TEMA 4.

1: PROCESSOS ORGANITZACIONALS

1. Concepte i funcions de la comunicación

Comunicació (comunicare): procés d’intercanvi d’info, transmissió de senyals mitjançant un
codi comú

Estretament vinculada a la pressa de decisions dins d’una organització

- Elaborar, compartir i entendre un codi en un context canviant i complexe

És un procés dinàmic, coordinat i bidireccional fonamental per al comportament social

OBJECTIUS O PROPÒSITS DE LA COMUNICACIÓ

- Quan s’orienta a la tasca → possibilita l’execuí d’objectius o interessos entre uns

determinats individus
- Quan s’orienta a la relació → definir, mantener o redefinir la relació entre uns
determinats individus

8 ELEMENTS FONAMENTALS DEL PROCÉS DE COMUNICACIÓ QUE ES DONEN EN LES

ORGANITZACIONS

Emissor: es qui transmet el missatge (pensament, idea, ordre,

sentiment). L’èxit dependrà de:

- Habilitats, actituds i coneixements per codificat en un

llenguatge comú al receptor.
- Empatia, canal triat i context

Receptor: qui rep el missatge. L’èxit en la comunicació dependrà

de:

- Habilitats, actituds i coneixements per decodificar i donar significat

- Escolta activa
- Empatia
- Exactitud e implicacions del missatge, autoritat emissor

Codi: llenguatge après i compartit per l’emissor i el receptor → quan + domini dels 2 → +
probabilitats d’enteniment
 - En les organitzacions → cada secció / equip pot desenvolupar el seu propi codi
(vocabulari o argot)

Missatge: contingut d’allò que es transmet entre emissor i receptor (pensament, idea,
sentiment...)

- En les organitzacions → missatges poden ser +/- rutinaris, dependrà de l’orientació cap
a la innovació

Canal: mitjà a través del qual es transmet el missatge (oral, escrit):

- Mitjà natural
- Mitjà tècnic

Contexte: condicions espacials, temporals i situacionals on es produeix la comunicació.

- Clima i cultura

- Comunicació → procés dinàmic, coordinat i bidireccional

- Implica intercanvi de missatges (informació, idees, actituds i emocions)
- Significat d’aquests missatges es base en l’existència d’un codi compartit per l’emissor i
el receptor
- Emissor i receptor utilitzen la retroalimentació per ajustar i assegurar la comprensió
mútua

Informació: comunicació missatge unidireccional sense retroalimentació

Retroalimentació o feedback: tornada al punt de sortida del procés de comunicació.

- Utiltizat per a verificat recepció i comprensió € i aclarir el missatge, dubtes (R)

Soroll: pertorbacions que interfereixen en el procés de comunicació

- Defiències tècniques (videoconferències), expressió (cultismes), significat (no saps)

BARRERES DEL PROCÉS DE COMUNICACIÓ

Físiques → problemes de comunicació deguts a l’ambient físic, NO a les persones

Semàntiques → problemes deguts a una mala utilització del llenguatge (codificació-

decodificació)

Fisiològiques → problemes o limitacions en la comunicació deguts a limitacions de caràcter

físic de la persona

- Repte de la integració social = facilitat formes alternatives de comunicació per

entendre’ns tots

Importància de la comunicació alternativa:

- Escritura
- Síntesi de veu
- Panels alpha numèrics
- Panels d’accions verbals
- Programes d’ordinador: iriscom, smartnav (control de l’ordinador amb el moviment
dels ulls o el cap)

Psicològiques: errors en l’emissió o recepció del missatge degut a problemes psicològics en

percepció, atenció o processament de la info (esquemes i models mentals rígids, processament
automàtic no conscient...)

ESTRATÈGIES PER CONTRARRESTAR

Redundància → garantitza l’integritat i l’enteniment

Retroalimentació → donar feedback per actuar

Eliminar intermediaris → facilita una comunicació més propera

Trencar esquemes, conscienciar, fer comprendre, fora prejudicis

Captar l’atenció del receptor (missatges cridaners o innovadors)

COMUNICACIÓ VERBAL vs NO VERBAL

Verbal = QUE es diu → mitjançant la paraula (oral o escrita)

- Estratègies: fer preguntes obertes, funció fàctica, parafrasejar, resumir...

