına büyük işletmeler
kadar kolay ulaşmamaktadırlar. Bunun sebeplerinden birisi olan teminat problemi, KGF
garanti/kefaleti ile giderilmekte, bu sayede KOBİ’lerin de banka kredileri kullanma imkanı
doğmaktadır. Riskin paylaşımı ilkesine dayanan kredi garanti sistemi sayesinde daha geniş bir
kesime, en düşük maliyetle, devamlı bir kredilendirme amaçlanmaktadır. Ayrıca KOBİ’lerin
ihtiyacına göre, orta - uzun vadeli ve uygun koşullu kredi alabilmeleri kredi garantisi ile
kolaylaşmaktadır. KGF garanti/kefaleti kamusal teşvik programları içerisinde yer alan garantiler
için de önem arz etmektedir. Özellikle KOBİ’lerin kullandığı teşvikli kredilere verilen garantilerle
bir çok projenin hayata geçmesi sağlanmıştır.

Kredi Garanti Fonu, 250 işçiye kadar çalışanı olan işletmeleri KOBİ olarak kabul etmekte, bu tanım
kapsamında küçük ve orta ölçekli işletme sahibi tacir-sanayiciler ile esnaf-sanatkarlar ve genç
girişimcilerden gelen garanti/kefalet taleplerini karşılamaktadır. Türkiye’nin bütün bölgelerdeki
esnaf-sanatkar ve KOBİ’ler, KGF teminatından yararlanabilmektedir. Risk paylaşımı ilkesine göre
çalışan kredi/garanti uygulamasında kredinin tamamına teminat oluşturulmamakta, kredinin belli
bir oranında garanti/kefalet verilmektedir. 200.000 euro karşılığı TL’ye kadar olan garanti/kefalet
taleplerinde azami oran %80 olup, bunu aşan garanti/kefaletler için kredinin en çok %70’i kadar
teminat sağlanmaktadır. KGF garanti/kefaletinin üst sınırı, en çok 400.000 euro eşdeğeri TL.’sıdır.
Kredi Garanti Fonu’na yapılan başvurularda, başvuruyu yapanların yapılabilir bir projeleri
olmalıdır. Kredi Garanti Fonu, değerlendirmesinde önceli¤i projenin yapılabilirliğine, yeterliliğine,
firmanın ve ortaklarının liyakatine, moralitesine, özkaynak katkısına ve kredinin geri
ödenebilirliğine vermektedir. Teminat, bu değerlendirmede en son unsur olarak görülmekte ve
gerekli görülen hallerde bankan›n ilkelerine uymadığı için kabul etmediği türdeki teminatlar KGF

158
tarafından kabul edilmektedir. Eski borçların ve kredilerin ödenmesi amacıyla kullanılacak krediler
için KGF garanti/kefalet vermemektedir.
KGF kapsamında garanti verilen krediler
- Yeni iş kurma
- Mevcut tesisin genişletilmesi
- Hammadde temini
- Yeni teknoloji kullanımı
- Yeni iş yerine taşınma
- Nakit sıkıntısı giderme
- İhracatın ve İthalatın finansmanı
- Teminat mektubu amaçlı krediler
- KOBİ’lerin kullandığı diğer nakdi ve gayri nakdi krediler
Başvuru ve izlenecek yol
KOBİ, kredi talebiyle banka şubesine başvurduktan sonra, bankaca yapılan değerlendirmede kredi
başvurusu uygun bulunmakla birlikte teminat eksiği sözkonusu ise banka, KGF garanti/kefaletini
temin etmek amacıyla dosyayı KGF’na gönderir. KGF uygulamasında bütün Halkbank şubeleri
KGF’na başvuruya ücretsiz aracılık etmekte ve bu uygulama hakkında bilgi vermektedir. KGF
uzmanları, garanti/kefalet talebiyle ilgili olarak işletme ile bir görüşme - mümkünse işletme
işyerinde- yapar ve işletmenin mevcut durumu ve projesi hakkında inceleme raporu düzenlerler.
Garanti/kefalet talepleri nihai olarak KGF Genel Müdürlüğü’nün önerileri üzerine ortakların
temsilcilerinden oluşan Onay Komisyonunda tartışılarak karara bağlanır ve talep sahibi KOBİ ve
bankaya bildirilir. Garanti/kefalet verilmesine karar verilen işletmelerden bir garanti/kefalet
taahhütnamesi alınır ve işletme ve kefillere imzalattırılır. Ayrıca kararda belirtilen diğer şartların
da bulunması halinde bu şartların yerine getirilmesini müteakip Kredi Geri Ödeme Garantisi
düzenlenerek bankaya gönderilir. Kredinin KGF’nun garanti/kefaleti ile kullanılması durumunda
da, kredi vadesi boyunca her yıl peşin olarak, garanti/kefalet bakiyesi üzerinden %3 oranında
komisyon alınır.

6.7.5. KOSGEB

159
KOSGEB’in kuruluş amacı, ülkenin ekonomik ve sosyal ihtiyaçlarının karşılanmasında küçük ve
orta büyüklükteki işletmelerin (KOBİ) payını ve etkinliğini artırmak, rekabet güçlerini ve
düzeylerini yükseltmek, sanayide entegrasyonu ekonomik gelişmelere uygun biçimde
gerçekleştirmektir. KOSGEB Destek Programları Yönetmeliği kapsamında oluşturulan 6 destek
programı ile KOBİ’ler ve girişimciler desteklenmektedir
- Kosgeb tarafından verilen destek programları aşağıdaki gibidir:
- KOBİ Proje Destek Programı
- Tematik Proje Destek Programı
- İşbirliği Güçbirliği Destek Programı
- AR-GE, İnovasyon ve Endüstriyel Uygulama Destek Programı
- Genel Destek Programı
- Girişimcilik Destek Programı
- Gelişen İşletmeler Piyasası KOBİ Destek Programı
- Kredi Faiz Desteği

6.7.6. TÜBİTAK- TEYDEB

Endüstriyel araştırma ve teknoloji geliştirmeyi ve yenilikçiliği geliştirmek, özendirmek, izlemek

ve üniversite-sanayi ilişkilerini gerçekleştirmek TÜBİTAK’ın ana hedeflerindendir. Bu hedef
doğrultusunda Teknoloji ve Yenilik Destek Programları Başkanlığı (TEYDEB), Ülkemizde
yerleşik tüm kuruluşların araştırma ve teknoloji geliştirme faaliyetlerini destekleyerek çağımızın
en önemli ekonomik gelişme kaynağı olan teknolojinin toplumsal faydaya dönüşmesi sürecine
katkıda bulunur.

6.7.7. TÜBİTAK SANAYİ AR – GE PROJELERİ DESTEKLEME PROGRAMI

Sanayi Araştırma – Geliştirme Projeleri Destekleme Programı, firma düzeyinde katma değer
yaratan kuruluşların araştırma – geliştirme çalışmalarını teşvik etmek ve bu yolla Türk sanayisinin
Ar – Ge yeteneğinin yükseltilmesine katkıda bulunmak için yürütülmektedir. Bu amaç
doğrultusunda; Türkiye’de yerleşik katma değer yaratan kuruluşların Ar – Ge nitelikli proje
harcamalarına % 60’a varan oranlarda geri ödemesiz (hibe) destek sağlanmaktadır.

160
6.7.8. TÜBİTAK PROJE PAZARLARI DESTEKLEME PROGRAMI

Proje Pazarları Destekleme Programı; üniversitelerden, araştırma kurumlarından ve sanayi

kuruluşlarından temsilcilerin bir araya gelmesi ve tarafların somut proje önerilerini paylaşarak
muhtemel işbirliklerinin oluşturulduğu etkinlikleri desteklemek için oluşturulmuştur. Üniversite
veya araştırma kuruluşlarının bu amaçla düzenledikleri etkinlikler bu programca
desteklenmektedir.

6.7.9. TÜBİTAK KOBİ YARARINA TEKNOLOJİ TRANSFERİ DESTEK PROGRAMI

KOBİ Yararına Teknoloji Transferi Destek Programı üniversite/kamu araştırma kurumlarındaki

bilgi birikiminin, KOBİ’lerin ihtiyaçları doğrultusunda, ürüne ya da sürece dönüştürülerek
KOBİ’lere aktarılması yoluyla ticarileştirilmesine katkı sağlamayı amaçlamaktadır.

6.7.10. TÜBİTAK KOBİ AR – GE BAŞLANGIÇ DESTEK PROGRAMI

KOBİ Ar-Ge Başlangıç Destek Programı, KOBİ’leri Araştırma-Teknoloji Geliştirme ve yenilik

odaklı proje yapmaya teşvik etmek amacıyla yürütülmektedir. Bu kapsamda KOBİ’lerin ilk iki
projesi avantajlı şekilde desteklenmektedir.

6.7.11. TÜBİTAK ULUSLARARASI SANAYİ AR – GE PROJELERİ DESTEKLEME

PROGRAMI
Uluslararası Sanayi Ar – Ge Projeleri Destekleme Programı uluslararası programlara sunulan
uluslararası ortaklı araştırma geliştirme projelerinin desteklenmesi için oluşturulmuştur. Bu
program kapsamında destek almaya hak kazanan büyük ölçekli firmaların Ar – Ge projelerinin
uygun bulunan proje harcamalarına en fazla % 60, KOBİ’lerin proje harcamalarına da % 75

161
oranında hibe destek sağlanması öngörülmektedir. Programa başvuruda bulunacak projelerin
destek süresinde ve proje bütçelerinde herhangi bir kısıtlama bulunmamaktadır.

6.7.12. TÜBİTAK-EUREKA

EUREKA pazar odaklı, kısa sürede ticarileşebilecek ürün ve süreçlerin geliştirilmesine yönelik
projelerin desteklendiği uluslararası işbirliği platformudur. 1985 yılında Türkiye’nin de aralarında
bulunduğu 18 ülke ve Avrupa Birliği’nin katılımıyla kurulan EUREKA o tarihten bu yana
4000’den fazla Ar – Ge projesinin desteklenmesini ve 29 milyar Euro’nun üzerinde Ar – Ge hacmi
yaratılmasını sağlamıştır. EUREKA, Avrupa’nın rekabetçiliğinin arttırılması için EUREKA üye
ülkelerindeki büyük sanayi kuruluşları ve KOBİ’ler, üniversiteler ve araştırma kuruluşları
arasındaki kalıcı Ar – Ge işbirliklerinin arttırılmasını amaçlamaktadır. Bu doğrultuda, EUREKA;

- İkili ve çoklu işbirliği (standart) projeleri ile kısa zamanda ticarileşebilecek ürün, süreç
ve hizmetler geliştirilmesini,
- Şemsiyeler (umbrellas) aracılığıyla stratejik öneme sahip teknoloji alanlarında, ülkeler
arasında yakın işbirliği sağlanmasını ve ikili ve çoklu projeler yaratılmasını,
- Kümeler (clusters) aracılığıyla Avrupa’daki sektör liderlerinin uzun vadeli Ar – Ge
işbirlikleri oluşturmasını ve böylece rekabet öncesi araştırma ortaklıklarının
kurulmasını,
- EUROSTARS programı aracılığıyla KOBİ’lerin EUREKA programına katılımını
artırmayı ve projelerde daha etkin rol almalarını, hedeflemektedir.

Programda uluslararası işbirlikleri oluşturulurken, projeler ulusal kaynaklarla (TEYDEB-1509

Programı) desteklenmektedir. Bu kapsamda Türkiye’de EUREKA programının yürütülmesinden
TÜBİTAK sorumludur.

Desteklenen projelerin dönemsel Ar-Ge Yardımı İstek Formlarının ve projenin son döneminde
Proje Sonuç Raporunun Uygulama Esaslarının "Destek Başvuru Zamanlaması" ve "Dönemsel
Destek Başvuru Şekli" başlıklı madde hükümleri ve PRODİS üzerindeki açıklamalar dikkate

162
alınarak firma tarafından http://eteydeb.tubitak.gov.tr adresindeki PRODİS uygulaması ile
elektronik ortamda gönderilmesi gerekmektedir.

Ortak proje başvuruları Uygulama Esaslarına göre eş zamanlı sunulmalıdır. Bu kural gereği, proje
ortağı her bir firma AGY303 başvurusunu PRODİS üzerinden ayrı yapar. Tüm ortakların
başvuruları yapılmadıkça dönem raporu ön değerlendirmeye alınmaz.

Projenin her bir dönemi için hazırlanan ilgili dokümanlar Tübitak başkanlığına ulaştıktan sonra,
AGY303 ön değerlendirme sonrasında projenin izleyicisine gönderilmektedir. İzleyici, AGY303
raporunu proje sahibi kuruluş(ları)u yerinde ziyaret ederek inceler, projenin dönemsel
gerçekleşmeleri hakkında gerek duyduğu ilave bilgiler alır ve Dönemsel İzleme Raporu
(AGY403)’nu hazırlar.

İzleyici değerlendirmesinin tamamlanmasının ardından TÜBİTAK-TEYDEB tarafından AGY303

dönem başvurusu, Dönemsel İzleme Raporu AGY403 ve Yeminli Mali Müşavirlik Proje
Harcamaları Değerlendirme ve Tasdik Raporu AGY500 incelenir ve uygun bulunan destek tutarı
firmanın bildirdiği banka hesabına aktarılır.

Destek sürecinin tüm aşamalarında kuruluş yetkilileri/proje yürütücüleri e-posta ile

bilgilendirilmekte veya kuruluşlar bu bilgileri PRODİS üzerinden alabilmektedirler.

6.7.13. KALKINMA AJANSLARI

Kalkınma Ajansı, ulusal düzeyde Devlet Planlama Teşkilatı (DPT) koordinasyonunda, kendine
özgü teknik ve finansman (bütçe) mekanizmasına sahip, kâr amacı gütmeyen, çabuk karar alıp
uygulayabilen, merkezi ve yerel idarelerin dışında, kamu, özel sektör ve STK’ları bir araya getiren,
tüzel kişiliği haiz, 5449 sayılı Kanunla düzenlenmemiş işlemlerinde özel hukuk hükümlerine tabi,
İstatistikî Bölge Birimleri Sınıflandırması (düzey 2 bölgeleri) esas alınarak Bakanlar Kurulu Kararı
ile kurulan, teknik kapasitesi yüksek, uygulamacı olmayan fakat destekleyici, koordinatör ve
katalizör olarak faaliyet gösteren kalkınma birimleridir.

163
Ajansların görev, yetki ve sorumlulukları 5449 sayılı Kanunda tanımlanmış olup, bunların genel
çerçevesi aşağıda verilmektedir :
- Yerel yönetimlerin plânlama çalışmalarına teknik destek sağlamak,
- Bölge plân ve programlarının uygulanmasını sağlayıcı faaliyet ve projelere destek
olmak, izlemek ve değerlendirmek,
- Yerel ve kırsal kalkınmayı destekleyici kapasite geliştirme faaliyetlerinde bulunmak,
- Kamu kesimi, özel kesim ve sivil toplum kuruluşları arasında işbirliklerini geliştirmek
ve bu kesimlerin kalkınmayı destekleyici projelerini izlemek,
- Kaynaklarını bölge plân ve programlarına uygun olarak kullanmak veya kullandırmak,
- Bölgenin kalkınmasını sağlayacak imkânları tespite dönük araştırmalar yapmak,
- Bölgenin ulusal ve uluslararası düzeyde tanıtımını yapmak,
- Yatırımların takibini ve sonuçlandırılmasını tek elden yürütmek,
- Küçük ve orta ölçekli işletmelerle yeni girişimcileri desteklemektir.
6.7.14. ULUSAL AJANS
AB Eğitim ve Gençlik Programlarının ülke içinde tanıtılması, koordinasyonu, yürütülmesi ve
programlardan faydalandırılacak projelerin yurtiçinde değerlendirilmesi, seçimi AB Komisyonu
tarafından yapılacak projelerin müracaatlarının derlenmesi ve ön değerlendirmelerinin yapılması,
üye ülkeler ve AB Komisyonu ile programın gerçekleştirilmesi ve işbirliği kurulması konusundaki
ilişkilerin yürütülmesi amacıyla her ülkede uygulayıcı ve koordinatör birim olarak Ulusal Ajanslar
kurulmaktadır .

Ülkemizde, Ocak 2002 tarihinde Bakanlar Kurulu Kararı ile Devlet Planlama Teşkilatı (DPT)
bünyesinde Ulusal Ajans görevini yerine getirmek üzere bir daire başkanlığı kurulmuştur (AB
Eğitim ve Gençlik Programları Dairesi-ABEGPDB). Diğer taraftan, Türkiye'nin AB
programlarından yararlanmasını sağlayacak olan ve daha önce taraflarca 26 Şubat 2002 tarihinde
imzalanmış bulunan Çerçeve Anlaşmayı onaylayan 4763 sayılı Kanun da TBMM tarafından
görüşülerek uygun bulunmuş ve 28 Haziran 2002 tarihli Resmi Gazete’de yayınlanarak yürürlüğe
girmiştir. Anlaşmanın içeriği ve dayandığı Bakanlar Kurulu Kararı ise imzaların
tamamlanmasından sonra 1 Eylül 2002 tarihli Resmi Gazete’de yayınlanmıştır. Ulusal Ajans Hayat
Boyu Öğrenme, Leonarda Da Vinci ve Erasmus gibi çeşitli programlarla girşimcilere finansal
destek sağlamada AB fonlarının kullanılması hakkında eğitim hizmeti vermektedir.

164
 ÖZET
Bir işletmenin finansman ihtiyacı, dönen ve duran varlıklarının yapısına diğer bir ifadeyle
aktiflerinin büyüklüğüne bağlı olarak değişir. Bununla birlikte finansman ihtiyacı işletmenin içinde
bulunduğu gelişim aşamasına bağlı olarak da artış ya da azalış gösterebilir.

Yeni kurulan bir işletme ile faaliyetlerini belli bir aşamaya getirmiş işletmenin finansman ihtiyacı
ve finansman biçimleri aynı olmayacaktır. Girişimci için en zor aşamanın başlangıç aşaması olduğu
söylenebilir. Bu aşamada girişimcinin finansman kaynakları da sınırlıdır. Bu kaynaklar kişisel
kaynaklar, melek yatırımcılar, arkadaşlar ve akrabalar, kısa vadeli banka kredileri ve satıcılardan
oluşur. Büyüme aşamasında firma yeni üretim tesisileri kurmak, yeni makine ve ekipman satın
almak, satış gücünü arttırmak ve ar-ge yatırımlarını yapmak durumundadır. Bu aşamada
girişimcinin ve firmanın finansman kaynakları genişlemiştir. Bu kaynakla, satıcılar, ticari bankalar,
küçük ve orta ölçekli işletme idarelerinin sağlamış oldukları finansal destekler, risk sermayedarları,
yatırım bankaları ve yatırımcılar olarak sıralanabilir. Olgunluk aşamasında, firma reklam

165
harcamalarını arttırmak için finansal kaynaklara ihtiyaç duyarken gerileme aşamasında ise firma
yenilik yapmak zorundadır ve bu amaçla yeni kaynaklar yaratmak durumunda kalabilir.

Girişimcinin uzun dönemli amaç ve hedeflerini ortaya koyduktan sonra bu hedef ve amaçlara
ulaşmada ihtiyaç olunan fonların nereden ve ne şekilde sağlanacağının belirlenmesi finansal
planlama ile mümkündür. Finansal planlama aynı zamanda üstlenilecek risklerin de belirlendiği bir
süreçtir. Bir firmanın finansal planlama sürecinden yoksun olması son derece olumsuz sonuçlar
doğurabilir.

Girişimci birçok finansman kaynağından yararlanabilir. Burada önemli konu, girişimcinin ne kadar
borç ne kadar öz kaynak kullanacağıdır. Sermaye yapısının oluşumunda başlangıçta yapılan
hatalar, girişimcinin belirli bir süre sonunda öncelikle likiditesinin kaybolması sonrasında ise
faaliyetlere son verilmesi gibi olumsuz sonuçlar doğurabilir. Girişimcinin yararlanabileceği
kaynaklar; kişisel fonlar, aile ve arkadaşlardan alınan destekler, melek yatırımcı fonları, satıcı
kredileri, ticaret ve yatırım bankalarından sağlanan kaynaklar, leasing, kamu ve özel sektör
kuruluşlarından sağlanan destekler ve risk sermayesi olarak sırlanabilir.
Özsermaye ile finansmanda, şirkete sermaye ilave eden kişi aynı zamanda şirketin belli oranda
ortağı olacağı için, firmanın ortaklık yapısı değişmektedir. Aynı zamanda söz konusu kişi şirketin
yıllık karından da “kar payı” adı altında belli bir tutar alabilir. Özsermaye kaynakları; kişisel ve
yakın çevrenin tasarrufları, melek yatırımcılar ve risk sermayesidir. Girişimcilerin gerek başlangıç
aşamasında gerekse faaliyetleri sırasında ihtiyaç duyacağı fonları kendi kaynakları ile karşılaması
mümkün değildir. Dolayısıyla gönüllü ya da değil, girişimcilerin büyük bir çoğunluğu iş fikirlerini
hayata geçirmek için borçlanmak zorunda kalmaktadırlar. Borçlanma arttıkça da, borçlanmaya
bağlı olarak başka maliyetlerde ortaya çıkmaktadır. Girişimciler banka kredilerinden ya da satıcı
kredilerinden yararlanabildikleri gibi factoring ya da leasing gibi modern finansman teknikleri ile
de fon bulabilirler.

Girişimciler için fon temin eden kurum ve kuruluş sayısı yapılan proje sayısına paralel olarak
artmıştır. Bilim Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı, Halkbank ve diğer özel bankalar, Eximbank,
Kosgeb, Tübitak-Teydep, Tübitak-Eureka, Kalkınma Ajansları ve Ulusal Ajans gibi kurum ve

166
kuruluşlar farklı özellikteki projelere göre hem fon temin edilmesini sağlamakta hem de girişimciye
eğitim ve danışmanlık hizmetleri vermektedirler.

SORULAR
1. Bir işletmenin finansman ihtiyacının belirlenmesinde aşağıdakilerden hangisi dikkate
alınır?
a) Özkaynakların toplamı
b) Kısa ve uzun süreli borçlar toplamı
c) Borçların vade yapısı
d) Dönen varlıklar toplamı
e) Dönen ve duran varlıklar toplamı
2. Girişimci için en zor olan işletme gelişim aşaması aşağıdakilerden hangisidir?
a) Başlangıç aşaması
b) Büyüme aşaması
c) Olgunluk aşaması
d) Gerileme aşaması
e) Düşüş aşaması

167
3. Aşağıdakilerden hangisi başlangıç aşamasında girişimcinin yaralanabileceği finansman
kaynaklarından biri değildir?
a) Kişisel kaynaklar
b) Ticaret bankaları
c) Yatırım bankaları
d) Satıcı kredileri
e) Arkadaş ve akrabalar
4. İşletme açısından yeniliklerin çoğaldığı, rekabetin ortaya çıktığı ve karların yükselmeye
başladığı işletme gelişim aşaması aşağıdakilerden hangisidir?
a) Başlangıç
b) Büyüme
c) Olgunluk
d) Gerileme
e) Düşüş
5. Aşağıdakilerden hangisi finansal planlama sürecinin önemini artıran faktörlerden biri
değildir?
a) Hedef ve amaçların ortaya konulması
b) Üstlenilecek risklerin belirlenmesi
c) Nakit giriş ve çıkışlarının belirlenmesi
d) İhtiyaç duyulan fonların tahmin edilmesi
e) Geçmiş dönem sonuçlarının değerlendirilmesi
6. Aşağıdakilerden hangisi finansal risklerin en aza indirilmesine yönelik stratejilerden
biri değildir?
a) Borçlardaki vadeyi kısaltmak
b) Sabit faiz oranı üzerinden borçlanmak
c) Döviz kuru risklerinden korunmak
d) Yeni kredi imkanları yaratmak
e) Borç/özsermaye oranını 1’in altına düşürmek
7. İşletmenin gelecek dönemde elde edeceği faaliyet ve faaliyet dışı gelirleri ile o gelirleri
elde etmek için katlanacağı maliyetlerin bütçelendiği tablo aşağıdakilerden hangisidir?
a) Proforma bilanço

168
 b) Proforma gelir tablosu
c) Nakit bütçesi
d) Özkaynak değişim tablosu
e) Fon akım tablosu
8. Aşağıdakilerden hangisi çalışma sermayesi ihtiyacını artıran faktörlerden biri değildir?
a) Kapasite
b) İş hacmi
c) Likidite riski
d) Kredi değerliliği
e) Yeniden değerleme
9. Aşağıdakilerden hangisi çalışma sermayesi kalemlerinden biri değildir?
a) Nakit
b) Alacak
c) Stok
d) Nakit benzerleri
e) Duran varlıklar
10. Aşağıdakilerden hangisi aile ve arkadaşlardan sağlanan fonların yaratacağı
sakıncalardan biri değildir?
a) Yönetime karışma
b) Sahiplenme duygusu
c) Çalışanlara karışma
d) Faaliyetleri yönlendirme
e) Faaliyeti sona erdirme
1.E, 2.A, 3.C, 4.B, 5.E, 6.A, 7.B, 8.E, 9.E, 10.E

169
 Başvurulabilecek ve Yararlanılan Kaynaklar
Akkaya, Cenk ve İçerli, M. Yılmaz (2001). “Kobi’lerin Finansal Problemlerinin Çözümünde Risk
Sermayesi Finansman Modeli”, Dokuz Eylül Üniversitesi SBE Dergisi, Cilt: 3 Sayı: 3.
Akgüç, Ö. (1994). Finansal Yönetim. İstanbul: Muhasebe Enstitüsü (Yayın No:63).
Akdemir, A. (1999). İşletme Bilimine Giriş. Eskişehir, Birlik Ofset
Akmut, Ö. (1990). Risk Sermayesi. Ankara: A.Ü.S.B.F. İşletme Ekonomisi Araştırma ve
Uygulama Merkezi.
Aydın, N. (2000). Finansal Yönetim. Eskişehir: Birlik Ofset.
Aydın, N. (Ed.). (2003). Finansal Yönetim. Eskişehir: AÖF.
Başar, M., Tosunoğlu, B.T. & Demirci, A.E. (2001). Girişimcilik ve Giri.imcinin Yol Haritası:
İş Planı. Eskişehir: Eskişehir Ticaret Odası (Yayın No: 14).
Berk, N. (2000). Finansal Yönetim. İstanbul: Türkmen Kitabevi.
Ceylan, A. (2000). İşletmelerde Finansal Yönetim (6. Baskı). Bursa:Ekin.
Ceylan, A. (2003). Finansal Teknikler. Bursa: Ekin.
Çolakoglu, H.M. (2002). Kobi Rehberi. Ankara: KOSGEB.

170
Fettahoğlu, A. (1992). Riziko Sermayesi Finansı, Koşulları ve İşleyişi. Trabzon: Kosem.
Hatten, S.T. (1997). Small Business Entrepreneurship and Beyond. USA: Prentice Hall.
Hisrich, R.D. & Peters, P.M. (1995). Entrepreneurship: Starting, Developing and Managing a
New Enterprise (3rd ed). Chicago: Irwin.
Hisrich, D.R. & Peters, P.M. (1998). Entrepreneurship. Boston: McGraw-Hill.
Kuriloff, H.A., Hemphill, M.J. & Cloud, D. (1993). Starting and Managing the Small Business
(3rd ed.). Singapore: McGraw-Hill.
Manimala, M.J. (1999). Entrepreneurial Policies and Strategies: The Innovator’s Choice.
New Delhi: Sage Publications.
Osman, N.Ö. (2001). Alternatif Bir Finansman Aracı Olarak Angel Finanslama ve
Kuşadası’nda Faaliyet Gösteren Kobi’lerin Finanslama Yönelimleri. 1.
Orta Anadolu Kongresi, KOBİ’lerin Finansman ve Pazarlama Sorunları, Nevşehir.
Sarıaslan, H. (1992). Venture Capital (Risk Sermayesi) Finansman Modeli ve Türkiye’de
Uygulama Olanakları. Ankara Sanayi Odası Dergisi, 16 (113).
Tosunoğlu, B.T. (2003). Giri.imcilik ve Türkiye’nin Ekonomik Gelişme Sürecinde
Girişimciliğin Yeri. Yayımlanmamış doktora tezi, Anadolu Üniversitesi, Eskişehir.
Tuncel, K. (1996). Risk Sermayesi Finansman Modeli: Dünya Uygulamalarının Analizi ve
Türkiye İçin Özgün Bir Model Önerisi. Ankara: SPK (Yayın No: 37).
Preston. S .L. (2007). Angel Financing For Entrepreneurs: Early Stage Funding For Long-
Term Success, John Wiley & Sons

Başvurulabilecek İnternet Kaynakları

http://www.kobinet.org.tr/bilgibankasi/ekonomi/docs/ Kobi_Rehberi.pdf
http://www.kobinet.org.tr/bilgibankasi/ekonomi/OAKD ocs/OAK-T11.pdf
http://www.halkbank.com.tr
http://www.kosgeb.gov.tr
http://www.tideb.tubitak.gov.tr
http://www.kgf.com.tr http://www.fider.org.tr http://www.ttgv.org.tr
http://www.eximbank.gov.tr
http://www.sanayi.gov.tr
www.kobifinans.com.tr
www.abigem.org.tr

171
http://www.ua.gov.tr
http://www.tubitak.gov.tr
http://www.eureka.org.tr

7. BÖLÜM
İŞ PLANI
Girişimcinin risk alarak, yeni bir fikri hayata geçirmesi ve diğer bir anlatımla İş fikrini
ticarileştirilmesi için planlama oldukça önemlidir. İş planı, girişimcinin o işi neden ve nasıl
başaracağını gösteren ve bununla birlikte kurulacak olan işletmenin tüm unsurlarını içeren detaylı
bir çalışmadır. Bu anlamda iş planı girişimcinin yol haritası olarak adlandırılabilir.
Amaçlarımız
Bu konuyu tamamladığımızda, İş planını tanımlamak, İş planının kullanım amaçlarını açıklamak,
İş planının nasıl hazırlanacağını belirleyebilmek, İş planın öğelerini sıralamak, İş planının dosya
haline getirilmesini değerlendirebilmek için gerekli bilgi ve becerilere sahip olacağız.
7. GİRİŞ
Planlama, işletmeler açısından hiçbir zaman son bulmayacak bir süreçtir. İş planı, kurulması
düşünülen ya da var olan bir işletmenin detaylarını içeren yazılı bir belgedir. İş planı, şu anki
durumu, ortaya çıkacak ihtiyaçları ve yeni işletmenin olası sonuçlarını gösterir. Bu planda,
işletmenin tüm unsurlarının tanımlanması gerekmektedir. Bunlar, proje, pazarlama, araştırma ve

172
geliştirme, üretim, yönetim, kritik riskler ve finansman unsurlarıdır. İş planı hazırlama süreci,
yapılabilirlik (fizibilite) analizinde projenin yapılabilir (fizibl) bulunmasından sonraki aşamadır. İş
planında mevcut durum, işletme geçmişini, gelecekte ulaşmak istediği hedeflere ait planları anlatan
bir stratejik dokümandır. İş planında gelecekte neleri, ne zaman yapılacağı, nasıl yapılacağı, gibi
birçok sorunun cevabı verilir. İş planı projenin hayata geçirilmesinde ve iş kurma sürecinde bir
rehberdir. İş planı yatırımcıya yapılacak projenin / işin eleştirel ve objektif bir bakış açısıyla
gösterilmesini sağlar, aynı zamanda bunun için gerekli olan zamanın, çabanın, araştırmanın ve
kullanılacak yöntemlerin birleştirildiği belgeyi oluşturur.
İş planına dahil edilen rekabet, ekonomik ve finansal koşulları içeren analizler, yatırımcının
projenin/ işletmenin başarısı için yapacağı varsayımları dikkatli bir şekilde oluşturmasında
yardımcı olur. İyi bir iş planı yaşayan bir belgedir ve düzenli olarak güncellenmelidir.

İş planı genelde bankalar, işletmeye borç verenler veya verecekler, işe veya projeye ortak olmayı
düşünenler, KOSGEB, Kalkınma Ajansları gibi destekçi kuruluşlara kurulacak iş veya projeyle
ilgili bilgi ve belge vermek için hazırlanır. Kurulması önerilen işletmenin tüm bu unsurlarının
tanımlanması, organizasyonun nasıl olacağı konusunda okuyuculara ve girişimciye yardımcı
olacaktır. Bu bölümde iş planı tanımdan başlayarak, iş planı hazırlama ve iş planında bulunması
gereken konular detaylı bir şekilde ele alınacaktır.
7.1. İŞ PLANI TANIMI
İş planı, yatırımcının kurulu veya kurmayı düşündüğü iş veya projeyle ilgili düşüncelerinin,
hedeflerinin, planlarının yer aldığı bir dokümandır. Bu doküman, yatırımcıya, projenin hayata
geçilmesinde, iş kurma ve işletme sürecinde yol gösterici bir rehberdir.

İş planı; projenin ve işin kurulması ve hayata geçirilmesi için hazırlanan bir yazılı dokuman, bir
dosyadır. Bu dosyada projeyle ilgili olarak yatırımcının özelliklerini ve hedeflerini, işletmenin
geçmiş ve mevcut dönem özelliklerini, gelecekten beklentilerini, işletme yapısı ve ortaklarını,
ulaşmak istediği müşteri kitlesi ve hedeflediği piyasaların özelliklerini belirtilir. Ayrıca bu dosyada
hedef müşteriye ulaşmak için projenin uygulayacağı satış ve pazarlama planlarını, üretmeyi
planladığı ürün/hizmetleri, üretim için iş süreçler ve planlarını, işletmeyi yönetmek için gerekli
idari süreçleri ve örgütlenmeyi, işletmenin tahmini satış planlarını, işletmenin finansal
hareketlerini, finansal karlılığını, karşı karşıya olduğu risk ve fırsatları gösterilir.

173
İş Planı hazırlanmış bir yatırımcı; hedeflerini analiz etmiş, hedeflerine ulaşmak için bir plan yapmış
olur. İş planın çeşitli yararları vardır. Bu yararları şu şekilde sıralayabiliriz:

- İş planı yatırımcının / girişimcilik kafasındaki projesinin yazılı olarak ifadesini sağlar.

- Yatırımcının / girişimcilerin dikkatini toplayarak amaca yönelik çalışır ve zamandan
tasarruf sağlar.
- Gelecekle ilgili verilere dayanarak kestirim yapmasını sağlar.
- İş kurmadan önce gerekli araştırma ve planlama çalışmalarının yapılmasını sağlar.
- İşe başlamadan yapacağı proje veya işi son bir defa daha düşünme ve karar vermesini
sağlar.
- Özellikle finansal plan kısmında yapacağı yatırımın kaç yılda geriye döneceğini görür.
- Projenin / yatırımın finansmanını düşünür ve sermaye ihtiyacını görür.
- Projenin / işin geliştirme sürecine ve kurumsallaşmaya katkıları vardır.
- İşi yürütmek için yönetimi yönlendirir. İş planı bir yerde yapılacak işin yol haritası olup
çıkabilecek aksaklıkları önlemeye ya da gidermeye yardımcı olur.
- Plan ile proje / işletme hedefleri belirlenmiş ve yazılı hale getirilmiş olur.
- Müşteri kitlesi, talebi ve özellikleri belirlenmeye çalışılır.
- İşletmenin bir pazarlama politikası ve planı yapılarak üretim ve tedarik planlaması ile
koordinasyon sağlanabilir.
- İşletmede finansal yönetim alt yapısı kurulabilir
- İşletme gerçekçi bir bütçe sistemine geçebilir.
- İşletmenin karlılığı, büyümesi daha kolay izlenebilir.
- Banka – dış finansman ilişkilerinde destekleyici bir araçtır.
Bir işe veya projeye başlarken düşünülmesi ve değerlendirilmesi gerekenler sorular şunlar olabilir:

- Gelecekte iş ya da proje ile ilgili alanda neler olacak?

- Ekonomik trendler ne yönde olacak?
- Girilecek pazar hangi yönde değişecek?
- Teknolojik değişiklikler ne yönde değişecek?
- Yasal düzenlemelerde değişiklikler olacak mı?
- Gelecekten ne bekliyoruz, ne umuyoruz, ne bulacağız?
- Satış hasılatı ve büyüme oranları nasıl artacak?

174
 - Ürün/hizmet maliyeti ve kar marjları ne yönde değişecek?
- Satış ve pazarlama maliyetleri ve oranı ne yönde değişecek?
- Genel yönetim giderleri ve marjları ne yönde değişecek?
- Borç - alacak, finans ve sermaye modelleri nasıl olacak?
İş planında yukarıdaki soruların cevapları verilmeye çalışılır. İş planı hazırlamak için bazı koşullara
ihtiyaç duyulur. Aşağıda bu ihtiyaçlara örnekler verilmiştir:

- Fizibilitesi yapılmış bir iş fikri veya proje

- Motivasyona sahip olmak
- Çalışma Programı hazırlamak
- Gerekli tüm verilere ve gelecekle ilgili projeksiyonlara ihtiyaç duyulur.
İş planı yazılmasında çeşitli aşamalar vardır. Bu aşamaları şunlardan oluşur.

- Çalışmaya başlanılması
- Adımların / içindekilerin yazılması planlanması
- İlk taslağın oluşturulması
- Kontrol ve geri bildirim
- Taslak sonrası taslağın yazılması
- İş planının ilgili taraflara sunumu.

7.2. İŞ PLANININ KULLANIM AMAÇLARI

İş planı, üç temel amaç için kullanılabilecek bir araçtır. Bunlar; iletişim, planlama ve yönetim
olarak sıralanabilir. İletişim aracı olarak, iş planı sermaye sağlama, yapılacak yatırımı cazip hale
getirme, stratejik iş ortakları bulma anlamında kullanılır. Geniş kapsamlı ve tüm detayları içeren
bir iş planının hazırlanmış olması, kurulacak işletmenin ya da yeni girişimin potansiyel kârlılığını
gösterir.

Yönetim aracı olarak iş planı, işletmenin gelişim evrelerine bağlı olarak takip edilecek yolların
belirlenmesi, sonuçların izlenmesi ve gelişmenin değerlendirilmesinde kullanılır. Bu anlamda iş
planı sürekli olarak yenilenen ve çeşitli aşamalarda kazanılan bilgi ve deneyimlerim sürekli olarak
güncel tutulması gereken bir belgedir. Planlama aracı olarak ise iş planı işletmenin her aşamasında

175
yol göstericidir. Gelişim aşamalarına bağlı olarak ortaya çıkan engellerin ortadan kaldırılması ve
yeni alternatiflerin oluşturulmasında da kullanılır (“Using the Plan ”,2003).
İş planı girişimciye iş fikrinin başarılı olmasında yardımcı olan en önemli araçtır
7.3. İŞ PLANININ FAYDALARI
İş planı sürecinin tümü, girişimciyi kurulması düşünülen işletme ile ilgili tüm unsurları analiz
etmeye ve belirsizliklerin doğması durumunda etkin stratejiler hazırlamaya itmektedir. Aslında iş
planı (kurulu bir işletmenin ya da yeni girişimin gelişiminde) işletmenin stratejik analiziyle
başlayan bütünleşik bir süreçtir. İşletmenin belirlenmiş amaçlarını göz önüne alarak, mevcut
kaynakların, işletme çevresinin, stratejik gelişmelerin ve olası durumların değerlendirilmesini
gerektirir. Aşağıdaki şekil işletmeler açısından, iş planının faydalarını ve üstlenmiş olduğu rolü
göstermektedir (Beaver,2002,s.112).

Şekil 5.1 İş Planın Faydaları ve Üstlenmiş Olduğu Roller

ANALİZ İLETİŞİM

Bilginin Toplanması ve Paydaşlardan destek

İşlenmesi sağlanması

BAŞARI

HAREKET SENTEZ
Amaçlar doğrultusunda İstenilen sinerjinin
176
Projelerin tanımlanması yaratılması
Girişimcilerin kendi iş planlarını kendilerinin hazırlaması çok önemlidir. Eğer bir ekip çalışması
söz konusu ise, bu ekibin tüm üyeleri planın yazılmasında görev almalıdır. Lider girişimci ise her
bir ekip elemanının katkısını belirlemelidir. Planın hazırlanmasında, yukarıda belirtilen konularda
danışmanlardan yardım alınsa bile girişimci, planın arkasındaki temel unsur olarak kalmalıdır.
Böylece iş planı, girişimcinin kendisinin işletmesini tanımlaması, olaylar konusunda kendi
beklentilerini yansıtması ve savunması sorumluluğunun da girişimcinin kendisine olduğu bir süreç
olarak karşımıza çıkmaktadır.

İş planının okunmasının ve değerlendirilmesinin girişimci, fon sağlayanlar ve diğer yatırımcılar

açısından faydaları vardır. Bu faydalar aşağıda açıklanmıştır (Kuratko &Hodgetts,1995,ss.292-
293).
7.3.1. İŞ PLANININ GİRİŞİMCİYE SAĞLAYACAĞI FAYDALAR
İş Planının girişimciye sağlayacağı faydalar aşağıdaki şekilde sıralanabilir:
- Girişimcinin işletmeyi eleştirel ve objektif bir bakış açısıyla görmesini sağlar.
- İş planına dahil edilen rekabet, ekonomik ve finansal koşulları içeren analizler, girişimcinin
işletmenin başarısı için yapacağı varsayımları dikkatli bir şekilde oluşturmasında yardımcı
olur..
- İşletmenin bütün unsurları plan içerisinde gösterildiği için, girişimci, işletme stratejileri
geliştirerek ve bunları sınayarak, dışarıdaki değerlendiriciler içinde sonuçlar üretir.
- İş planı, amaçların değerlendirilebilmesi için tahminlerin ve gerçek sonuçların
karşılaştırılması konusunda da ölçütler oluşturur.
- Tamamlanmış bir iş planı, girişimciye dışarıdaki fon sağlayıcılar ve yatırımcılarla iletişim
aracı olma ve işletme için de çalışma rehberi olma görevi yapar.
7.3.2. İŞ PLANININ FON SAĞLAYICI VE YATIRIMCILARA SAĞLAYACAĞI
FAYDALAR
İş planı fon sağlayıcılara ve yatırımcılara da aşağıdaki faydaları sağlayacaktır:
- İş planı, fon sağlayıcılara ve yatırımcılara pazar potansiyeli hakkında bilgiler verir ve pazar
payının nasıl korunacağını planlar..

177
 - İş planı detaylı finansal tablolar aracılığıyla, işletmenin ihtiyacı olan borç çeşidi ve miktarı
ile öz sermaye bileşimini gösterir.
- İş planı kritik riskleri ve önemli olayları tanımlayarak işletmenin başarısı için olası
senaryoları ve eğer/ne (what/if)analizleri üretir.
- İşletmenin bütünü hakkında detaylı bilgiler sağlayarak fon sağlayıcılara ve yatırımcılara
finansal değerlendirme konusunda gerekli bilgileri verir.
- İş planını okuyacak fon sağlayıcılar ve yatırımcılar, girişimcilik geçmişi olmayan
bireylerin, planlama ve yönetim yeteneği konusunda fikir sahibi olur.
- İş planı, yatırımcıların, yatırımdan beklediği öz sermaye getirisini de gösterir.
7.4. İŞ PLANI HAZIRLANMASINDA REHBER İLKELER
Hatırlatıcı rehber, başarılı bir iş planı geliştirilmesinde kullanılacak ipuçlarını göstermektedir.
Girişimciler, yarattıkları iş planının farklı bölümlerinin önemini anlamak ve anlatmak konusunda
bu ipuçlarından yararlanabilirler (Başar,Tosunoğlu&Demirci,2001,ss.28-29)(Ayrıca bkz.Kuratko
&Hodgetts,1995,s.296).
- İş planını kendiniz yazın: Girişimciler tarafından yapılan hatalardan birisi örnek bir plandan
büyük ölçüde yararlanmaktır. Bu hata, iş planının belirli kısımlarını ve//veya rakamlarını
değiştirerek kullanılması şeklinde ortaya çıkmaktadır. Bu tip bir uygulamanın iki sorun
çıkardığı görülmektedir.
- Birincisi böyle bir plan, sizin fikrinizin hangi açıdan diğerlerinden farklı olduğunu
yansıtamaz.
- İkincisi iyi bir iş planı, bir hikaye kadar akıcı olmalıdır. Planın bölümleri bir bütünlük
içerisinde işletmenin neden başarılı olacağını göstermelidir. Büyük ölçüde kopyalanarak
hazırlanan planlar, tutarsız olacak, bazı bölümler birbiriyle çelişebilecek ve
anahtar konular açıklanmamış olacaktır.
- Planı olabildiğince kısa tutun: İş planının okuyucuları zamanı boşa harcamayı sevmeyen
önemli kişilerdir. Bu nedenle girişimciler planı sadece dikkatli ve anlaşılır bir şekilde değil;
aynı zamanda kısa tutmalıdırlar.(Plan,ekler dahil 50 sayfayı geçmemelidir))
- Planın her bir bölümünde ortaya koymak istediğiniz anahtar noktaların taslağını
hazırlayın: Hazırlayacağınız bu taslakta planın tüm bölümlerinin birbiriyle tutarlı olmasını
sağlayın. Bunun için tekrarlamalardan kaçının ve anahtar konuları işlediğinizden emin

178
 olun. Belirlenen hedef ve amaçlara bağlı olarak, işletmeniz için can alıcı noktaları ön plana
çıkartın.
- Planı düzgün bir şekilde organize edin ve bütün haline getirin: İçindekiler tablosu, iş planı
özü, ekler, grafikler, düzgün dilbilgisi, parçaların mantıklı bir birleşimi ve bütün üzerindeki
düzenlilik, iş planının etkin sunumu için önemli unsurlardır.
- Planı gelecekle uyumlaştırın: Girişimciler, plan içerisinde tahminler ve trendler geliştirerek
girişimin ne yapmak istediğini ve üreteceği mal ya da hizmetlerin kullanılmasının
tüketicilere sağlayacağı faydaların neler olduğunu tanımlamalıdır.
- Abartmalardan kaçının: Satış potansiyelleri, gelir tahminleri ve girişimin olası gelişimi
abartılmamalıdır. Plan içerisinde en iyi, en kötü ve olası senaryolar geliştirilmelidir.
Belgeleme ve araştırma, iş planının güvenilirliği için hayati önem taşımaktadır.
- Önemli riskleri aydınlatın: İş planının önemli riskler bölümü girişimin olası problemleri
analiz etme ve alternatif hareket yönleri belirleme yeteneğini gösterdiği için önemlidir.
- Girişim ekibinin etkinliğini vurgulayın: İş planının yönetim bölümü, anahtar kişilerin
yeteneklerini açıkça tanımlayarak bu kişilerin bir ekip olarak girişimin yönetiminde etkin
bir şekilde çalışabileceklerini göstermelidir.
- Aşırı çeşitlendirmeye gitmeyin: Yeni bir işletme, tek bir pazarda başarılı olmadan, değişik
pazarlara girmeye çalışmamalıdır. Bu nedenle iş planı tek bir pazara odaklanmalıdır.
- Hedef pazarı belirleyin::Belirli bir tüketici grubu seçilerek, işletmenin malının ya da
hizmetinin pazarlanabilirliğini güçlendirin. İş planının bu bölümü diğer bölümlerinin
başarılı olabilmesi için önemlidir. Pazar araştırması, bu pazarın belirlenmesinin neye göre
yapıldığının anlaşılması için plana dahil edilmelidir.
- Planın yazımında üçüncü şahıs kullanın: Planın kişiselleştirilmesinden kaçınılarak objektif
olunmalıdır. Yararlanılan bütün görüşleri aktarın .“Ben ”yerine “biz ” kullanın.
- Okuyucuyu ilgili tutun: Fon sağlayıcılara birçok iş planı sunulduğu ve bunların çok azı
kabul edildiği için girişimciler düşüncelerinin farklılığı ile dikkat çekmelidirler.
- Sağlanacak bu ilgi ile okuyucunun daha fazla okumayı istemesi hedeflenmelidir.
Başlık sayfası ve iş planı özü okuyucunun dikkatini çekecek ve daha fazla okumasını
sağlayacak bölümler olarak kullanılmalıdır.
- Planı değerlendirin: Kendi yazdığınız plana eleştirel bir gözle bakabilmeniz çok zor olduğu
için, iş planları konusunda deneyimli bir kişiden yardım alarak, tutarlılık, etkinlik, anlatım

179
 açıklığı ve sunum başarısı gibi konuları gözden geçirin. Aldığınız yorumlara bağlı olarak,
iş planınızda gerekli düzeltmeleri yapın
(https://www.turkticaret.net/business_center/haber.php)
7.5. İŞ PLANININ DEĞERLENDİRİLMESİ
İş planını okuyan sermayedarlar, bankacılar, yatırımcılar, potansiyel müşteriler, avukatlar,
danışmanlar ve üreticilerdir. Bununla birlikte girişimcinin iş planını hazırlarken açıkça anlaması
gereken üç temel nokta vardır (Hisrich &Peters,1995,s.228).

Bunlardan birincisi, işletmeyi geliştiren kişinin, yani girişimcinin kendisinin, işletmenin teknolojisi
ya da yaratıcılığı konusunda en geniş bilgiye sahip olan kişi olduğudur. İş planlarındaki en genel
bakı açısı budur ve bu temel bir bakış açısı olmakla birlikte, bu bakış açısında potansiyel tüketici
ve yatırımcıların olası düşünceleri ihmal edilmektedir. Girişimin pazarlanabilirliği, yüksek
teknolojiden daha önemlidir. Piyasa temelli olarak adlandırılabilecek bu tip girişim, hedeflediği
tüketici grubuna bu girişimin faydalarını ikna edici bir şekilde göstermelidir. Bu ikinci önemli bakış
açısı, girişimcinin niçin iş planı yazması gerektiğini gösteren bakış açısıdır. Bu konuya çok önem
verilmese bile, birçok girişimci iş planlarında pazar-lama bilgilerini önemli ölçüde
vurgulamaktadır. Ürünü ya da hizmeti kimin alacağının belirlenmesi ve bu piyasanın yüzde kaçının
girişimin başarısı için gerekli olacağının ortaya konması iş planının önemli unsurlarından birisidir.

Üçüncü bakış açısı ise, yukarıda değinilen pazarlama konusu ile ilgilidir. Yatırımcının bakışı
finansal tahminler üzerine yoğunlaşmaktadır. Yatırımcılar yaptıkları yatırımın değerini görmek
istediklerinde finansal tahminlere ihtiyaç duymaktadırlar. Bu, girişimcinin iş planını finansal
tablolar ile doldurması anlamına gelmemelidir. Çoğu risk sermayedarı finansal tahminlerinin %50
’sine ulaşan işletmeleri başarılı saymaktadırlar. Ancak yatırımcılar için girişimin gelecekteki
başarısına karar verebilmek konusunda 3-5 yıllık finansal tahminler daha önemlidir.

Bu üç bakış açısı, iyi tasarlanmış bir iş planında vurgulanması gereken noktalar olarak azalan önem
derecesine göre belirtilmiştir. Eğer bunlar planda dikkatli bir biçimde ele alınmışsa girişimci
başarılıdır. Aşağıdaki altı adım birçok risk sermayedarının kullandığı iş planı okuma sürecidir
((Başar,Tosunoğlu &Demirci,2001,s.30),(Ayrıca bkz.Kuratko &Hodgetts,1995,s.294).
1.Adım :İşletmenin ve işletmenin içerisinde bulunduğu endüstrinin özelliklerinin belirlenmesi

180
 2.Adım:Sermaye yapısının belirlenmesi (Gerekli olan borç ve özsermaye bileşimi)
3.Adım:En son bilançonun incelenmesi (Likidite,net değer ve borç/özsermaye oranlarının
belirlenmesi)
4.Adım:Girişimcilerin kalitesinin belirlenmesi (Çoğunlukla en önemli adımdır)
5.Adım:Girişimin kendine özgü özelliğinin saptanması (Neyin diğer girişimlerden farklı
olduğunun bulunması)
6.Adım:Bütün plana genel olarak göz gezdirilmesi (Tüm grafiklere, tablolara göz atılması)

Yukarıdaki adımlar, girişimci tarafından hazırlanan iş planının değerlendirilmesinde iki temel

konunun önemini ortaya koymaktadır. Bunlardan ilki, stratejik düşüncenin kalitesi ve bunun plana
nasıl yansıdığı diğeri ise iş planın hazırlanış kalitesidir. İş planlarını okuyan kişiler kurulacak olan
işletmeyi; karakter, yetenek, yönetim yapısı, amaçlar, sermaye yapısı ve güvence gibi kriterleri göz
önüne alarak değerlendirirler (Beaver,2002,s.112).

7.6. İŞ PLANININ HAZIRLANMASINDA DİKKAT EDİLECEK HUSUSLAR

İş planı hazırlanmasında dikkat edilmesi gereken birçok nokta vardır. Bu bölümde girişimciler
tarafından yapılan genel hatalar altı başlık altında incelenmiştir. Bu hataları daha belirgin kılmak
için belirli göstergeler ve tehlike sinyalleri ortaya konulmuştur. Ayrıca bu sorunların olası
çözümleri sunularak, yeni bir girişimin başarısını engelleyecek hatalardan nasıl kaçınılacağı da
ortaya konulmuştur (Başar,Tosunoğlu &Demirci,2001,ss.32-34),(Ayrıca bkz.Kuratko
&Hodgetts,1995,s.289).

Gerçekçi Olmayan Hedeflerin Plana Konulması: Bu hatanın nasıl çözüleceği hemen akla gelse de
şu göstergeler hatanın ne kadar itici olacağını göstermektedir: Ulaşılamaz hedefler, işlerin
başarılamayacağı zaman kısıtları, öncelik yanlışlıkları ve eylemlerin adımlandırılmamış olması. Bu
hatadan kaçınmanın tek yolu belirli adımların, belirli sürelerde başarılabileceği aralıkların
belirtildiği bir zaman tablosu oluşturulmasıdır.

Olası Engellerin Tahmin Edilememesi::Genellikle düşülen bu hata, girişimcinin fikrine aşırı

gömülmesi durumunda ortaya çıkmaktadır. Bu durumda girişimci, doğabilecek olası problemleri

181
fark etmeyebilir. Olası problemlerin belirlenememesinin göstergeleri, plana olası hataların ve
zayıflıkların dahil edilmemesi ve alternatif planların yapılmamasıdır.

Kararlılık ya da Taahhüt Eksikliği: Çoğu girişimcinin kendi girişimi konusunda kararlılık eksikliği
gösterdiği görülmektedir. Girişimler, hobilerden ya da yarı zamanlı işlerden kaynaklansalar da,
girişimciler, girişimlerini ciddiye almadıkları izlenimini vermekten kaçınmalıdırlar. Bu hatayla
ilgili göstergeler, gecikmeler, sürüncemede bırakılan işler, kişisel yatırım arzusunun olmaması ve
hızlı zengin olma yoluna gitme arzusudur. Bu hataya düşmemenin yolu, hızlı bir şekilde hareket
ederek ve tüm profesyonel gereklerin yerine getirildiğinden emin olarak finansal katılım
konusunda istekliliğin gösterilmesidir.

Tecrübe Eksikliği: Fon sağlayıcıların ve yatırımcıların, girişimcilerin işletmecilik konusundaki

tecrübelerine büyük önem vermeleri nedeniyle, girişimcilerin sahip oldukları tecrübelerini iş
planında göstermeleri çok önemlidir. Birçok başlangıç düzeyindeki girişimci, tam olarak bilgi
sahibi olmadıkları fikirleri uygulamaya koymaya çalıştığından dolayı başarısız olmaya
mahkumdur. Çünkü önerdikleri işle ilgili özel konuları göz ardı etmektedirler. Tecrübesizliğin
göstergeleri, işletmenin bulunduğu özel alanda tecrübenin olmayışı, işletmenin yer alacağı pazarın
tam olarak tanınmayışı ve işletmenin nasıl ve neden başarılı olabileceği ve bu fikri kimin kabul
edebileceğinin bilinmemesidir. Bu hatadan kaçınmak için girişimciler işletme için gereken kişisel
tecrübeleri olduğu konusunda kanıtlar ortaya koymalıdırlar. Eğer spesifik bilgi ve tecrübeden
yoksun iseler, bunları bu bilgilere sahip insanlardan sağlamalıdırlar.

Pazar Bölümlendirilmesinin Yapılmaması: Çoğu girişimci, potansiyel tüketicileri belirlemeden

girişim fikrini ortaya atmaktadırlar. Girişimcinin bir malı ya da hizmeti beğenmesi diğerlerinin
bunları satın alacağı anlamına gelmez. İşletmenin arkasındaki bu fikri kimin alacağı konusundaki
belirsizliğin göstergeleri, önerilen mal ya da hizmete yönelik bir ihtiyacın olduğunun
kanıtlanamaması ve girişimcinin böyle düşündüğü için diğerlerinin de bu malı alacağı varsayımının
yapılmasıdır.

Planın Günceli Yansıtmaması: İş planı konusunda sıkça yapılan hatalardan birisi de planının
yazıldıktan sonra zaman içerisinde güncellenmemesi ve planın eski kalarak gerçeği yansıtmayan

182
bilgiler içeriyor olmasıdır. Bu nedenle iş planının zaman içerisinde güncellenmesi gerekir. İş
planının güncellenme nedenleri şu şekilde sıralanabilir
(http://www.entrepreneur.com/article/0,4621,287323-2,00.html)
- Zaman içerisinde finansal ihtiyaçlar değişebilir. Nakit girişleri ve nakit çıkışları arasında
farklılıklar oluşabilir.
- Pazara ilişkin değişmeler söz konusu olabilir. Müşteri beklentilerindeki değişmeler,
rakipler ya da düzenleyici kurallar pazar yapısını etkiler..
- Üretim sürecine ilişkin değişmeler olabilir. Yeni bir ürün, yeni teknolojiler ya da yeni
süreçler geliştirilebilir.
- Yönetim takımında ya da anahtar yöneticilerde zaman içerisinde değişmeler olabilir. Amaç
ve hedefler doğrultusunda yeni bilgilerle donatılmış insanlar yönetim takımında yer alabilir.
- Zaman içerisinde plandaki bilgiler eskimiş ya da gerçeği yansıtmıyor olabilir.
- Beklenmeyen olaylarla karşılaşılabilir.

7.7. İŞ PLANININ BÖLÜMLERİ

Detaylı bir iş planı genellikle 10 bölümden oluşmaktadır. İdeal bir iş planının uzunluğu 50 sayfa
civarında olsa da bütün plan ekler dahil 40-80 sayfa uzunluğun da olabilir. Planın sayfa sayısından
daha çok planın içerdiği bilgiler önemlidir. Tabi burada kurulacak olan işin niteliğine bağlı olarak
da planın sayfa sayısı değişebilir (Başar,Tosunoğlu &Demirci,2001,ss.36-40). Aşağıda finansal
plan hariç, iş planının tüm öğeleri açıklanmıştır. Finansal plana ilişkin bilgiler daha önce anlatıldığı
için burada yer verilmemiştir.

Bankacılar, ortak sermayedarlar, yatırımcılar ve planı okuyan çoğu kişi, planın özelliklerini ve
önemli bölümlerini gösteren bir giriş görmek isterler. Üç sayfadan uzun olmayacak böyle bir giriş,
izlenecek tüm aşamalar hakkında genel bir fikir sağlayacaktır. Bu şekilde planın her bir bölümünün
tanımlaması sağlanmış olacaktır. Giriş, planın ilk bölümü olduğu için bütünün kalitesini
göstermelidir.
Giriş bölümü aşağıdaki bilgileri kapsamalıdır (Hisrich &Peters,1995,s.236):
- İşletmenin adı ve adresi
- Girişimcinin ismi ve telefon numarası
- Kısaca işletmenin tanımı

183
 - İşletmenin ve endüstrinin yapısı
- Finansal ihtiyaçların tutarı ve finansal yapının bileşimi

Giriş bölümü için seçilecek ifadeler işletmenin türünü, pazar fırsatlarını, finansal ihtiyaçlarını,
tahminler ve işletme ile ilgili teknolojiyi ya da özel araştırmayı kapsayacak şekilde hazırlanmalıdır.

Yönetici Özeti; İş planında yönetici özeti bölümü iş planının sunulduğu ilgililer ve yöneticilerin
iş planı ile ilgili detaylara girmeden temel özelliklerini gördükleri özet bölümdür. Vakti kısıtlı olan
yöneticiler ve ilgililer bu bölüme bakarak projenin geneli hakkında bilgi sahibi olurlar.

Bu bölümde proje veya işe ait genel bilgiler, proje / işletmenin hedef ve amaçları, kurulan
işletmenin veya kurulu işletmenin SWOT analizi özeti yapılarak misyonu ve vizyonu, proje ana
faaliyetinin açıklanması, pazarlama planı, yönetim planı, finans planı ve proje süresi hakkında
temel bilgiler verilir.

7.7.1. İŞLETMENİN TANIMI

Bu bölümde işletmenin ne amaçla kurulduğu açık bir biçimde ortaya konmalıdır. Girişimcinin
kendisinin belirlemiş olduğu misyon doğrultusunda, işletme çalışanlara, müşteriler ve potansiyel
yatırımcılara tanıtılmalıdır. İlk olarak işletmenin ismi belirtilmelidir. İkinci olarak endüstrinin
koşulları şu anki durumu ve gelecekteki eğilimi açısından ortaya konulmalıdır. Bu bölümde planı
etkileyecek endüstriyel gelişmeler açıklanmalıdır. Üçüncü olarak, yeni işletmenin gelecek
potansiyeli açıkça belirtilmelidir. Bütün anahtar terimler sadeleştirilmeli ve anlamlı kılınmalıdır.
Fonksiyonel sınıflandırmalar ve tanımlamalar eklenmelidir. Bu bölüme çizim ve fotoğraflar da
eklenebilir. Dördüncü olarak yeni işletmenin rekabetçi ortamda sahip olduğu güçlü yönler geniş
olarak açıklanmalıdır.
Bu bölümün alt başlıklarında aşağıdaki sorulara cevap verilmelidir .
- Ne tür bir işletme kurmayı planlıyorsunuz? İşletmenizi tanıtınız.
- Üretilecek mal ve hizmetlere ilişkin endüstri yapısı nasıl?
- Kurmayı düşündüğünüz işletmenin hedef ve amaçları nelerdir?
- Kurulacak işletme ile ilgili deneyiminiz var mı?
- Hangi ürün ya da hizmetleri sunacaksınız?
- Kurmayı düşündüğünüz işin niteliği nedir?(Yeni, Yarı-Zamanlı, Mevsimlik, Franchise vb.)

184
 - Kuracağınız işletme niçin başarılı olacaktır?
- Kuracağınız işletmenin gelişme ve kârlılık potansiyeli nedir?
- İşletmenizi diğerlerinden ayıran farklar nelerdir?(Güçlü Yönler)
- İşletmenizi başarısızlığa uğratacak faktörler nelerdir?(Zayıf Yönler)
- Kuracağınız işletmenin toplumsal kalkınma sürecine ne tür katkıları olacaktır?
7.7.2. PAZARLAMA PLANI
Kurulacak işletmenin üreteceği mal veya hizmetin içinde yer alacağı pazarın ve çevrenin
durumunu, işleyişini, mal veya hizmete gösterecekleri tepkileri ve olası etkilerini önceden
belirlemek amacıyla gerekli veri ve bilgileri toplayıp işleme ve böylece mal veya hizmetin
pazarlanabilirlik derecesini saptama işlemleri pazarlama planın ayrıntılarını oluşturur. Yeterli bir
gelir elde etme, pazardan pay almaya bağlıdır. Bu nedenle girişimci, pazar çevresini iyi tanımalıdır.
Birçok girişimcinin, hazırlanmış bir pazarlama planına sahip olmadan iş hayatına başladıkları
görülmektedir. İş dünyasında başarılı olan girişimcilerin “pazarlama planı benim kafamdadır ”
dediğine sıkça rastlanılmaktadır. Ancak, daha sistemli olabilmek ve düşünceleri kağıda
aktarabilmek, diğer bir anlatımla pazarlama planı hazırlamak, girişimcinin ne yapması gerektiğini
netleştirir ve gerektiğinde daha kârlı değişimleri yapabilmesine olanak verir. İyi bir pazarlama planı
“kağıt üzerine dökülen yoğun düşüncelerdir ” ya da “daha etkin hareket edebilmek için düşünceleri
sistematik hale getirmektir ” şeklinde tanımlanabilir. Yol haritası ya da rehberler nasıl seyahat
edenlerin gitmek istedikleri yere varmalarında yardımcı oluyorsa, pazarlama planı da girişimci için
yol göstericidir ve amaçlara ulaşmada yardımcı olan araçlardan birisidir (Odabaşı,2001,ss.10-11).

Pazarlama planında girişimci, yatırımcılara böyle bir pazar olduğunu, satış tahminlerinin
başarılabileceğini ve rekabette başarılı olunacağını kanıtlamalıdır. Pazarlama planı, kurulacak
işletmenin dikkatini müşterilere yoğunlaştırmasını işaret eder ve planın bu bölümünün amacı başarı
stratejisini ortaya koymaktır (Zimmerer &Scarborough,1996,s.173).

Pazar araştırma ve analizlerine dayalı tahmini satış miktarları, üretim miktarını, gerekli borç ve
özsermaye miktarlarını doğrudan etkilemektedir. Çoğu girişimci yatırımcıları satış tahminlerinin
yeterli miktarda olduğuna ikna edecek bir Pazar araştırmasının hazırlanmasında güçlük
çekmektedir.

185
Girişimcinin, iş fikrinin piyasa ve talep yapısını araştırdıktan sonra hedef kitlesini belirlemesi, bu
kitleye nasıl ulaşacağını, ürünlerini hangi fiyat seviyesinde ile satacağını, hangi reklam ve tanıtım
araçlarını kullanacağını, hangi dönemde ne kadar satacağını belirlemesi gerekir (Şanlı &
Şahsuvar,1998,s.45). Başarılı bir pazarlama planının hazırlanmasında aşağıda sıralanan soruların
cevaplanması girişimciye yardımcı olacaktır. Burada karışık ve ard arda sıralanan ve cevaplanması
istenen bu sorular girişimcinin iş planı kapsamında, pazarlama konusunda çeşitli kararların
alınmasında da yardımcı olacaktır (Zimmerer &Scarbo-rough,1996,s.173).
Bu bölümün alt başlıklarında aşağıdaki sorulara cevap verilmelidir.
- Potansiyel müşterileriniz kimler?
- Pazarın şu anki büyüklüğü nedir?
- Rakipleriniz kimler? İşletmelerinin nitelikleri nelerdir?
- Satışlarınızı nasıl arttıracaksınız ya da koruyacaksınız?
- Başlangıçta beklediğiniz pazar payı nedir?
- Fiyatlama politikanız gerçekçi mi?
- Fiyatların düşmesi ya da artması durumunda pazar payınızın seyri değişecek mi?
- Rekabetçi bir fiyat politikanız var mı?
- Ürün ya da hizmetlerinizin fiyatı ne olacak??
- Reklam ve tanıtım stratejiniz ne olacak?
- Ürününüze yönelik dağıtım kanallarınızı belirlediniz mi?
- Zaman tablosuyla uyumlu bir pazar hedeflemeniz var mı?
- Pazar izlemeye yönelik ne tür çalışmalar yaptınız?
- Rakiplerinizi nasıl tanımlarsınız ?(İhtiyatlı, Atak, Ilımlı)Neden?
7.7.3. ÜRETİM PLANI
Bu bölüm işletmenin kuruluş yerinin tanımlanmasıyla başlamalıdır. Seçilen yer işgücü olanakları,
ücret oranları, üreticilere ve tüketicilere yakınlık ve toplum desteğinin sağlanması açısından uygun
olmalıdır. Bunlara ek olarak yerel vergi yükümlülükleri ve bölge bankalarının yeni girişimlere
sağladıkları desteklere de değinilmelidir. Ayrıca üretim ihtiyaçları, gerekli olan binalar (fabrika,
depo, büro)ve araçlar (özel aletler, makinalar, bilgisayarlar ve taşıtlar)anlamında belirtilmelidir.

Taşıma maliyetleri de bu bölümde işlenmelidir. Ayrıca işgücü arzı, ücret oranları ve ihtiyaç
duyulan nitelikli işgücü gösterilmelidir. Son olarak üretim maliyetleriyle ilgili veriler sunulmalıdır.

186
Burada kullanılan üretimle ilgili tüm finansal bilgiler daha sonra finansal tahminler için de
kullanılacaktır (Şanlı &&Şahsuvar,1998,s.45).
Bu bölümün alt başlıklarında aşağıdaki sorulara cevap verilmelidir.
- İşletmenizin kuruluş yeri neresi olacak?
- Kuruluş yeri seçiminizi etkileyen faktörler nelerdir?
- Bina, makine ve üretimle ilgili diğer araç ihtiyaçlarınızı tanımladınız mı?
- Tedarikçileriniz kimler olacak?
- Ulaşım imkanları nelerdir?
- İş gücü olanakları nelerdir?
- Tahmini üretim maliyetleriniz nedir?
7.7.4. YÖNETİM PLANI
Bu bölüm işletmenin sahipliği, anahtar personelin görevleri ve sorumlulukları ile bunların bu özel
görevlerini yerine getirecek bilgi ve deneyimlerini ortaya koymalıdır. Yönetim takımının bütün
üyelerinin detaylı özgeçmişleri bu bölümde verilmelidir.

