‫واقع إستراتيجيات الحد من فقدان المعرفة في منظمات التعليم العالي‬

‫دراسة حالة في جامعة الموصل‬

‫الباحثة‬ ‫االستاذ الدكتور‬
‫رنا محمود شاكر العبيدي‬ ‫معن وعد هللا المعاضيدي‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‬ ‫كلية االدارة واالقتصاد‬
‫جامعة الموصل‬ ‫جامعة الموصل‬
‫‪maan_waadalah@uomosul.edu.iq‬‬
‫‪‬‬
‫المستخلص‬
‫هدفت الدراسة الوقوف على مدى تطبيق* إستراتيجيات الحد من فقدان المعرفة في مؤسسات‬
‫التعليم الع**الي والوق**وف على أهم اإلس**تراتيجيات الممكن**ة للح**د من فق**دانها في جامع**ة الموص**ل‪،‬‬
‫واألسباب التي تقف وراء ذلك‪ ،‬وق**د تم تب**ني المنهج الوص**في التحليلي في ط**رح األفك**ار ومعالج**ة‬
‫وتحليل وتفسير البيانات‪ ،‬وظفت الدراسة االستبانة لجمع البيانات المتعلقة بمدى تطبيق* استراتيجيات*‬
‫الحد من فقدان المعرفة وهي (‪ )4‬إس**تراتيجيات و(‪ )52‬فق**رة به**دف الح**د منه**ا وذل**ك اعتم**اداً على‬
‫أنم**وذج (‪ ،)Delong, 2004‬وح**دد مجتم**ع الدراس**ة بـ (جامع**ة الموص**ل) كونه *ا* من منظم**ات‬
‫المجتم**ع كثيف**ة المعرف**ة‪ ،‬وتم أخ**ذ آراء عين**ة بواق**ع (‪ )520‬ش**خص من قي**ادات جامع**ة الموص*ل*‬
‫وأعضاء الهيئة التدريسية ممن هم بلقب (أستاذ وأس*تاذ* مس*اعد) من مجم*وع (‪ )1300‬ش*خص‪ ،‬وتم‬
‫استخدام* مجموعة من األساليب اإلحصائية في تحليل البيانات منها (‪)SPSS V26 , AMOS 24‬‬
‫لالس**تدالل على النس**ب المئوي**ة والتك**رارات وحس**اب األوس**اط الحس**ابية واإلنحراف**ات المعياري**ة‬
‫ونس**ب اإلس**تجابة‪ ،‬وتم اختب**ار الفرض**يات باس**تخدام* (‪،)Wilcoxon Signed Rank Test‬‬
‫وتوصل* الباحثان للعديد من النتائج كان أبرزها محدودي**ة الحل**ول والمعالج**ات ال**تي تتبناه**ا جامع**ة‬
‫الموصل لمواجهة حاالت فقدان المعرفة‪.‬‬
‫الكلم‪88‬ات المفتاحية‪ :‬فق**دان المعرف**ة‪ ،‬الم**ورد* المع**رفي‪ ،‬إس**تراتيجيات الح**د من فق**دان المعرف**ة‪،‬‬
‫االحتفاظ بالمعرفة‪.‬‬
‫‪The Reality of Knowledge Loss Prevention Strategies in Higher‬‬
‫‪Education Organizations: A Case Study at the University of Mosul‬‬
‫‪Dr. Maan W. Al-Maadhedee‬‬ ‫‪Rana Mahmood Shakir Al-Obaidy‬‬
‫‪Prof.‬‬ ‫‪researcher‬‬
‫‪College of Admin. & Econs.‬‬ ‫‪College of Archaeology‬‬
‫‪maan_waadalah@uomosul.edu.iq‬‬ ‫‪University of Mosul‬‬
‫‪Abstract‬‬
‫‪The study aimed to determine the extent of the application of strategies‬‬
‫‪to reduce the loss of knowledge in higher education institutions and to‬‬
‫‪identify the most important possible strategies to reduce its loss at the‬‬
‫‪University of Mosul, and the reasons behind this. To collect data related to‬‬
‫‪the extent of the application of strategies to reduce knowledge loss, which‬‬
‫‪‬‬
‫بحث مستل من رسالة ماجستير في إدارة األعمال‬

‫‪1‬‬
‫‪are (4) strategies and (52) paragraphs with the aim of reducing it,‬‬
‫‪depending on the model (Delong, 2004), and the study population was‬‬
‫‪identified as (Mosul University) being one of the knowledge-intensive‬‬
‫‪community organizations. Opinions of a sample of (520) people from the‬‬
‫‪leaders of the University of Mosul and members of the teaching staff who‬‬
‫)‪have the title of (Professor and Assistant Professor) out of a total of (1300‬‬
‫‪people, A set of statistical methods were used in data analysis, including‬‬
‫‪(SPSS V26, AMOS 24) to infer percentages, frequencies, arithmetic means,‬‬
‫‪standard deviations, and response ratios. The hypotheses were tested using‬‬
‫‪(Wilcoxon Signed Rank Test), and the researchers reached many results,‬‬
‫‪most notably the limited solutions And the treatments adopted by the‬‬
‫‪University of Mosul to face cases of knowledge loss.‬‬
‫‪Keywords: Knowledge Loss, Knowledge Resource, Knowledge Loss‬‬
‫‪Prevention Strategies, Knowledge Retention.‬‬
‫المقدمة‬
‫أصبحت المعرفة مهمة للمنظمات وأصبح األفراد* الذين يحملونها في المنظمات بمكانة أكثر‬
‫أهمية من السابق‪ ،‬وبذلك أصبحت إدارة المعرفة مهمة ج**داً على اعتب**ار أنه**ا تتعام**ل م**ع واح**د من‬
‫أهم الموارد اإلستراتيجية‪ ،‬األمر الذي يعني أن فق**دان المعرف**ة س**يؤثر في تنافس**يتها‪ *،‬ب**ل ق**د يك**ون‬
‫تهديداً لوجودها‪ *،‬وعلى المنظمات ان تنتبه إلى تشخيص المعرفة القيمة واالستحواذ* عليه**ا وإدارته *ا*‬
‫ونقلها واستغاللها* ونش**رها* واالحتف**اظ* به**ا‪ ،‬وهن**ا يُع**د فق**دان المعرف**ة من المش**كالت المعروف**ة في‬
‫تاريخ البشرية ولكن حدوثها شهد قفزة نوعية في وقتنا‪ ،‬فقد صنع انتشار تقنيات الحواسيب تق**دما ً في‬
‫المعرفة التقنية والمعرفة في المجاالت العلمية‪ ،‬و أصبحت عملي**ات األعم**ال أك**ثر تك**امالً وترابط*ا ً‬
‫ألنواع مختلفة من المعرفة الجديدة المطلوبة للقيام بالعمل‪ ،‬ومثل ه**ذه معرف**ة ال يمكن التغاف**ل عنه**ا‬
‫وتحمل تكاليف فقدانها في المنظمات التي تود أن تحسّن مستويات* أدائها وتس**تديمها‪ *،‬علي**ه يق**ع على‬
‫القيادات في المنظمات التي تود أن تأخ**ذ خط**وات جدي**ة في تحس**ين أدائه**ا أن تتعام**ل م**ع تح**ديات‬
‫االحتفاظ بالمعرفة لتتجنب التكاليف غير المتوقعة الناتجة عن فقدانها‪.‬‬
‫المحور األول‪ :‬منهجية البحث‬
‫أوالً‪ :‬مشكلة البحث‬
‫يُعد فقدان المعرفة مشكلة كبيرة تواجه المنظمات والسيما* الجامعات‪ ،‬وتشير* الدراس**ات إلى‬
‫أن فقدان المعرفة في المنظمات سيؤدي إلى تناقص مخرجاتها* وانخفاض اإلنتاجية وض**ياع ال**ذاكرة‬
‫المنظمية‪ ،‬ففقدان المعرفة سيؤدي* إلى تع**ثر العم**ل وت**أخر باإلنج**از وتط**بيق المه**ام والض*غط* على‬
‫المنظومة التعليمية‪ ،‬وتدني* مستويات التعليم وتأخر البحوث المؤلفة وغيرها من التأثيرات‪.‬‬
‫لذلك تمثلت مشكلة الدراسة في التصدي لحاالت فقدان المعرفة في منظم**ات التعليم الع**الي بوص**فها‬
‫منظمات كثيفة المعرفة تشهد حاالت مغادرة العاملين ألسباب مختلفة مثل التقاعد‪ ،‬أو دوران العم**ل‪،‬‬
‫أو االعاقة‪ ،‬أو التقاعس عن تقديم المعرفة بسبب االجراءات والروتينات التنظيمية وعدم وجود* الثقة‬

‫‪2‬‬
‫فضالً عن غي**اب التحف**يز المعن**وي والم**ادي‪ ،‬أو ق**وانين التقاع**د ال**وظيفي ال**تي تغ**يرت في اآلون**ة‬
‫األخيرة فأفرزت* حاالت مغادرة سريعة للعاملين رافقها فق**دان مع**رفي واض**ح في المؤسس**ات* كاف**ة‬
‫نحو خاص‪.‬‬ ‫نحو عام والمؤسسات التعليمية على ِ‬ ‫على ِ‬
‫عليه يمكن ترجمة مشكلة الدراسة هذ ِه عبر التساؤل اآلتي‪،‬‬
‫م**ا اإلس**تراتيجيات المتبع**ة في المنظم**ة المبحوث**ة (جامع**ة الموص**ل) للح**د من ح**االت فق**دان‬
‫المعرفة لديها ؟‬
‫ثانياً‪ :‬أهمية البحث‬
‫تتضح أهمية البحث في الجوانب اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬األهمية المعرفية‪ :‬ويعكس الج*انب األك*اديمي* ال*ذي يتعام*ل م*ع أح*د الموض*وعات الحديث*ة في‬
‫مجال إدارة المعرفة والذي يُعد موضوعاً* محوري*اً* اتس*مت الكتاب*ات في*ه بالمحدودي*ة نوع*ا ً م**ا‪،‬‬
‫فض*الً عن أن الدراس**ة تتعام**ل م**ع الم**ورد البش**ري واحتم**االت فق**دان المعرف**ة ال**تي يحمله**ا‬
‫بمغادرته جامعة الموصل‪*.‬‬
‫‪ -2‬األهمية الميدانية‪ :‬وتكمن بما ستفرزه نتائج الدراسة بالشكل الذي سينعكس بالفائدة على منظمات‬
‫التعليم العالي على نح ٍو عام والجامعة المبحوثة على نح ٍو خاص لمواجهة حاالت فقدان المعرف**ة‬
‫كونه*ا من المنظم*ات كثيف*ة المعرف*ة باتب*اع إس*تراتيجيات الح*د من فق*دان المعرف*ة (المحافظ*ة‬
‫عليها)‪.‬‬
‫وكان المقي**اس المعتم**د في قي**اس متغ**يرات الدراس**ة مقي**اس (ليك**رت) الخماس**ي ال**ذي‬
‫يتدرج من (ال أتفق بشدة‪ ،‬ال أتفق‪ ،‬محايد‪ ،‬أتفق‪ ،‬أتفق بشدة)‪ ،‬وبأوزان (‪ )5 *،4 *،3 *،2 *،1‬التي‬
‫مثلت أوزان هذا المقياس الرُتبي‪ ،‬إذ تضمنت استمارة االستبانة محورين‪ ،‬وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬الجانب األول‪ :‬المعلومات التعريفية الخاصة بخصائص األفراد* المجيبين على استمارة االستبانة‪.‬‬
‫‪ ‬الجانب الثاني‪ :‬تضمن هذا الجانب متغيرات الدراسة (اإلستراتيجيات* التي يمكن اعتماده*ا للح**د‬
‫من فقدان المعرفة بحسب أنموذج (‪،))Delong,2004‬‬
‫ثالثاً‪ :‬أهداف البحث‬
‫يسعى البحث إلى تحقيق جُملة من األهداف‪ ،‬وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرف على اإلستراتيجيات التي تعتمدها المنظمات التعليمية في التعامل مع فقدان المعرفة‪.‬‬
‫‪ -2‬الوقوف على حاالت فقدان المعرفة التي تحصل في الجامعة المبحوثة‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرف على أهم األسباب التي تقف وراء فقدان المعرفة في المنظمة المبحوثة‪.‬‬
‫‪ -4‬تشخيص أهم الممارسات اإلستراتيجية القائمة في الجامعة المبحوثة للحد من فقدان‬
‫المعرفة‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬مخطط الدراسة الفرضي‬

