‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬

‫ممارسات اليقظة االستراتيجية بجامعة السلطان قابوس‪ :‬دراسة ميدانية‬

‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫استاذ مساعد بكلية التربية جامعة عين شمس‪-‬قسم التربية المقارنة واالدارة التعليمية‬
‫الملخص‪:‬‬
‫هدفت الدراسة إلى التوصل إلجراءات مقترحة لتفعيل ممارسات اليقظة االستراتيجية‬
‫بجامعة السلطان قابوس‪ ،‬وذلك من خالل الوقوف على األسس النظرية لليقظة االستراتيجية‬
‫بالجامعات‪ ،‬والتعرف على مصادر المعلومات بجامعة السلطان قابوس‪ ،‬وتحديد مستوى‬
‫ممارسات اليقظة االستراتيجية بالجامعة‪ ،‬وكذلك التعرف على معوقات تطبيق اليقظة‬
‫االستراتيجية بجامعة السلطان قابوس‪.‬‬
‫واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي‪ ،‬واستخدمت استبانة تم تطويرها من قبل الباحثة‪،‬‬
‫وتطبيقها على عينة من (‪ )45‬عضو هيئة تدريس من القيادات األكاديمية بالجامعة‪ ،‬وتوصلت‬
‫الدراسة إلى عدة نتائج من أبرزها‪:‬‬
‫‪ -1‬أن جامعة السلطان قابوس تعتمد على عدة مصادر للمعلومات لتحقيق اليقظة‬
‫االستراتيجية بدرجة كبيرة‪ ،‬وجاءت التغيرات االقتصادية في المرتبة األولى لمصادر‬
‫معلومات اليقظة‪ ،‬بينما جاء المنافسون الحاليون أو المرتقبون في المرتبة األخيرة‪.‬‬
‫‪ -2‬أن مستوى ممارسة اليقظة االستراتيجية بالجامعة جاء بدرجة متوسطة‪ ،‬وجاءت في‬
‫المرتبة األولى اليقظة البيئية‪ ،‬تلتها اليقظة التكنولوجية ثم اليقظة التجارية بينما جاءت‬
‫اليقظة التنافسية في المرتبة األخيرة‪.‬‬
‫‪ -3‬أن مستوى توافر معوقات تطبيق اليقظة االستراتيجية بالجامعة جاءت بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬اليقظة االستراتيجية‪ ،‬اليقظة التكنولوجية‪ ،‬اليقظة التجارية‪ ،‬اليقظة التنافسية‪،‬‬
‫اليقظة البيئية‪.‬‬
 Strategic Vigilance Practices at Sultan
Qaboos University: An Empirical Study
Abstract
The research aimed to develop the suggested actions to
activate Strategic Vigilance Practices at Sultan Qaboos
University, and that by standing on the theoretical foundations
of Strategic Vigilance in universities, and recognize the
sources of information at Sultan Qaboos University,
determining the level of strategic vigilance practices at the
university, as well as identifying the obstacles to implementing
strategic vigilance at Sultan Qaboos University.
The study relied on the descriptive approach, and used a
questionnaire developed by the researcher, the research
sample consists of (45) faculty member from the academic
leaders of the university and the study fell into a set of
results, the most prominent of which are:
1- Sultan Qaboos University relies on several sources of
information to achieve strategic vigilance largely, and
economic changes came in first place for sources of
vigilance information, while current or potential
competitors came in the last
2- The level of practicing strategic vigilance at the
university was of a moderate degree, and
environmental vigilance came first, followed by
technological vigilance, then commercial vigilance,
while competitive vigilance came last.
3- The level of availability of obstacles to the application
of strategic vigilance at the university was moderate.
Keywords: Strategic Vigilance, Technological Vigilance,
Commercial Vigilance, Competitive Vigilance,
Environmental Vigilance.
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫ممارسات اليقظة االستراتيجية بجامعة السلطان قابوس‪ :‬دراسة ميدانية‬
‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫استاذ مساعد بكلية التربية جامعة عين شمس‪-‬قسم التربية المقارنة واالدارة التعليمية‬
‫اإلطار العام للدراسة‬
‫المقدمة‬
‫في ظل تنامى تطور المؤسسات‪ ،‬أصبحت المعلومات موردا استراتيجيا مهما في‬
‫صنع القرارات الرشيدة‪ ،‬واليوم تعيش المؤسسات في عالم دائم التغير‪ ،‬يتداول فيه‬
‫المعلومات بسرعة فائقة‪ ،‬مما يعنى إمكانية حصول الجميع عليها‪ ،‬فضال عن أن التغيرات‬
‫المتسارعة التكنولوجية واالجتماعية واالقتصادية‪ ،‬والمؤسسة باعتبارها عنصر ديناميكي‬
‫ينمو ويتطور‪ ،‬قد يتأثر بهذه المتغيرات‪ ،‬لذا فهي مطالبة بمراقبة ومتابعة كل ما يحيط بها‬
‫من أجل تحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬
‫ومن ثم أصبحت نظم المعلومات العادية التي تمتلكها معظم المؤسسات ال تؤهلها‬
‫للصمود في وجه التحديات واالضطراب البيئي الذي تعيشه‪ ،‬فغالبا ما ينحصر دورها في‬
‫إ دارة المعلومات الداخلية الخاصة بالمؤسسة‪ ،‬وليس المعلومات التي تخص البيئة‬
‫الخارجية لها‪ ،‬لهذا فإن المؤسسة بحاجة إلى نظام معلومات مفتوح على البيئة الخارجية‬
‫لتحصيل المعلومات الخاصة بها‪ ،‬واستخدامها في اتخاذ القرارات االستراتيجية (زرواط‬
‫ومالحي‪ .)2014 ،‬وعن طريق ال تحكم الجيد في المعلومات واستعمالها بالطريقة الذكية‬
‫‪ -‬بجانب عوامل أخرى ‪ -‬يمكن ألي مؤسسة أن تكون رائدة في مجال نشاطها‪ ،‬ولتحقيق‬
‫الريادة في عصر المعلومات البد للمؤسسات من التفطن لمفهوم "اليقظة االستراتيجية"‪،‬‬
‫وهو مفهوم حديث نسبيا (بومدين‪.)1 ،2010 ،‬‬
‫ويعتبر نظام اليقظة االستراتيجية أسلوب منظم في اإلدارة االستراتيجية للمؤسسة‪،‬‬
‫فهو يختص بالتسيير األمثل للمعلومات التي تساعد صناع القرار على تطوير المؤسسة‪،‬‬
‫وضمان نشاطها وتحسين تنافساتها‪ ،‬وهذا من خالل خطوات عمل مدروسة بداية من‬
 ‫جمع المعلومات من محيط المؤسسة‪ ،‬ومعالجتها‪ ،‬وتحليلها ثم نشرها‪ ،‬واستخدامها من‬
‫أجل استغالل الفرص المتاحة‪ ،‬وتجنب المخاطر المحتملة‪ ،‬وكل هذا في طابع استباقي‬
‫توقعي لمسايرة المتغيرات الخارجية (زرقين‪ ،‬مدفوني‪ ،‬وتقرارت‪.)2014 ،‬‬
‫واليقظة االستراتيجية من األساليب اإلدارية الحديثة‪ ،‬التي تحث على ضرورة اإلنصات‬
‫إلى بيئة المؤسسة من عمالء وموردين وتكنولوجيا ومنافسين‪ ...،‬إلخ‪ ،‬وذلك لما لهم من‬
‫أهمية في صناعة القرارات االستراتيجية (كرومي وعمرستي‪ ،)2 ،2010 ،‬وقد أكد العديد‬
‫من الباحثين منهم ‪(Gauzelin and Bentz, 2017; Iancu, 2018; Capatina,‬‬
‫)‪ Bleoju & 2019‬على أن كفاءة وفعالية القرارات االستراتيجية بالمؤسسات مبنية على‬
‫المعلومات الدقيقة والضرورية‪ ،‬التي يعنى بها نظام اليقظة االستراتيجية‪ ،‬ومن ثم يعتبر هذا‬
‫النظام عامل أساسي في إزالة حالة الشك لدى متخذ القرار‪.‬‬
‫ولقد سيطر مفهوم اليقظة االستراتيجية على أذهان القائمين على شئون المؤسسات‬
‫اال قتصادية‪ ،‬إال أن التغيرات التي تميز المجتمعات بسرعتها‪ ،‬وعمقها أصبحت تطال‬
‫المؤسسات التربوية عامة‪ ،‬ومؤسسات التعليم العالي خاصة‪ ،‬وهذا يملي عليها األخذ بعين‬
‫االعتبار تحسين خططها؛ ألنها ربما تكون هي األكثر حاجة من غيرها ألن تأخذ بمفهوم‬
‫اليقظة االستراتيجية؛ لكي ت تفادى من خالله المشكالت والصعوبات التي تواجهها أثناء‬
‫تنفيذ استراتيجياتها‪ ،‬فلليقظة االستراتيجية أهمية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬مما‬
‫يؤدي إلى انتشال العديد من المؤسسات من كوارث محققة (العتيبي والقحطاني‪،2015 ،‬‬
‫‪ ،)82-81‬كما تساعد في اتخاذ القرارات السليمة‪ ،‬وتقلل من المخاطر الناتجة عن عدم‬
‫التأكد (االكلبي‪.)4 ،2019 ،‬‬
‫وفي ضوء ما سبق يتضح أهمية تطبيق اليقظة االستراتيجية في المؤسسات المختلفة‪،‬‬
‫ويزداد أهمية تطبيقها في مؤسسات التعليم العالي –بخاصة الجامعات‪-‬نظرا لطبيعة بيئتها‬
‫التنظيمية‪ ،‬واحتياجها الشديد إلى المعلومات الدقيقة لوضع خططها واستراتيجياتها‪،‬‬
‫واتخاذ قراراتها الحاضرة والمستقبلية‪ ،‬فضال عن طبيعة الدور الريادي المنوط للجامعات‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫القيام به‪ ،‬فهي المسؤولة عن تهيئة الكوادر البشرية المتخصصة وإعدادها في كافة‬
‫المجاالت‪ ،‬مما يتطلب ضرورة رصد كافة المتغيرات البيئية المحيطة بالجامعات بصورة‬
‫مستمرة واالستعداد لها‪ ،‬والتأقلم معها‪ ،‬مما يساعدها على استغالل الفرص المتاحة‪،‬‬
‫وتجنب المخاطر المحتملة‪ ،‬ومن ثم أداء دورها بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫وبالنظر إلى جامعة السلطان قابوس‪ ،‬يالحظ أن الجامعة تـدرك بأنهـا تعمـل في عالـم‬
‫متسـارع النمـو‪ ،‬ولـذا فإنهـا تشـرع في مرحلـة جديـدة طويلـة المدى مـن مراحـل‬
‫تطورهـا حتـى عـام ‪ ،2040‬وتتطلـع مـن خاللها إلـى تحقيق االعتراف الدولـي في‬
‫مجـال البحـوث اإلبداعية‪ ،‬وجــودة خريجيهــا‪ ،‬وإقامــة الشــراكات االستراتيجية‪،‬‬
‫إضافــة إلــى الحفــاظ علــى مكانتهــا بصفتهــا المؤسســة الوطنيــة الرائــدة في مجــال‬
‫التعليــم العالــي‪ ،‬وخدمــة المجتمــع‪ ،‬ترجمــة للنطـق السـامي لحضـرة صاحـب الجاللة‬
‫السـلطان قابـوس بـن سـعيد المعظـم ــــ رحمه هللا ــــ "نريـد لهـذه الجامعـة أن تكـون‬
‫جامعـة متميـزة"(جامعة السلطان قابوس‪.)9 ،2016 ،‬‬
‫وممــا تهــدف إليــه رســالة الجامعــة تشــجيع االبتــكار وريــادة األعمــال‪ ،‬وذلــك‬
‫مــن خــالل تفعيــل نظــام الملكيــة الفكريــة‪ ،‬وعمليــات نقــل المعرفــة والتقنيــة‬
‫وحمايتهــا‪ ،‬باإلضافــة إلــى عمــل شــراكات مــع القطــاع الخــاص والحكومــي‪،‬‬
‫وتســعى الجامعـ ـة أيضــا إلــى تطويــر بيئــة إبداعيــة‪ ،‬ورياديــة تمكنها مــن تكويــن‬
‫ملكيــة فكريــة ذات قيمة تجاريــة قــادرة علــى االرتقــاء بأســس الصناعــة الجديــدة‬
‫المبنيــة علــى المعرفــة‪ ،‬وتوفيــر فــرص عمــل محليــة‪ ،‬باإلضافــة إلــى تعزيــز‬
‫إيــرادات الجامعــة عــن طريــق امتيــازات الترخيــص‪ ،‬كما ينــص الهــدف‬
‫االســتراتيجي لمجــال اإلبــداع واالبتــكار إلــى «إيجــاد نظــام ابتــكار فاعــل يحــول‬
‫المعرفــة إلــى قيمــة مــن أجــل التنميــة االقتصاديــة واالجتماعيــة»‪ .‬ومــن أجــل‬
‫تحقيــق هــذا الهــدف فقــ د تــم وضــع ســت اســتراتيجيات رئيســة تســعى الجامعــة‬
‫إلــى إنجــاز مبادراتهــا وتحقيقهــا بحلــول عــام ‪( 2040‬التقرير السنوي لجامعة‬
‫السلطان قابوس‪ ،)72 ،2017 ،‬كما تعد جامعة السلطان قابوس أحد المؤسسات التعليمية‬
‫التي استثمرت طويال في المصادر االلكترونية بدءا من االستفادة من قواعد البيانات‬
‫الممغنطة‪ ،‬ومرورا بالقدرة على النفاذ على قواعد البيانات عبر الخط المباشر‪ ،‬وانتهاء‬
‫باالتصال بشبكة االنترنت التي مكنت من القدرة على االرتباط بقواعد البيانات‬
‫االلكترونية من مصادرها‪ ،‬وبخصائص تفاعلية مكنتها من االنتشار في المجتمع الجامعي‬
‫(الحراصي والشحي والبدري‪.)2016 ،‬‬
‫وعالوة على ما سبق تعمل جامعة السلطان قابوس على ان تكون جامعة رائدة‪،‬‬
‫وتحقق ميزة تنافسية بين الجامعات المحلية والعالمية‪ ،‬باستخدام عدة أساليب‬
‫واستراتيجيات منها االستراتيجية (و) بخطيتها االستراتيجية (‪ )2040-2016‬التي تركز‬
‫على وضع نظام شامل وفعال إلدارة المخاطر من خالل اغتنام الفرص التي تتماشى مع‬
‫أهداف الجامعة‪ ،‬وتعزز من مكانتها العلمية بين مختلف مؤسسات التعليم العالي داخل‬
‫السلطنة وخارجها‪ ،‬كما تعمل الجامعة على اتبـاع نهـج اسـتباقي طويـل المـدى يرتكـز‬
‫علـى التعـرف إلـى االحتياجات المهنيــة‪ ،‬والمواءمــة بيــن فــرص التدريــب‪،‬‬
‫والوظائــف‪ ،‬والمســارات المهنيــة المختلفــة‪ .‬وفــي خطــة الجامعــة االستراتيجية‪،‬‬
‫وضعــت أربــع استراتيجيات رئيســة تهــدف جميعهــا إلــى تعزيــز كفــاءة الموظفيــن‬
‫وفعاليتهــم‪ ،‬وتطورهــم المهنــي مــن خــال بيئــة عمــل مواتيــة (جامعة السلطان‬
‫قابوس‪ ،)112 ،109 ،2017 ،‬كما دشنت الجامعة ندوات "الريادة المعرفية" من أجل‬
‫توعية الطلبة ورفدهم بالمستجدات التي يمكن ان تطرأ على الساحة العلمية أو الساحة‬
‫االقتصادية والتقنيات الحديثة (التقرير السنوي لجامعة السلطان قابوس‪،)31 ،2019 ،‬‬
‫ويتضح مما سبق اتجاه جامعة السلطان قابوس نحو تطبيق اليقظة االستراتيجية بها من‬
‫أجل تحقيق ميزة تنافسية بين مؤسسات التعليم العالي كافة‪.‬‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫مشكلة الدراسة‬
‫على الرغم من توجهات واستراتيجيات جامعة السلطان قابوس للوصول إلى الريادية‬
‫والتميز بين الجامعات العالمية‪ ،‬إال أن مازال هناك بعض المؤشرات التي توضح أن‬
‫هناك حاجة إلى نظام إداري يساعد الجامعة على تحقيق ذلك–وذلك وفق ما أشارت إليه‬
‫بعض الدراسات والتقارير‪ -‬كما يلي‪:‬‬
‫فقد أشارت دراسة المعمرية (‪ )2 ،2018‬إلى أن هناك غموض حول المبادئ التي‬
‫تبنى عليها عملية تنمية المصادر االلكترونية بالجامعة‪ ،‬وكذلك عدم وجود سياسة متعلقة‬
‫بآلية تنمية المصادر االلكترونية‪ .‬كما تشير دراسة عبد هللا والهنائي (‪ )2018‬إلى وجود‬
‫تدني في إجراءات التحقق من نوعية مصادر البيانات‪ ،‬ومستوى االستفادة منها الحقا‪.‬‬
‫وعالوة على ما سبق‪ ،‬فقد أشار مجلس التعليم (‪ )2014‬إلى أن مؤسسات التعليم‬
‫العالي العماني‪ ،‬ومن بينها جامعة السلطان قابوس‪ ،‬تواجه عدة تحديات من أبرزها‪:‬‬
‫التنافس الشديد على استقطاب األكاديميين المتميزين في البحث العلمي‪ ،‬والحاجة إلى‬
‫االستفادة المثلى من فرص التعاون المتاحة‪ ،‬كما أشارت الخطة االستراتيجية لجامعة‬
‫السلطان قابوس (‪ )2013- 2009‬إلى تدني القدرة التنافسية في جذب طلبة الدراسات‬
‫العليا من خارج السلطنة‪ ،‬ولمواجهة مثل هذه التحديات تحتاج الجامعة إلى توافر نظام‬
‫لليقظة التنافسية التي هي أحد ابعاد اليقظة االستراتيجية‪.‬‬
‫وأوصى تقرير الجودة الخاص بجامعة السلطان قابوس الصادر من المجلس العماني‬
‫لالعتماد األكاديمي في مارس (‪ ،)2010‬باستثمار الملكية الفكرية في الجامعة من خالل‬
‫تسويقها للحصول على دعم للبحوث واالبتكارات‪ ،‬وإنشاء قاعدة بيانات مركزية للبحوث‬
‫بالجامعة‪ ،‬وبضرورة الربط بين مراكز البحث العلمي في الجامعة‪ ،‬وكذلك مراجعة‬
‫سياسات وقوانين الملكية الفكرية‪ ،‬واستقطاب الباحثين المتميزين في البحث العلمي‬
‫واالبتكار‪ ،‬كما وجه الجامعة لضرورة تقييم إنجازات دائرة البحث العلمي وشئون االبتكار‪.‬‬
‫ونتيجة لما سبق‪ ،‬حصلت الجامعة على مراكز متدنية عالميا‪ ،‬ففي تقرير مجلة‬
‫التايمز للتعليم العالي (‪ )2018‬حصلت الجامعة على المرتبة ما بين (‪،)1000 -801‬‬
‫كما احتلت الجامعة المركز ‪ 13‬عربيا‪ ،‬والمركز (‪ )1362‬عالميا‪ ،‬وفق التقرير األخير‬
‫لمركز ويبمتركس االسباني (‪.)2018‬‬
‫ولذا فإن تطور الجامعة في المرحلة المقبلة يتطلب سعيها الحثيث إلى تنويع‬
‫مصادرها المالية‪ ،‬وتعزيزها للحفاظ على مستوى جودة البرامج االكاديمية‪ ،‬وتقوية‬
‫أنشطتها البحثية‪ ،‬وفتح آفاق جديدة للتفاعل مع المجتمع المحلي والمجتمع األكاديمي‬
‫الدولي‪ ،‬واستقطاب أساتذة ذوي مستوى أكاديمي عال واإلبقاء عليهم‪ ،‬وجذب طلبة‬
‫دراسات عليا متميزين (جامعة السلطان قابوس‪ ،)2015 ،‬ومن هذا المنطلق تحتاج‬
‫الجامعة إلى اتباع اليقظة االستراتيجية كسبيل لتحقيق رؤيتها ورسالتها‪.‬‬
‫وفي ضوء ما سبق يمكن بلورة مشكلة الدراسة في السؤال الرئيس التالي‪ :‬كيف‬
‫يمكن تفعيل ممارسات اليقظة االستراتيجية بجامعة السلطان قابوس؟‬
‫وينبثق من هذا السؤال عدة أسئلة فرعية هي‪:‬‬
‫‪ -1‬ما ا ألسس النظرية لليقظة االستراتيجية بالجامعات في ضوء األدبيات ذات‬
‫العالقة؟‬
‫‪ -2‬ما مصادر المعلومات التي تعتمد عليها جامعة السلطان قابوس في تحقيق اليقظة‬
‫االستراتيجية؟‬
‫‪ -3‬ما مستوى ممارسات اليقظة االستراتيجية بجامعة السلطان قابوس من وجهة نظر‬
‫عينة الدراسة؟‬
‫‪ -4‬ما معوقات تطبيق اليقظة االستراتيجية بجامعة السلطان قابوس؟‬
‫‪ -5‬ما اإلجراءات المقترحة لتفعيل ممارسات اليقظة االستراتيجية بجامعة السلطان‬
‫قابوس؟‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫أهداف الدراسة‬
‫تسعى الدراسة إلى التوصل إلجراءات مقترحة لتفعيل ممارسات اليقظة االستراتيجية‬
‫بجامعة السلطان قابوس‪ ،‬وذلك من خالل الوقوف على األسس النظرية لليقظة‬
‫االستراتيجية بالجامعات‪ ،‬والتعرف على مصادر المعلومات بجامعة السلطان قابوس‪،‬‬
‫وتحديد مستوى ممارسات اليقظة االستراتيجية بجامعة السلطان قابوس‪ ،‬وكذلك التعرف‬
‫على معوقات تطبيق اليقظة االستراتيجية بجامعة السلطان قابوس‪.‬‬
‫أهمية الدراسة‬
‫تنبثق أهمي ة الدراسة من أهمية موضوع في حد ذاته‪ ،‬اليقظة االستراتيجية؛ حيث‬
‫تلعب اليقظة االستراتيجية دورا رائدا في بناء مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬وتحسين أدائها‪،‬‬
‫وجعلها مؤثرة وفاعلة في تقدم المجتمع‪ ،‬وكذلك توجيه الباحثين في المؤسسات التعليمية‬
‫كافة‪ ،‬ومؤسسات التعليم العالي خاصة لالهتمام باليقظة االستراتيجية؛ لرفع األداء‬
‫المؤسسي‪ .‬كما أن ما تتوصل إليه الدراسة من إجراءات مقترحة لتفعيل ممارسة اليقظة‬
‫االستراتيجية بالجامعة تساعد الجامعة بشكل كبير؛ لتصبح أكثر ديناميكية‪ ،‬ومن ثم‬
‫تستطيع أن تتنافس بقوة مع الجامعات العريقة وتحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬
‫حدود الدراسة‪ :‬اقتصرت الدراسة على ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬ممارسات اليقظة االستراتيجية من خالل األبعاد األربعة لليقظة االستراتيجية‬
‫وهي‪ :‬التكنولوجية‪ ،‬والتنافسية‪ ،‬والتجارية‪ ،‬والبيئية‪ ،‬وذلك ألنها تمثل أبعاد شاملة‬
‫لمفهوم اليقظة االستراتيجية‪ ،‬كما أكدت عدة دراسات على هذه األبعاد األربعة‬
‫كأبعاد أساسية لليقظة االستراتيجية مثل دراسة )‪ lesca (1997‬والشوابكة‬
‫(‪ )2019‬وعالقتها بتحقيق الميزة التنافسية مثل دراسة بلبصير وابن بريكة‬
‫(‪ )2018‬ودراسة مصباح وبوخمخم (‪ ،)2019‬وعلي وصليحة (‪ ،)2010‬وكذلك‬
‫ارتباطها بالحوكمة مثل دراسة االكلبي (‪ )2019‬وكذلك تحسين اتخاذ القرارات‬
‫مثل دراسة بوذن (‪)2019‬‬
‫‪ -2‬الحدود البشرية‪ :‬والتي تتمثل في القيادات الجامعية بجامعة السلطان قابوس‪ ،‬والتي‬
‫تتمثل في عمداء الكليات‪ ،‬مساعديهم‪ ،‬ورؤساء األقسام‪ ،‬ومديري وحدات الجودة‬
‫واالعتماد بالكليات‪.‬‬
‫‪ -3‬الحدود الزمنية‪ :‬تم تطبيق أداة الدراسة في العام الدراسي ‪.2020 /2019‬‬
‫مصطلح الدراسة‬
‫اليقظة االستراتيجية‪Strategic Vigilance (SV):‬‬
‫‪Muniz and Lesca‬‬ ‫هناك عدة تعريفات لليقظة االستراتيجية‪ ،‬فقد عرفها‬
‫)‪ (2003,1‬بأنها عملية جماعية مستمرة يقوم بها مجموعة من األفراد بشكل تطوعي‪،‬‬
‫لتعقب البيئة الخارجية للمنظمة‪ ،‬وجمع معلومات عن التغيرات المحتملة بها؛ من أجل‬
‫اكتشاف الفرص‪ ،‬وتقليل المخاطر وعدم التأكيد بشكل عام‪.‬‬
‫كما تعرف اليقظة االستراتيجية بأنها "العمل الجماعي المستمر الذي تقوم به‬
‫مجموعة من األفراد من خالل جمع‪ ،‬وتحليل المعلومات بشكل طوعي واستباقي؛ للتكيف‬
‫من التغيرات ا لمحتملة في البيئة الخارجية‪ ،‬من أجل تقليل المخاطر‪ ،‬والتهديدات وبناء‬
‫فرص جديدة )‪.(El Qasmi, 2019, 3‬‬
‫بينما عرفت )‪ Alshaer (2020,84‬اليقظة االستراتيجية بأنها عملية مستمرة يتم‬
‫فيها مراقبة البيئة وتحليلها‪ ،‬يتم جمع المعلومات باستمرار وتحديد الفرص؛ لالستيالء‬
‫عليها‪ ،‬والتهديدات؛ لتجنبها وتقليلها تأثيراتها‪.‬‬
‫وفي ضوء ما سبق تٌعرف اليقظة االستراتيجية بالجامعات إجرائيا بأنها "نشاط أو‬
‫عملية تساعد الجامعة على االطالع الدائم بكافة التغيرات الممكنة والمحتملة في بيئتها‬
‫الداخلية والخارجية‪ ،‬من خالل المراقبة المستمرة‪ ،‬والذكية للمنظمة بأبعادها التكنولوجية‪،‬‬
‫والتنافسية‪ ،‬والتجارية‪ ،‬والبيئية‪ ،‬وذلك الستباق التغيرات‪ ،‬والوصول إلى أفضل‬
‫القرارات‪ ،‬مما يساعد على اغتنام الفرص‪ ،‬وتجنب التهديدات والمخاطر‪ ،‬ومن ثم تحقيق‬
‫ميزة تنافسية للجامعة‪.‬‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫الدراسات السابقة‬
‫هناك عدة دراسات تناولت موضوع اليقظة االستراتيجية بالمؤسسات بشكل عام‪،‬‬
‫مرتبة وفق تسلسها الزمني من األقدم لألحدث‪ ،‬وذلك كما يلي‪:‬‬
‫دراسة بومدين (‪ ) 2010‬التي هدفت إلى محاولة إيجاد صلة وثيقة بين أثر تبني‬
‫وممارسة دور اليقظة‪ ،‬والذكاء االستراتيجي كأحد العوامل األكثر تفسيرا وتحليال للعالقة‬
‫الموجودة مع حسن ت طبيقها لمواجهة التحديات المستقبلية‪ ،‬وبناء وتعزيز الميزة التنافسية‪،‬‬
‫وبما يؤول إلى تحقيق التميز في اإلتقان كهدف يضمن البقاء والنمو‪ .‬واعتمدت الدراسة‬
‫على األسلوب التحليلي االستقرائي‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى أن اليقظة االستراتيجية ال‬
‫يمكن أن تعمل به إذا لم يكن هناك تحليل للبيئة الداخلية والخارجية‪ ،‬ومعرفة جوانب‬
‫القوة‪ ،‬والضعف‪ ،‬والفرص‪ ،‬والتهديدات‪.‬‬
‫بينما دراسة بوخمخم ومصباح (‪ )2010‬فقد هدفت الوقوف على دور اليقظة‬
‫االستراتيجية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬وتوصلت إلى أن لليقظة‬
‫االستراتيجية دور فعال في صياغة االستراتيجية التنافسية للمؤسسة‪ ،‬وتوفير المعلومات‬
‫الالزمة لها عن المنافسين الحاليين‪ ،‬والمرتقبين‪ ،‬ونقاط قوتهم‪ ،‬وضعفهم واستراتيجياتهم‬
‫التسويقية‪ ،‬والتجارية‪ ،‬والتكنولوجية‪ ،‬وأسعار منتجاتهم‪ ،‬وخدماتهم وكل ما يؤثر على‬
‫مركزها التنافسي وحصتها السوقية‪ ،‬ومعالجة هذه المعلومات‪ ،‬وتحليلها ثم نشرها إلى‬
‫المسؤولين‪ ،‬وأصحاب القرار؛ التخاذ اإلجراءات المناسبة‪ ،‬وإصدار القرارات التي تخدم‬
‫المؤسسة ومستقبلها‪ ،‬فتضمن بذلك تحقيق أداء تنافسي فعال في مجال نشاطها‪ ،‬وتسعى‬
‫جاهدة للحفاظ عليه‪.‬‬
‫أما دراسة زرقين ومدفوني وتقرارت (‪ )2014‬فقد سعت إلى إبراز دور نظام‬
‫اليقظة االستراتيجية في إحداث التغيير بالمؤسسة‪ ،‬ودعم تنافسيتها في مجال نشاطها‪ ،‬وتم‬
‫االعتماد على المنهج االستقرائي واالستنباطي‪ ،‬وتوصلت إلى أن إحداث التغيير‬
‫بالمؤسسات يكون من خالل سلسلة من الخطوات بدايتها تكون نهاية عمل فرق نظام‬
‫اليقظة االستراتي جية من خالل جمع معلومات اليقظة بخصوص المستجدات والمتغيرات‪.‬‬
‫وقد هدفت دراسة زرواط ومالحي (‪ )2014‬إلى البحث عن إلى أي مدى يمكن أن‬
‫تساهم المعلومات في تفعيل وتصويب اليقظة االستراتيجية لمؤسسة اتصاالت الجزائر‬
‫موبيليس‪ ،‬واعتمدت على المنهج الوصفي‪ ،‬وتوصلت إلى أن مؤسسة موبيليس تعتمد في‬
‫تحصيل المعلومات على مصدر الزبائن والموردين والمتعاملين المشتركين وغيرهم‬
‫بنسبة كبيرة مقارنة بالمصادر األخرى‪ ،‬كما أنه يجب إعادة التفكير في أسلوب تحصيل‬
‫المعلومات‪ ،‬ومحاولة وضعه في إطار رسمي‪ ،‬حتى يكون له األثر اإليجابي على‬
‫المؤسسة ككل‪.‬‬
‫وحاولت دراسة مالحي وحجار وغالي (‪ )2014‬التعرف على مدى اسهام التغيير‬
‫في المؤسسات في تفعيل وتصويب اليقظة االستراتيجية لمؤسسة اتصاالت الجزائر‬
‫موبيليس‪ ،‬واعتمدت على المنهج الوصفي‪ ،‬توصلت إلى أن مصادر المعلومات التي تلجأ‬
‫إليها المؤسسة لرصد التغيرات الخارجية هي الزبائن والموردين والمنافسين‪ ،‬في حين‬
‫تغفل عن استخدام المصادر األخرى المتاحة التي ال تقل من حيث األهمية على المصادر‬
‫التي تعتمد عليها المؤسسة‪.‬‬
‫بينما دراسة محاط (‪ )2014‬التي سعت للتعرف على مدى تأثر اليقظة االستراتيجية‬
‫على األداء التسويقي‪ ،‬وتوصلت إلى أن المعلومات التي تحصل عليها مؤسسة اتصاالت‬
‫الجزائر من رصد بيئتها أغلبها تخص التغيرات التكنولوجية‪ ،‬والزبائن الحاليين‬
‫والمرتقبين‪ ،‬أما مصادر المعلومات التي تلجأ إليها المؤسسة لرصد التغيرات الخارجية‬
‫هي شبكة االنترنت في حين ال تغفل عن المصادر األخرى التي ال تقل أهمية‪.‬‬
‫وهدفت دراسة بوربالة (‪ )2015‬التعرف على أهمية اليقظة التكنولوجية واالطالع‬
‫على الدور الذي تقوم به في دعـم‪ ،‬وتحسين تنافسية المؤسسة‪ ،‬واعتمدت على المنهج‬
‫الوصفي وتوصلت إلى أن مصادر الحصول على المعلومات التي تلجئ إليها المؤسسة‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫لرصد التغيرات التكنولوجية هي الدورات التكوينية‪ ،‬وبدرجة أقل األخبار التكنولوجية‬
‫والمجالت العلمية‪ ،‬كما أن اليقظة التكنولوجية تتطلب برمجيات وأجهزة‪ ،‬كما تتطلب‬
‫أفراد ذو كفاءات ومهارات‪.‬‬
‫بينما قامت دراسة عالوي (‪ )2016‬بدراسة العالقة بين نظام المعلومات واليقظة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬وتوصلت إلى أن اليقظة االستراتيجية تعتبر نظام معلومات مفتوح على‬
‫البيئة يسمح للمؤسسة بتتبع ورصد كل ما يحدث في محيط المؤسسة‪ ،‬فهي نظام يساعد‬
