BLOC I.

- L'empresa: naturalesa i estructura

1.8. Organització interna de l'empresa: estructura organitzativa

A. Assignació de responsabilitats i delegació d’autoritat
B. Evolució i estructures organitzatives més freqüents
C. Tendències

Bibliografia complementaria:

Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2009) Comportamiento organitzacional. Pearson:

México 13a ed., p. 531 [online]
https://tecnoadministracionpub.files.wordpress.com/2014/08/cap16-compo
rtamiento-organizacional-13era-edicion-stephen-robbins-pdf.pdf
1
1.8. Organització interna de l'empresa: estructura organitzativa
A. L’estructura interna de l’empresa: assignació de responsabilitats i
delegació d’autoritat
• Les funcions de la direcció de l’empresa:

2
Funció organitzativa:

• Per aconseguir els objectius fixats és necessari estructurar

l’organització adequant-la a aquests objectius i a les condicions
específiques de l’entorn on està operant l’empresa

• Quan la feina a fer es realitza per una sola persona no es presenten

problemes, però si exigeix la participació de varies persones, és
necessari organitzar-la. Finalitat:

• Que cada individu sàpiga el que fan els altres

• Conèixer les seves funcions i obligacions en el procés de treball
• Tenir informació de totes les activitats que es realitzen, amb la
finalitat de donar al treballador una visió més clara i de conjunt
que faciliti la seva comprensió dels objectius finals de l’empresa

3
El resultat de la funció organitzativa es tradueix en una estructura formal dins
l’empresa. A grans trets, es poden identificar dos models:

1) Estructures tradicionals:
• més rígides, amb els treballadors agrupats per funcions, productes,
processos, clients o regions

• Estructura jeràrquica: Hi ha un cap/autoritat que decideix el que s'ha de fer.

La informació que circula és més reduïda i el procés de decisió és més ràpid
(el cap decideix)

2) Estructures contemporànies i basades en equips:

• més flexibles, els treballadors s’agrupen en equips per garantir una resposta
ràpida als canvis en l’entorn empresarial

• Estructura més horitzontal. Presa conjunta de decisions, el que implica

rotació i participació dels treballadors. El procés de decisió és més lent, atès
que és necessari compartir primer la informació per a que tots la tinguin per
igual. 4
La coordinació i assignació dels recursos implica:

• 1) Divisió del treball – divisió en tasques separades i assignació de les

tasques: el problema principal rau en decidir com s'assignen les
tasques (per exemple, en el cas d’un restaurant de menjar ràpid, d’una
planta de muntatge automàtic, etc.)

Resultat => Especialització vs. polivalència (varietat de tasques)

• 2) Delegació d’autoritat: un cop establerta aquesta divisió del treball

per tasques, és important saber si els treballadors tenen capacitat de
prendre decisions o no, en el seu entorn d'actuació:

Resultat => Centralització vs. descentralització de l'autoritat

(marge de decisió)

5
 Gràficament:

Varietat de Estructura més horitzontal:

tasques polivalència, flexibilitat i relacions a
L/P

Estructura jeràrquica:
especialització, rigidesa, i
relacions conflictives entre Marge de
propietat i treballadors Decisió
1) Assignació de tasques: especialització vs. polivalència (l’eix
vertical, Figura 1)
• Especialització: “la persona adequada en el lloc adequat”
• Polivalència: rotació de les tasques entre els empleats, per aconseguir
flexibilitat dels empleats

7
Nota:
 l'especialització en una tasca o un nombre reduït de tasques,
afavoreix el desenvolupament de grans habilitats en l’execució
de la tasca => major eficiència en la producció

• un alt grau d'especialització => empleats desinteressats o

avorrits per falta de varietat i nous reptes

• Les conseqüències d'una major o menor especialització també

influeixen en el disseny dels incentius
• Si s'ha d'ocupar de més d'una tasca l'empleat dedicarà més
temps a la tasca que li aporti una major remuneració

8
2) Delegació d’autoritat (marge de decisió o “empowerment”; l’eix
horitzontal, Figura 1)
• Atorgar iniciativa, autonomia en l’execució de les responsabilitats assignades
• Centralització: marge d’iniciativa (capacitat de decisió) reduït
• Descentralització: marge d’iniciativa ampli

9
Nota:

Es recomana la descentralització quan:

• L’organització és molt gran (per exemple, Ford o General Electric,
etc.)
• L’empresa opera en un entorn dinàmic (per exemple, indústries
d’alta tecnologia) on les decisions locals s’han de prendre
ràpidament
• Els directius estan disposats a compartir el poder amb els seus
subordinats
• Els empleats estan disposats i poden assumir més responsabilitat
• L’empresa està distribuïda geogràficament

10
 B. Evolució i estructures organitzatives més freqüents

• Si, per una banda, la coordinació afronta el problema de la

circulació de la informació dins l’empresa i, per l’altra, els
sistemes d’avaluació i d’incentius afronten el problema de la
motivació dels empleats, l'estructura organitzativa està
contribuint a resoldre aquests problemes d'informació i
motivació als que s'enfronta l'empresa.

L’estructura organitzativa fa referencia, per tant, a:

• Comunicació i Coordinació efectiva (vertical i horitzontal)

• Rapidesa / Capacitat de donar resposta al client (tant intern com
externament)
• Capacitat de decisió a través de tota l'estructura organitzativa (capacitat de
decisió al nivell jeràrquic més baix)
11
Perspectiva temporal: Evolució estructures organitzatives
• de més a menys nivells jeràrquics

Passat Present

Font: Bary A. Macy (2005)

5
12
 • Procés de decisió i assignació de responsabilitats

• Tasques

Font: Macy (2005) 13

Passat => Estructures mecanicistes
• Tasques especialitzades, pocs
equips
• Jerarquia estricta, moltes regles
• Procés de decisió centralitzat
• Capacitat limitada de processar
informació
• Molt indicada per a tasques simples i
La mayoría
repetitives
de las
• Dissenyada per a l’eficiència productiva empresas
están en
medio
Present=> Estructures orgàniques
• Tasques compartides, molts equips,
esforços altament interdependents
• Jerarquia menys estricta, poques regles
• Gran capacitat per processar informació
• Més efectives per a tasques complexes
• Dissenyada per a innovació, creativitat i aprenentatge

Font: Macy (2005/2006)

14
 Exemple d’estructura orgànica:

Chuck Knight, CEO d'Emerson Electric, sobre la filosofia

organitzativa de la seva empresa:

 "Ens organitzem al voltant de qüestions i oportunitats -

no al voltant d'un organigrama."
 "No ens importa l'estructura o la forma - ens
preocupem per fer les coses."
 "Planifiquem i controlem els beneficis fins al nivell
jeràrquic més baix possible"

Font: Neff, T.J, & Citrin, J.M. (1999). Lessons From The Top: In Search of America's Best Business Leaders.
Broadway Books.

15
L’organigrama empresarial

• és la representació gràfica de l’estructura organitzativa de l'empresa. És

com una fotocòpia de l'estructura de l'empresa, captada en un moment de
la seva vida

• Una organigrama ha de ser flexible i adaptable, de forma que si hi han canvis a l’empresa,
l’organigrama es pugui adaptar (per exemple, per incloure un nou lloc de treball o servei).
• Ha d’ajustar-se a la realitat
• Ha de ser clara, precisa i comprensible per a les persones a les que s’ha d’informar

L’estructura de l’organització és com una xarxa de comunicació a través de la

qual es transmet la informació. Aquestes comunicacions poden discorre en dos
sentits:

• Horitzontal: entre posicions o punts del mateix nivell de l’estructura

jeràrquica.
• Vertical: entre rangs diferents, d’informació o ascendent, o de control o
descendent
16
Estructures organitzatives més freqüents
• definides a l’estil tradicional
• contemporànies
• basades en equips de treball
Nota - més informació a:
• Howard Distelzweig: Organizational Structures. Encyclopedia of Management [online]
https://www.referenceforbusiness.com/management/Ob-Or/Organizational-Structure.html

Formes tradicionals:
• Pas 1: divisió del treball en feines i tasques separades (divisió del treball)
• Pas 2: les feines i tasques relacionades s’agrupen per departaments

Cinc criteris més utilitzats per organitzar els departaments:

• Estructura funcional o departaments organitzats per Funcions

• Producte
• Procés
• Client
• Geogràfica
17
 L’Estructura Funcional o Unitària
Les unitats o divisions dissenyades atenen a àrees de negoci o funcions dins
de l’empresa. Exemple:
Funcional

Font: Ball, D.A.; McCulloch, W.H.; Geringer, J.M.; Minor, M.S.; McNett, J.M. (2007). International Business: The Challenge of
Global Competition. McGraw-Hill, 11th edition.