Bir işletmenin yönetilmesi, kendi kendinin patronu olma isteğinden çok daha fazlasını
gerektirmektedir. İşletme yönetimi, bağlılık, sabır, karar alma yeteneği, çalışanların ve paranın
idare edilmesi gibi yeteneklere sahip olunmasını gerektirmektedir. Finans ve pazarlama planları ile
birlikte yönetim planı, işletmenin başarısı için bir temel teşkil eder ve bu başarıya ulaşmayı
kolaylaştırır.

Binalar ve araçlar gibi, çalışacak insanlar da kurulacak işletme için önemli bir kaynaktır. İnsan
kaynağı bir işletmenin sahip olduğu en değerli varlıktır. Girişimci kısa zamanda, işletmesinin
gerçekleştirdiği faaliyetlerde çalışanların ne denli önemli bir role sahip olduğunu görecektir. Bu
nedenledir ki, girişimcinin sahip olduğu işgücünün ne tip yetenekleri olduğunun ve ne tip
yetenekleri olmadığının bilinmesi son derece önemlidir. Çünkü, girişimci, eksikliği duyulan
nitelikteki işgücünü istihdam etmeye çalışmak zorundadır.

Bunlara ek olarak, çalışanların nasıl yönetileceği ve kendilerine nasıl davranılacağının bilinmesi

de son derece önemli bir konudur. İşletme içerisindeki çalışanlar, takımın birer parçası haline
getirilmelidir. Çalışanlar, işletmede yaşanan değişimlerden haberdar edilmelidir ve kendilerinin

187
geri bildirimleri istenmelidir. Çalışanlar genellikle, işletmeyi yeni pazarlara taşıyabilecek, var olan
ürün ve hizmetleri geliştirecek, rekabetçi gücü arttıracak, yeni ürün veya hizmetleri ortaya
koyabilecek düşünce gücüne sahiptirler.
Yönetim planı yatırımcıların anlaması gereken Şu noktaları içermelidir::
- Yönetim yapısı
- Yönetim takımı
- Anahtar personel
- Personelin deneyimi
- Mülkiyet yapısı
- Yönetim ve danışmanların yapısı.
Bu bölümün alt başlıklarında aşağıdaki sorulara cevap verilmelidir.
- İşletmeyi kim yönetecek?
- Yöneticinin kişisel özellikleri nelerdir?
- Ne kadar çalışana ihtiyacınız var? Görevleri ne olacak?
- Çalışanlara verilecek ücretler tahmini olarak ne kadardır?
- Ne tür danışmanlara ya da uzmanlara ihtiyacınız var?
- İşletmenizin yasal statüsü ne olacak?
- Ne tür lisans ve izinlerin alınması gerekiyor?
- Ne tür yasal düzenlemeler işletmenizi etkileyecektir?
7.7.5. ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME BÖLÜMÜ
Yapılacak tüm araştırma ve geliştirme faaliyetlerinin büyüklüğü bu bölümde gösterilecek maliyet
ve zaman testlerine bağlıdır. Yatırımcılar projenin bulunduğu durumu, prototipler, laboratuar
testleri ve program gecikmeleri anlamında bilmek isterler. Girişimci, detaylı bir araştırma
geliştirme bölümüne sahip olmak için teknik destek almalıdır. Ayrıntılı planlar, taslaklar, çizimler
genellikle önemlidir. Bu bölümde araştırma ve geliştirme çalışmalarının tanımlanması ve iş fikrini
geciktirebilecek güçlüklerin tartışılması gerekmektedir. Ayrıca işgücü, danışma kaynakları,
araştırma ve dizayn çalışmalarını kapsayan bir AR-GE bütçesi oluşturulmalı ve sunulmalıdır.
Bu bölümün alt başlıklarında aşağıdaki sorulara cevap verilmelidir.
- Tasarım ve geliştirme faaliyetlerinizi dikkatli bir şekilde tanımladınız mı?
- Dışarıdan teknik destek alınacak mı?
- Ne tür araştırmalara ihtiyacınız olacak?

188
 - Araştırma ve geliştirme faaliyetlerinin maliyeti nedir?
- Finans planında yer alan bütçeler içerisinde Ar-Ge bütçesi yer alıyor mu?
7.7.6. ÖNEMLİ RİSKLER BÖLÜMÜ
Neyin yanlış gittiği ya da gidebileceği ve bu durumda girişimcinin neler yapabileceği önceden
düşünülmelidir. Daha önceki bölümlerde de değinildiği gibi girişimci kabul edilebilir riskleri
üstlenen kişidir. Bu bölümde potansiyel riskler ortaya konulmalıdır. Bu risklere:
- Endüstride istenilmeyen gelişmeler.
- Tahminlerin üzerinde gerçekleşen üretim maliyetleri,
- Gerekli mal ve hizmetlerin alınmasında karşılaşılan güçlükler
- Yeni rakipler
- Yönetimde meydana gelebilecek aksaklıklar
- Deneyim eksikliği
- Ekonomideki belirsizlikler
- Tedarikçilerle sorunlar
- Anahtar personel kaybı
Örnek olarak verilebilir. Bu risklere ek olarak, olası gelişmelere de bu bölümde değinilmelidir.
Örneğin, rekabetin fiyatları düşürmesi, pazar tahminlerinin yanlışlığı, gerçekleştirilemeyen satış
tahminleri, alınamayan patentler gibi konular bu bölümde ele alınmalıdır.

Sonuç olarak, alternatif koşullara yönelik öneriler sunulmalıdır. Elbette ki gecikmeler, uygun
olmayan tahminler ve endüstride meydana gelebilecek düşüşler olacaktır. Ancak planı okuyanlar
bu durumlar karşısında girişimcinin ne kadar hazır olduğunu bilmek isteyecektir.
Bu bölümün alt başlıklarında aşağıdaki sorulara cevap verilmelidir.
- Rakiplerin yapacağı olası fiyat indirimlerini dikkate aldınız mı?
- Endüstride meydana gelebilecek olası riskler nelerdir?
- Üretim maliyetlerinizin beklenenden daha yüksek olabileceğini hesapladınız mı?
- Gerçekleşemeyecek satış düzeylerine hazır mısınız?
- Uzun süreli tedarik güçlüklerine hazır mısınız?
- Tedarikçilerle uzun dönemli sözleşmeleriniz var mı?
- Alternatif eylem planlarınız hazır mı?
7.7.7. ZAMAN TABLOSU BÖLÜMÜ

189
Zaman tablosu yaklaşımı, yapılacak işlerin adımlar şeklindeki gösterimini içerir. Zaman
tablosundaki bu aralıklar üçer aylık, aylık ya da haftalık olarak verilebilir. Zaman aralıklarının
koordine edilmesi sadece öncelikler anlamında değil, yeni ürün geliştirilmesi, yönetim takımının
kurulması, üretim ayarlamaları ve Pazar planlaması anlamında olduğu gibi şu çalışmaları da
içermelidir::
- İşletmenin kurumsallaşması
- Araştırma ve geliştirme çalışmalarının tamamlanması
- Prototiplerin üretilmesi
- Satış temsilcilerinin çalıştırılması
- Ticari fuarlarda ürünlerin sergilenmesi
- Dağıtımcılarla anlaşılması
- Üretim materyallerinin siparişi
- Siparişlerin listelenmesi
- İlk satışlar ve teslimler (maksimum aralıklar işletmenin güvenilirliği ve sermaye ihtiyacı
açısından önemlidir)
- İşletmeye yapılacak ilk ödemeler (nakit olarak)
Bütün bu unsurlar zaman tablosu bölümünde yer verilmesi gereken noktalardır. Zaman tablosu
daha detaylı hale geldikçe, yatırımcılar için daha iyi bir yatırım şansının olduğu ve alınacak riskin
düştüğü görülecektir.
Bu bölümün alt başlıklarında aşağıdaki sorulara cevap verilmelidir.
- İşletmenizin faaliyete geçmesi için ne kadarlık bir süre öngörüyorsunuz?
- Hedef ve amaçlarınız için zaman bölümlendirmesi yaptınız mı?
- Faaliyetlerinizin her bir aşaması için son tarihleri belirlediniz mi?
7.7.8. EKLER
Planın bu son bölümü, olması zorunlu olan bir bölüm değildir, ancak planın ana bölümlerinde
verilmesi uygun olmayan ek belgeler sağlamaktadır. Diyagramlar, planlar, finansal veriler, finansal
tablolar (tahmini bilanço, gelir tablosu ve nakit akım tablosu), yönetim takımının özgeçmişleri ve
kaynaklar ile diğer bölümleri
destekleyen materyaller bu bölümün örnekleridir. Bu bölüme konulacak materyaller, girişimcinin
kendi kararına bağlıdır. Ancak bu bölüm destekleyici bilgilerle sınırlandırılmalıdır.
Bu bölümün alt başlıklarında aşağıdaki sorulara cevap verilmelidir.

190
 - İş planını destekleyecek belgeleri, çizimleri ve anlaşmaları plana eklediniz mi?
- Yararlandığınız teknik ve hukuki danışmanlardan referanslarınız var mı?
- Gerekli olan finansal tabloları planınıza eklediniz mi?
Zaman tablosu bölümü, yatırımcılara gerçekleştirilmek istenen çeşitli faaliyetlerin sıralamasını
vermektedir. Gerçekçi zaman aralıkların planlandığının ve bu zaman sınırlarının içerisindeki
olayların ilişkilerinin gösterilmesi büyük önem taşımaktadır.
7.8. İŞ PLANININ DOSYA HALİNE GETİRİLMESİ
Fon sağlayıcılara iş planı sunulurken girişimci, bu sürecin bir bütün halinde önemli olduğunu
unutmamalıdır. İzleyen kısımda girişimcinin iş planının iyi görünmesini sağlaması için izlemesi
gereken temel konular ele alınacaktır. Bir iş planı fon sağlayıcılara ve yatırımcılara işletme ve
girişimci konusunda ilk izlenimleri sunar. Fon sağlayıcılar planın iyi görünmesini, doğru uzunlukta
olmasını, işletmenin faaliyetlerinin tüm unsurlarını, ilk aşamalardan itibaren açıkça ortaya
koymasını, dil bilgisi ve yazım hataları taşımamasını beklemektedirler. Diğer bir ifade ile iş
planının içindekiler kadar şekli de önemlidir. Düzgün bir şeklin iyi niyeti ve zekayı yansıttığına
inanmaktadırlar.
Şekil konusunda önemli görülen noktalar aşağıda açıklanmıştır:
- Görünüş: Cilt ve baskı ne özensiz ne de müsrifçe bir şekilde yapılmış olmalıdır. Fotokopi
çekilmiş sayfaların eklenmesi amatörce görünmektedir. Ancak kitap cildi şeklinde ve dizgi
sayfalar da aşırı ve gereksiz bir harcamayı göstermektedir. Tek renkli kapağa sahip plastik
spiral bir cilt düzgün bir görüntü sağlayacak ve inceleyecek çok sayıda insanın zarar
vermesini engelleyecektir.
- Uzunluk: Bir iş planı 50 sayfadan daha uzun olmamalıdır. İlk taslak bu uzunluğu geçecek
olsa da düzenleme sonucunda bu uzunluğa ulaşmalıdır. Uzunluğun bu şekilde belirlenmesi
girişimcinin fikirlerini daha keskinleştirmeye itecek ve fon sağlayıcıların ilgisinin
dağılmasın önleyecektir. Detaylar, ek bir ciltte yer alabilir. Girişimciler, bu materyali fon
sağlayıcıların ilk ilgisi elde edildikten sonra da verebilirler.
- Kapak ve Başlık Sayfası: Kapak işletmenin ismini, adres ve telefon numaralarını ve planın
yapıldığı tarihi içermelidir. Şaşırtıcı bir şekilde birçok iş planı fon sağlayıcılara irtibat
telefonları yazılmadan verilmektedir. İlgili bir yatırımcı, işletme ile kolay bir şekilde temas
kurmak ve daha geniş bilgi sağlamak isteyebilir.

191
 - Kapaktan sonra iyi bir şekilde dizayn edilmiş bir başlık sayfası gelmelidir. Bu sayfada
kapaktaki bilgiler tekrar edildikten sonra üst ve alt köşelere kaç kopya olarak basıldığı ve
kopya numarası belirtilmelidir. Bu sayının 20 ’den fazla olmamasının fon sağlayıcılar
üzerinde psikolojik bir etkisi vardır. Hiçbir fon sağlayıcı yapacağı yatırımın rafta kalmış bir
iş kurma fikri olduğunu düşünmek istemez.
- İş Planı Özü: Başlık sayfasından sonra gelecek bu bölüm en çok iki sayfadan oluşmalıdır.
Bu bölümde kuruluşun şu anki durumu, üreteceği mal ya da hizmetleri, bunların tüketicilere
olası faydaları, finansal tahminleri, girişimin 3-7 yıl içerisindeki hedefleri, ihtiyaç duyulan
finansman ve fon sağlayıcılarla yatırımcıların elde edecekleri faydalar yer almalıdır.
- İş planı özü, planı okuyacak kişilerin belki de planda okuyacakları ilk ve en son bölüm
olacağı için en önemli bölümdür. Bu nedenle bu bölüm tüm plan ortaya çıktıktan sonra
yazılmalıdır.
- İçindekiler Tablosu: İş planı özünden sonra iyi dizayn edilmiş bir içindekiler tablosu
gelmelidir. İş planının tüm bölümleri ve sayfa numaraları belirtilmelidir.

Çekici bir görünüş, etkin bir uzunluk, iş planı özü, içindekiler tablosu, düzgün bir dilbilgisi, hatasız
yazım ve kapak tüm plan birleştirildiğinde çok önemli olmaktadır. Bu noktalar çoğu zaman başarılı
planları kabul edilemez olanlardan ayırmaktadır. Aşağıda tipik bir iş planının içindekiler bölümü
gösterilmektedir.

1.GİRİŞ
2. İŞLETMENİN TANIMI
2.1.İşletmenin Genel Tanımı
2.2.Endüstrinin Yapısı
2.3.Hedef ve Amaçlar
2.4.Sunulacak Ürün ya da Hizmetin Farklılığı
3.PAZARLAMA PLANI
3.1.Araştırmalar ve Analizler
3.1.1.Hedef Pazar (Tüketiciler)
3.1.2.Pazar Büyüklüğü ve Eğilimleri
3.1.3.Rekabet Yapısı
3.1.4.Tahmini Pazar Payı
3.2.Pazarlama Stratejisi
3.2.1.Satışlar
3.2.2.Dağıtım Kanalları
3.2.3.Reklam ve Tanıtım
4.ÜRETİM PLANI
4.1.Kuruluş Yeri Analizi

192
 4.2.Üretim İhtiyaçları ((Makinalar,Binalar ve Araçlar)
4.3.Tedarikçiler ve Ulaşım İmkanları
4.4.İş Gücü
4.5.Üretim Maliyetleri İle İlgili Bilgiler
5.YÖNETİM PLANI
5.1.Yönetim Takımı (Kilit Personel)
5.2.İşletmenin Yasal Yapısı.
5.2.1.Tedarik Sözleşmeleri
5.2.2.Çalışanlarla Yapılan Sözleşmeler
5.2.3.Mülkiyet Yapısı
5.3.Yönetim ve Danışmalarla İlgili Bilgiler
6.FİNANS PLANI
6.1.Finansal Tahminler
6.1.1.Tahmini Tablolar (Gelir Tablosu, Bilanço, Nakit Akım Tablosu)
6.1.2. Başabaş Analizleri
6.2.Fon Kaynakları ve Kullanımları
6.3.Yatırım ve İşletme Sermayesi İhtiyacı
7.ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME BÖLÜMÜ
7.1.Geliştirme ve Dizayn Planları
7.2.Teknik Araştırma Sonuçları
7.3.İhtiyaç Duyulan Teknik ve Diğer Destekler
7.4.Ar-Ge Faaliyetlerinin Maliyet Yapısı
8.ÖNEMLİ RİSKLER BÖLÜMÜ
8.1.Olası Problemler
8.2.Riskler
8.3.Alternatif Eylem Planları
9.ZAMAN TABLOSU BÖLÜMÜ
9.1.Aktivite Planın Hazırlanması
10.EKLER

193
ÖZET

İş planı, yatırımcının kurulu veya kurmayı düşündüğü iş veya projeyle ilgili düşüncelerinin,
hedeflerinin, planlarının yer aldığı bir dokümandır. Bu doküman, yatırımcıya, projenin hayata
geçilmesinde, iş kurma ve işletme sürecinde yol gösterici bir rehberdir. İş planı; projenin ve işin
kurulması ve hayata geçirilmesi için hazırlanan bir yazılı dokuman, bir dosyadır. Bu dosyada
projeyle ilgili olarak yatırımcının özelliklerini ve hedeflerini, işletmenin geçmiş ve mevcut dönem
özelliklerini, gelecekten beklentilerini, işletme yapısı ve ortaklarını, ulaşmak istediği müşteri kitlesi
ve hedeflediği piyasaların özellikleri belirtilir. Ayrıca bu dosyada hedef müşteriye ulaşmak için
uygulayacağı satış ve pazarlama planlarını, üretmeyi planladığı ürün/hizmetleri, üretim için iş
süreçler ve planlarını, işletmeyi yönetmek için gerekli idari süreçleri ve örgütlenmeyi, işletmenin
tahmini satış planlarını, işletmenin finansal hareketlerini, finansal karlılığını, karşı karşıya olduğu
risk ve fırsatları gösterir.

İş planı genelde içindekiler ile başlar ve şu bölümler yer alır; yönetici özeti, kurulacak işe/projeye
ait bilgiler, proje/ işletmenin hedef ve amaçları; pazarlama planı, üretim /hizmet ve ticaret planı,
yönetim planı, finans planı ve zaman tablosudur.

İş planı projenin/işletmenin hedef ve amaçları kapsamlı bir şekilde belirtilmelidir. Hedef ve

amaçlar bölümü, satış gelirleri, işletmenin faaliyet karı, yeni pazarlara açılmak, pazar payını
arttırmak ve tesislerin genişletilmesi gibi konuları kapsayabilir. Bu amaçların finansal
planlamalarla uyumlu olarak yazılması gerekmektedir. Finansal planlamalardan gelir ve kar
hedefleri de bu bölüme eklenebilir. Hedef ve amaçlar, her başlığın altında detaylandırılabilir.

194
Pazarlama planı, iş planının en önemli bölümlerinden birisidir. Bu bölümde, müşterilere ulaşmayı,
satış yapmayı ve finansal amaçlarınıza ulaşmayı nasıl planladığı açıklanır. İyi ve yeni fikirler
yetersiz pazarlama planları yüzünden başarısız olabilirler.

Pazarlama planında ürün fiyat, yer ve tutundurma konularına değinilmelidir. Pazarlama planın, ne
satacağı, ne kadara satacağı, nerede satacağı ve nasıl tanıtacağı açıklamalıdır. Buna ek olarak,
pazarlama planı, pazarlama faaliyetlerinizin verimliliğini nasıl ölçtüğünüzü ve müşterilerin
ihtiyaçlarını nasıl belirlediğinizi de kapsamalıdır.

Proje veya işin yönetimi nasıl olacak bu bilgilerin iş planında ayrıntılı olarak sunulması
gerekmektedir. Projenin amacına ulaşmak için ne gibi işlerin yapılması gerektiğini, bunların
sırasını, zamanını, süresini, kimler tarafından ve hangi yollar izlenerek yapılacağını gösteren bir
tasarı hazırlar ve hazırlanan bu tasarıya planlama denir. Proje yöneticileri, planlama sayesinde ne
yapacaklarını önceden düşünme imkânına sahip olurlar. Planlamada proje amaçlarını tespit ederek
bu amaçlara ulaştıracak yaklaşım ve yöntemleri belirler ve proje faaliyetlerinin hangi yönde
gitmekte olduğunu, amaca varmak için izlenecek yolları belirler.

Projenin finansmanının nasıl yapılacağı bu bölümde ayrıntılı olarak verilmelidir. Finansal

planlama, proje faaliyeti sırasında ortaya çıkacak her türlü fon giriş ve çıkışlarının önceden bir
programa bağlanmasıdır. Nakit giriş ve çıkışlarının hem tutar hem de zaman açısından
uyumlaştırılmasıdır. Finansal planlamanın amacı, en uygun likiditenin oluşturulmasıdır. Finansal
planlama, işletmenin planlama sürecinin bir parçasıdır. Genel bir kural olarak planlama; karın
arttırılması, karar almanın geliştirilmesi ve hata sayısının azaltılmasına yardımcı olmaktır.
Planlama işletmenin geleceğini etkileyecek kararların bu günden alması demektir.

Finansal planlama; projenin finansman yatırım seçeneklerini analiz etme, cari kararların gelecekte
doğuracağı sonuçları tahmin etme, seçilecek alternatiflere karar verme ve finansal planda
belirlenen hedeflere göre ulaşılan performansı ölçme aşamalarından oluşan bir süreçtir.

195
SORULAR
1. İş planı ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır?
a) İş planı, kurulması düşünülen ya da var olan bir işletmenin detaylarını içeren yazılı
belgedir.
b) İş planı işletmenin geleceğini değil, şu anki durumunu gösterir.
c) İş planında, işletmenin tüm unsurlarının tanımlanması gerekmektedir.
d) İş planı kurulması düşünülen işletmenin sahip olacağı vizyonun kâğıda dökülmesidir.
e) İş planı girişimcinin yatırım sürecine geçmesine yardımcı olan bir araçtır.
2. Aşağıdakilerden hangisi iş planının girişimciye sağladığı faydalardan biri değildir?
a. Girişimcinin işletmeyi eleştirel ve objektif bir bakış açısıyla görmesini sağlaması.
b) Fon sağlayıcılara ve yatırımcılara pazar potansiyeli hakkında bilgiler vermesiyle
birlikte pazar payının nasıl korunacağını planlaması.
c) Girişimcinin işletmenin başarısı için yapacağı varsayımları dikkatli bir şekilde
oluşturmasında yardımcı olması.
d) Amaçların değerlendirilebilmesi için tahminlerin ve gerçek sonuçların karşılaştırılması
konusunda da ölçütler oluşturması.
e) Tamamlanmış bir iş planının, girişimciye çalışma rehberi olma görevi yapması.
3. Bir projenin hayata geçirilmesinde ve iş kurma sürecinde hazırlanan rehbere ne ad verilir?

a. Hesap planı

b. Fizibilite analizi

c. İş planı

d. Pazarlama planı

196
e. Finansman planı

4. Aşağıdakilerden hangisi iş planın hazırlamasının faydaları arasında yer almaz?

a. İş planı yatırımcının/girişimcinin kafasındaki projesinin yazılı olarak ifadesini sağlar.

b. Yatırımcının/girişimcinin dikkatini toplayarak amaca yönelik çalışmasını ve zamandan tasarruf

etmesini sağlar.

c. Gelecekle ilgili verilere dayanarak öngörüler (tahminler) yapmasını sağlar.

d. İş kurmadan önce gerekli araştırma ve planlama çalışmalarının yapılmasını sağlar.

e. Hangi işi yapacağı arayışına faydası olur.

5. Aşağıdakilerden hangisi iş planı bölümleri arasında yer almaz?

a. Yönetici özeti

b. Kurulacak işe/ projeye ait bilgiler

c. Proje/ işletmenin hedef ve amaçları

d. Pazarlama Planı

e. Karlılık planı

6. Yeni kurulması düşünülen bir işletmeye ait iş planı aşağıdakilerden hangisi tarafından
hazırlanmalıdır?

a) Risk sermayedarı

b) Melek yatırımcılar

c) Girişimciler

d) Mali danışmanlar

e) Hukuk danışmanları

7. Aşağıdakilerden hangisi iş planının kullanım amaçlarından biri değildir?

a) İletişim

b) Planlama

c) Yönetim

d) Geleceği tahmin

197
e) Geçmişi analiz

8. Aşağıdakilerden hangisi iş planının hazırlanmasında yapılan hatalardan biridir?

a) Başka bir iş planının varsayımlarının kullanılması

b) Planın kısa tutulması

c) Planın tüm riskleri yansıtması

d) Planın gelecekle uyumlaştırılması

e) Planın abartmalara yer vermemesi

9. Aşağıdakilerden hangisi iş planının hazırlanmasında yapılan hatalardan biri değildir?

a) Gerçekçi olmayan hedeflerin plana konulması

b) Olası engellerin tahmin edilememesi

c) Kararlılık ya da taahhüt eksikliği

d) Pazar bölümlendirmesinin yapılmaması

e) Planın güncel tutulması

10. Aşağıdakilerden hangisi iş planının ilgi uyandırması ve planın tümünü okumak için istek
yaratması gereken bölümüdür?

a) Pazarlama planı

b) Giriş/Yönetici özeti

c) Yönetim planı

d) Üretim planı

e) Ekler

1.B, 2.B, 3.C, 4.E, 5.E, 6.C, 7.E, 8.A, 9.E, 10.B

198
 Başvurulabilecek ve Yararlanılan Kaynaklar
Başar,M.,Tosunoğlu,B.T.&Demirci,A.E.(2001).Girişimcilik ve Girişimcinin Yol Haritası :İş
Planı Eskişehir:Eskişehir Ticaret Odası (Yay ›n No:14).
Beaver,G.(2002).Small Business,Entrepreneurship and Enterprise Development.
London:Prentice Hall.
Burns,P.&Dewhurst,J.(1996).Small Business and Entrepreneurship (2 nd
ed.).Hampshire:Macmillan Business.
Getting Started in Small Business (1998,July).Canadian Bankers Association Booklet.
Hisrich,R.D.&Peters,M.P.(1995).Entrepreneurship: Starting,Developing,and Managing a
New Enterprise (3 rd ed.).Chicago,Ill:Irwin.
Kent,C.A.,Sexton,D.L.&Vesper,K.H.(1982). Encyclopedia of Entrepreneurship.Englewood
Cliffs,NJ:Prentice-Hall.
Kuratko,D.F.&Hodgetts,R.M.(1995).Entrepreneurship:Contemporary Approach (3 rd
ed.).Fort Worth,TX:Dreyden Press.
Manimala,M.J.(1999).Entrepreneurial Policies and Strategies:The Innovator ’s Choice.New
Delhi:Sage Publications.
Odabaşı,Y.(2001).Pazarlama Planı. Ankara:Kosgeb Girişimciliği Geliştirme Enstitüsü Yayınları
Şanlı,M.&Şahsuvar,A.(1998).İş Planı Rehberi. Ankara:Kosgeb Girişimciliği Geliştirme
Enstitüsü Genç Girişimciliği Geliştirme Eğitim Programı Notları.
Using the Plan. (2003).Alındığı tarih::15.04.2004,Alındığı
yer:http://www.sba.gov/starting_business/planning/usingplan.html
Zimmerer,T.W.&Scarborough,N.M.(1996).Entrepreneurship and the New Venture
Formation.Saddle River, NJ:Prentice Hall.
Başvurulabilecek İnternet Kaynakları

199
http://www.bizplansource.com./elements.html
https://www.turkticaret.net/business_center/haber.php
http://www.entrepreneur.com/article/0,4621,287323-2,00.html

8.BÖLÜM
İŞ PLANI HAZIRLIK SÜRECİ

İşletmeler, kendilerine hayat veren bir çevre içinde yaşarlar. İşletme çevresi kavramı, işletmenin
etkinlik gösterdiği alanda ekonomik, sosyal, doğal, hukuki, teknolojik ve diğer koşulların tümünü
ifade eder. İşletme ile çevre arasındaki karşılıklı etkileşim ve bağımlılık sebebiyle dışarıdan
meydana gelen değişiklikler, işletmeleri de etkilemektedir. Bir girişimin başarılı olabilmesi için
çevresel faktörleri ve faaliyet gösterdiği piyasanın koşullarını iyi anlaması gerekir. Bu ünitede iş
fikrimizin hayata geçirilmesinde önemli bir role sahip olan çevresel faktörleri incelemek için sahip
olduğumuz yöntemler açıklanmıştır. Ardından, piyasa ile ilgili temel kavramlar tanıtılarak piyasa
analizinde kullanılan yöntemler üzerinde durulmuştur.
Amaçlarımız
Bu bölümü tamamladıktan sonra;
Çevresel faktörlerin işletme üzerindeki etkilerini açıklayabilecek, Piyasa analizi ve piyasa payı
arasındaki ilişkiyi açıklayabilecek, Piyasa araştırması ve talep tahmini arasındaki ilişkiyi
yorumlayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

8.1. ÇEVRESEL FAKTÖRLER

İşletmenin kurulması tek başına yeterli değildir. İşletmeler, kendilerine hayat veren bir çevre içinde
yaşarlar. Yeni kurulacak veya gelişmekte olan bir işletme, bu çevresel faktörlerden gelebilecek
fırsat ve tehditlere karşı sürekli olarak uyanık olmak zorundadır. Çevresel faktörlere bağlı olarak
ortaya çıkabilecek fırsatlardan yararlanmak, buna karşılık tehditlere karşı ise önceden önlem
almak, işletmeyi rakiplerine kıyasla daha başarılı kılar. Bu sebeple, iş planının hazırlanması

200
sürecinde işletme içi faktörlerin yanı sıra, işletme dışı faktörleri de göz önüne alarak yol haritası
oluşturmak doğru olacaktır.

İş planı yapılırken, çevresel faktörler kapsamında göz önüne alınması gereken en önemli
adımlardan biri, faaliyet gösterilmesi hedeflenen sektörün analiz edilmesidir. Sektör analizi,
ekonomi içerisindeki her bir sektörün girdilerini, çıktılarını, üretim süreçlerini, problemlerini ve
doğal kaynak kullanımlarını göz önüne almaktadır. Sektör analizi sayesinde girişimci, sektörü
biçimlendiren özellikleri keşfetmeyi, bu özelliklere göre strateji ve taktikler belirlemeyi ve
gelecekte sektörün nasıl bir yöne gideceği hakkında öngörü geliştirebilmeyi sağlayacak bilgilere
ulaşabilmektedir. Sektör analizi aynı zamanda bir girişimin başarılı olması için oldukça önemli bir
yere sahip olan girişimin güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi ve faaliyet gösterilen sektörde
yaşanan farklı gelişmelere uygun strateji geliştirilmesi amaçlarına da hizmet etmektedir.

8.1.1. PROJEYE / İŞE AİT BİLGİLER

Bu bölümde proje başlığı, projenin süresi, projeyi gerçekleştirecek kişilerin adları adresleri, iletişim
bilgileri verilir. Ayrıca kurulacak işin hukuki yapısı, vergi mükellefiyeti, ruhsat ve izinler gibi temel
bilgiler verilir.

Yapılan iş veya projenin Avrupa Topluluğunda Ekonomik Faaliyetlerin İstatistiki Sınıflaması

(NACE), kodu da burada verilmelidir. NACE Avrupa’da ekonomik faaliyetlerle ilgili istatistiklerin
üretilmesi ve yayılması amacına yönelik bir başvuru kaynağı olup mesleklerin veya işlerin
sınıflandırılması bu koda göre yapılır. Avrupa Birliği‘ne üye ülkeler NACE ve NACE‘den
türetilmiş olan kendi ulusal sınıflamalarını kullanmaktadırlar.

8.1.2. PROJE / İŞLETMENİN HEDEF VE AMAÇLARI

Bu bölümde projenin / işletmenin hedef ve amaçları kapsamlı bir şekilde belirtilmelidir. Hedef ve
amaçlar bölümü, satış gelirleri, işletmenin faaliyet karı, yeni pazarlara açılmak, pazar payını
arttırmak ve tesislerin genişletilmesi gibi konuları kapsayabilir. Bu amaçların finansal
planlamalarla uyumlu olarak yazılması gerekmektedir. Finansal planlamalardan gelir ve kar
hedefleri de bu bölüme eklenebilir. Hedef ve amaçlar, her başlığın altında detaylandırılabilir.

201
Projenin başarı faktörleri / kilometre taşları, iş planlamasında, projenin önemli aşamalarını ya da
dönüm noktalarını belirtmek için kullanılmaktadır. Başarı faktörlerinizi genel olarak maddeler
halinde sıralanabilir.

8.1.2. PROJE / İŞİN KURULUŞ NEDENLERİ

Proje veya işin kuruluş veya gerçekleştirme nedenleri hakkında bilgi verilmesi gerekir. Projenin
veya işin kuruluş nedenleri büyüme, yeni bir işe girme, daha fazla kazanç sağlama gibi nedenler
olabilir.

8.1.2.1. İŞLETMENİN MİSYONU

Misyon, işletmenin hedef ve amaçlarını belirlemektedir. İşletmenin niçin var olduğuna ve ne

yapmak istediğine işaret eder. Misyon, bir işletmenin varoluş nedenidir ve onun stratejik amaçlarını
nasıl gerçekleştireceğini belirleyen çerçeveyi oluşturmaktadır. İşletmenin misyonunu ifade eden
açıklamaların nasıl olması gerektiği konusunda bir standart olmamakla birlikte, en azından
organizasyonun genel felsefesi ve iş yapma felsefesi, organizasyonun kendisini nasıl gördüğü,
genel olarak vermek istediği imajın neler olduğu hakkında bilgileri içermelidir.

8.1.2.2. İŞLETMENİN VİZYONU

Vizyon, işletmenin uzun dönemde gerçekleştirmeyi hedeflediği sonuçları ifade etmektedir.

Vizyon, geleceğe yönelik olarak işletmelerin uygulamalarını şekillendirmekte ve
yönlendirmektedir. İşletme için vizyon, liderin enerji ve kaynaklarını yönlendirdiği bir hedeftir.
Vizyon, bir işletmenin tasarlanan faaliyet ve özelliklerine, işletmenin insan kaynakları ve
değerlerini de kapsayan canlı terimlerin de eklenmesi sureti ile tanımlanmaktadır. İşletmenin
vizyonu belirtildikten sonra işin veya projenin güçlü ve zayıf yönleri SWOT analizi yapılarak
belirlenmeye çalışılır.

İşletmeyi etkileyen çevresel faktörler, işletmenin tedarikçileri ve alıcıları (müşterileri) ile aynı
sektörde faaliyet gösteren mevcut ve potansiyel rakiplerinin işletme üzerinde doğrudan etkisi
bulunmaktadır. İşletme üzerinde nispeten dolaylı bir etkiye sahip olan diğer faktörler ise iş çevresi
başlığı altında gösterilmektedir. Bu faktörler politik çevre, ekonomik çevre, sosyal ve kültürel
çevre, teknolojik çevre olarak belirtilebilir.

202
Bu bölümünde çevresel faktörleri daha iyi analiz edebilmek için sahip olduğumuz yöntemler
arasında en yaygın olan üçü üzerinde durulacaktır. Bu yöntemler aşağıda gösterilmiştir.

a. Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik Analiz (PEST Analizi)

b. Sektör Analizi
c. Çevre ve İşletme: SWOT Analizi

8.2.1. POLİTİK, EKONOMİK, SOSYAL VE TEKNOLOJİK ANALİZ (PEST ANALİZİ)

PEST Analizi, Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik Analiz ifadesinin kısaltmasıdır ve

girişimcilerin iş planlarını hazırlarken kullanabilecekleri başlıca analiz modellerinin başında
gelmektedir. Makro değişkenlere odaklanan bu analiz modeli, girişimcinin hem işletmesini
çevreleyen dış faktörleri önceden görmesine hem de ürün veya hizmetin bu dış faktörlerden nasıl
etkileneceğini analiz etmesine yardımcı olmaktadır. Özellikle piyasa büyümesi ya da küçülmesi ile
ortaya çıkan riskleri ve bu riskler karşısında organizasyonun pozisyonunun ne olduğunun
anlaşılması için bu analiz yöntemi çok kullanışlı bir araçtır (Arabacı, 2010).

PEST ANALİZİ
POLİTİK FAKTÖRLER EKONOMİK FAKTÖRLER
Hükümet şekli ve siyasi istikrar Büyüme ve büyüme terndi
Hukuk Faiz oranları
Bürokrasi Enflasyon
Vergi politikaları ve oranları İşsizlik
Çevre duyarlılığı Gelir dağılımı
Tüketici hakları Ekonomik istikrar
SOSYAL FAKTÖRLER TEKNOLOJİK FAKTÖRLER
Nüfus artış hızı Ar-Ge alt yapısı
Nüfus dağılımı Otomasyon
Sosyal değişim eğilimleri Teknoloji transferi
Çalışma alışkanlıkları Teknoloji üretimi

8.2.1.1. POLİTİK FAKTÖRLER

Bir işletmeyi etkileyen çevresel faktörler o ülkenin politik yapısı ile sıkı bir ilişki içerisindedir.
Ülkenin siyasi istikrarı, dine, kültüre dair görüşleri, Avrupa Birliği (AB) gibi ticaret bölgelerine
üyelikleri politik faktörlere verilebilecek örnekler içinde yer almaktadır (Thompson, 2006). Bu

203
politik faktörler, hem toplumun refah seviyesini etkilerken hem de yatırım kararlarını
etkilemektedir. Baskıcı yönetimler ve özgür olmayan siyasî ortamlar, genellikle ekonomik
kuralların da baskı altında kalmasına yol açtığından risk unsurunu artırmakta ve yabancı yatırım
kararları üzerinde caydırıcı rol oynamaktadır. Politik faktörlerin etkisini hesaba katmak üzere
Freedom House (Özgürlük Evi) tarafından yayınlanan sivil özgürlükler endeksinden söz edilebilir.
Kurum, bu endeksi bütün ülkeler için 1972 yılından beri yayınlamaktadır. 1–7 arasında değerlerin
yer aldığı bir skala ile politik ve sivil özgürlüklerin her bir ülke için ayrı derecelendirildiği endekste,
1 değeri tam özgür bir ortamı, 7’ye doğru artan değerler ise özgürlüklerin giderek azaldığı bir
yapıyı ifade etmektedir (Karaer, 2002).

Politik faktörlerde yaşanan gelişmelerin etkilerini göstermek için verilebilecek güzel bir örnek,
dünya nüfusunun 1/5’inin yaşadığı Çin’de hükümetin ılımlı bir dışa açılma politikası izlemeye
karar vermesidir. Bu kararı izleyen son 20 yıllık süreçte Çin’in milli gelirinin ortalama % 9 artmış
ve dünya ticaretindeki payı 1980’de % 1 iken 2009 yılında %10 düzeyinin üstüne çıkmıştır.

8.2.1.2. EKONOMİK FAKTÖRLER

Birçok işletme ekonomik gelişmeleri, özellikle bunlar satış düzeylerini, faiz oranları ve genel
maliyetleri etkilediği ölçüde, çok yakından izler. Ekonomik gelişmeler bir işletmenin
performansını ve mali stratejisini farklı şekillerde etkileyebilmektedir.

Birinci olarak, genel ekonomik faaliyet düzeyleri, istihdam ve işsizlik oranları ve net gelirlerle ilgili
ekonomik gelişmeler tüketicilerin satın alma davranışlarını etkiler. İstihdam ve gelir düzeylerinin
yükselmesi, ekonomik görünümün olumlu hale gelmesi, müşterilerin daha çok ürün ve hizmet satın
almasına ve daha fazla yatırım yapmasına yol açar. Bu durumda mal ve hizmetler daha çok satın
alınır ve satın alma davranışı fiyatlara daha az duyarlı olur. Kötü ekonomik koşullarda ve
beklentilerin bozulduğu bir ekonomik ortamda ise bunun tersi geçerlidir. Bu nedenle, işletmenin
satış ve cirolardaki eğilim kalıplarını mevcut ekonomik koşullar çerçevesinde değerlendirmesi
gerekmektedir.

İkinci olarak, finansal piyasalar ve fon maliyetleriyle ilgili ekonomik gelişmeler bir işletmenin mali
stratejisini çeşitli şekillerde etkileyebilir. Nakit akışı yönetimi bir işletme için her zaman kritik bir

204
konudur. Etkin bir nakit akışı sağlamak amacıyla işletmeler tahsilât ve ödeme politikalarını farklı
koşullara bağlı olarak değiştirirler. Fon maliyetlerinin en temel belirleyicisi faiz oranlarıdır ve faiz
oranlarının artma eğilimine girdiği dönemlerde, işletmeler tahsilât sürelerini kısaltmaya, ödeme
sürelerini uzatmaya çalışır.

Bunun yanı sıra, finansal piyasalardaki ekonomik gelişmeler bir işletmenin hem faaliyetlerini, hem
de mali yönetimini belirler. Fonların ulaşılabilirliği ve maliyeti; piyasa, üretim, Ar-Ge, yönetim ve
organizasyon stratejilerine ilişkin yatırım kararlarını, bu kararlar da işletmenin mevcut karlılığını
önemli ölçüde etkiler. Ekonomik gelişmeler ayrıca bir işletmenin etkili finansal yönetimi sayesinde
ek kârlar yaratma yeteneğini arttırır ya da azaltır (Crego vd., 1993)

8.2.1.3. SOSYAL FAKTÖRLER

Politik faktörler kadar mal veya hizmetin potansiyel müşterisine ait demografik, eğitim, kültür gibi
sosyal faktörler de girişimcilerin göz önünde bulundurması gereken faktörlerin başında
gelmektedir.

Demografik göstergeler arasında yıllık nüfus artış hızı, ortalama hane halkı büyüklüğü, kentleşme
oranı ve doğurganlık hızı yer almaktadır. Eğitim göstergeleri arasında ilköğretimde öğretmen
başına düşen öğrenci sayıları, okuryazar kadın nüfus oranı, üniversite bitirenlerin oranı, erkek-kız
okul kayıt oranları yer almaktadır.

İş fikrini hayata geçirmeye hazırlanan bir girişimcinin başarılı olabilmesi, hedef tüketici grubunun
satın alma davranışlarını analiz etmesiyle yakından ilişkilidir. Satın alma davranışı insan ihtiyaçları
konusunu anlamada önemlidir. (Cömert ve Durmaz, 2006) Tüketici davranışı, alım ve değişim
sürecini elde etme ve mal, hizmet ve fikirleri isteklendirme çalışmaları olarak tanımlanır. Tüketici
davranışlarını etkileyen faktörler kültürel, kişisel ve psikolojik olmak üzere üç başlık altında
sınıflandırılabilir:

Kültürel Faktörler. Kültür, insan ihtiyaç ve isteklerini belirleyen en önemli faktördür. Kültür, bir
toplumun sahip olduğu maddi ve manevi unsurlardan meydana gelen, toplumun üyesi fertlerin
çoğunda ortaklaşa var olan her çeşit bilgiyi, değer ölçülerini, genel tavır ve davranış tarzları ile

205
düşünce ve eğilimlerini kapsayan, böylece onu diğer toplumlardan ayırt etmemizi sağlayan ulus
niteliğini kazandıran ve nihayet mevcut eğitim ve öğretim sistemi sayesinde gelecek nesillere
aktarılan sosyal bir sistemdir. Toplumun bölgesel, dinsel, coğrafik kriterlere gösterdiği farklılıklar
ise alt kültürleri oluşturmaktadır ve alt kültürlere ait bireylerin tüketici davranışları, ait oldukları
kültürün değer sistemine göre değişmektedir. Aynı gelir, aynı yaşam davranışı, aynı yaşam görüşü,
aynı yaşam koşulları ise sosyal sınıfları oluşturmaktadır ve aynı sosyal sınıfta yer alan tüketicilerin
benzer mal ve hizmeti tercih edeceği varsayılır (Yükselen, 2007).

Kişisel Faktörler. Yaş ve yaşam dönemleri, meslek, ekonomik özellikler, yaşam tarzı ve kişilik
olmak üzere beş grupta incelenmektedir. Yiyecek, giysi, mobilya, eğlence vb. ihtiyaçlar ve istekler
tüketicinin yaşıyla yakından ilgilidir. Örneğin, 15-20 yaş grubu müzik çalar, giysi gibi ürünleri
talep ederken; 25-30 yaş grubu mesleğe yeni atılanlardan ve aile kuranlardan oluştuğundan, ev
eşyalarına talepleri daha çoktur. Tüketicinin mesleği, belirli mallara ihtiyaç ve istek oluşturur. Bir
iş gören ile bir işverenin giysi ihtiyacı birbirinin aynı değildir.

Psikolojik Faktörler. Güdü (motivasyon), algılama, öğrenme ve tutum psikolojik faktörlerdir.

Güdülenme, bireyin çevresinden seçtiği bilgilerin ve kendine kurmuş olduğu çerçevenin etkisi
altındadır. Bir bireyin nasıl güdülendiği birçok etmene bağlı olmakla birlikte son yıllarda
geliştirilen yeni bakış açıları güdülemeyi bilgi edinme, iletişim ve bunların sonucunda edinilen
bilgiler ışığında anlam çıkarma şeklinde açıklamaktadır. Örneğin tüketim mallarının reklamlarında
duygusal güdüler kullanılırken, endüstri mamullerinin reklamlarında akılcı güdüler kullanılır.
Hakkında fikir sahibi olmadığımız bir ürünü satın almak istemeyiz, bu nedenle ürüne ilişkin
öğrenme sürecinin hızlı yönetilmesi gerekir (Yükselen, 2007).

8.2.1.4.TEKNOLOJİK FAKTÖRLER
Son yıllarda gerek işletmelerin ve gerekse ülkelerin araştırma ve geliştirme çabalarıyla teknolojik
harcamalara ağırlık verdikleri açıkça görülmektedir. Artan rekabetin bir sonucu olarak, işletmeler
ancak yeniliklerle ayakta kalabilmekte ve geliştirilen yeni teknoloji ve ürünler sayesinde de yeni
talepler oluşturabilme fırsatı elde edebilmektedirler. Sektör araştırması açısından hızla gelişen bu
teknolojik faktörlerle ilgili analizler de kaçınılmazdır.

206
Dünyada her gün çok sayıda yenilik gerçekleştirilmektedir. Bu yeniliklerin bir kısmı teknoloji
geliştirme konusunda olurken, önemli bir kısmı da yeni ürünler noktasında yoğunlaşmaktadır.
İşletmeler, değişik nedenlerle eskiyen ürünler yerine yeni ürünler geliştirip piyasaya sunmakta ve
bu amaçla yeni teknolojiler geliştirme çabalarını sürdürmektedirler. Telefon, televizyon, internet
ve bilgisayarlı torna tezgâhı gibi çok sayıda yeni ürün, bir yönüyle teknolojik değişimin bir sonucu
iken diğer yönüyle teknolojik değişimin hızını arttıran yeniliklerdir (Altunışık vd., 2006).

Teknolojik gelişme ve eğilimlerin bir işletmenin rekabet gücü üzerinde ve maliyet avantajını
koruyup koruyamaması üzerinde çeşitli etkiler vardır. Bu etkiler şu şekilde sıralanabilir (Crego vd.,
1993):

- Teknolojik gelişmeler, işletmenin sunduğu ürün ya da hizmetlerin piyasa payını ve

kullanımını etkileyerek satış artışını hızlandırabilir ya da yavaşlatabilir.
- Teknolojik gelişmeler, bir işletmenin kullandığı üretim süreçlerinin üretkenliğini ve
maliyet verimliliğini ve buna bağlı olarak maliyet rekabet gücünü etkileyebilir.
- Teknolojik gelişmeler, işletmenin kullandığı satış ve dağıtım sistemlerinin üretkenliğini ve
maliyetini etkileyebilir.
- Teknolojik gelişmeler, bir işletmenin ihtiyaç duyduğu personel becerilerinin bileşimini
önemli ölçüde etkileyebilir.

8.2.2. SEKTÖR ANALİZİ

Bir ekonominin ortak ve birleştirilebilen özelliklere sahip ve diğer faaliyetlerden ayrıştırarak
incelenebilen bölümü sektör olarak adlandırılır. Herhangi bir modern ülke ekonomisi birincil,
ikincil ve üçüncül sektör olarak isimlendirilen üç temel sektörden oluşmaktadır. Buna göre birincil
sektör, tarım, balıkçılık, ormancılık, arıcılık gibi faaliyetlerden oluşmaktadır. İkincil sektör ise
madencilik, sanayi ve üretim ile temsil edilir. Hizmet sektörü olarak da adlandırılan üçüncül sektör
ise topluluk, sosyal ve kişisel hizmetleri kapsar. Sigorta, finans, bankacılık, gemicilik ve
taşımacılık gibi faaliyet alanları üçüncül sektör kapsamında kabul edilir. Bir ekonomi içerisinde
yer alan sektörlerin tamamı karşılıklı etkileşim içerisindedir. Herhangi bir sektörde yaşanan bir
dengesizlik veya şok, diğer sektörleri de etkisi altına almaktadır.

207
İşletmelerin rekabette başarılı olmak için yapması gereken çalışmaların başında, içinde
bulundukları sektörün yapısını iyi tanımaları gerekmektedir. Bir sektör analiz edilirken
cevaplandırılmaya çalışılacak sorulardan bazıları aşağıda yer almaktadır (Thompson ve Martin,
2005):

- Sektörde kaç işletme faaliyet göstermektedir ve bu işletmelerin boyutları nelerdir?

- İkame ürünlerin sektörde yer bulma olasılığı var mıdır?
- Sektör genişlemekte mi yoksa daralmakta mıdır?
- Tedarikçiler, alıcılar ve rakipler gibi çevresel faktörler ne kadar güçlüdür?
- Sektöre giriş için engeller bulunmakta mıdır?
- Rekabeti etkileyen çevresel faktörler nelerdir?

Porter (1980) bir sektörde kârlılığı belirleyen beş faktörün olduğunu belirtmiştir. Bu faktörlerin en
önemlisi mevcut girişimciler arasındaki fiyatlandırma, reklam stratejileri gibi çeşitli alanlarda
yaşanan rekabettir. Buna ek olarak Porter, sektörün kârlılığının belirlenmesinde mevcut girişimler
arasındaki rekabetin yanı s ıra sektörde satıcıların (tedarikçiler) gücü, sektörde alıcıların
(müşterilerin) gücü, ikame ürünlerin tehdidi, sektöre yeni giriş yapan işletmelerin neden olduğu
tehdit ve tehlikeler gibi faktörlerin de sektörün kârlılığını belirlemede etkili olduğunu belirtmiştir.
Sektör kârlılığının belirlenmesinde etkili olan bu beş güç gösterilmektedir. Bu beş faktörden
dışarıda yer alan dördü aynı zamanda mevcut işletmeler arasındaki rekabetin şiddetini de
etkilemektedir.

Buna göre bir sektörün kârlılığını etkileyen bu beş faktör aşağıdaki gibi açıklanabilir (Güleş ve
Bülbül, 2004):

Sektördeki Mevcut Rekabet Yoğunluğu. Sektördeki rekabetin düzeyi yüksek olduğunda işletmeler
fiyat düşürme, reklam savaşları veya yeni ürün sunma gibi taktikler izlerler. Bu açıdan mevcut
girişimciler arasındaki rekabetin yoğunluğu işletmelerin kârlılığı ile doğru orantılıdır. Girişimciler
arasındaki rekabetin yoğunluğu aşağıdaki faktörlerin sonucuna bağlı olarak şekillenir:

- Sektörde faaliyet gösteren işletmelerin sayısının çok olması

208
 - Endüstrinin yavaş büyümesi
- Sabit maliyetlerin veya depolama maliyetlerinin fazla olması
- Ürün veya hizmetlerin farklılaşmaması
- Kapasite artışının fazla olması ve bunun da talep sıkıntısı yaratması
- Farklı işletmelerin olması ve bu işletmelerin stratejilerini sık sık değiştirmeleri nedeniyle
endüstrinin tanınmasının zorlaşması

Yeni Girenlerin Tehdidi. Sektöre girme ihtimali bulunan yeni girişimciler, yeni üretim
kapasiteleri, kaynakları ve piyasadan pay kapma potansiyelleri ile endüstrideki mevcut işletmeler
için tehlike oluşturur. Bu başlık aynı zamanda, yeni kurulacak bir işletmenin girmek istediği
sektörde analiz etmesi gereken unsurları da göstermektedir. Buna göre girişimci yeni bir sektöre
girmek istediği zaman o sektördeki mevcut işletmelerden farklı ve özellikli bir ürün tercih etmeli
yani ürün farklılaştırmasına gitmelidir. Girilmesi istenen sektörde marka kimliği güçlü işletmeler
var ise yani o sektörde belirli markalar ve kimlikleri oluşmuş ve alıcılar bundan haberdar ise
potansiyel girişimcilerin o sektörde kâr elde etme olasılığı azalacak buna karşılık yeni giren
işletmeler açısından oluşturacağı tehdit azalacaktır. Marka belirginliği ve kimliği oluşmamış ise bu
sektöre giriş yapılması daha kolay olacaktır. Yine sektöre yeni giriş yapacak işletmelerin göz
önünde bulundurmaları gereken başka bir olgu ise sektörde bulunan dağıtım kanallarına girişinin
kolay veya zor olmasıdır. İş fikrimizi hayata geçireceğimiz sektörde dağıtım kanallarına kolayca
erişebiliniyorsa bu sektörde tutunma olasılığımız artacaktır. Buna karşılık sektördeki mevcut
işletmeler dağıtım kanallarına hâkimler ve yeni girenlere güçlük çıkarıyorlarsa işimiz daha zor
olacaktır.

İkame Mal veya Hizmetlerin Tehdidi. Benzer müşteri ihtiyaçlarını gideren fakat farklı özelliklere
sahip olan ikame ürünlerin varlığı rekabeti yoğunlaştırır. Müşteriler daha düşük fiyatlı ya da daha
kullanılır ikame ürünlerle karşılaştıklarında ikame ürünün tehdidi daha güçlü olur. İkame mal
tehdidine örnek olarak içeceklerin ambalajlanmasında cam şişelerin kullanılmasının yerine plastik
şişelerin tercih edilmesi verilebilir.

209
Alıcıların Pazarlık Gücü. Alıcılar, işletmeler arasındaki rekabeti kızıştırarak, işletmeleri düşük
fiyat, daha yüksek kalite ve daha çok hizmete zorlayarak rekabeti arttırırlar. Aşağıdaki durumlarda
alıcıların gücü daha fazla olur:

- Alıcılar, büyük miktarda ürün satın alıyorlarsa,

- Satın alınan ürünler farklılaşmamış ise,
- Satın alınan ürün, alıcının toplam satın alımları içinde önemli bir miktarı ya da maliyeti
oluşturuyorsa,
- Satın alınan mamuller, alıcıya düşük kârlar sağlıyor ve bir tasarruf sağlamıyorsa,
- Alıcılar, tedarikçilerin ürünleri hakkında tam bilgi sahibi ise.

Tedarikçilerin Pazarlık Gücü. Tedarikçiler sektörde faaliyet gösteren ve işletmelere hammadde,

malzeme, yarı mamul ve hizmet alımları gibi değişik alanlarda girdi sağlayan işletmelerdir.
Alıcıların koşullarına benzer koşullara sahip olan tedarikçiler, mal veya hizmetlerin kalitesini
düşürecekleri ya da fiyatları yükseltecekleri tehdidi ile işletmelerin pazarlık gücünü etkilerler.

Porter (1980)’a göre bir işletmenin üç farklı rekabet stratejisi arasından bir seçim yapması
gereklidir: (i) maliyet liderliği, (ii) farklılaştırma ve (iii) odaklanma (maliyet/farklılaştırma). Bu
stratejiler, işletmenin rekabet sahasına bağlı olarak ya geniş ya da dar bir temelde uygulanabilir.
Geniş bir temelde uygulandığında işletme genel maliyet liderliği ve genel ürün farklılaştırmaya
ulaşmaya çalışır. Dar bir temelde uygulandığında ise işletme, belirli bir pazar bölümünde maliyet
liderliği ya da ürün farklılaştırmaya ulaşmaya çalışır. Bu strateji aynı zamanda odaklanma olarak
da bilinmektedir. Ayrıca bir işletmenin sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi ve
ortalamanın üzerinde, uzun dönemli kâr artışları elde edebilmesi için, değer zinciri olarak bilinen
bir takım faaliyetleri (pazarlama ve satış, lojistik, insan kaynakları yönetimi, satış sonrası hizmetler,
vb.) rakiplerine kıyasla daha etkin ve farklılık yaratacak bir şekilde gerçekleştirebilmesi gerekir
(Soyer ve Erkut, 2008).

8.2.3. ÇEVRE VE İŞLETME İLİŞKİSİNDE SWOT ANALİZİ

210
İş planının hazırlanmasında öncelikle sahip olduğumuz kaynak ve yetenekleri ile çevre şartları
arasında bir uyumun sağlanması gerekmektedir. Çevresel faktörlerin yarattığı fırsat, biz bu fırsattan
faydalanmak için kaynaklarımızı kullanmadığımız sürece işletmemize bir fayda sağlamamaktadır.
Bu sebeple, çevresel faktörleri işletmemizin güçlü ve zayıf yönleri ile birlikte değerlendirmek
gerekmektedir. İşletmelerin çevresel faktörlere bağlı olarak karşı karşıya kaldıkları fırsat ve
tehditler ile sahip oldukları üstünlük ve zayıflıkları bir arada değerlendiren analiz yöntemi SWOT
analizidir. SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats) İngilizce dört kelimenin baş
harfinden oluşmaktadır. Bu dört kelimenin Türkçe karşılığı şu şekildedir; Güçlü Yönler, Zayıf
Yönler, Fırsatlar ve Tehditler (GFZT). İş planı hazırlanırken SWOT analizi işletmenin güçlü ve
zayıf yönleri ile karşı karşıya olduğu fırsat ve tehditleri analiz etme ve geleceğe dönük stratejiler
geliştirme olanağı tanır. SWOT analizinin eğitim, turizm, yönetim gibi farklı alanlarda yaygın bir
şekilde kullanılması, bu analizin basit ve pratik olmasıyla ilişkilendirilmektedir (Pickton ve Wright,
1998).

PEST analizi ile sektörün potansiyeli ve cazibesi ölçülürken SWOT analizi, bir iş birimi veya iş
fikrinin cazipliğine dair ipuçları verir. PEST analizi genellikle SWOT analizinden önce yapılır,
çünkü PEST analizi, SWOT analizinde yer alan faktörlerin tespit edilmesine yardımcı olur.

İşletmenin kontrol edebildiği etkenler ile kontrolü dışında olan ve belirsizlik oluşturan etkenlerin
analizi, planlama sürecinin önemli bir parçasını oluşturur. Stratejik planlama sürecinin ilk adımı
olan durum analizi, işletmenin “neredeyiz?” sorusuna cevap verir. İşletmenin geleceğe yönelik
amaç, hedef ve stratejiler geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi kaynaklara sahip
olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da
olumsuz gelişmeleri değerlendirmesi gerekir. Dolayısıyla bu analiz, kuruluşun kendisini ve
çevresini daha iyi tanımasına yardımcı olacaktır.

İşletmenin içindeki faktörler güçlü ve zayıf yönler olarak adlandırılabilir. İşletmenin dışındaki
faktörler ise fırsatlar ve tehditler olarak sınıflandırılabilir:

211
Güçlü ve zayıf yönler. Güçlü yönler, işletmenin herhangi bir konuda rakiplerine göre daha etkili
ve verimli olması halidir. Bir işletmenin güçlü yönlerini, kolaylaştırıcı faktörler olarak nitelendiren
araştırmacılar da bulunmaktadır. Onlara göre güçlü yönler, şu andaki performans düzeyimizi
korumamıza kolaylaştırıcı etki yapar ve daha başarılı işler yapabilmemiz için bir başlangıç noktası
oluşturur (Karabulut vd., 2007). İşletmelerin güçlü yönleri arasında kuvvetli marka isimleri,
becerileri ve motivasyonu yüksek çalışanları ve iyi kurulmuş dağıtım kanalları, maliyet avantajları,
patentler gelmektedir. Bu güçlü yönlerin eksikliğine zayıf yönler olarak bakılır. Zayıf yönler
arasında, zayıf bir marka ismi, dağıtım kananlarına erişimin bulunmaması, yüksek maliyet yapısı
ve patent korumasının eksikliği yer alır (Thompson, 2006).

Fırsatlar ve tehditler. Kelime anlamı itibariyle fırsat, herhangi bir faaliyet için elverişli zaman ve
gerekli olan diğer koşulların oluşması anlamına gelmektedir. Stratejik yönetim açısından fırsat ise,
elverişli herhangi bir durum olarak tanımlanabilir. Karşılanmayan müşteri ihtiyaçları, yeni
teknolojilere ve sermaye piyasalarına erişim gibi dış çevreden kaynaklanan durumlar, fırsatlardır.
Rekabetçi çevredeki hızlı değişimler önemli bir fırsat veya tehlikeli bir tehdit oluşturabilir
(Thompson, 2006). Çevre sürekli bir değişim halindedir ve işletmeler de sürekli bu değişimden
etkilenirler. Bu yüzden işletmelerin bu değişime cevap verebilme yeteneğinde olmaları
gerekmektedir. Buna cevap verilemezse veya geç kalınırsa, işletme ile çevresi arasındaki mesafe

212
giderek açılacak ve işletmenin yok olma tehlikesiyle (başka bir ifadeyle tehdidiyle) karşı karşıya
kalması kaçınılmaz olacaktır (Karabulut vd., 2007).

SWOT analizinden ortaya çıkabilecek stratejiler, SWOT (GFZT) strateji tablosu ile gösterilir.
Etkin yönetilen bir işletme güçlü yönleri ile piyasadaki fırsatları eşleştirerek rekabet avantajı
sağlamaya çalışacaktır. Başka bir alternatif ise, bir fırsatı kullanabilmek için ya da bir tehdide karşı
gelebilmek için zayıflığın üstesinden gelmeye çalışmaktır. SWOT strateji tablolarında gösterilen
G-F stratejilerinde işletmenin güçlü yönlerine uygun olabilecek fırsatlar izlenirken, Z-F stratejileri,
fırsatları değerlendirebilmek için zayıflıkların üstesinden gelmeye odaklanır. G-T stratejileri ile
işletmenin güçlü yönlerinin, dışarıdan gelen tehditlere maruz kalma olasılığının en aza
indirgenmesi için kullanılacak yöntemler tespit edilir. Z-T stratejileri, işletmeyi dış tehditlere karşı
hassas hale getiren zayıflıkları önlemeye yönelik savunma planı hazırlanmasında kullanılır
(Thompson, 2006).

8.3. PİYASA ANALİZİ

Piyasa ya da pazar, belirli mal veya hizmetlerin alınıp satıldığı yerdir. Bu tanım kuşkusuz klasik
bir piyasa tanımıdır. Bugün bazı piyasalar, herhangi bir yere ihtiyaç duymadan da bir araya
gelebilen alıcı ve satıcıların buluşma biçimini ifade etmektedir. Dolayısıyla, kuruluş yeri ya da
biçimine göre piyasalar ikiye ayrılır: (i) Belirli bir toplanma yeri olan ve alıcıyla satıcının fiilen
karşılaştığı piyasalar. Bunların en bilinen örneği mahalle pazarları veya alışveriş merkezleri olarak
gösterilebilir. (ii) belirli bir toplanma yeri olmayan ve alıcı ile satıcının fiilen karşılaşmasına gerek
olmayan piyasalar. Bunların en bilinen örneği varlıkların ilerideki fiyatlarıyla bugünden alınıp
satılabildiği finansal piyasalardan biri olan futures piyasalarıdır.

Alıcı ve satıcıların karşılaştıkları mal dolaşımının gerçekleştirildiği yer şeklinde tanımladığımız

piyasa, işletmenin ürettiği mal ve hizmetleri talep eden insanlarla bu insanlara satış yapmak isteyen
satıcılardan oluşmaktadır. Dolayısıyla piyasa nüfusun toplamını kapsamaktadır. İş yaşamına
baktığımız zaman, bir işletmenin kendisine hedef olarak belirlediği piyasa, başka bir işletmenin
hitap ettiği piyasa ile aynı ya da farklı olabilir. Piyasa kavramını en büyük piyasadan başlayarak,

213
en küçük piyasaya doğru tanımlamak ve her birinin işletme için ne anlama geldiğini bilmekte fayda
vardır.

8.3.1. İŞ PLANININ HAZIRLANMASINDA TEMEL PİYASA KAVRAMLARI

Bir ülke nüfusu aslında toplam piyasayı oluşturmaktadır. Çünkü toplam piyasanın içinde değişik
özelliklere sahip birçok küçük ölçekte piyasa bulunmaktadır. İşletmenin sunduğu mal ve hizmetin
niteliğine ve cinsine göre onu talep edenler sınırlandırılabilir. Örneğin giyim ihtiyacı olan insanlar
tüm ülke insanlarıdır. Kalabalık gibi gözükmesine karşın işletmenin bu büyüklükteki bir talebi
karşılamaya çalışması gerekmez. Giyim sektörü örneğimizden devam edecek olursak, bu sektörde
üretilen eteklerin alıcıları yalnızca kadınlardır ve her kadın etek giymeyebilir. Burada kadınların
tamamı potansiyel piyasayı oluşturmaktadır. Bu noktada dikkat edilmesi gerekilen husus,
potansiyel piyasa içinde yer aldığını düşündüğümüz tüketicilerin gerçekte alıcı olmayabileceğidir.
Bunları potansiyel piyasadan çıkardığımız zaman, potansiyel piyasa içinde yer alıp da talebi olan
tüketicilerin oluşturduğu yeni bir piyasa türüne hazır (gerçek) piyasaya ulaşırız. Bu piyasa
içerisinde yer alan tüketicilerin mal ya da hizmetlere ihtiyaçları vardır.

Hazır piyasanın tamamı, iş planını oluşturduğumuz girişim için ideal piyasa olarak kabul edilebilir
mi? Bu sorunun cevabını verebilmek için talebin durumuna ve rekabetin yapısını incelemek
gerekir. Eğer kurmayı planladığımız girişimin kaynakları hazır piyasanın tamamının talebini
karşılamakta yetersiz kalacaksa, o zaman hazır piyasanın rakiplerinin de olduğu bir ortamda
işletmenin mal ve hizmet sunmayı düşündüğü tüketici kitlesi, işletmenin hedef piyasasını
oluşturmaktadır. İşletmelerin hedefledikleri piyasaların tamamını elde etmelerine, rakip
işletmelerin güçleri, tüketicilerin coğrafi ya da demografik dağılımı veya girişimin piyasaya
ulaşmada kullanabileceği kaynakların sınırlı oluşu gibi bazı engeller vardır.

Bu engellere rağmen girişimin piyasaya sunduğu mal ve hizmetleri tercih eden tüketici kitlesi, o
girişim için girilmiş piyasayı ifade etmektedir. İşletmeler arasında en çok kullanılan piyasa
kavramı, girilmiş piyasanın hazır piyasa içerisindeki büyüklüğünü ifade eden piyasa payı
kavramıdır (Altunışık vd., 2006).

214
Piyasa payı, işletmenin elde ettiği kârları açıklayan önemli bir değişkendir. Genel olarak işletmenin
karlılığı ile işletmenin piyasa payı arasında aynı yönlü bir ilişki söz konusudur. Ancak bu ilişki
piyasadan piyasaya farklılık gösterir. İki temel koşul işletmenin elde edeceği kârın yüksekliğini
etkiler. Bunlar aşağıda açıklanmaktadır (Çetinel, 2005):

- İşletmenin karşı karşıya bulunduğu talep koşulları (genel olarak tekel gücü ile fiyatlar
üzerindeki kontrol, işletme talebinin esneklik derecesine bağlı olarak değişir),
- Ölçek ekonomileri (ölçek ekonomilerinin yoğun olduğu piyasalarda piyasa payı ile kâr
oranları arasında var olan ilişki daha belirgin bir hal alır).
Piyasa payı aynı zamanda her işletmenin piyasada sahip olduğu pozisyonu gösterir. Bir işletmenin
piyasa payı temel olarak, söz konusu işletmenin belli bir zaman diliminde ortaya çıkan toplam
gelirden kendisine ait kısım biçiminde ifade edilebilir. Piyasa payı işletmenin tekel gücünün
ölçümünde önemli bir gösterge olarak ele alınır. Buna göre yüksek piyasa paylarının elde ediliyor
olması daima işletmeye bir tekel gücü sağlayacaktır. Başka deyişle işletmenin piyasa payı arttıkça
piyasadaki gücü de artacaktır (Çetinel, 2005).

Piyasalar ve piyasa dinamikleri devamlı olarak değişime uğramaktadır. Bu nedenle bir girişimci,
hitap ettiği hedef piyasayı ve genel anlamda işletmenin çevresini devamlı olarak ve dikkatle
izlemeli; piyasa seçimini ve faaliyetlerini değişen koşullara göre yeniden revize etmelidir. Piyasa
analizi, iş çevresinin ve piyasa güçlerinin genel olarak; müşterilerin, rakiplerin, işletmenin bugün
nerede olduğunun anlaşılması ve gelecekte nerede olacağının araştırılmasıdır (Döm, 2006 s.146).
Sektörün özelliklerinin belirlenmesinden sonra girişimci, işin ilişki içinde olacağı piyasaların
başlıklarını ve genel özelliklerini analiz edecektir. Bu sayede girişimci, müşterilerinin istek ve
ihtiyaçlarını yakından takip edebilecek, bu istek ve ihtiyaçları tatmin edecek ürün ve hizmetler
geliştirerek piyasa payını arttırabilecektir. Piyasa analizi girişimciye aşağıdaki faydaları
sağlayacaktır (Paley, 2008):

1. Büyüme ve genişleme için piyasa dilimleri seçebilecek, rakiplerin ataklarına karşı mevcut
piyasa konumunu koruyacak stratejiler geliştirebilecektir.
2. Güvenilir müşteri geri bildirimine sahip olacaktır, böylece ürün geliştirilmesi,
performansının ve güvenilirliğinin arttırılması için çalışmalar düzenlenebilecektir.

