BAB 3

PERSEKITARAN LUARAN

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Menerangkan definisi persekitaran luaran.
2. Memahami konsep persekitaran luaran dari sudut makro dan
mikro.
3. Menjelaskan faktor-faktor PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan
Teknologi).
4. Menghuraikan ‘Porter’s Five Competitive Forces’.
5. Membezakan antara PEST dan ‘Porter’s Five Competitive Forces’.
6. Menjelaskan faktor-faktor kritikal O dan T dalam SWOT.
7. Membina Matriks EFAS (External Factor Analysis Summery).
8. Membincangkan penggunaan analisis SWOT dan Matriks
EFAS dalam analisa organisasi anda.

3.1 PENGENALAN

Dalam pengurusan strategik, analisa persekitaran luaran adalah penting

untuk memastikan organisasi sentiasa melihat peluang dan ancaman yang
wujud serta mengenal pasti langkah-langkah yang sedang dijalankan oleh
syarikat pesaing. Dengan sentiasa mengamati keadaan persekitaran
luaran, pengurus dapat menilai dan menyebar maklumat dari luar kepada
orang-orang utama dalam syarikat dan dapat mengelak kejutan daripada
pesaing. Dalam dunia perniagaan, persaingan sentiasa wujud, oleh itu
syarikat yang tidak mengambil tahu mengenai apa yang sedang berlaku di
persekitaran syarikat ataupun industri, akan mengalami kerugian kelak.

3.1.1 Pilihan yang Boleh Dibuat oleh Syarikat (What a Firm

Might Choose to Do)

Di dalam aspek persekitaran luaran, terdapat pelbagai pilihan yang boleh

dibuat oleh syarikat. Peluang-peluang ini terbuka kepada syarikat untuk
dieksploitasi. Ini berbeza dengan persekitaran dalaman, di mana syarikat
terikat dengan kemampuan yang ada. Sebagai contoh, peluang wujud

21
untuk syarikat membina sebuah kilang di China di mana pasaran baru
yang ada akan meningkatkan jumlah pengguna produk syarikat anda.
Tetapi syarikat terikat dengan faktor dalaman di mana kewangan tidak
mencukupi untuk membina sebuah kilang di China tahun ini.

3.1.2 Makro dan Mikro

Terdapat dua perspektif apabila kita melihat kepada persekitaran luaran,

iaitu makro dan mikro (Rajah 3.1). Makro adalah perspektif keseluruhan
manakala mikro adalah perspektif subset kepada makro ataupun
perspektif secara fokus. Untuk perspektif makro kita akan melihat
kepada PEST manakala perspektif mikro pula kita akan menggunakan
Porter’s Five Competitive Forces ataupun Lima Gerak kuasa Porter.

PERSEKITARAN LUARAN MAKRO

Ekonomi
Politik
PERSEKITARAN INDUSTRI / MIKRO

Pembeli Pembekal

Pesaing Produk Ganti

Pendatang Baru

Sosial
Teknologi

Rajah 3.1: Perspektif persekitaran luaran makro dan mikro

22
Jadual 3.1: Analisis PEST

Politik Ekonomi Sosial Teknologi

Kestabilan politik Persekitaran Kadar kematian, kadar Dasar penekanan
ekonomi kelahiran pada teknologi
baru

Dasar Sumber ‘Life expectancy rates’ Tahap inovasi

pembangunan kemudahan produk/servis
negara kredit

Dasar bantuan Kadar faedah Komposisi etnik Perbelanjaan

kerajaan > R&D

Inflasi Kadar pertukaran

Keperluan Gaya hidup teknologi
perlesenan Tahap
produktiviti

Guna automasi
GNP trend
Hubungan Imigrasi, Emigrasi
perdagangan luar Tahap pendidikan
negara
Undang-undang
Percukaian Kemasukan
‘Budget teknologi baru
Undang-undang deficit’ Gelagat berbelanja
perlindungan
persekitaran Tahap
produktiviti
pekerja

Sumber: Diadaptasi daripada Wheelen dan Hunger. (2002).

3.2 ANALISIS PEST - PERSEKITARAN MAKRO

Jadual 3.1 menunjukkan beberapa subfaktor-subfaktor yang boleh

diklasifikasikan di bawah empat faktor, iaitu faktor politik, ekonomi,
sosial dan teknologi.

