BACHELOR OF MANAGEMENT WITH HONOURS (BIM)

SEPT/2022

BBHI 4103

PERHUBUNGAN INDUSTRI

NO. MATRIKULASI : HAFIEZI HIZAIRIE BIN HUSSAIN

NO. KAD PENGNEALAN : 930320-02-5225
NO. TELEFON : 017-3602606
NO.MATRIK : 930320-02-5225-001

PUSAT PEMBELAJARAN : IPOH

1
 ISI KANDUNGAN MUKA
SURAT

1.0 Pengenalan 3-5

2.0 Penerangan penyebab – penyebab pertikaian dalam organisaasi 5-6

3.0 Kesan – kesan pertikaian terhadap organisasi 6

4.0 Cadangan Penyelesaian Pertikaian Perdagangan dalam organisasi 6-8

5.0 Ringkasan 9-10

6.0 Rujukan 11

2
1.0 Pengenalan
Malaysia Airlines berhad (MAB), sebelum ini syarikat terkemuka ini dikenali dengan nama
Malaysia Airline sSystem (MAS), adalah sebuah syarikat penerbangan kebangsaan Malaysia
yang berpengkalan di Kuala Lumpur. Pengerusi Malaysia Airlines Berhad adalah Tan Sri
Wan Zulkiflee bin Wan Ariffin, manakala Kapten Izham bin Ismail merupakan Pengarah
Urusan bagi penerbangan Malaysia. Malaysia Airlines Berhad adalah syarikat penerbangan
komersil bertaraf lima bintang serta mempunyai sejarah tersendiri. Syarikat ini bermula
operasi pada 12 Oktober 1937, dengan membawa nama Malayan Airways Limited (MAL)
yang telah didaftarkan di Singapura. Syarikat Malayan Airways Limited ditubuhkan bagi
menghubungkan beberapa bandaraya di Malaya pada ketika itu , serta menghubungkan
perkhidmatan udara antara negeri borneo dan negara lain di rantau asia. Penerbangan
komersil yang dilakukan pertama kali oleh syarikat ini pada tahun 1947. Selepas itu, syarikat
ini dinamakan semula sebagai Malaysian Airways selepas terbentuknya Persekutuan
Malaysia pada tahun 1963. Namun begitu, selepas Singapura menarik diri dari Persekutuan
Malaysia pada tahun 1966. Syarikat ini menamakan Malaysia Singapore Airlines ( MSA),
sebelum asetnya dibahagikan pada tahun 1972 dan membentuk dua buah syarikat
penerbangan nasional yang berasingan yang dinamakan Malaysia Airlines System dan
Singapore Airlines.

Pada 1 September 2015, Syarikat Penerbangan Malaysia membuat sekali lagi penjenamaan
semula syarikat itu. Kali ini syarikat itu dikenali sebagai Malaysia Airlines Berhad (MAB).
Dasar struktur baru itu melibatkan begitu banyak tenaga kerja dan mengurangkan rangkaian
laluan. Hal ini, sesuai dengan matlamat baru syarikat yang ingin memberi lebih tumpuan
laluan di Asia. Malaysia Airlines Berhad mengendalikan rangkaian antarabangsa dan
domestik seperti yang dijadualkan. MAB merupakan syarikat yang dimiliki sepenuhnya oleh
Kerajaan MAlaysia , dan Khazanah Nasional. Terdapat juga anak syarikat bagi Malaysia
Airlines Berhad iaitu Firefly dan MASwing yang merupaka hak milik penuh syarikat ini.
Berikut alah anak syarikat milik sepenuhnya MAB:

 Firefly ( mulai April 2007)

 MASwing ( mulai September 2007 )

3
Kumpulan Penerbangan Malaysia ditubuhkan sebagai sebuah syarikay indul yang terdiri
daripada anak-anak syarikat dan ekuiti pelaburan ekuiti diuruskan dengan mempelbagaikan
perniagaan. Perniagaan yang diperluaskan adalah seperti berikut:

 Perkhidmatan Pengangkutan Udara oleh Malaysia Airlines Berhad, Firefky,

MASwings dan MAB Kargo. MAB Kargo telah menerima sijil operasi secara sendiri
dan meneruskan operasi secara berasingan mulai 2017.
 Perkhidmatan AeroDarat dan Kejuruteraan MAB.
 MAB Pesawat dan MAB Leasing bagi Pajakan Pesawat.
 Akademi MAB untuk Pembangunan Bakat.

