LIDERATGE – COMUNICACIÓ

LIDERATGE:
- DEFINICIÓ
Que és ser un líder? La definició de líder procedeix de la definició anglesa de leader (guia).
Segons la RAE:

 Persona que dirigeix o condueix un partit polític, grup social o una altra col·lectivitat.
 Persona o entitat que va al capdavant entre els de la seva classe.

Podem definir lideratge tenint en compte les punts següents:

1. Tenir condició de líder.

2. Exercir activitats de líder.
3. Mantenir una situació de superioritat dins d’una institució o organització, un producte
o un sector econòmic, dins del seu àmbit.

En definició de lideratge trobem una literatura extensa i variada on no hi ha una definició

específica ni àmpliament acceptada.

Camisón, Cruz i Gonzalez: Les definicions coincideixen en el fonamental i el defineixen com

“una classe de procés o acte d’influència que aconsegueix que la gent faci alguna cosa”.

Yukl Can Fleet proposà una definició que integra els aspectes més rellevants del lideratge
mencionats a la literatura: “procés que inclou influència en els objectes de la tasca i les
estratègies d’un grup o organització, influït en les persones i en l’organització per implementar
les estratègies i assolir els objectius, influint sobre el manteniment i la identificació del grup i
influint en la cultura de l’organització”.

La majoria d’estudis es poden classificar en funció de l’èmfasi que fan en:

- Característiques del líder. - Poder o influència del líder.

- Conductes del líder. - Factors situacionals.

La literatura en matèria de lideratge és molt extensa. S’ha escrit molt sobre el lideratge i les
circumstàncies de com, quan i per què es dóna, en relació a les variables que l’envolten:
seguidors, context, característiques del líder, etc. S’ha definit el lideratge en termes de
conducta, autoritat, qualitats personals, poder, influència i gerència entre molts d’altres
conceptes.

Fins al moment, no hi ha una definició específica i àmpliament acceptada respecte al lideratge.

Alguns investigadors afirmen que donada la complexitat del fenomen, és possible que mai
s’arribi a consolidar una definició unívoca (Antonakis, Cianciolo i Stenberg, 2004).

Segons la Viquipèdia: El lideratge és el conjunt d’habilitats gerencials o directives que un

individu té per a influir en la forma de ser o actuar de les persones o en un grup de treball
determinat, fent que aquest equip treballi amb entusiasme cap a l’assoliment de les seves fites
i objectius. També s’entén com la capacitat de prendre la iniciativa, gestionar, convocar,
promoure, incentivar, motivar i avaluar un projecte de forma eficaç i eficient, sigui aquest
personal, gerencial o institucional.
 - AUTORITAS I POTESTAS
Segons el dret romà:

- Auctoritas: Saber socialment reconegut.

- Potestas: Poder socialment reconegut.

Conceptes eren qüestions de fet amb repercussions jurídiques (deure jurídic-natural de

submissió).

Aplicacions a les institucions jurídico-romanes:

- Dret – Llei:

Dret: obra dels juristes “auctorita prudentium”. Estudi de l’experiència i descobriment

de la veritat dins de la realitat.

Llei: provenia de la potestat dels magistrats. Amb o sense contingut jurídic.

- Senat – Poble:

Època republicana: el senat tenia “auctoritas patrum” i el poble “maiestats”

(concretada amb els magistrats).

Magistratura romana:

Càrrec amb els quals a l’Antiga Roma investia a un ciutadà per a que exercís determinades
funcions relacionades amb l’administració i direcció política de la ciutat.

En la República, dos magistrats van ocupar el lloc del Rei. Primer els pretors i després els
cònsols.

L’aristocràcia establí un seguit de mesures per limitar el poder dels nous oficials, per evitar els
abusos com els que feien els antics reis. Aquestes eren:

- Cada magistrat tenia dret a vetar al altre.

- Nomes governaves un any.
- Penes o càstigs apel·lades davant assemblees del poble.
- Acabat el mandat, responsabilitats pels actes en contra a la llei que haguessin fet.

- Dret processal: Pretor – Jutge:

o Pretor: ús de la potestat per assegurar procediments. Acte propi de la voluntat
del poder.
o Jutge (particular i escollit pels litigants): valorar la prova i dictar sentencia. La
sentencia era l’opinió del jutge (autoritat sense potestat). L’acte d’aquest era
propi de la intel·ligència (del saber o conèixer).

Equilibri

- Repartiment de funcions entre, per un costat, jutges i senadors (auctoritas) i, per

l’altre, magistrats (potestas) significava un delicat i sa equilibri que disminuïa
potencials abusos.
- Magistrats necessitaven respectar l’autoritat per mantenir la seva potestat
(reconeixement social).
Evolució històrica i política romana i afectació sobre la institució jurídica.

- Principat = alteració d’un equilibri entre auctoritas-potestas.

- Octavi August va imposar que les respostes dels juristes fossin donades per l’autoritat
dels principis (saber socialment reconegut) i no per l’autoritat dels “iuris consultorum”
(dret). Sotmetiment de l’autoritat al poder.
- S’atorga el poder al Senat desnaturalitzant la seva funció d’autoritat i adquirint una
potestat superior a l’ordinària. Submissió al príncep va concentrar tot sota una
persona.
- Confusió entre autctoritas i potestas va arribar a les normes jurídiques, codificat
l’edicte propi de la potestas com llibre d’autoritat).

Problemes derivats del desequilibri auctoritas/potestas:

o L’autoritat volia ser potestat perquè aquesta és desnaturalitzava.

o Qui tenia la potestas pensava que la seva posició incloïa auctoritas.

Autoritat (funcions consultives i de control).

Postestat (funcions executives i legislatives).

Conseqüències en el Dret Modern:

- Teoria de la divisió de poders (Locke, Montesquieu, Rousseau) per frenar el poder

sobirà del Príncep. Plantejament de solucions ad intra dels poder (dividir-lo) i no ad
extra (instàncies alienes al poder com l’autoritat).
- Repercussions en el binomi auctoritas/potestas.
o Infracció de preceptes jurídics: potestat desligitimada per abús, però podia
seguir sent potestat per reconeixement social (deure jurídic de respectar-la).
o L’autoritat reconeguda pel poble podeia privar de potestat al governant en cas
de contradicció (dret d’insurrecció).
o Deure dels governants de no impedir declaracions de l’autoritat.
o Agents d’autoritat: tribunals consti, mitjans de comunicació, institucions
acadèmiques...

- ELEMENTS DEL LIDERATGE

Entorn/Societat

- Lideratge com a motiu de recerca des de diferents aproximacions teòriques

(economia, ADE, psico, etc).
- Molta rellevància en la història de la civilització.
- Grans líders: Alexandre Magne, Juli Cesar, Gengis khan....
- El lideratge constitueix un fenomen significatiu en l’evolució de la societat humana i
també en les organitzacions socials.
- La societat sempre ha necessitat líders, ja sigui per orientar/guiar/decidir/transformar.
El lideratge es pot situar en els inicis de la humanitat, en els primers grups.
- Totes les civilitzacions eren dirigides per persones. Però a partir de la Revolució
Industrial quan el lideratge en el camp organitzacional pren rellevància.

Teories de l’Organització (Història de l’organització i del pensament directiu).