‫في أخذ القرارات بالمراقبة‪ ،‬والتحليل للمحيط العلمي والتقني التكنولوجي‪ ،‬والمؤثرات‬
‫االقتصادية الحاضرة والمستقبلية؛ اللتقاط التهديدات والفرص التطورية‪.‬‬
‫كما هدفت دراسة قادري وقارة (‪ )2016‬إبراز دور اليقظة االستراتيجية في تعزيز‬
‫الموقف التنافسي واختراق األسواق العالمية من خالل دراسة نموذج لشركة متعددة‬
‫الجنسيات ممثلة في المجموعة الفرنسية‪ ،‬وتوصلت إلى أن اليقظة االستراتيجية تكتسب‬
‫أهمية كبرى في نشاطات المؤسسة الباحثة عن التميز واالبداع واالبتكار‪ ،‬ووضع لها‬
‫موقع تنافسي في السوق بين المنافسين في ظل المنافسة القوية الشديدة‪.‬‬
‫كما هدفت دراسة (‪ Gauzelin and Bentz )2017‬إلى التعرف على تأثير‬
‫أنظمة ذكاء األعمال –باعتبار اليقظة االستراتيجية أحد هذه األنظمة‪ -‬على اتخاذ‬
‫القرارات واألدا ء التنظيمي‪ ،‬وأشارت إلى أنه تم تطوير أدوات تكنولوجية مختلفة؛‬
‫لمساعدة الشركات على التغلب على األحداث غير المتوقعة والمتوقعة التي قد تؤثر على‬
‫األعمال‪ ،‬والتي من بينها األنظمة الذكية لألعمال‪ ،‬التي تساعد على جمع البيانات المتعلقة‬
‫بالعمليات والبيئة‪ ،‬وتحويلها إلى معلومات يمكن فهمها بوضوح‪ .‬ولقد تبنت الشركات‬
‫الكبيرة استخدام هذه النظم التحليلية للبيانات الكثيرة‪ ،‬لكن معظم الشركات الصغيرة‬
‫والمتوسطة (‪ ) SMEs‬لم تقم بذلك‪ ،‬ومن ثم هناك القليل من المعلومات حول كيفية تأثير‬
‫أنظمة ذكاء األعمال على الشركات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬واكتشفت الدراسة أنه عندما‬
‫يتم نشر أنظمة استقصاء المعلومات في الشركات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬فإنها تسهل اتخاذ‬
‫القرارات في الوقت المناسب‪ ،‬وتحسن الكفاءة التنظيمية‪ ،‬وتمكن الشركة من تلبية‬
‫احتياجات العميل بشكل مناسب‪ ،‬وتؤدي إلى زيادة الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫أما دراسة (‪ Abuzaid )2017‬فقد هدفت استكشاف تأثير الذكاء االستراتيجي على‬
‫التوجه الريادي بشركات الخدمات المالية المتنوعة األردنية (‪ )36‬المدرجة في بورصة‬
‫عمان‪ .‬تشمل عينة الدراسة جميع أفراد مجتمع الدراسة من رئيس مجلس اإلدارة والمدير‬
‫التنفيذي‪ ،‬ونائب الرئيس التنفيذي لجميع الشركات المستهدفة‪ .‬وتم االعتماد على استبانة‬
‫لجمع البيانات المطلوبة من عينة الدراسة‪ ،‬وأشارت النتائج التجريبية إلى أن الذكاء‬
‫االستراتيجي له تأثير إيجابي على التوجه الريادي‪ ،‬كما أن المؤسسات تحتاج إلى تبني‬
‫الذكاء االستراتيجي‪ ،‬وتعزيزه داخلها؛ لضمان التنفيذ الناجح لتوجهها الريادي‪ ،‬وبالتالي‬
‫تحقيق أداء أعمال متميز‪ ،‬وزيادة قدرتها التنافسية‪.‬‬
‫وهدفت دراسة حليمي ودروازي (‪ )2017‬التعرف على دور اليقظة االستراتيجية‬
‫في خلق ميزة تنافسية‪ ،‬متبعة المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وتوصلت إلى أن اليقظة‬
‫االستراتيجية تمثل مصدرا أساسيا المتالك ميزة تنافسية‪ ،‬كما أن اليقظة االستراتيجية أداة‬
‫لتحسين أداء المؤسسة عن طريق تفعيل استغاللها لمواردها السيما المعلوماتية‪.‬‬
‫بينما سعت دراسة عمر ولمين (‪ )2017‬إلى تقديم نموذج مقترح لتطبيق آليات‬
‫اليقظة االستراتيجية بالمؤسسات االقتصادية الجزائرية‪ ،‬وتوصلت إلى أن اليقظة‬
‫االسترا تيجية تلعب دورا مهما في المحافظة على بقاء استمرارية ومواجهة تحديات‬
‫المنافسة بين الشركات األخرى في السوق الواحد‪ ،‬وذلك بتعزيز المشاركة في تحقيق‬
‫مزايا أخرى غير مشاركة في األرباح وتحسين القدرة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬كما تؤثر على‬
‫الفكر االستراتيجي‪.‬‬
‫أما دراسة سحنون وثاليجية (‪ )2018‬فقد هدفت بيان أثر اليقظة االستراتيجية في‬
‫دعم نشاط اإلبداع في المنظمات الجزائرية‪ ،‬واعتمدت على المنهج الوصفي التحليلي‪،‬‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫واالستبانة وتوصلت إلى أن هناك أثر ذو داللة إحصائية لمختلف أشكال اليقظة‬
‫االستراتيجية في دعم االبداع بالمؤسسة‪.‬‬
‫بينما دراسة حسين (‪ )2018‬فقد سعت إلى توضيح انعكاس ممارسات التفكير‬
‫الرشيق إلدارة الموارد البشرية في تعزيز اليقظة االستراتيجية للمنظمات‪ ،‬وتوصلت إلى‬
‫أن ممارسات التفكير الرشيق إلدارة الموارد البشرية تؤدي دورا مهما في تعزيز عمليات‬
‫اليقظة االستراتيجية للمنظمات‪.‬‬
‫كما هدفت دراسة الكالبي والموسوي والحدراوي (‪ )2018‬قياس تأثير اليقظة‬
‫االستراتيجية وأبعادها في التميز التسويقي‪ ،‬واعتمدت على االستبانة‪ ،‬وتوصلت إلى أنه‬
‫لم تعطي إدارة المؤسسة االهتمام الالزم بتحليل مقدرات المنافسين‪ ،‬إذ يعاني المعمل‬
‫المبحوث من ضعف القدرة على رصد وتحليل األنشطة‪ ،‬واالستراتيجيات التسويقية‬
‫للمنافسين‪ ،‬فضال عن ضعف قدرة المعمل على تحديد مكامن ضعف المنافسين تمهدا‬
‫الستغاللها من قبله‪.‬‬
‫وقد هدفت دراسة (‪ Bleoju & Capatina )2019‬إلى تعزيز االستجابة التنافسية‬
‫لتحديات السوق من خالل اتباع نموذج اليقظة االستراتيجية‪ ،‬وذلك بتتبع المنظمات‪ ،‬وما‬
‫تتعرض له من مخاطر عالية من الفشل في األسواق التنافسية‪ ،‬وتوصلت إلى أنه ينبغي‬
‫على منظمات االعمال إجراء دراسات من أجل التعرف على آراء الممارسين‪ ،‬والعمل‬
‫على توفير نظم دعم اتخاذ القرارات للمسح المنتظم للمعلومات القيمة من أجل اكتساب‬
‫القوة في مواجه ة األحداث غير المتوقعة في األسواق‪ ،‬كما يجب على المنظمات توفير‬
‫مهارات اليقظة االستراتيجية من خالل بناء نماذج النضج التنظيمي مع االهتمام‬
‫المستقبلي بإجراء دراسات حول اليقظة في عالم االعمال‪ ،‬كما أن اليقظة االستراتيجية‬
‫تساعد على التوفيق بين القدرات التنظيمية المدركة واالستباقية‪.‬‬
‫كما سعت دراسة الشمري (‪ )2019‬إلى نشر الذكاء االستراتيجي كثقافة للمنظمات‬
‫لما لها من أهمية في تحقيق تحالفات استراتيجية ناجحة‪ ،‬فضال عن زيادة الوعي‬
‫بضرورة االعتماد على مفاهيم حديثة من شأنها توليد المعرفة ً المتراكمة ونجاح االعمال‬
‫االستراتيجي ة ألية منظمة قائمة‪ ،‬واتبعت الدراسة المنهج الوصفي‪ ،‬وتوصلت إلى وجود‬
‫عالقة ارتباط ذات داللة معنوية لجميع عناصر الذكاء االستراتيجي مع متغير التحالفات‬
‫االستراتيجية‪ ،‬كما أن كل مكونات الذكاء االستراتيجي لها تأثير واضحا في تحقيق‬
‫التحالفات االستراتيجية‪.‬‬
‫وهدفت دراسة عيسى واوبختي (‪ )2019‬إلى معرفة مفهوم اليقظة االستراتيجية‬
‫ومحاولة االستفادة منها في تحقيق ميزة تنافسية بالمؤسسات الصناعية الجزائرية‪،‬‬
‫واعتمدت على المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وأظهرت النتائج أن اليقظة التكنولوجية نظام‬
‫معلوماتي يسمح للمؤسسة بالبحث عن المعلومات من خالل البيئة الخارجية‪ ،‬مما يسهم‬
‫في تقليل العقبات التي تواجهها‪ ،‬كما أن اليقظة االستراتيجية تساهم في التصدي لالزمات‬
‫والتقليل من التهديدات بنسبة ‪.%100‬‬
‫وجاءت دراسة زكي (‪ )2019‬لبيان أثر اليقظة االستراتيجية على تطوير المنتجات‬
‫الدوائية بمنظمات االعمال المصرية‪ ،‬واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي‪،‬‬
‫وتوصلت إلى أنه يوجد تأثير ذو داللة إحصائية لعناصر اليقظة االستراتيجية على جميع‬
‫العناصر المستخدمة في تطوير المنتجات‪ ،‬كما أن اليقظة االستراتيجية توفر المعلومات‬
‫المتعلقة بمنتجات المنافسين والخدمات التي يقدمونها‪ ،‬مما يسمح للمنظمات المطابقة لها‬
‫من معرفة نقاط الضعف ونقاط القوة لديها‪ ،‬مما يكسبها ميزة تنافسية‪.‬‬
‫كما سعت دراسة حمودي والقطان وأمين (‪ )2019‬إلى التعرف على دور اليقظة‬
‫االستراتيجية في تحقيق مؤشرات النضج الوظيفي لتعزيز شركة االتصاالت النقالة‪،‬‬
‫واعتمدت على المنهج الوصفي‪ ،‬وتوصلت إلى وجود عالقة ارتباط وأثر ذو داللة معنوية‬
‫بين أبعاد اليقظة االستراتيجية‪ ،‬ومؤشرات النضج الوظيفي‪.‬‬
‫أما دراسة النجار والشوابكة (‪ )2019‬فقد هدفت التعرف على أثر اليقظة‬
‫االستراتيجية في إدارة المشاريع في شركات االتصاالت األردنية‪ ،‬واعتمدت على المنهج‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫الوصفي التحليلي‪ ،‬وتوصلت إلى أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية لليقظة االستراتيجية في‬
‫إدارة المشاريع‪.‬‬
‫وكذلك دراسة بوداود (‪ )2019‬التي سعت إلى دراسة مدى مساهمة االنترنت‬
‫إلرساء اليقظة االستراتيجية داخل المؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ ،‬واتبعت المنهج‬
‫الوصفي‪ ،‬وتوصلت إلى أن أهم المصادر التي تلجأ لها المؤسسة للقيام بعملية اليقظة‬
‫االستراتيجية هي وسائل االعالم المرئية والمسموعة‪ ،‬والتي تمكنهم من تحليل الشكاوى‬
‫بنسبة ‪ ،%30‬ومواقع االنترنت بنسبة ‪ ،%27.5‬وبعدها الموردون والزبائن بنسبة ‪،%20‬‬
‫وتليها مصادر من المنافسين بنسبة ‪ ،%12.5‬وأخيرا الملتقيات بنسبة ‪.%10‬‬
‫أما بالنسبة للدراسات على مستوى المؤسسات التعليمية بشكل عام ومؤسسات‬
‫التعليم الجامعي بشكل خاص‪ ،‬فتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫جاءت دراسة العتيبي والقحطاني (‪ )2015‬التي هدفت إلى تحديد درجة ممارسة‬
‫اليقظة االستراتيجية داخل مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬وأثرها على األداء المؤسسي بالتعليم‬
‫العالي‪ ،‬واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي‪ ،‬واعتمدت على االستبانة‪ ،‬كما توصلت إلى‬
‫أن اليقظة االستراتيجية تمارس بدرجة عالية في المؤسسات المختارة‪ ،‬كما أنها لها أثر‬
‫على األداء المؤسسي بجميع معاييره بدرجة عالية‪.‬‬
‫بينما دراسة عبد العزيز (‪ )2016‬فقد هدفت تحديد متطلبات اليقظة االستراتيجية‬
‫للجامعات المصرية‪ ،‬ودور نماذج األقطاب التكنولوجية في تحقيق هذه المتطلبات‪،‬‬
‫واعتمدت على المنهج الوصفي والمنهج االستنباطي‪ ،‬وتوصلت إلى أنه توجد نظم لليقظة‬
‫االستراتيجية بالجامعات المصرية بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫كما قد جاءت دراسة عطية (‪ )2017‬من أجل التوصل إلى مجموعة من اآلليات‬
‫المقترحة لتطوير الممارسات اإلدارية للقيادات بجامعة اإلسكندرية في ضوء مفهوم‬
‫اليقظة االستراتيجية‪ ،‬واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي‪ ،‬واعتمدت على االستبانة على‬
‫عينة من القيادات الجامعية‪ ،‬وتوصلت إلى أن قيادات جامعة اإلسكندرية تمارس أنشطة‬
‫اليقظة االستراتيجية بدرجة مرتفعة‪ ،‬وجاءت الممارسات المتعلقة باليقظة التنظيمية في‬
‫المرتبة األولى‪ ،‬يليها الممارسات المتعلقة باليقظة البيئية‪ ،‬يليها اليقظة الوثائقية‪ ،‬يليها‬
‫اليقظة التكنولوجية‪ ،‬يليها التسويقية‪ ،‬بينما جاءت اليقظة التنافسية في المرتبة األخيرة‪.‬‬
‫أما دراسة الزهيري(‪ )2018‬فقد هدفت دراسة اليقظة االستراتيجية كمدخل إلدارة‬
‫التميز لتحقيق ميزة تنافسية للمؤسسات التعليمية‪ ،‬وتوصلت إلى ضرورة توفير كل‬
‫الموارد المادية وغير المادية باعتبار أن اليقظة االستراتيجية عملية استراتيجية ال يمكن‬
‫للمؤسسة التعليمية أن تستغني عنها؛ ألنها تزودها بالمعلومات التي تؤهلها لمواجهة‬
‫المنافسة بشكل أفضل‪ ،‬وكون أن المعلومات تمس جوانب عديدة في البيئة الداخلية من‬
‫(نقاط قوة لتعزيزها ونقاط ضعف لتحسينها)‪ ،‬وفى البيئة الخارجية من (فرص‬
‫الستثمارها‪ ،‬وتهديدات لتحييدها أو تقليل تأثيرها)‪.‬‬
‫بينما هدفت دراسة محمد ومحمد وفاضل (‪ )2018‬إلى التعرف على اسهام الذكاء‬
‫االستراتيجي في تعزيز السلوك الريادي‪ ،‬واتبعت المنهج الوصفي‪ ،‬وطبقت استبانة على‬
‫(‪ ) 63‬من القيادات االكاديمية بجامعة الموصل‪ ،‬وتوصلت إلى أن القيادات األكاديمية في‬
‫الجامعة لديها تصورا واضحا عن متغيري الذكاء االستراتيجي والسلوك الريادي‪ ،‬كما أن‬
‫الذكاء االستراتيجي يساهم في تعزيز السلوك الريادي في الميدان‪.‬‬
‫وقد سعت دراسة جابر (‪ )2019‬إلى التوصل ألليات مقترحة لتحقيق التكامل بين‬
‫اليقظة االستراتيجية‪ ،‬ومنهجية هوشين كانري بالجامعات المصرية‪ ،‬واستخدمت المنهج‬
‫الوصفي‪ ،‬واعتمدت على استمارة استطالع رأى؛ لتعرف على آراء مجموعة من الخبراء‬
‫عددهم (‪ ) 43‬من أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬وتم التوصل إلى أن آليات لتحقيق التكامل بين‬
‫اليقظة االستراتيجية ومنهجية هوشين كانري بالجامعات المصرية‪ ،‬تضمنت آليات خاصة‬
‫بتطوير العمليات الداخلية بالجامعة‪ ،‬وآليات لرصد تغيرات البيئة الخارجية للجامعة‪،‬‬
‫وآليات لتنمية الموارد البشرية بها‪.‬‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫كما هدفت دراسة االكلبي (‪ )2019‬التعرف على واقع اليقظة االستراتيجية والتحقق‬
‫من مستوى الحوكمة في جامعة شقراء من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬واستكشاف‬
‫تأثير اليقظة االستراتيجية على حوكمة جامعة شقراء وفق رؤية المملكة ‪،2030‬‬
‫واعتمدت على المنهج الوصفي‪ ،‬مستخدمة استبانة على عينة من (‪ )320‬عضو هيئة‬
‫تدريس‪ ،‬وتوصلت إلى أن ممارسة اليقظة االستراتيجية بجامعة شقراء متوسط‪ ،‬وأن‬
‫هناك عالقة ارتباط موجبة بين اليقظة االستراتيجية وحوكمة الجامعات‪.‬‬
‫بينما دراسة محمد (‪ ) 2019‬فقد هدفت إلى التعرف على آراء أعضاء هيئة التدريس‬
‫بجامعة بني سويف حول واقع اليقظة التنافسية بالجامعة‪ ،‬ووضع مجموعة من اآلليات‬
‫المقترحة لتحقيق اليقظة التنافسية في ضوء فلسفة استراتيجية المحيط األزرق‪ .‬واعتمدت‬
‫الدراسة على المنهج الوصفي‪ ،‬مستعينة باالستبانة طبقت على عينة من (‪ )214‬عضو‬
‫هيئة تدريس‪ ،‬توصلت إلى ضعف مستوى اليقظة التنافسية على مستوى الجامعة‪ ،‬وعدم‬
‫وجود فروق ذات داللة إحصائية ترجع إلى نوع الكلية‪.‬‬
‫التعليق على الدراسات السابقة‬
‫اعتمدت معظم الدراسات السابقة على المنهج الوصفي‪ ،‬وهو المنهج الذي‬
‫اعتمدت عليه الدراسة الحالية‪.‬‬
‫أشارت معظم النتائج إلى أهمية اليقظة االستراتيجية لكافة المؤسسات بشكل‬
‫عام‪ ،‬والمؤسسات التعليمية بشكل خاص‪ ،‬وعالقتها مع عدة متغيرات مثل‬
‫االبداع‪ ،‬والنضج‪ ،‬والحوكمة‪ ،‬واألداء المؤسسي‪ ،‬وإدارة التميز‪.‬‬
‫أشارت جميع الدرا سات إلى أن اليقظة االستراتيجية تسهم في تعزيز القدرة‬
‫المؤسسية وتحقيق ميزة تنافسية‬
‫استفادة الدراسة الحالية من الدراسات السابقة في التعرف على األسس النظرية‬
‫لليقظة االستراتيجية‪ ،‬وفي بناء أداة الدراسة وهي االستبانة‪ ،‬وكذلك في تفسير‬
‫النتائج‪.‬‬
‫تتميز الدراسة الحالي ة عن الدراسات السابقة في دراسة اليقظة االستراتيجية من‬
‫حيث مصادر معلوماتها‪ ،‬وممارساتها‪ ،‬وكذلك معوقات تطبيقها‪ .‬كما تتميز في‬
‫مجتمع الدراسة والعينة؛ حيث الدراسة تتم على جامعة السلطان قابوس من‬
‫خالل وجه نظر قادتها األكاديميين‪.‬‬
‫منهج الدراسة وخطواته‬
‫اعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي الذي ال يقف عند مجرد جمع البيانات‬
‫وتبويبها‪ ،‬وإنما يعتمد على الفهم والتفسير‪ ،‬ومن ثم القياس والتحليل؛ بهدف الوصول إلى‬
‫نتائج واستنتاجات ووضع التوصيات؛ حيث يركز على الوصف الدقيق‪ ،‬والتفصيل‬
‫لظاهرة أو موضوع محدد وتبرير الظروف والممارسات‪ ،‬أو التقييم والمقارنة‪ ،‬ومعرفة‬
‫ما يعمله اآلخرون في التعامل مع الحاالت المماثلة لوضع الخطط المستقبلية (القحطاني‬
‫وآخرون‪ ،)204،2005،‬كما تستخدم الدراسة مجموعة من األساليب اإلحصائية‬
‫األخرى المناسبة ألهدافه‪ ،‬ومن ثم سارت الدراسة وفقا ً للخطوات التالية‪.‬‬
‫الخطوة األولي‪ :‬تحدي د اإلطار العام للدراسة ويتضمن‪ :‬المقدمة‪ ،‬والمشكلة‪ ،‬وحدود‬
‫الدراسة‪ ،‬وأهدافه‪ ،‬وأهميته‪ ،‬ومصطلحاته‪ ،‬والدراسات السابقة‪ ،‬ومنهج الدراسة‬
‫وخطواته‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬وضع إطار نظري يدور حول األسس النظرية لليقظة االستراتيجية‬
‫بالجامعات‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬دراسة واقع ممارسات اليقظة االستراتيجية بجامعة السلطان قابوس‬
‫ميدانيا‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬التوصل إلى إجراءات مقترحة لتفعيل ممارسات اليقظة االستراتيجية‬
‫بجامعة السلطان قابوس‪.‬‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫اإلطار النظري للدراسة‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫نظرا للتغيرات المستمرة والمنافسة الشديدة التي تواجه المؤسسات؛ نتيجة للتقدم‬
‫ً‬
‫ا لتكنولوجي واستخدام الطرق المبتكرة في إدارة األعمال‪ ،‬تحتاج المؤسسات إلى تبني‬
‫التوجه الريادي الذي يم ّكنها من تحقيق التفوق على المنافسين‪ ،‬والحفاظ على بقائها‬
‫واستمرارها)‪. (Abuzaid, 2017‬‬
‫وبالتالي أصبح العامل الرئيس لنجاح أي مؤسسة‪ ،‬االعتماد األكثر فاألكثر على‬
‫ا لمعلومات في كل الميادين؛ حيث أصبحت المنافسة تمارس ضغطها على المؤسسات في‬
‫جميع القطاعات‪ ،‬وفي ظل هذا المحيط ظهرت إشكالية جديدة تتمثل في كيفية الحفاظ‬
‫على التنافسية عن طريق التكلفة المنخفضة‪ ،‬وكيفية الحصول على التكنولوجيا المناسبة‪،‬‬
‫وكيفية الولوج إلى األسواق العالمية‪ ،‬ومن هذا المنطلق تستطيع المؤسسة عن طريق‬
‫التحكم الجيد في المعلومات‪ ،‬واستعمالها بالطريقة الذكية – بجانب عوامل أخرى – أن‬
‫تكون رائدة في مجال نشاطها(بومدين‪ ،)2 ،2010 ،‬ولتحقيق الريادة في عصر‬
‫المعلومات البد للمؤسسات أن تستخدم أنظمة متطورة للمعلومات واالتصاالت‪ ،‬فمنذ‬
‫ستينيات القرن العشرين‪ ،‬تم البدء في تطوير مداخل مختلفة لهذه األنظمة‪ ،‬والتي أصبحت‬
‫معروفة بأسماء مختلفة مثل‪ :‬أنظمة المعلومات اإلدارية (‪ )MIS‬أو أنظمة دعم اتخاذ‬
‫القرار (‪ )DSS‬أو أنظمة المعلومات التنفيذية (‪ .)EIS‬واليوم‪ ،‬أصبح مصطلح ذكاء‬
‫األعمال (‪ )BI‬راس ًخا في الممارسة وفي البحث)‪،(Azeroual &Theel, 2018‬‬
‫وكذلك نظام اليقظة االستراتيجية)‪.(SV‬‬
‫ومن الجدير بالذكر أن المؤسسات على اختالف أنواعها تحتاج إلى نظام لليقظة‬
‫االستراتيجية؛ لكي تدعم عملياتها في صنع القرار في كل المراحل‪ ،‬وباألخص‬
‫المؤسسات الحكومية‪ -‬والتي من بينها مؤسسات التعليم العالي‪ -‬في حاجة إلى معرفة‬
‫مسبقة لكي تخطط وتنفذ وتقيم عالقاتها مع األخرين )‪.(Arcos, 2016‬‬
 ‫أوال‪ :‬ماهية اليقظة االستراتيجية بالجامعات ‪Strategic Vigilance‬‬
‫في سياق التغييرات التي ال يمكن التنبؤ بها‪ ،‬والتي لها تأثير كبير على قدرة‬
‫المؤسسات على المنافسة‪ ،‬يعد توافر أدوات إدارية لتقييم االستعداد التنظيمي للمستقبل‬
‫أمرا إلزاميا؛ حيث ترجع فجوات األداء المسجلة بين المنافسين إلى اختالف درجة‬
‫االستعداد التنظيمي لتوقع اتجاهات السوق المستقبلية والرد عليها‪ ،‬وتكمن الكفاءة اإلدارية‬
‫في فهم ومعالجة تحديات السوق في البحث عن المعلومات ذات الصلة‪ ،‬والرد على‬
‫الغموض‪ ،‬وتطوير الرؤية المحيطة‪ ،‬والتغلب على التحيز المعرفي في تفسير االستجابة‬
‫الضعيفة‪ ،‬ومن أجل التعامل مع التعقيد المتزايد والتقلب في المشهد التنافسي‪ ،‬يجب على‬
‫المؤسسات البحث عن المعارف والمهارات التي يجب أن تطورها؛ لتحقيق التوجه‬
‫اإلداري المستقبلي‪ .‬وال تزال أنماط السلوك االستراتيجي الحالية تهيمن عليها نماذج‬
‫وأدوات معيارية أو محددة يمكن التنبؤ بها؛ لردع المكاسب الناتجة عن االبتكار والتغيير‬
‫في األسواق المستقبلية‪ .‬لذلك‪ ،‬ينبغي التدريب على المهارات األساسية في مجال اليقظة‬
‫االستراتيجية لدعم قرارات اإلدارة في توفير أدوات تعليمية قابلة للتعديل لالستفادة بنجاح‬
‫من القدرات الديناميكية للمنظمات)‪. (Bleoju & Capatin, 2019‬‬
‫وقد نشأ مفهوم اليقظة االستراتيجية كأحد تطبيقات مصطلح ذكاء االعمال‬
‫)‪ Business Intelligence (BI‬الذي تم تقديمه من قبل المحلل ‪Gartner Group‬‬
‫‪ Howard Dresner‬في منتصف التسعينيات‪ ،‬وتم تعريفه كمصطلح جماعي للمفاهيم‪،‬‬
‫واألساليب التي تدعم اتخاذ القرارات من خالل تحليل المعلومات‪ ،‬والتسليم‪ ،‬والمعالجة‪،‬‬
‫وأصبح استقصاء المعلومات واسع النطاق في ممارسة األعمال والعلوم ويستخدم على‬
‫نطاق واسع‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ال يزال هناك خالف في فهم المصطلح‪ ،‬مما يؤدي إلى مجموعة‬
‫غير محددة من التعاريف‪ .‬وفي عام ‪ ،1996‬تم تعريف ذكاء األعمال ‪ BI‬على النحو‬
‫التالي‪ :‬بأنه مجموعة من أدوات تحليل البيانات‪ ،‬وإعداد التقارير‪ ،‬واالستعالم التي يمكنها‬
‫أن تساعد المستخدمين على التنقل عبر مجموعة هائلة من البيانات لتجميع المعلومات‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫كما عرفه ‪(Wixom and‬‬ ‫القيمة منها"‪(Azeroual & Theel, 2018).‬‬
‫)‪Watson, 2010‬بأنه مجموعة من التكنولوجيا والتطبيقات والعمليات المستخدمة؛‬
‫لجمع وتخزين‪ ،‬وإتاحة‪ ،‬وتحليل البيانات؛ لمساعدة المستخدمين في صنع قرارات أفضل"‬
‫(‪ ، )p.13‬كما ت ُ ّ‬
‫مكن أنظمة ‪ BI‬المؤسسات من اتخاذ قرارات مستنيرة‪ ،‬وبالتالي يمكن‬
‫مصدرا للميزة التنافسية)‪. (Mudzana, & Maharaj, 2017‬‬
‫ً‬ ‫اعتبارها‬
‫ومن ثم أصبح مصطلح ذكاء األعمال (‪ )BI‬ذو شعبية متزايدة في العقود القليلة‬
‫الماضية‪ .‬وفقًا لـ ‪ ،)2012, 6( & Søilen Sabanovic‬فإن ذكاء األعمال هو‬
‫مصطلح متعدد الجوانب يشمل التقنيات والعمليات واألدوات التي تسهل عملية صنع‬
‫القرار بشكل أسرع‪ ،‬وأكثر فاعلية في المؤسسات‪ .‬يتفق هذا التعريف تما ًما مع تعريف‬
‫)‪ Popovič, et.al., (2012, 730‬لذكاء األعمال‪ ،‬وهو "عبارة عن تركيبة من‬
‫العمليات واألسا ليب المحوسبة التي تساعد على تحويل البيانات إلى معلومات ثم إلى‬
‫معرفة تساعد في اتخاذ القرارات‪ ،‬كما توفر أنظمة ذكاء األعمال األدوات األساسية التي‬
‫تساعد في إعداد التقارير الفعالة وتحليل المعلومات؛ لفهم البيئات الداخلية والخارجية‬
‫التنظيمية‪ ،‬مما يوفر للمديرين البيانات األساسية التي يتم استخدامها في عمليات صنع‬
‫القرار"‪.‬‬
‫ويُنظر إلى أنظمة ذكاء األعمال حاليًا على أنها حل لكثير من المشكالت التي أثرت‬
‫على المؤسسات بشكل غير متوقع‪ ،‬بصرف النظر عما إذا كانت هذه المؤسسات كبيرة أو‬
‫ً‬
‫حلوال‬ ‫صغيرة )‪ ،(Fourati-Jamoussi & Niamba, 2016‬وتقدم هذه األنظمة‬
‫تقنية توفر إمكانات تحليلية باإلضافة إلى خدمات تكامل البيانات التي يمكن أن توفر‬
‫معلومات لها قيمة لدى أصحاب المصلحة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن تقييم نجاح أنظمة ذكاء‬
‫األعمال يمثل مشكلة؛ ألنها تغطي المؤسسات بأكملها‪ ،‬ويمكن أن تكون فوائدها طويلة‬
‫األجل فقط )‪ .(Popovič et al., 2012, 730‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يُنظر إلى‬
‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة على أنها متأخرة عندما يتعلق األمر بتنفيذ النظم‬
‫التكنولوجية‪ ،‬وذلك ألنها تفتقر إلى القدرة المالية‪ ،‬باإلضافة إلى الخبرة المطلوبة لتنفيذ‬
‫وإدارة أنظمة البيانات الكبيرة‪ ،‬وبالتالي ركز معظم الباحثين على المؤسسات الكبيرة‪،‬‬
‫وأهملوا المؤسسات الصغيرة والمتوسطة )‪.(Gauzelin and Bentz, 2017‬‬
‫كما يرتبط مصطلح اليقظة االستراتيجية بمفهوم الذكاء االستراتيجي‪ ،‬وقد يعتبرهما‬
‫بأنهما مصطلحان مترادفان‪ -‬كأحد األساليب المفيدة التي تجعل المؤسسات قادرة على‬
‫تحقيق التميز وريادة األعمال‪ ،‬كما يمكن أن تسهل المعلومات االستراتيجية التوجه‬
‫الريادي من خالل توفير معلومات مفيدة للمؤسسات حول بيئة أعمالهم‪ ،‬والمنافسين‪،‬‬
‫والعمالء‪ ،‬واألسواق الالزمة؛ الستباق التغييرات‪ ،‬وتصميم االستراتيجيات المناسبة‪ .‬ويتم‬
‫تعريف الذكاء االسترات يجي على أنه عملية أو أداة لجمع المعلومات التي تساعد صناع‬
‫القرار على الحصول على المعرفة التي تدعم اتخاذ القرار من خالل المسح البيئي‬
‫للمنظمة ثم تحليل المعلومات‪ ،‬والقدرة على التنبؤ والتخطيط المستقبلي‪ ،‬والتكيف مع‬
‫التغيرات البيئية‪ .‬كما أنه فهم واقعي للمواقف وتطوير االستراتيجيات المناسبة‪ ،‬وتكييف‬
‫مكان العمل مع مواقف مختلفة‪ ،‬كما يمكن الحصول على المعلومات المطلوبة‪ ،‬والمفيدة‬
‫حول بيئة العمل؛ الستباق التغييرات‪ ،‬وتصميم االستراتيجيات المناسبة التي من شأنها‬
‫خلق قيمة وبناء النمو المستقبلي للربحية في األسواق الجديدة‪ ،‬وتتلخص أهمية الذكاء‬
‫االستراتيجي في دورها في تأهيل المؤسسات لتكون قادرة على إجراء االبتكار‪ ،‬وصياغة‬
‫استراتيجيات التغيير المبتكرة‪ ،‬واتخاذ القرارات بطريقة فعالة‪ ،‬وتحقيق وضع تنافسي‬
‫متفوق مقارنة مع اآلخرين)‪. (Abuzaid, 2017‬‬
‫ويعد مفهوم اليقظة االستراتيجية من المفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬التي نشأت وتطورت‬
‫في مجال إدارة االعمال‪ ،‬والقت اهتماما كبيرا في اآلونة األخيرة‪ ،‬وقد ارتبطت ارتباط‬
