案例正文

国际 EPC 项目“步步惊心”，风险管理“保驾护航”

摘 要：近年来，石油炼化产业已经成为所有国家实现经济发展的支柱产业。随
着亚洲地区新兴经济体的崛起，全球石化产品需求稳步东移。在此背景下，东亚
地区炼油化工一体化项目的建设恰恰为努力使中国炼化技术和装备成为继高铁、
核电“走出去”的第三张名片的发展战略提供契机。本案例详细阐述中国 A 工
程公司在承接和执行晨曦项目过程中遭遇的困难与挑战以及面临的决策问题。A
工程公司如何做出正确的投标报价决策？面对专业的业主和咨询团队，如何实施
合格的风险管理以满足他们的要求？又该如何利用风险管理保障项目管理目标
的实现？

关键词：国际 EPC 项目；风险管理；投标决策；执行风险

0 引言

一波未平，一波又起。

2015 年 8 月的一个清晨，王胜楠刚下飞机就接到了项目经理赵鹏程的电话，
要求她立刻再飞赴晨曦项目的施工现场。王胜楠是 A 公司在晨曦项目上的风险
经理，B 公司和 C 公司与当地政府拥有良好的合作基础，在他们的协助下，她刚
刚在 H 国解决了繁琐的基础施工许可证的审批问题，此刻的她，满眼血丝，一
脸倦容。

“喂？胜楠！我们这边基础施工又出现问题了！我需要和你商量商量……
PMC 那边迟迟不肯出具施工准许文件……他们非说我们的施工方案有问题……
再这样下去，咱们可能要多花 5000 万美元甚至更多！我知道你已经很疲惫了，
不过你还是尽快再来现场一趟吧，这边需要你！”王胜楠先是一愣，明显感到赵

EPC(Engineering-Procurement-Construction)是设计-采购-施工项目采购模式的简称。业主只负责工程项目
的预期目标、功能要求和设计标准；承包商负责设计、采购、施工和试运行的全部工作，并对工程项目的
质量、安全、工期、造价全面负责。
PMC(Project Management Contract，简称 PMC)：项目管理模式之一，由业主聘请管理承包商作为业主代
表，对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择 EPC 承包商及设计、采购、施工过程进行全过程管理，
业主仅需对一些关键问题进行决策。

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经理的语速比平时加快了好几倍。

“好，赵经理，您先别急！事情总能解决，我明天就到！”

王胜楠表面上很是淡定，实则，她心中已经明白这个问题事关重大并且亟待
解决，否则前功尽弃，她此时的焦虑不亚于赵鹏程。她重新坐上了从北京飞往 H
国的飞机，眉头紧蹙：
“PMC 这么做的原因是什么？有哪些可行方案？怎样可以
将损失降到最小？”

王胜楠是否能够凭借多年的智慧和风险工作经验顺利推进项目施工？

1 项目背景

1.1 项目起源

石化产品是支撑一个国家运转、经济发展的基础资源，需求的增长使得石油
及化工产品价格一路高歌猛进。尤其是亚洲与其他新兴经济体的需求持续增加，
中产阶级数量攀升，全球石化产品需求重心因此东移。面对愈演愈烈的国际竞争
环境，石化企业面临着新的挑战，其中，长期可靠的原料来源、技术和市场则显
得尤为重要。
自 20 世纪 90 年代起，海湾国家中的部分亚洲国家凭借其明显的价格优势和
运输优势使得这些国家的石化企业开始迅速占领市场。东亚地区 H 国的国家石
油公司正是在这样的发展浪潮中，茁壮成长起来的公司之一。该公司由 H 国全
资所有，是一家上下一体化的综合性石油公司。由于其从成立之初就一直沿袭“石
油巨头”达克公司的传统，其经营模式和管理理念十分灵活、开放，国际化经营
程度极高。
2012 年，H 国国家石油公司决定新建一个投资额达到 270 亿美元的大型炼
油化工一体化项目，以期满足东亚地区不断增长的成品油和化工原料需求。该项
目在 H 国的洛加州建设，包括炼化装置，以及罐区、公用工程和基础设施建设。
由于该项目规模巨大，业主将该项目拆解为 18 个工作包，并于 2012 年 11 月在
世界范围内发出招标公告。中国某大型国有集团公司（以下简称中国集团公司）
在“走出去”的国家战略以及在未来将“炼化产业”发展成为继高铁、核电后的
“第三张名片”的经营战略指导下，委托 A 工程公司参与该项目第二个炼油装
置包（以下均简称为“晨曦项目”）的投标和执行工作，该标段的合同金额业已
达到 13 亿美元。A 工程公司是中国集团公司的全资子公司，牵头与 H 国当地两
家合作伙伴 B 公司和 C 公司组成联营体共同参与竞标，并在 2013 年初通过投标
资格预审，正式开始参与该项目的总承包报价。