3.2.1 Faktor Politik

Subfaktor yang terlibat di bawah faktor politik adalah berkaitan dengan
keadaan politik sebuah negara, hubungan dengan negara-negara luar,
kestabilan politik serta undang-undang yang dijalankan di dalam negara
tersebut, terutamanya undang-undang yang berkaitan dengan sesebuah
industri yang mempunyai kesan ke atas syarikat-syarikat tertentu.
Contohnya, sebuah syarikat pengeluar rokok perlu mengetahui apakah
undang-undang percukaian dan undang-undang berkaitan dengan
pengiklanan yang perlu dipatuhi oleh syarikat pengeluar rokok tersebut.

23
3.2.2 Faktor Ekonomi

Subfaktor di bawah faktor ekonomi pula melibatkan keadaan ekonomi

sesebuah negara dan juga seluruh dunia yang memberikan kesan ke atas
industri syarikat tersebut. Keadaan ekonomi yang baik dapat menolong
syarikat untuk menjual barangan mereka dengan lebih baik
memandangkan para pelanggan mempunyai pendapatan yang berlebihan
untuk berbelanja. Di dalam keadaan kegawatan ekonomi, keadaan
sebaliknya akan berlaku dan pelanggan hanya akan menumpukan kepada
barangan yang murah dan mempunyai nilai tambah serta barangan
keperluan sahaja. Oleh itu, syarikat hanya akan mendapat keuntungan
jikalau barangan mereka terdiri daripada kategori yang telah disebutkan di
atas di dalam keadaan kegawatan ekonomi.

3.2.3 Faktor Sosial

Subfaktor dalam faktor sosial melihatkan di mana keadaan demografi

pelanggan memberi kesan ke atas sesebuah industri. Faktor ini
merupakan penentuan dalam komposisi pelanggan di mana, jikalau
sesebuah produk difokuskan kepada golongan remaja, kadar kelahiran
yang rendah untuk sesuatu tahun akan melibatkan kekurangan pelanggan
pada suatu keadaan tertentu. Tahap emigrasi dan imigrasi juga
mempengaruhi komposisi etnik sesebuah kawasan dan syarikat perlu
bijak untuk menyesuaikan promosi dan penjualan produk dengan
keadaan yang ada.

3.2.4 Faktor Teknologi

Subfaktor teknologi membawa maksud di mana faktor teknologi

mempengaruhi sesebuah industri dengan tahap pengeluaran produk.
Teknologi yang canggih akan membawa kepada pengeluaran produk
yang terkini dan syarikat-syarikat yang berada di kawasan di mana
terdapatnya syarikat-syarikat pesaing yang mempunyai tahap teknologi
tinggi akan menghadapi persaingan hebat untuk memasarkan barangan
mereka.

SOALAN DALAM TEKS 3.1

1. Salah satu daripada faktor PEST adalah

teknologi.
Betul/Salah

24
 2. Subfaktor undang-undang percukaian adalah
daripada faktor politik.
Betul/Salah

3. Yang manakah TIDAK menghuraikan

imbasan persekitaran luaran (external
environment scanning).
A. Sebagai alat untuk memastikan hayat
jangka panjang syarikat.
B. Untuk mengawas, menilai dan menyebar
maklumat daripada persekitaran luaran
kepada orang-orang utama dalam
syarikat.
C. Untuk mengenal pasti peluang dan
ancaman.
D. Sebagai alat untuk mengelak kejutan
strategik.
E. Untuk mengenal pasti kelemahan dan
kekuatan.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

3.3 MODEL LIMA GERAK KUASA KOMPETITIF PORTER

(PORTER’S FIVE COMPETITIVE FORCES) /
PERSEKITARAN INDUSTRI – PERSEKITARAN
MIKRO

Analisis PEST telah menghuraikan persekitaran luaran makro. Sekarang

kita akan lihat kepada persekitaran luaran mikro, iaitu menggunakan
Analisis Persekitaran Industri ataupan Analisis Lima Gerak kuasa Porter
Kompetitif (Porter’s Five Competitive Forces). Jikalau dirujuk kepada
Rajah 3.1, kita dapat lihat perbezaan antara makro dan mikro, di mana
persekitaran luaran mikro adalah di dalam lingkungan persekitaran luaran
makro, iaitu di bawah faktor-faktor PEST, terdapat lagi faktor-faktor
yang lebih mendalam yang mempengaruhi industri serta syarikat-syarikat.