‫‪3‬‬
 ‫إستراتيجيات الحد من فقدان المعرفة‬

‫إستراتيجية استرجاع‬ ‫إستراتيجية نقل‬ ‫إستراتيجية ممارسات‬ ‫إستراتيجية تطبيقات‬

‫المعرفة‬ ‫المعرفة‬ ‫وعمليات الموارد البشرية‬ ‫تقنيات المعلومات‬
‫برامج االستفادة‪8‬‬
‫سرد القصص‬ ‫تقييم قاعدة المهارات‬ ‫ربط االفراد بالخبراء‬
‫الفاعلة من‬ ‫والمعرفة‬
‫المتقاعدين‪8‬‬
‫االرشاد‪/‬‬ ‫تسريع التعلم‬
‫تخطيط التعاقب والتطوير‬
‫التعهيد الخارجي‬ ‫التدريب الخاص‬ ‫المهني‬ ‫التقاط المعرفة‬
‫للقدرات المفقودة‬
‫المراجعة بعد‬ ‫بناء ثقافة االحتفاظ‬ ‫رسم خارطة معرفة‬
‫العمل‬ ‫بالمعرفة‬
‫اعادة توليد‬ ‫االفراد‬
‫المعرفة المفقودة‬ ‫مجتمعات‬ ‫االحتفاظ بالعاملين القدماء‬
‫الممارسة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة استناداً إلى فكرة أنموذج (‪)Delong,2004‬‬

‫‪ +‬اإلستراتيجية أو (السياسة) مطبقة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلستراتيجية أو (السياسة) غير مطبقة‪.‬‬
‫خامساً‪ :‬فرضيات البحث‬
‫وعلى وفق هدف ومخطط البحث الفرضي* تم صياغة الفرضيات وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫الفرضية الرئيسية األولى‪ :‬وتنص على (تتبنى المنظمة المبحوث‪88‬ة إس‪88‬تراتيجية إس‪88‬ترجاع المعرف‪88‬ة‬
‫للح‪88‬د من فق‪88‬دان المعرف‪88‬ة) متمثل‪88‬ة بـ(سياس**ة االس**تفادة الفاعل**ة من المتقاع**دين‪ ،‬وسياس**ة التعهي**د‬
‫الخارجي* للقدرات المفقودة‪ ،‬وسياسة إعادة توليد المعرفة المفقودة)‪.‬‬
‫الفرضية الرئيسية الثانية‪ :‬وتنص على (تتبنى المنظمة المبحوث‪88‬ة إس‪88‬تراتيجية نق‪88‬ل المعرف‪88‬ة للح‪88‬د‬
‫من فقدان المعرفة) متمثل‪88‬ة بـ (سياس**ة س**رد القصص‪ ،‬و سياس**ة االرش**اد‪ */‬الت**دريب الخ**اص‪،‬‬
‫وسياسة المراجعة بعد العمل‪ ،‬وسياسة مجتمعات الممارسة)‬
‫الفرض‪88‬ية الرئيس‪88‬ية الثالث‪88‬ة‪ :‬تنص ه**ذه الفرض**ية على (تتب‪88‬نى المنظم‪88‬ة المبحوث‪88‬ة إس‪88‬تراتيجية‬
‫ممارس‪88‬ات وعملي‪8‬ات الم‪88‬وارد البش‪88‬رية للح‪88‬د من فق‪88‬دان المعرف‪88‬ة) متمثل‪88‬ة بـ (سياس*ة تق*ييم قاع*دة‬
‫المهارات والمعرفة‪ ،‬وسياسة تخطيط التعاقب وعملية التطوير* المهني‪ ،‬وسياسة ممارس**ة بن**اء ثقاف**ة‬
‫االحتفاظ بالمعرفة‪ ،‬وسياسة االحتفاظ بالعاملين القدماء)‪.‬‬
‫الفرض‪88‬ية الرئيس‪88‬ية الرابع‪88‬ة‪ :‬تنص ه**ذه الفرض**ية على (تتب‪88‬نى المنظم‪88‬ة المبحوث‪88‬ة إس‪88‬تراتيجية‬
‫تطبيقات تقنيات المعلومات للحد من فقدان المعرفة) متمثلة بـ (سياسة ربط األف**راد ب**الخبراء‪،‬‬
‫وسياسة تسريع التعلّم‪ ،‬وسياسة توظيف تطبيقات تقانة المعلومات في التق**اط المعرف**ة‪ ،‬وسياس**ة‬
‫رسم خارطة معرفة األفراد(المعرفة البشرية))‪.‬‬
‫سادساً‪ :‬مجتمع البحث وعينته‬

‫‪4‬‬
 ‫تمثل مجتمع الدراسة بــ(جامعة الموص*ل)‪ ،‬أم*ا مي*دان الدراس*ة فتمث*ل بمؤسس*ات* التعليم‬
‫العالي ‪ ،‬وشملت عينة الدراسة (‪ )520‬فرداً* من أعض*اء الهيئ*ة التدريس**ية ممن بلقب علمي أس*تاذ‬
‫وأستاذ* مساعد‪ ،‬إذ تم الحصول على (‪ )335‬استمارة استبانة كانت صالحة للتحلي**ل من مجم**وع (‬
‫‪ )520‬استمارة وزعت على كافة كليات ومراكز الجامعة‪ ،‬وكان عدد االس**تمارات غ**ير الص**الحة‬
‫للتحلي**ل (‪ )55‬اس**تمارة‪ ،‬ه**ذا يع**ني أن نس**بة اإلس**تجابة (‪ )%64,42‬من اس**تمارات االس**تبانة‬
‫الصالحة للتحليل‪.‬‬
‫سابعاً‪ :‬مصادر جمع البيانات وأساليب التحليل المستخدمة‬
‫اعتد الباحثان في إنجاز البحث على األساليب اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬الج‪88‬انب النظ‪88‬ري‪ :‬تم االعتم**اد على المص**ادر* العربي**ة واألجنبي**ة متض**منة الكتب وال**دوريات*‬
‫والرسائل* واألطاريح الجامعية‪ ،‬فضالً عن شبكة المعلومات العالمية (اإلنترنت)‪.‬‬
‫‪ ‬الجانب الميداني‪ :‬لجمع البيانات الميدانية لجأ الباحثان إلى تصميم االستبانة بوص**فها* أداة رئيس**ة‬
‫لجمع البيانات الالزمة للوقوف على معطيات الجانب الميداني للدراس**ة أذ تض**منت (‪ )52‬فق**رة‪،‬‬
‫واستند* الباحث**ان على الج**انب النظ**ري‪ ،‬بوص**فه أساس*ا ً ومرتك**زاً* في ص**ياغة أس**ئلة االس**تبانة‪،‬‬
‫فضالً عن االستفادة من معطيات األنموذج الذي طرحهُ (‪.)Delong, 2004‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬اإلطار النظري‬
‫أوالً‪ :‬مفهوم‪ 8‬فقدان المعرفة‬
‫يُعد فقدان المعرفة من المشكالت التي تواجهها المنظمات التي تتعلق بدورة حياة التوظيف* التي تب**دأ‬
‫من التوظيف* ثم التعيين واختبار األداء ثم التثبيت وأخيراً التقاعد‪ ،‬وق**د ح**اولت المنظم**ات أن تطب*ق*‬
‫العديد من الحلول كونه**ا من المش*كالت الش*املة في المنظم**ة وتحت**اج لحل*ول متكامل*ة‪ ،‬فق**د عرفه**ا‬
‫‪ ) )Droege & Hoobler, 2003: 53‬بأنها فشل نشر المعرفة الض**منية قب**ل ح**دوث دوران‬
‫العمل‪ ،‬فيما عرفها ‪ ))Delong, 2004: 22‬انخفاض قدرة العمل الفعال أو صنع القرار في س**ياق‬
‫منظمة معين*ة‪ .‬بينم**ا عرفه*ا ‪ ))Angell et al., 2013: 640‬تس**رب مقص**ود أو غ*ير مقص**ود‬
‫للمعرفة المتراكمة من التعلم واألنشطة الفردية والجماعية في المنظمة‪ .‬وعرفه**ا ‪Massingham,‬‬
‫‪ )) 2008: 546‬فقدان رأس المال البشري‪ ،‬ورأس المال الهيكلي‪ ،‬ورأس المال العالق**اتي‪ ،‬ورأس‬
‫المال االجتماعي في المنظمات‬
‫ثانياً‪ :‬أسباب فقدان المعرفة‬
‫تتعرض منظمات األعمال باختالف أنواعه**ا وأه**دافها للعدي**د من الح**االت ال**تي تنتج عنه**ا‬
‫فقدان للمعرفة الحاسمة والضرورية التي له*ا عالق**ة مباش*رة ببقائه**ا ونجاحه**ا في األم**دين القص*ير‬
‫والطويل‪ ،‬وقد* أشار عدد من الباحثين لألسباب التي تؤدي إلى فقدان المعرفة واالَثار* التي يحتم**ل أن‬
‫يتركها* ذل**ك على المنظم**ة‪ ،‬وأن فق**دان المعرف**ة ينتج عن اآلتي) المعاض**يدي* و الس**لطان‪:2020 ،‬‬
‫‪:(2356‬‬
‫‪ .1‬دوران العمل الذي يؤدي إلى خس**ارة المنظم**ة ألعض**ائها ذوي الخ**برة والمه**ارة‪ ،‬وه**ذا ب**دوره‬
‫سيضعف* موقف المنظمة في البيئة خاصة المنظمات الصغيرة والمتوسطة التي سيتعرض بقائه**ا‬
‫للخطر نتيجة المخاطر* التي تتعرض لها بفقدان المعرفة الضمنية‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫‪ .2‬س**يقود فق**دان المعرف**ة المنظم**ة إلى تب**ني اس**تراتيجية التعهي**د الخ**ارجي ال**تي تعتم**دها* بعض‬
‫المنظمات نتيج**ة ع**دم ق**درتها على إدارة بعض الوظ**ائف واألعم**ال والتخصص**ات بنفس**ها بم**ا‬
‫يفقدها قدرتها على التعلّم والمنافسة‪.‬‬
‫‪ .3‬فشل المنظمات في عمليات تحويل المعرف**ة‪ ،‬وه**ذا ينتج عن ع**دم الق**درة على توظي*ف* المعرف**ة‬
‫الحالية أو عدم استخدام طاقة المعرفة الكاملة‪ ،‬وبالتالي* فشل عمليات صنع المعرفة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬عدم قدرة المنظمة على االحتفاظ ب**األفراد الرئيس**ين ح**املي المعرف**ة بتط**بيق إس**تراتيجية إدارة‬
‫المعرف*ة ع*بر تحف*يز الم*وظفين على المش*اركة في نش*اطات معرفي*ة‪ ،‬إذ إن مغ*ادرة الم*وظفين‬
‫يضر بالشبكات االجتماعية ويسبب ضعف* داخلي وش**راكات* خارجي**ة ‪.))Lin, 2016: 1761‬‬
‫أما (‪ )Angell et al., 2013: 641‬فقد أشار إلى أن فقدان المعرفة يكون لألسباب االَتية ‪:‬‬
‫‪ .1‬التهاون بالتعامل مع المعرفة على وفق خواصها* والسيما الضمنية منها والعمل لتحويلها لمعرف**ة‬
‫ظاهرة للحد من فقدانها ‪.‬‬
‫‪ .2‬ضعف اهتمام المنظمات في تطبيق إجراءات االحتفاظ بالمعرفة الض**منية وه**ذا بفع**ل محدودي**ة‬
‫االهتمام بدوافع* العاملين وانظمة المكافأة والتحفيز* التي تقلل فقدان المعرفة في المنظمات ‪.‬‬
‫‪ .3‬ضعف إستراتيجيات االحتفاظ بالمعرفة في المنظمة عبر الضعف في استثمار* تقنيات المعلومات‬
‫وادواتها ونظمها‪*.‬‬
‫‪ .4‬دوران العم**ل ال**ذي ينتج عن االس**تقالة أو التقاع**د أو التس**ريح أو إع**ادة الهيكل**ة ال**تي تُع**د من‬
‫األس**باب الرئيس**ة ال**تي تعم**ل على فق**دان المعرف**ة‪ ،‬األم**ر ال**ذي ي**ؤدي الض**طراب* العالق**ات‬
‫االجتماعية التي تؤثر سلبا ً على أداء المنظمة‪.‬‬
‫وهناك أسباب عديدة لفقدان المعرفة وأبرز هذه األسباب التقاع**د أو الوف**اة أو الهج**رة أو دوران‬
‫العمل بأشكال مختلفة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬أنواع المعرفة المفقودة‬
‫ق**د يتواج**د ح**املي المعرف**ة في المنظم**ة بمس**تويات* مختلف**ة س**واء على مس**توى* الف**رد أم‬
‫المجموعة أم المنظمة‪ ،‬وهم يتفاعلون في الوقت نفس**ه م**ع البيئ**ة الخارجي**ة‪ ،‬وأص**حاب* المعرف**ة أو‬
‫حامليها هم أشخاص مهددين بالفقدان ومعهم* معرفتهم‪ ،‬كذلك يبدو مهما ً تحديد أنواع المعرفة التي ق**د‬
‫تفقد ولمن تعود* هذه المعرفة‪ ،‬ومن ثم تبرز* أنواع المعرفة المعرضة للفقدان باآلتي‪ ،‬بحسب وجه**ات‬
‫نظر الباحثين‪ ،‬وقد* شخصت دراسة (‪ )Delong, 2005: 5‬أربعة أنواع من فقدان المعرفة تُسهم في‬
‫صنع القرار‪ ،‬وهذه األنواع هي‪:‬‬
‫‪ .1‬المعرفة الصريحة التي يُعد خطر فقدانها متوقعا ً‪ :‬تشفر هذه المعرفة وتخزن في وثائق‪ ،‬وقواع**د‬
‫بيان**ات‪ ،‬والمواق**ع اإللكتروني**ة‪ ،‬والبري*د* اإللك**تروني وم**ا ش**ابه‪ ،‬وهي معرف**ة يمكن أن تت**وفر*‬
‫بسهولة لآلخرين ويسهل نقلها ومشاركتها‪ *،‬وتمثل المعرفة الصريحة أي معرفة يمكن تش**فيرها‬
‫أو توثيقها أو أرشفتها مثل التقارير‪ ،‬والمذكرات‪ ،‬وخطط األعمال‪ ،‬واالشكال البيانية‪ ،‬وبراءات‬
‫((‪Uriarte, 2008:‬‬ ‫االختراع‪ ،‬والعالمات التجارية المسجلة‪ ،‬وقوائم الزبائن‪ ،‬وغيرها‬
‫‪ ،6‬مثل االحتفاظ بوثائق* لصيانة طائرة‪ ،‬إذ يتم توثيق* المعرفة بشكل واضح ومعروف* في جميع‬
‫مستويات* المنظمة(‪.)Delong, 2005: 5‬‬
‫‪ .2‬المعرفة الصريحة التي يُعد خط‪88‬ر فق‪88‬دانها غ‪88‬ير متوقع‪ :‬تمث**ل المعرف**ة الص**ريحة ت**راكم لخ**برة‬
‫المنظم**ات في ص**يغة يمكن الوص**ول* إليه**ا بس**هولة من قب**ل األط**راف* المهتم**ة ونس**خها عن**د‬