对于晨曦项目这种投资额巨大、技术要求高、工作界面繁杂、一体化程度极
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高的项目来说，单单依靠业主和总承包商的力量显然是不够的。因此，H 国国家
石油公司邀请了 M 公司和 N 公司组成联合体，来担任项目的 PMC 团队，充当
业主的“智囊团”。这两家公司在工程项目承包行业中的名声如雷贯耳。他们致
力于在国际商务中为不同的客户提供工程采购、施工、维修和项目管理等服务，
可以说是行业里的“标杆”。在漫长的发展过程中，他们早已深谙项目管理的门
道，尤其是在风险管理方面，各自都已形成一套完整且可以精细化操作的项目风
险管理体系。

业主和 PMC 团队的国际化和专业性不容置否，这一点从项目的 ITB 4文件便

能轻而易举地看出。虽然 A 工程公司在国际炼化工程行业里摸爬滚打多年，但
还真是头一次见到如此详实全面的 ITB 文件。业主不仅对承包商项目风险管理
的工作范围提出了自己的要求，即至少涵盖设计、采购、施工、预试车和试车等
阶段，甚至在文件末尾附有完整、严格的风险管理程序作为承包商实施项目风险
管理的参考。

某种程度上，这是业主下的“战帖”，而 A 工程公司又该如何见招拆招呢？

1.2 天降大任

如果晨曦项目第二个炼油装置包中标，该项目将是中国集团公司开启东亚炼
化工程项目总承包市场的敲门砖。本着开发东亚市场、提高海外竞争力的战略愿
景，中国集团公司非常重视晨曦项目。虽说 A 工程公司在中东地区承包的 EPC
项目中已积累一定的风险管理经验，但是公司总经理对于执行项目的难度也是心
知肚明：“首先，风险管理人才的缺失一直是萦绕在公司内部不可忽视的问题，
我们与国际领先的风险管理水平也存在不小的差距；其次，我们从未涉足过 H
国工程承包市场，公司缺乏项目所在地的项目执行与管理经验，其中的风险之大
可想而知！然而俗话说‘学洋马跑不如与洋马一起跑’，培养与国际接轨的高端
人才还是得从具体实践中来。业主提出的严苛的项目管理要求，对于公司的长足
发展来说，既是一场挑战，也是一个机遇！”在公司总经理烦恼谁才是最适合接
手 H 国项目风险管理工作的人选时，看着电脑桌面满是中东项目的文件，王胜
楠的名字跃然纸上……虽说年纪不满四十岁，可要说到项目风险管理，她在公司
里绝对算得上是数一数二的专家。当初她在中东某项目中的风险管理实践，真可
谓是“基石之举”。公司承接的其他国际承包项目的风险管理工作也主要由她主
导，她伴随着项目一路成长。虽是年轻女将，但却是个雷厉风行、经验老道的“王
牌”。

不成功便成仁。

ITB(Instruction To Bidders)：投标者须知是指招标文件中主要用来告诉投标人投标时有关注意事项的文件。
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 带着公司总经理的希冀，王胜楠正式担任晨曦项目的风险经理一职，着手组
织项目的风险管理工作。经过与公司领导、项目经理的沟通，她将项目的风险管
理组织机构嵌入总体项目管理体制内。项目风险管理的总体框架分为三个层级：
决策层、分析/报告层和执行层。