Persekitaran Industri digunakan memandangkan apabila kita melihat

kepada Lima Gerak kuasa Porter, ia menyatakan faktor-faktor yang
wujud antara syarikat-syarikat di dalam sebuah industri dan hubungan
antara kesemua faktor-faktor ini. Mengikut Porter, syarikat amat
mementingkan tahap persaingan dalam sesebuah industri.

25
 PEMBEKA L

PESA ING PERSA INGA N PR ODU K

BA R U INDUSTRI PENGGA NTI

PENGGU NA

Rajah 3.2: Model Lima Gerak Kuasa Kompetitif Porter (Porter’s 5 Competitive Forces)

3.3.1 Kuasa Tawar-Menawar Pembekal

Pembekal berkuasa apabila wujud faktor-faktor berikut:-

a. Tidak ramai pembekal

Pembekal yang tidak ramai membawa kepada keadaan di mana firma
industri terpaksa bergantung ke atas jumlah pembekal yang terhad.
Dengan ini, pembekal mempunyai kuasa untuk menetap harga barangan
mereka kerana pelanggan mereka tidak mempunyai alternatif yang lain.

b. Produk pengganti tidak wujud

Pembekal juga berkuasa apabila tiada produk pengganti wujud. Jikalau

produk pengganti wujud, pelanggan boleh membeli produk pengganti
apabila harga barangan pembekal meningkat. Namun jika sebaliknya
berlaku, pembeli terpaksa bergantung kepada pembekal untuk barangan
mereka.
c. Firma industri bukan pelanggan utama
Dalam sebuah industri di mana hanya terdapat beberapa syarikat dan
pembekal pula ramai, syarikat dapat menetapkan harga kerana terdapat
pembekal berlumba-lumba untuk mendapat perniagaan daripada syarikat.
Sebaliknya, jikalau pembekal mempunyai ramai pelanggan, syarikat
pembeli perlu akur kepada harga dan juga jadual pengeluaran pembekal
kerana pembekal akan menumpukan perhatian kepada pelanggan yang
lain / utama.
d. Barangan pembekal kritikal kepada industri
Apabila barangan pembekal kritikal kepada industri, pembekal dapat
menetapkan harga kerana dia maklum syarikat pembeli memerlukan
barangan tersebut dalam syarikat mereka. Lebih-lebih lagi jikalau
pembekal adalah pengeluar tunggal / pengimport tunggal barangan
tersebut.

26
e. Kos penukaran ( Switching costs) tinggi untuk industri
Syarikat pembeli mungkin mempunyai beberapa pembekal untuk sesuatu
produk. Tetapi kos penukaran adalah tinggi jikalau ia menukar kepada
pembekal lain. Antara sebab-sebabnya ialah kualiti yang baik dan servis
yang efisien yang diberikan oleh pembekal lama. Manakala apabila
menggunakan pembekal baru, syarikat pembeli belum tahu setakat mana
pembekal baru boleh dipercayai untuk memberikan servis yang baik
seperti pembekal sebelum ini.

3.3.2 Potensi Produk Pengganti

a. Nilai harga produk

Potensi produk pengganti bermaksud potensi untuk sesebuah produk

digantikan dengan produk yang berlainan oleh pembeli. Pembeli yang
selalu membeli tiket bas umpamanya, sama ada tiket bas A, bas B atau
bas C, telah bertindak untuk membeli tiket kapal terbang. Di sini kita
lihat bagaimana syarikat bas A, bukan sahaja perlu bersaing dengan
syarikat bas B dan bas C, tetapi ia juga perlu bersaing dengan syarikat
kapal terbang yang juga memberi perkhidmatan yang serupa walaupun
ada sedikit perbezaan. Namun, daripada perspektif pelanggan, matlamat
utama adalah sama, iaitu untuk berpindah dari satu destinasi ke satu
destinasi yang lain. Oleh itu, pada kaca mata pelanggan, tidak banyak
perbezaan wujud antara membeli tiket bas dengan tiket kapal terbang
selain daripada harga. Tetapi daripada perspektif pengurus syarikat bas,
perbezaan wujud di mana ia boleh bersaing dengan syarikat-syarikat bas
yang lain, tetapi akan menghadapi masalah untuk bersaing dengan
syarikat kapal terbang.