‫وثيقا بمراقبة البيئة المحيطة بالمؤسسة‪ ،‬وتحليل ما بها من أحداث ومتغيرات‪ ،‬ومن ثم‬
‫فهي تعد بمثابة نظام رادار للمؤسسة يساعدها على مالحظة محيطها الداخلي والخارجي‬
‫ومراقبته‪ ،‬مما يساعدها على فهم األحداث بشكل استباقي والتنبؤ بها واالستعداد لها‪ ،‬بما‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫يؤدي إلى االستغالل االمثل للفرص المتاحة‪ ،‬وتجنب المخاطر المحتملة‪ ،‬ومن ثم إلى‬
‫ضمان بقاء المؤسسة واستمرارها‪ ،‬وتعزيز موقعها التنافسي بين غيرها من المؤسسات‬
‫(عطية‪.)2017 ،‬‬
‫قبل التطرق إلى مصطلح اليقظة االستراتيجية‪ ،‬يمكن توضيح معني مصطلح اليقظة‪-‬‬
‫بشكل عام‪ -‬كالتالي‪:‬‬
‫اليقظة أو التيقظ تطابق حالة الوعي أين تكون حواسنا منفتحة على العالم من حولنا‬
‫أي االنتباه لكل ما يحيط بنا‪ ،‬وأخذ الحيطة منه (عالوي‪.)82-81، 2011 ،‬‬
‫وفي اللغة نقول يقﻆﹶ ويﹶقﻆﹸ يقﹶﻈا‪ ،‬ونقول كذلك تﻴقﱠﹶﻆ تيقظا لشيء ما أي انتبه للشيء‬
‫وأخذ الحيطة منه‪ ،‬كما نقول أيضا اليقظ والمتيقظ‪ ،‬وهو الشخص الذي يكون في حالة‬
‫اليقظة‪ .‬ويستعمل "الﺘﻴﱡقﻆ أيضا بغض النظر عن الحالة العادية للشخص؛ لإلشارة عن‬
‫الرغبة في االستمرار في هذه الحالة من الوعي هذا من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى تنطبق‬
‫كلمة "الﻴقظ "على كل الذين يتمكنون من البقاء متيقظين‪ ،‬وحتى على الذين يسعون إلى‬
‫مراقبة أو حراسة شيء ما‪ ،‬والحفاظ عليه (معجم المعاني الجامع‪.)2016 ،‬‬
‫وقد استخدم مصطلح اليقظة أول األمر باللغة الفرنسية)‪ (Veille‬والذي يعني االنتباه‬
‫أو الحذر واليقظة )‪ (Vigilance‬مأخوذة من كلمة الالتينية )‪ (Viglantia‬التي تعني‬
‫المراقبة بالرادار من أجل حماية منطقة ما استنادا على العمل المنظم الذي يهتم بالكشف‬
‫والبحث عن المعلومات التي تؤثر على قدرة المنظمة على المراقبة؛ ليجعلها تلعب دورا‬
‫هجوميا الكتساب المعرفة حول البيئة (الكالبي والموسوي والحدراوي‪.)356 ،2018 ،‬‬
‫وعادةً ما تُستخدم كلمة "اليقظة" في سياقات مختلفة‪ ،‬ولكن فيما يتعلق بمشاركة‬
‫الفكر‪ ،‬فإنها تحدد معنيين مختلفين تما ًما هما‪ :‬أنه يمكن أن تصف اليقظة العملية والنشاط؛‬
‫وبالتالي‪ ،‬يمكننا التحدث عن "نشاط إعالمي"؛ من ناحية أخرى‪ ،‬يتم استخدام اليقظة‬
‫للكشف عن المنتج النهائي لتلك العملية‪ .‬بمعنى آخر‪ ،‬يمكن أن نتحدث عن "تطوير" أو‬
‫"حيازة" أو "إنتاج" اليقظة)‪.(Strain,2013‬‬
‫وتجدر اإلشارة إلى أن مفهوم اليقظة في أوروبا مرتبط بالمعلومة التكنولوجية‪ ،‬في‬
‫حين أن المفهوم في الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬فهو مرتبط بالمنافسة‪ ،‬فضال عن أن‬
‫الدور األول لنجاح المؤسسات راجع لعملية اليقظة‪ ،‬وتحليل أنشطة المنافسين (حديد‬
‫وحديد‪.)2005 ،‬‬
‫ويجب أن نفرق بين اليقظة والمراقبة؛ حيث تتوقف المراقبة على رصد لما يجري‬
‫من تغييرات في البيئة الخارجية سواء كانت إيجابية أو سلبية‪ ،‬وتحليل آثارها في سياقات‬
‫معينة‪ ،‬بينما تمتد اليقظة لتشمل حالة التأهب‪ ،‬واالستعداد للكشف عن الخطر المتوقع من‬
‫المنافسين في البيئة الخارجية‪ ،‬وذلك من خالل الكشف عن التهديدات التي تواجه‬
‫المؤسسة‪ ،‬ومحاولة االستعداد لالستجابة لها (عبد العزيز‪.)2016،‬‬
‫ويمكن وصف اليقظة على أنها معلومات تمت معالجتها‪ ،‬مما يعني أنه يجب معالجة‬
‫المعلومات الخام قبل تفسيرها‪ ،‬ولكن أحد العناصر الرئيسية المفقودة من التعاريف التي‬
‫تدور حول فكرة المعالجة هو أن اليقظة تتطلب درجة عالية من التفسير‪ ،‬مع تكهنات ال‬
‫مفر منها‪ .‬بغض النظر عن مجال النشاط الذي تشارك فيه‪ ،‬ومن ثم البد من االهتمام‬
‫بالمشكالت التي يجب حلها‪ ،‬والحاجة إلى تخطيط متماسك‪ ،‬والبحث عن البيانات‬
‫وجمعها‪ ،‬وتقديم اإلجابات)‪. (Strain,2013‬‬
‫كما يعرف قاموس أوكسفورد اإلنجليزي المختصر اليقظة بأنها "تعني مجموع‬
‫المعلومات المعروفة‪ ،‬وفي النهاية‪ ،‬التفسير من أجل تحديد المعنى‪ ،‬وغالبًا ما يتم وصف‬
‫اليقظة بعبارات مثل‪" :‬أين ولماذا؟"‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬يمكن العثور على ارتباط كلمة "اليقظة"‬
‫بمجاالت مثل‪ :‬السياسية أو االقتصادية أو العسكرية أو اإلجرامية في جميع أنحاء العالم‬
‫)‪.(Strain,2013‬‬
‫أما بالنسبة لمفهوم اليقظة االستراتيجية‪ ،‬فقد تعددت تعريفات مفهوم اليقظة‬
‫االستراتيجية بشكل عام‪ ،‬ومنها ما يلي‪:‬‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫• "أسلوب منظم في اإلدارة االستراتيجية للمؤسسة‪ ،‬تركز على تحسين تنافسيتها‪،‬‬
‫بجمع ومعالجة ونشر المعرفة المفيدة للتحكم في المحيط (التهديدات والفرص)‪ ،‬هذا‬
‫المنهج الذي يساهم في أخذ القرارات يستعمل وسائل معينة‪ ،‬ويجند العمال‪ ،‬ويرتكز‬
‫على نشاط الشبكات الداخلية والخارجية" (سحنون وثاليجية‪.)140 ،2018 ،‬‬
‫• "عملية مستمرة تؤدي إلى الجمع المخصص‪ ،‬والمتكرر للبيانات (أو المعلومات أو‬
‫االستخبارات)‪ ،‬ومعالجتها وفقا لغرض أو أكثر من أغراض المستخدمين باستخدام‬
‫الخبرة ذات صلة بالموضوع أو طبيعة المعلومات المجمعة‪ ،‬تدفع المؤسسة إلى‬
‫المساهمة في التغيير عوضا عن االقتصار على رد الفعل‪ ،‬فهي فعل إرادي‬
‫جماعي يعتمد باألساس على تبادل واقتسام المعلومات سواء على مستوى‬
‫التحصيل أو التحليل‪ ،‬ومصدر لالبتكارات من خالل تحفيز البحث عن أفكار جديدة‬
‫وتطويرها" (بومدين‪.)1 ،2010 ،‬‬
‫• مجموعة من العمليات التي تتمثل في البحث عن المعلومات الهادفة والفعالة‬
‫ومعالجتها‪ ،‬ونشرها؛ لتكون متوفرة في الوقت‪ ،‬والمكان المناسبان؛ الستخدامها في‬
‫اتخاذ قرارات فعالة ومصيرية )‪.(Clar, 2008, 10‬‬
‫• نظام للرقابة المست مرة للبيئة المحيطة بالمؤسسة‪ ،‬تساعدها على التقاط مؤشرات‬
‫استباقية‪ ،‬تعمل على تحليلها ومعالجتها وتخزينها وتوزيعها؛ لتوفير المعلومة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬واتخاذ القرار المناسب في الوقت المناسب‪ ،‬وضمان الميزة‬
‫التنافسية‪ ،‬وبالتالي االستدامة (عقون‪.)270 ،2016 ،‬‬
‫• عبارة عن تجميع ألنواع مختلفة من الذكاءات؛ لتوفير المعلومات والمعارف ذات‬
‫القيمة العالية نحو اتخاذ القرارات االستراتيجية التنظيمية‪ ،‬تركز على أفضل السبل‬
‫لوضع المؤسسة في مواجهة التحديات والفرص المستقبلية؛ لتحقيق أقصى قدر من‬
‫النجاح )‪.(Liebowitz, 2006, p.22‬‬
‫• "نظام معلوماتي تراقب وتتابع المؤسسة من خالله البيئة الخارجية؛ للوقوف على‬
‫الوضع الراهن‪ ،‬واكتشاف إشارات اإلنذار المبكر من أجل اتخاذ القرارات‬
‫االستراتيجية‪ ،‬والرشيدة في الوقت المناسب" )‪.(Rothberg, 2010, 14‬‬
‫• ذلك اإلجراء الجماعي المستمر الذي من خالله "مجموعة أفراد يجمعون بصفة‬
‫تطو عية‪ ،‬ويستعملون المعلومات ذات الطابع االستباقي‪ ،‬والتي تخص التغير‬
‫المحتمل الناتج في البيئة الخارجية للمنظمة؛ بهدف خلق فرص أعمال‪ ،‬وتخفيض‬
‫األخطار‪ ،‬وعدم التأكد بصفة عامة" (زرواط ومالحي‪.)141 ،2014 ،‬‬
‫• السياق المعلوماتي الذي بواسطته تتمكن المؤسسة من االصغاء المسبق‪ ،‬واالرادي‬
‫إلى بيئتها الخارجية؛ بغرض فتح منافذ على الفرص المناسبة؛ الستغاللها في‬
‫وقتها‪ ،‬أو لمعرفة االخطار وتفاديها‪ ،‬والتقليل من آثارها‪ ،‬وتتضمن هذه العملية‬
‫تجميع وتوزيع‪ ،‬وتحليل المعلومات االستراتيجية‪ ،‬ونشرها بغرض تغذية القرارات‬
‫االستراتيجية (الشريف ومحلب‪.)134 ،2015 ،‬‬
‫• "المراقبة والمتابعة العامة والذكية لمحيط المؤسسة من خالل البحث عن‬
‫المعلومات الواقعية والمستقبلية" (عبد العزيز‪)33 ،2016،‬‬
‫• سيرورة متواصلة تهدف من خاللها المؤسسة إلى حراسة بيئتها؛ من أجل جمع‬
‫ومعالجة ونشر المعلومات التي تمكنها من اتخاذ القرارات الفعالة في استغالل‬
‫الفرص‪ ،‬وتقليص التهديدات (حليمي ودروازي‪.)63 ،2017 ،‬‬
‫• الوظيفة العلمية االستراتيجية التي يقوم األفراد والمؤسسات من خاللها بتتبع‬
‫المعلومات المتعلقة بالتغيرات التي قد تحدث في البيئة الخارجية واستخدامها بشكل‬
‫استباقي (بوداود‪.)132 ،2019 ،‬‬
‫• هي االهتمام والوعي باألحداث الجارية والتجارب الداخلية والخارجية‪ ،‬والتدقيق‬
‫المستمر في التوقعات والرغبة في االبتكار (‪(Weick & sutcliffc, 2006‬‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫أما بالنسبة لليقظة االستراتيجية للجامعات‪ ،‬فتتجسد في تواجد نظام معلوماتي داخل‬
‫الجامعة يقوم برصد جميع متغيرات البيئة الخارجية باستمرار من أجل الكشف عن‬
‫الفرص المتاحة أمام الجامعات الستغاللها‪ ،‬ومحاولة تجنب التهديدات التي تواجه‬
‫الجامعات من خالل تقدم منافسيها‪ ،‬وأيضا مناجل التنبؤ بما سيحدث في الجامعات‬
‫األخرى من أجل اتخاذ قرار يساعد الجامعات في التعامل مع المتغيرات المستقبلية (عبد‬
‫العزيز‪.)33 ،2016،‬‬
‫كما حددها العتيبي والقحطاني (‪ )87 ،2015‬بأنها "مدى قدرة الجامعة على تكوين‬
‫نظرة شاملة عن بيئتها الداخلية‪ ،‬بمختلف األنشطة‪ ،‬والوظائف وبيئتها الخارجية من خالل‬
‫دورة معلوماتية تبدأ بالرصد االستراتيجي للتغيرات‪ ،‬وتنتهي بتوفير المعلومات الدقيقة‪،‬‬
‫بهدف خفض حاالت عدم التأكد والتحليل الحالي‪ ،‬والتنبؤ المستقبلي بالتغيرات البيئية‪،‬‬
‫ورفع المعرفة التنظيمية‪ ،‬ودعم متخذي القرارات االستراتيجية داخل الجامعة؛ حيث‬
‫تتكون من عدة أنواع هي‪ :‬اليقظة التكنولوجية‪ ،‬واليقظة التنافسية‪ ،‬واليقظة الوثائقية‪،‬‬
‫واليقظة البيئية واليقظة الداخلية"‪.‬‬
‫وعرفها الزهيري (‪ )5 ،2018‬بأنها "عملية مستمرة من بحث وجمع ومعالجة‬
‫للمعلومات االستراتيجية‪ ،‬والقيام بنشرها من أجل استخدامها من طرف متخذي القرارات‬
‫في المؤسسة؛ لتحقيق التميز في األداء‪ ،‬والتنافسية به‪".‬‬
‫وباستقراء التعريفات السابقة يتضح أن اليقظة االستراتيجية للجامعات تتميز بما يلي‪:‬‬
‫• استباقية؛ حيث تدفع الجامعة إلى التغيير وعدم االقتصار على كونها رد الفعل لما‬
‫يحدث من تغيرات محيطة بها‪.‬‬
‫• فعل إرادي جماعي يعتمد باألساس على تبادل واقتسام المعلومات سواء على مستوى‬
‫الجمع أو التحليل‪.‬‬
‫• مصدر لالبتكارات واالبداع من خالل تحفيز البحث عن أفكار جديدة ومبتكرة‬
‫وتطويرها‪.‬‬
 ‫• عملية منظمة من بحث وتحليل وانتقاء مالئم للمعلومات‪ ،‬والتي تقدم مزايا تنافسية‬
‫للجامعة‪.‬‬
‫• تساعد على الوصول إلى قرارات استراتيجية فعالة‪.‬‬
‫• تعتمد على توافر نظام معلوماتي فعال يرصد كافة التغيرات بالبيئة الداخلية‬
‫والخارجية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية اليقظة االستراتيجية للجامعات‬
‫تمثل اليقظة االستراتيجية الدور الحاسم في مراحل صياغة االستراتيجية للمؤسسة‪،‬‬
‫فهي بمثابة حجر األساس الذي ترتكز عليه جميع العمليات المستقبلية بالمؤسسة‪ ،‬وتبرز‬
‫أهمية اليقظة من خالل إدارة الخطر الذي تتعرض له المؤسسات ومواجهة التهديدات‬
‫الخارجية المحتملة بطرق فعالة‪ ،‬وتساعد المدراء على وضع البرامج البناءة من أجل الحد‬
‫من هذه التهديدات‪ ،‬والتكيف معها؛ لتقليل الخسائر إلى الحد األدنى (الشمري‪.)2019 ،‬‬
‫كما تعد اليقظة أحد المتطلبات األساسية التي تسبق تكوين االستراتيجية‪ ،‬وجهود‬
‫االتصال االستراتيجي ألي منظمة؛ حيث تلعب اليقظة االستراتيجية دورا مهما في‬
‫صياغة القرارات االستراتيجية الفعالة‪ ،‬كما تساعد المؤسسة في الوصول إلى معلومات‬
‫استخبارية حول بيئة المؤسسة‪ ،‬هذه المعلومات ضرورية؛ اللتقاط استجابة تنظيمية‬
‫مدروسة للظروف المتغيرة‪ ،‬ولمواجهة التحديات من البيئة أو من أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫باإلضافة إلى أن تكييف خطط المؤسسة مع البيئة الديناميكية يتطلب القيام باليقظة‬
‫االستراتيجية؛ لتفسير التطورات وتحديد عوامل أو مسببات التغيير‪ ،‬والوصول إلى‬
‫قرارات وإجراءات التي تؤدي إلى استراتيجيات جديدة)‪. (Arcos, 2016‬‬
‫ومن الجد ير بالذكر أن اليقظة االستراتيجية كأحد أنظمة ذكاء االعمال‪ ،‬تعمل بشكل‬
‫كبير على تعزيز عملية صنع القرارات ( ; ‪(Sabanovic & Søilen. 2012, 6‬‬
‫‪ ،Popovič et al., 2012‬ووفقًا لـ ‪ (2012, 730-731) Popovič et al‬توفر‬
‫أنظمة ذكاء األعمال معلومات جيدة للمنظمات التي تعتبر ضرورية في عملية صنع‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫القرار؛ هذا ألنها تزود العاملين بفرصة الوصول إلى المعلومات في الوقت المناسب‪،‬‬
‫وتحليلها بشكل فعال‪ ،‬وحدسي‪ ،‬وبالتالي تتيح الفرصة للمؤسسة التخاذ القرار الصحيح‬
‫واتخاذ اإلجراء الصحيح‪ .‬لذلك تساعد المؤسسة على التفكير في المشكلة‪ ،‬والتخطيط لها‬
‫وال تنبؤ بها وحلها بطريقة مبتكرة‪ .‬كما تشدد على التفكير التجريدي‪ ،‬والطرق المبتكرة‬
‫نظرا التخاذ اإلجراءات المناسبة من أجل النهوض‬
‫ً‬ ‫لحل المشكالت في الوقت المناسب‬
‫بأهداف العمل‪ ،‬والتغلب على أي حدث مزعج يلوح في األفق‪ .‬كما يرى كال من ( ‪,‬‬
‫‪ Sabanovic & Søilen )20126‬أن أنظمة ذكاء األعمال ال تساعد فقط في اتخاذ‬
‫قرارات أفضل وأكثر فاعلية بل تؤثر أيضًا على المؤسسة بأكملها لتحسين عائدها على‬
‫وموردين‪ ،‬وأيضًا تجنيد أفضل الموظفين‪ ،‬وتعزيز‬
‫ّ‬ ‫االستثمار‪ ،‬واكتساب عمالء جدد‬
‫رضاهم‪ .‬كما توفر رؤية أكبر لألعمال من خالل السماح للقادة بفهم كامل للمؤسسة‪،‬‬
‫والبيئة التي تعمل فيها‪ ،‬مما يمنح المؤسسة ميزة تنافسية‪ .‬كما أن هذه األنظمة مهمة أيضًا‬
‫في تحديد القرار االستراتيجي للمؤسسة؛ حيث تساعد على تجنب سوء فهم أهداف‬
‫المؤسسة‪ ،‬وهذا أمر حيوي لضمان أن جميع أعضاء المؤسسة وأفعالهم سوف تسير في‬
‫نفس االتجاه‪ .‬كما أشار ‪ (2013, 16) Jenster & Søilen‬إلى أنه يمكن استخدام‬
‫ذكاء األعمال الكتساب ذكاء تنافسي‪ ،‬وهو أمر حيوي في صياغة استراتيجية المؤسسة‪،‬‬
‫وبالتالي لها تأثير على تحسين أداء المؤسسة ككل‪.‬‬
‫وعالوة على ما سبق‪ ،‬فقد أشار )‪ (Iancu, 2018‬إلى أن اليقظة االستراتيجية‬
‫تساعد على زياد ة قبول المستفيدين للمؤسسة؛ حيث إن المؤسسة القائمة على المعرفة‬
‫تحظى بقبول متزايد بدال من المؤسسة القائمة على التحكم والسلطة‪ ،‬كما تساعد تقنية‬
‫المعلومات في احترافية المديرين؛ لضمان جودة القرارات‪ ،‬وبالتالي تحسين أداء‬
‫المؤسسات‪.‬‬
‫وبناء على ما سبق‪ ،‬يمكن القول بإن اليقظة االستراتيجية تلعب دورا مهما‬
‫للمؤسسات بشكل عام‪ ،‬والجامعات بشكل خاص؛ حيث تساعدها على اتخاذ القرارات من‬
‫خالل مالحظة‪ ،‬وتحليل بيئتها واالثار االقتصادية الحالية‪ ،‬والمستقبلية؛ من أجل استخراج‬
‫الفرص والتهديدات‪ .‬كما أنها تركز أساسا على المعلومات االستراتيجية‪ ،‬ويمكن تلخيص‬
‫أهميتها فيما يلي‪( :‬عالوي‪86-85، 2011 ،‬؛ كرومي وعمرستي‪2010 ،‬؛ هاشم‬
‫وناصف‪2017،‬؛ عطية‪2017 ،‬؛ عقون‪2016 ،‬؛ قادري وقارة‪2016 ،‬؛ محمد ومحمد‬
‫وفاضل‪2018 ،‬؛ بلبصير وابن بريكة‪)333 ،2018 ،‬‬
‫• تسمح بمرور جيد للمعلومة عبر مختلف المستويات التنظيمية في الجامعة‪ ،‬كما‬
‫تسمح لها أيضا بمراقبة مستمرة ومتواصلة لبيئتها‪.‬‬
‫• تساعد على التوصل إلى المعرفة المعمقة لألسواق والمنافسين‪.‬‬
‫• اكتساب موقع قوي من أجل طرح خدماتها وبرامجها المبتكرة في السوق‪.‬‬
‫• الزيادة من أثر التآزر والتعاضد في الجامعة‪.‬‬
‫• ضمان االستجابة الجيدة لحاجات المستفيدين‪.‬‬
‫• تسهم في توفير مجموعة من المعلومات الدقيقة في الوقت المناسب التي تدعم‬
‫وتسهل عملية اتخاذ القرار الفاعل‪.‬‬
‫• تساعد القيادات الجامعية على استغالل ليس فقط الفرص‪ ،‬وتجنب التهديدات بل‬
‫تحليل حركة الفعاليات االقتصادية‪ ،‬وتأمين الحماية للجامعة‪ ،‬وتحقيق مصالحها‪.‬‬
‫• أداة حقيقي ة لتحسين األداء تسمح للجامعة بالتوقع في الساحة التنافسية بأفضل‬
‫طريقة ممكنة‪ ،‬وتختص بالتسيير األمثل للمعلومات التي تساعد صناع القرار على‬
‫تطوير الجامعة‪ ،‬وحسن أدائها‪.‬‬
‫• تسمح باتخاذ أفضل القرارات بكل آمان وثقة‪ :‬وهذا من خالل ما توفره من‬
‫معلومات ذات طبيعة استراتيجية حول محيط الجامعة‪.‬‬
‫• رصد ومراقبة وسبق التغيرات الحاصلة؛ بحيث ال تتفاجأ الجامعة بالتغيرات‬
‫الحاصلة في المحيط سواء كانت تكنولوجية‪ ،‬تنافسية‪ ،‬اجتماعية‪...‬‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫• وسيلة استراتيجية للتسيير‪ ،‬أي تكشف عن التهديدات والفرص والتي تستطيع أن‬
‫تغير من استراتيجية الجامعة ومن المنافسة في السوق‪.‬‬
‫• التقييم الموضوعي لوضعية الجامعة التنافسية‪.‬‬
‫• زيادة هامش الربح؛ حيث تسمح اليقظة االستراتيجية من الناحية المالية بتحقيق‬
‫الوفرة؛ ألن المعلومات التي يتم جمعها قادرة على التحسين من الخصائص التقنية‬
‫للخدمة‪ ،‬وجودتها والتخفيض من كلفتها‪.‬‬
‫• تسمح بالحصول على أفضل رؤية وتصور للسلوكيات الحالية‪ ،‬والمستقبلية‬
‫للمنافسين‪.‬‬
‫• تساعد على إدارة التغيير بالجامعات وقيادته‪ ،‬وذلك بما يتالءم مع طبيعة‬
‫المتغيرات المستقبلية من ناحية‪ ،‬وبما يتالءم مع احتياجات سوق العمل‪ ،‬وتطلعات‬
‫العمالء الخارجين من ناحية أخرى‪ ،‬مع العمل على توفير جميع التدابير الالزمة‬
‫لنجاح التغيير‪ ،‬مما يؤدي إلى إحداث التغيير المطلوب في الوقت المناسب‪،‬‬
‫والزمان المناسب‪ ،‬وبما ال يؤدي إلى حدوث أي خلل في أداء الجامعة‪.‬‬
‫• تعمل على زيادة وعي العاملين بالجامعات‪ ،‬فهي تساعد على زيادة وعي أعضاء‬
‫هيئة التدريس‪ ،‬واإلداريين بمختلف المتغيرات‪ ،‬والمستجدات التي تحدث في البيئة‬
‫المحيطة بالجامعات‪ ،‬مما يجعلهم أكثر وعيا بما يحدث في بيئة العمل‪ ،‬وأكثر فهما‬
‫لمتطلباته‪ ،‬ومن ثم أكثر قدرة على التفاعل‪ ،‬والمشاركة بإيجابية في تحسين العمل‪،‬‬
‫وتحقيق أهدافه المختلفة‪.‬‬
‫ومن ثم يمكن القول بأن أهمية اليقظة االستراتيجية للجامعات تنطلق من هدفها‬
‫األساسي في تمكين الجامعة من تحسين مركزها التنافسي‪ ،‬ومستوى ممارستها‪ ،‬وذلك‬
‫على أساس المقارنة بغيرها من المؤسسات المنافسة‪ ،‬ورصد ومراقبة واستباق كافة‬
‫التغيرات‪ ،‬وتخفيض التكاليف واالستجابة الجيدة لحاجات المستفيدين وتوقعاتهم‪ ،‬مما‬
‫يؤدي في النهاية إلى تحسين جودة الخدمة المقدمة‪ ،‬ومن ثم ميزة تنافسية عالية‪.‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬أبعاد اليقظة االستراتيجية للجامعات‬
‫تقسم أبعاد اليقظة االستراتيجية على حسب ميدان النشاط المستهدف؛ حيث هناك‬
‫أنواع متعددة تمت اإلشارة إليها من قبل الكثير من الباحثين ومن هذه األبعاد‪ :‬اليقظة‬
‫التسويقية‪ ،‬واليقظة التنافسية‪ ،‬واليقظة المجتمعية )‪ ،(Humbel,2007‬كما قسمها‬
‫)‪ Lesca & Raymond (2017‬إلى اليقظة التكنولوجية‪ ،‬والتنافسية‪ ،‬والتجارية‬
‫والقانونية‪ ،‬بينما قسمها عطية (‪ )2017‬والعتيبي والقحطاني (‪ )2015‬إلى اليقظة‬
‫التكنولوجية‪ ،‬والتنافسية‪ ،‬والوثائقية‪ ،‬والتسويقية‪ ،‬والبيئية‪ ،‬والتنظيمية‪.‬‬
‫وبناء على ما سبق تتبنى الدراسة األبعاد التالية لليقظة االستراتيجية بالجامعات‬
‫باعتبارها أكثر األبعاد شيوعا واستخداما‪ ،‬وهي كالتالي‪:‬‬
‫‪ -1‬اليقظة التجارية (يقظة التسويق)‪ :‬يهتم هذا البعد من أبعاد اليقظة بالعمالء‬
‫وبالموردين (حديد وحديد‪)2005 ،‬؛ حيث تهتم اليقظة التجارية بمتابعة تطور‬
‫احتياجات العمالء على المدى الطويل‪ ،‬فالمنتجين (المقدمين للخدمة) بحاجة إلى‬
‫االخذ بعين االعتبار اهتمامات المستفيدين‪ ،‬وأذواقهم وتطور عالقاتهم بالمؤسسة‪،‬‬
‫كما أنها تهتم بمتابعة عروض الموردين التي تتعلق بالمنتجات‪ /‬الخدمات الجديدة‪،‬‬
‫إذا اليقظة التجارية تتكفل بالمتابعة المستمرة لتطور احتياجات العمالء‪ ،‬وقدرتهم‬
‫على الوفاء ووضعية موردي المؤسسة‪ ،‬وقدرتهم على توفير المدخالت األولية‪،‬‬
‫الشيء الذي يسمح بالقول بأن المؤسسة يجب أن تكون على دراية تامة بالسوق‪،‬‬
‫وظروفه من خالل المعلومات التسويقية التي تتعلق بالمستفيدين والمزودين‬
‫والمقدمين للخدمة ‪/‬المنتح‪ ،‬إذن نحتاج إلى تنمية قدرات ومهارات من توكل إليها‬
‫مهمة الحصول على المعلومات (خلفالوي‪.)2017 ،‬‬
‫وبتطبيق هذا البعد على الجامعات‪ ،‬فيجب آال تنعزل الجامعات عن عمالئها من‬
‫المؤسسات التنموية بالمجتمع‪ ،‬ودراسة متطلبات المجتمع واحتياجاته‪ ،‬ومحاولة‬
‫تحليل هذه المتطلبات والجودة المطلوبة بها؛ حتى تتمكن الجامعة من تجاوز هذه‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫المتطلبات إلعطائها ميزة تنافسية عن الجامعات األخرى (عبد العزيز‪2016،‬؛‬
‫الكالبي والموسوي والحدراوي‪ .)2018 ،‬فضال عن العمل على انتقاء أفضل‬
‫الموارد (المدخالت) للوصول إلى أفضل المخرجات من خالل شروط ومعايير‬
‫القبول بالجامعات‪ ،‬وكذلك شروط التعيين واالستقطاب في الوظائف الجامعية‪.‬‬
‫‪ -2‬اليقظة التنافسية هي البحث والمعالجة والنشر للمعلومة المتعلقة بمنافس المؤسسة‪،‬‬
‫أي تتعلق بمراقبة المنافسين المباشرين وغير المباشرين‪ ،‬الحاليين والمحتملين‪،‬‬
‫فاليقظة التنافسية تقوم بمتابعة استراتيجيات المنافسين‪ ،‬وسياساتهم التسعيرية‪،‬‬
‫ومنتجاتهم وخدماتهم الجديدة‪ ،‬ونتائجهم المالية‪ ،‬والتوظيفات التي يقومون بها‪،‬‬
‫وعمالئهم‪ ،‬وعقودهم الجديدة‪ ،‬اتصاالتهم‪ ،‬أو المقاالت التي تنشر لهم في الجرائد‪،‬‬
‫واتفاقياتهم‪ ،‬والتحالفات التي يقومون بها‪ ،‬ودخول منافسين جدد (فرج‪.)2015 ،‬‬
‫ومن ثم فإن اليقظة التنافسية تهتم بالبيئة التي تتطور فيها المؤسسة المنافسة‪ ،‬وهذا‬
‫من خالل جمع المعلومات والمتحصل عليها من تحليل العمل‪ ،‬وتحليل المنافسة‬
‫(نقاط القوة والضعف) من أجل استخراج النتائج‪ ،‬واستخدامها في اتخاذ القرارات‬
‫بالمؤسسة (حديد وحديد‪2005 ،‬؛ حسين‪.)2018 ،‬‬
‫ومما سبق يالحظ بأن اليقظة التنافسية بالجامعات هي قيام الجامعة بجمع معلومات‬
‫دقيقة‪ ،‬وكاملة عن الجامعات المنافسة لها‪ ،‬وفهم الوضعية الحالية لهم‪ ،‬وفهم‬
‫سلوكها‪ ،‬وتوقع أدائها المستقبلي‪ ،‬ومقارنة أدائها بأداء منافسيها وتحديد موقعها‬
‫بالنسبة لهم‪ ،‬ومحاولة تطويره‪ ،‬وبذلك يكون للجامعة السبق في حصولها على‬
‫ميزات تنافسية‪ ،‬وبالتالي ضمان مكانتها بين الجامعات المنافسة (العتيبي‬
‫والقحطاني‪.)2015 ،‬‬
‫‪ -3‬اليقظة التكنولوجية تشير اليقظة التكنولوجية إلى "الجهود المبذولة من طرف المؤسسة‪،‬‬
‫والوسائل المسخرة‪ ،‬واإلجراءات المتخذة بهدف الكشف عن كل التطورات‪ ،‬والمستجدات‬
‫الحاصلة في الميادين التقنية والتكنولوجية‪ ،‬والتي تهم المؤسسة حاليا أو التي تهمها‬
‫مستقبال‪ ،‬وتتمثل اليقظة التكنولوجية على العموم فيما يلي‪( :‬حديد وحديد‪2005 ،‬؛‬
‫الكالبي والموسوي والحدراوي‪2018 ،‬؛ حسين‪)2018 ،‬‬
‫• جمع المعلومات العلمية‪ ،‬التقنية‪ ،‬والتكنولوجية؛ الستغاللها في اإلبداعات‬
‫التكنولوجية‪.‬‬
‫• تحديد التقنيات أو التكنولوجيات المتبعة من طرف المنافسين‪.‬‬
‫• االهتمام بالتطور التكنولوجي بما فيه من‪ :‬االكتشافات العلمية‪ ،‬االبداع في المنتجات‬
‫والخدمات‪ ،‬التطور في طرق وأساليب العمل‪ ،‬ظهور مواد ومفاهيم جديدة‪.‬‬
‫ومن ثم اليقظة التكنولوجية للجامعات هي‪ :‬متابعة الجامعة إلحداث تطورات التقنيات‬
‫والتكنولوجيات المستخدمة‪ ،‬أو التي من المحتمل أن تستخدم من جانب الجامعة‬
‫مستقبال‪ ،‬والتي تساعدها على التطور والتقدم التكنولوجي‪ ،‬والذي سيكون له أثر‬
‫كبير على استراتيجياتها‪ ،‬وبالتالي أدائها بشكل عام‪ ،‬مما يحقق لها الريادة والتميز‬
‫(العتيبي والقحطاني‪.)107-106 ،2015 ،‬‬
‫‪ -4‬اليقظة البيئية‪ ،‬وهي عملية البحث‪ ،‬والجمع‪ ،‬والمعالجة للمعلومات المتعلقة بالمحيط‬
‫الكلي للمؤسسة‪ ،‬والقانون والتطورات السياسية‪ ،‬االجتماعية والسياسية‪ ،‬واليقظة‬
‫البيئية تسمح بمراقبة التطورات الجنائية‪ ،‬وقانون المالية‪ ،‬والشروط المنظمة للسوق‪،‬‬
‫وتغير المواقف‪ ،‬وسلوك المستهلكين‪ ،‬والمخاطر (الفوضى والصراع‪ ،‬وما إلى‬
‫ذلك)‪ .‬ومن أهداف اليقظة البيئية هو تحفيز اإلدارات على إعادة النظر‬
‫باالستراتيجية العامة للمؤسسة؛ لغرض الحد من مستوى عدم التأكد الذي يتعلق‬
‫ببيئتها‪ ،‬ويجب أن تكون المؤسسة يقظة بيئيا‪ ،‬وعلى علم بالتطورات التي تحدث في‬
‫بيئتها الخارجية‪ ،‬وقادرة على الرصد البيئي المستمر للحد من التأثير السلبي‪،‬‬
‫واألنشطة التي يقوم بها المنافسون (الكالبي والموسوي والحدراوي‪.)2018 ،‬‬
‫فالجامعات يجب أن ترتبط بمجتمعاتها‪ ،‬وتتكيف مع ثقافة المجتمع‪ ،‬لذا يجب عليها‬
‫الدراسة المستمرة ألي تغيير في هذا المجتمع وثقافته؛ حتى تستطيع أن تتكيف مع‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫الجديد‪ ،‬وبالتالي ال تظهر الجامعة منعزلة عن مجتمعها‪ ،‬فالجامعة هي قاطرة التنمية‬
‫للمجتمع‪ ،‬ولتحقيق ذلك يجب على الجامعات أن يتوافر لديها نظام فعال للمعلومات‬
‫الخاصة بالبيئة المحيطة بها ونظمها السياسية واالقتصادية واالجتماعية‪.‬‬

