‫”مساهمات رواد الجودة في العالم“‬

‫تحت اشراف‬

‫اعداد الباحثة‬
 ‫مساهمات رواد الجودة في العالم‬
‫مقدمة‬
‫في العقود القليلة الماضية‪ ،‬تم استخدام فلسفة إدارة الج ودة الش املة على نط اق واس ع‪ .‬وم ع ذل ك‪ ،‬ف إن‬
‫مفهوم الجودة لم يظهر في اآلونة األخيرة؛ كانت موجودة من ذ العص ور القديم ة‪ .‬ويمكن العث ور على أح د‬
‫األمثلة على الترك يز على الج ودة في العص ور القديم ة خالل ف ترة ق انون حم ورابي في ع ام ‪ 2000‬قب ل‬
‫الميالد التي أبلغ عنها ‪ Gitlow‬و‪ Oppenheim‬و‪ Oppenheim‬و)‪ ،Levine (2005‬ينص البند ‪229‬‬
‫من هذا الرمز على أنه "إذا كان البناء قد بنى منزاًل لرجل وعمله ليس قويا وسقط ال بيت وقت ل رب ال بيت‬
‫فيقتل ذلك الب ّن اء الذى بنى هذا البيت‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬للحصول على فهم أفضل لتحسين الج ودة في ه ذا الق رن‪،‬‬
‫من المهم أن نبدأ ببدايات تحسين الجودة الحديث ة في عش رينيات الق رن الماض ي‪ .‬في ع ام ‪ ،1920‬عم ل‬
‫ديمينج ‪ ،‬اإلحصائي األمريكي ‪ ،‬على صياغة أفكاره الستراتيجيات القض اء على مص ادر النفاي ات والتن وع‬
‫من العمليات الصناعية‪ .‬كان أول من بدأ في تطوير فلس فة إدارة الج ودة‪ .‬ط ور ش يوايتير‪ ،‬وه و إحص ائي‬
‫أمريكي آخر يعمل في مختبرات بي ل في ذل ك ال وقت‪ ،‬طرقًا لجلب العملي ات الص ناعية إلى م ا ك ان يس مى‬
‫التحكم اإلحصائي‪ .‬هذا عدد من اإلجراءات التي تهدف إلى إزالة التباين من العملي ات الص ناعية‪ .‬كم ا أنه ا‬
‫تهدف إلى استخدام التحكم اإلحصائي إلزالة النفايات‪ .‬عمل ديمينغ على تحس ين تقني ات ش يوارت ‪ ،‬وخل ق‬
‫ما يعرف اليوم باسم التحكم في العمليات اإلحصائية (‪ ، )SPC‬وهو األسس النظرية إلدارة الجودة الش املة‬
‫(‪.)Sallis, 1993‬‬

‫ومع ذلك‪ ،‬على الرغم من أن حركة الجودة قد تم تطويرها في األصل في الواليات المتحدة بعد عام ‪1920‬‬
‫وكان رواد حركة الجودة‪ ،‬بما في ذلك دمينغ وكروسبي وجوران علماء أمريكيين‪ ،‬إال أن النجاح ات األولى‬
‫في حركة الجودة تم تطبيقها في اليابان في ع ام ‪ .1950‬بع د الع الم الث اني من الح رب العالمي ة‪ ،‬في ع ام‬
‫أيض ا‪ ،‬ك ان‬
‫‪ ،1950‬كان االتح اد الياب اني للمهندس ين والعلم اء (‪ )JUES‬قلقًا بش أن إع ادة بن اء الياب ان‪ً .‬‬
‫اليابانيون يواجهون بعض التحديات‪ ،‬مثل تطوير سمعة اليابانيين في إنتاج سلع منخفضة الجودة والحاج ة‬
‫إلى تحس ين األس واق العالمي ة‪ .‬دع ا ‪ JUES‬ديمين غ إللق اء محاض رات أم ام كب ار الص ناعيين الياب انيين‪،‬‬
‫وأقنعهم أن تطبيق أساليبه‪ ،‬ستكون الجودة اليابانية هي األفضل‪ .‬أخبرهم دمينغ أنه بدالً من البدء ب الجودة‬
‫الشاملة‪ ،‬يجب أن يبدأوا بما يحتاجه عمالؤهم‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬اقترح عليهم إنشاء استراتيجيات اإلنتاج‬
‫ومنتجاتهم وف ًقا ألعلى المعايير لتلبية متطلب ات العمالء (‪ .)Sallis, 1993‬أخ ذ الص ناعيون نص يحته على‬
‫محم ل الج د‪ ،‬وبع د تنفي ذ أفك اره‪ ،‬تحس نت إنتاجي ة الص ناعة الياباني ة وجودته ا بش كل كب ير (‪Gitlow،‬‬
‫‪ .)Oppenheim، Oppenheim & Levine، 2005‬اليابانية‪ .‬أخذ اليابانيون أفكار ‪ Deming‬و‪Juran‬‬
‫وطوروه ا إلى مفه وم مراقب ة الج ودة الش املة (‪ )TQC‬ال ذي ابتك ره ‪ Feigenbaum‬ألول م رة في ع ام‬
‫‪ .1951‬حدد ‪ Feigenbaum TQC‬كما استشهد به ا ‪ Ngambi‬و)‪" Nkemkiafu (2015‬نظ ام فع ال‬
‫لدمج الجودة جهود التطوير وصيانة الجودة وتحسين الجودة للمجموعات المختلفة في المنظمة ‪.70.‬‬

‫‪1‬‬
‫الهدف األساسي من مراقبة الجودة الشاملة هو تحقيق رضا العمالء‪ .‬عالوة على ذل ك‪ ،‬من منظ ور ‪،TQC‬‬
‫يبدأ التحكم بإنشاء المنتج وينتهي عندما يحصل العميل على المنتج‪ ،‬م ع ض مان رض ا المنتج‪ .‬وم ع ذل ك‪،‬‬
‫في حين تضمنت وجه ة نظ ر ‪ Feigenbaum‬فك رة أن جمي ع األقس ام في المؤسس ة ل ديها بعض المه ام‬
‫لضمان الجودة‪ ،‬لم يتضمن منهجه في ‪ TQC‬مفاهيم إدارية أخرى‪ ،‬بما في ذل ك العم ل الجم اعي وعالق ات‬
‫تحس ين الم زود‪ .‬أص بحت مف اهيم اإلدارة ه ذه عناص ر من فلس فة إدارة الج ودة الش املة ( & ‪Ngambi‬‬
‫‪ ،)Nkemkiafu، 2015‬يعتقد إيشيكاوا‪ ،‬أحد أشهر الخبراء الياب انيين في الج ودة‪ ،‬أن النهج الياب اني في‬
‫أيض ا (‪.)1985‬‬‫‪ TQC‬يختلف تما ًما عن نهج ‪ Feigenbaum‬ويختلف عما هو موجود تمارس في الغرب ً‬
‫جادل إيشيكاوا بأن تعريف المشاركة الكاملة يشمل فقط قادة الش ركة والم ديرين المتوس طين والم وظفين‪.‬‬
‫لكن المشاركة الكلية امتدت اآلن لتشمل جميع األقسام مثل أقسام التصنيع والتفتيش والتسويق‪.‬‬

‫في الثمانينيات‪ ،‬أثرت نجاحات اليابان في الصناعة باستخدام إدارة الج ودة الش املة على البل دان األخ رى‬
‫في جميع أنح اء الع الم‪ ،‬بم ا في ذل ك الوالي ات المتح دة والمملك ة المتح دة‪ ،‬لتب ني نم وذج إدارة الج ودة (‬
‫‪ .)Ngambi & Nkemkiafu ، 2015‬على س بيل المث ال‪ ،‬في الوالي ات المتح دة‪ ،‬نجحت العدي د من‬
‫الص ناعات مث ل ‪ Texas Instruments‬و‪ IBM‬و‪ Motorola‬في تنفي ذ عملي ة إدارة الج ودة الش املة‪.‬‬
‫تتغلب هذه الصناعات على تحديات المنافسة الدولية وترتبط الحواجز األخ رى ببيئ ة األعم ال (& ‪Lozier‬‬
‫‪.)Teeter، 1996‬‬

‫‪2‬‬
 ‫المساهمون الرئيسيون في إدارة الجودة الشاملة‬
‫إدارة الج ودة الش املة هي مفه وم أوس ع بكث ير من مج رد التحكم في ج ودة المنتج نفس ه‪ .‬إدارة الج ودة‬
‫الش املة هي تنس يق الجه ود الموجه ة نح و تحس ين رض ا العمالء‪ ،‬وزي ادة مش اركة الم وظفين‪ ،‬وتقوي ة‬
‫شراكات الموردين‪ ،‬وتيسير من اخ تنظيمي للتحس ين المس تمر للج ودة‪ .‬إدارة الج ودة الش املة هي طريق ة‬
‫للتفكير في المنظمات وكيف يجب على الناس أن يتواصلوا ويعملوا فيها‪ .‬إن إدارة الج ودة الش املة ليس ت‬
‫مجرد تقنية ‪ ،‬ولكنها فلسفة ترتكز على اإليمان ب أن النج اح على الم دى الطوي ل يعتم د على ال تزام موح د‬
‫بالجودة في جميع قطاعات المؤسسة‪.‬‬

‫دبليو إدواردز دمينغ‬

‫بدأ مفهوم الجودة في اليابان عندما بدأت البالد في إعادة البناء بع د الح رب العالمي ة الثاني ة‪ .‬وس ط حط ام‬
‫القنابل‪ ،‬تبنت اليابان أفكار دبليو إدوارد دمينغ‪ ،‬األمريكي الذي ُتنسب أساليبه ونظريات ه إلى تع افي الياب ان‬
‫بعد الحرب‪ .‬ومن المفارقات أن أفك ار دمين غ تم االس تهزاء به ا في البداي ة في الوالي ات المتح دة‪ .‬ونتيج ة‬
‫لذلك‪ ،‬ترسخت إدارة الجودة الشاملة في اليابان قبل ‪ 30‬عا ًما مما كانت عليه في الواليات المتح دة‪ .‬اهتمت‬
‫الشركات األمريكية بأفكار ديمينج فقط عندما بدأت تواجه مشكلة في منافسة اليابانيين في الثمانينيات‪.‬‬