b. Potensi mencari produk pengganti

Sebelum ini kita telah melihat contoh di mana produk pengganti wujud
berdasarkan perbezaan nilai harga produk, iaitu tiket berharga RM30.00
dari Sintok, Kedah ke Kuala Lumpur berbanding RM180.00 dari Alor
Setar ke KLIA dengan menaiki kapal terbang.

Pelanggan juga boleh mencari alternatif lain kepada produk berdasarkan

faktor selain daripada harga. Seorang pelanggan yang berada di Kuala
Lumpur mempunyai pelbagai cara untuk bergerak dari apartmennya di
Cheras ke pejabatnya di KLCC. Dia boleh menaiki kenderaan sendiri,
teksi, bas dan juga LRT. Berdasarkan kebaikan dan kelemahan untuk
setiap jenis kenderaan, dia boleh membuat pilihan yang paling
menyenangkan dirinya. Oleh kerana apartmennya berdekatan dengan
stesen LRT dan juga pejabatnya di KLCC juga berdekatan dengan stesen

27
LRT, dia akan membuat pilihan untuk menaiki LRT ke pejabat setiap
hari. Di sini faktor potensi untuk mencari alternatif lain adalah tinggi dan
dengan itu produk pengganti untuk produk kenderaan bas, adalah
banyak.

3.3.3 Kuasa Tawar-Menawar Pengguna

Terdapat dua faktor berkaitan dengan pengguna, iaitu faktor harga dan
faktor kuasa tawar-menawar.
a. Sensitif pada harga
Pengguna lebih sensitif terhadap harga yang dikenakan ke atas barangan
yang penting kepada pengguna dan membawa kos yang tinggi kepada
keseluruhan perbelanjaan syarikat. Bayaran yang dikenakan untuk produk
yang dibeli/digunakan sekali sekala tidak dipentingkan oleh pengguna,
lebih-lebih lagi jikalau produk/servis tersebut tidak banyak memberi
kesan kepada keseluruhan perbelanjaan syarikat. Sebagai contoh, bayaran
untuk mengaudit kewangan syarikat yang dikenakan setahun sekali/dua
kali, tidak diberi kepentingan. Ini berbanding dengan kos tetap atau kos
barangan mentah yang sentiasa digunakan dalam syarikat.
b. Kuasa tawar-menawar
Pengguna selalunya membeli barangan secara individu ataupun untuk
keluarga. Namun jikalau pengguna membeli dengan banyak, kuasa untuk
tawar-menawar harga ada pada pihak pengguna. Ini juga berlaku apabila
barangan yang dibeli meliputi sebahagian besar kos pembeli. Untuk
bertukar kepada produk lain tidak membawa masalah kepada pembeli
kerana ramai pembekal yang menjual produk yang berkenaan. Tambahan
pula, produk-produk yang dijual tidak ada kelainan antara satu sama lain,
semua adalah produk yang serupa/standard. Contohnya, apabila Pusat
Komputer sebuah universiti membeli komputer dengan jumlah yang
banyak dari sebuah syarikat komputer. Oleh itu, kita lihat di mana Pusat
Komputer tersebut membeli dengan banyak; kos pembelian adalah
tinggi; Pusat Komputer boleh bertukar ke mana-mana syarikat komputer
yang lain dan jenis komputer yang dibeli adalah jenis yang senang
didapati. Dengan itu, Pusat Komputer tersebut mempunyai kuasa untuk
tawar-menawar.

3.3.4 Potensi Kemasukan Pesaing Baru

Di bawah pesaing baru, terdapat beberapa faktor yang berkaitan. Tiap-

tiap industri mempunyai ‘barriers of entry’ atau halangan kemasukan
yang menyukarkan syarikat-syarikat baru untuk menerokai industri
tersebut. Contoh-contoh halangan tersebut adalah seperti berikut.