‫شكل (‪ )1‬أبعاد اليقظة االستراتيجية للجامعات‬

‫يتضح من الشكل السابق أن األبعاد المختلفة لليقظة االستراتيجية للجامعات تعتمد‬
‫على بعضها البعض‪ ،‬وأنها غير منفصلة بل متكاملة؛ لتحقيق الغرض العام لليقظة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬وهو تحقيق ميزة تنافسية للجامعات في مجاالتها المختلفة‪ ،‬ووظائفها الثالثة‬
‫وهي‪ :‬التدريس‪ ،‬والبحث العلمي‪ ،‬وخدمة المجتمع‪ .‬فضال عن اهتمامها بكافة الجهات‬
‫المستفيدة من طلبة وأعضاء هيئة تدريس وموظفين والمجتمع ككل‪ .‬كما وضحت كذلك‬
‫أن الجامعة ليست بمعزل عما يحدث بالمجتمع بل والعالم أجمع من تغيرات بل أنها تتابع‬
‫التغيرات بل تستبقها أحيانا للقيام بدورها‪ ،‬وتحقيق رؤيتها ورسالتها‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬مقومات اليقظة االستراتيجية للجامعات‬
‫ه ناك مقومات أساسية داعمة لتحقيق اليقظة االستراتيجية للجامعات‪ ،‬وهي‪(:‬بومدين‪،‬‬
‫‪1 ،2010‬؛ عالوي‪267 ،2016 ،‬؛ زرقين‪ ،‬مدفوني‪ ،‬وتقرارت‪2014 ،‬؛ ابن علي‬
‫وصليحة‪2010 ،‬؛ عقون‪ ،2016 ،‬بوداود‪)2019 ،‬‬
‫المقوم األول‪ :‬االستراتيجية؛ حيث إن صفة االستراتيجية ليست امتيازا باألخذ‬
‫بالمف هوم اآلني‪ ،‬فهي تستعمل من أجل اإلشارة إلى أن المعلومات المزودة لليقظة‬
‫االستراتيجية ال تتعلق بالعملية الحالية والمكررة‪ ،‬لكن على العكس من ذلك‪ ،‬فهي تقوم‬
‫بالمساعدة على اتخاذ القرار‪ ،‬وعليه فهي تتعلق بالقرارات غير المتكررة‪ ،‬والتي ليس لها‬
‫أي نموذج من النماذج المفحوصة‪ ،‬والقيمة بفعل التجربة‪ ،‬مع األخذ بالحسبان المعلومات‬
‫الناقصة جدا‪ ،‬لكنها من الممكن أن تعبر عن القرارات التي لها تأثير كبير جدا على‬
‫تنافسية‪ ،‬وبقاء واستمرار الجامعة‪.‬‬
‫المقوم الثاني‪ :‬التطوعية؛ حيث ال يمكن لليقظة االستراتيجية أن تكون عمال سلبيا‪،‬‬
‫ومحدودا بالمتا بعة والمراقبة البسيطة للمحيط؛ لكونها هدف إبداعي‪ ،‬فهي على العكس من‬
‫ذلك تعتبر تطوعية‪ ،‬باشتراط الذهاب إلى واجهة المعلومات المتوقعة مع االنتباه الحاد‬
‫وبتنشيط كل الحواس‪.‬‬
‫المقوم الثالث‪ :‬الذكاء الجماعي؛ حيث إن اليقظة االستراتيجية هي عملية جماعية‬
‫تتطلب تعبئة مختلف الخبرات والمهارات الموجودة في المؤسسة من أجل تحويل‬
‫المعلومات المتحصل عليها إلى قرارات‪ ،‬ويعني الذكاء الجماعي وجود مجموعة من‬
‫األفراد‪ ،‬تقوم بمالحظات العالمات أو اإلشارات في المحيط‪ ،‬واختيارها وتفعيلها‬
‫ومقارنتها إلعطائها معنى معين‪ ،‬والذي يمثل هدف العمل الجماعي؛ حيث يكون بمقتضاه‬
‫أعضاء المجموعة أو الفريق في اتصال‪ ،‬وتفاعل في ظل كل األشكال المالئمة‪ ،‬مع عدم‬
‫تجاوز واحترام القواعد السلوكية لعمل المجموعة أو الفريق‪.‬‬
‫المقوم الرابع‪ :‬المحيط‪ :‬ليس محيط المؤسسة مفهوم مجردا أو شيئا إحصائيا‪ ،‬فهو‬
‫مكون من عدة عوامل مؤثرة‪ ،‬لذا سيتم تأثيرها بطريقة عملية‪ ،‬السيما عند التكلم عن‬
‫استهداف اليقظة االستراتيجية‪.‬‬
‫المقوم الخامس‪ :‬إنشاء اإلبداع؛ حيث تتضمن اليقظة االستراتيجية مع االهتمام‬
‫بخصائص المعلومات المعنية‪ ،‬والمستقصة تفسيرات إشارات اإلنذار المبكرة‪ ،‬والتي‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫ترتبط بعنصر اإلبداع‪ ،‬فالمعلومات المعنية التي هي بصدد التقصي عنها‪ ،‬ال تصف أيا‬
‫من األحداث واألعمال المنفذة سابقا‪ ،‬ولكنها تسمح بصياغة الفرضيات وإنشاء رؤية‬
‫تطوعية إرادية‪.‬‬
‫المقوم السادس‪ :‬التوقع؛ حيث يؤكد تعريف اليقظة االستراتيجية عملية التوقع‬
‫وكشف التغيرات‪ ،‬والتي يمكن أن تحدث في المحيط المرتبط بالمؤسسة‪ ،‬والتي تتعلق‬
‫بالمستقبل‪ ،‬فهي المعلومات التي تمتلك مميزات تنبؤية‪ ،‬بحيث يجب أن تقوم بالتزويد‬
‫بالتوضيحات عن المحيط المرتبط بالمستقبل‪ ،‬وليس من المهم أن تعبر عن الماضي أو‬
‫الحاضر‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬ممثلو عملية اليقظة االستراتيجية‬
‫تتطلب اليقظة االستراتيجية توفير ممثلو عملية اليقظة‪ ،‬ويعتبر المتيقظ أحد ممثلي‬
‫عملية اليقظة‪ ،‬وهو شخص يجيد االستماع لما هو حادث خارج مؤسسته‪ ،‬ومهمته‬
‫األساسية تتجلى في كشف الفرص‪ ،‬والتنبيه عن المخاطر المحدقة بالمؤسسة‪ ،‬والمتيقظ ال‬
‫يعمل وحده‪ ،‬بل هو ينتمي لشبكة من المشاركين في هذه العملية كما يبينه الجدول التالي؛‬
‫حيث تقوم عملية اليقظة على أساس العمل الجماعي (حديد وحديد‪2005 ،‬؛ الروبي‪،‬‬
‫‪)153 ،2019‬‬
‫جدول (‪ )1‬ممثلو عملية اليقظة االستراتيجية‬
‫الدور‬ ‫ممثلو اليقظة‬
‫يعرضون على جماعة اليقظة األهداف المستهدفة ذات األولوية بالنسبة‬ ‫▪‬ ‫القرارات‬ ‫متخذو‬
‫للمؤسسة‪.‬‬ ‫االستراتيجيين‬
‫تحليل نتائج اليقظة التي قدمت لهم في شكل سيناريوهات‬ ‫▪‬
‫ترجمة السيناريوهات إلى أعمال بفضل اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫▪‬
‫البحث عن االبداع ‪ ،‬أي خلق أفضل المزايا التنافسية للمؤسسة‪.‬‬ ‫▪‬
‫همزة وصل بين متخذي القرارات االستراتيجيين وجماعة اليقظة‪.‬‬ ‫▪‬ ‫المدير‬
‫إعداد واالشراف على دفتر الشروط‪.‬‬ ‫▪‬
‫مسؤول عن تنظيم وسير عملية اليقظة؛‬ ‫▪‬
 ‫تحليل وتركيب وترجمة المعلومات المجمعة‪.‬‬ ‫▪‬ ‫المتيقظون الكبار‬
‫المساهمة جماعيا في إعداد السيناريوهات‪.‬‬ ‫▪‬
‫تصحيح الخطوات المتبعة مقارنة مع دفتر الشروط والتحقق من صحة‬ ‫▪‬
‫السيناريوهات مقارنة مع البيئة الخارجية‪.‬‬
‫تحديد مصادر المعلومات‪.‬‬ ‫▪‬ ‫المتيقظون‬
‫استكشاف البيئة مع انجاز ترجمة وتصفية أولية لها‪.‬‬ ‫▪‬ ‫المشتركون‬
‫من بين العمال يوجد مستخدمين دورهم هو دعم اليقظة كأمين المكتبة‪،‬‬ ‫▪‬ ‫العمال‬
‫كاتب السر‪ ،‬وغيرهم حيث يقومون بترتيب الملفات‪ ،‬وإدخال المعلومات‬
‫في الموزع؛ حيث يقدمون بذا دعما لمرحلة جمع ومرحلة معالجة‬
‫المعلومات‪.‬‬
‫كما يوجد من يقدم الدعم التقني كالمسؤول عن الموزع والمتخصصين‬ ‫▪‬
‫في الجانب المعلوماتي‪.‬‬
‫يالحظ من الجدول السابق أن اليقظة تتكون من الممثلين الذين لهم عالقة مباشرة مع‬
‫عملية اليقظة‪ ،‬لكن نتائج هذه العملية ال تبقى حكرا عندهم‪ ،‬وإنما يجب أن تتدفق تلك‬
‫النتائج في شكل معلومات لكل من يهمه األمر من المستخدمين وصحيح أن هؤالء‬
‫الممثلين لهم خبرة ومهارة مهنية عالية‪ ،‬ولكن هذا ال يمنع بتاتا من مشاركة جميع العمال‬
‫على اختالف مستوياتهم التنظيمية في هذه العملية‪ ،‬فمن يدري من أين تأتي المعلومة التي‬
‫يبحث عنها (حديد وحديد‪2005 ،‬؛ الروبي‪)153 ،2019 ،‬‬
‫ومن ثم تعد اليقظة االستراتيجية عملية جماعية تقوم بها فريق اليقظة من جميع‬
‫العاملين بالجامعة‪ ،‬ويمكن تقسيمهم إلى ثالث مستويات إدارية وهي‪ :‬مستوى لجمع‬
‫المعلومات والبيانات والمسؤول عنه المتيقظون المشتركون والعمال‪ ،‬ومستوى التحليل‬
‫والتر كيب والمسؤول عنه المتيقظون الكبار‪ ،‬ومستوى اتخاذ القرارات والمسؤول عنه‬
‫متخذو القرارات االستراتيجيين والمدير‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬مراحل تطبيق اليقظة االستراتيجية بالجامعات‬
‫هناك عدة نماذج توضح مراحل تطبيق اليقظة االستراتيجية منها‪ :‬نموذج فيرنا‬
‫)‪ Verna (1993‬الذي ينظر لليقظة االستراتيجية على أنها عملية تتم عبر زمنين‬
‫يتكون كل زمن من ثالث عمليات فرعية‪ ،‬يتعلق الزمن األول برقابة وحراسة مصادر‬
‫المعلومات (الرصد البيئي)‪ ،‬بينما يختص الثاني باستغالل المعلومات‪ ،‬كما هناك نموذج‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫)‪ Balmisse(2002‬الذي يري أن اليقظة تتكون من أربعة مراحل هي‪ :‬جمع‬
‫المعلومات‪ ،‬واستخالصها‪ ،‬وتحليلها‪ ،‬وأخيرا نشرها‪ ،‬بينما )‪ Jakobiak(2001‬فيرى‬
‫أن اليقظة تتكون من مرحلتين هما‪ :‬مراقبة المحيط‪ ،‬استغالل المعلومات‪.‬‬
‫أما نموذج )‪ lesca (2003‬فقد قسم مراحل تطبيق اليقظة االستراتيجية إلى ثالث‬
‫مراحل مختلفة‪ ،‬وهي التي سوف تركز عليها الدراسة وهي‪( :‬فيروز وسكر‪9، 2010 ،‬؛‬
‫حسين‪ ،2018 ،‬بوذن‪2019 ،‬؛ مصباح وبوخمخم‪)2019 ،‬‬
‫‪ -1‬البحث عن المعلومات وجمعها‪ :‬تتمثل هذه المرحلة في المعرفة الجيدة لبيئة‬
‫العمل‪ ،‬بغرض معرفة كل ما يجري فيها‪ ،‬وتبدأ من تحديد المستهدف‪ ،‬والذي‬
‫سيتم تركيز كل مجهودات اليقظة عليه‪ ،‬وهناك مجموعة من األسئلة مهمة في‬
‫عملية الجمع‪ :‬لمن نراقب؟ ماذا نراقب؟ أين توجد المعلومة؟ ثم تتبعها عملية‬
‫الجرد لكل المعلومات الموجودة في المؤسسة‪ ،‬وتنتهي بوضع خطة عمل أي‬
‫تحديد مصادر المعلومات‪.‬‬
‫‪ -2‬تحليل المعلومات ومعالجتها ‪ :‬في هذه المرحلة يتم تحليل وتركيب كل المعلومات‬
‫ا لمجمعة‪ ،‬وترجمتها وتقديمها في شكل تقارير أو جداول أو أشكال بيانية‪،‬‬
‫وتهدف هذه المرحلة إلى فرز وترتيب المعلومات بحيث ال تحتفظ إال‬
‫بالمعلومات التي تعطي قيمة أكبر التخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -3‬نشر المعلومات واتخاذ القرار‪ :‬عند انتهاء عملية التحليل والتركيب نتحصل‬
‫على معلومات مع الجة‪ ،‬وال تكون لهذه األخيرة أي قيمة إذا تم احتجازها‪ ،‬ولم‬
‫يتم نشرها في الوقت المناسب‪ ،‬وإلى الشخص المناسب؛ التخاذ القرار المناسب‪،‬‬
‫فكل المراحل السابقة ال تجدي نفعا إذا لم تنشر المعلومات لتصل إلى متخذ‬
‫القرار بالمؤسسة‪ ،‬ثم تأتي مرحلة أخيرة‪ ،‬وهي مراجعة اآلثار الناتجة عن القرار‬
‫المتخذ‪ ،‬ويتطلب إنجاز هذه المراحل مهارة عالية‪.‬‬
‫يتضح مما سبق أن اليقظة االستراتيجية هي عملية منظمة تبدأ من مرحلة جمع‬
‫وتحليل ونشر المعلومات لمراقبة البيئة الخارجية‪ ،‬كما أنها منهج فعال لصنع القرارات؛‬
‫حيث إنها تساهم في االنتقال من رصد اإلشارات الضعيفة للوصول إلى مرحلة اليقين‬
‫والتأكد‪ .‬كما يستوجب القيام بتلك المراحل بدون انقطاع وبجدية وصرامة كبيرتين‬
‫لضمان فعالية اليقظة يجب توفير مجموعة من الشروط والمتطلبات األساسية‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬متطلبات بناء نظام لليقظة االستراتيجية في الجامعات‬
‫تمثل اليقظة االستراتيجية فكرا جديدا يؤثر في جميع نواحي التنظيم واإلدارة‬
‫بالجامعات‪ ،‬فهي تغيير كامل في طريقة العمل تستوجب إعادة النظر في طريقة رؤية‬
‫المحيط الخارجي للجامعة‪ ،‬وتستدعي تضافر الجهود لالنفتاح عليه‪ ،‬ولن يتم ذلك إال‬
‫بتوفر جملة من المتطلبات تتمثل فيما يلي‪( :‬العتيبي‪ ،‬والقحطاني‪99-95 ،2015 ،‬؛‬
‫عالوي‪86 ،2011 ،‬؛ ‪(Liebowitz, 2006, Bleoju & Capatin, 2019‬‬
‫‪ -1‬تغيير الثقافة التنظيمية السائدة بالجامعات‪ :‬ربما من أهم مطالب نجاح اليقظة‬
‫االستراتيجية في الجامعة بل وأصعبها‪ ،‬العمل على تغيير الثقافة التنظيمية السائدة‪،‬‬
‫وترسيخ ثقافة داعمة لليقظة االستراتيجية تشجع على االنفتاح‪ ،‬وتعطي قيمة كبيرة‬
‫للمعلومات‪ ،‬والثقافة تمثل نظاما من المعاني الجماعية المشتركة بين أعضاء‬
‫التنظيم‪ ،‬بحيث تشمل طرق التفكير واإلدارة والخصائص كالقيم والمعايير المحددة‬
‫للمناخ التنظيمي‪ .‬كما يمكن تعزيز اليقظة االستراتيجية بالجامعة‪ ،‬إذا كانت هناك‬
‫ثقافة تنظيمية تسعى لتبادل المعرفة في الجامعة مقابل أشخاص يقمعون معرفتهم‪،‬‬
‫فإذا لم تشجع الثقافة األفراد على مشاركة معارفهم‪ ،‬فسيحتفظون بالمعرفة بأنفسهم‪،‬‬
‫وبالتالي‪ ،‬فإن وجود مستويات عالية من الثقة في الجامعة يجب أن يساعد في‬
‫تعزيز وزيادة اليقظة االستراتيجية بها‪.‬‬
‫‪ -2‬دعم القيادات اإلدارية والتزامهم‪ :‬إن دعم القيادات اإلدارية متطلب مهم لبناء‬
‫نظام لليقظة االستراتيجية بالجامعات‪ ،‬ولتحقيق ذلك قد يكون من المهم تبني مفهوم‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫جديد‪ ،‬وهو القيام بالعمل بدون المدرب أو المعلم‪ ،‬والذي يقوم فكرة تأثير القائد‬
‫على االتباع عن طريق اال قناع والتوجيه‪ ،‬وإعطاء المثل والقدوة والتحفيز‬
‫اإليجابي‪ ،‬وتجنب الضغط‪ ،‬واالجبار‪ ،‬والتخويف‪ ،‬والوعيد الذي يمارسه بعض‬
‫المسؤولين رغبة في تحقيق انصياع العاملين لتوجيهاتهم وأوامرهم‪ ،‬ويتم ذلك من‬
‫خالل التعامل مع المرؤوسين باعتبارهم شركاء في العمل‪ ،‬كما يتفاعل القادة‬
‫والتابعون في شفافية معتمدين على تدفق المعلومات التي توضح معالم الطريق‪،‬‬
‫وتوضح اتجاهات األداء‪ ،‬ويمكن تقديم بعض االرشادات واالستعدادات السلوكية‬
‫التي يتميز بها هؤالء القادة‪ ،‬والمتمثلة في رؤيتهم المستقبلية فيما يتعلق بالمنظمة‬
‫والتطوير والمعلومات‪.‬‬
‫كما تحتاج المؤسسات في ظل المشهد التنافسي غير المستقر إلى درجة عالية من‬
‫االستعداد لدى القيادات اإلدارية في مواجهة التحديات التي تواجههم‪ .‬كما أن مركز‬
‫الريادة في السوق قد يتعرض لتهديد خطير بمجرد إساءة فهم القدرات العادية على‬
‫أنها غير عادية؛ ألن خطر عدم تكرار نجاح األعمال كبير للغاية‪ ،‬كما قد تنشأ‬
‫تح ديات جديدة من الغموض والتقلب‪ ،‬مما يؤثر على القيادة لتغيير نموذج العمل‬
‫الحالي؛ لذلك‪ ،‬البد من تطوير قدرات ديناميكية جديدة‪ ،‬هذه القدرات الديناميكية‬
‫ترتكز على ثالثة ركائز‪ :‬استشعار التغيير‪ ،‬واغتنام الفرص‪ ،‬وتحويل نموذج‬
‫العمل‪ ،‬والتي تعتبر ضرورية في تعزيز االستجابة التنافسية في بيئات مستقبلية‬
‫متقلبة وغير مؤكدة ومعقدة وغامضة‪ ،‬وكذلك تعد ترقية الميزات الرئيسة لنموذج‬
‫أمرا حاس ًما لضمان اللياقة التنظيمية الناجحة‪ ،‬ومن ثم البد‬
‫العمل بشكل استباقي ً‬
‫من توافر قيادة استراتيجية تعتمد على مهارات أساسية وهي‪ :‬التوقع والتحدي‬
‫والتفسير واتخاذ القرار‪ ،‬واالتساق‪ ،‬والتعلم‪ .‬كما البد للقيادات من االستعداد‬
‫التنظيمي في إعادة ابتكار‪ ،‬وتنظيم نموذج العمل من خالل الجمع عن قصد بين‬
‫االستشعار‪ ،‬واالستيالء‪ ،‬والتحول لالمتثال لعواقب غير المتوقعة‬
‫‪ -3‬إعادة الهيكلة التنظيمية‪ :‬إن الجامعات التي تسعى لالنفتاح على بيئتها الخارجية‪،‬‬
‫وتبحث عن إقامة نظام لليقظة االستراتيجية وتعمل على استباق المعلومات‬
‫واستشراف المستقبل‪ ،‬يتطلب منها أوال وقبل كل شيء مراجعة هيكلها التنظيمي‪،‬‬
‫وتبنيها هياكل تنظيمية أكثر مرونة‪ ،‬وكذلك تحسين عالقتها العامة مع األطراف‬
‫الخارجية‪ ،‬ومن ثم يتم إعادة بناء الهيكل التنظيمي للجامعات من خالل االتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬مراجعة البناء التنظيمي ‪ :‬فقبل القيام بعملية إعادة الهيكلة البد أوال تقييم الوضع‬
‫الحالي ومراجعة الواقع التنظيمي القائم‪ ،‬للوقوف على نقاط القوة والضعف فيه‪،‬‬
‫ثم البدء في القيام بإعادة بناء الهياكل التنظيمية وملحقاتها‪.‬‬
‫ب‪ -‬اعتماد هيكل تنظيمي مرن‪ :‬إن الجامعات التي تبحث عن نجاح وزيادة فعالية‬
‫اليقظة االستراتيجية تتخلى عن الهياكل اآللية الهرمية‪ ،‬وتتبنى هياكل تتميز‬
‫بالمرونة والقابلية للتكيف‪ ،‬وتسهل انتقال المعلومات‪ ،‬وتعتمد االتصاالت األفقية‬
‫والرأسية‪ ،‬كما تتبع النمط الالمركزي في صنع واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫ج‪ -‬تحسين العالقات العامة‪ :‬الجامعات الساعية إلنجاح وتفعيل نظام لليقظة‬
‫االستراتيجية تبحث دائما عن إقامة عالقات ممتازة مع األطراف الخارجية‪،‬‬
‫وشعور جميع األفراد بأهمية وضرورة التوجيه بالبيئة الخارجية؛ ألن األطراف‬
‫الخارجية من أهم مصادر المعلومات التي تغذي اليقظة االستراتيجية‪ ،‬ولهذا‬
‫الغرض تتبنى الجامعة استراتيجية كاملة يتعاون كل األفراد واألطراف‬
‫الخارجية على تنفيذها‪ ،‬بحيث ترتكز على تكوين رؤية خاصة لتنمية وتطوير‬
‫العالقات وتحسينها‪ ،‬ثم دمجها في الرؤية العامة للجامعة وفلسفتها‪.‬‬
‫د‪ -‬تحسين التنسيق‪ :‬إن فعالية وكفاءة نظام اليقظة االستراتيجية تتوقف على درجة‬
‫التناسق واالنسجام بين أجزائه من جهة وبين تلك األجزاء واإلدارات األخرى‬
‫من جهة أخرى‪ ،‬وكذلك على درجة الترابط والتكامل بينهم‪ ،‬حتى ال يحدث أي‬
‫تضارب او تعارض في األهداف والجهود‪ ،‬ويمكن للجامعة تقوية جهازها‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫التنسيقي عن طريق تشكيل فريق دائم يعمل على تنسيق جهود نظام اليقظة‬
‫االستراتيجية بما في ذلك إدارتها وأقسامها‪ ،‬والعمل بشكل جماعي‪.‬‬
‫‪ -4‬االهتمام بالموارد البشرية وبناء الكفاءات‪ :‬يتوقف نجاح وتفعيل نظام اليقظة‬
‫االستراتيجية في األساس على كفاءة وفعالية الموارد البشرية في الجامعة‪،‬‬
‫وعلى مختلف المستويات‪ ،‬إذ يصبح اختيار وتكوين األفراد واالهتمام بهم أحد‬
‫المتطلبات الجوهرية في بناء نظام اليقظة االستراتيجية‪ ،‬والذي يجب أن يلقى‬
‫اهتماما‪ ،‬وعناية فائقتين من اإلدارة العليا‪ ،‬كذلك إدارة جديدة لهذه الموارد‬
‫البشرية التي قد تشتمل على تعيين أفراد ذوي مهارات جيدة لهم القدرة على‬
‫اقتناص المعلومات‪ ،‬والتحليل والمعالجة الجيدة‪ ،‬وكذا االستغالل األمثل لتلك‬
‫المعلومات في اتخاذ القرارات أو تكوين عاملين موجودين الكتساب مهارات‬
‫جديدة؛ بغرض بناء كفاءات تدرك جيدا ماذا تفعل؟ وما يجب عليها أن تفعل؟‪،‬‬
‫كما أن اليقظة االست راتيجية تتطلب االهتمام بالعمل الجماعي‪ ،‬والمشاركة الكاملة‬
‫من جميع األفراد في هذا النظام‪ ،‬باعتباره مسؤولية الكل‪ ،‬وليس مسؤولية‬
‫اإلدارة العليا أو أفراد بعينهم‪ ،‬أو قسم محدد‪ ،‬وكذلك االهتمام بمسألة التمكين؛‬
‫حيث يمكن تفويض بعض الصالحيات لألفراد وتحملهم مسؤولية تحقيق النتائج‬
‫المستهدفة‪ ،‬وإطالق حرية الحركة والتصرف في عالقتهم‪.‬‬
‫‪ -5‬إعادة النظر في أنظمة اإلدارة‪ :‬لتفعيل نظام اليقظة االستراتيجية يتحتم على‬
‫الجامعة حصر ومراجعة مجموعة النظم اإلدارية األساسية (اإلجراءات الرسمية‬
‫وغير الرسمية) وتقييم جدواها وفعاليتها في إدارة أعمال اليقظة االستراتيجية‬
‫والجامعة بشكل عام ومستمر‪.‬‬
‫‪ -6‬إعادة النظر في نظم المعلومات واالتصاالت‪ :‬يجب على الجامعة امتالك موارد‬
‫ومصادر تكنولوجية مثل الشبكات االلكترونية وشبكات االتصال ونظم‬
‫المعلومات؛ حتى تستطيع الجامعة تمييز المعلومات المنتقاة؛ الن امتالك الجامعة‬
‫لمث ل هذه المصادر ليس هدفا في حد ذاته بل هو وسيلة لتوفير المعلومات التي‬
‫تسمح لإلدارة من استيفاء شرط اإلدارة بالحقائق والمعلومات"‪ ،‬والذي يترتب‬
‫عنه تحقيق الربط بين جميع مواقع العمل واالستجابة الفورية لطلبات اإلدارة‪،‬‬
‫والكليات واألقسام‪ ،‬زيادة على ذلك تلجأ المؤسسات في حالة بنائها نظاما لليقظة‬
‫االستراتيجية إلى طرق أخرى لتفعيل االتصال‪ ،‬ونشر المعلومات بين أفراد‬
‫التنظيم‪ ،‬والتي ال تكون مجدية إال إذا شكل المرسل رسالته بطريقة صحيحة‪،‬‬
‫وتأكد من أن المرسل إليه قد فهم الرسالة‪.‬‬
‫‪ -7‬تكييف نظم الترقية والتقدير‪ :‬إن اعتراف الجامعة بقيمة مساهمة األفراد‪،‬‬
