Chương IV:

PHÂN TÍCH CƠ HỘI KINH DOANH

Giảng viên: TS. Trần Minh Thu

Email: thutm@ftu.edu.vn
 Đổi mới và sáng tạo
• Mô hình 4Ps trong đổi mới
Product Sản phẩm
• Thay đổi sản phẩm
Process Quá trình
• Thay đổi về cách sản phẩm được sản xuất và phân phối
Position Vị trí
• Thay đổi bối cảnh trong đó các sản phẩm / dịch vụ được
giới thiệu
Paradigm Mô hình
• Thay đổi cách mọi người nghĩ về sản phẩm
 Sáng tạo và Đổi mới
• Sáng tạo
– Khai phóng tiềm năng của trí óc để đưa ra
những ý tưởng mới
– Chủ quan: Khó đo lường

• Đổi mới
– Đưa sự thay đổi vào một hệ thống tương đối ổn
định
– Khách quan: Hoàn toàn có thể đo lường
 4P của Đổi mới

• Mọi ý tưởng đổi mới có cần phải là một ý tưởng mới

không?
• 4P của Đổi mới
– Product (Sản phẩm)
• Thay đổi sản phẩm

– Proces (Quá trình)

• Thay đổi về cách sản phẩm được sản xuất hoặc phân phối

– Position (Vị trí)

• Thay đổi bối cảnh trong đó các sản phẩm / dịch vụ được
giới thiệu

– Paradigm (mô hình)

• Thay đổi cách mọi người nghĩ về sản phẩm
 4P trong Đổi mới
• 4P:
– Product (Sản phẩm)
• Thay đổi sản phẩm
– Process (Quá trình)
• Thay đổi cách sản phẩm được tạo ra
– Position (Vị trí)
• Thay đổi mục đích của công ty
– Paradigm (Mô hình)
• Thay đổi về cách tiêu thụ sản phẩm
 4P của Đổi mới

• Nhóm 1
– Truyện tranh

• Nhóm 2
– Giày thể thao/ giày thường

• Nhóm 3
– Son môi

• Nhóm 4
– Lược chải tóc

• Team 5
– Hạt cà phê
 4P của Đổi mới
• Ví dụ về đổi mới quy trình
– Thuốc
– Trẻ con không thích uống thuốc!
– Mua.. Thứ gì trẻ con thích?
• KẸO!
– Trẻ con rất vui khi uống thuốc nếu nó cũng là kẹo
 4P của Đổi mới
• Ví dụ về đổi mới quy trình
– Có bao nhiêu người trong số
các bạn đã từng quên thanh
toán các hóa đơn của mình?
– Anh ấy đã từng
– May mắn thay, anh ấy đã tìm
thấy một công ty khởi nghiệp có
thể hỗ trợ thanh toán hóa đơn tự
động
– Giờ anh ấy rất vui
 4P của Đổi mới

• Ví dụ về đổi mới vị trí

– Chúng là gì?
– Ai mặc chúng?
• Kể cho tôi nghe về những người……
– Ai là người đầu tiên mặc chiếc quần
jeans đó?
• Kể cho tôi nghe về những người…..
 4P của đổi mới

• Ví dụ về đổi mới mô hình

– Henry Ford
• “If I asked people what they wanted,
they would have asked for a five-
legged horse”

– Steve Jobs
• “Customers don’t know what they
want until we’ve shown them”

– Steve Jobs
 Các khía cạnh của sự đổi mới
• Innovations run a spectrum
– Đổi mới duy trì và đổi mới đột phá
 Khía cạnh của Đổi mới
Đổi mới duy trì
• Xây dựng dựa trên kiến
thức và nguồn lực đã có
• Nâng cao năng lực
• Thay đổi tương đối nhỏ về
hiệu suất/tiện ích
• Có thể xây dựng hướng tới
điều lớn lao!
Đổi mới đột phá
• Yêu cầu kiến thức và nguồn
lực mới
• Năng lực hiện tại mất giá trị
• Thay đổi từng bước trong
hiệu suất
• Mở ra thị trường mới cho
nhiều công ty khởi nghiệp
• Tương đối hiếm
Các khía cạnh của sự đổi mới