28
a. Ekonomi bidangan (Economies of Scale)

Industri berteknologi tinggi memerlukan pelaburan tinggi untuk

menjalankan perniagaan dan mendapat keuntungan. Contohnya, jikalau
sebuah syarikat dalam industri elektronik perlu mewujudkan sebuah
kilang bernilai RM4 juta, dan jikalau ditambah dengan perbelanjaan lain
seperti gaji staf, barangan mentah dan lain-lain, kesemuanya bernilai
RM10 juta. Untuk mendapat keuntungan, syarikat mendapati ia perlu
menjual sekurang-kurangnya 10,000 unit untuk mencapai pulang-modal
(break-even). Oleh itu, kita lihat di sini di mana ‘economies of scale’
menjadi penghalang kepada syarikat baru. Mereka perlu mengeluarkan
volum yang tinggi untuk mencapai keuntungan.

b. Kelainan produk

Kelainan produk juga boleh menjadi penghalang. Ciri-ciri kelainan ini

boleh wujud sebagai jenama dan ‘customer loyalty’ (kesetiaan pelanggan).
Seorang pelanggan yang telah lama membeli ubat gigi jenama Colgate,
percaya kepada jenama tersebut dan tidak akan bertukar kepada jenama
lain. Contoh-contoh seperti kopi Nescafe, Mee Maggi, minuman Milo
dan produk-produk sepertinya, menjadi produk kepercayaan pelanggan
dan menerima kesetiaan pelanggan. Oleh itu, adalah sukar untuk sebuah
syarikat pengeluar kopi, contohnya, untuk menarik pelanggan produk
kopi Nescafe, tanpa mengemukakan produk yang baik serta berkualiti
dan tanpa kempen pemasaran yang unik dan dapat mengambil perhatian
pelanggan.

c. Keperluan kapital (Capital requirement)

Setiap syarikat perlu menyediakan aset yang banyak untuk menjalankan
perniagaan. Sumber kewangan yang pelbagai adalah amat penting supaya
syarikat dapat berkembang pesat dengan menambah bilangan dan jenis
produk, cawangan, bilangan staf, penyelidikan dan lain-lain. Selain dari
itu, sesetengah industri memerlukan jumlah modal yang tertentu daripada
pengusaha sebelum perniagaan dapat dijalankan. Jikalau seorang
pengusaha ingin memasuki industri franchais seperti McDonald’s sebagai
contoh, beliau perlu menyediakan modal sekurang-kurangnya RM500
ribu.

d. Saluran pengedaran

Ada setengah-setengah produk yang tidak dijual di kedai-kedai tetapi

dijual melalui ‘dealer’ atau pengedar/ejen. Antara jenama produk yang
popular dijual secara saluran pengedaran termasuk barangan kosmetik
seperti Avon, Nutrimetics dan lain-lain. Walaupun Avon ada membuat
pembaharuan dengan memperkenalkan beberapa kedai Avon, namun

29
kebanyakan barangannya masih lagi dijual di rumah-rumah dan pejabat
oleh ejen-ejennya. Untuk membina saluran pengedaran ini, pengusaha
syarikat perlu mengeluarkan wang dan tenaga untuk melatih ejen-ejen
memasarkan barangan mereka. Mereka juga perlu melatih ejen-ejen
mengenai produk tersebut supaya ejen-ejen dapat menjawab pertanyaan
pelanggan apabila pelanggan tidak berpuas hati dengan produk.

e. Polisi kerajaan

Faktor-faktor sebelum ini boleh wujud dalam mana-mana industri.

Tetapi terdapat juga faktor di mana sesetengah industri mempunyai
kelainan daripada industri yang lain, iaitu terdapat industri yang
mendapat perhatian daripada kerajaan dan terdapat undang-undang khas
oleh kerajaan terhadap industri tersebut. Di Malaysia, syarikat untuk
membuat kereta nasional hanya diberikan kepada dua syarikat sahaja iaitu
Proton dan Perodua.

f. Kos penukaran (Switching costs)

