TEMA 1: ENFOCAMENTS TEÒRICS

1. Aproximació conceptual

Psicología de les organitzacions: estudia la conducta col·lectiva en relació amb el sistema

socio-tècnic anomenat organització

- Conductes de les persones en les organitzacions

- Conductes de la organització amb formació social

ORGANITZACIÓ: Associació de persones regulat per un conjunt de normes en funció de

determinats fins.

Característiques:

- Compostes per individus i grups

- Creades per a conseguir certs fins i objectius específics
- Mitjançant funcions diferenciades I de la divisió del treball
- Amb la intención d’estar coordinades i dirigides racionalment
- Certa continuitat al llarg del temps, aixina com certa delimitació espacial, tecnológica
e instrumental

ENFOCAMENT INICIS
Enfocaments racionalistes - Organització científica del treball
- Tª de la burocràcia
Relacions humanes - Experiments de Hawthornes
- Psicologia dels grups
Enfocaments sociotècnics - Institut Tavistock
- Democràcia industrial Noruega
Enfocaments de recursos humans o humanistes - Models humanistes
- Tº de l’equilibri

Nous enfocaments estructurals - Tº de la contingència estructural

Enfocaments crítics - El model polític
- L’organització com realitat sociocognitivament
construïda
 2. Enfocaments racionalistes

TAYLORISME

- 2na revolució industrial (finals s.XIX) complexitat de les organitzacions requeria d’una
gestió més sistemàtica i racional

Taylor observa que:

- Fins aquell moment eres el propis treballadors els que decidien com organitzar el
treball (com entenien / com els havien dit)
- No s’estipulava ni utiliza una manera científica i racional d’organitzar el treball
(perduda d’eficiència)

‘Scientific Management’ → esquema normatiu que permet organitzar el treball de la millor

forma possible

1. Es l’enginyer i no el treballador qui a través de mètodes científics indica quins són els
millors mètodes, temps i moviments
2. Prou de ‘tasques globals’, el que cal es fraccionar les activitats en tasques mes
xicotetes
3. Cal crear la figura del capatàs, el qual supervisa que els empleats realitzen aquestes
xicotetes tasques en el temps que cabria esperar
4. Cada treballador, a mes, es assignat a aquella tasca que les seues capacitats li van a
permetre realitzar-la millor (beneficis de l’especialització)

L’operari treballa per diners → hi ha que individualitzar les recompenses econòmiques

Crítiques:

- Denuncies de treballadors, sindicats i organismes públics (alienació del treballador),

prohibicions e investigacions
- Falta de fomentació teòrica: massa pragmàtic i utilitarista, té una concepció de l’home
mecanicista i econòmica
 - Simplifica molt la naturalesa humana → els treballadors no ens movem només per
incentius econòmics

Alienació: procés mitjançant el qual un individu es converteix en algú aliè a si mateix, que
sent ha perdut el control sobre si mateix

Vigència:

- 1913: EEUU → Fordisme (Henry Ford)

Introdueix el treball en cadena a través de les línies generals de muntatge i motors a

aquestes línies de forma que els treballadors no es necessiten moure’s del lloc →
incrementa producció

- 1970: Japó → Producció agil (Lean production) / toyodisme

Similar en quant a optimització del temps de treball a través del fraccionament de les tasques.
+ suau xq s’utilitzen grups de treball (= treballadors no alineats)

Actualment:

- Vigent en algunes organitzacions → les persones es poden ajudar entre elles →

influència + en la qualitat del que es produeix

Tª DE LA BUROCRÀCIA

- Finals s. XIX ppis s.XX → burocràcia com concepte central

- Max Weber → considera que la modernitat requereix una nova concepció
organitzacional + eficient = sist. burocràtics
- Basat en la tª de la dominació = dominació es una forma de poder en la que ni ha algú
que imposa la seua voluntat i es creu amb el dret de fer-ho i algú obeeix i que es creu
en l’obligació d’obeir a qui té el poder.
- 3 tipus de dominació:
o D. Carismàtica: basada en la carisma, caract. Personals del lidel
▪ Obediència per fe (inestable e indeterminat)
▪ Com es justifica qui determina el poder?
o D. Tradicional: basada en l’herència o transferència de determinats poders
▪ Obediència per respete al pes de la tradició
 ▪ Com es sometent les persones al poder?
o D. Legal: basada la racionalitat de les lleis i les normatives
▪ Obediència per complir els preceptes legals, però no per les voluntats
individuals del cap
▪ Que organització administrativa permet l’exercici del poder?