‫‪6‬‬
 ‫الحاجة له**ا‪ ،‬في الكث**ير من المنظم**ات تُخ**زن ه**ذه الموج**ودات المعرفي**ة بمس**اعدة الحواس**يب‬
‫وتقنيات المعلومات ((‪ ،Uriarte, 2008: 6‬مثالً عندما يغادر مدير قاعدة بيانات وظيفته يقوم‬
‫بتدريب بديل يعقبه في منصبه‪ ،‬هكذا مدير كان يعمل على تش*غيل مجموع*ة معق*دة من ال*برامج‬
‫الحاسوبية ويح ّدثها* ويح ّدث سجالت المنظمة وبيانات اعتماد الزبائن والزبائن المحتملين‪ ،‬وعلى‬
‫الرغم من أن هذا المدير عندما غادر قدم وصفا ً لخلفه‪ ،‬ولكن الشخص المتدرب لم يستطع تنفي**ذ‬
‫التحديثات الشهرية بشكل صحيح‪ ،‬ألنه كان يفتقد إلى إرشادات فشل المدير المحنك في توثيقه**ا‪،‬‬
‫وأدى ذلك إلى خسارة المنظمة الكث**ير من الزب**ائن واالي**رادات في الس**وق(‪Delong, 2005:‬‬
‫‪.)5‬‬
‫‪ .3‬المعرفة الض‪88‬منية ال‪88‬تي يُع‪88‬د خط‪88‬ر فق‪88‬دانها متوقع‪8‬اً‪ :‬إن المعرف*ة الض*منية هي معرف*ة شخص*ية‬
‫تخزن في عق*ول األف*راد* وت*تراكم ع*بر الدراس*ة والخ*برة وتتط*ور* ع*بر عملي*ات التفاع*ل م*ع‬
‫اآلخرين‪ ،‬وتزداد مع التجربة والخطأ وتجارب النج**اح والفش**ل‪ ،‬ل**ذا هي خاص**ة بالس**ياق ال**تي‬
‫تول**دت في**ه ومن الص**عب ص**ياغتها أو توثيقه**ا أو االفص**اح عنه**ا وتش**مل أفك**ار* وح**دس‬
‫وتصورات شخصية ص**عبة التواص**ل والتوض**يح ((‪ ،Uriarte, 2008: 5‬على س**بيل المث**ال‬
‫م**دير مبيع**ات في منظم**ة للص**ناعات الكيماوي**ة يعتم**د على عالقات**ه الشخص**ية (رأس الم**ال‬
‫االجتم*اعي) م*ع الزب*ائن في دول أخ*رى وقب*ل تقاع*ده بع*دة أش*هر يس*افر* م*ع بديل*ه‪ ،‬ويعرف*ه‬
‫شخصياً* على صناع القرار األساسيين‪ ،‬ألنه يع*رف ب*أن فق*دان رأس الم*ال االجتم*اعي ل*ه أث*ر‬
‫كبير يضر بمبيعات المنظمة (‪.)Delong, 2005: 5‬‬
‫‪ .4‬المعرفة الضمنية التي يُعد خطر فقدانها غير متوقع‪ :‬إن خص*ائص التف*رد وص*عوبة التقلي*د هي‬
‫ما يجعل المعرفة الضمنية أساس للميزة التنافسية في المنظمة وعلى ضوء ذلك من الض**روري*‬
‫للمنظمات أن تكتشف وتنشر* المعرف**ة الض**منية بين موظفيه**ا لغ**رض االس**تفادة منه**ا بوص**فها*‬
‫رأس مالها الفكري ((‪ ،Uriarte, 2008: 5‬على سبيل المثال عندما تم تش*جيع م*دير عملي*ات‬
‫وأعمال منظمة توزيع أطعمة على التقاعد المبكر بعد ‪ 20‬عاماً‪ ،‬كان هو الشخص الوحي**د ال**ذي‬
‫يمتلك معرفة كاملة حول أداء العمل في منظمته‪ ،‬وأدت مغادرت**ه إلى الحاج*ة إلى تمدي*د ف**ترات‬
‫تكامل وحدات عمل التس**ويق* والمبيع**ات وتط**وير المحالت الجدي**دة لحاج**ة من يخلف*ه إلى تعلم‬
‫كيفية إدارة هذا الجانب من المشروع (‪ )Delong, 2005: 5‬أن المنظمات س*تواجه مش*كالت‬
‫مختلفة في كل حالة تتطلب معالجات مختلفة‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬ماهية االحتفاظ بالمعرفة‬
‫يتضمن االحتفاظ بالمعرفة الحصول على المعرفة في المنظمة واستخدامها* الحقاً‪ ،‬وهي أحد‬
‫أنشطة إدارة المعرفة‪ ،‬وأحد مجاالتها األساسية التي تشمل اس**تدامة المه**ارات والق**درات والخ**برات‬
‫والمعرفة الحاسمة‪ ،‬إذ تهتم بضمان عدم فقدان المنظمة لمعرفتها* التي يحملها عامليها المعرفيين* عند‬
‫مغادرتهم للمنظمة‪ ،‬إذ توفر* إدارة المعرفة حلول مجدية لالحتفاظ بالمعرفة (‪Agarwal & Islam,‬‬
‫‪ .)2015: 153‬وعرف (‪ *)Ensslin et al., 2020: 986‬االحتف*اظ بالمعرف*ة بأنه "اس*تخراج‬
‫المعرفة الضمنية وخزنه**ا في ذاك**رة المنظم**ة لتص**بح معرف**ة ص**ريحة يمكن لآلخ**رين اس**تخدامها*‬
‫الحق**اً"‪ ،‬كم**ا عرفه**ا (‪ )Peterson, 2012: 5‬بأنها عملي**ة الحص**ول على المعرف**ة والخ**برة‬
‫الحاسمتين عندما تكون معرضة للفقدان بمغادرة الموظفين للمنظمة‪ ،‬بينم*ا يعرفه*ا* ( (& ‪Martins‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ Martins, 2011: 59‬بأنها الحفاظ على المعرفة المهمة الموجودة في عقول األفراد* (التي يصعب‬
‫توثيقها)‪ ،‬ومنع فقدانها كونها* مهمة لعمل المنظمة‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬ركائز االحتفاظ‪ 8‬بالمعرفة‬
‫ترتكز* عملية االحتفاظ بالمعرفة على ثالث ركائز هي‪:) )Liebowitz, 2009: 27‬‬
‫‪ -1‬هيكلي**ة التحف**يز والمكاف**آت‪ :‬يجب تق**دير الم**وظفين ومكاف**أتهم عن**د إنج**ازهم لوظ**ائف* االحتف**اظ‬
‫بالمعرفة‪.‬‬
‫‪ -2‬التدفق المعرفي* باتجاهين‪ :‬إن عملية تدفق* المعرفة تكون من أصحاب الخ**برة األق**دم* عم**راً إلى‬
‫الموظفين الجدد بشأن مسائل تخص عملهم ولكن في الوقت نفسه الموظفين الجدد الشباب ل**ديهم‬
‫مهارات متخصصة ومعرفة في مج**االت مث**ل التقان**ة وبن**اء الف**رق‪ ،‬ه**ذه المعرف**ة أيض*ا ً يجب‬
‫االحتفاظ بها ونقلها إلى الموظفين السابقين في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬الشخص**نة والتش**فير‪ *:‬الشخص**نة هي (إض**فاء الط**ابع الشخص**ي) وتش**مل اإلرش**اد* الخ**اص‬
‫والتدريب‪ ،‬وتدوير العاملين‪ ،‬والسرد* القصصي‪ ،‬ومجتمعات* الممارسة‪ ،‬وطرق* تسهيل االتصال‬
‫بين األف**راد مث**ل نظ**ام تحدي**د موق *ع* الخ**براء والمجتمع**ات االلكتروني**ة واس**تخدام الش**بكات‬
‫االجتماعي**ة والتنظيمي**ة‪ ،‬أم**ا التش**فير فهي اس**تخدام ال**دروس المس**تفادة وأفض**ل الممارس**ات‬
‫والمراجعات بع**د العم**ل ومس**تودعات المعرف**ة على الش**بكات الداخلي**ة ونظم إدارة موج*ودات‬
‫وسائل التواصل المتعددة‪.‬‬
‫خامساً‪ :‬نماذج االحتفاظ بالمعرفة (المعالجات والحلول)‬
‫تستهدف هذه الفقرة االجابة على تساؤل مفادهُ‪ :‬ه**ل يمكن ان يك**ون االحتف**اظ بالمعرف*ة‬
‫عالج لفقدانها ؟ فإذا كان االحتفاظ بالمعرف**ة ه**و عالج لفق**دانها‪ ،‬ل**ذا يجب أن نبحث عن نم**اذج‬
‫لكيفية ضمان المحافظة على المعرفة وحمايتها من الفقدان‪ ،‬ق*دمت الباحث**ة أنم*وذج (‪Delong,‬‬
‫‪ )2004‬باعتباره أحد نماذج االحتفاظ بالمعرفة‪ ،‬إذ تضمن األنموذج أربع**ة إس**تراتيجيات* وهي‬
‫على النحو اآلتي‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬إستراتيجية إسترجاع المعرفة‬
‫تس**تند ه**ذه اإلس**تراتيجية إلى فك**رة أن ك**ل منظم**ة س**وف* تفق**د حتم *ا ً بعض من معرفته *ا*‬
‫الحاسمة‪ ،‬ويمكن أن يتوقع* المدراء هذا الموقف ويستجيبوا له بثالثة طرائق‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ -1‬سياسة برامج االستفادة الفاعلة من المتقاعدين‪ :‬أسهل طريق**ة الس**ترجاع* المعرف**ة هي إع**ادة‬
‫توظي**ف المتقاع**د بص**فة خب**ير أو استش**اري؛ ألن**ه يمتل**ك المه**ارات المطلوب**ة في العم**ل‪(( ،‬‬
‫‪ .Delong, 2004: 54‬وأشار ‪ ) *)Blankenship & Bruck, 2008: 60‬أن مجرد إعادة‬
‫توظيف* العامل المتقاعد هو إج**راء وق**تي‪ ،‬ويجب االس**تفادة منهم على نح* ٍو أفض**ل في ت**دريب‬
‫العاملين الجدد‪ ،‬وتوثيق* معرفتهم* الحاسمة وتحفيزهم* للمساعدة في عملية نقل المعرفة على نح * ٍو‬
‫طوعي‪.‬‬
‫‪ -2‬سياسة التعهيد الخارجي للقدرات المفقودة‪ :‬تلجأ المنظمة إلى التعهي*د الخ*ارجي لق*درات يمكن‬
‫أن تعهدها لجهات متخصصة خاصة عندما تكون الخبرة التي افتقدتها المنظمة صعبة االستبدال‬
‫أو االستدامة ((‪.Delong, 2004: 54‬‬
‫وأكد ( (‪ Richtner & Rognes, 2018: 15‬أن التعهيد الخ**ارجي ع**ادةً ن**ابع عن‬
‫رأي اإلدارة الهادف**ة إلى تقلي**ل الكل**ف وتحس**ين النفق**ات وزي**ادة تنافس**ية المنظم**ة عن طري**ق‬