Apabila pelanggan telah membiasakan diri dengan menggunakan produk

tertentu, adalah sukar untuk mereka bertukar kepada produk lain,
terutamanya jikalau pelanggan perlu mempelajari bagaimana untuk
menggunakan produk tersebut. Sebagai contoh, pelanggan telah biasa
menggunakan ‘Microsoft Word’ apabila menulis laporan dalam komputer
PC. Jikalau dia terpaksa menggunakan komputer Apple, dia perlu
mempelajari software baru yang digunakan dalam komputer Apple iaitu
sistem Macintosh. Oleh itu, kos penukaran adalah tinggi untuk pelanggan
bertukar kepada produk baru, sekiranya pelanggan telah mengambil masa
yang lama untuk membiasakan diri dengan produk yang lama.
g. Kos tiada kaitan dengan skala (Cost disadvantage
independent of scale)
Terdapat halangan yang tidak ada kaitan denga ekonomi bidangan
(economies of scale). Halangan ini termasuk subsidi daripada kerajaan, di
mana pemberian subsidi oleh kerajaan tidak ada hubungan dengan besar
atau kecilnya sesebuah syarikat.
3.3.5 Persaingan antara Syarikat dalam Sebuah Industri
Terdapat lima faktor penting yang berkaitan dengan persaingan dalam
industri:-
a. Konsentrasi pesaing/jenis pesaing
Di dalam sesebuah industri yang mempunyai kurang pesaing, persaingan
menjadi semakin sengit oleh kerana kumpulan yang kecil bersaing untuk
30
“mencuri” pelanggan daripada pesaing yang lain. Persaingan juga
bergantung kepada jenis pesaing tersebut. Dalam beberapa industri
persaingan wujud sehinggakan seringkali berlakunya “peperangan” antara
pesaing. Antara contoh-contoh yang terkenal ialah “peperangan”
pengiklanan ‘Cola Wars’ yang wujud antara Coca-Cola dan Pepsi Cola di
mana kedua-kedua syarikat bersaing melalui kempen pengiklanan yang
menggunakan selebriti/pelakon/penyanyi popular untuk melariskan
barangan mereka.

b. Kadar pertumbuhan industri

Terdapat industri-industri yang berkembang pesat berbanding dengan

industri yang lain. Terdapat banyak faktor-faktor yang memberi kesan ke
atas perkembangan ini, antaranya faktor demografi, perkembangan
teknologi, sokongan kerajaan, jenis industri, industri berpotensi tinggi
dan lain-lain. Contohnya, di Malaysia, industri makanan segera
berkembang dengan pesat, dari pusat bandar sehingga ke luar bandar. Ini
adalah bersesuaian dengan faktor demografi di mana kawasan luar
bandar semakin berkembang dan juga semakin ramai pelanggan luar
bandar yang berminat kepada produk makanan segera. Ini berbeza
dengan keadaan di Amerika Syarikat, di mana cawangan makanan segera
tidak lagi berkembang dengan pesat kerana sudah banyak cawangan-
cawangan ini dibina. Kadar pertumbuhan industri yang perlahan ini
membawa kepada persaingan hebat apabila syarikat-syarikat berlumba-
lumba untuk mencari pelanggan kerana tidak ramai pelanggan baru yang
wujud.

c. Kos tetap (Fixed cost) adalah tinggi

Ekoran daripada ‘economies of scale’, syarikat perlu mengeluarkan volum

yang tinggi untuk mendapat keuntungan atau sekurang-kurangnya
mencapai ‘break-even point’. Namun, apabila syarikat tidak dapat
menjual produk tersebut, maka terdapat lebihan produk. Oleh itu, untuk
mengeluarkan produk tersebut supaya dapat memberi laluan kepada
produk baru, jualan murah/harga diskaun diberikan kepada pelanggan.
Ini memberi persaingan kepada syarikat-syarikat lain yang menjual
barangan mereka pada harga yang lebih mahal.

d. Halangan untuk keluar (Exit barriers)

Apabila pengusaha syarikat ingin keluar daripada industri, mereka juga

menghadapi halangan. Antara halangan-halangan ini ialah aset-aset yang
dipunyai oleh syarikat. Sesetengah aset adalah barangan yang diwujudkan
khas untuk industri tertentu dan sukar untuk dijual kepada orang luar. Ini
menyukarkan pengusaha untuk mendapat kembali modal daripada aset-