Característiques:
• Estructura de direcció piramidal (jeràrquica)
• Organització segons especialitats funcionals, amb el criteri d'homogeneïtat de les tasques
• Cada nivell de direcció és responsable de la gestió dia a dia d'una àrea determinada i ha
d'informar als superiors
• Les propostes per a qualsevol canvi important en la gestió s'han de sotmetre a l'aprovació de
l'esglaó superior. De manera semblant es tracten les peticions per a despeses importants
• Estructura típica per a: empreses mono-producte, PIMES i processos productius de poca
complexitat

18
Avantatges:

 Permet a l'equip directiu aprofitar l'especialització (és a dir, es

facilita la comunicació entre persones amb preparació i aptituds
semblants, cosa que permet aprofundir en la realització de les
tasques)

 Permet la realització de manera molt eficient de les tasques que

només requereixen coneixements de l'àrea

 Facilita el suport mutu entre els treballadors d'una mateixa àrea

(coneixements i aptituds semblants)

 Facilita la supervisió i el control - el directiu identifica millor els

problemes, les necessitats i els resultats

19
Inconvenients:
• No és gaire indicada per a activitats o productes que necessiten molta
coordinació entre àrees funcionals

• A causa de coneixements i habilitats diferents, cada departament podria

tenir objectius incompatibles amb la cooperació entre departaments
• La separació física entre departaments (cada un en un edifici diferent)
pot dificultar la comunicació

• La informació està sotmesa a una distorsió accidental o a errors de

comprensió
• Com més gran sigui el nombre de nivells jeràrquics més gran serà la
pèrdua de control acumulada
• Si els directius intervenen a major distància apareix el risc d'un
comportament oportunista per part dels subordinats, que poden
manipular la "informació" perquè els directius es dirigeixin als
problemes amb una informació incompleta i deliberadament definida
20
Exemple: Repsol SA

Font: https://www.repsol.com/es/conocenos/nuestro-equipo/organigrama/index.cshtml
21
 Departaments/divisions organitzats per producte
• Basada en els béns o serveis produïts o venuts per la unitat organitzativa
• L’estructura per producte crea grans unitats de negoci dins l’empresa per a
cada producte important que ofereix l’empresa
• Cada divisió està estructurada per àrees funcionals necessàries per donar
suport a aquell producte

22
Exemples:

Starbucks: té divisions basades en línies de productes:

• divisió per a cafè i productes relacionats
• divisió per a productes de pastisseria
• divisió per a merchandising com, per exemple, venda de tasses de cafè, etc.

Nota: Més informació: Meyer, P. (2019). Starbucks Coffee’s Organizational

Structure & Its Characteristics. Panmore Institute. [online]
http://panmore.com/starbucks-coffee-company-organizational-structure

Procter & Gamble: divisions per productes

• per a la cura de bebès, dones i de la família

• bellesa
• teixits i llar
• salut

23
 Departaments/divisions organitzats per processos

Estructura basada en el procés de producció utilitzat per la unitat

organitzativa

Exemple:
• Pixar (part de Disney): té tres grups interactius basats en
processos:

• desenvolupament de tecnologia: subministra eines gràfiques

per a ordinador
• desenvolupament creatiu: crea històries i personatges i se’n
ocupa també de la animació
• producció: coordina el procés de realització de pel·lícules

24
 Departaments/divisions organitzats per clients
• en funció del tipus de clients que atén la unitat organitzativa (per exemple,
compradors majoristes o minoristes)

Exemple:
CaixaBank SA: Banca
Empreses, Banca Privada,
Banca Premier, etc.

Font:
https://www.caixabank.com/
ca/sobre-nosaltres/nostre-n
egoci/model-negoci.html#
25
Departaments/divisions geogràfics
• basada en la segmentació geogràfica de les divisions/unitats
organitzatives

Oficina
Central

Divisió Divisió Divisió Divisió

EE.UU. Europa Lejano Oriente Australia

I&D Mark. RR.HH.