‫‪8‬‬
 ‫تركيزه *ا* على نش**اطاتها* األساس**ية الص**انعة للقيم**ة‪ ،‬والتعهي *د* الخ**ارجي* للمه**ام األخ**رى إلى‬
‫منظمات متخصصة مم**ا يس**مح للمنظم**ة الترك**يز على نش**اطات أق**ل لتقل**ل تكاليفه**ا وتعقي**دها‬
‫وتزيد كفاءة بقية نشاطاتها‪*.‬‬
‫‪ .3‬سياسة إعادة توليد المعرفة المفقودة‪ :‬يحدث فقدان المعرفة أحيانا ً عندما تصنع اإلدارة قرارات*‬
‫مقصودة لتقليص حجم العاملين أو نقل أجزاء من المنظمة إلى دول أخرى وبه**ذه الحال**ة يغ**ادر*‬
‫الموظفين ذوي المعرفة الفري**دة وال يمكن اس**ترجاعها بس**بب ض**عف التوثي**ق أو بس**بب تقاع**د‬
‫الخبراء وضعف نقل سر معرفتهم‪ ،‬وقد تختفي المعرفة الحاسمة من المنظمة في ليلة وضحاها‪*،‬‬
‫وه*ذا يض*ر بمس*تويات األداء في المنظم*ة لع*دم وج*ود* خب*ير جدي*د أو ع*دم ت*وافر* ب*ديل‪ ،‬وإذا‬
‫واجهت المنظمة صعوبة في التعهيد الخارجي* وإذا كان ص**احب المعرف**ة الس**ابق غ**ير مت**وافر*‬
‫السترجاعه لغرض االستشارة أو التعاقد‪ ،‬فهذا يعني بأن المعرفة قد تتالش*ى‪ ،‬وه*ذا م*ا واجهت*ه‬
‫الكثير من المنظمات‪ ،‬الحل في ذلك هو إعادة خلق المعرفة التقنية والعلمية المعق**دة ال**تي ك**انت‬
‫متوفرة في المنظمة‪ ،‬ولكن إعادة توليد المعرف**ة مكل**ف ويس**تغرق وقت*اً* وه**و آخ**ر ح**ل تح**اول‬
‫المنظمة القيام به ((‪.Delong, 2004: 155‬‬
‫ثانياً‪ :‬إستراتيجية نقل المعرفة‬
‫تُعد ممارسات نقل المعرفة جوهر أي إستراتيجية احتفاظ بالمعرفة‪ ،‬فعن طريق الحصول‬
‫على المعرفة ومشاركتها وإعادة استخدامها* يمكن لهذه الطرائق أن تُسهم بعملية نقل المعرفة بشكل‬
‫مباشر* أو غير مباشر((‪ .Delong, 2004: 82‬وأشار(‪ )Hana, 2012: 39‬أن نقل المعرفة بين‬
‫أجيال الموظفين أي استمرارية المعرفة تمثل ميزة كبيرة للمنظمات‪ ،‬وهذه الممارسات* هي((‬
‫‪:Delong, 2004: 101‬‬
‫‪ .1‬سياسة السرد القصصي‪ :‬ه**و حقيق*ة من حق*ائق المنظم**ات اليومي**ة إذ يتم مش**اركة المعرف*ة من‬
‫خالل القص**ص المس**رودة ال**تي تكش**ف آراء الم**وظفين تج**اه ق**ادتهم* وزمالئهم وزب**ائنهم‪(( ،‬‬
‫‪ .Delong, 2004: 105‬وأشار(‪ )Whyte & Classen, 2012: 952‬أن القصة التنظيمية‬
‫هي رواية مفص**لة للعم**ل اإلداري* الس**ابق وتفاع**ل الم**وظفين م**ع األح**داث س**واء ك**انت داخ**ل‬
‫المنظمة أو خارجها‪.‬‬
‫‪ .2‬سياسة اإلرشاد والتدريب الخاص‪ :‬هي أكثر الطرائ*ق* فاعلي**ة لنق**ل المعرف**ة الض**منية الحاس**مة‬
‫المرتبطة بالعمل من فرد* إلى آخر‪ ،‬فاإلرشاد يدعم مشاركة المعرفة من مهارات فنية وقيم ثقافي**ة‬
‫إلى أداة تطوير مهني في عالق**ة تس**مح للخب**ير باإلش**راف على درج**ة المعرف**ة ال**تي يس**توعبها‬
‫المتعلم((‪ .Delong, 2004: 107‬ورأى* (‪ )Chigada & Ngulube, 2016: 225‬أن‬
‫اإلرشاد* يسمح للمدير أو صاحب الخبرة بنقل معرفته وحكمته وأفكاره ومهاراته إلى زميله األقل‬
‫خبرة أو الحديث العهد بالمنظمة في مدة قصيرة من الوقت‪.‬‬
‫‪ .3‬سياسة المراجعة بعد العمل‪ :‬إن اإلرشاد ق**د يك**ون طريق**ة فاعل**ة في نق**ل الخ**برة من ش**خص إلى‬
‫آخر‪ ،‬ولكن قد تك**ون المعرف**ة منتش**رة ل**دى أك**ثر من ش**خص أو موج**ودة في مجموع**ة كب**يرة‬
‫وعليه فنقل هذه المعرفة يتم بطريقة تسمى المراجعة ما بعد العمل((‪.Delong, 2004: 112‬‬
‫وأشار* (‪ )Scott et al., 2015: 1099‬بأنها نوع من لقاءات العمل يناقش فيها األفراد‬
‫ويفسروا* ويتعلموا* من حدث مستجد تعاونوا أثناءه‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ .4‬سياس‪88‬ة مجتمع‪88‬ات الممارس‪88‬ة‪ :‬ك**ان (‪ )Lave & Wenger 1991‬أول من وض**ع مص**طلح‬
‫مجتمعات الممارسة ووصفه بأنه نظام نشاط يشارك فيه مش**اركيه فهمهم تج**اه م**ا يفعلون**ه وم**ا‬
‫يعنيه ذلك في حياتهم ومجتمعاتهم‪ ،‬وتعتم*د* فك**رة مجتمع**ات الممارس**ة على مب**دأ أن األعض**اء‬
‫األق**ل خ**برة في هك**ذا مجتمع**ات يتعلم**ون من األعض**اء األك**ثر خ**برة والخ**براء في مج**االت‬
‫معرفية متخصصة عبر التفاعل االجتم*اعي (‪ .)Ardichvili et al., 2006: 95‬وعرفه**ا (‬
‫‪ )Sherer et al., 2003: 185‬بأنها مجموعة أفراد م**رتبطين م**ع بعض**هم* على نح* ٍو غ**ير‬
‫رسمي* نتيجة تعرضهم إلى مجموعة مشابهة من المشكالت وسعيهم المش**ترك إلى إيج**اد حل**ول‬
‫لها‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬إستراتيجية ممارسات وعمليات الموارد البشرية‬
‫أتفق (‪19: (Aiman-Smith et al., 2006 *( *)Angell et al., 2013: 644‬أن‬
‫مفهوم االحتفاظ بالمعرفة المستند على ممارس**ات إدارة الم**وارد البش**رية يتض**من االس**تفادة من‬
‫آليات االحتفاظ بالمعرفة في إدارة الموارد* البشرية مثل برامج ت**دوير* الع**املين‪ ،‬وخط**ط التقاع**د‬
‫المرحلية‪ ،‬وعملي*ات التس*ليم اإلل*زامي للمنص*ب أو لموق*ع العم*ل‪ ،‬وتتض*من ه*ذ ِه اإلس*تراتيجية‬
‫السياسات اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬سياس‪88‬ة نظم تق‪88‬ييم قاع‪88‬دة المه‪88‬ارات والمعرف‪88‬ة‪ :‬ال يمكن ألي منظم**ة تق**ييم تهدي**دات المعرف**ة‬
‫المفقودة الحالية‪ ،‬أو احتياجاتها* المستقبلية لتطوير* المعرف**ة بش**كل منهجي‪ ،‬دون ص**ورة مفص**لة‬
‫للقدرات الحالية ألجل فهم المكان الذي تكون فيه المنظمة أكثر عرضة لخطر فقدان المعرفة‪(( ،‬‬
‫‪.Delong, 2004: 62‬‬
‫‪ -2‬سياسة تخطيط التعاقب وعملية التطوير المهني‪:‬ع**رف (‪)Seniwoliba, 2015: 3‬تخطي**ط‬
‫التع**اقب بأن**ه مجموع**ة متناغم**ة من اإلج**راءات المض**بوطة ال**تي تس**تخدم لض**مان تش**خيص‬
‫وتطوير الموظفين الماهرين وحاملي المواهب واالحتفاظ* بهم في األجل الطويل‪ ،‬ف**امتالك ج**رد‬
‫مفص**ل لق*درات المنظم*ة بداي*ة جي**دة‪ ،‬ولكن بع*د تش*خيص الم**وظفين ال**ذين يمتلك*ون المعرف*ة‬
‫الحاسمة أو المهارات التي يصعب إيجاد بدائل لها‪ .Delong, 2004: 66(( ،‬فمن خالل تعزيز*‬
‫تخطي**ط التع**اقب ض**من مي**دان إدارة المعرف**ة يمكن لق**ادة المنظم**ة أن يراجع**وا ويعتم**دوا أو‬
‫يستخدموا إستراتيجيات* تخطيط التع*اقب الناجح*ة ويض*منوها م*ع إس*تراتيجيات المراف*ق الظ*ل‬
‫واإلرشاد وصنع مستودعات المعرفة لضمان أن األفراد العاملين الح**اليين يتعلم**ون من األف**راد*‬
‫العاملين السابقين‪.))McCullough, 2020: 10 ،‬‬
‫‪ -3‬سياسة بناء ثقافة االحتفاظ بالمعرفة‪ :‬إن الثقافة المثالية الفاعلة لالحتفاظ بالمعرفة تتمث**ل في قيم‬
‫ومع**ايير* وممارس**ات* تش**جع أص**حاب المه**ارات العالي**ة على البق**اء في المنظم**ة ((‪Delong,‬‬
‫‪ .2004: 68‬وقد أشار(‪ )Ensslin et al., 2020: 994‬بأنه يجب أن تتضمن الثقافة التنظيمية‬
‫النشاطات المهمة لالحتفاظ بالمعرفة ال**تي تتمث**ل في تعزي**ز االتص**االت الكافي**ة وتق**دير األف**راد‬
‫وض**مان التع**اون بينهم‪ .‬وأش**ار* (‪ )Kumar, 2017: 4‬أن الثقاف**ة التنظيمي**ة المس**اهمة في‬
‫االحتف**اظ بالمعرف**ة تتم**يز بأنه**ا تس**اعد قيمه**ا األساس**ية على تش**ارك* المعرف**ة والثقاف**ة منفتح**ة‬
‫ومشجعة وداعمة‪.‬‬
‫‪ -4‬سياسة االحتفاظ بالعاملين القدماء‪ :‬عند تصميم* سياسة االحتفاظ بالموظفين ال**ذين يق**تربون من‬
‫التقاعد على اإلدارة أن تجيب عن األسئلة األتية‪ :‬من الموظف الذي تحاول اإلدارة االحتفاظ به؟‬