‫خلق ثبات الغرض من تحسين المنتج والخدمة‪ .‬يقترح الدكتور ديمينغ تعريفًا جدي دًا ج ذر ًيا ل دور‬ ‫‪.1‬‬
‫الش ركة‪ :‬أفض ل طريق ة لكس ب الم ال هي البق اء في العم ل وتوف ير الوظ ائف من خالل االبتك ار‬
‫والبحث والتحسين المستمر والصيانة‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫تب ني فلس فة جدي دة‪ .‬بالنس بة للعص ر االقتص ادي الجدي د‪ ،‬تحت اج الش ركات إلى التغي ير إلى‬ ‫‪.2‬‬
‫"مؤسسات تعليمية"‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬نحن بحاجة إلى اعتقاد جديد تكون فيه األخط اء والس لبية‬
‫غير مقبولة‪.‬‬
‫وق ف االعتم اد على التف تيش الش امل‪ .‬تخلص من الحاج ة إلى الفحص الش امل من خالل بن اء‬ ‫‪.3‬‬
‫الجودة في المنتج‪.‬‬
‫إنهاء منح األعمال على السعر‪ .‬بدالً من ذلك‪ ،‬استهدف الحد األدنى من التكلفة اإلجمالية ‪ ،‬وانتق ل‬ ‫‪.4‬‬
‫نحو الموردين الفرديين‪.‬‬
‫تحسين نظام اإلنتاج والخدمة باستمرار‪ .‬التحسين ليس مجهودً ا لمرة واحدة‪ .‬تلتزم اإلدارة بالبحث‬ ‫‪.5‬‬
‫باستمرار عن طرق لتقليل الفاقد وتحسين الجودة‪.‬‬
‫معهد التدريب‪ .‬في كثير من األحيان‪ ،‬يتعلم العمال وظائفهم من عمال آخرين لم يتم تدريبهم بش كل‬ ‫‪.6‬‬
‫صحيح‪.‬‬
‫معهد القيادة‪ .‬تتكون القيادة من مساعدة الناس على القيام بعمل أفضل والتعلم من خالل األس اليب‬ ‫‪.7‬‬
‫الموضوعية‪.‬‬
‫طرد الخوف‪ .‬يخشى العديد من الموظفين طرح األسئلة أو تولي منصب ‪ -‬حتى عن دما ال يفهم ون‬ ‫‪.8‬‬
‫ماهية وظيفتهم أو ما هو الص واب أو الخط أ‪ .‬الخس ائر االقتص ادية من الخ وف مروع ة‪ .‬لض مان‬
‫جودة وإنتاجية أفضل‪ ،‬من الضروري أن يشعر الناس باألمان‪.‬‬
‫كسر الحواجز بين اإلدارات‪ .‬في كثير من األحيان‪ ،‬تتنافس أقس ام أو وح دات الش ركة م ع بعض ها‬ ‫‪.9‬‬
‫البعض أو لديها أهداف تتعارض‪ .‬إنهم ال يعمل ون كفري ق واح د‪ .‬ل ذلك ال يمكنهم ح ل المش اكل أو‬
‫توقعها‪ .‬واألسوأ من ذلك‪ ،‬أن هدف قسم ما قد يسبب مشاكل لقسم آخر‪.‬‬
‫إلغاء الشعارات والنصائح واألهداف العددية للقوى العاملة‪ .‬هذه ال تساعد أي ش خص على القي ام‬ ‫‪.10‬‬
‫بعمل جيد‪ .‬دع العمال يصوغون شعاراتهم بأنفسهم؛ ثم سيلتزمون بالمحتويات‪.‬‬
‫إلغاء الحصص العددية أو معايير العمل‪ .‬تأخذ الحصص في االعتب ار األرق ام فق ط‪ ،‬وليس الج ودة‬ ‫‪.11‬‬
‫أو األساليب‪ .‬عادة ما تكون ضمانة لعدم الكفاءة والتكلفة العالية‪.‬‬
‫إزالة الحواجز التي تمنع العمال من االعتزاز بصناعتهم‪ .‬في كثير من األحي ان ‪ ،‬يق ف المش رفون‬ ‫‪.12‬‬
‫المضللون والمعدات المعيبة والمواد المعيبة في طريق األداء الجيد‪ .‬يجب إزالة هذه الحواجز‪.‬‬
‫وض ع برن امج تعليمي ق وي‪ .‬يجب أن تك ون ك ل من اإلدارة والق وى العامل ة على علم بالمعرف ة‬ ‫‪.13‬‬
‫والتقنيات الجديدة‪.‬‬
‫خاص ا بخط ة عم ل لتنفي ذ‬
‫ً‬ ‫اتخاذ اإلجراءات الالزم ة لتحقي ق التح ول‪ .‬س يتطلب فري ق إدارة علي ا‬ ‫‪.14‬‬
‫مهمة الجودة‪ .‬ال يستطيع العمال القيام بذلك بمفردهم‪ ،‬وال يستطيع المديرون القيام بذلك‪ .‬يجب أن‬
‫تفهم الكتلة الحرجة من األشخاص في الشركة النقاط األربع عشرة‪.‬‬

‫شدد ديمينغ على إجراء مسح للعمالء واستشارة عمال خطوط اإلنتاج للمس اعدة في ح ل مش كالت الج ودة‬
‫والعمل الجماعي‪ .‬تم قبول نظامه بسهولة في الياب ان‪ ،‬حيث تم اس تخدام العم ال واإلدارة للتوحي د وال والء‬
‫للمؤسسات‪ .‬تعلمت الشركات اليابانية جمع البيانات للرصد اإلحصائي وقي اس رض ا العمالء‪ .‬ك انت أه داف‬
‫هذه الشركات هي إنتاج العدي د من الس لع االس تهالكية نفس ها ‪ -‬األفض ل واألرخص ‪ -‬ال تي تم إنتاجه ا في‬

‫‪4‬‬
‫الوالي ات المتح دة‪ .‬وق د نجحت ه ذه الش ركات الياباني ة‪ ،‬األم ر ال ذي أث ار اس تياء الش ركات في الوالي ات‬
‫المتحدة‪.‬‬

‫رأى دمين غ في األعم ال التجاري ة على أنه ا مؤسس ات أساس ية في المجتم ع ‪ -‬مث ل الكث ير من الكن ائس‬
‫نجاحا طوي ل األج ل فق ط إذا ك ان ق ادة األعم ال يجعل ون مس اهمات م وظفيهم‬
‫ً‬ ‫والمدارس‪ .‬تحقق الشركات‬
‫مهمة‪ .‬إذا استخدمت المنظمات أفكار موظفيها‪ ،‬فستعمل على تحسين الكفاءة واإلنتاجية‪.‬‬

‫حدثت معظم تطبيقات أفكار دمينغ في الخمسينيات والستينيات من القرن الماضي في الياب ان‪ .‬في الوالي ات‬
‫أخيرا خطة "راديكالية" مث ل خط ة ديمينج من‬
‫ً‬ ‫المتحدة‪ ،‬جاء اليأس المطلوب للمديرين التنفيذيين ليحاولوا‬
‫الهزائم االقتصادية وليس الهزائم في زمن الحرب‪ .‬وعلى وجه الخصوص‪ ،‬في الثمانيني ات‪ ،‬دفعت ش ركات‬
‫تصنيع السيارات الياباني ة حص تها في الس وق نح و ‪ 25‬في المائ ة‪ ،‬مم ا أرس ل الخ وف في جمي ع أنح اء‬
‫ديترويت‪ .‬دعت شركة فورد موتور ديمينغ بعد أن عرضت إن بي سي نجاحاته في فيلم وثائقي‪" ،‬إذا كانت‬
‫يرا ج ً‬
‫اهزا‬ ‫اليابان تس تطيع‪ ،‬فلم اذا ال نس تطيع؟" أخ ذ ديمين غ دع وة ف ورد كإش عار ب أن وطن ه أص بح أخ ً‬
‫لبرنامجه‪ .‬واصل تدريس الندوات حتى وفاته عن عمر يناهز ‪ 93‬عام ‪.1993‬‬

‫ترك نظام دمينغ انطبا ًعا لدرجة أنه معروف عند انه والد إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫فيما يلي بعض خبراء الجودة البارزين وأعمالهم‪:‬‬

‫• كتب جوزيف م‪ .‬جوران دليل مراقبة الجودة‪ .‬معترف بها في اليابان وحصل على وسام الكنز المقدس‪.‬‬

‫وأيضا شارك في الكتابة‪ :‬دوبونت‪ ،‬مونسانتو‪ ،‬موبيل‪.‬‬

‫• كتب ‪" Armand V. Feigenbaum‬مراقبة الجودة الشاملة"‪ .‬ناقش بأن الج ودة يجب أن تك ون على‬
‫مستوى الشركة‪ ،‬وال تقتصر على أقسام مراقبة الجودة‪.‬‬

‫• كتب فيليب ب‪ .‬كروسبي "الجودة مجانية"‪.‬‬

‫• كتب مايكل هامر وجيمس تشامبى إعادة هندسة الشركة‪.Re-engineering Management .‬‬

‫• كتب بيتر دراكر ‪.Post Capitalist Society‬‬

‫على الرغم من أن العديد من األفراد (المذكورين أعاله) قد ساهموا في مفهوم إدارة الجودة الش املة‪ ،‬ف إن‬
‫"أساتذة" الجودة الثالثة ال ذين يتم االستش هاد بهم على نط اق واس ع هم دبلي و إدواردز ديمين غ (‪-1900‬‬
‫‪ )1993‬وجوزيف إم جوران وفيليب كروسبي‪ .‬على الرغم من أن ك ل منهم ق د ع زز أهمي ة الترك يز على‬
‫الجودة‪ ،‬إال أن أفكارهم وخلفياتهم ليست متسقة دائ ًما‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫جوزيف جوران‬

‫بدأ جوزي ف ج وران عمل ه كمهن دس في ع ام ‪ .1924‬في ع ام ‪ُ ،1951‬نش ر أول دلي ل ل ه ح ول مراقب ة‬
‫الجودة وقاده إلى شهرة دولية‪.‬‬

‫دعا اتحاد العلم اء والمهندس ين الياب انيين (‪ )JUSE‬ج وران إلى الياب ان في أوائ ل الخمس ينيات من الق رن‬
‫الماض ي‪ .‬وص ل في ع ام ‪ 1954‬وأج رى ن دوات لكب ار الم ديرين التنفي ذيين من المس تويات العلي ا‬
‫والمتوسطة‪ .‬كانت لمحاضراته نكهة إداري ة قوي ة ورك زت على التخطي ط والقض ايا التنظيمي ة ومس ؤولية‬
‫اإلدارة عن الجودة والحاجة إلى تحديد األهداف والغايات للتحسين‪ .‬وشدد على أن مراقبة الج ودة يجب أن‬
‫تتم كجزء ال يتجزأ من الرقابة اإلدارية‪.‬‬

‫جوهر رسالة جوران هو االعتقاد بأن الجودة ال تحدث عن طريق الصدفة؛ يجب التخطيط لها‪ .‬يرى جوران‬
‫أن تخطيط الجودة جزء من ثالثي ة الج ودة لتخطي ط الج ودة ومراقب ة الج ودة وتحس ين الج ودة‪ .‬العناص ر‬
‫الرئيسية في تنفيذ تخطيط الجودة االستراتيجي على مستوى الشركة ُينظر إليها ب دورها على أنه ا‪ :‬تحدي د‬
‫العمالء واحتياجاتهم؛ تحديد أهداف الجودة المثلى؛ إنشاء قياسات الجودة؛ عملي ات التخطي ط الق ادرة على‬
‫تحقي ق أه داف الج ودة في ظ ل ظ روف التش غيل؛ وتحقي ق نت ائج مس تمرة في تحس ين الحص ة الس وقية‪،‬‬
‫وأسعار مميزة ‪ ،‬وتقليل معدالت الخطأ في المكتب والمصنع‪.‬‬

‫صيغة جوران للنتائج هي تحديد أهداف محددة يجب الوصول إليها‪ ،‬ثم وضع خطط لتحقي ق تل ك األه داف؛‬
‫تحديد مسؤولية واضحة لتحقيق األهداف؛ وتبني المكافآت على النتائج المحققة‪.‬‬

‫يعتقد جوران أن غالبية مشاكل الجودة ناتجة عن سوء اإلدارة‪ ،‬وليس سوء الص نعة‪ ،‬وأن الت دريب طوي ل‬
‫األجل لتحسين الجودة يجب أن يبدأ من األعلى مع اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪6‬‬
 ‫فيليب كروسبي‬