31
aset ini. Sebagai contoh, mesin-mesin yang dicipta khas untuk
mengeluarkan produk hanya boleh dijual kepada pesaing-pesaing yang
masih menggunakannya.

e. Kepentingan strategik

Walaupun pada mulanya persaingan amat hebat dan pengusaha tidak

mendapat keuntungan untuk sekian lama, sesetengah pengusaha syarikat
sanggup meneruskan perniagaan mereka. Ini adalah kerana matlamat
mereka tidak sekadar keuntungan semata-mata. Sebagai contoh,
pengeluar automotif Jepun sanggup menjual kereta mereka pada harga
yang lebih rendah daripada harga kereta yang dijual di Jepun. Tujuannya
adalah untuk memasuki pasaran automotif di Amerika Syarikat, iaitu
pasaran automotif yang paling utama di dunia. Sekiranya pengusaha
automotif Jepun ini dapat memasarkan kereta mereka di Amerika
Syarikat, ini bermakna mereka dapat memasarkan kereta mereka di serata
dunia.

SOALAN DALAM TEKS 3.2

1. Salah satu daripada Porter’s Five CompetitiveForces

adalah teknologi.
Betul/Salah
2. Porter’s Five Competitive Forces melihat dari perspektif
makro.
Betul/Salah
3. Yang manakah TIDAK menghuraikan ‘kuasa
pembeli’?
A. Penukaran pembekal melibatkan kos yang
rendah.
B. Pembekal alternatif adalah ramai oleh kerana
semua adalah pada standard yang sama.
C. Produk yang dibeli mewakili peratus yang tinggi
dalam kos penjual.
D. Pembeli membeli dalam kuantiti yang besar
daripada produk penjual.
E. Produk memberi keuntungan yang tinggi dan
tidak sensitif kepada kelainan dari segi kos dan
servis.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

32
3.4 ANALISIS SWOT: O DAN T

Analisis SWOT digunakan untuk mencari faktor-faktor strategik yang

berkaitan dengan industri dan syarikat tertentu. ‘S’ adalah untuk ‘Strength’
ataupun Kekuatan. ‘W’ untuk ‘Weaknesses’ atau Kelemahan. ‘O’ adalah
‘Opportunity’ atau Peluang dan ‘T’ adalah ‘Threat’ ataupun Ancaman.

Memandangkan kita melihat kepada faktor-faktor LUARAN, untuk

analisis SWOT, kita akan memberi fokus kepada ‘O’ dan ‘T’, iaitu
Peluang dan Ancaman.

Langkah-langkah:-

i. Mula-mula kumpulkan maklumat berkaitan dengan

industri dan organisasi anda, daripada Penyata Kewangan
Syarikat, keratan akhbar, majalah, dan internet.
ii. Ambil maklumat-maklumat penting yang boleh difikirkan
sebagai faktor-faktor strategik (faktor kejayaan kritikal)
yang mempunyai kesan yang penting ke atas kejayaan
syarikat / industri.
iii. Bezakan faktor-faktor berikut berdasarkan faktor luaran
atau dalaman.
iv. Senaraikan faktor-faktor tersebut sama ada faktor
tersebut akan menjadi peluang ataupun ancaman kepada
syarikat / industri syarikat dalam tahun-tahun yang akan
datang.

Berikut diberikan beberapa definisi:-

i. Peluang - keadaan yang mempunyai potensi untuk

membawa kejayaan kepada syarikat.
ii. Ancaman - keadaan yang mempunyai potensi untuk
menghalang kejayaan syarikat (constraints).
iii. Faktor kejayaan kritikal - untuk meramal keadaan masa
hadapan industri, isu-isu semasa serta trend akan datang
dan kesannya terhadap operasi syarikat.