‫‪10‬‬
‫هل تود اإلدارة تشجيع كل الموظفين القدماء على البقاء في المنظمة؟ إحدى القرارات المطلوب**ة‬
‫من قبل اإلدارة هي‪ ،‬هل تود اإلدارة وضع سياس**ات ت**دعم خي**ارات التقاع**د الم**رحلي أو إع**ادة‬
‫توظي *ف* المتقاع**دين بص**فة استش**اريين أو عق**ود؟ كلت**ا الطريق**تين مفي**دة لالحتف**اظ بالمعرف**ة‬
‫األساسية والجوهرية للموظف* ولكن كل واحدة لها ميزاتها ومساوئها((‪،Delong, 2004: 75‬‬
‫ورأى* (‪ )Agbalalah et al., 2020: 63‬أن على المنظمة أن تركز على االحتفاظ بموظفيها*‬
‫الحاليين لنقل المعرفة الضمنية بنجاح من الجيل الحالي إلى الجيل الالحق‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬تطبيق تقنيات المعلومات اللتقاط وخزن ومشاركة المعرفة‬
‫تعتمد المنظمات العديد من تقان**ات المعلوم**ات في إدارة معرفته**ا‪ ،‬أذ تس**تخدم لخ**زن ونق**ل‬
‫المعرفة بشكلها الصريح‪ ،‬فالتقانة ليست أجه**زة حاس**وب فق**ط‪ ،‬وأنم**ا ق**د تك**ون أدوات (الم**ؤتمرات‬
‫والندوات* الفديوية مثالً) التي تستخدم* لنقل المعرفة الضمنية‪ ،‬كما أن العديد من المنظمات قد طورت‬
‫أس**اليب فاعل**ة لتخ**زين المعرف**ة منه**ا تس**جيل ب**راءات االخ**تراع للموج**ودات المعرفي**ة (الط**ائي‪،‬‬
‫‪.)117 :2020‬‬
‫‪ .1‬ربط األفراد‪ :‬وتعني ربط الموظفين األقل خبرة مع الخبراء‪ :‬في جانب االحتفاظ بالمعرفة تأتي‬
‫أهم تطبيقات تقنيات المعلومات وهي في نظم تحديد الخبير أو موقع الخبير‪ ،‬تستخدم* هذه النظم‬
‫لمشاركة المعرفة بشكل عام واالحتفاظ* بالمعرفة المهددة بالفقدان عند مغادرة األفراد أو تكليفهم‬
‫بمهام أخرى بشكل خاص عبر االستفادة من هذه النظم بتخصيص المعرفة لدى األفراد وصاحب*‬
‫المعرفة هذه‪ ،‬وتحديد* موقع الخبير يزيد فرص استرجاع المعرفة الحرجة التي يمتلكها الخبير الذي‬
‫نقل إلى وحدة أخرى أو قسم آخر في المنظمة ((‪.Delong, 2004: 121‬‬
‫‪ .2‬تسريع التعلّم‪ :‬يمكن استخدام* تطبيق*ات تقان*ة المعلوم*ات ال*تي تزي*د من س*رعة التعلّم‪ ،‬ويش*ير(‬
‫‪ )Delong, 2004: 123‬أن من األمثلة على نظم تسريع التعلّم (برامج التعلّم اإللك**تروني‪ ،‬ال**دعم‬
‫المباشر* لحل المشكالت‪ ،‬تقنيات تُسهم في تكثيف التعاون وزيادة فرص التفاعل بين أصحاب الخبرة‬
‫واألقل خبرة‪ ،‬ومن هذه التقنيات المنصات التعاونية (مواقع ‪ wikis‬والمدونات مثالً)) & ‪Rambe‬‬
‫‪.))Agnes, 2017: 193‬‬
‫‪ .3‬تطبيقات تقنيات المعلومات التي تُسهم في التقاط المعرفة‪ :‬تُسهم القدرة على التقاط المعرفة‬
‫الضمنية من المشاريع السابقة وإعادة استخدامها وتراكم* وتحسين المعرفة اإلستراتيجية في‬
‫المنظمة في تحقيق الميزة التنافسية المستدامة‪ ،‬ويمكن التقاط المعرفة الضمنية و إعادة‬
‫استخدامها* بفاعلية عبر أربعة خطوات ‪))Wethyavivorn & Teerajetgul, 2020: 57‬‬
‫(إنشاء حاويات معرفية‪ ،‬جمع الدروس المستفادة من فرق* المشاريع المنجزة السابقة‪ ،‬ترجمة‬
‫الدروس المستفادة إلى معرفة جديدة من قبل الخبراء‪ ،‬التحقق من صحة واختبار* المعرفة‬
‫الجديدة)‪.‬‬
‫‪ .4‬رسم خارطة المعرفة لألفراد (المعرفة البشرية)‪ :‬عرفها ((‪ Andreev et al., 2020: 83‬بأنها‬
‫عملية تشخيص المعرفة الحاسمة في المنظمة المتمثلة في خصوصيات وظروف* السوق التي تعم**ل‬
‫فيها المنظمة وعمليات تقنية أساسية في العمليات اإلنتاجية والخدمية للمنظمة والطرائ*ق* المتبع**ة في‬
‫تدريب األفراد وغيرها‪ ،‬والهدف* من خارطة المعرفة هو معرفة من هو الخبير في مجال تخصصي*‬
‫معين‪ ،‬ويمكن االس**تفادة من تقني**ات المعلوم**ات في رس**م خارط**ة المعرف**ة البش**رية ل**دى األف**راد*(‬
‫‪.)Delong, 2004: 132‬‬

‫‪11‬‬
 ‫المحور الثالث‪ :‬الجانب العملي‬
‫أوالً‪ :‬وصف متغيرات إستراتيجيات الحد من فقدان المعرفة وتشخيصها‬
‫وصف* متغيرات الدراسة وتشخيصها من وجهة نظر عينة الدراسة في جامعة الموص**ل‪ ،‬إذ‬
‫استخدمت الباحثة البرمجية الجاهزة ( ‪ )SPSS V26 , AMOS 24‬لالستدالل على النسب المئوية‬
‫والتكرارات* وكذلك حساب األوساط* الحسابية واإلنحرافات المعيارية ونسب اإلستجابة‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬وصف إستراتيجية استرجاع المعرفة وتشخيصها‬
‫الجدول (‪)1‬‬
‫التوزيعات التكرارية واألوساط الحسابية واإلنحرافات المعيارية ونسبة اإلستجابة لواقع‬
‫الحسابي‬

‫نسبة االستجابة‬

‫إستراتيجية استرجاع المعرفة‬

‫المتغير‬
‫الوسط‬

‫االنحراف‬
‫المعياري‬
‫رمز‬

‫ال اتفق بشدة‬ ‫ال اتفق‬ ‫اتفق الى حد ما‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق بشدة‬
‫)‪(1‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫(‪)5‬‬

‫عدد‬
‫‪%‬‬

‫‪%‬‬
‫إستراتيجية استرجاع المعرفة‬

‫‪1.1‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬

‫‪78.00‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪13.1‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪35.5‬‬ ‫‪X2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪78.40‬‬ ‫‪1.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪14.9‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪26.9‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪X3‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪3.7‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪74.60‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪17.3‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪38.2‬‬ ‫‪27.5‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪X4‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫المعد‬
‫‪77.00‬‬ ‫‪2.55‬‬ ‫‪11.03‬‬ ‫‪16.10‬‬ ‫‪39.33‬‬ ‫‪30.98‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ل‬
‫سياسة التعهيد الخارجي للقدرات المفقودة‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪50.20‬‬ ‫‪15.5‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪42.1‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪X5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪54.80‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪37.6‬‬ ‫‪31.9‬‬ ‫‪19.1‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪X6‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪50.60‬‬ ‫‪12.2‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪40.6‬‬ ‫‪32.8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪X7‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫المعد‬
‫‪51.87‬‬ ‫‪11.73‬‬ ‫‪40.10‬‬ ‫‪28.93‬‬ ‫‪15.60‬‬ ‫‪3.60‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ل‬
‫سياسة إعادة توليد المعرفة المفقودة‬
‫‪0.8‬‬ ‫‪2.1‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪42.00‬‬ ‫‪24.8‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X8‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.6‬‬ ‫‪1.6‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪32.20‬‬ ‫‪47.8‬‬ ‫‪45.4‬‬ ‫‪5.7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X9‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.8‬‬ ‫‪1.8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪37.60‬‬ ‫‪34.9‬‬ ‫‪46.6‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X10‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.7‬‬ ‫‪1.8‬‬ ‫المعد‬
‫‪37.27‬‬ ‫‪35.83‬‬ ‫‪47.00‬‬ ‫‪12.73‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪0.40‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ل‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪2.7‬‬
‫‪55.38‬‬ ‫‪16.70‬‬ ‫‪32.71‬‬ ‫‪19.25‬‬ ‫‪19.68‬‬ ‫‪11.66‬‬ ‫المعدل العام‬
‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪49.41‬‬ ‫‪19.25‬‬ ‫‪31.34‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬الجدول من اعداد الباحثة باالستناد على نتائج الحاسوب (‪)SPSS V.26‬‬

‫‪12‬‬
‫وتم اع**داد الج**دول (‪ )1‬عن طري**ق اإلف**ادة من اجاب**ات أف**راد العين**ة المبحوث**ة الخاص**ة‬
‫بالفقرات الفرعية المتمثلة بـــ (‪ )X1-X10‬عبر ما أظهرته النتائج‪ ،‬وكاآلتي‪*:‬‬
‫‪ ‬وكان معدل نسبة االتفاق ألفراد العينة المبحوثة إلستراتيجية اس**ترجاع المعرف**ة كك**ل بمق**دار (‬
‫‪ )%31‬وع**دم االتف**اق بم**ا مق**داره (‪ )%49‬ويع**زز ذل**ك قيم**ة الوس *ط* الحس**ابي واإلنح**راف*‬
‫المعياري* التي بلغت (‪ )0.95( )2.77‬على التوالي وبنسبة إستجابة مقدارها (‪.)%55.38‬‬
‫‪ ‬وأن أعلى نسبة عدم أتفاق لسياسات إستراتيجية استرجاع* المعرفة تتمث**ل ب**المتغير (‪ )X9‬وال**تي‬
‫بلغت (‪ )%93‬حيث أشار االفراد المبح**وثين إلى أن (إدارة ج**امعتهم* توث**ق البح**وث واألنش**طة‬
‫البحثية بشكل مستمر) ويعزز* ذلك قيم**ة الوس*ط* الحس**ابي البالغ**ة (‪ )1.61‬وب**إنحراف* معي**اري‬
‫قدره (‪ )0.67‬وبنسبة إستجابة مقدارها (‪.)%32‬‬
‫‪ ‬أما األهمية النسبية للسياسات فقد كانت (سياس**ة ب**رامج االس**تفادة الفاعل**ة من المتقاع**دين) ذات‬
‫أهمية نسبية عالية وجاءت بالمرتبة األولى بداللة قيمة الوسط* الحس**ابي ال**تي بلغت (‪ )3.85‬في‬
‫حين أن سياسة (التعهي**د الخ**ارجي للق**درات المفق**ودة) ج**اءت بالمرتب**ة األخ**يرة وبدالل**ة قيم**ة‬
‫الوسط* الحسابي التي بلغت (‪ )2.59‬وبنسبة إستجابة (‪.)%52‬‬
‫ثانياً‪ :‬وصف إستراتيجية نقل المعرفة وتشخيصها‬
‫استناداً إلى معطيات الجدول (‪ )2‬كانت النتائج الخاصة بسياس**ات إس**تراتيجية نق**ل المعرف**ة‬
‫متمثلة بـــ(‪ ،)X11-X24‬على النحو اآلتي‪:‬‬
‫الجدول (‪)2‬‬
‫التوزيعات التكرارية واألوساط الحسابية واإلنحرافات المعيارية لمتغيرات‬
‫الحسابي‬

‫نسبة االستجابة‪8‬‬

‫إستراتيجية نقل المعرفة‬

‫المتغير‬
‫الوسط‬

‫االنحراف‬
‫المعياري‬
‫رمز‬

‫ال اتفق بشدة‬ ‫ال اتفق‬ ‫اتفق الى حد ما‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق بشدة‬
‫)‪(1‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫(‪)5‬‬