215
 3. Piyasa verilerini inceleyip değerlendirebilecek, ihracat piyasalarını saptayarak girişimin
büyümesi için önemli seçenekler ortaya koyabilecektir.
4. Doğru farklılaştırma stratejileri belirleyerek, ürününün sıradan ürünlerden ayırt
edilmemesi gibi güç bir duruma düşmesine engel olabilecektir.
5. Satışta düşüşü tersine çevirebilecek, zayıflamış bir ürünün imajını güçlendirebilecek ve
müşteri ilişkilerini tekrardan kurabilecektir.

Bu kapsamda piyasa analizi konusuna hedef piyasadaki piyasa payını arttırmaya hizmet eden bir
araç olarak yaklaşılmaktadır. Bu bağlamda piyasa analizi başlığı sırasıyla piyasa bölümleme,
piyasa araştırması ve satış öngörüsü olmak üzere üç alt bölüm aracılığıyla açıklanacaktır

8.3.1.1. PİYASA BÖLÜMLEME

Piyasa payını artırtmayı amaçlayan bir işletme, hangi piyasalar üzerinde odaklanılması gerektiğine
karar verilirken piyasa bölümlemesi kapsamında üç aşamadan geçer:

- Piyasayı, ayrı birer bölüm olarak nitelendirilebilecek özelliklere sahip olan alt gruplara
ayırma (bölümlendirme stratejisi).
- Bu bölümlerden hangilerinin işletmenin güç ve yeteneklerine en yakın olduğuna karar
vermek (hedefleme stratejisi).
- Hedeflenen beklentilere ne tarz mesajlarla ulaşılabileceğine karar vererek müşterilerin
onlara sunulan faydayı algılamasına yardımcı olma (konumlandırma stratejisi).

Piyasa Bölümleme; piyasa bölümü, bir pazarlama karmasına aynı tepkiyi veren homojen bir
gruptur. Söz konusu grup çeşitli kriterler kullanılarak oluşturulabilir. Piyasayı ortak özellikleri olan
müşteri gruplarına ayırarak piyasa bölümleri saptanabilir. Genel olarak bölümleme kriterleri dört
grupta ele alınır: Coğrafi kriterler, demografik kriterler, psikografik kriterler ve davranışsal
kriterler. Söz konusu kriter grupları ve bu gruplarda yer alan alt kriterlerden örnekler aşağıda
gösterilmiştir.

Piyasa Bölümleme için Kullanılan Kriterler ve Alt Kriterler

216
 Kriterler Alt Kriterler
Coğrafi Bölgelerin, şehirlerin, anakentlerin büyüklüğü, nüfus
yoğunluğu, iklim vb
Demografik Yaş, ailedeki birey sayısı, aile yaşam süresi, gelir,
meslek, eğitim, din, ırk, milliyet, sosyal sınıf.
Psikografik Yaşam tarzı, kişilik.
Davranışsal Tercih edilen faydalar (kalite, hizmet vb), satın almaya
hazır olma durumu, kullanım oranı/düzeyi, ürüne veya
hizmete yönelik davranışlar

Girişimci, piyasa bölümlerini belirleyip, her bir bölümün potansiyelini belirledikten sonra, hangi
bölüm ya da bölümlere yöneleceğini belirleme aşamasına, yani uygun hedef piyasa bölümlerini
saptama çalışmalarına geçer. Bu amaçla iki faktörü göz önünde bulundurur. Birincisi, piyasa
bölümünün çekiciliği, ikincisi ise işletmenin amaçları ve kaynaklarıdır. Rekabet koşulları, piyasa
talebi, ölçek ekonomisi, kârlılık gibi faktörler, o piyasa bölümünün çekiciliğini belirler. Ayrıca
ilgili piyasa bölümüne hizmet edip etmemenin, işletme amaçlarına uygun olup olmadığına ve
kaynakların elverişli olup olmadığına da bakılır. Piyasa bölümü işletmeye çekici gelebilir, uzun
dönemli işletme amaçlarına uygun olabilir, ancak işletmenin kaynakları yeterli değilse, o piyasa
bölümü belki de o an için değerlenemeyecektir.

Yapılan değerlendirmeler sonucu girişimci, hedef piyasa seçimine ilişkin şu beş ayrı durum ile
karşı karşıyadır:

- Tek bir piyasa bölümüne yoğunlaşma

- Seçimlik uzmanlaşma
- Üründe uzmanlaşma
- Piyasada uzmanlaşma
- Tüm piyasayı kapsama.

Piyasa bölümlemesinin önemli bir aşaması konumlamadır. Konumlama, bir ürünün doğrudan
doğruya rakip ürünlere ve işletmenin kendi ürettiği diğer ürünlere karşı imajının geliştirilmesini
ifade eder. Başka bir anlatımla, ürün konumu, müşterinin belleğinde rakip ürünlere göre yaratılmak
istenen değer veya ürünü tanımlama şeklindedir. Bu konuda izlenebilecek strateji şunlardır
(Yükselen, 2007):

217
 - Ürün özelliğine göre konumlama
- Kullanım fırsatlarına göre konumlama
- Alıcı sınıflarına göre konumlama
- Rakibe göre konumlama
- Ürün sınıflarına göre konumlama
İşletme, ürünün belirli bir özelliğini ön plana çıkarabilir ve o özelliği alıcının belleğine yerleştirmek
isteyebilir. Örneğin, düşük fiyatı ürün özelliği olarak konumlayabiliriz. Ya da programlanabilir
özelliği dolayısıyla evde yokken de yemeğin pişmesini sağlayan bir fırının bu özelliği ile
konumlanmasını sağlayabiliriz. Bir meşrubat işletmesi, yazın, tüketicilere serinlemelerini
sağlayacak bir içecek olarak ürününü konumlandırırken, diğer mevsimlerde içindeki vitamin ile
sağlıklı olmanın bir aracı olarak konumlayabilir.

Rakibe göre konumlamada, işletme rakiplerine göre önemli bir üstünlüğünü ön plana çıkarır; bu
üstünlüğü tutundurma mesajları vererek alıcı belleğinde kendi lehine bir imaj oluşturmaya çalışır.
Ya da işletme, ürettiği belirli bir ürün sınıfını belirli bir imaj altında konumlamaya çalışabilir.

8.3.1.2. PİYASA ARAŞTIRMASI

Piyasalar ve piyasa dinamikleri devamlı olarak değişime uğramaktadır. Bu nedenle bir girişimci,
hitap ettiği hedef piyasayı ve genel anlamda işletmenin çevresini devamlı olarak ve dikkatle
izlemeli; piyasa seçimini ve faaliyetlerini değişen koşullara göre yeniden revize etmelidir.
Girişimciler yatırım kararlarını kendi sezgilerine güvenerek verebilecekleri gibi piyasa araştırması
sonucunda elde ettikleri bilgileri kullanarak karar verme yöntemini de tercih edebilirler. Piyasa
araştırması, iş çevresinin ve piyasa güçlerinin genel olarak; müşterilerin, rakiplerin, işletmenin
bugün nerede olduğunun anlaşılması ve gelecekte nerede olacağının analiz edilmesidir (Döm,
2006). Bu kapsamda, piyasa araştırmasının amacı, alternatif stratejiler sonucu rekabet avantajı ile
sonuçlanan fırsatlar ve tehditleri ortaya çıkarmak olarak belirtilebilir (Paley, 2008). İşletmeyi
kurmadan önce hazırlanacak iş planının bir öğesi olarak piyasa araştırma süreci, işletmenin başarısı
için hayati önem taşımaktadır. Çünkü bu sayede:

- İşletmenin faaliyet göstereceği sektör ve alt sektör bilgisinden haberdar olmanız,

218
 - Kimlere satış yapabileceğinizi (ya da hiç kimseye satış yapamayacağınızı) görmeniz,
- Ülke ekonomisindeki yeri ve alt sektörler açısından pazarın büyüklüğüyle ilgili bilgi sahibi
olmanız,
- İşletmenin mal ya da hizmeti sunacağı bölgedeki potansiyel talebin tüketim eğilimleriyle
uyumlu olup olmadığını görmeniz,
- Rakipleriniz karşısındaki durumunuzu anlamanız mümkün olabilecektir.
Bu bilgilere sahip olmaksızın girişimde bulunmak, içinde su olup olmadığını bilmediğiniz bir
havuza atlamaya benzer. İş fikrinizin ticari olarak gerçekleştirilebilir olup olmadığını görebilmek
için sağlıklı piyasa verilerine ve bilgilerine ihtiyaç vardır (Müftüoğlu ve Haliloğlu, 2009).

Piyasa eylemlerinin etkin bir şekilde yerine getirilmesi piyasa, rekabet koşulları, tüketici ihtiyaç ve
istekleri konularında yeterli bilgiye sahip olmaya bağlıdır. Girişimci açısından önemli olanlar
şunlardır (Yükselen, 2007):

- Bilginin zamanında hazır olması,

- Bilginin sistematik ve objektif bir şekilde toplanmış, analiz edilmiş ve yorumlanmış
olmasıdır.

8.3.1.3. PİYASA ARAŞTIRMASININ AŞAMALARI

Piyasa araştırması sürekli bir eylemdir. Yani, işletme kurmadan önce hazırlanması önerilen iş
planının bir parçası olmakla kalmayıp, işletme kurulduktan sonra da işletmenin önemli bir
fonksiyonu olarak devam etmektedir. Bazı küçük girişimciler, piyasa araştırmasının sadece büyük
işletmeler tarafından yapılabilen, küçük işletmeler için teorik ve gereksiz bir çalışma olduğunu
düşünürler. Bu düşünce son derece tehlikeli sonuçlara yol açabilir. Bir ürün ya da hizmet için talep
olmadığı halde çeşitli kaynakları kullanarak işletmeyi kurmak, bu kaynakların boşa harcanmasına
sebep olacaktır. Küçük işletmeler de, düşük maliyetli ve yaratıcı tekniklere dayanan stratejiler ile
sadık müşteriler kazanabilir ve piyasa paylarını arttırabilirler. Bu noktada küçük işletmelerin
müşteriye yakın olmaları önemli bir avantaj sağlamaktadır. Bu sayede müşteri istek ve ihtiyaçlarını
daha iyi anlayabilir ve bu ihtiyaçlara karşı daha duyarlı olabilirler (Müftüoğlu ve Haliloğlu, 2009).

219
Güvenilir bir piyasa araştırması sonucu elde edilen geri bildirimi en iyi şekilde kullanabilmeniz
için, bu araştırma aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır (Paley, 2008):

- Kesin olmalı. Söz konusu olan para, insan kaynağı ve zaman kullanımını etkileyen kritik
kararlardır.
- İyi bir zamanlamaya sahip olmalı. Olayların döngüleri vardır. Bir noktayı geçtikten sonra
fırsat tekrar gelmeyebilir.
- Kullanışlı olmalı. Uygulama olmadan bilgi önemsiz olur. İyi bir piyasa araştırması bilgi
boşluklarını doldurmalıdır.
- Anlaşılabilir olmalı. Ortalama bir yönetici tarafından kolaylıkla yorumlanamayan ve
stratejiler ve taktikler geliştirmede kullanılamayan bilgi neredeyse işe yaramaz.
- Anlamlı olmalı. Edinilen bilgi önemli değilse, yalnızca hoş fakat boş bilgi ise piyasa
araştırmasının başlıca amacı olan hayatta kalma ve büyümeden sapılmış olur.

Pahalı ve gelişmiş araştırma teknikleri kullanmaksızın müşteri profilini ve talebini belirlemek

mümkündür. İş planının hayata geçirileceği (kurulacağı) yerdeki insan trafiğine bakmak, rakip
mağazaya uğrayan müşteri sayısını belirlemek, rakip işletmeye mal getiren taşıma araçlarının
sıklığı ve büyüklüğünü gözlemek, rakiplerin broşür ve fiyat listelerini incelemek, dergi ve
gazetelere bakarak ve popüler TV programlarını izleyerek tüketici eğilim ve zevkleri konusunda
bilgi sahibi olmak mümkündür. Genel eğilimlerle uyumlu olmadığı düşünülen ürün ve hizmetlerin
piyasa paylarını kaybetme riski olabileceğini akılda tutmak gerekir.

Piyasa ve tüketiciler hakkında bilgi sahibi olmak için, masa başında ya da sahada yapılacak
araştırmalardan da yararlanılabilir. Bir başka ifadeyle, piyasa araştırmasında kullanılan veri
kaynakları arasında, detaylı perakende ölçüm verisi, medya ölçüm bilgileri, tüketici satın alma
bilgisi, işletmelere özel araştırmalar ve müşterilerden veya dış kaynaklardan gelen tüm veriler
sayılabilir. Bu açıdan, piyasa araştırmasında veri kaynakları birincil ve ikincil olarak ikiye ayrılır.
Bu amaçla hazırlanacak olan piyasa araştırması aşağıdaki aşamaları takip etmelidir (Koçaş ve
Aykaç, 2007):

220
- İhtiyaç Duyulan Bilgilerin Tespit Edilmesi: Piyasa araştırmasının ilk aşaması ihtiyaç
duyulan bilgilerin belirlenmesi ve tanımlanmasıdır. Bu aşama ilk bakışta oldukça basit
gözükmektedir. Birçok küçük işletme yöneticisi farkında olmaksızın hemen her gün piyasa
araştırması eylemi içerisinde bulunmaktadır. Örneğin, iade edilen ürünlerin genel bir
özellik taşıyıp taşımadığını araştırmak, uzun süredir gelmeyen müşterileri arayarak
nedenini sormak, rakip işletmelerin reklamlarını inceleyerek fiyatları hakkında bilgi sahibi
olmak gibi yöntemler de bilgi toplanması ve bu bilginin değerlendirilmesine yönelik örnek
gösterilebilecek basit yöntemlerdir (Müftüoğlu ve Haliloğlu, 2009). Buna karşılık, özellikle
birincil verilerinin toplanmasında ihtiyaç duyulan bilginin kesin bir şekilde belirlenmemesi
verilerin yorumlanmasında önemli eksiklerin yaşanmasına yol açabilmektedir.
- İkincil Veri Kaynaklarının Araştırılması: İkincil veri kaynakları herhangi bir konuda
daha önceden toplanmış hazır veri kaynakları olarak tanımlanabilir. Bir başka ifadeyle
birincil kaynaklardan oluşturulmuş veri kaynaklarıdır. Genel olarak, ikincil veri
kaynaklarının yeni veri toplanmaya nazaran daha az maliyetli olduğunu söyleyebiliriz.
Örneğin daha önce bu konu üzerinde çalışmış olan bir araştırmacının o konu hakkındaki
yayınlarında elde edilen veriler ikincil veri kaynağı kapsamında değerlendirilir. İş planının
hazırlanma sürecinde öncelikle ikincil veri kaynaklarının sağladığı bütün bilgilere
ulaşılması gerekmektedir. Satmak istediğiniz ürün veya hizmetle ilgili piyasanın durumunu
belirlemek için genelden (ikincil) özele (birincil) doğru bir yaklaşım uygulanır. Örneğin,
önce hedef piyasadaki tüketim ve kişi başına satış tahminleri yapılır. Daha sonra tüketici
grubu içinde yer alan ürününüzün müşterisinin olma olasılığı düşük olan gruplar elenir.
Böylece gerçeğe yakın bir potansiyel tespiti mümkün olabilir.
- Birincil Veri Kaynaklarının Toplanması: İkincil veri kaynaklarının yeterli olmaması
durumunda birincil veri kaynaklarına başvurulur. İşletmelerin kendi kullanımları için
topladıkları verilere birincil veri kaynakları adı verilir. Bir işletmenin kendi satış,
promosyon, dağıtım ve reklam verilerini aylık olarak toplayıp saklaması buna örnek olarak
gösterilebilir. Birincil veri kaynaklarına ulaşmak için başvurulan farklı yöntemlerden ikisi
aşağıda açıklanmıştır (Koçaş ve Aykaç, 2007):
-Geniş çaplı piyasa araştırmaları (Syndicated): Bu tip veriler, belirli bir amaç için
toplanmak yerine, ihtiyaç olabileceği düşünülerek toplanıp, saklanır. Bunlara örnek
olarak pek çok ülkede olduğu gibi Türkiye’de de araştırma ve danışmanlık hizmeti

221
 veren işletmelerin topladığı veriler gösterilebilir. Danışmanlık hizmeti veren
işletmelerin müşterisi talep etmese dahi, ihtiyaç olabileceğini düşünerek belirli
verileri toplar ve daha sonra istek üzerine bu bilgileri bedeli karşılığı dağıtır.
- Özelleştirilmiş (Customized) piyasa araştırmaları: Talep üzerine belli verilerin
toplanmasıdır. Bu tür araştırmalar, aracı bir işletme tarafından yapılabilir. Örneğin,
herhangi bir rakibin veya işletmenin belirli marketlerdeki fiyat ve satış rakamlarını
toplaması bu verilere örnek olarak gösterilebilir. Bu veri kaynakları ışığında pazar
ile ilgili çeşitli işletmelere ait günlük, haftalık, aylık ya da yıllık olarak, satış miktarı,
sayısal dağıtım, ağırlıklı dağıtım, fiyat, reklam, promosyon gibi veriler bulunabilir.
- Elde Edilen Verilen Yorumlanması: Belirli bir amacı olmayan çok sayıda veri, sadece
olguları (gerçekleşen olaylar) göstermektedir. Bu verilerin düzenlenerek iş planımızı
başarıya ulaştıracak faydalı bilgilere dönüştürülmesi gerekmektedir. Verilerin daha rahat
yorumlanabilmesi için tablolar, grafikler veya şekiller hazırlanması gibi süreci
basitleştirecek yöntemler tercih edilebilir. Yine verilerden elde edilecek mod, medyan ve
ortalama gibi basit tanımsal istatistikler yorum yapabilmemizi kolaylaştıracaktır.

Gerekli verilerin toplanmasının ardından bu verilerin kullanılabilir ve faydalı bilgiye

dönüştürülmesi gerekmektedir. Birincil ve ikincil veri kaynaklarının derlenmesi ve yorumlanması
sonucunda;

- Müşterilerin yoğun olduğu bölgeler

- Demografik özellikler (yaş, cinsiyet, eğitim düzeyi, gelir düzeyi vs)
- Satın alma eğilimi
- Müşterilerin hangi ürün özelliklerine verdiği değerler gibi piyasa payımızı arttırmaya
yönelik geliştireceğimiz stratejide bize yol gösterici olabilecek bilgilere ulaşırız.

Bu arada önemle üzerinde durulması gereken son bir nokta ise, piyasa bilgilerine ulaşmanın,
işletmenizin başarılı olmasını sağlamak için yeterli olmamasıdır. Elde ettiğiniz bilgileri
yaratıcılığınız ile birleştirip yorumlamanız, iyi bir bilgisayar veri tabanı oluşturmanız gerekir
(Müftüoğlu ve Haliloğlu, 2009).

222
8.3.2. SATIŞ ÖNGÖRÜSÜ

Satış öngörüsü, işletmenin faaliyet gösterdiği hedef piyasada belirli bir zaman içinde ne kadar mal
veya hizmet satabileceğinin tahminine dayanır. Bu öngörü, mal ve hizmet cinsinden birim miktarı
olarak yapılabileceği gibi parasal olarak da değerlendirilebilir (Longenecker vd.,1997). Satış
öngörüsünü gerçekleştirebilmek için talep kavramının iyi bilinmesi gerekir. Tüketicilerin belirli bir
zamanda içinde satın almayı planladığı mal veya hizmet miktarına talep edilen miktar denir.
Tüketicilerin satın almayı planladıkları miktar dendiğinde, tüketicilerin o miktarı satın almayı arzu
ettikleri, satın alacak güçte oldukları ve satın almak için bir planları oldukları anlaşılır. Belirli bir
zaman ile kastedilen ise tüketicilerin satın almayı planladıkları miktarın ne kadar bir süre (bir gün,
bir hafta, bir ay, bir yıl) içinde olduğunun belirtilmesidir (Ertek, 2007). Girişimin başarılı
olabilmesi için temel kural, sunulan mal ve hizmetlere yönelik yeterli talebin var olmasıdır.

Girişimciler için talebi tahmin etmek oldukça önemlidir. Bu konuda birçok teknik geliştirilmiştir.
Talebin mevcut durumunu bilmek önemlidir ama gelecekte nasıl olacağını bilmek daha önemlidir.
Yönetici, söz konusu tekniklerden yararlanarak piyasa talebine ve işletmenin satışlarına ilişkin
tahminler yapar. Örneğin geçmiş dönemlerdeki fiyat, satış miktarı ve talebi belirleyeceği varsayılan
diğer faktörlere ilişkin verilerden yararlanarak istatistiksel analizler uygulayabilir ve talep tahmini
yapabilir. Deney yönteminden yararlanarak kurulacak deney düzenleriyle belirli mağazalarda
çeşitli fiyatları uygulayıp satış miktarını izleyebilir. Ya da alıcılara sorarak farklı fiyat düzeylerinde
kaç birim alacaklarını, alıp almayacaklarını sorabilir (Yükselen, 2007)

İkinci aşamada ise talebin fiyat esnekliği belirlenmelidir. Talebin fiyat esnekliği; talep edilen
miktarın fiyattaki değişmelere olan hassasiyetini ifade eder ve aşağıdaki gibi tanımlanır:

𝑇𝑎𝑙𝑒𝑝 𝐸𝑑𝑖𝑙𝑒𝑛 𝑀𝑖𝑘𝑡𝑎𝑟𝑑𝑎𝑘𝑖 % 𝐷𝑒ğ𝑖ş𝑚𝑒

𝐹𝑖𝑦𝑎𝑡 𝐸𝑠𝑛𝑒𝑘𝑙𝑖ğ𝑖 =
𝐹𝑖𝑦𝑎𝑡𝑡𝑎𝑘𝑖 % 𝐷𝑒ğ𝑖ş𝑚𝑒

Talebin fiyat esnekliğinin işletmelerin fiyat politikasında önemli bir yeri vardır. Bir mala olan talep
esnek ise, o malın fiyatında bir azalma malın talep edilen miktarında daha büyük oranda bir artışa
ve dolayısıyla satışlardan elde edilecek toplam gelirde bir artışa neden olacaktır. Bir mala olan talep
esnek değilse, o malın fiyatında bir azalma, malın talep edilen miktarında daha düşük oranda bir
artışa dolayısıyla satışlardan elde edilecek toplam gelirde bir azalmaya neden olacaktır (Ertek,

223
2007). Benzer bir şekilde talebin esnek olması sonucunda işletmenin fiyatlarını yükseltmek
durumunda kaldığında, önemli müşteri kayıplarına neden olabilecektir. Marka bağlılığının
sağlanamadığı durumlarda müşteri, rakip markalara kayabilecek veya ikame mallara
yönelebilecektir.

Karar sürecinde kullanılan satış öngörüsü yöntemleri niteliksel (kalitatif) ve niceliksel (kantitatif)
olarak sınıflandırılmaktadır:

Niteliksel (Kalitatif) Satış Öngörüsü Yöntemleri: Satış öngörüsünde kullanılan tekniklerden

niteliksel (kalitatif) tahminleme yöntemleri, mevcut durumlara ve gelecekle ilgili planlara ilişkin
bilgisi olması beklenen kişilerin fikir ve yargılarının toplanmasını gerektirmektedir. Niteliksel
yöntemler, tahmini yapılacak olguya ilişkin sayısal verilerin elde edilememesi, belirsizliğin ve
verilerin değişkenliğinin fazla olması durumunda kullanılabilmektedir. Subjektif faktörlerin ele
alınmasını sağlayan niteliksel tahminleme tekniklerinin girdileri, çeşitli kaynaklardan elde
edilebilmektedir. Bu bilgi kaynakları; müşteriler, satış elemanları, yöneticiler, teknik elemanlar
veya işletme dışından çeşitli uzmanlar olabilmektedir.

Niteliksel teknikler soyut faktörlerin ve subjektif deneyimlerin ele alınabilmesini sağlamasına

karşın, karar verme sürecinde kişisel önyargı ve eğilimlerin yer almasından dolayı genellikle daha
düşük performansa sahip tahminlerle sonuçlanmaktadırlar. Sonuç olarak yanlış tahminler
yapılması işletmelerin satış kayıpları, kaynaklardan etkin biçimde yararlanılamaması gibi çeşitli
sorunlarla karşılaşmalarına neden olmaktadır.

Niceliksel (Kantitatif) Satış Öngörüsü Yöntemleri: Niceliksel (kantitatif) satış öngörüsü

yöntemlerinin işletmelerin talep tahmini sürecinde kullanılabilmesi için tahminleşecek değişkene
veya duruma ilişkin sayısal verilere ulaşılması gerekmektedir. Niceliksel tekniklerde yararlanılan
barkod teknolojisi, satış sonrası anketleri gibi sayısal veriler müşterilerden elde edilebilmekte
ayrıca doğru bilgilere ulaşılabilmesi için bilişim teknolojilerinden de faydalanılabilmektedir.
Niceliksel satış öngörüsü yöntemlerinin kişisel yargılardan etkilenmeyen, objektif tahminler
geliştirebilmesi, işletmelere doğru kararlar verebilmelerinde önemli avantajlar sağlamaktadır.

224
8.3.2.1. SATIŞ ÖNGÖRÜSÜ VE FİYATLANDIRMA

Piyasa analizi kapsamında satış öngörüsü gerçekleştirmenin bize sağlayacağı önemli bir avantaj,
mal ve hizmetlerin satışında kullanacağımız fiyatlama politikamızı belirlemeye yardımcı
olmasıdır. Aslında fiyatlama kararlarının üzerinde etkili olan tek faktörün müşteri talepleri
olduğunu söylemek doğru olmayacaktır. Müşteri taleplerinin yanında, rakip işletmelerin tutumu,
maliyetler, politik, yasal ve işletme imajı ile ilgili sınırlamalar gibi çok sayıda faktör etkilidir
(Yükçü, 1999’dan aktaran Parlakkaya, 2004). Normal koşullarda yönetim, işletme kârının
maksimize edilmesi için üretilen mal ve hizmetlerin maliyeti üzerine yeterli bir kâr marjı koyarak
fiyatı belirler (Akdoğan, 1995’den aktaran Parlakkaya, 2004). Ancak işletmeler, ürün tasarımından
fiyatlamaya kadar bütün aşamalarda tüketici taleplerini de dikkate almak zorunda olduklarından,
piyasa analizi ve satış öngörüsü yardımıyla tüketicilerin uygun bulacakları ürün özellikleri ve bu
ürün için ödemek isteyecekleri fiyatı belirlemelidirler. Fiyatlamada, rakiplerin uygulamaları da göz
önünde bulundurulmak zorundadır (Parlakkaya, 2004). Fiyatlandırma stratejisi için tek bir yöntem
yoktur; ancak aşağıdaki gibi temel ilkeler belirlemek mümkündür:

Konumlandırmayla fiyatın belirlenmesi: Girişimcinin mal veya hizmetini piyasada nasıl bir
konumda olacağını belirlemesi gereklidir. Ürünün lüks bir mağazada satışa çıkarılması ile orta sınıf
bir mağazada satışa çıkarılması, fiyatlandırmanın oluşturulmasında önemlidir. Bu noktada hangi
piyasada nasıl bir satış öngörüsüne sahip olduğumuzu bilmek önemlidir. Konumlandırma aynı
zamanda mevcut piyasada olan ürünler için geçerlidir ve genellikle fiyat ve ürün kalitesinin bir
kombinasyonu şeklinde yapılır. Bu bağlamda işletmenin dört alternatifi bulunmaktadır:

Buna göre işletme, pahalı fiyat stratejisi, iyi değer stratejisi, aşırı fiyatlama stratejisi ve ekonomi
fiyat stratejisini benimseyebilir. Şartların uygun olması durumunda bu stratejiler birlikte veya tek
tek kullanılabilir (Altunışık vd., 2006)

Fiyat-Talep edilen miktar ilişkisine göre fiyatın belirlenmesi: Ürünün veya hizmetin hangi fiyat ile
ne kadar satacağını belirlemeye yönelik piyasa araştırmalarına başvurmak faydalı bir yöntem
olabilir. Potansiyel müşterilere giderek ürün veya hizmeti ne kadara satın almak isteyeceklerini
soran araştırmalar, fiyatlandırmada önemli bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. Uygulamada

225
talep fonksiyonunu belirleme güçlüğü nedeniyle yöntemin daha pratik şekilleri geliştirilmiştir.
Fiyat farklılaştırılması olarak adlandırılan bu uygulamada bir mal, çeşitli fiyatlardan
satılabilmektedir. Fiyat farklılaştırmasının başarıyla uygulanabilmesi için şu koşulların var olması
gerekir (Yükselen, 2007):

- Piyasa bölümleri arasında farklı talep özellikleri bulunmalıdır.

- Yüksek fiyatın uygulandığı piyasa bölümünde düşük fiyat uygulama olanağı
bulunmamalıdır.
- Ucuza satın alan tüketicilerin bu malları yüksek fiyat uygulanan piyasa bölümünde satma
olasılıkları bulunmamalıdır.
Maliyete göre fiyatın belirlenmesi: Maliyete dayalı fiyatlama yaklaşımıyla hangi piyasa fiyatına
kadar işletmenin o malı üretmeye devam edebileceği belirlenebilir (Parlakkaya, 2004). Maliyete
göre fiyatlamada bir işletme, ham madde ve işçiliğin maliyetlerini belirler, genel üretim giderlerini
ve kâr miktarını ya da oranını ekler ve bir fiyat belirlemiş olur.

Maliyet dikkate alınarak yapılacak bir fiyatlamada, toplam birim maliyete belirli bir kâr eklenir.
Örneğin “atkı başına” fason dokuma maliyeti iplik fiyatı ve diğer maliyet kalemleri dikkate
alınarak belirlenir ve bu maliyete kar marjı (%10-%15) eklenerek satış fiyatı belirlenir (Çetinel,
2005).

Maliyet + Kâr marjı = Satış Fiyatı

Maliyete bir yüzde eklenmesi yanında ikinci bir yöntem ise belirli bir geri ödeme hedefli
fiyatlamadır.

Bu yöntemin esası tahmin edilen satışlar ile yatırımlar üzerinden belirlenen geri ödeme oranının
kullanımına dayanır. Örneğin işletme, 500.0000’lik bir yatırım yaparak üretip pazarlamak istediği
bir mal için yıllık %20’lik bir geri ödeme oranını hedeflemişse fiyatı belirleyebilmesi için söz
konusu konumda kaç birimlik satış yapabileceğini tahmin edebilmelidir (Yükselen, 2007).

226
Bu yöntemin her işletme tarafından kolaylıkla uygulanabilmesine karşılık bazı eksik yönleri vardır.
Özellikle hizmet işletmelerinde maliyetin izlenmesi zordur; maliyetler değere eşit olmayabilir;
emeğin fiyatlandırılması zor olabilir.

Çevresel faktörlere göre fiyatın belirlenmesi: Bazı ülkelerdeki yasal düzenlemeler, fiyatlandırma
konusunda belirleyici olabilir. Bu bağlamda Katma Değer Vergisi (KDV), Özel Tüketim Vergisi
gibi düzenlemeler dikkate alınmalıdır. Aynı zamanda rakiplerin olası davranışlarını da önceden
araştırmak ve izlemek gerekir.

Rekabete dayalı fiyatlama: Bu yöntemde işletme, maliyetleri ve piyasa talebini göz ardı eder.
Kendi fiyatını belirlemek için rakiplerin fiyatlarını temel alır. Bu yöntem, özellikle ürünler benzer
olduğunda ya da fiyatın tek önemli pazarlama karma elemanı olması durumunda etkin ve
önemlidir. Rakipler hangi fiyatı uyguluyorsa, aynı fiyat benimsenir ve uygulanır (Çetinel, 2005).
İşletme en güçlü rakibin fiyatını veya bu fiyatın biraz altındaki ya da üstündeki bir fiyatı
benimseyebilir. Bu yaklaşım daha çok piyasada çok güçlü birkaç işletmenin olduğu durumlarda
izleyici işletmelerce uygulanır. Bu uygulama, önder işletmenin izlenmesi stratejisidir. Bu
uygulamanın temel üstünlüğü, kolaylığıdır. Yoğun bir piyasa araştırması ve istatiksel analiz
yapmayı gerektirmez. Ancak, bu uygulamanın en önemli sakıncası, işletmenin edilgen konumda
kalmasıdır. Fiyat, işletmenin denetimi dışında kalan sabit bir değer olarak kalmak zorundadır.

ÖZET

İşletmeler, kendilerine hayat veren bir çevre içinde yaşarlar. İşletme çevresi kavramı, işletmenin
etkinlik gösterdiği alanda ekonomik, sosyal, doğal, hukuki, teknolojik ve diğer koşulların tümünü
ifade eder. İşletme ile çevre arasındaki karşılıklı etkileşim ve bağımlılık sebebiyle dışarıdan
meydana gelen değişiklikler, işletmeleri de etkilemektedir. Yeni kurulacak veya gelişmekte olan
bir işletme, bu çevresel faktörlerden gelebilecek fırsat ve tehditlere karşı sürekli olarak uyanık

227
olmak zorundadır. Çevresel faktörlere bağlı olarak ortaya çıkabilecek fırsatlardan yararlanmak,
buna karşılık tehditlere karşı ise önceden önlem almak, işletmeyi rakiplerine kıyasla daha başarılı
kılar. Bu sebeple, iş planının hazırlanması sürecinde işletme içi faktörlerin yanı sıra, işletme dışı
faktörleri de göz önüne alarak yol haritası oluşturmak doğru olacaktır. Çevresel faktörlerin
analizinde kullanabileceğimiz üç yöntem sırasıyla, PEST analizi, sektör analizi ve SWOT analizi
olarak belirtilebilir.

Çevresel faktörlere benzer bir şekilde işletmenin faaliyet gösterdiği piyasa koşullarında meydana
gelen değişmeler de işletmemizin başarısı üzerinde önemli bir etkiye sahiptirler. Piyasalar ve
piyasa dinamikleri devamlı olarak değişime uğramaktadır. Bu nedenle bir girişimci, hitap ettiği
hedef piyasayı ve genel anlamda işletmenin çevresini devamlı olarak ve dikkatle izlemeli; piyasa
seçimini ve faaliyetlerini değişen koşullara göre yeniden revize etmelidir. Girişimciler yatırım
kararlarını kendi sezgilerine güvenerek verebilecekleri gibi piyasa analizi sonucunda elde ettikleri
somut bilgileri kullanarak karar verme yöntemini de tercih edebilirler.

Piyasa analizi sayesinde girişimci, müşterilerinin istek ve ihtiyaçlarını yakından takip edebilecek,
bu istek ve ihtiyaçları tatmin edecek ürün ve hizmetler geliştirerek piyasa payını arttırabilecektir.
Bununla birlikte, piyasa analizi sayesinde girişimci, (i) Piyasadaki rakiplerin sayısının az ya da çok
olduğu, (ii) Rakip girişimlerin büyüklükleri ve üretim hacmi, (iii) Rakip ürünlerin diğer ürünlere
benzer ve farklı yönleri, (iv) Rakip ürünlerin sizin ürünlerinizle benzer ve farklı yönleri konularında
bilgi sahibi olacaktır. Bu bilgileri, müşteri ve hedef grupları ile ilgili bilgilerle birleştirmek suretiyle
işletme piyasa payı hakkında bir tahminde bulunur.

Piyasada hedeflenen paya ulaşabilmek için uygulanabilecek stratejiler; fiyat üstünlüğü, rakiplerden
daha kaliteli ürün ve satış sonrası hizmet sağlama gibi yöntemlerdir Bir girişimci, hedef piyasayı
ve işletmenin çevresini sürekli ve dikkatle izlemeli; piyasa seçimini ve faaliyetlerini değişen
koşullara göre yeniden revize etmelidir.

Bu süreçte piyasa araştırması yöntemine başvurmak oldukça yararlı olmaktadır. Piyasa araştırması,
müşterilerin, rakiplerin, işletmenin bugünkü konumu ile gelecekte nerede olacağının analiz
edilmesidir. Piyasa araştırmasının en önemli unsurlarından birini tüketiciler veya diğer bir deyişle
müşteriler oluşturmaktadır. Piyasa araştırması yapılırken, tüketicilerin belirli bir zaman içinde satın
almayı planladıkları mal veya hizmet miktarının tahmin edilmesi gerekir. Bu işlem ise talep tahmini

228
olarak ifade edilmektedir. Bu tahminden yola çıkarak hedef piyasa ve o piyasaya yönelik
faaliyetlere karar verilmektedir.

SORULAR

1. Aşağıdakilerden hangisi PEST analizinde kullanılan politik faktörlerin içerisinde yer alan
değişkenlerden biri değildir?

a. Demografik faktörler

b. Ülke rejimi

c. Bürokratik yapı

d. Siyasi istikrar

229
e. İç savaş

2. Aşağıdakilerden hangisi sektör analizi kapsamında bir sektörün kârlılığını etkileyen sektördeki
mevcut girişimciler arasındaki rekabeti belirleyen faktörlerden biri değildir?

a. Ürün veya hizmetlerin farklılaşmaması

b. Girişimcilerin ya da denk girişimcilerin sayısının çok olması

c. Tedarikçilerin ürünleri hakkında tam bilgi sahibi olunması

d. Endüstrinin yavaş büyümesi

e. Sabit maliyetlerin veya depolama maliyetlerinin fazla olması

3. Bir sektörün kârlılığını etkileyen faktörleri göz önüne aldığımızda su ambalajlanmasında cam
şişelerin yerine plastik şişelerin kullanılması aşağıdaki faktörlerden hangisine örnek
oluşturmaktadır?

a. İkame mal veya hizmetlerin tehdidi

b. Alıcıların pazarlık gücü

c. Tedarikçilerin pazarlık gücü

d. Mevcut rakipler arasındaki rekabet

e. Potansiyel rakiplerin tehdidi

4. Aşağıdakilerden hangisi çevresel faktörleri daha iyi anlamamızı sağlayan yöntemler arasında yer
alan işletme ile çevre ilişkisinde işletmemizin içsel olarak güçlü ve zayıf yönleri ile dışsal
faktörlerden kaynaklanan fırsatlar ve tehditleri belirleyen analizi göstermektedir?

a. PEST analizi

b. SWOT analizi

c. Sektör Analizi

d. Talep tahmini

e. Müşteri farklılaştırması

5. İş planının hazırlanması sürecinde ihtiyaç duyulan piyasa kavramlarını göz önüne aldığınızda
aşağıdakilerden hangisi girilmiş bir piyasadaki tüketicilerin sayısının, hazır piyasadaki tüketicilerin
sayısına oranlanması ile bulunan oranı göstermektedir?

a. Müşteri oranı

230
b. Firma oranı

c. Girdi Payı

d. Piyasa payı

e. Kar oranı

6. Bir piyasa araştırmasının eksiksiz bilgi sağlaması için gereken faktörler arasında aşağıdakilerden
hangisi yer almaz?

a. Kesin olmalı

b. Ekonomik olmalı

c. Kullanışlı olmalı

d. Zamanlaması doğru olmalı

e. Anlaşılabilir olmalı

7. Aşağıdakilerden hangisi bir işletmenin piyasa bölümlemesi stratejisinin kriterlerinden biri

değildir?

a. Coğrafi

b. Demografik

c. Psikografik

d. Davranışsal

e. Biyolojik

8. Aşağıdaki fiyatlandırma stratejilerinden hangisi piyasa talebinin eksiksiz ve doğru olarak

araştırılması temeline dayanır?

a. Maliyete dayalı fiyatlandırma

b. Talebe Dayalı Fiyatlandırma

c. Rekabete dayalı fiyatlandırma

d. Verimliliğe dayalı fiyatlandırma

e. Konumlandırmaya dayalı fiyatlandırma

231
9. Aşağıda yer alan fiyatlandırma yöntemlerinden hangisinin temelinde Katma Değer Vergisi
(KDV), Özel Tüketim Vergisi gibi örneklerle gösterebileceğimiz yasal düzenlemeler yer
almaktadır?

a. Maliyete dayalı fiyatlandırma

b. Talebe Dayalı Fiyatlandırma

c. Rekabete dayalı fiyatlandırma

d. Verimliliğe dayalı fiyatlandırma

e. Çevresel faktörlere dayalı fiyatlandırma

10. Çevresel faktörlerin değerlendirilmesinde kullanılan PEST analizi göz önüne alındığında
Google gibi teknoloji işletmelerinin Çin’de faaliyet faaliyet göstermesini engelleyen faktör
aşağıdaki faktörlerden hangisinin kapsamında değerlendirilir?

a) Politik faktörler

b) Ekonomik faktörler

c) Sosyal Faktörler

d) Teknolojik faktörler

e) Kültürel faktörler

1.A,2.C,3.A,4.B,5.D,6B,7.E,8.B,9.E,10.A

Başvurulabilecek ve Yararlanılan Kaynaklar

Abrams, R. (2003). The Successful Business Plan, Secrets & Strategies, California: The
Planning Shop

Altunışık, R, S. Özdemir ve Ö. Torlak. (2006). Modern Pazarlama, İstanbul: Değişim Yayınları.

Arabacı, İ.B.(2010). ”Stratejik Planlamada Çevre Analizi Tekniği Olarak PEST Analiz
(F.Ü.Eğitim Fakültesi Örneği)”, 9. Ulusal Sınıf Öğretmenliği Eğitimi Sempozyumu (20-22 Mayıs
2010), Elazığ.

Cömert, Y. ve Y. Durmaz. (2006). “Tüketicilerin Tatmini ile satın Alma Davranışlarını Etkileyen

232
Faktörlere Bütünleşik Yaklaşım ve Adıyaman İlinde Bir Alan Çalışması”, Journal of Yaşar
University, No:4, Vol:1.

Crego, T. E., P.D. Schiffin, R.A. Gunn, J.C. Kauss, ve L Horwath (1993). İş Planlaması, (Çeviren:
Vedat Üner) İstanbul: Rota Yayınları.

Döm, S.. (2006). Girişimcilik ve Küçük İşletme Yöneticiliği, Ankara: Detay Yayıncılık.

Güleş, H.K. ve H. Bülbül, (2004). Yenilikçilik – İşletmeler İçin Stratejik Rekabet Aracı,
Ankara: Nobel Yayınları.

Hatten, T.S. (1997). Small Business Enterpreneurship and Beyond Prentice Hall.

Koçaş, C. ve S. Ö. Aykaç. (2007). Ekonometrik Rekabet Modelleme, Pazar Tepki Analizi ve

Talep Tahmini, İstanbul Ticaret Odası Yayınları, No:2007-74, İstanbul.

Müftüoğlu, T. ve N. Haliloğlu. (2009). Nasıl Girişimci Olunur?, Ankara: Turhan Kitabevi.

Longenecker,G, C.W. Moore ve J.W. Petty, (1997). Small Business Management, 10. Baskı,
Thomson.

Paul Barrow, Girişimcinin Silahı: İş Planı, Elips Kitap, 2004.

Tufan Karaca, Girişimciler için Kolay ve Hızlı İş Planı Hazırlama, Sinemis 2011.

TOBB; Başarılı bir iş planı hazırlama kılavuzu plan nedir

http://www.tobb.org.tr/TOBBGencGirisimcilerK urulu/

9. BÖLÜM

PAZARLAMA PLANI

Pazarlama planı, etkin bir iş planında üzerinde durulması gereken önemli konulardan biridir.
Girişimci, iş planı ile genel olarak ulaşmak istediği hedefleri ve bu hedeflere nasıl ulaşacağını
planlamaktadır. İş planında yer alan pazarlama planı başlığında ise, ulaşmak istediği pazarda
başarı elde etmek için neler yapacağını planlar. Bir girişimcinin bir mal ya da hizmeti satmak için

233
sermayeyi, insan gücünü ve diğer kaynakları bir araya getirmesi yeterli değildir. İşletmenin
gelişimi ve başarısı açısından bu mal ya da hizmetin kârlı bir müşteri tabanını cezbetmesi ve
girişimcinin bu müşteri tabanını elinde tutabilmesi de oldukça önemlidir. Bu nedenle hazırladığı
iş planında ulaşmak isteği hedefleri daha çok finansal bir açıdan tanımlayan, hedeflerine ulaşmayı
sağlayacak pazarlama stratejilerine düşük düzeyde değinen bir girişimci, eksik bir iş planı ile yola
çıkmış olacaktır (Zimmerer ve Scarborough, 2002). İş planının pazarlama planı bölümü,
pazarlama stratejilerinin tüm yönleriyle ele alındığı önemli bir bölümdür. Pazarlama planı,
işletmeye kaynak sağlamak için iş planını değerlendiren kesimlerin de en önem verdiği
bölümlerden biridir.

Amaçlarımız
Bu bölümü tamamladıktan sonra;
Pazarlama planı kavramını tanımlayabilecek, Pazarlama planının girişimciye sağladığı faydaları
ve etkin bir pazarlama planının taşıması gereken özellikleri açıklayabilecek, Pazarlama planının
hangi adımlardan oluştuğunu açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

9.1. PAZARLAMA PLANI KAVRAMI

Pazarlama planı kavramının daha iyi anlaşılması adına pazarlama kavramının günümüz iş
ortamında ne ifade ettiği üzerinde durmak önemlidir. Pazarlama; müşteriler, paydaşlar ve toplumun
bütünü için değer ifade eden önerilerin geliştirilmesi, iletimi, ulaştırılması ve değişimi için yapılan
bir faaliyettir ve bu faaliyet bir dizi kurum tarafından gerçekleştirilir (AMA, 2012). Bu tanım
detaylı olarak incelendiğinde şu noktaların ön plana çıktığı görülmektedir (Üner, 2009):

- “Müşteriler, alıcılar, paydaşlar için değer ifade eden öneriler” ifadesi pazarlama açısından
önemli olan iki unsuru içermektedir. Bunlardan ilki pazarlama ile ilgili olan taraflardır. Bu
taraflar, müşteriler ile pazarlama uygulamalarına katkı veren tedarikçi ve aracı gibi
paydaşlardır. İkinci unsur ise pazarlamaya konu olan mal, hizmet ve fikirlerdir. Tanımda
mal, hizmet ve fikirleri ifade etmek için “öneri” sözcüğü kullanılmaktadır.
- “Değer ifade eden önerilerin geliştirilmesi, iletimi, ulaştırılması ve değişimi” ifadesi
pazarlama faaliyetlerinin dört merkezde toplandığını belirtmektedir. Buna göre

234
 “geliştirmek” ifadesiyle bir işletmenin müşterilerin ihtiyaçları, istekleri, zevkleri ve
özelliklerini karşılayan ve müşteriler için değer ifade eden yeni mal ve hizmetleri (ürünleri)
geliştirmesi vurgulanmaktadır. “İletimi” ifadesi ile bu mal ve hizmetlerin reklam, kişisel
satış, satış tutundurma ve diğer araçlar yoluyla müşteri ve alıcılara iletilmesi
vurgulanmaktadır. “Ulaştırmak” ifadesi ile mal ve hizmetlerin mülkiyetinin üreticiden
tüketiciye devredildiği süreç vurgulanmaktadır. Mal ve hizmetlerin üreticiden tüketiciye
ulaştırılmasında (dağıtılmasında) genellikle toptancı, perakendeci gibi aracılar yer
almaktadır. “Değiştirmek” ifadesi ile mal ve hizmetlerin değiş tokuşu vurgulanmaktadır.
Ayrıca değişim ifadesi, bir mal ya da hizmetin önemli bir parçası olan fiyatı da
içermektedir.
- “Pazarlama bir faaliyettir” ifadesi ile pazarlamanın yalnızca işletmedeki pazarlama
departmanı tarafından yerine getirilen bir fonksiyon olmadığı vurgulanmakta ve
pazarlamaya daha geniş bir açıdan bakıldığı görülmektedir. Pazarlama işletme içindeki
diğer departmanlar, çalışanlar, girişimciler, müşteriler gibi tarafların yerine getirdiği bir
faaliyettir.
- “Pazarlama faaliyeti bir dizi kurum tarafından gerçekleştirilir” ifadesi ile pazarlama
faaliyetlerinde yer alan kurumlar vurgulanmaktadır. Bu kurumlar; üretici, perakendeci,
toptancı, reklam acentesi, dağıtım işletmesi ve pazarlama araştırması şirketleri olarak
sıralanabilir.

Kısaca söylemek gerekirse, bu tanım ile pazarlama faaliyetlerinin kapsamının çok geniş olduğu,
bu faaliyetlerin yalnızca pazarlama departmanı tarafından değil, farklı kurumların katkılarıyla
gerçekleştirildiği ve işletmenin uzun dönemde başarısı açısından müşteriler ve diğer taraflar için
pazarlama faaliyetleriyle değer yaratmanın çok önemli olduğu anlaşılmaktadır. Dolayısıyla
büyüklüğü ne olursa olsun günümüz iş ortamında kalıcı olmak isteyen işletmelerin, yalnızca üretim
ve satış odaklı bir pazarlama anlayışı benimsemek yerine müşteriye değer yaratan bir pazarlama
anlayışıyla hareket etmesi gerekmektedir. Büyük işletmeler pazarlama stratejilerini planlarken
daha sistemli hareket etmektedirler. Ancak yapılan araştırmalarda özellikle küçük işletmelerin kısa
dönemli satış odaklı bir bakış açısıyla hareket ettikleri, daha sınırlı pazarlama faaliyetinde
bulundukları ve pazarlama faaliyetlerine yön verirken pazarlama planlarından ziyade satış
taktiklerinden yararlandıkları görülmektedir. Yeni kurulan ya da küçük bir işletmenin büyük bir

235
işletme gibi pazarlama harcaması yapması elbette mümkün değildir. Ancak girişimci işletmeler de
daha düşük maliyetli, yaratıcı pazarlama stratejileriyle pazarlama faaliyetlerine yön verebilirler.
Bir girişimcinin şu noktayı göz önünde bulundurması gerekmektedir: Bir işletmenin başarısı
açısından işletmenin kurulması ve işletmeyi yönetecek kaynakların varolması yeterli değildir.
Belirsizliğin ve rekabetin yoğun biçimde hissedildiği günümüz iş ortamında girişimcilerin ve
küçük işletme sahiplerinin başarılı ve kalıcı olması açısından yaratıcı pazarlama stratejileri
geliştirmeleri oldukça önemlidir. Bu bağlamda, pazarlama planı bir girişimcinin pazarlama
faaliyetlerine yön vermede yararlanacağı önemli bir yol haritasıdır (Zimmerer ve Scarborough,
2002).

Pazarlama planı, bir işletmenin pazarlama amaçlarının ve bu amaçlara ulaşmak için yapmayı
planladığı faaliyetlerin adım adım belirlendiği yazılı bir dökümandır. Pazarlama planı hazırlanması
sürecinde önce durum analizi yapılır. Daha sonra kime hangi ürünün satılacağı göz önünde
bulundurularak pazarlama amaçları belirlenir. Bir sonraki adımda bu amaçlara ulaşmada
yararlanılacak stratejiler belirlenir ve bu stratejilerin nasıl uygulanacağı planlanır (McDonald ve
Wilson, 2011). Böylece pazarlama planı hazırlayan bir girişimci, pazarlama hedeflerine ulaşmak
için kimin, ne zaman, nerede, hangi faaliyetleri, nasıl yapacağını planlamış olacaktır (Westwood,
2010). Bu açıdan bakıldığında pazarlama planı bir işletmenin pazarlama faaliyetlerinin
düzenlenmesinde ve yönetilmesinde çok önemli bir araçtır (Kotler ve Keller, 2009).

9.2. PAZARLAMA PLANININ ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARI

Birçok girişimci iş hayatına başlarken “pazarlama planı benim kafamdadır” düşüncesiyle hareket
ederek bir pazarlama planı olmadan rekabet etmeye çalışır. Girişimciler pazarlama planı
hazırlamayı zaman alıcı bir iş olarak görebilmektedirler. Ancak, pazarlama planı hazırlamak için
harcanan zaman, ileride plansız hareket edildiğinde ortaya çıkabilecek sorunları çözmek için
harcanacak zamandan daha azdır. Ayrıca daha sistemli olma ve düşünceleri kağıda aktarma,

236
girişimcinin ne yapması gerektiğini netleştirir ve daha kârlı değişimler yapmasına yardımcı olur.
Yeni kurulan bir işletmenin ya da yeni bir ürünü pazarlamak isteyen bir işletmenin pazarlama planı
olmadan hareket etmesi, bir kaptanın dümensiz bir gemiyi idare etmesine benzetilebilir. Gemi
rüzgar nereden eserse o yöne gidebilir, belki bir yerlere varabilir, ancak çoğu zaman bu yer varmak
istenilen yer olmayabilir (Odabaşı, 2001; Cohen, 1998).

Etkin bir pazarlama planının taşıması gereken özellikler şu şekilde sıralanabilir (Odabaşı, 2001):

- İşletmenin misyonuna ve amaçlarına ulaşmayı sağlayacak bir strateji içermelidir.

- Doğru varsayımlara ve gerçek bilgilere dayanmalıdır.
- İnsan kaynağı, fiziksel ve finansal kaynaklar gibi işletmenin mevcut kaynaklarından
yararlanmayı sağlayacak biçimde tasarlanmalıdır.
- Pazarlama planının uygulanmasını sağlamak için uygun örgüt yapılarının tanımlanması
yapılmalıdır.
- Girişimci, pazarlama planına bir kez yapılacak bir uygulama olarak bakmamalıdır. Yıllık
olarak yapılacak pazarlama planı girişimcinin uzun dönemli amaçlarına ulaşması açısından
yararlıdır.
- Kısa ve basit olmalıdır. Çok uzun ve anlaşılması zor bir planın masa çekmecelerinde
kalacağı unutulmamalıdır. Ancak yol gösterici ayrıntıların yer almadığı çok kısa bir planın
da yararlı olması söz konusu olamaz.
- Esnek olmalıdır. Süreç içerisinde meydana gelebilecek değişimler plan hazırlanırken
düşünülmelidir.
- Planda pazarlama amaç ve hedeflerine ne düzeyde ulaşıldığını gösteren performans
ölçümleri yer almalıdır.

Gerekli özen gösterilerek hazırlanmış bir pazarlama planı girişimciye birçok fayda sağlayacaktır.
Pazarlama planının sağlayacağı faydalar şöyle incelenebilir (Cohen, 1998).

- Pazarlama planı, girişimci için bir yol haritasıdır. Pazarlama planı girişimcinin, planın
kapsadığı süre boyunca hedeflerine ulaşmak için neler yapması gerektiğini gösteren bir yol
haritasıdır.

237
 - Pazarlama planı, stratejilerin uygulanmasında yol gösterir. Girişimci, stratejileri
uyguladığında planladığı stratejilerle uygulama sürecinde ortaya çıkan farklılıkları görme
imkanı elde eder. Bu sayede varolan durumu kontrol edebilir ve hedefe ulaşmak için
yapılması gereken değişiklikleri hayata geçirir.
- Pazarlama planı, uygulama sürecinde yer alan kişilere rolleri ve görevleri konusunda bilgi
verir. Bir stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması, işletmenin içinden ya da dışından
farklı kişilerin katılımıyla gerçekleşir. Pazarlama planı sürecin her bir adımında kimlerin
yer alacağı, görevlerinin ve rollerinin neler olduğu, kimin kiminle işbirliği içinde çalışması
gerektiği konusunda katılımcılara bilgi verir.
- Pazarlama planı, stratejilerin uygulanması için gerekli kaynakların elde edilmesine
yardımcı olur. Yeni bir iş kuran ya da yeni bir projeyi hayata geçirmeyi planlayan bir
girişimci genellikle sınırlı kaynaklara sahiptir. Girişimci düzgün bir şekilde hazırlanmış bir
pazarlama planı ile kendisine kaynak sağlayabilecek kişileri ve kurumları ikna edebilir.
Girişimci, pazarlama planıyla kaynak sağlayacak kesimlere hedeflerinin ulaşılabilir
olduğunu göstererek yeni kaynaklar elde edebilir.
- Pazarlama planı, kaynakların etkili kullanımına yardımcı olur. İyi bir pazarlama planıyla
girişimci elinde bulunan kaynaklardan maksimum düzeyde nasıl fayda elde edebileceğini
planlar.
- Pazarlama planı, zamanın etkili kullanımına yardımcı olur. Uygulama süreci bir stratejinin
başarıya ulaşması açısından son derece önemlidir. İyi bir pazarlama planıyla uygulama
sürecinde zamanın nasıl kullanılacağı ve uygulama sürecinde yer alacak kişilerin
sorumluluklarının neler olduğu ayrıntılı bir şekilde planlanabilir. Bu sayede uygulama
sürecinde yer alacak kişilerin kafasındaki sorular netleştirilir.
- Pazarlama planı ile işletmenin yakalayabileceği fırsatlar ve etkilenebileceği tehditler
öngörülebilir. Pazarlama planı olmayan bir girişimci de önsezileriyle hareket ederek
yakalayabileceği fırsatları ve etkilenebileceği tehditleri belirleyebilir. Ancak pazarlama
planı girişimcinin daha önce farkına varamadığı fırsatların ve tehditlerin belirlenmesine
yardımcı olan bir dökümandır. Pazarlama planı sayesinde girişimci gelecekteki fırsatları ve
tehditleri stratejik açıdan ele alma imkanını yakalar.
9.3. PAZARLAMA PLANININ ADIMLARI

238
Bir fikri hayata geçirmek isteyen bir girişimci bu fikrin uygulanabilirliğini araştırdıktan ve bir
değerlendirme yaptıktan sonra pazarlama planını hazırlayabilir. Her işletme farklı olduğu için
hazırlanacak her pazarlama planının da farklı olması gerekir. Bu nedenle girişimcinin, başkası
tarafından hazırlanmış olan bir pazarlama planının çok benzeyen bir kopyasını kendi pazarlama
planı olarak hazırlaması doğru bir yaklaşım değildir (Longenecker vd, 2006). İyi bir pazarlama
planı hazırlamak isteyen bir girişimci, çeşitli bilgi kaynaklarından ayrıntılı bilgi toplamalı, bu
bilgiyi analiz etmeli ve birlikte çalışacağı kişileri doğru seçmelidir.

Bir pazarlama planı genellikle üç temel soruyu cevaplamak için tasarlanır (Odabaşı, 2001);

- Neredeyiz? Bu sorunun cevaplandırılması için işletmenin çevresinin, güçlü ve zayıf

yönlerinin sektördeki rekabet durumunun ve pazardaki fırsat ve tehditlerin analiz edilmesi
gerekmektedir.
- Nereye Varmak İstiyoruz? Bu sorunun cevaplandırılması için girişimcinin genellikle bir
yıllık bir süreyi içeren belirli bir zaman diliminde ulaşmak istediği pazarlama amaçlarının
belirlenmesi gerekir.
- Nasıl Ulaşabiliriz? Bu sorunun cevaplandırılması için pazarlama amaçlarına ulaşmayı
sağlayacak strateji ve taktikler ile bunların ne zaman ve kimler tarafından uygulanacağının
belirlenmesi gerekir.

Bu soruların cevaplandırılması, planda yer alması gereken unsurların atlanmaması ve planın

mantıksal bir sırada ilerlemesi için pazarlama planının belirli bazı adımları içermesi gerekmektedir.
Pazarlama planının formatı ve içeriği konusunda farklı yaklaşımlar olmakla birlikte, pazarlama
planının adımları genellikle şu şekilde sıralanabilir (Cohen, 1998);

- Durum analizi
- Hedef pazarın tanımlanması
- Fırsat ve tehditlerin belirlenmesi
- Pazarlama amaçlarının ve hedeflerinin belirlenmesi
- Pazarlama stratejilerinin ve taktiklerinin belirlenmesi
- Uygulama ve kontrol

239
9.3.1. DURUM ANALİZİ

Pazarlama planının durum analizi adımında “Neredeyiz?” sorusunun cevabı aranır. Durum
analizinde işletmenin üretmeyi düşündüğü mal veya hizmetle ilgili çevresel durumun analiz
edildiği bilgiler yer alır. Bir diğer ifadeyle, durum analizinde işletmenin çevresi analiz edilir. Bu
nedenle pazarlama uzmanları durum analizi adımını “çevreyi tarama” olarak da adlandırmaktadır.
Durum analizinde işletmenin çevresiyle ilgili kapsamlı ve doğru bir analizin yapılabilmesi için
girişimcinin çeşitli kaynaklardan bilgi toplaması gerekmektedir (Odabaşı, 2001; Cohen, 1998).
Girişimci, durum analizinde birincil ve ikincil kaynaklardan yararlanarak bilgi toplayabilir. Birincil
kaynaklar, girişimcinin kafasındaki soruları cevaplandırmak için bizzat kendisinin yaptığı
araştırmaları ve görüşmeleri içerir. İkincil kaynaklar ise, konu ile ilgili olarak girişimci dışındaki
birey, kurum ve kuruluşlar tarafından daha önceden hazırlanmış olan kaynaklardır. İkincil
kaynaklar; sektörel ve ticari dergilerde yayınlanan yazılar ve araştırmalardan, Sanayi, Ticaret ve
Teknoloji Bakanlığı ile Sanayi ve Ticaret Odaları, Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve
Destekleme İdaresi Başkanlığı (KOSGEB), Türkiye İstatistik Kurumu (TUİK), İhracatı Geliştirme
Etüt Merkezi (İGEME), Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB), Ekonomik Kalkınma ve
İşbirliği Örgütü (OECD) ve benzeri kurum ve kuruluşların yayınladığı yıllık raporlardan, sektör
analizlerinden ve araştırmalardan oluşur. Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler interneti girişimciler
açısından hızlı ulaşılabilen ve düşük maliyetli önemli bir bilgi kaynağı haline getirmiştir. İnternet
üzerinden yapılan araştırmaların sonuçları, tüketicilerin ürünlerle ilgili deneyimlerini ve
düşüncelerini paylaştıkları platformlar, rakiplerin ve tedarikçilerinin web sayfaları da bilgi
toplamada yararlanılabilecek internet kaynakları arasındadır (Scarborough ve Zimmerer, 2003).

Durum analizinde önce işletmenin üretmeyi düşündüğü mal veya hizmet ile ilgili olarak işletmenin
makro çevresini oluşturan değişkenler analiz edilir. Daha sonra rakiplerin ve işletmenin güçlü ve
zayıf yönleri tespit edilir. Bu analizlerin sonuçları ışığında pazarlama planının sonraki adımları
olan mal ya da hizmetin sunulacağı hedef pazar ile işletmenin karşılaşabileceği problemler ve
fırsatlar tanımlanır.

9.3.1.1. İŞLETMENİN MAKRO ÇEVRESİNİN ANALİZİ

240
Makro çevre, işletmeyi, rakiplerini, pazarı, aracıları ve toplumun bütününü etkileyen
değişkenlerdir. Makro çevre değişkenleri, demografik çevre, ekonomik çevre, teknolojik çevre,
sosyal ve kültürel çevre ile yasal ve siyasi çevreden oluşmaktadır (Kotler ve Armstrong, 2004;
Cohen, 1998).

- Demografik çevre: Demografi, nüfusun büyüklük, yoğunluk, coğrafi dağılım, cinsiyet,

yaş, ırk, meslek ve diğer değişkenler açısından incelenmesidir. Ülke nüfusunun yapısındaki
değişimlerin işletmeler üzerinde önemli etkileri vardır. Demografik çevre
değişkenlerindeki değişimleri göz ardı eden bir işletme rekabet ortamında demode kalmış
stratejileri uygulamaya devam eder. İşletmenin hedef pazarında yer alan tüketicilerin
cinsiyeti, yaş grubu, aylık geliri, eğitim durumu, dini inancı, mesleği ve ırkı pazara sunmayı
düşündüğü mal veya hizmet açısından önemli olabilir. Bunun yanı sıra nüfusun artması,
coğrafi dağılımda meydana gelen değişmeler, nüfusun yaş yapısındaki değişmeler ve aile
yapısındaki değişmeler girişimcilere ve işletmelere yeni fırsatlar sunabilir. Bu fırsatları
değerlendirmek isteyen bir girişimci durum analizinde, nüfusun yapısındaki değişimlerin
pazara sunmayı düşündüğü mal ya da hizmet üzerindeki etkilerini ele almalıdır.
- Ekonomik çevre: Ekonomik çevre analizinde girişimci ürününü sunmayı planladığı hedef
pazarın bulunduğu ülkenin ekonomik yapısını inceler. Ekonomik istikrarın olduğu ya da
ekonomik durgunluğun olduğu durumlar tüketicilerin ürünlere talep durumunu, satın alma
gücünü ve alışkanlıklarını etkiler. Bu nedenle, durum analizinde girişimci, pazara sunmayı
düşündüğü mal ya da hizmeti ekonomik koşullar açısından da analiz etmelidir.
- Teknolojik çevre: Günümüzde insan hayatını etkileyen belki de en önemli güç,
teknolojideki gelişmelerdir. Bugün kullandığımız birçok ürünün bundan elli yıl önce
insanlar için bir anlamı yoktu. Teknoloji o kadar hızlı ilerlemektedir ki, her çıkan teknoloji
eskisinin yerini almakta ve yeni teknolojiler yeni ürünler ve pazar fırsatları yaratmaktadır.
Bu nedenle girişimci, durum analizinde, teknolojinin pazara sunmayı düşündüğü mal ya da
hizmeti nasıl etkileyeceğini incelemelidir. Ayrıca mal ya da hizmetin ürün yaşam süresinin
uzunluğu, bir başka ifadeyle yeni ürünlerin kısa sürede bu ürünün yerini alıp almayacağı
analiz edilmelidir. Mal ya da hizmetin ürün yaşam sürecinin hangi evresinde yer aldığı da
teknolojik çevre analizinde ele alınmalıdır. Her ürünün bir yaşam süreci ve bu sürecin farklı
evreleri bulunmaktadır. Ürün geliştirme, pazara giriş, büyüme, olgunluk ve gerileme

241
 evreleri ürün yaşam sürecinin evreleridir. Ürün geliştirme evresi, işletmenin yeni bir ürün
fikri keşfettiği ve geliştirdiği evredir. Pazara giriş evresi, yeni ürünün pazara sunulduğu ve
tanıtılmaya başlandığı, satışlarda düşük düzeyde bir artışın olduğu evredir. Büyüme
evresinde satışlar ve kârlılık oranı hızlı bir şekilde artar. Olgunluk evresinde satışlar ve
kârlılıktaki artış büyüme evresine göre daha düşüktür. Gerileme evresinde ise, satış ve
kârlılık oranında azalma görülmektedir. Her bir evrede uygulanacak pazarlama faaliyetleri
farklılık gösterir. Bu nedenle girişimci, durum analizinde pazara sunmayı düşündüğü mal
ya da hizmetin ürün yaşam sürecinin neresinde olduğunu ele almalıdır.
- Sosyal ve kültürel çevre: Sosyal ve kültürel çevre, bir toplumun temel değerlerini,
algılarını, tercihlerini, inançlarını ve davranışlarını etkileyen güçlerdir. Toplumun kültürel
değerlerindeki değişim, tüketim kalıplarında değişime neden olacaktır. Dolayısıyla yeni
fırsatları yakalamak ve değerlendirmek isteyen bir girişimci, toplumdaki kültürel
değişimler hakkında öngörüde bulunmalıdır. Girişimci, durum analizinde pazara sunmayı
düşündüğü mal ya da hizmetin hangi değişimi karşılayacağını belirlemelidir.
- Yasal ve siyasi çevre: Yasal ve siyasi çevre, işletmelerin faaliyetlerini etkileyen ya da
sınırlayan kanunlardan, devlet kurumlarından ve baskı gruplarından oluşan çevredir.
Devlet, ticari sistemin doğru işlemesi için rekabet, adil ticaret uygulamaları, çevreyi
koruma, ürün güvenliği, tüketiciyi reklamlarla doğru bilgilendirme, ambalajlama ve
etiketleme, markalama, fiyatlandırma, tüketici hakları vb. konularda yasal düzenlemeler
yapar. Devlet kurumları da bu düzenlemeleri uygulamaktan sorumludur. Girişimci, durum
analizinde pazara sunmayı düşündüğü mal ya da hizmeti etkileyecek yasal düzenlemeleri
incelemelidir.
9.3.1.2. RAKİPLERİN GÜÇLÜ VE ZAYIF YÖNLERİNİN ANALİZİ
Modern pazarlama anlayışına göre bir işletmenin başarılı olması için, müşterilerine rakiplerinden
daha fazla değer sunması ve müşterilerini daha fazla düzeyde tatmin etmesi gerekmektedir.
İşletmenin bunu sağlayabilmesi için uygun pazarlama stratejileri geliştirmesi gerekmektedir.
Uygun pazarlama stratejilerinin geliştirilmesi açısından ise, rakiplerini analiz ederek işletmenin
rakiplere karşı üstün yönlerini belirlemesi önemlidir. İşletme böylece kendi üstün yönlerine dayalı
stratejiler geliştirecektir (Kotler ve Armstrong, 2004; Odabaşı, 2001).

242
Özellikle yeni iş kuran bazı girişimciler rekabet analizini göz ardı edebilmektedir. Ancak
girişimciler kendi başarılarının başka girişimcilere de cazip geleceği ya da rakiplerin, girişimcinin
ürettiği mal ya da hizmetin yerine kullanılabilecek (ikame ürün) yeni ürünler üretebileceği
gerçeğini unutmamalıdırlar.