（1）决策层即风险管理委员会（Risk Management Committee）。RMC由项

目主任（Project Director）
、项目经理、采购主任、施工主任、控制经理和风险经
理组成，对重大风险的应对进行决策、主要职责是处理风险冲突和决定项目级的
风险应对措施。

（2）分析/报告层由风险经理和风险工程师组成，主要职责是创建风险管理
工作文件（风险管理计划、程序和作业指导书）、收集、分析和报告风险信息以
及实施风险监控。

（3）执行层由各个风险中心的风险提交人（一般由部门经理或主任兼任），
主要职责是风险识别、风险评估、风险应对措施的制定和实施。

风险管理团队顺利组建。“那么编制怎样的风险管理程序才能满足业主的要
求？面对来自工程总承包、设计、咨询等领域历来强势的欧美、日韩公司，如何
最大化发挥风险管理工作的价值，既能在这场老兵会战中一举拿下晨曦项目，又
能保障公司后期执行项目获得的经济利益？”这些问题一直萦绕在王胜楠的脑海
中，久久不能散去……

2 做正确的项目

2.1 志在必得

“这个项目我们必须干，而且要干好，但是要充分考虑集团公司的利益！”
公司总经理对王胜楠说道。

王胜楠随即便做出回复：“我明白您的意思！回头我就把详细的风险分析报
告给您拿过来！”

和领导并肩作战十几年，对于总经理的言下之意，王胜楠自然是心领神会：
“这个项目从表面上看，是一件一石二鸟的好差事，既能取得优厚经济回报，又
能建立良好的国际声誉。但是为了避免“拍脑袋”决策的主观偏差和低效性，同
时也为了更准确了解其中的风险和回报，总经理这话也并非杞人忧天。公司即使
有两百亿的资金储备，但对于项目的成败总有一个容忍的范围：现有的报价水平，
中标的概率能有多高？如果项目中标，按照项目基准费用报价能够取得预期的收
益吗？公司现有的人力资源、技术能力和经验能否顺利交付项目？如果项目失
败，公司最大可能产生多少损失？”这些问题的答案都需要他们做出详细的风险
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分析，对总经理的决策提供技术和数据支持。

凡事预则立，不预则废。事不宜迟，王胜楠带领着自己的团队，开始了紧锣
密鼓的分析工作。首先，她组织召开头脑风暴会议，来自设计、采购、施工、管
理、文控等部门的负责人集思广益话风险，结合国际工程风险核对表的方式最终
识别出影响项目目标的 68 个风险项，进一步确定每个风险项发生的概率、影响
以及风险应对措施和应对责任人，完成风险登记表；然后以不含预备费的基本成
本费用分解结构为基础，通过加载具体的风险事件，模拟分析项目在此基准成本
下完成的概率，以及在既定置信度下所需的费用预算；最后在全面分析项目所面
临的主要风险及可以采取的应对措施的基础上，向总经理提交风险评估报告。

“小王啊，还是你深知我心！根据这风险分析报告，咱们得适当调整调整报
价才行是吧？”总经理对于王胜楠可谓是推心置腹。

“是的，现在的报价确实有点低，风险很高，咱们之前在 H 国没有干过项
目。所以我建议根据风险储备在现有的报价水平上提高 4.4%，当然，我相信这
并不太会影响咱们的中标率！此外，业主现在要求的工期很是紧张，如果后期和
业主谈判的话，这是首当其冲的风险！”王胜楠胸有成竹。

王胜楠肯定的态度无疑给了总经理一颗定心丸。

“行，就按你说的来！”总经理会心一笑。

现在不管是这个项目的背景，还是技术报告，通通显示这个项目配备优良的
“DNA”，总经理对于此次竞标，志在必得！

2013 年 10 月，A 工程公司正式提交标书。

2.2 始料未及

鸟为食亡，人为利往。

在各自利益诉求不同的情况下，王胜楠心中早有准备：“业主同时与包括我
们在内的两家总承包商谈判，我们并没有很多的砝码，因此谈判过程必然将会是
一场艰苦卓绝的拉锯战。”