- S’han desenvolupat al llarg del temps per:

o Experiència: observant fenòmens, reflexionant i construint un marc.
o Investigació: Plantejant i analitzat hipòtesis, explicant-les i millorant-les.
- Oferir punts de referència per entendre el fenomen de les org.
- Una Teoria consisteix en analitzar un fenomen i explicar-lo, intentar comprendre’n les
causes i així poder millorar la realitat. Són útils i pràctiques, aplicables a qualsevol
situació i moment.

- Les organitzacions són un fenomen antic. Des de sempre els humans agrupats per
satisfer les necessitat. Les teories han estat influenciades pel context i problemes de
l’època.
o Genera incerteses bàsiques
o Genera noves tecnologies.
o Font de recursos
 o Pressió sobre els comportaments de les persones.
- Moltes teories surten com a evolució d’altres, es complementen.

- Les coses canvien, els processos també i hem de plantejar-nos si serem capaços de
resoldre noves situacions.
- Plantejar possibilitats d’obrir nous negocis, satisfer noves necessitats....
- Al nostre voltant hi ha molts recursos que podem aprofitar. La complexitat ha generat
la necessitat de racionalitzar ve els recursos i per això es necessiten directius.
- Aquesta pressió ve a través de la legislació i els valors culturals que pressionen sobre
l’activitat de les org. L’entorn influeix i crea situacions ales que s’ha de donar resposta.

EN LES TASQUES:

Administració científica:

Elaborada per TAYLOR. Aquest creia que es podia estudiar de manera científica i precisa les
actuacions de les persones dins d’una organització.

OBJECTIUS aplicar tècniques de racionalització i automatització del treball del operari. Es

segmentaren les tasques en operacions més senzilles, millorar els moviments dels treballadors
i exigint un temps idoni per realitzar la feina. + productivitat, + eficiència + comoditat per els
treballadors. Revolució.

BASE DEL PLA:

- Planificar: Desenvolupar una ciència per cada activitat. Fer un guió del treball a
realitzar.
- Preparació: Selecció, formació i desenvolupament. Seleccionar persona idònia per la
tasca i formar-lo.
- Control: Seguiment de tasques mitjançant cooperació mútua. Valoració estreta entre
empleats.
- Execució: Divisió del treball i responsabilitats. Qui fa la tasca, qui controla... .

CRÍTIQUES: (no se’l va entendre i se’l criticà)

- Reduïa la persona a simple màquina. No es pot programar una persona.

- Suposar que les persones només les motivava el diner, obviant altres incentius.
- Visió mecanitzada que obviava la influència del coses externes.
- No eren demostrables l’efectivitat dels plantejaments.

Aquesta teoria va ser el primer intent de fer una teoria de la Organització. Molt criticat però va
ser el primer que va estudiar a fons el treball i va voler alliberar al treballador d’una càrrega
excessiva.
EN L’ESTRUCTURA:

Teoria clàssica. Teoria del procés de l’Administració. Llibre sobre visió general empresa.

HENRY FAYOL. Descrivia 6 FUNCIONS BÀSIQUES:

- Tècniques: Activitats de producció, logística i operacions.

- Financeres: Captació de capital, finançament...
- Comercials.
- Seguretat: Garantir la integritat de les persones.
- Comptables.
- Administratives.

Plantejament semblant al de Taylor de com millorar l’activitat i resoldre els problemes de

coordinació i eficiència.

Sèrie d’idees senzilles.

Teoria de la burocràcia.

MAX WEBER. Forma més eficient d’organització Sistema mitjançant el qual les organitzacions
fossin més eficients, evitant l’ambigüitat i el desordre.

- Jerarquia d’autoritat - Divisió del treball. - Regles.

- Procediments de treball - Impersonalitat de les relacions.
- - Selecció i promoció del empleats.

A la pràctica la teoria es convertia en rígides i lentitud. Tanta jerarquia burocràtica era lenta.

Teories neoclàssiques: Moviment heterogeni.

Aprofundien les teories clàssiques. Forma més aplicada per estudiar problemes de l’admin que
servir per als directius.

Plantejaments centrats en:

- Reprendre conceptes oblidats d’autoritat, departamentalització i estructura.

- Actualització dels principis de FAYOL
- Administració per objectius. Objectius comuns i per consens entre caps i treballadors.
EN LES PERSONES

Teoria de les relacions humanes.

Consideració d’idees més humanes i no només econòmiques. Estudià el comportament humà.

Escola de relacions humanes: Millorant les condicions de treball s’augmentava la

productivitat? (Prova en la planta de Hawthorne).

La resposta va ser SI.

- Persones més motivades quan l’empresa es preocupava per ells i se’ls tenia en
compte.
- Comportaments del individus influïts pel grup. Grups informals amb influència positiva.
- Nous lideratges de gent amb certes habilitats que no eren caps.
- Aportació: a tenir més en compte els interessos dels treballadors.

Teoria del comportament organitzacional. Ciència del comportament.

Anys 40. Mary Parker Follet, Irving, Maslow i Mcgregor (Professor MIT contemporani a maslow
i va contribuir al desenvolupament del management i les teories motivacionals).

Profunditza en els pensaments de les escoles de les relacions humanes.

- Treballadors + motivats = + Productius

- Resistència de les persones a la mecanització i despersonalització de les
organitzacions.
- Estudi del comportament individual i de grup.
- Estudis de les diferents maneres en que es pot motivar les persones.
- Estudi dels lideratges i diferents estils.

Teoria dels sistemes socials.

- Anys 40-50.
- Basat en l’obra de Chester Barnard (veia les organitzacions com sistemes d’activitat
humana i amb vida curta. Per gaudir d’una llarga vida eficàcia i eficiència).
- Herbert Simon: Racionalitat limitada. Persones parcialment racionals i que actuen en
impulsos racionals en moltes accions.
- Idea bàsica: El sistema social cooperatiu. Els directius havien de posseir capacitats
tècniques i humanes per plantejar un sistema capaç de satisfer tots els grups de
l’organització, a l’hora de complir els objectius d’aquesta. Harmonitzar.
- Aportacions:
o Anàlisi procés de fixació d’objectius i presa de decisions.
o Arbres de decisió i treballs de racionalitat limitada.
Teoria del desenvolupament organitzacional.

Anys 60.

Chavenato:

- Estudis i aprofundiment sobre la motivació.

- Experiments en laboratori sobre comportament.
- Pluralitat de canvis que succeeixen en l’àmbit organitzacional (+ dinamisme, etc).
- Ampliació de la teoria administrativa amb enfocament on la complexitat i la interacció
mediambiental cobren interès.

Objectius:

- Visió crítica de les modalitats d’intervenció en les org.

- Idea de desenvolupament organitzacional.
- Nova mentalitat, oberta, democràtica orientada a l’administració de les persones.
- Emfatitzar en el clima organitzacional i l’ambient.

Aplicacions: Condició de algun en una posició estratègica de l’org senti la necessitat de

modificació de:

- Normes estructurals.
- Estructures i posicions.
- Col·laboració intergrupal.

Tres etapes:

- Recol·lecció de dades: Recopilació i anàlisi.

- Diagnòstic operacional: solució de problemes.
- Intervenció: L’acció planejada que s’executa després del diagnòstic.