‫ارا وفيلس و ًفا م ً‬

‫ؤثرا ط ور مف اهيم عملي ة لتحدي د‬ ‫ك ان فيليب كروس بي (‪ )2001-1926‬مؤلفًا ومستش ً‬
‫ممارسات تحسين الجودة والتواص ل معه ا‪ .‬ك ان ت أثيره واس ع النط اق وع المي‪ .‬كتب أفض ل الكتب مبيعً ا‬
‫الجودة مجانية في عام ‪ ، 1979‬في وقت كانت فيه حركة الجودة قوة صاعدة ومبتكرة في مج ال األعم ال‬
‫والتصنيع‪ .‬في الثمانينيات ‪ ،‬كانت شركته االستشارية تقدم المشورة لـ ‪ ٪40‬من ش ركات ‪Fortune 500‬‬
‫بشأن إدارة الجودة‪.‬‬

‫ولد كروسبي في وست فرجينيا في عام ‪ .1926‬تخرج من جامعة ويسترن ريزيرف ‪ ،‬وش اهد الخدم ة في‬
‫البحرية خالل الحرب العالمية الثانية ومرة أخرى خالل الحرب الكورية ‪ ،‬حيث حصل على درجة علمية في‬
‫كلية طب القدم في أوهايو‪.‬‬

‫بدأ حياته العملية في خط التجميع في عام ‪ 1952‬في شركة ‪ ،Crosley Corporation‬ثم انتقل بعد ذل ك‬
‫إلى شركة ‪ Bendix Corporation‬في عام ‪ .1955‬وبعد عامين ترك عمله ليص بح مهن دس ج ودة أول‬
‫لشركة ‪ Martins Company‬في فلوريدا‪ .‬كان هناك حيث طور ونفذ ألول مرة مفهوم العيوب الصفرية‪.‬‬
‫بعد أن شق طريقه‪ ،‬في عام ‪ ،1965‬أصبح كروسبي ن ائب رئيس الش ركة وم دير الج ودة في ش ركة ‪ITT‬‬
‫لمدة ‪ 14‬عا ًما‪.‬‬

‫نتيجة لالهتمام المبين في الجودة مجا ًنا‪ ،‬ترك شركة ‪ ITT‬لتأسيس ش ركته االستش ارية‪Philip Crosby ،‬‬
‫‪ ،Associates Incorporated‬وب دأ في تعليم مب ادئ وممارس ات ج ودة المؤسس ات على النح و‬

‫‪7‬‬
‫المنص وص علي ه في كتاب ه‪ .‬في ع ام ‪ 1985‬تم ط رح ش ركته بمبل غ ‪ 30‬ملي ون دوالر‪ .‬في ع ام ‪1991‬‬
‫تقاعد من شركة فيليب كروسبي أسوشيتس إلطالق شركة ‪ ،Career IV Inc‬وهي شركة استشارية تق دم‬
‫المشورة بشأن تطوير كبار المديرين التنفيذيين‪.‬‬

‫وأك د كروس بي أن الج ودة ليس ت غ ير ملموس ة وال ال تق اس‪ .‬إنه ا ض رورة اس تراتيجية يمكن قياس ها‬
‫وإعادته ا إلى العم ل لتحس ين النتيج ة النهائي ة‪ .‬تمث ل مس تويات الج ودة أو العي وب المقبول ة والت دابير‬
‫التقليدية لمراقبة الجودة دليالً على الفشل بدالً من ضمان النجاح‪ .‬ينصب التركيز‪ ،‬بالنسبة لكروس بي‪ ،‬على‬
‫الوقاية وليس الفحص والعالج‪ .‬الهدف هو تلبي ة المتطلب ات في ال وقت المح دد‪ ،‬ألول م رة وفي ك ل م رة‪.‬‬
‫وهو يعتقد أن المسؤولية الرئيسية عن الج ودة الرديئ ة تق ع على ع اتق اإلدارة‪ ،‬وأن اإلدارة تح دد مس ار‬
‫مبادرة الجودة من األعلى‪.‬‬

‫نهج كروسبي في الجودة ال لبس فيه‪ .‬في رأيه‪ ،‬الجودة الجيدة والسيئة والعالية والمنخفضة هي مفاهيم ال‬
‫معنى لها‪ ،‬ومعنى الجودة هو المطابقة للمتطلبات‪ .‬المنتجات غير المطابقة هي تلك ال تي فش لت اإلدارة في‬
‫تحديدها أو السيطرة عليها‪ .‬تكلفة عدم المطابقة تس اوي تكلف ة ع دم القي ام ب ذلك بش كل ص حيح في الم رة‬
‫األولى‪ ،‬وعدم استئصال أي عيوب في العمليات‪.‬‬

‫ال تع ني العي وب الص فرية أن الن اس ال يرتكب ون أخط اء أب ًدا‪ ،‬ولكن يجب أال تب دأ الش ركات بالب دالت أو‬
‫األهداف دون المستوى مع وجود أخطاء كتوق ع داخلي‪ .‬ب دالً من ذل ك‪ ،‬يجب أن ُينظ ر إلى العم ل على أن ه‬
‫سلسلة من األنشطة أو العمليات‪ ،‬التي تحددها متطلبات واضحة‪ ،‬ويتم تنفيذها لتحقيق نتائج محددة‪.‬‬

‫يمكن لألنظمة ال تي تس مح لألش ياء أن تس وء ‪ -‬بحيث يجب القي ام به ذه األش ياء م رة أخ رى ‪ -‬أن تكل ف‬
‫المؤسسات ما بين ‪ ٪20‬و‪ ٪35‬من إيراداتها‪ ،‬وف ًقا لتقدير كروسبي‪.‬‬

‫تم وضع نهجه األساسي في الجودة في الجودة مجا ًنا وغال ًبا ما يتم تلخيصه في ‪ 14‬خطوة‪:‬‬

‫التزام اإلدارة‪ :‬يجب االعتراف بالحاجة إلى تحسين الج ودة وتبنيه ا من قب ل اإلدارة ‪ ،‬م ع الترك يز‬ ‫‪.1‬‬
‫على الحاجة إلى الوقاية من العيوب‪ .‬تحسين الجودة يعادل تحسين الربح‪ .‬هناك حاج ة إلى سياس ة‬
‫الجودة التي تنص على "‪ ...‬من المتوق ع أن ي ؤدي ك ل ف رد تمامًا مث ل المتطلب ات أو يتس بب في‬
‫تغيير المتطلبات رسم ًيا إلى ما نحتاجه نحن والعميل ح ًقا‪".‬‬
‫معا لتشكيل فريق تحسين الج ودة‪.‬‬ ‫فريق تحسين الجودة‪ :‬يجب جمع ممثلين من كل قسم أو وظيفة ً‬ ‫‪.2‬‬
‫صا لديهم السلطة الكافية إللزام المنطقة التي يمثلونها بالعمل‪.‬‬
‫يجب أن يكون هؤالء أشخا ً‬
‫قياس الجودة‪ :‬يجب تحديد حالة الجودة في جميع أنحاء الشركة‪ .‬وهذا يعني وضع مقاييس الجودة‬ ‫‪.3‬‬
‫لكل مجال من مجاالت النشاط التي يتم تسجيلها إلظهار أين يمكن التحسين‪ ،‬وحيث يك ون اإلج راء‬
‫التص حيحي ض رور ًيا‪ .‬يؤي د كروس بي تف ويض ه ذه المهم ة إلى األش خاص ال ذين يقوم ون به ذه‬
‫المهمة بالفعل‪ ،‬لذلك يمهدون الطريق لمنع الخلل في العمل ‪ ،‬حيث يكون ذلك مه ًما ح ًقا‪.‬‬
‫مقياس ا مطلقًا لألداء‪ ،‬ولكنه ا مؤش ر على المك ان ال ذي‬
‫ً‬ ‫تكلفة تقييم الجودة‪ :‬تكلفة الج ودة ليس ت‬ ‫‪.4‬‬
‫سيؤدي فيه اإلجراء الالزم لتصحيح عيب إلى زيادة الربحية‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫ال وعي ب الجودة‪ :‬ويش مل ذل ك‪ ،‬من خالل الت دريب وتق ديم دلي ل واض ح على االهتم ام بتحس ين‬ ‫‪.5‬‬
‫الج ودة‪ ،‬توعي ة الم وظفين بالتكلف ة ال تي تتحمله ا الش ركة من العي وب‪ .‬يش دد كروس بي على أن‬
‫عملية المشاركة هذه هي ‪ -‬أو حتى ‪ -‬خطوة أساسية في نظرته للجودة‪.‬‬
‫اإلجراء التصحيحي‪ :‬مناقشة المشاكل س وف ت برز الحل ول وتزي د من عناص ر التحس ين األخ رى‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫يحت اج الن اس إلى رؤي ة أن المش اكل يتم حله ا على أس اس منتظم‪ .‬يجب أن يص بح اإلج راء‬
‫التصحيحي عادة‪.‬‬
‫إنش اء لجن ة مخصص ة لبرن امج ‪ Zero Defects: Zero Defects‬ليس برنامجً ا تحفيزيًا ‪-‬‬ ‫‪.7‬‬
‫والغرض من ه ه و إيص ال وترس يخ فك رة أن على الجمي ع فع ل األش ياء بش كل ص حيح من الم رة‬
‫األولى‪.‬‬
‫تدريب المشرفين‪ :‬يجب أن يخضع جميع الم ديرين لت دريب رس مي على ‪ 14‬خط وة قب ل تنفي ذها‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫يجب أن يفهم المدير كل خطوة من الخطوات الـ ‪ 14‬جيدً ا بما يكفي ليتمكن من شرحها لشعبه‪.‬‬
‫يوم صفر عيوب‪ :‬من المهم أن يكون لاللتزام ب العيوب الص فرية كمعي ار أداء للش ركة ت أثير‪ ،‬وأن‬ ‫‪.9‬‬
‫يحص ل الجمي ع على نفس الرس الة بنفس الطريق ة‪ .‬ي وم ص فر عي وب‪ ،‬عن دما يش رح المش رفون‬
‫انطباعا دائ ًما بأنه يوم "موقف جديد"‪.‬‬
‫ً‬ ‫البرنامج لموظفيهم‪ ،‬يجب أن يتركوا‬
‫تحدي د األه داف‪ :‬يطلب ك ل مش رف من موظفي ه وض ع أه داف مح ددة وقابل ة للقي اس للس عي‬ ‫‪.10‬‬
‫لتحقيقها‪ .‬عادة‪ ،‬تتكون هذه األهداف من ‪ 30‬و‪ 60‬و‪ 90‬يو ًما‪.‬‬
‫إزالة سبب الخطأ‪ُ :‬ي طلب من الموظفين أن يصفوا‪ ،‬في نموذج بسيط من صفحة واحدة‪ ،‬أي مشاكل‬ ‫‪.11‬‬
‫تمنعهم من القيام بعمل خالي من األخطاء‪ .‬يجب االعتراف بالمشكالت في غض ون أرب ع وعش رين‬
‫ساعة من قبل الوظيفة أو الوحدة التي يتم التعامل معها‪ .‬يشكل هذا خطوة أساسية في بن اء الثق ة‪،‬‬
‫حيث سيبدأ الناس في زيادة الثقة في أنه سيتم معالجة مشاكلهم والتعامل معها‪.‬‬
‫االعتراف‪ :‬من المهم التعرف على أولئك الذين يحققون أهدافهم أو يؤدون أعم االً ب ارزة من خالل‬ ‫‪.12‬‬
‫ج ائزة أو ج ائزة‪ ،‬على ال رغم من أن ه ذا ال ينبغي أن يك ون في ش كل م الي‪ .‬فع ل االع تراف ه و‬
‫المهم‪.‬‬
‫مجالس الجودة‪ :‬يجب أن يجتمع محترفو الج ودة وق ادة الف رق بش كل منتظم لمناقش ة التحس ينات‬ ‫‪.13‬‬
‫والترقيات في برنامج الجودة‪.‬‬
‫شهرا‪ ،‬س يؤدي التغي ير‬
‫ً‬ ‫قم بذلك مرة أخرى‪ :‬خالل مسار برنامج نموذجي‪ ،‬يستمر من ‪ 12‬إلى ‪18‬‬ ‫‪.14‬‬
‫والتغيير إلى تبديد الكثير من العملية التعليمية‪ .‬ومن المهم تش كيل فري ق جدي د من الممثلين وب دء‬
‫البرنامج مرة أخرى‪ ،‬بد ًءا من يوم ص فر عي وب‪ .‬يس اعد ه ذا "الب دء من جدي د" الج ودة على أن‬
‫تصبح راسخة في المنظمة‪.‬‬