11 月的一个深夜，王胜楠跟随项目团队飞往 H 国，开展商务谈判工作。

“对于一个如此复杂的国际 EPC
王胜楠在飞机上，一直在思考最关键的风险：
项目而言，执行阶段最大的风险是工期。具体到这个项目，业主提出的延期罚款
要求更是严苛至极：每延期一天，罚款额增加一百万美金，并且延期罚款不计入
承包商最高责任赔偿限额。因此这次与业主的谈判，重中之重便是从业主那里争
取延长工期。”

第二天，业主代表及其团队与中方在进行了简单的寒暄之后，悉数落座，正
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式开始谈判工作。

果然问题的焦点集中在项目工期上。

“您看，咱们的工期可否适当的延长呢？”A 公司项目经理赵鹏程首先说
道。

“说说你们的理由。”坐在谈判桌另一端的是业主任命的来自 PMC 的高级

风险经理怀斯先生。

说到怀斯先生，王胜楠是发自肺腑的尊敬。

其实这位高级风险经理的真名叫布鲁斯，五十多岁，头发花白，目光却炯炯
有神。他拥有十年的费用控制经理经验，十年的工期控制经理经验，五年的投行
风险分析工作经验。凭借扎实的专业功底、坦诚幽默的处事风格赢得了大家的一
致尊重。因此，大家纷纷将其尊称为怀斯先生，同英文单词“wise”谐音。

虽然第一次见面的时候，怀斯先生就质疑王胜楠：“王总，你太年轻了！”

“我也认为我太年轻了。我应该先去做做费用，再去做做工期，最后再来从
事风险管理的工作！”王胜楠的坦诚化解了这个尴尬的问题。

一来二去之后，怀斯先生更是毫不避忌的问道：“你们公司有几个像你这样
的人？”

王胜楠一时语塞，不知该说什么才好。“除了她，您在我们公司恐怕是找不
到更适合的人做风险管理工作了！”王胜楠的一个副手赶忙解围。

“这才是你们公司最大的风险啊！”怀斯先生目瞪口呆却又意味深长地说道。

虽说问题很是尴尬，但是王胜楠对于怀斯先生的话却是感同身受，人才的短
缺一直是公司实施项目面临的重要风险之一。除此之外，在与怀斯先生交涉的过
程中，王胜楠学到了很多先进的风险管控知识。

A 工程公司参与此次谈判的人员纷纷从自己的专业角度阐述了现有工期的
紧迫性，终于轮到王胜楠。

“怀斯先生，您和您的团队拥有如此丰富的项目管理经验，想必您必然知道
按照 H 国现有的施工条件来说，我们很可能是不能如期交付项目的。这里面的
不确定因素太多太多。当然我并不是针对贵国啊，首先‘行程性审批’是每一个
国家都不可避免的现象之一，在 H 国执行项目，每一步都需要不同的许可证，
这就很可能造成延期；再者，H 国每年都有一个较长的雨季，而根据贵国的法律，
只要适逢下雨，就要停止施工，即使雨停了，大家当天也不会重新开始工作……
这些原因都有可能影响工期，我真心希望你们能适当的将工期延长。您看 15 个
月如何？”
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 “你们的提议我们需要内部商量、研究决定，明天我们在给你答复！”

谈判终止！

再次收到 PMC 团队那边的回复已经过了一周左右，在这看似短暂的一周之

中，背后却发生了太多的故事：在与 A 工程公司初次谈判之后，PMC 团队与另
一家总承包商进行了交涉。A 工程公司的项目团队在听到这一消息之后，在宾馆
中寝食难安，无奈却什么也做不了。整个公司上上下下每个人都希望能拿下这个
项目，面对强劲的对手，他们拿下项目的几率还有多高呢？

双方的第二次交涉设定在 PMC 团队代表的办公室里，怀斯先生首先发话：

“我们仔细考量过你们对于工期的要求，首先，我们很肯定你们在炼化工程方面
的技术、经验，所以业主这边也同意将工期进行适当延长；其次，业主这边还是
希望尽快投产，所以我们最多同意延长 10 个月，我相信你们有足够的实力！”