Dolayısıyla girişimci, rakiplerini analiz ederek pazarda hizmet verilmeyen ya da tatmin edilmemiş
Pazar bölümlerini ortaya çıkarabilir. Bu açıklamalar doğrultusunda rakiplerin analizinin iki önemli
amaca hizmet ettiği söylenebilir. Bunlardan ilki, işletmenin rakiplere karşı kendi üstün yönlerini
ortaya çıkarması ve pazarlama stratejilerini bu üstün yönler üzerine inşa etmesidir. Rakip analizinin
ikinci amacı ise, girişimcinin pazarda tatmin edilmemiş, bir başka ifadeyle çok fazla rakibin
olmadığı yeni Pazar bölümlerinin ortaya çıkartılmasına yardımcı olmasıdır (Longenecker vd. 2006;
Odabaşı, 2001).

Durum analizinin rakiplerin analizi adımında işletmenin ana rakipleri detaylı bir biçimde ele alınır.
Rakiplerin ürünleri, kaynakları (finansal, insan kaynağı, sermaye), iş durumları (durgun, azalmakta
ya da artmakta gibi), tedarikçileri, kullandıkları pazarlama kanalları, ürünle ilgili planları,
deneyimleri ve uzmanlık düzeyleri ile gelecek planları bu bölümde tartışılır. Bu tartışmalar
doğrultusunda rakiplerin güçlü ve zayıf yönleri sıralanır (Cohen, 1998).

Bir işletme ya da girişimci rakip analizi yaparken rakiplerini iki grupta ele alabilir. Birinci grupta
yer alan rakipler, işletme ile benzer eylemleri yerine getiren rakiplerdir. Bir başka ifadeyle, bu
rakipler işletme ile aynı müşteri grubuna hizmet etmekte, benzer pazarlama faaliyetlerinden ve
teknolojilerinden yararlanmaktadır. Örneğin, meyve suyu üreten işletmeler bu grupta
değerlendirilebilir. İkinci grup ise, işletmeden farklı bir ürün üreten rakiplerden oluşmaktadır. Bu
rakipler farklı üretim yöntemlerinden, pazarlama faaliyetlerinden ya da teknolojilerden
yararlanabilirler. Ancak benzer müşteri ihtiyaçlarını karşıladıkları için birbirlerinin rakibi
olabilirler. Örneğin, konserve üreticileri ile donmuş gıda üreticileri, metal üreticileri ile plastik
üreticileri, sentetik elyaf üreticileri ile doğal elyaf üreticileri birbirleriyle rekabet eden işletmelerdir
(Odabaşı, 2001).

9.3.1.3. İŞLETMENİN GÜÇLÜ VE ZAYIF YÖNLERİNİN ANALİZİ

243
Durum analizinin bu bölümünde girişimci, rakip analizinde incelediği konuları kendi işletmesi
açısından ele alır. Bir diğer ifadeyle, işletmenin ürünleri, kaynakları (finansal, insan kaynağı,
sermaye), tedarikçileri, kullandığı pazarlama kanalları, ürünle ilgili planları, deneyimleri ve
uzmanlık düzeyleri ile gelecek planları tartışılır. Bu tartışmaları yaparken girişimci, rakiplerle
karşılaştırma yaparak işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini belirler. Durum analizinin bu bölümü
rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerinin analizi ile aynı konuları içerir (Cohen, 1998).

9.3.2. HEDEF PAZARIN TANIMLANMASI

Pazarlama planında durum analizinin ardından işletmenin hedef pazarı tanımlanır. Bir girişimci
toplam pazar içindeki her bir tüketiciyi ya da alıcıyı kendi ürününü satın alabilecek bir aday müşteri
olarak görebilir. Bu düşünce bir bakıma doğru bir düşüncedir. Ancak toplam pazarın bazı bölümleri
diğer bölümlerle karşılaştırıldığında işletmenin sunduğu mal ya da hizmeti satın alma açısından
daha iyi aday konumunda olabilirler. Girişimcinin, elindeki kaynaklarla pazarın tamamına
ulaşması mümkün değildir ve bu yaklaşım kaynakların boşa harcanmasına neden olur. Bu nedenle
girişimci, sunduğu ürünü satın alma potansiyeli yüksek pazar bölümlerini, bir başka ifadeyle hedef
pazarını belirleyerek sahip olduğu kaynakları bu alıcılara aktaracaktır. Böylece girişimci,
kaynaklarını pazarı ikna etmek için boş yere harcamayacaktır. Ayrıca girişimci, hedef pazarını
tanımlayarak satın alma potansiyeli olan bu tüketicileri niçin seçtiğini ve hangi pazarlama
faaliyetleri ile bu tüketicilerin cezbedilebileceğine karar verebilir (Cohen, 1998; Bamford ve
Bruton, 2006; Walker vd. 2003).

Hedef pazar, bir işletmenin mal ya da hizmetlerini sunduğu, ortak ihtiyaçları ve özellikleri olan
alıcıların bulunduğu topluluktur. Bir girişimcinin ya da işletmenin ürünlerini sunacağı hedef pazarı,
tüketici pazarı ve endüstriyel pazar olarak iki grupta ele alınabilir. Tüketici pazarı, bir mal ya da
hizmeti kişisel tüketim için satın alan kişiler veya ailelerden oluşan pazardır. Endüstriyel pazar ise,
bir mal ya da hizmeti yeni bir ürünün üretiminde kullanmak üzere ya da yeniden satmak (toptancılar
ve perakendecilerde olduğu gibi) üzere satın alan üreticilerden, aracılardan ve tedarikçilerden
oluşan pazardır (Kotler ve Armstrong, 2004).

Bir işletme, hedef pazarı ister tüketici isterse endüstriyel pazar olsun, pazarlama planında bu
pazarın özelliklerini tanımlamalıdır. İşletme hedef pazarının özelliklerini tanımlamada farklı Pazar

244
bölümlendirme yöntemlerinden yararlanabilir. Pazarı bölümlendirme yoluyla işletme ya da
girişimci, büyük ve heterojen bir yapı (farklı satın alma istekleri, tutumları, davranışlarına sahip)
gösteren pazarı bir mal ya da hizmeti daha etkin bir şekilde sunacak biçimde küçük bölümlere
ayırmaktadır. Aşağıda farklı pazar bölümlendirme yöntemleri yer almaktadır. Girişimci ya da
işletme bu yöntemlerden birini ya da birkaçını bir arada kullanarak pazar bölümlendirmesi
yapabilir (Kotler ve Armstrong, 2004; Uzkurt, 2009):

- Coğrafik bölümlendirme: Pazarın ülke, bölge, şehir ve yöre gibi coğrafi alanlar esas
alınarak bölümlere ayrılmasıdır. Bu coğrafik alanlardaki nüfus yoğunluğu, büyüme
potansiyeli, iklim koşulları, rekabetçi yapı gibi özelliklere göre hedef pazar tanımlanabilir.
Bir ya da birkaç coğrafik alanda faaliyet gösteren ya da pazarın ihtiyaç ve isteklerini
coğrafik farklılıklara göre belirlemek isteyen bir işletme bu yöntemden yararlanabilir.

- Demografik bölümlendirme: Pazarın yaş, cinsiyet, gelir, meslek, eğitim, din, ırk, kuşak,
aile büyüklüğü ve yapısı gibi değişkenlere göre bölümlere ayrılmasıdır. Girişimci, pazara
sunacağı mal ya da hizmetin özelliklerine göre bu değişkenlerden bir ya da birkaçını bir
arada kullanarak hedef pazarını tanımlayabilir. Örneğin, kuşak değişkeninin ürünün
özellikleri açısından önemli olduğunu düşünen bir girişimci, hedef pazarını oluşturan
kuşağın özelliklerini göz önünde bulundurarak bir tanımlama yapabilir. Ya da aile
değişkenini pazar bölümlendirmede kullanmak isteyen bir girişimci, genç ve bekar; genç,
evli ve çocuksuz; genç, evli ve çocuklu; yaşlı ve bekar; yaşlı, evli ve çocuksuz gibi farklı
aile yapılarından birine ya da birkaçına göre hedef pazarını tanımlayabilir. Endüstriyel bir
pazara mal ya da hizmet sunan bir işletme için ise, alıcı firmanın büyüklüğü, yaşı ve örgüt
yapısı gibi değişkenler kullanılarak pazar bölümlendirilebilir.

- Davranışsal bölümlendirme: Pazarın sosyal sınıf, yaşam tarzı, kişilik özellikleri, üründen
beklenen yararlar ve genel anlamda tüketici davranış biçimleri gibi değişkenlere göre
bölümlere ayrılmasıdır. Tüketicilerin davranış biçimleri kapsamında tüketicilerin ürünü
kullanım durumu ve kullanım sıklığı, ürüne bağlılık düzeyi, ürün hakkındaki bilgi düzeyi,
ürüne karşı tutumu gibi özellikler göz önünde bulundurularak pazar bölümlendirilebilir.

245
 Endüstriyel bir pazara mal ya da hizmet sunan bir işletme ise, alıcı işletmenin davranış tarzı,
satın alma yapısı gibi kriterlere göre davranışsal bölümlendirme yapabilir.

Bu yöntemlerden birini ya da birkaçını bir arada kullanarak pazarı bölümlendiren bir işletme,
kaynaklarını farklı pazar bölümlerinin büyüklüğünü ve gelişme potansiyelini göz önünde
bulundurarak hedef pazarını tanımlayabilir.

9.3.3. FIRSATLARIN VE TEHDİTLERİN BELİRLENMESİ

Girişimci durum analizi ile işletmenin makro çevresini oluşturan değişkenleri analiz ettikten,
rakiplerinin ve kendi işletmesinin güçlü ve zayıf yönlerini belirledikten sonra hedef pazarını
tanımlar. Daha sonra bu makro çevrede ve hedef pazarda karşılaşabileceği fırsatları ve tehditleri
açık bir şekilde sıralar. Pazarlama planının bu bölümü daha önceki bölümlerin bir özetidir.

Fırsat, pazarda meydana gelen değişimlere ya da mevcut ihtiyaçlara zayıf ve kötü şekilde hizmet
edilmesi sonucu ortaya çıkan durumdur. Pazarda meydana gelen değişimler işletmenin makro
çevresindeki gelişmeler sonucunda ortaya çıkar. Rakiplerle ilgili gelişmeler de (rakibin pazarı terk
etmesi gibi) fırsatlara neden olur. Bir girişimci, tüketicilerin mevcut ihtiyaçları zayıf ve kötü bir
şekilde karşılandığında da farklı fırsatlarla karşı karşıyadır. Girişimci, fırsatları belirledikten sonra
fırsatların cezbedici özelliklerini göz önünde bulundurarak fırsatları sıralar. Sıralanan her fırsatın
bir de başarılı olma ihtimali hesaplanmalıdır. Bir fırsatın başarılı bir şekilde değerlendirilmesi
işletmenin sahip olduğu güçlü yönlere bağlıdır. Bu nedenle bir işletme için en iyi fırsat, çekiciliği
ve başarılı olma ihtimali en yüksek olan fırsattır. Fırsatlar bu iki özellik göz önünde bulundurularak
sıralanmalıdır. Girişimci, fırsatlardan nasıl yararlanacağını mutlaka belirtmelidir.

Tehdit ise, işletmenin pazardaki durumunu olumsuz etkileyebilecek eğilim ya da gelişmedir.

İşletmelerin karşılaşabilecekleri tehditler arasında daha ucuz teknolojinin kullanılmaya başlanması,
pazara daha iyi ürünlerin girmesi, düşük fiyatlı yabancı ürünlerin ithalatı ve faizlerin artışı
sayılabilir (Odabaşı, 2001). Pazarlama planı hazırlanırken işletmenin karşılaşabileceği tehditler
nedeniyle ortaya çıkan problemleri nasıl çözeceği kimi zaman ihmal edilmektedir. Ancak, planda
problemlerin çözümü konusunda yapılacakların kapsamlı biçimde ele alınması önemlidir. Bu

246
çözüm önerileri özellikle uygulama sürecinde girişimcinin işine yarayacaktır. Çözüm önerileri
ayrıca iş planını değerlendirecek kesimlere işletmenin problemleri nasıl çözeceği konusunda bilgi
verecektir (Cohen, 1998).

9.3.4. PAZARLAMA AMAÇLARININ VE HEDEFLERİNİN BELİRLENMESİ

Pazarlama planının bu adımında “Nereye varmak istiyoruz?” sorusunun cevabı aranır. Amaç,
gelecekte planlanan eylemler ile ulaşılmak istenen sonuçlardır. Bir işletmenin kurumsal amaçları
ile pazarlama amaçları farklıdır. Pazarlama amaçları; işletmenin kurumsal amaçlarının mal, hizmet
ya da hedef Pazar açısından ifade edildiği amaçlardır. İşletmenin ulaşmak istediği pazarlama
amaçları genel olarak; satış, kârlılık, pazar payı, yeni ürünler, yeni markalar, kârlılık açısından
düşüşe geçen ürünler ve ulusal ya da uluslararası pazarlara açılma gibi konularla ilgilidir (Odabaşı,
2001; Fifield, 2007). Aşağıda bu konularla ilgili amaç örnekleri yer almaktadır (Cohen, 1998;
Odabaşı, 2001; Pinson, 2004):

- Pazara yeni bir ürün, ürün hattı ya da marka sunmak.

- Bir ürün ya da ürün hattında pazarda baskın hale gelmek.
- Bir ürün ya da ürün hattının satışlarını artırmak.
- Bir ürün ya da ürün hattının pazar payını artırmak.
- Bir ürün ya da ürün hattında yatırımların geri dönüş oranını artırmak.
- Bir ürün ya da ürün hattından elde edilen kârlılığı artırmak.
- Ürün ya da marka farkındalığını artırmak.
- Başarısız olan bir ürünü yeniden canlandırmak.
- Rakiplerin pazarı ele geçirmeye yönelik eylemlerine karşı pazarı korumak.
- Yerel pazarda başarılı olmuş bir ürünü ulusal ya da uluslararası pazarlara sunmak.
- Gerileme evresindeki bir ürünü pazardan çekmek.
- Güçlü bir müşteri tabanı oluşturmak.

Amaçlar yazılırken genel olarak bir konuya odaklanılır. Bununla birlikte amaçlarda birden fazla
amaç bir arada yer alabilir ya da amaçta odaklanılan esas konuya bazı eklemeler yapılabilir.
Örneğin, “bir yılda pazara sunduğumuz üründe pazarda baskın hale gelirken, satışlarımızı

247
artırmak” gibi. Ancak girişimci bu eklemeleri yaparken amacın anlaşılmaz bir hale gelmesinin
önüne geçmelidir.

İşletmenin belirli bir zaman diliminde ulaşmak istediği amaçlar birden fazla olabilir. Bununla
birlikte amaçların yönetilmesinin ve takip edilmesinin kolay olması açısından 6 ile 8’i geçmemesi
önerilir. Birden fazla amaç olması durumunda bu amaçların birbiriyle tutarlı olmasına da özen
gösterilmelidir (Odabaşı, 2001; Cohen, 1998).

Pazarlama amaçları belirlenirken bir işletmenin göz önünde bulundurabileceği birtakım önemli
hususlar bulunmaktadır. Bu hususlar şöyle sıralanabilir:

- Pazarlama amaçları, işletmenin kurumsal amaçlarıyla ilişkili ve uyumlu olmalıdır.

- Pazarlama amaçlarında neye, ne kadar zaman içerisinde ulaşılmak istendiği açık bir şekilde
belirtilmelidir.
- Pazarlama amaçları, gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
- Pazarlama amaçları, işletme içindeki personelin ya da iş planını değerlendirerek işletmeye
kaynak sağlayacak kesimlerin kabul edebileceği türden sonuçlar olmalıdır.
- Pazarlama amaçları, öngörülemeyen çevresel değişimlere göre yeniden tanımlanabilecek
şekilde esnek olmalıdır.
- Pazarlama amaçları, bu amaçlara ulaşmak için çalışacak kişileri motive etmelidir. Amaçlar
zor olabilir ancak ulaşabilir olursa, kişileri olumlu yönde motive edebilir.
- Pazarlama amaçları, herkes tarafından anlaşılacak şekilde basit bir dil kullanılarak açık
ifadelerle hazırlanmalıdır.
- Pazarlama amaçları tanımlanırken bu amaçlara ulaşmada görev alacak kişilerin düşünceleri
alınmalıdır.
Amaç ve hedef kavramları kimi zaman eş anlamlı olarak kullanılmaktadır. Ancak hedef, amaçların
daha spesifik hale getirilmiş biçimidir. Amaçlar daha genel ifadeler iken, hedefler amaçların daha
ayrıntılı ele alındığı, içerisinde sayısal ifadelerin yer aldığı ifadelerdir. Bir amacın spesifik hale
nasıl getirebileceğini kafamızda netleştirmek için yukarıda yer alan amaç ifadesinin hedeflerinin
neler olabileceği ile ilgili örnekler verilebilir. “Bir yılda pazara sunduğumuz üründe pazarda baskın
hale gelirken, satışlarımızı artırmak” amacıyla ilgili şu sorular akla gelebilir. Pazarda baskın hale

248
gelmek ile pazar payını mı kastediyoruz? % 50, % 80 ya da % 90 düzeyinde bir pazar payına
ulaşmayı mı hedefliyoruz? Pazarda rekabetin fazla olması ve pazarın parçalanmış bir pazar olması
durumunda % 25’lik ya da daha düşük düzeyde bir pazar payına sahip olarak da pazarda baskın
hale gelebiliriz. Böyle bir durum var mı? Satışlarımızı artırmak ifadesi ile hangi periyotta yüzde
kaçlık bir artışı kastediyoruz? Birinci altı aylık dönemde 100.000 satışa ulaşmak, ikinci altı aylık
dönemde 250.000 satışa ulaşmayı mı kastediyoruz? İşte, amaç ifadesindeki bu ve benzeri soruları
yanıtlayarak girişimci hedeflerini belirlemiş olacaktır.

Amaç ifadesiyle tek bir konu üzerine odaklanıldığında, hedefler amaçlara göre daha küçük zaman
dilimleri sonunda ulaşılacak sonuçlar olabilir. Örneğin, “bir yıl içinde marka farkındalığımızı %
20 artırmak” amacıyla ilgili olarak “marka farkındalığımızı yılın ilk yarısında % 5, ikinci yarısında
% 15 artırmak” gibi hedefler yazılabilir. Burada vurgulanması gereken önemli bir nokta şudur:
Amaç ifadesiyle tek bir konuya odaklanılsın ya da odaklanılmasın, hedef ifadeleri belirli bir zaman
dilimini içermelidir. Bir başka ifadeyle, hedef ifadelerinde hedeflere ulaşma süresinin ne olduğu
mutlaka belirtilmelidir (Cohen, 1998).

9.3.5. PAZARLAMA STRATEJİLERİNİN VE TAKTİKLERİNİN BELİRLENMESİ

Pazarlama planının bu adımında varmak istediğimiz yere “Nasıl ulaşırız” sorusunun cevabı aranır.
Pazarlama planı hazırlayan bir işletme ya da girişimci, pazarlama amaçlarına ve hedef pazarına
ulaşmayı sağlayacak stratejileri belirlemelidir. Ardından bu stratejilerin nasıl uygulanacağını
gösteren taktikler belirlenmelidir.

9.3.5.1. STRATEJİLERİN BELİRLENMESİ

Strateji, amaçlara ulaşmak için belirlenmiş, nihai sonuca odaklı ve uzun dönemli dinamik kararlar
topluluğudur (Ülgen ve Mirze, 2004). İşletmelerin yararlanabilecekleri farklı pazarlama stratejileri
bulunmaktadır. Bu bölümde bu stratejilerden rekabet stratejileri ve pazardaki konuma göre
benimsenen stratejiler incelenmiştir.

Stratejik yönetim uzmanı Michael Porter bir işletmeyi rakiplerinden farklı kılacak üç temel rekabet
stratejisini öne sürmüştür. Bu rekabet stratejileri; maliyet liderliği stratejisi, farklılaştırma stratejisi

249
ve odaklaşma stratejisi şeklindedir (Kotler ve Armstrong, 2004; Odabaşı, 2001; Erdoğan, 2009;
Ülgen ve Mirze, 2004).

- Maliyet liderliği stratejisi: Maliyet liderliği stratejisi, işletmenin rakiplerine göre en düşük
üretim ve dağıtım maliyetlerine ulaşmak için çabaladığı bir stratejidir. Düşük maliyetler
ürünün rakiplerden daha düşük bir fiyatla pazara sunulmasına ve böylece işletmenin pazar
payını artırmasına imkan tanıyacaktır. Bu stratejiden yararlanan bir işletme ya da girişimci
maliyetleri düşürmeye ve kontrol etmeye çalışır. Maliyet liderliğini kaybetmesine neden
olacak eylemlerden ise kaçınır.
- Farklılaştırma stratejisi: Farklılaştırma stratejisi, işletmenin faaliyet gösterdiği sektörde
farklı bir konum elde etmek için rakiplerine göre ürünlerinde, sunduğu hizmetlerde, dağıtım
kanallarında, marka imajında ve değer yaratan diğer faaliyetlerde fark yaratmaya
odaklandığı ve ortalamanın üzerinde bir getiri sağlamaya çalıştığı bir stratejidir. Bu
stratejiyi uygulayan bir işletme, tüketicilerin beklentilerini ve isteklerini rakiplerinden
farklı biçimde yerine getirmek için uğraşmaktadır. Bu durumda tüketicilerde beklentileri
karşılandığı için ürüne daha yüksek bedel ödemeye hazır ve isteklidirler.
- Odaklaşma stratejisi: Odaklaşma stratejisi, işletmenin tüm pazara hitap etmek yerine
belirli bir ya da birkaç pazar bölümüne odaklanmaya yönelik olarak benimsediği bir
stratejidir. Odaklaşma stratejisinde pazarın daraltılması ve pazara daha özellikli bir mal ya
da hizmetin sunulması söz konusudur. İşletmeler pazarı coğrafi/bölgesel olarak
bölümlendirerek, farklı ve değişik müşteri isteklerine göre pazarı daraltarak odaklaşma
stratejisini uygulayabilirler.
İşletmeler pazardaki konumlarına göre pazara nüfuz etmek için çeşitli stratejilerden
yararlanabilirler. Pazardaki güç konumuna göre işletmeleri gruplandırmada esas alınan kriter pazar
payıdır. Pazar payının yanı sıra kârlılık kriteri de pazardaki güç konumunu etkilemektedir (Kotler
ve Armstrong, 2004; Ülgen ve Mirze, 2004; Aydın, 2009; Uzkurt, 2009).

- Pazar liderinin stratejisi: Pazar lideri, bir sektördeki en büyük pazar payına sahip olan
işletmedir. Pazar lideri, fiyat politikaları, pazara yeni ürünler sunma, dağıtım ağı ve
tutundurma harcamaları ile pazardaki diğer işletmelere göre başı çeken ve öncülük eden
işletmedir. Pazar liderinin sektördeki baskınlığı diğer işletmelerce kabul edilmiştir. Pazar

250
 liderinin en önemli avantajlarından biri faaliyetleri ile müşterilere değer yaratabilmesi ve
yenilikçi olmasıdır. Pazar liderinin uygulayacağı stratejiler; savunmacı yaklaşım, toplam
pazarın genişletilmesi ve Pazar payının genişletilmesi olarak üç şekilde incelenebilir.
Savunmacı yaklaşım, rakiplerden gelecek karşı eylemlere karşı pazar payını korumaya
yöneliktir. Toplam pazarın genişletilmesi stratejisinde pazarın genel olarak büyütülmesine
yönelik çabalar yoğundur. Pazar genişlediğinde bu durumdan en çok pazar lideri kazançlı
çıkacaktır. Pazar lideri toplam pazarı genişletmek amacıyla ürünü için yeni kullanıcılar ve
yeni kullanım alanları bulabilir ya da ürününün daha fazla düzeyde kullanılmasını
sağlayabilir. Pazar payının genişletilmesi stratejisinde ise, mevcut pazarda işletmenin
payının artırılmasına yönelik çabalar yoğundur.
- Meydan okuyucuların stratejisi: Meydan okuyucular, pazardaki lideri izleyen, ilk
sıralardaki rakiplerden oluşur. Meydan okuyucuların stratejileri genellikle daha fazla pazar
payı elde etmeye yönelik agresif (saldırgan) stratejilerdir. Meydan okuyucular pazar
liderine karşı agresif stratejiler geliştirebilirler. Bu stratejiye ulaşmak oldukça riskli ancak
kârlıdır. Meydan okuyucular daha düşük fiyatlarla ya da daha yüksek fiyatlı farklı
özellikteki ürünlerle Pazar liderine karşı saldırıya geçebilirler. Meydan okuyucular pazar
liderine karşı agresif stratejiler geliştirmek yerine kendilerini izleyen ya da kendilerinden
daha küçük işletmelere karşı da agresif stratejiler geliştirebilirler.
- İzleyenlerin stratejisi: İzleyenler, pazarda ilk sıralarda yer almayan, riskli ve agresif
davranışlardan kaçınan, kendi karar ve uygulamalarında pazarın ilk sıralarında yer alan
işletmeleri izleyerek taklit eden işletmelerdir. Girişimciler, kârlı ve cazip pazarların
sundukları fırsatlardan yararlanmak için bu pazarlara girmektedirler. Bu girişimciler,
pazardaki mevcut işletmeleri izleyerek stratejilerine yön vermektedirler. Bir işletmenin risk
alıp maliyetlere katlanarak elde ettiği başarıyı, bir başka işletme kendine uyarlayabilir ve
kâr elde edebilir. Bu durum pazarda çok sık rastlanan bir durumdur. İzleyen işletmeler;
- diğer işletmelerin faaliyetlerini birebir uygulayabilirler,
- diğer işletmelerin ürün ve faaliyetlerinden esinlenmekle birlikte bunları daha iyiye
taşıyacak yaratıcı fikirler geliştirebilirler,
- diğer işletmelerin ürünlerine çok küçük düzenlemeler yaparak benzemeye çalışabilirler,
- diğer işletmelerin bazı uygulamalarını taklip edip, ambalajlama, fiyatlandırma, reklam,
satış promosyonu gibi uygulamalarda farklı stratejiler geliştirme yoluna gidebilirler.

251
 - Niş pazar stratejisi: Bu strateji küçük pazar ya da nokta stratejisi olarak da
adlandırılmaktadır. Pazarda faaliyet gösteren ve büyük rakiplerle rekabet edemeyen küçük
işletmeler ile girişimciler, büyük işletmelerin girmeyi verimli bulmadıkları boşlukları bulup
o konuda uzmanlaşarak kendilerine yer edinebilirler. Niş pazar stratejisi, bir mal ya da
hizmetten daha spesifik fayda bekleyen tüketicilerin oluşturduğu küçük pazar bölümlerine
yönelik olarak geliştirilen pazarlama stratejisidir. Özellikle girişimci küçük işletmeler,
rekabetten kaçınmak ve belirli bir finansal büyüklüğe ulaşmak için bu stratejiden
yararlanabilirler. Niş pazar stratejisi büyük işletmeler tarafından da zaman zaman tercih
edilmektedir. Küreselleşmeyle birlikte artan rekabet, üretim, bilgi ve iletişim
teknolojilerindeki gelişmeler, tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarındaki farklılaşmalar kitlesel
pazarların küçük pazarlara (nişlere) bölünmesine neden olmuştur. Bu durum niş pazar
stratejisini büyük işletmeler için de cazip hale getirmiştir.
9.3.5.2. TAKTİKLERİN BELİRLENMESİ
Taktik, stratejilerin nasıl uygulanacağını gösteren, daha kısa dönemleri kapsayan, genellikle nihai
sonuca odaklı olmayan faaliyetler ve kararlardır. Taktikler stratejilerle karşılaştırıldığında süre
olarak daha kısa, daha ayrıntılı faaliyetlerdir. Bununla birlikte taktikler stratejiler gibi dinamik
faaliyetlerdir. Taktikler stratejinin bir parçası olduğu için nihai sonuca odaklı değildirler (Ülgen ve
Mirze, 2004).
Bir işletmenin pazarlama faaliyetleri için geliştirebileceği taktikleri pazarlama karması olarak
adlandırılan ürün, fiyat, tutundurma ve dağıtım olmak üzere dört temel kategori açısından
sınıflandırabiliriz. Bunların her biri için farklı taktiklerin belirlenmesi söz konusudur.

- Ürün: Ürün pazarlamanın en önemli unsurlarından biridir. Ürün, bir tüketicinin ihtiyacını
tatmin etmek için geliştirilen fiziksel bir madde ya da hizmet olarak tanımlanmaktadır. Bir
tüketici, ihtiyacını mal olarak adlandırılan fiziksel bir maddeyi ya da soyut bir hizmeti
(konaklama hizmeti, kuaför hizmeti, bankacılık hizmeti, sağlık hizmeti gibi) satın alarak
karşılayabilir. Taktiklerin belirlenmesi adımının ürün kısmında, girişimci ya da işletme
üretmeyi planladığı mal ya da hizmeti ayrıntılarıyla tanımlar. Mal ya da hizmetin
özellikleri, yararları, yeni bir ürün olup olmadığı ile mal ya da hizmetin yerine ikame
edilebilecek ürünlerin neler olduğu ayrıntılarıyla tanımlanır. Böylece girişimcinin nasıl bir

252
mal ya da hizmeti tasarladığı ve bu mal ya da hizmetin hangi ihtiyaçları karşılayacağı
kapsamlı bir şekilde anlaşılacaktır.
Bir işletmenin herhangi bir ürünle yapabileceği üç şey bulunmaktadır: Yeni bir ürünü
pazara sunmak, sahip olduğu ürün üzerinde değişiklikler yapmak ya da ürünü pazardan
çekmek. “İşletmenin Makro Çevresinin Analizi” bölümünde her ürünün bir yaşam
sürecinin ve bu sürecin belli evreleri (pazara giriş, büyüme, olgunluk ve gerileme)
olduğundan bahsetmiştik. Ürün yaşam süreci, işletmenin taktiklerin belirlenmesi adımında
ürünle ilgili alacağı kararlardan ilkidir. İşletmenin her bir yaşam evresi için geliştireceği
taktikler farklılaşmaktadır. Yeni bir pazar fırsatını yakalamak isteyen bir girişimci, yeni bir
ürünle pazara giriş yapar. Tüketicilerin yeni ürünleri farkındalık ve kabul düzeyleri
düşüktür. Bu nedenle bu evrede potansiyel müşterilere ürünün tanıtılması, ürünün,
müşterinin hangi ihtiyacını karşılayacağının açıklanması ve ürünün nasıl kullanılacağının
anlatılması önemlidir. Reklam, tanıtım ve halkla ilişkiler gibi tutundurma araçları bu evrede
bilgilendirme amacı ile kullanılmaktadır. Pazara giriş evresinde yapılacak pazarlama
harcamaları yüksek olacaktır. Dolayısıyla girişimci, bu bölümde ürününün ürün yaşam
sürecinin hangi evresinde olduğunu göz önünde bulundurarak o evreye uygun taktikler
belirlemelidir.
Ürün yaşam süreci dışında stratejilerin uygulanmasını etkileyecek diğer ürün kararları;
ürün kalitesi, markalama ve ambalajlamadır. Ürün kalitesi, bir ürünün sahip olduğu
fonksiyonları yerine getirebilmesidir. Ürünün dayanıklılığı, hassas olması, tamirinin ve
kullanımının kolay olması ve diğer değerli tüm özellikler ürün kalitesi kapsamında yer
almaktadır. Ürünün kalitesi, bir ürünün yalnızca performansını, imajını ve fiyatını değil,
aynı zamanda müşteri memnuniyetini ve dolayısıyla ürünün kârlılığını da etkileyen bir
unsurdur. İşletmeler kimi zaman üretim maliyetlerini azaltmak için kaliteyi düşürmekte,
böylelikle daha fazla kâr elde edeceklerini düşünmektedir. Ancak bu durum hatalı bir
davranıştır. Çünkü tüketiciler verdikleri para karşılığında o ürün sınıfındaki yüksek kaliteli
bir ürünü elde etmek isterler.

Marka, bir işletmenin ürettiği mal ya da hizmeti rakiplerinin ürettiği mal ya da hizmetlerden
farklılaştırmak için kullanılan tanıtıcı isim, terim, işaret, sembol veya bunların bir arada
kullanıldığı bileşimdir. Marka, bir ürünün tanınması, imajının artırılması ve ürünün

253
 satışından daha fazla kâr edilmesi açısından önemli bir unsurdur. Tüketicinin zihninde
yüksek bir marka imajının yaratılması bir ürünün sahip olduğu fiziksel özellikler kadar
önemlidir. Bir girişimci, pazarlama planının taktiklerin belirlenmesi adımında ürünleri için
kullanacağı marka isminin ne olduğunu ve hangi markalama taktiğinden yararlanacağını
belirtmelidir. İşletmeler markalama konusunda çeşitli taktiklerden yararlanabilirler. Bu
taktikler şöyle sıralanabilir:

- İşletme ürettiği mevcut mal ve hizmetleri yeni bir marka ismiyle pazara sunabilir.

- İşletme mevcut mal ve hizmetleri için kullandığı marka ismini, üretmeyi düşündüğü yeni
bir mal ya da hizmet kategorisi için de kullanabilir. Bu taktik marka genişlemesi olarak
adlandırılır.
- İşletme üretmeyi düşündüğü yeni bir mal ya da hizmet kategorisi için yeni bir marka ismi
verebilir.
- İşletme aynı ürün kategorisinde yer alan ürünlerini farklı markalarla pazara sunabilir.
- Aynı ürünü üreten bir kaç işletme aynı marka ismiyle ürünlerini pazara sunabilir. Bu taktik
ortak markalama olarak adlandırılır.
- İşletme bir perakendeci için üretim yaptığında, ürünlerini bu perakendecinin ismiyle pazara
sunar. Örneğin, büyük marketler gibi perakendecilerin kendi isimleriyle sattığı ürünlerde
olduğu gibi.
Bu taktiklerden her birinin avantajları ve dezavantajları bulunmaktadır. Örneğin, marka
genişlemesi taktiğini uygulamak isteyen bir işletme, tüketiciler tarafından bilinen bir marka
ile pazara giriş yapacaktır. Böylece markanın bilinirliğinden yararlanabilecektir. Ancak bu
markayla sunduğu yeni ürün, bazen diğer ürünlerin başarısını yakalamayabilir.

Ambalajlama, bir ürünü korumak amacıyla kutu, kap vb. malzemelerin tasarlanması ve
üretilmesidir. Ambalajın temel fonksiyonu bir ürünü dış etkilerden korumaktır. Ancak
günümüzde yenilikçi bir ambalaj tasarımının tüketiciler üzerinde olumlu etkisi olması
nedeniyle ambalajlama yalnızca ürünün korunması olarak görülmektedir. Bu nedenle
ürünün ambalajı ile ilgili taktikler belirlenirken, ambalajın büyüklüğü, şekli, rengi, ambalaj
malzemesi olarak ne kullanılacağı, ambalaj üzerinde hangi bilgilerin yer alacağı, ambalajın

254
 yalnızca koruma amaçlı olarak mı kullanılacağı gibi konularda karar verilmesi
gerekmektedir (Zimmerer ve Scarborough, 2002; Cohen, 1998; Kotler ve Armstrong,
2004).
- Fiyat: Fiyat, bir mal ya da hizmetin pazardaki değeridir. Tüketicinin satın alma kararında
ürünün fiyatı kilit öneme sahiptir. Fiyat, mal ya da hizmetlerin satışlarını ve satışlarından
elde edilen kârı etkiler. Bu nedenle iyi tasarlanan bir ürün doğru biçimde fiyatlanmamışsa
satışlarda ve kârlılıkta beklenen etki yaratılamaz. Bir diğer ifadeyle, ürünün fiyatı çok
yüksek tutulursa az sayıda tüketici ürünü satın alır. Çok düşük fiyatlı bir ürün ise, yeterli
düzeyde kâr getirmeyebilir (Odabaşı, 2003; Zimmerer ve Scarborough, 2002).
Yeni bir mal ya da hizmeti pazara sunan bir girişimci üç farklı fiyatlama taktiğinden
yararlanabilir. Bu taktikler penetrasyon (pazara nüfuz etme) fiyatlaması, rakiplerle aynı
düzeyde fiyatlama ve pazarın kaymağını almak için ürünün yüksek fiyatlandırılması
şeklindedir. Penetrasyon fiyatlamasında, pazardan mümkün olduğunca yüksek pay almak
için ürünün rakiplerden daha düşük bir fiyatla pazara sunulmasıdır. Bu taktiği uygulayarak
rekabet avantajı elde eden bir işletme, ürünün fiyatını pazar tarafından ürün kabul edildikten
sonra kademeli olarak artırabilir. Ürünü rakiplerle aynı düzeyde fiyatlandırma taktiği,
adından da belli olduğu üzere mal ya da hizmetin rakiplerinkiyle hemen hemen aynı fiyatla
pazara sunulmasıdır. Bu taktiği uygulayan bir işletme ait ürünün rakiplerinden farklı bir
takım özelliklere ve yararlara sahip olması gerekmektedir. Bu taktiği uygulayacak olan bir
işletme, sunduğu ürün ile tüketicilere rakiplerinkinden daha farklı bir değer sunmazsa,
tüketiciler işletmenin ürününü tercih etmeyebilir. Pazarın kaymağını almak için ürünü
yüksek fiyatlandırma taktiğinde mal ya da hizmet görece olarak yüksek bir fiyatla pazara
sunulmaktadır. Bu taktik genellikle bir mal ya da hizmetin pazarda yeni olması durumunda
kullanılan bir taktiktir. Örneğin, cep telefonu ya da bilgisayar gibi ürünler pazara ilk
sunulduklarında yüksek fiyatlarla satılmıştır. Bu taktikte rakipler pazara girdikçe ürünün
fiyatında düşme olacaktır. Bu taktiği uygulayan bir işletme, pazara rakipler girdikten sonra
daha fazla tutundurma harcaması yapmalı ve ürünün dağıtımında daha fazla kanal kullanma
yoluna gitmelidir (Cohen, 1998).

Yeni ürünlerin pazara sunulmasında yararlanılacak bu fiyatlama taktiklerinin dışında farklı

fiyatlama taktikleri de bulunmaktadır. Standart fiyatlama, fiyatın uzun süre değişmediği ve

255
 tüketicilerin fiyata alıştığı fiyatlama türüdür. Psikolojik fiyatlamada, fiyat yuvarlak rakamın
çok az altında belirlenerek, alıcıda fiyatın düşük olduğu düşüncesi yaratılmaya
çalışılmaktadır. Örneğin, 20 TL’ye satılan bir tişörtün, 19,90 olarak fiyatlanması gibi.
İşletmeler belirli dönemlerde fiyat indirimine giderek ürünlerini indirimli fiyatlama
taktiğinden yararlanarak fiyatlamaktadırlar. Miktara göre fiyatlama ise, ürünün daha fazla
miktarda alınması durumunda fiyatın düşmesidir (Odabaşı, 2001; Cohen, 1998).

- Tutundurma: Tutundurma, tüketicileri ikna edici yönde iletişim sağlayan tüm pazarlama
araçlarıdır. Türkçe’de tutundurma kavramı yerine satış çabaları, satış artırma çabaları, satış
teşviki, pazarlama iletişimi, promosyon gibi sözcüklerin kullanıldığı da görülmektedir.
Tutundurma, pazarlama karmasının diğer elemanları (ürün, fiyat ve dağıtım) ile uyum
içinde düzenlenmesi gereken, kendi içinde farklı özellikler taşıyan ve tutundurma karması
olarak adlandırılan elemanlardan oluşmaktadır. Tutundurma karması elemanları; reklam,
kişisel satış, halkla ilişkiler ve satış tutundurma şeklindedir. Reklam, herhangi bir malın,
hizmetin ya da fikrin bedeli ödenerek, kişisel olmayan biçimde yapılan tanıtım faaliyetidir.
Reklam ikna edici iletişime dayanan bir faaliyettir. Televizyon, radyo, gazete, dergi, açık
alan, doğrudan posta ve internet reklamların tüketiciye ulaştırılmasında kullanılan
araçlardır. Kişisel satış, en eski ve yaygın olarak kullanılan tutundurma karması elemanıdır.
Satış elemanı ile müşteri arasında doğrudan gerçekleşen sözlü pazarlama çabası olarak
tanımlanır. Satış elemanının tezgahta yaptığı satış ile telefonla konuşarak ya da müşteriyi
ziyaret ederek yaptığı görüşmeler kişisel satış kapsamında yer alır. Halkla ilişkiler; işletme,
ürün ve marka için olumlu imajlar yaratmak, işletmenin çeşitli çevrelerle iyi ilişkiler
kurmasını sağlamak ve işletmenin imajını zedeleyecek söylentileri ve istenmeyen olayları
yönetmek amacıyla yararlanılan çabalardır. Halkla ilişkiler çabaları ile hedef kitleye
işletmenin faaliyetleri ile ilgili bilgi verilir. Halkla ilişkiler çabalarında reklamın aksine
işletme ile ilgili haber niteliğindeki bilgiler duyurulur ve bunların para karşılığı olmadan
hedef kitleye ulaştırılması söz konusudur. Reklam çabalarında ise, mal ya da hizmetin
tanıtımı yapılır ve bu tanıtımın basılması ya da duyurulması için belirli bir para ödenir. Bir
işletmenin halkla ilişkiler çabalarında yararlanacağı araçlar; haber ve konuşma programları,
özel olaylar (işletmenin basına ve müşterilere gezdirilmesi, açılış düzenlenmesi gibi), yazılı
materyaller (faaliyet raporları, broşürler, kataloglar, işletme ile ilgili makaleler gibi), görsel

256
materyaller (işletme ile ilgili filmler, slaytlar hazırlama gibi), işletmenin web sayfası
şeklinde sıralanabilir. Satış tutundurma ise, reklam, kişisel satış ve halkla ilişkiler dışında
kalan ve satışları doğrudan artırmaya yönelik kısa zaman dilimi içerisinde yürütülen
çalışmalardır. Bir işletmenin tüketicilere, aracılara (toptancı, perakendeci, acente gibi) ve
satış elemanlarına yönelik satış tutundurma etkinlikleri bulunmaktadır. Tüketicilere yönelik
satış tutundurma etkinlikleri; örnek ürün dağıtımı, kupon verme, yarışma ve çekiliş
düzenleme gibi etkinliklerden oluşmaktadır. Aracılara yönelik satış tutundurma etkinlikleri;
aracıların satış ortamında kullanabilecekleri satış noktası malzemeleri verme, aracılara
yönelik yarışmalar düzenleme ve hediyeler verme şeklindedir. Satış elemanlarına yönelik
satış tutundurma etkinlikleri, personele satış el kitapları, katalog ve broşür verilmesi ile
yarışmalar düzenlenmesi olarak sıralanabilir (Odabaşı ve Oyman, 2002; Kotler ve
Armstrong, 2004).
Bir girişimci, pazarlama planında hangi tutundurma araçlarının müşteride farkındalık
yaratacağını ve ürünü satın alma konusunda müşteriyi motive edeceğini göz önünde
bulundurarak planlama yapmalıdır. Girişimci, tutundurma araçlarından bir ya da bir kaçını
bir arada kullanarak farkındalık ve satın alma isteği yaratabilir. Girişimci, kişisel satış ile
ilgili taktikleri belirlerken kaç tane satış elemanı görevlendireceği, satış elemanlarının nasıl
temin edileceği ve eğitileceği, satış elemanları için ne kadar bütçe ayrılacağı ile satış
bölgelerinin belirlenmesi gibi konularda karar vermek durumundadır (Longenecker vd.,
2006; Cohen, 1998). Reklam ve halkla ilişkiler taktikleri bir pazarlama planında özellikle
yer alması gereken bölümlerdir. Çünkü bir ürün ne kadar iyi olursa olsun, potansiyel
müşteriler bu üründen haberdar olmadıkça satışlarda başarıya ulaşılması söz konusu
olamaz. Bir girişimci, reklam taktiklerini belirlerken hangi mecralarda reklam vereceği,
reklamın amacının ve konusunun ne olacağı, basılı reklamlarda tasarımın nasıl olacağı ve
reklam için ne kadar bütçe ayrılacağı gibi konularda planlama yapmalıdır. Halkla ilişkiler
taktikleri belirlenirken halkla ilişkiler çabalarının hangi amaçlarla, ne zaman yapılacağı, bu
çabalarda hangi araçlardan yararlanılacağı ve kullanılacak materyaller için ne kadarlık
bütçe ayrılacağı konularında planlama yapılmalıdır. Satış tutundurma taktikleri
belirlenirken ise tüketiciler, aracılar ve satış elemanlarından hangisi ya da hangilerine, ne
tür etkinliklerin düzenleneceği, etkinliğin süresinin ve katılım koşullarının ne olacağı,
etkinliğin hangi ortamlarda gerçekleştireceği ve etkinliğe ne kadar bütçe ayrılacağı

257
 konularında karar verilmesi ve planlama yapılması gerekmektedir (Cohen, 1998; Odabaşı
ve Oyman, 2002).

- Dağıtım: Dağıtım, mal ya da hizmetlerin üreticilerden tüketicilere ulaşmasını sağlayan

faaliyetlerdir. Dağıtım faaliyetleri yer ve zaman faydası yaratır. Zaman faydası,
müşterilerin istediği zamanda ürünü bulmasıdır. Yer faydası ise, müşterilerin ürünü
istedikleri yerden satın almasının sağlanmasıdır (Odabaşı, 2001).
Bir işletme dağıtım taktiklerini belirlerken öncelikle ürünü doğrudan mı yoksa aracıları
kullanarak mı tüketicilere sunacağına karar vermelidir. Doğrudan dağıtım, ürünün aracılar
olmaksızın üretici tarafından tüketicilere sunulması ve satılmasıdır. Doğrudan dağıtım
seçeneğini kullanan bir işletme ürünlerini kapıdan kapıya satışlarla, ev ve ofis ziyaretleri
yaparak, katalog ve telefon aracılığıyla müşterilere ulaşarak yapabilir. İşletme ürünlerini
kendi web sayfası üzerinden doğrudan müşterilere sunabilir. Ürünün tüketicilere
sunulmasında aracıların kullanıldığı dağıtım şekline ise dolaylı dağıtım denilmektedir.
Ürünü satın alabilecek tüketicilerin coğrafi olarak geniş bir alana dağılması ve işletmenin
sınırlı kaynaklara sahip olması durumunda aracıların kullanıldığı dolaylı dağıtımdan
yararlanabilir. Toptancılar, perakendecileri, acenteler, satış temsilcileri dolaylı dağıtımda
kullanılan kanallardır. Teknolojik gelişmeler internetin bir satış aracı olarak kullanılmasına
imkan tanımıştır. Ürünlerin internet üzerinden dolaylı dağıtımında ise, internet üzerinde
satış hizmeti veren alışveriş siteleri gibi aracılardan yararlanılabilir. İşletme ürünlerini
tüketicilere sunarken doğrudan ve dolaylı dağıtım seçeneklerini bir arada kullanabilir.

Dolaylı dağıtım taktiğini uygulamak isteyen bir işletme, hangi aracıları kullanacağına bir
başka ifadeyle dolaylı dağıtım seçeneklerinden hangisini kullanacağına karar vermelidir
Dağıtım taktikleri belirlenirken dağıtım kanalında yer alacak aracı sayısının belirlenmesi de
gerekmektedir. Bu sayının kesin olarak bilinmesi güçtür. Bununla birlikte pazarın
yoğunluğuna göre kullanılan üç farklı seçenek bulunmaktadır. Bu seçenekler; yoğun
dağıtım, seçici dağıtım ve özellikli dağıtımdır. Yoğun dağıtım, ürünün mümkün olduğunca
çok sayıda noktada satışa sunulduğu dağıtım şeklidir. Ürünün satın alınmasında teşhir
yerlerinin ve satış noktalarının önemli olması durumunda bu seçenekten yararlanılır. Bu
dağıtım şeklinde çok sayıda aracı yer aldığından üreticinin aracılar üzerindeki denetimi az

258
 düzeydedir. Şekerleme, meşrubat, sigara gibi kolay satılan ürünlerin dağıtımında kullanılır.
Seçici dağıtım, özellikli dağıtım ile yoğun dağıtım arasında yer alan, az sayıda aracının
kullanıldığı bir dağıtım türüdür. Mobilya, dayanıklı ev eşyaları ve giysi gibi ürünlerin
dağıtımında bu seçenek yaygın olarak kullanılır. Özellikli dağıtım, ürün satışının belirli bir
bölgede yapılabilmesi için dağıtım yetkisinin bir ya da birkaç aracı kuruluşa verildiği
dağıtım şeklidir. Genellikle araba, piyano, tanınmış markalı giyim ürünlerinin dağıtımında
kullanılan bir sistemdir. Özellikli dağıtım, üreticinin aracılar üzerindeki denetiminin en
yoğun olduğu dağıtım şeklidir (Odabaşı, 2001).

9.3.6. UYGULAMA VE KONTROL

Uygulama ve kontrol adımı pazarlama planı sürecinin son adımıdır. Uygulama adımı, pazarlama
planının “neyin, ne zaman ve kim tarafından yapılacağının ayrıntılı biçimde açıklandığı” adımıdır.
Bir pazarlama planı ne kadar akıllıca hazırlanırsa hazırlansın, başarılı bir şekilde uygulanmadığı
sürece amacına ulaşamaz. Uygulama adımının başarılı bir şekilde tamamlanması için, her eylemi
yerine getirecek sorumlunun kim olduğu, eylemin başlama ve bitiş tarihlerinin ne zaman olduğu
ve eylem için hangi kaynaklara ihtiyaç olduğu ayrıntılı bir şekilde belirlenmelidir. Ayrıca,
pazarlama planı hazırlanırken gözden kaçan faktörler ve işletmenin makro çevresinde meydana
gelen yeni değişimler uygulama sürecini etkileyecektir. Bu nedenle uygulama sürecinde pazarlama
planında belirlenen stratejiler, taktikler ve sorumluluklar planlandığı gibi
uygulanamayabilmektedir. Pazarlama amaçlarına ve hedeflerine ulaşılması için, uygulama
sürecinde ortaya çıkan değişimlere göre strateji, taktik ve sorumluluklarda gerekli düzeltmeler
yapılmalıdır. Pazarlama planının kontrol adımı performans sonuçlarının analiz edildiği ve
gerekiyorsa düzeltici eylemlerin yapıldığı adımdır.

Uygulama ve kontrol adımlarında yapılması gerekli bazı eylemler bulunmaktadır. Bu eylemler şu

şekildedir:

- Pazarlama planında taktikleri ve görevleri yerine getirmekle görevli kişilerin tüm

sorumluluğu üstlenmesi gerekmektedir. Sorumluluğu üstlenmek yalnızca planda yer alan

259
 eylemlerin başlatılması anlamına gelmemektedir. Bu kişiler pazarlama amaçlarına ve
hedeflerine ulaşmayı sağlayacak tüm sorumlulukları yerine getirmelidir.
- Planda yer alan strateji, taktik ve görevler konusunda gerekli ölçümler yapılmalıdır.
Böylece ne planlandığı ile şu ana kadar neye ulaşıldığı karşılaştırılacaktır. Bu
karşılaştırmayı yapmak için girişimci ya da uygulamadan sorumlu kişi; düzenli raporlardan
(günlük, haftalık, aylık periyotlarda hazırlanabilir), satış analizi raporlarından (ürünlere,
satış bölgelerine, satış elemanlarına ve müşterilere göre yapılabilir), pazarlama kontrol
çizelgelerinden, özel raporlardan (müşteri tatmin raporu gibi) yararlanabilir. Bu
karşılaştırma sonucuna göre gerekli düzeltmeler yapılmalıdır. Girişimci, düzeltilmesi
gereken bir durum ile karşı karşıya ise mutlaka bu düzeltmeyi yapmalı, planda var diye
daha önceki taktikleri ve görevleri yerine getirmek için uğraşmamalıdır.
- Uygulama sürecinde işletmenin makro çevresinde meydana gelen yeni gelişmeler
izlenmelidir. Girişimci, bu gelişmeleri izleyerek ileride telafisi daha maliyetli sorunları
daha erken bir dönemde görebilir ve gerekli önlemleri alabilir. Makro çevrede meydana
gelen değişimleri izlemek gelecekte hazırlanacak planlar için hangi fırsat ve tehditlerin göz
önünde bulundurulması gerektiği konusunda da girişimciye yol gösterir.
Bir girişimci, zayıf bir pazarlama planını uygulayarak pazarlama amaçlarına ulaşamaz. Bununla
birlikte girişimci iyi bir pazarlama planını kötü bir şekilde uygulayarak da pazarlama amaçlarına
ulaşamayacağını unutmamalıdır (Cohen, 1998; Odabaşı, 2001).

260
ÖZET
Pazarlama planı, bir işletmenin pazarlama amaçlarının ve bu amaçlara ulaşmak için yapmayı
planladığı faaliyetlerin adım adım belirlendiği yazılı bir dökümandır. Pazarlama planı bir
işletmenin pazarlama faaliyetlerinin düzenlenmesinde ve yönetilmesinde çok önemli bir araçtır.

Pazarlama planının girişimciye sağladığı önemli faydalar bulunmaktadır. Öncelikle pazarlama

planı girişimci için bir yol haritasıdır. Pazarlama planı stratejilerin uygulanmasında yol gösterir.
Pazarlama planı uygulama sürecinde yer alan kişilere rolleri ve görevleri konusunda bilgi verir.
Pazarlama planı stratejilerin uygulanması için gerekli kaynakların elde edilmesine ve kaynakların
etkili kullanılmasına yardımcı olur. Son olarak pazarlama planı ile işletmenin yakalayabileceği
fırsatlar ve etkilenebileceği tehditler öngörülebilir. Bir pazarlama planının taşıması gereken bazı
özellikler bulunmaktadır. Öncelikle pazarlama planı işletmenin misyonuna ve amaçlarına ulaşmayı
sağlayacak stratejiyi içermelidir. Plan, doğru varsayımlara ve gerçek bilgilere dayanmalıdır.
Pazarlama planı işletmenin mevcut kaynaklarından yararlanmayı sağlayacak biçimde
tasarlanmalıdır. Planın uygulanmasını sağlamak için uygun kültür tanımlanmalıdır. Bunun yanısıra
pazarlama planı bir kez yapılacak bir uygulama olarak görülmemelidir. Plan kısa, basit ve esnek
olmalıdır. Ayrıca planda pazarlama amaç ve hedeflerine ne düzeyde ulaşıldığını gösteren
performans ölçümleri yer almalıdır.

Bir pazarlama planı; durum analizi, hedef pazarın tanımlanması, fırsat ve tehditlerin belirlenmesi,

261
pazarlama amaçlarının ve hedeflerinin belirlenmesi, pazarlama stratejilerinin ve taktiklerinin
belirlenmesi ile uygulama ve kontrol adımlarından oluşmaktadır. Pazarlama planının durum analizi
adımında “neredeyiz?” sorusunun cevabı aranır. Durum analizinde işletmenin üretmeyi düşündüğü
mal ve hizmetle ilgili çevresel durumun analiz edildiği bilgiler yer alır. Bu adımda işletmenin
makro çevresini oluşturan değişkenler analiz edilir. Bunun yanı sıra rakiplerin ve işletmenin güçlü
ve zayıf yönleri analiz edilir. Hedef pazarın tanımlanması adımında işletme farklı pazar
bölümlendirme yöntemlerini kullanarak pazarı bölümlendirir ve kaynaklarını, farklı pazar
bölümlerinin büyüklüğünü ve gelişme potansiyelini gözönünde bulundurarak hedef pazarının
özelliklerini tanımlar. Fırsat ve tehditlerin belirlenmesi adımı, işletmenin durum analizinde ulaştığı
sonuçlar ve hedef pazarının özellikleri doğrultusunda ne gibi fırsatlarla ve tehditlerle
karşılaşabileceğinin tartışıldığı bölümdür.

Pazarlama amaçlarının ve hedeflerinin belirlenmesi adımında “nereye varmak istiyoruz?”

sorusunun cevabı aranır. Pazarlama amaçları; işletmenin kurumsal amaçlarının mal, hizmet ya da
hedef pazar açısından ifade edildiği amaçlardır. Hedef ise, amaçların daha spesifik hale getirilmiş
biçimidir. Pazarlama stratejilerinin ve taktiklerinin belirlenmesi adımında, varmak istediğimiz yere
“nasıl ulaşırız” sorusunun cevabı aranır. Strateji, amaçlara ulaşmak için belirlenmiş, nihai sonuca
odaklı, uzun dönemli dinamik kararlar topluluğudur. Taktik ise, stratejilerin nasıl uygulanacağını
gösteren, daha kısa dönemleri kapsayan, genellikle nihai sonuca odaklı olmayan faaliyetler ve
kararlardır. Pazarlama planının son adımı uygulama ve kontrol sürecidir. Uygulama adımı,
pazarlama planının “neyin, ne zaman ve kim tarafından yapılacağının ayrıntılı biçimde açıklandığı”
adımıdır. Kontrol adımı ise, performans sonuçlarının analiz edildiği ve gerekiyorsa
düzeltici eylemlerin yapıldığı adımdır.

262
SORULAR
1. Bir işletmenin pazarlama amaçlarının ve bu amaçlara ulaşmak için yapmayı planladığı
faaliyetlerin adım adım belirlendiği yazılı döküman aşağıdakilerden hangisidir?
a. Aylık plan
b. Yönetim planı
c. Pazarlama planı
d. Finans planı
e. Fırsat analizi planı
2. Aşağıdakilerden hangisi pazarlama planının taşıması gereken özelliklerden değildir?
a. Rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerinin analiz edilmesi
b. Esnek olması
c. Performans ölçümlerini içermesi
d. Gerçek bilgilere dayanması
e. Kısa ve basit olması
3. Aşağıdakilerden hangisi pazarlama planının adımlarından değildir?
a. Durum analizi
b. Uygulama ve kontrol
c. Fırsat ve tehditlerin belirlenmesi
d. Planın basit ve anlaşılır biçimde hazırlanması
e. Pazarlama strateji ve taktiklerinin belirlenmesi

263
4. Aşağıdakilerden hangisi makro çevreyi oluşturan değişkenlerden değildir?
a. Demografik çevre
b. Yasal çevre
c. Sosyal ve kültürel çevre
d. Siyasi ve hukuki çevre
e. Stratejik çevre
5. Pazarın ülke, bölge, şehir ve yöre gibi coğrafi alanlar esas alınarak bölümlere ayrılması
aşağıdaki pazar bölümlendirme yöntemlerinden hangisidir?
a. Demografik bölümlendirme
b. Davranışsal bölümlendirme
c. Taktiksel bölümlendirme
d. Coğrafik bölümlendirme
e. Stratejik bölümlendirme
6. İşletmenin gelecekte planlanan eylemleri ile ulaşmak istediği sonuçlar aşağıdakilerden
hangisidir?
a. Amaç
b. Strateji
c. Taktik
d. Pazar
e. Fırsat
7. İşletmenin rakiplerine göre en düşük üretim ve dağıtım maliyetlerine ulaşmak için çabaladığı
strateji seçeneği aşağıdakilerden hangisidir?
a. Niş pazar stratejisi
b. Maliyet liderliği stratejisi
c. Farklılaştırma stratejisi
d. Odaklaşma stratejisi
e. İzleyenlerin stratejisi
8. Bir mal ya da hizmetin pazardaki değeri aşağıdakilerden hangisidir?
a. Ürün
b. Marka
c. Fiyat

264
d. Dağıtım
e. Tutundurma
9. Ürünün aracılar olmaksızın üretici tarafından tüketicilere sunulması ve satılması aşağıdakilerden
hangisidir?
a. Yoğun dağıtım
b. Seçici dağıtım
c. Özellikli dağıtım
d. Dolaylı dağıtım
e. Doğrudan dağıtım
10. Satışları doğrudan artırmaya yönelik kısa zaman dilimi içerisinde yürütülen çalışmalar
aşağıdakilerden hangisidir?
a. Reklam
b. Satış tutundurma
c. Halka ilişkiler
d. Kişisel satış
e. Dağıtım
1.C,2.A,3.D,4.E,5.D,6.A,7.B,8.C,9.E,10.B

265
 Başvurulabilecek ve Yararlanılan Kaynaklar
American Marketing Assocation. (2012). AMA Definition of Marketing. Erişim Adresi:
http://www.marketingpower.com/Community/A RC/Pages/Additional/Definition/default.aspx
Erişim tarihi: 09.05.2012

Aydın, G. (2009). “Pazar Konumuna Göre Pazarlama Stratejileri”. Pazarlama Stratejileri:

Yönetsel Bir Yaklaşım. Editörler: Ö. Torlak ve R. Altunışık. Beta Yayınları, İstanbul.

Bamford, C. E. ve Bruton, G. D. (2006). Small Business Management: A Framework for

Success. Thomson/South-Western Corporation, Australia.

Cohen, W. A. (1998). The Marketing Plan. (Second Edition). John Wiley & Sons, Inc., New
York.

Erdoğan, B. Z. (2009). “Rekabet ve Konumlandırma Stratejileri”. Pazarlama Stratejileri:

Yönetsel Bir Yaklaşım. Editörler: Ö. Torlak ve R. Altunışık. Beta Yayınları, İstanbul.

Fifield, P. (2007). Marketing Strategy: The Difference Between Marketing and Markets.
(Third Edition). Elsevier Ltd., Amsterdam.

Kotler, P. ve Armstrong, G. (2004). Principles of Marketing. (Tenth Edition). Prentice-Hall, New

Jersey.

Kotler, P. ve Keller, K. L. (2009). Marketing Management. (Thirteenth Edition). Prentice-

Hall, New Jersey. Longenecker, J. G., Moore, C. W., Petty, J. W. ve

Palich, L. E. (2006). Small Business Management: An Entrepreneurial Emphasis.

(International Edition). Thomson/South-Western Corporation, Australia.

McDonald, M. ve Wilson, H. (2011). Marketing Plans. (Seventh Edition). John Wiley & Sons,

266
Odabaşı, Y. (2001). Pazarlama Planı Rehberi. KOSGEB Girişimciliği Geliştirme Merkezi.
Seçkin Matbaası, Ankara.

Odabaşı, Y. ve Oyman, M. (2002). Pazarlamaİletişim Yönetimi. (3. Basım). MediaCat

Yayınları, İstanbul.

Pinson, L. (2004). Anatomy of a Business Plan: A Step-by-Step Guide to Building a Business

and Securing Your Company's Future. (6th
Edition). Dearborn Trade

Scarborough, N. M. ve Zimmerer, T. W. (2003). Effective Small Business Management: An

Entrepreneurial Approach. (Seventh Edition). Prentice – Hall, New Jersey.

Uzkurt, C. (2009). “Pazar Fırsatları Ölçümü ve Pazar Çekiciliği Analizi”. Pazarlama Stratejileri:
Yönetsel Bir Yaklaşım. Editörler: Ö. Torlak ve R. Altunışık. Beta Yayınları, İstanbul.
Ülgen, H. ve Mirze, S. K. (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim. (Birinci Basım). Literatür
Yayınları, İstanbul.

Üner, M. (2009). “Pazarlama Karması Paradigmasında Pazarlama Tanımı”. Pazarlama ve İletişim

Kültürü Dergisi.Yıl: 8, Sayı: 29., İstanbul.

Walker, O. C., Boyd, H. W., Mullins, J. Ve Larréché, J. (2003). Marketing Strategy: A Decision-
Focused Approach. (Fourth Edition). McGraw-Hill, Boston.

Westwood, J. (2011). How to Write a Marketing Plan? (Third Edition). Thomson- Shore Inc.,
USA

Zimmerer, T. W. ve Scarborough, N. M. (2002). Essentials of Entrepreneurship and Small

Business Management. (Third Edition). Pearson Education, New Jersey.

267
 10 BÖLÜM

ÜRETİM PLANI

İşletmelerin sürdürülebilirliği müşterilerinin istek ve gereksinimlerini karşılayan mal ya da hizmet

üretmelerine bağlı olduğuna göre iş planı içindeki üretim planının önemi ortaya çıkmaktadır.
Üretim planı iş planı içinde önemli bir yere sahip olup adeta can damarlarından biridir. Bu
bölümde de müşterinin istek ve gibi ihtiyaçlarının nasıl karşılanacağı ve işletmenin nasıl kârlı
duruma geleceği ele alınmaktadır.

Amaçlarımız
Bu bölümü tamamladıktan sonra;
İş planında üretim sistemi ve üretim planının yerini ve önemini ifade edebilecek, Üretim planında
süreç akış şemalarının rolünü tanımlayabilecek, Üretim planında üretim planlamasının amaçlarını
tartışabilecek, Ana üretim planlamanın yerini ifade edebilecek, Malzeme gereksinim planlamasının
gerekliliğini yorumlayabilecek, Kapasite planlamasının önemini ifade edebilecek,
Üretim planında kuruluş yeri seçiminin önemini açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip
olabilirsiniz.

10.1. ÜRETİM SİSTEMİ

268
İş planı içinde üretim planı bölümünde neler yapıldığı incelenmeden önce üretim ve üretim sistemi
kavramlarının açıklanması, temel oluşturması açısından önemlidir. Üretim, insan gereksinimlerinin
doğal olarak tam anlamıyla karşılanamaması sonucunda ortaya çıkan beşeri bir faaliyettir. İşletme
kâr amacı ile oluşan ve bu amacına her çeşit fayda yaratarak ulaşmaya çalışan bir kuruluştur.
İşletme açısından üretim yeni bir fiziksel varlık ya da hizmet ile sonuçlanan bir fayda yaratmak
amacı ile girişilen faaliyet şeklinde tanımlanmaktadır (Kobu, 2005).

Bir işletmenin üretim sistemi işletmenin mal ve/veya hizmet üretimini gerçekleştiren bölümüdür.
Üretilenler, bazı işletmelerde fiziki bir mal (otomobil, telefon, bardak) olurken, bazı işletmelerde
de hizmet (ulaşım, sağlık, eğitim) olmaktadır. Üretimde de temel konular amaçlar, bileşenler ve
bileşenler arası bağlantılar olduğu için üretim de sistem olarak kabul edilmektedir. Üretim
sisteminin amacı mal ve/veya hizmet üretmektir. Basit olarak, girdileri mal ve hizmetlere
dönüştüren sisteme üretim sistemi adı verilmektedir. Üretimde dikkat çeken durum, dönüşüm
olmasıdır. Üretim sistemi de çeşitli elemanlardan oluşmakta ve sistem içinde gerekli girdiler
kullanılarak istenilen çıktılar elde edilmeye çalışılmaktadır. Üretim sistemi yapay bir sistem
olmasının yanında aynı zamanda dış çevre ile doğrudan bağlantısının olması nedeni ile de açık bir
sistemdir. Sistemin temel elemanları olan girdi, süreç, çıktı ve geribesleme üretim sisteminde de
yer almaktadır.

Üretim sisteminin girdileri olan ham madde, malzeme, makine, işçilik, yönetim, sermaye, bilgi,
girişimcilik, enerji ve benzerleri mal ve hizmet şeklindeki çıktılara dönüştürülmektedir. Girdiler,
üretilen mal ve hizmete göre değişik isimler alabilmektedir. Bununla birlikte, her girdiyi sonunda
temel üretim elemanlarından birine dönüştürmek olasıdır. Girdiler, aynı zamanda karar
değişkenleri olarak da bilinirler. Bir üretim probleminde çözümün amacı, bu girdilerin en uygun
değerlerini hesaplamaktır. Üretim süreci, sisteme giren elemanların katma değer yaratacak şekilde
bir mal ya da hizmete dönüştürülmesidir.

Girdilerin çıktılara dönüşmesini sağlayan dönüşüm süreçleri fiziksel, yersel, fizyolojik ve kimyasal
olabildiği gibi psikolojik ve bilgisel de olabilmektedir. Üretimi gerçekleşecek olan mal yani
bilgisayar, sehpa, radyo gibi elle tutulabilir somut çıktılar ise, dönüşüm fabrikalarda, eğitim,

269
ulaşım, eğlence gibi soyut çıktılarda ise dönüşüm okul, kamyon ya da turizm işletmeleri gibi hizmet
birimlerinde gerçekleştirilmektedir.

Girdilerin çıktıya dönüşümünde dört değişik türde değer yaratılabilmektedir. Bunlar şekil, yer,
zaman ve sahiplik değeridir (Top ve Yılmaz, 2009). Şekil değeri, girdilerin gerçek biçimlerinin
değiştirilerek tüketiciye daha yararlı bir şekle dönüştürülerek yaratılmasıdır. Bu şekil değişimi,
fiziksel ya da kimyasal olabilmektedir. İşletmelerin büyük bir kesimi bu tür değer yaratmaktadır.
Örneğin, metal saç levhaların kalıplarda şekilleri değiştirilerek arabaların kaporta parçalarında
kullanılmaktadır.

Yer değeri, üretim sisteminin ürünü ya da müşteriyi istenilen yere getirmesiyle yaratılmaktadır. Bu
yer değişimini yapan araçlar arasında uçak, kamyon, tren, boru hatları ve gemi gibi ulaşım araçları
gelmektedir. Evinizden taşınmanız durumunda eşyalarınızın başka bir eve taşınması, buna basit bir
örnek olarak verilebilmektedir.