D. burocrática: permet aconseguir el major nivel d’eficiència perquè abandona el carisma i

la tradició, per uns criteris racionals i formals que són més estables

- Control en regles formals, s’exerceix a través del coneixement i la competència

tècnica dels empleats.

Característiques:

1. Agrupant les act en tasques que, al seu torn, s’agrupen en llocs de treball → delimitant
competències
2. Organització jeràrquica, autoritat descrita de forma precisa. Organigrama formal, on
estan clares les jerarquies.
3. Les act regides per normes estandarditzades i formalitzades (uniformitat i coordinació)
4. Comportaments dels empleats formals e impersonals, sense passió, afecte o
entusiasme. Permet tracte just i equitatiu.
5. Cada persona ha d’ocupar el lloc de treball per al qual realment està preparada en
base a les seues qualificacions tècniques i personals, evitant el favoritismes,
amiguismes o preferències individuals.

L’estandarització condueix a la descripció de les competències i tasques que requereix un

determinat lloc de treball, la qual cosa facilita la ‘selecció’ dels individus millor s’ajusten eixe
lloc de treball.
Crítiques:

La necessitat de control, la conformitat en el compliment de les normes i la necessitat de

previsió del comportament provoca un funcionament rígid

- Merton: burocràcia al extrem disfuncional. La devoció a les normes fa d’aquestes

‘absoluts’. Açò provoca respostes poc funcionals front a situacions imprevistes, reduint
l’eficiència de l’organització.
- Selznick: Aparició d’una estructura informal que amenaça l’eficiència esperada. Les
organitzacions mitjançant la burocràcia, no poden recollir totes les situacions i ser
contingents a les mateixes. Moltes voltes cal delegar el poder de decisió a
determinades persones o grups que miren pels seus interessos.
- Gouldner: el caract impersonal de les regles dona info de les
contribucions mínimes que cal fer ;
o Fan el mínim → augment supervisió → + autoritat i conflictes

Vigència

- L’establiment de normes de procediment evita les decisions arbitraries

- Existència de sectors i àrees d’act econòmica on persisteix l’estabilitat i on el
procediments reglats condueixen a bons resultats
- Depèn del context → + eficient una forma flexible
o On als treballadors se’ls permet tindre + iniciativa i siga + fàcil per a les
organitzacions adaptar-se. Estructures planes amb – nivells jeràrquics

3. Les relacions humanes

Anys 20 i 30 → canvi important en la Tª de les organitzacions

Relacions humanes, les
emocions i el poder del
grups i el lideratge
 - Experiments de Hawthorne a la Western Electric Company (Ohio, EEUU) i
l’interaccionisme i l’estudi de la psi dels grups

EXPERIMENTS DE HAWTHORNE (Elton Mayo, 1880-1940)

- Amb perspectiva individualista → conflicte = resultat de la incapacitat d’adaptació dels

treballadors.

NO malipulació sobre
els treballadors

Fase del factor humà:

Test room: 5 operaries apartades de la resta fent el treball que realitzen habitualment

- Objectiu: examinar la relació entre les condicions del treball i la productivitat

- 13 etapes:
o 1: s’observa com treballen al seu treball habitual
o 2-11: se les traslada al test room, on es manipula:
▪ Remuneració
▪ Nº de pauses, refrescos
▪ Duració de la jornada i de la setmana de treball
o 12: es trona a la etapa 1
o 13: altra volta es manipulen i els donen refrescos
- Va augmentar: producció, cohesió social i satisfacció → clima social (interaccions i
l’estil de supervisió)
Fase clínica:

- Es va entrevistar 21000 empleats de 40000 → en les relacions interpersonals, l’estil de

lideratge contribueix per un bon clima social, degut a la seva influència en la situació i
convivència en un grup de treball.