‫عدد‬
‫‪%‬‬
‫إستراتيجية نقل المعرفة‬

‫‪71.60‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪12.8‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪23.6‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪50.1‬‬ ‫‪168‬‬ ‫‪28.1‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪X12‬‬
‫‪71.60‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪1.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪27.5‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪46.9‬‬ ‫‪157‬‬ ‫‪12.8‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪X13‬‬
‫المعد‬
‫‪71.07‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪2.10‬‬ ‫‪11.90‬‬ ‫‪27.07‬‬ ‫‪46.17‬‬ ‫‪12.70‬‬
‫ل‬
‫سياسة اإلرشاد‪/‬التدريب الخاص‬
‫‪82.80‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪52.5‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪X14‬‬
‫‪81.00‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪11.3‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪54.6‬‬ ‫‪183‬‬ ‫‪28.4‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪X15‬‬
‫‪80.40‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪13.1‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪49.6‬‬ ‫‪166‬‬ ‫‪30.1‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪X16‬‬
‫المعد‬
‫‪81.40‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪5.70‬‬ ‫‪10.63‬‬ ‫‪52.23‬‬ ‫‪30.83‬‬
‫ل‬
‫سياسة المراجعة بعد العمل‬
‫‪42.20‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪2.11‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪55.5‬‬ ‫‪186‬‬ ‫‪17.9‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪6.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X17‬‬
‫‪43.80‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪2.19‬‬ ‫‪17.3‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪54.3‬‬ ‫‪182‬‬ ‫‪21.5‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪6.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X18‬‬
‫‪44.80‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪2.24‬‬ ‫‪17.3‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪52.2‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪8.4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪X19‬‬
‫‪44.60‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪2.23‬‬ ‫‪16.4‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪53.1‬‬ ‫‪178‬‬ ‫‪21.5‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪8.7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X20‬‬
‫‪43.85‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪2.19‬‬ ‫‪17.75‬‬ ‫‪53.78‬‬ ‫‪20.38‬‬ ‫‪7.43‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫المعد‬
‫ل‬

‫‪13‬‬
 ‫سياسة مجتمعات الممارسة‬
‫‪74.60‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪21.5‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪171‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪X21‬‬
‫‪74.20‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8.4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪171‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪X22‬‬
‫‪74.20‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪24.8‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪51.3‬‬ ‫‪172‬‬ ‫‪14.9‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪X23‬‬
‫‪74.00‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8.4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪25.7‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪164‬‬ ‫‪15.8‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪X24‬‬
‫المعد‬
‫‪74.25‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪8.55‬‬ ‫‪24.50‬‬ ‫‪50.58‬‬ ‫‪15.43‬‬
‫ل‬
‫‪67.64‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪5.36‬‬ ‫‪19.98‬‬ ‫‪20.65‬‬ ‫‪39.10‬‬ ‫‪14.91‬‬ ‫المعدل العام‬
‫‪25‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪54‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬الجدول من اعداد الباحثة باالستناد على نتائج الحاسوب (‪)SPSS V.26‬‬
‫‪ ‬وأن اعلى نسبة أتفاق للمتغ**يرات الفرعي**ة إلس**تراتيجية نق**ل المعرف**ة ال**تي أس**همت في تحقي**ق‬
‫إيجابية هذا البعد تتمثل بالمتغير (‪ )X14‬ال**تي بلغت (‪ )%87‬إذ أش**ار األف**راد المبح**وثين إلى أن‬
‫(إدارة جامعتهم تعوّل على أنشطة اإلرشاد* والتدريب لدعم المش**اركة في ورش العم**ل البحثي**ة)‬
‫ويعزز* ذلك قيمة الوس**ط الحس**ابي البالغ**ة (‪ )4.14‬وب**إنحراف معي**اري ق**دره (‪ )0.82‬وبنس**بة‬
‫إستجابة مقدارها (‪ ،)%82.8‬في حين كانت أدنى إستجابة للمتغيرات الفرعية إلس*تراتيجية نق*ل‬
‫المعرفة للمتغير (‪ )X17‬ال**تي بلغت (‪ )%76‬وذل**ك فيم**ا يخص (إدارة ج**امعتهم توظ**ف أنش**طة‬
‫المراجع**ة لجم**ع المع**ارف ونقله**ا إلى ذاك**رة المنظم**ة) وذل**ك بدالل**ة قيم**ة الوس**ط الحس**ابي‬
‫واإلنحراف المعياري التي بلغت (‪ )0.80( )2.11‬على التوالي وبنسبة إستجابة بلغت (‪،)%42‬‬
‫وفيما* يخص األهمية النسبية للسياسات فقد كانت (سياسة اإلرشاد‪/‬التدريب الخاص) ذات أهمي**ة‬
‫نسبية عالية وجاءت بالمرتبة األولى بدالل**ة قيم**ة الوس**ط الحس**ابي ال**تي بلغت (‪ )4.07‬وبنس**بة‬
‫إستجابة بلغت (‪ ،)%81.4‬في حين أن (سياسة المراجعة بعد العم**ل) ج**اءت بالمرتب**ة األخ**يرة‬
‫وبداللة قيمة الوسط الحسابي* التي بلغت (‪ )2.19‬وبنسبة إستجابة (‪.)%44‬‬
‫المتغير‪8‬وعمليات الموارد‬

‫ثالثاً‪ :‬وصف إستراتيجية ممارسات وعمليات الموارد البشرية وتشخيصها‬

‫الجدول (‪)3‬‬
‫التوزيعات التكرارية واألوساط الحسابية واإلنحرافات المعيارية إلستراتيجية ممارسات الموارد‬
‫الحسابي‬

‫نسبة االستجابة‪8‬‬
‫المتغير‬

‫البشرية وعملياتها‬
‫ممارسات‬

‫الوسط‬

‫االنحراف‬
‫المعياري‬
‫رمز‬
‫إستراتيجية أسم‬

‫ال اتفق بشدة‬ ‫ال اتفق‬ ‫اتفق الى حد ما‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق بشدة‬
‫)‪(1‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫(‪)5‬‬
‫‪%‬‬

‫عد‬

‫‪78.60‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪51.6‬‬ ‫‪173‬‬ ‫‪23.9‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪X26‬‬
‫‪76.80‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪28.7‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪43.6‬‬ ‫‪146‬‬ ‫‪22.7‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪X27‬‬
‫‪78.13‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫‪5.60‬‬ ‫‪21.80‬‬ ‫‪47.97‬‬ ‫‪24.40‬‬ ‫المعد‬
‫ل‬
‫سياسة تخطيط التعاقب وعملية التطوير المهني‬
‫‪42.60‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪2.13‬‬ ‫‪33.4‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪19.7‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪11.6‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪X28‬‬
‫‪46.20‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪41.2‬‬ ‫‪138‬‬ ‫‪25.7‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪11.6‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X29‬‬
‫‪49.00‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪2.45‬‬ ‫‪22.7‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪32.5‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪25.4‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪15.5‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪X30‬‬
‫‪47.00‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪2.35‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪41.8‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪26.3‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪12.2‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X31‬‬
‫‪46.80‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪2.34‬‬ ‫‪26.6‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪34.9‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪2.1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪X32‬‬

‫‪14‬‬
 ‫المعد‬
‫‪46.32‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪2.32‬‬ ‫‪24.42‬‬ ‫‪36.88‬‬ ‫‪23.18‬‬ ‫‪13.70‬‬ ‫‪1.80‬‬
‫ل‬
‫سياسة بناء ثقافة االحتفاظ بالمعرفة‬
‫‪77.40‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪50.1‬‬ ‫‪168‬‬ ‫‪21.5‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪X33‬‬
‫‪77.20‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8.4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪53.4‬‬ ‫‪179‬‬ ‫‪20.9‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪X34‬‬
‫‪76.00‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪25.1‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪39.7‬‬ ‫‪133‬‬ ‫‪25.4‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪X35‬‬
‫المعد‬
‫‪76.87‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪7.80‬‬ ‫‪21.40‬‬ ‫‪47.73‬‬ ‫‪22.60‬‬
‫ل‬ ‫الب‬
‫سياسة االحتفاظ بالعاملين القدماء‬ ‫ش‬
‫‪68.60‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪22.7‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪31.6‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪X36‬‬
‫ري‬
‫‪69.60‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14.9‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪28.7‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪34.3‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪X37‬‬
‫‪70.20‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪32.5‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪33.1‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪18.5‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪X38‬‬
‫ة‬
‫المعد‬
‫‪69.47‬‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪16.00‬‬ ‫‪27.97‬‬ ‫‪33.00‬‬ ‫‪19.10‬‬
‫ل‬
‫‪67.70‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪7.28‬‬ ‫‪16.57‬‬ ‫‪23.59‬‬ ‫‪35.60‬‬ ‫‪16.98‬‬ ‫المعدل العام‬
‫‪24‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪52‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬الجدول من اعداد الباحثة باالستناد على نتائج الحاسوب (‪)SPSS V.26‬‬
‫للوقوف على واقع ه*ذه اإلس*تراتيجية تم اع*داد الج*دول (‪ ،)3‬من خالل االف*ادة من اجاب*ات‬
‫األفراد* المبحوثين المتعلقة بالمتغيرات* الفرعية المتمثلة بـــ (‪ ،)X25-X38‬كاآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬وأن أعلى نسبة أتفاق لسياسات إستراتيجية ممارسات الموارد* البشرية وعملياته**ا ال**تي أس**همت‬
‫في تحقي**ق إيجابي**ة ه**ذا البُع**د تتمث**ل ب**المتغير (‪ )X25‬ال**تي بلغت (‪ )%75‬إذ أش**ار األف**راد‬
‫المبحوثين إلى أن (إدارة جامعتهم تستند إلى نظرة شاملة تجاه قرارات الموارد* البش**رية للحف**اظ‬
‫على المعرفة) ويعزز ذلك قيم**ة الوس**ط الحس**ابي البالغ**ة (‪ )3.95‬وب**إنحراف معي**اري ق**دره (‬
‫‪ )0.85‬وبنس**بة إس**تجابة مق**دارها (‪ .)%79‬في حين ك**انت أدنى إس**تجابة للمتغ**يرات الفرعي**ة‬
‫إلستراتيجية ممارسات الموارد البشرية وعملياته**ا للمتغ**ير (‪ )X28‬وال**تي بلغت (‪ )%13‬وذل**ك‬
‫فيما يخص (إدارة جامعتهم تتب**نى إج*راءات لتش*خيص الم*وظفين الم*اهرين لتط*ويرهم) وذل*ك‬
‫بداللة قيمة الوس**ط الحس**ابي واإلنح**راف* المعي**اري ال**تي بلغت (‪ )1.04( *)2.13‬على الت**والي‬
‫وبنس**بة اإلس**تجابة بلغت (‪ ،)%42.6‬أم**ا فيم**ا يخص األهمي**ة النس**بية للسياس**ات‪ ،‬فق**د ك**انت‬
‫(سياسة تقييم قاعدة المهارات والمعرفة) ذات أهمية نسبية عالية وجاءت بالمرتبة األولى بدالل**ة‬
‫قيمة الوسط الحسابي ال*تي بلغت (‪ )3.91‬وبنس*بة إس*تجابة بلغت (‪ ،)%78‬في حين أن (سياس*ة‬
‫تخطيط* التعاقب وعملية التطوير المهني) جاءت بالمرتبة األخيرة وبداللة قيمة الوسط* الحس**ابي‬
‫التي بلغت (‪ )2.32‬وبنسبة إستجابة (‪.)%46‬‬
‫رابعاً‪ :‬وصف إستراتيجية تطبيقات تقنيات المعلومات اللتقاط وخزن المعرفة ومشاركتها‬
‫وتشخيصها‬
‫الجدول (‪)4‬‬
‫االنحراف المعياري‬

‫التوزيعات التكرارية واألوساط الحسابية واإلنحرافات المعيارية إلستراتيجية تطبيقات تقنيات‬

‫الحسابي‬

‫نسبة االستجابة‬

‫المعلومات اللتقاط وخزن المعرفة ومشاركتها‬

‫المتغير‪8‬‬
‫أسم المتغير‪8‬‬

‫الوسط‬‫رمز‬

‫ال اتفق بشدة‬ ‫ال اتفق‬ ‫اتفق الى حد ما‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق بشدة‬
‫)‪(1‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫(‪)5‬‬
‫عدد‬
‫‪%‬‬

‫‪15‬‬
 ‫إستراتيجية تطبيقات تقنيات المعلومات‬
‫‪46.20‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫‪17.3‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪47.5‬‬ ‫‪159‬‬ ‫‪23.3‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪10.7‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪X40‬‬

