TEMA 2: ESTRUCTURA DE L’ORGANITZACIÓ

1. Conceptualització i estudi de la estructura organitzacional

Estructura organitzacional: configuració estable dels components de l’organització (rols

exercits pels membres i les seues interaccions), sent la coordinació el nexe d’unió entre ells

Estructura multidimensional integra els 2 sist:

- Estructura formal: ordenada x nivells jeràrquics en base a criteris de responsabilitat i

control d’activitats o tasques
- Estructura informal: connecta als membres de l’organització més enllà de les relacions
formals que defineix l’organigrama.

COM ANALITZAR:

- Estructura formal → anar la web corporativa de l’organització, estatus, preguntar al

responsable
- Estructura informal → anàlisi de xarxes socials es l’ús de la tª de xarxes x analitzar les
relacions informals. Aquest anàlisi veu les relacions socials en nodes (actors individuals
dins de la xarxa) i lligams (les relacions entre els individus)

CARACTERÍSTIQUES: 2 enfocaments

- Dimensions organitzatives (Grup Aston): conjunt de variables o dimensions

organitzacionals amb les quals poder avaluar de forma quantitativa o racional les
estructures organitzatives
- Configuracions estructurals (holística): components de l’organització i mecanismes de
coordinació. L’organització pot tindre una configuració o un altra com conseqüència
d’un cúmul de dimensions o característiques.

2. Principals dimensions organitzatives

Es considera tant les dimensions estructural (caract. Organitzatives) com els factors
contextuals (contingències externes) que formes l’entorn de l’organització.

Dimensions estructurals (Plug i col·laboradors)

Página 1 de 12
 - Centralització del poder (poder decisió mitjançant jerarquia) → grau de concentració
o dispersió de la capacitat de prendre decisions segons el nivell jeràrquic. Es relaciona
amb el grau de participació en el procés de presa de decisions
o 2 extrems en un continu

• Modus uniforme de gestió

• Control directe i menys ambigüitat • Delegació d’autoritat i responsabilitat entre els membres
• Afavoreix la alienació amb la • Decisions preses per diferents nivell jeràrquics
cultura organitzacional • Major autonomia, motivació x la participació

o La complexitat tecnològica pareix exigir una presa de decisions

descentralitzada
o La grandària de l’organització té una relació – també amb la centralització del
poder
o Estructures centralitzades resulten poc funcionals en organitzacions on el
treball no es rutinari i es requereix de professionals o especialistes

- Complexitat de l’estructura (grau de divisió d’act o tasques): conjunt d’unitats

estructurals en que els individus d’una organització es troben agrupats. Es relaciona
amb el nivell de diferenciació en l’organització. Els membres poden ser classificats
segons:
o Diferenciació vertical → ordenació de tasques i act segons el rang / odre
jeràrquic (rol)
▪ Proporció de personals encarregat de supervisar, coordinar act
(component administratiu)
▪ Amplitud de control = nº de persones que poden ser supervisades x un
individu

Página 2 de 12
o Diferenciació horitzontal → diferenciació entre unitats, departaments, divisió
de funcions dels treballadors
▪ Centrada en la persona (coneixements, habilitats, formació)
• Nivell d’educació
• Grau de professionalització
• Grau d’especialització
▪ Centrada en la tasca (simples o interdependents)
▪ Dimensions del grau d’especialització amb la tasca

o Grau elevat d’especialització comporta dificultats en la comunicació i

coordinació → flux d’info i la connexió entre les unitats organitzatives
▪ Ampliació horitzontal del lloc de treball (increment de nombre i
amplitud de les tasques)
▪ L’ampliació vertical (increment del grau d’autonomia)
o La depertamentalització, x tal d’agrupar, de la forma + homogènia possible:
tasques, funcions, processos, resultats o productes, ubicació geogràfica,
tipologia del clients o els projectes que desenvolupa l’organització.
o La complexitat tecnològica + relacionada amb la proporció de personal
administratiu i – x al nº de subordinats amb 1 únic supervisor
o La grandària de l’organtizació es relaciona + amb el seu nivell de complexitat

Página 3 de 12
 o + complexa → + difícil mantindre una estructura centralitzada.