Estil de
lideratge

Porta a nova etapa en l’experiment → fase antropológica = centrada en els grups de

treball que sorgeixen de forma espontànea en l’organització degut a les interaccions

Fase antropològica

- Experiment del quart de filferros (‘cuarto de alambres’)

- 14 operaris tenen que treballar normalment i un observador anota tot el que
considera de valor
- Rendiment = constant i baix de la productivitat que permetia obtindré els incentius
econòmics
- Resultats:
o Junt l’estructura formal apareix una organització i lideratge informals
o El grup recela de qualsevol influència exterior
o El grup desenvolupa les seues normes implícites amb el fi de garantir
l’estabilitat i seguretat del grup front a l’empresa / organització (trencatarifes,
tramposo, soplón) → càstics informals

Aportacions:

- Trenca amb el racionalisme:

Concepció de l’esser humà capaç d’augmentar la productivitat, a pesar de sofrir condicions de

treball pitjors si les relacions interpersonals són satisfactòries (fase del factor humà) o que es
capaç de renunciar als incentius econòmics si això suposa satisfer la necessitat d’afiliació al
grup (fase antropològica)
 - Altra manera de concebre al treballador

Incorpora els sentiments i necessitats d’afiliació.

L’eficiència d’una empresa depèn de les dimensions socials, formals e informals, no tant del
disseny i la planificació racional dels llocs de treball i de l’organització

Crítiques:

- Metodològiques:
o No sempre hi havia un grup control
o Falta d’aleatorització en la selecció dels treballadors
o Efecte Hawthorne → modificació de la conducta per el simple fet de trobar-se
observat/avaluat
- Interpretatives:
o Considerar a l’esser humà com irracional i plenament motivat per sentiments i
necessitats d’afiliació, conflicte intraorganitzacional, dilació de la publicació
dels estudis.

PSICOLOGIA DELS GRUPS

- Després dels experiments de Hawthorne → Lewin impulsa la investigació sobre el

lideratge i dels grups
- Tª de camp → camp de la conducta humana = context social ; circumstancia social +
immediata = grup social
- En el grup social s’hi troben obstacles i facilitadors,
s’enfronten atmosferes +/- democràtiques o autoritàries ;
fruit de l’estil de lideratge
- Investigacions → un estil de lideratge democràtic s’associa a una major productivitat.

Lideratge:

- Abans = comportament del líder influeix unidireccionalment sobre els subordinats

- Ara = bidireccional ; la conducta del líder es deu en part a les reaccions dels membres
del grup
Grups en les organitzacions:

- Grup = entitat estudi de les seues característiques i els seus tipus

- Ara = investigacions tenen com objectiu d’estudi els equips de treball, es centren en:
o Composició en termes d’heterogeïtat d’habilitats, personalitats, gènere,
actituds i característiques sociodemogràfiques
o El paper del pas del temps en el funcionament dels grups
o Climes d’equip o grup (justícia, innovació, etc.) i els seus efectes
o Grups o equips virtuals dispersos geogràficament però molt propers

4. Enfocaments sociotècnics

La tecnologia influeix sobre el comportament de les persones en les organitzacions, però deixa
cert marge de llibertat per dissenyar l’organització social del treball

INSTITUT TAVISTOCK

- Canvis tecnològics no ben acceptats. Científic social ex-miner (Bamforth)

- Activitats de les mines a mà (hand got) → sistema de mur continu (long wall)

Hand got (extracció a mà de carbó): grups reduïts fan torns. Caract:

- Tots coneixen i realitzen les tasques corresponents a les fases

- Els grups es seleccionen basant-se en les preferències del seues membres i el salari en
funció de la seua producció era el mateix per a tots els membres del grup
- El control del rendiment i de la producció → pels membres del grup

Long wall (transportador de cadena): superficies + extenses, grups grans treballen en cadena
ajudats per una transportadora

- Conseqüència = es fracciona el treball en operacions estandarditzades

- Els grups natural es van desintegrar → necessitat d’un control extern del rendiment,
supervisió
- Resultats = disminució del rendiment i satisfacció laboral, vagues de treballadors e
increments de baixes i absentisme

Mètode mixt: en mines no suficient grans, s’introdueix noves tecnologies però es manté el
sistema d’organització tradicional.