Zaman değeri, ürünün müşterinin istediği uygun zamanda müşteriye sunulmasıyla ortaya çıkan bir
değerdir. Buna örnek olarak, soğuk hava depoları verilebilmektedir.

Sahiplik değeri, iki yolla yaratılabilir. Birincisinde, tanıtım ya da reklam yolu ile müşterinin sahip
olmak isteyebileceği bir ürünün varlığı hakkında müşteriye bilgi verilmektedir. İkincisinde ise,
müşterinin ürüne sahip olmak için dağıtım kanalları aracılığı ile gerekli araçları sağlayarak
yaratılmaktadır (Top ve Yılmaz, 2009).

Üretim sistemi türleri, teknolojideki gelişmelere ve yeni yaklaşımlara bağlı olarak değişebildiği
gibi farklılaşan çevre koşulları da üretim sistemi türlerini etkilemektedir. Bu sistemlerin
sınıflandırılmasında temelde aynı olan olaya farklı yönlerden bakış söz konusudur. Bu durumdan
dolayı üretim sistemleri literatürde farklı şekillerde sınıflandırılmaktadır.

Günümüzde rekabetin yoğunlaşması ve teknolojideki gelişmeler üretim sistemlerindeki ilkel

yöntemlerin kullanılmasını giderek azaltmasına rağmen dünyamızda farklı ülkelerde oluşan

270
koşullara bağlı olarak dört üretim sistemi olan el işçiliği, ev işçiliği, imalathane sistemi ve
fabrikasyon sistemlerinden her biri kullanılmaya devam edilmektedir (Şimşek ve Çelik, 2008).

Üretim sistemleri talebe göre, stoğa göre üretim, siparişe göre üretim ve siparişe göre montaj üretim
olarak sınıflandırılabilmektedirler.

“Stoğa göre üretim”de ürünler müşteriden herhangi bir sipariş olmadan stokta bulundurulacak
şekilde üretilmekte ve sipariş gelince de stoktan karşılanmaktadır. Üretim düzeyi belirlenirken
işletme stok düzeyleri ve müşteri hizmet düzeyi göz önünde bulundurulmaktadır. Bu üretim
türünde ürünün stoklanmaya uygun olup olmadığı ya da stoklanma şartları önemli olmaktadır.
Mobilya, buzdolabı gibi uzun ömürlü ürünler bu tip üretime uygun ürünlerdir. “Siparişe göre
üretim”de ürün özellikleri ve miktar açısından tamamen müşterilerin özel isteklerine göre, çok
değişik tipte ürünler, sık olmayan aralıklarla ve küçük miktarlarda üretilmektedir. Bu üretim
sisteminde önceden ne üretileceği belli olmadığı için belirli bir ürünü devamlı üretmek mümkün
olmayabilmektedir. Bu nedenle, üretim planlama ve kontrol çalışmalarının hazırlığının önceden
yapılması mümkün gözükmemektedir. Siparişe göre üretimde üretim tamamlandıktan sonra yeni
sipariş gelmezse üretim durabilmektedir. Yeni sipariş gelince makine ve teçhizat bu yeni tip ürünü
üretmek için ayarlanarak üretime devam edilmektedir. Bu üretim sisteminde pazara göre değil
müşteri siparişine göre üretim yapılmaktadır. “Siparişe göre montaj üretim” türünde müşterilerin
istediği ürünü hızlı bir şekilde sunabilmek amacıyla siparişe göre üretim ile stoğa göre üretimin
karması yapılmaktadır. Ürünler parçalarına ayrılmakta ve çok çeşitli parçalar üretilerek stokta
tutulmaktadır. Müşteriden bir sipariş geldiği zaman müşterinin istediği ürünü üretmek için gerekli
parçalar bir araya getirilmekte ve montajı yapılmaktır. Böylece, zaman tasarrufu da sağlanmış
olmaktadır. Örneğin, bazı kişisel bilgisayar işletmeleri hazır bilgisayarlar üretmek yerine bu
konuda çalışmalar yaparak, müşterilerinin istediği özelliklerdeki bilgisayarı çok kısa sürede
müşterilerine ulaştırmaktadır.

Diğer bir sınıflandırma ise üretim miktarına ve akışına göre kesikli üretim, sürekli üretim ve proje
tipi üretim olarak yapılabilmektedir.

271
“Kesikli üretim sistemi”nde, farklı ürünlerden az miktarlarda üretilebilmekte ve üretilecek ürüne
göre işlem sırası değişebilmektedir. Talebin düzensiz olmasına bağlı olarak bir kerelik üretilen
ürünler olduğu gibi seri olarak tekrarlanan siparişler de söz konusu olabilmektedir. Bu üretim
sisteminde, kalifiye işgücü ve genel amaçlı makineler kullanılırken yüksek yarı mamul, düşük ham
madde ve ürün stokları bulunmaktadır. Üretim teknolojisi düşük olurken emek yoğun üretim
yapılabilmektedir. Bu üretim türünün alt sınıfları olarak, parti tipi üretim ve atölye tipi üretim
bulunmaktadır. Bir ürünün, özel bir siparişi ya da sürekli müşteri talebini karşılamak amacıyla
belirlenmiş miktarlarda partiler halinde üretilmesine parti tipi üretim adı verilmektedir. İstenilen
miktardaki ürün partiler halinde üretildikten sonra makine ve donanım başka bir ürünün üretimi
için hazırlanmaktadır. Müşterinin istediği özelliklerde ürünün istediği zaman ve miktarda
üretilmesine atölye tipi üretim adı verilmektedir. Siparişe göre üretim adı da verilen bu sistemde
özel isteklere bağlı çok çeşitli ürünler üretilebilmektedir. Bu nedenle, bu üretim tipinde esneklik
yüksektir. Üretimde kullanılan işgücü nitelikli ve makine ve donanım genel amaçlıdır.

“Sürekli üretim”de ise işletme içindeki makine ve donanım yalnız belirli bir ürünün üretimini çok
yüksek miktarlarda yapmaktadır. Ürünün talebinin yüksek ve sürekli olmasına bağlı olarak üretim
miktarı da yüksek olmaktadır. Bu ürünün üretimi büyük ölçüde otomasyona dayalı olarak ve
adından da anlaşıldığı gibi kimi zaman yirmi dört saat kesintisiz bir şekilde yapılmaktadır. Üretim,
ürün için gerekli girdilerin biraraya getirilmesi ile başlamakta ve hiç ara vermeden çeşitli
süreçlerden geçerek üretimin sonunda ürünün ortaya çıkması ile sona ermektedir. Sürekli üretim,
kütle üretimi ve akış üretimi olarak iki alt gruba ayrılabilmektedir. Kütle üretimde bir üründen çok
büyük hacimlerde uzun süreli üretim yapılırken bazı değişikliklerle farklı bir ürünün üretimine
geçiş yapılabilmektedir. Aynı ürünün, aynı üretim faaliyetinin sürekli tekrarlanması ile çok
miktarda üretim yapılmaktadır. Montaj hatları adı da verilen kütle üretiminde çok miktarda
üretimin yanı sıra ürünlerin birbirinin aynısı olması zorunluluğu bulunmaktadır. Akış üretimde
makine ve donanım yalnız bir cins ürünü üretmek için hazırlanmıştır. Başka bir ürünün üretimi ya
çok maliyetlidir ya da olanaksızdır. Diğer bir deyişle, üretimde kullanılan süreçler, malzeme ve
araçlar standardize edilmektedir. Bu üretim sisteminde tesisi durdurup yeniden çalıştırmanın
yüksek maliyetli olması nedeniyle, 24 saat sürekli çalışan ve genellikle ileri düzeyde otomasyona
dayalı sistemlerdir.

272
Proje tipi üretimde eşsiz tek bir ürün belirli bir sürede tamamlanmaktadır. Bu ürünün üretiminden
sonra, aynı ürün bir daha üretilmemektedir. Bu ürünün üretiminde ürün özellikleri tamamen
müşteri tarafından belirlendiği ve tek bir ürün olduğu için siparişe göre üretime benzerlik
göstermektedir. Bu tip üretimin yönetimi için özel proje yönetim metotları kullanılmaktadır. Bir
otoyolun inşa edilmesi, büyük bir kargo uçağının yapılması, bir gökdelenin inşa edilmesi proje tipi
üretime örnek olarak verilebilmektedir.

Son 20 yılda müşteri istek ve ihtiyaçları, teknoloji, ekonomi, sosyal hayat ve rekabet gibi bir çok
konudaki büyük değişim fabrikasyon üretim sistemlerinde farklı yaklaşımların ortaya çıkmasına
neden olmuştur. Bilgisayar ve ileri teknolojilerdeki gelişmelerin üretim ile bütünleşmeye başlaması
ile birlikte ileri üretim sistemleri adı verilen sistemler oluşmuştur. Bu ileri üretim sistemleri
arasında önemli olarak esnek üretim, tam zamanında üretim, yalın üretim, bilgisayarla bütünleşik
üretim ve grup teknolojisi/hücresel üretim sistemleri sayılabilmektedir.

İşin kurulacağı güne kadar hazırlanan kapsamın ortaya çıkarılması için bir çok faaliyet belirli bir
sırada gerçekleştirilmelidir. Girişimciler bunun başarılması için iş planı hazırlarlar. İş planının
temel amacı, iş kuran girişimcilerin, iş kurma sürecinde hangi hedefler için neleri nasıl ve ne zaman
yapacağını belirlemesidir. Bunun için işletme iyi tanımlanmalı ve üretim ile ilgili faaliyetler çok
iyi belirlenmelidir.

Üretim planı işletmenin sabit tek bir hedefinin olmayacağını kabul etmeli, ancak mevcut üretim
durumu ve üretim gereksinimleri ve üretim şeklinin gelecekte sunacağı fırsatları göstermelidir.
Üretim planı işletmenin güçlü ve zayıf yönleri göz önünde bulundurularak hazırlanmalı, ayrıca
işletme pazarda başta müşteri ve rakipleri olmak üzere iç ve dış diğer faktörleri de dikkate alarak
tehdit ve fırsatları değerlendirebileceği bir üretim planı yapmalıdır.

Üretim planının hedefi müşteri talebinin aksamasız gerçekleşmesi için üretim hızlarının ve
önceliklerinin belirlenerek uygulanmasıdır. Bu plan üretilecek ürünler için “ne, ne kadar, ne
zaman” çalışmasıdır ve üst yönetim tarafından onaylandığı andan itibaren gerçekleştirme
sorumluluğu üretim ile ilgili en üst düzey yöneticinin sorumluluğundadır.

273
Üretim planında, hem şimdi hem de gelecekte ürünün nasıl üretileceği açıklanmalı, mevcut tesisler
ve gerekli kaynaklar ayrıntılı biçimde belirtilmelidir. Ayrıca, aşağıdaki faktörlerde ele alınmalıdır
(Deloitte, 2009).

- Üretim sürecinin aşamalar halinde kısa bir açıklaması.

- Mevcut tesisler (arsa ve fabrika).
- Şimdi ve gelecekte üretim kapasitesi; kapasitenin gelecekte genişletilme olasılığı.
- Verimlilik ve fire yüzdesi; sonucu etkileyen faktörler ve bunların nasıl kontrol altına
alınacağı ve izlenebileceği.
- Hedeflenen üretim ve satış seviyelerine ulaşmak için yeni makine ihtiyacının belirlenmesi.
- Vardiya sayısının değerlendirilmesi ve istihdam edilen işçilerin sayısının yeterliliği.
- İşçi başına üretim istatistikleri ve işçilerin verimlilikleri.
- Yatırımın yapıldığı coğrafik bölgede istihdam edilebilecek yeterli iş gücünün varlığı ve
ilave eğitim faaliyetleri ihtiyacı.
- Ham madde tedarikinin güvence altına alınması; alternatif kaynaklar yaratılması ve ham
madde tedarikinin belirli işletmelerden ya da küçük hacimlerde bir çok işletmeden
sağlanmasının belirlenmesi.
- Düşük kalite düzeyi ve geç teslimat sorunları, kalite düzeyinin nasıl geliştirilebileceği ve
geç teslimatların nasıl önlenebileceği.
- Üretim ya da hizmette kullanmak için ham madde ithalatı; ham madde ithal ediliyorsa kur
riskinin belirlenmesi.
- Dönemsel olarak fiyatlarında iniş çıkış olan ham madde gereksiniminin belirlenmesi.
- Kalifiye işgücünün durumu.
- Üretim ya da hizmette kullanılan malzemelerin kendi olanakları ile temin edilmesi ya da
satın alınması kararları.
- Rakiplere karşı herhangi bir üretim avantajı
- Kalite kontrol yöntemleri.
- Farklı üretim hacimlerine ait maliyetler.
- Yeni bir ürün çıkarılması halinde, prototipten gerçek üretime geçiş dikkatli bir şekilde
açıklanmalı ve sorunların çıkabileceği alanlar belirlenerek önlem alınmaya çalışılmalıdır.

274
Üretim planında ürün ya da hizmet üretimi iş akışı, üretim planlaması, kapasite planı, gerekli ham
madde ve diğer girdiler, makine ve donanımlar ve işgücü kullanımı yanında ürün ya da hizmet
üretimi için seçilen kuruluş yeri ve özelliklerine yer verilmelidir. Bu konular devam eden başlıklar
altında incelenmektedir.

10.2. SÜREÇ AKIŞ ŞEMALARI

İşletme üretimine karar verdiği ürünün tasarım aşamasını tamamladıktan sonra üretimde
kullanılacak ham madde, malzeme, parça gibi girdilerin ürün haline gelinceye kadar tesis içinde
geçmek zorunda oldukları işlemleri planlamalıdır. Diğer bir deyişle, üretimin akacağı süreç
akışının tasarlanması gerekmektedir. Süreç akışı ile girdilerin hangi işlemlerden hangi sırayla
geçmeleri gerektiği belirlenmektedir. Süreç sistem tasarımı içinde ele alındığında girdileri çıktıya
dönüştüren bir dizi işlemden oluşur. Ürün tasarımında ister yeni olsun isterse mevcut ürün için
olsun süreç planlaması faaliyetinin yerine getirilmesi bir zorunluluktur. Aksi durumda,
faaliyetlerde oluşabilecek sorunların önlenmesi ve oluştuğu zamanda çözümü zorlaşmaktadır.
İşletmenin teknolojisini yenilemesi durumunda mevcut süreçler yeniden gözden geçirilmektedir.
Sürecin ilk tasarımında ya da mevcut durumun iyileştirilmek istenmesi durumunda süreç akış
şemaları kullanılmaktadır. Bu şemalar aynı zamanda kalite problemlerinin belirlenmesinde ve
çözülmesinde yardımcı olmaktadır. Bu şemalar ile sürecin genel akışı görülebileceği gibi aynı
zamanda sorunların oluşabileceği yerler ve gerektiğinde sürecin düzeltilebileceği yerler rahatlıkla
görülebilmektedir. Şemalar sürecin içinde çalışanlara da süreci daha iyi anlamaları ve nasıl
çalışmaları gerektiği konusunda yardımcı olmaktadırlar. Süreç akış şemaları ile sürecin genel akışı
görülebileceği gibi aynı zamanda sorunların oluşabileceği yerler ve gerektiğinde sürecin
düzeltilebileceği yerler rahatlıkla görülebilmektedir.

Süreç akış şemalarının yanında ürünü oluşturan parçaları ayrıntılı bir şekilde gösteren montaj
çizimleri ve çizimlerden elde edilen bilgileri kullanarak, parçaların ne şekilde bir araya geldiğini,
montaj sıralarını ve malzeme akış düzenini gösteren montaj şemaları da bulunmaktadır. Ayrıca,
işlem çizelgesi de belli bir parça için işlemleri ve süreçte izlenecek yolu gösterirken kullanılan araç
türü ve parçayı tamamlamak için gerekli işlemler gibi bilgileri toplu halde göstermektedir.

275
Taşıma ve depolama faaliyetlerine yer vermeyen sadece üretim ile ilgili faaliyetleri adım adım
gösteren şema da işlem süreç şeması olarak adlandırılmaktadır. Bu şemada ürünün ham madde
durumundan bitmiş ürün oluncaya kadar süren işlemler sıraları ile birlikte ayrıntılı bir şekilde
gösterilmektedir. Bu şema parçaları ayrı istasyonlarda işlendikten sonra bir montaj hattında bir
araya getirilen ürünlere ait iş analizlerinde kullanılır.

10.3. ÜRETİM PLANLAMASI

En yalın tanımıyla yaratılan değer olarak tanımlanan üretim kavramı insan istek ve
gereksinimlerinin doğal olarak karşılanamaması sonucu ortaya çıkmıştır. Doğadan elde edilenler
insanların istek ve gereksinimlerini karşılayabilecek olsaydı üretim faaliyetinden söz edilmezdi.
Üretimin temel amacı mamul ve hizmet yaratmaktır. Bu üretimin gerçekleşebilmesi için girdi adı
verilen elemanların belirli koşul ve yöntemlerle bir araya gelmesi gerekmektedir. Üretimde
kullanılan bu girdiler genel hatlarıyla ham madde kaynakları, insangücü kaynakları ve sermaye
faktörleridir. Bu girdilere bilgi, teknoloji, enerji ve girişimcilik gibi farklı faktörler de
katılabilmektedir.

Üretim ile yapılmaya çalışılan girdilerin bir süreçten geçirilerek çıktı durumuna getirilmesidir.
Üretim sistemi kavramında ise üretimde bahsedilen girdilerin farklı şekillerdeki dönüşümü
sonucunda çıktı denilen mal ve hizmetler oluşmaktadır. Diğer bir deyişle, üretim sisteminin amacı
olan üretim, girdilerin bir araya gelerek birbirleri ile ilişki ve etkileşimleri sonucunda dönüşümden
geçmesi ve çıktı olarak ortaya çıkmasıdır. Üretim sistemlerindeki dönüşüm, fiziksel ya da kimyasal
olabileceği gibi ulaşımda yer değişikliği ya da iletişimde bilgi niteliğinde olabilmektedir.

Üretimdeki planlama faaliyeti ile işletmelere sağlanacak yararlar maksimize edilirken sakıncalar
minimize edilmeye çalışılmaktadır. Planlamanın mükemmelliği ancak işletmeye sağladığı fayda
ile ölçülebilir. Planlamanın düzgün şekilde çalışabilmesinde belirsizliğin çok fazla olmaması
önemli bir faktör olarak ortaya çıkmaktadır. Aksi takdirde, planlama istenilen sonuçları vermez ve
işletmeyi güç durumda bırakabilir. Belirsizliğin çok fazla olduğu durumlarda, doğaçlama daha
etkin olabilmektedir.

276
Planlama düzgün şekilde çalıştığı zamanlarda, kaynak ve zaman israfını önlemesi, kaynakların
amaç yönünde kullanımını sağlaması, işletme faaliyetlerinin daha uyumlu duruma gelmesi ve yetki
devrinin kolaylaşması gibi faydalar sağlamaktadır (Müftüoğlu, 2007). Üretim planlaması
kavramından ise gelecekteki üretim faaliyetlerinin ya da üretim miktarlarının düzeylerini ve
limitlerini belirleyen bir fonksiyon olarak söz edilebilir. Burada planlamanın üç temel özelliği
incelendiği zaman; birinci olarak geleceğe yönelik olması ile ilgili olarak gelecek dönem için
üretimden bahsedilmekte, ikinci olarak planlamanın amacının üretimin gerçekleştirilmesi olduğu
görülmekte ve üçüncü olarak rasyonellik ile de üretimin en iyi şekilde nasıl yapılacağı konusu
ortaya konulmaktadır.

Üretim planlamasında öncelikle gerekli olan girdi, talep tahminleri ve müşteri siparişleridir. Üretim
planlaması ile müşterilerin istediği ürünü istenilen zamanda istenilen miktar ile sunabilmek
mümkün olmaktadır. Etkin bir planlama ile işletme toplam kârı maksimize etmekte, siparişler
zamanında karşılanabilmekte, eldeki kaynaklar (makine, donanım, işgücü, malzeme, ham madde
vb.) verimli kullanılabilmektedir. Kesin müşteri siparişleri dışındaki talep tahminleri, geleceğin
kestirimi ile ilgilidir ve bu konuda duyarlılığını etkileyen iki faktör bulunmaktadır. Bunların
birincisi zamandır. Tahminlerin zaman aralığı arttıkça duyarlılığı azalmaktadır. Diğeri ise ürün
çeşitleri arttıkça duyarlılığın azalmasıdır. Bu nedenle, ürün çeşitlerinin teker teker tahmini yerine
ürün grupları oluşturularak yapılan tahminler daha duyarlı ve doğru olmaktadır. Hazırlanacak
üretim planının da uygun bir zaman aralığını kapsaması ve ürün grupları şeklinde yapılması
uygundur. Ürün gruplarının oluşturulmasında üretim teknikleri ve yöntemleri konusunda tecrübe
sahibi olmak dışında teknolojik gelişmeler, makine ve personel kapasitesi gibi kısıtların da göz
önüne alınması önemli olmaktadır.

Bu nedenle, üretim planı hazırlanırken aşağıdaki konular önemli olmaktadır.

- Planlama döneminin belirlenmesi.

- Ürün gruplarının hazırlanması.
- Kısıtların bilinmesi.

277
Bu faktörler göz önüne alınarak hazırlanan bir üretim planlaması, belirli dönemlerdeki üretim
miktarını, planlamanın yolunda gidip gitmediğini kontrol eden araç ve yöntemleri ve tüm işletme
için iş yükünü gösteren bir araç olmaktadır.

Üretim planlaması yapılırken izlenecek yol aşağıdaki şekilde özetlenebilir:

- Üretim planının kapsayacağı dönemin belirlenmesi.

- Stok düzeylerinin belirlenmesi.
- Talep tahminlerinin yapılması.
- Kesin siparişlerin belirlenmesi.
- Dönem başı ve dönem sonu stok düzeylerinin belirlenmesi.
- Üretim kapasitesinin kontrol edilmesi.
- Üretimde kullanılacak kaynakların kontrol edilmesi.
- Planlanan dönem içinde üretilmesi gereken miktarın bulunması.
Üretim planlama sürecinde talep ve kapasite dengeleme çalışmaları yapılırken karar verilmesi
gereken birçok konu bulunmaktadır. Talebi etkilemeye yönelik çalışmaların büyük bir kısmı
üretimden daha çok pazarlama alanı ile ilgili olduğu için, üretim alanına giren kapasite
seçeneklerine daha fazla yoğunluk verilecektir. Üretim planı hazırlanırken değişik stratejiler
kullanılabilmektedir.

Bunlardan birincisi talebi izleme stratejisidir. Bu stratejinin diğer adı da esnek üretim stratejisidir.
Bu stratejide çalışanların işe alınmasına, işten çıkarılmasına, fazla mesai ve fason üretim
yapılmasına izin verilmektedir. İşletmede stok çok düşük düzeylerde tutulmaya çalışılırken talebin
yüksek olduğu dönemlerde ilave ekipman, yer ve işgücü gerekebilmektedir. Talebin düşük olduğu
dönemlerde ise atıl kalan ya da eksik kullanılan makine ve ekipmanın maliyetine katlanmak
zorunda kalınmaktadır. Buna karşılık, işletme işgücü sayısını; gerektiğinde fazla mesai, geçici ya
da kısmi zamanlı işçiler ile ayarlayabilir (Doğruer, 2005). Bu stratejinin en önemli avantajı olarak
stok düzeyinin düşük tutulması gözükürken en önemli dezavantajı da üretimin düzensiz olmasıdır.
Ayrıca, çalışanların iş güvencesinin olmaması da çalışanların morali ve motivasyonu üzerinde
büyük sorun yaratmaktadır.

278
İkinci strateji olarak sabit üretim hızı stratejisi bulunmaktadır. Bu stratejide planlama dönemi
boyunca üretim hızı sabit tutulurken stoklar kullanılmaktadır. Talep ile üretim arasında oluşan
farklar stok bulundurarak karşılanmaya çalışılmaktadır. Üretimin sabit bir hızda olmasına bağlı
olarak işgücü düzeyi de sabit tutulmaktadır. Talep artışlarının karşılanmasında stok kullanımı
dışında fason üretim ya da yok satmada diğer alternatifler olmaktadır. Talep dönemini etkilemek
için çeşitli promosyonların kullanılması da olasıdır. Bu stratejinin en önemli avantajlarından birisi
kolay planlama yapılabilmesi ve çok düşük hazırlık maliyetleri gerektirmesidir. Birçok işletmenin
bu stratejiyi tercih etmesinin en önemli nedeni işgücü düzeyinin sabit kalmasına bağlı olarak işe
alma ve işten çıkarma maliyetlerinin olmaması yanında çalışanların ve çeşitli düzeylerdeki
yöneticilerin moralinin ve motivasyonunun yüksek olması yatmaktadır. Bununla birlikte özellikle
talep artışını stoktan karşılamak mümkün olmadığı zaman, fason üretim ya da yok satmayla
karşılaşıldığı zaman da maliyetler çok değişkenlik gösterebilmektedir. Ayrıca, stok bulundurmanın
da işletmeler açısından çok fazla istenmeyen ve işletmelere yük getiren bir faaliyet olduğu da
unutulmamalıdır. İşgücü düzeyinin sabit kalmasına bağlı olarak, çalışanların işe alınması ve
eğitilmesi maliyetleri ile fazla mesai ya da işgücü düzeyinin boşta kalması maliyetleri de en aza
indirilebilmektedir (Stevenson, 2005).

Son strateji ise karma stratejidir. Bu stratejide talebi izleme ve sabit üretim hızı stratejilerinin
dezavantajları dengelenmek amacı ile orta yol izlenir. Başka bir deyişle, talebi izleme stratejisinin
üretimdeki dengesizliği ve çalışan sayısındaki değişkenliği ile sabit üretim hızının stok bulundurma
dezavantajı dengelenebilmektedir. Örneğin, talebi izlemeye yönelik bir strateji izlenirken aynı
zamanda elde belirli bir miktar stok bulundurarak üretim düzeyindeki değişimler
azaltılabilmektedir. Böylece, çok sayıda işçiyi işe alma ya da işten çıkarmaya gerek
kalmayabilmektedir. Karma stratejiler dengesiz talep düzeylerinde yöneticilere esneklik
sağlamakla birlikte belirli bir saf stratejinin kullanılmaması da yanlış yaklaşımların uygulanmasına
ve çalışanlarda karmaşaya neden olabilmektedir.

İşletme politikaları, seçilecek alternatifleri sınırlandırabilir ya da kullanımlarına belirli bir dereceye

kadar izin verebilmektedir. Örneğin, işletme politikası zorunlu şartlar dışında işçi çıkarılmasına
izin vermeyebilir. Üretimi yapılan bazı ürün parçalarının işletme için ticari sır niteliği taşıması
nedeniyle bu ürünlerin fason üretiminin yapılmasına izin verilmeyebilir. Sendikal anlaşmalardan

279
dolayı işçi çıkarma zorlaşmış ya da fazla mesai saatlerinde sınırlama koyulmuş olabilir. Kural
olarak, üretim planlama ile işletme politika ve anlaşmalarına bağlı en az maliyetle arz ve talep
eşitlenmeye çalışılmaktadır. Genelde, alternatif üretim stratejileri toplam maliyetlerine göre
değerlendirilmektedir.

Üretim planları çok geniş kapsamlı ve ürün gruplarına yönelik olabileceği gibi çok detaylı ve ürün
tiplerine göre de olabilmektedir. Üretim programlamada süre uzun dönemli 1-5 yıllık dönemden,
3-12 aylık orta döneme ve 1-90 günlük kısa döneme kadar değişik sürelerde olabilmektedirler. Bu
planlar uzun dönemden kısa döneme doğru ilerledikçe, işletme faaliyetini ölçmekte kullanılan
birimler de daha özgün hale gelmektedir. Uzun dönemde planlama faaliyeti toplam gelir toplam
işçi sayısı ya da toplam üretim hacmi gibi toplam rakamlarla ölçülürken dönem süreleri kısaldıkça
bu ölçüler ürün gelirleri, işlere göre işçilik saatleri ve üretimde de iş yükünün belirli miktardaki bir
üretim için hesaplanması şekline dönüşebilmektedir.

Uzun dönemli planlar genelde işletmelerin stratejilerini belirleyen planlardır. Bu planlar; pazar
talep tahminleri, fon temini, işletme analizleri ve kapasite analizlerine dayanır. Üretimde
kullanılacak makine ve ekipman ile işgücünün temini, satıcıların ve müşterilerin bulunması ve
üretim süreçlerinin geliştirilmesi için çalışır. Burada belirlenen planlar orta ve kısa dönem planlar
için sınırlayıcı niteliktedir (Doğruer, 2005).

3-12 aylık orta dönemli planlara örnek olarak çalışanların sayısı, elde tutulmak istenen stok düzeyi,
kullanılacak makine ve ekipman düzenleme planları ve üretimde kullanılacak malzemenin temini
gibi konular verilebilmektedir. Ayrıca, burada kullanılan ana üretim planlaması ile üretim, stok ve
işgücü düzeyleri belirlenmeye çalışılmaktadır.

Kısa dönemli planlar genellikle 1-90 günlük bir dönemi kapsamakta ve bu planlamada ana üretim
çizelgeleme (programlama) ile ürünlerin ve son ürün parçalarının üretimi için kısa dönemli
planlama yapılmaktadır. Bu planlama ile son ürünlerin miktarı ve üretim tarihleri belirlenirken
hangi makinede hangi çalışanların çalışacağına kadar ayrıntılı bir planlama söz konusu
olabilmektedir.

280
Üretim planlaması faaliyetleri iki ana ve yedi alt grupta toplanabilmektedir (Demir ve Gümüşoğlu,
2003).

1. Ön Planlama: Üretim geliştirme ve tasarımı, satış tahminleri, işyeri düzeni, araç politikası
ve üretimin ön planlaması çalışmaları bu aşamada yapılmaktadır.
2. Planlama: Bu aşamada planlama kaynakları ile işin hazırlanması ve iş verme faaliyetleri
ele alınmaktadır. Bunlar aşağıda açıklanmaktadır:
- Malzemeler: Üretilecek ürünlerin analizi yapılarak tüm özellikleri ortaya çıkarılırken
üretiminde kullanılacak malzemeler hakkında bilgi verilmelidir. Bu malzemeler arasında
ham maddeler, parçalar, yarı işlenmiş ürünler sayılabilir. Hazır bulundurulacak bu
malzemelerin tüm özellikleri, miktarları, teslim süreleri, alımları ve kontrolleri önem
taşımaktadır. Çünkü üretimin aksamaması için bu malzemelerin istenilen şekilde hazır
bulunması gerekmektedir.
- Yöntemler: İşletme için olası üretim yöntemlerinin değerlendirilmesi ve belirlenen koşullar
ve olanaklar altında en iyisinin tanımlanması gerekmektedir. Bu şekilde yapılan bir çalışma
üretim süreçlerinin inceleme ve değerlendirmesi ile uygulama yöntemlerinin özellikleri ve
ayrıntılı olarak geliştirilmesini kapsamaktadır.
- İşgücü, makine ve araçlar: Üretim yöntemleri belirlenirken çalıştırılacak işgücü türü,
kullanılacak makine ve araçlar belirlenmektedir. Gerekli ise mevcut ya da yeni işe alınan
çalışanların eğitimden geçirilmesi, iş yükü durumları, mevcut makine ve araçların bakım
ve onarımları ve yedek parçalar dikkate alınmalıdır.
- İş sırasının belirlenmesi: Bir ürünün üretimine karar verildiği zaman bu ürünün hangi sırada
hangi makine ve araçlardan akışının sağlanacağının belirlenmesi gerekmektedir. Diğer tüm
planlamalar temel üretim fonksiyonu olan yapılacak işlerin sırasının belirlenmesine
dayanmaktadır.
- İş sürelerinin belirlenmesi: Üretim emirleri ve gerekli yöntem bilgileri işlem sürelerinin
hesaplanmasına yardımcı olmaktadır. İş, zaman ve hareket etütleri standartların
belirlenmesi için gereklidir.
- Yükleme ve çizelgeleme: Bazı işletmelerde makine ve aletler boş kalmamasının yanı sıra
aynı anda birden fazla iş yükü ile karşılaşmamalıdır. Makine ve işçilerden en iyi verimin
alınacağı yükleme sırasına dikkat edilmelidir. Üretimi yapılacak her ürünün ne zaman

281
 üretime alınarak, ne zaman bitirileceği ayrıntılı olarak belirlenmelidir. Makine ve işçilerin
kullanılma yüzdeleri çizelgelerden kolaylıkla ortaya çıkarılabilir. Bu çizelgelerin en
bilineni Henry Gantt’ın buluşu olan Gantt Şemalarıdır.
- İş akışı: Üretim emrinden sonraki aşamada, malzemelerin depodan çıkarılarak ilgili iş
istasyonlarına dağıtımlarının yapılması ile üretim fiilen başlamaktadır.

İşletmelerin en önemli görevlerinden biri koşulsuz müşteri memnuniyetinin içinde üretim

planlamasının tam, ekonomik, doğru ve zamanında hazırlanmasıdır. Üretim planlaması
faaliyetlerindeki başarı müşteri memnuniyetini sağlarken, diğer taraftan da işletmelerin başarısı
için de önemli etkenlerden biridir. Buna bağlı olarak üretim planlaması faaliyetinin amaçlarına bu
şekilde yaklaşmak yapılacak hataları azaltması bakımından önemlidir. Üretim planlaması,
ürünlerin müşterilerin istediği zamanda teslim edilmesi ve satış çabalarının işletmenin kapasitesine
uygun olması esasına dayanmaktadır. Eldeki kaynakların en verimli şekilde istenilen kalite ve
miktarda üretim faaliyetinde kullanılması, uzun dönemli üretim planlarının uygulanabilir olması,
üretim öncesi ve sonrası stok düzeylerinin ürün çeşitliliğine göre düzenlenmesi ve üretim
programlarının ani talep dalgalanmalarına karşı yeterli esneklikte olması zorunlu olmaktadır.
Ayrıca, üretimde kullanılacak malzemelerin zamanında ve en ekonomik şekilde stokta yer
almasının yanında üretime katkısı olan tüm dolaylı ve dolaysız girdilerin en az maliyetle en iyi
kalitede sağlanması üretim planlarının aksamaması açısından önemli olmaktadır.

10.4. ANA ÜRETİM PLANLAMASI

Günümüzde sürekli zorlaşan ve farklılaşan talepleri karşılamak işletmeler için can alıcı konulardan
biri olmaktadır. Bu konularda işletmelere yardımcı olmak amacıyla planlama yapılması bir
zorunluluk halini almaktadır. Ana üretim planlaması ile üretim konusunda işletmelere destek olmak
için üretim, stok ve işgücü düzeyleri belirlenmektedir. Genelikle, planlama döneminde işletmelerin
tüm kaynakları sabit olarak varsayılmakta ve planlama çalışmaları bu kaynakların en iyi şekilde
kullanılmasına yönelik olmaktadır. Planlama faaliyetlerinin dönemi dinamik değişimlere bağlı
olarak 3 ay ile 12 ay arasında değişiklik gösterebilmesine rağmen talebin mevsimsel olması
durumunda tüm mevsim dönemi planlama dönemi içine alınmaktadır. Ana üretim planlama
sürecinin temel girdileri talep, mevcut kaynaklar, süreç planlama çıktıları ve diğer etkenlerdir.

282
Üretim planının önemli çıktısı ana üretim çizelgesidir. Ana üretim planında belirlenen dönem
tabanındaki üretim oranları, üretim çizelgesinin hazırlanmasında temel girdiyi oluşturur.

Ana üretim planlaması ürün grupları üzerinden yapılmakta ve orta dönemli planlarda tesis ve
süreçlerde büyük değişiklikler yapılmamasına rağmen, orta dönem kapasite fazla mesai, fason
üretim, yeni çalışan işe alınması ve hatta vardiya eklenmesi ile genişletilebilmektedir. Burada talep
yapısı bilinmekte ve maliyetin minimize edilmesi amaçlanmaktadır (Martinich, 1997).

Ana üretim planlama belirli bir dönemde müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılarken maliyeti en
küçük düzeyde tutacak toplam üretim miktarı, stok düzeyi ve işgücü düzeyini belirlemeyi
amaçlamaktadır.

İşletmelerde talep değişkenlik göstermezse, ana üretim planlama yapmanın gereği

bulunmamaktadır. Ancak, gerçek iş dünyasında talep birçok faktörden etkilenerek çok fazla
değişkenlik göstermektedir. Bu durum, bazı ürünler için mevsimsellikten dolayı olurken bazı
ürünlerde de belirli bir yapıya uymayan rastlantılardan kaynaklanabilmektedir. Böylece talep bazı
dönemlerde işletme kapasitesinin çok üstüne çıkarken bazı dönemlerde de çok altında
olabilmektedir. İşletmelerin amacı stratejik planlara zarar vermeden en düşük maliyet ile bu
değişken talebi karşılayacak üretim, stok ve işgücü planları yapmaktır.

Ana üretim planlamasının hazırlanmasında genel olarak dört aşama bulunmaktadır:

1. Talep Tahmininin Hazırlanması: Her ürün için bir satış tahmini yapılmaktadır. Bu
tahmin genellikle haftalık, aylık ya da üç aylık dönemlerde ve orta dönemde genellikle 3-
12 aylık satılacak ürün miktarını içermektedir. Tahminler model ya da şekil farkına
bakılmaksızın ürün grupları için yapılmaktadır. Ürün miktarını belirtmek için tek bir ölçü
birimi kullanılmalıdır, böylece toplam çıktının üretim kapasitesi ile ilişkisi daha kolay
kurulabilecektir.

283
 2. Talebi Karşılayan Toplam Kapasitenin Belirlenmesi: Toplam talep her dönem için
işgücü, makine, malzeme gibi diğer elemanlar şeklinde üretim kapasitesine dönüştürülür.
Bu üretim kapasitesi toplam talebi karşılamak için gerekli kapasitedir.
3. Üretim Kapasitesi İçin Alternatif Kaynakların Belirlenmesi: Toplam talebi karşılamak
için gerekli olan üretim kapasitesini oluşturmak için alternatif kaynaklar aranır ve
geliştirilir. Bu alternatif kaynaklar arasında işgücü arttırma ya da azaltma, stoktan
karşılama, talebi ertelemek ve taşeron kullanımı sayılabilmektedir.
4. Talebi Karşılayan Optimal Üretim Kapasitesinin Bulunması: Alternatif kapasite
planları arasından toplam talebi karşılayacak ve işletmenin amaçlarına en uygun olanı
seçilebilir.
Ana üretim planlamasının geliştirilmesinde kullanılan birçok teknik bulunmaktadır. Bunlar
arasında Çizelgeleme Yöntemi gibi deneme yanılma yöntemleri olduğu gibi Doğrusal
Programlama, Doğrusal Karar Kuralları, Yönetici Katsayısı ve Benzetim gibi matematiksel
yaklaşımlar da bulunmaktadır.

Ana üretim planlamasından sonra ana üretim çizelgelemesi oluşturulmaktadır. Bu çizelge belirli
bir planlama dönemi içinde satılacak ya da üretilecek tüm malzemelerin ne zaman ve ne miktarda
tedarik edileceğini gösteren çizelgedir. Çizelge ürünler ya da satılan malzemeler için
oluşturulabilir. Bağımsız talebin girildiği bölümdür.

Ana üretim çizelgelemenin amaçları aşağıda ifade edilmiştir:

- Ürün stok seviyelerini belli bir seviyede tutarak ve müşteriye verilen teslimat tarihlerine
uyarak belirli bir müşteri memnuniyetini sağlamak.
- Malzeme, işçilik ve makinelerin en etkin ve verimli kullanımını sağlamak.
- Malzemeye yatırımı istenen seviyede tutmak.
Üretim planı talep tahminlerine bağlı olduğu için hesaplamalar dönemsel olarak tekrarlanarak
planların güvenilirliği en üst düzeyde tutulmaya çalışılır. Satış ve pazarlama her dönem bekleyen
siparişleri ve tahmin rakamlarını günceller. Dönem ilerledikçe planlama dönemi de ileriye doğru
uzatılabilir. Ana üretim çizelgelemede geçmiş dönemler kaldırılıp, daha ileri dönemlere ait

284
tahminler ilave edilir. Dönemsel olarak tekrarlanması gereken bu faaliyet çok önemlidir. Ayrıca,
bu çizelgeleme müşterilere teslimat tarihi bildirme olanağı sağlar.

Ana üretim çizelgeleme de malzeme gereksinim planlaması için girdi niteliğindedir. Malzeme
gereksinim planlaması, ana üretim çizelgelemeden aldığı son ürünleri parçalarına ayırır, böylece
son ürün için gerekli parçalar ve malzemeler satın alınır ya da üretilir. Kapasite gereksinim
planlaması her iş merkezindeki işlerin ne zaman başlayacağını ve ne kadar süreceğini gösterir.
Bununla ilgili bilgiler, malzeme planında yer alan planlanmış ve açık siparişlerden gelir. Son
montaj çizelgelemesi ile ürünün son duruma gelmesi için gerekli işlemler yerine getirilir. Girdi
çıktı planlaması ve kontrolü ile malzeme planlamasına göre talebin çizelgelenmesi ve kapasite
kısıtları ile ilgili rapor ve yöntemler belirlenir.

a. MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMASI

Üretim işletmelerinde üretim sisteminin başarısı için hem tedarik hem de üretim süreçlerinde
malzemelerin doğru yerde doğru miktarda ve doğru zamanda bulunması önemli olmaktadır.
Ayrıca, kapasite planlamasının gerçekleştirilmesi de dikkat edilmesi gereken konulardan biridir.
Üretimin belirlenen amaçlar doğrultusunda gerçekleştirilmesinde stoklar kilit rol oynamaktadır.
Stokların yönetiminde kullanılan etkin yöntemlerden biri de Malzeme İhtiyaç Planlaması olarak
isimlendirilen yöntemdir. Bir stok kalemi talebinin diğer stok kalemlerinden bağımsız kabul
edildiği klasik stok yaklaşımında stok her azaldığında alıma gidilerek belirli bir stok düzeyi
korunur. Ancak, bu planlamada yönteminde mevcut üretim için gerekmedikçe stok
bulundurulmamaktadır. Böylece stok seviyeleri düşük tutularak stok maliyetlerinde önemli
tasarruflar sağlanmaktadır. planlamanın’nin amacı, doğru malzemelerin doğru miktarda istenilen
kalitede istendiği zaman üretim alanında bulunmalarının garantilenmesidir.

Malzeme ihtiyaç planlaması, bitmiş ürün isteklerini zamana bağlı alt montaj, parça, ham madde
gibi isteklere dönüştüren bilgisayar destekli bir bilgi sistemidir. Bu yöntem, teslim süresinden
geriye doğru çalışarak tedarik süresi ve diğer bilgileri kullanarak ne zaman ve ne kadar sipariş
verilmesi gerektiğini belirlemektedir. Malzeme ihtiyaçlari birbirine bağımlı olarak hiyerarşik bir
sırada ortaya çıkarak son ürünün zamanında tamamlanmasını sağlarken stokları düşük düzeylerde

285
tutmaya çalışmaktadır. Planlama, bitmiş ürünler için bir çizelge ile başlamakta ve bu çizelge belirli
bir zaman diliminde bitmiş ürünü üretmek için alt montaj, parça ve ham madde gereksinimlerine
dönüşmektedir.

Başka bir deyişle, Planlama üç soruyu yanıtlamak için tasarlanmıştır:

- Ne gereklidir?
- Ne kadar gereklidir?
- Ne zaman gereklidir?
Genel olarak Planlamanın amacı stok düzeyini düşük tutmak, iş akışının düzenine katkıda
bulunmak, malzeme yokluğundan dolayı üretimin aksamasını en aza indirmek, teslimatlara
yardımcı olmak ve müşterilere en iyi hizmetin verilmesini sağlamaktır (Demir ve Gümüşoğlu,
2003). Bu sistemde malzeme, parça, yarı ürünlere olan talep son ürüne olan talebe bağlı olmaktadır.
Son ürün için talep bir kere belirlendiği zaman üretim sırasında gereken alt montaj ve bileşen
parçaları ile bunların miktarları tam olarak hesaplanabilmektedir. Bağımlı talep devamlıdır ve
tesadüfi değişikliklerden dolayı farklılıklar göstermektedir. Öte yandan bağımlı talep doğrudan bir
üst düzeydeki ürünün talebine bağlıdır (Çelikçapa, 1999).

Planlananın üç temel girdisi ana üretim çizelgesi, malzeme listesi ve stok durum dosyasıdır.

Ana üretim çizelgesi ürün stoklarını güncellemek ya da müşteri talebini karşılamak için hazırlanan
planlamanın çekici gücüdür. Ana üretim planlama son ürünün miktarını ve üretileceği dönemi
belirlemektedir. Böylece, bu çizelge planlama sistemi için gerekli temel bilgiyi sağlar. Başlangıçta
bu çizelgenin uygulanabilirliği planlama ve kapasite gereksinim planlaması yoluyla test edilmekte
daha sonra uygulanmaktadır. Planlama ana çizelgeyi malzeme gereksinimlerine çevirmekte ve
gereksinimleri stoktan ya da önceden verilmiş siparişlerden karşılamaktadır. Ana çizelge Planlama
sistemini çalıştırmakta ve gerekli malzemelerin ve üretimin elde edilmesi için bu sistemin temelini
oluşturmaktadır (Doğruer, 2005).

Malzeme listesi bir ürünün üretiminde gerekli olan tüm parça, alt montaj ve ham maddelerin
listesidir. Malzeme listesi hiyerarşiktir. Birbirini izleyen montaj düzeylerinin her bir birimini

286
tamamlamak için gerekli parçaların miktarını gösterir. Malzeme listesinden planlamaya gönderilen
ana bilgi ürün yapı ağacıdır. Ürün yapı ağacı bir ürünün montajında gerekli alt montaj ve parçaların
görsel açıklaması olmaktadır. Malzeme listesinin doğruluğu önemlidir ve yapılan bir yanlış
işlemlerden geçerken daha da büyüyerek işletmede çok büyük sorunlara neden olabilmektedir. Bu
liste güncelleştirilmiş bir bilgisayar listesidir ve ürünler değiştikçe ve geliştikçe değiştirilmekte ve
güncellenmektedir. Planlama sistemi, basitçe, ürün yapı ağacından başlayarak ana ürünün talebine
bağlı olarak bağımlı parçaların talebini belirlemeye dayanır. Her son ürün için bilgiler dikkatle
saklanmalıdır; aksi takdirde yanlış malzeme siparişi verilebilir ve gerekli malzemeler temin
edilemeyebilir. Ürünlerin tasarım değişiklikleri yapıldıkça, yeni ürünler geliştirildikçe ve ürün
sırası veya montajı değiştikçe, malzeme listesi de güncellenmelidir. Bu anlamda malzeme listesi
bir malzeme planlama ve programlama aracı olarak düşünülmelidir. Bunun yanında, malzeme
listesinin her düzeyindeki her parça için parça numarası, parça tanımı, her montajda kullanılan
miktar, bir üst seviyede kullanılan miktar ve son ürün için kullanılan miktar bilgileri bulunmalıdır.
Bir Planlama sisteminin etkin olarak kullanılabilmesi için malzeme listesinin eksiksiz ve doğru
hazırlanması gerekmektedir. Günümüzde, çoğu işletmede kullanılan ürün parçalarının çeşitliliği ve
karmaşık yapıları, bilgisayar destekli malzeme listesinin kullanımını zorunlu duruma
getirmektedir.

Stok durum dosyası ise her malzemenin dönemler itibariyle stok durumu ile ilgili bilgi veren bir
bilgisayar dosyasıdır. Her malzeme kaydında malzeme seviye kodu, mevcut stok, sipariş miktarı
ve müşteri siparişi bulunur. Planlanan ve teslim edilen siparişler yanında gelen, kullanılan ve
hurdaya ayrılan malzemeler de kaydedilerek güncellenmektedir. Günümüzde Planlama
uygulamaları bilgisayarlar ile yapılmakta ve işletmelerin işlerini çok kolaylaştırmaktadır.
Kullanılan yazılımlar, üretimi aksatmadan ürünlerin çeşidine bağlı olarak yüzlerce hatta binlerce
parça ve malzemeden oluşan ürünlerin malzeme ve parça tedarikini sağlamaktadır.

Bir üretim ortamında çeşitli etkenlerden dolayı sürekli değişimin olması doğaldır. Başka bir
deyişle, genelde planlanan faaliyetler ile gerçekleşenler farklı olabilir. Planlanan siparişler
zamanında gelmeyebilir, kapasite kısıtlarından dolayı sipariş büyüklükleri değişebilir ve ham
madde eksikliğinden dolayı brüt ihtiyaçlar değişebilir. Tüm bunlara bağlı olarak ana üretim planı,
stok seviyeleri ve mühendislik değişimlerinden dolayı ürün yapı ağaçları da değişebilir. İşletme bu

287
değişikliklerden dolayı malzeme planını da değiştirmek zorunda kalabilir. Her durumda planlama
sistemi bu değişimlere uyum sağlamak zorundadır.

b. KAPASİTE PLANLAMASI

Kapasite planlama, işletmenin üretim faaliyetlerini gerçekleştirmek üzere gerekli insan, makine ve
tüm fiziksel kaynakları belirleme sürecidir. Kapasite, bir sistemin bir işi yapabileceği en iyi değer
olurken kapasite planlama, kapasiteyi ölçerek üretim gereksinimleri ile uyum içinde olacak şekilde
seviyelerini ayarlar. Kapasite, işletmede karşılaşılan ürün grubunun ortak bir birimi şeklinde ifade
edilmelidir (kg- metre- işçi/saat gibi). Kapasiteyi etkileyen faktörlerin bazıları tamamen işletme
yönetiminin kontrolündeyken, bazıları kontrolü dışındadır. Önemli olan kontrolü altındaki
faktörleri iyi yöneterek kontrolü dışındaki faktörlerden en az etkilenmektir. İşletme kontrolü
altındaki faktörlere arazi, işgücü, makineler, donanımlar, günlük vardiya sayısı, fazla mesai haftalık
çalışma günü sayısı, dönemlik bakım sayısı ve süresi örnek olarak verilebilir. İşletmenin üzerinde
fazla etkisi olmayan faktörlere ise işçi devamlılığı, işgücü performansı, makine bozulmaları ve
fireler örnek olarak verilebilmektedir.

Bir üretim işletmesinin kapasitesini sabit bir değer ile tanımlamak oldukça zordur. Makinelerin tek
tek kapasitesinin toplanması ile toplam kapasite bulunamaz. İş istasyonları arasındaki karmaşık
ilişki ve farklı hızlarda olmaları, tamir faaliyetleri, boş beklemeler, program hataları, ıskarta ürünler
gibi pek çok faktör kapasitenin belirlenmesini zorlaştırmaktadır. Kapasite genel olarak bir üretim
oranı ya da belirli bir zaman içindeki üretim miktarı olarak tanımlanmaktadır. Maksimum üretim
fiziksel üretim ile ilgili olduğundan kolay belirlenebilir ancak gerçek üretim çeşitli faktörlerin etkisi
altında değişebilir. Ayrıca, malzeme, işlem süresi ve işçilik bakımından farklı ürünler üreten bir
işletmede miktar için ortak bir ölçü bulmak çok güçtür. Üretim yapan bir işletmede kapasite
ölçülmesi, üretim plan ve programlarının hazırlanması açısından büyük önem taşır. İstenilen
miktarda ürünün istenilen zamanda üretilmesini sağlayacak olan programların duyarlılığı kapasite
değerlerinin gerçeğe uygun olması ile sağlanabilir (Kobu, 2005).

İster yeni bir tesis tasarımı olsun isterse mevcut tesisin genişletilmesi olsun kapasite tasarımı
üzerinde durulması gereken bir konudur. Kapasite tasarımında sadece ürünlerin yıllık satışlarını

288
bilmek yeterli değildir. Satış rakamları mevsimsellik, rakip politikaları, ekonomik şartlar ve yasalar
gibi faktörlerden çok etkilenmektedir. Kapasite belirlemede ortalama satış düzeyi mi yoksa satış
eğrisi mi takip edilecektir? Satış eğrisi takip edildiği durumda ya stok düzeyi ya da işgücü düzeyi
değişken olacaktır. Fazla mesai, taşeron kullanmak, maksimum stok düzeyi ve işgücü düzeyi karar
verilmesi gerekli önemli konulardır. Stok maliyetlerini, tesis yatırım maliyetlerini ve işgücü
değişim maliyetlerinin hepsini birlikte hangi planın en aza indirdiğinin belirlenmesi önemlidir.
Gerekli olan, belirlenen dönemlerde üretim kapasitesinin stok, yatırım ve işgücü devri maliyetlerini
minimize edecek şekilde bir program içinde olmasıdır. Kapasitenin belirlenmesinde mevcut
değerlerden mi yoksa gelecekteki satış tahmini değerlerinden mi yararlanılacağı kararı verilmelidir.
Mevcut talebi karşılayacak kapasite için tesis kurulurken, talepte gelecekte meydana gelebilecek
değişiklikler göz önüne alınarak tesisin genişlemesiyle ilgili planlar da yapılmalıdır. Böylece,
gelecek kapasitede ek sabit harcamalar sadece binada ayrılan alanla sınırlı kalmaktadır. Tesisin
ileride genişletilebilmesi için de tesis yerleşim yeri seçiminde genişlemeye uygun bir yerin
seçilmesi gereklidir. Kapasitenin ileride arttırılmasında tesis genişlemesinin sisteme entegrasyonu
önemli olmakta ve maliyetlerin minimumda tutulmaya çalışılması gerekmektedir (Doğruer, 2005).

İdeal şartlar altında belirli bir sürede elde edilen maksimum üretim miktarına teorik kapasite
denmektedir. Ancak, teorik kapasite tanımında da belirtildiği gibi ideal şartlarda geçerli olmakta
ve bu ideal şartlara da genelde ulaşılamamaktadır. Teorik kapasiteden tamirler, beklemeler,
duraklamalar, makine ayarları, üretim programındaki aksamalar, ürün çeşidindeki farklılıklar,
zaruri ihtiyaç molaları gibi kullanılamayan sürelerin çıkarılmasıyla fiili kapasite belirlenir.
İşletmelerin dikkat ettiği ve ulaşmaya çalıştığı da daha gerçekçi olan bu fiili kapasitedir. Fiili
kapasite hesaplamasında kuruluş yeri, işgücü temini, maliyet, süreç tipi, ürün standartları,
çalışanların beceri, eğitimi ve motivasyonu, çizelgeleme, kalite politikası, bakım politikaları ve
sendikalar gibi bir çok faktör göz önüne alınmalıdır. Aksi takdirde, belirlenen kapasite gerçekçi
olmayabilir ve işletmeyi yanlış yöne yönlendirebilir.

Kapasite seçimine etki eden önemli faktörlerden biri de tesis yeridir. İşletmenin üretim
kapasitesinin büyümesine bağlı olarak ham madde ihtiyacının artması ve yakın bölgenin bu konuda
yetersiz kalması, öte yandan üretilen malların daha uzak bölgelerdeki pazarlara taşınması söz
konusu olabilir. Bu duruma bağlı olarak taşıma maliyetleri sürekli artarak, kapasite büyüklüğünün

289
sağladığı avantajlar azalmaya başlayabilir. Örneğin bir sigara fabrikasının kapasitesi fabrika
yerinin bulunduğu bölgenin tütün üretim durumuyla yakından ilgili olmaktadır. Bu durumda
bölgenin tütün üretimi kapasite planlamasından sınırlayıcı bir şart olarak ortaya çıkmaktadır.
Ancak bununla beraber günümüzde gelişen teknolojiyle birlikte ulaşım araçlarının taşıma
kapasitelerinin artması ve daha hızlı taşıma yapılması sonucu, taşımanın daha kolay yapılabildiği
görülmektedir (Bulut, 2004).

c. KURULUŞ YERİ SEÇİMİ

Kuruluş yeri, işletmenin üzerinde kurulacağı, hayatı süresince çalışmalarını sürdüreceği yerdir.
İşletme stratejisi belirlenirken işletme ne tür bir ürün ya da hizmet sunacağını ve hangi pazarın
içinde rekabet edeceğini belirlemiştir. Fiziksel faktörler tesisin yerleşimine ve tasarımına etki
ederken işletmenin kuruluş yeri de işletme ve sermaye maliyetleri üzerinde önemli bir etkiye
sahiptir. Kuruluş yeri seçimi uzun dönemli ve stratejik bir yatırım kararı olduğundan değiştirilmesi
güç ve maliyetlidir. Kuruluş yeri seçiminde kuruluş yeri ile ilgili tüm maliyetler minimize edilmeye
çalışılmaktadır.

Kuruluş yeri kararının kapasite ve talep tahmini ile birlikte verilmesi seçimin doğruluğuna katkıda
bulunur. Özellikle hizmet işletmelerinde kuruluş yeri, talebi belirlemekte ve kapasite de talebe göre
belirlenmektedir. Bu nedenle bu kararların beraber verilmesi faydalıdır. Kuruluş yeri seçiminde
özenli olunmalıdır. Çünkü verilen karar, uzun süre için işletmeyi belirli koşullar altında çalışmak
zorunda bırakacaktır. Kötü seçilmiş bir yer işletmeyi baştan zor durumda bırakır. İşletme
kapasitesi, üretim yönetimi ve işletmenin kuruluş yeriyle yakın ilişki içindedir. Farklı kapasite
büyüklükleri farklı pazarlara girebilmek için farklı kuruluş yerlerini gerektirebilir. İşletmeler büyük
miktarlarda gereksinim duydukları elemanları ucuz kaynaklardan sağlamaya çalıştıkça, kuruluş
yeri ve üretim elemanlarının birlikte ele alınması gerekmektedir. Kuruluş yerinin seçimi işletmenin
gelişimi açısından büyük önem taşır. Çünkü bu seçim işletme amaçlarını uzun bir dönem için
bağlamış olmaktadır. Ulaşım giderleri, kira giderleri gibi bir takım üretim elemanlarının giderleri
sabitlenmiş olmaktadır. En iyi kuruluş yeri, diğer seçeneklerle karşılaştırıldığında en yüksek
kazancı ve kârlılığı sağlayan yerdir (Demir ve Gümüşoğlu, 2003).
İşletmeler kuruluş yeri açısından genellikle üç nitelikte olabilmektedir:

290
 1. Ham madde kaynağına dönük işletmeler: Üretimde çok fazla miktarda ham madde
kullandıkları için ham madde kaynağının olduğu yerde ya da yakınında kurulması gerekir.
Demir-çelik, kömür ya da alüminyum tesisleri buna örnek teşkil etmektedir.
2. Pazara dönük işletmeler: Tesisin pazarın yanında ya da yakınında kurulması ulaştırma
harcamalarında tasarruf sağlamaktadır. Makarna, mobilya, deterjan tesisleri bu işletmelere
örnek olabilmektedir.
3. Kuruluş yeri farklı olan işletmeler: Bazı işletmeler için pazara ya da ham madde
kaynağına yakınlık çok fazla bir anlam ifade etmez. Örneğin, bir kumaş tesisi pamuk üretim
alanlarına yakın yerde olabileceği gibi farklı bir yerde de kurulabilir.
Tesis kuruluş yeri seçiminde uyulması gerekenler şu şekilde sıralanabilir (Kobu, 2005):

1. Tesisin gereksinimleri objektif olarak saptanmalıdır. Seçilecek yer bu gereksinimleri

karşılayacağı için gereksinim tanımlamaları açık ve eksiksiz yapılmalıdır.
2. Seçilecek yerin tesisin faaliyetlerine yapacağı etkileri belirleyen özellikler saptanmalıdır.
3. Yer seçimi çalışmaları belirli aşamalar birbirine karıştırılmadan ve sıra ile yürütülmelidir.
4. Her aşamanın gerektirdiği uzman kişi ve kuruluşlar uygun bir biçimde saptanarak
yararlanma olanakları araştırılmalıdır.

Bu prensiplerin ışığı altında yapılacak yer seçimi çalışmalarının temel sorumluluğu üst yönetime
aittir. Üst yönetim stratejik kararlar ve bazı sonuçların kontrolü dışında kalan faaliyetleri ve
ayrıntıları uzman bölümlerin sorumluluğuna bırakır.

Tesis seçimi birbirini izleyen üç aşamadan oluşan bir karar verme sürecidir (Kobu, 2005):

1. Tesisin kurulacağı genel bir bölgenin seçilmesi. Bu bölge bir ülke olabileceği gibi bir
ülkenin belirli bir bölgesi de olabilir.
2. Bölgenin belirli bir yerinin seçilmesi. Bölgenin içinde belirli bir şehir ya da kıyı şeridi
gibi bir yer olabilir.
3. Belirlenen yer içinde tesisin kurulacağı arazinin seçilmesi.

291
Tesisin seçileceği genel bölgenin belirlenmesinden sonra genelde bölge içinde belirli bir yer ve
arazinin seçilmesi birlikte yürütülmektedir. Başka bir deyişle, bölgenin yerinin seçilmesi ve yer
içinde tesisin kurulacağı arazinin seçilmesi aşamaları arasında sıkı bir ilişki bulunmaktadır. Bu
nedenle, bu karar verme sürecinin iki aşamalı olduğu da söylenebilmektedir.

Bölgenin seçiminde işletme devletin yatırım ve vergi indirimleri gibi planlama ve güdüleme
önlemlerinin etkisi altında bulunur. Bölgenin belirli bir yerinin seçilmesinin çalışmanın başarısı
üzerinde önemli etkileri olmasına karşın, ticaret odalarının, kamu kuruluşlarının ve kamu
hizmetlerinin aktif katkıları yeni yerleşecekler için gerekli bilgileri hemen sağlamalarının
beklenmesi yönünden de önem taşıdığı görülür (Demir ve Gümüşoğlu, 2003). Bölge seçiminde
şehir ve ilçelerin özelliklerine kadar inilmesi sadece zaman ve para kaybına neden olmaktadır.
Bölgeleri karakterize eden genel kapsamlı bilgiler üzerinde durulması daha doğru olacaktır. Bölge
analizinde dikkat edilmesi gereken faktörler aşağıda sıralanmıştır:

- Talep ve dağıtım olanakları açısından pazar uygunluğu,

- Ham madde kaynaklarının şimdiki ve gelecekteki durumu,
- Yan sanayi kuruluşları,
- Çeşit, yoğunluk ve maliyetler açısından ulaşım olanakları,
- Enerji kaynaklarının şimdiki ve gelecekteki durumu ve maliyetleri,
- Fabrika faaliyetleri ve çalışanların yaşantısını etkileyecek iklim koşulları,
- Miktar, kalite ve ücret açısından işgücü kaynakları,
- Devletin yasalarla belirlediği kısıtlayıcı ya da özendirici faktörler.
Yer ve arazi seçiminde girişime ait, eğer varsa, öteki işletmelerin durumu önem kazanmaktadır. Bu
nedenle, yeni tesisin yeri, kazancı maksimize edecek ve maliyeti minimize edecek şekilde
seçilmelidir. Bölgenin belirlenmesinden sonra şehir ya da daha küçük yerlerin özellikleri tespit
edilip incelenir. Burada fabrika kurmaya elverişli araziler arasından mikro düzeyde faktörler göz
önüne alınarak yapılan değerlendirme ile en uygun olanı seçilir. Bu mikro düzeydeki faktörler
arasında ulaşım, işgücü tedariki, genişleme olanakları, toplumsal yapı, tedarik kaynaklarına
yakınlık, enerji ve su kaynakları, yaşam koşulları, arazi ve inşaat fiyatları, mevcut fabrikalar ve
sosyal tesisler, belediye hizmetleri ve işçi işveren ilişkileri gibi faktörler sayılabilir.

292
Yer seçiminde izlenecek aşamaların şu sıra ile yapılması gerekmektedir:

- Planlanan gelişmelere göre gelecek hakkında tahminler yapılır.

- İşletmenin kurulacağı yer ile ilgili ölçütler bulunur.
- Seçilen ölçütlere göre kantitatif ve kalitatif yöntemlerle karşılaştırmalar yapılarak yer seçim
işlemi tamamlanır.
Bölge, yer ve arazi, seçimindeki faktörlerin analizi bir çok kaynaktan toplanan bilgiler ışığında
yapılmaktadır. Araştırmalarda bilgi kaynaklarının çok olması seçimin güvenilirliğini arttırması
açısından önemlidir. Yer seçimlerinde yanlış yapılmasının en önemli nedenlerinden birisi de
yetersiz ve hatalı bilgilerin değerlendirmelerde kullanılmasıdır. Kuruluş yeri seçiminde kullanılan
yöntemlere örnek olarak karşılaştırmalı yöntemler, faktör karşılaştırma ve değerlendirme yöntemi,
ağırlık merkezi yöntemi ve doğrusal programlama verilebilir.

Kuruluş yeri, bir işletmenin yaşaması ve gelişmesi için zorunlu olan, faaliyette bulunulan sektörün
gerektirdiği bütün özellikleri taşıyan ve bunun yanında en düşük maliyet ile en yüksek karı
sağlayabileceği düşünülen yerdir. Bu tanımlamadan da anlaşıldığı gibi, işletmeler kuruluş yeri
seçiminde teşviklere rağmen az gelişmiş bölgelerde tesis kurmak yerine ekonomik faaliyetin yoğun
olduğu bölgelerde tesis kurmayı tercih edebilmektedirler.

293
ÖZET
İş planının temel amacı, iş kuran girişimcilerin, iş kurma sürecinde hangi hedefler için neleri nasıl
ve ne zaman yapacağını belirlemesidir. Bunun için işletme iyi tanımlanmalı ve üretim ile ilgili
faaliyetler çok iyi belirlenmelidir. Üretim planı işletmenin sabit tek bir hedefinin olmayacağını
kabul etmeli, ancak mevcut üretim durumu ve üretim gereksinimleri ve üretim şeklinin gelecekte
sunacağı fırsatları göstermelidir. Üretim planı işletmenin güçlü ve zayıf yönleri göz önünde
bulundurularak hazırlanmalıdır. Ayrıca işletme pazarda başta müşteri ve rakipleri olmak üzere iç
ve dış diğer faktörleri de dikkate alarak tehdit ve fırsatları değerlendirebileceği bir üretim planı
yapılmalıdır.

Süreç akışı ile girdilerin hangi işlemlerden hangi sırayla geçmeleri gerektiği belirlenmektedir.
Süreç sistem tasarımı içinde ele alındığında girdileri çıktıya dönüştüren bir dizi işlemden oluşur.
Ürün tasarımında ister yeni olsun isterse mevcut ürün için olsun süreç planlaması faaliyetinin
yerine getirilmesi gereklidir. Bu şemalar aynı zamanda kalite problemlerinin belirlenmesinde ve
çözülmesinde yardımcı olmaktadır. Bu şemalar ile sürecin genel akışı görülebileceği gibi aynı
zamanda sorunların oluşabileceği yerler ve gerektiğinde sürecin düzeltilebileceği yerler rahatlıkla
görülebilmektedir.

Üretim planlamasında öncelikle gerekli olan girdi, talep tahminleri ve müşteri siparişleridir. Amaç,
müşterilerin istediği ürünü istenilen zamanda istenilen miktar ile sunmaktır. Kesin müşteri
siparişleri dışındaki talep tahminleri geleceğin kestirimi ile ilgilidir ve duyarlılığını etkileyen iki
faktör bulunmaktadır. Birincisi zamandır ve tahminlerin zaman aralığı arttıkça duyarlılığı
azalmaktadır. Diğeri ise ürün çeşitleri arttıkça duyarlılık azalmaktadır. Planlama dönemleri, ürün
grupları ve işletme kısıtları göz önüne alınarak hazırlanan bir üretim planlaması, belirli

294
dönemlerdeki üretim miktarını, planlamanın yolunda gidip gitmediğini kontrol eden araç ve
yöntemleri ve tüm işletme için iş yükünü gösteren bir araç olmaktadır.

Ana üretim planlaması ile sürekli farklılaşan talepleri karşılamak için üretim, stok ve işgücü
düzeyleri belirlenmeye çalışılmaktadır. Genellikle, planlama boyutunda işletmelerin tüm
kaynakları sabit olarak varsayılmakta ve planlama çalışmaları bu kaynakların en iyi şekilde
kullanılmasına yönelik olmaktadır. Planlama faaliyetlerinin zaman boyutu dinamik değişimlere
bağlı olarak 3 ay ile 12 ay arasında değişiklik gösterebilmesine rağmen talebin mevsimsel olması
durumunda tüm mevsim dönemi planlama boyutu içine alınmaktadır. Ana üretim planlama
sürecinin temel girdileri talep, mevcut kaynaklar, süreç planlama çıktıları ve diğer etkenlerdir.
Üretim planının önemli çıktısı ana üretim çizelgesidir. Üretim işletmelerinde üretim sisteminin
başarısı için hem tedarik hem de üretim süreçlerinde malzemelerin doğru yerde doğru miktarda ve
doğru zamanda bulunması önemli olmaktadır. Üretimin belirlenen amaçlar doğrultusunda
gerçekleştirilmesinde stoklar kilit rol oynamaktadır. Stokların yönetiminde kullanılan etkin
yöntemlerden biri de Malzeme İhtiyaç Planlaması olarak isimlendirilen bir yöntemdir. Planlama
yönteminde mevcut üretim için gerekmedikçe stok bulundurulmamaktadır. Böylece, stok
seviyeleri düşük tutularak stok maliyetlerinde önemli tasarruflar sağlanmaktadır. Malzeme ihtiyaç
planlaması bitmiş ürün isteklerini zamana bağlı alt montaj, parça, ham madde vb. isteklerine
dönüştüren bilgisayar destekli bir bilgi sistemidir.