- Formalització (normes i procediments formals):

o Fixació de normes i procediments dissenyats x a pautar el comportament dels
individus en les organitzacions
o Es formalitza → rols, nivells d’autoritat, processos de comunicació, normes,
sancions i procediments.

o Formalització o l’establiment de normes es pot fer x requeriments del ambient

extern o caract de la pròpia estructura
o Segons el grau de formalització hi ha 2 estructures

Página 4 de 12
Dimensions contextuals: historia de l’organització, tipus de propietat i control, grandària,
tecnologia i localització i dependència d’altres organitzacions.

- Relació – entre
3. Components i mecanismes de coordinació

Conclusions:

- No hi ha una forma ideal d’estructura organitzativa

- Clau de l’efectivitat organitzacional = grau d’ajust del disseny de les dimensions
estructurals i les caract del context

5 components segons Mintzberg:

- Alta direcció o directius

- Analistes / especialistes qualificats fora de la línia
jeràrquica de producció o prestació de servicis
- Comendaments intermedis en la línia de producció i
prestació de serveis, coordinant l’ápice i el nucli operatiu
- Fora de línia de producció prestant servicis indirectes
- La base de qualsevol organització = treballadors encarregats de la producció o
prestació de servicis

Mecanisme de coordinació (segons Mintzberg):

- Ajust mutu: interaccions formals

- Supervisió directa: control d’un membre (supervisor) de les activitats i tasques d’altres
- Normalització del procés de l’activitat: estandardització del contingut de cada act
- Normalització de resultats: estandardització del que se espera obtenir de l’activitat o
tasca (relacionat amb els controls de qualitat)
- Normalització de les habilitats: estandardització dels coneixements necessaris per a
realitzar l’act

Página 5 de 12
 4. Principals configuracions estructurals
Diferents tipus d’organitzacions en base als components i mecanismes:

- Estructura simple: estructura senzilla, 2 nivells, escàs nivell de formalització ; fluix de

comunicació descedent
o Ápice: el poder de decisió en una persona / grup molt reduït (director)
o Nivell operatiu: grup rellevant que realitza les tasques baix la direcció del
ápice
o Línia intermèdia: inexistent o molt reduït, insignificant
o Tecno-estructura i personal de suport: poc necessari, absència
o Mecanisme de coordinació: supervisió directa i ajust mutu.

Grup reduït de persones, baix la influència d’un fort lideratge, comunicació + directa entre
l’alta direcció i els treballadors.

Organitzacions de xicotet tamany o pocs anys d’antiguitat on la direcció es propietària,

escassa complexitat, empreses familiars.

o Avantatges → la centralització de la pressa de decisions en el director executiu

afavoreix la flexibilitat i adaptació; predomini d’interaccions informals
afavoreix la satisfacció en el treball
o Desavantatges → concentració del poder pot conduir a ambigüitat donada
l’amplitud de qüestions a resoldre ; marcat caràcter paternalista

- Burocracia mecanitzada
o Màquina perfectament sincronitzada
o Tasques altament especialitzades, rutinàries, simples i repetitives
o Alt component administratiu de supervisors i analistes
o Alt grau d’especialització (horitzontal i vertical)
o Diversos nivells jeràrquics (línia intermèdia i ápice)
o Funcionament basat en la departamentalització
o Ápice: poder en els membres, esforços de buscar procediments x aconseguir
els resultats desitjats, control i unió de l’estructura.
o Nivell operatiu: treball molt racionalització, tasques simples i repetitives, escàs
marge de variació.

Página 6 de 12
 o Línia intermèdia: directius de nivell intermedi x controlar el treball altament
especialitzat, relació amb la tecnoestructura i plans d’acció-
o Tecno-estructura: amplia per als sist d’estadarització i la formalització del
component
o Personal de suport: tant com pot per a controlar-los i reduir la incertesa de
com foren extern
o Mecanisme de coordinació: formalització del treball i estadarització dels
processos.