3.5 MEMBINA MATRIKS EFAS

Matriks EFAS memberi suatu rumusan dan penilaian untuk kesemua

faktor-faktor luaran yang mempunyai kesan ke atas industri dan syarikat.
Langkah-langkah:-

i. Senaraikan faktor-faktor luaran, dengan memberikan

fakta-fakta yang jelas dan tepat. Contoh, adalah lebih

33
 tepat menyatakan “Peningkatan jualan sebanyak 10%
semenjak tahun 2001” daripada “Jualan meningkat”.
ii. Bahagikan faktor-faktor tersebut berdasarkan Peluang
dan Ancaman.
iii. Berikan “Kadar Respon” untuk setiap faktor. Kadar
Respon boleh merangkumi antara 1 sehingga 5. Adalah
digalakkan diberi nombor bulat. Contohnya, digalakkan
‘2’ daripada ‘2.5’ untuk Kadar Respon. 1 adalah Respon
yang lemah daripada Syarikat dan 5 adalah Respon yang
paling Baik daripada Syarikat, 3 = Sederhana. Respon ini
bermaksud keprihatinan syarikat dan langkah-langkah
yang telah dan akan diambil terhadap faktor-faktor
strategik yang dinyatakan.
iv. Berikan Pemberat untuk setiap faktor. Pemberat
dibolehkan untuk diberi dalam bentuk pecahan kerana
kesemua pemberat perlu mencapai jumlah 1.0.
Pemberat bermaksud kepentingan faktor untuk
membawa kejayaan kepada syarikat.
v. Darab Pemberat dengan Kadar Respon.
vi. Dapatkan Skor. Skor akan merangkumi dari 1.0 hingga
5.0. Skor 5.0 menunjukkan Syarikat memberi respon yang
cemerlang terhadap peluang dan ancaman yang dialami
oleh syarikat tersebut.

Jadual 3.2: Contoh EFAS untuk Sebuah Syarikat Multinasional Minuman Ringan

Kadar
Peluang Pemberat Respon Skor
Pasaran global yang belum diterokai 0.15 3 .45
Peningkatan permintaan untuk produk baru 0.10 3 .30
Pembukaan kilang baru di China 0.05 2 .10
Penganjur untuk kejohanan sukan tahun depan 0.15 5 .75

Ancaman
Produk baru tidak tahan lama 0.10 3 .30
Peningkatan inflasi 0.10 2 .20
Kadar tukaran wang asing 0.05 3 .15
Galakan kerajaan untuk mengurangkan gula 0.15 4 .60
Persaingan daripada minuman kotak 0.10 2 .20
Masalah saluran pengedaran 0.05 1 .05
1.00 3.10

Skor di atas menunjukan syarikat adalah sederhana dalam menjalankan

strategi untuk mengambil peluang dan mengelakkan ancaman.

34
3.6 RUMUSAN

Dalam bab ini, kita telah melihat persekitaran luaran, di mana terdapat
dua bahagian, iaitu makro yang merangkumi PEST, dan mikro yang
merangkumi Model Lima Gerak kuasa Kompetitif Porter.

Kita juga telah melihat sebahagian daripada bagaimana untuk

menjalankan analisis SWOT di mana kita telah memberi fokus kepada
‘O’ dan ‘T’ iaitu Peluang dan Ancaman.

Seterusnya, kita telah membina Matriks EFAS, langkah demi langkah,

dan skor yang didapati menunjukkan berdasarkan kepada analisa dan
fakta yang ada pada kita, bagaimana syarikat menghadapi peluang dan
ancaman serta respon syarikat terhadap peluang dan ancaman tersebut.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

A. Soalan Betul/Salah:

1. Halangan kemasukan ‘economies of scale’ adalah berkaitan

dengan syarikat-syarikat besar.

2. Subfaktor berikut adalah berkaitan dengan faktor sosial. “Tahap

pendidikan”.

3. Mengikut Porter, syarikat amat mementingkan tahap permintaan

untuk lini produk (product line).

4. Teknik yang digalakkan oleh teks untuk mengumpulkan dan

merumuskan faktor-faktor strategik persekitaran luaran ialah
IFAS.

B. Soalan Esei:

1. Apakah perbezaan antara perspektif makro dan mikro dalam

persekitaran luaran?

2. Huraikan faktor-faktor PEST dan Lima Gerak kuasa Kompetitif

Porter serta berikan contoh-contoh dari organisasi anda.

35
3. Menggunakan maklumat daripada Soalan 2, buat analisa SWOT
dengan memberi fokus terhadap O dan T (Peluang dan
Ancaman).

4. Bina sebuah Matriks EFAS .

Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

SDT 3.1

1. Betul
2. Betul
3. E

SDT 3.2

1. Salah
2. Salah
3. E

36