Exemple:
• Ford té tres grans divisions geogràfiques: 1) Amèrica; 2) Europa, Orient mitja,
Africà; 3) Àsia Pacífic

26
Font: SlideShare: Philips vs Matsushita Scm
27
Nota:
Moltes grans organitzacions combinen diversos tipus de
departaments/divisions

Exemple: Procter & Gamble integra quatre tipus de divisions diferents:

• Les unitats de negoci globals (GBU) que divideixen la companyia segons els
productes que fabrica (bebès, dones i família; bellesa, teixits i llar i salut)
• L’enfocament geogràfic, creant unitats de negoci per vendre els productes a
tot el món: grups de vendes i operacions de mercat (SMO) per a Amèrica del
Nord; Amèrica Llatina; Europa; Àsia Pacífic; Xina; i l'Índia, l'Orient Mitjà i
Àfrica.
• La divisió de Global Business Services (GBS), que també utilitza la divisió
geogràfica: proporciona processos tecnològics i eines de dades estàndard per
permetre als GBU i a les SMOs entendre millor el negoci i servir millor els seus
consumidors i clients
• Divisions funcionals corporatives: per a el desenvolupament de negocis de
clients; relacions exteriors; recursos humans; coneixements legals, de
màrqueting, de consum i de mercat; recerca i desenvolupament; i serveis al
lloc de treball. 28
Estructures contemporànies

Estructura matricial (enfocament cap a la gestió per projecte)

• Combina dues formes diferents de departamentalització: funcional i per

producte

• estructura matricial: persones de diferents àrees funcionals de

l'organització (per exemple, fabricació, finances, màrqueting) es reuneixen
per treballar en un projecte especial

• cada empleat té dos supervisors directes (doble control o autoritat): el

director de línia de la seva àrea funcional específica i el responsable del
projecte

• la doble cadena de comandament és un repte tant per als directius com per
als subordinats

29
 Exemple:

Font: Org Charting

30
Avantatges:

• Treball en equip: combinar habilitats i habilitats de diversos especialistes

=> augmentar la creativitat i la innovació i la capacitat de resoldre tasques
complexes
• Ús eficient dels recursos: els equips del projecte es construeixen només
amb el personal especialitzat necessari => no hi ha personal infrautilitzat
• Flexibilitat: l'estructura es pot adaptar ràpidament als canvis de l'entorn; el
grup es pot dissoldre quan s'acabi la tasca

• Més fàcil de resoldre objectius conflictius:

• Client: vol un producte de qualitat i uns costos previsibles
• Organització: rendibilitat elevada i desenvolupament de capacitats
tècniques per a el futur
• objectius competitius serveixen com a punt focal per dirigir les
activitats i evitar conflictes: el representant de màrqueting pot
representar el client, el representant financer pot aconseguir grans
beneficis, els enginyers poden centrar-se en les capacitats tècniques
31
• Rendiment superior: els empleats que treballen en un projecte especial
poden sentir-se més compromesos i motivats
• Oportunitats per al desenvolupament personal i professional: les
persones tenen l'oportunitat de desenvolupar i enfortir les seves
habilitats tècniques i interpersonals

Desavantatges:

• El treball en equip pot no ser fàcil: els membres de diferents àrees

funcionals poden tenir dificultats per comunicar-se eficaçment i
treballar conjuntament en equip
• La doble cadena de comandament: la subordinació i les responsabilitats
laborals poden ser poc clares, generant confusió
• Els gestors funcionals i de productes poden tenir objectius i estils de
gestió diferents
32
Comitès
• L’autoritat i la responsabilitat són d’un grup no d’una persona
• Sovint només tenen un paper assessor, però en algunes situacions el comitè té el poder de
prendre i implementar decisions
• la coordinació de les tasques de l'organització podria ser molt més fàcil a causa dels
comitès

Exemple:
• Novartis, empresa farmacèutica suïssa, té un comitè executiu que: informa al consell
d’administració; és responsable de supervisar les operacions comercials de les empreses
del grup; els membres són seleccionats pel consell d’administració de l’empresa

Avantatges:
• diversitat de punts de vista => amplia la gamma de possibles solucions d'un problema

Desavantatges:
• es necessita temps per prendre una decisió - una reunió es pot allargar molt sense
progressar gaire
• a vegades, els comitès són controlats per una sola persona
• és més difícil determinar les responsabilitats a nivell individual quan es pren una decisió per
part d’un grup
33
Estructura de xarxa: xarxes integrades i diferenciades