Característiques:

- Organització com un tot. - Orientació sistèmica

- Canvi planificat. - Agents de canvi.
- Solució de problemes. - Aprenentatge experimental.
- Procés de grup i desenv d’equips. - Retroalimentació
- Orientació situacional. - Dasenvolupament d’equips

Enfocament: Procés de desenvolupament organitzacional implica una intervenció en aspectes

emocionals i comportaments de l’organització (ciència del comportament), però també
aspectes estructurals i formals (components administratius). Implica una convergència i
integració de tècniques d’intervenció administrativa. Cap de les dos funciona aïlladament.

Autors:

- Shephard i Beckhard: Programes de capacitació i entrenament de la teoria.

- Blake i Mouton. Enfocament científic als fenòmens i investigació psicològics
respectivament.
EN L’AMBIENT

Teoria estructuralista

Característiques:

- Org. Com unitat social gran i complexa o interactuen molts grups socials compartint
objectius de l’org.
- Combinació estructura formal amb comportament humà. Connexió org amb sistema
social.
- Anàlisi i classificació de conglicres fenerats per contraccions pròpies de l’estructura.
- Analisi objectius orga.

Teoria influent en les siències socials i en l’estudi de les orgs pel nou conceptre d’estructura, la
qual permet reconèixer el mateix riu encara que les aigües mai siguin les mateixes degut al
continu canvi.

EN LA TECNOLOGIA

Teoria matemàtica:

- Inicis II GM Reduir els elements d’un problema als punts bàsics.

- Punt de partida. Existència d’un decisor racional, conducta de la qual és optim.
- Tècniques: Construcció de models matemàtics per resoldre problemes i buscar
solucions optimes.
- Característiques: Quantificació i comparació d’alternatives, millora de la qualitat de les
decisions,...

Teoria dels sistemes sòcio-tècnics.

- Anys 50-60
- Institut Tavistock (institut psicològic). Emery, Trist.
 - Objectiu: Incorporació de la tecnologia com a nova variable que podia influir en les
organitzacions. 4 tipus de contexts ambientals:
o Entorn estàtic i aleatori (tranquil). - Pertorbat i reactiu
o Entorn estatic i segmentat. - Camps turbulents.

Idees bàsiques:

- Interrelacio dels sistemes tècnic i social en les org.

o Sist. Tecnològic elements que conformaven les activitats de producció en l’og
o Sist sociològic: interrelació de les persones dins l’org.
- Necessitat d’integració amb l’entorn.
- Actuar sobre el disseny del lloc de treball de l’org per tal que el sistema tècnic i el
social encaixin els més harmònicament possible.

Teoria de la contingència.

- Anys 60
- Premissa: Les accions administratives apropiades en una situació determinada,
depenen dels paràmetres particulars de la situació
- Objectiu: identificar principis que orientin accions a seguir d’acord amb les
característiques de la situació, en comptes de buscar principis universals aplicables a
qualsevol situació com els enfocaments previs.
- Definició de contingència: Bueno Campos (1996) diu que és tota variable externa,
característica ambiental, factor circumdant o força influent que afecta al disseny
efectiu de l’organització i al seu comportament de forma no controlada directament.
- Característiques:
o Focus d’atenció en l’ambient extern.
o Divisió dels factors externs (Hall, 1973)
o Condicions generals: variables tecnològiques, econòmiques, legals i polítiques.
o Influències específiques: altres organitzacions, persones clau,...
o Tecnologia i ambient eren els que més impacte tenien quan interactuaven
amb factors interns, per adoptar certes formes d’estructura i comportament
de l’organització per adaptar-se al medi extern. Tot i això, no hi ha relació
causa-efecte (decisió dels líders).
o Bueno Campos afegia més elements com a contribuïdors a que l’empresa
desenvolupés una estructura organitzativa efectiva: Propietat i entorn,
antiguitat i dimensió, cultura i tecnologia.
o No establia tipus ideal d’organització per totes les circumstàncies. L’estructura
organitzacional i el sistema administratiu depenen o són contingents respecte
a factors del medi ambient.

TEORIES DEL LIDERATGE: Carlyle i Galton van estudiar les característiques personals
d’individus que havien ascentid al poder i van assentar les bases per crear les primeres teories
del lideratge.

Enfocament de trets (1920-1950) Ressorgiment els 90 i fins ara.

- Dins les teories del Gran Home.

- Algunes característiques estables de les persones (trets) diferenciaven a qui podien
considerar-se líders.
 - Aproximació basada en les teories de la personalitat.
- L’enfocament permetia dir el tipus de persona més adient per ocupar llocs de
lideratge, però no feia referència a si el líder tindria èxit o no .
- Enorme varietat de resultats trobats va ser un dels motius pel que no va tenir un
impacte acadèmic molt gran.
- Objectiu: determinar quins atributs personals caracteritzen als líders i expliquen
l’eficiència del lideratge. Per tant, no importa l’aprenentatge o experiència acumulada,
ja que es pressuposa que un mai podrà ser líder si no té les qualitats innates
associades al lideratge efectiu.
- Estudis sobre la relació entre lideratge i qualitats o trets de personalitat:
- Mann (1959) i Yukl (1992): els líders tenen tendència a ser més intel·ligents,
extravertits, dominats, masculins i alts que les persones no líder, però posseir dites
qualitats no garantia l’èxit en l’exercici del lideratge. coincidia en aquest tema.
- Bass, Kirpatrick, Locke, Lord, DeVader, Alliger i Yukl parlen de trets característics que
semblen tenir relació amb el lideratge efectiu: alts nivells d’energia i tolerància a
l’estrès (per donar resposta a les demandes), integritat i maduresa emocional
(habilitats per orientar-se a les persones i relacionar-se des de l’estabilitat,
autocontrol, receptivitat, coherència, honestedat i fiabilitat) i autoconfiança
(persistència en els objectius i major influència en els seguidors).
- Limitacions:
- Consideració de líder determinat per qualitats innates.
- No donar lloc a poder desenvolupar algunes d’aquestes característiques.
- Sintetitzar els nombrosos trets trobats en diversos estudis.

Enfocament conductual (auge entre el 50-60)

- L’objecte d’estudi era, doncs, l’anàlisi de la conducta dels líders i la seva relació amb el
lideratge efectiu. El comportament del líder...
- Orientat cap a les tasques: proporcionava direcció per assolir el compliment dels
objectius que es perseguien en el grup o organització.
- Orientat cap a les persones: es preocupava pel benestar, necessitats i satisfacció dels
seus seguidors.
- El líder era més eficaç en la mesura en que assolia un balanç òptim entre ambdues
conductes (Horton y Farnham, 2007). S’assumia que estàvem davant la presència d’un
líder quan l’individu desplegava comportaments orientats cap a les tasques o
cap a les persones, i era eficaç en la mesura en què assolia combinar-los.
• Ohio State University: Els seguidors percebien la conducta del seu líder en relació a
dues categories independents
– Iniciació d’estructura: conductes orientades a la consecució de la tasca
(organització del treball, definir rols,...)
– Consideració: manteniment o millora de les relacions líder-seguidors
(respecte, confiança,...)
• Aquestes categories eren avaluades amb els qüestionaris LBDQ (leader behavior
description questionnaire) i el SBDQ (supervisory behavior description questionnaire).
• Com hem dit abans, es sostenia la importància de tenir ambdues a pesar de
considerar-les de forma independent. També deien que els líders efectius sabien
seleccionar les conductes adequades segons el tipus de situació. L’absència d’estudis
va ser una limitació d’aquest enfocament i venia provocada per centrar-se massa en
 l’anàlisi de conductes individuals en lloc d’investigar els patrons de conducta específics
que els líders usaven per ser efectius en determinats contexts.