- Treballador adquiria amplia gama d’habilitats al participar en tot el cicle d’extracció

 - El grup segueix sent autoseleccionat i tots els membres cobren el mateix en funció de
la productivitat, control i rendiment
- Resultats = major rendiment, treballadors + satisfets i reducció d’absentisme.

Conclusion:.

- L’implantació de la tecnologia NO determina un sistema concret d’organització social

del treball
- Els treballadors prefereixen activitats que tenen sentit i globalitat (front les
excessivament fraccionades)
- Treballadors integrants en grups semi-autònoms → auto-regulació → no es necessària
una supervisió tan directa sobre el rendiment.

Complexitat de la interacción entre dimensions tecnològiques i socials

DEMOCRÀCIA INDUSTRIAL DE NORUEGA

Anys 60 → participació activa dels treballadors en la presa de decisions i la organització com

un sistema obert

Innovacions tecnològiques + personal flexible amb capacitat de prendre decisions (èsser humà
≠ extensió d’una maquina)

- 1962-1970 → experiments x posar a prova diferents tipus d’organització

ENFOCAMENT SOCIOTÈCNIC MODERN

Participació democrática dona major Compromís amb el compliment de les normes i

l’actitud positiva

NO es centra en el contingut → interessat en la participació, canvi d’actituds, ‘igual a ‘igual’

d’experts amb empleats.

- Disseny participatiu →caps, empleats, representants sindicals, etc treballen junts i

dissenyen funcionament organitzatiu
- Diàleg democràtic per la presa de decisions
 o Holanda → ‘renovació organitzacional integral’ x integrar un model
d’eficiència i cooperació

ENFOCAMENT SOCITÉCNIC CLÀSSIC (NORUEGA) VS MODERN (AUSTRALIA)

Coincidències:

- Sist. tècnic i el social son independents però no operen com tal

- Les persones ≠ extensió de les maquines (Taylorisme)
- Objectiu = aconseguir el millor ajust entre les dos parts

Diferències:

- Enfocament clàssic → organització del treball, ‘ajust’ dels sistemes ha de ser dissenyat
per un expert
- Modern → el consultor / expert es un facilitador ; treballador han de participar en la
presa de decisions

5. Enfocaments de recursos humans o humanistes

Relacions entre els empleats i les organitzacions

- Propostes de diversos autors + Tª de l’equilibri

- Organitzacions tenen una concepció de l’èsser humà equivocada → no afavoreix la
cooperació ni el desenvolupament de les persones en les org.
- Crítica que les org. consideren que els empleats treballen sols per satisfer necessitats
econòmiques.
- Conceptualització + humanista → té en compte aspectes existencials (autorealització)

TEORIA X I Y (Douglas McGregor, 1960)

Tª X → necessitats bàsiques = motivador principal de les persones.

- Requereix una direcció i control exhaustius que per fer

complir els objectius
- Assumeix que les persones son indolents, sense ambició ni
desig de responsabilitats
Tª Y → les org satisfan les necessitats bàsiques però hi ha mancança d’implicació, insatisfacció
laboral o absentisme

- Necessitat d’autorealització = verdadera motivació de les persones

- Model alternatiu d’organització = direcció basada x objectius i participació dels
empleats
- Incrementarà la implicació i motivació perquè té en compte la capacitat de
desenvolupament i assumpció de responsabilitats

Likert: ‘Contribució optima dels empleats’

- Organitzacions efectives = la motivació humana + que incentius €€ → les persones els

agrada sentir que formen part d’alguna cosa (clima cooperatiu, supervisió
considerada)
- Organitzacions deuen tindre estructures que possibiliten la interacció socials i
proporcionen suport
- Integració i cooperació augmenta si els grups de treball estan coordinats
‘Pivots d’enllaç’ : membres de grups de treball que es situen consecutivament en la jerarquia
i faciliten la comunicació i acceptació de les metes