Struktur baru merupakan sebahagian daripada penyusunan semula Khazanah Nasional.

Perkara ini dijangkakan akan meningkatkan ketelusan bagi memacu pengurusan yang
difokuskan oleh seluruh syarikat subsidiari operasi. Hal ini bagi mengenal pasti akauntibiliti
keuntungan dan kerugian, memberikan peningkatan dalam operasi dan membolehkan tahap
fleksibiliti dalam meneroka peluang kerjasama serta modal.

Misi

Menyediakan perkhidmatan penerbangan dan pengankutan udara yang diiktiraf anatara yang
terbaik di dunia dan memastikan aspek keselamatan, ketepatan masa dan keselesaan
pengguna.

Visi

Menjadi sebuah syarikat penerbangan yang terkenal dengan sentuhan peribadi, kecekapan
dan mesra dengan pelanggan.

Objektif:

 Memastikan syarikat penerbangan yang sentiasa mengutamakan aspek keselamatan.

 Mematuhi undang-undang yang termaktub.
 Pengoperasian yang berkesan.
 Mengawal struktur dalam pengurusan kos.
 Keupayaan dalam menjalankan operasi denganpelbagai cara.

4
  Mendapat tempat di mata dunia sebagai penanda aras dalam industri penerbangan.

Kapasiti pekerja: 18,000 orang.

Jenis-jenis Pekerja

Adalah seperti berikut:

 Juruterbang
 Krew Penerbangan
 Pramugari dan Pramugara
 Juruteknik Penerbangan
 Pegawai Pemasaran
 Kaunter Tiket
 Laman sesawang rasmi syarikat
2.0 Penerangan penyebab – penyebab pertikaian dalam organisaasi

Di antara punca-punca berlakunya konflik adalah :

(a) Halangan untuk mencapai sesuatu matlamat oleh satu atau lebih pihak lain merupakan
punca utama berlakunya konflik dalam sesebuah organisasi atau antara individu.
Contohnya, keinginan seorang atau sebuah organisasi untuk mengajurkan seminar atau
majlis untuk kepentingan diri atau organisasi dihalang oleh pihak lain kerana sebab-sebab
tertentu boleh menimbulkan konflik.
(b) Kekurangan sumber seperti kewangan, tenaga kerja dan fizikal yang terhad untuk
diagihkan dengan adil kepada semua pihak. Merujuk kepada contoh atas, halangan untuk
mengadakan seminar atau majlis tertentu mungkin disebabkan oleh peruntukan kewangan
atau tenaga kerja yang terhad.
(c) Tiadanya koordinasi di antara dua atau beberapa pihak seperti pergantungan maklumat
kepada pihak lain untuk mencapai sesuatu matlamat. Contohnya matlamat bahagian
personel sesebuah organisasi untuk membuat pengambilan tenaga kerja baru telah
terhalang kerana tiada maklumat lengkap mengenai keperluan tenaga kerja daripada
ketua jabatan daripada bahagian-bahagian lain. Bagi konflik interpersonal ia bolah
disebabkan oleh perasaan iri hati atau cmburu dengan kejayaan orang lain.

5
 (d) Dasar dan struktur perkhidmatan yang diamalkan oleh sesebuah organisasi. Konflik
mungkin berlaku dalam soal struktur gaji. Contohnya perbezaan gaji yang terlalu jauh di
antara struktur perjawatan atau gaji sama dalam struktur perjawatan tetapi beban tugas
yang berlainan. Begitu juga dengan dasar sesebuah organisasi yang terlalu mementingkan
keuntungan tanpa mempertimbangkan keselesaan tempat bekerja dan kebajikan pekerja.
3.0 Kesan – kesan pertikaian terhadap organisasi

Pertikaian yang berlaku diantara dua atau lebih individu serta pihak boleh memberi kesan kepada
pihak-pihak terbabit. Kesan ini boleh dibahagikan kepada dua iaitu kesan positif (konstruktif)
dan kesan negatif (distruktif). Bagi kesan positif, pertikaian yang berlaku boleh menyebabkan
sikap berlumba-lumba untuk mencapai sesuatu matlamat. Dengan adanya sikap ini hasil atau
prestasi sesuatu kerja akan meningkat.