Models anteriors fan necessari tenir en compte les circumstàncies en les quals tenen
lloc determinades conductes i característiques dels líders, ja que de les mateixes
dependrà el seu èxit o no fracàs. Des d’aquestes posicions es donarà importància a
factors contextuals com la naturalesa de la tasca, els recursos humans i materials
disponibles, les característiques organitzacionals,...
Això fa sorgir la necessitat de caracteritzar de manera més específica els diferents
contextos o situacions organitzacionals, així com les característiques conductuals dels
líders en aquests contextos. Aquest fet va permetre ampliar el coneixement del
lideratge com a fenomen psicosocial i aportar nous marcs conceptuals i instruments de
recerca tant per la dinàmica organitzacional com pel desenvolupament de conductes i
estils de lideratge.

Enfocament situacional: 60-80

• Conformat per un conjunt de teories.

• Diferents patrons de conductes poden ser efectius en diferents situacions però que una
mateixa conducta no és òptima per totes elles.
• Algunes de les teories situacionals són: Teoria de la contingència, teoria de les fites,
teoria dels substituts del lideratge, teoria de la decisió normativa, teoria dels recursos
cognitius i teoria de la interacció.
• Les teories situacionals són massa genèriques, resultant difícil sotmetre-les a proves
empíriques rigoroses
• Teoria de la contingència: Fred E. Fiedler (1965-1967). Va determinar tres
variables situacionals que influïen per assolir un lideratge efectiu
• Teoria de les fites: Martin G. Evans (1970) i Robert J. House (1971). La teoria
del Path Goal era un model de contingència del lideratge que integrava el
model motivacional d’expectatives amb la investigació sobre estils de
lideratge. Considerava les connexions entre l’esforç realitzat per
l’acompliment, l’acompliment assolit i la satisfacció dels objectius, i les
dimensions de lideratge “d’iniciació d’estructura i consideració”.
• Teoria dels substituts del lideratge: Steven Kerr i John Jermier (1978).
Determinats factors contextuals feien que el lideratge resultés innecessari en
algunes situacions (és a dir, limitaven la seva influència i efectivitat). Aquests
eren: característiques dels seguidors (autosuficients), característiques de la
tasca (metodologia definida i poc variable) i característiques de l’organització
(alt nivell de formalització.
• Teoria de la decisió normativa: Victor H. Vroom i Philip W. Yetton (1973).
Model normatiu que proporcionava un conjunt seqüencial de regles que
pretenien determinar la forma i quantitat de participació en la presa de
decisions, en funció dels diferents tipus de situació. Representava un arbre de
decisió que incorporava 8 contingències i 5 estils alternatius de lideratge.
 • Teoria dels recursos cognitius: Fred E. Fiedler (1987). Examinava la
possibilitat de que variables situacionals incidissin en els recursos cognitius i
afectessin a l’acompliment.
• Teoria de la interacció Líder-Entorn-Seguidor: J.C. Wofford (1982). Es centrava
en els efectes de la conducta del líder sobre l’acompliment dels subordinats
tenint en compte la mediació de quatre variables que intervenien: habilitat per
realitzar les tasques, motivació cap a les tasques, rols clars i apropiats i
presència o absència de limitacions ambientals.
• Teoria situacional: P. Hersey i K. Blanchard (mitjans anys 70). Aquesta teoria
accentua l’ús per part del líder d’un estil flexible de lideratge, depenent del
judici que es realitzi en quant a la situació. A més, la teoria sosté que l’estil de
lideratge més eficient pateix variacions d’acord a la disposició o maduresa dels
subordinats. Els autors defineixen disposició o maduresa com el desig de
superació, la voluntat per acceptar responsabilitats i la capacitat, les habilitats
i l’experiència relatives a les tasques.

Enfocament transformacional 1980 +

• L’enfocament més desenvolupat i estudiat en l’actualitat.

• Principals precursors: Bernard M. Bass (1985). Es basa en les idees originals del:

– Lideratge carismàtic de Robert J. House (1977)

– Lideratge transformacional de James MacGregor Burns (1978)

Aquest idees abracen tant els trets i conductes del líder com les variables situacionals. Per tant,
una perspectiva més integradora que les anteriors.

• Origen concepte carisma – Max Weber.

• Va definir 3 formes de dominació:

– La racional

– La tradicional

– La carismàtica

• El carisma era una qualitat que passava per ser extraordinària. El líder carismàtic
revelava qualitat excepcionals i els seguidors el reconeixien no per la legitimitat, sinó
perquè representava un compromís amb ells, un canvi, una esperança i implicava
l’entrega personal i confiança dels mateixos.

• House va tractar d’establir trets i conductes que diferenciessin un líder de la resta de

persones. Plantejava 3 característiques dels líders carismàtics:

– Alta confiança en ells mateixos

– Domini

– Fortes conviccions en les seves creences

• També es donava molta importància a les percepcions dels seguidors respecte als
líders, que feia que a més de seguir-lo i respectar-lo, l’idealitzessin com una figura de
característiques excepcionals.

• James MacGregor Burns (1978) va introduir dos tipus de lideratge:

– Lideratge transaccional: els líders se centren en la relació entre el líder i el

seguidor.

– Lideratge transformacional: els líders se centren en les creences, necessitats i

valors dels seus seguidors.

• El lideratge s’exerceix quan les persones amb certs motius i propòsits mobilitzen
recursos de diferents tipus per tal de despertar els motius dels seguidors i poder
assolir les fites que acaben tenint en comú tant els líders com els seguidors.

• El lideratge transformacional es dóna quan una o més persones s’involucren amb els
altres, aconseguint que líders i seguidors assoleixin els nivells més alts de motivació i
moral.

• El secret d’aquest lideratge transformador radica en poder aixecar el millor de

nosaltres mateixos.

• L’obra de Burns ha influït en altres teòrics transformacionals de lideratge com Bernard

Bass, Bruce Avolio, Kenneth Leithwood i molts d’altres.

• Bernard Bass considera el lideratge transformador com una tipologia de lideratge

associada al paràmetre d’efectivitat.

• Aquesta tipologia inclou:

– Lideratge absent (laissez faire)

– Lideratge transaccional

– Lideratge transformacional

• Lideratge absent: Es produeix quan el suposat líder està present

físicament, però no es relaciona amb la seva gent. No decideix, no
motiva, viu en el seu propi món i no exerceix cap tipus d’autoritat. Del
tipus “deixar fer”. És el tipus de lideratge menys efectiu. No hi ha visió,
no hi ha direcció de persones i no delega. Pot ser un bon tècnic, però
no un bon gerent.

• Lideratge transaccional: El suposat líder executa una “transacció” amb

el seu personal. Una transacció és un procés en el que cada part busca
el seu propi benefici. Aquest lideratge descriu una interacció egoista
entre el líder i el seu seguidor, en la que cadascú tracta de satisfer les
seves pròpies necessitats. N’hi ha de dos tipus: la gerència per
excepció i la gerència per recompenses condicionades. Tot i que
aquest lideratge és més efectiu que l’absent, no arriba a ser el més
òptim.