鉴于对方的态度，A 方仿佛看到了接着谈下去的希望，赵鹏程说道：“谢谢
你们对我们的信任！对于工期的宽限，您看还能不能在放松一点？像我们之前说
的，最好能延长 15 个月。”

“我们这边基本确实已经退到了底线。”

A 方团队中的人纷纷试图说服 PMC 团队……不过业主这边似乎很是坚决。

王胜楠仔细分析了现在的情况，PMC 团队的让步确实是个利好消息，但她
也明白赵经理的难处：他也没有权限擅自同意对方的要求，毕竟这个风险太大，
后果太严重。

在谈判即将陷入僵局的时刻，赵经理与公司总部的总经理取得了联系，在简
单说明状况之后，延期 10 个月的要求得到了批准。

赵鹏程如释重负：“亲爱的怀斯先生，我们刚刚得到了公司的指示，我们同
意你们的条件，那就 10 个月吧！”

最大的问题解决了，双方谈判的氛围立刻变得轻松、愉快不少。

A 工程公司成功地将合同工期延长了 10 个月，最终工期商定为 53 个月。相

对于以往的项目的来说，这次的谈判过程显得十分顺利，王胜楠以及整个项目管
理团队也是始料未及！不过这似乎也能理解：这固然是一场没有硝烟的博弈，但
是大家既然走到了一起，只有同舟共济才能携手前进！更何况对方拥有丰富的经
验，能与这样一群专业人士共事，确实是一件令人愉悦的事情！此外，A 工程公
司事后得知：另一个总承包商同样提出了延长工期的条件，时间长达 18 个月，
并且态度比较强硬！

2.3 尘埃落定
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 随后，双方继续对合同规定的工作范围、付款程序等内容进行磋商。经过一
轮又一轮的交涉，这场历时 9 个月的谈判终于落下帷幕。

A 工程公司不负众望，成功拿下第二个炼油装置包项目。按照合同规定，A
公司的工作范围涵盖设计、采购、施工、预试车/机械竣工、试车/开车准备、预
开车 、开车、性能实验、临时接收、全厂性能实验、质保期、最终接收。

晨曦项目成为 A 工程公司历史上第一个在全球公开竞标中，凭借科学报价
和扎实的技术优势中标的项目，同时也是公司历史上迄今为止签订的合同额最大
的项目。

3 正确地做项目

万事开头难。
真正到了业主及其专业团队对 A 工程公司在风险管理工作方面的检验时，
说实话，王胜楠心中着实有些忐忑：“怎样才能让业主满意，又能保障自己的项
目效益？换句话说我该怎么正确地执行项目呢？”虽然心中存在着些许的忧虑，
但是她明白自己在团队中应当扮演的角色以及职责所在，从容不迫地开展接下来
的工作……

3.1 按部就班
按照 ITB 文件的要求，A 公司必须在合同生效的两个月内提交风险管理程
序。业主抛出的“战帖”给王胜楠和她的风险管理团队带来了不小的压力，但更
大程度上鼓舞了他们的斗志。王胜楠只给大家撂下一句话：“我相信大家都是有
着丰富国际工程经验的专家，可能我是有点唠叨，但是还是要提醒大家一句，老
外的思维方式和咱们不一样，咱们在国内项目上编制的执行文件是给“自己人”
看的，但是这次文件的编制请大家谨慎一点，做不到的条目不要写进去……我们
一定要摆脱‘主人翁’意识，干谁家的活就照谁家的经书念……”在这样的理念
之下，参考国际上通用的做法，大家自愿加班加点，在投标报价风险管理计划的
基础上，调整系统和工具、会议和报告部分行文结构，补充递交文件部分，更新
风险分解结构。最终于 2014 年的 11 月向业主和 PMC 出具了项目风险管理程序。
功夫不负有心人，他们的成果最终得到了业主的肯定，仅仅是在少量措辞方面进
行了完善，并于 2015 年 2 月底递交了升级版的项目风险管理程序文件。