‫غال ًبا ما استخدم كروسبي القصص لنقل رس الته ‪ ،‬وتقني ات واس تبيانات الت دقيق لتوض يح الفهم التنظيمي‬
‫والفردي‪.‬في كتابه عام ‪ ، 1984‬الجودة بال دموع ‪ ،‬طور كروسبي فك رة مص ل التطعيم ع الي الج ودة (أو‬
‫اللقاح) بالمكونات التالية‪:‬‬

‫النزاهة للرئيس التنفيذي وجميع المديرين وجميع الموظفين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪9‬‬
‫أنظمة قياس المطابق ة ‪ ،‬وتثقي ف جمي ع الم وظفين والم وردين بحيث تص بح الج ودة واإلج راءات‬ ‫‪‬‬
‫أمرا روتين ًيا‪.‬‬
‫التصحيحية ومنع الخلل ً‬
‫االتصاالت لتحديد المشاكل ونقل التقدم واالعتراف باإلنجاز‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العمليات بحيث يتم إثبات اإلجراءات والمنتجات واألنظمة قبل تنفيذها ثم يتم فحصها باستمرار‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫سياسات واضحة ال لبس فيها وتؤسس ألسبقية الجودة في جميع أنحاء المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫في المنظمة الناجحة إلى األبد (‪ ، )1988‬ينعكس نهج أوسع للتحس ينات ‪ ،‬وح دد كروس بي خمس‬ ‫‪‬‬
‫خصائص أساسية لنجاح المنظمة‪:‬‬
‫يفعل الناس األشياء بشكل روتيني في المرة األولى‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ُيتوقع التغيير ويتم استخدامه لتحقيق الفائدة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫النمو متسق ومربح‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تظهر منتجات وخدمات جديدة عند الحاجة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الجميع سعداء للعمل هناك‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫طوال عمله ‪ ،‬تميز تفكير كروسبي باستمرار بأربعة أمور مطلقة‪:‬‬

‫تعريف الجودة هو المطابقة للمتطلبات‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫نظام الجودة هو الوقاية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫معيار األداء هو صفر عيوب‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫قياس الجودة هو ثمن عدم المطابقة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫يش ار إلى المس اهمة الرئيس ية ال تي ق دمها كروس بي من خالل حقيق ة أن عبارات ه "ص فر عي وب"‪ ،‬و‬
‫"الحص ول عليه ا بش كل ص حيح في الم رة األولى"‪ ،‬و "التواف ق م ع المتطلب ات" لم ت دخل اآلن مف ردات‬
‫ضا المفردات العامة لـ إدارة‪.‬‬
‫الجودة نفسها فحسب‪ ،‬بل دخلت أي ً‬
‫عندما ال يتم ذكر اسم كروسبي في نفس الجملة مثل المفكر األكثر ش هرة‪ ،‬ديمينج‪ ،‬فمن المؤك د أن ه س يتم‬
‫ذكره في الجملة التالية‪ .‬أصبحت كتب كروسبي العملي ة وس هلة الق راءة عن الج ودة ‪ -‬وال ت زال ‪ -‬أن اجياًل‬
‫للكثيرين‪ ،‬مما أدى إلى إزال ة الغم وض عن بعض المص طلحات ال تي ك انت مرتبط ة س اب ًقا ب الجودة‪ .‬ك ان‬
‫توقيته مثاليا ً لحركة الجودة‪ ،‬وقد قامت كتاباته بتسويق الجودة لجمهور واسع‪.‬‬

‫وضع عمل كروسبي في تحسين الجودة في المؤسسات األسس ألحدث أدوات الج ودة ‪ ،‬مث ل‪ 6 :‬س يجما ‪،‬‬
‫والعمليات الخالية من الهدر ‪ ،‬والتميز في األعمال‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫تعاريف مختلفة إلدارة الجودة الشاملة‬
‫للحصول على فهم أفضل إلدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬من المهم أن تبدأ بتعريف مص طلح "الج ودة"‪ .‬الج ودة‬
‫مص طلح واس ع ‪ ،‬مم ا يجع ل من الص عب تعريفه ا (س اليس ‪ .)1993 ،‬اعت بر ‪Pfeffer and Coote‬‬
‫أيض ا أن مفه وم الج ودة مفه وم زل ق ألن ه يحت وي على مجموع ة واس عة من المع اني ويمكن‬ ‫)‪ً (1991‬‬
‫استخدامه في مجاالت مختلفة مع أش خاص مختلفين‪" .‬إرض اء العمي ل بم ا يف وق التوقع ات" ه و تعري ف‬
‫عرف جوران (‪ )1986‬الجودة على أنها طريق ة منهجي ة تبحث عن الكم ال‪.‬‬ ‫‪ Deming‬للجودة (‪ّ .)1986‬‬
‫كما أن الجودة هي األهلية لالستخدام‪ .‬وف ًقا لـ )‪ ، Crosby (1979‬ف إن الج ودة هي "الج ودة هي األهلي ة‬
‫للشروط وهي ضرورية لاللتزام بثالث مراحل أساسية مثل المثابرة والتعليم والممارسة في أوام ر تحس ين‬
‫الجودة" ‪ .)Peker ، 1993‬في مجال األعمال ‪ ،‬تقدم شركة ‪ IBM‬تعريفا مبسطا للج ودة ؛ الج ودة تع ني‬
‫إرضاء العميل (‪.)Unterberger ، 1991‬‬

‫ومع ذلك ‪ ،‬كما يذكر ساليس (‪ ، )1993‬من المهم التمييز بين األفك ار الثالث ة للج ودة‪ :‬مراقب ة الج ودة ‪،‬‬
‫وضمان الجودة ‪ ،‬وإدارة الجودة الشاملة‪ .‬أشار ساليس (‪ )1993‬إلى أن مراقبة الجودة هي عملية ما بع د‬
‫الح دث المص ممة إلزال ة وكش ف عناص ر المنتج ات النهائي ة ال تي ال تل بي المع ايير‪ .‬أش ار ‪Ishikawa‬‬
‫)‪ (1985‬إلى أن مراقبة الجودة التي تركز على التفتيش كانت مفهو ًما ق دي ًما لمراقب ة الج ودة‪ .‬وأض اف أن‬
‫مراقبة الجودة التنظيمية نجحت عندما تمكن العمالء من شراء منتجات الشركة الجديدة م ع الثق ة في أنه ا‬
‫منتجات جيدة‪ .‬يختلف ضمان الج ودة عن مراقب ة الج ودة وه و قب ل وأثن اء عملي ة الح دث‪ .‬يش ير ض مان‬
‫الجودة إلى منع حدوث األخطاء في المرحل ة األولى (س اليس ‪ .)1993 ،‬ينص )‪ Ishikawa (1985‬على‬
‫أن ضمان الجودة يشير إلى ضمان الجودة في المنتج الذي يسمح للعمي ل بش راء المنتج بثق ة واس تخدامه‬
‫بارتياح لفترة طويلة‪ .‬تدمج إدارة الجودة الشاملة (‪ )TQM‬ضمان الجودة وتحسنه‪.‬‬

‫تشير إدارة الجودة الشاملة إلى بناء ثقافة الجودة حيث يس عى ك ل عض و في المنظم ة إلى إس عاد العمالء‪.‬‬
‫يرى )‪ Hellsten and Klefsjo (2000‬إدارة الجودة الشاملة كنظام إدارة يتحسن باستمرار ويتكون من‬
‫أساليب وأدوات وقيم‪ .‬بيس ترفيلد وآخ رون‪ )2008( .‬ح دد ك ل مص طلح في إدارة الج ودة الش املة بش كل‬
‫منفصل‪" :‬اإلجمالي" يعني "الكل" ؛ "الجودة" تشير إلى مدى تميز المنتج ؛ و "اإلدارة" كالفع ل وطريق ة‬
‫التعامل والتوجيه‪ .‬يعرف )‪ Brun (2011‬إدارة الجودة الش املة بأنه ا عملي ة تكام ل تش مل جمي ع إدارات‬
‫المؤسسة بما في ذلك المالية والموارد البشرية والتصنيع ‪ ،‬والعمل م ًعا لتلبي ة احتياج ات العمالء وتحقي ق‬
‫األهداف التنظيمية‪ .‬قدم ‪ Ngambi‬و )‪ Nkemkiafu (2015‬تعري ًفا شامالً آخ ر إلدارة الج ودة الش املة ‪،‬‬
‫ووصفها بأنها استراتيجيات إدارة ُتستخدم لزيادة إنتاجي ة المؤسس ة وجودته ا‪ .‬يض يفون أن إدارة الج ودة‬
‫أيض ا‪.‬‬
‫الشاملة هي فلسفة إدارة شاملة تشمل جميع اإلدارات والموظفين وتشمل جميع الم وردين والعمالء ً‬
‫وف ًقا لـ )‪ ، Patyal and Madduley (2015‬فإن الغرض من إدارة الجودة الشاملة هو السعي لتحقي ق‬
‫النجاح على المدى الطويل من خالل إرضاء العمالء ‪ ،‬وإفادة أعضاء المؤسسة والمجتمع بشكل ع ام‪ .‬كم ا‬

‫‪11‬‬
‫أن إدارة الجودة الش املة هي فلس فة تس عى إلى تلبي ة احتياج ات العمالء وتط وير األداء التنظيمي (‪Asif،‬‬
‫‪)Awan، Khan، Ahman، 2013‬‬

‫مفهومان للجودة‪:‬‬

‫وف ًقا لساليس (‪ ، )1993‬هناك جانبان للص فات‪ :‬إج رائي وتح ولي‪ .‬يرك ز الج انب اإلج رائي على تعري ف‬
‫األنظمة واإلجراءات‪ .‬يمكن تحقيق هذا الجانب من الجودة من خالل وضع اإلجراءات واألنظمة في العملي ة‬
‫والتأك د من أن تل ك األنظم ة تعم ل بش كل فع ال‪ .‬باإلض افة إلى ذل ك ‪ ،‬يتعل ق الج انب اإلج رائي بإثب ات أن‬
‫األنشطة تتوافق مع المتطلبات‪ .‬يرتبط الجانب اآلخر من الج ودة ‪ ،‬الج ودة التحويلي ة ‪ ،‬ب التطوير المس تمر‬
‫والتح ول المؤسس ي‪ .‬تش ير الج ودة التحويلي ة إلى خدم ة العمالء والمس ؤولية االجتماعي ة‪ .‬يمكن تحقي ق‬
‫الجودة التحويلية من خالل ممارسة اإلدارة الجيدة‪ .‬تتضمن مهم ة اإلدارة تص ميم رؤي ة ت ترجم إلى خدم ة‬
‫العمالء ‪ ،‬أي إنش اء ثقاف ة مؤسس ية تمكن الم وظفين من تق ديم خدم ة عالي ة الج ودة‪ .‬تتعل ق الج وانب‬
‫اإلجرائية بشكل أساسي بإثبات أن الجودة يتم تقديمها بينم ا يؤك د الج انب التح ويلي على تحس ين الج ودة‬
‫المقدمة‪.‬‬