Selain itu pertikaian juga dapat menyedarkan individu atau pihak organisasi mengenai
kelemahan yang terdapat dan sekirannya mereka berfikiran positif, usaha untuk memperbaikinya
akan dilakukan dan ini dapat meningkatkan kerjasama dan keharmonian ditempat kerja.
Seterusnya ia menggalakkan berlakunya perubahan yang membina. Selain itu, pertikaian juga
menggalakkan seseorang itu memikirkan punca sesuatu masalah dengan lebih mendalam,
meningkatkan motivasi untuk menyelesaikan masalah dan memahami emosi serta tingkah laku
diri sendiridan orang lain dalam usaha mewujudkan satu penyesuaian atau perseimbangan.

Pertikaian yang berlaku juga boleh menghasilkan kesan negatif. Boleh menimbulkan sikap benci
membenci, kemurungan, permusuhan, saling tidak percaya, tuduh menuduh, tiadanya kerjasama,
sabotaj dan sebagainya. Semestinya semua ini akan menganggu keharmonian hubungan
interpersonal dan jika ia berlaku dalam sesebuah organisasi, ia akan membantutkan usaha
mencapai matlamat organisasi keseluruhannya. Oleh itu pihak tertentu seperti kaunselor dalam
organisasi tersebut perlu memainkan peranannya untuk mencegah konflik daripada berlaku dan
memulihkan keadaan sekiranya terdapat konflik yang mendatangkan kesan negatif.

4.0 Cadangan Penyelesaian Pertikaian Perdagangan dalam organisasi

Diantara cadanhan penyelesaian adalah seperti berikut :

(a) Mengasingkan pihak yang membuat pertikaian secara fizikal. Langkah ini akan
mengurangkan pergaulan dan ini akan mengurangkan ketegangan di antara mereka.

6
 Langkah ini mempunyai lebih banyak keburukan dari kebaikannya. Ia bukan sahaja boleh
menyebabkan kurangnya interaksi dan pergaulan yang menyebabkan tiada kerjasama
tetapi juga menampilkan sikap negatif pihak pengurusan yang tidak mahu membaiki
keadaan. Namun begitu langkah ini merupakan langkah yang baik jika ianya untuk
sementara dan bentuk pertikaian yang serius seperti tiada peluang untuk memenuhi
keperluan kedua-dua pihak.
(b) Kaedah disfusi atau penyatuan untuk menerapkan kesedaran kepada pihak-pihak yang
mempertikai. Melalui teknik ini kaunselor akan menyelesaikan perkara-perkara kecil
yang menyebabkan pertikaian dan membiarkan perkara-perkara besar. Ia bertujuan
meredakan pertikaian yang berlaku atau mencuri masa untuk membolehkan kedua-dua
pihak sedar mengenai kesilapan masing-masing dan berusaha memperbaiki punca
pertikaian yang lebih besar. Keburukan strategi ini adalah punca pertikaian yang besar
jika dibiarkan akan menyebabkan ia menjadi fokus dan menyebabkan keadaan yang lebih
buruk.
(c) Membawa pihak-pihak yang mempertikai ke arah berkerjasama melaui perundingan.
Langkah ini adalah yang terbaik kerana melalui rundingan dan kerjasama, kedua-dua
pihak boleh melihat pendirian masing-masing mengenai perkara yang menimbulkan
pertikaian dan mengenalpasti pilihan yang paling sesuai untuk menyelesaikannya.
Strategi ini walaupun yang terbaik namun adalah sukar untuk membawa pihak-pihak
yang mempertikai ke meja rundingan sekiranya nilai dan pendirian yang jauh berbeza
atau punca konflik yang terlalu besar.
(d) Penyelesaian melalui tolak ansur. Melalui strategi ini pihak-pihak yang mempertikai akan
bertolak ansur dan sedia melakukan pengorbanan melalui rundingan. Contohnya majikan
akan menaikkan gaji yang dituntut oleh pekerja dan pekerja pula memberi jaminan
meningkatkan kualiti dan kuantiti pengeluaran. Strategi ini hanya sesuai sekiranya pihak
yang meminta dan memberi kuasa atau pengaruh yang seimbang. Ini bererti andainya
pihak yang meminta atau sebaliknya tidak mempunyai kuasa, penyelesaian sukar dicapai.
(e) Strategi perbincangan melalui perwakilan. Melalui teknik ini pihak-pihak yang
mempertikaikan menghantar wakil masing-masing ke meja rundingan. Ini akan
meningkatkan interksi dan komunikasi serta sering berlakunya konfrantasi. Melalui
perundingan ini perbincangan mengenai punca yang menyebabkan konflik serta tawar