Organitzacions gran tamany, antiguitat, entorns senzills i estables. Fabriques de productes i

plantes de producció manufacturera.

o Avantatges: sistema productiu altament formalitzat, el que afavoreix la

producció massiva.

o Desavantatges: dificultats d’adaptació a canvis en l’entorn extern ; alta

diferenciació del treball requereix molta coordinació de les act i tasques ;
deshumanització del treball (x l’alta formalització i supervisió directa).
- Burocracia professionalitzada
Nucli operatiu de professionals que treballen de forma autònoma x la seua formació i
preparació adequada, professionalització basa en l’estandarització d’habilitats i en
l’autoritat del expert.
Organització descentralitzada democràtica on els professionals executen les act.
o Ápice: no te excessiu poder formal, + informal (conflictes, mediació, suport per
a l’organització)
o Nivell operatiu: clau, base de treballadors professional amb ample marge de
control.
o Línia intermèdia: no es molt necessària entre els professionals
o Tecno-estructura: mínim donat que estandardització es resultat de formació
externa
o Personal de suport: gran x oferir als treballadors tots els servicis que
necessiten
o Mecanisme de coordinació: estandardització del coneixement i habilitats.

Página 7 de 12
Professionals formats fora i que aporten normes i procediments d’execució del seu treball.

Caràcter professional, especialitzat i expert dels membres.

Ex. Hospitals i universitats

o Avantatges: membres tenen molta autonomia per desenvolupar les seues

activitats i tasques, el que es relaciona positivament amb la motivació i la
dedicació dels professionals

o Desavantatges: l’autonomia i descentralització excessiva → descoordinació,

professionals incompetents, resistència i escassa capacitat d’adaptació als
canvis.
- Forma divisionalitzada

Integrada x unitats semiatònomes, cada divisió te la seua organització pròpia i totes

coordinades x una administració central. Cada divisió es dedica a un producte, servici,
projecte... descentralització vertical, dependència entre les divisions

o Ápice: seu central que organitza i controla les divisions i als responsables de
cada divisió
o Nivell operatiu: pautes de comportament en funció del tipus d’estructura
interna de cada divisió
o Línia intermèdia: clau, els directius de divisió de les diferents unitats son
fonamentals
o Tecno-estructura: paper rellevant ja que s’encarrega de dissenyar i dirigir el
sistema de control del rendiment de les distintes divisions
o Personal de suport: grup no molt ampli que ofereixen alguns servicis a totes
les divisions
o Mecanisme de coordinació: estandardització o formalització dels resultats

Per a atendre les demandes del mercat. Grans multinacionals x atendre diferents mercats.

Organitzacions antigues de gran tamany, mercats diversificats

o Avantatges: dispersió del risc amb la intervenció del capital entre les divisions

Página 8 de 12
 o Desavantatges: delegació de control en els directius de les divisions entre
conflicte amb la subordinació a la estructura central
- Adhocracia

Baixa formalització i elevada centralització (delegació de poder en base al coneixement i

experiència, no x jerarquia).

Projectes d’innovació altament especialitzats ; els especialites s’organitzen temporalment en

equips funcionals x projectes segons les demandes.

Objectiu = reunir experts de distintes especialitats en equips creatius e interdisciplinars x a

l’ocació

2 tipus:

- Funcional: x a la satisfacció dels clients

- Administrativa: x a resoldre necessitats internes

Ápice = equips d’experts compenetrats, seguiment del projecte i contactar x aconseguir nous
projectes

Nivell operatiu = especialistes, junt en la funcional (línia intermèdia), separat si es

administrativa

Línia intermèdia: directius funcionals, integradors, de projecte.

Tecno-estructura: va inclusa en el nivell funcional

Personal de suport: inclusa en el nivell funcional, especialistes necessaris

Mecanismes de coordinació: normalització o estandardització de coneixements o habilitats,

ajust mutu.