‫وأدائهم ومجهوداتهم المبذولة في مجال اليقظة االستراتيجية يصبح شرطا‬
‫ضروريا لتحسينها وتفعيل دورها‪ ،‬والبد من استخدام نظم المكافأة والترقية؛‬
‫لتعزيز األداء الجيد الذي يدعم نظام اليقظة االستراتيجية‪ ،‬إذ يجب االعتماد ليس‬
‫فقط على أداء الوظيفة الحالية‪ ،‬ولكن أيضا على ما إذا كان الفرد لديه المهارات‬
‫والقدرات الكافية للقيام بعمل ما تحتاجه اليقظة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -8‬تعديل معايير األداء والحوافز‪ :‬لتفعيل اليقظة االستراتيجية البد على الجامعات‬
‫أن تسعى جاهدة لتنمية آليات تحفيز األفراد على التفكير والتحليل؛ للوصول إلى‬
‫مستوى متقدم من األداء كما تلجأ إلى إتباع منهجية شفافية اإلدارة (اإلدارة‬
‫المفتوحة) وذلك بتوفير المعلومات الكاملة عن كل ما يجب على األفراد معرفته‬
‫وفهمه عن ظروف الجامعة وأهدافها ونتائج العمل‪ ،‬وغيرها من الموضوعات‬
‫التي كانت تعتبر اسرارا ال يمكن اإلفصاح عنها‪ ،‬كما يجب على الجامعة تغيير‬
‫نظم تقييم األداء لتحديد األفراد ذوي األداء العالي‪ ،‬والذين يستحقون الترقية‪،‬‬
‫وذلك باألخذ في عين االعتبار نتائج اليقظة االستراتيجية‪ ،‬ومدى مساهمتهم فيها‬
‫وخلق مراكز للتقييم‪.‬‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫إجراءات الدراسة الميدانية‬
‫يتناول هذا القسم من الدراسة تحديد مجتمع الدراسة وعينتها‪ ،‬يلي ذلك التعرف على‬
‫أداة الدراسة ومراحل تصميمها‪ ،‬وكذلك التأكد من صدق وثبات هذه األداة‪ ،‬واإلجراءات‬
‫التي اتبعتها الدراسة لتطبيق هذه األداة‪ ،‬وأساليب المعالجة اإلحصائية التي استخدمتها‬
‫الدراسة في تحليل البيانات إحصائيا‪ ،‬وذلك على النحو التالي‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬مجتمع الدراسة وعينتها‬
‫يمثل مجتمع الدراسة جميع القيادات األكاديمية الجامعية بجامعة السلطان قابوس من‬
‫عمداء‪ ،‬ومساعديهم‪ ،‬ومديري وحدات الجودة واالعتماد األكاديمي‪ ،‬ورؤساء األقسام‬
‫بالكليات المختلفة بالجامعة‪ ،‬والبالغ عددهم (‪ )151‬عضو هيئة تدريس (جامعة السلطان‬
‫قابوس –دائرة التخطيط واالحصاء‪ ،)2019 ،‬وقد تم تطبيق أداة الدراسة (االستبانة)‬
‫إلكترونيا عبر البريد االلكتروني ألفراد العينة‪ ،‬وذلك بطريقة العينة المتاحة‬
‫(‪)Convenience Sample‬؛ حيث كانت االستبانة متاحة لجميع أفراد مجتمع‬
‫الدراسة‪ ،‬وقد وصل عدد المستجيبين على االستبانة (‪ )45‬عضو‪ ،‬أي بنسبة ‪ %30‬تقريبا‬
‫من المجتمع األصلي ‪ ،‬والجدول التالي يوضح ذلك‪.‬‬
‫جدول‪ :2‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغيرات الدراسة‬
‫المجموع‬ ‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫فئات المتغير‬ ‫المتغير‬
‫‪% 11.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫عميد‬
‫‪45‬‬ ‫الوظيفة‬
‫‪% 24.4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫مساعد عميد‬
‫‪%57.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫‪%6.7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مدير وحدة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪45‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%6.7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪45‬‬ ‫‪%40.0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫الدرجة العلمية‬
‫‪%53.3‬‬ ‫‪24‬‬ ‫أستاذ مساعد‬
‫‪%100‬‬ ‫‪45‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%40‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫سنوات الخبرة في‬
‫‪45‬‬ ‫‪%15.6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫من ‪ 10- 5‬سنوات‬
‫العمل الحالي‬
‫‪%44.4‬‬ ‫‪20‬‬ ‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬
‫‪%100‬‬ ‫‪45‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح من الجدول (‪ )2‬أن معظم عينة الدراسة من رؤساء األقسام (‪،)%57.8‬‬
‫وكذلك األساتذة المساعدين بنسبة (‪ ،)%53.3‬بينما هناك قلة من العمداء للكليات بنسبة‬
‫(‪ ،)%11.1‬ومديري وحدات الجودة واالعتماد األكاديمي (‪ ،)%6.7‬وكذلك من األساتذة‬
‫بنسبة (‪ ،) %6.7‬وتركزت خبرة أفراد عينة الدراسة بين المدة أكثر من ‪ 10‬سنوات بنسبة‬
‫(‪ ،)%44.4‬والمدة أقل من ‪ 5‬سنوات بنسبة (‪.)%40‬‬
‫ثانيًا‪ :‬أدوات الدراسة‬
‫قامت الباحثة بإعداد استبانة‪ ،‬وذلك باالعتماد على الدراسات السابقة‪ ،‬واألدب‬
‫النظري فيما يتعلق باليقظة االستراتيجية‪ ،‬مثل‪ :‬دراسة عبد العزيز (‪ ،)2016‬وزرواط‬
‫ومالحي (‪ ،)2014‬والكالب والحدراوي والموسوي (‪ ،)2018‬وحسين (‪،)2018‬‬
‫وعطية (‪ ،)2017‬والعتيبي والقحطاني (‪ ،)2015‬وعالوي (‪ ،)2011‬محاط (‪،)2014‬‬
‫ومالحي وحجاز وغالي (‪.)2014‬‬
‫وتضمنت االستبانة في صورتها األولية جزئيين؛ الجزء األول يتضمن البيانات‬
‫األساسية‪ ،‬والجزء الثاني يرتبط بمحاور االستبانة التي تكونت من ثالثة محاور؛ المحور‬
‫األول يدور حول مصادر الحصول على معلومات اليقظة االستراتيجية (‪ 9‬عبارات)‪،‬‬
‫والمحور الثاني يدور حول واقع ممارسات اليقظة االستراتيجية بجامعة السلطان قابوس‪،‬‬
‫والذي تضمن أربعة أبعاد هي‪ :‬بعد اليقظة التكنولوجية (‪16‬عبارة)‪ ،‬بعد اليقظة التنافسية‬
‫(‪15‬عبارة)‪ ،‬وبعد اليقظة التجارية (‪16‬عبارة)‪ ،‬وبعد اليقظة البيئية (‪ 14‬عبارة)‪ ،‬أما‬
‫المحور الثالث فيدور حول معوقات تطبيق اليقظة االستراتيجية بجامعة السلطان قابوس‬
‫(‪ 14‬عبارة)‪.‬‬
‫صدق أداة الدراسة وثباتها‬
‫‪ -1‬الصدق الظاهري لألداة‬
‫للتعرف على مدى صدق االستبانة في قياس ما وضعت لقياسه تم عرضها في‬
‫صورتها األولية على مجموعة من المحكمين من ذوي الخبرة واالختصاص في اإلدارة‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫التربوية‪ ،‬وعلى ضوء توجيهاتهم ومقترحاتهم تم إجراء التعديالت التي اتفقوا عليها‪،‬‬
‫وتعديل صياغة بعض العبارات التي اقترحوا ضرورة إعادة صياغاتها‪ ،‬وفي ضوء آراء‬
‫المحكمين تم إعداد االستبانة في صورتها النهائية‪.‬‬
‫‪ -2‬صدق االتساق الداخلي لألداة‬
‫لمعرفة صدق االتساق الداخلي لالستبانة تم حساب معامل االرتباط بيرسون‬
‫‪ Pearson correlation‬بين كل محور من محاور االستبانة بعضها‪ ،‬وبينها وبين‬
‫الدرجة الكلية لالستبانة ككل‪ ،‬ويتضح ذلك من الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول (‪ : )3‬معامالت االرتباط (االتساق الداخلى) لليقظة االستراتيجية وأبعاده‬
‫الفرعية األربعة‬
‫االستبانة ككل‬ ‫اليقظة البيئية‬ ‫اليقظة لتجارية‬ ‫اليقظة التنافسية‬ ‫اليقظة التكنولوجية‬ ‫أبعاد اليقظة االستراتيجية‬
‫**‪0.833‬‬ ‫‪**0.621‬‬ ‫‪**0.615‬‬ ‫‪**0.658‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اليقظة التكنولوجية‬
‫**‪0.875‬‬ ‫**‪0.643‬‬ ‫**‪0.771‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪0.658‬‬ ‫اليقظة التنافسية‬
‫**‪0.905‬‬ ‫**‪0.763‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪0.771‬‬ ‫**‪0.615‬‬ ‫اليقظة التجارية‬
‫**‪0.871‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪0.763‬‬ ‫**‪0.643‬‬ ‫**‪0.621‬‬ ‫اليقظة البيئية‬
‫‪1‬‬ ‫**‪0.871‬‬ ‫**‪0.905‬‬ ‫**‪0.875‬‬ ‫**‪0.833‬‬ ‫االستبيان ككل‬

‫** دالة عند مستوى داللة ‪0.01‬‬

‫يتضح من بيانات الجدول السابق أن معامالت االرتباط جميعها دالة احصائيا عند‬
‫مستوى داللة (‪ ،)0.01‬مما يدل على االتساق الداخلي بين أبعاد االستبانة ودرجتها‬
‫الكلية‪ ،‬األمر الذي يؤكد على صدق االستبانة وصالحيتها لالستخدام والتطبيق‪.‬‬
‫‪ -3‬ثبات أداة الدراسة‬
‫ولقياس مدى ثبات أداة الدراسة تم استخدام معامل ثبات ألفا كرونباخ ‪Cronbach’a‬‬
‫‪ ،Alpha‬والجدول التالي يوضح معامالت ألفا كرونباخ لمحاور الدراسة‪.‬‬
‫جدول (‪ :)4‬قيم معامل الثبات (االتساق الداخلي) الفا كرونباخ لكل بعد من أبعاد الدراسة واألداة‬
‫معامل ثبات الفا كرونباخ‬ ‫عدد العبارات‬ ‫األبعاد‬ ‫رقم البعد‬
‫‪0.923‬‬ ‫‪16‬‬ ‫اليقظة التكنولوجية‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.903‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اليقظة التنافسية‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.935‬‬ ‫‪16‬‬ ‫اليقظة التجارية‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.909‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اليقظة البيئية‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.969‬‬ ‫‪61‬‬ ‫اليقظة االستراتيجية‬
‫‪0.732‬‬ ‫‪9‬‬ ‫مصادر الحصول على معلومات اليقظة االستراتيجية‬
‫‪0.833‬‬ ‫‪14‬‬ ‫معوقات تطبيق اليقظة االستراتيجية‬
‫‪0.937‬‬ ‫‪84‬‬ ‫األداة ككل‬

‫يتبين من الجدول (‪ )4‬أن معامالت الثبات لجميع أبعاد الدراسة مرتفعة تراوحت بين‬
‫(‪ ،) 0.935-0.903‬باإلضافة إلى أن قيمة الفا لليقظة االستراتيجية ككل قد بلغت‬
‫(‪ ،)0.969‬كما أن معامل الفا لمصادر الحصول على المعلومات كان مرتفع (‪،)0.732‬‬
‫وكذلك معوقات تطبيق اليقظة كانت (‪ ، )0.833‬كما كان معامل الثبات لالستبانة ككل‬
‫أيضا مرتفع (‪ ،)0.937‬وهذا مؤشر على االتساق بين فقرات أداة الدراسة‪ ،‬ومناسبة‬
‫األداة ألغراض الدراسة‪ ،‬ويالحظ من خالل نسبة الثبات العالية أن هناك تجانس كبير‬
‫بين أفراد العينة بغرض اإلجابة عن أسئلة الدراسة‪ ،‬ومن ثم ثباتها وصالحيتها للتطبيق‪.‬‬
‫ثالثًا‪ :‬المعالجة اإلحصائية‬
‫لتحقيق أهداف الدراسة وتحليل البيانات التي تم الحصول عليها من خالل تطبيق‬
‫أدوات الدراسة على عينة الدراسة تم استخدام العديد من األساليب اإلحصائية المناسبة‬
‫باستخدام الحزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية ‪ SPSS‬لغرض المعالجة اإلحصائية‪ ،‬فقد‬
‫تم استخدام األساليب اإلحصائية التالية‪ :‬معامل االرتباط الفا كرونباخ‪ ،‬ومعامالت ارتباط‬
‫بيرسون؛ للتأكد من صدق وثبات أداة الدراسة‪ ،‬كما تم استخدام المتوسطات الحسابية‪،‬‬
‫واالنحرافات المعيارية‪ ،‬والرتب لإلجابة عن أسئلة الدراسة‪ ،‬كما تم استخدام تحليل التباين‬
‫األحادي )‪(ANOVA‬؛ لإلجابة عن السؤال الرابع للدراسة‪.‬‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫واعتمدت الدراسة على مقياس ليكرت الثالثي إلجابات عينة الدراسة‪ ،‬والذي تكون‬
‫من كبيرة (‪ ،)3‬ومتوسطة (‪ ،)2‬وضعيفة (‪ ،)1‬والجدول رقم (‪ )5‬يوضح هذا المقياس‪.‬‬
‫جـــدول‪ :5‬الحدود الدنيا والعليا لمقياس ليكرت الثالثي‬
‫المتوسط الحسابي (طول الخلية)‬ ‫درجة الممارسة‬
‫من ‪ 1‬إلى أقل من ‪1.66‬‬ ‫ضعيفة‬
‫من ‪ 1.67‬إلى أقل من‪2.33‬‬ ‫متوسطة‬
‫من ‪ 2.34‬إلى أقل من ‪3‬‬ ‫كبيرة‬
‫نتائج الدراسة ومناقشتها‬
‫يتناول هذا القسم من الدراسة عرضا لنتائج الدراسة وفقا لتسلسل األسئلة ومناقشتها‪،‬‬
‫وتفسيرها في ضوء األسس النظرية للدراسة المتعلقة باليقظة االستراتيجية للجامعات‪،‬‬
‫وكذلك في ضوء ما توصلت إليه الدراسات السابقة من نتائج‪ ،‬وذلك على النحو التالي‪:‬‬
‫النتائج المتعلقة بالسؤال الثاني‬
‫والذي ينص على‪" :‬ما مصادر المعلومات التي تعتمد عليها جامعة السلطان‬
‫قابوس في تحقيق اليقظة االستراتيجية؟"‬
‫لإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية‬
‫لتقديرات عينة الدراسة حول مصادر الحصول على معلومات اليقظة االستراتيجية‬
‫بجامعة السلطان قابوس‪ ،‬والجدول اآلتي يبين ذلك‪:‬‬
‫جدول ‪ :6‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لمصادر الحصول على معلومات اليقظة‬
‫االستراتيجية مرتبة تنازليا‬
‫االنحراف‬
‫الرتبة‬ ‫المستوى‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫المصدر‬ ‫م‬
‫المعياري‬
‫‪1‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.539‬‬ ‫‪2.600‬‬ ‫التغيرات االقتصادية‬ ‫‪9‬‬
‫‪2‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.543‬‬ ‫‪2.578‬‬ ‫شبكة االنترنت‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.626‬‬ ‫‪2.511‬‬ ‫التغيرات التكنولوجية‬ ‫‪7‬‬
‫‪4‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.624‬‬ ‫‪2.444‬‬ ‫الملتقيات والمؤتمرات‬ ‫‪4‬‬
‫الجريدة الرسمية والمجالت المتخصصة‬
‫‪5‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.576‬‬ ‫‪2.378‬‬ ‫‪3‬‬
‫واالخبار االقتصادية والمالية‬
‫‪6‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.645‬‬ ‫‪2.244‬‬ ‫المستفيدون‬ ‫‪1‬‬
‫‪7‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.609‬‬ ‫‪2.244‬‬ ‫التغيرات االجتماعية‬ ‫‪6‬‬
‫‪8‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.716‬‬ ‫‪2.178‬‬ ‫التغيرات القانونية‬ ‫‪8‬‬
‫‪9‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.691‬‬ ‫‪1.978‬‬ ‫المنافسون الحاليين أو المرتقبين‬ ‫‪5‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪0.351‬‬ ‫‪2.351‬‬ ‫مصادر المعلومات ككل‬
‫يبين الجدول (‪ ) 6‬أن جامعة السلطان قابوس تعتمد على عدة مصادر للمعلومات‬
‫لتحقيق اليقظة االستراتيجية؛ حيث جاء االعتماد على مصادر المعلومات بدرجة كبيرة‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )2.351‬وانحراف معياري (‪ ،)0.351‬وجاءت التغيرات االقتصادية‬
‫في المرتبة األولى لمصادر معلومات اليقظة بمتوسط حسابي (‪ )2.600‬وانحراف‬
‫معياري (‪ )0.539‬ضمن الدرجة الكبيرة‪ ،‬تلتها شبكة االنترنت ثم التغيرات التكنولوجية‪،‬‬
‫والملتقيات والمؤتمرات‪ ،‬والجريدة الرسمية والمجالت المتخصصة واالخبار االقتصادية‬
‫والمالية جميعها بدرجة كبيرة‪ .‬بينما جاء المستفيدون‪ ،‬والتغيرات االجتماعية‪ ،‬والتغيرات‬
‫القانونية بمستوى متوسط‪ ،‬وجاء المنافسون الحاليين أو المرتقبين في المرتبة األخيرة‬
‫بمستوى متوسط‪ ،‬ومتوسط حسابي (‪ )1.978‬وانحراف معياري (‪.)0.691‬‬
‫وربما تعزو هذه النتيجة إلى أن التغيرات االقتصادية في الفترة الحالية تعد من أكثر‬
‫التغيرات حدة وتأثيرا على المؤسسات التعليمية‪ ،‬وخاصة جامعة السلطان قابوس؛ ألنها‬
‫جامعة حكومية تعتمد على ال تمويل الحكومي بدرجة كبيرة تصل إلى ‪ ،%99‬وقد جاء‬
‫االنترنت في المرتبة الثانية؛ نتيجة لكون االنترنت أصبح مصدرا مهما للمعلومات لكافة‬
‫المؤسسات خاصة في الفترة الحالية‪ .‬وتتفق هذه النتيجة مع دراسة بوداود (‪ )2019‬في‬
‫احتالل االنترنت على المرتبة الثانية كمصدر من مصادر المعلومات‪.‬‬
‫بينما جاء المنافسون الحاليون أو المرتقبون في المرتبة األخيرة؛ وربما يرجع ذلك‬
‫إلى أن الجامعات تعمل جاهدة للحفاظ على سرية المعلومات هذا من جانب‪ ،‬فضال عن‬
‫أن الجامعة في كل مجتمع هي وليدة المجتمع وظروفه‪ ،‬ومن ثم تعتمد بشكل أكبر على ما‬
‫يحدث بالمجتمع نفسه أكثر من أي مجتمع آخر‪.‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة مع دراسة بوربالة (‪)2015‬؛ حيث أحتل المنافسون المرتبة‬
‫األخيرة‪ .‬بينما تختلف هذه النتيجة مع دراسة زرواط (‪)2014‬؛ حيث اعتمدت على‬
‫المستفيدين كمصدر أساسي لجمع المعلومات‪ ،‬ويعزو ذلك لطبيعة المؤسسة الذي ينصب‬
‫اهتمامها على المستفيدين والمنافسة‪.‬‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫وكذلك دراسة زكي (‪ )2019‬توصلت إلى أن ‪ %28‬يرون أن معلومات اليقظة‬
‫تخص العمالء الحاليين أو المرتقبين‪ ،‬وما نسبته ‪ %21.6‬يرون أنها تخص الموردين‬
‫الحاليين أو المرتقبين‪ ،‬وما نسبته ‪ %15.9‬يرون أنها تخص المنافسين الحاليين أو‬
‫المرتقبين‪ ،‬أما باقي أفراد العينة فتنقسم آراءهم بين التغيرات التكنولوجية‪ ،‬والتغيرات‬
‫االجتماعية والتغيرات القانونية‪ ،‬وذلك بنسب ‪ %7.2 ،%8 ،%10.6‬على التوالي‪ ،‬وأن ما‬
‫نسبته ‪ %8.7‬يرون أن المعلومات المحصل عليها تتعلق بأمور أخرى‪ ،‬وعليه يتضح أن‬
‫المنظمات المبحوثة تولي أهمية كبيرة للعمالء الحاليين أو المرتقبين؛ نظرا لعملهم في‬
‫محيط ربحي تنافسي‪ ،‬بينما الجامعات فهي مؤسسات خدمية ال تستهدف الربح‪.‬‬
‫كما تختلف مع دراسة بوربالة (‪)2015‬؛ حيث كانت مصادر الحصول على‬
‫معلومات اليقظة هي بالترتيب التالي‪ :‬الدورات التكوينية‪ ،‬المجالت واالخبار العلمية‪،‬‬
‫المعلومات الت ي بحوزة المؤسسة‪ ،‬ثم الملتقيات والمعارض‪ ،‬وفي المرتبة األخيرة الزبائن‬
‫والموردين والمنافسين‪.‬‬
‫بينما دراسة محاط (‪ )2014‬أشارت الى المصادر التالية‪ :‬شبكة االنترنت‪ ،‬الكتب‪،‬‬
‫مجالت متخصصة‪ ،‬الجريدة الرسمية‪ ،‬الملتقيات والمؤتمرات‪ ،‬الزبائن والموردين‬
‫والمنافسين‪ ،‬وخيرا االخبار االقتصادية‪.‬‬
‫ودراسة بوداود (‪ ) 2019‬اشارت إلى أن المصادر التي تلجأ لها المؤسسة للقيام‬
‫بعملية اليقظة االستراتيجية هي‪ :‬وسائل اإلعالم المرئية والمسموعة بنسبة ‪%30‬من أفراد‬
‫العينة‪ ،‬ومواقع االنترنت بنسبة ‪ ،%27.5‬وبعدها الموردون والزبائن بنسبة ‪ ،%20‬وتليها‬
‫مصادر من المنافسين بنسبة ‪ %12.5‬وأخيرا الملتقيات بنسبة ‪.%10‬‬
‫ومن ثم يتضح فروق واضحة بين النتيجة السابقة وبين الدراسات السابقة‪ ،‬وربما‬
‫يكون السبب األساسي في هذه الفروق طبيعة المؤسسة المبحوثة؛ فجامعة السلطان قابوس‬
‫مؤسسة حكومية خدمية‪ ،‬تسعى جاهدة لتحقيق دورها الريادي‪ ،‬والخدمي للمجتمع العماني‬
‫وتركز بصورة كبيرة على المجتمع وطبيعته وثقافته‪ ،‬مع محاوالتها وجهودها في السعي‬
‫نحو العالمية والتنافس بصورة أكبر‪.‬‬
‫النتائج المتعلقة بالسؤال الثالث‬
‫والذي ينص على التالي‪ :‬ما مستوى ممارسات اليقظة االستراتيجية بجامعة السلطان‬
‫قابوس من وجهة نظر عينة الدراسة؟‬
‫لإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية‬
‫لتقديرات عينة الدراسة حول مستوى ممارسات اليقظة االستراتيجية بجامعة السلطان‬
‫قابوس‪ ،‬والجدول اآلتي يبين ذلك‪:‬‬
‫جدول ‪ :7‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لمستوى ممارسة اليقظة االستراتيجية بأبعاده‬
‫االنحراف‬
‫الرتبة‬ ‫المستوى‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫البعد‬ ‫رقم البعد‬
‫المعياري‬
‫‪1‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.425‬‬ ‫‪2.325‬‬ ‫اليقظة البيئية‬ ‫‪4‬‬
‫‪2‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.431‬‬ ‫‪2.268‬‬ ‫اليقظة التكنولوجية‬ ‫‪1‬‬
‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.434‬‬ ‫‪2.174‬‬ ‫اليقظة التجارية‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.386‬‬ ‫‪2.069‬‬ ‫اليقظة التنافسية‬ ‫‪2‬‬
‫متوسط‬ ‫‪0.365‬‬ ‫‪2.209‬‬ ‫اليقظة االستراتيجية ككل‬