Argyris: ‘Autocontrol i autonomia’

- Persones tenen la necessitat d’aconseguir objectius personals i autorealitzar-se →

augmenta autoestima i competència percebuda
o Necessitats frustrades per les organitzacions → dicten què has de fer (control
jeràrquic) i com (direcció, supervisió) → frustració i malestar
- Model ‘mixt’ → permet la consecució dels objectius de l’org i l’èxit psicològic dels
empleats
o Disminució dels nivells jeràrquics e increment de la comunicació i participació

APORTACIONS:

RR.HH vs Enfocaments racionalistes

- L’esser humà + complex →concepció + global que accentua les potencialitats i

necessitat d’autorealització

RR. HH vs enfocament relacions humanes (Hawthorne)

- Emfatització en els canvis estructurals per solucionar problemes

- Afavorir participació (RR.HH + prop dels enf. sociotècnics)

CRÍTIQUES

- No totes les organitzacions són iguals → estructures participatives NO SEMPRE les +

adequades
- Dificultat d’una única concepció de l’èsser humà de la jerarquia de necessitats ; no
totes les persones es identifiquen amb els objectius de l’empresa
- Defectes metodològics, evidència empírica selectiva, massa optimisme

TEORIA DE L’EQUILIBRI

Organització: sistema d’activitats coordinades per aconseguir objectius col·lectius

Humanistes: la persona participa i s’identifica amb els objectius de l’org

Organització d’activitats fetes pels seus membres: treballadors poden desaparèixer i continua
l’organització
‘Ningú es imprescindible però mentres estén, que estén el millor possible per a que puguen
donar el 100%’

- NO es neguen els aspectes irracionals però es manté que el comportament humà té

racionalitat
o Podem processar tota la info i aplegar a la millor decisió → decisió de
col·laborar amb la consecució dels objectius de l’org

Postulats:

- L’organització és un sistema social on s’interrelacionen els ‘participants’

- Cada participant rep compensacions i realitza contribucions
- Cada participant continuarà si les compensacions son iguals o majors a les
contribucions
- Les contribucions son la font de l’organització per oferir compensacions
- Una organització es ‘solvent’ mentre les contribucions siguen suficients per produir
compensacions suficients per a seguir obtenint aquestes contribucions

Equilibri = èxit de l’organització al obtindre contribucions per donar compensacions als

seus empleats, apropiades per motivar la seua participació continua

Postulat principal = els increments en el balanç de les utilitats de compensació sobre les
utilitats de contribució augmenta les possibilitats de que el individu vuiga continuar

La intenció de deixar l’organització depèn:

- Ajust treball-individu
- Grau predicció de relacions instrumentals
- Ajust treball i altres activitats

Augmenta + quan:

- Nº d’alternatives percebudes fora de l’org

- Possibilitats de col·locació en eixes org

CONNEXIONS AMB LA PSICOLOGIA ACTUAL

Psicologia positiva:

- Organització → espai adequat pel desenvolupament i autorealització

 - Aposta per potenciar les capacitats de les persones a l’entorn laboral i el benestar
o Flow = experiència òptima gaudida
o Engagement = vinculació psicològica del treball
- Impulsos de millora i autorealització mitjançant el disseny adequat de les org
- Lloc de treball adaptat a les fortaleses i les preferències per augmentar la
productivitat

EL CONTRACTE PSICOLÒGIC

McNeil (1985): contractes psicològics poden variar en especifitat, abast i flexibilitat

- Conjunt de creences recíproques sobre les obligacions i compromisos entre el empleat

i l’organització
- Funció = reduir la incertesa i fer mes predicible el comportament dins de l’organització

6. Nous enfocaments

TEORIA DE LA CONTINGÈNCIA ESTRUCTURAL

No existeixen estructures millors / pitjors → estructures + / - efectives a les demandes de

l’ambient

- L’efectivitat depèn del grau de congruència entre la estructura i el ambient extern

- Cultura organitzacional → element + de l’estructura → pot afavorir o dificultar els
canvis necessaris per l’adaptació
- Menor complexitat e incertidumbre de les tasques → estructura centralitzada i
jeràrquica
- Major complexitat e incertidumbre → estructura d’innovació i participació
 ENFOCAMENTS RELACIONATS AMB LA Tª DE LA CONTINGÈNCIA