Sorgeix en entorns dinàmics i complexos → estructura òrganica i descentralitzada.

Sorgeix arran dels freqüents canvis de productes: cada comanda d’un client és un nou
projecte.

Ex. Agencies de publicitat, discogràfica, producció de pel·lícules

- Avantatges: entorns complexes i variables, es respon de forma creativa a les demandes

del mercat

Página 9 de 12
 - Desavantatges: ambigüitat, conflictes interns, demandes molt concretes i temporals

5. Noves configuracions estructurals

ORGANITZACIÓ HORITZONTAL

- Reducció de la jerarquia → + planes

- Treball organitzat al voltant de processos clau → límits entre els departaments es
difuminen
- Organització social del treball basat en la configuració d’equips autodirigits
responsables de cada procés → presa de decisions descentralitzada
- Recompenses basades en el rendiment grupa
- Orientació cap a la satisfacció del client
- Advantatges:
o Promou flexibilitat i una resposta ràpida a les necessitats dels clients
o Dirigeix l’atenció cap a la productivitat
o Permet als membres una visió global dels objectius de l’organització
o Promou el treball en equip i la cooperació
o Incrementa la qualitat de vida dels membres
o Incrementa qualitat de vida dels membres al oferir l’oportunitat d’assumir
responsabilitats en la pressa de decisions i els resultats organitzacionals
- Desadvantatges
o Pot confrontar la cultura de determinades organitzacions

PRINCIPALS DIMENSIONS ORGANITZATIVES

- Complexitat d’unitats estructurals en que els individus està agrupats

- Relaciona amb el nivell de diferenciació en l’organització
- Membres classificats:
o Diferenciació vertical = ordenació de tasques i activitats segons el rang u ordre
jeràrquic (rol)
o Diferenciació horitzontal = diferenciació entre unitats, departaments, divisió
de funcions dels treballadors (director/marketing/operari/comercial)

Página 10 de 12
ORGANITZACIÓ EN XARXA

- Estructura en la qual les activitats i funcions estan subcontractades externament per

altres organitzacions
- Estratègia i coordinació de les act subordinades portades a terme des d’un nucli
central
- Elements (= empreses subcontractades) poden variar atenent a les necessitats del
nucli central
- Idea fonamental = el nucli de la xarxa es pot concentrar en les competències nuclears
(=core) necessàries per a sobreviure i subcontractar les competències en les quals
altres organitzacions son especialistes
- TIC han afavorit aquestes estructures
- Advantatges:
o Facilita accés a recursos i distribució dels productes / servicis
o Disminució dels costos e inversions
- Desadvantatges:
o Pèrdua de control sobre les activitats i els empleats per la descentralització

ORGANITZACIÓ VIRTUAL

- Similar a l’horitzontal i en xarxa

- 4 dimensions per definir-la:
o Espai = grau en que els membres es troben dispersos geogràficament en
diferents localitzacions
o Temps = grau en que els membres operen de forma a´sincrona
o Cultura = grau en que els membres pertanyen a diferents cultures / països
o Límits = grau en el que els processos organitzacionals sobrepassen els límits de
l’organització focal

Página 11 de 12
EQUIPS VIRTUALS

Def. Grup de persones disperses geogràficament que treballen de forma interdependent cap a
objectius comuns mitjançant l’ús de tecnologies de la comunicació per a col·laborar a través
del temps i l’espai.

- Utilitzen coneixement e info com material bàsic

- Ressenya sobre els processos d’estructuració:
o Postura positivista = expert capaç de prendre decisions racionals sobre el
disseny d’una organització, com una cosa externa, real i relativament estable
o Postura antipositivista = la vida en les organitzacions NO es estable, continus
processos de ‘reestructuració’
▪ Conseqüència → estructuracions transitòries com resultat dels valors
culturals, creences, interessos, etc.

Página 12 de 12