‫‪46.00‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪2.30‬‬ ‫‪21.8‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪42.7‬‬ ‫‪143‬‬ ‫‪20.9‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪2.1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪X41‬‬
‫المعد‬
‫‪46.40‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪2.32‬‬ ‫‪19.90‬‬ ‫‪44.20‬‬ ‫‪21.40‬‬ ‫‪12.90‬‬ ‫‪1.60‬‬
‫ل‬
‫سياسة تسريع التعلّم‬
‫‪82.60‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12.8‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪46.6‬‬ ‫‪156‬‬ ‫‪35.8‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪X42‬‬
‫‪79.20‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16.1‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪51.9‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪25.4‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪X43‬‬
‫‪78.80‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7.2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪19.4‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪44.5‬‬ ‫‪149‬‬ ‫‪28.7‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪X44‬‬
‫المعد‬
‫‪80.20‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪0.40‬‬ ‫‪5.90‬‬ ‫‪16.10‬‬ ‫‪47.67‬‬ ‫‪29.97‬‬
‫ل‬
‫سياسة توظيف تطبيقات تقنيات المعلومات في التقاط المعرفة‬
‫‪80.40‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪50.4‬‬ ‫‪169‬‬ ‫‪28.4‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪X45‬‬
‫‪76.80‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5.7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪52.8‬‬ ‫‪177‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪X46‬‬
‫‪75.20‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8.7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪24.8‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪43.6‬‬ ‫‪146‬‬ ‫‪21.8‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪X47‬‬
‫‪78.60‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪19.7‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪53.7‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪X48‬‬
‫‪79.00‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪52.5‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪24.5‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪X49‬‬
‫المعد‬
‫‪78.00‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪5.58‬‬ ‫‪20.06‬‬ ‫‪50.60‬‬ ‫‪23.12‬‬
‫ل‬
‫سياسة رسم خارطة معرفة األفراد (المعرفة البشرية)‬
‫‪44.60‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪2.23‬‬ ‫‪21.8‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪45.7‬‬ ‫‪153‬‬ ‫‪21.5‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪10.1‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X50‬‬
‫‪46.20‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫‪19.1‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪44.5‬‬ ‫‪149‬‬ ‫‪23.9‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪11.3‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪X51‬‬
‫‪46.00‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪2.30‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪43.3‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪24.2‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪9.3‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪X52‬‬
‫المعد‬
‫‪45.60‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪2.28‬‬ ‫‪20.50‬‬ ‫‪44.50‬‬ ‫‪23.20‬‬ ‫‪10.23‬‬ ‫‪1.60‬‬
‫ل‬
‫‪62.55‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪10.37‬‬ ‫‪25.05‬‬ ‫‪20.19‬‬ ‫‪30.35‬‬ ‫‪14.07‬‬ ‫المعدل العام‬
‫‪36‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪44‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬الجدول من اعداد الباحثة باالستناد على نتائج الحاسوب (‪)SPSS V.26‬‬
‫ويع**رض الج**دول (‪ )4‬النت**ائج الخاص**ة ب**الفقرات الفرعي**ة إلس**تراتيجية تطبيق**ات تقني**ات‬
‫المعلومات اللتقاط وخزن المعرفة ومشاركتها* التي تمثلت بـــ(‪ ،)X39-X52‬وكما يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬وأن أعلى نس**بة أتف**اق للمتغ**يرات الفرعي**ة إلس**تراتيجية تطبيق**ات تقني**ات المعلوم**ات اللتق**اط‬
‫وخ**زن المعرف**ة ومش**اركتها تتمث**ل ب**المتغير (‪ )X42‬ال**تي بلغت (‪ )%82‬إذ أش**ار األف**راد‬
‫المبح**وثين إلى أن (إدارة ج**امعتهم تتب**نى تطبيق**ات تقني**ات المعلوم**ات لتس**ريع عملي**ة التعلّم)‬
‫ويعزز* ذلك قيمة الوس**ط الحس**ابي البالغ**ة (‪ )4.13‬وب**إنحراف معي**اري ق**دره (‪ )0.82‬وبنس**بة‬
‫إس**تجابة مق**دارها (‪ ،)%82.6‬في حين ك**انت أدنى إس**تجابة للمتغ**يرات الفرعي**ة إلس**تراتيجية‬
‫تطبيق**ات تقني**ات المعلوم**ات للمتغ**ير (‪ )X50‬وال**تي بلغت (‪ )%11‬وذل**ك فيم**ا يخص (إدارة‬
‫جامعتهم* تهتم برسم* خارطة معرفة األف**راد لتش**خيص المعرف**ة الجوهري**ة ل**ديهم) وذل**ك بدالل**ة‬
‫قيمة الوسط الحسابي واإلنحراف* المعي**اري* ال**تي بلغت (‪ )0.93( *)2.23‬على الت**والي وبنس**بة‬
‫إستجابة بلغت (‪ ،)%44.6‬وفيما يخص األهمي**ة النس**بية للسياس**ات فق**د ك**انت (سياس**ة تس**ريع‬
‫التعلّم) ذات أهمية نسبية عالية وجاءت بالمرتبة األولى بداللة قيمة الوسط الحسابي التي بلغت (‬
‫‪ )4.01‬وبنس**بة إس**تجابة بلغت (‪ ،)%80‬في حين أن (سياس**ة رس**م خارط**ة معرف**ة األف**راد‬

‫‪16‬‬
‫(المعرفة البشرية)) جاءت بالمرتبة األخيرة وبداللة قيم**ة الوس*ط* الحس**ابي ال**تي بلغت (‪)2.28‬‬
‫وبنسبة إستجابة (‪.)%45.6‬‬
‫ثانياً‪ :‬اختبار فرضيات البحث‬
‫س**يتم اإلجاب**ة على فرض**يات البحث ال**تي تجيب عن س**ؤال مهم هو (ه**ل مض**مون‬
‫اإلستراتيجيات المدروسة مطبق في جامعة الموصل أم ال ؟) ولإلجابة على هذا التس**اؤل س**يتم‬
‫تطبيق* االختبار الخاص بالعينة الواح**دة (‪ ،)Wilcoxon Signed Rank Test‬إذ يُس**تخدم‬
‫هذا االختبار في إجراء المقارنات عن**دما ال تت**وزع* البيان**ات توزيع*اً* طبيعي*اً‪ ،‬ويس**تخدم* أيض*ا ً‬
‫لقياس الفروق المعنوية لعينة واحدة عن قيمة محددة تدعى نقطة القط**ع‪ ،‬وه**ذا االختب**ار يعتم**د‬
‫على قيمة الوسيط في إجراء المقارنات‪ ،‬إذ إن قيمة الوسيط لهذه الدراسة كانت مساوية لـــ (‪)3‬‬
‫وهي نقطة القطع لهذا االختبار‪ ،‬أما الفرضية االحص**ائية المس**تخدمة في ه**ذا االختب**ار فك**انت‬
‫على النحو اآلتي‪)Sheskin, 2000( :‬‬
‫‪ :H0‬قيمة الوسيط للبعد تساوي (‪)3‬‬
‫‪ :‬قيمة الوسيط للبعد ال تساوي(‪)3‬‬
‫الجدول (‪)5‬‬
‫نتائج اختبار الفرضيات الرئيسة األربعة‬
‫قيمة الوسيط‬ ‫قيمة الوسيط‬
‫‪P-value‬‬ ‫قيمة االختبار‬ ‫الناتجة‬ ‫المعيارية‬ ‫البُعد ال ُمختبر‬

‫‪.000‬‬ ‫‪14.254‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫إستراتيجية إسترجاع المعرفة‬

‫‪.000‬‬ ‫‪12.920‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫إستراتيجية نقل المعرفة‬

‫‪.000‬‬ ‫‪14.242‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫إستراتيجية ممارسات وعمليات‬

‫الموارد البشرية‬
‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫إستراتيجية تطبيقات تقنيات‬
‫‪.000‬‬ ‫‪12.114‬‬ ‫المعلومات اللتقاط وخزن المعرفة‬
‫ومشاركتها‬
‫المصدر‪ :‬الجدول من إعداد الباحثة استناداً إلى مخرجات البرمجة اإلحصائي ‪))SPSS v.26‬‬
‫من مالحظة نتائج الج**دول (‪ )5‬والخ**اص باالختب**ار* يت**بين ل**دينا أن هن**اك ف**روق معنوي**ة بين قيم**ة‬
‫الوسيط* لكل بعد من األبعاد عن قيمة الوسيط المحددة (‪ ،)3‬وكاآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬يالحظ من معطيات الجدول (‪ )5‬أن قيمة الوس*يط* إلس*تراتيجية إس**ترجاع المعرف**ة وإس*تراتيجية‬
‫نقل المعرفة وإستراتيجية تطبيقات تقنيات المعلومات اللتقاط وخزن المعرف**ة ومش**اركتها* ك**انت‬
‫قيمتها* (‪ ،)2‬وهي أقل من القيمة المعيارية للوسيط التي تبلغ (‪ *،)3‬وذلك بداللة القيم**ة االحتمالي**ة‬
‫والتي ظهرت مساوية إلى (‪ )0.000‬وهي أقل من (‪ ،)0.05‬مم**ا يع**ني ب**أن جامع**ة الموص*ل* ال‬
‫تطبق هذه اإلستراتيجيات وهذا دليل على عدم صحة الفرضية األولى والثانية والرابعة‪.‬‬
‫‪ ‬وبلغت قيمة الوسيط* إلسترتيجية ممارسات وعمليات الم**وارد البش**رية (‪ )4‬وهي أك**بر من قيم**ة‬
‫الوسيط* الفرضية (‪ ،)3‬وذلك بداللة قيمة ‪ ))P-value‬ال**تي ظه**رت مس**اوية إلى (‪ )0.000‬وهي‬