İster yeni bir tesis tasarımı olsun isterse mevcut tesisin genişletilmesi olsun kapasite tasarımı
üzerinde durulması gereken bir konudur. Kapasite tasarımında sadece ürünlerin yıllık satışlarını
bilmek yeterli değildir. Satış rakamları mevsimsellik, rakip politikaları, ekonomik şartlar ve yasalar
gibi faktörlerden çok etkilenmektedir. Kapasite belirlemede ortalama satış düzeyimi yoksa satış
eğrisi mi takip edilecektir? Satış eğrisi takip edildiği durumda ya stok düzeyi ya da işgücü düzeyi
değişken olacaktır. Fazla mesai, taşeron kullanmak, maksimum stok düzeyi ve işgücü düzeyi karar
verilmesi gerekli önemli konulardır. Hangi planın hem stok maliyetlerini hem tesis yatırım
maliyetlerini ve hem de işgücü değişim maliyetlerini en aza indirdiğinin belirlenmesi önemlidir.
Gerekli olan, belirlenen dönemlerde üretim kapasitesinin stok, yatırım ve
işgücü devri maliyetlerini minimize edecek şekilde bir program içinde olmasıdır.

295
SORULAR
1. Aşağıdakilerden hangisi üretim sistemi girdilerinden biri değildir?
a. Ham madde
b. Bilgi
c. Müşteri
d. Sermaye
e. Girişimcilik
2. Aşağıdaki üretim tiplerinin hangisinde tek eşsiz bir ürün müşteri isteklerine göre üretilmektedir?
a. Proje tipi üretim
b. Sürekli üretim
c. Montaj tipi üretim
d. Akış tipi üretim
e. Kütle üretim
3. Aşağıdakilerden hangisi üretim planının kapsamına girmemektedir?
a. Üretim hızlarının belirlenmesi
b. Üretim önceliklerinin belirlenmesi
c. Üretilecek ürün miktarının belirlenmesi
d. Üretilecek ürünün belirlenmesi
e. Üretilecek ürün fiyatının belirlenmesi
4. Aşağıdakilerden hangisi süreç akış şeması ile belirlenmektedir?
a. Çıktıların gideceği depo
b. Girdilerin işlem sıraları
c. Ürün parçalarının listesi
d. Makinelerin yerleşimi

296
e. Makinelerin kapasite listesi
5. Aşağıdakilerin hangisi üretim planlama faaliyetlerinden biri değildir?
a. Üretim planının kapsayacağı dönemin belirlenmesi
b. Stok düzeylerinin belirlenmesi
c. Talep tahminlerinin yapılması
d. Kesin siparişlerin belirlenmesi
e. Tedarikçi seçiminin yapılması
6. Aşağıdakilerden hangisi belirli bir planlama dönemi içinde satılacak ya da üretilecek tüm
malzemelerin ne zaman ve ne miktarda tedarik edileceğinin gösterilmesidir?
a. Kapasite planlaması
b. Malzeme gereksinim planlaması
c. Kapasite gereksinim planlaması
d. Ana üretim çizelgelemesi
e. Ana üretim planlaması
7. Ana üretim çizelgelemenin çıktıları aşağıdakilerden hangisi için girdi niteliğindedir?
a. Kapasite gereksinim planlaması
b. Stok kontrol
c. Malzeme gereksinim planlaması
d. Kapasite planlaması
e. Ana üretim planlaması
8. Aşağıdakilerden hangisi malzeme gereksinim planlamasının amaçlarından biri değildir?
a. Stok düzeyini düşük tutmak
b. Çalışanların doğru işlere atanmasını sağlamak
c. İş akışının düzenine katkıda bulunmak
d. Teslimatlara yardımcı olmak
e. Üretimin aksamasını en aza indirmek
9. Kısa dönemli bir planlama aralığında malzeme planının uygulanabilmesi için gerekli işgücü ve
makine-donanım miktarını aşağıdakilerden hangisi belirler?
a. Kapasite gereksinim planlaması
b. Kaynak gereksinim planlaması
c. Kaba kesim kaynak planlaması

297
d. Stok kontrol
e. Malzeme gereksinim planlaması
10. Aşağıda verilen kararlardan hangisinin geriye dönüşü en zordur?
a. Tedarikçi seçimi
b. Makine seçimi
c. Çalışan seçimi
d. Kuruluş yeri seçimi
e. Ham madde seçimi

1.C,2.A,3.E,4.B,5.E,6.D,7.C,8.B,9.A,10.D

298
 Başvurulabilecek ve Yararlanılan Kaynaklar
Bulut, Z.A. (2004). İşletmeler Açısından Kapasite Planlaması ve Kapasite Planlamasına Etki
Eden Faktörler, Mevzuat Dergisi, Yıl 7 sayı 80.

Çelikçapa, F.O. (2000). Üretim Yönetimi ve Teknikleri. İstanbul: Alfa Basım Yayın.

Deloitte, (2009). Başarılı Bir İş Planı Hazırlama Kılavuzu, CEO/CFO Serisi, Eylül,
http://www.tobb.org.tr/

Demir, M.H., Gümüşoğlu, Ş. (2003). Üretim Yönetimi: İşlemler Yönetimi. İstanbul: Beta
Basım Yayın, 6.Bası.

Doğruer, İ.M. (2005). Üretim Organizasyonu ve Yönetimi. İstanbul: Alfa Basım Yayın.

Kobu, Bülent (2005). Üretim Yönetimi, İstanbul: Beta Basım Yayın,12.Baskı

Martinich, J.S. (1997). Production and Operations Management: An Applied Modern

Approach. John Wiley & Sons, Inc. USA.

Müftüoğlu, M.T. (2007). İşletme İktisadı. Ankara: Turhan Kitabevi Yay., 6.Bası

Stevenson, W.J. (2005). Operations Management. Mc Graw-Hill/Irwin International Ed., USA.

Şimşek, M.Ş., Çelik, A. (2008). Genel İşletme, Konya: Eğitim Kitabevi Yay.

299
Top, A., Yılmaz, E. (2009). Üretim Yönetimi, İstanbul: Yaprak Yayın Dağ., 2. Baskı

11 BÖLÜM
YÖNETİM PLANI

Yeni kurulan bir işletme veya var olan bir işletmenin genişlemesi, ana işletmeden ayrılan bir birim,
ister oturmuş bir kurum içindeki bir proje olsun kendi özgün rekabetçi çevresi içinde başarıyla yol
almak için bir yönetim planına ihtiyaç duymaktadır. Genel olarak iş planı, yönetimin becerilerini
anlatmalı ve yönetimin belirlenen hedeflere ulaşabileceğini göstermelidir. İşletmede anahtar rolü
üstlenen, gerçekten işletme için önem arzeden kişileri ve hangi özellikleri ile bu konumda oldukları
belirtilmelidir.

Yönetim planında, kilit yöneticilerle ilgili olarak rolleri ve nasıl dengeli bir ekip oluşturduklarının
gösterilmesi, yaşları, deneyimleri ve uzmanlık alanları, geçmiş performansları ve başarıları ve
bunların gelecek planlarıyla ilgisi ele alınmalıdır. Mevcut durum ve örneğin üç yıl sonraki durumu
gösteren bir organizasyon şeması yer almalıdır. Bu bölümde yönetim planında yer alması gereken
yukarıda sözü edilen konular ayrıntılı bir şekilde ele alınmaktadır.

Amaçlarımız
Bu bölümü tamamladıktan sonra; Yönetim planının iş planı içindeki rolünü belirleyebilecek,
Yönetim planı için gerekli olan bilgileri ifade edebilecek, Yönetim faaliyetini yönlendiren temel
ilkeleri tanımlayabilecek, İşletmelerin hukuki yapılarını açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip
olabilirsiniz
11.1. YÖNETİM PLANI KAVRAMI

Yönetim kavramı ile bazen bir süreç ifade edilmekte bazen de bu sürecin unsurları olan kişi veya
grup olarak organlar anlaşılmaktadır. Bazen de yönetim, belli bir bilgi topluluğu olarak ele alınarak

300
bunun yöneticilerin liderlik ve karar verme gibi faaliyetlerde nasıl kullanılacağı üzerinde
durulmaktadır. Yönetimi bir süreç olarak ele alma eğilimindeki düşünürlere göre yönetim, bir grup
insanı, belirlenmiş amaçlara doğru yöneltme, aralarındaki işbirliği ile koordinasyonu sağlama
çabalarının bütününü içeren bir süreç şeklinde ifade edilebilir. Süreç olarak yönetim kavramı,
başkaları vasıtasıyla iş görme ve önceden belirlenen hedeflere ulaşmanın söz konusu olduğu her
durum için kullanılmaktadır. Ancak yönetimde, yalnızca insanları kullanarak sonuca ulaşılamaz.
Yönetim, belirli bir takım amaçlara başarılı bir şekilde ulaşmak için başta insan kaynakları olmak
üzere parasal kaynakları, demirbaşları, alet, teçhizat, hammadde ve yardımcı malzemeler ve zaman
faktörünü birbirleriyle uyumlu ve etkin kullanmaya imkân sağlayacak kararlar verme ve bunları
yerine getirme süreçlerinin toplamı olarak ortaya çıkmaktadır.

Süreç olarak yönetim, bir dizi faaliyeti içermektedir. Yönetim fonksiyonları olarak bilinen ve
karşılıklı etkileşim ile sürekli olarak tekrarlanan bu faaliyetler planlama, örgütleme, yöneltme ve
denetim şeklinde sıralanabilir. Bu faaliyetleri bir işletmedeki en alt düzey yöneticiden en üst düzey
yöneticiye kadar bütün yöneticiler gerçekleştirmektedir. Ancak her bir kademede faaliyetler yerine
getirilirken kapsam açısından farklılık göstermektedir. Bu faaliyetlerin her biri işletmeler için
hayati bir önem taşımaktadır. Arzulanan sonuçlara ulaşabilmek için yönetimi gerçekleştirecek kişi
ve gruplar, ellerindeki kaynakları ne zaman, nasıl, ne şekilde ve niçin kullanacaklardır? Önce
amaçlar ve bu amaçlara ulaşabilecek yollar ve araçlar analiz edilecek (planlama), sonra kaynaklar
bir yapı ve düzen içinde gruplanacak ve düzenlenecek (örgütleme), daha sonra insanlar kurulmuş
düzen içinde harekete geçirilecek (yöneltme) ve son olarak da işlerin yöntemine, düzenine ve
amaçlarına uygun bir şekilde yapılıp yapılmadığı denetlenecektir (denetim) (Ülgen ve Mirze,
2007).

Yönetim planı, organizasyon yapısının veya işletmenin etkili ve maliyet etkin bir biçimde faaliyette
bulunabilmesi için nasıl oluşturulacağına yöneliktir (Pinson, 2008). Yetki, sorumluluk, bilgi-
iletişim akışı açık bir şekilde tanımlanmadıkça çabaları etkili bir şekilde koordine etmek ve
işletmenin büyümesi gibi organizasyon amaçlarına ulaşmak gerçekte mümkün olamayacaktır.
Yönetim planı ile işletmenin sahipliği, organizasyon yapısı ve organizasyonun kadrolama şekli ile
ilgili girişimcinin vereceği kararlar işletmenin başarısına yol açacaktır. İyi yazılmış bir yönetim

301
planı, girişimcinin örgütsel etkililiği etkileyen faktörleri anladığının ve tasarım için dikkatli bir
şekilde planladığının da kanıtıdır (DeThomas ve Derammelaere, 2008).

İnsan kaynağı, bir işletmenin sahip olduğu en değerli varlıklardan biridir. Bu nedenle girişimcinin
sahip olduğu işgücünün hangi yeteneklere sahip olup olmadığının bilinmesi hayati önem arz
etmektedir. Çünkü girişimci, eksikliği duyulan nitelikteki işgücünü istihdam etmeye çalışmak
zorundadır. Bunlara ek olarak çalışanların nasıl yönetileceği ve kendilerine nasıl davranılacağının
bilinmesi de önemli bir konudur. İşletme içindeki çalışanlar, takımın birer parçası haline
getirilmelidir. Çalışanlar, işletmede yaşanan değişimlerden haberdar edilmeli ve kendilerinden geri
bildirim istenmelidir. Çalışanlar genellikle işletmeyi yeni pazarlara taşıyabilecek, var olan ürün ve
hizmetleri geliştirebilecek, rekabetçi gücü arttırabilecek, yeni ürün veya hizmetleri ortaya
koyabilecek düşünce gücüne sahip olmaları gerekmektedir. Yönetim planı, genel olarak,
yatırımcıların anlaması gereken şu noktaları içermelidir: Yönetim ve danışmanlık yapısı, yönetim
takımı, anahtar personel, personelin deneyimi, işletmenin hukuki yapısı (Odabaşı, 2005).

İş planının bu bölümü, iş planının hangi amaçla kullanacağına bağlı olarak değişiklik gösterebilir.
Eğer iş planındaki hedef, fon aramaksa bu bölümde, kilit noktalarda görevlendirilmesi düşünülen
personelin, yer aldığı pozisyonda tecrübe ve yeterlilikleriyle başarılı olacağını göstermek ve
vurgulamak gerekir. İş planını organizasyon içinde kullanmak hedefleniyorsa boşluklar ve
eksiklikler üzerinde yoğunlaşmak daha uygun olabilecektir (Karaca, 2011).

11.2. YÖNETİM PLANINI HAZIRLAMA SÜRECİ

Bir yönetim planı hazırlamak için genel olarak üç temel bilgiye ihtiyaç duyulmaktadır (DeThomas
ve Derammelaere, 2008): İşletmenin hukuki yapısı, işletmenin organizasyon yapısı ve
organizasyon yapısı içinde yer alan pozisyonları dolduracak becerilerin tanımlanması. İşletme
yöneticilerinin temel görevi, işletmenin amaçlarına, insanlar, beceriler, iş ihtiyaçları ve yetki-
sorumluluk ilişkisi arasında etkili bir uyuma ulaşabilmek için en etkin mekanizmayı sağlayan bir
organizasyon yapısını oluşturmak ve çalışanlara verilen görev ve sorumlulukları yerine getirmek
için gerekli olan fiziksel ve bilgi kaynaklarını karşılamaktır. Organizasyon yapısına ilişkin kararlar
verebilmek için gereksinim duyulan bilgiler şunlardır:

302
 - Doldurulması gereken ana pozisyonlar nelerdir?
- Her bir işin sahip olduğu görev ve sorumluluklar nasıl bölüştürülecek?
- Yetki ve sorumluluklar nasıl gruplanacak?
- Formal yetki, organizasyon çapında nasıl akacak?
- En etkili örgütsel tasarımı gerçekleştirmek, işletmenin temel görevidir. Bu temel görevi
yerine getirmek için, hangi faaliyet veya faaliyetler grubu işletmenin varlık nedenini
oluşturmaktadır?
Ürün ve hizmetleri sağlayan işletmenin başarısı için verimli çalışanlara sahip olması önemlidir. Bir
işletme, çalışanları ve çalışanları yönlendiren yöneticileri ne kadar etkinse, etkindir. Personel
konuları ile ilgilenen yönetim süreci, insan kaynakları yönetimi olarak ele alınır. Bu fonksiyonu
etkili bir şekilde gerçekleştirmek için aşağıdaki bilgilere ihtiyaç duyulmaktadır (DeThomas ve
Derammelaere, 2008):
- İşletmedeki her bir işle ilgili ihtiyaçlar
- İşin nitelikleri
- Her işe uygun ücretlendirme
- Her işe uygun ücret dışında elde edilebilecek yararlar
- Yetenekli çalışanları işe alma ve emeklilik planları
- İş performansının ölçüldüğü ve değerlendirildiği standartlar
Bir yönetim planı aşağıdaki bir veya birden fazla şart mevcut olduğunda iş planının ayrı bir parçası
olarak ele alınmalıdır:

- İşletme birden çok yönetim veya diğer pozisyonları gerektirecek kadar büyüktür.
- şletmenin beklenen gelişimi, daha başka yönetsel pozisyonların gerekli olacağını
göstermektedir.
- İşletmenin temel görevi, birçok personel ve ana iş pozisyonlarını gerektirmesi nedeniyle
yeterince teknik veya karmaşıktır.
- Organizasyon yapısında temel değişim amaçlanmaktadır.
- Yönetim planı özgün veya karmaşıktır veya okuyucu için belirginleştirilmesi
gerekmektedir.
11.3. BİR YÖNETİM PLANINI HAZIRLAMA SÜRECİ

303
Aşağıda tanımlanan adımlar, yönetim planı ile ilgili bilgi toplama ve hazırlamaya yönelik
mantıksal bir yaklaşım sunmaktadır (DeThomas ve Derammelaere, 2008):

11.3.1. YÖNETİM PLANI ÖZETİ

Bu isteğe bağlı bir bölümdür. Özet, yönetim planının dış tanıtımı için gerekli olduğu zaman
hazırlanabilir. Aynı zamanda okuyucu için rahatlıktır ve planın temel anlayışı ile ilgili bilgiyi
içermektedir.

11.3.2. DURUMSAL İNCELEME

Bu bölüm, belli bir amaca hizmet etmektedir. Bu amaç, halihazırdaki bir işletmenin
organizasyonunda veya yeni bir ortaklık durumunda meydana gelen veya meydana gelmesi
planlanan temel değişimi tanımlamaktır. İnceleme, şimdiye kadar tamamlanan çeşitli organizasyon
geliştirme aşamalarını tanımlamak için kullanılabilir.

11.3.4. İŞLETMENİN HUKUKİ YAPISINI TANIMLAMA

Yönetim planının bir başka önemli parçası, işletme sahipliğinin yasal şekli ile ilgili kararın
verilmesidir. Birçok yasal, finansal ve vergi konuları bu karardan üretildiği için seçeneğin dikkatli
bir şekilde planlanması önemlidir. İşletmenin hukuki yapısının, işletmenin misyonu, genel amaçları
ve girişimcinin kişisel ihtiyaçları ile uyumlaştırılması gerekmektedir. Hangi hukuki yapının uygun
olduğu seçilirken; işin içinde kaç kişi olduğu, ne kadar risk almaya hazır olunduğu, varlıklara (risk
için) ödenek çıkarmaya ihtiyaç duyulup duyulmadığı ve yerine getirilecek işlemlerin ayrıntı düzeyi
göz önünde bulundurulabilir.

Girişimcinin, işe başlamadan önce kuracağı işletme türleri hakkında bilgi edinmesi ve kuracağı
işletme türüne karar vermesi gerekir. Girişimci aklındaki iş fikrini hayata geçirirken bazı kurallara
uyması gerekir. Girişimciliğin en önemli aşamalarından birisi de işin kurulmasıdır. İşin kurulması
sürecinde kurulacak iş koluna ve büyüklüklerine göre farklı formaliteler uygulanır. Özellikle iş
kurulmasında izinler ve yasal prosedürlerin takip edilmesi önemli bir süreci oluşturur. Bu süreçte
öncelikle girişimci kuracağı iş ile ilgili nasıl bir işletme kuracağına karar vermesi gerekir.
Girişimcinin kuracağı işletme şahıs işletmesi, adi ortaklık veya şirket şeklinde olabilir. Adi ortaklık

304
şahıs işletmesinin birden çok kişi tarafından kurulmuş halidir. Aşağıda işletme türlerine göre
kuruluş süreçleri ele alınarak incelenecektir.

11.3.4.1. ŞAHIS İŞLETMESİ

Şahıs işletmesi kuracak girişimcinin, yasal prosedürde birtakım bürokratik işlemleri yapmadan
önce bir iş yeri kiralaması veya iş yerine sahip olması gerekir.

Girişimcinin kuracağı işletme, büyüklüğüne ve yapılacak iş koluna göre tabi olduğu mevzuat
açısından fark gösterir. Gelir vergisine tabi olan ticaret ve sanat erbabı kazancın tespit usulü
bakımından Basit Usulde Gelir Vergisine tabi olanlar ve Gerçek Usulde Gelir Vergisine tabi olanlar
olarak ikiye ayrılırlar. Eğer kurulacak iş küçük ve belirli sınırlar içinde yer alıyorsa Basit Usulde
Gelir Vergisine Tabi işletme ve daha büyük ölçekli bir iş ise Gerçek Usulde Gelir Vergisine tabi
bir işletme kurabilir. Girişimci şahıs işletmesi türü olarak bu iki türden birini kuracağı işin
büyüklüğüne göre tercih edebilir. Aşağıda bu iki türe ait süreçler ele alınmıştır.

11.3.4.2. ŞİRKET KURMA

Girişimci işi şirket kurarak yapmak isterse şahıs şirketi veya sermaye şirketi kurabilir. Şahıs
şirketleri olarak kollektif veya komandit şirket kurabilirken; sermaye şirketi olarak limited şirket
veya anonim şirket kurabilirler. Türk Ticaret Kanunu’na (TTK) göre sermayesi paylara bölünmüş
komandit şirket sermaye şirketleri arasında sayılsa da uygulamada pek tercih edilen şirket değildir
ve yeni işe başlayan girişimciler için kurulması önerilmez. Bu şirketler aşağıda gösterilmiştir.

Şahıs şirketleri
- Kollektif şirket
- Komandit şirket
Sermaye şirketleri
- Limited şirket
- Anonim şirket
- Sermayesi paylara bölünmüş komandit şirket

11.3.4.2.1. ŞAHIS ŞİRKETLERİ

305
Girişimci şahıs şirketi olarak kollektif ve komandit şirket kurulabilir. Aşağıda da açıklanacağı gibi
bu tür şirketlerde genelde ortakların sorumlulukları sınırsızdır. Bu nedenle yeni işe başlayan
girişimcilerce bu tür şirket şekli kuruluşta pek tercih edilmemektedir. Ancak bir buluşu veya patenti
olan bir girişimci yanına bir sermayedar ortak alarak bu tip bir şirket kurabilir. Kendisi buluşunu
sermaye olarak koyarken diğer ortak nakdi veya ayni sermaye koyabilir. Şahıs şirketleri şirket
olarak Kurumlar Vergisine tabi değildirler. Şirket ortakları bireysel olarak Gelir Vergisine tabidir
ve şirketten almış oldukları kâr payları üzerinden Gelir Vergisi öderler.

11.3.4.2.2. SERMAYE ŞİRKETLERİ

Limited şirket, Anonim şirket ve sermayesi paylara bölünmüş şirketler sermaye şirketleri olarak
sayılırlar. Sermayesi Paylara Bölünmüş Komandit şirket; sermayesi paylara bölünen ve
ortaklarından bir veya birkaçı, şirket alacaklarına karşı bir kollektif şirket, diğerleri bir anonim
şirket ortağı gibi sorumlu olan şirkettir. Bu tür şirkette kollektif şirket ortakları gibi sorumlu olan
ortaklara “komandite”, anonim şirket ortakları gibi sorumlu olanlara “komanditer” ortak denir. Bu
tür şirkete uygulamada pek rastlanmamaktadır. Bu nedenle burada ele alınmayacak sadece limited
ve anonim şirket ele alınacaktır.

Limited şirket, Anonim şirket kurulurken girişimciler nakdi ve ayni sermaye koyarak bu şirketleri
kurarlar. Kurucu ortaklar şirket türüne göre ilgili asgari sermayeyi taahhüt ederler ve ortaklar
sermayenin tamamını kuruluşta koymak zorunda değildirler. Ortaklar taahhüt ettikleri sermaye
şirket sözleşmesine göre isterlerse kuruluşta bir kısmını kalan kısmını ise değişik tarihlerde olmak
üzere üç yıl içinde şirkete koyabilirler. Girişimci patent buluş gibi ayni sermaye koyarsa bunların
değerinin mahkemece bilirkişi raporuyla tespit edilmesi gerekir.

Şirketlere verilecek ticaret unvanı, Türk Ticaret Kanunu’nun 46’inci maddesi gereğince şirketin
faaliyet konusunu gösterecek şekilde tespit edilir. Yeni kurulan şirketin isminin (ünvanının)
Gümrük ve Ticaret Bakanlığının web sitesinden bir kök kelime ve 3 iş kolu olarak sorgulanması
gerekir. Daha önce aynı veya benzer isimde kayıtlı şirket varsa izin verilmez ve yeni kurulacak
şirket isminin değiştirilmesi gerekir.

306
Sermaye şirketleri yıllık elde ettikleri kâr üzerinden %20 Kurumlar Vergisi öderler. Ayrıca bu tür
şirketler yıl içinde elde ettikleri üçer aylık kâr üzerinden %20 de Geçici Vergi öderler ve yıl içinde
ödenen vergiler yıl sonunda ödenecek Kurumlar Vergisinden düşülür.

Bu iki şirkette kâr TTK, şirket ana sözleşmesi, şirket genel /ortaklar kurulu kararına göre dağıtılır.
TTK’ye göre kârın bir kısmı dağıtılmayarak sermayenin %20’sini buluncaya kadar şirkette yedek
(akçe) ayrılarak şirkette bırakılır. Yedeklerden sonra kalan kâr ortaklara dağıtılır. Kar dağıtımı
sırasında ortaklara dağıtılan kâr üzerinde %10 Gelir Vergisi kesilerek Vergi Dairesine yatırılır.

11.3.5. İŞ YERİ AÇMA RUHSATI ALINMASI

Gerek şahıs işletmeleri gerekse şirketleri ilgili yasa hükümlerine göre işe başlamaları için iş yeri
açma ruhsatı almak zorundadırlar. Belediye ve diğer yetkili idarelerden usulüne uygun olarak iş
yeri açma ve çalışma ruhsatı alınmadan iş yeri açılamaz ve çalıştırılamaz.

Yönetmelikte yetkili idareler belirlenmiştir. Buna göre yetkili idare; Belediye sınırları ve mücavir
alanlar dışında il özel idaresi yetkilidir. Büyükşehir belediyesi sınırları ve mücavir alanlar içinde
büyükşehir belediyesi yetkilidir. Bunların dışında kalan hususlarda büyükşehir ilçe veya ilk
kademe belediyesini; belediye sınırları ve mücavir alanlar içinde belediyeyi ve organize Gümrük
bölgesi sınırları içinde organize Gümrük bölgesi tüzel kişiliğini ifade etmektedir.

Belediye, büyükşehir belediyesi gibi yetkili kurumlar açılacak iş yerini sıhhi müessese (işletme) ve
gayrisıhhi müessese olarak sınıflandırmıştır.

11.4. İŞLETME ORGANİZASYONU

11.4.1. YÖNETİM ANLAYIŞI
Yönetim planındaki önemli bir başka konu, organizasyon üyeleri tarafından kabul edilen ve
uygulanan değerleri, inançları ve davranış kalıplarını tanımlamayı yavaş yavaş geliştiren kültürdür.
Er ya da geç bilinçli ya da bilinçsiz girişimcinin yönetim anlayışının sonucu olarak yavaş bir şekilde
gelişen kültür; yöneticinin rolünün bir girişimci tarafından nasıl algılanacağı ve yöneticinin, karar
verdiği ve yetkiyi uyguladığı zaman nasıl bir davranış kalıbı göstereceği, girişimci ve diğer
yöneticilerin, işletme içi ve dışındakilerle ne kadar iyi ilişki kuracağı, onları ne kadar iyi motive

307
edebileceği ve çalışanlara yol gösterebileceği, müşterilerin, kredi sağlayanların ve çevre halkının
nasıl güvenini kazanacağı ve işletmenin olumlu imajının nasıl yaratılacağını tanımlamaktadır.

Yönetim uzmanları, kültürü ve yönetim tarzını etkileyen en önemli faktörün, girişimcinin eylemleri
olduğunu ifade etmektedirler. Girişimcinin söylediği ya da yazdığı, yaptığı şey kadar ikna edici
olmamaktadır. Aşağıdaki eylemler, önemli bir etkiye sahiptir:

- Lider neye önem verir, neyi ölçer ve neyi kontrol eder? Girişimcinin eylemleri “birinci
sırada yer alan müşteri politikası”nı uygulamaya yönelik ise çalışanlar da aynı şekilde
yapacaklardır. Buna karşılık girişimcinin göz ardı ettiği şeyler, çalışanlar tarafından
önemsiz olarak algılanacaktır.
- Lider, kritik durumlara nasıl tepki gösterir? Örneğin, azalan kârlar nedeniyle maaş
kesintilerinin uygulanması işletmenin hayatta kalması için gerekli olabilir. Yöneticilerin
tümü, maaşlarda kesintiye giderse yönetimin tüm çalışan grubuna yönelik bu davranışı
işletmenin durumunun kötü olduğunu göstermekte ancak, eşitlik politikasını izlemesi de
çalışanlar üzerinde olumlu bir izlenim yaratmaktadır. Diğer taraftan, sadece alt düzey
çalışanların gözden çıkarılması halinde ise olumsuz bir mesaj gönderilmiş olur.
- Lider, bir öğretmen ve koç olarak hizmet eder. Organizasyon üyeleriyle doğrudan ilişki
kurarak bir rol model görevini üstlenir.
- Lider, nasıl bir başarıya onay verir ve ödüllendirir? Liderler ücret artışları ve teşvikleri veya
ücret artışlarının ve teşviklerinin yetersizliğini yapılan faaliyetlerle ilişkilendirerek belli
davranışlarla önceliklerini hızlı bir şekilde çalışanlarına yansıtabilirler.
- Liderler çalışanlara ne kadar güven duyup ana sorumluluklar verirse, çalışanların işletmeye
bağlılıkları artarak, işlerini gururla, sahiplenerek yerine getirebilirler. Diğer taraftan
görevler çok yakından kontrol edilirse çalışanlar kendilerini değersiz hissedeceklerdir.

Yönetim anlayışı ile ilgili aşağıdaki soruların göz önüne alınması gerekmektedir (DeThomas ve
Derammelaere, 2008):

- Girişimci, çalışanlar ve diğer yöneticiler işletme hakkında ne hissetmektedir?

308
 - Çalışanların işletme, girişimci ve diğer yöneticiler hakkında olumlu düşüncelere sahip
olması hangi adımların gerçekleştirilmesi ile sağlanabilir?
- Çalışanlar nasıl motive edilecektir?
- Çalışanların hangi başarıları kabul edilecek ve ödüllendirilecektir?
- Çalışanlar nasıl bir disiplin altında çalıştırılacaktır?
- Çalışanların morali nasıl ölçülecektir?
- Yetki bir veya birden fazla yöneticide mi toplanmalıdır?
- Çalışanlar ne ölçüde planlama, problem çözme ve karar vermede söz hakkına sahip
olmalıdır?
- İşletmenin müşteriler, tedarikçiler, kredi verenler ve toplum ile ilişkilerine hangi felsefe
olumlu bir yön verir?
11.4.2. ORGANİZASYON YAPISI
Bir organizasyon, belirli amaçlara ulaşmak için bir arada düşünülmesi gereken yapılandırılmış bir
insan, fiziksel, bilgi ve finansal kaynaklar grubudur. Bu çabadan kaynaklanan örgütsel tasarım,
insanlar ve pozisyonlar arasında mevcut olan yetki ve iletişim ilişkileri ile organizasyon
kademelerini tanımlar.

Formal bir organizasyon yapısını tasarlamanın temel amacı, işletmenin her bölümünün çabalarını
etkili bir şekilde koordine etmektir. Bunun gerçekleştirilmesi için temel ilke veya yapı taşları
bulunmaktadır. Bunlar, işbölümü, uzmanlaşma ve farklılaşma, bölümlendirme, komuta-
kurmayfonksiyonel yetki ve denetim alanıdır.

11.4.3. İŞBÖLÜMÜ, UZMANLAŞMA VE FARKLILAŞMA

İşbölümü, işlerin bölünerek, her bir kişiye daha dar kapsamlı işler vererek onların uzmanlaşmasının
sağlanmasını gerçekleştirir. Uzmanlaşan kişiler, daha yüksek verimle çalışır. Uzmanlaşmadığı
alanlarda olduğundan daha fazla iş üretirler (Ertürk, 2011).

Uzmanlaşma ya da iş basitleştirme yoluyla çalışanların ustalıklarını dar bir alanda

yoğunlaştırmaları nedeniyle verimliliği arttıracağı düşüncesi, yöneticileri işbölümüne yöneltmiştir.
Yöneticilere daha çok sayıda çalışana amirlik yapma olanağı sağlayacaktır. Çalışanların seçilme

309
ve eğitimini kolaylaştırır. İşler daha kısa zamanda öğrenilir. Üretilen mal ve hizmetlerin niteliğinde
kararlılık sağlar ve nitelikli ürün elde edilmesi mümkün olur. Karmaşık amaçların başarılmasını
kolaylaştırır. Organizasyondaki pozisyonlarda uzmanlaşmaya mı gidilecek yoksa belirli bir iş
içinde çok çeşitli görevler bir araya getirilerek genelleşmeye mi ağırlık verilecektir? Bu konuda
çeşitli teori ve yaklaşımlar ileri sürülmüştür (Can vd., 2002; Koçel, 2011; Can vd., 2011). İşletmeler
büyüdükçe görevlerde artma olur. Bu da iş bölümünde yoğunlaşmayı beraberinde getirmektedir. İş
bölümü, hem yönetsel sorumlulukları yüklenenler arasında hem de diğer çalışanlar arasında
varlığını göstermektedir. Sonuçta işletmenin her yerinde işler uzmanlaşmış birçok küçük birimlere
dağıtılmış olacaktır. İş bölümünün yararları olmakla birlikte uygulaması her zaman istenen
sonuçlar yaratmayabilir. Bazı örgütlerde belirli işler çok basite indirgenmiş olabilir. Böyle bir
durum
çalışanlar arasında can sıkıntısı ve yorgunluğa neden olabilir.

İşletmeler büyüdükçe işlevlerin (fonksiyonların) bölünmesi ve farklılaşma sürecine işlevselleşme

adı verilir. İşlevselleşmeyi ortaya çıkaran temel neden, görevlerde farklılaşma yapmaktır. Bu
farklılaşma kendini üç yönde gösterir: İşletme büyüdükçe belli işlevleri yerine getirmek için yeni
çalışanlara ihtiyaç duyulacaktır. Bu süreç, işletmede ikinci bir kademenin oluşmasına neden
olmaktadır. Bu kademeler, yönetsel ve yönetsel olmayan kademelerdir. Bu tür farklılaşma aşağı
doğru farklılaşmadır. Bazen işletmenin gelişmesi, işlevlerin de bölünmesine neden olabilir.
Böylece yana doğru gelişme ortaya çıkacaktır. Yana doğru farklılaşmada aynı düzeydeki işlevlerin
birden çok kişilere dağıtılması söz konusudur. Yatay ve dikey farklılaşmanın bir uzantısı olan
alansal farklılaşma, işletmenin farklı yerleşim birimlerinde faaliyette bulunması halinde ortaya
çıkan karmaşıklığı gidermek için işletmenin büro, fabrika ve çalışanlarının coğrafi olarak
yayılmasıdır. Örneğin, farklı semtlerde yer alan ancak aynı işi gören banka şubeleri, sağlık ocakları
(Can vd., 2011).

11.4.4. BÖLÜMLENDİRME
Bir işletmenin değişik düzeylerinde görev alan personele hangi iş ve görevlerin verileceği sorusu
işletmelerin organizasyon yapılarında önemli bir karar verme sorunu olarak ortaya çıkmaktadır. Bu
sorun, organizasyonun bölümlere ayrılması yoluyla giderilebilir. Buna göre işbölümü ve uzmanlık
derecesine göre belirli görevler bir araya getirilerek işler, belirli işler bir araya getirilerek iş grupları

310
ve pozisyonlar ve belirli pozisyonlar bir araya getirilerek bölümler oluşturulacaktır. Bölümlere
ayrılma yoluyla benzer işler bir araya getirilerek, iletişim, koordinasyon ve denetim fonksiyonları
kolaylıkla yerine getirilebilir. Bu bölümlerin oluşturulmasında hangi kriterler kullanılacaktır?
sorusu cevaplanmalıdır. Belli başlı kriterler; fonksiyonlara göre bölümlendirme, ürün temeline
göre bölümlendirme, müşteri temeline göre bölümlendirme, coğrafi temele göre bölümlendirme,
zaman temeline göre bölümlendirme şeklinde sıralanabilir (Şimşek ve Çelik, 2011; Koçel, 2011).

Fonksiyonlara göre bölümlendirme. İşler ve görevler niteliklerine göre bir araya getirilir. Örneğin,
üretim ile ilgili işler bir araya, pazarlama ile ilgili işler bir araya getirilerek üretim bölümü,
pazarlama bölümü oluşturulur.

Ürün temeline göre bölümlendirme. Özellikle birkaç çeşit ve birbirinden farklı mallar üreten
işletmelerde organizasyon yapısı oluşturulurken ürünler esas alınabilir. İş ve görevler ilgili
oldukları ürün cinslerine göre gruplanacaktır. Örneğin A ürünü ile ilgili pazarlama, kalite kontrol,
üretim gibi her türlü iş A ürün bölümü içinde toplanacaktır.

Müşteri temeline göre bölümlendirme. Bu bölümlendirmede müşteri anahtar rol oynar. Örneğin,
üretim konusu kadın, erkek veya çocuklara yönelik bir ürün ise bunlara yönelik bölüm
oluşturulabilmektedir.

Coğrafi temele göre bölümlendirme. İşletmelerin farklı bölgelerdeki faaliyetleri ayrı bölümler
şeklinde örgütlenebilir. Bu tip faaliyetlerin bölgeler olarak ayrılması zorunluluğundan
etkilenmeyen kısımlar ise ortak bir bölümde toplanabilir. Ürün temeline göre bölümlendirmeye
benzer. Örneğin A Bölge Müdürlüğü, B Bölge Müdürlüğü gibi.

Zaman temeline göre bölümlendirme. Artan talebi karşılamak veya işin gerektirdiği koşullar
nedeniyleişletmelerin sürekli olarak, bir insanın normal çalışma süresini aşacak biçimde çalışması
halinde vardiya veya nöbet yöntemi uygulanarak faaliyetler zaman temeline göre gruplanır.
Örneğin hastaneler, oteller.

11.4.5. KOMUTA-KURMAY-FONKSİYONEL YETKİ

311
İşletmelerde yetki, yukarıdan aşağıya doğru akmaktadır. Organizasyonu meydana getiren düzeyler
(kademeler), bölümler ve pozisyonlar yetki bağı ile birbirlerine bağlanırlar. Bu bağın tepe
yönetiminde birleşmesi bir başka deyişle merkezde toplanması koordinasyonu kolaylaştıracaktır.
Böylece organizasyon, belirli kademelerden oluşan ve her kademenin sahip olduğu piramidal bir
yapı şeklinde ortaya çıkacaktır (Şimşek ve Çelik, 2011).

Emir-komuta yetkisi, bir organizasyonda bir üstün formal olarak sahip olduğu, astlarına emir verme
hakkını ifade etmektedir. Kurmay yetki, formal olarak sahip olunan başkalarına öneride bulunma
hakkıdır. Kurmay personel de görevi, yönetici için öneri geliştirmek olan kişidir. Fonksiyonel yetki
ise belirli bir fonksiyonu gören bölümlerin, o fonksiyona giren konularda başka bölüm
çalışanlarının davranışlarını belirleme hakkıdır. Örneğin üretim bölümünün başka bölümlerde
kullanılacak üretimi ilgilendiren formların kapsamını, ne gibi bilgileri içermesi gerektiğini
belirleme ve o bölüm çalışanlarının buna uymalarını isteme hakkıdır. Ancak bu hak sadece üretim
fonksiyonu ile sınırlıdır.

11.4.5. DENETİM ALANI

Bir yöneticinin etkili ve verimli bir şekilde yönetip kontrol edeceği bölüm veya insanların sayısı
sınırlıdır. Bunun nedeni, her yöneticinin uzmanlık alanı, gösterebileceği çaba ve zamanı belirlidir.
Aynı zamanda herkesin herşeyi bilmesi mümkün değildir.

Bir üstün denetim alanını denetimi altında bulunan astların sayısı belirler. Her üst, ancak belirli
sayıdaastı etkili bir şekilde denetleyebilir. Ast sayısının denetlenebilecek sayıdan fazla olması
halinde yönetici görevini gerektiği gibi yerine getiremeyecek; az olması halinde yöneticiden
gerektiği gibi yararlanılmamış olacaktır (Eren, 2011; Şimşek ve Çelik, 2011).

İyi yönetilebilir bir denetim alanını tanımlamada temel kural, ast sayısının, yönetici yetenekleri ve
işin yapısı ile tespit edilmesi gerektiğidir. Bu sayının belirlenmesinde aşağıdaki bilgiler etkili
olmaktadır:

- Görevin yapısı. Görev yapısı karmaşıklaştıkça denetim alanının daralması gerekmektedir.

312
 - Çalışanın beceri ve motivasyon derecesi. Çalışanların beceri ve motivasyon derecesi
arttıkça denetim alanı genişleyebilir.
- Çalışanların yerleşimi. Çalışanların atandığı iş yerleşimi arttıkça denetim alanının
daralması gerekmektedir.
- Yetki devretme derecesi. Yönetimin yetkiyi devretme yeteneği ve istekliliği arttıkça
denetim alanı daha genişleyebilir.
- Gereken etkileşim derecesi. Yönetici ve çalışanlar arasında gerekli etkileşim ve geribildirim
arttıkça denetim alanı daralmalıdır.

İşletmenin büyüklüğü, birden çok yönetim ve personel pozisyonunu gerektirirse onlar arasındaki
yetki-sorumluluk ilişkisinin bir organizasyon şemasında gösterilmesi gerekir. Organizasyon
şeması, organizasyondaki pozisyonları ve her bir pozisyonla ilgili sorumluluğun fonksiyonel
alanlarını temsil etmektedir. Dikey akış (yukarıdan aşağıya) çeşitli organizasyon düzeyleri
(kademeleri) ile ilgili yetki akışını göstermektedir (DeThomas ve Derammelaere, 2008). Bir
organizasyon şemasında, işlerin ana gruplanma tarzının ne olduğu, pozisyonlar arasındaki ilişkiler
ve kimin kime bağlı olduğu, pozisyonları ve ünvanları, çeşitli pozisyonların organizasyon içindeki
nispi yeri gösterilmektedir (Koçel, 2011).

Girişimci organizasyon yapısına yönelik karar vereceği zaman aşağıdaki sorulara cevap aramalıdır
(DeThomas ve Derammelaere, 2008):

- İşletmenin temel görevi nedir?

- Temel görev etrafındaki faaliyetler üretim, süreç, fonksiyon, müşteri tipi ve coğrafi bölge
ile ilgili midir?
- Orta ve üst düzey yönetim pozisyonu nedir?
- Her yönetim ve pozisyonla ilgili görev ve sorumluluklar nelerdir?
- Her yönetim pozisyonu ile ilgili görev ve sorumlulukları kapsamında verilecek kararlar
nelerdir?
- Her yönetim ve pozisyon tarafından mevcut alt düzey çalışanlarından kaçı, etkili bir şekilde
denetlenebilir?
- Her yönetim pozisyonuna atanabilecek yetki düzeyleri nelerdir?

313
 - Her yönetim pozisyonu arasındaki yetki ilişkileri nedir?
- Her yönetim pozisyonunu kim elinde tutmalıdır?
- Yönetim pozisyonunda yer alan yöneticiler, mevcut alt düzey çalışanlara etkili bir şekilde
nasıl yetki devredebilir?
- İşletmenin ana görevi içinde, işletmenin en iyi şekilde bölümlere ayrılabildiği ve yeniden
gruplanabildiği hangi temel iş birimleri veya bölümleri vardır?
- Her iş birimi veya bölüm için kaç alt düzey yönetici gereklidir?
- Her denetim için hangi görev, sorumluluklar ve yetki düzeyi gereklidir?

11.4.6. ANA PERSONELİ DEĞERLENDİRME

Yönetim planının bu bölümü, her ana pozisyon taşıyıcısının işle ilgili özelliklerinin kısa bir özetini
içermesi gerekmektedir. Özetler, her kişi için tam bir özgeçmişten oluşmaktadır. Özgeçmişler, iş
planına bir ek olarak dâhil edilmelidir.

Bireye verilen işi etkili bir şekilde yerine getirme imkânı sağlayan işle ilgili özellikler; özgeçmiş,
beceriler ve başarılardan oluşmaktadır. Bu özellikleri doğru bir şekilde tanımlamak için girişimci,
bu pozisyon için gerekli olan beceri ve bilgi düzeyini bir defada anlayabilmelidir. Bu bilgi, iş
analizi süreci ile toplanır ve sonuçlar iş tanımı olarak bilinen resmi bir doküman haline getirilir.
Her ana pozisyon için yerine getirilecek işle ilgili özellikler genellikle aşağıdaki bilgileri
kapsamaktadır:

- Eğitim. Doğrudan, yerine getirdiği işi veya görevleri ile ilgili olan eğitimi ifade etmektedir.
- Nitelikler. Bunlar, belirli bir işi etkili bir şekilde yerine getirmek için gerekli olan iş
becerileri ve özellikleridir. Örneğin bir satış yöneticisinin, işletmedeki bu pozisyona uygun
pazarlama becerileri, liderlik yeteneği ve yönetsel yeteneğe sahip olması gerekir.
- Deneyim. Doğrudan veya dolaylı olarak belirli bir işle ilgili olan görev ve sorumluluklara
bireyin uygun olduğu anlamına gelmektedir. Uygun deneyimin ne olduğuna ilişkin anahtar,

314
 kişinin işle ilgili özellikleri sergilemesidir. Örneğin uçak teknisyenliği deneyimi olan bir
kişinin deneyimi teknisyenlik pozisyonu için yeterlidir. Ancak uçağı uçurmak için yeterli
değildir.
- Başarı. Başarıya ulaşmak için bireyin yeteneğini gösteren kariyer veya işle ilgili başarıları
ifade etmektedir. Buna dâhil olanlar, kabul edilen üst düzey iş performansına ilişkin
teşvikler, alınan ödüller ve ücret artışları gibi etmenlerdir.
- Güçlü ve zayıf yönler. Belli bir işe tam tamına uyum sağlayan kişisel yetenekleri ifade
etmektedir. Örneğin belli bir yönetim pozisyonu doldurulduğunda çalışanları planlamak,
motive etmek, amaçları oluşturmak ve o amaçlara ulaşmak için adayın yeteneği önemli
güçlü yönlerdir. Zayıf yönler, işi etkili bir şekilde yerine getirmek için düzeltilmesi gereken
kişisel yetersizlikleri ifade etmektedir. Bireysel yetersizlikler tanımlandığı takdirde o
zaman onları düzeltmeye yönelik planın da bu bölümde yer alması gerekmektedir.

11.4.7. PLANLAMA VE İNSAN KAYNAĞI İHTİYACI

Bu bölümde, gelecekte doldurulması gereken ana pozisyonlarla ilgili tanımlamaların yapılması

gerekmektedir. Bu pozisyonlar, organizasyonun başarısına katkı sağlayacaktır. Bu tanımlama
aşağıda ifade edilmektedir:

- Her pozisyondaki iş ünvanları

- Her pozisyonun görevleri, sorumlulukları ve otoritesinin derecesi
- Her pozisyonun yetki ve sorumluluklarının organizasyon yapısı ile uyumu
- Görev ve sorumlulukların başarılı bir şekilde yerine getirilmesini sağlayacak işle ilgili
özellikler
- Nitelikli çalışanların işletmeye gelmesini sağlama yöntemleri

İşletmedeki belli bir pozisyonun güçlü yönlerini belirlemek veya zayıf yönlerini düzeltmeye ilişkin
bilgilerin nasıl ve niçin ekleneceği üzerine girişimcinin yoğunlaşması gerekmektedir. Örneğin
“Deneyimli bir pazarlamacı işe alarak işletme, gerçekçi pazarlama amaç ve stratejilerini kurmak
ve tüm pazarlama faaliyetlerini kontrol etmek için gerekli olan uzmanlığı kazanacaktır.” şeklinde
üst düzey bir pazarlama pozisyonunu yaratmanın nedeni yönetim planında vurgulanabilir.

315
11.4.8. ÜCRET VE TEŞVİKLER
İş planını okuyanlar, işletmede mevcut olan veya gelecekte işletmede yer alması planlanan yönetim
ve diğer personele ilişkin gerekli finansal açıklamayı da öğrenek isteyeceklerdir. Bu nedenle
aşağıdaki bilgilerin, işletmedeki her ana personel için bulunması gerekir:

- İşletmedeki her bir kişinin şahsi finansal yatırım miktarı

- İşletmedeki toplam sahiplik yüzdesi, bireyin yatırımını temsil eder. Eğer işletme, anonim
ortaklık ise bu bilgi, pay senetlerini, hangi fiyatta elde edildikleri, hisselerin temsil ettiği
toplam ödenmemiş hisse yüzdesi ve hisse senedi opsiyonlarının sürelerine ilişkin
açıklamayı içermelidir.
- Alınan taban ücret
- İkramiye veya terfi fırsatları ile ilgili açıklama
- Kişilere yönelik kâr payı fırsatları ile ilgili açıklama
Eğer işletme, kişileri işe yasal olarak bağlayacak bir iş sözleşmesine sahipse bunların tanımlanması,
açıklanması ve karara bağlanması gerekmektedir. İşletmede yönetsel bir yetersizlik söz konusuysa
iş sözleşmeleri bir araç olarak kullanılabileceği için özellikle risk sermayedarları, finans
uzmanlarına şüpheyle yaklaşmaktadır. İşletme iş sözleşmelerine sahipse veya iş sözleşmesi
hazırlamayı planlıyorsa gerekçelendirmelerin işletmenin başarısına nasıl katkı sağlayacağı üzerine
odaklanılması gerekmektedir. Örneğin bir iş sözleşmesi, yüksek derecede nitelikli kişilerin
işletmeye çekilebilmesinin sadece bir yoludur. Aynı zamanda işletme, anonim ortaklıksa yönetim
kurulunda işletme dışından yöneticiye sahipse bu bireylerin niteliklerini ve işletme başarısına
yaptığı katkıyı açıklayan ayrı bir bölüm hazırlanmalıdır.

Her yöneticinin aşağıdaki bilgileri açıklaması gerekmektedir:

- Yöneticinin kimliği
- Yöneticinin işletmeye sağladığı deneyim
- Yöneticinin işletmeye kazandırdığı pozisyonla ilişkili nitelikler

316
 - Yöneticinin politika oluşturmada oynadığı rol
- Her yönetim boşluğunu dolduran yöneticinin becerileri
Ana personelin değerlendirilmesi, insan kaynakları ihtiyaçları ile ücret ve teşvikler bölümlerinin
hazırlanmasında girişimci aşağıdaki soruları cevaplandırması gerekmektedir:
- Her ana pozisyon için hangi iş ünvanı belirlenecektir?
- Her pozisyonun amacı nedir ve hangi çıktıları üretmesi gerekmektedir?
- Her pozisyonda bulunanların üstleneceği görevler ne olmalıdır?
- Her ana pozisyonun sahip olduğu yetki ve sorumluluklar nelerdir?
- Her ana pozisyonun görev ve sorumluluklarını etkili bir şekilde yerine getirmek için
gerekli olan eğitim, bilgi, beceri ve deneyim düzeyi nedir?
- Her pozisyonun görev ve sorumluluklarını etkili bir şekilde yerine getirmek için kişilik ve
davranışsal özellikler nelerdir?
- Kişi işe alındıktan sonra görevlerini etkili bir şekilde yerine getirmek için ne kadarlık bir iş
eğitimine gerek duyulacaktır?
- Yönetici olmayan çalışanlar hangi malzeme ve ekipmanları kullanmalıdırlar?
- Yönetimle ilgili olmayan önemli görevleri tamamlamak için ne kadarlık zamana
gereksinim duyulmaktadır?
- Hangi çalışma koşulları altında ve hangi çevre şartlarında yönetimle ilgili olmayan işler
yerine getirilecektir?
- Yerine getirilecek işlerle ilgili çevresel tehlikeler nelerdir?
- Çevresel tehlikelere karşı çalışanlar nasıl korunacaklardır?
- Bu korumalar güvenlik gereksinimlerini karşılayabilecek midir?
- Maaş veya ücret ödemelerine dahil edilen hangi ücret dışı yararlar yönetsel veya yönetsel
olmayan işlere tahsis edilecektir?
- Yönetsel veya yönetsel olmayan ücret düzeyleri nasıl belirlenecektir ve bu miktar, nitelikli
bireyleri işletmeye çekmek için yeterli midir?
- Hangi parasal ve diğer teşvikler çalışanları motive etmek için kullanılacaktır?
- Nitelikli personel nasıl işe alınacaktır?
- İşletmeden ayrılan ana yönetimi yenilemek ve aradaki zamanda yerine getirilecek
sorumlulukları yönetmek için kullanılacak strateji nedir?
- İşe alımlar nasıl değerlendirilecek ve izlenecektir?

317
 - İş performansı nasıl değerlendirilecektir?
İyi yöneticiler, çalışanların performansını değerlendirmeye yönelik beklenti düzeylerini
oluşturabilirler. Örneğin, bir çalışan müşterilerin sorularına e-posta ile cevap vermektedir.
Yönetici, dört saat içinde sorulara gerçekçi ve erişilebilir cevaplar vermeyi sağlamada çalışana
yardımcı olmaktadır. Ancak, çalışanın performansının değerlendirilmesi ile yönetici yeteneğinin
geliştirilebilmesinin yanında yönetici, hızlı ve yararlı cevaplar verme amacına ulaşmaya yönelik
düzeyler de oluşturabilir. Belki de çalışan dört saat içinde bütün isteklere cevap vererek, en az
standardı karşılayacak, belki de iki saat içinde isteklerin yüzde ellisine cevap vererek beklentileri
aşacaktır.
İster yeni bir işletme, ister yeni yeni büyüyen bir işletme olsun girişimcilerin, yatırımcıların veya
yöneticilerin öncelikle düşünüp sonra harekete geçmesi işletmelerinin, projelerinin ya da
yatırımlarının başarı şansını arttıracaktır. Ne elde edilmek istendiği, nasıl elde edilmek istendiği,
söz konusu işi yapmak için neye gereksinim duyulduğu, başarısız olmayı önlemek için bilinmesi
gereken kritik noktaların neler olduğu, işin tamamlandığı ya da gerçekleştirildiğinin nasıl
anlaşılacağına ilişkin bilgilerin toplanması gerekmektedir (Barrow, 2004).

ÖZET

Her iş, ister yeni kurulan bir işletme, var olan bir işletmenin genişlemesi, ana işletmeden ayrılan
bir birim, ister oturmuş bir kurum içindeki bir proje olsun kendi özgün rekabetçi çevresi içinde
başarıyla yol almak için bir yönetim planına ihtiyaç duymaktadır. İş planının bir parçası olan

318
yönetim planını hazırlamak da zaman alıcı bir süreçtir. Genel olarak iş planı, yönetimin becerilerini
anlatmalı ve yönetimin belirlenen hedeflere ulaşabileceğini göstermelidir. Projede anahtar rolü
üstlenen, gerçekten proje için önem arzeden kişileri ve hangi özellikleri ile bu konumda oldukları
belirtilmelidir. Bu, sadece yönetim kurulu üyeleri ya da genel müdür değil, çok yetenekli bir
tasarımcı veya çok tecrübeli bir finans uzmanı da olabilir. Yönetim planı ile işletmenin sahipliği,
organizasyon yapısı ve organizasyonun kadrolama şekli ile ilgili girişimcinin vereceği kararlar
işletmenin başarısına yol açacaktır. Aynı zamanda yönetim planı, girişimcinin diğer yönetici ve
çalışanları ikna etmede bir araç olarak hizmet etmektedir. İyi yazılmış bir yönetim planı,
girişimcinin örgütsel etkililiği etkileyen faktörleri anladığının ve tasarım için dikkatli bir şekilde
planladığının da kanıtıdır. İş planının bu bölümü, iş planının hangi amaçla kullanacağına bağlı
olarak değişiklik gösterebilir. Eğer iş planındaki hedef, fon aramaksa bu bölümde, kilit noktalarda
görevlendirilmesi düşünülen personelin, yer aldığı pozisyonda tecrübe ve yeterlilikleriyle başarılı
olacağını göstermek ve vurgulamak gerekir. İş planı organizasyon içinde kullanmak hedefleniyorsa
boşluklar ve eksiklikler üzerinde yoğunlaşmak daha uygun olabilecektir

Bir yönetim planı hazırlamak için üç temel bilgiye ihtiyaç duyulmaktadır: İşletmenin hukuki yapısı,
işletmenin organizasyon yapısı ve organizasyon yapısı içinde yer alan pozisyonları dolduracak
becerilerin tanımlanması. İşletme yöneticilerinin temel görevi, işletmenin amaçlarına, insanlar,
beceriler, iş ihtiyaçları ve yetki-sorumluluk ilişkisi arasında etkili bir uyuma ulaşabilmek için en
etkin mekanizmayı sağlayan bir organizasyon yapısını oluşturmak ve çalışanlara verilen görev ve
sorumlulukları yerine getirmek için gerekli olan fiziksel ve bilgi kaynakları karşılamaktır. Formal
bir organizasyon yapısını tasarlamanın temel amacı, işletmenin her bölümünün çabalarını etkili bir
şekilde koordine etmektir. Bunun gerçekleştirilmesi için temel ilke veya yapı taşları bulunmaktadır.
Bunlar, işbölümü, uzmanlaşma ve farklılaşma, bölümlendirme, komuta-kurmayfonksiyonel yetki ve
denetim alanıdır. Yönetim planındaki önemli bir başka konu, organizasyon üyeleri tarafından kabul
edilen ve uygulanan değerleri, inançları ve davranış kalıplarını tanımlamayı yavaş yavaş geliştiren
kültürdür. Er ya da geç bilinçli ya da bilinçsiz girişimcinin yönetim felsefesinin sonucu olarak
yavaş bir şekilde gelişen kültür; yöneticinin rolü, bir girişimci tarafından nasıl algılanır ve yönetici,
karar verdiği ve yetkiyi uyguladığı zaman nasıl bir davranış kalıbı gösterir? Girişimci ve diğer
yöneticiler, işletme içi ve dışındakilerle ne kadar iyi ilişki kuracağı, onları ne kadar iyi motive

319
edebileceği ve çalışanlara yol gösterebileceği, müşterilerin, kredi sağlayanların ve çevre halkının
nasıl güvenini kazanacağı ve işletmenin olumlu imajının nasıl yaratılacağını tanımlamaktadır.

Tek kişi işletmeleri, ortaklıklar, olmak üzere iki temel hukuki yapıdan söz edilebilir. Ortaklıklar,
adi ortaklıklar ve ticaret ortaklıklarından oluşmaktadır. Ticaret ortaklıkları, kişi ortaklıkları ve
sermaye ortaklıkları olmak üzere iki grupta toplanmaktadır. Kollektif ortaklıklar ve komandit
ortaklıklar kişi ortaklıklarının; anonim ortaklıklar, limited ortaklık ve sermayesi paylara bölünmüş
komandit ortaklık sermaye ortaklığıdır. Uygun seçeneği oluşturmak için girişimci, her
hukuki yapıyı çevreleyen yasal, finansal ve kişisel durumları araştırmalıdır.

SORULAR

1. Yönetim planı ile ilgili olarak aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır?

a. Organizayon yapısının nasıl oluşturulacağına ilişkindir.
b. Ürün ve hizmetlerin nasıl oluşturulacağına ilişkindir.
c. İşletmenin hukuki yapısının planda belirtilmesi gerekir.

320
d. Yetki ve sorumluluk ilişkilerinin planda belirtilmesi gerekir.
e. İyi yazılmış bir yönetim planı, girişimcinin örgütsel etkililiği etkileyen faktörleri anladığının
kanıtıdır.
2. Aşağıdakilerden hangisi yönetim planını hazırlamak için gerekli olan bilgilerden biri değildir?
a. İşletmenin kuruluş yeri
b. İşletmenin hukuki yapısı
c. İşletmenin organizasyon yapısı
d. İşletmedeki pozisyonların sahip olması gereken beceriler
e. İş performansının ölçüldüğü ve değerlendirildiği standartlar
3. Aşağıdakilerden hangisi kollektif ortaklar gibi sınırsız bir biçimde tüm mallarından sorumlu olan
ortaklara verilen addır?
a. Komandite
b. Komanditer
c. Tacir
d. Anonim ortaklık
e. Adi Komandit ortaklık
4. Aşağıdakilerden hangisi sermaye ortaklığıdır?
a. Kollektif ortaklıklar
b. Komandit ortaklıklar
c. Limited ortaklık
d. Adi ortaklık
e. Kişi ortaklığı
5. Aşağıdakilerden hangisi yönetim planını hazırlama temel adımlarından biri değildir?
a. Yönetim planı özeti
b. Durumsal inceleme
c. İşletmenin hukuki yapısı
d. Dış çevreyi değerlendirme
e. Yönetim felsefesi
6. Aşağıdakilerden hangisi organizasyon yapısı içinde ele alınması gereken temel ilkelerden biri
değildir?
a. İşbölümü

321
b. Matriks yapı
c. Denetim alanı
d. Bölümlendirme
e. Yetki
7. Aşağıdakilerden hangisi işlerin ve görevlerin niteliklerine göre bir araya getirildiği
bölümlendirmedir?
a. Ürün temeline göre
b. Coğrafi temele göre
c. Fonksiyonlara göre
d. Zaman temeline göre
e. Müşteri temeline göre
8. Aşağıdakilerden hangisi bir yöneticinin yönetebileceği çalışan sayısını ifade eder?
a. Denetim alanı
b. Esneklik
c. Yetki-sorumluluk dengesi
d. Bölümlendirme
e. Uzmanlaşma
9. Aşağıdakilerden hangisi girişimcinin organizasyon yapısına yönelik karar vereceği zaman
cevaplaması gereken sorulardan biridir?
a. İş performansı nasıl değerlendirilecektir?
b. Yönetici olmayan çalışanlar hangi malzeme ve ekipmanları kullanmalıdırlar?
c. Nitelikli personel nasıl işe alınacaktır?
d. Çevresel değişikliklere karşı çalışanlar nasıl korunacaktır?
e. Mevcut alt düzey çalışanlarından kaçı her yönetici tarafından etkili bir şekilde
denetlenebilir?
10. Aşağıdakilerden hangisi bir yönetim planında gelecekte doldurulması gereken ana
pozisyonların tanımlanmasına ilişkin değildir?
a. Her pozisyonun görevleri, sorumlulukları ve otoritesinin derecesi
b. Her ikramiye ve terfi fırsatları ile ilgili açıklama
c. Her pozisyonun yetki ve sorumluluklarının organizasyon yapısı ile uyumu
d. İş ünvanı itibariyle her pozisyon

322
e. Nitelikli çalışanların işletmeye gelmesini sağlama yöntemleri

1.B, 2.A, 3.A, 4.C, 5.E,6.B,7.C, 8.A, 9.E, 10.B

Başvurlabilecek ve Yararlanılan Kaynaklar

Barrow, Paul (2004). Girişimcinin Silahı: İş Planı, Ankara: Kesit Tanıtım Ltd. Şti.

Can, H. vd. (2002). Genel İşletmecilik Bilgileri, Ankara: Siyasal Kitabevi.

323
Can, H. vd. (2011). Organizasyon ve Yönetim, Ankara: Siyasal Kitabevi.

DeThomas, Arthur ve Derammelaere, Stephanie (2008). Writing a Convincing Business Plan,

NY: Barron’s Educational Series.

Ertürk, M. (2011). İşletme Biliminin Temel İlkeleri, İstanbul: Beta Basım Yayım.

Karaca, Tufan (2011). Girişimciler İçin Kolay ve Hızlı İş Planı Hazırlama, Ankara: Sinemis
yayın Grup.

Koçel, T. (2011). İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Beta Basım.

Pinson, Linda (2008). Anatomy of a Business Plan, Tustin: Out of Your Mind…And Into the
Marketplace.

Şimşek, M. Şerif ve Çelik, Adnan (2011). Yönetim ve Organizasyon, Konya: Eğitim Akademi.
Ülgen, H.-Mirze, S. Kadri (2007). İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul: Arıkan Basım
Yayım.

İnternet Kaynakları

Büyüklüklerine Göre İşletmeler, http://www.ekodialog.com/isletme_ekonomisi/isl

etme_ekonomisi_siniflandirilmasi_2.html, 12.08.2012, 21:30 itibariyle alınmıştır.

Deloitte (2009). Başarılı Bir İş Planı Hazırlama Kılavuzu, CEO/CFO Serisi, Eylül,
http://www.tobb.org.tr/TOBBGencGirisimcilerK urulu.aspx , 26.04.2012 17:05’de alınmıştır.

TOBB – Türkiye Ticaret Sicili Gazetesi Müdürlüğü,

http://www.tobb.org.tr/Documents/ttk/ttk_yeni_ maddeler.pdf, 8.8.2012, 15:03 itibariyle
alınmıştır.

12 BÖLÜM
FİNANS PLANI

324
İş planınızın yapılabilir bir iş fikrine ait olup olmadığı genellikle belirleyici bölümü finans
bölümüdür. Pek çok faktöre bağlı olmakla birlikte iş planınızın başarısını en çok belirleyen faktör
finans planıdır. İş planı dokümanlarında en sonda gelse de üzerinde son olarak durulması gereken
bir bölüm değildir. Dengeli bir finansal plan olmadan en başta faaliyete geçireceğiniz bir iş de
olmayacaktır.

Bir iş planının kabaca iki temel kısımdan oluştuğu söylenebilir. Açıklama kısmı ve finansal tablolar
kısmı. Finansal bölüm dışındaki bölümleri içeren açıklama kısmı görece kolay hazırlanır çünkü
hazırlayıcının kendi bilgilerinden ve beklentilerinden ya da kolayca temin edilebilecek verilerden
oluşur. Finansal bölüm, özellikle finansçı olmayanlar için daha zordur çünkü belli ölçüde uzmanlık
gerektirir ve kesin hesaplamalar ile rakamlar ortaya koymayı gerektirir.

Amaçlarımız
Bu bölümü tamamladıktan sonra; İş planında finans planının yeri ve önemini tanımlayabilecek,
Finans planının aşamalarını sıralayabilecek, Proforma finansal tabloları hazırlayabilecek, Başa
baş analizini çözümleyebilecek, Finans planında diğer önemli noktaları açıklayabilecek bilgi ve
becerilere sahip olabilirsiniz

12.1. FİNANS PLANININ ÖNEMİ

Bir iş kurarken ve büyütürken finansman bulmak zor bir süreçtir. Büyük zaman ve enerji
harcanmasına rağmen çoğunlukla finansörler ve girişimciler gerekli teması sağlayamaz. Pek çok
uzman ile birlikte günlük işler geri plana alınarak harcanan önemli zamana rağmen potansiyel
finansörler (bankalar, risk sermayedarları, melek yatırımcılar vb.) tam olarak tatmin olmayabilirler.
Daha fazla ve doyurucu, kafalarındaki tüm sorulara cevap veren bilgiler isterler. Oysa finansörler
iyi çalışılmış, detaylı bilgiler içeren planlar isterler. Bu nedenle yeni fon kaynakları bulabilmek için
etkili bir iş planı yazılmalıdır. İş planı yalnızca dış taraflara sunmak için hazırlanmaz. Finansman
kaynağı aranmıyor ve aranmayacağı düşünülüyor olsa bile girişimciler kendi iç değerlendirmeleri
ve planlamaları için mutlaka bir iş planı hazırlamalı ve belli aralıklarla bu iş planını, değişen
koşullara göre güncellemelidirler.

325
Finans planının ne olduğunu daha iyi anlayabilmek için finans planının ne olmadığına başta
değinmek yararlı olacaktır. Finans planı, bir muhasebe işlemleri bütünü değildir. Uzman
olmayanlar hatalı bir şekilde böyle düşünebilirler çünkü bu bölümde finansal öngörülerle
oluşturulan tablolar, işletmeler tarafından oluşturulan muhasebe tablolarına benzerler. İkisi
arasındaki temel fark, muhasebe geriye bakarken finans planının bugünden başlayarak geleceğe
bakmasıdır.

Fon yaratma amaçlı herhangi bir girişim, hemen hemen her zaman bir iş planının ortaya
koyulmasını gerektirir. Krediler için bankalara, kredi ya da öz sermaye için risk sermayesi
yatırımcılarına ya da diğer finansörlere başvurulduğunda iş planı kritik bir rol oynar. Bunun
yanında bazı ana işletmeler, iştiraklerinin her yıl bir iş planı vermesini ister.

İş planı okuyucusu girişimin ya da projenin potansiyelini görmek, aynı zamanda karşı karşıya
olduğu riskler konusunda tatmin olmak isteyecektir.

Bankalar gibi fon kaynağı sağlayacak veya borç verecek herhangi bir kuruluş aşağıdaki soruların
cevaplarını bilmek isteyecektir:

- Ne kadar borç almak istiyorsunuz?

- Parayı ne için istiyorsunuz?
- Borcunuzu gerçekçi olarak ne kadar zamanda geri ödeyebileceksiniz?
- Faizi ödeyebilecek güçte misiniz?
- İşletmeniz, planlarında ortaya çıkacak bir aksiliği göğüsleyebilecek güçte mi?
- Borçlanma için, eğer istenirse, ne gibi teminatlar sağlanabilir?