• Lideratge transformacional: La tipologia més positiva per a Bass. Quan

els líders utilitzen aquest lideratge eleven el nivell de consciència dels
 seus seguidors sobre la importància i el valor de les fites idealitzades.
Ho fan apel·lant a ideals i valors com la llibertat, la justícia, la igualtat,
la pau,... i no tant a emocions bàsiques com la por, la cobdícia, la
gelosia o l’odi. Ajuda als membres del seu equip a que superin els seus
interessos personals, portant-los a escollir una causa noble com el
benestar de l’equip o el de l’empresa. Segons aquesta teoria, tots
podem ser líders.

• Lideratge transformacional: Alguns lemes del líder transformador

serien: “Predicar amb l’exemple” i “Servir als demés”.

• La teoria de Bass sosté que el lideratge transformacional té quatre

tipus de comportaments:

• La influència o carisma idealitzat

• Motivació inspiradora

• Consideració individualitzada

• Estimulació intel·lectual

• Lideratge transformacional: Cents d’investigacions confirmen

l’efectivitat del lideratge transformador. És la teoria més provada dels
últims temps.

• El líder transformador persegueix el desenvolupament de les persones

i del seu entorn.

• “UN NO TÉ QUE BUSCAR SER EL MILLOR DEL MÓN. UN TÉ QUE

BUSCAR SER EL MILLOR PEL MÓN

LA COMUNICACIÓ

La informació que s’intercanvia en una trobada es canalitza mitjançant:

- Llenguatge verbal:
o Contingut de la informació transmesa.
o Forma de transmissió (coherència i claredat del relat, ordenació...)
o Priorització dels temes en el decurs de l’exposició i atribució de causalitat
respecte als mateixos.

- Llenguatge no verbal:
o Presentació física: Vestit, pentinat, complexió, higiene...
o Presentació personal i emocional: expressió facial i emocional, contacte ocular,
tics, tremolor, llàgrimes...
o Qualitats/defectes: puntualitat, ordre, claredat... .
o Expressió supraverbal: To de veu, entonació, velocitat de la parla, bloqueig...

Dissonància entre els dos tipus de llenguatges:

- Es poden complementar i parlar sincrònicament.

 - Poden contradir-se i parlar de forma dissonant.

L’experiència de l’expert encaminarà la seva atenció vers un o l’altre.

Llenguatge: Instrument, codi que serveix a l’home per comunicar-se.

Comunicació: Totes aquelles formes, estratègies dels que el subjecte es serveix per transmetre
una informació, ja bé sigui a partir del llenguatge verbal o no verbal.

La comunicació no verbal és gairebé la més important.

Components de la comunicació no verbal:

- Corporals: Contacte corporal, orientació corporal, postura, gesticulació, expressió

facial, aparença...
- Paralingüístics: Volum, entonació, Claredat, Velocitat, pauses, fluïdesa...

Distància interpersonal (PROXEMIA)

- Íntima (amics família): Fins a 45cm.

- Personal (reunions i entorn laboral):
o Propera: 45 a 75cm
o Llunyana de 75 a 120cm
- Social (persones alienes):
o Propera: 1.20 a 2.10
o Llunyana: 2.10 a 3.60
- Pública (actes públics):
o Propera: 3.60 a 7.5
o Llunyana: + de 7.5

Signes fisiològics:
Intranquil·litat, sequedat de la boca, dificultat de mantenir el contacte ocular, canvi de color,
tos fingida, llàgrimes, etc.

La Comunicació gestual s’analitza dins d’un context:

- No és una relació lineal (tal gest tal significat), s’ha d’emmarcar dins d’un context.
- La mateixa info gestual, en un context o altre pot donar lloc a interpretacions diferents
i/o contradictòries.

Empatia: Capacitat de comprendre i sintonitzar amb els sentiments pensaments i

comportaments dels altres sent conscients de que es tracta d’una cosa aliena a nosaltres
mateixos.

Escolta activa: Escoltar a l’altra des de la seva manera de ser i actuar, des dels seus
coneixements, valors, etc. Això implica centrar-nos en el seu mapa mental deixant el nostre
entre parèntesi per transmetre que l’estem comprenent.

- No jutjar: No posar en balança les coses que explica.

- No interpretar: No extreure conclusions des de la nostra experiència, la seva pot ser
diferent.
- Concentrar-se en els sentiments i expressions de l’altra més que en les seves
verbalitzacions ja que pot haver-hi dissonància.
- Fer atenció al llenguatge no verbal: Transmet moltes vegades més que les paraules.
- Respectar els silencis.
- No donar consells ni minimitzar el problema.
- Parafrasejar i demanar aclariments.

Llenguatge no verbal en l’escolta activa:

- Mirada: Mantenir el contacte visual:

o Parpadeig ràpid: indica impaciència.
o No parpadejar (mirada fixa): Indica no atenció.
o Parpadeig lent, pausat: indica atenció.
- El cap:
o Assentir amb el cap: No necessàriament vol dir estar d’acord, sinó que seguim
l’argumentació i estem escoltant.
o Negar amb el cap: no vol dir estar negant necessàriament, sinó que per
empatia i perquè ens explica una cosa negativa reforcem el que diu.
o Inclinar el cap cap a un costat: senyal d’atenció, amabilitat i estar disposat a
escoltar.
- Cara: Molt important perquè no es tracta d’entendre el missatge sinó de compartir
emocions.
- Cames i peus: Moviment excessiu pot indicar nerviosisme i ganes de marxar.
- Mans i Braços:
o Poden indicar apertura o tancament cap a la conversa.
o Si estem en una taula les mans han d’estar relaxades.
o Jugar amb un bolígraf o mòbil pot indicar ganes d’acabar o nerviosisme.
- Forma d’asseure’s a la cadira:
o Asseure’s arran de la cadira com a punt d’aixecar-se no indica escolta activa.
 o Si asseure’s arran es per apropar-se a l’altre en aquest cas es positiu signe
d’interès.

Escoltem poc i malament: L’escolta activa no és només una forma d’entendre el que ens
expliquen sinó que és una forma de seduir perquè amb l’escolta atenta estem dient a l’altra
persona que ens interessa no nomes el missatge sinó també com és ella i el que és ella,
demostrem interès per la persona.

Assertivitat: Forma d’expressió honesta, directa i equilibrada, que permet expressar

sentiments opinions i pensaments, en el moment oportú, de manera adequada i sense negar
ni desconsiderar els drets dels altres.
La persona assertiva sap: DIR NO, plantejar una queixa, donar i rebre elogis, expressar
sentiments i demanar favors.
La conducta assertiva es situa entremig de la conducta passiva i l’agressiva.

Aquesta es pot aprendre i cal tenir clar que tant el comportament agressiu com el passiu, en
general no serveixen per aconseguir els objectius desitjats.

MODELS DE COMUNICACIÓ

Model comunicacional:

- Model que indica trets comuns a un mateix estil. No obstant això, poden mostrant-se
en les persones alguns trets específics que no quadrin amb l’estil predominant.
- No es tracta d’encasellar, sinó visualitzar les preferències i tendències dels estils de
comunicació.
- Aquest model millora les relacions ja que obliga a un mateix a tenir en compte
objectivament els tres del interlocutor i no només a considerar el impacte del seu
comportament.
GESTIÓ D’ORGANITZACIONS

La institucionalització es dona quan l’organització adquireix vida pròpia, més enllà dels seus
membres o fundadors, i adquireix la immortalitat (permanència). Té per efecte produir un
coneixement comú entre els membres i quins són els comportaments apropiats.