Innovation Type Sustaining Disruptive

Product •Windows 7 và 8 thay thế •Phần mềm nhận dạng giọng
Vista và XP nói đầu tiên
•CDs thay thế vinyl records •Spotify phát trực tuyến nhạc
trên nhiều thiết bị
Process •Cải thiện dịch vụ ngân •Mpesa ở Kenya changed the
hàng tại các ngân hàng way people bank
•Cải thiện trải nghiệm mua •Các trang web mua sắm trực
sắm bán lẻ tại các trung tâm tuyến cho phép mọi người
mua sắm mua sắm đồ lót của mình
Position • Thay đổi thị trường mục • Bán xe Tata Nano cho người
tiêu cho kem đá bào từ trẻ nghèo ở Ấn Độ với giá 2.000
em sang người lớn USD / xe
Paradigm •Dyson định vị lại thị trường •Amazon, Google và Skype
thiết bị gia dụng với các sản định vị lại toàn bộ các ngành:
phẩm thiết kế hiệu suất cao bán lẻ, quảng cáo, viễn thông
trực tuyến
 Khía cạnh của đổi mới
Đổi mới đột phá
• Một công ty nhỏ hơn với ít nguồn lực hơn
có thể thách thức thành công các doanh
nghiệp hiện có đã thành lập
• Pulling away customers
– Dịch chuyển nhanh hơn để phục vụ khách hàng
so với các công ty lớn hơn
– Bắt đầu khai thác thị trường mới nhưng tiếp cận
rất nhanh
 NHỮNG Ý TƯỞNG KINH DOANH
ĐẾN TỪ ĐÂU?

Từ 3 nguồn phổ biến:

•Xu hướng môi trường thay đổi
•Những vấn đề chưa được giải quyết
•Khoảng cách trên thị trường
 NHỮNG Ý TƯỞNG KINH DOANH
ĐẾN TỪ ĐÂU?

Xu hướng môi trường thay đổi

•Xu hướng kinh tế
•Xu hướng xã hội
•Những tiến bộ kỹ thuật
•Những thay đổi về chính trị và các quy định
 NHỮNG Ý TƯỞNG KINH DOANH
ĐẾN TỪ ĐÂU?

Những vấn đề chưa được giải quyết

•Những người đã gặp 1 vấn đề gì đó trong cuộc sống và sau
đó nhận ra giải pháp cho những vấn đề đó là 1 cơ hội kinh
doanh.
 NHỮNG Ý TƯỞNG KINH DOANH
ĐẾN TỪ ĐÂU?

Khoảng cách trên thị trường

•Có những sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng muốn
nhưng những sản phẩm và dịch vụ đó không có ở các công
ty lớn hoặc hoàn toàn không có trên thị trường.
 PHÂN TÍCH TÍNH KHẢ THI/
QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH KD
BƯỚC 1

Đưa ra ý tưởng KD

Kết quả tích Kết quả tích

BƯỚC 2 cực - tiến hành BƯỚC 3 cực - tiến hành BƯỚC 4

Kiểm tra tính khả Phân tích tính Chuẩn bị viết

thi sơ bộ của ý Kết quả tiêu khả thi toàn Kết quả tiêu KHKD
tưởng cực - dừng diện cực - dừng
hoặc đánh giá hoặc đánh giá