‫يبين الجدول (‪ ) 7‬أن مستوى ممارسة اليقظة االستراتيجية بجامعة السلطان قابوس‬
‫جاء بدرجة متوسطة بمتوسط حسابي (‪ )2.209‬وانحراف معياري (‪ ،)0.365‬وجاءت‬
‫في المرتبة األولى اليقظة البيئية بمتوسط حسابي (‪ )2.325‬وانحراف معياري (‪)0.425‬‬
‫ضمن المستوى المتوسط‪ ،‬تلتها اليقظة التكنولوجية ثم اليقظة التجارية بمتوسطات حسابية‬
‫بالترتيب (‪ 2.268‬و‪ )2.174‬ضمن المستوى المتوسط‪ .‬بينما جاءت اليقظة التنافسية في‬
‫المرتبة األخيرة بمستوى متوسط‪ ،‬ومتوسط حسابي (‪ )2.069‬وانحراف معياري‬
‫(‪ ،)0.386‬وقد يرجع ذلك إلى هناك العديد من الممارسات تقوم بها جامعة السلطان‬
‫قابوس لتحسين جودة خدماتها بشكل مستمر مثل الوقوف على نقاط القوة والضعف‬
‫ببيئتها الداخلية وكذلك العمل على اقتناص الفرص ومواجهة التحديات في رسم وتنفيذ‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫خططها االستراتيجية‪ ،‬وكذلك تعمل دائما على مواكبة التطور المستمر في تكنولوجيا‬
‫االتصاالت والمعلومات‪.‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة مع دراسة عبد العزيز (‪)2016‬؛ حيث جاء مستوى تواجد نظم‬
‫اليقظة االستراتيجية بالجامعات المصرية بدرجة متوسطة‪ ،‬وكذلك دراسة االكلبي‬
‫(‪)2019‬؛ حيث توصلت إلى أن ممارسة اليقظة االستراتيجية بجامعة الشقراء متوسط‪.‬‬
‫بينما تختلف هذه النتيجة مع دراسة العتيبي والقحطاني (‪ )2015‬التي توصلت إلى‬
‫أن ممارسة اليقظة االستراتيجية جاءت بدرجة مرتفعة داخل مؤسسات التعليم العالي‬
‫السعودي‪ ،‬ومع دراسة عالوي (‪ )2011‬التي أظهرت أن مؤسسة موبيليس تمارس‬
‫اليقظة االستراتيجية بشكل كبير جدا‪ ،‬وكذلك دراسة بلحاج (‪ )2012‬ودراسة حمودي‬
‫والقطان وأمين (‪ ،)2019‬وقد يرجع ذلك إلى أن تلك الدراسات تمت على مؤسسات‬
‫إنتاجية‪ ،‬وليست خدمية‪ ،‬مما يستدعي ضرورة اليقظة‪ ،‬والعناية بعنصر المنافسة‬
‫والتكنولوجيا والبيئة‪ ،‬بخالف الجامعات التي هي باألساس مؤسسة خدمية‪ ،‬قد ال تهتم‬
‫بنفس الد رجة بالمنافسين‪ ،‬وجمع البيانات والمعلومات واستباق األحداث بل في كثير من‬
‫األحيان تكون بمثابة رد فعل لما يحدث من تغيرات‪.‬‬
‫كما تتفق النتيجة السابقة مع دراسة عطية (‪ )2017‬ودراسة الكالبي والحدراوي‬
‫والموسوي (‪ )2018‬ودراسة االكلبي (‪)2019‬؛ في احتالل بعد اليقظة البيئية على المرتبة‬
‫األولى‪ ،‬بينما تختلف معهما في ترتيب األبعاد األخرى لليقظة االستراتيجية؛ حيث جاء‬
‫الترتيب في دراسة عطية (‪ )2017‬كالتالي‪ :‬اليقظة التجارية ثم التنافسية ثم التكنولوجية‪.‬‬
‫بينما في دراسة الكالبي والحدراوي والموسوي (‪ )2018‬الترتيب كالتالي‪ :‬اليقظة‬
‫التكنولو جية في المرتبة الثانية‪ ،‬ثم اليقظة التنافسية واليقظة التجارية بالمرتبة الثالثة‬
‫والرابعة‪ ،‬وفي دراسة االكلبي (‪ )2019‬جاءت باقية االبعاد على التوالي‪ :‬اليقظة التنافسية‪،‬‬
‫اليقظة التجارية‪ ،‬اليقظة التكنولوجية‪ .‬وفي دراسة حسين (‪)2018‬؛ حيث كان ترتيب‬
‫االبعاد كالتالي‪ :‬التنافسية ثم التجارية‪ ،‬ثم التكنولوجية ثم البيئية‪ ،‬وكذلك دراسة العتيبي‬
‫والقحطاني (‪ ) 2015‬كان الترتيب لألبعاد‪ :‬اليقظة التكنولوجية ثم الوثائقية ثم الداخلية ثم‬
‫البيئية ثم التنافسية‪ .‬كما أن دراسة بلبصير وابن بريكة (‪ )2018‬كانت األبعاد فيه كالتالي‪:‬‬
‫اليقظة التجارية‪ ،‬اليقظة البيئية‪ ،‬اليقظة التنافسية‪ ،‬اليقظة التكنولوجية على التوالي‪.‬‬
‫ولمزيد من التعمق في نتائج الدراسة وتفسيرها‪ ،‬سوف يتم التطرق إلى كل بعد من‬
‫أبعاد اليقظة االستراتيجية على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬بعد اليقظة التكنولوجية‬
‫جدول ‪ :8‬المتوسطات واالنحرافات المعيارية ودرجة الموافقة مرتبة تنازليا ً لفقرات بعد‬
‫اليقظة التكنولوجية‬
‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫رقـم‬
‫الرتبـة‬ ‫الفقــــرة‬
‫الممارسة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقـرة‬
‫تهتم بأمن المعلومات للمحافظة على مكانتها بين‬
‫‪1‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.539‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪3‬‬
‫الجامعات‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.588‬‬ ‫‪2.53‬‬ ‫تؤسس موقع الكتروني لها يعمل بفعالية‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫توفر شبكة اتصاالت حديثة وفعالة لخدمة نظام‬
‫‪3‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.661‬‬ ‫‪2.49‬‬ ‫‪14‬‬
‫المعلومات في الجامعة‪.‬‬
‫تراقب باستمرار التطورات التكنولوجية والعلمية في‬
‫‪4‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.546‬‬ ‫‪2.44‬‬ ‫‪1‬‬
‫مختلف تخصصاتها‪.‬‬
‫توظف برامج البحث والتطوير في تعزيز مركزها‬
‫‪5‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.535‬‬ ‫‪2.38‬‬ ‫‪11‬‬
‫التنافسي بين الجامعات األخرى‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.570‬‬ ‫‪2.36‬‬ ‫تُدخل برمجيات وتقنيات حديثة متطورة‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪7‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.589‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫تتابع باستمرار تطور االختراعات في مختلف ميادينها‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫تمتلك رؤية الستخدام تكنولوجيا تتوافق وظروف سوق‬
‫‪8‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.626‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫‪9‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫تدريب العاملين على استخدام األجهزة والبرمجيات‬
‫‪9‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.618‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫‪15‬‬
‫الخاصة بنظام المعلومات‪.‬‬
‫تعتمد على التقنيات والبرمجيات المعاصرة في تنفيذ‬
‫‪10‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.743‬‬ ‫‪2.24‬‬ ‫‪12‬‬
‫برامج اإلدارة االلكترونية داخلها‪.‬‬
‫تُحدث بناها التحتية والمعدات بما يتوافق مع التطورات‬
‫‪11‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.661‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪10‬‬
‫التكنولوجية المعاصرة‪.‬‬
‫تطوير نظام معلومات يتميز بكفاءة في تخزين وتصنيف‬
‫‪12‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.684‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫‪16‬‬
‫واسترجاع وتحديث البيانات والمعلومات‪.‬‬
‫توفر قاعدة بيانات شاملة وكافية ومتاحة للوحدات‬
‫‪13‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.701‬‬ ‫‪2.09‬‬ ‫‪13‬‬
‫والكليات واألقسام المختلفة‪.‬‬
‫‪14‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.719‬‬ ‫‪2.07‬‬ ‫تحمي برامجها وخدماتها ضد أي تقليد‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪15‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.691‬‬ ‫‪2.02‬‬ ‫تطوير تقنياتها المستخدمة بسهولة قياسا بالمنافسين‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪16‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.601‬‬ ‫‪1.84‬‬ ‫تحقق براءات اختراع في المجال التكنولوجي‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.431‬‬ ‫‪2.268‬‬ ‫المتوسط العام لبعد اليقظة التكنولوجية‬
‫يوضح الجدول رقم (‪ )8‬نتائج تحليل فقرات البُعد األول "اليقظة التكنولوجية"؛ حيث‬
‫تشير النتائج إلى أن مستوى الممارسة لهذا البعد جاءت متوسطة بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )2.27‬وانحراف معياري (‪ ،)0.431‬كما تراوح مستوى ممارسة هذا البعد بين‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫الكبيرة والمتوسطة؛ حيث بلغت المتوسطات الحسابية لها بين (‪،)2.60 -1.84‬‬
‫واالنحرافات المعيارية بين (‪ ،)0.743 -0.535‬كما نالت الفقرة رقم (‪ )3‬والتي تنص‬
‫على‪ " :‬تهتم بأمن المعلومات للمحافظة على مكانتها بين الجامعات‪ ،".‬على الرتبة‬
‫األولى‪ ،‬وبمستوى ممارسة كبير‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ ،)2.60‬وانحراف معياري‬
‫(‪ ،)0.539‬وربما يرجع ذلك إلى الجهود التي تبذلها جامعة السلطان قابوس؛ لتحقيق‬
‫الريادية‪ ،‬واالهتمام المتزايد من قبل الحكومة والدولة بالجامعة؛ وذلك ألنها الجامعة‬
‫الحكومية الوحيدة بالسلطنة حتى اآلن‪ .‬فضال عن أن مركز نظم المعلومات بالجامعة‬
‫يولي االهتمام بأخذ التدابير الالزمة لضمان األمن المناسب لجميع األنظمة‪ ،‬والمعلومات‪،‬‬
‫والبيانات‪ ،‬والبرامج‪ ،‬والملكية الفكرية في جميع أجهزة الحاسوب في الجامعة؛ لضمان‬
‫أمن المعلومات (التقرير السنوي لجامعة السلطان قابوس‪.)129 ،2019 ،‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة مع دراسة العتيبي والقحطاني (‪ )2015‬ودراسة بلحاج (‪)2012‬‬
‫في احتالل هذه الفقرة على المرتبة األولى‪ .‬يعزى ذلك إلى أن الجامعة تقوم بمتابعة‬
‫واستخدام أحدث الوسائل والبرامج لحماية معلوماتها‪ ،‬وبذلك تمكن المستفيدين من‬
‫استخدمها بشكل فعال وأمن‪ ،‬كما تحمي في ذات الوقت معلوماتها من أجل المحافظة على‬
‫مكانتها‪ .‬في حين حصلت الفقرة رقم (‪ )6‬والتي تنص على‪" :‬تحقق براءات اختراع في‬
‫المجال التكنولوجي"‪ ،‬على الرتبة األخيرة بمتوسط حسابي (‪ ،)1.84‬وانحراف معياري‬
‫(‪ ،) 0.601‬ولكنها بدرجة متوسطة‪ ،‬وقد يرجع ذلك جهود الجامعة في االهتمام ببراءات‬
‫االختراع‪ ،‬من حيث تسجيلها‪ ،‬وتسويقها عن طريق اتفاقيات الترخيص المالئمة‪ ،‬وتتفق‬
‫هذه النتيجة مع دراسة بلحاج (‪ ،)2012‬ولكن هناك حاجة إلى التنمية والرعاية‪ ،‬وذلك‬
‫لعدم وجود نظم للحوافز في بحوث التكنولوجيا‪ ،‬وهذا ما أشارت إليه دراسة عبد العزيز‬
‫(‪ ،)2016‬وتتفق هذه النتيجة مع دراسة عطية (‪)2017‬؛ حيث فسر ذلك في ضوء قلة‬
‫االكتشافات واالختراعات المقدمة من أعضاء هيئة التدريس بالكليات النظرية والعلمية‪.‬‬
‫بينما تختلف هذه النتيجة مع دراسة زكي (‪ )2019‬ودراسة الشوابكة (‪،)2019‬‬
‫ودراسة العتيبي والقحطاني (‪ )2015‬التي أشارت إلى أن ممارسة اليقظة التكنولوجية تتم‬
‫بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ -2‬اليقظة التنافسية‬
‫جدول‪ :9‬المتوسطات واالنحرافات المعيارية ودرجة الموافقة مرتبة تنازل ًيا لفقرات بعد اليقظة التنافسية‬
‫المتوسط‬ ‫رقـم‬
‫الرتبـة‬ ‫درجة الممارسة‬ ‫االنحراف المعياري‬ ‫الفقــــرة‬
‫الحسابي‬ ‫الفقـرة‬
‫تقارن بين مستوى أدائها ومستوى أداء‬
‫‪6‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.674‬‬ ‫‪2.33‬‬ ‫‪11‬‬
‫الجامعات المنافسة‪.‬‬
‫تدرس باستمرار إمكانية فتح تخصصات جديدة‬
‫‪14‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.633‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫‪13‬‬
‫حسب متطلبات محيطها‪.‬‬
‫تسعى إلى أن تكون الرائدة في مجال اإلبداع‬
‫‪9‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.580‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫‪7‬‬
‫للحفاظ على موقعها التنافسي‪.‬‬
‫تسعى إلى تطوير خدماتها وبرامجها بشكل‬
‫‪15‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.599‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪5‬‬
‫مستمر للحفاظ على ميزتها التنافسية‪.‬‬
‫تراقب التغير الحادث باحتياجات عمالئها‬
‫‪7‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.614‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫‪2‬‬
‫تمهيدا إلشباعها بدقة عالية‪.‬‬
‫تستفيد من خبرات الجامعات المنافسة في‬
‫‪13‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.684‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫‪10‬‬
‫تطوير األداء داخلها‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.505‬‬ ‫‪2.13‬‬ ‫تحدد العمالء الذين تريد استهدافهم‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫تتعرف على المنافسين الحاليين والمحتملين‬
‫‪3‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.588‬‬ ‫‪2.13‬‬ ‫‪8‬‬
‫للجامعة‪.‬‬
‫تنشئ عالقات مع كافة أصحاب المصالح‬
‫‪4‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.438‬‬ ‫‪2.11‬‬ ‫‪6‬‬
‫لتعزيز ميزتها التنافسية‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.601‬‬ ‫‪2.04‬‬ ‫تتابع باستمرار أنشطة الجامعات العالمية‬ ‫‪14‬‬
‫تحسن طرق منافستها عبر استخدام مواردها‬
‫‪5‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.520‬‬ ‫‪1.96‬‬ ‫‪3‬‬
‫النادرة‪.‬‬
‫ترصد إمكانيات الجامعات المنافسة‪ ،‬وقدراتها‬
‫‪8‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.638‬‬ ‫‪1.96‬‬ ‫‪9‬‬
‫المختلفة وتستعد لها‪.‬‬
‫تقيس باستمرار درجة التهديد التي يفرضها‬
‫‪1‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.599‬‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪12‬‬
‫المنافس الحالي أو المرتقب‬
‫‪12‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.539‬‬ ‫‪1.73‬‬ ‫تستكشف وتستغل الفرص التنافسية بسرعة‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫تحلل الخطط االستراتيجية للجامعات العالمية‬
‫‪11‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.626‬‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪15‬‬
‫واإلقليمية‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.386‬‬ ‫‪2.069‬‬ ‫المتوسط العام لبعد اليقظة التنافسية‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫يوضح الجدول رقم (‪ )9‬نتائج تحليل فقرات البُعد الثاني "اليقظة التنافسية"؛ حيث‬
‫تشير النتائج إلى أن مستوى الممارسة لهذا البعد جاءت بدرجة متوسطة‪ ،‬وبمتوسط‬
‫حسابي (‪ )2.069‬وانحراف معياري (‪ ،)0.386‬وجميع الفقرات جاءت بمستوى‬
‫ممارسة متوسطة؛ حيث بلغت المتوسطات الحسابية لها بين (‪،)2.33 -1.71‬‬
‫واالنحرافات المعيارية بين (‪ ،)0.684 -0.438‬كما نالت الفقرة رقم (‪ )11‬والتي تنص‬
‫على‪ " :‬تقارن بين مستوى أدائها ومستوى أداء الجامعات المنافسة"‪ ،‬على الرتبة األولى‪،‬‬
‫وبمستوى ممارسة متوسط‪ ،‬وبلغ المتوسط الحسابي (‪ ،)2.33‬واالنحراف المعياري‬
‫(‪ ،)0.674‬في حين حصلت الفقرة رقم (‪ )15‬والتي تنص على‪" :‬تحلل الخطط‬
‫االستراتيجية للجامعات العالمية واإلقليمية"‪ ،‬على الرتبة األخيرة بمتوسط حسابي‬
‫(‪ ،)1.71‬وانحراف معياري (‪ ،)0.626‬ويدل ذلك على أن الجامعة تعمل جاهدة على‬
‫رصد تحركات الجامعات المنافسة لها‪ ،‬وجمع معلومات عنها‪ ،‬ومقارنة أدائها بالجامعات‬
‫المنافسة‪ ،‬فقد حصلت الجامعــة فــي عــام ‪ 2018‬فــي ‪Education Higher‬‬
‫‪Times‬علــى تصنيــف ‪ 250-200‬ضمـن أفضـل الجامعـات الشـابة ‪(Young‬‬
‫‪ ، University Ranking‬وعلـى ‪ 1000 – 801‬ضمـن أفضـل جامعــات العالــم‪،‬‬
‫كمــا حصلــت فــي نظــام التصنيــف ‪ university world QS‬علــى ‪. 450‬الجديــر‬
‫بالذكــر بأنهــا أصبحــت ضمــن أفضــل ‪ 10‬جامعــات عربيــه فــي ‪Ranking‬‬
‫‪ Region Arab‬التابــع لنظــام التصنيــف‪ .QS‬وتحــرص جامعــة الســلطان‬
‫قابــوس علــى الدخــول فــي التصنيفــات العالميــة‪ ،‬التي تٌسـتخدم لمقارنـة األداء‬
‫الشـامل للمؤسسـة مـع غيرهـا مـن المؤسسـات فـي جميـع أنحـاء العالم‪ ،‬وتحديـد نقـاط‬
‫القـوة والضعـف فيهـا ألجـل التطويـر‪ ،‬إضافـة إلـى اهتمـام هـذه التصنيفـات بالتخطيـط‬
‫وصنــع السياســات علــى المــدى الطويــل‪ ،‬وتضيــف كذلــك مكانــة للمؤسســة‪،‬‬
‫وتغــرس الوالء لهــا‪ ،‬وترسّـخ الفخـر الوطنـي‪ ،‬وتجـذب الموظفيـن ذوي الكفـاءات‬
‫العاليـة والطالب‪ ،‬وإيجـاد روح المنافسـة الشـريفة بيـن المؤسسـات علـى حـد سـواء‬
‫محليًّـا ودوليًّـا (التقرير السنوي للجامعة ‪.)114 ،2019 ،‬‬
‫وهذا مخالف لدراسة العتيبي والقحطاني (‪)2015‬؛ حيث توصلت إلى أن الجامعة‬
‫تدرس باستمرار إمكانية فتح تخصصات جديدة حسب متطلبات محيطها ألخذ السبق عن‬
‫منافسيها‪ ،‬كما تختلف هذه النتيجة مع دراسة الشين وآخرون (‪)2018‬؛ حيث أشارت إلى‬
‫أن جهود تسويق البـرامج فـي جامعة السلطان قابوس موجودة بدرجة محدودة‪ ،‬وتحتاج‬
‫إلى تطـوير‪ ،‬وإيجـاد جهـة متخصصة لها رؤية ورسالة وأهداف لتسويق برامج جامعة‬
‫السلطان قـابوس‪ ،‬ووضـع معايير تقييم رضا المستفيدين منها‪ ،‬في إطار مؤسسي منظم‬
‫يـشمل دراسـات علميـة‪ ،‬وخطط وكوادر بشرية مؤهلة وإمكانيات مادية‪ ،‬وبرامج وقوانين‬
‫لضمان نجاح تسويقها‪.‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة مع دراسة عطية (‪)2017‬؛ حيث أشارت إلى أن مستوى ممارسة‬
‫اليقظة التنافسية تتم بدرجة متوسطة‪ ،‬بينما تختلف معها في ترتيب العبارة رقم (‪)5‬؛ حيث‬
‫جاءت في المرتبة األخيرة‪ ،‬ولكنها بدرجة متوسطة‪ .‬كما تختلف مع دراسة زكي‬
‫(‪ )2019‬ودراسة الشوابكة (‪ ،)2019‬وكذلك دراسة العتيبي والقحطاني (‪)2015‬؛ حيث‬
‫أشارت إلى أن ممارسة اليقظة التنافسية بدرجة عالية بالجامعات السعودية‪ .‬بينما دراسة‬
‫الروبي (‪ )2019‬توصلت إلى ضعف مستوى اليقظة التنافسية على مستوى جامعة بني‬
‫سويف‪.‬‬
‫وربما تفسر هذه النتيجة في ضوء ما أشارت إليه دراسة الروبي (‪ )2019‬في أن‬
‫اليقظة التنافسية تحتاج وجود نظام معلومات فعال يساعدها في التوسع في مجال أعمالها‪،‬‬
‫لذلك فتح تخصصات أو برامج جديدة يحتاج إلى األخذ بعين االعتبار عدة اعتبارات‬
‫من ها؛ مدى توافر اإلمكانات البشرية والمادية بالجامعة‪ ،‬وتوجه الجامعات المنافسة نحو‬
‫هذه التخصصات أو البرامج‪ ،‬ومدى اقبال الطالب أو المستفيدين عليها‪ ،‬واحتياجات سوق‬
‫العمل‪ ،‬مما يتطلب التعرف على المنافسين الحاليين أو المستقبليين من أجل تحقيق ميزة‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫تنافسية‪ .‬كما قد يرج ع أيضا إلى ضعف مستوى اليقظة التنافسية بالكليات‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫المركزية والروتين التي تتمتع به إدارات الكليات المختلفة‪ ،‬مما يؤدي إلى تأخير اتخاذ‬
‫القرارات المهمة‪ ،‬وكذلك ضعف الثقافة لدى كثير من إدارات الكليات بنوعية المعلومات‪.‬‬
‫‪ -3‬اليقظة التجارية‬
‫جدول‪ :10‬المتوسطات واالنحرافات المعيارية ودرجة الموافقة مرتبة تنازليا لفقرات‬
‫بعد اليقظة التجارية‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫رقـم‬
‫الرتبـة‬ ‫درجة الممارسة‬ ‫الفقــــرة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقـرة‬
‫تؤكد على تحسين عالقاتها مع مورديها‬
‫‪1‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.589‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫‪1‬‬
‫وعمالئها‪.‬‬
‫تصمم برامجها بالشكل الذي يعمل على تعزيز‬
‫‪2‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.626‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫‪7‬‬
‫ثقة المستفيدين الداخليين والخارجيين‪.‬‬
‫تعمل على تحسين آليات االتصال بين مختلف‬
‫‪3‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.758‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫‪15‬‬
‫أقسامها‪.‬‬
‫تشجع على نشر المعرفة التسويقية المتميزة‬
‫‪4‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.570‬‬ ‫‪2.24‬‬ ‫‪3‬‬
‫لدعم العمل‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.570‬‬ ‫‪2.24‬‬ ‫تلبي متطلبات المستفيدين‪ ،‬واحتياجاتهم المختلفة‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫تقتني منتجاتها وخدماتها بأقل التكاليف لخلق‬
‫‪6‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.559‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪11‬‬
‫ميزة التكلفة األقل‪.‬‬
‫ترصد احتياجات المستفيدين من الجامعة‬
‫‪7‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.588‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪8‬‬
‫الحاليين والمحتملين‪.‬‬
‫تعتمد في تطوير البرامج‪ ،‬والخدمات المقدمة‬
‫‪8‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.548‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪10‬‬
‫على رغبة المستفيدين‪.‬‬
‫تسعى لرفع كفاءة العاملين فيها للتقليص من‬
‫‪9‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.625‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪14‬‬
‫أوقات االستجابة لتغيرات محيطها‪.‬‬
‫يعمل نظام المعلومات المستخدم على فتح أسواق‬
‫‪10‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.588‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪16‬‬
‫جديدة وتعزيز األسواق الحالية‪.‬‬
‫تعتمد أدوات معاصرة في ترويج منتجاتها‬
‫‪11‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.661‬‬ ‫‪2.13‬‬ ‫‪6‬‬
‫وبالشكل الذي يساعدها على المنافسة‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.661‬‬ ‫‪2.13‬‬ ‫تراقب باستمرار سير مختلف وظائفها الداخلية‬ ‫‪13‬‬
 ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫رقـم‬
‫الرتبـة‬ ‫درجة الممارسة‬ ‫الفقــــرة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقـرة‬
‫وفقا للقواعد المنظمة لذلك‪.‬‬
‫ترصد تطور العالقة بين المستفيد ومقدم‬
‫‪13‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.633‬‬ ‫‪2.09‬‬ ‫‪12‬‬
‫الخدمة؛ حتى ترسم صورة ذهنية مميزة لديه‬
‫توفر وصول سريع للمعلومات التي يحتاجها‬
‫‪14‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.520‬‬ ‫‪2.04‬‬ ‫‪2‬‬
‫المستفيد‪.‬‬
‫تدعم برامج بحوث التسويق للوقوف على كافة‬
‫‪15‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.621‬‬ ‫‪2.02‬‬ ‫‪5‬‬
‫مستجدات السوق‪.‬‬
‫‪16‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.583‬‬ ‫‪1.98‬‬ ‫تحفز على مراقبة أنشطة منافسيها‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.434‬‬ ‫‪2.17‬‬ ‫المتوسط العام لبعد اليقظة التجارية‬