NO verbal = COM es diu → mitjançant moviments o gestos del nostre cos.

- Estratègies: mantindré el contacte visual, gestos d’assentiment, respectar l’espai físic,

somriure
- Components:
o KINESIA = llenguatge corporal, expressió facial, mirada, sonrisa, gestos, postura
i orientació corporal
o PARALINGUÍSTICA = to de veu, volumen, latència, fluïdesa
o PROXÉMICA = espai personal; distància que es manté entre el emissor i el
receptor

2. Comunicació com a procés organitzacional

Permet a les organitzacions:

- Possibilitar la relació entre persones i grups

- Permetre compartir objectius
- Ajudar a establir i coordinar funcions
- Permetre la transmissió de valors culturals

TIPUS:

Comunicació interna: emissor i receptor membres de la mateixa organització. Diferents tipus

de xarxes de comunicació

- Alta centralització - Baixa centralització

- Línia formal de comandament - Comunicació flueix lliurement entre
els elements

Problemes complexos o que requereixen

Problemes relativament estables i rutinaris major innovació
 - Xarxes formals: establertes per l’organització
- X. Informals: sorgeixen de forma espontània front la necessitat de comunicar-se quan
la xarxa formal no està disponible o no es adequada o eficient

C. externa: emissor i receptor no son d’una mateixa organització

Unidireccional al bidireccional → actualment = opinió dels clients fonamental per millorar

FLUXOS DE COMUNICACIÓ

Comunicació vertical descendent: de nivells superiors → inferiors ; info formal

- Funcions: informar, coordinar, motivar

- Tipus de missatge:
o Instruccions sobre les tasques
o Informació addicional tasca per millorar la comprensió
o Informació sobre pràctiques organitzacionals
o Retroalimentació sobre el rendiment
o Transmissió de cultura i valors organitzacionals
- Efectivitat:
o Repetició del missatge
o Utilitzant els canals + eficaços segons el tipus d’informació
o Comunicació escrita (complex)
o Evitant la saturació o sobrecàrrega
o Receptor estigui interessant i confie en la font

C. Vertical Ascendent: des de nivells inferiors → superiors ; info

formal e informal

- Funcions:
o informar sobre qualsevol aspecte relacionat amb la
presa de decisions de la direcció i proposar iniciatives de canvi als superiors
o Retroalimentar i fomentar la participació de tots els membres de l’organització
- Tipus de missatge:
o Sobre la pròpia persona i el seu acompliment
o Sobre altres persones
o Sobre les pràctiques i polítiques organitzacions
o Sobre les pròpies tasques i procediments
 - Efectivitat → eliminant barreres que impedeixen que la info negativa arribi a nivells
superiors

C. Horitzontal: missatges entre els membres d’un mateix nivel

jeràrquic; info + rica, ràpida i directa

- Funció: coordinar, solucionar problemes, gestionar conflictes

- Tipus de missatge:
o Entre els membres d’un grup de treball
o Entre membres de diferents unitats de l’organització
o Entre la línia i el staff
- Efectivitat → eliminant les barreres que impideixen que persones i grups no
comparteixen info lliurement PERÒ TAMBÉ té en compte els interessos contraposats i
les diferents formes de pensar

3. Concepte i tipologies de pressa de decisions

Pressa de decisions: passar d’un estat a un altra mitjançant transformacions que impliques
una sèrie d’eleccions conscientes entre cursos alternatius d’accions.

- Identificar i escollir solucions alternatives que porten a un estat o meta desitjada

- Formular problema, generació alternatives, processament de la info, elecció de
l’alternativa que porta a la solució
- Eficàcia → depèn de tindre una comunicació vàlida i fiable que permet obtindré info
necessària o requerida i comunicar-la adequadament

TIPUS DE PRESES DE DECISIONS

Segons nivell de programació de la tasca / estructura:

- Programades: sorgeixen d’un pla estructurat que requereix prendre decisions en algun
moment
- NO programades: decisions que de forma NO planificada soegeixen de forma
espontània i s’han de prendre decisions

Segons el grau de certesa entre la connexió d’alternatives i les conseqüències:

- Certesa: sorgeixen es coneix cada alternativa i la seua conseqüència

- De risc: situacions en les que cada alternativa te múltiples conseqüències i es coneix el
grau de probabilitat d’ocurrència de cadascuna
- Incertesa: alternatives amb múltiples conseqüències però que no es coneix la
probabilitat d’ocurrència
- Competició: existeix un oponent que té interessos en la presa de decisions en conflicte
amb la persona que pren la decisió

Segons el nº de persones implicades:

- Individuals o grupals

Segons nº d’objectius:

- 1 únic vs ponderació de la consecució de cadascú dels objectius

ALTRE TIPUS DE PRESES DE SOLUCIÓ

Grau de dificultat - Simples

- Complexes
Contingut - Estratègiques
- Tàctiques, aplicació de la estratègia
- Operatives, tareas o activitats diàries
- Personals, implicació del membres
Orientació temporal - Curt termini
- Mitja
- Llarg
Alcanç de les conseqüències - Individual
- Grupal
- Organitzacional
 FASES O ESTADIS DE LA PRESSA DE DECISIONS

1. Consciència del problema o d’una situació de tensió Anàlisi racional per prendre
2. Cercar alternatives de plans d’acció i solucions la decisió més óptima
3. Ponderació de les alternatives (avantatges, inconvenients, No és sempre un procés linial
viabilitat)
4. Preparació de com posar en pràctica alternativa
5. Elecció, selecció e implementació de l’alternativa escollida

4. Models teòrics en la pressa de decisions

Model clàssic racional Model comportamental Model del poam de fem Model polític

Model clàssic racional: procés de presa de decisions segueix una seqüència lògica per arribar a
la millor solució.

- Problema clar
- Objectiu o alternatives quantificables
- Temps e informació il·limitada
- Certesa
- Recursos necessaris per prendre la millor solució

Models no racionals:

- Problemes dinàmics i complexos, difícils de delimitar i difícil conèixer sempre la millor

solució
- Capacitat de processament de la info limitada i esbaixada per aspectes com
experiències anteriors, valors, preferències, etc.
- Difícil d’arribar a una solució òptima → satisfactòria

Model comportamental, de racionalitat limitada: com es comporten realment les persones en

l’organització (perspectiva empírica)

- Difícil d’arribar a una solució òptima → satisfactòria

Model del poal de fem: situació de caos, no està clar el problema ni les solucions, no hi ha
temps

- Decisions interacció per atzar dels elements: problemes, solucions, participants i

oportunitats d’elecció

Model polític: pressa de decisions està condicionada per l’existència de grups o coalicions on el
conflicte i la negociació son comuns

- Decisions acceptables en funció de la distribució de poder entre els grups i el poder de

coalició dominant

5. Participació en el procés de pressa de decisions

6. Definició, direcció i exercici del poder en les organitzacions

Característiques diferencials i variabilitat en els interessos

- Conflicte (benefici personal, d’altre membre o unitat, recursos escassos)

- El poder no sempre corromp i el conflicte no sempre es perjudicial

Conflicte: motor de canvi i de la innovació

Poder: capacitat d’una persona, grup u organització d’influir sobre la conducta d’altra, acord als
desitjos de la primera i canviar la seua forma de respondre

- mecanisme de coordinació i control d’objectius

- Poder ≠ autoritat (tipus de poder)
- Poder ≠ influència (capacitat per induir canvi)
Característiques (Mulder et al. 1996):

- Capacitat o potencial que té una persona per a influir sobre la conducta d’altra, d’un
grup o d’una organització
- Finalitat = fer que la part sobre la que exerceix la influència es comporte com vol
- La persona pot exercir o no la seua capacitat d’influir
- La relació es de dependència, on la par que ‘sotmet’ té el control d’algun recurs
important per a la part ‘sotmesa’
- Potencial = una cosa es tindre poder i altra exercir aquest
- Relacional: implica persones i objectius
- Dependència mútua en la consecució de recursos (tangibles o intangibles)
- S’assumeix que la persona que s’exerceix ell poder ha de prendre una decisió
- Asimetria entre les parts

FONTS DE PODER

Poder de recompensa: capacitat de poder otorgar retribucions com contraprestacions per fer
les coses que se’ls ha demanat

Poder coercitiu: capacitat de poder otorgar castics, efecte negatiu en la satisfacció i rendiment,
genera malestar