BƯỚC 5

Thuyết trình
KHKD
 Phân tích tính khả thi của ý tưởng KD
• Các doanh nhân không thiếu các ý tưởng sáng tạo,
nhưng…
• Liệu một ý tưởng cụ thể có phải là một nền tảng có cơ sở
cho việc tạo ra một doanh nghiệp thành công?
• Nghiên cứu tính khả thi trả lời câu hỏi: "Chúng ta có nên
tiến hành ý tưởng kinh doanh này không? "
 Phân tích tính khả thi của ý tưởng KD
Nghiên cứu tính khả thi
•Không giống như một kế hoạch kinh doanh.
•Có vai trò như một bộ lọc để sàng lọc ra những ý tưởng
thiếu khả thi trong việc xây dựng một DN thành công trước
khi một doanh nhân sử dụng những nguồn lực cần thiết để
thực hiện kế hoạch kinh doanh đó.
•Là một công cụ điều tra
 Phân tích tính khả thi toàn diện
Giới thiệu
•Tên DN dự kiến hoạt động
•Tên (những) người sáng lập
•1 đoạn văn giới thiệu tóm tắt về DN
Phần 1. Tính khả thi của sản phẩm/dịch vụ
•Những nhu cầu, mong muốn của khách hàng về sản
phẩm/dịch vụ
•Nguồn cung hiện tại về sản phẩm/dịch vụ
 Phân tích tính khả thi toàn diện
Phần 2. Tính khả thi về thị trường mục tiêu/ngành
•Sự hấp dẫn của ngành
•Sự hấp dẫn của thị trường mục tiêu
•Sự hợp thời của thị trường
Phần 3. Tính khả thi về tổ chức
•Kỹ năng quản lý
•Những nguồn lực cần thiết
Phần 4. Tính khả thi về tài chính
•Tổng số vốn đầu tư ban đầu
•Kết quả tài chính của các DN tương tự
•Sự hấp dẫn về tài chính của KHKD này
 Phân tích tính khả thi toàn diện
Tính khả thi Không khả thi Không chắc Khả thi
của sản chắn
phẩm/dịch vụ
Tính khả thi về Không khả thi Không chắc chắn Khả thi
thị
trường/ngành
Tính khả thi về Không khả thi Không chắc chắn Khả thi
tổ chức

Tính khả thi về Không khả thi Không chắc chắn Khả thi
tài chính

Đánh giá chung Không khả thi Không chắc chắn Khả thi
Đề xuất tính Không khả thi Không chắc chắn Khả thi
khả thi của 1
hay nhiều khía
Các nhân tố trong phân tích tính khả thi

Tính khả thi của

Tính khả thi của
Ngành và thị trường
Sản phẩm hoặc
dịch vụ

Tính khả thi về Tính khả thi về

tổ chức tài chính
 Tính khả thi của sản phẩm/dịch vụ
• Xác định mức độ 1 ý tưởng về sản phẩm hoặc dịch vụ
hấp dẫn khách hàng mục tiêu và huy động nguồn lực cần
thiết để sản xuất nó.
• 2 câu hỏi:
– 1. Khách hàng có sẵn sàng mua sản phẩm/dịch vụ của
chúng ta không?
– 2. Liệu chúng ta có thể có lợi nhuận khi cung cấp sản
phẩm/dịch vụ này?
 Tính khả thi của sản phẩm/dịch vụ
• Khái niệm về sản phẩm
– Miêu tả về sản phẩm/dịch vụ
– Thị trường mục tiêu dự kiến
– Những ích lợi sản phẩm/dịch vụ đem lại
– Mô tả làm thế nào để định vị sản phẩm/dịch vụ so với các
đối thủ cạnh tranh
– Mô tả làm thế nào để bán được các sản phẩm/dịch vụ
– Mô tả ngắn gọn về ban quản lý công ty
 Tính khả thi của sản phẩm/dịch vụ
• Nghiên cứu sơ cấp:
– Thu thập số liệu trực tiếp và phân tích
– Điều tra khách hàng và bảng hỏi
– Giới hạn ở những nhóm nhất định
• Nghiên cứu thứ cấp: lấy số liệu đã được điều tra và phân
tích
• Nguyên mẫu
• Thử nghiệm tại nhà
 Phân tích tính khả thi của ngành và
thị trường
2 lĩnh vực cần tập trung:
•Xác định mức độ hấp dẫn của ngành đối với 1 DN mới
thành lập
•Xác định thị trường thích hợp để DN nhỏ có thể thu được
lợi nhuận
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
a. Khách hàng
• Là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp,
khách hàng là một yếu tố quyết định đầu ra của sản
phẩm.
• Khách hàng bao gồm:….
• Sức ép của khách hàng với doanh nghiệp:
✓Nhu cầu của khách hàng luôn luôn thay đổi.
✓Khách hàng có quyền mặc cả, thương lượng về giá cả
✓Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ đòi hỏi phải
đủ cung và có giảm giá, khuyến mãi.
✓Khách hàng có thể chuyển sang mua sản phẩm của
doanh nghiệp khác
✓Ngành cung cấp gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ và số
lượng người mua ít
b. Nhà cung cấp
• là những cá nhân hay tổ chức cung ứng các yếu tố đầu
vào: nguyên vật liệu, máy móc, vốn, lao động, bán thành
phẩm hay các dịch vụ (thông tin, quản lý hay nghiên cứu
thị trường,…) cho doanh nghiệp.
• Áp lực phụ thuộc vào các yếu tố:
✓Sản phẩm là quan trọng và cần thiết đối với DN.
✓Sản phẩm có ít sản phẩm thay thế.
✓Sản phẩm có sự khác biệt so với sản phẩm của các nhà
cung cấp khác.
✓Tỷ trọng doanh số mua trong doanh số của nhà cung
cấp
✓Có rất ít các nhà cung cấp tương tự
✓Chi phí để chuyển sang nhà cung cấp khác là cao
c. Đối thủ cạnh tranh
• là những tổ chức hay những cá nhân có khả năng
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu của
doanh nghiệp với cùng một loại sản phẩm, dịch vụ
hoặc những sản phẩm, dịch vụ có khả năng thay
thế.