Yukarıda yatırımcının bakış açısı ortaya konmuştur. Ancak, bir iş planının hazırlanma sebebi
yalnızca finansman arayışı değildir. Bu plan, ayrıca önemli bir yönetim aracıdır. Yönetim,
işletmenin büyümesini yapılandırılmış bir biçimde planlamasına ve gerekebilecek değişiklikleri
öngörmesine yardımcı olur.

326
Bir iş planı hazırlamak için yönetimin işi ayrıntılı olarak incelemesi ve hedefleri belirlemesi
gerekir. Bir iş planının hazırlanması, aynı zamanda işletmenin gelecekteki performansını
değerlendirmeye de yarayacak olan referans noktalarının oluşturulmasına yardım eder.

İş planı hazırlamak, aynı zamanda işletmenin planlarını yerine getirmesi için gerekli olan
kaynakları ortaya çıkaracaktır. Bu kaynaklar sadece mali olmayacak; aynı zamanda, örneğin ek
yönetim, kalifiye işçi ya da üretim kapasitesi, ürün geliştirme gereksinimleri ya da pazarlama
etkenlerini içerecektir.

İş planı, arada sırada hazırlanan bir belge olarak görülmemeli, her yıl güncellenmelidir. Önceki
planlarla karşılaştırılan gerçekleşen sonuçlardaki değişikliklerin bir analizi, kendi başına faydalı
bir çalışma ve gelecekteki planlar için iyi bir başlangıç noktasıdır.

12.2. FİNANS PLANININ AŞAMALARI

Finans planı bölümü hazırlanırken üç temel finansal rapora ihtiyaç duyulur. Bunlar gelir tablosu,
beklenen nakit akışları tablosu ve bilanço. Ancak bunlar hazırlanmadan önce bazı temel bilgileri
ortaya koymak gerekir. Bunların en önemlileri tahmini satış bütçesi ve tahmini harcamalar
bütçesidir.

Finansal öngörü yapılırken, satış öngörüsüyle başlamak en doğru yaklaşım olacaktır:

- Ne zaman ve ne kadar satış yapılacaktır?
- Fiyat ne olacaktır?
- Müşterileriniz tarafından size ne zaman ödeme yapılacaktır?

Satış öngörüsü tamamlandıktan sonra üretim düzeylerini, doğrudan üretim masraflarını ve genel
gider düzeylerini planlamak için de benzer bir yaklaşım gerektirecektir.

Tahmini satış bütçesi için ilk aşamada üç yıllık bir dönemi kapsayan satış tahminlerini yansıtmak
üzere bir çalışma sayfası açılır. Farklı kalemlerden yapılacak satışlar için farklı bölümler açılır ve
ilk yıl aylık olarak, takip eden iki yıl içinse aylık ya da çeyreklik olarak her birinin izleneceği

327
sütunlar açılır. İdeal olarak her bir döneme ait; satış miktarı, birim satış fiyatı, ilk ikisinin çarpımı
ile elde edilen toplam satış hasılatı, birim maliyet ve satış miktarıyla birim maliyetin çarpımından
elde edilen satışların maliyeti sütunları açılır. Satışların maliyetinin hesaplanması brüt kârın da
hesaplanmasına olanak verir. Brüt kâr satış hasılatı ile satışların maliyeti arasındaki farktır. Brüt
kâr, ileride görüleceği üzere, analizlerde ve karşılaştırmalarda kullanılacak önemli bir araçtır.

İkinci önemli ön çalışma ise tahmini harcama ve maliyetleri bütçelemektir. İşletmenin harcamaları
başlangıç harcamaları ve faaliyet harcamaları olarak iki grupta incelemek girişimcinin işini
kolaylaştıracaktır. Tahmini satış rakamına ulaşmanın maliyetinin ne olacağını bilmek önemlidir.
Faaliyet harcamalarını da sabit maliyetler (kira ödemeleri, yönetici maaşları, vb.) ile değişken
maliyetler (işçilik giderleri, ham madde giderleri vb.) olarak ayrıştırmak yararlı olacaktır. Faiz ve
vergi ödemeleri de öngörülmesi beklenen diğer önemli giderlerdir. Vergi miktarı beklenen net kâr
üzerinden öngörülen vergi oranı ile hesaplanırken faiz miktarı öngörülen borç üzerinden beklenen
faiz oranı ile hesaplanır.

Başlangıç Harcamaları. İşin faaliyete geçmesi adına yapılması gereken tüm masraflar bu
kapsamda değerlendirilir. Başlıca başlangıç harcamaları kalemleri şunlardır:

- Yerel ve ulusal otoritelere işletmeyi kaydettirmek için yapılan giderler (resimler, harçlar,
vergiler, vb.)
- Tesisler, araç-gereç ve ekipmanlar, kiralanan unsurlar ve arsa için yapılan kurulum giderleri
- Peşinatlar ve depozitolar
- İzinler ve lisanslar
- Yetkili kurumlara üyelik için ödenen ücretler
- Stok harcamaları

Yapılacak işin tipine göre başlangıç harcamalarının da türü, şekli ve büyüklüğü değişecektir.
Örneğin hizmet sektöründe kurulacak bir iş için stok gerekmeyebilir, ancak bir üretim işi için belirli
ölçüde stok gerekecektir. İş planı hazırlarken başlangıç harcamalarının listelenmesi, ileride
yaşanabilecek sorunların önüne geçecektir.

328
Faaliyet Harcamaları. İşletme bir kez faaliyete geçtiğinde günlük işleyişini sürdürebilmesi için
yapılması gerekli harcamalar bu kapsamda değerlendirilir. Örneğin bir işletmenin faaliyetlerini
sürdürebilmesi için her ay yapılması gereken rutin bir ödeme varsa (yönetici maaşları, ofis ve
donanım kiraları gibi) bu bir faaliyet harcamasıdır. Başlıca faaliyet harcamaları şu şekilde
sıralanabilir:

- Maaş ve ücretler
- Kiralar
- İpotekli borçlar
- Finansal kiralamalar
- Tesis bakımı için yapılan harcamalar
- Banka ve finansal kuruluşlara yapılan borç geri ödemeleri
- Reklam, pazarlama ve promosyon giderleri
- Ofis giderleri
- Saklama ve depolama giderleri
- Tüm donanımın bakım ve onarım giderleri

Genellikle başlangıçta altı aylık faaliyet harcamalarının sağlanması istenir. Yukarıdaki kalemler
için yapılan aylık harcama öngörüleri altı ile çarpılarak altı aylık faaliyet harcama tutarı belirlenmiş
olur. Bu rakama toplam başlangıç harcamaları tutarı eklenerek faaliyete geçmek için ihtiyaç
duyulacak finansman için kabaca bir rakam elde edilir.

Yukarıdaki verileri de kullanarak finansal planın bir sonraki aşamasında yapılması gereken şey
ihtiyaç duyulan üç temel finansal tabloyu hazırlamaktır.

Finansal öngörüler, çoğu iş planının temelini oluşturur ve genellikle bu planların hazırlık

aşamasında başlangıç noktasıdır. Öngörüler, kâr ve nakit bağlamında hedefleri ifade eder.
Öngörüleri hazırlamak için, gelecekte işletmeyle ilgili bugünden doğrulanamayan ne gibi
değişiklikler olacağı konusunda bazı varsayımlarda bulunulması gerekir. Aynı zamanda, başlangıç
noktasını belirlemek için, işletmenin mevcut durumuna ilişkin net bir resme gereksinim
duyulacaktır.

329
Aşağıdaki öngörüler kapsam içine alınmalıdır:

- Gelir tablosu,
- Nakit akım tablosu,
- Bilançolar ve
- Öngörülerin temelini oluşturan varsayımların açıklamaları
Nakit akım ve bilanço öngörülerinin eşlik etmediği bir kâr öngörüsü, resmin tamamını
göstermeyeceği için normal koşullar altında kabul edilebilir olmayacaktır. Bir yıllık öngörülerin
yeterli olacağı mevcut kredide küçük bir artış durumu hariç tutulmak üzere, iş planlarında
genellikle üç yıllık öngörüler bulunur. Ancak, yüklenilen projenin önemli olduğu durumlarda, beş
yıllık öngörülerin hazırlanması gerekebilir. Bu öngörüleri yapmakta isteksiz bir girişimci ya da
yetersiz bir iş planı, yatırımcılardan olumlu not alamayacaktır.

Girişimin niteliğine göre ilk yılın öngörülerini aylık, sonrakileri üç aylık ya da yıllık hazırlamak
mümkün olduğu gibi; ilk üç yıllık öngörüleri aylık, dördüncü yıldan sonraki öngörüleri üç aylık ya
da yıllık bazda hazırlamak da söz konusu olabilir.

Öngörülerde ne aşırı iyimser ne de aşırı muhafazakâr olmamak, yani gerçekçi olmak en

doğrusudur. Bu iş planının güvenilirliğini önemli ölçüde belirleyecektir.

Herhangi bir yatırımcı ya da borç verecek kuruluşun, kendi risk ve gerekli getiri değerlendirmesini
ona sunulacak öngörüler üzerine kuracağı unutulmamalıdır. Bu değerlendirmenin sonucu, aranılan
fonlar için istenilen bedel olacaktır. Bu nedenle, mümkün olduğunca doğru olmak önemlidir.

12.3. PROFORMA FİNANSAL TABLOLAR

Proforma finansal tabloların hazırlanması için iş aktiviteleri üzerinde ve yukarıda sıralanan

bilgilere ihtiyaç duyulacaktır

12.3.1. GELİR TABLOSU

330
Gelir tablosu, faaliyette bulunan işletmeler için genellikle her çeyrekte hazırlanan, zorunlu ve
önemli bir finansal tablo olmasının yanında finans planının da önemli bir kısmıdır ve işletmenin
başarısı için kritik bir role sahiptir.

Gelir tablosu işin kârlılık açısından ne ölçüde başarılı bir potansiyeli olduğunu bir bakışta
okuyucusuna sunmak için evrensel bir formülü ortaya koyan tablodur (Tablo 6.1): Gelirlerle
masrafların farkı; kâr ya da zararı ifade eder.

Aşağıda bir gelir tablosunun tipik olarak içereceği unsurlar sayılmakta ve örneklendirilmektedir.
Unutulmaması gereken nokta, faaliyette bulunulacak alana göre aşağıda sıralanan unsurlardan daha
fazla ya da eksik kalemin gelir tablosunda bulunabileceğidir.

Öncelikle gelir tablosunun başına işletmenin adı yazılır. Excel veya benzeri bir çalışma sayfasında
çalışmak, işi önemli ölçüde kolaylaştıracaktır çünkü tablo, hesaplamalar içermektedir ve bunlar
güncelleme gerektiren hesaplamalardır. Bunu takiben gelir tablosunun hangi dönem için geçerli
olduğu yazılır (dönem çeyrek mi, altı ay mı, yıl mı; ve tablo hangi döneme ait). Özellikle ilk yıl
için her bir aya bir sütun açarak ay bazında hazırlanması önerilir. Her bir sütun için aşağıdaki
kalemler sıra ile yazılır:

Gelirler. Hizmetlerden Gelirler, Ürünlerden Gelirler, Diğer Gelirler (örneğin banka faiz gelirleri)
şeklinde alt başlıklardan oluşabilir. Bunların altına da sunulacak farklı hizmet ve ürün türleri
sıralanmalı, her birinden elde edilecek gelir gösterilmelidir. Bu kalemlerin sonunda toplam gelirler
satırı açılarak bu gelirlerin toplam miktarı gösterilmelidir.

Masraflar. Doğrudan maliyetler (ham madde, makine, araç-gereç kiraları, hissedarlara yapılan
ödemeler, maaşlar ve maaşlarla ilgili diğer giderler) ve yönetim giderleri (yönetici maaşları ve
ücretleri, reklam ve promosyon giderleri, borç ve banka giderleri, amortisman, sigorta, kiralar,
haberleşme giderleri, bankalara ve diğer kurumlara ödenen komisyonlar, vb.) şeklindeki alt
başlıklardan oluşabilir. Her bir kategorinin kendi içinde ve akabinde tüm masraflar bölümünün
toplanması unutulmamalıdır.

331
Ödenecek Gelir Vergisi. Ödenecek vergilerin de masraflara eklenmesi için vergi düzenlemelerine
hâkim bir uzmandan (örneğin bir mali müşavirden) destek alınarak hesaplama yapılıp buraya
eklenmelidir.

Net Kâr. Toplam gelirlerden toplam masraflar ve vergilerin düşülmesinden sonra net kâr (ya da
zarar) rakamına ulaşılır. Burada tatmin edici bir kâr rakamı ortaya koymayan ya da zarar ortaya
koyan bir iş planının revizyon gerektirdiği sonucuna ulaşılacaktır.

12.3.2. TAHMİNİ NAKİT AKIŞLARI TABLOSU

Bir Tahmini Nakit Akışları Tablosu (TNAT), işletmeye giren ve çıkan nakit miktarını gösteren ve
her iş planının ayrılmaz bir parçası olan bir araçtır. Bu tablonun hazırlanması, iş planının
gerektirdiği diğer tablolar kadar kolay değildir çünkü sadece finansal rakamları ortaya koymanın
ötesinde farklı etkenlerin işletmeyi gelecekte nasıl etkileyeceğini de gösterir. Nakit akışı
öngörüsünün temelinde satış tahmini yer alır.

TNAT ile normal nakit akış tablosu aynı şey değildir. İkincisinde geçmişte gerçekleşen nakit
akışları gösterilirken, ilkinde gelecekte gerçekleşmesi beklenen nakit akışları ortaya konmaktadır.

Yeni kurulan ya da mevcut tüm işletmeler için TNAT kritik önem taşır çünkü hangi maliyetlerin,
kârların ve kayıpların gelmekte olduğunu açıkça ortaya koyarak bunlar için hazırlanmayı ve plan
yapmayı mümkün kılar. Bu, girişimci için öngörülen zaman dilimi (genellikle ilk yıl için bir ay)
yeterli sermayeye sahip olup olmadığını görmeye yardım eder. Nakit akışı tahminleri aynı zamanda
kredi kurumları tarafından da işletmenin iyi bir kredi riski seviyesine sahip olup olmadığını görmek
amacıyla kullanılır.

TNAT’ın nakit gelirler, nakit harcamalar ve denkleştirme olmak üzere üç bölümü vardır:

Nakit Gelirler. Burada bir yıllık nakit akışı tahmininde her bir ay için beklenen gelirler listelenir.
Dikkat edilmesi gereken nokta sadece nakit olarak elde edilecek girişlerin buraya kaydedilmesi,

332
alacakların, yani nakit olarak girişi henüz gerçekleşmemiş gelirlerin ise kaydedilmemesidir (bu tür
gelirler nakit olarak tahsil edildiklerinde kaydedilmektedir).

Nakit Harcamalar. Yapılması planlanan/beklenen harcamalar bu bölümde listelenir ve aylık bazda

tutarların toplamı kaydedilir. Kira, tesis giderleri, ücretler, maaşlar, profesyonel hizmetler ve
danışmanlıklar, reklam giderleri, stok giderleri gibi işletmenin karşılaşabileceği tüm harcamalar bu
alanda izlenir.

Denkleştirme. Bu son bölüm bir önceki aydan devreden miktarların denkleştirilmesinin yapıldığı
bölümdür. Bu yüzden bu bölüm bir önceki aydan devralınan tutara tüm nakit gelirlerin eklendiği
ve bundan tüm nakit harcamaların düşülmesi sonucu bulunan parasal büyüklüğü gösterir.
Denkleştirme
bölümünün negatif sonuç vermesi, söz konusu ayda işletmeyi sürdürmek için yeterli nakit
olmayacağını gösterir. Bu nedenle bu ay için tedbir alınması gerektiği anlaşılır.

Girişimci, nakit akışlarını doğrudan etkileyen işletme içi ve dışı faktörleri bilmek ve bunları
finansal planlama sürecinde dikkate almak durumundadır. Aşağıda nakit akışlarını doğrudan
etkileyen işletme içi ve işletme dışı faktörler sıralanmıştır:

- Mamulün tamamlanması için gerekli hammaddenin teminindeki gecikmeler

- Nakit akış problemleri olan bir tedarikçinin seçimi
- Tedarikçilerin fiyat yükseltmeleri
- Tedarikçilerin vade kısaltmaları
- Kusurlu ham madde
- Kusurlu mamul
- Yetersiz ya da eskimiş bilgi teknolojisi
- Maliyeti etkin olmaya, eskimiş üretim araçları ya da prosedürleri
- Müşteri taleplerinin üzerinde mamul sunulmasına neden olan malzeme alımı ya da ücretli
çalıştırılması
- Rekabet
- Ekonomik krizler

333
 - Tasarım hataları
- Savaş, terör, yangın vb, olaylar
- Ürünlere yönelik yükleme hataları ya da ertelemeler
- Satış gücü tarafından mamullerin olması gerekenden çok ya da az satımı
- Zayıf pazarlama kampanyaları
- Maliyeti etkin olmayan özel işler kabul edilmesi
- İşçilik sorunları
- Hava koşulları ile ilgili sorunlar
- Ürünün teknolojisindeki değişiklikler
- İşletmenin faaliyette bulunduğu iş çevresinde kanun değişikliği
- Nakit akışı ve sermaye gereksinimini karşılayabilmek için yapılan borçlanmanın
maliyetidir.
12.3.3. BİLANÇO
Bilanço, belirli bir zaman noktasında işletmenin finansal durumu, varlıkları ve bu varlıkların
finanse edildiği finansal kaynakların anlık bir resmini sunan, her iş planında olması gereken üç
temel finansal tablonun sonuncusudur. Her ne kadar çoğu zaman sadece yılda bir defa hazırlansa
da, anlık bir görüntü sunuyor olması bilançonun günden güne önemli ölçüde değişiklik
gösterebileceği anlamına gelir. İş planlarında sunulan bilanço, gelir tablosu ve nakit akışları
tablosundan aldığı bilgileri derleyerek işletmenin anlık görüntüsüne ilişkin kolay okunabilir bir
formatta okuyucuya sunar. İş planındaki bilanço geleceğe yönelik tahmini değerlerden
oluştuğundan proforma bilanço olarak adlandırılır.

Gelir tablosu, bir işletmenin finansal durumunun sadece bir kısmını ortaya koyar. Örneğin kâr
rakamını yansıtır ama bu kârı elde ederken ne düzeyde borçlanıldığı hakkında bilgi sunmaz. Yani
işletme kârına göre çok fazla borç yüküne sahipse bunu gelir tablosundan göremeyiz. Bunun
yanında bir banka yöneticisine ya da bir kredi kuruluşuna işletmenin ne derecede likit olduğunu,
yani borcuna karşılık borcunu ödemede kullanacağı varlıkların nakite dönüşme hızı ve kabiliyeti
hakkında da iyi bir bilgi ortaya koymaz. Bu tip durumlarda gelir tablosunu, bu boyutlarda daha iyi
bilgi sunan bilanço ile bir arada değerlendirmek daha akılcı olacaktır. Güçlü bir bilanço, işletmenin
daha sağlam bir borçlanma (finansal) risk seviyesine sahip olduğunu gösterir.

334
Bilanço, belirli bir andaki varlıklarla bu varlıkların kaynaklarını gösterir. Doğru bir bilançoda
varlık büyüklüğü ile kaynak büyüklüğü tam olarak aynı olacaktır. Varlıklar, vadesine göre kısa
vadeli dönen varlıklar ve uzun vadeli duran varlıklar ana başlıkları altında incelenirken, kaynaklar
temin edildikleri yere göre ortaklar dışında sağlanan borçlar ya da yabancı kaynaklar ile ortakların
işletmeye sağladığı kaynak olan özsermaye şeklinde iki ana başlıkta incelenir. Her bir ana grupta
pek çok alt kalem bulunur. Aşağıda Tablo örnek bir Proforma Bilanço’yu göstermektedir.

12.4. FİNANS PLANINDAKİ VARSAYIMLAR

Finans planındaki tahmini rakamlara ulaşmak için, çeşitli değişkenlere ilişkin varsayımlarda
bulunmak gerekecektir. Yatırımcılar ve okuyucular doğru varsayımların dikkate alındığını ve bu
varsayım unsurlarındaki olası değişikliklerin beklenen etkilerinin tahminlere yansıtıldığını görmek
isteyecektir.

Yatırımcılar bu boyutta ayrıca varsayımlarda aşırı iyimser veya aşırı kötümser davranılmadığını
görmek isteyeceklerdir. Örneğin Merkez Bankası enflasyon tahmini % 8 iken, girişimcinin bu oranı
%4 ya da %12 alması doğru bulunmaz.

Varsayım yapılacak tüm değişkenleri içeren bir liste vermek zordur ancak öngörülerin hazırlanması
esnasında ele alınması gereken genel varsayımlar şu şekilde sıralanabilir:

1. Enflasyon oranları ve döviz kurları

- Satış ve satın alma üzerindeki etkisi
- Varlıklar ve yükümlülükler üzerindeki etkisi
2. Satış ve pazarlama
- Talep düzeyi ve zamanlaması
- Türkiye ve ihracat
- Fiyatlandırma stratejisi
- Ticaret ve ön ödeme iskontoları
- Reklam ve promosyon giderleri
- Teminat giderleri

335
3. Nakit tahsilat
- Müşterilere sağlanacak vade
- Şüpheli alacaklar
4. Dağıtım
- Komisyonlar
- Navlun
5. Araştırma ve geliştirme
- Gerekli süre
- Üstlenilen maliyet (işgücü ve malzemeler)
- Hatalı ürün ayıklaması
- Devlet ya da diğer gerekli onayların alınması
6. Üretim
- Gerekli ilk madde malzemenin uygun miktarlarda temini
- İşgücünün ve ilgili beceri düzeyinin mevcudiyeti
- Ücret, maaş ve sosyal güvenlik katkıları
- Ürün hatasına bağlı kayıplar
- Bakım onarım ve tamirat giderleri
- Satılabilir ürünün getiri oranı
- Diğer giderler
7. Sabit kıymetler
- Gereksinimler
- Maliyet
- Satın alımı finanse etme yöntemi
8. Satın alım
- Stok düzeyleri
- Tedarikçilerden elde edilen ödeme vadeleri
- İskonto olanağı
9. Vergi
- Kurumlar vergisi
- KDV
10. Önemli aşamalar

336
- Geliştirme aşamasından alacağın tahsilata kadar olan tüm aşamalar
11. Diğer giderler
- Faiz oranları
- Kuruluş ve genel yönetim giderleri
12. Amortisman
- Uygulanacak yöntem
- Oranlar
13. Bağışlar
- Zamanlama
- Muhasebeleştirilmesi
14. Finansman
- Tür
- Elde edilebilirlik ve zamanlama
- Şartlar

a. BAŞABAŞ NOKTASI

Başabaş analizi çeşitli alım satım, hizmet ve üretim düzeylerinde kârla giderler arasındaki ilişkiyi
analiz eden bir araçtır. İşletme ne kadar satış yaparsa gelirleri giderlerini karşılayacaktır, bu
noktanın bulunmasıdır. İşletmeler başabaş noktasından sonra kara geçerler.

Başabaş analizi; kâr hedeflerine ulaşmada gerekli iş hacminin belirlenmesi çeşitli alış satış ve
üretim düzeylerinde birim maliyetlerin ve en az satış fiyatının belirlenmesidir. Bu analiz ile en kârlı
mamul türlerinin seçilmesi ve üretim bileşiminin buna göre düzenlenmesi; yeni yapılacak
yatırımlarda, risk derecesini dikkate alarak, asgari üretim kapasitesinin ne olması gerektiğinin
belirlenmesi yapılır.

Yeni proje ile işletmenin üretim kapasitesini artırması halinde, bu tür bir büyümeyi haklı gösterecek
satış hacminin belirlenmesi; işletmenin izleyeceği üretim, fiyat, yatırım politikaları konusunda
yönetimin alacağı kararlara yardımcı olur. Bu analiz ile faaliyetlerin kontrol edilmesi; işletmenin

337
izlediği politikaların ve işletme yönetiminin değerlendirilmesi şeklinde sayılabilecek yararlar
sağlar.

Faaliyet başabaş analizi, satış geliri, maliyet ve kar arasındaki ilişkileri inceleyen analitik bir
yöntemdir. Faaliyet başabaş noktası, toplam gelirler ile toplam maliyetlerin birbirine eşit olduğu
noktadır.

Kar=Toplam Gelir – Toplam Maliyetlerin düşülmesi suretiyle bulunur.

Başabaş noktası; Toplam Gelir = Toplam Maliyetler

Üretim Miktarına göre Başabaş noktası = Toplam Sabit Maliyet / (Birim Satış Fiyatı – Birim
Değişken Maliyet)

Satış Tutarına göre, başabaş noktası = Toplam Sabit Maliyet/[1-(Toplam Değişir Maliyet / Toplam
Satışlar)]

A işletmesinin toplan sabit maliyetleri 1.000.000.-TL, Birim Satış fiyatı1.000.-TL ve birim

değişken giderleri 700.-TL ise, A İşletmesi, hangi üretim miktarında başabaş noktasına ulaşır?

Başabaş noktası =1.000.000 / (1.000 – 700)= 333.333 adet

A işletmesinin toplam sabit giderleri 500.000.-TL, toplam değişir giderleri 400.000.-TL’dir.

İşletmenin toplam satışları 2.000.000.-TL olduğuna göre, satış tutarına göre başabaş noktası
aşağıdaki şekilde hesaplanır.

Başabaş noktası = 500.000 / [1-(400.000 / 2.000.000)]

Başabaş noktası = 625.000.-TL’dir.

338
 Şekil 12.1: Başa baş Analizinin Grafik Gösterimi

b. FİNANS PLANINDA ÖNEMLİ NOKTALAR

12.6.1. NET İŞLETME SERMAYESİ İHTİYACI
Satış ve üretim öngörülerinin gelir tablosuna gelir ve gider kalemleri olarak yansıtılması, tahakkuk
esasına göre yapılır. Diğer bir deyişle, net kârın o dönem itibariyle işletmenin eline geçtiği
varsayılır. Ancak, işlemlerin peşin yapıldığı sektörler hariç, satışlar sonucu oluşan ticari alacakların
tahsilatı ve alımlar sonucu katlanılan ticari borçların ödenmesi vadeli olarak gerçekleşeceği için
gelir tablosundaki sonuçların nakite dönmesi arasında zamanlama farklılıkları oluşacaktır. Net
işletme sermayesi açığı ya da fazlalığı diye adlandırılabilecek bu farkların öngörüsünde asgari
olarak aşağıdaki hususlar dikkate alınmalıdır:

- Belli müşterilere yapılan satışların toplam satışlar içerisinde önemli bir yer teşkil etmesi
durumunda bu müşterilere standart vadelerin üzerinde vadeler tanımak zorunda kalacak
mısınız?
- Faaliyet gösterilen sektörde öngörü yapılan dönem süresince herhangi bir likidite sıkışıklığı
bekleniyor mu?

339
 - Tutulması gereken minimum stok seviyeleri, üretim süreci ve ham madde yapısına göre
belirlendi mi?
- İşin, işletme sermayesi içinde tutma zorunluluğu olduğu bakiyeler var mı, var ise bunu
nasıl finanse etmeyi öngörüyor?
- İşletmenin büyümesi ile kârların da büyümesi gerekir; ancak artan işletme sermayesi
ihtiyacı, büyüyen kârlar ile oluşturulandan daha fazla nakiti kullanır hale gelecek mi?
- Rekabet artışı ile net işletme sermayesi ihtiyacı artacak mı? (örneğin, satış vadelerini
uzatma ihtiyacı baş gösterebilir mi?)
- Sektör, dönemsellik özelliği gösteriyor ise yıl içinde ticari alacakların ve stokların belli
dönemlerde çok artacağı diğer dönemlerde ise normalin altı seviyelerde kalacağı dikkate
alınıyor mu?
12.6.2. FİNANSMAN MALİYETLERİ VE VERGİ GİDERLERİ
Planların çoğu, finansman bulmak için yazıldığından bu finansmanın maliyetleri (faiz, temettüler
ve ücretler) ve buna bağlı vergi ödemesi, çoğunlukla, hem karmaşık hem de değişkendir.
Finansman sağlayan kişi ya da kuruluş, farklı finansman yapıları kullanarak bir planı
değerlendirmek isteyecektir. Bunu kolaylaştırmak için tüm finansman maliyetleri ve vergi öncesi
ticari öngörüler açık, net ve anlaşılır bir şekilde sunulmalıdır.

Örnek finansman maliyetleri daha sonra ayrıca ilave edilmelidir. Bu oldukça karmaşık bir uzmanlık
alanı olabilir ve bu yapıya ilişkin olarak danışmanlara başvurmak gerekir.
12.6.3. ENFLASYON
Finansal öngörüler Türk Lirası, ABD Doları ya da Euro cinsinden hazırlanabilir. Plana temel teşkil
eden işin doğası, fonksiyonel para birimi olarak yabancı para cinsinden bir para biriminin
kullanımını zorunlu kılabilir. Ayrıca, finansmanın Türkiye içinde ya da dışında arandığına bağlı
olarak da yabancı bir para birimi kullanılabilir. Yabancı okuyucular finansal öngörülerin ABD
Doları ya da Euro cinsinden hazırlanmasını isteyebilirler.

Öngörülerin Türk Lirası olarak hazırlanması durumunda, bir enflasyon oranı varsayılır ve bu
öngörülere uygulanır. Buradaki zorluk, üç yıl veya daha fazla bir süre için enflasyon oranının nasıl
değişeceği konusunda doğru bir tahmin yaparak ortaya çıkacaktır.

340
Her ne kadar son yıllarda düşüş eğiliminde olsa da Türkiye’deki enflasyon oranı halen gelişmiş
ekonomilerden daha yüksek seviyelerdedir. Bu nedenle özellikle dış alım veya satım yapacak
girişimlerin çok daha özenli bir şekilde enflasyonu ve enflasyonun döviz kurlarına etkisini dikkate
alması gerekir. Enflasyon tahminlerinin güvenilir bir şekilde alınabileceği başlıca kurum Merkez
Bankası’dır.

341
ÖZET

Pek çok faktöre bağlı olmakla birlikte iş planınızın başarısını en çok belirleyen faktör finans
planıdır. İş planı dokümanlarında en sonda gelse de üzerinde son olarak durulması gereken bir
bölüm değildir. Dengeli bir finansal plan olmadan en başta faaliyete geçireceğiniz bir iş de
olmayacaktır. Sergilenen hatalı bir yaklaşım satış, tanıtım gibi aktivitelere ayrılan zaman ve
enerjinin finansman ayağı için fazla görülmesidir. Oysa finansörler iyi çalışılmış, detaylı bilgiler
içeren planlar isterler. Satış tarafı ne kadar iyi olursa olsun finansman ayağı zayıf girişimlerin
başarısız olma olasılığı yüksektir.

Finans planı bir muhasebe işlemleri bütünü değildir. Finans planı, muhasebenin aksine bugünden
başlayarak geleceğe bakar. Fon yaratma amaçlı herhangi bir girişim, hemen hemen her zaman bir
iş planının ortaya koyulmasını gerektirir. Krediler için bankalara, kredi ya da öz sermaye için risk
sermayesi yatırımcılarına ya da diğer finansörlere başvurulduğunda iş planı kritik bir rol oynar.

Finans planına satış tahminleri ile harcama ve maliyetler bütçelenerek başlanmalıdır. Akabinde ise
üç temel finansal tablo tahminlere dayalı proforma olarak hazırlanır. Bu üç temel finansal tablo
proforma gelir tablosu, tahmini nakit akışları tablosu ve proforma bilançodur.

Bir iş planının hazırlanma sebebi yalnızca finansman arayışı değildir. Bu plan, ayrıca önemli bir
yönetim aracıdır. Yönetimin, işletmenin büyümesini yapılandırılmış bir biçimde planlamasına ve
gerekebilecek değişiklikleri öngörmesine yardımcı olur.

Gelir tablosu faaliyette bulunan işletmeler için genellikle her çeyrekte hazırlanan, zorunlu ve
önemli bir finansal tablo olmasının yanında finans planının da önemli bir kısmıdır ve işletmenin
başarısı için kritik bir role sahiptir. Gelir tablosu okuyucusuna işinizin karlılık açısından ne ölçüde
başarılı bir potansiyeli olduğunu bir bakışta okuyucusuna sunmak için evrensel bir formülü ortaya
koyan tablodur. Gelirlerle masrafların farkı, kâr ya da zararı ifade eder.

Tahmini Nakit Akışları Tablosu (TNAT), işletmeye giren ve çıkan nakit miktarını gösteren ve her
iş planının ayrılmaz bir parçası olan bir araçtır. Bu tablonun hazırlanması, iş planının gerektirdiği
diğer tablolar kadar kolay değildir çünkü salt finansal rakamları ortaya koymanın ötesinde farklı

342
etkenlerin işletmeyi gelecekte nasıl etkileyeceğini de gösterir. Nakit akışı öngörüsünün temelinde
satış tahmini yer alır. TNAT ile normal nakit akış tablosu aynı şey değildir. İkincisinde geçmişte
gerçekleşen nakit akışları gösterilirken, ilkinde gelecekte gerçekleşmesi beklenen nakit akışları
ortaya konmaktadır.

Bilanço, belirli bir zaman noktasında işletmenin finansal durumu, varlıkları ve bu varlıkların
finanse edildiği finansal kaynakların anlık bir resmini sunan, her iş planında olması gereken üç
temel finansal tablonun sonuncusudur. Her ne kadar çoğu zaman sadece yılda bir defa hazırlansa
da, anlık bir görüntü sunuyor olması bilançonun günden güne önemli ölçüde değişiklik
gösterebileceği anlamına gelir. İş planlarında sunulan bilanço, gelir tablosu ve nakit akışları
tablosundan aldığı bilgileri derleyerek işletmenin anlık görüntüsüne ilişkin kolay okunabilir bir
formatta okuyucuya sunar. İş planındaki bilanço geleceğe yönelik tahmini değerlerden
oluştuğundan proforma bilanço olarak adlandırılır.

Başa baş analizi; maliyetler, faaliyet hacmi, satış fiyatları ve kâr arasındaki ilişkilerin
incelenmesine yardımcı olan kısa vadeli bir planlama amacıdır. Başa baş analizi, maliyetleri ve
satışları etkileyen gelişmelerin kâr üzerindeki etkilerini ortaya koyar. Bu özelliği ile bir iş planında
olması istenen ve yönetsel amaçla kullanılabileceği gibi potansiyel finansörler tarafından da
görülmek istenebilecek bir başka önemli finansal araçtır.

343
12. Bölüm SORULARI

1. Aşağıdakilerden hangisi bankalar veya borç verecek herhangi bir kuruluşun iş planında cevabını
aradığı sorulardan değildir?
a. Borcunuzu geri ödeyecek misiniz?
b. Parayı ne için istiyorsunuz?
c. Ne kadar borç almak istiyorsunuz?
d. Faizi ödeyebilecek güçte misiniz?
e. Eğer istenirse, ne gibi teminatlar sağlanabilir?

2. Finansal tahminlerin başında tahmini satış bütçesi yapılırken ilk yıl için aşağıdaki hangi
periyotlarla satış tahmini yapılır?
a. Haftalık
b. Üç aylık
c. Altı aylık
d. Yıllık
e. Aylık
3 Tahmini harcama ve maliyetler bütçelenirken işletmenin incelediği harcamalar aşağıdakilerden
hangisidir?
a. Başlangıç ve faaliyet harcamaları
b. Başlangıç ve bitiş harcamaları
c. Kısa vadeli ve uzun vadeli harcamalar
d. Faaliyet ve hammadde harcamaları
e. Sabit ve değişken harcamalar
4. Aşağıdakilerden hangisi faaliyet harcamaları kalemlerinden birisi değildir?
a. Maaş ve ücretler
b. İzinler ve lisanslar
c. Kiralar
d. İpotekli borçlar
e. Hiç biri
5. Aşağıdakilerden hangisi bir gelir tablosunda tipik olarak yer alması beklenen ana kalemlerden
birisi değildir?

344
a. Gelirler
b. Masraflar
c. Borçlar
d. Ödenecek Gelir Vergisi
e. Net kar
6. Aşağıdakilerden hangisi nakit akışlarını doğrudan etkileyen işletme içi ve işletme dışı
faktörlerden birisi değildir?
a. Hammadde teminindeki gecikmeler
b. Kusurlu hammadde
c. Kusurlu mamul
d. Tedarikçilerin fiyat düşürmeleri
e. Tedarikçilerin vade kısaltmaları
7. Toplam sabit giderler 5000.- TL, birim değişken gider 25.- TL ve satış fiyatı 50.- TL olan üründe
başabaş üretim miktarı aşağıdakilerden hangisidir?
a. 500
b. 450
c. 400
d. 300
e. 200

1. A, 2.E, 3.A, 4.B, 5. C, 6.D, 7.E

345
 Başvurulabilecek ve Yararlanılan Kaynaklar

Akgüç, Ö. (1994). Finansal Yönetim, İstanbul: Muhasebe Enstitüsü (Yayın No:63).

Çıkrıkçı, M., Kocaman, F., (2013). Finansal Yönetim Ders Notları , İstanbul: Aydın
Üniversitesi

Schwetje, G., Vaseghi, S., (2007). Business Plan How to Win Your Investors’ Confidence,
Almanya: Springer.

-----, Başarılı Bir İş Planı Hazırlama Rehberi (2009). İstanbul: Deloitte.

.

346
 13 BÖLÜM
RİSK ANALİZİ
Girişimcilikte iş planı, öngörülerin artırılabilmesi açısından çok önemlidir. İş planı oluşturmanın
temel amaçlarından biri iş uygulamaya konulurken beklenmedik durumları önceden öngörebilmek
ve hazırlıklı olunmasını sağlamaktır. Özellikle yeni girişimlerde iş planı oluşturmak ve bu planda
risklerin öngörülerinde bulunmak daha kritik öneme sahiptir. Rutin olarak gerçekleştirilen
faaliyetlerde mevcut ve olası risklerin tahmin edilmesi daha kolaydır. Oysa yeni yapılacak
girişimlerde risklerin doğru öngörülmesi ve stratejilerin belirlenmesi başarılı girişimcilik
açısından oldukça önemlidir.

Girişimcilerin risk algılamaları ne kadar artarsa başarılı olma ihtimalleri de o kadar artar.
Risklilik açısından doğru değerlendirmelerin yapılabilmesi, karşılaşma ihtimali olan riskli
durumların öngörülebilmesini sağlar. Bir iş planında; öncelikle risklerin ortaya konulması daha
sonra bu risklerin etkilerine yönelik analizler ile sonuçlarına yönelik değerlendirmelerin yapılması
kritik basamaklardır. Her girişimde risk alınır. Girişimlerde önemli olan, risklerin bilinmesi,
etkilerinin doğru analiz edilmesi ve karşılaşıldığında gerekli adımların atılabilmesidir.

Amaçlarımız
Bu bölümü tamamladıktan sonra; Riski tanımlayabilecek, Riskin çeşitlerini açıklayabilecek, Risk
ölçüm yöntemlerini açıklayabilecek, Risk analizi ve yöntemlerini tanımlayabilecek, Risklere ilişkin
geliştirilecek stratejileri açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

13.1. RİSKİN TANIMI

Riskin doğru tanımlanması ve anlaşılması, çeşitlerinin ve gerekli önlemlerin ortaya doğru bir
biçimde konulabilmesi açısından önemlidir. Riske ilişkin farklı tanımlar olabilir. Ancak riskin
tanımına yönelik unsurlar ortaktır. Öncelikle risk, gerçekleşen olaylarla değil, beklenen olaylarla
yani gelecekte gerçekleşmesi muhtemel olaylarla ilgilenir. Ancak, gelecekteki olayları
anlayabilmek için ise geçmiş tecrübelerden faydalanır. Riske ilişkin diğer bir unsur ise parasal bir
kayıp veya beklenmeyen bir harcama ve kayıptan dolayı ekonomik faydanın azalmasıdır. Bütün
unsurlar dikkate alındığında, risk bir işlemden dolayı ekonomik faydanın azalması ya da parasal
bir kaybın olması ihtimali olarak tanımlanır. Başka bir ifade ile risk, gelecekte ortaya çıkması

347
muhtemel fırsatlar ve tehditlerdir şeklinde tanımlanabilir. Riskin temel kaynağının gelecekteki
belirsizlik olması nedeniyle, riske konu olan olaylar gerçekleşmesi muhtemel olaylardır.

Tanımından da anlaşılacağı gibi geçmişte yaşanan olaylar risk kapsamına girmez. Yaşanılan
olaylar artık gerçekleşmiş durumlar olduğu için zararlar da ortaya çıkmıştır. Örneğin yolda
karşıdan karşıya geçiyoruz. Arabanın çarpma riski var. Dolayısıyla bir riskten bahsedebiliriz.
Ancak karşıdan karşıya geçerken araba çarpmışsa artık risk gerçekleşmiştir. Risk olmaktan çıkmış
gerçek durum haline gelmiştir. Riskin unsurlarından biri olan olasılık kavramı da riskin henüz
gerçekleşmemiş olduğunu, karşılaşılabilir olması gerektiğini ifade ediyor. Örneğin evde
oturuyorsak arabanın çarpma ihtimali yoktur. Aynı zamanda parasal ölçülebilir bir kayıp olması
gerekir.
Risk yönetimi bir anlık bir faaliyet değil bir süreçtir. Bu süreçte risklerin tanımlanması, analiz
edilerek ölçülmesi, uygulanacak stratejilerin ve görevlilerin belirlenmesi ile gerekli aşamaların
tespit edilmesinden oluşur. Burada önemli olan diğer bir husus ise; başarılı iletişim ve günlük işlere
entegrasyondur.
Genelde riskler gerçekleştiğinde yönetimi konusunda yeterli zaman olmaz. Bu nedenle, özellikle
girişimcilikte iş planı oluşturulurken risklerin öngörülmesi ve çözüm alternatiflerinin üretilmesi
başarıya giden yolda önemli katkı sağlar. Başarılı olunabilmesi için iş planı kapsamında risk
analizlerinin kesinlikle bulunması gerekir. Önceden çalışılmış risk analizi, risklerin sebeplerini
ortaya koyarken en doğru önlemin, en doğru zamanda ve en uygun maliyetle alınmasını da sağlar.
Risk analizi yapılırken, işin niteliği ve dış faktörlerden kaynaklanan risklerle beraber iş planının
diğer bölümlerinin uygulamalarında karşılaşılan riskler de değerlendirilmelidir. Yatırımcılar
açısından güvenilir risk analizinin yapıldığının anlaşılabilmesi için, sadece bertaraf edilen riskler
değil bütün risklerin ele alındığının gösterilmesi gerekir.
Risk analizi ve değerlendirmeleri sözkonusu olduğunda akla gelen en dikkat çeken kesim
girişimcilerdir. Çünkü girişimciler başarılı risk yönetimi uygulamalarıyla yeni fikirleri bir araya
getirebildiklerinde amaçlarına ulaşabilmektedirler. Genel olarak girişimcilerin normal nüfustan
daha fazla riski tolere ettikleri varsayılmaktadır. Ancak Türkiye’deki küçük girişimlere yapılan
araştırmanın sonuçlarına göre, girişimcilerin belirsizliği toleransı ve risk alma eğilimi yüksek
değildir. Bu sonucun, toplumun belirsizlikten kaçınma özelliği ile uyumlu olduğu
değerlendirilmektedir (Erdem, 2001). Öte yandan Avrupa Birliği verisiyle iş kuranların finansal

348
risk yoğunluğunun analiz edildiği çalışmada yeni girişimcilerin girişimci olmayanlara göre daha
fazla riskten kaçındıklarını ortaya konmaktadır (Xu ve Reuf, 2004).

13.2. RİSKİN ÇEŞİTLERİ

Risklerin sınıflandırmalarına ilişkin olarak, farklı kaynaklarda farklı sınıflandırmalar olsa da
tanımların içerikleri genel olarak aynıdır. Sınıflandırmalar genelde yazılan kaynağın kullanılacağı
alandaki önceliklere göre değişebilmektedir. Türkçe’ye “Uluslararası Ödeme Bankası (Bank for
International Settlement-BIS)” olarak çevrilen uluslararası kuruluş tarafından kredi kuruluşlarına
yönelik olarak hazırlanan ve “Yeni Sermaye Uzlaşısı-Basel II” olarak bilinen dokümana göre; kredi
riski, operasyonel risk ve piyasa riski sayısal olarak ölçülebilen riskler arasında yer alırken diğer
risklerin de kuruluşa etkileri açısından değerlendirilmesi öngörülmektedir (BDDK, 2007).

13.2.1. KREDİ RİSKİ

Kredi riskinin anlaşılabilmesi için öncelikle kredi kavramının bilinmesi gerekmektedir. Kredi,
karşılıklı iş ilişkisi içinde bulunulan taraflar arasında alacak hakkının bulunmasıdır. Bu durumda
kredi riski, bir alacak ilişkisi olduğunda, karşı tarafın yükümlülüklerini zamanında, tamamen ya da
kısmen yerine getirememesinden dolayı karşı karşıya kalınan kayıp riskidir. Günlük hayatımızda
hemen her gün kredi ilişkisine girmekteyiz. İki işletme arasındaki ticari mal alım-satımı nedeniyle
çek ya da senet verilmesi suretiyle yapılan işlemler de kredi niteliğindedir.

13.2.2. OPERASYONEL RİSK

Bir işletmenin yetersiz veya başarısız iç süreçlerinden, insanlardan ve sistemlerden veya dışsal
olaylardan kaynaklanan kayıp riski olarak tanımlanabilir. Operasyonel risk işletmeden ya da dış
çevre kaynaklı olabilir. İç kontrollerdeki aksamalar sonucu hata ve usulsüzlüklerin gözden
kaçmasından, yönetim ve personel tarafından zaman ve koşullara uygun hareket edilememesinden,
yönetimdeki hatalardan, bilgi teknolojisi sistemlerindeki hata ve aksamalardan kaynaklanan riskler
işletmeden kaynaklanan operasyonel riske ilişkin örneklerdir. Deprem, yangın ve sel gibi
felaketlerden veya terör saldırılarından kaynaklananlar ise dışarıdan kaynaklanan operasyonel risk
örnekleridir. Örneğin marketteki bir kasiyerin yanlış para üstü vermesi işletmeden kaynaklanan bir
operasyonel risk iken, birinin markete girerek kasadan hırsızlık yapması dışarıdan kaynaklanan
operasyonel riske örnek teşkil etmektedir.

349
13.2.3. YASAL RİSK

İşletmelerin yaptıkları faaliyetlerden dolayı yasal yükümlülükleri bulunmaktadır. Bu yasal

yükümlülüklerin gereği gibi yerine getirilebilmesi için yasaların gerektiği gibi takip edilebilmesi
de oldukça önemlidir. Yasalar gerektiği gibi takip edilmezse maddi anlamda kayba ya da kazancın
azalmasına neden olabilir. Yasal risk, yanlış ya da eksik bilgi ya da dokümanlar nedeniyle
haklardan gerektiği gibi yararlanamama veya yükümlülüklerin yerine getirilmemesi nedeniyle
cezai müeyyide ile karşılaşılması durumudur. Bu konuda en sık rastlanılan örnek vergi dairesine
gerekli miktar ve zamanında ödeme yapılmaması dolayısıyla ceza ödenmesi durumunda
kalınmasıdır.

13.2.4. PİYASA RİSKİ

Özellikle finansal kuruluşların daha çok karşılaştığı bir risk türüdür. İşletmeler de bazen piyasa
hareketlerinden faydalanmak için döviz, hazine bonosu, hisse senedi gibi piyasa fiyatı olan ürünleri
alım-satım işlemi yaparak bu ürünlerden kar etmeyi amaçlarlar. İşletmenin alım-satımını yaptığı;
getirisi faiz oranı ile ilişkilendirilmiş borçlanmayı temsil eden finansal araçlardan, hisse
senetlerinden, diğer menkul kıymetlerden, kıymetli madenlerden, farklı döviz cinslerindeki tüm
döviz varlık ve yükümlülüklerinden dolayı piyasadaki fiyat hareketleri nedeniyle
kaynaklanabilecek zarar riskini ifade etmektedir. Risk türü, ürünün fiyatının dayandığı finansal
ürüne göre; faiz riski ve kur riski gibi farklı isimler alabilmektedir. Örneğin bazı hisse senetlerinin
değerinin artacağı düşünülerek İşletme kaynakları ile yüklü miktarda hisse senedi alınması aynı
zamanda piyasa riskinin de üstlenildiğini göstermektedir.

13.2.5. ÜLKE RİSKİ

Özellikle uluslararası iş yapılması sırasında, mal ya da hizmeti alan ve satan işletmeler arasında
kredi işlemi oluşabilir. Bu ticari ilişki sırasında oluşan kredi işleminin, işletmenin bulunduğu
ülkenin ekonomik, sosyal ve politik yapısı nedeniyle -darbe, savaş, moratoryum vb.- yerine
getirilememesi durumunda ‘ülke riski’ söz konusu olur ve tahsilat sıkıntısı yaşanır. Son dönemde
Ortadoğu ülkelerinde yaşanan ekonomik ve siyasal istikrarsızlık nedeniyle bu ülkeler riskli ülkeler
haline gelmiştir.

13.2.6. LİKİDİTE RİSKİ

350
Para hareketlerinin vadelerinin doğru yönetilmesi her işletme açısından oldukça önemlidir.
İşletmenin nakit girişlerinin nakit çıkışlarını tam ve zamanında karşılamaya yetmediği durumlarda
ödemelerini zamanında yerine getiremez ve likidite riski gerçekleşmiş olur. Likidite riski özellikle
finansal sektörde batmalara neden olan önemli risk türlerinden biridir. Son yıllarda ülkemizde
yaşanan finansal krizi örnek olarak verebiliriz.

13.2.7. İTİBAR RİSKİ

İşletmeler iş ilişkileri kurarken ilk etapta o alanda bıraktıkları itibardan yararlanırlar. Bu nedenle,
pek çok işletme için piyasada iş yapılabilmesi açısından itibar oldukça önemlidir. İtibar riski ile
zarar; düzenlemelere uyum veya iş uygulamalarındaki başarısızlıklar nedeniyle; işletmenin kredi
değerliliğinde düşme ya da ünvanındaki kötüleşme dolayısıyla ortaya çıkabilir. Örneğin bir okulda
uyuşturucu kullanıldığı tespit edilir ve bu haber yayılırsa bu durum okul için itibar kaybına neden
olur ve sonuçları oldukça ağırdır.

Günlük hayatta yapılan faaliyetlerin çoğunda aynı anda birden fazla risk bulunabilir. Örneğin bir
işletme finansal yönetim yaparken aynı bilançoda likidite, döviz ve piyasa riski yer alabilir.
Yukarıda sayılanlar dışında başka bakış açılarıyla farklı risk türleri tanımlanmakta ve
sınıflandırılmaktadır. Ancak, tüm bu tanım ve sınıflandırmalardaki amaç, risklerin önceden farkına
varmak ve gerekli önlemlerin alınmasını sağlamaktır. Girişimci bu amaçla özellikle iş planı
hazırlarken ilk önce, karşılaşabileceği risklerin listesini yapmalıdır. Bu sayede girişimci, risklerin
farkında olarak girişimin başarısız olma ihtimalini azaltabilir. Risksiz girişim olmadığı gerçeğinden
hareketle, bu konuda farkındalığı artırarak bilgi sahibi olarak ilerlemek girişimciye önemli bir
avantaj sağlayacaktır.

13.3. RİSK YÖNETİMİ

Başarılı bir girişim gerçekleştirebilmek için başarılı risk yönetimi kilit rol oynar. Risklerin sadece
tanımlanması ve öngörülmesi yeterli değildir, aynı zamanda risk yönetimine ilişkin stratejiler de
olmalıdır. Başarılı risk yönetimi uygulamalarının temelleri iş planı ile atılır. Girişim
gerçekleştirilirken karşılaşma ihtimali olan kayıpların tanımlanarak, bu risklere en uygun
tekniklerin seçilmesi süreci risk yönetimi olarak isimlendirilir. Risk yönetimi, karşı karşıya kalınan
risklerin bilinmesi, önemlilik düzeylerinin tespit edilmesi ve yerine getirilecek faaliyetlerin
belirlenme sürecidir. Dolayısıyla, risk yönetimi risk almamak olarak tanımlanmamaktadır.

351
Uluslararası alanda da işletmelerde risk yönetimi önem verilen konular arasında yer almakta olup
“Kurumsal Risk Yönetimi” kapsamında ele alınmaktadır.
Risk yönetimi uygulamaları, girişimin faaliyetlerinin çeşitliliğine, büyüklüğüne, ilgili olduğu
faaliyet kollarına göre değişmektedir. Uygulanacak risk yönetimi politikaları da kısa, orta ve uzun
vadeli olarak hazırlanabilir. Risk yönetiminin sağladığı faydalar aşağıda belirtilmiştir:
- Risklerin önceden öngörülmesi ve alternatif stratejilerin üretilmesi,
- Kaynakların daha etkin kullanılabilmesi amacıyla, risk-getiri dengesinin gözetilmesi,
- Risklerin daha iyi yönetilmesi, dolayısıyla alınan riske göre getirinin hedeflenmesi,
- Alınan önlemler sayesinde, kârlılığın artırılması ya da olası zararların azaltılması,
- Risklerin önceden öngörülmesi ve gerekli politikaların oluşturulması nedeniyle;
sürprizlerin azaltılması ya da hazırlıklı olunmasının sağlanmasıdır.

Her tür yapılanma için çok önemli olan başarılı risk yönetimi uygulamaları, girişimcilik açısından
özel öneme sahiptir. Aslında girişimciliğin risk alma ve yönetme sanatı olarak tanımlanması
durumunda, girişimcilikte başarılı olmanın yolu risk yönetiminde başarılı olmaktan geçtiği ortaya
çıkar. Başarılı risk yönetimi uygulamaları sonucu da aynı konuda birden fazla girişimcinin
faaliyette bulunduğunu ancak bazılarının daha başarılı olduğunu gözlemleriz. Başarılı
uygulamalarda en büyük etken risk yönetimi konusuna iş planlarında gereken önemin verilmesidir.
Başarılı risk yönetimi için; iş iyi analiz edilerek riskler doğru tespit edilmeli, listelenmeli,
tanımlamaları yapılmalı ve bu konuda alternatif risk yönetimi stratejileri geliştirilmelidir.

13.4. RİSKLERİN ÖLÇÜLMESİ

Bir işletmede olası riskler ortaya konularak tanımlarının yapılması o risklerin gerçekleşeceği
anlamına gelmez. O risk gerçekleşebilir ya da gerçekleşmeyebilir. Dolayısıyla riskin gerçekleşmesi
belirli bir olasılıkla mümkün olduğuna göre ölçümünün yapılması oldukça güçtür. Riskin
ölçülebilmesi için hangi sıklıkla riskler gerçekleşiyor ve ne kadar kaybediliyor konularında bilgi
sahibi olmak önemlidir. Sıklık ve miktarların birbiriyle karşılaştırılabilir olması da önemlidir

Kredinin bir alacak hakkı olarak tanımlandığı düşünüldüğünde, alacak hakkımız olan kişinin
ödeme gücü ve alışkanlığı kredi riskinin gerçekleşmesi açısından önem taşımaktadır.
Borçlularımızı çeşitlendirir ve küçük miktarlarda olmasını sağlarsak riski paylaştırmış ve kayıp

352
oluştuğunda da miktarının sınırlı olmasını sağlamış oluruz. Ayrıca, borçlunun ödeme gücünün
tespitinde; geliri, diğer borçları ile iş yapacağı sektöre yönelik piyasa araştırmasının sonuçları
yardımcı olan bilgilerdir.

Piyasa riski özellikle finansal kuruluşlar için daha önemli olan bir risk türü olmakla beraber,
kaynaklarını piyasa fiyatlarından etkilenen alım-satım portföyünde değerlendiren reel sektör
firmaları için de önemlidir. Piyasa riskinin işletmeye olası etkisi; hem işletmenin üstlendiği piyasa
riski hacmine hem de piyasanın dalgalı olup olmamasına bağlıdır.

Likidite riski daha önce de belirtildiği gibi doğru yönetilmezse çok kısa sürede işletmeyi olumsuz
etkileyerek iflasa neden olabilen bir risk türüdür. Genel olarak firmanın kârlılık düzeyi ve mali
yapısı iyi olmasına rağmen likiditeyi iyi yönetemezse çok olumsuz sonuçlar ortaya çıkabilir.
İşletmenin likidite riskini yönetebilmek için öncelikle likidite boşluk analizi yapılır (Akan, 2008).
Likidite boşluk analizi ile günlük para ihtiyacımızı ve fazlalıklar tespit edilmektedir. Riski
yönetebilmek için bu eksik ve fazla nakitler konusunda alternatif çözüm önerileri geliştirmek
gerekir. Örneğin nakit açığımız günlük kapatacağımız miktarlarda oluyorsa çok sıkıntı olmayabilir
ancak bu açık iş yapmamızı engelleyecek kadar fazla ve uzun süreli olabiliyorsa kredi gibi alternatif
nakit bulma imkânlarını araştırmak gerekir. Bu şekilde likidite riskini yönetebilmek için stratejiler
geliştirilmiş olur.

Piyasa, kredi ve likidite risklerini hep birlikte genel olarak görebildiğimiz finansal tablo bilançodur.
Tüm bu çalışmalar yapılırken bilanço da aktif ve pasifleri ile sürekli gözönünde bulundurulmalıdır
ki bu sayede başarılı bir aktif-pasif yönetimi gerçekleştirilmiş olur. Aktif ve pasif arasında vade,
döviz ve faiz yapısı farklılıkları olduğu durumlarda, piyasada döviz kuru ya da faiz oranları
değiştiği zaman reel olarak şirketin kâr ve zarar durumu da etkilenir.

Finansal varlık ve yükümlülükler dışında şirketin faaliyetleri sırasında etki altında kalabileceği
fiyat hareketleri de olabilir. Bu fiyat hareketleri özellikle hammade maliyetlerinin artması ya da
sattığımız ürünlerin piyasa fiyatının düşmesi durumlarında bir bütün olarak firmanın kâr ve zararını
etkiler.

353
Operasyonel riski ölçmenin en kolay yolu, risk doğuran olayların hangi sıklıkla meydana geldiğini
ve ne kadar zarara yol açtığını tespit edebilmektir. Bu amaçla genelde geçmişte yaşanan olaylar
gözlemlenir. Operasyonel risklerin olay türüne göre sıklık ve miktar tespitlerinden sonra güvenlik
önlemlerine iliştin tedbirler başta olmak üzere alternatif yönetim teknikleri geliştirilebilir.

a. RİSKLER KARŞISINDA STRATEJİ GELİŞTİRİLMESİ

Girişimcinin, risk yönetimi konusunda strateji belirlemeden önce risk alma iştahını tespit etmesi
gerekmektedir. Risk iştahı, işletmelerin değer elde etmek için kabul edebilecekleri risk miktarıdır.
Risk alınırken hangi oranda getiri beklenildiğinin de bilinmesi gerekir. Beklenen risk ve getiri
bilindikten sonra risk yönetimi konusunda strateji üretilmesi gerekmektedir. Risk yönetimi
konusunda strateji belirleyebilmek için atılacak adımlar şunlardır:

- Alınan risklerin belirlenmesi.

- Sözkonusu risklerin işletmeye muhtemel etkilerinin analiz edilmesi.
- Alınan risklerin muhtemel getirilerinin tespit edilmesi.
- Risk iştahına bağlı olarak riskler hakkında bir sınır ya da strateji belirlenmesi.
Risk iştahı belirlendikten sonra işletme sahibi aldığı riskle almak istediği risklerin birbirine uygun
olup olmadığını değerlendirir. Risk yönetiminde ilk adım, getiri elde edilmediği halde alınan risk
varsa bu risklerin bertaraf edilmesidir. Daha sonra risklerin işletmeye etki derecesi ile bu risk
sonucunda işletmenin elde ettiği getiriler sıralanır ve stratejiler belirlenir.

Bu konudaki temel stratejileri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

- Riskin alınmaması: Riski yaratan faaliyetlerin yapılmaması riskten kaçınmadır. Öngörülen
risk işletme açısından çok büyük ve beklenen getiri çok küçük ise bu tür risklerin
alınmaması doğru bir strateji olabilir. Kaçınılan riski yönetmek için yeterli alternatiflerin
olmaması ya da yaratılmaması durumunda da riskin alınmaması tercih edilebilir. Riski
artıran faaliyeti yapmamak, yeni bir ürünü üretmekten vazgeçmek, yeni pazara girmemek
bu kapsamda verilebilecek örneklerdir.
- Riskin gerçekleşme ihtimalinin azaltılması: Her risk aynı sıklıkla gerçekleşmez. Örneğin
su baskını olma sıklığı ile kitapçıda kitap çalınma sıklığı farklı olabilir. Doğal afetler
kontrol edilemeyen riskler kategorisine girerken diğer riskler kontrol edilebilen riskler

354
 kategorisine girer. Özellikle kontrol edilebilen risklerin gerçekleşme ihtimalinin azaltılması
kontrol edilemeyenlere göre daha kolaydır. Örneğimize dönersek kitapçıda hırsızlıkları en
aza indirgeyebilmek için kurulan kamera sistemi faydalı olabilir. Bu tür maliyetlere
katlanmadan önce katlanacağımız maliyeti bu tür sorunlardan dolayı oluşan ya da
oluşmasını beklediğimiz kayıplarla karşılaştırarak harekete geçmek en doğru yaklaşım olur.
- Riskin işletme üzerinde yaratabileceği etkilerinin azaltılması: Bir hırsızlık olayı olduğunda
kasada çok para varsa zarar büyük olur az para varsa zarar küçük olur. Dolayısıyla bu
stratejinin en güzel uygulama örneği kasada mümkün olduğu kadar az nakit
bulundurulmasıdır.
- Riskin başka bir yere transfer edilmesi ya da paylaşılması: Risklerin varlığı ve yönetilmesi
gerçeği bilinen bir durumdur. Riskin transferi konusunda en başarılı uygulama sigorta
şirketleridir. Günümüzde bu konuda artan farkındalıkla beraber riskin transferine ilişkin
olarak sigorta şirketlerine ve ürünlerine de ilgi arttı. Dolayısıyla gerçekleşebilecek risklere
karşı sigorta ettirmek de uygulanabilecek stratejilerden biridir.
- Riske katlanılması: Eğer maruz kalınan risk miktarından dolayı beklenen kayıp miktarı çok
az ve riski önlemek ya da etkisini azaltmak için katlanılan maliyetler çok daha yüksekse bu
durumda riske katlanmak daha uygun bir strateji olabilir. Riskin kabul edilmesi riskin
biliniyor olmasına rağmen hiçbir aksiyon alınmaması demektir. Aynı zamanda katlanılan
riskle uyumlu getiri elde edilebildiği durumlarda da riske katlanmak doğru bir alternatif
olarak değerlendirilebilir.
Oluşturulan stratejilerin uygulama planlarının olması riskin gerçekleştiği durumlarda harekete
geçilmesinde kolaylık sağlar. Planda stratejilere yönelik olarak eylemler ve zamanlaması,
koordinasyon süreci, kaynak yönetimi ve eylem planının performansının izlenmesine yönelik
hususlar açıkça belirlenmelidir.
Ayrıca, iş planının uygulanmasına ilişkin kontrol faaliyetleri ile izleme süreçleri de başarılı risk
analizi uygulamalarında dikkate alınması ve risk analizinin güncel kalmasında unutulmaması
gereken hususlardır. Değişen şartlara bağlı olarak risk analizi de gözden geçirilmeli ve öngörülen
kontroller uygulanmalıdır.

b. RİSK YÖNETİMİNDE BAŞARIYI ETKİLEYEN UNSURLAR

355
Risk yönetiminin teorik olarak biliniyor olması girişimcilikte istenen başarıya ulaşılmasında yeterli
değildir. Bu konuda başarıya ulaşmada önemli olan hususlar şunlardır:

- Önlem olarak ortaya konulan kuralların amacının, faydalarının ve doğru uygulamalarının

uygulayıcılara anlatılması ve onlar tarafından benimsenmesi.
- Risk yönetimi uygulamalarının üst yönetim tarafından desteklenmesi ve desteklendiğinin
herkes tarafından bilinmesi.
- Risk yönetimi konusunda doğru örgütsel yapılanma olmalıdır. Büyük işletmelerde
bahsediliyorsa ayrıca risk yönetimi, iç kontrol ve iç denetim, denetim komitesi gibi
yapılanmalar kurulabilir. Küçük işletmelerde ise işlemi yapan ile kontrol eden kişilerin
farklı olması başarılı risk yönetimi uygulaması açısından önemlidir.
Son yıllarda kredi kuruluşları, küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin (KOBİ) kredi değerliliğini
ölçmek için derecelendirme gibi analitik yöntemler kullanmaktadırlar. Bunun gerekliliği özellikle
kredi kuruluşlarında risk yönetimi uygulamaları ile anlaşılmıştır. Getirileri benzer düzeyde olan
KOBİ’lerden mali tablolarına doğru yansıtanların kredi değerliliğine ilişkin puanlar da daha doğru
oluşacaktır (Çatalbaş ve Çatalbaş, 2008). Dolayısıyla işletme ve bireylerin gelirlerini kaydetme
konusunda daha şeffaf olunmasına teşvik eden bir sistem oluşması yönünde gelişmeler
görülmektedir. Risk yönetiminin yarattığı değişim, bankacılık sektöründe başlamakla birlikte reel
sektörde de hızla yayılmaktadır. Pekçok holding, risk yönetimi konusunda çalışmaları kendi
bünyelerinde sürdürmektedir.

356
ÖZET

Bir işlemden kaynaklanan parasal bir kayıp veya beklenmeyen bir harcama ve kayıptan dolayı
ekonomik faydanın azalması ihtimali risk olarak tanımlanmaktadır. Riskin farklı kaynaklarda farklı
sınıflandırmaları bulunmaktadır. Ancak, uluslararası alanda ölçülebilen risk türleri kredi, piyasa ve
operasyonel risktir. Bunlara ek olarak; yasal, ülke, likidite ve itibar riskleri ön plana çıkan risk
türleridir.

Riskler çeşitlerine göre ortaya konduktan sonra risk yönetimi konusunda değerlendirmeler yapılır.
Risk yönetimi, bir girişim gerçekleştirilirken karşılaşma ihtimali olan kayıpların tanımlanarak, bu
risklere en uygun tekniklerin seçilmesi sürecidir.

Risk yönetiminin başarılı uygulaması için risklerin ölçülmesi de önemlidir. Ölçümler sayesinde
hangi risk alınırken ne kadar getiri elde ediliyor ve risk yönetimi konusunda alınacak önlemlere
yapılabilecek giderler konusunda daha somut bilgiler elde edilir.

357
Risklerin ölçülmesinden sonra risklere yönelik yapılacak analizler girişim hakkında daha genel
değerlendirmeler yapılmasına imkân tanır. Risk alınırken, elde etmeyi beklediğimiz gelirin
bilinerek risk yönetimi konusunda strateji üretilmesi gerekmektedir.

Bu konudaki temel stratejiler; riskin alınmaması, riskin gerçekleşme ihtimalinin azaltılması, riskin
işletme üzerinde yaratabileceği etkilerin azaltılması, riskin başka bir yere transfer edilmesi ya da
paylaşılması, riskin katlanılması şeklinde sıralanabilir.

Risk yönetimi sürecinin başarılı uygulamaları için risklerin ve önlemlerin uygulayıcılara

anlatılması ve onlar tarafından benimsenmesi sağlanmalıdır. Risk yönetiminde başarıya
ulaşılabilmesi için gerekli olan diğer bir koşul ise tüm yönetim kademelerinde benimsenmesi ve
desteklenmesidir.