2014 年底，王胜楠向 PMC 团队发出了第一次风险专题会的邀约，怀斯先生

欣然应约。王胜楠首先介绍了 A 公司的项目风险管理经验，包括项目风险管理

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组织构架、PI 矩阵 和 RBS 、风险管理流程、风险分析软件、量化风险分析以及
风险报告。让王胜楠欣慰的是，他们的管理理念和方法得到了怀斯先生的认可。
其次，在与怀斯先生领导的团队合作之下，他们对项目报价阶段提交的风险登记
表中的风险列项进行逐一讨论，对投标报价阶段评定的 P（Possibility）和 I
（Impact）以及风险应对措施逐一更新。

2015 年对于王胜楠和她的团队而言，注定是一个紧张忙碌又收获颇丰的一
年。在设计、采购进行的过程中，尽管时有突发事件，但对于此，王胜楠及其团
队也早就未雨绸缪，成功地化解这些风险。除此之外，王胜楠每月都会组织来自
各个部门的风险协调师开展风险再评估工作，及时更新、发布风险登记表，按时
提交项目风险管理报告。5 月，PMC 对项目进行风险管理审计。根据 PMC 提出
的要求，A 公司再次升级了项目风险管理程序文件。

一切工作似乎都进展地很顺利，然而在这风平浪静的表象之后，等待着项目
管理团队的将是一场硬仗……

3.2 风云难测

一转眼时间来到了 8 月份。此时的 H 国正值酷暑、炎热多雨……眼看着马

上就要进入项目的桩基施工阶段，对于这样恶劣的施工条件，A 公司也是早有准
备。同时，项目组也成功拿到了当地政府批准的许可证。一切准备就绪，只欠东
风！而这东风便是来自 PMC 的一纸施工准许文件。

“赵经理，我们这边可能无法给你们施工准许文件。我们认为你们现在的施
工方案，一方面不能达到我们的标准！另一方面我们认为这会影响项目如期完
成！”就在这基础施工的前夕，PMC 竟然给出了这样的回复!这对于正在前线激
战的项目组成员来说无疑是一记“当头棒喝”！

“基础施工作为关键工序之一，如果迟迟不能拿到 PMC 的准许文件，就会

引发‘多米诺骨牌’效应，后面的工序通通不能按时开展……我们还怎么按时完
成项目？”赵鹏程陷入了沉思。

“王胜楠，PMC 那边传回来的消息你听说了吧，项目如果拖期，这其中的
风险、后果相信你比我还清楚，依你看咱们现在该怎么做呢？”心急如焚的赵鹏
程终于等来了王胜楠。

“赵经理，您先别急，你说的这个事我也仔细想过了。当初咱们在投标文件
里采用打桩施工方案的同时也采取部分强夯的做法，主要是考虑到费用控制。相

PI 矩阵：即风险概率-影响矩阵，该矩阵将概率与影响两个标度结合起来，以此为依据建立对具体风险事
件进行评定的等级标准，评估每项风险的重要性及紧迫程度。
RBS（Risk Breakdown Structure ）：风险分解结构，按照风险类别说明已识别风险的层次结构。
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比于打桩，强夯确实能够节约 5000 万美元，但是现在看来，这可能得面临 3 个
月的拖期，别说现在咱们这个方案无法通过，就是最后业主同意了，这么一来二
去损失的时间，咱们也得自己增加额外的投入缓解工期的压力；再者，这次的情
况有些特殊，他们这次提出的基础方案变更也不能算是业主后期增加的要求，本
来咱们就是两种施工方案结合的，如果我们提出索赔，他们可以很简单地用咱们
工程量计算错误的理由一口回绝。咱们现在的位置很尴尬，进退两难……没办法，
业主就是上帝，现在整个项目扔给了咱们，他只关心工期，我们也别无选择。我
看咱们还是先和他们仔细谈谈，探探他们的虚实，究竟换不换施工方案，这里面
有没有商量的余地？或者哪种方案更经济？我现在也不好说……”王胜楠娓娓道
来。

赵经理听完王胜楠的话，心中不由自主地咯噔一下，对王胜楠说道：“行。
目前看来也没有什么更好的办法了！”