• Đối thủ cạnh tranh gồm có:

✓Đối thủ hiện tại:
➢Đối thủ cùng ngành/Đối thủ cạnh tranh trực
tiếp
➢Đối thủ cung cấp các sản phẩm thay thế
✓Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
c. Đối thủ cạnh tranh
• Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành:
✓Cấu trúc của ngành: số lượng và quy mô các doanh
nghiệp trong ngành
✓Tốc độ tăng trưởng của ngành
✓Tốc độ tăng trưởng của nhu cầu
✓Cơ cấu chi phí cố định
✓Mức độ đa dạng hoá sản phẩm
✓Năng lực trong ngành dư thừa: cung > cầu
✓Rào cản nhập ngành cao, rào cản rút lui khỏi ngành
thấp
c. Đối thủ cạnh tranh
• Rào cản đối với các đối thủ tiềm ẩn:
✓Các chính sách của Chính phủ về việc gia nhập ngành
✓Vốn đầu tư ban đầu cao
✓lợi thế do sự sản xuất trên qui mô lớn
✓sản phẩm có nhiều sự khác biệt
✓chi phí chuyển đổi mặt hàng cao
✓hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng
✓sự trung thành của khách hàng
✓ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra
được (độc quyền công nghệ, nguồn nguyên liệu thuận lợi
hơn).
✓sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đã đứng vững
c. Đối thủ cạnh tranh
• Đối thủ cung cấp các sản phẩm thay thế:
✓Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển
công nghệ.
✓Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng
lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế.
 Tính khả thi về mặt tổ chức

• Nhân sự và năng lực quản lý

• Các nguồn lực cần thiết
 Tính khả thi về mặt tài chính

• Nguồn vốn: Mức vốn đầu tư ban đầu cần thiết để thực
hiện 1 kế hoạch KD
• Lợi nhuận dự kiến
• Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư
 Khởi nghiệp tinh gọn
• Khởi nghiệp tinh gọn
– Tốc độ = Giảm tổng thời gian qua
vòng lặp
Khởi nghiệp tinh gọn
– Triển khai liên tục

– Thử nghiệm (A/B)

– Five why’s
 Khởi nghiệp tinh gọn
• Khởi nghiệp tinh gọn
– Triển khai liên tục:
• Đưa ra sản phẩm nhanh chóng
• Tập trung vào việc thực hiện các thay đổi một cách nhanh chóng
• Làm việc theo nhóm nhỏ
• Chia dự án thành nhiều đợt nhỏ

– Split-test (A/B) experimentation

– Five why’s
 Lean vs traditional

LEAN TRADITIONAL
Tổ chức - Các nhóm tập trung vào - Các nhóm tập trung vào các
việc học hỏi, theo dõi, bộ phận: kế toán, tài chính,
sửa chữa, cải thiện tiếp thị…
- Làm việc cùng nhau - Làm việc riêng

Báo cáo tài chính - Chỉ theo dõi các chỉ số - Tập trung vào báo cáo kế
cho thấy sự cố toán: dòng tiền, thu nhập

Failure - Hy vọng! - Ngoại lệ: thường là cuối

- Được sử dụng để xác cùng
định các vấn đề - Khắc phục bằng cách sa thải
nhân viên
Tốc độ - Nhanh - Đo lường
- Vận hành dữ liệu đủ tốt - Vận hành trên dữ liệu đầy
đủ
Lean vs traditional