Cultura Organitzacional: Conjunt de valors, supòsits, costums, relats, mites i creences apreses i
compartides, sobre la qual les persones basen les seves conductes diàries”. La cultura
organitzativa és una percepció comuna compartida pels membres de la organització; un
sistema de significats compartit.
L’estudi de la cultura requereix una perspectiva evolutiva i la defineix com:

“Un patró de supòsits bàsics compartits que el grup aprèn en la mesura que resol els seus
problemes d’adaptació i integració interna, que els ha treballat el suficient per ser considerats
com a vàlids i, per tant, dignes de ser ensenyats als nous membres com la forma correcta de
percebre, pensar i sentir en relació amb aquells problemes”.

El “grup” per a E. Schein és una organització sencera o parts distingibles i/o delimitades
d’aquesta.
Sobre la base del concepte previ, Schein proposa 3 nivells per al seu anàlisi (el concepte nivell
es refereix al grau en que el fenomen cultural és visible a l’observador).

Artefactes: Són les estructures i processos organitzacionals visibles. Inclou l’ambient físic de
l’organització. Aquests fenòmens tot i que són fàcils d’observar, són més difícils de desxifrar.
Són observables i tangibles i permeten estudiar la cultura existent en l’empresa.

Valors adoptats i declarats: Inclouen les estratègies, objectius, filosofies (justificacions

adoptades), que son validats per un procés socials compartit en l’organització. Aquests valors
prediuen bona part del comportament dels seus membres. No obstant això, alguns cops poden
ser contradictoris entre sí, o del comportament observat. Aquesta és la raó de que en les
organitzacions existeixin àrees del comportament que, aparentment, es mantenen sense
explicar. Aquests valors també inclouen regles i normes de comportament que poden reflectir
racionalitzacions i aspiracions.

Supòsits bàsics fonamentals: Són aquelles mesures que han solucionat problemes d’adaptació
externa o de integració interna i que a força de repetir-se amb èxit arriben a assumir-se pels
membres de l’organització en forma automàtica fins convertir-se en creences, percepcions,
pensaments i sentiments que, de manera inconscient, són assumides i preses com a vertaderes
pels membres de l’organització. Són la font última dels valors adoptats i declarats i els
artefactes.

INTERACCIÓ ENERTE NIVELLS

• Descobrir supòsits bàsics de la cultura organitzacional per entendre i explicar patrons

de comportament de parts de l’organització que s’escapen dels valors adoptats i
declarats. Sinó, seran una barrera infranquejable.

• Els supòsits bàsics d’una organització no estan normalment subjectes a debat o

controvèrsia. Són, doncs, difícils de canviar perquè gaudeixen de certa estabilitat i
permanència en l’organització. Es demana flexibilitat i pensar que són mecanismes de
defensa adaptatius per seguir amb el dia a dia.

• Els supòsits bàsics es relacionen amb aspectes clau de la vida organitzacional com:
naturalesa del temps i l’espai, naturalesa humana,...

• Si no saps desxifrar el patró de supòsits bàsics que operen, no interpretaràs

correctament els artefactes ni sabràs quina credibilitat tenen els valors adoptats i
declarats. L’essència de la cultura radica en el patró de supòsits bàsics subjacents. Per
tant, primer treballa això.

• La cultura organitzacional es constitueix pel seu patró de supòsits bàsics subjacents.

Artefactes i valors són les seves manifestacions. Per Schein, tractar la cultura com a
variable es quedar-se en els artefactes i valors (manifestacions superficials i
observables de la cultura), però no s’arriba al element que les genera (els supòsits
bàsics).

• La conceptualització de Schein es va consolidar ràpidament i i va ser desarrollada per

diferents autors. Hoy i Miksel (1996) van establir 3 nivells d’aquest autor amb la
següent nomenclatura: “normes compartides” (artefactes), “valors compartits” (valors
adoptats i declarats) i “cultura” (supòsits tàcits)
 Si no hi ha feedback comunicatiu (la manera de canalitzar-ho és el que s’ha de trobar),
és molt difícil fer cultura organitzacional. Hi ha fractura quasi bé segur, perquè has de
pressuposar perquè no coneixes informació.

DIMENSIONS DE CULTURA

• Cultura dominant: Cultura central que comparteixen la majoria dels membres de

l’organització. Dóna a l’organització la seva personalitat distintiva.

• Subcultures: Mini-cultures, definida per departaments o distribució geogràfica.

Reflecteixen problemes, situacions i experiències que comparteixen amb els seus
membres.

• Cultura forta: Els valors centrals són compartits amb fermesa, són acceptats per la
gran majoria d'empleats, els quals es comprometen amb l’organització.

• Cultura dèbil: Existeix indiferència dels personal, així com de la gerència. Productivitat
baixa, escàs compromís i alta rotació del personal.

FUNCIONS DE LA CULTURA

• Defineix els límits

• Transmet una sensació d’identitat als integrants

• Fomenta el compromís amb l’organització, superant els interessos personals

• Augmenta l’estabilitat del sistema social, donant els criteris apropiats sobre el que els
empleats han de fer i dir.

• Crea sentit i permet el control, que orienta i dóna forma a les actituds i
comportaments dels empleats.

DESAVANTATGES DE LA CULTURA

• Barreres al canvi

• Barreres a la diversitat

• Barrera a adquisicions i fusions

• Naixement de la cultura
 • Fundadors

• Només contracten empleats que pensen i senten com ells

• Adoctrinen i socialitzen amb la seva forma de sentir i pensar

• El comportament dels fundadors és un model

• Quan l’organització triomfa, la visió dels fundadors apareix com una

raó fonamental del èxit.

• Mantenir amb vida una cultura

• Pràctiques de selecció

• Els actes dels directius

• Els mètodes de socialització (entenent socialització com el procés que adapta

als empleats a la cultura de l’organització)

· Formes de transmissió d’una cultura:

- Històries: Ofereixen explicacions de pràctiques i les legitimen.

- Rituals: Seqüències d'activitats que es repeteixen, expressen i reforcen valors centrals i
persones.
- Símbols materials: Espais per relaxar-se, luxes (cada cop menys, no?), despatxos.
- Llenguatge: Ofereix un denominador comú, un senyal d'identitat.

· Suggerències per crear una cultura més ètica:

- Sigui un exemple visible

- Doni capacitació en ètica
- Recompensi els actes morals i castigui els immorals
- Denunciïn les conductes immorals sense temors

· Suggerències per crear una cultura més d’innovació:

- Reptes i participació - Llibertat -Confiança i franquesa

- Temps per a les idees - Sentit del humor - Solució de conflictes
- Polèmiques - Riscos

· Suggerències per crear una cultura sensible als clients:

- Empleats socials i cordials -Que existeixin poques regles i normes rígides

- Utilitzar empowerment - Saber escoltar -Claredat de funcions
- Capacitació contínua

• Comunicació externa

– “Oportunitat no és opacitat. Proactivitat davant la transparència i no

defensivitat. Assumir responsabilitat.

– Entendre la realitat en què estem i les necessitat que hi ha. “La societat
catalana necessita més explicacions comunicatives”
 – La comunicació requereix preparació i assertivitat. “No podem caure en la
reactivitat”

• Comunicació interna

• Tècniques per potenciar la comunicació

– Reputació off-line (cultura de l’organització)

– Reputació on-line (digital)

CONFLICTE COM A OPORTUNITAT

• Els conflictes formen part natural de la vida humana. Som ésser de relacions en les que
existeixen diferències perquè som persones diferents vivint en una societat sobre la
base d’uns consensos o acords mínims.