• Un disseny en xarxa: diferentes unitats de negoci coordinades en base a

acords contractuals (per exemple, amb proveïdors, distribuïdors, creditors)
en lloc d’un disseny jeràrquic

• Coordinació i cooperació complexa a causa de:

• grans fluxos de components, productes, recursos, persones, informació,
coneixement
• especialització de les unitats de negoci, dels recursos, de les habilitats i
de les competències

• A diferencia de la xarxa integrada, les xarxes diferenciades es caracteritzen

per diferents tipus de relacions contractual (per exemple, a curt o llarg
termini) entre la matriu i les diferents unitats de negoci o divisions de la
xarxa

Exemple: fabricants de cotxes, industria informàtica, etc.

34
C. TENDÈNCIES

L’organització informal
• Basada en relacions informals entre els empleats
• Permet una xarxa de connexions i canals de comunicacions que
• Manté informats els empleats
• Afavoreix l'amistat i la comunitat
• Assegura el reconeixement a la feina
• Ajuda als nous empleats a socialitzar

• Els canals de comunicació informals utilitzats per l'organització

informal sovint se sol anomenar “vinya” (grapevine)

• Podria haver-hi interferències amb els objectius de l’empresa si les

normes del grup entren en conflicte amb els estàndards de l’empresa

• Els directius haurien d’utilitzar-la com a eina per implicar més als líders
informals en el procés de presa de decisions
35
Nota:

Les enquestes mostren que els membres de l’organització valoren la informació

rebuda a través de la “vinya” com a fiable. Molts estudis analitzen les xarxes
socials: és a dir, el mapa de relacions socials entre els individus d’una
organització

Exemple:

• Els consultors d’Ernst & Young han estalviat 14 milions de dòlars per a un
proveïdor de la indústria de l’automoció aplicant anàlisis de xarxes socials
per millorar la comunicació dins l’empresa. (Font: Henricks, M. The Shadow
Knows. Entrepreneur, 28(1), 2000, p.110)

36
Exemple: Philips – xarxa formal vs. informal

Font: SlideShare. Philips vs. Matsushita Scm

37
La corporació virtual

És una xarxa d’empreses independents (per exemple, proveïdors,

clients) vinculades per les TIC (tecnologies de la informació i la
comunicació) per compartir competències, costos i els mercats dels
membres de la xarxa

Característiques clau:
• Tecnologia: les TIC contribueixen a reduir les distàncies geogràfiques
• Excel·lència: cada participant contribueix amb les seves habilitats
bàsiques
• Confiança: la xarxa reforça les relacions amb els socis
• Sense fronteres: les fronteres tradicionals s’amplien
• Oportunitat: les associacions es basen en oportunitats de negoci i
són menys formals i menys permanents

38
Equips virtuals

• Les empreses utilitzen equips virtuals per coordinar persones i

projectes arreu del món
• Els membres de l’equip treballen des de diferents llocs i
continents, de manera que rarament es reuneixen en persona.
• Principal repte: mantenir concentrats i motivats els membres de
l’equip i garantir una bona comunicació

Fusions globals => mega-empreses

Principal repte per a la gestió: fusionar dues organitzacions i crear
una única organització exitosa, amb una cultura organitzativa unida

Exemples: Microsoft i Linkedin, Verizon i Yahoo, etc.

39
Externalització (subcontractació)

• El ventall de funcions empresarials subcontractades ha augmentat

substancialment.
• la subcontractació s'utilitza tradicionalment per reduir costos i cobrir
les necessitats laborals (llocs de treball de baix nivell)
• avui dia, la subcontractació s'expandeix també a llocs de treball
qualificats, especialment durant la crisi financera (per exemple,
freelance/autònoms -> empleats a temps parcial que no tenen dret a
participar en els beneficis de l’empresa; “the gig economy”)

Exemple 1:

• General Life, una companyia d’assegurances virtual, redueix els seus costos fixos (el
80% dels costos de l’empresa) mitjançant la subcontractació d’activitats com ara: el
processament de les sol·licituds, subscripcions, serveis per a titulars de pòlisses,
desenvolupament de tecnologia, presentació de polítiques i llicències i gestió
d’assegurances, etc.
Font: Best’s Review, Maig 1998. http://www.ambest.com 40
Exemple 2:

Font: Robbins & Judge (2009), p.531

41