‫أهمية إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫دورا مه ًما في تحسين النت ائج المؤسس ية مث ل اإلنتاجي ة واألداء‪ .‬ك أداة يمكن‬
‫تلعب إدارة الجودة الشاملة ً‬
‫أن تحدث فر ًقا بين النجاح والفشل ‪ ،‬يمكن أن تساهم في مساعدة المؤسس ات على إدارة التغي ير والتعام ل‬
‫مع جودة الضغوط الخارجية (ساليس ‪ .)1993 ،‬هناك عدد من الدراس ات ال تي وج دت بوض وح أن إدارة‬
‫الجودة الشاملة هي مؤشر قوي على تحسين األداء التنظيمي‪ .‬أج رى )‪Prajogo and Brown (2004‬‬
‫دراسة حول المؤسس ات األس ترالية لفحص العالق ة المتبادل ة بين ممارس ات إدارة الج ودة الش املة وأداء‬
‫الجودة‪ .‬وأظهرت نتائج الدراسة وجود عالقة ارتباط موجبة بين تلك المتغيرات‪ .‬هدفت دراسة ‪Brah and‬‬
‫)‪ Tee (2002‬إلى قي اس أداء الج ودة لش ركات س نغافورة من خالل فحص العالق ة بين ممارس ات إدارة‬
‫الجودة الشاملة واألداء التنظيمي‪ .‬وجدت نتائج الدراسة صلة قوية بين إدارة الجودة الشاملة واألداء‪ .‬كم ا‬
‫أشارت نت ائج دراس ة ‪ Ngambi‬و )‪ Nkemkiafu (2015‬إلى أن إدارة الج ودة الش املة يمكن أن تط ور‬
‫بش كل إيج ابي األداء التنظيمي لمؤسس ات التص نيع‪ .‬على وج ه الخص وص ‪ ،‬أظه روا أن إدارة الج ودة‬
‫دورا محوريًا في األداء الم الي‪ .‬أظه ر ‪ Demirbag‬و ‪ Tatoglu‬و ‪ Tekinkus‬و ‪Zaim‬‬ ‫الش املة تلعب ً‬
‫)‪ (2006‬أن العمل على تطوير جودة المنتج واإلجراءات يساهم في زيادة اإلي رادات وتقلي ل التك اليف‪ .‬أك د‬
‫أيضا أن إدارة الجودة هي إحدى االستراتيجيات المناس بة ال تي يمكن للمنظم ات اس تخدامها‬ ‫ديل (‪ً )1999‬‬
‫للبقاء في هذا العالم التنافسي‪.‬‬

‫تحس ين الج ودة ه و موض وع حظي باهتم ام كب ير من ع دد من البل دان ‪ ،‬بم ا في ذل ك الياب ان والوالي ات‬
‫وتقديرا للمؤسسات التي تظهر مستويات عالية من‬ ‫ً‬ ‫المتحدة واالتحاد األوروبي ‪ ،‬حيث ُتظهر الدول اعترا ًفا‬
‫معايير الجودة في كل من العملي ة والمنتج‪ .‬على س بيل المث ال ‪ ،‬في الوالي ات المتح دة ‪ ،‬تم تص ميم ج ائزة‬
‫‪ Baldridge‬للجودة من قبل وزارة التجارة األمريكية لتكريم الشركات التي تلبي درجات عالية من مع ايير‬

‫‪12‬‬
‫الجودة (‪ .)Osseo ‐ Asare & Longbottom ، 2002‬في اليابان ‪ ،‬يتم تقديم ‪ Deming‬كأعلى جائزة‬
‫في اليابان تتعلق بالجودة الشاملة (‪ .)Ishikawa ، 1985‬تم إنشاء جائزة ‪ Deming‬في عام ‪ 1951‬من‬
‫قبل اتحاد العلماء والمهندسين اليابانيين (‪ )JUSE‬وتم منحها للمؤسسات التي لها تأثير ‪ ،‬بش كل مباش ر أو‬
‫غير مباش ر ‪ ،‬على تحس ين إدارة مراقب ة الج ودة (‪ .)JUSE ، 2016‬أنش أت المؤسس ة األوروبي ة إلدارة‬
‫الجودة (‪ )EFQM‬جائزة الجودة األوروبية المس ماة ج ائزة التم يز ‪ ، EFQM‬وال تي ُتمنح م رة واح دة في‬
‫العام ألفضل المؤسسات أدا ًء في أوروبا ‪ ،‬سواء كانت عامة أو خاصة ‪ ،‬ربحية أو غير ربحي ة (‪EFQM ،‬‬
‫‪.)2016‬‬

‫ومع ذلك ‪ ،‬هناك عدد من المعايير المستخدمة في مجال إدارة الج ودة الش املة ويب دو أن ‪ ISO 9000‬ه و‬
‫يوعا‪ .‬تنص منظم ة المع ايير الدولي ة على أن "عائل ة ‪ ISO 9000‬تتن اول‬ ‫أحد أكثر مجموع ة المع ايير ش ً‬
‫جوانب مختلفة من إدارة الجودة وتحتوي على بعض أفضل معايير ‪ ISO‬المعروفة‪ .‬توفر المعايير إرشادات‬
‫وأدوات للش ركات والمؤسس ات ال تي ت رغب في ض مان أن منتجاته ا وخ دماتها تل بي متطلب ات العمالء‬
‫باس تمرار ‪ ،‬وأن الج ودة يتم تحس ينها باس تمرار "(‪ .)2015‬تم وض ع مع ايير ج ودة سلس لة ‪ISO9000‬‬
‫لتعزيز األنشطة داخل المؤسس ة وللتحكم في أنظم ة إدارة الج ودة في ع ام ‪ ، 1987‬وتش مل مب ادئ إدارة‬
‫الج ودة الس بعة الترك يز على العمي ل (زي ادة قيم ة العمي ل ورض اه ووالءه) ‪ ،‬والقي ادة (تعزي ز الفعالي ة‬
‫والكف اءة) لتحقي ق أه داف الج ودة المؤسس ية) ‪ ،‬وإش راك األف راد (زي ادة مش اركة األف راد وتعزي ز الثق ة‬
‫والتعاون من خالل المؤسسة) ‪ ،‬وعملية تحس ين النهج (زي ادة الق درة على ترك يز الجه ود على العملي ات‬
‫الرئيسية وفرص التنمية) ‪ ،‬واتخاذ القرارات القائم ة على األدل ة (تط وير عملي ات ص نع الق رار ‪ ،‬وتعزي ز‬
‫القدرة على إثبات فعالية القرارات السابقة) ‪ ،‬والتحسين (تطوير استخدام التعلم من أج ل التنمي ة ‪ ،‬وزي ادة‬
‫الدافع لالبتكار) ‪ ،‬وإدارة العالقات (زيادة أداء المؤسسة (‪.)ISO ، 2015‬‬

‫اسهامات رواد الجودة في إدارة الجودة الشاملة‬

‫إن إظهار الجهود القيمة للخبراء في مج ال إدارة الج ودة الش املة بم ا في ذل ك إدوارد دمين غ ‪ ،‬وجوزي ف‬
‫ج وران ‪ ،‬وفيليب كروس بي ‪ ،‬أم ر يمكن مالحظت ه ويجب ذك ره للحص ول على فهم أفض ل إلدارة الج ودة‬
‫الشاملة‪ .‬كانوا الخبراء والكتاب األكثر تأثيراً في مج ال الج ودة ال ذين ق دموا أق وى األفك ار والنظري ات في‬
‫مج ال الج ودة وأكثره ا جاذبي ة‪ .‬ل ذلك ‪ ،‬ال يمكن إنك ار مس اهمات العلم اء اآلخ رين مث ل ‪Armand V.‬‬
‫‪ Feigenbaum‬و ‪ Kaoru Ishikawa‬الذين كان لهم تأثير كبير على تحسين مفهوم الجودة‪.‬‬

‫اسهامات دمينغ‪:‬‬

‫ول د إدوارد ديمين غ في ع ام ‪ 1900‬وت وفي في ع ام ‪ .1993‬في العش رينات من الق رن الماض ي‪ ،‬عم ل‬
‫ديمينغ كعضو في قسم هندسة التفتيش في نظام بيل وويسترن إلكتريك‪ .‬في عام ‪ 1946‬تم إنشاء الجمعي ة‬
‫األمريكية لمراقبة الج ودة (‪ )ASQC‬وتم اختي ار ديمنج ك رئيس له ا‪ .‬أف اد )‪ Deming (1986‬أن إرض اء‬
‫العمالء هو التركيز الرئيسي في إدارة الجودة‪ .‬كما اعتبر دمينغ أن اإلدارة‪ ،‬بما في ذلك فشلها في التخطيط‬
‫للمستقبل‪ ،‬هي السبب الرئيسي لقضايا الج ودة الص ناعية‪ .‬أوض ح ديمين غ أن اإلدارة العلي ا ل ديها الم وارد‬

‫‪13‬‬
‫التي تسمح لها بالتحكم في المنظمة ولها تأثير رئيسي على ثقافة المنظم ة (االقتب اس)‪ .‬وم ع ذل ك ‪ ،‬ط ور‬
‫)‪ Deming (1986‬نقاطه الـ ‪ 14‬الشهيرة التي تقدم دليالً لكيفية القيادة من أج ل الج ودة‪ .‬ه ذه النق اط الـ‬
‫‪ ، 14‬والتي تتضمن مبادئ القيادة الهامة ورؤى ثاقبة في علم نفس العمال ‪ ،‬تق دم مخططً ا لتحس ين ثقاف ة‬
‫جودة المنظمة‪ .‬وهي تركز على الوقاية بدالً من العالج ‪ ،‬ويمكن استخدامها في أي منظمة كمع ايير لقي اس‬
‫األداء التنظيمي (‪ Deming ، 1986‬؛ ‪ .)Evans and Lindsay ، 2001‬ك انت مب ادئ إدارة نق اط‬
‫‪ Deming‬الـ ‪ 14‬هي‪:‬‬

‫خلق ثبات الغرض‪ :‬من أجل التحسين المستمر للخدمة والمنتج ‪ ،‬وخلق ثبات الغرض‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تبني الفلسفة الجديدة‪ :‬تتضمن خلق فلسفة في عصر اقتصادي جديد‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫توقف عن االعتماد على الفحص‪ :‬يتض من إثب ات الج ودة في المنتج في المق ام األول ‪ ،‬مم ا يلغي‬ ‫‪.3‬‬
‫الحاجة إلى الفحص الشامل‪.‬‬
‫إنهاء عقود أدنى عطاء‪ :‬منع ترسية األعمال بالسعر وحده‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تطوير كل عملية‪ :‬يش ير إلى تط وير ك ل عملي ة تخطي ط (مث ل اإلنت اج والخدم ة) باس تمرار وإلى‬ ‫‪.5‬‬
‫األبد‪.‬‬
‫التدريب المؤسسي على الوظيفة‪ :‬ويشمل تأسيس واعتماد طرق جديدة للتدريب في مجال العمل‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫قيادة المعهد‪ :‬يجب أن يسعى هدف القيادة إلى مساعدة الناس واآلالت للقيام بعمل أفضل‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫طرد الخوف‪ :‬يتضمن تشجيع الفعالية التي تساعد الجميع على العمل بفعالية في مؤسسة‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫كسر الحواجز‪ :‬يشير إلى كسر الحواجز بين الموظفين ومجاالت اإلدارات‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫القض اء على التح ذيرات‪ :‬بإزال ة الش عارات والنص ائح والملص قات ال تي ال تط الب ب أي عيب‬ ‫‪.10‬‬
‫وإنتاجية دون طرق‪.‬‬
‫استبعاد األهداف‪ :‬يتضمن استخدام معايير العمل (على سبيل المثال ‪ ،‬قي اس ي وم العم ل) ب دالً من‬ ‫‪.11‬‬
‫صا رقمية للموظفين‪.‬‬ ‫استخدام معايير الوظيفة التي تحدد حص ً‬
‫تصريح فخر بالصنعة‪ :‬يشير إلى دور اإلدارة في منع المعوقات التي يجد الموظف ون به ا الس عادة‬ ‫‪.12‬‬
‫في عملهم‪.‬‬
‫برنامجا تعليم ًيا قو ًيا وتحفيز التنمية الذاتية لكل شخص‪.‬‬
‫ً‬ ‫برنامجا تعليم ًيا قو ًيا‪ :‬تبني‬
‫ً‬ ‫أنشئ‬ ‫‪.13‬‬
‫التزام اإلدارة العليا‪ :‬يجب أن تلتزم اإلدارة العليا بتطوير الجودة وزيادة اإلنتاجية بشكل مستمر‪.‬‬ ‫‪.14‬‬