“好的，那我现在就去联系怀斯先生，邀请他过来参加这次的风险专题会！”
王胜楠回道。

3.3 处变不惊

两天后，怀斯先生和他的助手如约而至。

“既然大家已经共事这么久了，多余的话我也不再说。这次风险专题会的主
题主要是关于基础施工方案引发的工期风险。怀斯先生，我敬重您，我想听听你
们不同意这个施工方案的原因？”王胜楠开门见山。

“小王啊，像你说的，大家都是为了项目成功，我们也是有自己的考量：一
来针对 H 国的地质条件，我们认为全体采用桩基施工或者说增加桩基施工的比
例才能保证更好的质量；二来强夯实在是太浪费时间，我们现在唯一的要求就是
按时、按质完成项目。这点你也是知道的！”怀斯先生说到。
“是的，我们明白！不过您看这里面有没有商量的余地？第一，我们的设计
师团队各个拥有丰富的国际工程经验，对于贵国的地质条件我们前期做过详细的
勘察，现在的设计方案也是通过检验，这点我可以保证！第二，工期您大可不必
担心，只要你们尽快提供施工批准，我们必定配备足够的人力、物力，工期不会
受到影响。”

“好吧，如果你们一定坚持采取强夯的方法，我们需要你们出具经过第三方
验证的强夯资质！”怀斯先生斩钉截铁地说。

对于对方提出来的条件，王胜楠楞了一下。

“小王，我想你也明白，出具第三方验证的资质报告同样需要很长的时间，

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即使最后我们同意了，这里面损失的时间、可能造成的拖期罚款、对贵公司的声
誉都不好！而且，这次事件是你们设计方案的失误，我们不会同意索赔！所以，
我建议你们还是赶快调整施工方案。”怀斯先生软硬兼施。

事情正如王胜楠预先设想的一样，如果不做退让的话恐怕是拿不到批准文件
了。

“怀斯先生，这件事我也没权拍板儿，需要向上级汇报一下，不然咱们第二
天再议？”

“好的！”

怀斯先生的话句句在理，如果再这么僵持下去，损失可能不仅仅是 5000 万
美元了。

王胜楠与团队内成员商量、分析之后，找到项目经理：
“他们的态度很强硬，
人在屋檐下，不得不低头啊！刚刚我们重新评估了这个风险事件的影响，按照现
在的状况，我个人建议还是按照他们的要求来。这样才能将损失降到最低！至于
全部采用打桩增加的费用，目前还在可控范围内，我们可以调用风险储备。这个
项目我们还是有利可图的。”

赵经理眉头深锁，低头不语。大约过了半晌，才重新对王胜楠说：“你先回
去吧，我先和领导请示请示，毕竟不是一个小数目！”

在得到总经理的批准之后，转天，王胜楠和怀斯先生在会上达成了共识：全
体采用打桩的方案。

一个礼拜之后，PMC 正式签发了施工许可文件。

8 月底，项目现场营地区域成功打入第一根桩，标志着 A 公司总承包的 H
国晨曦项目整体桩基正式开工……

4 尾声

白驹过隙，一晃就到了 2015 年的年尾。

桩基顺利施工，项目没有出现延期的状况；此外风险管理工作同时得到了业
主以及公司内部的认可。目前取得的这些成绩固然值得庆祝，但未来的挑战也是
不容忽视。毕竟王胜楠从事了十几年的风险管理工作，看着窗外的火树银花，她
“对于即将到来的施工高峰，怎么能在其他 17 个总承包
的思绪早已飞到了远方：
商的竞争态势下，及时地拿到足够的外籍劳工许可、顺利地进驻现场？面临只有
一个大件吊装码头的尴尬局面，怎样避免出现设备滞港的风险？合同正式签订开
始我们一直面临人力紧张的问题，从工艺工程师到技术人员到应力计算人员，最

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后到现在的结构专业人员紧缺，人力资源短缺的问题今后该如何解决……”