Poder d’expert: reconeixement de la superioritat de l’altre en coneixement o experiència per

aconseguir els objectius

Poder de referent: exerceix el seu poder per l’atracció deguda a característiques o trets
personals

Poder d’informació: quan es té accés a informació rellevant, tindre avantatge

Legítim de posició (autoritat): poder que otorga el lloc ocupat a la jerarquia o organigrama de
l’organització

Legítim de reciprocitat: ‘Sotmetiment’ degut a contraure un deute amb la persona amb poder

Legítim d’equitat: equilibrar les parts, el poder sorgeix de la dependència i la necessitat de

compensació a una de les parts per donar continuïtat a la relació

Poder de dependència: poder que exerceix una persona en situació límit que demana auxili o
suport. Basat en la responsabilitat social que s’exigeix a l’altra part per a que modifique la seua
conducta
TASQUES DE INFLUÈNCIA (YULK I TRACEY, 1992)

Relacions personals: la influència es porta a terme al·ludint a la amistat que es té amb l’altra
part (poder d’equitat)

Legitimació: quan es recorre a les polítiques, regles o normes de l’organització

Adulació: halagar les característiques d’altra persona

Pressió: quan es recorre a amenaces o exigències (poder coercitiu)

Coalició: es realitzen aliances o es sol·licita l’ajuda d’altres

DIRECCIONS DEL PODER EN LES ORGANITZACIONS

Vertical descendent:

- Exercici de poder sobre els que es situen baix de la línia jeràrquica

- Es pot delegar, empoderar als subordinats
- Poder com dinàmic
- Fonts de poder característiques:
o de recompensa
o Coercitiva
o Legítim de posició

Vertical ascendent:

- Influència d’un agent amb menor poder formal sobre altre que té + poder formal en la
jerarquia
- Mandos intermedis → millora comunicació i productivitat
- Fonts de poder:
o Individual = d’expert, coercitiu
o Grupal = de dependència (pressió col·lectiva) → sindicats, COP
Horitzontal:

- Influència entre membres o grups d’un mateix nivell jeràrquic

- Fonts de poder:
o N. Individual = poder d’expert, de referent
o Grupal = de dependència (recursos de diferent valor, unitat clau per a la resta
d’unitat de l’organització

EFECTES DE L’EXERCICI DE PODER

Acceptació de la influència:

- Acatament
- Conformisme
- Obediència i compliment

Resistència a la influència

- + personalitats

Efectes NO interncionals

- Ús del càstig → hostilitat

- Poder de recompensa → atracció interpersonal
- Resistència → influència en relacions posteriors
- Atac → comunicació, interacció i formació d’equips

7. Definició i perspectives teòriques del conflicte

Conflicte: percepció d’oposició o incompatibilitat potencial, no necessàriament fonamentada

en bases realistes o objectives, que es produeix entre 2 / + parts implicades, a nivell cognitiu i
afectiu, el resultat del qual conseqüències per a les parts i sistemes + amplis.

PERSPECTIVA TEÒRICA

Perspectiva psicològica: conflicte = procés individual e intern

- Psicoanàlisi, Tª del camp psicològic, Tª de la dissonància cognitiva

- Prescindeixen de la influència del context social
Perspectiva sociològica: les interaccions que es produeixen entre individus responen a unes
normes, dinàmiques e inèrcies determinades pel sistema social

- Marxisme, perspectiva funcionalista

o Motor de canvi històric, lluita pels recursos limitats
o Conflicte com mal funcionament del sistema, busca equilibri e integració

Perspectiva psicosocial: conflicte = procés social → sorgeix a nivell individual, però cal tindre
en compte el context social on es produeix i desenvolupa

- Tª de jocs → Decisions racionals

- Interaccionisme simbòlic → Significat
- Tª del intercanvi social → Búsqueda de satisfacció dels desitjos personals

8. Tipus, funcions, disfuncions i models de conflicte

- Conflictes intrapersonals
- Conflictes interpersonals
- Conflictes intragrupals
- Conflictes intergrupals
- Intraorganitzacional vs interoganitzacionals
- Conflictes de relació vs estratègics (Pondy, 1967)
- Conflictes constructius vs destructius (Martínez-Tur, 2015)
- Conflictes d’objectius, de judici u opinió, normatius o de valors (Thomas, 1992)

ASPECTES FUNCIONALS O DISFUNCIONALS

MODELS DELS CONFLICTES

Model general del conflicte de Thomas (1992)