7
 menawar akan berlaku. Biasanya strategi ini digunakan oleh kesatuan sekerja untuk
menuntut sesuatu dari majikan seperti kenaikan gaji dan keselesaan tempat kerja.
(f) Kaedah persaingan. Melalui kaedah ini salah satu pihak yang mempertikai akan cuba
memenuhi matlamatnya dan tidak memperdulikan kehendak pihak lawannya. Melalui
strategi ini konfrantasi, bertegang urat, tekanan akan dilakukan sehinggalah satu pihak
lainmenyerah kalah. Biasanya teknik ini digunakan oleh pihak majikan sesuatu organisasi
dan dalam situasi di mana pengaruh atau kuasa di antara kedua-dua pihak seimbang.
(g) Kaedah penyesuaian. Melalui kaedah ini satu pihak membiarkan pihak lawannya
melakukan penyelesaian mengikut kehendaknya. Biasanya kaedah ini dilakukan kerana
pihak tersebut menyedari kesalahan dan kesilapannya, sedar bahawa pengaruh atau kuasa
lawannya terlalu besar, mementingkan keharmonian atau penyelesaian segera dan
mempunyai matlamat untuk menuntut sesuatu yang lebih besar pada masa depan.
(h) Teknik pemerasan otak (diperkenalkan oleh Dr. Alex Osborn). Melalui teknik ini pihak-
pihak yang terbabit akan berkumpul dan setiap ahli akan bersama-sama memikirkan dan
memberi idea ke arah penyelesaian sesuatu pertikaian. Setiap ahli bebas mengemukakan
idea masing masing dan cuma dikritik kemudian. Biasanya kaedah ini sesuai untuk
memperbaiki sesuatu dasar organisasi. Idea-idea yang dikumpulkan dan diperbincangkan
sehingga cuma idea yang bernas sahaja dipilih.
(i) Teknik senarai semakan. Melalui teknik ini pihak yang berkenaan akan menyenaraikan
perkara-perkara dan keperluan kepada seuatu masalah. Butiran-butiran yang diprolehi
akan dibandingkan dengan masalah sebenar yang menimbulkanmasalah dan diserahkan
kepada subjek atau pihak yang berkenaan untuk menentukan jalan penyelesaiannya.
Kelemahan teknik ini adalah banyak masa terbuang kerana memikirkan butiran yang
tiada berkaitan dengan masalah sebenar yang menimbulkan masalah.
(j) Teknik Gordon, Melalui teknik ini perbincangan diadakan dalam satu kumpulan dan
dipengerusikan oleh seseorang. Pengerusi tersebut sengaja tidak memahami masalah
yang membawa kepada masalah dan membawa perbincangan tersebut ke arah pemerahan
otak. Pengerusi akan memulakan perbincangan dengan perkara-perkara yang
menimbulkan masalah. Tujuan teknik ini adalah untuk mendapat cuma idea yang bernas
sahaja untuk menyelesaikan masalah.

8
5.0 Ringkasan

Konsep komitmen pekerja terhadap oganisasi telah mendapat perhatian yang serius daripada
pelbagai pihak tidak kira organisasi awam ataupun swasta. Hal ini kerana komitmen pekerja
terhadap organisasi sangat penting dan dilihat sebagai peramal kepada pusingan ganti pekerja
dan kepuasan pekerja. Walaupun, definisi komitmen terhadap organisasi masih banyak
menimbulkan perbahasan dan perbincangan terutamanya daripada aspek pengukuran dan
instrumen yang digunakan bagi mengukur komitmen terhadap organisasi.