‫طور )‪ Deming (1994‬فلسفة لإلدارة تسمى "نظام المعرفة العميقة" والتي تتضمن أربع نقاط‪.‬‬

‫تقدير النظام‪ :‬يجب أن تعامل المؤسسة الموظفين والعمالء كمكونات مهمة في النظام‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫معرفة التن وع‪ :‬تش مل فهم أس باب التب اين ‪ ،‬مم ا ي ؤدي إلى تحدي د اإلج راءات المناس بة لتحس ين‬ ‫‪.2‬‬
‫جودة المنتج‪.‬‬
‫نظرية المعرفة‪ :‬تشير إلى أهمية المعرفة وتشير إلى المعرفة بالمعرفة والقيادة بالمعرفة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫المعرفة في علم النفس‪ :‬تتضمن أهمية رضا الموظفين وتحفيزهم وسعادتهم لتقديم منتجات عالي ة‬ ‫‪.4‬‬
‫الجودة‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اسهامات كروسبي‪:‬‬

‫فيليب كروسبي هو خبير آخر في مجال الجودة‪ .‬طور مفهومين معروفين‪ )1 :‬الجودة مجانية و ‪ )2‬ص فر‬
‫عي وب‪ .‬الج ودة مجاني ة ترك ز على حقيق ة أن الم دخرات من ب رامج تط وير الج ودة ت دفع لنفس ها‪ .‬يعتق د‬
‫كروسبي (‪ ) 1984 ، 1979‬أن الجودة مجانية ولكن ما يكلف المال هو "أشياء عدم المساواة" ‪ ،‬حيث ال‬
‫تقوم المؤسسات بعمل األشياء بشكل صحيح‪ .‬بعبارة أخرى ‪ ،‬عدم القيام باألشياء بش كل ص حيح في الم رة‬
‫األولى يكلف المال‪ .‬وصف كروسبي الجودة بأنها "التوافق مع المتطلبات والجودة مجانية"‪ .‬يؤك د مفه وم‬
‫كروس بي للعي وب الص فرية (‪ ، 1984‬ص ‪ )74‬على تط وير نظ ام اإلنت اج إلنج از م ا أس ماه "العي وب‬
‫الصفرية‪ .‬العيوب الص فرية تتعل ق ب االلتزام بالنج اح وإزال ة الفش ل‪ .‬وفقًا لوجه ة نظ ر كروس بي ‪ ،‬يمكن‬
‫أيض ا إلى أن‬
‫للفشل واألخطاء تتم إزالته إذا كانت المؤسسة على اس تعداد للقي ام ب ذلك ‪ ،‬وأش ار كروس بي ً‬
‫السعي لتحقيق ص فر عي وب س يعزز األرب اح من خالل توف ير التك اليف ‪ ،‬وك ان ي ؤمن بمعي ار واح د فق ط‬
‫للجودة‪ :‬الكمال (االستشهاد)‬

‫نموذج كروسبي هو نموذج عملي بينم ا نم وذج ديمينج أك ثر فلس فية‪ .‬ق دم كروس بي أربع ة عش ر خط وة‬
‫لتحسين الجودة بشكل مستمر‪ .‬يتضمن برن امج تحس ين كروس بي (‪ :)1979‬ال تزام اإلدارة (بي ان سياس ة‬
‫الج ودة القص ير والواض ح) ‪ ،‬فري ق تحس ين الج ودة (يجب أن يش ارك ك ل ف رد في المؤسس ة في جه ود‬
‫التحسين) ‪ ،‬قياس الجودة (لتقديم عرض لقضايا عدم المطابقة الحالية بطريقة م ا تمكن اله دف) ‪ ،‬تك اليف‬
‫الج ودة (تحدي د تك اليف الج ودة وتحدي د قيم ة له ا) ‪ ،‬ال وعي ب الجودة (زي ادة ال وعي بين الجمي ع في‬
‫المؤسس ة) ‪ ،‬اإلج راء التص حيحي (العم ل م ع الم وظفين للقض اء على الج ودة الرديئ ة) ‪ ،‬ص فر تخطي ط‬
‫العي وب (يجب على جمي ع أعض اء المنظم ات التوقي ع على تعه د بالعم ل لتحقي ق ص فر عي وب) ‪ ،‬ت دريب‬
‫المش رف‪( :‬يجب على الق ادة تحدي د أدوارهم في عملي ة التط وير ويمكن القي ام ب ذلك من خالل ب رامج‬
‫التدريب) ‪ ،‬يوم بدون عيوب (يوم كامل) حدث إلنشاء نهج عدم وجود عيوب وإخبار الموظفين أنه سيكون‬
‫هناك تغيير) ‪ ،‬تحديد الهدف‪( :‬بما في ذلك وضع أهداف محددة وقابلة للقياس) ‪ ،‬إزالة سبب الخط أ (يش ير‬
‫إلى االتصال التوحيد بين الموظفين والقيادة من حيث الحاالت التي تجع ل من الص عب تط بيق ش يء م ا) ‪،‬‬
‫االعتراف (يحتاج الموظفون إلى االعتراف مثل الجوائز أو الش هادات ‪ ،‬وليس بالض رورة ج ائزة مالي ة) ‪،‬‬
‫مجالس الجودة (تتضمن إحضار متخصصين في عدم المساواة للتحقيق في كيفي ة ح دوث المش كالت يمكن‬
‫معالجتها وحلها) ‪ ،‬قم بذلك مرة أخرى‪( :‬تحسين الجودة ال ينتهي أبدًا)‪.‬‬

‫نظرية جوران‪:‬‬

‫طور جوران فلسفته في الجودة أثناء عمله في ‪ Western Electric‬في الواليات المتحدة في عشرينيات‬
‫القرن الماضي‪ .‬عمل ‪ Juran‬م ع ‪ Deming‬في األربعيني ات من الق رن الماض ي وق دم تج ارب في مب ادئ‬
‫الجودة لليابان في الخمسينيات م ع )‪ .Deming (Flood، 1993‬ع ّرف ج وران (‪ )1986‬الج ودة بأنه ا‬
‫أيض ا‪ ،‬طب ق ج وران معن يين مختلفين للج ودة يتم تحريرهم ا من أوج ه القص ور‬ ‫"مالئم ة لالس تخدام"‪ً .‬‬
‫والميزات‪ .‬عرض جوران خطة مفصلة لتحس ين الج ودة تس مى "ثالثي ة الج ودة" (‪ 1988‬أ‪ ،‬ب)‪ .‬تتك ون‬
‫ثالثية الج ودة من ثالث عملي ات إداري ة رئيس ية‪ :‬مراقب ة الج ودة‪ ،‬وتحس ين الج ودة‪ ،‬وتخطي ط الج ودة (‬

‫‪15‬‬
‫‪ 1988‬أ ‪ ،‬ب)‪ .‬تشمل مراقبة الجودة من ع مش اكل الج ودة وتص حيح العي وب إلنش اء منتج ب دون عي وب‪.‬‬
‫تحسين الجودة يعني البحث عن فرص لتحسين الجودة قبل زيادة المشاكل‪ .‬يتضمن تخطي ط الج ودة تزوي د‬
‫القوى العاملة بوسائل إنتاج المنتجات التي تلبي احتياجات العمالء‪.‬‬

‫اتف ق ج وران (‪ )1989‬م ع ديمنج على أن معظم قض ايا الج ودة ت ؤدي إلى ق رارات القي ادة وأن الج ودة‬
‫الرديئة غال ًب ا ما تكون بسبب ضعف القيادة‪ .‬طور جوران خارطة طريق لبناء برنامج جودة يتألف من تسع‬
‫خطوات‪ :‬تحديد العمالء ‪ ،‬تحدي د احتياج ات العمالء ‪ ،‬ترجم ة االحتياج ات إلى لغتن ا ‪ ،‬تص ميم منتج يمكن ه‬
‫أيض ا ‪ ،‬قم‬
‫تلبية هذه االحتياجات ‪ ،‬تحسين ميزات المنتج لتلبي ة احتياج ات العمالء احتياجاتن ا واحتياجاتن ا ً‬
‫بإنشاء إجراء يساعد في إنتاج منتج ‪ ،‬وتحسين اإلجراء ‪ ،‬وإثبات أن اإلجراء يمكن أن ينتج المنتج في ظل‬
‫ظروف التشغيل ‪ ،‬ونقل اإلجراء إلى العمليات‪.‬‬

‫هرم إدارة الجودة الشاملة "هرم كانجي"‪:‬‬

‫يتكون هرم كانجي من أربعة مبادئ‪ :‬إسعاد العميل‪ :‬تحقيق مستويات عالي ة من رض ا العمالء ؛ التحس ين‬
‫بناء على ال براهين الموض وعية ؛‬
‫المستمر‪ :‬تحسين المنظمة باستمرار ؛ اإلدارة بالحقيقة‪ :‬اتخاذ القرارات ً‬
‫اإلدارة القائمة على األشخاص‪ :‬إشراك جميع األعضاء في المنظمة في أنش طة تحس ين الج ودة (‪Kanji ،‬‬
‫‪.)1996‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الجوانب الرئيسية لتنفيذ إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫للحصول على فهم أفضل لمفهوم إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬من الضروري تحديد المبادئ األساس ية العتم اد‬
‫إدارة الجودة الشاملة بشكل فعال‪ .‬هناك مجموعة واس عة من العوام ل ال تي تس اهم في بن اء منظم ة إدارة‬
‫الجودة الشاملة الناجحة مث ل القي ادة‪ ،‬وتمكين الم وظفين ‪ ،‬والعم ل الجم اعي ‪ ،‬وب دء ت دريب الم وظفين ‪،‬‬
‫وتغي ير الثقاف ة (س اليس ‪ .)1993 ،‬على ال رغم من أن بعض الب احثين يعتق دون أن عملي ة تنفي ذ إدارة‬
‫الجودة الشاملة تختلف من منظمة إلى أخرى ‪ ،‬يتفق معظمهم على أنه يمكن اعتماد إدارة الج ودة الش املة‬
‫في جميع المنظمات بشكل موحد (جوران ‪ ، 1986 ،‬كما ورد في سيتكين ‪.)1994 ،‬‬