Conflicte: seqüència de esdeveniments

- 1rs esdeveniments determinen el transcurs

dels posteriors i els resultats

Model d’escalament del conflicte de Van de Vliert (1998)

Factors que influeixen en el conflicte i en la conducta (no dinàmica, ni conseqüències)

9. Fases i gestió del conflicte

1) Fase d’intensificació o escalada: primers moments dels conflicte i on si no s’actua

s’incrementa degut a:
a. Percepció selectiva, profecia autocomplida o afecció als compromisos
b. Sols implicar atac, la restricció de la interacció o evitació
c. Pot respondre a fins estratègics si el que es vol es un canvi profund
2) Fase d’estacament
a. Quan els costos de mantenir l’escalament no són assumibles
b. S’analitza la possibilitat de col·laboració
3) Fase de descens del conflicte
a. Increment de la comunicació i contacte cap a la cerca de punts menors en el
que es puga arribar a algun acord
b. Acords menors = punt de partida cap a un acord més global i la resolució del
conflicte
 4) Fase post-conflicte
a. Es resol o es controla
b. Té conseqüències en les relacions posteriors, trencant-les o millorant-les, de
existir dependència, marcant el clima i l’abordatge del nous conflictes

RESULTATS EN LA RESOLUCIÓ DEL CONFLICTE

Col·laboració o integració: satisfacció pròpia a través de la cooperació amb l’altra part perquè
també ho aconseguisca

Dominació: es busca satisfacció pròpia, encara que vagen en contra de l’altra part

Servilisme o cessió: renuncia o sacrificar els interessos en benefici de l’altra part

Evitació: no arriben a un acord, tampoc hi ha confrontació, cada part va pel seu costat

Compromís: es busca una solució intermèdia que satisfaça els interessos de les parts
 TEMA 4.2 JUSTICIA I CONTRACTE PSICOLÒGIC /
LIDERATGE EN LES ORGANITZACIONS

1. Concepte i funcions de la comunicació

Justicia organitzacional: percepcions dels empleats sobre el grau de justícia que senten en el
tracte que reben del treball

Relació entre justícia organitzativa i la conducta organitzacional → les situacions d’intercanvi

percebudes com injustícies generen actituds i comportaments per restablir l’equilibri

- Poden explicar certes conductes organitzacionals

Aproximació descriptiva: algo jus 0 injust per la percepció de justícia que tenen les
persones

2. Dimensions, percepcions i model multifont de justícia organitzacional

DIMENSIONS

Les percepcions de justícia → relacionades amb les regles i normes socials que regeixen com es
distribueixen els diferents aspectes organitzacionals.

Actualment → diferents dimensions amb diferents processos i resultats organitzacionals:

Justícia distributiva: imparcialitat percebuda respecte als resultats de decisions

- Tª de la equitat: comparació entre els que ells aporten a l’organització i el que reben, si
es percep iniquitat intentaran equilibrar mitjançant un augment o descens de les
aportacions
- Norma de igualtat: distribució de resultats o recursos en termes de igualtat
d’oportunitats per obtindré algun bé
- Norma de necessitat: grau de recompenses o bens que es distribueixen en funció de
les necessitats individuals
Justícia procedimental: imparcialitat percebuda sobre els procediments utilitzats per la presa
de decisions. 6 criteris:

- Consistents entre els individus i al llarg del temps

- Deuen estar lliures de sesgos
- Basar-se en info precisa utilitzada per la presa de decisions
- Comptar amb mecanismes per corregir errors o defectes
- Complir normes ètiques i morals
- Tindre en compte les opinions de les persones i grups que afecten

Justícia interpersonal o d’interacció: ús de criteris clars i explicacions adequades, tracte digne i

respectuós cap a les persones

Justícia informativa / d’informació: percepcions relacionades amb la idoneïtat de les

explicacions que es donen sobre la implementació de certs procediments o sobre la forma de
distribuir certs resultat → explicació adequada

PERCEPCIONS

Cada individu en cada situació elabora el seu judici de justícia i açò comporta respostes
cognitives i afectives que guien el comportament; 3 T de la percepció de justícia

Teoría de la equitat Teoría dels referents cognitius Teoría heurística de justicia