‫يوضح الجدول رقم (‪ )10‬نتائج تحليل فقرات البُعد الثالث "اليقظة التجارية"؛ حيث‬
‫تشير النتائج إلى أن مستوى الممارسة لهذا البعد جاءت متوسطة‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪)2.17‬‬
‫وانحراف معياري (‪ ،)0.434‬كما جاء مستوى ممارسة جميع فقرات هذا البعد متوسطة؛‬
‫حيث بلغت المتوسطات الحسابية لها بين (‪ ،)2.29 -1.98‬واالنحرافات المعيارية بين‬
‫(‪ ،)0.758 -0.520‬كما نالت الفقرة رقم (‪ )1‬والتي تنص على‪" :‬تؤكد على تحسين‬
‫عالقاتها مع مورديها وعمالئها" والفقرة رقم (‪ )7‬والتي تنص على "تصمم برامجها‬
‫بالشكل الذي يعمل على تعزيز ثقة المستفيدين الداخليين والخارجيين" وكذلك العبارة رقم‬
‫(‪ ) 15‬والتي تنص على "تعمل على تحسين آليات االتصال بين مختلف أقسامها" على‬
‫الرتبة األولى‪ ،‬وبمستوى ممارسة متوسط؛ حيث بلغ المتوسط الحسابي (‪ ،)2.29‬وقد‬
‫يرجع ذلك إلى جهود الجامعة في التعرف على مدى رضا المستفيدين من خدماتها سواء‬
‫المستف يدين الداخليين أو الخارجيين من خالل استخدام استمارات مخصصة لذلك‪ ،‬فضال‬
‫عن وجود أنظمة مفتوحة لالتصال بين كافة األقسام واإلدارات‪ ،‬كما أن الجامعة شاركت‬
‫في معرض التخصصات ‪ ،2018‬كألية للشراكة واالتصال بالعمالء والموردين‪ ،‬وقد‬
‫شاركت (‪ )68‬مؤسسة من مختلف القطاعات في المعرض السنوي لفرص العمل والتدريب‬
‫في عام (‪ ،)2018‬وقدمت هذه المؤسسات (‪ )279‬فرصة وظيفية و (‪ )199‬فرصة‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫للتدريب‪ ،‬واتاح المعرض مساحة من التواصل المباشر‪ ،‬والبناء بين الطلبة وقطاعات‬
‫العمل المختلفة‪ ،‬كما تم توقيع عدة اتفاقيات لبرامج تعاون بحثية بين الجامعة ومؤسسات‬
‫القطاعين العام والخاص (التقرير السنوي للجامعة‪.)63 ،33 ،2019 ،‬‬
‫في حين حصلت الفقرة رقم (‪ )4‬والتي تنص على‪" :‬تحفز على مراقبة أنشطة‬
‫منافسيها"‪ ،‬على الرتبة األخيرة بمتوسط حسابي (‪ ،)1.98‬وانحراف معياري (‪،)0.583‬‬
‫وقد يرجع ذلك إلى طبيعة عمل الجامعة في أنها مؤسسة خدمية غير ربحية‪ ،‬ومن ثم‬
‫اهتمامها وتركيزها أقل بمراقبة المنافسين والمنافسة في حد ذاتها‪ ،‬وكذلك اعتقاد البعض‬
‫أن هناك طبيعة خاصة للجامعة‪ ،‬والبد أن تكون لها هوية مختلفة عن المنافسين‪ ،‬ومن ثم‬
‫تقلل من أهمية مراقبة أنشطتهم‪.‬‬
‫وتختلف هذه النتيجة مع دراسة عطية (‪ )2017‬ودراسة الشوابكة (‪ ،)2019‬ودراسة‬
‫زكي (‪)2019‬؛ حيث جاءت ممارسة اليقظة التجارية بدرجة كبيرة‪ .‬وربما يعزو ذلك‬
‫إلى أن الجامعة ليست مؤسسة اقتصادية ربحية‪ ،‬ومن ثم قد يقل اهتمامها بالوضع‬
‫التنافسي‪ ،‬وتحقيق الربح المادي‪ ،‬فضال عن كونها مؤسسة حكومية يحكمها نظم إدارية‬
‫بيروقراطية يقلل من قدراتها على تحقيق اليقظة التجارية‪.‬‬
‫‪ -4‬اليقظة البيئية‬
‫جدول‪ :11‬المتوسطات واالنحرافات المعيارية ودرجة الموافقة مرتبة تنازليا لفقرات بعد اليقظة البيئية‬
‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫رقـم‬
‫الرتبـة‬ ‫الفقــــرة‬
‫الممارسة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقـرة‬

‫تنظم المؤتمرات والندوات وورش العمل التي تناقش القضايا المجتمعية‬

‫‪11‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.539‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪3‬‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫تشجع أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬واإلداريين على حضور المؤتمرات‬
‫‪1‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.621‬‬ ‫‪2.58‬‬ ‫‪4‬‬
‫والندوات التي تناقش القضايا المجتمعية المختلفة‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.546‬‬ ‫‪2.56‬‬ ‫تتابع باستمرار المنشورات والتقارير الحكومية التي تؤثر على نظامها‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫تتواصل باستمرار مع مختلف المؤسسات والهيئات المجتمعية لتبادل‬
‫‪2‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.506‬‬ ‫‪2.49‬‬ ‫‪5‬‬
‫اآلراء والخبرات‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.645‬‬ ‫‪2.36‬‬ ‫تراعي التغيرات الحادثة في ثقافة المجتمع العماني‬ ‫‪12‬‬
‫‪9‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.609‬‬ ‫‪2.36‬‬ ‫تكون عالقات استراتيجية مع القطاعات التنموية بالمجتمع‬ ‫‪14‬‬
 ‫تبحث في مكونات بيئتها عن المعلومات الضرورية لممارسة نظامها‬
‫‪13‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.589‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫‪9‬‬
‫التعليمي‪.‬‬
‫تراقب مختلف التطورات السياسية واالقتصادية واالجتماعية والسكانية‬
‫‪4‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.751‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫‪6‬‬
‫في المجتمع ‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.618‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫تحلل باستمرار متطلبات القطاعات التنموية بالمجتمع العماني‬ ‫‪11‬‬
‫‪5‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.712‬‬ ‫‪2.24‬‬ ‫تحلل القوانين والتشريعات المؤثرة على الجامعات‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫تعتمد على مصادر متنوعة في جمع البيانات التي تساعدها على التعامل‬
‫‪14‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.716‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫‪2‬‬
‫مع متغيرات البيئتين الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.684‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫ترصد تأثير مخرجات الجامعة على القطاعات التنموية بالمجتمع‬ ‫‪10‬‬
‫تهتم بالزيارات الميدانية المستمرة للحصول على الوثائق الضرورية‬
‫‪3‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.638‬‬ ‫‪2.16‬‬ ‫‪8‬‬
‫لممارسة أنشطتها‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.562‬‬ ‫‪2.04‬‬ ‫تستطيع تحديد سبب االضطراب الذي يحدث بسوق عملها الحالي‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪0.425‬‬ ‫‪2.36‬‬ ‫المتوسط العام لبعد اليقظة البيئية‬

‫يوضح الجدول رقم (‪ )11‬نتائج تحليل فقرات البُعد الرابع "اليقظة البيئية"؛ حيث تشير‬
‫النتائج إلى أن مستوى ممارسة لهذا البعد جاءت كبيرة بمتوسط حسابي (‪)2.36‬‬
‫وانحراف معياري (‪ ،)0.425‬كما يتراوح مستوى الممارسة في فقرات هذا البعد بين‬
‫كبيرة ومتوسطة؛ حيث بلغت المتوسطات الحسابية لها بين (‪،)2.60 -2.04‬‬
‫واالنحرافات المعيارية بين (‪ ،)0.751 - 0.506‬كما نالت الفقرة رقم (‪ )3‬والتي تنص‬
‫على‪ " :‬تنظم المؤتمرات والندوات وورش العمل التي تناقش القضايا المجتمعية المختلفة"‬
‫على الرتبة األولى‪ ،‬وبمستوى ممارسة كبيرة‪ ،‬وبلغ المتوسط الحسابي (‪،)2.60‬‬
‫واالنحراف المعياري (‪ ،)0.539‬وربما يعزو ذلك إلى اهتمام الجامعة بالمجتمع ومناقشة‬
‫قضاياه‪ ،‬والعمل على تنظيم المؤتمرات والندوات أيضا كوسيلة لتبادل الخبرات‬
‫والمعارف والتجارب بين أعضاء هيئة التدريس والمجتمع‪ ،‬فضال عن ايمان الجامعة‬
‫بدورها الريادي في خدمة المجتمع العماني ونهضته‪ ،‬كما أن الجامعة تسعى إلـى توفيـر‬
‫فـرص لألكاديميين‪ ،‬والمختصيـن لتكويـن صـالت مـع القطـاع الصناعـي وجهات العمل؛‬
‫حتى يتسنى لهـم اإلسهام بخبراتهـم فـي دعـم هـذه القطاعـات‪ ،‬وكذلـك االستفادةً مـن‬
‫فـر ص التطويـر الوظيفـي‪ .‬وإيمانـا منهـا بمبـدأ الشـراكة مـع المجتمـع ومؤسسـاته‪ ،‬فقـد‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫أتاحـت ألصحاب العمـل الفرصـة للمشـاركة بآرائهـم عنـد وضـع خططهـا االستراتيجية‪،‬‬
‫وكذلـك فـي تطويـر برامجهـا األكاديمية‪ ،‬ومراجعـة أنشـطتها‪ .‬وتقـوم الجامعـة بشـكل‬
‫دوري بمراجعـة عال قاتها مـع جهـات العمـل‪ ،‬وتقويـم فاعليتهـا فـي تطويـر البرامـج‬
‫ومراجعتهـا‪ ،‬وكذلـك فـي إشـراك الطلبـة والموظفيـن‪ ،‬مــن خالل القنــوات الرســمية‪،‬‬
‫واتفاقيــات التعــاون‪ ،‬وكذلــك التغذيــة الراجعــة مــن أصحــاب العمــل فــي القطاعــات‬
‫الوظيفيــة المختلفــة؛ ل ضمــان اســتمرار اســتجابة أنشــطة الجامعــة الحتياجــات ســوق‬
‫العمـل ومتطلباته‪ ،‬وعالوة على ما سبق وقعت الجامعة عدد من برامج التعاون والشراكة‬
‫مع عدد من الجامعات والمؤسسات المحلية (التقرير السنوي للجامعة‪،84 ،2019 ،‬‬
‫‪ .)112‬في حين حصلت الفقرة رقم (‪ )1‬والتي تنص على‪ " :‬تستطيع تحديد سبب‬
‫االضطراب الذي يحدث بسوق عملها الحالي"‪ ،‬على الرتبة األخيرة بمستوى متوسط‬
‫بمتوسط حسابي (‪ ،)2.04‬وانحراف معياري (‪ ،)0.562‬وقد يرجع ذلك إلى أن الجامعة‬
‫تعتمد على مصادر متنوعة لجمع المعلومات؛ إلدراكها بأهمية المعلومات في صنع‬
‫قرارات رشيدة‪ ،‬ويتفق ذلك مع دراسة حسين (‪ )2018‬وكذلك دراسة عطية (‪)2017‬‬
‫ودراسة العتيبي والقحطاني (‪ )2015‬ودراسة زكي (‪ )2019‬ودراسة الشوابكة (‪)2019‬‬
‫التي أظهرت أن درجة تحقيق اليقظة البيئية جاءت كبيرة‪.‬‬
‫النتائج المتعلقة بالسؤال الرابع‬
‫والذي ينص على‪ :‬ما معوقات تطبيق اليقظة االستراتيجية بجامعة السلطان قابوس؟‬
‫لإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية‬
‫لتقديرات عينة الدراسة حول درجة توافر معوقات تطبيق اليقظة االستراتيجية بجامعة‬
‫السلطان قابوس‪ ،‬والجدول اآلتي يبين ذلك‪:‬‬
 ‫جدول ‪ :14‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لدرجة توافر معوقات تطبيق اليقظة االستراتيجية‬
‫الرتبـ‬ ‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫الفقــــرة‬ ‫م‬
‫ة‬ ‫التوافر‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪1‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.549‬‬ ‫‪2.49‬‬ ‫ضعف نظم المكافآت والحوافز بالجامعة‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪2‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.588‬‬ ‫‪2.47‬‬ ‫المركزية في صنع القرارات وضعف التمكين للعاملين‬ ‫‪7‬‬
‫عدم توفر دائرة (قسم) بالجامعة مسؤولة عن الترصد ومراقبة‬
‫‪3‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.763‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫‪4‬‬
‫البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.701‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫االعتماد على الهياكل التنظيمية الهرمية بالجامعة‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.780‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫استنزاف الكثير من الوقت في العمل والقليل من التفكير‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪6‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.735‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫غياب بيئة جاذبة الستقطاب األفكار المبدعة بالجامعة‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫غياب نظام معلومات يعتمد على أدوات تحليل علمية لمتابعة‬
‫‪7‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.649‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫‪11‬‬
‫الظروف البيئية الخارجية واإلمكانيات الداخلية للجامعة‪.‬‬
‫نقص الوسائل المادية التي تساعد على المراقبة المستمرة للبيئة‬
‫‪8‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.673‬‬ ‫‪2.16‬‬ ‫‪2‬‬
‫الداخلية والخارجية‬
‫‪9‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.661‬‬ ‫‪2.13‬‬ ‫عدم توفر نظام لرصد البيئة الداخلية والخارجية للجامعة‬ ‫‪1‬‬
‫‪10‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.601‬‬ ‫‪2.04‬‬ ‫ضعف القدرة على توقع األحداث المستقبلية‬ ‫‪8‬‬
‫‪11‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.723‬‬ ‫‪2.02‬‬ ‫تضارب المعلومات بين الجهات المختلفة بالمجتمع‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪12‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.621‬‬ ‫‪1.98‬‬ ‫ضعف الروح الجماعية بين العاملين بالجامعة‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪13‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.719‬‬ ‫‪1.93‬‬ ‫عمل الجامعة في محيط تنافسي متغير ومضطرب‬ ‫‪12‬‬
‫ضعف اإلمكانات البشرية القادرة على ممارسة اليقظة‬
‫‪14‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.701‬‬ ‫‪1.91‬‬ ‫‪5‬‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.382‬‬ ‫‪2.17‬‬ ‫المتوسط العام للمعوقات‬