SORULAR

1. Risk tanımı ile ilgili olarak aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur?

a. Gerçekleşmiş olayları kapsar
b. Gerçekleşen zarara kaynak ayrılmasıdır
c. Her zaman olur
d. Geçmişle ilgilidir
e. Gerçekleşme ihtimaline dayanır

358
2. Ev satarken alacağımız miktarın bir kısmını döviz cinsindan daha sonra alacaksak
aşağıdakilerden hangi risk ya da riskleri almış oluruz?
a. Kredi Riski
b. Operasyon Riski
c. Kur ve Kredi Riski
d. İtibar Riski
e. Kredi ve Operasyon Riski
3. Aynı risk çeşidi olduğu varsayımı altında aşağıdaki alternatiflerden hangisi diğerine göre tercih
edilir?
a. Karşılaşma sıklığı düşük, kayıp miktarı düşük
b. Karşılaşma sıklığı yüksek, kayıp miktarı düşük
c. Karşılaşma sıklığı düşük, kayıp miktarı yüksek
d. Karşılaşma sıklığı yüksek, kayıp miktarı yüksek
e. Karşılaşma sıklığı bilinmiyor, kayıp miktarı yüksek

4. Bir işletmenin yetersiz veya başarısız iş süreçlerinden, insanlardan ve sistemlerden veya dışsal
olaylardan kaynaklanan kayıp riskinin adı aşağıdakilerden hangisidir?
a. Operasyonel
b. Kredi
c. Piyasa
d. Faiz
e. Likidite
5. Büyük miktarda alacağımız var ancak cebimizde günlük ihtiyaçlarımızı karşılayacak kadar
paramız yoksa aşağıdakilerden hangi risk türü gerçekleşmiştir?
a. Operasyonel
b. Kredi
c. Piyasa
d. Faiz
e. Likidite
6. Aşağıdakilerden hangisi risk yönetiminde başarıyı etkileyen unsurlardan biridir?
a. İşletmenin büyüklüğü

359
b. Çalışanların üniversite mezunu olması
c. İş yerinin merkezi bir yerde olması
d. Üst yönetim tarafından desteklenmesi
e. İşletmenin cirosunun yüksek olması
7. Aşağıdakilerden hangisi risk yönetimi konusunda uygulanabilecek stratejilerden biri değildir?
a. Riski yok sayma
b. Riskten kaçınma
c. Riskleri transfer etme
d. Risklerin etkilerini azaltma
e. Risklerin olasılığını azaltma
8. Aşağıdakilerden hangisi sayısal olarak ölçülebilen bir risk türüdür?
a) Kredi riski
b) İtibar riski
c) Yasal risk
d) Ülke riski
e) Aktif-pasif riski
9. Mal veya hizmet satarken alacağımız miktarın bir kısmını döviz cinsinden daha sonra alacaksak
aşağıdakilerden hangi risk veya riskleri almış oluruz?
a) Kredi riski
b) Operasyonel risk
c) Kur ve kredi riski
d) İtibar riski
e) Kredi ve operasyon riski
10.Simülasyon analizi aşağıdaki hangi iki analizin birleşmesinden oluşur?
a) SWOT- olasılık
b) Olasılık- nitel
c) Nitel-Nicel
d) Duyarlılık- olasılık
e) SWOT- nitel

1. E, 2.C, 3.A, 4.A, 5.E, 6.D, 7.A , 8. A, 9.C, 10.D

360
 Başvurulabilecek ve Yararlanılan Kaynaklar

Akan, N. B. (2008). “Likidite Riski Ölçümü”, Bankacılar Dergisi, Sayı 66.

Çatalbaş, G.K. & E. Çatalbaş (2008). “Finansman Sorunu Yaşayan Kobi’ler, Basel II ve
Bankacılık Sektörü”, Bankacılar Dergisi, Sayı 66.

Erdem, Ferda (2001). Girişimcilerde Risk Alma Eğilimi ve Belirsizliğe Tolerans İlişkisine
Kültürel Yaklaşım, Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi (2).

Ernst & Young ve Ergo İsviçre Sigorta (2009). İş Sürekliliği ve Risk Danışmanlığı, Ernst &
Young.

361
Uluslararası Ödemeler Bankası, Sermaye Ölçümü ve Sermaye Standartlarının Uluslararası
Düzeyde Uyumlaştırılması (Gözden Geçirilmiş Çerçeve Kapsamlı Versiyon), BDDK çevirisi
(2007). http://www.bddk.org.tr/WebSitesi/turkce/Basel- II/3370Basel-IIKapsamli.pdf

14 BÖLÜM
İŞ PLANININ DEĞERLENDİRİLMESİ

İş planı, bir işletmenin başarılı olabilmesi için ya da ekonomik bakımdan yaşayabilmesi için neler
yapması gerektiğini karar verme sürecidir. Bu nedenle istikrarlı bir iş çevresinde çalışan küçük
işletmeler için iş planı ve planlama süreci işletmeye ait az sayıda üst yönetici tarafından işletmenin
performansının gözden geçirilmesinden ibaret sayılabilir. Ancak işletme büyüdükçe ya da iş
çevresindeki istikrar azaldıkça iş planlaması süreci daha karmaşık hale gelir. Bu anlamda iş

362
planının biçimsel durumu da önemlidir. İş planına ait farklı hedefler olabileceği gibi asıl hedef
planın kullanımıyla ilgilidir ve işletmeye genel olarak mantıklı ve rasyonel bir yön duygusu katar.

İş planı, kullanılacağı işletmeye işletmenin zayıf ve güçlü yanlarıyla yeni ya da muhtemel problem
alanlarını saptayarak performansının iyileştirilmesi başta olmak üzere yönetim ve personele,
işletmenin performansına ve önceliklere ilişkin açık seçik beklentileri iletir. Ayrıca, işletmenin
çeşitli bölüm veya birimlerine ait plan işlemlerini koordine ederek bunların tutarlılığını sağlar.
İşletmenin dış çevrelerle ilgili hedefleri, yapısı ve performansı ile ilgili bilgilendirmek bireysel ya
da kurumsal dış yatırımlardan fon temin etmede de kullanılmaktadır. Bu nedenle iş planının
değerlendirilmesi, gerek işletme gerekse dış çevreler için büyük önem taşır. Ayrıca iş planının
hazırlanması sonucunda işletme kendini bu plana bağlamış olur. Bu bağlamda dış çevrelere
açıklanarak işletmeyi etkileyecek olumsuz eylemlerin önü alınmış olur.

Amaçlarımız
Bu bölümü tamamladıktan sonra; İş planının değerlendirilme sürecini açıklayabilecek, İş planının
işletme açısından değerlendirilmesini tanımlayabilecek, Dış çevrelerin iş planını nasıl
değerlendirdiğini ifade edebilecek, İş planı bölümlerinin değerlendirilmesini açıklayabilecek bilgi
ve becerilere sahip olabilirsiniz.

14.1.İŞ PLANININ DEĞERLENDİRİLMESİ

İş planının değerlendirilmesi konusunun anlaşılabilmesi için girişimcinin iş planını hazırlarken

açıkça anlaması gereken üç temel nokta olduğunun unutulmaması gerekmektedir.

Bunlardan birincisi, işletmeyi geliştiren kişinin, yani girişimcinin kendisinin, işletmenin teknolojisi
ya da yaratıcılığı konusunda en geniş bilgiye sahip olan kişi olduğudur. İş planlarındaki en genel
bakış açısı budur. Bu temel bir bakış açısı olmakla birlikte, bu bakış açısında potansiyel tüketici ve
yatırımcıların olası düşünceleri ihmal edilmektedir.

Girişimin pazarlanabilirliği, yüksek teknolojiden daha önemlidir. Piyasa temelli olarak

adlandırılabilecek bu tip girişim, hedeflediği tüketici grubuna bu girişimin faydalarını ikna edici

363
bir şekilde göstermelidir. Bu ikinci önemli bakış açısı, girişimcinin niçin iş planı yazması
gerektiğini gösteren bakış açısıdır. Bu konuya çok önem verilmese bile birçok girişimci iş
planlarında pazarlama bilgilerini önemli ölçüde vurgulamaktadır. Ürünü ya da hizmeti kimin
alacağının belirlenmesi ve bu piyasanın yüzde kaçının girişimin başarısı için gerekli olacağının
ortaya konması iş planının önemli unsurlarından birisidir.

Üçüncü bakış açısı ise yukarıda değinilen pazarlama konusu ile ilgilidir. Yatırımcının bakışı
finansal tahminler üzerine yoğunlaşmaktadır. Yatırımcılar yaptıkları yatırımın değerini görmek
istediklerinde finansal tahminlere ihtiyaç duymaktadırlar. Bu, girişimcinin iş planını finansal
tablolar ile doldurması anlamına gelmemelidir. Çoğu risk sermayedarı finansal tahminlerinin %50
sine ulaşan işletmeleri başarılı saymaktadırlar. Ancak yatırımcılar için girişimin gelecekteki
başarısına karar verebilmek konusunda 3-5 yıllık finansal tahminler daha önemlidir. Bu üç bakış
açısı, iyi tasarlanmış bir iş planında vurgulanması gereken noktalar olarak azalan önem derecesine
göre belirtilmiştir. Eğer bunlar planda dikkatli bir biçimde ele alınmışsa girişimci başarılıdır.

İş planlarının işletmelerin ulaşmak istedikleri hedeflere nasıl ulaşacaklarını gösterecek bir yol
haritası olduğu bilinmektedir. İş planının yol haritası olma görevi iş kurma sürecinin
başlangıcından işletmenin faaliyete geçmesine kadar geçen süreçte oldukça önemlidir. Ancak bu
fonksiyon, işletme faaliyete başladıktan sonra da devam etmektedir. İşletmelerin mevcut
durumlarını kontrol edebilmeleri ve gelişmeye devam edebilmeleri açısından da bu rehbere
ihtiyaçları vardır. Bu aşamalarda iş planının kullanımı iç kullanım olarak tanımlanmaktadır.

İş planının dış kullanımı, bu planın işletmenin tanıtım aracı olarak işlev görmesidir. İşletmelerin
tüm fonksiyonlarıyla kendilerini tanıtmak istemelerinin nedeni, genellikle finansal kaynak
bulmaktır. İşletmenin kendisini tanıtma ve karşı tarafın da detaylı olarak bilgi sahibi olma isteği
bir iletişim aracı olan iş planı ile karşılanmaktadır. Bu süreçte iş planını okumak isteyecek taraflar
genel olarak sermayedarlar, bankacılar, yatırımcılar, potansiyel müşteriler, avukatlar, danışmanlar
ve üreticilerdir.

İş planları genel olarak değerlendirilirken dört önemli unsura dikkat edilir. Bunlar aşağıda
sıralanmaktadır (Top, 2006):

364
 - Girişimcinin ve ekibinin değerlendirilmesi,
- Fırsatların değerlendirilmesi,
- İşin içeriğinin değerlendirilmesi,
- Risk ve kazançların değerlendirilmesidir.

Aşağıdaki altı adım da birçok risk sermayedarının kullandığı iş planı okuma sürecidir

1. Adım: İşletmenin ve işletmenin içerisinde bulunduğu endüstrinin özelliklerinin

belirlenmesi
2. Adım: Sermaye yapısının belirlenmesi (Gerekli olan borç ve özsermaye bileşimi)
3. Adım: En son bilançonun incelenmesi (Likidite, net değer ve borç/özsermaye oranlarının
belirlenmesi)
4. Adım: Girişimcilerin kalitesinin belirlenmesi (Çoğunlukla en önemli adımdır)
5. Adım: Girişimin kendine özgü özelliğinin saptanması (Neyin diğer girişimlerden farklı
olduğunun bulunması)
6. Adım: Bütün plana genel olarak göz gezdirilmesi (Tüm grafiklere, tablolara göz atılması)

Yukarıdaki adımlar, girişimci tarafından hazırlanan iş planının değerlendirilmesinde iki temel

konunun önemini ortaya koymaktadır. Bunlardan ilki, stratejik düşüncenin kalitesi ve bunun plana
nasıl yansıdığı diğeri ise iş planının hazırlanış kalitesidir. İş planlarını okuyan kişiler kurulacak
olan işletmeyi; karakter, yetenek, yönetim yapısı, amaçlar, sermaye yapısı ve güvence gibi ölçütleri
göz önüne alarak değerlendirirler.

14.2.İŞLETME AÇISINDAN DEĞERLENDİRME

İş planını etkili kılan önemli unsur, girişimcinin bu planı işini yönetmek için kullanırken ne kadar
ciddi ve istekli olduğudur. Uygulanmayan iş planı etkili bir iş planı olarak değerlendirilemez. Etkili
bir şekilde nasıl hazırlanacağı önceki bölümlerde ayrıntılı olarak anlatılan iş planlarının etkili bir
şekilde işletmeyi yönetmede ne şekilde kullanılacaklarının tanımlanmasında da fayda vardır
(Crego vd., 1993).

365
Sonuçta iş planları sadece hazırlanmakla kalmamalı, faaliyete geçirilmelidir. Çalışanlar, planın
kendileri için olan bölümlerinin yürütülmesinden sorumlu tutulmalıdırlar. Planda istenen
sonuçların gerçekleşiyor olduğundan emin olmak için de devamlı kontrollerin yapılması
gerekmektedir. Eğer plan, sonuçları belirlenen faaliyetlerle yerine getirilemiyorsa anahtar
görevlerin yerine getirilmesini sağlamak için ek kaynak veya zaman ayrılmasının gündeme
getirilmesi gerekmektedir (Barrow, 2004).

14.3.FON SAĞLAYICILAR AÇISINDAN DEĞERLENDİRME

İş planı değerlendirilmesi süreci, değerlendirenin kim olduğuna bağlı olarak farklılık

göstermektedir. İş planını, farklı bakış açılarına sahip olan değerlendiriciler değerlendireceği için
farklı sonuçlara ulaşılması muhtemeldir. Planın yönlendirmesi ve öne çıkardığı noktalar önem arz
ettiği için farklı değerlendiriciler tarafından değerlendirme yapılsa da değerlendiricilerin konuyu
ele alma yaklaşımları aşağıda açıklanmaktadır:
- İş planını değerlendiren bir yatırımcı ise, uzun vadeli ve yüksek kâr özellikle ilgi odağı
olacaktır. Diğer bir deyişle, yatırımcılar genel olarak işin büyüme potansiyelini
değerlendirecektir. Bu nedenle yatırımcı, özellikle iş planının yönetim, pazarlama ve satış
bölümleri üzerine odaklanacaktır.
- İşletmeyi satın almak isteyen alıcılar için ürün ve hizmetler, değerlendirmenin ana odağı
olacaktır. Pazarlama ve finans ile ilgili konular bu noktada önemli bir rol oynamaktadır.
- İş ortakları ise öncelikle mali konularla ilgileneceklerdir.

İş planının hedefi, yatırımcılar ve bankacılar ise risk analizleri önemli olacaktır. Özellikle risk
analizlerinde riskleri açıklayan ve bu riskler için alternatif eylem planları içeren iş planlarının
başarı şansının yüksek olmasının yanı sıra riskleri önceden ele alıp belirleyen ve bu konuda iş
planında önlemler alan girişimci de başarılı olacaktır. Bunları iş planında gösteremeyen
girişimcinin yatırımcıları ve bankaları ikna etmesi kolay olmayacaktır.

İş planlarının çoğunlukla yeni girişime kaynak yaratmak için hazırlandıkları düşünülürse, özellikle
finansman desteği sağlamak üzere başvurulacak kurumların değerlendirmeleri sırasında göz

366
önünde bulunduracakları özellikleri biraz daha ayrıntılı incelemek yerinde olacaktır. Örneğin,
aşağıda, bir finans kuruluşunun iş fikrine destek vermesi için iş planının sahip olması gereken temel
nitelikler verilmektedir (Crego vd. 1993):

- Fikrin uygulanabilir olması

- Personelin işe uygunluğu
- Pazarlama becerileri ve deneyimi
- Geçmiş başarılar
- Kişisel kaynakların işe adanması
- Mali tahminlerin gerçeğe uygunluğu

Fikrin uygulanabilir olması: İş fikrinin uygulanabilirliği her şeyden önce, işletmenin ürün ya da
hizmetin yer aldığı piyasayı ne ölçüde doğru analiz ettiğine bağlı olacaktır. Planı inceleyenler
planda iş fikriyle ilgili olarak özellikle şu sorulara cevap arayacaklardır (Crego vd. 1993):

- Söz konusu ürün ya da hizmet nedir?

- Ürün ya da hizmet piyasası kimlerden oluşmaktadır?
- Mevcut veya potansiyel rakip ürün ya da hizmetler nedir?
- Mevcut veya potansiyel rakip ürün ya da hizmetlerin bizim ürün veya hizmetlerimizden
farkı nedir?

Çalışanların işe uygunluğu: Potansiyel bir yatırımcı açısından insan kaynaklarının kalitesi önemli
bir değerlendirme unsuru olacaktır. Potansiyel yatırımcı grubu, işletmenin becerikli, deneyimli,
yüksek motivasyonlu ve işine bağlı, yatırımcılarla aynı amaçlara sahip bir yönetim ekibinin elinde
olduğuna ne kadar ikna olursa kendini o kadar rahat hissedecektir.

Pazarlama becerileri ve deneyimi: Pazarlama ve satış planının özenle hazırlanmış olması,

potansiyel yatırımcılara bir rahatlık duygusu verecektir. Genel iş planının bu bölümünde,
işletmenin hedef pazarları ve bunlara etkili bir şekilde nasıl ulaşılacağının belirtilmesi
gerekmektedir.

367
Geçmiş başarılar: Yatırımcılar genellikle bir işi daha önce de yapmış girişimcilere inanmaya daha
eğilimlidir. En kolay finansman planlarını başarılı bir iş kurmuş, iyi satışlar yapmış ve şimdi yeni
bir işe başlamak isteyen girişimciler yapar. Yatırımcılar genellikle geçmişte başarılı olmuş kişilere
daha çok güven duyma eğilimindedirler.

Kişisel kaynakların işe adanması: Deneyimli bir yatırımcı ya da kredi veren bir girişimcinin
işinin nakit ihtiyaçlarının tamamını kendisinin finanse etmesini beklemez. Ancak, girişimcinin
bütün kişisel kaynaklarını işine yönlendirmesini bekler. Bunun anlamı, gerektiğinde sahip olduğu
varlıklarını satmak, ya da evini ipoteğe vermek olabilir. Aynı şekilde girişimcinin bütün kişisel
zaman ve enerjisini önemli ölçüde işi başarılı kılmaya adaması gerekmektedir.

Mali tahminlerin gerçekçiliği: İş planlarının kuşkucu yatırımcıları iş fikrine ikna edebilmesi için
mali kısımlarına yönelik yapılan tahminlerin gerçekçi bir şekilde hazırlanması gerekmektedir.

14.4.BİÇİMSEL AÇIDAN DEĞERLENDİRME

İş planlarının değerlendirilmeye sunulmaları yazılı ya da sözlü şekilde olabilir:

- Eğer iş planı yazılı olarak belirli bir formatta isteniyorsa bütün başlıkların doldurulması
gerekmektedir. Tüm başlıklar istenen şekilde ve ayrıntılı olarak yazılmalıdır.
- Eğer iş planı sunumu sözlü olarak gerçekleşecekse, sunum net ve kısa olmalı, mantıklı ve
gerçekçi bir sunum yaklaşımı benimsenmelidir.

İster yazılı olsun ister sözlü, iyi bir iş planının kimsenin okumak ya da dinlemek istemeyeceği kadar
uzun olmaması gerekmektedir. İyi bir iş planı aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır (Ashton, 2008):

- Ayrıntılı olmasından ziyade öz ve konuya odaklanmış olmalı

- Girişimciye ve değerlendirenlere güven verecek şekilde mantıklı bir temele dayanarak
hazırlanmalı
- Olanaklar ile ilgili gerçekleri verebilmeli
- Sağlam, ulaşılabilir hedeflere dayanmalı

368
Bütün bu niteliklerle sağlanmak istenen amaç, değerlendiricinin planı özenle ve sıkılmadan
inceleyebilmesini sağlamaktır. Pek çok değerlendirici bir iş planını 5-10 dakikada okumaya devam
edip etmeyeceğine karar vermektedir. Bu nedenle planlar çok uzun olmamalı; ama yeteri kadar
ayrıntıyı da mutlaka içermelidir.

İş planlarının yazımında kullanılan dil sade bir dil olmalıdır. Örneğin ürün karmaşık ve teknik bir
ürünse değerlendiren kişinin planı hazırlayan kadar teknik bilgiye sahip olmaması normaldir.
Burada değerlendirici için önemli olan uygun yerlerde, anlamı bilinemeyecek özel terimlerin
yazının içerisinde ya da eklerde açıklanması olacaktır. Plan, iş hakkında özel deneyimi olmayan
kişiler tarafından bile kolaylıkla anlaşılabilir sade bir dille yazılmalıdır (Barrow, 2004).

İş planlarında kesin ifadeler kullanılmalıdır. Planın farklı yerlerinde benzer ifadeler kullanmaktan
kaçınılması gerekmektedir. Planlar daima gerçekler üzerinden hazırlanmalıdır. Ürünün
niteliklerinin gerçekçi olmayan temellerde abartılması yerine, ürün yönetiminin nasıl sağlanacağı,
ürünün müşterilerine nasıl ulaşılacağı ve ürün maliyetlerinin nasıl kontrol edileceği gibi daha somut
verilerle anlatılması yolu tercih edilmelidir.

Plandaki bütün varsayımlar mantıklı temellere dayandırılmalıdır. Örneğin, faaliyette bulunulacak

sektör % 20 kâr oranıyla çalışırken, “işletme % 40 kâr oranı sağlayacaktır” ifadesi planda yer
almamalıdır. Özellikle mali tahminlerde ve işin yürütülmesiyle ilgili zamanlamada mantıklı
varsayımlarla hareket ederek ılımlı büyüme rakamlarıyla planın hazırlanması planı her zaman daha
gerçekçi gösterecektir (Crego vd. 1993).

Son olarak iş planının bütünlüğü açısından planın profesyonel olarak görünüp görünmediğinin
kontrol edilmesi yararlı olacaktır. Planda yer alan bütün verilerin birbiriyle uyumlu olduğunun
gözden geçirilmesi şarttır. Farklı çalışanlar tarafından yazılan bölümlerin, planın bütünlüğü
içindeki uyumu planın profesyonel görünümüne katkı sağlayacaktır (Barrow, 2004).

14.5.İŞ PLANI BÖLÜMLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

369
İş planının her bir bölümünde değerlendiriciler açısından dikkat edilen noktalar bulunmaktadır.
Her bir bölümde dikkat edilen noktalar, planın ilgili bölümünde ele alınan konulara göre farklılık
göstermektedir. İş planının temel bölümlerinde değerlendiricilerin özellikle inceledikleri unsurlar
aşağıda belirtilmiştir.

14.5.1. İŞ PLANI ÖZETİ

İş planı özeti, girişimcinin yapılabilirlik araştırması ve iş planı hazırlık çalışmasını
tamamlamasından sonra iş modelinin kesin şeklini, girişimcinin hedeflerini ve planı özet olarak
tanıtır. İş planının özet bölümü, değerlendiricilerin ilk inceleyecekleri bölüm olduğu için bu
bölümün oldukça dikkatli hazırlanması gerekmektedir. Bu bölümün yaratacağı etki, planın
tümünün okunmaya değer olup olmadığının kararını belirlemektedir. Bu nedenle bu bölüm, tüm
planı kapsayacak nitelikte, kısa ve anlaşılır olmalıdır. İş planı özetinin amacı, planı inceleyen
kişilere girişimci ve iş fikri ile ilgili genel bir bilgi vermektir. Bu bölümde, girişimi yapan kişi ya
da kişiler kendilerini kısaca tanıtmalıdır. Özellikle iş fikrinin başarısına yönelik katkıları
vurgulanarak sahip oldukları deneyimler kısaca belirtilmelidir.

İş fikrinin ilk aşamada kısaca tanıtılması amacıyla girişimci, kurmak istediği işi, işletmenin adını,
genel olarak sunulacak ürün ve hizmetleri, işletmenin kapasitesini, ilk etapta ulaşmak istediği
müşteri kitlesini, işin kuruluşu için finansman gereksinimini, işgücü ve işyeri bilgilerini bu
bölümde özetler.

Aynı zamanda girişimci, iş planını inceleyenlere iş kurma sürecinde ne zaman, hangi aşamalara
geleceğini özet bir plan ile aktarır. Bu bölümde iş kurma sürecinde bugüne kadar
gerçekleştirdiklerini kısaca özetler.

İş planını değerlendiren taraflar özet bölümünde genel olarak aşağıda belirtilen bilgilerin yer
almasını istemektedirler:

- İş planının hazırlanma amacı

- İş fikri konusunda yeterli bilgi
- Girişimcinin eğitim durumu ve tecrübesi

370
 - Sunulması hedeflenen ürün ya da hizmetlerle ilgili bilgi
- İşletmenin kısa, orta, uzun vadeli hedefleri
- İşletmenin hedeflerine ulaşmak için izleyeceği yol
- İşletmenin vizyonu ve misyonu

14.5.2. GİRİŞİMCİNİN VE İŞLETMENİN TANIMI

Bu bölümde, girişimci ve işletme konusunda anahtar bilgiler yer almaktadır. İşletmenin ve
girişimcinin genel niteliklerinin ve kalitesinin anlaşılacağı bölümdür. Girişimcinin hedefleri bu
bölümde vurgulanması gereken bir diğer başlıktır. Girişimci, iş fikrini uygulamaya geçirdiğinde
öncelikle ilk yıl hangi hedefleri gerçekleştirmek istediğini açık, tanımlı ve ulaşılabilir hedefler
şeklinde ifade etmelidir. Satış rakamı, işçi sayısı, müşteri sayısı gibi değişkenler hedeflerin
ifadesinde kullanılabilir.

Girişimci, kısa hedefleri yanında özellikle işletmenin gelişme dönemine karşılık gelen orta vadede
ya da bir başka deyişle ilk beş yılda hangi hedeflere ulaşmayı planladığını aktarmalıdır. Bu grupta
işletmenin sahip olduğu kapasiteyi ne zaman zorlamaya başlayacağı, yeni ürünlere geçme planları,
yeni makineler ele alınabilir. Diğer taraftan girişimciler, kuracakları işlerle ilgili uzun vadeli
hedeflerini de ele almalıdır. Bunlar bir anlamda işletmenin vizyonunu oluşturacaktır. Bu bölümde
girişimci işletmenin ilk beş yılından sonrasını düşünerek hedefler geliştirmelidir (Sanlı ve
Şahsüvar, 2005).

Değerlendiriciler bu bölümde, işletmenin faaliyet konusu, müşteri grupları ve işletmenin olası

gelişimini anlamak istedikleri için genel olarak şu noktalara önem verirler:

- İşletmenin kuruluşundan faaliyete geçene kadar yaşadığı süreçler

- Girişimcinin kişisel özellikleri ve hedefleri
- Gelecek hedefleri
- İşletmenin kuruluş yeri, ortaklık ve hukuki yapısı
- Ne tür izin ve ruhsatların gerektiği

371
 14.5.3. TALEP YAPISI VE PİYASA ARAŞTIRMASI
İşletmenin tüketicilere sunacağı mal ya da hizmetin kimlere, hangi fiyatla, nerelerde satılacağı bu
bölümde belirlendiği için iş planını değerlendirenler bu bilgilerin detaylarını görmek isterler. İş
fikirleri
ile ilgili piyasa özellikleri denildiğinde genellikle ilk olarak müşteriler ve talepleri akla
gelmektedir. Oysa işletmeler iş hayatında aynı anda birden fazla piyasa ile etkileşim içindedirler.
Bu piyasalar aşağıda sıralanmıştır:

- Müşteri Piyasası
- Girdi Piyasası
- İşgücü Piyasası

Bir işletmenin başarısı, müşteri piyasası kadar diğer piyasaları tanımasına ve rekabet edebilmesine
bağlıdır. Örneğin yeni kurulmuş bir işletmede, girdi temininde piyasanın mevcut işleyişi, deneyimli
işletmelerin bu konudaki avantajları, potansiyel bir sorun kaynağıdır. İşletmenin başarılı olması
için piyasada en avantajlı girdi temininin kimler tarafından, ne şekilde yapıldığı, benzerini
yapmanın şartlarının neler olduğu bilinmelidir.

Bu incelemede ilk aşamada özellikle sektörün belirgin özellikleri, büyüklüğü, gelişme eğilimleri
ve geleceği belirlenmeye çalışılmalıdır. İş fikrinin içinde bulunduğu sektör/alt sektörlerin
belirlenmesi, girişimcilerin araştıracakları iş fikirlerinin en genel çerçevede hangi özelliklere sahip
olduğunu ortaya çıkarmaktadır. Diğer taraftan girişimci, sektörün ülkenin ekonomik hayatı içinde
sahip olduğu yeri ve büyüklüğü araştırır. Bu araştırmalardan sonra sektörün geçmişten bugüne
ülkemizde ve gerekiyorsa diğer ülkelerde genel olarak yaşadığı gelişmeyi ele alır. Son olarak
girişimci, sektörün gelecekte yaşaması beklenen gelişmeleri inceler ve kendi değerlendirmelerini
de yaparak kendi işi açısından bu gelişmelerin etkisini belirler.

Değerlendiricilerin bu bölümde genel olarak görmek istedikleri bilgiler aşağıda belirtilmiştir.

- İşletmenin faaliyet göstereceği sektör ve alt sektör bilgisi

372
 - İşletmenin faaliyet göstereceği sektörün genel özellikleri, mevcut durumu ve geleceğe
yönelik beklentiler
- Ülke ekonomisindeki yeri ve alt sektörler açısından pazarın büyüklüğü
- Sektördeki rekabetin yapısı
- Sektördeki rakipler ve pazar payları
- Sunulacak mal ya da hizmetin karşılaşacağı talebin büyüklüğü
- İşletmenin faaliyet göstereceği bölgedeki potansiyel talebin ekonomik, sosyal, kültürel
özellikleri
- İşletmenin mal ya da hizmeti sunacağı bölgedeki potansiyel talebin tüketim eğilimleri
14.5.4. PAZARLAMA PLANI
Pazarlama planında genel olarak işletmenin üreteceği ürün ya da hizmetin sunulacağı pazarın
durumunu, işleyişini ve tüketicilerin tepkilerini önceden belirlemek amacıyla veriler ve bilgiler
toplanarak işlenmektedir. Bu çalışmalar, sunulacak ürün ya da hizmetin pazarlanabilirlik
durumunu belirlemek amacıyla yapılmaktadır. Pazarlama planı değerlendiricilere ürün ya da
hizmetin sunulabileceği bir pazarın olduğunu ve rekabette başarılı olunabileceğini kanıtlamalıdır.
Girişimci öncelikle işletmesinin ilk yıllarında ulaşmak istediği pazarı ve bölgeyi belirlemelidir.
Buradaki pazar ve bölge kavramı iş fikrinin özelliklerine göre değişebilir. Mahalle, ilçe, il, bölge,
ülke bazında hangi pazarlar hedefleniyor ise bu aşamada belirtilmeli, ilk üç yıllık dönem içinde
öngörülen gelişme şekli tarif edilmelidir. Girişimciler piyasa ve talep yapılarını inceledikten sonra
kendi işletmelerinin gerçekleştireceği satış ya da hizmet sunma düzeylerini belirlemelidirler.
İşletmelerin satış düzeyleri belirlenirken piyasa ve talebin özellikleri yanında planlanan kapasite,
sahip olunan işletme sermayesi, işgücü gibi faktörler önem kazanmaktadır. (Sanlı ve Şahsüvar,
2005).

Değerlendiriciler pazarlama planında aşağıda belirtilen noktaların varlığını ararlar:

- Pazar büyüklüğü, pazar payı ve ulaşılmak istenen müşteri grubunun büyüklüğü

- Kuruluş yerinin ürün ya da hizmetlerin müşteriye ulaştırılmasına etkisi
- Mal ya da hizmetlerin müşterilere ulaştırılması için kullanılacak dağıtım kanalları
- Hedef müşterilere ulaşmak için seçilen tanıtım yolları (promosyon, pazarlama, reklam,
satış) ve bunların uygulanma biçimleri

373
 - Talep tahminlerine uygun satış tahminleri
- Fiyatlandırma politikası ve bu politikaların piyasa ortalamalarına uygunluğu
- Rakipleri karşısındaki güçlü ve zayıf yönlerin analizi ve zayıf yönler için çözüm önerileri
14.5.5. ÜRETİM PLANI
Üretim planı müşteri talebinin sorunsuz bir şekilde karşılanabilmesi için üretim önceliklerinin ve
hızlarının belirlenerek üretimin organize edilmesini sağlar. Üretim planında hem şimdi hem de
gelecekte ürünün nasıl üretileceği açıklanmakta; mevcut tesisler ve gerekli kaynaklar ayrıntılı
biçimde belirtilmektedir. Girişimci, kuracağı işletmede kullanacağı üretim sistemi ve makinelerin
özelliklerini belirlerken öncelikle ulaştığı verilerden yararlanacaktır. Özellikle piyasada benzer
işletmelerin sahip oldukları sistemler, bunların avantaj ve dezavantajları piyasa ve talep araştırması
aşamasında elde edilmiş olması gereken sonuçlardandır.

Öte yandan talep yapısı ve girişimcinin hedeflediği satış düzeyleri doğrudan üretim düzeyini
belirlemektedir. Buna ek olarak satış düzeyinde beklenen gelişmeler üretim sistemini şekillendiren
diğer değişkenlerdir. Girişimci, başarılı bir piyasa ve talep yapısı araştırması yapmış ise üretim
sisteminin genel özelliklerini belirlerken zorlanmamakta ve doğru kararlar almaktadır. Ürün ve
rakipler hakkındaki bilgilere rağmen işletmelerin teknik özellikleri zaman zaman girişimcileri
zorlamaktadır. İş kurma sürecinde bu tür bir zorlukla karşılaşan girişimci, yeterli teknik bilgiler
için güvenilir uzmanlara başvurmak ve yardım istemekten kaçınmamalıdır (Sanlı ve Şahsüvar,
2005).

Bu plan içerisinde değerlendiricilerin özellikle dikkat ettikleri noktalar aşağıda belirtilmiştir:

- Üretimin yapılacağı kuruluş yeri faktörlerinin doğru analiz edilmiş olması.

- Ham madde ve yarı mamullerin sağlanması için yapılan araştırmanın yeterliliği.
- Üretimde kullanılacak işgücünün niteliklerinin, nasıl istihdam edileceğinin ve
maliyetlerinin gösterilmiş olması.
- Nakliye maliyetleri ve sipariş tedarik sürelerinin dikkate alınmış olması.
- Üretim planında yer alan kapasite özelliklerinin talep tahmini ve finansman kaynaklarıyla
uyumu.

374
 - İş akışı şemasının, malzeme ve bilgi akışını gerekli süreler dikkate alınarak yapılmış
olması.
- Yapılan süreç tasarımının alternatif yöntemlerle ele alınmış olması ve iş planının bütününe
uyumu.
14.5.6. YÖNETİM PLANI
Yönetim planları, hangi insan kaynaklarına ihtiyaç duyulacağını, bu insanların nasıl istihdam
edileceklerini ve işletmede nasıl tutulacaklarını belirlemektedir. Özellikle de bu kaynakların nasıl
başarılı bir şekilde yönetilebileceği konusunda yol göstermektedir. Girişimciler iş fikirlerinin
yapılabilirliğini araştırırken öncelikle yönetim faaliyetlerinin kapsam olarak neler gerektirdiğini
belirlemelidir. Daha sonra işletmelerinde kapsamı belirlenen bu yönetim faaliyetlerinin nasıl bir
örgütlenme ile sağlanacağını incelemelidir. Küçük işletme kuran girişimciler işyerlerinde yer alan
iş gruplarını belirlemeye, bunlara dayalı bir örgüt yapısı kurmaya çok fazla sıcak
davranmamaktadır. Bunun nedeni olarak da kurdukları işlerde teknik olsun idari olsun tüm
faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde bizzat kendilerinin ya da az sayıda kişinin görev alacak olmasını
düşünmektedir. Ancak bu durumda dahi girişimci, işletmesini başarılı bir şekilde yürütmek için bu
farklı başlıklar altında neler yapılması gerektiğini bilmeli ve az sayıda eleman ile bunların hepsini
eksiksiz yerine getirmelidir (Sanlı ve Şahsüvar, 2005).

İş planını inceleyen değerlendiriciler yönetim planı konusunda aşağıda sıralanan en önemli

unsurların yer almasına dikkat etmektedirler.

- İşletme yöneticilerinin tecrübeleri ve sahip oldukları özellikler

- Yönetim kadrosunun görev, yetki ve sorumluluklarının tanımı
- Üretim kapasitesindeki büyümeyle örtüşecek işgücü ihtiyacındaki değişim
- Organizasyon şeması
14.5.7. FİNANS PLANI
Finans planı, belirlenen bir dönem için işletmenin ihtiyaç duyacağı fonları, en uygun fonların
bulunmasını ve bu fonların nasıl kullanılacağının belirlenmesi amacıyla yapılır. Ayrıca finans
planları, nakit giriş ve çıkışlarının zamanlamasını da ayarlamaktadır. Finans planı, iş planının
pazarlama, yönetim ve üretim bölümlerinde üretilen bilgileri birleştirir. Değerlendiriciler açısından
ayrı bir önem taşıyan finans planları, diğer planlarda yapılan tüm çalışmalarla uyum sağlamalıdır.

375
Üretim ve hizmet süreçlerinin araştırılması sonucunda elde edilen bilgilerin yardımıyla iş fikrinin
gerçekleştirilmesi için gerekli tüm yatırım kalemlerinin özellikleri belirlenir. İşin kurulması için
gerekli tüm yatırım kalemlerinin parasal değerleri ile temin giderleri araştırılır ve toplam yatırım
sermayesi gereksinimi bulunur. Girişimcinin işletmenin kurulması sırasında toplam finansman
gereksinimini ve işletme kârlılığını analiz edebilmesi için öncelikle işletme giderlerini ve işletme
sermayesini incelemesi gerekir (Sanlı ve Şahsüvar, 2005).

İş planını değerlendiren taraflar aşağıda belirtilen noktaları kontrol ederek sonuca ulaşmaya
çalışırlar:

- İşletmenin kuruluş aşaması için ihtiyaç duyulan başlangıç yatırım ve işletme sermayesi
miktarları ve kaynakları
- Kredi ihtiyacı bulunuyorsa hangi koşullarda alınabileceği ve geri ödeme planı
- Yeni kurulmayan işletmeler için son üç yılın bilanço ve gelir tabloları ve iş planıyla uyumu
- İşletme sermayesi gereksiniminin doğru hesaplanmış olması
- Nakit akışlarının gelir ve giderlere uygunluğu
- İşletme giderlerinin iş planında yer alan tüm faaliyetlerle uyumu
- Yatırımın geri dönüş süresi, kârlılık oranı, net bugünkü değer ve alternatif yatırım
araçlarıyla karşılaştırılması
- Finansal tahminlerde genel ekonomik gelişmelere yer verilmesi
14.5.8. RİSK ANALİZİ
İş planında yapılacak işe uygun ve önem arz eden risklerin yer alması gerekmektedir. Bu riskler
ele alınmazsa hem yatırımcılar hem de iş planını uygulayacak girişimciler açısından güven sarsıcı
sonuçlar meydana gelebilir. Olası riskler ortaya konurken işin uygulaması sırasında karşılaşılan
durumların yanı sıra faaliyet gösterilen sektördeki gelişmeler ve bu konudaki tahminler ile önemli
olabilecek diğer konular da dikkate alınmalıdır. Bu açıdan değerlendirildiğinde sektörün rekabet
yapısı, plandaki tahminlerden sapmalar ve yönetsel yapı gibi konular ön plana çıkmaktadır. İş
planını değerlendiren taraflar, olası risklerin ve çözüm önerilerinin iş planında kapsamlı olarak yer
almasına dikkat ederler. Bu kapsamda dikkate aldıkları noktalar şunlardır:

- Ortaya çıkabilecek maliyet, personel, talep, rekabet gibi risklerin incelenmiş olması

376
 - Ele alınan risklerin çok boyutluluğu
- Olası risk durumlarına karşı geliştirilmiş alternatif uygulamalar
14.5.9. ZAMAN TABLOSU
İş planında yürütülecek tüm faaliyetlerin zamanlamasını, bu faaliyetlerin ne kadar zaman
gerektirdiğinin bir zaman tablosuyla gösterilmesi gereklidir. Zaman tablosu, iş planını
değerlendirenler açısından önemli bir kontrol aracıdır. İş planının ne kadar gerçekçi ve özenli
hazırlandığının önemli bir göstergesidir.

Değerlendiriciler zaman tablosunda aşağıda belirtilen noktalara dikkat ederler:

- İş kurma sürecinden önceki tüm faaliyetlerin de zaman tablosunda yer alması

- İş kurma sürecinden önce ve faaliyete geçilmesinden sonraki tüm faaliyetlerin detayları ve
bu faaliyetlerin birbirleriyle ilişkilerindeki tutarlılık
- Zaman tablosunun uygulanabilir ve iş planının bütününü yansıtır nitelikte olması.

ÖZET

İş planlarının işletmelerin ulaşmak istedikleri hedeflere nasıl ulaşacaklarını gösteren bir yol haritası
olduğu bilinmektedir. İş planının yol haritası olma görevi, iş kurma sürecinin başlangıcından
işletmenin faaliyete geçmesine kadar geçen süreçte oldukça önemlidir. Ancak, bu fonksiyon,
işletme faaliyete başladıktan sonra da devam etmektedir. İşletmelerin mevcut durumlarını kontrol
edebilmeleri ve gelişmeye devam edebilmeleri açısından da bu rehbere ihtiyaçları vardır. Bu
aşamalarda iş planının kullanımı iç kullanım olarak tanımlanmaktadır.

İş planının dış kullanımı temel olarak bu planın işletmenin tanıtım aracı olarak işlev görmesidir.
Bu süreçte iş planını okumak isteyecek taraflar genel olarak sermayedarlar, bankacılar,
yatırımcılar, potansiyel müşteriler, avukatlar, danışmanlar ve üreticilerdir.
İş planı değerlendirilmesi süreci değerlendirenin kim olduğuna bağlı olarak farklılaşır. İş planını,
farklı bakış açılarına sahip olan değerlendiriciler değerlendireceği için farklı sonuçlara ulaşılması

377
muhtemeldir. İş planının hedefi yatırımcılar ve bankacılar ise risk analizleri ön plana çıkacaktır.
Burada özellikle risk analizlerinde riskleri açıklayan ve bu riskler için alternatif eylem planları
içeren iş planlarının başarı şansı yüksek olacaktır. Riskleri önceden ele alıp belirleyen ve bu konuda
iş planında önlemler alan girişimci de başarılı olacaktır.

Girişimci, yapılabilirlik araştırması ve iş planı hazırlık çalışmasını tamamladıktan sonra iş

modelinin kesin şeklini, hedeflerini ve planı özet olarak tanıtır. İş planının özet bölümü,
değerlendiricilerin ilk inceleyecekleri bölüm olduğu için bu bölümün oldukça dikkatli hazırlanması
gerekmektedir. Bu bölümün yaratacağı etki, planın tümünün okunmaya değer olup olmadığının
kararını belirlemektedir.

Girişimcinin ve işletmenin tanımı bölümünde girişimci ve işletme konusunda anahtar bilgiler yer
almaktadır. İşletmenin ve girişimcinin genel niteliklerinin ve kalitesinin anlaşılacağı bölümdür.
Girişimcinin hedefleri, bu bölümde vurgulanması gereken bir diğer başlıktır. Talep yapısı ve piyasa
araştırmasının önemi ele alındığında bir işletmenin başarısının müşteri piyasası kadar diğer
piyasaları tanımasına ve buralarda rekabet edebilmesine bağlı olduğu görülür. Pazarlama planında
genel olarak işletmenin üreteceği mal ya da hizmetin sunulacağı pazarın durumunu, işleyişini ve
tüketicilerin tepkilerini önceden belirlemek amacıyla veriler ve bilgiler toplanarak işlenmektedir.
Bu çalışmalar, sunulacak mal ya da hizmetin pazarlanabilirlik durumunu belirlemek amacıyla
yapılmaktadır.

Üretim planı müşteri talebinin sorunsuz bir şekilde karşılanabilmesi için üretim önceliklerinin ve
hızlarının belirlenerek üretimin organize edilmesini sağlar. Üretim planında hem şimdi hem de
gelecekte ürünün nasıl üretileceği açıklanmakta; mevcut tesisler ve gerekli kaynaklar ayrıntılı
biçimde belirtilmektedir.

Finans planı belirlenen bir dönem için işletmenin ihtiyaç duyacağı fonları, en uygun fonların
bulunmasını ve bu fonların nasıl kullanılacağının belirlenmesi amacıyla yapılır. Ayrıca, finans
planları nakit giriş ve çıkışlarının zamanlamasını da ayarlamaktadır.

378
Yönetim planları hangi insan kaynaklarına ihtiyaç duyulacağını, bu insanların nasıl istihdam
edileceklerini ve işletmede nasıl tutulacaklarını belirlemektedir. Özellikle de bu kaynakların nasıl
başarılı bir şekilde yönetilebileceği konusunda yol göstermektedir.

İş planında yapılacak işe uygun olan ve önem arz eden risklerin yer alması gerekmektedir. Bu
riskler ele alınmazsa hem yatırımcılar hem de iş planını uygulayacak girişimciler açısından güven
sarsıcı sonuçlar meydana gelebilir. Olası riskler ortaya konurken sadece işin uygulaması sırasında
karşılaşılan durumlardan ziyade faaliyet gösterilen sektördeki gelişmeler ve bu konudaki tahminler
ile önemli olabilecek diğer konular dikkate alınmalıdır.

İş planında yürütülecek tüm faaliyetlerin zamanlamasını, bu faaliyetlerin ne kadar zaman

gerektirdiğinin bir zaman tablosuyla gösterilmesi gereklidir. Zaman tablosu, iş planını
değerlendirenler açısından önemli bir kontrol aracıdır.

SORULAR

1. Aşağıdakilerden hangisi işletmenin teknolojisi ya da yaratıcılığı konusunda en geniş bilgiye

sahip olan kişidir?
a. Bankacılar
b. Girişimci
c. Risk sermayedarı
d. Melek yatırımcı
e. Fon yöneticisi
2. Aşağıdakilerden hangisi iş planları genel olarak değerlendirilirken dikkat edilen unsurlardan
değildir?
a. Vergi yapısı
b. Girişimcinin ve ekibinin değerlendirilmesi

379
c. Fırsatların değerlendirilmesi
d. İşin içeriğinin değerlendirilmesi
e. Risk ve kazançların değerlendirilmesidir
3. Aşağıdakilerden hangisi genel olarak işin büyüme potansiyelini değerlendirir?
a. Yatırımcılar
b. Müşteriler
c. Rakipler
d. Çalışanlar
e. Denetçiler
4. Aşağıdakilerden hangisi iş planının hazırlanma amacının yer aldığı iş planı bölümüdür?
a. Finans planı
b. Yönetim planı
c. Özet
d. Üretim planı
e. Pazarlama planı
5. Aşağıdakilerden hangisi girişimcinin kişisel özellikleri ve hedeflerinin yer aldığı iş planı
bölümüdür?
a. Yönetim planı
b. Finans planı
c. Üretim planı
d. Özet
e. Girişimcinin ve İşletmenin Tanımı
6. Aşağıdakilerden hangisi işletmenin faaliyet göstereceği sektör ve alt sektör bilgisinin yer aldığı
iş planı bölümüdür?
a. Pazarlama planı
b. Talep Yapısı ve Piyasa Araştırması
c. Yönetim planı
d. Üretim planı
e. Ekler
7. Aşağıdakilerden hangisi hedef müşterilere ulaşmak için seçilen tanıtım yolarının yer aldığı iş
planı bölümüdür?

380
a. Üretim planı
b. Ekler
c. Pazarlama planı
d. Talep yapısı ve piyasa araştırması
e. Giriş / Yönetici Özeti
8. Aşağıdakilerden hangisi iş planının kuruluş yeri faktörleriyle ilgili bilgi içeren bölümüdür?
a. Pazarlama planı
b. Üretim planı
c. Talep yapısı ve piyasa araştırması
d. Ekler
e. Giriş / Yönetici Özeti
9. Aşağıdakilerden hangisi iş planının organizasyon şemasının yer aldığı bölümüdür?
a. Giriş / Yönetici Özeti
b. Talep yapısı ve piyasa araştırması
c. Yönetim planı
d. Pazarlama planı
e. Fizibilite Raporu
10. Aşağıdakilerden hangisi iş planının nakit akışlarının yer aldığı bölümüdür?
a. Yönetim planı
b. Finans planı
c. Özet
d. Üretim planı
e. Pazarlama planı

1.B,2.A,3.A,4.C,5.E,6.B,7.C,8.B,9.C,10.B

381
 Başvurulabilecek ve Yararlanılan Kaynaklar
Ashton, R., (2007), Girişimcinin Kontrol Listesi, İstanbul: Optimist Yayınları.

Barrow, P., (2004), Girişimcinin Silahı: İş Planı, Ankara: Elips Kitap.

Crego, E., Schiffrin ve Gunn,R., (1993), İş Planlaması, İstanbul: Rota Yayınları.

KOSGEB, (1999), Girişimciler İçin İş Planı Rehberi, Ankara: KOSGEB Yayınları.

KOSGEB (2004), İş Planı Değerlendirme Rehberi, Ankara: KOSGEB Yayınları.

.
Sanlı, M. ve Şahsüvar, A., (2005). Girişimciler İçin İş Planı Rehberi, Ankara.

382
Ek-1
FİZİBİLİTE ETÜDÜ ÖRNEĞİ
KAFE İŞLETMESİ
FİZİBİLİTE RAPORU
A. PROJENİN TANITILMASI
1. İşletmenin adı : Cafe Kafe
2. İşletmenin türü : Kafeterya
3. Kuruluş yeri : Yaşamkent/ANKARA
4. Proje kapasitesi : 100 m²
5. Sermaye : 20.000,00 TL
6. Genel yatırım tutarı : 18.947,00TL
7. Yatırımın başlama tarihi : 01.01.2010

383
8. Yatırımın bitiş tarihi : 01.03.2010
B. OPTİMAL KURULUŞ YERİ
Yaşamkent bölgesinde yapılan genel pazar araştırması sonucunda, bölgedeki
kafelerin yetersizliğinin tespit edilmesi ve bölgedeki yeni yerleşim yerlerinden
dolayı doğabilecek talep göz önüne alınarak yatırım kararı alınmıştır.
C. PROJENİN KAPASİTESİ
1. 100 m²‘lik alan kullanılmak üzere 10 masa, 20 koltuk ve minderlerin
alınmasına karar verilmiştir. Bu durumda, 25 kişilik kapasite saptanmıştır.
2. Cafe‛de Uygulanması Düşünülen Hizmet Üniteleri
a) Temel hizmetler
􀁺 Sıcak ve soğuk içecek servisi
􀁺 Sıcak ve soğuk yiyecek servisi
b) Yan hizmetler
􀁺 Müzik yayını
􀁺 DVD gösterimi
􀁺 Televizyon yayını
Ç. PROJENİN ZAMANI
Etüd-proje ve belgelendirme çalışmaları devam eden projenin kuruluş kararı
2009 Aralık ayında alınmış olup 2010 Mart ayı içerisinde faaliyete geçirilmesi
düşünülmektedir.
D. KURULUŞ YERİ ÖZELLİKLERİ
􀁺 İktisadi faktörler: İşletmede kullanılacak malzemelerin Ümitköy ve Çayyolu
bölgesinde temininin kolay, bölgede yaşayanların belli bir gelir seviyesinde
olduğu tespit edilmiştir.
􀁺 Doğal faktörler: Bölgede yapılan zemin etüdleri sonucunda arazi yapısının
kayalık olduğu saptanmış ve binanın depreme dayanıklılığının tespit edilmesiyle
sağlam raporu alınmıştır.
􀁺 Sosyal faktörler: Bölgenin yeni bir yaşam merkezi oluşu bu tip bir işletmeye
ihtiyaç duyulduğu düşüncesini oluşturmuştur.
E. İŞLETMENİN YAPISI
􀁺 Büyüklüğüne göre : Küçük işletme

384
􀁺 İş koluna göre : Ticaret işletmesi
􀁺 Sermaye sahipliğine göre : Özel işletme
􀁺 Hukuki yapısına göre : Kollektif şirket
􀁺 Ekonomik yapısına göre : Hizmet i şletmesi
İŞLETMENİN KURULUŞ ANALİZİ
A. EKONOMİK ARAŞTIRMALAR
1. MEVCUT ARZ VE GELİŞME OLASILIKLARI
Bölgedeki talep fazlalığının ileriki dönemlerde işletme tarafından
karşılanabilmesi için ve maksimum kapasiteye ulaşabilmek için şubelendirme
yoluna gidilmesi ve mevcut kapasite içinde ek hizmetler sunulması
yoluna gidilebileceği kararı alınmıştır.
B. ÖRGÜTSEL ARAŞTIRMA
İşletme 3 ortaklı bir kolektif şirket olarak kurulmuştur. Ortaklar tüm birimlerde
eşit görev almaktadır. İşletmede ortaklardan en az birinin bulunması
kararı alınmıştır. Hizmet sunumunda ortaklara yardım amacıyla ücretli bir elemanın
işe alınmasına karar verilmiştir.
C. YASAL ARAŞTIRMA
1. YASAL MODELİN BELİRLENMESİ
İşletme bir kolektif şirkettir. Bu tür işletmeler gerçek kişiler tarafından
kurulur. Kuruluşları için ortakların aralarında yazılı ve hukuki bir sözleşme
yapması gereklidir. Ortakların sorumluluğu sınırsızdır ve şirket borçlarından
zincirleme sorumludurlar.
2. YASAL İŞLEMLER VE İZİNLER
Yenimahalle sınırları içinde açacağımız kafeteryanın işlemleri ve
açma izninin alınması Yenimahalle Belediyesi ile yapılacaktır. Kurulacak
şirketin ruhsat izni için gerekli belgeler şunlardır:
􀁺 Başvuru formu (dilekçe)
􀁺 Vergi levhası fotokopisi
􀁺 Kira kontratı (kullanılacak daire kiralanacak olduğundan)
􀁺 Kuruluş gazetesi (Ticaret Sicil Gazetesi)
􀁺 İmza sirküleri ve kaşe

385
􀁺 Çevre temizlik vergisi beyanı
􀁺 İş yerinin kaç m² olduğunun belirtilmesi
􀁺 Temizlik vergisi makbuzu
Bu belgeler teslim edilip harç ve çevre temizlik vergisi (ÇTV) yatırıldıktan
sonra gerçek ruhsat için;
- İtfaiye raporu,
- Sağlık raporu alınır. Bu iki belgenin bekleme süresi bir (1) aydır.
􀁺 İtfaiye raporunu alabilmek için sağlanması gerekli koşullar şunlardır:
􀁺 Kapıların iki tarafl ı açılma durumu (giriş-çıkış şeklinde)
􀁺 İkinci çıkış kapısı
􀁺 Havalandırma
􀁺 Zilli sistem ihbar alarm tesisatı
􀁺 Katlarda ve bağımsız birimlerde yeterli yangın söndürme tüpü
􀁺 Duvarların beton ya da tuğla olması
􀁺 Mutfak ile bulaşık kısmının ayrı olması
􀁺 Sağlık raporu alabilmek için sağlanması gerekli koşullar şunlardır:
􀁺 Çalışan personelin sağlık muayene cüzdanı
􀁺 Havalandırma sistemi
􀁺 Badana, boya, genel temizlik
􀁺 Mutfak için yerden tavana kadar döşenmiş kalebodur veya fayans
Bu belgelerin de tamamlanmasıyla ruhsat için onay alınabilir ve ruhsat Belediye
Başkanı‛nın yetki verdiği Başkan Yardımcısı tarafından imzalanır.
3. DİĞER YASAL İŞLEMLER
􀁺 15 gün öncesinde muhasebe defterlerinin notere tasdik ettirilmesi
􀁺 Vergi dairesinden açılış onayının alınması
􀁺 Bir (1) ay içerisinde sigortaya açılış bildiriminin yapılması (Sigorta,
iş koluna göre bir numara verir ve bu numaraya göre prim yatırılır).
􀁺 Sigortaya işçi bildirimi yapılması
􀁺 Ödeme kaydedici cihaz alınıp vergisinin ödenmesi
􀁺 Açılan işletmeyle ilgili olarak belediyeye başvurulması
􀁺 Esnaf ve zanaatkârlar odasına başvuru yapılması

386
􀁺 Vergi dairesinden ve belediyeden alınan vergi levhalarıyla ödeme
kaydedici cihazın levhasının asılması
􀁺 İşçinin sigortalanması (Brüt asgari ücret: 729,00 TL)
􀁺 Bilanço ve gelir tablosunun hazırlanması
Ç. FİNANSAL ARAŞTIRMA
1. İŞLETMENİN GİDER TAHMİNLERİ
􀁺 TOPLAM DEĞİŞMEZ GİDERLER
􀁺 Dekorasyon : 1.760,00TL
􀁺 Restorasyon masrafl arı : 706,00TL
􀁺 Etüd projesi giderleri : 1.028,00TL
􀁺 Demirbaşlar : 9.785,00TL
􀁺 Toplam : 13.279,00TL
􀁺 AÇIKLAMALAR
􀁺 Restorasyon ve dekorasyon masrafl arı: Badana yapılması
(boya, fırça, badanacı masrafl arı), fayans döşenmesi, genel temizlik
yaptırılması; dekorasyon için masa, sandalye, koltuk, minder ve spot
lambaların alınması, portmanto yaptırılması, masalara konulacak süs
eşyasının alınması, duvarların tablolarla süslenmesi, tuvalete ayna yaptırılması,
tabela yaptırılması vb. başlıca masrafl ardır. Bunların dışında
mutfak masrafl arı (çatal-bıçak-kaşık takımı,tabak-çanak,bardak vb.
gereçlerin alınması) da buraya dahil edilmiştir. Bu masrafl ar toplam
2.466,00 TL tutmaktadır.
􀁺 Demirbaşlar: Kafede sunulması düşünülen hizmetlere uygun demirbaşlar
alınmıştır. Alınan demirbaşlar şunlardır:
􀁺 Mini bulaşık makinesi (512,00TL)
􀁺 Buzdolabı (922,00TL)
􀁺 Klima (864,00TL)
􀁺 Narenciye sıkacağı (30,00TL)
􀁺 Su ısıtıcısı (61,00TL)
􀁺 Tost makinesi (123,00TL)
􀁺 Fritöz (105,00TL)

387
􀁺 Müzik seti (787,00TL)
􀁺 Elektrik süpürgesi (141,00TL)
􀁺 109 ekran televizyon (5.900,00TL)
􀁺 Telefon (25,00TL)
􀁺 Yazar kasa (315,00TL)
Bu harcamalar toplam 9.785,00TL‛ye mal olmaktadır.
TOPLAM DEĞİŞİR GİDERLER (Yıllık)
􀁺 Kira (450x12)+ 500 = 5.900,00TL
􀁺 [450 = aylık kira, 500=depozito]
􀁺 Çalışan ücreti 577x12 = 6.924,00TL
􀁺 Çalışanın sigorta ücreti 152x12 = 1.824,00TL
􀁺 Elektrik, su, doğalgaz,telefon vb. 350x12 = 4.200,00TL
􀁺 Hizmet üretim masrafl arı 3.000x12 = 36.000,00TL
Toplam = 54.848,00TL
2. İŞLETMENİN GELİR TAHMİNLERİ (Toplam Satışlar)
Kapasitenin 25 kişilik olduğunu ve bunun saatte ortalama 2/3‛sinin dolduğunu
düşündüğümüzde bu durum, saatte ortalama 15 kişinin kafeyi ziyaret edeceği
anlamına gelir. 16 saat faaliyet verdiğimizden ortalama 240 kişi kafemizi ziyaret
eder. Yani günde 240 kişiye servis yapılacağı tahmin edilmektedir. Her
müşterinin ortalama 15,00TL harcama yapacağını düşünürsek günlük, aylık ve
yıllık gelirlerimiz aşağıdaki gibi olacaktır:
240 TL x 15,00TL = 3.600,00TL (günlük gelir)
3.600,00 TL x 30 = 108.000,00TL (aylık gelir)
108.000,00 TL x 12 = 1.296.000,00TL (yıllık gelir)
1. FİNANS ARAŞTIRMASI
3 ortak kendi sermayeleri ile işletmeyi kurma kararı almışlardır. Ortak sermaye
25.000,00TL‛dir.
2. PROJENİN YATIRIM TABLOSU
• Etüd proje (ruhsat harcı, sigorta primi, esnaf ve zanaatkârlar odası harcı,
ödeme kaydedici cihaz vergisi vs.) : 1.028,00TL
• Kira bedeli : (450x12)+500 =5.900,00TL

388
• Tesisat (telefon hattı vb.) : 95,00TL
• Dekorasyon ve restorasyon masrafı : 1.760,00TL
• Teçhizat (demirbaşlar) : 9.785,00TL
• Beklenmedik giderler : 40,00TL
• Fiyat artışları : 204,00TL
• Aylık toplam değişir giderler : 4.571,00TL
Genel yatırım tutarı : 23.383,00TL
3. GENEL YAPILABİLİRLİK DEĞERLENDİRİLMESİ
Tüm veriler ve çalışmalar dikkate alındığında kafenin faaliyete geçirilebileceği
ve projenin kârlı olduğu söylenebilir. Kısaca bu yatırım hayata
geçirilebilir niteliktedir.

Ek-2
ÖRNEK İŞ PLANI
A. İŞ PLANI TASLAĞI
İş planında yer alması gereken hususlar şunlardır:
a. İşin Tanımı
- İşin adı, sahip ya da sahiplerinin adı yazılır.
- İş adresi ve telefon numarası yazılır.
- İş planı nın tarihi belirtilir.
- Gereken fi nans tutarı belirtilir.
- Finansın amacı açıklanır.
- Beklenen kâr tutarı belirtilir.

389
 - İş ve satılacak ürün (mal veya hizmet) tanımlanır.
- Girişimcinin, planlanan projeyi idare etmeye uygun kişi olduğunu gösteren
deneyimleri ve özellikleri belirtilir.
- İşin potansiyeli ve nasıl başarılı olunacağı belirlenir.
b. İşin Uygulama Süreci
- İşe ne zaman başlanacağı belirtilir.
- Nasıl bir çalışma yolu izleneceği açıklanır.
- İşin bitiş süresi belirtilir.
c. Pazarlama Planı
- İşin alıcılarının kimler olduğu ve onları elde edip sürekli alıcılar durumuna ge
tirmenin nasıl planlandığı açıklanır.
- Rakiplerin kimler olduğu, o tarihteki ticari durumları ve onlarla nasıl rekabet
etmenin umulduğu (rekabet avantajları) tanımlanır.
- Ürün ya da hizmetlerin tüketiciler arasında tutunması için ne tasarlandığı, nasıl
satılacağı ve tekrar satışı ile kaynaklar için ham madde/mal alım şekilleri belirlenir.
- İş yerinin büyüklüğü, yeri, planı, trafi k durumu ve gerekli ticaret araçları tanım
lanır.
ç. Yönetim Planı
- Yönetim kurulunun özellikleri ve deneyimleri tanımlanır, ödenecek maaşları
belirtilir.
- Personele, ne kadar ücret ödeneceği, yetiştirme programında neler yapılması ger
ektiği ve nasıl denetlenecekleri anlatılır.
- Kayıt ve muhasebe sistemi ve bundan kimin sorumlu olduğu saptanır.
- Ticaret yapmak ve iş yönetmek için ilgili makamlardan alınması gereken belge ve
izinler açıklanır.
d. Mali Plan
- Gerekli araçlar ve bunların liste fiyatları belirtilir.
- İlk bir yıllık işlemler için nakit (para) akışı gösterilir (Gerekiyorsa enfl asyon için
ayarlama yapılması unutulmamalıdır.).
- Aynı dönem için tasarlanan kâr ve zarar hesapları ile bilanço gösterilir.
- Maliyeti karşılamak için gerekli satış düzeyini gösteren kâr ve zarar analizi yapılır.

390
 e. Faaliyete Geçilmesi
İşin yapılmasının uygun olup olmadığına ilişkin; pazarlama planı , organizasyon planı ve
mali plan temel alınarak ana noktaları kapsayan özetleme yapılır, faaliyete geçilip
geçilmeyeceği konusunda bir yar gıya varılır.

B. ÖRNEK İŞ PLANI
Aşağıdaki örnek, İstanbul’da ortak iş yapmayı planlayan Murat Bey ile benim iş planımdır.
Nakit para akışları ve hesap tasarıları, işteki birinci yıl için hesaplanmıştır. Örnekte birinci
yılın sonuna kadar az da olsa kâr elde edildiği göste rilmiştir. Ancak her işte, burada olduğu gibi
az da olsa kâr sağlanması mümkün olmayabilir. Bu durum, ticaretin kâr elde edilebilecek bir
düzeye gelmesinin biraz zaman alacağını gösterir ki bu da iş yaşamında son derece nor mal
karşılanır. Çünkü birinci yılda yatırım yapılmaktadır.
TANITIM
1. ORTAK 2. ORTAK
Adı ve soyadı Bay Murat Bay Sezer
Adres İstanbul İstanbul
Telefon (212)…………. (0212) ………
Öğrenim Durumu İ.A.Ü. ABMYO İ.A.Ü. ABMYO
Muhasebe Bilgisayar
İş Deneyimi Muhasebe bürosunda Bilgisayar
3 yıl çalıştı firmasında 3 yıl
çalıştı

İŞ TANIMI
İstanbul Aydın Üniversitesi Anadolu Bil Meslek Yüksekokulu Muhasebe ve Bilgisayar
programlarından mezun olan iki arkadaşız. Eğitim ve deneyimlerimizden yararlanarak
ortaklaşa (adi şirket şeklinde) konusu bilgisayar montaj (toplama bilgi sayar üretimi) ve
satışı olan kendi işimizi yapmak istiyoruz. İşimizi, Bağlar Caddesi No.:16
Küçükçemece/İstanbul adresinde kurmayı planlıyoruz. Murat Bey işletmemizin pazarlama

391
ve müşteri ilişkilerini, ben ise bilgisa yar montajı, bakım onarım ve diğer teknik işleri
yürüteceğim. Ayrıca işletmemizde DVD-ROM, CD-ROM gibi manyetik ortamlara kayıt
(yazma) ile tez vb. yazımlar yapılacaktır. Zaman içinde işimizi geliştirerek personel
çalıştırmayı ve yazılım konusunda da çalışmayı düşünüyoruz. Bunun yanında, tanınmış bir
bilgisayar firmasının bayiliğini de almayı hedefliyoruz.
PAZAR TANITIMI
Bilgisayar gereksinimi ve satışları hızla artmaktadır. Markalı bilgisayar fiyatları tüketiciler
tarafından yüksek bulunduğundan, markasız olan toplama bilgisayar lara talep daha
yoğundur. İnternet servis sağlayıcı hizmetlere olan talep de gün geçtikçe çoğal maktadır.
Ayrıca, film, eğitim vb. konularla ilgili olarak CD, DVD, fl ash disk satışları ve yazdırma
işleri sürekli artmaktadır. İmkânlarımız gelişinceye ka dar bil gisayarda tez vb. yazım
işlerini de geçici olarak yapmamız mümkündür. Pazar geniş ve uzun sürelidir.
PAZAR STRATEJİSİ
Bilgisayar firması kurmak için sadece teknik bilgi yeterli değildir. Rakip çok olduğu için
alıcıların tercihini yönlendirecek girişimcilik bilgisi gerekir. Öncelikle tanıtım işine
yönelmek gerekmektedir. Buna önce okul ve aile çevremizi bilgilendirerek başlayacağız.
Hazırlanacak duyuruları hem çevremize ait kişilerin iş yerlerinde hem de lise ve Üniversite
öğrencilerine ulaşmaya çalışacağız. İkimizin de maddi durumu yeterli olmadığı için
gereksinimlerimizi kısıtlı düzeyde karşılayacak ve zaman içerisinde olanaklarımızı
geliştireceğiz.
ÇALIŞMA VE ORGANİZASYON
İş yerimizin alanı 20 m2 olup standart gereksinimleri karşılayacak şekil de dir. İş yerinin
döşenmesinde ve iş üretimi nde kullanılacak gereçler ucuz satış yapan mağa zalar dan
sağlanacaktır. Mali planımıza göre iş için gerekli para 10.000,00 TL’dir. Bu tutar; büro mo
bilyası ve diğer döşeme eşyaları, montaj aletleri, ölçüm cihazları gibi gerek sinimler için
yeterli sermayedir . Borçlanma maliyeti yüksek olduğu için gerekli parayı kendi öz
kaynaklarımızdan karşılayacağız. Ancak çok zor durumda kaldığımız zaman ya kın
çevremizden borçlanma yoluna başvuracağız. Sermayemiz yetersiz olduğundan satım işleri
için gerekli malzemeyi ancak siparişi aldıktan sonra karşılayacağız. Siparişleri kaporayla
birlikte alacağız. Daha sonra bil gisa yar parçalarından (kasa, disk, ana kart gibi) oluşan
gereçleri sağlayarak bilgisa yar montajını (toplama bilgisayarı) yapıp sipariş sahibi alıcıya

392
teslim edece ğiz. Bu nun dışında, iş yerimizde üzerinde film, eğitim vb. konularla ilgili
programlar bulunan CD, DVD’ler ile bunların yazılmamış olanlarından
da bulunduracağız.
Çalışmalarımızı şu şekilde yapmayı planlıyoruz:
Murat Bey, firmamızın resmî kurumlardaki işlemleri ile işletme dışında yapılması gereken
işleri takip edecek ve teknik bilgi gerektirmeyen malların teslimini yapacaktır. Diğer
zamanlarda da bana yardım edecektir. Bunu yaparken teknik işleri de zamanla öğrenmeye
çalışacaktır. Ben ise iş yerinden ayrılmayarak teknik bilgi gerektiren işleri yürüteceğim.
Bununla birlikte gerektiğinde tamir, montaj, bakım gibi servis hizmetlerini yapmak için
müşterilerin konut ve iş yerlerine gideceğim.

Ayrıca 2009 yılı sonunda işletmede 2.700,00 TL’lik mal kalacağı öngörülmektedir.

FAALİYETE GEÇİLMESİ
Kuracağımız iş, ilk yılın sonuna kadar ikimizin birden geçimini sağlayacak kârı
getirmeyecektir.
Ancak yapılacak yatırım, çalışmalar ve edinilecek çevre, işin kapasite sini ve gelişmesini
artırarak sonraki yıllarda tatmin edici düzeyde kâr sağla yacaktır. Bu hususu dikkate alarak
işin yapılmasının uygun olacağına karar vermiş bulunuyoruz.

393