‫التزام القيادة‪:‬‬

‫يتفق كل من ديمينج وجوران على أن القيادة الجيدة تعت بر أح د أهم المكون ات لبن اء منظم ة فعال ة إلدارة‬
‫الجودة الشاملة (اقتباس)‪ .‬أش ار دمين غ (‪ )1994‬إلى أن الفش ل في تب ني ب رامج الج ودة ع ادة م ا يك ون‬
‫بسبب قرارات اإلدارة السيئة‪ .‬وبالمثل ‪ ،‬فإن أحد ب رامج تحس ين ‪ Crosby‬لبن اء برن امج ج ودة فع ال ه و‬
‫ال تزام القي ادة‪ .‬أش ارت ف ورا (‪ )2000‬إلى أن ه من الص عب تنفي ذ إدارة الج ودة الش املة الناجح ة في‬
‫مؤسسات التعليم العالي دون مش اركة ق ادة التعليم الع الي‪ .‬ي ؤدي إظه ار أهمي ة دور القي ادة إلى التس اؤل‬
‫حول دور القيادة في مؤسسات إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫التمكين القيادي‪:‬‬

‫أحد األدوار الرئيسية للقيادة هو توفير التمكين للم وظفين‪ .‬يق دم )‪ Spanbauer (1992‬نموذجً ا للقي ادة‬
‫للتمكين في المجال التعليمي‪ .‬ويشير إلى أنه لتمكين الموظفين ‪ ،‬يجب على القادة‪ :‬إشراك جميع الم وظفين‬
‫في أنشطة حل المشكالت ‪ ،‬واستخدام االستراتيجيات العلمية الرئيسية ومبادئ الجودة ؛ إش راك الم وظفين‬
‫من خالل س ؤالهم عن كيفي ة التعام ل م ع المش اريع ب دالً من إعالمهم بكيفي ة ح دوث المش اريع ؛ اس أل‬
‫الموظفين عن األنظمة التي تمنعهم من تقديم الجودة للعمالء (على سبيل المثال ‪ ،‬الطالب ‪ /‬أولياء األم ور)‬
‫؛ تقديم التعليم من حيث الجودة بما في ذلك إنش اء الفري ق واإلدارة والتواص ل ؛ نم وذج من خالل التج ول‬
‫واالستماع إلى العمالء والموظفين ؛ حاول أن تكون أق ل م ديرا وأك ثر م دربا ؛ منح الحكم ال ذاتي تحس ين‬
‫المه ارات بم ا في ذل ك تل ك المتعلق ة بح ل المش كالت وح ل النزاع ات والمفاوض ات ؛ العم ل على تحقي ق‬
‫التوازن بين االهتمام الكبير باحتياجات العمالء الداخليين (الموظفين والمدرس ين) وتأكي د الج ودة المقدم ة‬
‫للعمالء الخارجيين (الطالب ‪ /‬أولياء األمور)‪.‬‬

‫العمل بروح الفريق الواحد‪:‬‬

‫أح د الج وانب الرئيس ية األخ رى لبن اء منظم ة فعال ة إلدارة الج ودة الش املة ه و العم ل الجم اعي‪ .‬ذك ر‬
‫عضوا فعااًل في فريق هو أمر مكتسب ‪ ،‬وليس وظيفة بشرية طبيعية‪ .‬وص ف‬ ‫ً‬ ‫كروسبي (‪ )1979‬أن كونك‬
‫ساليس (‪ )1993‬عامل العمل الجماعي بأنه محرك لتطوير الج ودة‪ .‬وأض اف س اليس أن العم ل الجم اعي‬
‫يمكن أن يوفر لكل عضو في المؤسس ة فرص ة للتعب ير عن آرائ ه والمس اهمة في عملي ة تط وير الج ودة‪.‬‬
‫يتضمن برنامج تحسين كروسبي فريق تحسين الجودة كمرحلة مهمة العتماد برنامج الجودة بش كل فع ال‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫أحد المبادئ الخمسة للقيادة المثالية التي وضعها كوزيس وبوسنر (‪ )2002‬ه و تمكين اآلخ رين من أداء‬
‫"العمل الجماعي"‪ .‬يؤكد كوزيس وبوس نر أن جه ود العم ل الجم اعي تتمت ع بمس تويات أعلى من اإلنج از‬
‫مقارنة بالجهود الفردية‪ .‬لذلك ‪ ،‬أشاروا إلى أن األحالم العظيمة واألهداف ع ادة ال تتحق ق بجه ود ش خص‬
‫نموذجا رباعي المراح ل لتحس ين العم ل‬
‫ً‬ ‫واحد ‪ ،‬ولكنها تتطلب جهدً ا تعاون ًيا‪ .‬يقترح )‪Tuckman (1965‬‬
‫الجماعي‪ :‬التشكيل ‪ ،‬والعص ف ‪ ،‬والتش كيل ‪ ،‬واألداء‪ ، .‬ال ي زال أعض اء المجموع ة أف رادً ا وليس وا فريقًا‬
‫يأتون من أجل هدف العمل ولكن ليس لديهم الكثير من المعرفة حول كيفية العمل معً ا‪ .‬س تركز المناقش ات‬
‫الرئيسية في مرحلة التشكيل على هياكل المنظمات أو العقبات التي قد تمن ع لبن اء بيئ ة عم ل ناجح ة‪ .‬كم ا‬
‫يجب على القيادة العليا مشاركة رؤيتها مع الموظفين وإعطائهم توجيهات واض حة‪ .‬ه ذه المرحل ة مالئم ة‬
‫‪ nt‬من نقطتين من نقاط ‪ Deming‬الـ ‪ :14‬طرد الخوف حتى يعمل الجميع بش كل فع ال ‪ ،‬وكس ر الح واجز‬
‫بين األقسام‪.‬‬

‫العاصفة‪ُ :‬ت عرف المرحلة التالية بمرحلة العاصفة‪ .‬العاصفة هي مرحلة يبدأ فيها كل عضو في المجموع ة‬
‫ض ا ‪ ،‬سيدرك أعضاء الفريق في هذه المرحلة حجم الوظيفة والتحديات ال تي‬ ‫بفهم المزيد لبعضه البعض‪ .‬أي ً‬
‫قد تواجهها‪ .‬قد تشمل هذه المرحلة النزاعات واألعمال العدائية الشخصية ويجب على قائد الفريق التعام ل‬
‫بشكل صحيح والسيطرة على هذه النزاعات من خالل اس تخدام الح زم والع زم واس تخدام الص بر والفكاه ة‬
‫ضا‪ .‬لذلك ‪ ،‬يجب أن يسعى قائ د الفري ق إلى تحدي د أص ل أي تعارض ات ومس اعدة أعض اء الفري ق على‬ ‫أي ً‬
‫ارتباطا وثي ًقا بنقط تين من نق اط ‪ Deming‬األربع ة عش ر‪:‬‬
‫ً‬ ‫التغلب على هذه النزاعات‪ .‬ترتبط هذه المرحلة‬
‫إنشاء ثبات الهدف واعتماد فلسفة جديدة‪.‬‬

‫النمذجة ‪ :‬النمذجة هي المرحلة الثالثة لتكمان‪ .‬مرحلة تحدي د الق رار ال ذي اتخ ذه أعض اء الفري ق لتحس ين‬
‫األساليب والقواعد الخاصة في العمل وتحديد أدوار أعضاء الفريق‪ .‬من أجل مساعدة األعضاء على العم ل‬
‫بشكل صحيح ‪ ،‬يجب أن تكون األساليب والقواعد واضحة ومفهومة‪ .‬األداء‪ :‬اآلن في هذه المرحل ة ‪ ،‬يجب‬
‫على األعضاء إنشاء أساليب عملهم واإلج راءات ال تي ين وي األعض اء اس تخدامها‪ .‬إنه ا مرحل ة أداء ل ذا‬
‫يجب على األعضاء حل خالف اتهم ويجب عليهم الترك يز بش كل أك بر لتط وير اإلج راءات وح ل المش كالت‪.‬‬
‫تعتبر النقاط الخمس والسبعة من نق اط ‪ Deming‬الـ ‪ 14‬مث االً على مرحل ة األداء‪ :‬تحس ين نظ ام اإلنت اج‬
‫والخدمة باستمرار وإلى األبد ‪ ،‬وتأسيس القيادة‪.‬‬

‫تدريب الموظفين‪:‬‬

‫يمكن أن يكون تدريب الموظفين هو مفتاح النجاح لتحسين ثقافة الج ودة‪ .‬أك د المنظ رون التحف يزيون أن‬
‫الت دريب ه و أح د أهم المحف زات في الثقاف ة المؤسس ية‪ .‬كم ا أن دور الت دريب ه و عنص ر أساس ي في‬
‫ممارسات إدارة الجودة الشاملة وله تأثير إيجابي على األداء التشغيلي ( ‪Parast & Adams & Jones،‬‬
‫‪ .)2011‬وأشار ديمنج إلى أن الت دريب المؤسس ي أثن اء العم ل ه و عنص ر أساس ي إلنش اء منظم ة إدارة‬
‫الجودة الشاملة من خالل اعتماد أساليب جدي دة للت دريب في مج ال العم ل‪ .‬تض من كروس بي في برنامج ه‬
‫التحسيني لبناء إدارة الجودة الشاملة الناجحة تعليم الموظف‪ .‬يش مل تعليم الموظ ف ت دريب الم وظفين من‬
‫أجل تعزيز وظيفتهم بشكل إيجابي في عملية تحسين الجودة‪ .‬يعتق د س اليس (‪ )1993‬أن ه خالل الخط وات‬

‫‪18‬‬
‫األولية للتطبيق ‪ ،‬يجب على كل عضو في المنظمة تدريب مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪ .‬يتضمن ذلك زي ادة‬
‫الوعي والمعرفة ببعض األساليب الرئيسية مثل طرق صنع القرار وأدوات التق ييم والعم ل الجم اعي وح ل‬
‫المشكالت‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يمكن أن تكون زيارة المؤسسات األخرى التي تنف ذ مب ادرات إدارة الج ودة‬
‫أيض ا ‪ ،‬من المهم أن نت ذكر أن نقص الت دريب وتثقي ف الم وظفين يمكن أن يك ون عقب ة‬
‫الش املة مفي دة‪ً .‬‬
‫رئيسية في تبني برنامج إدارة الجودة الشاملة (‪.)Catalin & Bogdan & Dimitrie ، 2014‬‬

‫الثقافة المتغيرة‪:‬‬

‫تغيير الثقافات هو عنصر أساس ي آخ ر إلنش اء منظم ات فعال ة إلدارة الج ودة الش املة‪ .‬تس اعد الثقاف ات‬
‫المؤسسية اإليجابية والداعمة على إنشاء تطبيق فعال لعملية إدارة الج ودة ( ‪Corbett & Rastrick ،‬‬
‫‪ .)2000‬أشار ساليس (‪ )1993‬إلى أن تغيير الثقافات ينطوي على تغيير القيادة التنظيمية واس تراتيجيات‬
‫العمل والمواقف‪ .‬لذلك ‪ ،‬أكد ساليس أنه من أج ل تحقي ق الج ودة ‪ ،‬يحت اج الموظف ون إلى ش يئين مهمين‪.‬‬
‫أوالً ‪ ،‬من المهم توفير بيئة عمل مناسبة تحفز الموظفين على العمل‪ .‬ويشمل ذلك العمل بإجراءات وأنظمة‬
‫سهلة وواضحة تساعد الموظفين على أداء مهامهم‪ .‬ثان ًيا ‪ ،‬لتحقيق المزيد من النجاح ‪ ،‬يتطلب الموظف ون‬
‫ال دافع والتق دير إلنج ازاتهم وجه ودهم‪ .‬ي أتي ذل ك من دور القي ادة في التع رف على إنج ازات الم وظفين‬
‫وتق ديرها وال تي تس اهم في نهاي ة المط اف في زي ادة اإلنتاجي ة‪ .‬اتف ق كات الين ‪ ،‬وبوج دان ‪ ،‬وديم تري (‬
‫‪ )2014‬م ع وجه ة نظ ر س اليس وأش اروا إلى أن االفتق ار إلى الح افز والرض ا واالع تراف بالنج اح بين‬
‫الموظفين كانت عوائق أمام تنفيذ إدارة الجودة الشاملة‪ .‬الموظف ون هم أهم عناص ر النج اح في المنظم ة‪.‬‬
‫ذك ر خب ير الج ودة إيش يكاوا (‪ )1985‬أن "الش غل الش اغل للش ركة في اإلدارة ه و س عادة األش خاص‬
‫الم رتبطين به ا‪ .‬إذا ك ان الن اس ال يش عرون بالس عادة وال يمكن إس عادهم ‪ ،‬ف إن ه ذه الش ركة ال تس تحق‬
‫الوجود‪ .‬أول أمر في العمل هو السماح للموظفين بالحصول على دخل كافٍ ‪ .‬يجب احترام إنس انيتهم ويجب‬
‫منحهم فرصة لالستمتاع بعملهم والعيش حياة سعيدة "‪ .‬وعالقة الموردين والتركيز على العمالء (س اراف‬
‫وآخرون ‪.)1989 ،‬‬