‫يوضح الجدول رقم (‪ )14‬نتائج تحليل فقرات محور معوقات تطبيق اليقظة‬
‫االستراتيجية بجامعة السلطان قابوس؛ حيث تشير النتائج إلى أن مستوى توافر هذه‬
‫المعوقات جاءت بدرجة متوسطة‪ ،‬وبمتوسط حسابي (‪ )2.17‬وانحراف معياري‬
‫(‪ ،)0.382‬كما يتراوح مستوى توافر المعوقات بين كبيرة ومتوسطة؛ حيث بلغت‬
‫المتوسطات الحسابية لها بين (‪ ،)2.49 -1.91‬واالنحرافات المعيارية بين (‪-0.549‬‬
‫‪ ،)0.780‬كما نالت الفقرة رقم (‪ )9‬والتي تنص على‪ " :‬ضعف نظم المكافآت والحوافز‬
‫بالجامعة‪ ".‬على الرتبة األولى‪ ،‬وبمستوى توافر كبير‪ ،‬وبلغ المتوسط الحسابي (‪،)2.49‬‬
‫واالنحراف المعياري (‪ ،)0.549‬وتتفق مع هذه النتيجة دراسة الشيراوي (‪ ،)2006‬وقد‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫يرجع ذلك إلى االزمة االقتصادية التي تشهدها دول الخليج بشكل عام‪ ،‬والسلطنة بشكل‬
‫خاص مع انخفاض سعر البترول عالميا‪ ،‬ومن ثم أثر على ميزانية الجامعة‪ ،‬وهذا ما‬
‫اشارت إليه دراسة الشين وآخرون (‪ )2018‬وكذلك دراسة الهنائية (‪.)2019‬‬
‫في حين حصلت الفقرة رقم (‪ )5‬والتي تنص على‪" :‬ضعف اإلمكانات البشرية‬
‫القادرة على ممارسة اليقظة االستراتيجية"‪ ،‬على الرتبة األخيرة بمتوسط حسابي‬
‫(‪ ،)1.91‬وانحراف معياري (‪ ،)0.701‬وربما يعزو ذلك إلى أن هناك موارد بشرية‬
‫لدي ها المؤهالت والقدرات تساعدها على تطبيق وممارسة اليقظة االستراتيجية‪ ،‬إال أن‬
‫هناك حاجة إلى تأهيل أكثر وتوفير دورات لهذه الكوادر على تطبيق اليقظة االستراتيجية‬
‫ومهاراتها؛ حيث أشار تقرير جامعة السلطان قابوس (‪ )107 ،2019‬إلى أن الجامعة‬
‫تعمل جاهــدة علــى توفيــر كل الفـرص لتطويـر المـوارد البشـرية فيهـا؛ لتحقيـق‬
‫أهدافهـا االستراتيجية علـى نحـو يمكنهـا مـن امتـالك ميـزة تنافسـية فـي المنطقـة‪،‬‬
‫وسـمعة دوليـة متميـزة‪ .‬وتسـتقطب أيضًـا خريجيهـا المجيديـن للعمـل فـي الهيئتين‬
‫األكاديمية والطبيــة‪ ،‬وبعــد ذلــك يتـم تأهيلهـم وتدريبهـم لنيـل الدرجـات العلميـة العليـا‬
‫سـوا ًء فـي الجامعــة نفســها أم عبــر ابتعاثهــم للجامعــات والمؤسســات العالميــة‬
‫المرموقــة‪ .‬ولــم تكتــف الجامعــة بذلـك بـل اسـتقطبت أعضـاء هيئـة تدريـس مـن‬
‫مختلـف الـدول ينتمـون لثقافـات مختلفـة وهو محـل فخـر للجامعـة؛ إذ إنـه يُوجـد مزي ًجـا‬
‫ثريًّـا مـن الخبـرة التعليميـة والبحثيـة‪ ،‬كما أشارت دراسة الهنائية (‪ )2019‬إلى أن هناك‬
‫نقص في الموارد البشرية القادرة على تحسين جودة الخدمات الجامعية‪.‬‬
 ‫اإلجراءات المقترحة‬
‫في ضوء ما توصلت إليه الدراسة من أسس نظرية لليقظة االستراتيجية للجامعات‪،‬‬
‫وكذلك ما توصلت إليه نتائج الدراسة الميدانية‪ ،‬جاء هذا القسم من الدراسة إلى اإلجابة‬
‫عن السؤال الخامس‪ ،‬والذي يسعى للتوصل لعدد من اإلجراءات المقترحة لتفعيل‬
‫ممارسات اليقظة االستراتيجية بجامعة السلطان قابوس‪ ،‬وذلك وفق أبعاد اليقظة‬
‫االستراتيجية كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬اليقظة التكنولوجية‬
‫يمكن تفعيل ممارسات اليقظة التكنولوجية بجامعة السلطان قابوس من خالل‬
‫القيام باإلجراءات التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬تشكيل فرق عمل ابتكارية متخصصة من ذوي الكفاءات المميزة لمواكبة‬
‫التطورات الحديثة في المجاالت المختلفة وخاصة التكنولوجية منها‪ ،‬وذلك‬
‫لت طوير خدمات الجامعة‪ ،‬والسعي إلنتاج برامج وخدمات جديدة تتالءم مع‬
‫احتياجات وتوقعات العمالء المتجددة باستمرار‪.‬‬
‫ب‪ -‬توفير نظام معلومات للجامعة آمن وفعال يعتمد على مصادر متنوعة‬
‫وصادقة‪ ،‬ويوفر أشكال متنوعة لالتصال مع كافة األطراف ذات العالقة؛‬
‫لضمان االنتقال السليم والسلس للمعلومات‪ ،‬كما يتميز بالكفاءة في تخزين‬
‫وتصنيف واسترجاع وتحديث البيانات والمعلومات‪.‬‬
‫ج‪ -‬تدعيم براءات االختراع في المجال التكنولوجي‪ ،‬من خالل توفير اإلمكانات‬
‫والموارد التي تساعد على ذلك فضال عن توفير الحوافز المادية والمعنوية‬
‫لألعضاء لزيادة دافعيتهم نحو اإلنجاز‪.‬‬
‫د‪ -‬حماية الملكية الفكرية لكافة البرامج والخدمات التي تقدمها الجامعة من‬
‫خالل سن قوانين صارمة للحماية‪ ،‬وتوفير نظم الكترونية تساعد على‬
‫تحقيق هذه الحماية‪.‬‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫ه‪ -‬تدريب المستمر العاملين بالجامعة على استخدام األجهزة والبرمجيات‬
‫المرتبطة بنظام المعلوماتي داخل الجامعة؛ وذلك من خالل توفير قاعدة‬
‫بيانات محدثة حول احتياجات العاملين التدريبية وأفضل السبل لتلبيتها‪.‬‬
‫‪ -2‬اليقظة التنافسية‬
‫يمكن تفعيل ممارسات اليقظة التنافسية بجامعة السلطان قابوس من خالل القيام‬
‫باإلجراءات التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬تطوير خدمات وبرامج الجامعة بشكل مستمر‪ ،‬وذلك من خالل قيام فرق‬
‫اليقظة ووحداتها بالكليات واالقسام بمراجعة برامجها وخدماتها وفق معايير‬
‫محددة‪ ،‬وكذلك وفق متطلبات واحتياجات العمالء للحفاظ على ميزتها‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫ب‪ -‬االهتمام برصد وتحليل قدرات وإمكانات الجامعات المنافسة‪ ،‬والتعرف‬
‫على خططهم واستراتيجياتهم الحالية والمستقبلية‪ ،‬وتحليلها‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫تكليف فريق مختص برصد تحركات المنافسين‪ ،‬وتشخيص نقاط ضعفهم‬
‫واستثمار الفرص البيئية السانحة للتغلب عليها‪.‬‬
‫ج‪ -‬االهتمام بالعالقات المتبادلة بين الجامعة وبين المستفيدين والعمالء‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل نظام واضح لتفعيل الشراكة بين الجهات المستفيدة والجامعة‪،‬‬
‫وكذلك التقييم المستمر لهذا النظام والعمل على تحسينه وتطويره باستمرار‬
‫من خالل توفير مكتب او جهة داخل الجامعة يوكل اليها هذه المهمة‪.‬‬
‫‪ -3‬اليقظة التجارية‬
‫يمكن تفعيل ممارسات اليقظة التجارية بجامعة السلطان قابوس من خالل القيام‬
‫باإلجراءات التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬متابعة تطور احتياجات العمالء بواسطة طرق عديدة منها‪ :‬المسح البيئي‬
‫من خالل استمارة تحديد االحتياجات‪ ،‬ودرجة رضاهم عن الجامعة‬
‫وخدماتها‪ ،‬والعمل على سد احتياجاتهم وتلبية رغباتهم‬
‫ب‪ -‬تدعم بحوث التسويق للوقوف على كافة مستجدات السوق‪ ،‬والعمل على‬
‫الوفاء بهذه المستجدات وفق منهجية علمية‪ ،‬وفتح أسواق جديدة‪.‬‬
‫ج‪ -‬ترصد تطور العالقة بين المستفيد ومقدم الخدمة؛ حتى ترسم صورة ذهنية‬
‫مميزة لديه‪ ،‬وذلك من خالل توافر نظام للتغذية الراجعة الفورية بعد تقديم‬
‫الخدمة مباشرة‪ ،‬باستخدام استمارات لتقييم العالقة والمتابعة المستمرة‪.‬‬
‫د‪ -‬السرعة في تقديم الخدمة واالستجابة؛ وذلك من خالل توافر أنظمة‬
‫اتصاالت الكترونية وفعالة وتدريب العاملين عليها‪.‬‬
‫ه‪ -‬أنشاء وحدة للتسويق الجامعي‪ ،‬تعمل على اتباع أساليب حديثة ومالئمة‬
‫لإلعالن والترويج عن الخدمات الجامعية‪ ،‬وكذلك التوزيع لها‪.‬‬
‫‪ -4‬اليقظة البيئية‬
‫يمكن تفعيل ممارسات اليقظة البيئية بجامعة السلطان قابوس من خالل القيام‬
‫باإلجراءات التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬تفعيل االعتماد على مصادر متنوعة للمعلومات وباألخص االهتمام بجمع معلومات عن‬
‫المتغيرات البيئية االجتماعية‪ ،‬والقانونية واالقتصادية‪ ،‬والمستفيدين‪ ،‬والمنافسين‬
‫الحاليين أو المرتقبين؛ وكذلك الحصول على معلومات نادرة ودقيقة‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحلل باستمرار متطلبات التنمية المستدامة في سلطنة عمان‪ ،‬وكيف يمكن الوفاء بها‪.‬‬
‫ج‪ -‬تكوين عالقات استراتيجية مع القطاعات التنموية بالمجتمع‪ ،‬مثل القطاع التعدين‬
‫والنفط‪ ،‬وقطاع الصناعة‪ ،‬وقطاع السياحة‪ ،‬وغيرها من القطاعات‪.‬‬
‫وفي ضوء ما سبق يمكن وضع مجموعة من المتطلبات لتنفيذ اإلجراءات‬
‫المقترحة لتفعيل ممارسات اليقظة االستراتيجية بالجامعة‪:‬‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫‪ -1‬بناء ثقافة تنظيمية داعمة لليقظة االستراتيجية من خالل توفير مزيد من الوقت‬
‫للتفكير واالبداع واالبتكار وتقليل ساعات العمل‪ ،‬وكذلك توفير بيئة جاذبة‬
‫للمبدعين‪ ،‬وعقد المؤتمرات والندوات والدورات التدريبية التي ترتبط باليقظة‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -2‬دعم القيادات العليا بالجامعة لليقظة االستراتيجية وبناء نظام لها‪ ،‬يساعد على‬
‫تحقيق أهدافها التي تسهم في تحقيق ميزة تنافسية للجامعة‪ ،‬وإصدار اللوائح‬
‫والقوانين التي تساعد على التطبيق‪.‬‬
‫‪ -3‬إعادة هيكلية الجامعة‪ ،‬وانشاء دائرة (قسم) بالجامعة مسؤول عن الترصد‬
‫ومراقبة البيئة الخارجية تكون ضمن الهيكل التنظيمي للجامعة‪ ،‬يتشكل من فريق‬
‫عمل متخصص يبرز فيه المتيقظ كعنصر أساسي في هذا الفريق‪ ،‬والذي يتطلب‬
‫منه ان يحسن البحث عن المعلومة والتعامل معها واحترامه للقانون‪.‬‬
‫‪ -4‬تأهيل الكوادر البشرية وتدريبهم تدريب متخصص‪ ،‬مثل التدريب على السلوك‬
‫الموجه في المستقبل‪ :‬أن يوجه الراس مال المعرفي؛ لتعزيز الهوية التنافسية‬
‫لمنفذي اليقظة االستراتيجية؛ التأثير على البيئة التنافسية المستقبلية‪.‬‬
‫‪ -5‬توافر نظام فعال للمكافآت والحوافز بالجامعة‪ :‬يشجع على تدعيم ممارسات‬
‫اليقظة االستراتيجية بالجامعة‪.‬‬
‫‪ -6‬الالمركزية في صنع القرارات ومزيد من التمكين للعاملين بالجامعة‪ ،‬إلعطائهم‬
‫الفرصة لإلبداع واالبتكار‪.‬‬
‫‪ -7‬تركيز إدارة الجامعة على االستثمار األمثل لما تمتلكه من موارد نادرة يصعب‬
‫تقليدها من قبل الجامعات المنافسة‪ ،‬او يصعب االستغناء عنها او الحصول على‬
‫بديل لها‪ ،‬وذلك من خالل تشكيل فريق من المختصين لحصر الموارد والقدرات‬
‫الجوهرية الفريدة والمتميزة سواء البشرية او المادية او معلوماتية ووضع اليات‬
‫مناسبة الستثمارها‪ ،‬لالستفادة منها والحفاظ عليها‪.‬‬
 ‫قائمة المراجع‬
‫‪ -1‬مراجع عربية‬
‫ابن علي‪ ،‬بلعزوز‪ ،‬وصليحة فالق (‪ .)2010‬دور اليقظة االستراتيجية في تنمية الميزة التنافسية‬
‫للمؤسسة وواقعها في الجزائر ‪.‬الملتقى الدولي الرابع‪ :‬المنافسة واالستراتيجيات التنافسية‬
‫للمؤسسة الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪ :‬مخبر العولمة‬
‫واقتصاديات شمال افريقيا‪ ،‬الشلف‪ :‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير بجامعة حسيبه‬
‫بو علي‪.17 - 1 ،‬‬
‫األكلبي‪ ،‬عايض بن شافي (‪ .)2019‬العالقة بين اليقظة االستراتيجية وحوكمة الجامعات‬
‫السعودية وفق مضامين رؤية المملكة العربية السعودية ‪ :2030‬دراسة تطبيقية على‬
‫جامعة شقراء ‪.‬مجلة جامعة شقراء‪ :‬جامعة شقراء‪ ،‬ع‪.36-1 ،12‬‬
‫بلبصير‪ ،‬خليدة‪ ،‬وابن بريكة‪ ،‬عبد الوهاب (‪ .)2018‬مساهمة اليقظة االستراتيجية في تنمية‬
‫وتطوير المزايا التنافسية‪ :‬دراسة تطبيقية لعينة من الصناعات الصغيرة والمتوسطة‬
‫بوالية قسنطينة ‪.‬مجلة الحقوق والعلوم اإلنسانية‪ :‬جامعة زيان عاشور بالجلفة‪ ،‬مج‪,11‬‬
‫ملحق‪.347-328 ،‬‬
‫بوخمخم‪ ،‬عبد الفتاح‪ ،‬ومصباح‪ ،‬عائشة (‪ .)2010‬دور اليقظة االستراتيجية في تنمية الميزة‬
‫التنافسية للمؤسسة االقتصادية ‪.‬الملتقى الدولي الرابع‪ :‬المنافسة واالستراتيجيات التنافسية‬
‫للمؤسسة الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪ :‬جامعة حسيبة بن بوعلي‬
‫بالشلف ‪ -‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪.21 - 1 ،‬‬
‫بوداود‪ ،‬فاطمة (‪ .)2019‬دور اإلنترنت في إرساء اليقظة االستراتيجية بمؤسسة اتصاالت الجزائر‬
‫‪ -‬وهران ‪.‬أبحاث اقتصادية وإدارية‪ :‬جامعة محمد خيضر بسكرة ‪ -‬جامعة محمد خيضر‬
‫بسكرة ‪ -‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬مج‪ ,13‬ع‪.158-129 ،1‬‬
‫بوذن‪ ،‬جميلة‪ .)2019( .‬دور اليقظة اإلستراتيجية كنظام معلومات في تحسين اتخاذ القرارات‬
‫في المنظمات ‪.‬مجلة المثقال للعلوم االقتصادية واإلدارية‪ :‬جامعة العلوم اإلسالمية العالمية ‪-‬‬
‫عمادة البحث العلمي‪ ،‬مج‪ ,5‬عدد خاص‪.188-177 ،‬‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫بوربالة‪ ،‬أحمد (‪ .)2015‬دور اليقظة التكنولوجية في تحسين تنافسية المؤسسة‪ :‬دراسة حالة‬
‫مؤسسة اتصاالت الجزائر ‪-‬باتتة‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ .‬قسم علوم التيسير‪ .‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التيسير‪ .‬جامعة محمد خيضر‪ .‬بسكرة ‪ .‬الجزائر‪.‬‬
‫بومدين‪ ،‬يوسف (‪ .)2010‬آلية اليقظة والذكاء االستراتيجية‪ :‬أداء لمواجهة التحديات المستقبلية‬
‫وأحد عوامل التنافسية ‪.‬الملتقى الدولي الرابع‪ :‬المنافسة واالستراتيجيات التنافسية‬
‫للمؤسسة الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪ :‬جامعة حسيبة بن بوعلي‬
‫بالشلف ‪ -‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪.30 - 1 ،‬‬
‫التقرير السنوي جامعة السلطان قابوس (‪ .)2017‬الطريق إلى ‪ 2040‬تمكين المخرجات‪.‬‬
‫التقرير السنوي جامعة السلطان قابوس (‪ .)2019‬الطريق إلى ‪ 2040‬نبحث للغد‪.‬‬
‫جابر‪ ،‬منار محمد (‪ .)2019‬آليات مقترحة لتحقيق التكامل بين اليقظة االستراتيجية ومنهجية‬
‫هوشين كانري بالجامعات المصرية ‪.‬مجلة العلوم التربوية‪ :‬جامعة جنوب الوادي ‪ -‬كلية‬
‫التربية بالغردقة‪ ،‬ع‪.352-235 ،4‬‬
‫جامعة السلطان قابوس (‪ .)2009‬الخطة االستراتيجية للجامعة (‪.)2013 -2009‬‬
‫جامعة السلطان قابوس (‪ .)2015‬الخطة االستراتيجية لجامعة السلطان قابوس ‪.2040-2016‬‬
‫سلطنة عمان‪.‬‬
‫جامعة السلطان قابوس (‪ .)2016‬مؤشرات قياس أداء الجامعة‪ .‬دائرة التخطيط واالحصاء‪،‬‬
‫مسقط‪ :‬مطبعة جامعة السلطان قابوس‪.‬‬
‫جامعة السلطان قابوس (‪ .)2017‬الطريق الى ‪ 2040‬تمكين المخرجات‪ .‬التقرير السنوي‬
‫لجامعة السلطان قابوس‪.‬‬
‫جامعة السلطان قابوس (‪ .)2019‬كتاب اإلحصاء السنوي ‪ .2019 -2018‬دائرة التخطيط‬
‫واإلحصاء‪.‬‬
‫حديد‪ ،‬رتيبة وحديد‪ ،‬نوفيل (‪ .)2005‬اليقظة التنافسية وسيلة تسييرية حديثة لتنافسية المؤسسة‪.‬‬
‫من بحوث المؤتمر العلمي الدولي حول األداء المتميز للمنظمات والحكومات‪9-8 .‬‬
‫مارس‪ .‬كلية الحقوق والعلوم االقتصادية‪ .‬قسم العلوم التسيير‪.‬جامعة ورقلة‪.‬‬
‫الحراصي‪ ،‬نبهان حارث‪ ،‬والشحي‪ ،‬عائشة عبد الرحمن‪ ،‬والبدري‪ ،‬عائشة سلطان (‪.)2016‬‬
‫المصادر اإللكترونية بجامعة السلطان قابوس‪ :‬قياس االستخدام والتعرف على اتجاهات‬
‫المستفيدين ‪.‬مجلة المكتبات والمعلومات والتوثيق في العالم العربي‪ :‬جامعة الدول العربية‬
‫‪ -‬قطاع األعمال واالتصال ‪ -‬ادارة المعلومات والتوثيق والترجمة‪ ،‬ع‪.165-154 ،4‬‬
‫حسين‪ ،‬حسين وليد (‪ .)2018‬ممارسات التفكير الرشيق إلدارة الموارد البشرية ودورها في‬
‫تعزيز اليقظة االستراتيجية للمنظمة ‪.‬مجلة الكلية اإلسالمية الجامعة‪ :‬الجامعة االسالمية‪،‬‬
‫ع‪.623-581 ،49‬‬
‫حليمي‪ ،‬المية‪ ،‬ودروازي‪ ،‬ياسمين (‪ .)2017‬دور اليقظة االستراتيجية في خلق الميزة‬
‫لتنافسية ‪.‬مجلة أبعاد اقتصادية‪ :‬جامعة أمحمد بوقرة بومرداس ‪ -‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬ع‪.75-60 ،7‬‬
‫حمودي‪ ،‬وجدان حسن‪ ،‬القطان‪ ،‬بسمة إبراهيم خليل‪ ،‬وأمين‪ ،‬تغريد عزيز (‪ .)2019‬اليقظة‬
‫االستراتيجية ودورها في تعزيز النضج الوظيفي‪ :‬دراسة تحليلة آلراء عينة من المدراء‬
‫في شركة االتصاالت النقالة ‪ -‬زين العراق ‪.‬مجلة جامعة كركوك للعلوم اإلدارية‬
‫واالقتصادية‪ :‬جامعة كركوك ‪ -‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬مج‪ ,9‬ع‪.26 -1 ،2‬‬
‫خلفالوي‪ ،‬شمس ضيات (‪ .)2017‬تثمين نظام اليقظة االستراتيجية لتنمية المنافسة‬
‫بالمؤسسات ‪.‬مجلة دراسات وأبحاث‪ :‬جامعة الجلفة‪ ،‬ع‪.301-286 ،26‬‬
‫زرقين‪ ،‬عبود‪ ،‬مدفوني فيروز‪ ،‬وتقرارت يزيد (‪" .)2014‬نظام اليقظة االستراتيجية كأداة‬
‫إلحداث التغيير بالمؤسسة‪ ".‬في المؤتمر الدولي العلمي حول إدارة التغيير في عالم‬
‫متغير‪ :‬مركز البحث وتطوير الموارد البشرية ‪ -‬رماح عمان‪ :‬مركز البحث وتطوير‬
‫الموارد البشرية ‪ -‬رماح‪.16 - 1 :،‬‬
‫زرواط‪ ،‬فاطمة الزهراء‪ ،‬ومالحي‪ ،‬رقية (‪ .)2014‬دور المعلومة كمورد حيوي في تحقيق‬
‫اليقظة االستراتيجية‪ :‬دراسة حالة مؤسسة االتصاالت الجزائرية مويليس ‪.‬مجلة العلوم‬
‫االقتصادية واإلدارية‪ :‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‪ ،‬مج‪ ,15‬ع‪.164-136 ،1‬‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫زكى‪ ،‬محمد حمدي (‪ .)2019‬أثر اليقظة االستراتيجية في تطوير المنتجات الدوائية بمنظمات‬
‫األعمال المصرية‪ :‬دراسة ميدانية على قطاع الصناعات الدوائية المصرية ‪.‬المجلة‬
‫العلمية لالقتصاد والتجارة‪ :‬جامعة عين شمس ‪ -‬كلية التجارة‪ ،‬ع‪.168-113 ،1‬‬
‫الزهيري‪ ،‬إبراهيم عباس (‪ .)2018‬اليقظة االستراتيجية‪ :‬مدخل إلدارة التميز لتحقيق ميزة تنافسية‬
‫للمؤسسات التعليمي لمجلة التربوية‪ :‬جامعة سوهاج ‪ -‬كلية التربية‪ ،‬ج‪.39 -1 ،52‬‬
‫سحنون‪ ،‬هبة عالوة‪ ،‬وثاليجية‪ ،‬نوة (‪ .)2018‬أثر اليقظة االستراتيجية في دعم اإلبداع في‬
‫المنظمات الجزائرية‪ :‬دراسة ميدانية بمؤسسة المواد الدسمة سيبوس – البال عنابة ‪.‬مجلة‬
‫جامعة القدس المفتوحة للبحوث اإلنسانية واالجتماعية‪ :‬جامعة القدس المفتوحة‪ ،‬ع‪،43‬‬
‫‪.145-135‬‬
‫الشريف‪ ،‬بقة‪ ،‬ومحلب‪ ،‬فايزة (‪ .)2015‬تأثير التحليل البيئي كآلية من آليات اليقظة االستراتيجية‬
‫في بناء الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ :‬دراسة ميدانية لمجموعة من المؤسسات‬
‫الصغيرة والمتوسطة بواليتي برج بوعريريج وسطيف ‪.‬المجلة الجزائرية للتنمية‬
‫االقتصادية‪ :‬جامعة قاصدي مرباح ‪ -‬ورقلة‪ ،‬ع‪.159-131 ،2‬‬
‫الشمري‪ ،‬طارق طعمة عطية (‪ .)2019‬دور الذكاء االستراتيجي كمدخل حديث في تحقيق‬
‫التحالفات االستراتيجية الناجحة‪ :‬بحث ميداني في شركة زين لالتصاالت‪ /‬العراق‪ .‬مجلة‬
‫جامعة االنبار للعلوم االقتصادية واإلدارية‪ .‬المجلد ‪ ،11‬العدد ‪.24‬‬
‫الشيراوي‪ ،‬نوال بنت حمد ‪. (2006).‬واقع استخدام أعضاء هيئة التدريس في جامعة السلطان‬
‫قابوس لتكنولوجيا المعلومات و االتصاالت في التدريس (رسالة ماجستير غير منشورة)‪.‬‬
‫الجامعة االردنية‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫عبد العزيز‪ ،‬أحمد محمد محمد (‪ .)2016‬دور هندسة القيمة )‪ (VE‬في توظيف نماذج األقطاب‬
‫التكنولوجية ‪ Techno Poles‬بالجامعات المصرية لتحقيق متطلبات اليقظة‬
‫االستراتيجية‪ :‬منظور استراتيجي ‪.‬المؤتمر الدولي األول‪ :‬توجهات استراتيجية في التعليم‬
‫‪ -‬تحديات المستقبل‪ :‬جامعة عين شمس ‪ -‬كلية التربية‪ ،‬مج‪ ،1‬القاهرة‪ :‬جامعة عين شمس‬
‫‪ -‬كلية التربية‪.168 - 13 ،‬‬
 ‫عبد هللا‪ ،‬خالد عتيق سعيد‪ ،‬والهنائي‪ ،‬عبد هللا بن سالم (‪ .)2018‬البيانات الضخمة في مكتبات‬
‫جامعة السلطان قابوس‪ :‬واقعها ومستوى االستفادة منها من وجهة نظر موظفيها ‪.‬المؤتمر‬
‫الرابع والعشرون‪ :‬البيانات الضخمة وآفاق استثمارها‪ :‬الطريق نحو التكامل المعرفي‪:‬‬
‫جمعية المكتبات المتخصصة فرع الخليج العربي‪ ،‬مسقط‪ :‬جمعية المكتبات المتخصصة‬
‫فرع الخليج العربي‪.29 - 1 ،‬‬
‫العتيبي‪ ،‬تركي بن كديميس‪ ،‬والقحطاني‪ ،‬غادة بنت فهد بن عبد هللا (‪" .)2015‬اليقظة‬
‫االستراتيجية وأثرها على األداء في مؤسسات التعليم العالى "‪.‬دراسات عربية وإسالمية‪:‬‬
‫جمعية الثقافة من أجل التنمية ‪ -‬مركز دراسات التراث وتحقيق المخطوطات مج‪ ,6‬ع‪13‬‬
‫(‪.242 - 75 :)2015‬‬
‫عطية‪ ،‬أفكار سعيد خميس (‪ .)2017‬تطوير الممارسات اإلدارية لقيادات جامعة اإلسكندرية في‬
‫ضوء مفهوم اليقظة االستراتيجية ‪.‬دراسات تربوية واجتماعية‪ :‬جامعة حلوان ‪ -‬كلية‬
‫التربية‪ ،‬مج‪ ,23‬ع‪.903-793 ،1‬‬
‫عقون‪ ،‬شراف (‪ .)2016‬اليقظة االستراتيجية كمدخل لبناء وتنمية المزايا التنافسية للمؤسسات‬
‫االقتصادية ‪ -‬تجربة الجزائر ‪.‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ :‬جامعة العربي بن مهيدي ‪ -‬أم‬
‫البواقي‪ ،‬ع‪.293-255 ،5‬‬
‫عالوي‪ ،‬نصيرة (‪ .)2011‬اليقظة االستراتيجية كعامل للتغيير في المؤسسة‪ :‬دراسة حالة‬
‫مؤسسة موبيليس‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ .‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‬
‫وعلوم التيسير‪ ،‬جامعة ابي بكر بلقايد‪ .‬الجزائر‪.‬‬
‫عالوي‪ ،‬نصيرة (‪ .)2016‬اليقظة االستراتيجية نظام معلومات مفتوح على البيئة ‪.‬مجلة الحكمة‬
‫للدراسات االقتصادية‪ :‬مؤسسة كنوز الحكمة للنشر والتوزيع‪ ،‬ع‪.273-260 ،8‬‬
‫عمر‪ ،‬ولد عابد‪ ،‬ولمين‪ ،‬علوطي (‪ .)2017‬آليات تطبيق اليقظة االستراتيجية بالمؤسسات‬
‫االقتصادية الجزائرية‪ :‬نموذج مقترح دراسة تطبيقية بمؤسسة اإلسمنت بالشلف ‪.‬مجلة‬
‫األكاديمية للدراسات االجتماعية واإلنسانية‪ :‬جامعة حسيبة بن بوعلي بالشلف‪ ،‬ع‪.15-3 ،17‬‬
‫عيسى‪ ،‬نبوية واوبختي‪ ،‬نصيرة (‪ .)2019‬اليقظة االستراتيجية كألية لدعم القدرة التنافسية‬
‫للمؤسسات الصناعية الجزائرية‪ -‬دراسة حالة المؤسسة الصناعية الجزائرية لالتصاالت‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫‪ Sitel‬بتلمسان‪ ،‬مجلة التنمية االقتصادية‪ ،‬المجلد ‪(4‬العدد ‪ .)2‬الجزائر‪ :‬جامعة الوادي‪.‬‬
‫ص ص ‪.144 -99‬‬
‫غالب‪ ،‬نعيمة وزغيب‪ ،‬مليكة (‪ .)2012‬واقع اليقظة االستراتيجية وذكاء االعمال في منظمات‬
‫االعمال الجزائرية‪ :‬دراسة ميدانية‪ .‬المؤتمر العلمي السنوي الحادي عشر بعنوان " ذكاء‬
‫االعمال واقتصاد المعرفة"‪ .‬جامعة الزيتونة‪ .‬األردن‪.‬‬
‫فرج‪ ،‬شعبان (‪ .)2015‬الذكاء االقتصادي واليقظة االستراتيجية كآلية للوقاية من األزمات في‬
‫منظمات األعمال ‪.‬المؤتمر العلمي الدولي األول‪ :‬منظمات األعمال ‪ -‬الفرص والتحديات‬
‫والتطلعات‪ :‬جامعة البلقاء التطبيقية ومركز البحث وتطوير الموارد البشرية‬
‫رماح‪ ،‬األردن‪ :‬جامعة البلقاء التطبيقية ‪ -‬االردن‪.18 - 1 ،‬‬
‫فيروز‪ ،‬زراخي‪ ،‬وسكر‪ ،‬فاطمة الزهراء‪ .)2010( .‬دور اليقظة االستراتيجية في الرفع من‬
‫تنافسية المؤسسات االقتصادية ‪.‬الملتقى الدولي الرابع‪ :‬المنافسة واالستراتيجيات التنافسية‬
‫للمؤسسة الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪ :‬جامعة حسيبة بن بوعلي‬
‫بالشلف ‪ -‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير ‪ -‬مخبر العولمة واقتصاديات شمال‬
‫افريقيا‪.14 - 1،‬‬
‫قادري‪ ،‬محمد‪ ،‬وقارة تركي آسية (‪" .)2016‬اليقظة االستراتيجية ودورها في تعزيز الموقف‬
‫التنافسي واختراق األسواق العالمية‪ :‬من خالل دراسة نموذج المجموعة العالمية‬
‫"‪L’Oréal.‬مجلة الحكمة للدراسات االقتصادية‪ :‬مؤسسة كنوز الحكمة للنشر‬
‫والتوزيع ع‪.72 - 60 :7‬‬
‫القحطاني‪ ،‬سالم بن سعيد‪ ،‬العامري‪ ،‬أحمد بن سالم‪ ،‬أل الدهب معدي بن محمد‪ ،‬العمر‪ ،‬بدران بن‬
‫عبد الرحمن (‪ )2005‬منهج البحث في العلوم السلوكية‪ ،‬كلية العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة‬
‫الملك سعود‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الرياض‪ ،‬السعودية‬
‫كرومي‪ ،‬سعيد‪ ،‬وعمرستي‪ ،‬أحمد (‪ .)2010‬أهمية اليقظة االستراتيجية في تحسين القرارات‬
‫االستراتيجية والتنافسية للمؤسسة ‪.‬الملتقى الدولي الرابع‪ :‬المنافسة واالستراتيجيات‬
‫التنافسية للمؤسسة الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪ :‬جامعة حسيبة‬
‫بن بوعلي بالشلف ‪ -‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير ‪ -‬مخبر العولمة واقتصاديات‬
‫شمال افريقيا‪.22 - 1 ،‬‬
‫الكالبي‪ ،‬أمير نعمة مخيف‪ ،‬والموسوي‪ ،‬كوثر حميد هاني‪ ،‬والحدراوي‪ ،‬رافد حميد عباس‪.‬‬
‫(‪ .)2018‬اليقظة االستراتيجية ودورها في تحقيق التميز التسويقي للمنظمة‪ :‬دراسة‬
‫استطالعية آلراء عينة من العاملين في معمل سمنت الكوفة الجديد ‪.‬مجلة كلية التربية‬
‫للبنات للعلوم اإلنسانية‪ :‬جامعة الكوفة ‪ -‬كلية التربية للبنات للعلوم اإلنسانية‪ ،‬مج‪ ,12‬ع‬
‫‪- 377.349 ،22‬‬
‫الشين‪ ،‬محمد عبد الحميد‪ ،‬الكندي‪ ،‬أحمد بن خميس‪ ،‬الشيادية‪ ،‬موزة بنت علي‪ ،‬والقمشوعية‪،‬‬
‫سامية بنت مطر‪ .)2018( .‬تصور مقترح لتسويق البرامج التعليمية بجامعة السلطان‬
‫قابوس في ضوء بعض المتغيرات االقتصادية ‪.‬مجلة التربية‪ :‬جامعة األزهر ‪ -‬كلية‬
‫التربية‪ ،‬ع‪ ,180‬ج‪.557-522 ،1,2‬‬
‫من‬ ‫مسترجع‬ ‫عمان‪.‬‬ ‫سلطنة‬ ‫في‬ ‫التعليم‬ ‫مسيرة‬ ‫(‪.)2014‬‬ ‫التعليم‬ ‫مجلس‬
‫‪https://educouncil.gov.oDm/downloads/k5nZMtze8Qp9.pdf‬‬
‫محاط‪ ،‬أميرة (‪ .)2014‬أثر اليقظة االستراتيجية في تحسين األداء التسويقي‪ :‬دراسة حالة‬
‫مؤسسة اتصاالت الجزائر –فرع ميلة‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ .‬قسم علوم التيسير‪.‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التيسير‪ .‬جامعة محمد خيضر‪ .‬بسكرة‪ .‬الجزائر‪.‬‬
‫محمد‪ ،‬حنان أحمد الروبي (‪ .)2019‬تصور مقترح لتحقيق اليقظة التنافسية بالجامعات في ضوء‬
‫فلسفة استراتيجية المحيط األزرق‪ :‬دراسة آلراء أعضاء هيئة التدريس بجامعة بني‬
‫سويف ‪.‬مجلة كلية التربية‪ :‬جامعة كفر الشيخ ‪ -‬كلية التربية‪ ،‬مج‪ ,19‬ع‪.218-129 ،1‬‬
‫محمد‪ ،‬سعيد عبد هللا ومحمد‪ ،‬ايمان بشير وفاضل‪ ،‬شهد عادل (‪ .)2018‬دور الذكاء‬
‫االستراتيجي واسهاماته في تعزيز السلوك الريادي لدى القيادات األكاديمية‪ :‬دراسة‬
‫استطالعية آلراء مجالس الكليات في جامعة الموصل‪ .‬مجلة جامعة كركوك للعلوم‬
‫اإلدارية واالقتصادية‪ .‬المجلد (‪ .)8‬العدد (‪.)2‬‬
‫معجم المعاني الجامع (‪Avalibleon: http://www.almaany.com .)2016‬‬
 ‫د‪ /‬نسرين صالح محمد صالح الدين‬
‫المعمرية‪ ،‬ماريا بنت عبد هللا بن سالم بن محمد )‪ .(2018‬تنمية مصادر المعلومات اإللكترونية‬
‫في مكتبات جامعة السلطان قابوس (رسالة ماجستير غير منشورة)‪ .‬جامعة السلطان‬
‫قابوس‪ ،‬مسقط‪.‬‬
‫مالحي‪ ،‬رقية‪ ،‬آسية‪ ،‬حجاز‪ ،‬ونسيمة‪ ،‬غالي‪ .)2014( .‬التغيير في المنظمات كمدخل لتطبيق‬
‫اليقظة االستراتيجية‪ :‬دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر موبليس ‪.‬المؤتمر الدولي‬
‫العلمي حول إدارة التغيير في عالم متغير‪ :‬مركز البحث وتطوير الموارد البشرية ‪-‬‬
‫رماح‪ ،‬عمان‪ :‬مركز البحث وتطوير الموارد البشرية ‪ -‬رماح‪.30 - 1 ،‬‬
‫النجار‪ ،‬محمد فايز جمعه‪ ،‬والشوابكة‪ ،‬خالد محمود ‪. (2019).‬أثر اليقظة االستراتيجية في إدارة‬
‫المشاريع في شركات االتصاالت األردنية (رسالة ماجستير غير منشورة)‪ .‬جامعة العلوم‬
‫اإلسالمية العالمية‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫هاشم‪ ،‬نهلة عبد القادر‪ ،‬وناصف‪ ،‬مرفت صالح‪ .)2017( .‬القيادة الجامعية واليقظة‬
‫االستراتيجية ‪ .‬المؤتمر العلمي السنوي الرابع والعشرين‪ :‬قيادة التعليم وإدارته في الوطن‬
‫العربي‪ :‬الواقع والرؤى المستقبلية‪ :‬الجمعية المصرية للتربية المقارنة واإلدارة‬
‫التعليمية‪ ،‬القاهرة‪ :‬الجمعية المصرية للتربية المقارنة واإلدارة التعليمية‪.206 - 197 ،‬‬
‫الهنائية‪ ،‬خلود بنت محمد بن حمد‪ ،‬إسماعيل‪ ،‬عمر هاشم‪ ،‬والعبري‪ ،‬خلف بن مرهون ‪.‬‬
‫‪(2019).‬أنشطة وتحديات تدويل التعليم العالي في جامعة السلطان قابوس (رسالة‬
‫ماجستير غير منشورة)‪ .‬جامعة السلطان قابوس‪ ،‬مسقط‪.‬‬
‫‪ -2‬مراجع أجنبية‪:‬‬
‫‪Abuzaid, Ahmad Nasser (2017). Exploring the Impact of Strategic‬‬
‫‪Intelligence on Entrepreneurial Orientation: A practical Study‬‬
‫‪on the Jordanian Diversified Financial Services Companies.‬‬
‫‪International Management Review. Vol. 13 No. 1.‬‬
‫‪Alshaer, Sawsan A. (2020). The Effect of Strategic Vigilance on‬‬
‫‪Organizational‬‬ ‫‪Ambidexterity‬‬ ‫‪in‬‬ ‫‪Jordanian‬‬ ‫‪Commercial‬‬
‫‪Banks. Modern Applied Science; Vol. 14, No. 6‬‬
Arcos, Ruben (2016). Public relations strategic intelligence:
intelligence analysis, communication and influence. Public
relations review. 42. 264-270
http://dx.doi.org/10.1016/j.pubrev.2015.08.003
Azeroual,,Otmane & Theel, Horst (2018). The Effects of Using
Business Intelligence Systems on an Excellence
Management and Decision-Making Process by Start-Up
Companies: A Case Study. International Journal of
Management Science and Business Administration. Volume
4, Issue 3, March 2018, Pages 30-40 DOI:
10.18775/ijmsba.1849-5664-5419.2014.43.1004 URL:
http://dx.doi.org/10.18775/ijmsba.1849-5664-
5419.2014.43.1004
Balmisse, G. (2002). Gestion de connaissances : Outils et
applications du knowledge management, Collection
entreprendre informatique, Vuibert, 266 p.
Bleoju, Gianita & Capatina, Alexandru (2019). Enhancing
competitive response to market challenges with a strategic
intelligence maturity model. Journal of Intelligence Studies in
Business Vol. 9, No. 1 (2019) pp. 17-27 Open Access: Freely
available at: https://ojs.hh.se/
Clar, G. (2008). Strategic policy intelligence tools, Enabling better
RTDI policy – Marketing Europe's regions", steinbeis- Edition,
Stuttgart/ Berlin.
 ‫ نسرين صالح محمد صالح الدين‬/‫د‬
El Qasmi, M. J. (2019). "The Management by Process & the
Strategic Vigilance ", Article Retrifed from:
http://isdm.univtln.fr/PDF/isdm%2024/isdm24_elqasmi.pdf
Fourati-Jamoussi, F. and Niamba, C.N. (2016). an evaluation of
business intelligence tools: a cluster analysis of users’
perceptions. Journal of Intelligence Studies in Business, 6(1),
37- 47.
Gauzelin, Sophian and Bentz, Hugo (2017). An examination of the
impact of business intelligence systems on organizational
decision-making and performance: The case of France.
Journal of Intelligence Studies in Business Vol. 7, No. 2
(2017) pp. 40-50 Open Access: Freely available at:
https://ojs.hh.se/
Iancu, Eugenia (2018). The business intelligence systems. The
USV Annals of Economics and Public Administration. Vol.18,
issue 1(27)
Jakobiak F. (2001). l’intelligence économique en pratique :
comment bâtir son propre système d’intelligence
économique, édition d’organisation, Paris.
Jenster, P., & Søilen, K. S. (2013). The Relationship
between Strategic Planning and Company Performance – A
Chinese perspective. Journal of Intelligence Studies in
Business, 3(1).
Lesca, H. & Raymond, L.(2017). Experimentation D un Systeme-
Expert Pour L'évaluation De La Veille Strategique Dans Les
Pme. Revue international P.M.E., 6(1), PP.49-65.
LESCA, H. (1997) - Veille stratégique, concepts et démarche de
mise en place dans l'entreprise. Guides pour la pratique de
l'information scientifique et technique. Ministère de
l'Education Nationale, de la Recherche et de la Technologie,
27 p.
http://www.academia.edu/download/48699924/VEILLE_STRATEGIQUE.pdf

Lesca, H. (2003). Veille stratégique: La Methode L.E. Scanning,

Paris: Editions EMS.
Liebowitz, J. (2006). Strategic intelligence : business intelligence,
competitive intelligence, and knowledge management.
Auerbach Publications: New York.
Mudzana, Taurayi; Maharaj, Manoj. (2017). Toward an
Understanding of Business Intelligence Systems Success: A
South African Study. Electronic Journal of Information
Systems Evaluation. Vol. 20, Iss. 1, 24-38.
Muniz, R. J. and Lesca, H.(2003).Strategic Vigilance: Internet
Application and Websites to Provoke Anticipatory Information
. CIGREF Grenoble France.
Oman Accreditation Council (2010). Report of an Audit of Sultan
Qaboos University. Muscat: Sultanate of Oman.
Popovič, A., Hackney, R., Coelho, P. S., & Jaklič, J. (2012).
towards business intelligence systems success: Effects
 ‫ نسرين صالح محمد صالح الدين‬/‫د‬
of maturity and culture on analytical decision-making.
Decision Support Systems, 54(1), 729-739
Rothberg, H. (2010). From Knowledge to inteffigence: creating
competitive advantage in the next economy. USA,
Edgeucational PUB.
Sabanovic, A., & Søilen, K. S. (2012). Customers’ Expectations and
Needs in the Business Intelligence Software Market.
Journal of Intelligence Studies in Business, 2(1), 5- 20
Strain, Natalia Ana (2013). Strategic Intelligence Role in the
Management of Organizations. The USV Annals of
Economics and Public Administration. Vol.13, Issue 2(18)
Times News. (2018). Times higher education world university
rankings of (2018-2019). Retrieved from:
https://www.timeshighereducation.com/world-university-
rankings/sultan-qaboos-university
Verna,G.(1993). La Veille Technologique: Une Ardente Necessite,
http://www.fsa.ulaval.ca/personnel/vernag/PUB/Veille.html
Webometrics of world universities ranking. (2018). Webometrics of
world universities Ranking. Retrieved from:
https://www.webometrics.info/en/search/Rankings/sultan%20qaboos
Weick, K. & Sutcliffe, K. (2006). Mindfulness and the quality of
organizational attention. Organization Science, 17(4), 514-
524. https://doi.org/10.1287/ORSC.1060.0196.
Wixom, Barbara and Watson, Hugh (2010). The BI-Based
organization. International Journal of Business Intelligence
Research, 1(1), 13-28, January-March.