(Adams, 1965) (Folger, 1998) (Lind, 2001)

Teoria de la equitat (Adams, 1965)

Per determinar si han sigut tractar de forma justa → justícia distributiva

- Comparació entre els que ells aporten a l’organització (inputs) i el que reben (outputs)
- Comparació es contrasta amb el que aporten i reben els demés
- Si es percep iniquitat intentaran equilibrar mitjançant un augment o descens de les
aportacions

Teoria dels referents cognitius (Folger, 1998)

Justícia distributiva i procedimental → els individus comparen el curs d’esdeveniments actuals
amb procediments alternatius i fan un judici com injust si pensen que eixos procediments
alternatius hagueren portat a resultats més favorables

Teoría heurística de justícia (Lind, 2001)

Com les persones avaluen i fan un judici de les decisions de les persones amb + autoritat

- Dilema social fonamental = la seua contribució l’apropa a aconseguir els seus objectius
e identitat social, però també posa en risc d’explotació, rebuig i pèrdua d’identitat.

Les persones utilitzen les seues percepcions com un heurístic per definir si poden confiar o
no en l’autoritat

MODEL MULTIFONT

Objectiu = identificat d’ON ve la justícia

3. Aplicacions de la justícia organitzacional

Selecció de personal: factors que determinen la percepció de justícia per part dels
candidats:

- Presència durant el procés d’info relacionada amb el treball

- Possibilitat de participar en el desenvolupament del procés de selecció
- Comprensió de la natura e importància del procés d’avaluació
- Contingut i forma de retroalimentació que acompanya la decisió
Avaluació de l’acompliment: el procediment és el que té un major impacte sobre la percepció
de justícia (justícia procedimental):

- Que es clarifique el contingut de l’avaluació amb anterioritat

- Que es faja l’avaluació mitjançant sistemes de comunicació bidireccionals
- Possibilitat de ‘tindre veu’ en relació amb el procés d’avaluació
- Que es conega el sistema d’avaluació
- Que s’aplique consistent del procediment

4. Conceptualització del contracte psicològic

Diverses definicions:

Def. La percepció de les dos parts (organització e individu) de la relació laboral en termes de
promeses i obligacions recíproques implicades en eixa relació (Guest y Conway, 2002)

Def. Tipus de contracte NO escrit, que fa referència a la suma d’expectatives mútues entre les
organitzacions i els seus membres

Elements:

- Existència d’una promesa realitzada per les parts

- Pago o contribució (obligació) de la part a canvi de la promesa
- Acceptació mutua, cada part accepta el compromís del intercanvi
- Les promeses realitzades vinculen contribució (obligació) de les parts, reciprocitat en
l’acord

Promeses i obligacions en base a la norma de reciprocitat de les compensacions de les

aportacions de les dues parts
Continguts:

5. Tipus de contracte psicològic

4 tipus

Contracte psicològic transaccional: intercanvis més tangibles (econòmics) en un marc temporal

específic i els quals els termes estan (re)definits explícitament (estabilitat del contracte)

Contracte psicològic relacional: intercanvis de recursos menys tangibles (relacionals) adoptant

una perspectiva temporal indefinida.

- Termes no acotats i romanen oberts

Contracte psicològic equilibrat: relació a llarg termini en la que s’especifica els estàndards de
rendiment

Contracte psicològic de transició: el marc temporal de la relació però es a curt termini i els
requeriments del desempeny desitjats per l’organització no s’especifiquen.

- Situacions transitòries o de canvi

 6. Conseqüències i resultats del contracte psicològic

Influeix en les actituds i conductes dels individus i en les relacions laborals

Robinson i Morrinson (2000) dintingeixen entre:

- Ruptura del contracte psicològic = component cognitiu del incompliment de les

promeses realitzades per una de les parts
- Violació del contracte psicològic = component emocional associada a la ruptura del
contracte psicològic de forma unilateral

Negatiu incompliment Positiu compliment

Frustració, emocions negatives, reducció del
compromís, falta de confiança, menys
rendiment, menys lleialtat e identificació
amb l’organització, menys benestar i
satisfacció laboral, voler abandonar
l’organització
Percepció de justícia, millor benestar i salut,
millor clima laboral, major compromís amb
l’organització, seguretat laboral, motivació,
alt rendiment i reducció de l’absentisme