国际 EPC 工程“步步惊心”
，怎么把这个拥有优秀“DNA”的孩子培养成才
将是王胜楠接下来一直需要思考的问题……

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附录

附录 1 晨曦项目参与方关系图

中国某集团公司 H国国家石油公司

B 公 司
A工程公司(牵头)
C公司
M公司和N公司组成
PMC
风险协调委员会
项目主任（PD）
（RMC）

项目经理（PM）

项目副经理

质量经理 HSE经理

控 合 文 行
风 同 界 I
制 T
&

险 商 面 控 政
经 经 务 经 经 经 经
理 经 理 理 理
理 理 理

合同关系

工 费 材 设 采 施 试 协调关系
期 用 料 计 购 工 车
经 经 经 主 主 主 主 直接领导
理 理 理 任 任 任 任
风险信息流

分包商1 分包商2 其他分包商

图 1 晨曦项目参与方关系图

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附录 2 EPC 承包商各阶段的工作内容

表 1 EPC 项目承包商各阶段工作内容划分

项目阶段 工作内容

项目选择；

可行阶段 可行性分析；

策略审批

提出初步的设计方案；

初步规划设计阶段 递交投标文件；

经过谈判与业主签订合同

规划设计；

项目实施阶段 采购；

施工

接受竣工检验和竣工后的检验；

移交工程；
移交和试运行阶段
修补工程缺陷；

联合业主试运行，培训业主人员等

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 中国管理案例共享中心案例库 教学案例

表 3 晨曦项目关键时间节点表

关键时间节点 事件

2012 年 11 月 项目开始资格预审，2013 年 1 月初 A 公司提交了资格预审文件

2013 年 4 月 业主正式通知 A 公司通过资格预审

2013 年 5 月 业主正式邀请 A 工程公司参加第二个炼油装置包的投标

2013 年 10 月 A 公司向业主提交了标书

2013 年 10 月-2014 年 7 月 6 轮商务与技术澄清

2014 年 8 月 业主与 A 公司正式签署合同

2014 年 11 月-2015 年 2 月 按照业主/PMC 的要求对项目风险管理程序进行了升版

2014 年 12 月 第一次风险专题会

2015 年 1 月 发布风险登记表，并按月进行更新，逐月提交风险管理报告

2015 年 5 月 PMC 对项目进行风险管理审计

2015 年 8 月 关于基础施工方案变更风险组织了第二次风险专题会

2015 年 8 月 项目施工现场成功打入第一根桩，项目整体桩基工程正式开工

2015 年 10 月 A 工程公司对项目风险管理审计

2015 年 11 月 项目风险管理程序 0 版发布


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表 4 国际 EPC 项目风险核对表

项目管理阶段 风险因素 风险描述

工程所在国的环境 战争、内乱；通货膨胀；利率和汇率的波动

竞争对手风险 竞争对手主要专长、经济实力、管理能力等

业主付款意愿不强；付款能力差；工作效率低下；
业主信誉
缺乏履约诚意

投标阶段 代理人风险 代理人选择不当；代理协议不严谨

分包商信誉 高价索赔；能力不足等

投标报价失误风险 投标决策失误；报价过低

投标文件编制风险 由于项目特点造成的标书编制极其复杂

市场询价 人材机价格风险；采购需满足施工进度要求

详细设计或说明不明确；不熟悉当地的标准和规
设计人员自身风险
范；对施工方法不了解
设计阶段
业主提供资料不详风险 根据错误的设计资料开展设计，提高费用

业主设计变更风险 设计标准或规范不明确可能导致业主变更风险

设备价格风险；设备质量风险；设备贬值风险；
外因型风险
合同欺诈风险；设备材料的运输风险
采购阶段
采购计划风险；采购合同风险；采购验收风险；
内因型风险
采购责任风险

人员技术水平、设备技术性能、施工技术标准和
技术风险
技术方案（工艺、方法等）

施工阶段 现场条件风险 水电路场；地上地下；气象环境

施工风险 质量事故；安全事故；法律法规；工期风险

HSE 管理风险 健康问题；安全问题；环境问题

试运行阶段 试车运行风险 投料试车前安全检查，开车方案风险等

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