‫‪17‬‬
‫أقل من (‪ ،)0.05‬وهذا يدل على أن جامعة الموصل تطبق هذه اإلس**تراتيجية‪ ،‬وه**ذا يؤش *ر* على‬
‫صحة الفرضية الرئيسة الثالثة‪.‬‬
‫المحور الرابع‪ :‬اإلستنتاجات والتوصيات‬
‫يستعرض الباحثان إستنتاجات دراستها‪ ،‬وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬ينعكس فقدان المعرفة في تراجع األداء المنظمي واحتمالية فقدان المنظمات لمزاياها التنافسية‪.‬‬
‫‪ .2‬أش**رت نت**ائج الدراس**ة الميداني**ة محدودي**ة الحل**ول ال**تي تتبناه**ا المنظم**ة المبحوث**ة والمعالج**ات‬
‫الض**رورية في مواجه**ة فق**دان المعرف**ة الناش**ئ عن مغ**ادرة أفراده*ا* الع**املين‪ ،‬وق**د يفس**ر ذل**ك‬
‫بمحدودي**ة اهتم**ام إدارات المنظم**ة المبحوث**ة بح**االت الفق**دان المع**رفي* وق *د* تفس**ر تل**ك الحال**ة‬
‫بقرارات ال إرادة لها بها‪.‬‬
‫‪ .3‬اشرت النتائج أن جامعة الموصل تطبق سياسة برامج االستفادة الفاعل**ة من المتقاع**دين م**ع من‬
‫هم بصفة استاذ متمرس‪ ،‬وعدم تطبيق سياسة التعهي**د الخ**ارجي* للق**درات المفق**ودة ويتمث**ل ذل**ك‬
‫بعدم وجود* تعاقدات م*ع جه**ات خارجي**ة‪ ،‬فض*الً* عن ع*دم تط**بيق سياس**ة إع*ادة تولي**د المعرف*ة‬
‫المفقودة إذ يغ**ادر األف**راد المنظم**ة من اص**حاب االلق**اب العلمي**ة وال يعوض**ون بالمعرف**ة ال**تي‬
‫يمتلكونها‪ *،‬وهذا ما يؤشر ضعف العديد من الجوانب في استراتيجية استرجاع* المعرفة‪.‬‬
‫‪ .4‬ال تطبق* جامع**ة الموص**ل اس**تراتيجية نق**ل المعرف**ة‪ ،‬إذ بينت النت**ائج ع**دم تط**بيق* سياس**ة س**رد‬
‫القص**ص ويفس**ر ذل**ك ب**الفجوة الكب**يرة بين ماض**ي* المنظم**ة وحاض**رها‪ *،‬وتط**بيق سياس**ة‬
‫االرش**اد‪/‬الت**دريب الخ**اص ع**بر ال**دورات التدريبي**ة الدوري**ة لح**املي المعرف**ة لالختصاص**ات‬
‫النادرة‪ ،‬فض*الً* عن ع**دم تط**بيق المنظم**ة المبحوث**ة لسياس**ة المراجع**ة بع**د العم**ل ويفس**ر ذل**ك‬
‫بمحدودي**ة االس**تفادة من ال**دروس الس**ابقة للمواق*ف* نفس**ها وتكراراالخط**اء* ذاته**ا‪ ،‬وان تط**بيق‬
‫جامعة الموصل* لسياسة مجتمعات الممارسة عبر المؤتمرات والندوات االلكترونية والحض**ورية‬
‫في الجامعة قد يكون تفسيراً منطقيا ً لذلك‪.‬‬
‫‪ .5‬تطبق جامعة الموص**ل إس**تراتيجية ممارس**ات* وعملي**ات الم**وارد البش**رية‪ ،‬إذ وض**حت النت**ائج‬
‫تطبيق* سياسة تقييم قاعدة المهارات والمعرفة ويفسر ذل**ك بتحدي**د احتياج**ات االقس**ام* للدراس**ات‬
‫والحاجات الفعلية والعمل على تلبيتها‪ ،‬فضالً عن عدم تطبيق سياسة تخطي**ط التع**اقب والتط**وير‬
‫المهني‪ ،‬ويفسر ذلك بحاالت التأخر التي تحدث في شغل منصب معين عند مغادرة اح*د االف*راد‪،‬‬
‫وتطبق* سياسة بناء ثقافة االحتف**اظ بالمعرف**ة وذل**ك ع*بر توثي**ق البح**وث والدراس**ات ب**المجالت‬
‫العلمية االلكترونية في قاعدة بيانات الكترونية‪ ،‬وتطبق سياس**ة االحتف**اظ بالع*املين الق*دماء ع**بر‬
‫التعاقد* مع البعض بصفة استاذ مشارك او مستشار‪*.‬‬
‫‪ .6‬ال تطبق* جامعة الموصل إستراتيجية تطبيق**ات تقني**ات المعلوم**ات‪ ،‬إذ بينت النت**ائج ع**دم تط**بيق‬
‫سياسة ربط االفراد بالخبراء وتفسير ذلك ض**عف الق**درة على تحدي**د مك**ان عم**ل األف**راد* ال**ذين‬
‫نقلوا لموقع اخر‪ ،‬تطب**ق جامع**ة الموص**ل سياس**ة تس**ريع التعلم ويفس**ر ذل**ك بتش**جيع النش**ر في‬
‫المجالت العلمية مستوعبات سكوباس* مثالً‪ ،‬فضالً عن تط**بيق سياس**ة توظي*ف* تطبيق**ات تقني**ات‬
‫المعلومات في التقاط المعرف**ة ع**بر م**ا تعمم**ه الجامع**ة من معلوم**ات عن الرواب*ط* االلكتروني**ة‬
‫لدور النشر العالمية‪ ،‬ال تطبق* سياسة رسم خارطة معرفة االفراد ويفسر ذلك عبر ضعف الق**درة‬
‫على تحديد مدى تأثير المعرفة التي غادرت عن طريق تقاعد االفراد او انتقالهم‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫تماشيا ً مع ما تم عرضه من إستنتاجات‪ ،‬سنس*تعرض هن*ا التوص*يات ال*تي يمكن أن تس*اعد‬
‫جامعة الموصل* في الحد من فقدان المعرفة لديها‪ ،‬وكما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬ضرورة التعامل مع حاالت مغادرة األفراد* الع**املين للمنظم**ة ألس**باب عدي**دة ومختلف**ة‪ ،‬وذل**ك‬
‫ب**االطالع على البح**وث والدراس**ات النظري**ة والتطبيقي**ة واالس**تفادة من تج**ارب المنظم**ات‬
‫األخرى‪.‬‬
‫‪ .2‬ضرورة االهتمام بأشكال الفقدان المعرفي وتحديد* أنواعه الحاصلة في جامعة الموص**ل وإيج**اد‬
‫الحلول الالزمة لمعالجته‪.‬‬
‫‪ .3‬ضرورة قيام إدارة جامع*ة الموص*ل ب*التوظيف الج*اد للممارس*ات الالزم*ة للتعام*ل م*ع فق*دان‬
‫المعرفة من أدوات وحلول ومعالجات* طبقت سابقا ً أو تم التعرف* عليه**ا ب**اإلطالع على تج**ارب‬
‫منظمات أخرى‪.‬‬
‫‪ .4‬االستمرار* بتأكيد إدارة جامع*ة الموص*ل على إج*راء الن*دوات والدراس**ات وورش العم*ل ال*تي‬
‫تناقش قوانين وق**رارات التعام**ل م**ع ح**املي المعرف**ة مث**ل ق**وانين التقاع**د الناف**ذة والمقترح**ة‪،‬‬
‫لضمان تحقيق االستفادة القصوى* من هذه الموارد* المعرفية قبل مغادرتها‪*.‬‬
‫‪ .5‬ضرورة تبني إدارة جامع*ة الموص*ل ب*دائل مناس*بة لغ*رض إبق*اء واس*تقرار* الم*وارد البش*رية‬
‫(حاملي المعرفة)‪ ،‬أو استدعائها من خالل تشغيلها بأوقات* جزئي*ة مرن*ة‪ ،‬أو التعاق*د* عن طري*ق‬
‫التوسع بتجربة (األستاذ* المتمرس)‪ ،‬أو التمديد العمري وف**ق الق*انون ألج*ل إبقائه*ا أط*ول ف**ترة‬
‫ممكنة‪.‬‬
‫المصادر‬
‫أوالً‪ :‬المصادر العربية‬
‫‪ .1‬الط**ائي‪ ،‬ايمن جاس**م‪ ،2020 ،‬أنم**اط االتص**االت اإلس**تراتيجية وانعكاس**ها في بن**اء الق**درات‬
‫الدينامي**ة‪ :‬ال**دور الوس**يط لخص**ائص التكام**ل المع**رفي دارس**ة ميداني**ة في جامع**ة الموص**ل‪،‬‬
‫اطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة الموصل‪.‬‬
‫‪ .2‬المعاضيدي‪ ،‬معن وعد هللا والسلطان‪ ،‬س**رى تقي‪ "،2020 ،‬فق**دان المعرف**ة في منظم**ات التعليم‬
‫العالي(الحلول والمعالجات)"‪ ،‬المؤتمر الدولي الثاني عشر للدراس‪88‬ات التاريخي‪88‬ة واالجتماعي‪88‬ة‬
‫والقانونية‪ ،‬ص(‪.)2366-2352‬‬
‫ثانياً‪ :‬المصادر األجنبية‬
‫‪1. Agarwal, N. K., & Islam, M. A., 2015, Knowledge retention and‬‬
‫‪transfer: how libraries manage employees leaving and joining", VINE,‬‬
‫‪Vol (45), No (2), PP (150 – 171).‬‬
‫‪2. Agbalalah, E. H., Solorzano, R., & Rosenzweig, J., 2020, Human‬‬
‫‪Resources Challenges In The Nuclear Industry (Knowledge Retention‬‬
‫‪And Transfer (Krt)) In The United Kingdom (Uk) As Reference,‬‬
‫‪European Journal Of Human Resource, Vol (4), Issue No (1), PP (63-‬‬
‫‪76).‬‬

‫‪19‬‬
 3. Aiman-Smith, L., Bergey, P., Cantwell, A. & Doran, M., 2006, The
coming knowledge and capability shortage, Research Technology
Management, Vol (49), No (4), PP (15-23).
4. Andreev, V. N., Sigankov, A. A., Chervenkova, S. G., Abarinov, S. N.,
& Shatskaya, I. V., 2020, Knowledge Mapping as a Task of Personnel
Training of Digital Economy Companies, Published by Atlantis Press
SARL, Vol (119), PP (83-87).
5. Angell, L. C., Belkhodja, O. & Daghfou, A. (2013), “Understanding and
managing knowledge loss”, Journal of Knowledge Management, Vol
(17), No (5), PP (639-660).
6. Ardichvili, A., Maurer, M., Wentling, Li. W., T & Stuedemann, R.,
2006, Cultural influences on knowledge sharing through online
communities of practice, Journal of knowledge management, Vol (10),
No (1), PP (94-107), Q Emerald Group Publishing Limited, ISSN 1367-
3270.
7. Blankenship, L., & Bruck, T., 2008, Planning for knowledge retention
now saves valuable organization resources later, Journal‐American
Water Works Association, Vol (100), No (8), PP (57-61).
8. Chigada, Joel., & Ngulube, P., 2016, A comparative analysis of
knowledge retention strategies at selected banks in South Africa,
Business Information Review, Vol (33), No (4), PP (221-227).
9.Delong, 2005, Diagnosing the Costs of Lost Knowledge on Organizational
Performance, Working Knowledge Research Center, PP (1-15).
10.DeLong, W., 2004, Lost Knowledge: Confronting the Threat of an
Aging Workforce, Oxford University Press.
11.Droege, S. B., & Hoobler, J. M., 2003, Employee turnover and tacit
knowledge diffusion: a network perspective, Journal of Managerial
Issues, Vol (15), No (1), PP (50-61).
12.Ensslin, L., Mussi, C. C., Ensslin, S. R., Dutra, A., & Fontana, L. P.,
2020, Organizational knowledge retention management using a
constructivist multi-criteria model, Journal of Knowledge Management,
VOL (24), NO (5), PP (985-1004).
13.Hana, U., 2012, The Process of Knowledge Continuity Ensuring"
Journal of Competitiveness, Vol (4), Issue (2), PP (38-48).

20
14.Kumar, A., 2017, Knowledge Retention: A Key Attribute in
Organizational Growth. Advances in Applied Science Research, No
(5521), PP (1-9).
15.Liebowitz. J, 2009, Knowledge Retention Strategies and Solutions,
CRC Press Taylor & Francis Group, an business.
16.Lin, T., & Chang, Ch., & Tsai, W., 2016, The influences of knowledge
loss and knowledge retention mechanisms on the absorptive capacity and
performance of a MIS department, Management Decision, Vol (54), No
(7), PP (1757-1787).
17.Martins, E. C., & Martins, N., 2011, The role of organisational factors in
combating tacit knowledge loss in organisations, Southern African
Business Review, Vol (15), No (1), PP (49-70). E-mail:
martin@unisa.ac.za
18.Massingham, P., 2008, Measuring the impact of knowledge loss: more
than ripples on a pond?, Management Learning, Vol (39), No (5), PP
(541-560).
19.McCullough, D., 2020, Succession Planning Strategies for Retiring
Employees in the Department of Defense, Walden Dissertations and
Doctoral Studies, Walden University.
20.Peterson.D.,2012," Knowledge Retention Strategies In Selected
Southern Africa Public Broadcasting Corporations",. University Of Fort
Hare.
21.Rambe, P., & Agnes, M., 2017, Technology-Enhanced Knowledge
Management Framework for Retaining Research Knowledge among
University Academics, Journal of Economics and Behavioral Studies,
(ISSN: 2220-6140) Vol (9), No (1), PP (189-206).
22.Richtner, A., & Rognes. J., 2018, Service outsourcing and its effects on
knowledge, SSE/EFI Working Paper Series in Business
Administration, No (1), PP (1-19).
23.Scott, C., Dunn, A. M., Williams, E. B., & Allen, J. A., 2015,
Implementing after-action review systems in organizations: Key
principles and practical considerations, PP (1098-1139).
24.Seniwoliba, J., 2015, Succession planning: Preparing the next
generation for the university for development studies. Research Journal
of Educational Studies and Review, Vol (1), No (1), PP (1-10).

21
25.Sherer, P. D., Shea, T. P., & Kristensen, E., 2003, Online communities
of practice: A catalyst for faculty development. Innovative Higher
Education, Vol (27), No (3), PP (183-194).
26.Uriarte, Jr. F.A.,2008,Introduction To Knowledge Management,
Published by the Asean Foundation, Jakarta, Indonesia.
27.Wethyavivorn, P., & Teerajetgul, W., 2020, Tacit Knowledge Capture
in Thai Design and Consulting Firms, Journal of Construction in
Developing Countries, Vol (25), No (1), PP (45-62).
28.Whyte, G., & Classen, S., 2012, Using storytelling to elicit tacit
knowledge from SMEs, Journal of Knowledge Management, VOL
(16), NO (6), PP (950-962).

22