‫معوقات اعتماد إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫من المهم أن نتذكر أن تنفيذ وتطوير إدارة الج ودة الش املة يتطلب المزي د من الجه ود وق د يواج ه بعض‬
‫العوائق‪ .‬للحصول على فهم أفضل لمفهوم إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬من الضروري إدراك العوائق ال تي تق ف‬
‫في طري ق متابع ة إدارة الج ودة الش املة في المنظم ات‪ .‬ن اقش دمين غ أن المعوق ات ال تي تواج ه تحس ين‬
‫الجودة ووصفها بأنها سبعة أمراض قاتلة‪ .‬تش مل األم راض المميت ة الس بعة ل دمينغ ع دم ثب ات اله دف ‪،‬‬
‫والتفكير قصير المدى ‪ ،‬وتقييم أداء الموظفين من خالل المراجع ة الس نوية ‪ ،‬والتنق ل بين الوظ ائف (على‬
‫أيض ا‬
‫سبيل المثال ‪ ،‬قضايا الدوران) ‪ ،‬واستخدام األرق ام المرئية‪ .‬ح دد سيباس تيانيللي والتميمي (‪ً )2003‬‬
‫خمسة عوائق تعيق تنفيذ إدارة الجودة الشاملة‪ :‬نقص الممارسات إلدارة وتنمية الموارد البشرية ‪ ،‬وسوء‬
‫التخطيط ‪ ،‬ونوعي ة التخطي ط غ ير كافي ة ‪ ،‬ونقص الم وارد إلدارة الج ودة الش املة ‪ ،‬وع دم كفاي ة القي ادة‬
‫تحسين ثقافة الج ودة ‪ ،‬وع دم توجي ه العمالء‪ .‬أج رى كات الين وآخ رون (‪ )2014‬دراس ة للتحقي ق بش كل‬

‫‪19‬‬
‫أعمق في العوائق ال تي تح ول دون تنفي ذ إدارة الج ودة الش املة وق اموا بتجمي ع تل ك الح واجز في خمس‬
‫فئات‪.‬‬

‫األول هو الحواجز االستراتيجية التي تنطوي على ضعف القي ادة ‪ ،‬وع دم كفاي ة ال دعم الحك ومي والقي ادة‬
‫العليا ‪ ،‬والتوقعات غير الواقعية ليست واقعية‪.‬‬

‫والثاني هو الحواجز الهيكلية التي تشمل البنية المؤسسية غير المناس بة ‪ ،‬وع دم كفاي ة نظم المعلوم ات ‪،‬‬
‫ونقص المساعدات المالية‪.‬‬

‫والثالث هو حواجز الموارد البشرية ضعف تدريب الموظفين ‪ ،‬ونقص تشجيع وإرضاء الم وظفين ‪ ،‬وع دم‬
‫االعتراف والتقدير لنجاح الموظفين‪.‬‬

‫والرابع هو الحواجز السياقية المحتوي ة على االفتق ار إلى الثقاف ة المؤسس ية ‪ ،‬وض عف االبتك ار ‪ ،‬ونقص‬
‫التواصل ‪ ،‬وعدم كفاية ثقة الموظفين في القيادة‪.‬‬

‫الفئة األخيرة من الحواجز اإلجرائي ة هي نقص التق ييم والتق ييم ال ذاتي ‪ ،‬والبيروقراطي ة ‪ ،‬وع دم الترك يز‬
‫على العمالء ‪ ،‬والجهود المبذولة لتطوير الجودة تستغرق وق ًتا طويالً‪ .‬تشمل العقبات األخرى التي قد تمن ع‬
‫المنظم ة من متابع ة الج ودة نقص الت دريب والتعليم ‪ ،‬ونقص االل تزام اإلداري ‪ ،‬ونقص الم وارد المالي ة‬
‫والبشرية (‪.)Gitlow، Oppenheim، Oppenheim & Levine، 2005‬‬

‫‪20‬‬
References:

Asif, M., Awan, M. U., Khan, M. K., & Ahmad, N. (2013).A model for total quality management in
higher education. Quality and Quantity, 47(4), 1883-1904. doi:
http://dx.doi.org/10.1007/s11135-011-9632-9

Besterfield, D.H., Michna, C.B., Besterfield, G.H., & Sacre, M.B. (2008). Total quality
management (3rded.). New Delhi: Pearson Education.

Brah, S.A., Tee, S.S., &Rao, B.M. (2002).Relationship between TQM and performance of
Singapore companies. International Journal of Quality & Reliability Management, 19(4),
356–379.

Brun, A. (2011). Critical success factors of Six Sigma implementations in Italian companies.
International Journal of Production Economics, 131(1): 158–164.

Catalin, Sh. Bogdan, B. & Dimitrie, Gr. (2014).The Existing Barriers in Implementing Total Quality
Management. Annals of the University of Oradea, Economic Science Series. 23, 1, 1234-
1240, ISSN: 15825450.

Corbett, L. and Rastrick, K. (2000), “Quality performance and organizational culture”,

International Journal of Quality & Reliability Management, 17(1): pp. 14-26.

Crosby, P.B. (1979). Quality is free: The Art of Making Quality Certain. New American Library,
New York.

Crosby, P. (1984). Quality without Tears: The Art of Hassle-Free Management, McGraw-Hill,
New York, NY.

Dale, G.B. (1999). Managing quality (3rd ed.). Oxford: Blackwell Scientific Publications.

Deming, W.E. (1986). Out of the Crisis, MIT Center for Advanced Engineering Study, Cambridge,
MA.

Deming, W. Edwards,(1982). “Quality, Productivity, and Competitive Position,” M.I.T. Press.

Demirbag, M., Tatoglu, E., Tekinkus, M., &Zaim, S. (2006). An analysis of the relationship
between TQM implementation and organizational performance: Evidence from Turkish
SMEs. Journal of Manufacturing Technology Management, 17(6), 829–847.

Evans, J.R. and Lindsay, W.M. (2001).The Management and Control of Quality, 5th ed., West
Publishing, New York, NY.

21
European Foundation for Quality Management (EFQM).(2016). EFQM Excellence Award.
Retrieved from: http://www.efqm.org/what-we-do/recognition/efqm-excellence-award

Feigenbaum, A.V. (1951). Quality control: Principles, practice, and administration. New York:
McGraw-Hill.

Flood, R.L. (1993).Beyond TQM, Wiley, Chichester.

Gitlow, H. Oppenheim, A. Oppenheim, R. Levine, D. (2005). Quality Management 3rd edition.

McGraw-

Hill/Irwin.

Hellsten, U., & Klefsjö, B. (2000).TQM as a management system consisting of values, techniques
and tools. TQM Magazine, 12(4), 238–244.

Ishikawa, K. and Lu, D. (1985).What is Total Quality Control? The Japanese Way (Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall).

International Standard Organization (ISO).(2015). ISO 9000 - Quality management. Retrieved

from:

http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/
iso_9000.htm Juran, J.M. (1988a). Juran on Planning for Quality, Free
Press, New York, NY.

Juran, J.M. (1988b). Juran’s New Quality Roadmap, Free Press, New York, NY.

Juran, J.M. (1986) The quality trilogy: a universal approach to managing for quality, Quality
Progress, 19, pp. 19- 24.

Kanji, G.K. (1998).Measurement of business excellence, Total Quality Management, 9, pp. 633-
643.

Kouzes, J. M., & Posner, P. P. (2002). The five practices of exemplary leadership. San Francisco:
Jossey-Bass.

Lachlan E.D. Crawford, Paul Shutler, (1999) "Total quality management in education: problems
and issues for the classroom teacher", International Journal of Educational
Management, 13, (2), pp.67 - 73.

Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). (2016). About Baldrige Award. Retrieved
from:http://asq.org/learn-about-quality/malcolm-baldrige-award/overview/
overview.html

22
Ngambi, M. T. & Nkemkiafu, A. G. (2015).The impact of total quality management on firm's
organizational performance. American Journal of Management, 15(4), 69.

Parast, M.M., Adams, S.G., & Jones, E.C. (2011).Improving operational and business
performance in the petroleum industry through quality management. International
Journal of Quality & Reliability Management, 28(4),426–450.

Patyal, V. S., &Maddulety, K. (2015). Interrelationship between total quality management and
six sigma: A review. Global Business Review, 16(6), 1025-1060.

Peker, Ö., “Toplam Kalite Yönetimi ”, Ammedaresi Dergisi , Cilt 26, Sayõ:1, Ankara, Mat, 1993.

Pfeffer, N. & Coote, A. (1991). Is Quality Good For You? Social Policy Paper, No 5, Institute of
Public Policy Research, London.

Sallis, E. (1993). Total Quality Management in Education. Taylor & Francis e-Library. UK.

Saraph, J.V., Benson, P.G., Schroeder, R.G. (1989). An instrument for measuring the critical
factors of quality management. Decision Sciences 20 (4), 810-829

Sebastianelli, R., Tamimi N., (2003) Understanding the obstacles to TQM success, The

Quality Management Journal, 10(3), pp 45

Sitkin, S.B. (1994). Distinguishing control from learning in total quality management: a
contingency perspective, Academy of Management Review, 19, pp. 537- 564.

Spanbauer, Stanley J. (1992).A Quality System for Education, ASQC Quality Press,
Milwaukee, Wisconsin Tuckman, B. W. (1965). ‘Development sequences in small groups’,
Psychological Bulletin, 63 Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE).(2016).
Deming Prize. Retrieved from:

https://www.juse.or.jp/deming_en/award/03.html

Unterberger, Robert M. (July 1991). ‘Quality is the key to global competitiveness: IBM’s
experience’, in William J Petak (ed) Quality and Higher Education in the 21st Century,
Proceeding of the Second Annual Symposium, Role of Academia in National
Competitiveness and Total Quality Management, University of Southern California, Los
Angeles.

Vora, M.K. (2002). “Business excellence through quality management”. Total Quality
Management, Vol. 13 No. 8, pp. 1151-9.

23
McKenzie, T. L., Sallis, J. F., Faucette, N., Roby, J. J., & Kolody, B. (1993). Effects of a curriculum
and inservice program on the quantity and quality of elementary physical education
classes. Research quarterly for exercise and sport, 64(2), 178-187.

Hanna, M. D. (2010). Using a spreadsheet version of Deming's funnel experiment in quality

management and OM classes. Decision Sciences Journal of Innovative Education, 8(1),
137.

24