Komitmen terhadap organisasi dapat memberikan pernyataan yang jelas kepada majikan bahawa
pekerja yang komited akan berprestasi tinggi berbanding dengan pekerja yang tidak komited. Itu
juga sebagai tanda yang menunjukkan sebuah organisasi itu berjaya atau tidak. Kajian-kajian
mengenai komitmen mempunyai implikasi penting terhadap aspek-aspek amalan di dalam sistem
pengurusan.

Pelbagai pihak mendefinisikan sebagai komitmen antaranya komitmen didefinisikan sebagai

keinginan yang kuat untuk dikekalkan dalam organisasi. Komitmen juga dikenali sebagai tahap
kekuatan identifikasi dan penglibatan seseorang iaitu kesetiaan dan penglibatan serta
kepercayaan terhadap matlamat organisasi. Antara lainnya komitmen ialahsebagai hasil tindak
balas efektif daripada penilaian individu terhadap kerjanya yang mungkin boleh mengikat
individu dengan institusi atau organisasi.

Secara amnye, komitmen boleh dibahagikan kepada tiga dimensi iaitu komponen efektif,
komponen keterusan dan nomatif. Komponen efektif ialah ikatan emosi seseorang terhadap
pekerjaan, identifikasi dan penglibatan dalam pekerjaan. Komponen keterusan ialah merujuk
kepada kos yang ditanggung oleh individu apabila melepaskan kerjanya atau dalam perkataan
lain berhenti kerja. Komponen nmatif ialah nilai atau norma yang wujud dalam diri individu
untuk kekal dalam tempat kerjanya.

Berikut faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen ialah, penyelia, minat terhadap pekerjaan,
rakan sekerja dan pendapatan. Terdapat juga faktor lain yang dilihat boleh mempengaruhi
komitmen iaitu Mullins (1999) jenis pekerjaan itu sendiri, keadaan fizikali tempati kerja,
komunikasi, dan teknologi. Komitmen tidak dapat dipisahkan dengan faktor persekitaran dan

9
hubungannya dengan demografi seseorang. Maka, kajian terdahulu menyatakan bahawa
komitmen mempunyai hubungkait dengan persekitaran dan demografi pekerja. Faktor ciri
peribadi seperti jantina, umur, tempoh perkhidmatan, pendidikan, pengalaman dan kekananan
dalam jawatan boleh mempengaruhi komitmen. Faktor situasi yang boleh mempengaruhi
komitmen meliputi kriteria organisasi, kriteria kerja, dan nilai.

Kriteria organisasi merangkumi pelbagai aspek seperti kerjaberpasukan, moral dannilai,

keberkesanan organisasi, perkembangan kerjaya, latihan dan pemajuan diri, peraturan dan
ganjaran yang adil, pengambilan, gaya kepimpinan dan pengurusan, budaya korporat,
penyertaan, konflik peranan, matlamat yang jelas, pergantungan organisasi, komunikasi,
hubungan timbal balik, persekitaran dan penyeliaan. Kriteria kerja pula meliputi aspek
kepelbagaian tugas, identiti tugas, autonomi, maklumbalas, skop kerja dan tugas yang mencabar.
Nilai merangkumi sikap pekerja terhadap tugas dan organisasi. Antara lain kajian terdahulu juga
mendapati bahawa kepuasan kerja dikaitkan dengan kepuasan dalam tugas, penyeliaan, gaji yang
diterima, hubungan rakan sekerja, dan peluang kenaikan pangkat.

10
6.0 Rujukan

https://www.malaysiaairlines.com/my/en/about-us/leadership/board-of-directors.html

Bloemer, J., & Odekerken-Schroder, G. (2006). The Role of Employee Relationship Proneness
in Creating Employee Loyalty. International Journal of Bank Marketing, 24(4), pp. 252–264

Kamarulzaman, N., Saleh, A. A., Hashim, H., & Ghani, A. A. A. (2011). An Overview of The
Influence of Physical Office Environments Towards Employees. Procedia Engineering, 20, pp.
262–268.

11