• Els conflictes requereixen ser gestionats per les persones implicades en els mateixos.
En tots els casos és necessari manejar els conflictes i que els conflictes no dirigeixin a
les persones.

• Avantatges de veure el conflicte com una oportunitat:

1. El conflicte impregna la vida dintre d’una organització (energia, vitalitat)

2. Els conflictes mal gestionats són costosos (equilibri i estabilitat)
3. Ningú guanya quan la lluita puja de to (respecte)
4. Es necessita dos per entrar en conflicte i dos per sortir d’ell (compromís)
5. L’antagonisme no és el problema, sinó part de la solució (obrir ment)
6. La diversitat d’opinions i informació és fonamental per resoldre problemes
(compartir)
7. El conflicte concilia tensions, transformant-les en solucions plausibles (consens)

 Hi ha conflictes de tipus:

o Intrapersonal (en l’interior de les persones)

o Interpersonal (entre les persones)

 L’experiència ens fa més conscients dels conflictes interpersonals. Aquests poden ser:
entre individus, individu i grups, intragrupal i intergrupal.

 El conflicte no és necessàriament positiu o negatiu. Hi ha conflictes sense violència. La

violència canvia la naturalesa del conflicte perquè hi ha agressió. També hi ha conflicte
institucionalitzat o conflicte social.

 MAPA DEL CONFLICTE Eina simple i útil per gestionar un conflicte. Consta de 3
elements essencials que es relacionen mútuament (persones, procés i problema).
També es coneixen com les 3 “P” del conflicte (necessàries identificar per gestionar i
trobar solucions als conflictes interpersonals.

- PERSONES
- PROCÉS
- PROBLEMES
 Construir aquest mapa i utilitzar-lo positivament comporta canviar paradigmes antics
de resolució de conflictes.

 Existeix una relació directa entre los complexes de superioritat, d’inferioritat i la

resposta als conflictes.

 El complex de superioritat és sobrevaloració o una falsa alta autoestima, egoisme,

defensivitat o agressivitat. Hi ha una personalització del problema, ja que l’altra
persona és el problema. El complex d’inferioritat és autoestima baixa, evitant
qualsevol tipus de confrontació i provocant passivitat o agressivitat sense motiu. La
persona es veu a sí mateixa com el problema.

5 maneres de comportar-se enfront a un conflicte:

- Evitar
- Acomodar-se
- Cooperar
- Competir
- Col·laborar
 Les persones han de buscar dominar l’estil adequat per cada conflicte. Cada estil té els
seus pros i contres, i cal reflexionar-hi. El bon negociador sap utilitzar-los tots en funció
de la situació i amb naturalitat.

 Quan evitar un conflicte?

El que és perjudicial no és el conflicte sinó evitar-lo.

Evitar el conflicte no el fa desaparèixer, sinó que li permet mantenir-se i buscar la manera
de sortir de forma més negativa.
L’evasió dificulta enfrontar de forma realista les frustracions i els problemes inevitables.
Quelcom no significatiu o no important.
No és possible satisfer els seus interessos o no tens marge per poder canviar la situació.
El perill de la confrontació supera els possibles beneficis de la solució del conflicte.
Per calmar-se, reduir tensions o recuperar les formes.
Obtenir més informació va per davant de prendre una decisió immediata.
Quan altres poden resoldre millor el conflicte.

 Quan cedir enfront a un conflicte?

Cedir és comprendre que està equivocat o que va cometre un error. Mostra que un es
raonable.
Quan l’assumpte és més important per l’altre que per vostè i cedir satisfà i manté la
cooperació.
Quan és necessari renunciar a part dels possibles beneficis que toquen a cada part.
Es recomana cedir quan obtenir acceptació en assumptes posteriors és més important per
vostè en el conflicte concret.
 Cedir per obtenir harmonia i estabilitat com a condicions importants per guanyar-guanyar.
Per minimitzar pèrdues quan s’està en minoria amb relació a l’altra part en conflicte.
Per a que els subordinats aprenguin dels errors de vostè.

 Quan lluitar o competir en un conflicte?

Quan cal una decisió ràpida.

Quan hi ha qüestions importants i urgents a solucionar.
En qüestions vitals per a la institució o organització i estàs segur de que tens raó.
En casos d’urgència.
Per fer complir regles o disciplines poc populars.

Quan negociar un conflicte?

Quan hi ha oponents d’igual poder que volen obtenir fites mútuament excloents.
Quan les fites són moderadament importants.
Per assolir pactes temporals en qüestions complexes.
Per assolir solucions sota pressió de temps. La competència i la col·laboració no tenen èxit.
S’ha de negociar quan hi ha condicions entre les parts i equilibri de poder.

Quan desenvolupar un conflicte?

Quan els interessos d’ambdues parts són massa importants.
Quan es requereix combinar criteris de persones amb diferents punts de vista.
Per resoldre problemes de sentiments que han obstaculitzat una relació.
L’objectiu és garantir un acord més estable.
Per millorar la moral.
Per augmentar la motivació i la productivitat.
Quan es necessiten solucions creatives.

• Una de les principals causes de deteriorament d’un conflicte és la nul·la, poca o

dolenta comunicació entre parts. Camí que recorre un conflicte destructiu:
– Disminueix o desapareix diàleg i escolta entre parts
– Cada part busca aliats per parlar de l’altre però no amb l’altre
– Es trenca la comunicació i es personalitza el conflicte
– Es generalitza a tots els aliats i s’interpersonalitza el conflicte
– Augmenta la confusió, frustració, temor i es trenquen les relacions
– Aquestes condicions requereix intervenció urgent d’una part mediadora,
conciliadora o àrbitre

GESTIONAR CONFLICRES PENSANT EN GUANYAR GUANYAR

• Per assolir-ho, cal treballar en el canvi d’alguns paradigmes i veure les coses de
maneres diferents enfront els conflictes
– Estem habituats a la competència i ens sembla natural que uns guanyin i
altres perdin.
– Aparentment, doncs, veiem el guanyar-perdre com una forma òptima de
resolució.
 – Un conflicte es transforma en una nova oportunitat amb el paradigma
guanyar-guanyar perquè supera l’egoisme (ja que és la base de la cooperació o
benefici mutu).
– Guanyar-guanyar es fonamenta en el principi de l’abundància i no de
l’escassetat.
• Guanyar-guanyar és quasi la única alternativa per transformar positivament els
conflictes, perquè si no hi ha condicions reals per guanyar-guanyar, és recomanable
que acordar que no hi ha tracte.
MANEIG DE CONFLICTES ÉS MANEIG DE DIFERÈNCIES
• Conflictes com quelcom natural, són expressions de les diferències. Cal gestionar-les i
expressar-les, tot i que semblin irreconciliables, perquè sinó les parts estaran
defensant-se o agredint-se i mantenint les seves posicions de poder.
• Què es suggereix des de moltes institucions dedicades a la negociació?
– Serenar-se, sintonitzar i expressar sentiments
– Practicar l’escolta empàtica
– Expressió en llenguatge neutre i no de disputa
• La més important és practicar la comunicació empàtica o el entendre primer per
després ser entès. Fàcil dir-ho, difícil fer-ho, perquè primer busques ser entès i després
entendre. Per adquirir hàbit cal superar conductes fins arribar a l’escolta empàtica
(ignorar – simular escoltar – escolta selectiva – escolta activa – escolta empàtica).
• L’escolta empàtica implica:
– Posar-se en les sabates de l’altra, mostrant interès per ell
– Captar els fets i sentiments sense opinar ni jutjar, sinó parafrasejar
– Aclarir si existeix enteniment recíproc
– Que les seves idees siguin descobertes per l’altre persona
• L’escolta empàtica produeix confiança, perquè quan un se sent escoltat, s’acosta a
l’altre part, s’arrisca i s’expressa més. Però si no hi ha condicions o disponibilitat per a
aquest tipus d’escolta és millor no enganyar-se.
Acords necessaris:
• Acord de principi.: definir en que s’està d’acord per buscar solucions. Acord general per
negociar (el camí per negociar).
• Acord de procediment: és el com es negociarà (els mitjans de negociació: mètodes,
procediments, tècniques). Cal veure si caldrà mediació (tercera part que facilita),
conciliació (tercera part amb poder de buscar solucions no vinculants) o arbitratge
(tercera part amb autoritat i poder atorgat per les parts per buscar solucions
vinculants).
• Acord fraccionat: permet dedicar esforços a trobar solucions a parts del conflicte (cas
que sigui gran o complex).