Dependència dels recursos

- Aspecte clau en l’adaptació = capacitat de gestionar els recursos que necessita

- Organitzacions + exitoses → millor regulen l’entrada / eixida de recursos = capaces de
crear i gestionar estructures de connexió amb el seu ambient

Enfocament ecològic

- El context determina el que es el millor / el que necessita l’organització per a

sobreviure
- Ni la organització ni els membres tenen un paper tan decisiu en el dissent de
l’organització → estructura i funcionament s’explica per la seua pertinença en un
context.

7. Enfocaments crítics

MODEL POLÍTIC: Crític amb la suposada racionalitat

- Dubta de la possibilitat de que es puga fer que tots els membres persegueixen
interessos comuns
- Considera que a les organitzacions es donen jocs de poder i confrontacions entre
diferents coalicions dins de l’organització
o Coalició dominant → imposa els seus interessos
- Resolució de tensions i conflictes ≠ solució + racional / + adequada
- Consecució dels propis interessos mitjançant accions estratègiques

TEORÍA CRÍTCIA

Societat justifica i legitima les relacions d’explotació

- Naturalització = il·lusió organització natural no construïda

- Universalització dels interessos del directiu
- Primacia del raonament instrumental (control i consecució d’objectiu legítims i
raonables)
- Hegemonia (grup dominant son els afavorits)

Crítica les persones com objectes ; defensa diàleg obert

ORGANITZACIONS COM REALITATS SOCIOCOGNITIVAMENT CONSTRUÏDES

- Dubten del ideal racionalista (organitzacions objectives, externes i susceptibles de ser

dissenyades per als directius)
- Organització = volubles i resultant de les interpretacions subjectives dels seus
membres i grups, directius només poden aspirar a donar sentit i orientar aquests
fenòmens mitjançant llenguatge (funció simbòlica)
- Organització necessita continues interaccions per averiguar si les rutines continuen
sent efectives → processos continus de negociació

8. Que és una organització

COM SISTEMA TANCAT: organitzacions formades per individus o grups per aconseguir
certs objectius

- Diferenciada per funcions racionalment coordinades i amb continuïtat en el temps

COM SISTEMA OBERT: sistema social complex e interdependent, la dinàmica depèn de les
aptituds, valors, actituds, necessitats i expectatives dels membres, processos socials
interns i externs -interpersonals, de grups e intergrup- i dels canvis culturals i tècnics de
l’entorn

COM A PROCÉS: organització dinàmica, continus processos de coordinació i ajust entre els
membres i les seues unitats estructurals la transformes repetidament per adaptar-se als
canvis

- Creació continua de significats en un ‘odre negociat’

- Realitat socio-cognitivament construïda
- Paradoxa = + distància, + control i supervisió per garantir la eficàcia del treball
MODEL AMIGO (Peiró, J.M)

- Missió = objectiu a complir en el present; definida de manera precisa i concreta per

guiar al grup
- Cultura = ser de l’organització
- Visió (projectes de futur) = expectativa ideal sobre el que s’espera, guiar i motivar al
grup per a continuar

Aquests factors influeixen en l’estratègia d’acció concretant el productes i servicis

9. Conducta organitzacional
- Conducta dels membres en l’organització
- Propostes centrades en el comportament individual TAMBÉ considera el de
l’organització
- Increment de la complexitat dels estudis de la conducta organitzacions

Perspectiva cognitiva: l’organització proporciona estímuls que condicionen el comportament

dels individus

- Estímuls rellevants = expectatives i recursos

Lawler i Hackman (1975) → estadis de la conducta organitzacional

1. Percepció i avaluació de les demandes de l’organització

2. Tasques en funció de les demandes
3. Planificació de les estratègies a seguir i els esforços a invertir
4. Execució del treball individual
5. Resultats condicionats per les contingències de la situació i els recursos
6. Procés de feedback a l’organització i al individu (model cíclic)

Model de McGrath (1976) → distinció 3 sistemes