Negociació efectiva
• Negociació: gestió del conflicte vist com una oportunitat i no com amenaça.
• En tota negociació cal tenir en compte uns criteris bàsics que han de conduir a un
acord savi, prudent i eficient, que no malmeti les relacions entre les parts.
• El model desenvolupat per Harvard Business School presenta una alternativa de
negociar que permet obtenir un resultat precís i amigable. Es recolza en 4 punts bàsics
:
 – Gent. Cal separar a la gent del problema. Atacar l’assumpte en la seva
essència.
– Interessos. Centra’t en aquests i no les posicions. Tracta de satisfer els
interessos subjacents.
– Opcions. Abans de decidir, mira vàries possibilitats per assolir un benefici
mutu.
– Criteris. Mira que el resultat final es basi en algun fet objectiu, per arribar a la
solució més justa possible.

“Un conflicte és quelcom natural però el solem relacionar amb paradigmes negatius o violents.
La gestió del conflicte requereix nous paradigmes de maduresa emocional, que no tots tenim
suficientment consolidats perquè no hi ha creixement o maduresa mentre no sobrevisquem
als fracassos (conflictes mal gestionats). “Una escola d’aprenentatge efectiu pel maneig de
conflictes és l’escola dels errors comesos.”

GESTIONS
• Gestió d’objectius vs gestió d’expectatives
– Diferenciar entre zona d’influència (jo) i zona de preocupació (les
circumstàncies)
– Responsabilitat és posar el jo per davant de les circumstàncies. Significa
assumir que un mateix és el motor de la seva vida a pesar de les
circumstàncies en que ens toqui viure.

• Gestió de relacions vs gestió de persones

– Concepte d’equip des d’un punt de vista sistèmic. Un equip és un sistema que
està format per una xarxa de relacions. No podem canviar les persones però
sempre podem canviar la manera en com ens relacionem. Hem de conèixer
com ens relacionem i quin impacte tenen en la resta de persones del meu
equip i/o sistema.
– Respectar les veus del sistema ajuda a crear coneixença mútua i pertinença, és
a dir, a establir relacions de confiança.
– Si gestiones relacions de confiança, ets capaç de crear sinèrgies i fer xarxa.
– Si un no sap com es relaciona ni el seu impacte vers els altres, acaba actuant
des de la desconfiança que provoca el egocentrisme (ego).
–
• Gestió del líder vs gestió del comandament
– Un comandament és una persona que compleix amb les tasques i
responsabilitats, mentre que un líder és aquell que és capaç de treure el millor
de sí mateix per acomplir amb aquestes tasques i responsabilitats. Costa doncs
si un líder 24h. Cal molt autoconeixement i molta autogestió per aconseguir-
ho.
– Per ser un bon líder, cal tenir tres coses:
• Coneixement (saber del tema una mica). El saber.
• Experiència (una mica d’habilitats respecte del tema). El saber fer.
• Actitud (és fonamental). El nostre ser.
Gestió de pactes vs gestió del caos
- Els pactes són el consens sobre les regles del joc. Els pactes no són normes imposades,
sinó normes consensuades, que parlen de com ens volem relacionar en el lloc on
estem i amb les persones que conformin el nostre equip.
- Els pactes i el seu coneixement genera compromís i corresponsabilitat. Perquè?
Perquè quan les persones coneixen les regles del joc, automàticament passen a ser
garants (responsables) d’aquestes regles del joc.
 - Els pactes han de ser bons per un mateix, pels altres (equip) i per l’organització en la
que treballem. Si no son bons per totes les parts, apareixeran problemes.
- Fins i tot, el caos té unes regles del joc.

Gestió de la comunicació vs gestió de malentesos

– Escoltar i preguntar des de la curiositat és la base per construir relacions sanes
i de confiança.
– Cal saber escoltar per entendre (i no per respondre) i saber preguntar per
saber (i no per respondre).
– Qui sap escoltar i preguntar des de la curiositat sap establir un bon feedback i
fer que l’altre se senti important i reconegut al ser escoltat i valorat.
– La curiositat és la base del nostre aprenentatge. La curiositat ens manté
humils, la humilitat porta a la reflexió i la reflexió porta a l’aprenentatge. És un
cercle virtuós. El que no manté la curiositat, perd la capacitat d’aprendre, i si la
perd ha de protegir allò que sap, i si ho protegeix no deixa que entrin coses
noves i això fa que es torni una persona rígida i insegura.
– Tot i la curiositat, si no sabem establir canals formals i informals d’intercanvi
d’informació, la curiositat no fluirà.
Gestió del talent vs gestió de la frustració
– Potenciar les pròpies fortaleses és una forma de donar-nos seguretat i afavorir
l’autonomia.
– Si és bo fer-ho nosaltres, encara és millor fer-ho en el teu equip, ja que
potencies la seva autonomia i això sol anar lligat a un major compromís i
responsabilitat.
– Si no ho potenciem, ens tornem dependents dels altres i estem pendents de
que ens diguin si ho fem bé, si valem com a professionals,... I això ens torna
insegurs.
– La mediocritat no ajuda a créixer. Sol portar a la frustració.

Gestió dels valors vs gestió d’interessos personals

– Un valor és un principi que regeix el nostre comportament, un horitzó de
referència i un motor del nostre dia a dia.
– Ser conscient dels teus valors, em permet anar alineat amb tu mateix i amb les
teves accions. La pròpia coherència és bàsica per alinear-te amb un objectiu
que se’t pugui plantejar. No es tracta sempre de convèncer la gent només fent
atractiu un objectiu, sinó d’alinear les persones amb la seva pròpia manera de
fer. Les persones sempre acaben troben punts de connexió en lo essencial. Les
persones som simples però ens agrada fer-ho complicat. Cal trobar punts de
connexió reals i no circumstancials, si el que realment volem es produir un
engagement (vincle) en les persones vers la seva organització.
– Alineació vs alienació
Direcció per valors vs direcció per hàbits (conductes). Els valors en el fons no deixen de ser
conductes. Un valor agafa força quan es manté a través dels propis hàbits.